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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA ESTABLECER LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA CRUZ ROJA ECUATORIANA JUNTA PROVINCIAL DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2018 -2023.
Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial
Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social.
Autoras: YOREDY NATALÍ JIMÉNEZ CASTILLO YESSENIA ELIZABETH LLANOS INTRIAGO DIRECTOR: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ
Santo Domingo- Ecuador Agosto, 2018
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA ESTABLECER LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA CRUZ ROJA ECUATORIANA JUNTA PROVINCIAL DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2018 -2023. Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social. Autoras: YOREDY NATALÍ JIMÉNEZ CASTILLO YESSENIA ELIZABETH LLANOS INTRIAGO
David Alejandro Arias Chávez, Mg.
f. ____________________
DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.
f. ____________________
CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Ec.
f. ____________________
CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
f. ____________________
Santo Domingo- Ecuador Agosto, 2018
iii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Yoredy Natalí Jiménez Castillo, portadora de la cédula de ciudadanía No. 110391352-9, declaro que los resultados obtenidos la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y será de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Yoredy Natalí Jiménez Castillo CI. 110391352-9
iv DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Yessenia Elizabeth Llanos Intriago, portadora de la cédula de ciudadanía No. 172563960-1,
declaro
que
los
resultados
obtenidos
la
investigación
que
presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y será de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Yessenia Elizabeth Llanos Intriago CI. 172563960-1
v
AGRADECIMIENTO A Dios y nuestros padres, el pilar fundamental de nuestras vidas. A la Cruz Roja Ecuatoriana Junta provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas por la apertura y colaboración para realizar la investigación. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo por la preparación académica otorgada. Al Mg. David Arias por la guía incondicional y el apoyo académico para el desarrollo del trabajo de titulación.
Yoredy Natalí Jiménez Castillo Yessenia Elizabeth Llanos Intriago
vi
DEDICATORIA Esta tesis la dedicamos con todo nuestro amor, a Dios por habernos guiado en todo momento. A nuestros padres, Alberto Jiménez, Cecilia Castillo, Holger Llanos y Elizabeth Intriago, por siempre habernos apoyado durante nuestra vida estudiantil, con sus consejos, experiencia y cariño. Al Mg. David Arias, por haber sido nuestra guía en el trabajo de titulación, y por habernos dotado de sus conocimientos, en diferentes materias durante la carrera estudiantil.
Yoredy Natalí Jiménez Castillo Yessenia Elizabeth Llanos Intriago
vii
RESUMEN El estudio prospectivo propuesto para Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas (CRE), pretende ser una herramienta estratégica para la toma de decisiones y la prevención de riesgos ante los diversos cambios que se suscitan en el entorno interno y externo de las entidades de salud pública, para lo cual se implementó una metodología de enfoque cuali-cuantitativo, que se empleó en la realización del diagnóstico institucional, en el que se estableció que la entidad no opera con una administración basada en procesos; además en el aspecto financiero se evidenció pérdidas en los periodos contables, iliquidez para cubrir las obligaciones en el corto plazo y sobreendeudamiento, aspectos que han perjudicado el bienestar económico de la institución y a su vez el desarrollo de planes para el beneficio de la comunidad, para el estudio se estableció un muestreo aleatorio por conveniencia en el que se identificaron a 100 expertos del área de la salud, posteriormente la propuesta se desarrolló por medio del modelo de prospectiva estratégica de Godet y Durance (2011). En la elaboración del estudio prospectivo, se aplica el modelo LIPSOR (Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización) compuesto a su vez está compuesto por tres software MIC MAC, MACTOR y SMIC PROB EXPERT, de donde se obtiene como resultado dos escenarios y por medio del denominado apuesta cumplir la visión organizacional. PALABRAS Ecuatoriana.
CLAVE:
Prospectivo,
Escenarios
probabilísticos,
Cruz
Roja
viii ABSTRACT The proposed prospective study for Ecuadorian Red Cross Provincial Board of Santo Domingo de los Tsรกchilas (CRE), aims to be a strategic tool for decision making and risk prevention in the face of the various changes that occur in the internal and external environment of the public health entities, for which a qualitative-quantitative approach methodology was implemented, which was used in the realization of the institutional diagnosis, in which it was established that the entity does not operate with a process-based administration; In addition, in the financial aspect, there were losses in the accounting periods, illiquidity to cover the shortterm obligations and over-indebtedness, aspects that have harmed the economic well-being of the institution and in turn the development of plans for the benefit of the community, for the study a random sample for convenience was established, in which 100 experts from the health area were identified, later the proposal was developed through the strategic foresight model of Godet and Durance (2011). In the development of the prospective study, the model LIPSOR (Laboratory of Strategic Prospective Research and Organization) is applied. It is composed of three MIC MAC, MACTOR and SMIC PROB EXPERT software, from which two scenarios are obtained as a result and through the denominated tries to fulfill the organizational vision. KEY WORDS: Prospective, probabilistic scenarios, Ecuadorian Red Cross.
ix
ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1
2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................... 2
2.1.
Delimitación del problema de investigación ................................................ 2
2.2.
Formulación del problema ........................................................................... 2
2.3.
Sistematización del problema ...................................................................... 3
2.4.
Justificación de la investigación .................................................................. 3
2.5.
Objetivos de la investigación ....................................................................... 4
2.5.1.
Objetivo general. ......................................................................................... 4
2.5.2.
Objetivos específicos................................................................................... 4
3.
MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 6
3.1.
Antecedentes ............................................................................................... 6
3.2.
Revisión de la literatura o fundamentos teóricos .......................................... 7
3.2.1.
Prospectiva estratégica. ............................................................................... 7
3.2.1.1.
Modelo de prospectiva estratégica ............................................................... 7
3.2.2.
Sector salud. ................................................................................................ 8
3.2.2.1.
Empresa de servicios. .................................................................................. 8
3.2.2.1.1.
Optometría. ................................................................................................. 8
3.2.2.1.2.
Atención prehospitalaria. ............................................................................. 8
3.2.2.1.3.
Primeros auxilios. ....................................................................................... 9
3.2.2.1.4.
Medicina general. ........................................................................................ 9
3.2.2.1.5.
Atención médica. ........................................................................................ 9
3.2.2.1.6.
Voluntariado. .............................................................................................. 9
3.2.2.1.7.
Fisioterapia. .............................................................................................. 10
3.2.2.1.8.
Laboratorio clínico. ................................................................................... 10
3.2.2.1.8.1.
Tipificación. .............................................................................................. 10
x 3.2.2.1.9.
Brigadas de salud. ..................................................................................... 10
3.2.3.
Diagnóstico situacional. ............................................................................ 11
3.2.3.1.
Análisis interno. ........................................................................................ 11
3.2.3.1.1.
Análisis financiero. ................................................................................... 11
3.2.3.1.1.1.
Razones financieras. .................................................................................. 11
3.2.3.1.2.
Cadena de valor......................................................................................... 12
3.2.3.1.3.
Mapa de procesos. ..................................................................................... 12
3.2.3.2.
Análisis externo. ....................................................................................... 13
3.2.3.2.1.
Fuerzas competitivas de Porter. ................................................................. 13
3.2.3.2.1.1.
Rivalidad entre empresas competidoras. .................................................... 13
3.2.3.2.1.2.
Entrada potencial de nuevos competidores. ............................................... 13
3.2.3.2.1.3.
Desarrollo potencial de productos sustitutos. ............................................. 14
3.2.3.2.1.4.
Poder de negociación de los proveedores. .................................................. 14
3.2.3.2.1.5.
Poder de negociación de los clientes .......................................................... 14
3.2.3.2.2.
Factores PESTEL. ..................................................................................... 14
3.2.3.2.2.1.
Factor político. .......................................................................................... 15
3.2.3.2.2.2.
Factor económico ...................................................................................... 15
3.2.3.2.2.3.
Factor social. ............................................................................................. 15
3.2.3.2.2.4.
Factor tecnológico. .................................................................................... 15
3.2.3.2.2.5.
Factor legal. .............................................................................................. 15
3.2.3.2.2.6.
Factor ecológico ........................................................................................ 16
3.2.3.3.
FODA. ...................................................................................................... 16
3.2.3.3.1.
Iniciativas estratégicas. .............................................................................. 16
3.2.4.
Método MICMAC..................................................................................... 16
3.2.4.1.
Variables internas. ..................................................................................... 17
3.2.4.2.
Variables externas. .................................................................................... 17
xi 3.2.5.
Método MACTOR. ................................................................................... 17
3.2.5.1.
Análisis de actores. ................................................................................... 17
3.2.6.
Método SMIC PROB EXPERT. ................................................................ 17
3.2.6.1.
Escenarios probables. ................................................................................ 18
4.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 19
4.1.
Enfoque/tipo de investigación ................................................................... 19
4.2.
Población y muestra .................................................................................. 20
4.3.
Operacionalización de variables ................................................................ 20
4.4.
Técnicas e instrumentos de recogida de datos ............................................ 21
4.5.
Técnicas de análisis de datos ..................................................................... 22
5.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN .............................................................. 23
5.1.
Diagnóstico situacional ............................................................................. 23
5.1.1.
Análisis Interno. ........................................................................................ 23
5.1.1.1.
Análisis financiero. ................................................................................... 24
5.1.1.1.1.
Balance general. ........................................................................................ 25
5.1.1.1.1.1.
Análisis horizontal del balance general. .................................................... 27
5.1.1.1.1.2.
Análisis vertical del balance general. ......................................................... 28
5.1.1.1.2.
Estado de resultados. ................................................................................. 30
5.1.1.1.2.1.
Análisis horizontal del estado de resultados. .............................................. 31
5.1.1.1.2.2.
Análisis vertical del estado de resultados. .................................................. 32
5.1.1.1.3.
Fuentes y aplicaciones. .............................................................................. 32
5.1.1.1.4.
Razones financieras. .................................................................................. 34
5.1.1.1.4.1.
Razones de liquidez................................................................................... 34
5.1.1.1.4.2.
Razones de solvencia. ............................................................................... 36
5.1.1.1.4.3.
Razones de rentabilidad............................................................................. 37
5.1.1.1.4.4.
Razones de rotación o actividad. ............................................................... 39
xii 5.1.1.1.4.5.
Análisis del ciclo de dinero ....................................................................... 43
5.1.1.1.4.6.
Análisis financiero triangulado. ................................................................. 44
5.1.1.2.
Análisis del ciclo de vida. .......................................................................... 45
5.1.1.2.1.
Servicio de laboratorio. . ........................................................................... 45
5.1.1.2.2.
Consultas médicas ..................................................................................... 46
5.1.1.2.2.1.
Consultas médicas- Medicina general. ....................................................... 46
5.1.1.2.2.2.
Consultas médicas- optometría. ................................................................. 47
5.1.1.2.2.3.
Consultas médicas – ginecología. .............................................................. 48
5.1.1.2.2.4.
Consultas médicas- fisioterapia ................................................................. 49
5.1.1.2.2.5.
Consultas médicas- psicología. .................................................................. 49
5.1.1.3.
Análisis de la cadena de valor. .................................................................. 50
5.1.1.4.
Análisis del mapa de procesos. .................................................................. 52
5.1.1.5.
Análisis de organigrama estructural. .......................................................... 54
5.1.1.5.1.
Funciones por puesto de trabajo. ............................................................... 56
5.1.2.
Análisis externo. ....................................................................................... 57
5.1.2.1.
Factores PESTEL. ..................................................................................... 57
5.1.2.2.
Las cinco fuerzas competitivas de PORTER. ............................................. 62
5.1.2.2.1.
Rivalidad entre competidores. ................................................................... 62
5.1.2.2.2.
Ingreso de productos sustitutos. ................................................................. 65
5.1.2.2.3.
Poder de negociación con los proveedores. ................................................ 66
5.1.2.2.4.
Poder de negociación de los clientes. ......................................................... 66
5.2.
Propuesta de intervención.......................................................................... 68
5.2.1.
Estudio prospectivo. .................................................................................. 68
5.2.1.1.
Variables estratégicas. ............................................................................... 68
5.2.1.1.1.
Factores de cambio. ................................................................................... 68
5.2.1.1.1.1.
Árbol de competencia de Marc Giget. ....................................................... 69
xiii 5.2.1.1.1.2.
Cambios esperados para el futuro. ............................................................. 69
5.2.1.1.1.3.
Análisis DOFA. ........................................................................................ 70
5.2.1.1.1.4.
Estereotipos. ............................................................................................. 74
5.2.1.1.1.5.
Identificación de variables. ........................................................................ 75
5.2.1.1.1.6.
Agrupación de los factores por familia ...................................................... 75
5.2.1.1.1.7.
Descripción de factores ............................................................................. 77
5.2.1.2.
Análisis estructural con el método MICMAC ............................................ 79
5.2.1.2.1.
Matriz de influencias directas potenciales. ................................................. 79
5.2.1.2.2.
Descripción de relación entre las variables. ............................................... 79
5.2.1.2.3.
Matriz de Influencias/Dependencias indirectas potenciales. ....................... 80
5.2.1.2.4.
Identificación de variables claves. ............................................................. 83
5.2.1.3.
Juego de actores por método MACTOR. ................................................... 83
5.2.1.3.1.
Lista de actores. ........................................................................................ 83
5.2.1.3.2.
Objetivos................................................................................................... 85
5.2.1.3.3.
Matriz de actores x actores. ....................................................................... 86
5.2.1.3.4.
Juego de actores. ....................................................................................... 87
5.2.1.3.5.
Relaciones de Fuerza - Convergencia entre actores. .................................. 90
5.2.1.3.6.
Gráfico de convergencias entre los actores de orden 3. .............................. 92
5.2.1.3.7.
Gráfico de divergencias entre actores de orden 3. ...................................... 93
5.2.1.3.8.
Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO........................ 93
5.2.1.3.9.
Histograma de implicación de los actores sobre objetivos 2MAO. ............. 94
5.2.1.3.10.
Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO. .. 96
5.2.1.3.11.
Histograma de relaciones de fuerza MMIDI. ............................................. 97
5.2.1.4.
Generación de escenarios por el método SMIC PROB EXPERT. ............ 100
5.2.1.4.1.
Probabilidades simples. ........................................................................... 101
5.2.1.4.2.
Reparto de los expertos sobre las probabilidades condicionales positivas. 104
xiv 5.2.1.4.3.
Reparto de los expertos sobre las probabilidades condicionales negativas.120
5.2.1.4.4.
Escenarios. .............................................................................................. 136
5.2.1.4.4.1.
Histograma de extremums ....................................................................... 136
5.2.1.4.4.2.
Escenario tendencial................................................................................ 137
5.2.1.4.4.3.
Escenario alternativo ............................................................................... 137
5.2.1.4.4.4.
Escenario apuesta. ................................................................................... 138
5.2.1.4.5.
Ă rbol de pertinencias. ............................................................................. 139
5.2.1.4.5.1.
Presupuesto ............................................................................................. 141
6.
CONCLUSIONES .................................................................................. 143
7.
RECOMENDACIONES ......................................................................... 144
8.
REFERENCIAS ...................................................................................... 145
9.
GLOSARIO ............................................................................................ 149
10.
ANEXOS ................................................................................................ 152
xv
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Razones financieras ............................................................................................... 11 Tabla 2: Operacionalización de variables ............................................................................ 21 Tabla 3: Estado de situación financiera años 2012-2015. ..................................................... 25 Tabla 4: Estado de resultados años 2012-2015..................................................................... 30 Tabla 5: Estado de fuentes y aplicaciones ............................................................................ 33 Tabla 6: Cálculo de razones financieras ............................................................................... 34 Tabla 7: Ciclo de vida de laboratorio. .................................................................................. 45 Tabla 8: Ciclo de vida de consultas médicas ........................................................................ 46 Tabla 9: Ciclo de vida de consultas médicas- medicina general ........................................... 47 Tabla 10 Ciclo de vida de consultas médicas- optometría .................................................... 47 Tabla 11 Ciclo de vida de consultas médicas – ginecología ................................................. 48 Tabla 12: Ciclo de vida de consultas médicas – fisioterapia. ................................................ 49 Tabla 13: Ciclo de vida de consultas médicas – psicología. ................................................. 49 Tabla 14. Funciones por puesto de trabajo ........................................................................... 56 Tabla 15. Factor político-legal. ............................................................................................ 57 Tabla 16. Factor económico ................................................................................................ 58 Tabla 17. Factor socio ambiental. ........................................................................................ 59 Tabla 18. Factor tecnológico. .............................................................................................. 60 Tabla 19: Factor ambiental .................................................................................................. 61 Tabla 20. Rivalidad entre competidores – Optometría ......................................................... 62
xvi Tabla 21.Rivalidad entre competidores - Laboratorio clínico ............................................... 63 Tabla 22. Rivalidad entre competidores - Consultas médicas ............................................... 64 Tabla 23. Rivalidad entre competidores - Campañas de salud .............................................. 64 Tabla 24. Ingresos de productos sustitutos ........................................................................... 65 Tabla 25. Poder de negociación con los proveedores ........................................................... 66 Tabla 26. Poder de negociación de los clientes. ................................................................... 67 Tabla 27: Árbol de competencias. ....................................................................................... 69 Tabla 28: Cambios esperados para el futuro. ....................................................................... 70 Tabla 29: Estereotipos ......................................................................................................... 75 Tabla 30: Lista de factores. ................................................................................................. 75 Tabla 31: Factores clasificados por familias. ....................................................................... 76 Tabla 32: Descripción de factores........................................................................................ 77 Tabla 33: Lista de actores .................................................................................................... 84 Tabla 34: Listado de objetivos ............................................................................................. 85 Tabla 35: Juego de actores - Gestión administrativa ............................................................ 87 Tabla 36: Juego de actores - Responsabilidad social empresarial ......................................... 88 Tabla 37: Juego de actores – Voluntariado .......................................................................... 88 Tabla 38: Juego de actores – Financiamiento ....................................................................... 89 Tabla 39: Juego de actores - Productividad laboral .............................................................. 89 Tabla 40: Juego de actores - Cumplimiento del plan estratégico .......................................... 90 Tabla 41: Eventos probabilísticos ...................................................................................... 100
xvii Tabla 42: Probabilidades simples. ..................................................................................... 101 Tabla 43: Probabilidades condicionales positivas .............................................................. 104 Tabla 44: Probabilidades condicionales negativas ............................................................. 120 Tabla 45: Ă rbol de pertinencia .......................................................................................... 139 Tabla 46: Presupuesto para la CRE.................................................................................... 141
xviii
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Método de prospección estratégica. ........................................................................ 7 Figura 2. Prueba de razón corriente ..................................................................................... 35 Figura 3. Prueba del ácido ................................................................................................... 35 Figura 4. Razón de deuda total. ........................................................................................... 36 Figura 5. Margen de utilidad. .............................................................................................. 37 Figura 6. Rendimiento sobre activos. ................................................................................... 38 Figura 7. Rendimiento sobre capital .................................................................................... 38 Figura 8. Rotación de inventario .......................................................................................... 39 Figura 9. Días de inventario ................................................................................................ 40 Figura 10. Rotación cuentas por cobrar ............................................................................... 41 Figura 11. Días cuentas por cobrar ...................................................................................... 41 Figura 12. Rotación cuentas por pagar ................................................................................. 42 Figura 13. Días cuentas por pagar........................................................................................ 43 Figura 14. Ciclo del dinero .................................................................................................. 43 Figura 15: Ciclo de vida de laboratorio ................................................................................ 45 Figura 16: Ciclo de vida de consultas médicas ..................................................................... 46 Figura 17: Ciclo de vida de consultas médicas- medicina general ........................................ 47 Figura 18: Ciclo de vida de consultas médicas- optometría .................................................. 48 Figura 19: Ciclo de vida de consultas médicas – ginecología. .............................................. 48 Figura 20: Ciclo de vida de consultas médicas – fisioterapia. ............................................... 49
xix Figura 21: Ciclo de vida de consultas médicas – psicología. ................................................ 50 Figura 22. Cadena de valor de Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas ...................................................................................................... 51 Figura 23. Mapa de procesos de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo .................................................................................................................... 53 Figura 24. Organigrama estructural de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas .................................................................................. 56 Figura 25. Matriz RVA ....................................................................................................... 67 Figura 27: Matriz de influencias directas. ............................................................................ 79 Figura 26: Plano de influencias potenciales indirectas ......................................................... 80 Figura 28: Mapa de influencias/ dependencias directas de factores ...................................... 81 Figura 29: Matriz de actores por actores. ............................................................................. 86 Figura 30: Plano de influencias y dependencias ente actores................................................ 90 Figura 31: Gráfico de convergencias entre de orden 3 ......................................................... 92 Figura 32: Gráfico de divergencias entre actores de orden 3 ................................................ 93 Figura 33: Matriz de las posiciones valoradas 2MAO. ......................................................... 94 Figura 34: Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO. ............. 95 Figura 35: Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO ............ 96 Figura 36: Histograma de relaciones de fuerza MMIDI ....................................................... 98 Figura 37: Reparto de probabilidades simples - Eficiencia ................................................. 102 Figura 38: Reparto de probabilidades simples - Responsabilidad social empresarial ........... 102 Figura 39: Reparto de probabilidades simples - Voluntariado. ........................................... 103 Figura 40: Reparto de probabilidades simples - Financiamiento ........................................ 103
xx Figura 41: Reparto de probabilidades simples - Productividad laboral ............................... 104 Figura 42: Reparto de probabilidades simples - Cumplimiento del plan estratégico ........... 104 Figura 43: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/CT.INT.P ..... 105 Figura 44: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/AR.VOL....... 105 Figura 45: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/P.S. MAR ..... 106 Figura 46: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/PROD. LAB . 106 Figura 47: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/CUM.POA ... 107 Figura 48: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ EFIC .... 107 Figura 49: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ AR.VOL ........................................................................................................................... 108 Figura 50: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ P.S. MAR ........................................................................................................................... 108 Figura 51: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ PROD.LAB ........................................................................................................................... 109 Figura 52: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ CUMP. POA ............................................................................................................... 109 Figura 53: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ EFIC...... 110 Figura 54: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ CT.INT.P ..................................................................................................................... 110 Figura 55: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ P.S.MAR 111 Figura 56: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ PROD.LAB ........................................................................................................................ 111 Figura 57: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ CUM.POA ..................................................................................................................... 112
xxi Figura 58: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/ EFIC .... 112 Figura 59: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/ CT.INT.P ..................................................................................................................... 113 Figura 60: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/AR.VOL 113 Figura 61: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/PROD.LAB ..................................................................................................................... 114 Figura 62: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/ CUM.POA ..................................................................................................................... 114 Figura 63: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/ EFIC . 115 Figura 64: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/CT.INT.P ..................................................................................................................... 115 Figura 65: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/AR.VOL ..................................................................................................................... 116 Figura 66: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/ P.S.MAR ........................................................................................................................ 116 Figura 67: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/ CUM.POA ........................................................................................................................ 117 Figura 68: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/ EFIC .. 117 Figura 69: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/CT.INT.P ........................................................................................................................ 118 Figura 70: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/AR.VOL ........................................................................................................................ 118 Figura 71: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/P.S.MAR. ........................................................................................................................ 119 Figura 72: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/PROD.LAB ........................................................................................................................ 119
xxii Figura 73: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/ CT.INT.P ... 120 Figura 74: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/ AR. VOL .... 121 Figura 75: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/P.S.MAR..... 121 Figura 76: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/PROD.LAB. 122 Figura 77: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/CUM.POA ... 122 Figura 78: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/EFIC .... 123 Figura 79: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/ AR.VOL ........................................................................................................................ 123 Figura 80: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/P.S.MAR. ........................................................................................................................... 124 Figura 81: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/ PROD.LAB ........................................................................................................................ 124 Figura 82: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/ CUM.POA .............................................................................................................................. 125 Figura 83: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/EFIC ..... 125 Figura 84: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/CT.INT.P ........................................................................................................................... 126 Figura 85: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/P.S.MAR126 Figura 86: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/PROD.LAB ........................................................................................................................ 127 Figura 87: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/CUM.POA ........................................................................................................................ 127 Figura 88: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/EFIC ..... 128 Figura 89: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/CT.INT.P ........................................................................................................................ 128
xxiii Figura 90: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/AR.VOL 129 Figura 91: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/PROD.LAB ..................................................................................................................... 129 Figura 92: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/CUM.POA ..................................................................................................................... 130 Figura 93: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/EFIC . 130 Figura 94: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/CT.INT.P ..................................................................................................................... 131 Figura 95: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/AR.VOL ..................................................................................................................... 131 Figura 96: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/P.S.MAR ........................................................................................................................ 132 Figura 97: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/CUM.POA ........................................................................................................................ 132 Figura 98: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/EFIC .. 133 Figura 99: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/CT.INT.P ........................................................................................................................ 133 Figura 100: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/AR. VOL .............................................................................................................................. 134 Figura 101: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/P.S.MAR .............................................................................................................................. 134 Figura
102:
Reparto
de
probabilidades
condicionales
de
no
realización:
CUM.POA/PROD.LAB......................................................................................... 135 Figura 103: Histograma de extremums CRE ...................................................................... 136
xxiv
INDICE DE ANEXOS Anexo 1. Entrevista a la autoridad mรกxima de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsรกchilas ...................................................................... 152
1
1. INTRODUCCIÓN Las instituciones de salud del sector público y privado en la provincia de Santo Domingo mantienen cierto grado de incertidumbre, frente a circunstancias probables del futuro, estos posibles acontecimientos, son el resultado de factores internos y externos a los que se enfrenta el sector de la salud sin ánimo de lucro, mismos que serán analizados en el apartado 2. Por esta razón, se hace necesario la aplicación del método prospectivo, para establecer un direccionamiento a las organizaciones. En cuanto a la sección 3 se detallará el marco referencial explicando el significado de cada uno de los términos empleados en el presente estudio. Posteriormente en el apartado 4, se procederá a determinar todo lo referente a la metodología de la investigación, donde se explica que estudio se realizará mediante un despliegue del enfoque cualicuantitativo, realizado en base a la implementación de tres softwares: el primero, MICMAC, el segundo, MACTOR y el tercer método SMIC PROB EXPERT. Es preciso destacar que no se ha obtenido los informes financieros requeridos de años recientes, siendo un obstáculo para realizar una investigación profunda, debido a esto se utilizará información de años anteriores (2012, 2013, 2014 y 2015) para establecer el comportamiento económico de la institución, datos que serán utilizados para analizar el apartado 5 de los resultados y discusión de la investigación. Finalmente en los apartados 6 y 7 se procederá a describir las conclusiones y recomendaciones, donde se resalta que, la implementación de un estudio prospectivo para la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas (CRE), influye a fortalecer la gestión administrativa y la planeación financiera, utilizando correctamente los recursos de la organización para cumplir con las metas y objetivos, en base a las potenciales hipótesis probabilísticas que puedan suceder en un horizonte de tiempo establecido, con el objetivo de fomentar la eficacia integral de la entidad.
2
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.
Delimitación del problema de investigación La Cruz Roja en Ecuador surge en el año de 1910 como consecuencia del conflicto
armado con Perú. Por lo que un grupo de doctores de la ciudad de Guayaquil, formaron una sociedad de médicos para asistir a los soldados heridos partícipes de la guerra de aquella época. Posteriormente se formalizó la institución de socorro en la sesión presidida por la Sociedad Médico Quirúrgica de los Hospitales, contó además con la asistencia de personajes ilustres de aquella época y entidades benéficas del país. En noviembre del mismo año, el entonces presidente de la república del Ecuador Eloy Alfaro, reconoció legalmente a la organización como una Institución de Beneficencia y utilidad pública, nombrándose Cruz Roja Ecuatoriana. La Cruz Roja Ecuatoriana (CRE) Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es una unidad de socorro para proteger la vida y la dignidad de las víctimas de posibles tragedias y situaciones de violencia, así como de prestarles asistencia médica a personas que así lo requieran.
2.2.
Formulación del problema En la ciudad de Santo Domingo las entidades de salud públicas y privadas desconocen
de los posibles escenarios probabilísticos en el largo plazo, inseguridad que origina la inadecuada toma de decisiones, planificación inapropiada, ineficacia en el cumplimiento de metas y objetivos, incorrecta distribución de los recursos, falta de medidas contingentes, entre otros factores, que elevan el riesgo operativo. En lo referente a la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, se evidencia que en el análisis interno, el aspecto económico carece de un sistema apropiado para el manejo de los datos, además se obtiene un desfase de información de dos años al periodo actual, obteniendo solamente los informes correspondientes de los ciclos contables 2012, 2013, 2014 y 2015, esto a causa de la intervención mantenida al momento de Con respecto a la gestión administrativa, la institución no cuenta con una cadena de valor definida, lo que ocasiona la existencia de cuellos de botella en la realización de actividades, razón por la que se incrementa los costos innecesarios y además se descuida la generación de valor al cliente. Finalmente la entidad no cuenta con un organigrama estructural,
3 elemento fundamental para que el talento humano realice sus funciones correspondientes y esté informado con que departamentos debe colaborar cuando se realizan campañas y brigadas de salud u otros aspectos de temas relacionados. Dentro de los lineamientos de la CRE, se manifiesta escasa organización y control en la administración, que corresponde al inexistente desempeño de un sistema integrado, cascadeo de información y manual de procedimientos formalmente establecido, razón por la cual al momento se encuentra intervenida. Estos motivos resaltan la siguiente interrogante: ¿Cuál es la situación futura en un lapso de 5 años para la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de Tsáchilas, al aplicar un estudio prospectivo? Por este motivo, se ha determinado la necesidad de aplicar un direccionamiento a largo plazo en la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, con el fin de construir escenarios probabilísticos de la institución, para determinar las decisiones y estrategias correctas para el desarrollo y crecimiento organizacional.
2.3.
Sistematización del problema ¿Qué variables internas y externas se pueden determinar mediante el desarrollo de un
diagnóstico situacional de la organización Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo, en el año 2017? ¿Cuáles son las principales variables claves identificadas para la Cruz Roja Ecuatoriana, mediante la ejecución del método MIC MAC? ¿Cuáles son los actores en convergencia con mayor grado de compromiso y capacidad para la realización de los objetivos propuestos mediante el software MACTOR? ¿Cuáles son los diferentes tipos de escenarios futuros para la entidad, identificados a través de la implementación del SMIC PROB EXPERT?
2.4.
Justificación de la investigación Contar con un estudio prospectivo influye positivamente en el futuro administrativo y
financiero de una organización e incide a la adecuada toma de decisiones en base a posibles escenarios probabilísticos, que se pueden dar en un horizonte de tiempo establecido. En la
4 institución es viable aplicar esta herramienta, debido a que contribuye a fomentar la eficacia en el cumplimiento de sus objetivos y mejoras en el control de la gestión administrativa, para que así estos lineamientos se manejen de manera adecuada. Además se implementará un mapa de procesos, cadena de valor, ciclo de vida del producto y un organigrama estructural, con el propósito de fomentar un correcto funcionamiento de cada departamento de la organización y el flujo de información adecuado. En lo referente a la actividad financiera, un óptimo control de los procesos operativos, que eviten el aumento de costos innecesarios, la creación de valor al cliente que fomente el incremento de fondos propios, reducción de las deudas en el corto plazo, incidirán a una mejor posición económica, alcanzando niveles aceptables de rentabilidad, solvencia y liquidez, con el objetivo de asegurar la funcionalidad institucional en el largo plazo. El análisis propuesto se alinea con el objetivo número 5 del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021, que se refiere a “Impulsar la Productividad y Competitividad para el Crecimiento Económico Sustentable de Manera Redistributiva y Solidaria” y se fundamenta en: En este contexto, la agenda de trabajo conjunta entre el sector público, privado y comunitario se centrará en el incremento de la productividad, la diversificación, la agregación de valor y la capacidad exportadora, que generen mayor competitividad anclada en empleo de calidad y mejores oportunidades de negocio para garantizar un crecimiento sustentable. (Constitución de la República del Ecuador, 2008)
2.5.
Objetivos de la investigación
2.5.1. Objetivo general. Aplicar un estudio prospectivo con el propósito de identificar los diferentes escenarios probabilístico de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de Tsáchilas en un horizonte de 5 años. 2.5.2. Objetivos específicos.
