PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “GRUPO GARCÉS REPUESTOS & TALLERES”. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2019 – 2024 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales
Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.
Autores: JONATHAN ALBERTO CALAZACÓN PINELA MARIO ANDRÉS GARCÉS ESPINOZA Directora: Mg. JOHANA ELIZABETH ABRIL ORTEGA
Santo Domingo – Ecuador Septiembre, 2019
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “GRUPO GARCÉS REPUESTOS & TALLERES”. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2019 - 2024 Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global Autores: JONATHAN ALBERTO CALAZACÓN PINELA MARIO ANDRÉS GARCÉS ESPINOZA
Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.
f._____________________
DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN David Alejandro Arias Chávez, Mg.
f._____________________
CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg.
f._____________________
CALIFICADOR Alex Alonso Venegas Ortega, Mg.
f._____________________
DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Santo Domingo – Ecuador Septiembre, 2019
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, JONATHAN ALBERTO CALAZACÓN PINELA portador de la cédula de ciudadanía No. 172267685-3 y MARIO ANDRÉS GARCÉS ESPINOZA portador de la cédula de ciudadanía No. 172127773-7 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de INGENIEROS COMERCIALES son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica. Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.
Jonathan Alberto Calazacón Pinela
Mario Andrés Garcés Espinoza
CI. 172267685-3
CI. 172127773-7
iv
AGRADECIMIENTO A Dios por brindarnos la vida, tiempo, la sabiduría, la fuerza y los recursos necesarios para realizar este trabajo de grado previo a la obtención del título profesional. Nuestros padres por ese gran apoyo incondicional durante el transcurso de esta etapa de aprendizaje y sin dejar de lado esas palabras de ánimo para llegar a la consumación del presente trabajo de investigación. Un agradecimiento especial a cada uno de nuestros compañeros de grado. Nuestra gratificación a los aportes de la Mg. Johana Abril, con su asesoría durante todo el proceso de elaboración del trabajo constantemente ha sido posible presentar un trabajo de calidad profesional.
Jonathan Alberto Calazacón Pinela Mario Andrés Garcés Espinoza
v
DEDICATORIA Dedicamos el presente trabajo de investigación a Dios. Sin Él, cualquier plan humano es superficial y pasajero. Sin su ayuda, todo emprendimiento se desvanece. Dedicamos también este proyecto a nuestros padres, por su apoyo constante no solo en la última etapa de estudio sino a lo largo de toda nuestra carrera de formación académica como profesionales.
Jonathan Alberto Calazacón Pinela Mario Andrés Garcés Espinoza
vi
RESUMEN El presente trabajo de titulación designado como Plan Estratégico para el Desarrollo Institucional de la Empresa “Grupo Garcés Repuestos & Talleres”. Localizada en la Ciudad de Santo Domingo, Periodo 2019 – 2024 se ha ejecutado en base a la metodología de investigación descriptiva, con enfoque cuantitativo; el objeto es determinar la problemática actual de la empresa, paralelamente se realizó la segmentación de los clientes obteniendo como muestra 351 personas, como técnicas de recolección de datos se utilizó la encuesta asistida; la entrevista dirigida al gerente de la empresa; y se aplicó un test de cultura organizacional a un total de 7 colaboradores. Para la formulación de la estrategia propuesta fue primordial realizar un diagnóstico situacional interno y externo que permitió identificar las principales potencialidades y limitaciones internas; y los más relevantes impulsadores y bloqueadores externos, posteriormente en la implementación de la estrategia se establecen iniciativas estratégicas de largo plazo, objetivos de contribución, políticas y reglas que estarán en función de los recursos financieros establecidos en un presupuesto plurianual de la empresa. Para la etapa final de la evaluación de la estrategia se bosqueja el mapa estratégico que se focaliza en las cuatro perspectivas, financiera; clientes; procesos internos; y crecimiento-aprendizaje. Se realiza el alineamiento estratégico de los objetivos multinivel y como sistema de medición se utiliza la metodología de las 3M´s representada en los Balanced ScoreCards de primer y segundo nivel como herramientas de control y monitoreo aplicando indicadores clave de desempeño. Palabras clave: Ventaja competitiva, planificación; Balanced Scorecard; Cuadro de Mando Integral; KPI´s.
vii
ABSTRACT The present titling work designated as the Strategic Plan for the Institutional Development of the Company "Grupo GarcĂŠs Repuestos & Talleres". Located in the City of Santo Domingo, Period 2019 - 2024 has been executed based on the descriptive research methodology, with a quantitative approach; The purpose is to determine the current problem of the company, in parallel the segmentation of the clients was carried out obtaining 351 people as a sample, as assisted data collection techniques, the assisted survey was used; the interview addressed to the company manager; and an organizational culture test was applied to a total of 7 employees. For the formulation of the proposed strategy it was essential to perform an internal and external situational diagnosis that allowed identifying the main internal potentials and limitations; and the most relevant external drivers and blockers, later in the implementation of the strategy, long-term strategic initiatives, contribution objectives, policies and rules are established that will be based on the financial resources established in a multiannual budget of the company. For the final stage of the evaluation of the strategy, the strategic map that focuses on the four financial perspectives is outlined; customers; internal processes; and growthlearning. The strategic alignment of the multilevel objectives is carried out and as a strategic management system the 3M methodology represented in the first and second level Balanced ScoreCards is used as control and monitoring tools applying key performance indicators.
Keywords: Competitive advantage, planning; Balanced Scorecard; Integral Control Panel; KPI's.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.
INTRODUCCIÓN ............................................................................. 1
2.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ............................................... 3
2.1.
Preguntas de investigación ................................................................................... 5
2.1.1.
Pregunta general. .................................................................................................. 5
2.1.2.
Preguntas específicas. .......................................................................................... 5
2.2.
Justificación de la investigación........................................................................... 5
2.3.
Objetivos de la investigación ............................................................................... 6
2.3.1.
Objetivo general. .................................................................................................. 6
2.3.2.
Objetivos específicos. .......................................................................................... 6
3.
MARCO REFERENCIAL ................................................................. 8
3.1.
Antecedentes ........................................................................................................ 8
3.2.
Marco teórico ..................................................................................................... 10
3.2.1.
Generalidades de la empresa. ............................................................................. 10
3.2.1.1.
Concepto de empresa. ........................................................................................ 10
3.2.1.2.
Repuestos automotrices. ..................................................................................... 10
3.2.1.3.
Tren Motriz. ....................................................................................................... 11
3.2.1.4.
Hino Motors. ...................................................................................................... 11
3.2.2.
Planificación. ...................................................................................................... 11
3.2.3.
Estrategia. ........................................................................................................... 11
3.2.4.
Modelo de la planificación estratégica de Fred David. ...................................... 12
3.2.5.
Planificación estratégica. .................................................................................... 12
3.2.6.
Ventaja competitiva. .......................................................................................... 13
3.2.7.
Desarrollo organizacional. ................................................................................. 13
3.2.8.
Etapas de la planificación estratégica. ............................................................... 13
ix 3.2.8.1.
Formulación de la estrategia. ............................................................................. 13
3.2.8.1.1.
Direccionamiento estratégico. ............................................................................ 13
3.2.8.1.2.
Declaración de la visión y misión. ..................................................................... 14
3.2.8.1.3.
Misión. ............................................................................................................... 14
3.2.8.1.4.
Visión. ................................................................................................................ 14
3.2.8.1.5.
Valores corporativos. ......................................................................................... 15
3.2.8.2.
Auditoría interna. ............................................................................................... 15
3.2.8.2.1.
Diagnóstico financiero. ...................................................................................... 15
3.2.8.2.2.
Cadena de valor. ................................................................................................. 15
3.2.8.2.3.
Estructura organizacional. .................................................................................. 16
3.2.8.2.4.
Organigrama. ...................................................................................................... 16
3.2.8.2.5.
Mapa de procesos. .............................................................................................. 16
3.2.8.2.6.
Ciclo de vida del producto (CVP). ..................................................................... 16
3.2.8.2.7.
Matriz Boston Consulting Group (BCG). .......................................................... 17
3.2.8.2.8.
El diamante de la excelencia organizacional...................................................... 17
3.2.8.2.9.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI). ............................................... 17
3.2.8.3.
Auditoría externa. ............................................................................................... 18
3.2.8.3.1.
Análisis PESTEL. .............................................................................................. 18
3.2.8.3.2.
Fuerzas políticas y gubernamentales. ................................................................. 18
3.2.8.3.3.
Fuerzas económicas. .......................................................................................... 18
3.2.8.3.4.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas. ........................................................ 18
3.2.8.3.5.
Fuerzas tecnológicas. ......................................................................................... 19
3.2.8.3.6.
Fuerzas legales. .................................................................................................. 19
3.2.8.3.7.
Fuerzas ambientales. .......................................................................................... 19
3.2.8.3.8.
Fuerzas competitivas de Michael Porter. ........................................................... 19
3.2.8.3.9.
Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................ 20
x 3.2.8.3.9.1. Matriz de perfil competitivo (MPC). ................................................................. 20 3.2.8.3.10.
Entrada potencial de nuevos competidores. ....................................................... 20
3.2.8.3.10.1. Matriz de localización. ....................................................................................... 20 3.2.8.3.11.
Desarrollo potencial de productos sustitutos...................................................... 21
3.2.8.3.12.
Poder de negociación con los proveedores. ....................................................... 21
3.2.8.3.13.
Poder de negociación con los clientes. ............................................................... 21
3.2.8.3.14.
Matriz Evaluación de factores externos (EFE). ................................................. 22
3.2.8.3.15.
Matriz FODA. .................................................................................................... 22
3.2.8.3.16.
Matriz interna - externa (IE). ............................................................................. 22
3.2.8.3.17.
Matriz posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA). ..................... 22
3.2.8.3.18.
Oportunidades y amenazas externas. ................................................................. 23
3.2.8.3.19.
Puntos de apalancamiento. ................................................................................. 23
3.2.8.3.20.
Implicaciones del negocio. ................................................................................. 23
3.2.8.4.
Implementación de la estrategia. ........................................................................ 23
3.2.8.4.1.
Objetivos anuales. .............................................................................................. 24
3.2.8.4.2.
Políticas. ............................................................................................................. 24
3.2.8.4.3.
Recursos. ............................................................................................................ 24
3.2.8.5.
Evaluación de la estrategia. ................................................................................ 24
3.2.8.5.1.
Mapa estratégico. ............................................................................................... 25
3.2.8.5.2.
Balanced Scorecard. ........................................................................................... 25
3.2.8.5.3.
Perspectiva financiera. ....................................................................................... 26
3.2.8.5.4.
Perspectiva de clientes. ...................................................................................... 26
3.2.8.5.5.
Perspectiva de procesos internos. ....................................................................... 26
3.2.8.5.6.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento. .............................................................. 26
3.2.8.5.7.
Cuadro de Mando Integral (CMI). ..................................................................... 27
3.2.8.5.8.
Presupuesto plurianual. ...................................................................................... 27
xi
4.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 28
4.1.
Enfoque / Tipo de investigación ........................................................................ 28
4.1.1.
Investigación descriptiva. ................................................................................... 28
4.1.2.
Métodos de investigación. .................................................................................. 28
4.1.2.1.
Enfoque cuantitativo. ......................................................................................... 28
4.2.
Población y muestra ........................................................................................... 29
4.2.1.
Población. ........................................................................................................... 29
4.2.1.1.
Población finita. ................................................................................................. 29
4.2.2.
Grupo focal y línea de la investigación. ............................................................. 30
4.3.
Operacionalización de las variables ................................................................... 31
4.4.
Técnicas e instrumentos de recogida de datos ................................................... 31
4.4.1.
Técnica cuantitativa: Encuesta. .......................................................................... 31
4.4.2.
Técnica cualitativa: Entrevista. .......................................................................... 32
4.5.
Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 32
4.5.1.
Microsoft Excel. ................................................................................................. 32
4.5.2.
Google Formulario. ............................................................................................ 32
5.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN...................................................... 33
5.1.
Diagnostico situacional ...................................................................................... 33
5.1.1.
Auditoría interna. ............................................................................................... 33
5.1.2.
Examen financiero. ............................................................................................ 33
5.1.2.1.
Estudio vertical y horizontal. ............................................................................. 34
5.1.2.1.1.1. Balance General de la Empresa Grupo Garcés Repuesto & Talleres. ............... 34 5.1.2.1.1.2. Resultados del examen vertical del Balance General......................................... 37 5.1.2.1.1.3. Activos corrientes. .............................................................................................. 37 5.1.2.1.1.4. Activos no corrientes. ......................................................................................... 38 5.1.2.1.1.5. Pasivos................................................................................................................ 39
xii 5.1.2.1.1.6. Patrimonio. ......................................................................................................... 40 5.1.2.1.1.7. Resultados del examen horizontal del Balance General. ................................... 41 5.1.2.1.1.8. Activos corrientes. .............................................................................................. 41 5.1.2.1.1.9.
Activos no corrientes. ........................................................................................ 42
5.1.2.1.1.10. Pasivos................................................................................................................ 43 5.1.2.1.1.11. Patrimonio. ......................................................................................................... 44 5.1.2.1.1.12. Estado de Resultados de la Empresa Grupo Garcés Repuesto & Talleres. ........ 45 5.1.2.1.1.13. Análisis vertical y horizontal del Estado de Pérdidas y Ganancias. .................. 48 5.1.2.1.2.
Estado de fuentes y usos. ................................................................................... 49
5.1.2.1.3.
Razones financieras. ........................................................................................... 52
5.1.2.1.4.
Otras razones financieras. .................................................................................. 53
5.1.2.1.4.1. Ratios de liquidez . ............................................................................................. 53 5.1.2.1.4.2. Ratios de solvencia. ............................................................................................ 55 5.1.2.1.4.3. Razones de actividad o rotación. ........................................................................ 56 5.1.2.1.4.4.
Ratios de rentabilidad. ....................................................................................... 60
5.1.2.2.
Cadena de valor. ................................................................................................. 62
5.1.2.3.
Diagrama de procesos. ....................................................................................... 64
5.1.2.4.
Ciclo de Vida del Producto. ............................................................................... 66
5.1.2.5.
Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................... 71
5.1.2.6.
Capacidad instalada. ........................................................................................... 72
5.1.2.7.
Aplicación de instrumentos de recolección de datos cualitativos. ..................... 72
5.1.2.7.1.
Entrevista............................................................................................................ 72
5.1.2.7.2.
Test de cultura organizacional. .......................................................................... 74
5.1.2.8.
Diamante de enfoque y alineamiento estratégico. .............................................. 78
5.1.2.9.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI). ............................................... 79
5.2.
Auditoría externa ................................................................................................ 81
xiii 5.2.1.
Encuesta al cliente externo. ................................................................................ 81
5.2.2.
Factores PESTEL. .............................................................................................. 90
5.2.2.1.
Factores políticos, gubernamentales y legales. .................................................. 90
5.2.2.2.
Factores económicos. ......................................................................................... 92
5.2.2.3.
Factores sociales, culturales, demográficos. ...................................................... 93
5.2.2.4.
Factores tecnológicos. ........................................................................................ 94
5.2.2.5.
Factores ambientales. ......................................................................................... 94
5.2.3.
Fuerzas competitivas de PORTER. .................................................................... 96
5.2.3.1.
Rivalidad entre competidores de la industria. .................................................... 96
5.2.3.2.
Poder de negociación con los proveedores. ....................................................... 97
5.2.3.3.
Entrada potencial de nuevos competidores. ....................................................... 98
5.2.3.4.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. .................................................... 99
5.2.3.5.
Poder de negociación con los clientes. ............................................................. 100
5.2.4.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE). ........................................... 101
5.3.
Propuesta de implementación estratégica ........................................................ 103
5.3.1.
Resumen PEDI. ................................................................................................ 103
5.3.2.
Propuesta de direccionamiento estratégico. ..................................................... 108
5.3.2.1.
Preguntas para elaboración de la misión. ......................................................... 108
5.3.2.1.1.
Misión propuesta. ............................................................................................. 109
5.3.2.1.2.
KPI – Misión. ................................................................................................... 109
5.3.2.2.
Preguntas para la elaboración de la visión. ...................................................... 110
5.3.2.2.1.
Visión propuesta............................................................................................... 110
5.3.2.2.2.
KPI – Visión. .................................................................................................... 111
5.3.2.3.
Organigrama estructural propuesto. ................................................................. 111
5.3.2.4.
Matriz FODA. .................................................................................................. 115
5.3.2.5.
Matriz Interna y externa. .................................................................................. 116
xiv 5.3.2.6.
Matriz PEYEA. ................................................................................................ 117
5.3.2.7.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción. ............................. 118
5.3.2.8.
Diagrama de la matriz PEYEA. ....................................................................... 119
5.3.2.9.
Puntos de apalancamiento. ............................................................................... 121
5.3.2.10.
Implicaciones de negocio. ................................................................................ 124
5.4.
Propuesta de Evaluación Estratégica ............................................................... 127
5.4.1.
Mapa Estratégico. ............................................................................................. 127
5.4.1.1.
Lectura descriptiva del mapa estratégico. ........................................................ 128
5.4.2.
Balance Scorecard de 1er. Nivel. ..................................................................... 129
5.4.3.
Balance Scorecard de 2do. Nivel. .................................................................... 130
5.4.4.
Presupuesto Plurianual. .................................................................................... 131
6.
CONCLUSIONES ......................................................................... 135
7.
RECOMENDACIONES ................................................................ 136
8.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................... 137
9.
ANEXOS ........................................................................................ 139
xv
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Distribución de trabajadores por departamentos ....................................................... 29 Tabla 2. Operacionalización de las variables ........................................................................... 31 Tabla 3. Estado de situación financiera ................................................................................... 35 Tabla 4. Estado de pérdidas y ganancias ................................................................................. 47 Tabla 5. Estado de fuentes y usos ............................................................................................ 53 Tabla 6. Razones financieras ................................................................................................... 56 Tabla 7. Análisis de actividades de apoyo o soporte ............................................................... 68 Tabla 8. Análisis de actividades primarias .............................................................................. 68 Tabla 9. Análisis de diagrama de procesos .............................................................................. 71 Tabla 10. Ventas anuales por lineas de productos ................................................................... 72 Tabla 11. Capacidad para comercializar .................................................................................. 77 Tabla 12. Capacidad para almacenar ....................................................................................... 77 Tabla 13. Matriz de evaluación de factores internos ............................................................... 85 Tabla 14. Factores políticos – gubernamentales - legales........................................................ 96 Tabla 15. Factores económicos ................................................................................................ 98 Tabla 16. Factores sociales – culturales – demográficos ......................................................... 99 Tabla 17. Factores tecnológicos ............................................................................................. 100 Tabla 18. Factores ambientales .............................................................................................. 101 Tabla 19. Rivalidad entre competidores de la industria ......................................................... 102 Tabla 20. Poder de negociación con los proveedores ............................................................ 103 Tabla 21. Entrada potencial de nuevos competidores ............................................................ 104 Tabla 22. Amenaza de ingreso de productos sustitutos ......................................................... 105 Tabla 23. Poder de negociación con los clientes ................................................................... 106 Tabla 24. Matriz de evaluación de factores externos ............................................................. 107 Tabla 25. PEDI....................................................................................................................... 109
xvi Tabla 26. KPI - Misión .......................................................................................................... 116 Tabla 27. KPI Visión ............................................................................................................. 118 Tabla 28. Matriz FODA ......................................................................................................... 122 Tabla 29. Matriz IE ................................................................................................................ 123 Tabla 30. Matriz de posición estratégica de y evaluación de acción (PEYEA) .................... 125 Tabla 31. Puntos de apalancamiento ...................................................................................... 128 Tabla 32. Implicaciones de negocio....................................................................................... 131 Tabla 33. Presupuesto plurianual ........................................................................................... 137
xvii
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Modelo de administración estratégica F. David. ...................................................... 11 Figura 2. Examen vertical del activo corriente ........................................................................ 38 Figura 3. Examen vertical de Activos no corrientes ................................................................ 39 Figura 4. Análisis vertical del pasivo ....................................................................................... 41 Figura 5. Análisis vertical de Patrimonio ................................................................................ 42 Figura 6. Análisis horizontal de activos corrientes .................................................................. 43 Figura 7. Análisis horizontal de activos no corrientes ............................................................. 44 Figura 8. Análisis horizontal del Pasivo .................................................................................. 45 Figura 9. Análisis horizontal del Patrimonio ........................................................................... 46 Figura 10. Análisis vertical del Estado de Resultados ............................................................. 50 Figura 11. Análisis horizontal de Estado de Resultados .......................................................... 51 Figura 12. Ratios de liquidez ................................................................................................... 58 Figura 13. Ratios de solvencia ................................................................................................. 59 Figura 14. Rotación de inventario ............................................................................................ 61 Figura 15. Rotación de cuentas por cobrar .............................................................................. 62 Figura 16. Rotación de cuentas por pagar ................................................................................ 63 Figura 17. Ciclo de dinero ....................................................................................................... 64 Figura 18. Ratios de rentabilidad ............................................................................................. 65 Figura 19. Cadena de valor Grupo Garcés Repuestos & Talleres ........................................... 67 Figura 20. Diagrama de procesos de Grupo Garcés Repuestos & Talleres ............................. 70 Figura 21. Ventas de productos de la línea motor ................................................................... 72 Figura 22. Ventas de productos de la línea de caja .................................................................. 73 Figura 23. Ventas de productos de la línea de corona ............................................................. 73 Figura 24. Ventas de productos de la línea de embrague ........................................................ 74 Figura 25. Ventas de productos de la línea de baterías ............................................................ 75
xviii Figura 26. Ventas de productos de la línea de rueda ............................................................... 75 Figura 27. Ventas de productos de la línea de suspensión ....................................................... 76 Figura 28. Enfoque de la empresa............................................................................................ 80 Figura 29. Satisfacción laboral ................................................................................................ 80 Figura 30. Espacio físico.......................................................................................................... 81 Figura 31. Equipos y herramientas de trabajo ........................................................................ 81 Figura 32. Remuneración económica ..................................................................................... 82 Figura 33. Logros alcanzados .................................................................................................. 82 Figura 34. Relación con jefes inmediatos ................................................................................ 83 Figura 35. Relación con compañeros de trabajo ...................................................................... 83 Figura 36. Diamante de la excelencia organizacional ............................................................. 84 Figura 37. Tipo de vehículo que posee .................................................................................... 88 Figura 38. Año del vehículo..................................................................................................... 88 Figura 39. Frecuencia de mantenimiento ................................................................................. 89 Figura 40. Distancia de recorrido en kilómetros ...................................................................... 89 Figura 41. Uso del vehículo ..................................................................................................... 90 Figura 42. Marca de repuestos según garantía ......................................................................... 90 Figura 43. Preferencia de compra en repuestos automotrices.................................................. 91 Figura 44. Factor de compra en repuestos alternos.................................................................. 91 Figura 45. Factor de compra en repuestos genuinos ................................................................ 92 Figura 46. Establecimiento de compra..................................................................................... 92 Figura 47. Compra de repuestos con mayor frecuencia ........................................................... 93 Figura 48. Gasto promedio en mantenimiento vehicular ......................................................... 93 Figura 49. Medios de comunicación publicitaria ..................................................................... 94 Figura 50. Ingreso promedio mensual ..................................................................................... 94 Figura 51. Género .................................................................................................................... 95
xix Figura 52. Edad ........................................................................................................................ 95 Figura 53. Nivel de instrucciĂłn ................................................................................................ 96 Figura 54. Organigrama estructural propuesto ...................................................................... 119 Figura 55. Matriz IE ............................................................................................................... 123 Figura 56. Matriz Interna y externa ....................................................................................... 124 Figura 57. Matriz PEYEA...................................................................................................... 127 Figura 58. Mapa estratĂŠgico ................................................................................................... 134 Figura 59. BSC 1er nivel ....................................................................................................... 135 Figura 60. BSC 2do nivel....................................................................................................... 136
xx
Ă?NDICE DE ANEXOS Anexo 1. Entrevista al propietario de la empresa .................................................................. 148 Anexo 2. Test de cultura organizacional................................................................................ 149 Anexo 3. Encuesta al cliente externo ..................................................................................... 151
1
1.
INTRODUCCIÓN
La propuesta definida en el presente trabajo incluye precisión en aspectos relevantes como el planteamiento de problema donde se puntualiza los aspectos a investigar sobre las principales limitaciones que atraviesa el sector automotriz a nivel mundial, país y local, con respecto a los repuestos o refacciones de vehículos a diésel. Se establecen las preguntas de investigación general y específicas como premisa para identificar la problemática del objeto de estudio; que es la empresa “Grupo Garcés Repuestos & Talleres” los objetivos tanto general como específicos se han desarrollado para satisfacer las preguntas de investigación. La justificación del trabajo no solo incluye beneficios como establecer la estructura organizacional de la empresa, considerará en determinar potencialidades; limitaciones y establecer estrategias que permitirán evitar problemas institucionales; se pretende evaluar los resultados alcanzados mediante razones financieras e indicadores clave de desempeño que promoverán acciones acertadas, adicionalmente se alinea con objetivos de desarrollo sustentable y del plan nacional Toda Una Vida, lo cual se considera un valor agregado de esta investigación un impacto social. La metodología de la investigación consiente en utilizar ambos enfoques, es decir cuantitativo y cualitativo; se trabaja con una población de clientes internos y una muestra aleatoria de clientes externos, el tipo de investigación es descriptiva; no se pretende descubrir nuevos modelos de planificación, se implementará un formato genérico que se ajusta a las necesidades de cada empresa en este caso la de una distribuidora de repuestos automotrices. Las técnicas de análisis de datos son la observación; encuesta y entrevista, cada técnica debe otorgar datos fiables para su posterior análisis con Excel y Google Drive, programas que facilitan la codificación, e interpretación de los datos obtenidos; es importante mantener objetividad en todo momento para evitar el sesgo dentro de la investigación. Finalmente, la propuesta de un plan estratégico en base a un modelo adaptado de David Fred según las falencias determinadas en la empresa objeto de estudio, las etapas son: formulación; implementación y evaluación, en donde la primera etapa consiste en
2 realizar la declaración de la misión y visión, realizar la auditoría interna y externa para identificar potencialidades, limitaciones y establecer objetivos a largo plazo con sus respectivas estrategias. En la etapa de la implementación se requiere establecer objetivos anuales y asignar recursos para que las estrategias formuladas en la primera fase logren ejecutarse, manteniendo la orientación hacia el cumplimiento de la misión y la visión de largo plazo es importante mantener el foco estratégico de la empresa en todo el proceso. La fase de la evaluación le permite al nivel directivo de la empresa identificar cuáles de las estrategias ya implementadas deben ser ajustadas o cambiarse, este proceso de retroalimentación que establece la necesidad de reformular las estrategias si fuese necesario, logrando medir el cumplimiento con el uso de indicadores clave de desempeño, y razones financieras. El Balanced Scorecard es una herramienta estratégica que le permite a la empresa mediante la orientación sistemática alinear los objetivos según cuatro perspectivas hacia la visión organizacional, las cuales son: finanzas; clientes; procesos internos; crecimiento y aprendizaje.
3
2.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
A nivel mundial y nacional no se aborda el problema específico que cada unidad de negocio dedicada al sector de repuestos automotrices podría presentar, se conocen principalmente problemas de ensambladoras de vehículos y marcas mundialmente reconocidas como General Motors, Toyota, y Ford, donde la problemática radica no solo en la escasez de determinados repuestos, y del mismo modo problemas técnicos o mecánicos de los automotores que ya han sido vendidos, es común que luego de que se han identificado estas fallas en los vehículos los talleres representantes de marcas realicen convocatorias para revisión de modelos específicos o incluso cambio de sensores o escaneado de computadores. En el 2014 según el anuario de la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE), la venta anual de buses fue de 1303 unidades; y 11673 de camiones, considerando que este año la reforma arancelaria ya implicaba restricciones en los cupos de importaciones. Grupo Garcés Repuestos & Talleres, está dedicada a la comercialización de repuestos automotrices para vehículos a diésel de carga pesada; ha mantenido operaciones en el mercado y presenta actualmente la necesidad de implementar un plan estratégico que le permita establecer una estructura organizacional sólida e identificar principales potencialidades y limitaciones. Los criterios utilizados para establecer las principales limitaciones en la organización son el diagrama causa – efecto planteado por el autor Kaoru Ishikawa, que permite determinar paralelamente causas y subcausas, que se engloban en máquina; mano de obra; método y materiales conocida como las 4M´s, para Grupo Garcés Repuestos & Talleres no se ha considerado las primeras dos debido a que no es una empresa de manufactura, los métodos y materiales reflejan problemas precisamente de desarrollo institucional y direccionamiento estratégico que afectan tópicos que van desde la estructura organizacional hasta el abastecimiento de inventario. El interés de los propietarios de la empresa por determinar la situación institucional en el sector automotriz implica la incertidumbre de no trabajar orientada hacia una misión y una visión que alcanzar en el largo plazo, lo que perjudica
4 principalmente de forma administrativa los fines empresariales, adicionalmente se conoce que los mismos propietarios cumplen la función de administradores. Sus actividades operacionales responden a la distribución de repuestos automotrices, la cual al momento de mantener un stock se lo ha realizado de manera empírica, aunque se mantiene un software de control de inventarios, el personal a cargo de esta responsabilidad no ha sido capacitado, en ocasiones se evidencian inconsistencias entre el inventario físico y virtual.
Actualmente la organización no cuenta con una estructura organizacional establecida, carece de un organigrama graficado en el cual se especifican los cargos y funciones que cada colaborador debe conocer y cumplir dentro de su área de desempeño laboral, esto ha generado un problema administrativo. Existen funciones cruzadas, las actividades no han sido previamente establecidas ni comunicadas con cada miembro de la empresa lo que podría ser una de las causales. Se mantienen estados financieros históricos reales (más de 5 años) con el fin de soslayar rubros tributarios impositivos, pero no se realiza un análisis de razones financieras, que faculten la toma de decisiones acertadas, en el corto plazo se creería que se mantiene sostenible una empresa simplemente porque los ingresos superan a los gastos, un plan estratégico supone muchas ocasiones exactamente esto, un costo innecesario. El problema principal de la empresa es administrativo donde se detallan problemas de estructura organizacional; personal con funciones cruzadas y falta de capacitación por parte de la empresa en el sistema de inventarios. El principal problema financiero no es precisamente la liquidez, sino la ausencia de un análisis de razones. El beneficio que proporciona un plan estratégico para la empresa radica en el desarrollo organizacional adecuado al establecer y alcanzar objetivos de largo, mediano y corto plazo, la medición de razones financieras sustenta la toma de decisiones acertadas y decantaría en una ventaja competitiva.
5
2.1.
Preguntas de investigación
2.1.1. Pregunta general. ¿Con el desarrollo de un plan estratégico se permitirá que la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres obtenga una ventaja competitiva? 2.1.2. Preguntas específicas. ¿Realizar el diagnóstico interno y externo, estableciendo una misión y visión de largo plazo le permite a la empresa mejorar su situación organizacional actual? ¿Implementar estrategias y políticas enfocadas en las perspectivas financiera; procesos; clientes; crecimiento y aprendizaje permite a la empresa definir su trayectoria en el mercado en cual compite? ¿Implementar el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel combinado con la metodología Medidas; Metas y Medios (3M´s) permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos multinivel en el largo plazo?
2.2.
Justificación de la investigación El impacto directo que tiene la implementación de un plan estratégico para los
propietarios y clientes internos de la empresa, permite identificar el foco estratégico eficazmente, conocer sus potencialidades y limitaciones a través de herramientas administrativas que generan estrategias futuras para aplicarse internamente en la organización. La comunidad de Santo Domingo exige de una empresa que otorgue valor agregado al cliente, se focalizará las necesidades de los usuarios o propietarios de vehículos a diésel que representaría una propuesta de valor, que supere las expectativas del consumidor ubicándolos como beneficiarios indirectos de la implementación de este plan estratégico. El propósito principal del plan es no solo el fortalecimiento empresarial, se alinea perfectamente al objetivo de desarrollo sostenible 8 “Promover el crecimiento económico sostenido inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos” el cual implica un crecimiento económico y una de las metas consiste en que el
6 2030 se debe garantizar el trabajo por igual incluyendo a jóvenes y personas con capacidades especiales, con una remuneración digna por trabajo de igual valor, y dentro de las intenciones de reestructuración organizacional se debe considerar la distribución de trabajo otorgándole prioridad a estos grupos de interés. La importancia de que las empresas dejen de considerar este tipo de planes como un gasto innecesario no solo implica el cambio de la cultura sino también asevera un gran impacto social, al dar paso a una competitividad entre empresas más elevadas con prioridad de personal joven y calificado, que mejora la microeconomía, pues se conoce globalmente que es el transporte pesado que se encarga de la logística de distribución de varios artículos de primera necesidad. Las posibilidades de que este plan estratégico le permita a la empresa obtener una ventaja competitiva a través de la implementación de estrategias innovadoras y ajustadas a las necesidades sociales del mercado de vehículos pesados se alinea con el eje 2 del plan Toda una Vida Economía al servicio de la sociedad “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible, de manera redistributiva y solidaria” razones por las cuales al implementar un plan estratégico basado en el modelo de Fred David como una herramienta integradora de las funciones de la unidad de negocio incluyan el impacto económico de una empresa sostenible en el tiempo, los dos objetivos tienen un factor común que converge en el aspecto social.
2.3.
Objetivos de la investigación
2.3.1. Objetivo general. Implementar un plan estratégico para el desarrollo institucional de la empresa “Grupo Garcés Repuestos & Talleres” localizada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 2019 – 2024. 2.3.2. Objetivos específicos.
Realizar el diagnóstico situacional, la declaración de la misión y visión de la empresa para determinar principales potencialidades; limitaciones; fortalezas y debilidades durante los próximos 5 años.
7
Establecer una propuesta de estrategias multidisciplinarias y políticas enfocadas en las cuatro perspectivas: Financiera; clientes; procesos; crecimiento y aprendizaje.
Implementar el Balanced Scorecard, de primer y segundo nivel para evaluar el desempeño de las Medidas, Metas y Medios (3M´s) propuestos para la empresa.
8
3. 3.1.
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes De acuerdo con el tema propuesto de investigación se aclara con antelación que
empresas dedicadas a la distribución de repuestos automotrices no otorgan información confiable acerca de sus planes estratégicos, incluso General Motors; Toyota y Ford en sus sitios web oficiales no proporcionan información acerca de los modelos de administración que implementan en la actualidad. La estrategia genérica de Toyota es la de liderazgo en costos, otorgando el mejor valor, con una amplia oferta de productos o servicios a una extensa gama de clientes al mejor valor o precio disponible en el mercado. La ventaja competitiva de Toyota se basa en elaborar productos de calidad, que se desarrollan con tecnología avanzada, producidos con alto porcentaje de innovaciones, como resultado de la inversión en investigación y desarrollo. Al destinar recursos, también, en el conocimiento y reconocimiento de su marca, así como en la difusión de sus prácticas de responsabilidad social empresarial y sustentabilidad medioambiental. (Alfonso, J. Noriega, L. Yamashita, C. 2015) Toyota es una marca nipona dedicada a la producción de vehículos de alta calidad, seguridad e innovación, resultado de constantes inversiones en investigación más desarrollo (I+D) su propuesta de valor hacia el cliente es ofrecer vehículos con la mejor relación valor / precio, se podría deducir que los clientes prefieren esta marca por la curva de experiencia que tiene Toyota en el mercado automotriz mundial. La herramienta del Balanced Scorecard (BSC); mapa estratégico y el cuadro de mando integral (CMI), facilita el seguimiento a la ejecución correcta del plan estratégico, a través de relaciones causales entre los objetivos planteados. La herramienta CMI, permite medir el desarrollo de objetivos multinivel e implementar un plan estratégico ajustado a las necesidades de Toyota, enfocándose en diferentes perspectivas. La empresa Latina Automotriz fundada en el año 2006 realiza actividades comerciales con el objetivo de otorgar y garantizar un servicio de calidad a los clientes
9 del sector Norte del D.M de Quito al momento de realizar sus mantenimientos de vehículos. (Carrasco, M. 2012) La empresa Latina Automotriz dedicada a la distribución de repuestos automotrices plantea un plan estratégico de marketing donde apuntala sus esfuerzos a la mejora del servicio postventa; aunque no es un plan estratégico de desarrollo institucional (PEDI) este estudio presentado por el autor Carrasco establece que el plan estratégico de marketing es una parte importante del desarrollo empresarial. En el caso de Latina Automotriz el análisis situacional definió que existen factores externos que pueden favorecer o afectar el desempeño normal o deseable de la empresa, los factores internos resultan ser críticos, como, la ausencia total de una orientación estratégica de las autoridades en la dirección de la empresa. Esta clase de limitaciones y debilidades representan un problema administrativo; que para el caso de Grupo Garcés Repuestos & Talleres es un problema similar, se deduce que empresas dedicadas a la comercialización de repuestos automotrices se decantan por la misma clase de dificultad cuando son los mismos propietarios que cumplen con la función administrativa. Cuando Neoauto (Hyundai) incursionó en el negocio de la comercialización contaba con cuatro sucursales, en las cuales laboraban cincuenta y tres personas, en la actualidad la empresa cuenta con 11 puntos de venta estratégicamente ubicados en las provincias de: Pichincha, Santo Domingo de los Tsáchilas, Tungurahua, en cada una de estas provincias se busca mantener un crecimiento de ventas constante, disponer stock de modelos, garantizar al cliente stock de repuestos y accesorios, servicio de taller óptimo. Neoauto S.A. cuenta con talleres especializados en Quito, Santo Domingo y Ambato. (Natalí, E. 2016) Como resultado del trabajo para la empresa Neoauto utilizar un Balanced Scorecard, le permitió medir el desempeño corporativo y alinear las estrategias hacia las cuatro perspectivas del BSC; e identificar oportunidades de mejora. Se plantea el mismo método para Grupo Garcés Repuestos & Talleres, en función de los resultados alcanzados por Neoauto al conseguir alinear sus estrategias.
