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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
PLAN DE NEGOCIOS PARA ANALIZAR LA VIABILIDAD DE LA APERTURA DE UNA NUEVA SUCURSAL DE LA COMERCIALIZADORA JALEA REAL CÍA LTDA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2018.
Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniera Comercial
Línea de Investigación: Políticas macro, meso y micro económicas a nivel nacional o internacional.
Autoría: NATALIA SUSANA VALLE CHÁVEZ
Dirección: MG. ÁNGEL ENRIQUE ZAPATA BARROS
Santo Domingo– Ecuador Febrero, 2019
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN PLAN DE NEGOCIOS PARA ANALIZAR LA VIABILIDAD DE LA APERTURA DE UNA NUEVA SUCURSAL DE LA COMERCIALIZADORA JALEA REAL CÍA LTDA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2018. Línea de Investigación: Políticas macro, meso y micro económicas a nivel nacional o internacional. Autoría: NATALIA SUSANA VALLE CHÁVEZ
Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
F. _____________________
Ilda Margoth Elizalde Elizalde, Mg. CALIFICADOR
f. _____________________
César Rodrigo Mejía Ramos, Mg. CALIFICADOR
f. _____________________
Félix Sixto Pilay Toala, Mg. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
f. _____________________
Santo Domingo– Ecuador Febrero, 2019
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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Yo, Natalia Susana Valle Chávez portador de la cédula de ciudadanía No. 1723144109 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniero Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.
En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Natalia Susana Valle Chávez CI. 1723144109
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AGRADECIMIENTO A Dios, por darme la oportunidad de vivir y gozar de salud para cumplir con todas mis metas. A mi madre, por ser mi guía incondicional, estar en los momentos más difíciles de mi vida, por creer en mí y luchar día a día por darme lo mejor. A mi tía, Jeannette Chávez, por estar siempre presente en mi vida, por su entrega, su dedicación y buenos consejos, no me alcanzaría la vida para dar gracias por tenerla. A mi familia, quienes han sido parte importante en mi crecimiento tanto personal como profesional. A mi compañero de vida, Brando Barros, quien ha sido testigo del esfuerzo y la dedicación por culminar de la mejor manera esta investigación. A mi director de tesis, Mg. Ángel Zapata, por los conocimientos brindados y el acompañamiento en este proyecto, a él todo mi respeto y consideración. A mi gran amigo, Ing. César Maldonado, por su linda amistad y por asesorarme en la realización de este proyecto.
v
DEDICATORIA A mi madre, quien me ha apoyado día a día, es mi motor y a ella le debo todo lo que soy ahora. A mi segunda mamá, Jeannette Chávez, quien me ha enseñado el valor de la responsabildad y por ser un apoyo fundamental en mi formación académica. A mi familia, quienes han velado por mi bienestar en el transcurso de estos cinco años de estudio y dedicación. A mi compañero de vida, Brando Barros, quien me motiva cada día a ser mejor y vencer los obstáculos que se me presenten.
vi
RESUMEN La presente investigación es un Plan de Negocios para analizar la viabilidad de la apertura de una nueva sucursal de la Comercializadora Jalea Real Cía. Ltda. en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en el año 2018. La finalidad de este proyecto es examinar si es viable comercial y financieramente la creación de una nueva unidad de negocios dedicada a la comercialización y distribución de productos naturales de uso medicinal. Se utilizó un enfoque cuantitativo no experimental, a razón de no poder manipular las variables, conjuntamente con la investigación aplicada y descriptiva. Su desarrollo está compuesto de seis estudios: el estudio estratégico que refleja el diagnóstico actual de la Compañía, además representa un sustento de su ampliación y denota el tipo de estrategias que debe utilizar para su expansión; el estudio de mercado que analiza el sector de la medicina natural, la demanda efectiva por parte de los consumidores y los principales competidores; el estudio técnico, que determina la localización idónea, el tamaño e ingeniería del proyecto; el estudio organizacional que supone una serie de lineamientos administrativos del talento humano de la empresa; el estudio legal que comprende el análisis de las normas y reglamentos vigentes en el país y el cumplimiento de sus obligaciones, finalmente el estudio financiero que define el monto inicial de la inversión y abarca una evaluación financiera de la entidad. Palabras clave: Plan de negocios, viabilidad, sucursal, medicina natural.
vii
ABSTRACT The present research is a Business Plan to analyze the feasibility of opening a new branch store of the Comercializadora Jalea Real CĂa. Ltda. In the province of Santo Domingo de los TsĂĄchilas, in 2018. The purpose of this project is to test if it is commercially and financially feasible to create a new business unit dedicated to the commercialization and distribution of natural products for medicinal use. A non-experimental quantitative approach was used, in order to not be able to manipulate the variables, together with applied and descriptive research. Its development is made up of six studies: the strategic study that reflects the present diagnosis of the Company, also represents a support for its expansion and indicates the type of strategies it must use for its expansion; the market study that analyzes the natural medicine sector, the effective demand by consumers and the main competitors; the technical study, which delimits the ideal location, size and engineering of the project; the organizational study that supposes a series of administrative guidelines of the human talent of the company; the legal study that includes the analysis of the rules and regulations in force in the country and the accomplishment of its obligations, finally the financial study that defines the initial amount of the investment and includes a financial evaluation of the entity. Keywords: Business plan, viability, branch, natural medicine.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
HOJA DE APROBACIÓN ............................................................................................................. ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ............................................ iii AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... iv DEDICATORIA ............................................................................................................................. v RESUMEN… ................................................................................................................................ vi ABSTRACT… .............................................................................................................................. vii ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................. xv ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................... xvii ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................... xvii 1.
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 3
2.1.
Delimitación del problema ........................................................................................... 3
2.2.
Formulación del problema ........................................................................................... 3
2.3.
Preguntas de investigación ........................................................................................... 3
2.4.
Justificación ................................................................................................................. 4
2.5.
Objetivos de la investigación ....................................................................................... 5
2.5.1.
Objetivo general ........................................................................................................... 5
2.5.2.
Objetivos específicos ................................................................................................... 5
3.
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 6
ix 3.1.
Antecedentes ................................................................................................................ 6
3.2.
Revisión de la literatura y aspectos teóricos ................................................................ 6
3.2.1.
Plan de negocios........................................................................................................... 6
3.2.2.
Proyectos de inversión ................................................................................................. 7
3.2.3.
Etapas de un proyecto. ................................................................................................. 8
3.2.3.1.
Idea ............................................................................................................................... 8
3.2.3.2.
Pre-inversión. ............................................................................................................... 8
3.2.3.3.
Inversión....................................................................................................................... 8
3.2.3.4.
Operación. .................................................................................................................... 9
3.2.4.
Estudio estratégico. ...................................................................................................... 9
3.2.5.
Estudio de mercado. ..................................................................................................... 9
3.2.6.
Poder de negociación de los consumidores................................................................ 11
3.2.7.
Estudio técnico. .......................................................................................................... 11
3.2.8.
Estudio organizacional. .............................................................................................. 12
3.2.9.
Administración del personal. ..................................................................................... 12
3.2.10.
Estudio financiero. ..................................................................................................... 13
4.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 14
4.1.
Enfoque / tipo de investigación .................................................................................. 14
4.1.1.
Enfoque cuantitativo no experimental. ...................................................................... 14
4.1.2.
Investigación aplicada. ............................................................................................... 14
4.1.3.
Investigación descriptiva............................................................................................ 14
4.2.
Población / muestra .................................................................................................... 14
4.3.
Técnicas e instrumentos de recogida de datos ........................................................... 15
4.3.1.
Fuentes primarias. ...................................................................................................... 15
x 4.3.1.1.
Observación. .............................................................................................................. 15
4.3.1.2.
Entrevista. .................................................................................................................. 16
4.3.1.3.
Encuesta. .................................................................................................................... 16
4.3.2.
Fuentes secundarias.................................................................................................... 16
4.3.2.1.
Libros. ........................................................................................................................ 17
4.3.2.2.
Artículos científicos. .................................................................................................. 17
4.3.2.3.
Páginas web................................................................................................................ 17
4.4.
Técnicas de análisis de datos ..................................................................................... 17
5.
RESULTADOS .......................................................................................................... 18
5.1.
Estudio estratégico ..................................................................................................... 18
5.1.1.
Introducción. .............................................................................................................. 18
5.1.2.
Objetivos. ................................................................................................................... 18
5.1.2.1.
Objetivo General. ....................................................................................................... 18
5.1.2.2.
Objetivos Específicos. ................................................................................................ 19
5.1.3.
Análisis externo.......................................................................................................... 19
5.1.3.1.
Indicadores externos. ................................................................................................. 19
5.1.3.1.1. Puntos de venta. ......................................................................................................... 20 5.1.3.1.2. Portafolio de productos. ............................................................................................. 20 5.1.3.1.3. Precios. ....................................................................................................................... 21 5.1.3.1.4. Promoción y publicidad. ............................................................................................ 21 5.1.3.1.5. Prestigio. .................................................................................................................... 21 5.1.3.1.6. Ubicación de puntos de venta. ................................................................................... 21 5.1.3.1.7. Proveedores. ............................................................................................................... 22 5.1.3.2.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE). ..................................................... 22
5.1.4.
Análisis interno. ......................................................................................................... 23
xi 5.1.4.1.
Indicadores internos. .................................................................................................. 23
5.1.4.1.1. Nivel de endeudamiento............................................................................................. 24 5.1.4.1.2. Rendimiento sobre activos (ROA). ............................................................................ 24 5.1.4.1.3. Rendimiento sobre capital (ROE). ............................................................................. 24 5.1.4.1.4. Capacitación de personal. .......................................................................................... 25 5.1.4.1.5. Rotación de personal. ................................................................................................. 25 5.1.4.1.6. Tecnología (software). ............................................................................................... 25 5.1.4.1.7. Liquidez. .................................................................................................................... 25 5.1.4.1.8. Rotación de cartera..................................................................................................... 26 5.1.4.2.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI). ....................................................... 26
5.1.5.
Matriz interna y externa (IE). ..................................................................................... 26
5.2.
Estudio de mercado .................................................................................................... 28
5.2.1.
Introducción. .............................................................................................................. 28
5.2.2.
Objetivos. ................................................................................................................... 28
5.2.2.1.
Objetivo general. ........................................................................................................ 28
5.2.2.2.
Objetivos específicos. ................................................................................................ 28
5.2.3.
Análisis del mercado del proveedor. .......................................................................... 28
5.2.3.1.
Proveedores de bienes. ............................................................................................... 29
5.2.3.2.
Proveedores de servicios. ........................................................................................... 30
5.2.3.3.
Estructura de mercado del proveedor......................................................................... 31
5.2.4.
Análisis del mercado del competidor. ........................................................................ 32
5.2.4.1.
Clasificación de los competidores.............................................................................. 32
5.2.4.1.1. Competidores directos perfectos. ............................................................................... 32 5.2.4.1.2. Competidores directos imperfectos. ........................................................................... 34 5.2.4.1.3. Competidores indirectos. ........................................................................................... 35
xii 5.2.4.2.
Estructura de mercado del competidor....................................................................... 35
5.2.5.
Análisis del mercado del consumidor. ....................................................................... 35
5.2.5.1.
Características de la población consumidora. ............................................................ 35
5.2.6.
Análisis de la demanda. ............................................................................................. 36
5.2.6.1.
Resultados de la encuesta. .......................................................................................... 36
5.2.6.2.
Proyección de la demanda.......................................................................................... 45
5.3.
Estudio Técnico.......................................................................................................... 47
5.3.1.
Introducción. .............................................................................................................. 47
5.3.2.
Objetivos de estudio. .................................................................................................. 47
5.3.2.1.
Objetivo General. ....................................................................................................... 47
5.3.2.2.
Objetivos Específicos. ................................................................................................ 47
5.3.3.
Localización. .............................................................................................................. 47
5.3.3.1.
Macro localización. .................................................................................................... 47
5.3.3.1.1. Mercado. .................................................................................................................... 48 5.3.3.1.2. Leyes / Normativa. ..................................................................................................... 48 5.3.3.1.3. Competitividad sistémica. .......................................................................................... 49 5.3.3.1.4. Criterios de selección de alternativas. ........................................................................ 49 5.3.3.1.5. Selección de la alternativa óptima. ............................................................................ 50 5.3.3.2.
Micro localización...................................................................................................... 52
5.3.3.2.1. Selección de la alternativa óptima. ............................................................................ 52 5.3.4.
Tamaño....................................................................................................................... 55
5.3.4.1.
Alternativa 1. .............................................................................................................. 55
5.3.4.2.
Alternativa 2. .............................................................................................................. 58
5.3.4.3.
Alternativa 3. .............................................................................................................. 60
5.3.4.4.
Selección del tamaño óptimo. .................................................................................... 63
xiii 5.3.5.
Ingeniería. .................................................................................................................. 64
5.3.5.1.
Flujograma de procesos. ............................................................................................ 64
5.3.5.1.1. Flujograma de logística de entrada. ........................................................................... 66 5.3.5.1.2. Flujograma de logística interna. ................................................................................. 67 5.3.5.1.3. Análisis del flujograma. ............................................................................................. 67 5.3.5.2.
Recursos físicos.......................................................................................................... 68
5.3.5.2.1. Muebles y enseres. ..................................................................................................... 68 5.3.5.2.2. Equipo de cómputo. ................................................................................................... 70 5.3.5.2.3. Equipo de oficina ....................................................................................................... 70 5.3.5.2.4. Útiles de oficina. ........................................................................................................ 70 5.3.5.3.
Distribución de la planta o layout .............................................................................. 71
5.4.
Estudio Organizacional y Legal ................................................................................. 73
5.4.1.
Introducción. .............................................................................................................. 73
5.4.2.
Objetivos. ................................................................................................................... 73
5.4.2.1.
Objetivo General. ....................................................................................................... 73
5.4.2.2.
Objetivos Específicos. ................................................................................................ 73
5.4.3.
Estructura Organizativa.............................................................................................. 74
5.4.3.1.
Requerimiento del personal. ...................................................................................... 74
5.4.3.2.
Perfil profesional. ....................................................................................................... 74
5.4.3.3.
Disponibilidad del personal. ...................................................................................... 76
5.4.3.4.
Lineamientos de administración del personal. ........................................................... 76
5.4.3.4.1. Reclutamiento. ........................................................................................................... 76 5.4.3.4.2. Selección. ................................................................................................................... 77 5.4.3.5.
Organigrama............................................................................................................... 78
5.4.3.5.1. Funciones ................................................................................................................... 80
xiv 5.4.4.
Aspectos Legales........................................................................................................ 80
5.4.4.1.
Tipo de empresa. ........................................................................................................ 81
5.4.4.2.
Requisitos para la constitución. ................................................................................. 81
5.4.4.3.
Requisitos para la apertura de una sucursal. .............................................................. 82
5.4.4.4.
Obligaciones tributarias. ............................................................................................ 83
5.4.4.4.1. RUC (Registro Único de Contribuyentes). ................................................................ 83 5.4.4.4.2. Impuesto al valor agregado (IVA). ............................................................................ 83 5.4.4.4.3. Impuesto a la renta (IR). ............................................................................................ 83 5.4.4.5.
Obligaciones municipales. ......................................................................................... 84
5.4.4.5.1. Patente municipal. ...................................................................................................... 84 5.4.4.5.2. Permiso de los bomberos. .......................................................................................... 85 5.4.4.5.3. Permiso de uso de suelo. ............................................................................................ 86 5.4.4.6.
Obligaciones Laborales. ............................................................................................. 86
5.4.4.6.1. Contrato de trabajo. .................................................................................................... 86 5.4.4.6.2. Obligaciones del empleador. ...................................................................................... 87 5.4.4.6.3. Afiliación del IESS. ................................................................................................... 90 5.4.4.6.4. IESS (Afiliación patronal). ........................................................................................ 91 5.4.4.7.
Permiso de funcionamiento. ....................................................................................... 91
5.4.4.7.1. Agencia de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA). .......................... 91 5.4.4.7.2. Ministerio del Interior. ............................................................................................... 92 5.4.4.8.
Gastos legales. ............................................................................................................ 93
5.5.
Estudio Financiero ..................................................................................................... 95
5.5.1.
Introducción. .............................................................................................................. 95
5.5.2.
Objetivos. ................................................................................................................... 95
5.5.2.1.
Objetivo General. ....................................................................................................... 95
xv 5.5.2.2.
Objetivos Específicos. ................................................................................................ 95
5.5.3.
Inversiones. ................................................................................................................ 95
5.5.3.1.
Inversiones en activos fijos. ....................................................................................... 95
5.5.3.2.
Inversión en capital de trabajo. .................................................................................. 96
5.5.4.
Ingresos. ..................................................................................................................... 97
5.5.5.
Costos y gastos. .......................................................................................................... 98
5.5.5.1.
Costos fijos................................................................................................................. 98
5.5.5.2.
Costos variables. ........................................................................................................ 98
5.5.5.2.1. Costo variable anual. .................................................................................................. 99 5.5.6.
Depreciaciones, valor en libros y valor de salvamento. ............................................. 99
5.5.7.
Flujo de efectivo proyectado. ................................................................................... 101
5.5.8.
Evaluación financiera. .............................................................................................. 103
5.5.8.1.
Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR). ................................................... 103
5.5.8.2.
Valor actual neto (VAN). ......................................................................................... 103
5.5.8.3.
Tasa Interna de Retorno (TIR). ................................................................................ 104
5.5.8.4.
Período de recuperación de la inversión. ................................................................. 104
5.5.8.5.
Punto de equilibrio. .................................................................................................. 105
5.5.8.6.
Relación beneficio – costo. ...................................................................................... 105
5.5.9.
Flujo de efectivo sin proyecto. ................................................................................. 107
6.
CONCLUSIONES ................................................................................................... 110
7.
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 111
8.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 112
9.
ANEXOS ................................................................................................................. 117
xv
ร NDICE DE TABLAS Tabla 1. Calificaciones de los ejecutivos de Jalea Real a los factores externos ................. 19 Tabla 2. Ponderaciones de los factores externos ................................................................. 20 Tabla 3. Matriz EFE ............................................................................................................ 22 Tabla 4. Calificaciones de los ejecutivos de Jalea Real a los factores internos .................. 23 Tabla 5. Ponderaciones de los factores internos ................................................................. 23 Tabla 6. Matriz EFI ............................................................................................................. 26 Tabla 7. Costos de transporte .............................................................................................. 30 Tabla 8. Costos de publicidad ............................................................................................. 31 Tabla 9. Localizaciรณn de los competidores directos imperfectos........................................ 34 Tabla 10. Datos para la proyecciรณn de la demanda ............................................................. 45 Tabla 11. Proyecciones generales ....................................................................................... 45 Tabla 12. Porcentaje de productos adquiridos con mayor frecuencia ................................. 46 Tabla 13. Proyecciones por categorรญa de producto ............................................................. 46 Tabla 14. Criterios de selecciรณn de alternativas .................................................................. 50 Tabla 15. Selecciรณn de la alternativa รณptima ...................................................................... 51 Tabla 16. Ponderaciรณn de los factores subjetivos ............................................................... 52 Tabla 17. Evaluaciรณn de los factores subjetivos para cada localizaciรณn ............................. 53 Tabla 18. Comparaciรณn de las localizaciones para los objetivos ........................................ 53 Tabla 19. Localizaciรณn subjetiva......................................................................................... 53 Tabla 20. Evaluaciรณn de los factores objetivos ................................................................... 54 Tabla 21. Ponderaciรณn de los factores ................................................................................. 54 Tabla 22. MPL .................................................................................................................... 54 Tabla 23. Tabla de amortizaciรณn ......................................................................................... 56 Tabla 24. Inversiรณn en activos fijos ................................................................................... 56 Tabla 25. Inversiรณn inicial................................................................................................... 56 Tabla 26. Ingresos (alternativa 1) ........................................................................................ 56 Tabla 27. Costos fijos (alternativa 1) .................................................................................. 57 Tabla 28. Sueldos y Salarios ............................................................................................... 57 Tabla 29. Depreciaciones .................................................................................................... 57 Tabla 30. Flujo de caja (alternativa 1) ............................................................................... 57 Tabla 31. Inversiรณn en activos fijos .................................................................................... 58 Tabla 32. Inversiรณn inicial................................................................................................... 59
xvi Tabla 33. Ingresos (alternativa 2) ........................................................................................ 59 Tabla 34. Costos fijos (alternativa 2) .................................................................................. 59 Tabla 35. Sueldos y salarios (alternativa 2) ........................................................................ 59 Tabla 36. Depreciaciones de la (alternativa 2) .................................................................... 59 Tabla 37. Flujo de caja (alternativa 2) ................................................................................ 60 Tabla 38. Activos fijos (alternativa 3) ................................................................................. 61 Tabla 39. Inversión inicial (alternativa 3) ........................................................................... 61 Tabla 40. Ingresos (alternativa 3) ........................................................................................ 61 Tabla 41. Costos fijos (alternativa 3) .................................................................................. 62 Tabla 42. Sueldos y salarios (alternativa 3) ........................................................................ 62 Tabla 43. Depreciaciones (alternativa 3) ............................................................................ 62 Tabla 44. Flujo de caja (alternativa 3) ................................................................................ 62 Tabla 45. Gastos administrativos ........................................................................................ 74 Tabla 46. Gastos legales ...................................................................................................... 94 Tabla 47. Inversiones en activos fijos ................................................................................. 96 Tabla 48. Inversión en capital de trabajo Inversión en capital de trabajo ........................... 96 Tabla 49. Recuperación en capital de trabajo ..................................................................... 97 Tabla 50. Ingresos ............................................................................................................... 97 Tabla 51. Costos fijos .......................................................................................................... 98 Tabla 52. Costos variablesCostos variables ........................................................................ 98 Tabla 53. Costo variable anual ............................................................................................ 99 Tabla 54. Depreciaciones .................................................................................................. 100 Tabla 55. Flujo de efectivo proyectado ............................................................................. 101 Tabla 56. TMAR ............................................................................................................... 103 Tabla 57. VAN .................................................................................................................. 104 Tabla 58. Período de recuperación de la inversión ........................................................... 105 Tabla 59. Punto de equilibrio ............................................................................................ 105 Tabla 60. Razón costo - beneficio ..................................................................................... 106 Tabla 61. Flujo de efectivo sin proyecto ........................................................................... 107 Tabla 62. Flujo de efectivo sin proyecto vs flujo de efectivo proyectado ........................ 109
xvii
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Localización de los puntos de venta de Jalea Real .............................................. 22 Figura 2. Matriz IE .............................................................................................................. 27 Figura 3. Localización de proveedores ............................................................................... 30 Figura 4. Localización de los competidores directos perfectos .......................................... 33 Figura 5. Consumo de productos de uso medicinal ............................................................ 36 Figura 6. Consumo de productos naturales ......................................................................... 36 Figura 7. Ingreso promedio mensual ................................................................................... 38 Figura 8. Cantidad monetaria destinada al cuidado de la salud .......................................... 38 Figura 9. Última adquisición de productos naturales .......................................................... 39 Figura 10. Producto consumido con mayor frecuencia ....................................................... 40 Figura 11. Frecuencia de consumo...................................................................................... 40 Figura 12. Lugar de adquisición de productos naturales..................................................... 41 Figura 13. Centros Naturistas .............................................................................................. 41 Figura 14. Preferencias por marcas reconocidas ................................................................. 42 Figura 15. Marcas preferidas............................................................................................... 42 Figura 16. Grado de importancia ........................................................................................ 43 Figura 17. Características influyentes ................................................................................. 43 Figura 18. Medios de comunicación ................................................................................... 44 Figura 19. Plano de macro localización .............................................................................. 51 Figura 20. Plano de micro localización ............................................................................... 55 Figura 21. Simbología de los diagramas de flujo ................................................................ 65 Figura 22. Flujograma de logística de entrada .................................................................... 66 Figura 23. Flujograma de procesos ..................................................................................... 67 Figura 24. Muebles y enseres .............................................................................................. 69 Figura 25. Equipo de cómputo ............................................................................................ 70 Figura 26. Equipo de oficina ............................................................................................... 70 Figura 27. Útiles de oficina ................................................................................................. 71 Figura 28. Layout ................................................................................................................ 72 Figura 29. Perfil profesional vendedor................................................................................ 75 Figura 30. Perfil profesional auxiliar de ventas .................................................................. 76 Figura 31. Organigrama estructural .................................................................................... 79 Figura 32. Funciones de los cargos ..................................................................................... 80
xviii Figura 33. Actividades / Tipos de establecimientos............................................................ 92
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ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Entrevista al Sr. Mario Escobar, propietario de Jalea Real. .............................. 117 Anexo 2. Entrevista con la Sra. Jeannette Chávez, Gerente de Jalea Real. ...................... 119 Anexo 3. Entrevista con el Ing. Gusseppe Escobar, Jefe financiero de la empresa. ......... 121 Anexo 4. Encuesta ............................................................................................................. 123 Anexo 7. Cálculo de indicadores financieros de Jalea Real .............................................. 127 Anexo 8. Porcentajes saludables de endeudamiento para el otorgamiento de créditos .... 127 Anexo 9. Tabla de cálculo de la patente............................................................................ 128 Anexo 10. Cálculo de la patente ....................................................................................... 128 Anexo 11. Registro único de pymes. ................................................................................ 129 Anexo 12. Permiso de funcionamiento del ARCSA. ........................................................ 130 Anexo 15. Formulario para la renovación de patente ....................................................... 132 Anexo 16. Instrucciones para llenar el formulario de uso de suelo .................................. 133
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1. INTRODUCCIÓN La presente investigación estudia las posibilidades de la apertura de una nueva sucursal de la Comercializadora Jalea Real Cía. Ltda. en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, para lo cual se ha realizado un plan de negocios, el mismo que es un análisis calificado para determinar la viabilidad del proyecto en curso. Se llevaron a cabo cinco estudios, con la finalidad de obtener información segura y confiable que sea una fuente de apoyo en el proceso de toma de decisiones. El estudio estratégico permite tener una visión interna como externa de la empresa, desde conocer el entorno en el que opera y determinar las posibles oportunidades y amenazas hasta definir sus fortalezas y debilidades. Con el diagnóstico de la organización se formularon nuevas estrategias que promuevan su desarrollo y crecimiento, además de predecir acontecimientos futuros que puedan atentar contra el cumplimento de los objetivos propuestos. El estudio de mercado se efectúa con el fin de obtener información relativa a clientes, competidores, el entorno de operación y el mercado en concreto. Además, provee información acerca de los ingresos que arrojará el proyecto, calculados en base a la demanda potencial de los consumidores. Mediante este estudio también se analizan cuestiones de precios, canales de distribución y la población objetivo. Desde la perspectiva técnica se determina el tamaño óptimo de la planta, ingeniería del proyecto y análisis organizativo, administrativo y legal (Baca, 2013). Analizar de esta manera, el equipo y maquinaria que se necesitarán para la constitución de la nueva sucursal, así como los recursos físicos pertinentes, los costos de inversión en los que se debe incurrir y el capital de trabajo necesario, con el fin de utilizar eficientemente los recursos. Toda empresa legalmente constituida cuenta con una estructura interna, niveles de jerarquía y responsabilidades, por lo que la aplicación del estudio organizacional en la empresa Jalea Real resulta de gran utilidad en la ejecución de planes de trabajo que permitan la optimización del tiempo y los recursos, así como el manejo del personal administrativo, mediante un manual de cargos por competencia instituido por la organización para el conocimiento de sus funcionarios.
