Hoja de ruta para sucre

PROYECTO IFR 005-019

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE SUCRE MEDIANTE LA ADECUACIÓN DE UN ECOSISTEMA REGIONAL PROPICIO AL DESARROLLO EMPRESARIAL RÁPIDO, RENTABLE Y SOSTENIDO (DERRS)

FASE I: HOJA DE RUTA PARA EL DEPARTAMENTO

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE SUCRE MEDIANTE LA ADECUACIÓN DE UN ECOSISTEMA REGIONAL PROPICIO AL DESARROLLO EMPRESARIAL RÁPIDO, RENTABLE Y SOSTENIDO (DERRS)

PROYECTO COFINANCIADO POR:

EJECUCIÓN:

ÍNDICE 1.

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS ................................................................................................................. 4 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 4 TRABAJO REALIZADO ................................................................................................................................... 5 ACTIVIDAD 01: MAPEO DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS PARA 6 SECTORES ......... 5 ACTIVIDAD 02: DEFINICIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES PARA LA REGIÓN EN 6 SECTORES ............ 8 ACTIVIDAD 03: PRIORIZACIÓN DE SEGMENTOS DE NEGOCIO EN 6 SECTORES PARA LA REALIZACIÓN DE 1 RUTA COMPETITIVA .......................................................................................................................... 8 ACTIVIDAD 04: TRANSFERENCIA DE METODOLOGÍA EN MAPEO DE NEGOCIOS Y PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS A LA CRC .............................................................................................................................. 9

2.

PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DE SUCRE ................................................... 11 OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 11 BASES METODOLOGICAS ........................................................................................................................... 11 MAPA DERRS DEL DEPARTAMENTO: IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS DIFERENCIALES ................... 12 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL ............................................................... 14 MAPA DE SECTORES DEL DEPARTAMENTO ............................................................................................... 17 TURISMO ..................................................................................................................................................... 18 MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN TURISMO ............................................ 18 MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO ...................................................... 24 SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO ............................................. 28 GANADERÍA ................................................................................................................................................. 32 MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN GANADERÍA ........................................ 32 MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO ...................................................... 36 SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR GANADERO .......................................... 41 SECTOR AGROPECUARIO ........................................................................................................................... 44 MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN LACTEOS, YUCA Y ÑAME ................... 49 LACTEOS ................................................................................................................................................. 49 YUCA ........................................................................................................................................................ 53 ÑAME ....................................................................................................................................................... 56 SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR AGROPECUARIO .................................. 60 MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO ...................................................... 62 CONSTRUCCIÓN ......................................................................................................................................... 72 MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN CONSTRUCCIÓN ................................ 72 MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO ...................................................... 77 SEGMENTOS DE NEGOCIO ESTRATÉGICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN ................................................ 79 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS DERRS EN SUCRE ................................................................. 82

3

1.

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

INTRODUCCIÓN El proyecto tiene como objetivo principal fortalecer las capacidades de la Comisión Regional de Competitividad y articular los sectores público, privado y académico alrededor de la innovación y el emprendimiento dinámico, ejes para la promoción del desarrollo empresarial rápido, rentable y sostenido (DERRS) del departamento de Sucre. Para conseguir este objetivo el proyecto tiene dos componentes básicos que impulsaran la promoción del desarrollo empresarial rápido, rentable y sostenido (DERRS) en la región y el fortalecimiento de la CRC: !

PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL TERRITORIO, que pretende a partir de la identificación de los activos diferenciales del territorio en los 6 sectores priorizados, pasar de una visión sectorial a una visión de estratégica DERRS (por segmento de negocio) que nos permita: o

Mapear el ecosistema de fortalecimiento del DERRS y focalizar esfuerzos en aquello en que somos diferenciales como territorio.

o

Potenciar un modelo de priorización regional que involucre al tejido empresarial en un dialogo publico-privado renovado a partir de la visión estratégica DERRS, como un ejercicio motivador para mejorar sus índices de participación.

o

Articular a las entidades de entorno con unos roles y responsabilidades bien definidos que promuevan la especialización de los servicios que prestan enfocados a la visión estratégica DERRS del territorio.

!

ESTRUCTURACIÓN DE LA CRC PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE PRIORIZACIÓN DERRS, que pretende: o

Por un lado, a partir del desarrollo de una profundización estratégica de uno de los segmentos priorizados (RUTA COMPETITIVA), transferir al equipo de la CRC y a los actores del ecosistema una metodología de trabajo, generar una nueva narrativa estratégica (discurso del territorio diferencial) que apalanque una estrategia de comunicación potente a varios niveles y articule a los actores del ecosistema de fortalecimiento DERRS a su alrededor fomentando y estructurando los proyectos y programas estratégicos para la promoción del desarrollo empresarial rápido, rentable y sostenido (instrumentos)

o

Y por otro, diseñar la estrategia de sostenibilidad de la Comisión Regional de Competitividad DE SUCRE definiendo la estructura y el modelo de viabilidad a largo plazo a partir de los instrumentos definidos, los roles y responsabilidades articulados en el ecosistema de fortalecimiento.

Este documento consolida las actividades relacionadas con el primer componente de PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL TERRITORIO.

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TRABAJO REALIZADO El primer componente PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL TERRITORIO incluye actividades relacionadas con la identificación y priorización de las palancas DERRS del territorio y actividades relacionadas con la transferencia de metodología al equipo técnico de la CRC: A. Actividades de identificación y priorización de los drivers DERRS • • •

ACTIVIDAD 01 Mapeo del ecosistema de fortalecimiento de DERRS para 6 sectores.

ACTIVIDAD 02: Definición de retos y oportunidades para la región en 6 sectores.

ACTIVIDAD 03: Priorización de segmentos de negocio en 6 sectores para la realización de 1 ruta competitiva.

B. Actividades de transferencia metodológica al equipo técnico de la CRC • ACTIVIDAD 04: Transferencia de metodología en mapeo de negocios y priorización de proyectos a la CRC ACTIVIDAD 01: MAPEO DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS PARA 6 SECTORES Para completar los objetivos de esta actividad se realizaron las siguientes acciones: • • • •

Reunión de lanzamiento Análisis de los documentos y estudios elaborados con anterioridad Entrevistas con agentes clave (empresarios clave y/o entidades entorno) y Documento who is who Construcción del Documento con Mapa de actores, productos y servicios para la promoción del DERRS en 6 sectores

Reunión de lanzamiento Estaba prevista hacer una reunión de lanzamiento y se realizaron 2: •

Reunión con el comité técnico para alinear los objetivos del proyecto con las instituciones participantes y presentar ejemplos de otros de proyectos realizados.

•

Reunión interna con los responsables de la CRC y de la cámara de comercio para fijar el plan de trabajo y cronograma, recopilar toda la información disponible y entrevistar a los jefes de proyecto de la Cámara para entender los proyectos que se han realizado y los que están en marcha.

Análisis de los documentos y estudios elaborados con anterioridad Recopilados en la reunión inicial así como otra bibliografía existente (estudios sectoriales existentes en el departamento, o estudios de desarrollo económico regional/sectorial a nivel nacional) desde un punto de vista de la metodología que aplicará Cluster Development. Este punto es muy relevante porque la definición de Iniciativas por segmentos estratégicos de negocio supone ordenar y clasificar la realidad empresarial de un modo distinto a las clasificaciones estadísticas tradicionales; esto puede suponer que delante de información estadística se proponga clasificar a las empresas de modo distinto. Es una forma “alternativa” de mirar una misma realidad (recordemos que para nosotros una empresa de maquinaria para alimentación forma parte de algún clúster alimentario y no del de maquinaria o metalmecánica).

Los principales documentos analizados fueron: •

Plan regional de competitividad de Sucre

•

Encuesta se necesidades empresariales del departamento de Sucre

5

•

El Mototaxismo en Sincelejo un análisis socioeconómico

•

Sucre una pequeña región de grandes retos

•

Análisis del mercado laboral de los municipios de Sincelejo estudio sobre la oferta, demanda, perfiles ocupacionales, necesidades de formación laboral y emprendimiento

•

Análisis del mercado laboral de los municipios de Coveñas estudio sobre la oferta, demanda, perfiles ocupacionales, necesidades de formación laboral y emprendimiento

•

Análisis del mercado laboral de los municipios de San Onofre

•

Análisis del mercado laboral de los municipios de Santiago de Tolú estudio sobre la oferta,

demanda,

perfiles

ocupacionales,

necesidades

de

formación

laboral

y

emprendimiento •

Análisis del mercado laboral de los municipios de Tolú Viejo – estudio sobre la oferta, demanda, perfiles ocupacionales, necesidades de formación laboral y emprendimiento

•

Ruta de la artesanía del departamento de Sucre

•

Sector calzado como actividad promisoria del municipio de Sincelejo, perfiles laborales y ocupacionales

•

Diagnostico del mercado laboral y perfil económico y productivo

•

Plan de ordenamiento territorial (POT) Sincelejo

Entrevistas con agentes clave (empresarios clave y/o entidades entorno) Las entrevistas se realizaron a empresas e instituciones relacionados con los “sectores” propuestos o que puedan opinar con criterio sobre ellos. El objetivo es verificar información o clarificar áreas de la definición del negocio que pudieran ser dudosas para validar que se trata efectivamente de un segmento definido correctamente por negocios. Definiciones de clusters demasiado amplias (como clúster TIC o clúster de alimentos) no son operativas en las fases de implementación posteriores. A veces se pueden contrastar definiciones más creativas (clúster de productos alimentarios de alta gama o gourmet) que pueden agrupar de forma innovadora a empresas que hacen productos alimentarios distintos en un mismo departamento pero comparten tipología de cliente.

Criterios para selección de empresas para las entrevistas: • • • •

Representación de los eslabones más fuertes de la cadena de valor de cada negocio Representación de las empresas ancla de la ciudad en ese negocio Representación de empresas innovadoras (sobretodo las pequeñas que son mas invisibles) que tengan productos o servicios muy diferenciales e innovadores.

Representación de entidades de entorno (centros tecnológicos, incubadoras, aceleradoras, universidades, centros de investigación) afines al negocio

Aspectos relevantes a observar en la conversación con el empresario: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Evolución de la empresa (historia y crecimiento - Facturación y evolución, No. de empleados) Líneas de negocio: Productos y servicios que presta y su evolución a lo largo del tiempo Mercados a los que sirve y tipología de clientes (local, nacional e internacional) Competencia local e internacional Proceso productivo I+D (si hay), como se organizan y cuanto invierten Sector (evolución, inversión extranjera, ¿Perspectivas futuras del sector?, Barreras de Entrada, Productos Substitutivos, ¿Amenazas en el negocio?, ¿Retos de futuro?)

Relación con el entorno (proveedores e industria auxiliar, entidades de soporte (IES, formación técnica, ...), cluster, acceso a capital inversor, infraestructuras, política pública, ...)

Y además

6

! ! !

Tomar el pulso al empresario en cuanto a entender cómo piensa y qué capacidades y perfil profesional tiene Motivar a las empresas a participar en la iniciativa y promover participación activa en el clúster a futuro.

Posicionar al equipo de la CRC frente a las entidades y empresarios del segmento.

Aunque estaban previstas solo 10 entrevistas al final se realizaron 23 para tener una visión todavía más amplia de la región INSTITUCIÓN

CONTACTO

Asociación de Empresarios del Turismo del Golfo de Morrosquillo - ASETUR G.M.-

Carlos Miranda.

Cámara de Comercio Sincelejo

Marlon del Valle.

Cámara de Comercio Sincelejo

Michell Valdelamar.

Gobernación de Sucre Secretaría de Desarrollo Económico y Medio Ambiente

Miguel Herrera.

CECAR

Moisés Hernández.

Alcaldía de Sincelejo Oficina de Planeación

Rafael Paternina.

Universidad de Sucre

Pedro Herrera, Johanny Bohórquez, Harold Cantara, Luz castro, Hernando Jaimes.

Agrocoop

Víctor Quintero Ledezma.

Sena

Marcos Gómez Ordosgóitia.

CECAR

John Víctor Vidal.

TOTAL

10

SECTOR

INSTITUCIÓN

CONTACTO

Apicultura

Abejas y Miel

Tito Santamaría.

Citropicol (Ñame)

Hernán Osorio.

Anpy Yuca

Magola Viera.

Artesanías

Asoarteco

Ruth Marina Romero.

Calzado y Marroquinería

Suramodas

Yimi Ordoñez.

Cosméticos

Cosméticos Johnvery

Jhon Jairo Ospina.

Ganadería

Friogán

Andrés Alcocer Vélez.

Construcción

Disprocer

Isabel Durango.

Agricultura

7

Proquimco

Roberth Ricardo.

Carlos Tatis.

Productos Pádula Almacenes Supermateriales

Alberto Ochoa.

Lácteos

Lácteos Sincelejo

Liana Barrera.

Textil

Celia E Manufacturas

Irina Ramos.

Turismo

Hotel Boston Sincelejo

Héctor Pérez Santos.

TOTAL

13

NOTA: El resumen de estas entrevistas está contenido en el documento WHO is WHO entregable de esta actividad.

Construcción del Documento con Mapa de actores, productos y servicios para la promoción del DERRS en 6 sectores A partir de las entrevistas, los estudios previos realizados y el conocimiento de CLUSTER DEVELOPMENT para cada uno de los 6 sectores profundizados se: •

Construyó el mapa de agentes de cada negocio,

•

Se analizó la estructura del negocio y el nivel de desarrollo empresarial

•

Se identificaron los programas, proyectos, acciones, … de las entidades de entorno para cada sector así como los programas nacionales y regionales transversales

•

Se analizaron las condiciones de entorno para el acceso a mercados

Tanto la explicación metodológica como la información de cada sector profundizado para la construcción de este documento está contenida en el apartado 2 de este documento.

ACTIVIDAD 02: DEFINICIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES PARA LA REGIÓN EN 6 SECTORES Para cada uno de los 6 sectores profundizados se hizo un análisis de tendencias globales y nacionales para la construcción del mapa de retos y oportunidades de futuro. Se analizaron las principales tendencias de mercado de cada sector, las oportunidades de crecimiento y los principales retos estratégicos de futuro para conseguir capitalizar estas oportunidades.

Esta información está contenida en cada uno de los 6 sectores en el apartado 2 de este documento.

ACTIVIDAD 03: PRIORIZACIÓN DE SEGMENTOS DE NEGOCIO EN 6 SECTORES PARA LA REALIZACIÓN DE 1 RUTA COMPETITIVA Para realizar la priorización se hizo una segmentación de los sectores por negocios a partir de los insumos de las actividades anteriores concluyendo en 10 segmentos de negocio distintos para 6 sectores del departamento.

En la segmentación de éstos, se aplicaron una serie de criterios clave (el filtro de poder realizar una iniciativa de reflexión estratégica con las empresas de forma dinámica y participativa), esos criterios son (principalmente):

8

a.

Pertenencia a un mismo negocio y cierto grado de especialización.

b.

Cierta masa crítica (número de empresas): Es necesario que exista un número significativo de empresas de un mismo negocio y entes de entorno que le

den

soporte

para

que

existan

dinámicas

propias

de

competencia,

cooperación, servicios comunes, etc.. c.

Concentración geográfica (variable). Es relevante pero cada vez menos en función de como se definan las fronteras del negocio

d.

Presencia de distintos eslabones de la cadena de valor y otras industrias o servicios

relacionados

y/o

activos

diferenciales

en

conocimiento,

infraestructuras, etc.… e.

Orientados a servir a una demanda no local: El profesor Porter establece en sus estudios dos tipos de clústeres los “traded clústers” y los clústers locales o “non-traded clústers”. Se parte de la hipótesis que todos los clústers que sirven a una demanda más allá de la local pueden mejorar la competitividad de la economía al poder acceder a un mercado mayor (o al menos tener la mentalidad para empezar a trabajar ese camino).

A partir de la definición de los segmentos estratégicos de negocio y la información previa del mapa de actores, productos y servicios para la promoción del DERRS en 6 sectores y la definición de los retos y oportunidades para cada uno de ellos se construyó una matriz de priorización. La explicación metodológica y los contenidos para la priorización están contenidos en el apartado 2 de este documento.

Para la realización de la priorización se realizaron 2 talleres: TALLER 3: RETOS Y OPORTUNIDADES,

SEGMENTOS

ESTRATÉGICOS

DE

NEGOCIO

Y

PRIORIZACIÓN

y

TALLER 4: PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS CON LA INSTUTOCIONALIDAD, el primero con el comité técnico y el segundo con las instituciones decisoras en el departamento.

ACTIVIDAD 04: TRANSFERENCIA DE METODOLOGÍA EN MAPEO DE NEGOCIOS Y PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS A LA CRC Para la realización de la transferencia de metodología se realizaron las siguientes actividades •

Participación del equipo local en todas las entrevistas a empresarios

•

Realización de talleres con el comité técnico y el equipo local.

•

Realización de una presentación pública a empresarios.

•

Realización de un taller con decisores institucionales y empresariales para priorizar un segmento de negocio a profundizar en la RUTA COMPETITIVA.

Talleres de transferencia de metodología Se realizaron 4 talleres de transferencia metodológica donde se combinaba la explicación de los avances del proyecto y consolidación de resultados de las actividades realizadas con la transferencia de teoría y metodología, ejemplos internacionales y ejercicios prácticos.

TALLER 1: METODOLOGÍA DE MAPEO DE NEGOCIOS EN UNA REGIÓN Este taller tuvo como objetivo explicar las principales conceptos para mapear negocios en una región, entender como evaluar las variables críticas y presentar ejemplos de Colombia e internacionales. En el taller también se presentó el trabajo realizado hasta el momento y los

9

primeros resultados en la construcción de las cadenas de valor de la región para ser discutidas y complementadas con el comité técnico.

TALLER 2: ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS EN SUCRE Y CONDICIONES DEL ENTORNO Este taller tuvo como objetivo reforzar los conceptos de mapeo, presentar la estructura de los sectores profundizados en SUCRE para la discusión y realizar un ejercicio con el comité técnico analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar para cada uno de los sectores. En este taller se introdujeron las variables clave para la priorización proyectos.

