Plan estratégico para la casa de la cultura ecuatoriana “Benjamín Carrión” núcleo Santo Domingo by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2017-2021

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero (a) Comercial

Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autores: GÉNESIS JOHANA LÓPEZ ZAMBRANO BRYAN ENRIQUE VALAREZO AGUILAR Director: MG. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2017

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2017-2021 Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: GÉNESIS JOHANA LÓPEZ ZAMBRANO BRYAN ENRIQUE VALAREZO AGUILAR

David Alejandro Arias Chávez, Mg.

DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.

CALIFICADOR Patricio Chimbo Auquilla, Mg.

CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, Mg.

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2017

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y DE RESPONSABILIDAD

Nosotros, Génesis Johana López Zambrano y Bryan Enrique Valarezo Aguilar, autorizamos a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo la publicación total o parcial, en la biblioteca virtual de la institución, el trabajo de titulación “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA BENJAMÍN CARRIÓN NÚCLEO SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2017-2021”, cuyo contenido, ideas, análisis desarrollados, criterios y conclusiones de la presente propuesta son de nuestra exclusiva responsabilidad y autoría.

López Zambrano Génesis Johana C.I. 2300314933

Valarezo Aguilar Bryan Enrique C.I. 2300106925

AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios sobre todas las cosas, a la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo por habernos facilitado el apoyo y las facilidades de acceder a la información de la institución para el desarrollo del plan estratégico. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por autorizar el desarrollo del presente documento académico. De manera especial al Mg. David Arias, por guiarnos con amabilidad y paciencia en el direccionamiento del trabajo de titulación y por el tiempo dedicado para su elaboración. Agradezco enormemente a todos nuestros maestros, que nos ayudaron en nuestra formación académica de tercer nivel. De manera especial a nuestros queridos padres, por ser la fuente de ejemplo, apoyo y perseverancia. Y al grupo de compañeros que compartieron en las aulas sus conocimientos y formaron parte de esta agradable experiencia académica.

Génesis López y Bryan Valarezo

DEDICATORIA A Dios, que con su presencia permanente y sabiduría nos acompañó en esta etapa importante de nuestras vidas. A nuestros Padres, que fueron nuestros pilares fundamentales y fuente de inspiración que, con sus sabios consejos, esfuerzos, dedicación, comprensión y su gran amor que mantuvieron siempre nos brindaron la confianza y la seguridad necesaria para cumplir este nuevo reto. El presente trabajo de Titulación también está dedicado a las personas que formaron parte de nuestra formación académica de tercer nivel, mediante su intelecto y buena predisposición, siendo importantes para alcanzar esta meta.

Génesis López y Bryan Valarezo

RESUMEN El presente trabajo de titulación tiene como finalidad desarrollar un plan estratégico para la Casa de la Cultura Ecuatoriana, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, para el periodo 2017-2021, se procura con esta herramienta administrativa un desarrollo organizacional, que permita a la entidad

cumplir con su visión institucional e incrementar el grado de

participación de la comunidad a los diferentes talleres y eventos culturales. Debido a las variaciones continuas del entorno, como los factores políticos, económicos, socioculturales y legales, que en el país se han producido en el ámbito de la cultura, la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas, presenta un requerimiento de orientación en sus iniciativas estratégicas de forma eficiente y efectiva. Para este propósito se ha planteado una estructura metodológica que está conformada por técnicas e instrumentos de levantamiento de información, que permite a su vez el desarrollo del diagnóstico situacional, lo cual visualiza en primera instancia el escenario o contexto que se encuentra la institución. Por tal razón; se ha realizado un estudio de tipo exploratorio, en donde prevalece el método deductivo, que parte de hechos generales a cuestiones particulares, teniendo de esta manera un enfoque de investigación aplicada, con orientación a conclusiones. Por otra parte, el desarrollo del mapa estratégico, promueve el alineamiento necesario para implementación del Balanced Scorecard de 1er y 2do nivel; instrumento de gestión que se encarga de verificar y medir el cumplimiento de los objetivos a largo y corto plazo planteados para la Institución.

PALABRAS CLAVES Planificación, Desarrollo organizacional, Estrategias, Administración Estratégica, Balanced Scorecard

vii

ABSTRACT The purpose of the current titling work is to develop a strategic plan for the Casa de la Cultura Ecuatoriana, located in the city of Santo Domingo, for the period 2017-2021. This administrative tool is an organizational development that allows the entity to comply with its institutional vision and increase the degree of participation of the community to different workshops and cultural events. Due to the continuous variations of the environment, such as the political, economic, socio-cultural and legal factors that have taken place in the country, La Casa de la Cultura "BenjamĂn CarriĂłn" Headquarter Santo Domingo de los TsĂĄchilas, presents a requirement for guidance in its strategic initiatives in an efficient and effective way. For this purpose, a methodological structure has been proposed, which is made up of information gathering techniques and tools, which in turn allows the development of the situational diagnosis, which in the first instance visualizes the scenario or context that the institution finds. For that reason; an exploratory study has been carried out, where the deductive method prevails, starting from general facts to particular questions, thus having an applied research approach, with a view to conclusions. On the other hand, the development of the strategic map promotes the alignment necessary for the implementation of the 1st and 2nd level Balanced Scorecard; A management tool that is responsible for verifying and measuring the fulfillment of the long and short term objectives set for the Institution.

KEYWORDS: Planning, Organizational Development, Strategies, Strategic Management, Balanced Scorecard

viii

ÍNDICE DE CONTENIDO 1

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 3

2.1

Antecedentes ........................................................................................................... 3

2.2

Problema de investigación ...................................................................................... 3

2.2.1

Pregunta del problema ............................................................................................ 6

2.2.2

Preguntas de Investigación ..................................................................................... 6

2.3

Justificación de la investigación ............................................................................. 6

2.4

Objetivos de investigación ...................................................................................... 8

2.4.1

Objetivo General ..................................................................................................... 8

2.4.2

Objetivos Específicos .............................................................................................. 8

MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 9

3.1

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos .................................................... 9

3.1.1

Planificación............................................................................................................ 9

3.1.2

Estrategias ............................................................................................................... 9

3.1.3

Planificación estratégica ......................................................................................... 9

3.1.4

Desarrollo organizacional ....................................................................................... 9

3.1.5

Ventaja competitiva .............................................................................................. 10

3.1.6

Modelo de administración estratégica................................................................... 10

3.1.7

Direccionamiento estratégico ................................................................................ 10

3.1.7.1

Misión ................................................................................................................... 10

3.1.7.2

Visión .................................................................................................................... 11

3.1.7.3

Valores Corporativos ............................................................................................ 11

3.1.8

Formulación de la estrategia ................................................................................. 11

3.1.8.1

Análisis interno ..................................................................................................... 11

3.1.8.1.1

Análisis financiero ................................................................................................ 12

3.1.8.1.2

Ciclo de vida del producto .................................................................................... 12

3.1.8.1.3

Cadena de valor ..................................................................................................... 12

3.1.8.1.4

Estructura organizacional ...................................................................................... 13

3.1.8.2

Análisis externo..................................................................................................... 13

3.1.8.2.1

Factor PESTEL ..................................................................................................... 13

3.1.8.2.1.1 Factores Políticos .................................................................................................. 13 3.1.8.2.1.2 Factores Económicos ............................................................................................ 14 3.1.8.2.1.3 Factores Tecnológicos........................................................................................... 14

ix 3.1.8.2.1.4 Factores Sociales ................................................................................................... 14 3.1.8.2.1.5 Factores Legales .................................................................................................... 15 3.1.8.2.2

Fuerzas competitivas de Porter ............................................................................. 15

3.1.8.2.2.1 Rivalidad entre competidores en la industria ........................................................ 15 3.1.8.2.2.2 Ingreso de nuevos competidores ........................................................................... 15 3.1.7.2.2.3 Poder de negociación de clientes .......................................................................... 16 3.1.8.2.2.3 Poder de negociación con los proveedores ........................................................... 16 3.1.8.2.2.4 Amenazas de ingreso de productos sustitutos ....................................................... 16 3.1.9

Objetivos ............................................................................................................... 16

3.1.10

Matriz Interna Externa .......................................................................................... 17

3.1.11

Matriz PEYEA ...................................................................................................... 17

3.1.12

Implementación de la estrategia ............................................................................ 17

3.1.12.1

Políticas – Reglas .................................................................................................. 18

3.1.12.2

Recursos ................................................................................................................ 18

3.1.13

Evaluación de la estrategia .................................................................................... 18

3.1.14

Mapa estratégico ................................................................................................... 18

3.1.15

Balanced Scorecard ............................................................................................... 19

3.1.15.1

Perspectiva financiera ........................................................................................... 19

3.1.15.2

Perspectiva del cliente ........................................................................................... 19

3.1.15.3

Perspectiva del proceso interno............................................................................. 20

3.1.15.4

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................................. 20

3.1.16

Presupuesto plurianual .......................................................................................... 20

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 21

4.1

Enfoque / Tipo de investigación ........................................................................... 21

4.1.1

Investigación Aplicada .......................................................................................... 21

4.2

Métodos de investigación...................................................................................... 21

4.2.1

Deductivo .............................................................................................................. 21

4.2.2

Analítico ................................................................................................................ 21

4.3

Población / Muestra .............................................................................................. 21

4.4

Técnicas e instrumentos de la recogida de datos .................................................. 22

4.4.1

Técnicas cuantitativas: Encuesta ........................................................................... 22

4.4.2

Técnicas cualitativas: Entrevista ........................................................................... 22

4.5

Técnicas de análisis de datos ................................................................................ 22

4.5.1

Excel avanzado ..................................................................................................... 22

x 5

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” .................................. 23

5.1

Formulación y Diagnóstico Situacional ................................................................ 23

5.1.1

Direccionamiento Estratégico Actual ................................................................... 23

5.1.2

Misión ................................................................................................................... 23

5.1.3

Visión .................................................................................................................... 23

5.1.4

Valores .................................................................................................................. 23

5.1.5

Análisis Interno ..................................................................................................... 24

5.1.5.1

Análisis Financiero ............................................................................................... 24

5.1.5.2

Análisis vertical..................................................................................................... 26

5.1.5.3

Análisis horizontal ................................................................................................ 29

5.1.5.4

Razones Financieras .............................................................................................. 31

5.1.5.4.1

Razón de Liquidez (Razón Corriente) .................................................................. 31

5.1.5.4.2

Razón de Solvencia (Deuda Total) ....................................................................... 32

5.1.6

Cadena de valor ..................................................................................................... 34

5.1.7

Mapa de Procesos Actual ...................................................................................... 34

5.1.8

Análisis del Ciclo de vida ..................................................................................... 35

5.1.9

Matriz BCG (Portafolio CCE) .............................................................................. 40

5.1.10

Capacidad Instalada .............................................................................................. 41

5.1.11

Aplicación de herramientas de enfoque y alineamiento estratégico ..................... 42

5.1.12

Estructura organizacional ...................................................................................... 42

5.1.13

Aplicación de instrumento de recolección de datos cualitativos .......................... 52

5.1.13.1

Entrevista .............................................................................................................. 52

5.1.13.2

Test de cultura organizacional .............................................................................. 53

5.1.14

Matriz EFI ............................................................................................................. 54

5.1.15

Análisis Externo .................................................................................................... 55

5.1.15.1

Factores PESTEL .................................................................................................. 55

5.1.16

Fuerzas Competitivas ............................................................................................ 58

5.1.17

Matriz RVA........................................................................................................... 60

5.1.18

Matriz EFE ............................................................................................................ 62

5.1.19

Aplicación de instrumentos de recolección de datos cuantitativos ....................... 63

5.1.19.1

Diseño de la encuesta piloto de satisfacción del cliente externo .......................... 63

5.1.19.2

Ficha de Observación de la encuesta Piloto .......................................................... 63

5.1.19.3

Aplicación de la encuesta ...................................................................................... 64

5.1.19.4

Resultados de la encuesta aplicada (cliente externo) ............................................ 64

xi 5.1.20

Análisis FODA ...................................................................................................... 76

5.1.21

Matriz FODA ........................................................................................................ 78

5.2

Propuesta de Implementación Estratégica ............................................................ 79

5.2.1

Resumen PEDI ...................................................................................................... 79

5.2.2

Reestructuración del Direccionamiento Estratégico ............................................. 82

5.2.3

Preguntas para la elaboración de la misión ........................................................... 82

5.2.4

Misión Redefinida ................................................................................................. 83

5.2.5

Visión Redefinida ................................................................................................. 83

5.2.6

Mapa de Proceso ................................................................................................... 85

5.2.7

Puntos de Apalancamiento .................................................................................... 86

5.2.8

Implicaciones del negocio..................................................................................... 87

5.2.9

Matriz IE ............................................................................................................... 88

5.2.10

Matriz PEYEA ...................................................................................................... 89

5.3

Planteamiento de Metodología Estratégica de Evaluación ................................... 90

5.3.1

Mapa de estratégico .............................................................................................. 90

5.3.1.1

Lectura de Mapa Estratégico................................................................................. 92

5.3.2

Balanced Scorecard 1° Nivel ................................................................................ 93

5.3.2

Balance Scorecard 2do Nivel ................................................................................. 95

5.3.3

Presupuesto Plurianual .......................................................................................... 97

5.4

CONLUSIONES ................................................................................................. 100

5.5

RECOMENDACIONES ..................................................................................... 102

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 104

ANEXOS ............................................................................................................ 108

GLOSARIO DE TÉRMINOS................................................................................................ 114

xii

ÍNDICE DE TABLA Tabla 1:

Balance General (Análisis Vertical y Horizontal) ................................................ 24

Tabla 2:

Taller de danza ...................................................................................................... 36

Tabla 3:

Taller de música .................................................................................................... 37

Tabla 4:

Taller de teatro ...................................................................................................... 38

Tabla 5:

Taller de Pintura y Dibujo .................................................................................... 39

Tabla 6:

Análisis de la Matriz BCG .................................................................................... 40

Tabla 7:

Matriz BCG .......................................................................................................... 40

Tabla 8:

Capacidad instalada y operativa ........................................................................... 41

Tabla 9:

Matriz EFI............................................................................................................. 54

Tabla 10:

Factores Pestel Político - Legal ............................................................................ 55

Tabla 11: Factor Pestel Social............................................................................................... 56 Tabla 12: Factor Pestel Ambiental ........................................................................................ 57 Tabla 13: Rivalidad entre competidores ............................................................................... 58 Tabla 14: Poder de negociación con los proveedores ........................................................... 59 Tabla 15: Poder de negociación con los clientes .................................................................. 60 Tabla 16: Matriz EFE............................................................................................................ 62 Tabla 17:

Actividades culturales promueven del desarrollo social y colectivo .................... 64

Tabla 18:

Conoce usted la labor de la CCE NSDT ............................................................... 65

Tabla 19:

Asistencias a eventos o talleres culturales ............................................................ 66

Tabla 20:

Tipo de Evento ...................................................................................................... 66

Tabla 21:

Participación a evento cultural.............................................................................. 67

Tabla 22:

Medios de comunicación ...................................................................................... 68

Tabla 23:

Organización del evento cultural .......................................................................... 69

Tabla 24:

Calificación del evento ......................................................................................... 70

Tabla 25:

Frecuencia de asistencia a talleres ........................................................................ 71

Tabla 26:

Talleres culturales ofertados ................................................................................. 72

Tabla 27:

Otros talleres culturales ........................................................................................ 73

Tabla 28:

Solicitar eventos o talleres culturales ................................................................... 74

Tabla 29: Análisis FODA ..................................................................................................... 76 Tabla 30: PEDI ..................................................................................................................... 79 Tabla 31: Misión (KPI) ......................................................................................................... 83 Tabla 32: Visión (KPI).......................................................................................................... 84

xiii Tabla 33:

Matriz IE ............................................................................................................... 88

Tabla 34: Matriz PEYEA ...................................................................................................... 89 Tabla 35: Presupuesto Plurianual.......................................................................................... 97

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1:

Análisis Vertical (Activos) .................................................................................... 26

Figura 2:

Análisis Vertical (Pasivo) ...................................................................................... 27

Figura 3:

Análisis Vertical (Patrimonio)............................................................................... 28

Figura 4:

Análisis Horizontal (Activos) ................................................................................ 29

Figura 5:

Análisis Horizontal (Pasivos) ................................................................................ 30

Figura 6:

Análisis Horizontal (Patrimonio) .......................................................................... 30

Figura 7:

Razón de Liquidez (Corriente) .............................................................................. 32

Figura 8:

Razón de Solvencia (Deuda Total) ........................................................................ 33

Figura 9:

Cadena de Valor .................................................................................................... 34

Figura 10: Mapa de Proceso ................................................................................................... 35 Figura 11: Taller de Danza ..................................................................................................... 36 Figura 12: Taller de Música .................................................................................................... 37 Figura 13: Taller de Teatro ..................................................................................................... 38 Figura 14: Taller de pintura y dibujo ...................................................................................... 39 Figura 15: Matriz BCG ........................................................................................................... 40 Figura 16: Capacidad instalada y operativa ............................................................................ 41 Figura 17: Organigrama Organizacional ................................................................................ 42 Figura 18: Matriz RVA ........................................................................................................... 61 Figura 19: Actividades culturales promueven el desarrollo social y colectivo ...................... 64 Figura 20: Conoce usted la labor de la CCE NSDT ............................................................... 65 Figura 21. Asistencias a eventos o taller cultural. .................................................................. 66 Figura 22. Tipo de evento ....................................................................................................... 67 Figura 23: Participación a evento cultural .............................................................................. 68 Figura 24: Medios de comunicación ....................................................................................... 69 Figura 25: Organización del evento cultural .......................................................................... 70 Figura 26: Calificación del evento .......................................................................................... 71 Figura 27: Frecuencia de asistencia a talleres ......................................................................... 72 Figura 28: Talleres culturales ofertado ................................................................................... 73 Figura 29: Otros talleres culturales ......................................................................................... 74 Figura 30: Solicitar eventos o talleres cultural ....................................................................... 75 Figura 31: Matriz FODA ........................................................................................................ 78 Figura 32: Mapa de proceso propuesto ................................................................................... 85

xv Figura 33: Puntos de Apalancamientos................................................................................... 86 Figura 34: Matriz de implicaciones del negocio ..................................................................... 87 Figura 35: Matriz IE................................................................................................................ 88 Figura 36: Matriz Interna y Externa........................................................................................ 88 Figura 37: Matriz PEYEA ...................................................................................................... 90 Figura 38: Mapa EstratĂŠgico ................................................................................................... 91 Figura 39: Balanced Scorecard 1er Nivel ................................................................................ 94 Figura 40: Balanced Scorecard 2do Nivel ................................................................................ 96

xvi

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Formato de entrevista ........................................................................................... 108 Anexo 2: Formato del Test de cultura organizacional ......................................................... 109 Anexo 3: Diseño de encuesta piloto de satisfacción del cliente externo ............................. 111 Anexo 4: Ficha de Observación de prueba piloto ................................................................ 113

INTRODUCCIÓN

La Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas, es una institución pública que fomenta la cultura en la comunidad, mediante actividades, talleres y eventos culturales, con el fin de buscar espacios de participación que faciliten el progreso cultural mediante la colectividad de bienes y servicios formativos, de acuerdo a los elementos de concentración, pluralidad, cooperación y emancipación. La presente propuesta tiene como finalidad, la elaboración de un plan estratégico para la Casa de Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas, que le otorga a la institución la facultad de mejorar sus lineamientos administrativos y de gestión, mediante una mejor cordinación estratégica de actividades. Al desarrollar esta herramienta administrativa, la entidad conseguirá direccionar de forma correcta el enfoque de los objetivos multinivel, respondiendo así a retos de innovacion y modernidad cultural, debido a que es una institución con fines enfocados al servicio social, y con una orientación permanente de sus actividades hacia el desarrollo cultural. En la actualidad la empresa cumple de forma parcial con su misión y visión organizacional, por lo que se requiere de una redefinición en base a la metodología de KPI, de esta forma se podrá coordinar esfuerzos que conlleven alcanzar los objetivos formulados. La institucion no dispone de procesos definidos para el desarrollo eficiente de actividades administrativas y culturales que estén enfocadas en lineamientos y prioridades de orientación operativa. Además, durante sus años de funcionamiento no se ha realizado un diagnóstico situacional, lo que genera la impresición en los funcionarios gobernantes al momento de tomar desiciones,

por cuestiones como el desconocimiento del contexto actual de la

institución. De igual forma, carece de un análisis previo del FODA, siendo este un importante instrumento de análisis; por la razón de que permite identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amanezas de la entidad. Cabe resaltar que no existen objetivos y estrategias definidas en el largo plazo, lo que afecta sin duda a la visión organizacional. La investigación inicia con el desarrollo de un diagnóstico situacional enfocado en el ambiente interno y externo, identificando de esta manera la oportunidad de mejoramiento y la necesidad de fortalecimiento; todo esto con la

intención de identificar las principales

potencialidades y limitantes; por otra parte, el macro y microambiente, buscan establecer los factores del entorno de mayor ocurrencia en la institución; además se recurrió a un estudio de satisfacción y cultura organizacional, para el cual se utilizó la muestra y como técnica de

2 recolección de datos la encuesta (cliente externo) y el test (cliente interno), posteriormente se determinará los objetivos de

multinivel con sus respectivas estrategias, en base a la

información de la matriz FODA. La propuesta de planteamiento de Direccionamiento Estratégico, pretende encaminar los esfuerzos de la institución y generar una cultura organizacional en base a una filosofía específica; además, se efectuó la

aplicación del mapa estratégico para

mejorar el

alineamiento de los objetivos hacia cumplimiento de la visión propuesta; asistido a su vez de una herramienta de gestión eficaz como el Balanced Scorecard, establecida como un medio de monitoreo del cumplimiento de objetivos en los distintos niveles de la institución, resolviendo de esta manera las limitaciones, y por ende permitirá que la entidad reaccione oportunamente

ante

las

amenazas

debilidades

que

pueden

suscitarse.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes La Casa de la Cultura Ecuatoriana, cuenta con un Plan Estratégico para el periodo 20152020, por el contrario, varias de sus sedes no poseen un documento de tal importancia para el desarrollo institucional. Lo que consta en investigaciones previas es un Plan Estratégico del Núcleo Napo para el periodo 2009-2013, presentado en la página de la Casa de la Cultura, en la sección de transparencia donde se encuentra inmerso en el LOTAIP del año 2015 de la provincia. De igual manera se ha emprendido un solo Plan Estratégico de Marketing para el Núcleo de Loja como proyecto de titulación. En la actualidad, el Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas tiene un Plan Operativo Anual, en el cual se respaldan las iniciativas más importantes que deben seguir los directivos para el cumplimiento de los objetivos planificados dentro del año de operación. De esta manera las estrategias cumplen un rol fundamental que consolida el seguimiento de las acciones emprendidas para identificar el nivel de eficiencia que se ha logrado obtener. Los últimos años de operación con el Plan Operativo Anual de la CCE NSDT, ha obtenido importantes resultados, en los que se destaca un cumplimiento por encima del 70% de los objetivos a corto plazo. El POA es el único documento que colabora en la actualidad con los fines institucionales en el corto plazo, debido a que

no cuenta con planes que permitan direccionar el

cumplimiento de la visión de la institución, ni con el cumplimiento de metas a mediano y largo plazo, elementos que son clave para el desarrollo organizacional, por la razón de que los objetivos de corto plazo solo contribuyen a los aspectos operativos de la entidad, de esta forma se reduce la incertidumbre y se mejora la selección de prioridades que impulsen el correcto direccionamiento estratégico.

2.2 Problema de investigación La Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo Santo Domingo es una institución que promueve la cultura en la sociedad, debido a la necesidad que se genera por diferentes problemas ideológicos que se presentan en la actualidad, buscando de esta manera crear conciencia de la necesidad de un cambio profundo.

