AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Instituto de Educação Tecnológica

Leonardo Henrique Perdigão Gurgel Lorena Stéphanie de Camargo Rafael Luiz Mariani Nogueira

AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: Uma proposta de solução à taxa de mortalidade a partir da análise de negócio

Belo Horizonte 2014

Leonardo Henrique Perdigão Gurgel Lorena Stéphanie de Camargo Rafael Luiz Mariani Nogueira

AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: Uma proposta de solução às taxas de mortalidade a partir da análise de negócio

Trabalho de conclusão de especialização apresentado ao Curso de Análise de Negócio e da Informação, turma Nº05, como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Análise de Negócio e da Informação.

Orientador: Alexandra Hütner

Belo Horizonte 2014

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Diagrama de entrada/saída da AnáliseCorporativa ......................... 36 GRÁFICO 1 – Distribuição das MPEs por setor e atividade econômica ............. 16 GRÁFICO 2 – Mortalidade das MPEs com 2anos ................................................. 19 QUADRO 1 – Critérios de classificação das MPEs .............................................. 14 QUADRO 2 –Caracterização das MPEs no Brasil ................................................. 17 QUADRO 3 –Características das MPEs ................................................................. 17 QUADRO 4 – Causa da mortalidade das MPEs segundo empresários .............. 19 QUADRO 5 – Fatores de sucesso das empresas ................................................. 21 QUADRO 6 –Áreas de conhecimento importantes para as empresas ............... 22 QUADRO 7 – 5W 2H ................................................................................................ 49

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística BABOK – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – International Institute of Business Analysis MPE – Micro e Pequenas Empresas SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento DIEESE – Departamento intersindical de estatística e estudos Socioeconômicos IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário BSC – Balanced ScoredCard FIESP – Federação das Industrias de São Paulo

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 8 1.1 Problema ...................................................................................................................... 9 1.2 Objetivos .................................................................................................................... 10 1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................. 10 1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 10 1.3 Justificativa................................................................................................................. 11 1.4 Estrutura do trabalho .................................................................................................. 11 2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ........................................................................... 13 2.1 Os conceitos .............................................................................................................. 13 2.2 Suas características ................................................................................................... 15 2.3 A mortalidade e o sucesso das MPEs ........................................................................ 18 3 A ANÁLISE DE NEGÓCIOS ............................................................................................ 23 A análise de negócios e as MPE ...................................................................................... 27 4 METODOLOGIA............................................................................................................... 31 4.1 Universo, população e amostra da pesquisa .............................................................. 31 4.2 Método de análise ...................................................................................................... 32 5 UMA PROPOSTA DE SOLUÇÃO À MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A PARTIR DA ANÁLISE DE NEGÓCIOS ...................................................... 35 5.1 Análise corporativa ..................................................................................................... 36 5.2 Deficiência na gestão empresarial .............................................................................. 38 5.3 Problemas financeiros e ausência de planejamento ................................................... 41 5.4 Deficiências tecnológicas ........................................................................................... 45 5.5 A ferramenta 5W 2H ................................................................................................... 48 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 50 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 52

8

1 INTRODUÇÃO

Segundo dados divulgados pelo SEBRAE, mais de 1,2 milhão de novos empreendimentos surgem todos os anos no Brasil, sendo que desse total, mais de 99% é formado pelas micro o pequenas empresas e empreendedores individuais, o que deixa claro a importância desse nicho no cenário nacional. Porém, embora as micro e pequenas empresas componham a maior parte do mercado brasileiro, e sejam parte fundamental do sustentáculo da economia do país, o cenário turbulento e dinâmico no qual estão inseridas ainda gera muitas dificuldades aos microempreendedores no alcance de suas metas e, conseqüentemente, na manutenção e sobrevivência de seu negócio.

Diversos são os estudos realizados para compreender as taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas, pois elas são alvo de interesse de diversos segmentos da sociedade, como instituições financeiras e órgãos de apoio, por exemplo. Contudo, a complexidade que envolve a questão revela não haver um modelo único de tratamento sobre os problemas que levam a mortalidade, pois os diferentes contextos nos quais essas organizações estão inseridas geram uma dicotomia na sua tratativa, exigindo diferentes análises e soluções, até mesmo em situações semelhantes.