PRESENTACIÓN PÚBLICA A LOS EMPRESARIOS Se hizo una presentación pública a los empresarios del departamento con el objetivo de explicar la metodología y objetivos del proyecto, explicar las principales conclusiones del trabajo de identificación hasta el momento y debatir con ellos algunos de los retos más significativos del departamento y de los sectores profundizados.

TALLER 3: RETOS Y OPORTUNIDADES, SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO Y PRIORIZACIÓN Este taller tuvo como objetivo evaluar con el comité técnico la propuesta de segmentos estratégicos para cada sector y construir el mapa de retos y oportunidades para cada segmento estratégico de negocio. Se realizó a partir de las variables propuestas un ejercicio de priorización no vinculante para entender como debemos pensar en el momento de priorizar.

TALLER 4: PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS CON LA INSTUTOCIONALIDAD Este taller tuvo como objetivos por un lado, presentar a las instituciones del Departamento y a representantes de los empresarios la segmentación final de los sectores priorizados, los retos y oportunidades de cada uno y el posicionamiento de cada segmento en la matriz de priorización regional. Y por otro lado, tomar la decisión de en qué segmento de negocio se iba a profundizar a través de la metodología de RUTA COMPETITIVA.

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2.

PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS

DERRS DE SUCRE OBJETIVOS Este componente del proyecto pretende a partir de la identificación de los activos diferenciales del territorio en los 6 sectores priorizados, pasar de una visión sectorial a una visión de estratégica DERRS (por segmento de negocio) que nos permita: o

Mapear el ecosistema de fortalecimiento del DERRS y focalizar esfuerzos en aquello en que somos diferenciales como territorio.

o

Potenciar un modelo de priorización regional que involucre al tejido empresarial en un dialogo publico-privado renovado a partir de la visión estratégica DERRS, como un ejercicio motivador para mejorar sus índices de participación.

o

Articular a las entidades de entorno con unos roles y responsabilidades bien definidos que promuevan la especialización de los servicios que prestan enfocados a la visión estratégica DERRS del territorio.

Para conseguirlo se implementaron las siguientes herramientas metodológicas.

BASES METODOLOGICAS Para la priorización y activación de los drivers DERRS de SUCRE se utilizó el siguiente esquema de trabajo basado en: •

La IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS DIFERENCIALES DEL TERRITORIO (MAPA DERRS DEL DEPARTAMENTO): pretende profundizar en los sectores priorizados por el departamento para pasar de una visión sectorial a una visión estratégica por segmento de negocio y plantear los principales retos y oportunidades para 6 sectores.

•

La CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL que pretende a partir de los segmentos estratégicos de negocio definidos para los 6 sectores establecer una matriz de priorización a partir del potencial de crecimiento del negocio y la capacidad para transformar el segmento para capitalizar el

desarrollo empresarial

rápido, rentable y sostenido (DERRS).

11

Fuente: Cluster Development

MAPA DERRS DEL DEPARTAMENTO: IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS DIFERENCIALES El MAPA DERRS pretende entender las dinámicas empresariales de los principales sectores del departamento e identificar los activos diferenciales que nos permitan potenciar el DERRS en SUCRE. Para la construcción del MAPA DERRS del departamento se: 1.

Consolidaron los principales sectores en SUCRE con potencial DERRS (A)

2.

Identificaron los mapas de agentes en 6 sectores principales (B)

3.

Identificaron los programas, proyectos, acciones, … de las entidades de entorno y se identificaron los programas nacionales y regionales transversales para 6 sectores (C)

4.

Identificó la estructura del negocio, se evaluó el desarrollo empresarial para 6 sectores y se analizaron las condiciones de entorno para el acceso a mercados (D)

12

Fuente: Cluster Development

A continuación se describe que incluye cada una de estas herramientas: A.

MAPA DE SECTORES DEL DEPARTAMENTO: A partir de los estudios previos analizados y las entrevistas realizadas se consolida la lista de “sectores” potenciales de la región para el DERRS.

B. MAPA DE AGENTES DEL NEGOCIO: Se han identificado los mapas de agentes de cada negocio con los eslabones presentes en la región. El mapa de agentes nos permite visualizar las tipologías de empresas que existen y sus relaciones de mercado desde los insumos a los canales de comercialización y los agentes de entorno que dan soporte a esas industrias (universidades, centros tecnológicos, gremios, instituciones públicas, …).

C. INSTITUCIONES DE APOYO: se han identificado los programas, proyectos, acciones, … de las entidades de entorno (universidades, gremios, gobernación, alcaldías, …) que dan apoyo especializado a cada una de los negocios y se han identificado los programas nacionales y regionales transversales que pueden tener impacto en cada uno de los 6 sectores.

D. ESTRUCTURA DEL NEGOCIO, DESARROLLO EMPRESARIAL Y CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL: Se ha identificado y caracterizado la estructura del negocio y evaluado el nivel de desarrollo empresarial para cada uno de los 6 sectores a alto nivel incluyendo: o

Estructura del negocio: Dimensión del negocio, Tipología de las empresas (más pymes vs grandes empresas), Importancia socioeconómica en la zona o lugar (Fuerte dependencia del cluster en la zona), Eslabones de la cadena e industria auxiliar, Conexión entre los eslabones de la cadena, Efecto arrastre de la cadena de valor.

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o

Desarrollo empresarial: Sofisticación oferta: producto / servicio, Ventaja competitiva, Cultura empresarial y conocimiento del negocio

Se identificaron las principales condiciones de entorno para e acceso a mercados: o

Condiciones de los factores donde se mide el nivel de la infraestructura especializada y tecnológica existente, los nuevos perfiles profesionales y competencias requeridas para el desarrollo de cada sector, los programas de influencia de centros tecnológicos, centros de I+D y universidades y el acceso a capitales especializados.

o

Condiciones de la demanda local para medir si la demanda es sofisticada o muy local, si la compra pública es innovadora, si la normatividad existente facilita el desarrollo del sector y/o si los estándares y certificaciones obligatorias fomentan la innovación.

o

Rivalidad y estrategia en donde se analiza el nivel de rivalidad y calidad de rivalidad de las empresas, la gestión empresarial, el nivel de conocimiento del negocio y sus reglas y el nivel de conocimiento de las variables de acceso a mercados.

o

Industria auxiliar competitiva para medir la industria de insumos críticos e importaciones, la industria auxiliar (maquinaria, TIC..), las entidades de apoyo existentes y la atracción de inversiones especializada.

El MAPA DERRS con estos 4 componentes son el contenido del documento entregable: Mapa de actores, productos y servicios para la promoción del DERRS en 6 SECTORES (cadena de valor y mapa de entorno).

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL Una vez se han identificado los principales activos diferenciales del departamento en los sectores con potencial DERRS y se han analizado las principales dinámicas empresariales de estos sectores, para construir el modelo de priorización regional se: •

Identificaron los segmentos estratégicos de negocio para cada sector.

•

Identificaron las oportunidades de negocio a partir de las tendencias nacionales e internacionales del sector y los principales retos del negocio (potencial de crecimiento en un enfoque a mercado).

•

Analizó la capacidad de transformación en DERRS de cada uno de los segmentos de negocio identificados.

Estas variables nos permiten posicionar los segmentos de negocio en una matriz de priorización para la toma de decisiones. Los resultados de la priorización se explican en la última parte de este apartado.

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A. DEFINICIÓN DE LOS SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO: Para poder trabajar en proyectos con las empresas es muy relevante segmentar la realidad económica de la región por segmentos estratégicos de negocio y superar lo que sería una clasificación estadística tradicional o sectorial clásica. Aunque podríamos pensar que hay elementos transversales en la aproximación sectorial que nos permitirían articular instrumentos e iniciativas de apoyo competitivo, si la hipótesis de partida fuera cierta

(distintos

segmentos

en

cada

sector),

el

tipo

de

agentes

(empresas,

instituciones, grupos de investigación, etc.…) que veríamos involucrados, los objetivos estratégicos de la región y las empresas y los instrumentos que la CRC debería articular para promover el desarrollo empresarial rápido, rentable y sostenido son distintos.

Las empresas que pertenecen a un mismo negocio comparten canales comerciales, tipología de clientes, unos retos de innovación, unas amenazas y una competencia común, y en muchos casos, un mismo lenguaje y forma de interpretar la realidad, lo que posibilita un trabajo a nivel de análisis estratégico conjunto y la posibilidad de desarrollar colaboraciones en actividades de la cadena de valor de tipo no estratégicas y estratégicas. Este conjunto de empresas de un mismo negocio también suelen compartir un entorno más o menos común, que puede generar sobre las mismas una influencia positiva o bien deteriorar su competitividad, y sobre el que también se puede y se debe actuar en beneficio de las empresas. En otras palabras, para reforzar la competitividad de un "sector" hace falta determinar en qué segmento de negocio compiten las empresas "existentes”, y trabajar posteriormente con ellas en una Iniciativa de refuerzo competitivo.

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B.

POTENCIAL DE CRECIMIENTO CON UN ENFOQUE A MERCADO: a partir de la identificación de las oportunidades de negocio para cada uno de los sectores se consolidaron las oportunidades para los distintos segmentos de negocio identificados y los principales retos estratégicos para cada uno. Se analizó información de tendencias globales para las 6 industrias y se consolidaron los negocios para una mejor definición de sus oportunidades. Los ejemplos y tendencias se estudiaron bajo una división por segmentos de negocios, debido a que es una definición más estratégica del negocio viniendo desde la demanda y son segmentos que cuentan con un mínimo potencial de articulación o posicionamiento en los mercados por parte de la oferta empresarial local.

C. CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS: Para cada uno de los segmentos estratégicos de negocio se analizaron algunas variables que nos permiten entender si, aunque hay una oportunidad clara en el mercado y el enfoque del segmento es el idóneo para capitalizarla, las empresas presentes en la región podrán ser capaces de transformarse y sofisticar su oferta de producto. Las variables clave son: a.

Masa Crítica y existencia de una oferta actual o potencial para el segmento estratégico de negocio.

b.

Cuales son las Ventajas competitivas actuales y de diferenciación y la factibilidad de desarrollarlas.

c.

Nivel de coordinación actual de los agentes de la cadena

d.

Receptividad Percepción

y de

liderazgo empresas

de

los

privadas

agentes

de

ante

puesta

la

la

cadena en

de

marcha

valor de

la

implementación per se. Disposición a trabajar para el DERRS. El MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL con estos 3 componentes más la matriz e priorización son el contenido de los documentos entregables: •

Mapeo de retos y oportunidades para la región en 6 sectores

•

Documento de segmentos estratégicos de negocio para 2 sectores

•

Documento con el desarrollo Metodológico de un Modelo de priorización regional basado en las fortalezas reales del territorio y en los segmentos de negocio que los componen.

•

Documento con la Priorización de los proyectos DEERS de la región

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MAPA DE SECTORES DEL DEPARTAMENTO A continuación se describen los principales resultados de esta actividad. Cabe destacar que aunque estaban previstos 4 sectores se han identificado los siguientes “sectores” en la región y se ha profundizado en 6 de ellos.

Se profundizó en los 6 sectores en los que existía una realidad económica con masa crítica empresarial, varios eslabones de la cadena de valor y una mentalidad empresarial de crecimiento y desarrollo. Para profundizar en la metodología de mapeo ver el apartado de metodología.

Los 6 sectores en los que se profundizó son: •

TURISMO (1)

•

AGROPECUARIO (En profundidad LACTEOS (2), YUCA (3), ÑAME (4), cabe destacar que el resto de productos identificados pueden incorporarse a una visión del

negocio

desde

el

mercado

con

estrategias

de

desarrollo

de

negocio

multiproducto).

•

GANADERÍA (5)

•

CONSTRUCCIÓN (6)

A continuación se describen cada uno de estos 6 sectores.

17

TURISMO El sector turismo en SUCRE presenta una de las mayores oportunidades de desarrollo para el departamento, aunque todavía con muchos retos de base como por ejemplo una infraestructura de llegada adecuada o unos servicios públicos domiciliarios desarrollados, este sector no solo puede desarrollar mejores estrategias de posicionamiento en el mercado y en los canales de comercialización, sino también, puede tener un efecto arrastre en otros sectores presentes en el departamento haciendo que se desarrollen a su alrededor, como por ejemplo, la construcción, la agroindustria, las artesanías, la gastronomía, etc.…

MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN TURISMO A continuación se caracteriza el sector turismo en SUCRE haciendo especial énfasis en: •

El mapa de agentes del negocio turismo

•

El mapa de programas, servicios y proyectos de las instituciones de apoyo regionales y nacionales entorno al turismo.

•

La estructura del negocio y el nivel de desarrollo empresarial

MAPA DE AGENTES DEL NEGOCIO DE TURISMO

Además, en la caracterización se identificaron varios atractivos más allá del “sol y playa” que pueden ayudar a paquetizar otros productos complementarios.

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INSTITUCIONES DE APOYO AL TURISMO A continuación se caracteriza el Mapa ACTUAL del ecosistema de fortalecimiento en TURISMO para determinar los proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.

• • • • • • • • •

• • • • • • • • • •

Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con el turismo) Secretaría de planeación: administración de Regalías, Fondo Compensación, Fondo CTI, Fondo desarrollo regional Promoción turística del departamento (alianza Anato) Proyecto de posicionamiento del destino en alianza con Fontur Puntos de información turísticos en alianza con Vicepresidencia de Turismo Organización de playas (carpas, policía, capacitaciones, delimitación) Plan de desarrollo turístico Convenio de competitividad turística: estudio de problemáticas del sector Proyecto de ordenamiento corredor turístico Tolú, Coveñas y San Onofre

Asesoría y consultoría.

Formación, diplomados y capacitaciones: Propiedad Industrial (Marca, patentes y modelos de invención), Registro INVIMA, Estudios Físico – Químicos y Bromatológicos, Emprendimiento, Competitividad, Reconocimiento de competidores.

Presentación de proyectos.

Plan estratégico exportador.

Agenda Interna para la Productividad y Competitividad.

Plan Regional de Competitividad.

Certificados de calidad.

Participación en Ferias nacionales e internacionales.

Acompañamiento al empresario para acceder a créditos de fomento.

Comercio Internacional.

19

•

Programa de administración turística en desarrollo

• • • • • •

Maestría en turismo Programa de administración turística (alianza con Asetur) Proyecto formación alto nivel (200 becas maestría, 12 becas doctorado en diferentes disciplinas) Presentación de proyectos CTI/Regalías Estructuración de 3 empresas turísticas (CTI-Regalías) Programa PUM: estudio para desarrollo de producto turismo naturaleza.

• • • • • • •

Formación con programas técnicos y complementarios Fortalecimiento empresarial, fomento de la calidad en el servicio y formalización Mesa sectorial de turismo: cualificación de oficios y trabajo con empresarios para definición de perfiles y cursos para fortalecer el sector Cursos: alojamiento, recepción, guiánza turística Cursos de alimentos y bebidas /(escuela de gastronomía y turismo) en alianza con Asetur Transferencia de conocimiento tecnológico.

Inversión en infraestructura

• • • • • •

Políticas e instrumentos de turismo competitivo y sostenible Promoción del turismo responsable y accesible Informes de conocimiento de los mercados Campañas para la sostenibilidad ambiental Formación en materia de turismo Proyectos de asistencia técnica

• • • • • • • • •

Estudios de factibilidad de nuevos atractivos y productos Mejoramiento de atractivos y productos Obras de infraestructura turística Asistencia técnica Planificación turística de los destinos Programas de certificación de destinos y empresas Promoción de ferias y eventos Formación, entrenamiento, y sensibilización Misiones tecnológica

• • • •

Actividades de promoción Proyectos de gestión Viajes de familiarización (Fam trips) Seminarios de entrenamiento (Workshops)

20

• • •

Macroruedas de turismo Participación en ferias internacionales Portal www.colombia.travel para descubrir a Colombia y promocionar los mejores destinos y actividades en el país.

• •

Desarrollo, competitividad, certificación, desarrollo tecnológico, promoción y capacitación de las Agencias de Viajes en Colombia Posicionamiento del sector en América Latina

• • • • •

Legislación Turística y hotelera Normas Técnicas Sectoriales Proceso de certificación en Calidad Turística Sello AmbientalColombiano SAC Asamblea nacional hotelera

•

Formación y capacitaciones (Alojamiento, recepción, alimentos y bebidas, calidad en servicio) en alianza con el Sena

21

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL Variables

Medición Operadores (11) Hoteles (423)

Número de empresas

Cabañas y reservas naturales (48) Informales (400-500)

Tipología

empresas

(Tamaño) Conexión

La oferta es de Pequeños hoteles o cabañas pero hay nuevas inversiones de hoteles de cadena emergentes, no hay conexión con operadores turísticos emisivos

entre

los

de

la

eslabones cadena

Turismo centrado en Hoteles/Cabañas, hay poca oferta de valor en el resto de la cadena Hay muy poca industria auxiliar de actividades complementarias en la zona, y la existente está poco conectada con la oferta

Industria auxiliar

hotelera con paquetes completos. El nivel de calidad debe trabajarse para conseguir estándares de turismo.

Hay cierta competencia por coste al no haber una oferta

Sofisticación

de

la

oferta/producto

diferenciada y de calidad y al dirigirse a un mercado muy reducido y indiferenciado.

Baja sofisticación de la oferta, existe poca estructuración del canal y desconocimiento en paquetizar producto.

Actualmente basada en playa y coste

Ventaja competitiva (Existencia

de

ventaja

una actual

/diferenciación y que tan sólida es)

Hay atractivos potenciales en el territorio para generar diferenciación como el aprovechamiento de sus recursos naturales para turismo naturaleza, pero actualmente no hay infraestructura para empaquetar producto y es complicada la integración con el turismo de sol y playa.

La cultura empresarial y el conocimiento del negocio es en general empírico (en algunos caso podemos hablar de

Cultura empresarial

empresarios de fin de semana) , conllevando a una baja gestión empresarial, poca visión estrategia y una atención al cliente y calidad en servicio básica.

Instituciones de apoyo (Formación, proyectos de

I+D,

Política

Pública, Especialización)

Hay grandes esfuerzos para el fomento de la estructuración del turismo tanto en las instituciones académicas como en las instituciones

de

apoyo.