4 Según estudios realizados por parte del GAD Municipal, los resultados indicaron que existen un total de 496 actores y actoras culturales: 26 actores literarios, 126 actores musicales, 62 actores visuales, 47 actores multimedia, 16 actores plásticos y 93 actores audiovisuales. Mediante estos datos se puede analizar que la cantidad de actores culturales no es tan significativa, teniendo en cuenta la Población Económicamente Activa de Santo Domingo de los Tsáchilas (150.151 personas), lo cual corresponde al 0,003%, es por esto que el grado de participación de la sociedad a los diferentes eventos culturales que realiza la institución corresponde al 40%. Es importante mencionar que la CCE NSDT, cuenta con un presupuesto estatal condicionado y reducido, el mismo que no permite promocionar los distintos eventos y programas culturales. Este accionar de dependencia afecta de manera directa a la participación y el grado de interés de la población, por ende, es preciso una planificación anual. Los objetivos planteados por la institución se ven limitados al cumplimiento, debido a distintas alteraciones en el sistema económico del país, por tal motivo no se ha logrado concretar la visión institucional en su totalidad, cabe resaltar que estas problemáticas causadas por desajustes en la organización, afectan en gran medida el grado de participación de la CCE NSDT. Además, dentro de la institución no existe una clara definición del contexto actual, justamente porque no se ha realizado un diagnóstico situacional dentro de sus años de funcionamiento, es por tal motivo que el direccionamiento estratégico es abordado de forma empírica por los funcionarios responsables, obviando así la utilización de indicadores de control de gestión. Otro de los aspectos que se debe tomar en consideración, es que la CCE NSDT no cuenta con procesos definidos, esto a causa de que las actividades y recursos requieren de una interrelación. Del mismo modo, la cadena de valor establecida por la institución en primera instancia, presentan falencias entre las actividades primarias y las de soporte por falta de correlación. La misión y visión se encuentran definidas sin la aplicación de KPI´s, lo cual dificulta su cumplimiento por falta de indicadores que garanticen su logro. Además, mediante la aplicación de herramientas de enfoque y alineamiento estratégico se logró determinar que la CCE NSDT se encuentra con desorden de atención gerencial, lo cual representa una falencia

5 en la agilidad organizacional, por tal razón, la institución deberá agilizar y alinear de forma estratégica sus procesos y la estructura organizacional, para ofrecer un servicio eficiente a todos sus clientes, y a la vez establecer una conexión precisa entre las estrategias y los aspectos operativos de sus actividades administrativas y culturales. De igual forma, se puede evidenciar los distintos problemas por la falta de planificación estratégica, como es el caso del desconocimiento de la eficiencia de herramientas y sistemas de evaluación de resultados, o la limitación en procesos y procedimientos de gestión administrativa y técnica, por tal motivo se debe considerar el beneficio que traería a la institución la implementación de un modelo general de administración planificada en base a estrategias e indicadores. La CCE NSDT, a través de un análisis financiero previo, presenta en los últimos 3 años (2013, 2014, 2015) una reducción significativa de la liquidez, pasando de 1,86 a 1,38 dólares en activos corrientes por cada dólar en obligaciones en el corto plazo. Por otro lado, para el año 2015, la institución se encuentra fuera de los parámetros saludables de endeudamiento, debido a que, por cada dólar en el activo total, existe $0,52 de deuda total, siendo lo óptimo un rango del 30% al 40%. La imagen pública de la organización es considerada medianamente conocida por los habitantes de la provincia, de acuerdo a una encuesta previa, donde se han recolectados datos sobre hábitos, posicionamiento y perfil de los encuestados. De igual forma, en los últimos años ha existido una reducción de la conservación del acervo cultural, a pesar de que se ha incrementado el número de instituciones enfocadas en este tipo de actividades, puesto que se ha determinado una escasez de actores culturales especializados. Por otro lado, las políticas neoliberales del régimen y la indiscreción de sectores políticos, sociales y económicos, han debilitado la institucionalidad de la CCE NSDT, por consiguiente, se deberá presentar propuestas dirigidas a consolidar esta dificultad. Todas estas cuestiones colaboran a la delimitación del problema de investigación, teniendo en cuenta que la cultura se manifiesta en el ser humano y en los actos que realiza en la sociedad, por esto es necesario analizar estas causas, que de lo contrario recaerían en gran medida a las afectaciones de actitudes, prejuicios y emociones de todo un país.

6 2.2.1 Pregunta del problema ¿Se puede catalizar el desarrollo organizacional por medio de la implementación de un plan estratégico, que focalice sistémicamente instrumentos administrativos que permitan alcanzar la agilidad organizacional, a través de una propuesta estratégica flexible y perfectible que reduzca el nivel de riesgo a factores externos? 2.2.2 Preguntas de Investigación ¿Es posible mediante el respectivo análisis interno y externo de las variables que influyen tanto positivamente como negativamente prever y adelantarse a acontecimientos futuros para su respectiva evaluación y valoración? ¿Se puede lograr el cumplimiento de los objetivos tanto de largo como de corto plazo a través de una propuesta de implementación en la que considere estrategias enfocadas en la misión y visión organizacional? ¿Es pertinente medir resultados a corto y largo plazo e identificar los cambios específicos que se espera con la implementación de una metodología de evaluación de resultados en base a KPI´s?

2.3 Justificación de la investigación Según lo indica el Art. 14 de la Ley Orgánica de Comunicación (LOC , 2013), es que el estado a través de las instituciones, autoridades y funcionarios públicos promueva medidas de política pública, para garantizar la relación intercultural con la finalidad de que produzcan y difundan contenidos que reflejen cultura, tradiciones, conocimientos y saberes. Este proyecto se encuentra vinculado con el Plan Nacional del Buen Vivir específicamente con el objetivo 5, que busca construir y fomentar espacios de encuentro común para fortalecer la identidad nacional, la plurinacionalidad y la interculturalidad dentro la comunidad, por lo que se constituye como un instrumento clave para mejorar la calidad de vida de la población mediante la consolidación de los logros alcanzados mediante las políticas intersectoriales (SENPLADES, 2013). Es por esto que se busca fomentar espacios públicos de encuentros para la cultura, la recreación, la práctica del deporte y el ocio según lo indica el Gobierno Autónomo

7 Descentralizado de Santo Domingo (GAD SD, 2015), que existe la necesidad de adoptar un modelo de desarrollo urbano, que estimule el progreso de nuevas centralidades, que garanticen su carácter de integración social, y también un mayor esfuerzo de reequilibrio territorial, para de esta manera potenciar la red de núcleos intermedios y sus relaciones. Las actividades de la CCE-NSDT se encuentran vinculadas al Sistema Nacional de Cultura (SINIC, 2015), debido a que esta institución tiene como finalidad fomentar espacios de participación en el ámbito cultural y a la vez pretende un progreso institucional en las áreas de planificación, administración, financiación y formación, de tal motivo que permita a la institución viabilizar el impulso cultural y el acceso de la colectividad a los servicios culturales de acuerdo a los principios de concentración, variedad, colaboración e independencia. A pesar que dentro de la localidad existan 496 actores y actores, el 5.24% actores literarios, 25% actores musicales, 12.5% actores visuales, 9,48% actores multimedia, 3,23% actores plásticos y 18,75% actores audiovisuales, esto, indica que el grado de participación de la sociedad es del 40%, lo cual no tiene un nivel de significancia considerable con respecto a la Población Económicamente activa. Esta investigación se justifica por la necesidad de la Institución de aumentar la participación de la sociedad en los eventos y programas culturales que realiza dentro de la provincia, además con este estudio se pretende desarrollar indicadores culturales que sirvan para la formulación y evaluación de las políticas públicas sobre la cultura y el desarrollo institucional. Esta propuesta de investigación que se le realizó a la CCE NSDT mediante herramientas administrativas (Matriz FODA, EFI, EFE, PEYEA, IE, Puntos de Apalancamiento. Implicaciones del negocio, Mapa estratégico y Balanced Scorecard), tuvo como finalidad ayudar al direccionamiento estratégico de la institución, para de esta manera proponer objetivos a largo plazo, y mejorar su evaluación a través de indicadores que ayuden a verificar el nivel de cumplimiento; estimulando y motivando a tener un diseño de la visión a futuro a partir de la situación al actual en la que se encuentra la institución, es decir que lo que se buscar es generar estrategias competitivas que conlleven al desarrollo económico, social y cultural de la provincia. Una vez desarrollada y puesta en práctica la metodología propuesta se espera incrementar inicialmente la participación de la comunidad, ésta se

8 beneficiaría debido a que se efectuarán mejoras en las programaciones que se deben aplicar y que actualmente no se están cumpliendo, y las estrategias que deben implementar para lograr los objetivos de la institución.

2.4 Objetivos de investigación 2.4.1 Objetivo General 

Elaborar un Plan Estratégico para el desarrollo organizacional de la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas, período 2017-2022.

2.4.2 Objetivos Específicos 

Realizar un diagnóstico situacional de la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas considerando el análisis interno y externo de la institución en el contexto de la formulación de estratégica.



Establecer una propuesta de implementación en función del planteamiento basado en la jerarquización de objetivos y complementos.



Plantear una metodología de evaluación de resultados focalizado en el cumplimiento de los objetivos propuestos, en base a KPI´s.

MARCO REFERENCIAL

3.1 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.1.1 Planificación En las primeras etapas de la aplicación de la administración, se advirtió el menester de una proyección que se encuentre totalmente vinculada con los objetivos institucionales, de manera que se facilite la organización del trabajo y los procesos realizados por parte de las unidades operativas. “La planificación es un proceso integrado y permanente, que a la vez es el instrumento operativo de la administración; la administración es el medio adecuado para organizar el trabajo y alcanzar los objetivos” (Guadalupe, 2007, pág. 58). 3.1.2 Estrategias Las decisiones que son tomadas por parte de directivos o representantes de una empresa, están relacionadas a los principales objetivos que implica el desarrollo organizacional, por esto es preciso la aplicación de tácticas a nivel corporativo, funcional y empresarial que generen beneficios a largo plazo. Son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración del mercado, las reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas. (David, 2013, pág. 11)

3.1.3 Planificación estratégica Las organizaciones en la actualidad buscan alinear el cumplimiento de objetivos con la visión empresarial, mediante la aplicación de herramientas administrativas que permitan el progreso hacia una gestión más eficiente; enfocándose en las potencialidades y limitaciones del análisis interno, como en los desafíos y riesgos que presente el ámbito externo. “Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinaria que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (David, 2013, pág. 5). 3.1.4 Desarrollo organizacional Dentro del ámbito cultural, las instituciones públicas se ven involucradas en procesos dinámicos y continuos, dirigidos por funcionarios de distintos departamentos, por tal razón es

10 relevante el desarrollo de una comunicación vertical que incremente la sinergia y satisfacción de las actividades realizadas, dando lugar a la efectividad y eficacia de funciones internas de la institución. “Es un término que engloba un conjunto de acciones de cambios planeado con base a valores humanísticos y democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas” (Chiavenato, 2009, Pág. 435). 3.1.5 Ventaja competitiva Las ideas de innovación que son generadas en instituciones públicas, como la CCE NSDT, tienen como propósito procurar el desarrollo a nivel organizacional, con el fin de gestionar competencias y ofrecer mejores beneficios a la comunidad, respondiendo así a las constantes exigencias culturales que puede ofrecer la provincia. “La esencia de la administración estratégica consiste en alcanzar y conservar ventaja competitiva. Este término se puede definir como “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparación con las empresas rivales” (David, 2013, pág. 8). 3.1.6 Modelo de administración estratégica Representar un planteamiento administrativo que se vincule con los elementos de la organización, permite proponer estratégicamente decisiones de forma sistemática, racional y lógica, que contribuyan al desarrollo de la productividad y competitividad de las entidades, con el fin de maximizar el rendimiento total o parcial de la compañía. El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administración estratégica y el resaltaran las áreas relacionadas con el tema en particular. Además, este modelo debe responderse a tres importantes preguntas al momento de desarrollar el plan estratégico. ¿En dónde estamos en este momento? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo llegaremos ahí? (David, 2013, pág. 13).

3.1.7 Direccionamiento estratégico 3.1.7.1 Misión Las funciones elementales que componen el desempeño de las organizaciones, manifiestan la identidad corporativa en los clientes ya sean estos internos y/o externos, los cuales se ven involucrados en el proceso administrativo; por ende, se definen como la base principal para el direccionamiento de los propósitos institucionales. “La misión es la definición que los estrategas dan de la razón de ser o existir de la organización, en donde se establecen la

11 filosofía, los valores y los principales objetivos organizacionales; así como la necesidad social que se desea satisfacer” (Delgado, 2013, pág. 43) 3.1.7.2 Visión La proyección a futuro es establecida como estrategia para orientar esfuerzos de la compañía en atender la evolución de necesidades, agrados y preferencias de los stakeholders actuales y potenciales. De esta manera los directivos toman decisiones acordes al direccionamiento establecido desde un principio. “La visión es una meta que inspira a muchos, tienen un gran alcance y abarca un tiempo de largo plazo; representa un destino y despierta la pasión que sirve de impulso, puede tener éxito o no según que todo lo demás suceda de acuerdo con la estrategia de una empresa” (Dess, 2011, pág. 25). 3.1.7.3 Valores Corporativos La cultura de las organizaciones se encuentra dirigida a la construcción de principios que encaminan a la convivencia y comportamiento dentro del entorno laboral, con la intención de infundir acciones y actitudes proactivas en los trabajadores, para que estos a su vez aporten con la ejecución y el cumplimiento de los objetivos institucionales. “Los valores definen el carácter de una empresa y describe lo que la empresa representa, así que, suelen estar establecidos como parte del conjunto de elementos que forman identidad corporativa de la empresa” (Martínez & Milla, 2012, Pág. 24). 3.1.8 Formulación de la estrategia La necesidad de la CCE NSDT de responder a los requerimientos culturales que presenta la población de la provincia, que conlleva al cumplimiento de la misión, visión y valores institucionales, en donde se ven inmersas las acciones de corto y largo plazo, enfocándose de esta manera en el mejoramiento de la situación actual. “La formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración de emprender un conjunto particular de acciones” (Peteraf & Strickland, 2012, pág. 4). 3.1.8.1 Análisis interno El diagnóstico de recursos y capacidades de la CCE NSDT, implica identificar limitantes y potencialidades, con la finalidad de establecer objetivos y formular estrategias encaminadas al desarrollo de ventajas competitivas, permitiendo así afrontar los cambios y requerimientos

12 del mercado al cual se está dirigiendo los servicios o productos. “El análisis interno, tercer componente del proceso de planeación estratégica, se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización” (Hill & Jones, 2009, pág. 18) 3.1.8.1.1 Análisis financiero La información contable de la CCE NSDT, es esencial para transformar datos cuantificables en información presta para el análisis, de modo que a través de la interpretación financiera se pueda tomar decisiones acordes a las necesidades planteadas en la formulación del presupuesto institucional, elaborado anualmente por los directivos de las instituciones. “Análisis (de estado) financiero El arte de transformar los datos de los estados financieros en información útil para tomar una decisión informada” (VanHorne, 2010, pág. 128). 3.1.8.1.2 Ciclo de vida del producto Esta herramienta de predicción o pronóstico de la mercadotecnia, determinan los periodos o etapa en la que se puede encontrar un bien o servicio de acuerdo a las ventas y utilidades generada en un tiempo determinado, con el propósito de anticipar las posibles oportunidades y riesgos que plantea cada etapa a través de decisiones estratégicas. “Se define como el tiempo de existencia y de las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que es lanzado hasta que se abandona su comercialización” (Rodríguez, 2011, Pág. 265). 3.1.8.1.3 Cadena de valor El análisis estratégico de las diferentes actividades que generan valor a la comunidad, busca definir ventajas competitivas, mediante el desarrollo de un servicio que adquiera valía gracias a las diferentes operaciones ejecutadas que minimizan costos y maximizan beneficios sociales hasta llegar al usuario final. “Es el análisis estratégico de una organización que realiza actividades que crean valor, y su planteamiento es útil para comprender los bloques que constituyen una ventaja comparativa” (Dess, 2011, pág. 80)

13 3.1.8.1.4 Estructura organizacional La importancia que representa el factor humano y las responsabilidades laborales de cada uno de ellos dentro de la organización, faculta la existencia de una estructura organizacional definida, de modo que se determine la forma operacional de actuar de cada uno de los miembros de la institución, corroborando a que se trabaje bajo objetivos comunes. “La estructura organizacional representa la conversión de las estrategias en una herramienta de actuación” (Benjamín & Fincowski, 2009, pág. 187). 3.1.8.2 Análisis externo Los desafíos y riesgos que se presentan al realizar un análisis del macro y micro ambiente, sirven para conocer y evaluar hechos que generan impacto directa o indirectamente a la institución, a fin de generar estrategias que mejoren la situación actual, enfrentando circunstancias, condicionen o factores ajenos a la entidad. El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. El propósito fundamental de este análisis es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ámbito operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se intenta alcanzar la misión. (Hill &

Jones, 2009, pág. 16) 3.1.8.2.1 Factor PESTEL La CCE NSDT en la actualidad, busca realizar de forma organizada y sistémica la descripción del entorno en el cual se desenvuelve, para esto existen técnicas que a través de la descripción de variables establecen una percepción del comportamiento futuro del mercado, identificando factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales. De esta manera se define los factores PESTEL como “un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una campaña, y permite realizar estrategias para cumplir los objetivos” (Hill & Jones, 2009). 3.1.8.2.1.1

Factores Políticos

Las políticas de gobierno influyen en el entorno de las instituciones públicas como la CCE NSDT, en aspectos como el poder legislativo, la capacidad de apoyo a través de subvenciones o el grado de incidencia en las inversiones futuras por motivos de políticas de estado. Por tal motivo, se debe emplear un análisis profundo, tomando en consideración las consecuencias

14 posibles y las distintas tendencias que podrían presentarse tanto en corto como en el largo plazo. Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la normatividad y leyes que las compañías deben cumplir. Algunos ejemplos son las leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas regulatorias, clima político y fuerza de las instituciones como el sistema judicial. Algunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son específicos de una industria. (Peteraf & Strickland, 2012, pág. 52)

3.1.8.2.1.2

Factores Económicos

Las distintas afectaciones económicas que se producen por tratar de cumplir en su totalidad con los servicios y actividades culturales planificada por la institución, así como la subvención que se recibe del estado, están influenciadas por aspectos fiscales, monetarios, de inflación, de tipo cambiario, entre otras políticas, que pueda presentar un país de acuerdo al escenario económico en el cual se encuentre. “La economía afecta a todas las industrias, desde proveedores de materia prima hasta fabricantes y prestadores de servicio, y sus indicadores clave son las tasas de interés, desempleo, índice de precios” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, pág. 45). 3.1.8.2.1.3

Factores Tecnológicos

Los diferentes avances científicos han permitido el desarrollo de tecnología capaz de complementar las actividades de una compañía, afectando directamente en la obtención de resultados institucionales. De igual forma se refleja su influencia en el desarrollo de ventajas competitivas, incrementando la eficiencia y eficacia organizacional. “El segmento tecnológico del entorno general innovación y estado del conocimiento en las artes, industrias, ingeniería, ciencia aplicada y pura y su interacción con la sociedad” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, pág. 48). 3.1.8.2.1.4

Factores Sociales

El estudio del macroentorno permite realizar un sondeo del avance de las tendencias, el encadenamiento de los hechos o el devenir de las actividades socioeconómicas, indican que las instituciones tanto públicas como privadas sean influenciadas por la cultura de sus familias, valores sociales religión entre otros. “Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de vida de una sociedad” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, pág. 47).

15 3.1.8.2.1.5

Factores Legales

Actualmente las organizaciones se encuentran inmersas en las regularizaciones del entorno; considerando la naturaleza a la que pertenezcan. Todas estas leyes se deben a los cambios políticos y legales que se procuran dentro de una sociedad; representando una oportunidad o amenaza clave para los fines institucionales. “La lista de factores legales que

deben ser considerados incluye la legislación actual e inminente que puede afectar a la industria en áreas como el empleo, la competencia, la salud y la seguridad” (David, 2013, pág. 68) 3.1.8.2.2 Fuerzas competitivas de Porter Esta teoría dentro de las instituciones, es complementada y discutida acorde al contexto actual, debido a que es una herramienta administrativa que analiza los sectores industriales y de la competencia, logrando tener conocimiento de las capacidades de las instituciones a sean públicas o privada y sus causas. “El modelo de las cinco fuerzas del análisis competitivo es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra” (David, 2013, pág. 75) 3.1.8.2.2.1

Rivalidad entre competidores en la industria

Competir en un mercado, usualmente toma forma cuando las empresas se enfrentan a situaciones adversas, por ende, buscan una perspectiva defensiva utilizando diversas tácticas. Esta emulación tiende a aumentar en rigor cuando las instituciones aprecian la coacción competitiva o cuando existe un consentimiento para mejorar su posición actual. “Es una amenaza de que los clientes opten por hacer negocios con otros competidores dentro de un mismo sector” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, Pág. 58). 3.1.8.2.2.2 Ingreso de nuevos competidores Dentro de esta fuerza competitiva se analiza la complejidad que representa el ingreso a un mercado y las expectativas que se generan si existen barreras de entrada, por lo tanto, es importante identificar las instituciones nuevas que tengan la posibilidad de ingreso; se deberá también examinar las estrategias que aplica la competencia y adquirir ventaja a partir de las fortalezas y oportunidades existentes. “Es la posibilidad de que los nuevos competidores

16 erosionen las utilidades de las empresas ya establecidas en el sector” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, Pág. 54). 3.1.7.2.2.3 Poder de negociación de clientes Actualmente los clientes cumplen un rol importante dentro de la sociedad, debido a que son los principales stakeholders de

las organizaciones para la planeación estratégica,

el bosquejo de nuevos productos y/o servicios, perfeccionamiento de la calidad, entre otros. Para lo cual esta fuerza competitiva se constituye como “amenaza que los compradores obliguen a bajar los precios, exijan mayor calidad o más servicios y enfrenten a los competidores entre sí” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, pág. 56). 3.1.8.2.2.3 Poder de negociación con los proveedores Cualquier organización que se dedique a la elaboración y comercialización de producto o a brindar un servicio, requiere establecer buenas relaciones de tipo proveedor-cliente, porque dentro del mercado pueden hallarse proveedores dominantes que consiguen utilizar esta autoridad para asignar precios y disponibilidad. “Amenaza mediante la que los proveedores pueden aumentar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios adquiridos” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, pág. 56). 3.1.8.2.2.4 Amenazas de ingreso de productos sustitutos Debido al avance tecnológico las empresas u organizaciones procuran innovar sus productos o servicios sustitutos con la finalidad de posicionarlos y conseguir desplazar al producto original del mercado. Por tanto, se debe analizar el contexto al cual está enfocado, y tener en consideración los conflictos que se presentan en tal segmento los demás productos que satisfacen las mismas necesidades. “Amenaza de un límite a los réditos posibles de un sector mediante topes a los precios que pueden cobrar las empresas del sector con utilidad, sin perder demasiados clientes a manos de productos sustitutos” (Dess & Lumpkin & Eisner, 2011, pág. 57). 3.1.9 Objetivos Todas las investigaciones se las realizan con un propósito, algunas contribuyen a la solución

problema

particular,

otras

esperan

conseguir

algún

grado

de discernimiento en determinada área. Por ende, para establecer un punto de partida, el

17 proceso investigativo tiene como finalidad la formulación de objetivos de corto, mediano y largo plazo. “Los objetivos se definen con los resultados específicos que una organización busca alcanzar siguiendo su misión básica” (David, 2013, pág. 10). 3.1.10 Matriz Interna Externa Esta matriz, elaborada por medio de auditorías tanto internas como externas, propicia la recolección de factores reconocidos como fortalezas y debilidades, y de factores que representen oportunidades y amenazas para la organización; de esta manera a través de la elaboración de una matriz se identifican, bajo ponderación y calificación la estrategia apropiada para los factores claves del éxito. Es así como “esta matriz en el eje x coloca los totales ponderados de la Matriz MEFI (se divide a su vez en fuerte, promedio y débil) y los totales ponderados de la Matriz MEFE en el eje y (alto, media y bajo)” (Talacón, 2006). 3.1.11 Matriz PEYEA Dentro de la Planificación Estratégica, es importante representar las dimensiones tanto internas como externas que se encuentran en relación con las organizaciones, siendo estás las fuerzas financieras, ventajas competitivas, estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. Es decir, este “instrumento es importante para definir estrategias la respectiva estrategia que se debe seguir. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva” (León & Rivera, 2010). 3.1.12 Implementación de la estrategia Hablar de estrategias en el contexto empresarial, es enfocarse hacia una misma dirección, es decir las organizaciones se comprometen con la visión institucional, además deben concebir que la implementación es un proceso continuo, que aprueba concatenar a todas las empresas en un sentido estratégico simultáneo, como un hábito de mejorar la posibilidad de éxito. Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de modo que apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia. Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño. (Peteraf & Strickland, 2012, pág.

