Administração em vendas by Rafaela Taylor

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Apresentação Uniseb Interativo........................ 15 Apresentação do módulo........................................ 17

Administração de Vendas........................................... 19

Unidade 1: Introdução à Administração de Vendas.............. 21 Objetivos de aprendizeagem............................................................ 21 Você se lembra?.................................................................................... 21

Introdução................................................................................................ 22 1.1 Administração de vendas...................................................................... 25 1.1.1 Importância de vendas em marketing.................................................... 29

1.2 Etapas do processo de vendas .................................................................... 37 1.3 Perspectivas da administração de vendas no Brasil....................................... 42 Atividades................................................................................................................ 44 Reflexão.................................................................................................................... 45 Leitura recomendada................................................................................................... 45 Referências................................................................................................................... 45 Na próxima unidade....................................................................................................... 46 Unidade 2: Método de planejamento e gestão de força de vendas........................... 47 Objetivos de aprendizagem............................................................................................. 47 Você se lembra?.............................................................................................................. 47 Introdução....................................................................................................................... 48 2.1 Estratégia empresarial, estratégia de marketing e administração de força de vendas... 50 2.2 Análise do comportamento do consumidor e atividades de vendas...................... 53 2.3 Integração dos esforços de vendas ..................................................................... 56 2.4 Análise ambiental, da concorrência e benchmarking em vendas...................... 61 2.4.1 Análise ambiental em vendas .................................................................... 61 2.4.2 Análise da concorrência em vendas e benchmarking ............................ 64 Atividades...................................................................................................... 67 Reflexão.................................................................................................... 67 Leitura recomendada.............................................................................. 67 Referências........................................................................................ 68 Na próxima unidade...................................................................... 68 Unidade 3: Determinação de quotas e potencial de vendas.69 Objetivos de aprendizagem................................................. 69

Você se lembra?............................................................................................................... 69 Introdução........................................................................................................................ 70 3.1 Importância do sistema de quotas e objetivos........................................................... 70 3.1.1 Estabelecimento de quotas..................................................................................... 71 3.1.2 Tipos de quotas e objetivos de vendas................................................................... 73 3.1.3 O vínculo entre o plano de quotas e objetivos com o sistema de remuneração da empresa ........................................................................................................................... 77 3.2 Potencial de mercado................................................................................................ 77 3.3 Técnicas de previsão de demanda............................................................................. 81 3.3.1 Principais métodos de previsão e sua aplicabilidade ............................................ 84 Atividades........................................................................................................................ 87 Reflexão........................................................................................................................... 87 Leitura recomendada........................................................................................................ 88 Referências....................................................................................................................... 88 Na próxima unidade......................................................................................................... 89 Unidade 4: Organização de vendas.............................................................................. 91 Objetivos de aprendizagem.............................................................................................. 91 Você se lembra?............................................................................................................... 91 Introdução........................................................................................................................ 92 4.1 Representante versus vendedor................................................................................. 93 4.2 Estruturação da força de vendas............................................................................... 94 4.3 Definição do número de vendedores ....................................................................... 97 4.4 Definição e alinhamento do número de territórios ................................................ 100 4.5 Estabelecimento de níveis hierárquicos e amplitude de controle gerencial em vendas............................................................................................................................ 106 4.6 O papel do gerente territorial de vendas................................................................. 106 Atividades...................................................................................................................... 108 Reflexão......................................................................................................................... 108 Leitura recomendada...................................................................................................... 108 Referências..................................................................................................................... 108 Na próxima unidade....................................................................................................... 109 Unidade 5: Análise do modo de governança da força de vendas e plano de remuneração........................................................................................................ 111 Objetivos de aprendizagem.............................................................................................111 Você se lembra?..............................................................................................................111 Introdução...................................................................................................................... 112

5.1 Análise do modo de governança............................................................................. 112 5.2 Remuneração em vendas ....................................................................................... 115 5.2.1 Objetivos do sistema de remuneração de vendedores.......................................... 117 5.2.2 Passos para a formulação de planos de remuneração.......................................... 119 5.2.3 Métodos para remuneração ................................................................................. 120 Atividades...................................................................................................................... 129 Reflexão......................................................................................................................... 129 Leitura recomendada...................................................................................................... 129 Referências..................................................................................................................... 130 Na próxima unidade....................................................................................................... 130 Unidade 6: Administração de clientes e informação................................................. 131 Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 131 Você se lembra?............................................................................................................. 131 Introdução...................................................................................................................... 132 6.1 Administração de clientes....................................................................................... 132 6.2 Fluxos de informação e comunicação em um sistema de vendas . ........................ 135 6.2.1 Tecnologia de informação e administração de vendas . ...................................... 140 6.3 Vendas e distribuição.............................................................................................. 141 6.3.1 Fatores que afetam as decisões sobre canais........................................................ 143 6.3.2 Tipos de cobertura de mercado............................................................................ 144 6.3.3 Formulação da estratégia de vias de distribuição................................................ 146 Atividades...................................................................................................................... 149 Reflexão......................................................................................................................... 150 Leitura recomendada...................................................................................................... 150 Referências..................................................................................................................... 150 Na próxima unidade....................................................................................................... 151 Unidade 7: Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção....................... 153 Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 153 Você se lembra?............................................................................................................. 153 Introdução...................................................................................................................... 154 7.1 Recrutamento e seleção de vendedores ................................................................. 155 7.1.1 Que meios devo utilizar para recrutar bons vendedores?.................................... 157 7.1.2 Como faço a melhor seleção possível dos candidatos?....................................... 160 7.2 Etapas para recrutamento e seleção de vendedores ............................................... 161 Atividades...................................................................................................................... 166 Reflexão......................................................................................................................... 167

Leitura recomendada...................................................................................................... 167 Referências..................................................................................................................... 167 Na próxima unidade....................................................................................................... 168 Unidade 8: Recursos humanos em vendas: treinamento e motivação.................... 169 Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 169 Você se lembra?............................................................................................................. 169 Introdução...................................................................................................................... 170 8.1 Treinamento............................................................................................................ 170 8.1.1 Métodos de treinamento....................................................................................... 177 8.2 Motivação............................................................................................................... 178 Atividades...................................................................................................................... 185 Reflexão......................................................................................................................... 186 Leitura recomendada...................................................................................................... 186 Referências..................................................................................................................... 187

Gerência de Canais de Marketing................................................................... 189 Unidade 1: Introdução aos Canais de Marketing..................................................... 191 Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 191 Você se lembra?............................................................................................................. 191 1.1 Os canais de distribuição e sua importância........................................................... 192 1.2 A proposição de valor para os canais de marketing................................................ 193 1.3 As influências dos outros P’s do marketing na distribuição................................... 196 1.4 As decisões básicas de distribuição......................................................................... 197 1.5 Estratégias de canais, por onde começar?............................................................... 198 1.6 Os três pontos básicos para entender e criar bons parceiros nos níveis de canais.. 199 Atividades...................................................................................................................... 201 Reflexão......................................................................................................................... 201 Leitura recomendada...................................................................................................... 202 Referências..................................................................................................................... 202 Na próxima unidade....................................................................................................... 203 Unidade 2: Conceitos em Logística, Distribuição e Cadeia de Valores................... 205 Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 205 Você se lembra?............................................................................................................. 205 2.1 A história da distribuição e da logística.................................................................. 206 2.2 O conceito de logística e as etapas do processo logístico....................................... 207 2.3 A globalização, os blocos econômicos e a logística................................................ 208

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O Módulo 3.2

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Caro aluno, os cursos superiores de tecnologia caracterizamse pelas tecnologias organizacionais, viabilidade econômica, técnicas de comercialização, ferramentas de informática, estratégias de marketing, logística, finanças, relações interpessoais, legislação e ética. No módulo 3.2 você terá contato com disciplinas específicas da sua profissão, que auxiliarão na composição da sua carreira. O módulo 3.2 trará conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Gerência e Canais de Marketing • Administração de Vendas • Marketing de Relacionamento • Libras

Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e compreensão desses novos conceitos. Tenha sempre em mente que esta é uma construção conjunta e a colheita de bons resultados também depende de você! Desta forma, leia o material antes das aulas, acompanhe assiduamente as aulas, faça os exercícios propostos, participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dúvidas com os professores e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! Sucesso!

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Administração de Vendas

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Os assuntos que serão tratados nesta disciplina dizem respeito ao gerenciamento da força de vendas. A administração de vendas compreende a integração dos esforços de marketing à atividade de vendas, as especificidades de vendas de acordo com o ramo de negócio, determinação de quotas de vendas, tomada de decisões estratégicas para cumprir metas da empresa, relacionamento entre gerentes e vendedores, tendo os gerentes a importante função de liderar e motivar sua equipe, além da habilidade de selecionar vendedores com correto perfil para o cargo. Assim, observamos a amplitude do campo de estudo da administração de vendas, um campo que merece foco e atenção de empresários, administradores e profissionais de marketing.

Administração de Vendas

Introdução à Administração de Vendas

UUU

Nesta unidade será apresentada a definição de administração de vendas e a sua importância no marketing estratégico de uma organização. Nesse sentido, conhecer as etapas do processo de vendas e as perspectivas futuras é essencial ao bom profissional de marketing.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar os conceitos inerentes a gestão de vendas, esperamos que você seja capaz de: • entender qual a diferença entre marketing e vendas; • entender quais as tarefas de um vendedor, apresentando o seu papel em uma empresa na criação de valor para os clientes e na construção de relacionamentos para com eles; • descrever as etapas do processo de vendas por que passam as empresas; • conhecer as perspectivas de vendas no Brasil.

Você se lembra?

Certamente você já entrou uma loja ou departamento e foi atendido por um profissional que se ofereceu para auxiliá-lo na escolha de um determinado produto. Esse profissional quase sempre é chamado de “vendedor”. Mas você seria capaz de falar qual é realmente a função de um vendedor? E do departamento de vendas na qual ele atua? É possível falar, separadamente, Marketing e Vendas dentro de uma empresa? Nesta unidade, você iniciará seu aprendizado em uma das áreas mais importantes de uma empresa: a administração de vendas. Bom estudo.

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Introdução Vamos iniciar esta unidade narrando a estória de Severino, com a proposição de mostrar algumas diferenças entre alguns conceitos... “Severino Quer Ser Chique”: A diferença entre Vendas, Promoção e Marketing.

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ABREU (2005)

Em uma certa cidade do interior havia, entre os moradores, a crendice de que uma pessoa podia ser considerada boa e confiável de forma diretamente proporcional à sua capacidade de sempre ter em sua casa uma bela flor. Um dia, mudou-se para cidade um novo morador, seu nome era Severino e, pela atividade comercial que exercia, tinha necessidade de conquistar a confiança das pessoas, a fim de conseguir prosperar na cidade, e o desejo de ser bem aceito por toda comunidade. Ao tomar conhecimento da crendice dos moradores Severino coçou a ponta do queixo e pensou, pensou mais e teve uma ideia. Chamou sua esposa e ponderou que, para serem bem aceitos na sociedade eles deveriam convidar seus vizinhos e alguns moradores para tomar um super café e prosear em uma reunião com direito até a música de viola. Mas Severino atentou com a esposa de que deveriam, bem no centro da mesa principal da casa, colocar uma rosa, mas não uma rosa qualquer, a mais bela que pudessem encontrar e, assim, conseguirem mostrar quem eram quebrando as dificuldades iniciais de sua chegada na cidade. Tudo preparado, casa brilhando, bebidas e comidas deliciosas e apetitosas e, o principal, ao centro da mesa uma rosa tão maravilhosa que seria impossível deixar de vê-la: única, soberba, admirável. Infelizmente, pouco antes da hora acordada, foram avisá-lo que, devido a um contratempo ocorrido com um dos membros da comunidade e da necessidade de muitos irem socorrê-lo, o evento teria de ser adiado para dali a dois dias. Severino ficou triste, mas, inclusive, se ofereceu para auxiliar, ao que o outro respondeu não ser necessário: “o pessoal já está cuidando de tudo”. “Bom, fazer o quê?” – Pensou Severino. Chamou sua esposa, informou da situação e aproveitou para dizer que, já que as coisas estavam “na-

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Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

quele pé”, ele ia aproveitar para ir a sua cidade natal para resolver alguns negócios inacabados e voltaria no dia da festa. Finalmente chegou o dia do encontro e, como Severino já esperava, tudo estava novamente “no ponto”. Severino olhou pra tudo e pensou: “Vixe, agora estou chique, chique no ‘úrtimo’! Vamos à festa”. Tudo correu a contento, foi perfeito, avaliou Severino quando todos se foram. No outro dia, Severino saiu logo cedo para ver o resultado de sua festa e, para sua surpresa, seus vizinhos e pessoas que cruzava pela rua o tratavam, senão da mesma forma distante de antes, de uma forma até mais fria. Severino ficou intrigado, voltou para casa, sentou-se à mesa, chamou a esposa e falou sobre o ocorrido. Ambos, então, começaram a pensar no que havia dado de errado, qual era o problema? Eles repassaram seus passos, suas conversas, as horas em que falaram de mais, ou de menos, quando, de repente, os olhos de Severino se fixaram na rosa sobre a mesa. — Meu Deus! A rosa! Ela está murcha! Mas, Severino não era homem de se abater, afinal, quem quer ser “chique no úrtimo” não cai na primeira bordoada e, se cair, levanta rapidinho. — Eu vou saber o que esse povo quer e vou mostrar que, por aqui, ninguém é tão capaz como eu para fazer e acontecer! Observando a comunidade, conversando com um e outro, Severino planejou uma forma de recuperar sua imagem e de reverter a situação conquistando aquela gente desconfiada. Assim sendo, partiu para ação. Limpou o jardim de sua casa de todo mato, corrigiu e preparou o terreno, procurou saber mais sobre flores, comprou mudas das melhores roseiras, selecionou e plantou às que considerou de maior qualidade, cuidou das mesmas e, no tempo certo, elas começaram a florir em um espetáculo de formas e cores perfeitas. A cidade inteira viu, admirou e começou a comentar. Severino, então, passou a colher as mais belas rosas, colocá-las em vários locais estratégicos de sua casa, em belos e diversificados arranjos, trocando-as constantemente e cuidando para que essa troca fosse constante, e passou a convidar, paulatinamente, primeiro, seus vizinhos, depois, parentes e amigos desses vizinhos, mais tarde, pessoas que tinham respeito dentro da comunidade a tomarem um café, conhecer suas rosas e trocar um dedo de prosa. Todos que visitavam a casa de Severino se encantavam e passavam a comentar com outros sobre, não apenas a beleza das rosas e dos arranjos 23

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Administração de Vendas

incríveis pela casa, mas também das qualidades que Severino e sua esposa mostravam nos encontros que promoviam e no dia a dia da cidade e de sua boa-vontade em sempre estar ensinando à todos como cuidar tão bem de flores. Severino se tornou cidadão honorário da cidade, foi seu prefeito e é, até hoje, um dos homens mais respeitados da região. Seu sucesso foi além dos horizontes de sua atividade comercial e, hoje, a cidade, graças ao trabalho que iniciou, é uma dos mais importantes exportadoras de flores de todo o mundo. Podemos perceber na estória de Severino pontos que ilustram: o conceito de Vendas em referência à satisfação de necessidades e desejos através de relações de troca; as diferenças entre Vendas, Promoção e Marketing e o princípio ativo de quaisquer processos de planejamento estratégico. Severino (o produto) tinha necessidade de ser aceito, buscou pelos desejos da comunidade e se ofereceu em um momento de negociação (a festa) onde deixou, bem a vista, uma propaganda do produto (a rosa). Como sua propaganda não tinha embasamento correto (estava em um vaso) ela perdeu sua efetividade (murchou) e a venda do produto (Severino) não se efetivou. Severino chama sua equipe (a esposa) e parte, então, para definição do problema, observação de suas causas e efeitos, plano de ação e execução do mesmo buscando, após essa execução, acompanhar e melhorar seus processos, ou seja, empregou os processos de planejamento. Suas ações são pautadas por pesquisa (observação e questionamentos), preparo de terreno (tanto seus estudos sobre flores quanto a limpeza e correção do solo do jardim), criação de ambiente de venda através dos cuidados com a roseira, respeito pelo seu tempo de crescimento até o desabrochar das flores (propaganda eficiente e eficaz) e com a escolha de quais seriam seus convidados dentro de uma linha lógica de tempo (segmentação e criação de condições para aprofundar relacionamento). E, finalmente, a todo esse esforço e, ainda, ao acompanhamento constante, renovação de ações, melhoria do produto e construção de relacionamentos, levando ao crescimento de toda a comunidade, podemos chamar de Marketing. A ideia dessa unidade é mostrar como conceitualmente a administração de vendas se relaciona a administração de marketing, e outras definições relacionadas ao assunto de vendas.

Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

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1.1 Administração de vendas De modo geral, as empresas, a partir de sua formação, geram custos constituídos por aluguéis de escritórios, instalações, salários de funcionários, manutenção e várias outras despesas que formam os custos fixos e passam a existir quer a empresa tenha faturamento ou não. É no mercado, através da utilização das ferramentas mercadológicas, que a empresa busca não só obter recursos para fazer frente a todas essas despesas, como também Para compreenalcançar objetivos financeiros (LAS são das atividades mercadoCASAS, 2006). lógicas possíveis a uma empresa, A atividade de vendas Las Casas (2006) define marketing como “a área do conhecimento que engloba todas exerce papel de extrema imporas atividades concernentes às relações de tância para o faturamento das troca, orientadas para a satisfação dos desejos empresas. Note-se que a venda e necessidades dos consumidores, visando não é uma atividade isolada; alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o ambiente de atuação e o ela depende de uma estratégia impacto que essas relações causam de marketing bem elaborada, que no bem-estar da sociedade.” inclui produtos, preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Portanto, qualquer estudo de vendas exige compreensão das demais atividades mercadológicas e de seus relacionamentos. (LAS CASAS, 2006). A – Marketing engloba todas as atividades concernentes às relações de troca. Em marketing, as trocas são realizadas para trazer satisfação para ambas as partes, sendo a empresa uma das partes e os consumidores outra. Assim, a relação deve ser benéfica para todos envolvidos. Enquanto de uma parte, espera-se o poder aquisitivo e autoridade para comprar, da outra espera-se produtos e serviços que atenda suas necessidades. Além disso, é importante saber que cada parte é livre para aceitar ou rejeitar a oferta. O sentido proposto nessa definição é bastante amplo: nele está incluído não somente o conceito de troca de mercadorias, mas também de qualquer outra coisa em que haja objeto para permuta.

Administração de Vendas

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B – Relação de troca orientada para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. O que caracteriza a comercialização moderna é a aplicação do conceito de marketing, o qual determina que as empresas devem procurar satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores. Através da aplicação deste conceito, as empresas poderão contar com lucros a longo prazo pela formação de clientes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes às realizações de troca devem visar a esses objetivos. C – Visando alcançar os objetivos da empresa. Além da orientação ao consumidor, a empresa terá outros objetivos. Eles poderão ser quantitativos, como obter lucros ou determinada fatia de mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de competência. O programa mercadológico deverá sempre ser adaptado a esses objetivos preestabelecidos. D – Considerando o meio de atuação. A aplicação de marketing é ainda mais complexa do que conhecer o consumidor e, a partir dele, estabelecer um composto mercadológico mais adequado. O ambiente em que as decisões devem ser tomadas é bastante complexo. E – Considerando o impacto que essas relações causam no bemestar da sociedade. As práticas mercadológicas de algumas empresas às vezes afetam o meio ambiente, como a poluição do ar e da água dos rios. Os homens de marketing, entusiasmados com o sucesso de seus empreendimentos, deixam muitas vezes de pensar nos prejuízos que podem causar à sociedade. É responsabilidade dos profissionais da área desenvolver estratégias sem causar prejuízo ao meio ambiente, ou ao bem-estar da população. A afirmação de que marketing absorva todas as atividades referentes às relações de troca, exige que elas sejam identificadas. O Quadro 1 relaciona os principais elementos que formam o composto de marketing.

Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

I – Produto

II – Preço

III – Distribuição

IV – Promoção

Teste e desenvolvimento do produto

Política de preços

Canais de distribuição

Propaganda

Qualidade

Métodos para determinação

Transportes

Diferenciação

Descontos por quantidades especiais

Armazenagem

Promoção de vendas

Embalagem

Condições de pagamento

Centro de distribuição

Vendas

Marca

Relações públicas

Serviços

Marca

Assistência técnica

Embalagem

Garantia

Merchandising

Quadro 1 – composto de marketing. Fonte: Las Casas (2006)

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Venda Pessoal: comunicação ou canal de distribuição ??

Percebe-se que dentro dos esforços de comunicação que uma empresa pode estabelecer, a literatura de marketing (básica), geralmente, classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicação disponíveis, como uma das formas da empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela (CASTRO e NEVES, 2006). A venda pessoal é definida por Weitz et al (2004) citado por Castro e Neves (2006) como um processo de comunicação pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz às necessidades de um comprador para o benefício de longo prazo de ambas as partes. O processo de comunicação está na essência de uma venda, no entanto o seu papel como “distribuidor” de produtos em diversos momentos não pode ser ignorado. 27

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Administração de Vendas

Castro e Neves (2006) salientam, dessa forma, a questão em relação a vendas pessoais como sendo um formato de canal de distribuição, ou seja, eles são agentes responsáveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponíveis. Por exemplo, vendedores de fabricantes sendo um canal de distribuição direto baseado no fabricante. Já no caso de representantes de venda, Castro e Neves (2006) classificam como agentes de venda, que podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Podemos pensar na Avon, suas mais de 6,5 milhões de revendedores em todo o mundo, são agentes de entrega dos produtos (http://www.avon.com.br). Para Castro e Neves (2006), venda pessoal é o lado acentuado do marketing, porque é quando os representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes, sendo que a verdadeira diferença está relacionada com o papel que a força de vendas pode ter em uma empresa; ela pode ser um canal de comunicação ou distribuição ou ambos, como ocorre na maioria das vezes. Deve-se destacar a seguinte informação em relação aos tipos de clientes (mercados-alvo): mercados industriais compostos por outras empresas ou instituições são caracterizados por número menor de compradores e, geralmente, estão concentrados geograficamente se comparados a empresas que vendem a consumidores finais (vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomésticos). Isso torna mais viável e eficaz o uso de vendedores para a realização de vendas ao invés de vendas por telefone ou mesmo pela internet. Geralmente, são diversos participantes que influenciam a decisão final da compra de um equipamento por uma empresa, por exemplo; Isso demanda atenção da empresa vendedora para a identificação desses participantes e atendimento das diversas e diferentes expectativas, muitas vezes desenvolvendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses papéis podem ser realizados por vendedores, portanto, em processos de compra mais complexos, sobretudo em mercados industriais (também chamados de business-to-business) o papel de um vendedor se torna fundamental e isso refletirá na estrutura organizacional e no orçamento de marketing da empresa. Dessa forma, em marketing industrial, vendas pessoais recebem uma importância muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicação ou um formato importante de canal de distribuição (CASTRO e NEVES, 2006). A necessidade de aumentar a fidelização de clientes valiosos tem feito com que estratégias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto

Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

com programas de relacionamentos com clientes e automação de vendas, como os programas de Customer Relationship Management (CRM).

1.1.1 Importância de vendas em marketing O departamento de vendas ocupa uma importante posição nas empresas. É um instrumento de comunicação com o mercado, além disso, é um gerador de recursos para a empresa. A Associação Americana de Marketing, através de seu comitê de definição, em 1948, definiu administração de vendas como

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o planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, providência de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida que estas tarefas se aplicam a força de vendas.

Na verdade, hoje a administração de vendas não somente trata da força de vendas, mas também se ocupa com inovação, pesquisa, planejamento, orçamento, preço, canais, promoção, produção e até localização de fábricas (LAS CASAS, 2006). O papel que vendas tem no marketing mix, segundo Castro e Neves (2006), É importante depende do próprio programa de maressaltar, porém, que de acordo com Stanton e Spiro (2000) rketing, dos recursos disponíveis da o marketing tem a responsabilidade de empresa e das características do fornecer à força de vendas as ferramentas mercado consumidor. de marketing de que ela precisa para vender De acordo com Castro e Necom maior eficiência, como a propaganda, os serviços de apoio e as promoções de vendas. ves (s.d) quanto ao produto, quanto Se os vendedores não apreciarem uma mais complexo e mais serviços de determinada ferramenta, provavelmente apoio forem necessários, maior será não a utilizarão. a importância de vendas dentro das ferramentas de marketing, já que se torna fundamental a explicação adicional sobre os atributos ao produto e a prestação de serviços, que é feita por um vendedor. Também, quanto menos recursos disponíveis para promoção, maior a importância de vendas, já que a empresa buscará ações focadas nos clientes-chaves, ao invés de custosas exposições na mídia, com efeitos muitas vezes difíceis de serem mensurados. 29

Administração de Vendas

Quando o fabricante usa uma estratégia de distribuição “empurrada” (o esforço de vendas se dá sobre os distribuidores), maior a importância de força de vendas, diferente de quando se usa uma estratégia “puxada” (esforço de vendas se dá através do fortalecimento da marca e estímulo ao consumo de consumidores finais). Para lidar com distribuidores, usam-se geralmente vendedores. Para a construção de marca em estratégias puxadas, torna-se fundamental o direcionamento dos recursos para propaganda de massa. Logicamente, ambas as estratégias podem ser usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudará o gestor a tomar essa decisão. Quanto às características dos consumidores, quanto maior o número de consumidores, menor a importância da força de vendas. Fica claro que com a base de consumidores muito grande, com exceção de vendas porta a porta, torna-se difícil alocar muitos vendedores em função de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Também, quanto mais informações são necessárias ao processo de compra, mais necessários são os vendedores, já que estão na melhor posição para fornecer informações ajustadas ao perfil de cada cliente. Finalmente, quanto maiores as compras e a importância delas para os consumidores, mais importantes serão vendedores no composto de marketing, novamente porque, como o consumidor irá se envolver com a compra, torna-se interessante o auxílio de um profissional para facilitar e motivar a venda. O quadro 2 mostra a relação do uso de propaganda e venda pessoal diante alguns aspectos analisados. Evidente, dessa forma, que o estudo do consumidor, do mercado atuante e das próprias características da empresa em termos de recursos disponíveis e o composto de marketing já utilizado, guiam a decisão sobre a importância que a força de vendas deve ter. Propaganda

Venda pessoal

Importante

Grande ←------------------------Número de Consumidores------------------------→ Pequeno Baixa ←------------------Necessidade de Informação do Comprador-----------------→ Alta Pequena ←----------------------------Importância da Compra----------------------------→ Alta Pouca ←--------------------Necessidade de Serviços Pós-Venda----------------------→ Alta Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Baixa ←----------------------------Complexidade de Produto------------------------------→ Alta

Puxada ← ---------------------------Estratégia de Distribuição------------------→ Empurrada Pré-estabelecida ←--------------------Política de Preços------------------------→ Negociada Muitos ←--------------------Recursos Disponíveis para Promoção-------------→ Escassos Quadro 2 – fatores determinantes da importância de vendas pessoais versus propaganda. Fonte: Castro e Neves (2006) .

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Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

Portanto, para estabelecer um nível de relacionamento e importância entre o departamento de vendas e o de marketing, uma das primeiras perguntas que devem ser feitas, portanto, é: “Qual o papel da venda pessoal na estratégia de marketing?” O nível de serviços a serem oferecidos pelo setor de vendas ajudará não só a determinar o nível de atividades que serão exigidas do departamento, como também permitirá escolher o tipo de profissional necessário para desempenhar essas funções (LAS CASAS, 2006). O grau de eficiência para o desempenho dessas funções depende, de certo modo, do nível de influências internas e externas que o departamento recebe. Vamos ver quais são os principais tipos de influência. De modo geral, os principais fatores influenciadores da ordem interna são (LAS CASAS, 2006): a) composto de marketing – há vários elementos do composto de marketing que afetam as atividades de um departamento de vendas. Um produto complexo, por exemplo, pode exigir que o departamento de vendas contrate vendedores bem preparados, até mesmo com formação universitária, para realizar o trabalho de vendas; b) os recursos da companhia – uma equipe de vendas pode ser reduzida se a empresa não tiver condições de aumentar sua capacidade de produção ou se estiver passando por condições financeiras precárias. Por outro lado, maior abundância pode estimular uma estratégia de vendas mais agressiva. Os recursos da companhia fora da área de marketing são de importante consideração. O nível e a formação dos funcionários do setor também afetam as atividades de vendas; c) a atitude de administração – alguns gerentes ou diretores dão muita atenção ao departamento de vendas, enquanto outros não. Esta diferença de mentalidade nos níveis superiores certamente determina a importância atribuída ao departamento; d) localização do departamento de vendas no organograma – é muito variável a localização do departamento de vendas no organograma das empresas. Em algumas delas, ocupa lugar acima das principais funções mercadológicas, enquanto em outras está subordinado ao departamento de marketing. As variações residem no grau de importância que recebe ou em suas atribuições. 31

Administração de Vendas

Influências externas na atividade de vendas: Antes que sejam elaboradas estratégias de vendas, as váriaveis externas, conforme ilustra a figura 1 devem ser avaliadas. Ambiente político / legal / econômico / concorrência / tecnologia Produto Preço Organização

Distribuição

Consumidor

Promoção Ambiente social / cultural / demográfico / outros Figura 1 – variáveis controláveis e incontroláveis.

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Fonte: Las Casas (2006)

Da mesma forma que as atividades de marketing como um todo são afetadas pelo meio ambiente de atuação, o departamento de vendas, como parte deste todo, também recebe estas influências. O acirramento da concorrência, por exemplo, pode determinar a necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nível ou uma prestação de serviços diferenciada; assim, outras variáveis incontroláveis apresentadas (na figura) exercem influência nas atividades de vendas. É importante acrescentar outros aspectos, tais como fornecedores, varejistas, intermediários, agências do governo, comunidade financeira, imprensa e público em geral. Ao detalhar um pouco mais a figura 1, Cobra (1994) descreve as relações da empresa com seu mercado, escolhendo um modelo desenvolvido por Raimar Richers que apresenta a interação da empresa com o meio ambiente e avalia os resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em função dos objetivos da empresa. É o sistema dos 4 A´s (Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação). Análise – visa identificar as forças vigentes no mercado e suas interações com a empresa. Os meios utilizados para tal fim são: a pesquisa de mercado e o sistema de informação em marketing. Adaptação – é o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa ao meio ambiente, identificado através da apresentação ou configuração básica do produto: design, embalagem e marca. E ainda por meio do preço e da assistência ao cliente.

Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

Ativação – os elementos-chave da ativação são a distribuição (seleção dos canais), a logística (a entrega e armazenagem de produtos), a venda pessoal (o esforço para efetuar a transferência de posse do bem ou serviço) e o composto de comunicação (publicidade, promoção de vendas, relações públicas e merchandising). Avaliação – é o controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em conjunto. Essa função é também chamada auditoria de marketing. Ressalta-se que todas essas atividades devem ser direcionadas para os objetivos da empresa. Daí a necessidade de coordenação, que constitui o principal aspecto de integração de marketing (LAS CASAS, 2006). A formação de segmentos facilita a aplicação do conceito de marketing, uma vez que a reunião de consumidores de algum mercado em grupos homogêneos possibilita conhecer os desejos e as necessidades de cada um destes grupos e, portanto, desenvolver estratégias mais adequadas (LAS CASAS, 2006). O Quadro 3 exemplifica a integração do vendedor no marketing e na venda. Funções de Marketing 4 As

Papel de Vendedor

Análise

Pesquisar o desempenho dos produtos atuais em cada cliente de seu território. Pesquisar a viabilidade de novos produtos em seu território.

Pesquisa de mercado: – análise de novos produtos atuais – análise de novos produtos

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– análise de ação da concorrência

Resumo das funções de vendas em relação à Análise Colaborar na análise e na pesquisa em cada mercado da empresa.

Identificar e acompanhar a ação da concorrência em seu território.

– análise de clientes

Pesquisar a situação econômico-financeira e de mercado de cada cliente em seu território de vendas.

Avaliar as oportunidades de mercado

Identificar oportunidades para novos negócios.

Avaliar as oportunidades de vendas em cada território de vendas.

Estimar a demanda e o potencial de mercado

Coletar dados secundários em seu território de vendas que permitam estimar a demanda e calcular o potencial de seu mercado.

Colaborar com a área de marketing, no cálculo da demanda e do potencial de mercado.

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Administração de Vendas

Estabelecer a previsão de vendas

Fazer e discutir a previsão de vendas para o próximo exercício fiscal por cliente em seu território de vendas.

Realizar a previsão de vendas por produtos, cliente e região.

Orçar vendas

Discutir o orçamento de vendas para seu território.

Estabelecer o orçamento de vendas por produtos, cliente e região.

Segmentar o mercado

Ajudar a identificação de segmentos de mercado em seu território.

Colaborar com o Departamento de Marketing para a análise da segmentação de mercado.

Identificar benefícios

Ajudar a identificação de benefícios buscados por consumidores e clientes nos produtos ou serviços da empresa.

Ativação Distribuição

Tratar de colocar o maior número de itens em cada um dos pontos de vendas existentes em seu território de vendas.

A colocação dos produtos ou serviços no maior número de pontos de vendas pode ajudar a minimizar os custos de distribuição.

Logística

Tratar de evitar que faltem produtos em seus clientes. Sugerir uma política de estocagem para sua empresa. Acompanhar o fluxo de mercadorias de seus depósitos para os de seus clientes.

A venda realizada em conformidade com roteiros de visitas otimizados facilita a entrega e racionaliza os estoques de produtos acabados.

Promoção de vendas

Realizar a promoção de vendas dos seus produtos ou serviços para seus clientes. Caso exista uma equipe de promoção de vendas, deve colaborar com ela permanentemente.

