Plan Estratégico para la Empresa Proelec, Localizada en la Ciudad De Santo Domingo de los Colorados

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica-Escuela de Ciencias Administrativas y Contables PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA PROELEC, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2018-2022 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales Línea de investigación: Desarrollo empresarial y Social Autores: BRYAN ADRIÁN LARA COLLANTES JULIO CÉSAR GÓMEZ VELOZ Director: MG. JOHANA ELIZABETH ABRIL ORTEGA

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2018


PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica-Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA PROELEC, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2018-2022 Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: BRYAN ADRIÁN LARA COLLANTES JULIO CÉSAR GÓMEZ VELOZ Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

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David Alejandro Arias Chávez, Mg. CALIFICADOR

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Jajaira Elizabeth Miranda Rojas, Mg. CALIFICADOR

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Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA ECAC

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Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2018


DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y DE RESPONSABILIDAD Nosotros, Bryan Adrián Lara Collantes portador de la cédula de ciudadanía No. 1723860951 y Julio César Gómez Veloz portador de la cédula de ciudadanía No. 2300514987 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final , previo a la obtención del Grado de Ingenieros Comerciales son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra exclusiva responsabilidad legal y académica.

Lara Collantes Bryan Adrián C.I. 1723860951

Gómez Veloz Julio César C.I 2300514987


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AGRADECIMIENTO Agradecemos a Dios por ser nuestra guía espiritual y brindarnos perseverancia, salud y fortaleza para culminar nuestra formación académica de tercer nivel de manera satisfactoria. A nuestros familiares por su apoyo moral y económico, confiando siempre en nuestras capacidades para la consecución de esta meta en nuestro desarrollo profesional. A su vez a la empresa Proelec, sus propietarios el Sr. Byron Chamba, la Sra. Margarita Álvarez y todos los integrantes de la entidad, por su apertura, cortesía y buena voluntad en proporcionarnos toda la información veraz y necesaria para la elaboración de este Plan Estratégico. Expresamos gratitud a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por todos los conocimientos, valores y principios inculcados que serán fundamentales en el transcurso de nuestra vida laboral. En especial a la Mg. Johana Abril directora del presente Proyecto de Titulación, quien con su predisposición, amabilidad y paciencia nos guió académicamente de la mejor manera en cada etapa de este proceso. Finalmente queremos reconocer a nuestros compañeros que han compartido con nosotros esta gran experiencia universitaria y demás amistades, por los momentos de alegría vividos que perdurarán por siempre.

Bryan Adrián Lara Collantes Julio César Gómez Veloz


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DEDICATORIA A Dios, el creador de todo, por permitirme llegar hasta este momento fundamental en mi formación profesional con la fortaleza necesaria y salud para superar todos los obstáculos a lo largo de toda mi vida académica y personal. A mi padre Nelson, el pilar más importante en esta etapa, cuyo sacrificio y dedicación de todos los días fueron mi fuente de inspiración en toda la carrera; fue el principal testigo de mi esfuerzo y con su compañía me ha ayudado a solventar cualquier situación; a mi madre Yomar por su cariño, consejos y soporte permanente. A mis hermanos por la confianza y afecto depositados en mí en todo este tiempo. A mi novia Gina, de quien recibí amor y apoyo incondicional durante mis años de preparación universitaria, desde el primero hasta el último día, sus palabras de ánimo se convirtieron en mi motivación constante para afrontar los momentos más laboriosos y dificultosos de este proceso. Además por su comprensión y paciencia, otorgándome estabilidad para asumir mis actividades responsablemente

Bryan Adrián Lara Collantes


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DEDICATORIA Este logro alcanzado en mi vida lo dedico principalmente a Dios por brindarme salud, sabiduría y fortaleza espiritual en todo este trascurso de aprendizaje estudiantil. A mi madre María Graciela quien es la persona más importante en mi vida, la cual mediante su comprensión, motivación, dedicación y amor incondicional me ha acompañado siempre, inculcándome valores como el respeto, disciplina, y responsabilidad, para hacer de mí una mejor persona, y por lo que estaré eternamente agradecido. A mi padre Thuesman quien es mi ejemplo a seguir, y que, a pesar de la distancia, ha estado pendiente constantemente con su apoyo y sabios consejos para lograr ser de mí un gran profesional en busca de superarse constantemente enfocado en un futuro próspero. De igual manera quiero dedicarlo a mi querida hermana Gabriela quien ha sido como mi segunda madre, y ha estado a lo largo de toda vida presente con su cariño, confianza y amor, siendo un pilar fundamental para lograr este objetivo en mi vida. Julio César Gómez Veloz


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RESUMEN El presente trabajo de titulación, denominado Plan Estratégico para la empresa Proelec, localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2018-2022, fue elaborado mediante una estructura metodológica de investigación aplicada, empleando el procedimiento deductivo y analítico con el propósito de examinar el contexto situacional actual de la entidad; conjuntamente se realizó una segmentación del total de la población objeto de estudio, determinando una muestra probabilística de 381 personas cualificadas para la aplicación de la técnica cuantitativa de recogida de datos designada encuesta asistida; paralelamente se efectuó otros procesos investigativos como una entrevista dirigida al Gerente General y un test de cultura organizacional consumado a los 13 trabajadores de la institución. Para la formulación de la propuesta estratégica, se desarrolló previamente un diagnóstico posicional interno y externo, identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que sostiene la compañía; continuamente se implementó el instrumento de gestión denominado resumen PEDI, con la finalidad de establecer objetivos a corto plazo, políticas, reglas y la asignación óptima de recursos que contribuyan al cumplimiento de los retos empresariales. Finalmente, para la etapa de evaluación, se diseñó el mapa estratégico, focalizado en la representación valorativa de las perspectivas financiera, cliente, gestión y aprendizaje-desarrollo, promoviendo el alineamiento y sincronización de los objetivos multinivel; posteriormente, se efectuó el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel, herramientas de medición y monitoreo fundamentales que utilizan indicadores claves de desempeño para la consecución eficiente de los desafíos estratégicos a largo plazo. Palabras claves: Planificación estratégica, Estructura administrativa, Material eléctrico, Mapa Estratégico, Balanced Scorecard.


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ABSTRACT The current titration work, called the Strategic Plan for the company Proelec, located in the city of Santo Domingo de los Colorados, period 2018-2022, was made through a methodological structure of applied research, using the deductive and analytical procedure with the purpose of examining the current situational context of the entity; jointly, a segmentation of the total population under study was carried out, determining a probabilistic sample of 381 qualified people for the application of the quantitative data collection technique designated as assisted survey; At the same time, other investigative processes were carried out, such as an interview addressed to the General Manager and a test of the organizational culture applied to the 13 workers of the institution. For the formulation of the strategic proposal, an internal and external positional diagnosis was previously developed, identifying strengths, weaknesses, opportunities and threats that the company maintains; the management instrument called the PEDI summary was continuously implemented in order to establish short-term objectives, policies, rules and the optimal allocation of resources that contribute to meeting business challenges. Finally, for the evaluation stage, the strategic map was designed, focused on the assessment representation of the financial, customer, management and learning-development perspectives, promoting the alignment and synchronization of the multilevel objectives; Subsequently, the first and second level Balanced Scorecard, fundamental measurement and monitoring tools that use key performance indicators for the efficient achievement of long-term strategic challenges, were carried out. Keywords: Strategic planning, Administrative structure, Electrical material, Strategic Map, Balanced Scorecard.


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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3

2.1

Antecedentes .................................................................................................................. 3

2.2

Problema de Investigación ............................................................................................. 4

2.2.1 Pregunta del problema.................................................................................................... 5 2.2.2 Preguntas de investigación ............................................................................................. 5 2.3 Justificación ......................................................................................................................... 6 2.4 Objetivos .............................................................................................................................. 7 2.4.1 Objetivo General ............................................................................................................... 7 2.4.2 Objetivos Específicos........................................................................................................ 7 3 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 8 3.1 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ................................................................. 8 3.1.1 Planificación. .................................................................................................................... 8 3.1.2 Definición de Estrategias. ................................................................................................. 8 3.1.3 Planificación Estratégica. .................................................................................................. 8 3.1.4 Desarrollo Organizacional. ............................................................................................... 9 3.1.5 Ventaja Competitiva. ........................................................................................................ 9 3.1.6 Modelo de Administración Estratégica de David Fred. .................................................... 9 3.1.7 Formulación de la Estrategia. ......................................................................................... 10 3.1.7.1 Análisis interno. ........................................................................................................... 10 3.1.7.1.1 Análisis financiero. ................................................................................................... 10


x 3.1.7.1.2 Cadena de valor......................................................................................................... 10 3.1.7.1.3 Estructura organizacional.......................................................................................... 11 3.1.7.1.4 Mapa de procesos. ..................................................................................................... 11 3.1.7.1.5 Organigrama estructural............................................................................................ 11 3.1.7.1.6 Ciclo de vida del producto. ....................................................................................... 11 3.1.7.1.7 Matriz Boston Consulting Group. ............................................................................. 12 3.1.7.1.8 Capacidad instalada. ................................................................................................. 12 3.1.7.1.9 Diamante Organizacional.......................................................................................... 12 3.1.7.1.10 Matriz EFI. .............................................................................................................. 12 3.1.7.2 Anรกlisis Externo. .......................................................................................................... 13 3.1.7.2.1 Anรกlisis PESTEL. ..................................................................................................... 13 3.1.7.2.1.1 Factores Gubernamentales. .................................................................................... 13 3.1.7.2.1.2 Factores Econรณmicos. ............................................................................................ 13 3.1.7.2.1.3 Factores Tecnolรณgicos. .......................................................................................... 14 3.1.7.2.1.4 Factores Socio-culturales. ...................................................................................... 14 3.1.7.2.1.5 Factores Legales . ................................................................................................ 14 3.1.7.2.1.6 Factores Ambientales. ............................................................................................ 14 3.1.7.2.2 Fuerzas competitivas Porter. ..................................................................................... 15 3.1.7.2.2.1 Rivalidad entre competidores en la industria. ........................................................ 15 3.1.7.2.2.2 Ingreso de nuevos competidores. ........................................................................... 15 3.1.7.2.2.3 Poder de negociaciรณn de clientes. .......................................................................... 15


xi 3.1.7.2.2.4 Poder de negociación con los proveedores. ........................................................... 16 3.1.7.2.2.5 Amenazas de ingreso de productos sustitutos. ....................................................... 16 3.1.7.2.3 Matriz EFE. ............................................................................................................... 16 3.1.7.3 Matriz FODA. .............................................................................................................. 16 3.1.7.3.1 Objetivos. .................................................................................................................. 17 3.1.7.4 Direccionamiento Estratégico. ..................................................................................... 17 3.1.7.4.1 Misión. ...................................................................................................................... 17 3.1.7.4.2 Visión. ....................................................................................................................... 17 3.1.7.4.3 Valores Corporativos. ............................................................................................... 18 3.1.7.5 Matriz interna y externa (IE)........................................................................................ 18 3.1.7.6 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA).............................. 18 3.1.7.7 Puntos de apalancamiento. ........................................................................................... 18 3.1.7.8 Implicaciones del negocio............................................................................................ 19 3.1.8 Implementación de la estrategia...................................................................................... 19 3.1.8.1 Objetivos corto plazo. .................................................................................................. 19 3.1.8.2 Políticas – Reglas. ........................................................................................................ 19 3.1.8.3 Recursos. ...................................................................................................................... 20 3.1.9 Evaluación de la estrategia.............................................................................................. 20 3.1.9.1 Mapa estratégico. ......................................................................................................... 20 3.1.9.2 Balanced Scorecard. ..................................................................................................... 20 3.1.9.2.1 Perspectiva financiera. .............................................................................................. 21


xii 3.1.9.2.2 Perspectiva del cliente............................................................................................... 21 3.1.9.2.3 Perspectiva del proceso interno. ............................................................................... 21 3.1.9.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ................................................................ 21 3.1.9.3 Presupuesto plurianual. ................................................................................................ 22 4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 23 4.1 Enfoque / Tipo de Investigación ........................................................................................ 23 4.1.1 Investigación Aplicada.................................................................................................... 23 4.1.2 Métodos de investigación. .............................................................................................. 23 4.1.2.1 Enfoque Cuantitativo. .................................................................................................. 23 4.1.2.2 Enfoque Cualitativo. .................................................................................................... 23 4.2 Población / Muestra ........................................................................................................... 24 4.2.1 Población......................................................................................................................... 24 4.2.2 Elemento Muestral. ......................................................................................................... 25 4.2.3 Grupo focal y Línea de acción. ....................................................................................... 25 4.3 Proceso de operacionalización de variables ....................................................................... 26 4.4 Técnicas e instrumentos de obtención de datos ................................................................. 27 4.4.1 Técnicas cuantificables: Encuesta................................................................................... 27 4.4.2 Técnicas cualificables: Entrevista. .................................................................................. 27 4.5 Técnicas analíticas de proceso y tabulación de datos ........................................................ 27 4.5.1 Microsoft Excel. .............................................................................................................. 27 4.5.2 Google Formulario. ......................................................................................................... 27


xiii 5 RESULTADOS Y DISCUSIÓN .......................................................................................... 28 5.1 Diagnóstico Situacional ..................................................................................................... 28 5.1.1 Auditoría Interna. ............................................................................................................ 28 5.1.1.1 Examen Financiero. ..................................................................................................... 28 5.1.1.1.1 Estudio vertical y horizontal. .................................................................................... 29 5.1.1.1.1.1 Balance general. ..................................................................................................... 29 5.1.1.1.1.2 Estado de pérdidas y ganancias.............................................................................. 35 5.1.1.1.2 Estado de fuentes y usos. .......................................................................................... 36 5.1.1.1.3 Índices financieros. ................................................................................................... 38 5.1.1.1.3.1 Otros índices financieros........................................................................................ 38 5.1.1.1.3.2 Ratios de liquidez................................................................................................... 39 5.1.1.1.3.3 Ratio de solvencia. ................................................................................................. 40 5.1.1.1.3.4 Ratios de actividad o rotación. ............................................................................... 41 5.1.1.1.3.5 Ratios de rentabilidad. ........................................................................................... 45 5.1.1.2 Cadena de valor............................................................................................................ 46 5.1.1.3 Diagrama de procesos. ................................................................................................. 49 5.1.1.4 Orgánico estructural. .................................................................................................... 50 5.1.1.5 Ciclo de vida de los productos (CVP).......................................................................... 51 5.1.1.5.1 Cables........................................................................................................................ 52 5.1.1.5.2 Herramientas. ............................................................................................................ 52 5.1.1.5.3 Lámparas. .................................................................................................................. 53


xiv 5.1.1.5.4 Luminarias. ............................................................................................................... 54 5.1.1.6 Matriz boston consulting group o matriz de crecimiento-participación. ..................... 55 5.1.1.6.1 Análisis de la matriz BCG o matriz de crecimiento-participación. .......................... 56 5.1.1.7 Capacidad instalada. .................................................................................................... 57 5.1.1.8 Aplicación de instrumentos de recolección de datos cualitativos. ............................... 58 5.1.1.8.1 Entrevista. ................................................................................................................. 58 5.1.1.8.2 Test de cultura organizacional. ................................................................................. 59 5.1.1.9 Diagnóstico de enfoque y alineamiento estratégico..................................................... 63 5.1.1.9.1 Figura del diamante de la excelencia organizacional. .............................................. 63 5.1.1.10 Matriz de evaluación de factores internos claves. ..................................................... 64 5.1.2 Examen Externo. ............................................................................................................. 65 5.1.2.1 Técnica de factores PESTEL. ...................................................................................... 66 5.1.2.1.1 Factores gubernamentales – legales. ......................................................................... 66 5.1.2.1.2 Factores económicos. ................................................................................................ 67 5.1.2.1.3 Factores sociales. ...................................................................................................... 69 5.1.2.1.4 Factores tecnológicos. ............................................................................................... 70 5.1.2.1.5 Factores ecológicos. .................................................................................................. 71 5.1.2.2 Fuerzas competitivas de PORTER............................................................................... 72 5.1.2.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras.................................................................... 72 5.1.2.2.2 Poder de negociación del cliente............................................................................... 74 5 .1.2.2.3 Poder de negociación del proveedor. ....................................................................... 75


xv 5.1.2.2.4 Entrada potencias de nuevos competidores. ............................................................. 76 5.1.2.2.5 Productos sustitutos. ................................................................................................. 78 5.1.2.3 Encuesta al consumidor externo. ................................................................................. 78 5.1.2.4 Matriz de evaluación de factores externos claves. ....................................................... 88 5.1.3 Descripción FODA ......................................................................................................... 89 5.1.3.1 Descripción Foda. ........................................................................................................ 91 5.1.3.2 Matriz Foda. ................................................................................................................. 85 5.2 Propuesta de Implementación Estratégica ......................................................................... 86 5.2.1 Resumen PEDI. ............................................................................................................... 86 5.2.2 Reestructuración del Direccionamiento Estratégico. ...................................................... 94 5.2.2.1 Preguntas para la elaboración de la misión. ................................................................. 94 5.2.2.2 Misión redefinida. ........................................................................................................ 95 5.2.2.3 Foco estratégico redefinido. ......................................................................................... 96 5.2.3 Orgánico estructural propuesto. ...................................................................................... 97 5.2.4 Matriz Interna y Externa (IE). ....................................................................................... 100 5.2.5 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción. ......................................... 102 5.2.5.1 Aplicación matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA). ...... 103 5.2.5.1.1 Análisis de la matriz posición estratégica y evaluación y acción (PEYEA). .......... 103 5.2.6 Puntos de Apalancamiento Empresarial. ........................................................................ 99 5.2.7 Cocteles Explosivos. ..................................................................................................... 100 5.3 Propuesta de Evaluación Estratégica ............................................................................... 101


xvi 5.3.1 Mapa Estratégico. ......................................................................................................... 101 5.3.1.1 Lectura descriptiva del mapa estratégico. .................................................................. 107 5.3.2 Balanced Scorecard 1er. Nivel. ..................................................................................... 108 5.3.3 Balanced Scorecard 2do. Nivel. .................................................................................... 109 5.3.4 Presupuesto Plurianual. ................................................................................................. 110 6 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 113 7 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 114 8 LISTA DE REFERENCIAS ............................................................................................... 115 9 GLOSARIO DE TÉRMINOS............................................................................................. 121 10 ANEXOS .......................................................................................................................... 123


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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Población objeto de estudio ........................................................................................ 24 Tabla 2 Proceso de operacionalización de variables................................................................ 26 Tabla 3 Estado de Situación Financiera ................................................................................... 29 Tabla 4 Estado de Pérdidas y Ganancias ................................................................................. 35 Tabla 5 Fuentes y Usos ............................................................................................................ 37 Tabla 6 Índices Financieros ..................................................................................................... 38 Tabla 7 Análisis Actividades de apoyo o soporte .................................................................... 47 Tabla 8 Análisis actividades primarias .................................................................................... 48 Tabla 9 Análisis Diagrama de Procesos................................................................................... 50 Tabla 10 Cables........................................................................................................................ 52 Tabla 11 Herramientas ............................................................................................................. 53 Tabla 12 Lámparas ................................................................................................................... 53 Tabla 13 Luminarias ................................................................................................................ 54 Tabla 14 Matriz BCG............................................................................................................... 55 Tabla 15 Capacidad para almacenar ........................................................................................ 57 Tabla 16 Capacidad para comercializar ................................................................................... 57 Tabla 17 Matriz EFI ................................................................................................................. 64 Tabla 18 Factores Gubernamentales-Legales .......................................................................... 66 Tabla 19 Factores Económicos ................................................................................................ 67 Tabla 20 Factores Socio-culturales .......................................................................................... 69 Tabla 21 Factores Tecnológicos .............................................................................................. 70


xviii Tabla 22 Factores Ecológicos .................................................................................................. 71 Tabla 23 Hechos y conclusiones Rivalidad entre Competidores ............................................. 73 Tabla 24 Hechos y conclusiones Poder de Negociación del Cliente ....................................... 74 Tabla 25 Hechos y conclusiones Poder de Negociación del Proveedor .................................. 75 Tabla 26 Listado de proveedores ............................................................................................. 76 Tabla 27 Hechos y conclusiones Entrada Potencial de Nuevos Competidores ...................... 76 Tabla 28 Descripción de Barreras de Entrada.......................................................................... 77 Tabla 29 Productos Sustitutos.................................................................................................. 78 Tabla 30 Resumen Clave Productos Sustitutos ....................................................................... 78 Tabla 31 Matriz EFE ................................................................................................................ 88 Tabla 32 Descripción FODA ................................................................................................... 91 Tabla 33 PEDI.......................................................................................................................... 86 Tabla 34 Misión (Key Performance Indicator) ........................................................................ 96 Tabla 35 Foco estratégico (Key Performance Indicator) ......................................................... 96 Tabla 36 Matriz IE ................................................................................................................. 100 Tabla 37 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) .................... 102 Tabla 38 Presupuesto Plurianual ............................................................................................ 110


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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Estudio horizontal de los activos ............................................................................. 30 Figura 2. Estudio horizontal de los pasivos ............................................................................ 31 Figura 3. Estudio horizontal del patrimonio ........................................................................... 32 Figura 4. Estudio vertical de los activos ................................................................................. 32 Figura 5. Estudio vertical de los pasivos ................................................................................ 33 Figura 6. Estudio vertical del patrimonio ............................................................................... 34 Figura 7. Ratios de liquidez .................................................................................................... 39 Figura 8. Ratio de solvencia.................................................................................................... 40 Figura 9. Rotación cuentas por cobrar .................................................................................... 41 Figura 10. Rotación cuentas por pagar ................................................................................... 42 Figura 11. Rotación inventario ............................................................................................... 43 Figura 12. Ciclo de dinero ...................................................................................................... 44 Figura 13. Ratios de rentabilidad ............................................................................................ 45 Figura 14. Cadena de valor ..................................................................................................... 47 Figura 15. Diagrama de procesos............................................................................................ 49 Figura 16. Orgánico estructural Proelec ................................................................................. 51 Figura 17. Cables .................................................................................................................... 52 Figura 18. Herramientas.......................................................................................................... 53 Figura 19. Lámparas ............................................................................................................... 54 Figura 20. Luminarias ............................................................................................................. 55


xx Figura 21. Matriz BCG ........................................................................................................... 56 Figura 22. Condiciones físicas del lugar de trabajo ................................................................ 60 Figura 23. Disponibilidad de tiempo ...................................................................................... 60 Figura 24. Gestión del área ..................................................................................................... 61 Figura 25. Retribución económica justa ................................................................................. 61 Figura 26. Actitud jefes........................................................................................................... 62 Figura 27. Nivel de satisfacción.............................................................................................. 62 Figura 28. Diamante de la Excelencia Organizacional ........................................................... 63 Figura 29. Adquisición de materiales eléctricos ..................................................................... 79 Figura 30. Factor de mayor relevancia al momento de adquirir un bien eléctrico ................. 80 Figura 31. Lugar de compra de insumos eléctricos ................................................................ 80 Figura 32. Almacén de suministros eléctricos de preferencia ................................................ 81 Figura 33. Tiempo de constituirse como cliente real de Proelec ............................................ 81 Figura 34. Frecuencia de compra en Proelec .......................................................................... 82 Figura 35. Nivel de satisfacción en principales factores de la organización .......................... 82 Figura 36. Nivel de satisfacción percibido en cada área de Proelec ....................................... 83 Figura 37. Rango de tiempo de espera en las diferentes áreas de la empresa......................... 84 Figura 38. Servicio técnico externo recomendado por Proelec .............................................. 85 Figura 39. Nivel de satisfacción del servicio técnico externo recomendado .......................... 85 Figura 40. Factores a mejorar para aumentar nivel de satisfacción de los clientes ................ 86 Figura 41. Medios de información de servicios que presta la entidad .................................... 86


xxi Figura 42. Matriz FODA......................................................................................................... 85 Figura 43. Organigrama estructural Proelec ........................................................................... 98 Figura 44. Matriz IE .............................................................................................................. 101 Figura 45. Matriz Interna y Externa ...................................................................................... 101 Figura 46. Matriz PEYEA..................................................................................................... 103 Figura 47. Puntos de Apalancamiento empresarial................................................................. 99 Figura 48. Cocteles explosivos ............................................................................................. 100 Figura 49. Mapa EstratĂŠgico ................................................................................................. 101 Figura 50. BSC Primer Nivel ................................................................................................ 108 Figura 51. BSC Segundo Nivel ............................................................................................. 109


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ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Formato de entrevista.......…………………………………………………….......123 Anexo 2. Formato del Test de cultura organizacional……………………………………….124 Anexo 3. Encuesta cliente externo…………………..………………………………………126


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1 INTRODUCCIÓN La presente propuesta, radica en la elaboración de un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional para la empresa Proelec, localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados. La entidad es de carácter familiar y tiene como giro de negocio la comercialización de materiales eléctricos en el Cantón y los sectores aledaños. La organización fue creada sin una visión a largo plazo, ni formulación estratégica que delimiten el camino a seguir para el logro de sus objetivos empresariales; por lo tanto, es indispensable la implementación de un plan estratégico, que permita mejorar la gestión administrativa, mediante la vinculación de actividades y talento humano. Otro aspecto a considerar, es la carencia de un orgánico estructural, lo que genera inconvenientes en el flujo de información y comunicación entre empleado- directivo, que a su vez se ven reflejados en el incumplimiento o descoordinación de las acciones concretas que debe efectuar cada área o departamento. La primera etapa de la planificación estratégica designada “formulación” inicia con el diagnóstico situacional, tomando en cuenta factores del entorno interno de la empresa; por consiguiente, se interpretó el contexto financiero actual de la entidad, posteriormente se realizó el estudio de otras herramientas administrativas como: Cadena de valor, Mapa de procesos, Ciclo de Vida del Producto (CVP), Boston Consulting Group (BCG), Capacidad instalada y Diamante organizacional para el fortalecimiento de potencialidades que permitan contrarrestar las limitaciones. En el análisis externo, se evaluaron varios aspectos que influyen en el correcto desarrollo de la entidad, dentro los cuales se evidenciaron los componentes Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ambientales, conjuntamente con las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter, enfatizando la identificación de oportunidades de crecimiento organizacional y amenazas que afectan directamente la evolución comercial. Posteriormente, se efectuó un proceso de muestreo con la finalidad de aplicar la técnica de recogida de datos denominada encuesta, tanto a clientes internos como externos. El siguiente paso dentro de esta etapa fue la fijación de objetivos multinivel y establecer las estrategias necesarias que funcionen de guía para su consecución, con el soporte de la información relevante obtenida de la matriz FODA, la cual fue constituida a partir de las matrices


2 Evaluación de Factores Internos (EFI) y Evaluación de Factores Externos (EFE). Fue imprescindible determinar la orientación de la organización basándose en el foco estratégico netamente comercial, para ello se establecieron misión, visión y valores direccionados al cumplimiento de los desafíos multinivel; la realización de las matrices InternaExterna, Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA), Puntos de Apalancamiento e Implicaciones del Negocio favorecieron el ajuste y selección de las estrategias óptimas e ideales para la entidad en estudio. En la etapa de implementación se procedió a estipular objetivos corto plazo o anuales relacionados con las metas estratégicas mencionadas anteriormente, por lo cual fue inevitable la constitución de políticas y reglas que regulen la manera de operar de cada individuo perteneciente a la empresa, así como la asignación de recursos adecuada para llevar a cabo eficientemente todos los fines propuestos. Finalmente, en la tercera etapa conocida como evaluación, se diseñó del mapa estratégico en base a las cuatro perspectivas, otorgando coherencia entre los objetivos estratégicos y la visión propuesta para posteriormente implementar las herramientas de evaluación y medición del Balanced Scorecard de Primer y Segundo nivel, complementadas por indicadores de medición.


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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes La empresa Proelec no ha desarrollado estudios de administración y gestión estratégica durante su vida operacional. Un plan estratégico desarrollado a una empresa comercializadora de insumos eléctricos por los estudiantes Jumbo y Tinoco (2014) de la Pontificia Universidad Católica Sede Santo Domingo, determinó como resultado que la provincia es considerada entre los centros de comercialización más grandes del país, por este motivo su crecimiento es acelerado en cada uno de los sectores económicos, brindando una oportunidad de desarrollo empresarial a largo plazo para las entidades enfocadas a este giro de negocio.

En el ámbito latinoamericano, existen otros estudios relacionados a Planes estratégicos para empresas comercializadoras, como la investigación de los estudiantes Campos, Espinoza, & Pecho (2015) pertenecientes a la Universidad del Pacífico en la ciudad de Lima – Perú, los mismos que elaboraron una proyecto, en base a una organización comercializadora de Palta, buscando implementar estrategias en varios ámbitos empresariales como: la promoción de un ambiente de trabajo de alta calidad, ofreciendo mayores beneficios a los trabajadores y proveedores, procesos de selección acorde con las necesidades de la empresa, talleres de liderazgo y capacitaciones, e implementación de planes de reconocimientos a los mejores trabajadores, para alcanzar un óptimo desarrollo institucional.

Con referencia al contexto nacional, en la Institución Politécnica Nacional de la ciudad de Quito se diseñó un Plan Estratégico para una empresa distribuidora de productos para acabados de la construcción, obteniendo resultados favorables y oportunidades dentro del mercado en el que se devuelve, de los cuales, Gaibor (2015) manifiesta como las más relevantes la expansión en el mercado, gran variedad de productos, acceso a nuevas tecnologías, tiempo de posicionamiento en el mercado, referencias de clientes, facilidad para acceder a créditos con instituciones financieras.

En la Universidad Estatal Península de Santa Elena de la provincia del Guayas, Muñoz (2014) elaboró la propuesta de un Plan Estratégico para una entidad comercial de productos para el hogar, logrando establecer estrategias provenientes del análisis situacional, que


4 aprovechen de mejor forma las oportunidades del entorno y traten de minimizar las amenazas, alcanzando una mejora en la gestión administrativa.

Por último, una investigación efectuada por el autor Arciniegas (2013) en la Escuela Politécnica del Ejercito en la ciudad de Quito, a una organización dedicada a la compra y venta de neumáticos, para vehículos que no contaba con un direccionamiento estratégico sustentado en una misión, visión, valores, políticas y objetivos. Por lo que el aporte de una Planificación Estratégica, brindó una herramienta para el desempeño y competitividad que debe tener la organización para una óptima evolución empresarial, direccionado por un diagnóstico previo en base a las cuatro perspectivas que tiene el cuadro de mando integral.

2.2 Problema de Investigación Torres & Daza (2013) detallan que la planeación es parte del proceso de desarrollo y crecimiento que todas las empresas deberían llevar a cabo, pero que en Latinoamérica normalmente es implementada en las grandes empresas; sin embargo, teniendo en cuenta que las pymes representan más del 90% en todos los países de la región, los principales inconvenientes que se han presentado en estas son: la incapacidad para cumplir con sus obligaciones financieras, obsolescencia tecnológica, pérdida de mercado, inadecuada estructura financiera, formación administrativa inapropiada, un elevado costo de los recursos ajenos, falta de ingresos y falta de rentabilidad. Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC, 2016) en el Ecuador las organizaciones comerciales han evidenciado una disminución de $4.451 millones de dólares en ventas, con relación al año anterior debido a problemas de competitividad en los mercados que operan por la falta de un factor diferenciador que estreche las relaciones entre empresa y clientes individuales o industriales. Además de una misión, visión y valores definidos que establezcan hacia dónde se planea llegar y las formas más óptimas y eficaces para lograrlo. La empresa Proelec inició sus actividades el año 2008, en el Cantón de Santo Domingo de los Colorados, como un negocio familiar, se ubicó en la calle San Miguel y Av. Quito, brindando satisfacción en sus consumidores, ha logrado posicionarse en el mercado local. En el año 2014, implementó una sucursal en la ciudad del Carmen. Actualmente, cuenta con 13 empleados para el cumplimiento eficiente de sus actividades.


5 Es un negocio familiar que nació sin una filosofía establecida, lo que ocasiona problemas en el flujo de información entre el personal de ventas y bodega, causando retardos en la entrega de órdenes a clientes, que en ocasiones prefieren optar por productos de la competencia. Al no existir una planificación de gestión administrativa estratégica, se presentan inconvenientes en todas las áreas organizacionales, evidenciando en primera instancia problemas financieros y presupuestarios. Otra de las complicaciones que se exteriorizan en la entidad, es la inexistencia de un plan de recursos humanos que detalle la estructura organizacional y delimitación de funciones para cada área y empleado, lo cual genera ineficiencia en algunas tareas que se efectúan diariamente; la falta de un ordenamiento en los procesos, ha provocado carencia de actividades diferenciadoras en las etapas de recepción, almacenamiento y entrega de productos causando insatisfacción en los grupos de interés del negocio. Por lo tanto, se ha evidenciado que no existe un direccionamiento estratégico orientado hacia una visión empresarial a largo plazo y mejora continua, que permita alinear todos los recursos organizacionales para el ágil cumplimiento de determinados objetivos, que ayuden a tomar acciones correctivas y a aumentar la participación de mercado de la empresa en la ciudad. De esta forma se torna indispensable la implementación de un plan estratégico de desarrollo institucional para Proelec. 2.2.1 Pregunta del problema ¿La implementación de un Plan Estratégico puede contribuir al desarrollo empresarial y aumento de la cuota de mercado de la empresa Proelec durante los próximos 5 años? 2.2.2 Preguntas de investigación ¿Mediante el análisis interno y externo de la entidad es posible identificar potencialidades, oportunidades, limitaciones y amenazas que incidan tanto positiva como negativamente en el desarrollo organizacional de la empresa? ¿Se cumplirán los objetivos multinivel de la empresa Proelec mediante la propuesta de gestión estratégica?