Desarrollar el diagnóstico situacional de la Cruz Roja Ecuatoriana de Santo Domingo de los Tsáchilas del año 2012-2017.
Realizar un análisis estructural de las variables identificadas en la Cruz Roja Ecuatoriana, a través del sistema MIC MAC.
Identificar las principales interrelaciones entre los actores en convergencia con los objetivos propuestos, mediante el software MACTOR.
5 ï‚·
Establecer los diferentes tipos de escenarios futuros por medio del software SMIC PROB EXPERT.
6
3. MARCO REFERENCIAL 3.1.
Antecedentes En cuanto a los estudios previos realizados en el marco internacional según (Ruiz,
Serrano & López, 2016), en la Unidad de Medicina Preventiva Fundación Hospital Calahorra, Calahorra, La Rioja, España se realizó un estudio prospectivo, investigación que forma parte del proyecto de la Acción Conjunta de la Red de la Unión Europea para la Seguridad del Paciente y la Calidad de la Asistencia Sanitaria, el cual tuvo como objetivo conocer la incidencia de los errores de conciliación en el ingreso y al alta hospitalaria en pacientes de La Rioja y mejorar la seguridad del paciente en conformidad con la medicación. En Bogotá se implementó la prospectiva estratégica a los hospitales públicos de salud, según (Garavito & Lozano, 2016) por medio de este estudio se pretende aplicar técnicas y estrategias que contribuyan al desarrollo competitivo del hospital, investigación desarrollada por medio de la metodología de Godet (2011), en base a tres escenarios que pueden presentarse en un futuro para la entidad, donde puedan proponer objetivos, metas y estrategias. En el contexto nacional en la ciudad de Guayaquil según (García, Ricaurte & Solís 2013), se efectúo un estudio prospectivo en el Hospital Teodoro Maldonado Carbo, con el propósito de analizar la desnutrición intrahospitalaria, donde finalmente se manifestó un alto grado de prevalencia entre los pacientes internos con estado anímico. En Quito en el 2015, se desarrolló un estudio prospectivo, con el objetivo de determinar la eficiencia en el proceso de desinfección de los quirófanos por medio del método bioluminiscencia, aplicado en el Hospital Carlos Andrade Marín, en donde se determinó que, mediante la aplicación de la técnica de evaluación de la seguridad en los quirófanos, se podrá obtener una higiene impecable para los pacientes. En Santo Domingo se realizó un análisis prospectivo para el Centro de Atención Ambulatoria del IESS, en donde se supo determinar que en el escenario tendencial de la entidad no se observa aspectos propicios, lo cual focaliza a la institución a desarrollar iniciativas estratégicas para alcanzar su visión, (Abril & Grandes 2014).
7
3.2.
Revisión de la literatura o fundamentos teóricos
3.2.1. Prospectiva estratégica. Según Godet (2011) la prospectiva es una forma de estar preparado para futuros posibles escenarios que se puedan dar, en base a los acontecimientos presentes. En la organización es muy importante aplicar esta estrategia, ya que permite conocer lo que puede ocurrir en el largo plazo, para así poder mejorar las acciones que se están implementado en la organización. 3.2.1.1.
Modelo de prospectiva estratégica
En la siguiente tabla en base al modelo de prospectiva estratégica de Godet y Durance (2011), se ilustra las cuatro fases y sus diferentes componentes, por las que está conformado un estudio prospectivo:
Figura 1. Método de prospección estratégica.
8 3.2.2. Sector salud. Art 2.-El Sistema Nacional de Salud tiene por finalidad mejorar el nivel de salud y vida de la población ecuatoriana y hacer efectivo el ejercicio del derecho a la salud. Estará constituido por las entidades públicas, privadas, autónomas y comunitarias del sector salud, que se articulan funcionalmente sobre la base de principios, políticas, objetivos y normas comunes. (Congreso Nacional del Ecuador, 2002, p. 2)
La Cruz Roja Ecuatoriana al ser una ONG (Organización no Gubernamental) tiene por compromiso brindar a la comunidad servicios médicos, asistencia de primeros auxilios y generar un desarrollo humano de buen vivir. 3.2.2.1.
Empresa de servicios.
Según Guajardo & Andrade (2014) “las empresas de servicio tienen como objetivo la prestación de alguna actividad intangible” (p. 8). La Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo presta servicios médicos en algunas áreas como: fisioterapia, optometría, banco de sangre, medicina general y atención prehospitalaria. 3.2.2.1.1.
Optometría.
La Optometría es una profesión sanitaria, autónoma, con un sistema docente y regulada dedicada al cuidado de la salud. Los optometristas ejercen labores de atención primaria de la salud visual, que comprende la refracción y adaptación de ayudas visuales, detección/diagnóstico y manejo de las enfermedades del ojo y la rehabilitación de las diferentes condiciones anómalas del sistema visual (Colegio Oficial de ÓpticosOptometristas de Andalucía, 2017).
La organización CRE dispone con un área de optometría, que está encargada por un especialista en el tema, el cual se encarga del diagnóstico, prevención y tratamiento de sus pacientes, para mejorar el cuidado de su salud. 3.2.2.1.2.
Atención prehospitalaria.
La Atención Pre Hospitalaria-APH es el servicio que se presta a la comunidad cuando se presentan urgencias, emergencias o desastres en el sitio de ocurrencia del evento y de manera conjunta con los actores del Sistema General de Seguridad Social en Salud. Comprende los servicios de salvamento, atención médica y transporte que se prestan a enfermos o accidentados fuera del hospital, constituyendo una prolongación del tratamiento de urgencias hospitalarias (Secretaría Distrital de Salud, 2017).
La entidad posee una ambulancia que trabaja conjuntamente con el ECU 911 de la ciudad de Santo Domingo, que acude ante situaciones de emergencia, para el traslado de
9 personas hacia un hospital o clínica. Presta su servicio las 24 horas del día, los siete días de la semana. 3.2.2.1.3.
Primeros auxilios.
Los primeros auxilios son aquellas curaciones de urgencia que se practican en las víctimas de un accidente o de algún suceso imprevisto que altera en alguna forma las características funcionales normales del organismo. Estas curaciones generalmente se realizan en ausencia de un médico o por falta de instrumental o material de curación adecuado, en que se hace imperativo conservar estable al lesionado, hasta ponerlo en manos del personal capacitado (Enríquez, Acevedo, & Macías, 2014, p. 9).
La institución trabaja con un equipo de personas, que son capacitadas para brindar asistencia médica de urgencia en casos fortuitos de algún imprevisto, con el fin de estabilizar a la persona, hasta que sea atendida por un médico especialista. 3.2.2.1.4.
Medicina general.
Medicina General está orientada al abordaje integral del paciente que acude por cualquier motivo de consulta, durante la misma se realizará la evaluación específica del problema que aqueja al paciente, una vez completada esa revisión se procederá a la detección e identificación de factores de riesgo para enfermedades latentes o potenciales en el corto, mediano y largo plazo (Salud, 2017).
El establecimiento tiene la colaboración de médicos encargados en la atención de medicina general, que dan la primera evaluación al paciente para determinar las afectaciones que este presenta, para posterior dar tratamiento y seguimiento al paciente. 3.2.2.1.5.
Atención médica.
La OMS define la atención médica como el conjunto de medios directos y específicos destinados a poner al alcance del mayor número de individuos o sus familias los recursos del diagnóstico temprano, el tratamiento oportuno, la rehabilitación, la prevención médica y el fomento de la salud (Higashida, 2008, p. 13).
La CRE presta servicios médicos a la comunidad, realiza sus procedimientos de manera profesional, éticos y seguros, brindando siempre resultados y prácticas médicas confiables, manteniendo bienestar y seguridad con la sociedad en apoyo a su voluntariado. 3.2.2.1.6.
Voluntariado.
Según el portal web de la Organización de Naciones Unidas en Ecuador, el voluntariado es un grupo de personas que beneficia a la comunidad. En el caso de la Cruz Roja de Santo Domingo, son los jóvenes los que tienen mayor participación en este movimiento, para ayudar
10 a personas desamparadas o comunidades que necesitan de asistencia por ciertos conflictos. (Norona, 2017) 3.2.2.1.7.
Fisioterapia.
La fisioterapia desarrolla la máxima capacidad funcional en pacientes con lesión neurológica interviniendo en las disfunciones de la postura; utiliza estrategias kinésicas para reeducar el movimiento basado en el control motor, plasticidad, aprendizaje motor y a través del entrenamiento bien dirigido se logran cambios físicos funcionales (Granados, 2014).
En la organización se encuentra un área especializada en brindar el servicio de fisioterapia, donde expertos se comprometen al máximo con sus pacientes para una pronto y excelente recuperación. 3.2.2.1.8.
Laboratorio clínico.
Como lo menciona Pacheco (2011) “el laboratorio de análisis clínico es el lugar dónde se realizan análisis clínicos que contribuyen al estudio, prevención, diagnóstico y tratamiento de los problemas de salud de los pacientes”(p.56). En el caso de la Cruz Roja Ecuatoriana realiza análisis y tipificación de sangre. 3.2.2.1.8.1.
Tipificación.
La técnica de tipificación sanguínea busca la identificación de los grupos sanguíneos. Un grupo sanguíneo es una forma de agrupar ciertas características de la sangre que dependen de los antígenos presentes en la superficie de los glóbulos rojos y en el suero de la sangre (Jaramillo, Carrasco, & Gaibor, 2013).
La institución opera con un sistema de tipificación, proceso que se realiza a través de donantes que acuden a la organización, se procede a la recolección de sangre para posteriormente ésta sea tratada y se envíe al Banco de Sangre Nacional. 3.2.2.1.9.
Brigadas de salud.
Las Brigadas son grupos de personas organizadas y capacitadas para emergencias, que serán responsables de combatirlas de manera preventiva o ante eventualidades de un alto riesgo, emergencia, siniestro o desastre, dentro de una empresa, industria o establecimiento y cuya función está orientada a salvaguardar a las personas, sus bienes y el entorno de los mismos (Quiala, 2017).
La organización Cruz Roja Ecuatoriana está respaldada por un grupo de personas capacitadas para salvaguardar la seguridad de la sociedad, ante un acto de desastre. Además su personal colabora en eventos que se realizan en la comunidad, donde tienen como objetivo,
11 estar alertas en la prevención y asistencia de cualquier acto riesgoso o de emergencia que se pudiese presentar. 3.2.3. Diagnóstico situacional. El diagnóstico situacional es el estudio del entorno integral de la empresa que comprende un análisis interno y externo. Para establecer la situación actual en la que se desarrolla la organización, en este caso la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas. 3.2.3.1.
Análisis interno.
Para Ortiz (2011) un análisis interno tiene lugar cuando el analista tiene acceso a los estados financieros de la empresa. Por ello realizar un análisis interno a la Cruz Roja de Santo Domingo es fundamental para conocer la situación actual de la institución, saber cómo están manejando sus recursos y conocer su situación financiera de períodos anteriores y actual. 3.2.3.1.1.
Análisis financiero.
Para Hector (2011) el análisis financiero “se puede definir como un proceso que comprende la recopilación, interpretación y estudio de los estados financieros y los datos operacionales de un negocio” (p. 34). En la organización realizar un análisis financiero, permitirá tener una visión clara de cómo se encuentra la empresa en términos económicos, para poder tomar adecuadas decisiones. 3.2.3.1.1.1.
Razones financieras.
De acuerdo a Hector (2011) “las razones o indicadores financieros constituyen la forma más común de análisis financiero, es el resultado de establecer la relación numérica entre cantidades” (p. 177). Mediante la aplicación de las razones financieras se obtendrá un análisis en conjunto de estas, en donde se evidenciará los aspectos fuertes y débiles de la organización. Tabla 1: Razones financieras Razones financieras Razones financieras Razones de liquidez. Baena (2014) afirma que mediante las razones de liquidez se: “determina la capacidad que tiene la empresa para responder por las obligaciones contraídas a corto plazo” (p.138). Para determinar la medida de liquidez de una organización Por medio de la liquidez se establece la facilidad que tiene la organización para cubrir sus deudas en el corto
12 plazo, convirtiendo los activos en efectivo. Razones de solvencia. Según Rodríguez (2012) la solvencia se refiere a: “la capacidad de la empresa de cubrir sus obligaciones en el largo plazo” (p.204). Las razones de solvencia se consideran como un indicador de la generación de utilidades, mismas que se consideran como la base para créditos futuros que apoyen al desarrollo de proyectos. Razones de actividad. Las razones de actividad miden la eficiencia de la empresa para utilizar sus activos en el desarrollo de actividades de constitución, siendo el factor de medición la velocidad de recuperación. (Baena, 2014). Para la CRE las razones de actividad miden la duración del ciclo productivo, es decir, analizan la rapidez con la que recupera sus recursos, de esta forma se deduce si se está haciendo un uso adecuado de los recursos. De acuerdo a Rodríguez (2012) la rotación de inventario: “mide las Rotación del inventario. veces que los productos entran y salen de la empresa en un periodo determinado, que es normalmente en un año” (p.207). El resultado de la rotación de inventarios determina el tiempo que tarda la entidad en vender los inventarios, haciendo que estos se vuelvan efectivo. Rodríguez (2012) afirma que la rotación de cuentas por cobrar: Rotación de cuentas por cobrar. “mide las veces que las cuentas por cobrar se crean por la venta de a crédito y se cobran en un periodo determinado” (p.211). En este caso es fundamental tener una rotación alta para saber que se recupera el efectivo invertido en el producto o servicio ofrecido. Para Rodríguez (2012) la rotación de cuentas por pagar mide: “las Rotación de cuenta por pagar. veces que el ciclo de comprar y pagar sucede en un periodo” (p.212). La organización se debe preocupar de contar con el efectivo suficiente que le permita garantizar el pago de las obligaciones. Rentabilidad. Para Rodríguez (2012) es un factor clave para que la empresa logre su permanencia en el largo plazo, es un indicador de eficiencia de cómo la administración está haciendo su trabajo (p.144) Baena (2014) afirma que el rendimiento valorado en unidades monetarias que la empresa obtiene a partir de la inversión de sus recursos y la recuperación de los mismos.
3.2.3.1.2.
Cadena de valor.
La cadena de valor es el proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto, su comercialización y entrega (Kotler & Armstrong, 2013, p.47). Constando de las actividades principales y secundarias que se realizan en la organización de estudio, con la integración de proveedores, distribuidores y clientes con el fin de entregar valor al consumidor final. 3.2.3.1.3.
Mapa de procesos.
Para Pérez (2012) el mapa de procesos es una “herramienta que permite mostrar las interacciones a nivel macro” (p. 107). En la herramienta del mapa de procesos, se observa la interacción de los macro procesos operativos con los de apoyo, debido a que comparten necesidades y recursos, facilitando la comprensión de las interacciones clave.
13 3.2.3.2.
Análisis externo. Para David (2013), las fuerzas externas están compuestas de los factores que influyen
en el desempeño de la empresa, clasificándose en dos categorías principales, conocidas como las fuerzas competitivas de Porter y los factores PESTEL (político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal). De la recopilación de información de estos elementos, se obtienen las oportunidades y amenazas de la organización. 3.2.3.2.1.
Fuerzas competitivas de Porter.
Según menciona Porter (2013) “las fuerzas competitivas de la industria son importantes sobre todo en un sentido relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías del sector industrial, sus distintas capacidades decidirán el éxito o fracaso” (p. 43). En la organización se realizará un análisis de las cinco fuerzas de Porter: Desarrollo potencial de los productos sustitutos, poder de negociación de los consumidores, entrada de nuevos competidores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre empresas competidoras 3.2.3.2.1.1.
Rivalidad entre empresas competidoras.
(Porter, 2013) La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. 3.2.3.2.1.2.
Entrada potencial de nuevos competidores.
Para Porter (2013) “los nuevos competidores en una industria aportan más capacidad, el deseo de conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes recursos” (p. 47). El principal giro de negocio de la entidad, que consiste en recaudar, manipular y distribuir sangre y sus productos derivados, no posee el riesgo del ingreso de nuevos competidores, sin embargo las actividades médicas, como consultas, optometría, exámenes de laboratorio y fisioterapia, están inmersas a una entrada potencial de nuevos rivales en el mercado.
14 3.2.3.2.1.3.
Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Según Porter (2013) “los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial” (p. 64), para la institución los productos sustitutos son mínimos, puesto que para los servicios médicos ofrecidos no existen servicios conocidos que manifiesten los mismos resultados. 3.2.3.2.1.4.
Poder de negociación de los proveedores.
Porter (2013) considera que “los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen” (p. 68). Los proveedores en el área de salud tienen alto nivel de influencia con la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, debido a que un adecuado abastecimiento en los suministros médicos influyen positivamente en la eficiencia del servicio que se preste para mejorar la calidad de vida de los pacientes. 3.2.3.2.1.5.
Poder de negociación de los clientes
Según Porter (2013) “los clientes compiten con la industria cuando le obligan a reducir precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí” (p. 66). Debido a la naturaleza del giro de negocio de la institución, la CRE tiene poder de negociación con los clientes, en lo que concierne a la distribución de sangre, y un poder relativo en cuanto a la calidad de prestación de sus productos y servicios. 3.2.3.2.2.
Factores PESTEL.
Analizar el ambiente externo permite realizar un rastreo de la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades del entorno. Para esto se realiza un análisis de los factores más relevantes que afectan a las empresas. (Johnson & Kevan, 2011, p. 91) identifica a los elementos políticos, económicos, sociales, tecnológicos ecológicos y legales que influyen sobre la organización.
15 3.2.3.2.2.1.
Factor político.
Para Kotler (2013) “la naturaleza política consiste en las leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen o limitan a varias organizaciones e individuos en una determinada sociedad (p. 80). El gobierno tanto estatal como local son importantes reguladores, desreguladores, empleadores y clientes de las organizaciones. Además los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas claves para las organizaciones de todo tamaño. 3.2.3.2.2.2.
Factor económico
Kotler (2013) menciona que “el entorno económico consiste en los factores económicos que afectan el poder de compra del consumidor y sus patrones de gasto” (p. 68). Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias, sin embargo, por la naturaleza social de la CRE, este factor se considera relevante como fuente de financiamiento paras las campañas sociales de atención médica y ayuda humanitaria. 3.2.3.2.2.3.
Factor social.
Para Kotler (2013) el entorno social consiste en los cambios sociales, culturales, religiosos, demográficos y ambientales que tiene un fuerte impacto en los productos, servicios, mercados y clientes. Este factor es clave para el lanzamiento de productos o servicios y la recepción o rechazo que recibirán en el mercado al que enfocan sus esfuerzos. 3.2.3.2.2.4.
Factor tecnológico.
Los avances tecnológicos pueden afectar significativamente los servicios, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos y la posición competitiva de las organizaciones, creando oportunidades de nuevos productos y mercados (Kotler, 2013). 3.2.3.2.2.5.
Factor legal.
Las leyes locales, estatales, los organismos regulatorios y los grupos de interés pueden afectar a la organización. Las partes interesadas son todas las personas físicas o morales que tienen algún tipo de interés en el futuro de la institución y que podrían requerir consideraciones especiales, como el caso de las entidades del sector médico, el Ministerio de Salud Pública
16 (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011). 3.2.3.2.2.6.
Factor ecológico
El factor ecológico se refiere a la política que adopta una entidad para proteger o mejorar los recursos naturales cuando desempeña sus actividades, en las entidades de salud se puede evidenciar un aporte a este aspecto mediante el adecuado manejo de residuos y fármacos caducados, desde su descarte, transporte y erradicación. (Kotler, 2013). 3.2.3.3.
FODA.
La matriz FODA, es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias FO, Estrategias DO, las estrategias FA y las estrategias DA (David, 2008, p. 199). Esta matriz es el resultado del diagnóstico situacional que se identifica en la organización formulado de forma sustentable y de donde surgirán las estrategias para la planeación de la entidad. 3.2.3.3.1.
Iniciativas estratégicas.
Para Hill y Jones (2009) las iniciativas estratégicas son un conjunto de estrategias que aplica la organización para alcanzar sus objetivos, mediante la satisfacción de los clientes. Para la organización implementar estrategias que vayan acorde a sus objetivos, es de vital importancia para el proceso administrativo y operativo de la institución, ya que esto permitirá evaluar qué tan bien se están llevando a cabo los procesos, y si la gerencia está realizando un trabajo eficiente. 3.2.4. Método MICMAC. El análisis estructural es un método sistemático, en forma matricial, de análisis de las relaciones entre las variables constitutivas del sistema estudiado y las de su entorno explicativo (Godet & Durance, 2011). La aplicación del software MICMAC es un método utilizado para determinar y analizar las principales variables claves influyentes y dependientes.
17 3.2.4.1.
Variables internas.
Según Godet & Durance (2011) las variables internas son todos aquellos aspectos que se identifican en la actividad empresarial que pueden influir de manera positiva o negativa a la misma. Es decir que una correcta identificación de variables internas, es de gran importancia para conocer todos aquellos aspectos que afectan o influyen dentro de la organización. 3.2.4.2.
Variables externas.
Según Godet & Durance (2011) las variables externas son aquellas que se identifican del entorno, que son de influencia en las actividades de la empresa. Para el estudio prospectivo de la organización, la identificación de variables externas, al igual que las internas, será un factor importante para iniciar a trabajar con el método MICMAC. 3.2.5. Método MACTOR. El método de análisis de los juegos de actores, busca estimar la correlación de fuerzas que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y objetivos asociados. (Godet & Durance, 2011) El método MACTOR permite realizar la identificación de los actores, para valorar y estudiar las convergencias y divergencias entre estos con respecto a objetivos relacionados. 3.2.5.1.
Análisis de actores.
El análisis estratégico del juego de actores constituye una de las etapas cruciales y un gran reto de la prospectiva: la solución de conflictos entre grupos con proyectos diferentes, que condiciona la evolución del sistema en el que se desarrollan. (Godet & Durance, 2011) Definir los actores de la organización es un aspecto preliminar, para proceder a realizar el análisis de influencias entre éstos, lo cual se presenta en una matriz, para posteriormente formular las recomendaciones correspondientes al caso. 3.2.6. Método SMIC PROB EXPERT. Los métodos de impactos cruzados probabilísticos persiguen determinar probabilidades simples y condicionales de hipótesis y/o acontecimientos, así como probabilidades de las combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre acontecimientos y/o hipótesis. (Godet & Durance, 2011)
18 Mediante la aplicación del método SMIC PROB EXPERT, se podrá determinar los escenarios probables, que puedan acontecer en base a las interacciones de eventos e hipótesis. 3.2.6.1.
Escenarios probables.
Según Godet & Durance (2011) los escenarios probables es un conjunto de posibilidades verosímiles que podrían ocurrir en un futuro. Conocer los escenarios probables que podrían presentarse a futuro en la organización es de gran ventaja para la toma de decisiones actuales. Por lo cual, para el análisis de estas posibilidades es conveniente elegir 3 o 4 escenarios.
19
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1.
Enfoque/tipo de investigación El desarrollo metodológico de la investigación se fundamentó en base al modelo de
prospectiva estratégica de Michel Godet & Philippe Durance (2011), que se desarrolló mediante la implementación de tres softwares: el primero es el análisis estructural (MIC MAC), que propicia la búsqueda de variables externas e internas, previamente identificadas en el diagnóstico situacional de la organización, con el objetivo de determinar los elementos claves dependientes e influyentes de la institución. Para el desarrollo del método MACTOR, se procedió a determinar un objetivo organizacional para cada variable clave identificada en el software MIC MAC. Posteriormente, se establecieron los actores a favor y en contra del reto establecido, con los que se desarrollaron las jugadas favorables y no favorables para la institución. Teniendo como fin la identificación de las convergencias y divergencias de los actores frente al objetivo. Por último, el uso del SMIC PROB EXPERT o también llamado métodos de impactos cruzados probabilísticos, se realizó mediante la aplicación de una encuesta Delphi, en donde los expertos evaluaron las probabilidades simples, positivas y negativas de ocurrencia de los objetivos ya propuestos. Con el objetivo de determinar los 64 escenarios posibles, que resultan de la combinación de eventos o hipótesis. De acuerdo a Hernández, Fernández, & Baptista (2010) el tipo de investigación que se implementó en el presente estudio es Cualicuantitativo:
Enfoque Cuantitativo: Método en el que se analizan conjuntos de datos numéricos. En el caso de este estudio prospectivo, se utilizó en el en el estudio financiero y en los índices de las fuerzas competitivas de Porter, así como también en los resultados cuantificables de la aplicación de los tres métodos anteriormente descritos.
Enfoque Cualitativo: Método utilizado para la recolección de datos no paramétricos. En el estudio se desarrolló un análisis a todas las etapas del diagnóstico situacional, ayudando además a la formulación de las variables internas y externas del FODA. También se empleó para la descripción de los resultados obtenidos de los distintos softwares y contribuyó a la interpretación de los datos numéricos, determinados en el enfoque cuantitativo.
20
4.2.
Población y muestra Art. 35.- Las personas adultas mayores, niñas, niños y adolescentes, mujeres embarazadas, personas con discapacidad, personas privadas de libertad y quienes adolezcan de enfermedades catastróficas o de alta complejidad, recibirán atención prioritaria y especializada en los ámbitos público y privado. La misma atención prioritaria recibirán las personas en situación de riesgo, las víctimas de violencia doméstica y sexual, maltrato infantil, desastres naturales o antropogénicos. El Estado prestará especial protección a las personas en condición de doble vulnerabilidad (Constitución de la República del Ecuador, 2008).
De acuerdo al artículo 35 de la constitución del Ecuador, la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas se dirige al grupo focal intergeneracional: adultos mayores; niños, niñas y adolescentes; jóvenes y estudiantes; en la línea de acción de salud y bienestar. Para la población se consideró a expertos relacionados al área de la salud de Santo Domingo de los Tsáchilas, en el que se identificó que, en la provincia existen 3.073 sujetos en ejercicio de la profesión, 2.777 en el área urbana y 296 en el área rural de acuerdo al Anuario de Estadística de Salud: Recursos y Actividades 2014, publicado por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) (Yunga, 2014). Respecto al establecimiento de la muestra, se consideró el sistema propuesto por Hernández, Fernández, & Baptista (2010), en el que se implementó un muestreo por conveniencia de 100 expertos sin distinción de sexo y edad, para la aplicación de la encuesta Delphi.
4.3.
Operacionalización de variables La operacionalización de variables, consiste en la descomposición metodológica de las
variables identificadas en el problema de investigación, la visualización de estos elementos se realiza por medio de un cuadro de doble entrada. En la presente propuesta se realizó bajo el esquema del autor Canales (2012):
21 Tabla 2: Operacionalización de variables Operacionalización de variables Variables
Diagnóstico situacional Matrices de Impactos Cruzados/ Multiplicación Aplicada para una Clasificación Análisis de estrategias de actores
Impactos cruzados probabilísticos
4.4.
Definición conceptual Análisis profundo del contexto general interno y externo de la organización, para determinar el cumplimiento de los objetivos, y verificar el desarrollo de la misión empresarial. Herramienta que permite un análisis estructural de las variables internas y externas más influyentes de la organización, que tiene como objetivo determinar el nivel de influencia y dependencia de los factores. Método por el cual se identifica y jerarquiza los actores, determinando las convergencias y divergencias entre ellos. Análisis de hechos actuales para la determinación de posibles eventos o escenarios probabilísticos futuros, con una probabilidad relativa de ocurrencia.
Dimensión/es operacional/es Análisis interno
Indicador
Análisis externo
Indicadores financieros y no financieros Indicadores de gestión
Análisis estructural
Plano de influencias y dependencias indirectas
Análisis de juego de actores
Plano de influencias y dependencia entre actores Plano de divergencias y dependencias entre actores
64 escenarios futuros posibles, mediante una combinación binaria y formulados en función de las variables claves
Histograma de extremmus
Técnicas e instrumentos de recogida de datos Las técnicas e instrumentos de recogida de datos aplicados en el estudio fueron
mediante información primaria y secundaria. Para el primer caso se recopiló de forma interna datos de la entidad, por medio de una entrevista realizada al interventor y de forma externa a través de las encuestas Delphi. A continuación se describen cada una de las técnicas empleadas:
Encuestas Delphi: Consiste en la interrogación a expertos por medio de cuestionarios sucesivos, con el objetivo de establecer coincidencias y opiniones sobre situaciones particulares. Encuestas que fueron aplicadas en el método SMIC PROB EXPERT.
Entrevista: Se basa en un diálogo personal entre dos o más personas, estas se las realizó en la etapa del diagnóstico situacional de la organización. La recopilación secundaria interna consistió en la obtención de datos financieros,
información de proveedores y clientes de la entidad, mientras que los antecedentes externos se los reunió por medio de fuentes oficiales de organismos e instituciones nacionales y locales, así como de medios de comunicación escrito y referencias del mercado.
22
4.5.
Técnicas de análisis de datos Tanto el análisis interno como externo se realizó conforme al método de planeación
estratégica de David (2013).
Análisis interno: Dentro de este contexto se recaudó documentos secundarios internos, como el balance general y estado de resultados, para la realización del examen financiero. Además se obtuvo información primaria interna, por medio de entrevistas con el jefe administrativo, interventor institucional y coordinador de voluntariado, que permitió desarrollar un análisis de la gestión organizacional.
Análisis externo: Se recolectó información secundaria externa de documentos oficiales emitidos por los entes reguladores y medios informativos como prensa escrita, para determinar los factores PESTEL y asimismo se estableció las cinco fuerzas competitivas de Porter.
Método MIC MAC: Mediante un diagnóstico situacional de la CRE, se identificó los factores de la entidad y su entorno, los cuales se enlistaron y se clasificaron en internos y externos, para la posterior descripción de relaciones entre estos, que mediante una matriz de doble entrada, se realizó la valoración de la relación de influencias entre variables y finalmente en la última etapa del software MIC MAC, se determinaron las principales variables influyentes y dependientes de la institución.
Método MACTOR: En las dos primeras etapas se describieron los principales stakeholders de la institución, para analizar el nivel de influencias entre estos por medio de la matriz MIDI. En la tercera fase se establecieron los retos estratégicos y objetivos para calificar la posición de los involucrados frente a los objetivos mediante la matriz Mao. Por último se determinó el grado de convergencias y divergencias entre actores.
Método SMIC PROB EXPERT: Permitió realizar el proceso de datos cualicuantitativos, a través de la aplicación de una encuesta Delphi, en la que se incluyeron los objetivos planteados. Sucesivamente se escogieron a 100 expertos, para la evaluación de probabilidades simples y condicionales de realización sobre las hipótesis en función a otras. Finalmente, se seleccionaron los tres escenarios con mayor porcentaje de probabilidad de ocurrencia, de los cuales el apuesta, conformó el foco de la estrategia organizacional.
23
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 5.1.
Diagnóstico situacional El diagnóstico situacional, consiste en identificar, estudiar y evaluar el entorno de la
empresa, mediante el proceso de dos componentes: un examen interno, que se refiere a la investigación preliminar de todo el contexto relacionado a las actividades de la entidad, en el que se tomará como material de estudio a los balances de la entidad, para proceder con la interpretación financiera de los mismos. Seguido del análisis de la cadena de valor, en la que se describe detalladamente las actividades competentes a la institución. De la misma forma se realizará una interpretación y descripción de los macro procesos de la CRE, por último, se elaborará un organigrama estructural, detallando cada puesto de trabajo de los colaboradores. Como segundo componente se procederá a reconocer el ambiente externo de la organización. Se inicia con la observación de factores: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales, conocido como PESTEL, continuando con el establecimiento de las 5 fuerzas competitivas de Porter, que tiene como propósito determinar la rivalidad entre competidores de la industria en comparación con la CRE, el ingreso de nuevos competidores, poder de negociación con los proveedores, poder de negociación con los clientes y productos sustitutos, de este análisis se identificarán los componentes que representan oportunidades o amenazas para la entidad. Finalmente se realizará la formulación de las variables internas y externas del FODA, detallando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas referentes a la CRE. Todo este proceso tiene como objetivo considerar aspectos positivos como negativos, que se pudiesen presentar para la organización, con la finalidad de mejorar la gestión administrativa y formular recomendaciones para una óptima toma de decisiones por parte de la alta dirección, en base a resultados concretos. 5.1.1. Análisis Interno. El diagnóstico interno como se ha detallado anteriormente, corresponde a la evaluación profunda de la organización, tomando en cuenta factores financieros, cadena de valor, mapa de procesos y estructura organizacional, que a continuación se realiza el estudio e interpretación de cada componente:
24 5.1.1.1.