Se

está

trabajando

por

el

ordenamiento de playas.

Asetur ha tomado el liderazgo en la promoción del paquete sol y playa de Coveñas, Tolú y las islas.

22

CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL Para el análisis del negocio y las condiciones del entorno para el acceso a mercados, además de las entrevistas realizadas, se realizó un ejercicio con el comité técnico analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar, con los siguientes resultados: Descripción Condiciones los factores

de

• •

• • •

•

•

• • •

•

•

•

•

Condiciones de la demanda local

•

• • •

Rivalidad estrategia

y

•

•

Industria auxiliar competitiva

•

Existe una alta informalidad en el sector (ej.: 60 formales vs. 400-500 informales en el Golfo de Morrosquillo) La inversión en infraestructura y en la estética de los establecimientos para una mayor generación de experiencia es bajo. Adicionalmente, las líneas de crédito para este tipo de inversiones son difíciles de conseguir.

Existen actualmente dos puntos de información turística pero el personal no tiene conocimiento sobre promoción de destino.

La oferta de operadores turísticos para la atracción de nuevas demandas, más frecuencias aéreas y mayor flujo de turistas es muy escasa, casi inexistente Hay atractivos potenciales en el territorio como el aprovechamiento de sus recursos naturales para turismo naturaleza, pero actualmente no hay infraestructura para empaquetar producto El Sena y Cecar están formando técnicos y profesionales en administración turística, la U de Sucre está desarrollando el programa para incluirlo dentro de su portafolio El Sena está formando técnicos en mesa, bar y cocina (cursos de 48 hrs) con foco en turismo, pero actualmente el programa no está orientado a posicionar la gastronomía local.

Asetur, Sena, Friogán y Cecar están formando técnicos profesionales para la implementación de acciones de formación.

Asetur ha tomado el liderazgo en la promoción del paquete sol y playa de Coveñas, Tolú y las islas.

Actualmente hay recursos destinados de Fontur para la promoción de destinos Morroa, Galeras, Corozal y Sampués incluyendo el diseño del “producto turístico de cultura sabanera” Hay un esfuerzo por el ordenamiento de playas a nivel nacional. A nivel regional se despliega en comités y en Coveñas, Tolú y las islas se está conformando por la Gobernación, la Alcaldía, Dimar, y el Viceministro de turismo.

El Aeropuerto departamental es muy pequeño para recibir aviones de más pasajeros, la conectividad aérea no tiene suficientes frecuencias directas al departamento (ADA 1 vez/día; Satena 3 veces/semana) y la infraestructura vial entre las ciudades es de baja calidad.

El transporte marítimo está a cargo del club náutico y es de buena calidad, sin embargo, de aumentar el flujo de pasajeros por mayor llegada de turistas, la flota actual no daría abasto.

Hay ausencia de servicios públicos garantizados en muchos de los establecimientos (agua, luz y sistema de recolección de basuras) Actualmente, los turistas que llegan al departamento provienen de Medellín en su mayoría, y en los últimos años ha incrementado la llegada de turistas de Bogotá, Barranquilla, Triángulo del Café, Cali y Bucaramanga.

Los turistas internacionales que llegan al departamento, por lo general son de paso o del segmento “mochilero”.

Los establecimientos actualmente cumplen con los sellos nacionales de Icontec Ni siquiera los hoteles categorizados como grandes cumplen con los estándares internacionales Muchos de los hoteles de la región han nacido de forma empírica o sus dueños viven fuera del departamento. Lo anterior conlleva a que la gestión empresarial sea baja y temas como estrategia, atención al cliente, calidad en servicio, entre otros se descuiden.

Los precios de los establecimientos son estándares, hay competencia por coste al no haber una oferta diferenciada.

La industria auxiliar de actividades de ocio no ofrece la calidad necesaria y en los restaurantes hay poca variedad de platos por falta de disponibilidad de producto

23

MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO A continuación se analizan las principales oportunidades de negocio, la segmentación estratégica del sector en SUCRE y los principales retos estratégicos de para conseguir capitalizar las oportunidades de negocio. Se analizan los siguientes aspectos: •

POTENCIAL

ACTUAL

DEL

NEGOCIO que pretende detectar oportunidades de

crecimiento surgidas de las dinámicas del sector a nivel nacional e internacional.

•

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO que pretende identificar las oportunidades de capitalizar los crecimientos esperados a partir de los activos del territorio en el sector y su ventaja competitiva.

•

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO que pretende identificar el foco estratégico de los potenciales proyectos para el desarrollo empresarial rápido rentable y sostenido en el sector y los principales RETOS ESTRATÉGICOS para conseguirlo.

•

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS que pretende a partir de la caracterización del negocio entender si es posible desarrollar iniciativas DERRS en los segmentos de negocio detectados.

POTENCIAL ACTUAL DE NEGOCIO (NACIONAL/INTERNACIONAL) Todos los datos indican que el mercado turístico COLOMBIANO viene consolidando su crecimiento y su posicionamiento global año tras año y continua con unas fuertes previsiones de crecimiento a futuro que nos permiten visualizar un gran potencial de este negocio para el departamento.

Consolidación del mercado internacional y nacional de turismo •

Desde que el gobierno comenzó a promover fuertemente el turismo colombiano en el exterior en 2005 las llegadas internacionales han pasando de 933.000 ese año a casi 1,7 millones en 2012; un salto del 82%.

•

En

2012

los

pasajeros

nacionales

sobrepasaron

el

crecimiento

de

llegadas

internacionales en un 15%, representado ingresos por turismo de $7,3 trillones. Esto es probablemente el resultado de la creciente competencia entre las aerolíneas locales dada la entrada de la aerolínea de bajo costo VivaColombia en 2012.

•

National Geographic nombra la costa norte del país como uno de los mejores viajes para 2012 y sus principales atractivos turísticos son la biodiversidad y los microclimas en las diferentes regiones.

•

El enfoque de promoción del turismo en Colombia son los productos que puedan incrementar el gasto en ocio ofreciendo a los viajeros experiencias únicas.

•

La construcción de hoteles ha ido creciendo a lo largo del país, con más de 200 nuevos puntos de venta construidos desde el 2003.

•

El mundo en línea es cada vez más importante para los viajes y el turismo en Colombia, los usuarios de Internet (Despegar, Atrápalo, Expedia, and Travelocity, Groupon, Cuponatic, Downtown..) han incrementado a una tasa compuesta anual de 17% en el 2013, y los teléfonos inteligentes aumentaron en volumen en casi un 31% durante el mismo periodo. Como resultado, compras en línea han aumentado en todas las categorías, haciendo que la industria crezca a una mayor velocidad y que en el 2012, el

24

8% de las ventas de coches de alquiler, el 6% de las ventas de transporte y el 13% de ventas de alojamiento se hicieron en línea.

•

Actualmente, el turismo en Sucre de sol y playa no supera el 2% del turismo nacional.

Fuente: PROEXPORT

Fuertes previsiones de crecimiento del mercado a futuro •

Se espera un fuerte crecimiento del turismo internacional y nacional a Colombia a una tasa compuesta anual del 7% entre 2012 y 2017. Sin embargo, las tasas de ocupación pueden tomar un poco más de tiempo mientras se ajustan y se espera que se mantenga en torno al 50-60%.

Llegadas según el propósito de la visita (2012-2017)

2012 MICE

•

402.2

2013 432.8

1

2014 464.1

2015 494.5

2016

2017

524.5

554.2

VACACIONAL

1,297.50 1,376.40 1,456.70 1,544.80 1,635.00 1,723.90

TOTAL

1,699.70 1,809.20 1,920.70 2,039.30 2,159.50 2,278.20

El ascenso de Colombia en el turismo se debe en gran medida al aumento de las llegadas de turistas de las América y Europa. Sin embargo, se puede esperar que el esfuerzo de inversión en promoción turística a nivel nacional empezará a atraer a los viajeros de lujo y de experiencia de los mercados emergentes.

•

La población colombiana que viaja está creciendo, 22% de la población está haciendo al menos un viaje al año en 2012, frente al 21% en 2011. A medida que aumentan los ingresos, los viajes se hacen más comunes en todo el país y el turismo se hace cada vez más accesible a poblaciones de bajos ingresos. Como resultado, se espera que el porcentaje de colombianos que viajen supere el 24% para el año 2017.

•

Existen también cambios demográficos en la edad promedio de los turistas locales en Colombia por el aumento de la longevidad y el crecimiento de los ingresos y las pensiones. Los mayores de 65 años o más es el grupo de viajeros de más rápido

1

Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade sources

25

crecimiento dentro del mercado turístico y se espera que crezca un 19% desde 2012 hasta 2017 •

De 2012 a 2017, se espera que las llegadas de los países BRIC aumentarán en un 54%.

•

Se espera que la llegada de turistas de China crezca en casi un 200% en los próximos cinco años.

•

Los nuevos hoteles construidos en Colombia se benefician de una exención de impuesto sobre la renta de 30 años, mientras que los hoteles antiguos que reorganizan y remodelan sus instalaciones reciben una exención de 15 años en impuesto sobre la renta. Estos beneficios se mantendrán en vigor para todos los hoteles que son nuevos o remodelados hasta el 2017 y es un incentivo al crecimiento de la infraestructura turística del país.

•

Para 2017, se espera que las ventas en línea crezcan un 11% para los coches de alquiler, 8% para medios de transporte y el 15% para establecimientos de alojamiento.

Se espera ver el cambio más grande en línea a medida que más minoristas y no solo jugadores grandes llegan al mercado y que la mitad de las ventas de viajes se hagan en línea.

Aunque las oportunidades de futuro están muy consolidadas, para un mayor crecimiento de la industria turística de Colombia, se definió que es importante que en la promoción de las diferentes regiones se estructuren los productos turísticos según los activos de cada uno de los destinos, de manera tal que tengan un mejor posicionamiento diferencial a la hora de ser elegidos por la demanda.

26

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES EN TURISMO PARA SUCRE Si partimos de lo anterior, el departamento de SUCRE tiene muchos activos que tienen potencial para ser incluidos dentro de un producto turístico estructurado, diferencial y que nos posicione dentro del territorio nacional para turistas nacionales e incluso internacionales. Actualmente, la llegada de turistas al departamento es creciente, sin embargo, si se tuviera una mayor planeación se podría segmentar esa demanda y empaquetar esos atractivos de la región en productos que realmente vayan dirigidos a motivaciones de los consumidores y generen experiencias de valor para éstos.

SUCRE cuenta con un fuerte atractivo que es formar parte de la Costa Caribe; atractivos en Naturaleza como los Manglares, las Cavernas de Tolú Viejo, las Pozas de Colozó, entre otros; potencial en posicionar las artesanías, y con los productos de la industria agroalimentaria se podría

posicionar

un

producto

gastronómico

diferencial.

En

estos

momentos

se

está

desaprovechando este capital con un turismo que llega a la región poco rentable y con un enfoque de bajo coste. Una mejor oferta propositiva que genere una demanda más sofisticada y de mayor valor enfocada a mercados de mayor valor permitiría con un enfoque integral capitalizar estos activos generando un crecimiento rápido, rentable y sostenido.

27

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO Según The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013, lo que realmente genera competitividad en la industria del turismo es valerse de los factores y activos diferenciales que pueden potenciar la experiencia del turista a la hora de visitar un destino. Los recursos naturales y culturales, los establecimientos, la infraestructura, la calidad en el servicio, entre otros, son el primer factor clave de decisión por parte de un turista y deben ser tenidos en cuenta a la hora de definir los productos turísticos de una zona en específico.

Para una perspectiva de mercado de la industria del turismo y definición de sus principales atractivos, es importante partir de los conceptos básicos de la Organización mundial de turismo (OMT) y de Proexport, para reflejar las tendencias de crecimiento del negocio y segmentar la industria y definir cuáles son los productos turísticos que podrían potenciarse en Sucre.

Factores de la competitividad en el Turismo

Fuente: The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013

28

Teniendo en cuenta esto y el trabajo de caracterización del sector turismo en SUCRE, las oportunidades que se están generando en el negocio, así como de una visión desde el mercado podemos dividir el sector turismo en 2 segmentos de negocio: SEGMENTOS / PROYECTOS

ENFOQUE DEL SEGMENTO

•

SOFISTICAR LA OFERTA DE SERVICIOS TURISTICOS ENFOCADO A MEJORAR EL TARGET DE TURISTA – NUEVAS POSICIONES COMPETITIVAS

• TURISMO

DESARROLLO

VACACIONAL

INTEGRADO

VISIÓN

& NATURALEZA)

DE

(ARTESANIAS,

OTROS

NEGOCIOS

GASTRONOMIA,

DE

MUEBLE,

LA

REGIÓN

CONSTRUCCIÓN,

FOODSERVICE, OCIO, …) – DESARROLLO DE UNA CADENA DE

CADENA DE VALOR (PRODUCTOS: SOL Y PLAYA

COMO LA SOFISTICACIÓN DE LA OFERTA TURISTICA GENERA

VALOR INTEGRADA •

CONSOLIDAR PRODUCTO

UNA DE

ESTRATEGIA

TURISMO

DE

INTEGRACIÓN

NATURALEZA

CON

(INCIPIENTE)

EL

PARA

BUSCAR COMPLEMENTARIEDADES Y GENERAR CIRCUITO HACIA EL INTERIOR •

IMPULSAR LA OFERTA DE PAQUETES TURÍSTICOS BASADOS EN LOS ATRACTIVOS NATURALES

TURISMO CORPORATIVO

•

CONSOLIDAR EN SINCELEJO ESTANDARES DE ALOJAMIENTOS PARA CLIENTES CORPORATIVOS INTERSEMANA

De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector turístico se ha concentrado en el de mayor potencial, mayor impacto y de mayor probabilidad de convertirse en DERRS, es decir, TURISMO VACACIONAL INTEGRADO CON UNA VISIÓN CADENA DE VALOR.

29

Los principales retos del segmento de negocio TURISMO VACACIONAL INTEGRADO VISIÓN CADENA DE VALOR son:

RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO •

Definir el producto sol y playa y estructurarlo a partir de las motivaciones, los activos y atractivos del destino, para que el valor percibido sea mayor y se genere un cambio de la demanda actual sofisticando el tipo de turista que llega al departamento

•

Dirigir los esfuerzos de la industria a mercados con mayor potencial de crecimiento para una mayor llegada de demanda internacional.

•

Entrar en programas de certificación internacional de los servicios

•

Cumplir con criterios de compra que tengan un mayor nivel de exigencia para que los estándares de nuestra oferta se diferencien y generen mayor rentabilidad para nuestras empresas

•

Trabajar con las gerencias hoteleras y de la industria auxiliar de ocio para desarrollar capacidades gerenciales, de estrategia y de segmentos de negocio turísticos

•

Contar con una industria auxiliar y de apoyo que complemente nuestros productos turísticos con altos estándares de calidad y que aumenten el nivel de la experiencia (gastronomía, artesanías, aventura..)

•

Generar nuevos productos turísticos alrededor del producto sol y playa para complementar la experiencia (turismo naturaleza, turismo aventura, turismo cultural/étnico..) partiendo de los activos naturales de la región para que otro tipo de ofertas se fortalezcan y tengan crecimiento

ALINEAR LOS ESFUERZOS DE PROMOCIÓN DEL DESTINO

•

Enfocar los programas nacionales, regionales y municipales de promoción del turismo a los nuevos productos definidos, buscando una posición diferencial turística de la región

ATRAER INVERSIÓN ESPECIALIZADA

•

Atraer inversión especializada que enriquezca nuestra oferta turística en infraestructura, rehabilitación de los establecimientos, conectividad, transporte, etc.

•

Incrementar el flujo económico en el turismo para generar también crecimiento económico en industrias como la agroindustria (desarrollo de paquete gastronómico diferencial de la región), la construcción (innovación en materiales de construcción), las artesanías, entre otros, en la medida en que habrá una mayor demanda y compra más sofisticada.

SOFISTICAR EL PRODUCTO SOL Y PLAYA PARA POSICIONAR EL DESTINO TURÍSTICO

CUMPLIR LOS HABILITADORES DE MERCADO

DESARROLLAR LA GESTIÓN EMPRESARIAL TURÍSTICA

FORTALECER LA INDUSTRIA AUXILIAR DE OCIO

GENERAR NUEVOS PRODUCTOS TURÍSTICOS Y DE NUEVAS DEMANDAS

JALONAR EL CRECIMIENTO DE OTRAS INDUSTRIAS

30

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS Este apartado pretende analizar las principales variables que nos permiten entender si es factible

que

a

través

de

una

RUTA

COMPETITIVA

podamos

empezar

a

trabajar

la

transformación del segmento de negocio en DERRS. Masa crítica y existencia de oferta (potencial) por segmento estratégico de negocio •

• •

El producto turístico que actualmente se encuentra más desarrollado es el de Sol y playa por la masa crítica que tiene, sin embargo, es importante desarrollar capacidades gerenciales en las empresas que componen la cadena de valor local y llegar a generar ese producto integral que nos posicione en el mercado.

La oferta de industria auxiliar es casi inexistente y puede ser una barrera a la nueva oferta de producto integrado.

Los índices de formalización son crecientes en los establecimientos de alojamiento, actualmente hay unos 132 formalizados y se espera en los próximos 3 años superar los 200.

Ventaja competitiva y diferenciación (factibilidad) •

•

Sucre tiene fuertes atractivos como formar parte de la Costa Caribe; experiencias únicas en su naturaleza como los Manglares, las Cavernas de Tolú Viejo, las Pozas de Colozó, entre otras; hay potencial en posicionar las artesanías y los productos de la industria agroalimentaria para generar un producto gastronómico diferencial. Estos activos están actualmente respondiendo como oferta reactiva a una demanda que llega al departamento, pero no como una oferta propositiva que genere mayor demanda sofisticada y mayor valor y rentabilidad en nuestra industria.

Fortalecer el producto de Sol y Playa a través del turismo vacacional puede jalonar otros productos potenciales en la región como el turismo naturaleza/aventura, turismo corporativo, ferias/eventos y el turismo étnico y artesanal que hoy en día no se encuentran estructurados y son más un potencial que una realidad. Generar una oferta que complemente la experiencia de la demanda que llega al departamento incrementa las posibilidades de futuras visitas e incentiva a la sofisticación tanto de la industria como del público que recibimos en nuestro territorio.