6 ¿La implementación del sistema de las 3M como herramienta de gestión permitirá evaluar la alineación de todos los recursos organizacionales hacia el foco estratégico de la organización?

2.3 Justificación El desarrollo de un plan estratégico tiene como propósito mejorar la estructura organizacional de la empresa Proelec para lograr un correcto desempeño de los empleados proporcionando criterios administrativos para la adecuada toma de decisiones al área gerencial, de manera que se cumplan los objetivos propuestos en cada periodo y se asegure el crecimiento empresarial; además, de establecer otras herramientas de gestión como el Balanced Scorecard que para los autores Kaplan & Norton (2009) se basa en indicadores claves de desempeño que permitan alinear las iniciativas de innovación estratégica, alcanzando la excelencia organizacional. La elaboración del proyecto de investigación, aportará al establecimiento metodológico de las actividades que deben ejecutarse, acrecentando la eficiencia en los procesos administrativos, ventas y atención al cliente para incrementar la satisfacción en los consumidores. A su vez, el cumplimiento de las obligaciones con los grupos de interés como proveedores y entidades financieras, para garantizar la sostenibilidad de la organización, conjuntamente con el crecimiento socio-económico del Cantón Santo Domingo de los Colorados, a través del diseño de un mapa estratégico que contemple el análisis de las perspectivas financieras, del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento, enfocadas al consecución del foco organizacional, estableciendo indicadores de medición de rendimiento en cada proceso. Al implementar el Plan Estratégico, la empresa podrá aplicar estrategias administrativas que le permitan aumentar su nivel de participación en el mercado, como adecuar las instalaciones y diversificar las líneas de productos que ofrece actualmente, por medio del establecimiento de alianzas comerciales estratégicas con diferentes instituciones de la región. La actividad comercial de insumos eléctricos ha evolucionado por el aumento de la población en la provincia, según las proyecciones proporcionadas por el INEC (2017) de 434.849 habitantes, por lo tanto incentiva a efectuar una formulación estratégica a largo plazo, aprovechando la creciente demanda de este tipo de materiales.


7 El presente Plan de investigación se vincula directamente con el eje 2, el cual se basa en la economía al servicio de la sociedad, en el mismo se establecen los objetivos 4 y 5 del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021. La secretaria de planificación y desarrollo SENPLADES (2017) refiere el objetivo 4 a la consolidación de la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, afianzando la dolarización, mientras que el objetivo 5 estipula impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria.

2.4 Objetivos 2.4.1 Objetivo General  Formular un Plan estratégico para el desarrollo organizacional de la empresa Proelec, localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, Periodo 2017-2022 2.4.2 Objetivos Específicos 

Identificar las oportunidades, amenazas, potencialidades y limitaciones, mediante un diagnóstico situacional interno y externo, que permita determinar la condición actual de la organización.

Formular una propuesta de gestión estratégica fundamentada en la jerarquización y categorización de objetivos multinivel.

Implementar el Balanced Scorecard como herramienta de gestión que permita la evaluación de los recursos empresariales hacia el foco estratégico.


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3 MARCO REFERENCIAL 3.1 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.1.1 Planificación. La planificación es la herramienta más eficiente para optimizar los recursos organizacionales y conseguir el máximo esfuerzo de una serie de actividades desarrolladas. Es un acto preventivo que garantiza aumentar considerablemente la probabilidad de conseguir los resultados planteados. La entidad Proelec no cuenta con una planificación administrativa y presupuestaria óptima, evidenciando inconvenientes con relación a asignación de recursos y eficiencia en sus operaciones comerciales, por tal motivo se torna fundamental efectuar planeación para prevenir problemáticas y mejorar sus actividades organizacionales. La planeación es el proceso por el cual se determina si se debe intentar una tarea, se calcula la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se hacen los preparativos para vencer las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. (David, 2013, p. 100)

3.1.2 Definición de Estrategias. Son los medios ideales que utiliza la organización para la consecución de sus objetivos a largo plazo, requiere grandes esfuerzos tácticos del talento humano y directivo de la entidad para su logro en los próximos años. Son la determinación de cómo manipular los recursos en todos los niveles de la organización para el cumplimiento de las metas. “Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideración de los factores externos y los internos que enfrenta la empresa” (David, 2013, p. 11). Para la organización en estudio, es elemental definir iniciativas estratégicas que permitan aprovechar todos sus esfuerzos institucionales y direccionarlos hacia la consecución oportuna de metas establecidas. 3.1.3 Planificación Estratégica. “La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (David, 2013, p. 5). Con la planificación estratégica las organizaciones buscan interrelacionar todas sus áreas y departamentos con la finalidad de identificar oportunidades de gestión empresarial que permitan efectuar planes detallados para la elección de alternativas que aseguren el éxito empresarial. Por lo tanto, se pretende en Proelec, aplicar una planificación


9 estratégica detallada, beneficiándose de las oportunidades presentes en el entorno y aprovechando las fortalezas de la compañía mediante la correcta toma de decisiones gerenciales. 3.1.4 Desarrollo Organizacional. “Busca perpetuarse en el pensamiento administrativo al presentar desde sus orígenes, un concepto dinámico de las organizaciones, de la cultura organizacional y el cambio organizacional” (Sánchez, 2009, p. 11). El desarrollo está orientado a potenciar las competencias, habilidades y destrezas de cada individuo del ente para enfocarse en el cumplimiento y mejoramiento actividades que transformen a la empresa hacia niveles de excelencia. 3.1.5 Ventaja Competitiva. Las propuestas de innovación establecidas en organizaciones privadas tienen como objetivo diferenciarse de la competencia, logrando crear valor para los clientes de modo que aumente su nivel de satisfacción, precautelando el desarrollo institucional “Recursos y capacitaciones de una empresa que le permiten superar a las fuerzas competitivas de la industria” (Dress, Lumpkin, & Eisner, 2011). La empresa Proelec, comercializadora de insumos eléctricos busca generar una ventaja competitiva a partir de acciones puntuales sobre sus clientes que le faculten diferenciarse estratégicamente de sus principales rivales en el mercado de la ciudad. 3.1.6 Modelo de Administración Estratégica de David Fred. David (2013) menciona que el modelo agrupa las relaciones entre los componentes de administración estratégica y que las áreas que se destacan mayoritariamente son las que tienen vinculación directa con el proceso que se va a efectuar. Es esencial adoptar un modelo estructurado y técnico de planteamiento estratégico que permita identificar la situación actual y proponer medidas que contribuyan a mejorar la competitividad de la organización desde la formulación, implementación y evaluación de la gestión administrativa.


10 3.1.7 Formulación de la Estrategia. Esta fase es un proceso intelectual que tiene como principal finalidad la creación y definición de estrategias mediante la coordinación de varios individuos que han realizado un diagnóstico estratégico para analizar la situación actual de la entidad y sus posibles capacidades y recursos para desarrollarse adecuadamente en el futuro. Para el desarrollo de esta etapa, es necesario efectuar un diagnóstico interno y externo de la organización, posibilitando el establecimiento y formulación de los medios y estrategias encaminados al cumplimiento de la visión de Proelec. La formulación de la estrategia es el diseño de un método o camino para alcanzar la misión de la empresa. Una estrategia eficazmente formulada integra, ordena y asigna los recursos internos de la empresa y hace un uso apropiado de la información del entorno externo. (Aguilera, 2013, p. 74)

3.1.7.1 Análisis interno. Con el estudio del enfoque interno se puede identificar las fortalezas y debilidades relevantes que intervienen actualmente en la empresa, por lo tanto, “proporciona a los administradores información que necesitan para elegir el modelo de negocio y las estrategias que permitirán a su compañía lograr una ventaja competitiva sostenida” (Hill, & Jones, 2009, p. 76). 3.1.7.1.1 Análisis financiero. Con la implementación de este diagnóstico se puede identificar el estado contable actual de la entidad, elaborando cálculos de razones e indicadores; proporcionando perspectivas a futuro en este aspecto y “relacionar las diversas cuentas que integran los estados financieros mediante el uso de índices, que permiten determinar los aspectos positivos y negativos de la situación económica y financiera de la organización” (Gallardo, 2012, p. 106). 3.1.7.1.2 Cadena de valor. Lograr un desarrollo óptimo dentro de la organización requiere del cumplimiento de actividades primarias y secundarias que proporcionen valor, estableciendo diferencias con respecto a los competidores, proporcionando una ventaja empresarial para lograr ser “rentable mientras los ingresos totales superen los costos totales en los que se incurre al crear o distribuir el producto o servicio” (David, 2013, p. 119).


11 3.1.7.1.3 Estructura organizacional. El diseño organizacional es influenciado por la misión, visión y valores institucionales direccionados al cumplimiento del foco estratégico de la empresa, priorizando el correcto desempeño de las acciones en cada una de los departamentos, por lo tanto “la estructura debe ser útil y no representar un estorbo para el desarrollo de las actividades cotidianas, además de que resulte flexible y sencilla para adaptarse a los cambios de la organización misma” (Gallardo, 2012, p. 97). 3.1.7.1.4 Mapa de procesos. La estructura de este instrumento beneficia a la organización en especificar los procesos empresariales más relevantes que se deben cumplir para lograr los objetivos, divididos en estratégicos, centrales y de apoyo, enfocados en reconocer “La capacidad de comprensión y de ubicación de una realidad que es compleja. A través del mapa la incertidumbre desaparece y es posible conducirse con mayor precisión” (Medina, 2005, p. 169). 3.1.7.1.5 Organigrama estructural. Un organigrama estructural proporciona información detallada de las áreas o departamentos que posee una organización, designadas por niveles desde directivo, asesor, de apoyo y operativo, basándose en la “autoridad, es decir, quien manda y quien obedece. El resultado que generó este sistema ha formado millones de autómatas, que, ante los actuales requerimientos del mercado, simplemente son incapaces de cumplir con estándares de calidad y rapidez requerido por clientes” (Basurto, 2005, p. 334). 3.1.7.1.6 Ciclo de vida del producto. El estudio de ventas obtenido en un determinado tiempo, proporciona un panorama de los insumos eléctricos que se comercializan en el mercado, fijando en qué etapa se encuentran, para tomar decisiones que aporten al mejoramiento de la situación actual, a causa de que “es un análisis que se compone de cuatro etapas diferentes (Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive) y que permite a la empresa adaptar sus decisiones de marketing mix en función de la fase en la que el producto se encuentra” (Baena, & Moreno, 2010, p. 48).


12 3.1.7.1.7 Matriz Boston Consulting Group. La matriz BCG se utiliza para determinar el nivel de participación en el mercado en el que se encuentran los productos o servicios que se ofrecen en una organización, mediante el análisis de la participación relativa de ventas en periodos específicos con respecto a las empresas competidoras, ubicándolas en cuatro cuadrantes denominados estrella, interrogante, vaca de caja, negocios perros. Tomando en cuenta que es “importante para una unidad de negocio que intenta dominar un mercado porque puede ser más fácil lograr el dominio cuando el mercado todavía se encuentra en la etapa de crecimiento” (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006, p. 311). 3.1.7.1.8 Capacidad instalada. En las empresas comercializadoras estas áreas son establecidas para cumplir con actividades enfocadas a los procesos de almacenaje, atención de clientes o venta de productos, y que en algunos casos no son utilizadas en su totalidad, además de que “está relacionada con la localización y la distribución planta. No hay que olvidar que la capacidad depende de la demanda y que esta puede verse fuertemente influida por la localización” (Huertas, & Domínguez, 2015, p. 146). 3.1.7.1.9 Diamante Organizacional. En el mundo empresarial debido a la fuerte competitividad de los mercados, es primordial que se asuman retos en lo que respecta a implementación de estrategias que garanticen la mejora constante en las actividades de una organización, por lo tanto “Este nuevo entorno se caracteriza por cambios tecnológicos rápidos, competencia intensa por los mercados, innovación continua, creación de una nueva fuerza basada en el talento, necesidades, cambiantes de los clientes” (Kovacevic, & Reynoso, 2015, p. 2). 3.1.7.1.10 Matriz EFI. La Matriz de evaluación de factores internos claves proporciona un análisis del nivel de relevancia que tienen las fortalezas y debilidades determinadas en la organización, valoradas con puntuaciones de 4, 3, 2,1 respectivamente y obteniendo como resultado si la organización tiene actualmente una posición interna fuerte o débil, debido a que se “resume las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio, asignándoles una


13 calificación y siendo determinantes en el éxito que pueda alcanzar la empresa con su estrategia” (García, 2011, p. 136). 3.1.7.2 Análisis Externo. En el estudio general del entorno externo es posible identificar oportunidades y amenazas que afecten la producción y comercialización de bienes, mediante la evaluación e interpretación de hechos que perjudiquen o beneficien a la organización, ya que “este proceso continuo implica cuatro actividades: exploración, monitoreo, pronostico y evaluación” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, p. 39). 3.1.7.2.1 Análisis PESTEL. Son aspectos relevantes que infieren de forma positiva o negativa en el desempeño organizacional, los cuales poseen una tendencia de cambios en el trascurso del tiempo y provee una percepción del comportamiento futuro del mercado por lo cual “en el análisis del entorno general se suelen diferenciar seis grupos de factores: los factores económicos, los políticos, los socioculturales, los tecnológicos, los ecológicos y los legales” (Iborra et al., 2014, p. 96). 3.1.7.2.1.1 Factores Gubernamentales. En la actualidad las decisiones gubernamentales son influyentes en aspectos productivos, industriales, comerciales entre otros, por la aplicación de leyes e impuestos que deben cumplir las empresas, los mismos que son destinados al sector público, por esta razón “la creciente dependencia entre las economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las empresas consideren el impacto que las variables políticas pudieran tener en la formulación e implementación de estrategias competitivas” (David, 2013, p. 68). 3.1.7.2.1.2 Factores Económicos. El impacto económico afecta directamente en el poder adquisitivo de los consumidores, generando una disminución en la demanda de bienes y servicios, lo cual repercute en el nivel de ingresos que obtiene la organización, influenciado por aspectos fiscales, monetarios e inflacionarios entre otros, por lo que “los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias” (David, 2013, p. 65).


14 3.1.7.2.1.3 Factores Tecnológicos. La evolución científica influye en el desarrollo de nuevos productos o servicios facilitando la innovación, por lo cual los bienes se vuelven obsoletos en un menor lapso de tiempo, convirtiéndose en una problemática para la entidad en caso de no complementarla con sus actividades empresariales, por consiguiente “el cambio tecnológico es creativo y destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza” (Hill, & Jones, 2009, p. 69). 3.1.7.2.1.4 Factores Socio-culturales. Los hábitos culturales de un país infieren directamente en la decisión de compra de los consumidores, por ende, las organizaciones deben establecer estrategias enfocándose en cumplir con sus expectativas, para lograr mayor aceptación en el mercado, por lo tanto, estas fuerzas “son la forma en la que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria” (Hill, & Jones, 2009, p. 70). 3.1.7.2.1.5 Factores Legales . Una correcta evolución empresarial depende directamente del entorno, donde se encuentran establecidas todas las regulaciones por parte de entidades de control gubernamentales, incidiendo sustancialmente en los cambios legales por ello “son índices de ponderación y evidencias de estabilidad y fiabilidad o de perturbación, de posibilismo, de limitación, o incluso de negación de acceso y permanencia, en la búsqueda de nuevos mercados, para las empresas” (Jerez, & García, 2010, p.63). 3.1.7.2.1.6 Factores Ambientales. Las normas y reglamentos ecológicos emitidos por entidades gubernamentales con respecto a la preservación y control continuo de las actividades empresariales de tipo industrial y comercial de productos sólidos como es el caso de la entidad Proelec, debido a que existe “la preocupación por preservar el medio ambiente y el apoyo de los organismos mundiales en la materia, ha generado una serie de restricciones a las empresas que por su naturaleza (Gallardo, 2012, p. 125).


15 3.1.7.2.2 Fuerzas competitivas Porter. Este modelo estratégico facilita el análisis del entorno empresarial, determinando las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado, para establecer estrategias enfocadas al mejoramiento e innovación productiva, conjuntamente con la sostenibilidad organizacional por lo que “determinan el atractivo intrínseco a largo plazo, de un mercado o segmento de mercado; competencia sectorial, competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores” (Kotler, & Keller, 2006, p.342). 3.1.7.2.2.1 Rivalidad entre competidores en la industria. Esta define el nivel de rentabilidad de un sector específico, identificado por la magnitud de la competitividad en una industria o la cantidad de empresas que participan en ella, buscando aprovechar las oportunidades del mercado, basándose en el análisis de varios factores como “el crecimiento de la industria, el porcentaje del costo fijo respecto al valor agregado total del negocio, el grado de diferenciación del producto, y la concentración y equilibrio de los competidores” (Hax, & Majluf, 2004, p.102). 3.1.7.2.2.2 Ingreso de nuevos competidores. El análisis de esta fuerza competitiva se centra en la facilidad o dificultad de ingreso de una empresa a un mercado determinado, debido a las barreras de entrada que se pueden presentar, como son la gran cantidad de regulaciones, conocimientos, tecnologías e inversión inicial debido a que “está en función de las barreras para la entrada, mientras más elevadas sean estas, menor es el riesgo de entrada y mayores las ganancias que se pueden obtener en la industria” (López, & Garzón, 2010, p.54). 3.1.7.2.2.3 Poder de negociación de clientes. Las relaciones con los consumidores son determinantes para la evolución del nivel de ventas en una entidad, por ello se deben establecer vínculos permanentes, garantizando el beneficio económico de ambas partes. “se refiere a su capacidad para negociar la disminución de los precios que cobran las compañías en la industria o de aumentar los costos de éstas demandando una mejor calidad de productos y servicios” (Hill, & Jones, 2009, p.53).


16 3.1.7.2.2.4 Poder de negociación con los proveedores. Desarrollar alianzas perdurables con entidades que distribuyen los materiales para la producción o comercialización de bienes son fundamentales para las empresas, debido a que su adquisición podría ser a un menor precio y con ello aumentar sus utilidades, por consiguiente “los proveedores con poder reducen las ganancias de una industria al elevar los costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella. Por lo tanto, los proveedores con poder son una amenaza” (Hill, & Jones, 2009, p. 54). 3.1.7.2.2.5 Amenazas de ingreso de productos sustitutos. En la actualidad el desarrollo de nuevas tendencias tecnológicas favorece a la innovación constante de nuevos productos que cumplen funciones o necesidades similares a los nuestros a un costo inferior, resultando un peligro para las pretensiones empresariales establecidas, por lo tanto “son aquellos que elaboran las empresas que atienden necesidades de los clientes semejantes a las necesidades que atiende la industria bajo análisis” (López, & Garzón, 2010, p. 54). 3.1.7.2.3 Matriz EFE. La matriz de evaluación de factores externos, es una herramienta que analiza las oportunidades y amenazas consideras como claves, para otorgarles una ponderación y calificación, que posteriormente será calificada para determinar cuál es la posición de la empresa con relación a estos factores externos. “Una matriz EFE resume los resultados de una auditoría externa. Esta es una herramienta importante utilizada por los estrategas” (David, 2003, p. 116). 3.1.7.3 Matriz FODA. La Matriz FODA es una herramienta administrativa para diagnosticar la situación actual de la organización mediante la identificación de fortalezas y debilidades internas, además de oportunidades y amenazas externas con el fin de “crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que intensifique, adecúe o cambie mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera” (Hill, & Jones, 2009, p. 18).


17 3.1.7.3.1 Objetivos. Son las intenciones de cambios que una empresa pretende cumplir en un determinado tiempo a corto o largo plazo, mediante sacrificios, actividades y recursos correctamente utilizados, enfocándose directamente en el cumplimiento de la visión estratégica, logrando las “metas o fines específicos que la organización se impone para alcanzar sus operaciones y su supervivencia” (Castillo, 2013, p. 57). 3.1.7.4 Direccionamiento Estratégico. En la actualidad las empresas deben efectuar un análisis previo a la formulación e implementación, que establezca su situación actual, identificando potencialidades y limitaciones que provengan del ambiente interno y a su vez oportunidades y amenazas del macro ambiente. “El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los Stakeholders” (Aguilera, 2013, p. 124). Es necesario adoptar la dirección estratégica en la empresa investigada debido a que simplifica el diseño de las acciones de forma sistemática y coherente facilitando la adaptación a los cambios y desafíos del entorno. 3.1.7.4.1 Misión. “El punto de partida del proceso de planificación estratégica lo constituye la definición de la propia organización, de la misión que justifica su existencia como empresa y que sirve de guía en sus actuaciones” (Rodríguez, 2011, p. 58). La razón de ser de la entidad abarca tanto su ventaja competitiva, como la filosofía y valores que usará para satisfacer las necesidades de todos sus Stakeholders. 3.1.7.4.2 Visión. Es el foco de una organización que engloba a todos los objetivos o metas empresariales y debe tener estrecha relación con la actuación de la dirección para guiar en el largo plazo a todas las energías hacia un solo destino, despertando el compromiso y pasión de todos los grupos de interés. El punto de partida para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos llegar


18 en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende si el resto sucede según la estrategia de la empresa. (Martínez, & Milla, 2012, p. 21)

3.1.7.4.3 Valores Corporativos. Para Sainz de Vicuña (2015) los valores corporativos son los parámetros de conducta de los individuos en una empresa y están directamente relacionados con sus objetivos. De esta forma, el talento humano deberá adaptar todas sus acciones a la identidad corporativa, filosofía empresarial y cultura organizacional, direccionándolas al mejoramiento constante. 3.1.7.5 Matriz interna y externa (IE). Esta herramienta administrativa se efectúa en base al análisis interno y externo de la organización, con el propósito de determinar en cuál de los nueve cuadrantes del plano está ubicada, tomando en cuenta que en el eje de las Y se ubica las ponderaciones de la matriz EFE y en el eje de las X los valores de la matriz EFI, además que “ el tamaño de cada circulo representa el porcentaje de ventas que aporta cada división y las tajadas que hay en el interior revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división” (David, 2013, p 186). 3.1.7.6 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). Esta matriz se basa en el análisis de los factores internos de la fuerza financiera y ventaja competitiva con respecto a otras empresas, además de algunos factores externos como la estabilidad del mercado y fuerza de la industria, en conjunto con información relevante obtenida de las matrices de factores externos e internos de la empresa, generando “un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas” (David, 2013, p 178). 3.1.7.7 Puntos de apalancamiento. Esta matriz se la realiza con el objetivo de establecer el nivel de vinculación favorable de las oportunidades y fortalezas que posee la empresa, designando puntuaciones de 1 para baja vinculación, 3 media y 9 alta, para posteriormente realizar una multiplicación de forma horizontal y vertical. Pérez & Daniel (2014) consideran que, debido a la complejidad en la toma de decisiones, es esencial utilizar el pensamiento sistemático para formar una estructura que enlace las dimensiones de un servicio o producto con las relaciones causales.


19 3.1.7.8 Implicaciones del negocio. Las implicaciones del negocio es un cuadrante administrativo que se utiliza para el análisis del nivel de vinculación desfavorable de cada una de las amenazas con las debilidades en la organización, interpretado en valores desde el 1 para baja vinculación, 3 media y 9 alta. 3.1.8 Implementación de la estrategia. Es un proceso operacional enfocado en la eficiencia de las labores de todo el talento humano de la empresa que requiere la guía y liderazgo del personal directivo para instaurar habilidades motivacionales que consoliden los medios de consecución de objetivos. Es decir, es la movilización de directivos y empleados que mediante las estrategias planteadas en la etapa de formulación podrán llegar a la finalidad. Esta fase conlleva el compromiso total de los 2 directivos y 11 subordinados de Proelec en las operaciones cotidianas, de tal manera que las opciones a ejecutar y el curso de acción a seguir genere éxito. Implementar estrategias requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de administración de información. (David, 2013, p. 214).

3.1.8.1 Objetivos corto plazo. Son desafíos fijados en niveles intermedios con la finalidad de ser el vínculo de consecución de las metas estratégicas, son conocidos también como objetivos de contribución y tienen un limitante en el tiempo de ejecución de 12 meses. “Se consideran como objetivos a corto plazo los que comprenden un año como máximo” (Reyes, 2004, p. 191). 3.1.8.2 Políticas – Reglas. Son las líneas generales del direccionamiento estratégico que orientan las acciones de todos los miembros de la empresa y ayuda en el proceso de toma de decisiones acertadas para el cumplimiento de los objetivos anuales. “En términos generales, la política se refiere a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas” (David, 2013, p. 217).


20 3.1.8.3 Recursos. Son todos los elementos que se dispone para crear una unidad productiva de bienes o servicios, maximizando los beneficios para todos los involucrados. “Para que las personas puedan dar resultados y contribuir a la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos físicos y materiales como tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones y dinero, los cuales son manejados o procesados por personas” (Chiavenato, 2009, p. 24). 3.1.9 Evaluación de la estrategia. Es la última etapa de la administración estratégica en la que se puede valorar los resultados alcanzados con relación a los propuestos y de esta manera analizar qué factores internos o externos están afectando de manera directa, con el afán de tomar medidas correctivas. “La evaluación de las estrategias consiste en una valoración de en qué se desempeña una empresa” (García, & Valencia, 2014, p. 142). El personal directivo del ente comercial “Proelec”, tiene la responsabilidad de revisar, evaluar y monitorear el avance que mantiene cada meta, a partir del establecimiento de indicadores de desempeño fijados en la herramienta de evaluación denominada Cuadro de Mando Integral. 3.1.9.1 Mapa estratégico. Para que las estrategias sean comprendidas por los miembros de la entidad es necesario desarrollar una representación estratégica visual que entrelace las ideas de innovación con los objetivos planteados mediante la relación causa y efecto. “El mapa estratégico proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor” (Kaplan, & Norton, 2004, p. 59). 3.1.9.2 Balanced Scorecard. En el ámbito empresarial es necesario elaborar una herramienta de control y gestión de las estrategias con una orientación sistemática que sea capaz de alinear los objetivos de las 4 perspectivas hacia la visión organizacional y los evalúe por medio de indicadores. La implementación de esta medida otorgará resultados muy favorables en el manejo del nivel directivo a la organización. El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de


21 una organización; y contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. (Kaplan, & Norton, 2013, p. 25)

3.1.9.2.1 Perspectiva financiera. Las organizaciones tienen como meta la maximización de sus ganancias en términos monetarios, de esta manera esta perspectiva debe delinear a las unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia, manteniendo la relación causa-efecto con las demás perspectivas. Se la debe considerar como un vínculo directo para aumentar la rentabilidad, que se basa en los principios de reducción de costes y mejora de la productividad. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. (Kaplan, & Norton, 2013, p. 69)

3.1.9.2.2 Perspectiva del cliente. Permite a las empresas direccionar todos sus esfuerzos hacia la satisfacción, retención y captación del cliente en los mercados seleccionados para competir con sus unidades de negocio. “La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor específica en la perspectiva del cliente que describa de qué modo la empresa creará valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivo (Kaplan, & Norton, 2004, p. 69). 3.1.9.2.3 Perspectiva del proceso interno. El área gerencia debe identificar los procesos que requieren mayor esfuerzo y relacionarlos con los procesos claves de la organización para alinear las actividades de apoyo con las estratégicas, complaciendo las expectativas de los clientes y accionistas. “Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio post venta” (Kaplan, & Norton, 2013, p. 123). 3.1.9.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se la considera como la base y la clave del éxito de la implementación del Balanced Scorecard que se orienta primordialmente al desarrollo del talento humano, centrándose en sus atributos y capacidades. “Aunque todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su


22 tecnología y su cultura, la mayoría no alinea estos activos intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineación es la granularidad” (Kaplan, & Norton, 2004, p. 82). 3.1.9.3 Presupuesto plurianual. Implica todos los gastos y costos que son estimados para el desarrollo de todas las etapas anuales de un proyecto a efectuarse en un futuro, con el fin de tener una perspectiva del monto económico que se requiere y “por lo general el plazo de los presupuestos plurianual oscila de tres a cinco años, considerando este tiempo como un mediano plazo donde se puede construir instrumentos que armonicen las políticas” (Ministerio de Finanzas, 2015, p. 157).


23

4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Enfoque / Tipo de Investigación Con respecto a la metodología utilizada, se tomó en cuenta la investigación de tipo no experimental con un diseño transversal, la misma que hace referencia a “que se realiza la investigación sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables” (Hernández, Fernández & Baptista, 2010, p. 149). Por lo tanto, se analizó y evaluó los componentes objetos de estudio en un solo periodo de tiempo determinado, examinando la influencia que pueden generar las fuerzas internas y externas de la empresa en sus actividades organizacionales y en otros casos, detallar específicamente los factores e interrelacionarlos. Asimismo, se indagó información, basándose en la investigación descriptiva mediante la observación y descripción de la situación actual de algunos fenómenos en examinación. 4.1.1 Investigación Aplicada En esta propuesta de investigación se efectuó este enfoque para encontrar puntos óptimos y débiles de la organización, con el propósito de elaborar soluciones o acciones correctivas específicas que respondan de manera oportuna y eficiente a esos problemas detectados en la entidad. 4.1.2 Métodos de investigación. 4.1.2.1 Enfoque Cuantitativo. Se recabó información estadística de las técnicas de recogida de datos como la encuesta al cliente externo, mediante la cual se logró determinar fundamentos precisos y reales que fueron indispensables en el trascurso de este proyecto investigativo. 4.1.2.2 Enfoque Cualitativo. Según Hernández, Fernández, & Baptista (2010), el enfoque cualitativo emplea la recolección de datos sin medición numérica para afinar preguntas de investigación. Por


24 consiguiente, para el desarrollo del proyecto de investigación se llevó a cabo reuniones y entrevistas con el gerente de la organización, además de los grupos de interés de Proelec.

4.2 Población / Muestra 4.2.1 Población. La segmentación de la población objeto de estudio fue elaborada de la siguiente manera:  Población total de la provincia de Santo Domingo 2017 = 434.849  Habitantes de entre 20-64 años de edad = 229.474  Población económicamente activa de entre 20-64 años = 93.625, que corresponden a 46.532 de sexo masculino y 47.093 del femenino.  Se seleccionaron las personas de ambos géneros con las siguientes ocupaciones y tendencias laborales:  Ocupaciones elementales (Limpiadores, asistentes, vendedores ambulantes, peones agropecuarios, pesqueros o de minería).  Oficiales, operadores y artesanos.  Operadores de instalaciones y maquinaria.  Profesionales, científicos e intelectuales.  Técnicos y profesionales de nivel medio. El total de personas de género masculino que se desempeñan en este tipo de ocupaciones son de 27.454, a su vez para el género opuesto se obtuvo un total de 18.837. Por consiguiente, el público objetivo será de 46.291 habitantes de la provincia de Santo Domingo de entre 20-64 años que desarrollan las actividades laborales descritas anteriormente. Además, para el cálculo de la población se considerará a los clientes internos, conformados por los 13 empleados que laboran actualmente en la institución. Tabla 1 Población objeto de estudio Población objeto de estudio Clientes Internos (Empleados y colaboradores)

13

Clientes Externos (Compradores de materiales eléctricos de la ciudad)

46291

Total Población objeto de estudio

46304


25 4.2.2 Elemento Muestral. El cálculo de la muestra se realizará empleando la fórmula propuesta por Hernández, Fernández, & Baptista (2010) de la población finita que se describe a continuación:

n=

Z2 ∗ P ∗ Q ∗ N E 2 (N − 1) + Z 2 ∗ P ∗ Q)

Correspondiendo a: N = Población Z = Nivel de confianza (95%) P = Probabilidad a favor Q = Probabilidad en contra E = Margen de error (0,05% o 5%) (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 46.291 = 381 personas (0,05)2 ∗ (46.291 − 1) + (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5 Una vez aplicada la fórmula se efectuará el tipo de muestreo probabilístico aleatorio simple, para facilitar la elección de los individuos en la investigación, que se constituyen como los clientes de la entidad o que tienen tendencia a la adquisición de materiales eléctricos. 4.2.3 Grupo focal y Línea de acción. Según la Carta Magna de la República del Ecuador, el artículo 35 hace énfasis en los derechos de las personas y grupos de atención prioritaria, por consiguiente, el grupo focal de nuestra investigación son los actores de la economía popular y solidaria, específicamente los microempresarios (Const., 2008, art 35). Dentro de las líneas de acción el proyecto se encuentra en la producción y fortalecimiento de la economía local.