Análisis financiero.
La realización de un examen financiero, es importante para evaluar el desempeño de la organización, como resultado del desarrollo de la actividad institucional, de la misma forma valorar su situación económica dentro de un período contable, permitiendo realizar comparaciones entre cada año. Es decir, que este estudio financiero tiene como objetivo identificar en qué condiciones la CRE está trabajando, con respecto al nivel de liquidez, solvencia endeudamiento, rotación de inventarios, rendimiento y rentabilidad. Para que a partir de la presentación de resultados se puedan realizar la toma de decisiones pertinentes, para la obtención de una eficiente gestión financiera. Dentro de este examen económico realizado a la CRE, se considerará cuatro períodos de estudio, de los años comprendidos entre 2012-2015, debido a la intervención que atraviesa la entidad al momento de realizar la investigación, los periodos anteriormente descritos contemplan información secundaria interna de la organización, de los que se procederá a realizar dicho análisis en función de la aplicación de herramientas como: el cálculo horizontal y vertical de los rubros contables, las razones financieras con sus respectivos gráficos y finalmente el estado de fuentes y aplicaciones de efectivo.
25 5.1.1.1.1.
Balance general.
A continuación se presenta el Balance General de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas: Tabla 3: Estado de situación financiera años 2012-2015. Estado de situación financiera años 2012-2015. CRUZ ROJA ECUATORIANA JUNTA PROVINCIAL DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PERÍODO 2012, 2013, 2014 Y 2015 BALANCE GENERAL Activos Activo corriente Efectivo y equivalentes Proyectos en curso CRE Cuentas por cobrar clientes Cuentas por cobrar funcionarios y empleados Cuentas por cobrar filiales Impuestos Otras cuentas por cobrar Inventario general Total activo corriente Activo no corriente Propiedad, planta y equipo Cargos diferidos Inversiones Total activo no corriente Total de activos
ANÁLISIS HORIZONTAL
2012
2013
2014
2015
$ 3.591,97
$ 14.078,00
$ 11.787,89
291,93
$ 13.404,47
$ 29.684,82
$ 9.975,49
$ 4.849,35 $ 25.304,06 $ 19.576,45
$ 5.899,89
$ 16.907,31
$ 29.592,11
$ 45.729,33 $ 42.907,35
$ 46.027,18 $ 82.044,88 $ 41.058,60 $ 10.063,61 $ 239.864,40 $ 813.392,47 $ 4.100,00
$ 4.662,36 $ 116.195,37 $ 305.730,40 $ 4.301,29 $ 350.882,77 $ 660.914,46 $ 777.109,83
2014-2015
2012
2013
2014
2015
(16,27)
(58,86)
0,46
1,33
0,99
121,45
(66,40)
96,25
1,72
2,81
0,83
0,41 2,13 1,65
$ 37.033,60
186,57
75,03
25,15
0,76
1,60
2,48
3,12
$ 22.078,11 $ 97.031,03 $ 59.686,97 $ 100.397,48 $ 330.549,08
$ 34.826,87 $ 116.533,07 $ 80.908,94 $ 11.509,77 $ 330.542,11
0,65 91,21
(52,03) 18,27 45,37 897,63 37,81
57,74 20,10 35,56 (88,54) (0,00)
5,88 5,52 0,00 0,60 14,95
4,35 7,76 3,88 0,95 22,69
1,85 8,12 4,99 8,40 27,65
2,93 9,81 6,81 0,97 27,83
$ 854.738,63 $ 10.100,00
$ 852.836,57 $ 4.446,62
5,08 146,34
(0,22) (55,97)
5,79 13,05
(0,87) (0,63)
39,34 76,93 71,50 71,80 0,55 0,39 0,84 0,37 45,15 85,05 77,31 72,35 72,17 100,00 100,00 100,00 100,00
$ 817.492,47 $ 864.838,63 $ 857.283,19 $ 1.057.356,87 $ 1.195.387,71 $ 1.187.825,30
2012 - 2013 2013-2014
ANÁLISIS VERTICAL
115,85 106,43 166,05 (4,68) (100,00) 23,69 36,06
25
26 BALANCE GENERAL Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Cuentas por pagar proveedores Otras cuentas por pagar Préstamos bancarios Cuentas por pagar filiales Obligaciones patronales Obligaciones con el SRI Proyectos en curso p.323 Proyecto construcción Prestamos especiales Impuestos y beneficios sociales Planillas por liquidar Total pasivo corriente Total pasivos Patrimonio Fondos patrimoniales Total patrimonio Total pasivo y patrimonio
ANÁLISIS HORIZONTAL
ANÁLISIS VERTICAL
2012
2013
2014
2015
2012-2013
2013-2014
2014-2015
2012
2013
2014
2015
$ 61.761,44
$ 65.657,59
$ 86.492,66
$ 100.143,31
6,31
31,73
15,78
7,95
6,21
7,24
8,43
$ 78.324,52 $ 22.080,96
15,24
$ 22.920,31
$ 67.967,91 $ 27.845,29
21,49
0,00 0,00
0,00 2,17
5,69 2,33
6,59 1,86
$ 99.194,79
$ 153.662,67
$ 230.812,36
54,91
50,21
0,00
9,38
12,85
19,43
$ 56.797,14
$ 122.044,31
114,88
0,00
0,00
4,75
10,27
$ 4.352,13
$ 9.925,09
128,05
0,00
0,00
0,36
0,84
$ 17.713,31
$ 29.605,12
67,13
0,00
0,00
1,48
2,49
$ 20.909,53 $ 15.000,00
$ 46.049,58
(100,00) 207,00
(100,00)
2,69 1,93
0,00 4,36
0,00 0,00
0,00 0,00
$ 26.242,11
$ 30.785,13
17,31
(100,00)
3,38
2,91
0,00
0,00
$123.913,08 $ 123.913,08
$ 147.785,62 $ 412.393,02 $ 412.393,02
$ 414.831,11 $ 414.831,11
$ 592.935,67 $ 592.935,67
232,81 232,81
(100,00) 0,59 0,59
42,93 42,93
0,00 15,95 15,95
13,98 39,00 39,00
0,00 34,70 34,70
0,00 49,92 49,92
$ 653.196,75 $ 653.196,75
$ 644.963,85 $ 644.963,85
$ 780.556,60 $ 780.556,60
$ 594.889,63 $ 594.889,63
(1,26) (1,26)
21,02 21,02
(23,79) (23,79)
84,05 84,05
61,00 61,00
65,30 65,30
50,08 50,08
$ 777.109,83
$1.057.356,87
$1.195.387,71
$1.187.825,30
36,06
13,05
(0,63)
100,00
100,00
100,00
100,00
26
27 5.1.1.1.1.1.
Análisis horizontal del balance general.
El análisis horizontal es una herramienta del estudio financiero, en el que se toma como material de estudio al balance general de diferentes años de la organización, con el fin de evaluar la variación que suceda en cada cuenta, en comparación con períodos anteriores, es decir, que tiene como objetivo, determinar el nivel de crecimiento o decrecimiento de cada rubro contable.
Período 2012-2013 En este período, se puede evidenciar un incremento del activo en un 36,06%, que en
términos monetarios es de 280.247,04 dólares, así mismo el aumento del pasivo 232,81%, es decir, 288.479,94 dólares. En el activo se considera la elevación de las partidas corrientes en 106,43%, la cuenta de inventario general que obtuvo un 115,85% de crecimiento, que infiere con el aumento del 6,31% de las cuentas a pagar por proveedores. El rubro de propiedad, planta y equipo, representa un crecimiento significativo del 166,5%, que es de 507.662,07 dólares, gestionado por la partida de inversiones. Con respecto al pasivo del año 2012, el acceso a préstamos bancarios, cuentas por pagar a las filiales, planillas por liquidar y el incremento del 207% en el rubro de préstamos especiales, son rubros que incrementan las obligaciones de la organización en 232,81%.
Período 2013-2014 Con respeto a este período, se puede evidenciar un decremento del efectivo del 16,27%
en comparación al lapso anterior, esto debido a que el inventario de la entidad creció significativamente en un 897,63%. Esta variación de la reducción del efectivo incide también en el pasivo, debido a que la organización cumple con el pago de sus obligaciones como el de préstamos especiales, impuestos y beneficios sociales y planillas por liquidar, las cuales disminuyeron por igual estas tres subcuentas en un 100%.
Período 2014-2015 En este período denota más relevancia la cuenta de efectivo con respecto a los
períodos anteriores, debido a su gran disminución en un 58,86%, razón por la cual las cuentas por cobrar a clientes aumentó en un 96,25% e igualmente las cuentas por cobrar a filiales que representa un 57,74%. Provocando un decrecimiento en el total de activos del 0,63%.
28 Con respecto al pasivo, la cuenta de obligaciones con el SRI crece en un 128,05%, conjuntamente con la cuenta de obligaciones patronales que representa un 114,88%. Situación que repercute en el patrimonio de la empresa reduciéndolo en un 23,79%. 5.1.1.1.1.2.
Análisis vertical del balance general.
El análisis vertical al igual que el horizontal, es una herramienta del estudio interno financiero, que toma como objeto de estudio al balance general, para examinar el nivel de incidencia que cada cuenta tiene dentro de un período contable, con el fin de determinar si la organización mantiene una correcta distribución de sus activos, respecto a su actividad operacional. Período 2012 Mediante el análisis vertical del activo en el año 2012, se observa que la subcuenta de mayor incidencia es inversiones con el 45,15% del peso, seguido por propiedad, planta y equipo, la suma de estas partidas representa el 84, 49% de la participación en la cuenta de activos. En cuanto al pasivo las cuentas por pagar suman un 9,88%, indicando que no existen deudas financieras relevantes, mientras que el patrimonio alcanza el 84,05% de representación, lo que indica que los activos son financiados mayoritariamente por recursos propios de la organización, es decir que los activos corrientes de la CRE son pagados por los fondos patrimoniales.
Período 2013 En el 2013, el rubro de propiedad, planta y equipo sigue siendo importante con el
77,93% del peso. En la cuenta de pasivo las obligaciones toman más relevancia, con el 19,95% de participación, lo que indica que los recursos propios sigue siendo la forma de financiamiento, debido a que el patrimonio tiene el 61% del peso.
Período 2014 En el 2014, la cuenta de propiedad, planta y equipo con 71,50% de peso se mantiene
como la partida más relevante del activo, en los pasivos las cuentas por pagar ascienden al 34,7% de importancia, tomando más participación en la forma de financiamiento, mientras que, para el patrimonio se evidencia un leve incremento, siendo este de 65, 30%.
29
Período 2015 Para el año 2015, en el activo, la cuenta de propiedad, planta y equipo sigue siendo
significativa con un 71,80% del peso, en el pasivo las cuentas por pagar incrementan su participación a 49,92%, no obstante el patrimonio con el 50,08 de importancia se mantiene como la fuente de financiamiento para la institución.
30 5.1.1.1.2.
Estado de resultados.
En la siguiente tabla se muestra el estado de resultados organización de los años 2012, 2013, 2014 y 2015: Tabla 4: Estado de resultados años 2012-2015. Estado de resultados años 2012-2015. CRUZ ROJA ECUATORIANA JUNTA PROVINCIAL DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS ESTADO DE RESULTADOS PERÍODO 2012, 2013, 2014 Y 2015 ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL ANÁLISIS VERTICAL 2012 2013 2014 2015 2012- 2013 2013-2014 2014-2015 2012 2013 2014 2015 Ingresos Ingresos por servicios productivos $ 902.396,01 $ 923.193,12 $ 913.211,24 $ 881.530,37 2,30 -1,08 -3,47 98,75 95,07 99,43 99,52 Ingresos por campañas y donaciones $ 11.367,15 $ 47.889,23 $ 5.211,85 $ 4.214,28 321,29 -89,12 -19,14 1,24 4,93 0,57 0,48 Intereses ganados $ 18,36 $ 21,61 $ 53,60 $ 29,11 17,70 148,03 -45,69 0,00 0,00 0,01 0,00 6,27 -5,42 -3,56 Total ingresos $ 913.781,52 $ 971.103,96 $ 918.476,69 $ 885.773,76 Gastos 4,60 12,90 -4,40 52,58 51,75 61,78 61,24 Gastos corrientes $ 480.466,41 $ 502.579,66 $ 567.391,24 $ 542.431,94 Gastos del personal $ 280.411,85 $ 307.450,32 $ 330.231,74 $ 282.745,91 9,64 7,41 -14,38 30,69 31,66 35,95 31,92 Gastos directivos $ 13.017,50 $ 3.068,21 $ 792,98 -76,43 -74,15 -100,00 1,42 0,32 0,09 Materiales y servicios $ 82.329,80 $ 179.275,45 $ 228.313,99 117,75 27,35 -100,00 9,01 18,46 24,86 Gastos administrativos $ 104.707,26 -100,00 11,46 Gastos programas operativos $ 7.487,18 $ 8.052,53 7,55 -100,00 0,77 0,88 Gastos servicios de emergencias $ 1.833,40 -100,00 0,19 Gastos construcción $ 3.465,10 -100,00 0,36 Servicios básicos $ 16.147,96 1,82 Mantenimientos $ 13.484,41 1,52 Depreciaciones $ 26.075,71 2,94 Servicios tercerizados
$ 116.076,45
13,10
Gastos generales Gastos no operacionales
$ 47.979,67 $ 39.921,83
5,42 4,51
$ 407.416,18 $ 468.418,57 $ 340.483,31 $ 440.121,08
14,97
-27,31
29,26
44,59
48,24
37,07
Total costos y gastos
$ 887.882,59 $ 970.998,23 $ 907.874,55 $ 982.553,02
9,36
-6,50
8,23
97,17
99,99
98,85 110,93
(déficit) superávit del ejercicio
$ 25.898,93
-99,59
9927,56
2,83
0,01
1,15
$ 105,73
$ 10.602,14 $ (96.779,26)
-1012,83
49,69 -10,93
30
Costos
31
5.1.1.1.2.1.
Análisis horizontal del estado de resultados.
El análisis horizontal como ya se ha mencionado anteriormente es una herramienta del estudio financiero, pero que en esta instancia se toma como material de estudio al estado de pérdidas y ganancias de los diferentes años de la organización, evaluando la variación de cada uno de los rubros contables, en comparación con períodos anteriores. Período 2012-2013 En lo que respecta a este período, se puede evidenciar que en la cuenta de ingresos, la institución obtuvo considerables variaciones en este rubro, debido a las campañas realizadas y donaciones recibidas, puesto que en el año 2012, tuvo un ingreso de 11.367,15 dólares y en el año 2013 alcanzó un ingreso de 47.889,23 dólares, representado un significativo incremento del 321,29%. En los gastos se puede evidenciar un incremento del 117,75%, en lo que respecta a los materiales y servicios, esto debido a la actividad de la empresa, lo cual se puede corroborar en el análisis horizontal del balance general, mediante el incremento de inventarios que obtuvo la organización en dicho período.
Período 2013-2014 En este año a diferencia del anterior, se tiene un decremento en lo que compete a
ingresos por campañas y donaciones, debido a que únicamente en el año 2014, se tiene un ingreso de 5.211,85 dólares, cifra que representa una disminución del 89,12%. De igual manera los ingresos por servicios productivos disminuyen en 1,08%, lo que significa un decremento del 6,50%.
Período 2014-2015 En este último período, la disminución de los ingresos continúan, debido a que los
beneficios por servicios productivos representan un total de $881530 y las rentas por campañas y donaciones representan $4214,28, lo que significa una disminución del 3,47% para las dos cuentas. Y a diferencia de etapas anteriores, en este lapso de tiempo, se generó un incremento en el total de los costos y gastos en un 8,23%.
32 5.1.1.1.2.2.
Análisis vertical del estado de resultados.
En la interpretación del análisis vertical se toma al estado de pérdidas y ganancias de los distintos años de la organización, para examinar como se ha explicado antes, el nivel de incidencia que cada cuenta tiene dentro de un período contable, con el fin de determinar si la organización mantiene una correcta distribución de sus activos respecto a su actividad operacional. Para el análisis vertical se evidencia mayor importancia de los gastos corrientes manteniendo un peso superior a los costos en todos los años del presente estudio, a su vez la subcuenta de gastos del personal es la más relevante de esta partida manteniendo al menos un 30% de peso en los gastos. 5.1.1.1.3.
Fuentes y aplicaciones.
Las fuentes y aplicaciones significan parte importante del estudio financiero, puesto que al referirse de las fuentes se trata de todos los movimientos del balance general, es decir a todo aquello que afecte al capital de trabajo, como puede ser la venta de activos, lo que refleja una reducción de esta cuenta, pero se elevaría el capital de trabajo o también mediante la adquisición de préstamos con entidades financieras para incrementar de igual manera el capital de trabajo, teniendo como incidencia el aumento del pasivo. Las aplicaciones por otro lado significan la reducción del capital de trabajo, es decir que al momento que se realiza la compra de un activo se está disminuyendo el capital, lo que sucedería lo mismo al momento de obtener un financiamiento por entidades bancarias. El objetivo con que se realiza el estado de fuentes y aplicaciones, es para determinar el origen de los fondos y su utilización, con el fin de que en la empresa se facilite la planeación de requerimientos de fondos futuros, para obtener los recursos necesarios incrementando los activos de la organización. En la siguiente tabla se presenta la realización del estado de fuentes y usos de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
33 Tabla 5: Estado de fuentes y aplicaciones Estado de fuentes y aplicaciones BALANCE GENERAL 2014 2015
DIF
Activos Activo corriente Efectivo y equivalentes
$ 11.787,89
Proyectos en curso CRE
$ 4.849,35
$ (6.938,54)
$ 25.304,06
$ 25.304,06
Cuentas por cobrar clientes Cuentas por cobrar funcionarios y empleados Cuentas por cobrar filiales
$ 9.975,49
$ 19.576,45
$ 9.600,96
$ 29.592,11
$ 37.033,60
$ 7.441,49
$ 22.078,11
$ 34.826,87
$ 12.748,76
Impuestos
$ 97.031,03
$ 116.533,07
$ 19.502,04
Otras cuentas por cobrar Inventario general Total activo corriente
$ 59.686,97 $ 100.397,48 $ 330.549,08
$ 80.908,94 $ 11.509,77 $ 330.542,11
$ 21.221,97 $ (88.887,71)
Propiedad, planta y equipo
$ 854.738,63
$ 852.836,57
$ (1.902,06)
Cargos diferidos
$ 10.100,00
$ 4.446,62
$ (5.653,38)
$ 864.838,63
$ 857.283,19
Activo no corriente
Total activo no corriente Total de activos
$1.195.387,71 $1.187.825,30
Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Cuentas por pagar proveedores Otras cuentas por pagar Préstamos bancarios Cuentas por pagar filiales Obligaciones patronales
FUENTES Inventario general $88.887,71 Propiedad, planta $1.902,06 y equipo Cargos diferidos $5.653,38 Cuentas por pagar $13.650,65 proveedores Otras cuentas por $10.356,61 pagar Cuentas por pagar $77.149,69 filiales Obligaciones patronales Obligaciones con el SRI Proyectos en curso p.323
$65.247,17 $5.572,96 $11.891,81
$280.312,04 APLICACIONES Proyectos en $25.304,06 curso CRE Cuentas por $9.600,96 cobrar clientes Cuentas por cobrar $7.441,49 funcionarios y empleados Cuentas por $12.748,76 cobrar filiales Impuestos $19.502,04 Otras cuentas por $21.221,97 cobrar Préstamos $5.764,33 bancarios Fondos $185.666,97 patrimoniales Total
$ 86.492,66
$ 100.143,31
$ 13.650,65
$ 67.967,91 $ 27.845,29
$ 78.324,52 $ 22.080,96
$ 10.356,61 $ (5.764,33)
$ 153.662,67
$ 230.812,36
$ 77.149,69
Total
$287.250,58
$ 56.797,14
$ 122.044,31
$ 65.247,17
Adición neta de saldo de efectivo
$(6.938,54)
Obligaciones con el SRI $ 4.352,13 $ 9.925,09 $ 5.572,96 Proyectos en curso p.323 $ 17.713,31 $ 29.605,12 $ 11.891,81 Total pasivo corriente $414.831,11 $592.935,67 Total pasivos $414.831,11 $592.935,67 Patrimonio Fondos patrimoniales $780.556,60 $594.889,63 $(185.666,97) Total patrimonio $ 780.556,60 $ 594.889,63 Total pasivo y $1.195.387,71 $1.187.825,30 patrimonio
34 5.1.1.1.4.
Razones financieras.
En la siguiente tabla se ilustra el resumen de la aplicación de las razones financieras obtenidas anteriormente, mediante la realización pertinente de cada cálculo para la organización Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas. Tabla 6: Cálculo de razones financieras Cálculo de razones financieras CÁLCULO DE LAS RAZONES FINANCIERAS DE LA CRUZ ROJA ECUATORIANA JUNTA PROVINCIAL DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS RAZONES FINANCIERAS
FÓRMULA
2012
2013
2014
2015
LIQUIDEZ Razón Corriente
Activo corriente/pasivo corriente
0,94
0,58
0,80
0,56
Prueba del Acido
(Activo corriente- Inventario)/pasivo corriente
0,90
0,56
0,55
0,54
0,16
0,39
0,35
0,50
SOLVENCIA Deuda Total
Pasivo total/Activo total RENTABILIDAD
Margen de Utilidad
Utilidad neta/ventas
0,03
0,00
0,01
-0,11
RSA
Utilidad neta/activos
0,03
0,00
0,01
-0,08
RSC
Utilidad neta/patrimonio
0,04
0,00
0,01
-0,16
87,38
46,54
3,39
38,24
ROTACIÓN Rotación del inventario
Costo de ventas/inventario
Días de venta en el inventario
Días laborados/Rotación del inventario
3
5
71
6
Rotación cuentas por cobrar
Ventas/Cuentas por cobrar
13,88
9,97
14,81
9,64
16
25
Días de cuentas por cobrar
Días laborados/Rotación de cuentas por cobrar
17
24
Rotación cuentas por pagar
Costo de ventas/Cuentas por pagar
6,6
2,84
1,1
1,07
Días de cuentas por pagar
Días laborados/Rotación de cuentas por pagar
36
85
218
224
5.1.1.1.4.1.
Razones de liquidez.
Dentro del diagnóstico situacional en el análisis interno, del examen financiero, la liquidez se divide en dos razones: corriente y prueba del ácido, las cuales tienen como objetivo verificar si la empresa puede cumplir con sus obligaciones en el corto plazo; pruebas que se detallan a continuación en base a los resultados obtenidos para la CRE: Prueba de razón corriente Indicador financiero que para su realización se toma el total de activo corriente y se lo divide con el total de pasivos corrientes.
35 0,94
RESULTADO
1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00
0,80 0,58
2012 0,94
Razón corriente
2013 0,58
0,56
2014 0,80
2015 0,56
Figura 2. Prueba de razón corriente
Análisis: En los años, 2012, 2013, 2014 y 2015, de acuerdo a la información financiera de la entidad, se puede evidenciar mediante la prueba de razón corriente, que los niveles de liquidez que se presentan para la CRE, no alcanzan a cumplir con las obligaciones en el corto plazo, debido a que en ninguno de los períodos abastece el porcentaje requerido de 100% para obtener una cobertura óptima de sus compromisos inmediatos. En el 2012 se observa que la entidad estuvo próxima a cubrir la proporción básica de liquidez, con 0,94 ctvs, cifra que no incrementó en los siguientes ciclos, siendo el 2015 en donde se percibió la más baja liquidez con 0,56 ctvs. Parámetro que es desfavorable para la organización. Prueba del ácido Indicador financiero que se lo obtiene mediante la resta del total de activo corriente e inventarios, dividido para el resultado del pasivo corriente. La disminución del inventario
RESULTADO
ocurre debido a que, es la cuenta menos líquida de la parte operativa. 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00
Prueba de ácido Figura 3. Prueba del ácido
0,90
2012 0,90
0,56
0,55
0,54
2013 0,56
2014 0,55
2015 0,54
36 Análisis: En la prueba de ácido para la CRE, presenta igualmente iliquidez en sus 4 períodos contables. En el 2012 por cada dólar en el activo corriente, cuenta con 0,90 centavos de dólar para cubrir dicho adeudo. En el 2013, tiene 0,56 centavos de dólar para cubrir sus obligaciones en el corto plazo. Con respecto al año 2014, es el período en el que más influye la resta del inventario en relación a la razón corriente, debido a que existe una diferencia de 0,25 centavos en el cálculo de las dos pruebas. Finalmente el 2015, representa 0,54 centavos de dólar. Deduciendo así que, la organización no cuenta con liquidez suficiente para cubrir con todas sus deudas en el corto plazo. 5.1.1.1.4.2.
Razones de solvencia.
Mediante el análisis interno, en la realización del cálculo financiero de la solvencia, la aplicación de esta herramienta se la determina mediante la división entre el pasivo total y el activo total del balance general de la organización. De lo cual las cifras obtenidas, refleja el total de recursos que dispone la entidad, determinando si la empresa está en condiciones de cumplir con sus obligaciones en el largo plazo. En el caso de la CRE se ha obtenido los siguientes resultados: Deuda total Índice financiero que determina el nivel de endeudamiento de una empresa, resultado que se obtiene de la división del pasivo total entre el activo total. A continuación se ha realizado el cálculo de deuda total a la organización CRE: 0,60
0,50
0,50
RESULTADO
0,39 0,40
0,35
0,30 0,20
0,16
0,10 0,00 Deuda total
2012 0,16
2013 0,39
2014 0,35
2015 0,50
Figura 4. Razón de deuda total.
Análisis: El nivel de deuda de la organización presenta parámetros aceptables entre los períodos 2012 -2014. En el 2012 la proporción de débito es la más baja del estudio, siendo del
37 16%, año en que la CRE requiere en menor medida de fondos externos para su financiamiento, mientras que para el 2013 existe un incremento importante del 39%, debido al aumento de compromisos con filiales y préstamos financieros. Para el 2014 desciende levemente a 35%, pero en el último año el porcentaje de obligaciones se establece en un 50%, siendo el nivel más alto y a su vez fuera de los parámetros aceptados (30% - 40%) para mantener un endeudamiento saludable. Representando una debilidad en la institución. 5.1.1.1.4.3.
Razones de rentabilidad.
Indicador financiero que permite establecer la utilidad que tiene la empresa frente a sus ventas, de la cual se tiene las siguientes subclasificaciones: Margen de utilidad Representa las utilidades que se obtiene a partir de cada unidad vendida, es decir que esta razón permite verificar la generación de valor final entre activos, patrimonio y las ventas 0,04
0,03
0,02
0,00
0,01
RESULTADO
0,00 -0,02 -0,04 -0,06 -0,08 -0,11
-0,10 -0,12 Margen de utilidad
2012 0,03
2013 0,00
2014 0,01
2015 -0,11
Figura 5. Margen de utilidad.
Análisis: Mediante la aplicación de la fórmula de margen de utilidad se evidencia la baja rentabilidad sobre las ofertas, para el 2012 es de 0,03 ctvs., por cada dólar de ventas, en el año 2013 no obtiene beneficio, el período 2014 presenta un mínimo de renta de 0,01 ctvs., mientras que para el 2015 no tiene rendimiento sobre sus transacciones, esto debido a que presenta pérdidas en el estado de resultados. Lo que implica una desventaja para la CRE, debido a que sus gastos son mayores que sus ingresos. Rendimiento sobre activos Indicador que representa el rendimiento total en base a las inversiones realizadas por la
38 empresa. La fórmula para determinar este porcentaje es: la división de la utilidad neta entre el total de activos. A continuación se presenta el cálculo respectivo de la organización CRE: 0,03
0,04 0,02
0,01
0,00
RESULTADO
0,00 -0,02 -0,04 -0,06
-0,08
-0,08 -0,10
2012
2013
2014
2015
0,03
0,00
0,01
-0,08
Rendimiento sobre activo
Figura 6. Rendimiento sobre activos.
Análisis: A través del ROA (Rendimiento sobre activos) se observa un comportamiento similar a la prueba de margen de utilidad, pues las cifras evidencian que la planta y equipo de la CRE, no genera rendimiento suficiente esperado sobre sus activos. Como se observa en el 2012, es el período más relevante, pues se tiene como resultado un 3%, que en comparación con el 2015, a causa de las pérdidas percibidas no alcanza rentas para este año. Datos que son negativos para los resultados esperados de la organización. Rendimiento sobre capital Indicador que determina el beneficio que obtiene la empresa por cada dólar invertido en el capital de la misma. Para su cálculo se toma el valor de la utilidad neta y se divide para el patrimonio. A continuación se presenta la aplicación de la fórmula aplicado a la CRE: 0,05
0,04 0,00
0,01
RESULTADO
0,00 -0,05 -0,10
-0,16
-0,15 -0,20
Rendimiento sobre capital
2012
2013
2014
2015
0,04
0,00
0,01
-0,16
Figura 7. Rendimiento sobre capital
39 Análisis: En la aplicación de la razón de rendimiento sobre el capital, para el año 2012 se observa el 4% de rentabilidad, siendo este el período de mayor beneficio dentro del lapso estudiado, sin embargo, en el año 2015 a causa de las pérdidas percibidas en el ciclo contable, se determina que la inversión de los accionistas no han generado utilidad. Siendo esto desfavorable para la CRE. 5.1.1.1.4.4.
Razones de rotación o actividad.
Esta herramienta financiera del análisis interno se la calcula mediante la realización de varios métodos: la rotación de inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Cada una de estas fórmulas mide la efectividad de la organización de gestionar el uso de sus recursos. A continuación se detallan cada una de estas: Rotación del inventario Indicador en que estipula las veces en que el inventario debe ser reemplazado por la empresa. Para el cálculo de esta herramienta financiera se procede a dividir el costo de ventas
RESULTADO
para el valor del inventario. A continuación se presenta el cálculo respectivo de la organización. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Rotación del inventario
87,38
46,54 38,24
3,39 2012
2013
2014
2015
87,38
46,54
3,39
38,24
Figura 8. Rotación de inventario
Análisis: La rotación del inventario de la CRE, para el 2012 es de 87,38 veces por año, siendo este el ciclo en que la empresa obtuvo el mayor número de ventas, a diferencia de los períodos posteriores. Como se observa en el 2014, representa el nivel más bajo de circulación de stock con 3,39 veces, pero que en comparación al 2015, incrementa en 34,85 veces al año. Cifras que evidencian una tendencia de recuperación en la salida de productos y servicios.