Embora essa situação se apresente como um elemento dificultador, há de se enfatizar que essa unicidade de abordagem decorrente da influência do contexto no qual está inserida não é uma exclusividade das micro e pequenas empresas.

Qualquer instituição que atue tal qual um sistema sofrerá influência do meio onde está inserida, e deverá buscar análises e soluções diferentes para atender suas necessidades. Uma prova disso é o fato de não existir um modelo engessado de administração, e sim um conjunto de técnicas e procedimentos que devem ser adequados ao contexto de seu ambiente.

A adequação, e consequente evolução, das técnicas administrativas, aliada ao desenvolvimento tecnológico dos últimos tempos tem gerado transformações na forma de lidar com o negócio. Além de possibilitar resultados positivos à empresa e

9

favorecer o aprimoramento dos procedimentos existentes, essa evolução acabou culminando no surgimento de uma nova disciplina: a Análise de Negócios. A Análise de Negócios é um conjunto de atividades que visa a compreensão da organização e a proposição de melhorias e soluções que agreguem valor ao negócio e a seus stakeholders. Conhecida principalmente através do guia BABOK®, a análise de negócios também não se trata de uma prática engessada, mas se propõe a gerar cenários positivos e favoráveis dentro de qualquer organização.

Diante disso, a análise de negócios surge como um potencial de melhoria às micro e pequenas empresas, pois a partir das boas práticas apresentadas pelo guia BABOK®, oferece possibilidades de reverter o alto índice de mortalidade existente dentro desse segmento. Logo, a presente pesquisa busca uma nova proposta de abordagem aos problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas, apresentando técnicas que podem ser utilizadas em qualquer instituição, inclusive em uma micro e pequena empresa, e que possibilitam o alcance dos resultados que essas organizações almejam, sobretudo, em na longevidade de seu negócio.

1.1 Problema

O cenário atual no mundo dos negócios exige cada vez mais que as empresas se mantenham eficientes, para manter seu lugar no mercado. As oportunidades e a competitividade constante, faz com que ano após ano diversas empresas abram e fecham as suas portas, o que faz parte do ciclo de vida empresarial, mas pode impactar na economia dos países quando ocorrem de forma descontrolada.

Nesse cenário, chama-se atenção às micro e pequenas empresas, não só por ser o segmento que mais entra no mercado, mas principalmente por ter os maiores índices de mortalidade nos primeiros anos do negócio, o que é algo que exige atenção, diante da influência que essas empresas exercem sobre a economia do Brasil.

10

Diante disso, a pesquisa se motiva em compreender: quais as causas da mortalidade das micro e pequenas empresas, e como a análise de negócios pode atuar para reverter esse cenário.

1.2. Objetivos

A partir do problema levantado, este estudo se propõe a atender ao objetivo geral e aos objetivos específicos a seguir.

1.2.1 Objetivo geral

Compreender como a análise de negócios pode atuar para reverter aquelas que são apontadas como causas da mortalidade das micro e pequenas empresas.

1.2.2 Objetivos específicos



Identificar as características e as causas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras;



Caracterizar a análise de negócios e apontar como ela pode ser útil às micro e pequenas empresas;



Apontar soluções factíveis aos fatores identificados como causa de mortalidade das micro e pequenas empresas.

11

1.3 Justificativa

Micro e pequenas empresas vêm progressivamente aumentando sua relevância na economia do país. Além de representarem o segmento que emprega mais da metade dos empregos formais, e de somarem cerca de 99% das empresas brasileiras, elas também são responsáveis por gerar mais de um quarto do nosso PIB. Porém, mesmo exercendo esse papel importante, existe também uma outra face que envolve as MPEs, que são os altos índices de mortalidade.

Embora existam muitos estudos que visam o entendimento das micro e pequenas empresas e, sobretudo, das causas de sua mortalidade, é necessário ir além e buscar alternativas para reverter esse cenário, que é prejudicial a todo Brasil. É nesse momento que surge a análise de negócios, que visa, entre outras coisas, definir as capacidades que uma organização deve possuir para promover produtos e serviços e alcançar suas metas e que, a partir de suas práticas, pode ser a alternativa capaz de aumentar a sobrevivência e a competitividade dessas micro e pequenas empresas.