2 En los últimos tiempos se han producido cambios muy significativos en el entorno empresarial, lo que ha presionado a los administradores a adquirir conocimientos que sirvan de base en el proceso de toma de decisiones, por lo que es necesario el uso de herramientas que garanticen una gestión financiera eficiente (Rosillón, 2009). El estudio financiero es fundamental en la evaluación del desempeño económico y financiero de la empresa, permitiendo analizar las condiciones en las que opera, en cuanto a indicadores financieros que expresan la liquidez, solvencia, endeudamiento y rentabilidad de la misma.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.
Delimitación del problema En los últimos años, la medicina natural ha incrementado su participación en el
mercado a nivel mundial en un 8% y se ha posicionado en la mente de los consumidores (MadridPress, 2016), considerándola como una opción alternativa a la medicina tradicional, no sólo por su eficacia en la prevención y cura de enfermedades, sino porque no repercute en efectos negativos para la salud.1 Según la entrevista realizada al Sr. Mario Escobar, propietario de Jalea Real, la empresa cuenta con los recursos económicos y financieros necesarios para la creación de una nueva sucursal que le permita obtener mayores ingresos y satisfacer las necesidades de sus consumidores. Con 30 años de trayectoria, se ha convertido en la empresa líder en comercialización de productos naturales, ofreciendo productos de calidad y al mejor precio (Velasco, 2015). Frente a esta problemática, mediante la presente investigación se establece si es viable la ampliación de cobertura de mercado con la apertura de una nueva sucursal.
2.2.Formulación del problema
¿Es viable la apertura de una nueva sucursal de la Comercializadora Jalea Real Cía. Ltda.?
2.3.Preguntas de investigación
¿Cuál es el diagnóstico situacional de la Comercializadora Jalea Real?
¿Cuál es el nivel de aceptación y la demanda potencial de la nueva sucursal?
¿Cuál es el tamaño óptimo, localización de la planta e ingeniería del proyecto?
¿Cuál es la estructura organizacional adecuada de la organización?
¿Cuáles son los recursos económicos para la puesta en marcha del proyecto?
1. Palacios (2013) “en la actualidad el deterioro ambiental y la evidencia de que los fármacos sintéticos provocan efectos negativos colaterales han estimulado el consumo de productos naturales” (p. 28)
4
2.4.
Justificación Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización de las Naciones
unidades para la Alimentación (FAO), se calculó que el 66,67% de la población a nivel mundial, es decir, aproximadamente 4.000 millones de personas recurren al uso de las plantas como medicina natural. “En América Latina, donde gran parte de la población no tiene acceso a un programa de salud primario y medicinas sintéticas, el uso y comercio de la medicina natural se ha incrementado por razones económicas, sociales y culturales” (Palacios, 2013, p. 29). La preocupación de los habitantes por preservar la salud de la manera más natural posible y a un precio más bajo2, ha generado que el sector de la medicina natural incremente su cuota de mercado. Según datos del Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC, 2010) en el Ecuador existen 916 establecimientos que expenden productos naturales al por mayor y menor; 276 de estos centros se especializan en medicina natural, 51 funcionan como matriz y 149 como sucursales. Dentro del Plan Nacional de Desarrollo Toda una Vida 2017-2021, en una perspectiva macro, el plan de negocios planteado se relaciona con el objetivo 5 “impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria”, el mismo que pertenece al eje 2 de la economía al servicio de la sociedad (Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo [SENPLADES], 2017). La implementación de una sucursal, contribuye al fomento de la economía popular, solidaria y comunitaria, generando nuevas plazas de empleo, así como la oferta de productos naturales que benefician al cuidado de la salud de los habitantes de la zona. El trabajo es fundamental en el crecimiento de la economía de un país, además proporciona a la población la oportunidad de realizarse y llevar una vida plena. Con este enfoque, según datos del INEC (2018) el porcentaje de desempleo y subempleo en el Ecuador es de 4,4% y 18,3% respectivamente. Por lo tanto, el desarrollo de este proyecto contribuye, en un pequeño porcentaje, a solucionar el problema de desempleo existente en el país.
2. Una de las necesidades básicas del ser humano es la salud, la cual está relacionada para su satisfacción con el acceso a las medicinas. Pero gran parte de la población por efecto ingreso o precio no pude adquirir los fármacos sintéticos. (Palacios, 2013, p. 28)
5
2.5.
Objetivos de la investigación
2.5.1. Objetivo general. Realizar un Plan de Negocios para analizar la viabilidad de la apertura de una nueva sucursal de la Comercializadora Jalea Real Cía. Ltda. en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2018. 2.5.2. Objetivos específicos.
Elaborar un diagnóstico situacional de la Comercializadora Jalea Real.
Ejecutar un estudio de mercado para determinar la demanda potencial y el nivel de aceptación de los consumidores.
Evaluar técnica y operativamente el tamaño óptimo de la planta sucursal, así como el proceso de almacenamiento y comercialización de los productos.
Definir la estructura y capacidad operativa de la organización a través de un estudio organizacional-legal.
Determinar los costos totales de operación, los flujos de ingreso y el financiamiento para la implementación del proyecto.
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3. MARCO REFERENCIAL 3.1.
Antecedentes El origen de la medicina natural radica en una tradición cultural de los pueblos
ancestrales y uno de los factores por los que se ha mantenido en el mercado es la confianza que la población ha depositado en los poderes curativos de la misma. En el Ecuador no existen cifras exactas que evidencien su crecimiento, sin embargo, un aspecto importante a considerar es que a nivel mundial la medicina natural ha tenido un notable incremento al registrar aproximadamente USD 16 billones por año, mientras que estos productos representan cerca de USD 13 millones anuales en nuestro país. (Agronegocios, 2018) Ecuador es considerado un nicho virgen en cuanto a plantas medicinales, puesto que de las 25 marcas de productos naturales de uso medicinal comercializadas en el país, 10 son nacionales y 15 son internacionales (Agronegocios, 2018). Con este enfoque, Patricia Mena, presidenta de la Asociación de Profesionales Naturópatas del Ecuador (APNE), asegura que la medicina natural ha sido aceptada por el Ministerio de Salud Pública (MSP) y está ganando terreno en el país, por lo que ya se ha implementado y se seguirá haciendo dentro de todos los centros de salud (Redacción Médica, 2016). Según estudios realizados por la empresa Jalea Real uno de los problemas al que se enfrenta la comercialización de los productos naturales es que no todos cuentan con un registro sanitario, lo que repercute negativamente en la confianza de los consumidores por adquirir el producto. Con ello se puede determinar que en el sector salud, la medicina natural no tiene gran aceptación frente a la medicina farmacéutica, que en su gran mayoría, son recetadas por médicos y especialistas.
3.2.
Revisión de la literatura y aspectos teóricos
3.2.1. Plan de negocios. Generalmente, en la implementación de un nuevo establecimiento de venta para una empresa en marcha, resulta fundamental elaborar un plan de negocios que sea una herramienta útil en la evaluación de las probabilidades de éxito o fracaso y de esta manera, reducir el nivel de incertidumbre por parte de los propietarios de la organización debido a los
7 riesgos que puede implicar. Fleitman (2000) afirma que un plan de negocio se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual consiste en una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa. Así como una guía que facilita la creación o crecimiento de una empresa. Este documento constituye una guía que muestra las estrategias que se llevarán a cabo para cumplir eficientemente con los objetivos propuestos de la empresa y con las necesidades de los clientes potenciales. Además, le permite al gerente o administrador tener una visión general de los procesos de producción, ventas, logística, organizacional y financiero, lo que facilita el control en el desarrollo y crecimiento de la organización. Weinberger (2009) lo que busca este documento es combinar la forma y el contenido. La forma se refiere a la estructura, redacción e ilustración, cuánto llama la atención, cuán amigable contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información financiera, el análisis y la oportunidad de mercado. (p. 33) 3.2.2. Proyectos de inversión Baca (2013) “un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana” (p. 2). En tal sentido, existen varios tipos de proyecto acorde a las exigencias de la persona que lo quiere llevar a cabo, con la condición de que esté destinado a satisfacer las necesidades de cualquier índole de la población. En el caso de un proyecto de inversión varía un poco el concepto, considerando que también es un plan que si se le asigna un monto de capital determinado conjuntamente con otros insumos dará como resultado un bien o servicio útil a la sociedad (Baca, 2013). En la actualidad existe una variedad de productos y servicios que ofrecen diferentes empresas con el fin de obtener una ganancia monetaria a cambio de dar solución a un deseo o una necesidad. Al ofertar estos productos o servicios, las personas detrás de estas empresas deben realizar un análisis previo sobre los componentes y características de los mismos, así también, determinar la rentabilidad que pueden generar éstos. La decisión de invertir en un proyecto resulta muy complicada para los emprendedores o inversionistas, por lo que es imprescindible acudir a diferentes especialistas que sean expertos en el tema y que puedan ser útiles a la hora de considerar las mejores alternativas. No obstante, invertir no quiere decir que el dinero estará libre de riesgo, en este
8 proceso pueden presentarse factores que condicionen su éxito o fracaso, así mismo, el proyecto estará expuesto a posibles catástrofes como incendios, derrumbos, terremotos, etc. 3.2.3. Etapas de un proyecto. 3.2.3.1.Idea Sapag, Sapag y Sapag (2014) “es la etapa en la que se realiza un diagnóstico que identifica distintas vías de solución, a la vez que identifica una oportunidad de negocio y define una estrategia y modelo de negocio por implementar” (p. 27). Un proyecto nace a partir de un problema que requiere solución, una necesidad insatisfecha o al aprovechar una oportunidad de negocio que arroje resultados beneficiosos a corto o largo plazo. En este caso, la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas mantiene un clima variante, lo que ocasiona la propiciación de enfermedades y la necesidad de los consumidores de utilizar productos naturales que no dañen su organismo, en tal sentido se presenta la oportunidad de captar la mayor parte de la demanda existente en el mercado, mediante la apertura de un nuevo punto de venta. 3.2.3.2.Pre-inversión. “En una primera etapa se preparará el proyecto, es decir, se determinará la magnitud de sus inversiones, costos y beneficios. En una segunda etapa, se evaluará el proyecto, en otras palabras, se medirá la rentabilidad de la inversión” (Sapag, Sapag y Sapag, 2014, p. 3). Este proceso incluye actividades de identificación, formulación, evaluación y búsqueda de financiamiento, para obtener una propuesta que posibilite cubrir la demanda original La finalidad de esta fase es incrementar el grado de incertidumbre que permita recolectar información suficiente y necesaria para tomar la mejor decisión desde el punto de vista comercial, técnico, organizacional, legal y financiero. 3.2.3.3.Inversión. Esta segunda fase supone la consideración de todas las actividades a realizar relacionadas con la materialización de la solución formulada y evaluada de la forma más conveniente posible. Incluye comparar lo presupuestado y lo que en realidad se ejecutó para llevar un control eficiente de los costos y gastos que se solventarán mediante la inversión. Además se implementa la tecnología escogida, el talento humano y demás cuestiones que
9 implique la naturaleza del proyecto, dejando un espacio abierto para nuevas inquisiciones (Dirección Nacional de Preinversión [DINAPREI], 2011). 3.2.3.4.Operación. Una vez realizada la inversión, el siguiente paso es el funcionamiento, el cual engloba la comercialización de un producto que responda a una necesidad existente en el mercado y que se estableció en la etapa inicial del proyecto. En esta fase se comienzan a reflejar los beneficios esperados, sin embargo, es necesario que la persona a cargo no baje la guardia y esté preparado para cualquier tipo de conveniente tales como: cambios financieros, calidad de los productos, etc. (DINAPREI, 2011). 3.2.4. Estudio estratégico. El análisis estratégico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el entorno de negocios dentro del cual opera una organización y el estudio de la propia organización, con el fin de formular una estrategia para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos. (QuestionPro, 2018). Dentro del plan de negocios, realizar un estudio estratégico es fundamental, considerando que es un análisis a largo plazo que denota el diagnóstico de la organización y el ambiente en el que opera, detectando puntos fuertes y débiles, además, conlleva a la persecución de una serie de actividades cotidianas que van a favor del crecimiento de la empresa. 3.2.5. Estudio de mercado. “La investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y presentación sistemáticos de datos pertinentes a una situación de marketing específica” (Kotler y Armstrong, 2012, p. 160). Es necesario que al realizar el proyecto se tenga en consideración un estudio de mercado para conocer si la creación de la nueva sucursal va a tener la aceptación de los clientes, así mismo, determinar sus posibles necesidades para luego realizar un análisis de cómo satisfacerlas. Dentro de este estudio una empresa debe segmentar el mercado al que va dirigido sus productos, para Kotler y Armstrong (2012) “es el proceso de dividir a un mercado en diferentes grupos de compradores, con distintas necesidades, características o conducta diferente; quienes podrían requerir productos o programas de marketing separados” (p. 49).
10 De esta manera, es elemental el análisis de este estudio, puesto que permite agrupar a los clientes con necesidades similares y centrarse en un público objetivo. Un tipo de segmentación es la geográfica, la cual consiste en dividir el mercado según indicadores tales como: región, tamaño de la ciudad, densidad del área y clima. (Schiffman y Kanuk, 2005). Realizar este proceso es de gran utilidad, tanto para las grandes como pequeñas empresas, considerando que constituye una base de datos para identificar los lugares estratégicos para vender o desarrollar campañas publicitarias. Pueden ser diferentes las variables a considerar de acuerdo a la precisión con la que se necesite adecuar el producto o servicio al mercado. La segmentación demográfica se basa en variables como edad, sexo, ingresos, educación, etc. (Schiffman y Kanuk, 2005). Estas características demográficas permiten identificar estrategias de marketing que contribuyen con el posicionamiento del producto en la mente de los consumidores y por lo tanto su fidelización. Además, considera una serie variables a la hora de seleccionar el target, puesto que proporciona datos importantes para conocer el mercado donde se llevarán a cabo dichas estrategias. La segmentación Psicográfica es la división del mercado por personalidad o estilo de vida. De acuerdo a Schiffman y Kanuk (2005) este tipo de segmentación está en estrecha relación con la psicológica debido a que muestra la personalidad y las actitudes del consumidor. Actualmente el entorno en el que se desempeñan las empresas es muy competitivo, por lo que cada una trata de buscar un factor clave que la diferencie de las demás, por lo tanto, este tipo de segmentación pretende identificar los rasgos psicológicos de los consumidores y de esta manera desarrollar estrategias de marketing acorde con sus necesidades. La segmentación sociocultural sugiere características culturales y de grupos. El ciclo de vida familiar, la clase social, la cultura, subcultura y religión son variables que definen pertenencia, identificación y afiliación muy particular de un grupo o una cultura. (Schiffman y Kanuk, 2005). Las personas, generalmente, realizan una compra en base a su estrato social, ya sea alto medio o bajo, por lo que las estrategias empleadas por una empresa serán diferentes para cada clase, dependiendo a cuál de ellas vaya dirigido el producto o servicio; así mismo sucede en el aspecto cultural, los consumidores tienen distintos hábitos de vida,
11 costumbres y tradiciones, lo que es un factor relevante en el momento de realizar la segmentación. 3.2.6. Poder de negociación de los consumidores. Una de los factores en el análisis Pestel es el poder de negociación con los consumidores o clientes, según Rosillo (2008) permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de estos. Se refiere a la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para conseguir una oferta de productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente y precios más bajos. Si existen varias empresas que brindan el mismo producto o servicio, el consumidor puede optar por una opción diferente, lo que puede denotar que aunque su tamaño sea pequeño tiene mayor poder de negociación. 3.2.7. Estudio técnico. Sapag, Sapag y Sapag (2014) “Es el estudio que analiza las posibilidades materiales, físicas o químicas de producir el bien o servicio que desea generarse con el proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser aprobados técnicamente para garantizar la capacidad de su producción” (p. 26). En el estudio técnico se analizan elementos que tienen que ver con la ingeniería básica del producto y el proceso que se desea implementar, para ello es necesario realizar una descripción detallada del mismo, con la finalidad de mostrar todos los requerimientos para hacerlo apto. De ahí la importancia de analizar el tamaño óptimo de la planta, el cual debe justificar la producción y el número de consumidores que se tendrá para no arriesgar a la empresa en la creación de una estructura que no esté soportada por la demanda. Baca (2013) la determinación del tamaño óptimo es un elemento primordial en la apertura de una nueva sucursal. Las técnicas que se deben llevar a cabo para su ejecución son repetitivas y comúnmente no existe una manera formal de realizar cálculos que arrojen resultados exactos para solucionar este problema. En esta parte del estudio técnico, es necesario reconocer que existen muchas variables que son decisivas a la hora de definir el tamaño del proyecto, como son la cantidad de trabajadores y los turnos a realizar, el portafolio de productos que se desea implementar y la tecnología que se empleará.
12 Otro factor clave en el estudio de mercado es determinar la localización óptima del proyecto. Baca (2013) “es necesario tomar en cuenta no sólo factores cuantitativos, como los costos de transporte de materia prima y del producto terminado, sino también los factores cualitativos, tales como apoyos fiscales, el clima, la actitud de la comunidad, y otros” (p. 86). El lugar donde se pretende crear la nueva sucursal debe ser estratégico, es decir, aprovechar al máximo los recursos y así obtener la mayor rentabilidad posible. Respecto a la ingeniería del proyecto se establece que “existen diversos procesos productivos opcionales, que son los muy automatizados y los manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la disponibilidad de capital”. (Baca, 2013, p. 89). En este estudio se definen los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, tales como la maquinaria y equipo, talento humano, tecnología, entre otros, lo que facilita el uso eficiente de los recursos. 3.2.8. Estudio organizacional. Werther, Davis y Guzmán (2014) definen a este estudio como una “representación gráfica de la estructura organizacional de todas las unidades que componen la administración de una entidad y sus relaciones y funciones y poder que ostentan” (p. 89). En el estudio organizacional se define el marco formal: el sistema de comunicación y los niveles de responsabilidad y autoridad de la organización necesaria para la puesta en marcha y ejecución de un proyecto. Incluye organigramas, descripción de cargos y los gastos administrativos necesarios para el posterior estudio financiero. 3.2.9. Administración del personal. Hoy en día “la competitividad de la organización depende de las competencias de las personas, que representan el capital humano de la empresa” (Chiavenato, 2009, p. 136). En el proceso de ampliación de una empresa es necesario incrementar el número de personas para que desempeñen los cargos vacantes y de esta forma contribuir de manera positiva en el crecimiento de la misma. Con este enfoque, los candidatos deben cumplir con un perfil establecido por la organización y no deben ser elegidos al azar. El primer paso es el reclutamiento que “comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección” (Chiavenato, 2009, p. 116). Existen dos tipos de reclutamientos: interno, que es realizado con los mismos miembros
13 de la organización (puede representar un ascenso) y externo, que se desarrolla con las personas del exterior. En el reclutamiento interno no es necesario desarrollar técnicas visibles para llamar la atención de los candidatos, mientras que en el externo se pueden llevar a cabo una serie de métodos que comuniquen a los interesados sobre la vacante. Una vez realizado el reclutamiento, se procede a ejecutar el proceso de selección entre los aspirantes. Chiavenato (2009) “La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado” (p. 137). Este proceso hace alusión a dos perspectivas: la primera radica en el puesto que será́ ocupado y la otra en las competencias que serán captadas, por lo tanto, responde a una comparación entre candidatos y finalmente la decisión por la persona que llene las expectativas de la gerencia. 3.2.10. Estudio financiero. El análisis financiero es un instrumento disponible para la gerencia, que sirve para predecir el efecto que pueden producir algunas decisiones estratégicas en el desempeño futuro de la empresa; decisiones como la venta de una dependencia, variaciones en las políticas de crédito, en las políticas de cobro o de inventario, así mismo, una expansión de la empresa a otras zonas geográficas (Brigham y Houston, 2006). Resulta escencial evaluar la situación y el desempeño económico y financiero real de una empresa, detectar dificultades y aplicar correctivos adecuados para solventarlas.
14
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1.
Enfoque / tipo de investigación
4.1.1. Enfoque cuantitativo no experimental. La investigación tiene un enfoque cuantitativo no experimental, considerando que el investigador no puede manipular las variables de estudio a su conveniencia o provocar resultados diferentes para conocer el efecto que tiene una variable sobre otra, simplemente se limita a observar los fenómenos ocurridos (Hernández, Fernández, Baptista, 2010). Se pretende obtener información relevante sobre la demanda por parte de los consumidores, el número de competidores que operan en el mercado de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y si logrará en términos financieros el crecimiento de la empresa, por lo que los datos generados a partir de este proyecto son cuantificables. 4.1.2. Investigación aplicada. El presente estudio constituye necesariamente una respuesta a un problema identificado anteriormente, por lo consiguiente contribuye a la solución del mismo, mediante una investigación a profundidad en donde se tomarán en cuenta conocimientos aplicados a las ciencias administrativas y contables, con el fin de ser un gran apoyo en el proceso de toma de decisiones y cooperar en el cumplimiento de los objetivos establecidos. 4.1.3. Investigación descriptiva. La investigación pertenece al método descriptivo, el cual permite identificar una serie de propiedades y características importantes que abarca el mercado naturista, así mismo, el comportamiento de sus consumidores al momento de la compra, es decir, definir su perfil. En tal sentido, el investigador puede determinar las variables más importantes en la investigación y que ameriten ser objeto de estudio.
4.2.
Población / muestra La población de este proyecto es la Población Económicamente Activa (PEA) de la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, considerando que tienen capacidad de compra. Según información presentada por el INEC alcanza una cifra de 150.151 habitantes. Por lo
15 consiguiente, la población es infinita y al realizar los cålculos expuestos en la parte inferior se determina una muestra de 269 personas, la misma que serå sujeta a la aplicación de encuestas. Donde: 
n= NĂşmero de elementos de la muestra.

p= Probabilidad de ĂŠxito (0,50)

q= Probabilidad de fracaso (0,50)

z= Nivel de confianza (95% - 1,64)

e= Margen de error (0,05) đ?‘§2 đ?‘? đ?‘ž đ?‘›= đ?‘’2 đ?‘›=
1,642 (0,50) (0,50) (0,052 ) n= 268,96 ď‚ť 269
4.3.
TĂŠcnicas e instrumentos de recogida de datos La informaciĂłn recolectada en la investigaciĂłn debe cumplir con algunas
caracterĂsticas determinadas, las cuales radican en la confiabilidad y veracidad de los datos obtenidos, mediante tĂŠcnicas e instrumentos que le permiten al investigador conocer en un nivel mĂĄs profundo cuestiones importantes y relevantes del proyecto a ejecutar. Por consiguiente, se ha considerado utilizar tanto fuentes primarias como secundarias. 4.3.1. Fuentes primarias. HernĂĄndez, et al. (2010) “las referencias o fuentes primarias proporcionan datos de primera mano, pues se trata de documentos que incluyen los resultados de los estudios correspondientesâ€? (p. 53). Es necesario la aplicaciĂłn de estas referencias, considerando que permiten levantar informaciĂłn para facilitar el desarrollo del proyecto y se lo realizarĂĄ mediante la observaciĂłn, entrevistas y encuestas. 4.3.1.1.ObservaciĂłn. HernĂĄndez, et al. (2010) “consiste en el registro sistemĂĄtico, vĂĄlido y confiable de comportamientos y situaciones observables, a travĂŠs de un conjunto de categorĂas y
16 subcategorías” (p. 260) la misma que pretende obtener los datos necesarios sobre el comportamiento de los consumidores cuando asisten a comprar productos naturales en la empresa Jalea Real para luego ser plasmados por el investigador en fichas de observación3. 4.3.1.2.Entrevista. Hernández et al (2010) la entrevista consiste en una reunión que tiene por objetivo intercambiar información entre una persona y otra u otras. En el desarrollo del proyecto, el investigador debe mantener un diálogo con los diferentes ejecutivos de la empresa, con el fin de recaudar información que sea de utilidad en la investigación. Se empleará la entrevista semi estructurada, en donde el entrevistador tiene la facultad de introducir nuevas preguntas de acuerdo al progreso de la conversación. 4.3.1.3.Encuesta. Otra herramienta utilizada en la recogida de datos es la encuesta, la cual constituye un instrumento de investigación que permite formular una serie de preguntas a las personas seleccionadas (Trespalacios, Vázquez y Bello, 2005). De esta manera, será aplicada a las 269 personas de la muestra determinando si la apertura de una nueva sucursal va a tener la aceptación esperada por los clientes para su posterior tabulación. 4.3.2. Fuentes secundarias. Hernández et al. (2010) las fuentes secundarias se han elaborado con anterioridad a una investigación de mercados concreta o con un fin distinto al objeto del estudio. Son de gran utilidad en la obtención de información válida y confiable. Este proyecto exige una investigación exhaustiva, la misma que está basada en libros, artículos científicos, páginas web, periódicos y revistas, que permitan constituir una guía para la realización del mismo. Los instrumentos utilizados para el desarrollo de este plan son: libros, artículos científicos y página web.
3. Son instrumentos de recolección de datos en las cuales lleva un registro de la descripción detallada de lugares, personas y variables relacionadas con la investigación. Es necesario que conste de descripciones casi fotográficas de los sujetos observados (Troya, 2018).
17 4.3.2.1.Libros. Para llevar a cabo un plan de negocios y los cinco estudios que engloba es necesario obtener información pertinente acerca de ciencias administrativas, económicas y financieras, sirviendo de base para la realización del marco referencial, en donde se expone nociones básicas y aspectos relacionados con la investigación, facilitando su desarrollo. Los libros adquiridos para este proyecto se los pudo encontrar en la biblioteca de la Pontifica Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo y algunos online en formato PDF en internet. 4.3.2.2.Artículos científicos. Son informes escritos publicados en revistas científicas, que resultan de gran utilidad en la ejecución de un plan de negocios, puesto que muestran investigaciones realizadas por otras personas en donde se pueden identificar una sucesión de antecedentes y características relacionadas con el tema. Están disponibles internet y aunque la mayoría son gratis, algunos son privados o de pago. 4.3.2.3.Páginas web. Constituyen documentos online que son de dominio público, las cuales son de gran ayuda para conocer datos en tiempo real vinculados con la investigación. En la realización de este plan se utilizó, principalmente, la página web del Instituto de Censos y Estadísticas (INEC) del presente año, además el sitio web de la Organización Mundial de la Salud (OMS) para conocer el nivel de personas que utilizan la medicina natural a nivel mundial junto con la Organización de las Naciones unidades para la Alimentación (FAO).