10
3.2.
Marco teórico En el presente trabajo se aplicará la metodología de planificación estratégica
expuesta por Fred R. David “Conceptos de administración estratégica” Robert Kaplan y David Norton, “Cuadro de Mando Integral” 3.2.1. Generalidades de la empresa. 3.2.1.1.
Concepto de empresa.
Una organización es el ente mercantil, que trabaja de manera coordinada, para conseguir uno o más objetivos en determinado plazo, logrando rentabilidad a través de la comercialización de un producto o servicio que tiene como principal meta cubrir las necesidades y en el mejor de los casos superar las expectativas de clientes, usuarios y de la comunidad. Para el autor Galán la definición de organización: Pocos conceptos y realidades del mundo actual son tan importantes como las organizaciones. Aunque de forma más o menos rutinaria sentimos satisfacción por los bienes y servicios proporcionados por las organizaciones, sin embargo, apenas percibimos ni nos preocupamos sobre el modo en que esos bienes o servicios son elaborados. (G, 2014, p4).
3.2.1.2.
Repuestos automotrices.
Dentro del área automotriz se deduce que los repuestos automotrices son las piezas destinadas a reemplazar otra que se encuentra en mal estado o está próxima a deteriorarse, el mercado permite al cliente elegir entre dos tipos, los genuinos y los alternos, la diferencia entre estos radica desde su precio hasta su calidad y durabilidad. Según Cremades, A y Bianchi, M La planeación es una inversión inicial para el éxito. Ayuda a una empresa a conseguir el máximo efecto de un esfuerzo determinado. Permite que una empresa tenga en cuenta los factores relevantes y se enfoque en los críticos. La planeación ayuda a garantizar que la empresa estará preparada para cualquier eventualidad razonable y para todos los cambios que resulten necesarios. (Cremades, A y Bianchi, M, 2016, p29)
11 3.2.1.3.
Tren Motriz.
Los componentes del tren motriz son: Motor; Transmisión y Diferencial (Instituto Mexicano del Transporte) en Ecuador es frecuente denominarlo motor; caja y corona, donde son estos tres principales los encargados de proporcionarle la capacidad de movimiento a un vehículo. 3.2.1.4.
Hino Motors.
Para Grupo Garcés Repuestos & Talleres una ventaja y oportunidad es contar con el respaldo de una marca reconocida como Hino, un fabricante nipón de camiones diésel con sede en Tokio Japón fundada el 1 de mayo de 1942, pertenece al grupo Toyota, representa una gran trayectoria de mercado y en los últimos 30 años es uno de los principales productores de vehículos de carga pesada en su país natal. (Recuperado de http://www.hino-global.com/) 3.2.2. Planificación. Lo único seguro del futuro es el cambio, una empresa no preparada, que no ha realizado una correcta planificación de sus objetivos, metas y recursos, no puede hacer frente a los eventos que se presentan en el desarrollo de sus actividades propias del giro de negocio, invertir en un plan estratégico permite identificar las potencialidades; limitaciones; fortalezas; y debilidades que podrían avalar el éxito empresarial. 3.2.3. Estrategia. Su horizonte de tiempo es extenso aproximadamente cinco años y son probables acciones que requieren la participación de la alta directiva “Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante” (Johnson, G. Scholes, Kevan. Whittintong, R. 2011, p10). “Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales y multidivisionales y requieren la consideración de los factores externos y los internos que enfrenta la empresa” (David, 2013, p11). Esto implica que una empresa debe conocer sus capacidades; limitaciones; amenazas y oportunidades al trazar sus estrategias.
12 3.2.4. Modelo de la planificación estratégica de Fred David. Este modelo de planeación estratégica del autor F. David se ajusta a las necesidades de la empresa, es importante la implementación ordenada del diseño del plan estratégico que involucra los diagnósticos interno y externo de la empresa y el establecer objetivos largo y corto plazo, finalmente una evaluación de esta con la finalidad de identificar cuáles funcionan o no y de ser necesario un ajuste o modificación en la estrategia. ________________________________Retroalimentación___________________________
Análisi s externo (2)
Establece r objetivos largo plazo (4)
Declaració n de la misión y visión (1)
Generar, y selecciona r estrategias (5)
Implementa r estrategias (6)
Implementa r estrategias (7)
Medir y evaluar el desempeñ o (8)
Análisi s interno (3) Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluació n
Figura 1. Modelo de administración estratégica F. David.
3.2.5. Planificación estratégica. La esencia de la administración estratégica es lograr una ventaja competitiva y mantenerla, es frecuente que empresas que se dedican a actividades relacionadas consideren como referencia a la organización líder en el mercado, lo que genera que mantener una ventaja con relación a la competencia sea una tarea difícil cuando todas las unidades de negocio pretenden imitar a las más exitosas. “La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
13 alcance sus objetivos” (David, 2013, p5). Cuando el autor hace referencia a la evaluación multidisciplinaria implícitamente el modelo de planificación estratégica es una herramienta integradora al involucrar diferentes áreas de una empresa, como las finanzas, el marketing, las operaciones y demás sistemas de información. 3.2.6. Ventaja competitiva. La ventaja competitiva en Grupo Garcés Repuestos & Talleres es el respaldo de una marca reconocida a nivel país que le otorga un grado de exclusividad de distribución de repuestos automotrices para vehículos a diésel “Cuando una empresa puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva” (David, 2013, p8). 3.2.7. Desarrollo organizacional. No tener los niveles administrativos definidos o las funciones previamente establecidas representan una clara debilidad e impiden un desarrollo institucional adecuado “El desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar problemas” (Chiavenato, 2009, p437). 3.2.8. Etapas de la planificación estratégica. 3.2.8.1.
Formulación de la estrategia.
Las etapas de la administración estratégica constan de la formulación; la implementación y la evaluación. “La formulación de estrategias implica desarrollar una misión y visión” (David, 2013, p5). Para la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres es fundamental desarrollar la declaración de la misión y visión, no se ha hecho antes un direccionamiento por parte de los propietarios en virtud de trabajar con objetivos de largo plazo y es evidente que no se ha identificado el foco estratégico de la organización. 3.2.8.1.1.
Direccionamiento estratégico.
Toda empresa que pretende implementar un plan estratégico debe considerar un análisis previo a las etapas de formulación e implementación que le permita determinar
14 potencialidades, y limitaciones que están en función del entorno donde realiza sus actividades comerciales “El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los Stakeholders” (Johnson, G. y Scholes, K. 2001, p. 17) para la empresa es de suma importancia establecer su direccionamiento estratégico para promover y potencializar el modelo del plan estratégico. 3.2.8.1.2.
Declaración de la visión y misión.
La empresa actualmente no tiene una idea clara de ¿Cuál es su negocio? y ¿En qué se quiere convertir? Los propietarios cumplen la función de la administración de la organización. “Se considera que formular una declaración de visión es el primer paso en la planeación estratégica.” (David, 2013, p10). Sin embargo, no se han enfocado en declarar una misión y visión de largo plazo que desea alcanzar a futuro. No hay un recordatorio para los colaboradores del por qué la existencia o razón de ser de la empresa o del futuro que tiene propuesto alcanzar en el largo plazo. 3.2.8.1.3.
Misión.
La misión en una empresa consiste en determinar cuál es el motivo de mantenerse, es de gran relevancia que trabaje orientada al cumplimiento de esta e identifique realmente cuál es su giro de negocio para hacer de este una potencialidad al ser un recordatorio de los valores corporativos, y la razón de ser de la organización “Las declaraciones de la misión son: expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado” (David, 2003, p10). 3.2.8.1.4.
Visión.
El foco estratégico de una empresa esta implícitamente en su visión acerca del futuro y lo que espera alcanzar, es la guía de largo plazo que destina todos los esfuerzos a alcanzar los objetivos y metas empresariales “La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión” (David, 2003, p9).
15 3.2.8.1.5.
Valores corporativos.
Los valores corporativos de los colaboradores deben reflejar la filosofía de la empresa, el talento humano debe pretender la mejora constante de la identidad corporativa que involucra la conducta de los individuos y podría afectar la consecución de objetivos “Esta filosofía corporativa incluye los valores y las creencias que constituyen los principios básicos de la organización y sustentan su conducta ética” (Chiavenato, 2009, p96). 3.2.8.2.
Auditoría interna.
Esta auditoría interna le permite a la empresa determinar cuáles son sus principales debilidades y fortalezas, es parte del diagnóstico situacional e involucra la rentabilidad en función del impacto que tienen estas capacidades y limitaciones. Conocer los factores y elementos que existen en la empresa favorece el cumplimiento de objetivos principalmente financieros. Según Hill y Jones El análisis interno es un proceso de tres pasos. Deben tener capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía para identificar qué impulsa la capacidad de obtener ganancias. En otras palabras, deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la reduce. (Hill y Jones, 2009, p76)
3.2.8.2.1.
Diagnóstico financiero.
Permite evaluar la tendencia de la empresa con relación a su estado financiero o contable, analizando sus estados (por lo menos 3 años de análisis) mediante razones o índices que proporcionan información importante del curso que ha desarrollado la actividad empresarial “Aunque puede ser bastante complejo analizar las declaraciones financieras, es posible obtener una idea general de la posición financiera de una compañía mediante el uso de análisis de índices” (Hill y Jones, 2014, c9). 3.2.8.2.2.
Cadena de valor.
Una organización debe cumplir de la forma más eficiente posible sus actividades de giro de negocio, esto responde a las actividades primarias y secundarias que añaden
16 valor, el mismo que es percibido por los clientes satisfechos, a la vez que esta cadena de valor se traduce como una ventaja competitiva frente a demás empresas que participan en el mismo sector “Los ingresos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor” (David, 2013, p11). 3.2.8.2.3.
Estructura organizacional.
La misión y la visión tiene influencia el diseño organizacional de una empresa, que pretenden alcanzar el cumplimiento del foco estratégico promueve el correcto desempeño de cada departamento y colaborador “El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la organización para que alcance sus objetivos y estrategias” (Chiavenato, 2009, p92). Debe ser fácil de entender y adaptarse a los cambios y necesidades de la organización. 3.2.8.2.4.
Organigrama.
Provee información concreta y ampliamente detallada de los departamentos que conforman la estructura organizacional los diversos niveles administrativos son directivo; asesor; apoyo; y operativo “En el pasado, los desafíos eran depurar el organigrama, reducir el personal y organizar procesos internos. En el futuro, los retos serán lograr la administración por medio de competencias” (Chiavenato, 2009, p192). 3.2.8.2.5.
Mapa de procesos.
Esta herramienta aporta información destacada de cuáles son los procesos críticos que se deben cambiar o perfeccionar para el cumplimiento de objetivos, se clasifican en estratégicos; centrales; y de apoyo “Es una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito. Une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones” (Carrasco, 2008, p37). 3.2.8.2.6.
Ciclo de vida del producto (CVP).
El análisis de las ventas de repuestos automotrices en el mercado permite formar una perspectiva sobre los más exigidos por el segmento de consumidores, y estimar en qué etapa se encuentra cada tipo de refacción, estas son: Introducción; crecimiento; madurez; y declive “El concepto de ciclo de vida del producto ayudaría a desarrollar
17 buenas estrategias de marketing para las distintas etapas” (Kotler, P. y A, G. 2007, p295). Lo ideal es que el producto se establezca en la etapa de madurez considerando las estacionalidades de la participación del mercado “La etapa más prolongada se espera que sea la madurez siempre y cuando la participación de mercado se mantenga gracias al volumen de ventas de determinado producto” (Ferrel, O. y Hartline, M. 2012, p220). 3.2.8.2.7.
Matriz Boston Consulting Group (BCG).
La matriz Boston Consulting Group (BCG) se aplica para medir el nivel de participación de mercado que presenta la empresa en comparación con la de los competidores, de acuerdo a los cuadrantes en que se sitúan los productos se determinan como
estrella,
interrogante,
vaca
o
negocios
perros
“La
matriz
de
crecimiento/participación permite analizar las unidades de negocio respecto a su (a) cuota de mercado (segmentos) y (b) la tasa de crecimiento de ese mercado y, la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado” (Johnson, G. Scholes, K. Whittintong, R. 2011, p312). 3.2.8.2.8.
El diamante de la excelencia organizacional.
Para que la inversión de un plan estratégico no solo quede en un documento es precisa una disciplina de implementación para alcanzar la excelencia organizacional “El foco estratégico y su posterior implementación no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere constantes y rápidos reenfoques y realineamientos, lo que garantizará la excelencia organizacional” (Kovacevic, A. y Reinoso, A, 2015, p2)
3.2.8.2.9.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Matriz utilizada para potencializar y formular estrategias, luego de resumir y evaluar las principales capacidades, limitaciones, debilidades y fortalezas en áreas funcionales de la organización, se valoran los diversos factores 4; 3; 2; y 1 de acuerdo con la relevancia con la empresa “La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica” (David, 2013, p122).
18 3.2.8.3.
Auditoría externa.
El propósito fundamental del análisis externo es identificar las amenazas que se deben evitar y beneficiarse de las oportunidades “No tiene por objetivo desarrollar una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el negocio” (David, 2013, p62). Se debe actuar a la defensiva y ofensiva según las amenazas formulando estrategias para obtener el máximo beneficio de cada oportunidad. 3.2.8.3.1.
Análisis PESTEL.
Son aquellos aspectos importantes que interfieren en el desarrollo de la empresa y que al ser externos no se pueden controlar, su impacto es positivo o negativo de acuerdo con el giro de negocio “Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en modificaciones en la demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales como de consumo” (David, 2013, p63). 3.2.8.3.2.
Fuerzas políticas y gubernamentales.
Las decisiones gubernamentales, tienen un impacto ya sea positivo o negativo en la empresa, no tiene más opciones que cumplir con las exigencias de las distintas entidades reguladoras “La creciente dependencia entre las economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las empresas consideren el impacto que las variables políticas pudieran tener en la formulación e implementación de estrategias” (David, 2013, p68). 3.2.8.3.3.
Fuerzas económicas.
Esta fuerza relaciona la capacidad adquisitiva por parte del consumidor generando incremento o decremento en la demanda cuando se ve afectado por aspectos inflacionarios por establecer un ejemplo contundente, otro podría ser el cambio de moneda en un país “Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias” (David, 2013, p65). 3.2.8.3.4.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas.
No se puede mantener una empresa estática, cuando la sociedad está constantemente en cambios y con esto las intenciones de compra de los consumidores,
19 las exigencias del mercado difieren de país a país e incluso entre ciudades las necesidades son totalmente divergentes “Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos” (David, 2013, p67). Por tanto, estas tendencias son muy variantes y presentaría oportunidad o amenaza. 3.2.8.3.5.
Fuerzas tecnológicas.
Muchas empresas en la actualidad destinan fondos monetarios a la investigación y desarrollo, la tecnología ha permitido que el consumidor se vuelva más exigente y se puede estimar que los ciclos de vida de los productos son más reducidos “Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza” (Hill y Jones, 2009, p69).
3.2.8.3.6.
Fuerzas legales.
El entorno donde se desempeña una empresa puede ser favorable o no de acuerdo con los incentivos o desincentivos legales que podrían presentarse “Los procesos políticos dan forma a las leyes de una sociedad, las cuales restringen las operaciones de organizaciones y administradores y crean, por ende, oportunidades y amenazas” (Hill y Jones, 2009, p70). 3.2.8.3.7.
Fuerzas ambientales.
Existen normas y reglamentos que intentan precautelar el cuidado ambiental sobre todo esta fuerza aplica para empresas de tipo industrial que emiten desechos o generan contaminación que luego es segregada en ambientes abiertos “Los cambios sociales, culturales, demográficas y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes” (David, 2013, p67). 3.2.8.3.8.
Fuerzas competitivas de Michael Porter.
El autor de las cinco fuerzas competitivas establece y facilita el análisis de entorno empresarial permitiendo identificar oportunidades y amenazas estableciendo estrategias enfocadas a evitar y superar condicionantes negativas y obtener beneficios de las positivas “La intensidad de la competencia es más alta en industrias de bajas ganancias. El impacto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias, que el mercado
20 es claramente “poco atractivo” desde el punto de vista de obtención de utilidades” (David, 2013, p75). 3.2.8.3.9.
Rivalidad entre empresas competidoras.
Esta rivalidad identifica a empresas dedicadas al mismo giro de negocio que compiten en un mismo nicho de mercado, la cantidad de estas define el criterio de rentabilidad del sector competitivo “La intensidad de la revalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el número de competidores se incrementa” (David, 2013, p77). 3.2.8.3.9.1.
Matriz de perfil competitivo (MPC).
La matriz de perfil competitivo le permite a la empresa establecer diferencias frente a otras que se dedican al mismo giro de negocio; esto permite identificar principales fortalezas y debilidades de la organización “Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio” (David, 2003, p112). 3.2.8.3.10.
Entrada potencial de nuevos competidores.
Esto determina las barreras que se presentan para nuevos negocios, por la tecnología que implica, por el costo de arranque de un nuevo emprendimiento, o las regulaciones legales que incentivan o no la puesta en marcha de un proyecto de negocio, sin embargo la lealtad hacia una marca, la preferencia de consumo no garantizan una cartera de clientes asegurada “Incluso habiendo numerosas barreras contra la entrada, algunas veces se da el ingreso de nuevas empresas a la industria gracias a que cuentan con productos de alta calidad, precios más bajos” (David, 2013, p77). 3.2.8.3.10.1. Matriz de localización. Esta matriz tiene por objeto determinar si la empresa está ubicada de manera estratégica en un lugar donde pueda obtener el máximo beneficio que le pueda ofrecer el entorno externo; se realiza una comparativa frente a la principal competencia. Existen dos formas de realizar una matriz de localización considerando factores objetivos y subjetivos, calificando diferentes opciones desde otras perspectivas como la competitividad sistémica, legal y mercado (Rosillo, J 2008)
21 3.2.8.3.11.
Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Muchos productos en la actualidad ofrecen similares características a precios más asequibles para el consumidor, esto representaría una potencial amenaza “La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa porque limita el precio que pueden cobrar las compañías de una industria por su producto y, por consiguiente, la rentabilidad de la industria” (Hill y Jones, 2009, p56). 3.2.8.3.12.
Poder de negociación con los proveedores.
Mantener buenas relaciones con los proveedores podría garantizar oportunidades de mejorar la rentabilidad, acceder a facilidades de financiamiento, precios más bajos por compra de materias primas, respaldo de una marca específica entre otras, pero si el poder de negociación es reducido representaría una amenaza. Según Hill y Jones El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de éstos para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria. Los proveedores con poder reducen las ganancias de una industria al elevar los costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella. (Hill y Jones, 2009, p54)
3.2.8.3.13.
Poder de negociación con los clientes.
El nivel de clientes se traduce como el nivel de ventas, los vínculos con el consumidor deben ser perdurables, con el objetivo de satisfacer las exigencias y fidelizar la preferencia de compra, el comprador es muy volátil con respecto al sector automotriz, el mercado ofrece extensas opciones de calidad de repuestos, es decir genéricos o genuinos, calidades y precios son factores que también influyen en la decisión de compra. Según Hill y Jones El poder de negociación de los compradores se refiere a su capacidad para negociar. Si logran reducir los precios y aumentar los costos, los compradores poderosos pueden sacar ganancias de una industria. Por lo tanto, los compradores poderosos deben considerarse una amenaza. (Hill y Jones, 2009, p53)
22 3.2.8.3.14.
Matriz Evaluación de factores externos (EFE).
La matriz EFE luego de resumir y evaluar las principales oportunidades y amenazas, se valoran los diversos factores 4; 3; 2; y 1 de acuerdo a la relevancia con la empresa y se califica, para establecer cuál es la relación de la empresa con respecto a los factores externos “La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, 2013, p80). 3.2.8.3.15.
Matriz FODA.
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una herramienta administrativa muy utilizada a nivel empresarial para determinar potencialidades, limitaciones, y capacidades “Ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO, estrategias DO, estrategias FA y estrategias DA” (David, 2013, p176). Este tipo de ideas de innovación estratégica pretenden utilizar las oportunidades y fortalezas para superar las debilidades y hacer frente a las amenazas. 3.2.8.3.16.
Matriz interna - externa (IE).
Esta matriz integra los análisis internos y externos de la organización es una herramienta administrativa que permite utilizar las ponderaciones de las matrices MEFI y MEFE para determinar en cuál de los nueve cuadrantes está ubicada la organización “Los puntajes totales ponderados derivados de cada división permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo” (David, 2013, p188). Es recomendable que cada departamento realice su análisis de factores para analizar integralmente toda la unidad de negocio. 3.2.8.3.17.
Matriz posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
Esta matriz se realiza a partir del análisis de la información financiera y de la ventaja competitiva de la empresa auditada “Se trata de un modelo de cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas” (David, 2013, p178). De acuerdo con la ubicación de la empresa y su capacidad de liquidez podría formular estrategias que apoyen al crecimiento del negocio, por el contrario, si la situación actual de la liquidez
23 no es favorable y el rango de endeudamiento elevado las únicas estrategias que se podrían plantear serían las defensivas. 3.2.8.3.18.
Oportunidades y amenazas externas.
Según Fred David, para la empresa las oportunidades y amenazas están fuera de su capacidad para controlar las tendencias o eventos externos que están relacionados con sucesos económicos, políticos, sociales, legales y demás; (David, 2013). Grupo Garcés Repuestos & Talleres desconoce estos eventos externos que podrían alterar el desempeño deseado, por lo que elaborar la matriz FODA se vuelve imprescindible. Es importante determinar el diagnostico financiero para establecer si existe liquidez que le permita a la organización establecer estrategias. 3.2.8.3.19.
Puntos de apalancamiento.
La matriz de puntos de apalancamiento se realiza con la finalidad de conocer la vinculación favorable entre oportunidades y fortalezas de la empresa también se tiene que puntuar las variables, donde 1 es baja vinculación; 3 media; y 9 alta; luego se procede a realizar una multiplicación horizontal y vertical en la matriz para identificar la relevancia de estas potencialidades “Es esencial el pensamiento sistémico debido a la complejidad en la toma de decisiones, para formar una estructura de relación entre las dimensiones de un producto o servicio con relaciones causales” (La Rotta, y Parra, 2014) 3.2.8.3.20.
Implicaciones del negocio.
Las implicaciones del negocio por el contrario de los puntos de apalancamiento facilitan analizar de manera similar las variables limitantes de vinculación desfavorable entre las amenazas y debilidades que se presentan en la organización estudiada, la calificación 1 es baja vinculación; 3 media; y 9 alta. 3.2.8.4.
Implementación de la estrategia.
La implementación de la estrategia para Grupo Garcés Repuestos & Talleres, le permite optimizar recursos y destinarlos a cumplir la visión de largo plazo propuesta en la etapa de la formulación. “La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse” (David, 2013, p5).
24 3.2.8.4.1.
Objetivos anuales.
A diferencia de los objetivos largo plazo los anuales son metas de corto plazo que deben alcanzarse para posteriormente concretar sus objetivos con horizontes de tiempo más amplios, deben caracterizarse por ser medibles, cuantitativos y realistas “Para cada objetivo de largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales” (David, 2013, p11). Esta clase de objetivos anuales radican su importancia en la etapa de la implementación y a largo plazo en la fase de la formulación. También son la base para asignar de manera correcta los recursos de la empresa. 3.2.8.4.2.
Políticas.
Otorgan las directrices, reglas internas y procesos que favorecen el esfuerzo por alcanzar los objetivos de corto plazo de la empresa “Las políticas permiten la coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización.” (David, 2013, p12). Favorecen a todos los niveles de la estructura organizacional, son de suma importancia a nivel interno para la coordinación del personal con funciones cruzadas de Grupo Garcés Repuestos & Talleres. 3.2.8.4.3.
Recursos.
Son aquellos elementos controlados por la empresa y el personal es quien necesita de estos para obtener resultados, corresponde recursos económicos físicos y tecnológicos “Las organizaciones necesitan recursos físicos y materiales como tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones y dinero, los cuales son manejados o procesados por personas” (Chiavenato, 2009, p.24). Toda empresa debe optimizar sus recursos disponibles con la finalidad de obtener el máximo beneficio en específico de los recursos son limitados. 3.2.8.5.
Evaluación de la estrategia.
La etapa de la evaluación de estrategias permite a los niveles directivos de la empresa identificar cuáles de las estrategias funcionan bien o no, esta da paso al feedback o retroalimentación donde si es necesario se reformulan las estrategias “Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras debido al cambio constante de los factores externos e internos” (David, 2013, p5).
25 En la evaluación de la estrategia es importante realizar actividades fundamentales: revisar factores externos e internos; medir el cumplimiento con razones financieras e indicadores clave de desempeño; y realizar rectificaciones. Sumando todas las etapas de la planificación no se podría garantizar el éxito empresarial, o mantenerlo porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana (David, 2013). Según Kaplan y Norton El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura de formación estratégica. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. (Kaplan, R. y Norton, D. 2013, p33)
Ambos autores convergen en que la etapa de la evaluación o feedback si es preciso se realizarán ajustes en la estrategia en virtud de que la empresa pueda apuntalar a sus objetivos de largo plazo y obtener una ventaja competitiva, este proceso llevado al ámbito empresarial mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI) ofrece una solución innovadora para dar seguimiento al direccionamiento estratégico. 3.2.8.5.1.
Mapa estratégico.
Establecer estrategias multinivel no tendría ninguna relevancia si estas no se comunican a todos los niveles administrativos, para facilitar la comprensión se requiere de una representación visual donde se interceptan las estrategias de innovación con los objetivos planeados “El mapa estratégico del Balanced Scorecard proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor” (Kaplan, R. y Norton, D. 2004, p59) 3.2.8.5.2.
Balanced Scorecard.
La herramienta estratégica Balanced Scorecard le permite a la empresa evaluar el desempeño, mediante la orientación sistemática es posible alinear los objetivos según cuatro perspectivas hacia la visión organizacional, “El cuadro de mando integral transforma a la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos, formación y crecimiento” (Kaplan & Norton., D. 2013, p45).
26 3.2.8.5.3.
Perspectiva financiera.
Una empresa tiene como objetivo maximizar su rentabilidad, lo que genera que las estrategias deben estar vinculadas con objetivos financieros, mantener liquidez, y un rango de endeudamiento aceptable le permite a la organización mantenerse sostenible y sustentable. Según Kaplan y Norton Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. (Kaplan, R. y Norton, D.2013, p69)
3.2.8.5.4.
Perspectiva de clientes.
Una empresa tiene que proporcionar un valor agregado a sus clientes; esto se entiende como la satisfacción que reciben los mismos “La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor específica en la perspectiva del cliente que describa de qué modo la empresa creará valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivo” (Kaplan, R. y Norton, D. 2004, p69). 3.2.8.5.5.
Perspectiva de procesos internos.
Se debe identificar los procesos internos que ameritan un mayor esfuerzo, para cubrir las necesidades del cliente y de los propietarios de la empresa “Recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio posventa” (Kaplan, R. y Norton, D. 2013, p123). 3.2.8.5.6.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento.
Esta perspectiva de aprendizaje y crecimiento es clave, se desarrollan objetivos e indicadores clave de desempeño para alcanzar la agilidad organizacional “Aunque todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su tecnología y su cultura, la mayoría no alinea estos activos intangibles son sus estrategias” (Kaplan, R. y Norton, D. 2004, p82). Esto representa el talento humano como un activo invaluable de la empresa. Los
27 objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los impulsadores que permitirán alcanzar resultados en las tres perspectivas anteriores. 3.2.8.5.7.
Cuadro de Mando Integral (CMI).
Según Kaplan y Norton El Cuadro de Mando Integral (CMI) destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. Es frecuente que esta identificación revele unos procesos internos completamente nuevos, en los que la organización debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito. (Kaplan, R. y Norton, D. 2013, p28) Existen CMI de primer y segundo nivel, esta es una herramienta administrativa concluyente que permite enfocar la visión y estrategia; mantener comunicados a todos los niveles administrativos de la empresa; planificar; establecer objetivos; metas y paralelamente realizar un feedback o revisión de la estrategia. 3.2.8.5.8.
Presupuesto plurianual.
Es la estimación aproximada de los recursos financieros destinados en los diferentes años, el concepto plurianual engloba en este caso 5 años que es el periodo de desarrollo institucional en que se prevé cumplir y asignar a cada etapa del plan estratégico los fondos necesarios para cumplir con las estrategias establecidas a largo plazo. Muñiz, L también establece una buena definición de lo que es un presupuesto, El presupuesto es una herramienta de planificación que, de una forma determinada, integra y coordina las áreas, actividades, departamentos y responsables de una organización, y que expresa en términos monetarios los ingresos, gastos y recursos que se generan en un período determinado para cumplir con los objetivos fijados en la estrategia. (Muñiz, L, 2009, p41)
28
4. 4.1.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Enfoque / Tipo de investigación
4.1.1. Investigación descriptiva. Con los estudios descriptivos se busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables
(Sampieri, 2014). La presente investigación va a clasificar la información adquirida en categorías afines, que mediante su estudio individual se puede obtener conclusiones acertadas, a través de el diagnostico situacional que permitirá identificar factores internos y externos, así mismo se aplicará técnicas de datos obtenidos de los clientes internos y externos en base a las herramientas de tablas y figuras para sintetizar de manera comprensible su interpretación. 4.1.2. Métodos de investigación. 4.1.2.1.
Enfoque cuantitativo.
Se procedió a utilizar este enfoque para lograr interpretar los datos numéricos que se engloban al mismo “Enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para probar la hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento y comprobar teorías” (Hernández, Fernández & Baptista, 2010, p.4). Este enfoque fue aplicado primordialmente al momento de realizar el examen financiero para la organización, así como también en herramientas administrativas que establecen resultados netamente numéricos dentro del examen interno y externo que conjuntamente fue empleado para el levantamiento de información por medio de la encuesta asistida que fue aplicada al cliente externo de la entidad sin embargo, se utilizó el enfoque cualitativo puntualmente en la entrevista realizada al gerente de la empresa y para el test de cultura organizacional realizado a los trabajadores de la organización.
29
4.2.
Población y muestra
4.2.1. Población. Según los datos del INEC, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se considera un total de 442.788 habitantes para el año 2018, donde se obtuvo la población económicamente activa con un total de 150.151 habitantes, correspondiente a 99.244 para el sexo masculino y 50.907 para el sexo femenino, de los cuales 26.072 habitantes masculinos trabajan por cuenta propia y según el anuario estadístico de transporte, el número de vehículos pesados de entre 2 y 6 ejes en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas es de 4097, lo que se considerará como público objetivo de la investigación, en donde los autobuses son 598, camiones 2802, tanqueros 103, tráileres 222 y volquetas 372. Al tratarse de una población interna se considerará los 7 trabajadores que se encuentran laborando actualmente en la institución, que está distribuida en los diferentes departamentos según la información proporcionada por la entidad. La estructura organizacional de la empresa como se menciona con antelación es limitada por lo que en lugar de trabajar con una muestra se realizará un censo a todos los trabajadores o clientes internos. Tabla 1. Distribución de trabajadores por departamentos N˚ Trabajadores
Empresa
Departamento
Grupo Garcés Repuestos & Talleres
Administración
2
Ventas
3
Contabilidad
2
Total Clientes Internos
4.2.1.1.
7
Población finita.
El cálculo de la muestra se realizará bajo la fórmula establecida por los autores, Hernández, Fernández & Baptista (2010) de la población finita que se presenta a continuación:
30 đ?‘?2 ∗ đ?‘ƒ ∗ đ?‘„ ∗ đ?‘ đ??¸ 2 (đ?‘ − 1) + đ?‘? 2 ∗ đ?‘? ∗ đ?‘ž N = PoblaciĂłn Z = Nivel de confianza (95%) P = Probabilidad a favor Q = Probabilidad en contra E = Margen de error (0,05%) (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 4.097 = 351 personas (0,05)2 ∗ (4.097 − 1) + (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5 4.2.2. Grupo focal y lĂnea de la investigaciĂłn. El grupo focal de la investigaciĂłn que se va a llevar a cabo al que pertenece Grupo GarcĂŠs Repuestos & Talleres, en referencia al Art. 35 de la ConstituciĂłn de la RepĂşblica del Ecuador, la misma que hace relaciĂłn a los derechos de las personas y grupos de acciĂłn que son los actores de la economĂa popular y solidaria, particularmente los microempresarios (Const, 2008, art 35), ubicados primordialmente dentro de la lĂnea de acciĂłn de producciĂłn y fortalecimiento de la economĂa local.
31
4.3.
Operacionalización de las variables
Tabla 2. Operacionalización de las variables Variables
Definición conceptual
Dimensión/es operacional
Indicador
Análisis financiero
Diagnóstico situacional
Activo Corriente / Pasivo Corriente Pasivo total / Activo total Utilidad neta / Ventas CVP # Total de productos analizado Proceso de análisis, BCG # Líneas de productos interno y externo que que se encuentran en permitirá conocer la cada cuadrante de la realidad de la empresa matriz BCG en estudio Organigrama # Actividades estructural establecidas por departamentos Fuerzas competitivas # Fuerzas competitivas de Michael Porter PORTER influyentes # Factores PESTEL Factores PESTEL claves de éxito
Formulación de la estrategia
Proceso de análisis que permite evaluar las estrategias implementadas al largo plazo
Evaluación de la estrategia
Etapa que permite la medición y evaluación Metodología de las de la estrategia 3M´s mediante el Balanced Scorecard
4.4.
PEDI
# Objetivos implementados # Proyectos efectuados # Planes de acción implementados # Medidas establecidas / # Metas cumplidas # Medios presentados mediante el BSC
Técnicas e instrumentos de recogida de datos
4.4.1. Técnica cuantitativa: Encuesta. El instrumento de recolección de datos en función a este método va a ser el cuestionario que brindará información de primera mano, el cual permitirá conocer la situación actual de la empresa, partiendo desde la satisfacción y atención al cliente, hasta llegar a conocer el por qué los clientes prefieren realizar sus compras en otros establecimientos que tienen productos similares, consta de tres bloques los cuales son:
Bloque I. Datos generales y de perfil demográfico: Este apartado incluye información general sobre el gerente, sobre la empresa, sobre los trabajadores y sobre el sector al que pertenece.
32
Bloque II. Situación actual de la empresa: Este segundo bloque comienza con un apartado que contiene 2 cuestiones en las que se solicita información acerca del grado de conocimiento que los encuestados tienen sobre la empresa, es decir el servicio, la satisfacción y atención al cliente. En este bloque se incorporaron las diferentes cuestiones sobre el por qué los clientes prefieren realizar sus compras en otros establecimientos que tienen productos similares.
Bloque III. Competitividad, estrategia e innovación: En este último bloque, además de preguntar sobre las motivaciones o frenos que presenta la empresa para la implantación de Plan Estratégico, se obtendrá información de tipo más general (por ejemplo, información sobre la estrategia competitiva que la empresa está siguiendo para aventajar a sus competidores, etc.).