Diante disso, o presente trabalho se justifica por analisar as características das micro e pequenas empresas e da análise de negócios e, a partir disso, entender como os temas se relacionam e, sobretudo, buscar alternativas para atuar nas causas de mortalidade e para gerar aceleração desses negócios, na tentativa de contribuir para o desenvolvimento desses empreendimentos, que são condições indispensáveis para o desenvolvimento econômico do país.

1.4 Estrutura do trabalho

Para investigar essas questões efetuou-se a presente pesquisa, que se encontra estruturada em seis capítulos.

12

No capítulo dois, As micro e pequenas empresas, são apresentadas as principais características das micro e pequenas empresas, seus conceitos e os fatores que as levam ao sucesso ou fracasso. Para facilitar a compreensão, são apresentados gráficos e tabelas que explanam o assunto tratado.

No capítulo três, A análise de negócios, aborda-se de forma sucinta o que é a análise de negócios. Apresenta-se o guia BABOK® e, sobretudo, as boas práticas que apresenta para a análise de negócios e, por fim, explicita como a análise de negócios pode ser relacionar com micro e pequenas empresas.

No capítulo quatro, Metodologia, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para a pesquisa. Caracteriza-se o tipo de pesquisa realizada, seu universo, população e universo de amostra, as suas fases e o método utilizado em cada uma delas.

No capítulo cinco, Uma proposta de solução à mortalidade das micro e pequenas empresas a partir da análise de negócios, é apresentada uma abordagem prática de como a análise de negócios pode se aplicar ás micro e pequenas empresas. A partir da área de conhecimento Análise Corporativa do guia BABOK®, dá ênfase à tratativa daqueles que são os principais fatores das causas de mortalidade dessas empresas e utiliza a ferramenta 5W2H como forma de facilitar a compreensão das soluções propostas.

No capítulo seis, Considerações finais, são apresentadas considerações a respeito do estudo realizado a partir do que foi constatado, e algumas sugestões para futuras pesquisas.

13

2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

A complexidade das questões que envolve as micro e pequenas empresas exigem uma análise mais detalhada sobre o assunto, para que se possa elucidar alguns pontos que servirão como base teórica para a construção da pesquisa.

Para isso, partiremos de uma analise do que são micro e pequenas empresas, a fim de estabelecer o conceito que norteará a presente pesquisa. Posteriormente, entenderemos quais suas características, seu papel e influência na economia do país e como elas se dividem por ramos de atividade. Por fim, a partir de um breve estudo, abordaremos as causas de sucesso e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil.

2.1 Os conceitos

O entendimento do que é pequeno ou micro é algo relativo, e depende da perspectiva sob a qual é analisada, e quando essa análise se trata de uma empresa, a situação pode se tornar ainda mais complexa, pois a economia do país, por exemplo, pode alterar o referencial trabalhado.

Conforme Junior (2012, p.36) demonstra em sua tese, uma empresa considerada ou enquadrada como média em um determinado país, cujas condições econômicas do tipo capitalista, ainda não estejam devidamente consolidadas, ou apresentem um modelo econômico com uma estrutura planificada, talvez possa até ser enquadrada como uma pequena empresa em outro país, cujas condições descritas anteriormente sejam completamente diferentes.

Porém, essa variação pode ocorrer até mesmo quando analisada dentro de um mesmo contexto econômico, uma vez que existem outros critérios que também podem intervir em seu entendimento.

14

A partir de uma breve análise em fontes bibliográficas do conceito de micro e pequena empresa, chegou-se ao quadro abaixo, através do qual nota-se que o cenário descrito pelo IBGE em 2001 (p.17) ainda se mantém atual, pois “não há uma unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro e pequenas empresas.”