4.4.
Técnicas de análisis de datos La presente investigación requiere el uso de algunas herramientas informáticas, como
el programa estadístico SPSS, el mismo que facilitará la interpretación de los datos y estratificación de las variables de estudio; Microsoft Excel, siendo de gran utilidad a la hora de tabular los datos obtenidos en las encuestas y finalmente Microsoft Word en el que se realizará el informe con los resultados obtenidos a presentar.
18
5. RESULTADOS 5.1.
Estudio estratégico
5.1.1. Introducción. En un entorno muy competitivo como el mercado de la medicina natural, es indispensable realizar un análisis estratégico interno y externo, que permita identificar la posición actual de la empresa frente a sus competidores. En otras palabras, se requiere una evaluación de los factores claves del éxito que condicionan el crecimiento de una entidad, a fin de analizar los recursos y habilidades que posee, disminuir los puntos débiles, aprovechar oportunidades y contrarrestar las posibles amenazas. Para el análisis de los factores externos se han considerado varios aspectos, los cuales han obtenido una calificación por parte de los principales ejecutivos de Jalea Real, posteriormente catalogados como: oportunidad menor o mayor y amenaza menor o mayor, y los resultados han sido plasmados en la matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE). El mismo procedimiento se aplicó en el análisis de los factores internos, con una diferencia en las denominaciones, siendo éstas: fortaleza mayor o menor y debilidad mayor o menor, cuyos resultados se reflejan en la matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI). Finalmente, con el resultado de las matrices EFE y EFI, se establece la Matriz Interna Externa (IE), la misma que es una herramienta estratégica de evaluación de los factores internos y externos en conjunto, permitiendo determinar en qué cuadrante se encuentra actualmente la empresa y conforme a esto aplicar las estrategias correspondientes. Cabe recalcar que es saludable realizar un análisis estratégico en un tiempo determinado para mantener un buen funcionamiento de la organización. 5.1.2. Objetivos. 5.1.2.1. Objetivo General.
Elaborar un diagnóstico situacional de la Comercializadora Jalea Real.
19 5.1.2.2. Objetivos Específicos.
Determinar la posición actual de Jalea Real Cía. Ltda. frente a sus competidores.
Identificar los factores internos y externos que condicionan el crecimiento de la empresa.
Definir el tipo de estrategias a seguir por la organización para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
5.1.3. Análisis externo. 5.1.3.1. Indicadores externos. Dentro del entorno de Jalea Real, existen varios factores externos que pueden ser favorables o desfavorables para la empresa, por lo que se ha propuesto una reunión con los diferentes ejecutivos al mando4 y de esta forma definir el nivel de importancia de los indicadores establecidos. Las calificaciones están basadas de acuerdo a la perspectiva de cada uno de los miembros, aplicando una escala del 1 al 5; siendo 1 la más baja y 5 la más alta. Tabla 1. Calificaciones de los ejecutivos de Jalea Real a los factores externos Calificaciones de los ejecutivos de Jalea Real a los factores externos Indicador o factor crítico de Tipo de Gerente Jefe éxito indicador general administrativo Puntos de venta Externo 5 4
Jefe de ventas 5
Jefe financiero 4
Portafolio de productos
Externo
5
4
4
4
Precios
Externo
4
4
5
5
Promoción y publicidad
Externo
3
2
3
2
Prestigio
Externo
2
2
2
2
Ubicación puntos de venta
Externo
3
3
3
2
Proveedores
Externo
4
3
3
3
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Las ponderaciones de cada indicador o factor crítico de éxito externo, en relación a las calificaciones otorgadas por los ejecutivos de la empresa son las siguientes:
4. Gerente general: Sra. Jeannette Liliana Chávez Cuadrado. Jefe administrativo: Sr. Edgar Petronio Ibarra Rivadeneira. Jefe de ventas: Ing. Roberto Alessandro Escobar Chávez. Jefe financiero: Ing. Mario Gusseppe Escobar Chávez.
20 Tabla 2. Ponderaciones de los factores externos Ponderaciones de los factores externos Indicador o factor crítico de éxito Puntos de venta Portafolio de productos Precios Promoción y publicidad Prestigio Ubicación puntos de venta Proveedores
Tipo de indicador
Gerente general
Jefe administrativo
Jefe de ventas
Jefe financiero
Total
Porcentaje
Externo
5
4
5
4
18
18,95%
Externo
5
4
4
4
17
17,89%
Externo
4
4
5
5
18
18,95%
Externo
3
2
3
2
10
10,53%
Externo
2
2
2
2
8
8,42%
Externo
3
3
3
2
11
11,58%
Externo
4
3
3
3
13
13,68%
95
100,00%
TOTAL Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.1.3.1.1. Puntos de venta. El competidor más fuerte en el mercado naturista de la provincia Tsáchila, Cadena Naturista “El Arbolito”, actualmente cuenta con 15 establecimientos a nivel nacional, de los cuales 6 están ubicados en Santo Domingo, mientras que Jalea Real tiene 5 puntos de venta distribuidos a nivel local. Ante tal situación se denota que la empresa competidora capta la mayor parte del mercado, por lo que se considera como una amenaza menor calificándose con 2. 5.1.3.1.2. Portafolio de productos. La variedad de productos en stock con la que cuenta una empresa es de suma importancia, puesto que un portafolio limitado ocupa un pequeño espacio en el mercado, de igual modo, un portafolio demasiado extenso puede entorpecer los procesos de gestión de estos productos. Con respecto a la competencia, la empresa Jalea Real cuenta una gama de productos más amplia y diversificada, los cuales han sido expuestos a una evaluación de mercado para su posterior distribución. De forma general, esto se le atribuye a su experiencia y a los treinta años de trayectoria que tiene en el mercado, por tanto, se considera una oportunidad mayor, calificándose con 4.
21 5.1.3.1.3. Precios. Los precios promedios de los productos que oferta la competencia son relativamente más bajos en relación a Jalea Real. Al ser productos homogéneos, existe la posibilidad de perder una gran parte de clientes potenciales o mayoristas, afectando significativamente los ingresos económicos de la empresa. En consecuencia, se puede denotar que no se está desarrollando estrategias consistentes en la modificación del precio que logren contrarrestar esta amenaza. Una vez expresado esto, se considera una amenaza mayor, por lo que obtiene una calificación de 1. 5.1.3.1.4. Promoción y publicidad. La empresa Jalea Real ha implementado muy pocas estrategias de promoción y publicidad, tales como la presentación de sus productos en redes sociales (principalmente en facebook), spots publicitarios en televisión, concursos con cierta periodicidad, sin embargo, estas no son aplicadas en toda su magnitud. Por otro lado, las empresas competidoras no manejan estrategias de este tipo, consecuentemente se califica con 2 (amenaza menor). 5.1.3.1.5. Prestigio. Jalea Real abrió sus puertas en el año 1988, como una de las empresas pioneras en la comercialización de productos naturales de uso medicinal. Actualmente es reconocida a nivel local, por sus años de trayectoria en el mercado naturista y la calidad de los productos que oferta, logrando un alto posicionamiento en la mente de los consumidores. En tal sentido, a excepción de la empresa El Arbolito, la mayoría de centros naturistas son nuevos en este sector, por lo que se ha calificado con 3 que corresponde a oportunidad menor. 5.1.3.1.6. Ubicación de puntos de venta. En la actualidad Jalea Real, cuenta con 5 puntos de venta distribuidos en zonas estratégicas de Santo Domingo (como se muestra en la figura 1), en las cuales predominan factores importantes como son: afluencia de personas, seguridad, cercanía al mercado, facilidad de transporte, entre otras; lo que representa un aspecto favorable en relación a la competencia, por tanto, se califica con 4.
22 Puntos de Venta Localización Matriz Calle Cocaniguas #406 y Av. Quito Sucursal 1 Calle Ambato y Av. 3 de Julio Sucursal 2 Av. 3 de Julio y Calle Loja Sucursal 3 Av. Quito #403 y Cuenca Sucursal 4 Av. Tsáchila y Pasaje Ecuador Figura 1. Localización de los puntos de venta de Jalea Real Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.1.3.1.7. Proveedores. Jalea Real durante toda su trayectoria ha mantenido buenas relaciones con sus proveedores. En el año 2017 se creó un convenio con Laboratorios Natures Pharma, propiedad del Sr. Carlos Montalván, en el que se acordó la única distribución de los productos de dicha marca en la ciudad de Santo Domingo, así mismo existen productos específicos son distribuidos exclusivamente por la empresa en estudio, en tal sentido se califica como oportunidad mayor 4. 5.1.3.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). Tabla 3. Matriz EFE Matriz EFE Calificación
Ponderación (%)
Calificación x ponderación
Puntos de venta
2
18,95%
0,38
Portafolio de productos
4
17,89%
0,72
Precios
1
18,95%
0,19
Promoción y publicidad
2
10,53%
0,21
Prestigio
3
8,42%
0,25
Ubicación puntos de venta
4
11,58%
0,46
Proveedores
4
13,68%
0,55
Factor crítico de éxito
VALOR EFE
2,76
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
La escala de evaluación utilizada fue de 1 a 4, siendo 1, amenaza mayor; 2, amenaza menor; 3, oportunidad menor y 4, oportunidad mayor, el punto promedio es 2,5 que es el resultado de (1+4)/2. Para Jalea Real fue superior a 2,5 por tanto se considera que la evaluación externa es positiva, es decir que se aprovechan las oportunidades, con el fin de contrarrestar las amenazas.
23 5.1.4. Análisis interno. 5.1.4.1. Indicadores internos. Dentro de la perspectiva interna, es aconsejable que Jalea Real identifique y potencie sus puntos fuertes y limite al máximo sus debilidades, por lo que se ha aplicado el mismo procedimiento realizado en el análisis externo, lo que comprende una reunión con los ejecutivos más importantes de la empresa y de esta manera analizar el nivel de importancia que tienen dichos indicadores. Las calificaciones están basadas de acuerdo a la perspectiva de cada uno de los miembros, aplicando una escala del 1 al 5; siendo 1 la más baja y 5 la más alta. Tabla 4. Calificaciones de los ejecutivos de Jalea Real a los factores internos Calificaciones de los ejecutivos de Jalea Real a los factores internos Indicador o factor crítico Tipo de Gerente Jefe de éxito indicador general administrativo Nivel de endeudamiento Interno 2 4
Jefe de ventas 3
Jefe financiero 5
ROA
Interno
3
3
3
4
ROE
Interno
2
3
3
4
Capacitación de personal
Interno
2
4
4
3
Rotación de personal
Interno
2
4
2
2
Tecnología (software)
Interno
2
3
4
2
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Las ponderaciones de cada indicador o factor crítico de éxito interno, en relación a las calificaciones otorgadas por los ejecutivos de la empresa son las siguientes: Tabla 5. Ponderaciones de los factores internos Ponderaciones de los factores internos Indicador o factor crítico de éxito
Tipo de indicador
Gerente general
Jefe administrativo
Nivel de endeudamiento
Interno
2
4
Jefe de ventas 3
ROA
Interno
3
3
3
ROE
Interno
2
3
Capacitación de personal
Interno
2
Rotación de personal
Interno
Tecnología (software)
Jefe financiero
Total
Porcentaje
5
14
14.43%
4
13
13.40%
3
4
12
12.37%
4
4
3
13
13.40%
2
4
2
2
10
10.31%
Interno
2
3
4
2
11
11.34%
Liquidez
Interno
3
4
3
3
13
13.40%
Rotación de cartera
Interno
2
3
3
3
11
11.34%
97
100.00%
TOTAL Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
24 5.1.4.1.1. Nivel de endeudamiento. En relación a los índices manejados por las entidades bancarias más importantes de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, los parámetros saludables que consideran para el otorgamiento de créditos oscilan entre el 30% y 45%. El nivel de endeudamiento de la empresa es de 46,16%, que se considera cercano al parámetro, por lo que, si es candidato a la obtención de un financiamiento, en tal sentido es considerado como fortaleza menor y se califica con 3. 5.1.4.1.2. Rendimiento sobre activos (ROA). El rendimiento sobre activos de la empresa es un indicador clave para los inversionistas y representa la rentabilidad que generan los activos sobre sí mismos. De esta forma, mientras más alto sea el ROA, más dinero produce una compañía con menos inversión de capital. En casos prácticos, se considera que para que una empresa sea valorada de forma positiva en cuanto a su rentabilidad, la cifra obtenida del ROA debe de superar aproximadamente el 5% (Pardo, 2016). En el caso de Jalea Real el ROA es de 2,54%, lo cual representan un índice bajo en relación al parámetro establecido anteriormente y a la competencia que presenta tiene un índice promedio de 23,35%. Esto se puede dar debido a que la organización no está aprovechando de mejor manera los recursos disponibles, por tanto, se califica con 1. 5.1.4.1.3. Rendimiento sobre capital (ROE). Uno de los indicadores más utilizados para determinar el desempeño financiero de una empresa y generar valor a los inversionistas es el rendimiento sobre capital ROE. A medida que este indicador aumente, constituyéndose como un valor relativamente alto, significa que la empresa está aprovechando de mejor manera el capital invertido por los accionistas sin necesidad de un financiamiento. En el caso de Jalea Real, el ROE arroja un porcentaje de 4,72%, el cual comparado con la competencia que en promedio tiene un índice de 68,71%, se lo considera muy bajo, por tanto, representa una debilidad mayor y se califica con 1.
25 5.1.4.1.4. Capacitación de personal. Jalea Real realiza constantes capacitaciones al personal, con el sentido de mejorar sus habilidades y potenciar sus conocimientos, con periodo de aproximadamente 3 meses. Además, los diferentes laboratorios que proveen la medicina natural, proponen charlas para impartir conocimientos de nuevos productos lanzados al mercado, a su vez, explicar los beneficios de los ya existentes. Adjunto a esto, otorga certificados de asistencia al curso, se califica con 4. 5.1.4.1.5. Rotación de personal. La organización tiene un índice bajo de rotación de personal, lo cual es considerado un aspecto favorable, puesto que demuestra signos de estabilidad y evita pérdidas financieras. Esto se le atribuye a que, si un empleado se va de la empresa, éste debe ser reemplazado, lo que conlleva realizar nuevamente el proceso de reclutamiento y selección de nuevos candidatos; reflejándose negativamente en el tiempo y en la economía de la empresa. En tal sentido, el retener a los empleados por un periodo de tiempo considerable se considera una fortaleza mayor y se califica con 4. 5.1.4.1.6. Tecnología (software). La empresa Jalea Real para la gestión administrativa y de ventas utiliza Sheyla Business, un software completo que le permite conocer una sucesión de cuestiones internas y agilita el proceso de comercialización y almacenamiento de los productos; aspecto que destaca en relación a la competencia, considerando que la mayoría de centros naturistas no cuentan con una herramienta informática de este tipo. En tal sentido, se establece como fortaleza mayor y se califica con 4. 5.1.4.1.7. Liquidez. Una empresa que tiene la capacidad de hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo tiene liquidez. Para esto se considera un parámetro de 1, lo que significa que entidades que presenten cifras menores a esta no tienen la posibilidad solventar sus deudas. Comercializadora Jalea Real presenta un índice de 2,15; mientras que la competencia, tiene un 1,26 de liquidez. Esto demuestra que la empresa en estudio, además de exceder el
26 parámetro establecido, también supera a la competencia, por tanto, se considera una fortaleza mayor calificándose con 4. 5.1.4.1.8. Rotación de cartera. Uno de los indicadores de gestión utilizados para elaborar el diagnóstico interno de la empresa es la rotación de cartera. Implica conocer el plazo de los créditos que otorga la empresa a sus clientes y el tiempo que transcurre para que se convierta en efectivo. En promedio la competencia tiene una rotación de 16,17 veces, mientras que Jalea Real presenta un índice de 3,42; el cual es bajo por tanto se califica con 1. 5.1.4.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI). Tabla 6. Matriz EFI Matriz EFI Factor crítico de éxito Nivel de endeudamiento
Calificación 3
Ponderación (%) 19,18%
Calificación x ponderación 0,58
ROA
1
17,81%
0,18
ROE
1
16,44%
0,16
Capacitación de personal
4
17,81%
0,71
Rotación de personal
4
13,70%
0,55
Tecnología (software)
4
15,07%
0,60
Liquidez
4
12,37%
0,49
Rotación de cartera
1
12,37%
0,12
VALOR EFI
3,40
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
La escala de evaluación utilizada fue de 1 a 4, siendo 1, debilidad mayor; 2, debilidad menor; 3, fortaleza menor y 4, fortaleza mayor, el punto promedio es 2,5 que es el resultado de (1+4)/2. Para Jalea Real fue superior a 2,5 por tanto se considera que la evaluación interna es positiva, es decir que se utilizan las fortalezas, con el fin de minimizar las debilidades. 5.1.5. Matriz interna y externa (IE). Con base en los valores obtenidos en las matrices EFE y EFI, se elaboró la matriz interna y externa con el objetivo de determinar el tipo de estrategia a seguir. El valor ponderado de EFE (eje y) obtuvo un resultado de 2,76 y valor ponderado de EFI (eje x) obtuvo un resultado de 3,40; estas coordenadas ubican en las estrategias de crecer, que se ven beneficiadas en desarrollar nuevos productos, nuevos mercados y penetración en el mercado.
27
Figura 2. Matriz IE Fuente: Investigaciรณn (2018) Elaborado por: Valle, N.
28
5.2.
Estudio de mercado
5.2.1. Introducción. Actualmente la medicina natural presenta un notable crecimiento en el mercado mundial, por lo consiguiente, a nivel microeconómico también se lo ve relejado en su participación dentro del país. La población cada día se preocupa más de preservar su salud de la forma más natural posible, por lo que optan por evitar el consumo de fármacos y químicos que, a pesar de que combaten enfermedades, repercuten en efectos negativos para la salud. Al presentarse esta problemática, la empresa en estudio desea determinar el nivel de aceptación que tendrá la creación de una nueva sucursal en la provincia y de esta manera establecer la oferta y demanda a la que estará regida. 5.2.2. Objetivos. 5.2.2.1.Objetivo general.
Ejecutar un estudio de mercado para determinar la demanda potencial y el nivel de aceptación de los consumidores.
5.2.2.2.Objetivos específicos.
Determinar el nivel de consumo actual de productos naturales de uso medicinal.
Estimar el poder adquisitivo de la población consumidor.
Determinar la frecuencia de consumo de los productos naturales.
Determinar los gustos y preferencias de los consumidores respecto a los productos naturales.
Determinar el motivo por el que los clientes consumen productos naturales.
5.2.3. Análisis del mercado del proveedor. En la apertura de una nueva sucursal de la empresa Jalea Real es necesario seleccionar los proveedores idóneos que permitan el abastecimiento de productos de uso medicinal de buena calidad y a los mejores precios. Dada la condición de que la empresa se dedica a la comercialización y distribución de productos terminados, para realizar el análisis del mercado
29 del proveedor se ha considerado clasificar a los proveedores de la siguiente forma: proveedores de bienes y de servicios. 5.2.3.1.Proveedores de bienes. Dentro de los proveedores de bienes se encuentran todos aquellos que abastecen a la empresa de productos naturales de uso medicinal. Actualmente existen 220 distribuidores a nivel nacional, de los cuales se han escogido los 30 más importantes, considerando aspectos relevantes como: mayor demanda, mayor innovación, más competitivo, mejores precios, mayor stock, más promociones, etc. Como se muestra a continuación: Proveedores Razón social Arihant Medicines Ecuador Cía. Ltda. Biopronec Cía. Ltda. Carlos Francisco Montalvan Suárez Carvagu S.A.
Nombre comercial
Localización
Easyshealt
Quito
Pronavit
Quito
Mason Natures Pharma
Guayaquil
Natures Garden
Guayaquil
Casa Barukcic Cía. Ltda.
Barukcic
Quito
Cassian S.A.
Cassian
Guayaquil
Dipaso S.A.
Lissia
Guayaquil
Alfa Vitaminas
Quito
Distribuidora Comercial La Raíz Discomraíz S.A.
La Raíz
Guayaquil
Distribuidora Guerrero S.A.
Julguer
Guayaquil
Distrilife Cía. Ltda.
Distrilife
Tulcán
Dlip Industrial S.A.
Dlip
Latacunga
Meres
Quito
Disloployz Cía. Ltda.
EagleEcuador Cía. Ltda. Industria de Belleza y Salud Bassa Cía. Ltda
Bassa
Quito
La Melífera
Quito
Julio Benigno Jaramillo
Vicatec
Quito
Labmac S.A.
Labmac
Guayaquil
Phytochemie
Quito
José Eudoro Cabrera Cabrera
Laboratorio Phytochemie Cía. Ltda. Laboratorios Fitoterapia Cía. Ltda. Laboratorios Proland S.C.C. Master Plan Cía. Ltda. Natucam S.A. Nutrifit S.A. OnlyNat Laboratorios del Ecuador S.A. Pazypar Parisa S.A. Phyto Pharma Cía. Ltda. Productos Naturisol S.C.C. Productos Schullo S.A.
Esculapio Fitoterapia
Quito
Proland
Quito
Master Plant
Santo Domingo
Natucam Nutrifit
Guayaquil Guayaquil
Only Natural
Guayaquil
Pazypar
Guayaquil
Phyto Pharma
Quito
Naturisol
Quito
Schullo
Santo Domingo
30 Renase Cía. Ltda. Zaphiredelcor Cía. Ltda. Figura 3. Localización de proveedores Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Renase
Quito
Zaphire
Quito
5.2.3.2.Proveedores de servicios. En cuanto a los proveedores de servicios, Jalea Real cuenta con varias empresas ubicadas en la provincia Tsáchila, de las cuales se citarán las más importantes como: LaarCourier encargada del servicio de mensajería y entrega de productos a los diferentes puntos del país; Print Graph, la misma que realiza la publicidad de la organización; y finalmente Scanner, responsable de la seguridad privada por medio de cámaras y alarmas. La empresa LaarCourier ubicada en la Av. Chone, proporciona el servicio de movilización de documentos y paquetes a nivel nacional con amplia cobertura en todas las regiones del país, aplicando políticas de seguridad específicas, para su entrega y retorno según el tipo la paquetería y de esta manera garantizar mayor efectividad. El costo de este servicio varía de acuerdo al peso y a la ciudad a la que va dirigido el envío, como se puede evidenciar en la siguiente tabla: Tabla 7. Costos de transporte Costos de transporte Destino Principales ciudades Ciudades Secundarias Oriente Región Insular Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Ciudades Quito, Guayaquil, Cuenca, Ibarra, etc. El Carmen, Quevedo, La Troncal, etc. Sucumbíos, Puyo, Tena, Nueva Loja, etc. Galápagos
Peso
Precio
30 kg por cartón
$3,10
30 kg por cartón
$3,66
30 kg por cartón
$4,25
30 kg por cartón
$4,25
Otro proveedor de servicios es la empresa Print Graph, localizada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, calle Cocaniguas y Guayaquil, la cual se dedica a dar soluciones en impresión digital, así como tarjetas de presentación, banners, rótulos, placas, vallas, gigantografías, es decir, se encarga de la publicidad de la organización. Se caracteriza por la creatividad que utiliza en la creación de diseños nuevos que llamen la atención de los clientes con precios relativamente bajos, comparados con la competencia como se muestra a continuación:
31 Tabla 8. Costos de publicidad Costos de publicidad Producto Tarjetas de presentación Banners Vallas Rótulo luminoso Rótulo no luminoso
Cantidad 150 1 1 1 1
Medida (metros) 0,9 x 0,55 0,80 x 2 8x4 5 x 1,20 5 x 1,20
Precio $15 $40 $900 $920 $350
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
La empresa Jalea Real cuenta con seguridad privada a cargo del Grupo Scanner Security, ubicado en la provincia Tsáchila (Av. Abraham Calazacón) el mismo que proporciona servicios de vigilancia, diseño e instalación de cámaras de seguridad junto con el monitoreo de las mismas, asistencia técnica y asesoría de proyectos. Esta organización cuenta con uno de los más modernos Centros de Control Integrado (CCI) del Ecuador, el cual está dotado de personal calificado y tecnología de última generación en seguridad, a través de su Sistema de Detección de Intrusos (alarma). 5.2.3.3.Estructura de mercado del proveedor. Jalea Real en sus 30 años de trayectoria comercializando productos naturistas ha mantenido una estrecha relación con sus proveedores, los cuales están distribuidos en las principales ciudades del país. Actualmente cuenta con 220 proveedores de bienes, los mismos que operan en un mercado de competencia monopolística, al ofertar productos diferenciados, en cuanto a calidad y diseño, lo que permite que tengan un cierto poder de mercado al no ser precio-aceptantes, sino al fijar un precio en el corto plazo. Sin embargo, debido a que no existen barreras de entrada suficientemente fuertes, es posible el ingreso de otros centros naturistas, lo que generará una competencia en la cual las empresas existentes se verán obligadas a disminuir el precio de sus productos. Otro aspecto relevante dentro de este análisis es que se pudo denotar que los proveedores no están aliados estratégicamente en cuanto a la distribución o precio de los artículos a ofertar, por lo que al operar dentro de este tipo de mercado no existe necesariamente un proveedor dominante, en tal sentido, la empresa en estudio no está expuesta a que se dé un alza significativa en la cantidad monetaria de los productos, descartando la posibilidad de que la rentabilidad generada por la empresa se traslade al proveedor.