4.4.2. Técnica cualitativa: Entrevista. Se preparará previamente, una serie de preguntas abiertas o temas a tratar, planteados de manera flexible, de tal modo que permita la interacción con el entrevistado y la formulación de nuevas preguntas durante el desarrollo de esta. Las variables que se consideraron: necesidades de la empresa, perfil del cliente, calidad del servicio y del producto, siendo un instrumento fundamental para conocer a profundidad la entidad y sus novedades para la realización del estudio interno y externo que influyen en la estrategia.
4.5.
Técnicas de análisis de datos
4.5.1. Microsoft Excel. Se analizarán los datos y se los interpretará con esta herramienta mediante tablas y figuras estadísticas desde el punto de vista cuantitativo y de forma cualitativa en base a las respuestas o información que se recaba con las técnicas de recolección. 4.5.2. Google Formulario. Para lograr procesar los datos, se utilizará el instrumento del formulario de Google Drive, para así lograr procesar e interpretar la información obtenida de manera rápida y precisa.
33
5. 5.1.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Diagnostico situacional
5.1.1. Auditoría interna. Se entiende como el estudio exhaustivo de la información generada internamente en la empresa, que permite identificar principales limitaciones y potencialidades que en la etapa de la formulación de la estrategia impulsará el utilizar fortalezas para disuadir debilidades, se realizará un examen financiero y se utilizarán herramientas administrativas como la cadena de valor; mapa de procesos; ciclo de vida del producto y matriz Boston Consulting Group (BCG). 5.1.2. Examen financiero. Estudio que consiste en analizar la trayectoria de la información financiera generada por el área contable de la empresa, Estados Financieros como Balance General y Estado de Pérdidas y Ganancias, con el uso de razones financieras y el examen vertical y horizontal es posible entender cuál es la situación de la organización.
34
5.1.2.1.
Estudio vertical y horizontal.
5.1.2.1.1.1.
Balance General de la Empresa Grupo Garcés Repuesto & Talleres.
Tabla 3. Estado de Situación Financiera Análisis vertical
HISTORIAL DE BALANCES GENERALES
Análisis horizontal 2016-2015
2015-2014 ACTIVOS
2017-2016
2014
2015
2016
2017
2014
2015
2016
2017
Absoluta
Relativa
Absoluta
Relativa
Absoluta
Relativa
Activos corrientes
566.014,67
485.950,41
471.445,46
427.400,78
57,60%
56,48%
59,42%
59,77%
-80.064,26
-14,15%
-14.504,95
-2,98%
-44.044,68
-9,34%
Disponible Caja General
61.776,19 4.672,64
34.018,38 17502,83
26.753,37 3766,4
67.561,51 23720,42
6,29%
3,95%
3,37%
9,45%
-27.757,81
-44,93%
-7.265,01
-21,36%
40.808,14
152,53%
0,48%
2,03%
0,47%
3,32%
12.830,19
274,58%
-13.736,43
-78,48%
19.954,02
529,79%
57.103,55 38.692,14 18.411,41
16515,55 4253,70 12261,85
22986,97 1935,11 21051,86
43845,09 10713,73 33131,36
5,81% 3,94% 1,87%
1,92% 0,49% 1,43%
2,90% 0,24% 2,65%
6,13% 1,50% 4,63%
-40.588,00 -34.438,44 -6.149,56
-71,08% -89,01% -33,40%
6.471,42 -2.318,59 8.790,01
39,18% -54,51% 71,69%
20.858,12 8.778,62 12.079,50
90,74% 453,65% 57,38%
Exigible Cuentas por cobrar clientes
140.252,23 87.500,60
122.901,34 85036,95
148.746,84 92253,83
125.065,30 68154,73
14,27%
14,28%
18,75%
17,49%
-17.350,89
-12,37%
25.845,50
21,03%
-23.681,54
-15,92%
8,90%
9,88%
11,63%
9,53%
-2.463,65
-2,82%
7.216,88
8,49%
-24.099,10
-26,12%
Otras cuentas por Cobrar
27.918,51
23415,07
41732,43
49754,73
2,84%
2,72%
5,26%
6,96%
-4.503,44
-16,13%
18.317,36
78,23%
8.022,30
19,22%
0,00%
Bancos Banco del Pichincha – Internacional Fondos por Depositar
(-) Provisión Cuentas Incobrables Impuestos fiscales Impuesto al valor agregado IVA Retenciones IVA en ventas 30 Y 70% Crédito Tributario IVA Anticipos Imp. a la renta 2003 Anticipos Imp. a la renta 2008 Anticipos Imp. a la renta 2009 Anticipos Imp. a la renta 2010 Anticipos Imp. a la renta 2011 Anticipos Imp. a la renta 2012 Saldo crédito tributario 2011 Retenciones en la fuente 1% 2003 Retenciones en la fuente 1% 2004 Retenciones en la fuente 1% 2005 Retenciones en la fuente 1% 2006 Retenciones en la fuente 1-2% 2007 Retenciones en la fuente 1-2% 2008 Retenciones en la fuente 1-2% 2009 Retenciones en la fuente 1-2% 2010 Retenciones en la fuente 1-2% 2011 Retenciones en la fuente 1-2% 2012 Retenciones en la fuente 1-2% 2013 Retenciones en la fuente 1-2% 2014 Retenciones en la fuente 1-2% 2015 Retenciones en la fuente 1-2% 2016 Realizable Inventarios
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
24.833,12 6.570,90 275,81 8.404,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6.207,22 1.372,32 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.002,38 0,00 0,00
14449,32 4816,42 17,66 0,01 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 7150,72 734,34 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0 1729,17 0,00
14760,58 6299,81 125,33 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6389,72 461,05 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 1.484,63
7155,84 0 76,78 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5299,18 216,51 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 1563,33
2,53% 0,67% 0,03% 0,86% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,63% 0,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,20% 0,00% 0,00%
1,68% 0,56% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,83% 0,09% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,20% 0,00%
1,86% 0,79% 0,02% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,81% 0,06% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,19%
1,00% 0,00% 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,74% 0,03% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,22%
-10.383,80 -1.754,48 -258,15 -8.404,48 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 943,50 -637,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -2.002,38 1.729,17 0,00
-41,81% -26,70% -93,60% -100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 15,20% -46,49% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -100,00% 0,00% 0,00%
311,26 1.483,39 107,67 0,03 0,00 0,00 0,00 -1,00 0,00 -761,00 -273,29 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -1.729,17 1.484,63
234773,97 234773,97
37,04% 37,04%
38,24% 38,24%
37,30% 37,30%
32,83% 32,83%
363986,25 363.986,25
329030,69 329030,69
295945,25 295945,25
-34.955,56 -34.955,56
-9,60% -9,60%
-33.085,44 -33.085,44
2,15% 30,80% 609,68% 300,00% 0,00% 0,00% 0,00% -100,00% 0,00% -10,64% -37,22% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -100,00% 0,00% -10,06% -10,06%
0,00
0,00%
-7.604,74 -6.299,81 -48,55 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -1.090,54 -244,54 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 78,70
-51,52% -100,00% -38,74% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -17,07% -53,04% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 5,30%
-61.171,28 -61.171,28
-20,67% -20,67%
35
416.627,92
374.484,38
321.919,46
287.668,78
42,40%
43,52%
40,58%
40,23%
-42.143,54
-10,12%
-52.564,92
-14,04%
-34.250,68
-10,64%
No Depreciable Terreno
176.326,76 176.326,76
176.326,76 176326,76
176.326,76 176326,76
176.326,76 176326,76
17,94% 17,94%
20,49% 20,49%
22,23% 22,23%
24,66% 24,66%
0,00 0,00
0,00% 0,00%
0,00 0,00
0,00% 0,00%
0,00 0,00
0,00% 0,00%
Depreciable Edificios e Instalaciones Muebles y enseres Equipos de cómputo y electrónicos Equipos de oficina Vehículos
296.356,69 95.900,09 7.160,71 9.140,47 784,25 183.371,17
296.356,69 95900,09 7160,71 9156,54 768,18 183371,17
255.363,17 95900,09 7160,71 10805,47 784,25 140712,65
255.363,17 95900,09 7160,71 10805,47 784,25 140712,65
30,16% 9,76% 0,73% 0,93% 0,08% 18,66%
34,44% 11,15% 0,83% 1,06% 0,09% 21,31%
32,19% 12,09% 0,90% 1,36% 0,10% 17,74%
35,71% 13,41% 1,00% 1,51% 0,11% 19,68%
0,00 0,00 0,00 16,07 -16,07 0,00
0,00% 0,00% 0,00% 0,18% -2,05% 0,00%
-40.993,52 0,00 0,00 1.648,93 16,07 -42.658,52
-13,83% 0,00% 0,00% 18,01% 2,09% -23,26%
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
(-) Depreciación Acumulada
-56.055,53
-98199,07
-109770,47
-144021,15
-5,70%
-11,41%
-13,84%
-20,14%
-42.143,54
75,18%
-11.571,40
11,78%
-34.250,68
31,20%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 100,00% 100,00%
0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
0,00 0,00 0,00 -122.207,80
0,00% 0,00% 0,00% -12,44%
0,00 0,00 0,00 -67.069,87
0,00% 0,00% 0,00% -7,79%
0,00 0,00 0,00 -78.295,36
0,00% 0,00% 0,00% -9,87%
-35,54%
-50.329,22
-22,17%
Activo Fijo
Otros Activos
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0
0
0
$ 982.642,59
$ 860.434,79
$ 793.364,92
$ 715.069,56
444.167,03
352.241,77
227.057,77
176.728,55
72,50%
73,02%
53,64%
69,07%
-91.925,26
-20,70%
Préstamos bancarios
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Préstamo por sobregiro
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
402.247,42
328589,29
190083,26
150254,62
65,66%
68,11%
44,91%
58,72%
-73.658,13
-18,31%
-42,15%
-39.828,64
-20,95%
0,00
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Beneficios sociales por pagar Aportes a la seguridad social (FR) Con los empleados Participación de utilidades 15%
24.172,40 1.506,83 19.351,37 3.314,20
17.324,90 1461,83 14113,92 1749,15
22.873,00 1385,72 16999,84 4487,44
19.745,62 1129,47 16914,69 1701,46
3,95% 0,25% 3,16% 0,54%
3,59% 0,30% 2,93% 0,36%
5,40% 0,33% 4,02% 1,06%
7,72% 0,44% 6,61% 0,66%
-6.847,50 -45,00 -5.237,45 -1.565,05
-28,33% -2,99% -27,07% -47,22%
5.548,10 -76,11 2.885,92 2.738,29
32,02% -5,21% 20,45% 156,55%
-3.127,38 -256,25 -85,15 -2.785,98
-13,67% -18,49% -0,50% -62,08%
Impuestos y retenciones por pagar IVA cobrado 12% Retenciones en la fuente 1% 2% Y 10% Retenciones en la fuente IVA 30%, 70%, 100% Retenciones en la fuente 8 Y 10% Impuesto a la renta
17747,21 8.279,02 583,01 37,61 0 8847,57
6327,58 5910,21 399,71 17,66 0 0
14101,51 5626,59 321,33 34,7 0 8118,89
6728,31 6535,83 169,56 22,92 0 0
2,90% 1,35% 0,10% 0,01% 0,00% 1,44%
1,31% 1,23% 0,08% 0,00% 0,00% 0,00%
3,33% 1,33% 0,08% 0,01% 0,00% 1,92%
2,63% 2,55% 0,07% 0,01% 0,00% 0,00%
-11.419,63 -2.368,81 -183,30 -19,95 0,00 -8.847,57
-64,35% -28,61% -31,44% -53,04% 0,00% -100,00%
7.773,93 -283,62 -78,38 17,04 0,00 8.118,89
122,86% -4,80% -19,61% 96,49% 0,00% 0,00%
-7.373,20 909,24 -151,77 -11,78 0,00 -8.118,89
-52,29% 16,16% -47,23% -33,95% 0,00% -100,00%
168458,06 52.567,15
130166,75 82536,45
196229,57 170746,51
79140,91 59947,3
27,50%
26,98%
46,36%
30,93%
-38.291,31
-22,73%
66.062,82
50,75%
-117.088,66
-59,67%
8,58%
17,11%
40,34%
23,43%
29.969,30
57,01%
88.210,06
106,87%
-110.799,21
-64,89%
115.890,91
47630,3
25483,06
19193,61
$ 612.625,09
$ 482.408,52
$ 423.287,34
$ 255.869,46
18,92% 9,87% 6,02% 7,50% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
-68.260,61 0,00 -130.216,57
-58,90% 0,00% -21,26%
-22.147,24 0,00 -59.121,18
-46,50% -6.289,45 0,00% 0,00 -12,26% -167.417,88
-24,68% 0,00% -39,55%
370.017,45
367.592,85
370.077,58
466.008,18
Construcciones en proceso
Total Activos
PASIVOS Pasivos Corrientes
Cuentas por pagar proveedores Otras cuentas por pagar
Pasivos no Corrientes Otras Cuentas por pagar Largo Plazo Préstamo a largo plazo Total pasivos
-125.184,00
-138.506,03
PATRIMONIO CAPITAL
100,00% 100,00%
100,00% 100,00%
-2.424,60
0,66%
2.484,73
0,68%
95.930,60
25,92%
36
133.800,00
133.800,00
133.800,00
133.800,00
36,16%
36,40%
36,15%
28,71%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
78840,05
78840,05
78840,05
78840,05
21,31%
21,45%
21,30%
16,92%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Aporte Futura Capitalización
33.700,71
33.700,71
33.700,71
117.623,15
9,11%
9,17%
9,11%
25,24%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
83.922,44
249,02%
Pérdidas acumul. años anteriores
-30919,55
-30919,55
-30919,55
-30919,55
-8,36%
-8,41%
-8,35%
-6,63%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad ejercicio anterior 2005
590,21
590,21
590,21
589,58
0,16%
0,16%
0,16%
0,13%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
-0,63
-0,11%
Utilidad presente ejercicio 2006
4019,07
4019,07
4019,07
4019,07
1,09%
1,09%
1,09%
0,86%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2007
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2008
19365,25
19365,25
19365,25
19365,25
5,23%
5,27%
5,23%
4,16%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2009
17563,5
17563,5
17563,5
17563,5
4,75%
4,78%
4,75%
3,77%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2010
17799,145
17799,145
17799,145
17799,145
4,81%
4,84%
4,81%
3,82%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2011
9699,625
9699,625
9699,625
9699,625
2,62%
2,64%
2,62%
2,08%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2012
41932,1
41932,1
41932,1
41932,1
11,33%
11,41%
11,33%
9,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2013
33.694,46
33.694,46
33.694,46
33.694,46
9,11%
9,17%
9,10%
7,23%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2014
9.932,88
9.932,88
9.932,88
9.932,88
2,68%
2,70%
2,68%
2,13%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2015
0,00
-2.424,60
-2.424,60
-2.424,60
0,00%
-0,66%
-0,66%
-0,52%
-2.424,60
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Utilidad presente ejercicio 2016
0,00
0,00
2.484,73
2.443,35
0,00%
0,00%
0,67%
0,52%
0,00
0,00%
2.484,73
0,00%
-41,38
-1,67%
12.050,17
0,00%
0,00%
0,00%
2,59%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
12.050,17
0,00%
100,00% 100,00%
100,00%
100,00%
2.484,73
0,68%
95.930,60
25,92%
Capital social Reserva por Revalorización de Activos Pérdida del Ejercicio 2003
Utilidad presente ejercicio 2017 Total patrimonio
$ 370.017,45
$ 367.592,85
$ 370.077,58
$ 466.008,18
Total pasivos y patrimonio
$ 982.642,54
$ 850.001,37
$ 793.364,92
$ 721.877,64
100%
100%
100%
100%
-2.424,60
-132.641,17
0,66%
13,50%
-56.636,45
-6,66%
-71.487,28
-9,01%
37 5.1.2.1.1.2.
Resultados del examen vertical del Balance General.
Los datos expuestos en las figuras a continuación corresponden a los últimos cuatro periodos fiscales (2014, 2015, 2016, 2017) los cuales se analizan de forma vertical para determinar qué porcentajes tienen mayor representatividad con relación a los Activos; Pasivos; y Patrimonio de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres. 5.1.2.1.1.3.
Activos corrientes.
Porcentaje
Análisis vertical activos corrientes 50% 40% 30% 20% 10% 0%
2014
Efectivo y equivalente 6,29% al efectivo Exigible 14,27% Inventarios 37,042%
2015
2016
2017
3,95%
3,37%
9,45%
14,28% 38,240%
18,75% 37,303%
17,49% 32,832%
Figura 2. Examen vertical del activo corriente
2014 Dentro del análisis vertical para los activos corrientes se evidencia que las cuentas más significativas para el año 2014 corresponden a efectivo y equivalente al efectivo (6,29%), cuentas por cobrar (14,27%) y los inventarios (37,04%). Es visible que la empresa realiza ventas a crédito al poseer documentos que se convertirán en dinero en el corto plazo (exigibles), el inventario posee un alto porcentaje debido a la actividad de distribuidor de repuestos, la entidad dispone de artículos para la venta constantemente debido a eso los días de rotación de inventario son 162 días en el 2014. 2015 Para el siguiente año de estudio, 2015 el efectivo y sus equivalentes reducen del 6,29% hasta 3,95% aproximadamente una reducción a la mitad; podría intuirse que la liquidez de la empresa estaría comprometida, pero también es probable que los rangos de endeudamiento no sean los óptimos. El exigible o cuentas por cobrar se mantiene sin cambios importantes y los inventarios presentan un aumento mínimo hasta 38,24%.
38 2016 En el año 2016 la cuenta de efectivo y equivalencias de efectivo mantienen el mismo curso y se sitúa en 3,37%, que presenta una disminución poco destacable; el exigible por el contrario aumento cuatro puntos porcentuales hasta el 18,75% que se traduce como créditos otorgados a clientes por parte de la empresa, los inventarios disminuyen esta ocasión hasta el 37,30%. 2017 La tendencia de mayor a menor según los índices porcentuales del análisis vertical se mantiene hasta el año 2017 en el cual es notable un aumento en dos de los apartados analizados es así que el efectivo y su equivalente se triplica y aumenta a 9,45%, el exigible reduce al 17,49% no obstante, el inventario se redujo a 32,83% para el último periodo lo que al ejercicio del cierre fiscal presentar un inventario final reducido se entiende como mayor rotación de esta cuenta. 5.1.2.1.1.4.
Activos no corrientes.
Porcentaje
Análisis vertical activos fijos 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Terreno Edificios Vehículos
2014 17,94% 9,76% 18,66%
2015 20,49% 11,15% 21,31%
2016 22,23% 12,09% 17,74%
2017 24,66% 13,41% 19,68%
Figura 3. Examen vertical de Activos no corrientes
2014 Para el análisis vertical de los activos fijos se ha considerado a las cuentas más relevantes dentro de este apartado, como terreno, edificios y vehículos, para el 2014 la cuenta de terrenos tiene un índice del 17,94%, que aumenta año a año gracias a la plusvalía territorial, los edificios para el primer año en estudio cuentan con 9,76%, en cuanto a vehículos se evidencia que el índice para el 2014 es de 18,66%. En los periodos consiguientes se mantiene una tendencia de aumento en los índices.
39 2015 Para el siguiente año de estudio, 2015 los terrenos presentan un incremento hasta el 20,49%, edificios sin mayores cambios considerables 11,15%, y la cuenta vehículos sí reporta un aumento hasta alcanzar 21,31% el mayor cambio lo sigue presentando el terreno al considerarse un activo no depreciable este por el contrario se revaloriza cada año. 2016 En el año 2016 la cuenta de terrenos nuevamente se impone con un 22,23% siendo uno de los cambios más destacables dentro del análisis vertical de los activos no corrientes; edificios sin cambios notables logra un 12,09% y finalmente la cuenta de vehículos reducen su porcentaje a 17,74% debido a la depreciación anual que se grava en estos activos es entendible su decrecimiento. 2017 En todos los periodos cada cuenta ha presentado una tendencia de aumento en los índices, con excepción de la cuenta vehículos, aunque presenta un ligero incremento hasta 19,68%, la cuenta edificios finaliza con 13,41%, la cuenta de terrenos alcanza el 24,66% se destaca que cada año incrementó aproximadamente un 2% siendo la cuenta de mayor representatividad dentro de la empresa. 5.1.2.1.1.5.
Pasivos. Análisis vertical del pasivo
Porcentaje
80% 60% 40% 20% 0% Pasivo corriente Pasivo no corriente
2014 72,50% 27,50%
2015 73,02% 26,98%
2016 53,64% 46,36%
2017 69,07% 30,93%
Figura 4. Análisis vertical del pasivo
2014 En el pasivo corriente se han agrupado las obligaciones de corto plazo, es decir las cuentas por pagar proveedores; y en el pasivo no corriente las obligaciones de largo plazo como los préstamos concedidos por entidades financieras, se establecen porcentajes
40 elevados en el primer apartado es decir el corriente, que presenta un porcentaje de 72,50% y el no corriente 27,50% en el primer año de estudio. 2015 En el siguiente año analizado, 2015 los porcentajes se mantiene sin cambios importantes, para el pasivo corriente 73,02% y para los no corrientes 26,98%, la empresa mantiene deuda de largo plazo y obligaciones de corto plazo, lo que puede decantar en un rango de endeudamiento no recomendable. 2016 En el año 2016 la empresa sí presenta cambios significativos ha logrado reducir sus obligaciones de corto plazo en el pasivo corriente hasta 53,64% pero esto se debe probablemente a la tendencia de la empresa por financiar sus operaciones del giro del negocio con deuda, se evidencia un elevado porcentaje en el pasivo no corriente de 46,36% que corrobora lo que se antelaba en años anteriores, el pronóstico de endeudamiento no es el óptimo. 2017 En todos los periodos la empresa ha demostrado una tendencia elevada de porcentajes con respecto a sus obligaciones de corto y largo plazo en el pasivo, sin embargo, en 2017 se evidencia decremento en las obligaciones de largo plazo hasta 30,93% mejorando las condiciones de endeudamiento, pero nuevamente presenta un incremento de 69,07% en el pasivo corriente. 5.1.2.1.1.6.
Patrimonio.
Porcentaje
Análisis vertical 40% 30% 20% 10% 0% Capital social Reserva por Revalorizacion de Activos
2014 36,16%
2015 36,40%
2016 36,15%
2017 28,71%
21,31%
21,45%
21,30%
16,92%
Figura 5. Análisis vertical de Patrimonio
41 Se presentan variaciones en la cuenta de capital social, debido a que existe una intención por parte de la empresa de incrementar los aportes para una futura capitalización y la reserva por revalorización de activos disminuye del rango porcentual de 21,30% a 16,92% por la misma causal.
5.1.2.1.1.7.
Resultados del examen horizontal del Balance General.
En el examen horizontal se estudian por periodos desde los años 2014 hasta el 2017, con el objeto de identificar qué cuentas destacan por sus variaciones actuales con respecto al ejercicio fiscal anterior, en las figuras a continuación se desglosa la información recabada de cada apartado del Balance General. 5.1.2.1.1.8.
Activos corrientes. Análisis horizontal activos corrientes
Porcentaje
30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% Efectivo y equivalente al efectivo Exigible Inventarios
2015-2014
2016-2015
2017-2016
-14,15%
-2,98%
-9,34%
-12,37% -9,604%
21,03% -10,055%
-15,92% -20,670%
Figura 6. Análisis horizontal de activos corrientes
2014-2015 El análisis horizontal de los activos corrientes refleja qué cuentas han destacado por sus cambios de un año a otro, es como tal que para el periodo 2014 al 2015 las cuentas de efectivo y equivalente, el exigible y los inventarios disminuyeron en -14,15%, -12,37% y -9,60% respectivamente. 2015-2016 En cuanto al lapso de 2015-2016 el efectivo disminuyó en un -2,98% debido a pago de obligaciones al corto plazo, el exigible obtuvo un incremento del 21,03% en el cual se evidencia un fuerte peso de las cuentas por cobrar su aumento es del 78,23% como se presenta en la tabla 1, el inventario bajo en un -10,05%.
42 2016-2017 Para el último intervalo en estudio 2016-2017 se observa que los apartados continuaron con su tendencia a disminuir, siendo así que el efectivo, los exigibles y los inventarios redujeron en índices de -9,34%, -15,92% y -20,67% respectivamente. Todo relacionado con la intención de la empresa por mejorar sus condiciones de endeudamiento incluso si esto afectase sus capacidades de pago de obligaciones de corto plazo. 5.1.2.1.1.9.
Activos no corrientes.
Análisis horizontal activos no corrientes
Porcentaje
0% -5% -10% -15% -20% -25% Terreno Edificios Vehículos
2015-2014 0,00% 0,00% 0,00%
2016-2015 0,00% 0,00% -23,26%
2017-2016 0,00% 0,00% 0,00%
Figura 7. Análisis horizontal de activos no corrientes
2014-2015 Periodo no presenta relevancia porcentual. 2015-2016 Para finalizar con el análisis horizontal de los activos se observa que la única cuenta que obtuvo cambios significativos es la de vehículos en el periodo del 2015 al 2016, con una disminución del -23,26% producto de la venta de un vehículo de la empresa. 2016-2017 Periodo no presenta relevancia porcentual.
43 5.1.2.1.1.10. Pasivos.
Análisis horizontal
Porcentaje
200% 150% 100% 50% 0% -50% -100% Beneficios sociales por pagar Participación de utilidades 15% Impuestos y retenciones por pagar
2015- 2014 -28,33%
2016- 2015 32,02%
2017- 2016 -13,67%
-47,22%
156,55%
-62,08%
-64,35%
122,86%
-52,29%
Figura 8. Análisis horizontal del Pasivo
2014-2015 Las cuentas con porcentajes elevados que destacan en el análisis horizontal del Pasivo en el periodo 2014 a 2015 son beneficios sociales por pagar con porcentaje negativo -28,33%; participación de utilidades 47,22%; e impuestos y retenciones 64,35% todos los porcentajes de decremento. 2015-2016 El siguiente periodo de estudio existe un cambio drástico, los porcentajes de decremento presentan ahora un incremento en todas las cuentas beneficios sociales 32,02%; participación de utilidades 156,55%; e impuestos y retenciones aumentó a122,86%, la empresa realiza en este año (2016) el pago de impuesto a la renta.
2016-2017 La cuenta de beneficios sociales y sus cambios se deben a la cantidad de personal que tiene la empresa; la empresa no tiene estructura organizacional y se evidencia un porcentaje de decremento hasta el 13,67% para el 2017. Esta razón afecta de manera proporcional la cuenta de participación de utilidades hacia los colaboradores valor de decremento de 62,08%. Finalmente, la cuenta de impuestos y retenciones decrece también a 52,29% luego de pagar sus obligaciones impositivas en el periodo anterior.
44 5.1.2.1.1.11. Patrimonio.
Análisis horizontal 300%
Porcentaje
250% 200% 150% 100% 50% 0% Aporte Futura Capitalizacion
2015- 2014
2016- 2015
2017- 2016
0,00%
0,00%
249,02%
Figura 9. Análisis horizontal del Patrimonio
2014-2015 Periodo no presenta relevancia porcentual. 2015-2016 Periodo no presenta relevancia porcentual. 2016-2017 El patrimonio al momento de estudio no presentó ningún porcentaje en periodos anteriores precisamente por decisión de los propietarios de la empresa se realiza un aporte para futuras capitalizaciones, posiblemente con la intención de financiarse con accionistas en lugar de obtener préstamos con instituciones financieras. Esta decisión ha afectado las cuentas ya mencionadas en el análisis vertical (Capital social y Reserva por revalorización de activos).
45
5.1.2.1.1.12. Estado de Resultados de la Empresa Grupo Garcés Repuesto & Talleres. Tabla 4. Estado de Pérdidas y Ganancias Análisis vertical
HISTORIAL DE ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Análisis horizontal 2015-2014
2014
2015
2016
2017
806.829,09
717.254,95
540.365,96
608.724,89
Ventas netas tarifa 0%
81.130,60
100585,3
87607,75
111907,49
10,06%
14,02%
16,21%
18,38%
19.454,70
Ventas netas tarifa 12%
729.319,94
618640,23
452758,21
496817,4
90,39%
86,25%
83,79%
81,62%
-110.679,71
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
-3.621,45
-1970,58
0
0
-0,45%
-0,27%
0,00%
0,00%
1.650,87
-45,59%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
Ventas Netas
Ventas netas sector público (-) Notas de crédito en ventas
2014
2015
2016
2017
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Absoluta
2016-2015
-89.574,14
Relativa
Absoluta
-11,10% -176.888,99
Relativa
12,65%
-12.977,55
-12,90%
24.299,74
27,74%
-15,18% -165.882,02
-26,81%
44.059,19
9,73%
0,00%
0,00
0,00%
1.970,58 -100,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
23,98%
0,00
0,00%
15.677,72
2.588,18
2,39%
0,57%
2,90%
0,42%
-15.172,03
-78,82%
11.601,36
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
Otros ingresos
10.400,00
4000
15546,15
2.564,10
1,29%
0,56%
2,88%
0,42%
-6.400,00
-61,54%
11.546,15
Otros ingresos
8848,39
76,36
131,57
24,08
1,10%
0,01%
0,02%
0,00%
-8.772,03
-99,14%
55,21
72,30%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
6,88%
-34.955,56
Inventario Inicial
340.551,17
363.986,25
329.030,69
295.360,08
42,21%
50,75%
60,89%
48,52%
23.435,08
(+) Compras
594957,09
459915,97
336605,96
348787,73
73,74%
64,12%
62,29%
17,05%
-135.041,12
(+) Costo Flete
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
(+) Seguro
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
-4080,33
-2288,83
-18200,57
-4164,41
-0,51%
-0,32%
-3,37%
-0,68%
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
931.427,93
821.613,39
647.436,08
639.983,40
115,44% 114,55% 119,81%
-363.986,25 -329.030,69 -295.360,08
-234890,16
(-) Devoluciones en Compras (-) Autoconsumo (=) Disponible (-) Inventario Final
Relativa
68.358,93
4.076,36
Rendimientos Financieros
Absoluta
-24,66%
19.248,39
Otras Rentas
2017-2016
-22,70% -123.310,01
284,60% -13.089,54 -83,49% 0,00%
0,00
0,00
288,65% -12.982,05 -83,51% -107,49 -81,70% 0,00
0,00%
-9,60% -33.670,61 -10,23% -26,81%
12.181,77
3,62%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
1.791,50
-43,91%
-15.911,74
695,19%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
64,89%
-109.814,54
-11,79% -174.177,31
-21,20%
-7.452,68
-1,15%
-45,11% -45,87% -54,66% -38,59%
34.955,56
33.670,61
-10,23%
60.469,92 -20,47%
-9,60%
14.036,16 -77,12%
Menos: Costo de Ventas
567.441,68
492.582,70
352.076,00
405.093,24
70,33%
68,68%
65,16%
26,30%
-74.858,98
-13,19% -140.506,70
-28,52%
53.017,24
15,06%
Utilidad bruta en ventas
258.635,80
228.748,61
203.967,68
206.219,83
32,06%
31,89%
37,75%
74,12%
-29.887,19
-11,56%
-24.780,93
-10,83%
2.252,15
1,10%
34%
32%
41%
34%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-0,02
-5,75%
0,08
25,22%
237.679,02
220.844,75
191.501,16
191.214,56
29,46%
30,79%
35,44%
21,87%
-16.834,27
-7,08%
-29.343,59
-13,29%
Gastos de Operativos
-0,06 -15,61% -286,60
-0,15%
46
237.679,02
220.844,75
191.501,16
191.214,56
29,46%
30,79%
35,44%
21,87%
-16.834,27
-7,08%
-29.343,59
Sueldos y salarios y demás remuneraciones
62.744,69
65133,36
63023,55
52390,84
7,78%
9,08%
11,66%
8,61%
2.388,67
3,81%
-2.109,81
Aportes patronal y fondos de reserva
12.814,49
13339,41
12598,65
9344,67
1,59%
1,86%
2,33%
0,00%
524,92
4,10%
-740,75
-5,55%
-3.253,99 -25,83%
Beneficios sociales-Indemnizaciones
7.999,47
8451,54
4768,8
2177,67
0,99%
1,18%
0,88%
0,00%
452,07
5,65%
-3.682,74
-43,57%
-2.591,13 -54,34%
Honorarios profesionales, comisiones P. N
1.440,00
2020,71
1760
1870
0,18%
0,28%
0,33%
0,31%
580,71
40,33%
-260,71
-12,90%
110,00
6,25%
31.459,67
18572,69
11543,43
22148,3
3,90%
2,59%
2,14%
3,64%
-12.886,98
-40,96%
-7.029,26
-37,85%
10.604,87
91,87%
1.341,42
0
0
0
0,17%
0,00%
0,00%
0,00%
-1.341,42 -100,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
16.429,30
16202,61
16308,36
18455,2
2,04%
2,26%
3,02%
3,03%
-226,69
-1,38%
105,75
0,65%
2.146,84
13,16%
669,31
3289,31
1434,04
6828,97
0,08%
0,46%
0,27%
0,54%
2.620,00
391,45%
-1.855,27
-56,40%
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Suministros y materiales
2.351,45
1480,97
559,17
948,65
0,29%
0,21%
0,10%
0,00%
-870,48
-37,02%
-921,80
-62,24%
389,48
69,65%
Gastos de Gestión
5.205,70
12,81
521,78
850,69
0,65%
0,00%
0,10%
0,14%
-5.192,89
-99,75%
508,97
3973,2%
328,91
63,04%
762,49
530,95
179,09
266,26
0,09%
0,07%
0,03%
0,00%
-231,54
-30,37%
-351,86
-66,27%
87,17
48,67%
Agua luz telecomunicaciones
3.535,98
3516,13
3288,75
1870,6
0,44%
0,49%
0,61%
0,31%
-19,85
-0,56%
-227,38
-6,47%
Impuestos Municipales permisos
2.717,96
3771,36
1505,56
1840
0,34%
0,53%
0,28%
0,30%
1.053,40
38,76%
-2.265,80
-60,08%
574,00
2311,00
319,19
177,38
0,07%
0,32%
0,06%
0,00%
1.737,00
302,61%
-1.991,81
-86,19%
-141,81 -44,43%
39.203,97
42143,47
39773,7
32794,67
4,86%
5,88%
7,36%
0,00%
2.939,50
7,50%
-2.369,77
-5,62%
-6.979,03 -17,55%
0
118,5
0
2518,5
0,00%
0,02%
0,00%
0,41%
118,50
0,00%
17.943,18
3327,32
2075,26
1950,36
2,22%
0,46%
0,38%
0,32%
-14.615,86
-81,46%
-1.252,06
1.925,42
8124,19
4767,47
4944
0,24%
1,13%
0,88%
0,81%
6.198,77
321,94%
0
0
648,79
3456,1
0,00%
0,00%
0,12%
0,57%
0,00
264,00
4681,39
6473,56
7860,3
0,03%
0,65%
1,20%
7.386,96
8560,17
5200
4323,1
0,92%
1,19%
gastos judiciales (Otras Perdidas)
0
0
0
0
0,00%
Otros gastos con tarjeta de crédito
0
0
0
0
Gastos NO DEDUCIBLES
10.707,03
7857,63
7157,11
IVA que se carga al gasto
10.202,53
7399,23
0
0
(-) Gastos Administración y Ventas
Mantenimiento y reparaciones Promoción y Publicidad Combustibles Lubricantes Notarios registradores de la propiedad
Transporte de carga y pasajeros
Gasto de viaje Depreciación de activos fijos Provisión cuentas incobrables Comisiones Bancarias Intereses Bancarias Intereses y comisiones de terceros Otros servicios Otros gastos
Pérdida en cartera
-13,29%
-286,60
-0,15%
-3,24% -10.632,71 -16,87%
-118,50 -100,00%
5.394,93 376,20%
-1.418,15 -43,12% 334,44
22,21%
2.518,50
0,00%
-37,63%
-124,90
-6,02%
-3.356,72
-41,32%
176,53
3,70%
0,00%
648,79
0,00%
1,29%
4.417,39 1673,25%
1.792,17
38,28%
0,96%
0,00%
1.173,21
15,88%
-3.360,17
-39,25%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
9727,5
1,33%
1,10%
1,32%
1,60%
-2.849,40
-26,61%
-700,52
-8,92%
2.570,39
35,91%
7594,89
4470,8
1,26%
1,03%
1,41%
0,00%
-2.803,30
-27,48%
195,66
2,64%
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
2.807,31 432,70% 1.386,74
21,42%
-876,90 -16,86%
-3.124,09 -41,13% 0,00
0,00%
47
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
20.956,78
7.903,86
12.466,52
15.005,27
2,60%
1,10%
2,31%
52,25%
-13.052,92
-62,28%
4.562,66
57,73%
2.538,75
20,36%
8.847,57
1.187,38
1.863,92
2767,37
1,10%
0,17%
0,34%
0,45%
-7.660,19
-86,58%
676,54
56,98%
903,45
48,47%
Utilidad antes de impuesto a la renta
12.109,21
6.716,48
10.602,60
12.237,90
1,50%
0,94%
1,96%
51,79%
-5.392,73
-44,53%
3.886,12
57,86%
1.635,30
15,42%
Más gastos no deducibles
10.707,03
7.857,63
7.157,11
6.627,38
1,33%
1,10%
1,32%
1,09%
-2.849,40
-26,61%
-700,52
-8,92%
-529,73
-7,40%
Menos Amortización de Perdidas Tributarias Años Anteriores,
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Menos deducción por increm. Neto empleados
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
22.816,24
14.574,11
17.759,71
18.865,28
2,83%
2,03%
3,29%
52,88%
-8.242,13
-36,12%
3.185,60
21,86%
1.105,57
6,23%
Impuesto a la Renta (Art 36 LRTI)
3314,20
9153,09
8118,89
5893,03
0,41%
1,28%
1,50%
0,97%
5.838,89
176,18%
-1.034,20
-11,30%
-2.225,86 -27,42%
Utilidad neta del período
8.795,01
-2.436,61
2.483,71
6.344,87
1,09%
-0,34%
0,46%
50,82%
4.920,32 -201,93%
3.861,16 155,46%
Utilidad antes de participación e Imp., Renta Participación de empleados en las utilidades
Utilidad Gravable
-11.231,62 -127,70%
48 5.1.2.1.1.13. Análisis vertical y horizontal del Estado de Pérdidas y Ganancias. Examen vertical del estado de pérdidas y ganancias
Análisis Vertical - Estado de Resultados
Porcentajes
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% Ventas Gastos Operativos Utilidad neta del periodo
2014 70,33% 29,46% 1,09%
2015 68,68% 30,79% -0,34%
2016 65,16% 35,44% 0,46%
2017 66,55% 31,41% 1,04%
Figura 10. Análisis vertical del Estado de Resultados
Dentro del analisis vertical para las cuentas más relevantes del estado de resultados se presenta que las ventas son la fuente de ingreso para la entidad, la misma que durante los años 2014 – 2015 se mantienen sobre el 68% de las operaciones efectuadas, sin embargo para el año 2016 – 2017 mantiene un decrecimiento y baja su actividad hasta el 65%, motivo de que la empresa no logro abastecerse de inventarios, siendo este su principal fuente de recursos, en donde sus ventas empezaron a decrecer en los años ya mencionados. Para las cuentas de gastos operacionales en donde la cuenta mas relevante son los gastos administrativos y de ventas se mantiene sobre 29% para los años 2014 a 2017, siendo esta la actividad mas relevante en la partida de gastos en donde se logra cubrir con las remuneraciones a sus colaboradores, en efecto para el año 2016 aumenta su actividad superando el 30% , en donde la empresa trato de cubrir los pagos de horas extras a sus colaboradores por actividades extracurriculares realizadas en ese periodo. La cuenta de utilidad neta del periodo presento unos porcentajes relativamente bajos en comparación a las cuentas antes mencionadas, en donde para los años 2014 se mantiene en 1,09% y decrece significativamente a un -0,34% para el año 2015, sin embargo, para los años siguientes, el porcentaje logra incrementar a números positivos de 0,46% para el año 2016 y aumenta hasta 1,04% para el último año de análisis 2017, motivo en el que la empresa presenta utilidad para los propietarios.