Pongeluppe e Batalha (2001, p.2) explica que essa polissemia existe pois o conceito “depende dos critérios operacionais ou até mesmo financeiros relacionados à cada indústria, seja ela número de empregados, faturamento ou itens operacionais”, além disso, também podem ser classificadas qualitativamente (ex: estrutura interna), quantitativamente (ex: nº de funcionários e receita bruta anual) e a combinação de ambos. (JUNIOR, 2012, p. 38) QUADRO 1 – Critérios de classificação das MPEs Critério Referência Micro

Pequena

BNDES

Até R$ 2,4 milhões (receita bruta anual)

De R$ 2,4 a R$ 16 milhões (receita bruta anual)

IBGE

Até 19 pessoas ocupadas

De 20 a 99 pessoas ocupadas

Lei Geral MPE

Até R$ 360 mil (receita bruta anual)

Acima de R$ 360 mil e até R$3,6 milhões (receita bruta anual)

Receita Federal

Até R$ 360 mil (receita bruta anual)

Acima de R$ 360 mil e até R$3,6 milhões (receita bruta anual)

SEBRAE (Comércio)

Até 9 pessoas ocupadas

De 10 a 49 pessoas ocupadas

SEBRAE (Indústria)

Até 19 pessoas ocupadas

De 20 a 99 pessoas ocupadas

Fonte: Adaptado de JUNIOR (2012,p.41)

O que o quadro evidencia é que a heterogeneidade dos conceitos reside no fato de que as instituições possuem objetivos e finalidades distintos, por isso, possuem uma abordagem diferente (IBGE, 2001, p.17). Porém, é preciso nos mantermos atentos, pois assim como alerta Montaño (1999, apud, PEREIRA; FILLIPI; CARDOS, 2000, p.3) as empresas podem ter atingido um elevado nível tecnológico, automatizando a produção e subcontratando empresas e trabalhadores, empregando um número

15

baixo de assalariados, mas obtendo, no entanto, lucros acima das médias da MPE’s.

Nesse caso, haviam distorções caso utilizássemos apenas o quesito número de funcionários para fazer a análise.

Diante disso, para os fins dessa pesquisa, adotado o mesmo referencial teórico que o adotado por JUNIOR (2012, p.39) em sua tese. Dessa forma a referência adotada para a classificação das micro e pequenas empresas é a utilizada pelo SEBRAE e o Estatuto da Micro e Pequena Empresa alterada pela Lei Complementar nº 139. Logo, evidenciando-se dois critérios: por número de empregados, considerando serem prestadoras de serviços às empresas, com até 49 empregados (classificação para atividade de serviços) e pela receita bruta anual até 3,6 milhões de receita bruta anual.

Embora possa existir um questionamento sobre a viabilidade de se considerar a mão de obra, entende-se que esse é um fator de relevância dentro das organizações, além disso, Hall (2004, apud JUNIOR, 2012, p.39) recomenda a utilização da definição do SEBRAE para os estudos sobre micro, pequenas e médias empresas, entre outras coisas, por ser uma base simples, muito conhecida e utilizada largamente por pesquisadores do país.

2.2 Suas características

Embora a nomenclatura remeta a algo simplório, simplório, micro e pequenas empresas desempenham um papel importante: de sustentáculo da economia, sendo capazes de dinamizar a economia dos municípios e bairros das grandes metrópoles, agregando valora produtos e serviços (AMARAL FILHO, 2011, apud JUNIOR, 2012, p.37).

Segundo o anuário do trabalho da MPE de 2013, publicado pelo SENAI com uma parceria com o DIEESE, “em 2012, as MPEs responderam, em média, por 99% dos estabelecimentos, quase 52% dos empregos formais de estabelecimentos privados não agrícolas do país e cerca de 40% da massa de salários paga aos trabalhadores destes estabelecimentos” (SEBRAE, 2013, p.27), sendo um dos segmentos que conseguiu se expandir apesar da moderação no cenário econômico nacional.

16

As pequenas empresas predominam em todos os setores privados da economia, estando presente em diferentes áreas, cada qual com suas peculiaridades (BATALHA, PONGELUPPE, 2001, p.2), o que demonstram que “os pequenos negócios são de grande importância para a atividade produtiva nacional” (SEBRAE, 2007, p.2). E essa importância não se restringe ao cenário nacional, pois como aponta Júnior (2012, p.33) “as MPEs representam um dos principais agentes de fomento da economia, não somente brasileira como mundial”.

Atento a essa realidade, o governo brasileiro aprovou em 2006 a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, reconhecendo a importância desse segmento econômico e introduzindo uma maior justiça tributária, simplificando o pagamento de impostos, diminuindo a burocracia, facilitando o acesso ao crédito, estimulando exportações, entre outras ações (SEBRAE, 2007, p.2), visando com isso, criar condições à evolução desse setor no país.