Para que os clientes continuem a comprar, eles precisam vender o que compram da empresa; para tanto, é preciso ajudá-lo a vencer através da promoção de vendas dos produtos.

Propaganda

Sugerir campanhas publicitárias de produtos ou serviços com desempenhos insatisfatórios. Sugerir mídias adequadas ao seu território.

Objetivar a propaganda que atinja os consumidores de seus clientes.

Merchandising

Ajudar seu cliente a vender, seja ajudando-o a demonstrar melhor o produto no ponto de venda, seja realizando ajuste de produtos na gôndola, ou mesmo fazendo reposições, marcando preços, montando vitrines, etc.

Merchandising que ajude a demonstrar os produtos ou serviço no ponto de vendas.

Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

Relações públicas

Realizar campanhas de relações públicas junto à comunidade de seus territórios.

O homem de vendas deve ser preparado para, independentemente dos especialistas das áreas, fazer também relações públicas.

Venda

Realizar a venda de produtos ou serviços que atendam às necessidades de cliente, consumidores e de sua empresa.

É preciso colocar o marketing dentro da venda para se obter resultados mais eficazes.

Adaptação

Sugerir modificações no design do produto ou na configuração do serviço.

Vender o produto certo ao cliente certo e no tempo certo, para o consumo adequado.

Ampliar o produto pela sugestão de anexação de serviços ou pela sua própria prestação de serviços não esperados pelo cliente e consumidor.

Procurar tornar sempre o produto ou serviço ampliado, para satisfazer ao cliente e evitar a ação da concorrência.

Embalagem

Sugerir melhorias na embalagem do produto ou na apresentação do serviço (conforme o caso).

Oferecer sugestões ao Departamento de Marketing

Preço

Praticar a estratégia de preço objetivando a venda em volumes e a obtenção de lucros crescente por produto em cada cliente de sua região.

Vender soluções de problemas a clientes e não preço exclusivamente.

Garantia

Dar ao cliente garantias da satisfação do funcionamento do produto ou do bom desempenho do serviço.

Vender produtos ou serviços certos que proporcionem segurança de funcionamento ao cliente.

Assistência ao cliente

Prestar serviços aos clientes, na pré-venda, orientando-os na venda e auxiliando-os na pós-venda.

Vender satisfações aos clientes pelo bom funcionamento dos produtos ou serviços.

Avaliação

Identificar a ação do meio ambiente nos negócios da empresa em seu território.

Fazer a ponte entre a empresa e seu meio ambiente, avaliando os impactos positivos e negativos sobre a empresa.

Produto/serviço – design

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– ampliação do produto/serviço.

Auditoria de marketing Meio ambiente: – economia – tecnologia – legislação – governo – concorrência, etc.

Administração de Vendas

Auditoria de produtos

Sugerir a retirada de produtos de linha.

Fazer junto aos clientes a checagem do desempenho dos produtos atuais e também de novos produtos.

Auditoria de distribuição e logística

Identificar falhas nos pontos de distribuição e na política de estocagem e transporte e sugerir as correções necessárias.

Fazer a checagem para avaliar se todos os pontos de venda estão sendo atendidos com presteza e eficácia.

Auditoria de propaganda e promoção de vendas, merchandising.

Avaliar a penetração da campanha publicitária – a mídia em seu território de vendas. Avaliar e detectar falhas nas campanhas de promoção de vendas e de merchandising.

Fazer da avaliação do esforço promocional uma ferramenta para reorientar a comunicação para resultados efetivos.

Auditoria de vendas

Avaliar o seu próprio desempenho e propor plano de melhoria de eficácia operacional.

A autoavaliação é a crítica indispensável ao aprimoramento do profissional de vendas.

Quadro 3 – exemplo de integração do vendedor no Marketing e na Venda.

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Fonte: Cobra (2004)

Mais do que exclusivamente vender, o profissional de vendas precisa utilizar o marketing como uma ferramenta indispensável para a consecução da sua venda. Castro e Neves (2006) complementa essa ideia, ressaltando a construção de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve ser orientado para a construção de confiança para que, mesmo em detrimento da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo estabelecimento desse relacionamento sejam superiores. O relacionamento pode representar orientação técnica, serviços e também bom relacionamento social. Esses autores destacam ainda, que os métodos de vendas devem ser muito mais baseados em métodos soft do que hard. Métodos hard são aqueles em que o vendedor tentará vender sem considerar a real necessidade do cliente (o produto será vendido mesmo se o cliente não estiver certo de que precisa dele). É uma orientação de curto prazo, porque após a venda ser feita o cliente certamente se dará conta de que não precisava daquele produto. Métodos soft são aqueles em que os vendedores estão preocupados com a resolução dos problemas dos clientes e, consequentemente, constroem relacionamentos baseados em confiança e em um bom nível de serviços.

Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

Segundo Cobra (1994), em função dessas contingências, dentre as qualificações exigidas pelo profissional de vendas incluem-se entre outras as seguintes atividades: • saber realizar previsões de vendas; • ser um analista de mercado; • ser um planejador estratégico; • estudar o comportamento do consumidor; • saber gerenciar oportunidades; • desenvolver um sistema de inteligência para auscultar o mercado; • administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos; • saber evitar clientes inadimplentes; • saber analisar custo e lucros; • administrar o orçamento; • administrar o telemarketing e o marketing de relacionamento; • administrar o serviço ao cliente; • saber negociar; • liderar equipes e situações; • ser um comunicador verbal e não-verbal. É válido destacar que em todas essas habilidades e necessidades de conhecimento ainda se incorporam outras em função dos desafios de cada tipo específico de negócio.

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1.2 Etapas do processo de vendas Segundo Castro e Neves (2006), o processo de vendas é uma sequência de etapas por meio da qual os vendedores realizam a venda. Kotler (2000) demonstra essa sequência, a seguir: 1. prospecção e qualificação – O processo de vendas se inicia com a identificação dos clientes potenciais. Os vendedores podem qualificar os clientes potenciais por meio do exame de sua situação financeira, volume de negócios, exigências especiais e em termos de sua probabilidade de continuidade no mercado, tendo de ser capazes de desenvolver suas próprias indicações para reconhecimento dos clientes potenciais. Os clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento; 2. pré-abordagem: Os clientes devem ser estudados o máximo possível (quais as suas necessidades, quem está envolvido na decisão da compra) para se decidir a melhor abordagem a ser 37

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Administração de Vendas

empregada. Deve-se também considerar o melhor momento para a abordagem, pois muitos clientes estão ocupados em certas ocasiões; 3. abordagem – Inicialmente, o vendedor deve saber como saudar o comprador para obter um bom começo de relacionamento. Deve-se mostrar cortesia e evitar distração, como, não interrompê-los e olhar diretamente em seus olhos. A apresentação ao cliente deve ser agradável e positiva. Cobra (1994) classifica os tipo de abordagem de vendas em: estímulos-resposta, estado mental, satisfação de necessidades e solução de problemas. A venda estímulo-resposta A venda por meio deste tipo de abordagem estímulo-resposta é uma das mais simples. O vendedor provoca estímulos no cliente através de um repertório de palavras e ações destinadas a produzir a resposta desejada, que é a compra. Esse é um tipo de abordagem muito utilizada na “venda enlatada” em que o vendedor tem um texto decorado acompanhado de uma série de dramatizações ensaiadas, visando comover o cliente. Esse tipo de venda nem sempre é bem aceita pelo comprador que prefere estabelecer diálogo com o vendedor. No entanto, qualquer interrupção na representação de venda reduz o impacto emocional. A venda estado mental A venda com base no estado mental é também conhecida com AIDA, ou seja, venda que busca despertar no comprador atenção, interesse, desejo e ação de compra. Nesse caso, a mensagem de vendas deve prover a transição de um estado mental para outro e esse é exatamente a maior dificuldade do método. A venda de satisfação de necessidades Gomes da Silva (s.d.) diz que o pressuposto básico desse método é de que o cliente compra produtos ou serviços para satisfazer a uma necessidade específica ou a um elenco de necessidades. Nesse caso, a tarefa do vendedor é identificar necessidades a serem satisfeitas. Para tanto, o vendedor deve utilizar as técnicas de questionamento para descobrir necessidades para, em seguida, oferecer maneiras de satisfazê-las. Nesta técnica é preciso que o vendedor crie um clima amistoso, num ambiente de baixa pressão para obter a confiança do cliente. Essa técnica é também chamada de “venda não manipulada”.

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Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

A venda de solução de problemas Esta técnica inicia-se com a identificação dos problemas do cliente, em seguida, deve ser feito um estudo para encontrar a melhor solução e assim atender às expectativas do cliente. 4. apresentação e demonstração – o vendedor, nesta fase, deve apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua atenção e desperte o desejo de efetuar a compra. Na apresentação, o vendedor deve realçar os benefícios do produto e mostrar suas principais características que sejam evidentes para a obtenção desses benefícios. Três estilos diferentes de apresentação são os mais utilizados pelos vendedores: o primeiro e mais antigo é do tipo abordagem enlatada, na qual o vendedor já tem em mente toda a sua exposição que se resume aos pontos básicos do produto, baseia-se no princípio estímulo-resposta no qual o comprador é o agente passivo que pode ser induzido a comprar pelo uso de palavras de estímulo, imagens, termos e ações. Esse tipo de abordagem é utilizado principalmente na venda porta a porta e por telefone; a segunda abordagem planejada também é baseada no princípio estímulo-resposta, porém o vendedor identifica antecipadamente as necessidades e o estilo de compra do cliente para depois abordá-lo com uma apresentação planejada; a terceira é a abordagem de satisfação de necessidades que busca as necessidades reais do cliente. Essa abordagem requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas. Ele exerce o papel de um experiente Conexão Todo profissional deve consultor de negócios, esperando ajuestar atento as mais recentes dar o cliente a economizar ou a ganhar informações veiculadas sobre mais dinheiro. De maneira geral, as o mercado e sobre o Marketing. Acesse o portal da Revista Exame apresentações podem ser melhoradas (http://www.exame.com.br) com o auxílio de folhetos, catálogos, slides, DVDs, amostras de produtos e simulações baseadas em computador; 5. superação de objeções – os clientes, quase sempre, colocam objeções durante a apresentação de vendas ou quando solicitados a assinar o pedido. A resistência pode ser psicológica ou lógica. A resistência psicológica pode incluir a preferência por 39

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Administração de Vendas

outras marcas, apatia, associações desagradáveis ao vendedor, ideias predeterminadas e aversão a tomar decisões. A resistência lógica relaciona-se com a resistência ao preço ou não concordância com o prazo de entrega. É necessário que o vendedor treine exaustivamente suas técnicas de negociação para superar essas objeções. Para lidar melhor com as objeções fique atento para os seguintes aspectos (COBRA, 1994): • Identificar o melhor produto ou serviço da empresa para atender a necessidade do cliente; • Preparar o roteiro de Apresentação da Solução enfatizando as informações colhidas no cliente; • Preparar a argumentação dos benefícios decorrentes da solução apresentada; • Preparar-se para as objeções do cliente. Os principais tipos de objeção são referidos a seguir (COBRA, 1994): • Em relação ao vendedor – alguns clientes têm dificuldade em se relcionar com determinados vendedores. Não vem ao caso que está com a razão, cabe ao vendedor remover as objeções decorrentes do seu estilo de venda ou da sua postura frente ao cliente; • Em relação ao produto/serviço – os clientes podem levantar objeções por terem dúvidas se determinado produto/serviço realmente atenderá as suas necessidades. Cabe ao vendedor identificar os benefícios que maior relevância terão para a decisão do cliente; • Em relação ao preço – esta não é necessariamente uma objeção mas um dos fatores da negociação. O vendedor deve retardar ao máximo a discussão sobre o preço evitando falar em valores antes de expor as vantagens e benefícios do produto/serviço ao cliente; • Em relação a mudar de fornecedor – a troca de fornecedor sempre representa um risco para o comprador e os decisores da compra. As mudanças internas decorrentes podem afetar o desempenho da empresa e exigir um período de adaptação ao novo fornecedor. Para contornar esta objeção o vendedor precisa de credibilidade e cuidar pessoalmente para que as primeiras entregas estejam de acordo com o que foi vendido ao cliente;

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6. fechamento – neste estágio, o vendedor tenta fechar a venda, porém, alguns não chegam ou não obtêm êxito nesse estágio. Por vezes, se sentem sem confiança ou até desconfortáveis em pedir ao cliente que assine o pedido. Os agentes de vendas precisam saber como identificar ações físicas, declarações ou comentários e perguntas dos compradores que sinalizem a hora do fechamento. Existem várias técnicas de fechamento, pode-se solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o comprador tem preferência por A ou B, ou até mesmo oferecer incentivos específicos ao comprador para fecha a venda, como preço especial, quantidade extra sem cobrar ou um brinde.

Vejamos algumas técnicas de fechamento, segundo Toss (2005b). • Fechamento direto: solicitar o pedido de uma maneira objetiva e clara. Isto permite que o vendedor e o comprador mantenham o foco e não percam tempo. • Fechamento por sumarização: sumarizar os benefícios já discutidos na apresentação de vendas, induzindo assim a decisão de compra. • Fechamento com um único obstáculo: o cliente está favoravelmente disposto em relação à oferta, exceto por um fator, portanto o vendedor tenta eliminar esse obstáculo. 41

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• Fechamento por pressuposição: pressupor que o cliente esteja pronto para comprar e centrar-se em detalhes da transação, com data da entrega, prazos de pagamento. • Fechamento por limitação da escolha: perguntar ao cliente qual entre duas ou mais versões da oferta ele prefere. • Fechamento por relação: contar ao cliente sobre um outro cliente com um problema parecido que fez a compra e beneficiou-se com ela. • Fechamento por demonstração: demonstrar a oferta, acentuando as características positivas do produto/serviço, para fechar a venda. • Usar silêncio: deixar o cliente tomar a decisão. Pode criar um impasse e permitir que o cliente use o silêncio do vendedor para transferir sua decisão. • Fechamento por concessão: fazer a apresentação e, depois, oferecer algum incentivo/concessão para o cliente (por exemplo, uma redução no preço para a compra imediata). • Fechamento por comparação: comparar as características da oferta com as de um concorrente conhecido. • Fechamento “compre agora”: despertar urgência no cliente explicando que, a menos que a compra seja feita agora, a oferta desejada pode não estar mais disponível. • Fechamento emocional: apelar para as emoções do consumidor: medo, amor, status, competitividade, reconhecimento.

7. acompanhamento e manutenção – esta última etapa é necessária se o vendedor deseja assegurar a satisfação do cliente e de novos negócios. O vendedor deve programar uma visita de acompanhamento após a recepção do pedido, para assegurarse de que instalação, instruções e serviços sejam adequados. O vendedor deve desenvolver um plano de manutenção para garantir que o cliente não seja esquecido ou perdido para um concorrente.

1.3 Perspectivas da administração de vendas no Brasil Segundo Las Casas (2006), no Brasil, na medida em que a economia cresce, a tendência do marketing é desenvolver-se, como ocorre em

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outros países. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departamento de vendas estará ocupando lugar de destaque nas organizações. Em vista disso, a administração de vendas deve exigir um maior nível de profissionalismo dos administradores e funcionários do futuro. O consumidor está tornando-se cada vez mais exigente, pois, com a tendência ao maior consumo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores. Além disso, existe maior conscientização de seu próprio papel de consumidor. Nessa conjuntura, o departamento de vendas desempenha papel essencial na adaptação das empresas à nova tendência, principalmente quanto ao esclarecimento, orientação, informação aos clientes e no pósvenda. O vendedor passa a ser um assessor e o departamento de vendas um prestador de serviços. Como a concorrência está ficando cada vez mais acirrada, as empresas esforçam-se em colocar no mercado melhores serviços e melhores produtos. Os vendedores, como vimos, por estabelecerem contato mais íntimo com os clientes, têm melhores condições de informar às empresas a que estão ligados sobre tendências mercadológicas. Assim, o departamento de vendas também é importante vetor do departamento de marketing. No entanto, esta função dos vendedores e do departamento de vendas, vem gradativamente mudando a forma pela qual a atividade é conduzida. Por um lado, surgem novidades nos recursos utilizados para a comercialização, enquanto do outro há mudanças na própria forma de vender. Entre as principais ocorrências que afetam a forma de vender estão as aceleradas revoluções tecnológicas e organizacionais, adicionada à globalização. O conceito de globalização mudou a forma com que as empresas prospectam os seus consumidores. Atualmente são considerados clientes potenciais das empresas, grupos de consumidores que agregam características semelhantes em qualquer parte do mundo. Não há mais limitações de barreiras geográficas. São vários os clientes que têm as mesmas necessidades e desejos, independente de sua nacionalidade. Ao mesmo tempo, há grupos muito específicos que ainda querem produtos diferenciados, formando-se diversos nichos que variam de acordo com suas origens e nacionalidades. Portanto, as empresas modernas enfrentam mercados paradoxais, que são globais e regionais ao mesmo tempo exigindo mudança dos velhos padrões de gestão e de organização. Contudo, a gerência de vendas deve adaptar-se aos requisitos do paradoxo global da comercialização de forma rápida e eficaz, devendo “pensar globalmente e atuar regionalmente”. 43

Administração de Vendas

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As empresas, para atuarem mais eficiente e eficazmente, necessitam se adaptar, usando novas estruturas. Agilidade e rapidez passaram a ser uma necessidade, muito mais do que termos de moda. Com o avanço da tecnologia e da informática, a atividade de vendas está tendo um novo dimensionamento. Muitos consumidores mudaram de comportamento. São várias as alterações que estão ocorrendo, conforme cita Las Casas (2006): • Vendas por cartão – várias empresas estão utilizando os smart cards que facilitam o processo de vendas e estabelecem uma fidelização da clientela. • Shopping Virtual – é uma nova tendência nas vendas, em que o consumidor faz seus pedidos sem sair de casa. Consiste em um software no qual os clientes fazem suas escolhas através do computador em casa e fazem seus pedidos. As entregas são feitas posteriormente em domicílio em prazos anunciados pelos fornecedores. O que se percebe com essas novas tendências da administração de vendas é que surgiram várias formas alternativas de comercializar. Estas formas alternativas que visam atender grupos distintos de consumidores podem ser consideradas até certo ponto, como concorrentes da atividade de um vendedor. Elas irão ganhar um espaço cada vez maior, caso as atividades referentes à venda pessoal não sejam conduzidas satisfatoriamente. Os consumidores irão preferir comprar de forma direta, sem a interferência de um vendedor, se esta for a forma mais conveniente para eles. Os vendedores somente serão chamados Conexão Umas das importantes quando tiverem algo a oferecer aos compradores, tendências que devem ser ou seja, quando agregarem algo ao processo de consideradas em vendas é o aumento do poder de compra da comercialização. Por isso, devem buscar agregar Classe C. Leia o artigo: “Classe C: a valor ao processo de comercialização através do verdadeira classe média brasileira.” Disponível em: http://www. profissionalismo. Esta é a perspectiva da adminisrevistamarketing.com.br/ tração de vendas no Brasil (LAS CASAS, 2006). materia.aspx?m=52

Atividades

01. Discuta como a compreensão de cada etapa do processo de compra industrial pode ser útil ao desenvolvimento do trabalho de uma equipe de vendas. 02. De que maneira a atividade dos vendedores que trabalham com comércio pode ser influenciada com o crescimento do poder de compra da Classe C no Brasil?

Introdução à Administração de Vendas – Unidade 1

Reflexão Nesse tema, vimos e analisamos: • o entendimento de qual a diferença entre marketing e vendas; • o entendimento de quais as tarefas de um vendedor, apresentando o papel destes em uma empresa na criação de valor para os clientes e na construção de relacionamentos com eles; • a descrição das etapas do processo de vendas; • o conhecimento das perspectivas de vendas no Brasil.

Leitura recomendada Todo profissional deve estar atento as mais recentes informações veiculadas sobre o mercado e sobre o marketing. Acesse o portal do Jornal Valor Econômico (http://www.valoronline.com.br) e faça uma pesquisa sobre as principais ações em administração vendas que estão sendo utilizadas pelas empresas brasileiras. Faça um paralelo com o conteúdo de estudo neste capítulo.

Referências ABREU, F. “Severino quer ser chique”: a diferença entre vendas, promoção e marketing, 2005. Disponível em <http://www.luisborges. com.br> . Acesso: jan. 2012.

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ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administração mercadológica do prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponível no site: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php> CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. ___________________________. Administração de vendas. Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/24950892/Administracao-de-Vendas-Castro-e-Neves Acesso: maio. 2012. CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. 45

Administração de Vendas

COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994. E-ZINE. n° 5, Ano I, Janeiro de 2004. Disponível no site: <http://www. gestaodevendas.com.br>. GOMES DA SILVA, H. Projetos de administração, s.d. Disponível em http://www.saogabriel.pucminas.br/administracao/revistaeletronica/PDF_projetos_administracao/HamiltonGomesdaSilvaJunior.pdf Acesso em: maio.2012 KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 10ª ed. 2000. _________. Administração de marketing: a bíblia do marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 12ª ed. 2006. LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. TOSS, V. H.A. Lidando com objeções. E-ZINE, n° 35, Ano II, Fevereiro de 2005a. Disponível em <http://www.gestaodevendas.com.br/ezine/n35.htm> TOSS, V. H.A. Técnicas de fechamento. E-ZINE, n° 43, Ano II, Abril de 2005b. Disponível em <http://www.gestaodevendas.com.br/e-zine/ n43.htm>

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Na próxima unidade

Agora que você já entendeu o conceito de administração em vendas, que tal responder esta nova pergunta: como deve ser administrada uma força de vendas? Na próxima unidade, esta será a sua base de estudo. Mas lembre-se: sempre que seguir para uma unidade seguinte, reveja se realmente assimilou as principais informações da unidade atual.

Método de planejamento e gestão de força de vendas

ida

Nesta unidade estudaremos como é desenvolvida e aplicada a administração de vendas nas estratégias de uma organização. Atenção ao tópico que analisa o comportamento do consumidor e a importância de conhecê-lo para que ocorra uma boa integração nos esforços de venda de uma equipe.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar os conceitos inerentes aos conceitos básicos de gestão de vendas, esperamos que você seja capaz de: • compreender a abordagem sistêmica para administração de vendas; • entender a relação entre as estratégias empresarial, marketing e força de vendas; • relacionar a análise do comportamento de consumidor com as atividades de vendas; • compreender a integração dos 4P´s com os esforços de vendas; • entender todo processo de diagnóstico situacional, analisando questões ambientais, de concorrência e benchmarking em administração de vendas no Brasil.

Você se lembra?

Sempre lemos ou ouvimos, nos impressos corporativos, que uma administração correta do setor de vendas permite a equipe de vendedores maior sinergia com a estratégia da empresa. Nesses textos, quase sempre são características do bom profissional o conhecimento das estratégias de marketing da empresa na qual representa. Vale aqui uma importante dica: a melhor administração sempre será aquela que melhor interpretar o ambiente da empresa. Vamos então aos estudos?

Administração de Vendas

Introdução

Pelo fato da área de vendas reunir um conjunto de complexas decisões, esta unidade busca mostrar o sistema de vendas de uma empresa por meio da visão sistêmica das funções básicas da administração (figura 1): planejamento, organização, direção através de metas e estratégias e controle. Planejamento

Organização

Abordagem sistêmica de vendas Direção

Controle

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Figura 1 – abordagem sistêmica de vendas.

Segundo Cobra (1994), os objetivos da empresa são formulados a partir de sua própria missão e escopo e influenciados pelo meio ambiente. A avaliação das ameaças externas à empresa permite estabelecer os objetivos mercadológicos e de vendas. A partir desse ponto, o sistema de vendas é integrado às funções básicas da administração e alimentados por um subsistema de informações mercadológicas (COBRA, 1994). Planejamento – a administração da força de vendas deve estar apoiada numa avaliação das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de mercado para os produtos ou serviços da empresa. Fazem parte ainda do planejamento da administração da força de vendas a determinação do potencial de mercado, a previsão de vendas e o orçamento de vendas. Em sequência de planejamento, vem o estudo de segmentação de mercado e a seleção de vias de distribuição. Organização – a organização do sistema de vendas, partindo do planejamento, é constituída de administração, zoneamento, roteiro de visitação, estruturação de força de vendas, de um lado, e, de outro, organização da força de vendas pelo traçado do perfil do vendedor, pelo recrutamento e seleção de vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e remuneração, pela avaliação de desempenho, pelo plano de carreira para a força de vendas e, por fim, pela supervisão de vendas.

Método de planejamento e gestão de força de vendas – Unidade 2

Direção – metas e estratégias. A direção dos esforços de vendas é traçado por: quotas de vendas, quotas de atividades e de lucro. Essas quotas partem das estratégias gerais de marketing e de vendas e seus respectivos programas de ação. Controle – o controle de esforço de vendas é exercido através de instrumentos, tais como: análise de vendas por produtos, cliente e região; auditoria de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de participação de mercado e avaliação quantitativa de desempenhos de vendas por vendedor. Castro e Neves (2006) sintetizam essas etapas em (1) planejamento e organização estratégica da força de vendas, (2) implementação da força de vendas e (3) controle da força de vendas, conforme mostra a figura 2. Planejamento e organização estratégica da força de vendas

Implementação da força de vendas

Controle da força de venda

1. Análise de necessidades do comprador e compreensão do papel de vendas em marketing;

6. Administração de clientes e informações;

9. Administração de conflitos

2. Análise ambiental da concorrência e benchmarking;

7. Gerenciamento de território: recrutamento e seleção dos agentes de venda;

10. Controles e auditoria de vendas

3. Potencial de vendas e definição de quotas; 4. Organização de vendas: desenho de territórios, especialização de vendas e número de vendedoras;

8. Gerenciamento de território: treinamento e motivação

5. Definição do “formato de entrada” da força de vendas – análise do modo de governança e remuneração

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Figura 2 – modelo de planejamento e administração de vendas. Fonte: Castro e Neves (2006)

Em síntese, as seguintes análises que devem ser feitas (CASTRO e NEVES, 2006): • fazer um diagnóstico da situação atual da força de vendas e definir objetivos para o próximo período, ambos com base em indicadores de desempenho; • definir a forma de abordagem dos vendedores aos clientes (estratégia); 49

Administração de Vendas

• delimitar os limites de atuação dos vendedores, direcionando seus esforços, estabelecendo ou não equipe de apoio na empresa; definir o número ideal de vendedores para a empresa (tamanho) e, por fim, estabelecer como eles deverão ser recompensados (remuneração); • recrutar, selecionar, supervisionar, motivar e treinar a equipe de vendas são passos necessários para garantir a continuidade do trabalho; • fazer a avaliação, a monitoração para o alcance dos objetivos, que compreende acompanhar todas aos pontos levantados nas etapas anteriores. Também ações em redes, portanto, em cooperação com concorrentes e com outras empresas que atuam no mesmo mercado alvo, podem ser feitas. Deve ser feito um orçamento para a força de vendas. Importante: As unidades seguintes desta disciplina, começando por esta, se basearão na análise de cada item apresentado nesta figura. A intenção é detalhar cada tópico da figura 2.

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2.1 Estratégia empresarial, estratégia de marketing e administração de força de vendas

Segundo Las Casas (2006), a função planejamento significa decidir com antecipação o que deve ser feito e constitui-se na primeira etapa do processo administrativo. Através do planejamento é possível precaver-se eventualidades futuras, adequando a empresa ao nível de atividades necessárias. Além disso, contribui para a redução de custos, pois as operações passam a ser estabelecidas dentro dos padrões de racionalidade e de eficiência, para melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. De acordo com Las Casas (2006), a prática de planejamento entre grandes, médias e pequenas empresas, compreende as seguintes etapas: • compilação de dados – consiste na análise da situação ambiental, e para isto é necessário que os dados sejam compilados e armazenados de forma que proporcionem fácil acesso aos planejamentos. Recomenda-se que o gerente de vendas se preocupe com a coleta de dados, organizando-se para isso. Grandes empresas têm condições de montar departamentos especializados em SIM (Sistemas

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Método de planejamento e gestão de força de vendas – Unidade 2

de Informações de Marketing). A coleta programada tende a beneficiar a empresa, pois existe maior objetividade e um direcionamento de forma que as informações sejam realmente úteis para o trabalho de planejar, evitando assim o acúmulo de dados desnecessários. Há vários softwares para compilação de dados que podem beneficiar todas as grandes, médias e pequenas empresas; • percepção e estudos de fatores que possam reduzir a eficiência e o crescimento futuro da empresa – nessa segunda etapa do planejamento, a preocupação é comparar as informações da análise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do crescimento e melhoria da eficiência. Estes levantamentos determinam pontos fortes e fracos na empresa, ameaças e oportunidades no meio ambiental. Para isso, é necessário que seja feito um levantamento do potencial de mercado e do potencial de vendas, ou seja, devemos saber até onde podemos vender e qual a capacidade máxima do mercado; • formulação das suposições fundamentais – os planejadores devem trabalhar com suposições, evidentemente baseadas em dados que possam fundamentá-las. A partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos, projeção de empresas especializadas a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e, em consequência disto, o orçamento; • determinação dos objetivos e metas – à luz das informações e da análise do que poderá ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas ou o que espera alcançar em determinado período. Os objetivos formam a base do planejamento. Além disso, servem como instrumentos de controle, uma vez que podem ser utilizados como parâmetros para ações de controle; • determinação das atividades que precisam ser exercidas para alcançar os objetivos – para o trabalho de vendas alcançar os objetivos estabelecidos, devem-se buscar respostas às seguintes perguntas: ––A quem vender? ––O que vender? ––Qual o método de vendas mais apropriado? Para obter resposta à primeira pergunta, o trabalho que deve ser feito é o de segmentação. Somente em certos casos as empresas 51

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devem considerar o mercado como um todo. De modo geral, a preferência é pela segmentação, ou seja, processo de dividir um mercado heterogêneo em partes homogêneas. Com isso, podemse separar os grupos de clientes visados e compreendê-los melhor. Com esta compreensão, é possível buscar resposta à pergunta “o que vender”. Os produtos ou serviços mais adequados são desenvolvidos um ou alguns dos segmentos selecionados. Finalmente, com uma visão do mercado-alvo e a determinação do produto a ser vendido, pode-se decidir que método de vendas será utilizado. O número de contatos necessários e o nível desejado de comunicação com o cliente ajudam a determinar o tipo de método de vendas a ser utilizado pelos vendedores; • preparo de um cronograma dessas atividades: nesta etapa final do planejamento, devem-se determinar os aspectos mais operacionais e quantificáveis para a execução do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, frequência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes. Na sua essência, o planejamento na área de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situações interna e externa; fazer uma previsão do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados. Conforme os textos clássicos de estratégia empresarial e marketing colocam, o plano estratégico começa por uma definição da missão e dos objetivos, seguida de uma definição de estratégia por unidade da missão e dos objetivos, seguida de uma definição de estratégia por unidade estratégica de negócio, definição de objetivos de marketing, análise ambiental para identificar oportunidades de ação, seleção de estratégia mais apropriada e desenho do marketing mix e integrar as ações para, por fim, ocorrer a revisão, auditoria e ajuste. Estes textos mostram a hierarquia de estratégias começando pela empresa, marketing, comunicação e, finalmente, força de vendas (CASTRO e NEVES, 2006). A estratégia de vendas deve ser responsável deve estar a encargo de traduzir a estratégia de marketing para um nível individual. Se o marketing seleciona segmentos para serem trabalhados, o setor de vendas deve trabalhar dentro desses segmentos, selecionando consumidores e definindo como deve ser a interação com esse cliente, indo desde uma orientação transacional, preocupada com o curto prazo em um extremo, até uma orientação de parceria de longo prazo em outro, sendo dois pro-

Método de planejamento e gestão de força de vendas – Unidade 2

cedimentos diferentes que requerem tipos diferentes de abordagem de vendas e recursos. Por isso, pode-se dizer que as atividades de administração de vendas sofrem uma visão de curto prazo, pois elas tendem a se concentrar em aspectos imediatos e ignoram o planejamento estratégico. Isso porque é uma área que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas/proprietários. Conseguir que a estratégia de administração de vendas seja derivada da estratégia competitiva da organização é fundamental para o desempenho da empresa, sabendo que vendas atuam em um momento crucial de todo o processo. A força de vendas é responsável pela implementação da estratégia de negócios desenvolvida pela corporação e ela comunica importantes componentes da estratégia empresarial que se tornam visíveis e também provê a administração de informações sobre o sucesso da estratégia (CASTRO e NEVES, 2006). Deve ser evidente que, dependendo da orientação estratégica da empresa, a força de vendas deverá estar alinhada com ela.

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2.2 Análise do comportamento do consumidor e atividades de vendas Segundo Castro e Neves (2006) um dos passos iniciais em qualquer atividade de marketing é a compreensão do processo de decisão de compra dos mercados-alvo selecionados. E para entender o cliente, é necessário compreender as suas necessidades e outras possíveis influências que afetam o ato de compras. Vejamos a seguir, alguns fatores apresentados por Futrell (2003). – Motivação para comprar. Seres humanos são motivados por necessidades e desejos. Tais necessidades e desejos formam-se interiormente, o que leva as pessoas a desejarem comprar um produto – um carro novo ou uma nova geladeira. As necessidades das pessoas resultam da falta de algo desejável. Desejos são necessidades percebidas pela pessoa, por exemplo, as pessoas precisam de transporte, mas algumas querem um Chevrolet Captiva enquanto outras preferem um Citroën C3. Diferentes pessoas têm diferentes razões para querer comprar. O profissional de vendas precisa identificar as necessidades do cliente potencial e depois relacionar os benefícios do produto às necessidades e aos desejos pessoais do cliente potencial. 53

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– Necessidades econômicas. Consistem na necessidade do comprador de adquirir o produto que melhor atenda suas necessidades pelo dinheiro que ele pode gastar. As necessidades econômicas incluem preço, qualidade, conveniência Conexão Leia mais sobre o efeito da compra e serviço. que os preços tem no processo Muitos profissionais de vendas, presude compra no artigo: “Psicologia mem, erroneamente, que as pessoas baseiam dos preços: integrando a perspectiva do cliente na decisão de preços”. suas decisões de compra principalmente no Disponível em: http://valorart.com. br/Publicacoes/23.pdf preço. Nem sempre isto está correto. O preço mais alto de um produto em relação aos concorrentes pode muitas vezes ser compensado por fatores como serviço, qualidade, melhor desempenho, amabilidade do vendedor ou conveniência da compra. – Consciência das necessidades. Foram identificados três níveis de consciência de necessidade: consciente, pré-consciente e inconsciente.