Nivel de coordinación actual de los agentes y de los productos (factibilidad) • • •

La coordinación entre los agentes de la cadena es cada vez mayor y crecen los índices de asociatividad.

Existen entidades de apoyo especializadas en el sector turismo (Asetur) y áreas de desarrollo turístico del departamento tanto en Alcaldías como en la Gobernación.

El sector académico ha modificado sus programas y desarrollado carreras como la administración turística, gastronomía turística, entre otras, respondiendo a las necesidades locales de generar capacidades especializadas para el turismo y fortalecimiento del recurso humano.

Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor •

El sector turístico está organizado y ha identificado sus falencias, los empresarios reconocen que es necesaria una definición estratégica y de su factor diferenciador para un mejor posicionamiento como destino sol y playa. Debido a que las instituciones de apoyo han venido trabajando el fortalecimiento del sector, hay una fuerte receptividad al desarrollo de la ruta competitiva.

31

GANADERÍA Con la presencia de un Frigorífico muy competitivo en la región y la proximidad a potenciales infraestructuras de exportación marítima el sector ganadero en SUCRE debería ser uno de los sectores con mayor potencial de crecimiento en el departamento tanto para el mercado nacional como el mercado internacional. Los retos que debe afrontar como negocio tanto en la venta de ganado en pie (calidad, productividad, cambios en el tipo de ganadería, disponibilidad, trazabilidad, logística de exportación en vivo, cambios de mentalidad y foco de los empresarios en el negocio…), como en la venta de carne fresca para el mercado nacional como de exportación

(logística

de

frío,

disponibilidad,

trazabilidad,

desarrollo

del

canal

de

comercialización, acceso a mercados internacionales, mayor nivel de transformación, …) son en este momento muy altos y debilita su capacidad de transformarse en DERRS para el departamento.

MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN GANADERÍA A continuación se caracteriza el sector ganadero en SUCRE haciendo especial énfasis en: •

El mapa de agentes del negocio ganadero

•

El mapa de programas, servicios y proyectos de las instituciones de apoyo regionales y nacionales entorno al sector ganadero.

•

La estructura del negocio y el nivel de desarrollo empresarial

MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE GANADERÍA

32

INSTITUCIONES DE APOYO A LA GANDERÍA A continuación se caracteriza el Mapa ACTUAL del ecosistema de fortalecimiento en GANADERÍA para determinar los proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.

• • • • • •

• • • •

Secretaría de Agricultura Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con la ganadería) Secretaría de planeación: administración de Regalías, Fondo Compensación, Fondo CTI, Fondo desarrollo regional Apoyo al proyecto de alianzas productivas Proyecto regalías de desarrollo ganadero sostenible (carnes y lácteos) en alianza con Fedegán para un mayor conocimiento de la cría y buenas prácticas Proyecto de estudio de factibilidad: Centro La Mojana (tecnológico y de formación) a presentar en CTI en alianza con el SENA y las universidades

Asesoría y consultoría Fomento al sector productivo Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento, Presentación de proyectos

Alianza con Friogán para Investigación en Trazabilidad, implementación de cadena de frío, trashumancia (transporte en verano), bienestar animal Alianza con Friogán para formación en ¿Cómo consumir cárnicos? Para centros de acopio y vitrinas minoristas

• • • • • • • •

Formación con programas técnicos y complementarios Fortalecimiento empresarial, fomento de la calidad y formalización, Laboratorio agropecuario Capacitaciones en higiene en procesos producción y de transformación Investigación genética en Ganado Gir Capacitación en desarrollo y producción de productos lácteos Inversión en infraestructura (maquinaria de ordeño, laboratorio..)

Transferencia de conocimiento tecnológico

•

Programa de Fortalecimiento Gremial Regional (PFGR): Consolidar las Organizaciones Ejecutoras Ganaderas (OEG) para cumplir las estrategias institucionales Cámaras Gremiales Ganaderas: concertación gremial de los ganaderos para representación ante el poder público de los intereses de la industria Reglamento técnico y Sistema Oficial de Inspección, Vigilancia y Control de Carne, Productos Cárnicos Comestibles y derivados Cárnicos destinados para el consumo humano.

Capacitaciones en salud y bienestar animal, buenas prácticas, movilización y comercialización.

Programa de Distribución de vacuna Programa de Disminución de costos de producción Cuota Fomento Ganadero y Lechero: $15.400 por cabeza de ganado al momento del sacrificio Centros de Servicios Tecnológicos Ganaderos Tecnig@n: mejoras a la productividad, la rentabilidad y la competitividad del ganadero en su labor diaria.

Monitoreo de Fincas

• • • • • • • •

ASOGASUCRE • •

Asociación gremial de ganaderos de sucre Comercialización

NOTA: El sector ganadero y el sector lácteos comparten una buena parte del mapa de ecosistema de fortalecimiento

33

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL Variables

Medición Frigoríficos (1)

Número de empresas

Criadores, cebadores y comercializadores (150) Criadores y cebadores (alta atomización e informalidad) Solo existen 150 ganaderos formales, los ganaderos medianos no tienen suficiente disponibilidad de producto y acopian para

Tipología empresas (Tamaño)

generar una oferta. Hay alta informalidad en el pequeño ganadero y poca constancia en la actividad en épocas de sequía.

La cadena está centrada en los criadores y en el fomento a las

Conexión entre los eslabones de

buenas prácticas en procesos Ante Mortem. En el resto de la

la cadena

cadena hay desconexión sobre todo con los canales de comercialización más sofisticados.

El transporte es precario y perjudica el bienestar animal y su futura comercialización, hay ausencia de inversión en procesos

Industria auxiliar

Post-Mortem y cadena de frío. Existe un FRIGO en la región que

jalona

proceso

de

estructuración

en

la

cadena

POSTMORTEM Hay bajos niveles de transformación,

la comercialización

Sofisticación de la

continua siendo informal y poco estructurada focalizando la

oferta/producto

venta de “carne en caliente” en las plazas de mercado y tiendas de barrio (60%-70%)

Ventaja competitiva

No hay diferenciación de producto en la transformación o en las especies comercializadas, se está explorando nuevas

(Existencia de una ventaja actual /diferenciación y que tan sólida es)

demandas internacionales pero la disponibilidad de producto y los mínimos de calidad y peso limita la consolidación de oferta a estos mercados.

Hay baja gestión empresarial y conocimiento de la cadena de

Cultura empresarial

valor, el FRIGO han sido los encargados de generar formación y conocimiento sobre procesos y mercados.

Instituciones de apoyo (Formación, proyectos de I+D, Política Pública, Especializacion)

Las instituciones de apoyo están centradas en el fomento a las buenas prácticas en procesos Ante Mortem, hay desconocimiento de los canales de comercialización y programas de apoyo en procesos Post Mortem.

34

CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL Para el análisis del negocio y las condiciones del entorno para el acceso a mercados, además de las entrevistas realizadas, se realizó un ejercicio con el comité técnico analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar, con los siguientes resultados: Descripción Condiciones los factores

de

• •

• • • • •

Condiciones de la demanda local

• • •

• • •

Rivalidad estrategia

y

Industria auxiliar competitiva

Actualmente la ganadería existente en Sucre es extensiva y no intensiva, reduciendo los índices de productividad.

Pocos ganaderos cuentan con soluciones planificadas para la época de ausencia de agua en la región, solo el 30% de los 150 empresarios grandes de la región cuentan con un sistema de riego Hay baja inversión en infraestructura por parte de los ganaderos medianos y pequeños La empresa Pérez del Luis ha desarrollado conocimiento en temas como inseminación y productividad Hay ausencia de cadena de frío y de la infraestructura necesaria para la refrigeración en frigoríficos.

El Fondo emprender tiene un proyecto para la transformación de embutidos (Carnes Frías Danza empacadas al vacío y de consumo local) Hay alta inversión en proyectos de diagnóstico y estudios pero baja inversión en la implementación de acciones Existe poca variedad de especies en la región Hay ausencia de posicionamiento de marca o trazabilidad del producto para generar diferenciación a nivel nacional La venta a través del canal minorista es alrededor del 80% de las ventas totales y Carnecol (Barranquilla) es uno de los proveedores más fuertes del mercado local Un alto porcentaje de los productos de Friogán se comercializan a través de la gran distribución organizada El conocimiento sobre mercados internacionales, certificaciones y procesos requeridos para entrar a nuevos mercados de Friogán es alto El posicionamiento de las especies nacionales a nivel internacional no es fuerte y reduce la posibilidad de tener precios más competitivos vs. productores como Brasil, Argentina o Australia.

•

Actualmente, los frigos a nivel nacional que tienen una mayor cobertura de territorio gracias a sus cadenas de frío y sistemas de refrigeración, están teniendo un mayor alcance y una llegada más competitiva a los diferentes canales de comercialización

• • •

La existencia de un FRIGO en la región jalona toda la cadena.

El transporte de ganado genera problemas en la calidad del ganado No existe una cadena de frío establecida en el departamento.

35

MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO A continuación se analizan las principales oportunidades de negocio, la segmentación estratégica del sector en SUCRE y los principales retos estratégicos de para conseguir capitalizar las oportunidades de negocio. Se analizan los siguientes aspectos: •

POTENCIAL

ACTUAL

DEL

NEGOCIO que pretende detectar oportunidades de

crecimiento surgidas de las dinámicas del sector a nivel nacional e internacional.

•

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO que pretende identificar las oportunidades de capitalizar los crecimientos esperados a partir de los activos del territorio en el sector y su ventaja competitiva.

•

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO que pretende identificar el foco estratégico de los potenciales proyectos para el desarrollo empresarial rápido rentable y sostenido en el sector y los principales RETOS ESTRATÉGICOS para conseguirlo.

•

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS que pretende a partir de la caracterización del negocio entender si es posible desarrollar iniciativas DERRS en los segmentos de negocio detectados.

POTENCIAL ACTUAL DE NEGOCIO (NACIONAL/INTERNACIONAL) Aunque las tendencias de consumo internacionales (En los últimos años, un número creciente de los consumidores de carne han adoptado o bien una dieta libre de carne al convertirse en vegetarianos, veganos...) y el consumo de otro tipo de carnes (carnes blancas) podría hacer pensar que el consumo de carne roja ha caído, en los últimos años Colombia ha consolidado el crecimiento del consumo de carne bovino de forma sostenida. El crecimiento de la clase media y la estructuración de los canales de comercialización ha desarrollado este consumo, aunque todavía un porcentaje amplio del mercado todavía se distribuye a través del canal tradicional y sin cadena de frío.

Crecimiento de la producción nacional en respuesta a un mayor consumo nacional !

El número de cabezas de ganado en Colombia a tenido un crecimiento constante desde el 2008 pasando de 26,877.8 M a 29,068.3 M en el 2013. (TAC: 1,6%)

!

El precio por tonelada de carne promedio también ha aumentado siendo en el 2008 $5’846,179 y en el 2013 $7,090,460. (TAC: 3,9%)

!

El valor del mercado crece más del doble del de producción, por el crecimiento en la calidad y la demanda de producto en el país.

!

A nivel nacional el consumo per cápita de carne de res aumentó 2.5 kgs. en los últimos 5 años, llegando hasta 20.2 kg per cápita al año, reflejando el aumento del mercado interno. Del total de comercialización de la carne a nivel nacional todavía el 62% son las carnicerías tradicionales y

36

tiendas. Los cambios en la pirámide social han cambiado y la clase media es cada vez mayor, volviendo la carne roja un producto accesible para una mayor cantidad de personas.

Canales de comercialización de carne de res en Colombia

2

Fuertes previsiones de crecimiento del mercado a futuro (INTERNACIONAL Y NACIONAL) Las ventas en el mercado mundial de carne fresca es creciente y se proyecta creciente hasta el año 2015 en las diferentes zonas a nivel global. El crecimiento en Asia Pacífico es sobresaliente y debido a la densidad poblacional de esta zona, pronostica un gran aumento en el consumo en los próximos 5 años.

3

Cabe destacar que Latinoamérica participa con el 11% de la producción mundial de carne bovina en canal. Brasil es el país con mayor producción en esta región, con una producción de 9.210 toneladas para el 2012; seguido de Argentina, quien produjo 2.620 toneladas; México continúa en la tercera posición con una producción de 1.815 toneladas de carne, mientras que Colombia tiene una participación en la producción con 900 toneladas para el 2012.

2

3

FEDEGÁN EUROMONITOR INTERNATIONAL, Agricultural Commodities – Part 2: Present Performance and Future Prospects. JUNIO 2011

37

Los tres principales importadores mundiales para el 2012 fueron Estados Unidos, Rusia y Japón quedándose con el 43% de la demanda global.

El crecimiento del consumo de carne roja en China es creciente y está abordando diferentes canales de comercialización del producto en donde prima el consumo de conservas de carne, seguido de la carne procesada, indicando el incremento en los ingresos de la población y el mayor acceso a mejores estándares de calidad en el producto.

4

5

Otro elemento muy importante es que en el comercio de carnes, se destaca la importancia de la distinción entre cortes, ya que las empresas tienden a buscar comercializar los distintos cortes de acuerdo a las preferencias de cada mercado, con el objetivo de maximizar su precio de venta. Así, por ejemplo, las empresas norteamericanas colocan en el mercado doméstico los cortes más apreciados en su mercado, exportando a otros mercados los cortes poco demandados por sus consumidores. Como observamos en la siguiente gráfica, donde el comercio de cortes ha sido el protagonista principal del incremento del comercio de estos bienes.

4

IBIDEM

5 FEDEGÁN

38

Comercio mundial de carne bovina – procesamiento

Fuente: COMTRADE

A nivel nacional la producción de carne de res muestra una tendencia estable desde el año 2000, la proyección del crecimiento del inventario ganadero en Colombia es que de las 26 millones de cabezas de ganado que existen para el 2014, aumente alrededor de 30 millones en los siguientes cinco años.

Existen tendencias de consumo global que se irán incorporando en los hábitos de consumo colombianos, por ejemplo las ventas de carne, pescado y pollo orgánicos en Estados Unidos que crecieron 13,8%, pasando de 69 millones de dólares en 2000 a 179 millones de dólares en 2010 (Organic Trade Association).

En resumen, el crecimiento del consumo interno, la cada vez mayor sofisticación de los canales de comercialización (aunque todavía hay un porcentaje muy alto que se vende en condiciones poco salubres), la sofisticación de los consumidores y la consolidación de cadenas Horeca, nos configura nuevas oportunidades de negocio pero con unos factores clave de éxito a superar distintos en función de donde situemos el nivel de sofisticación de nuestra oferta (nivel de transformación). A partir de la definición de los mercados a los que podríamos dirigirnos, obtenemos atractivos y oportunidades:

39

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES EN GANADERÍA PARA SUCRE Sucre, es el onceavo departamento en número de cabezas y muy vinculado al departamento vecino Córdoba que es el 2 en número de cabezas, con mas de 2’000.000 versus los mas de 850.000 de Sucre.

Matriz de las principales estrategias existentes en el negocio alimentario

6

Fuente: FEDEGAN

Uno de los principales atractivos de mercado para SUCRE es su proximidad a potenciales infraestructuras de exportación marítima que podría apalancar un crecimiento extraordinario, sobretodo por los avances de apertura de mercado que ha tenido Friogán, sin embargo, la poca diversidad en razas y baja calidad de la materia prima han limitado la llegada a estos mercados.

Otro elemento importante para capitalizar este potencial es una mayor vinculación con el departamento vecino que con una mayor masa crítica puede ayudar a jalonar consolidación de ganado para exportación, por ejemplo.

Uno de los elementos más importantes para el departamento es el Frigorífico presente en la región que ya realiza proyectos de desarrollo de la cadena hacia delante y que es clave no solo para el desarrollo de los canales de distribución mas sofisticados o la logística de frío sino también para apoyar el desarrollo de iniciativas innovadoras en una mayor transformación e la carne.

6

FEDEGÁN, 2013

40

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR GANADERO Para la ganadería se establecieron segmentos de negocio bien diferenciados, por un lado el ganado en pié que tiene unas dinámicas propias y un gran potencial de exportación si se consiguen las calidades adecuadas y la disponibilidad, y la carne fresca transformada que tiene unos retos mas vinculados a conocimiento del consumidor, transformación e innovación en la carne y adecuación del producto al mercado.

PROYECTO

ENFOQUE

GANADO EN PIE

• DESARROLLO DE BUENAS PRÁCTICAS GANADERAS EN LA FINCA, MEJORAMIENTO DE RAZAS Y PASTOS, Y LA CALIDAD DE LOS ANIMALES PARA MERCADOS MÁS EXIGENTES Y DE MAYOR VALOR. • AUMENTAR EL CONOCIMIENTO SOBRE CALIDAD DE LA CARNE, EDAD, PESO, TRAZABILIDAD HACIA EL PRODUCTOR Y RAZAS POR MERCADO

CARNE FRESCA

• DESARROLLO DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO ATRACTIVOS PARA EL PRODUCTOR CON TRANSPORTE EN FRÍO Y LOGÍSTICA BIEN DESARROLLADA. • DESARROLLO DE “KNOW-HOW” EN TECNOLOGÍA DE EMPAQUE CON MAYOR OFERTA DE PRESENTACIONES. • DESARROLLO DE PRODUCTO CON CONOCIMIENTO DEL MERCADO Y CON MAYOR NIVEL DE TRANSFORMACIÓN

De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector GANADERO se ha concentrado en el que a más corto plazo puede tener un impacto en al región si se superan los retos planteados, es decir, GANADO EN PIE.