49 Examen horizontal del estado de pérdidas y ganancias
Porcentajes
Análisis Horizontal Estado de Resultados 200% 150% 100% 50% 0% -50% -100% -150% -200% -250% Ventas Gastos Operativos Utilidad neta del periodo
2015 - 2014 -13,19% -7,08% -127,70%
2016 - 2015 -28,52% -13,29% -201,93%
2016 -2017 15,06% -0,15% 155,46%
Figura 11. Análisis horizontal de Estado de Resultados
Para el análisis horizontal las cuentas más relevantes del estado de resultados coinciden con las del análisis vertical realizado con antelación, las ventas, gastos operativos y la utilidad neta del periodo, cada una de las cuentas presentan efectos impositivos para los años 2014 – 2015, -13,19%; -7,08%; -127,70% respectivamente y para el siguiente periodo de estudio 2015 – 2016, -28,52%; -13,29%; -201,93% en donde se establece que la entidad no mantuvo utilidad significativa. Para los últimos años de estudio 2016 – 2017 se eleva el porcentaje drásticamente potenciando a la empresa, donde los porcentajes de ventas incrementan a 15,06%; los gastos operativos se reducen a -0,15%; y la utilidad incrementa a 155,46%, esto se refleja en los inventarios y el análisis vertical comprueba que se reducen de 37,30% (2016) a 32,83% (2017), mejorando la rotación del inventario. 5.1.2.1.2.
Estado de fuentes y usos.
Luego de realizados los exámenes vertical y horizontal el principal propósito de elaborar un estado de fuentes y aplicaciones de los últimos dos periodos 2016 y 2017 es verificar el origen de los recursos financieros que sustentaron las actividades propias del giro de negocio, determinar los montos y sus variaciones porcentuales con sus respectivos índices de incremento o decremento es importante para identificar los posibles desfases de dinero que se utilizaron de manera no tan eficaz.
50
Tabla 5. Estado de Fuentes y Usos Balance general Grupo Garcés Repuestos & Talleres Descripción ACTIVOS
2016
2017
DIFERENCIA
Activos corrientes Disponible Caja General Bancos
$ $ $ $
471.445,46 26.753,37 3.766,40 22.986,97
$ $ $ $
427.400,78 67.561,51 23.720,42 43.845,09
$ $ $ $
44.044,68 (40.808,14) (19.954,02) (20.858,12)
Banco del Pichincha – Internacional
$
1.935,11
$
10.713,73
$
(8.778,62)
Fondos por Depositar
$
21.051,86
$
33.131,36
$
FUENTES Cuentas por cobrar clientes
$
24.099,10
(12.079,50)
Impuestos fiscales
$
7.604,74
23.681,54
Exigible Cuentas por cobrar clientes
$ $
148.746,84 92.253,83
$ $
125.065,30 68.154,73
$
Impuesto al valor agregado IVA
$
6.299,81
$
24.099,10
Inventarios
$
61.171,28
Otras cuentas por Cobrar
$
41.732,43
$
49.754,73
$
(8.022,30)
Capital
$
95.930,60
(-) Provisión Cuentas Incobrables
$
Fondos por depositar
$
12.079,50
Impuestos fiscales
$
14.760,58
$
7.155,84
$
7.604,74
Utilidad presente ejercicio 2017
$
12.050,17
Impuesto al valor agregado IVA
$
6.299,81
$
0,00
$
6.299,81
909,24
$
125,33
$
76,78
$
48,55
IVA cobrado 12% Retenciones IVA en ventas 30 Y 70%
$
Retenciones IVA en ventas 30 Y 70%
$
48,55
Crédito Tributario IVA
$
0,04
$
0,04
$
(0,00)
Anticipos Imp. A la renta 2003
$
-
$
$
-
TOTAL FUENTES
$
220.193
Anticipos Imp. A la renta 2008 Anticipos Imp. A la renta 2009 Anticipos Imp. A la renta 2010 Anticipos Imp. A la renta 2011 Anticipos Imp. A la renta 2012 Saldo crédito tributario 2011 Retenciones en la fuente 1% 2003
$ $ $ $ $ $ $
USOS Bancos Otras cuentas por Cobrar Cuentas por pagar proveedores
$ $ $
20.858,12 8.022,30 39.828,64
Beneficios sociales por pagar
$
3.127,38
Retenciones en la fuente 1% 2004
$
-
$
-
$
-
Participación de utilidades 15%
$
2.785,98
Retenciones en la fuente 1% 2005
$
-
$
-
$
-
Impuesto a la renta
$
8.118,89
Retenciones en la fuente 1% 2006
$
-
$
-
$
-
Otras Cuentas por pagar Largo Plazo,
$ 110.799,21
Retenciones en la fuente 1-2% 2007
$
-
$
-
$
-
Retenciones en la fuente 1-2% 2008
$
-
$
-
$
-
Préstamo a largo plazo Aportes a la seguridad social (FR)
$ $
6.289,45 256,25
Retenciones en la fuente 1-2% 2009
$
-
$
-
$
-
Retenciones en la fuente 1% 2% Y 10%
$
151,77
Retenciones en la fuente 1-2% 2010
$
-
$
-
$
-
Utilidad ejercicio anterior 2005
$
0,63
Retenciones en la fuente 1-2% 2011
$
-
$
-
$
-
TOTAL USOS
$
200.239
Retenciones en la fuente 1-2% 2012
$
-
$
-
$
-
Retenciones en la fuente 1-2% 2013
$
-
$
-
$
-
Retenciones en la fuente 1-2% 2014 Retenciones en la fuente 1-2% 2015 Retenciones en la fuente 1-2% 2016 Realizable Inventarios Activo Fijo No Depreciable Terreno Depreciable Edificios e Instalaciones
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
ADICIÓN NETA DE SALDO EFECTIVO
$
19.954
-
6.389,72 461,05 -
1.484,63 295.945,25 295.945,25 321.919,46 176.326,76 176.326,76 255.363,17 95.900,09
$
$ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
-
5.299,18 216,51 -
1.563,33 234.773,97 234.773,97 287.668,78 176.326,76 176.326,76 255.363,17 95.900,09
$
$ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
-
1.090,54 244,54 -
(78,70) 61.171,28 61.171,28 34.250,68 -
51
Muebles y enseres Equipos de cómputo y electrónicos Equipos de oficina Vehículos (-) Depreciación Acumulada Otros Activos Construcciones en proceso Total Activos
$ $ $ $ $ $ $ $
7.160,71 10.805,47 784,25 140.712,65 (109.770,47) 793.364,92
$ $ $ $ $ $ $ $
7.160,71 10.805,47 784,25 140.712,65 (144.021,15) 715.069,56
$ $ $ $ $ $ $ $
34.250,68 78.295,36
PASIVOS Pasivos Corrientes Préstamos bancarios Préstamo por sobregiro Cuentas por pagar proveedores Otras cuentas por pagar Beneficios sociales por pagar Aportes a la seguridad social (FR) Con los empleados Participación de utilidades 15% Impuestos y retenciones por pagar IVA cobrado 12% Retenciones en la fuente 1% 2% Y 10% Retenciones en la fuente IVA 30%,70% y 100% Retenciones en la fuente 8 Y 10% Impuesto a la renta Pasivos no Corrientes Otras Cuentas por pagar Largo Plazo, Préstamo a largo plazo Total pasivos
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
227.057,77 190.083,26 22.873,00 1.385,72 16.999,84 4.487,44 14.101,51 5.626,59 321,33 34,70 8.118,89 196.229,57 170.746,51 25.483,06 423.287,34
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
176.728,55
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
50.329,22 39.828,64 3.127,38 256,25 85,15 2.785,98 7.373,20 (909,24) 151,77 11,78 8.118,89 117.088,66 110.799,21 6.289,45 167.417,88
PATRIMONIO CAPITAL Capital social Reserva por Revalorización de Activos Pérdida del Ejercicio 2003 Aporte Futura Capitalización Pérdidas acumul. Años anteriores Utilidad ejercicio anterior 2005 Utilidad presente ejercicio 2006 Utilidad presente ejercicio 2007 Utilidad presente ejercicio 2008 Utilidad presente ejercicio 2009 Utilidad presente ejercicio 2010 Utilidad presente ejercicio 2011 Utilidad presente ejercicio 2012 Utilidad presente ejercicio 2013 Utilidad presente ejercicio 2014 Utilidad presente ejercicio 2015 Utilidad presente ejercicio 2016 Utilidad presente ejercicio 2017 Total patrimonio
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
370.077,58 133.800,00 78.840,05 33.700,71 (30.919,55) 590,21 4.019,07 19.365,25 17.563,50 17.799,15 9.699,63 41.932,10 33.694,46 9.932,88 (2.424,60) 2.484,73 370.077,58
$ $ $ $ $ $ $ $
466.008,18 133.800,00 78.840,05 117.623,15 (30.919,55) 589,58 4.019,07 19.365,25 17.563,50 17.799,15 9.699,63 41.932,10 33.694,46 9.932,88 (2.424,60) 2.443,35 12.050,17 466.008,18
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
(95.930,60) (83.922,44) 0,63 41,38 (12.050,17) (95.930,60)
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Total pasivos y patrimonio
$
793.364,92
$
721.877,64
$
71.487,28
150.254,62 19.745,62 1.129,47 16.914,69 1.701,46 6.728,31 6.535,83 169,56 22,92 79.140,91 59.947,30 19.193,61 255.869,46
52 Se identifica que la principal fuente de financiamiento de Grupo Garcés es la deuda u obligación de largo plazo rubro de $110.799,21 que utiliza para mantener su stock de inventario; sus obligaciones de corto plazo no requieren de endeudamiento por esta razón, sin embargo, la cuenta por pagar proveedores es de $39.828,64 cifra relativamente elevada. Una de las principales fuentes es el capital de la empresa $95.930,60 valor que ha decidido incrementar con la intención de financiarse en el futuro con recursos propios en lugar de deuda externa. Otra cifra destacable es la de inventarios $61.171,28 sin embargo aunque este rubro se considera como fuente, una de las aplicaciones que contrarresta este efecto positivo es el mal manejo de cartera de cobranza, otras cuentas por cobrar es una cuenta adversa de $8.022,30 que se contrasta con la recuperación de cartera de cuentas por cobrar a clientes $24.099,10 lo que quiere decir que si bien la empresa recupera el crédito (clientes) no gestiona bien otra clase de créditos concedidos. 5.1.2.1.3.
Razones financieras.
Mediante la aplicación de indicadores es posible determinar los coeficientes financieros de la organización con el propósito de identificar el estado actual con respecto a los ratios de liquidez; endeudamiento o solvencia; rotación o actividad; y rentabilidad, se detallan a continuación los 4 tipos de razones obtenidos a través del estudio de la información financiera proporcionada por Grupo Garcés Repuestos & Talleres. Tabla 6. Razones financieras RAZÓN Razón Circulante LIQUIDEZ Razón prueba del acido SOLVENCIA
Deuda total
ACTIVIDAD
Rotación de inventarios Días de rotación de inv. Rotación de Ctas. por cobrar Días de rotación de
FÓRMULA Activos circulantes/Pasivos circulantes (Activos circulantes inventario) /Pasivos circulantes (Total pasivos/Total activos) Ventas/Inventario de bienes terminados
2014
2015
2016
2017
$1,27 $1,38
$2,08
$2,42
$0,45 $0,45
$0,77
$1,09
62,34% 56,07% 53,35% 35,78% 2,22
2,18
1,83
2,59
360/rotación de inv.
162
165
197
139
Ventas/ Ctas. por cobrar
6,99
6,61
4,03
5,16
360/Rotación de Ctas. por cobrar
51
54
89
70
53
RENTABILIDAD
5.1.2.1.4.
Ctas. por cobrar Rotación de Ctas. por pagar Días de rotación de Ctas. por pagar Margen de utilidad Rendimiento sobre activos Rendimientos sobre capital
Ventas/ Ctas. por pagar
2,01
2,18
2,84
4,05
360/Rotación de Ctas. por pagar
179,48 164,92 126,64
88,86
Utilidad neta/Ventas
1,09% -0,34% 0,46%
1,04%
Utilidad neta/Activos
0,90% -0,28% 0,31%
0,89%
2,38% -0,66%
1,36%
Utilidad neta/Patrimonio
0,67%
Otras razones financieras.
Razón capacidad de pago financiero 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 $19.193,61 = = 𝟏, 𝟐𝟕 𝐸𝐵𝐼𝐼𝑇𝐴 $15.005,27
La capacidad de pago financiera de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres en el año 2017 es 1,27 se encuentra dentro de los parámetros óptimos, no presenta problemas de endeudamiento, este indicador señala que no existen problemas financieros actualmente. Razón deuda capital 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 $19.193,61 = = 𝟎, 𝟏𝟒 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 $133.800,00
Según la información de los estados financieros se obtiene 0,14 como deuda capital en el año 2017, el riesgo del capital invertido por los propietarios de la empresa no corre riesgos, y se debe principalmente a que la empresa logra solventar sus obligaciones de largo plazo en los periodos más actuales. 5.1.2.1.4.1.
Ratios de liquidez .
Dólares
Ratios de liquidez $3,00 $2,50 $2,00 $1,50 $1,00 $0,50 $Razón corriente Prueba ácida Figura 12. Ratios de liquidez
$2,08 $1,27 $0,45 2014 $1,27 $0,45
$1,38 $0,45 2015 $1,38 $0,45
$0,77 2016 $2,08 $0,77
$2,42 $1,09 2017 $2,42 $1,09
54 2014 El análisis financiero de liquidez de la organización involucra la razón corriente y la prueba ácida, como es una empresa dedicada a la venta de repuestos automotrices deducir el inventario en la segunda prueba sí afecta el nivel de liquidez es por esta razón que en el año 2014 existe $1,27 por cada dólar de obligación o deuda en el pasivo efectivamente la empresa podría cubrir obligaciones de corto plazo, sin embargo al no considerar las existencias esta capacidad se ve reducida hasta $0,45 se intuye que la organización no tiene posibilidades de cubrir obligaciones corrientes. 2015 Para el año 2015 existe un incremento de la razón corriente hasta $1,38 por cada dólar que se tiene en el pasivo, se considera que según el análisis vertical existe un incremento del efectivo de 0,45% (2014) a 2,03% (2015), aunque la cuenta de inventarios no varía porcentualmente se concluye que la prueba ácida no presenta variaciones por esta razón. 2016 En el 2016 el indicador de liquidez se incrementa considerablemente hasta $2,08 dólares en activos por cada dólar de obligación en pasivos, se observa un incremento favorable de la prueba ácida, se verifica los estudios verticales y horizontales y se constata que el efecto positivo se debe no al incremento de efectivo, por el contrario existiría una falsa expectativa de liquidez, son las cuentas por cobrar las que aumentan de 9,88% (2015) a 11,63% (2016) según el examen vertical ;y el horizontal de -2,82% (2014-2015) incrementó a 8,49% (20152016). 2017 En el último periodo de análisis con respecto a la liquidez se efectúan nuevamente las pruebas, y esta vez sí se obtiene resultados favorables $2,42 por cada dólar de obligación en pasivos corrientes; la prueba ácida destaca por su resultado positivo de $1,09; se considera que el inventario es la cuenta menos líquida en el apartado de los activos corrientes, esta ocasión el examen vertical la cuenta de efectivo y sus equivalentes incrementan de 2,90% (2016) a 6,13% (2017). El análisis horizontal comprueba que la empresa ha mejorado su gestión de cobranza que reduce (8,49% en 2016) a -26,12% en el año 2017 las cuentas por cobrar; los inventarios según el análisis vertical se redujeron de 37,30% (2016) a 32,83%, la empresa ha mejorado con
55 el transcurso del tiempo la capacidad de cubrir obligaciones de corto plazo que mejora el proceso de cobranza y la rotación del inventario lo que se interpreta como un mayor volumen de ventas en el último año. 5.1.2.1.4.2.
Ratios de solvencia.
Porcentaje
Solvencia 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Solvencia
62,34%
56,07%
53,35% 35,78%
2014 62,34%
2015 56,07%
2016 53,35%
2017 35,78%
Figura 13. Ratios de solvencia
2014 La solvencia o endeudamiento representa el grado en que la organización compromete la capacidad de cubrir sus obligaciones de largo plazo, se considera un rango de deuda aceptable de 30 a 40%, como se representa en la figura 11 en el año 2014 los parámetros se han rebasado y se ubican en el 62,34% que implica que por cada dólar en activos totales la empresa mantiene $0,62 centavos de deuda. Se observa congruencia con el examen horizontal donde el préstamo de largo plazo es -58,90% ($115.890,91) y la cuenta por pagar proveedores -18,31% ($402.247,42) estos rubros financieros limitan la capacidad de la empresa por el saldo pendiente a los acreedores. 2015 En el 2015 la situación no mejora sustancialmente, aunque el nivel reduce a 56,07% no se encuentra dentro del parámetro recomendado, es importante destacar que la empresa mantiene esta tendencia de endeudamiento hasta el siguiente año. 2016 Todos los años la empresa parece no alcanzar a reducir los niveles de endeudamiento, para el 2016 no existen cambios notables 53,35%. Los análisis horizontales si destacan, en la cuenta
56 de préstamo L/P reducen hasta -46,50% en comparación con el periodo anterior (-58,90% en 2014-2015) existe una mejora, la cuenta de proveedores -42,15% decrece, la empresa comienza a saldar obligaciones, la cuenta de vehículos disminuye a -23,26% y se intuye que la venta de algún automotor le permite generar liquidez temporal y liquidar parcialmente las cuentas pendientes. 2017 En el último periodo la empresa logra alcanzar los rangos adecuados de endeudamiento 35,78% se verifica el estado de fuentes y usos, donde la principal aplicación del efectivo se destina a cancelar las cuentas por pagar proveedores $39.828,64 y cuentas de L/P $110.799,21 paralelamente el análisis horizontal expone variaciones de reducción de -64,89% y -20,95% respectivamente.
5.1.2.1.4.3.
Razones de actividad o rotación.
Permite identificar el número de veces o cada que días se realizan ciertas operaciones dentro de la empresa; como cuando se renueva el inventario; los días de pago o crédito concedido por parte de los proveedores; y de manera paralela el que se otorga a los clientes.
Veces
Rotación de inventario 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Rotación de inventario
2,59 2,22
2,18 1,83
2014
2015
2016
2017
2,22
2,18
1,83
2,59
Figura 14. Rotación de inventario
Para los dos primeros años de análisis 2014 a 2015 es 2,22 y 2,18 no presentan variación relevante y esta cifra establece que la rotación del inventario de Grupo Garcés Repuestos & Talleres es de 2,2 (aproximadamente) veces en el año, o cada 166 días, se aclara que, aunque parezca una rotación poco significativa, el inventario se establece por líneas de productos, más adelante se detallará el ciclo de vida de producto para establecer si el volumen de ventas compensa la escasa actividad.
57 En 2016 se observa una reducción a 1,83 veces la rotación del inventario, aproximadamente 200 días para renovar el stock de repuestos, resultado desfavorable para una empresa dedicada a la comercialización de autopartes, se examina el análisis horizontal y en efecto las ventas decrecen de -11,10% hasta -24,66%, esta actividad limitada compromete el giro de negocio de la empresa, considerando que en estos periodos la empresa mantiene elevados índices de endeudamiento (Fig.11). La situación en 2017 mejora e incrementa a 2,59 veces al año, los días de actividad reducen a 141, se compara la información con el estado de fuentes y usos y el inventario representa para la empresa un ingreso de $61.171,28 se considera el análisis vertical; las existencias redujeron de 37,30% (2016) a 32,83%, lo que se dilucida como un mayor volumen de ventas en el último año. Rotación de cuentas por cobrar 8,00 6,99
Veces
6,00
6,61 5,16
4,00
4,03
2,00 0,00 Rotación de cuentas por cobrar
2014
2015
2016
2017
6,99
6,61
4,03
5,16
Figura 15. Rotación de cuentas por cobrar
La actividad de cuentas por cobrar es relativamente buena en los primero dos años de estudio 6,99 y 6,61 respectivamente para el 2014 y 2015, es decir que la empresa recupera su cartera de crédito en 53 días; en 2016 disminuye significativamente a 4,03 veces y concede hasta 90 días de plazo para que sus clientes cancelen los saldos pendientes. En 2017 incrementa aunque no se logra recuperar la cartera como en los primeros periodos analizados 5,16 veces en el año, y solo reduce hasta 70 días el crédito o plazo de pago, se analiza el estado de fuentes y usos donde las cuentas por cobrar a clientes generan ingresos por $24.099,10 y se confirma con los estudios verticales y horizontales que el efecto se debe a que reducen de 11,63% (2016) a 9,53% (2017) según el examen vertical ;y el horizontal de 8,49% (2015-2016) a -26,12% (2016-2017). Esto representa efectivo recuperado en el ejercicio fiscal, pero en la cartera de crédito, se afecta la liquidez, considerando que se incrementa el
58 índice de la razón corriente no por ampliación de efectivo y sus equivalentes por el contrario se producen por el aumento de créditos concedidos a clientes. Rotación de cuentas por pagar 5,00 4,05
Veces
4,00 3,00 2,00
2,84 2,01
2,18
1,00 0,00 Rotación de cuentas por pagar
2014
2015
2016
2017
2,01
2,18
2,84
4,05
Figura 16. Rotación de cuentas por pagar
La actividad de cuentas por pagar en los primeros tres periodos de análisis 2014, 2015 y 2016 es muy favorable 2,01; 2,18; y 2,84 respectivamente para cada año, es decir que los proveedores le conceden a la empresa hasta 128 días de crédito, cifra que de contrastarla con la rotación de cuentas por cobrar (Fig. 13) representarían una ventaja, concluyendo que el número de veces que se efectúan cobros a clientes es superior al de pago a proveedores. El indicador para el último año 2017, establece 4,05 que con mínima diferencia se ha duplicado al de años anteriores, reduciendo a 90 los días de crédito, diferencia por 20 días (70 días de crédito a clientes) en comparación con la rotación de cuentas por cobrar, mermando la ventaja de la organización y su ciclo de dinero, el estado de fuentes y aplicaciones permite identificar el monto de $39.828,64 correspondiente al pago de proveedores, monto mayor al de la cartera de crédito por recuperar, implícitamente se vislumbra en una debilidad empresarial al realizar una mal manejo de los créditos, cobranza y pago de proveedores.
59
Ciclo del dinero
Días
200 150 100 50 0 Rotación de cuentas por pagar Rotación de cuentas por cobrar
179
165 127 89
89 70
54
51 2014
2015
2016
2017
179
165
127
89
51
54
89
70
Figura 17. Ciclo de dinero
En el año 2014 la eficiencia en la gestión de recuperación de cartera y política de pago a proveedores es destacable, los cobros realizados a clientes eran cada 51 días y el periodo de pago de obligaciones 179 días; en 2015 se mantiene sin cambios, pero se aprecia una reducción mínima de 54 días como crédito concedido a consumidores y 165 días de plazo para cancelar saldos a los acreedores. Para el 2016 existe claramente una deflación significativa en las políticas de pago a proveedores; la gestión es eficaz pero ya no eficiente, aunque la cantidad de cobros efectuados a clientes es elevada (cada 89 días), el periodo de pago a proveedores ha disminuido de 165 a 127 días reduciendo la capacidad de pago de la empresa. Finalmente, en 2017, se recupera cada 70 días la cartera de crédito, pero las cuentas por pagar proveedores decrecen a aproximadamente 90 días de plazo para cancelar obligaciones, Grupo Garcés Repuestos & Talleres finaliza con una ventaja de 19 días como capacidad de pago.
60 5.1.2.1.4.4.
Ratios de rentabilidad.
Ratios de rentabilidad
Porcentaje
3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% -1% -1%
2,38% 1,09% -0,34% -0,28% -0,66%
0,90%
1,04% 1,36% 0,89%
0,46% 0,67% 0,31%
2014
2015
2016
2017
Margen de utilidad
1,09%
-0,34%
0,46%
1,04%
Rendimiento sobre activos
0,90%
-0,28%
0,31%
0,89%
Rendimientos sobre capital
2,38%
-0,66%
0,67%
1,36%
Figura 18. Ratios de rentabilidad
Rentabilidad El margen de utilidad es el indicador que le permite a la empresa determinar el porcentaje y monto de ganancia que obtiene sobre el nivel de ventas, que para el año 2014 fue de 1,09% generando una escasa rentabilidad; para el 2015 se visualiza un decremento alarmante a -0,34%; en los siguientes periodos de análisis la situación mejora en 2016 a 0,46% y cierra en el año 2017 con un índice de 1,04%. Se utiliza la información de los análisis verticales para identificar qué cuenta podría haber mermado la capacidad de la empresa para generar utilidad, y efectivamente el costo de ventas en el estado de pérdidas y ganancias representa el 66,55% en el año 2017, pero en este periodo también los gastos operacionales incrementan significativamente según el examen horizontal la cuenta de mantenimiento del periodo 2015-2016 es la más relevante -37,85% lo que señala que en un principio logra reducir gastos, por el contrario al siguiente periodo 20162017 se amplían a 91,87% razón por la que se vislumbra una mala distribución de los mantenimientos, como resultado una baja renta al final del ejercicio 2017.
Rendimiento sobre activos Con respecto al rendimiento sobre activos (ROA), el comportamiento de los índices es similar a la rentabilidad, es decir que fluctúa en un inicio con índices positivos y empieza a reducir paulatinamente, en 2014 es 0,90% decrece a -0,28% en 2015; mejora relativamente a 0,31% en el siguiente ejercicio; y finaliza en 2017 con 0,89% lo que implica un rendimiento escaso con relación a los activos. Esta mejora del último periodo se debe a una reducción del
61 activo total en -9,87% como se confirma en el estudio horizontal, de manera simultánea dentro del análisis vertical la cuenta más representativa dentro de los activos es el Inventario 32,83% porcentaje que ha venido reduciendo en comparación a ejercicios fiscales anteriores. Rendimiento sobre capital El beneficio sobre capital refleja un índice de 2,38% de rendimiento sobre la inversión en el año 2014, el estudio vertical destaca la cuenta de Capital social como la más importante con 36,16%, cifra que se mantiene constante durante los periodos siguientes (2015 a 2016), en 2015 el rendimiento es insuficiente y decrece hasta -0,66% debido a una reducción de Capital social según el análisis horizontal esta cuenta reduce a en la misma proporción -0,66%. En 2016 el índice incrementa a 0,67%, y cierra el 2017 en 1,36% y se comprueba en el análisis vertical que la cuenta de Aporte para futura capitalización es la más relevante 25,25% el análisis horizontal refleja el incremento de Capital a 25,92% al cierre del ejercicio, pero es la utilidad neta del ejercicio la que incrementó en el último periodo de -201,93% a 155,46% lo que mejora el rendimiento sobre la inversión de capital. Conclusión de análisis financiero Luego de analizar las razones financieras, análisis vertical y horizontal, y estado de fuentes y aplicaciones es posible destacar la razón corriente 2,42 y prueba ácida 1,09 del último periodo (2017), y el nivel de endeudamiento dentro de los parámetros óptimos 35,68% lo cual representa una fortaleza empresarial, el ciclo del dinero en donde se establece 19 días de ventaja como capacidad de pago producto de la diferencia entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar se considera como potencialidad financiera. Una de las limitaciones más importantes de Grupo Garcés Repuestos y Talleres, son los bajos niveles de utilidad 1,04%; ROA 0,89%; y ROE 1,36% considerando que es una empresa dedicada a la comercialización, debería presentar mejores ratios de ganancia, considerando los volúmenes de venta elevados del estado de resultados, es importante centrar los esfuerzos de la gerencia en mantener el nivel de endeudamiento aceptable como principal fortaleza para disuadir riesgos financieros superiores.
62 5.1.2.2.
Cadena de valor.
La propuesta de cadena de valor realizada en base al modelo genérico de Michael Porter permite analizar y detallar las actividades primarias y de apoyo en la organización “La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado o margen” (Porter, M. p68). Grupo Garcés Repuestos & Talleres dentro de la categoría soporte presenta cuatro actividades; y 7 actividades primarias distribuidas dentro de las cuatro categorías genéricas.
Planificación de gerencia Administración de talento humano Contratar personal Compras Abastecimiento de repuestos automotrices Logística interna
Operaciones
- Recepción de autopartes y baterías. - Revisión de repuestos automotrices y baterías. - Almacenar en bodega cada ítem de acuerdo a su línea de producto.
- Ofertar la línea de repuestos tren motriz - Recibir pedidos generados por venta.
Logística externa
- Control de entrega de los repuestos vendidos.
Marketing y ventas
- Facilidad de crédito a clientes frecuentes.
Servicio
M A R G E N
- Asesorar al cliente durante la compra. - Cumplimiento de garantías.
CLIENTES
PROVEEDORES
Actividades de soporte
Infraestructura de la empresa
Actividades primarias
Figura 19. Cadena de valor Grupo Garcés Repuestos & Talleres
Tabla 7. Análisis de actividades de apoyo o soporte Actividades de apoyo o soporte Descripción Actividad
Análisis
Infraestructura de la empresa
Planificación de gerencia
(-) El propietario no realiza una planificación estratégica en función de los recursos de la empresa.
Administración del talento humano
Contratar personal
(-) El proceso de selección de personal no realiza un el análisis de perfil de cargo y funciones.
Compras
Abastecimiento de repuestos automotrices
(+) Amplio stock de repuestos de la línea de tren motriz y baterías de la marca Bosch
63 Tabla 8. Análisis de actividades primarias Actividad
Actividades primarias Descripción
Análisis
(+) Los repuestos automotrices son Recepción de autopartes y baterías verificados para garantizar su funcionamiento luego de instalado. (+) Los repuestos automotrices son Revisión de repuestos automotrices verificados para garantizar su buen y baterías estado. Logística interna
(-) El espacio en bodega es reducido, se tiene amplio stock de repuestos, pero unidades limitadas de cada línea. Almacenar en bodega cada ítem de (+) Se realiza previamente la acuerdo con su línea de producto. codificación de cada ítem para su ubicación en percha y/o bodega. (+) Se almacena en bodega de acuerdo con la línea de producto de cada ítem. Ofertar la línea de repuestos de tren (+) Mantener stock de repuestos de motriz la línea tren motriz.
Operaciones
Logística externa Marketing y ventas
Servicio
(-) El vendedor entrega manualmente al personal de bodega Recibir orden de entrega generados la orden de entrega de un artículo. por venta (+) El personal de bodega realiza envíos fuera de la ciudad cuando se requiere. Control de entrega de los repuestos (+) Revisar el repuesto antes de vendidos entregarlo al cliente. Facilidad de crédito a clientes frecuentes
(+) Se concede crédito de hasta 70 días a clientes frecuentes, y descuentos por pago en efectivo.
Asesorar al cliente durante la compra
(+) El proceso de venta es personalizado e incluye asesoría integral, el cliente verifica el estado y la autenticidad de los repuestos, acepta los términos de la garantía
64
Cumplimiento de garantías
5.1.2.3.
(+) Los reclamos por defectos de fábrica se receptan en la empresa. (+) Los repuestos defectuosos se envían al proveedor para ser revisados y confirmar si el daño se produjo por instalación inadecuada o defectos de fábrica. (+) Si el repuesto presenta desperfectos de fábrica el proveedor envía una nueva refacción que es entregada al cliente que generó el reclamo. (-) Si es repuesto presente desperfectos por la mala instalación o mecánica deficiente, el proveedor emite una carta al cliente aclarando las causas que no cubre la garantía.
Diagrama de procesos.
Esta herramienta aporta información destacada de cuáles son los procesos críticos que se deben mejorar dentro de la empresa, “Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito. Une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones” (Carrasco, 2008, p37). El mapa de Grupo Garcés Repuestos & Talleres está compuesto por un proceso estratégico; tres centrales; y cuatro de apoyo, los mismos que mantienen sinergia para alcanzar la satisfacción de clientes internos y externos a través del giro de negocio que es la comercialización de repuestos.
65
MAPA DE PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS
Gestión de planificación y dirección estratégica
Gestión de abastecimiento de inventario
Gestión de procesos internos
Gestión de clientes
PROCESOS APOYO SOPORTE
ASESORÍA
Gestión de talento humano
Gestión de asesoría contable
CLIENTES
PROVEEDORES
PROCESOS CENTRALES
Gestión administrativa financiera
Figura 20. Diagrama de procesos de Grupo Garcés Repuestos & Talleres
En la tabla 7 se realiza el análisis de los procesos detallados en el diagrama, se logra concluir que el proceso estratégico es crítico para el desempeño de la empresa, no se está utilizando un modelo de planificación estratégica, el personal es multifuncional pero desconoce sus funciones específicas, y el inventario no se abastece correctamente considerando los índices de actividad o rotación, adicionalmente no se realiza análisis financiero, estos problemas administrativos y económicos se consideran debilidades empresariales.