No nível consciente de necessidade, os compradores estão plenamente conscientes de suas necessidades. São as pessoas para quem é mais fácil vender porque sabem quais produtos querem e estão dispostas a falar de suas necessidades. No nível pré-consciente, os compradores podem não estar plenamente conscientes de suas necessidades, que talvez não estejam totalmente claras no plano consciente. Por exemplo, esse cliente pode querer comprar determinado produto por causa de uma forte necessidade de seu ego, porém pode ficar hesitante em discuti-la com o vendedor.

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No nível inconsciente de necessidade, as pessoas não sabem por que compram um produto, mas somente que o compram. Quando as pessoas dizem: “Não sei realmente o que quero comprar”, pode ser verdade. Neste caso, é necessário fazer perguntas apropriadas que consigam revelar as necessidades inconscientes do comprador potencial. (FUTRELL, 2003). De acordo com Futrell (2003), as pessoas compram por outras razões além daquilo que o produto faz ou do seu preço. Elas têm razões tanto práticas (racionais) como psicológicas (emocionais) para comprar. Os clientes podem não comprar o produto para resolver a necessidade racional que o vendedor percebe como sendo importante. Elas podem comprar para satisfazer uma necessidade emocional que não pode ser facilmente identificada. É crucial aprender a identificar as necessidades importantes do comprador. Segue uma lista de necessidades psicológicas de compra comumente encontradas: • Vaidade; • Falta de vontade própria (“Maria vai com as outras”); • Segurança; • Amor pela família; • Prazer pessoal; • Desejo de sucesso; • Conforto ou luxo; • Preservação da própria vida; • Prevenção contra perdas. Futrell (2003) apresenta a seguir vários métodos para descobrir essas necessidades importantes. I. Ouça: os clientes potenciais podem deixar escapar observações como, “queria ter uma televisão como essa”. II. Observe: analise os clientes potenciais; estude seu ambiente. Profissionais de vendas experientes conseguem descobrir muita coisa observando como as pessoas se vestem ou onde moram ou trabalham. III. Combine: o profissional de vendas competente consegue conversar com os outros, ouvir o cliente potencial, sondar com perguntas, fazer observações cuidadosas e criar empatia, tudo no esforço de descobrir as necessidades do cliente potencial. IV. Faça perguntas: as perguntas costumam trazer à tona necessidades que o cliente desconhece ou que não mencionaria. V. Empatia: olhe a situação a partir da perspectiva do cliente. 55

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2.3 Integração dos esforços de vendas A força de vendas tem uma capacidade imensa de aumentar as vendas de uma empresa, mas por outro lado pode arruinar todo o planejamento de marketing realizado (CASTRO; NEVES, 2006). A força de vendas necessita estar totalmente integrada com os outros elementos do marketing para produzir o maior impacto possível, já que o composto de marketing alinhado tem um maior poder sobre os consumidores (CHURCHILL e PETER, 2000). Gestão de produto e força de vendas Uma breve revisão da literatura de produtos permite sugerir as seguintes áreas como críticas para a integração da gestão de produtos e vendas (CASTRO e NEVES, 2006): • auxílio no processo de lançamento de novos produtos, • auxílio na obtenção de informações para novos produtos por meio de pesquisas (realização da pesquisa por parte dos vendedores com consumidores e mesmo respondendo a pesquisas), • ampliação do valor do produto através do oferecimento de serviços através do vendedor, ou mesmo a facilitação do processo de compra que este representa, • a necessidade de o vendedor conhecer os atributos e os benefícios que os produtos da empresa oferecem a seus clientes. Dessa forma, o Quadro 2 é sugerido para que os gestores de vendas e de produtos trabalhem sobre os pontos críticos, integrando seus esforços. Aspectos críticos na integração das gestões de produtos e vendas

Como vendas podem influenciar este processo? – Direcionam atividades dos vendedores ao lançamento do produto.

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Auxílio no lançamento de produtos

– Contratando clientes inovadores que podem adotar os produtos. – Alocando parte da apresentação de vendas aos lançamentos. – Ajudando a divulgar os produtos.

Auxílio na recuperação de produtos

– Levando os motivos do declínio. – Identificando clientes que podem recomprar produtos.

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Retirada/Substituição de produtos do mercado

Ideias para inovações

Ampliação do conceito de produto através do oferecimento de serviços Conhecimento sobre os atributos e os benefícios dos produtos aos mercados-alvo

– Recolhendo produtos dos pontos-de-venda. – Substituindo produtos nos pontos-de-venda. – Trazendo ideias sobre novos produtos a partir das percepções de campo. Fazendo pesquisas com clientes para identificar oportunidades. – Oferecendo serviços de apoio ao produto. – Fazendo com que a oferta da empresa fique mais competitiva, já que conta com a orientação do vendedor em todo o processo. Certificando-se de que os benefícios que os produtos oferecem aos mercados-alvo estão claros e são reconhecidos.

Outros Quadro 2 – aspectos críticos na gestão da interface de vendas e produtos Fonte: Castro e Neves (2006).

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Gestão de comunicações e força de vendas A área de gestão de comunicação é a de maior potencial de ações integradas de vendas, em função de vendas, naturalmente, ser um processo de comunicação (como já discutido na unidade 1). A seguir, o Quadro 3 apresenta as informações de como as ferramentas de comunicação usadas no período são relacionadas a potenciais atividades da força de vendas (CASTRO e NEVES, 2006). Ferramenta de comunicação

Potenciais atividades da força de vendas

Propaganda (TV, rádio, revistas, jornais, outdoor, entre outros).

– coberturas geográficas e propagandas devem ser planejadas em conjunto com a área de atuação de vendas, quando esta é responsável pela realização das vendas; – a força de vendas pode usar as propagandas para reforçar sua apresentação de vendas, levando materiais e comentando com clientes; – o efeito das iniciativas de propaganda sobre as vendas deve ser mensurado ou ao menos estimado pela força de vendas para que propagandas futuras possam ser usadas como bom argumento de vendas destinado aos canais de distribuição em que a campanha será realizada.

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Marketing direto (telemarketing, mala-direta, e-mail, entre outros).

– A realização de vendas pode ser realizada em conjunto com estas ferramentas. O envio da mensagem direcionada pode ser feito tanto antes, aumentando a chance de sucesso da visita de vendas; – telemarketing pode ser usado para atender a clientes que não gostam de ser visitados ou que não compram em volume suficientemente alto para justificar em termos financeiros uma visita; – e-mail e telemarketing podem ser utilizados para manter contato constante em busca de relacionamento com os clientes que desejarem; – funções de venda como prospecção, agendamento de visitas e busca de informações de mercado podem ser feitas por uma central de telemarketing.

Relações públicas/publicidade (feiras, exposições, publicação de textos).

– vendedores podem ter um papel ativo em feiras e exposições, prospectando clientes ou mesmo efetuando vendas; – as iniciativas, como publicação de textos e palestras, podem ter o apoio à participação dos vendedores.

Promoção de vendas (brindes, descontos, amostras grátis, concursos).

– vendedores podem usar descontos e brindes para alavancar as vendas; – é importante que vendedores sejam consultados a respeito de concursos em que clientes trabalhados por eles concorrerão.

Quadro 3 – aspectos críticos na gestão da interface de vendas e comunicação. Fonte: Castro e Neves (2006).

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O plano de comunicação da empresa deve ser acessado e os itens listados devem ser checados para possíveis ações que resultarão em um efeito maior quando feitas em conjunto.

Gestão de canais de distribuição e força de vendas Especialmente para setores com canais de distribuição longos, com diferentes níveis de atacado ou varejo, ou o uso de diferentes formatos dentro de um mesmo nível, como as políticas multicanais de distribuição, a integração entre canais de distribuição e vendas é crucial pelo grande uso de canais múltiplos de venda (CASTRO e NEVES, 2006). As responsabilidades dos clientes agentes de venda devem ser identificadas (sejam eles vendedores empregados, representantes, distribuidores atacadistas ou revendas ou outro formato) e potenciais conflitos existentes entre eles devem ficar claros, para que possam ser minimizados.

Método de planejamento e gestão de força de vendas – Unidade 2

Castro e Neves (2006) destacam que após o preenchimento do quadro 4, o gestor de venda pode procurar por potenciais conflitos entre os formatos e pensar em adequações ou como os diferentes canais poderiam complementar-se para evitar conflitos entre canais, incluindo a função vendas, certamente presente nos canais. Castro e Neves (2006) também sugerem a variável preço para diferenciação dos canais, apesar de que, geralmente, ela não é fácil de ser adequada, a não ser que a empresa consiga justificar o porquê em um formato, um preço varia muito em relação a outro. Ajustes devem ser feitos como, por exemplo, alocando produtos diferentes aos formatos, ou clientes diferentes, mas ao coincidir as três variáveis sugeridas irá necessariamente existir conflito. Canais de Vendas utilizados (exemplos)

Quais são os segmentos atendidos?

Quais são os territórios atendidos?

Quais são os produtos vendidos?

Qual o nível de preço praticado?

Possíveis fontes de conflito

Critério para minimizar os conflitos

Vendedores Próprios Representantes Comerciais Revendas Autorizadas Distribuidores Independentes Atacadistas Canais Eletrônicos Outros Quadro 4 – aspectos críticos na gestão da interface de vendas e canais de distribuição.

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Fonte: Castro e Neves (2006).

Outro aspecto destacado por Castro e Neves (2006) é a responsabilidade dos vendedores quanto aos diversos canais de distribuição utilizados. As responsabilidades são, por exemplo, ajudar a controlar estoques, treinar funcionários do revendedor, ajudar na realização de vendas e funcionar como um elo entre a empresa e o canal. Gestão de preços e força de vendas A integração entre vendas e preços dá-se, basicamente, na liberdade que vendedores e gerentes terão na flexibilização dos preços praticados 59

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através da atribuição de descontos e na necessidade a que suas práticas estejam alinhadas com a estratégia de preços. Sobre esta segunda parte, dependendo da estratégia assumida, por exemplo, menor preço, seguir a concorrência, ou melhor valor, e assim por diante, discutidas na literatura de precificação em marketing, a equipe de vendas deve incorporar o posicionamento referente à oferta da empresa de forma completa. Para isso, treinamentos serão extremamente necessários (CASTRO e NEVES, 2006). O Quadro 5 mostra as recomendações sobre a autoridade e negociação de preços dos vendedores. Poder de negociação de preços dos vendedores será: Recomenda-se poder de negociação de preços aos vendedores quanto:

Cuidados que devem ser tomados:

Vendedores têm melhores informações sobre capacidade de pagamento e aceitabilidade de preços doa clientes.

Descontos dados pelos vendedores precisam ser coordenados.

Complexidade da venda de produtos e serviços é grande (venda de sistemas).

Vendedores tendem a vender com a ajuda de preço em vez de qualidade.

Clientes pedem ofertas imediatas de preço.

Vendedores tendem a superestimar a reação do cliente em relação ao recebimento de descontos e conquista do pedido.

Clientes são individualmente importantes do ponto de vista financeiro.

Descontos podem iniciar guerras de preços com concorrentes.

Produto são perecíveis.

Compradores profissionais geralmente testam a capacidade de dar desconto do vendedor.

Preços não podem ser determinador a priori.

Instrumentos para controle dos descontos dados pelos vendedores não estão totalmente desenvolvidos.

Clientes negociam preço de forma agressiva.

Descontos de curto prazo levam à queda do nível de preço futuro.

Quadro 5 – recomendações sobre a autoridade e sobre a negociação de preços dos vendedores

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Fonte: Castro e Neves (2006).

Depois que o processo de planejamento estratégico de todo o programa de marketing estiver concluído, o papel da força de vendas estará inteiramente definido. Isto é, as metas, estratégias e táticas adotadas pelos gerentes de vendas geralmente são limitadas e dirigidas pelo plano estratégico de marketing. (STANTON E SPIRO, 2000).

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2.4 Análise ambiental, da concorrência e benchmarking em vendas 2.4.1 Análise ambiental em vendas

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JHDT STOCK IMAGES LLC | DREAMSTIME.COM

Castro e Neves (2006) nos convidam a pensar dando um exemplo com uma empresa vendedora de apólices de seguros que, recentemente, questionou a necessidade de alterar suas políticas de vendas e processos de vendas decorrentes de diversos novos fatores que estavam ocorrendo no seu setor de atuação, como envelhecimento da população, surgimento de segmentos de mercados mais específicos, novos softwares de atendimento a clientes e novas possíveis apólices que os corretores poderiam oferecer. O problema é que as diversas mudanças estavam deixando o gestor em dúvida em que direção seguir. Quais as mudanças para os meus negócios? Quais os impactos no modo de administrar vendas e na maneira de os meus vendedores venderem? Que inovação deve fazer em vendas? Essas questões devem ser respondidas por uma análise ambiental e da concorrência, além de benchmarking (comparação com a concorrência em fatores selecionados).

Análise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De forma geral, o objetivo dessas análises é conseguir compreender o ambiente externo ou as variáveis incontroláveis do ambiente e traduzir as mensagens desse ambiente de tendências trazendo oportunidades e ameaças para a organização. Uma vez compreendido o conjunto de forças que pressiona ou pressionará a empresa, ela poderá 61

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alterar o conjunto de políticas de suas variáveis controláveis de marketing para explorar potenciais oportunidades para evitar potenciais ameaças que poderão enfraquecer sua posição competitiva. Em administração de vendas o raciocínio tem sido o mesmo, no entanto, os impactos são refletidos com a perspectiva da organização de vendas. Tendências dos ambientes político-legal, econômico-natural, sóciodemográfico e tecnológico devem ser compreendidos e os impactos para os objetivos estratégicos de vendas, a organização de vendas, implementação e controle devem ser pensados ao invés da organização como um todo. Dessa forma, Castro e Neves (2006) reuniram informações encontradas no Quadro 6 para facilitar a compreensão do impacto ambiental na administração de vendas. As áreas de administração de vendas são contrastadas com as tendências ambientais com o objetivo de sistematizar o processo de análise ambiental. Ambiente Incontrolável Ambiente Legal

Político-

Legislação quanto a embalagens Lei trabalhista Legislação quanto a representantes comerciais Alterações tributárias Lei de proteção do consumidor Restrições de uso de ferramentas de comunicação Outros

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Ambiente Econômico Natural

Aumento da renda do consumidor Crise/expansão de determinados segmentos Aumento da exportação

Impacto para os itens de organização de vendas

Impacto para os itens de implementação de vendas

Impacto para os itens de controle

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Disponibilidade de financiamento para clientes Concentração de clientes/fornecedores Outros Ambiente Sociodemográfico e Cultural Profissionalização de clientes Necessidade de proximidade cultural com determinados segmentos Crescimento do associativismo Crescimento da ética Outros Ambiente Tecnológico Novas tecnologias de informação Novos softwares de gestão Aumento de complexidade tecnológica de clientes Novos produtos Uso de Internet Outros Quadro 6 – análise ambiental para a administração de vendas.

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Fonte: Castro e Neves (2006).

O ambiente externo impacta diretamente as fronteiras de uma organização, devendo as variáveis que o formam ser analisadas em aspectos favoráveis e aspectos desfavoráveis à função da própria organização.

É importante envolver os membros da equipe de vendas para essa análise crítica, pois eles terão as informações advindas do ambiente externo, já que talvez sejam as pessoas na organização que mais estejam em contato com a realidade do mundo fora da empresa. 63

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Um exemplo clássico diz respeito ao setor tabagista no Brasil. Este é um exemplo interessante de como foi preciso voltar esforços para a promoção de vendas, com o uso e do fortalecimento dos vendedores promovendo os produtos nos pontos de venda, uma vez que foram proibidas as propagandas (CASTRO e NEVES, 2006).

2.4.2 Análise da concorrência em vendas e benchmarking

Quanto à análise da concorrência, a sugestão é mapear os elementos da administração de vendas das principais empresas concorrentes e comparar com a organização da empresa para que se faça o plano. Logicamente, não será possível obter todas as informações, mas um roteiro completo pode direcionar a coleta de informação por parte do sistema de informações de marketing. O Quadro 7 coloca alguns elementos de comparação com a concorrência para também identificar possíveis ações decorrentes das práticas dos concorrentes Itens de comparação com principais concorrentes Papel estratégico da função vendas (principais funções e atividades). Formato de entrada utilizado (representantes comerciais, vendedores contratados, franquias, distribuidores exclusivos, distribuidores não exclusivos). Especialização da equipe de vendas (por produto, por território, por cliente, por função, híbrida). Quotas e objetivos de vendas (quais os principais itens de quotas de atividades, volumes, financeiras). Estrutura organizacional de vendas (como e a estrutura da empresa). Como são desenhados os territórios e vendas da concorrência e por qual critério?. Qual o número de vendedores da concorrência e qual o critério para a sua determinação. Quais os critérios para a administração de clientes (número de visitas, frequências, desenvolvimento de relacionamento, classificação de clientes em categorias, entre outras práticas existentes)? Tipos de relatórios de informações de mercado existentes.

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Existência de conflitos entre vendedores e empresa, vendedores e outros canais de distribuição e como esses conflitos são resolvidos ou minimizados.

Formas de recrutamento e seleção utilizados e técnicas de motivação de equipe. Formação do plano de remuneração do concorrente. Tipos de controle utilizados pela administração de vendas como atividades de resultados, relatórios existentes, entre outros. Quadro 7 – tópicos para análise da concorrência em vendas. Fonte: Castro e Neves (2006).

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Outra análise interessante e que pode ser feita nesse ponto é a comparação dos vendedores da empresa com os vendedores da concorrência. O modelo a seguir (Quadro 8) pode ser usado com esse objetivo (CASTRO e NEVES, 2006). Tópicos: fatores críticos de sucesso em vendas

Empresa Foco

Concorrente 1

Concorrente 2

Concorrente 3

Concorrente 4

Profissionalismo Frequência de visitas Conhecimento sobre produtos Conhecimento sobre a empresa Conhecimento sobre o setor de atividade Criação de confiança nos clientes Oferecimento de serviços adicionais Outros pontos (adicionar) * Preencher colocando notas de 0 a 10 para o vendedor da empresa foco e as empresas concorrentes. Quadro 8 – satisfação do consumidor com o homem de vendas em relação à concorrência.

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Fonte: Castro e Neves (2006).

Com base nessas informações ambientais, concorrentes e processo de benchmarking, têm-se condições de se fazer um diagnóstico situacional para que um planejamento seja sempre sistemático. Esse diagnóstico permite, através de instrumentos de análise, identificar os seguintes aspectos (COBRA, 1994): • os fortes e fracos da empresas; • a capacitação gerencial; • as ameaças e as oportunidades; • as vantagens competitivas e os fatores-chave de sucesso. 1. Pontos fortes e fracos – toda organização tem seus pontos fortes sobre os quais apóia sua força motriz, ou seja, sua mola propulsora e sinergias com as quais ela poderá, rapidamente, por exemplo, produzir ou distribuir novos produtos. Muitas vezes a força motriz de uma organiza65

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Conexão ção é sua imagem de marca. Com ela será possíEntenda a função das vel lançar novos produtos aproveitando-se desse vendas e a sua importância na organização. Acesse: http:// guarda-chuva. www.administradores.com.br/ Ao desconhecer e não utilizar suas forças, informe-se/artigos/vendedor-aa empresa estará enfraquecendo seu poder de forca-motriz-da-sua-empresa/28751/. fogo de gerar recursos e produzir lucros. E ao contrário ao agir calcada em suas fraquezas – como vender um novo produto com a mesma “fraqueza de vendas”, – ela estará acelerando sua perda de mercado e de lucros. 2. Capacitação gerencial – o poder de barganha de uma empresa é maior quão mais habilitados e capazes forem os seus gerentes. Contudo, o que se observa em muitas empresas é o descuido na frequência do adestramento de suas equipes de gerentes. Muitas vezes, a equipe tem habilidade para conduzir e gerenciar negócios, mas falta conhecimento de técnicas de administração que maximizem as oportunidades. E em outras ocasiões o problema é de atitude, os homens vão perdendo a motivação e deixar de “vestir a camisa” da empresa com o entusiasmo necessário. Agora, quando a equipe é falha em conhecimento, habilidade e atitude, então a situação é dramática. Investir em recursos humanos é por certo um bom negócio, desde que realizado de forma criteriosa e permanente. Por exemplo, dar treinamento aos gerentes apenas em épocas de convenção ou de crise não basta, como, também não basta ter treinamento e não ter uma política salarial atrelada a uma avaliação de desempenho e a um bom plano de benefícios e de carreira. 3. Ameaças e oportunidades – os fantasmas da falta de equilíbrio financeiro muitas vezes geram mais ameaças internas do que a própria concorrência ou o ambiente econômico. Por isso, o segredo é neutralizar rapidamente as ameaças corrigindo os rumos em direção às oportunidades de mercado e de lucro. Mas como isso é possível? É evidente que não existe uma receita mágica e infalível para detectar ameaças, mas a verdade é que um problema não estoura de repente. Por isso é preciso estar atento e, ao primeiro sinal de problema, é oportuno resolvê-lo de pronto, sem postergações perigosas. 4. Vantagens competitivas – essas vantagens não estão delineadas apenas na qualidade do produto ou em seu preço. Mas, às vezes, é decorrente de uma equipe de vendas mais agressiva, graças ao treinamento e ao sistema de remuneração que a empurra. A imagem de marca é também

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uma forte vantagem competitiva. Para descobrir vantagens, basta fazer um confronto com a concorrência que nós acabamos por não achar uma, mas várias vantagens competitivas. Feito o diagnóstico situacional, é só planejar taticamente o uso das ferramentas estratégicas para tirar proveito em relação à concorrências.

Atividades 01. A integração dos esforços de marketing e vendas é essencial para empresa atingir seus objetivos globais. Imagine que você é o responsável pela promoção desta integração. Quais as ações que você promoveria para cumprir este objetivo? Justifique sua resposta. 02. Quais variáveis do ambiente externo (macroambiente) poderiam influenciar mais o trabalho de uma equipe de vendas na área de bebidas? Por quê?

Reflexão

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Nesse tema, vimos e analisamos: • o entendimento abordagem sistêmica para administração de vendas; • o entendimento da relação entre as estratégias empresarial, marketing e força de vendas; • A relação entre a análise do comportamento de consumidor com as atividades de vendas; • o conhecimento da integração dos 4P´s com os esforços de vendas; • o entendimento de todo processo de diagnóstico situacional, analisando questões ambientais, de concorrência e benchmarking em administração de vendas no Brasil.

Leitura recomendada Todo profissional deve estar atento as mais recentes informações veiculadas sobre o mercado e sobre o marketing. Acesse o site de duas das maiores empresas do Brasil, a Vale (http://www.vale.com.br) e a Petrobrás (http://www.petrobras.com.br) e analise como são feitas as estratégias de vendas de suas equipes. Faça um paralelo com o conteúdo estudado nesta unidade. 67

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Referências CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994. E-ZINE. n° 5, Ano I, Janeiro de 2004. Disponível no site: <http://www. gestaodevendas.com.br>. KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 10ª ed. 2000. _________. Administração de marketing: a bíblia do marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 12ª ed. 2006. LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1986. TOSS, V. H.A. Lidando com objeções. E-ZINE, n° 35, Ano II, Fevereiro de 2005a. Disponível em <http://www.gestaodevendas.com.br/e-zine/n43.htm>

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TOSS, V. H.A. Técnicas de fechamento. E-ZINE, n° 43, Ano II, Abril de 2005b. Disponível em <http://www.gestaodevendas.com.br/e-zine/n43.htm>

Na próxima unidade Agora que você já entendeu de planejamento e gestão de vendas, que tal responder esta nova pergunta: qual a importância das metas para uma equipe de vendas? Na próxima unidade, esta será a sua base de estudo. Mas lembre-se: sempre que seguir para uma unidade seguinte, reveja se realmente assimilou as principais informações da unidade atual.

Determinação de quotas e potencial de vendas

ida

Até aqui entendemos como são realizadas as estratégias de vendas em uma organização, mas como integrar toda uma equipe em vistas de um objetivo comum? Nesta unidade, estudaremos como são realizados os estudos de potencial para um determinado mercado e como esse potencial interfere nas quotas estipuladas para uma equipe. Vamos aos estudos.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar os conceitos inerentes ao planejamento de vendas, esperamos que você seja capaz de: • compreender a importância de um plano de quotas e objetivos para a administração de vendas de uma empresa; • entender os diferentes tipos de quotas e objetivos que podem ser utilizados pelas empresas; • entender o conceito de potencial de mercado e a diferença que existe entre esse conceito e potencial de vendas; • compreender as técnicas de previsão de demanda que podem ser utilizadas para elaboração de quotas de vendas.

Você se lembra?

Alguma vez você já deve ter ouvido alguém falar da necessidade de um vendedor bater as quotas propostas pela empresa. Mas qual a importância desse sistema de quotas para os objetivos da organização? Como são definidas estas quotas? Nessa unidade, você aprenderá algumas técnicas para analisar potencial de mercado e ter melhores condições de prever a demanda para um determinado produto ou serviço. Vamos aos estudos...

Administração de Vendas

Introdução

Muitos empresários se preocupam, principalmente, com o aumento da capacidade de produção e com as finanças, deixando o planejamento de vendas para um plano secundário. Feito um diagnóstico situacional, a empresa precisa tomar decisões sobre a estruturação de um plano de vendas, com a definição de quotas e objetivos quantitativos de vendas que podem ser feitas de forma mais abrangente e precisa. Castro e Neves (2006) destacam que o desafio de um plano de quotas e objetivos é, justamente, alinhar a expectativa da empresa sobre o vendedor com a percepção dele a respeito do que deve ser feito na sua função, para alcançar um bom desempenho. Além disso, conhecer a necessidade do cliente (consumidor) pode melhorar o grau de exatidão das estimativas do potencial de mercado e das previsões de vendas. Esta unidade visa detalhar a estrutura de um plano de vendas, com a determinação de quotas e potencial de vendas, baseando-se principalmente nas literaturas de Castro e Neves (2006), de Carvalhais e Patto (2007), e de Las Casas (2006).

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3.1 Importância do sistema de quotas e objetivos

Segundo Las Casas (2006), o plano de vendas é um documento escrito no qual constam os principais tópicos de um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servirá de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. No entanto, antes de se pensar em quotas há uma necessidade de determinar os objetivos: 1. a direção-geral indica o valor global das vendas a atingir num certo período, por área de negócio ou linha de produtos, com base na orientação estratégica da empresa; 2. a direção de vendas discute esse valor com a direção-geral, reparte e dissemina entre os departamentos e esses para suas equipes de vendedores; 3. a gerência de vendas divide os objetivos por vendedor de acordo com: vendas do setor, grupo de clientes ou tipo de produtos da sua área de intervenção. Isto implica conhecer as vendas da concorrência e as especificidades das zonas de atuação de cada vendedor.

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

3.1.1 Estabelecimento de quotas

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JULIEN TROMEUR | DREAMSTIME.COM

Segundo Carvalhais e Patto (2007), uma quota de vendas é uma meta de desempenho atribuída aos vendedores ou à empresa. As metas ajudam a planejar e avaliar as atividades dos vendedores e o desenvolvimento da loja. Quando se tem um valor a seguir e a conquistar, as pessoas tendem a se esforçar e a buscar com mais entusiasmo e motivação o ponto traçado (quota). Para se elaborarem as quotas, o responsável deve considerar as metas, as políticas da empresa e seu plano de crescimento. Uma forma interessante de se analisar essas quotas é utilizar os valores dos anos e dos meses anteriores. Outro ponto que não pode ser esquecido são os investimentos na loja, no treinamento da equipe e na introdução de novos produtos. De acordo com Castro e Neves (2006), algumas pesquisas têm indicado que os vendedores, de forma geral, trabalham para atingir metas ao invés de maximizar o volume de vendas. Essa informação é importante, porque o fato de ter alcançado ou não um objetivo pode determinar o nível de esforços que um vendedor irá investir nas suas atividades de vendas e, assim, ele construirá o seu próprio resultado baseado na meta que lhe foi colocada, ao passo que esta funciona como um estimulador, e ao mesmo tempo, satisfaz ao vendedor uma vez que ele a alcançou.

Atingir a quota pode ser um indicador de satisfação importante para o vendedor, mas por outro lado pode desestimulá-lo no aumento do desempenho. Isso também não significa que uma quota nunca deva ser alcançada. De fato, ela pode ser alcançada desde que o vendedor tenha 71

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Administração de Vendas

se esforçado o suficiente para isso. Essas simples colocações mostram a importância e ao mesmo tempo a dificuldade de se estabelecer uma quota ou objetivo de vendas preciso e que maximize não apenas as vendas, mas também as atividades esperadas da equipe. Quotas precisam ser altas o suficiente para representar um verdadeiro desafio, por outro lado, elas necessitam ser baixas o suficiente para serem alcançáveis. É importante que a quota seja fácil de entender para que fique claro para o vendedor o que ele deve fazer a partir do que a empresa espera dele. A melhor forma de transmitir o que se quer de um vendedor, ao invés de falar insistentemente para ele, é formular um sistema de quotas sobre estas atividades e vinculá-las ao sistema de incentivos, assim, fica claro o que deve ser feito e ele trabalhará nessa direção. Como o vendedor trabalhará nesta direção esperada, a empresa acaba por reduzir seus esforços de supervisão e controle. Por exemplo, se uma empresa está preocupada com a diversificação dos seus negócios que através da análise da linha de produtos percebeu que grande parcela de seu faturamento está vinculada a uma linha extremamente sensível a variações ambientais, ela poderá formular objetivos para que os vendedores desenvolvam novos clientes em determinados segmentos com uma linha diferente de produtos e recompensar o vendedor pelo alcance desse objetivo de forma diferenciada, ou seja, o estabelecimento desse objetivo em específico alinha a necessidade de diversificação da empresa com a necessidade de renda variável do vendedor, obtida através do alcance de quotas estipuladas pela Atingir a quota pode ser um indicador empresa (CASTRO e NEVES, de satisfação importante para o vendedor, 2006). mas por outro lado pode desestimulá-lo no aumento do desempenho. Para o estabelecimento de quotas, Churchill e Peter (2000) estabeleceram uma sequência de 3 passos: (1) determinar o tipo de quota, (2) determinar a importância relativa de cada tipo e por fim, (3) determinar o nível de cada tipo de quota.

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

3.1.2 Tipos de quotas e objetivos de vendas

Existem três tipos principais de quotas de vendas. O primeiro, relacionados aos resultados de vendas obtidas pelo vendedor, o segundo, referente às atividades de vendas desenvolvidas, que não são relacionadas diretamente a vendas, mas que, uma vez realizadas, elas indiretamente levam ao aumento futuro das vendas, como relatórios, visitas de serviço, entre diversos outros. O terceiro tipo tem relação com o desempenho financeiro e qualitativo das vendas como, rentabilidade e prazo médio. O Quadro 1 apresenta uma síntese de alguns tipos de quotas e objetivos conforme esta classificação. Tipos de Quotas Quotas de resultado volume financeiro de vendas; volume físico de produtos vendidos; venda de produtos específicos; venda a clientes específicos (novos clientes, clientes atuais, outros segmentos); total de pontos conseguidos Quotas de Atividades visitas a clientes; cartas a potenciais clientes; propostas enviadas; demonstração de campo; serviços realizados a clientes; relatórios enviados à empresa; arrumação de display de vendas; convenções organizadas; número de devedores recuperados; treinamento e aperfeiçoamento próprio; treinamento de balconistas nos canais de distribuição; EAD-15-MK 3.2– Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

palestras a clientes Quotas Financeiras despesas de venda; margem bruta; lucro líquido; prazo de vendas; inadimplência. Quadro 1 – tipos de quotas e objetivos de vendas.