41

Los principales retos del segmento de negocio GANADO EN PIE son: RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO DE GANADO EN PIE ESTRUCTURAR PAQUETES TECNOLÓGICOS PARA EL PROCESO DE CRÍA

• Especialización de los programas antemortem (genética, cría, mejoramiento de especies, insumos, pastos, transporte, entre otros) mejorando la calidad de la materia prima y evitando problemas de calidad en el producto y de trashumancia • Desarrollo de nuevos modelos de negocio atractivos para el

INVERSIÓN EN

productor para mejorar los sistemas de riego, acceso a agua,

INFRAESTRUCTURA PARA UNA

fertilización de los pastos y técnicas de ganadería intensiva y

GANADERÍA PRODUCTIVA

no extensiva (ej.: silvopastoril..), reduciendo los índices de improductividad • Aumentar el conocimiento sobre calidad de la carne, edad,

DESARROLLAR CONOCIMIENTO SOBRE CRITERIOS DE COMPRA DE DEMANDAS MÁS SOFISTICADAS

peso, trazabilidad hacia el productor y razas por mercado.

• Sofisticar los procesos PostMortem para cumplir con criterios de compra de mercados más exigentes y de mayor valor, adaptando el portafolio de producto a los diferentes canales de comercialización

(gourmet,

carnicerías

especializadas,

exportación, gran distribución organizada…) de mayor valor.

• Atraer inversión para fortalecer la estructura logística de DESARROLLAR LOGÍSTICA ESPECIALIZADA DE FRÍO

transporte de ganado • Mejorar la logística de frío para una mayor integración de la cadena en todos sus eslabones (antemorten y postmortem) permitiendo ampliar el espectro de alcance de la oferta

42

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS Masa crítica y existencia de oferta (potencial) por segmento estratégico de negocio !

Hay masa crítica existente para realizar la ruta competitiva, pero hay mucha informalidad (solo 150 ganaderos apróx. formales) y poca constancia en la labor de cría

!

Sucre ocupa el puesto 11 en el ranking de departamentos ganaderos en Colombia.

!

Es necesario incrementar la productividad, diversificar las razas y mejorar la calidad del producto si se quiere tener ventaja de los avances que ha hecho Friogán en el mercado internacional.

Ventaja competitiva y diferenciación (factibilidad) !

No hay una posición diferencial a nivel nacional o internacional de las características del producto

!

La posición geográfica estratégica de Sucre, con salidas a puerto, puede ser a futuro una ventaja competitiva para exportar con respecto a otros departamentos ganaderos

Nivel de coordinación actual de los agentes y de los productos (factibilidad) !

Los ganaderos se encuentran asociados para temas ante mortem como el suministro de insumos y BPA.

!

Friogán a jugado un papel importante en trabajar con sus proveedores y sofisticar los procesos productivos para mejorar calidad y productividad.

Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor !

Los índices de gestión empresarial y de formación en el sector ganadero de Sucre son bajos, por lo que los ganaderos no son receptivos al cambio y a intervenir en mejoramiento de razas, riego, etc.

!

El conocimiento sobre mercados, canales y procesos de transformación es muy bajo, no hay incentivos a mejorar la calidad de la cría para un desarrollo y especialización de la cadena en nuevos segmentos de negocio.

43

SECTOR AGROPECUARIO Ya vimos en el apartado de mapeo de sectores en Sucre que existe una gran variedad de productos agropecuarios, algunos con más masa crítica de agentes en la cadena como los lácteos, la yuca o el ñame que otros como la piscicultura, la miel, las hortalizas, el cacao o el avícola.

A nivel nacional, el sector agroindustrial es uno de los más importantes de la economía, aportando cerca del 9% del PIB y casi un 20% del empleo total. Después del petróleo, los productos agroalimentarios son las principales exportaciones, y son productos que, con independencia de la situación económica de un país, configuran forzosamente una de las partidas presupuestarias principales de las familias y hogares de un territorio.

Este es un punto a tener en cuenta, posicionar la industria alimentaria como una industria estratégica no sólo por su riqueza en el tejido empresarial y el peso de su volumen de negocio agregado, sino también por otros factores clave para la economía de un país como son: su mayor sostenibilidad a largo plazo, y el componente de proximidad necesaria al mercado que facilita que se realice una parte de producción de forma más cercana que en otras industrias.

Además la industria agroalimentaria tiene como uno de sus principales puntos fuertes la existencia de empresas y agentes a lo largo de toda su cadena de valor, desde los sectores primarios, la industria transformadora, pasando por la industria auxiliar de envasado, maquinaria o ingredientes y materias primas, incluyendo también empresas de gran distribución referentes en el sector del gran consumo.

Tradicionalmente, cuando se ha trabajado en iniciativas clúster con las empresas de este sector se ha segmentado desde un punto de vista de: !

Categoría de producto, definiendo proyectos para el subsector cárnico, el subsector de frutas o el de la piscicultura. Aún así, los cambios en el negocio alimentario han hecho que problemáticas de determinadas categorías que anteriormente podían ir muy ligadas a nuevos desarrollos, canales de comercialización, entre otros, cada vez más se limitan a áreas más de eficiencia operativa o de materias primas, reduciendo por tanto su impacto estratégico.

!

La posición en la cadena de valor, trabajar de forma separada con el sector primario, la industria transformadora o la distribución, permite atacar retos inherentes a la fase de producción del producto, pero no permite solucionar muchos retos que desde el

44

mercado impactan toda la cadena integral. No trabajar desde la distribución a las materias primas hace perder la oportunidad de obtener estrategias conjuntas de respuesta a los retos identificados.

En este sentido lo que se propone en el caso de SUCRE es trabajar según estrategias de mercado para impactar el máximo numero de productos agropecuarios en la región desde una visión de mercado. ¿Qué quiere decir segmentar por estrategias de mercado?

Estamos hablando de identificar y mapear las empresas agroalimentarias, según la estrategia que están siguiendo en sus respectivos negocios, independientemente de su categoría de producto o la situación en la cadena de valor. A la hora de identificar estas estrategias, podemos tener en cuenta: !

El mercado final (consumidores gourmet, con hábitos saludables, con conciencia ecológica, coste...) y

!

El tipo de cliente al que se dirige (gran distribución, tienda tradicional independiente, retail especializado, foodservice ...).

Este enfoque hace necesario contextualizar el negocio agroalimentario, sus estrategias de mercado y los cambios que se están produciendo, no solo a nivel nacional sino también a nivel internacional.

En este sentido, encontramos tendencias en cuanto a nuevas

preferencias

de

los

consumidores, como es el caso de todos aquellos productos que dan respuesta a unos nuevos hábitos de consumo o de estilo de vida de la población, como los que se resumen en el siguiente gráfico.

La tendencia a cuidarse más (productos funcionales, alimentación saludable que actúa de preventivo para determinadas enfermedades o dolencias), la necesidad de preparar las comidas con poco tiempo (platos preparados, o con menor necesidad de elaboración), etc.

Cambio de preferencias del consumidor final en productos alimenticios

Fuente: Cluster Development a partir de Business Insights Asimismo, uno de los principales cambios es el incremento del poder de negociación de la gran distribución, que en los últimos años ha ganado claramente cuota en el mercado de alimentación doméstico, ha visto crecer el peso de sus marcas propias y, adicionalmente, ha

45

seguido procesos de consolidación que han fomentado que el mercado se concentre en manos de pocos jugadores.

En Colombia todavía hay un porcentaje alto de población que compra en el canal tradicional de tienda de barrio, pero el porcentaje que está copando la Gran distribución organizada es cada vez mayor, incluso en estratos más bajos en formatos adaptados a los barrios.

Canales de comercialización en Colombia

Fuente: El mercado de la alimentación en Colombia, ICEX Julio 2013 Por último, hay que tener en cuenta también los pasos seguidos por la industria para hacer frente a los cambios de mercado y que se resumen en la innovación en producto (adaptado a las nuevas preferencias del consumidor, coste incluido), las estrategias para lograr una mayor dimensión empresarial y la identificación y seguimiento de nuevas vías de crecimiento.

Este contexto nos permite analizar cuáles son las estrategias que están siguiendo las empresas que forman parte de la industria agroalimentaria, y la primera conclusión es la existencia de una polarización cada vez más clara entre dos grandes estrategias: la fabricación y comercialización con marca de producto propia

y la fabricación con marca del

distribuidor. !

La estrategia de marca de producto reconocida es seguida por empresas de gran dimensión que tienen en su portafolio una o varias marcas de producto altamente reconocidas en el mercado. El ejemplo más claro son empresas de gran consumo normalmente de ámbito multinacional. Esta estrategia tiene como factores críticos de éxito la inversión elevada en publicidad, que a menudo puede ser cercana a un mínimo del 10% respecto a la cifra de facturación, una presencia comercial global y una clara focalización en el consumidor que se traduce en el lanzamiento constante de nuevos productos a partir de una continua re-segmentación del mercado según nuevas variables de consumo.

!

La estrategia de marca de distribuidor (private label) consiste en la fabricación de productos bajo la marca de la gran distribución cliente. Los factores críticos de éxito son la eficiencia operativa, la optimización de capacidades y la innovación en procesos.

Debido al incremento de la cuota de mercado de la marca del distribuidor cada vez más empresas siguen, de forma pura o bien mixta esta estrategia.

Precisamente este crecimiento, sumado al número reducido de clientes potenciales del mercado, hace que esta estrategia tenga el riesgo asociado de depender en exceso de

46

la gran distribución. Los casos en que la situación de dependencia puede agravarse es cuando la empresa proveedora decide hacer nuevas inversiones que están destinadas a fabricar únicamente para la marca de uno o dos clientes de la gran distribución.

Estas dos estrategias son las que copan el mercado de la alimentación en los mercados internacionales. Sin embargo, podemos encontrar otras estrategias alternativas que, de forma mixta o pura, pueden ser estrategias de crecimiento para la industria alimentaria: la estrategia de productos gourmet, la estrategia de servicio al canal foodservice, y la estrategia de retailer especializado. La siguiente matriz posiciona estas estrategias del mercado alimentario según el posicionamiento de la marca y el canal al que se dirigen las empresas que siguen cada estrategia.

Matriz de las principales estrategias existentes en el negocio alimentario

Fuente: Cluster Development !

La estrategia de productos gourmet es la que siguen aquellas empresas para las que la mayor parte de su volumen de negocio proviene de la venta de productos que en el mercado son considerados de alta gama y por ello permiten un Premium de precio. Se trata de empresas que han de enfocar su estrategia en lograr y reforzar el posicionamiento alto por parte de los consumidores, y que sobre todo tienen retos de crecimiento sostenible en el que ser competitivos sin perjudicar las características diferenciales de los productos.

!

La estrategia de servicio al canal foodservice es una de las estrategias que a menudo

se

combina

con

otras.

Aquí

ubicaríamos

las

empresas

que

trabajan

mayoritariamente para este canal, que incluye todos aquellos productos alimenticios que se consumen fuera de casa, sea en restaurantes y bares, hoteles, comedores de colectividades, o restauración en ruta. Se trata de un mercado que tiene sobre todo retos en el ámbito de la distribución y de la organización del mercado final, actualmente muy atomizado. !

La estrategia de servicio a la distribución es seguida por empresas que trabajan mayoritariamente para la gran distribución. Se sitúan normalmente en la categoría de la alimentación fresca, categoría en la que es muy complicado que la marca actúe de elemento diferenciador. Radican su factor crítico de éxito en un servicio al cliente basado en la innovación continua (sea en producto, en proceso de producción o en envases). Por ejemplo, el hecho de lanzar al mercado de forma continua nuevos

47

productos, hace que la gran distribución valore el hecho de tener siempre un espacio en los lineales para los productos de la empresa, ya que les ofrece algo que muy pocas empresas pueden ofrecer. !

La estrategia de retailer especializado es la que siguen aquellas empresas de alimentación que, de origen o como extensión del negocio tradicional, tienen una cadena de tiendas propias especializadas en un segmento concreto del mercado alimentario (vinos, pan, chocolates ...) , se trate de productos que fabrican internamente o no. Estas empresas tendrán retos claramente diferentes a los de la industria alimentaria tradicional, ya que los puntos clave de sus estrategias podrán ser tan diversos como la ubicación y layout de las tiendas o la distribución y logística del producto en los establecimientos.

En conclusión, el hecho de clasificar las empresas según estrategias, permite trabajar con empresas que comparten unos mismos retos estratégicos y que, además, seguramente tengan productos complementarios. Este es el punto diferencial de la aproximación, ya que facilita la identificación de estos retos y la determinación de las actuaciones que tienen sentido y que los apoyarán para reforzar su posición competitiva de forma prolongada en el tiempo.

Un último punto a tener en cuenta en el proyecto y que refuerza la importancia de la industria agroalimentaria, es la parte gastronómica y del sector restauración en general que en los últimos años ha despegado en Colombia, y que puede jugar un papel tractor importante a nivel de innovación (gastronomía industrial) y a nivel de posicionamiento internacional.

Para poder profundizar en las oportunidades que puede generar este enfoque desde las estrategias del mercado se analizaron 3 de los sectores en los que SUCRE tiene masa crítica y ha desarrollado eslabones de mayor transformación, mayor apertura de mercados industriales y/o mayor acceso a mercados de agroexportación. Los sectores que se han profundizado son: LACTEOS, YUCA, ÑAME. Para cada uno de ellos se describe a continuación el MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS.

48

MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN LACTEOS, YUCA Y ÑAME A continuación se caracterizan haciendo especial énfasis en: •

El mapa de agentes del negocio ganadero

•

El mapa de programas, servicios y proyectos de las instituciones de apoyo regionales y nacionales entorno al sector ganadero.

•

La estructura del negocio y el nivel de desarrollo empresarial

LACTEOS MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE LACTEOS

49

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL Variables

Medición Productores Integrados (2) Consolidadores Integrados (8)

Número de empresas

Transformadores básicos locales (70) Productores (1.000 + informales no registrados) Hay

polarización

en

las

empresas,

los

productores

y

consolidadores integrados tienen un producto de calidad para

Tipología empresas (Tamaño)

llegar al mercado nacional mientras los transformadores básicos locales tienen una oferta muy local y de baja calidad Hay

relacionamiento

entre

los

Transformadores,

Conexión entre los eslabones

Consolidadores e Integradores con los proveedores para el

de la cadena

desarrollo de mejores materias primas y BPA (como llega la leche) El transporte es precario y aumenta la acidez de la materia

Industria auxiliar

prima, limitando el portafolio de producto.

El portafolio de producto es muy reducido y hay poco

Sofisticación

de

la

oferta/producto

posicionamiento en los segmentos de alta calidad. Debido a que el producto es queso fresco limita su comercialización en otros mercados La materia prima de baja calidad y la baja inversión en

Ventaja competitiva (Existencia

de

una

ventaja

actual /diferenciación y que tan

procesos de transformación no permite una diversificación y diferenciación en la oferta

sólida es)

Hay bajo conocimiento en procesos para diversificar el portafolio de producto. En general hay desconocimiento

Cultura empresarial

del negocio para el desarrollo de nuevos canales o demandas mas sofisticadas Hay un fuerte esfuerzo de las entidades de apoyo para

Instituciones de apoyo (Formación, proyectos de I+D, Política Especialización)

Pública,

mejorar BPA y la calidad de la materia prima, falta mayor generación de programas de apoyo en producción y comercialización.

50

INSTITUCIÓNES DE APOYO LÁCTEOS A continuación se caracteriza el Mapa ACTUAL del ecosistema de fortalecimiento en LÁCTEOS, que comparte la misma institucionalidad que la GANADERÍA, para determinar los proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.

• • • • • •

• • • •

Secretaría de Agricultura Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con la ganadería) Secretaría de planeación: administración de Regalías, Fondo Compensación, Fondo CTI, Fondo desarrollo regional Apoyo al proyecto de alianzas productivas Proyecto regalías de desarrollo ganadero sostenible (carnes y lácteos) en alianza con Fedegán para un mayor conocimiento de la cría y buenas prácticas Proyecto de estudio de factibilidad: Centro La Mojana (tecnológico y de formación) a presentar en CTI en alianza con el SENA y las universidades

Asesoría y consultoría Fomento al sector productivo Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento, Presentación de proyectos

Alianza con Friogán para Investigación en Trazabilidad, implementación de cadena de frío, trashumancia (transporte en verano), bienestar animal Alianza con Friogán para formación en ¿Cómo consumir cárnicos? Para centros de acopio y vitrinas minoristas

• • • • • • • •

Formación con programas técnicos y complementarios Fortalecimiento empresarial, fomento de la calidad y formalización, Laboratorio agropecuario Capacitaciones en higiene en procesos producción y de transformación Investigación genética en Ganado Gir Capacitación en desarrollo y producción de productos lácteos Inversión en infraestructura (maquinaria de ordeño, laboratorio..)

Transferencia de conocimiento tecnológico

•

Programa de Fortalecimiento Gremial Regional (PFGR): Consolidar las Organizaciones Ejecutoras Ganaderas (OEG) para cumplir las estrategias institucionales Cámaras Gremiales Ganaderas: concertación gremial de los ganaderos para representación ante el poder público de los intereses de la industria Reglamento técnico y Sistema Oficial de Inspección, Vigilancia y Control de Carne, Productos Cárnicos Comestibles y derivados Cárnicos destinados para el consumo humano.

Capacitaciones en salud y bienestar animal, buenas prácticas, movilización y comercialización.

Programa de Distribución de vacuna Programa de Disminución de costos de producción Cuota Fomento Ganadero y Lechero: $15.400 por cabeza de ganado al momento del sacrificio Centros de Servicios Tecnológicos Ganaderos Tecnig@n: mejoras a la productividad, la rentabilidad y la competitividad del ganadero en su labor diaria.

Monitoreo de Fincas

• • • • • • • •

ASOGASUCRE • •

Asociación gremial de ganaderos de sucre Comercialización

51

CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL Para el análisis del negocio y las condiciones del entorno para el acceso a mercados, además de las entrevistas realizadas, se realizó un ejercicio con el comité técnico analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar, con los siguientes resultados: Descripción Condiciones

de

los factores

• • •

•

• •

•

• •

Condiciones de la demanda local

• • • •

Rivalidad estrategia

y

• •

•

Industria auxiliar competitiva

• •

Hay baja inversión en infraestructura por parte de los productores Se realizan análisis de puntos críticos en procesos y control de BPA Pocos productores cuentan con soluciones planificadas para la época de ausencia de agua en la región que baja en un 70% la disponibilidad de materia prima Hay un nivel alto de acidez en la leche causado por el transporte de la materia prima sin refrigeración, alterando luego el proceso de producción y reduciendo la posibilidad de diversificar el portafolio de productos.