As modalidades taxonômicas para a classificação das empresas levam em consideração seu objeto ou a natureza dos produtos e serviços. De acordo com o SEBRAE as empresas se dividem nos seguintes setores de atividade econômica: indústria, construção, comércio e serviço, e as MPEs se distribuem entre os setores conforme gráfico abaixo.

GRÁFICO 1 – DISTRIBUIÇÃO DAS MPES POR SETOR DE ATIVIDADE ECONOMICA Brasil 2002-2012 (em %)

Fonte: TEM, Rais (apud SEBRAE, 2013, p.33)

17

Embora cada setor econômico possua suas peculiaridades, estudos demonstram que existem características comuns a todas. Do ponto de vista econômico, as MPEs possuem características que as tornam “um meio eficaz de desenvolvimento econômico, uma vez que concentram suas atividades primordialmente focando o mercado interno, gerando dessa forma um mecanismo andrógeno de crescimento” (VELDEN, 2004, p. 16). Esses pontos, e outros de extrema importância, caracterizam as MPEs do Brasil, e podem ser descritos através do quadro abaixo.

QUADRO 2 – Caracterização das MPEs no Brasil Características das MPEs

Total – Brasil

Compram só do mercado interno Exportam Utilizam até 50% da capacidade instalada Compraram máquinas e equipamentos nos últimos três anos Querem melhorar a gestão, mas não possuem recursos Utilizam a informática Utilizam sistema de controle de qualidade Treinam seu pessoal Utilizam técnicas de marketing Fazem planejamento da produção e vendas Controlam e avaliam a produtividade Têm controle de estoques Têm gestão de estoques Têm registro de marcas e patentes no TNPI Mantêm contatos com centros de tecnologia Seguem normas do INMETRO

90% 5% 50% 30% 60% 30% 47% 30% 20% 60% 25% 60% 20% 35% 25% 30%

Fonte: SEBRAE (apud VELDEN, 2004, p.16)

Já no que se refere às características administrativas e gerenciais, é latente a necessidade de avanços, via profissionalização e capacitação do segmento (VELDEN, 2004, p.17). Conforme análise de Cezariono e Campomar (2010, p.3), os traços preponderantes das micro e pequenas empresas são: gestão informal, escassez de recursos e baixa qualidade gerencial, conforme demonstrado abaixo.

QUADRO 3 – Características das MPEs EspecificidadesOrganizacionais

Especificidades Decisionais

Especificidades Individuais

 pobreza de recursos;  gestão centralizadora;  situação extra organizacional incontrolável;  fraca maturidade organizacional;  fraqueza das partes no mercado;

 tomada de decisão intuitiva;  horizonte temporal de curto prazo;  inexistência de dados quantitativos;  alto grau de autonomia

onipotência do proprietário/dirigente; identidade entre pessoa física e jurídica; dependência perante certos funcionários;

18

 estrutura simples e leve;  ausência de planejamento;  fraca especialização;  estratégia intuitiva;  sistema de informações simples

decisória;  racionalidade econômica, política  e familiar.

influência pessoal do proprietário/ dirigente; simbiose entre patrimônio social e pessoal; propriedade dos capitais; propensão a riscos calculados.

Fonte: Cezarino, Campomar (2010)

Por fim, ao citar as características das MPEs, não se pode deixar de falar da alta taxa de mortalidade. Embora exista a possibilidade de que a mortalidade seja reflexo de outras características citadas, talvez seja aquela que exige maior atenção, pois pode gerar impactos à economia. Diante disso, faz-se necessário um estudo mais detalhado sobre o assunto.

2.3 A mortalidade e o sucesso das MPES

Ao observar as características das micro e pequenas empresas, chama-se atenção alta taxa de mortalidade. Apesar de sua expansão no mercado, de sua influência na economia e das concessões fornecidas pela Lei das MPEs, estudos apontam que 24% das empresas com até dois anos encerram suas atividades, conforme demonstrado no gráfico 1, e ainda, que 59,9% das empresas com até 4 anos também fecham suas portas. (NETO, 2005, p.4) GRÁFICO 2 – MORTALIDADE DAS MPES COM 2 ANOS