32 5.2.4. Análisis del mercado del competidor. Hoy en día cada empresa opera dentro de un entorno competitivo, por lo que es factible realizar un análisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas y demás características de los competidores, con el fin de tomar las mejores decisiones que permitan a la organización competir de mejor manera con ellos. Este proceso no solamente ayudará a prevenir las futuras acciones de la competencia, sino será útil en el aprovechamiento de sus debilidades o deficiencias. (Crece Negocios, 2018). 5.2.4.1.Clasificación de los competidores. En el mercado pueden existir competidores directos los cuales ofertan productos con características similares a los de la empresa en estudio y competidores indirectos los mismos que compiten con la empresa sin necesidad de tener el mismo giro de negocio. Dentro de los competidores directos, se encuentran los de sustituto perfecto que presentan un producto exactamente igual y los de sustituto imperfecto, que comercializan productos que cubren una misma necesidad, pero con características diferentes. 5.2.4.1.1. Competidores directos perfectos. De acuerdo a un estudio realizado por la Comercializadora Jalea Real en el año anterior se determinó que en la provincia Tsáchila existen alrededor de 10 centros naturistas que ofertan productos naturales de uso medicinal, los principales son: El Arbolito, Vida Natural, Salud y Vida, Casa Natura y Nature’s Plant. Para una mejor observación se las ha plasmado en la siguiente figura: Competidores
Ciudad
Ubicación Calle Galápagos y Riobamba Av. Quito entre Ambato y Riobamba
Santo Domingo
Calle Ambato entre 29 de mayo y Babahoyo Calle Loja entre 3 de julio y Guaranda Av. 29 de mayo entre Ambato y Cuenca Calle Guayaquil y Ambato
El Arbolito
Calle Primero de Mayo y Ambato La Concordia
Simón Plata Torres y Esmeraldas Esquina frente a la Policía Nacional
Manta
Av. 15 y calle 13 diagonal a Banco Pichincha
Quito
Av. Maldonado y Rodrigo de Chávez
Buena Fe
Av. 7 de Agosto y 10 de Agosto
33 Patricia Pilar Puyo Sangolquí
Casa Natura
Santo Domingo
Portoviejo Vida Natural
Santo Domingo
Calle Antonio Granda Garcés Calle Bolívar entre Jacinto Dávila y Amazonas Calle Venezuela #212 y Leopoldo Mercado Av. 29 de mayo entre Latacunga y Ambato (lado derecho) Av. 29 de mayo entre Latacunga y Ambato (lado izquierdo) Av. Quito y Riobamba Portoviejo Calle Cotacachi y calle s/n
Av. Tsáchila y Guayaquil Calle Cuenca entre 3 de Julio y Guaranda Santo Domingo Nature’s Plant Vía Quevedo y Abraham Calazacón Figura 4. Localización de los competidores directos perfectos Salud y Vida
Santo Domingo
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Cadena Naturista “El Arbolito” es una mediana empresa con una trayectoria de 12 años en el mercado de la medicina natural, se estableció como compañía de responsabilidad limitada en el 2010 con la razón social Medinatural Cía. Ltda. Comercializa productos de la mayoría de marcas de la empresa en estudio, a precios más bajos. Cuenta con un total de quince sucursales ubicadas estratégicamente en diferentes puntos del país (como se muestra en la figura 3) y se presenta como el competidor más fuerte, considerando que capta una mayor parte el mercado en relación con los demás competidores. Casa Natura es una empresa con una trayectoria de 4 años en el mercado Tsáchila, dedicada a comercializar medicina natural destinada al cuidado de la salud. No posee una amplia gama de productos, lo que hace que los consumidores prefieran visitar otros establecimientos. Considerando los aspectos antes mencionados, se puede establecer que el nivel de competitividad de esta empresa es bajo y temporalmente no afecta la rentabilidad de Jalea Real Cía. Ltda. Vida Natural se constituye como una microempresa dedicada a la venta de productos naturales de uso medicinal, es prácticamente nueva en el medio naturista, considerando que abrió sus puertas hace 2 años, por lo tanto, no está posicionada en el mercado ni en la mente de los consumidores, que generalmente acuden a comprar medicina natural en establecimientos ya conocidos. Además, no cuenta con un stock diversificado de productos a precios más altos que los de su competencia.
34 Centro Naturista Salud y Vida está ubicado en Santo Domingo de los Tsáchilas, con un giro de negocio similar a las empresas manifestadas con anterioridad. Su trayectoria en el mercado es de aproximadamente 2 años, durante los mismos no ha logrado tener una participación de mercado a fin con la de sus competidores. Entre los aspectos que han desencadenado esta situación se pueden detallar la falta de variedad de productos, precios altos comparados con los de la competencia, falta de innovación en la comercialización de sus artículos, escasez de publicidad y promociones, etc. Nature´s Plant es un centro naturista relativamente nuevo en el sector. Se localiza en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y se dedica a la venta de productos naturales de uso medicinal de las diferentes marcas antes mencionadas. Actualmente no cuenta con estrategias de promoción y publicidad, por lo que su nombre no es muy reconocido. A pesar de que tiene establecido dos puntos de venta, su estrategia de comercialización se basa en la recomendación de sus clientes y sus precios son homogéneos comparados con los de la competencia. No tiene un stock diversificado, sin embargo, productos de las marcas principales se pueden encontrar en su tienda. 5.2.4.1.2. Competidores directos imperfectos. Dentro del grupo de competidores directos imperfectos se encuentran los establecimientos dedicados a la comercialización de medicina farmacéutica, que cubren la necesidad de los consumidores de cuidar su salud y combatir enfermedades existentes, a través de productos químicos medicinales. Según el INEC (2018) en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se puede hallar alrededor de 24 farmacias, entre las principales están las siguientes: Tabla 9. Localización de los competidores directos imperfectos Localización de los competidores directos imperfectos Competidores Ubicación Sana Sana Av. Quito y Abraham Calazacón Cruz Azul Av. Quito y Abraham Calazación Farmacias Pasteur Av. Quito Farmacias Económicas Av. Abraham Calazacón Farmacias Comunitarias Av. Abraham Calazacón Red Farmacy Av. Quevedo
Número de Sucursales 9 11 3 3 3 2
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Estas empresas farmacéuticas tienen un elevado nivel de competitividad, una alta participación en el mercado y están posicionadas en la mente de los consumidores, los
35 mismos que muchas veces no dan credibilidad a la efectividad de la medicina natural y optan por adquirir medicina química para lidiar con sus enfermedades, repercutiendo en efectos secundarios en el organismo. De igual forma, los médicos, proponen tratamientos a sus pacientes a base de medicina farmacéutica. 5.2.4.1.3. Competidores indirectos. Después de analizar el mercado de la competencia de la empresa Jalea Real. se puede establecer que no tiene competidores indirectos que disputen proveedores o canales de distribución, considerando que los servicios que demanda la entidad son principalmente de transporte y en la actualidad mantiene un convenio con una empresa transportista, lo mismo ocurre con aspectos de publicidad y seguridad. 5.2.4.2.Estructura de mercado del competidor. En función del análisis de la competencia se puede determinar que las empresas competidoras operan dentro de un mercado de competencia monopolística al ofertar productos con características diferenciadoras que están destinadas a combatir enfermedades, satisfaciendo las necesidades del consumidor. Las empresas naturistas y farmacéuticas se encuentran en un entorno muy competitivo, en donde se disputan aspectos como: el precio, calidad y efectividad de los productos, los cuales captan una mayor atención en el cliente. No existe una organización registrada de estas empresas, lo que reduce en un pequeño porcentaje el nivel de competitividad en el mercado naturista. 5.2.5. Análisis del mercado del consumidor. 5.2.5.1.Características de la población consumidora. Según el INEC (2010) la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas está conformado por 368.013 habitantes de los cuales el 49, 7% corresponden al género masculino y el 50,3% al género femenino; en cuanto a la Población Económicamente Activa (PEA), se ha determinado que existen 150.151 trabajadores, los mismos que se desempeñan en cargos de: jornalero o peón (14,9%), empleado del Estado (8,4%), empleado doméstico (3,6%), patrono (4,6%), socio (1,4%). Adjunto a esto, el 29,1% de la PEA trabaja por cuenta propia y el 32% son empleados privados.
36 5.2.6. Análisis de la demanda. 5.2.6.1.Resultados de la encuesta.
¿Cuál es el motivo por el que no consume
¿Consume usted productos
¿Cuál es el motivo principal por el que usted
productos naturistas?
naturales de uso medicinal?
consume productos naturales?
No conozco sus beneficios No creo que sea efectiva No se comercializa cerca de mi casa
Precios accesibles
Figura 5. Consumo de productos de uso medicinal Cuidado del 26%
23%
9%
37%
1% 5%
20%
Elaborado por: Valle, N. 12%
25%
26%
63%
Gasto lo mism en medicina farmacéutica
medio ambiente Por sus beneficios Por su olor y sabor
53% ¿Cuál es el motivo principal por el Por recomendación Por fidelidad
Sí
No
Figura 6. Consumo de productos naturales Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
36
37 Varios estudios realizados a nivel mundial indican que una proporción considerable y creciente de la población acude regularmente a métodos de medicina alternativa para el cuidado de su salud, dejando de lado la medicina convencional (Marie, 2006). La encuesta aplicada a la provincia Tsáchila revela que el 63,20% de los residentes consume productos naturales de uso medicinal, mientras que el 37,80% no lo hace. Un 52,69% de la población considera que el principal motivo por el que consumen medicina naturista es por sus beneficios a corto y largo plazo, esto debido a que no altera ni repercute en efectos secundarios en el organismo, actuando como preventiva y curativa. Otro factor relevante es la accesibilidad de sus precios, que van desde los 2 centavos hasta los 30 dólares, facilitando a clientes provenientes de cualquier clase social la adquisición de los productos (Velasco, 2015). Por otro lado, a pesar de que muchas enfermedades se pudiesen tratar con medicina natural, existen personas que encuentran una solución inmediata en la medicina farmacéutica (García, 2018). Según la encuesta realizada un 26% de habitantes de Santo Domingo de los Tsáchilas no consume productos naturales de uso medicinal porque no confían en su efectividad, de igual manera en un porcentaje equivalente, aseguran que gastan la misma cantidad monetaria en medicina química, lo que hace notable su preferencia por la medicina química.
38 De la siguiente lista ¿En qué rango se encuentra su valor de
¿Qué cantidad en dólares aproximadamente destina a cuidar
ingreso promedio mensual?
su salud?
10%
3%
1% 6%1%
No tengo ingresos
14% 6%
28% 39%
Menos de $375
17%
$10 a $30 34%
$30 a $50
$375 a $600
$50 a $70
$600 a $900
$70 a $90
$900 a $1200
$90 a $110
$1200 en adelante
Figura 7. Ingreso promedio mensual Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
41%
$110 en adelante
Figura 8. Cantidad monetaria destinada al cuidado de la salud Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
Según el INEC (2018) la PEA de Santo Domingo de los Tsáchilas es de aproximadamente 150.151 habitantes, los cuales de acuerdo a la encuesta realizada para estimar el valor de ingreso promedio mensual de los consumidores de medicina natural en la provincia Tsáchila, un 39% oscila en un rango medio (de $375 a $600), mientras que un 28% tiene una tendencia alta (de $600 a 900$). Estos resultados son favorecedores para la empresa Jalea Real, considerando que el 41% de la población consumidora destina entre $30 y $50 al cuidado de su salud.
38
39
¿Cuándo fue la última vez que adquirió productos naturales de uso medicinal?
9%
2% 3%
Hace una semana Hace un mes
8%
Hace seis meses 52% 26%
Hace un año Hace dos años Más de dos años
Figura 9. Última adquisición de productos naturales Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
En base a las respuestas obtenidas, se pudo determinar que la mayor parte, es decir, un 52% asegura que la última vez que adquirió productos de uso medicinal fue hace una semana, seguido de un 26% que lo hizo hace un mes. Este análisis demuestra un actual consumo en la medicina natural por parte de los clientes, quienes constantemente se abastecen de productos naturales para el cuidado de su salud, beneficiando de esta manera al crecimiento del mercado naturista a nivel local y por ende a la empresa en estudio.
40 De lista de productos que se presenta a continuación ¿Cuál
Del producto seleccionado en la anterior lista. Mencione usted
consume usted con mayor frecuencia?
con qué frecuencia lo consume.
Vitaminas 10%
Miel de abeja
3% 30%
11%
Omega
6%
7% 3%
10%
1 vez al mes 2 veces cada tres meses
9% 47%
Té a base de hierbas
CTH 23%
1 vez a la semana
Colágeno Aloe vera
7%
10% 7%
17%
3 veces cada seis meses 2 veces al año 1 vez al año
Limpiadores de colon Aseo personal
Figura 10. Producto consumido con mayor frecuencia Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
Figura 11. Frecuencia de consumo Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
Kotler (2007) los productos ofertados por una empresa deben satisfacer un deseo o una necesidad, muchas veces son considerados mecanismos de solución a un problema del consumidor. Jalea Real cuenta con un stock diversificado de productos naturales destinados a buscar una respuesta favorable en el tratamiento de enfermedades de los clientes. La encuesta realizada a la muestra reflejó que las vitaminas es el producto con mayor demanda en el mercado con un 30%, seguido del omega con un 23%. De acuerdo a la frecuencia de consumo, la mayor parte de encuestados manifestaron que lo realizan aproximadamente una vez al mes, lo cual es un factor clave para la empresa, favoreciendo la rotación de su inventario.
40
41 ¿En qué lugar usted adquiere productos naturales de uso
De los siguientes centros naturistas seleccione al que usted recurre
medicinal?
con más frecuencia.
2% 1%6%
9%
Jalea Real El Arbolito
Centro naturistas Supermercados
51% 40%
Salud y Vida Casa Natura
Vida Natural 91%
Figura 12. Lugar de adquisición de productos naturales Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
Figura 13. Centros Naturistas Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle,
Los productos naturales de uso medicinal también se comercializan en los principales supermercados de la provincia, tales como: Supermaxi, Mi Comisariato, Gran Aki, Tía, entre otros. El comercio informal es otro de los medios por el cual se puede realizar la venta de medicina natural y resulta un factor en contra del crecimiento de la empresa en estudio. Sin embargo, el 91% de los encuestados realiza sus compras en un centro naturista, de los cuales el 51% toman como primera opción a la Comercializadora Jalea Real, seguido de Cadena Naturista el “Arbolito” con un 40%; resultados que demuestran el posicionamiento que tienen estas dos empresas en la mente de los consumidores y por tanto, abarcan casi todo el mercado de medicina natural.
41
42 Al momento de realizar la compra ¿es de su preferencia
De lista a continuación ¿qué marca de productos naturales usted
adquirir productos naturales de marcas reconocidas?
prefiere?
Natures Pharma 11%
15%
Fitoterapia
3% 28%
1% 7%
Si
Renase Natures Garden
No
Mason
17% 89%
Alfa Vitamins
20% 4% 5%
Labmac Only Natural Esculapio
Figura 14. Preferencias por marcas reconocidas Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
Figura 15. Marcas preferidas Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
Un aspecto relativamente importante a la hora de comercializar cualquier producto corresponde a la marca, la cual es una estrategia de mercadotecnia utilizada por las empresas para diferenciar sus productos de ofertas similares. Pocas personas se sienten motivados a dedicar tiempo y esfuerzo para investigar y comparar alternativas (Handlin, 2018). Considerando que este mercado es de consumo masivo, aproximadamente el 89% de la población se inclina a adquirir productos por su marca, siendo Natures Pharma y Fitoterapia los que captan mayor demanda por parte de los consumidores.
42
43
Según su percepción, determine el grado de importancia que tienen los siguientes factores. Siendo: 80%
73% 54%
52%
46%
41%
37% 25% 22%
Precio
Variedad
Atención al cliente
Descuentos y promociones
Figura 16. Grado de importancia Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
¿Cuál es la característica más influyente para usted a la hora de comprar medicina natural?
2% 1% 4% 10%
18%
Precio Calidad Variedad Atenión al cliente Descuentos
65%
Regalos promocionales
Figura 17. Características influyentes Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
6%
Muy importante
Poco importante
No importante
Muy importante
Importante
Poco importante
No importante
Muy importante
Importante
Poco importante
No importante
Poco importante
Calidad
10%
4%
1%
0%
Muy importante
1%
Importante
1%
No importante
Muy importante
4%
Importante
2%
Poco importante
17%
Importante
25%
No importante
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
44
Existen muchos aspectos en los cuales una empresa debería fijar su atención al momento de comercializar un producto u ofrecer un servicio. El precio resulta un elemento importante en la economía, considerando que es el instrumento de comunicación más tangible que tiene una empresa con sus consumidores (Franco, 2015). Sin embargo, para la mayor parte de encuestados el factor éxito en una organización es la calidad5 de los productos que oferta, los cuales deben cumplir con las expectativas de consumo y satisfacer las necesidades de los clientes.
¿Por qué medios de comunicación o material impreso, a usted le gustaría conocer los beneficios de los productos naturales de uso medicinal?
Radio
8% 10% 15%
20%
7%
Televisión Vallas publicitarias Internet Periódico
40%
Revistas
Figura 18. Medios de comunicación Fuente: Encuestas realizadas a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Valle, N.
Actualmente existen varios medios de comunicación, a través de los cuales se pretende comunicar una idea a los clientes sobre un producto o servicio a ofertar, esperando que éste tenga la acogida necesaria para subsistir en el mercado (Jáuregui, 2001). En base a la encuesta se ha determinado que el 40% de la población Tsáchila opta por conocer los beneficios de la medicina natural mediante internet, lo que engloba: redes sociales, anuncios y páginas web. Es necesario que Jalea Real tome en consideración estos datos para extender su oferta publicitaria y aprovechar el medio más utilizado por los consumidores.
5. Deming (1989) calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente.
45 5.2.6.2.Proyección de la demanda. La proyección de la demanda consiste en estimar lo que sucederá a futuro con la población potencial objeto de estudio, en relación a la proyección de los productos de uso medicinal. Se inicia tomando en consideración la PEA de Santo Domingo de los Tsáchilas, que asciende a 150.151 habitantes, filtrada a través de aquellas personas que consumen productos naturales que representa el 63,20%, conformando una demanda potencial de 94.895 personas, que se puede observar en la siguiente tabla: Tabla 10. Datos para la proyección de la demanda Datos para la proyección de la demanda Datos Población económicamente activa 150.151 % personas que consumen PN
63,20%
Demanda potencial efectiva Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
94895
La identificación de la demanda potencial permitió estimar los valores para cada año, tomando en cuenta la tasa de crecimiento poblacional para la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en base a proyecciones del INEC (2017) que es de 1,83%; así mismo mediante la fórmula Cn=Co (1+i)n se pudo obtener los datos donde:
Cn = Estimación de la demanda
Co = Población objeto de estudio
i = Tasa de crecimiento poblacional
n = Número de años Las proyecciones generales del proyecto se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 11. Proyecciones generales Proyecciones generales Proyecciones generales Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
94.895
96.632
100.201
105.803
113.763
124.561
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Los porcentajes por producto que oferta la empresa se identificó mediante la encuesta aplicada a la muestra, tomando como referencia la pregunta realizada con respecto a los productos que adquiere con mayor frecuencia, siendo los resultados los siguientes:
46 Tabla 12. Porcentaje de productos adquiridos con mayor frecuencia Porcentaje de productos adquiridos con mayor frecuencia Producto Frecuencia Vitaminas
30,50%
Miel de abeja
6,00%
Omega
22,70%
Colágeno
3,00%
Aloe vera
7,20%
Té a base hierbas
6,60%
CTH
11,40%
Limpiadores de colón
9,60%
Aseo personal
3,00%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
En relación al porcentaje identificado se distribuyó las proyecciones generales para las nueve categorías de productos, partiendo desde el año base (año 0) hasta el horizonte del proyecto (año 5). Tabla 13. Proyecciones por categoría de producto Proyecciones por categoría de producto Año 0 Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Vitaminas
28943
29473
30561
32270
34698
37991
Miel de abeja
5694
5798
6012
6348
6826
7474
Omega
21541
21935
22746
24017
25824
28275
Colágeno
2847
2899
3006
3174
3413
3737
Aloe vera
6832
6958
7214
7618
8191
8968
Té a base hierbas
6263
6378
6613
6983
7508
8221
CTH
10818
11016
11423
12062
12969
14200
Limpiadores de colón
9110
9277
9619
10157
10921
11958
Aseo personal
2847
2899
3006
3174
3413
3737
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
47
5.3.
Estudio Técnico
5.3.1. Introducción. Desde el punto de vista técnico es necesario realizar un estudio que permita determinar el tamaño óptimo, los recursos, las instalaciones y la ubicación geográfica idónea para el proyecto (Baca, 2010). La importancia de este análisis radica en definir la mejor alternativa, es decir, aquella que genera mayor rentabilidad para la entidad, conjuntamente con la optimización de los recursos. 5.3.2. Objetivos de estudio. 5.3.2.1.Objetivo General.
Evaluar técnica y operativamente el tamaño óptimo de la planta sucursal, así como el proceso de almacenamiento y comercialización de los productos.
5.3.2.2.Objetivos Específicos.
Determinar la ubicación geográfica óptima para la nueva sucursal de la empresa Jalea Real Cía. Ltda.
Establecer los recursos e instalaciones necesarias para la apertura del local comercial.
Definir el proceso de comercialización y distribución de productos naturales de uso medicinal.
5.3.3. Localización. Uno de los factores más relevantes en el estudio técnico es la localización óptima del proyecto, la misma que contribuye en mayor medida a que se logre la rentabilidad esperada por la empresa. Baca (2010) este contexto abarca dos aspectos importantes: la macro localización que comprende la ubicación del mercado de consumo, las fuentes de materias primas y la mano de obra disponible y por otro lado la micro localización que hace referencia a la cercanía con el mercado consumidor, infraestructura y servicios. 5.3.3.1.Macro localización. La macro localización consiste en evaluar el lugar ideal en el que se debe implementar el proyecto, ya sea en el país o en el espacio rural y urbano de alguna región, siempre
48 garantizando la maximización de los beneficios para la empresa (Sapag, Sapag y Sapag, 2014). Cabe recalcar que se deben analizar varios factores para la selección, entre los cuales se destacan: el mercado en el que se va a operar, las leyes o normativas que rigen la comercialización de medicina natural en los sitios tentativos y la competitividad sistémica. 5.3.3.1.1. Mercado. Actualmente Santo Domingo de los Tsáchilas es una provincia del territorio Ecuatoriano con una extensión de 3.523 Km2 y una población aproximada de 450.000 habitantes, según la estimación de acuerdo con su tasa de crecimiento anual (GAD, 2017). Se ha decido implantar la nueva sucursal en esta área geográfica debido a que es una de las provincias más prósperas y de mayor crecimiento poblacional del país. Por su ubicación geográfica, tiene un comercio muy activo, lo que lo convierte en un puerto terrestre de intercambio entre sierra y costa. Al encontrarse en una zona climática lluviosa subtropical, a una altura de 655 msnm, teniendo una temperatura promedio de 22,9°C y un volumen de precipitaciones de 3000 a 4000 mm anuales (GAD, 2017) se estima que los constantes cambios de temperatura afectan de manera significativa a la salud de los residentes, lo que representa una valiosa oportunidad de crecimiento para las empresas dedicadas a la venta de productos medicinales, ya sean de procedencia natural o química. 5.3.3.1.2. Leyes / Normativa. Otro aspecto a considerar es la normativa vigente que rige a la provincia Tsáchila en cuanto a la distribución y comercialización de productos naturales de uso medicinal. Según la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA, 2006) los productos naturales procesados de uso medicinal, de las categorías A, B y C6 requerirán registro sanitario para su fabricación, comercialización, importación y exportación. Adjunto a esto, la empresa proveedora deberá contar con permiso de funcionamiento, expedido por el Ministerio de Salud Pública (MSP) a través de las direcciones provinciales y cumplir con el reglamento de derechos por servicios prestados por control sanitario y permisos de funcionamiento vigente. En caso de no contar con la técnica sanitaria correspondiente, se procederá conforme a lo que dispone el Código de Salud y el reglamento actual.
49 5.3.3.1.3. Competitividad sistémica. En un ámbito competitivo, se destacan las empresas que desarrollen, en mayor medida, una ventaja competitiva que las sitúe sobre las demás. De forma general, la competitividad sistémica hace referencia a un análisis de los factores productivos del territorio, los cuales constituyen un aspecto relativamente importante para la organización, tales como: infraestructura vial, servicios, energía, logística entre otros. 5.3.3.1.4. Criterios de selección de alternativas. Conjuntamente con el Señor Mario Escobar, propietario de Jalea Real y el Señor Edgar Ibarra, administrador de la misma, se llevó a cabo la elaboración de una matriz, en la cual se especifican los factores determinantes dentro de la localización, seguido de los criterios que engloba cada uno de ellos. El rango de valores para cada opción oscila entre 0 y 3 (considerando el número de participantes que estimen que dicho factor es importante), obteniendo que el mercado es el elemento más influyente en el análisis de macro localización.
6. ARCSA (2006) Art. 14.- Categorías.- Se consideran tres categorías de productos naturales procesados de uso medicinal: a) Productos de categoría A.- Aquellos respaldados por estudios farmacológicos, toxicológicos, experimentales preclínicos y clínicos; b) Productos de categoría B.- Aquellos respaldados por estudios farmacológicos y toxicológicos experimentales (preclínicos); y, c) Productos de categoría C.- Aquellos provenientes del recurso natural de uso medicinal, que no han sufrido transformaciones químicas, sólo procesos físicos (lavado, secado o molienda), y que estarán respaldados por referencias bibliográficas de su uso tradicional, estudios de toxicidad aguda y autenticación botánica, y que no presenten formas farmacéuticas definidas. (p. 5)
50 Tabla 14. Criterios de selección de alternativas Criterios de selección de alternativas Factores
Mercado
Leyes / Normativa
Competitividad sistémica
Valor absoluto
Valor relativo
Tamaño del mercado
3
18,75%
Proximidad a mercado de productos
3
18,75%
Impuestos
2
12,50%
Incentivos fiscales
1
6,25%
Incentivos crediticios
1
6,25%
Salario mínimo
1
6,25%
Servicios básicos
2
12,50%
Comunicaciones
2
12,50%
Institucionalidad
0
0,00%
Logística y movilidad
1
6,25%
16
100%
Total
Peso
37,50%
31,25%
31,25%
100%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.3.3.1.5. Selección de la alternativa óptima. Para la apertura de la sucursal de la empresa se aplicó el método cualitativo por puntos7, el mismo que consiste en escoger tres lugares tentativos dentro de la provincia Tsáchila como son: Santo Domingo de los Colorados, La Concordia y Valle Hermoso. A cada uno se le asignará una calificación del 0 al 5 (escala opcional), siendo 0 la más baja y 5 la más alta en base al cumplimiento de los factores propuestos. Dicho valor se multiplicará por el peso ponderado de cada elemento, obteniendo así la mejor alternativa de macro localización.