Hay un bajo conocimiento sobre la cadena productiva y el proceso de producción debido a la alta informalidad en el sector El conocimiento en desarrollo de producto (tipos de quesos, madurados, etc.) es bajo reduciendo los productos característicos de la región a queso doble crema y queso costeño Colquesos, empresa más grande de la región, es la única que tiene procesos estandarizados de producción y un portafolio amplio de producto (quesos, quesillos, mantequilla, suero..)

Colquesos y Corpoica han desarrollado convenios de capacitación en pasturas, celaje y ordeño temprano.

Hay una baja disponibilidad de producto reduciendo la posibilidad de crecimiento de las empresas en nuevos canales de comercialización y exportaciones Los productos de las empresas grandes y medianas llegan a Medellín, Bogotá y Barranquilla No hay exportaciones Hay un bajo conocimiento del consumidor final debido a que la mayor parte de las ventas se hace a mayoristas en otras ciudades o locales Existe una alta informalidad en la venta de producto a nivel local (queso costeño) Debido al alza de precios de la leche en verano, la competencia se torna muy agresiva y por coste en este periodo Hay alto conocimiento en la diversificación del portafolio pero no en como implementar estos procesos productivos, conllevando a una baja diferenciación entre los productos de las empresas El conocimiento en acceso a nuevos mercados es bajo, debido al poco interés por parte de las empresas de ampliar sus clientes fuera del territorio nacional por falta de disponibilidad de producto.

La inversión en buenas prácticas con foco en los productores es alta y hay programas de formación y de acompañamiento La industria auxiliar es pequeña y produce moldes y estructuras para el transporte del producto dentro de la fabrica. El resto de maquinaria necesaria en producción por lo general proviene de Bogotá o Medellín.

52

YUCA MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE YUCA

53

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL Variables

Medición Productores Integrales (1) Productores Almidón (2), 3 fábricas.

Número de empresas

Consolidadores de producto (7 apróx.)

Productores (150 + informales no registrados) El

Tipología empresas (Tamaño)

sector

se

encuentra

conformado

por

3

jugadores

consolidados en la transformación y por pequeños productores de materia prima Hay una fuerte labor de consolidación de producto y trabajo con

Conexión entre los eslabones de

proveedores, sin embargo, hay poca distribución del valor del

la cadena

producto hacia el productor generando infidelidad hacia sus consolidadores.

La industria auxiliar de transformación cumple con los estándares de calidad nacionales e internacionales. Están

Industria auxiliar

llegando inversiones internacionales al territorio que impactan el proceso productivo (packing house) Los eslabones de producción en la cadena de valor están

Sofisticación de la

habilitados pero no hay suficiente disponibilidad de materia

oferta/producto

prima para que el negocio crezca y desarrolle producto industrial (pegantes, farma, plásticos, harina..)

Ventaja competitiva (Existencia de una ventaja actual /diferenciación y que tan sólida es)

Hay capacidad de llegar a diferentes mercados (almidón, industrial, foodservice) y exportar pero la disponibilidad de producto al inicio de la cadena hace que la industria de transformación esté subutilizada (1 cosecha al año)

Los grandes transformadores son conocedores del negocio tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Los Cultura empresarial

proveedores de materia prima no tienen conocimiento del comportamiento

de

la

cadena

en

producción

y

comercialización

Instituciones de apoyo (Formación, proyectos de I+D,

Fuerte inversión en el aumento de disponibilidad y calidad de la materia prima y en infraestructura de transformación

Política Pública, Especialización)

54

CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL Para el análisis del negocio y las condiciones del entorno para el acceso a mercados, además de las entrevistas realizadas, se realizó un ejercicio con el comité técnico analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar, con los siguientes resultados: Descripción Condiciones

de

los factores

• •

• • •

Condiciones de la demanda local

•

•

Rivalidad estrategia

y

• • • •

Industria auxiliar competitiva

• •

La inversión en sistemas de riego es baja o inexistente Los productores están muy atomizados y no son fieles a los consolidadores, generando problemas de disponibilidad en los procesos productivos para cumplir demandas internacionales Existen perfiles especializados (ingenieros agrícolas) pero no están siendo usados Los avances en conocimiento por parte de las universidades no están articulados con las necesidades de la industria No hay conocimiento en biotecnología en los procesos productivos para desarrollo de producto y productividad

Actualmente, hay una demanda nacional que cubre la disponibilidad total del producto. La ausencia de una mayor disponibilidad no permite acceder a más mercados internacionales.

Baja adaptabilidad de la producción de YUCA a cada mercado (industrial, consumo, nuevos mercados) Hay poco conocimiento de las variables de comercialización y del negocio en general La cultura de emprendimiento es baja en la región, sobretodo en perfiles universitarios Hay poca cultura y procesos de asociatividad reduciendo la posibilidad de llegar a nuevos mercados internacionales El valor de la comercialización del producto no se refleja en los ingresos del productor debido a una alta intermediación y atomización en la comercialización No hay desarrollo de una industria auxiliar sofisticada Están llegando inversiones internacionales al territorio que impactan el proceso productivo (packing house)

55

ÑAME MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE ÑAME

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ESTRUCTURA DEL NEGOCIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL Variables

Medición Exportadores Integrados (2) Consolidadores Integrados (10 apróx)

Número de empresas

Comercializadores Independientes (400) Productores certificados (37 + informales no registrados) Hay muchos jugadores en la labor de consolidación, solo 37

Tipología empresas (Tamaño)

productores están certificados en producción de alta calidad y garantizan los estándares de exportación.

Conexión entre los eslabones de

Existe una relación de confianza entre productores certificados y

la cadena

exportadores y consolidadores con el mercado No hay sistema de riego o estructura que permita una mayor producción de materia prima. Los eslabones de transformación

Industria auxiliar

son de alta calidad pero se encuentran en este momento subutilizados

Sofisticación de la

No hay desarrollo de producto o investigación en subproductos

oferta/producto

alternos al producto en fresco (harina, productos de belleza..)

Ventaja competitiva (Existencia de una ventaja actual /diferenciación y que tan sólida es)

La demanda internacional se encuentra desarrollada pero la disponibilidad de materia prima limita la diferenciación y diversificación en portafolio de producto y la llegada de forma continua al mercado.

Hay un fuerte conocimiento del proceso de comercialización Cultura empresarial

por parte de los exportadores para desarrollar nuevos mercados

Instituciones de apoyo (Formación, proyectos de I+D, Política Pública,

Las entidades de apoyo tienen proyectos para mejorar las BPA, hay ausencia de programas de formación en procesos de comercialización y desarrollo de producto

Especialización)

57

CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL Para el análisis del negocio y las condiciones del entorno para el acceso a mercados, además de las entrevistas realizadas, se realizó un ejercicio con el comité técnico analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar, con los siguientes resultados: Descripción Condiciones

de

los factores

• • • • •

• •

Condiciones de la demanda local

•

• • • Rivalidad estrategia

Los sistemas de riego son muy escasos e inadecuados Hay una alta atomización en los productores e irregularidad en la siembra Existen perfiles especializados (ingenieros agrícolas) pero no están siendo usados No se implementan paquetes tecnológicos para la mejora de la productividad.

La U de Sucre cuenta con un laboratorio para realizar estudios biotecnológicos de semilla de Ñame. Actualmente hay disponibilidad de semillas certificadas pero los productores aún prefieren el método tradicional.

No hay trabajo en conjunto entre universidades y empresas para generar/aplicar conocimiento Actualmente no hay conocimiento en biotecnología en los procesos productivos Actualmente, hay una demanda existente para la disponibilidad total del producto. La ausencia de una mayor disponibilidad no permite el crecimiento de esa demanda El conocimiento en mercados internacionales es alto por parte de las transformadoras de producto Hay poca diversificación del portafolio, el producto se comercializa solamente en fresco No hay traslado del valor del producto hacia atrás en la cadena

y

•

La estructura empresarial del sector en general es débil (exceptuando los transformadores)

Industria auxiliar competitiva

• •

Hay distritos de riego desarrollados que se encuentran en desuso.

Las UMATAS están activas en la prestación de servicios agropecuarios

58

INSTITUCIÓNES DE APOYO DE LAS CADENAS DE YUCA Y ÑAME A continuación se caracteriza el Mapa ACTUAL del ecosistema de fortalecimiento en YUCA y ÑAME que comparten la misma institucionalidad para determinar los proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.

• • • • •

Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con el medio ambiente y minería) Secretaría de planeación: administración de Regalías, Fondo Compensación, Fondo CTI, Fondo desarrollo regional Apoyo al proyecto de alianzas productivas Coordinación y apoyo a la cadena productiva de la Yuca Proyecto regalías para la consolidación de producto y exportación a Estados Unidos del Ñame Espino con Citropicol y Bodegas del Carmen

• • • • • •

Asesoría y consultoría Fomento al sector productivo Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento, Reconocimiento de competidores Presentación de proyectos Certificados de calidad Participación en misiones nacionales e internacionales

• • • • •

Proyectos de agroindustrializacización y mejoramiento genético de la yuca y el ñame Proyectos de fomento a la seguridad alimentaria Proyectos de Desarrollo de proyecto a presentar en Regalías para investigación en tubérculos Desarrollo de proyecto a presentar a CTI de Centro tecnológico y de investigación de Yuca, Ñame y Batata para harina y biocombustible)

• • • • • •

Formación con programas técnicos y complementarios Fortalecimiento empresarial, fomento de la calidad y formalización, Transferencia de conocimiento tecnológico Inversión en infraestructura Laboratorio agrícola Programa Jóvenes rurales emprendedores

59

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR AGROPECUARIO En el caso agropecuario en SUCRE vemos la oportunidad de trabajar varias categorías de producto con un enfoque de estrategia de mercado, por tanto, definir una política de dinamización e identificación de proyectos de impacto para el conjunto del sector, desde una aproximación estratégica, trabajando con el conjunto de las cadena de valor para la definición de proyectos de innovación y acceso a mercados, en respuesta siempre a las necesidades y tendencias cambiantes del mercado alimentario.

En este sentido se identifican dos grandes macro estrategias: !

Estrategia de servicio al mercado Industrial: en Sucre hay productos como la Yuca amarga que tiene un marcado de uso industrial (almidón), pero también existen otros productos

recuperados

o

incipientes

que

tienen

este

uso

para

la

industria

transformadora como el cacao, el tabaco e incluso la miel. En este caso el trabajo de dinamización debe ir enfocado a desarrollar proyectos de desarrollo de producto para cumplir con los criterios de compra industriales y asegurar la disponibilidad de producto. !

Consumidor final: En el caso de productos para el consumidor final, se podrían vincular la mayor parte de productos (yuca, ñame, miel, hortalizas, frutas, lácteos, avícola, piscicultura, …). Las estrategias mas viables que se proponen de las que se pueden definir segmentos de negocio son: o Estrategia de servicio al canal foodservice enfocado al sector turístico, en la que se podrían vincular una buena parte de los productos locales con el desarrollo del negocio turístico en la región y del crecimiento en el Caribe. o Estrategia de productos gourmet vinculado a la restauración, en el que se trabajarían

estrategias

de

mayor

valor

agregado

pasando

de

productos

“artesanales” a productos mas industrializados, conjuntamente con la restauración de la región u otros restauradores de referencia del país para acceder a mercados gourmet nacionales e internacionales. o Estrategia agroexportadora en tubérculos, en este caso para la Yuca y el Ñame como productos que cumplen con los habilitadores de mercados internacionales.

60

PROYECTO SERVICIO

ENFOQUE A

LA

•

OPTIMIZACIÓN Y DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS

INDUSTRIA

+ INNOVACIÓN EN PRODUCTOS PARA MULTIPLES

(MULTIPRODUCTO)

INDUSTRIAS DE ALTO VALOR

FOODSERVICE

–

•

FORTALECER LAS ESTRATEGIAS DE ACCESO A

TURISMO

MERCADOS DE “FOODSERVICE EN TURISMO” PARA

(MULTIPRODUCTO)

LA COSTA ATLANTICA (CARIBE?) •

INTEGRAR

Y

SOFISTICAR

LA

OFERTA

DE

ALIMENTOS A LA ESTRATEGIA DE TURISMO DE SOL Y PLAYA AGRO

EXPORTADORES

•

FORTALECIMIENTO

TUBERCULOS

AGROEXPORTADORAS

(ÑAME + YUCA + …)

MERCADOS

GOURMET

DE

•

FORTALECER

DE

LAS

CON

LA

ESTRATEGIAS

CRECIMIENTO

MERCADOS

(MULTIPRODUCTO)

PRODUCTOS ESPECIALIZADOS •

GOURMET

ESTRATEGIAS APERTURA

DE

NACIONALES

DE

ACCESO CON

INTEGRACIÓN CON FOODSERVICE GOURMET PARA TURISMO – VINCULO CON GASTRONOMÍA

De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector AGROPECUARIO se ha concentrado en los segmentos de FOODSERVICE TURISMO y AGROEXPORTADORES DE TUBÉRCULOS .

61

MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO A continuación se analizan las principales oportunidades de negocio según la segmentación estratégica del sector agropecuario en SUCRE y los principales retos estratégicos para conseguir capitalizar las oportunidades de negocio. Se analizan los siguientes aspectos: •

POTENCIAL

ACTUAL

DEL

NEGOCIO que pretende detectar oportunidades de

crecimiento surgidas de las dinámicas del sector a nivel nacional e internacional.

•

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO que pretende identificar las oportunidades de capitalizar los crecimientos esperados a partir de los activos del territorio en el sector y su ventaja competitiva.

•

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS que pretende a partir de la caracterización del negocio entender si es posible desarrollar iniciativas DERRS en los segmentos de negocio detectados.

En este caso se profundizó en los 2 segmentos con mayores oportunidades: •

ALIMENTOS FOODSERVICE-TURISMO

•

AGROEXPORTADORES DE TUBÉRCULOS

SEGMENTO: ALIMENTOS FOODSERVICE-­‐TURISMO POTENCIAL ACTUAL DE NEGOCIO (NACIONAL/INTERNACIONAL) Cuando se analizó el segmento de turismo vacacional ya se identificaron las grandes oportunidades que puede generar alrededor de la industria agroalimentaria si logra consolidar la oferta de producto y transformarse en un de negocio que fomente el DERRS en la región. En este sentido el sector agroalimentario de SUCRE tiene una gran oportunidad no solo por el crecimiento del FODDSERVICE en su segmento HORECA – TURISMO en el departamento sino también en el crecimiento que se está dando en la región CARIBE. El desarrollo de iniciativas enfocadas a servir mejor este segmento de mercado puede resultar en un crecimiento extraordinario del sector agropecuario en la región.

El mercado actual se consolida y crece por encima de la media

!

Con un crecimiento del 11% en 2011, América Latina fue la región de más rápido crecimiento en foodservice del mundo y Colombia se encuentra dentro de los 9 países de más alto crecimiento.

62

!

México, Argentina y Colombia ofrecen oportunidades debido al crecimiento en las cadenas de restaurantes, la expansión en puntos de venta de las cadenas y franquicias y el aumento de la demanda de comida a domicilio.

!

Aunque la economía colombiana creció en 2012 a una tasa menor en comparación con el año anterior, las ventas de foodservice se mantuvieron positivas. Las categorías que registraron los mejores desempeños fueron las cadenas de comida rápida, cadenas de cafeterías especializadas y cadenas de domicilios, con tasas de crecimiento de dos dígitos.

!

Uno de los factores más importantes detrás del crecimiento del foodservice fue la fuerte expansión de puntos de venta registrados por categoría. Tiendas minoristas continuaron creciendo a un ritmo acelerado, motivado por la expansión de los centros comerciales, no sólo en las principales ciudades, sino también en las aglomeraciones urbanas y regiones más pequeñas.

!

El ser un mercado que todavía tiene espacio para la expansión ha dado lugar a la aparición de nuevos grupos de empresas y la llegada de los fondos de inversión que son vitales para la inyección de capital que permitirá planes más agresivos de expansión en los años siguientes.

!

La demanda turística actual de Sucre no está sofisticada, sin embargo, de desarrollarse el sector turístico la demanda crecería rápidamente al encontrar mayor calidad y posicionamiento de los establecimientos que tengan una estrategia de diferenciación definida.

Las perspectivas de crecimiento a futuro sin tener en cuenta el turismo son muy altas !

Durante los períodos 2012-2017 el pronóstico de ventas en foodservice se prevé que irá mejor en comparación con los cinco años anteriores. La fuerte expansión prevista de las cadenas interesadas en aumentar su cobertura a nivel nacional serán factores clave detrás de dicho crecimiento.

!

Se espera que las cadenas lleguen a ciudades más pequeñas y que tengan una presencia cada vez mayor en diferentes categorías, como por ejemplo en cadena de panadería y de comida rápida con marcas (ej: El Corral, Presto, Frisby, McDonald’s, Burger King, Yogen Früz, y Subway.

!

Las nuevas alianzas en categorías complementarias pueden conducir a un mayor número de puntos de venta de marca, ofreciendo a los consumidores nuevas oportunidades y ocasiones de consumo en un solo lugar.

63

!

Se pronostica que el foodservice se convertirá en parte integral de la experiencia de compra turística y que es uno de los mercados que mayor valor agregado absoluto generará a 2017 con ventas superiores a los USD 100 billones. Los desarrollos en el sector turístico de una ciudad pueden generar demanda de nuevos servicios de alimentos, a menudo de alto nivel, y aumentan el tráfico de consumidores más sofisticados en la medida en que hay más expansión de infraestructura de calidad en los mercados emergentes.

64

Los principales retos de el segmento de negocio FOODSERVICE-TURISMO son:

RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO FOODSERVICE-TURISMO

ESTRUCTURAR LA OFERTA

• Trabajar en conjunto con las empresas agroalimentarias para el mejoramiento de la disponibilidad de la oferta de producto y de los procesos estandarizados de producción para poder cumplir con la demanda nacional e internacional.

FORTALECER EL TALENTO

• Desarrollar programas en conjunto con las universidades e instituciones de apoyo para generar capacidades y perfiles profesionales especializados en desarrollo de producto (ej. Ingeniero de alimentos, químicos, gastrónomos, agrónomos..)