Fonte: SEBRAE, 2013

19

Estudos específicos realizados apontam que a taxa de mortalidade está relacionado a uma série de condicionantes. Do ponto de vista empresarial, as razões da mortalidade podem ser resumidas no seguinte quadro: QUADRO 4 – Causa da mortalidade das MPEs segundo empresários

1º

Falta de capital de giro

42%

3º

Problemas financeiros

21%

8º

Ponto/local inadequado

8%

9º

Falta de conhecimentos gerenciais

7%

2º

Falta de clientes

25%

4º

Maus pagadores

16%

6º

Recessão econômica do país

14%

12º

Instalações inadequadas

3%

11º

Falta de mão de obra qualificada

5%

5º

Falta de crédito bancário

14%

Políticas públicas e

10º

Problemas com a fiscalização

6%

arcabouço legal

13º

Carga tributária elevada

1%

7º

Outra razão

14%

Falhas Gerenciais

Causas econômicas conjunturais

Logística operacional

Fonte: SEBRAE

Porém, existem ainda outras vertentes que ajudam a justificar a elevada mortalidade das MPEs. Uma delas é o estudo realizado em 2013 pelo Instituto Brasileiro de Planejamento

tributário

(IBPT),

que

apontou

como

principais

causas

do

desaparecimento das micro e pequenas empresas brasileiras: - Falta de planejamento e informações do mercado = 41,64% - Complexidade tributária e burocracias = 16,51% - Dificuldade no acesso a crédito financeiro e a investimentos = 14,43% - Tecnologias de gestão complexas e de alto custo = 11,76% - Brigas familiares ou de sócios = 6,65% - Falência = 4,27% - Encerramento espontâneo de atividades (doença, morte, falta de estímulo à manutenção do negócio) = 2,51% - Outras causas (desatualização tecnológica, política econômica, etc) = 2,23% (IBPT, 2013, p.3)

20

Já o SEBRAE aponta seis conjuntos de fatores contribuintes para o fechamento prematuro das empresas sendo: ausência de um comportamento empreendedor; ausência de um planejamento prévio adequado; deficiência no processo de gestão empresarial; insuficiência de políticas públicas de apoio aos pequenos negócios; dificuldades decorrentes da conjuntura econômica; e impacto dos problemas pessoais no negócio.(SEBRAE, 2008, p.59)

Ainda que as analises supracitadas possuam elementos em comum, não são idênticas. Pressupõe-se que isso seja devido aos diferentes contextos sobre os quais o levantamento de informações tenha sido feito, pois um país de proporções continentais como o Brasil possui uma heterogenia de cenários, sendo que cada um pode ser propiciou um facilitador ou dificultador específico à sobrevivência das MPEs.

Diante disso e sabendo as características desse segmento, observar as três analises levantadas e entender os pontos em comum entre elas como as causas de mortalidade mais significantes, parece ser o mais adequado. Isso porque a recorrência de certos motivos, mesmo diante de cenários que trazem a tona causas de mortalidade distintos, leva a crer que tratam-se de questões as quais todas as MPEs estão exposta, independente do seu setor, ou da região em que está localizada. Sendo assim, para os fins desse trabalho, entende-se como causas da mortalidade das micro e pequenas empresas:



Problemas financeiros;



dificuldades decorrentes da conjuntura econômica;



ausência de planejamento;



deficiência na gestão empresarial;



baixo emprego de tecnologias;



baixo investimento em inovação tecnológica;



interferência de problemas pessoais no negócio.

Mesmo que o elevado o número de empresas que fecham suas portas aponte um cenário desanimador, há aquelas que conseguem manter suas atividades, o que nos leva a questionar o que as diferencia daquelas que não conseguem sobreviver.

21

Segundo os empresários de sucesso, existem alguns fatores que são fundamentais para a prosperidade dos negócios, que podem ser dividas em três grupos, sendo: habilidades gerenciais, capacidade empreendedora e lógica operacional (SEBRAE, 2007, p.33). Mas além desses fatores, o SEBRAE também detectou que existem alguns pontos que são mais priorizados nas empresas que se mantém ativas do que nas que fecham, e que, provavelmente, também são condicionantes ao sucesso das MPEs, conforme mostrado no quadro abaixo.