7. El método cualitativo por puntos consiste en definir los principales factores determinantes de una localización para asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la importancia que se le atribuye. El peso relativo, sobre la base de suma igual a 1, depende fuertemente del criterio y la experiencia del evaluador. Al comparar dos o más localizaciones opcionales de acuerdo con una escala predeterminada como, por ejemplo, de 0 a 10. La suma de las calificaciones ponderadas permitirá seleccionar la localización que acumule mayor puntaje. (Rosillo, 2008, p. 209)
51
Tabla 15. Selección de la alternativa óptima Selección de la alternativa óptima Santo Domingo Factor
Peso %
Mercado Leyes / Normativa Competitividad sistémica Total
La Concordia
Valle Hermoso
Calificación
Valor ponderado
Calificación
Valor ponderado
Calificación
Valor ponderado
38%
5
1,88
3
1,13
2
0,75
31%
5
1,56
4
1,25
4
1,25
31%
4
1,25
3
0,94
3
0,94
100%
4,69
3,31
2,94
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Una vez realizado el método cualitativo por puntos, se puede evidenciar que la localización óptima para la nueva sucursal, desde el punto de vista macro, es en el cantón de Santo Domingo de los Colorados, con un puntaje de 4,69; a razón de que cumple con los requerimientos de proximidad con el mercado, no presenta prohibiciones en cuanto a la venta de medicina natural y cuenta con los servicios básicos necesarios, entre otros factores. A continuación, se muestra un mapa de la ciudad
Figura 19. Plano de macro localización Fuente: Investigación (2018)
52 5.3.3.2.Micro localización. La micro localización es la determinación del punto exacto donde se implementará el local comercial dentro de la región establecida en la macro localización y en esta se realizará las instalaciones pertinentes. Sapag, Sapag y Sapag (2014) Para lo cual es primordial tomar en cuenta algunos factores claves del éxito como los siguientes:
Cercanía al mercado
Seguridad
Transporte
5.3.3.2.1. Selección de la alternativa óptima. Para seleccionar la localización ideal para el proyecto se ha empleado el método de Brown y Gipson8, en el cual se han propuesto tres alternativas: Av. 29 de mayo, Av. Quito y Av. 3 de Julio. Se realizará una comparación en base a la cercanía del mercado, la seguridad en la zona y por último el servicio de transporte que permita la accesibilidad de clientes. Como se presenta a continuación:
Ponderación de los factores subjetivos Tabla 16. Ponderación de los factores subjetivos Ponderación de los factores subjetivos Primera Segunda Factores comparación comparación Cercanía al mercado 1 1 Seguridad Transporte
0 1
Tercera comparación
TOTAL
%
2
50%
1
1
25%
0
1
25%
4
100%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
8. Sapag, Sapag y Sapag (2014) Brown y Gipson crearon un modelo que permite en una sola unidad los factores objetivos y subjetivos. Su diseño requiere la participación de los actores involucrados en el proyecto, como inversionistas y técnicos, para formar un comité que permita definir los factores tanto objetivos como subjetivos que van a considerarse. La ponderación de ellos requiere un tratamiento particular. (p. 164) Los factores subjetivos se definen según el tipo de proyecto, para lo es esencial la participación de actores involucrados en el proyecto; mientras que los factores objetivos se expresan en dinero, donde se consideran factores como el arrendamiento del local, etc.
53
Evaluación de los factores subjetivos para cada localización Tabla 17. Evaluación de los factores subjetivos para cada localización Evaluación de los factores subjetivos para cada localización Cercanía al mercado
Seguridad
Transporte
Av. 29 de mayo
100%
70%
90%
Av. Quito
75%
85%
100%
Av. 3 de julio
90%
60%
70%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Tabla 18. Comparación de las localizaciones para los objetivos Comparación de las localizaciones para los objetivos Cercanía al mercado Seguridad
2
50%
4
100%
0
1
2
67%
1
0
0
0%
3
100%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Av. 29 de mayo = 50% (50%) +25% (33%) +25% (50%) = 46%
Av. Quito =50% (0%) +25% (67%) +25% (50%) = 29%
Av. 3 de julio = 50% (50%) +25% (0%) +25% (0%) = 25% Tabla 19. Localización subjetiva Localización subjetiva Av. 29 de mayo
0,46
Av. Quito
0,29
Av. 3 de julio
0,25
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N
0
%
1
1
TOTAL
1
1
Tercera comparación
0%
Segunda comparación
0
33%
%
0
1
TOTAL
1
Tercera comparación
0
% 50%
25%
Primera comparación
1
Segunda comparación
0
2
TOTAL
1
Tercera comparación
1
25%
Primera comparación
Av. 3 de julio
Segunda comparación
Av. 29 de mayo Av. Quito
Primera comparación
50%
Transporte
2
50%
1
2
50%
0
0
0%
4
100%
54
Evaluación de los factores objetivos
Tabla 20. Evaluación de los factores objetivos Evaluación de los factores objetivos Factor objetivo Localización
Costo de arriendo
1/c
Ponderación
Av. 29 de mayo
900
0,00111111
33%
Av. Quito
1000
0,00100000
30%
Av. 3 de julio
800
0,00125000
37%
0,00392857
100%
Suma Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Ponderación de los factores Tabla 21. Ponderación de los factores Ponderación de los factores Factores subjetivos 60% Factores objetivos 40% Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Determinación de la medida de preferencia de localización (MPL) Tabla 22. MPL MPL Av. 29 de mayo Av. Quito Av. 3 de Julio
0,41 0,30 0,30
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
De acuerdo con los resultados obtenidos, la localización óptima para el proyecto, a nivel micro, es la Av. 29 de mayo, por cuanto presenta el mayor indicador de MPL (0,41). Este resultado significa que cumple con los factores que detonan el éxito de una empresa como es: la cercanía de mercado, la seguridad que ofrece el entorno a los consumidores y el servicio de transporte es apto para que los residentes de la provincia Tsáchila tengan mayor accesibilidad al nuevo punto de venta. A continuación, se muestra un mapa de la situación geográfica donde estará ubicada la sucursal:
55
Figura 20. Plano de micro localización Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.3.4. Tamaño. Para definir el tamaño del proyecto es preciso conocer variables como la demanda, disponibilidad de recursos, localización, costos y gastos, entre otros, con el fin de realizar un análisis que le permita a la empresa conocer la magnitud exacta para generar altas tasas de rentabilidad. Cabe recalcar que el nivel óptimo de operación no siempre será el que maximice las ventas (Sapag, Sapag y Sapag, 2014). Se considera tres alternativas, las mismas que se presentan a continuación 5.3.4.1.Alternativa 1. Se procura adquirir un local comercial a la venta ubicado en la Av. Quito a un precio de $120.000,00. Para realizar la compra se pretende adquirir financiamiento mediante un préstamo otorgado por el Banco Pichincha a una tasa anual del 11,43% en un período de tiempo de cinco años. La siguiente tabla de amortización refleja los pagos anuales que liquidará la empresa Jalea Real para la compra del activo fijo.
56 Tabla 23. Tabla de amortización Tabla de amortización N° CUOTAS
Saldo
Cuota
Interés
Cuota de pago
0
120.000,00
0,00
0,00
0,00
1
109.976,36
10.023,64
13.716,00
23.739,64
2
98.807,02
11.169,34
12.570,30
23.739,64
3
86.361,02
12.446,00
11.293,64
23.739,64
4
72.492,44
13.868,58
9.871,06
23.739,64
5
57.038,69
15.453,75
8.285,89
23.739,64
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Inversión inicial Tabla 24. Inversión en activos fijos Inversión en activos fijos N°
Activos Fijos
Costo Unitario
Costo total
Años de vida útil
8
Estanterías
160
1280
10
4
Vitrinas
250
1000
10
1
Vitrina con caja
270
270
10
1
Escritorio
100
100
10
1
Computadora
400
400
3
1
Impresora
250
250
3
1
Teléfono
50
50
3
Total
3350
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Tabla 25. Inversión inicial Inversión inicial Inversión inicial
Costo
Compra de un Local
Activos fijos
120.000,00
3.350,00
Total 123.350,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Ingresos
Tabla 26. Ingresos (alternativa 1) Ingresos (alternativa 1) Ingresos alternativa 1 Año
1
2
3
4
5
Demanda
96632
100201
105803
113763
124561
Ingresos
456.760,18
465.118,89
482.298,01
509.263,68
547.577,60
433.922
441.863
458.183
483.800
520.199
Ingresos 95% Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
57
Costos fijos Tabla 27. Costos fijos (alternativa 1) Costos fijos (alternativa 1) Costos fijos Mensual
Anual
Luz
30,00
360,00
Agua
15,00
180,00
Internet
25,00
480,00
Total
70,00
840,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N
Tabla 28. Sueldos y Salarios Sueldos y Salarios N° Cargo Sueldo 2 Vendedores 386,00
Sueldo mensual 772,00
Sueldo Anual 9.264,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N
Tabla 29. Depreciaciones Depreciaciones N°
Activos Fijos
Costo Unitario
Costo total
Años de vida útil
Depreciación anual
8
Estanterías
160
1280
10
128
4
Vitrinas
250
1000
10
100
1
Vitrina con caja
270
270
10
27
1
Escritorio
100
100
10
10
1
Computadora
400
400
3
133,33
1
Impresora
250
250
3
83,33
1
Teléfono
50
50
3
16,67
Total
3350
498,33
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N
Flujo de caja
Tabla 30. Flujo de caja (alternativa 1) Flujo de caja (alternativa 1) ALTERNATIVA 1 Años
0
1
2
3
4
5
Ingresos
433.922
441.863
458.183
483.800
520.199
Costo de ventas
370.700
377.483
391.426
413.311
444.406
Utilidad Bruta
63.223
64.380
66.757
70.490
75.793
Gastos Sueldos y Salarios
13.896
13.896
13.896
13.896
13.896
Gastos Servicios Básicos
840
840
840
840
840
Gasto Depreciación
498
498
498
498
498
58 Gasto Financiero
23.740
23.740
23.740
23.740
23.740
Utilidad Antes de Impuestos
24.249
25.406
27.784
31.516
36.819
15% Participación Trabajadores
3.637
3.811
4.168
4.727
5.523
22% Impuesto a la renta
4.535
4.751
5.196
5.893
6.885
Utilidad Neta
16.077
16.844
18.420
20.895
24.411
498
498
498
498
498
16.575
17.342
18.919
21.393
24.909
0,88
0,78
0,69
0,61
0,54
-123.350
14.668
13.582
13.112
13.121
13.520
13%
-55.348
Depreciaciones Inversión
-123.350
Flujo Neto Factor de Actualización Factor Actualizado VAN Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N
El VAN de la alternativa 1 presenta un valor negativo de -$55.348, considerando el 13%. Esto significa que la inversión en la compra de un local comercial para la apertura de la nueva sucursal no es viable financieramente. Es importante recalcar que en este análisis se solamente se tomó el 95% de los ingresos presupuestados, considerando que en el lugar no existe una gran afluencia de personas. 5.3.4.2.Alternativa 2. En la segunda alternativa se pretender arrendar un local comercial en la Av. 29 de mayo y Ambato, el costo del alquiler es de $900 mensuales y se otorga una garantía de $1800 al arrendatario. A diferencia de la opción anterior, ésta requiere la adquisición de una vitrina adicional, así mismo tres estanterías más. Esto se debe a que el espacio físico del almacén es mayor, por lo tanto requiere mostradores extras.
Inversión inicial Tabla 31. Inversión en activos fijos Inversión en activos fijos
6
Estanterías
160
960
Años de vida útil 10
4
Vitrinas
250
1000
10
1
Vitrina con caja
270
270
10
1
Escritorio
100
100
10
1
Computadora
400
400
3
1
Impresora
250
250
3
1
Teléfono
50
50
3
N°
Activos Fijos
Total Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Costo Unitario
Costo total
3030
59 Tabla 32. Inversión inicial Inversión inicial Inversión inicial Arriendo de un Local
Garantía
Activos fijos
Total
1800,00
3.030,00
4.830,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N
Ingresos
Tabla 33. Ingresos (alternativa 2) Ingresos (alternativa 2) Ingresos alternativa 2 Año
1
2
3
4
5
Demanda
96632
100201
105803
113763
124561
Ingresos
456.760,18
465.118,89
482.298,01
509.263,68
547.577,60
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Costos fijos Tabla 34. Costos fijos (alternativa 2) Costos fijos (alternativa 2) Costos fijos Mensual
Anual
Luz
30,00
360,00
Agua
15,00
180,00
Internet
25,00
480,00
Total
70,00
840,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Tabla 35. Sueldos y salarios (alternativa 2) Sueldos y salarios (alternativa 2) N°
Cargo
Sueldo
Sueldo mensual
Sueldo Anual
3
Vendedores
386,00
1.158,00
13.896,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Tabla 36. Depreciaciones de la (alternativa 2) Depreciaciones de la (alternativa 2) N°
Activos Fijos
Costo Unitario
Costo total
Años de vida útil
Depreciación anual
6
Estanterías
160
960
10
96
4
Vitrinas
250
1000
10
100
1
Vitrina con caja
270
270
10
27
1
Escritorio
100
100
10
10
1
Computadora
400
400
3
133,33
60 1
Impresora
250
250
3
83,33
1
Teléfono
50
50
3
16,67
Total
3030
466,33
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Flujo de caja
Tabla 37. Flujo de caja (alternativa 2) Flujo de caja (alternativa 2) ALTERNATIVA 2 Años
1
2
3
4
5
Ingresos
0
456.760
465.119
482.298
509.264
547.578
Costo de ventas C.V.
370.700
377.483
391.426
413.311
444.406
Utilidad Bruta
86.061
87.636
90.872
95.953
103.172
Gastos Sueldos y Salarios
9.264
9.264
9.264
9.264
9.264
Gastos Servicios Básicos
840
840
840
840
840
Gasto Depreciación
466
466
466
466
466
Gasto Arriendo
10.800
10.800
10.800
10.800
10.800
Utilidad Antes de Impuestos
64.690
66.265
69.502
74.583
81.802
15% Participación Trabajadores
9.704
9.940
10.425
11.187
12.270
22% Impuesto a la renta
12.097
12.392
12.997
13.947
15.297
Utilidad Neta
42.890
43.934
46.080
49.448
54.235
466
466
466
466
466
43.356
44.400
46.546
49.915
54.701
Depreciaciones Inversión
-4.830
Flujo Neto Factor de Actualización Factor Actualizado VAN
1
1
1
1
1
-4.830
38.368
34.772
32.259
30.614
29.689
13%
160.872
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
La inversión en el arrendamiento de un local comercial en la Av. 29 de mayo y Ambato presenta un VAN positivo de $160.874 con una tasa de recuperación del 13%, por lo tanto se puede deducir que la segunda alternativa es recomendable, tomando en cuenta que el monto es recuperable en un período de 5 años. Es importante mencionar que se consideró el 100% de los ingresos, a razón de la medida del establecimiento y la afluencia de personas en el sector. 5.3.4.3.Alternativa 3. La alternativa 3 propone arrendar un establecimiento comercial en la Av. Quito y Latacunga, el costo del alquiler es de $800 mensuales y se otorga una garantía de $800 al
61 arrendatario. El espacio físico del local es menor al de la alternativa dos, pero su cuota es generada a partir de su ubicación geográfica. Esta opción requiere de los mismos activos fijos que las anteriores, con la diferencia de se abastece solamente con tres vitrinas y tres estanterías.
Inversión inicial Tabla 38. Activos fijos (alternativa 3) Activos fijos (alternativa 3)
6
Estanterías
160
960
Años de vida útil 10
4
Vitrinas
250
1000
10
1
Vitrina con caja
270
270
10
1
Escritorio
100
100
10
1
Computadora
400
400
3
1
Impresora
250
250
3
1
Teléfono
50
50
3
N°
Activos Fijos
Costo Unitario
Costo total
Total
3030
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Tabla 39. Inversión inicial (alternativa 3) Inversión inicial (alternativa 3) Inversión inicial Arriendo de un Local
Garantía
Activos fijos
Total
800,00
2.240,00
3.240,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Ingresos
Tabla 40. Ingresos (alternativa 3) Ingresos (alternativa 3) Ingresos alternativa 3 Año
1
2
3
4
5
Demanda
96632
100201
105803
113763
124561
Ingresos
456.760,18
465.118,89
482.298,01
509.263,68
547.577,60
411.084
418.607
434.068
458.337
492.820
Ingresos 90% Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
62
Costos fijos Tabla 41. Costos fijos (alternativa 3) Costos fijos (alternativa 3) Costos fijos Mensual
Anual
Luz
30,00
360,00
Agua
15,00
180,00
Internet
25,00
480,00
Total
70,00
840,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Tabla 42. Sueldos y salarios (alternativa 3) Sueldos y salarios (alternativa 3) N°
Cargo
Sueldo
Sueldo mensual
Sueldo Anual
2
Vendedores
386,00
772,00
9.264,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Tabla 43. Depreciaciones (alternativa 3) Depreciaciones (alternativa 3) N°
Activos Fijos
Costo Unitario
Costo total
Años de vida útil
Depreciación anual
6
Estanterías
160
960
10
96
4
Vitrinas
250
1000
10
100
1
Vitrina con caja
270
270
10
27
1
Escritorio
100
100
10
10
1
Computadora
400
400
3
133,33
1
Impresora
250
250
3
83,33
1
Teléfono
50
50
3
16,67
Total
3030
466,33
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Flujo de caja
Tabla 44. Flujo de caja (alternativa 3) Flujo de caja (alternativa 3) ALTERNATIVA 3 Años
1
2
3
Ingresos
411.084
418.607
434.068
458.337
492.820
Costo de ventas C.V.
370.700
377.483
391.426
413.311
444.406
40.385
41.124
42.643
45.027
48.414
Gastos Sueldos y Salarios
9.264
9.264
9.264
9.264
9.264
Gastos Servicios Básicos
840
840
840
840
840
Utilidad Bruta
0
4
5
63 Gasto Depreciación Gasto Arriendo Utilidad Antes de Impuestos 15% Part. Trabajadores 22% Impuesto a la renta
466
466
9.600
9.600
9.600
9.600
9.600
20.214
20.953
22.472
24.856
28.244
3.032
3.143
3.371
3.728
4.237
3.918
4.202
4.648
5.282
13.892
14.899
16.480
18.726
466
466
466
466
466
13.868
14.358
15.365
16.946
19.192
0,88
0,78
0,69
0,61
0,54
-3.240
12.273
11.245
10.649
10.393
10.417
13%
51.737
-3.240
Flujo Neto Factor de Actualización VAN
466
3.780
Depreciaciones
Factor Actualizado
466
13.402
Utilidad Neta Inversión
466
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
La inversión en el arrendamiento de un local comercial en la Av. Quito y Latacunga presenta un VAN positivo de $51.737 con una tasa de recuperación del 13%, por lo tanto se puede deducir que la tercera alternativa también es conveniente para la empresa Jalea Real, estimando que el monto es recuperable en un período de 5 años. Es importante mencionar que se consideró el 90% de los ingresos, puesto que el establecimiento tiene una menor proporción tomando en cuenta los anteriores. 5.3.4.4. Selección del tamaño óptimo. La alternativa 1 (comprar un local comercial) requiere de mayor inversión, por lo que analizado en un periodo de tiempo reducido presenta un VAN menor en relación a las anteriores. Cabe recalcar que los costos operacionales dentro de este contexto serán menores, considerando que al no pagar arriendo, el costo fijo se reduce significativamente otorgándole a la empresa mayor rentabilidad. La alternativa 2 (arrendar un local comercial en la Av. 29 de mayo y Ambato) requiere de una menor inversión, por lo que analizado en un período de 5 años, refleja el mayor VAN, sin dejar de lado el aumento considerable de los gastos operacionales al tener que pagar arriendo, lo que se verá reflejado en los costos fijos. Lo mismo sucede con la alternativa 3 (arrendar un local comercial en la Av. Quito y Latacunga), la misma que presenta un VAN menor a la anterior. Con estos resultados se puede deducir que el tamaño óptimo para la creación de la sucursal de la Comercializadora Jalea Real corresponde al arrendamiento de un
64 establecimiento comercial en la Av. 29 de mayo y Latacunga, puesto que presenta un VAN de $160.872 sobre las demás opciones. Esta zona de la provincia Tsáchila se caracteriza por una notable afluencia de personas, lo que contribuye al crecimiento de la demanda. 5.3.5. Ingeniería. La ingeniería del proyecto tiene como finalidad establecer qué recursos físicos e instalaciones se necesitan para la puesta en marcha, como es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de productos naturales de uso medicinal, no se toma en estima la ingeniería del producto. Rosillo (2008) este contexto propone un análisis detallado de los procesos realizados en la empresa mediante un flujograma, además de los recursos que se van a utilizar y por último el layout o distribución del espacio de la nueva sucursal. 5.3.5.1.Flujograma de procesos. El pilar fundamental de la ingeniería del proyecto es la descripción del proceso que se va a llevar a cabo, puesto que refleja las actividades del talento humano y los recursos técnicos que se requieren en la producción o comercialización de un producto (Rosillo, 2008). Se pueden presentar como narrativas o mediante el uso de flujogramas, de manera que facilite la visualización de los procesos. Los símbolos empleados en el diagrama de flujo se presentan en la figura 21. Símbolo
Significado Operaciones: fases del proceso, método o procedimiento.
Inspección y medición: representa el hecho de verificar la calidad y cantidad de los productos.
Transportación: Indica el movimiento de material, personas o equipo.
Decisión: Representan el hecho de efectuar una selección o decidir una alternativa especifica de acción
Entrada de bienes: Producto o material que ingresa al proceso
Almacenamiento: depósito y/o resguardo de información o productos
65
Documento: Representa un documento que ingresa, se procesa, se produce o sale del procedimiento. Operación e inspección: Indica la verificación o supervisión durante las fases del proceso, método o procedimiento de sus componentes Representa la preparación de un documento que se elabora en original y varias copias (por copia se utiliza un ícono numerado) Figura 21. Simbología de los diagramas de flujo Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
66 5.3.5.1.1. Flujograma de logística de entrada. Bodeguero
Departamento de compras
Gerente general
Proveedor
Inicio
Emitir solicitud de pedido Solicita cotización Entrega de cotización
Crea orden de compra
No
Aprueba la compra
Sí
Entrega de producto
Pago y recibo de factura
Fin Figura 22. Flujograma de logística de entrada Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
67 5.3.5.1.2. Flujograma de logística interna. Bodeguero
Cliente
Vendedor
Caja
Contador
Inicio
Solicitud de pedido
Dispone del producto
No
Sí
Ingreso mercadería
Fin
Factura
Verifica los productos
Despacha
Factura
Fin
Figura 23. Flujograma de procesos Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.3.5.1.3. Análisis del flujograma. Para determinar exactamente qué actividades de deben realizar para la comercialización de los productos, es necesario realizar dos flujogramas (logística de entrada e interna) en donde se representen los pasos a seguir desde el pedido de los proveedores hasta la entrega a los clientes del producto solicitado, esta herramienta ayudará a la comprensión de los procesos que la empresa emplea en su giro de negocio.
68
En primera instancia, el flujograma de logística de entrada contempla el proceso del producto hasta llegar a la empresa, como primer requerimiento es necesario que el departamento de bodega realice la solicitud del pedido del producto que ya no se encuentra en stock o que existe poco inventario en bodega, posteriormente el departamento de compras se encarga de contactar los proveedores y cotizar los productos necesarios. Una vez entregada la cotización, se realiza la orden de compra, de esta manera el proveedor entrega el producto y el gerente por medio del departamento financiero realiza el pago. El segundo flujograma mantiene la descripción del proceso interno de comercialización de la organización, iniciando así con la solicitud de compra del cliente, donde el vendedor verifica si dispone o no del producto, si es así, envía el pedido a caja para que el cliente pueda cancelar y recibir su factura. Una vez realizada la cancelación, el vendedor realiza la verificación de calidad del producto y hace la entrega al usuario. Finalmente, el contador diariamente cumple con un registro de las facturas y demás documentos financieros. 5.3.5.2. Recursos físicos. La apertura de una nueva sucursal de la empresa Jalea Real en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas demandará varios recursos físicos e instalaciones para que pueda funcionar correctamente y brindar comodidad tantos a los clientes como al personal de ventas. Considerando que su giro de negocio es la venta de medicina natural, se requiere la adquisición de muebles y enseres así como equipo de oficina. 5.3.5.2.1. Muebles y enseres.
Detalle
Costo
Vitrina
$240
Imagen
69
EstanterĂa
$195
Silla giratoria
$80
Escritorio
$100
Vitrina con Caja
$300
Figura 24. Muebles y enseres Fuente: InvestigaciĂłn (2018) Elaborado por: Valle, N.
70
5.3.5.2.2. Equipo de cómputo. Detalle
Precio
Computadora
$500
Impresora
$250
Imagen
Figura 25. Equipo de cómputo Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.3.5.2.3. Equipo de oficina. Detalle
Precio
Teléfono
$60
Imagen
Figura 26. Equipo de oficina Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.3.5.2.4. Útiles de oficina. Útiles de oficina Detalle
Cantidad
Precio
Calculadora Casio
1
$3.00
Esfero bic color azul
2
$1.00
Esfero bic color negro
2
$1.00
71 Lápices pelikan 2B
2
$0.50
Borradores pelikan
2
$0.25
Grapadora metálica
1
$2.00
Tijeras
2
$2.50
Caja de grapas
1
$0.25
Cinta de embalaje
2
$0.80
Clips
1
$0.50
Estilete
1
$1.50
Tintura de Yodo
1
$0.50
Marcador
1
$0.75
Regla Metálica
1
$1.00
TOTAL
$15.55
Figura 27. Útiles de oficina Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.3.5.3.Distribución de la planta o layout. El objetivo primordial de la distribución interna o también llamado layout es minimizar las distancias recorridas y maximizar los beneficios de la empresa, adecuando las instalaciones y recursos a razón de llamar la atención de los clientes. (Rosillo, 2008). El siguiente plano muestra la distribución física que tendrá la nueva sucursal de Jalea Real, diseñado acorde a los requerimientos correspondientes y bajo la normativa del Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo, así mismo, tomando en cuenta las disposiciones de ARCSA. Cabe recalcar que el tamaño del establecimiento comercial es de 8 metros de longitud y 3 metros de ancho, obteniendo así una superficie de 24 metros cuadrados.
72
VITRINA
BODEGA
ADMINISTRADOR
LOCAL ax
MESA DESPACHO
VITRINA MOSTRADOR
ESPERA
VITRINA PISO TECHO
Figura 28. Layout Fuente: Investigaciรณn (2018) Elaborado por: Valle, N.
VITRINA PISO TECHO
73
5.4. Estudio Organizacional y Legal 5.4.1. Introducción. Toda empresa debe estar constituida legalmente y cumplir a cabalidad con las obligaciones establecidas por la Ley del Régimen Ecuatoriano, es por esto que, mediante el estudio organizacional y legal se pretende determinar la estructura organizativa óptima de la Comercializadora Jalea Real, así mismo los planes de trabajo administrativos que se llevarán a cabo una vez el proyecto se ponga en funcionamiento. Es necesario destacar la realización de un perfil de cargos por competencia, el mismo que seguirá a detalle los elementos necesarios para para la selección de los candidatos. 5.4.2. Objetivos. 5.4.2.1.Objetivo General.