38)

18 3.1.12.1 Políticas – Reglas Directrices o lineamientos generales que la institución se compromete a cumplir deben estar enfocadas a las estrategias, de tal forma que dichas orientaciones y doctrinas coexistan para que impulsen las normas generales de acción de la organización, logrando así el cumplimiento de los objetivos. “Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados” (David, 2013, pág. 12). 3.1.12.2 Recursos Desde una perspectiva empresarial, todos aquellos elementos que sirven para la producción de bienes o servicios, o que sean utilizados como medios para conseguir un fin determinado, tienen como propósito ser empleados de manera eficiente, de tal forma que se logre la maximización de recursos y beneficios. “Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo” (Benjamín & Fincowski, 2009). 3.1.13 Evaluación de la estrategia Diferentes líderes empresariales han considerado la estrategia, como el factor diferenciador de éxito de una organización. Este proceso de evaluación garantiza que una empresa alcance lo que se propone conseguir, además amerita la comparación entre los resultados obtenidos frente a los esperados mediante la retroalimentación, lo cual conlleva a los directivos a realizar ajuste, y tomar medidas correctivas adecuadas. La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración estratégica. Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras, debido al cambio constante de los factores externos e internos. La evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. (David, 2013, pág. 6)

3.1.14 Mapa estratégico Para el desarrollo de un plan estratégico se precisa de herramientas que permitan alinear a los elementos de la organización con el cumplimiento de los objetivos, tareas y acciones, de manera que se logre una unidad estratégica de negocio que genere valor.

19 El mapa estratégico es la representación gráfica de las relaciones causa efecto entre los objetivos y las iniciativas institucionales y proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, permitiendo anticipar la creación de valor por parte de la Institución y alcanzar la Visión Estratégica. (Kaplan & Norton, 2009, pág. 59)

3.1.15 Balanced Scorecard Desde los siglos 70 preexistían varias aproximaciones para la revisión y ejecución de los procesos empresariales, en la actualidad la aplicación de esta herramienta permite balancear un sistema de gestión mediante la implementación de estrategias debido que proporciona una orientación futura, logrando así cumplir con los elementos de la visión institucional por medio de indicadores. “Constituye una herramienta de gestión y control estratégico, que basa su vinculación con cuatro perspectivas, que alineadas de manera ascendente; contribuyen a la efectiva aplicación de la estrategia y por ende coadyuva al cumplimiento de los objetivos propuestos” (Kaplan & Norton, 2009, pág. 1). 3.1.15.1 Perspectiva financiera Debido a las ventajas que proporcionan los indicadores financieros, han sido consideradas herramientas claves, puesto a que indican de manera espontánea lo que está sucediendo con las alteraciones monetarias, debido a que estas situaciones tienen una relación directa e indirectamente con la situación económica de un país. “Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad medida” (Kaplan & Norton, 2009, pág.69). 3.1.15.2 Perspectiva del cliente Antiguamente, las relaciones con los clientes se focalizaban únicamente al proceso estricto de la venta, actualmente se basa en ofrecer un producto o servicio con valor agregado que satisfaga las necesidades del consumidor, es por ello que las organizaciones aplican, herramientas y modelos de gestión que les permiten identificar al mercado y al cliente hacia el cual se están enfocando. “En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir” (Norton & Kaplan, 2013, pág. 89).

20 3.1.15.3 Perspectiva del proceso interno Independientemente del giro de negocio de las organizaciones, los ejecutivos identifican los procesos de mayor dificultad dentro de la empresa, por tanto, la aplicación de esta herramienta administrativa propone la óptima operación para relacionar de una forma adecuada la integración de todos los procesos entre sí. “Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente” (Kaplan & Norton, 2009, pág.123). 3.1.15.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Lo que se pretende a través de esta perspectiva es esquematizar e identificar metas que tienen las entidades en relación a las capacitaciones y entrenamientos de sus colaboradores, además se busca alinear estos esfuerzos a los objetivos globales, de forma que los procesos ordinarios de la empresa sean ejecutados de manera efectiva y eficiente. “La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización” (Norton & Kaplan, 2013, pág. 161). 3.1.16 Presupuesto plurianual Este presupuesto está referenciado con cada una de las estrategias a largo plazo que se desean implementar en una organización. Además, dispone de cada uno de los recursos con los cuales se va a contar para el efecto de los mismos. Por tanto, se define como “la aplicación sistemática de métodos de pronósticos relacionados con el proceso de presupuestación, más allá de un año fiscal” (Bolívar, 2010).

METODOLOGĂ?A DE INVESTIGACIĂ&#x201C;N

4.1 Enfoque / Tipo de investigaciĂłn 4.1.1 InvestigaciĂłn Aplicada En la propuesta de investigaciĂłn se utilizĂł este enfoque porque permite identificar los puntos crĂticos y potenciales a travĂŠs del diagnĂłstico situacional, con el fin de formular iniciativas estratĂŠgicas y mejorar el enfoque a largo plazo.

4.2 MĂŠtodos de investigaciĂłn 4.2.1 Deductivo Esta metodologĂa se basa de hechos generales a cuestiones particulares, es por tal razĂłn que se analizĂł desde el diagnostico situacional, el macroambiente, especĂficamente los factores PESTEL, para verificar ciertos rasgos que incurre en las actividades que realiza la instituciĂłn (CCE NSDT). 4.2.2 AnalĂtico Consiste en realizar un examen por segmento desde que se comienza a desarrollar el anĂĄlisis de la organizaciĂłn, puesto que es fundamental verificar ordenadamente cada uno de los elementos, los cuales pueden ir desde tĂłpicos financieros hasta aspectos vinculados con la cultura organizacional.

4.3 PoblaciĂłn / Muestra Para el anĂĄlisis de satisfacciĂłn del cliente externo se ha tomado como target la poblaciĂłn de Santo Domingo que se encuentre dentro del rango de edad los 5 a 75 aĂąos de edad, dando como resultado un total de 321.013 personas. La fĂłrmula que se presenta a continuaciĂłn fue tomada del libro de metodologĂa de la investigaciĂłn de HernĂĄndez Sampieri. đ?&#x2018; đ?&#x2018;? 2 đ?&#x2018;&#x192; đ?&#x2018;Ľ đ?&#x2018;&#x17E;

n = đ?&#x2018;&#x2018;2 (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019;1) đ?&#x2018;? 2 đ?&#x2018;&#x192; đ?&#x2018;Ľ đ?&#x2018;&#x17E; n = 1,962 * 0,5 * (1 - 0,5) / 0,052 n= 384

22 Una vez aplicada la fórmula para determinar la muestra de estudio, se tiene como resultado 384 personas a quienes se les realizó un análisis de satisfacción a través de la herramienta cualitativa de recolección de datos más utilizada para estos casos como lo es la encuesta. Con la finalidad de analizar la cultura organizacional del cliente interno de la institución, se ha procedido a clasificar en dos grupos: nivel directivo (presidenta) y nivel operativo (promotor cultural, tesorería, auxiliar de servicios, contadora y planificación encargada), dando un total de 5 cargos institucionales que están vinculados en el ámbito administrativo, financiero y cultural. Por haber un número reducido de trabajadores, se tomará el total de los trabajadores como muestra de estudio (cliente interno - test, cliente externo - encuesta).

4.4 Técnicas e instrumentos de la recogida de datos 4.4.1 Técnicas cuantitativas: Encuesta Es una técnica de recolección de datos que se la aplica mediante un cuestionario de preguntas ya establecidas. Este instrumento se lo aplicó a los clientes externos con la finalidad de establecer el grado de satisfacción en la gestión de los eventos culturales que brinda la institución y de esta manera lograr tener información valida y confiable. 4.4.2 Técnicas cualitativas: Entrevista Es una técnica de investigación utilizada para la recolección de información de datos cualitativa mediante un cuestionario previamente elaborado, permitiendo tener respuestas confiables y relevantes por parte de los entrevistados quienes son los funcionarios de la institución. 4.5 Técnicas de análisis de datos 4.5.1 Excel avanzado Excel avanzado es un instrumento que abarca distintos propósitos relacionados con áreas estadísticas, matemáticas, operacionales, análisis, cálculo de datos y análisis financiero, muchos de estos se relacionan directamente con la gestión empresarial.

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN”

5.1 Formulación y Diagnóstico Situacional 5.1.1 Direccionamiento Estratégico Actual En esta primera parte se realizó un diagnostico situacional, la cual se identificó que actualmente la Casa de la Cultura Ecuatoriana Santo Domingo de los Tsáchilas posee un direccionamiento estratégico que les ha permitido parcialmente controlar e identificar los procesos que presentan falencias dentro de la gestión administrativa-financiera, planificación y promoción cultural, departamentos que se encuentran vinculados para cumplir con la visión institucional, y con los objetivos establecidos. 5.1.2 Misión Preservar, investigar, fomentar, promover y difundir las artes, literatura, ciencias, el patrimonio cultural y natural fortaleciendo la identidad y la interculturalidad e incorporarlo en el imaginario de la comunidad para posesionarla en el contexto nacional, latinoamericano y mundial. (CCE-NSDT, 2008) 5.1.3 Visión Hacer de la CCE Santo Domingo de los Tsáchilas, un espacio diverso que fortalezca las capacidades humanas y potencie valores, construyendo y aprovechando los espacios públicos, elevando las condiciones de vida de la población para consolidarnos como la capital nacional de la interculturalidad. (CCE-NSDT, 2008) 5.1.4 Valores 

Espíritu de Trabajo en Equipo



Integridad



Profesionalismo



Responsabilidad



Pluralismo

5.1.5 Análisis Interno La CCE NSDT, presenta variables internas que contribuyen a la evaluación e identificación tanto de limitantes como de potencialidades, que posteriormente serán analizadas para la posibilidad de generar un planteamiento de estrategias que asistan a las debilidades y que maximicen las fortalezas que presente la institución. 5.1.5.1 Análisis Financiero Tabla 1: Balance General (Análisis Vertical y Horizontal) BALANCE GENERAL

HORIZONTAL

ACTIVO

2013

2013-2014

2014-2015

1.1.

OPERACIONALES

7.415,72

12.190,34

21.774,40

64,39%

1.1.2.

Anticipo de fondos

7.415,72

12.190,34

21.774,40

1.2.

INVERSIONES FINANCIERAS

37.204,30

37.485,51

1.2.4.

Deudores financieros

34.322,92

1.2.5.

Inversiones diferidas

1.2.6.

Inversiones no recuperables

1.3.

Inversiones para consumo, producción y comercialización Existencias para consumo corriente

1.3.1. 1.4. 1.4.1.

INVERSIONES EN BIENES DE LARGA DURACIÓN Bienes de administración

Continúa...

2014

2015

VERTICAL

2013

2014

2015

78,62%

7,59%

13,23%

24,57%

64,39%

78,62%

7,59%

13,23%

24,57%

37.762,51

0,76%

0,74%

38,07%

40,70%

42,62%

30.890,62

27.804,33

-10,00%

-9,99%

35,12%

33,54%

31,38%

2.881,38

3.162,59

3.436,82

9,76%

8,67%

2,95%

3,43%

3,88%

0,00

3.432,30

6.521,36

0,00%

90,00%

0,00%

3,73%

7,36%

3.793,49

3.876,78

4.375,15

2,20%

12,86%

3,88%

4,21%

4,94%

3.793,49

3.876,78

4.375,15

2,20%

12,86%

3,88%

4,21%

4,94%

47.691,08

23.820,52

9.960,12

-50,05%

-58,19%

48,80%

25,86%

11,24%

35.071,89

24.315,65

10.455,25

-30,67%

-57,00%

35,89%

26,40%

11,80%

25 1.4.5.

Bienes de programas

12.619,19

- 495,13

-103,92%

0,00%

12,91%

-0,54%

-0,56%

1.5.

1.621,49

14.735,81

808,78%

0,00%

1,66%

16,00%

16,63%

1.5.1.

INVERSIONES EN PROYECTOS Y PROGRAMAS Inversiones en obras en proceso

93,13

0,00%

0,10%

0,11%

1.5.2.

Inversiones en programas de ejecución

1.528,36

14.642,68

858,06%

0,00%

1,56%

15,90%

16,53%

Total activos PASIVOS

97.726,08 2013

92.108,96 2014

88.607,99 2015

2013-2014

2014-2015

2.1.

DEUDA FLOTANTE

1.534,16

4.018,87

$ 4.611,25

161,96%

2.1.2.

Depósitos y fondos de terceros

1.534,16

4.018,87

$ 4.611,25

2.2.

DEUDA PÚBLICA

24.507,03

30.403,09

2.2.4.

Financieros

24.507,03

Total pasivos

2013

2014

2015

14,74%

0,80%

4,36%

9,95%

161,96%

14,74%

0,80%

4,36%

9,95%

41.724,72

24,06%

37,24%

12,74%

33,01%

90,05%

30.403,09

41.724,72

24,06%

37,24%

12,74%

33,01%

90,05%

26.041,19

34.421,96

46.335,97 34,27%

100%

PATRIMONIO

6.1.

PATRIMONIO ACUMULADO

427.952,83

561.083,72

753.339,99

31,11%

6.1.1.

Patrimonio público

166.349,06

165.743,77

561.083,72

-0,36%

238,5%

38,87%

29,54%

74,48%

6.1.8.

Resultados de ejercicios

261.603,77

395.339,95

192.256,27

51,12%

-51,37%

61,13%

70,46%

25,52%

Nota: Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

26 5.1.5.2 Análisis vertical La información que se presenta corresponde a los tres últimos años contables de la institución (2013, 2014, 2015) a los cuales se ha aplicado el análisis vertical para calcular porcentajes que permitan a través de un análisis financiero identificar los rubros significativos con respecto a los activos pasivos y patrimonio.

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2013

2014

2015

OPERACIONALES INVERSIONES FINANCIERAS INVERSIONES PARA CONSUMO, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN INVERSIONES EN BIENES DE LARGA DURACIÓN INVERSIONES EN PROYECTOS Y PROGRAMAS

Figura 1: Análisis Vertical (Activos) Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Año 2013 En cuanto al activo de la empresa para el año 2013, se identifica que las inversiones financieras representan un 38,07% de los activos, esto hace referencia a los deudores financieros de la organización, a los anticipos de fondos de años anteriores y a las cuentas por cobrar del año anterior. Mientras que con un 48,80% la cuenta de inversiones en bienes de larga duración, lo que se justifica con una importante inversión realizada de bienes muebles, mobiliarios, maquinarias y equipos, sistemas y paquetes informáticos, entre otros. Año 2014 Los activos de la institución con mayor porcentaje son al igual que el año anterior las inversiones financieras y las inversiones en bienes de larga duración, por lo que se evidencia

27 una fuerte inversión en estos dos años contables en cuanto a la inversión en bienes. Es importante hacer referencia a la importante cifra porcentual del 16% que se presenta en inversiones de proyectos y programas, dando a conocer que son tomados en cuenta los programas en ejecución y en proceso. Año 2015 Para este año existe una mejor distribución entre los rubros, representando cantidades importantes cada uno sobre el total de activos, como el caso de la cuenta operacionales con un 24%, las inversiones financieras en un 42,62% y un 16,63% en inversiones en programas y proyectos. Esto indica que se ha mejorado el rubro de la cuenta operacionales y recursos fiscales que ha obtenido la CCE NSDT por las cuentas por cobrar pendientes; de la misma manera en las inversiones financieras se justifica por deudores financieros de la institución, y por último están las inversiones en programas y proyectos con un porcentaje semejante al del año anterior (2014), lo cual indica la importancia en el sostenimiento y mejora de estas iniciativas.

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2013 DEUDA FLOTANTE

2014

2015

DEUDA PÚBLICA

Figura 2: Análisis Vertical (Pasivo) Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 2013

2014

2015

PATRIMONIO ACUMULADO

Figura 3: Análisis Vertical (Patrimonio) Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Año 2013 El pasivo para el mismo periodo tiene como mayor rubro la deuda pública con un total del 94,11% del total de los pasivos, este porcentaje se ostenta por las cuentas como depósitos y fondos a terceros, cuentas por pagar a terceros y cuentas por pagar IVA, por otro lado, la deuda pública representa el 5,89% restante del total de los pasivos, ya sea por fondos a terceros o por cuentas pendientes por pagar. El patrimonio de la empresa está conformado en su totalidad por patrimonio público y resultados de ejercicios tanto anteriores como vigentes. Año 2014 Para este periodo se observa en los pasivos que no ha existido un mayor cambio con respecto al año anterior (2013), dado que la mayor parte se concentra en la deuda pública con un 88%, mientras que en el patrimonio hay una situación similar a la del periodo anterior, en donde sus movimientos se centran en el patrimonio público y los resultados de ejercicios anteriores. Año 2015 En los pasivos de este año no existe un mayor cambio porque se sigue centrando todo a la deuda pública, con un porcentaje del 90,05%, obteniendo de esta manera el rubro de la deuda

29 flotante el restante 9,95% del total de los activos por depósitos y fondos a terceros y cuentas por pagar. El patrimonio sigue con la misma constante del 100% en el patrimonio acumulado por ser una empresa pública en la que el rubro se justifica por patrimonio público, patrimonio gobierno central y resultados del ejercicio vigente. 5.1.5.3 Análisis horizontal

1000,00% 800,00% 600,00% 400,00% 200,00% 0,00% 2013-2014

2014-2015

-200,00% OPERACIONALES INVERSIONES FINANCIERAS INVERSIONES PARA CONSUMO, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN INVERSIONES EN BIENES DE LARGA DURACIÓN INVERSIONES EN PROYECTOS Y PROGRAMAS

Figura 4: Análisis Horizontal (Activos) Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

2013 – 2014 Dentro del activo destacan por su crecimiento la cuenta operacional con un 64,39%, esto se debe al incremento de los anticipos de fondos para servidores públicos, remuneraciones y por pagos al SRI, además están las inversiones en proyectos y programas con un crecimiento del 808,78%, entendiendo la importancia que ha tomado este rubro dentro de la planificación de la empresa. También se observa una reducción importante del 50,05% en la inversión en bienes de larga duración, dado que para el año 2013 se produjo el mayor incremento en bienes muebles para la institución. En el activo la cuenta con mayor incremento es la de operacionales con un 78,62%, esto por motivos de anticipos de fondos y anticipos de fondos por pagos al SRI. Otra de las cuentas destacadas es la de inversiones en bienes para consumo, producción y comercialización, con un 12,86% de crecimiento, justificándose por el aumento de

30 existencias para consumos corriente y existencias de bienes de uso y consumo corriente. Se debe resaltar de igual manera el decremento importante del 58,19% que se presenta en inversiones en bienes de larga duración, esto se debe a que en los años anteriores se realizó esfuerzos por la adquisición de bienes, por lo que para el 2015 se redujo tal inversión.

180,00% 160,00% 140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 2013-2014 DEUDA FLOTANTE

2014-2015 DEUDA PÚBLICA

Figura 5: Análisis Horizontal (Pasivos) Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

35,00% 34,50% 34,00% 33,50% 33,00% 32,50% 32,00% 31,50% 31,00% 30,50% 30,00% 29,50% 2013-2014

2014-2015

PATRIMONIO ACUMULADO

Figura 6: Análisis Horizontal (Patrimonio) Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

31 2014-2015 Lo que se destaca en los pasivos es el incremento en deuda flotante del 161,96% por motivo de descuentos y retenciones generado en gastos y por depósitos y fondos para el SRI. Es importante considerar el incremento que se observa en el total de los pasivos el cual representa un 32,18%. En el caso del patrimonio, se evidencia un aumento del 31,11% por motivo de resultados de ejercicios anteriores que se presentan en los estados financieros. En el caso de los pasivos de la institución se observa un crecimiento del 34,61%, esto se evidencia por el incremento en la deuda pública por motivo del pago de cuentas de los años anteriores. De igual manera, el patrimonio refleja un acrecentamiento del 34,27% por patrimonio público, del gobierno central y por resultados de ejercicios vigentes. 5.1.5.4 Razones Financieras 5.1.5.4.1 Razón de Liquidez (Razón Corriente) Año 2013

Razón de corriente

= Activo circulante Pasivo circulante

= 48413,51 = 26041,19

1,86

Razón de corriente

= Activo circulante Pasivo circulante

= 53552,63 = 34421,96

1,56

Razón de corriente

= Activo circulante Pasivo circulante

= 63912,06 = 46335,97

1,38

Año 2014

Año 2015

2,00 1,80

1,86

1,60 1,56

1,40

1,38

1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 2013

2014

2015

Razón de corriente

Figura 7: Razón de Liquidez (Corriente) Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Claramente se identifica que la empresa no posee problemas de liquidez, porque su razón de circulante es de 1,86, lo cual indica que por cada dólar en obligaciones de la empresa se tiene 1,86 dólares de activo corriente. Para el año 2014 la empresa sigue con liquidez, aunque en este caso se observa un decremento con respecto al año anterior de un 0,30, aun así, el activo corriente es un 10% menor que el pasivo corriente, logrando de esta manera cumplir sus obligaciones en el corto plazo.

Para el año 2015 el activo corriente es 1,38 veces mayor que el pasivo corriente, se observa que hay otra vez un decremento en la razón circulante con respecto a los años anteriores, lo cual indica que la empresa cada año está perdiendo liquidez, y en caso de seguir así estaría comprometiendo el cumplimiento de sus obligaciones a corto plazo. 5.1.5.4.2 Razón de Solvencia (Deuda Total) Año 2013

Razón de deuda total

= Pasivo total Activo total

= 26041,19 = 97726,08

0,27

33 Año 2014

Razón de deuda total = Pasivo total Activo total

= 34421,96 = 92108,96

0,37

= 46335,97 = 88607,99

0,52

Año 2015

Razón de deuda total

= Pasivo total Activo total

0,60 0,50

0,52

0,40 0,37 0,30 0,20

0,27

0,10 0,00 2013

2014

2015

Razón de deuda total

Figura 8: Razón de Solvencia (Deuda Total) Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT



En cuanto a la solvencia para el año 2013, la CCE NSDT presenta una razón de deuda total de 0,27, indicando que por cada $1 en el activo total, existe $0,27 de deuda, expresando de esta forma que la institución está dentro del parámetro saludable, lo cual es algo favorable.



Para este año, la razón de deuda total ha incrementado, presentando un 0,37, lo que indica que existe un 37% de nivel de endeudamiento, aunque se presentó un aumento

34 considerable, aún sigue dentro del parámetro saludable y permitiéndose cubrir así las deudas a largo plazo. 

La razón de deuda total presentada en el 2015 es alarmante en cuento a la capacidad que tiene la institución para cubrir sus obligaciones en el corto plazo, con un 0,52, lo que indica que se encuentra fuera del parámetro saludable, teniendo un nivel de endeudamiento elevado, porque por cada $1 del activo total, existe $0,52 de deuda total, comprometiendo de esta manera las obligaciones a largo plazo.

5.1.6 Cadena de valor Dentro de la cadena de valor se puede observar las actividades que generan valor a los clientes, estas se derivan de la gestión con el fin de promover los servicios que brinda la institución como se puede observar en la figura N° 9. Para ello se ha realizado una evaluación de los servicios con la finalidad de analizar e identificar cuáles son las que generan valor agregado.

Figura 9: Cadena de Valor Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

5.1.7 Mapa de Procesos Actual A continuación, se presenta la figura N° 10 en donde se visualiza cada uno de los procesos que tiene la institución para el desarrollo y ejecución de sus actividades culturales, que a su

35 vez intervienen en la gestión institucional de la CCE NSDT, y de esta manera lograr de forma eficiente generar los distintos servicios que solicitan los clientes internos y externos de la institución.