Fonte: Castro e Neves (2006). 73

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Quotas de resultado de vendas Conexão Segundo Castro e Neves (2006), cinco prinEntenda mais sobre o processo de definição de cipais tipos de quotas são sugeridos como baseaobjetivos. Acesse o site http:// das em resultado de volume de vendas. www.strategia.com.br/Estrategia/ estrategia_corpo_capitulos_ob1. Volume financeiro: geralmente quando jetivos.htm e confira. uma empresa tem diversos produtos, fica mais fácil o estabelecimento da quota através de um valor financeiro que deve ser atingido pelo vendedor. Estima-se determinado volume em reais para ser alcançado. 2. Volume físico: geralmente quando uma empresa possui poucos produtos e esses variam muito de preço, ou ainda o preço unitário dos produtos é muito alto (gerando um efeito psicológico ruim porque se o volume for dito, através do valor financeiro, ele pode ser percebido como um valor muito alto pelos vendedores), as quotas através de volume físico podem ser usadas. Estimam-se, então, determinadas toneladas, sacas, caixas, unidades – entre diversas outras, a serem alcançadas pela equipe de vendas. 3. Venda de produtos específicos: o resultado também pode ser averiguado pela venda de determinadas linhas de produtos ou até itens. Quotas de vendas de produtos específicos podem ser utilizadas, justamente para direcionar o esforço de venda. 4. Venda a clientes específicos: da mesma forma que o esforço de vendas pode ser direcionado para produtos específicos, por um interesse específico da empresa, como diversificação, ela pode querer direcionar o esforço para determinados tipos de clientes como novos ou atuais clientes. 5. Total de pontos: uma alternativa não muito usada, mas válida é avaliar o resultado do vendedor através da verificação de quantos pontos ele obteve no período. Para isso, a administração de vendas determinará o número de pontos que um vendedor pode ganhar vendendo diferentes produtos para diferentes clientes, formando combinações com base na rentabilidade, participação de mercado ou outra estratégia da empresa. Por exemplo: a venda do produto A em determinado nível de desconto confere ao vendedor o ganho de 5 pontos, do produto E 7 pontos, do produto C 4 pontos, entre diversas possibilidades. Ela pode atribuir um valor financeiro de um ponto, para, posteriormente, definir quanto isto está relacionado à remuneração. Ele é mais comumente utilizado por empresas que estão querendo direcionar seu esforço de vendas para determinados produtos, ou linha de produto, ou ainda novos produtos. O que dá, de fato, maior poder de direcionamento para o administrador de vendas.

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

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Quotas de atividades de vendas Uma maneira de diminuir a ênfase exagerada no volume de vendas é estabelecer uma quota baseada em atividades. O responsável pelos vendedores pode selecionar tarefas como (1) organização de vitrines; (2) pedidos de novos clientes; (3) organização da loja; (4) vendas complementares e (5) ligação para clientes. Uma quota de atividades estabelecida e controlada apropriadamente pode fazer muito para estimular uma tarefa de vendas inteiramente equilibrada. As prováveis dificuldades da empresa: 1) determinar se a atividade foi realmente executada e 2) descobrir a eficácia com que foi executada. As vendas resultam de muitas ações realizadas de maneira correta. Sugerir produtos novos e complementares, organizar a empresa pode ser um grande indício de assertividade (CARVALHAIS e PATTO, 2007). Quotas financeiras de vendas Quotas financeiras, geralmente, dão aos vendedores uma noção direta sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Em mercados saturados, onde o crescimento se dá somente por ganho de participação do mercado, é muito importante aumentar a eficiência da força de vendas, sendo as quotas financeiras especialmente exploradas neste ponto (CASTRO e NEVES, 2006). 1. Despesas de vendas: as despesas são controladas através de uma porcentagem das vendas ou um orçamento total disponível. 2. Margem bruta: quando existem diferenças significativas de margem entre os produtos, é importante utilizar este tipo de meta para também direcionar os vendedores para os produtos de maior retorno. No entanto, muitos autores contam que dificilmente as empresas disponibilizam estes dados (referentes a custos de produção) para a equipe de vendas. 3. Lucro líquido: pode ser utilizado também o lucro líquido como indicador do desempenho de determinado vendedor. Teoricamente, este método seria superior aos dois anteriores porque justamente a margem bruta descontada das despesas de venda que deve indicar o quanto as vendas têm sido lucrativas. No entanto, esses dados são difíceis de administrar e é também difícil responsabilizar o vendedor pelas variações em todo o processo que podem ser provocadas por diversas variáveis afetando o lucro final de sua atividade. 75

Administração de Vendas

4. Prazo médio de vendas: o prazo médio também pode ser utilizado como item no plano de quotas e objetos em função do uso deste para conseguir vendas na forma de financiamento ao cliente. O prazo médio pode ser medido em número de dias dados aos clientes da carteira de um vendedor para liquidação final da sua compra, dividido pelo total de clientes. Como a empresa pode ter problemas de capital de giro ou ter uma meta de prazo médio de recebimento já estabelecido, isto deve estar com o processo de vendas e a inclusão deste item pode ser interessante. 5. Inadimplência da carteira de clientes: a porcentagem da carteira que está em dia com pagamento também pode ser utilizada para mensurar a qualidade da venda. Pode-se dizer que metas de resultados utilizados isoladamente orientam os vendedores para volumes de venda e não fazem ou fazem de forma malfeita as atividades (como as listadas anteriormente) que supostamente levam a vendas futuras. Por isso, metas de atividades servem para compensar essa orientação e dar uma visão mais ampla para a equipe. Quotas financeiras, geralmente, dão aos vendedores uma noção direta sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Carvalhais e Patto (2007) mostram que podem-se determinar quotas combinando dois ou mais tipos de modelo, chamando os de quotas combinadas ou mistas. Eles citam o exemplo de estabelecer uma quota baseada em três modelos: volume de vendas, lucratividade por produtos vendidos e atividades dos vendedores. Vamos entender melhor com o exemplo baseado em Carvalhais e Patto (2007). Exemplo de quotas combinadas Quotas

Realizado

Percentual da quota atingido

R$ 10.000,00

R$ 8.000,00

80%

Exposição de vitrines

120%

Ligações para clientes

60%

Vendas complementares

R$ 2.000,00

R$ 1.800,00

90%

Volume de vendas

R$ 20.000,00

R$ 19.800,00

99%

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Produtos de alta lucratividade

Média: 89,8% Quadro 2 Fonte: Carvalhais e Patto (2007).

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

Essa é uma simulação de uma quota estipulada para um vendedor e de quanto ele conseguiu atingir dos objetivos propostos. Nesse exemplo, o vendedor cumpriu 89,8% do que foi estipulado para ele.

3.1.3 O vínculo entre o plano de quotas e objetivos com o sistema de remuneração da empresa

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É de fundamental importância que o alcance dos objetivos e quotas estabelecidas estejam vinculados ao plano de remuneração, de forma que seja montado um plano de incentivo completo. Apesar do plano de remuneração ser discutido em detalhes em uma outra unidade deste livro, ele tem como parte fundamental o estabelecimento de quotas e objetivos. Segundo Castro e Neves (2006), é muito comum o pagamento de maiores comissões desde que uma quota de volume de vendas seja estabelecida. Outra forma é pagar bônus conforme o alcance de objetivos como um serviço, margem, prazo e assim por diante. Como o vendedor busca maximizar sua receita ele irá trabalhar na direção do alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, caso estejam bem formulados e baseados em uma análise completa. Assim, ocorrerá um alinhamento total da estratégia da empresa com a estratégia do vendedor. De fato, um plano de incentivo bem feito (análise da função vendas – determinação das quotas e objetivos – plano de remuneração) diminui os custos de supervisão e controle, além de fazer convergir os objetivos da empresa e do vendedor Conexão (CASTRO e NEVES, 2007). Entenda mais sobre a remuneração variável. AcesPara a construção das metas e volume se o site http://www.manager. de vendas são necessárias algumas técnicas com.br/reportagem/reportagem. php?id_reportagem=853 e aprode previsão de demanda, que serão discutidas funde seus conhecimentos. no item a seguir.

3.2 Potencial de mercado Estimar a demanda é uma das principais tarefas administrativas, sendo a base do planejamento empresarial. Ela fornece informações para a área de produção sobre volumes de compra, de finanças sobre captação e aplicação de recursos necessários para as atividades previstas, de recursos humanos sobre o número de pessoas necessárias na organização e assim por diante. Em vendas, a previsão de demanda é fundamental 77

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para quase todas as decisões. A definição de territórios, a avaliação dos vendedores, o estabelecimento de quotas, a escolha de representantes ou vendedores contratados, entre diversas outras decisões, têm na previsão de vendas uma informação fundamental a ser considerada (CASTRO e NEVES, 2006). Cobra (1994) destaca que vários autores de marketing têm tentado distinguir potencial de mercado e potencial de vendas e raramente conseguem chegar a um consenso. Potencial de mercado e potencial de vendas ? Segundo Cobra (1994), o potencial de mercado é calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto. O potencial de vendas é uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter. Segundo a definição da Associação Americana de Marketing (AMA), “potencial de mercado são as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um serviço, para todo um ramo industrial, num mercado e durante um período determinado”. O potencial, portanto, é a capacidade máxima de um mercado absorver determinado produto (LAS CASAS, 2006). A figura ilustrativa mostra a diferença conceitual. Potencial de mercado Potencial de vendas (empresa Y)

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Precisão de vendas (empresa Y)

A empresa pode representar 60% do mercado... ...mas devido a uma série de fatores deve vender pouco mais de 50% do seu potencial

Figura 1 – diferença entre potencial de mercado e potencial de vendas.

Usos do potencial de mercado Há muitos usos para potencial de mercado e, entre eles, destaca-se (COBRA, 1994): • avaliar o desempenho de vendas; • determinar as áreas para a alocação da força de vendas;

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

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• determinar o número de vendedores ou representantes de vendas necessários para cobrir uma área geográfica; • Segmentar o mercado, por territórios, produtos, etc; • identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios para o zoneamento de vendas; • ajudar a realizar a previsão de vendas; • estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores; • dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de vendas; • localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais de vendas etc; • criar roteiro de transporte, visitação e comunicação; • estabelecer a política de distribuição; • impor critérios para remuneração de vendedores; • formular estratégias de marketing por segmento de mercado; • estipular parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou representantes de vendas; • estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado; • calcular a participação de mercado da empresa. Determinação do potencial de mercado Há numerosas técnicas para o cálculo do potencial de mercado e, entre elas, as conhecidas são (COBRA, 1994): • cálculo do potencial de mercado – método do levantamento/ mapeamento; • cálculo do potencial de mercado – método dos dados setoriais; • cálculo do potencial de mercado – método do censo. Método do uso do levantamento com base em mapeamento Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são frequentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo. 79

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Por meio de extrapolações simples dos cruzamentos de dados setoriais pode-se chegar ao poder relativo de compra de cada segmento de mercado para o produto em análise.

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Tipo de abordagens do método do levantamento Nogueira (s.d) relata que entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto ou serviço. Outras informações podem ser obtidas simultaneamente: razão das preferências por marcas, sazonalidades e razões de compra, etc. As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de mercado. É importante que a amostra, levantada do ramo de atividades considerado, seja representativa para que os cruzamentos e as projeções sejam fidedignos.

Método de dados secundários Os dados secundários são dados já existentes, são provenientes de notícias ou publicações do setor ou são dados de pesquisas do censo, por exemplo. Estes dados geralmente indicam o cálculo de potencial de mercado. Para determinar o potencial, os seguintes fatores devem ser levados em consideração: • a existência de pessoas; • com renda; e • com disposição para gastar. A existência de pessoas é obtida pelo censo demográfico, realizado decenalmente pela Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (FIBGE), e é estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Essa população é apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico. Nogueira (s.d.) diz que a renda da população pode ser obtida por diversas fontes. Em relação ao Estado existem cálculos de renda per capita. Em relação ao município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamento de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos bancários, núme-

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ros de veículos licenciados, números de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, comercial e industrial, número de aparelhos eletrodomésticos, etc. A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo, etc. (COBRA, 1994).

3.3 Técnicas de previsão de demanda Castro e Neves (2006) destacam que é importante concentrar a distinção entre potencial de vendas, que se refere ao total de vendas de todo o setor (por exemplo, o número de refrigerantes que serão vendidos no Brasil em 2011), da previsão de vendas, que é o que a empresa espera atingir desse total, considerando o ambiente e seu programa de marketing (ou seja, o total de refrigerantes vendidos no Brasil em 2011 por determinada empresa), como mostrado na Tabela 1. 2006

2007

2009

2010

2011

Valores ($) Volume (Quant.) Preço Médio Vendas empresa Partic. Mercado empresa Tabela 1 – evolução de mercado.

É preciso ter ideia de qual tamanho de mercado a empresa disputa com cada um de seus produtos nas regiões de atuação, como na Tabela 2 (CASTRO e NEVES, 2006). EAD-15-MK 3.2– Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

2006

2007

2009

2010

2011

Região A Região B Região C Região D Região E Tabela 2 – evolução de mercado.

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Finalmente, o total previsto de vendas por produto pode ser montado através das previsões das diferentes equipes de vendas, ou, ao contrário a meta total de venda de determinado produto é alocada pelas diferentes equipes. A direção da construção da demanda dependerá da política de previsão de demanda usada pela empresa, como será discutido mais adiante. Equipe A

Equipe B

Equipe C

Equipe D

Equipe E

Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Tabela 3 – Total de venda em um ano. Fonte: Tabelas 1,2 e 3. Castro e Neves (2006).

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Para Las Casas (2006), uma vez que o administrador de vendas já tenha um quadro geral do seu mercado de atuação, ele poderá fazer uma previsão do que poderá ocorrer no período a ser planejado. Este período pode ser mensal, anual, para dois ou três anos, ou outro qualquer, dependendo da administração e da situação ambiental. A previsão é feita a partir da análise da empresa e de seu ambiente, da concorrência, além de outros fatores que influenciam na determinação da previsão, como condições gerais do negócio, do ramo, do produto no mercado e das condições internas da companhia. A previsão é feita em função do esforço mercadológico da empresa. É necessário que a previsão de vendas seja feita com cautela, pois o seu impacto nos demais departamentos é bastante expressivo e influencia os setores de produção, recursos humanos, finanças e a maioria dos outros departamentos da empresa.

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Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

Ao realizar uma previsão de vendas deve-se explicitar quais as fontes utilizadas, uma vez que se tem que estimar o mercado total (M) e a respectiva quota de mercado (q). Para o efeito podem ser utilizados dois tipos de fontes: secundárias e primárias. Fontes secundárias De acordo com Santana (s.d.) este tipo de fonte é composto por dados já existentes, compilados com outros objetivos. Apresentam como vantagens a sua disponibilidade e o seu baixo custo em relação ás fontes primárias. No entanto, para a eficácia da sua utilização deve-se ter em atenção a sua idade, precisão, confiabilidade e relevância, sendo por vezes necessário o recurso à analogia dos dados. A origem deste tipo de fonte pode ser: • interna – dados internos da empresa ou das empresas associadas ao projeto; • governamental – compreende dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), do IBGE, e outros; • específica essencialmente não comercial – engloba as informações disponibilizadas pelas associações setoriais, revistas setoriais e de negócios; • comercial – conjunto de informações disponibilizadas pelas empresas de informações e pelos estudos de mercado. Neste campo destaca-se a A/C Nielsen, por exemplo. Fontes primárias Como fontes primárias tem-se a realização de estudos de mercado específicos como base dos projetos de investimento. Este tipo de fonte 83

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varia conforme a dimensão e o risco do projeto, da disponibilidade de dados secundários proeminentes, da relação da empresa com o negócio e da estabilidade do mesmo. Pode englobar a observação do comportamento de potenciais clientes, inquéritos e testes de mercado. Fontes secundárias: dados existentes que não foram obtidos/organizados pelo próprio pesquisador. Fontes primárias: dados que foram obtidos e organizados pelo próprio pesquisador.

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3.3.1 Principais métodos de previsão e sua aplicabilidade

A previsão pode ser feita por produto, por região e mercados ou por cliente. Para isso são utilizados métodos científicos ou não científicos. Os métodos científicos são bem mais sofisticados e muitas vezes necessitam de julgamento pessoal. Talvez, por esta razão, a maioria das empresas, principalmente a pequena e média, utiliza-se de métodos não científicos, entre os quais citamos alguns (LAS CASAS, 2006): • Intenção de compra – como no método para determinação do potencial, os clientes são questionados a respeito de compras futuras para o período planejado. • Opinião da força de vendas – os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender. • Vendas passadas – é um procedimento muito usado no Brasil. Com base nas informações históricas das vendas, faz-se uma projeção considerando a média dos índices de crescimentos alcançados, suas variações sazonais e cíclicas. • Julgamentos dos executivos – os executivos, com base na sua experiência e intuição, determinam o que a empresa venderá no período considerado. Para elaborar uma previsão formal, são necessários os seguintes passos (LAS CASAS, 2006): • determinar os objetivos para os quais serão usadas as previsões; • dividir os produtos a serem estudados em grupos homogêneos;

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

• determinar, com maior exatidão possível, quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos e procurar estabelecer a importância relativa de cada um deles; • escolher o método de previsão mais adequado para cada caso; • reunir todas as informações disponíveis; • analisar as informações; • verificar os resultados da análise e compará-las entre si e /ou com outros fatores disponíveis; • estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que não podem ser calculados numericamente; • converter as deduções e premissas em previsões específicas para o mercado em geral e para regiões particulares; • aplicar as previsões às operações da empresa; • analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previsões. Baseado em Castro e Neves (2006), o Quadro 2 mostra diversos métodos subjetivos (expectativas de compra, opinião da força de vendas, comitê de especialistas e a técnica Delphi). Método

Descrição

Vantagens Estimativas de vendas são obtidas diretamente dos compradores.

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Expectativa de compra do consumidor.

Clientes são questionados sobre a sua intenção de compra futura e a partir disso as projeções são construídas.

Informações sobre o uso projetado dos compradores dos produtos pode ser muito detalhada. Informações colhidas durante o processo podem também ajudar no planejamento de marketing. Útil para previsão de vendas de novos produtos.

Desvantagens ou cuidados a serem tomados Consumidores potenciais necessariamente devem ser poucos e bem definidos. Não funciona bem para produtos de consumo. Depende da previsão dos clientes. Caro, leva muito tempo e é intensivo em mão de obra. Consumidores podem ser influenciados.

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Envolve os vendedores que exatamente terão resultados pelos resultados.

Opinião da força de vendas.

Vendedores e gerentes de venda controlam as projeções com base das expectativas de venda.

Possui boa precisão. Ajuda no controle e direcionamento dos esforços de venda. A previsão já fica disponível por territórios de vendas. Apresenta menores custos.

Opinião do distribuidor.

É pedida aos distribuidores a estimativa de vendas da região em que atuam e a estimativa é feita através da agregação de valores dos diferentes distribuidores.

Conta com o conhecimento especializado na região de atuação e insere movimentos de mercados específicos.

Como os vendedores têm grande interesse neste número, podem existir grandes vieses. Alguns procedimentos extras podem ser necessários para eliminar o viés da pesquisa com consumidores. Em caso de erro, o processo para correção pode ser caro.

Pode inserir tendências (maior ou menor previsão) seguindo o interesse específico de um distribuidor. Produz uma previsão consolidada que é difícil depois dividir por território, produto e assim por diante.

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Opinião de comitê de especialistas.

Membros da alta administração ou possuidores de conhecimento de mercado se reúnem para chegar a um acordo sobre a previsão de vendas do próximo período.

Facilmente feito, rápido. Não requer estatística elaborada. Utiliza a “sabedoria coletiva” de pessoas na alta administração. Útil para novos produtos.

Pode ser caro, por tomar tempo de pessoas caras. A responsabilidade sobre a previsão fica mal definida e a cobrança se torna difícil dobre seu grau de acerto. Efeito de grupo: pessoas com maior habilidade de discussão em grupo ou maior hierarquia podem desviar em sua direção as tendências.

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

Técnica Delphi

Esta técnica é complementar ao método acima. Ela consiste no uso de um coordenador de grupo que coleta projeções individuais e as combina, fazendo médias e questionando as pessoas que ficaram muito fora do intervalo sobre suas crenças. Novas estimativas são feitas, considerando as divergências para se chegar a um consenso.

Evita o efeito de grupo e também a discussão e utiliza um coordenador. Pode utilizar informações estatísticas.

Pode ser caro.

Também pode ser rápida.

Quadro 2 – descrição, vantagens e desvantagens de alguns métodos subjetivos utilizados para revisão de demanda. Fonte: Castro e Neves (2006).

Atividades

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01. Um fabricante de brinquedos quer saber qual o seu potencial de mercado na área de São Paulo. Qual o método poderá ser usado para essa determinação? Explique a sua resposta. 02. “Atingir a quota pode ser um indicador de satisfação importante para o vendedor, mas por outro lado pode desestimulá-lo no aumento do desempenho.” Se você fosse um gerente de vendas ou de marketing, o que você faria para resolver o dilema acima. 03. Conforme estudamos, existem três tipos de quotas: quotas de resultados, quotas de atividades e quotas financeiras. Quais seriam as quotas de atividades ideais para vendedores do setor imobiliário?

Reflexão Nesse tema, vimos e analisamos: • a compreensão da importância de um plano de quotas e objetivos para a administração de vendas de uma empresa; • o entendimento dos diferentes tipos de quotas e objetivos que podem ser utilizados pelas empresas; 87

Administração de Vendas

• o entendimento do conceito de potencial de mercado e a diferença que existe entre esse conceito e potencial de vendas; • a compreensão das técnicas de previsão de demanda que podem ser utilizadas para elaboração de quotas de vendas.

Leitura recomendada WANKE, Peter. Previsão de vendas. Ed. Atlas, 2006. Visto que as atividades de previsão de vendas e planejamento da demanda se tornam cada vez mais críticas para o bom desempenho empresarial, recomendamos a leitura deste livro que é o resultado de pesquisas do grupo de professores e pesquisadores do Centro de Estudos em Logística do Coppead/UFRJ.

Referências ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administração mercadológica do prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponível no site: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php> CARVALHAIS, R. dos S.; PATTO, A. R. Como elaborar um plano de vendas. Manuais Como Elaborar. SEBRAE/MG: Belo Horizonte, 82 p. 2007. CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.

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COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

E-ZINE. n° 5, Ano I, Janeiro de 2004. Disponível no site: <http://www. gestaodevendas.com.br>. KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 12ª ed. 2006.

Determinação de quotas e potencial de vendas – Unidade 3

LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. NEVES, M. F. Uma proposta de modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações. Tese Livre Docência. Área de Concentração: Marketing Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, 2004. NOGUEIRA, E. Gestão estratégicas de vendas, s.d. Disponível em: http://www.slideshare.net/eulernogueira/gestao-estrategica-vendas Acesso em: maio.2012. SANTANA,S. Gestão de empreendimentos. Disponível em: http:// prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/ word/MK%20Previsao%20Vendas-Funcao%20MK%20e%20MkMix_ DOC.pdf Acesso em: maio.2012. ZANOTTI, D. L.; BERNHARDT, A. Planejamento de vendas das pequenas empresas: uma questão de sobrevivência. Revista de divulgação técnico-científica do ICPG. vol. 3 n. 11 - jul.-dez./2007.

Na próxima unidade

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Agora que você já entendeu que o sistema de quotas é feito a partir da análise de potencial de um determinado mercado, que tal responder esta nova pergunta: como organizo uma força de vendas? Na próxima unidade, esta será a sua base de estudo.

ida

Organização de vendas

Nesta unidade estudaremos como são organizadas as forças de vendas de uma empresa. Nesse sentido, entenderemos melhor as diferenças entre vendedores e representantes, entre outros conhecimentos que lhe serão exigidos no bom desempenho da sua função.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar os conceitos inerentes à definição de quotas e previsão de vendas, esperamos que você seja capaz de: • entender as opções de especialização de uma equipe de vendas; • compreender os tipos de estruturação que uma empresa pode organizar sua equipe de vendas; • entender como podem ser desenhados territórios de vendas levando à maximização do esforço de vendas; • compreender os fatores para o estabelecimento de níveis hierárquicos no controle gerencial de vendas.

Você se lembra?

É muito comum ouvirmos de profissionais da área comercial estórias sobre conflito de representantes e vendedores. Nessas estórias, quase sempre o atrito é gerado quando um vendedor “invade um determinado território” de outro vendedor. Mas o que seriam estas invasões? Há algum nível hierárquico entre os próprios funcionários de uma empresa que deve ser respeitado, mesmo quando o objetivo de todos é vender o mesmo produto e representar uma mesma empresa? Nesta unidade, entenderemos melhor essa e outras situações comuns na Organização de Vendas.

Administração de Vendas

Introdução

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A organização de vendas deve permitir a divisão e especialização do trabalho dando maior eficiência ao trabalho de vendas, estabilidade e continuidade. Deve ser notado um relacionamento negativo entre especialização do esforço de vendas e necessidade de coordenação. Quanto mais especialista se torna uma equipe de vendas maior passa ser a necessidade de integração e coordenação para que os ganhos de eficiência ao se especializar uma equipe, por exemplo, não sejam perdidos pelo aumento de custo de coordenação (NEVES, 2004). Organizar a força de vendas significa estabelecer os critérios para a atuação dos vendedores. Os tópicos trabalhados dentro de organização e seu significado estão apresentados no Quadro 1 (NEVES, 2004).

Decisões de Organização

Descrição da Decisão

1. Determinação de quotas de vendas

Estabelecimento dos objetivos de venda para a equipe de vendas.

2. Análise do representante versus vendedor contratado

A empresa deverá decidir se a função vendas será uma função interna à empresa (integrada verticalmente), ou se ela será externa (relação contratual) composta de agentes de venda ou representantes.

3. Especialização ou estruturação da força de vendas

Significa especializar a função em cinco possíveis variáveis: (1) Territórios – onde uma determinada área é dividida em territórios de vendas; (2) Produtos – Força de vendas trabalha separadamente em uma linha de produto; (3) Clientes – Equipes especializadas em diferentes clientes; (4) Atividade de vendas – Cada grupo se especializa em uma das tarefas de venda, por exemplo, em prospecção de mercado ou visita a clientes e (5) Híbrida – O mais comum dessa estrutura híbrida é a combinação da forma geográfica com alguma variável.

4. Definição do número de vendedores

Trata-se do dimensionamento da intensidade em que será usada a força de vendas em conjunto com outras variáveis de marketing para que consiga atingir o volume de vendas procurado.

5. Definição e alinhamento de territórios de vendas

São estabelecidos os territórios de atuação da empresa, ou seja, áreas para atuação separada de vendedores e gerentes de vendas. Esses territórios devem ser periodicamente alinhados (redefinidos).

6. Estabelecimento de níveis hierárquicos e amplitude de controle gerencial em vendas

Está relacionada à extensão vertical e horizontal da estrutura organizacional de vendas, ou seja, o número de níveis hierárquicos e o número de pessoas dentro de cada nível.

7. O papel do gerente territorial de vendas

A definição das atividades necessárias ao gerenciamento de território.

Quadro 1 – principais decisões e descrição em organização de vendas Fonte : Neves (2004)

Organização de vendas – Unidade 4

A partir das funções empresariais é determinado o tipo de estrutura mais adequada.

Como já apresentado, a primeira decisão já foi devidamente comentada na unidade 3. Vamos agora dar procedência nas próximas decisões nos baseando no quadro 1.

4.1 Representante versus vendedor

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Segundo Cobra (1994), o desempenho dos vendedores dependerá de três fatores básicos: seu caráter inato, seu treinamento e sua motivação. As diferenças individuais, apoiadas em personalidades intrínsecas a cada homem de vendas, nortearão o tipo de treinamento e incentivos requeridos. Há alguns homens que nascem vendedores; contudo, se eles não receberem o incentivo e o treinamento adequados, certamente não serão bons vendedores. Para escolher bons vendedores é preciso montar um sistema de recrutamento e seleção a partir de um perfil de vendedor indicado a empresa. Veremos isso mais adiante. Neves (1994) mostra de uma forma pragmática, no quadro 2, a discussão teórica concentrada na decisão entre a contratar representante comercial e vendedor direto. Argumentos a favor do uso de representantes e vendedores e considerações contigenciais podem ser vistas no Quadro 2. Argumentos para uso de representantes

Argumento para uso de vendedores

• Ao combinar diferentes linhas de produtos de diferentes fabricantes, o representante pode gerar sinergias e pode realizar visitas que um vendedor não realizaria.

• Eles permitem um maior controle que pode ser fundamental quando o cliente se torna fiel ao vendedor e não à empresa.

• Ao usar um representante, o fabricante pode obter uma força de vendas treinada, relacionamentos locais já estabelecidos com nenhum custo fixo. • Custos de administração de vendas são reduzidos.

• São mais dispostos a desempenhar ações não relacionadas a vendas. • Eles são mais dispostos a vender produtos que estão na fase de introdução no ciclo de vida ou produtos em que o ciclo de vida é muito longo.

Argumentos contingenciais • Tamanho: – Se uma empresa é muito pequena, ela deve usar representantes, porque não tem como pagar os altos custos fixos de uma equipe de vendas. – Se uma empresa tem um tamanho médio, deve mudar para vendedores. – Se a empresa continuar a crescer atingindo um tamanho extremamente grande em função de burocracia e lentidão, ela provavelmente estará melhor se mudar de novo para representantes.

Administração de Vendas

• Não é provável que eles sejam promovidos ou transferidos, mantendo o seu trabalho em determinado território. A presença estável permite continuidade e um excelente conhecimento sobre os consumidores. • São empreendedores responsáveis pelo seu negócio e faturamento, portanto provavelmente são mais motivados.

• Comprometem-se mais com a empresa porque provavelmente querem progredir dentro dela. • Eles podem ser muito mais influenciados. • Vendedores são mais leais. • Vendedores têm mais conhecimento sobre os produtos.

• Uma empresa deve usar vendedores quando os pedidos médios são altos e menos frequentemente comprados. • Uma empresa deve usar vendedores quando os produtos são complexos, menos padronizados ou na fase inicial do ciclo de vida demandando grande esforço.

• Maior flexibilidade é permitida já que é fácil substituir representante. Quadro 2 – argumentos a favor de representantes, vendedores e argumentos contingenciais Fonte: Neves (2004)

4.2 Estruturação da força de vendas

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Segundo um princípio básico de organização de um departamento, “a forma deve acompanhar a função”, ou seja, a partir das funções empresariais é que se determina o tipo de estrutura mais adequada (LAS CASAS, 2006). Um departamento de vendas pode ser estruturado basicamente por território, por clientes, por produtos ou uma forma mista dessas. Vamos analisar cada um deles, de acordo com Almeida (2008) e Las Casas (2006).

Organização de vendas por território Na organização de vendas por território, toma-se como base da organização a divisão geográfica. As unidades são determinadas, seja considerando uma cidade, uma região, um estado ou qualquer outra forma de divisão territorial. As regiões podem ser controladas por um gerente regional que, por sua vez, poderá controlar o gerente distrital. Aos vendedores são então atribuídos os territórios específicos, com responsabilidade pelo desempenho local. A venda por território é mais recomendada para empresas que vendem para clientes mais ou menos homogêneos e que estejam de certa forma concentrados.

Organização de vendas – Unidade 4

Como vantagem de uma organização desse tipo salienta-se a forma flexível, além do estímulo aos contatos dos vendedores, definição de responsabilidades consequente redução dos custos de visita. Como desvantagem cita-se a exigência de uma estrutura complexa e, consequentemente, mais caro para o desenvolvimento de um trabalho produtivo e controlado.

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Organização de vendas por clientes Quando a empresa opera em ambiente onde os clientes apresentam muitas diferenças em suas necessidades de consumo, a organização por clientes poderá ser a preferida. Neste tipo de organização atribui-se determinado número de clientes a certos vendedores, que ficam responsáveis por seu atendimento e venda. Mas enquanto a especialização dos vendedores é uma das grandes vantagens dessa forma organizacional, o custo de atendimento é a desvantagem principal, pois, muitas vezes, são necessárias viagens específicas ao escritório do cliente, mesmo que não esteja no itinerário programado pelo vendedor. A Xerox, por exemplo, tem uma equipe para pequenas empresas, que usam equipamentos menores e outra para grandes empresas, com uso mais intenso e maior volume. Organização de vendas por produtos A organização por produtos é frequente nas empresas que comercializam diferentes produtos em sua linha. Neste caso, são indicados diversos administradores e vendedores para cada um deles, pois, devido as suas diferenças técnicas, poderão exigir atendimentos e conhecimentos específicos. Como na organização por cliente, os vendedores e administradores de vendas tornam-se especialistas, com melhor preparo para realizar seus trabalhos. A desvantagem de uma organização desse tipo é a necessidade de visita por mais de um vendedor, o que, além de aumentar os custos da empresa vendedora, pode tornar-se inconveniente para o cliente. Todas as formas de organização apresentadas admitem ser combinadas para formar uma estrutura ideal. A Kodak, por exemplo, possui uma equipe voltada para sua linha de produtos de varejo e outra para sua linha de filmes especiais. Organização mista ou híbrida A última opção é a combinação de critérios, sendo comum a utilização da estrutura de especialização por territórios. Dessa forma, dentro de 95

Administração de Vendas

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uma determinada região, por exemplo, podem existir equipes especializadas em diferentes clientes. No setor de alimentos, por exemplo, devido à existência de preferências regionais, empresas com atuação nacional podem trabalhar com linhas de produto específicas para cada região, e dentro delas podem trabalhar por território. O Quadro 3, baseado em Castro e Neves (2006), resume essas informações sobre a estruturação da força de vendas.

Estrutura por Função de Vendas

Estrutura Territorial

Estrutura por Produtos

Estrutura por Clientes

Quando é Indicada

Empresa é pequena. Linha de produtos simples, pouco extensa e pouco complexa.

Linha de produtos é extensa e diversa. Produtos complexos. Existem diferentes fábricas por tipo de produto. Novo produto é lançado.

Empresa trabalha com diferentes produtos para diferentes clientes. Ambiente muito competitivo e com mudanças muito rápidas. Existem diferenças significativas de abordagens de venda a serem utilizadas para os diferentes segmentos.

Diferentes tipos de atividades de vendas requerem diferentes habilidades dos vendedores não facilmente combinadas.

Possíveis Vantagens

Custo mais baixo. Poucos níveis administrativos são necessários. Vendedores têm liberdade de decisão sobre o que vender o para quem vender. Apenas um vendedor é responsável por determinado cliente, favorecendo relacionamentos.

Maior profundidade de conhecimento sobre produtos torna a equipe mais técnica.Vendedores desenvolvem familiaridade com os atributos técnicos e aplicações.Argumentos de venda ficam mais claros por produto.