66 Tabla 9. Análisis de diagrama de procesos Tipo de proceso Procesos estratégicos
Procesos Descripción
(-) El gerente propietario no utiliza la Gestión de planificación y dirección planificación estratégica. estratégica (-) La comunicación multinivel es deficiente.
Gestión de abastecimiento de inventario
(+) El proceso de registro de inventario involucra la codificación de cada ítem. (+) El proceso de almacenaje de repuestos se realiza por línea de productos.
Gestión de procesos internos
(+) En el área de bodega se inspecciona cada repuesto que se ha solicitado al proveedor, y el que se entregará al cliente final.
Procesos centrales
Gestión de clientes
Procesos de apoyo
5.1.2.4.
Análisis
(+) La atención es personalizada.
Gestión de talento humano
(-) Los procesos de selección y contratación de personal no consideran un perfil de cargo y un análisis de funciones.
Gestión administrativa financiera
(-) No se realiza examen financiero a la empresa (-) No se analiza la capacidad de pago de la empresa, en función de las cuentas por cobrar y cuentas por pagar. (-) No existe una buena gestión de recuperación de la cartera vencida. (-) No se estructura los niveles administrativos de la empresa.
Gestión de asesoría contable
(+) Un contador externo realiza el control de las operaciones y transacciones, y la carga tributaria que se debe cumplir cada ejercicio
Ciclo de Vida del Producto.
Para la realización del Ciclo de Vida del Producto (CVP), se necesitó constatar el volumen las ventas de ciertos periodos, específicamente de los años 2015, 2016 y 2017, en donde se constató las 7 líneas de productos que ofrece la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres actualmente, representados en la siguiente tabla:
67 Tabla 10. Ventas anuales por línea de productos N° Línea de repuestos
2015
2016
2017
1
Motor
$242.039,63
$
168.109,79
$ 204.642,82
2
Caja
$ 86.070,59
$
55.036,62
$ 69.802,89
3
Corona
$ 39.882,95
$
23.893,27
$ 25.013,29
4
Embrague
$ 88.204,89
$
69.725,50
$ 73.580,02
5
Baterías
$200.176,49
$
193.142,18
$ 198.128,09
6
Rueda
$ 35.362,75
$
18.250,98
$ 22.270,41
$ 25.517,65 $717.254,95
$
12.207,62
$ 15.287,37
$
540.365,96
$ 608.724,89
7
Suspensión TOTAL
Línea de Motor $300.000
$242.039,63
VENTAS
$250.000
$204.642,82 $168.109,79
$200.000 $150.000 $100.000 $50.000 $2015
2016
2017
TIEMPO Figura 21. Ventas de productos de la línea motor
Dentro del tren motriz se encuentran los repuestos que tienen que ver directamente con la funcionalidad del motor del vehículo, los mismos que son los más vendidos para la entidad, ya que, para el año 2015 las ventas de esta línea representaron un 33,75%, con valor de $242.039,63, sin embargo, para el año 2016 las ventas decrecieron en 31,11% significativamente estableciendo el valor de $169.109,79 y para el año 2017 ascienden paulatinamente al valor de $204.642,82 (33,62%), representando el total de las ventas de esta línea. Los factores externos como el incremento de 2 puntos al Impuesto al Valor Agregado (IVA) significaron un decremento para los repuestos automotrices de la parte del motor para el año antes mencionado, sin embargo, este producto se encuentra en la etapa de madurez dentro del análisis del ciclo de vida del producto.
68
Línea de Caja $100.000
$86.070,59 $69.802,89
VENTAS
$80.000 $55.036,62
$60.000 $40.000 $20.000 $2015
2016
2017
TIEMPO Figura 22. Ventas de productos de la línea de caja
La línea de repuestos concernientes a la caja de cambios, ubicada en segunda posición en la relación del tren motriz vehicular representó para los años en estudio por volumen de venta y partiendo desde el año 2015 el 12% y con el valor monetario de $86.070,69, sin embargo, para el año 2016 las ventas decrecieron en 10,19% significativamente con el valor de $55.036,62, para el año 2017, se observa un aumento lentamente al valor de $69.802,89 (11,47%). Motivo por el que este tipo de reparaciones son realizadas cada 2 años en los vehículos de carga pesada y según su desgaste, donde significo un decremento para los repuestos automotrices de la parte de la caja para el año antes mencionado, no obstante, este producto se encuentra en la etapa de madurez dentro del análisis del ciclo de vida del producto.
Línea de Corona $50.000
$39.882,95
VENTAS
$40.000 $30.000
$23.893,27
$25.013,29
2016
2017
$20.000 $10.000 $2015
TIEMPO
Figura 23. Ventas de productos de la línea de corona
El ultimo componente del tren motriz de la línea de repuestos pertenecientes a la corona de transmisión, la misma que para los años en estudio representados en volúmenes de venta exterioriza un 5,56% que para el año 2015 existió un valor de $39.882,95, sin embargo, para el año 2016 las ventas decrecieron en 4,42% significativamente que determina el valor de
69 $55.036,62 y para el año 2017 ascienden lentamente al valor de $69.802,89 (4,11%). Razón por la que este tipo de reparaciones son realizadas cada 3 años en los vehículos de carga pesada, donde existió un decremento para los repuestos automotrices de la parte de la corona de transmisión para el año antes mencionado, este producto se encuentra en la etapa de declive dentro del análisis del ciclo de vida del producto.
Línea de Embrague $100.000
$88.204,89
VENTAS
$80.000
$69.725,50
$73.580,02
2016
2017
$60.000 $40.000 $20.000 $2015
TIEMPO Figura 24. Ventas de productos de la línea de embrague
La línea de repuestos pertenecientes a la parte del embrague, encargado de conectar la transmisión con el motor del vehículo es otra de las partes importantes en el mecanismo, simbolizando un 12,30% para el año 2015 con el valor de $88.204,89, sin embargo, para el año 2016 las ventas representan un 12,90% del total de las ventas, con el valor de $69.725,50 y para el año 2017 constituyen el valor de $73.580,02 (12,09%). Circunstancia por la que este tipo de reparaciones son realizadas de manera anual en los vehículos de carga pesada, donde significo un ligero decremento para los repuestos automotrices de la parte del embrague para el segundo periodo en estudio de este repuesto, no obstante, este producto se encuentra en la etapa de madurez dentro del análisis del ciclo de vida del producto.
70
VENTAS
Línea de Baterías $202.000 $200.000 $198.000 $196.000 $194.000 $192.000 $190.000 $188.000
$200.176,49 $198.128,09 $193.142,18
2015
2016
2017
TIEMPO Figura 25. Ventas de productos de la línea de baterías
La línea de baterías pertenecientes al sistema eléctrico de un vehículo es la encargada de proporcionar energía eléctrica al mismo, que está ubicado como el segundo producto con más representación en el volumen de ventas de la entidad, para el año 2015 presento el 27,91%, con un valor monetario de $200.176,49, sin embargo, para el año 2016 se manifestó en 35,74% que determina el valor de $193.142,18, y para el año 2017 constituyen el valor de $198.128,09 (32,55%). Este producto presento un ligero incremento en el precio a los distribuidores de baterías del país, provocando un decremento para la línea de baterías en el año antes mencionado, no obstante, este producto se encuentra en la etapa de madurez dentro del análisis del ciclo de vida del producto.
VENTAS
Línea de Rueda $40.000 $35.000 $30.000 $25.000 $20.000 $15.000 $10.000 $5.000 $-
$35.362,75 $22.270,41 $18.250,98
2015
2016
2017
TIEMPO
Figura 26. Ventas de productos de la línea de rueda
La línea de repuestos relacionados a la parte de la rueda del vehículo es uno de los productos con menor participación, ya que, para los 3 años en estudio presento reducciones significativas monetarias, para el año 2015 se manifestó en 4,93% con un valor de $35.362,75,
71 sin embargo, para el año 2016 existió un decremento en 3,38% llegando hasta el valor de $18.250,98 y para el año 2017 ascienden progresivamente al valor de $22.270,41 (3,66%). Este repuesto no presenta un periodo frecuente de adquisición a diferencia de los antes mencionados, presenta además decremento para los componentes de la parte de la rueda en el periodo anterior, este producto se encuentra en la etapa de declive dentro del análisis del ciclo de vida del producto.
Línea de Suspensión $30.000
$25.517,65
VENTAS
$25.000 $20.000 $12.207,62
$15.000
$15.287,37
$10.000 $5.000 $2015
2016
2017
TIEMPO Figura 27. Ventas de productos de la línea de suspensión
La línea de repuestos con menos representación en el volumen de ventas es la relacionada a la suspensión, para los 3 años en estudio presento disminuciones significativas monetarias, sin embargo, para el año 2015 se expone en 3,56% con un valor de $25.517,65, para el año 2016 existió una reducción en 2,26% hasta el valor de $12.207,62 y para el año 2017 ascienden progresivamente al valor de $15.287,37 (2,51%). Este artículo no ostenta un periodo frecuente de compra, presenta un decremento para los componentes de la parte de la suspensión, este producto se encuentra en la etapa de declive dentro del análisis del ciclo de vida del producto. 5.1.2.5.
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Para la realización de esta matriz será necesario conocer la tasa de crecimiento del sector (TCS) y la participación relativa del mercado (PRM), siendo estos los ejes fundamentales para corroborar la información del ciclo de vida del producto, sin embargo, la presente matriz no será realizada en la investigación en estudio por el motivo de que los principales competidores no otorgan este tipo de información al público en general y la mantienen de manera confidencial.
72 5.1.2.6.
Capacidad instalada.
Grupo Garcés Repuestos & Talleres con relación a la capacidad de infraestructura cuenta con dos espacios físicos destinados para el almacenamiento de repuestos automotrices en el área de bodega, y para la atención al cliente el área de ventas, ambas cuentan con recursos necesarios para una correcta manipulación y exhibición de piezas automotrices y baterías, como perchas, mostradores y escritorios, el porcentaje de capacidad se detalla en metros: Tabla 11. Capacidad para comercializar Área de la empresa: Ventas Capacidad total Capacidad utilizada
m² de Longitud
m² de Amplitud
Capacidad utilizada (%)
4,80 4,12
4,70 4,70
100% 86%
Se considera como el área más relevante de la organización es donde se ofrece una atención personalizada y asesoría durante el proceso de compra, existen perchas para baterías y un mostrador central compartido con la caja, además de un escritorio donde se actualiza el inventario, su capacidad está al 86% permite el acceso al cliente únicamente por la parte exterior frontal, el espacio es sumamente reducido y los clientes no cuentan con una zona de espera. Tabla 12. Capacidad para almacenar Área de la empresa: Bodega Capacidad total Capacidad utilizada bodega 1 Capacidad utilizada bodega 2
m² de Longitud
m² de Amplitud
Capacidad utilizada (%)
4,30
5,10
100%
3,80
5,10
88%
1,50
3,20
35%
El área de almacenamiento de repuestos automotrices está compuesta por dos bodegas, en la primera la capacidad utilizada es de 88% cuenta con 5 perchas destinadas para cada línea de producto, el resto del espacio físico permite el traslado y manipulación de los repuestos previo a la entrega. La segunda bodega se utiliza en un 35% dispone de 3 anaqueles donde se almacenan repuestos automotrices de mayor magnitud y de menor rotación. 5.1.2.7.
Aplicación de instrumentos de recolección de datos cualitativos.
5.1.2.7.1.
Entrevista.
Esta técnica de recolección de datos servirá para contar con una referencia de las acciones y circunstancias que tienen lugar en el establecimiento, es fundamental para conocer
73 a profundidad la entidad y las respectivas novedades que pueden influenciar en el nivel de satisfacción. “La entrevista uno a uno es una técnica que está a caballo entre la entrevista cualitativa y la encuesta, ya que por un lado busca respuestas abiertas no estructuradas o semi estructuradas y, por otro, se asemeja bastante a la encuesta mediante cuestionario” (Báez y Tudela, 2012, p211) (ver anexo 1).
Resultados de la entrevista La información colectada a través de la entrevista realizada por el señor Jonathan
Calazacón al gerente propietario de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres el señor Mario Garcés el día 2 de enero del año 2019, permitió identificar los principales desaciertos de la gestión administrativa de la organización (ver anexo 1). La inexistencia de un manual de funciones da paso a las funciones cruzadas que en lugar de favorecer el desempeño organizacional duplica actividades o genera retrasos e inconsistencias en el registro del inventario. La mala gestión de la cartera también generaba desfases en la capacidad de pago, no se realizaba ninguna precalificación del comprador para conceder créditos, ahora se revisa el perfil del cliente en el buró de crédito. Otra limitación preponderante es la no elaboración de un presupuesto plurianual que le permita a la empresa destinar fondos monetarios para el cumplimiento y desarrollo de sus actividades u objetivos. También la comunicación interna no presenta ningún canal oficial entre los diversos niveles administrativos, es decir que las actividades son delegadas de manera verbal sin ningún respaldo escrito. Entre las principales potencialidades de la institución está la ubicación estratégica que ha mantenido por más de 30 años, paralelamente las excelentes relaciones con los proveedores le han permitido a la empresa beneficiarse de un software que mediante la matrícula del vehículo permite identificar el repuesto exacto que requiere el propietario, siendo el único establecimiento a nivel nacional que cuenta con un catálogo digital otorgado por el principal representante de la marca. Los objetivos de largo plazo que asume Grupo Garcés Repuestos & Talleres son incrementar el nivel de ventas, invertir en la imagen corporativa de la organización y mejorar la infraestructura ofreciendo incluso un parqueadero subterráneo para clientes, y mejorar los precios de los repuestos automotrices adicionando en nuevas marcas y líneas de accesorios.
74 5.1.2.7.2.
Test de cultura organizacional.
El test de cultura organizacional se enfoca en medir de manera general el grado de satisfacción del cliente interno, se desarrolla en base a un cuestionario aplicado a cada integrante del equipo de trabajo de los diferentes niveles administrativos, para el caso de Grupo Garcés Repuestos & Talleres se realizó el proceso de levantamiento de información mediante la encuesta al total de siete colaboradores de los cuales dos son de nivel directivo, uno del nivel asesor, y cuatro de nivel operativo (ver anexo 2).
Resultados del test de cultura organizacional Para realizar el levantamiento de la información de la empresa Grupo Garcés Repuestos
& Talleres se analizaron diversas variables enfocadas a la satisfacción del cliente interno de la empresa:
Cultura
Ambiente laboral
Reconocimiento y motivación
Relación laboral
Se detalla a continuación los resultados obtenidos del teste de cultura organizacional aplicado al total de 7 colaboradores que tiene la empresa:
Pregunta 1 Enfoque de la empresa 57%
60% 50% 40%
29%
30% 20%
14%
10%
0%
0% Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
Figura 28. Enfoque de la empresa
En la primera variable de cultura organizacional el 57% de los colaboradores de la organización manifestaron un nivel de conocimiento de misión y visión muy bueno, sin embargo, todos presentaron versiones diferentes de las mismas, por lo que es evidente que no existe un direccionamiento estratégico. Con calificación de bueno el 29% y regular 14%.
75
Pregunta 2 Satisfacción laboral 80%
71%
60% 40%
29%
20% 0%
0%
0% Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
Figura 29. Satisfacción laboral
En la segunda variable de cultura organizacional el 71% del personal recomendaría la organización como un espacio agradable para trabajar; y el 29% calificó como bueno, lo que implica que la estancia del personal en sus lugares de trabajo genera un clima agradable.
Pregunta 3 Espacio físico 50%
43%
40% 29%
30% 20%
14%
14%
10% 0% Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
Figura 30. Espacio físico
Con respecto a las preguntas de ambiente laboral en la figura 3 se evalúa la comodidad del espacio físico de trabajo donde el 43% lo consideran muy bueno; el 14% excelente, pero el 29% y 14% lo identifican como bueno y regular respectivamente. Es probable que estas respuestas poco positivas se vinculen con el área donde se encuentra laborando cada integrante del equipo de trabajo.
76
Pregunta 4 Equipos y herramientas de trabajo 57%
60% 50%
43%
40% 30% 20% 10%
0%
0%
Regular
Bueno
0% Muy bueno
Excelente
Figura 31. Equipos y herramientas de trabajo
La cuarta variable representada en la figura 4 destaca su grado positivo en el que cada colaborador considera en 57% muy bueno y 43% excelente la disponibilidad de recursos y herramientas que le proporciona la empresa para que pueda desempeñar sus actividades de manera adecuada.
Pregunta 5 Remuneración económica 80%
71%
60% 40% 20%
14%
14% 0%
0% Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
Figura 32. Remuneración económica
En la figura 5 se presenta una pregunta de reconocimiento y motivación donde el 71% de los colaboradores coincide en que la retribución económica por el trabajo que realizan es muy buena; paralelamente las variables bueno y regular se representan en ambos casos con el 14%.
77
Pregunta 6 Logros alcanzados 57%
60% 50% 40% 29%
30% 20%
14%
10%
0%
0% Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
Figura 33. Logros alcanzados
En la figura 6 nuevamente se establece una pregunta de reconocimiento, donde el 57% del personal converge en que los logros alcanzados sí son valorados por la empresa, por el contrario, el 14% lo considera bueno y el 29% regular, se deduce que el personal que recibe comisiones por ventas alcanzadas percibe un mejor reconocimiento.
Pregunta 7 Relación con jefes inmediatos 100%
86%
80% 60% 40% 14%
20% 0%
0%
Regular
Bueno
0% Muy bueno
Excelente
Figura 34. Relación con jefes inmediatos
En la figura 7 se presenta una variable de relación laboral donde el 86% del personal manifestó que mantiene una relación laboral con sus jefes inmediatos muy buen y el 14% excelente.
78 Pregunta 8
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Relación con compañeros de trabajo 57% 43%
0%
0%
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
Figura 35. Relación con compañeros de trabajo
En la figura 8 se finaliza el test con una variable de relación laboral donde se recolecta información de la relación laboral entre el equipo de trabajo los resultados positivos señalan que el 57% mantiene una relación muy buena y el 43% excelente. 5.1.2.8.
Diamante de enfoque y alineamiento estratégico.
Este diagnóstico se realiza al aplicar un cuestionario de 40 preguntas de la administración Scorecards, basada en los cuatro elementos clave: 1. Enfoque estratégico; 2. Traslado hacia el BSC; 3. Sincronización y despliegue; 4. Cultura de ejecución.
Figura 36. Diamante de la excelencia organizacional
79 Análisis: En el diamante de la excelencia organizacional se vislumbra que los resultados de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres en la gestión por Scorecards presenta problemas de sobre énfasis en medición y mejora, se intuye que no ha definido el foco estratégico, la operacionalización es muy limitada debido a que no existe sinergia en los procesos internos, la organización no tiene estructura de cadena de valor ni mapa de procesos y la implementación de la estrategia es inexistente, la cultura de ejecución es el elemento clave más favorable, aunque la administración no se realiza de forma estratégica sino más bien empírica, identifica la relación que mantiene con los proveedores, la cuota de compra a los mismos, y el nivel mínimo de ventas que debe alcanzar mensualmente. 5.1.2.9.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Tabla 13. Matriz de evaluación de factores internos MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN FACTORES CLAVES DE ÉXITO N° FORTALEZAS
RESULTADO
1
Reconocimiento y motivación a los colaboradores, 71% coincide en que la retribución económica muy buena (Test de cultura organizacional).
0,05
3
0,15
2
Único subdistribuidor con catálogo digital de la marca Hino en Santo Domingo (Entrevista)
0,06
3
0,18
0,04
3
0,12
0,04
4
0,16
0,03
4
0,12
0,03 0,04
4 4
0,12 0,16
0,05
3
0,15
0,06
3
0,18
0,06
3
0,18
0,06
3
0,18
1
0,04
3
4 5 6 7
Línea de repuestos automotrices de motor se encuentra en etapa de madurez. (Ciclo de vida de producto) Localización estratégica en la Av. Quevedo y Abraham Calazacón. (Según Matriz de Localización) El proceso de venta personalizado e incluye asesoría integral. (Cadena de Valor y Mapa de procesos) Infraestructura propia de la empresa. Amplia cartera de clientes. ( > 5000)
Rotación del inventario de 2,59 en 2017. (2014: 2,22 - 2015: 2,18 - 2016: 1,83) Razón corriente de 2,42 en 2017. (2014: 1,27 - 2015: 9 1,38 - 2016: 2,08) Rango de endeudamiento de 35% en 2017. (2014: 10 62,34% - 2015: 56,07% - 2016: 53,35%) 8
El ciclo de dinero establece como capacidad de pago 11 de 19 días de ventaja. (Producto de la diferencia de Cuentas por cobrar y Cuentas por pagar)
1
DEBILIDADES No se utiliza adecuadamente la capacidad de bodega No. 2 está ocupada al 35% (Capacidad instalada)
0,52 0,04
80
2
No se cuenta con el espacio físico para un parqueadero de clientes. (Entrevista)
0,06
2
0,12
3
Margen de utilidad del 1,04% en el último ejercicio 2017. (Análisis financiero)
0,05
1
0,05
4
Manual de funciones, políticas y reglas de la empresa no establecidos. (Entrevista)
0,04
2
0,08
5
No se realiza planificación estratégica; examen financiero; indicadores clave de gestión. (KPI); presupuesto plurianual. (Entrevista)
0,06
1
0,06
6
La línea de repuestos de suspensión se encuentra en declive (Ciclo de vida de producto)
0,04
1
0,04
7
Direccionamiento estratégico sin estructura, colaboradores de la organización no conocen misión y visión institucionales. (Test de cultura organizacional)
0,04
1
0,04
8
El proceso de selección y contratación de personal no realiza un análisis de perfil de cargo y funciones (Mapa de procesos y Cadena de Valor)
0,05
2
0,10
9
No se ha definido la estructura organizacional de los niveles administrativos (Mapa de procesos)
0,05
2
0,10
0,06
1
0,06
0,04
2
0,08
No existe una buena gestión de recuperación de la cartera vencida. (Mapa de procesos) La comunicación interna no presenta ningún canal 11 oficial entre los diversos niveles administrativos. (Entrevista) TOTAL 10
1
2,53
Análisis: La matriz de evaluación de factores internos es aquella que permite tener considerar las principales fortalezas y debilidades de la empresa en estudio, donde las fortalezas que obtuvieron una calificación de 4 correspondientes a la localización estratégica, proceso de venta personalizado con asesoría integral, único distribuidor con catalogo digital de la marca Hino en la provincia y una amplia cartera de clientes. Dentro de las debilidades que obtuvieron una calificación de 1 se encuentra la no utilización adecuada de la bodega, inexistencia de buena gestión de recuperación de cartera vencida, direccionamiento estratégico no estructurado, línea de producto de suspensión en declive y nula realización de un examen financiero, alcanzando así determinar que el valor calculado es de 2,53, misma que determina que las fortalezas son superiores a las debilidades de la entidad.
81
5.2.
Auditoría externa El análisis externo de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres, consiste en
identificar las principales oportunidades y limitaciones del entorno en que compite, actualmente el sector automotriz está sujeto a diversos organismos reguladores de origen público o incluso privado, en el estudio del ambiente se consideran las técnicas del autor Michael Porter, PESTEL y Fuerzas competitivas. 5.2.1. Encuesta al cliente externo. La encuesta aplicada fue de tipo asistida con un enfoque cuantitativo, con el principal propósito de obtener información relevante acerca del cliente externo de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres, la técnica de recolección de datos es la presentación de un cuestionario que en su estructura comprende como encabezado la presentación y saludo del personal a cargo de realizar el proceso de levantamiento de información. En el apartado superior se detallan las instrucciones de cómo se deben marcar las respuestas por parte del encuestado, se ha distribuido el cuestionario en preguntas generales; de filtro; y específicas, elaboraras formalmente y presentadas en orden coherente y lógico ubicadas en el cuerpo de estudio. En las encuestas personales asistidas “El entrevistador aplica un cuestionario similar a la encuesta personal en casa. La ventaja de las encuestas personales en centros comerciales consiste en que es más eficiente que el participante venga hacia el entrevistador” (Malhotra, N. 2008, p187) el autor establece que este tipo de encuesta permite una alta recolección y diversidad de preguntas, además de una rapidez de obtención de información veraz.
Resultados de la encuesta al cliente externo Se levantó una encuesta piloto a 30 personas inicialmente, con el objetivo de detectar
posibles errores o recomendaciones y mejoras en el cuerpo del cuestionario; sin embargo, para mantener la objetividad del estudio los primeros datos recolectados no han sido analizados en la tabulación de la encuesta definitiva realizada posteriormente (ver anexo 3). Para el proceso definitivo de levantamiento de información se aplicaron encuestas asistidas a una muestra de 351 clientes externos de la empresa Grupo Garcés Repuestos &
82 Talleres, para efectos de la interpretación de los datos se utilizaron las herramientas Google Drive y Google Formularios. A continuación, se presentan los datos de la encuesta aplicada al cliente externo de Grupo Garcés Repuestos & Talleres: 1. Tipo de vehículo 140 120 100 80 60 40 20 0 Liviano Respuestas
20
Camionet a 23
Buseta
Bus
Camión
Trailer
25
94
127
62
Figura 37. Tipo de vehículo que posee
En la primera pregunta se identifica que el 36,2% de encuestados dispone de vehículos tipo camión; seguido del 26,8% propietarios de vehículos con carrocería tipo bus; y el 17,7% carrocería tipo tráiler; en valores poco representativos se obtuvo que el 7,1% de clientes externos dispone de vehículos tipo buseta; 6,6% tipo camioneta; y finalmente 5,7% vehículos livianos. 2. Año del vehículo 140 120 100 80 60 40 20 0
Menor del Año 2001 a Año 2006 a Año 2011 a Año 2016 año 2000 2005 2010 2015 en adelante Respuestas 18 63 128 101 41 Figura 38. Año del vehículo
Con respecto a la segunda variable se determina el rango en años del parque automotor de los clientes siendo así el 36,5% para vehículos desde 2006 a 2010; el 28,8% de 2011 a 2015; el 17,9% de 2001 a 2005; un 11,7% vehículos desde 2016 en adelante y finalmente 5,1% para vehículos de mayor antigüedad menor del año 2000.
83
3. Frecuencia de mantenimiento 200 150 100 50 0
Respuestas
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año
36
53
75
Cuando el vehículo lo requiere 187
Figura 39. Frecuencia de mantenimiento
En la tercera pregunta relacionada con la frecuencia de mantenimientos que el propietario realiza a su vehículo, el 53,3% indicó que realiza mantenimientos solo cuando el vehículo lo requiere; el 21,4% lo realiza de manera anual; el 15,1% lo realiza cada 6 meses y finalmente el 10,3% realiza un mantenimiento cada 3 meses. 4. Distancia de recorrido en kilómetros 140 120 100 80 60 40 20 0 500 km o menos Respuestas
4
Desde 1001 Desde 2001 Desde 501 km a 2000 km a 3000 km a 1000 km km km 111 132 30
Más de 3001 km 74
Figura 40. Distancia de recorrido en kilómetros
En la cuarta variable se obtiene que el 37,6% recorre de 2001 a 3000 kilómetros mensualmente; el 31,6% recorre de 1001 a 2000 kilómetros mensuales; el 21,1% más de 3001 kilómetros por mes; el 8,5% de 501 a 1000 kilómetros; y finalmente el menor recorrido de 500 kilómetros o menos está representado por 1,1%.
84
5. Uso del vehículo
106 245
Particular / Personal
Trabajo
Figura 41. Uso del vehículo
En la quinta variable de forma concreta se determinó que el tipo de uso que el propietario le otorga al vehículo es un 69,8% para trabajo y 30,2% de encuestados o utilizan de forma particular o personal. Se analiza también el tipo de actividad comercial que realizan los clientes, los resultados son 42,4% para transporte de carga pesada; 31,8% para transporte de pasajeros y 25,7% conductores profesionales.
6. Marca de repuestos según garantía 200 150 100 50 0
Chev Hyun Ford Hino Jac rolet dai Respuestas 31 12 157 36 1
Kia
Man
7
25
Nissa Suzu Toyot n ki a 12 35 35
Figura 42. Marca de repuestos según garantía
En la sexta pregunta con relación a la mejor marca considerando la garantía los encuestados manifestaron los siguientes resultados, el 44,7% considera Hino como la mejor marca, 10,3% responde a Hyundai; 10% a Toyota; 10% a Suzuki; 8,8% Chevrolet; 7,1% MAN; 3,4% Nissan; 3,4% Ford; 2% Kia; y JAC el 0,3%. Considerando el resultado favorable para Hino es un factor positivo que los clientes reconozcan esta marca como la mejor en garantía.
85
7. Preferencia de compra en repuestos automotrices
118 233
Alternos / Genéricos
Genuinos
Figura 43. Preferencia de compra en repuestos automotrices
En la séptima variable los resultados para la preferencia de compra son de 66,4% para repuestos genuinos y 33,6% para repuestos alternos/genéricos.
8. Factor de compra en repuestos alternos 60 50 40 30 20 10 0 Respuestas
Disponibilidad inmediata 41
Durabilidad moderada 21
Son más económicos 56
Figura 44. Factor de compra en repuestos alternos
Con respecto al factor de compra a favor de repuestos alternos en la octava pregunta los datos son el 47,5% los adquiere por ser más económicos; el 34,7% por la disponibilidad inmediata de los repuestos y 17,8% por la durabilidad relativamente moderada; este factor podría representar una limitación para la empresa pues el principal factor es el precio más asequible por el que los clientes se decantan a por adquirir repuestos genéricos.
86
9. Factor de compra en repuestos genuinos 120 100 80 60 40 20 0 Durabilidad prolongada Respuestas
63
El precio justifica costo/benefici o 37
Garantía de fabricante
Marca reconocida
109
24
Figura 45. Factor de compra en repuestos genuinos
Con respecto al factor de compra a favor de repuestos genuinos en la novena variable los datos son 46,8% los adquiere por tener garantía de fabricante, factor positivo para la empresa considerando la preferencia del consumidor por la marca Hino (Ver resultado variable 6); el 27% por la durabilidad prolongada del repuesto; 15,9% considera que justifica la relación costo beneficio; y finalmente el 10,3% adquiere repuestos originales por ser una marca ya reconocida.
10. Establecimiento de compra 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Diésel Parts Respuestas
30
Grupo Garcés El Chino Repuesto s& Talleres 34 148
Japan Auto 48
Repuesto Repuesto Mansuera s Santo s Tezuka Domingo 29
41
21
Figura 46. Establecimiento de compra
En la pregunta 10 relacionada con la primera opción de compra se obtiene que el 42,2% de clientes externos favorece a Grupo Garcés Repuestos & Talleres; el 13,7% de encuestados respondió JapanAuto; el 11,7% Repuestos Santo Domingo; un 9,7% El Chino; 8,5% Diésel Parts; 8,3% Mansuera; y 6% Repuestos Tezuka.
87
11. Compra de repuestos con mayor frecuencia 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Amortigu Baterías adores Respuestas
38
27
Kit corona
Kit de embrague
60
29
Rulimane Sincroniz s de ados de ruedas caja 52 71
Figura 47. Compra de repuestos con mayor frecuencia
En la décimo primera variable los repuestos que se compran con mayor frecuencia al realizar un mantenimiento preventivo/correctivo son 21,1% Kit de motor; 20,2% Sincronizados de caja; 17,1% Kit corona; 14,8% Rulimanes de ruedas; 10,8% Amortiguadores; 8,3% Kit de embrague; y finalmente 7,7% Baterías. 12. Gasto promedio en mantenimiento vehicular 100 80 60 40 20 0
Desde $1001 a $1500 Respuestas 81
Desde $1501 a $2000 87
Desde $251 a $500 29
Desde $501 a $1000 56
Más de $2001
Menos de $250
85
13
Figura 48. Gasto promedio en mantenimiento vehicular
En la décimo segunda variable se recaba información sobre los valores cancelados por motivos de mantenimientos vehiculares donde el 24,8% ha cancelado de $1501 a $2000; el 24,2% más de $2001; el 23,1% de $1001 a $1500; el 8,3% de $251 a $500; y finalmente el 3,7% ha cancelado menos de $500.
88
13. Medios de comunicación publicitaria 140 120 100 80 60 40 20 0 Anuncios de internet Respuestas
71
Diarios, folletos o volantes 61
Radio y Televisión
Redes sociales
Vallas de publicidad
23
115
81
Figura 49. Medios de comunicación publicitaria
En la décimo tercera variable relacionada con la preferencia de comunicación publicitaria de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres acerca de los precios, productos, y beneficios el 32,8% prefiere recibir información a través de redes sociales; el 23,1% vallas de publicidad; el 20,2% anuncios de internet; el 17,4% en diarios, folletos o volantes; y el 6,6% por anuncios de radio y televisión.
14. Ingreso promedio mensual 140 120 100 80 60 40 20 0 $1351 a $1901 a $2451 a $1900 $2450 $3000 Respuestas
116
70
36
$3001 en adelante 6
$500
$501 a $800
$801 a $1350
7
36
80
Figura 50. Ingreso promedio mensual
En la décimo cuarta pregunta sobre los ingresos percibidos por actividades comerciales de transporte el 33% percibe de $1351 a $1900; un 22,8% percibe $801 a $1350; el 19,9% percibe de $1951 a $2450; un 10,3% $2451 a $3000; otro 10,3% percibe de $501 a $800; el 2% menos de $500 y finalmente el 1,7% gana de $3001 en adelante.
89
15. Género
43
308
Femenino
Masculino
Figura 51. Género
En la última variable la décimo quinta se solicitó información de perfil obteniéndose los siguientes datos, para Género: 87,7% de clientes son masculinos; y 12,3% de los consumidores son de género femenino.
16. Edad 140 120 100 80 60 40 20 0 18 a 22 23 a 27 27 a 31 32 a 36 37 a 41 42 a 46 Respuestas
2
5
16
58
100
128
47 en adelante 42
Figura 52. Edad
Edad: El 36,5% presenta una edad de 42 a 46 años; el 28,5% de 37 a 41; un 16,5% de 32 a 36; 12% de 47 años en adelante; 4,6% de 27 a 31, 1,4% de 23 a 27; y finalmente 0,6% de 18 a 22 años.
90
17. Nivel de instrucción 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Respuestas
Bachiller 150
Básica 78
Superior 123
Figura 53. Nivel de instrucción
Nivel de instrucción: 42,7% de los clientes presentan estudios de nivel bachiller; 35% nivel superior y 22,2% nivel de estudio básico. 5.2.2. Factores PESTEL. Son aquellos eventos relevantes, impulsadores o amenazas que interfieren en el desarrollo de la empresa y que al ser externos no se pueden controlar por la organización, su impacto es positivo o negativo de acuerdo con el giro de negocio, y con la capacidad organizacional con la que se adapta al entorno “Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en modificaciones en la demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales como de consumo” (David, 2013, p63). 5.2.2.1.
Factores políticos, gubernamentales y legales.
Tabla 14. Factores Políticos - gubernamentales - legales TAKE KEY AWAY Macroambiente - Factores PESTEL Factores políticos, legales y gubernamentales Conclusiones Hechos relevantes 1. Objetivo de desarrollo sostenible 8 “Promover el Los objetivos de desarrollo sostenible apuntalan crecimiento económico sostenido inclusivo y sostenible, sus esfuerzos de consolidar una economía solidaria el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para que favorezca al máximo de beneficiarios. todos” (Naciones Unidas) 2. Eje 2 del plan Toda una Vida Economía al servicio de El estado ecuatoriano ejecuta el Plan Toda Una la sociedad “Impulsar la productividad y competitividad Vida 2017 – 2021 para impulsar el crecimiento del para el crecimiento económico sostenible, de manera sector económico en el país. redistributiva y solidaria” (SENPLADES, 2017)
91 El programa de renovación de unidades del GAD 3. El municipio de Santo Domingo de los Tsáchilas inició municipal de Santo Domingo pretende explotar este un programa de apoyo para la modernización del sector, apuntando a la mejora del servicio de transporte urbano (GAD Municipal Santo Domingo) transporte público. 4. Según el Art. 313 de la constitución del Ecuador "Se consideran sectores estratégicos la energía en todas sus formas, las telecomunicaciones, los recursos naturales no renovables, el transporte, y la La rama de actividades económicas relacionadas refinación de hidrocarburos, la biodiversidad y el con el transporte se considera como un sector patrimonio genético, el espectro radioeléctrico, el agua, y estratégico en el país. los demás que determine la ley." (Constitución del Ecuador, 2008) 5. Según el Art. 2 de la Ley Orgánica de Transporte "En cuanto al transporte terrestre, tránsito y seguridad vial, se fundamenta en: la equidad y solidaridad social, derecho a la movilidad de personas y bienes" (Ley orgánica de tránsito transporte terrestre y seguridad vial del Ecuador)
El organismo regulador de las leyes de tránsito en Ecuador debe garantizar el estado óptimo de la red vial del país, y el derecho de todas las personas a la movilidad terrestre aérea y marítima.