26

4.3 Proceso de operacionalización de variables Tabla 2 Proceso de operacionalización de variables Proceso de operacionalización de variables Variables

Definición conceptual

Dimensión/es operacional

Indicador

   

Diagnóstico situacional

Formulación de Gestión Estratégica

Proceso de identificación de oportunidades, amenazas, fortalezas y limitaciones de la entidad a través de la información proveniente de fuerzas externas e internas

Es un proceso de análisis, formulación, implementación y evaluación de estrategias enfocadas a la acción a largo plazo

     

Análisis financiero Mapa de Macro procesos y sub procesos Cadena de valor organizacional Organigrama estructural CVP BCG Fuerzas competitivas de Michael Porter Fuerzas PESTEL

   

 

# de fuerzas PORTER influyentes

# de factores PESTEL influyentes

# de objetivos establecidos # de proyectos definidos # de planes de acción implementados

 

PEDI

Evaluación Estratégica

Se considera el Balanced Scorecard como un control de mando integral de medición y evaluación

 

Activo corriente/Pasivo corriente Pasivo total/Activo total Utilidad neta/Ventas # De Macro procesos # Subprocesos # de actividades o eslabones diferenciadoras que agregan valor # de conjuntos de productos que se sitúan en cada etapa del CVP # de categorías de productos que se ubican en cada cuadrante de la matriz BCG

Metodología de las 3M 

# de medidas integradas en el Balanced Scorecard # de metas implementadas en el cuadro de mando integral # de medios propuestos en el BSC


27

4.4 Técnicas e instrumentos de obtención de datos 4.4.1 Técnicas cuantificables: Encuesta. Es una técnica de recolección de datos, que se la elabora mediante un cuestionario de preguntas que se detallan previamente. Este proceso de investigación se lo aplicó a los clientes externos e internos de la organización, y tuvo el propósito de obtener información relevante para la toma de decisiones. 4.4.2 Técnicas cualificables: Entrevista. Técnica investigativa con enfoque cualitativo que fue realizada al gerente de la entidad, para obtener información sin datos numéricos por medio de preguntas estructuradas sobre la situación actual, cultura organizacional, inconvenientes, expectativas de expansión, entre otros aspectos importantes.

4.5 Técnicas analíticas de proceso y tabulación de datos 4.5.1 Microsoft Excel. El software de Microsoft EXCEL, fue aplicado en el proceso de tabulación de los datos, proyectando figuras y gráficos en relación a las encuestas aplicadas a los clientes de la empresa. 4.5.2 Google Formulario. Para el procesamiento de las cifras, se utilizó el software Google Drive, consiguiendo optimizar tiempo en el cálculo de las diferentes variables de estudio y en el análisis e interpretación de la información recabada.


28

5 RESULTADOS Y DISCUSIÓN 5.1 Diagnóstico Situacional 5.1.1 Auditoría Interna. Mediante el estudio exhaustivo interno de la empresa se puedo identificar potencialidades y limitaciones que contribuyeron posteriormente en el proceso de formulación estratégica, enfocados al aprovechamiento de fortalezas y a minimizar las debilidades. Principalmente se abordó el análisis financiero, cadena de valor, mapa de procesos, ciclo de vida del producto, capacidad instalada y matriz Boston Consulting Group. 5.1.1.1 Examen Financiero. Se lo puede entender como el estudio que se realiza de la información que proporciona el departamento contable como los Estados Financieros y de todos los demás rubros disponibles, para tratar de determinar la situación financiera de la empresa o de un área específica.


29 5.1.1.1.1 Estudio vertical y horizontal. 5.1.1.1.1.1 Balance general. Tabla 3 Estado de Situación Financiera Estado de Situación financiera BALANCE GENERAL DESCRIPCIÓN ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE/CORRIENTE EFECTIVO Y EQUIVALENTES CAJA BANCOS INVENTARIO CUENTAS POR COBRAR (-) PROV. CUENTAS POR COBRAR CRÉDITO TRIBUTARIO (IVA) CRÉDITO TRIBUTARIO (RENTA) ACTIVO NO CIRCULANTE/CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO EDIFICIOS TERRENOS VEHÍCULOS MUEBLES Y ENSERES MAQUINARIA, EQUIPO E INSTALACIONES EQUIPO DE COMPUTACIÓN DEPRECIACIÓN ACUMULADA OTROS ACTIVOS FINANCIEROS TOTAL ACTIVO NO CIRCULANTES/CORRIENTE TOTAL ACTIVO

$ $ $ $ $ $ $

PASIVOS CIRCULANTE O CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS PROVISIONES PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 15% IMPUESTO A LA RENTA 25% PASIVO NO CIRCULANTE/CORRIENTE IMPUESTOS DIFERIDOS CUENTAS POR PAGAR PRÉSTAMOS BANCARIOS TOTAL PASIVOS PATRIMONIO CAPITAL Y RESERVAS CAPITAL PASIVO Y NETO PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y NETO PATRIMONIO

2014

2015

$ 275.251,40

$ 286.033,57

5.111,82 5.111,82 206.820,22 60.333,34 (603,33) 415,94 3.173,41

$

336.372,47

Horizontal 2014-2015

2015-2016

2014

Vertical 2015

2016

3,92%

17,60%

99,60%

100,00%

100,00 %

7.825,58 7.825,58 182.522,87 93.525,82 (935,26) 3.094,56

$ $ $ $ $ $ $

9.821,04 9.821,04 214.595,30 105.611,70 (1.056,12) 7.400,55

53,09% 53,09% -11,75% 55,02% 55,02% -100,00% -2,48%

25,50% 25,50% 17,57% 12,92% 12,92% 0,00% 139,15%

1,85% 1,85% 74,84% 21,83% -0,22% 0,15% 1,15%

2,74% 2,74% 63,81% 32,70% -0,33% 0,00% 1,08%

2,92% 2,92% 63,80% 31,40% -0,31% 0,00% 2,20%

$ $ $ $ $ 4.290,00 $ $ 1.400,00 $ (4.574,40) $ $ 1.115,60 $ 276.367,00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 286.033,57

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

336.372,47

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -100,00% 0,00% -100,00% -100,00% 0,00% -100,00% 3,50%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 17,60%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,55% 0,00% 0,51% -1,66% 0,00% 0,40% 100,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

$ 159.286,74 $ 142.125,99 $ 10.850,45 $ $ 6.310,30 $ $ 12.030,90 $ $ $ 12.030,90 $ 171.317,64 $ 105.049,36 $ 105.049,36 $ 105.049,36

$ $ $ $ $ $ $

30.526,20 30.526,20 -

$ $ $ $

30.526,20 255.507,37 255.507,37 255.507,37

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

157.320,22 142.000,00 15.320,22 96.188,47 96.188,47 253.508,69 82.863,78 82.863,78 82.863,78

-80,84% -78,52% -100,00% 0,00% -100,00% 0,00% -100,00% 0,00% 0,00% -100,00% -82,18% 143,23% 143,23% 143,23%

415,36% 365,17% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 730,46% -67,57% -67,57% -67,57%

92,98% 82,96% 6,33% 0,00% 3,68% 0,00% 7,02% 0,00% 0,00% 7,02% 100,00% 0,00% 100,00% 100,00%

100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 100,00%

62,06% 56,01% 6,04% 0,00% 0,00% 0,00% 37,94% 0,00% 0,00% 37,94% 100,00% 0,00% 100,00% 100,00%

$

336.372,47

3,50%

17,60%

100,00%

100,00%

100,00%

$ 276.367,00

$ $ $ $ $ $ $

2016

$ 286.033,57


30 Interpretaciones del estudio horizontal. En las figuras que se presentan a continuación se evidencia las variaciones más significativas que se recabaron del análisis del Estado de Situación Financiera y el Estado de Resultados.

PORCENTJAE

ESTUDIO HORIZONTAL DE LOS ACTIVOS 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% -20,00% -40,00% -60,00% -80,00% -100,00% -120,00%

2014-2015 2015-2016

55,02%

53,09% 25,50%

17,57%

12,92%

0%

0%

-11,75%

-100% Efectivo y Equivalent e 53,09% 25,50%

Inventario

Cuentas por cobrar

Muebles y enseres

-11,75% 17,57%

55,02% 12,92%

-100% 0%

-100% Equipo de computaci ón -100% 0%

Figura 1. Estudio horizontal de los activos

 2014 – 2015 En lo que respecta al activo de la empresa Proelec, se enfatiza el incremento de las cuentas por cobrar de 55, 02%, debido a que las ventas fueron en gran medida por medio de créditos a corto plazo a los clientes. El efectivo y equivalente al efectivo incrementó considerablemente con un valor de 53,09%, por efectos del aumento del volumen de ventas. A su vez, otra de los rubros con mayor relevancia es la de inventario que tuvo un efecto descendente de 11, 75% por lo que se evidenció un aumento en el nivel de ventas en estos periodos, desprendiendo una mayor cantidad de productos del área de bodegaje. Por otra parte, equipo de computación y muebles y enseres disminuyeron en la totalidad de sus valores por razones de gestión administrativa.  2015 – 2016 En este lapso, el efectivo y sus equivalentes crecieron 25,50% de un año al otro. Paralelamente el inventario alcanzó un 17, 57%, debido a que acrecentó su cartera de productos destinados a la comercialización, asimismo las cuentas por cobrar establecieron un 12,92%


31 donde se puede analizar que la entidad continúa efectuando ventas por medio de créditos a sus clientes.

ESTUDIO HORIZONTAL DE LOS PASIVOS 400,00%

365,17%

PORCENTAJE

300,00% 200,00% 100,00% 0,00%

0,00%

0,00% -100,00%

-78,52%

-200,00% Cuentas por pagar 2014-2015 2015-2016

-78,52% 365,17%

-100,00% Obligaciones con Inst. Financieras -100,00% 0,00%

-100,00% Prestamos Bancarios L/P -100,00% 0,00%

Figura 2. Estudio horizontal de los pasivos

 2014-2015 En estos ciclos los rubros que detallaron mayor significancia dentro los pasivos fueron las cuentas por pagar con una disminución de 78, 52% porque la entidad canceló obligaciones con instituciones financieras en un 100% al igual que los préstamos bancarios, como se muestra en la figura 2.  2015-2016 Con respecto a los pasivos se logra determinar un alza de las cuentas por pagar de 365,17% debido a la adquisición de obligaciones con instituciones financieras a corto plazo a un valor de $15.320,22 y un préstamo bancario a largo plazo de $96.188,47 para realizar adecuaciones en las instalaciones de la organización.


32 ESTUDIO HORIZONTAL DEL PATRIMONIO 200,00% 143,23%

PORCENTAJE

150,00% 100,00% 50,00% 0,00% -50,00% -100,00%

-67,57% Capital

Capital 143,23%

2014-2015 2015-2016

-67,57%

Figura 3. Estudio horizontal del patrimonio

Con referencias a las cantidades del patrimonio la cuenta que tiene mayor volatilidad en los dos periodos es el capital con un aumento del 143,23% en los años 2014-2015 y un decremento de 67,57% en el siguiente periodo. Interpretaciones del estudio vertical. Los datos que se presentan a continuación corresponden a los estados financieros de los últimos tres periodos (2014, 2015,2016) a los mismos que se le ha aplicado el análisis vertical para determinar los porcentajes significativos con respecto a los activos, pasivos y patrimonio de la empresa Proelec.

PORCENTAJE

ESTUDIO VERTICAL DE LOS ACTIVOS 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2014 2015 2016

74,84% 63,81% 63,80%

32,70%

31,40%

21,83% 1,85% 2,74% 2,92% Efectivo y Equivalente 1,85% 2,74% 2,92%

Figura 4. Estudio vertical de los activos

Inventario

Cuentas por cobrar

74,84% 63,81% 63,80%

21,83% 32,70% 31,40%


33  Año 2014 En cuanto al activo de la empresa para el periodo 2014, se detecta que el inventario representa el 74,84 %, del total de activos, esto se debe a que la organización tiene como giro de negocio comercializar productos eléctricos, por ello es necesario contar con una gama extensa de materiales en bodegas. Además, las cuentas por cobrar es otro rubro que tiene una gran incidencia en los activos con un 21,83% por las políticas de ventas a crédito que se ofrecen a los clientes.  Año 2015 Los rubros con mayor porcentaje del total de activos en la empresa para el periodo 2014 son similares a los del año anterior, evidenciando que los inventarios se han reducido, llegando a un 63,81% pero siguen representando en mayor parte los activos. Al mismo tiempo, las cuentas por cobrar se han elevado al 32,70%. Por lo tanto, se puede analizar que se han ofrecidos más créditos de venta a los clientes en este periodo.  Año 2016 Las cuentas con mayor relevancia para el periodo 2016 se han mantenido, los inventarios alcanzando un porcentaje similar del 63,80% mientas que las cuentas por cobrar alcanzaron un 31,40% para los tres años puestos en análisis; estos rubros son los que tienen una mayor significancia con respecto al total de activos de la empresa. ESTUDIO VERTICAL DE LOS PASIVOS PORCENTAJE

120,00% 100,00%

100,00% 82,96%

80,00% 60,00%

56,01% 37,94%

40,00% 20,00%

6,33%

0,00% Cuentas por pagar 2014 2015 2016

82,96% 100,00% 56,01%

Figura 5. Estudio vertical de los pasivos

0,00%

6,04%

Obligaciones con Inst. Financieras 6,33% 0,00% 6,04%

7,02%

0,00%

Prestamos Bancarios L/P 7,02% 0,00% 37,94%


34  Año 2014 En lo que corresponde a los pasivos, luego de elaborar el análisis vertical los importes con mayor representatividad son las cuentas por pagar con un 82,96% a causa de que se adquieren los productos a los proveedores por medio de líneas de crédito. De la misma manera dentro de los pasivos no circulantes, se encuentra el rubro de préstamos bancarios con un 7,02%.  Año 2015 Para el 2015 se demuestra que únicamente la proporción de cuentas por pagar ocupa el total de los pasivos con el 100% destinado al pago de proveedores, los cuales suministran los productos para la comercialización, sumado a que no se adquirió ningún préstamo con instituciones financieras en el lapso de este año.  Año 2016 En los pasivos de este ciclo la influencia de la cuenta por cobrar disminuyó con respecto al total de pasivos logrando un 56,01%. Por otro lado, el rubro de prestaciones con instituciones financieras aumentó considerablemente al 37,94% porque la organización adquirió una deuda con una entidad bancaria de $96.188.47 para realizar adecuaciones en las instalaciones. ESTUDIO VERTICAL DEL PATRIMONIO 120% 100%

100%

100%

2014 100%

2015 100%

2016 100%

PORCENTAJE

100% 80% 60% 40% 20% 0% Capital

Figura 6. Estudio vertical del patrimonio

Con relación al patrimonio de Proelec, solamente la cuenta capital acapara el 100% del total y se mantiene constante para los tres periodos sujetos a análisis.


35 5.1.1.1.1.2 Estado de pérdidas y ganancias. Tabla 4 Estado de Pérdidas y Ganancias Estado de Pérdidas y Ganancias HORIZONTAL DESCRIPCIÓN

2014-2015

VERTICAL

2014

2015

2016

2015-2016

2014

2015

2016

INGRESOS

$ 1.177.132,13

$ 1.492.286,09

$ 1.613.393,60

26,77%

8,12%

INGRESOS POR VENTAS 0% (SANTO DOMINGO)

$ 80.466,91

$ 77.425,17

$ 98.204,35

-3,78%

26,84%

6,84%

5,19%

6,09%

INGRESOS POR VENTA 0% (EL CARMEN)

$ 31.601,92

$ 32.261,84

2,09%

-100,00%

2,68%

2,16%

0,00%

INGRESOS POR VENTA DIFERENTES A 0%(SANTO DOMINGO)

$ 801.751,32

$ 1.126.627,55

$ 1.515.189,25

40,52%

34,49%

68,11%

75,50%

93,91%

INGRESOS POR VENTA DIFERENTES A 0%(EL CARMEN )

$ 263.311,98

$ 255.971,53

$ -

-2,79%

-100,00%

22,37%

17,15%

0,00%

COSTO DE VENTAS

$ 1.079.001,21

$ 1.412.439,33

$ 1.529.111,02

30,90%

8,26%

91,66%

94,65%

94,78%

(+) INVENTARIO INICIAL

$ 160.277,82

$ 236.820,22

$ 182.522,87

47,76%

-22,93%

13,62%

15,87%

11,31%

COMPRAS NETAS

$ 1.155.543,61

$ 1.358.141,98

$ 1.561.183,45

17,53%

14,95%

98,17%

91,01%

96,76%

IMPORTACIÓN DE MERCADERÍA

$ -

$ -

$ -

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

(-) INVENTARIO FINAL

$ (236.820,22)

$(182.522,87)

$ (214.595,30)

-22,93%

17,57%

-20,12%

-12,23%

-13,30%

(-) EGRESOS

$ 55.227,31

$ 44.678,03

$ 63.734,13

-19,10%

42,65%

4,69%

2,99%

3,95%

SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS REMUNERACIONES

$ 21.302,39

$ 24.998,64

$ 29.493,64

17,35%

17,98%

1,81%

1,68%

1,83%

BENEFICIOS SOCIALES

$ 2.762,46

$ 3.037,33

$ 6.319,10

9,95%

108,05%

0,23%

0,20%

0,39%

APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL

$ 2.588,24

$ 5.234,10

-100,00%

0,00%

0,22%

0,00%

0,32%

HONORARIOS PROFESIONALES

$ 1.580,36

$ 1.741,09

$ 1.454,42

10,17%

-16,46%

0,13%

0,12%

0,09%

TRANSPORTE

$ 2.945,84

$ 2.500,97

$ 1.814,62

-15,10%

-27,44%

0,25%

0,17%

0,11%

ARRENDAMIENTO MERCANTIL

$ 18.600,00

$ 12.400,00

$ 16.200,00

-33,33%

30,65%

1,58%

0,83%

1,00%

PUBLICIDAD Y PROPAGANDA

$ 552,40

$ -

$ 643,98

-100,00%

0,00%

0,05%

0,00%

0,04%

SUMINISTROS MATERIALES Y REPUESTOS

$ 1.534,09

$ -

$ 2.574,27

-100,00%

0,00%

0,13%

0,00%

0,16%

DEPRECIACIÓN

$ -

$ -

$ -

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

GASTOS IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES

$ 3.361,53

$ -

$ -

-100,00%

0,00%

0,29%

0,00%

0,00%

OTROS GASTOS

$ 834,95

$ 10.619,44

$ 10.531,57

1171,87%

-0,83%

0,07%

0,71%

0,65%

OTROS BIENES

$-

$ 107,14

$ -

0,00%

-100,00%

0,00%

0,01%

0,00%

OTROS SERVICIOS

$ 834,95

$ 10.512,30

$ 10.531,57

1159,03%

0,18%

0,07%

0,70%

0,65%

TOTAL EGRESOS

$ 1.135.063,47

$ 1.467.736,80

$ 1.603.376,72

29,31%

9,24%

96,43%

98,35%

99,38%

$ 24.549,29

$ 10.016,88

-41,64%

-59,20%

3,57%

1,65%

0,62%

$ UTILIDAD BRUTA DEL EJERCICIO

$ 42.068,66


36 Estudio horizontal y vertical del estado de pérdidas y ganancias.  Estudio vertical del estado de resultados En referencia al análisis vertical en el primer año analizado se refleja que los ingresos por venta 12% IVA alcanza un 68,11% del total de los ingresos de la empresa, además la cuenta compras netas tiene un 98,17% debido al giro de negocio de la organización. De la misma manera en los egresos el arrendamiento mercantil tiene la mayor significancia con 1,58%. En el periodo 2015 de igual forma el importe con mayor relevancia en los totales de entradas de dinero en la empresa son ingresos por venta 12% IVA y compras con un porcentaje de 75,50% y 91,01% respectivamente. Para el año 2016 incrementa el porcentaje de incidencia de los ingresos por venta de 12% IVA alcanzando un 93, 91% debido a que no se toma en referencia las ventas de la sucursal establecida en la ciudad del Carmen, igualmente las adquisiciones se mantienen relativamente con un porcentaje de 96,76%  Estudio horizontal del estado de resultados Para los periodos 2014 - 2015 el rubro de ingresos por ventas 12% IVA se acrecienta en 40,52%, a su vez el monto de inventarios crece en 47,67% los mismos que son destinados a la comercialización, otra de las cuentas que tiene mayor relevancia con respecto a los gastos son los otros servicios, obteniéndose un porcentaje de 1159,03% siendo estos por las diversas adecuaciones que se realizaron en todas las áreas de la organización. En los años 2015 – 2016 los ingresos por venta 12% IVA logra el 34,49%, por otro lado, la cantidad de inventario inicial disminuye un 22,93% por el desarrollo del volumen de ventas en la empresa. Más aún la cuenta de arriendo mercantil incrementa 30, 65%. 5.1.1.1.2 Estado de fuentes y usos. El propósito de efectuar el análisis de fuentes y aplicaciones de los balances iniciales y finales de los periodos 2015- 2016 de la empresa Proelec, es comprobar de donde se obtuvieron los recursos económicos para la realización de las actividades comerciales de insumos eléctricos, y a su vez el uso de los montos económicos, identificando y registrando las variaciones en las cuentas con sus respectivos signos.


37 Tabla 5 Fuentes y Usos Fuentes y Usos DESCRIPCIÓN

BALANCE GENERAL DIF

2015

2016

ACTIVO CIRCULANTE/CORRIENTE

$ 286.033,57

$ 336.372,47

$

50.338,90

EFECTIVO Y EQUIVALENTES

$

7.825,58

$

9.821,04

$

1.995,46

CUENTAS POR PAGAR

$111.473,80

CAJA BANCOS

$

7.825,58

$

9.821,04

$

1.995,46

OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS

$15.320,22

INVENTARIO

$

182.522,87

$

214.595,30

$

32.072,43

PRÉSTAMOS BANCARIOS

$96.188,47

CUENTAS POR COBRAR

$

93.525,82

$

105.611,70

$

12.085,88

PROV. CUENTAS POR COBRAR

(-) PROV. CUENTAS POR COBRAR

$

(935,26)

$

(1.056,12)

$

120,86

CRÉDITO TRIBUTARIO (IVA)

$

-

$

-

$

-

CRÉDITO TRIBUTARIO (RENTA)

$

3.094,56

$

7.400,55

$

4.305,99

ACTIVO

ACTIVO NO CIRCULANTE/CORRIENTE

FUENTES

TOTAL FUENTES

$120,86 $223.103,35

USOS

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

$

-

$

-

CRÉDITO TRIBUTARIO (RENTA)

$4.305,99

EDIFICIOS

$

-

$

-

INVENTARIO

$32.072,43

TERRENOS

$

-

$

-

CUENTAS POR COBRAR

$12.085,88

VEHÍCULOS

$

-

$

-

CAPITAL

$172.643,59

MUEBLES Y ENSERES

$

-

$

-

TOTAL USOS

$221.107,89

MAQUINARIA, EQUIPO E INSTALACIONES

$

-

$

-

EQUIPO DE COMPUTACIÓN

$

-

$

-

DEPRECIACIÓN ACUMULADA

$

-

$

-

OTROS ACTIVOS FINANCIEROS

$

-

$

-

$

-

TOTAL ACTIVO

$

286.033,57

PASIVOS CIRCULANTE O CORRIENTE

$

CUENTAS POR PAGAR

TOTAL ACTIVO NO CIRCULANTES

ADICIÓN NETA DE SALDO DE EFECTIVO

$ 336.372,47

$

30.526,20

$

157.320,22

$ 126.794,02

$

30.526,20

$

142.000,00

$ 111.473,80

OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS

$

-

$

15.320,22

$

15.320,22

PROVISIONES

$

-

$

-

$

-

PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 15%

$

-

$

-

$

-

IMPUESTO A LA RENTA 25%

$

-

$

-

$

-

$

-

IMPUESTOS DIFERIDOS

$ $

96.188,47 -

$ $

96.188,47 -

CUENTAS POR PAGAR

$

-

$

-

PRÉSTAMOS BANCARIOS

$

96.188,47

$

96.188,47

$ 1.995,46

50.338,90

PASIVO NO CIRCULANTE/CORRIENTE

TOTAL PASIVOS

$

PATRIMONIO CAPITAL Y RESERVAS CAPITAL

30.526,20

$ 253.508,69

$ 222.982,49

$ 255.507,37

$

82.863,78

$ 172.643,59

$ 255.507,37

$

82.863,78

$ 172.643,59

$

$

82.863,78

$ 172.643,59

255.507,37

PASIVO Y NETO PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y NETO PATRIMONIO

$

286.033,57

$

336.372,47

$

-

$

50.338,90

Se determina que las fuentes de financiamiento de Proelec provienen de organismos externos, $126.794,02 a corto plazo y 96.188,47 a largo plazo. Por su parte, las aplicaciones de mayor relevancia evidenciadas son: capital con un valor de $172.643,59, cifra que fue utilizada en las adecuaciones del negocio e inventario con un resultado de $32.072, 43 invertidos en adquisiciones de productos destinos para su comercialización.


38 5.1.1.1.3 Ă?ndices financieros. Esta herramienta otorga coeficientes contables y financieros que facilitarĂĄn el anĂĄlisis de la condiciĂłn financiera actual de la organizaciĂłn, con base en las cifras de los Estados Financieros presentados con antelaciĂłn. Existen 4 tipos de razones, las cuales se presentan a continuaciĂłn: Tabla 6 Ă?ndices Financieros Ă?ndices Financieros RATIOS DE LIQUIDEZ

2014

2015

2016

RazĂłn corriente

$1,73

$9,37

$2,14

Prueba del ĂĄcido

$0,43

$3,39

$0,77

RATIO DE SOLVENCIA

2014

2015

2016

Deuda total

61,99%

10,67%

75,37%

RATIOS DE ROTACIĂ“N

2014

2015

2016

RotaciĂłn de existencias

5,22

7,74

7,13

DĂ­as de venta en existencias

70

47

51

CirculaciĂłn de cuentas por cobrar

19,51

15,96

15,28

DĂ­as de cuentas por cobrar

19

23

24

CirculaciĂłn de cuentas por pagar

7,59

46,27

10,77

DĂ­as de cuentas por pagar

48

8

34

RATIOS DE RENTABILIDAD

2014

2015

2016

Margen de utilidad

3,57%

1,65%

0,62%

Utilidad sobre activos

15,22%

8,58%

2,98%

Utilidad sobre capital

40,05%

9,61%

12,09%

5.1.1.1.3.1 Otros Ă­ndices financieros.  Capacidad de Pago Financiero đ??ˇđ?‘’đ?‘˘đ?‘‘đ?‘Ž đ?‘“đ?‘–đ?‘›đ?‘Žđ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘Ž â „ $15.320,20 â „ đ??¸đ??ľđ??źđ?‘‡đ?‘‡đ??´ = $10.016,88 = đ?&#x;?, đ?&#x;“đ?&#x;‘


39 A partir del cĂĄlculo efectuado se determina que la capacidad de pago financiero de la empresa Proelec es de 1,53: Es decir se encuentra dentro de los parĂĄmetros saludables y no tiene problemas financieros para el aĂąo 2016.  Deuda capital đ??ˇđ?‘’đ?‘˘đ?‘‘đ?‘Ž đ?‘“đ?‘–đ?‘›đ?‘Žđ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘Žâ „ $15.320,20â „ đ?‘ƒđ?‘Žđ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘šđ?‘œđ?‘›đ?‘–đ?‘œ = $82.863,78 = đ?&#x;Ž, đ?&#x;?đ?&#x;– BasĂĄndose en las cifras recabadas de los Estados financieros de la organizaciĂłn periodo 2016 se obtuvo un resultado 0,18, representando que la gestiĂłn administrativa de la entidad no corre riesgos en la actualidad. 5.1.1.1.3.2 Ratios de liquidez.

DĂ“LARES

RATIOS DE LIQUIDEZ $10,00 $9,00 $8,00 $7,00 $6,00 $5,00 $4,00 $3,00 $2,00 $1,00 $0,00

RazĂłn corriente Prueba del ĂĄcido

$9,37

$3,39 $2,14

$1,73

$0,77

$0,43 2014 $1,73 $0,43

2015 $9,37 $3,39

2016 $2,14 $0,77

PERIODOS Figura 7. Ratios de liquidez

En el anĂĄlisis financiero enfocado en la liquidez de la organizaciĂłn, se determina en la razĂłn corriente que la capacidad econĂłmica para cancelar sus obligaciones en el corto plazo en el aĂąo 2014 por cada dĂłlar que se debe en el pasivo, se obtiene $ 1,73 por consiguiente cuenta con un nivel aceptable de liquidez, como se observa en la figura 7. Para el aĂąo 2015, se evidencia un aumento considerable llegando a obtener $ 9,37 por cada dĂłlar que se tiene en el pasivo, esto se debe a que la empresa cancelĂł sus obligaciones con entidades financieras y prĂŠstamos bancarios, se lo puede fundamentar debido a que en el estudio vertical el rubro de efectivo y equivalente al efectivo tuvo un incremento del 1,85%(2014) al 2,74%(2015) y en el anĂĄlisis horizontal del balance general, especĂ­ficamente


40 en el valor de cuentas por pagar, se determinó una reducción porcentual del 78,52%, coadyuvando en una mayor capacidad de pago de las obligaciones en el corto plazo. Para el periodo 2016, el indicador corriente disminuye drásticamente hasta dar una cifra de $2,14, ya que la entidad adquirió financiación externa para cubrir sus compromisos de retribución, este valor se vincula directamente con el importe de cuentas por cancelar dentro del examen horizontal, el cual experimentó un aumento de 365,17% para el 2016. A su vez, a partir del análisis de fuentes y usos se demostró que la porción de cuentas por pagar ($111.473,80) fue el monto contable de mayor significancia, constituyéndose como uno de los principales motivos para la deflación de la liquidez en la organización para su último periodo contable. No obstante, al calcular la prueba ácida el resultado es inferior a 1 en los periodos 2014 y 2016 detectando posibles falencias en cubrir sus obligaciones en el corto plazo, a causa de que el inventario es considerado como la cuenta menos liquida del activo. En el año 2015, se presenta un aumento en los valores con respecto a los otros dos años, llegando a $3,39, porque la cantidad de inventarios disminuyo 11,75% como se evidencia en el análisis horizontal; A su vez, se estableció como el rubro transcendental de la entidad a las existencias como se demuestra en el análisis vertical con un nivel de representatividad sobre el total de activos de 63,81%, en vista de las características netamente comerciales de la empresa. 5.1.1.1.3.3 Ratio de solvencia. RATIO DE SOLVENCIA 80,00%

75,37%

PORCENTAJE

70,00% 60,00%

61,99%

50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,67%

10,00% 0,00% Razón de deuda total

2014 61,99%

2015 10,67% PERIODOS

Figura 8. Ratio de solvencia

2016 75,37%


41 En la figura 8, se detalla la participación de los acreedores dentro de la entidad en los últimos 3 periodos. Haciendo referencia al año 2014, la empresa tenía un endeudamiento externo de 61,99%, para el siguiente año decrece cuantiosamente llegando a 10,67% y situándose dentro de los parámetros óptimos de deuda empresarial; esto se vincula directamente con la variaciones reflejadas en el estudio horizontal en las cuentas de proveedores por pagar (-78,52%) y obligaciones con instituciones financieras (-100%), además el análisis vertical estableció el decremento de la significancia de la deuda a largo plazo desde un 6,33% a 0%, corroborando que se ha saldado la totalidad de las obligaciones L/P. Por su parte, en el año contable 2016, la entidad presentó una razón de solvencia de 75,37%, la desviación positiva experimentada se debe en mayor proporción al importe de cuentas por pagar, puesto que aumentó exponencialmente su dato porcentual en 365,17% de un año al otro, tal como se exhibe en el examen horizontal de los pasivos; paralelamente se relaciona de forma directa con el estado de fuentes y aplicaciones, constatando una cifra de $96.188,47 correspondiente a préstamos bancarios y $15.320,22 referente a obligaciones con instituciones financieras. Por tal razón, la organización se posiciona fuera de las medidas saludables de deuda para los últimos 12 meses. 5.1.1.1.3.4 Ratios de actividad o rotación. ROTACIÓN CUENTAS POR COBRAR 25

VECES

20

19,51

15

15,96

15,28

10 5 0 Rotación de cuentas por cobrar

2014

2015

2016

19,51

15,96

15,28

PERIODOS Figura 9. Rotación cuentas por cobrar

Por medio del cálculo de rotación de cuentas por cobrar, se refleja que en el año 2014 fue de 19, 51 veces, por lo cual sus créditos se recuperaron cada 19 días, para los años 2015– 2016 se obtuvo una rotación similar de 15 ocasiones en cada uno, y se recuperó la cartera cada


42 23 y 24 días respectivamente, reflejado en el análisis vertical del balance general en 21,83% 32,70% y 31,40% para cada periodo, los mismos que se vinculan con un valor de $12.085,88 determinado en el cálculo de usos y aplicaciones.

VECES

ROTACIÓN DE CUENTAS PAGAR 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Rotación de cuentas por pagar

46,27

10,77

7,59 2014

2015

2016

7,59

46,27

10,77

PERIODOS Figura 10. Rotación cuentas por pagar

Con respecto a las cuentas por pagar en el periodo 2014, se determinó que la rotación se solventó 7,56 veces, por tal motivo, la política de cancelación a los proveedores es cada 48 días, con lo cual, se puede interpretar que se realizó un correcto financiamiento de sus aprovisionadores; con respecto al año 2015, el resultado fue de 46,27 veces y se canceló cada 8 días, debido a que se saldaron en su totalidad (100%) los préstamos con entidades financieras a largo plazo, tal como se revela en el examen horizontal del balance general de los pasivos. Por último, en el año 2016 la empresa abonó 10,77 veces y pagó a los proveedores cada 34 días, estos datos se enlazan concretamente con el cómputo del balance de fuentes y usos, en el que resulta un valor de cuentas por pagar de $111.473,80.