Vendedor fica mais familiarizado com as necessidades de um segmento em específico. É mais provável que novos produtos ou serviços para esses clientes sejam mais prováveis de serem sugeridas pelos vendedores. Permite ao Gerente de Vendas a alocação clara do esforço de vendas aos segmentos.

As atividades são desempenhadas com grande eficiência, já que existe especialização.

Organização de vendas – Unidade 4

Possíveis Vantagens ou Riscos

Não permite muita especialização. Vendedores devem vender tudo e para todos. Difícil comparação entre vendedores.

Grande risco está na duplicação de esforços com vários vendedores visitando um mesmo cliente. Dificuldade de coordenação. Custos administrativos altos.

Custos administrativos altos. Altas despesas de vendas. Se clientes têm divisões separadas, pode ocorrer de dois vendedores visitarem a mesma empresa.

Difícil de implementar. Geralmente melhores vendedores são direcionados ao desenvolvimento de novos clientes, o que torna difícil a transferência de cliente para vendedores de contas atuais. Muito frequentemente surge rivalidade entre as duas equipes.

Quadro 3 – características de diferentes estruturas de vendas. Fonte: Castro e Neves (2006).

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4.3 Definição do número de vendedores Segundo Neves (2004), o número de vendeConexão “Como estruturar com dores é uma importante questão em vendas. Traeficiência a força de vendas?” ta-se do dimensionamento da intensidade com Veja mais exemplos da divisão que será usada a força de vendas em conjunto da força de vendas neste artigo. http://www.vendamais.com.br/ com outras variáveis de marketing para que se php/materia.php?id=50055 consiga atingir o objetivo de vendas. Essa definição é crítica, pois, quando aumentamos o número de vendedores, aumentamos as vendas, mas também aumentamos os custos e, portanto, o benefício relativo deve ser identificado com cuidado. Segundo Almeida (2008), inicialmente, é necessária uma previsão de vendas para os clientes atuais e uma estimativa de potencial para os clientes a serem prospectados. Em seguida, agrupam-se os clientes existentes e potenciais de acordo com o volume anual de vendas, estabelecese o número de visitas adequado a cada grupo, divide-se pela capacidade de visitas de um vendedor e determina-se o número mínimo da equipe de vendas. Para complementar o processo, precisamos estratificar esses clientes em função da sua previsão de vendas, por exemplo, em três grupos (ALMEIDA, 2008): 97

Administração de Vendas

• Grupo A – grandes clientes que recebem o maior grau de atenção; • Grupo B – clientes médios que recebem menor atenção, proporcional ao seu potencial; • Grupo C – clientes menores que geralmente não apresentam potencial para justificar a visita de um vendedor e que devem ser atendidos por outros meios de menor custo, como o telemarketing, Internet, catálogos, fax, e-mail, etc. Vamos supor que a empresa X tenha identificado que para o próximo ano estará trabalhando com os seguintes números (ALMEIDA, 2008): Grupo A (grandes clientes) 80 clientes

Grupo B (clientes médios) 250 clientes

Grupo C (clientes menores) 450 clientes

A administração de vendas estabeleceu que, historicamente, clientes do Grupo A devem ser visitados semanalmente, sendo que cada visita dura em média uma hora e meia; clientes do Grupo B devem ser visitados mensalmente e a visita dura em média trinta minutos; e clientes do Grupo C devem ser atendidos pela Central de Relacionamento com o Consumidor e não por vendedores. Dessa forma, teríamos os seguintes números (ALMEIDA, 2008): Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo A: 80 clientes x 4 semanas x 12 meses x 1,5 horas = 5.760 horas

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Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo B: 250 clientes x 1 semanas x 12 meses x 0,5 horas = 1.500 horas

A contabilização do tempo indicou, então, que em um ano a equipe de vendas deverá realizar 7.260 horas de visitas (horas destinadas ao atendimento do Grupo A e do Grupo B). Considerando ainda que o vendedor deve alocar seu tempo entre visitas, treinamento e atividades de planejamento e controle e que nessa empresa 40% do tempo do vendedor é dedicado especificamente a visitas, precisaremos de um total de 18.150 horas de trabalho em um ano. Descontando um mês de férias, para os onze meses de trabalho, precisamos de um total de 1.650 horas mensais de trabalho do vendedor.

Organização de vendas – Unidade 4

Considerando que um vendedor trabalha 40 horas semanais, ou 160 horas mensais, temos o seguinte número (ALMEIDA, 2008):

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1.650 horas (horas necessárias) ÷ 160 horas (horas de trabalhos do verdedor = 10,3 → arredondando = 11 Concluindo, a empresa precisará de onze vendedores, pois assim garantirá que cada um terá o tempo necessário para suas atividades e que os maiores clientes receberão maior atenção, em função de seu potencial (ALMEIDA, 2008). A seguir, é apresentada uma síntese de alguns métodos para essa decisão. As organizações devem avaliar qual é o mais adequado levando em consideração os custos envolvidos e o nível de precisão exigido na resposta do tamanho ideal de equipe. Esses métodos são (NEVES, 2004): • método da divisão de metas (Breakdown): o objetivo da organização é dividido pelo potencial de um vendedor mediano (produtividade). Dessa forma, individualmente os vendedores devem alcançar aproximadamente sua meta individual e consequentemente a organização atinge sua meta também; • método da divisão do trabalho (Workload): após classificar clientes em categorias, estima-se o número de visitas por categoria, depois o total, e, sabendo a capacidade de um vendedor, chega-se ao número de vendedores para que todas as visitas sejam realizadas; • método incremental: o seu principio é que vendedores devem ser adicionados desde que a receita marginal gerada seja maior que o custo marginal, gerando lucros; • método “mesmo nível do último ano”: essa decisão assume que o nível deve ser mantido, dando estabilidade à equipe; • método paridade com a concorrência: o que é feito pela concorrência em termos de aumento e diminuição é copiado; • método do recurso disponível: dado o recurso que a empresa tem para investir em vendas e o custo de um vendedor individual, é estimado o tamanho da equipe; • método do lucro esperado: conhecendo a estrutura de custos e as margens buscadas, estima-se o custo de vendas como parte da margem, para garantir a lucratividade esperada. 99

Administração de Vendas

A seguir, serão mostradas algumas considerações e métodos para definição e alinhamento de territórios, que geralmente são realizadas logo em seguida à decisão do número de vendedores.

4.4 Definição e alinhamento do número de territórios

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Um desenho de território adequado é buscado, geralmente, para garantir a satisfação da força de vendas, boa cobertura dos clientes, melhores serviços, melhor avaliação e controle.

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A grande maioria das empresas designa seus vendedores para territórios específicos, dentro dos quais passa a agir especializadamente por produtos ou por tipo de cliente. Os territórios são agregados em agrupamentos maiores chamados de zonas de vendas e, por sua vez, essas zonas podem ser agregadas em regiões de vendas. Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes características ideais: territórios que sejam fáceis de administrar, com potencial de vendas que seja fácil de estimar, com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente e equitativa. Essas características são obtidas por meio de um estudo acerca do tamanho e da forma das unidades ideais (COBRA, 1994).

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Diversos fatores, de acordo com Castro e Neves (2006), têm forte impacto no desempenho de vendas de um território. Definir o melhor território é essencial para Quanto às variáveis organiza- potencializar esforços e otimizar investimentos. cionais, altos gastos com esforços de marketing e história de vendas positiva influenciam beneficamente as vendas, ao passo que a amplitude de controle do gerente de vendas influencia negativamente. Quanto às variáveis ambientais, a alta concorrência e a dispersão geográfica dos clientes influenciam negativamente e o potencial de vendas e a sua concentração em alguns clientes influenciam positivamente as vendas, variações regionais nos fatores colocados podem explicar de 30 a 80% de diferença de produtividade. O desenho de territórios tem como princípio a obtenção de áreas que tenham o mesmo potencial de vendas (que pode ser obtido pelos cálculos de estimativa de demanda) e a mesma quantidade de trabalho. Esse ideal é dificilmente alcançado, ou mesmo impossível, considerando que os clientes têm diferentes capacidades de compra (NEVES, 2004). Segundo Las Casas (2006), além de receber cobertura mais intensiva, os territórios são muito úteis não só para controlar melhor as atividades dos vendedores, como também para criar a sensação de responsabilidade do indivíduo, o que, como consequência, aumenta a motivação. Apesar dessas vantagens, existem algumas desvantagens. Uma delas é que o vendedor passa a considerar-se dono do território e tende à acomodação, sem dedicar esforços adicionais para ir além do que é esperado pela administração. Em suma, para a determinação de um território, deve-se observar que (LAS CASAS, 2004): • os territórios sejam de fácil administração; • o tempo de viagem entre os clientes seja o mínimo possível; • o potencial de vendas seja fácil de estimar nas unidades estabelecidas e que a oportunidade de vendas também seja igual para todos os vendedores; • a carga de trabalho seja igual para todos os vendedores. 101

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A sequência colocada para a formação de territórios tem os seguintes passos (NEVES, 2004): 1º passo: selecionar uma unidade básica de controle – essa será a menor unidade possível para que o potencial de vendas e, depois, a quantidade de trabalho sejam calculados. Pode ser um bairro, cidade, região, Estado região do país, entre outros; 2º passo: estimar o potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle. Para isso, uma ou mais variáveis de potencial de mercado devem ser estimadas; 3º passo: tentar agrupar unidades menores de controle em territórios de venda com potenciais semelhantes; 4º passo: fazer a análise de quantidade de trabalho (workload) nos territórios formados, determinando o número de vendedores por território. 5º passo: fazer ajustes finais (as tentativas são com relação a tentar balancear quantidade de trabalho com potencial de vendas, além de considerar condições físicas do desenho); 6º passo: enviar vendedores aos territórios. Quanto ao tamanho do território, Cobra (1994) mostra que há duas filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territórios: • a formação de território de potencial de vendas iguais; • a formação de territórios de carga de trabalho iguais. Cada princípio oferece vantagens à custa de alguns verdadeiros dilemas. Baseado em Cobra (1994), a lógica da criação de territórios de potencial igual é proporcionar a cada vendedor as mesmas oportunidades de renda e à empresa, meios de avaliar os desempenhos. Esse princípio pressupõe que as constantes diferenças de vendas apresentadas pelo território refletem as diferenças na habilidade ou no esforço individual dos vendedores. A consciência desse fato, conclui-se, encoraja os vendedores a trabalharem com o máximo de sua capacidade. Pressupõe-se, também que os vendedores encarem territórios de igual potencial como um critério de justiça e de oportunidade iguais. O problema é que os vendedores destacados para os territórios maiores e com clientes mais diluídos ou terminarão com menos vendas e, portanto, menor remuneração quando houver comissões sobre vendas, ou com vendas iguais a custa de um esforço extraordinário. Há alguma maneira de resolver o problema? Uma possível correção será pagar remuneração mais alta ao vendedor do território maior e de menor potencial, dotando-o de incentivo e assegurando-se, com isso, de que os bons ho-

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mens de vendas sejam atraídos para esse território. Mas isso certamente reduzirá os lucros de vendas nos territórios maiores. Uma correção alternativa é conhecer os territórios que diferem em seu poder de atração e procurar, então, destacar os melhores homens para os melhores territórios. A transferência para os melhores territórios seria atribuída na base de antiguidade, de conhecimento, habilidade e atitudes adequadas aos objetivos da empresa. Mas isso traz diversas desvantagens. Os vendedores são retirados de seus territórios exatamente quando começam a conhecê-los bem. Sua vida doméstica é complicada por transferências frequentes. As despesas de transferência, que podem ser consideráveis, deverão ser absorvidas pela empresa e os homens que não obtiveram os melhores territórios poderão ficar descontentes. Outro princípio muito empregado na criação de território é a tentativa de equalização das cargas de trabalho dos vendedores, o objetivo é permitir a cada vendedor otimizar a cobertura de seu território. Entretanto, esse princípio, geralmente, resulta em alguma variação no potencial de vendas dos territórios. Isso não causa preocupações quando os vendedores são remunerados apenas com salário fixo, mas quando estes são remunerados parcialmente por suas vendas, os territórios efetivamente variam em sua atratividade, embora possuam cargas de trabalho aproximadamente iguais. Podem-se empregar as mesmas alternativas para contornar essa situação. Uma taxa de remuneração mais baixa poderá ser paga aos vendedores nos territórios com potenciais mais altos e os territórios de maior potencial poderão ser destinados aos homens mais eficazes. Na prática, muitas empresas desenvolvem territórios de vendas conjugando os princípios de igual carga de trabalho e potencial de vendas.

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A forma dos territórios. Segundo Cobra (1994), os territórios são formados pela combinação de unidades menores, até que resultem num território de determinado potencial ou carga de trabalho. Essas unidades são aglutinadas com referência a situação de barreiras naturais, à compatibilidade de áreas adjacentes, à adequação de transporte e assim por diante. Muitas empresas também tentam obter determinada forma de território porque isso pode influenciar o custo, a facilidade de cobertura e a satisfação do vendedor. Vejamos os tipos (COBRA, 1994): • um território em forma circular ou hexagonal – há duas vantagens para o vendedor sediado no centro. A primeira é que o círculo facilita ao vendedor a preparação de um plano que requeira um mínimo de retornos. Ele viaja realmente em círculo e, quando termina, volta a sua sede. A segunda é que ele não está muito longe de nenhum de seus clientes quando as viagens de atendimentos especiais tiverem de ser feitas; • um território em forma de trevo – o vendedor, sediado no centro, tem condições de viajar numa série de loops ao redor de seu território. Se as folhas do trevo tiverem o tamanho certo, o vendedor poderá começar cada segunda-feira e terminar uma parte do trevo na sexta-feira à tarde e voltar para casa. Além disso, o custo de viagens especiais é baixo porque os clientes não estarão longe demais; • um território retangular – É dividido em partes iguais em linhas horizontais e verticais. Este modelo oferece vantagens e desvantagens, pois haverá territórios com poucos clientes e outros com muitos clientes; • um território com fenômenos topográficos – rios ou limites políticos entre bairros ou municípios tornam impraticáveis as configurações geométricas dos territórios. A concentração urbana elevada de clientes em regiões centrais da cidade também dificulta a forma do território. Os custos de itinerários reais dependem da localização geográfica dos clientes dentro do território, tanto quando de sua forma; Um número cada vez maior de empresas está submetendo o problema de percursos à análise matemática, com a utilização até de computadores. Encontrando soluções de roteiros para o “problema do vendedor viajante” é possível ajudá-lo a reduzir o custo do tempo gasto em viagem. Para isso, um dos pontos básicos para a determinação do território é a decisão sobre rotas. Rotas, segundo Las Casas (2004), são vários caminhos que os vendedores deverão percorrer para dar cobertura apropriada ao território de vendas.

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Basicamente, a rota é determinada pelo potencial de vendas na área, pela frequência de visitas necessária e pelo número de clientes. Ao estabelecer-se uma rota, devem-se dividir os clientes por ordem de importância, com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos A, B ou C, sendo que o cliente de maior importância, no caso o A, merece visitação mais frequente. Além da carga de visitas, é importante que a administração determine o roteiro mais econômico, pois o vendedor tende a visitar com mais frequência clientes que são mais acessíveis de lidar, e visitar mais esporadicamente os não muito receptivos, mas que, muitas vezes, são de interesse da empresa. Os roteiros devem ser mais racionais possíveis, a fim de que seja visitado o maior número de clientes tanto no caminho de ida como no de volta (LAS CASAS, 2004). O trabalho de determinação de rotas é simples. Inicialmente, assinalam-se no mapa os vários pontos de venda de acordo com o potencial de compras dos clientes. Logo após, marcam-se os vários itinerários a serem percorridos. Deve-se dar cobertura total aos territórios estabelecidos (LAS CASAS, 2004). Elementos-chave para o traçado de rotas (Cobra, 1994): • as características geográficas da área a ser visitada, ou seja, as condições de estradas, as interligações por estradas federais, estaduais, municipais e estradas vicinais, as distâncias existentes, os tempos de percurso e as condições das cidades para pernoite, alimentação e lazer; • as características de cada cidade dentro da rota, os traçados das ruas, os problemas de tráfego, topográfica, paradas proibidas, mãos e contramãos, etc; • a determinação dos clientes existentes em cada cidade, isto é, os clientes existentes e os clientes potenciais; • o potencial de compra de cada cliente em cada cidade; • a frequência de visitação a cada classe de cliente; • o tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade; • o tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas. A partir dos elementos relacionados acima, é preciso preparar um mapa perfeitamente delineado com os pontos principais a examinar, que são os seguintes (COBRA, 1994): • o número e a natureza dos clientes potenciais e reais; • coeficientes de visita; 105

Administração de Vendas

• tempos intervisitas; • tempo morto; • tempo para atenções especiais; • tempo para trabalhos administrativos; • velocidade de deslocação.

4.5 Estabelecimento de níveis hierárquicos e amplitude de controle gerencial em vendas Segundo Neves (2004), três fatores, geralmente, definem o número de níveis administrativos e amplitude de controle na área de vendas. A amplitude de controle deve ser menor e o número de níveis hierárquicos deve ser maior quando o processo de venda for complexo e o impacto de lucro resultante da atividade de cada um dos vendedores for alto e os vendedores na empresa forem bem pagos e profissionais. Sobre centralização, concentrar as atividades nas mãos da alta administração de vendas ao invés de delegar para gerentes regionais favorece a coordenação e integração do comportamento dos vendedores, ajuda na consistência entre o plano de vendas e o plano de marketing, além de logicamente, diminuir custos de atividades como contratação, seleção ou treinamentos. No entanto, existirá, provavelmente, dificuldade em adaptação a segmentos regionais, às diferentes necessidades dos clientes e mesmo aos diferentes vendedores. Avanços tecnológicos com relação às comunicações tendem a tornar esses esforços de descentralização mais viáveis (NEVES, 2004).

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4.6 O papel do gerente territorial de vendas

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Geralmente funcionando como a ponte entre o vendedor e a empresa, o gerente de vendas tem o papel fundamental no alcance dos objetivos de venda já que vendedores trabalham, geralmente, longe do dia a dia da empresa (NEVES, 2004). Algumas funções dos gerentes de vendas são: alocação dos recursos da força de vendas, seleção final de vendedores, treinamento, definição de salário e bônus, determinação de quotas, avaliação e motivação, além da adaptação do programa de vendas nacional aos territórios selecionados.

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Organização de vendas – Unidade 4

Na maioria das vezes, gerentes continuam utilizando 15% do seu tempo para vendas, geralmente para grandes clientes chamados de keyaccounts. Neves (2004), considerando a importância da construção de relacionamento em vendas, destaca os seguintes aspectos como “pontos de mudança” no gerenciamento de vendas: colaboração ao invés de controle, orientação ao invés de crítica, motivação da equipe ao invés de dominação, compartilhamento de informação ao invés de domínio sobre ela e adaptação ao vendedor ao contrário um tratamento indiferenciado. Cobra (1994) cita como principais responsabilidades gerenciais do supervisor de vendas: • o supervisor de vendas deve procurar definir claramente suas funções e responsabilidades em relação aos objetivos que a empresa espera alcançar; • o supervisor de vendas deve criar padrões para selecionar e treinar subordinados capazes e adequados às políticas da empresa e, ao mesmo tempo, ter a disposição de delegar autoridade suficiente para permitir que seus subordinados desempenhem suas tarefas com o mínimo de supervisão necessária; • o supervisor de vendas deve usar o seu tempo com eficácia. Estabelecer prioridades, atender a todos sem se prender aos papeis; • o supervisor de vendas deve possuir em grau elevado a capacidade de controlar suas emoções; • o supervisor de vendas deve procurar compreender como as pessoas pensam e reagem, e saber lidar com elas de forma individual e constante; • deve aceitar responsabilidades e não fugir delas; • deve ser tecnicamente competente. (conhecimento da tarefa de chefia, conhecimento da empresa, conhecimento da tarefa dos subordinados, por exemplo.); • deve ser capaz de comunicar suas ideias e pensamentos com clareza; • deve possuir a habilidade de ensinar e estimular pessoas; • deve possuir saúde e energia acima da media (tônus vital); • deve agir como um administrador e líder de homens. Percebe-se que a estrutura da equipe deve ser definida em função do ambiente competitivo e adaptada às novas condições sempre que ocorrer alterações. A decisão de estrutura é dinâmica e a empresa deve estar atenta para não manter a mesma estrutura obsoleta, ou enfrentará problemas. 107

Administração de Vendas

Atividades

Conexão Quer saber quais são as atribuições de um gerente de vendas? Acesse http://www.brasilprofissoes. com.br/profissoes/gerente-de-vendas

01. Para cada tipo de organização da força de vendas (por território, por clientes, por produtos, mista ou híbrida), indique pelo menos dois exemplos de empresa que se adequariam melhor nos tipos citados acima. Justifique seus exemplos. 02. Quais seriam as possíveis variáveis para medir o potencial de território para uma rede de escola de idiomas?

Reflexão Nesse tema, vimos e analisamos: • o entendimento das opções de especialização de uma equipe de vendas; • a compreensão dos tipos de estruturação que uma empresa pode organizar sua equipe de vendas; • a apreensão de como podem ser desenhados territórios de vendas levando à maximização do esforço de vendas; • a percepção os fatores para o estabelecimento de níveis hierárquicos no controle gerencial de vendas

Leitura recomendada

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ALVAREZ, Francisco J.S. M. Gestão eficaz da equipe de vendas. Ed. Saraiva, 2008.

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Este livro proporciona uma reflexão sobre os modelos de gestão, as técnicas, os sistemas e as práticas tanto da gestão de equipe de vendas quanto dos próprios vendedores, permitindo dessa forma que as empresas desenvolvam modelos de gerenciamento que lhes permitam maior segurança e controle nas relações com os clientes.

Organização de vendas – Unidade 4

CARVALHAIS, R. dos S.; PATTO, A. R. Como elaborar um plano de vendas. Manuais Como Elaborar. SEBRAE/MG: Belo Horizonte, 82 p. 2007. CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 10ª ed. 2000. LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. NEVES, M. F. Uma proposta de modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações. Tese Livre Docência. Área de Concentração: Marketing Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, 2004.

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Na próxima unidade Agora que você já entendeu como são estruturadas as forças de vendas de uma empresa, que tal responder esta nova pergunta: como estipular a melhor remuneração da equipe? Na próxima unidade, esta será a sua base de estudo.

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Administração de Vendas

110

5 de

ida Un

Análise do modo de governança da força de vendas e plano de remuneração

Nesta unidade estudaremos como é estruturada a governança em uma organização, destacando as diferentes formas de remuneração de uma equipe. Preste atenção como o sistema de quotas que já estudamos se torna essencial nesta unidade.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar os conceitos inerentes à estruturação de uma equipe de vendas, o próximo passo é analisar o modo de governança e o plano de remuneração. Por isso, esperamos que você seja capaz de: • compreender os diferentes formatos de governança existentes em vendas; • entender como são compostos os planos de remuneração em vendas; • compreender a lógica usada nos componentes fixos e variáveis em um plano de remuneração.

Você se lembra?

Governar uma empresa e a equipe de profissionais que dela faz parte: esta é certamente uma das mais importantes atribuições em vendas. Possivelmente você já deve ter ouvido alguém falar de estratégias inteiras que foram ao fracasso por baixo envolvimento da equipe. Mas como envolver todo um time em busca de um mesmo objetivo? Tente responder essa mesma pergunta ao final desta unidade. Bom estudo.

Administração de vendas

Introdução Esta unidade traz duas fundamentais decisões para a administração de vendas. A primeira, denominada como modo de governança, está relacionada à decisão de contratar vendedores como empregados da empresa ou contratar os serviços de um representante comercial de vendas. A segunda decisão é sobre qual o composto de remuneração que deverá ser utilizado.

5.1 Análise do modo de governança

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Segundo Castro e Neves (2006), uma discussão fundamental para a força de vendas é se ela será uma função interna à empresa (integrada verticalmente) ou se ela será externa (relação contratual), composta de agentes de venda ou representantes. Geralmente, gerentes de vendas são relutantes em considerar essa escolha, preferindo alterar outras questões, como treinamento ou forma de pagamento quando problemas começam a aparecer. Os tipos de formatos de vendedores são os contratados, representantes comerciais, agentes de vendas e, finalmente, franquias de vendas. As descrições desses formatos são colocadas no Quadro 1.

112

Vendedores contratados

Funcionários da organização que têm como função primordial vender.

Representantes de venda

São os que prestam serviço de vendas para um fabricante, vendendo parte do total vendido por este; esses fabricantes vendem também através de outros intermediários ou, ainda, usam vendedores diretos. Geralmente, representantes de venda carregam linhas de produto de diferentes fabricantes que sejam complementares, não competindo diretamente.

Agentes de venda

Vendem a totalidade dos produtos de um determinado fabricante e geralmente se concentram em apenas um fabricante.

Franquia de vendas

Vendedor franqueado deve pagar royalties pelos direitos de vender os produtos em seu território.

Quadro 1 – classificação dos tipos de vendedores conforme contrato. Fonte: Castro e Neves (2006).

Argumentos a favor de representantes, vendedores e argumentos contingenciais já foram mostrados na unidade 4 deste livro. De acordo com Castro e Neves (2006), os custos de transação devem ser entendidos como os custos incorridos em uma transação para

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obtenção de informação, negociação, elaboração de contratos, solução de disputas, cobrança, etc. Essas transações possuem três dimensões: especificidades de ativos, frequência e incerteza. Dessa forma a especificidade seria representada por (CASTRO e NEVES, 2006): • natureza da empresa – necessidade de desenvolver relacionamentos de trabalho internos para ser eficaz e quando os vendedores devem aprender “dos procedimentos internos de costume ” da empresa; • produtos – o montante de conhecimento sobre o produto com o qual um vendedor experiente precisa estar familiarizado, não referente à classe de produtos, mas ao conhecimento específico da marca; • informação confidencial – as informações sigilosas que os vendedores podem possuir; • natureza dos consumidores: quanto mais diferentes são os clientes em determinados territórios, mais é necessário aprender sobre eles, e por isso cada vez mais a experiência é importante; • fidelidade dos consumidores – fidelidade aos vendedores, ao invés de fidelidade à empresa; • concentração de vendas em grandes clientes – quando grandes contas detêm uma grande proporção das vendas, sua importância para a empresa aumenta e isso faz com que a empresa possa buscar aprender particularidades desses clientes, ou seja, quanto mais as vendas estejam concentradas em grandes contas, mais os vendedores terão especificidades baseadas em clientes. Castro e Neves (2006) concluem que, quanto maior for a especificidade de ativos no relacionamento entre um vendedor e uma empresa, quanto maior for a incerteza presente na relação e, por conseguinte, quanto maior for a frequência das relações entre esse vendedor e a empresa, o mais indicado seria a integração vertical, ou seja, a contratação desses vendedores como empregados por uma empresa, ao invés do uso de representantes comerciais como alternativa para governar essa transação. O Quadro 2 apresenta uma sequência de perguntas para auxiliar as organizações. 113

Administração de vendas

Representantes

Vendedores Empregados

Baixa

Alta

Existem diversos representantes disponíveis que podem desenvolver as atividades satisfatoriamente?

Sim

Não

Quanto custoso seria trocar o representante atual para um novo?

Não muito

Muito

Quanto tempo leva para um novo representante com experiência alcançar o nível de desempenho do representante anterior?

Pouco Tempo

Muito tempo

A empresa usa termos ou tem procedimentos não utilizados por outras empresas no setor?

Não

Sim

Quanto de treinamento é necessário para trazer um novo representante ao mesmo ritmo de um representante atual?

Pouco

Muito

Padronizada

Diferenciada

O processo de decisão de compra do cliente é?

Simples

Complexo

É necessária coordenação próxima entre a empresa e o representante para desempenhar a atividade de forma satisfatória?

Não

Sim

Existem diversos produtos e serviços similares disponíveis no mercado?

Não

Sim

Empresa

Vendedores

- usam as instalações e funcionários de forma mais intensa?

Não

Sim

- têm maior capacidade de atrair e reter bons profissionais?

Não

Sim

- têm capacidade de acesso e de desenvolver relacionamentos, por exemplo, com bons clientes potenciais?

Não

Sim

Quão precisas são as previsões de vendas?

Muito

Pouco

O ambiente de negócios está mudando rapidamente?

Sim

Não

Variáveis-chaves Competição em mercados fornecedores

Especificidade de Ativos

A oferta de marketing é?

A fidelidade dos clientes é direcionada para? Economias de Escala

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Os grandes representantes comerciais são significativamente mais eficientes que os pequenos pois:

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Incerteza Ambiental na Presença de Ativos Específicos

Análise do modo de governança da força de vendas e plano de remuneração – Unidade 5

Quão frequentemente são introduzidos novos produtos no mercado de atuação?

Raramente

Frequentemente

Trabalho em time é necessário para realizar as atividades no marketing?

Não

Sim

É possível avaliar o desempenho da atividade de marketing usando medidas de resultados?

Sim

Não

Existe uma grande diversidade de variáveis afetando os resultados?

Não

Sim

É possível dizer, com base nas variáveis de resultados, de quem é a contribuição?

Sim

Não

Os clientes compram da mesma pessoa que faz a apresentação de vendas?

Sim

Não

Pouco

Muito

Pequena

Grande

Não

Sim

Incapacidade de Monitor o Desempenho

Tamanho potencial da Transação Quanto se vende por quilômetro em um território típico? Qual é a média do tamanho de um pedido? Consumidores pedem de uma vez só diversos produtos a serem entregues?

Quadro 2 – decisão quanto “comprar” (utilizar representantes comerciais) ou “fazer” (utilizar vendedores empregados da empresa). Fonte: Castro e Neves (2006).

Custos de transação podem ser definidos como todos os custos que são gerados em uma organização conforme o arranjo produtivo instalado.

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5.2 Remuneração em vendas É inerente a quase todas as empresas a dificuldade em determinar o melhor critério para a remuneração da equipe de vendas. Muitos problemas podem ser solucionados ou até mesmo causados a partir da escolha realizada, por isso todo cuidado é pouco neste momento. Primeiramente, a intenção de qualquer gestor na definição de um sistema de remuneração é permitir que a equipe de vendas motive-se, e logicamente colaboradores mais motivados serão mais produtivos, e consequentemente resultará em melhores resultados para a organização, criando um círculo virtuoso de crescimento. 115

Administração de vendas

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Segundo Castro e Neves (2006), plano Conexão de remuneração e benefícios é o fator mais Leia mais sobre os desafios de se remunerar importante relacionado à motivação dos vendedores no artigo: “10 passos vendedores, pois para o desenvolvimento para montar um bom plano de de um programa de compensação e incenremuneração em vendas.” Disponível em: http://www.administradores.com. tivo é preciso primeiro levar em considebr/informe-se/artigos/10-passosração a situação da empresa e seus objepara-montar-um-bom-plano-deremuneracao-em-ventivos de venda, assim como o que ela quer das/13303/ da força de vendas em termos de serviços, vendas de novos programas, aumento das vendas de determinados itens, envio de informações, serviços, como discutido nas etapas anteriores de planejamento de vendas e remunerar estes objetivos. Devem-se direcionar os esforços da força de vendas para o alcance dos objetivos da empresa como um todo. O desafio maior é o alinhamento entre os objetivos da empresa e os objetivos dos vendedores, para que eles sejam convergentes ao máximo. De acordo com Las Casas (2006), além de efeitos sobre o planejamento de marketing, o plano de remuneração também afeta a imagem da empresa. Vendedores satisfeitos com seus empregadores trabalham com entusiasmo e motivação e, portanto, a chance de criarem boa imagem da empresa é bem maior.

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Do contrário, vendedores insatisfeitos e desmotivados podem prejudicar a imagem da empresa com atitudes indevidas, como expressar seu

Análise do modo de governança da força de vendas e plano de remuneração – Unidade 5

descontentamento aos próprios clientes, demonstrar agressividade para “fechar” uma venda em algum negócio comissionado, etc

5.2.1 Objetivos do sistema de remuneração de vendedores

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Há necessidade de modelar o sistema de remuneração para atender aos requisitos particulares da situação de vendas em determinado ponto do tempo. Assim, não se pode estabelecer um plano de remuneração condizente para todos. Contudo, todo sistema de remuneração deve ser elaborado e aplicado a fim de (COBRA, 1994): • assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fortalecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazo; • proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing; • proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de modo que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico; • fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes. Outro aspecto não menos importante é a participação do gerente de vendas no processo de planejamento de marketing. É essencial obter a calorosa colaboração da gerência de vendas para assegurar o sucesso dos planos de produto e de mercado da empresa. Esse comprometimento é vital, pois, presumindo-se que o plano seja relativamente adequado aos problemas e oportunidades do mercado, a performance de vendas será o fator decisivo para determinar se ele está sendo executado com sucesso. Considerando-se a importância do desempenho de vendas para o êxito dos planos de produto/mercado, cabe dar aos gerentes e supervisores de vendas uma participação em seu desenvolvimento. Incentivando este 117

Administração de vendas

tipo de atitude poderíamos então esperar esforço total, por parte deles, no sentido de alcançar os objetivos planejados. Salvo no caso de novos empreendimentos, a política de remuneração deve ser reavaliada para fins de adaptação às novas situações ambientais ou mesmo devido a inadequações do plano à situação reinante. De modo geral, quatro fatores são responsáveis pela inadequação de um plano de remuneração (LAS CASAS, 2006). • Obsoletismo. A atualização do programa de marketing deve estar sempre em sintonia com o seu ambiente. Se ocorrerem alterações ambientais, os programas serão ajustados para acompanhar essas modificações. Considere-se ainda que, com o passar do tempo, alguns produtos se tornam mais importantes que outros. Isto indica que um plano de remuneração, para que tenha condições de dirigir os esforços dos vendedores em determinado sentido, deve sofrer alterações. Salienta-se também que há o risco de os planos se tornarem obsoletos em função das demais ofertas do mercado. • Elaboração malfeita. Algumas administrações não se preocupam muito com uma política de remuneração coerente para os vendedores. Elaboram esquemas individuais, aumentando ou modificando salários sem um critério previsto, o que resulta em posterior confusão.