Figura 10: Mapa de Proceso Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: Se evidencia en el mapa de procesos una desagregación de procesos de forma resumida, lo cual no aporta a la generación de valor para la comunidad. Este procedimiento de interrelación, no identifica los métodos claves ligados directamente con los servicios que ofrece la CCE NSDT, demostrándose que existe una insuficiente aportación de la alta dirección de la institución en cuento a la toma de decisiones sobre planificación y estrategias de mejoras. 5.1.8 Análisis del Ciclo de vida Taller de Danza. - La CCE – NSDT por medio del taller, procura entregar instrucciones básicas y generales de la danza tradicional permitiendo el impulso de cualidades dancísticas, ayuda a mejorar el movimiento corporal, perfecciona las capacidades expresivas de cada niña (o) logrando de esta manera el desarrollo integral de los alumnos mediante esta actividad.

36 Tabla 2: Taller de danza Años

Personas capacitadas

2013

2014

2015

Número de participantes

Nota: Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

45%

25% 20%

2013

2014 Años

2015

Figura 11: Taller de Danza Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: A través del gráfico se puede concluir que las capacitaciones realizadas en el taller de danza han pasado por diferentes etapas, durante el año 2013 y 2014 se encontraban en una etapa de introducción, a diferencia del año 2015 debido al cambio de horarios de clases se percibió mayor acogida por parte de la comunidad llegando a ocupar una etapa de desarrollo. Taller de Música. - La música es una actividad expresiva relacionada con el arte, por tanto, el taller que propone la CCE-NSDT a la comunidad, se basa no solo en estudiar o ampliar conocimientos musicales básicos, sino en incentivar las destrezas de sus alumnos con experiencias enriquecedoras, individuales y colectivas, expresando sus emociones, explorando sus propias habilidades, aprovechando cualidades innatas y a la vez adquiriendo capacidades musicales que completen su formación.

37 Tabla 3: Taller de música Años

Personas capacitadas

2013

2014

2015

Nota: Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Número de participantes

30 25

25%

20% 18%

15 10 5 0

2013

2014 Años

2015

Figura 12: Taller de Música Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: A través del gráfico se puede concluir que las capacitaciones realizadas en el taller de música han presentado variaciones durante los tres últimos años. En estos períodos el servicio de capacitación ofertado se encontró en la etapa de desarrollo, debido al incremento del número de alumnos, por tanto, existe las posibilidades de lograr un crecimiento a futuro y pasar a la etapa de madurez. Taller de Teatro. - Está dirigido para niños (as) de 4 a 12 años de edad, este taller tiene un enfoque específicamente en la expresión dramática que facilita el adelanto integral del ser humano, potencializando las destrezas gestuales, orales y corporales, logrando así la comunicación efectiva mediante el autoaprendizaje de un conjunto de materiales pedagógicos textuales.

38 Tabla 4: Taller de teatro Años

Personas capacitadas

2013

2014

2015

Nota: Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

TALLER DE TEATRO

Número de participantes

34%

30 25 20

22%

24%

15 10 5 0 2013

2014 Años

2015

Figura 13: Taller de Teatro Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: Como se observa en la figura N° 13 se puede concluir que las capacitaciones realizadas en los talleres de teatro en el año 2013 se encontraban en la etapa de desarrollo, logrando obtener un alto nivel de acogida por parte de la comunidad, sin embargo, para el año 2015 presentaron incremento en el nivel de aceptación y participación, lográndose así ubicarse en la etapa de madurez. Taller de Pintura y Dibujo. – La oferta de este taller está encaminado a eliminar la diferencia que existe entre niños, por tanto, tiene como propósito lograr que el estudiante desarrolle la imaginación y la sensibilidad artísticas dentro de la pintura, para que explore la tridimensionalidad en arcilla y desarrolle la capacidad de socializar al trabajar, e interactuar.

39 Tabla 5: Taller de Pintura y Dibujo

Años 2013

Personas capacitadas 20

2014

2015

Número de participantes

Nota: Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

46%

21%

20%

2013

2014 Años

2015

Figura 14: Taller de pintura y dibujo Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: Por medio de la figura se puede observar que el taller de pintura y dibujo en el año 2013 se encontró en la etapa de introducción debido a que en ese periodo se implementaron nuevas técnicas artísticas para la enseñanza las cuales presentaban costos. En el año 2014 los incrementos fueron mínimos por lo que se mantuvo en la misma etapa con posibilidades de futuros crecimientos. Para el año 2015 ascendieron a la etapa de madurez debido al incremento de alumnos que asistieron al taller.

40 5.1.9 Matriz BCG (Portafolio CCE) Tabla 6: Análisis de la Matriz BCG LÍNEAS DE SERVICIO Ubicación dela matriz VCR Clase (Debilidad o Fortaleza) Ciclo de vida Calificación

DANZA Vaca FM 3

MÚSICA Vaca FM 3

TALLERES TEATRO Vaca FM 3

PINTURA Y DIBUJO Vaca FM 3

Nota: Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Fortaleza: De acuerdo con el ciclo de vida del producto todos los servicios ofertados por la Casa de la Cultura de Santo Domingo se ubican en una etapa de madurez. Tabla 7: Matriz BCG MAYOR/MENOR

FODA

BCG TALLERES

Menor Menor Menor

Fortaleza Vaca Fortaleza Vaca Fortaleza Vaca

Danza Música Teatro

Menor

Fortaleza Vaca

Pintura y Dibujo

AÑOS

TCS PRM 2013 2014 2015 20 25,00% 25 80,00% 45% 30,0% 1,8 18 11,11% 20 25,00% 25 16,7% 1,84 22 9,09% 24 41,67% 34 22,7% 1,35 20

5,00%

119,05%

30,7%

150 100%

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

Nota: Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Danza Música 30,70% 30% 25,03%

Pintura Teatro Dibujo 22,70% 16,70%

1,84 1,80

1,35

1,02

PARTICIPACIÓN RELATIVA DEL MERCADO

Figura 15: Matriz BCG Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

1,02

41 Mediante la realización de la matriz BCG se ha determinado que los talleres de danza y música se ubican en el cuadrante de estrella, mientras que los talleres de teatro, pintura y dibujo se encuentran en el cuadrante vaca. 5.1.10 Capacidad Instalada La Casa de la cultura posee un auditorio grande el cual se divide en cuatro departamentos para ofrecer sus respectivos talleres como son: danza, música, teatro y dibujo. De los departamentos 2 mantienen una capacidad máxima para 35 personas y los otros dos tienen una capacidad máxima para 46 personas, teniendo un total de capacidad instalada para 162 personas. Actualmente asisten 150 personas a los talleres, es decir, la Casa de la Cultura se encuentra trabajando al 93% de su capacidad instalada. De las 150 personas que asisten a los talleres 45 pertenecen al de danza, 35 al taller de música, 34 al de teatro y 46 al taller de dibujo. Esto de acuerdo a los datos presentados del año 2015. Tabla 8: Capacidad instalada y operativa TALLERES Danza Música Teatro Dibujo TOTAL

C. OPERATIVA 45 25 34 46 150

C. INSTALADA

162

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Número de participantes

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Danza

Música

Teatro

Dibujo

Talleres Capacidad operativa

Capacidad instalada

Figura 16: Capacidad instalada y operativa Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

42 5.1.11 Aplicación de herramientas de enfoque y alineamiento estratégico La Casa de la Cultura se encuentra en desorden de atención gerencial, que de acuerdo con el diamante organizacional la empresa está fallando en lo que respecta a la agilidad organizacional la cual tiene que ver con tres aspectos interdependientes que son los procesos, la estructura organizacional y las tecnologías de información, en tres planos distintos de agilidad: estratégica, estructural y operacional. En lo que respecta a la agilidad estratégica la Casa de la cultura debe alinear sus procesos y su estructura organizacional para ofrecer un servicio eficiente a todos sus clientes. En lo que respecta a la agilidad estructural la Casa de la Cultura debe mejorar el nivel de sus procesos, su estructura organizacional y tecnologías de la información, finalmente la Casa de la Cultura debe establecer una conexión precisa entre la estrategia y los aspectos más operativos en el nivel de los procesos de sus actividades. 5.1.12 Estructura organizacional La Casa de la Cultura Ecuatoriana Benjamín Carrión Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas, cuenta con un organigrama de tipo “Por su ámbito” de forma General, dado que es una institución de orden público, debidamente jerarquizada, en donde existen tres niveles jerárquicos: Gobernantes, Adjetivos y Sustantivos; en cada uno de ellos se desglosará los departamentos que actúan en la gestión de procesos de la institución, como se especifica a continuación:

Figura 17: Organigrama Organizacional Fuente: López, G & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

43 Funciones y atribuciones de los departamentos de la institución A continuación, se describirán las principales funciones y atribuciones de cada uno de los departamentos de la institución, que consta en el Reglamento de la CCE NSDT son los siguientes: a) Nivel Legislativo Está conformado por la máxima autoridad de la institución, es decir por los gobernantes y dentro de esta se encuentran la Asamblea General y el Directorio, estos departamentos tienen el poder legal para consignar reglamentos internos de la institución con respecto a la competencia. Funciones y atribuciones de la Asamblea General: (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a) “Elegir al presidente y a los vocales del Directorio, por los periodos legales y estatuarios correspondientes” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17). b) “Expedir y reformar los reglamentos internos de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17). c) “Formular y aprobar la política cultural de la provincia y evaluar los programas de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17). d) “Aprobar la constitución de extensiones culturales” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17) e) “Ejercer facultades normativas, resolutivas y de control, con el propósito de vigilar el avance y cumplimiento de los planes de desarrollo cultural provincial en todas sus áreas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17). f) “Determinar las políticas y los procesos de autogestión, económica, las nuevas fuentes de financiamiento y la utilización adecuada y prioritaria de los recursos” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17) g) “Ejercer las demás responsabilidades y atribuciones señalados legal, estatuaria y reglamentariamente” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17). Funciones y atribuciones del Directorio son las siguientes: (REGLAMENTO CCENSDT, 2013) a) “Adoptar las resoluciones necesarias para la ejecución de los programas anuales de la institución” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17).

44 b) “Crear las secciones académicas y unidades administrativas necesarias para el cumplimiento de los fines de la política cultural y funcionamiento institucional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17). c) “Conocer y resolver los asuntos financieros y económicos que tengan relación con la inversión en planes y proyectos de la CCE-NSDT y con las asignaciones y distribución de recursos” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 17). d) “Calificar las solicitudes presentadas para la admisión de miembros de las Secciones Académicas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 18). e) “Conocer y aprobar los presupuestos anuales del Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 18)

a) Nivel Ejecutivo Está constituido por la presidente del Núcleo, es la autoridad que orienta y ejecuta políticas, directrices emanada del nivel legislativo, además es la persona encarga de representar a la institución en todas las instancias de carácter oficial. (REGLAMENTO CCENSDT, 2013) Funciones y atribuciones del presidente del Núcleo son las siguientes:(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a) “Ejecutar la Política Cultural de la CCE-NSDT y de los programas aprobados por la Asamblea General y el Directorio” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 18) b) “Coordinar la programación anual de la política pública y controlar su ejecución” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 18) c) “Designar y promover a los funcionarios y empleados, de acuerdo al reglamento de la administración de Recursos Humanos aprobado por la Asamblea General” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 18). d) “Presentar Periódicamente los proyectos de inversiones a financiarse con recursos de la CCE-NSDT, para la aprobación del Directorio, conforme al presupuesto del correspondientes económicos” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 18) e) “Promover, organizar y difundir actividades culturales y artísticas, y crear unidades especializadas para la investigación científica en el ámbito de sus competencias” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19).

45 f) “Investigar, reforzar y preservar las diferentes manifestaciones de la cultura popular y promoverlas académicamente” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19) g) “Autorizar y suscribir los contratos y convenios de carácter provincial, previa aprobación del Directorio” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19). h) “Informar anualmente de sus labores al Directorio y a la Asamblea General” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19). i) “Representar a la CCE-NSDT, ante organismos nacionales e internacionales” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19). j) “Ejecutar los procesos de formulación, implementación y control de la Planificación Institucional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19). k)“Administrar los recursos financieros de la CCE-NSDT, de conformidad con las normas de control interno y de la Ley de Administración Financiera y Control” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19). l) “Concertar acciones de trabajo con la comunidad, para la participación efectiva de los programas y planes de desarrollo cultural” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19). m) “Disponer y dirigir la elaboración y ejecución de planes y programas relativos al Desarrollo Organizacional y adoptar los principios de gerencia pública en el manejo del proceso administrativo” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 19) b) Nivel Asesor Lo constituyen los departamentos de Administración de comunicación Institucional (Promotor cultural) y Secciones Académicas, que es el área consultiva y de ayuda de la institución, su relación de autoridad es indirecta con respecto a las unidades de operación. (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013)

46 Funciones y atribuciones de la Sección Académica son las siguientes:(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a) “Asesorar al Directorio y Presidencia del Núcleo en programas concernientes a los diferentes ámbitos de expresión cultural en la sociedad de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 20). b) “Propiciar la investigación científica en el ámbito de la competencia en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 20). c) “Proponer y ejecutar cursos, seminarios, talleres, simposios de carácter científico, cultural y artístico” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 20). d) “Proponer obras literarias en sus diferentes géneros para su publicación” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 20). e) “Investigar, preservar las diferentes manifestaciones culturales patrimoniales de la provincia” f) “Cumplir con las demás disposiciones establecidas por las leyes, así como las inherentes a su ámbito de competencia, y las encomendadas por el Directorio y la Presidencia del Núcleo” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 20). Funciones y atribuciones Comunicación institucional (Promotor Cultural) son las siguientes:(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a) “Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades técnico-administrativas de Administración Comunicación Institucional de la Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). b) “Elaborar la programación anual de la política pública y controlar su ejecución” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). c) “Estructurar los programas y proyectos de Comunicación Social de la CCE-NSDT, de acuerdo a la programación anual de la política pública” (REGLAMENTO CCENSDT, 2013, pág. 21).

47 d) “Asesorar con los planes, programas y proyectos institucionales de Comunicación Social del Núcleo, para fomentar y orientar el desarrollo de la Red de Apoyo Nacional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). e) “Planificar actividades de comunicación que deberán ser ejecutadas para mantener y fortalecer las relaciones de la CCE-NSDT, con entidades provinciales, nacionales y extranjeras” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). f) “Elaborar proyectos de desarrollo institucional en el área de comunicación y buscar las fuentes de financiamiento externo, con organismos internacionales, como: UNESCO, OEA, entre otras” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). g) “Promover la participación de la ciudadanía en el desarrollo de una programación cultural de radiodifusión, realizada con profesionalismo, que reconozca sus raíces y conciba a las culturas en forma dinámica” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). h) “Realizar contactos con los medios de comunicación, para la difusión de las actividades culturales de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). i) “Recopilar material de investigación para la comunicación y difusión cultural de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). j) “Elaborar boletines, trípticos sobre actividades culturales, para enviar a los medios de comunicación” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). k) “Realizar la cobertura de las noticias del día, respecto a temas culturales” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). l) “Difundir las actividades que proyectan la imagen cultural de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). m) “Organizar los aspectos logísticos de los actos culturales que se llevan a cabo en la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). n) “Efectuar el seguimiento y control de los eventos” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21). o) “Realizar la producción general de la página WEB de la Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCENSDT, 2013, pág. 21). p) “Elaborar y presentar informes permanentes de las actividades cumplidas por Administración Comunicación Institucional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 21).

48 c) Nivel de Apoyo Está conformado por los departamentos de Administración Secretaría General, Administración Planificación Institucional, Administración Financiera y Administrativa, son el nivel de cooperación a los otros niveles de la institución, para el cumplimiento de las funciones, sus servicios son generales y de carácter interno. (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) Funciones y atribuciones de Secretaria General son las siguientes:(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a) “Planificar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades de la Administración Documental y Archivo General” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). b) “Coordinar y ejecutar las actividades programadas de la Administración Documental y Archivo General de la Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). c) “Cumplir el plan anual de actividades y su presupuesto” (REGLAMENTO CCENSDT, 2013, pág. 25). d) “Receptar, registrar el ingreso y egreso de la correspondencia institucional, y entregar a sus destinatarios” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). e) “Entregar la documentación originada por la Asamblea General, Directorio y Presidencia del Núcleo a sus destinatarios” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). f) “Atender al público en general, comunicando con cortesía y amabilidad la información solicitada” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). g) “Colaborar en la preparación de la documentación oficial de la institución” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). h) “Revisar, controlar y preparar la correspondencia requerida por la autoridad, manteniendo privacidad y discrecionalidad de los documentos” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). i) “Elaborar inventarios y establecer períodos de conservación de la documentación archivada” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25).

49 j) “Elaborar y presentar informes permanentes de las actividades cumplidas por Ejecución Documental y Archivo General” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 25). Funciones y atribuciones del área de Planificación son las siguientes:(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a) “Planificar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades de Planificación

Institucional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). b) “Coordinar y ejecutar las actividades programadas de Planificación de la Casa de la

Cultura Ecuatoriana Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). c) “Cumplir el plan anual de actividades y su presupuesto” (REGLAMENTO CCE-

NSDT, 2013, pág. 28). d) “Asesorar en la estructuración de la Planificación Institucional, para fomentar y

orientar el desarrollo de la Red de Apoyo Nacional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). e) “Estructurar y presentar la Planificación Institucional para aprobación de la Asamblea

General” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). f) “Mantener

permanentemente

actualizada

Planificación

Institucional”

(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). g) “Supervisar la ejecución de la Planificación Institucional y los cambios estructurales”

(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). h) “Alinear los objetivos de la Planificación Institucional, con los planes, programas,

proyectos y presupuestos de las diferentes áreas de la institución” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). i)

“Administrar e integrar los procesos de Planificación Institucional y Operativa” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28).

“Coordinar con la Administración Financiera la priorización de proyectos de la Planificación Institucional, para la asignación de recursos” (REGLAMENTO CCENSDT, 2013, pág. 28).

k) “Realizar el seguimiento y verificación que las áreas apliquen lo definido en la

Planificación Institucional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28).

50 l)

“Mantener la Planificación Institucional de conformidad con la normativa legal vigente, e implantar las políticas y normas técnicas establecidas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28).

m) “Elaborar y presentar informes permanentes de las actividades cumplidas por

Ejecución Planificación Institucional” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 28). Funciones

atribuciones

del

departamento

Financiero

son

las

siguientes:

(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a)

“Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades técnico-administrativas de la Dirección Gestión Financiera de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Estructurar los programas y proyectos de la Gestión Financiera de la CCE-NSDT, de acuerdo a la programación anual de la política pública” (REGLAMENTO CCENSDT, 2013, pág. 30).

“Gestionar la asignación presupuestaria institucional fiscal y de autogestión, así como la aprobación de las reformas presupuestarias, para el cumplimiento de objetivos institucionales programados” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Establecer procedimientos de control interno previo y concurrente integrado dentro de los procesos financieros” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Formular e implementar esquemas de control financiero, sujetas a las disposiciones del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, normas técnicas de control interno y a normas y reglamentos internos de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Asegurar la correcta y oportuna utilización de los recursos financieros y materiales de la CCE-NSDT, proponer reformas y asesorar en materia financiera a los funcionarios de la Entidad” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Proporcionar a la Presidencia del Núcleo, la información financiera necesaria y oportuna que facilite la toma de decisiones de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Preparar para conocimiento de la Presidencia del Núcleo, la proforma presupuestaria de la institución” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

51 i)

“Proponer proyectos de autogestión económica-financiera, que permita mejorar sustancialmente los ingresos y nuevas fuentes de recursos” (REGLAMENTO CCENSDT, 2013, pág. 30).

“Analizar, interpretar y emitir informes sobre los estados y administración financiera y someterlos a consideración del Presidente de la CCE-NSDT, además de la presentación de la información requerida por los organismos de control gubernamental” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Recaudar los ingresos y efectuar los pagos con eficiencia, tratando de lograr el equilibrio financiero y alcanzar la mayor rentabilidad de los recursos” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 30).

“Elaborar y presentar informes permanentes de las actividades cumplidas por la Administración Financiera” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 31).

Funciones y atribuciones del área administrativa son las siguientes:(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013) a) “Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades técnico – administrativas de la Administración Administrativa de la Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 37). b) “Cumplir las actividades de Servicio y Atención Ciudadana”

(REGLAMENTO

CCE-NSDT, 2013, pág. 37). c) “Analizar, programar y desarrollar estrategias de provisión de materiales y servicios requeridos por la organización” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 37). d) “Participar en la elaboración del plan anual de compras de bienes y servicios (PAC) de la Institución” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 37). e) “Participar en los procesos de adquisición de bienes y servicios que permitan la operatividad integral de la CCE-NSDT” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 37). f) “Cumplir el plan anual de actividades y su presupuesto” (REGLAMENTO CCENSDT, 2013, pág. 37). g) “Planificar, dirigir, organizar y mantener los servicios generales de la CCE-NSDT, en óptimo estado de funcionalidad” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 38). h) “Designar, controlar al personal de choferes y equipos de trabajo, designados a las diferentes dependencias de trabajo” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 38).

52 i) “Coordinar y ejecutar las actividades programadas de Ejecución Obras Civiles de la Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo de Santo Domingo de los Tsáchilas” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 38). j) “Controlar los cronogramas, avances de obras y demás especificaciones técnicas de los

trabajos

realizarse

por

administración

directa

Institución”

(REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 38). k) “Elaborar y presentar informes permanentes de las actividades cumplidas por la Administración Administrativa” (REGLAMENTO CCE-NSDT, 2013, pág. 38). 5.1.13 Aplicación de instrumento de recolección de datos cualitativos 5.1.13.1 Entrevista Esta técnica de recolección de datos cualitativos fue aplicada a la presidenta de la Casa de la Cultura como máxima autoridad y a una funcionaria pública de la institución por el tiempo que lleva brindando sus servicios profesionales a la misma. (Ver Anexo 1.) Resultados de la entrevista La CCE NSDT cuenta con objetivos a corto plazo, debido a que el Ministerio de Finanzas otorgar una subvención a la institución para la correcta implementación de los objetivos propuestos, en el período sea de forma semestral o anual. Además, a través distintos mecanismos de control propuestos por entes rectores, la entidad es partícipes de un constante seguimiento y evaluación tanto en el área operativa como administrativa, a través de los sistemas de administración financiera como el Esigef Y eSPRYN logrando así un correcto monitoreo de las distintas actividades. Las potencialidades identificadas se centran en la razón de ser de la institución, los cursos vacacionales de arte, música, pintura, danza y los distintos eventos culturales representan una fortaleza para los intereses internos de la entidad a pesar de ser un núcleo creado hace de 9 años. En cuanto a los desafíos y riesgos de la entidad se encuentra la aprobación de la ley de cultura, lo cual generará una independencia basada en la razón de ser institucional. En relación a las estrategias implementadas, se hace énfasis en la gestión de proyectos de interés cultural y la administración central implementada bajo una correcta comunicación organizacional. Las políticas y leyes de la CCE NSDT se rigen a toda normativa del gobierno

53 central, por ende, existe una constante actualización, y estas deben ser socializadas a través de un registro oficial. Una de las prioridades estratégicas de la institución, es prevalecer como institución y predominar la autonomía financiera. 5.1.13.2 Test de cultura organizacional Este fue aplicado a todos los funcionarios públicos que brindan sus honorarios profesionales a la institución (CCE NSDT). (Ver Anexo 2.) Resultados del Test Los resultados que se lograron obtener de cada uno de los funcionarios de la CCE NSDT, una vez aplicado test de cultura organizacional, se ha procedido a realizar una ponderación simple para efectuar una interpretación holística del personal, teniendo así como resultados en el tema de la moral y satisfacción, que se debe mantener el nivel hasta ahora evidente dentro de las funciones individuales cumplidas de forma profesional, en cuanto a la temática de la comunicación, se ubica en el rango de entre 28.1 – 34, siendo la finalidad sostener y elevar esta herramienta indispensable dentro del éxito de toda institución. La actitud al cambio, ubicada en el rango de 22.1 – 28, es donde se tiene como recomendación para los funcionarios elevar el nivel, dado que se encuentran en una actitud de aversión, sin querer dar entrada a nuevas perspectivas laborales. Con una puntuación ubica de 28.1 – 34, se recomienda sostener y elevar la solución de conflictos, y la toma de decisiones, siendo esto saludable en términos institucionales, puesto que se desarrolla un proceso administrativo que aporta a la consecución de los objetivos multinivel planteados.