40 Días de inventario Para determinar este indicador se toma los días laborales (365) y se los divide para la rotación del inventario calculado anteriormente, lo cual indica el número de días que la mercadería permanece en bodega. Cabe recalcar que entre menos días los productos permanezcan en stock incide positivamente para la empresa, puesto que, se reduce el costo de
RESULTADO
almacenamiento. A continuación se determina el cálculo respectivo de la organización: 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Días de venta en el inventario
71
6
3
5
2012
2013
2014
2015
3
5
71
6
Figura 9. Días de inventario
Análisis: En cuanto al inventario de productos que tiene la CRE Junta Provincial Santo Domingo, para el 2012 rota cada 3 días en el año, representando el ciclo de mayor número de ventas, pero al 2014 el inventario alterna cada 71 días, siendo negativo para la entidad y finalmente para el 2015, existe una recuperación de circulación de mercadería, vendiendo la totalidad del stock cada 6 días, marcando una tendencia positiva para la empresa. Rotación cuentas por cobrar Indicador que evalúa las veces en que la empresa cobra a sus clientes, respecto a las ventas realizadas. Para determinar el resultado, se debe dividir las ventas para el valor de cuentas por cobrar. A continuación se presenta el cálculo del indicador de la CRE:
RESULTADO
41
16 14 12 10 8 6 4 2 0
Rotación de cuentas por cobrar
14,81
13,88 9,97
9,64
2012
2013
2014
2015
13,88
9,97
14,81
9,64
Figura 10. Rotación cuentas por cobrar
Análisis: En la interpretación de la rotación de cuentas por cobrar de la CRE Junta Provincial de Santo Domingo, para el 2014 cobra a sus clientes 14,81 veces al año, dato favorable para la recuperación de ventas diferidas, (para la organización se identifica como clientes de crédito a las instituciones de salud públicas y privadas que requieran de productos sanguíneos), pero a diferencia del 2015, las veces de recepción de dinero se reducen a 9,64, siendo negativo para el sistema de cobro de la entidad. Días de cuentas por cobrar Para determinar los días en que la empresa cobra a sus clientes, se procede a dividir los días laborables (365) entre el resultado anterior de la rotación de cuentas por cobrar. A continuación se ha calculado la razón financiera mencionada para la organización CRE: 30
RESULTADO
20
25
24
25 17
16
15 10 5 0
Días de cuentas por cobrar
2012
2013
2014
2015
17
24
16
25
Figura 11. Días cuentas por cobrar
Análisis: En lo que concierne a los días de cuentas por cobrar por parte de la organización, la empresa recauda dinero de sus clientes en el 2014 cada 16 días, año en donde
42 el lapso de tiempo fue el más limitado, considerándose favorable para la CRE y en el 2015 fue el período donde se concedió más holgura para que sus deudores cancelen sus obligaciones, siendo de 25 días plazo, lo que representa un aspecto desfavorable para la recuperación de sus créditos. Rotación cuentas por pagar Indicador que mide la velocidad en que la empresa paga sus deudas a los proveedores. Para el cálculo de esta razón financiera, se procede a dividir el costo de ventas para las cuentas por pagar. A continuación se ha obtenido el resultado de la aplicación de este procedimiento: 7
6,6
6
RESULTADO
5 4
2,84
3 2
1,1
1,07
1 0
Rotación cuentas por pagar
2012
2013
2014
2015
6,6
2,84
1,1
1,07
Figura 12. Rotación cuentas por pagar
Análisis: Con respecto a la liquidación de las cuentas por parte de la organización, en el 2012 se cancela 6,6 veces anualmente, siendo el período en que menor plazo tenía la entidad para pagar sus obligaciones, pero que favorablemente en el año 2015 disminuyó a 1,07 veces, teniendo más tiempo para que la CRE obtenga fondos para solventar sus compromisos adquiridos con los proveedores. Días de cuentas por pagar Para determinar los días en que la empresa paga a sus proveedores, se procede a dividir los días laborables (365) entre el resultado anterior de la rotación de las cuentas por pagar. A continuación se ha calculado esta razón financiera para la organización CRE:
43
250
218
224
RESULTADO
200 150 85
100 36
50 0
2012
2013
2014
2015
36
85
218
224
Días de cuentas por pagar
Figura 13. Días cuentas por pagar
Análisis: En cuanto al crédito que los proveedores otorgan a la institución para liquidar sus deudas, es de 36 días en el 2012, año en donde menos plazo obtuvo la CRE para la cancelación de sus obligaciones. En los años posteriores se observa una tendencia positiva en los días de crédito, confirmando en el 2015 una holgura de 224 días para el pago de sus compromisos por parte de la entidad, reflejando una mejor relación de negociación con sus distribuidores de suministros médicos.
Días de cuentas por pagar
Días de cuentas por cobrar
5.1.1.1.4.5.
Análisis del ciclo de dinero
2015 2014 2013 2012 2015 2014 2013 2012
25 16 24 17 224 218 85 36 0
DÍAS
2012 36
50
100
Días de cuentas por pagar 2013 2014 85 218
2015 224
150 2012 17
200
Días de cuentas por cobrar 2013 2014 24 16
250 2015 25
Figura 14. Ciclo del dinero
La figura anteriormente presentada evidencia el ciclo del dinero de la CRE Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas, para el año 2015, se observa que la organización cobra cada 25 días a sus clientes y paga a los proveedores cada 224 días, teniendo una holgura de 199 días para recaudar el dinero, lo que representa una fortaleza para la entidad.
44 5.1.1.1.4.6.
Análisis financiero triangulado.
En el análisis financiero realizado al período comprendido entre los años 2012 al 2015, en el cálculo de la razón de liquidez, se verifica que la organización no obtiene niveles óptimos de liquidez, lo que se comprueba mediante la prueba de razón corriente y la prueba del ácido, siendo 0,56 y 0,54 respectivamente en el último año, la escasez de fondos inmediatos inciden en el incumplimiento de las obligaciones a corto plazo. Al verificar la tendencia porcentual de las cuentas, se observa que el activo decrece en 0,63% para el período 2014-2015 de acuerdo al examen horizontal, en cuanto a las partidas del pasivo corriente se evidencia un aumento sustancial de 42,93%, situación similar en el análisis vertical, las cuentas del pasivo corriente presentan un peso considerable de 49,92% frente a los activos corrientes con un peso de 27,83 en el año 2015, caso semejante en todos los años de estudio. En cuanto a la solvencia la organización se mantiene en el rango saludable del 30% al 40% de endeudamiento en los períodos 2012, 2013 y 2014, no obstante, en el año 2015 excede en 10% de deuda, debido al incremento del 42,93% del pasivo total de la organización reflejado con mayor peso en las cuentas por pagar filiales y obligaciones patronales. Verificando en el estado de fuentes y aplicaciones con saldos positivos. Concluyendo que en el año 2015 la institución no podrá cumplir sus obligaciones en el largo plazo. La razón de rentabilidad, para la CRE es un indicador de utilidad para invertir en nuevos proyectos que le permitan ejercer su giro del negocio en el sector de la salud, respecto al margen de utilidad en los años 2012 y 2014 obtiene rentas inferiores a $0,03; lo que evidencia mayor importancia de los gastos corrientes, que mantienen un peso superior a los costos en todos los años del estudio, a su vez la subcuenta de gastos del personal es la más relevante de esta partida, manteniendo al menos un 30% de peso en los gastos. Simultáneamente en el análisis vertical permite observar el decremento del resultado del ejercicio o las rentas del periodo. En cuanto a la razón de rendimiento sobre activo y rendimiento sobre capital tiene un comportamiento similar al margen de utilidad, teniendo un beneficio no superior a $0,05, que de acuerdo al examen horizontal se debe al decremento constante en la utilidad por ventas percibida en la institución. Sin embargo al año 2015 no es posible realizar la razón de rentabilidad por las pérdidas presentadas en el periodo.
45 Respecto a las razones de rotación la CRE tiene niveles óptimos, en cuanto al inventario, en los años 2012, 2013 y 2015 rota entre cada 3 a 6 días, en el 2014 rota cada 71 días esto corresponde al incremento sustancial del inventario en 897,63%, siendo la cuenta de mayor peso en los activos corrientes con el 8,40%, lo que significa que a mayor cantidad de inventario mayor es el plazo de rotación. En cuanto a las cuentas por cobrar tienen un plazo máximo de entre 17 a 25 días, a diferencia de la cuentas por pagar rotan entre 36 a 224 días, teniendo una holgura considerable en todos los periodos. Verificando en el estado de fuentes y aplicaciones las cuentas por cobrar representan una salida de dinero con saldo positivo. 5.1.1.2.
Análisis del ciclo de vida.
El examen del ciclo de vida, consiste en interpretar las variaciones de las ventas de un artículo o servicio, durante un periodo determinado y posicionarlo es una etapa, existen cuatro etapas vitales: introducción, crecimiento, madurez y declive. La fase en la que se encuentre el producto o servicio de interés, establecerá el foco de la estrategia a implementar. La CRE tiene dos líneas de productos principales: consultas médica y servicios de laboratorio. 5.1.1.2.1.
Servicio de laboratorio. .
Tabla 7: Ciclo de vida de laboratorio. Ciclo de vida de laboratorio. Laboratorio AÑO 2012 2013 2014 2015
VENTAS 564.899,90 535.452,01 611.851,53 504.764,29
$ $ $ $
$700.000,00 $600.000,00
$564.899,90
VENTAS
$500.000,00
$611.851,53 $535.452,01
$504.764,29
$400.000,00 $300.000,00 $200.000,00 $100.000,00 $-
2012 Laboratorio $564.899,90
2013 $535.452,01
Figura 15: Ciclo de vida de laboratorio
2014 $611.851,53
2015 $504.764,29
46
.
Análisis: En los años estudiados del servicio de laboratorio, se evidencia que en el
período comprendido entre 2012-2014, se encuentra en la etapa de crecimiento, con ventas superiores a $535.000,00 en ingresos recaudados por este rubro, no obstante en el 2015, decrece la cantidad de ventas, cifra que no es de gran impacto para el rendimiento general de la unidad de laboratorio, lo que al 2015 aplaca el crecimiento de esta entrada. 5.1.1.2.2.
Consultas médicas
Tabla 8: Ciclo de vida de consultas médicas Ciclo de vida de consultas médicas Consultas médicas AÑO 2012 2013 2014 2015 $ 350.000,00
VENTAS $ 337.496,11 $ 345.274,23 $ 341.541,00 $ 329.692,36
$ 345.274,23
$ 345.000,00 $ 340.000,00
$ 341.541,00 $ 337.496,11
$ 335.000,00 $ 329.692,36 $ 330.000,00 $ 325.000,00 $ 320.000,00
2012 2013 2014 2015 Consultas médicas $ 337.496,11$ 345.274,23$ 341.541,00$ 329.692,36 Figura 16: Ciclo de vida de consultas médicas
Análisis: Para el estudio del servicio de consultas médicas se observa que en el 2013, alcanzó un nivel de ventas superior al año 2012, sin embargo, en el año 2014 decrecen los ingresos del rubro, tomando la etapa de declive, que se recuperarán en el periodo 2015 posicionándose nuevamente en la fase de crecimiento, de forma general se considera un nivel sostenido de ingresos, donde no existen cambios de gran magnitud que afectan significativamente a la posición en el ciclo de vida. 5.1.1.2.2.1.
Consultas médicas- Medicina general.
47
VENTAS
Tabla 9: Ciclo de vida de consultas médicas- medicina general Ciclo de vida de consultas médicas- medicina general Consultas médicas- Medicina general AÑO 2012 2013 2014 2015 $200.000,00 $180.000,00 $160.000,00 $140.000,00 $120.000,00 $100.000,00 $80.000,00 $60.000,00 $40.000,00 $20.000,00 $0,00
VENTAS $185.622,86 $182.995,34 $153.693,45 $125.283,10
$185.622,86 $182.995,34 $153.693,45 $125.283,10
2012 2013 2014 2015 Consultas médicas $185.622,86 $182.995,34 $153.693,45 $125.283,10 Medicina General Figura 17: Ciclo de vida de consultas médicas- medicina general
Análisis: Con respecto al servicio de medicina general, se interpreta que en los años posteriores al 2012, los fondos por este servicio decrecen de forma continua, lo que posiciona a ésta área en la etapa de declive. Esto se debe, a que en los períodos 2012 y 2013, esta unidad médica representaba una parte importante de los ingresos de la organización, no obstante, en el 2014, se integran nuevas especialidades al portafolio de servicios, lo que ocasiona que su porcentaje de participación en ventas se reduzca respecto al total de beneficios. 5.1.1.2.2.2.
Consultas médicas- optometría.
Tabla 10 Ciclo de vida de consultas médicas- optometría Ciclo de vida de consultas médicas- optometría Consultas médicas - Optometría AÑO 2012 2013 2014 2015
VENTAS $84.374,03 $96.676,78 $54.646,56 $69.235,40
48
$120.000,00
VENTAS
$100.000,00
$96.676,78 $84.374,03 $69.235,40
$80.000,00 $54.646,56
$60.000,00 $40.000,00 $20.000,00 $0,00
2012
2013
2014
2015
Consultas médicas $84.374,03 $96.676,78 $54.646,56 $69.235,40 Optometría Figura 18: Ciclo de vida de consultas médicas- optometría
Análisis: De la figura anterior se deduce que, para el período 2013 se encuentra en la etapa de introducción, debido a que el nivel de incremento de los ingresos no se considera significativo. Para el 2014, manifiesta una etapa de declive, a consecuencia de que en este año la CRE trasladó sus instalaciones a una nueva locación, no obstante para el 2015, la prestación de servicios se normaliza, presentando nuevamente una etapa de introducción. 5.1.1.2.2.3.
Consultas médicas – ginecología.
VENTAS
Tabla 11 Ciclo de vida de consultas médicas – ginecología Ciclo de vida de consultas médicas – ginecología. Consultas médicas - Ginecología AÑO 2012 2013 2014 2015 $80.000,00 $70.000,00 $60.000,00 $50.000,00 $40.000,00 $30.000,00 $20.000,00 $10.000,00 $0,00
VENTAS $67.499,22 $65.602,10 $54.646,56 $62.641,55
$67.499,22 $65.602,10
$62.641,55 $54.646,56
2012 2013 2014 2015 Consultas médicas $67.499,22 $65.602,10 $54.646,56 $62.641,55 Ginecología Figura 19: Ciclo de vida de consultas médicas – ginecología.
Análisis: En el año 2013 con respecto al período anterior, no existe una variación relevante en los ingresos, sin embargo, en el 2014 se observa un decrecimiento en las ventas,
49 posicionando al servicio en una fase de declive, ocasionando que para el siguiente año la CRE realizará campañas enfocadas a ésta área, incrementando los fondos recaudados de la unidad médica, situándose en la etapa de introducción. 5.1.1.2.2.4.
Consultas médicas- fisioterapia
Tabla 12: Ciclo de vida de consultas médicas – fisioterapia. Ciclo de vida de consultas médicas – fisioterapia. Consultas médicas – Fisioterapia AÑO 2014 2015
VENTAS
$58.000,00 $56.000,00 $54.000,00 $52.000,00 $50.000,00 $48.000,00 $46.000,00 $44.000,00 $42.000,00 Consultas médicas Fisioterapia
VENTAS $47.815,74 $56.047,70
$56.047,70
$47.815,74
2014
2015
$47.815,74
$56.047,70
Figura 20: Ciclo de vida de consultas médicas – fisioterapia.
Análisis: En el año 2014 la CRE, se trasladó a una localidad con mayor capacidad de atención, año en el que pudo desarrollar el proyecto previsto en períodos anteriores, implementando el servicio de fisioterapia. Éste servicio según los datos de la figura se posiciona en la etapa de introducción. 5.1.1.2.2.5.
Consultas médicas- psicología.
Tabla 13: Ciclo de vida de consultas médicas – psicología. Ciclo de vida de consultas médicas – psicología. Consultas médicas psicología AÑO 2014 2015
VENTAS $30.738,69 $16.484,62
50
VENTAS
$35.000,00 $30.000,00 $25.000,00 $20.000,00 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $0,00 Consultas médicas psicología
$30.738,69
$16.484,62
2014
2015
$30.738,69
$16.484,62
Figura 21: Ciclo de vida de consultas médicas – psicología.
Análisis: Las consultas médicas en psicología se incursionaron en el año 2014, por las mismas razones que el servicio de fisioterapia, a pesar de que en el inicio de su oferta tuvo buena acogida en el mercado, para el 2015 disminuye notablemente los ingresos, ubicándola en la etapa de declive. 5.1.1.3.
Análisis de la cadena de valor.
La cadena de valor como se ha mencionado anteriormente forma parte del diagnóstico interno de la empresa, cuadro o modelo en el que se detallan las actividades de la organización, que se pueden presentar como actividades primarias o de apoyo, esto según el valor añadido que producen, las cuales ayudan a generar mayor valor al cliente. Entre las actividades principales que se pueden dar están: 1. Logística interna 2. Operaciones 3. Marketing y ventas 4. Servicios Entre las actividades de apoyo están: 1. Infraestructura 2. Recursos humanos 3. Investigación y desarrollo. A continuación se describen todas las actividades primarias y secundarias de la Organización Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas:
Actividades de soporte
51
Administración:
Administración de recursos humanos:
Capacitar y otorgar beneficios al personal de voluntariado y a los colaboradores de la organización.
Desarrollo de tecnología:
Suministrar soporte y mantenimiento a las máquinas de laboratorio, gestionar el soporte informático
Gestionar y administrar la recepción de materiales e insumos médicos, así como también la recopilación de datos de pacientes.
Procesos:
Logística de salida:
Marketing y ventas:
Ofrecer servicios de: a) Atención pre hospitalaria, b) Servicio de ambulancia, óptica, laboratorio clínico, campañas de salud, consultas médicas. c) Gestionar las muestras de sangre para el banco de sangre.
a) Procesar pedidos y despacho de productos terminados. b) Carnetizar a donantes de sangre c) Carnetizar por tipificación sanguínea.
a) Formar brigadas de socorro b) Difundir los servicios de la CRE por medios físicos: radiofrecuencia, redes sociales y flayers.
Posventa:
VALOR
Logística de entrada:
Actividades Primarias
Gestionar la información tributaria y financiera en base a las obligaciones fiscales. Y organizar las campañas de salud
Dar servicio gratuito de ajuste de armazones y gafas, reemplazo de tornillos.
Figura 22. Cadena de valor de Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas
51
52 Descripción de los componentes de la cadena de valor presentada anteriormente de la CRE: Administración: Conjunto de actividades estratégicas que se llevan a cabo dentro la organización, para un óptimo funcionamiento de la misma. Administración de recursos humanos: En la organización se pone en orden las distintas actividades que va a gestionar cada departamento, y se realiza un control y evaluación de los voluntarios sobre su desempeño de cada función otorgada. Desarrollo de tecnología: Proceso por el cual se gestiona el control, mantenimiento y soporte a la maquinaria, para asegurar su correcto funcionamiento. Logística de entrada: Control del aprovisionamiento de las compras de materiales e insumos médicos y gestión del registro permanente de pacientes. Procesos: Funciones que realiza cada departamento, para brindar un servicio médico especializado. Logística de salida: Entrega de productos finales al cliente. Marketing y ventas: Diseño de los planes publicitarios de la organización. Postventa: Ofrecer servicio gratuito posterior a la venta de los productos. 5.1.1.4.
Análisis del mapa de procesos.
El mapa de procesos parte del estudio interno, es una herramienta que facilita al personal de la organización a tener una idea más clara en base a las operaciones que se realizan en la CRE, debido a que tienen un mayor entendimiento sobre las diferentes etapas que ocurren de inicio a fin en la empresa. En el siguiente gráfico se ha analizado a los macro procesos de la organización, correspondientes a la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas.
53
MAPA DE PROCESOS
Procesos
Directivos
Gestión Estratégica
Procesos centrales
Aprovisionamiento
Registro clínico permanente
Procesos de apoyo
Gestión administrativa y financiera
Facturación
Gestión soporte informático
Valoración medica
Análisis de laboratorio
Clientes
Proveedores
estratégicos
Gestión de mantenimiento y limpieza
Figura 23. Mapa de procesos de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo
53
54
A continuación se han descrito cada uno de los componentes del mapa de procesos de la CRE:
Gestión estratégica: En la organización este proceso es elemento clave, debido a que es el pilar fundamental para establecer los objetivos y éxitos deseados para la institución.
Aprovisionamiento: proceso por el cual se adquiere todos los insumos y recursos médicos para la operación de la entidad.
Registro clínico permanente: Procedimiento por el cual se toma los datos personales de los pacientes para archivarlos a las historias clínicas de la organización.
Facturación: Emisión de documentos donde se registra el costo del servicio de salud brindado.
Valoración médica: Servicio llevado a cabo por los especialistas de la organización hacia los pacientes.
Análisis de laboratorio: Proceso por el cual los pacientes se realizan los estudios médicos pertinentes considerados por el especialista médico.
Gestión administrativa y financiera: Conjunto de actividades enfocadas al correcto procedimiento administrativo y financiero de la entidad.
Gestión soporte informático: Funciones llevadas a cabo para un uso adecuado y mantenimiento de la maquinaria de la organización.
Gestión de mantenimiento y limpieza: Actividad llevado a cabo por el personal de servicios generales, para mantener un nivel de asepsia e higiene adecuado.
5.1.1.5.
Análisis de organigrama estructural.
El organigrama estructural es la representación gráfica jerarquizada de quien forma parte de una organización, siendo importante para la empresa para asignar actividades según el personal idóneo para la realización de las mismas. Este organigrama es importante también porque facilita la detección de posibles fallos en la asignación de tareas, diagnosticando en que departamentos se presentan cuellos de botella, para posteriormente mejorar actividades o corregir cada una de estas con los medios o insumos necesarios.
55 A continuación se presenta el organigrama estructural correspondiente a la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas, realizado bajo el esquema del Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública (Ministerio de Salud Pública, 2012), en donde se establece que la organización pertenece a la clasificación de establecimiento ambulatorio de tercer nivel en la categoría de centro especializado.
NIVEL DIRECTIVO JUNTA DE VOLUNTARIADO
PRESIDENCIA NIVEL ASESOR
AUDITOR EXTERNO
NIVEL ADMINISTRATIVO
Vicepresidente 1
Vicepresidente 2
NIVEL FUNCIONAL
Jefe Misional
Jefe Administrativo financiero NIVEL OPERATIVO
Administrativo
Talento humano
Servicios generales
Contabilidad/ finanzas
Especialidades clínicas
Coordinador programa Salud
Coordinador programa Juventud
Coordinador de PFVH
Coordinador de GRED
Apoyo diagnóstico y terapéutico
55
56
Referencias
Niveles
Simbología
Elaborado por:
Nivel directivo
Autoridad
Yoredy Jiménez
Nivel asesor
Asesor temporal
Yessenia Llanos
Nivel administrativo
Subordinación
Nivel funcional
Líneas de comunicación
Fecha: 07/10/2017
Nivel operativo Figura 24. Organigrama estructural de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas
5.1.1.5.1.
Funciones por puesto de trabajo.
La siguiente tabla describe las funciones que cumple cada colaborador en la organización. Tabla 14. Funciones por puesto de trabajo Funciones por puesto de trabajo Nivel
Nivel directivo
Unidad / Departamento
Puesto / Cargo
Junta de voluntariado
Junta del voluntariado
Gerencia
Presidencia
Nivel asesor
Auditor externo Vicepresidente 1
Nivel administr ativo
Nivel funcional
Administración Vicepresidente 2
Administración y finanzas
Jefe administrativo
Administración y finanzas
Jefe misional Servicios generales Contabilidad/fin anzas Especialidades clínicas Apoyo diagnóstico y terapéutico
Funciones La junta de voluntariado tiene como función principal designar de entre sus miembros al presidente y vicepresidente de la organización. Su función es planificar, organizar, dirigir y controlar, todos los aspectos del trabajo de la entidad. Destinado a evaluar y mejorar el sistema de control interno de la entidad Su función es la planeación de los servicios generales, médicos, y contabilidad y auditoría. Encargado de la planeación de los cuatro programas de la institución: programa salud, programa juventud, programa de familia y valore humanos, grupo de rescate y desastres. El jefe administrativo cumple las funciones de supervisar, y reportan las gestiones ante la junta de voluntariado. Y la gestión con el talento humano y voluntariado de la institución. Se encarga de determinar los campos de acción de los programas institucionales, de acuerdo a las necesidades de las poblaciones estudiadas. Su función es constatar y mantener el inventario, además de servicios de limpieza e higiene de la planta operativa. Se encarga de tomar decisiones referentes al manejo e inversiones de la empresa, así mismo de optimizar costes. Encargados de brindar servicio de medicina general, ginecología, optometría, psicología, terapia física Esta área se encarga de realizar los análisis correspondientes para establecer un diagnóstico en bases a las pruebas médicas pertinentes.
57
Nivel operativo
Administración
Coordinador programa Salud Coordinador programa Juventud Coordinador de PFVH Coordinador de GRED
Su función principal es ejecutar y supervisar las brigadas de salud. Su función principal es ejecutar y supervisar brigadas de capacitación para la comunidad. Su función principal es ejecutar y supervisar las brigadas de capacitación sobre principios fundamentales y valores humanos. Su función principal es ejecutar y supervisar las brigadas que intervienen en gestiones de riesgo ante emergencias y desastres.
5.1.2. Análisis externo. Al examinar el ambiente externo de la empresa se puede establecer la situación actual de la institución respecto a los factores externos, es decir tener una visión clara respecto la realidad exterior. Todo este análisis se lo realiza con el fin de determinar oportunidades y amenazas que afectan directamente a la organización. Como se detalló anteriormente en el diagnóstico situacional, se procederá a examinar cada una de las variables externas que afectan a la organización Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas: 5.1.2.1.
Factores PESTEL.
En la siguiente matriz se analiza el macro ambiente de la empresa en donde se detallan cada uno de los factores PESTEL, factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, así como las combinaciones posibles entre ellos. Puede ser una forma excelente para resumir la información importante en sus aspectos más fundamentales. Tabla 15. Factor político-legal. Factor político-legal. FACTOR: HECHOS 1. Art. 32.- La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula a otros derechos (…). La prestación de los servicios de salud se regirá por los principios de equidad, universalidad solidaridad, interculturalidad, calidad eficiencia, precaución, bioética, con enfoque de género y generación. Fuente: Ministerio de Salud Pública del Ecuador 2. Art. 11.- Los programas de estudio de establecimientos de educación pública, privada, municipales y fiscomisionales, en todos sus niveles y modalidades, incluirán contenidos que fomenten el conocimiento de los deberes y derechos en salud, hábitos y estilos de vida saludables, promuevan el auto cuidado, la igualdad de género, la corresponsabilidad personal, familiar y comunitaria para proteger la salud y el ambiente, y desestimulen y prevengan conductas nocivas. Fuente: Ley Orgánica de Salud
POLÍTICO – LEGAL CONCLUSIONES 1, 5, 7, 8 y 9 Todas las personas sin importar sexo, edad o etnia, tienen derecho a recibir servicios médicos en el caso de que ellos así lo requieran, y de recibir información verídica del caso.
58 3. Art. 12.- La comunicación social en salud estará orientada a desarrollar en la población hábitos y estilos de vida saludables, desestimular conductas nocivas, fomentar la igualdad entre los géneros, desarrollar conciencia sobre la importancia del autocuidado y la participación ciudadana en salud, la intensidad de mano de obra y la generación de ingresos Fuente: Ley Orgánica de Salud
2 y 3 Toda difusión que compete a temas relacionados a la salud, deberán ser llevados a cabo de la manera más responsable, fomentando igualdad social, concientizando a las personas y motivando al autocuidado de la sociedad.
4. Art. 61.- Las instituciones públicas y privadas, los profesionales de salud y la población en general, reportarán en forma oportuna la existencia de casos sospechosos, probables, compatibles y confirmados de enfermedades declaradas por la autoridad sanitaria nacional como de notificación obligatoria y aquellas de reporte 1 y 4. Las instituciones de salud están en internacional. Las instituciones y profesionales de salud, la obligación de declarar al estado garantizarán la confidencialidad de la información entregada y cualquier tipo de enfermedad o virus que recibida. encuentren en alguna persona o Fuente: Ley Orgánica de Salud comunidad en la que una sociedad pudiera 5. Artículo 52.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes verse afectada. y servicios de óptima calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su contenido y características Fuente: Constitución de la República 6. Art 6- los trabajadores tienen obligaciones en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo en cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones de los programas de seguridad y salud en el trabajo que se apliquen en el lugar de trabajo, así como con 1 y 6. Los trabajadores de las instituciones las instrucciones que les impartan sus superiores jerárquicos de salud están en la obligación de ejecutar directos; usar adecuadamente los instrumentos y materiales de sus procedimientos médicos de la forma trabajo, así como los equipos de protección individual y colectiva más responsable, cumpliendo con el Fuente: Ministro de Trabajo y Empleo reglamento de programas de salud y 7. Art 2.- Todo paciente tiene derecho a ser atendido seguridad. oportunamente en el centro de salud de acuerdo a la dignidad que merece todo ser humano y tratado con respeto, esmero y cortesía. Fuente: Ley de Derechos y Amparo del Paciente 8. Art 3.- Todo paciente tiene derecho a no ser discriminado por razones de sexo, raza, edad, religión o condición social y económica. Nota: Ley de Derechos y Amparo del Paciente 9. Art 8.- Todo paciente en estado de emergencia debe ser recibido inmediatamente en cualquier centro de salud, público o privado, sin necesidad de pago previo. Fuente: Ley de Derechos y Amparo del Paciente OPORTUNIDADES (+)1,5,7,8 y 9 Todas las personas sin importar género, edad o etnia, tienen derecho a recibir servicios médicos en el caso de que así lo requieran o dispongan, y también de recibir información pertinente, oportuna y verídica del caso. (+)1 y 6. Los trabajadores de las instituciones de salud están en la obligación de ejecutar sus procedimientos médicos de la forma más responsable, cumpliendo con el reglamento de programas de salud y seguridad. Tabla 16. Factor económico Factor económico. FACTOR: HECHOS 1. La participación del gasto de consumo final de los hogares se redujo nueve puntos porcentuales al pasar de 63,8% en el 2007 a 54,8% en el 2013. Mientras la participación gobierno general se incrementó en 9,2 puntos porcentuales al pasar de 35,3% en el 2007 a 44,5% en el 2013. Lo que significa que en estos seis años, la participación del gobierno en el gasto de salud aumentó mientras la participación de los hogares ecuatorianos disminuyó.
ECONÓMICO CONCLUSIONES 2 y 3 El desempleo y subempleo en el país ha incrementado sus cifras en comparación a los últimos años. 4 y 3 El ingreso de las familias ecuatorianas que por lo general están
59 Fuente: www.ecuadorencifras.gob.ec/crece-la-participacion-del- integradas por 4 miembros perciben un sector-salud-en-la-economia-ecuatoriana/ ingreso aproximado de 700 dólares, 2. La tasa de desempleo a nivel nacional registra un leve incremento además un alto porcentaje de las moderado y la de empleo adecuado decae. "En realidad el número de familias se encuentra en el subempleo. desempleados esconde un crecimiento de casi 50.000 personas, y esto se debe a que muchas personas están tratando de ingresar al mercado 1 y 5 Del total del presupuesto laboral, pero los cupos disponibles son muy pocos; por lo tanto, la ecuatoriano, el 6,8% está destinado en cantidad de personas que pasan a engrosar la cifra de desempleo o por el área de la salud. lo tanto del empleo inadecuado, aumenta. Fuente: www.eluniverso.com/noticias/2015/10/28/nota /5210858/economia-ecuador-recesion-es-causa-desempleos-paissegun-consultor 3. El subempleo en el Ecuador siguió creciendo de manera importante en este año. Entre junio del 2016 y junio del 2017, otros 390.860 ecuatorianos pasaron a las filas del subempleo, según el último reporte del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) Fuente: ww.eluniverso.com/noticias/2017/07/18/nota/6286678/ subempleo-aumento-ano 4. El ingreso de la familia típica en Ecuador es de 700 dólares mensuales en promedio, Ecuador tiene cuatro miembros y más de uno gana el salario básico, el cual está en USD 386 mensuales para este año. Fuente: www.trabajo.gob.ec/ministerio-del-trabajo-establecesalario-basico-unificado-2018/ 5. Gobierno Nacional invierte 6.8% del presupuesto del Estado (USD 36 818 millones) en Salud. En Salud, la Ministra Carina Vance resaltó que los resultados son históricos: “En estos cinco años de Gobierno, la ciudadanía recuperó la confianza en los servicios públicos de salud. Con la implementación de la política de gratuidad, el número de atenciones incrementó de 16 millones atenciones en el 2006 a 34 millones en el 2011 y una excelente noticia, es que la curva de demanda en el 2011 mostró una estabilización” Fuente: http://www.salud.gob.ec/gobierno-nacional-invierte-6-8del-presupuesto-del-estado-en-salud/ OPORTUNIDADES (+)1 y 5 Del total del presupuesto ecuatoriano, el 6,8% está destinado en el área de la salud. Por lo tanto la organización tendrá más posibilidades de liquidez con el fin de cumplir sus obligaciones en el corto plazo. AMENAZAS (-)2 y 3 El desempleo y subempleo en el país ha incrementado sus cifras en comparación a los últimos años. Este factor incide negativamente a la organización, debido a que estas personas tienen más incidencia a aislarse de la sociedad y no participar dentro de ella, como podría ser en el tema de voluntariado de la Cruz Roja. Tabla 17. Factor social. Factor social. FACTOR: HECHOS 1. El cantón Santo Domingo entre los años 1950 y 2001 ha crecido explosivamente de 6.978 a 287.018 habitantes. De su parte, el prefecto Geovanny Benítez dice que el censo permitirá ver la realidad social, habitacional y poblacional del país. Pero, señaló que Santo Domingo es la provincia con uno de los más altos índices de crecimiento demográfico de Latinoamérica, debido a sus bondades productivas, comerciales y ambientales. Fuente: lahora.com.ec/noticia/1101044440/santo-domingo-crecic 3b3 -en-tres-ac3b1os 2. Art.-3 Los establecimientos de salud públicos y privados del Sistema Nacional de Salud, servicios de atención domiciliaria de salud y empresas de salud y medicina prepagada, contarán para su funcionamiento con la responsabilidad técnica de un profesional de salud, con título registrado conforme lo determina la Ley
SOCIAL CONCLUSIONES 1y2 Santo Domingo ha tenido un incremento en lo que concierne a la población, lo cual es beneficioso a que de igual forma aumenta el sector comercial.