6. Según el Art. 7 de la Ley Orgánica de Transporte "Las vías de circulación terrestre del país son bienes nacionales de uso público, y quedan Las redes viales del Ecuador son de libre acceso abiertas al tránsito nacional e internacional de peatones y para el transporte terrestre nacional e internacional, vehículos motorizados y no motorizados" (Ley orgánica del cual pueden hacer uso peatones y conductores. de tránsito transporte terrestre y seguridad vial del Ecuador) 7. Según el Art.88 objetivo C de la Ley Orgánica de Transporte "El establecimiento de programas de capacitación y difusión para conductores, peatones, pasajeros y autoridades, en materia de seguridad vial, para la creación de una cultura y conciencia vial responsable y solidaria" (Ley orgánica de tránsito transporte terrestre y seguridad vial del Ecuador)
7,8 aunque en Ecuador se pretende mantener una red vial en buen estado el MTOP informa que existen vías en estado de precaución. Son la R25; E25; y E385. Estas carreteras son relativamente cercanas a la ciudad de Santo Domingo.
8. Según el Ministerio de Transporte y obras públicas en Santo Domingo existen tres rutas en estado de precaución: 1) Redondel vía Quinindé - Redondel vía Chone - "Y" vía Quevedo (Ruta R25); 2) Sto. Domingo - 10 de agosto - Río Mulaute - Límite. Provincial Santo Domingo/Pichincha (Ruta E25); 3) Puerto Nuevo -La Concordia - By pass La Concordia (Ruta E385) (MTOP). Resumen clave (+) Oportunidad: Los planes de desarrollo internacionales están en concordancia con los planes del estado ecuatoriano que promueven consolidar el sector comercial. (+) Oportunidad: El mal estado de las carreteras R25; E25; y E385, generan un mayor desgaste de determinadas piezas, lo que representaría un incremento en la venta de repuestos automotrices. (+) Oportunidad: El programa de renovación de unidades del GAD SD beneficia al sector automotriz mejorando el servicio de transporte incrementando la movilidad de pasajeros. (+) Oportunidad: El estado ecuatoriano considera la rama comercial del transporte y comunicación como un sector estratégico de la matriz productiva del país. (+) Oportunidad: El comercio internacional es posible, considerando que la red vial del país permite la circulación de tránsito nacional y extranjero.
92 5.2.2.2.
Factores económicos.
Tabla 15. Factores económicos TAKE KEY AWAY Macroambiente - Factores PESTEL Factores económicos Hechos relevantes
Conclusiones
1. Existen aproximadamente 3126 establecimientos dedicados a actividades de comercio automotor, El elevado número de establecimientos registrados mantenimiento, reparación y venta de partes son los en la Superintendencia de compañías promueve un principales giros de negocio (Superintendencia de alto grado de competitividad en el sector automotriz. compañías, 2016) 2. Según la Asociación de empresas automotrices del Ecuador, el comercio automotor como un sector prioritario en las relaciones entre Ecuador y la Unión Europea fue un acierto. El Acuerdo Comercial, que entró en vigor en enero de 2017, permitió la eliminación de los cupos de importación y la reducción y posterior supresión de la salvaguarda de 45% a camiones de más de 3.5Tn, así como de las restricciones cuantitativas a las autopartes. (AEADE)
El acuerdo comercial con la Unión Europea ha beneficiado el sector automotriz multimarca, se ha eliminado los aranceles y salvaguardas del 45% que gravaban repuestos y accesorios vehiculares principalmente carrocerías tipo camión de hasta 3.5 toneladas.
3. El transporte de pasajeros y carga desempeña un rol fundamental en la economía nacional, promueve la El transporte de pasajeros y carga pesada se comunicación entre ciudades, provincias y regiones, esto considera como un motor de la economía e influye en lo posiciona como un motor de progreso en el sector la logística de comunicación interprovincial. comercial. (Carburando, 2018) 4. En el año 2016, del total de vehículos matriculados, las Las provincias con mayor concentración vehicular provincias de Pichincha, Guayas y Manabí concentran el son Pichincha; Guayas y Manabí con el 66% de 66,8% de vehículos. (INEC, 2016) vehículos matriculados. 5. Existen aproximadamente 98906 vehículos tipo camión a nivel nacional, de los cuales el 30% son de Del total de 98906 vehículos el 30% son de marca marca Chevrolet y el 28,30% de marca HINO. (INEC, Chevrolet y el 28,30% de marca Hino. 2016) 6. Grupo Mavesa ha alcanzado participaciones importantes en el mercado ecuatoriano, 70% en el La participación de mercado de marcas extranjeras segmento buses; y 30% en la categoría vehículos alcanza porcentajes de hasta el 70% en carrocerías comerciales: pesados; ultralivianos; y livianos. tipo bus y 30% vehículos comerciales. (Carburando, 2018) 7. La inversión extranjera directa en la rama de La inversión extranjera en las actividades Transporte, almacenamiento y comunicaciones es de comerciales de transporte hasta octubre de 2018 ha $51,996.88 en lo que va del año 2018 (Banco Central del destinado un monto superior a $50mil dólares. Ecuador)
8. La rama de actividad que más contribuyó al crecimiento económico del 3% fue el sector de El sector comercial relacionado con la rama de enseñanza y servicios sociales y de salud (0,57%), actividades de transporte ha contribuido con 0,53% seguido de comercio (0,53%) y agricultura (0,4%). al crecimiento económico total del 3% Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
93 Resumen clave (-) Amenaza: La intención de compra favorece a vehículos y repuestos de origen europeo debido al impacto del acuerdo comercial entre Ecuador y la UE. (+) Oportunidad: Las tasas impositivas del 45% han reducido en su totalidad en el año 2018, mejorando los índices de venta de repuestos y vehículos. (+) Oportunidad: El 66% de la concentración de vehículos matriculados en Ecuador se encuentran en provincias adyacentes (a Santo Domingo) como Pichincha; Guayas; y Manabí. (+) Oportunidad: Del total de 98906 vehículos el 28,30% son de marca Hino, y alcanza porcentajes de hasta el 70% en carrocerías tipo bus y 30% vehículos comerciales. (+) Oportunidad: El comercio exterior en las actividades de transporte hasta octubre de 2018 ha invertido un monto superior a $50mil dólares.
5.2.2.3.
Factores sociales, culturales, demográficos.
Tabla 16. Factores sociales - culturales - demográficos TAKE KEY AWAY Macroambiente - Factores PESTEL Factores sociales, culturales, demográficos Conclusiones Hechos relevantes 1. En Ecuador el 17,10% de los negocios utiliza El 17,10% de los negocios en Ecuador utiliza internet métodos de e-commerce para poner en el mercado para realizar publicidad empresarial y potenciar sus online sus productos ventas. (IAB - Ecuador) 2. El 60% de la población en Ecuador utiliza redes El 60% de la población tiene acceso y utiliza redes sociales e internet. (IAB - Ecuador) sociales e internet. 3. Cada año, casi 25.000 vehículos son robados en Norteamérica, se calcula que de Estados Unidos llegan unos 7.000 vehículos desarmados, de Venezuela entre 7.000 y 8.000, y de Ecuador unos 10.000. El comercio de autopartes en Colombia vale 8.000 millones de dólares. Se venden en el comercio legal 4.100 y 3.900, en el ilegal. (Asociación del sector automotriz y sus partes, Asopartes Colombia)
El contrabando de vehículos a nivel internacional involucra a Ecuador con aproximadamente 10000 vehículos desarmados y enviados por partes al país de Colombia para su comercialización que genera un flujo de 3900 millones.
4. La rama de actividad de transporte representa un La rama de actividad de transporte genera bienestar 7,5% de la participación de empleados para los empleados dependientes de empresas de este adecuados/plenos. (INEC, marzo 2018) giro de negocio. 5. De enero a octubre de 2018 en Ecuador se han presentado 21127 siniestros a nivel nacional, de los cuales 230 se ocasionaron por fallas o daños mecánicos previsibles, los tipos de vehículos involucrados son 208 camiones y 138 buses. (Agencia Nacional de Tránsito ANT)
El nivel de siniestros indica que de 21127 accidentes registrados 230 se relacionan con desperfectos mecánicos y 208 involucran carrocerías tipo camión y 138 carrocería tipo bus.
6. La homologación vehicular de un automotor que se comercializará en el país debe cumplir con los El índice de contrabando de repuestos robados, aunque estándares de seguridad y emisiones de gases. debe ser regulado por el Consejo nacional de tránsito, (CNTTTSV) parece ser un nudo crítico sin resolver.
94 Resumen clave (+) Oportunidad: El 60% de la población tiene acceso y utiliza redes sociales e internet. (-) Amenaza: El 17,10% de las empresas ya utilizan métodos de e-commerce para incrementar su participación y competitividad. (-) Amenaza: Ecuador presenta un aproximado de 10000 vehículos robados lo que repercute en la comercialización de piezas, accesorios y repuestos automotrices certificados. (-) Amenaza: El nivel de siniestros en Ecuador involucra carrocerías tipo bus y camión con desperfectos mecánicos. No existe una cultura de mantención vehicular.
5.2.2.4.
Factores tecnológicos.
Tabla 17. Factores tecnológicos TAKE KEY AWAY Macroambiente - Factores PESTEL Factores tecnológicos Conclusiones Hechos relevantes 1. Principales características del Auto del futuro son: a) Eléctrico: La transición hacia una movilidad libre de emisiones se convertirá en un requerimiento mundial b) Autónomo: El desarrollo de vehículos que no requieren de intervención humana. c) Conectado: La comunicación del automóvil con la infraestructura de gestión de tráfico o entre los ocupantes del vehículo y el resto del mundo. d) Se actualiza anualmente: El rango de modelos se actualizará anualmente para integrar los últimos desarrollos de hardware y software (Anuario de la AEADE 2017)
Se vislumbran cambios muy significativos en el futuro de los vehículos, la conducción autónoma, las motorizaciones eléctricas apuntalan a reducir las emisiones de polución, e incrementar la seguridad pasiva.
Resumen clave (-) Amenaza: Los cambios tecnológicos que afronta el sector automotriz generan cambios en las tendencias de fabricantes de repuestos automotrices.
5.2.2.5.
Factores ambientales.
Tabla 18. Factores ambientales TAKE KEY AWAY Macroambiente - Factores PESTEL Factores ambientales Conclusiones Hechos relevantes 1. Según el Art. 14 de la constitución del Ecuador " Se declara de interés público la preservación del ambiente, la conservación de los ecosistemas, la biodiversidad y Una de las prioridades del estado es preservar el la integridad del patrimonio genético del país, la ecosistema y prevenir o reducir el impacto ambiental. prevención del daño ambiental y la recuperación de los espacios naturales degradados." (Constitución del Ecuador, 2008)
95 2. Según el Art.88 objetivo H de la Ley Orgánica de Transporte "La reducción de la contaminación ambiental, producida por ruidos y emisiones de gases emanados de los vehículos a motor; así como la visual ocasionada por la ocupación indiscriminada y masiva de los espacios de la vía pública" (Ley orgánica de tránsito transporte terrestre y seguridad vial del Ecuador)
La ley de transporte regula el grado de impacto de la contaminación generado por ruidos y emisiones de gases contaminantes derivados de los vehículos motorizados.
3. El plan Renova del Gobierno Ecuatoriano pretende "Renovar el parque automotor del sector público y comercial, mediante el reemplazo de los vehículos que son sometidos al proceso de chatarrización, por vehículos nuevos que garanticen las condiciones de seguridad, confort, buen servicio y mejoras al medio ambiente" (Agencia Nacional de Tránsito ANT)
El proceso de chatarrización en Ecuador se lleva a cabo mediante el programa “Renova” que pretende actualizar el parque automotor del país mejorando el servicio público y comercial reemplazando unidades vehiculares anticuadas.
Resumen clave (-) Amenaza: Las regulaciones de ley que pretenden reducir el impacto ambiental afectan las operaciones de comercio de aditivos, lubricantes, repuestos y piezas automotrices contaminantes. (-) Amenaza: La circulación de vehículos de carga y transporte se limita debido a que sus motorizaciones diésel son las más contaminantes. (-) Amenaza: La chatarrización para renovar el parque automotor impulsa la actualización de los repuestos, impidiendo mantener un stock para vehículos antiguos.
96 5.2.3. Fuerzas competitivas de PORTER. 5.2.3.1.
Rivalidad entre competidores de la industria.
Tabla 19. Rivalidad entre competidores de la industria
Nota: Calificación 1 baja, 2 media baja, 3 media alta, 4 alta.
ANÁLISIS EXTERNO RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES HECHOS CONCLUSIONES
Se consideró a 3 empresas que mantienen un giro de negocio similar, en donde se evaluó factores clave de éxito como precios competitivos, espacio para exhibición de productos, servicio al cliente, variedad de productos, capacidad de expansión, publicidad, facilidad de crédito directo, garantía, ubicación estratégica y calidad de productos.
Se evidencia que el principal competidor de la empresa es Repuestos Tezuka, misma que, al ser una empresa de venta de repuestos multimarca mantiene una alta variedad de productos a ofertar, con un valor de 3,36. La empresa Japan Auto obtuvo un valor de 3,31 en donde se destaca el servicio al cliente, variación de productos y publicidad.
Grupo Garcés Repuestos & Talleres obtuvo una calificación de 3,36 en donde se destaca la garantía de sus productos, ubicación estratégica y la calidad de la mercadería, sin embargo, mantiene precios competitivos al igual que otras entidades dedicadas al mismo fin comercial.
RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: La competencia presenta mayor variedad de productos con una valoración de 0,40. (-) Amenaza: El principal competidor ofrece un excelente servicio al cliente con la valoración de 0,40 y publicidad 0,20 respectivamente. (+) Oportunidad: La empresa en estudio mantiene una calidad de productos con una valoración de 0,48.
97 5.2.3.2.
Poder de negociación con los proveedores.
Tabla 20. Poder de negociación con los proveedores
Nota: Calificación 1 baja, 2 media baja, 3 media alta, 4 alta.
ANÁLISIS EXTERNO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES HECHOS CONCLUSIONES
Dentro de la matriz de localización resaltan los factores claves de éxito como servicio de parqueadero, transporte y comercialización, sector financiero, seguridad pública, servicios básicos, ubicación estratégica, infraestructura y accesibilidad en vías.
Después del planteamiento de los datos obtenidos, se evidencia que la empresa se encuentra en una excelente ubicación estratégica, la misma que está acompañada de entidades financieras aledañas que cuentan con resguardo policial en determinadas horas del día y están ubicadas en vías accesibles para una transportación adecuada.
RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: Inexistencia de zonas de parqueo aledañas con la valoración de 0,10. (+) Oportunidad: Alto desarrollo en la zona con respecto a la cercanía a entidades bancarias con una valoración de 0,80, seguridad pública de 0,48 y accesibilidad en vías de 0,48 respectivamente.
98 5.2.3.3.
Entrada potencial de nuevos competidores.
Tabla 21. Entrada potencial de nuevos competidores ANÁLISIS EXTERNO ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES HECHOS CONCLUSIONES
Barreras de N° Nivel entrada 1 Capital Stock 2 repuestos 4 Aranceles Espacios 5 físicos
Las principales barreras de entrada presentadas para el sector no mantienen un alto grado de complejidad, por lo que futuras empresas dedicadas al mismo giro de negocio podrán acceder de manera cómoda.
Al ser empresas dedicadas al mismo fin comercial, mantienen similitudes en los insights como bajo capital de constitución, bajo nivel económico de aranceles, sin embargo, deberán mantener un alto stock de repuestos y capacidad de almacenamiento que les permita ser competitivos.
RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: Facilidad de relaciones públicas con proveedores clave de la entidad. (-) Amenaza: Baja inversión inicial para competidores indirectos dedicados a la venta de repuestos automotrices.
99 5.2.3.4.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Tabla 22. Amenaza de ingreso de productos sustitutos ANÁLISIS EXTERNO AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS HECHOS CONCLUSIONES
PRODUCTO SUSTITUTO Repuesto Sustituto
Para las empresas que mantienen la filosofía de vender repuestos originales se les dificulta no mantener un repuesto alterno que cubra las mismas necesidades del original y que se encuentre a un precio más accesible para el consumidor.
Sin embargo, según la procedencia del repuesto se verifica la duración de este, ya que, los repuestos de origen japonés y americanos son los que mantienen un alto grado de competitividad hacia el repuesto original.
Calificación
Repuestos Japoneses Repuestos Americanos Repuestos Taiwaneses Repuestos Coreanos Repuestos Brasileños Repuestos Chinos
RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: Alta frecuencia de productos sustitutos en el mercado. (-) Amenaza: Calidad de repuestos incierta en algunas procedencias de repuestos.
100 5.2.3.5.
Poder de negociación con los clientes.
Tabla 23. Poder de negociación con los clientes
1,01
1,07
0,96
3,0
Para realizar el poder de negociación de los clientes se tomó en cuenta los factores claves de éxito como atención al cliente, precios competitivos, variedad en stock, garantía, servicio de parqueadero, imagen corporativa, infraestructura, descuento por volumen de compra.
Se constata que la empresa en estudio mantuvo valores mayores a 1 en relación con sus principales competidores como la garantía ofertada en sus productos (1,09), descuento por volumen de compra (1,07), precios competitivos (1,05) y atención al cliente (1,03), los mismos que son tomados en cuenta como una oportunidad de la empresa.
Sin embargo, los factores que obtuvieron una calificación menor a 1 dentro de la matriz de valor agregado (RVA) en los cuales se debe mejorar son: el servicio de parqueadero (0,99), imagen corporativa (0,97), infraestructura (0,96), y la variedad en stock (0,93).
10,00
18,00
100
7 Infraestructura
8 Descuento por volumen de compra
TOTAL
3,2
2,7
2,8
0,97
3,1
5,00 6 Imagen corporativa
3,0
3,0
3,1
0,99 3,00 5 Servicio de parqueadero
3,2
3,3
2,4
1,09
2,7
2,1 2,1 2,1
2,5 3,1 2,7
2,1
3,4 8,00 4 Garantía
MATRIZ RAZÓN DE VALOR AGREGADO GRUPO GARCÉS REPUESTOS JAPAN DIESEL N° FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO REPUESTOS & RVA TEZUKA AUTO PARTS TALLERES 3,1 2,6 3,0 2,7 1 Atención al cliente 14,00 1,03 3,5 3,3 3,4 3,3 2 Precios competitivos 30,00 1,05 2,8 2,7 3,0 2,6 3 Variedad en stock 12,00 0,93
ANÁLISIS EXTERNO PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES HECHOS CONCLUSIONES
RESUMEN CLAVE (+) Oportunidad: Los clientes no mantienen un poder de negociación con la empresa. (-) Amenaza: La competencia mantiene una buena atención al cliente.
101 5.2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). Tabla 24. Matriz de evaluación de factores externos MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS PESO
CALIFICACIÓN
RESULTADO
0,06
4
0,24
0,03
3
0,09
0,06
4
0,24
0,04
3
0,12
0,05
4
0,20
0,06
4
0,24
0,03
3
0,09
0,03
3
0,09
0,05
4
0,20
Existen incentivos dentro de los planes de desarrollo 10 que favorecen a las empresas que constituyen el sector comercial del país. (Factores PESTEL)
0,03
3
0,09
El comercio exterior en las actividades de transporte 11 ha invertido un monto superior a $50.000 hasta el mes de octubre del año 2018 (Factores PESTEL)
0,05
4
0,20
0,06
1
0,06
0,05
1
0,05
0,03
2
0,06
N° 1
2
3
4
5
6 7 8 9
1
2
3
FACTORES CLAVES DE ÉXITO OPORTUNIDADES Parque automotor en crecimiento 20% (Según fuentes de la AEADE) Comercio electrónico o e-marketing por el fácil uso de redes sociales y acceso de internet. El 60% de la población utiliza redes. (IAB Ecuador Factores PESTEL) Mal estado de las carreteras E25; R25; y E385 incide en el desgaste acelerado o deterioro de piezas automotrices. (MTOP Factores PESTEL) Programa de renovación de unidades del GAD SD beneficia al sector automotriz mejorando el servicio de transporte incrementando la movilidad de pasajeros (Factores PESTEL) El 66% de la concentración de vehículos matriculados en Ecuador se encuentran en provincias adyacentes a Santo Domingo como Pichincha; Guayas; y Manabí. (Factores PESTEL) Del total de 98.906 vehículos matriculados tipo camión el 28,30% es de marca Hino (Factores PESTEL) Alto desarrollo en la zona con respecto a la cercanía a entidades bancarias (Matriz de localización) Los clientes no mantienen un poder de negociación con la empresa. (Matriz RVA) La rama comercial del transporte y comunicación se considera como un sector estratégico de la matriz productiva del país. (Factores PESTEL)
AMENAZAS El 53,3% de clientes externos realiza mantenimientos únicamente cuando el vehículo lo requiere y no de forma periódica. (Encuesta de cliente externo) La intención de compra favorece a vehículos y repuestos de origen europeo debido al impacto del acuerdo comercial entre Ecuador y la Unión Europea. (Factores PESTEL) Ecuador presenta un aproximado de 10000 vehículos robados lo que repercute en la comercialización de piezas, accesorios y repuestos automotrices de contrabando. (Factores PESTEL)
102
4
5
6 7
Los cambios tecnológicos que afronta el sector automotriz generan cambios en las tendencias de fabricantes de repuestos automotrices (Factores PESTEL) La chatarrización renueva el parque automotor e impulsa la actualización de los repuestos. (Factores PESTEL) No existen barreras de entrada para entrar a competir en el sector. (Entrada potencial de nuevos competidores) Alta frecuencia de productos sustitutos en el mercado. (Amenaza de ingreso de productos sustitutos)
El principal competidor ofrece un excelente servicio al cliente (Matriz MPC) Las regulaciones de ley que pretenden reducir el impacto ambiental afectan las operaciones de 9 comercio de repuestos y piezas automotrices. (Factores PESTEL) Baja inversión inicial para competidores indirectos 10 (Entrada potencial de nuevos competidores) 8
El 17,10% de las empresas ya utilizan métodos de e11 commerce para incrementar su participación y competitividad (Factores PESTEL) TOTAL
0,06
1
0,06
0,03
2
0,06
0,06
1
0,06
0,06
1
0,06
0,03
2
0,06
0,05
1
0,05
0,05
1
0,05
0,03
2
0,06
1
2,43
Análisis: La matriz de evaluación de factores externos es aquella que permite identificar las principales oportunidades y amenazas de la empresa en estudio, donde las oportunidades que obtuvieron una cifra de 0,24 correspondientes al parque automotor en crecimiento, mal estado de las principales vías de acceso a la ciudad, alta participación de mercado de vehículos de la marca Hino en el país. Las amenazas más relevantes con una calificación de 0,06 se encuentra el alto porcentaje de clientes externos realiza el mantenimiento del vehículo únicamente cuando lo requiere y no de manera periódica, los cambios tecnológicos que afronta el sector automotriz generan cambios en los fabricantes de repuestos automotrices, inexistencia de barreras de entrada para nuevos competidores en el sector, alta frecuencia de productos sustitutos en el mercado, donde el valor calculado es de 2,43, cifra que determina que las amenazas son superiores a las oportunidades de la entidad.
103
5.3.
Propuesta de implementación estratégica
5.3.1. Resumen PEDI. Tabla 25. PEDI
OBJETIVO L/P
Alcanzar una rotación de la cuenta inventarios a 3 veces en los próximos 5 años.
Incrementar el margen de rentabilidad a 1,60% en los próximos 5 años.
FORMULACIÓN ESTRATEGIA
OBJETIVO C/P
Elaborar un plan para mejorar la rotación de los inventarios de bajo movimiento en 4 meses. Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Implementar un sistema generador de código de barras para clasificar los productos por líneas de repuestos y rotación en 4 meses.
RESUMEN PEDI IMPLEMENTACIÓN POLÍTICA REGLA El plan debe ser El plan será elaborado por un aplicado equipo de trabajo únicamente a los compuesto por productos de baja integrantes de los rotación y de baja diversos niveles rentabilidad. administrativos. Todo producto en percha y bodega debe estar identificado por su código.
Elaborar un plan de marketing en 4 meses.
$600,00
El área de bodega debe actualizar el sistema de manera mensual para evitar errores.
Desarrollar 3 políticas Conceder Los descuentos de descuento en ventas descuentos para los aplican únicamente para líneas de productos productos que se para pagos en que se encuentran en encuentran en baja efectivo a partir de etapa de declive en 4 rotación. $200. meses. El plan de marketing debe ser elaborado por el nivel directivo.
RECURSOS
El plan de marketing debe ser aprobado por el área administrativa financiera.
$4.539,92
EVALUACIÓN MECANISMO DE EVALUACIÓN
Rotación de inventarios = (Costo de ventas 2024 / Inventario 2024) - (Costo de ventas 2019 / Inventario 2019) * 100
Plan de mejora de rotación de inventarios = N° etapas realizadas / N° etapas planificadas para la elaboración del plan. Implementación de sistema generador de códigos de barras = N° etapas implementadas / N° etapas propuestas
Políticas de descuento en ventas = (N° total de políticas de descuento Margen de para productos en etapa rentabilidad = de declive) / (Total de (Utilidad neta 2024 políticas de la empresa) / Ventas 2024) * 100 (Utilidad neta 2019 / Ventas 2019) * Plan de marketing = N° 100 etapas finalizadas / N° etapas planificadas
103
104
Incrementar 3 nuevas líneas importadas directamente en el portafolio de productos de la empresa; aros, llantas y repuestos multimarca mediante alianzas estratégicas internacionales en los próximos 3 años.
Aperturar 2 nuevos puntos de venta en ciudades aledañas a la provincia de
Estrategia de Disponibilidad
Estrategia de Disponibilidad
El proyecto debe Elaborar un proyecto de ser aprobado Los repuestos inversión para el formalmente por la deben estar incrementar el unidad enfocados a la línea portafolio de productos administrativa del tren motriz. en 4 meses. financiera de la empresa. El estudio de El segmento de mercado se estudio debe Realizar un estudio de realizará en la delimitarse al mercado en 4 meses. Provincia de Santo sector comercial y Domingo de los automotriz. Tsáchilas. Determinar las 3 nuevas Seleccionar marcas de repuestos Establecer alianzas únicamente las automotrices que se estratégicas con marcas adicionarán al distribuidores identificadas en el portafolio de productos internacionales estudio de de la empresa en 4 mercado. meses. Definir 3 estrategias de Las estrategias Las estrategias Integración hacia atrás deben ser serán aplicadas con tres potenciales generadas por el únicamente para proveedores de Gerente General y accesorios, accesorios; repuestos el Gerente repuestos alternos y alternos y llantas en 4 Propietario de la llantas. meses. empresa. Se contará con un La importación se bróker Definir las 8 etapas limitará a especializado en según la SENAE para el proveedores que importaciones de la proceso de importación garanticen el costo, línea automotriz directa en 4 meses. seguro y envío de para brindar la mercadería. asesorías. Las etapas de perfil Al finalizar las Desarrollar las etapas de y preinversión etapas de perfil y preinversión deben ser preinversión para la implementación aprobadas por el iniciará la
Proyecto de inversión para portafolio de productos = N° etapas elaboradas / N° etapas planificadas
Estudio de mercado = N° etapas realizadas / N° etapas planificadas
$10.000,00
Portafolio de productos = N° total de nuevas líneas importadas en el portafolio de la empresa / N° total de líneas actuales de la empresa
Nuevas marcas de repuestos = N° total de marcas incrementadas / N° total de marcas actuales de la empresa Estrategias de integración hacia atrás = N° estrategias generadas / N° total de estrategias de la empresa Proceso de gestión de importación = N° de procesos de importación / N° total de procesos empresariales.
$15.852,10
Puntos de venta = N° de nuevos establecimientos en operación / N° total
Etapas del proyecto para nuevos puntos de venta = N° etapas
104
105 de los nuevos puntos de área de distribución venta en 3 meses. y ventas.
Santo Domingo de los Tsáchilas en los próximos 3 años.
Establecer un sistema de control para la optimizar la gestión de los inventarios en 2 años.
Estrategia de Servicio
Proceso de gestión operativa
de establecimientos de la empresa.
realizadas / N° etapas planificadas
Los nuevos puntos de venta se situarán en zonas estratégicas y aledañas a la provincia.
Proyecto de inversión para nuevos puntos de venta = N° etapas elaboradas / N° etapas planificadas
Establecer un proyecto El proyecto de El proyecto de para el mejoramiento de mejoramiento de mejoramiento de la infraestructura infraestructura debe infraestructura debe institucional de Grupo ser coordinado con ser elaborado por Garcés Repuestos & el Gerente General. un arquitecto. Talleres en 3 meses.
Proyecto de infraestructura = N° de etapas finalizadas / N° de etapas planificadas.
Definir un proyecto de inversión para la adecuación de nuevos puntos de venta en 3 meses.
Desarrollar 3 nuevos servicios (asistencia inmediata en ruta, servicio postventa y taller de mantenimiento automotriz) para clientes frecuentes en 3 años.
El proyecto de inversión será coordinado con el Gerente General y el área de distribución y ventas.
ejecución del proyecto.
Establecer una base de El servicio de datos con relación a los asistencia en ruta se desperfectos mecánicos prestará de manera más reiterados en 3 prioritaria a clientes meses. frecuentes. Indagar 3 concesionarias El vehículo deberá automotrices que ser utilizado comercialicen vehículos únicamente para seminuevos tipo fines empresariales. camioneta en 3 meses.
El servicio será otorgado únicamente para desperfectos mecánicos más reiterados.
$19.960,00
El vehículo será matriculado a nombre de la empresa.
La optimización de los inventarios se La optimización de Definir las 7 etapas para aplicará para todas los inventarios la optimización de los las líneas de estará a cargo del inventarios en 3 meses. productos área de bodega. existentes actuales y las que se
$940,00
Portafolio de productos = N° total de nuevos servicios implementados
Base de datos de desperfectos mecánicos = N° desperfectos mecánicos reiterados / N° total de desperfectos mecánicos presentados. Vehículo de asistencia en ruta = N° total de vehículos de asistencia en ruta / N° total de vehículos de la empresa.
Sistema de optimización de Etapas para la gestión inventarios = N° de inventarios = N° etapas finalizadas / etapas implementadas / N° etapas N° etapas planificadas planificadas
105
106 adicionarán al portafolio.
Determinar 2 proveedores del sistema CROL para dar seguimiento al stock de repuestos 3 meses.
Incrementar un proceso para potenciar la atención al cliente por el tipo de perfil y el servicio personalizado en el lapso de 2 años.
Alcanzar una certificación ISO 9001: 2015 para estandarizar procesos internos en 2 años.
Proceso de gestión de clientes
Desarrollar una base de datos para identificar los perfiles de los clientes categorizados 6 meses.
Adquirir un software informático SIM para la gestión de perfiles de clientes en 6 meses.
Procesos reguladores y sociales
Contratar una empresa encargada de la certificación ISO 9001:2015 en 4 meses. Establecer 3 recualificaciones empresariales para el proceso de certificación ISO 9001:2015 en 4 meses.
Los repuestos movilizados en el servicio de asistencia serán monitoreados constantemente.
Los repuestos serán verificados antes de salir del establecimiento.
La base de datos deberá actualizarse mensualmente
Los perfiles de los clientes obtenidos en la base de datos serán de información confidencial.
Proveedores = N° total de proformas del sistema CROL
$240,00
El software La información del informático será software utilizado informático se únicamente por el enlazará entre la área administrativa agencia matriz y las financiera. sucursales. Registrar en un La información documento formal debe estar los requisitos para disponible física y la certificación digital en todo el ISO. proceso. Las recualificaciones serán realizadas en las instalaciones de la empresa.
$1.000,00 El personal será evaluado en su desempeño de competencias.
Base de datos de clientes por perfiles = N° clientes consolidados por perfil Proceso de en la base de datos / N° atención al clientes clientes totales de la y servicio empresa personalizado = N° de procesos Software de gestión y implementados. procesamiento de datos = N° total de software adquiridos Certificación ISO 9001: 2015 = N° etapas implementadas para la certificación ISO 9001:2015 / N° etapas planificadas para la certificación ISO 9001:2015
Empresas contratadas para certificación ISO 9001:2015 = N° de empresas contratadas Nivel de recualificación = N° total de recualificaciones empresariales
106
107 Elaborar una La auditoría será auditoría de gestión realizada por una para el empresa cumplimiento de especializada en todas las etapas de certificaciones ISO la certificación. 9001:2015. Consolidar 2 alianzas El personal de la Las capacitaciones estrategicas (APP) con empresa tendrá se dictarán en las el Ministerio de Trabajo derecho a mínimo 2 instalaciones del y SECAP en 4 meses. capacitaciones. SECAP. Establecer 3 Las El personal será recualificaciones recualificaciones evaluado para empresariales para la serán realizadas en determinar el nivel gestión del servicio y las instalaciones del competencias atención al cliente en 4 SECAP y de la alcanzado. meses. entidad. Se contratará a Contratar una empresa El sistema empresas dedicada a la SugarCRM se proveedoras del implementación de retroalimentará sistema específico CRMs en 4 meses. trimestralmente. SugarCRM. La información Definir una categoría; La información del generada en el clientes frecuentes para CRM será CRM contendrá la prueba del prototipo controlada por el todas las categorías del CRM 4 meses. Gerente General. de clientes.
Etapas para la certificación ISO 9001:2015 = N° etapas realizadas / N° etapas planificadas
Elaborar las 10 etapas para obtener la certificación ISO 9001:2015 en 4 meses.
Desarrollar un plan de capacitación enfocado en la gestión de servicio y atención al cliente en 2 años.
Implementar un sistema informático SugarCRM para identificar necesidades y tendencia de compra en la organización en 2 años.
K. humano
K. informático
$1.018,66
Alianzas estrategicas = N° alianzas estrategicas Plan de generadas capacitación = N° etapas Nivel de desarrolladas para recualificación = N° capacitación / N° total de colaboradores etapas planificadas para capacitación recualificados / N° total de colaboradores de la empresa.
$1.750,00
Empresas contratadas Implementación de para implementación SugarCRM = N° de Sugar CRM = N° de etapas empresas contratadas implementadas para SugarCRM / Prototipo SugarCRM: N° etapas N° de etapas planificadas para planificadas / N° total SugarCRM de etapas finalizadas.
107
108 5.3.2. Propuesta de direccionamiento estratégico. 5.3.2.1.
Preguntas para elaboración de la misión.
Clientes: 1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Propietarios de vehículos de transporte pesado (entre 2 y 6 ejes) en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Productos o servicios: 2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Repuestos automotrices de la línea diésel exclusivos de la marca Hino. Mercado: 3. ¿Dónde compite la empresa? Grupo Garcés Repuestos & Talleres compite en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y zonas adyacentes a la ciudad. Tecnología: 4. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? No aplica, la empresa únicamente comercializa repuestos automotrices sin requerimientos de herramientas de avanzada tecnología. Interés por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: 5. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? La empresa tiene como prioridad mejorar sus niveles de rentabilidad. Filosofía: 6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? Valores institucionales específicos como puntualidad, honestidad y responsabilidad.
109 Concepto de sí misma: 7. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Brindar una atención personalizada y asesoría integral durante el proceso de venta; y amplio stock de repuestos Hino. Interés de la imagen pública: 8. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? No aplica para la empresa, actualmente no se despliegan actividades que contribuyen al desarrollo de la comunidad. Interés por los empleados: 9. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso para la empresa? El equipo de trabajo es fundamental dentro de las actividades de comercialización de la organización para satisfacer oportunamente los requerimientos de los clientes. 5.3.2.1.1.
Misión propuesta.