54 5.1.14 Matriz EFI Tabla 9: Matriz EFI FACTORES INTERNOS CLAVE Fortaleza

Ponderación

Calificación

Puntuación Ponderada

1. Los servicios ofertados por la Casa de la Cultura de Santo Domingo se ubican en una etapa de madurez. 2. Oferta cursos vacacionales de arte, música, pintura y danza gratuitos. 3. Eficiente gestión administrativa y financiera a corto plazo por el uso de indicadores externos de control. 4. Cuenta con bienes de larga duración, destinados a actividades administrativas y productivas. 5. No requiere de inversión de bienes de larga duración, ya que del 2013 al 2015 se destinó un total de $81471,72. 6. Incremento promedio del 404,39% de los años 2013, 2014 y 2015 en inversiones de proyectos y programas. 7. Oferta de giras nacionales gratuitas. 8. Tiene un alto poder de negociación con los proveedores. 9. Alianzas estratégicas con instituciones educativas. Debilidad

0,08

0,32

0,06

0,24

0,04

0,12

0,03

0,09

0,04

0,16

0,08

0,32

0,05 0,04

3 3

0,15 0,12

0,05 Ponderación

3 Calificación

0,15 Puntuación Ponderada

1. Reducción proporcional promedio del 16% de liquidez en los últimos 3 años contables. 2. Se encuentra fuera del parámetro saludable de endeudamiento, considerando el 52% del año 2015. 3. Depende de presupuesto asignado por el estado. 4. El mapa de procesos presenta falencias en dos de las tres actividades centrales. 5. El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, sin la utilización de KPI´s. 6. La cadena de valor de la institución presentan falta de liquidez para desarrollar actividades primarias. 7. Se presenta un desorden de atención gerencial. 8. No posee instalaciones propias. 9. Falta de medios de trasporte para realizar gestiones y para el traslado a eventos culturales. 10. Falta de grupos de teatro y cine en la CCE NSDT.

0,06

0,12

0,04

0,08

0,08 0,04

1 2

0,08 0,08

0,03

0,06

0,05

0,03 0,03 0,02

2 2 2

0,06 0,06 0,04

0,03

0,06

11. Presupuesto que limita el cumplimiento de actividades planificadas dentro del ejercicio fiscal. 12. No existe un diagnóstico previo que permita tener una clara definición del contexto actual. 13. Insuficiencia de datos estadísticos para examinar la realidad cultural existente. TOTALES

0,08

0,03

0,06

0,01

0,02

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo. CCE NSDT

2,52

55 Análisis: La matriz EFI para la CCE NDT según el resultado ponderado el total es de 2,52 lo que indica que el enfoque estratégico interno de la institución, está por debajo de la media, es decir se aprovecha las fortalezas y minimizando las debilidades. 5.1.15 Análisis Externo 5.1.15.1 Factores PESTEL Tabla 10: Factores Pestel Político - Legal MACROAMBIENTE – PESTEL POLÍTICO-LEGAL HECHOS CONCLUSIONES 1. Según el informe Mundial de la  (1) Todas las instituciones públicas Diversidad Cultural establece que desde el enfocadas al ámbito cultural deberán 2013 debe salvaguardar el Patrimonio salvaguardar el patrimonio cultural cultural inmaterial. (UNESCO, 2009) inmaterial. 2. Según la ley orgánica de la casa de la  (2,5) Los núcleos provinciales poseen cultura ecuatoriana es una institución que autonomía económica y administrativas de goza con autonomía económica y forma interna para ejecutar todas las administrativa. (Ley Orgánica de la CCE, programaciones planificadas según el POA y de esta manera promover el 2015). desarrollo cultural dentro de la sociedad. 3. La distribución de los recursos se generará  (3,4) Según el Ministerio de finanzas tomando en consideración, la población de indica que el presupuesto del sector cada núcleo provincial, la infraestructura y público será distribuido a los núcleos de las operaciones económicas, las mismas que acuerdo a la población, infraestructura y deberán ser debidamente sustentadas y operaciones que realicen, además este reglamentadas. (Ley Orgánica de la CCE, presupuesto deberá utilizarse para la 2015) ejecución de planes o programas que 4. De acuerdo a las programaciones del ayuden a promover al desarrollo cultural, presupuesto del sector público las social y económico de todo un país. provisiones de ingreso y las asignaciones de gastos se deberán utilizar para la ejecución de planes o programas de desarrollo económico social dentro de la localidad a la cual pertenece cada núcleo. (Ministerio de Finanzas , 2010). 5. Según el reglamento interno de la Casa de la cultura ecuatoriana los núcleos provinciales deben estar enfocados en promover el mejoramiento cultual económico, social y profesional de la sociedad través de talleres, cursos y proyectos de Desarrollo Intelectual y Productivos. (CCE-NSDT, 2008) Continúa...

56 RESUMEN CLAVE (+) Los núcleos provinciales gozan de autonomía en el ámbito económico y administrativo. (-) La reducción del presupuesto en términos reales. Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Tabla 11: Factor Pestel Social

HECHOS

MACROAMBIENTE – PESTEL SOCIAL CONCLUSIONES

1. Según el Censo 2010, la Provincia de Santo



(1,2) Según el Censo 2010, Santo

Domingo de los Tsáchilas cuenta con 368.013

Domingo de los Tsáchilas tiene 368.013

habitantes,

habitantes los cuales poseen influencias

los

cuales

formulan

diseños

innovadores de acuerdo a sus culturas. (INEC,

culturales,

2010)

innovadores acorde a la actitud y

2. El

Sistema

Nacional

Información

presentó un nivel de crecimiento del 23,90 % de la población de la provincia de Santo

presentan

diseños

comportamiento de la sociedad para satisfacer las necesidades.  (3, 5) De acuerdo a la población

Domingo de los Tsáchilas. (Sistema Nacional

económicamente

de Información , 2016)

Domingo el 62% de habitantes tienen

3. Según datos del INEC de acuerdo a la

una

población económicamente activa en Santo

estadísticas del INEC se ha reducido un

Domingo el 62% de los habitantes presenta un

32,2% de pobreza lo cual permite que se

nivel económico medio, lo cual es un factor que

aumente la participación de sociedad en

incrementa la influencia para atraer posibles

los cursos y eventos culturales de

nuevos consumidores. (INEC, 2010)

acuerdo a la actitud y comportamientos.

4. Según estadísticas del INEC se ha reducido

 (3,5)

economía

activa

estable,

Política

Santo

según

Estado

las

un 32,6% en la actualidad el índice de pobreza.

demostración y la promoción de la

(INEC, 2010)

calidad, en sectores público y privado,

5. El Sistema Nacional de Cultura es una

crea un ámbito de competencia laboral y

entidad enfocada a fortalecer la identidad

cultural,

nacional, promover la interculturalidad y el

empresas competentes.

una

oportunidad

para

las

patrimonio cultural. (Ministerio de Cultura del Ecuador, 2012)

RESUMEN CLAVE (+) De acuerdo a las políticas establecidas por el estado varias instituciones públicas que están encaminadas a promover e incentivar la interculturalidad en la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, tienen como objetivo aumentar el grado de participación de la sociedad a los cursos y eventos culturales ofertados. Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT .

57 Tabla 12: Factor Pestel Ambiental MACROAMBIENTE – PESTEL POLÍTICO-AMBIENTAL CONCLUSIONES

HECHOS

1. En el Art. 35 de la Ley de Gestión Ambiental, el estado establece incentivos



(1) El gobierno propone que en todas las

económicos para las actividades de reciclaje

empresas se establezca un sistema de

que se enmarquen en la protección del medio

reciclaje para ayudar a la protección del

ambiente y el manejo sustentable de los

medio ambiente.

recursos naturales. (Ministerio del Ambiente, 

2004)

(2) La provincia de Santo Domingo de

2. La Provincia Santo Domingo de los

los Tsáchilas alcanza una humedad

Tsáchilas presenta un clima cálido húmedo.

media mensual del 90.9% (lo normal

3. La Ley de Gestión Ambiental propone

30%). Esto tiene un impacto para las

gestionar

información,

máquinas de fotocopiado porque se

educación, ciencia, cultura y tecnología en

utiliza tinta seca para su funcionamiento.

investigación,

temas ambientales. (Ministerio del Ambiente, 

2004)

(3, 4,5) La Ley de Gestión Ambiental

4. Las políticas ambientales establecen que

propone a las instituciones tanto públicas

todo habitante del Ecuador y sus instituciones

como

y organizaciones públicas y privadas deberán

ambientales con la finalidad de brindar a

realizar cada acción, en cada instante, de

la sociedad una economía justa, rentable

manera que propenda en forma simultánea a

y ambientalmente sustentable.

ser

socialmente

rentable

justa,

privadas

gestionar

temas

económicamente

ambientalmente

sustentable.

(Bermeo, 2002) 5. Las entidades públicas y privadas, en general, asignarán una prioridad especial al mantenimiento

calidad

los

equipamientos y servicios, así como de las condiciones generales del hábitat humano. (Bermeo, 2002) RESUMEN CLAVE (+) El gobierno propone implementar un sistema de reciclaje para todas las instituciones con la finalidad de ayudar a la protección del medio ambiente en la sociedad. (-) La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas alcanza un nivel de humedad media mensual del 90.9% (lo normal 30%). Esto tiene un impacto para las Equipo y máquinas de fotocopiado de la institución. Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

58 5.1.16 Fuerzas Competitivas Las fuerzas competitivas influyen directamente en la organización y además es una herramienta que se puede aplicar a organizaciones públicas y privadas. Tabla 13: Rivalidad entre competidores MACROAMBIENTE – FUERZAS COMPETITIVAS RIVALIDAD DE COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

CONCLUSIONES Considerando que los factores más importantes para el éxito son la ubicación estratégica con un peso de 0.30, la oferta de talleres y la atención al cliente con un peso de 0.20, la Casa de la Cultura ocupa el segundo lugar en la Matriz del Perfil Competitivo, debido a que obtuvo un promedio de 2.75 lo que significa que está bajo el parámetro establecido.

Nuestro principal competidor es la PUCESD ocupando el primer lugar con un promedio de 3 siendo su principal fortaleza el poseer una excelente infraestructura, también ofrecer a los clientes una atención de conformidad. Seguido del Municipio con un promedio de 2.50, que se distingue por ofrecer un buen servicio a los clientes y su ubicación estratégica.

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

59 Tabla 14: Poder de negociación con los proveedores MACROAMBIENTE – FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES CONCLUSIONES

La casa de la cultura tiene cuatro proveedores directos. Estos proveedores son los profesionales de danza, teatro, música y de los talleres de dibujo.

El poder de negociación que tiene con sus proveedores el alto, los profesionales proveen constantemente de su talento humano a la Casa de la Cultura.

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

60 Tabla 15: Poder de negociación con los clientes MACROAMBIENTE – FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES HECHO

CONCLUSIONES 

La casa de la Cultura en cuanto a la oferta de talleres tiene una calificación de 1 la que se encuentra dentro del parámetro establecido al igual que el factor clave de la infraestructura.



La Casa de la Cultura respecto a la ubicación

estratégica

muestra

una

variación de 0,73 lo que indica que se encuentra bajo el promedio ponderado demostrando que los clientes tienen un alto poder de negociación. El mayor competidor de la casa de la cultura es la Casa de Culturas y Artes debido a que posee una calificación de 2,82.

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

5.1.17

Matriz RVA

La matriz RVA consta de 5 elementos claves como son: horarios disponibles, lealtad al cliente, experiencia, compromiso y ubicación estratégica.

. .

Asegurarlo

Explotarlo

RVA

Considerar mejorar

Mejorar

PESO Figura 18: Matriz RVA Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: Horarios: De acuerdo a lo que se muestra en el gráfico los horarios disponibles se encuentran bajo el promedio ponderado demostrando que los clientes tienen un alto poder de negociación. Oferta de talleres: Según lo observado en el gráfico la oferta de talleres se encuentra dentro del parámetro establecido de la calificación, esto quiere decir que la Casa de la Cultura hace tiene variedad en la oferta de sus talleres. Infraestructura: el factor clave de la infraestructura se encuentra dentro del rango establecido de calificación de acuerdo a los resultados presentado en el gráfico. La Casa de la Cultura cuenta con una adecuada infraestructura lo que beneficia la prestación de su servicio. Logística: El factor de la logística se aproxima al rango de calificación establecido, sin embargo, se encuentra bajo el parámetro de calificación, de acuerdo a estos resultados la Casa de la Cultura debería mejorar aún más su logística para ofrecer un mejor servicio. Ubicación estratégica: De acuerdo al gráfico la ubicación estratégica se encuentra bajo el parámetro establecido, esto podría disminuir la participación de los clientes en las diferentes actividades de la empresa.

62 5.1.18 Matriz EFE Tabla 16: Matriz EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades

Ponderación

Calificación

Puntuación Ponderada

1. Apertura de medios de comunicación social a la gestión cultural. 2. Apertura a alianzas estratégicas con instituciones interesadas en el desarrollo cultural y artístico gubernamentales y no gubernamentales. 3. Apoyo del sistema de planificación y fortalecimiento institucional. 4. Demanda considerable del 3,41% a nivel nacional de actividades, bienes y servicios culturales. 5. Falta de cobertura en campos culturales de la educación técnica y superior (universidad)

0,07

0,28

0,06

0,18

0,06

0,18

0,06

0,18

0,03

0,06

6. Participación de la sociedad en la gobernanza cultural. 7. Marco normativo, político e institucional en cultura, en donde convergen normas, políticas y estrategias culturales y sectoriales para promover la cultura del país. 8. El PNBV contempla la "creación y fortalecimiento de espacios púbicos, interculturales y de encuentro común". 9. Alto nivel de prioridad (0,84/1, año 2014) al sostenimiento del patrimonio cultural por parte de autoridades públicas. Amenazas

0,02

0,03

0,06

0,03

0,06

0,02

Ponderación

Calificación

1. Existe rivalidad entre los competidores, considerando a la PUCE SD y al Municipio de S.D. como los mayores competidores de la provincia.

0,06

Puntuación Ponderada 0,18

2. Reducción del presupuesto público por ocurrencia de factores externos a la organización. 3. Mal accionar de sectores políticos que atenten contra la institucionalidad de la CCE.

0,07

0,28

0,03

0,06

0,04

0,08

0,03

0,06

0,04

0,08

4. Políticas neoliberales que afecten a la institución a través de la reducción del sector público del país. 5. Instituciones económicas inmersas actividades culturales y artísticas.

Continúa...

63 6. Aprobación de la Ley de Cultura. 0,07

0,28

0,06

0,18

0,02

0,04

0,08

0,04

0,08

0,03

0,06

0,02

0,05

0,15

0,02

7. Disminución de la imagen pública de la CCE NSDT. Continúa... 8. Reducción de la conservación del acervo cultural de la provincia. 9. Emprendimientos por necesidad de actores culturales especializados de la provincia. 10. Aparición de nuevas tendencias mundiales, que afectan los valores culturales. 11. Falta de espacios de presentación, recreación y de desarrollo cultural de la provincia. 12. Escasa producción literaria y artística en la provincia. 13. Aumento de horas de instrucción dedicadas a la educación cultural en escuelas, considerando datos del 2009 del 17%. 14. Redistribución centralizada de infraestructuras culturales a ciertas provincias del país (Quito, Guayaquil). 15. Escasa participación (8.4%) de la población del ecuador mayor de 12 años en actividades culturales fuera del hogar. TOTALES

2,67

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

5.1.19 Aplicación de instrumentos de recolección de datos cuantitativos 5.1.19.1 Diseño de la encuesta piloto de satisfacción del cliente externo Se presenta como primer diseño de la encuesta piloto, la misma que debe ser aplicada al cliente externo de la entidad, por lo tanto, este formato está sujeto a modificaciones. (Ver Anexo 3.) 5.1.19.2 Ficha de Observación de la encuesta Piloto En la ficha de ajuste se puede observar las modificaciones de la encuesta piloto, para realizar esta prueba se tomó el 10% de la muestra de la población objeto de estudio, equivalente a 40 encuestas aplicadas. (Ver Anexo 4.)

64 5.1.19.3 Aplicación de la encuesta Luego de obtener el formato final se realizó el levantamiento de la información mediante la aplicación de la encuesta al número de personas objeto al estudio, este resultado fue obtenido del cálculo de la muestra. A continuación, se muestran los resultados y para lograr una mayor comprensión de los datos se presentarán tablas y figuras con su respectivo análisis en la parte inferior. 5.1.19.4 Resultados de la encuesta aplicada (cliente externo) 1.

¿Considera usted que las actividades culturales promueven el desarrollo social y

colectivo de las comunidades? Tabla 17: Actividades culturales promueven del desarrollo social y colectivo Descripción Cantidad Porcentaje Si

360

93,75%

6,25%

Total

384

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

100,00%

93,75%

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 6,25%

10,00% 0,00% Si

Figura 19: Actividades culturales promueven el desarrollo social y colectivo Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

65 Interpretación y análisis: Según resultados obtenidos el

93,25% de las personas encuestadas consideran que las

actividades culturales promueven el desarrollo social y colectivo en las comunidades, debido a que se busca la integración, la igualdad de género, las desigualdades económicas para de esta manera lograr una visión de perspectiva cultural. 2.

¿Conoce usted la labor que cumple la CCE NSDT en la provincia? Tabla 18: Conoce usted la labor de la CCE NSDT Descripción Cantidad

Porcentaje

Completamente

10,68%

Medianamente

128

33,33%

Desconozco

215

55,99%

Total

384

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

60,00%

55,99%

50,00%

40,00% 33,33% 30,00%

20,00% 10,68% 10,00%

0,00% Completamente

Medianamente

Desconozco

Figura 20: Conoce usted la labor de la CCE NSDT Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: El 55,99% de las personas encuestadas indican que desconocen las actividades que realiza la casa de la cultura, debido que no existe estrategias de publicidad que permitan a conocer la

66 imagen la institución, además las personan que conocen medianamente o completamente las actividades son personas que se están directamente vinculados con la institución. 3.

¿Ha asistido a algún evento o taller cultural público o privado, durante los últimos 6

meses? Especifique si el evento o taller fue público o privado. Tabla 19: Asistencias a eventos o talleres culturales Descripción Cantidad

Porcentaje

121

31,51%

263

68,49%

Total

384

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

80,00% 68,49%

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 31,51% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Si

Figura 21. Asistencias a eventos o taller cultural. Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT Tabla 20: Tipo de Evento Descripción

Cantidad

Porcentaje

Público

80,17%

Privado

19,83%

Total

121

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

80,00% 68,49%

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 31,51% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Si

Figura 22. Tipo de evento Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos se indica que el 68,49% de las personas encuestadas no han asistido a ningún evento cultural y el 33,51% correspondiente a 121 personas de las encuestadas han asistidos a talleres culturales públicos, motivo por el cual no asisten manifestaron, que es por desconocimiento y la falta de información de las diferentes actividades que realizan ciertas instituciones, que están enmarcadas a fomentar la inclusión social y patrimonial de la provincia. 4.

¿Ha participado directa o indirectamente como público en algún evento o taller

organizado por la CCE NSDT? Tabla 21: Participación a evento cultural Cantidad

Porcentaje

Descripción Si

21,35%

302

78,65%

Total

384

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

90,00% 78,65%

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 21,35% 20,00% 10,00% 0,00% Si

Figura 23: Participación a evento cultural Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: Debido a la baja participación de la comunidad a los distintos eventos y talleres culturales que realiza la casa de la cultura se puede observar en el gráfico anterior que el 78,65% no ha participado ni directa e indirectamente a las actividades ofertadas por la institución. 5.

¿A través de qué medios o forma usted se informó del evento o taller? Tabla 22: Medios de comunicación Descripción

Cantidad

Porcentaje

Periódico

14,63%

Televisión

14,63%

Radio

17,07%

Hoja volante

18,29%

Redes sociales

26,83%

Página de la CCE

1,22%

Recomendación

7,32%

Otro

0,00%

Total

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

30,00% 26,83% 25,00% 20,00% 15,00%

17,07%

18,29%

14,63%14,63%

10,00%

7,32%

5,00% 1,22%

0,00%

0,00% Periódico

Televisión

Radio

Hoja volante

Redes sociales

Página de la CCE

Recomendación

Otro

Figura 24: Medios de comunicación Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: El 32% de las personas encuestadas tienen conocimiento previo de las actividades que realiza la CCE NSDT y por ende han asistido a eventos culturales, ellos manifestaron que los medios de comunicación de donde se enteran de la información son: redes sociales (23,83%), hojas volantes (18, 29%) y radio (17,07%) 6.

¿Considera que la organización fue la apropiada para el desarrollo del evento o

taller? Tabla 23: Organización del evento cultural Descripción Cantidad

Porcentaje

80,49%

19,51%

Total

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

90,00% 80,49% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 19,51%

20,00% 10,00% 0,00% Si

Figura 25: Organización del evento cultural Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: Las personas que han asistido a los diferentes talleres culturales consideran que la organización ha sido la adecuada y el 19,51% consideran que no ha sido favorable, porque no se ha iniciado a la hora indicada y el espacio donde se han realizado ciertos tipos de eventos es muy pequeño. 7.

¿Cómo calificaría el evento o taller de la CCE NSDT al que usted asistió? Tabla 24: Calificación del evento Descripción

Cantidad

Porcentaje

Excelente

8,54%

Bueno

68,29%

Regular

23,17%

Deficiente

0,00%

Total

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT .

80,00% 68,29%

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00%

23,17%

20,00% 10,00%

8,54% 0,00%

0,00% Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Figura 26: Calificación del evento Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: Los distintos eventos o talleres que oferta la CCE NSDT se prestan a una serie de cuestiones tanto favorables como desfavorables, por lo cual el 68,29% de la población encuestado que ha asistido a estos servicios que son totalmente gratuitos, ha calificado como bueno el evento o taller, mientras que un 23,17% regular, esto dado a que existe mucha diversidad por parte de la comunidad en cuanto a necesidades y requerimientos culturales, lo cual hace que no sea de su agrado, siendo esto totalmente comprensible, ya su vez el 8,54% califica como excelente en cuanto a su experiencia obtenida. 8.

¿Con qué frecuencia usted asiste a los eventos o talleres realizados por la CCE

NSDT? Tabla 25: Frecuencia de asistencia a talleres Descripción Cantidad

Porcentaje

Semanal

0,00%

Quincenal

0,00%

Mensual

4,88%

Bimestral

3,66%

Trimestral

10,98%

Semestral

13,41%

Anual

67,07%

Total

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

80,00% 67,07%

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,98% 10,00% 0,00% 0,00%

13,41%

4,88% 3,66%

0,00% Semanal

Quincenal

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

Bimestral

Figura 27: Frecuencia de asistencia a talleres Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: En cuanto a la frecuencia de asistencia que presenta la población, se logra identificar que existe una escasa asistencia a los eventos o talleres culturales, ya que el 67,07% asiste de forma anual, el 13,41% lo hace de forma semestral, el 10,98% trimestralmente, concluyendo de esta manera que existe cierto desinterés de la comunidad en cuestiones culturales, aun siendo estas gratuitas. 9.