HUMANO EN DIVERSIFICACIÓN DE PORTAFOLIOS

• Articular los avances en conocimiento por parte de la academia y los perfiles especializados (ingenieros agrícolas) a los desarrollos de producto en las empresas • Generar mayor conocimiento en prospectiva de mercado y de los hábitos de consumo de futuro nacionales e internacionales para orientar el desarrollo de nuevos productos transformados personalizados para cada mercado

DESARROLLAR CONOCIMIENTO DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN Y SUS CRITERIOS DE COMPRA

• Trabajar con la demanda local turística para implementar proyectos conjuntos de desarrollo de producto (eficiencia operativa turística, gastronomía regional como paquete turístico, …)

GENERAR PROYECTOS PILOTO ENTRE LA CADENA DE AGROALIMENTOS Y LA CADENA

• Aprovechar los diferentes productos del portafolio de alimentos departamental para estructurar un paquete gastronómico diferencial que posicione la región

DE TURISMO

POSICIONAR LA OFERTA EN CANALES DE

• Posicionarse en plazas turísticas del Atlántico y de la Antillas con estrategias de servicio a las cadenas Horeca

COMERCIALIZACIÓN MÁS SOFISTICADOS ATRAER INVERSIÓN EN

• Atraer inversión especializada para mejorar las cadenas de frío, medios de transporte, procesos productivos, y proyectos de I+D etc.

INFRAESTUCTURA Y TECNOLOGÍA

• Inversión en paquetes tecnológicos, infraestructura y en soluciones planificadas para la época de ausencia de agua en la región, fortalecer los centros de acopio e incluir proyectos de I+D que permitan mejorar la genética, cría y procesos de producción para una mejor calidad y disponibilidad de las materias primas.

ESPECIALIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE FORTALECIMIENTO DE

• Articular y generar procesos de asociatividad entre proveedores de materia prima y consolidadores/transformadores de producto para disminuir los problemas en la consolidación de la oferta

PROVEEDORES

65

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS Masa crítica y existencia de oferta (potencial) por segmento estratégico de negocio !

Existe masa crítica de productores de alimentos, pero actualmente no hay trabajo asociativo para trabajar el segmento food service

!

Existe una oferta multiproducto con potencial de acceso a mercado foodservice a nivel nacional

!

Actualmente, algunos de los productos característicos de Sucre ya llegan a canales sofisticados como Horeca e Industrial en ciudades como Bogotá, Medellín, Barranquilla, entre otras.

Ventaja competitiva y diferenciación (factibilidad) !

Tener productos desarrollados representativos de la región permite que haya potencial para el desarrollo de un paquete gastronómico especializado para el sector turístico

!

Hay capital humano capacitado que se podría focalizar en este segmento

!

El desarrollo de producto es bajo y se requiere un mayor componente de innovación, personalización y diferenciación para facilitar la llegada a clientes foodservice.

!

Los criterios de compra en niveles de servicio (logística, tiempos de entrega..) en foodservice son muy exigentes y pueden representar una barrera

Nivel de coordinación actual de los agentes y de los productos (factibilidad) !

Actualmente no existe ningún trabajo que enlace las cadenas de producción de alimentos

!

Existe una escuela gastronómica del SENA que podría respaldar la iniciativa

Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor !

Habría que hacer sensibilización y formación en el concepto de food service pero la asociatividad se puede generar al ser una nueva oportunidad para las empresas.

!

El segmento de foodservice requiere de fuertes inversiones y estrategias de diferenciación en retail, con equipos de ventas, marketing, supply chain y proyectos de I&D propios que luego se ven reflejados en el posicionamiento frente al cliente y una mayor demanda de los productos, sin embargo es un valor que los empresarios todavía no perciben

66

SEGMENTO: AGROEXPORTADORES DE TUBÉRCULOS POTENCIAL ACTUAL DE NEGOCIO (NACIONAL/INTERNACIONAL) En SUCRE se han ido consolidando de forma incipiente estrategias de acceso a mercados internacionales para la YUCA y ÑAME, aunque con muchas dificultades de disponibilidad de producto para estos mercados, además se están produciendo inversiones extranjeras que tienen el objetivo de ir capitalizando la potencialidad del departamento en estos aspectos. En este sentido fortalecer las estrategias agroexportadoras de tubérculos (existen otros productos con potencial exportador) podrían llevar a posicionar el departamento y generar un crecimiento rápido, rentable y sostenido en este negocio.

Dimensión mercado actual YUCA

•

La producción mundial de yuca en el 2012 alcanzó las 262.585.741 toneladas, por un valor de $25.691.234.000 dólares. La producción de Colombia fue de 2.274.358 toneladas (0,86% de la producción mundial) por un valor de $210.830.000 dólares. (FAO, Banrep)

•

El precio nacional de la yuca armenia ha caído en los últimos 5 años, pasando de $1.823 pesos la libra en 2009 a $864 pesos, es decir más del 50%. El precio de la yuca llanera se ha mantenido estable en los últimos 5 años.

•

Los principales productores por continentes de yuca son: África 53.17%, Asia 30.10%, Américas, 16.63%, Oceanía 0.10%

•

Las importaciones hacia Estados Unidos se han ido incrementando en los últimos años, viéndose un incremento más significativos en la importación en fresco.

Importaciones de Estados Unidos de Yuca (dólares) Fresco 22,264,100 29,765,600 33,832,900 20,203,200

2010 2011 2012 2013 Ene-Feb

•

Congelado 16,552,700 22,528,500 21,897,000 10,271,800

Total 38.816,800 52,294,100 55,729,900 30,475,000

Los mercados tradicionales de la yuca (China, Indonesia, Filipinas emergente, Malasia y Vietnam) han experimentado un estancamiento en su consumo, debido a la expansión de la 7

clase media en estos países que ha optado por el consumo de otros alimentos sustitutos.

•

Solo alrededor del 10% de la producción mundial de yuca se comercia internacionalmente y Asia representa el 98% de las exportaciones e importaciones a nivel mundial.

ÑAME

•

La producción de ñame en el 2012 en Colombia alcanzó las 361.034 toneladas por un valor de 8

$82.871.000 dólares.

•

Del total de países productores de ñame en 2010, el 47,5% pertenecen al contiene africano, 22% a islas ubicadas en las Antillas, 15,3% a países de Oceanía, 10,2% a países de América, 3,4% a los ubicados en Asia y 1,7% a Europa.

7 8

EUROMONITOR

FAO

67

•

En el rendimiento de la producción, Colombia ocupa el primer lugar con un rendimiento de 28,3 toneladas por hectárea sembrada (ton/ha) en 2010. Los países africanos que ocupaban los primeros lugares de producción ahora ocupan posiciones más bajas, por ejemplo Ghana (15,5 ton/ha), Nigeria (10,5 ton/ha) y Costa de Marfil (7,1 ton/ha), están en las posiciones 8, 23 y 33, respectivamente. Mientras que sobresalen con mayor rendimiento, además de Colombia, países como Malí (23,5 ton/ha), Nueva Guinea y Japón (18,3 ton/ha), Jamaica y Portugal (16,4 ton/ha).

•

Entre 1996 y 2010 la producción de ñame se incrementó anualmente a una tasa de 4,8%

9

•

La región Caribe concentraba el 92, 3% de la producción en el 2010, representando Sucre el 12,7% del total nacional. El Departamento de Sucre tiene un rendimiento promedio de sus cultivos de ñame, hay espacios de mejoramiento para alcanzar los rendimientos que tienen otros departamentos del país.

10

9 10

11

FAO IB ID E M

68

Crecimiento mercado futuro en % YUCA

•

El mercado de la yuca ha ido creciendo y seguirá en crecimiento, gracias a su alto contenido proteico y a su bajo precio. (FAO), ha incrementado en un 60 por ciento desde 2000 y se acelerará aún más en la década actual (FAO), impulsada también por la creciente demanda de yuca para la fabricación de bioetanol cuya producción alcanzará un total de 155 billones de litros en el 2020 (más del 50% que en 2012)

•

El almidón de yuca se ha convertido en un commodity en el mundo. Se estima que la producción mundial anual de este es de unas 35 millones de toneladas, y que para el 2015, el mercado va a crecer hasta 40 millones de toneladas. Aproximadamente, un 25% de este mercado lo representa el almidón de yuca', asegura Bernardo Ospina, director ejecutivo de la Corporación Clayuca.

12

ÑAME

•

El Ñame producido en los departamentos de Sucre, Córdoba y Bolívar, llegaría a países como Alemania, España, Francia y Puerto Rico. La meta fijada en el 2013 es enviar mensualmente 10 contenedores de 240 mil toneladas a futuro.

11

13

IB ID E M

12 La república: Tecnificación de la yuca abre un camino para exportar, Junio 20 2012.

13 C O N T E X T O G A N A D E R O : C u a tro p a ís e s e s tá n in te re s a d o s e n c o m p ra r ñ a m e c o lo m b ia n o , O C T U B R E 1 0 , 2 0 1 3 .

69

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO AGROEXPORTADORES DE TUBÉRCULOS

• Adecuar la oferta de producto en tubérculos según las necesidades de DISPONIBILIDAD

los

DE PRODUCTO SEGÚN

MEDIDAS,PRESENTACIONES, …)

MERCADO

mercados

internacionales

(VARIEDADES,

• Implementar acciones de mejora de la productividad para aumentar la disponibilidad de producto para la exportación

CUMPLIR CON LOS HABILITADORES DE

• Implementar BPA y modelos de certificación para el acceso a mercados internacionales como habilitadores de mercado

MERCADO • Desarrollar modelos de consolidación de oferta (modelos asociativos) CONSOLIDAR LA OFERTA DE PRODUCTO

de primer y segundo piso para consolidar la oferta de producto hacia los mercados internacionales • Conectar la base de la pirámide de producción con el mercado trasladando el valor en toda la cadena.

DESARROLLAR

• Atracción

de

inversiones

y

desarrollo

de

infraestructura para

la

INFRAESTRCUTURAS DE

exportación (packing house, frío, IQF, …) y adecuación de las nuevas

EXPORTACIÓN

inversiones y servicios logísticos (multimodales de la región)

ESPECIALIZADAS TRABAJAR EL ACCESO A

• Implementar acciones de inteligencia de mercado para entender los

MERCADOS

criterios de compra de los clientes y los factores clave de acceso a los

INTERNACIONALES

mercados

DESARROLLAR LOS DISTRITOS DE RIEGO

• Desarrollo infraestructura y sistemas de riego avanzados para aumentar la productividad y disponibilidad de producto.

70

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS Masa crítica y existencia de oferta (potencial) por segmento estratégico de negocio •

• • • • • •

Los productores están muy atomizados e irregularidad en la siembra, y no son fieles a los consolidadores, generando problemas de disponibilidad para cumplir demandas internacionales No hay conocimiento en biotecnología en los procesos productivos para la mejora de la productividad Se desconocen las variedades que piden los mercados internacionales Los sistemas de riego son muy escasos e inadecuados No hay traslado del valor del producto hacia atrás en la cadena.

No se implementan paquetes tecnológicos para la mejora de la productividad Hay poca diversificación del portafolio, el producto se comercializa solamente en fresco

Ventaja competitiva y diferenciación (factibilidad) • •

• • • •

Baja adaptabilidad de la producción a cada mercado (industrial, consumo, nuevos mercados) Actualmente, hay una demanda nacional que cubre la disponibilidad total del producto. La ausencia de una mayor disponibilidad no permite acceder a más mercados internacionales.

Existen perfiles especializados (ingenieros agrícolas) pero no están siendo usados Están llegando inversiones internacionales al territorio que impactan el proceso productivo (packing house) El conocimiento en mercados internacionales es alto por parte de las transformadoras de producto La U de Sucre cuenta con un laboratorio para realizar estudios biotecnológicos de semilla de Ñame. Actualmente hay disponibilidad de semillas certificadas pero los productores aún prefieren el método tradicional.

Nivel de coordinación actual de los agentes y de los productos (factibilidad) • •

Los avances en conocimiento por parte de las universidades no están articulados con las necesidades de la producción No hay desarrollo de una industria auxiliar

Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor • • • •

La inversión en sistemas de riego y en programas de mejora de la materia prima es baja o inexistente por parte de empresas y productores.

Hay poco conocimiento de las variables de comercialización y del negocio en general Hay poca cultura y procesos de asociatividad reduciendo la posibilidad de llegar a nuevos mercados internacionales La estructura empresarial del sector en general es débil (exceptuando los transformadores), hay receptividad a hacer proyectos pero poco compromiso en el largo plazo por parte de los productores.

71

CONSTRUCCIÓN En los últimos años se ha consolidado el mercado de construcción en el departamento y esto ha hecho que los actores locales hayan crecido a grandes ritmos y aparezcan nuevos emprendimientos en la fabricación de materiales de construcción. La minería, tradicional en la región también ha experimentado crecimientos, busca nuevas aplicaciones o niveles mayores de transformación a la simple extracción y se ha organizado, existen mas de 20 asociaciones mineras. Aunque las empresas de servicios de construcción han crecido, el foco de este sector ha es la fabricación de materiales de construcción por su dinamismo, nuevos emprendimientos o inversiones llegadas a la región en los últimos años. El caso de construcción de edificaciones, aunque es un negocio que ha venido con fuertes crecimientos en la región por los desarrollos de los últimos años es una cadena que compite a nivel muy local y con poca masa crítica de agentes.

MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN CONSTRUCCIÓN A continuación se caracteriza el sector construcción en SUCRE haciendo especial énfasis en: •

El mapa de agentes del sector construcción

•

El mapa de programas, servicios y proyectos de las instituciones de apoyo regionales y nacionales entorno al turismo.

•

La estructura del negocio y el nivel de desarrollo empresarial

MAPA DE AGENTES DEL NEGOCIO DE CONSTRUCCIÓN

72

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL Variables

Medición Constructoras Grandes (5) Empresas productoras de materiales para obra blanca (7)

Número de empresas

Empresas de obra gris (6) Instaladores formales (15) *Construcción-instalación informal y no registrada Las constructoras grandes tienen un enfoque residencialcomercial y son de alcance local.

Tipología empresas (Tamaño)

Existen 7 fabricantes de materiales de alcance regional caribe y con producto propio.

Los Instaladores y Arquitectos son unipersonales y no están asociados

Conexión entre los eslabones de la cadena

No existe un trabajo conjunto por parte de las constructoras y los fabricantes de materiales para desarrollo de producto

Industria auxiliar

La labor de arquitectura e ingeniería en desarrollo de nuevos modelos es escasa y no incentiva el trabajo en innovación en materiales

Sofisticación de la oferta/producto

Las constructoras no tienen capacidad para grandes proyectos pero satisfacen con calidad la demanda local residencial/comercial, la construcción de infraestructura no está desarrollada.

No hay desarrollo de materiales con componente de innovación

Ventaja competitiva (Existencia de una ventaja actual /diferenciación y que tan sólida es)

Cultura empresarial

Instituciones de apoyo (Formación, proyectos de I+D, Política Pública, Especialización)

La oferta de la construcción se encuentra polarizada, posicionando a las grandes empresas en el departamento pero no por su diferenciación

Hay bajo conocimiento en nuevas tendencias de diseño, modelos de construcción e innovación en la construcción a lo largo de la cadena Hay entidades de apoyo desarrolladas y especializadas en el sector, la academia tiene programas de construcción y está desarrollando programas más especializados

73

INSTITUCIÓNES DE APOYO DE LA CONSTRUCCIÓN A continuación se caracteriza el Mapa ACTUAL del ecosistema de fortalecimiento en CONSTRUCCIÓN que comparten la misma institucionalidad para determinar los proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.

• •

Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con el medio ambiente y minería) Secretarías de Planeación y desarrollo urbano/regional, administración de Regalías, Fondo Compensación, Fondo CTI, Fondo desarrollo regional

• • • • • •

Asesoría y consultoría Fomento al sector productivo Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento, Reconocimiento de competidores Presentación de proyectos Certificados de calidad Participación en misiones nacionales e internacionales

• • • •

Pregrado ingeniería civil y Pregrado de obras civiles Laboratorio de suelos y aguas Laboratorios de estructuras Estudios Topográficos

• • •

Pregrado Arquitectura Presentación de proyectos CTI/Regalías Proyectos de estructuración de 3 empresas de construcción sostenible

• • • • •

Formación con programas técnicos y complementarios Fortalecimiento empresarial, fomento de la calidad y formalización, Cursos: Transferencia de conocimiento tecnológico Inversión en infraestructura

74

• • •

• • • • •

• •

• • • • •

Creación de mesas de trabajo de afiliados a través de las comisiones asesoras para estructurar estrategias y proyectos para reorientar la política sectorial hacia la competitividad.

Estudios Económicos Seguimiento legislativo y normativo de grandes proyectos de infraestructura y transporte.

Representación ante las diferentes ramas del poder público y organismos del Estado para coadyuvar en la construcción de políticas públicas y en procura de normas que estimulen el desarrollo de la industria de la construcción, el desarrollo urbano de las ciudades colombianas y el de los afiliados a la Cámara.

Articulación de la cadena de valor de la Construcción nacional Fomento del desarrollo urbano responsable y sostenible, la disminución del déficit de vivienda y la proyección del sector hacia nuevas oportunidades de negocio y nuevos mercados.

Recopilación información y elaboración de análisis especializados como mecanismos de consulta para los afiliados.

Formación y eventos académicos que promueven la competitividad del sector.

Formación y fomento de la cultura del concreto, de tal forma que la utilización de todos sus tipos y posibilidades tengan gran cobertura en todas las ciudades.

Investigación y homologación del concreto en Colombia con un laboratorio reconocido a nivel nacional e internacional.

Fomento a la arquitectura y el urbanismo Articulación entre arquitectos con el Estado Legislación sobre la profesión y derechos de autor Investigación y foros de formación Ejecución de concursos

75

CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL Para el análisis del negocio y las condiciones del entorno para el acceso a mercados, además de las entrevistas realizadas, se realizó un ejercicio con el comité técnico analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar, con los siguientes resultados: Descripción Condiciones

de

los factores

• •

•

Condiciones de la demanda local

•

• Rivalidad estrategia

y

•

•

Industria auxiliar competitiva

•

Hay un laboratorio que presta servicios afines a la construcción Los estudios tecnológicos en innovación son escasos en el sector y hay una desarticulación entre Universidades y empresas en las prestación de servicios técnicos y desarrollo de producto.