43

VECES

ROTACIÓN DEL INVENTARIO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Rotación del inventario

7,74 7,13 5,22

2014 5,22

2015 7,74

2016 7,13

PERIODOS Figura 11. Rotación inventario

En la empresa Proelec para el año 2014 el inventario ha rotado 5,22 veces, por consiguiente, se ha comercializado cada 70 días, este resultado es poco favorable debido a que su movimiento ha sido parsimonioso y la organización es netamente comercial. En el periodo 2015 aumentó la rotación a 7,14 veces es decir cada 47 días, por último en el siguiente periodo se mantuvo el nivel de rotación con 7,13 ocasiones o en cada 51 días, siendo desfavorable para la organización por lo que podría afectar el nivel de ventas en función de los costos de la empresa, los datos descritos con anterioridad presentan relación directa con el incremento de 15,57% en el importe de existencias, verificado en el examen horizontal 2015-2016; asimismo, reflejó en el balance de fuentes y aplicaciones, una salida de efectivo de $32.072,43 utilizados para el aprovisionamiento de materiales eléctricos en mayor volumen.


44 5.1.1.1.3.3.1 Ciclo de dinero. CICLO DE DINERO 60 50

48

DÍAS

40 34

30

24

20 19 10 0 Días de cuentas por pagar Días de cuentas por cobrar

23 8

2014 48 19

2015 8 23

2016 34 24

PERIODOS Figura 12. Ciclo de dinero

La empresa para el año 2015, no presenta una eficiencia operativa en lo que respecta a los cobros y recuperación de la cartera de clientes debido a que, las políticas de crédito establecidas para ese año en el cobro de sus cuentas fueron de cada 23 días, mientras que la política de pago a sus proveedores fue de 8 días. A su vez, en el periodo 2014 se efectuaron los cobros cada 19 días y se cancelaron las obligaciones cada 48. Finalmente, en el año 2016 se recuperó la cartera de clientes cada 24 días, y se realizaron las cancelaciones de deudas cada 34 días, por lo que se puede determinar que la empresa tuvo un colchón de pago de 29 y 10 días, respectivamente para estos dos años.


45 5.1.1.1.3.5 Ratios de rentabilidad.

PORCENTJAE

RAZONES DE RENTABILIDAD 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

Rentabilidad Rentabilidad sobre activos Rentabilidad sobre capital

40,05%

15,22%

12,09%

9,61% 3,57% 2014 3,57% 15,22% 40,05%

8,58% 1,65% 2015 1,65% 8,58% 9,61%

2,98% 0,62% 2016 0,62% 2,98% 12,09%

PERIODOS Figura 13. Ratios de rentabilidad

Este tipo de razón financiera refleja los efectos de la mezcla de liquidez, administración de los activos y las deudas comparadas con los resultados de operación. La capacidad de la organización en generar utilidades basados en las ventas era de 3,57% para el periodo 2014, mientras que en los siguientes años 2015 – 2016 fue disminuyendo paulatinamente llegando a porcentajes de 1,65% y 0,62% a pesar de que sus ventas han incrementado un 8,12% como se refleja en el análisis horizontal del estado de resultado para estos dos periodos, además sus costos y gastos operacionales incrementaron en un 8,26% y 42,65%, respectivamente. Por su parte, en el análisis vertical del estado de pérdidas y ganancias se puede visualizar que el costo de ventas es la cuenta más sobresaliente sobre el total de comercializaciones, con un 94,78% para el año 2016. En cuanto a la rentabilidad sobre los activos, se demuestra una disminución en todos los periodos analizados, para el año 2014 fue de 15,22%, mientras que en el 2015 fue de 8,58% y finalmente para el periodo 2016 alcanzó un ROA de 2,98%, este decremento se debe a que en cada año fue descendiendo la utilidad de -41, 64% y -59,20%, respectivamente como se refleja en el análisis horizontal de los estados financieros; de forma paralela, los activos aumentaron un 3,50% en el periodo 2014-2015 y 17,60% para los años 2015-2016. Con referencia al rendimiento sobre el capital, en el año 2014 se refleja una tasa de rendimiento sobre la inversión de 40,05% por lo que hubo una inyección de capital por parte de entidades financieras, como se puede vislumbrar en el estudio horizontal del balance


46 general, precisamente en el importe de capital, alcanzando un porcentaje de 143,23. Para el periodo 2015 se refleja una disminución a la cifra de 9,61 %, puesto que no se registraron préstamos bancarios y finalmente en el 2016 tuvo un incremento, llegando a 12,09%, estos resultados se fundamentan a partir de la variación negativa de -67,57% que tuvo el capital en el periodo 2015-2016, evaluado de forma horizontal del Estados financieros de Proelec.  Conclusión Análisis Financiero A partir del cálculo de las razones financieras, análisis vertical, horizontal y estado de fuentes y usos, se puede concluir que los aspectos de mayor relevancia hallados en el estudio son la liquidez de 2,14 en el último periodo contable, posicionándose como una fortaleza importante; asimismo otra potencialidad financiera identificada fue una diferencia de 10 días entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar, generando un colchón de pago favorable para las operaciones de la entidad. Por el contrario, la debilidad más preponderante es el nivel actual de endeudamiento de Proelec, con un porcentaje de 75,37%, situándose fuera de los parámetros saludables recomendados para actividades comercializadoras; paralelamente el margen de utilidad evaluado arrojó una cifra porcentual de 0,62%, margen excesivamente bajo para una empresa con altos volúmenes de ventas anuales. Por consiguiente, los directivos deben poner énfasis en aprovechar estratégicamente las potencialidades mencionadas anteriormente mediante la toma de decisiones eficientes con el objetivo de minimizar las limitaciones de riesgos superiores. 5.1.1.2 Cadena de valor. Este modelo teórico se elaboró en base a la metodología de Michael Porter, haciendo énfasis en el análisis y descripción de actividades organizacionales que generan valor para los clientes, creando una ventaja competitiva. La empresa Proelec actualmente tiene nueve actividades primarias divididas en las cuatro categorías genéricas y 7 actividades de tipo soporte como se puede evidenciar en la siguiente figura:


47

Figura 14. Cadena de valor

Tabla 7 Análisis Actividades de apoyo o soporte Análisis Actividades de apoyo o soporte ACTIVIDADES DE APOYO O SOPORTE TIPO DE ACTIVIDADES

Infraestructura de la empresa

Gestión de recursos humanos

Compras

DESCRIPCIÓN

ANÁLISIS

Planificación de gerencia

(-) Efectuar un cronograma de actividades. aplicación de presupuestos sin fundamentos administrativos estratégicos por parte del gerente propietario

Actividades de cobranza

(+) Efectuar el cobro de las ventas a crédito otorgado para clientes fijos de la empresa

Gestionar las transacciones contables

(+) Se realiza un seguimiento de las operaciones contables y las obligaciones tributarias por parte de una contadora externa

Dirigir el talento humano de la empresa

(-) Controlar las acciones que elaboran los trabajadores en cada área de la organización sin la aplicación de una evaluación de desempeño.

Contratar personal capacitado y comprometido con la entidad

(-) Procesos de selección del personal según los requerimientos para cada área de la entidad sin un análisis detallado de perfil de cargos y funciones

Motivar a los empleados en el logro de los objetivos

(+) Estimular a los trabajadores para mejorar su desempeño mediante el buen ambiente laboral

Aprovisionamiento de materiales eléctricos a empresas proveedoras de insumos.

(+) Adquisición de las diferentes categorías de productos como: cables, lámparas, herramientas y luminarias


48 Tabla 8 Análisis actividades primarias Análisis actividades primarias ACTIVIDADES PRIMARIAS TIPO DE ACTIVIDADES

Logística interna

DESCRIPCIÓN

ANÁLISIS

Recepción de materiales eléctricos por parte de los 28 proveedores.

(+) Recibir los productos y verificar el estado óptimo de cada producto

Almacenamiento de los productos recibidos en bodega

(-) La organización cuenta con una bodega para aprovisionar los artículos eléctricos, sin embargo, actualmente no es utilizada en la totalidad de su capacidad instalada.

Distribución adecuada del inventario en el área de bodegaje

(-) La organización ubica la mercadería en su área de bodega, aunque no existe una correcta clasificación de la mayor parte de las mercancías

Controlar las operaciones de despacho

(+) Recibir los pedidos de compra y brindar atención personalizada a los consumidores.

Entrega de los pedidos efectuados

(+) Despachar los pedidos de compra y verificar que los materiales no tengan fallas de fabricación

Publicidad mediante redes sociales.

(+) Dar a conocer promociones e información relevante de los productos que se comercializan en la empresa

Actualizar redes sociales con información de la empresa.

(+) Llevar un manejo adecuado de toda la información en redes sociales

Anuncios publicitarios radiales de la empresa

(+) Publicidad por medios radiales con mayor sintonía en la provincia acerca de los productos y promociones que se ofertan.

Cambios de productos que se encuentren en mal estado

(+) Garantías de fabricación a bienes que presenten fallas en un determinado tiempo después de su uso y entrega de un nuevo producto.

Logística externa

Marketing y ventas

Servicio pos-venta

Con el análisis de la cadena de valor, herramienta gerencial desarrollada por Porter, fue posible identificar algunas actividades de la empresa que tienen la capacidad de crear valor, generando una ventaja competitiva potencial y que en su mayoría se establecen como fortalezas, las cuales se describen a continuación:


49  Correcta gestión de las operaciones contables y las obligaciones tributarias.  Control de calidad en el proceso de aprovisionamiento de productos.  Atención personalizada de calidad hacia los clientes.  Se efectúa publicidad a través de medios radiales y televisivos.  Se brinda garantía a los productos vendidos en función de cada marca.  Motivación y empoderamiento hacia empleados. 5.1.1.3 Diagrama de procesos. Pardo (2012) manifiesta que este gráfico es el conjunto de recursos y actividades vinculadas que de forma sistemática transforma las entradas (inputs) en resultados (outputs), alcanzando el propósito de la empresa. El mapa de la entidad está compuesto de un solo proceso de tipo estratégico, tres centrales y tres de apoyo, los mismos que intervienen en la eficiente transformación de los servicios de comercialización que se desarrollan en cada área de la organización, para cumplir el nivel de satisfacción que requieren los consumidores internos y externos.

Figura 15. Diagrama de procesos

El análisis y descripciones del diagrama de procesos y sus cargos se detallan en las siguientes tablas:


50 Tabla 9 Análisis Diagrama de Procesos Análisis Diagrama de procesos PROCESOS TIPO DE PROCESOS

DESCRIPCIÓN

Procesos estratégicos

Planeación y Direccionamiento Estratégico

(-) La toma de decisiones en la organización es desempeñada por el gerente y la administradora sin el apoyo de una planificación estratégica

Aprovisionamiento de materiales eléctricos

(+) Son realizadas por el personal de bodega, controlando la calidad de los productos que se reciben por parte de los proveedores

Gestión de integración hacia delante

(+) Inspeccionar que las actividades de comercialización y relación con los clientes se desarrollen de forma correcta logrando una mayor satisfacción en los clientes

Operaciones internas

(+) Controlar el nivel de inventario que se dispone actualmente, para realizar requerimientos de manera oportuna a los proveedores

Asesoría contable

(+) La empresa Asecontril es la encargada de controlar las actividades contables de la entidad, además de las obligaciones tributarias que debe cumplir en cada periodo

Gestión de talento humano

(+) Apoyo en las diferentes áreas de la empresa, buscando el mejor desempeño en las actividades que corresponden

Gestión administrativa

(-) La entidad mediante sus directivos no optimiza los recursos disponibles para lograr las metas u objetivos de la organización

Procesos centrales

ANÁLISIS

Procesos de apoyo

5.1.1.4 Orgánico estructural. La empresa no dispone actualmente de un organigrama institucional, es decir presenta esa limitante, ya que no posee una jerarquización de cargos y funciones estructuradas, pero mantiene un ordenamiento administrativo empírico para desempeñar los procesos en cada área, como se presenta a continuación:


51

Figura 16. Orgánico estructural Proelec

En el modelo utilizado por Proelec, es necesario efectuar algunos ajustes para mejorar el flujo de comunicación e información entre las distintas áreas de la empresa, desde los directivos hasta los operarios o despachadores. En la actualidad cuenta con 13 trabajadores de ambos géneros, encargados de cumplir actividades específicas tanto en la empresa matriz localizada en Santo Domingo de los Colorados, como en la sucursal establecida en la ciudad del Carmen, los cuales están distribuidos en los siguientes cargos:     

2 Gerentes (general y administrativo) 3 vendedores y atención al cliente 3 auxiliares de bodega y recepción de mercadería 2 cajeras encargadas de cobro y facturación 3 despachadores de pedidos

5.1.1.5 Ciclo de vida de los productos (CVP). El Ciclo de Vida del Producto (CVP) se mide en función del volumen de ventas en el mercado en ciertos periodos, en este caso se refiere específicamente a los años 2015 y 2016 en 4 categorías de productos de la empresa Proelec que se clasifican de la siguiente forma:  Cables  Herramientas  Lámparas  Luminarias


52 5.1.1.5.1 Cables Comprende los tipos de cable flexible, sólido, gemelo, concéntrico, multipar, entre otros. Se los comercializa de diferentes medidas de acuerdo a la necesidad del cliente. Tabla 10 Cables Cables GRUPO DE PRODUCTOS CABLES

2015 $820.757,35

2016 $1.000.304,03

CABLES $1.200.000,00

VENTAS

$1.000.304,03 $900.000,00 $820.757,35 $600.000,00

$300.000,00 AÑOS $0,00 VENTAS CABLES

2015 $820.757,35

2016 $1.000.304,03

Figura 17. Cables

Se puede determinar que las ventas del grupo de productos denominado “cables” tiene un comportamiento favorable, debido a que en el año 2015 los ingresos por este rubro fueron de $820.757,35, los cuales aumentaron considerablemente para el siguiente año llegando a $1.000.304,03, que representan un 21,88 en términos porcentuales. Cabe mencionar que estos bienes son los más demandados por los clientes individuales y empresariales con los que cuenta la compañía. Por lo tanto, se puede evidenciar que esta gama se encuentra en la etapa de desarrollo por su evolución positiva de un periodo a otro. 5.1.1.5.2 Herramientas. Hace referencia a playos de presión, alicates, interruptores, tornillos, cajetines, desarmadores, taladros, timbres y micrófonos para casas, discos de corte, entre otros artículos.


53 Tabla 11 Herramientas Herramientas GRUPO DE PRODUCTOS HERRAMIENTAS

2015 $223.842,91

2016 $129.071,49

HERRAMIENTAS $250.000,00 $223.842,91

VENTAS

$200.000,00 $150.000,00 $129.071,49 $100.000,00 $50.000,00 AÑOS $0,00 HERRAMIENTAS

2015 $223.842,91

2016 $129.071,49

Figura 18. Herramientas

Tomando en cuenta los años en estudio se evidencia en la figura anterior que la categoría herramientas presenta un decremento en sus ventas de 73,43 puntos, desde $223.842,91 en el año 2015, hasta $129.071,49 en el 2016. De esta forma se puede concluir que este producto luego de atravesar la etapa de madurez en el año 2015 y llegar al máximo nivel de ventas, para el siguiente periodo sufrió una caída notable llegando a la etapa de declive. Uno de los motivos de estos resultados es que el periodo de vida útil de las herramientas es mucho más largo en comparación con los otros productos, además la frecuencia de compra de estos bienes por parte de los clientes es poco usual, generando menos rotación de inventario. 5.1.1.5.3 Lámparas. Se encuentra agrupado por lámparas para el hogar y reflectores públicos de distintos tamaños, modelos, marcas y precios. Tabla 12 Lámparas Lámparas GRUPO DE PRODUCTOS LÁMPARAS

2015 $74.614,30

2016 $96.803,62


54

LÁMPARAS $120.000,00

VENTAS

$100.000,00

$96.803,62

$80.000,00 $74.614,30 $60.000,00 $40.000,00 $20.000,00 AÑOS $0,00 LÁMPARAS

2015 $74.614,30

2016 $96.803,62

Figura 19. Lámparas

Esta categoría de productos denominada Lámparas se ubica en etapa de introducción, puesto que presenta ventas de $76.614,30 en el 2015, las mismas que para el siguiente ciclo repuntan a $96.803,62, que significa 26 puntos porcentuales o $22.189,32. La creciente demanda de este tipo de bienes por familias para sus hogares es uno de los factores para que se encuentre en esta etapa del ciclo de vida del producto y que tienda a seguir en aumento. 5.1.1.5.4 Luminarias. Este grupo consta de reflectores, paneles led, ojos de buey, tiras led, focos ahorradores, luminarias fluorescentes, halógenos para el hogar, entre otros. Tabla 13 Luminarias Luminarias GRUPO DE PRODUCTOS LUMINARIAS

2015

2016

$373.071,52

$387.214,46


55

LUMINARIAS $400.000,00

$387.214,46 $373.071,52

VENTAS

$300.000,00

$200.000,00

$100.000,00 AÑOS $0,00 LUMINARIAS

2015 $373.071,52

2016 $387.214,46

Figura 20. Luminarias

Las ventas de Luminarias han tenido un incremento de solamente 14.142,94 de un año al otro, como se presenta en la figura 18 que muestra que en el primer año se tuvieron ingresos por venta de $373.071,52, las cuales crecieron hasta $387.214,46 en 2016, demostrando un 3,79 %. Por consiguiente, este tipo de productos se encuentra en la etapa de introducción, por motivos de que el volumen de su comercialización tiende a mantener sus niveles o a variar de manera no representativa. Para finalizar la evaluación del CVP de cada tipo de grupo de artículos de Proelec, es transcendental manifestar que la categoría de productos “cables” se encuentra en etapa de desarrollo, lo que se traduce en una fortaleza mayor para la organización, ingresando el mayor rubro por ventas en cada periodo; antagónicamente el grupo de productos “herramientas” se encuentra en etapa de declive, puesto que sus niveles de ventas presentan reducciones para cada año, instaurándose como una debilidad significativa. 5.1.1.6 Matriz boston consulting group o matriz de crecimiento-participación. Tabla 14 Matriz BCG Matriz BCG N° Producto

2015

Participación. Relativa en ventas

2016

Participa. Relativa en ventas

Participación relativa de mercado

TCS

1

Cables

$820.757,35

55%

$1.000.304,03

62%

2,58

22%

2

Herramientas

$223.842,91

15%

$129.071,49

8%

0,13

-42%

3

Lámparas

$74.614,30

5%

$96.803,62

6%

0,10

30%

4

Luminarias

$373.071,52

25%

$387.214,46

24%

0,39

4%

$1.492.286,09

100%

$1.613.393,60

100%

13%


MATRIZ BCG

ESTRELLA

INTERROGANTE Lámparas

Cables

Luminarias

VACA LECHERA

PERRO MUERTO

BAJA

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% -25% -30% -35% -40% -45% -50%

ALTA

Tasa de Crecimiento del Sector

56

Herramientas 8,00

ALTA

0,80

BAJA

0,08

Participación Relativa del Mercado

Figura 21. Matriz BCG

5.1.1.6.1 Análisis de la matriz BCG o matriz de crecimiento-participación. La matriz Boston Consulting Group está compuesta de información acerca de la tasa de crecimiento de todas las entidades del sector y la participación relativa de mercado que cuenta la empresa en estudio con relación a la industria comercial de insumos eléctricos, con el propósito de establecer la variación que ha tenido el nivel de ventas de un año al otro. Para el presente plan, se procedió a efectuar esta herramienta de manera indicativa con datos recabados únicamente de los EEFF de la empresa Proelec; paralelamente con anterioridad, se elaboró el instrumento administrativo denominado Ciclo de Vida de los Productos, el cual se constituye como equivalente o válido para sustituir la BCG. Para el desarrollo de la matriz BCG de los productos de Proelec, se ubica a cada categoría con relación a la participación relativa de mercado y tasa de crecimiento que presenten. De esta forma se determina que el grupo de artículos considerado cables se posiciona en la cuadrante estrella, constituyéndose una fortaleza mayor (+) para la entidad con una participación relativa alta de 2,58 puntos. Posteriormente en el cuadrante de interrogante se sitúan los grupos que presentan una tasa de crecimiento positiva de 30% en lámparas y 4% con respecto a luminarias, a su vez exteriorizan una participación relativa de 0,10 y 0.39, respectivamente. Por lo tanto, se tornan como debilidades menores para la organización. Finalmente, la última gama de productos denominada herramientas se convierte en una debilidad mayor, puesto que su tasa de


57 crecimiento es negativa, requiriendo atención inmediata e implementación adecuada de estrategias por parte del personal directivo. 5.1.1.7 Capacidad instalada. La empresa Proelec posee un área de bodegaje para el almacenamiento y protección de los insumos eléctricos que van a ser destinados a la comercialización, además de un sitio adecuado para exhibición, atención, facturación y despacho de los productos. Estos dos espacios de la organización no se utilizan en su totalidad actualmente como se muestra a continuación: Tabla 15 Capacidad para almacenar Capacidad para almacenar Área de la empresa

Bodega

Metros cuadrados de largo

Metros cuadrados de ancho

Metros cuadrados de alto

% Capacidad utilizada

22m²

12m²

5m²

85%

El área de almacenamiento de los materiales eléctricos está ocupada en un 85% de la capacidad total instalada, dejando únicamente espacios para el traslado y mantenimiento de la mercadería. Además, en estas dimensiones se encuentran 4 anaqueles de aluminio para ubicar los materiales más pequeños como: luminarias, herramientas y lámparas. Tabla 16 Capacidad para comercializar Capacidad para comercializar Área de la empresa

Metros cuadrados de largo

Metros cuadrados de ancho

Metros cuadrados de alto

% Capacidad utilizada

Capacidad real

Atención al cliente

8 m²

9,45 m²

3, 50 m²

100 %

Capacidad utilizada

Atención al cliente

3 m²

9,45 m²

3,50 m²

70%

Esta área es una de las más importante dentro de la entidad, por ello se cuenta con equipos adecuados para una eficiente atención a los consumidores entre los cuales están 3 anaqueles de madera y vidrio para la exhibición de los productos, 4 computadoras, y un espacio de cobro o facturación. Actualmente se ocupa el 70 % de la capacidad instalada dejando únicamente espacios para los clientes.


58 La totalidad de la capacidad instalada en las dos áreas que posee de la organización no se las utiliza y adecúa de forma óptima, de tal manera, se compone como una debilidad a tomar en cuenta para definir acciones correctivas con el fin obtener mejores resultados. 5.1.1.8 Aplicación de instrumentos de recolección de datos cualitativos. 5.1.1.8.1 Entrevista. La técnica de levantamiento de información cualitativa fue de tipo semiestructurada “en la que se trabaja con unos contenidos y un orden preestablecido, dejando abierta la gama de posiciones que desee manifestar el entrevistado” (Baéz, 2014, pág. 97). Se la aplicó de forma personal a la gerente administrativa de la empresa Proelec Sra. Margarita Álvarez, siendo ella la dueña y máxima autoridad desde que se encuentra en operaciones la organización. Esta herramienta tuvo como propósito central conocer aspectos importantes acerca de la entidad como los inconvenientes que se presentan actualmente en los procesos y actividades en cada uno de los puestos de trabajo entre otras (Ver anexo 1).  Resultados de la entrevista A partir de la información obtenida en el proceso de entrevista efectuado por el Sr. Julio Gómez a la gerente de la empresa Proelec Sra. Margarita Sánchez, el día 28 de noviembre de 2017, se pudo identificar las principales falencias en la gestión administrativa de la entidad. Por lo tanto, no se cuenta con objetivos propuestos para el año, sean estos de manera semestral o anual, simplemente se delegan actividades de forma oral por parte de los directivos, sin ningún fundamento escrito. A su vez, no cuenta con indicadores financieros y de gestión para evaluar el desempeño de sus operaciones comerciales, únicamente calcula su rentabilidad basándose en el volumen de ventas de todo el año. La organización cuenta con potencialidades como la ubicación del negocio, la excelente atención al cliente y la oferta de productos de calidad. Paralelamente se evidencian debilidades como la desorganización de todo el talento humano con respecto a las actividades que se deben llevar a cabo. Cabe mencionar que también se presentan restricciones en cuanto a la disponibilidad de su fuerza de ventas y limitantes económicos. En la actualidad, no se ha podido efectuar una correcta implementación de estrategias enfocadas al foco estratégico, ya que no se tiene detallada la visión a largo plazo, ni políticas y


59 reglas para direccionar a los empleados. Conjuntamente la institución no maneja gestión presupuestaria plurianual para la ejecución y desarrollo de sus actividades. Finalmente, los desafíos que afronta Proelec son aumentar el nivel de ventas y mejorar con relación a sus principales competidores, con la finalidad de posicionarse como líder del mercado en este giro del negocio y convertirse en importadores directos en todas sus líneas de productos, para lo cual tendrá que enfrentarse a diversos riesgos como mantener la lealtad de sus proveedores y el posible crecimiento de sus agentes competidores. 5.1.1.8.2 Test de cultura organizacional. Este diagnóstico fue desarrollado en primera instancia mediante la elaboración de un cuestionario de preguntas sobre aspectos de cultura organizacional y ambiente laboral de los miembros de la entidad, con la finalidad de medir su nivel general de satisfacción. La información fue recolectada a través del test estructurado por 6 interrogantes de relevancia, llevado a cabo en las instalaciones de la empresa, a cada uno de los integrantes. La presente encuesta se le efectuó a los directivos y empleados de la empresa Proelec. De los 13 encuestados 11 son subordinados y 2 son los administradores (ver anexo 2). Los empleados se encuentran en un rango de edades de 30 a 50 años; de los 15 encuestados 5 tienen instrucción primaria, 5 secundaria y 3 cuentan con educación superior.  Resultados del Test Se analizaron los siguientes aspectos para el levantamiento de la información:  Condiciones físicas del lugar de trabajo  Tiempo disponible para realizar las respectivas funciones  Gestión de los directivos con respecto a tareas encomendadas  Retribución económica justa  Actitud de jefes  Nivel de satisfacción general Por lo tanto, a continuación, se presentan los resultados obtenidos más relevantes:


60  Pregunta 1 CONDICIONES FÍSICAS DEL LUGAR DE TRABAJO 14 11

12 10 8 6 4 1

2

1

85%

8%

8%

0

0%

0 Muy confortable

Confortable

Incómodo

Integrantes de la empresa

Muy incómodo

Porcentaje

Figura 22. Condiciones físicas del lugar de trabajo

Con respecto a la primera pregunta se puede determinar que, del total de los trabajadores encuestados de la empresa, el 85% mencionan que las condiciones físicas de las instalaciones son confortables y el 8% muy confortable haciendo énfasis en iluminación, temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos, entre otros.  Pregunta 2 DISPONIBILIDAD DE TIEMPO 14 12 10 8 6

6 4

4 2

2 31%

15%

46%

0 0%

1

8%

0 Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca Integrantes de la empresa

Nunca

Porcentaje

Figura 23. Disponibilidad de tiempo

En la figura 21 se interpreta la disponibilidad de tiempo para desempeñar las diversas actividades en la entidad, dando como resultado un 46%, indicando la opción de algunas veces, mientras que el 31% siempre y el 15% casi siempre, con estos datos se puede analizar que la mayoría de trabajadores no tienen inconvenientes en el tiempo asignado de trabajo para realizar las funciones en la entidad.


61  Pregunta 3 GESTIÓN DEL ÁREA 14 12 10 8 5

6 4

5

2

2

38%

15%

1

38%

8%

0 0%

0 Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca Integrantes de la empresa

Nunca

Porcentaje

Figura 24. Gestión del área

Para la siguiente consulta, de los 13 trabajadores encuestados el 38% mencionan que casi siempre y algunas veces están en conformidad con la gestión desempeñada por el responsable del área en la disposición de las metas establecidas, mientras que el 15% siempre y el 8% casi nunca están de acuerdo.  Pregunta 4 RETRIBUCIÓN ECONÓMICA JUSTA 14 12 10 8 6 4 2

4

3

2 15%

23%

4 31%

31%

0 0%

0 Siempre

Casi siempre Algunas veces Casi nunca Integrantes de la empresa

Nunca

Porcentaje

Figura 25. Retribución económica justa

Con relación a la interrogante que hace referencia a la retribución económica que reciben por las labores que desempeñan, el 31% piensa que algunas veces y casi nunca reciben un pago justo por su aporte en la empresa, mientras que el 23% y 15% opinan que casi siempre y siempre respectivamente, su salario es equitativo con el trabajo que realizan.


62  Pregunta 5 ACTITUD JEFES 14 12 10 8 6 4 2 0

5

4 38%

31%

0 0%

Siempre

3 1

23%

Casi siempre Algunas veces Casi nunca Integrantes de la empresa

8%

Nunca

Porcentaje

Figura 26. Actitud jefes

Los resultados derivados de esta pregunta referente a la actitud del jefe inmediato, manifiesta que el 38% del total de trabajadores encuestados siempre se han recibido las opiniones y sugerencias para mejorar el desempeño de las funciones encomendadas para cada área de la empresa, mientras que 31% algunas veces y el 23 casi nunca sus sugerencias se han tomado en cuenta.  Pregunta 6 NIVEL DE SATISFACCIÓN 14 12 10 8 6 4 2 0

9

1

2 69%

8%

Muy Alto

Alto

15% Regular

Integrantes de la empresa

0 0% Bajo

1

8%

Muy bajo

Porcentaje

Figura 27. Nivel de satisfacción

En la última pregunta de forma global, el 69% de los encuestados tiene un alto nivel de satisfacción por trabajar en la empresa Proelec y solamente el 15% es regular, lo cual representa que existe un grupo de empleados que no están conformes, por lo que puede alcanzar un bajo nivel de productividad en el desarrollo de las actividades en cada área de la entidad.


63 5.1.1.9 Diagnóstico de enfoque y alineamiento estratégico. Este análisis se lo realizó con la ayuda de las 40 preguntas de la Administración Basada en Scorecards – Diagnóstico Situacional de los Cuatro Elementos Claves, específicamente en los impulsores de Enfoque Estratégico, Traslado hacia el BSC, Sincronización y Despliegue y Cultura de ejecución. 5.1.1.9.1 Figura del diamante de la excelencia organizacional.

Gestión por Scorecard (Prácticas de Excelencia) Diagnóstico de la Situación Actual 2. Traslado hacia el BSC 100 80 60 40 23 20 1. Enfoque

30

0

27

3. Sincronización y Despliegue

40

4. Cultura de Ejecución Figura 28. Diamante de la Excelencia Organizacional

 Análisis: Mediante los resultados obtenidos en la figura, se puede determinar que en el diagrama de Gestión por Scorecard que la empresa Proelec tiene problemas de sobre énfasis en medición y mejora, puesto que no posee un enfoque definido que permita satisfacer las necesidades y requerimientos de todos los intervinientes en su cadena de suministro. Además, no puede operacionalizar la estrategia, debido a que no tiene alineamiento estrecho con los procesos, ni sinergia entre todos los elementos claves del diamante organizacional.