Grupo Garcés Repuestos & Talleres es una empresa dedicada a la comercialización de repuestos automotrices diésel de la marca Hino en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, comprometida con proveer una atención personalizada y un amplio stock de productos de calidad para propietarios de vehículos pesados, con puntualidad, honestidad, y responsabilidad que permita un crecimiento rentable y sostenible. 5.3.2.1.2.
KPI – Misión.
Tabla 26. KPI - Misión ADN Repuestos automotrices diésel marca Hino.
KPI’s Productos = # Total de líneas de productos automotrices diésel marca Hino disponibles para la venta.
Grupo Garcés Repuestos & Talleres compite en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y zonas adyacentes.
Mercados = # de mercados en los que la empresa realiza sus actividades comerciales.
Comprometida con proveer una atención personalizada y amplio stock de productos de calidad.
1. Fidelización de los clientes = (# Total de clientes potenciales 2024 - # Total de clientes potenciales 2019) / # Total de clientes potenciales 2019 2. Stock = # Total de Líneas de repuestos
110
Propietarios de vehículos pesados. Puntualidad, honestidad, y responsabilidad. Crecimiento rentable y sostenible
5.3.2.2.
% de Clientes = (# Total de propietarios de vehículos pesados / # Total de propietarios de vehículos.) *100 Valores presentes en la entidad = # de valores efectuados por el personal de la empresa. Incremento de Rentabilidad = (Rentabilidad 2024 – Rentabilidad 2019) / Rentabilidad 2019
Preguntas para la elaboración de la visión.
1. ¿Cuándo? En 5 años (2024). 2. ¿Qué? Ser la empresa comercializadora e importadora de repuestos automotrices multimarca diésel y gasolina para vehículos pesados y livianos incrementando la rentabilidad. 3. ¿Cómo?
Diversificando el portafolio de productos.
Alianzas estratégicas internacionales con marcas automotrices reconocidas.
Incrementando la cobertura de mercado implementando nuevos puntos de venta.
Se ofertará nuevos servicios de mecánica asistida en ruta y un taller automotriz exclusivo para clientes
5.3.2.2.1.
Visión propuesta.
En 5 años Grupo Garcés Repuestos & Talleres será una empresa comercializadora e importadora de repuestos automotrices multimarca diésel/gasolina, para vehículos pesados/livianos, incrementará la rentabilidad mediante la diversificación del portafolio y alianzas estratégicas internacionales, e implementará nuevos puntos de venta con el servicio de mecánica asistida en ruta y un taller automotriz para clientes.
111 KPI – Visión.
5.3.2.2.2. Tabla 27. KPI - Visión
ADN 5 años
Ser la empresa comercializadora e importadora de repuestos automotrices multimarca diésel y gasolina para vehículos pesados y livianos.
Incrementar la rentabilidad Diversificación de productos
Alianzas estratégicas internacionales Nuevos puntos de venta Servicio de mecánica asistida en ruta Taller automotriz para clientes
5.3.2.3.
KPI’s Tiempo de ejecución PEDI = # de años empleados para la ejecución de PEDI / # de años planificados para la ejecución de PEDI. Productos multimarca por tipo de combustible = # Total de marcas de repuestos disponibles para la venta / # Total de líneas de repuestos por tipo de combustible disponible para la venta. Productos importados directamente = # Total de líneas de productos importadas directamente / # Total de líneas de productos de la empresa. Incremento de Rentabilidad = [(Rentabilidad 2024 – Rentabilidad 2019) / Rentabilidad 2019]*100%. Diversificación de productos = # Total de nuevas marcas de repuestos / # Total de repuestos automotrices. Alianzas estratégicas = # De nuevas alianzas estratégicas con empresas reconocidas internacionalmente. Nuevos establecimientos = # De establecimientos funcionando. Servicio automotriz = # De servicios asistidos en ruta Taller automotriz = # De servicios automotrices en taller.
Organigrama estructural propuesto.
La entidad en estudio no cuenta con un organigrama planteado, por ende, se procedio a presentar la propuesta de un organigrama estructural para la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres, el mismo que esta compuesto por cuatro niveles que son:
Nivel directivo
Nivel asesor
Nivel funcional
Nivel operativo
112
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA GRUPO GARCÉS REPUESTOS & TALLERES GERENTE PROPIETARIO
Nivel directivo GERENTE GENERAL
Nivel asesor
SECRETARIA
Nivel funcional
ÁREA DE BODEGA
Nivel operativo
ASESOR CONTABLE
ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
BODEGUERO
TALENTO HUM ANO
REFERENCIAS
Elaborado por: Calazacón, J. Garcés, M. Aprobado por: Johana Abril
ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
AUXILIAR CONTABLE
CAJA
NIVELES
FACTURACIÓN
SIMBOLOGÍA
Nivel directivo
Autoridad
Nivel asesor
Subordinación
Nivel funcional
Asesoria permanente
Nivel operativo
Asesoria temporal
Fecha: 28 de noviembre 2018
Apoyo
Figura 54. Organigrama estructural de Grupo Garcés Repuestos & Talleres
Descripción de funciones Gerente Propietario -
Representante legal de la empresa.
Gerente General -
Coordinación de funciones
-
Designación de actividades
-
Autorización de documentos legales
113 -
Establecer negociaciones con proveedores relacionados con el giro del negocio.
-
Atención de clientes internos.
Secretaria -
Convocar a reuniones nombradas por Gerencia.
-
Revisar el correo de la empresa.
-
Mantener un sistema de archivos físicos y digitales para fácil acceso del gerente en documentos importantes.
Asesor Contable -
Revisar los estados financieros de la empresa.
-
Informar con antelación los montos a cancelar por concepto de impuestos.
Área de Bodega Bodeguero - Inspeccionar que los productos que no mantengan daños de fábrica. - Despachar las órdenes de compra a clientes. -
Verificar que la lista de pedidos recibidos en la empresa, coincidan con lo solicitado a los proveedores
-
Revisar cada repuesto antes de almacenarlo de acuerdo con su línea de producto.
-
Actualizar el sistema de control de inventarios permanentemente.
Área Administrativa Financiera -
Controlar las funciones en el área de ventas.
Área de Distribución y Ventas -
Atender de manera personalizada a los clientes.
-
Asesorar durante el proceso de compra.
-
Facturar los ítems vendidos y entregar la orden de entrega al personal de bodega para posterior despacho y entrega del repuesto.
114 Talento Humano -
Garantizar una comunicación entre todos los niveles de la organización
-
Supervisar y verificar procesos en la administración del personal.
-
Examinar propuestas de traslados y ascenso en la empresa.
-
Contratar y seleccionar al personal adecuado para las vacantes solicitadas por la empresa.
-
Establecer políticas para mantener un excelente clima laboral.
Auxiliar Contable -
Cumplir actividades tributarias de la empresa.
-
Revisar y comparar lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros en cuentas respectivas.
-
Archivo de documentos contables para uso y control interno.
-
Elaborar roles de pago para trabajadores de la entidad.
-
Informar constantemente acerca de la situación financiera de la empresa.
Caja -
Cumplir con las metas de ventas mensuales.
-
Atención al cliente.
-
Informar acerca de los productos en stock y nuevas promociones los clientes.
Facturación -
Entregar facturas de ventas a clientes
-
Proporcionar el cobro, facturación y retenciones de impuestos de mercadería.
115 5.3.2.4.
Matriz FODA.
Tabla 28. Matriz FODA
N°
OPORTUNIDADES
N.
FORTALEZAS
N.
1
Reconocimiento y motivación a los colaboradores el 71% coincide en que la retribución económica muy buena (Test de cultura organizacional).
DEBILIDADES
1
No se utiliza adecuadamente la capacidad de bodega No. 2 está ocupada al 35% (Capacidad instalada)
2
Único subdistribuidor con catálogo digital de la marca Hino en Santo Domingo (Entrevista)
2
No se cuenta con el espacio físico para un parqueadero de clientes. (Entrevista)
3
Línea de repuestos automotrices de motor se encuentra en etapa de madurez. (Ciclo de vida de producto)
3
Margen de utilidad del 1,04% en el último ejercicio 2017. (Análisis financiero)
4
Localización estratégica en la Av. Quevedo y Abraham Calazacón. (Según Matriz de Localización)
4
Manual de funciones, políticas y reglas de la empresa no establecidos. (Entrevista)
5
El proceso de venta es personalizado e incluye asesoría integral. (Cadena de Valor y Mapa de procesos)
5
No se realiza planificación estratégica; examen financiero; indicadores clave de gestión ( KPI); presupuesto plurianual. (Entrevista)
6
Infraestructura propia de la empresa.
6
La línea de repuestos de suspensión se encuentra en declive (Ciclo de vida de producto)
7
Amplia cartera de clientes. (>5000)
7
Direccionamiento estratégico sin estructura, colaboradores de la organización no conocen misión y visión institucionales. (Test de cultura organizacional)
8
Rotación del inventario de 2,59 en 2017. (2014: 2,22 - 2015: 2,18 - 2016: 1,83)
8
9
Razón corriente de 2,42 en 2017. (2014: 1,27 - 2015: 1,38 - 2016: 2,08)
9
El proceso de selección y contratación de personal no realiza un análisis de perfil de cargo y funciones (Mapa de procesos y Cadena de Valor) No se ha definido la estructura organizacional de los niveles administrativos (Mapa de procesos)
10
Rango de endeudamiento de 35% en 2017. (2014: 62,34% - 2015: 56,07% - 2016: 53,35%)
10
No existe una buena gestión de recuperación de la cartera vencida. (Mapa de procesos)
11
El ciclo de dinero establece como capacidad de pago de 19 días de ventaja. (Producto de la diferencia de Cuentas por cobrar y Cuentas por pagar)
11
La comunicación interna no presenta ningún canal oficial entre los diversos niveles administrativos. (Entrevista)
CUADRANTE FO (F8, O1): Alcanzar una rotación de la cuenta inventarios a 3 veces en los próximos 5 años.
CUADRANTE DO
1
Parque automotor en crecimiento 20% (Según fuentes de la AEADE)
2
Comercio electrónico o e-marketing por el fácil uso de redes sociales y acceso de internet. El 60% de la (F4, O1, O4, O7): Incrementar 3 nuevas líneas en el portafolio de productos de la empresa; aros, llantas y repuestos multimarca mediante alianzas estratégicas internacionales en los próximos 3 años. población utiliza redes. (IAB Ecuador Factores PESTEL)
(D1, D11, O8, O10): Establecer un sistema de control para la optimizar la gestión de los inventarios en 2 años.
3
El mal estado de las carreteras E25; R25; y E385 incide en el desgaste acelerado o deterioro de piezas (F5, F7, F10, O5, O6): Desarrollar una base de datos para identificar los perfiles de los clientes categorízados 6 meses. automotrices. (MTOP Factores PESTEL)
(D4, D8, D9, D11, O10, O11): Alcanzar una certificación ISO 9001 : 2015 para estandarizar procesos internos en 2 años.
4
El programa de renovación de unidades del GAD SD beneficia al sector automotriz mejorando el servicio (F7, F8, F9, F10, O2, O6): Implementar un sistema informático SugarCRM para identificar necesidades y tendencia de de transporte incrementando la movilidad de pasajeros (Factores PESTEL) compra en la organización en 2 años.
(D1, D3, D5, O4, O5, O6): Plantear una estrategia de negociación Ganar-Ganar con las empresas comercializadoras de repuestos asociadas en la Cámara de Comercio de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en 6 meses.
5
El 66% de la concentración de vehículos matriculados en Ecuador se encuentran en provincias (F3, O5, O6): Reducir en un 3% el costo de repuestos mancomunados adquiridos del principal proveedor en los próximos 3 años. adyacentes (a Santo Domingo) como Pichincha; Guayas; y Manabí. (Factores PESTEL)
(D6, O1, O5): Definir las 3 nuevas marcas de repuestos automotrices que se adicionarán al portafolio de productos de la empresa en 4 meses.
6
Del total de 98906 vehículos matriculados tipo camión el 28,30% es de marca Hino (Factores PESTEL)
(F7, F11, O1, O2, O5, O6): Contratar una empresa dedicada a la implementación de CRMs en 4 meses.
(D8, D9, D11, O1, O9, O10, O11): Establecer 3 recualificaciones empresariales para la gestión del servicio y atención al cliente en 4 meses.
7
Alto desarrollo en la zona con respecto a la cercanía a entidades bancarias (Matriz de localización)
(F1, F9, F10, F11, O1, O2, O4): Contratar una empresa dedicada a la implementación de OpenBrav (ERP) en 3 meses.
(D6, O3, O5, O6): Establecer una base de datos con relación a los desperfectos mecánicos más reiterados en 3 meses.
8
Los clientes no mantienen un poder de negociación con la empresa. (Matriz RVA)
(F1, F5, O1, O2): Contratar una empresa dedicada a la implementación del sistema BPM Human Centric en 3 meses.
(D7, D8, D9, O8): Establecer un sistema BPM Human Centric para estandarizar e integrar diversos procesos en 2 años.
9
La rama comercial del transporte y comunicación se considera como un sector estratégico de la matriz (F8, F9, F11, O4): Elaborar las 8 etapas del plan para mejorar la rotación de los inventarios de bajo movimiento según el modelo de SENPLADES 2017 - 2021 en 4 meses. productiva del país. (Factores PESTEL)
(D4, D7, D8, O9, O10): Contratar una empresa encargada de la certificación ISO 9001:2015 en 4 meses.
10
Existen incentivos dentro de los planes de desarrollo que favorecen a las empresas que constituyen el (F3, F4, O9, O10): Elaborar las 8 etapas del proyecto de inversión para el incrementar el portafolio de productos (Considerando el modelo SENPLADES) en 2 meses. sector comercial del país. (Factores PESTEL)
(D4, D8, O11): Integrar 2 actividades empresariales a desarrollar en el sistema BPM Human Centric en 3 meses.
El comercio exterior en las actividades de transporte ha invertido un monto superior a $50.000 hasta el (F4, F6, O3): Desarrollar las etapas de perfil y preinversión para la implementación del nuevo servicio post venta en 4 11 meses. mes de octubre del año 2018 (Factores PESTEL) N° 1
CUADRANTE FA AMENAZAS El 53,3% de clientes externos realiza mantenimientos únicamente cuando el vehículo lo requiere y no de (F9, F11, A1): Indagar 3 concesionarias automotrices que comercialicen vehículos seminuevos tipo camioneta en 3 forma periódica. (Encuesta de cliente externo) meses.
(D3, O1): Incrementar el margen de rentabilidad a 1,60% en los próximos 5 años.
(D3, O2, O5, O6, O11): Definir las 8 etapas según la SENAE para el proceso de importación directa en 4 meses. CUADRANTE DA (D5, D10, A1): Desarrollar 3 políticas de descuento en ventas para líneas de productos que se encuentran en etapa de declive en 4 meses.
2
La intención de compra favorece a vehículos y repuestos de origen europeo debido al impacto del (F7, F8, F9, F10, A1, A2, A7): Defnir las 8 etapas del proyecto de inversión para la adecuación de nuevos puntos de venta (Considerando el modelo SENPLADES) en 3 meses. acuerdo comercial entre Ecuador y la Unión Europea. (Factores PESTEL)
(D11, A2): Definir una categoria; clientes frecuentes para la prueba del prototipo del CRM 4 meses.
3
Ecuador presenta un aproximado de 10000 vehículos robados lo que repercute en la comercialización de (F2, F5, A2, A7): Elaborar las 8 etapas de la estructura del plan de marketing en 4 meses. piezas, accesorios y repuestos automotrices de contrabando. (Factores PESTEL)
(D2, A3): Establecer un proyecto para el mejoramiento de la infraestructura institucional de Grupo Garcés Repuestos & Talleres" en 3 meses.
4
Los cambios tecnológicos que afronta el sector automotriz generan cambios en las tendencias de (F7, A4, A6): Aperturar 2 nuevos puntos de venta en ciudades aledañas a la provincia de Santo Domingo de los fabricantes de repuestos automotrices (Factores PESTEL) Tsáchilas en los próximos 3 años.
(D3, D5, D10, A4, A5): Instaurar un sistema informático para el manejo de recursos empresariales OpenBrav (ERP) para standarizar los procesos en 2 años.
5
La chatarrización renueva el parque automotor e impulsa la actualización de los repuestos. (Factores (F5, F7, A7, A8): Adquirir un software informático para la gestión y procesamiento de datos SIM en 6 meses. PESTEL)
(D3, D5, D10, A7, A8, A9): Establecer una prueba del prototipo OpenBrav (ERP) para 2 niveles directivo y asesor en 3 meses.
6
No existen barreras de entrada para entrar a competir en el sector. (Entrada potencial de nuevos (F4, F6, F7, A2, A8): Establecer un proceso para la segmentación de la cartera de clientes en categorías potenciales, frecuentes y ocasionales en 2 años. competidores)
(D1, A7, A8): Definir las 7 etapas para la optimizacion de los inventarios en 3 meses.
7
Alta frecuencia de productos sustitutos en el mercado. (Amenaza de ingreso de productos sustitutos)
(F7, F9, F10, A6, A7, A8, A2): Definir un proceso para la gestión de la importación directa de nuevas líneas del portafolio (D3, A7, A8, A10): Definir 3 estrategias de Integración hacia atrás con tres potenciales proveedores de accesorios; de productos en el mercado destino en 2 años. repuestos alternos y llantas en 4 meses.
8
El principal competidor ofrece un excelente servicio al cliente (Matriz MPC)
(F7, F9, F10, A1, A6, A7, A8): Desarrollar 3 nuevos servicios; asistencia inmediata en ruta, servicio postventa y taller de (D1, D10, D11, A2, A7): Determinar 2 proveedores del sistema CROL para dar seguimiento al stock de repuestos 3 mantenimiento automotriz para clientes frecuentes en 3 años. meses.
9
Las regulaciones de ley que pretenden reducir el impacto ambiental afectan las operaciones de comercio (F3, F4, F6, A2): Consolidar una alianza con la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador AEADE en 6 meses. de repuestos y piezas automotrices. (Factores PESTEL)
10 Baja inversión inicial para competidores indirectos (Entrada potencial de nuevos competidores) 11
(F8, F9, F10, A2, A4): Establecer las 4 etapas del estudio de mercado en 4 meses (Según el formato del autor Kotler).
El 17,10% de las empresas ya utilizan métodos de e-commerce para incrementar su participación y (F9, F10, A6, A7, A8): Establecer 3 recualificaciones empresariales para el proceso de certificación ISO 9001:2015 en 4 meses. competitividad (Factores PESTEL)
(D4, D8, D9, A7, A8): Elaborar las 10 etapas para obtener la certificación ISO 9001:2015 en 4 meses. (D8, D9, D11, A10, A11): Consolidar 2 alianzas estrategicas (APP) con el Ministerio de Trabajo y SECAP en 4 meses. (D4, D8, D9, D11, A11): Desarrollar un plan de capacitación enfocado en la gestión de servicio y atención al cliente en 2 años.
116 5.3.2.5.
Matriz Interna y externa.
La matriz Interna y Externa utiliza los resultados de las matrices EFI y EFE donde se consideran los factores clave internos y externos. Tabla 29. Matriz IE Y
X
EFI
EFE
PROMEDIO
2,53
2,43
2,48
3
2
3 2,48 2 1
1
Resultados de la matriz EFE (2,43)
4
Resultados de matriz EFI (2,53)
Figura 55. Matriz IE
Puntaje total de matriz EFE
Puntaje total de matriz EFI SĂłlido 3.0 a 4.0
Promedio 2.0 a 2.99
DĂŠbil 1.00 a 1.99
Alto 3.0 a 4.0
I (Crecer y construir)
II (Crecer y construir)
III (Conservar y mantener)
Medio 2.0 a 2.99
IV (Crecer y construir)
Bajo 1.00 a 1.99
VII (Conservar y mantener)
Figura 56. Matriz interna y externa
V (Conservar y mantener) VI (Cosechar o enajenar) 2,53 ; 2,43
VIII (Cosechar o enajenar)
IX (Cosechar o enajenar)
117 Análisis: La matriz IE se basa en dos aspectos claves de la empresa los factores internos y externos donde los puntajes totales ponderados de MEFI corresponden al eje X y los puntajes totales ponderados de MEFE al eje Y, el rango de 2.0 a 2.99 en EFI se considera un valor promedio de manera paralela para EFE el rango 2.0 a 2.99 se considera medio, para Grupo Garcés Repuestos & Talleres la posición se encuentra de manera general en la segunda sección que involucra los cuadrantes III; V; y VII y de forma específica en el quinto cuadrante, donde las estrategias más óptimas a implementar son las de conservar y mantener, enfocadas a la diversificación de productos y la penetración de mercado.
5.3.2.6.
Matriz PEYEA.
A continuación se desarrollará la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) para determinar las estrategias más acertadas para la empresa, adicionalmente permitirá identificar los factores más importantes de la posición estratégica a nivel general en la organización, la estructura de la matriz considera paralelamente aspectos internos y externos, donde Fuerzas Financieras (FF) y Ventaja Competitiva (VC) corresponden a posiciones internas; Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerza de la industria (FI) a posiciones externas. La calificación se realiza de 1 a 3 considerando lo peor para la empresa y desde 4 a 6 lo mejor; las puntuaciones positivas se dan en función de fuerzas financieras y fuerzas de la industria; y por contrapartida con puntuación negativa se considera a ventaja competitiva y estabilidad del ambiente; luego de calificar cada factor dentro de la matriz se calcula el promedio de cada apartado y se aplica la siguiente suma para Eje X = VC + FI y para el Eje Y = FF + EA. Los resultados deben considerar los signos negativos y positivos para caso y son los que permitirán ubicar el cuadrante que determina el tipo de estrategia que la empresa debe emplear.
118 5.3.2.7.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción.
Tabla 30. Matriz de posición estratégica de y evaluación de acción (PEYEA) MATRIZ PEYEA GRUPO GARCÉS REPUESTOS & TALLERES Peor
Mejor
Factores que constituyen la Matriz PEYEA
Cant.
Fuerzas Financieras (FF) Eje Y 1 2 3 4 5 6 1. Razón corriente de 2,42 en 2017. (2014: 1,27 - 2015: 1,38 - 2016: 2,08) X 2. Rango de endeudamiento de 35% en 2017. (2014: 62,34% - 2015: 56,07% X 2016: 53,35%) 3. El ciclo de dinero establece como capacidad de pago de 19 días de ventaja. (Producto de la diferencia de Cuentas por cobrar y Cuentas por pagar) 4. Margen de utilidad del 1,04% en el último ejercicio 2017. (Análisis financiero) X
X
Promedio 1 2 3 4 5 6
Ventaja Competitiva (VC) Eje X 1. La línea de repuestos de suspensión se encuentra en declive (Ciclo de vida de X producto) 2. Línea de repuestos automotrices de motor se encuentra en etapa de madurez. (Ciclo de vida de producto) 3. El 53,3% de clientes externos realiza mantenimientos únicamente cuando el X vehículo lo requiere y no de forma periódica. (Encuesta de cliente externo) 4. Los clientes no mantienen un poder de negociación con la empresa. (Matriz RVA) 5. Único subdistribuidor con catálogo digital de la marca Hino en Santo Domingo (Entrevista) 6. Amplia cartera de clientes. (>5000)
Estabilidad del Ambiente (EA) Eje Y 1. Los cambios tecnológicos que afronta el sector automotriz generan cambios en las tendencias de fabricantes de repuestos automotrices (Factores PESTEL) 2. Alta frecuencia de productos sustitutos en el mercado. (Amenaza de ingreso de productos sustitutos) 3. No existen barreras de entrada para entrar a competir en el sector. (Entrada potencial de nuevos competidores) 4. La rama comercial del transporte y comunicación se considera como un sector estratégico de la matriz productiva del país. (Factores PESTEL) 5. Comercio electrónico o e-marketing por el fácil uso de redes sociales y acceso de internet. El 60% de la población utiliza redes. (IAB Ecuador Factores PESTEL) 6. El principal competidor ofrece un excelente servicio al cliente (JapanAuto Matriz MPC)
5 6 6 1 4,5 -1
X
-5 -2
X
-5
X
-5
X Promedio
-5 -3,83
1 2 3 4 5 6 X
-1
X
-1
X
-1 X
-4
X
-4
X
-2
7. La intención de compra favorece a vehículos y repuestos de origen europeo debido al impacto del acuerdo comercial entre Ecuador y la Unión Europea. (Factores PESTEL)
X
-2
8. Ecuador presenta un aproximado de 10000 vehículos robados lo que repercute en la comercialización de piezas, accesorios y repuestos automotrices de contrabando. (Factores PESTEL)
X
-2
9. El 17,10% de las empresas ya utilizan métodos de e-commerce para incrementar su participación y competitividad (Factores PESTEL)
X
-3
119
Fuerzas de la Industria (FI) Eje X 1. Parque automotor en crecimiento 20% (Según fuentes de la AEADE) 2. Alto desarrollo en la zona con respecto a la cercanía a entidades bancarias (Matriz de localización) 3. El 66% de la concentración de vehículos matriculados en Ecuador se encuentran en provincias adyacentes (a Santo Domingo) como Pichincha; Guayas; y Manabí. (Factores PESTEL) 4. Del total de 98906 vehículos matriculados tipo camión el 28,30% es de marca Hino (Factores PESTEL) 5. El comercio exterior en las actividades de transporte ha invertido un monto superior a $50.000 hasta el mes de octubre del año 2018 (Factores PESTEL)
Resultados
5.3.2.8.
Diagrama de la matriz PEYEA.
Figura 57. Matriz PEYEA
Promedio 1 2 3 4 5 6 X X
-2,22 6 5
X
6
X
6
X
6
Promedio VC + Eje X FI = FF + Eje Y EA =
5,8 1,97 2,28
120 Análisis: La empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres se encuentra ubicada en el cuadrante Agresivo de la matriz PEYEA, es decir el sector superior derecho, debido a las coordenadas 1.97 y 2.28 del vector direccional, lo que establece que la organización está en una posición adecuada para utilizar fortalezas internas para obtener una ventaja de las oportunidades externas; superar las debilidades internas; y evitar amenazas externas. Por lo tanto, es favorable implementar estrategias de penetración de mercado; desarrollo de nuevos mercados; integración hacia atrás; integración hacia adelante; integración horizontal; incluso estrategias de diversificación de acuerdo a las circunstancias que atraviesa la empresa.
121 5.3.2.9.
Puntos de apalancamiento.
Tabla 31. Puntos de apalancamiento PUNTOS DE APALANCAMIENTO OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
El mal estado de Comercio El 66% de la las carreteras El programa de electrónico o econcentración de Del total de Parque E25; R25; y E385 renovación de unidades marketing por el vehículos matriculados 98906 vehículos automotor incide en el del GAD SD beneficia al fácil uso de redes en Ecuador se encuentran matriculados en desgaste sector automotriz sociales y acceso de en provincias adyacentes tipo camión el crecimiento acelerado o mejorando el servicio de internet. El 60% de (a Santo Domingo) como 28,30% es de 20%. deterioro de transporte incrementando la población utiliza Pichincha; Guayas; y marca Hino. piezas la movilidad de pasajeros. redes. Manabí. automotrices. Reconocimiento y motivación a los colaboradores el 71% coincide en que la retribución económica muy buena. Único subdistribuidor con catálogo digital de la marca Hino en Santo Domingo. Línea de repuestos automotrices de motor se encuentra en etapa de madurez. Localización estratégica en la Av. Quevedo y Abraham Calazacón. El proceso de venta es personalizado e incluye asesoría integral. Infraestructura propia de la empresa. Amplia cartera de clientes. (>5000).
Alto Los clientes La rama comercial desarrollo en no del transporte y la zona con mantienen comunicación se respecto a la un poder de considera como un cercanía a negociación sector estratégico de entidades con la la matriz productiva bancarias. empresa. del país.
Existen incentivos El comercio dentro de los exterior en las planes de actividades de desarrollo que transporte ha favorecen a las invertido un monto TOTAL empresas que superior a $50.000 constituyen el hasta el mes de sector comercial octubre del año del país. 2018.
3
3
3
3
3
1
1
3
3
1
1
6561
3
9
3
1
3
3
3
3
3
3
1
177147
3
1
9
3
3
9
1
9
1
1
1
19683
3
1
3
1
3
3
9
1
3
3
1
19683
9
3
3
3
9
1
1
1
3
3
1
59049
1
3
1
1
1
1
1
3
9
3
1
2187
1
9
3
3
3
1
3
3
3
1
1
19683
Rotación del inventario de 2,59 en 2017. (2014: 2,22 - 2015: 2,18 2016: 1,83).
3
1
3
9
3
3
1
3
1
3
1
6561
Razón corriente de 2,42 en 2017. (2014: 1,27 2015: 1,38 - 2016: 2,08).
3
9
1
1
3
9
9
1
9
1
1
531441
122 Rango de endeudamiento de 35% en 2017. (2014: 62,34% 2015: 56,07% 2016: 53,35%). El ciclo de dinero establece como capacidad de pago de 19 dĂas de ventaja. TOTAL
1
3
1
9
3
9
1
9
3
1
1
59049
3
1
3
9
3
3
3
1
1
1
1
2187
19683
59049
19683
59049
177147
59049
2187
19683
59049
243
1
123 Análisis: Para efectuar el desarrollo de los puntos de apalancamiento se evalúa el grado de vinculación de las fortalezas con relación a las oportunidades, se realiza una calificación de 1, 3 y 9 donde respectivamente se entiende que es bajo, medio, y alto nivel de vinculación. Posteriormente se realiza la multiplicación vertical y horizontal para cada variable, la mayor convergencia fue la razón corriente de 2,42 en 2017. (2014: 1,27 - 2015: 1,38 - 2016: 2,08) con una puntuación de 531441 en relación directa con la oportunidad El 66% de la concentración de vehículos matriculados (tipo camión) en Ecuador se encuentran en provincias adyacentes (a Santo Domingo) como Pichincha; Guayas; y Manabí. (Factores PESTEL) con un total de 177147 como puntuación de convergencia. Utilizando esta oportunidad la empresa logrará una mejor diversificación de productos y le permitirá desarrollar nuevos mercados.
124 5.3.2.10.
Implicaciones de negocio.
Tabla 32. Implicaciones de negocio
El 53,3% de clientes externos realiza mantenimientos únicamente cuando el vehículo lo requiere y no de forma periódica.
DEBILIDADES
No se utiliza adecuadamente la capacidad de bodega No. 2 está ocupada al 35%.
La intención de Ecuador presenta un compra favorece a aproximado de 10000 vehículos y vehículos robados lo que repuestos de origen repercute en la europeo debido al comercialización de impacto del acuerdo piezas, accesorios y comercial entre repuestos automotrices Ecuador y la Unión de contrabando. Europea.
COCTELES EXPLOSIVOS AMENAZAS Los cambios La chatarrización tecnológicos que renueva el parque No existen afronta el sector automotor e impulsa barreras de automotriz generan la actualización de entrada para cambios en las los repuestos, entrar a tendencias de impidiendo competir en el fabricantes de mantener un stock sector. repuestos para vehículos automotrices antiguos.
Las regulaciones El de ley que Alta principal pretenden reducir frecuencia de competidor el impacto productos ofrece un ambiental afectan sustitutos en excelente las operaciones de el mercado. servicio al comercio de cliente. repuestos y piezas automotrices.
Baja inversión inicial para competidores indirectos.
El 17,10% de las empresas ya utilizan métodos de e-commerce para incrementar su participación y competitividad.
TOTAL
1
1
1
1
1
9
3
1
1
1
1
27
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1
729
9
9
9
1
1
3
3
3
3
1
3
531441
Manual de funciones, políticas y reglas de la empresa no establecidos.
3
3
3
3
3
1
3
1
1
1
1
729
No se realiza planificación estratégica; examen financiero; indicadores clave de gestión.
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
1
729
La línea de repuestos de suspensión se encuentra en declive.
3
3
3
1
3
1
3
3
1
1
1
2187
Direccionamiento estratégico sin estructura, colaboradores de la organización no conocen misión y visión institucionales.
3
9
3
9
9
3
3
1
1
1
3
177147
No se cuenta con el espacio físico para un parqueadero de clientes. Margen de utilidad del 1,04% en el último ejercicio 2017.
125
El proceso de selección y contratación de personal no realiza un análisis de perfil de cargo y funciones.
1
3
1
3
1
3
3
9
1
1
1
6561
No se ha definido la estructura organizacional de los niveles administrativos.
9
1
9
3
3
1
3
3
3
1
1
59049
9
3
1
1
3
3
9
1
3
1
1
6561
1
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
19683
59049
59049
19683
2187
6561
19683
177147
2187
243
3
9
No existe una buena gestión de recuperación de la cartera vencida. La comunicación interna no presenta ningún canal oficial entre los diversos niveles administrativos. TOTAL
126 Análisis: Para el desarrollo de las implicaciones de negocio se evalúa el grado de vinculación de las debilidades en el margen izquierdo con relación a las amenazas ubicadas en la parte superior, se realiza una calificación de 1, 3 y 9 donde respectivamente se entiende que es bajo, medio, y alto nivel de relación. Como en la matriz de puntos de apalancamiento se realiza una multiplicación horizontal y vertical donde el mayor nivel de convergencia se establece en la variable Bajo margen de utilidad del 1,04% en el último ejercicio 2017 con una calificación total de 177147; y se relaciona de manera directa con Alta frecuencia de productos sustitutos en el mercado. (Amenaza de ingreso de productos sustitutos) con una convergencia paralela de 177147.
127
5.4.
Propuesta de Evaluación Estratégica
5.4.1. Mapa Estratégico. Figura 58. Mapa Estratégico
VISIÓN
En 5 años Grupo Garcés Repuestos & Talleres será una empresa comercializadora e importadora de repuestos automotrices multimarca diésel/gasolina, para vehículos pesados/livianos, incrementará la rentabilidad mediante la diversificación del portafolio y alianzas estratégicas internacionales, e implementará nuevos puntos de venta con el servicio de mecánica asistida en ruta y un taller automotriz para clientes.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Productividad
Crecimiento
Alcanzar una rotación de la cuenta inventarios a 3 veces en los próximos 5 años.
Incrementar el margen de rentabilidad a 1,60% en los próximos 5 años.
Disponibilidad
Disponibilidad
Servicio
Incrementar 3 nuevas líneas importadas directamente en el portafolio de productos de la empresa; aros, llantas y repuestos multimarca mediante alianzas estratégicas internacionales en los próximos 3 años.
Aperturar 2 nuevos puntos de venta en ciudades aledañas a la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en los próximos 3 años.
Desarrollar 3 nuevos servicios; asistencia inmediata en ruta, servicio postventa y taller de mantenimiento automotriz para clientes frecuentes en 3 años.
G. Operativa
G. Clientes
G. Procesos Reguladores
Establecer un sistema de control para la optimizar la gestión de los inventarios en 2 años.
Incrementar un proceso para potenciar la atención al cliente por el tipo de perfil y el servicio personalizado en el lapso de 2 años.
Alcanzar una certificación ISO 9001 : 2015 para estandarizar procesos internos en 2 años.
K. Humano
K. Informático
Desarrollar un plan de capacitación enfocado en la gestión de servicio y atención al cliente en 2 años.
Implementar un sistema informático SugarCRM para identificar necesidades y tendencia de compra en la organización en 2 años.
128 5.4.1.1.
Lectura descriptiva del mapa estratégico.
El desarrollo de un plan de capacitación enfocado hacia la gestión de servicio y atención al cliente en dos años, logrará que el personal de la empresa se encuentre recualificado y preparado para el cumplimiento de las etapas, y la posterior certificación de una norma de calidad internacional ISO 9001:2015 alineada con la estandarización de los procesos empresariales, lo que permitirá desarrollar tres nuevos servicios; asistencia en ruta; postventa; y un taller mecánico de mantenimiento, y tres nuevas líneas importadas directamente en el portafolio, aros; llantas y repuestos multimarca, mediante alianzas estratégicas internacionales en los siguientes 3 años. Simultáneamente, se incrementará un nuevo proceso para potenciar la atención al cliente; y el servicio personalizado en un lapso de dos años, y efectuar la instalación de dos nuevos puntos de venta en ciudades aledañas con mayor concentración de clientes, se favorece el cumplimiento de los enfoques de crecimiento y productividad de la perspectiva financiera con el incremento de rotación de los inventarios a tres veces, y el margen de rentabilidad a 1,60%; permitiendo que Grupo Garcés Repuestos & Talleres cumpla con su foco estratégico de nuevos servicios y productos para el periodo 2019-2024.