Existen perfiles profesionales y competencias en el área de formación en Ingeniería Civil y Arquitectura. Hay ausencia de perfiles que desarrollen el área de I+D La demanda local es creciente pero es poco sofisticada y no fomenta el componente de innovación en las construcciones o en los materiales utilizados en éstas.

No hay una compra pública innovadora Debido a que son pocas las constructoras posicionadas en el departamento, la competencia formal por lo general se da bajo calidad y no por coste. Las constructoras informales todavía siguen siendo muy residenciales y de autoservicio No hay colaboración estratégica entre productores de materiales para la construcción que permita un desarrollo de producto conjunto.

No se registran actualmente industrias auxiliares sofisticadas para el sector ya que al ser una industria tan local, no ha generado la necesidad del desarrollo de las mismas

76

MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO A continuación se analizan las principales oportunidades de negocio, la segmentación estratégica del sector en SUCRE y los principales retos estratégicos de para conseguir capitalizar las oportunidades de negocio. Se analizan los siguientes aspectos: •

POTENCIAL

ACTUAL

DEL

NEGOCIO que pretende detectar oportunidades de

crecimiento surgidas de las dinámicas del sector a nivel nacional e internacional.

•

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO que pretende identificar las oportunidades de capitalizar los crecimientos esperados a partir de los activos del territorio en el sector y su ventaja competitiva.

•

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR CONSTRUCCIÓN que pretende identificar el foco estratégico de los potenciales proyectos para el desarrollo empresarial rápido rentable y sostenido en el sector y los principales RETOS ESTRATÉGICOS para conseguirlo.

•

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS que pretende a partir de la caracterización del negocio entender si es posible desarrollar iniciativas DERRS en los segmentos de negocio detectados.

POTENCIAL ACTUAL DE NEGOCIO (NACIONAL/INTERNACIONAL) La construcción se consolida en el departamento •

Las edificaciones han tenido un crecimiento a nivel nacional principalmente en las construcciones residenciales VIS, NO VIS y en los no residenciales de comercio como oficinas, educación, hotelería y bodegas.

•

El área licenciada para construcción en Sucre para el año 2013 presenta un crecimiento del 143%, generando un incremento directo en la demanda de materiales de construcción. Área licenciada para construcción en Sucre (m2)

14

Área'licenciada'para'construcción'según'destino'(m2)' Año

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Total área

86.296 73.051 143.392 77.072 129.500 314.372

%Δ '( (15% 96% (46% 68% 143%

VIS

Vivienda No VIS

36.062 20.916 46.997 15.470 9.693 210.106

Bodega

33.718 31.149 41.089 36.347 43.444 67.298

3.040 0 905 859 7.665 4.010

Comercio

3.858 8.193 9.694 7.766 54.448 18.301

Hotel

1.319 1.580 1.479 199 1.430 6.182

Educación

5.624 5.983 6.733 3.956 826 3.986

Hospital

45 2.066 24.557 13.072 8.534 3.654

Otros no residenciales

2.630 3.164 11.938 (597 3.460 835

•

En el 2014 ya se han expedido 120 licencias de construcción en Coveñas

•

El mercado nacional de materiales para construcción15 ha vivido una dinámica positiva en los últimos años pasando de facturar $6.588 MUSD en 2008 a $9,962 MUSD en 2013, es decir, tuvo un incremento acumulado de 51%, y una tasa de crecimiento anual compuesta de 12,88% en ese periodo (08-13).

El mercado nacional principal palanca de crecimiento •

El mercado nacional de materiales seguirá creciendo, se estima que para el año 2016 se alcance una facturación de $12.337 MUSD, es decir, un crecimiento acumulado de

14

Camacol

15 Áridos, Ladrillos y bloques, Concreto y cemento, Madera, Pinturas y barnices, pavimentación, Yeso y productos de cal, Prefabricados de hormigón, Productos para cubiertas, Puertas y ventanas, Metalmecánica.

77

24% y una tasa de crecimiento anual de 7,2%16 respecto al año 2013. Los materiales que más crecerán son ladrillos (7,96% TAC), cementos y sus aplicaciones (7,62% TAC) y madera (7,32% TAC).

Crecimiento a 2016 de los Materiales de construcción en Colombia

17

TAC%2008P2013:%12,88%% INCREMENTO%51%%ACUMULADO%%

• • • •

TAC$2013)2016:$7,5%$ INCREMENTO$24%$ACUMULADO$$

• • • •

9.962%MUSD%

12.377%MUSD%

• • •

2013%

•

Áridos% Ladrillos%y%Bloques% Concreto%y%cemento% Construcción%en% Madera% Pinturas%y%barnices% Pavimentación% Yeso%y%productos%de%cal% Prefabricados%de% hormigón% Productos%para% cubiertas% Puertas%y%ventanas% Metalmecánica%–% Materiales%de% construcción*%

2016%

Aunque el mercado nacional seguirá creciendo a ritmos interesantes, se están produciendo una serie de cambios en el negocio que van a afectar de forma clara a los jugadores locales: la mayor concentración de la distribución (los retailers tradicionales concentran el poder en pocas manos, mayor tamaño de las constructoras y los fabricantes de insumos se integran hacia la distribución para controlar el canal todavía muy atomizado) y el incremento de las importaciones y las inversiones directas de jugadores internacionales.

•

Los materiales que más crecerán son ladrillos (7,96% TAC), cementos y sus aplicaciones (7,62% TAC) y madera (7,32% TAC).

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO La propuesta para SUCRE es, que aunque se trabaje con toda la cadena de construcción, se focalicen los esfuerzos en los fabricantes de materiales de construcción, que en los últimos años se han consolidado con una oferta multiproducto industrial (ladrillos, pegantes, pinturas, concreto) y reforzado la parte minera en arcillas y caliza.

Este segmento de negocio a nivel nacional tiene grandes oportunidades de desarrollarse por el crecimiento de la construcción pero grandes retos en posicionamiento y mantenimiento de la cuota de mercado frente a nuevos competidores internacionales e importaciones de productos tanto desde países de más bajo coste como productos de alto valor agregado.

16 Cálculos Cluster Development con datos de Construction Material Products in Colombia to 2016: Market Databook y Metal Construction Material Products in Colombia to 2016- Market Snapshot.

17

Construction Material Products in Colombia to 2016: Market Databook, Metal Material Construction Products in Colombia to 2016. Market Snapshot

78

SEGMENTOS DE NEGOCIO ESTRATÉGICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN En el caso de construcción, como ya vimos en la cadena de valor del negocio tenemos dos grandes

segmentos

estratégicos

de

negocio

en

la

región:

las

constructoras

de

edificaciones y la fabricación de materiales de construcción.

PROYECTO

ENFOQUE

SERVICIOS

DE

CONSTRUCCIÓN

DE

EDIFICACIONES

•

ABRIR MERCADOS COMPLEMENTARIOS CERCANOS EN LA REGIÓN

•

EXPLORAR NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO CON MAYOR INTEGRACIÓN CON LOS FABRICANTES DE INSUMOS

INSUMOS

PARA

LA

•

CONSTRUCCIÓN

FORTALECER

ESTRATEGIAS

DE

APERTURA

DE

MERCADOS CERCANOS ATLANTICO (Y CARIBE?) •

INTEGRARSE CON ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN DE PRODUCTO PARA EXIGENCIAS DE TURISMO SOL Y PLAYA (- MANTENIMIENTOS)

De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector CONSTRUCCIÓN se ha concentrado en el que en los últimos años se ha ido desarrollando con nuevos emprendimientos, la llegada de inversiones en la región y en el que a medio plazo se pueden desarrollar nuevos proyectos de innovación y desarrollo de producto, INSUMOS PARA LA CONSTRCCIÓN.

79

A partir de la definición de los segmentos de negocio para la construcción en SUCRE, se plantea el siguiente mapa de principales retos y oportunidades que podrían empezar a trabajarse a través de proyectos para fortalecer el segmento de materiales de construcción: RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN

DESARROLLAR

ESTRUCTURA

EMPRESARIAL Y DE GESTIÓN

• Pasar de gerencias productivas a gerencias con estrategia y planeación que nos faciliten acceder a nuevos mercados • Capitalizar

FOMENTAR

LA

I+D

Y

EL

DESARROLLO DE PRODUCTO

nuestro

desarrollar

productos

innovación

(ej.

conocimiento con

sostenible,

alto

y

empezar

componente

funcional,

a de

incorporar

servicio al producto, etc) para generar diferenciación y posicionamiento

VIGILANCIA

TECNOLÓGICA

PARA SOFISTICAR LA OFERTA

• Realizar vigilancia tecnológica continua y fortalecer los procesos de apropiación tecnológica y los perfiles técnicos para un mejor uso de maquinaria de punta • Focalizar esfuerzos en desarrollar el mercado regional en nuevos segmentos de negocio que se consolidan (Vivienda VIS, Comercial, Turístico, Rehabilitación en turismo costa)

DESARROLLO PARA

DE

PRODUCTO

DEMANDAS

SOFISTICADAS

MÁS

• Articular el trabajo de arquitectos e ingenieros con las constructoras

y

fabricantes

de

materiales

para

sofisticar los modelos de negocio • Integrarse con estrategias de innovación de producto para

exigencias

de

turismo

sol

y

playa

(-

mantenimientos) • Perspectiva de mercado y referenciación internacional INTELIGENCIA DE MERCADO

de las tendencias del negocio para el desarrollo de productos a partir de necesidades de la demanda

80

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS Masa crítica y existencia de oferta (potencial) por segmento estratégico de negocio !

Aunque existe una masa crítica de empresas de materiales de construcción, quienes realmente generan valor agregado y cambios en el negocio son los jugadores grandes (5) que concentran un gran porcentaje de la oferta.

!

Hay ausencia de técnicos en desarrollo de producto que permitan tener una oferta con un componente de innovación más altos

Ventaja competitiva y diferenciación (factibilidad) !

Alta disponibilidad de materia prima (piedra caliza, arcillas, etc)

!

Existen inversiones en el sector minero para desarrollo de conocimiento en arcillas, piedra caliza, etc.

!

Hay un posicionamiento regional-caribe de las empresas de materiales ya desarrollado.

!

Las infraestructuras que se están construyendo actualmente en el Caribe posicionarán a Sucre como un centro de producción estratégico de materiales

Nivel de coordinación actual de los agentes y de los productos (factibilidad) !

Las 5 constructoras más grandes del departamento se han integrado hacia atrás en la cadena generando productos como concretos y cementos, podrían generar desarrollo de producto incrementando el componente de innovación en base a su conocimiento sobre la demanda y el consumidor final

!

Trabajo conjunto de 23 asociaciones de pequeños mineros que están consolidando una oferta de materiales en base a piedra caliza, arena.

!

Hay muy poca asociatividad para desarrollo de producto entre constructoras y arquitectos con las empresas de materiales debido a que hay alta rivalidad y desconfianza para hacer un trabajo conjunto y en compartir información sobre sus procesos productivos

Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor !

Hay poca formación empresarial por parte de los pequeños mineros que dificulta la reflexión estratég

! ! !

Las entidades de apoyo y la demanda del sector público de materiales no fomenta el componente de innovación en los materiales de construcción utilizados en obra pública.

81

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS DERRS EN SUCRE Los objetivos principales de la priorización de proyectos DERRS en SUCRE son: !

Focalizar esfuerzos en aquello en que somos diferenciales como región y articular el ecosistema de fortalecimiento DERRS y los instrumentos de desarrollo económico que le den soporte para que las iniciativas que se promuevan sean apuestas de prosperidad

regional,

competitividad

para

el

tejido

empresarial

y

liderazgo

territorial. Un enfoque demasiado sectorial nos lleva a definir instrumentos demasiado transversales y muchas veces alejados de las necesidades concretas de las empresas que componen un segmento de negocio. !

Potenciar una agenda de priorización (MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL) de la región basada en el desarrollo de iniciativas con un alto potencial de crecimiento, orientadas a una demanda no local y definidas desde el mercado o la estrategia de negocio (no desde el sector, industria u oferta)

En los apartados anteriores hemos construido el MAPA DERRS potencial del departamento y hemos profundizado en aquellas variables que nos ayudaran en la CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL, definiendo los segmentos de negocio de cada uno de los sectores, identificando las oportunidades y retos del negocio y evaluando la capacidad de transformación de los negocios actuales en negocios DERRS para el territorio.

Para poder realizar el ejercicio de priorización se tuvieron en cuenta los segmentos estratégicos de negocio definidos en los apartados anteriores:

82

Estos proyectos, que cumplen con los de criterios de mapeo, (ver metodología) se posicionaron en función de dos grandes ejes: •

POTENCIAL ACTUAL DEL NEGOCIO (NACIONAL/INT’L), que evalúa la dimensión mercado actual (Tamaño del mercado nacional y/o internacional) y su crecimiento en % (Tasa de crecimiento futura del negocio (nacional y/o int’)). Por tanto como un enfoque a ese negocio genera oportunidades de negocio.

•

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS, que pretende evaluar la capacidad que tienen las empresas y la oferta de productos y servicios actuales de posicionarse en el enfoque DERRS del segmento de negocio, este eje evalúa si existe: o

masa crítica y existencia de oferta por segmento estratégico de negocio con capacidades y/o mentalidad para un enfoque al segmento de negocio.

o

ventaja competitiva y diferenciación como base para desarrollar posiciones competitivas en el segmento de negocio o como mínimo la factibilidad de conseguirlas.

o

Un nivel de coordinación mínimo de los agentes para propiciar procesos de reflexión estratégica de futuro conjuntos y poner en marcha acciones de mejora.

o

Un nivel de receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor para hacer frente a los retos y cambio en el negocio que se platean.

Matriz de priorización de proyectos

Fuente: Cluster Development Siempre partimos de la base que no hay sectores buenos o malos, sino estrategias empresariales buenas o malas, y desde nuestro punto de vista se deberían trabajar todos los sectores del departamento con una priorización que nos permita trabajar distinto, lo que es distinto y con tiempos y enfoques distintos.

La matriz de priorización nos permite evaluar cual es la mejor forma de trabajar y cuales son los objetivos principales que hay que desarrollar en cada uno de los potenciales proyectos que cumplen los requisitos del mapa DERRS del departamento. Cada uno de los cuadrantes tiene

83

distintos momentos, distintos niveles de madurez, distinto potencial, … y por tanto las agendas de desarrollo económico y el enfoque de trabajo debe ser distinto.

En este sentido: •

Proyectos en el cuadrante OPORTUNIDADES DE MERCADO CON NIVELES DE COMPETITIVIDAD LOCALES, son proyectos donde además de existir masa crítica para trabajar, eslabones de la cadena con enfoque de valor, algún activo local que permite desarrollar una oferta mas sofisticada o una ventaja competitiva, cierto nivel de coordinación y mentalidad de crecimiento de los empresarios. Este cuadrante puede trabajarse con metodologías como las RUTAS COMPETITIVAS porque el objetivo final es escalar estos negocios y crear valor capitalizando las oportunidades de negocio.

•

Proyectos en el cuadrante ALTO POTENCIAL PERO NECESIDAD DE BASES LOCALES PARA EL CAMBIO, son proyectos que aunque existe un gran potencial de negocio que podría escalarlos, no existen unas bases solidas sobre las cuales apalancar el crecimiento y se deben trabajar proyectos que vayan a reforzar la riqueza de la cadena de valor y su integración y consolidación y, proyectos de mejora del entorno

para

crear

las

bases

de

cambio

(formación,

I+D,

emprendimiento,

infraestructuras especializadas…). Se debe trabajar para desarrollar una visión a mediolargo plazo para cada uno de ellos.

•

Proyectos

en

el

cuadrante

NIVELES

DE

COMPETITIVIDAD

LOCALES

PERO

MERCADOS CON POCO CRECIMIENTO, son proyectos que aunque existen las bases del DERRS, se está compitiendo en mercados o muy locales o sin crecimiento, en este caso se debe trabajar para ayudar a diversificar los mercados a los que nos dirigimos y trabajar la mentalidad de los empresarios para salir del entorno local de competencia.

•

Proyectos en el cuadrante BAJO POTENCIAL Y POCAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO, en este caso son proyectos con pocas posibilidades de convertirse en DERRS a futuro.

Se evaluaron y puntuaron los 10 segmentos de negocio analizados, los 5 primeros con estas puntuaciones.

A partir de este análisis se posicionaron segmentos de negocio con mayor potencial, quedando TURISMO VACACIONAL, AGROEXPORTADORES DE TUBERCULOS y FOODSERVICE los de mayor factibilidad de desarrollar el DERRS a través de una RUTA COMPETITIVA.

84

Los segmentos de GANADO EN PIÉ e INSUMOS PARA LA CONSTRUCCIÓN, aunque tienen un gran potencial en los mercados a los que se dirigen, necesitan desarrollar cambios de base para poder capitalizar el crecimiento esperado.

Del resto de segmentos, la mayor parte GOURMET DE CRECIMIENTO (MULTIPRODUCTO), SERVICIOS

DE

CONSTRUCCIÓN

DE

EDIFICACIONES,

SERVICIO

A

LA

INDUSTRIA

(MULTIPRODUCTO AGRO), también quedan en el cuadrante en el que es necesarios trabajar la construcción de unas mejores bases para capitalizar las oportunidades de mercado.

El caso CARNE FRESCA, donde no está tan clara el potencial de crecimiento del mercado, debería incorporarse a las estrategias agroalimentarias como FOODSERVICE. El caso de turismo corporativo, es un caso de competir en un entorno muy local, donde mas que hablar de turismo hablamos de alojamiento corporativo con muchas dificultades para que se convierta en un negocio que permita el DERRS a futuro.

El comité técnico después de evaluar todas las variables definió el segmento de TURISMO VACACIONAL como el segmento para desarrollar la RUTA COMPETITIVA

85