¿Cuál de los siguientes talleres que brinda la CCE NSDT es de su interés? Tabla 26: Talleres culturales ofertados Descripción

Cantidad

Porcentaje

Danza

16,41%

Música

112

29,17%

Pintura

15,63%

Dibujo

10,16%

Teatro

19,27%

Ninguno

9,38%

Total

384

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

35,00% 29,17%

30,00% 25,00%

19,27%

20,00% 16,41%

15,63%

15,00% 10,16%

9,38%

10,00% 5,00% 0,00%

Danza

Música

Pintura

Dibujo

Teatro

Ninguno

Figura 28: Talleres culturales ofertado Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: Los talleres de la CCE NSDT son de gran aceptación por parte de la población, teniendo entre los más destacados los talleres de música con un 29,17%, teatro con el 19,27%, seguido de danza con el 16,41%, por otra parte, el 9,38% de los encuestados han mostrado un total desinterés por los cursos ofertados por la institución, lo cual representa a 36 de las 384 personas encuestadas. 10. ¿Qué otros talleres le gustarían a usted que brinde la CCE NSDT? Tabla 27: Otros talleres culturales Descripción Literatura Manualidades Idioma Tsafiqui Tallo en madera Lectura Redacción Fotografía Poesía Comunicación oral Oratoria Otro Total

Cantidad 21 98 19 44 37 9 92 32 14 15 3 384

Porcentaje 5,47% 25,52% 4,95% 11,46% 9,64% 2,34% 23,96% 8,33% 3,65% 3,91% 0,78% 100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

30,00% 25,52%

23,96%

25,00% 20,00% 15,00% 11,46% 9,64%

10,00% 5,47%

8,33%

4,95%

5,00%

2,34%

3,91% 3,65% 0,78%

0,00%

Literatura

Manualidades

Idioma Tsafiqui

Tallo en madera

Lectura

Redacción

Fotografía

Poesía

Comunicación oral

Oratoria

Otro

Figura 29: Otros talleres culturales Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: Pensando de una forma prospectiva para el futuro incremento de talleres que podría brindar la CCE NSDT, se ha considerado necesario hacer referencia a esta cuestión mediante una pregunta en la cual se identifican gustos sobre posibles talleres. Los resultados que han sido obtenidos muestran que existen en general dos propuestas con mayor aceptación por parte del público, siendo estas las manualidades con el 25,52% y la fotografía con el 23,96%. 11. ¿Estaría usted dispuesto a solicitar los servicios de eventos o talleres culturales que brinda la CCE NSDT? Tabla 28: Solicitar eventos o talleres culturales Descripción Cantidad

Porcentaje

356

92,71%

7,29%

Total

384

100,00%

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

100,00%

92,71%

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 7,29%

10,00% 0,00%

Figura 30: Solicitar eventos o talleres cultural Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Interpretación y análisis: Haciendo referencia a la aceptación que tiene la comunidad frente a los servicios de la CCE NSDT, se han obtenido resultados positivos, siendo la gran mayoría quienes están dispuestos a solicitar los servicios o talleres culturales que son ofertados por la institución, representando el 92,71%, frente al 7,29% que son quienes no están dispuestos a solicitar los servicios, siendo estos un total de 28 encuestados de los 384.

76 5.1.20 Análisis FODA A continuación, se enlista las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución que se han identificado dentro del diagnóstico situacional, considerando el macro y micro ambiente entre otras herramientas administrativas. Tabla 29: Análisis FODA

Análisis FODA FORTALEZAS  Los servicios ofertados por la Casa de la Cultura de Santo Domingo se ubican en una etapa de madurez.  Oferta cursos vacacionales de arte, música, pintura y danza gratuitos.  Eficiente gestión administrativa y financiera a corto plazo por el uso de indicadores externos de control.  Cuenta con bienes de larga duración, destinados a actividades administrativas y productivas.  No requiere de inversión de bienes de larga duración, ya que del 2013 al 2015 se destinó un total de $81471,72.  Incremento promedio del 404,39% de los años 2013, 2014 y 2015 en inversiones de proyectos y programas.  Oferta de giras nacionales gratuitas.  Tiene un alto poder de negociación con los proveedores.  Alianzas estratégicas con instituciones educativas.

Continúa…

OPORTUNIDADES  Apertura de medios de comunicación social a la gestión cultural.  Apertura a alianzas estratégicas con instituciones interesadas en el desarrollo cultural y artístico gubernamentales y no gubernamentales.  Apoyo del sistema de planificación y fortalecimiento institucional.  Demanda considerable del 3,41% a nivel nacional de actividades, bienes y servicios culturales.  Falta de cobertura en campos culturales de la educación técnica y superior (universidad).  Participación de la sociedad en la gobernanza cultural.  Marco normativo, político e institucional en cultura, en donde convergen normas, políticas y estrategias culturales y sectoriales para promover la cultura del país.  El PNBV contempla la "creación y fortalecimiento de espaciós púbicos, interculturales y de encuentro común".  Alto nivel de prioridad (0,84/1, año 2014) al sostenimiento del patrimonio cultural por parte de autoridades públicas.

77 DEBILIDADES  Reducción proporcional promedio del 16% de liquidez en los últimos 3 años contables.  Se encuentra fuera del parámetro saludable de endeudamiento, considerando el 52% del año 2015.  Depende de presupuesto asignado por el estado.  El mapa de procesos presenta falencias en dos de las tres actividades centrales.  El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, sin la utilización de KPI.  La cadena de valor de la institución presenta falta de liquidez para desarrollar actividades primarias.  Se presenta un desorden de atención gerencial.  No posee instalaciones propias.  Falta de medios de trasporte para realizar gestiones y para el traslado a eventos culturales.  Falta de grupos de teatro y cine en la CCE NSDT.  Presupuesto que limita el cumplimiento de actividades planificadas dentro del ejercicio fiscal.  No existe un diagnóstico previo que permita tener una clara definición del contexto actual.  Insuficiencia de datos estadísticos para examinar la realidad cultural existente.

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

AMENAZAS  Existe rivalidad entre los competidores, considerando a la PUCE SD y al Municipio de S.D. como los mayores competidores de la provincia.  Reducción del presupuesto público por ocurrencia de factores externos a la organización.  Mal accionar de sectores políticos que atenten contra la institucionalidad de la CCE.  Políticas neoliberales que afecten a la institución a través de la reducción del sector público del país.  Instituciones económicas inmersas en actividades culturales y artísticas.  Aprobación de la Ley de Cultura.  Disminución de la imagen pública de la CCE NSDT.  Reducción de la conservación del acervo cultural de la provincia.  Emprendimientos por necesidad de actores culturales especializados de la provincia.  Aparición de nuevas tendencias mundiales, que afectan los valores culturales.  Falta de espacios de presentación, recreación y de desarrollo cultural de la provincia.  Escasa producción literaria y artística en la provincia.  Aumento de horas de instrucción dedicadas a la educación cultural en escuelas, considerando datos del 2009 del 17%.  Redistribución centralizada de infraestructuras culturales a ciertas provincias del país (Quito, Guayaquil).  Escasa participación (8.4%) de la población del ecuador mayor de 12 años en actividades culturales fuera del hogar.

78 5.1.21 Matriz FODA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

FORTALEZA 1. Los servicios ofertados por la Casa de la Cultura de Santo Domingo se ubican en una etapa de madurez.

DEBILIDAD 1. Reducción proporcional promedio del 16% de liquidez en los últimos 3 años contables.

2. Oferta cursos vacacionales de arte, música, pintura y danza gratuitos.

2. Se encuentra fuera del parámetro saludable de endeudamiento, considerando el 52% del año 2015.

3. Eficiente gestión administrativa y financiera a corto plazo por el uso de indicadores externos de control. 4. Cuenta con bienes de larga duración, destinados a actividades administrativas y productivas.

3. Depende de presupuesto asignado por el estado. 4. El mapa de procesos presenta falencias en dos de las tres actividades centrales.

5. No requiere de inversión de bienes de larga duración, ya que del 2013 al 2015 se destinó un total de $81471,72. 6. Incremento promedio del 404,39% de los años 2013, 2014 y 2015 en inversiones de proyectos y programas. 7. Oferta de giras nacionales gratuitas. 8. Tiene un alto poder de negociación con los proveedores. 9. Alianzas estratégicas con instituciones educativas.

5. El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, sin la utilización de KPI. 6. La cadena de valor de la institución presentan falta de liquidez para desarrollar actividades primarias. 7. Se presenta un desorden de atención gerencial. 8. No posee instalaciones propias. 9. Falta de medios de trasporte para realizar gestiones y para el traslado a eventos culturales. 10. Falta de grupos de teatro y cine en la CCE NSDT. 11. Presupuesto que limita el cumplimiento de actividades planificadas dentro del ejercicio fiscal. 12. No existe un diagnóstico previo que permita tener una clara definición del contexto actual. 13. Insuficiencia de datos estadísticos para examinar la realidad cultural existente.

1. Apertura de medios de comunicación social a la gestión cultural.

(F1, F2, F6; O1, O2) Realizar 3 alianza estratégica con los diferentes medios de comunicación que den apertura a la gestión social, creando de esta manera un espacio para la publicación de los distintos proyectos y programas ofertados por la institución.

2. Apertura a alianzas estratégicas con instituciones interesadas en el desarrollo cultural y artístico gubernamentales y no gubernamentales.

(F1, F6, F9; O2,O5) Plantear la inclusión de 2 cursos de instrucción en los colegios y universidades de la provincia, debidamente contemplados dentro de la planificación estudiantil.

3. El Senplades mediante el sistema de planificación y fortalecimiento institucional regula a las entidades de orden público. 4. Demanda considerable del 3,41% a nivel nacional de actividades, bienes y servicios culturales.

(F1, F2, F6; O1, O2) Desarrollar tres propuestas de difusión de talleres y eventos, a través de los diferentes medios de comunicación. (F6; O3) Desarrollar un sistema CRM enfocado en mejorar el nivel de satisfacción y la fidelización de la comunidad.

5. Falta de cobertura en campos culturales de la educación técnica y superior (universidad)

(F2, F6, F9; O2, O7) Realizar un convenio con instituciones educativas para niños con discapacidad especial, para la apertura de una unidad de tareas asistidas en la institución.

7. Participación de la sociedad en la gobernanza cultural.

(F2, F9; 02, O7) Realizar un convenio con instituciones educativas para niños con discapacidad especial, para la participación de los estudiantes en los talleres y cursos ofertados por la CCE NSDT.

8. Marco normativo, político e institucional en cultura, en donde convergen normas, políticas y estrategias culturales y sectoriales para promover la cultura del país.

DO (D10; O8) Desarrollar un plan para la creación de espacios públicos, interculturales y de encuentro común enfocados en el arte escénico acorde a los del PNBV, con la finalidad de promover cursos de formación de profesionales teatrales y de cine en la provincia. (D4, D5, D6, D7; O3) Diseñar un programa de asesoramiento y apoyo en la gestión administrativa, intervenido por la SENPLADES, con la finalidad de mejorar los problemas de desorden de atención gerencial, direccionamiento estratégico y las falencias que presenta la cadena de valor y el mapa de procesos de la institución. (D12; O7) Implementar 5 estrategias de innovación enfocadas en las necesidades culturales que presenta la provincia, basándose en el marco político e institucional de cultura. (D12, D13; O3) Incluir un programa de investigación local enfocado al cambio cultural. (D4; O3) Aplicar un plan de capacitación, formación y profesionalización a los distintos funcionarios de la institución. (D5; O3) Ejecutar la herramienta administrativa "viaje de las ideas" para la gestión del cambio.

(F1, F2; O4, O7) Incrementar la oferta de 5 talleres para niños con síndrome de Down y Autismo en la provincia.

9. El PNBV contempla la "creación y fortalecimiento de espacios púbicos, interculturales y de encuentro común". 10. Alto nivel de prioridad (0,84/1, año 2014) al sostenimiento del patrimonio cultural por parte de autoridades públicas.

AMENAZAS 1. Existe rivalidad entre los competidores, considerando a la PUCE SD y al Municipio de S.D. como los mayores

(F3; A8) Realizar un programa de personalización de los distintos eventos y talleres culturales ofertados por la institución, acorde a la necesidad de cada sector o comunidad.

(D1, D3; A2) Realizar 5 convenios con empresas o instituciones privadas, para la gestión e impulso de las diferentes actividades propuestas en la planificación anual de la CCE NSDT.

2. Reducción del presupuesto público por ocurrencia de factores externos a la organización.

(F3, F6; A7) Desarrollar un programa de desconcentración cultural, permitiéndose llegar a las distintas comunidades poco frecuentadas, promoviendo el reconocimiento de la imagen púbica y de la labor que cumple la institución para con la comunidad.

(D11, D3, D1, D9; A2, A7, A11) Desarrollar un programa de fomentación del turismo comunitario, a través de la participación de grupos conformados por habitantes de las distintas parroquias de la provincia, liderados por un representante de la CCE NSDT, auto gestionando los recursos necesarios entre los participantes de estas actividades.

3. Mal accionar de sectores políticos que atenten contra la institucionalidad de la CCE.

(F3; A1, A5) Implementación de un departamento local de investigación y pensamiento crítico enfocado en el ámbito cultural, promoviendo de esta forma el fortalecimiento e impulso del pensamiento, arte e investigación, para así tomar una considerable ventaja competitiva frente a los principales competidores.

(D3, D11; A2, A5, A11, A15) Establecer 2 olimpiadas culturales con instituciones educativas de la provincia.

4. Políticas neoliberales que afecten a la institución a través de la reducción del sector público del país.

(F6, F8; A9, A12) Desarrollar un programa inclusión de los distintos actores culturales de la provincia.

(D8; A8) Gestionar la creación de 4 espacios públicos, interculturales y de encuentro en 5 años.

5. Instituciones económicas inmersas en actividades culturales y artísticas.

(F3; A15) Gestionar la contratación de profesionales en producción literaria y artística, para la propuesta de un proceso de formación a largo plazo de profesionales de esta índole en la provincia.

6. Aprobación de la Ley de Cultura.

(F2; A4) Buscar el apoyo y financiamiento de instituciones privadas para el desarrollo de actividades culturales que logren integrar a la comunidad, logrando de esta manera contrarrestar cualquier tipo de políticas neoliberales que afecten a la institución.

competidores de la provincia.

7. Disminución de la imagen pública de la CCE NSDT. 8. Reducción de la conservación del acervo cultural de la provincia.

(F6, F8; A9, A12) Establecer 5 puntos de gestión en las diferentes comunidades, en donde participen los actores como organizadores culturales de actividades o talleres.

9. Emprendimientos por necesidad de actores culturales especializados de la provincia. 10. Aparición de nuevas tendencias mundiales, que afectan los valores culturales. 11. Falta de espacios de presentación, recreación y de desarrollo cultural de la provincia. 12. Escasa producción literaria y artística en la provincia. 13. Aumento de horas de instrucción dedicadas a la educación cultural en escuelas, considerando datos del 2009 del 17%. 14. Redistribución centralizada de infraestructuras culturales a ciertas provincias del país (Quito, Guayaquil). 15. Escasa participación (8.4%) de la población del Ecuador mayor de 12 años en actividades culturales fuera del hogar.

Figura 31: Matriz FODA Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

(D13; A1) Implementar una aplicación móvil que permita la inscripción de la comunidad en los distintos talleres y cursos brindados por la institución y que corrobore con el almacenamiento de datos para posibles análisis. (D1; A2) Implementar un fondo de emergencia en donde se ahorre el 10% del presupuesto general otorgado por El Ministerio de Finanzas. (D1; A2) Desarrollar un plan de incremento en la asignación de recursos, obtenido a través del Ministerio de Finanzas.

(D8; A1) Desarrollar una plataforma virtual para la oferta de talleres artísticos en línea. (F6; A1, A8) Desarrollar 4 programas de inclusión cultural y patrimonial.

5.2 Propuesta de Implementación Estratégica 5.2.1 Resumen PEDI Tabla 30: PEDI FORMULACIÓN OBJETIVO LP Incrementar la oferta de 5 talleres para niños con Síndrome de Down y Autismo en la provincia, en el lapso de 3 años.

OBJETIVO CP

POLÍTICA

REGLA

RECURSOS

Disponibilidad

Realizar un estudio demográfico y social en los cinco puntos geográficos de la provincia, donde la casa de la cultura realiza sus actividades culturales, en 1 año.

Cada punto geográfico de la provincia será estudiado por un instituto de investigación.

El proyecto estará avalado por el Instituto de Investigación.

$10.021,44

Desarrollar 5 prototipos de diseño en forma de wireframes, con la finalidad de realizar una prueba con los usuarios de la aplicación, en 6 meses.

Para la aprobación del prototipo se contará con una aprobación mayor al 50%, caso contrario se presentarán nuevas propuestas.

Realizar dos programas de vinculación cultural con los colegios públicos y privados de la provincia, en el lapso de un año.

Los alineamientos del programa se presentarán en función al desarrollo sostenible y de responsabilidad social.

Los Instituciones educativas que se vinculen con CCE NSDT participarán en las evaluaciones anuales de las olimpiadas culturales.

El programa de vinculación será realizado acorde al POA institucional.

Los programas serán desarrollados en función al requerimiento que presente la provincia en cuanto a su desarrollo local.

Desarrollar un programa académico enfocado al ámbito cultural de la provincia, en el lapso de 6 meses.

El programa académico deberá contar con la aprobación de la entidad cultural y el gobierno local.

Los participantes obtendrán un certificado o título académico otorgado por la CCE NSDT.

Se debe contar con objetivos multinivel para el desarrollo de cada uno de los programas académicos.

El presupuesto otorgado para la actividad es de $3000.

Disponibilidad o Servicio

Establecer 2 olimpiadas culturales con instituciones educativas en 2 años.

Pathership

Desarrollar una plataforma virtual para la oferta de talleres artísticos en línea en 18 meses.

Disponibilidad

Continúa...

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

Implementar una aplicación móvil que permita la inscripción de la comunidad en los distintos talleres y cursos ofertados por la institución en 2 años.

Realizar 4 programas de inclusión cultural y patrimonial en 3 años.

IMPLEMENTACIÓN

Pathership

Implementación de una red cultural en la provincia, para el desarrollo de interacciones sociales que fortalezcan las iniciativas culturales, en el lapso de 1 año.

MECANISMO DE EVALUACIÓN N° de los puntos geográficos analizados.

El estudio deberá abarcar indicadores tanto demográficos como sociales. El presupuesto destinado para dicha actividad, estará dentro de los rangos de entre los $5000 y $8000. Los usuarios que realicen la prueba de los prototipos deberán estar en el rango de edad de entre los 25 a 60 años de edad.

$4.069,25

N° de prototipos de diseños realizados

$14.227,00

N° de programas de vinculación realizados.

$4.164,50

N° de proyectos académicos ejecutados / N° de proyectos académicos planificados

El wireframes, con respecto a sus múltiples niveles de detalle, deberá presentar una alta fidelidad.

Los participantes tendrán igual número de oportunidades para su respectivo ingreso.

Los miembros de la Red Cultural de la provincia tendrán potestad en el desarrollo de acciones que se lleven a cabo y gozarán de beneficios en cuanto a programas y proyectos.

Para el ingreso de miembros a la red cultural, deberá presentarse una carta escrita, con su respectiva fundamentación a algún miembro de la red.

Se presentará una Asamblea General para tratar planes de acción, o diálogos de índole cultural, con una periodicidad trimestral.

Se deberá trabajar bajo un funcionamiento de red horizontal. La red deberá presentar bajos niveles de burocratización.

$30.894,50

(N° de programas de difusión desplegados en la provincia / N° de programas de difusión planificados) * 100

Implementar una unidad de tareas dirigidas dentro del macro proceso de la oferta de talleres, en el lapso de 2 años.

Procesos de gestión clientes

Incluir un programa de investigación local enfocado al cambio cultural, en 2 años.

Procesos de innovación

Elaborar una metodología de estrategias de integración hacia delante, en 18 meses.

Procesos gestión clientes

Aplicar un plan integral de capacitación, formación y profesionalización a los distintos funcionarios de la institución en 2 años.

Capital Humano

Ejecutar la herramienta administrativa "viaje de las ideas" para la gestión del cambio en 2 años.

Capital Organizativo

Elaboración de 5 programa de estudio para la implementación académica de los talleres, en 1 año.

Cada uno de los programas de estudio que sean presentados deberán contener los requerimientos pedagógicos establecidos por la entidad.

Implementar una retroalimentación y análisis anual de los modelos pedagógicos utilizados de por la entidad.

Establecer la modalidad de unidad didáctica bajo la cual será desarrollado el programa de estudio.

Dentro de los elementos introductorios se deberá definir los objetivos generales y el contenido general.

El programa de estudio deberá contener los elementos introductorios y unidades temáticas que se pretendan impartir.

En cada una de las unidades temáticas se deberá proponer la actividad de autoevaluación.

Desarrollar un estudio para la identificación de necesidades culturales de la comunidad, enfocadas al ámbito de la investigación, en un lapso de 1 año.

Será necesario dentro del estudio un análisis FODA, posterior al análisis de la información recabada.

Se presentará un plan de intervención y directrices estratégicas en base al Análisis FODA dentro del estudio. Se ha determinado un presupuesto de $8500 para el desarrollo del estudio.

Esta labor deberá ser desarrollada por los actores culturales de la CCE NSDT.

Como métodos para la identificación de necesidades culturales, se utilizarán los siguientes: mesa redonda, estudio de casos, foros, paneles, diálogos, entre otros.

Realizar un estudio de los segmentos socioculturales clave de la comunidad, previo a la implementación de estrategias, en 1 año.

Los resultados que se establezcan en el estudio deberán contener las suficientes referencias y respaldos que garanticen la calidad de la información proporcionada.

Los resultados y respuestas deberán ser atendidos por un grupo de expertos que respalden las conclusiones presentadas por el estudio.

Realizar un análisis en las 5 unidades de la institución, para identificar las necesidades formativas de los funcionarios, en 6 meses.

Para el respectivo análisis de las unidades de la institución se deberá aplicar un mínimo de 3 técnicas o instrumentos que colaboren con la detección de necesidades (observación, cuestionarios, consultas clave, print media, entrevistas, discusión en grupo, test, documentos y archivos, Work Samples)

Los resultados del análisis deberán ser presentados de forma individual y departamental.

Implementar un sistema de evaluación y seguimiento de la metodología en las 5 unidades de la institución, en 6 meses.

Se deberá capacitar a los evaluadores que entrarán en el proceso, sobre los programas o herramientas de la gestión organizacional. Dentro de los elementos que debe comprender el modelo de evaluación se deberá especificar el ciclo de evaluación, y los niveles de desempeño.

N° de programas de estudio

$11.432,24

N° de etapas desarrolladas / N° de etapas programadas

$3.502,22

N° de etapas desarrolladas / N° de etapas programadas

$6.554,90

N° de unidades analizadas.

$3.257,04

N° de unidades monitoreadas.

El presupuesto asignado para el estudio es de $2.5000.

Cada uno de los funcionarios presentará un informe individual, de sus actividades, en donde prevalezcan las recomendaciones personales. Se debe determinar el potencial y seguimiento que tiene el área de recursos humanos dentro de la organización.

El sistema de evaluación y seguimiento tendrá una frecuencia de medición bimestral.

La categoría cualitativa de los niveles de desempeño, estará comprendida por: deficiente, regular, bueno, muy bueno y excelente.

El presupuesto que se asigne para el sistema de evaluación estará dentro de los $2.000 que asigne la institución.

Continúa…

$7.494,80

Implementar un sistema de CRM (GobierControl) en el lapso de 2 años.

Capital Informático

Realizar un análisis en los 5 macro procesos, para identificar en cuál se aplicará en el Sistema de Información Gerencial, en 8 meses.

En caso de que se presenten novedades dentro del análisis de los macro procesos se aplicará un rediseño de los cargos del personal.

Realizar un programa de inducción por cada uno de los macro procesos analizados.

Presentar un análisis actual de la situación de la institución. Llevar a cabo el planificación del CRM.

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

proceso

Elaborar una base de datos e información para mejorar los niveles de procesamientos de información.

$9.958,70

N° de macro procesos evaluados

82 5.2.2 Reestructuración del Direccionamiento Estratégico A continuación, se presenta la propuesta de reestructuración del direccionamiento estratégico para la Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo Santo Domingo, la cual se pretende que no sea un simple cambio, si no que se mantenga en un proceso evolutivo que vaya a la vanguardia con las tendencias que suceden en el día a día. 5.2.3 Preguntas para la elaboración de la misión 1.

¿Quiénes son los clientes de la institución? La comunidad de la provincia de Santo Domingo.

¿Cuáles son los principales productos o servicios culturales que ofrece la institución? Los principales servicios que oferta al público son: talleres de danza, música, teatro, pintura y dibujo, además la realización de eventos culturales.

¿En dónde compite la institución? En la ciudad de Santo Domingo de los Colorados.

¿Es la tecnología un interés primordial para la institución? Sí, porque al tener instrumentos y equipos de amplificación modernos para presentaciones teatrales, musicales y entre otras participaciones artísticas que se destacan en la comunidad se ofrecería un mejor espectáculo a la comunidad.