64 5.1.1.10 Matriz de evaluación de factores internos claves. Tabla 17 Matriz EFI Matriz EFI MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS CLAVES Fortaleza > =4 Fortaleza < = 3 Debilidad < = 2 Debilidad > = 1 Factores internos claves N°

Ponderación

Calificación

Puntuación ponderada

Fortalezas

1

Presenta liquidez de 2,14 en el último periodo contable

0,06

4

0,24

2

Posee ubicación estratégica para la actividad comercial

0,06

4

0,24

3

Correcta gestión de las operaciones contables y las obligaciones tributarias La categoría de productos "Cables “ se encuentra en etapa de desarrollo, a partir del análisis del CVP La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es de 10 días, generando un colchón de pago Control de calidad en el proceso de recibimiento de productos por parte de bodegueros

0,06

4

0,24

0,06

4

0,24

0,05

4

0,20

0,05

3

0,15

7

Atención personalizada de calidad a los clientes

0,04

3

0,12

8

Brinda garantía a los productos vendidos, en función del tiempo que cubre cada marca

0,04

3

0,12

9

0,03

3

0,09

10

Se efectúa publicidad a través medios radiales y redes sociales Facilidad de crédito para clientes fijos de la entidad

0,03

3

0,09

11

Apoyo y motivación de directivos hacia empleados

0,03

3

0,09

12

Nivel general de satisfacción del 69% por parte de todos los integrantes que laboran en la entidad

0,03

3

0,09

4 5

6

Debilidades

1

Nivel de endeudamiento de 75,37 % en el año 2016, fuera de los parámetros saludables

0,05

1

0,05

2

Margen de utilidad de 0,62% en el 2016

0,05

1

0,05

3

Inexistencia de indicadores de gestión y financieros

0,04

1

0,04

4

No posee instalaciones propias

0,04

1

0,04

5

No se utiliza el total de la capacidad instalada del área de bodegaje de la entidad

0,04

1

0,04

6

0,04

2

0,08

0,04

1

0,04

0,03

2

0,06

9

El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, sin la utilización de Key Perfomance Indicators En el análisis del ciclo de vida del producto el grupo de productos "herramientas" se encuentra en etapa de declive Los reglamentos, políticas y manuales de la organización no se encuentran debidamente documentadas Carencia de evaluación de desempeño de los empleados

0,03

2

0,06

10

No se realiza gestión presupuestaria

0,03

2

0,06

7

8


65 11

Procesos de selección del personal según los requerimientos para cada área de la entidad sin un análisis detallado de perfil de cargos y funciones

0,03

2

0,06

12

Falta de flota de vehículos para efectuar gestiones y traslado de productos

0,02

2

0,04

13

Inconformidad de los empleados con respecto a la retribución económica que reciben Total

0,02

2

0,04

1

2,57

 Análisis: Con respecto a la matriz EFI, luego de un proceso de evaluación de factores internos claves tanto de fortalezas y debilidades que pueden constituirse como fuertes o débiles. Se evidencia en la tabla 17 que el resultado ponderado total es 2,57, lo que representa que sus potencialidades son mayores a sus limitantes, lo que se traduce en una posición interna fuerte por encima de la media que se fundamenta principalmente en sus fortalezas significativas como la liquidez, ubicación estratégica, correcta gestión de operaciones contables y tributarias y que actualmente su gama de artículos cables se encuentra en etapa de desarrollo, con una cifra de 0,24 para cada uno de estos factores relevantes. De igual manera, los aspectos negativos a considerar, minimizar o tratar de mejorar son: el excesivo nivel de endeudamiento con instituciones financieras externas y el margen de utilidad demasiado bajo para ser una empresa dedicada a la comercialización de bienes eléctricos posicionada en el mercado con varios años de experiencia. El valor resultante fue de 0.05, puesto que se le asignó una ponderación de 0,05 y una calificación de 1, para cada una de estas falencias halladas en el examen interno, específicamente en el financiero. 5.1.2 Examen Externo. El análisis externo de la entidad se basó en la identificación de oportunidades que se podrían aprovechar en el sector comercial de productos eléctricos, conjuntamente de amenazas que afectan en la evolución de la organización, tomando en consideración que dichos factores dependen de organismos públicos y privados ajenos a la empresa, por lo cual la entidad no tiene control sobre ellos. El estudio externo se fundamentó en el desarrollo de herramientas administrativas como los factores PESTEL y las fuerzas competitivas de Michael Porter, las cuales se detallan a continuación:


66 5.1.2.1 Técnica de factores PESTEL. 5.1.2.1.1 Factores gubernamentales – legales. Tabla 18 Factores Gubernamentales-Legales Factores Gubernamentales-Legales TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL GUBERNAMENTAL-LEGAL HECHOS 1. El Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 elaborado por la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES) se sustenta en dos pilares fundamentales: la sustentabilidad ambiental y el desarrollo territorial. Se organiza en tres ejes: Eje 1Derechos para toda una vida; Eje 2 Economía al servicio de la Sociedad; Eje 3 Más sociedad, mejor estado (SENPLADES, 2017).

CONCLUSIONES 1-2 El país mediante sus planes de desarrollo promueve el emprendimiento y fortalecimiento del sector empresarial, así como la mejora en sus procesos productivos para volverlos más competitivos en el mercado.

2. Dentro del Eje 2 del Plan Nacional de Desarrollo, el objetivo 5 detalla “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria” (SENPLADES, 2017). 3. Desde el 1 de Enero de 2017 rige el acuerdo comercial multipartes del Ecuador con la Unión Europea que otorgará un acceso mejorado al mercado ecuatoriano de muchas exportaciones y creará un entorno estable y fiable para los comerciantes e inversionistas ecuatorianos y europeos (Ministerio de Comercio Exterior, 2016).

4. Según el Art. 336 de la Constitución de la República del Ecuador en la sección quinta, del capítulo sexto menciona que el Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio de acceso a bienes y servicios de calidad, que minimice las distorsiones de la intermediación y promueva la sustentabilidad. El Estado asegurará la transparencia y eficiencia en los mercados y fomentará la competencia en igualdad de condiciones y oportunidades, lo que se definirá mediante ley (Constitución del Ecuador, 2008). 5. En el Art. 337 de la Constitución de la República del Ecuador El Estado promoverá el desarrollo de infraestructura para el acopio, trasformación, transporte y comercialización de productos para la satisfacción de las necesidades básicas internas, así como para asegurar la participación de la economía ecuatoriana en el contexto regional y mundial a partir de una visión estratégica (Constitución del Ecuador, 2008).

3. Con el acuerdo se fortalecerá la producción ecuatoriana y buscará nuevos mercados para los productos nacionales que "ahora entrarán a la Unión Europea con cero aranceles", enfatizó. Además ayudará a fortalecer las relaciones con los socios andinos, apoyándose en las complementariedades productivas. 4-5. El Ecuador apoya las actividades comerciales de calidad, promoviendo la competencia leal y justa en todos los sectores de la economía. A su vez incentiva la potenciación en cada una de las etapas en la cadena de suministro para poder satisfacer las necesidades de los clientes, enfocándola al crecimiento de los ingresos económicos del país a largo plazo.


67 6. En el Art. 4 de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria se hace referencia sobre los principios: «Las personas y organizaciones amparadas por esta ley, en el ejercicio de sus actividades, se guiarán por los siguientes principios, según corresponda: a) La búsqueda del buen vivir y del bien común; b) La prelación del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos sobre los individuales; c) El comercio justo y consumo ético y responsable: d) La equidad de género; e) El respeto a la identidad cultural; f) La autogestión; g) La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendición de cuentas; y, h) La distribución equitativa y solidaria de excedentes (Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, 2011).

6-7. Toda actividad comercial debe ser direccionada al mejoramiento del sector en el que se desenvuelve, buscando el bien común y el comercio justo y responsable, especialmente en las micro, pequeñas y medianas empresas.

7. El Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones en su Art. 5 señala la implementación de una política comercial al servicio del desarrollo de todos los actores productivos del país, en particular, de los actores de la economía popular y solidaria y de la micro, pequeñas y medianas empresas (Código Orgánico de la Producción, 2010). 8. El gobierno ecuatoriano mediante BanEcuador ofrece créditos a pequeñas y medianas empresas en actividades de producción, comercio o servicio para el desarrollo de las mismas desde $5.000 a $500.000 a las más bajas tasas de interés del sector financiero en el país (BanEcuador, 2017).

8. Las entidades comerciales ecuatorianas tienen acceso a financiamiento para mejorar sus procesos de producción o servicio mediante entidades públicas como BanEcuador con el propósito de aumentar su competitividad en el mercado nacional.

9. El Presidente el Ecuador Lenin Moreno anunció posibles reformas en las Leyes Laborales en el país dentro de su gestión.

9. Esta reforma debería ser analizado en las formas, los sentidos, los límites y alcances en los que se plantea, y con mayor rigor si éstas propuestas provienen de grupos empresariales de derecha. RESUMEN CLAVE

Oportunidad (+): Existen varios acuerdos y leyes que fomentan y apoyan a las PYMES en sus actividades comerciales de calidad y la competitividad en el mercado nacional e internacional. Oportunidad (+): Apertura a financiamiento en entidades públicas con tasas de interés bajas para el desarrollo y crecimiento organizacional. Amenaza (-): Nuevas reformas laborales, que obligan a modificar los estatutos de la entidad. Nota: Modelo de administración estratégica Link.

5.1.2.1.2 Factores económicos. Tabla 19 Factores Económicos Factores Económicos TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL ECONÓMICO HECHOS 1. El sector comercial obtuvo ventas por $64.867.238 para el año 2015, constituyéndose como el líder con 38,4% del total de las ventas de todos los sectores económicos (INEC, 2016).

CONCLUSIONES 1-2. La actividad comercial en el país y en la provincia es la primera fuente de ingresos dentro de los sectores económicos, aportando a la dinamización de la economía y desarrollo del país.


68 2. Las actividades comerciales al por mayor y menor en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas representan el 68,8% del total de ingresos por ventas, que para el 2016 superaron los 3000 millones de dólares (SENPLADES, 2016). 3. De acuerdo con datos publicados en el Plan Maestro de Electrificación 2013-2022 por el Consejo Nacional de Electricidad (Conelec), el Ecuador pasará de un promedio del 5,5% en el incremento anual de la demanda de electricidad registrado entre el 2000 y el 2012, a tasas de crecimiento que llegarán hasta el 21,3% anual en el 2017 (CONELEC, 2013).

3. La demanda de electricidad en todo el territorio nacional tendrá aumentos considerables hasta llegar al 2022, lo que a su vez incrementa los requerimientos de materiales eléctricos, debido a que mantienen relación directa.

4. La gerente del Banco Central, Verónica Artola, informó que la economía ecuatoriana del primer trimestre del 2017 creció en 2,6% en relación al primer trimestre del 2016 (El Universo, 2017).

4-5-6. Al analizar las variables macroeconómicas del Ecuador se puede evidenciar que el país reportó un incremento en el PIB de 2,6%, tuvo una deflación de -0,14 y el riesgo país disminuyó a 563 puntos, factores que favorecen al estado de salud económico de la nación.

5. Según el Banco Central del Ecuador la inflación mensual de octubre de 2017 en territorio nacional fue de -0,14; es decir que se convirtió en una deflación para ese periodo mensual (BCE, 2017). 6. El riesgo país para el 31 de octubre del 2017 fue de 563 puntos y se evidencia que se ha venido reduciendo en los últimos meses (BCE, 2017). 7. La deuda histórica pública ecuatoriana en el 2017 es de 43,28% en relación al PIB, es decir $43.542, 2 millones (Ministerio de Finanzas, 2017).

7. El nivel de endeudamiento que mantiene el país, se encuentra fuera de los niveles saludables.

8. El sector de la construcción ha tenido una disminución de ventas en el 2016, que va entre el 30 y 50%, según datos de la Federación Nacional de Cámaras de la Construcción (El Comercio, 2017).

8-9. Los sectores tanto de la construcción como de comercio, a lo largo de todo el año 2016 presentaron disminuciones en sus ventas. Sin embargo, para el año 2017 se tuvo en repunte del sector comercial de 3,5% ya que el gobierno otorgó más recursos a las familias para el consumo.

9. Aunque el sector de comercio cayó el año pasado, los últimos tres meses del año creció de manera importante (3,5%) tras tres trimestres negativos (Ministerio de Industrias y Productividad, 2017). RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): Demanda de electricidad en aumento constante, ocasionando paralelamente requerimientos de materiales eléctricos. Oportunidad (+): Recuperación del PIB del 2,6% y del sector comercial en 3,5% con relación al año anterior. Amenaza (-): Nivel de endeudamiento del país 43,28% es demasiado elevado. Amenaza (-): Diminución en ventas entre 30% y 50% del sector de la construcción, uno de los principales generadores de demanda de insumos eléctricos. Nota: Modelo de administración estratégica Link.


69 5.1.2.1.3 Factores sociales. Tabla 20 Factores Socio-culturales Factores Socio-culturales TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL SOCIO-CULTURAL HECHOS CONCLUSIONES 1. Según las proyecciones del INEC para el año 2017 en la provincia 1-2. Según las bases de datos del INEC de Santo Domingo de los Tsáchilas existen 434.849 habitantes en la los habitantes de la provincia están en provincia de los cuales 218.729 son mujeres (50,3%) y 216.120 constante aumento, al igual que su PEA personas del sexo masculino (40,7%) (INEC, 2017). que representan 150,151 habitantes. De estos habitantes económicamente activos un 62% son de nivel socioeconómico medio, lo cual es un factor que incrementa la influencia para 2. El último Censo en el año 2010 detalla que la población atraer posibles nuevos consumidores. Económicamente Activa en la provincia es de 150.151 habitantes entre hombres y mujeres, de este resultado el 62%, presentan un nivel socioeconómico medio (INEC, 2010). 3. Datos obtenidos de la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo 3-4. En el país 11,5 millones de y Subempleo (Enemdu) manifiestan que 11,5 millones de personas personas se encuentran en edad para están en edad de trabajar; esa cifra equivale al 69,6% de la población trabajar, positivamente el desempleo ha total ecuatoriana (INEC, 2016). disminuido en todo el territorio nacional, incluyendo a la provincia de Santo Domingo, en la cual llegó a 5,50% en el 2016. 4. El desempleo para el mes de septiembre del 2017 fue de 5,36% a nivel nacional. Por su parte en la provincia Tsáchilas el desempleo fue 5,50% a finales del año 2016 (BCE, 2017). 5. La participación del personal afiliado del sector económico del país corresponde a un 17,8% del total a las organizaciones comerciales (INEC, 2016).

6. El 36,6% de la cantidad total de empresas pertenecen al sector comercial, posicionándose como el segundo más importante en el país, únicamente superado por los servicios. Dentro se encuentran las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas que para la provincia de Santo Domingo corresponde un 2,7% del total (INEC, 2016). 7. El 25,6% de la población ocupada de la provincia de Santo Domingo se concentra en la rama de comercio al por mayor y menor (INEC, 2016).

5-6-7. Las empresas comerciales ocupan el segundo lugar en lo que respecta a cantidad, estas aportan con un 17,8% a la afiliación de empleados. Con respecto a la provincia, en las organizaciones comerciales el 25,6% de empleados labora en este tipo de entidades.

8. Los indicadores sociales reflejan que 51.411 habitantes de Santo 8. En la provincia son beneficiarios de Domingo son beneficiarios del Bono de Desarrollo Humano (BDH) créditos y bonos de desarrollo humano que pueden ser madres, adultos mayores o personas con varias personas que cumplen con los discapacidad. Además a 46 de ellos, se les ha otorgado un crédito requisitos establecidos por las políticas desarrollo humano (Ministerio Coordinador de Desarrollo Social, del estado. 2015). RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): El 62% de la PEA en la provincia pueden ser posibles compradores de materiales eléctricos, ya que pertenecen a un nivel socioeconómico medio. Nota: Modelo de administración estratégica Link.


70 5.1.2.1.4 Factores tecnológicos. Tabla 21 Factores Tecnológicos Factores Tecnológicos TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL TECNOLÓGICO HECHOS CONCLUSIONES 1. El Ministerio de Industrias y Productividad ofrece varios servicios 1-2. Las entidades gubernamentales en línea para las organizaciones nacionales como: Registro único de que regulan el sector comercial, empresas (RUE), Gestión de Operaciones y Productos incluyendo a las PYMES ofrecen Reglamentados (ROP), Registro Único de MIPYMES (RUM), varios servicios en línea con el Encuestas en línea (EEL), Registro de Producción Nacional (RPN). principal objetivo de reducir la (Ministerio de Industrias y Productividad, s.f.). utilización de papel y efectuar trámites en menos tiempo, reduciendo costos. 2. La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros en su página web presenta un portal de trámites en línea que permite presentar información, realizar solicitudes, notificar transferencias o cesiones, reservar denominaciones, actualizador, entre otros (SUPERCIAS, 2017). 3. Es imprescindible el desarrollo de un sistema de control de inventario mediante software que facilite controlar los costos de inventario, de transporte, de pedido y los costos de almacenamiento.

4. El constante avance tecnológico en el sector empresarial, hace necesario la implementación de una página web completa que a futuro permita efectuar ventas vía online y ofrezca toda la información pertinente y en tiempo real de la organización. 5. Dentro de los instrumentos propuestos por el MIPRO el número 9 detalla la implementación y fortalecimiento de los centros de desagregación, innovación y transparencia tecnológica (Ministerio de Industrias y Productividad, 2017).

6. En los últimos años se han desarrollado productos con mayor investigación tecnológica, con la finalidad de proveer soluciones para realizar instalaciones eléctricas humanamente más seguras, más eficientes y con menos pérdidas técnicas (Energy Management, 2017).

3-4. En la actualidad la evolución de la tecnología en las organizaciones comerciales, exige buscar alternativas innovadoras que ayuden a controlar todos los procesos optimizando recursos y maximizando las utilidades.

5. El incremento de la productividad está alineado con el desarrollo y fomento de la innovación, tanto en el diseño de productos como en los procesos. Por lo tanto el mejoramiento de los procesos en cada entidad comercializadora se vuelve esencial para su crecimiento organizacional.

6. Las soluciones tecnológicas dan un valor agregado importante, tanto a quienes instalan los productos como a las instalaciones eléctricas, para garantizar mejor su trabajo y confiabilidad. Estos desarrollos y trabajos de investigación tecnológica le generan la oportunidad de implementar tales artículos innovadores a las entidades comercializadoras de materiales eléctricos como Proelec.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): La implementación de softwares tecnológicos que ayuden a mejorar y controlar los procesos, permiten optimizar recursos y maximizar ganancias. Oportunidad (+): Lanzamiento de nuevas soluciones tecnológicas en asuntos eléctricos, le permiten a Proelec adquirir productos innovadores para su posterior venta. Nota: Modelo de administración estratégica Link.


71 5.1.2.1.5 Factores ecológicos. Tabla 22 Factores Ecológicos Factores Ecológicos TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL ECOLÓGICO HECHOS CONCLUSIONES 1. La normativa ambiental en el acuerdo ministerial No. 061 1-2. Las empresas que producen o publicado en el Registro Oficial No 316 el 04 de mayo de 2015 comercializan bienes que generan determina en el art. 80 que los desechos especiales son aquellos desechos sólidos, los cuales requieren desechos que sin ser peligrosos, por su naturaleza, pueden impactar de un lapso de tiempo mayor para su al ambiente o a la salud, debido al volumen de generación y/o difícil descomposición, deben impulsar degradación y, para los cuales se debe implementar un sistema de programas de reciclaje, para lograr recuperación, reúso y/o reciclaje con el fin de reducir la cantidad de incentivar el correcto manejo de los desechos generados, evitar su inadecuado manejo y disposición, así mismos, siempre precautelando el como la sobresaturación de los rellenos sanitarios municipales bienestar ecológico y social. (Ministerio del Ambiente, 2015). 2. En el artículo 73 del Acuerdo Ministerial Nº 061 que Reforma del Libro VI del Texto Unificado de Legislación Secundaria, publicado en la Edición Especial No. 316 del Registro Oficial de 04 de mayo de 2015, referente al Aprovechamiento establece “En el marco de la gestión integral de residuos sólidos no peligrosos, es obligatorio para las empresas privadas y municipalidades el impulsar y establecer programas de aprovechamiento mediante procesos en los cuales los residuos recuperados, dadas sus características, son reincorporados en el ciclo económico y productivo en forma eficiente, por medio del reciclaje, reutilización, compostaje, incineración con fines de generación de energía, o cualquier otra modalidad que conlleve beneficios sanitarios, ambientales y/o económicos” (Ministerio del Ambiente, 2015).

3. En el inciso tercero del artículo 396 de la Constitución de la República del Ecuador menciona que “Cada uno de los actores de los procesos de producción, distribución, comercialización y uso de bienes o servicios asumirá la responsabilidad directa de prevenir cualquier impacto ambiental, de mitigar y reparar los daños que ha causado, y de mantener un sistema de control ambiental permanente” (Constitución de la República del Ecuador, 2008). 4. En el numeral 2 del artículo 278 de la Constitución de la República del Ecuador establece “Para la consecución del buen vivir, a las personas y a las colectividades, y sus diversas formas organizativas, les corresponde producir, intercambiar y consumir bienes y servicios con responsabilidad social y ambiental.” (Constitución de la República del Ecuador, 2008) 5. Las políticas ambientales mencionan que todo habitante de la república del Ecuador y sus instituciones y organizaciones públicas y privadas deberán realizar cada acción, en cada instante de manera que propenda en forma simultánea a ser socialmente justa, económicamente rentable y ambientalmente sustentable (Bermeo, 2002).

3-4. La constitución de la República del Ecuador fomenta el cuidado del medio ambiente, por ello las empresas comercializadoras de productos son responsables de prevenir cualquier impacto ambiental que genere el uso y manejo de los residuos de los bienes, para prevenir cualquier daño ecológico que perjudique a la sociedad.

5-6. Con la ley de gestión ambiental se pretende fomentar a las organizaciones públicas o privadas el desarrollo de actividades ecológicas, para brindar a la sociedad una economía, rentable y ambientalmente sustentable.


72 6. Las entidades públicas y privadas, en general, asignaran una prioridad especial al mantenimiento de la calidad de los equipamientos y servicios, así como de las condiciones generales del hábitat humano (Bermeo, 2002). RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): Existen varias normativas y leyes que apoyan a las empresas productoras y comercializadoras, en la incentivación y capacitación de la sociedad para un mejor manejo de los desechos sólidos. Amenaza (-): La descomposición de los productos que se comercializan en la empresa requieren de un mayor tiempo, lo cual afecta en gran medida al medio ambiente. Nota: Modelo de administración estratégica Link.

5.1.2.2 Fuerzas competitivas de PORTER. En el modelo estratégico de Michael Porter, se experimentó la rivalidad entre empresas competidoras, poder de negociación del cliente, poder de negociación del proveedor, entrada potencial de nuevos competidores y amenaza de productos sustitutos. 5.1.2.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras. Para Fred (2013) esta fuerza competitiva es por lo general la más poderosa de las cinco. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de las garantías y el aumento de la publicidad. En el cantón de Santo Domingo están posicionadas tres empresas líderes en el sector de comercialización de materiales eléctricos, ya que ocupan gran porcentaje de cuota de mercado en la ciudad. Mantienen una competencia justa basada en precios, atención al cliente, calidad de los productos, entre otros. A su vez, cabe mencionar que en el sistema comercial de insumos eléctricos existe una gran cantidad de micro empresas y competidores indirectos como ferreterías o tiendas de herramientas y accesorios relacionados a la entidad en estudio.


73 Tabla 23 Hechos y conclusiones Rivalidad entre Competidores Hechos y conclusiones Rivalidad entre Competidores ANÁLISIS EXTERNO RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES HECHOS

CONCLUSIONES  Se tomó en consideración a 3 empresas que efectúan la misma actividad comercial, y se procedió a analizar factores claves como atención al cliente, gama o variedad de productos, precios, tecnología, publicidad y promociones que cumplen, servicio de parqueadero, la facilidad de créditos que otorgan, ubicación donde se encuentran y finalmente la disponibilidad de página web y redes sociales.  A partir de los datos obtenidos, se evidencia que la principal competencia de la empresa es Matelec, posicionándose como líder en el mercado por factores relevantes como variedad de productos, precios y ubicación que plasman una ventaja competitiva sobre sus principales competidores involucrados, por tanto se refleja que sus fortalezas son mayores a sus debilidades con un valor de 3,13. La organización Coelec S.C. ocupa el segundo lugar en el mercado con un valor en la matriz de 3,03, en el que se refleja que de igual manera cuenta con gran inventario y diversidad de productos para la ciudadanía con mejor tecnología que la empresa Proelec.  Con relación a Proelec, se obtuvo una puntuación de 2,84, en el que se destaca la atención personalizada para los clientes, ubicación adecuada para este tipo de negocios y disponibilidad de redes sociales. Cabe mencionar que otorga facilidad de crédito a su cartera de clientes al igual que su competencia.

RESUMEN CLAVE Amenaza (-): La competencia cuenta con mayor variedad de artículos para la venta. Amenaza (-): La Tecnología de los competidores directos es de alta vanguardia. Nota: Modelo de administración estratégica Link.


74 5.1.2.2.2 Poder de negociación del cliente. Tabla 24 Hechos y conclusiones Poder de Negociación del Cliente Hechos y conclusiones Poder de Negociación del Cliente ANÁLISIS EXTERNO FUERZAS COMPETITIVAS: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES HECHOS

CONCLUSIONES  En la matriz Razón de Valor Agregado (RVA) se utilizó los siguientes factores: atención al cliente, variedad de los productos, calidad de los productos, competitividad en precios, publicidad o promociones, servicio de parqueadero, facilidad de créditos, seguridad, ventilación o aire acondicionado, rápida localización y disponibilidad de página web y redes sociales que fueron puestas en análisis para establecer el poder de negociación de los clientes.  Se puede observar en la figura que la compañía logró una calificación mayor a 1 con relación a sus dos principales agentes de la competencia, es decir que los clientes tienen influencia en factores como la atención al cliente (1,14), la calidad de los productos (1,03), publicidad y promociones (1,03), facilidad de créditos (1,00), ventilación/AC (1,14) y rápida localización (1,03), por ende, estos aspectos se toman en cuenta como una oportunidad.  Por el contrario los elementos en los cuales la entidad debe hacer énfasis para mejorar o tomar acciones correctivas son: la variedad de los productos (0,95), competitividad en precios (0,95), servicio de parqueadero (0,89), seguridad (0,94) y disponibilidad de página web y redes sociales (0,97).

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): Los clientes no tienen poder de negociación con la empresa. Nota: Modelo de administración estratégica Link.


75 5 .1.2.2.3 Poder de negociación del proveedor. Tabla 25 Hechos y conclusiones Poder de Negociación del Proveedor Hechos y conclusiones Poder de Negociación del Proveedor ANÁLISIS EXTERNO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

3,38 3,69 3,78

0,49 3,50 0,56 4,00

 En la interpretación de la matriz de localización se puede concluir que luego de analizar factores relevantes del éxito como ubicación estratégica, accesibilidad en vías, acceso de transporte, servicio de parqueadero, seguridad pública, infraestructura, desarrollo de la zona, servicio de internet y proximidad a los proveedores y clientes.

1,00

 Basándose en los resultados obtenidos de cada empresa se puede establecer que la entidad Proelec no tiene poder de negociación con los proveedores porque cuenta con una ubicación estratégica ideal para el desarrollo de sus actividades con gran afluencia de personas que se pueden convertir en posibles clientes, influenciados por el desarrollo del sector en lo que respecta a viabilidad, transporte y seguridad.

9

PROXIMIDAD A LOS PROVEEDORES Y CLIENTES TOTAL

0,14

4,00

0,56

0,17 3,30 0,18 3,50

0,53 3,50 0,60 4,00

3,50 0,05 SERVICIO DE INTERNET 8

0,18

4,00 0,15 DESARROLLO DE LA ZONA 7

0,60

0,31

0,24

3,90 0,30 3,70 3,50 0,08 INFRAESTRUCTURA 6

0,28

0,24

3,00 0,26 3,20 3,50 0,08 SEGURIDAD PÚBLICA 5

0,28

0,32

3,00 0,16 2,00 2,50 0,08 SERVICIO DE PARQUEADERO 4

0,20

0,49

4,00 0,32 4,00 0,32 4,00 0,08 ACCESO DE TRANSPORTE 3

3,50 0,56 4,00

0,60 3,00 0,76 3,80

0,14 ACCESIBILIDAD EN VÍAS 2

0,56 4,00

0,20 UBICACIÓN ESTRATÉGICA 1

0,80 4,00

PESO FACTORES CLAVES

AV. QUEVEDO KM 1.5

CONCLUSIONES

MATRIZ DE LOCALIZACIÓN AV. CHONE KM 2 CALLE SAN MIGUEL Y AV.QUITO

CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE

HECHOS

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): Alto desarrollo de la zona con respecto a viabilidad, transporte y seguridad. Amenaza (-): Los proveedores tienen poder de negociación con Proelec. Nota: Modelo de administración estratégica Link.


76

Tabla 26 Listado de proveedores Listado de proveedores N° Proveedor

Producto

1

Mariot

Lámparas decorativas

2 3

Incable General Cablec

4 5

kywi apliques decorativos Maviju

Cables marca Incable Cables marca general Cablec Herramientas Focos, tomacorrientes, reflectores, lámparas Focos

6

Sylvania

7

Megaprofer

8

Tubosistemas

Poder de negociación

Tanques de presión, bombas Mangueras y tubos PVC

5.1.2.2.4 Entrada potencias de nuevos competidores. En lo que respecta a las barreras entradas las principales que se pueden mencionar son: inversión inicial, ubicación estratégica, lealtad con los proveedores, acceso a canales de distribución, aranceles y políticas gubernamentales. Tabla 27 Hechos y conclusiones Entrada Potencial de Nuevos Competidores Hechos y conclusiones Entrada Potencial de Nuevos Competidores ANÁLISIS EXTERNO ENTRADA POTENCIAL NUEVOS COMPETIDORES HECHOS

CONCLUSIONES Una empresa que busque comercializar materiales eléctricos para convertirse en competidor de Proelec, tiene por delante fuertes restricciones como el requerir de un capital considerable de inversión inicial; a su vez es importante conocer a los proveedores óptimos encargados del aprovisionamiento de los materiales, el acceso a los mejores distribuidores del sector y finalmente los aranceles de algunos productos, que en el proceso de importación pueden generar inconvenientes. Por lo tanto, estos aspectos analizados anteriormente son favorables para la empresa, puesto que no representan una amenaza.


77

Por el contrario, es importante reconocer que existen aspectos negativos para la organización, como la ubicación estratégica de la ciudad por ser una intersección comercial entre ambas regiones principales del país y algunas políticas públicas que incentivan la creación de nuevas empresas comerciales, mediante la entrega de financiamiento. Por ende se constituyen como amenazas para la entidad.

RESUMEN CLAVE Amenaza (-): Gobierno apoya e incentiva la creación de nuevos entes comerciales que se pueden convertir en competencia directa para Proelec. Oportunidad (+): Existen 4 fuertes barreras de entrada para incursionar en el sector. Nota: Modelo de administración estratégica Link.

Tabla 28 Descripción de Barreras de Entrada Descripción de Barreras de Entrada N° 1

Barreras de entrada Inversión inicial

2

Ubicación Estratégica

3

Lealtad con los proveedores

4

Acceso a canales de distribución

5

Aranceles

6

Políticas Gubernamentales

Nota: Modelo de administración estratégica Link.

Análisis (+) Para el ingreso de nuevas entidades dedicadas a la comercialización de materiales eléctricos se requiere de una inversión inicial elevada y considerable para poder operar (-) En la Actualidad la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se ha convertido en un puerto terrestre comercial en el Ecuador, además de ser una intersección entre las regiones Costa y Sierra, lo que incentiva a emprendedores a convertirse en nuevos competidores en el mismo sector (+) Es esencial dentro de una empresa, ya que estos agentes son los que se encargan de entregar los productos eléctricos para que la empresa pueda vender y llevar el funcionamiento normal en sus actividades (+) Se torna como una barrera de entrada debido al alto costo de los productos que posteriormente van a ser almacenados y comercializados (+) Existen desventajas en los costos para la importación de determinados materiales eléctricos. (-) Leyes y políticas del gobierno apoyan emprendimientos de PYMES y otorga facilidad de créditos financieros para su ejecución


78 5.1.2.2.5 Productos sustitutos. Tabla 29 Productos Sustitutos Productos sustitutos PROELEC

PRODUCTOS SUSTITUTOS Productos

Herramientas (Playos de presión)

Playos tradicionales

Luminarias

Linternas con baterías

En la actualidad la mayoría de artículos para la venta que comercializa Proelec, no tienen productos sustitutos debido a que en el mercado no existen productos similares que satisfagan la misma necesidad. Únicamente algunas herramientas pueden ser reemplazadas por otras, pero se concluye que no se convierte en una amenaza para la organización, sino que se la podría tomar en cuenta como una oportunidad. Tabla 30 Resumen Clave Productos Sustitutos Resumen Clave Productos Sustitutos RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): No existen productos sustitutos en el mercado Nota: Modelo de administración estratégica Link.

5.1.2.3 Encuesta al consumidor externo. La encuesta realizada fue de tipo asistida y posee un enfoque cuantitativo. Su objetivo primordial es la obtención de información veraz acerca de los clientes externos de la empresa Proelec. Esta técnica de recogida de datos consta de una presentación en la parte superior, en la que se detallan un saludo de los investigadores y la forma de proceder en cada interrogante; a su vez, fue estructurada a partir de un cuestionario de preguntas divididas en generales, de filtro y específicas que poseen un orden lógico, las cuales se ubican en el fragmento de posicionamiento o cuerpo del estudio. Conjuntamente, se aplicó una prueba piloto o validación, efectuada a 10 personas relacionadas de forma directa con la entidad y que poseen conocimientos del tema, con el propósito de detectar errores en la composición de la encuesta, que fue efectuada posteriormente. Asimismo, se consideró los resultados de estos individuos como los primeros datos recabados, los cuales no se tomaron en cuenta para ser analizados ni evaluados en la encuesta definitiva que a posteriori fueron tabulados por las técnicas respectivas.


79 Para el proceso de recolección de datos se aplicó una encuesta a la muestra de 381 clientes actuales de la empresa Proelec determinada con anterioridad. La información recabada posteriormente se la tabuló e interpretó con la herramienta Google Drive y Google formulario (ver anexo 3). Se tomó en consideración los siguientes aspectos: 1.

Adquisición de materiales eléctricos

2.

Factor de mayor relevancia al momento de adquirir un bien eléctrico

3.

Lugar de compra de insumos eléctricos

4.

Almacén de suministros eléctricos de preferencia

5.

Tiempo de constituirse como cliente real de Proelec

6.

Frecuencia de compra en Proelec

7.

Nivel de satisfacción en principales factores de la organización

8.

Nivel de satisfacción percibido en cada área de Proelec

9.