2y3 Los establecimientos que presten servicios de salud contarán con personal calificado para el mismo, conforme lo determina la Ley Orgánica de salud.
60 Orgánica de Salud vigente, quien responderá por el cumplimiento de las disposiciones establecidas en la mencionada Ley y demás normativa sanitaria sobre la materia. Fuente: www.salud.gob.ec/wp-content/uploads/2016/05/ACU ERDO-2016-N%C2%BA-79.pdf 3. Según el art 15 la ley de gestión ambiental obras públicas, privadas o mixtas o proyectos de inversión públicos o privados que puedan causar impactos ambientales serán calificados previamente a su ejecución por los organismos descentralizados de control Fuente: www.ambiente.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/ 2012/09/LEY-DE-GESTION-AMBIENTAL.pdf 4. Art. 21.- Los Sistemas de manejo ambiental incluirán estudios 3,4 y 5 Las instituciones de salud deberán de línea base; evaluación del impacto ambiental, evaluación de ser responsables para no causar ningún riesgos; planes de manejo; planes de manejo de riesgo; sistemas de tipo de impacto ambiental. En el cual para monitoreo; planes de contingencia y mitigación; auditorías poder operar deberán contar con la ambientales y planes de abandono. Una vez cumplidos estos licencia correspondiente otorgada por el requisitos y de conformidad con la calificación de los mismos. El Ministerio del ramo. Ministerio del ramo podrá otorgar o negar la licencia correspondiente. Fuente: www.ambiente.gob.ec/wp-content/uploads/downloa ds /2012/09/LEY-DE-GESTION-AMBIENTAL.pdf 5. Art. 20.- Para el inicio de toda actividad que suponga riesgo ambiental se deberá contar con la licencia respectiva, otorgada por el Ministerio del ramo. Fuente: www.ambiente.gob.ec/wp-content/uploads/downloa ds/ 2012/09/LEY-DE-GESTION-AMBIENTAL.pdf OPORTUNIDADES (+) Conforme a lo que determina la Ley Orgánica de Salud, los establecimientos que presten servicios de salud contarán con personal calificado para el mismo. Tabla 18. Factor tecnológico. Factor tecnológico. FACTOR: HECHOS 1. Ecuador tiene uno de los mejores sistemas de salud en el mundo, la base de datos Bloomberg determinó que la eficiencia del sistema sanitario de Ecuador se sitúa en el puesto 20 a nivel mundial, superado en Suramérica solamente por Chile que se ubica en el puesto 13. Fuente: http://www.andes.info.ec/es/sociedad/sistema-saludecuador-ubica-entre-20-mejores-mundo.html 2. El PCYT como rector lidera, dentro del Sistema Nacional de Salud, la Investigación y el Desarrollo Científico y Tecnológico; contará para ello con personal técnico y administrativo, multidisciplinario y competente, con pertenencia y compromiso institucional; dispondrá de infraestructura, equipamiento y financiamiento acorde a sus funciones. Fuente: www.healthresearchweb.org/files/Ecuador.pdf 3. El Ministerio de Salud Pública lidera las actividades de la Investigación en Salud dentro del Sistema Nacional de Salud. De hecho, los Lineamientos Estratégicos de esta cartera de Estado, entre sus principales líneas de acción tienen “Promover el desarrollo de la Investigación en Salud, de la Ciencia y de la Tecnología”. De esta manera y a través de las disposiciones respectivas encarga estas atribuciones al Proceso de Ciencia y Tecnología (PCYT) así como también la normatividad, control y seguimiento del componente Bioético de las Investigaciones en Salud. Fuente: https://www.healthresearchweb.org/files/Ecuador.pdf
TECNOLÓGICO CONCLUSIONES 2,3 y 4 El Ministerio de salud Pública se encarga de liderar todo lo competente al desarrollo científico en el tema de la salud, y que además se establecerá acciones para fortalecer dicha investigación.
61 4. El Plan de Fortalecimiento Institucional del Ministerio de Salud 3 y 5 En el país no existen adecuados Pública del Ecuador (MSP) establece que esta Cartera de Estado, incentivos para promover un desarrollo desarrollará acciones para fortalecer la Investigación Científica y el adecuado en investigaciones científicas Desarrollo Tecnológico en Salud, para alcanzar un mejor calidad de en temas relacionados a la salud. vida de la población ecuatoriana; reformulará y reorientará programas y proyectos de investigación e impulsará la creación, selección, adaptación y transferencia de tecnologías que sean adecuadas para las condiciones y realidad del país. Fuente: www.healthresearchweb.org/files/Ecuador.pdf 5. Al momento no existen adecuados incentivos formales para las investigaciones y para los investigadores. En instituciones privadas se han creado pequeñas bonificaciones para estas actividades, particularmente en laboratorios farmacéuticos (Estudios clínicos) o en algunas ONGs. Fuente: https://www.healthresearchweb.org/files/Ecuador.pdf OPORTUNIDADES (+)2,3 y 4 El Ministerio de salud Pública se encarga de liderar todo lo competente al desarrollo científico en el tema de la salud, y que además se establecerá acciones para fortalecer dicha investigación. Lo cual beneficia a la organización ya que tendrá el apoyo para desarrollarse científica y técnicamente en los procesos competentes al servicio de salud. Tabla 19: Factor ambiental Factor ambiental FACTOR: HECHOS 1. Art 395.- El Estado garantizará la participación activa y permanente de las personas, comunidades, pueblos y nacionalidades afectadas, en la planificación, ejecución, y control de toda actividad que genere impactos ambientales. Fuente: Ley de gestión ambiental (2004) 2. Las políticas de gestión ambiental se aplicarán de manera transversal y serán de obligatorio cumplimiento por parte del Estado en todos sus niveles y por todas las personas naturales y jurídicas en el territorio nacional. Fuente: Ley de gestión ambiental (2004) 3. Art 14.- El estado reconoce el derecho de la población a vivir en un ambiente sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, sumak kawsay. Se declara de interés público la preservación del ambiente, la conservación de los ecosistemas, la biodiversidad y la integridad del patrimonio genético del país, la prevención del daño ambiental y la recuperación de los espacios naturales degradados. Fuente: Ley de gestión ambiental (2004) 4. Art. 14.- Será responsabilidad del Ministerio de Salud, en coordinación con otras Instituciones, estructurar y ejecutar programas que involucren aspectos relacionados con las causas, efectos, alcances y métodos de prevención y control de la contaminación atmosférica Fuente: Ley de gestión ambiental (2004) 5. El Ministerio de Salud Pública mediante el programa nacional municipios saludables busca que los gobiernos locales aborden de manera integral los determinantes que influyen en el estado de salud de la población conforme a sus competencias. Fuente: https://www.salud.gob.ec/municipios-saludables-respiranvida/ 6. El Ministerio de Ambiente ha puesto en vigencia el sistema de gestión de sustancias químicas y desechos peligrosos y especiales, para cumplir activamente con los convenios internacionales de los que ecuador es parte, este sistema tiene como objetivo proteger la salud humana y el ambiente contra los efectos adversos de los
AMBIENTAL CONCLUSIONES 1,2,3. El Estado ecuatoriano garantiza la inclusión y participación activa de las comunidades, personas naturales y jurídicas en la planificación ejecución y control de actividades que produzcan residuos o desechos que originen impactos en el medio ambiente, de la misma forma respalda el derecho de todos los ecuatorianos a desarrollarse en un ambiente ecológicamente equilibrado y sostenible acorde con el buen vivir.
4,5,6,7 Conforme a la legislación nacional el ministerio de Ambiente y el Ministerio de Salud Pública desarrollan proyectos y programas enfocados al manejo responsable de fármacos en mal estado, residuos y desechos médicos desde su separación transporte y erradicación para garantizar un ambiente sostenible con la salud de la población
62 productos químicos tóxicos y los desechos peligrosos Fuente: http://www.ambiente.gob.ec/sistema-de-gestion-dedesechos-peligrosos-y-especiales/ 7. El Ministerio de Ambiente propuso el proyecto de transporte de agroquímicos y residuos peligrosos fármacos caducados, objetos cortopunzantes y desechos médicos, residuos de agroquímicos, envases vacíos de agroquímicos Fuente: http://www.ambiente.gob.ec/programas-y-servicios/ OPORTUNIDADES (+)4,5,6,7 Conforme a la legislación nacional el ministerio de Ambiente y el Ministerio de Salud Pública desarrollan proyectos y programas enfocados al manejo responsable de fármacos en mal estado, residuos y desechos médicos desde su separación transporte y erradicación para garantizar un ambiente sostenible con la salud de la población (+)1,2,3. El Estado ecuatoriano garantiza la inclusión y participación activa de las comunidades, personas naturales y jurídicas en la planificación ejecución y control de actividades que produzcan residuos o desechos que originen impactos en el medio ambiente, de la misma forma respalda el derecho de todos los ecuatorianos a desarrollarse en un ambiente ecológicamente equilibrado y sostenible acorde con el buen vivir.
5.1.2.2.
Las cinco fuerzas competitivas de PORTER.
Las fuerzas competitivas de Michael Porter, permiten determinar un análisis de la empresa con respecto a su posición del mercado, en comparación con otra de su misma categoría, en donde se toma variables que influyen directamente en la organización, esta herramienta se la puede aplicar a organizaciones públicas y privadas. A continuación se realiza un estudio sobre las 5 fuerzas competitivas de Porter, aplicadas a la organización Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas: 5.1.2.2.1.
Rivalidad entre competidores.
La rivalidad entre competidores se refiere al nivel de competencia que tienen las empresas en el mercado, con el objetivo de ser la primera en la mente del consumidor. Las estrategias con las que compiten son: sus precios bajos, marketing, tecnología, innovación de productos entre otros. A continuación se presentan las tablas de rivalidad entre competidores de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo, en comparación con otras entidades respecto a sus servicios ofrecidos:
Oftal movi sión R
Vista para todos R
R
CRE - SD
PES O
Tabla 20. Rivalidad entre competidores – Optometría Rivalidad entre competidores – Optometría. Factores clave del éxito 1. Competitividad 0,19 4 0,76 3,5 0,67 de precios 2. Infraestructura 0,12 3,5 0,42 4 0,48
Maxi visió n R
Optometría
Los Ande s R
2,6
0,49
3,2
0,61
2,8
0,53
2,8
0,34
3
0,36
3,2
0,38
63 3. Exactitud en el pedido 4. Tecnología e innovación 5. Cordialidad de atención 6. Rapidez de atención 7. Logística de los pedidos TOTAL
0,19
3,5
0,67
3,5
0,67
3,2
0,61
2,8
0,53
2,4
0,46
0,18
3
0,54
3
0,54
2,4
0,43
3,2
0,58
2,6
0,47
0,11
3,5
0,39
3
0,33
3,2
0,35
3,2
0,35
3
0,33
0,12
3
0,36
3,5
0,36
2,6
0,31
3
0,36
3,4
0,41
0,09
3,2
0,29
3,5
0,32
2,6
0,23
2,8
0,25
2,6
0,23
1
3,42
3,36
2,77
3,04
2,81
En el servicio de optometría se consideró la participación de cuatro organizaciones además de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo, en el que se observa que posee desventajas en lo que respecta al factor de infraestructura, al igual que en rapidez de atención, no obstante, en los demás factores claves toma ventaja de sus competidores obteniendo un puntaje de 3,42; siendo esta una oportunidad para la organización.
Laboratorio clínico
Servilab
R
R
Clínica Santiago
R
4
0,76
3,5
0,67
2,6
0,49
3,2
0,61
2,8
0,53
0,12 0,19 0,18
3,5 3,5 3
0,42 0,67 0,54
3,5 3,5 3
0,42 0,67 0,54
3,5 3,2 2,4
0,42 0,61 0,43
3,5 3,5 3,2
0,42 0,76 0,58
3,2 2,4 2,6
0,38 0,46 0,47
0,11
3,5
0,39
3
0,33
3,2
0,35
3,2
0,35
3
0,33
0,12 0,09
3,5 3,5
0,42 0,32
3 3,5
0,36 0,32
2,6 2,6
0,31 0,23
3 4
0,36 0,36
3,4 2,6
0,41 0,23
1
3,51
3,3
2,85
3,44
R
R
0,19
Lab. San Marcos
CRE- SD
1. Competitividad de precios 2. Infraestructura 3. Exactitud en el pedido 4. Tecnología e innovación 5. Cordialidad de atención 6. Rapidez de atención 7. Logística de los pedidos TOTAL
PESO
Factores clave del éxito
Lab. Pichincha
Tabla 21.Rivalidad entre competidores - Laboratorio clínico Rivalidad entre competidores - Laboratorio clínico
2,81
En lo que respecta al laboratorio clínico la CRE junta Provincial de Santo Domingo, posee ventaja en el factor de precio por su naturaleza social, sin embargo tiene limitaciones en logística de pedidos y tecnología e innovación. Para el área de laboratorio clínico la organización tiene una calificación de 3,51.
64
Consultas médicas
CRE- SD
R
Cuba Center
R
Clínica Santiago
R
R
Hospital Sto Domingo
R
1. Competitividad de precios 2. Infraestructura 3. Tecnología e innovación 4. Cordialidad de atención 5. Rapidez de atención 6. Capacidad de atención TOTAL
0,2
4
0,8
3,5
0,7
3
0,60
4
0,8
4
0,8
0,14 0,2
4 3
0,56 0,6
3,5 3
0,49 0,6
4 3,2
0,56 0,64
4 3
0,56 0,6
4 2,6
0,56 0,52
0,18
3,5
0,63
3
0,54
3,2
0,58
3,2
0,58
3
0,54
0,14
3,3
0,46
3
0,42
3
0,42
3
0,42
3
0,42
0,14
2,8
0,39
4
0,56
4
0,56
4
0,56
4
0,56
1
3,44
3,31
Hospital del IESS
Factores clave del éxito
PESO
Tabla 22. Rivalidad entre competidores - Consultas médicas Rivalidad entre competidores - Consultas médicas
3,4
3,52
3,4
En lo que concierne a consultas médicas la CRE Junta Provincial de Santo Domingo tiene limitaciones en el factor de capacidad de atención, debido a que los médicos tratantes no atienden en horario completo y en determinadas especialidades, se atienden solo bajo cita previa. Otro factor a mejorar es la tecnología e innovación, en este caso obtiene un puntaje de 3,44, lo que representa una amenaza para la entidad.
Campañas de salud
1. Competitividad de precios 2. Infraestructura 3. Tecnología e innovación 4. Coordinación de atención 5. Rapidez de atención 6. Capacidad de atención TOTAL
0,2 0,14 0,2 0,18 0,14 0,14 1
3 4 3 3,5 3 2,8
0,6 0,56 0,6 0,63 0,42 0,39 3,2
4 3,5 3 4 3,5 4
R
Ministeri o de Salud
R
CRE- SD
Factores clave del éxito
PESO
Tabla 23. Rivalidad entre competidores - Campañas de salud Rivalidad entre competidores - Campañas de salud
0,8 0,49 0,6 0,72 0,49 0,56 3,66
Analizando la razón social de la CRE, se considera que la existencia de un competidor en el sector de campañas de salud no representa una amenaza directamente, sin embargo, la comparación del sector, sirve como punto referente para reforzar o mejorar los factores claves con los que se desarrolla la organización. El Ministerio de Salud Pública (MSP), es el único competidor en el área de campañas de bienestar y salubridad social, para la organización. La CRE Junta Provincial de Santo
65 Domingo obtuvo 3,2 de puntaje, siendo inferior al MSP, por factores de competitividad de precio, coordinación, rapidez y capacidad de atención.
Resumen clave: De acuerdo a la matriz de rivalidad entre competidores se concluye que: Entre los parámetros más relevantes establecidos anteriormente, se determina que:
exactitud en el pedido y competitividad de precios, representan oportunidades en el sector de optometría para la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas. La competitividad de precios y exactitud de pedidos, son los parámetros más importantes que constituyen una oportunidad para la organización, en el área de laboratorio clínico. La capacidad de atención, es el elemento en que los competidores tienen ventaja sobre la organización, motivo por el que el campo de las consultas médicas se percibe como una amenaza para la institución. El sector de las campañas de salud, refleja una amenaza para la CRE, por los factores de competitividad de precio, coordinación, rapidez y capacidad de atención. 5.1.2.2.2.
Ingreso de productos sustitutos.
El ingreso de productos sustitutos se refiere a la entrada de nuevos artículos al mercado, los cuales satisfacen la misma necesidad de los ya ofertados, representando una amenaza para la organización. A continuación se presenta la tabla de ingreso de productos sustitutos de la organización CRE: Tabla 24. Ingresos de productos sustitutos Ingresos de productos sustitutos Producto sustituto Descripción Lentes de contacto Existen de dos tipos: Los lentes duros más comúnmente, están hechos de plástico y otros materiales como la silicona o fluoropolímeros. Los lentes duros mantienen su forma, sin embargo, permiten un libre flujo de oxígeno entre los lentes y la córnea. Los lentes de contacto blandos: Estos lentes simbolizan comodidad y vienen en varias versiones, dependiendo de cómo se quieran usar. Kit portátil de La máquina portátil ofrece resultados sobre algunos exámenes médicos exámenes médicos en cuestión de minutos y usando una sola gota de sangre que es analizada baja una luz
Conclusión El uso de lentes de contacto representa un gasto constante en los consumidores, debido a que son desechables y de menor durabilidad. Por lo que no representa una amenaza fuerte para lentes ópticos tradicionales. Para la mayoría de pacientes realizarse exámenes médicos se torna un poco atractivo por
66 verde, diagnostica que tipo de enfermedad presenta el paciente.
cuestiones de tiempo de espera y procedimientos. En vista de esta causa, el nuevo prototipo representa una amenaza para el laboratorio clínico.
Resumen clave Los lentes de contacto no reemplazan totalmente a los lentes tradicionales por su costo
y durabilidad, lo que representa una oportunidad para la organización. El kit portátil de exámenes médicos representa una amenaza para el área de laboratorio clínico por motivos de comodidad y agilidad de resultados. 5.1.2.2.3.
Poder de negociación con los proveedores.
Esta fuerza competitiva significa el grado de relación que la empresa mantiene con sus proveedores, a continuación se detalla la tabla de poder de negociación que la organización CRE mantiene con sus proveedores: Tabla 25. Poder de negociación con los proveedores Poder de negociación con los proveedores PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES PROVEEDORES PRODUCTO % de productos que Poder de proveen a la organización negociación Salud OXY Insumos médicos 45% Fiba Medical Insumos médicos 55%
Resumen clave: Los proveedores de la organización tienen un alto poder de negociación, debido a que
representan a los únicos en el mercado que ofrecen variedad de productos y otorgan crédito para el pago de sus compras. 5.1.2.2.4.
Poder de negociación de los clientes.
Esta fuerza competitiva de Michael Porter examina el dominio de negociación con el que cuentan los consumidores hacia la empresa, con el fin de requerir que los productos y servicios sean ofertados con mayores estándares de calidad, exigiendo además precios más bajos, mejor atención al comprador, variedad en los productos, entre otros factores. Para la determinación de éste factor se debe realizar la matriz RVA. Para la elaboración de la matriz RVA, se ha determinado los factores de evaluación en base a las necesidades del cliente, las cuales representan: tiempo de espera, variedad de los
67 productos, los precios de los productos, médicos especialistas, calidad de atención y por último la localización de la empresa. Estos factores han sido calificados con un peso de 10, 15 y 20 obteniendo una sumatoria total de 100. Además la organización ha comparado sus factores con el Hospital del IESS y el Hospital Gustavo Domínguez, evaluándola del 1 al 4, siendo 1 una calificación baja, 2 medio bajo, 3 medio alto y 4 calificación alta. Tabla 26. Poder de negociación de los clientes. Poder de negociación de los clientes. N° NECESIDAD DEL PESO CRE CLIENTE 20 3 1 Tiempo de espera 15 2 2 Variedad de servicios. 15 3 3 Precios de productos y servicios. 20 2 4 Médicos especialistas 20 3 5 Calidad de atención 10 2 6 Ubicación geográfica TOTAL 100
Hospital IESS 2 1 3
H. Gustavo Domínguez 1 1 3
3 3 3
ASEGURAR
3 2 3
RVA 1,5 2 1 0,67 1 0,67 1,14
EXPLOTAR
2
2
RVA
1
1
3 COSIDERAR MEJORAR
5
MEJORAR 6
0
4
8
4
12
16
20
PESO
Figura 25. Matriz RVA
Con respecto al análisis de la matriz RVA, la CRE Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas, tiene una alta participación en el sector salud con respecto a los demás centros médicos, debido a que los procesos médicos desarrollados son eficaces, seguros y con precios altamente accesibles. No obstante, la organización cuenta con aspectos que mejorar, puesto que existen diversos centros de salud, que de igual forma prestan ciertos servicios gratuitos a la comunidad. La institución debe mantener sus estándares de calidad, por consiguiente, mediante el resultado de la elaboración de esta matriz, se identificó que los aspectos: tiempo de espera,
68 variedad de productos y servicios, se encuentran en excelentes condiciones, representando una oportunidad para la entidad. Los factores competentes a precio de productos y servicios, médicos especialistas, calidad de atención y ubicación geográfica, representan una amenaza, puesto que los clientes tienen alto poder de negociación, aspectos en que la CRE, debe emplear estrategias para mejorar dichos criterios y obtener una ventaja competitiva hacia los competidores.
Resumen clave: Los factores: precio de productos y servicios, médicos especialistas, calidad de atención
y ubicación geográfica, son criterios a tomar en cuenta para mejorar el desarrollo organizacional, puesto que los clientes son los que tienen alto poder de negociación, lo que representa una amenaza para la CRE.
5.2.
Propuesta de intervención
5.2.1. Estudio prospectivo. El propósito del análisis prospectivo, es realizar un pronóstico del futuro de una entidad determinada con la intención de influir en él, en este sentido se realiza una indagación de las condiciones organizacionales presentes para formular objetivos, así como estrategias de mediano y largo plazo para enfocar los esfuerzos y recursos actuales preparándose a los cambios y generar el futuro deseado. El estudio considera los posibles escenarios venideros, en base a tres etapas, la primera fase el análisis estructural mediante el MIC MAC, la segunda fase, inicia en el análisis de estrategia de actores por medio del MACTOR, para culminar con el método de especialistas con la ayuda del SMIC PROB-EXPERT. 5.2.1.1.
Variables estratégicas.
5.2.1.1.1.
Factores de cambio.
Desde la perspectiva de las variables estratégicas, los factores de cambio comprenden las características con las que inicia y se desarrolla el estudio prospectivo. Estas particularidades serán de tipo económico, tecnológico, social, administrativo, cultural, ambiental, político y se explican mediante árboles de competencias de Marc Giget o lluvia de ideas del grupo, cambios esperados en el futuro, la matriz DOFA, estereotipos, fundamentados en el diagnóstico situacional de la organización realizado previamente.
69 5.2.1.1.1.1.
Árbol de competencia de Marc Giget.
El árbol de competencias de Marc Giget se compone de tres entradas verticales comprendidas por la raíz, el “saber hacer” de la organización, el tronco, las competencias organizativas, tecnológicas y financieras, las ramas, los servicios o productos que ofrecen y tres entradas horizontales, compuestas por los análisis de tres períodos de tiempo pasado, presente y futuro. Tabla 27: Árbol de competencias. Árbol de competencias. Análisis del pasado Unidad de Socorro Raíz ( Saber hacer) Tronco ( COMPETENCIAS) Organización, Tecnología y Finanzas
Organización informal. Sistemas básicos para el análisis de sangre. Sistema de registro contable manual. Unidades móviles de socorro. Estructura organizacional no definida.
Ramas ( Servicios)
5.2.1.1.1.2.
Voluntariado Asistencia médicas
Análisis del presente Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas POA
Análisis del futuro Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas PEDI, POA
Tecnología de cuarta generación de Microelisa Red territorial
Tecnología de cuarta generación de Microelisa Red territorial
Sistema contable Programas capacitación Establecimiento asistencia médica.
de de
Estructura organizacional informal Emergencia Atención prehospitalaria Consultas medicas Brigadas medicas Laboratorio clínico
Sistema contable Programas de capacitación Gestión por procesos, SIG Establecimiento de asistencia médica con infraestructura de alta tecnología. Estructura organizacional definida Banco de sangre Emergencia Atención prehospitalaria Consultas medicas Brigadas medicas Laboratorio clínico Farmacia Imagenología
Cambios esperados para el futuro.
Los cambios esperados son posibles ocurrencias que se puedan presentar en un horizonte de tiempo, en lo cual se estudian tres variables: la primera son los cambios presentidos o que tienen mayor incidencia de que puedan ocurrir en la organización en vista de ciertos factores que afectan a toda la institución; en la segunda variable se determinan los eventos anhelados que se quiere para la empresa en un futuro y finalmente se diagnostican los probabilidades temidas que puedan ocurrir en el corto o largo plazo.
70 Tabla 28: Cambios esperados para el futuro. Cambios esperados para el futuro. Cambios esperados para el futuro Presentidos Anhelados Temidos ( Tendemos indicios de su ( Deseamos que ocurran) ( Nos preocupa que puedan ocurrir, ocurrencia, vislumbramos por conjeturas o síntomas del su ocurrencia) fenómeno) Se estima un decremento del Se espera un aumento considerable Se teme un decremento en el nivel de 2,5% en el nivel de liquidez. en el nivel de liquidez. liquidez mayor al 2,5%. Falta de apoyo por parte de Se espera al menos la inscripción de Por falta de compromiso y tiempo de la sociedad en el 20 personas mensualmente para los habitantes de la ciudad, no habrá el voluntariado. formar parte del voluntariado. apoyo necesario en el voluntariado. Renuncia del personal por Se espera que los miembros El Gobierno no implemente medidas problemas financieros. trabajadores de la organización, sigan correctivas adecuadas, conforme a las laborando con la misma necesidades financieras de la predisposición y colaboración, hasta organización. que se estabilice la institución. Instalación de servicio de Se anhela concretar acuerdos con No existencia de condiciones farmacia proveedores, para el abastecimiento necesarias para generar acuerdos con de la farmacia proveedores de medicamentos e insumos 700 donaciones de sangre Se desea cubrir con la capacidad Exista una sobre demanda de productos instalada de pintas de sangre, que le y no se cubra la demanda del mercado permitan cubrir la demanda local No se concreten las donaciones requeridas para el periodo Reestructuración de la Se espera que con la intervención se No se concrete la restructuración de la organización mejore las políticas y prácticas de la organización y se prescinda del organización, para un personal de la organización funcionamiento más efectivo hacia la sociedad. Presentir, intuir, conjeturar. Anhelar, desear y apetecer. Temer: intuir con ansiedad la ocurrencia de algo
5.2.1.1.1.3.
Análisis DOFA.
El FODA se lo obtiene a partir del diagnóstico interno y externo de la institución, constituido por 4 componentes: Fortalezas: significan los puntos fuertes analizados dentro de la entidad, que representan una ventaja en comparación con sus competidores. Oportunidades: son factores externos a la empresa que inciden de manera positiva a la misma y que mediante una eficiente toma de decisiones, se puede usar estas causas para un crecimiento organizacional. Debilidades: por medio de la realización de un diagnóstico empresarial se pueden determinar los puntos débiles y aplicar medidas correctivas. Amenazas: son condiciones extrínsecas al igual que las oportunidades, estos sucesos no son de control de la empresa, los cuales representan una amenaza directa. Para esto se deben
71 establecer medidas preventivas de modo que no representen un alto grado de afectación dentro de la entidad. A continuación se presenta el análisis DOFA constituido por 4 componentes: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas , en las que se pueden identificar la situación actual de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas.
Debilidades. Mediante la información del departamento de coordinación de voluntariado, se ha
evidenciado que el mayor flujo de inscripciones a esta área es por parte de adolescentes, de los cuales la mayoría no tienen compromiso con la CRE. La organización no cuenta con un sistema contable, lo que influye negativamente a la realización de procedimientos contables obsoletos. En vista de la inadecuada administración del presidente, la institución ha quedado sin un dirigente propio, razón por la cual a la institución se le ha asignado un interventor, para que reestructure los procesos operativos y organizacionales. Según el análisis interno de la organización, la CRE Junta Provincial de Santo Domingo no tiene una administración de gestión basa en procesos. En base a los resultados de proyectos realizados por la entidad, se ha determinado que no existe una oportuna comunicación entre departamentos, lo que dificulta la coordinación y eficiencia de las actividades asignadas al personal. De acuerdo a la entrevista realizada al Ing. Cornelio Elizalde, el interventor de la CRE existe una falta de control interno (Ver Anexo Nº 1). En los períodos contables estudiados, se evidencia un estado de iliquidez, debido a que han mantenido un máximo de 0,94 centavos de dólares para cubrir sus obligaciones en el corto plazo. Las pérdidas obtenidas en los períodos contables de la organización, dificulta la realización de los proyectos de la CRE. El interventor ha detectado que no se cuenta con suficientes recursos económicos para
72 el desarrollo de los planes que tiene la institución, lo cual ha creado una necesidad de financiamiento externo. La CRE no difunde su imagen organizacional de forma permanente por medio de publicidad, en consecuencia tiene menor posicionamiento en relación a otras instituciones de salud del sector público y privado. La organización no tiene un departamento de marketing. La CRE se ha mantenido en relaciones comerciales con los mismos distribuidores de suministros médicos, pues no cuenta con un sistema de evaluación a proveedores, ocasionando un bajo poder de negociación con estos. La entidad en el último año ha tenido una pérdida de talento humano, a causa de la falta de pago de remuneraciones a los colaboradores. La organización tiene un limitado personal de médicos especializados. Las campañas de salud y consultas médicas no son un servicio influyente en la CRE, por la escasa capacidad instalada y de atención.
Oportunidades. El Estado ecuatoriano asigna el 6,8% del presupuesto anual al sector de la salud, siendo
una fuente de financiamiento para la organización. El Ministerio de Salud Pública gestiona planes de acción para fomentar la investigación científica y el desarrollo tecnológico en la salud. La práctica de responsabilidad social empresarial de las empresas privadas, se convierte en un origen de recursos para la institución. Los productos y servicios de salud no tienen un sustituto conocido. Interés y predisposición de la población joven para formar parte del voluntariado. Predisposición por la sociedad para recibir información sobre las campañas de brigadas de salud.