Definir la estructura y capacidad operativa de la organización a través de un estudio organizacional-legal.
5.4.2.2.Objetivos Específicos.
Determinar la estructura organizativa óptima para la empresa.
Diseñar un perfil profesional idóneo para los trabajadores de la empresa que clarifique el desempeño de las funciones.
Definir el organigrama estructural de Jalea Real Cía. Ltda.
Determinar los aspectos legales a los que estará regido la nueva sucursal.
74 5.4.3. Estructura Organizativa. 5.4.3.1.Requerimiento del personal. Tabla 45. Gastos administrativos Gastos administrativos Sueldo mensual
Aporte individual 9.45%
Sueldo mensual total
# de empleados
Cargo
1
Vendedor
$
386,00
$
386,00
$
36,48
$
349,52
$ 4.194,24
1
Auxiliar de ventas
$
386,00
$
386,00
$
36,48
$
349,52
$ 4.194,24
Total
Total Anual
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Para la apertura de la nueva sucursal es necesario la contratación de un vendedor y un auxiliar de ventas con conocimientos básicos en atención al cliente. El vendedor desempeñará el cargo de administrador, el cual será responsable de todas las actividades realizadas internamente en el local y estará a cargo de su compañero de ventas. Ambos percibirán el sueldo básico establecido según la ley de nuestro país, más una comisión de acuerdo a las ventas brutas obtenidas en el mes; 1% correspondiente al administrador y 0,80% para el vendedor. La jornada de trabajo no será mayor a las ocho horas diarias y cuarenta horas semanales, en caso de serlo los trabajadores recibirán una remuneración bajo el concepto de horas extras. 5.4.3.2.Perfil profesional.
Vendedor Datos de identificación Cargo:
Vendedor
Departamento:
De comercialización y ventas
Jefe Inmediato:
Jefe de Ventas
Número de ocupante:
1 Alcanzar volúmenes de ventas establecidos, brindar un buen servicio de
Misión del cargo
asesoramiento al consumidor y aplicar métodos y estrategias con el fin de captar nuevos clientes potenciales.
Funciones del cargo:
Brindar asesoramiento a los clientes.
Atender reclamaciones.
75
Personal a cargo
Perfil del puesto
Asistir en el proceso de facturación.
Entrega de pedidos.
Realizar pedidos de mercadería a la matriz.
Realizar inventarios periódicamente.
Auxiliar de ventas
Educación formal requerida: Bachillerato
Experiencia laboral requerida: Más de 3 años
Conocimientos: Atención al cliente y funcionamiento básico de una computadora.
Competencias
Liderazgo
Responsabilidad
Proactividad
Asertividad
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Comunicación efectiva
Figura 29. Perfil profesional vendedor Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Auxiliar de ventas Datos de identificación Cargo:
Auxiliar de ventas
Departamento:
De comercialización y ventas
Jefe Inmediato:
Vendedor
Número de ocupante: Misión del cargo
Funciones del cargo:
Personal a cargo
Perfil del puesto
1 Brindar apoyo a la fuerza de ventas.
Brindar asesoramiento a los clientes.
Asistir en el proceso de facturación.
Entrega de pedidos.
Revisar y ordenar la mercadería entrante.
Encargarse de la limpieza del local.
Ninguno
Educación formal requerida: Bachillerato
Experiencia laboral requerida: 2 años
Conocimientos: Atención al cliente y funcionamiento básico de una computadora.
Competencias
Responsabilidad
Asertividad
76
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Orientación de servicio
Figura 30. Perfil profesional auxiliar de ventas Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.4.3.3. Disponibilidad del personal. Según datos obtenidos por el INEC (2018) en el Ecuador existe un índice de 4,1% correspondiente al desempleo y un 19,4% de subempleo, el mismo que lo conforman los trabajadores que no completan las 40 horas de trabajo semanales decretadas por la ley o no perciben el salario mínimo vital. Cabe recalcar que, a nivel nacional el 16,4% de la población ha culminado sus estudios de secundaria, obteniendo así un bachillerato (INEC, 2018). Conjuntamente con la información presentada anteriormente se puede analizar que, encontrar candidatos idóneos para los cargos a desempeñar no representará un mayor problema, debido a los beneficios que otorga el obtener un empleo fijo que conceda al trabajador todos los beneficios establecidos por la ley. 5.4.3.4.Lineamientos de administración del personal. 5.4.3.4.1. Reclutamiento. Chiavenato (2009) el proceso de reclutamiento de una empresa difunde y oferta oportunidades de empleo al mercado. Usualmente funciona como un proceso de comunicación, al mismo tiempo que atrae a los posibles candidatos para su posterior elección. De esta forma, existen dos tipos de reclutamiento: interno (ejerce en los miembros de la organización) y externo (actúa en los candidatos del exterior). Ante la necesidad de adquirir dos trabajadores para la nueva sucursal, Comercializadora Jalea Real aplicará un reclutamiento externo, es decir, dará preferencia a candidatos que no laboren en la empresa. Para esto, debe manejar eficazmente los medios más adecuados, a efecto de atraer a los candidatos idóneos que cumplan con el perfil. Este proceso da inicio cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su hoja de vida a la organización (Chiavenato, 2009). El formato debe contener: datos personales (nombre, edad, dirección y teléfono para contacto), escolaridad, experiencia profesional y conocimientos adquiridos. Esta información será receptada por la Gerencia de
77 la empresa y no se aceptarán hojas de vida después de los plazos establecidos. Las técnicas de reclutamiento que se utilizarán son las que se detallan a continuación:
Anuncios en periódicos y revistas: Dada la condición de que la oferta del puesto de trabajo es específica, mediante esta técnica se planea captar la mayor atención de los postulantes.
Por recomendación: Es una técnica de bajo costo, pero altamente eficaz, puesto que consiste en que los miembros de la organización presenten o recomienden a candidatos que consideren aptos para el puesto.
5.4.3.4.2. Selección. El proceso de selección consiste en escoger, de entre los diversos candidatos, a la persona que más se adapte con el perfil requerido, por lo tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano. Con este enfoque, la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas constituye el punto de partida y para continuar el proceso Jalea Real aplicará diferentes técnicas, a razón de conocer, comparar y escoger a los postulantes adecuados.
Entrevista de selección: Es la técnica más utilizada en el proceso de selección y se emplea para tamizar a los candidatos desde el inicio, evaluar sus conocimientos y los motivos que lo inducen a solicitar el puesto.
Pruebas de conocimientos: Son instrumentos que permiten conocer y evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto vacante. Además, buscan medir el grado de capacidades de los mismos para realizar ciertas tareas.
Pruebas psicológicas: Se utilizan como medida de desempeño y tienen el objetivo de denotar el comportamiento y aptitudes de los aspirantes al puesto.
Examen médico: Es importante que los candidatos al puesto de trabajo se realicen exámenes médicos que constaten que no padecen ninguna enfermedad, puesto que esta cuestión podría afectar negativamente al desempeño del mismo. Para la confiabilidad de los resultados, es recomendable que la empresa sea la encargada de realizar estos exámenes.
78 5.4.3.5.Organigrama. El organigrama es una representación gráfica de cómo se encuentra conformada la empresa, provee además una jerarquización entre los niveles, facilitando el reconocimiento de las relaciones de dependencia y el acceso a la comunicación entre las áreas definidas. Tomando en consideración lo establecido por la Ley de Compañías (2017) con respecto a la administración que pudiere realizar una compañía de responsabilidad limitada, se establece que en el art. 116 la junta general, formada por los socios legalmente convocados y reunidos, es el órgano supremo de la compañía. En relación al art. 123 se menciona que los administradores o gerentes se sujetarán en su gestión a las facultades que les otorgue el contrato social y, en caso de no señalárseles, a las resoluciones de los socios tomadas en junta general. Así mismo la Ley contempla las atribuciones y obligaciones a las que están sujetas; son atribuciones de la junta general:
Designar y remover administradores y gerentes.
Designar el consejo de vigilancia, en el caso de que el contrato social hubiere previsto la existencia de este organismo.
Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores y gerentes.
Resolver acerca de la forma de reparto de utilidades.
Resolver acerca de la amortización de las partes sociales.
Consentir en la cesión de las partes sociales y en la admisión de nuevos socios.
Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga del contrato social.
Resolver, si en el contrato social no se establece otra cosa, el gravamen o la enajenación de inmuebles propios de la compañía.
Resolver acerca de la disolución anticipada de la compañía.
Acordar la exclusión del socio por las causales previstas en el Art. 82 de esta Ley.
Disponer que se entablen las acciones correspondientes en contra de los administradores o gerentes. En caso de negativa de la junta general, una minoría representativa de por lo menos un veinte por ciento del capital social, podrá recurrir al juez para entablar las acciones indicadas en esta letra.
Las demás que no estuvieren otorgadas en esta Ley o en el contrato social a los gerentes, administradores u otros organismos.
79 Por otra parte, los administradores o gerentes estarán obligados a presentar el balance anual y la cuenta de pérdidas y ganancias, así como la propuesta de distribución de beneficios, en el plazo de sesenta días a contarse a partir de la terminación del respectivo ejercicio económico, deberán también cuidar de que se lleve debidamente la contabilidad y correspondencia de la compañía y cumplir y hacer cumplir la Ley, el contrato social y las resoluciones de la junta general. En relación a lo estipulado anteriormente, se establece la siguiente estructura organizacional para Jalea Real Cía. Ltda.
Junta General
Gerente General
Contador
Departamento administrativo
Figura 31. Organigrama estructural Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Departamento de comercialización y ventas
80 5.4.3.5.1. Funciones. Descripción
Funciones Revisar los estados financieros. Aprobar su propio Reglamento, así como sus modificaciones posteriores.
Junta General
Nombrar y, en su caso, reelegir o ratificar a los gerentes. Aprobar la modificación de los Estatutos. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Planear y desarrollar objetivos a corto y largo y entregar las proyecciones para la
Gerente General
aprobación. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus análisis se están ejecutando correctamente. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. Manejo de las cuentas bancarias Revisión de cuentas de la gerencia. Revisión de facturas y comprobantes de retención.
Contador
Encargado del proceso de nómina que tiene que ver con el manejo de los ingresos, descuentos y bonos de alimentación, seguros de asistencia médica, descuentos del IESS y retenciones de impuestos de los empleados. Manejo de declaraciones y aspectos tributarios. Revisar solicitudes de materiales y servicios para su trámite administrativo.
Departamento
Llevar el control de la expedición de los cheques y pago a proveedores.
Administrativo
Participar en la elaboración de los informes financieros de ingresos y egresos. Autorizar las órdenes de compras, pedidas y elaboración de contratos. Brindar atención a los clientes que vienen a la empresa. Envío de cotización a los clientes que lo soliciten.
Departamento de
Realizar la venta de productos a clientes
comercialización y
Recepción del cobro de las ventas de contado.
ventas
Entregar los pagos en efectivo o cheque, junto con las facturas y retenciones. Elaboración de reporte diario de ventas donde se incluye la fecha, el número de factura, retención y el tipo de pago.
Figura 32. Funciones de los cargos Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
81 5.4.4. Aspectos Legales. 5.4.4.1.Tipo de empresa. Una empresa es una entidad conformada por factores de producción como capital y trabajo, con el objeto de desarrollar actividades para la prestación de productos o servicios, en tal sentido Jalea Real pretende constituirse adoptando la forma jurídica de compañía de responsabilidad limitada, tomando en consideración aspectos relacionados al número de socios, el monto mínimo de capital y el objeto social. De acuerdo a la Ley de Compañías (2017) la compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva; en efecto el número de socios con lo que se podrá constituir la empresa es de mínimo dos y máximo quince, en tal sentido resulta beneficioso, debido a que la sucursal que se pretende implementar estará formada por dos socios con aportes iguales, así mismo un capital mínimo con lo que se puede constituir asciende a cuatrocientos dólares ($400,00), con respecto al objeto social la compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidos por la Ley. 5.4.4.2.Requisitos para la constitución.
Nombre. - En esta especie de compañías puede consistir en una razón social, una denominación objetiva o de fantasía. Deberá ser aprobado por la Secretaría General de la de la Superintendencia de Compañías. (Art. 92 de la Ley de Compañías y Resolución N°. SC. SG. 2008.008 (R.O. 496 de 29 de diciembre de 2008).
Solicitud de aprobación. - La presentación al Superintendente de Compañías o a su delegado de tres copias certificadas de la escritura de constitución de la compañía, a las que se adjuntará la solicitud, suscrita por abogado, requiriendo la aprobación del contrato constitutivo (Art. 136 de la Ley de Compañías).
Socios o Capacidad. - Se requiere capacidad civil para contratar, no podrán hacerlo entre padres e hijos no emancipados ni entre cónyuges. Art. 99 de la ley de Compañías. o Números mínimo y máximo de socios. - “La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más personas, que solamente responden por las
82 obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva” (Ley de Compañías, 2017). Si fuera el caso de exceder los quince socios deberá convertirse en otro tipo de compañía o disolverse (Art. 95 de la Ley de Compañías).
Capital o Capital mínimo. - La compañía de responsabilidad limitada se constituye con un capital mínimo de cuatrocientos dólares de los Estados Unidos de América. El capital deberá suscribirse íntegramente y pagarse al menos en el 50% del valor nominal de cada participación. Las aportaciones pueden consistir en numerario 2 (dinero) o en especies (bienes) muebles o inmuebles e intangibles, o incluso, en dinero y especies a la vez. o Participaciones. - Comprenden los aportes del capital, son iguales, acumulativas e indivisibles. La compañía entregará a cada socio un certificado de aportación en el que consta, necesariamente, su carácter de no negociable y el número de las participaciones que por su aporte le corresponde.
El objeto social. - La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidos por la Ley, excepción, hecha de operaciones de banco, seguro, capitalización de ahorro (Artículo 94 de la Ley de Compañías).
5.4.4.3.Requisitos para la apertura de una sucursal. El Registro Mercantil de Santo Domingo (2013) presenta algunos requisitos necesarios en la apertura de una nueva sucursal.
Presentar al menos 3 testimonios originales de la escritura pública de apertura de sucursal.
Todos los testimonios deben tener el mismo número de fojas y todas deben estar rubricadas por el notario ante el que se otorgó la escritura (Art. 41 de la Ley Notarial).
Cada testimonio deberá tener el original de su resolución aprobatoria emitida ya sea por la Superintendencia de Compañías o por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Cada testimonio deberá contar con la razón de marginación de la resolución aprobatoria, sentada por el notario ante el cual se otorgó la escritura de apertura de sucursal. En la razón de marginación, se debe verificar que los datos de la resolución que se margina sean correctos.
83
Tratándose de compañías de responsabilidad limitada, en nombre colectivo y en comandita simple, se deberá presentar el certificado de haberse publicado por la prensa el extracto de la escritura pública de apertura de sucursal (Arts. 33, 38, 61 y 136 de la Ley de Compañías).
Los testimonios deberán contar con la razón de haberse marginado en la matriz de la escritura de constitución de la compañía que apertura la sucursal (Art. 35 de la Ley Notarial, y Art. 1.724 del Código Civil).
5.4.4.4.Obligaciones tributarias. 5.4.4.4.1. RUC (Registro Único de Contribuyentes).
Formulario 01A y 01B.
Escrituras de constitución nombramiento del representante legal o agente de retención
Presentar el original y entregar una copia de la cédula del representante legal o agente de retención.
Presentar el original del certificado de votación del último proceso electoral del representante legal o agente de retención.
Entregar una copia de un documento que certifique la dirección del domicilio fiscal a nombre del sujeto pasivo.
5.4.4.4.2. Impuesto al valor agregado (IVA). Según la Ley de Orgánica de Régimen Tributario Interno (LORTI, 2004): Art. 67.- Declaración del impuesto.- Los sujetos pasivos del IVA declararán el impuesto de las operaciones que realicen mensualmente dentro del mes siguiente de realizadas, salvo de aquellas por las que hayan concedido plazo de un mes o más para el pago en cuyo caso podrán presentar la declaración en el mes subsiguiente de realizadas, en la forma y plazos que se establezcan en el reglamento. Art. 158.- Declaración del impuesto.- Los sujetos pasivos del IVA que efectúen transferencias de bienes o presten servicios gravados con tarifa 12% y aquellos que realicen compras o pagos por las que deban efectuar la retención en la fuente del IVA están obligados a presentar una declaración mensual de las operaciones gravadas con este tributo, realizadas
84 en el mes inmediato anterior y a liquidar y pagar el IVA causado, en la forma y dentro de los plazos que establece el presente reglamento. 5.4.4.4.3. Impuesto a la renta (IR). Servicios de Rentas Internas (SRI, 2016) la declaración de impuesto a la renta es obligatoria para todas las personas naturales, las sucesiones indivisas y las sociedades, nacionales o extranjeras, domiciliadas o no en el país, conforme los resultados de su actividad económica. Para liquidar el impuesto a la renta en el caso de las sociedades, se aplicará a la base imponible las siguientes tarifas:
Los ingresos gravables obtenidos por sociedades constituidas en el Ecuador, así como por las sucursales de sociedades extranjeras domiciliadas en el país y los establecimientos permanentes de sociedades extranjeras no domiciliadas aplicarán la tarifa del 22% sobre su base imponible.
La tarifa impositiva será del 25% cuando la sociedad tenga accionistas, socios, partícipes, constituyentes, beneficiarios o similares residentes o establecidos en paraísos fiscales o regímenes de menor imposición con una participación directa o indirecta, individual o conjunta, igual o superior al 50% del capital social o de aquel que corresponda a la naturaleza de la sociedad. Cuando la mencionada participación de paraísos fiscales o regímenes de menor imposición sea inferior al 50%, la tarifa de 25% aplicará sobre la proporción de la base imponible que corresponda a dicha participación, de acuerdo a lo indicado en el reglamento.
Se aplicará la tarifa del 25% a toda la base imponible de la sociedad que incumpla el deber de informar sobre la participación de sus accionistas, socios, participes, constituyentes, beneficiarios o similares, conforme lo que establezca la normativa tributaria vigente; sin perjuicio de otras sanciones que fueren aplicables.
5.4.4.5.Obligaciones municipales. 5.4.4.5.1. Patente municipal. El GAD Municipal de Santo Domingo (2017) a través de su sitio web da a conocer los siguientes requisitos:
Correo electrónico.
85
Formulario de patente.
Copia del nombramiento del representante legal.
Original y copia de cédula y certificado de votación del representante legal.
Copia de escritura de constitución de la empresa.
Copia del permiso del cuerpo de bomberos del año en curso.
Informe de uso de suelo (de ser necesario).
Copia de ambos lados del RUC.
Balances sellados por la superintendencia de compañías o de bancos, de cada año anterior desde que apertura la actividad.
Copia del RUC del contador.
Formulario lleno y firmado del impuesto del 1.5*1000 a los activos totales por cada año desde que apertura la actividad.
Si tiene sucursales, traer el recibo de pago y el formulario del impuesto del 1.5*1000 realizados en una de ellas por cada año desde que apertura la actividad.
Si el pago del impuesto al 1.5*1000 a los activos totales, lo realizó en la matriz, solicitar certificación de la transferencia realizada, por cada año que adeuda.
Copia de la declaración del impuesto a la renta efectuada del año anterior por cada año que adeuda.
5.4.4.5.2. Permiso de los bomberos.
Si el trámite lo realiza personalmente quien es representante legal de la organización, debe presentar copia de cédula de identidad. En el caso de que lo realice otra persona deberá adjuntar una autorización por escrito simple, con copia de cédula de quien autoriza y de la persona autorizada.
Copia completa y actualizada del RUC donde conste el establecimiento con su respectiva dirección y actividad.
En caso de ser persona jurídica se debe adjuntar copia del nombramiento vigente de la persona que es representante legal.
Copia de consulta de uso de suelo entregada por el Municipio de Santo Domingo.
Copia del último pago del impuesto predial con la dirección del establecimiento. Luego de presentar estos requisitos en los centros de atención al usuario del Cuerpo
de Bomberos se recibe una orden de pago con la cual se puede cancelar en cualquiera de las
86 ventanillas del Banco de Guayaquil. El valor a pagar varía en función del tipo de organización por lo que se debe consultar directamente a la entidad. Una vez realizado el pago, se debe presentar el comprobante para que elaboren la tasa de servicio contra incendios correspondiente. 5.4.4.5.3. Permiso de uso de suelo. El permiso de funcionamiento, es el documento otorgado por la autoridad de salud a los establecimientos sujetos de control y vigilancia sanitaria, que cumplen con los requisitos determinados de acuerdo al tipo de establecimiento. El trámite de renovación o por primera vez se lo puede realizar en la Dirección Provincial y en las áreas de salud más cercanas. Los propietarios o representantes legales de los negocios deberán presentar una solicitud dirigida al titular de la Dirección Provincial de Salud, con su nombre, número de la cédula o del RUC nombre o razón social o denominación del establecimiento, actividad que se realiza y la ubicación. Dependiendo de cada negocio, en la mayoría de los casos, a esta solicitud se deberá adjuntar:
RUC.
Copia de la cédula de ciudadanía o identidad del propietario o representante legal de establecimiento.
Documentos que acrediten la personería jurídica.
Plano del establecimiento a escala 1:50.
Croquis de la ubicación del establecimiento.
Permiso otorgado por el Cuerpo de Bomberos.
Copias de los certificados ocupacionales del personal que labora en el establecimiento, conferido por un centro de salud público. El valor a cancelar para la obtención del permiso de funcionamiento está determinado
de acuerdo al establecimiento comercial y de servicio, según el procedimiento de cálculo detallado en el art.- 20 del Reglamento de Funcionamiento de Establecimientos Sujetos a Control Sanitario. Cabe recordar que ningún funcionario que participe durante el proceso de renovación o entrega del permiso de funcionamiento no está autorizado a solicitar algún valor adicional a los establecidos por la ley. El pago debe ser respaldado por factura o comprobante de pago.
87 5.4.4.6.Obligaciones Laborales. 5.4.4.6.1. Contrato de trabajo. El contrato de trabajo es un acuerdo entre dos partes (el empleado y el empleador), en el cual el trabajador se compromete a brindar determinados servicios a cambio de una remuneración del empleador. La empresa Jalea Real Cía. Ltda. para la contratación de sus dos nuevos trabajadores extenderá un contrato individual, el mismo que “es el convenio en virtud del cual una persona se compromete para con otra u otras a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una remuneración fijada por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre” (Código de Trabajo, 2012, p. 4). Para legalizar el contrato de trabajo se deben realizar los siguientes pasos:
Ingresar a la página web: www.relacioneslaborales.gob.ec.
Ingresar al link “contratos en línea”.
Registrar su empresa o persona natural.
Llenar datos empleador y trabajador.
Cargar el contrato previamente escaneado.
Imprimir el extracto.
Esperar a la revisión.
Una vez aprobado imprimir el turno.
Acudir a la Delegación, el día y la hora señalada en el turno adjuntando todos los requisitos para ser atendido por el inspector de trabajo.
5.4.4.6.2. Obligaciones del empleador. Según el Código de Trabajo (2010) capítulo IV, art. 42. - son obligaciones del empleador:
Pagar las cantidades que correspondan al trabajador, en los términos del contrato y de acuerdo con las disposiciones del Código de Trabajo.
Instalar las fábricas, talleres, oficinas y demás lugares de trabajo, sujetándose a las disposiciones legales y a las órdenes de las autoridades sanitarias.
Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y por las enfermedades profesionales.
88
Establecer comedores para los trabajadores cuando éstos laboren en número de cincuenta o más en la fábrica o empresa, y los locales de trabajo estuvieren situados a más de dos kilómetros de la población más cercana.
Si se trata de fábricas u otras empresas que tuvieren diez o más trabajadores, establecer almacenes de artículos de primera necesidad para suministrarlos a precios de costo a ellos y a sus familias, en la cantidad necesaria para su subsistencia. Las empresas cumplirán esta obligación directamente mediante el establecimiento de su propio comisariato o mediante la contratación de este servicio conjuntamente con otras empresas o con terceros.
Llevar un registro de trabajadores en el que conste el nombre, edad, procedencia, estado civil, clase de trabajo, remuneraciones, fecha de ingreso y de salida; el mismo que se lo actualizará con los cambios que se produzcan.
Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecución del trabajo, en condiciones adecuadas para que éste sea realizado.
Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del sufragio en las elecciones populares establecidas por la ley, siempre que dicho tiempo no exceda de cuatro horas, así como el necesario para ser atendidos por los facultativos de la Dirección del Seguro General de Salud Individual y Familiar del IESS o para satisfacer requerimientos o notificaciones judiciales. Tales permisos se concederán sin reducción de las remuneraciones.
Respetar las asociaciones de trabajadores.
Permitir a los trabajadores faltar o ausentarse del trabajo para desempeñar comisiones de la asociación a que pertenezcan, siempre que ésta dé aviso al empleador con la oportunidad debida.
Sujetarse al reglamento interno legalmente aprobado.
Tratar a los trabajadores con la debida consideración, no infiriéndoles maltratos de palabra o de obra.
Conferir gratuitamente al trabajador, cuantas veces lo solicite, certificados relativos a su trabajo.
Atender las reclamaciones de los trabajadores.
89
Proporcionar lugar seguro para guardar los instrumentos y útiles de trabajo pertenecientes al trabajador, sin que le sea lícito retener esos útiles e instrumentos a título de indemnización, garantía o cualquier otro motivo.
Facilitar la inspección y vigilancia que las autoridades practiquen en los locales de trabajo, para cerciorarse del cumplimiento de las disposiciones del Código de Trabajo y darles los informes que para ese efecto sean indispensables.
Pagar al trabajador la remuneración correspondiente al tiempo perdido cuando se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador.
Pagar al trabajador, cuando no tenga derecho a la prestación por parte del IESS, el cincuenta por ciento de su remuneración en caso de enfermedad no profesional, hasta por dos meses en cada año, previo certificado médico que acredite la imposibilidad para el trabajo o la necesidad de descanso.
Descontar de las remuneraciones las cuotas que, según los estatutos de la asociación, tengan que abonar los trabajadores, siempre que la asociación lo solicite.
Pagar al trabajador los gastos de ida y vuelta, alojamiento y alimentación cuando, por razones del servicio, tenga que trasladarse a un lugar distinto del de su residencia.
Entregar a la asociación a la cual pertenezca el trabajador multado, el cincuenta por ciento de las multas, que le imponga por incumplimiento del contrato de trabajo.
Pagar al trabajador reemplazante una remuneración no inferior a la básica que corresponda al reemplazado.
Acordar con los trabajadores o con los representantes de la asociación mayoritaria de ellos, el procedimiento de quejas y la constitución del comité obrero patronal.