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades de la institución? La empresa se basa en el respeto, en fomentar la cultura Tsáchila y su prioridad es realizar presentaciones artísticas que cumplan con las expectativas de sus espectadores.

¿Cuál es la ventaja competitiva distintiva de la institución? La Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas oferta talleres de artes, los cuales no poseen ningún tipo de costo para la comunidad, siendo esta su ventaja competitiva distintiva de las demás entidades.

¿Se preocupa la institución (CCE-NSDT) por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Sí, porque tiene responsabilidad social con la comunidad, debido a que realiza campañas de reciclaje con sus colaboradores fomentando el cuidado ambiental y contribuyendo al desarrollo económico, social y cultural.

83 8.

¿Se considera que los funcionarios que laboran en la institución son un activo valioso? Sí, los funcionarios son parte fundamental para el funcionamiento de la empresa porque permiten el avance de la ejecución de las actividades culturales que la entidad realiza.

5.2.4

Misión Redefinida

Fomentar la cultura y arte por medio de talleres de danza, música, teatro, pintura y dibujo, que permitan a la comunidad Tsáchila cumplir con todas sus perspectivas, debido a que busca ofrecer presentaciones artísticas de calidad y de alto nivel tecnológico, que contribuyan con el desarrollo cultural y al cuidado artístico del medio ambiente respetando los valores culturales, identidad, plurinacionalidad y diversidad multiétnica. Tabla 31: Misión (KPI) ADN Comunidad de Santo Domingo Talleres artísticos y culturales La empresa compite en la región de Santo Domingo Equipo de última tecnología para presentaciones teatrales, musicales y de artes.

Elementos Clientes

KPI Población de Santo Domingo = # Personas beneficiadas

Servicio/producto

Talleres artísticos y culturales = # Personas capacitadas

Mercado regional

Equipo de teatro, musicales y de arte

Indicador de cobertura=

# de parroquias frecuentadas # total de parroquias de la provincia

Equipos de teatro, musicales y de arte = # de equipos adquiridos

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

5.2.5 Visión Redefinida Posicionarnos como una empresa artística competitiva a nivel regional, nacional e internacional fomentando la cultura Tsáchila con el desarrollo y compromiso de presentaciones teatrales, musicales y de arte, con calidad garantizada y reconocida, proyectando nuestro portafolio de servicios.

84 Tabla 32: Visión (KPI) PREGUNTAS

ADN

¿Cuándo?

5 años

¿Qué?

Consolidarnos como una institución artística y de referencia cultural a nivel regional.

¿Cómo?

Mediante el desarrollo y promoción cultural, preservación del patrimonio, y el fortalecimiento e impulso del pensamiento, arte e investigación, cumpliendo así con las necesidades y requerimientos culturales.

KPI Cuadro de mando integral = # de años de duración.

Eficacia de objetivos = (objetivos alcanzados/ objetivos programados) Sostenibilidad del patrimonio Cultural = Índice de desarrollo de un marco multidimensional para la sostenibilidad del patrimonio cultural. (Indicadores UNESCO de cultura para el desarrollo, 2016) Desarrollo y promoción cultural = Índice de desarrollo del marco normativo para la protección y promoción de la cultura, los derechos culturales y la diversidad cultural. (Indicadores UNESCO de cultura para el desarrollo, 2016) Fortalecimiento e impulso del pensamiento, arte e investigación = Porcentaje de la población que ha participado al menos una vez en una actividad cultural enfocada al pensamiento, arte e investigación, en los últimos 12 meses. (Indicadores UNESCO de cultura para el desarrollo, 2016)

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

85 5.2.6 Mapa de Proceso A continuación, se presenta la propuesta del diseño del Mapa de procesos de la CCE NSDT, enfocada en la coordinación y relación de las distintas actividades y recursos estratégicos, claves de apoyo acorde a la cadena de valor presentada por la institución, haciendo énfasis en la enmendación de desfases identificados en un principio.

Figura 32: Mapa de proceso propuesto Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: En el organigrama de la CCE NSDT se observa la forma de cómo está estructurada institucionalmente, por tanto, el mapa de proceso propuesto busca integrar los macro procesos para luego identificar los procesos

que contribuyen al mejoramiento del

fortalecimiento del desarrollo cultural y la conservación del patrimonio, en función a los requerimientos

necesidades

culturales

comunidad.

5.2.7 Puntos de Apalancamiento OPORTUNIDADES 1. Apertura de medios de comunicación social a la gestión cultural.

2. Apertura a alianzas estratégicas con instituciones interesadas en el desarrollo cultural y artístico gubernamentales y no gubernamentales.

3. Apoyo del sistema de planificación y fortalecimiento institucional.

1. Los servicios ofertados por la Casa de la Cultura de Santo 3 3 3 Domingo se ubican en una etapa de madurez. 2. Oferta cursos vacacionales de F arte, música, pintura y danza 9 3 3 O gratuitos. R 3. Eficiente gestión administrativa T y financiera por el uso de 1 3 3 A indicadores de control. L E 4. Cuenta con bienes de larga 1 1 1 Z duración, destinados a actividades administrativas y productivas. A S 5. No requiere de inversión de bienes de larga duración, ya que 1 1 1 del 2013 al 2015 se destinó un total de $81471,72. 6.Incremento promedio del 404,39% de los años 2013, 2014 y 3 3 3 2015 en inversiones de proyectos y programas. 7. Oferta de giras nacionales 1 3 3 gratuitas. 8. Tiene un alto poder de 1 1 1 negociación con los proveedores. 9. Alianzas estratégicas con 1 9 1 instituciones educativas. TOTAL 81 2187 243 Figura 33: Puntos de Apalancamientos Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

4. Demanda considerable del 3,41% a nivel nacional de actividades, bienes y servicios culturales.

5. Falta de cobertura de los campos culturales en la educación técnica y superior (universidad)

6. Participación de la sociedad en la gobernanza cultural.

7. Marco normativo, político e institucional en cultura, en donde convergen normas, políticas y estrategias culturales y sectoriales para promover la cultura del país.

8. El PNBV contempla la "creación y fortalecimiento de espacios públicos, interculturales y de encuentro común".

9. Alto nivel de prioridad (0,84/1, año 2014) al sostenimiento del patrimonio cultural por parte de autoridades públicas.

TOTAL

729

59049

19683

729

Análisis: Mediante la calificación se consideró los criterios evaluación 1 (bajo), 3 (medio) y 9 (alto) de las fortalezas frente a las oportunidades de los puntos de apalancamiento, identificados son la oferta de cursos vacacionales de arte, pintura y danza gratuitos en intersección con la apertura de alianzas estratégicas con instituciones interesadas en el desarrollo cultural y artístico, gubernamentales y no gubernamentales, con una calificación horizontal de 59049 y 2187 de forma horizontal. De esta forma se ratifica la influencia entre ambos componentes resaltados.

5.2.8 Implicaciones del negocio AMENAZAS

D E B I L I D A D E S

1. Existe rivalidad entre competidores, considerando a la PUCE SD y al Municipio de S.D. como los mayores competidores.

2. Reducción del presupuesto público por ocurrencia de factores externos a la organización.

3. Indiscreción de sectores políticos que atentando contra la institucionalidad de la CCE.

4. Políticas neoliberal del régimen.

5. Instituciones inmersas en actividades culturales y artísticas.

6. Aprobación de la Ley de Cultura.

7. Disminución de la imagen pública de la CCE NSDT.

8. Reducción de la conservación del acervo cultural de la provincia.

8. No posee instalaciones propias.

9. Falta de medios de trasporte para realizar gestiones y para el traslado a eventos culturales.

1. Reducción proporcional promedio del 16% de liquidez en los últimos 3 años contables. 2. Se encuentra fuera del parámetro saludable de endeudamiento, considerando el 52% del año 2015. 3. Depende de presupuesto asignado por el estado. 4. El mapa de procesos presenta falencias en dos de las tres actividades centrales. 5. El direccionamiento estratégico es aplicado de forma empírica, sin la utilización de KPI. 6. La cadena de valor de la institución presentan falta de liquidez para desarrollar actividades primarias. 7. Se presenta un desorden de atención gerencial.

10. Falta de grupos de teatro y cine en la CCE NSDT. 11. Presupuesto que limita el cumplimiento de actividades planificadas dentro del ejercicio fiscal. 12. No existe un diagnóstico previo que permita tener una clara definición del contexto actual. 13. Insuficiencia de datos estadísticos para examinar la realidad cultural existente. Total

12. Escasa producción literaria y artística en la provincia.

13. Aumento de horas de instrucción dedicadas a la educación cultural en escuelas, considerando datos del 2009 del 17%.

14. Redistribución centralizada de infraestructuras culturales a ciertas provincias del país (Quito, Guayaquil).

15. Escasa participación (8.4%) de la población del ecuador mayor de 12 años en actividades culturales fuera del hogar.

TOTAL

2187

6561

729

10. Aparición de nuevas tendencias mundiales, que afectan los valores culturales.

11. Falta de espacios de presentación, recreación y de desarrollo cultural de la provincia.

9. Emprendimientos por necesidad de actores culturales especializados de la provincia.

Figura 34: Matriz de implicaciones del negocio Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: Esta matriz se calificó en base a los criterios de evaluación de como una debilidad puede vincularse desfavorablemente con una amenaza, dándole una calificación de acuerdo a su relación 1 (bajo), 3(medio) y 9 (alto). Los resultados indican que la debilidad del presupuesto que limita el cumplimiento de actividades planificadas dentro del ejercicio fiscal se vincula desfavorablemente con la reducción del presupuesto público por ocurrencia de factores externos a la organización, dado esto, se expresa con una calificación de 9 entre ambos componentes, representando la mayor implicación de la institución en referencia a las riesgos y desafíos que

presentan.

88 5.2.9 Matriz IE Esta matriz es el resultado de las matrices EFI y EFE, debido a que permite analizar los factores claves de éxito de la institución (CCE NSDT), sean estos internos y externos. Tabla 33: Matriz IE Y

EFI

EFE

Burbuja

2,94

2,67

2,81

Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

EFE

3 2 1 4

EFI

Figura 35: Matriz IE Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Figura 36: Matriz Interna y Externa Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

89 Análisis: De acuerdo a los resultados que se muestran en la tabla N° 32 de las matrices EFI y EFE, los valores ponderados fueron 2,94 y 2,67. La Casa de la Cultura Ecuatoriana Santo Domingo, se encuentra en el cuadrante IV, lo que indica que la institución puede mejorar sus estrategias de crecimiento y desarrollo de los servicios que frece a la comunidad. 5.2.10 Matriz PEYEA A continuación, se desarrolla la matriz PEYEA, para identificar la posición estratégica y la evaluación de la labor de la CCE NSDT. Tabla 34: Matriz PEYEA MATRIZ PEYEA: CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA NÚCLEO SANTO DOMINGO Análisis interno

Análisis externo

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Entorno (EE)

Liquidez

Avances tecnológicos

-4

Presupuesto limitado

Aumento de oferta de talleres por parte de los clientes

-3

Variabilidad de la demanda

-4

Posicionamiento de los competidores

-7

Aparición de nuevas tendencias mundiales

-6

Promedio (FF)

Ventaja Competitiva (VC)

Promedio (EE)

-4,8

Fuerza de la Industria (FI)

Variabilidad de oferta de talleres y eventos culturales

-2

Innovación tecnológica

Ciclo de vida de los servicios

-3

Incremento de nuevos competidores

Participación del mercado

-5

Estabilidad económica

Poder de negociación con los proveedores

-3

Potencial de crecimiento

Posee alianzas estratégicas con instituciones educativas

-3

Redistribución adecuada de los recursos

Promedio (VC)

-3

Promedio (FI)

Coordenadas (1,6; -1,8) Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Eje X = VC + (FI)

1,6

Eje X = FF + (EA)

-1,8

Coordenadas (1,6; -1,8)

4,8

Figura 37: Matriz PEYEA Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Análisis: Como se observa en la figura 35 el vector se encuentra en el cuadrante competitivo de la matriz, lo que indica que la institución debe desarrollar estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto.

5.3 Planteamiento de Metodología Estratégica de Evaluación 5.3.1 Mapa de estratégico Una vez de haber realizado un diagnostico situacional de la institución CCE NSDT tanto del ambiente interno y externo, Matriz DOFA, la ejecución de varias herramientas administrativas y la aplicación de la encuesta asistida a los clientes externos y el test organizacional a los clientes internos, este procesamiento de información ha permitido plantear objetivos a largo plazo y de esa manera lograr cumplir con la visión propuesta.

Figura 38: Mapa Estratégico Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

92 5.3.1.1 Lectura de Mapa Estratégico Al aplicar un plan integral de capacitación, formación y profesionalización a los distintos funcionarios de la institución, hace posible implementar una unidad de tareas dirigidas dentro del macro proceso de la oferta de talleres, por lo cual se podrá incrementar la oferta de 5 talleres para niños con Síndrome de Down y Autismo en la provincia, logrando de esta manera el desarrollo y promoción cultural manifestado en la visión organizacional. De igual forma, desarrollar el plan integral de capacitación contribuye con incluir un programa de investigación local, lo que a su vez permitiría realizar 4 programas de inclusión cultural y patrimonial, cooperando así a la preservación del patrimonio. Ejecutar la herramienta administrativa viaje de las ideas en la institución, es una de las mejores formas de gestionar el cambio, a través de tres herramientas (instrumentos del líder, instrumentos macro e instrumentos micro), por lo cual es oportuno incluir un programa de investigación para generar un cambio cultural, que conllevará a establecer 2 olimpiadas culturales con la participación de instituciones educativas o a su vez realizar 4 programas de inclusión cultural y patrimonial, cumpliendo así con las necesidades y requerimientos culturales de la colectividad. Por otra parte, el implementar un sistema de CRM (GobierControl), proporcionara a la institución una serie de datos referentes a la comunidad, lo cual sirve para elaborar una metodología de integración hacia adelante, y basándose en estas estrategias se podrá desarrollar como objetivo estratégico el desarrollar una plataforma virtual para la oferta de talleres ofertados por la CCE NSDT, o a su vez implementar una aplicación móvil que permita la suscripción a los distintos talleres y cursos, de esta forma se cumple con lo propuesto en la visión de la institución en donde se detalla el propósito de generar una mayor vinculación con la comunidad.

93 5.3.2 Balanced Scorecard 1° Nivel Dentro de la planificación estratégica una de sus principales herramientas administrativas, es la aplicación del Balanced Scorecard, debido a que es un instrumento que convierte la estrategia en objetivos, los mismos que son medidos o evaluados a través de indicadores. La aplicación del modelo de gestión Balanced Scorecard (BSC) de primer nivel para la CCE NSDT, se inicia con el desglose de la estrategia en objetivos en función de las cuatro perspectivas; aprendizaje, procesos internos, del cliente y financiera, cabe indicar que la institución al ser una entidad pública sin fines lucro, no aplica la perspectiva financiera, estos objetivo estratégicos son medidos a través de KPI con el establecimiento de metas y medios que permitan estar vinculados o interconectados la estrategia.

94 BSC 1ER NIVEL - CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA "BENJAMÍN CARRIÓN" NÚCLEO SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS ÁREA O UNIDAD Estrategia de Valor

Perspectiva del cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje

Objetivos Estratégicos

MEDIDAS KPI´s

Definición Operacional

Disponibilidad

Incrementar la oferta de 5 talleres para niños con Síndrome de Down y Autismo en la provincia, en el lapso de 3 años.

Nº de talleres ofertados

Cantidad de talleres ofertados al año

Disponibilidad o Servicio

Implementar una aplicación móvil que permita la inscripción de la comunidad en los distintos talleres y cursos ofertados por la institución en 2 años.

N° de componentes ejecutados / N° de componentes programado

Nivel de desarrollo de componentes de la aplicación movil en el año.

Pathership

Establecer 2 olimpiadas culturales con instituciones educativas en 2 años.

Cantidad de olimpiadas N° de olimpiadas culturales desarrolladas culturales ejecutadas al año

Disponibilidad

Desarrollar una plataforma virtual para la oferta de talleres artísticos en línea en 18 meses.

N° de modulos desarrollados / N° de modulos programados

Nivel de avance de módulos.

Pathership

Realizar 4 programas de inclusión cultural y patrimonial en 3 años.

N° de programas realizados

Procesos de gestión clientes

Implementar una unidad de tareas dirigidas dentro del macro proceso de la oferta de talleres, en el lapso de 2 años.

Frecuencia de actuación

Anual

METAS Fuente de captura

Dic, 2017

Nivel Base

Archivos del Departamento de 5 Talleres Promocióm cultural

>=3

Dic, 2018

>=4

Dic, 2019

Fecha Inicio

Fecha Final

Promotor cultural

Realizar un estudio demográfico y social en los cinco puntos geográficos de la provincia, donde la casa de la cultura realiza sus actividades culturales, en 1 año.

Presidenta CCE NSDT

15-abr.-17

15-abr.-19

Encargado de Compras Públicas

Desarrollar 5 prototipos de diseño en forma de wireframes, con la finalidad de realizar una prueba con los usuarios del la aplicación, en 6 meses.

Presidenta CCE NSDT

13-abr.-17

13-abr.-18

Realizar dos programas de Departamento de vinculación cultural con los colegios Promocion Cultural públicos y privados de la provincia, en el lapso de 6 meses.

Presidenta CCE NSDT

1-mar.-17

3-mar.-18

Desarrollar un prográma académico enfocado al ambito cultural de la provincia, en el lapso de 6 meses.

Presidenta CCE NSDT

26-jun.-17

26-dic.-18

Funcionarios de la CCE NSDT

Implementación de una red cultural en la provincia, para el desarrollo de interacciones sociales que fortalezcan las iniciativas culturales, en el lapso de 1 año.

Presidenta CCE NSDT

26-jun.-17

26-jun.-19

Funcionarios de la CCE NSDT

Elaboración de 5 programa de estudio para la implementación académica de los talleres, en 1 año.

Promotor cultural

1-may.-17

1-may.-18

Presidenta de la CCE

Desarrollar un estudio para la identificación de necesecidades culturales de la comunidad, enfocadas en al ámbito de la investigación, en un lapso de 1 año.

Presidenta CCE NSDT

1-jun.-17

30-may.-18

<0,90

Presidenta de la CCE

Realizar un estudio de los segmentos socioculturales clave de la comunidad, previo a la implementacion de estrategias, en 1 año.

Promotor cultural

15-jun.-17

15-dic.-18

<0,90

Presidenta de la CCE

Realizar un análisis en las 5 unidades de la institución, para identificar las necesidades formativas de los funcionarios, en 6 meses.

Presidenta CCE NSDT

15-may.-17

15-may.-18

Implementar un sistema de evaluación y seguimiento de la metodología en las 5 unidades de la institución, en 6 meses.

Presidenta CCE NSDT

1-jul.-17

30-jul.-18

Realizar un análisis en los 5 macroprocesos, para identificar en cual se aplicará en el Sistema de Información Gerencial.

Presidenta CCE NSDT

10-ago.-17

10-ago.-18

<=3

Anual

>=0,50

=0,40

<0,40

<0,90

Anual

Archivos del Departamento de Pomocion cultural

>=1

Semestral

Informe del sistema infomático y documentos complementarios de la CCE

>=0,50

=0,40

<0,40

<0,90

Cantidad de proyectos realizados al año

Anual

Informe del departamento de desarrollo y promoción cultural.

>=2

>=3

N° de actividades ejecutadas / N° de actividades programadas

Nivel de ejecución de actividades

Semestral

Organigrama

>=0,50

=0,40

<0,40

<0,90

Procesos de innovación

Incluir un programa de investigación local enfocado al cambio cultural, en 2 años.

(Total de proyectos ejecutados / Total de proyectos formulados) * 100

Porcentaje de proyectoss de investigación propuestos.

Procesos gestión clientes

Elaborar una metodología de estrategias de integración hacia delante, en 18 meses.

N° de estrategias desarrolladas / N° de estrategias programadas

Nivel de desarrollo de estrategías propuestas.

Capital Humano

Aplicar un plan integral de capacitación, formación y profesionalización a los distintos funcionarios de la institución en 2 años.

Total de programas desarrollados / Total de programas planificados

Nivel de avance del plan integral.

Capital Organizativo

Ejecutar la herramienta administrativa "viaje de las ideas" para la gestión del cambio en 2 años.

Total de herramientas ejecutadas / Total de herramientas programadas

Capital Informático

Implementar un sistema de CRM (GobierControl) en el lapso de 2 años.

Total de Módulos ejecutados / Total de Módulos programados

Anual

Semestral

Informe del departamento de desarrollo y promoción cultural.

Trimestral

Informe del departamento de recursos humanos.

Nivel de avance de la aplicación de la herramienta.

Semestral

Mapa de procesos de la Institución.

Nivel de implementación del sistema.

Semestral

Figura 39: Balanced Scorecard 1er Nivel Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

Informes del sistema CRM y complemetarios de la CCE NSDT

>=50%

>=0,50

=40%

=0,40

<40% =100% =100% <90%

<0,40

Dic, 2020

Líder de Implementación

Informe del sistema infomático y documentos complementarios de la CCE NSDT

Archivos del departamento de la unidad de Desarrollo y promoción Cultural.

MEDIOS Dic, 2020

<=4

Responsable de la meta

Presidenta de la CCE

>=0,50

=0,40

<0,40

<0,90

Funcionarios de la CCE NSDT

>=0,50

=0,40

<0,40

<0,90

Funcionarios de la CCE NSDT

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

5.3.2 Balance Scorecard 2do Nivel El Balanced Scorecard se desarrolla a este nivel con el propósito de que los actores involucrados relacionen de mejor manera la vinculación de la visión y los objetivos estratégicos, que se encuentran planteados en cada una de las perspectivas y en las diferentes gestiones que ejecutan, con el establecimiento de metas - proyectos de mediano y largo plazo, KPI, recursos necesarios responsables y presupuesto, variables que favorecen al cumplimiento de las estrategias propuestas.

96 BSC 2DO NIVEL - CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA "BENJAMÍN CARRIÓN" NÚCLEO SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL PERSPECTIVA

Cliente

OBJETIVO ESTRATÉGICO -1L

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

Definición Operacional

Fuente de captura 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

N° de los puntos geográficos analizados.

Cantidad

Informe final del estudio realizado.

Implementar una aplicación móvil que permita la Desarrollar 5 prototipos de diseño en forma de inscripción de la comunidad en los distintos wireframes, con la finalidad de realizar una prueba talleres y cursos ofertados por la institución en 2 con los usuarios de la aplicación, en 6 meses. años.

N° de prototipos de diseños realizados

Cantidad

Informe final de los prototipos.

Cantidad

Nivel de ejecución de los proyectos académico

Establecer 2 olimpiadas culturales con instituciones educativas en 2 años.

Realizar 4 programas de inclusión cultural y patrimonial en 3 años.

Realizar dos programas de vinculacion cultural con los colegios públicos y privados de la provincia, en el N° de programas de vinculación lapso de un año realizados.

Desarrollar un prográma académico enfocado al ambito cultural de la provincia, en el lapso de 6 meses.

Incluir un programa de investigación local enfocado al cambio cultural, en 2 años.

N° de proyectos académicos ejecutados / N° de proyectos académicos planificados

Implementación de una red cultural en la provincia, (N° de programas de difusión Porcentaje de para el desarrollo de interacciones sociales que desplegados en la provincia / N° de programas fortalezcan las iniciativas culturales, en el lapso de 1 programas de difusión planificados) desplegados en la año. * 100 provincia

Implementar una unidad de tareas dirigidas Elaboración de 5 programa de estudio para la dentro del macro proceso de la oferta de talleres, implementación académica de los talleres, en 1 año. en el lapso de 2 años.

Aprendizaje

ENTREGABLES

Incrementar la oferta de 5 talleres para niños con Realizar un estudio demográfico y social en los cinco Síndrome de Down y Autismo en la provincia, en puntos geográficos de la provincia, donde la casa de el lapso de 3 años. la cultura realiza sus actividades culturales, en 1 año.

Desarrollar una plataforma virtual para la oferta de talleres artísticos en línea en 18 meses.