73 Los proveedores otorgan un tiempo considerable para que la organización pague sus obligaciones, debido a que el tiempo máximo de liquidar es cada 224 días, para que la organización cumpla con sus respectivos pagos, cálculo que se verifica mediante el análisis de la herramienta financiera de rotación en el indicador de días de cuentas por pagar. Los lentes de contacto como producto sustituto no reemplazan totalmente a los lentes tradicionales por su costo y durabilidad.
Fortalezas. La CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas tiene aval de la
organización Cruz Roja Internacional La institución tiene cobertura nacional, respaldada en la red territorial. El área de laboratorio clínico representa una ventaja para la organización, debido a la variedad de pruebas médicas que ofrece y al servicio único del examen de tipificación sanguínea. La organización CRE, es la única entidad en la provincia que abastece y suministra sangre y productos derivados. Procesos operados con tecnología de cuarta generación de Microelisa. El personal contratado de la empresa tiene un nivel de capacitación alto. La Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas tiene una ventaja comparativa en el sector de optometría, debido a que mantiene competitividad de precios en el mercado. La Cruz Roja Ecuatoriana de Santo Domingo es reconocida por su trayectoria en brindar servicios de salud y análisis. La institución ofrece el servicio de atención de emergencias y pre hospitalaria durante 24 horas. La organización realiza anualmente tres campañas enfocadas a temas cotidianos de salud e interés social, en comunidades de la provincia.
74
Amenazas. Mediante el análisis externo se ha determinado que los competidores de la CRE en el
área de consultas médicas, mantienen mayor cobertura de mercado, debido a su alta capacidad de atención. Según datos del INEC existe alto número de desempleo, factor que incide negativamente en las personas, aislándolas de labores comunitarias, como es el voluntariado. En la provincia de Santo Domingo existe un alto número de empresas públicas y privadas que ofrecen servicios de salud, aumentando la competencia en este sector. Del 6,8% del Presupuesto del Gobierno que ha invertido en la salud, no ha sido una cifra relevante para el desarrollo operacional y administrativo de la organización. A través de la valoración del diagnóstico externo se identificó que los clientes tienen alto poder de negociación sobre la institución, debido a los factores: accesibilidad de precio de productos y servicios, disponibilidad de médicos especialistas, calidad de atención y ubicación geográfica. 5.2.1.1.1.4.
Estereotipos.
Los estereotipos representan un conjunto de creencias o ideas, son afirmaciones superficiales sin importar considerar material de estudio o información profunda referente al tema, es decir sin suficiente análisis. Para lo cual se establecen dos ideas para la realización de los estereotipos de la prospectiva. En la realización de la primera afirmación se determina la pregunta sobre si la idea descrita tiene algún fundamento, para lo cual se procede a analizar ciertos aspectos que afecten a la organización, para luego continuar con la segunda pregunta, que se refiere a por qué se ha difundido esta idea, es decir las diferentes efectos que se dieron como resultado de la creencia de un supuesto. Finalmente se formula la tercera pregunta, que se refiere al problema importante que se está ocultando, refiriéndose a las causas que se presentaron para la formulación de la idea. A continuación se presenta el cuadro de estereotipos de la CRE:
75 Tabla 29: Estereotipos Estereotipos. ¿Esta idea tiene algún fundamento? La Cruz Roja tiene un nivel de endeudamiento del 50%, que se encuentra fuera del parámetro saludable. La Cruz Roja no tiene un manual de funciones establecidas generando una inadecuada gestión administrativa.
5.2.1.1.1.5.
Estereotipos ¿Por qué se ha difundido? No existe una difusión oficial, sin embargo mediante el análisis de razones financieras se ha podido determinar un alto endeudamiento. El resultado insatisfactorio de la gestión ocasionó la intervención de la organización, la difusión oficial ocurrió en el mes de agosto del 2017.
¿Qué problema importante está ocultando? La Cruz Roja no tiene financiamiento suficiente para desarrollar los proyectos planeados por lo que recurre a fuentes de financiamiento externas. Se evidencia la falta de planificación y control de las operaciones de la institución, por lo que se recurre a una intervención externa para regular su funcionamiento.
Identificación de variables.
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, se han identificado 26 factores importantes, 17 internos y 9 externos derivados del macro y microambiente de la organización y el entorno en el que se desarrolla, de estos factores se obtendrá las variables claves mediante la aplicación del software MICMAC. A continuación se enumera los factores más influyentes para la organización, obtenidos del análisis de las características desarrolladas con anterioridad. Tabla 30: Lista de factores. Lista de factores. N* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Nombre del factor interno Productos y servicios de calidad Razón de solvencia Planificación estratégica Liquidez Productividad laboral Gestión administrativa Brigadas de salud Voluntariado Campañas informativas Financiamiento Competitividad de precios Capacidad instalada Razón de Actividad Diversificación de cartera de productos y servicios Sistema de capacitaciones Sistema de abastecimiento Estructura organizacional
5.2.1.1.1.6.
N* 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Nombre del factor externo Donaciones de sangre Donaciones económicas Tecnología Participación en el mercado Normativas legales de salud Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Rivalidad entre competidores de la industria Responsabilidad social empresarial
Agrupación de los factores por familia
La agrupación de factores por familias se las clasifica en siete categorías: económicas, sociales, culturales, ambientales, tecnológicas, administrativas, políticas y otras en caso de que
76 alguna variable no pertenezcan a una categoría antes mencionada. Los factores a registrar se los obtiene a partir de la lista de variables antes examinada y realizada para la entidad. Tabla 31: Factores clasificados por familias. Factores clasificados por familias. Familias I Económica
II Social
III Cultura IV Ambiental
Factores Liquidez Financiamiento Competitividad de precios Razón de actividad Razón de solvencia Brigadas de salud Voluntariado Donaciones económicas Donaciones de sangre
Responsabilidad empresarial
social
Familias V Tecnológica
Factores Sistema de abastecimiento Tecnología
VI Administrativa
Planificación estratégica Productos y servicio de calidad Gestión administrativa Productividad laboral Campañas informativas Sistema de capacitaciones Capacidad instalada Participación en el mercado Estructura organizacional Diversificación de cartera de productos y servicios Normativas legales de salud
VII Político VIII Otra
Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Rivalidad entre competidores de la industria
77 5.2.1.1.1.7.
Descripción de factores
La descripción de los factores, comprende en asignar un nombre corto a cada componente, explica en qué consiste y la situació n actual del mismo en la organización, finalmente se especifica el indicador con el que se medirá el elemento mencionado. Tabla 32: Descripción de factores Descripción de factores Código P.S.C
Factor Productos y servicios de calidad
¿En qué consiste? Brindar valor agregado a la atención de los clientes y los productos entregados Procedimiento voluntario por una persona para la extracción de sangre. Indicador que mide la capacidad de cubrir las obligaciones financieras en el corto plazo Proceso administrativo por el cual se cumplen los objetivos de la organización
Donaciones de sangre
LIQ
Liquidez
P.E
Planificación estratégica
B.S
Brigadas de salud
Grupo de personas capacitadas que prestan servicios médicos a una comunidad
VOL
Voluntariado
Personas que voluntariamente participan en actividades, competentes al tema de la salud y bienestar
G.A
Gestión Administrativa
C.P
Competitividad de precios
C.INF
Campañas informativas
FIN
Financiamiento
ROT
Razón de actividad
Conjunto de estrategias que la alta dirección emplea para alcanzar las metas y objetivos de la organización Capacidad que tiene una empresa para ofrecer sus productos a un precio más económico que el de la competencia sin afectar la rentabilidad de la misma. Noticias que se difunden por medios comunicativos con el fin de hacer conocer temas de interés público Obtención de capital para el crecimiento de la empresa Indicador financiero que permite saber en qué medida la empresa aprovecha sus recursos
Existe un déficit de donadores de sangre Liquidez total de 0,557 Se realiza un POA para la organización de forma periódica la organización cuenta con un grupo de colaboradores capacitados y responsables que contribuyen al bienestar social con respecto a la salud En la CRE se inscriben personas que voluntariamente prestan sus servicios de forma gratuita, para ser capacitados y colaborar en el bienestar de la sociedad. La organización atraviesa por un proceso de intervención, en el que re direccionan las actividades de manera eficiente.
¿Con qué indicadores se puede medir? Grado de satisfacción del cliente= Número de clientes satisfechos Donaciones de Sangre= Total Donaciones recibidas Razón corriente= Activo corriente/Pasivo corriente Planificación estratégica= N de POA´S realizados en el período Brigadas de salud= brigadas de salud implementadas/brigadas de salud planificadas
Voluntariado= Total de voluntarios inscritos Gestión Administrativa= Planes operativos implementados/Planes propuestos
Los precios de los productos ofertados compiten con sus rivales.
Competitividad de precios= N total de productos demandados
La organización realiza publicidad tres veces en el año.
Campañas publicitaria= Campañas publicitarias desarrolladas/Campañas publicitarias propuestas
La organización no cuenta con un financiamiento que le permita cubrir con los gastos de sus operaciones La rotación del inventario de la organización es de 38,23
Financiamiento= Financiamiento total/Financiamiento esperado Rotación del inventario= Costo de ventas/Inventario
77
D.S
¿Qué ocurre actualmente? Los pacientes y clientes reciben la mejor atención y productos de calidad.
78
Se refiere al nivel máximo de producción de la organización y la capacidad de atención a los clientes
Actualmente la organización tiene una capacidad de mantener 700 pintas de sangre y atención a 15 pacientes por especialidad
Capacidad de atención= N total de personas atendidas en el día Capacidad instalada de sangre= N de pintas recibidas en el día
Periódicamente se realizan capacitaciones para el personal y el voluntariado.
Sistema de capacitación= Capacitaciones realizadas/Capacitaciones propuestas
La entidad no tiene una estructura organizacional definida Respecto a la solvencia por cada dólar de activo total de la organización, esta mantiene 0,50 centavos de deuda total.
Estructura organizacional= estructura organizacional implementada
C.I
Capacidad instalada
SIS.CAP
Sistema de capacitaciones
E.O
Estructura organizacional
R.S
Razón de solvencia
Es la capacidad de la entidad de generar fondos para cumplir con sus obligaciones
S.A
Sistema de abastecimiento
Conjunto de normas, procedimientos y procesos orientados al suministro, empleo y conservación de materiales
Actualmente la entidad gestiona la recepción de materiales e insumos médicos
Sistema de abastecimiento= # insumos y suministros percibidos
D.C.P
Diversificación de cartera de productos y servicios
Consiste en el proceso en que la empresa oferta bienes o servicios enfocados al cliente
La organización oferta productos ópticos y servicios de laboratorio, consultas médicas, campañas de salud y servicio de ambulancia
Diversificación de cartera de productos y servicios= # de productos y servicios ofertados
D.E
Donaciones económicas
Es el proceso que se consiste en dar fondos o bienes por razones de consideración o bondad
TEC.
Tecnología
P.M N.L.S P.N.P P.N.C R.E.C
Participación en el mercado Normativas legales de salud Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Rivalidad entre competidores de la industria Productividad laboral
R.S.E
Responsabilidad Social Empresarial
Conjunto de conocimientos aplicados a instrumentos para desarrollar técnicas Nivel de participación de la organización en el mercado en el que se desenvuelve Políticas regulatorias del sector de salud Nivel de influencia que tienen los proveedores sobre la entidad Nivel de influencia que tienen los clientes sobre la entidad Competidores de la organización La relación entre el resultado de una actividad y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción. Modelo empresarial en que se desarrolla un compromiso con la sociedad y al mismo tiempo un beneficio propio.
La organización cuenta con dos tipos de donación, donación de efectivo y donación de sangre La entidad cuenta con 3 sistemas tecnología para su operación La entidad tiene una participación notable en el mercado En la actualidad existe 4 normativas y legislaciones regulatorias en el sector Bajo poder de negociación con los proveedores Bajo poder de negociación de los clientes
Razón de solvencia= pasivo total/ activo total
Sistema de donaciones= # donaciones recibidas Tecnología= sistemas tecnológicos implementados Participación de mercado en servicios= ventas de la organización/ ventas totales de sector Normativas legales de salud= # de normativas legales de salud vigentes Poder de negociación de los proveedores= # de proveedores de la entidad Poder de negociación de los clientes= # de clientes de la entidad
La organización tiene varios competidores según el servicio o producto que ofrece.
Rivalidad entre competidores de la industria=# de competidores de la entidad
La productividad actual de la organización es de 56%
Productividad de los empleados = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos Utilizados)
La organización requiere de la práctica de responsabilidad social empresarial de organizaciones privadas.
Responsabilidad social percibida= # de instituciones donantes de la CRE.
78
P.L
Curso de actividades de enseñanza que tiene como fin de ampliar y orientar el conocimiento aptitudes y habilidades de las personas. Define los puestos de trabajo con los que cuenta una empresa
79 5.2.1.2.
Análisis estructural con el método MICMAC
El método MICMAC, es un instrumento desarrollado por Michael Godet, para la multiplicación de matrices y relacionar los elementos que la constituyen. El análisis estructural, requiere del juicio de expertos para el diagnóstico cualicuantitativo de las variables organizacionales, e identificar las variables dependientes e influyentes, que determinen los factores claves necesarios para el progreso del estudio prospectivo. 5.2.1.2.1.
Matriz de influencias directas potenciales.
El método MICMAC, relaciona las variables mediante una matriz de dos entradas, que establece relaciones entre las variables bajo el juicio de los expertos. Esta matriz tiene un rango de calificación de 0 a 3, midiendo el grado de influencia del primer factor con el segundo factor, siendo 1 débil, 2 mediana, 3 fuerte y 0 en comparaciones que no tengan incidencia.
2 : P.S.C
3 : D.S
4 : LIQ
5 : P.E
6 : B.S
7 : VOL
8 : G.A
9 : C.P
10 : C.INF
11 : FIN
12 : SIS. CAP
13 : ROT
14 : C.I
15 : E.O
16 : S.A
17 : D.C.P
18 : D.E
19 : TEC.
20 : P.M
21 : N.L.S
22 : P.N.P
23 : P.N.C
24 : R.E.C
25 : P.L
26 : R.S.E
0 1 0 0 3 0 0 3 0 0 3 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 2 0 2 3 2 0 2 3 0 2 2 3 1 1 3 0 3 2 0 1 3 2
0 1 0 0 2 1 2 1 0 3 1 2 0 2 0 2 0 0 1 0 2 1 0 0 0 3
0 0 0 0 2 2 3 3 3 1 3 0 3 3 1 1 3 3 0 2 0 3 2 1 2 0
1 2 1 0 0 2 3 3 1 1 3 2 2 0 3 1 2 2 0 3 2 2 1 1 3 3
0 0 0 0 1 0 1 2 0 3 0 3 0 0 0 2 1 2 2 0 3 0 1 0 3 3
0 0 0 2 3 1 0 3 0 3 3 3 0 2 3 1 0 3 2 1 3 0 0 0 3 3
1 1 1 1 3 2 3 0 3 0 3 1 3 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 3
1 0 0 0 1 0 0 2 0 2 0 0 2 3 0 2 1 0 2 1 0 2 1 2 3 0
0 0 2 0 3 3 2 3 1 0 3 0 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 3
0 0 0 0 3 1 3 3 1 2 0 0 2 3 1 1 2 3 1 0 3 2 2 1 1 2
0 0 0 0 3 0 3 2 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 3
0 1 0 0 1 0 0 2 3 1 0 0 0 3 1 3 3 0 1 2 0 2 2 0 2 1
0 0 1 0 3 2 3 2 2 0 2 2 2 0 1 2 2 0 2 1 0 0 0 0 2 2
0 0 0 0 1 3 2 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 1
0 0 2 2 2 3 2 2 1 0 3 0 2 3 3 0 3 0 1 3 0 3 0 0 2 2
0 0 2 0 2 2 2 2 2 0 2 0 3 1 1 2 0 0 2 2 0 2 0 2 2 2
0 0 0 0 1 0 1 2 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 1 1 2 3 1 2 1 0 3 0 1 0 0 1 2 2 0 3 1 0 0 1 1 0
0 1 2 0 2 2 2 2 3 2 0 1 3 2 1 2 2 1 1 0 0 1 3 3 3 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 3 2 1 0 2 0 0 3 0 3 0 1 3 2 2 0 3 0 0 0 0 0 0
0 2 1 0 2 2 2 2 3 3 1 3 3 2 2 0 2 2 1 0 0 1 0 2 3 1
0 0 2 0 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 3 2 3 3 0 1 2 0 1 3
1 0 1 1 2 1 3 3 1 0 2 3 0 3 1 3 1 1 3 0 0 2 3 1 0 2
0 0 3 2 3 3 3 3 0 3 2 3 0 0 2 3 0 3 1 0 3 1 2 2 1 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
1 : R.S 1 : R.S 2 : P.S.C 3 : D.S 4 : LIQ 5 : P.E 6 : B.S 7 : VOL 8 : G.A 9 : C.P 10 : C.INF 11 : FIN 12 : SIS. CAP 13 : ROT 14 : C.I 15 : E.O 16 : S.A 17 : D.C.P 18 : D.E 19 : TEC. 20 : P.M 21 : N.L.S 22 : P.N.P 23 : P.N.C 24 : R.E.C 25 : P.L 26 : R.S.E
Figura 26: Matriz de influencias directas.
5.2.1.2.2.
Descripción de relación entre las variables.
La descripción de relaciones entre las variables, permite representar de forma gráfica
80 las relaciones relevantes, entre los factores de la institución y del entorno, de esta forma se clasifica a las variables en grados de influencia débil, moderada, relativamente fuerte y fuerte.
Figura 27: Plano de influencias potenciales indirectas
Las relaciones de influencias más importantes se dan entre las variables siguientes: PR (Procedimientos eficientes realizados), con GA (Gestión Administrativa); BS (Brigadas de Salud) con GA (Gestión Administrativa); PE (Cumplimiento de plan estratégico) con GA (Gestión Administrativa) y FIN (Financiamiento) con GA (Gestión Administrativa). Las influencias relativamente importantes se dan entre las siguientes variables: PR (Procedimientos eficientes realizados), con FIN (Financiamiento); PR (Procedimientos eficientes realizados) con PE (Cumplimiento de plan estratégico); PR (Procedimientos eficientes realizados) con PNC (Poder de negociación con los clientes), PM (Participación en el mercado) con PNC (Poder de negociación de los clientes); VOL (Voluntariado) con GA (Gestión Administrativa); PR (Procedimientos eficientes realizados) con LIQ (Liquidez) BS (Brigadas de Salud) con PR (Procedimientos eficientes realizados) y SA (Sistema de abastecimiento) con PE (Cumplimiento de plan estratégico). 5.2.1.2.3.
Matriz de Influencias/Dependencias indirectas potenciales.
La matriz representa las influencias/dependencias indirectas potenciales, en el que se visualiza la clasificación de factores mediante los cuadrantes establecidos, como se realiza a continuación:
81
Figura 28: Mapa de influencias/ dependencias directas de factores Simbología Elipse.- Permite establecer la variables reguladoras Eje estratégico dentro del mapa. / Diagonal estratégica.- Por medio de líneas perpendiculares a la diagonal, permite determinar las variables claves del plano
Análisis de sistemas a) Variables determinantes o influyentes b) Variables entorno NLS: Normativas legales de salud D.E: Donaciones económicas c) Variables autónomas RS: Razón de solvencia d) Variables reguladoras E.O: Estructura organizacional
82 SIS.CAP: Sistema de capacitación C.I: Capacidad instalada ROT: Razón de actividad D.C.P: Diversificación de cartera de productos y servicios S.A: Sistema de abastecimiento B.S: Brigadas de salud e) Variables dependientes o de resultado R.E.C: Rivalidad entre competidores de la industria P.N.C: Poder de negociación de los clientes LIQ: Liquidez P.S.C: Productos y servicios de calidad f) Variables secundarias C.P: Competitividad de precios TEC: Tecnología C.INF: Campañas informativas P.N.P: Poder de negociación de los proveedores D.S: Donaciones de sangre g) Variables objetivo PM: Participación del mercado h) Variables claves o retos estratégicos VOL: Voluntariado P.E: Plan estratégico
83 G.A: Gestión administrativa FIN: Financiamiento P.L: Productividad laboral R.S.E: Responsabilidad social empresarial 5.2.1.2.4.
Identificación de variables claves.
Las variables claves, se identifican mediante la matriz de variables por variables presentada en el siguiente apartado, los factores claves de la organización serán relacionados posteriormente con los objetivos propuestos para la institución. VOL: Voluntariado P.E: Plan estratégico G.A: Gestión administrativa FIN: Financiamiento P.L: Productividad laboral R.S.E: Responsabilidad social empresarial 5.2.1.3.
Juego de actores por método MACTOR.
El método MACTOR o juego de actores, fue desarrollado en 1990 por Michael Godet, para solventar la problemática del transporte aéreo, el análisis de involucrados permite apreciar los vínculos de fuerza entre los stakeholders y examinar las convergencias y divergencias en relación a los objetivos y retos formulados para la organización. La finalidad del MACTOR, es proporcionar a un actor el soporte para la decisión de desarrollo y realización de estrategias y alianzas institucionales. 5.2.1.3.1.
Lista de actores.
El listado de actores, es la primera fase del método MACTOR, que consiste en el registro de los más destacados para la organización, que se determinaron mediante un análisis macro y micro de la institución y el entorno en el que se desempeñan, a los que se les asignó
84 un título corto y un título largo con la debida descripción de cada uno. Tabla 33: Lista de actores Lista de actores N° Título largo Título corto Capacitadores 1 CAP.C competentes Capacitadores 2 CAP.I ineficientes 3
Clientes
CLIE
4
Competidores indirectos
C.IN
5
Competidores directos
C.D
6 7 8 9 10 11 12 13
14
15
Comunidades Indiferentes Comunidades participantes Contador Coordinadores Eficientes Coordinadores ineficientes Cruz Roja Ecuatoriana Nacional Donadores de sangre Donadores económicos Entidades privadas con responsabilidad social Entidades privadas sin responsabilidad social
C.I C.P CONT CO.EFI CO.INEF CRE D.S D.E
E.P.C.R.S
E.P.S.R
16
Gerencia
GER
17
Interventor
INT
18 19
Instituciones financieras privadas Jefe administrativo
INS.FINAN J.A
20
Jefe misional
J.M
21
Laboratoristas
LAB
22
Médicos especialistas
M.ESP
Descripción Personas que informan sobre alguno tema en específico con el objetivo de reforzar conocimientos o enseñar alguna práctica nueva. Personas que no cuentan con la habilidad de fluidez comunicativa para realizar charlas sobre algún tema de enseñanza. Personas que acceden a la utilización de un servicio o compra de un producto de la empresa. Empresas que ofertan bienes sustitutos que compiten en un mismo mercado satisfaciendo las mismas necesidades de las personas. Entidad privada que presta diferentes tipos de servicios médicos a la comunidad. La clínica cuenta con médicos especializados en diferentes ramas de la medicina y cuenta también con laboratorio clínico. Grupo de personas que participan de manera ocasional en las actividades planificadas por la entidad Grupo de personas que participan de manera comprometida en las actividades planificadas por la organización Persona encargada de llevar a cabo los registros contables de la institución. Persona que cumple las funciones de dirección y organización de una actividad Persona que no cumple a cabalidad con las funciones de dirección y organización de una actividad ONG dedicada a la coordinación de las unidades de socorro seccionales. Personas que voluntariamente donan su sangre, para que esta sea tratada con los procesos correspondientes. Personas que destinan una cantidad de dinero periódicamente u ocasionalmente para organizaciones que requieren de este medio financiero para su actividad Empresa comercial que es propiedad de inversores privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios que tienen responsabilidad social. Empresa comercial que es propiedad de inversores privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios que no tienen responsabilidad social. Conjunto de personas que se encargan de dirigir los procesos estratégicos llevados a cabo para la gestión y planificación de la organización. Persona delegada a la organización para que realice la gestión administrativa como la autoridad máxima. Instituciones que ofrecen servicios y productos financieros que no involucran al gobierno en su gestión Encargado de administrar y supervisar los procedimientos administrativos de la entidad Es el responsable de dirigir las investigaciones a las comunidades para determinar los programas de acción Personas capacitadas para realizar análisis clínicos solicitados por los clientes Profesionales encargados de la atención en las áreas médicas de la organización.
85
23
Médicos generales
M.G
24
Ministerio de salud pública
M.S.P
25
Organización
ORG.
26
Pacientes
PA
27 28 29 30 31 32
Pacientes potenciales Proveedores con acuerdos Proveedores ocasionales Responsable de logística Voluntarios comprometidos Voluntarios inactivos
5.2.1.3.2.
PA.O P.C.A PROV.OC
Profesionales con el grado de preparación general en la salud sin la especialización en alguna rama de la medicina Ejerce la rectoría, regulación, planificación, coordinación, control y gestión de la salud pública ecuatoriana a través de la gobernanza y vigilancia y control sanitario. Grupo de personas comprometidas que comparten un objetivo común Persona con padecimientos físicos que requiere de la atención de un profesional de la salud Paciente insatisfecho que requiere de atención médica. Empresa que provee de equipos e insumos médicos, la cual cuenta con un convenio con su cliente. Empresa que se encarga de proveer a otras organizaciones Profesional eficiente encargado de compras, bodega e inventarios.
R.L VOL.C VOL.I
Personas que sin ánimo de lucro participan en todas las actividades preparadas por la organización que ayudan al bienestar social. Personas que sin ánimo de lucro participan en un mínimo de actividades preparadas por la organización que ayudan al bienestar social.
Objetivos.
Los objetivos se redactan con las variables claves descritas anteriormente en el método MICMAC
(voluntariado,
plan
estratégico,
gestión
administrativa,
financiamiento,
productividad laboral, responsabilidad social empresarial). Estas metas, se han estructurado mediante las cuatro características: medible, claro y conciso, cuantificable y con horizonte de tiempo establecido, para que sean objetivos Smart. En la siguiente tabla, se describe la lista de objetivos que se pretende implementar en la organización, con un horizonte de tiempo de 5 años, los cuales han sido formulados en base a las variables claves, obtenidas en el plano de influencias y dependencias indirectas más preponderantes para la organización. El cuadro se compone por un título largo, título corto y la descripción del objetivo. Tabla 34: Listado de objetivos Listado de objetivos
N°
1
2
LISTA DE OBJETIVOS Título Título largo Descripción de objetivos corto Incremento de la productividad del Aumentar el 15% de la eficiencia de las personal de la alta dirección con el funciones a cargo del personal de cada EFIC objetivo de que se eleve el rendimiento departamento de la organización en 5 años. operativo y administrativo de la organización. Incrementar en 35% la cobertura sobre Noticias de difusión pública sobre temas temas de interés público en las CT.INT.P relacionados a la salud que son de interés comunidades de la provincia de Santo de la sociedad.
86
3
4
5
6
Domingo de los Tsáchilas en un período de 5 años. Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años. Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años. Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
5.2.1.3.3.
AR.VOL
Generación de nuevas actividades que vayan direccionadas para la ayuda se sectores vulnerables de la sociedad.
P.S.MAR
Gestión de actividades y estrategias que fomenten o incentiven a otras instituciones a realizar donaciones económicas. Indicador que permite saber en qué medida las personas están cumpliendo con los objetivos organizacionales. El plan operativo es un documento en el que se especifica los objetivos que tiene como meta analizar cada año la empresa.
PROD.LAB
CUM.POA
Matriz de actores x actores.
La matriz de actores por actores, se compone de dos entradas en las que se ingresan a los involucrados identificados anteriormente y se establece el vínculo de los mismos, con una escala de calificación entre 0 a 3, siendo 1 la incidencia baja, 2 media, 3 alta y 0 cuando no existe relación entre las variables.
1 2 0 0 0 2 2 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 3 0 2 0 1 1 3 2 2 2 3 2 3 1 0 0 1 3 3 2 2 1 1 2 2 2 0 2 2 0 1 2 0 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1 0 0 0
3 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MACTOR
0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0
VOL.I
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
VOL.C
1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
R.L PROV.OC
1 3 0 1 0 1 1 3 1 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 3 1 2 1 0 0 1 2 3 2 1 0 1 0 0 1
P.C.A
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PA.O
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PA
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ORG.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
M.S
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
M.S.E MED.ESP
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
LAB
Figura 29: Matriz de actores por actores
3 0 0 0 0 0 2 0 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0
J.M
0 1 0 0 0 1 2 0 1 1 0 3 0 3 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 2 2 3 2 1 1 0 0 0 0 0
J.A INS.FINAN
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
INT
2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
GER E.P.S.R.S
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
E.PUB.C.R
0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0
E.PRI.S.R
CONT
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E.P.C.R.S
C.P
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D.E
C.I
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D.E.O
C.D
0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 3 0 3 1 0 0 0 0 0 0
DON.S
C.P.S
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
CRE CO.INEF
CLIE
0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
CO.EFI
CAP.I
CAP.P CAP.I CLIE C.P.S C.D C.I C.P CONT CO.EFI CO.INEF CRE DON.S D.E.O D.E E.P.C.R.S E.PRI.S.R E.PUB.C.R E.P.S.R.S GER INT INS.FINAN J.A J.M LAB MED.ESP M.S.E M.S ORG. PA PA.O P.C.A PROV.OC R.L VOL.C VOL.I
CAP.P
MID
87 5.2.1.3.4.
Juego de actores.
Dentro de la jugada de actores, se involucra a los stakeholders de mayor influencia, con los que se procede a realizar objetivos de mediano y largo plazo, así como la identificación de los involucrados a favor y en contra del reto establecido y la narración respectiva de las jugadas para el propósito correspondiente. Juego de actores - Gestión administrativa Tabla 35: Juego de actores - Gestión administrativa Juego de actores - Gestión administrativa MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable Gestión administrativa Actores a favor de este reto
Interventor
Organización
Coordinadores eficientes
Jefe administrativo
Médicos especialistas
Responsable de logística
Actores en contra de este reto
Interventor
Coordinadores ineficientes
Jefe administrativo
Médicos generales
Reto a 5 años Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años. Jugadas de los actores a favor de este reto Para un adecuado manejo y funcionamiento de la organización, el interventor y el jefe administrativo, han optado en aplicar estrategias en base a herramientas de la administración, las cuales ayudan a incrementar la eficiencia de cada departamento, lo cual incide a que el encargado de logística realice un manejo óptimo en el control del inventario de la organización. De la misma manera influye en que los coordinadores se comprometan y gestionen eficazmente su área de voluntariado y por último contribuye a que la atención correspondiente a los servicios de salud sean procesos realizados competentes. Jugadas de los actores en contra de este reto La inadecuada práctica administrativa por parte del interventor y jefe administrativo de la organización, es una falencia que ha creado una ineficiente realización en los labores que tiene a cargo cada departamento, tanto del encargado de logística, al administrar mal los materiales que necesita la organización, como el infructífero labor de los coordinadores, al no contar con metas claras para llevar a cabo los proyectos asignados, como también en el servicio de salud que produce una incorrecta gestión en los procesos.
88 Juego de actores - Responsabilidad social empresarial Tabla 36: Juego de actores - Responsabilidad social empresarial Juego de actores - Responsabilidad social empresarial MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable Responsabilidad social empresarial Actores a favor de este reto
Reto a 5 años Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años Jugadas de los actores a favor de este reto
Voluntarios comprometido s
Jefe misional
Comunidades participantes
Interventor
Organización
Capacitadores competentes
Actores en contra de este reto Voluntarios inactivos
Jefe misional
Comunidades indiferentes
Coordinadores inactivos
La efectiva gestión del interventor de la organización, impulsará a que el jefe misional se encargue de dirigir junto con el voluntariado previamente capacitado, temas referentes a la salud, sexualidad, valores e higiene personal, lo cual motivará a un elevado porcentaje de comunidades a ser partícipes de estas charlas preparadas por la organización. Jugadas de los actores en contra de este reto La deficiente elaboración de los temas informativos por parte del jefe misional y el poco interés y compromiso que los coordinadores tengan con las actividades asignadas, generará una baja participación de los voluntarios, y producirá desinterés por parte de las comunidades para ser partícipes de las charlas.
Juego de actores – Voluntariado Tabla 37: Juego de actores – Voluntariado Juego de actores – Voluntariado MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable
Reto a 5 años Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de tiempo de 5 años.