Conceder permiso o declarar en comisión de servicio hasta por un año y con derecho a remuneración hasta por seis meses al trabajador que, teniendo más de cinco años de actividad laboral y no menos de dos años de trabajo en la misma empresa, obtuviere beca para estudios en el extranjero, en materia relacionada con la actividad laboral que ejercita, o para especializarse en establecimientos oficiales del país, siempre que la empresa cuente con quince o más trabajadores y el número de becarios no exceda del dos por ciento del total de ellos.
Facilitar, sin menoscabo de las labores de la empresa, la propaganda interna en pro de la asociación en los sitios de trabajo, la misma que será de estricto carácter sindicalista.
Suministrar cada año, en forma completamente gratuita, por lo menos un vestido adecuado para el trabajo a quienes presten sus servicios.
90
Conceder tres días de licencia con remuneración completa al trabajador, en caso de fallecimiento de su cónyuge o de su conviviente en unión de hecho o de sus parientes dentro del segundo grado de consanguinidad o afinidad.
Inscribir a los trabajadores en el IESS, desde el primer día de labores, dando aviso de entrada dentro de los primeros quince días, y dar avisos de salida, de las modificaciones de sueldos y salarios, de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, y cumplir con las demás obligaciones previstas en las leyes sobre seguridad social.
Las empresas empleadoras registradas en el IESS están obligadas a exhibir, en lugar visible y al alcance de todos sus trabajadores, las planillas mensuales de remisión de aportes individuales y patronales y de descuentos, y las correspondientes al pago de fondo de reserva, debidamente selladas por el respectivo departamento del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Contratar personas discapacitadas según sus aptitudes y de acuerdo a las posibilidades y necesidades de la empresa.
Contratar un porcentaje mínimo de trabajadoras, porcentaje que será establecido por las Comisiones Sectoriales del Ministerio de Trabajo y Empleo.
5.4.4.6.3. Afiliación del IESS.
Ingresar al portal web www.iess.gob.ec
Seleccionar el menú personas independientes / personas sin relación de dependencia / servicios en línea / solicitar afiliación.
Registrar número de cédula; año, mes y día de nacimiento (AAAA/MM/DD).
Dar clic en continuar, pues existe una validación de requisitos (ser mayor de 18 años de edad y no registrar mora u obligaciones pendientes con el IESS).
Verificar los datos personales desplegados en pantalla.
Seleccionar el régimen de afiliación: afiliación sin relación de dependencia.
Completar los datos relevantes de: provincia, cantón, parroquia, dirección, correo electrónico, número de teléfono y número de celular.
Ingresar la base de aportación.
Confirmar los datos de registro. Estos incluyen la base de aportación, el monto de aporte mensual, el aporte por extensión de cobertura y el pago mensual.
Aceptar la confirmación del registro, en la cual se corrobora la base de aportación, aporte por extensión de cobertura y pago mensual.
91
Visualizar la confirmación de la afiliación y continuar el proceso.
Imprimir el documento. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2017).
5.4.4.6.4. IESS (Afiliación patronal). Para la emisión de un número patronal se requiere utilizar el sistema de historia laboral que contiene el Registro Patronal que se realiza a través de la página web del IESS en línea en la opción empleadores tal como se muestra a continuación:
Actualización de Datos del Registro Patronal.
Escoger el sector al que pertenece (Privado, Público y Doméstico).
Digitar el número del RUC.
Seleccionar el tipo de empleador. Además, para la solicitud de entrega de clave es necesario acudir a las oficinas de deberá
Historia Laboral con los siguientes documentos:
Solicitud de entrega de clave (registro).
Copia del RUC (excepto para el empleador doméstico).
Copias de las cédulas de identidad del representante legal y de su delegado en caso de autorizar retiro de clave.
Copias de las papeletas de votación de las últimas elecciones o del certificado de abstención
del representante legal y de su delegado, en caso de autorizar el retiro de
clave.
Copia de pago de teléfono, o luz. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2017).
5.4.4.7.Permiso de funcionamiento. 5.4.4.7.1. Agencia de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA). El Permiso de Funcionamiento es el documento otorgado por la ARCSA a los establecimientos sujetos a control y vigilancia sanitaria que cumplen con todos los requisitos para su funcionamiento, establecidos en la normativa vigente, a excepción de los establecimientos de servicios de salud. El procedimiento que se debe llevar a cabo es el siguiente:
Ingresar al sistema informático de la ARCSA con su usuario y contraseña.
92
Llenar el formulario (adjuntar los requisitos de acuerdo a la actividad del establecimiento).
Emitida la orden de pago, imprimir y después de 24 horas de haberse generado la orden de pago proceder a cancelar su valor. Los permisos de funcionamiento se emitirán de acuerdo a la categorización señalada
en el Reglamento de Control y Vigilancia Sanitaria, conforme a su riesgo. Por lo tanto, los establecimientos han sido clasificados de la siguiente manera: Grupo A (riesgo alto); Grupo B (riesgo moderado) y Grupo C (riesgo bajo). La Comercializadora “Jalea Real” Cía. Ltda pertenece al grupo de riesgo medio o moderado y está autorizado a ejecutar única y exclusivamente las siguientes actividades:
2.12.
•Establecimientos farmacéuticos. Establecimientos de expendio de productos naturales procesados de uso medicinal.
9.0.
•Establecimientos de comercialización de productos cosméticos, higiénicos de uso doméstico, productos absorbentes de higiene personal o combinados.
14.2.
•Establecimientos de alimentos. Establecimientos de comercialización de alimentos, bebidas, aditivos alimentarios o combinados.
•Establecimientos farmacéuticos. Establecimientos farmacéuticos homeopáticos. 2.11.
Figura 33. Actividades / Tipos de establecimientos Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Una vez emitido el permiso de funcionamiento para el nuevo local, el propietario representante legal del establecimiento sujeto a vigilancia y control sanitario será responsable de lo siguiente:
Que el establecimiento ejecute de manera única y exclusiva la(s) actividad(es) para la(s) que se otorgó el Permiso de Funcionamiento.
Cumplir con las normativas vigentes relacionadas al funcionamiento del establecimiento a su cargo.
Contar con la documentación actualizada relacionada con el establecimiento y su actividad.
93 5.4.4.7.2. Ministerio del Interior. El Decreto Supremo 3310-B manifiesta que las Intendencias Generales de Policía a nivel nacional se encargarán de otorgar los permisos anuales de funcionamiento (P.A.F.), así lo manifiesta el Art. 29 de dicho decreto. El Ministerio del Interior para mejorar el servicio y eliminar tiempos de espera innecesarios a la ciudadanía, ha implementado una plataforma virtual para la obtención de los permisos de funcionamiento.
Ingresar y registrarse en: www.mdi.gob.ec/permiso-funcionamiento para obtener una clave de usuario y contraseña.
Registrar la información en “opciones del sistema” y completar la información de los ítems: o Registro del establecimiento. o Trámite para un nuevo permiso. o Generar trámite.
Ir a “verificación de requisitos” anexar y cargar en el sistema todos los documentos que constan como requisitos asociados al trámite.
Con el nombre de usuario y contraseña revisar las notificaciones recibidas en el sistema para conocer la fecha de pago del permiso, en el Banco del Pacífico. Es necesario llevar el número de cédula o RUC y adicional el código de pago.
5.4.4.8.Gastos legales. Una vez señalados todos los requisitos necesarios para la apertura de la nueva sucursal de la Jalea Real y las obligaciones que deberá cumplir para su instalación, es conveniente estimar los gastos en los que se va a incurrir. A continuación se presenta una tabla que detalla cada uno de los procesos requeridos con la cantidad monetaria a pagar. Cabe recalcar que muchos documentos son obtenidos a través del internet y considerando que la empresa cuenta con acceso al mismo, se invertirá la cantidad de $0,00.
94 Tabla 46. Gastos legales Gastos legales REQUISITOS Obligaciones Tributarias
Obligaciones Municipales
Permiso de funcionamiento Obligaciones Laborales Fuente: Investigaciรณn (2018) Elaborado por: Valle, N.
VALOR
RUC
$
-
IVA
$
-
IR
$
-
Patente
$
216,50
Impuestos municipales
$
435,00
Permiso de los bomberos
$
6,00
Permiso de uso de suelo
$
20,00
Permiso de funcionamiento de ARCSA
$
296,44
Permiso de funcionamiento de la Intendencia Afiliaciรณn del IESS TOTAL
$ $ $
20,00 993,94
95
5.5.
Estudio Financiero
5.5.1. Introducción. El estudio financiero de un proyecto tiene como finalidad evaluar la inversión que se va a realizar. Es aplicable para nuevos emprendimientos o para la ampliación de un negocioLa información generada a partir de este análisis pretende determinar la viabilidad del proyecto en términos monetarios, de igual forma considerar los posibles riesgos a los cuales se puede ver expuesto. En el ámbito empresarial, la viabilidad tiene una estrecha relación con su rentabilidad a largo plazo, considerando, en la mayoría de casos, el período inicial no es un factor positivo, por la fuerte inversión que implica la adquisión de activos fijos, mercadería, entre otros. Consecuentemente, este estudio debe evaluar si la empresa es sostenible en el tiempo y estimar en qué momento la rentabilidad arrojará resultados positivos. 5.5.2. Objetivos. 5.5.2.1. Objetivo General.
Determinar los costos totales de operación, los flujos de ingreso y el financiamiento para la implementación del proyecto.
5.5.2.2. Objetivos Específicos.
Determinar el monto de la inversión inicial de la nueva sucursal de Jalea Real.
Definir la viabilidad del proyecto en términos financieros.
Elaborar el flujo de caja durante la vida útil del proyecto.
5.5.3. Inversiones. 5.5.3.1.Inversiones en activos fijos. Las inversiones en activos fijos son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el proceso de comercialización de los productos (Sapag, Sapag y Sapag, 2014). Para ejecutar el proyecto de inversión, en el primer año es indispensable realizar un desembolso correspondiente a la compra de activos fijos, los cuales son necesarios para la operación y el correcto funcionamiento de las actividades comerciales y operativas de
96 la entidad. A continuación, se detallan la cantidad, costo unitario y costo total de cada activo, produciendo una inversión de $3.030. Tabla 47. Inversiones en activos fijos Inversiones en activos fijos N°
Activos Fijos
Costo Unitario
Costo total
Años de vida útil
Depreciación anual
6
Estanterías
160
960
10
96
4
Vitrinas
250
1000
10
100
1
Vitrina con caja
270
270
10
27
1
Escritorio
100
100
10
10
1
Computadora
400
400
3
133,33
1
Impresora
250
250
3
83,33
1
Teléfono
50
3
50 Total
3,030.00
16,67 446,33
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.5.3.2. Inversión en capital de trabajo. La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto. Debe garantizar la disponibilidad de recursos suficientes para la puesta en marcha y cubrir los costos de operación durante los 30 días que dura el proceso de recepción de los productos, más los 30 días promedio de comercialización y por último el periodo de 30 días que dura aproximadamente la recuperación de los fondos
para ser utilizados nuevamente en el
proceso. Tabla 48. Inversión en capital de trabajo Inversión en capital de trabajo Inversión en capital de trabajo Ingresos Costo variable Costo fijo Costo total
Inversión en capital de trabajo $97.900,88
$
456.760,18
$
370.699,52
$ 20.904,00
$ 391.603,52
$
465.118,89
$
377.483,32
$ 20.904,00
$ 398.387,32
$99.596,83
$
482.298,01
$
391.425,62
$ 20.904,00
$ 412.329,62
$103.082,41
$
509.263,68
$
413.310,54
$ 20.904,00
$ 434.214,54
$108.553,64
$
547.577,60
$
444.405,53
$ 20.904,00
$ 465.309,53
$116.327,38
$
599.548,60
$
486.584,39
$ 20.904,00
$ 507.488,39
$126.872,10
$
668.465,28
$
542.516,11
$ 20.904,00
$ 563.420,11
$140.855,03
$
758.942,83
$
615.946,29
$ 20.904,00
$ 636.850,29
$159.212,57
$
877.435,12
$
712.112,80
$ 20.904,00
$ 733.016,80
$183.254,20
$ 1.032.991,40
$
838.359,88
$ 20.904,00
$ 859.263,88
$214.815,97
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
97
Tabla 49. Recuperación en capital de trabajo Recuperación en capital de trabajo Capital de trabajo en Años operación 0 0 1
Inversión en capital de trabajo $97.900,88
$97.900,88
$1.695,95
2
$99.596,83
$3.485,58
3
$103.082,41
$5.471,23
4
$108.553,64
$7.773,75
5
$116.327,38
$10.544,72
6
$126.872,10
$13.982,93
7
$140.855,03
$18.357,55
8
$159.212,57
$24.041,63
9
$183.254,20
$31.561,77
10
$214.815,97
Recuperación del capital de trabajo
$214.815,97
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.5.4. Ingresos. La proyección de ingresos, se fundamenta con los pronósticos de demanda efectuados previamente, los cuales permitieron evidenciar la intención de compra de los clientes, con alusión a la aceptación de los productos que se comercializan en la entidad. A su vez, se establecieron las políticas de precios para cada categoría de artículos, generando como resultado los siguientes ingresos para los años en estudio: Tabla 50. Ingresos Ingresos Años 1
Demanda del proyecto 96632
$
456.760,18
2
100201
$
465.118,89
3
105803
$
482.298,01
4
113763
$
509.263,68
5
124561
$
547.577,60
6
138879
$
599.548,60
7
157676
$
668.465,28
8
182294
$
758.942,83
9
214612
$
877.435,12
10
257283
$ 1.032.991,40
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Ingresos
98 5.5.5. Costos y gastos. El eficiente cumplimiento y control de las actividades de operación en una organización, requiere una serie de costos y gastos en los cuales se deberán incurrir de manera mensual y anual, los mismos que a continuación se especifican: 5.5.5.1.Costos fijos. Tabla 51. Costos fijos Costos fijos Costos fijos Descripción
Valor Mensual
Valor anual
Luz
30,00
360,00
Agua
15,00
180,00
Servicios de internet
25,00
300,00
Arriendos
900,00
10800,00
Sueldos y salarios
772,00
9264,00
Costo fijo total
1742,00
20904,00
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
En esta categoría de costos se consideran los correspondientes a servicios básicos como luz, agua, teléfono e internet que ascienden a una cifra de $840 durante 12 meses; así mismo, se encuentra inmerso el gasto de arriendo con un importe de $10.800 anual. Por último, los sueldos y remuneraciones para el talento humano del ente comercial, representan un coeficiente de $9.264, otorgando un costo fijo anual total de $20.904. 5.5.5.2.Costos variables. Desde el punto de vista práctico y tomando en cuenta la empresa Jalea Real tiene como giro de negocio la comercialización y distribución de productos naturales de uso medicinal se ha considerado como costo variable el costo de venta de cada uno de los productos con mayor demanda en el mercado, puesto que en este caso no existen costos de producción ni de mano de obra (como sería el caso de una empresa fabricante) y se los ha denominado costos operativos como se ve reflejado en la tabla 50. Tabla 52. Costos variablesCostos variables Costos variables Costos Variables Producto Marca
Valor
Alfa Toro
Pharma
$3,00
Miel de abeja 1/8
La Pradera
$1,00
99 Omega 3 6 9
Only Natural
$2,90
Collageno
Distrilife
$9,80
Aloe vera
Fitoterapia
$6,00
Copacabana
Only Natural
$4,60
Cth
fitoterapia
$6,15
Colon 2
Esculapio
$4,90
Jabon matico
Dr. peña
$2,40
Costo operativo total
$40,75
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.5.5.2.1. Costo variable anual. Tabla 53. Costo variable anual Costo variable anual AÑOS Costo variable anual 1
$
370.699,52
2
$
377.483,32
3
$
391.425,62
4
$
413.310,54
5
$
444.405,53
6
$
486.584,39
7
$
542.516,11
8
$
615.946,29
9
$
712.112,80
10
$
838.359,88
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
Los costos variables son analizados por cada categoría de productos que comercializa la organización, de tal forma para las nueve líneas se evidencia un costo total operativo de $40,75; consecuentemente se puntualizan los costos variables totales para cada uno de los 10 años del proyecto de inversión. 5.5.6. Depreciaciones, valor en libros y valor de salvamento. En el siguiente esquema se definen los activos fijos, es decir los equipos de operación y de oficina necesarios para el periodo de evaluación del proyecto. Con respecto a los muebles y enseres, tienen una vida útil de 10 años y se deprecian a una tasa del 10% anual, por su parte los equipos de cómputo tienen una vida útil de 3 años, depreciándose 33.33% anualmente, por tal motivo se deberá adquirir 3 computadores adicionales para cubrir los 10 años de operación del proyecto.
100 Tabla 54. Depreciaciones Depreciaciones Valor
Vida útil
Valor depreciación anual
Valor en libros
Valor de salvamento
$2.330,00
10
$233,00
0
$ 233,00
Equipo de cómputo 1
$700,00
3
$233,33
0
$ 140,00
Equipo de cómputo 2
$700,00
3
$233,33
0
$ 140,00
Equipo de cómputo 3
$700,00
3
$233,33
0
$ 140,00
Equipo de cómputo 4
$700,00
3
$233,33
$466,67
$ 140,00
Activo Muebles y enseres
Total Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
$5.130,00
101 5.5.7. Flujo de efectivo proyectado. Tabla 55. Flujo de efectivo proyectado Flujo de efectivo proyectado FLUJO DE CAJA Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año 10
Ingresos
$456.760,18
$465.118,89
$482.298,01
$509.263,68
$547.577,60
$599.548,60
$668.465,28
$758.942,83
$877.435,12
$1.032.991,40
Costos variables
-$370.699,52
-$377.483,32
-$391.425,62
-$413.310,54
-$444.405,53
-$486.584,39
-$542.516,11
-$615.946,29
-$712.112,80
-$838.359,88
Costos fijos
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
-$20.904,00
Depreciación muebles y enseres
-$233,00
-$233,00
-$233,00
-$233,00
-$233,00
-$233,00
-$233,00
-$233,00
-$233,00
-$233,00
Depreciación equipo de cómputo 1
-$233,33
-$233,33
-$233,33 -$233,33
-$233,33
-$233,33 -$233,33
-$233,33
-$233,33
Depreciación equipo de cómputo 2 Depreciación equipo de cómputo 3 Depreciación equipo de cómputo 4
-$233,33
Venta muebles y enseres
$233,00
Valor en libros muebles y enseres
$0,00
Venta equipo de cómputo 1
$140,00
Valor en libros equipo de cómputo 1
$0,00
Venta equipo de cómputo 2
$140,00
Valor en libros equipo de cómputo 2
$0,00
Venta equipo de cómputo 3
$140,00
Valor en libros equipo de cómputo 3
$0,00
Venta equipo de cómputo 4
$140,00
Valor en libros equipo de cómputo 4
-$466,67
Utilidad antes de impuestos
$64.690,33
$66.265,24
$69.642,05
$74.582,80
$81.801,74
$91.733,88
$104.578,84
$121.626,21
$144.091,98
$173.167,52
Impuestos 15%
$9.703,55
$9.939,79
$10.446,31
$11.187,42
$12.270,26
$13.760,08
$15.686,83
$18.243,93
$21.613,80
$25.975,13
Utilidad despues de impuestos
$54.986,78
$56.325,46
$59.195,75
$63.395,38
$69.531,48
$77.973,79
$88.892,02
$103.382,28
$122.478,19
$147.192,39
Depreciación muebles y enseres
$233,00
$233,00
$233,00
$233,00
$233,00
$233,00
$233,00
$233,00
$233,00
$233,00
Depreciación equipo de cómputo 1
$233,33
$233,33
$233,33
101101
102 Depreciación equipo de cómputo 2
$233,33
$233,33
$233,33
Depreciación equipo de cómputo 3
$233,33
$233,33
$233,33
Depreciación equipo de cómputo 4
$233,33
Valor en libros muebles y enseres
$0,00
Valor en libros equipo de cómputo 1
$0,00
Valor en libros equipo de cómputo 2
$0,00
Valor en libros equipo de cómputo 3
$0,00
Valor en libros equipo de cómputo 4
$466,67
Inversión activos fijos
-$5.130,00
-$700,00
-$700,00
-$700,00
Capital de trabajo
-$97.900,88
-$1.695,95
-$3.485,58
-$5.471,23
-$7.773,75
-$10.544,72
-$13.982,93
-$18.357,55
-$24.041,63
-$31.561,77
$214.815,97
Flujo neto
-$103.030,88
$53.757,17
$53.306,21
$53.490,85
$56.087,97
$59.453,09
$63.757,20
$71.000,80
$79.806,98
$90.682,75
$362.941,36
Factor de actualización
1,00000000
0,89782726
0,80609379
0,72373297
0,64978719
0,58339665
0,52378942
0,47027242
0,42222339
0,37908367
0,34035165
Flujo neto actualizado
-$103.030,88
$48.264,65
$42.969,81
$38.713,09
$36.445,24
$34.684,74
$33.395,35
$33.389,72
$33.696,37
$34.376,35
$123.527,69
VAN
$356.432,13
TIR
56%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
102
103
5.5.8. Evaluación financiera. El examen financiero mediante los criterios de evaluación y decisión de inversión faculta la determinación de si un proyecto es viable y factible, a través de los resultados y ratios obtenidos en el cálculo de algunos indicadores universales tales como: la tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR), valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), periodo de recuperación de la inversión, punto de equilibrio y relación costo - beneficio, los mismos que contribuyen en la decisión efectiva de una alternativa de ejecución. 5.5.8.1. Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR). La tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR), a su vez conocida como tasa de descuento simboliza el porcentaje total requerido para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN), se encuentra compuesta por tres elementos: la tasa pasiva a corto plazo, tasa de inflación y tasa libre de riesgo. Para el actual estudio de inversión, se utiliza una TMAR de 11,38% constituida de la siguiente forma: Tabla 56. TMAR TMAR Tasa mínima aceptable de rendimiento Factor
%
Tasa de inflación
-0,21%
Tasa libre de riesgo
6,60%
Tasa pasiva a corto plazo
4,99%
TOTAL
11,38%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.5.8.2. Valor actual neto (VAN). El valor actual neto plantea que “el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual o superior a cero” (Sapag, Sapag y Sapag, 2014, p. 252). La ampliación de la empresa genera un VAN de $356.432,13, lo que representa que el valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión, a la tasa de descuento elegida generará beneficios considerables, determinando bajo este primer criterio que es financieramente viable.
104 Tabla 57. VAN VAN VAN Años
Flujos Netos
Flujos netos descontados
0
-$103.030,88
-$103.030,88
1
$53.757,17
$48.264,65
2
$53.306,21
$42.969,81
3
$53.490,85
$38.713,09
4
$56.087,97
$36.445,24
5
$59.453,09
$34.684,74
6
$63.757,20
$33.395,35
7
$71.000,80
$33.389,72
8
$79.806,98
$33.696,37
9
$90.682,75
$34.376,35
10
$362.941,36
$123.527,69
VAN
$356.432,13
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.5.8.3.Tasa Interna de Retorno (TIR). La tasa interna de retorno evalúa un proyecto en función de una única tasa de rendimiento por periodo, con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos (Sapag, Sapag y Sapag, 2014). Además, es considerada como uno de los criterios de decisión de inversión más relevantes para un proyecto. A través de la fórmula general, utilizando los flujos netos de los 10 años, se logró una TIR de 39%, porcentaje satisfactorio, determinando favorable la ejecución del proyecto. 5.5.8.4.Período de recuperación de la inversión. El tercer indicador clave de decisión para un proyecto es el PRI o periodo de recuperación de la inversión, este ratio indica el tiempo en años, meses y días que transcurrirán hasta recuperar en su totalidad la inversión inicial para poder ejecutar el proyecto. Es efectuado con los flujos netos actualizados de los 10 años, a partir de este procedimiento se establece que el periodo de recuperación será de 2 años, 3 meses y 20 días, lo cual es un indicador beneficioso para la inversión.
105 Tabla 58. Período de recuperación de la inversión Período de recuperación de la inversión Periodo de recuperación Años 0
Flujos neto actualizado -$103.030,88
Flujos netos acumulado -$ 103.030,88
1
$48.264,65
-$ 54.766,23
2
$42.969,81
-$ 11.796,42
3
$38.713,09
$ 26.916,67
4
$36.445,24
$ 63.361,91
5
$34.684,74
$ 98.046,65
6
$33.395,35
$ 131.442,00
7
$33.389,72
$ 164.831,72
8
$33.696,37
$ 198.528,09
9
$34.376,35
$ 232.904,44
10
$123.527,69
$ 356.432,13
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.5.8.5.Punto de equilibrio. Tabla 59. Punto de equilibrio Punto de equilibrio
Producto
Punto de equilibrio en unidades
Vitaminas
34840
Miel de abeja
Punto de equilibrio en $
Punto de equilibrio en capacidad utilizada 120%
20904
$ 125.424,00 $ 41.808,00
Omega
33040
$ 115.640,00
153%
Colágeno
6195
$ 80.535,00
218%
Aloe Vera
13216
$ 99.120,00
193%
Té a base de hierbas
28320
$ 150.096,00
452%
14684
$ 110.133,33
136%
18022
$ 108.130,91
-56%
33040
$ 99.120,00
1161%
CTH Limpiadores de Colon Aseo personal
367%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
5.5.8.6.Relación beneficio – costo. La razón beneficio – costo exterioriza el grado de relación entre los costos totales incurridos en el proyecto y los ingresos totales. Para este proceso se debe actualizar los beneficios y costos totales a la tasa mínima aceptable de rendimiento de 11,38% establecida anteriormente. En resumen, se obtuvo una ratio de 1,10 lo que se traduce en una posición en la cual, los ingresos son 10% mayor a los costos, tornándose favorable la inversión.