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• Injustiça para com os vendedores. Em consequência direta de uma elaboração malfeita, podem ocorrer casos em que alguns vendedores de mesmo nível se sintam injustiçados com as diferenças salariais. Um plano de remuneração injusto prejudica o desempenho da força de vendas, causando descontentamento e preocupação.

118

• Custo excessivo. Em muitos casos é possível reduzir os custos. A empresa deve rever seus planos periodicamente, pois os vendedores podem estar gastando mais do que o necessário para concluir suas vendas. Sabe-se que não basta apenas vender, é importante

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objetivar vendas lucrativas. Determinando-se fatores de inadequação, torna-se possível reestruturar ou mesmo desenvolver um plano de vendas. Por isso, é necessário enquadrá-lo dentro de certos requisitos.

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5.2.2 Passos para a formulação de planos de remuneração Uma vez apresentados os principais “ingredientes”, temos condições de examinar a etapa seguinte na consideração de planos de remuneração: a sua formulação. Apesar de não existir uma forma padronizada para este trabalho, apresentaremos os passos mais comuns. (LAS CASAS, 2006) 1. Estudo e análise dos fatores internos e externos. Muito já foi dito da necessidade de análise dos fatores internos e externos. Já mencionamos alguns destes principais fatores: objetivos da empresa; harmonia nas relações humanas, imagem, etc, além destes, as características de comercialização dos produtos têm de ser igualmente consideradas. Além das características de comercialização dos produtos, os consumidores também devem ser objeto de análise. A política salarial deve ser nivelada conforme as expectativas que os clientes possam ter dos vendedores. 2. Determinação dos objetivos. Entre os objetivos de remuneração mais comuns destacamos: ▪▪ vendas; ▪▪ venda de determinados produtos; ▪▪ venda a determinados clientes; ▪▪ prestação de serviços, além de vendas; ▪▪ obtenção de novos clientes; ▪▪ atração de certo nível de vendedor; ▪▪ redução de custos. Os objetivos ajudam na escolha e no direcionamento do método de remuneração, por exemplo: se ele visar aumento de venda de determinado produto, a administração se preocupará em tornar a remuneração deste produto mais atrativa, talvez 119

Administração de vendas

aumentando a comissão ou incluindo outra forma de incentivo para forçar a sua venda. 3. Decisão sobre a remuneração. Ao decidir sobre o pagamento, o administrador considera o nível e o método de remuneração com base em análise e determinação dos objetivos dos passos anteriores. O nível de remuneração refere-se ao valor médio que o vendedor recebe, somando-se todos os componentes de receita, como salários fixos, comissões e outros incentivos, se existentes. Para os vendedores, o nível de remuneração significa quanto receberão, enquanto para a empresa representa os custos de vendas. O método de remuneração refere-se à forma de pagamento pela qual a administração optará e pode ser salário fixo ou apenas comissões, alguma combinação de salários mais comissões, salários mais outros incentivos e salários indiretos em alguns casos. 4. Teste do plano. O plano de remuneração deve ser testado para verificação de suas condições de atingir os objetivos. Como vimos, deve ser flexível para acomodar qualquer alteração necessária.

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5. Critérios para controle. É necessária uma forma adequada de controle para que a administração possa avaliar a eficácia do plano em execução e acompanhar os resultados obtidos. Os critérios para controle devem ser determinados à luz das características específicas do plano em consideração. As atividades dos vendedores pagos somente à base de comissão, sem necessidade de execução de outras tarefas de marketing, não exigirão um sistema de controle tão sofisticado como aquele de uma equipe de vendas remunerada à base de salário fixo, responsável por diversos trabalhos missionários.

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5.2.3 Métodos para remuneração Este subitem baseia-se nas informações de Cobra (1994). Nesse enfoque é importante realizar uma análise que investigue se os tipos de remuneração de vendedores existentes encontram-se ou não relacionados

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aos objetivos empresariais. Fundamentando-se nessa análise procuraremos, também, observar as vantagens e as desvantagens de alguns dos sistemas utilizados, quer para a empresa, quer para o vendedor. A investigação proposta tem, como ponto de partida, as formas tradicionais de pagamento a um vendedor, que são (COBRA, 1994): • salário fixo; • comissão; • sistemas mistos ou combinados, adicionados de ajuda de custo não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas. A) Salário fixo Essa forma de pagamento considera a determinação do quantum que o vendedor receberá, independentemente das vendas que efetuar. Uma série de efeitos pode ser identificada como decorrente desse sistema: • controle – o vendedor, ganhando um salário fixo, tende a diminuir seu ritmo de trabalho, em especial se sua atividade ocorrer em ambientes geograficamente distanciados da organização a que pertence. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional; • estímulo – com um salário fixado, há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber, pois desaparece a motivação para se obter o maior número possível. Torna-se, portanto, necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não seja o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos; • direção – pelo fato de receber um salário fixo garantido, independente de variações nos resultados de vendas, o vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado; • risco – se com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado e, por conseguinte, uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas condições, arcar com um custo de vendas alto em relação aos concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional (NOGUEIRA, S.D.); 121

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• Agressividade – o simples fato de o salário fixo independer dos resultados obtidos no campo leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas, que é uma resultante natural do sistema de pagamento.

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B) Comissão O sistema de comissão é mais usado para estabelecer uma proporção entre o trabalho efetuado e a remuneração do vendedor. Apresenta contrastes em relação ao anterior, como podemos verificar, se retomarmos as mesmas condições examinadas: • controle – como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Esse fator, na realidade, não desaparece, mas é transferido dela para o vendedor; • estímulo – trabalhando no regime de comissão, o vendedor sofre a influência de um incentivo direto: a recompensa econômica pelo trabalho realizado. Dependendo da ambição pessoal, poderá ser levado ao máximo de rendimento possível, por si próprio. Essa situação torna-se significativa não só pelo aspecto de sua eficiência relacionado com o número de horas trabalha-

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das e o rendimento máximo em termos de visitas, mas também por exigir habilidade no setor de vendas propriamente dito; • direção – pelo fato de a remuneração proporcional variar em função da capacidade de vendas, o vendedor, nesse tipo de sistema, procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa. Conclui, pois, que não lhe deve obediência em relação a quaisquer política de mercado, a não ser aquela que seguirá para garantir sua permanência na empresa; • risco – do ponto de vista do vendedor, a não concretização de vendas significa redução ou desaparecimento da remuneração. Tal situação pode ocorrer devido a fatores que independem da capacidade profissional deste, tais como: retração total do mercado, conjuntura econômica desfavorável ou surgimento de produtos concorrentes com maior agressividade ou desenvolvimento de produtos substitutivos (decorrente de tecnologia mais avançada); • agressividade – sendo proporcional aos resultados obtidos, em geral leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas. Esse fenômeno, quando ocorre em extremos, mesmo nas situações em que se necessita de um trabalho agressivo, poderá apresentar para a empresa, a longo prazo, resultados negativos.

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Uma vez examinados os dois processos de remuneração de vendedores, em suas implicações gerais, é importante ressaltar que, na prática, são mais comuns os sistemas mistos, em que o salário se compõe de uma parte fixa e uma parcela variável proporcional. Essa tendência demonstra o interesse de anular os efeitos negativos, tanto de um sistema quanto do outro, ao mesmo tempo que maximiza suas consequências favoráveis. C) Sistemas mistos Algumas empresas adotam o sistema de remuneração misto que consiste em uma parte fixa e uma parte variável. Vejamos as possíveis combinações: • salário fixo mais comissão; • salário fixo como garantia mínima mais comissão. A garantia mínima é resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área. 123

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Entre essas variações há ainda, outros meios usados como acessórios que afetam a remuneração do vendedor.

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D) Assessórios de remuneração Entre os acessórios de remuneração dos sistemas mistos, incluemse: retirada por conta de comissões, ajuda de custo, quotas, sistemas de pontos e outros tantos como concurso de vendas, etc. Dada a sua importância para esse resultado, efetuaremos comentários: • retirada por conta de comissões – um artifício por meio do qual a empresa oferece ao vendedor garantia de uma remuneração mínima mensal. Esta, apesar de constituir-se como um salário fixo, serve apenas como adiantamento de comissões a serem creditadas posteriormente; • ajuda de custo – constitui uma parcela adicionada à remuneração do vendedor para cobrir as despesas incorridas no exercício de suas funções. A complexidade dessas despesas cresce com os vendedores viajantes que, necessariamente, têm gastos maiores; • quotas – a remuneração de vendedores pela utilização de quotas ocorre justamente com base de salário fixo ou de comissão. Nesse último caso, o processo confunde-se com o de comissões móveis, em escala crescente. Constituem-se elas uma identificação dos níveis de eficiência em termos de volume de vendas, a partir do qual se modifica a remuneração do vendedor pelo aumento da porcentagem da comissão ou pelo recebimento de uma quantia fixa. Fixam-se as quotas com base na adoção de três atitudes distintas, em relação ao desempenho do vendedor: ▪▪ em limites inferiores aos atingidos em condições médias de eficiência; ▪▪ em limites justos, quando alcançáveis em média por um vendedor, trabalhando em condições boas de eficiência; ▪▪ acima dos limites médios; nesse caso as quotas são determinadas acima dos níveis atingíveis por um vendedor médio. • sistema de pontos – a remuneração de vendedores através do processo de pontos pode pressupor ou não o acompanhamento de um salário fixo ou de um mínimo garantido. Efetiva-se a

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atribuição de pontos a partir dos objetivos estabelecidos para o sistema. Dessa forma, podem ser atribuídos com base em vários fatores, a saber: • quota por produto (pontos por superação, por exemplo); • atribuição variável de pontos por produto, em função de objetivos de vendas variáveis por produto; • cobrança; • desconto (minimização); • prazos de pagamento (estimulam o vendedor a conceder prazos menores de pagamento aos seus clientes); • lucro por produto, cliente ou margem de contribuição por produto ou cliente; • abertura de novos clientes; • realização de vendas de vulto; • despesas e custos de vendas (minimização); • realizar o potencial de vendas por região e/ou por cliente, etc. Outros sistemas mistos ou combinados conhecidos, além dos descritos anteriormente: • salário fixo mais comissão sobre vendas; • salário fixo mais retirada por conta da comissão; • salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos). Com relação a essa combinação, podem ocorrer casos como • salário fixo mais comissão sobre vendas e mais prêmios por desempenho: gratificação com base nos objetivos fixados pela empresa para o trabalho individual e/ou de equipe. Os critérios utilizados podem estar ligados ao salário fixo ou à comissão sobre vendas ou a um valor fixo de prêmio ou, ainda, apurado através, como vimos anteriormente, de um sistema de pontos; • comissão sobre cobrança e mais prêmio por cobertura de quotas: o vendedor só faz jus à comissão sobre as vendas realizadas ao cliente, quando este paga. E recebe ainda um prêmio para a cobertura da quota de vendas; • salário fixo mais comissão sobre quotas: nesse caso, a comissão sobre as vendas está diretamente ligada à cobertura de quotas. 125

Administração de vendas

Sobre os clássicos componentes de remuneração da força de vendas é colocada uma breve descrição dos objetivos de cada um deles, conforme mostra o Quadro 3, com base em Castro e Neves (2006). Componentes

Objetivos no Plano de Remuneração

Concursos de venda

Estimulam esforço adicional para um objetivo de curto prazo. Direcionam o esforço para objetivos estratégicos.

Pagamento de Incentivos

Estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores. Encorajam o sucesso em vendas.

Comissões

Motiva um alto nível de esforços de vendas. Encorajam o sucesso em vendas. Motiva o esforço em atividades não relacionadas às vendas.

Salário

Pode ajustar diferenças entre territórios com diferentes potenciais. Recompensa a experiência e a competência.

Benefícios

Satisfazem às necessidades de segurança dos vendedores. Previnem ofertas dos concorrentes para contratação.

Quadro 3 – componentes de um plano de remuneração e seus respectivos objetivos.

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Fonte: Castro e Neves (2006).

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Análise do modo de governança da força de vendas e plano de remuneração – Unidade 5

Veremos a seguir no Quadro 4, as vantagens e desvantagens das diversas formas de remuneração. Formas de Incentivo

Quando é indicado

Vantagens

Desvantagens

Salário Fixo

Diversas atividades administrativas são exigidas dos vendedores;

Estabelece alguma estabilidade financeira, dando paciência ao vendedor para fechar vendas mais difíceis;

Quando as vendas caem, altos salários fixos podem representar altos custos fixos;

O impacto em vendas do esforço individual de um vendedor é difícil de avaliar em um determinado tempo, como nas seguintes ocasiões: • uso de um vendedor do tipo missionário. • programa de propagandas é muito mais definitivo para a alavancagem das vendas. • ambiente altamente instável e imprevisível oferecendo grande risco de remuneração para o vendedor.

pode ser ajustado ao longo do tempo, também fornecendo uma espécie de incentivo; alto salário fixo tende a fazer com que os vendedores sejam mais leais e comprometidos; não estabelece fortes restrições para o ajuste de territórios;

a compensação do vendedor não está relacionada diretamente a qualquer tipo de desempenho; o vendedor não vê claramente o relacionamento entre atividades desempenhadas, desempenho e remuneração.

representam custos fixos que podem ser decrescentes por unidade de vendas ao aumentar seu volume;

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Fácil de administrar.

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Administração de vendas

Comissões sobre vendas

Fácil relacionamento entre o esforço individual de um vendedor individual e seu desempenho de vendas; volume de vendas é relativamente previsível;

Incentivos de vendas

Existe o relacionamento claro entre o desempenho de vendas e remuneração; são fortemente motivadoras; fáceis de calcular e administrar;

é necessário um grande esforço nas atividades de venda.

o risco da atividade de venda é transferido ao vendedor;

Quanto ao cumprimento de determinado objetivo ou ultrapassar determinado desempenho em alguma meta, é importante para direcionar esforços.

Permite grande flexibilidade já que os objetivos podem mudar em função de mudanças ambientais;

o custo de venda é transformado em variável.

é possível motivar os vendedores para um comportamento em específico; pode servir como um reparo para qualquer erro nas comissões;

os incentivos podem ser dados tanto para o alcance de resultados como para o desenvolvimento de atividades.

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Administração passa a ter pouco controle sobre a força de vendas; desenvolvimento de novos clientes pode ficar comprometido; estocar clientes e negligenciar serviços pós venda; instabilidade de remuneração pode causar rotatividade alta na equipe.

Análise do modo de governança da força de vendas e plano de remuneração – Unidade 5

Concursos de vendas

Objetivos de curto prazo devem ser alcançados.

Estabelecem um forte incentivo de vendas: dão senso de equipe e de disputa.

Podem gerar uma competição não saudável; quando as mesmas pessoas sempre ganham os prêmios podem ter um efeito desmotivador.

Quadro 4 – Formas de remuneração financeira, vantagens e desvantagens. Fonte: Castro e Neves (2006).

O sistema de remuneração de uma organização deve observar as vantagens e as desvantagens, tanto para a empresa como para o vendedor.

Atividades

01. Cite as vantagens e desvantagens de: a) remuneração exclusivamente baseada em salário fixo. b) remuneração exclusivamente baseada em comissões. 02. Entre os incentivos de vendas acrescidos a um salário fixo, qual seria o mais motivador na sua opinião? Por quê?

Reflexão

Nesse tema, vimos e analisamos: • a compreensão dos diferentes formatos de governança existentes em vendas; • o entendimento de como são compostos os planos de remuneração em vendas; • a apreensão da lógica usada nos componentes fixos e variáveis em um plano de remuneração.

Leitura recomendada

Para aprofundar seu conhecimento a respeito de como remunerar equipes de vendas, leia o artigo: “O plano de remuneração dos vendedores não os incentiva a ultrapassarem as metas de vendas.” 129

Administração de vendas

Disponível no link: http://www.sebraepr.com.br/portal/page/portal/PORTAL_INTERNET/PRINCIPAL2004/DIAGNOSTICO?_ dad=portal&p_macro_tema=3&p_tema=47&p_texto_id=783&p_vezes=2

Referências CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994. LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. NEVES, M. F. Uma proposta de modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações. Tese Livre Docência. Área de Concentração: Marketing Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, 2004. NOGUEIRA, E. Gestão estratégicas de vendas, s.d. Disponível em: http://www.slideshare.net/eulernogueira/gestao-estrategica-vendas Acesso em: maio.2012.

Na próxima unidade

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Agora que você entendeu a importância da remuneração em uma equipe, que tal responder esta nova pergunta: se o cliente é o agente mais importante para o bom desempenho da função do vendedor, como ele deve administrar toda informação referente a esse cliente? Na próxima unidade, esta será a sua base de estudo.

ida

Administração de clientes e informação

Nesta unidade estudaremos o processo de administrar as informações relativas a um cliente e a importância dessas informações para o bom desempenho de uma equipe de vendas.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar os conceitos inerentes aos tipos de governança e planos de remuneração, nesta unidade, esperamos que você seja capaz de: • Entender como o processo de segmentação é importante para o gerenciamento de carteira de clientes; • Entender o sistema de vendas da empresa como um sistema de troca de informações e comunicações entre a empresa, gerentes, vendedores e clientes; • Conhecer os princípios dos processos de automação de vendas e programa de relacionamento baseados em tecnologia; • Entender dentro do conceito de Distribuição e Vendas, a formulação da estratégia de vias de distribuição.

Você se lembra?

Possivelmente alguma vez você foi pagar uma compra e, assim que chegou ao caixa, a atendente lhe informou da sua fidelidade como cliente e possibilitou uma nova forma de pagamento. Esse importante processo utilizado na fidelização é responsável pelo fluxo de informação entre a sua compra e a administração da empresa. Mas como funciona esse processo? Quais as suas vantagens? Vamos entender melhor nesta unidade.

Administração de Vendas

Introdução

Depois de realizado o planejamento e organizado o esforço de vendas, o próximo passo é implementar essas etapas nos territórios de venda. Esta etapa compreende a definição de como os clientes serão atendidos dentro de cada um dos territórios de vendas e como a montagem de um sistema de informações de vendas e marketing pode auxiliar a gestão e o controle dos esforços produzidos.

6.1 Administração de clientes

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Após a definição dos territórios, bem como o número de vendedores e o papel estratégico dos mesmos perante seus clientes e sua forma de governança e plano de remuneração, deve ser feito agora, um plano de alocação de esforços junto aos clientes dentro de um território. As técnicas de segmentação de mercado constituem hoje a base da formulação das estratégias de marketing e de vendas. Servem, também, de apoio para o zoneamento de vendas e para a alocação de recursos para Segmento de mercado pode ser definido como um grupo de clientes cada segmento importante de ou de clientes potenciais com algumas mercado. De acordo com Co- características em comum que são relevantes bra (1994), a segmentação de para explicar (e prever) suas respostas aos estímulos de marketing (HUTT, SPEH; 2001). mercado antecede a organização dos territórios de vendas, o zoneamento de vendas e outros critérios importantes para a formulação da estratégia de vendas. A segmentação de mercado serve de base para (COBRA, 1994): • a determinação de quotas de vendas; • o zoneamento de vendas; • a elaboração do plano orçamentário; • a elaboração da previsão de vendas; • a avaliação do desempenho dos pontos de vendas; • a avaliação do desempenho dos territórios de vendas; • a avaliação do desempenho mercadológico; • outras formulações estratégicas. Define-se segmentação como “um processo de divisão do mercado em grupos distintos de consumidores que têm necessidades ou característi-

Administração de clientes e informação – Unidade 6

cas em comum e, este processo procura selecionar um ou mais segmentos alvo através de um mix de produtos” (KOTLER, 2006). Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos de menores dimensões que podem ser abordados de forma mais eficiente com produtos e serviços adequados às necessidades únicas desses consumidores. Segundo Castro e Neves (2006), classificar Conexão: Saiba mais sobre a clientes e ordenar esforços é sempre um bom segmentação de mercomeço. A sugestão é a de que esses clientes cado no site http://www. possam ser classificados com grau de prioridaadministracaoegestao.com.br/ planejamento-estrategico/ de, definidos os tipos e conteúdos de apresentatipos-de-segmentacaoção de venda e finalmente a realização de vende-mercado/ das seguidas de relatórios individuais a respeito desses clientes. Uma forma de classificar clientes é através da compreensão em termos do valor que eles representam para a empresa; o valor pode ser real (relacionado a clientes que compram muito da empresa e contribuem de forma excepcional para sua rentabilidade) ou ainda clientes com um valor estratégico alto (clientes que possuem um potencial de vendas e lucros altos, mas a participação ainda é muito baixa). Com esse conceito é possível sugerir a matriz da Figura 1, em que o valor do consumidor é cruzado com a posição relativa da empresa neste cliente comparado aos concorrentes. Cada quadrante resulta em um grupo de clientes que merecem abordagens diferentes como missão da equipe de vendas. Esta análise se baseia nos estudos de Castro e Neves (2006):

Alta Baixa

Oportunidades de vendas

Posição da Empresa Segmento 1: “foco e esforço total”

Segmento 2: “recompenso crenças”

Key account Segmento 3: mantendo satisfeito – “não pise na bola”

Segmento 4: “deixe as portas abertas”

Alta participação no cliente

Baixa participação no cliente

Figura 1 – Segmentos de clientes por valor. Fonte: Castro e Neves (2006). 133

Administração de Vendas

134

O segmento 1 é um segmento que, além de possuir valor alto para a empresa com alta oportunidade de vendas, está bem posicionado, vendendo grande parte do seu potencial de compra. Por isso, o foco e o esforço sobre este tipo de deve ser máximo para evitar o risco de perdê-lo e continuar fortalecendo a posição de vendas da empresa. O segmento 2 também possui alto valor estratégico para a empresa; no entanto, a empresa está fraca com baixa participação nas suas compras. Isso requer uma política de venda com rompimento de crenças, estímulos adicionais e abordagens mais direcionadas nas objeções: afinal, por que este cliente não compra mais produtos de nossa empresa? O segmento 3 possui clientes pequenos, mas extremamente fiéis. Se a empresa investir nestes clientes, correrá o risco de efetuar vendas com baixíssimo lucro ou mesmo com prejuízo. Dessa forma, como são importantes, não se deve “pisar na bola” com eles e manter o nível de serviços entregue. Finalmente, o segmento 4 são clientes que não compram da empresa e também possuem baixo potencial de compra. Dessa forma, é importante deixar as portas abertas a eles, mas não investir recursos, já que nitidamente o retorno não ocorrerá. Esses clientes precisam ser identificados, porque muito frequentemente encontram-se equipes de vendas gastando recursos (tempo do vendedor, materiais promocionais e crédito) com clientes que representam um valor menor que estes três segmentos anteriores. Outro aspecto importante na administração de clientes é montar um manual do vendedor com os tópicos fundamentais para atuação de um vendedor no seu território. A determinação dessas atividades de venda mostra o relacionamento entre os diferentes níveis de atividades na área de vendas, falando sobre a discussão estratégica, o gerenciamento dos territórios e, enfim, o trabalho individual do vendedor no campo. Trata-se da formalização do que a empresa espera do trabalho de um vendedor e mais um esforço de que o que foi estabelecido em níveis estratégicos deverá ser feito em nível operacional. Não basta a empresa elaborar todas as etapas anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos territórios.

Administração de clientes e informação – Unidade 6

6.2 Fluxos de informação e comunicação em um sistema de vendas Um vendedor, quando atende a um cliente, está fazendo comunicação, já que leva a mensagem da empresa de forma personalizada individual para este cliente. Por outro lado, o vendedor está sempre escutando opiniões dos clientes desde a satisfação em relação ao uso de determinado produto a uma reclamação. Os clientes também comentam a respeito dos concorrentes e das tendências do mercado. Da mesma forma, os gerentes levam a mensagem da empresa para os vendedores e trazem as informações destes para o ambiente interno da empresa, suas reivindicações e comentários sobre “o mundo lá fora”, o mercado. Segundo Castro e Neves (2006), o processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de administração de informações sobre a empresa, clientes, produtos e concorrentes. É de suma importância o entendimento dessa arquitetura para que as comunicações desejadas cheguem aos clientes e que as informações dos clientes sejam trazidas para dentro da empresa, reduzindo a distância entre os consumidores e a administração de vendas. Essa distância é um perigo sério porque traz decisões incorretas e a perda da sensibilidade do mercado pelos gestores de venda. Ademais, é crítica, em vendas, a dificuldade de troca de informações e comunicação entre os vendedores da empresa, seus gerentes e até mesmo a própria empresa. Vendedores e gerentes, em geral, trabalham fisicamente longe da matriz e estão muito mais próximos um do outro do que os dois em relação à empresa, já que vivem em regiões próximas e compartilham da mesma realidade. Propõe-se aqui uma sistematização do processo de criação de fluxos de informação e comunicação com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diferentes benefícios dessa proximidade. Devese mencionar que essa dificuldade é ampliada quando se trata de setores em que a estrutura de canais de distribuição é longa e complexa, como setores de insumos agropecuários e bens de consumo em vendas para pequeno varejo, utilizando atacadistas. A obtenção de informações da equipe de vendas e do mercado diminui a assimetria e informações da empresa em relação aos vendedores e gerentes de venda, diminuindo, assim, o poder relativo dos vendedores com relação a clientes e mercados e facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores. Em outras 135

Administração de Vendas

136

palavras, um exemplo seria clientes que são “propriedade” da equipe de vendas, já que esta possui todas as informações sobre eles. Quando a empresa cria mecanismos de obter essa informação de forma correta, eles passam a ser também da empresa e os riscos de serem perdidos diminuem. Outro exemplo simples é o conhecimento das oportunidades de mercado no território do vendedor. Se a empresa conhece essas oportunidades, ela pode cobrar o vendedor pelo seu aproveitamento; se não conhece, fica totalmente a mercê do vendedor no território (CASTRO e NEVES, 2006). Segundo Toss (2006), os sistemas de informação de apoio à decisão têm duas fases distintas bem definidas. No primeiro momento é necessário definir QUAIS informações devem ser analisadas e PARA QUE analisálas. No segundo momento precisamos criar as rotinas, ferramentas, rituais e processos de análise. Todo o esforço da área de vendas está direcionado a levar ao mercado as estratégias e objetivos da empresa. Quando a empresa não tem claro O mix de produtos ofertados, o os pontos segmentos e posicionamento, a área de vendas encontra dificuldades sépreço, as quantidades, prazos de rias em sua atuação. O conceito de que basta pagamento e prazos de entrega contratar vendedores que eles se encarregam constituem a proposta da empresa do resto é uma forma obsoleta e ineficiente de abordar o mercado. para relacionar-se com o mercado escolhido. Consideramos que a empresa tem claro tanto os segmentos que pretende atender, bem como, tem definido o posicionamento para cada segmento. Algumas empresas atribuem à área de vendas tarefas relativas ao planejamento estratégico e ao marketing. É preciso salientar que toda a habilidade, conhecimento e foco da área de vendas deve ser o de “realizar negócios de curto prazo a partir do que a empresa disponibiliza de produto/serviço, preço e condições de competição com os concorrentes”. A atividade de venda é essencialmente do dia a dia e nisto deve estar focada. Decisões sobre produtos e mercados são atribuições de outras áreas. Segundo Cobra (1994), com base no processamento das informações vindas do campo, através do vendedor, pode se estabelecer o modelo de sistema de informações para avaliar: • situação dos pedidos dos clientes; • atuação da concorrência.

Administração de clientes e informação – Unidade 6

• informações industriais. E com base nessas informações pode a empresa estabelecer (COBRA, 1994): a) estratégia mercadológica (competitiva); b) previsão de vendas; c) decisões de preços; d) orçamentos e quota; e) planejamento de produtos; f) avaliação e remuneração de vendedores; g) política de crédito e cobrança.

O que se observa é que poucas empresas utilizam o vendedor como fonte de informações, mas se o vendedor compararmos como fonte de informações com outros meios de pesquisa acerca de clientes, concorrência e outros fatores de mercado, ele oferecerá as seguintes vantagens (COBRA, 1994): • os custos adicionais são baixos; • o vendedor tende a ter melhores relações com clientes e familiaridade com suas necessidades e desejos; • os clientes entendem o vendedor e sua empresa como potenciais solucionadores de problemas acerca de produtos e serviços, razão pela qual estarão dispostos a dar informações aos vendedores mais do que a qualquer pesquisador desconhecido; • o vendedor pode coletar e relatar informação com pequeno esforço adicional, através do seu relatório habitual de visitas. O vendedor, ao agir como elo entre a empresa e o seu meio ambiente pode levantar informações acerca da concorrência, da clientela, da situação geral dos negócios, bem como da situação econômico-financeira do seu território de vendas. Através de documentos que passam a integrar a rotina de trabalho do vendedor, tem sido possível a muitas companhias delegar responsabilidades ao seu homem de vendas como (COBRA, 1994): • concessão de crédito ao cliente; • determinação do potencial de comprar do consumidor; • levantamento de problemas de produtos da empresa e da concorrência; 137

Administração de Vendas

• avaliação do efeito da propaganda e da promoção de vendas no ponto de vendas; • avaliação do efeito da distribuição da concorrência da própria empresa; • determinação do volume de negócios fechados pela concorrência; • determinação do volume de negócios potenciais existentes em seu território (previsão de vendas), etc. Os documentos mais comuns utilizados para este fim e que constam com o fluxo do sistema de informações são (COBRA, 1994): 1. ficha de cadastro de cliente – para fins de concessão ou ampliação de crédito; 2. pedido; 3. relatório de visitas – anotações acerca das condições gerais do território do cliente, de concorrência, da promoção de vendas, da distribuição do produto, de estoques no ponto de venda etc (com informações básicas do relatório de visitas); 4. ficha de cliente; 5. relatório de negócios potenciais e negócios fechados pela concorrência (relatório de concorrências) etc. Se de um lado o vendedor pode, como vimos transformar-se num importante centro de informações para a tomada de decisões táticas ou mesmo estratégicas, é de se esperar que ele produza todos esses elementos desde que estimulado para isso. A forma mais direta do estímulo é o incentivo financeiro do ganho (COBRA, 1994). Para a correta modelagem de um sistema de informações gerenciais, a área de vendas precisa ter claros alguns parâmetros definidos pela empresa (TOSS, 2006). Cadastro – o primeiro passo do sistema de informações gerenciais. Informações que o cadastro deve conter:

Cliente

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Dados de Identificação Código Razão Social CNPJ Nome Fantasia Grupo Econômico – Holding

Administração de clientes e informação – Unidade 6

Bandeira Setor Econômico Ramo de Atividade Especialização Cidade Microrregião Estado Região Data de fundação Endereço para venda Endereço para entrega Endereço para cobrança Telefone Site Dados dos Contatos Acionistas (Nome, Participação, Aniversário, e-mail) Executivos (Nome, Cargo, Aniversário, e-mail) Decisores (Nome, Cargo, Aniversário, e-mail) Condições da Venda Classificação por Critério Desconto Padrão Preferência de atendimento Comissão padrão Limite de crédito

Dados de Atendimento (Nome e Comissão) Gerente Supervisor Vendedor Externo Vendedor Interno Reserva 1 Reserva 2

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Produto Código Nome Descrição Aplicação Similaridade Família Categoria Marca Referência Unidade de estoque Unidade de venda Preço de venda Comissão do produto Custo Prazo de entrega Quantidade mínima de venda Estoque mínimo Estoque atual Centro de estoque Quadro 1

6.2.1 Tecnologia de informação e administração de vendas

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Em função do aumento de custos para a realização de uma visita Novos meios de comunicação representam de vendas, algumas alternativas sempre novas oportunidades. Entender a mecomeçaram a aparecer: é comum lhor aplicação deles é função essencial para o melhor desempenho de um administrador. a substituição das visitas por outros mecanismos de comunicação, como telemarketing ou mala direta, e pensar na otimização dessas visitas. A definição mais ampla de automação da força de vendas inclui o uso de diversos tipos de tecnologia de informação e comunicação para desenvolver atividades de vendas ou administração de

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vendas (CASTRO e NEVES, 2006). Exemplos de automação são: o uso de correio eletrônico para comunicação com clientes, softwares para apresentações de vendas e administração de tempo, acesso de banco de dados central com informações atualizadas sobre clientes, produtos da empresa, além do uso generalizado de internet e tecnologia de acesso sem fio (wireless) e expert system, que, de acordo com características particulares de um cliente, podem indicar Conexão um produto ou um pacote a ser oferecido. Todas Será mesmo que os profissionais de vendas essas ferramentas aumentam a gama de inforrealmente fazem uso de todas as mações detidas pelo vendedor. potencialidades da tecnologia nas vendas? Descubra em http://weAinda Castro e Neves (2006) classificam binsider.uol.com.br/2006/12/15/ as ferramentas de sistemas de automação de ate-onde-o-profissional-devendas em quatro categorias: ferramentas para vendas-acredita-em-ti/ o aumento da produtividade pessoal do vendedor, ferramentas para administração de pessoal de vendas, as funcionais, que geram as propostas, e por fim processadores de vendas, como administradores de oportunidades de negócios. • Produtividade pessoal: processadores de texto, planilhas de cálculo, relatório de despesas, softwares de apresentação, correio eletrônico. Estão relacionados ao aumento da produtividade (eficiência). • Administração pessoal: calendários, programas de agendamento, gerência de contatos, sistema de administração de territórios. • Funcionais: geradores de propostas, sistema de pedidos, configuração de vendas. • Processos de vendas: sistemas de administração de oportunidades.