Voluntariado Actores a favor de este reto Coordinadores eficientes
Jefe administrativo
Voluntarios comprometidos
Capacitadores competentes
Organización Actores en contra de este reto Coordinadores inactivos
Jefe administrativo
Voluntarios inactivos
Capacitadores ineficaces
Jugadas de los actores a favor de este reto La adecuada investigación por parte del jefe administrativo, en la que identifique situaciones adversas en la organización que necesitan de apoyo, fomentará a que se cree nuevas áreas de acción, las que serán manejadas eficientemente por los capacitadores, para que los voluntarios desempeñen un trabajo excelente. Jugadas de los actores en contra de este reto El poco compromiso que tiene el jefe administrativo al realizar investigaciones para identificar necesidades de la entidad, ocasiona que los coordinadores no realicen su trabajo eficientemente ya que no tendrán nuevos proyectos en los cuales trabajar y no actualizarían sus capacitaciones enfocadas a los voluntarios en nuevas áreas de acción.
89 Juego de actores - Financiamiento Tabla 38: Juego de actores – Financiamiento Juego de actores - Financiamiento MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable
Reto a 5 años Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Financiamiento Actores a favor de este reto Jefe administrativo
Entidades privadas con responsabilidad social
Donadores económicos
Organización
Actores en contra de este reto Entidades privadas sin responsabilidad social
Organización
Donadores económicos
Jefe administrativo
Jugadas de los actores a favor de este reto La organización considera realizar las campañas de salud y actividades sociales mediante como estrategia de vinculación con empresas privadas con adecuada rentabilidad que tienen interés por su imagen jurídica y participación en el mercado a cargo del jefe administrativo con el objetivo de incentivar a las entidades públicas y privadas a ser donadores participes y recurrentes de la organización, generando a la vez el incremento de financiamiento institucional. Jugadas de los actores en contra de este reto La decisión de la organización de realizar los planes de salud y sociales sin los planes de marketing social pertinentes por la escasa capacitación del jefe administrativo, hace que el financiamiento institucional dependa de los donadores económicos ocasionales, además de la influencia de las entidades públicas y privadas sin responsabilidad social limitan el recurso financiero de la empresa.
Juego de actores - Productividad laboral Tabla 39: Juego de actores - Productividad laboral Juego de actores - Productividad laboral MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable Productividad laboral Actores a favor de este reto Médicos especialistas
Proveedores con acuerdos
Interventor
Responsable de logística
Pacientes potenciales
Organización
Actores en contra de este reto Médicos generales
Proveedor ocasionales
Pacientes
Responsable de logística
Organización
Reto a 5 años Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. Jugadas de los actores a favor de este reto La experiencia de interventor influye en la decisión de incrementar la productividad laboral de la organización en el servicio de consultas médicas en base a los acuerdos con los proveedores aplicando una estrategia integración hacia atrás y capacidad de los médicos especialistas coordinado con la eficiencia del responsable de logística para captar pacientes potenciales. Jugadas de los actores en contra de este reto La decisión de la organización en retener el 60% del valor de las consultas médicas y la influencia de médicos sin especialización conjugada a la ineficiencia del responsable de logística en el abastecimiento hace que recurra a proveedores ocasionales manteniendo un aprovisionamiento deficiente ha provocado que los pacientes deserten de la atención médica en la organización afectando a la productividad laboral de la entidad.
90 Juego de actores - Cumplimiento del plan estratégico Tabla 40: Juego de actores - Cumplimiento del plan estratégico Juego de actores - Cumplimiento del plan estratégico MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable
Reto a 5 años
Cumplimiento del plan estratégico
Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Actores a favor de este reto
Jugadas de los actores a favor de este reto
Interventor
Organización
Jefe administrativo
Voluntarios comprometido s
Cruz Roja Nacional
Coordinadores eficientes
Actores en contra de este reto Interventor
Organización
Jefe administrativo
Voluntarios inactivos
Coordinadores ineficientes
5.2.1.3.5.
El estudio de la organización realizado por el interventor influye en la decisión de elevar el cumplimiento de los planes operativos acordes a los lineamientos de la Cruz Roja Nacional conjuntamente con la capacidad del jefe administrativo y el compromiso de los voluntarios y coordinadores eficientes para lograr el cumplimiento del plan estratégico. Jugadas de los actores en contra de este reto La inexperiencia del interventor junto a la falta de capacidad y previsión del jefe administrativo juegan en contra del cumplimiento de los planes operativos, y a su vez la falta de eficiencia en los coordinadores de los programas provoca la inactividad de los voluntarios ocasionando el incumplimiento de los objetivos del plan estratégico de la organización.
Relaciones de Fuerza - Convergencia entre actores.
A continuación, se presenta el plano de influencias y dependencia de actores para la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas. En donde se puede visualizar los stakeholders dispersos que tiene influencia y dependencia, los cuales se catalogan de la siguiente manera.
Figura 30: Plano de influencias y dependencias entre actores
91 Los actores dominantes, tienen alta influencia y baja dependencia.
INT: Interventor
M.S: Ministerio de Salud
CAP.I: Capacitadores Ineficientes
PA: Pacientes
CONT: Contador
Los actores dominados, tienen poca influencia y alta dependencia
R.L: Responsable de logística
J.M: Jefe misional
D.E: Donadores económicos
DON.S: Donadores de sangre
P.C.A: Proveedores con acuerdos
VOL.C: Voluntarios comprometidos
Los actores repetidores, tiene alta influencia y dependencia.
C.P: Comunidades participantes
CO.EFI: Coordinadores eficientes
J.A: Jefe administrativo
CAP.C: Capacitadores competentes
C.R.E: Cruz Roja Ecuatoriana Nacional
GER: Gerencia
ORG: Organización
Los autores autónomos tienen baja influencia y dependencia.
C.D: Competidores directos
E.PRI.S.R: Entidades privadas sin responsabilidad social
E.P.C.R.S: Entidades privadas con responsabilidad social
C.P.S: Competidores con productos sustitutos
C.I: Comunidades indiferentes
PA.O: Pacientes potenciales
92
5.2.1.3.6.
VOL.I: Voluntarios inactivos
PROV.OC: Proveedores ocasionales
INS.FINAN: Instituciones financieras privadas
LAB: Laboratoristas
MED.ESP: Médicos especialistas
M.G: Médicos generales
CO.INEF: Coordinadores ineficientes Gráfico de convergencias entre los actores de orden 3.
El gráfico de convergencias entre actores de tercer orden, muestra la coincidencia entre los actores analizados.
Figura 31: Gráfico de convergencias entre de orden 3
Dentro del análisis de las convergencias y divergencias más importantes entre actores de orden 3, se obtienen los siguientes resultados: Para la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas, las convergencias importantes entre actores suscitan entre la organización, el interventor y la gerencia, mientras que las convergencias relativamente importantes se presentan entre los coordinadores eficientes, el interventor y el jefe administrativo.
93 5.2.1.3.7.
Gráfico de divergencias entre actores de orden 3.
El gráfico de divergencias entre actores, permite reconocer la diferencia o desacuerdo que existe entre los actores examinados.
Figura 32: Gráfico de divergencias entre actores de orden 3
En el gráfico de divergencias entre actores de orden, las divergencias más importantes muestran entre el interventor y los coordinadores ineficientes. 5.2.1.3.8.
Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO.
La matriz de posiciones de actores sobre objetivos, constituida de dos entradas, consiste en: la primera entrada, se ingresa los objetivos que se combinarán con la segunda entrada, compuesta por los actores previamente identificados. Esta matriz, se califica con una escala de 0 a 3, valorando las influencias positivas y negativas con los signos correspondientes, siendo 1 influencia baja, 2 media, 3 alta y 0 en situaciones donde no existe incidencia de las variables analizadas.
EFIC
CT.INT.P
AR.VOL
P.S.MAR
PROD.LAB
CUM. POA
94
CAP.P
3
3
3
0
0
0
CAP.I
-3
-3
-3
0
0
0
CLIE
0
0
0
0
3
0
C.P.S
0
2
0
0
-3
0
C.D
0
-2
0
-1
-3
0
C.I
0
-3
-3
-3
0
0
C.P
0
3
3
3
0
0
CONT
3
0
0
0
0
0
CO.EFI
3
3
3
3
3
3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
CRE
0
0
3
3
3
1
DON.S
0
0
0
0
0
0
D.E.O
0
-2
2
3
0
0
D.E
0
3
3
3
0
0
E.PRI.C.R.S
0
2
1
3
0
0
E. PRI.S.R.S
0
-2
-1
-3
0
0
GER
3
3
3
3
3
3
INT
3
3
3
3
3
3
INS. FINAN
0
0
0
2
0
0
J.A
3
3
3
3
3
3
J.M
3
3
3
3
0
2
LAB
3
0
0
0
3
2
2 MAO
CO.INEF
3
2
0
0
2
2
-3
2
0
0
3
-2
M.S
0
3
0
3
-2
0
ORG.
3
3
3
3
3
3
PA
1
0
0
0
3
0
PA.O
0
0
1
2
3
0
P.C.A
2
0
1
0
3
0
-2
0
1
0
2
0
3
0
1
0
3
3
MED. ESP M.S.E
PROV.OC R.L VOL.C
3
3
3
1
0
3
VOL.I
-3
-3
-3
-1
0
-2
Figura 33: Matriz de las posiciones valoradas 2MAO.
5.2.1.3.9.
Histograma de implicaci贸n de los actores sobre objetivos 2MAO.
La implicaci贸n, representa el compromiso que tienen los actores de la organizaci贸n, para cumplir los objetivos. Se clasifican mediante una valoraci贸n de alta, media y baja como
95 se realiza a continuación: Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades de la… Implementar un plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a… Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE. Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada… Elevar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales 0 Para
43
20
44
14
41
14
43
11
39 28 10
14 7
20
30
40
50
60
70
Contra
Figura 34: Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO.
Las posiciones valoradas a favor para los objetivos establecidos para la CRE Junta provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, se clasifican de la siguiente manera: Alto compromiso de los actores en los objetivos: P.S.MAR: Implementar un plan social de marketing que incentive a instituciones públicas y privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años. CT.INT.P: Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años. PROD.LAB: Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. Medio compromiso de los actores para los objetivos: AR.VOL: Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años. EFIC: Aumentar el 25% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años. Finalmente de bajo compromiso de los actores el objetivo de: CUM.POA: Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales
96 en un horizonte de 5 años. 5.2.1.3.10.
Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO.
El histograma de movilización, muestra la capacidad que tienen los actores para cumplir los objetivos, valorando las calificaciones en categorías de: alta, media y baja.
Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades de la… Implementar un plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a… Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE. Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada… Elevar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales 0 Para
54
18,5
57,9
10,7
48,3
16,3
50,2
12,8
43,9
14,6
34,3 10
20
6,2 30
40
50
60
70
80
Contra
Figura 35: Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO
La capacidad alta del cumplimiento de los actores con los objetivos es:
P.S.MAR: Implementar un plan social de marketing que incentive a instituciones públicas y privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
CT.INT.P: Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
La capacidad media del cumplimiento de los actores con los objetivos es:
PROD.LAB: Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
AR.VOL: Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
EFIC: Aumentar el 25% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
97 La capacidad baja del cumplimiento de los actores con los objetivos es:
CUM.POA: Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
5.2.1.3.11.
Histograma de relaciones de fuerza MMIDI.
El histograma de relaciones de fuerza MMIDI, establece la relación de fuerza de los actores en los respectivos juegos y clasifica las relaciones de fuerza con una valoración alta, media y baja.
98
Histograma de relaciones de fuerza MMIDI Ministerio de Salud Pública Pacientes potenciales Competidores indirectos Capacitadores ineficientes Interventor Contador Comunidades indiferentes Médicos generales Organización Gerencia Instituciones financieras Entidades privadas con responsabilidad social Donadores económicos Donadores de sangre Pacientes Médicos especialistas Cruz Roja Ecuatoriana Coordinadores eficientes Coordinadores ineficientes Capacitadores competentes Jefe administrativo Responsable de logística Comunidades participantes Jefe misional Laboratoristas Voluntarios inactivos Proveedores ocasionales Entidades privadas sin responsabilidad social Proveedores con acuerdos Voluntarios comprometidos Clientes Competidores directos
2,3 2,1 2 1,7 1,6 1,5 1,5 1,3 1,3 1,2 1,2 1,2 1,1 1 1 1 1 1 1 0,9 0,9 0,9 0,7 0,6 0,6 0,5 0,4 0,3 0 0 0 0 0
0,5
1
1,5
2
2,5
Figura 36: Histograma de relaciones de fuerza MMIDI
Según la puntuación del histograma, relación de fuerza alta en los juegos corresponde a los actores que poseen una calificación de 1,2 o superior: M.S.P: Ministerio de salud pública PA.O: Pacientes potenciales C.IN: Competidores indirectos CAP.I: Capacitadores ineficientes
99 INT: Interventor CONT: Contador C.I: Comunidades Indiferentes M.G: Médicos generales ORG: Organización GER: Gerencia INS.FINAN: Instituciones financieras privadas E.P.C.R.S: Entidades privadas con responsabilidad social Las relaciones de fuerza intermedia en los juegos se identifican con calificación de 1,1 y 1. D.E: Donadores económicos D.S: Donadores de sangre PA: Pacientes CO.EFI: Coordinadores Eficientes MED.ESP: Médicos especialistas CRE: Cruz Roja Ecuatoriana Nacional CO.INEF: Coordinadores ineficientes Finalmente las relaciones de fuerza baja o leve en los juegos, se presentan con calificación igual e inferior a 0,9. CAP.P: Capacitadores competentes J.A: Jefe administrativo R.L: Responsable de logística
100 C.P: Comunidades participantes J.M: Jefe misional LAB: Laboratoristas VOL.I: Voluntarios inactivos PROV.OC: Proveedores ocasionales E.PRI.S.R: Entidades privadas sin responsabilidad social P.C.A: Proveedores con acuerdos VOL.C: Voluntarios comprometidos CLIE: Clientes C.D: Competidores directos 5.2.1.4.
Generación de escenarios por el método SMIC PROB EXPERT.
SMIC PROB EXPERT o también llamado Métodos de impactos cruzados, es una herramienta que se utiliza para la evaluación de posibles eventos que se puedan presentar a partir de la realización de uno de ellos, es decir, que este método tiene como objetivo determinar las probabilidades simples y condicionales positivas y negativas de las hipótesis. El propósito de este software, es que mediante la aplicación de una encuesta Delphi a expertos relacionados al área de salud del sector público, específicamente personal administrativo y voluntarios de la CRE, se puede determinar las interacciones entre eventos, mediante una escala de calificaciones de 0 a 1, siendo 0,1 muy improbable; 0,3 improbable; 0,5 duda; 0,7 probable y 0,9 muy probable. En donde para los seis eventos existen 64 escenarios probables de los cuales se eligen dos: tendencial y apuesta; y este último es el que determinará el foco estratégico para la organización. Tabla 41: Eventos probabilísticos Eventos probabilísticos Eventos E1. EFIC1
Variables Gestión administrativa
Horizonte 2018 – 2023 Hipótesis Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de
Situación actual Actualmente la CRE tiene un 76,8% de eficiencia en las actividades que desempeñan los colaboradores de
101
E2. C.T.INT.P2
Responsabilidad social empresarial
cada departamento de la organización en 5 años. Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Voluntariado
Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de tiempo de 5 años.
E4. P.S.MAR4
Financiamiento
Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
E5. PROD.LAB5
Productividad laboral
Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
E6. CUM.POA6
Cumplimiento del plan estratégico
Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
E3. AR.VOL3
las unidades de operativas. La organización tiene un 43,4% de participación directa en las comunidades de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados. La institución actualmente cuenta con 100 miembros del voluntariado que no ejercen a totalidad las obligaciones establecidas en los estatutos del 2015 de la CRE. El financiamiento de la CRE tiene gran dependencia de créditos con terceras personas, siendo los más frecuentes las instituciones financieras y préstamos especiales con filiales. La CRE tiene un decremento anual de consultas médicas, debido al incremento de tiempos muertos entre la atención de pacientes. De acuerdo a las evaluaciones de los planes operátivos anuales se determinó que el cumplimiento de los objetivos de la institución es del 64,7% en el período 2015.
1
EFIC: Eficiencia. C.T.INT.P: Cobertura de temas de interés público. 3 AR.VOL: Áreas para el voluntariado. 4 P.S.MAR: Plan Social de Marketing. 5 PROD.LAB: Productividad laboral. 6 CUM. POA: Cumplimiento de los Planes Operativos Anuales 2
5.2.1.4.1.
Probabilidades simples.
En la tabla número 34 se muestran los resultados obtenidos de los expertos, para las probabilidades simples. Tabla 42: Probabilidades simples. Probabilidades simples. Hipótesis 1. EFIC 2. CT.INT.P 3. AR.VOL 4. P.S.MAR 5. PROD.LAB 6. CUM.POA
Probabilidades 0,621 0,518 0,481 0,477 0,528 0,614
E1. (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
102
Figura 37: Reparto de probabilidades simples - Eficiencia
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo una vez ingresado los datos obtenidos de la encuesta Delphi al sistema dentro del reparto de probabilidades simples, se puede determinar que para el objetivo de incrementar la eficiencia al personal de los departamentos, se obtiene un 66% de probabilidad de que este evento ocurra en el largo plazo.
E2. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 38: Reparto de probabilidades simples - Responsabilidad social empresarial
Dentro del reparto de probabilidades simples, una vez ingresada la información de la encuesta Delphi al sistema SMIC PROB EXPERT, en el objetivo de incrementar la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades, se puede establecer que es un 50% probable que este evento se cumpla dentro de la organización.
E3. (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
103
Figura 39: Reparto de probabilidades simples - Voluntariado.
A través de la encuesta Delphi los expertos afirman que, dentro del reparto de probabilidades simples, en el objetivo de aumentar las áreas de acción para el voluntariado, se puede establecer que es 41% bastante probable de que este evento ocurra en la organización en un horizonte de tiempo de 5 años.
E4. (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 40: Reparto de probabilidades simples - Financiamiento
En el reparto de probabilidades simples para el objetivo de implementar un plan de marketing social que incentive las donaciones económicas, los expertos concluyen que existe un resultado del 84%, con una tendencia en la escala probable y bastante probable de que ocurra este evento en la institución en el largo plazo.
E5. (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
104
Figura 41: Reparto de probabilidades simples - Productividad laboral
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades simples, en el objetivo de incrementar la productividad en las consultas médicas, se puede establecer que es 58% probable de que este evento se pueda presentar en la organización dentro del período establecido de 5 años.
E6. (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 42: Reparto de probabilidades simples - Cumplimiento del plan estratégico
Para el reparto de probabilidades simples, se tiene como resultado que es un 67% probable que el objetivo de incrementar el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, que pueda suceder este evento dentro de la CRE Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas, en un horizonte de tiempo de 5 años. 5.2.1.4.2.
Reparto de los expertos sobre las probabilidades condicionales positivas.
Tabla 43: Probabilidades condicionales positivas Probabilidades condicionales positivas Hipótesis 1.EFIC 2.CT.INT.PUB 3.AR.VOL 4. P.S.MAR 5.PROD.LAB 1.- EFIC 0,621 0,837 0,834 0,816 0,846
6.CUM.POA 0,899
105 2.- CT.INT.PUB 3.- AR.VOL 4. P.S.MAR 5.- PROD.LAB 6.- CUM.POA
0,698 0,646 0,627 0,719 0,889
0,518 0,63 0,59 0,604 0,846
0,678 0,481 0,563 0,538 0,845
0,64 0,567 0,477 0,533 0,842
0,592 0,49 0,481 0,528 0,843
0,713 0,662 0,654 0,725 0,614
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 43: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/CT.INT.P
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 45% altamente probable que se incremente la eficiencia de los departamentos de la organización, sí se amplía la cobertura de temas de interés público en la comunidad dentro del período establecido por la institución de 5 años.
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años./ (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Figura 44: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/AR.VOL
Posterior a la aplicación de la encuesta a los expertos se determina que, dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, se obtiene un resultado del 78% entre
106 bastante probable y altamente probable que incremente la eficiencia de los departamentos de la organización, sí se aumenta tres áreas de acción para el voluntariado, en el largo plazo.
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años./ (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 45: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/P.S. MAR
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, se puede establecer que es un 41% bastante probable que se aumente la eficiencia de los departamentos de la organización, sí se implementa un plan de marketing social, en un horizonte de tiempo de 5 años. (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años./ (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 46: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/PROD. LAB
Mediante la aplicación de la encuesta se analiza que dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 49% altamente probable que se aumente la eficiencia
107 de los departamentos de la entidad, sí se incrementa la productividad laboral de las consultas médicas, en el largo plazo en la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años./ (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 47: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: EFIC/CUM.POA
Para la CRE Junto Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 49% altamente probable que aumente la eficiencia de los departamentos de la organización, sí se incrementa el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, en la organización en el largo plazo.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años./ (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Figura 48: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ EFIC
Una vez ingresado los datos al software, se analiza que dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 49% altamente probable que aumente la cobertura
108 de temas de interés público en las comunidades, sí se incrementa la eficiencia de los departamentos de la entidad en el largo plazo.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años./ (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Figura 49: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ AR.VOL
Dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 38% altamente probable que incremente la cobertura de temas de interés público en las comunidades, sí se aumenta tres áreas de acción para el voluntariado, en el largo plazo en la institución.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años./ (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 50: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ P.S. MAR
Los resultados obtenidos a través de la opinión de los expertos, dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 28% bastante probable que incremente la cobertura de temas de interés público en las comunidades, sí se implementa un plan de marketing social,
109 en el plazo de tiempo establecido en la organización.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años./ (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 51: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ PROD.LAB
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 33% poco probable que incremente la cobertura de temas de interés público en las comunidades, sí aumenta la productividad laboral de las consultas médicas, en el largo plazo, dentro de la entidad.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años/(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 52: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CT.INT.P/ CUMP. POA
Los datos obtenidos a través del método SMIC PROB EXPERT dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 45% altamente probable que se aumente la cobertura de temas de interés público en las comunidades, sí se incrementa el cumplimiento de los Planes
110 Operativos Anuales, en el largo plazo en la organización.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años./ (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Figura 53: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ EFIC
En el resultado de las encuestas realizadas para la CRE a través del SMIC PROB EXPERT, se establece que es 37% altamente probable que se aumente las tres áreas de acción para el voluntariado, sí eleva la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización, en el largo plazo establecido por la institución.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años./ (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 54: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ CT.INT.P
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades positivas, se establece que es 51% altamente probable que se aumente las tres áreas de acción para el voluntariado, sí se incrementa la cobertura sobre temas de interés
111 público en la comunidad, en un horizonte de 5 años dentro de la CRE.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años./ (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 55: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ P.S.MAR
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, los expertos afirman por medio de la encuesta Delphi realizada, que dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 31% poco probable que se aumente las tres áreas de acción para el voluntariado, sí se implementa un plan social de marketing, en el largo plazo para la institución.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años./ (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 56: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ PROD.LAB
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 76% muy poco probable que se aumente las tres áreas de acción para el voluntariado, sí se incrementa la productividad laboral de las consultas médicas en la organización, en el tiempo previsto de 5 años.
112
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años./ (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 57: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: AR.VOL/ CUM.POA
Dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 43% probable que aumente las tres áreas de acción para el voluntariado, sí se incrementa el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, durante el tiempo previsto de 5 años en la organización.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años./ (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Figura 58: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/ EFIC
Luego de la aplicación de la encuesta Delphi para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas se analiza que dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 46% altamente probable que se implemente un plan social de marketing, sí se aumenta la eficiencia de los departamentos de la organización, en el período de 5 años.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos
113 que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años./ (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 59: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/ CT.INT.P
Los expertos afirman que para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, dentro del reparto de probabilidades positivas, es 39% altamente probable que se implemente un plan social de marketing, sí se incrementa temas de interés público en la comunidad, en el largo plazo establecido por la entidad.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años./ (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Figura 60: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/AR.VOL
.
En el análisis del reparto de probabilidades positivas, los expertos afirman que para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 35% altamente probable que se implemente un plan social de marketing, sí se aumenta tres áreas de acción para el voluntariado, en el largo plazo establecido por la organización.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en
114 5 años./ (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 61: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/PROD.LAB
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades positivas, los expertos afirman que es 85%, muy poco probable que se implemente un plan social de marketing, sí se aumenta la productividad de las consultas médicas, en el largo plazo establecido por la institución.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años./ (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 62: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: P.S. MAR/ CUM.POA
A través de la encuesta a expertos dentro del reparto de probabilidades positivas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, se obtiene que es 41% altamente probable que se implemente un plan social de marketing, sí se incrementar el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, en el tiempo establecido en la institución.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización./ (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del
115 personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Figura 63: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/ EFIC
En los resultados obtenidos a través del software dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 47% altamente probable que se incremente la productividad laboral de las consultas médicas, sí se aumenta la eficiencia de los departamentos de la organización, en el tiempo establecido que tiene la institución.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización./ (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 64: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/CT.INT.P
Dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, se obtiene que es 46% bastante probable que se incremente la productividad laboral de las consultas médicas, sí se aumenta la cobertura de temas de interés público en las comunidades, en el largo plazo.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
116
Figura 65: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/AR.VOL
Analizando los resultados de la aplicación de la encuesta Delphi dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 37%, bastante probable que se incremente la productividad laboral de las consultas médicas, sí se aumenta las tres áreas de acción para el voluntariado, en el largo plazo establecido por la CRE.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización./ (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 66: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/ P.S.MAR
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 30%, poco probable que se incremente la productividad laboral de las consultas médicas, sí se implementa un plan de marketing social, en el tiempo establecido que tiene la entidad.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización./ (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
117
Figura 67: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: PROD.LAB/ CUM.POA
Los expertos afirman que para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 50% altamente probable que se incremente la productividad laboral de las consultas médicas, sí se eleva el cumplimiento de los Planes Operativos anuales, en el largo plazo en la entidad.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años./ (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Figura 68: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/ EFIC
Se determina que dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 43% altamente probable que se incremente el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, sí se aumenta la eficiencia en los departamentos de la organización, en el largo plazo.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años
118
Figura 69: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/CT.INT.P
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 49% altamente probable que se incremente el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, sí aumenta la cobertura de temas sobre interés público en la comunidad, en el horizonte de tiempo previsto.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Figura 70: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/AR.VOL
En el reparto de probabilidades condicionales positivas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 47% altamente probable que se incremente el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, sí se aumenta tres áreas de acción para el voluntariado, en el largo plazo en la CRE.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
119
Figura 71: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/P.S.MAR.
Los expertos afirman que para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, dentro del reparto de probabilidades condicionales positivas, es 36% altamente probable que se incremente el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, sí se implementa un plan de marketing social, en el largo plazo previsto por la institución.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 72: Reparto de probabilidades condicionales de si realización: CUM.POA/PROD.LAB
A través de la aplicación de las encuestas a expertos dentro de las probabilidades condicionales positivas, es 43% altamente probable que se incremente el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales, sí se aumenta la productividad laboral en las consultas médicas, durante en el tiempo de 5 años establecido por la CRE.
120 5.2.1.4.3.
Reparto de los expertos sobre las probabilidades condicionales negativas.
Tabla 44: Probabilidades condicionales negativas Probabilidades condicionales negativas Hipótesis 1.EFIC 2.CT.INT.PUB 1.- EFIC 0 0,39 2.- CT.INT.PUB 0,223 0 3.- AR.VOL 0,211 0,321 4. P.S.MAR 0,232 0,357 5.- PROD.LAB 0,215 0,447 6.- CUM.POA 0,164 0,365
3.AR.VOL 0,424 0,369 0 0,398 0,519 0,4
4. P.S.MAR 5.PROD.LAB 6. CUM.POA 0,444 0,37 0,179 0,407 0,435 0,207 0,402 0,471 0,194 0 0,473 0,195 0,524 0 0,215 0,406 0,358 0
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 73: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/ CT.INT.P
En el reparto de probabilidades condicionales negativas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, los expertos estiman que es 49% bastante probable, que se aumente la eficiencia de los departamentos de la organización, sí no se incrementa la cobertura de temas de interés en la comunidad, en un período de 5 años.
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años. (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
121
Figura 74: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/ AR. VOL
Considerando el criterio de los expertos sobre las probabilidades condicionales negativas, es 50% bastante probable que se aumente la eficiencia en la organización, sí no se incrementan las actividades para el voluntariado, en un horizonte de 5 años para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años. (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 75: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/P.S.MAR
Luego de realizar la encuesta Delphi, dentro del reparto de probabilidades condicionales negativas, el 44% de los expertos opinan que es bastante probable que se aumente la eficiencia en la organización, sí no se implementa un plan de marketing para incentivar las donaciones económicas, en el largo plazo para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años./ (PROD.LAB): Aumentar un 30% la
122 productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 76: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/PROD.LAB
Para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, dentro del reparto de probabilidades condicionales negativas, los expertos consideran que es 36% poco probable que se aumente la eficiencia en la organización, sí no se eleva la productividad laboral en las consultas médicas, en un período de 5 años.
(EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años. (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 77: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: EFIC/CUM.POA
De acuerdo a los resultados obtenidos en el reparto de probabilidades condicionales negativas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, se determina que es 56% poco probable que se aumente la eficiencia en la organización, sí no se incrementa el cumplimiento de objetivos institucionales, en un período de 5 años.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años. (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada
123 departamento de la organización en 5 años.
Figura 78: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/EFIC
Luego de realizar la encuesta Delphi sobre las probabilidades condicionales negativas, se determina que es 57% poco probable que se incremente la participación directa de la CRE en la comunidad, sí no se aumenta la eficiencia en la organización, en el largo plazo.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años. (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Figura 79: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/ AR.VOL
De acuerdo a la opinión de los expertos en el reparto de probabilidades condicionales negativas, se considera que es 43% bastante probable que se incremente la participación directa de la CRE en la comunidad, sí no se aumenta las actividades relacionados con el voluntariado, en un período de 5 años.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años. (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos
124 que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 80: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/P.S.MAR.
Los resultados de la aplicación de la encuesta Delphi en la institución, muestran que es 42% bastante probable que se incremente la participación directa de la CRE en la comunidad, sí no se implementa un plan de marketing para incentivar las donaciones económicas, en el largo plazo para la organización.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años. (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 81: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/ PROD.LAB
En la aplicación de la encuesta Delphi, el criterio de los expertos para el reparto de probabilidades condicionales negativas, opinan que es 43% altamente probable que se incremente la participación directa de la organización en la comunidad, sí no se eleva el número de consultas médicas, en el largo plazo para la institución.
(CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos
125 Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 82: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CT.INT.P/ CUM.POA
Los resultados para la entidad en el reparto de probabilidades condicionales negativas, indican que es 55% poco probable que se incremente la participación directa de la organización en la comunidad, sí no se aumenta el cumplimiento de los objetivos institucionales, en un período de 5 años, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años. (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Figura 83: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/EFIC
.