QUADRO 5 – Fatores de sucesso das empresas % das ativas que se preocupam

% das extintas que se preocupam

Capacidade empreendedora

82

78

Criatividade do empresário

44

40

Empresário com persistência/perseverança

46

38

Aproveitamento das oportunidades de negócio

34

28

Capacidade de liderança do empresário

23

20

Capacidade do empresário para assumir riscos

24

23

Logística operacional

81

86

Escolha de bom administrador

46

55

Uso de capital próprio

37

44

Reinvestimento do lucro na empresa

33

24

Acesso a novas tecnologias

27

22

Terceirização das atividades por meio da empresa

5

4

Habilidades gerenciais

76

77

Bom conhecimento do mercado onde atua

53

56

53

50

FATOR

Boa estratégia de vendas Fonte: Adaptado de SEBRAE (2007)

O interessante a se observar o quadro como uma pequena diferença de atenção em alguns pode surtir em grandes diferenças na evolução das empresas, sendo decisivas a seu sucesso ou fraco. Através do quadro também é possível notar que existe uma relação direta desses fatores com a importância que se dá a cada área de conhecimento dentro das empresas, e que também são peças fundamentais para a compreensão dos fatores de sucesso e fracasso das MPEs.

22

QUADRO 6 – Áreas de conhecimento importantes para as empresas % das ativas que se preocupam

% das extintas que se preocupam

Planejamento

71

68

Organização empresarial

54

48

Marketing/propaganda

47

48

Vendas

45

37

Relações Humanas

38

44

Análise financeira

36

22

Conjuntura econômica/situação econômica do país

16

18

Informática

12

7

8

5

ÁREA

Processo decisório Fonte: Adaptado de SEBRAE (2007)

O que os quadros acima apontam é que, embora exista uma elevada taxa de mortalidade, existem empresas que estão conseguindo se manter, e mais do que isso, que assim como no caso da mortalidade, existe um padrão de comportamento entre as MPEs de sucesso. Imagina-se que a utilização dos fatores de sucesso das empresas para aplicação do benchmarking seria interessante para micro e pequenas, porém, esse é um método que exige um conhecimento que as MPEs que fecharam não possuem. Ou seja, o cenário demonstra a possibilidade de que exista um ciclo vicioso negativo, que dificulta a saída das organizações do cenário que é desfavorável ao seu desenvolvimento.

Assim como Pongeluppe e Batalha (2001, p.3) colocam, é certo que as MPEs enfrentam limitações e problemas conseqüentes tanto do ambiente interno quanto externo, porém, essas são variáveis as quais qualquer empresa está sujeita, independente do seu tamanho ou ramo de atuação. Por isso, cabe ao micro e pequeno empresário conhecer e encarar essa realidade, aumentando com isso não só sua probabilidade de sobrevivência, mas também de evolução dentro do cenário econômico nacional.

23

3 A ANÁLISE DE NEGÓCIOS

O ambiente competitivo no qual as organizações se encontram tem exigido cada vez mais a construção de formas de pensar e agir sobre seu negócio, não só para que se mantenham vivas, mas para que também sejam competitivas no mercado em que atuam.

Nesse cenário, apresentam-se diversas possibilidades, métodos, técnicas e ferramentas que visam suprir essa necessidade, porém, antes de partir para a utilização de alguma dessas alternativas, é necessário entender algumas questões sobre seu negócio, ou seja, fazer uma análise sobre ele.

Ao buscar em um dicionário de uso popular, percebe-se que análise é o “exame ou estudo da natureza de uma coisa complexa ou determinação de suas feições essenciais,

por

esse

método”(MICHAELIS1).

Aplicando

isso

ao

ambiente

empresarial, temos então a chamada análise de negócios, que embora seja um conceito novo, consegue atuar de forma transdisciplinar dentro das empresas, sendo o agente de mudança que as organizações tanto anseiam.

Por ser uma disciplina de origem recente, escassa é a literatura em torno do tema, de forma que é difícil até mesmo compreender seu histórico de origem e evolução.

Ao fazer uma busca sobre sua gênese, constatou-se apenas que a análise de negócios possui certa conexão com o extinto analista de O&M, e que teve seu surgimento impulsionado pela revolução tecnológica. É válido enfatizar que, embora a disciplina tenha tido sua origem ligada à tecnologia, a análise de negócios não é uma área voltada exclusivamente a TI, mas sim a aquilo que diz respeito à geração de valor à organização e seus stakeholders.