6.3 Vendas e distribuição Em geral, a responsabilidade de decidir a respeito de distribuição é do administrador de marketing, mas, de uma forma ou de outra, o gerente de vendas também estará envolvido. Na sua essência, o departamento de vendas distribui produtos, pois estabelece um elo entre produtor e consumidor ou usuário, por isso, é necessária uma decisão entre as várias possibilidades de distribuição. Poder-se-á optar por vender diretamente, ou, em determinados mercados, 141

Administração de Vendas

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através de representantes comerciais. Para tomar essas decisões o gerente deve, no mínimo, ter certos conhecimentos das características de vários intermediários com que poderá contar. Daí resulta uma das primeiras necessidades de conhecimento da matéria. Como consequência da trajetória escolhida, as vendas devem ser adaptadas à situação. É bastante diferente fazer uma venda porta a porta, diretamente ao consumidor, ou de realizar uma venda diretamente ao intermediário varejista. Por outro lado, uma venda ao distribuidor atacadista exige diferenças de tratamento quando comparada com a venda ao estabelecimento varejista. Tudo isto se deve ao fato de que cada membro do canal possui expectativas diferentes e um dos objetivos de marketing é conhecer quais são estas expectativas para melhores resultados de vendas. Por isso, é necessário o conhecimento das funções e tipos de intermediário que fazem parte do sistema de distribuição. Portanto, para quem trabalha com vendas, o conhecimento de distribuição física é muito importante (LAS CASAS, 2006).

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Las Casas (2006) define distribuição física como “a grande variedade de atividades relacionadas com a eficiente movimentação de produtos acabados desde o final da linha de produção até o consumidor”. Por isso o conceito inclui não somente os vários caminhos que o produto segue do produtor ao consumidor, como também decisões de transporte, armazenagem, localização de depósitos, filiais, estoques, processamento de pedidos, etc. Em suma, inclui todas as atividades relacionadas com a transferência física do produto.

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6.3.1 Fatores que afetam as decisões sobre canais • Produto Segundo Las Casas (2006), o produto é um dos principais influenciadores da estratégia do canal de distribuição. É evidente que um produto tecnologicamente complexo, cuja venda depende de vendedores especializados, deve ser distribuído por um canal curto, sem ou com poucos intermediários, devido ao fato de que, quanto maior o canal, maior a transferência de informações. Tal fato muitas vezes prejudica o processo de comunicação acarretando maiores problemas do que optar por um canal mais direto. A análise das características do produto é um dos principais requisitos para se determinar o tipo de canal. Outros elementos constantes dessa análise são: reposição de compra, quantidades compradas, etc. • Intermediários Diretamente relacionada com o tópico anterior está a característica dos intermediários envolvidos. Neste sentido, se um fabricante de produtos tecnologicamente complexos, que dependem de vendedores especializados, constatar que no seu ramo de atuação existem distribuidores independentes, com os requisitos necessários para a venda, ele poderá optar pela distribuição através desses intermediários. Muitas vezes, porém, os fabricantes, pela ausência de distribuidores especializados na sua área de atuação, deixam de distribuir certos produtos mais complexos através de intermediários, preferindo fazê-lo diretamente. As condições dos intermediários, portanto, é assunto que deve ser considerado (LAS CASAS, 2006). • Mercado As condições de mercado também influenciam a decisão quanto à determinação de canais. Um mercado concentrado pode determinar uma estratégia de vendas direta, devido à facilidade de contatar os consumidores próximos. Por outro lado, um mercado onde os consumidores estão muito espalhados pode determinar uma estratégia de canal de distribuição mais longo. Mudanças nos hábitos de compra também são consideráveis determinantes para a decisão de canal. Exemplo: alguns produtos que eram ven143

Administração de Vendas

didos somente em farmácias e drogarias, como analgésicos, hoje podem ser encontrados praticamente em supermercados, mercearias, padarias, etc. Essa mudança do hábito de compra dos consumidores certamente exigiu modificações no canal de distribuição dos fabricantes de analgésicos (LAS CASAS, 2006). • Meio ambiente Atuam nas empresas as diversas variáveis do meio ambiente. As condições econômicas, por exemplo, podem determinar mudanças na própria estratégia de distribuição. No meio ambiente, a concorrência é outro importante fator que afeta a decisão sobre canais. Sistemas de distribuição muito concorridos podem determinar uma estratégia de marketing direcionada a canais não muito utilizados (LAS CASAS, 2006). • Empresa Apesar da importância de todos os fatos mencionados, é a condição da empresa que determina a forma como os produtos serão distribuídos. Além de seguir os objetivos visados, é necessário também que consideremos recursos disponíveis. Uma empresa com limitações financeiras pode escolher um canal com maior número de intermediários, ao passo que uma empresa de situação financeira sólida pode optar por um canal mais curto, assumindo muitas das funções dos intermediários (LAS CASAS, 2006).

6.3.2 Tipos de cobertura de mercado

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Segundo Kotler (2006), há três tipos mais importantes de distribuição a serem considerados na cobertura de mercado: exclusiva, seletiva e intensiva (de massa). • Distribuição exclusiva – empregada quando há necessidade de grande estocagem ou quando o investimento requerido no negocio e alto ou, ainda, quando o controle dos serviços é um fator de destaque. Nessas condições, a exclusividade torna-se vital para que haja estímulo aos investimentos dos intermediários. • Distribuição intensiva – há muitos casos nos quais o revendedor não é importante, mas o destaque máximo é a apresentação (exposição) do produto para a venda, no maior número

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de pontos de vendas possível; isso ocorre para produtos padronizados, de preço unitário relativamente baixo, onde a marca do produtor é bem aceita e o esforço de vendas requerido é pequeno. • Distribuição seletiva – é o meio-termo entre a distribuição exclusiva e a intensiva. Ao intermediário não é dada uma proteção territorial, mas são selecionados unicamente os melhores revendedores. O objetivo, nesse caso, é preservar a imagem da empresa através da qualidade da revenda, de serviços prestados e do volume adequado de estoque. A reputação do revendedor é importante, bem como a competência de sua força de vendas e composição do potencial da área e dos consumidores. Quanto à seleção do tipo de vias de distribuição, Cobra (1994) diz que pode-se chegar a uma adequação da via de distribuição através da atribuição de pontos, por meio de julgamento, a cada tipo de situação que caracteriza uma venda intermediada ou direta. Assim, para cada fator em julgamento, atribui-se um valor na escala de pontos de 0 a 5, para venda direta e/ou para a venda através de comerciante intermediário. Multiplicando-se cada nota pelo respectivo peso (importância do fator), a somatória dos pontos atribuídos a cada tipo de via de distribuição nos dá a indicação do sistema de distribuição a ser adotado. Quando a diferença de pontos é pequena, não importa qual sistema de distribuição é utilizado, ou seja, ambos os sistemas de distribuição podem ser adotados. Intermediário

Venda Direta

Gráfico 1 – A relação entre Venda direta e Venda por intermediário.

Contudo, quando a diferença é grande, a escolha fica facilitada. O uso de peso ajuda no julgamento dos fortes e fracos de cada uma das alternativas de distribuição: direta ou por meio de intermediários.

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Administração de Vendas

6.3.3 Formulação da estratégia de vias de distribuição

Esse item se baseia nos estudos de Cobra (1994). O estudo da estratégia de distribuição, como um dos componentes da ativação do marketing, não repousa apenas na escolha de um sistema de distribuição para o escoamento da produção, desde o produtor de bens até os seus consumidores. A estratégia envolve a determinação das vias para a distribuição mediante uma adequada segmentação de mercado e, também, de um conhecimento dos requisitos básicos do produto ou serviço em relação aos segmentos de mercado a que se destinam. A menos que estes dois fatores sejam bem analisados (segmentação de mercado e requisitos básicos do produto ou serviço), será virtualmente impossível construir vias eficazes de distribuição. A adequação de produtos a segmentos de mercado com a determinação das vias apropriadas de distribuição deve obedecer aos seguintes passos: • estabelecimento de objetivos de vias de distribuição; • alternativas de vias a serem adotadas; • seleção da via ou vias adequadas; • organização da via selecionada; • operação e controle da via selecionada. Vamos analisar cada item acima com mais detalhes.

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A) Estabelecimento de objetivos de vias de distribuição Uma vez definidos e localizados os segmentos de mercado e uma vez formulada a estratégia de produtos, o estabelecimento dos objetivos das vias de distribuição precisa ser entendido. Assim como os objetivos de produtos, os objetivos das vias de distribuição precisam ser consistentes com os objetivos da empresa como um todo e com os objetivos mercadológicos formulados no plano de marketing. Alguns desses objetivos utilizados pelos gerentes de marketing com referência a seus canais de distribuição são os seguintes: • controle – o gerente de marketing considera importante exercer controle sobre seus canais de distribuição, pois suas políticas e suas estratégias podem não estar em consonância como os objetivos dos intermediários ao longo do sistema de distribuição adotado;

Administração de clientes e informação – Unidade 6

• esforço de vendas – como o papel de venda pessoal é de destaque dentro do composto de marketing, é importante que se analise seu desempenho em duas situações. A primeira, quando a empresa, em face da sofisticação técnica de seus produtos, decide pela eliminação dos canais de distribuição, optando pela venda direta. A segunda, quando é preciso influir no esforço das equipes de vendas das várias vias de distribuição; • serviço e assistência técnica – o serviço e a assistência técnica, ao lado da venda pessoal, estão entre os fatores mais importantes para mercados como o industrial e o de produtos de consumo durável, e isso se estende aos canais de distribuição. Muitas vezes a escolha do tipo de via de distribuição está ligada ao tipo de serviço e assistência técnica requerida pela linha de produtos. Assim, por exemplo, uma empresa pode optar pela escolha de um distribuidor como seu intermediário em função do serviço e assistência técnica requeridos. • feedback de mercado – a expectativa de muitos gerentes de vendas é de que haja um feedback do mercado, isto é, que as informações fluam através dos seus canais de distribuição. Por exemplo, muitas empresas estabelecem um sistema de remuneração de vendedores, que premia o esforço que o vendedor realiza para pesquisas e obtenção de informações de mercado, tais como: atividades da concorrência, aceitação de produtos no mercado, situação econômico-financeira de clientes, etc. • imagem da empresa – a imagem da empresa é freqüentemente muito importante e a criação e manutenção dessa imagem muitas vezes devem estender-se aos canais de distribuição. B) Alternativas de vias de distribuição Como podem os objetivos de distribuição serem mais bem alcançados? Através do uso da força de venda direta da empresa ou através de representantes de venda? Os objetivos serão atingidos mais rapidamente mediante uma rede de distribuidores ou da venda do produtor ao consumidor? A análise de cada uma das possibilidades de vias de distribuição ensejará a escolha daquela que melhor otimizar os objetivos da empresa.

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Administração de Vendas

C) Seleção da via ou vias adequadas Após os objetivos de distribuição terem sido estabelecidos e as alternativas de vias de distribuição terem sido examinadas, o gerente de vendas deve escolher a via ou as vias a serem utilizadas. Esta escolha é feita normalmente com base nos seguintes fatores (COBRA, 1994): • práticas de compras nos segmentos de mercado definidos; • vias de distribuição de concorrência; • o valor unitário do produto; • o tamanho ou a importância do produto; • custo de cada alternativa de via de distribuição; • sofisticação técnica do produto; • nível de serviço e assistência técnica requerida pelos consumidores/produto; • o esforço de vendas requerido para vender o produto eficientemente; • a armazenagem necessária ao longo do caminho entre o produtor e o consumidor industrial; • a manipulação especial requerida pelo produto ou pelo cliente. • a extensão e a penetração dos segmentos envolvidos. Estes fatores são úteis como análise de alternativas. Outras generalizações podem ser feitas para orientar melhor a seleção de vias.

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D) Organização da via de distribuição selecionada O trabalho do gerente não se limita apenas a distribuição física, pois nesse caso ele terá ainda de estabelecer os territórios de vendas, alocar vendedores nesses territórios, estabelecer quotas de vendas, etc. A tarefa da organização das vias, entre outras, é a de estruturar os seguintes pontos: • distribuição geográfica – a tendência de consumidores industriais é a concentração geográfica por tipo de ramo de atividades ou, então, no outro extremo, a completa dispersão geográfica. Da mesma forma, os distribuidores estão também concentrados geograficamente. Localizá-los e agrupá-los através de modelos de segmentação é uma das tarefas da organização. • distribuidores – a organização da atividade dos distribuidores industriais, por exemplo, cobre os seguintes pontos:

Administração de clientes e informação – Unidade 6

▪▪ delimitação do território de vendas e coberturas possíveis do intermediário; ▪▪ tabela de descontos a serem praticados ▪▪ descontos por quantidade; ▪▪ consignação de mercadorias; ▪▪ critérios para devolução de mercadorias; ▪▪ garantias e assistência técnicas necessária; ▪▪ propaganda e promoção cooperativa; ▪▪ condições gerais do contrato operacional; ▪▪ suportes de vendas a serem oferecidos pelo fabricante; ▪▪ níveis mínimos de estoque do distribuidor, etc. • representantes de vendas – a organização desta atividade pressupõe os seguintes arranjos: ▪▪ território de vendas do representante; ▪▪ taxa de comissão; ▪▪ pagamento das comissões; ▪▪ restrições na entrega dos produtos; ▪▪ contrato operacional; ▪▪ ajudas de vendas do produtor; ▪▪ condições de propaganda cooperativa, etc. E) Operação e controle da via selecionada É importante que o trabalho a ser desenvolvido pelos intermediários seja acompanhado permanentemente, no que diz respeito ao cumprimento dos contratos formais e informais e ao desempenho de vendas, custos, cobertura de mercado, vendas da linha de produtos, etc.

Atividades 01. Pense em uma empresa com uma estrutura comercial que você conheça. Como deveria ser o fluxo de comunicação e informação existentes nessa estrutura ? 02. Por que o vendedor pode ser uma fonte importante de informações para a empresa? Como utilizar de forma eficaz este canal de comunicação?

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Administração de Vendas

Reflexão Nesse tema, vimos e analisamos: • o entendimento de como o processo de segmentação é importante para o gerenciamento de carteira de clientes; • o entendimento do sistema de vendas da empresa como um sistema de troca de informações e comunicações entre a empresa, gerentes, vendedores e clientes; • o entendimento dos princípios dos processos de automação de vendas e programa de relacionamento baseados em tecnologia; • o entendimento da formulação da estratégia de vias de distribuição.

Leitura recomendada ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia de canais de vendas e distribuição. Ed. M. Books, 2008. Este livro, através de uma visão de toda a cadeia de vendas e distribuição, proporciona aos fabricantes, distribuidores e revendedores conhecimentos necessários para a tomada de decisões estratégicas. Este livro traz conceitos, metodologias, técnicas e experiências reais relatadas de forma simples e didática sobre cada um dos elos da cadeia de vendas e distribuição.

Referências

CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 12ª ed. 2006.

Administração de clientes e informação – Unidade 6

Na próxima unidade

Agora que você já entendeu a importância da informação e distribuição no moderno gerenciamento de vendas, que tal responder esta nova pergunta: quais são os procedimentos corretos para se estruturar uma equipe de vendas? Na próxima unidade, esta será a sua nova base de estudo.

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Administração de Vendas

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7 de

ida Un

Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção

Nesta unidade estudaremos como são realizados os processos de recrutamento e seleção em uma empresa. Compreenderemos a função de cada etapa no processo de seleção de um novo colaborador na equipe.

Objetivos de aprendizagem

No processo de implantação de uma estratégia de vendas, não podemos deixar de analisar a gestão de talentos. Por isso, ao estudar esta unidade, esperamos que você seja capaz de: • compreender os procedimentos para recrutamento e seleção de vendedores, bem como os critérios utilizados para isso; • entender as etapas para se fazer um recrutamento e seleção de vendedores.

Você se lembra?

“Contrata-se vendedores com e sem experiência. Ambos os sexos, maior de 18 anos, 2º grau completo. Deixar aqui o seu currículo”. Por mais inocente que pareça uma folha com dizeres como este, qual será o processo que a empresa adotará entre analisar um currículo e fazer a opção por um novo funcionário? Para melhor administração de uma equipe, é essencial saber recrutar e selecionar. Que tal aplicarmos essa máxima também na administração de vendas?

Administração de Vendas

Introdução

Os tópicos de recursos humanos em vendas têm relação com adquirir, desenvolver e manter talentos de vendas na empresa de forma motivada. Esses envolvem recrutamento e seleção, treinamento, motivação e remuneração. Maior detalhamento sobre essas atividades pode ser encontrado na vasta literatura existente sobre recursos humanos. Gerentes de vendas de diversos setores da economia concordam num ponto: contratar é a decisão mais importante tomada pelo gerente de vendas. A contratação, o treinamento e o gerente de vendas são sempre classificados como os três fatores mais importantes, e a contratação geralmente é vista como o mais importante de todos. (CONAVEN, s.d) O recrutamento e a seleção são atividades relevantes para formação de uma equipe eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedores representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa. Esta unidade trata de forma conjunta da primeira de duas etapas do modelo de planejamento e gestão de vendas relacionadas à gestão de talentos de vendas, que são recrutamento e seleção. A unidade posterior, irá abordar a segunda etapa: treinamento e motivação.

Vamos entender melhor como funciona recrutamento e seleção em vendas?

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Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção – Unidade 7

7.1 Recrutamento e seleção de vendedores De acordo com Almeida (2008), geralmente, o processo de recrutamento é iniciado pelo departamento de recursos humanos, que usa os meios usuais de cada área para divulgação, como revistas, jornais, eventos etc., ou contrata o serviço de Os candidatos são submetidos a diversos empresas de headhunters. Existe processos de avaliação, como entrevistas, dinâmicas de grupo e simulações para a ainda um preconceito em muitos identificação dos mais adequados ao perfil setores em relação às vendas desejado. como profissão, o que pode levar à perda de talentos. Nesta etapa deve-se dar ênfase aos benefícios oferecidos pelo cargo, como a remuneração, as possibilidades de ascensão profissional e desenvolvimento pessoal. Para a atividade de seleção é necessário estabelecer critérios para a escolha do vendedor certo, já que existe muita diferença de produtividade, além dos custos relativos à rotatividade, treinamento e aprendizagem. Almeida (2008) enfatiza que a grande dificuldade é estabelecer o perfil certo a ser selecionado, o que normalmente deve envolver pesquisas junto a clientes para identificar suas preferências. Vendedores de sucesso de modo geral estão dispostos a assumir riscos, possuem uma ideia clara de sua missão, estão voltados para a busca de soluções, colocam-se no lugar do cliente e planejam suas visitas com detalhes. Para a formação do perfil do vendedor almejado, Castro e Neves (2006) mostram que há a necessidade de definição das variáveis que deverão ser utilizadas no processo e a partir disso, os esforços de recrutamento deverão ser feitos para conseguir um número adequado de candidatos com o perfil aproximado ao ideal. Ainda segundo Castro e Neves (2006), podem ser colocados seis grupos de variáveis que normalmente podem ser levantados a respeito de um candidato a um cargo em vendas: (1) variáveis físicas e demográficas, (2) formação educacional e experiência profissional, (3) estudo de vida e status atual, (4) aptidões, (5) habilidades e (6) personalidade. O Quadro 1 fornece alguns exemplos de cada uma dessas variáveis 155

Administração de Vendas

Grupo de Variáveis Físicas e demográficas

Definição e alguns itens a serem verificados Idade, sexo, estado civil, religião, etc. Aparência física (peso, altura, etc.) Formação pessoal e dados familiares (contexto familiar).

Formação educacional e experiência profissional

Nível educacional alcançado. Experiências anteriores. Vida familiar.

Estilo de vida e status atual

Número de dependentes. Atividades (hobbies).

Aptidões (inerentes à pessoa)

Inteligência, habilidades cognitivas, matemática. Inteligência verbal e aptidão para vendas. Apresentação oral.

Habilidades (podem ser apreendidas)

Habilidades interpessoais, administrativas. Conhecimento da atividade e do negócio.

Personalidade

Responsabilidade, sociabilidade, autoestima criatividade, flexibilidade. Necessidade de realização pessoal e busca de resultados.

Quadro 1 – variáveis usadas em processos de recrutamento e seleção de vendedores.

Fonte: Castro e Neves (2006).

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Para Neves (2004), as principais decisões e atividades para recrutar e selecionar vendedores são o estabelecimento de políticas considerando a responsabilidade pelo recrutamento e seleção, ou seja, quem participará do processo e quem terá autoridade de tomar decisões de contratação, a análise do trabalho de vendas e determinação do critério de seleção, a condução de uma análise de cargo, descrição de cargos, descrição das qualificações necessárias, atração de um grupo de candidatos internos e externos e, finalmente, o desenvolvimento e a aplicação de processos de seleção para avaliar os candidatos por meio de formulários, entrevistas, testes formais e confirmação de referências.

Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção – Unidade 7

7.1.1 Que meios devo utilizar para recrutar bons vendedores? Segundo Oliveira (2008), o Quadro 2 sintetiza os meios e vantagens e desvantagens ao utilizar cada um desses meios. Meios Própria empresa: ainda é o melhor meio de recrutamento, pois o vendedor recrutado internamente já conhece a empresa, seus objetivos, os funcionários, os produtos, enfim, já está familiarizado com todo o esquema.

Vantagens • é uma forma de promoção; • os custos são menores; • a integração é mais rápida; • os resultados são visíveis a curto prazo. • possuem fichário de candidatos;

Agências especializadas.

Nos concorrentes.

• podem recorrer a anúncios e proceder a seleção, encaminhando para a empresa, para a escolha decisiva, um número reduzido de candidatos, dentro dos quesitos solicitados;

• se precisar de vários vendedores, não poderá recrutar todos na empresa; • possibilidade de estar tampando um “buraco” e destampando outro. • os candidatos podem não estar dentro do perfil delineado pela empresa; • custo bastante alto;

• é um meio muito eficiente.

• a agência age como consultora, portanto, para que sua eficácia seja maior, precisa receber o maior número de informações possíveis sobre o cargo e suas responsabilidades.

• o vendedor poderá aumentar o número de clientes para a empresa;

• não aceita, geralmente, a política comercial;

• já conhece o ramo;

• traz vícios profissionais;

• conhece os pontos fracos da concorrência.

• poderá criar algum mal.

• eficiente a médio e longo prazos; Entidades e escolas.

Desvantagens

• a grande vantagem é que o candidato que se integrar será, sem dúvida, um elemento que “vestirá a camisa da empresa”.

• embora eficiente a médio e longo prazos, os candidatos, de um modo geral, são principiantes, o que acarretará um esforço maior de treinamento. OBS.: Algumas empresas que podem investir a médio e longo prazos fazem deste o meio o mais regular de recrutamento.

Quadro 2 – Tipos de meios para recrutamento. Fonte: Oliveira (2008). 157

Administração de Vendas

Outro tipo de meio também utilizado é o anúncio, que é considerado como um dos recursos utilizados para recrutamento e, por isso mesmo, os mais complexos e difíceis. Um anúncio que não tenha sido elaborado corretamente poderá trazer candidatos não qualificados para o cargo, por isso ele requer alguns cuidados especiais, como (OLIVEIRA, 2008):

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a) Onde fazer o anúncio? A determinação do veículo correto. b) Quando fazer o anúncio? A determinação do dia ou época é também fator a ser considerado, pois certos dias da semana são praticamente nulos para recrutamento.

c) Qual a linguagem a ser utilizada? A redação de um anúncio será também muito importante no sucesso do recrutamento. Ela poderá aproximar ou afastar os possíveis candidatos. O anúncio de recrutamento é de fundamental importância no contato inicial entre o candidato e a empresa, por isso, requer uma atenção especial em sua elaboração. O anúncio malelaborado ocasiona a aparição de candidatos não qualificados e gera perda de tempo.

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d) Quais veículos utilizar? Este tipo de recrutamento pode utilizar diversos tipos de veículos: ▪▪ cartazes; ▪▪ jornais; ▪▪ revistas; ▪▪ rádio; ▪▪ TV.

Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção – Unidade 7

Na verdade, o anúncio precisa obedecer às técnicas de propaganda (OLIVEIRA, 2008): • seleção de veículo – o selecionador precisa conhecer a penetração do veículo para se certificar se ele atinge ou não o indivíduo a ser recrutado, em função de sua classe social, sua qualificação e seus Conexão hábitos. Cada veículo atinge uma Como encontrar um bom categoria diferente de público. vendedor? • escolha de data – como o veDescubra em http://www.adminisículo mais empregado é o jortradores.com.br/informe-se/artigos/ nal, é preciso verificar os dias recrutamento-de-bons-vendedoreso-inicio-de-uma-rentavel-relaem que existe maior índice de cao/26020/ leitura e maior solicitação de empregados. Insistir nos dias de menor índice, mas em que os custos são também menores, é tolice, pois o resultado tende a ser nulo. • escolha do formato – o tamanho do anúncio define a importância da empresa e do cargo. Ele precisa ser bem definido para evitar que se perca na infinidade de classificados ou que se torne espalhafatoso demais. • escolha da linguagem – a redação deve ser objetiva e não rebuscada, com uma linguagem direta e que não dê margem a duas ou mais interpretações. Ela não pode gerar dúvidas. • escolha da mensagem – o anúncio reflete a empresa, por isso, não pode promover imagem negativa. A mensagem precisa ser honesta e completa. Dicas para elaborar um anúncio de recrutamento Um bom anúncio para recrutamento obedece a alguns princípios fundamentais: ––linguagem clara e objetiva, que expresse exclusivamente o necessário de forma compreensível; ––não acene com possibilidades inexistentes ou que possam dar a impressão de fantasia. O anúncio precisa demonstrar segurança; ––assine o anúncio. Esconder o nome da empresa não é uma boa tática. Muita gente de bom nível não responde quando o 159

Administração de Vendas

recrutador se oculta. Isso pode causar a impressão de que a empresa não tem boa reputação e se esconde no anonimato. Use o logotipo da empresa e personalize o anúncio.

7.1.2 Como faço a melhor seleção possível dos candidatos?

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Segundo Oliveira (2008), o processo de seleção implica na coleta de informações sobre o candidato, tão minuciosa e antiga quanto for possível, verificando se são corretas e analisandoas para identificar traços de comportamento que se repitam. Este processo inicia-se na fase de recrutamento. São pontos A melhor seleção sempre equilibra as aptiestratégicos do recrutamento que dões e aspirações pessoais do candidato com provocam a primeira seleção dos as necessidades e objetivos da organização. candidatos que mais se aproximam das condições e características delineadas pelo empresário. O processo é uma esquematização mecânica que necessita de um certo grau de precisão. Ele fixa um gabarito mínimo para triagem e deve objetivar, na primeira projeção, as propostas de emprego seguindo os seguintes critérios: a) eliminados – candidatos que não possuem os elementos mínimos dos pré-requisitos; b) duvidosos – candidatos que se situam no nível dos pré-requisitos; c) prováveis – candidatos que se situam acima do nível dos prérequisitos; d) contratáveis – candidatos com todos os pré-requisitos necessários/descritos e avaliados em função dos fatores quantitativos, traços de caráter e motivação no cargo. A seleção deverá ser realizada prioritariamente entre os prováveis e, numa segunda etapa, entre os duvidosos.

Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção – Unidade 7

7.2 Etapas para recrutamento e seleção de vendedores Segundo informações contidas no site da Comunidade Nacional de Vendas (CONAVEN), o processo de contratação passa, geralmente, por seis etapas para a obtenção de sucesso, conforme a Figura 1. Etapa 1: Definição do cargo Etapa 2: Perfil do candidato Etapa 3: Pool de candidatos Etapa 4: Seleção Etapa 5: Atração Etapa 6: Avaliação / Aperfeiçoamento Figura 1 – etapas para o processo de contratação

Fonte: CONAVEN – Comunidade Nacional de Vendas. Disponível em: http:// www.conaven.com.br/recrutamento.htm . Acesso em: jan. 2012.

Etapa 1: definição do cargo. Ainda de acordo com a Comunidade Nacional de Vendas (CONAVEN), veremos a descrição de cada uma dessas etapas. Empresas de setores diferentes têm exigências diferentes para seus vendedores, sendo assim, a primeira etapa consiste em definir a exigências para o cargo. Devem ser levados em consideração as metas e os objetivos do cargo em vendas, tais como: 161

Administração de Vendas

• vendas; • lucros; • fatia de mercado; • encomendas; • criação de valor para o cliente; • satisfação do cliente. E as atividades necessárias para realizar essas metas: • prospecção de novas contas; • manutenção e penetração de contas; • prestação de serviços; • relatórios (administração) • venda de soluções; • captação de encomendas; • desenvolvimento de parcerias e alianças; • administração de territórios.

Etapa 2: determinar o perfil do candidato. As exigências específicas para a função sugerem o tipo de pessoa que mais tende a ser bem-sucedida no cargo. É importante que os vendedores tenham as seguintes características: • desejo inato de servir; • sólida ética no trabalho; • integridade; • capacidade de deixar os outros à vontade; • dons de comunicação eficazes; Conexão • disposição para ouvir. Quais são as etapas

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Além do mais, é importante classificar o perfil do candidato pelos seguintes fatores: ––experiência exigida para o cargo. ––adaptação às funções exigidas pelo cargo.

de um processo seletivo? Descubra em http://www.rh.com. br/Portal/Recrutamento_Selecao/ Entrevista/1209/selecao--um-processo-de-muitas-etapas.html

Lembrando que: • os perfis podem variar de acordo com o produto ou com o mercado; • o perfil de sucesso pode mudar ao longo do tempo.

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Etapa 3: seleção. Nesta etapa deve-se analisar todas as informações contidas no banco de dados para determinar qual será o melhor candidato. Para iniciar o processo de seleção, é importante responder as duas perguntas: 1. O candidato é capaz de fazer o seu trabalho? 2. O candidato convém à empresa? Há várias maneiras de responder a essas duas perguntas, de acordo com a CONAVEN: • entrevistas – as entrevistas sempre fazem parte do processo de contratação. A multiplicidade de entrevistas permite a melhor avaliação do candidato, uma vez que o risco da contratação é dividido e um maior número de entrevistadores traz mais elementos para a decisão de contratação. Um quarto entrevistador poderá captar alguma coisa que os três primeiros deixaram escapar. As entrevistas em grupo funcionam bem. Uma boa estratégia é manter o mesmo grupo de entrevistadores para todos os candidatos e entrevistar todos eles dentro de poucos dias. Nas entrevistas em grupo, um dos entrevistadores normalmente é responsável pela condução da entrevista propriamente dita, com os outros membros interferindo ocasionalmente, mas sobretudo observando; • indicações – as indicações, normalmente de amigos ou conhecidos de um empregado da empresa, são um excelente modo de encontrar candidatos que sejam adequados para a empresa. Há 163

Administração de Vendas

várias razões para isso. Em geral, a pessoa que faz a indicação já observou o comportamento do candidato em primeira mão. Além disso, como o empregado que faz a indicação está familiarizado tanto com a empresa quanto com o candidato, pode-se presumir que ele tenha previsto a adequação do candidato à organização. Por fim, o empregado corre algum risco em sua carreira ao recomendar um conhecido; • referências – é prudente checar as referências; • consultores – recrutar e selecionar candidatos, checar referências e outras tarefas desse gênero podem ser executadas por empresas especialistas nesse tipo de trabalho. Alguns consultores desenvolveram questionários especiais para classificar candidatos a um emprego. Esses questionários podem ser aplicados por telefone ou pessoalmente. Ao usar consultores, porém, tome cuidado para não adotar métodos “enlatados” de seleção. O perfil de sucesso de cada empresa é único; • contratos temporários – pode-se utilizar esses contratos para avaliar as capacidades do candidato e a sua adequação à empresa. Embora eles possam ser problemáticos, eles permitem que a administração observe o comportamento do candidato no trabalho e também ao candidato avaliar a empresa. Segundo Castro e Neves (2006), pesquisas têm mostrado que simulação de vendas tem recebido uma porcentagem de acerto (sobre bons candidatos) acima da média de outras técnicas. Essas simulações consistem na elaboração de um cenário que simula uma situação real de venda e negociação com alguns complicadores para que o grupo avaliador possa ver como o candidato reage à situação colocada.

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Etapa 4: atração. Para atrair bons candidatos para empresa, é importante dispor de elementos tais como: • oportunidades de carreira; • plano de remuneração; • benefícios; • empresa e cultura; • Colegas; • Produtos.

Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção – Unidade 7

Etapa 5: avaliação/aperfeiçoamento. De acordo com a CONAVEN, a etapa final do processo de recrutamento consiste em avaliação e aperfeiçoamento. Um dos primeiros passos desta etapa é comparar os vendedores bem-sucedidos e medianos que estão na força de vendas há mais de três anos. a) O que se sabia sobre essas pessoas, quando foram contratadas? b) Como foi o seu desempenho no processo de contratação? c) Quem as entrevistou? d) Que tipo de treinamento receberam? e) Que ofertas foram feitas a elas? f) Quais os fatores de recrutamento que resultaram na contratação de bens vendedores? A seguir as tarefas recomendadas pela CONAVEN para aperfeiLembre-se! A organização somente tem çoar o processo de recrutamento: condições de ensinar ao candidato técnicas I. treine bem os seus e conhecimentos para o melhor desempenho da função.. recrutadores – as técnicas de entrevista e aplicação de testes são duas áreas que muitas vezes exigem treinamento. Em virtude de suas fortes qualificações para lidar com pessoas, os gerentes de vendas tendem a ser bons entrevistadores, mas é provável que precisem de treinamento e prática para técnicas avançadas como a entrevista estruturada e a entrevista comportamental. As grandes empresas podem considerar a utilização de um recrutador regional, garantindo uma mesma qualidade de recrutamento em toda região e é mais objetivo e eficaz na seleção do que os gerentes de vendas. II. adote o princípio da equiparação de indicação – as pessoas tendem a contratar funcionários com quem simpatizam. Profissionais bem-sucedidos não vão se sentir intimidados com candidatos bem-sucedidos, na verdade, eles vão procurar candidatos que acreditem que serão bem-sucedidos. Se uma empresa quer vendedores excelentes, ela precisa de gerentes de vendas excelentes. 165

Administração de Vendas

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III. evite a contratação “tapa-buraco” – um território vago pode causar pânico: os clientes não estão sendo servidos, não estão sendo abertas novas contas, a cota do distrito ou da região está em risco. Consequentemente, alguns gerentes têm pressa de preencher as vagas. Isso é um erro. Apresse-se para contratar um candidato de primeira, nunca para preencher uma vaga. Um trabalhador temporário pode ser uma alternativa enquanto finaliza-se o processo de seleção para o vendedor definitivo; IV. recrute constantemente – o momento certo para minimizar o pânico do cargo vago é antes que este fique vago. Um cargo vago deve ser preenchido de imediato com um excelente vendedor. Um gerente de vendas eficaz tem uma lista de candidatos de valor, de modo que, quando um território fica vago, ele pode consultar a lista, dar alguns telefonemas e confiantemente preencher a vaga com rapidez. O “período de contratação” é longo demais para muitas empresas, mas o bom gerente elimina na hora esse problema se puder contratar prontamente a partir da lista que mantém; V. avalie a contratação – algumas pessoas não deveriam ser contratadas, mas são. É fundamental adotar sistemas de avaliação que identifiquem os vendedores bem-sucedidos e aperfeiçoem aqueles de desempenho mediano, ou abaixo da média, com rapidez e discernimento. É interessante entender algumas das principais razões a respeito do insucesso de vendedores, para não menosprezá-las no momento do recrutamento e seleção. Essas características são: poucas habilidades de escuta, incapacidade de planejar e priorizar suas atividades, desperdício de tempo, falta de esforço, falta de habilidade em determinar necessidades dos clientes, falta de planejamento para apresentação de vendas, conhecimento inadequado sobre produtos e serviços, insistência, falta de confiabilidade, conduta não profissional e otimismo ilimitado com o cliente (NEVES, 2004). O treinamento, discutido na unidade a seguir, deve também levar isso em consideração para tentar minimizar esses fatores.

Atividades 01. Quais são as vantagens e desvantagens das seguintes fontes de recrutamento: a concorrência e os clientes da empresa?

Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleção – Unidade 7

02. Por que é importante ter um sistema de recrutamento contínuo em comparação com o recrutamento feito somente quando aparece alguma vaga?

Reflexão Nesse tema, vimos e analisamos: • a compreensão dos procedimentos para recrutamento e seleção de vendedores, bem como os critérios utilizados para isso; • o entendimento das etapas para se fazer um recrutamento e seleção de vendedores.

Leitura recomendada FRAZAO, Cesar. Como formar, treinar e dirigir equipes de vendas. Ed. Harbra, 2007. Este livro é destinado a supervisores, gerentes, diretores de vendas e recursos humanos. É um livro – o autor apresenta de forma objetiva como contratar profissionais adequados, como treiná-los e como dirigi-los para que sua equipe seja vencedora.

OSSO, Silvia. A importância do treinamento de atendimento em vendas, 2008. Disponível em: http://www.administradores.com.br/ informe-se/artigos/a-importancia-do-treinamento-de-atendimento-evendas/20869/ Acesso em: jan. 2012. O artigo acima citado foi publicado no site administradores.com. br, página institucional direcionada aos profissionais em administração. Nele, a autora Silvia Osso, exemplifica a importância do treinamento para o profissional de vendas, que será aprofundada na etapa seguinte, mas que deve complementar o processo de seleção. Afinal, “antes de treinar, é preciso escolher”.

Referências ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina administração mercadológica do prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponível no site: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php> 167

Administração de Vendas

CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994. LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. NEVES, M. F. Uma proposta de modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações. Tese Livre Docência. Área de Concentração: Marketing Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, 2004. OLIVEIRA, J. C V. de. Formação de equipes de vendas. Série Saiba Mais. SEBRAE, 2008. Disponível no site: www.sebraemg.com.br/arquivos/parasuaempresa/saibamais/equipe_devendas CONAVEN (Comunidade Nacional de Vendas) – site: http://www. conaven.com.br/recrutamento.htm

Na próxima unidade

Agora que você já entendeu a importância da seleção e está prestes a concluir este módulo, que tal responder esta última pergunta: se o mercado está em constante mudança, qual a melhor forma de gerar motivação em uma equipe? Na próxima unidade, esta será a sua base de estudo.

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8 de

ida Un

Recursos humanos em vendas: treinamento e motivação

Nesta unidade estudaremos o processo de motivação aplicado em força de vendas. Neste sentido, entenderemos como a motivação é um elemento fundamental para que a equipe consiga atingir metas e prosperar em mercados.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar os conceitos inerentes aos processos de recrutamento e seleção daremos continuidade em relação à gestão de recursos humanos nesta unidade. Por isso, esperamos que você seja capaz de: • compreender como desenhar um programa de treinamento para equipe de vendas baseado nas necessidades dela; • discutir de forma ampla a motivação para o trabalho em vendas e como a empresa pode tentar incentivar o vendedor.

Você se lembra?

Dizem que toda máquina é movida a energia e que o ser humano é movido a motivação. Mas até que ponto esta afirmação é verdadeira? O que motiva realmente uma pessoa? Ou melhor: o que realmente motiva esta pessoa se ela for um profissional em vendas? Uma dica: se você souber identificar esse tipo de combustível profissional e responder essa pergunta, possivelmente você terá a melhor equipe de vendas à sua disposição. Vamos aos estudos...

Administração de Vendas

Introdução

Manter a equipe motivada depende da correta aplicação de treinamentos. Esta etapa é posterior ao recrutamento e seleção. Vamos entender melhor como funciona treinamento e motivação em vendas?

8.1 Treinamento

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Este trabalho geralmente é desenvolvido pelo administrador de vendas que, com base no planejamento estabelecido, treina os vendedores antes que eles tenham qualquer contato com clientes. Segundo Almeida (2008), o objetivo deste trabalho é fazer com que os vendedores entendam a cultura e a missão da empresa, seu papel e responsabilidades e que estejam amplamente preparados para responder às perguntas de seus clientes, entenderem e definirem o objetivo de cada visita, apresentarem soluções frente às necessidades e desejos de seus clientes, saberem apresentar suas vantagens em relação à concorrência, além de estarem equipados e aptos a trabalhar com todo o material de apoio que possam precisar, como tabelas, folhetos, blocos de nota, notas fiscais, amostras, e o que mais for necessário. Para Castro e Neves (2006), treinamentos em vendas são feitos com relação a características de produtos, dos clientes, da própria empresa, do mercado ou sobre técnicas de vendas. Vamos analisar esses aspectos segundo a visão desses autores. Uma reflexão sobre o nível de complexidade exigido no processo de vendas em relação a produtos (complexidade dos produtos ou aspectos específicos da marca), clientes (número de grandes clientes com características peculiares) e empresa (características culturais e de procedimentos muito particulares), no sentido de dimensionar e determinar a natureza, a intensidade de treinamento é válida para formular o programa de treinamento para novos e atuais vendedores. Quanto maior for a especificidade dos produtos da empresa, maior será a necessidade de treinamento sobre eles. Da mesma forma, quanto maior a peculiaridade com relação à empresa e consumidores maior será a necessidade de períodos mais longos e mais intensos de treinamento e aprendizado pelos vendedores das especificidades envolvidas. Seguramente deverão existir processos de treinamento para novos e atuais vendedores. Sendo que o primeiro possui muito mais informações

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sobre características da empresa e dos produtos e o segundo contém questões de atualização e reciclagem. O objetivo do treinamento é influenciar questões de motivação, técnicas e habilidades. Deve ficar claro que aptidões e características são inerentes às pessoas, não são alteradas. Na verdade, a etapa anterior de recrutamento e seleção deverá selecionar as pessoas com as características sugeridas para um bom desempenho da atividade na empresa e a política de treinamento deve influenciar as variáveis suscetíveis à mudança. O treinamento, como podemos perceber nesta consideração inicial, é de muita validade tanto para a empresa como para o próprio vendedor. Para a empresa, além de otimizar os investimentos, permite a formação de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as orientações recebidas pela administração e que a prática tenha demonstrado ser eficiente. O treinamento aplicado de maneira correta aumenta os lucros e o faturamento e diminui a rotatividade. Além de representar para os vendedores, o um importante fator motivacional, pois, sabe-se que recebendo orientação adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho, quanto no rendimento. Apesar de todas estas vantagens, tanto para a empresa como para os vendedores, o treinamento de vendas no Brasil não é utilizado de forma adequada. Isto ocorre por várias razões. Segundo Las Casas (2006), algumas empresas encaram a treinagem apenas como uma despesa, procurando evitá-la de qualquer maneira. Estes administradores não acreditam que o treinamento vá melhorar o desempenho dos seus representantes e, por isso, preferem que eles aprendam em campo por conta própria, no exercício de suas atividades. O inconveniente disso é que a imagem da empresa pode ser prejudicada por práticas indevidas destes representantes. Além da relutância de alguns executivos, muitas vezes o próprio vendedor coloca obstáculo ao treinamento. A razão disso é que muitos vendedores acreditam que para vender não é necessário treinamento, pois o vendedor já nasce feito. Não obstante a relutância de muitos administradores e vendedores contrários ao treinamento, a atividade está desenvolvendo-se no Brasil, principalmente em alguns setores. Hoje, algumas grandes empresas contam com departamentos especializados e estruturados ou contratam profissionais especializados para apresentar programas continuados. As pequenas e médias empresas têm maior dificuldade para implantar o treinamento de forma intensiva. 171

Administração de Vendas

Nestes casos, às vezes, há tendência para contratação de funcionários experientes, treinados pela concorrência, mesmo que isto exija o pagamento O treinamento tem a importante função de de salários mais altos. Mas, depenapresentar ao recém-contratado a missão e os objetivos da empresa. dendo do setor de atuação, percebese que, independentemente do tamanho e da falta de recursos, muitos administradores procuram treinar o seu pessoal (LAS CASAS, 2006). Além da postura da administração e da equipe de vendas, do porte da empresa, da disponibilidade dela e do tipo de produto, outros fatores podem determinar a existência de um programa de treinamento, como estágio do produto no ciclo de vida e situação do mercado. Segundo Las Casas (2006), o lançamento de um produto exige treino dos vendedores independentemente do porte e das características mencionadas da empresa. Da mesma forma, uma área de atuação em que há dificuldade de encontrar profissionais competentes no mercado pode determinar a necessidade de um programa de treinamento, independentemente dos mesmos fatores. Entretanto, a simples existência de um programa de treinagem não assegura sucesso a ninguém. É necessário elaborar um programa consistente e contínuo.

Passos para a elaboração de um programa de treinamento Para a elaboração de um programa de treinamento propomos os seguintes passos (LAS CAConexão Como treinar vendedores? SAS, 2006):

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1. análise das necessidades; 2. determinação dos objetivos; 3. decisão do tipo de treinamento; 4. elaboração do programa; 5. avaliação do programa.

Veja neste artigo 10 dicas para treinar equipes de vendas no setor de varejo. Disponível em: http://www. administradores.com.br/informe-se/ artigos/10-dicas-para-treinar-equipes-de-vendas-varejo/22513/

Vamos analisar, baseado na literatura de Las Casas (2006), esses passos para o elaboração de um programa efetivo de treinamento.

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1. Análise das necessidades É necessário tomar conhecimento das reais necessidades dos treinamentos. Para tanto, podem ser realizadas entrevistas junto aos vendedores e aos supervisores para identificação dos pontos fracos que orientarão e direcionarão os tópicos a serem enfatizados no programa. Certas informações, porém, não partem de consultas aos vendedores, mas são transmitidas independentemente de entrevistas iniciais. São as diretrizes, políticas, normas ou outra informação que devem ser passadas e seguidas pelos funcionários. Na prática, os programas incluem uma combinação de informações, incluindo-se tanto aquelas de interesse da administração como aquelas dirigidas às necessidades dos treinamentos, salientando-se uma delas de acordo com o objetivo.

Importante Para os novatos, o ideal é partir de uma análise do cargo. Conhecendo-se as atividades que serão desempenhadas, torna-se mais fácil determinar qual o tipo de informação necessário e quais as habilidades exigidas. Adicionalmente devem-se fazer entrevistas visando completar o levantamento de necessidades de treinamento dos novos contratados.

Já para um programa de atualização, o mais indicado é comparar os resultados obtidos em determinado período com as expectativas, com base na descrição do cargo ou qualquer outro critério usado pela administração. Uma entrevista com os próprios vendedores ou mesmo com seus superiores é recomendável. Na prática, o administrador pode solicitar aos supervisores ou responsáveis diretos de uma equipe de vendas que preencham um questionário para a determinação da necessidade de treinamento. 2. Estabelecimento dos objetivos do programa De acordo com os resultados da análise feita nas etapas anteriores, há condições de determinar os objetivos do treinamento. Estes objetivos podem ser: • melhorar o relacionamento com os clientes; • motivar a equipe de vendas; • aumentar as vendas; • aumentar a lucratividade; • melhorar o uso do tempo; • reduzir custos de vendas; • controlar a força de vendas. 173

Administração de Vendas

Nota-se que cada um destes objetivos ajudará o direcionamento do programa em diferentes caminhos. Um programa que vise a um aumento de vendas, por exemplo, enfatizará o ensino e a aprendizagem de técnicas de vendas, ao passo que um objetivo de melhorar o uso do tempo irá dirigir o programa de modo que enfatize técnicas de administração do tempo. Portanto, a determinação de objetivos com base na análise das necessidades é um passo que afetará todos os demais.

3. Decisão do tipo de treinamento Existem basicamente dois tipos de treinamento de vendas: treinamento inicial e de reciclagem. A) Treinamento inicial O treinamento inicial tem como objetivo principal fazer com que os vendedores novos se familiarizem com a empresa e seus produtos comercializados. Um treinamento inicial deve conter informações sobre: • histórico da empresa; • posicionamento da empresa em relação ao mercado; • benefícios oferecidos; • organograma da empresa; • políticas de vendas; • técnicas de vendas; • produtos; • mercados; • empresas; • apresentação de vendas eficiente; • território de vendas; • esforço de marketing das empresas; • características dos clientes.

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Algumas vezes combina-se o treinamento formal com um treinamento de campo. Em muitos casos, os vendedores visitam clientes acompanhados de vendedores experientes ou mesmo seus próprios supervisores para assegurar-se de que estão aplicando convenientemente os conhecimentos adquiridos. Em outras situações, em vez de venderem e serem observados, os treinandos acompanham, como observadores, profissionais mais experientes, antes de saírem com a responsabilidade de venda.

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B) Treinamento de reciclagem Os períodos de duração dos treinamentos de reciclagem são geralmente mais curtos que os treinamentos para vendedores novos. É fortemente indicado que os treinamentos de reciclagem sejam contínuos, com previsão das épocas em que serão realizados. Diferentes metodologias de treinamento podem ser adotadas, dependendo do assunto e da especialização da equipe de vendedores. Memorização, teatralização e simulações de situações de vendas são alguns desses métodos

4. Elaboração do programa Uma vez definidos os objetivos e determinado o tipo de treinamento, elabora-se o programa de treinamento. Nesta etapa, todos os detalhes devem ser planejados, tais como a época, onde realizar, quem será o responsável, qual será o conteúdo, os recursos, etc. O treinamento pode ser centralizado ou descentralizado. O centralizado é geralmente conduzido em um local permanente, enquanto o descentralizado pode ser em locais variados, como hotéis, centros provisórios ou treinamento em campo. Há administradores que preferem levar a sua equipe para um local distante do ambiente de trabalho, a fim de propiciarlhe dedicação exclusiva. Importante A época a ser realizado o treinamento e o seu período de duração devem ser considerados, pois deverão ser determinados de modo que não seja atrapalhada a vida dos vendedores, nem a produtividade da empresa. É aconselhável que os treinamentos não sejam muito prolongados para que os vendedores não fiquem muitos dias afastados de seus familiares. 175

Administração de Vendas

A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento é fundamental. Ele precisa ter bom nível de conhecimento do assunto que será abordado e, preferivelmente, ser palestrante convincente. Muitas empresas contam com bons instrutores internos qualificados para conduzir o programa. Há casos, porém, em que há necessidade de contratações externas. Os administradores que não querem se preocupar com estas contratações, nem com as demais tarefas para a execução do programa, porque não têm tempo hábil, podem passar esta responsabilidade para empresas especializadas no assunto. Ao elaborar o programa deve-se limitar o número de participantes: o ideal é trabalhar com um número médio de 10 a 15, mas ainda é possível obter rendimento satisfatório com um máximo de 25. Mais do que isto, torna-se difícil acompanhar de perto o progresso dos treinandos. (LAS CASAS, 2006) O programa deve prever dias e horários das apresentações neste tópico e recursos necessários. Alguns são mais detalhados do que outros. No Brasil há possibilidade de desenvolver treinamento através de empresas de assessoria ou especializadas em treinamentos de vendas. Tais empresas encarregam-se de todo o trabalho necessário, desde a identificação das necessidades até a implantação e avaliação do programa. Em alguns casos, profissionais autônomos, como professores universitários, também estão capacitados para este trabalho.

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5. Avaliação do programa É necessária uma forma de avaliação para saber se o programa está atingindo os objetivos. Ela pode ser feita ao final de um período de atividade ou através da comparação do volume de vendas. No primeiro caso podem ser realizados testes específicos, ou aplicados métodos indiretos, como observação por parte dos instrutores, ou por meio de entrevistas. No outro caso, os resultados de vendas obtidas após o período de treinamento são comparados com o período que o antecedeu. O inconveniente disso é que não se sabe com certeza se as alterações são resultados exclusivamente do treinamento. (LAS CASAS, 2006) Apesar de certas limitações, esta forma de avaliação pode ser usada como complementar. É útil a distribuição de um questionário de avaliação no final do curso. Nesse questionário devem-se incluir perguntas a respeito da capacidade do instrutor, do conteúdo do programa, das opiniões e sugestões, enfim todas as demais informações que sejam do interesse da administração.

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8.1.1 Métodos de treinamento

A partir das necessidades constantes pelo levantamento inicia-se a identificação do método de treinamento mais indicado. Vejamos alguns métodos indicados por tipo de necessidade (COBRA, 1994): a) conhecimento – o conhecimento dos vendedores para a execução de suas tarefas poderá ser transmitido, por exemplo, através dos seguintes métodos: ▪▪ programa simples – leituras, palestras, discussões em grupo; ▪▪ programa de autodescoberta – autoavaliação e seminários de projetos de vendas e/ou de marketing; ▪▪ programa de conceitos básicos – desenvolvido por etapas de conhecimentos; ▪▪ programa adaptável – através de audiovisual ou instrução programada. b) habilidade – a habilidade dos vendedores para desempenharem melhor as suas tarefas pode ser desenvolvida através dos seguintes programas: ▪▪ programa mnemônico – através de jingles e outros recursos que ativem a memória do vendedor. ▪▪ programa de autoavaliação – autoteste conduzido através de sequência de passos, ajudado o trainee a memorizar o que já foi aprendido. ▪▪ programa de regras básicas – para facilitar o esforço de memorização de grande quantidade de conhecimento; ▪▪ programa dedutivo-indutivo – conduzido para o aprendizado de como resolver problemas; ▪▪ programa sequencial – como dividir as tarefas em partes simples de serem aprendidas. c) atitude – a mudança comportamental do vendedor pode ser obtida por meio do treinamento, utilizando-se métodos, tais como: ▪▪ dramatização – o chamado programa de desempenho de papéis (role playing) que ajuda o vendedor a vivenciar, numa teatralização, as mais variadas situações de simulação de vendas. 177

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d) workshop – através de trabalhos de grupo nos quais são discutidas várias situações de vendas.

8.2 Motivação Las Casas (2006) introduz o assunto mostrando que uma das principais atividades do trabalho de um administrador de vendas é a manutenção da motivação dos vendedores. Mesmo que o processo de contratação seja dos melhores, decorrente de seleção cuidadosa e bem feita, se não houver possibilidade de manter a equipe motivada, será difícil obter bons resultados. A motivação é impulso que leva os vendedores a trabalharem com entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condições são imprescindíveis para o sucesso.

Estímulo

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? Consumidor ?

Resposta

Figura 1 – a aprendizagem como uma caixa preta. Fonte: Material de aula Prof. José Carlos de Lima Junior.

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Motivação em vendas é definida, segundo NEConexão VES (2004) como o montante de esforço que um Entenda como, de fato, a motivação se relaciona vendedor está disposto a despender em atividades com as vendas. Acesse o site como visitar clientes, fazer relatórios e prestar http://www.administradores. com.br/informe-se/informativo/ serviço pós-vendas. motivacao-sinonimo-deA teoria de motivação individual tem alvendas/13835/ gumas abordagens como a Hierarquia de Necessidades de Maslow, em que necessidades fisiológicas, segurança, sociais, ego e autorrealização são buscadas pelas pessoas, muito embora todas elas sejam ativas por todo o tempo, as Teorias dos Fatores de Higiene de Herzberg, em que as pessoas buscam satisfazer fatores que não estão cobertos de forma satisfatória e, enfim, a Teoria X e Y de McGregor, ressaltando estilos de gerência nos quais X é controlador e Y é motivador. De acordo com esta abordagem a motivação do indivíduo é conseqüência do estilo gerencial que é utilizado (MAXIMIANO, 1997 citado por NEVES, 2004). 5 Necessidades de autorrealização (desenvolvimento e realizações pessoais)

Necessidade de estima (autoestima, reconhecimento, status)

3 2 1

Necessidades sociais (sensação de pertencer, amor) Necessidades de segurança (segurança, proteção) Necessidades fisiológicas (comida, água, abrigo)

Figura 2 – Hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 2 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1970. 179

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Outra teoria de aplicação em vendas é a Teoria da Expectativa, em que a motivação ocorre como um ciclo. A capacidade da pessoa somada à sua motivação define o esforço, que determinarão o desempenho superior em determinado aspecto, depois a recompensa e satisfação, que levará a maior motivação e assim por diante (NEVES, 2004). Expectativa é a crença de que determinado esforço levará a um determinado desempenho. A instrumentalidade é a crença de que determinado desempenho levará a uma recompensa e por fim a valência é a crença de que determinada recompensa levará à satisfação. Esses conceitos são importantes em vendas, pois o vendedor investirá esforços nas atividades que ele acredita que levarão a um desempenho superior justamente nos aspectos que levarão a recompensas que ele valoriza. Dois pontos tornam-se fundamentais para a administração de vendas a partir desses conceitos: I. o primeiro é identificar o que os vendedores valorizam em termos de recompensas; II. o segundo é relacionar essas recompensas com metas claras de desempenho e as atividades necessárias ou recomendadas para atingi-las (NEVES, 2004). Para guardar!

Expectativa é a crença de que determinado esforço levará a um determinado desempenho.

Instrumentalidade é a crença de que determinado desempenho levará a uma recompensa e por fim a valência é a crença de determinada recompensa.

Fatores que proporcionam motivação. Importante estudo sobre motivação foi realizado por Stephen K. Doyle e Benson P. Shapiro (LAS CASAS, 2006). Segundo Las Casas (2006), os autores procuram determinar quais os principais fatores que impulsionam os profissionais de vendas para o trabalho, com vontade e garra.

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Motivação (necessidades) Estímulos (dicas ou sinais) Formação de expectativas

Conceitos chave

Resposta (comportamento)

Reforço (in)Satisfação

Figura 3 – a motivação como conceito chave.

Fonte: Material de aula Prof. José Carlos de Lima Junior.

De acordo com Las Casas (2006), os resultados encontrados foram os que seguem adiante. a) Tarefas claras: este fator considera que as pessoas gostam de trabalhar em organizações que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados de trabalho. Quanto mais confuso o processo de avaliação de resultados, menor será o nível de interesse. Uma empresa em que muitos vendedores interferem ao cliente e que o método de fechamento de vendas é de difícil avaliação tem grande probabilidade de ter uma equipe de vendedores desmotivada. b) Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo indivíduo, que, por alguma razão, estabelece como objetivos vencer na vida e alcançar os mais altos degraus do sucesso. Os vendedores mais motivados geralmente apresentam esta característica. c) Remuneração por incentivos: segundo estudo de Doyle e Shapiro, este é um fator motivacional mais forte que o salário pleno. Remuneração por incentivo, segundo os autores, cria forte ligação entre recompensa (e, muitas vezes, reconhecimento) e esforço despendido (através de resultados reais de vendas informados). 181

Administração de Vendas

d) Boa administração: finalmente, boa administração é também fator importante, estendendo-se como tal aquela que utiliza critérios adequados de recompensa e exerce liderança. Ainda de acordo com o estudo, os autores identificaram que a supervisão que adquire liderança é aquela que: ▪▪ fixa metas – estabelece padrões de desempenho, delega responsabilidades, etc.; ▪▪ estabelece critérios de avaliação – representantes identificam pontos fracos e determinam áreas de treinamento necessárias; ▪▪ possui empatia – capacidade de colocar-se no lugar de outros; ▪▪ demonstra conhecimento – para melhorar o nível de liderança, o administrador precisa conhecer o ramo de atuação da empresa. Todas estas conclusões do estudo de Doyle e Shapiro são importantes na prática empresarial. Outras providências, que auxiliam na motivação, no entanto, devem ser tomadas, como: reuniões de vendas, convenções, concursos, plano de carreira (enriquecimento de trabalho, rotatividade, remuneração justa, etc.) e melhor nível de comunicação (LAS CASAS, 2006): Tarefas claras

Necessidade de realização

Remuneração por incentivos

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Boa administração

Figura 4 – Fatores que proporcionam a motivação. Fonte: Elaborado a partir de Las Casas (2006).

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Lembre-se! A motivação é elemento essencial para toda organização que deseja alcançar os melhores resultados.

Reuniões de vendas ou convenções De acordo com Las Casas (2006) São vários os objetivos das reuniões, como estabelecer maior contato entre a administração e os seus funcionários; obter informais adicionais a respeito de algum produto novo; treinar a equipe de vendas ou mesmo estabelecer novas diretrizes ou conduta; apresentar novos funcionários à organização; realizar a premiação de algum concurso, além de vários outros. Concursos Muito comum nas empresas é a promoção de concursos para o desenvolvimento de vendas e a motivação da equipe. Os concursos são importantes como fator motivacional, mas, para que sejam bem-sucedidos, alguns aspectos devem ser observados. Ainda de acordo com Las Casas (2006), os concursos são realizados por períodos curtos, em que as vendas normalmente são mais baixas para o ramo de atuação ou qualquer outro em que a empresa deseja aumentar a produtividade. Importante

Para que os prêmios sirvam como fator de motivação, devem ser adaptados à equipe de vendas. Alguns vendedores são mais motivados que outros pelas recompensas oferecidas. Além de bens, podem ser utilizados prêmios que apelam ao ego, como apresentação dos vendedores como convenção nacional, inclusão dos nomes dos vendedores em anúncios de jornal ou revistas.

O administrador deve determinar qual o tipo de prêmio que deixa sua equipe de vendas mais motivada. Algumas empresas oferecem medalhas, troféus ou viagens. Até mesmo dinheiro pode ser prêmio de um concurso. Há também desvantagens que a realização de concursos acarreta. Às vezes, estimulam certos vendedores a utilizarem métodos e a praticarem atos não muito adequados para a consecução de negócios. Para a elaboração de um concurso é importante que a oportunidade de ganhar seja igual para todos. Com frequência, os encarregados de pequenos territórios jul183

Administração de Vendas

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gam-se injustiçados. Para essa razão, o critério de avaliação tem de considerar o potencial de território. Um critério muito utilizado na contagem de pontos de um concurso toma como base o uso de quotas. Plano de carreira Segundo Las Casas (2006), frequentemente, os administradores procuram melhorar o nível de motivação de seus vendedores através da elaboração de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na própria empresa. Ainda quanto à carreira do profissional na empresa, há a possibilidade de estender o nível de atividades, para que o indivíduo se sinta mais motivado. Incluem-se nestes casos, além da atividade de vendas propriamente dita, outras como atendimento, assessoria técnica, promoção ou treinamento a cargo dos vendedores. Esta diversificação objetiva tornar o cargo mais flexível, dinâmico e, ao mesmo tempo, mais interessante. Melhor nível de comunicação Para Las Casas (2006), os profissionais de empresa que não possuem bom sistema de comunicação podem apresentar baixo nível de motivação, por isso, o ideal é agir antes que apareçam sintomas. Algumas empresas utilizam intensamente a comunicação escrita. Enviam cartas de boas-vindas aos funcionários recém-admitidos; se houver bom desempenho por parte deles, um elogio por escrito também lhes é enviado. Muitas possuem um órgão de comunicação com os funcionários, aniversariantes do mês, pessoas que mais se destacam em suas atividades etc. O contato pessoal também é muito eficaz. Alguns supervisores acompanham o desempenho de funcionários iniciantes, ainda em treinamento, dando toda a atenção possível e auxiliando-os durante o período de familiarização com a empresa. É negativo o que muitos gerentes fazem. Limitam-se a apresentar os funcionários novos aos colegas de trabalho e depois os abandonam. Este procedimento pode resultar em desmotivação do funcionário por sentir-se esquecido e inútil. Desenho de planos de Remuneração e Incentivo. O plano de remuneração e benefícios é um dos fatores mais importantes relacionados à motivação dos vendedores (NEVES, 2004). Para o desenvolvimento de um programa de compensação e incentivo é preciso primeiro levar em consideração a situação da empresa e seus objetivos de venda e determinar quais os aspectos devem ser recompensados.

Recursos humanos em vendas: treinamento e motivação – Unidade 8

Deve-se direcionar os esforços da força de vendas para o alcance dos objetivos da empresa como um todo. De acordo com alguns trabalhos, os aspectos a serem recompensados devem ser fáceis de serem compreendidos, para que o vendedor entenda facilmente o que de fato está relacionado com o seu bom desempenho. Sobre a segunda questão, o Quadro 1 coloca os componentes de remuneração da força de vendas e uma breve descrição do objetivo de cada um deles. Componente

Objetivos de remuneração

Concursos de venda

estimula esforço adicional para um objetivo de curto prazo. direciona o esforço para objetivos estratégicos;

Pagamento de incentivos

estabelece recompensas adcionais para melhores vendedores; encoraja o sucesso em vendas.

Comissões

motiva um alto nível de esforço de vendas; encoraja o sucesso em vendas. motiva o esforço em atividades não relacionadas a vendas;

Salário

pode ajustar diferenças entre territórios com diferenres potênciais de venda; recompensa a experiência e a competência.

Benefícios

satisfaz as necessidades de segurança dos vendedores; previne ofertas dos concorrentes para contratação.

Quadro 1: componentes de um plano de remuneração e seus respectivos objetivos Fonte: Neves (2004)

Atividades 01. Imagine que você seja encarregado de preparar um treinamento para uma equipe de vendas visivelmente desmotivada e com baixo desempenho. Quais seriam os objetivos e o tipo de treinamento mais adequado? 02. Quais são as vantagens e desvantagens em terceirizar o programa de treinamento de uma determinada empresa?

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Administração de Vendas

Reflexão Nesse tema, vimos e analisamos: • a compreensão de como desenhar um programa de treinamento para equipe de vendas baseado nas necessidades dela; • a discussão de forma ampla a motivação para o trabalho em vendas e como a empresa pode tentar incentivar o vendedor.

Leitura recomendada

1) STETTNER, Morey. O manual do novo gerente. Ed. Sextante, 2006. Este livro fornece sugestões para que você se integre à sua equipe enquanto a estimula a conquistar performances e resultados surpreendentes. O livro apresenta 24 regras e conselhos para consulta rápida, entre eles: • avaliar o desempenho – pensar estrategicamente – conduzir grandes reuniões; • dar e receber feedback orientado para resultados – direcionar o trabalho; • falar poderosamente – criticar com tato e honestidade; • motivar colaboradores com desempenho mediano; • preparar e equipe para mudanças.

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2) RICHARDSON, Linda. Como ser um vendedor de sucesso. Ed. Sextante, 2006. Este livro mostra que o importante não é tanto o que você diz para os clientes, mas como você escuta o que eles têm a dizer. Num ambiente competitivo como o de hoje, o modelo clássico de abordagem de vendas está ultrapassado, o que funciona é vender soluções em vez de produtos. A autora apresenta um programa de seis passos, testado na prática, que ensina a escutar os clientes e a descobrir exatamente quais são as suas necessidades. A seguir algumas lições poderosas para você se tornar um vendedor bem-sucedido: • aprender com os clientes – criar uma estratégia de questionamento; • descobrir as necessidades dos clientes – posicionar soluções.

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• aprender a entender o significado das perguntas – usar as objeções a seu favor; • desenvolver táticas de fechamento – manter o foco no cliente; • relacionar-se com os clientes – escutar de maneira eficaz –analisar os competidores – pedir feedback ao cliente – não negociar antes do tempo – fazer acontecer.

Referências CARVALHAIS, R. dos S.; PATTO, A. R. Como elaborar um plano de vendas. Manuais Como Elaborar. SEBRAE/MG: Belo Horizonte, 82 p. 2007. CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administração de vendas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. COBRA, M. Administração de vendas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1994. CONAVEN (Comunidade Nacional de Vendas) – site: http://www.conaven.com.br/recrutamento.htm

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