Rango de tiempo de espera en las diferentes áreas de la empresa

10. Servicio técnico externo recomendado por Proelec 11. Nivel de satisfacción del servicio técnico externo recomendado 12. Factores a mejorar para aumentar nivel de satisfacción de los clientes 13. Medios de información de servicios que presta la entidad 1. Adquisición de materiales eléctricos 0; 0%

382; 100%

Si

No

Figura 29. Adquisición de materiales eléctricos

En la primera pregunta se puede determinar que el 100% de las personas encuestadas, han comprado por lo menos un material eléctrico de cualquier tipo, por consiguiente, se demuestra la importancia de estos productos para el desarrollo de las actividades cotidianas.


80

2. Factor de mayor relevancia en la compra 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Respuestas

132

144

34

24

24

21 3

Precio

Calidad

132

144

Garantía Atención Variedad Asesoria de al de técnica productos personal productos 34 24 21 3

Marcas 24

Figura 30. Factor de mayor relevancia al momento de adquirir un bien eléctrico

En la figura que antecede se evidencia que el 37,7% de las personas encuestadas son influidas por el factor de calidad a la hora de tomar una decisión de compra acerca de algún material eléctrico, asimismo el 34,6 % manifestó que es relevante el precio de los productos, el 8,9% menciono que se fijan en la garantía que ofrecen las entidades comercializadoras, además el 6,3% de los encuetados señalaron que es importante la atención a los clientes y de igual manera las marcas de productos que brindan a los consumidores.

3. Lugar de compra 400 350 300 250 200 150 100 50 0

348

Almacenes de suministros eléctricos Respuestas 348

11

19

4

Centros comerciales

Ferreterías

Tiendas online

11

19

4

Figura 31. Lugar de compra de insumos eléctricos

En la tercera interrogante se determina que el 91,1% de los encuestados compran materiales eléctricos en almacenes que ofrecen este tipo de productos, mientras que el 5% menciono que adquiere estos bienes en ferreterías y el 2,9% lo realiza en centros comerciales. Con estos datos se analiza que los almacenes de suministros eléctricos tienen una mayor aceptación en el mercado, debido a varios factores que se perciben en estos establecimientos comerciales como la variedad, precios y calidad de los productos


81

4. Almacén de preferencia 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Respuestas

343

Proelec 343

2

3

0

0

Matelec 2

Coelec 3

Dimaelec 0

Electroimport 0

Figura 32. Almacén de suministros eléctricos de preferencia

Respecto a la pregunta 4, se refleja que el 98,6% realizó por lo menos una compra de materiales eléctricos en la empresa Proelec en el último año, el 0,9% lo hizo en el almacén Coelec, y el 0,6% adquirió los productos en Matelec, Estos datos demuestran que la mayoría de personas encuestadas prefieren los productos que se ofrecen en Proelec, debido a los precios, calidad y atención al cliente que se brinda en esta entidad.

5. Tiempo de constituirse como cliente 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

164

Menos de un año Respuestas 164

78 57

44

De 1 a 2 años De 2 a 3 años 57

44

De 3 años en adelante 78

Figura 33. Tiempo de constituirse como cliente real de Proelec

Con vinculación a las personas encuestadas que mencionaron en la pregunta anterior que han realizado alguna compra de materiales eléctrico en la empresa Proelec, el 47,8% manifestó que adquirieron algún producto en este almacén en el lapso de tiempo de menos de un año, el 22,7% indicó que es cliente de este almacén desde 3 años en adelante, el 16,6% de los encuestados contestaron que 1 a 2 años y el 12,8% de 2 a 3 años. Estos resultados indican que se han obtenido nuevos posibles clientes en los últimos periodos, debido a las adecuaciones que se realizaron en el área de atención al cliente, además de la variedad de productos que se ofertan.


82

6. Frecuencia de compra 120

103 93

100 80

66 53

60 40

28

20 0 Respuestas

Diario 28

Semanal 53

Mensual 66

Trimestral 103

Anual 93

Figura 34. Frecuencia de compra en Proelec

En cuanto a la periodicidad en la adquisición de materiales eléctricos en la empresa Proelec, el 30% de las personas encuestadas mencionaron que lo realizan trimestralmente, el 27,1% lo hace anualmente, asimismo el 19,2% respondió que mensualmente y el 15,5% semanalmente. Estos datos corroboran los resultados de la pregunta anterior referente a que en los últimos periodos la empresa ha incrementado el nivel de aceptación por parte de la población que adquieren materiales eléctricos, por lo que la mayoría lo realiza de forma trimestral. 7. Nivel de satisfacción por factores 184 184 200 180 155 160 130 140 120 100 80 60 29 40 4 20 0 Precios Excelente Bueno Regular Deficiente

130 184 29 0

188

185

178

162 152

140

134

173 158

127

120

21

25

38

174

29

42 12

Garantía Variedad Atención Espacio Tiempo de de Asesoria Calidad al físico de de producto producto técnica personal atención atención s s 155 134 178 185 162 158 174 184 188 140 120 152 173 127 4 21 25 38 29 12 42 0 0 0 0 0 0 0

Figura 35. Nivel de satisfacción en principales factores de la organización

En lo que concierne al nivel de satisfacción que percibieron las personas encuestadas que han adquirido algún material eléctrico en la empresa Proelec, indicaron 184 encuestados que los precios de los productos son buenos, 130 que son excelentes y 29 que son regulares, determinando que los productos que oferta la entidad son económicos y accesibles. Con


83 respecto a la calidad 184 encuestados indicaron que es buena, 155 respondieron excelente y 4 que es regular. Denotando que los bienes son percibidos como de buena calidad por los clientes. En cuanto al factor garantía de productos, los resultados fueron que 188 personas les parecen buena, 134 mencionaron que excelentes y 21 afirmaron que es regular. Con estas cifras se puede evidenciar que Proelec y las marcas proveedoras de los materiales ofrecen garantía en un periodo de tiempo determinado. Paralelamente los resultados de los factores atención del personal y variedad de productos obtuvieron datos similares manifestando que su nivel de satisfacción fue excelente con valores de 178 y 185 personas respectivamente. Con referencia al nivel de satisfacción que perciben los clientes encuestados de la empresa Proelec en cuanto a la asesoría técnica y tiempo de atención, manifestaron 162 y 174 personas respectivamente que es excelente. Además, el espacio físico para la atención de los consumidores es percibido como bueno por 173 personas encuestadas y 158 indicaron que es excelente, expresando su conformidad por las instalaciones, visualización de los productos e imagen de la empresa. 8. Nivel de satisfacción en cada área 250 200 150 100 50 0 Excelente Bueno Regular Deficiente

235 201

177 132

114

104

52 10 Caja 201 132 10 0

4 Vendedores 235 104 4 0

Despachadores 177 114 52 0

Figura 36. Nivel de satisfacción percibido en cada área de Proelec

Con relación al nivel de satisfacción evidenciado por los clientes de la empresa Proelec en las distintas áreas al momento de efectuar una compra, se puede evidenciar que de las 343 personas que asumieron ser clientes de la entidad, 201 mencionaron que el servicio de caja es excelente, 132 manifestaron que fue bueno y apenas 10 de ellos que fue regular. A su vez analizando el servicio de los vendedores, 235 individuos aludieron a que fue excelente, 104 a que fue bueno y apenas 4 lo consideraron regular. Para el caso de los despachadores, 177 consumidores asumieron que su atención fue excelente, 114 buena y 52 regular. Por lo tanto,


84 se determina que el índice de satisfacción más elevado de los clientes se lo encuentra en área de vendedores y el más bajo en la de despachadores.

9. Rango de tiempo de espera por área 300 250 200 150 100 50 0 1-5 min 6-10 min 11-15 min Más de 15 min

283 218 152 106

89 25 11 Ventas 218 89 25 11

52 8 Facturación 283 52 8 0

43 42 0 Despacho 106 152 43 42

Figura 37. Rango de tiempo de espera en las diferentes áreas de la empresa

Luego de analizar el tiempo de espera en las distintas áreas por las que atraviesa un cliente para ejecutar su compra, los resultados reflejan que, en ventas, 218 personas tardaron de 1 a 5 minutos, 89 clientes de entre 6 a 10 minutos, 25 de 11 a 15 minutos y 11 más de 15 minutos. En facturación la gran mayoría, es decir 283 personas se demoraron de 1 a 5 minutos, 52 de ellos de 6 a 10 minutos y solamente 8 de entre 11 a 15 minutos. Finalmente, al momento de recibir los productos en el área de despacho, 152 personas esperaron de 6 a 10 minutos, 106 permanecieron de 1 a 5 minutos, 43 de 11 a 15 minutos y 42 se mantuvieron en el lugar por más de 15 minutos. Por los datos detallados anteriormente de concluye que el área de caja o facturación es la más eficaz en la organización y la de despacho la más demorada e insatisfactoria para los clientes, principalmente por la búsqueda, conteo y empaque de los artículos solicitados en bodega para ser entregados.


85

10. Servicio técnico externo 6; 2%

337; 98%

No

Figura 38. Servicio técnico externo recomendado por Proelec

En lo que respecta al servicio técnico externo, que la empresa Proelec tiene como una de sus asistencias adicionales, los resultados arrojaron datos negativos, puesto que 337 de los 343 clientes de la entidad encuestados manifestaron no haber recibido recomendación de esta asesoría, mientras que sólo 6 clientes recibieron sugerencias e instalación técnica por gente externa recomendada por los trabajadores o directivos de Proelec. Por tal motivo se establece que la organización no está utilizando este servicio complementario como una de sus prioridades. 11. Nivel de satisfacción servicio técnico externo 6 6 5 4 3 2 1 0

6

6

4

4 2

0

2 0

Rapidez en la Disponibilidad Funcionalidad instalación Excelente 0 0 0 Bueno 6 4 6 Regular 0 2 0 Deficiente 0 0 0

0 Asesoría

Costo

0 6 0 0

0 4 2 0

Figura 39. Nivel de satisfacción del servicio técnico externo recomendado

De las 6 personas que experimentaron el servicio externo de instalación, el total de los mismos declararon que la rapidez en la instalación, la funcionalidad y la asesoría tuvieron un calificativo de bueno. Con referente a la disponibilidad y el costo adicional del servicio, 4 clientes indicaron que fue bueno y 2 de ellos regular, haciendo referencia a que en ocasiones los instaladores no contaban con la disponibilidad del tiempo o los materiales necesarios para la instalación y que el costo final fue en algunas veces un poco elevado.


86

12. Factores de mejora 250 219 200 150 100

77

76 53

45

50 16 0

Atención al cliente

Variedad de productos

Precios

53

76

77

Respuestas

33

9

Organización Horarios de e imagen atención 16

9

Parqueadero

Asesoría técnica

Ubicación

219

45

33

Figura 40. Factores a mejorar para aumentar nivel de satisfacción de los clientes

Se puede visualizar en la figura anterior que 219 clientes que representan el 63,8% del total consideran necesaria la implementación de un parqueadero para aumentar su nivel de satisfacción. Además, se señala que una mejor política de precios y la oferta de mayor variedad de artículos también son factores de relevancia en este análisis, arrojando resultados de 22,4%(77) y 22,2%(76), respectivamente. Por último, mejorar aspectos puntuales en la atención personalizada al cliente 15,5%(53) y el ofrecimiento de asesoría técnica detallada 13,1%(45) permitirán satisfacer en mayor medida a los clientes actuales y potenciales de la organización. 13. Medios de información

140

130

120 100 80 57

60 40

26

34

20

34 8

0

Respuestas

54

Prensa

Radio

Televisión

Internet / Redes sociales

26

34

8

34

Vallas publicitarias, Recomendaci volantes, ón afiches, entre otros 57 54

Figura 41. Medios de información de servicios que presta la entidad

Ninguna

130


87 Analizando los medios de información por los cuales se han informado los clientes de la empresa Proelec, se demuestra que el 37,9% de los encuestados mencionaron que no se han informado de los servicios que presta la entidad por ningún medio publicitario, por lo contrario, acudieron por primera vez a la empresa debido a su ubicación céntrica, cercanía desde sus trabajos o viviendas y visualización externa llamativa. Según la información receptada el primer medio publicitario por el que se enteran los clientes de los productos de la entidad son las vallas publicitarias, hojas volantes, afiches, entre otros que representa el 16,6% o 57 personas. Adicionalmente 54 clientes, significando el 15,7% afirmaron que conocieron a la entidad por recomendaciones recibidas por parte de sus familiares, amigos, vecinos y conocidos. Para terminar, 34 compradores notificaron que se informaron de la organización por radio o el internet / redes sociales con 9,9% cada uno. Las oportunidades de mayor relevancia que se evidenciaron mediante la aplicación de la encuesta al cliente externo son las siguientes:  El 37,7% de las personas encuestadas son influidas por el factor de calidad a la hora de tomar una decisión de compra acerca de algún material eléctrico.  El 91,1% de los encuestados compran materiales eléctricos en almacenes que ofrecen este tipo de productos.  Los materiales eléctricos tienen un alto nivel de demanda debido a que son indispensables, insustituibles y necesarios en cada hogar.  Los precios y la calidad son los factores más determinantes al momento de adquirir un producto en la empresa Proelec Las amenazas más riesgosas para la empresa, halladas en la encuesta al consumidor externo son:  El área de despacho es la que genera un mayor nivel de insatisfacción, debido al tiempo de tardanza en atender al cliente.  El 98% de los encuestados mencionaron que no han recibido recomendaciones por parte de la empresa para el servicio de asesoría externa.  El 63,8% de los clientes indicaron que el elemento que genera gran nivel de insatisfacción en la entidad es la inexistencia de un parqueadero.


88  La mayoría de los consumidores encuestados no han recibido información de los productos por ningún medio de comunicación. 5.1.2.4 Matriz de evaluación de factores externos claves. Tabla 31 Matriz EFE Matriz EFE MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS CLAVES Respuesta superior = 4

Por encima del promedio = 3

Factores externos claves N° 1

2

3

4

5

6

Promedio = 2 Deficiente = 1

Ponderación

Oportunidades Apertura a financiamiento en entidades bancarias públicas con tasas de interés bajas para el desarrollo y crecimiento organizacional Demanda de electricidad evidenció un aumento de 21,3% con relación al año 2016, ocasionando paralelamente requerimientos de materiales eléctricos El 62% de la PEA en la provincia pueden ser posibles compradores de materiales eléctricos, ya que pertenecen a un nivel socioeconómico medio La implementación de softwares tecnológicos que ayuden a mejorar y controlar los procesos, permiten optimizar recursos y maximizar ganancias Lanzamiento de nuevas soluciones tecnológicas en asuntos eléctricos, le permiten a Proelec adquirir productos innovadores para su posterior venta Existencia de varias normativas y leyes que apoyan a las empresas comercializadoras, en la incentivación y capacitación de la sociedad para un mejor manejo de los desechos sólidos como materiales eléctricos

Calificación

Puntuación ponderada

0,04

3

0,15

0,07

4

0,28

0,06

3

0,18

0,07

4

0,28

0,06

4

0,24

0,04

3

0,12

7

Los clientes no tienen poder de negociación con la empresa

0,05

4

0,24

8

Alto desarrollo de la zona con respecto a viabilidad, transporte y seguridad.

0,03

3

0,09

9

Existen 4 fuertes barreras de entrada para incursionar en el sector

0,03

3

0,09

10

No existen productos sustitutos en el mercado

0,05

4

0,24

11

Existen varios acuerdos y leyes gubernamentales que fomentan y apoyan a las PYMES en sus actividades comerciales de calidad y la competitividad en el mercado nacional e internacional. Amenazas

0,03

3

0,09

Nuevas reformas laborales, que obligan a modificar los estatutos de la entidad Diminución en ventas entre 30% y 50% del sector de la construcción, uno de los principales generadores de demanda de insumos eléctricos La descomposición de los productos que se comercializan en la empresa requieren de un mayor tiempo, lo cual afecta en gran medida al medio ambiente La competencia cuenta con mayor variedad de artículos para la venta

0,02

2

0,04

0,06

1

0,06

0,04

2

0,08

0,07

1

0,07

N° 1 2

3

4


89 5 6 7

8

9 10

La Tecnología de los competidores directos es de alta vanguardia Los proveedores tienen poder de negociación con Proelec

0,05

1

0,05

0,06

1

0,06

Gobierno apoya e incentiva la creación de nuevos entes comerciales que se pueden convertir en competencia directa para Proelec Los clientes compran en su mayoría productos en la empresa cada tres meses

0,03

2

0,06

0,04

1

0,04

El área de despacho en las principales empresas competidoras es más eficaz La mayoría de clientes no se informan de los servicios y productos que presta la entidad a través de medios publicitarios Total

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

1,00

2,55

 Análisis: A través de la matriz EFE, se estipularon las oportunidades y amenazas que tiene la empresa Proelec, calificando mediante la ponderación se obtuvo un resultado promedio de 2,55, lo que indica que la organización está utilizando positivamente las oportunidades y disminuyendo los efectos posibles de las amenazas. Considerando que las oportunidades de mayor relevancia son el aumento constante de la demanda de electricidad y la implementación de softwares tecnológicos que ayuden a mejorar y controlar los procesos, logrando optimizar los recursos e incrementar el nivel de ganancias obteniendo una calificación de 0,07 cada factor. Por otra parte, las amenazas más significativas para la entidad son que la competencia cuenta con mayor variedad de artículos para la venta, además que los proveedores tienen un alto poder de negociación con Proelec lo que perjudica el abastecimiento y precios óptimos. 5.1.3 Descripción FODA La propuesta de la matriz FODA para la empresa Proelec, fue elaborada mediante el desarrollo de varias herramientas administrativas que facultaron el diagnóstico de la situación actual de la organización, determinando fortalezas - debilidades internas y amenazas oportunidades externas, para posteriormente realizar el proceso de formulación de estrategias factibles de desarrollo empresarial en base a la comparación de estos factores en cada cuadrante.


90 5.1.3.1 Descripción Foda. Tabla 32 Descripción FODA Descripción FODA ANÁLISIS FODA FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Presenta liquidez de 2,14 en el último periodo contable

1. Apertura a financiamiento en entidades públicas con tasas de interés bajas para el desarrollo y crecimiento organizacional

2. Posee ubicación estratégica para la actividad comercial

2. Demanda de electricidad evidenció un aumento de 21,3% con relación al año 2016, ocasionando paralelamente requerimientos de materiales eléctricos

3. Correcta gestión de las operaciones contables y las obligaciones tributarias

7. Atención personalizada de calidad a los cliente

3. El 62% de la PEA en la provincia pueden ser posibles compradores de materiales eléctricos, ya que pertenecen a un nivel socioeconómico medio 4. La implementación de softwares tecnológicos que ayuden a mejorar y controlar los procesos, permiten optimizar recursos y maximizar ganancias 5. Lanzamiento de nuevas soluciones tecnológicas en asuntos eléctricos, le permiten a Proelec adquirir productos innovadores para su posterior venta 6. Existencia de varias normativas y leyes que apoyan a las empresas comercializadoras, en la incentivación y capacitación de la sociedad para un mejor manejo de los desechos sólidos como materiales eléctricos 7. Los clientes no tienen poder de negociación con la empresa

8. Brinda garantía a los productos vendidos, en función del tiempo que cubre cada marca

8. Alto desarrollo de la zona con respecto a viabilidad, transporte y seguridad.

9. Se efectúa publicidad a través medios radiales y redes sociales

9. Existen 4 fuertes barreras de entrada para incursionar en el sector

10. Facilidad de crédito para clientes fijos de la entidad

10. No existen productos sustitutos en el mercado

4. La categoría de productos "Cables “ se encuentra en etapa de desarrollo, a partir del análisis del CVP 5. La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es de 10 días, generando un colchón de pago 6. Control de calidad en el proceso de recibimiento de productos por parte de bodegueros

11. Apoyo y motivación de directivos hacia empleados 12. Nivel general de satisfacción del 69% por parte de todos los integrantes que laboran en la entidad DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Nivel de endeudamiento de 75,37 % en el año 2016, fuera de los parámetros saludables

1. Nuevas reformas laborales, que obligan a modificar los estatutos de la entidad

2. Margen de utilidad de 0,62% en el 2016

4. No posee instalaciones propias

2. Diminución en ventas entre 30% y 50% del sector de la construcción, uno de los principales generadores de demanda de insumos eléctricos 3. La descomposición de los productos que se comercializan en la empresa requieren de un mayor tiempo, lo cual afecta en gran medida al medio ambiente 4. La competencia cuenta con mayor variedad de artículos para la venta

5. No se utiliza el total de la capacidad instalada del área de bodegaje de la entidad

5. La Tecnología de los competidores directos es de alta vanguardia

6. El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, sin la utilización de Key Perfomance Indicators

6. Los proveedores tienen poder de negociación con Proelec

7. En el análisis del ciclo de vida del producto el grupo de productos "herramientas" se encuentra en etapa de declive 8. Los reglamentos, políticas y manuales de la organización no se encuentran debidamente documentadas

7. Gobierno apoya e incentiva la creación de nuevos entes comerciales que se pueden convertir en competencia directa para Proelec 8. Los clientes compran en su mayoría productos en la empresa cada tres meses

9. Carencia de evaluación de desempeño de los empleados

9. El área de despacho en las principales empresas competidoras es más eficaz

10. No se realiza gestión presupuestaria

10. La mayoría de clientes no se informan de los servicios y productos que presta la entidad a través de medios publicitarios

3. Inexistencia de indicadores de gestión y financieros

11. Procesos de selección del personal según los requerimientos para cada área de la entidad sin un análisis detallado de perfil de cargos y funciones 12.- Falta de flota de vehículos para efectuar gestiones y traslado de productos 13. Inconformidad de los empleados con respecto a la retribución económica que reciben


85 5.1.3.2 Matriz Foda.

MATRIZ FODA

FORTALEZAS 1. Presenta liquidez de 2,14 en el último periodo contable 2. Posee ubicación estratégica para la actividad comercial

DEBILIDADES 1. Nivel de endeudamiento de 75,37 % en el año 2016, fuera de los parámetros saludables 2. Margen de utilidad de 0,62% en el 2016

3. Correcta gestión de las operaciones contables y las 3. Inexistencia de indicadores de gestión y financieros obligaciones tributarias 4. La categoría de productos "Cables “ se encuentra en etapa de 4. No posee instalaciones propias desarrollo, a partir del análisis del CVP 5. La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por 5. No se utiliza el total de la capacidad instalada del área de pagar es de 10 días, generando un colchón de pago bodegaje de la entidad 6. Control de calidad en el proceso de recibimiento de productos 6. El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, por parte de bodegueros sin la utilización de Key Perfomance Indicators 7.- Atención personalizada de calidad a los clientes

7. En el análisis del ciclo de vida del producto el grupo de productos "herramientas" se encuentra en etapa de declive

8. Brinda garantía a los productos vendidos, en función del tiempo 8. Los reglamentos, políticas y manuales de la organización no se que cubre cada marca encuentran debidamente documentadas 9. Se efectúa publicidad a través medios radiales y redes sociales 9. Carencia de evaluación de desempeño de los empleados 10. Facilidad de crédito para clientes fijos de la entidad

10. No se realiza gestión presupuestaria

11. Apoyo y motivación de directivos hacia empleados

11. Procesos de selección del personal según los requerimientos para cada área de la entidad sin un análisis detallado de perfil de cargos y funciones

12. Nivel general de satisfacción del 69% por parte de todos los 12.- Falta de flota de vehículos para efectuar gestiones y traslado integrantes que laboran en la entidad de productos 13. Inconformidad de los empleados con respecto a la retribución económica que reciben OPORTUNIDADES

CUADRANTE FO

1. Apertura a financiamiento en entidades públicas con tasas de interés bajas para el desarrollo y crecimiento (F4; F7; F8; F1O; O2; O3; O7) Realizar promoción y organizacional descuentos para compras de mayor volumen durante un año

CUADRANTE DO (D3; D6; D8; D10; 02; O9) Elaborar un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional para la empresa en función del mercado en crecimiento

(F2; F4; F7; F8; O2; O3; O4; O7) Incrementar los servicios que 2. Demanda de electricidad evidenció un aumento de 21,3% con relación al año 2016, ocasionando (D8; D9; D13; O4) Determinar políticas de incentivos a los oferta la empresa a sus clientes como servicio a domicilio, tarjetas paralelamente requerimientos de materiales eléctricos trabajadores de descuentos, pedidos por teléfono, compras en línea en 6 meses

3. El 62% de la PEA en la provincia pueden ser posibles compradores de materiales eléctricos, ya que (F4; F7; F9; F11; O2; O3; O4; O7) Diseñar una página web pertenecen a un nivel socioeconómico medio para la organización en 18 meses

(D7; D10; O4) Instaurar un sistema de facturación y ventas que permita obtener información de los clientes y proveedores en el periodo de 5 meses.

(F1; F2; F8; O2; O3; O5; O8; O10) Implementar una nueva línea (D5; 01; O4; 011) Implementar un software de control de 4. La implementación de softwares tecnológicos o programas que ayuden a mejorar y controlar los procesos, de productos innovadores como focos smart Wireless Bluetooth inventario en el monitoreo de existencias de productos en el área permiten optimizar recursos y maximizar ganancias en 6 meses de bodegaje en el periodo de 2 meses. (D9; D11; O11) Realizar un programa de capacitación con la (F4; 05; 68; 011) Desarrollar una campaña de manejo y reciclaje 5. Lanzamiento de nuevas soluciones tecnológicas en asuntos eléctricos, le permiten a Proelec adquirir productos Dirección Nacional de Talento Humano en el mejoramiento de los de materiales eléctricos en conjunto con el Ministerio del innovadores para su posterior venta procesos de selección y evaluación del personal en el periodo de 6 Ambiente durante 2 años meses. (F1; F9; F11; O2, O3; O4) Aplicar estrategias publicitarias 6. Existencia de varias normativas y leyes que apoyan a las empresas comercializadoras, en la incentivación y intensivas en medios radiales, televisivos y redes sociales para capacitación de la sociedad para un mejor manejo de los desechos sólidos como materiales eléctricos captación de clientes potenciales en el lapso de 8 meses

(D2; D6; O2; 03; O10) Implementar un proceso de post venta en asesoría técnica a los clientes con respecto a calidad y garantía de los productos en 18 meses

7. Los clientes no tienen poder de negociación con la empresa

(F2; F4; F6; F8; O2; O3; O5; O10) Establecer alianzas estratégicas con empresas proveedoras para obtener el permiso de distribuidor certificado de sus respectivas marcas

8. Alto desarrollo de la zona con respecto a viabilidad, transporte y seguridad.

(F4; F8; F9; O2; O8; 011) Participar en ferias Expo empresas la (D12; 08) Realizar una alianza estratégica con una cooperativa de Construcción, Decoración y Vivienda se realicen dentro y fuera transporte de carga en camiones y camionetas para el traslado de de la provincia de Santo Domingo para promocionar a la entidad grandes volumenes de venta

9. Existen 4 fuertes barreras de entrada para incursionar en el sector

(F1; F7; O4) Implementar un sistema CRM con la finalidad de disponer de una base de datos con información relevante de los clientes en un periodo de 24 meses

(D1; D3; D10; 04; 011) Establecer estrategias defensivas de reducción de gastos en 12 meses

10. No existen productos sustitutos en el mercado 11. Existen varios acuerdos y leyes gubernamentales que fomentan y apoyan a las PYMES en sus actividades comerciales de calidad y la competitividad en el mercado nacional e internacional AMENAZAS

CUADRANTE FA

CUADRANTE DA

1. Nuevas reformas laborales, que obligan a modificar los estatutos de la entidad

(F2; F4; A4,; A5) Establecer alianzas comerciales estratégicas con nuevos proveedores que oferten materiales eléctricos de calidad a un costo más accesible en 1 año

(D5; D7; A4; A9) Controlar periódicamente la calidad y adquisición de mercadería mediante el sistema TQM (Gestión de calidad total) del método Kaizen.

2. Diminución en ventas entre 30% y 50% del sector de la construcción, uno de los principales generadores de demanda de insumos eléctricos

(F4; F5; A5; A8; A9) Adquirir una máquina rebobinadora (D8; D9; A1; A9) Implementar una área de control interno para Loimex de corte y medición de cables en el peridodo de 4 meses. medir el desempeño laboral.

(F7; F12;A8; A9) Otorgar capacitaciones periódicamente para la 3. La descomposición de los productos que se comercializan en la empresa requieren de un mayor tiempo, lo (D9; D11; A9) Constituir un manual de reclutamiento y selección formación técnica del personal encargado de asesorar a los cual afecta en gran medida al medio ambiente de personal para todas las áreas en la empresa. clientes. 4. La competencia cuenta con mayor variedad de artículos para la venta

(F4; A4; A6) Desarrollar una estrategia de benchmarking funcional a grandes empresas competidoras en la diversificación del portafolio de productos en 2 años

(D5; A4; A9) Instaurar 2 procesos que promuevan la logística de entrada y salida mediante un sistema de información WMS en el periodo de 2 años.

5. La Tecnología de los competidores directos es de alta vanguardia

(F10; F11; A1) Reducir el porcentaje de rotación del personal a (D1; D2; A2; A8) Establecer relaciones comerciales con 4 través de la aplicación de Empowerment en las decisiones de la empresas constructoras en el periodo de 18 meses organización

6. Los proveedores tienen poder de negociación con Proelec

(F1; F4; A2) Establecer 3 puntos de atención móvil en parroquias cercanas al cantón Santo Domingo de los Colorados.

(F1; F2; F7; F8; A8; A10) Desarrollar una campaña de 7. Gobierno apoya e incentiva la creación de nuevos entes comerciales que se pueden convertir en competencia marketing dirigida a posicionar la organización Proelec en los directa para Proelec consumidores y público en general 8. Los clientes compran en su mayoría productos en la empresa cada tres meses 9. El área de despacho en las principales empresas competidoras es más eficaz

(F2; F4; F5; F10; A2; A8) Incrementar los plazo de credito en las ventas de gran volumen a tráves de la cooperativa de ahorro y credito JPE, para disminuir las cuentas por cobrar y aumentar el nivel de liquidez en la empresa.