Interna

KPI´s

N° de programas de estudio

Cantidad

Desarrollar un estudio para la identificación de necesecidades culturales de la comunidad, N° de etapas desarrolladas / N° de Nivel de avance del enfocadas al ámbito de la investigación, en un lapso etapas programadas estudio de 1 año.

Elaborar una metodología de estrategias de integración hacia delante , en 18 meses.

Realizar un estudio de los segmentos socioculturales clave de la comunidd, previo a la implementacion de N° de etapas desarrolladas / N° de Nivel de avance del estrategias, en 1 año. etapas programadas estudio

Aplicar un plan integral de capacitación, formación y profesionalización a los distintos funcionarios de la institución en 2 años.

Realizar un análisis en las 5 unidades de la institución, para identificar las necesidades formativas de los funcionarios, en 6 meses.

Implementar un sistema de evaluación y seguimiento Ejecutar la herramienta administrativa "viaje de de la metodología en las 5 unidades de la institución, las ideas" para la gestión del cambio en 2 años. en 6 meses.

Implementar un sistema de CRM (GobierControl) en el lapso de 2 años.

Realizar un análisis en los 5 macroprocesos, para identificar en cual se aplicará en el Sistema de Información Gerencial, en 8 meses.

AGOS SEP OCT NOV DIC

Informe final del estudio demográfico y social

RECURSOS TIEMPO PRESUP (meses) (US$)

$3.000

<=2

>=2

<=2

>=4

Informe final del desarrollo de 6 meses los prototipos de diseño.

$800

<=2

>=3

Informe final de los programas.

Informe final de los programas de vinculación con los colegios de la provincia.

1 año

$400

>=1

<=1

>=1

Informe final del programa.

Informe final del desarrollo del programa académico enfocado al ambito cultural de la provincia.

1 año

$1.000

<0,30 =0,35 >=0,40 <0,60 =0,65 >=0,70 <0,90 =0,95

Informe final de la Red Cultural.

Informe final de la implementación de la red cultural en la provincia.

1 año

$1.000

<30% =35% >=40% <60% =65% >=70% <90% =95% =100%

Informe final de los programas.

Informe final de la elaboración del programa de estudio..

1 año

$1.200

<=2

Informe final del estudio realizado.

Informe final del estudio de identificación de necesidades culturales de la comunidad.

1 año

$900

<0,30 =0,35 >=0,40 <0,60 =0,65 >=0,70 <0,90 =0,95

1 año

$2.000

<0,30 =0,35 >=0,40 <0,60 =0,65 >=0,70 <0,90 =0,95

Informe final del estudio realizado.

Informe final del estudio de los segmentos socioculturales clave de la comunidad.

1 año

>=2

<=2

>=4

N° de unidades analisadas.

Cantidad

Informe final de los análisis.

Informe final del análisis de las 6 meses 5 unidades de la institución.

$700

<=2

>=3

N° de unidades monitoriadas.

Cantidad

Informe final del sistema.

Informe final del sistema de evaluación y seguimiento de la 6 meses metodología en las 5 unidades.

$400

<=2

>=3

N° de macroprocesos evaluados

Cantidad

Informe final de los análisis.

Informe final del análisis de los 5 macroprocesos de la 8 meses institución.

$800

<=2

>=3

Figura 40: Balanced Scorecard 2do Nivel Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

<=4

<=1

<=4

5.3.3 Presupuesto Plurianual A continuación, se presentará el presupuesto proyectado a cinco años, el mismo que permite saber cuánto es el monto monetario necesario para poder cumplir con cada una de las estrategias propuesta, alcanzar los objetivos a corto y largo plazo, y de esta manera conseguir que la institución mejore en el ámbito interno y externo. Tabla 35: Presupuesto Plurianual OBJETIVO Incrementar la oferta de 5 talleres para niños con Síndrome de Down y Autismo en la provincia, en el lapso de 3 años.

Implementar una aplicación móvil que permita la inscripción de la comunidad en los distintos talleres y cursos ofertados por la institución en 2 años.

Establecer 2 olimpiadas culturales con instituciones educativas en 2 años.

Desarrollar una plataforma virtual para la oferta de talleres artísticos en línea en 18 meses.

Continúa...

DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Profesores artísticos Profesores de apoyo RECURSOS FÍSICOS Productos de arte Trajes Material educativo y cultural RECURSOS FINANCIEROS Adecuación de espacio físico Alimentos Publicidad RECURSO HUMANO Ingeniero en diseño de aplicaciones móviles. RECURSOS FÍSICOS Laptop RECURSOS FINANCIEROS Programas Licencia RECURSO HUMANO Organizador cultural RECURSOS FÍSICOS Premios Materiales de juegos culturales Equipos de audio y sonido Vestimentas RECURSOS FINANCIEROS Alquiler de espacios Publicidad RECURSO HUMANO Ingeniero en sistemas RECURSOS FÍSICOS Laptop RECURSOS FINANCIEROS Programas Licencia

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

SUBTOTAL

TOTAL 2017

TOTAL 2018

TOTAL 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

2 2

$375,00 $375,00

$750,00 $750,00

$1.500,00

$1.575,00

$1.653,75

$0,00

50 30 50

$6,00 $10,00 $3,50

$300,00 $300,00 $175,00

$775,00

$813,75

$854,44

$0,00

1 30 3

$100,00 $25,00 $180,00

$100,00 $750,00 $540,00

$1.390,00

$1.459,50

$0,00

$600,00

$630,00

$0,00

$1.300,00

$1.365,00

$0,00

2 1

$30,00 $25,00

$60,00 $25,00

$85,00

$89,25

$0,00

$500,00

$1.500,00

$1.575,00

$0,00

50 100 1 100

$12,00 $20,00 $600,00 $5,00

$600,00 $2.000,00 $600,00 $500,00

$3.700,00

$3.885,00

$0,00

8 5

$30,00 $300,00

$240,00 $1.500,00

$1.740,00

$1.827,00

$0,00

$600,00

$630,00

$0,00

$1.300,00

$1.365,00

$0,00

2 1

$40,00 $50,00

$80,00 $50,00

$130,00

$136,50

$0,00

Realizar 4 programas de inclusión cultural y patrimonial en 3 años.

RECURSO HUMANO Promotores culturales Asistentes de apoyo

RECURSOS FÍSICOS Sillas Mesas Material de exposición Identificadores Reconocimientos RECURSOS FINANCIEROS Contrato empresa Publicista Viáticos Publicidad Implementar una unidad de tareas dirigidas dentro del macro proceso de la oferta de talleres, en el lapso de 2 años.

Incluir un programa de investigación local enfocado al cambio cultural, en 2 años.

Elaborar una metodología de estrategias de integración hacia delante, en 18 meses.

RECURSO HUMANO Profesor artístico Asistentes de apoyo RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) Lapiceros (cajas) Pupitres RECURSOS FINANCIEROS Adecuación de espacio físico Alimentos

RECURSO HUMANO Investigadores culturales Asistentes de apoyo RECURSOS FÍSICOS Agendas Carpetas Laptop Archivador Hojas (resmas) RECURSOS FINANCIEROS Viáticos

RECURSO HUMANO Promotor cultural Ingeniero en Marketing RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) Lapiceros (cajas) RECURSOS FINANCIEROS Incentivos

Continúa…

5 5

$375,00 $375,00

$1.875,00 $1.875,00

60 5 10 10 100

$8,00 $16,00 $7,00 $2,00 $3,00

5 10 5

$3.750,00

$3.937,50

$4.134,38

$0,00

$480,00 $80,00 $70,00 $20,00 $300,00

$950,00

$997,50

$1.047,38

$0,00

$500,00 $10,00 $500,00

$2.500,00 $100,00 $2.500,00

$5.100,00

$5.355,00

$5.622,75

$0,00

1 3

$600,00 $375,00

$600,00 $1.125,00

$1.725,00

$1.811,25

$0,00

5 3 30

$2,90 $5,50 $35,00

$14,50 $16,50 $1.050,00

$1.081,00

$1.135,05

$0,00

1 30

$100,00 $25,00

$100,00 $750,00 $850,00

$892,50

$0,00

3 3

$800,00 $375,00

$2.400,00 $1.125,00

$3.525,00

$3.701,25

$0,00

3 6 3 3 3

$10,00 $3,00 $600,00 $5,00 $2,90

$30,00 $18,00 $1.800,00 $15,00 $8,70

$1.871,70

$1.965,29

$0,00

$60,00

$180,00

$0,00

$180,00

$189,00

$1.400,00

$1.470,00

$0,00

1 1

$600,00 $800,00

1 1

$2,90 $5,50

$8,40

$8,82

$0,00

$150,00

$300,00

$315,00

$0,00

99 Aplicar un plan integral de capacitación, formación y profesionalización a los distintos funcionarios de la institución en 2 años.

Ejecutar la herramienta administrativa "viaje de las ideas" para la gestión del cambio en 2 años.

Implementar un sistema de CRM (GobierControl) en el lapso de 2 años .

RECURSO HUMANO Capacitadores Evaluadores RECURSOS FÍSICOS Material de exposición Pizarra Lapiceros (cajas) Hojas (resmas) RECURSOS FINANCIEROS Viáticos Adecuación de espacio físico RECURSO HUMANO Ingeniero Comercial Asistentes de apoyo RECURSOS FÍSICOS Carpetas Laptop Archivador RECURSOS FINANCIEROS Sistema de evaluación y seguimiento RECURSO HUMANO Ingeniero en sistemas Asistentes de apoyo Ingeniero Comercial RECURSOS FÍSICOS Laptops Impresora Agendas Hojas (resmas) RECURSOS FINANCIEROS Adecuación de espacio físico Licencia

5 3

$375,00 $375,00

$1.875,00 $1.125,00

1 1 1 1

$100,00 $30,00 $5,50 $2,90

2 1

$3.000,00

$3.150,00

$0,00

$100,00 $30,00 $5,50 $2,90

$138,40

$0,00

$40,00 $50,00

$80,00 $50,00

$130,00

$136,50

$0,00

1 1

$800,00 $375,00

$1.175,00

$1.233,75

$0,00

2 1 1

$2,90 $3,00 $5,00

$5,80 $3,00 $5,00

$13,80

$14,49

$0,00

$400,00

$420,00

$0,00

1 1 1

$600,00 $375,00 $800,00

$1.775,00

$1.863,75

$0,00

2 1 3 1

$600,00 $250,00 $10,00 $2,90

$1.200,00 $250,00 $30,00 $2,90

$1.482,90

$1.557,05

$0,00

1 1

$100,00 $1.500,00

$1.600,00

$1.680,00

$0,00

Subtotal $45.076,20 $47.184,69 $13.312,69 Imprevistos $5.409,14 $5.662,16 $1.597,52 COSTO TOTAL POR AÑO $50.485,34 $52.846,85 $14.910,21 COSTO TOTAL DEL PROYECTO $118.242,41 Nota: Fuente: López, G. & Valarezo, B. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, CCE NSDT

$0,00

100

5.4 CONLUSIONES 

Dentro del diagnóstico situacional, específicamente en el análisis interno, se identificó que la Casa de la Cultura Ecuatoriana de Santo Domingo, posee un direccionamiento estratégico (misión, visión y valores) que no ha sido desarrollado con una metodología de KPI; por tanto, se ha prescindido del control e identificación de los procesos, presentando de esta manera, falencias dentro de la gestión administrativafinanciera y de promoción cultural.



La ausencia de una propuesta de implementación estratégica dentro de la institución, ha conllevado a que uno de los mayores retos que enfrenta la Casa de la Cultura Ecuatoriana Núcleo Santo Domingo en la actualidad, sea el incremento de la participación de la comunidad a los diferentes talleres y eventos culturales, esto a causa de la falta de profesionales artísticos que promuevan e incentiven la interculturalidad. Según estudio realizado por el GAD Municipal, existen un total de 496 actores culturales, cantidad que no es tan significativa, teniendo en cuenta la Población Económicamente Activa de Santo Domingo de los Tsáchilas (150.151 personas) lo cual corresponde al 0,003%.



Mediante los resultados obtenidos de las encuestas asistidas, realizadas a 384 habitantes de la provincia, se determinó que el 21,35% de los encuestados ha participado directa o indirectamente como público en los eventos culturales y en los 5 talleres ofertados por la entidad. Esta información identifica la disminución de la imagen pública de la institución en la provincia, lo cual es desfavorable para los fines culturales y sociales en donde prevalece la comunidad.



La CCE NSDT es una institución con 20 años de funcionamiento en la provincia, la cual ha tenido acogida de entidades del sector público y privado, por mérito de no trabajar bajo fines lucrativos y ofrece a la comunidad servicios culturales gratuitos, evidenciando así acuerdos y vinculaciones con la colectividad, que han generado beneficios dentro del contexto cultural de la provincia. De esta forma, el también conocido como Joint Ventures, procura unir fuerzas para concretar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz, teniendo como resultado una integración organizacional de mayor valor estratégico.



De acuerdo con el ciclo de vida del producto, los 5 servicios ofertados por la Casa de la Cultura de Santo Domingo, se ubican en un período de madurez, lo cual radica en una mayor acogida de los servicios por parte de la comunidad a un menor ritmo,

101 siendo así un ciclo más largo en comparación a la etapa de crecimiento. De igual forma, mediante la realización de la matriz BCG se ha determinado que los talleres de danza y música se ubican en el cuadrante de estrella, donde se obtienen un mayor beneficio y se procura de una mayor inversión para mantener el posicionamiento, dado su alta tasa de crecimiento y cuota de mercado, mientras que los talleres de teatro, pintura y dibujo se encuentran en el cuadrante vaca, identificando así un requerimiento de inversión menor. 

Durante el tiempo de vida institucional la CCE NSDT, no ha aplicado un sistema adecuadamente estructurado, que permita a través de una metodología de evaluación, verificar el cumplimiento de los objetivos de multinivel de la institución, por tanto, no existe un documento con estructura técnica, donde se verifique claramente justificado el grado de alcance que tiene cada uno de los objetivos propuestos.

102

5.5 RECOMENDACIONES 

La restructuración del direccionamiento estratégico propuesto, ha sido desarrollado bajo el cumplimiento de la metodología de KPI, que permite medir mediante indicadores el nivel de desempeño de procesos y actividades, logrando de esta manera que la institución cumpla con los elementos de su misión y visión, para mantener de esta forma, la flexibilidad ante los cambios del medio, buscando proyectar el desarrollo organizacional.



Una de las propuestas que se realiza dentro del Mapa Estratégico, es la de establecer 2 Olimpiadas Culturales dentro de la provincia en las que sean partícipes las instituciones educativas, tanto públicas como privadas. Esta idea estratégica se puede llevar a cabo por la apertura que tiene la institución con la colectividad, procurando a través de diferentes eventos como la danza, música, teatro, pintura y demás festivales al aire libre, generar cultura y un mayor compromiso que conlleve a mejorar el nivel de reconocimiento institucional.



Para la aplicación una idea estratégica enfocada en la perspectiva del cliente, se propone la implementación de un Sistema CRM, para que facilite a la CCE NSDT, introducir información proporcionada por la comunidad a una base de datos o registros, lo cual facilite el estudio y análisis de los diferentes comportamientos en el ámbito cultural, posibilitando de esta forma una segmentación más enfocada y centralizada a las necesidades culturales que ofrece la provincia.



La implementación del Balanced Scorecard de primer y segundo nivel en la institución, mejorará la sincronización entre los objetivos tanto de largo como de corto plazo, por tanto es recomendable la implementación de una metodología de evaluación en base a KPI, para verificar el cumplimientos de las metas, proyectos y medios, logrando de esta manera verificar e identificar que todos los esfuerzos que realice la CCE NSDT

estén

focalizados en el cumplimiento de las iniciativas

estratégicas propuestas que encuentran alineadas en el mapa estratégico. 

La aplicación de este plan es esencial para que la institución alcance una estrategia claramente específica, que proporcione flexibilidad ante un proceso progresivo vinculado con la gestión, por tal razón los fundamentos de las iniciativas estratégicas se consideran válidas, puesto que se genera una mayor vinculación con las distintas alianzas estratégicas que posee la Casa de la Cultura Sede Santo Domingo, tanto con el sector público como privado de la provincia.

103 

En la propuesta de planificación estratégica, se ha considerado el diagnóstico situacional, cuyas variables influyen de manera favorable y desfavorable, con el fin de prever acontecimientos futuros para la respectiva evaluación y valoración; de esta forma, partiendo del reconocimiento actual de la institución en base a sus aspiraciones y objetivos, se propondrá acciones o variables que sean factibles a la menester de mejora o sostenimiento requerida, procurando así brindar mejores servicios, que estén acorde a las necesidades que proporciona la comunidad en el ámbito cultural.

104

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108

ANEXOS

Anexo 1: Formato de entrevista

CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

ENTREVISTA

La siguiente entrevista tiene como objetivo principal, obtener información cualitativa que sirva para el desarrollo de un Plan Estratégico para la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas. De antemano se agradece su tiempo y colaboración. 1. ¿Cuenta la organización con objetivos multinivel? 2. ¿Existen mecanismos o indicadores de control empleados para medir de forma cualitativa o cuantitativa las distintas acciones administrativas que lleva a cabo la organización? 3. ¿Los distintos procesos empleados de forma operativa, están contribuyendo al cumplimiento de los objetivos? 4. ¿Cuáles son las potencialidades y limitantes que presenta la organización en la actualidad? 5. ¿Existe una definición de estrategias acorde a la visión institucional? 6. ¿Cuáles son los desafíos y riesgos a los que se enfrenta la CCE NSDT en la actualidad? 7. ¿Existen líneas básicas de desarrollo institucional? Normativas y políticas 8. ¿Cuál es el enfoque de las prioridades estratégicas de la CCE NSDT? Perspectivas a largo plazo. 9. El presupuesto asignado por el estado, ¿cubre los requerimientos para la ejecución de los talleres y eventos planificados? Muchas Gracias

109 Anexo 2: Formato del Test de cultura organizacional

Reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por favor concédame unos minutos de su tiempo para completar este cuestionario; la información que se proporcione, servirá para diagnosticar aspectos de la cultura organizacional de la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas. CUESTIONARIO W.E.N.S. DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DATOS DE IDENTIFICACION: Nombre de la empresa: Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas Departamento/sección/proceso: _____________________________________________ Puesto que ocupa: _______________________________________________________ Número de personas bajo su responsabilidad: __________________________________ Tiempo de servicio en la institución: _________________________________________ Tiempo de experiencia en el puesto o cargo: __________________________________ INSTRUCCIONES La información que usted consigne tiene el carácter de confidencial y anónima.

continuación, se presentan varios aspectos sobre el comportamiento laboral de las personas en la institución. Cada pregunta tiene cuatro posibilidades de elección. Léalas con detenimiento y marque con una “x” solamente aquella que describa la manera como usted actúa en su departamento o grupo de trabajo. No existen respuestas correctas o incorrectas. Conteste con sinceridad.

110 CALIFICACIÓN DEL CUESTIONARIO W.E.N.S.*

INTRUCCIONES Siga en orden las siguientes instrucciones: 1. Chequee si todas las preguntas fueron contestadas. 2. Califique cada pregunta utilizando la clave adjunta. 3. Sume los puntajes (sub-totales) obtenidos en cada una de las áreas: -

Moral y Satisfacción,

Comunicación,

Actitud al cambio,

Solución de conflictos,

Toma de decisiones.

4. Ubique los resultados totales obtenidos en cada una de las áreas en el siguiente baremo, el mismo que proporciona la interpretación y la recomendación respectiva.

BAREMO PUNTAJES

INTERPRETACIÓN

RECOMENDACIÓN

34.1 – 40

Muy Alta

Mantener este nivel

28.1 – 34

Alta

Sostener y elevar

22.1 – 28

Medio

Elevar el nivel

16.1 – 22

Baja

Punto de preocupación

Muy Baja

Punto crítico

- 16

111 Anexo 3. Diseño de encuesta piloto de satisfacción del cliente externo

ENCUESTA PILOTO Reciba un cordial saludo, soy estudiante la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por favor concédame unos minutos de su tiempo para completar esta encuesta; la información que se proporcione permitirá medir el grado de satisfacción de la ciudadanía sobre las funciones que competen a la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas. La encuesta es anónima. Su respuesta es importante. Luego de cada pregunta cerrada, aparecen posibles respuestas encabezadas por un círculo, indique su respuesta llenando el círculo como se indica a continuación: 1. ¿Considera usted que las actividades culturales promueven el desarrollo social y colectivo de las comunidades? a) Si b) No 2. ¿Conoce usted la labor que cumple la CCE NSDT en la provincia? a) Si b) No 3. ¿Ha asistido a algún evento o taller cultural público o privado, durante los últimos 6 meses? a) Si b) No 4. ¿Ha participado directa e indirectamente como público en algún evento o taller organizado por la CCE NSDT? a) Si b) No Si la respuesta es negativa, conteste las preguntas 10, 11, 12… 5. ¿A través de qué medio o forma usted se informó del evento o taller? a) Periódico d) Redes sociales b) Televisión e) Página de la CCE f) Hoja volante c) Radio Otro, especifique: ________________________________________ 6. ¿Considera que la organización fue la apropiada para el evento o taller? a) Si b) No

112 7. ¿Cómo calificaría el evento o taller de la CCE NSDT al que usted asistió? a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo 8. ¿Con qué frecuencia usted asiste a los eventos o talleres realizados por la CCE NSDT? a) Semanal e) Trimestral 0 b) Quincenal f) Semestral 0 c) Mensual g) Anual d) Bimestral 9. ¿Cuál de los siguientes talleres que brinda la CCE NSDT es de su interés? a) Danza b) Música c) Pintura d) Dibujo e) Teatro f) Ninguno 10. ¿Qué otros talleres le gustarían a usted que brinde la CCE NSDT? a) Literatura b) Manualidades c) Idioma tsafiqui d) Tallo en madera e) Costura Otro, especifique: ______________________________________________ 11. ¿Estaría usted dispuesto a solicitar los servicios de eventos o talleres culturales que brinda la CCE NSDT? a) Si b) No 12. Complete la siguiente información: a) Género: _________________________________________ b) Edad: ___________________________________________ c) Estado Civil: _____________________________________ d) Ciudad: _________________________________________ e) Ocupación: ______________________________________ f) Nivel de instrucción: _______________________________ ¡Muchas gracias por su colaboración!

113 Anexo 4. Ficha de Observación de prueba piloto FICHA DE OBSERVACIÓN DE PRUEBA PILOTO Fecha de Elaboración: 25/11/ 2016

Ciudad: Santo Domingo

N° Encuestadores: 2

N° Encuesta: 40

Propósito: Establecer los ajustes que se deben realizar al instrumento de levantamiento de información primaria AJUSTE DE LA ENCUESTA POSICIONAMIENTO Pregunta 1

Ninguna Observación

Pregunta 2

Cambiar las opciones de si y no por " completamente, Medianamente y desconozco".

Pregunta 3

Se debería especificar si el evento es público y privado.

Pregunta 4

Ninguna Observación

Pregunta 5

Se aumenta la opción " Recomendación" y se ubican las opciones en dos columnas.

Pregunta 6

Se aumenta la palabra "desarrollo".

Pregunta 7

Se cambia la opción de "malo" por "Deficiente".

Pregunta 8

Ninguna Observación

Pregunta 9

Ninguna Observación

Pregunta 10

Se aumentan las opciones " lectura, redacción, fotografía, poesía, comunicación oral y oratoria y eliminar la opción de costura.

Pregunta 11

Ninguna Observación

Pregunta 12

Ninguna Observación

HÁBITOS

PERFIL

Fuente:

Encuesta - Resultados prueba piloto

Elaborado por: López, G. Valarezo, B.

114

GLOSARIO DE TÉRMINOS CCE NSDT: Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo Santo Domingo de los Tsáchilas. KPI: Indicador clave o indicador clave de rendimiento. FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. POA: Plan Operativo Anual. LOTAIP: Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública. GAD: Gobierno Autónomo Descentralizado. LOC: Ley Orgánica de Comunicación. SENPLADES: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. SINIC: Sistema Nacional de Cultura. PESTEL: Factores políticos, económicos, sociocultural, tecnológico, ambiental y legal. BCG: Boston Consulting Group. BSC: Balanced Scorecard UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura. INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos. PEYEA: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la acción. IE: Matriz interna-externa.