106 Tabla 60. Razón costo - beneficio Razón costo - beneficio Razón costo beneficio Años
Beneficios Netos
0
Costos netos
Factor de actualización
$219.945,97
1,000000000
Beneficio actualizado
Costo neto actualizado $ 219.945,97
1
$456.760,18
$391.137,18
0,89782726
$ 410.091,74
$ 351.173,62
2
$465.118,89
$397.920,98
0,80609379
$ 374.929,45
$ 320.761,63
3
$482.438,01
$412.563,29
0,72373297
$ 349.156,29
$ 298.585,66
4
$509.263,68
$433.748,21
0,64978719
$ 330.913,01
$ 281.844,03
5
$547.577,60
$464.843,20
0,58339665
$ 319.454,94
$ 271.187,97
6
$599.688,60
$507.722,06
0,523789416
$ 314.110,54
$ 265.939,44
7
$668.465,28
$562.953,77
0,470272415
$ 314.360,78
$ 264.741,63
8
$758.942,83
$636.383,96
0,422223393
$ 320.443,42
$ 268.696,19
9
$877.575,12
$733.250,47
0,379083671
$ 332.674,40
$ 277.963,28
10
$1.033.403,40
$859.264,22
0,340351653
$ 351.720,56
$ 292.452,00
$ 3.417.855,14
$ 3.113.291,42
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
107 5.5.9. Flujo de efectivo sin proyecto. Tabla 61. Flujo de efectivo sin proyecto Flujo de efectivo sin proyecto FLUJO DE CAJA Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
Año 2022
Año 2023
Ingresos
Año 0
$3,664,374.59
$2,934,349.00
$3,034,893.16
$2,869,794.42
$2,555,053.71
$2,326,734.07
$2,098,414.44
$1,870,094.80
$1,641,775.17
$1,413,455.53
Costos variables
-$3,067,261.87
-$2,002,432.13
-$2,071,243.31
-$2,299,281.07
-$1,801,271.79
-$1,577,758.67
-$1,354,245.55
-$1,130,732.42
-$907,219.30
-$683,706.18
-$116,045.59
-$90,373.42
-$67,767.32
$39,866.67
$64,005.81
$113,040.09
$162,074.38
$211,108.67
$260,142.96
$309,177.25
-$3,119.67
-$5,076.62
-$8,331.47
-$14,164.42
-$16,770.32
-$20,409.23
-$24,048.14
-$27,687.05
-$31,325.96
-$34,964.87
-$17,358.74
-$17,584.16
-$24,758.69 -$17,358.74
-$17,584.16
-$24,758.69 -$17,358.74
-$17,584.16
-$24,758.69
Costos fijos Depreciación muebles y enseres Depreciación equipo de cómputo 1 Depreciación equipo de cómputo 2 Depreciación equipo de cómputo 3 Depreciación equipo de cómputo 4
-$44,930.34
Venta muebles y enseres
$3,119.67
Valor en libros muebles y enseres
-$18,718.02
Venta equipo de cómputo 1
$10,415.24
Valor en libros equipo de cómputo 1
$0.00
Venta equipo de cómputo 2
$10,415.24
Valor en libros equipo de cómputo 2
$0.00
Venta equipo de cómputo 3
$10,415.24
Valor en libros equipo de cómputo 3
$0.00
Venta equipo de cómputo 4
$10,415.24
Valor en libros equipo de cómputo 4
-$34,717.48
Utilidad antes de impuestos
$460,588.72
$818,882.67
$873,207.61
$578,856.86
$783,433.24
$827,262.82
$864,836.39
$905,199.84
$938,614.17
$943,433.04
Impuestos 12%
$55,270.65
$98,265.92
$104,784.91
$69,462.82
$94,011.99
$99,271.54
$103,780.37
$108,623.98
$112,633.70
$113,211.96
$405,318.07
$720,616.75
$768,422.70
$509,394.04
$689,421.25
$727,991.28
$761,056.02
$796,575.85
$825,980.47
$830,221.07
$3,119.67
$5,076.62
$8,331.47
Utilidad después de impuestos Depreciación muebles y enseres
107
108 Depreciación equipo de cómputo 1 Depreciación equipo de cómputo 2 Depreciación equipo de cómputo 3 Depreciación equipo de cómputo 4 Valor en libros muebles y enseres Valor en libros equipo de cómputo 1 Valor en libros equipo de cómputo 2 Valor en libros equipo de cómputo 3 Valor en libros equipo de cómputo 4 Inversión activos fijos
$17,358.74
$17,584.16
$24,758.69 $17,358.74
$17,584.16
$24,758.69 $17,358.74
$17,584.16
$24,758.69
$0.00 $44,930.34 $18,718.02 $0.00 $0.00 $0.00 $34,717.48
-$125,336.01
$7,399.95
$7,399.95
$7,399.95
Capital de trabajo
-$1,425,417.66
-$1,140,027.35
-$1,112,742.16
-$1,156,269.82
-$1,425,417.66
-$1,140,027.35
-$1,112,742.16
-$1,156,269.82
-$1,425,417.66
-$1,140,027.35
$12,234,358.99
Flujo neto
-$1,550,753.67
-$714,230.87
-$369,464.63
-$347,357.01
-$898,664.88
-$433,021.94
-$352,592.24
-$377,855.06
-$611,257.65
-$281,888.24
$13,162,945.90
Factor de actualización
1.00000000
0.89782726
0.80609379
0.72373297
0.64978719
0.58339665
0.52378942
0.47027242
0.42222339
0.37908367
0.34035165
Flujo neto actualizado
-$1,550,753.67
-$641,255.94
-$297,823.14
-$251,393.72
-$583,940.93
-$252,623.55
-$184,684.08
-$177,694.81
-$258,087.28
-$106,859.23
$4,480,030.40
VAN
$174,914.04
TIR
12%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
108
109
Otro criterio utilizado para determinar si es viable financieramente la ampliación de una empresa en marcha se da mediante la comparación del VAN y la TIR entre el flujo de efectivo sin proyecto (antes de la creación de la sucursal) y flujo de efectivo proyectado. Para efectos prácticos se han considerado los cuatro últimos años para el primer flujo y un horizonte de tiempo de diez años para el segundo. Una vez calculado estos ratios se puede evidenciar que la realización del proyecto enfocado a la creación de una nueva sucursal permite incrementar los flujos de efectivo en $ 52,284.55, conjutamente con una TIR superior en un 27% lo que significa que, en términos financieros, la ampliación de Jalea Real generará mayores beneficios a largo plazo. Los datos se ven reflejados en la tabla 60. Tabla 62. Flujo de efectivo sin proyecto vs flujo de efectivo proyectado Flujo de efectivo sin proyecto vs flujo de efectivo proyectado Criterios de Flujo de efectivo sin Flujo de efectivo proyectado evaluación proyecto
Variación
VAN
$174,914.04
$356,432.13
$ 181,518.09
TIR
12%
56%
27%
Fuente: Investigación (2018) Elaborado por: Valle, N.
110
6. CONCLUSIONES
La Comercializadora Jalea Real se encuentra en el cuadrante de crecimiento, lo que se traduce en aplicar estrategias referentes a nuevos productos, mercados y diseños.
El proyecto es viable comercialmente, puesto que, se pudo denotar que aproximadamente el 63% de habitantes consume productos naturales de uso medicinal y el 51% tienen como primera opción a Jalea Real, por lo que se estimó una demanda de 94.895 unidades.
El proyecto es viable desde la perspectiva técnica, puesto que, al realizar diferentes combinaciones entre el espacio físico, muebles y enseres, cantidad de trabajadores, se obtuvo como mejor opción el arrendamiento de un local en la Av. 29 de mayo entre Latacunga y Ambato, el mismo que presentó un VAN de $160.874.
Desde el punto de vista organizacional, los perfiles profesionales fueron creados a partir de un estudio realizado a las necesidades del área de ventas de la empresa y se estableció la contratación de dos trabajadores que perciban el sueldo mínimo vital más horas extras.
En el ámbito legal, no existen restricciones que puedan atentar con la operación normal del proyecto, lo que lo hace realizable. Además, se determinó que el gasto a efectuarse por los trámites y la obtención de los permisos de funcionamiento es de $993,94.
En términos financieros el proyecto es viable considerando que, la situación con proyecto refleja un VAN de $356.432,13; una TIR de 56%; un periodo de recuperación de la inversión de 2 años, 3 meses y 20 días, finalmente un ratio de 1,10 en la relación costo – beneficio, lo que se traduce en una posición en la cual los ingresos son 10% mayor a los costos, tornándose favorable la inversión.
111
7. RECOMENDACIONES
En la calificación de los factores del éxito de la matriz EFE y EFI, es importante realizar comparaciones con los indicadores de la industria y de esta manera determinar si éstos pueden representar una fortaleza, debilidad, oportunidad o amenza para la empresa.
Las preferencias de los consumidores por los productos naturales de uso medicinal pueden variar favorable o desfavorablemente en un futuro.
El porcentaje de crecimiento poblacional puede presentar alteraciones con el pasar de los años, lo que afectará el cálculo de la demanda potencial.
En el ámbito académico existen una sucesión de métodos para definir la localización idónea del proyecto, es recomendable escoger el más claro y entendible.
Las leyes y el cumplimiento de las obligaciones de las empresas en el país están expuestas a variaciones, por lo que en nuevas investigaciones es necesario la actualización y veracidad de los datos.
En el cálculo del valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión es necesario utilizar una TMAR acorde al tipo de inversión realizada.
112
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bibliografía Baca, G. (2013). Evaluación de proyectos. (7ma ed.). México: McGraw-Hill. Brigham, E., y Houston, J. (2006). Fundamentos de Administración Financiera. España: Ediciones Paraninfo. Congreso Nacional. (2006). Ley de Compañías. Quito: D.M. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México: McGraw-Hill. Deming, W. (1989). Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis. Madrid: Editorial Díaz de Santos. Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos: cómo empezar, administrar y operar eficientemente un negocio. México: McGraw-Hill Interamericana. Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill. Kotler, P., y Armstrong, G. (2012). Principios de Marketing. México: Pearson Prentice-Hall. Marie, E. (2006). Compendio de medicina china. Madrid: Editorial Graficinco Sapag, N., Sapag, R. y Sapag, J. (2014). Preparación y evaluación de proyectos. (6ta ed.). México: Mc Graw-Hill. Schiffman, L., y Kanuk, L. (2005). Comportamiento del consumidor. (8va ed.). México: Pearson Prentice-Hall Hispanoamericana. Trespalacios, J., Bello, L., y Vázquez, R. (2005). Investigación de mercados: métodos de recogida y análisis de la información para la toma de decisiones. España: Ediciones Paraninfo. Weinberger, K. (2009). Plan de negocios. Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio. Perú: Programa Jóvenes Empresarios.
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116
GLOSARIO DE TÉRMINOS ARCSA: Entidad encargada de garantizar la salud de la población mediante la regulación y el control de la calidad, seguridad, eficacia e inocuidad de los productos de uso y consumo humano. Rotación de cartera: Es un indicador financiero que determina el tiempo en que las cuentas por cobrar toman en convertirse en efectivo, en otras palabras, es el tiempo que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes. Liquidez: Capacidad que tiene una empresa de cumplir con sus obligaciones en el corto plazo. MSP: Ministerio de Salud Pública. Entidad que se encarga de ejercer la rectoría, regulación, planificación, coordinación, control y gestión de la salud pública ecuatoriana. PEA: Población Económicamente Activa. Es la cantidad de personas que se han integrado al mercado de trabajo. Factores Pestel: Herramienta utilizada para analizar los factores macroeconómicos del entorno. Sucursal: Establecimiento que depende de otro principal y desempeña las mismas funciones que este en otro lugar. TIR: Tasa Interna de retorno. Es un porcentaje que mide la viabilidad de un proyecto o empresa, determinando la rentabilidad de los cobros y pagos actualizados generados por una inversión. TMAR: Tasa mínima aceptable de rendimiento. Es un porcentaje utilizado para determinar si el proyecto puede generar ganancias o no. VAN: Valor Actual Neto. Es un criterio de inversión que consiste en actualizar los cobros y pagos de un proyecto para conocer cuánto se va a ganar o perder con esa inversión. Viabilidad: Intenta predecir el eventual éxito o fracaso de un proyecto.
117
9. ANEXOS Anexo 1. Entrevista al Sr. Mario Escobar, propietario de Jalea Real. Fecha:
11/06/2018
Nombre del entrevistado:
Sr. Mario Roberto Escobar Chávez
Cargo en la empresa:
Propietario
Objetivo: Obtener una breve reseña histórica de la empresa Jalea Real. Preguntas: 1. ¿Cuántos años lleva la empresa en el mercado? Jalea Real abrió sus puertas en el año 1980, es decir lleva 30 años en el mercado. En sus inicios mi esposa y yo arrendábamos un local esquinero en la Calle Cocaniguas y Río Pilatón, sus dimensiones eran de 4x4m2 pero gracias a Dios, con perseverancia y esfuerzo fuimos creciendo hasta adquirir el establecimiento donde nos ubicamos actualmente y construir un edificio de 4 pisos que cuenta con: oficinas, bodegas, un auditorio y un departamento. 2. ¿Cómo surge la idea de implantar un centro naturista en la ciudad? Mi padre fue la inspiración para crear Jalea Real, pues el padecía de cirrosis y creyendo fielmente en la medicina natural fue como pudo aliviarse. Desde entonces busqué una alternativa a la medicina química, que muchas veces tiene efectos secundarios, y junto con mi esposa decidimos aventurarnos al montar este centro naturista siendo pioneros en la comercialización de productos de uso medicinal. 3. ¿Cuáles centros naturistas considera usted su principal competencia? En la actualidad siempre ha existido una estrecha rivalidad con Medinatural (Cadena Naturista el Arbolito), puesto que ellos también tienen mucho tiempo dentro de este mercado, por lo que lo considero nuestro mayor competidor. 4. ¿Cuántos puntos de venta tiene Jalea Real? La empresa tiene 5 puntos de ventas incluyendo la matriz y están ubicados en la zona urbana de la ciudad. Aún no disponemos de establecimientos fuera de Santo Domingo, sin embargo tenemos muchos clientes en varios lugares del país que se manejan con los productos que les distribuimos. 5. ¿Alguna vez ha pensado en vender el nombre de Jalea Real? Sí, con mi esposa y mis hijos hemos considerado en varias ocasiones crear franquicias, puesto que tenemos clientes en casi todos los puntos del país y hemos tenido muchas ofertas. Sin embargo, aún no se ha tomado la decisión, en un futuro tal vez. 6. ¿Cuál es la estrategia más fuerte de comercialización que utiliza? Desde la creación de Jalea Real, nos hemos manejado entregando créditos accesibles a pequeños
118 comerciantes, ya sean de la ciudad o fuera de ella, esto logró que consigamos una masiva clientela por medio de su fidelidad. 7. ¿En un futuro considera la idea de fabricar productos naturales con su propia marca? ¡Vaya! Ese ha sido mi gran sueño desde hace varios años, y de hecho ya se está llevando a la práctica. Junto con mi esposa y mis hijos estamos tratando de establecer alianzas estratégicas con varios laboratorios, uno de ellos Dlip Industrial S.A. para crear la marca Natu-Real, una marca que ofertará productos de primera calidad, garantizados y apegados a las exigencias de nuestros clientes potenciales.
119 Anexo 2. Entrevista con la Sra. Jeannette Chávez, Gerente de Jalea Real. Fecha:
11/06/2018
Nombre del entrevistado:
Sra. Jeannette Liliana Chávez Cuadrado
Cargo en la empresa:
Gerente
Objetivo: Conocer ámbitos importantes acerca de la creación de la nueva sucursal. Preguntas 1. ¿Cómo inicia la idea de crear una nueva sucursal en Santo Domingo? Cada día, las personas otorgan mayor confianza a los beneficios de la medicina natural, mi esposo y yo somos partícipes de las historias y relatos contados por nuestros clientes y considero que en base al crecimiento de ventas de los locales ya establecidos, es necesario abrir una nueva sucursal más céntrica, donde exista mayor afluencia de personas, como lo es en la Av. 29 de mayo. 2. ¿Cuántos empleados sugiere para la atención al cliente? Para la nueva sucursal se va a mantener la política de la empresa, de trabajar con dos vendedores; el primero que estará encargado y se convertirá en el responsable del local y su compañero que será un ayudante. Sin embargo se tratará de que sea un equipo de trabajo, mas no, se propiciará una rivalidad como ya han existido casos. 3. ¿Cuáles son las remuneraciones que percibirán los nuevos vendedores? Percibirán el salario mínimo vital más comisión, la cual pretende ser un incentivo a vender más, siempre motivamos a nuestros empleados a que si suben sus ventas diarias ganamos todos, la empresa y ellos, lo cual se verá reflejado en su rol de pagos. En cuanto a las comisiones se pagará el 0,8% de las ventas brutas al vendedor que se desempeña como ayudante y 1% al vendedor responsable del local. 4. ¿Han existido inconvenientes con los empleados por el pago de comisiones? En realidad sí, en todas las empresas existen este tipo de problemas y no somos la excepción. No obstante la empresa Jalea Real mantiene sus principios y valores, no dando lugar a envidias ni sentimientos de este tipo. Nos mantenemos firmes en nuestras políticas y creemos fielmente que el salario que debe percibir un empleado no solamente es en base a sus esfuerzos, sino a las responsabilidades que lleva en su hombro. 5. ¿Planea instalar algún sistema de seguridad en la nueva sucursal? Por su puesto hoy en día no hay que confiarse, puesto que existe mucha delincuencia en la
120 ciudad. Se instalarán cámaras de seguridad proporcionadas por Grupo Scanner Security, así como en los otros establecimientos, además dos botones de pánico (ubicados en la caja y en el baño) teniendo un costo de $300 mensuales. 6. Aproximadamente en dólares ¿Cuánto planea invertir en mercadería para la nueva sucursal? Considerando que el local que se planea arrendar es un poco más grande que los otros establecimientos (sin tomar en cuenta la matriz), pienso que estaría sobre los $20.000 de inversión en inventarios. 7. ¿Actualmente cuentan con un sistema de inventarios en la empresa? Hace dos años, Jalea Real adquirió el Sistema inteligente Sheyla Business, el mismo que nos ha permitido llevar un conteo de las ventas diarias, cartera de clientes, contactos y una variedad de funciones, lo que agiliza las actividades de las áreas, tanto administrativas como de ventas y optimiza el tiempo. 8. ¿El sistema Sheyla tiene algún costo adicional por renovación de licencia? No, en realidad el sistema se actualiza solo y no tiene ningún costo. La única cantidad monetaria que es desembolsada es por el monto de $100 que corresponde al respaldo que realiza en la nube. 9. ¿El sistema Sheyla tiene algún costo adicional por la apertura de un nuevo punto de venta? Sí, de hecho el costo es de $100 por cada nuevo punto de venta, los primeros cuatro son gratis. La instalación es online y es realizada por un técnico de la empresa de Sheyla.
121 Anexo 3. Entrevista con el Ing. Gusseppe Escobar, Jefe financiero de la empresa. Fecha:
12/06/2018
Nombre del entrevistado:
Ing. Mario Gusseppe Escobar Chávez
Cargo en la empresa:
Jefe Financiero
Objetivo: Conocer a profundidad la relación comercial con proveedores y sus posibles alianzas.
Preguntas: 1. ¿Cuál sería el número aproximado de proveedores de productos naturales con que cuenta la empresa? Son varios en realidad, oscilan entre los 220. Sin embargo, existen laboratorios que se destacan y a los cuales van dirigidos nuestros más grandes pedidos, puesto que nos dan mayor crédito (algunos hasta 120 días, dependiendo del monto), otros que nos aplican sus mayores descuentos, existen también los proveedores innovadores que cada cierto tiempo presentan un producto nuevo con características interesantes que han tenido mucho éxito en los consumidores. Así mismo, laboratorios nacionalmente conocidos, cuyos productos tienen mayor demanda por la población. 2. Hoy en día ¿Jalea Real cuenta con alianzas estratégicas? La verdad no cuenta todavía con alianzas estratégicas con ninguna empresa, pero es un tema que ya se está abordando, puesto que se pretende lanzar al mercado una nueva marca que sea propia de Jalea Real y para esto se pretende realizar este tipo de alianzas con laboratorios, trabajar conjuntamente para un crecimiento común. 3. En el tema de proveedores ¿la empresa tiene algún proveedor exclusivo? Sí, hace aproximadamente un año el Sr. Carlos Montalván Suárez sugirió ser el único proveedor de productos de la marca Natures Pharma en Santo Domingo, agregó que gracias a nuestra fidelidad y prestigio de todos los años de trabajo quería otorgarnos este privilegio. De esta manera, Jalea Real es el único distribuidor de productos de Natures Pharma en la ciudad, lo que ha significado un gran crecimiento para nosotros. 4. Además de la marca que acaba de mencionar ¿Jalea Real cuenta con algún otro producto exclusivo? Sí, Jalea Real a lo largo de su trayectoria no solo se ha destacado por su prestigio sino, por
122 contar con ciertos productos que son exclusivos y que a nivel local solo lo encontrarás en sus tiendas, tales son: el Atako Forte, es un medicamento natural destinado para prevenir y tratar enfermedades de próstata y virilidad en el hombre. Así como este, existen otros productos de diferentes laboratorios que tienen esta misma característica. 5. Desde de su ámbito profesional ¿qué opina usted sobre la nueva sucursal? Pues bueno, además de tener el cargo financiero de la empresa, estoy muy comprometido con su crecimiento, pues la considero mía también y, en este sentido, mis padres me han dado la libertad de tomar ciertas decisiones importantes. Apoyo totalmente la idea de crear una nueva sucursal de Jalea Real, considerando que se han evidenciado crecimientos notables en las ventas de los otros locales y también he dado parte a las sugerencias de varios de nuestros clientes. En tal sentido, existen varias opciones como es comprar un local o arrendarlo, sin embargo me gustaría que se manejara la política de arriendo como en los otros locales, tomando en cuenta que por el momento la empresa supera el límite de endeudamiento saludable y por ende no sería factible incrementar este porcentaje.
123 Anexo 4. Encuesta
ENCUESTA Reciba un cordial saludo, como encuestadora le solicito muy comedidamente concederme unos minutos para completar esta encuesta; la información que se proporcione, contribuirá en el desarrollo de un plan de negocios para analizar la viabilidad de la apertura de una sucursal de la empresa “Jalea Real” Cía. Ltda. en la ciudad de Santo Domingo, la misma que será manejada de manera confidencial, con fines académicos y estadísticos. Su respuesta es muy importante. Luego de cada pregunta cerrada aparecen posibles repuestas encabezadas por un círculo, indique su respuesta llenado el círculo como se indica a continuación: Llene los círculos así:
Y no así:
1. ¿Consume usted productos naturales de uso medicinal? 1. Sí 2. No Si su respuesta es no, por favor pase a la pregunta 14. 2. De la siguiente lista ¿En qué rango se encuentra su valor de ingreso promedio mensual? 1. 2. 2. 3. 4. 5.
No tengo ingresos Menos de $375 $375 a $600 $600 a $900 $900 a $1200 $1200 en adelante
Si su respuesta es la primera opción, por favor pase a la pregunta 15. 3. ¿Cuándo fue la última vez que adquirió productos naturales de uso medicinal? 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Hace una semana Hace un mes Hace seis meses Hace un año Hace dos años Más de dos años
4. De lista de productos qué se presenta a continuación ¿Cuál consume usted con mayor frecuencia? (Seleccione uno).
124 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Vitaminas Miel de abeja Omega Colágeno Aloe Vera Té a base de hierbas Desparasitantes Limpiadores de colon Aseo personal
5. Del producto seleccionado en la anterior lista. Mencione usted con qué frecuencia lo consume. 1. 2. 3. 4. 5.
1 vez al mes 2 veces cada tres meses 3 veces cada seis meses 2 veces al año 1 vez al año
6. ¿Cuál es el motivo principal por el qué usted consume productos naturales? (Seleccione uno). 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Precios accesibles Cuidado del medio ambiente Por sus beneficios Por su olor y sabor Por recomendación Por fidelidad
7. ¿En qué lugar usted adquiere productos naturales de uso medicinal? (Seleccione uno). 1. 2. 3. 4.
Centros Naturistas Supermercados Comercio informal Mercados zonales
Si su respuesta fue la primera opción por favor continúe con la pregunta 9, caso contrario diríjase a la pregunta 10. 8. De los siguientes centros naturistas seleccione al que usted recurre con más frecuencia. (Seleccione uno). 1. 2. 3. 4. 5.
Jalea Real El Arbolito Salud y Vida Casa Natura Vida Natural
9. Al momento de realizar la compra ¿es de su preferencia adquirir productos naturales de marcas reconocidas?
125 1. Sí 2. No Si su respuesta es no, por favor pase a la pregunta 12. 10. De lista a continuación ¿qué marca de productos naturales son de su preferencia? (Seleccione uno). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Natures Pharma Fitoterapia Alfa Vitamins Renase Natures Garden Mason Labmac Only Natural Esculapio
11. Según su percepción, determine el grado de importancia que tienen los siguientes factores. Siendo: No importante (1), Poco importante (2), Importante (3) y Muy importante (4). 1. 2. 3. 4. 5.
Precio Calidad Variedad Atención al cliente Descuentos y promociones
____ ____ ____ ____ ____
12. ¿Cuál es la característica más influyente para usted a la hora de comprar medicina natural? (Seleccione uno). 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Precio Calidad Variedad Atención al cliente Descuentos Regalos promociones
13. ¿Qué cantidad en dólares aproximadamente destina a cuidar su salud? 1. ___________
14. ¿Cuál es el motivo por el que no consume productos naturistas? 1. No conozco sus beneficios 2. No creo que sea efectiva 3. No se comercializa cerca de mi casa
126 4. Gasto lo mismo en medicina farmacéutica 15. ¿Por qué medios de comunicación o material impreso, a usted le gustaría conocer los beneficios de los productos naturales de uso medicinal? (Seleccione dos). 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Radio Televisión Vallas Publicitarias Internet Periódico Revistas
PERFIL: 16. Complete la siguiente información: Nombre: _____________________
Edad: __________________________
CI: _________________________
Ocupación: ______________________
Estado civil: __________________
Nivel de Instrucción: ______________
¡Muchas gracias por su participación!
127 Anexo 5. Cálculo de indicadores financieros de Jalea Real Razón
Fórmula
Resultados
Razón circulante
Activos circulantes/Pasivos Circulantes
2,15
Razón prueba del ácido
(Activos circulantesinventarios)/pasivos circulantes
1,02
Apalancamiento
Nivel de endeudamiento
Total de activos/Total de pasivos
46,16%
Actividad
Rotación de cartera
Ventas/Cuentas por cobrar
3,42%
Rendimientos sobre activos
Untilidad neta/Activos
2,54%
Rendimientos sobre capital
Utilidad neta/patrimonio
4,72%
Liquidez
Indicadores de rentabilidad
Anexo 6. Porcentajes saludables de endeudamiento para el otorgamiento de créditos Entidad financiera Banco Pichincha Banco Bolivariano Banco del Pacífico Promedio
Porcentaje 45% 40% 30% 38,33%
128 Anexo 7. Tabla de cálculo de la patente
Anexo 8. Cálculo de la patente
Valor a pagar = $ 8.126 – $ 7.500 = $ 626
Valor a pagar = $ 626 * 0,30 = $ 187,80
Valor a pagar = $ 28,73 + $ 187,80 = $216,53
Valor a pagar = $216,53
129 Anexo 9. Registro único de pymes.
130
Anexo 10. Permiso de funcionamiento del ARCSA.
131
132 Anexo 11. Formulario para la renovaciรณn de patente
133 Anexo 12. Instrucciones para llenar el formulario de uso de suelo