10. La mayoría de clientes no se informan de los servicios y productos que presta la entidad a través de medios publicitarios

91

Figura 42. Matriz FODA


86

5.2 Propuesta de Implementación Estratégica 5.2.1 Resumen PEDI. Tabla 33 PEDI PEDI

RESUMEN PEDI FORMULACIÓN OBJETIVO LP

Incrementar la rentabilidad en un 5 % para el año 2022

ESTRATEGIA

Estrategia de Productividad (Aumentar la utilización del activo)

IMPLEMENTACIÓN OBJETIVO CP Realizar 5 promociones y descuentos para compras de mayor volumen durante 1 año Aplicar 2 estrategias publicitarias intensivas en medios radiales, televisivos y redes sociales para captación de clientes potenciales en el lapso de 8 meses

Implementar una plataforma digital web con servicios de compra en línea y asesoramiento técnico digital en 12 meses

Reducir el nivel de endeudamiento en 35,37 % en los próximos 3 años

Diversificar en un 40% el portafolio de productos en las categorías de "lámparas" y "Luminarias" con marcas reconocidas en ámbitos de calidad en 2 años

Establecer relaciones comerciales con 4 empresas constructoras en el periodo de 18 meses

Estrategia de Productividad (Aumentar la utilización del activo)

Establecer una estrategia defensiva de reducción de gastos en 12 meses Establecer 2 alianzas comerciales estratégicas con nuevos proveedores que oferten materiales eléctricos de calidad a un costo más accesible en 1 año

Disponibilidad

Implementar una nueva línea de productos innovadores como focos Smart Wireless Bluetooth en 6 meses Ejecutar un estudio de mercado para identificar la aceptación de la nueva gama de productos en 8 meses

Partnership

Ofrecer una línea de crédito para las empresas constructoras a través de la Cooperativa de ahorro y crédito JEP en el periodo de 4 meses

EVALUACIÓN

POLÍTICA

REGLA

En ventas superiores a $300 se otorgará hasta el 15% de descuento

Los descuentos serán aplicados únicamente en ventas efectuadas en efectivo

Especialista en marketing se encargará de asuntos de publicidad

Realizar un seguimiento mensual para verificar la cantidad de clientes captados por el programa

Debe ser desarrollada e implementada por un profesional en software y telecomunicaciones Los clientes de la empresa podrán acceder al catálogo virtual por medio de un código único otorgado por la organización Socializar los nuevos servicios de la empresa a los clientes reales para conocer su grado de aceptación Renegociar acuerdos con los actuales proveedores de la empresa

Evaluación y monitoreo mensual del avance de la interfaz

$ 34.833,94

Margen de rentabilidad = (Utilidad neta 2022/Ventas 2022)-(Utilidad neta 2017/Ventas 2017)) *100

$ 1.187,86

Nivel de endeudamiento = (Pasivo total 2017/ Activo total 2017 - Pasivo total 2020/Activo total 2020)*100

$11.565,36

Diversificación de marcas = N° de marcas 2020-N° de marcas 2018/N° de marcas 2018

Los resultados recabados deberán ser presentados en un informe

Se deben efectuar al menos 1 reunión trimestral

Realizar visitas a los grandes importadores de materiales eléctricos de la región

Los artículos tienen que ser fabricados en territorio nacional

Otorgar garantía de 6 meses

Efectuar visitas comerciales en las principales constructoras del cantón Santo Domingo de los Colorados

MECANISMO DE EVALUACIÓN

Mantener actualizada la gama de productos de la empresa con sus respectivas promociones

Disponer de un registro de los potenciales proveedores

La información recabada en el estudio debe entregarse en un documento físico

RECURSOS

Realizar una ficha técnica bimensual de cada etapa del estudio

Realizar visitas mensualmente a las entidades constructoras con el propósito de establecer relaciones comerciales perdurables Implementar un cronograma de visitas a las empresas constructoras Las líneas de crédito serán para compras mayores a un valor de $1000

$278,89

Relaciones comerciales = N° de relaciones comerciales efectuadas con empresas constructoras

92


87 Realizar un mantenimiento de la maquinaria cada 2 meses

Implementar un programa de optimización en los procesos de entrada y salida de mercadería en 24 meses

Obtener una certificación ISO 9001:2015 en el lapso de 3 años

Desarrollar una campaña de manejo y reciclaje de materiales eléctricos en conjunto con el Ministerio del ambiente durante 2 años

Desarrollar un plan integral de capacitaciones en el periodo de 2 años

Implementar un sistema CRM gestión de relación con el cliente en un periodo de 24 meses Instaurar un sistema de información WMS en el periodo de 18 meses

Gestión clientes

Gestión operaciones

Adquirir una máquina rebobinadora Loimex de corte y medición de cables en el periodo de 4 meses Implementar un software de control de inventario en el periodo de 6 meses

Instalar el software de control de inventarios Bind ERP para controlar y supervisar el área de bodega

Efectuar un diagnóstico actual de la entidad en un periodo de 6 meses Realizar una planificación del Sistema de Gestión de Calidad desde cada acción puntual mediante una empresa consultora en 7 meses

Conocer los requerimientos normativos y legales en torno a la calidad

Proporcionar información a los integrantes de la empresa

Documentar los procesos requeridos por la norma ISO 9001

Disponer todo tipo de información en el proceso

Compromiso y actitud positiva por parte de todos los integrantes de la entidad

Instruir a los empleados para el mejoramiento continuo

Solicitar una auditoría de certificación a profesionales del ISO en 12 meses

Efectuar una auditoría de seguimiento durante todo el proceso de certificación

Se presentará un informe de los avances de cada etapa

Capital humano

Establecer un programa de reciclaje de desechos sólidos denominado "pontepila" que propone el Ministerio del ambiente en 8 meses Realizar un programa de capacitación con la Dirección Nacional de Talento Humano en el mejoramiento de los procesos de selección y evaluación del personal en el periodo de 12 meses Otorgar una capacitación trimestral para la formación técnica del personal encargado de asesorar a los clientes en un periodo de 9 meses

Las estrategias de comunicación serán mediante hojas volantes y difusión radial

$6.101,92

Desarrollo del programa de optimización = (N° etapas del programa efectuadas / Total de etapas propuestas del programa)*100

$9.554,31

Nivel de implementación de ISO 9001:2015 = (Etapas cumplidas de implementación de ISO 9001:2015/ Etapas propuestas de implementación de ISO 9001:2015)*100

$1.784,64

Campaña de reciclaje de materiales sólidos = ( N° de etapas de la campaña de reciclaje realizadas / total de etapas de reciclaje propuestas ) * 100

$1.240,59

Desarrollo plan de capacitación = (N° etapas del plan efectuadas / Total de etapas propuestas del plan)*100

$4.009,00

Nivel de implementación del sistema = (Etapas cumplidas de desarrollo de CRM/ Etapas establecidas de desarrollo de CRM)*100

$2.230,00

Nivel de implementación del sistema = (Etapas cumplidas de desarrollo de WMS/ Etapas establecidas de desarrollo de WMS)*100

Los reportes de información estarán disponibles en tiempo real para un correcto manejo de los inventarios

Implementar 2 procesos que exige la normativa en 12 meses

Implementar 2 estrategias de comunicación integral para incentivar las iniciativas de reciclaje en la ciudad de Santo Domingo en 8 meses Reguladores y sociales

La maquinaria rebobinadora Loimex será importada de los Estados Unidos

El personal encargado de manipular la maquinaria debe contar con un amplio conocimiento técnico Cumplir con todas las normativas y reglamentos de exportación La información de inventarios será proporcionada de la empresa matriz y la sucursal

La publicidad será mediante la radio Majestad, 2 veces al día durante un mes La entrega de hojas volantes se realizará en las instalaciones de Proelec

El programa de reciclaje será en toda la ciudad de Santo Domingo

Los desechos sólidos recogidos serán entregados a instituciones sociales para ser reutilizados

Establecer puntos de recolección de los desechos tóxicos en puntos estratégicos de la ciudad de Santo Domingo

Los puntos de recolección de materiales solidos deberán ser costeados por el ministerio del ambiente

Asistir de manera obligatoria a todas las capacitaciones que brinda el Ministerio de Talento Humano

Obtener el certificado de culminación de las capacitaciones

Efectuar las capacitaciones de consultoría técnica eléctrica en conjunto con el Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional

Cada empleado capacitado deberá entregar un informe individual de las actividades desempeñadas en el proceso

Capital informático

Instaurar un sistema de facturación y ventas que permita obtener información de los clientes y proveedores en el periodo de 8 meses

Efectuar un diagnóstico de los clientes y proveedores fijos de la empresa, para recolectar información actualizada

Los datos obtenidos deberán ser de carácter confidencial, por ende no se pueden comercializar o divulgar a otras entidades

Capital informático

Instalar un software de aplicación, hardware y lectura de código de barras en 12 meses

El manejo del sistema será efectuado por personal capacitado tecnológicamente

La información proporcionada debe ser gestionada por el gerente administrativo

$ 72.786,51

93


94 5.2.2 Reestructuración del Direccionamiento Estratégico. A continuación, se detalla la propuesta del direccionamiento estratégico para la empresa Proelec, la cual busca un mejoramiento continuo en la entidad con relación a las tendencias actuales. 5.2.2.1 Preguntas para la elaboración de la misión. Clientes: 1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Los clientes de la empresa Proelec son los habitantes de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con edades entre 20 a 64 años que requieran de materiales eléctricos. Productos/Servicios: 2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa? Insumos eléctricos de varias marcas. Mercado: 3. ¿Dónde compite la organización? Proelec compite a nivel nacional, precisamente en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Tecnología: 4. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? No, debido a que actualmente la organización solo se dedica a comercializar los materiales eléctricos sin utilizar maquinaria tecnológica. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: 5. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Si, la empresa tiene como prioridad alcanzar mayor rentabilidad económica.


95 Filosofía: 6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? Responsabilidad, honestidad y compromiso conjuntamente con la filosofía de brindar los mejores productos a los grupos de interés. Concepto de sí misma: 7. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Brindar atención personalizada de calidad y materiales eléctricos a excelentes precios. Interés de la imagen pública: 8. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Actualmente la empresa Proelec no realiza actividades para incentivar el desarrollo de la comunidad. Interés por los empleados: 9. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? Si, los empleados son fundamentales para el cumplimiento de las actividades en cada uno de los procesos de comercialización en la empresa. 5.2.2.2 Misión redefinida. Proelec, es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de insumos eléctricos en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, comprometida en brindar un servicio personalizado y productos de calidad a excelentes precios que permitan la sostenibilidad financiera, precautelando el bienestar de los grupos de interés con responsabilidad, honestidad y disciplina en el cumplimiento de las actividades empresariales.


96 Tabla 34 Misión (Key Performance Indicator) Misión (Key Performance Indicator) (ADN) ELEMENTOS Población de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con edades entre 20 a 64 años que requieran de materiales eléctricos

Clientes

Insumos eléctricos

Productos

Proelec distribuye sus productos en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y zonas aledañas

Mercados

Incrementar el nivel de rentabilidad

Recursos financieros

Responsabilidad, honestidad y compromiso.

Valores

Atención personalizada de calidad y materiales eléctricos a excelentes precios.

Ventaja competitiva

Compromiso en brindar los mejores productos a los grupos de interés

Filosofía

KPI Clientes = # De Habitantes en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas con edades entre 20 a 64 años que requieran de materiales eléctricos / Total de habitantes de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas Productos = Total de insumos eléctricos de calidad disponibles para la venta. # de mercados en los que se desenvuelve la organización

Incremento de rentabilidad = rentabilidad 2022 - rentabilidad 2017 / 2017 Valores cumplidos en la entidad = # de valores efectuados por los integrantes de la entidad Fidelización de los clientes = # de clientes potenciales 2022 - # de clientes potenciales 2017 / # de clientes potenciales 2017 Satisfacción del cliente = # de clientes satisfechos / Total de clientes

5.2.2.3 Foco estratégico redefinido. En 5 años Proelec será la empresa líder de la región en la comercialización de materiales eléctricos e iluminación profesional, mediante la diversificación del portafolio de productos e innovaciones tecnológicas con calidad certificada, atención personalizada, asesoría técnica y servicio post venta para satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas, generando valor agregado para los clientes en los puntos de venta. Tabla 35 Foco estratégico (Key Performance Indicator) Foco estratégico (Key Performance Indicator) ADN PREGUNTAS

KPI

5 años

¿Cuándo?

Tiempo ejecutado/Tiempo establecido

Ser la empresa líder de la región en la comercialización de materiales eléctricos e iluminación profesional, generando mayor valor en sus clientes

¿Qué?

Nivel de participación en el mercado = (Total de ventas de la empresa 2022 ) / (Total de ventas del sector 2022) *100

 Satisfaciendo de manera oportuna los requerimientos de los clientes

¿Cómo?

 Satisfacción de los clientes = N° quejas recibidas de los clientes / Total de clientes de la empresa


97

 Ofertando en el mercado productos de alta calidad con certificaciones.

 Productos con certificaciones de calidad= N° de productos en la empresa con certificaciones de calidad / Total de productos que oferta la empresa

 Otorgando asesoría técnica y servicio post venta

 Nivel de asesorías técnicas = N° de asesorías técnicas otorgadas a los clientes / Total de ventas efectuadas

 Asumiendo retos tecnológicos en la oferta de nuevos productos y diversificando el portafolio de artículos

 Diversificación del portafolio de productos = Cantidad de productos que oferta la empresa 2022-Cantidad de productos que oferta la empresa 2017

 Implementando puntos de venta bridando atención personalizada

 N° de puntos de venta implementados

y

5.2.3 Orgánico estructural propuesto. La nueva propuesta de organigrama para la empresa Proelec se realizó mediante una estructura orgánica, compuesta por cuatro niveles, directivo, asesor, de apoyo y operativo, para lograr un óptimo control de las actividades por parte del nivel directivo para una correcta toma de decisiones. El nivel directivo de la organización, se encuentra establecido por el gerente general y administrativo, los cuales tienen una mayor jerarquía de mando en la entidad, el nivel asesor está conformado por una secretaria encargada de cumplir con las diligencias complementarias en la organización, además de una consultoría externa que brinda sus servicios profesionales contables. Con respecto al nivel de apoyo se aumentaron dos nuevas áreas, totalizando 4, constituidas por: ventas, bodegaje, talento humano y asesoría técnica, debido a la necesidad de un control y mejora en estos cargos empresariales. Finalmente, en el nivel operativo se establece por la mayoría del personal que labora en la organización designado para desempeñar diversas funciones en áreas de facturación, caja, talento humano, asesoría técnica, despacho y bodega.


98

Referencias Elaborado por: Lara, A. Gómez, J. Aprobado por: Johana Abril Fecha: 17 de noviembre 2017

Niveles

Simbología

Nivel directivo

Autoridad

Nivel asesor

Subordinación

Nivel de apoyo

Asesoría permanente

Nivel operativo

Asesoría temporal Apoyo

Figura 43. Organigrama estructural Proelec

 Descripción de funciones Gerente general  Representación legal de la empresa.  Encargado de la toma de decisiones en la organización.  Autorizar y firmar todos los documentos legales.  Realizar el presupuesto anual.


99  Establecer negociaciones con los proveedores acerca de precios y plazos de cancelación de los insumos eléctricos.  Crear relaciones comerciales con nuevos proveedores.  Efectuar alianzas estratégicas comerciales. Gerente administrativo  Inspeccionar el cumplimiento eficaz de las funciones en las áreas de ventas, talento humano, asesoría técnica y bodega.  Delegar actividades a los trabajadores según las áreas en las que se desempeñan.  Coordinar la ejecución de los pedidos gestionados por el gerente general.  Desarrollar políticas de cobro a los clientes potenciales.  Realizar la cancelación a los proveedores por los materiales eléctricos.  Implementación de estrategias de publicidad y promoción de los productos. Secretaria  Manejo y actualización de información en redes sociales y pagina web.  Seguimiento permanente del correo electrónico de la empresa.  Efectuar los pagos de los servicios básicos (luz, internet, telefonía, etc.).  Organizar y almacenar los documentos de la empresa.  Contestar llamadas y notificar a los gerentes general y administrativo. Asesor contable  Gestionar el cumplimiento de los reglamentos y leyes de las entidades de control locales.  Elaborar los roles de pago para los empleados.  Desempeñar las actividades tributarias de la entidad.  Informar constantemente acerca de la situación financiera de la empresa.  Resolver problemas acerca de liquidaciones por despidos de empleados u otros inconvenientes de ámbito laboral en el ministerio de trabajo. Área de ventas  Cumplir con los objetivos de ventas.  Atención al cliente.  Informar las características de los productos que ofrece Proelec.


100  Realizar el cobro, facturación, y retenciones de impuestos de la mercadería a los clientes. Área de talento humano  Recepción de carpetas según el perfil de los puestos vacantes.  Efectuar el proceso de selección de personal.  Realizar un manual de evaluación de desempeño en la organización.  Evaluar constantemente el desempeño laboral de los trabajadores.  Realizar un plan de capacitaciones que se brindará a los asesores técnicos. Área de asesoría técnica  Mantenimiento técnico de la maquinaria.  Brindar una asesoría personalizada de los productos que se comercializan en la empresa.  Comprobar el correcto funcionamiento de los materiales eléctricos.  Verificar la garantía en los productos defectuosos según el plazo establecido por las diversas marcas de materiales. Área de bodega  Recibir la mercadería de los proveedores.  Inspeccionar que los productos no tengan daños de fabricación.  Almacenar los materiales eléctricos.  Despachar los pedidos de los clientes.  Limpieza del área de bodega. 5.2.4 Matriz Interna y Externa (IE). Es el resultante de las matrices efectuadas anteriormente EFI y EFE, por lo tanto, se analiza los factores internos, como los externos de la empresa Proelec. Tabla 36 Matriz IE Matriz IE Y EFI 2,57

X EFE 2,55

Burbuja 2,56


101

MATRIZ IE 3

2

1

RESULTADO DE LA MATRIZ EFE (2,57)

4 4 3

2,56 2 1

RESULTADO DE LA MATRIZ EFI (2,55)

Figura 44. Matriz IE

P U N T A J E S T O T A L E S

P O N D E R A D O S

Alto 3.0 a 4.0

Fuerte

PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI Promedio

Débil

3.0 a 4.0

2.0 a 2.99

1.0 a 1.99

I (CRECER)

II (CRECER)

III (MANTENER)

(2,57;2,55) Medio 2.0 a 2.99

IV (CRECER)

V (MANTENER)

VI (ENAJENAR)

Bajo 1.0 a 1.99

VII (MANTENER)

VIII (ENAJENAR)

IX (ENAJENAR)

D E E F E

Figura 45. Matriz Interna y Externa

 Análisis: A partir de los puntajes recabados de la matriz EFI (2,57) y EFE (2,55), correspondientes a los ejes X y Y respectivamente, se elaboró la matriz interna y externa; estos resultados graficados en el plano, posicionan a Proelec dentro de la segunda región que se encuentra establecida por las celdas IV, V y VI, específicamente en el quinto cuadrante, el cual detalla la posición de retener y mantener. Por consiguiente la estrategia óptima para la organización es mejorar selectivamente sus bienes y servicios, enfocándose en el desarrollo de productos y penetración de mercado.


102 5.2.5 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción. Tabla 37 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA) MATRIZ PEYEA Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA Fuerzas Financieras (FF) Eje Y

Lo peor 1

2

Lo mejor 3

4

Liquidez de la empresa aceptable de 2,14

6

x

Estructura de capital desfavorable de 75,37%

5

x

La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es de 10 días, generando un colchón de pago

3 x

La empresa presenta rentabilidad de 0,62% por cada dólar de ventas en el 2016 Ventaja competitiva (VC) Eje X

5

4

x

1

2

2 Promedio 3 4

Control de calidad en el proceso de recibimiento de productos por parte de bodegueros

3,50 5

6

x

La categoría de productos "Cables “ se encuentra en etapa de desarrollo, a partir del análisis del CVP

-4 x

En el análisis del ciclo de vida del producto el grupo de productos "herramientas" se encuentra en etapa de declive

-5

x

-2

La empresa tiene alta participación en el mercado

x

Los proveedores tienen poder de negociación con la empresa

-5

x

-2

Brinda garantía a los productos vendidos, en función del tiempo que cubre cada marca

x

Carencia de evaluación de desempeño de los empleados

x

Estabilidad del Entorno (EE) Eje Y

Promedio 2 3 4

1

Cantidad

-5 -2 -3,57

5

6

Lanzamiento de nuevas soluciones tecnológicas en asuntos eléctricos, permiten adquirir productos innovadores para su venta

x

-5

No existen productos sustitutos en el mercado de materiales eléctricos

x

-5

Existen varios acuerdos y leyes gubernamentales que fomentan y apoyan a las PYMES en sus actividades comerciales de calidad y la competitividad en el mercado nacional e internacional. Posicionamiento de los competidores

x

x

Demanda de electricidad evidenció un aumento de 21,3% con relación al año 2016, ocasionando paralelamente requerimientos de materiales eléctricos Existen fuertes barreras de entrada para incursionar en el sector Fuerza de la Industria (FI) Eje X

-4

-3 x -6

1

x Promedio 2 3 4

-4 -4,5 5

Apertura a financiamiento en entidades bancarias públicas con tasas de interés bajas para el desarrollo y crecimiento organizacional Incremento de nuevos competidores

6 x

x

6 2

Alto desarrollo de la zona con respecto a viabilidad, transporte y seguridad.

x

5

Promedio

4,33

Datos para el gráfico Eje X: VC + FI Eje Y: FF + EE

0,76 -1,00


103

5.2.5.1 Aplicación matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA). MATRIZ PEYEA - PROELEC

CONSERVADOR

AGRESIVO

FF 6 5 4 3 2 1

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

VC

FI ( 0,76 ; -1,00) 1 2 3 4 5 6

DEFENSIVO

EE

COMPETITIVO

Figura 46. Matriz PEYEA

5.2.5.1.1 Análisis de la matriz posición estratégica y evaluación y acción (PEYEA). Con respecto a la matriz PEYEA, se evaluó posiciones estratégicas tanto internas como externas, específicamente Fuerzas Financieras (FF), y Estabilidad del entorno (EE) que corresponden al eje “X”; Ventaja competitiva (VC) y Fuerza de la industria (FI), representando al eje “Y”. Posteriormente se obtuvo las coordenadas del vector direccional (0,76; -1,00) mediante el cálculo aritmético de los resultados obtenidos previamente en los ejes “X” y “Y” de los factores que constituyen la matriz. La representación gráfica se encuentra compuesta por 4 cuadrantes que son: conservador, agresivo, defensivo y competitivo; para el caso de la empresa Proelec el valor resultante se lo interpreta dentro del perfil competitivo, puesto que el vector se encuentra en ese cuadrante, es decir que sus esfuerzos deben enfocarse en el desarrollo de estrategias de penetración de mercado, desarrollo de sus productos y mercado, integración hacia adelante (cliente), hacia atrás (proveedor) y horizontal (competencia).


99 5.2.6 Puntos de Apalancamiento Empresarial. PUNTOS DE APALANCAMIENTO OP ORTUNIDADE S Lanzamiento de Demanda de El 62% de la PEA Existencia de varias La implementación nuevas electricidad en la provincia normativas y leyes que Apertura a de softwares soluciones evidenció un pueden ser apoyan a las empresas financiamiento en tecnológicos o tecnológicas en Los clientes Alto desarrollo aumento de 21,3% posibles comercializadoras, en entidades públicas programas que asuntos no tienen de la zona con con relación al año compradores de la incentivación y con tasas de interés ayuden a mejorar y eléctricos, le poder de respecto a 2016, materiales capacitación de la bajas para el controlar los permiten a negociación viabilidad, ocasionando eléctricos, ya que sociedad para un desarrollo y procesos, permiten Proelec adquirir con la transporte y paralelamente pertenecen a un mejor manejo de los crecimiento optimizar recursos productos empresa seguridad. requerimientos de nivel desechos sólidos organizacional y maximizar innovadores para materiales socioeconómico como materiales ganancias su posterior eléctricos medio eléctricos venta

Existen 4 fuertes barreras de entrada para incursionar en el sector

Existen varios acuerdos y leyes gubernamentales que fomentan y apoyan a No existen las PYMES en sus productos actividades sustitutos en comerciales de el mercado calidad y la competitividad en el mercado nacional e internacional

T O T A L

Presenta liquidez de 2,14 en el último periodo contable

9

9

3

9

3

1

1

3

1

3

3

177147

Posee ubicación estratégica para la actividad comercial

1

3

9

1

1

1

1

9

3

1

3

2187

Correcta gestión de las operaciones contables y las obligaciones tributarias

3

1

1

3

1

1

1

1

1

1

3

27

La categoría de productos "Cables “ se encuentra en etapa de desarrollo, a partir del análisis del CVP

1

9

3

3

3

3

3

1

1

9

3

59049

3

1

1

1

1

1

9

1

1

1

1

27

1

1

1

9

3

1

1

1

1

1

3

81

1

3

3

3

3

1

3

3

1

3

1

2187

1

3

3

3

9

3

3

1

1

9

1

19683

1

3

9

1

3

9

1

3

1

9

3

59049

1

3

3

1

3

1

9

1

1

3

1

729

1

1

1

3

1

3

1

1

1

1

3

27

1

1

1

3

3

3

1

1

1

1

3

81

81

19683

19683

59049

19683

729

2187

243

3

19683

6561

F O R T A La diferencia entre los L días de cuentas por E cobrar y cuentas por Z pagar es de 10 días, A generando un colchón S de pago Control de calidad en el proceso de recibimiento de productos por parte de bodegueros Atención personalizada de calidad a los clientes Brinda garantía a los productos vendidos, en función del tiempo que cubre cada marca Se efectúa publicidad a través medios radiales y redes sociales Facilidad de crédito para clientes fijos de la entidad Apoyo y motivación de directivos hacia empleados Nivel general de satisfacción del 69% por parte de todos los integrantes que laboran en la entidad TOTAL

Figura 47. Puntos de Apalancamiento empresarial

 Análisis: En el desarrollo de los puntos de apalancamiento se evaluó el nivel de vinculación favorable entre las fortalezas con respecto a las oportunidades de la empresa Proelec, identificando por medio de ponderaciones que van desde 1 en caso de una baja vinculación, 3 media y 9 alta vinculación. Posteriormente se efectuó la multiplicación de forma horizontal y vertical de cada una de las valoraciones, las que indican que la convergencia de mayor calificación es el alto nivel de liquidez de 2.14 en la organización para el último periodo contable con un total de 177.147, ligada a la oportunidad de la implementación de softwares tecnológicos o programas que ayuden a mejorar y controlar los procesos en cada área de la organización alcanzando una cifra de 59.049 de convergencia, que posibilite la sostenibilidad o incremento de la liquidez en la entidad.

104


100 5.2.7 Cocteles Explosivos. COCTELES EXPLOSIVOS AMENAZAS La Diminución en descomposición de ventas entre 30% y Nuevas reformas los productos que 50% del sector de La competencia laborales, que se comercializan la construcción, cuenta con obligan a en la empresa uno de los mayor variedad modificar los requieren de un principales de artículos para estatutos de la mayor tiempo, lo generadores de la venta entidad cual afecta en gran demanda de medida al medio insumos eléctricos ambiente Nivel de endeudamiento de 75,37 % en el año 2016, fuera de los parámetros saludables Margen de utilidad de 0,62% en el 2016

La Tecnología de los competidores directos es de alta vanguardia

Gobierno apoya e incentiva la creación de Los nuevos entes proveedores comerciales que tienen poder de se pueden negociación convertir en con Proelec competencia directa para Proelec

Los clientes La mayoría de El área de compran en clientes no se despacho en las su mayoría informan de los principales productos en servicios y productos empresas la empresa que presta la entidad a competidoras cada tres través de medios es más eficaz meses publicitarios

T O T A L

1

3

1

3

3

1

1

1

1

1

27

1

9

1

9

3

3

3

9

3

3

177147

Inexistencia de indicadores de gestión y financieros

1

1

1

1

1

1

1

1

3

9

27

No posee instalaciones propias

1

1

1

3

3

1

3

1

9

1

243

No se utiliza el total de la capacidad instalada del área de bodegaje de la entidad

1

1

1

9

9

1

1

1

3

1

243

1

1

1

1

1

1

1

3

3

3

27

1

9

3

3

3

3

1

9

1

3

19683

Los reglamentos, políticas y manuales de la organización no se encuentran debidamente documentadas

3

1

1

1

1

3

1

1

1

1

9

Carencia de evaluación de desempeño de los empleados

9

1

1

1

1

1

1

1

3

3

81

No se realiza gestión presupuestaria

1

3

1

3

3

3

3

9

1

3

6561

Procesos de selección del personal según los requerimientos para cada área de la entidad sin un análisis detallado de perfil de cargos y funciones

9

1

1

1

1

1

1

1

3

3

81

Falta de flota de vehículos para efectuar gestiones y traslado de productos

1

3

1

3

1

3

1

1

1

1

27

9

1

1

1

1

1

1

1

1

1

9

2187

2187

3

19683

2187

243

27

2187

6561

6561

El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, sin la D utilización de Key E Perfomance B Indicators I En el análisis del L ciclo de vida del I D producto el grupo de productos A "herramientas" se D E encuentra en etapa de declive S

Inconformidad de los empleados con respecto a la retribución económica que reciben TOTAL

Figura 48. Cocteles explosivos

 Análisis: En la matriz de implicaciones del negocio se detallan las debilidades en el margen izquierdo y las amenazas en la parte superior, las cuales fueron calificadas en base a la vinculación desfavorable que puede presentar una limitación con cada amenaza, con valores de 1, 3 y 9, significando vinculación baja, media y alta, respectivamente. A su vez los totales horizontales y verticales resultantes de la multiplicación de cada cifra, evidencian que la convergencia con mayor puntuación se da entre la limitante del margen de rentabilidad de 0,62% por cada dólar de venta, obteniendo un total de 177.147, lo cual se enlaza directamente con la capacidad de diversificación de productos de la competencia (19.683), permitiéndoles mantener un mejor posicionamiento que Proelec en el sector.

105


101

5.3 Propuesta de Evaluación Estratégica 5.3.1 Mapa Estratégico.

108

Figura 49. Mapa Estratégico

106


107

5.3.1.1 Lectura descriptiva del mapa estratégico. El desarrollo de un plan integral de capacitaciones, permitirá la cualificación técnica de los empleados de la entidad para enfocarse en el mejoramiento continuo de los procesos de entrada y salida de mercadería, que condescienden simultáneamente a la obtención de una certificación ISO 9001: 2015 y la ejecución de una campaña de manejo y reciclaje de materiales eléctricos con trabajadores instruidos competentemente por el Ministerio del Ambiente; en vinculación con estos esfuerzos organizacionales se encuentra el objetivo de diversificar en un 40 % el portafolio de productos en las categorías denominadas "lámparas" y “luminarias "con marcas reconocidas en aspectos de calidad y durabilidad, generando una ventaja competitiva que favorezca el establecimiento de relaciones comerciales con empresas constructoras de la ciudad que coadyuven en el aumento de la rentabilidad en 5% y la reducción del endeudamiento en 35 puntos porcentuales en los próximos 5 periodos. La implementación de un sistema de relación con el cliente Customer Relationship Management (CRM), proporcionará a la organización información relevante de sus clientes reales, permitiendo perfeccionar los procesos de aprovisionamiento y venta que al mismo tiempo desenlazan en la adquisición de la certificación internacional de calidad 9001; en relación con estas iniciativas estratégicas organizacionales se plantea ampliar la cartera de productos en un 40% en las categorías de "lámparas" y “luminarias” con el propósito de establecer alianzas comerciales con entidades constructoras, contribuyendo al incremento del nivel de ventas y la disminución de la deuda total hasta los parámetros saludables empresariales. La aplicación de un sistema de información Warehouse Management System (WMS), direccionado estratégicamente al control, supervisión y almacenamiento de insumos eléctricos en la entidad, fomentará una gestión de calidad eficiente en los procesos de recepción, ingreso en stock, atención al cliente y entrega de mercadería, los mismos que conllevan paralelamente a la aprobación de la norma ISO 9001, aportando de manera directa con las tácticas administrativas de aumentar en 40% la gama de productos “lámparas” y “luminarias”, así como también la creación de alianzas estratégicas con constructoras a nivel local, generando un acrecentamiento en la rentabilidad en 5% y una disminución de la deuda total en un 35, 37%, posicionándose dentro del criterio óptimo de endeudamiento.