La implementación de un sistema informático de relación con el cliente SugarCRM le permitirá a la empresa identificar la tendencia y necesidades emergentes de compra que reflejan los clientes externos, permitiéndole anticipar y mejorar su capacidad de abastecimiento de inventarios, mediante el desarrollo de un proceso para potenciar la atención al cliente; y el servicio personalizado en un lapso de dos años; como propuesta de valor agregado para los clientes frecuentes ubicados en ciudades adyacentes, se instalará dos nuevos puntos de venta, paralelamente se establecerá un sistema de control para optimizar la gestión de los inventarios, lo que permitirá incrementar tres nuevas líneas importadas de forma directa en el portafolio de productos de la empresa, aros; llantas y repuestos multimarca, a través de alianzas estratégicas internacionales; inmediatamente se desarrollarán tres nuevos servicios, asistencia en ruta; postventa; y un taller mecánico de mantenimiento para clientes frecuentes, la empresa logrará diferenciarse de la competencia directa y obtener una ventaja competitiva concretando la propuesta a cinco años de aumentar a tres veces la rotación del inventario e incrementar el margen de utilidad a 1,60%. Que se refleja en el foco estratégico para el año 2024 de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres.
129 5.4.2. Balance Scorecard de 1er. Nivel. BSC PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD
PERSPECTIVAS
Estrategia de Valor
Productividad
MEDIDAS
METAS
Definición Operacional
Frecuencia Fuente de captura de actuación
Número de veces de rotación de inventarios = (Costo de ventas Alcanzar una rotación de la cuenta inventarios a 3 veces en Porcentaje de rotación del 2024 / Inventario 2024) - (Costo de ventas 2019 / Inventario los próximos 5 años. inventario. 2019).
Ratios financieros de actividad
Objetivos Estratégicos
KPI´s
Anual
Dic, 2019
Nivel Base
Dic, 2020
MEDIOS
Dic, 2021
Dic, 2022
Dic, 2023
Responsable de la Iniciativas Estratégicas / Proyectos meta
Líder de Implementación
Fecha Inicio
Fecha Fin
Gerente General
1/1/2019
1/1/2024
Gerente General
1/1/2019
1/1/2024
Elaborar un estudio de mercado para Unidad de Distribución y Gerente Propietario identificar la preferencia de marca por 1/1/2019 Ventas parte de los clientes.
1/1/2022
Elaborar un plan para incrementar la rotación de los inventarios. 2,59
>=2,67
>=2,63
=2,59
>=2,75
>=2,71
=2,67
>=2,83
>=2,79
=2,75
>=2,91
>=2,87
=2,83
>=3
>=2,96
=2,91
Gerente Propietario Implementar programas informáticos de control de inventarios.
PERSPECTIVA FINANCIERA Crecimiento
Disponibilidad
Incrementar el margen de rentabilidad a 1,60% en los próximos 5 años.
% Margen de rentabilidad = (Utilidad neta 2024 / Ventas 2024) Porcentaje de rentabilidad. (Utilidad neta 2019 / Ventas 2019) * 100.
Incrementar 3 nuevas líneas importadas directamente en el Portafolio de productos = N° total de nuevas líneas importadas portafolio de productos de la empresa; aros, llantas y en el portafolio de la empresa / N° total de líneas actuales de la repuestos multimarca mediante alianzas estratégicas empresa. internacionales en los próximos 3 años.
Anual
Ratios financieros de rentabilidad
Desarrollar estrategias de promoción en lineas de repuestos seleccionados. 1,04%
>=1,15%
>=1,10%
=1,04%
>=1,26% >=1,21%
=1,15%
>=1,38% >=1,32% =1,26% >=1,49% >=1,44% =1,38% >=1,60% >=1,55% =1,49% Gerente Propietario Diseñar un plan de marketing estratégico para potenciar las ventas de la empresa. Elaborar un proyecto de inversión con proveedores de repuestos y accesorios multimarca.
Disponibilidad de nuevas líneas en el portafolio de productos.
Anual
Documentos de gerencia
7
>=8
=8
=7
>=9
=9
=8
>=10
=10
=9
Consolidar un acuerdo comercial con importadores directos de accesorios y repuestos automotrices. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Disponibilidad
Servicio
G. Operativa
G. Clientes
Aperturar 2 nuevos puntos de venta en ciudades aledañas Puntos de venta = N° de nuevos establecimientos en operación / a la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en los Nuevos puntos de venta. N° total de establecimientos de la empresa. próximos 3 años.
Anual
Documentos de gerencia
0
0
0
0
0
0
0
=2
>=1
=1
Gerente General
Implementar un estudio de seguimiento post venta para determinar la frecuencia de desperfectos mecánicos presentados en ruta. Gerente Propietario
Desarrollar 3 nuevos servicios; asistencia inmediata en ruta, servicio postventa y taller de mantenimiento automotriz para clientes frecuentes en 3 años.
Portafolio de servicios = N° total de nuevos servicios implementados.
Establecer un sistema de control para la optimizar la gestión de los inventarios en 2 años.
Sistema de optimización de inventarios = N° etapas finalizadas / N° etapas planificadas.
Control de procesos en inventarios
Anual
Informe de unidad de bodega
0
0
0
0
=1
=1
=0
Unidad de Bodega
Incrementar un proceso para potenciar la atención al Proceso de atención al clientes y servicio personalizado = N° de cliente por el tipo de perfil y el servicio personalizado en el procesos implementados. lapso de 2 años.
Procesos de atención y servicio personalizado al cliente.
Anual
Informe de unidad administrativa financiera
0
0
0
0
=1
=1
=0
Unidad de Distribución y Ventas
Nuevos servicios para clientes frecuentes.
Anual
Documentos de gerencia
0
0
0
0
0
0
0
=3
>=2
=1
Alcanzar una certificación ISO 9001 : 2015 para estandarizar procesos internos en 2 años.
Gerente Propietario
1/1/2019
1/1/2022
Unidad Administrativa Financiera
1/1/2019
1/1/2022
Unidad de Distribución y 1/1/2019 Ventas
1/1/2021
Adquirir un vehículo tipo camioneta para la empresa que permita cumplir con el servicio de asistencia en ruta.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS G. Procesos reguladores
Elaborar un estudio de factibilidad para identificar las ciudades con mayor concentración de clientes frecuentes.
Certificación ISO 9001 : 2015 = N° etapas implementadas para la certificación ISO 9001:2015 / N° etapas planificadas para la certificación ISO 9001:2015.
Norma de calidad ISO 9001:2015
Anual
Documentos de gerencia
0
0
0
0
=1
=1
=0
Gerente General
Implantar un sistema CROL para el seguimiento de para el monitereo y gestión de inventarios.
Implementar un sistema de información Unidad Administrativa de marketing (SIM) base de datos para Financiera identificar las tres categorías de clientes.
1/1/2019
Indagar empresas especializadas en las certificaciones internacionales ISO 9001:2015. Desarrollar capacitaciones al personal sobre los procesos estandarizados de Unidad de Distribución y 1/1/2019 certificación ISO 9001:2015. ventas
1/1/2021
1/1/2021
Incorporar los documentos formales como requisitos para la obtención de una norma de calidad ISO 9001:2015.
K. Humano
Desarrollar un plan de capacitación enfocado en la gestión de servicio y atención al cliente en 2 años.
K. Informático
Implementar un sistema informático SugarCRM para identificar necesidades y tendencia de compra en la organización en 2 años.
Plan de capacitación = N° etapas desarrolladas para capacitación / N° etapas planificadas para capacitación.
Programa de capacitación
Anual
Documentos de gerencia
0
0
0
0
=1
=1
=0
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Figura 59. Balance Scorecard 1er. Nivel
Implementación de SugarCRM = N° etapas implementadas para Implementación de software SugarCRM / N° etapas planificadas para SugarCRM.
Anual
Informe de Gerencia General
0
0
0
0
=1
=1
=0
Unidad de Distribución y Ventas
Realizar una alianza estratégica público privada (APP) con entidades encargadas de capacitaciones a empleados.
Indagar empresas especializadas en la implementación de sistemas informáticos CRMs. Gerente General Implantar el prototipo de SugarCRM.
Área Administrativa Financiera
1/1/2019
1/1/2021
Área Administrativa Financiera
1/1/2019
1/1/2021
130 5.4.3. Balance Scorecard de 2do. Nivel. BSC SEGUNDO NIVEL ENE PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO - 1N
OBJETIVOS DE SEGUNDO NIVEL
KPI´s
Definición Operacional
PERSPECTIVA FINANCIERA
Elaborar las 8 etapas del plan para mejorar la rotación de los Plan de mejora de rotación de inventarios de bajo movimiento según el modelo de inventarios = N° etapas implementadas / SENPLADES 2017 - 2021 en 4 meses. N° etapas planificadas
Incremento en la rotación de inventarios
Implementar un sistema generador de código de barras para Implementación de sistema generador de clasificar los productos por líneas de repuestos y rotación en códigos de barras = N° etapas 4 meses. implementadas / N° etapas propuestas Desarrollar 3 políticas de descuento en ventas para líneas de productos que se encuentran en etapa de declive en 4 meses.
Políticas de descuento en ventas = N° total de políticas generadas Plan de marketing = N° etapas implementadas / N° etapas planificadas
Proceso de gestión de importación = N° de procesos de importación / N° total de procesos empresariales. Etapas de nuevo punto de venta = N° Desarrollar las etapas de perfil y preinversión para la etapas implementadas / N° etapas implementación de los nuevos puntos de venta en 3 meses. planificadas Defnir las 8 etapas del proyecto de inversión para la Proyecto de inversión para nuevos Aperturar 2 nuevos puntos de venta en ciudades aledañas a la provincia de adecuación de nuevos puntos de venta (Considerando el puntos de venta = N° etapas Santo Domingo de los Tsáchilas en los próximos 3 años. modelo SENPLADES) en 3 meses. implementadas / N° etapas planificadas Establecer un proyecto para el mejoramiento de la Infraestructura = N° de proyectos infraestructura institucional de Grupo Garcés Repuestos & formulados Talleres" en 3 meses. Base de datos de clientes = N° clientes Establecer una base de datos con relación a los desperfectos Desarrollar 3 nuevos servicios; asistencia inmediata en ruta, servicio consolidados en la base de datos / N° mecánicos más reiterados en 3 meses. postventa y taller de mantenimiento automotriz para clientes frecuentes en 3 clientes totales de la empresa años. Indagar 3 concesionarias automotrices que comercialicen Concesionarias indagadas = N° total de vehículos seminuevos tipo camioneta en 3 meses. proformas vehiculares Etapas para la gestión de inventarios = Definir las 7 etapas para la optimizacion de los inventarios en N° etapas implementadas / N° etapas Establecer un sistema de control para la optimizar la gestión de los 3 meses. planificadas inventarios en 2 años. Determinar 2 proveedores del sistema CROL para dar Proveedores = N° total de proformas del seguimiento al stock de repuestos 3 meses. sistema CROL Base de datos de clientes por perfiles = Desarrollar una base de datos para identificar los perfiles de N° clientes consolidados por perfil en la los clientes categorizados 6 meses. base de datos / N° clientes totales de la Incrementar un proceso para potenciar la atención al cliente por el tipo de empresa perfil y el servicio personalizado en el lapso de 2 años. PERSPECTIVA DE Adquirir un software informático SIM para la gestión de Software de gestión y procesamiento de PROCESOS perfiles de clientes en 6 meses. datos = N° total de software adquiridos INTERNOS Empresas contratadas para certificación Contratar una empresa encargada de la certificación ISO ISO 9001:2015 = N° de empresas 9001:2015 en 4 meses. contratadas PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Definir las 8 etapas según la SENAE para el proceso de importación directa en 4 meses.
Alcanzar una certificación ISO 9001 : 2015 para estandarizar procesos internos en 2 años.
Desarrollar un plan de capacitación enfocado en la gestión de servicio y atención al cliente en 2 años. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Implementar un sistema informático SugarCRM para identificar necesidades y tendencia de compra en la organización en 2 años.
RECURSOS
DIC
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
4 meses
Plan de Marketing
Informe de avances del Plan de Marketing.
Cuatrimestre
Cuatrimestre
Cuatrimestre
PRESUP (US$)
4 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 1
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
4 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
4 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Documento estudio de mercado.
4 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Documento portafolio de productos actualizado.
4 meses
<= 1
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
$
Documento de plan de marketing de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres. Informe de etapas de proyecto de inversión de portafolio de productos.
$
$
850,00
550,00
8.500,00
Estrategia de integración hacia atrás
Documento de Área Administrativa Financiera
Documento de acuerdos comerciales estrategicos con proveedores de la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres.
4 meses
<= 1
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
Importación directa
Documento de Área Administrativa Financiera
Documento único de importación
4 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Nuevos puntos de venta
Reporte de etapas alcanzadas en proyecto
Informe de etapas de perfil y preinversión de proyectos.
3 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Proyecto de inversión para nuevos puntos de venta
Reporte de etapas alcanzadas en proyecto.
Informe de etapas de proyecto de inversión.
3 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Infraestructura
Informe de infraestructura interinstitucional.
Informe de Arquitecto.
3 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Clientes consolidados en base de datos de desperfecto mecánico
Base de datos de clientes (Sistema Pegasus)
Informe de base de datos consolidada.
3 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Consecionarias vehiculares
Proformas de compra vehicular
Vehículo empresarial.
3 meses
<= 1
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
Optimización de inventarios
Reporte de etapas alcanzadas en proyecto.
Informe de etapas para optimización de inventarios.
3 meses
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Proveedores CROL
Proformas de compra sistema CROL
Usuario y clave de sistema CROL.
3 meses
<= 0
<=1
=1
X
X
X
X
X
X
Clientes consolidados en base de datos por perfil
Base de datos de clientes (Sistema Pegasus)
Informe de clientes por perfil.
6 meses
<= 0
<=1
=1
X
X
X
X
X
X
$
$
$
$ Procesamiento de datos SIM
Contratación de empresa
300,00
1.350,00
Usuario y clave de sistema SIM.
6 meses
<= 0
<=1
=1
X
X
X
X
X
X
Documentos de gerencia
4 meses
<= 0
<=1
=1
X
X
X
X
X
X
Informe de evaluación de talento humano.
4 meses
<= 1
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
Informe de etapas para certificación ISO.
4 meses
<= 0
<=1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=2
X
X
X
X
X
X
<= 1
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
<= 0
<=1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<=1
=1
X
X
X
X
X
X
Informe de Área Administrativa Financiera con relación al talento humano Reporte de etapas alcanzadas para certificación. Informe de Gerente General
Alianza estratégica
Informes de Área de distribución y venta
Implementación de prototipo
15.990,00
Contrato con empresa encargada de cumplimiento para la norma ISO 9001:2015
Alianza estratégica
Contratación de empresa
450,00
Sistema contable (Pegasus) base de clientes
Alianza estratégica con Ministerio de trabajo y entidades encargadas de capacitaciones. Informe de evaluación de talento humano.
Documentos de gerencia
Contrato con empresa encargada de implementación de SugarCRM
Informes de gerencia
Prototipo de SugarCRM en la empresa TOTALES
Figura 60. Balance Scorecard 2do. Nivel
TIEMPO (meses)
Documento con políticas de descuento en ventas
Etapas de ISO 9001:2015
Definir una categoria; clientes frecuentes para la prueba del prototipo del CRM 4 meses.
NOV
Informe de Área de Distribución y Ventas
Etapas para la certificación ISO 9001:2015 = N° etapas implementadas / N° etapas planificadas
Contratar una empresa dedicada a la implementación de CRMs en 4 meses.
OCT
Descuento en ventas
Elaborar las 10 etapas para obtener la certificación ISO 9001:2015 en 4 meses.
Nivel de recualificación = N° total de recualificaciones empresariales Empresas contratadas para implementación de Sugar CRM = N° de empresas contratadas Prototipo SugarCRM: N° de clientes frecuentes / N° total de clientes de la empresa
SEP
4 meses
Recualificación
Establecer 3 recualificaciones empresariales para la gestión del servicio y atención al cliente en 4 meses.
AGOS
Usuario y clave de sistema generador de código de barras.
Nivel de recualificación = N° total de recualificaciones empresariales
Alianzas estrategicas = N° alianzas estrategicas generadas
JUL
Base de datos de la empresa (Sistema Pegasus)
Establecer 3 recualificaciones empresariales para el proceso de certificación ISO 9001:2015 en 4 meses.
Consolidar 2 alianzas estrategicas (APP) con el Ministerio de Trabajo y SECAP en 4 meses.
JUN
Cuenta de inventarios
Proyecto de inversión para portafolio de Proyecto de inversión para portafolio Reporte de etapas productos = N° etapas implementadas / de productos alcanzadas en proyecto. N° etapas planificadas Estudio de mercado = N° etapas Estudio de mercado para identificar la Establecer las 4 etapas del estudio de mercado en 4 meses implementadas / N° etapas planificadas Ciudades: Santo Domingo; preferencia de compra de los usuarios El Carmen y La Concordia. Nuevas marcas de repuestos = N° total Definir las 3 nuevas marcas de repuestos automotrices que Reporte de estudio de de nuevas marcas de repuestos / N° se adicionarán al portafolio de productos de la empresa en 4 Nuevas marcas de repuestos mercado sobre marcas total de marcas de repuestos de la meses. seleccionadas. empresa Definir 3 estrategias de Integración hacia atrás con tres Estrategias de integración hacia atrás = potenciales proveedores de accesorios; repuestos alternos y N° estrategias formuladas llantas en 4 meses.
MAY
Documento de plan de mejora de rotación de inventarios.
Elaborar las 8 etapas del proyecto de inversión para el incrementar el portafolio de producrtos (Considerando el modelo SENPLADES) en 4 meses.
Incrementar 3 nuevas líneas importadas directamente en el portafolio de productos de la empresa; aros, llantas y repuestos multimarca mediante alianzas estratégicas internacionales en los próximos 3 años.
ABR
Razón de actividad/rotación de inventario
Incrementar el margen de rentabilidad a 1,60% en los próximos 5 años. Elaborar las 8 etapas de la estructura del plan de marketing en 4 meses.
MAR
ENTREGABLES 1
Alcanzar una rotación de la cuenta inventarios a 3 veces en los próximos 5 años.
FEB
Fuente de captura
$
5.000,00
4 meses $
550,00
4 meses 4 meses $
1.150,00
$
34.690,00
4 meses
131 5.4.4. Presupuesto Plurianual. Tabla 33. Presupuesto Plurianual OBJETIVO LP
Alcanzar una rotación de la cuenta inventarios a 3 veces en los próximos 5 años.
VALOR UNITARIO
SUBTOTAL
TOTAL 2019
TOTAL 2020
TOTAL 2021
TOTAL 2022
TOTAL 2023
1
$700,00
$700,00
$700,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$225,00
$225,00
$225,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$600,00
$600,00
$600,00
$0,00
$0,00
$0,00
$600,00
RECURSO HUMANO Honorarios Ingeniero en marketing digital RECURSO FINANCIERO
1
$300,00
$300,00
$3.600,00
$3.674,63
$3.750,80
$3.828,56
$3.907,92
Publicidad por redes sociales
1
$50,00
$50,00
$600,00
$608,00
$616,00
$624,00
$632,00
1
$2.000,00
$2.000,00
$0,00
$0,00
$2.000,00
$0,00
$0,00
1
$3.000,00
$3.000,00
$0,00
$0,00
$3.000,00
$0,00
$0,00
1
$5.000,00
$5.000,00
$0,00
$0,00
$5.000,00
$0,00
$0,00
1
$600,00
$600,00
$600,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
Crecimiento
RECURSOS TECNOLÓGICO Software de control de inventarios Capacitación RECURSO FINANCIERO Adecuación de instalaciones de bodega
Incrementar el margen de rentabilidad a 1,60% en Productividad los próximos 5 años.
131
Incrementar RECURSOS FÍSICOS 3 nuevas Adquisición de nuevas marcas líneas de aros importadas Adquisición de nuevas marcas directamente de llantas en el portafolio de Adquisición de nuevas marcas Disponibilidad productos de multimarca la empresa; RECURSO FINANCIERO aros, llantas y repuestos multimarca Adecuación de instalaciones de mediante exhibición alianzas
CANTIDAD
132 estratégicas internaciona les en los próximos 3 años. Aperturar 2 nuevos puntos de venta en ciudades aledañas a la provincia de Disponibilidad Santo Domingo de los Tsáchilas en los próximos 3 años. Desarrollar 3 nuevos servicios; asistencia inmediata en ruta, servicio postventa y taller de mantenimie nto automotriz para clientes frecuentes en 3 años.
RECURSO HUMANO Honorarios vendedores sucursal RECURSOS FÍSICOS
2
$394,00
$788,00
$0,00
$0,00
$9.852,10
Arriendo
1
$450,00
$450,00
$0,00
$0,00
$5.400,00
Viáticos
1
$50,00
$50,00
$0,00
$0,00
RECURSO HUMANO Arquitecto
1
$1.000,00
$1.000,00
$0,00
Elevadores neumáticos
1
$2.000,00
$2.000,00
Herramientas de trabajo
2
$180,00
$360,00
Kit de seguridad empresarial
2
Grúa de servicio
1
$0,00
$0,00
$600,00
$0,00
$0,00
$0,00
$1.000,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$2.000,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$360,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$100,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$15.990,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$240,00
$0,00
$0,00
RECURSO FINANCIERO
RECURSOS FÍSICOS
Servicio
$50,00 $100,00 $15.990,0 $15.990,00 0
RECURSO FINANCIERO Gastos varios
$20,00
$20,00
132
RECURSO HUMANO
1
133 Establecer un sistema de control para la optimizar la gestión de los inventarios en 2 años. Incrementar un proceso para potenciar la atención al cliente por el tipo de perfil y el servicio personalizad o en el lapso de 2 años.
Proceso operativo
Sistema de optimización de inventario RECURSO FINANCIERO
Gastos varios
1
$700,00
$700,00
$0,00
$700,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$20,00
$20,00
$0,00
$240,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$20,00
$20,00
$0,00
$240,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$1.000,00
$1.000,00
$0,00
$0,00
$1.000,00
$0,00
$0,00
1
$450,00
$450,00
$0,00
$918,66
$0,00
$0,00
$0,00
RECURSO FINANCIERO
Proceso de clientes Gastos varios
Alcanzar una certificación ISO 9001: 2015 para estandarizar procesos internos en 2 años.
Procesos reguladores y sociales
Desarrollar un plan de capacitación enfocado en
K. Humano
RECURSO HUMANO
Consultor de certificaciones empresariales
RECURSO HUMANO Honorarios capacitadores RECURSO FÍSICO
133
134 la gestión de servicio y atención al cliente en 2 años. Implementar un sistema informático SugarCRM para identificar K. Informático necesidades y tendencia de compra en la organización en 2 años.
Recurso espacio físico para capacitación
RECURSO HUMANO Consultor de sistemas informáticos RECURSO TECNOLÓGICO Programa SugarCRM
1
$100,00
$100,00
$0,00
$100,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$500,00
$500,00
$0,00
$0,00
$500,00
$0,00
$0,00
1
$750,00
$750,00
$0,00
$0,00
$750,00
$0,00
$0,00
1
$500,00
$500,00
$0,00
$0,00
$500,00
$0,00
$0,00
Subtotal Imprevistos 10% Costo total por año Costo total del proyecto
$6.325 $633 $6.958
$6.481 $648 $7.129
$52.659 $5.266 $57.925
$4.453 $445 $4.898
$5.140 $514 $5.654
RECURSO FINANCIERO Recurso de capacitación
$82.563
134
135
6.
CONCLUSIONES
Un diagnóstico exhaustivo de posición evidencia que al efectuar el examen financiero es posible destacar la razón corriente 2,42 y prueba ácida 1,09 del último periodo (2017), y el nivel de endeudamiento dentro de los parámetros óptimos 35,68% lo que representa una fortaleza. Una de las limitaciones más importantes, son los niveles de margen de utilidad 1,04%. Mediante los factores PESTEL se establece como el impulsador más importante la concentración vehicular del 66% de carrocerías tipo camión en ciudades adyacentes a Santo Domingo; a través de las fuerzas competitivas de Porter se determina como principal bloqueador externo la alta oferta de productos sustitos existentes en el mercado. Se plantea una propuesta de planificación estratégica que permita a Grupo Garcés Repuestos & Talleres destinar sus esfuerzos a trabajar de manera coordenada y en sinergia formulando 10 objetivos multinivel de largo plazo enfocados en las cuatro perspectivas del mapa estratégico, de los cuales se desprenden 25 objetivos de contribución preestablecidos en la Matriz FODA. Con la finalidad de concretar las iniciativas estratégicas se implementa una metodología de gestión de la estrategia basada en las 3Ms representada en el BSC de primer nivel y segundo nivel, con la implementación de indicadores clave de desempeño que permiten evaluar el grado de cumplimiento de las estrategias elaboradas y enfocadas a la diversificación del portafolio y penetración de mercados.
136
7.
RECOMENDACIONES
Es preciso que Grupo Garcés Repuestos & Talleres cambie la manera en la que se gestiona la estrategia actualmente sin fundamentos técnicos administrativos, para desarrollar sinergia entre los diversos procesos internos de la empresa, de tal manera que se mantenga el direccionamiento estratégico, una estructura organizacional firme y canales de comunicación formal desde el nivel directivo hasta el directivo. Es recomendable establecer objetivos multinivel planteados a largo plazo con el propósito de formular estrategias orientadas a la diversificación del portafolio de productos y la penetración de mercados, para potenciar la capacidad de comercialización de repuestos que permite identificar el foco estratégico, a través de la utilización de herramientas administrativas y tecnología informática para apuntalar a la mejora continua de los procesos de venta y generar una propuesta de valor agregado para el cliente marcando una ventaja competitiva con respecto a los principales competidores del sector automotriz de la ciudad. Es imprescindible utilizar como mecanismo de gestión de la estrategia la herramienta Balanced Scorecard para alinear las diferentes perspectivas que permitirán a la empresa alcanzar y evaluar el nivel o grado de cumplimiento de las estrategias formuladas mediante indicadores clave de gestión que deberá aplicar Grupo Garcés en el proceso de feedback estratégico para considerar los ajustes necesarios en la implementación del plan estratégico.
137
8.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador. (2018). Anuario de la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador Recuperado de http: //www.aeade.net/boletínsector-automotor-en-cifras/ Alfonso, J. Noriega, L. Yamashita, C. (2015) Plan Estratégico Para Toyota Motor Corp. EE.UU. – 2011-2013 (Tesis Maestría) Universidad Del Pacífico, Perú. Carrasco, M. (2012). Planificación Estratégica De Marketing En La Empresa Latina Automotriz Para Incrementar El Nivel De Ventas Y Posicionarse En El Mercado Norte Del D.M De Quito Sector El Inca (Tesis de pregrado). Universidad Central del Ecuador, Ecuador. Charles, W. & Gareth, J. (2009) Administración Estratégica, México: McGrawHill. Chiavenato, I. (2011) Administración de Recursos Humanos, México: McGrawHill. Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional, México: McGrawHill. Chiavenato, I. (2009) Gestión de Talento Humano, México: McGrawHill. Fred R. David. (2013) Conceptos de administración estratégica, México: Pearson. Galán, J. (2014). Diseño organizativo, España: Editorial Thomson. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación. México: McGrawHill. Hill, C. & Jones, G. (2009) Administración Estratégica, México: McGrawHill. Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. (2018). Ecuador en Cifras. Recuperado de Proyección
Provincias
Sexos
y
Áreas
2010-2020:
http:
//www.ecuadorencifras.gob.ec/proyecciones-poblaciones/ Kaplan, R. & Norton, D. (2013). El cuadro de mando integral: the Balanced Scorecard. España: Gestión 200. Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. España: Gestión 2000. Kovacevic, A, & Reynoso, Á. (2015). El diamante de la excelencia organizacional. México: CENGAGE Learning.
138 Malhotra, N. (2008). Investigación de mercados, México: Pearson. Muñiz, L. (2009). Control presupuestario. España: PROFIT editorial. Natalí, E. (2016). Propuesta De Un Modelo De Gestión De Balanced Scorecard Aplicado A La Empresa Concesionaria De Autos Neoauto Hyundai En La Ciudad De Quito (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Ecuador. Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo. (2018). Plan Nacional de Desarrollo Recuperado
de
http:
//www.planificacion.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2017/10/PNBV-26-OCT-FINAL_OK.compressed1.pdf
139
9.
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista al propietario de la empresa
ENTREVISTA Estimado Sr. Mario Garcés, reciba un cordial saludo, actualmente cursamos el 8vo nivel universitario en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicitamos muy comedidamente nos pueda conceder unos minutos para completar la entrevista a continuación, la misma que nos permitirá recabar información de manera cualitativa que permitirá desarrollar un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional para la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres Preguntas 1. ¿La empresa dispone de un manual de funciones permita conocer las actividades realizadas por los colaboradores? 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que presenta Grupo Garcés Repuestos & Talleres? 3. ¿Usted maneja buenas relaciones con los principales proveedores de la empresa? 4. ¿Actualmente la empresa tiene definidos sus objetivos a largo plazo? 5. ¿La empresa realiza presupuestos anuales para lograr desarrollar sus actividades? 6. ¿Actualmente la empresa como realiza el registro y control de los inventarios? 7. ¿Posee la empresa un canal de comunicación interno para los trabajadores de la empresa? 8. ¿Cómo visualiza el futuro de la empresa dentro de los próximos 5 años?
Muchas gracias por la atención brindada
Datos del entrevistado Nombre: Cargo en la empresa:
140 Anexo 2. Test de cultura organizacional TEST DE CULTURA ORGANIZACIONAL Datos informativos Edad: Género: Cargo: Años de servicio: Instrucción: La escala de calificación es de 1 a 4 donde deberá seleccionar un número de la siguiente forma: 1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
1. ¿Usted conoce cuál es la misión y visión de la organización? P. de cultura
1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
2. ¿Usted recomendaría su organización como un lugar agradable de trabajo? 1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
3. ¿Usted considera que el espacio físico en su lugar de trabajo es cómodo? 1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente P. Ambiente laboral
4. ¿Usted dispone de todos los recursos, equipos y herramientas para realizar adecuadamente su trabajo (Computador; Multímetro; Scanner; etc.? 1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
5. ¿Usted considera que la remuneración percibida retribuye el trabajo que realiza? 1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
P. Reconocimiento y motivación
6. ¿Los logros que usted alcanza en la organización son valorados por la empresa (comisiones; bonos; etc.)?
141 1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
7. ¿Cómo calificaría usted la relación con sus jefes inmediatos? P. Relación laboral
1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
8. ¿Cómo calificaría usted la relación con sus compañeros de trabajo? 1: Regular
2: Bueno
3: Muy bueno
4: Excelente
142 Anexo 3 Encuesta al cliente externo
ENCUESTA AL CLIENTE EXTERNO OBJETIVO GENERAL Determinar la demanda potencial y especifica de repuestos automotrices para vehículos de transporte pesado en la ciudad Santo Domingo de los Tsáchilas. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar la intención de compra del usuario. Analizar los diferentes proveedores de la ciudad. Cuantificar los productos que usan actualmente para mantenimiento de vehículos comerciales. Identificar el origen de los repuestos comercializados por la competencia.
INSTRUCCIONES A continuación de cada pregunta se presentarán varias opciones debidamente numeradas, por favor deberá marcar una sola opción de la siguiente manera (x) 1) ¿Usted qué tipo de vehículo tiene? 1. Liviano
( )
2. Camioneta
( )
3. Buseta
( )
4. Bus
( )
5. Camión
( )
6. Tráiler
( )
2) ¿De qué año es el vehículo que usted tiene? 1. Menor del año 2000
( )
2. Año 2001 a 2005
( )
Preguntas Generales
143 3. Año 2006 a 2010
( )
4. Año 2011 a 2015
( )
5. Año 2016 en adelante
( ) Preguntas Generales
3) ¿Con qué frecuencia usted realiza mantenimientos a su vehículo? 1. Cada 3 meses
( )
2. Cada 6 meses
( )
3. Cada año
( )
4. Cuando el vehículo lo requiere ( ) 4) ¿Cuántos kilómetros usted recorre mensualmente? 1. 500km o menos
( )
2. Desde 501km a 1000km
( )
3. Desde 1000km a 2000km
( )
4. Desde 2001km a 3000km
( )
5. Más de 3001km
( )
Pregunta filtro
5) ¿Qué tipo de uso le otorga usted a su vehículo? 1. Particular/personal
( )
2. Trabajo
( )
Si su respuesta es Trabajo especifique una actividad por favor 1. Transporte de pasajeros
( )
2. Conductor profesional
( )
3. Transporte de carga pesada
( )
Secuencia y orden lógico
6) De las siguientes marcas de repuestos cuál considera usted que es la mejor considerando la garantía: Seleccione una sola opción por favor 1. FORD
( )
2. CHEVROLET
( )
3. TOYOTA
( )
4. MAN
( )
5. HYUNDAI
( )
6. HINO
( )
7. SUZUKI
( )
8. KIA
( )
144 9. JAC
( )
10. NISSAN
( )
7) ¿Cuándo usted adquiere repuestos automotrices cuál es su preferencia de compra? 1. Alternos/Genéricos
( )
2. Genuinos
( )
* Si marca la opción 1 pase a la pregunta 8 * Si marca la opción 2 pase a la pregunta 9
Preguntas específicas
8) ¿Cuándo usted adquirió repuestos alternos cuál fue el factor principal en su decisión de compra? 1. Son más económicos
( )
2. Disponibilidad inmediata
( )
3. Durabilidad moderada
( )
9) ¿Cuándo usted adquirió repuestos genuinos cuál fue el factor principal en su decisión de compra? 1. El precio justifica costo/beneficio ( ) 2. Garantía de fabricante
( )
3. Durabilidad prolongada
( )
4. Marca reconocida
( )
10) ¿De las siguiente empresas dedicadas a la venta de repuestos automotrices ubicadas en la Av. Quevedo, cuál es su primea opción de compra? 1. Grupo Garcés Repuestos & Talleres
( )
2. JapanAuto
( )
3. El Chino
( )
4. Repuestos Santo Domingo
( )
5. Mansuera
( )
6. Repuestos Tezuka
( )
7. Diésel Parts
( )
Preguntas específicas
145 11) ¿Cuándo usted realiza reparaciones (preventivas/correctivas) cuáles son los repuestos que compra con mayor frecuencia. 1. Kit de embrague
( )
2. Rulimanes de ruedas
( )
3. Sincronizados de caja
( )
4. Kit de corona
( )
5. Amortiguadores
( )
6. Baterías
( )
7. Kit de motor
( )
Preguntas específicas
12) ¿Cuándo usted realizó el último mantenimiento de su vehículo cuál fue el valor que canceló por este motivo? 1.
Menos de $250
( )
2.
Desde $251 a $500
( )
3.
Desde $501 a $1000
( )
4.
Desde $1001 a $1500
( )
5.
Desde $1501 a $2000
( )
6.
Más de $2001
( )
13) ¿Por qué medios de comunicación publicitaria o material impreso, a usted le gustaría conocer acerca de los precios, productos, promociones y beneficios que ofrece la empresa Grupo Garcés Repuestos & Talleres? 1. Radio y Televisión
( )
2. Redes sociales
( )
3. Diarios, folletos o volantes
( )
4. Vallas de publicidad
( )
5. Anuncios de internet
( )
146 14) ¿Si usted está dedicado a la actividad comercial de transporte, Cuál es su valor de ingreso promedio mensual? * Por favor marcar una sola opción, solo si está dedicado a una actividad de transporte de pasajeros o carga. 1. $500
( )
2. $501 a $800
( ) Preguntas de clasificación
3. $801 a $1350
( )
4. $1351 a $1900
( )
5. $1901 a $2450
( )
6. $2451 a $3000
( )
7. $3001 en adelante
( )
15) Por favor complete la siguiente información: Género: 1. Masculino
( )
2. Femenino
( )
Edad: 1) 18 a 22 ( ) 2) 23 a 27 ( ) 3) 27 a 31 ( ) 4) 32 a 36 ( ) 5) 37 a 41 ( ) 6) 42 a 26 ( ) 7) 43 A 47 ( ) 8) 48 en adelante ( ) Nivel de Instrucción: 1. Básica ( ) 2. Bachiller ( ) 3. Superior ( )