Para el reparto de probabilidades condicionales negativas, el 49% de los expertos opinan que es poco probable que se aumenten las actividades relacionadas con el voluntariado, sí no se eleva la eficiencia en la organización, en un horizonte de 5 años para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
126
Figura 84: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/CT.INT.P
Los expertos estiman que en el reparto de probabilidades condicionales negativas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 36% bastante probable que se aumente las actividades relacionadas con el voluntariado, sí no se incrementa la participación directa de la CRE en la comunidad, en un período de 5 años.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años. (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 85: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/P.S.MAR
Considerando el criterio de los expertos sobre las probabilidades condicionales negativas, se establece que es 43% bastante probable que se aumente las actividades relacionadas con el voluntariado, sí no se implementar un plan de marketing social para incentivar las donaciones económicas, en un período de 5 años.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años. (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
127
Figura 86: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/PROD.LAB
Luego de realizar la encuesta Delphi, en el reparto de probabilidades condicionales negativas, el 38% de los expertos opinan que es altamente probable que se aumente las actividades relacionadas con el voluntariado, sí no se incrementa el número de consultas médicas, en un período de 5 años para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años. (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 87: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: AR.VOL/CUM.POA
Para la institución, de acuerdo al reparto de probabilidades condicionales negativas, los expertos opinan que es 37% poco probable que se aumente las actividades relacionadas con el voluntariado, sí no se incrementa el cumplimiento de los planes operativos anuales, en el largo plazo para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años. (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
128
Figura 88: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/EFIC
En los resultados obtenidos en el reparto de probabilidades condicionales negativas para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 47% poco probable que se implemente un plan de marketing social para incentivar donaciones económicas, sí no se aumenta la eficiencia de los departamentos de la institución, en un período de 5 años.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 89: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/CT.INT.P
Luego de realizar la encuesta Delphi sobre las probabilidades condicionales negativas, se estima que es, 45% altamente probable que se implemente un plan de marketing social para incentivar donaciones económicas, sí no se incrementar la participación directa de la CRE en la comunidad, en un período de 5 años.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años. (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
129
Figura 90: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/AR.VOL
Considerando la apreciación de los expertos sobre las probabilidades condicionales negativas, se obtiene como resultado que es 45% altamente probable que se implemente un plan de marketing social para incentivar donaciones económicas, sí no se aumenta las actividades relacionadas con el voluntariado, en un horizonte de tiempo de 5 años.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años. (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
Figura 91: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/PROD.LAB
Los resultados de la aplicación de la encuesta Delphi sobre las probabilidades condicionales negativas, muestran que es 37% altamente probable que se implemente un plan de marketing social para incentivar donaciones económicas, sí no se aumenta el número de consultas médicas en la organización, en un lapso de 5 años.
(P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años. (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
130
Figura 92: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: P.S.MAR/CUM.POA
Para la CRE en el reparto de probabilidades condicionales negativas, se considera 43% poco probable que se implemente un plan de marketing social para incentivar donaciones económicas, sí no se incrementa el cumplimiento de los objetivos institucionales, en un período de 5 años en la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Figura 93: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/EFIC
Por medio del reparto de probabilidades condicionales negativas, los encuestados afirman que es 44% bastante probable que se aumente el número de consultas médicas en la organización, sí no se incrementa la eficiencia de los departamentos, en un horizonte de 5 años para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
131
Figura 94: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/CT.INT.P
En el análisis del reparto de probabilidades condicionales negativas, los expertos consideran que es 51% bastante probable que se aumente el número de consultas médicas en la organización, sí no se incrementa la participación directa de la entidad en la comunidad, en el largo plazo para CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Figura 95: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/AR.VOL
Una vez obtenidos los criterios de los encuestados para el reparto de probabilidades condicionales negativas, se estima que es 44% bastante probable que se aumente el número de consultas médicas en la organización, sí no se incrementan las actividades relacionadas con el voluntariado dentro de la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas en el largo plazo.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
132
Figura 96: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/P.S.MAR
Mediante el análisis del reparto de probabilidades condicionales negativas, los expertos opinan que es 44% bastante probable que se aumente el número de consultas médicas en la organización, sí no implementa un plan de marketing social, en un período de 5 años para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
(PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización. (CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Figura 97: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: PROD.LAB/CUM.POA
En el reparto de probabilidades condicionales negativas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, los expertos estiman que es 45% poco probable que se aumente el número de consultas médicas en la organización, sí no se incrementa el cumplimiento de los planes operativos anuales de la organización, en un período de 5 años.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (EFIC): Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
133
Figura 98: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/EFIC
Los resultados de la aplicación de la encuesta Delphi sobre las probabilidades condicionales negativas, muestran que es 67% poco probable que se incremente el cumplimiento de los planes operativos anuales, sí no se aumentar la eficiencia en la organización, en el largo plazo.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (CT.INT.P): Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades involucradas en actividades de la CRE en un período de 5 años.
Figura 99: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/CT.INT.P
De acuerdo a los resultados obtenidos en el reparto de probabilidades condicionales negativas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, se percibe que es 45% poco probable que se incremente el cumplimiento de los planes operativos anuales, sí no se eleva la participación de la entidad en la comunidad, en un horizonte de tiempo de 5 años.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (AR.VOL): Aumentar tres áreas de acción para el
134 voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Figura 100: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/AR. VOL
En el reparto de probabilidades condicionales negativas, para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, es 48% poco probable que se incremente el cumplimiento de los planes operativos anuales, sí no se aumentar las actividades relacionadas con el voluntariado dentro de la institución, en un período de 5 años.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (P.S.MAR): Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Figura 101: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/P.S.MAR
Mediante el análisis del reparto de probabilidades condicionales negativas, los expertos opinan que es 48% poco probable que se incremente el cumplimiento de los planes operativos anuales, sí no se implementa un plan de marketing social, en un lapso de 5 años en la CRE Junta Provincial Sano Domingo de los Tsáchilas.
(CUM.POA): Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años. (PROD.LAB): Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización.
135
Figura 102: Reparto de probabilidades condicionales de no realización: CUM.POA/PROD.LA
Considerando el criterio de los expertos sobre las probabilidades condicionales negativas, se obtiene que es 54% poco probable que se incremente el cumplimiento de los planes operativos anuales, sí no se aumenta el número de consultas, en un período de 5 años.
136 5.2.1.4.4.
Escenarios.
5.2.1.4.4.1.
Histograma de extremums
En el histograma se representarรก de forma grรกfica los escenarios probables, imposibles e improbables, siendo 64 panoramas en su totalidad.
Figura 103: Histograma de extremums CRE
137 5.2.1.4.4.2.
Escenario tendencial
El escenario tendencial N0 64 ubicado en el primer lugar, con el valor más alto del histograma de extremums, registra el 33% de probabilidad de ocurrencia, con una combinación binaria de 000000, este panorama representa que no se cumplen los objetivos planteados para la organización y continuará con el mismo sistema de gestión sin realizar ningún cambio o implementar nuevas estrategias para mejorar la operación, por este motivo es pertinente analizar el contexto a 5 años para la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo de los Tsáchilas. Considerando la existencia de una inadecuada práctica administrativa, por parte de todos los colaboradores de los departamentos de la institución (interventor, jefe administrativo, coordinadores y médicos), se incumplirá la gestión en salud de los doctores , provocando el decremento del número de consultas médicas que repercute en el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico de la institución y afecta la adquisición de fondos propios para la operación, a su vez la escasa o nula gestión del interventor para adquirir fuentes de financiamiento, produciría la reducción de investigaciones de campo en las comunidades, por parte del jefe misional, de las actividades del voluntariado y las áreas de acción en las que participa directamente con la comunidad. 5.2.1.4.4.3.
Escenario alternativo
El escenario N°3 con una combinación binaria de (111101) y un porcentaje de probabilidad relativa de ocurrencia de 23,2%, se puede describir un panorama favorable a 5 años para la CRE Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, debido a que el objetivo de aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la institución, es posible realizarlo con el compromiso de los voluntarios y apoyo de los capacitadores y coordinadores, esto fomentará al incremento de la eficiencia en las funciones de cada departamento, por medio de la implementación de objetivos, estrategias y asignación de recursos, que eleva el cumplimiento de los planes operativos, a cargo del jefe administrativo, el interventor y los coordinadores. Además se gestionará la realización de un plan de marketing, planificado por el jefe administrativo, para la obtención fuentes de financiamiento, tanto de entidades privadas con responsabilidad social y donadores económicos recurrentes, presupuesto con el cual se puede incrementar la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades de la provincia.
138 Con respecto al aumento de la productividad laboral de las consultas médicas, no es posible el cumplimiento de este objetivo en el plazo previsto, debido a que los doctores que trabajan en el área de salud, no son talento humano de planta de la institución, dado que cíclicamente se tiene nuevos médicos que deben adaptarse a los lineamientos de la Cruz Roja. Otro factor que impide el logro de esta meta, es que no se realizó un estudio previo que permita establecer las especialidades médicas de mayor demanda en la comunidad. 5.2.1.4.4.4.
Escenario apuesta.
El escenario N°1 con una combinación binaria de (111111) y un porcentaje de probabilidad relativa de ocurrencia del 10%, se puede describir que en un horizonte de 5 años, con la realización de un análisis adecuado de la CRE, es factible incrementar la eficiencia de los departamentos de la organización, sí los administradores se plantean estrategias y asignan recursos necesarios, con el objetivo de elevar el cumplimiento de los POA, direccionados por el jefe administrativo, en el que además se prevé aumentar la productividad laboral de las consultas médicas, basándose en la capacidad de los doctores especialistas y acuerdos con proveedores que abastezcan de suministros de calidad y en el tiempo requerido. Una eficiente gestión del interventor y del jefe administrativo, permitirá la implementación de un plan de marketing social, lo que facilitará la gestión de fuentes de financiamiento, además las instituciones privadas que contribuyan a la organización, se acoplarán a la responsabilidad social empresarial con las comunidades , mejorando la imagen jurídica de sí mismos, de esta forma, se aumentará la participación directa de la CRE con el colectivo social de la provincia, por medio de la intervención del cuerpo voluntariado y la implementación de nuevas áreas de acción, con el soporte de los capacitadores.
139 5.2.1.4.5.
Árbol de pertinencias.
Tabla 45: Árbol de pertinencia Árbol de pertinencia Árboles de pertenencia Evento / Hipótesis :
Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Objetivos de contribución
Desarrollar un plan de capacitaciones al personal de la institución en el período de 2 años.
Realizar un programa de medición en base a la escala de Likert de satisfacción del cliente por el servicio recibido en la organización en un horizonte de tiempo de 5 años.
Efectuar 5 planes de investigación en las comunidades a intervenir en 5 años.
Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades de la provincia de Desarrollar 5 planes Santo Domingo de de vinculación con las los Tsáchilas en un comunidades de la período de 5 años. provincia en un horizonte de tiempo de 5 años.
Diagnosticar las 3 áreas de trabajo (Gestión administrativa) de la institución que requieran de apoyo de recurso humano, en un Aumentar tres áreas período de 1 año. de acción para el voluntariado de la CRE en un Elaborar un plan de horizonte de 5 años. capacitación para el voluntariado en áreas funcionales de la organización, en 1 año.
Medios Aplicar la estrategia de empowerment a los colaboradores de la institución
Acciones
Variable
Realizar el cronograma del plan de capacitaciones. Diseñar el presupuesto del plan de capacitación. Verificar el nivel de asistencia del personal a las Fomentar capacitaciones. competencias Delegar poder y laborales al personal responsabilidad a los de la organización colaboradores del área Gestión administrativa Administrativ Establecer una base a porcentual de satisfacción del servicio al cliente. Implementar la Otorgar incentivos estrategia económicos y de reconocimiento al reconocimiento laboral. talento humano Programar una evaluación anual, calificando el cumplimiento de actividades de cada departamento. Incrementar el alcance de cobertura a comunidades rurales. Utilizar la estrategia de desarrollo de Definir el cronograma de las mercado visitas a las comunidades. Proyectar el presupuesto de los planes de investigación. Organizar una campaña Responsabilid semestral sobre ad social enfermedades más comunes, empresarial por medio de charlas e Aplicar la estrategia información volante. de diversificación Socializar mediante la concéntrica a la radiodifusión las campañas cartera de servicios. de salud. Fomentar campañas de marketing viral en redes sociales más influyentes. Establecer Ejecutar la las áreas de mayor carga estrategia de laboral diversificación Identificar a los voluntarios concéntrica de más participativos, respecto servicios. a las actividades de la organización. Plantear un cronograma de Voluntariado capacitaciones a los voluntarios seleccionados. Estrategia Capacitar a los voluntarios organizativa de en conocimientos esenciales formación continua de cada unidad de negocio Asignación de los voluntarios a las áreas de trabajo.
140 Aplicar una evaluación de la eficiencia de cada Estrategia de área de trabajo por control y evaluación medio de la satisfacción del cliente, en 3 años.
Establecer indicadores de eficiencia para las áreas laborales
Identificar 15 productos para el portafolio, en el lapso de 1 año.
Realizar un diagnóstico PESTEL de la localidad Efectuar un análisis de las fuerzas competitivas de Porter de la provincia
Estrategia de enfoque o concentración
Gestionar 4 fuentes de financiamiento para el cumplimiento del plan de marketing, en un horizonte de tiempo de 5 años.
Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15 productos que incentive a instituciones privadas a realizar Proponer un plan donaciones publicitario del económicas para la portafolio de productos, CRE en 5 años. en 5 años.
Realizar una verificación anual del avance del plan de marketing social, en 5 años.
Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización en un horizonte de tiempo de 5 años.
Implementar el módulo SAMIH en el sistema de consultas médicas, en 1 año.
Potenciar 3 áreas médicas mediante la contratación de tres especialistas, en 5 años.
Formular 5 planes operativos anuales, en 5 años. Incrementar en un 15% el Implementar 5 planes cumplimiento de los operativos anuales, en 5 Planes Operativos años. Anuales en un horizonte de 5 años. Evaluar 5 planes operativos anuales, en 5 años.
Identificar las organizaciones privadas que practiquen responsabilidad social empresarial. Estrategia Inbound Marketing
Diseñar un catálogo Financiamient comercial dirigido a la o instituciones posiblemente donadoras Implementar un cronograma de las visitas a las organizaciones. Estructurar el presupuesto del plan publicitario.
Medir por medio de la Usar la estrategia de aplicación de KPI´s, el nivel medición de logros de cumplimento del marketing social. Planificar un presupuesto sobre la implementación del sistema SAMIH Generar Capacitar sobre el competencias funcionamiento del sistema laborales al personal SAMIH. médico Evaluar el nivel de desempeño de los médicos Productividad en base al nuevo sistema. laboral Requerir de personal médico capacitado Seleccionar a los Utilizar la estrategia aspirantes más óptimos selección de para el cargo personal Establecer el contrato de trabajo entre organización y colaborador. Fijar las metas y objetivos de la organización. Establecer el presupuesto. Delegar tareas y actividades a cada departamento de la organización. Emplear el proceso Plan estratégico administrativo Gestionar la realización de actividades, lideradas por cada coordinador correspondiente. Evaluar el cumplimiento de metas de los POA´s por medio de indicadores.
141 5.2.1.4.5.1.
Presupuesto
Tabla 46: Presupuesto para la CRE Presupuesto para la CRE
Objetivo
Aumentar el 15% de la eficiencia de las funciones a cargo del personal de cada departamento de la organización en 5 años.
Incrementar en 35% la cobertura sobre temas de interés público en las comunidades de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en un período de 5 años.
Aumentar tres áreas de acción para el voluntariado de la CRE en un horizonte de 5 años.
Recurso humano: Capacitadores Recursos físicos: Calificador de servicios Copias Esferos Recursos financieros: Incentivos Otros: Mantenimiento Recursos físicos: Copias Esferos Recursos financieros: Viáticos Folletos publicidad radial Marketing viral Recurso humano: Capacitadores Recursos físicos: Copias Esferos Muebles y enseres Computadoras Otros: Mantenimiento Recursos financieros: Transporte jefe admtv Viáticos
Total 2020
Total 2021
2
$ 400,00
$ 800,00
$ 800,00
$ 880,00
$ 968,00
$ 1.064,80
$ 1.171,28
4 200 20
$ 500,00 $ 0,05 $ 0,25
$ 2.000,00 $ 10,00 $ 5,00
$ 2.000,00 $ 10,00 $ 5,00
$ 0,00 $ 10,03 $ 5,02
$ 0,00 $ 10,06 $ 5,03
$ 0,00 $ 10,09 $ 5,05
$ 0,00 $ 10,12 $ 5,06
12
$ 100,00
$ 1.200,00
$ 1.200,00
$ 1.320,00
$ 1.440,00
$ 1.560,00
$ 1.680,00
1
$ 200,00
$ 200,00
$ 200,00
$ 220,00
$ 242,00
$ 266,20
$ 292,82
500 100
$ 0,05 $ 0,25
$ 25,00 $ 25,00
$ 25,00 $ 25,00
$ 25,08 $ 25,08
$ 25,15 $ 25,15
$ 25,23 $ 25,23
$ 25,30 $ 25,30
30 3000 15 1
$ 40,00 $ 0,10 $ 50,00 $ 400,00
$ 1.200,00 $ 300,00 $ 750,00 $ 400,00
$ 1.200,00 $ 300,00 $ 750,00 $ 400,00
$ 1.203,60 $ 300,90 $ 825,00 $ 440,00
$ 1.207,21 $ 301,80 $ 907,50 $ 484,00
$ 1.210,83 $ 302,71 $ 998,25 $ 532,40
$ 1.214,46 $ 303,62 $ 1.098,08 $ 585,64
2
$ 400,00
$ 800,00
$ 800,00
$ 880,00
$ 968,00
$ 1.064,80
$ 1.171,28
100 60 2 2
$ 0,05 $ 0,25 $ 450,00 $ 650,00
$ 5,00 $ 15,00 $ 900,00 $ 1.300,00
$ 5,00 $ 15,00 $ 900,00 $ 1.300,00
$ 5,02 $ 15,05 $ 0,00 $ 0,00
$ 5,03 $ 15,09 $ 0,00 $ 0,00
$ 5,05 $ 15,14 $ 0,00 $ 0,00
$ 5,06 $ 15,18 $ 0,00 $ 0,00
1
$ 60,00
$ 60,00
$ 60,00
$ 66,00
$ 72,60
$ 79,86
$ 87,85
3 3
$ 40,00 $ 20,00
$ 120,00 $ 60,00
$ 120,00 $ 60,00
$ 120,36 $ 60,18
$ 120,72 $ 60,36
$ 121,08 $ 60,54
$ 121,45 $ 60,72
141
Implementar 1 plan de marketing social con un portafolio de 15
Descripción
Organización Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial Santo Domingo Presupuesto Cantidad Valor Subtotal Total 2017 Total 2018 Total 2019 por año unitario
142 productos que incentive a instituciones privadas a realizar donaciones económicas para la CRE en 5 años.
Aumentar un 30% la productividad laboral de las consultas médicas en la organización en un horizonte de tiempo de 5 años.
Incrementar en un 15% el cumplimiento de los Planes Operativos Anuales en un horizonte de 5 años.
Recursos físicos: Hojas Esferos Computadora Otros: Servicios técnicos Impresiones Recurso humano: Capacitadores Recursos físicos: Hojas Esferos Computadoras Otros: Servicios técnicos Recursos financieros: Empresa de capacitación Recurso humano: Jefe administrativo Recursos físicos: Hojas Esferos Impresiones Materiales de oficina: Computadora Otros: Servicios técnicos
Subtotal 10% de imprevistos Total Valor total del proyecto
30 20 1
$ 0,50 $ 0,25 $ 750,00
$ 15,00 $ 5,00 $ 750,00
$ 15,00 $ 5,00 $ 750,00
$ 15,05 $ 5,02 $ 0,00
$ 15,09 $ 5,03 $ 0,00
$ 15,14 $ 5,05 $ 0,00
$ 15,18 $ 5,06 $ 0,00
1 200
$ 30,00 $ 0,15
$ 30,00 $ 30,00
$ 30,00 $ 30,00
$ 33,00 $ 30,09
$ 36,30 $ 30,18
$ 39,93 $ 30,27
$ 43,92 $ 30,36
2
$ 40,00
$ 80,00
$ 80,00
$ 88,00
$ 96,80
$ 106,48
$ 117,13
40 30 4
$ 0,50 $ 0,25 $ 800,00
$ 20,00 $ 7,50 $ 3.200,00
$ 20,00 $ 7,50 $ 3.200,00
$ 20,06 $ 7,52 $ 0,00
$ 20,12 $ 7,55 $ 0,00
$ 20,18 $ 7,57 $ 0,00
$ 20,24 $ 7,59 $ 0,00
1
$ 30,00
$ 30,00
$ 30,00
$ 33,00
$ 36,30
$ 39,93
$ 43,92
1
$ 350,00
$ 350,00
$ 350,00
$ 385,00
$ 423,50
$ 465,85
$ 512,44
1
$ 50,00
$ 50,00
$ 50,00
$ 55,00
$ 60,50
$ 66,55
$ 73,21
200 40 300
$ 0,50 $ 0,25 $ 0,15
$ 100,00 $ 10,00 $ 45,00
$ 100,00 $ 10,00 $ 45,00
$ 100,30 $ 10,03 $ 45,14
$ 100,60 $ 10,06 $ 45,27
$ 100,90 $ 10,09 $ 45,41
$ 101,21 $ 10,12 $ 45,54
1
$ 650,00
$ 650,00
$ 650,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
1
$ 30,00
$ 30,00
$ 30,00 $ 15.577,50 $ 1.557,75 $ 17.135,25
$ 33,00 $ 7.261,49 $ 726,15 $ 7.987,64
$ 36,30 $ 7.781,30 $ 778,13 $ 8.559,43 $ 52.694,25
$ 39,93 $ 8.340,51 $ 834,05 $ 9.174,56
$ 43,92 $ 8.943,06 $ 894,31 $ 9.837,36
142
143
6. CONCLUSIONES En el análisis situacional a nivel interno, respecto al ámbito financiero, se determinó que la CRE se encuentra en estado de iliquidez, tiene $0,54 para cubrir sus obligaciones en el corto plazo. El nivel de endeudamiento es de 50%, 10% sobre el nivel saludable de deuda y debido a las pérdidas contables no es posible realizar el cálculo de rentabilidad. En lo administrativo no se cuenta con una gestión por procesos, además existe escasez de voluntarios activos en las actividades organizacionales, en el ámbito externo, el crecimiento del sector de la salud resta la participación directa de la CRE con la comunidad. En el método MIC MAC, se identificó 26 variables, 17 factores internos y 9 externos, establecidos a través del diagnóstico situacional, luego se procedió a la integración de éstas en el MIC MAC, mediante la matriz de influencias y dependencias indirectas potenciales, se determina que las variables claves posicionadas en el cuadrante superior derecho son seis: gestión administrativa, financiamiento, voluntariado, productividad laboral, responsabilidad social empresarial y plan estratégico. Estos seis elementos son indispensables para la estructuración de objetivos y la posterior visión organizacional. En el método MACTOR, se determinó 35 actores destacados, de los cuales, 17 son internos y 18 externos. La Cruz Roja Nacional y la máxima autoridad administrativa, constituyen elementos de mayor influencia y dependencia de la entidad. Además, se estableció que el interventor se ha convertido en el actor más significativo de la organización, dado que mantiene convergencias y divergencias con el resto de stakeholders. Y finalmente, mediante el histograma de implicación de actores sobre objetivos, se conoce que un considerable volumen de involucrados, mantienen un alto compromiso y capacidad de cumplimiento para implementar el plan de marketing social en la institución. En el método SMIC–PROB EXPERT, se obtienen resultados a partir de la aplicación de la encuesta Delphi a 100 expertos relacionados a la CRE, en base a los seis objetivos, los técnicos califican las hipótesis condicionales simples, positivas y negativas previamente establecidas, para la obtención de la probabilidad entre eventos. En el cual se obtuvo como resultado 64 posibles escenarios. El tendencial ubicado en primer lugar, tiene 33% de probabilidad de ocurrencia, afirmando que ninguno de los objetivos se cumplirá. A su vez el escenario apuesta Nº01 equivale al 17,7% de probabilidad, hipótesis que requerirá de un alto grado de capacidad de ejecución para que se cumplan las metas establecidas.
144
7. RECOMENDACIONES Durante la realización del diagnóstico situacional, se levantó información válida de la CRE y en relación con los stakeholders, que sirvió para el desarrollo de herramientas administrativas, que contribuirán a enriquecer la gestión organizacional. Para la perspectiva financiera, en vista de que la liquidez es de 0,54 ctvs, se propone aplicar la estrategia defensiva de encogimiento, con la finalidad de reducir los costos y gastos generados. Con respecto al nivel de solvencia que es de 50%, se sugiere utilizar la totalidad de la capacidad instalada y mediante la aplicación de la estrategia de desarrollo de producto incrementar la generación de recursos propios. Las variables claves de mayor grado de influencia y dependencia, obtenidas en el método MIC MAC fueron 26, 17 factores internos y 9 externos, los cuales establecen el foco de atención de la organización, debido a que estos delimitarán los objetivos a largo plazo de la institución, por ende se aconseja que a futuro se realice un análisis exhaustivo más profundo para la identificación de todas las variables influyentes para la organización, estas validadas por un equipo de expertos, debido a que los resultados de la investigación son la base principal para continuar con las siguientes fases del estudio La implementación del método MACTOR, es pertinente para identificar el grado de compromiso y capacidad de cumplimiento de parte los involucrados y en vista de los resultados obtenidos, se propone que junto a la participación del área administrativa, se inicie con el desarrollo del plan de marketing social, debido a que este objetivo cumple con las características anteriormente descritas. En el método SMIC-PROB EXPERT, de acuerdo con el escenario apuesta, de combinación binaria de (111111), se sugiere la aplicación de una planificación estratégica para el desarrollo de las metas, mediante la realización de un árbol de pertinencias, en el que se detallen, objetivos de contribución, estrategias y acciones, que aporten al cumplimiento de los seis eventos. Es importante además añadir un presupuesto, detallando todos los recursos, que serán utilizados, que en el caso de la CRE, se ha estimado un aproximado de 52.694,25 dólares.
145
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149
9. GLOSARIO Actividades de soporte: son actividades que no están relacionadas con las actividades de producción y comercialización de un producto o servicio, pero son de suma importancia en una empresa. Actividades primarias: al contrario que las anteriores, son actividades que si intervienen en la producción y comercialización del producto o servicio. Árbol de pertinencias: es una técnica que subdivide sus componentes en temas cada vez más menores y en diferentes espacios de tiempo (pasado, presente y futuro), tal como un árbol divide sus partes como un componente, en este sentido la raíz es el “saber hacer”, el tronco la organización de producción y las ramas son las líneas de productos o servicios. Ciclo del dinero: el ciclo de efectivo trata de medir la cantidad de tiempo que cada dólar de entrada neta es atado en el proceso de producción y ventas antes de que se convierta de nuevo en dinero a través del cobro de las ventas a clientes. Conjeturas: juicio que se forma de algo por indicios u observaciones con cierta probabilidad de ocurrencia. Convergencia: se refiere al acto de coincidir en una misma posición o que tiende a unirse o a encontrarse con otra variable. Dependencias: es una relación entre uno o más individuos, en los que uno o algunos necesitan de características o especificaciones de los otros para existir, funcionar o hacer la tarea para la que fueron concebidos o creados. Divergencias: al contrario de las convergencias es la acción de separar o dividir de una posición concreta. Escenarios: posibilidades o perspectivas de un hecho o de una situación, también se define como un conjunto de circunstancias que rodean a un suceso. Estereotipo: serie de pensamientos y predicciones que se asocian a personas que comparten ciertas características, limitando las opciones bajo las cuales estas podrían actuar. Fuentes y aplicaciones: también conocido como origen y aplicación de fondos, es un estado
150 financiero auxiliar o complementario, elaborado y utilizado con el objetivo de conocer de dónde provinieron los recursos de la organización en un periodo determinado (origen de fondos) y que destino se dio a tales recursos (aplicación de fondos). Gestión administrativa: es la actividad empresarial que busca a través de personas mejorar la productividad y por ende la productividad de las empresas o negocios. Histograma: un histograma es una modalidad de gráfico en la que se miden distribuciones de frecuencias o intervalos en relación con unos grupos determinados. Influencias: influencia, proveniente del verbo influir, nos hace referencia al efecto o consecuencia que puede tener una cosa sobre otra, es decir, se emplea para denotar la repercusión de algo en la función de una persona u objeto que pueda manipularse. Interventor: es la persona natural o jurídica que representa a la empresa en el contrato, encargada de vigilar su ejecución y hacer cumplir las obligaciones que de éste se deriven. Mapa de procesos: se define gráficamente, en lo que se conoce como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. Marketing social: el marketing social se define como la aplicación de las técnicas de marketing comercial para el análisis, planteamiento, ejecución y evaluación de programas sociales. Matriz: se denomina matriz a todo conjunto de números o expresiones que aparecen distribuidos ordenadamente en forma rectangular, formando filas y columnas. Metodología: el término metodología se define como el grupo de mecanismos o procedimientos racionales, empleados para el logro de un objetivo, o serie de objetivos que dirige una investigación científica. Operacionalización de variables: la operacionalización de variables consiste en determinar el método a través del cual las variables serán medidas o analizadas. Organigrama: el organigrama es una representación gráfica del esqueleto de una organización, mostrando los cargos jerárquicos. El organigrama permite obtener una idea rápida de cómo está organizada una empresa, cooperativa u organización sin fines de lucros, cualquiera sea el tipo de organización el organigrama es válido.
151 Planificación: es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos. Probabilidad: la probabilidad es la mayor o menor posibilidad de que ocurra un determinado suceso. Rubro contable: un rubro contable es el apartado que permite agrupar diferentes cuentas.
SAMIH: es el Sistema de Administración Médica e Información Hospitalaria para la continuidad asistencial de los pacientes. Variable: una variable es la expresión simbólica representativa de un elemento no especificado comprendido en un conjunto. Este conjunto constituido por todos los elementos o variables, que pueden sustituirse unas a otras es el universo de variables. Se llaman así porque varían, y esa variación es observable y medible.
152
10.
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista a la autoridad máxima de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas Se realizó una entrevista al Ing. Cornelio Elizalde, interventor temporal de la Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, en la cual se realizó un banco de preguntas, a la cuales el ahora encargado de la organización, supo responder lo siguiente: 1. ¿Cómo define usted a esta organización? La Cruz Roja en Santo Domingo, es una institución que ha venido trabajando por más de 20 años en la ciudad, su labor principal ha sido en formar brigadas de salud para ayudar a la comunidad, además los voluntarios muestran predisposición, para ayudar en este tipo de actividades. Por ello puedo definir a la entidad, como una organización, con un fuerte compromiso social. 2. ¿En lo que respecta a la parte laboral de la institución, cómo se manejan, o se desenvuelven, los colaboradores de cada área de trabajo? La organización, no ha estado obteniendo resultados positivos, en vista de esto me asignaron como interventor, para administrar y controlar, todas las funciones de la institución. Esto se debe a que la Cruz Roja, no cuenta con un presidente, que realice una gestión administrativa. En lo que compete a la parte contable de la organización, he podido comprobar que en años anteriores, las personas encargadas en esta área, no han trabajado con un sistema contable óptimo, pues han llevado todos los registros contables de la manera tradicional (manualmente), en vista de esto, como interventor, he optado por cambiar esta manera de trabajar, y llevar todos los registros contables, de la manera en que la hacen la mayoría de empresas y como debería ser, ya por un sistema computarizado. Referente a los lineamientos de la organización, en el poco tiempo que llevo colaborando, he notado que las personas trabajan según su forma que más les parezca, pues hace unos días, en una actividad que estaba realizando, encargue ciertas funciones a una persona, y al momento de su realización, no estaban acorde a mis especificaciones, esto era porque estaban acostumbrados a trabajar según su criterio, no había una buena comunicación
153 entre miembros. Además la organización carece de un organigrama y cadena de valor. En vista a todos estos resultados, he empezado a trabajar con mano dura y firme, junto con el jefe administrativo, para obtener mejores resultados, mayor cumplimiento de metas y mejorar el control interno de la organización. 3. ¿Con respecto al financiamiento, como se encuentra la CRE de Santo Domingo? La organización trabaja en diferentes proyectos, el jefe misional es el encargado de realizar una investigación, para determinar en qué comunidad se va a trabajar, son varios los proyectos que se planifican en el año, y actualmente la organización, no se encuentra solvente, para cubrir los costos de estas actividades. 4. Sobre los voluntarios de la organización, qué aspectos relevantes nos podría comentar. Tenemos ciertos voluntarios, que han venido colaborado muchos años para la organización, esto es muy positivo e importante, ya que ellos nos ayudan direccionando a los nuevos voluntarios, que en su mayoría son jóvenes. La predisposición que tienen, no es tan favorable como lo querríamos, no me refiero a que no cuentan con buena voluntad, al contrario, en esta parte no se ha tenido inconvenientes grandes hasta el momento, es más bien, cuestión de disponibilidad en su tiempo, puesto que la mayoría trabaja o en caso de los jóvenes estudian.