108 5.3.2 Balanced Scorecard 1er. Nivel. EMPRESA - PROELEC BSC- PRIMER NIVEL Perspectivas

AREA O UNIDAD Estrategia de Valor

Productividad Perspectiva Financiera Productividad

KPI´s

Incrementar la Margen de rentabilidad = (Utilidad neta 2022/Ventas rentabilidad en un 5 % 2022)-(Utilidad neta 2017/Ventas 2017)) *100 para el año 2022

Reducir el nivel de endeudamiento en 35,37 % en los próximos 3 años

Definición Operacional

Porcentaje

Frecuencia Fuente de captura de actuación

Dic, 2019

Dic, 2020

Anual

Estado de resultados / Margen de Razones financieras utilidad año ≥1,62% : Razón de margen 2016 de 0,62% de utilidad

Estado de resultados / Deuda total año Razones financieras 2016 de ≤ 63,58% =69,48% ≤75,37% ≤51,79% =57,69% ≤63,58% ≤40% : Razón de deuda 75,37% tota

=1,12% ≥0,62%

Selección

Diversificar en un 40% el portafolio de productos en las categorías de Diversificación de marcas = N° de marcas 2020-N° de "Lámparas" y marcas 2018/N° de marcas 2018 "Luminarios" con marcas reconocidas en ámbitos de calidad en dos años

Porcentaje

Semestral

Base de datos portafolio de productos

0

≥ 20%

= 10%

0%

= 40%

= 30%

≥ 20%

Partnership

Establecer relaciones comerciales con 4 empresas constructoras en el periodo de 18 meses

Relaciones comerciales = N° de relaciones comerciales efectuadas con empresas constructoras

Cantidad

Semestral

Informe del área gerencial

0

≥2

=1

0

=4

≥3

=2

Obtener una certificación ISO 9001: 2015 en el lapso de 3 años

Nivel de implementación de ISO 9001:2015 = (Etapas cumplidas de implementación de ISO 9001:2015/ Etapas propuestas de implementación de ISO 9001:2015)*100

Índice

Anual

Informe del área administrativa

0

≥1

=1

0

≥2

=2

≥1

Índice

Semestral

Informe del área administrativa

0

≥0,50

=0,25

0,00

=1

=0,75

≥0,50

Semestral

Informe del área de talento humano / Información del Ministerio del ambiente

0

≥0,50

=0,25

0,00

=1

=0,75

≥0,50

Semestral

Certificados proporcionados, registro de asistencia a capacitación, facturas proporcionadas

Anual

Informes del área administrativa

Semestral

Informes del área administrativa

Procesos de gestión de clientes

Regulador

K. Humano

K. Informático

k. Informático

Figura 50. BSC Primer Nivel

Desarrollar una campaña de manejo y Desarrollo campaña de reciclaje de materiales sólidos reciclaje de materiales =(N° etapas de la campaña de reciclaje realizadas / eléctricos en conjunto Total de etapas de campaña de reciclaje con el ministerio del propuestas)*100 ambiente durante 2 años

Desarrollar un plan integral de capacitaciones en el periodo de 2 años

Desarrollo plan de capacitación = (N° etapas del plan efectuadas / Total de etapas propuestas del plan)*100

Implementar un sistema CRM gestión Nivel de implementación del sistema = (Etapas de relación con el cumplidas de desarrollo de CRM/ Etapas establecidas cliente en un periodo de desarrollo de CRM)*100 de 24 meses Instaurar un sistema de información WMS en Nivel de implementación del sistema = (Etapas el periodo de 18 cumplidas de desarrollo de WMS/ Etapas establecidas meses de desarrollo de WMS)*100

Índice

Índice

Índice

Índice

0

0

0

≥0,50

≥0,50

≥0,60

=0,25

=0,25

=0,35

0,00

0,00

0,00

Dic, 2022

Responsable de la meta

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

Implementación de 3 estrategias de integración hacia adelante en 12 meses con el objetivo de incrementar el nivel de ventas Establecer 2 alianzas comerciales estratégicas con Gerente general nuevos proveedores que Ing. Byron Chamba oferten materiales eléctricos de calidad a un costo más accesible en 1 año

Gerente general ≥2,62% =2,12% ≥1,62% ≥3,62% =3,12% ≥2,62% ≥4,62% =4,12% ≥3,62% ≥5,62% =5,12% ≥4,62% Ing. Byron Chamba

Anual

Implementar un programa de optimización en los Desarrollo del programa de optimizacion = (N° etapas procesos de entrada y del programa efectuadas / Total de etapas propuestas salida de mercadería del programa)*100 en 24 meses

MEDIOS Dic, 2021

Nivel Base

Porcentaje

Procesos de gestión de clientes

Perspectiva de Aprendizaje

Objetivos Estratégicos

METAS Dic, 2018

Nivel de endeudamiento = (Pasivo total 2017/ Activo total 2017 - Pasivo total 2020/Activo total 2020)*100

Perspectiva del cliente

Perspectiva Interna

MEDIDAS

=1

=1

=1

=0,75

=0,75

=0,85

=45,9% ≤51,79%

Gerente administrativo Sra. Margarita Alvarez

=4

=3

≥2

Líder de Implementación

Fecha Inicio

Fecha Fin

Gerente administrativo - Sra. 1-ene.-18 31-dic.-22 Margarita Alvarez

Gerente administrativo - Sra. 1-ene.-18 31-dic.-20 Margarita Alvarez

Levantar información sobre las necesidades y requerimientos Gerente general 1-ene.-18 31-dic.-19 de los clientes de la empresa en Ing. Byron Chamba 6 meses

Efectuar visitas comerciales en las principales entidades Gerente general constructoras del cantón Santo Ing. Byron Chamba Domingo de los Colorados durante 9 meses

Gerente general 1-ene.-18 30-jun.-19 Ing. Byron Chamba

Contratar un grupo consultor especializado en Normas Internacionales de Estandarización en 3 meses

Empresa consultora 1-ene.-18 31-dic.-20

Gerente general Ing. Byron Chamba

Implementar una herramienta Gerente Gerente general tecnológica de control y administrativo - Sra. 1-ene.-18 31-dic.-19 Ing. Byron Chamba monitoreo del inventario en el Margarita Alvarez periodo de 6 meses

Gerente administrativo Sra. Margarita Alvarez

Efectuar una alianza con el Ministerio del Ambiente en 2 meses

Jefe del área de talento humano

1-ene.-18 31-dic.-19

≥0,50

Realizar un proyecto de capacitaciones en la Dirección Gerente general - Nacional de Talento Humano y Ing. Byron Chamba el Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional durante 9 meses

Jefe del área de talento humano

1-ene.-18 31-dic.-19

≥0,50

Desarrollar un plan de automatización del CRM para Gerente general sincronizar las estrategias con Ing. Byron Chamba las herramientas del sistema en 12 meses

Profesional informático

1-ene.-18 31-dic.-19

≥0,60

Efectuar un análisis en los macroprocesos de la entidad Gerente Gerente general con el propósito de identificar administrativo - Sra. 1-ene.-18 30-jun.-19 Ing. Byron Chamba la viabilidad del sistema en el Margarita Alvarez periodo de 12 meses


109 5.3.3 Balanced Scorecard 2do. Nivel. EMPRESA PROELEC BSC- SEGUNDO NIVEL ENE FEB MAR ABR MAY JUN PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO -1L

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPI´s

Realizar 5 promociones y descuentos para compras Promociones y descuentos = # de promociones y de mayor volumen durante 1 año descuentos realizados Aplicar 2 estrategias publicitarias intensivas en medios radiales, televisivos y redes sociales para captación de Incrementar la rentabilidad en un 5 % para el clientes potenciales en el lapso de 8 meses año 2022

Reducir el nivel de endeudamiento en 35,37 % en los próximos 3 años

Establecer 2 alianzas comerciales estratégicas con Alianzas comerciales estratégicas = # de alianzas nuevos proveedores que oferten materiales eléctricos comerciales estrategicas realizadas de calidad a un costo más accesible en 1 año

Implementar 3 nuevas líneas de productos Línea de productos = # de líneas de productos Diversificar en un 40% el portafolio de innovadores como focos Smart Wireless Bluetooth en innovadores implementadas productos en las categorías de "Lámparas" y 6 meses "Luminarios" con marcas reconocidas en Ejecutar un estudio de mercado para identificar la Estudio de mercado = (# de etapas elaboradas / ámbitos de calidad en dos años aceptación de la nueva gama de productos en 8 Total de etapas programadas)*100 meses Establecer relaciones comerciales con 4 empresas constructoras en el periodo de 18 meses

Implementar un programa de optimización en los procesos de entrada y salida de mercadería en 24 meses

INTERNA

Nivel de implementación de plataforma digital web =(Etapas cumplidas de desarrollo de plataforma digital / Etapas establecidas de plataforma digital)*100 Estrategia defensivas de reducción de gastos = (# Establecer una estrategia defensiva de reducción de de fases defensivas implementadas / Total de fases gastos en 12 meses estipuladas)*100

Implementar una plataforma digital web con servicios de compra en línea y asesoramiento técnico digital en 12 meses

FINANCIERA

CLIENTE

Estrategias publicitarias = # de estrategias publicitarias efectuadas

Obtener una certificación ISO 9001:2015 en el lapso de 3 años

Ofrecer una línea de crédito para las empresas Nivel de implementación de Línea de crédito = (# constructoras a través de la Cooperativa de ahorro y etapas efectuadas/ # de etapas propuestas)*100 crédito JEP en el periodo de 4 meses Nivel de adquisición de maquinaria = # de fases Adquirir una máquina rebobinadora Loimex de corte completadas para adquisición de LOIMEX/ # de y medición de cables en el periodo de 4 meses fases requeridas para adquisición de LOIMEX) *100 Software de control de inventarios = (# de fases Implementar un software de control de inventario en ejecutadas para la instalación del Software / Total el periodo de 6 meses de fases propuestas)*100 Diagnóstico de la entidad = (# de etapas para la Efectuar un diagnóstico actual de la entidad en un evaluación efectuadas / Total de etapas periodo de 6 meses establecidas de evaluación)*100 Realizar una planificación del Sistema de Gestión de Calidad desde cada acción puntual mediante una empresa consultora en 7 meses

Planificación del sistema de gestión de calidad = (# de fases ejecutadas / Total de fases determinadas)*100

Implementar 2 procesos que exige la normativa en 12 Procesos normativos = # de procesos normativos meses implementados Auditoría de certificación = (# de etapas de Solicitar una auditoría de certificación a profesionales auditoría efectuadas / Total de etapas de auditoría del ISO en 1 año planificadas)*100 Implementar 2 estrategias de comunicación integral Iniciativas de reciclaje = # estrategias de para incentivar las iniciativas de reciclaje en la ciudad comunicación integral logradas Desarrollar una campaña de manejo y reciclaje de Santo Domingo en 8 meses de materiales eléctricos en conjunto con el Programa de reciclaje = (# de modulos del Establecer un programa de reciclaje de desechos ministerio del ambiente durante 2 años programa de reciclaje "Ponte pila" realizadas / sólidos denominado "pontepila" que propone el modulos del programa de reciclaje "Ponte pila" ministerio del ambiente en 8 meses propuestas)*100 Programa de capacitaciones = (# de etapas del Realizar un programa de capacitación con la programa de capacitacion con la Dirección Dirección Nacional de Talento Humano en el Nacional de Talento Humano ejecutadas / Total mejoramiento de los procesos de selección y de etapas del programa de capacitacion con la Desarrollar un plan integral de capacitaciones evaluación del personal en el periodo de 12 meses Dirección Nacional de Talento Humano en el periodo de 2 años establecidas)*100

Implementar un sistema CRM gestión de relación con el cliente en un periodo de 24 meses

Instaurar un sistema de facturación y ventas que permita obtener información de los clientes y proveedores en el periodo de 8 meses

Instaurar un sistema de información WMS en Instalar un software de aplicación, hardware y lectura el periodo de 18 meses de código de barras en 12 meses

JUL AGOS SEP

OCT

NOV

DIC

RECURSOS ENTREGABLES

Fuente de captura 1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

PRESUP (US$)

12

$2.460,00

0

≥1

≥2

≥2

=3

≥3

≤2

=2

Cantidad

Archivo del área administrativa

Informe final del aumento del nivel de ventas

Cantidad

Archivo del área administrativa

Informe de marketing

8

$2.340,00

0

=1

≥1

≥1

Índice

Informe del Ingeniero en sistemas

Plataforma digital web

12

$4.285,00

0

=0,17

≥0,33

≥0,33

=0,5 ≥0,66 ≥0,66 =0,83

=1

Índice

Estados de resultados / Área gerencial

Análisis financiero

12

$44,20

0

=0,17

≥0,33

≥0,33

=0,5 ≥0,66 ≥0,66 =0,83

=1

Cantidad

Base de datos de proveedores / Área de ventas

Informe de relaciones comerciales con proveedores

12

$964,20

0

>0

≤1

≤1

=1

≥1

Cantidad

Sistema informático de los productos actuales / Área de ventas

Informe de implementación de nueva línea de productos

6

$600,00

0

≥1

≥2

≥2

≤3

=3

Índice

Archivo del área administrativa

Informe del estudio de mercado

8

$735,50

0

=0,25

≥0,50

Índice

Información porporcionada por la cooperativa de ahorro y crédito / Área gerencial

Informe de créditos otorgados por la empresa

4

$138,75

0,00

≤0,50

=1

Índice

Área gerencial

Máquina rebobinadora Loimex de corte y medición de cables

4

$4.400,00

0,00

≤0,50

=1

Índice

Información otorgada por el Área ventas y bodega

Software de control de inventario

6

$1.270,00

0

=0,35

Índice

Informes de las Áreas de gerencia y administración

Informe del diagnóstico actual de la organización

6

$1.112,63

0

Informe de planificación del Sistema de Gestión de Calidad

7

$462,63

Informe de implementación de ISO en procesos de la entidad

12

Índice

Cantidad

Documentos emitidos por un grupo especializado en normas internacionales de estandarización Informes emitidos por un grupo especializado en normas internacionales de estandarización

≥0,50 =0,75

=1

≥0,60

≥0,60 =0,85

=1

=0,35

≥0,60

≥0,60 =0,85

=1

0

=0,25

≥0,45

≥0,45 ≥0,73

=1

$437,62

0

>0

≤1

≤1

=1

Informes emitidos por auditor externo

Informe de auditoría externa

12

$2.437,62

0

=0,17

≥0,33

≥0,33

Cantidad

Información establecida por el Ministerio del ambiente / Área administrativa

Informe de campaña de manejo y reciclaje de materiales eléctricos

8

$690,00

0

=1

≥1

≥1

Índice

Información establecida por el Ministerio del ambiente / Área administrativa

Informe de campaña de manejo y reciclaje de materiales eléctricos

8

$195,00

0

=0,25

≥0,50

≥0,50 =0,75

Índice

Información establecida por la Dirección Nacional de Talento Humanoe / Área talento humano

Informe de programas de capacitación ejecutados

12

$28,75

0

=0,17

≥0,33

≥0,33

Cantidad

Informe de asistencia a las capacitaciones y certificados / Área de talento humano

Informe de capacitaciones desarrolladas al personal

9

$585,00

0

<0

=1

=1

Nivel de implementación de sistema de facturación = (# de fases desarrolladas/ # de fases requeridas)*100

Índice

Base de clientes y proveedores porporcionada por el área de ventas

Sistema de facturación y ventas

8

$3.100,00

0

=0,25

≥0,50

≥0,50 =0,75

Software de de aplicación, hardware y lectura de código de barras = (# de etapas del Software terminadas / etapas del Software determinadas)*100

Índice

Informes otorgados por el ingeniero en sistemas / área de ventas

Software de aplicación, hardware y lectura de código de barras

12

$2.230,00

0

=0,17

≥0,33

≥0,33

TOTALES

Figura 51. BSC Segundo Nivel

TIEMPO (meses)

Índice

Otorgar una capacitación trimestral para la formación Capacitacion a los asesores técnicos = # técnica del personal encargado de asesorar a los capacitaciones en ambitos de formación técnica clientes en un periodo de 9 meses cursadas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Definición Operacional

28.517

≥1

≥3

≥4

≥1

≤2

=2

≥1

≤2

=2

=0,5 ≥0,66 ≥0,66 =0,83

≤2

=5

=1

=2

=1

=0,5 ≥0,66 ≥0,66 =0,83

=1

≥1

=3

=2

=2

≥2

=1

=0,5 ≥0,66 ≥0,66 =0,83

=1


110 5.3.4 Presupuesto Plurianual. Tabla 38 Presupuesto Plurianual Presupuesto Plurianual PRESUPUESTO PLURIANUAL OBJETIVO LP

ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

SUBTOTAL

TOTAL 2018

TOTAL 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

TOTAL 2022

Ingeniero en marketing

1

$450,00

$450,00

$5.400,00

$5.558,22

$5.721,08

$5.888,70

$6.061,24

Técnico en sistemas

1

$300,00

$300,00

$300,00

$154,40

Banner

1

$50,00

$50,00

$50,00

Hojas volantes

500

$0,10

$50,00

$50,00

$50,50

$51,01

$51,52

$52,03

Afiches

80

$0,25

$20,00

$20,00

$20,20

$20,40

$20,61

$20,81

$81,61

$82,42

$83,25

RECURSO HUMANO

RECURSOS FÍSICOS

Incrementar la rentabilidad en un 5 % para el año 2022

Productividad

Computadora

1

$600,00

$600,00

$600,00

Catálogo virtual

1

$200,00

$200,00

$200,00

$100,00

Hosting y dominio

1

$150,00

$150,00

$150,00

$75,00

Portal B2C

1

$1.100,00

$1.100,00

$1.100,00

$550,00

Cuña radial

12

$50,00

$600,00

$600,00

$606,00

Publicidad redes sociales

1

$80,00

$80,00

$80,00

$80,80

Empresa televisiva

4

$100,00

$400,00

$400,00

$404,00 $15,15

RECURSO FINANCIERO

Viáticos

1

$30,00

$30,00

$30,00

Programas

2

$40,00

$80,00

$80,00

Licencias

1

$25,00

$25,00

$25,00

40

$20,00

$800,00

$800,00

Hojas

500

$0,03

$15,00

$15,00

$15,15

$15,30

Esferos

24

$0,35

$8,40

$8,40

$8,48

$8,57

Tarjetas de presentación

400

$0,25

$100,00

$50,00

$50,50

$51,01

Carpetas

60

$0,50

$30,00

$15,00

$15,15

$15,30

1

$120,00

$120,00

$120,00

RECURSO HUMANO Honorarios profesionales asesor comercial Reducir el nivel de endeudamiento en 35,37 % en los próximos 3 años

RECURSOS FÍSICOS Productividad

RECURSOS FINANCIEROS Viáticos

Diversificar en un 40% el portafolio de productos en las categorías de "Lámparas" y "Luminarios" con marcas reconocidas en ámbitos de calidad en dos años

Disponibilidad

RECURSO HUMANO Encuestadores RECURSOS FÍSICOS Hojas Esferos

2

$15,00

$30,00

$600,00

1000 50

$0,01 $0,35

$10,00 $17,50

$10,00 $17,50

$10,10 $17,68

Impresiones

800

$0,02

$16,00

$16,00

$16,16

Carpetas

30

$0,40

$12,00

$12,00

$12,12

Adquisición de nuevas marcas de lámparas

2

$3.050,00

$6.100,00

$6.100,00

Adquisición de nueva marca de luminaria

1

$3.993,00

$3.993,00

$3.993,00

1

$600,00

$600,00

RECURSOS FINANCIEROS Adecuación del área de bodega

$600,00


111 Viáticos

2

$40,00

$80,00

$80,00

$80,80

RECURSO HUMANO Gerente administrativo Establecer relaciones comerciales con 4 empresas constructoras en el periodo de 18 meses

1

RECURSOS FÍSICOS

Partnertship

Tarjetas de presentación

25

$0,25

$6,25

$6,25

$6,31

Agenda

1

$5,00

$5,00

$5,00

$5,05

Esferos

5

$0,50

$2,50

$2,50

$2,53

Carpetas

10

$0,50

$5,00

$5,00

$5,05

Catálogo de productos

10

$10,00

$100,00

$100,00

$101,00

1

$20,00

$20,00

$20,00

$20,20

1

$400,00

$400,00

$400,00

$411,72

Software de control de inventario

1

$800,00

$800,00

$800,00

$0,00

Máquina rebobinadora Loimex

1

$4.200,00

$4.200,00

$4.200,00

$0,00

Otros suministros

1

$50,00

$50,00

$50,00

$0,00

RECURSOS FINANCIEROS Viáticos RECURSO HUMANO Implementar un programa de optimización en los procesos de entrada y salida de mercadería en 24 meses

Honorarios profesionales técnico en software RECURSOS FÍSICOS Gestión clientes

RECURSOS FINANCIEROS Viáticos

1

$20,00

$20,00

$20,00

$20,20

Adecuación de instalaciones

1

$200,00

$200,00

$200,00

$0,00

Honorarios Auditor externo

1

$1.000,00

$1.000,00

$1.000,00

$1.029,30

$1.059,46

Empresa consultora

1

$1.200,00

$1.200,00

$1.200,00

$1.235,16

$1.271,35

Hojas

500

$0,03

$15,00

$15,00

$15,15

$15,30

Carpetas

50

$0,50

$25,00

$25,00

$25,25

$25,50

Esferos

30

$0,35

$10,50

$10,50

$10,61

$10,71

Viáticos

1

$200,00

$200,00

$200,00

$202,00

$204,02

Certificación ISO 9001

1

$2.000,00

$2.000,00

$2.000,00

Capacitadores de Ministerio del Ambiente

2

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Impulsadores

1

$50,00

$300,00

$300,00

$308,79

Hojas volantes

1000

$0,15

$150,00

$150,00

$151,50

Esferos

500

$0,35

$175,00

$175,00

$176,75

Anuncio en prensa

3

$80,00

$240,00

$240,00

$242,40

Viáticos

2

$10,00

$20,00

$20,00

$20,20

RECURSO HUMANO

Obtener una certificación ISO 9001:2015 en el lapso de 3 años

RECURSOS FÍSICOS Gestión operaciones

RECURSOS FINANCIEROS

Desarrollar una campaña de manejo y reciclaje de materiales eléctricos en conjunto con el Ministerio del Ambiente durante 2 años

RECURSO HUMANO

Reguladores y sociales

RECURSOS FÍSICOS

RECURSOS FINANCIEROS


112 RECURSO HUMANO

Desarrollar un plan integral de capacitaciones en el periodo de 2 años

Capacitadores de la Dirección Nacional de Talento Humano

1

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Capacitadores de asesoría técnica

1

$120,00

$360,00

$360,00

$370,55

Cuadernos

2

$1,00

$2,00

$2,00

$2,02

Esferos

5

$0,35

$1,75

$1,75

$1,77

Viáticos empleados a capacitar

5

$10,00

$50,00

$50,00

$50,50

Institución capacitadora

1

$200,00

$200,00

$200,00

$202,00

1

$500,00

$500,00

$500,00

Computadores

1

$650,00

$650,00

$650,00

Agendas

5

$10,00

$50,00

$50,00

Membresía CRM

1

$75,00

$75,00

$900,00

Licencia CRM

1

$41,67

$41,67

$500,00

Licencia de software de facturación y ventas

1

$41,67

$41,67

$500,00

Técnico en sistemas

1

$500,00

$500,00

$500,00

RECURSOS FÍSICOS Software de aplicación, hardware y lectura de código de barras RECURSOS FINANCIEROS

1

$800,00

$800,00

$800,00

Licencia WMS

1

$900,00

$900,00

$900,00

Viáticos

1

$30,00

$30,00

$30,00

Subtotal

$28.517

$23.458,40

$8.550,61

$6.043,25

$6.217,33

Imprevistos 10%

2851,69

2345,8402

855,0611414

604,3248518

621,7332978

Costo total por año

$31.369

$25.804

$9.406

$6.648

$6.839

Costo total del proyecto

$80.065

RECURSOS FÍSICOS Capital humano

RECURSOS FINANCIEROS

RECURSO HUMANO Ingeniero en sistemas Implementar un sistema CRM gestión de relación con el cliente en un periodo de 24 meses

RECURSOS FÍSICOS Capital informático

RECURSOS FINANCIEROS $909,00

RECURSO HUMANO Instaurar un sistema de información WMS en el periodo de 18 meses

Capital informático


113

6 CONCLUSIONES Mediante el desarrollo del diagnóstico situacional de la empresa Proelec, se pudo determinar específicamente en el examen financiero, que la entidad cuenta con un nivel de liquidez aceptable de $2,14 para cubrir sus obligaciones financieras a corto plazo, adicionalmente posee un nivel de endeudamiento del 75,37%, lo cual se encuentra fuera de los parámetros saludables, constituyéndose como una de las debilidades de mayor relevancia que posee actualmente Proelec. A su vez, la principal limitación para lograr un crecimiento empresarial óptimo, es la inexistencia de un direccionamiento estratégico, en base a indicadores claves de desempeño que faculten el seguimiento progresivo de los objetivos propuestos, lo que coadyuva a presentar falencias administrativas y comerciales en la gestión empresarial por parte de los directivos. Con respecto al análisis externo, se determinó a través de los factores PESTEL, que la oportunidad de mayor relevancia es el aumento constante de la demanda de electricidad que ocasiona simultáneamente el incremento de requerimientos de insumos eléctricos. De igual forma mediante las fuerzas competitivas de Porter, se estableció que las amenazas más riesgosas para la organización son: la mayor diversificación de productos de los agentes competidores en el mercado regional y el alto poder de negociación de los proveedores. La empresa Proelec hasta la actualidad ha sido administrada sin un fundamento técnico, por ello, se efectuó una propuesta de planificación estratégica, que le permita a la organización sincronizar todos los esfuerzos empresariales. Por consiguiente, en la etapa de formulación estratégica se planteó 10 objetivos a largo plazo, de los cuales se derivan 23 desafíos de contribución para efectuarlos en un tiempo máximo de 12 meses, recabados de la matriz FODA y sus iniciativas de innovación; paralelamente se implementó indicadores claves y evaluaciones de desempeño en cada área, para medir la consecución gradual de los objetivos planteados, aprovechando las oportunidades que presenta el sector, generando estrategias adecuadas en cuanto al desarrollo de productos y penetración del mercado, que contribuyan al crecimiento institucional y al cumplimiento de la visión propuesta para un futuro. Con la finalidad de proporcionar un seguimiento y poder evaluar los 10 objetivos multinivel propuestos, se aplicó el sistema de gestión 3M, en el cual se establecieron medidas, metas y medios, basados en el modelo integral de planificación estratégica. En el Cuadro de Mando Integral, específicamente en la etapa de medidas se fijó KPI´s para el proceso de


114 evaluación de la consecución de los desafíos a corto y largo plazo, lo que permitió alinear todos los recursos organizacionales con el foco estratégico propuesto, para optimizar el flujo de información entre los trabajadores de la institución y generar un compromiso en la ejecución de las actividades organizacionales de manera eficiente, enfocadas hacia el óptimo crecimiento empresarial.

7 RECOMENDACIONES Proelec debe considerar emplear este Plan estratégico de desarrollo institucional, con el propósito de lograr diseñar una estructura organizacional, que otorgue la capacidad de sincronizar todas las tareas desempeñadas en las respectivas áreas de la entidad, desde el nivel directivo hasta el operativo, para catalizar los procesos de comercialización de materiales eléctricos y constituir una posición financiera dinámica, que contribuya al incremento del margen de rentabilidad y el posicionamiento de la organización en el mercado local y regional, para de esta manera cumplir con sus desafíos estratégicos establecidos para los próximos 5 años. Se recomienda implantar objetivos multinivel a largo plazo, conjuntamente con la formulación de estrategias administrativas de innovación, diversificación y crecimiento de mercado, enfocados a perfeccionar el control de los procesos de adquisición y comercialización de mercadería, por lo cual es indispensable que se adecuen algunas áreas de la organización, implementando maquinaria tecnológica, softwares, sistemas y normas de calidad, con la intención de generar un valor agregado y de esta manera captar nuevos clientes potenciales, consiguiendo una ventaja empresarial con respecto a las organizaciones competidoras de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Es fundamental el desarrollo de la herramienta administrativa Balanced Scorecard de primer y segundo nivel en la empresa, debido a que optimizará la vinculación de los objetivos de corto y largo plazo, por ello es recomendable la ejecución de una metodología de evaluación de rendimiento mediante indicadores de gestión, con el propósito de determinar el cumplimiento de las técnicas, proyectos y medios implementados, consiguiendo de esta forma comprobar que todas las actividades administrativas que realice Proelec, estén encaminados a la alineación de las iniciativas estratégicas establecidas en el Mapa.


115

8 LISTA DE REFERENCIAS Aguilera, A. (2009).Pensamiento y gestión. Direccionamiento Estratégico y Crecimiento Empresarial: algunas reflexiones en torno a su relación, 1(28), 85- 106.Recuperado de http://www.scielo.org.co/pdf/pege/n28/n28a05.pdf Angulo, S. (11 de abril de 2017). 10 sectores de la economía cayeron y ocho crecieron en el 2016. El Comercio. Recuperado de https://www.elcomercio.com/actualidad/economiarecesion-crecimiento-gobierno-bce.html Arciniegas, S. (2013). Plan estratégico para la empresa supercentro de llantas Montye Cia Ltda. (Trabajo de grado, Universidad de las Fuerzas Armadas-ESPE). Recuperado de https://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/6584/1/T-ESPE-047133.pdf Asamblea Nacional del Ecuador. (28 de abril de 2011) Artículo 4 [Principios]. Ley Orgánica de

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121

9 GLOSARIO DE TÉRMINOS BCG: Boston Consulting Group. Benchmarking: Analizar los procesos, productos y servicios que ofrece las entidades competidoras con la finalidad de mejorar empresarialmente. Bodegaje: Acción de almacenar mercadería destinada a la comercialización. Cable concéntrico: Cable utilizado para distribución de altos voltajes de energía. Cajetines Eléctricos: Conectores eléctricos de plástico o metal instalados en las paredes. CRM: (Customer Relationship Management) Gestión de relación con los clientes. EFI: Matriz de Evaluación de Factores Internos. EFE: Matriz de Evaluación de Factores Externos. Focos ojos de buey: Focos de forma circular de luz led utilizados como decoración. Focos Smart Wireless Bluetooth: Foco de luz led con característica de reproducir música inalámbricamente. FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas. Google drive: Base de datos digital en internet. ISO 9001: Norma internacional de calidad. KPI: Indicador Clave de Rendimiento o Desempeño. Luminarias fluorescentes: Generador de luz de baja presión utilizada frecuentemente en hogares debido a su eficacia en ahorro de energía. Máquina Rebobinadora: Producto tecnológico para la cortar y medir cables. PEA: Población económicamente activa. PEDI: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.


122 PEYEA: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la acción. Pontepila: Campaña de reciclaje desarrollada por el Ministerio del Ambiente. PYMES: Pequeñas y medianas empresas. RVA: Razón de Valor Agregado. TQM: Gestión de calidad total. WMS: (Warehouse Management System) Sistema de gestión de almacenes comerciales. 3M: Metodología de medidas, metas y medios, propuesta por el cuadro de mando integral.


123

10 ANEXOS Anexo 1: Formato de entrevista

ENTREVISTA Fecha: 28 de noviembre del 2017 Hora: 15:00 pm Entrevista realizada a: Sra. Margarita Álvarez, Gerente de la empresa Proelec Entrevistadores: Julio César Gómez y Adrián Lara La siguiente entrevista tiene como propósito, recabar información cualitativa que ayude al desarrollo de un correcto Plan Estratégico para la empresa Proelec. De antemano se agradece su tiempo y colaboración. 1. ¿Cuenta la organización con objetivos multinivel? 2. ¿Cuáles son las potencialidades y limitantes que presenta la empresa en la actualidad? 3. ¿Tiene algún mecanismo de control para mejorar los procesos de la entidad? 4. ¿Existe una definición de estrategias acorde a la visión institucional? 5. ¿La empresa dispone de un presupuesto plurianual? 6. ¿Los distintos procesos empleados de forma operativa, están contribuyendo al cumplimiento de los objetivos? 7. ¿La empresa cuenta con políticas y reglas definidas que direccionen a los trabajadores al cumplimiento de las actividades? 8. ¿Cuáles son los desafíos y riesgos a los que se enfrenta la empresa en la actualidad?

Muchas Gracias


124 Anexo 2: Formato del Test de cultura organizacional TEST PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL, DIRIGIDA A LOS COLABORADORES, ADMINISTRADOR Y GERENTE DE LA EMPRESA PROELEC. EDAD: ___________ SEXO: F

M

FECHA: ___________ ANTIGÜEDAD DEL CARGO: ______________ ANTIGÜEDAD DE LA ORGANIZACIÓN_____________ GRADO DE INSTRUCCIÓN: Primaria

Secundaria

Superior

Postgrado EXPERIENCIAS LABORALES EN CARGOS GERENCIALES: Sí

No

Instrucciones: Marcar con una (x) la casilla correspondiente al número que mejor identifica su posición. 1. En relación a las condiciones físicas de su puesto de trabajo (iluminación, temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos, entre otros.) usted considera que es: Muy confortable

Incómodo

Confortable

Muy incómodo

2. ¿Cuenta usted con el tiempo suficiente para realizar su trabajo habitual? Siempre

Algunas veces

Casi siempre

Casi nunca

Nunca

3. ¿Está usted de acuerdo con la gestión del área en la que trabaja con respecto a las metas que le tienen encomendado? Siempre

Algunas veces

Casi siempre

Casi nunca

Nunca

4. ¿Considera justa la retribución económica que recibe por las labores que desempeña?

Siempre

Algunas veces

Casi siempre

Casi nunca

Nunca


125

5. Su jefe inmediato, ¿tiene una actitud abierta respecto a sus puntos de vista y escucha atentamente sus opiniones sobre cómo llevar a cabo sus funciones?

Siempre

Algunas veces

Casi siempre

Casi nunca

Nunca

6. ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por trabajar en esta entidad?

Muy Alto

Regular

Alto

Bajo

Muy bajo

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN


126 Anexo 3: Encuesta cliente externo ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA PROELEC

Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontifica Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por favor concédame unos minutos de su tiempo para completar esta encuesta; La información proporcionada permitirá medir el grado de satisfacción de los clientes de la empresa Proelec, la misma que será manejada de manera confidencial. Por favor, marque con una (X) su respuesta. 1. ¿Alguna vez usted ha adquirido algún material eléctrico? Sí No

Si su respuesta es sí continúe con esta encuesta, caso contrario se da por terminada. 2. ¿Cuál es el factor más relevante que incide en su decisión de compra de algún material eléctrico? Selección única Precio Calidad Garantía de productos Atención del personal Variedad de productos Asesoría técnica Marca

3. ¿En qué lugar frecuentemente usted adquiere materiales eléctricos? Selección única Ferreterías Centros comerciales Almacenes de suministros eléctricos Tiendas online

Si escogió almacenes de suministros eléctricos pase a la siguiente pregunta, si seleccionó otra alternativa, de por terminada la encuesta.


127 4. ¿En qué almacén de suministros eléctricos adquirió sus productos durante el último año? Proelec Matelec Coelec Dismaelec Electroimport

Si eligió Proelec pase a la siguiente pregunta 5, caso contrario finalice esta encuesta. 5. ¿Desde hace cuánto tiempo usted es cliente de la empresa Proelec? Menos de un año De 1 a 2 años De 2 a 3 años De 3 años en adelante

6. ¿Con que frecuencia compra productos eléctricos en la empresa Proelec? Diario Semanal Mensual Trimestral Anual

7. En la siguiente escala marque el nivel de satisfacción percibido en los siguientes factores en la empresa Proelec: Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Precios Calidad Garantía de productos Atención del personal Variedad de productos Asesoría técnica Espacio físico de atención Tiempo de atención

8. Califique el nivel de satisfacción en la atención recibida por el personal de la empresa Proelec en las siguientes áreas: Excelente Caja Vendedores Despachadores

Bueno

Regular

Deficiente


128 9. Marque el rango de tiempo que usted tuvo que esperar para ser atendido en las siguientes áreas de la empresa Proelec: 1-5 min

5-10min

10-15min

Más de 15 min

Ventas Facturación Despacho

10. ¿Ha recibido usted recomendación por parte de la empresa Proelec para el servicio externo de instalación de materiales eléctricos? Sí No

1 2

Si su respuesta es afirmativa conteste la siguiente pregunta, en caso de responder no, conteste la pregunta 12. 11. Seleccione el nivel de satisfacción del servicio de instalación externo recomendado por Proelec con respecto a los siguientes aspectos: Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Rapidez en la instalación Disponibilidad Funcionalidad Asesoría Costo

12. ¿Qué considera Ud. que Proelec debe mejorar para aumentar su satisfacción como cliente? Selección múltiple Atención al cliente Variedad de productos Precios Organización e imagen Horarios de atención Parqueadero Asesoría técnica Ubicación

13. ¿Por qué medios publicitarios se informa de los servicios que presta la entidad? Prensa Radio Televisión Internet/Redes sociales Vallas publicitarias, volantes, afiches, entre otros

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN


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