Hoje, o principal instrumento norteador da análise de negócios é o Guia BABOK® (Business Analysis Body of Knowledge), cuja versão mais atual é a 2.0. Como o 1

MICHAELIS. Dicionário Online. Disponível em:http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=an%E1lise. Acesso em: 07 out. 2014.

24

próprio título diz, trata-se de um guia para o corpo de conhecimento da análise de negócios, com a “descrição de práticas geralmente aceitas no campo da análise de negócios” e que podem ser aplicadas na maioria dos contextos onde a atividade é executada, na maior parte das vezes. (IIBA, 2011, p.1).

O guia, que foi lançado pelo International Institute of Business (IIBA), é hoje uma referência de nível internacional quando se trata do assunto, e por isso, é também a principal fonte para o desenvolvimento dessa pesquisa.

Segundo o BABOK®, análise de negócios é o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre as partes interessadas no intuito de compreender a estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a organização alcance suas metas. (IIBA, 2011, p.5)

O guia ainda completa que a análise de negócios também “pode ser executada para compreender o estado atual de uma organização ou para servir como base para posterior identificação das necessidades do negócio” (IIBA, 2011, p.5).

Ao analisar o BABOK® é perceptível que existem alguns termos que estão intrinsecamente ligados à análise de negócio, pois são referências para a execução das atividades dessa disciplina. Esses termos são: domínios, soluções e requisitos, sendo que, domínio é a área que será submetida à análise; solução é um conjunto de mudanças no estado atual que são feitas com o intuito de atender uma necessidade do negócio; e requisitos “incluem, mas não estão limitados a condições ou capacidades futuras ou passadas em um empreendimento e descrições de estruturas organizacionais, papéis, processos, políticas, regras e sistemas de informações” (IIBA, 2011, p.7).

É importante destacar que a análise de negócios se materializa através da figura do analista de negócios, que são aqueles que “tendem a executar tarefas de todas as áreas do conhecimento em uma sucessão rápida, iterativa ou simultaneamente”

25

(IIBA, 2011, p.8). Para isso, o analista de negócios deve possuir conhecimento em algumas áreas de conhecimento, sendo:



Planejamento e monitoramento da análise de negócios;



Elicitação;



Gerenciamento e comunicação dos requisitos;



Análise corporativa;



Análise de requisitos;



Avaliação e validação da solução;



Competências fundamentais.

Cada área de conhecimento possui algumas tarefas que devem ser desempenhadas para atingir o propósito da área. Essas tarefas, por sua vez, possui um propósito, que é a “razão pela qual um analista de negócios executa a tarefa e o valor criado através de sua execução” (IIBA, 2011, p. 10). Essas tarefas, que necessitam de entradas para serem executadas, também possuem elementos, uma lista de partes interessadas e de técnicas relevantes, e saídas, que são o resultado do trabalho descrito na tarefa. Embora não caiba, pelos fins deste trabalho, uma exploração detalhada de todos esses pontos, é necessário ressaltar que o BABOK® traz uma explanação de todas essas áreas.

Partindo então para a técnica da análise de negócios, o BABOK® (2011) explica que não há uma determinação do grupo de técnicas que deve ser utilizado, pois elas não são necessariamente as melhores escolhas em todas as situações, e nem sempre podem atuar de forma eficaz sobre qualquer situação. As técnicas são importantes na análise de negócios, pois são as maneiras pelas quais uma tarefa pode ser executada, facilitando assim não só a identificação e articulação da mudança, mas também sendo um facilitador dela.

As técnicas descritas pelo BABOK® são aquelas que demonstram maior valor, e que são as mais utilizadas pela comunidade dos analistas de negócios. Essas técnicas são:

26



Definição do Critério do Aceite e Avaliação



Benchmarking



Brainstorming



Análise de Regra de Negócio



Dicionário de Dados e Glossário



Diagrama de Fluxo de Dados



Modelagem de Dados



Análise de Decisão



Análise de Documentação



Estimativa



Grupo de Foco



Decomposição Funcional



Análise de Interfaces



Entrevistas



Processo de Lições Aprendidas



Métricas e Indicadores Chave de Desempenho



Análise de Requisitos Não-Funcionais



Observação



Modelagem da Organização



Rastreamento de Problemas



Modelagem de Processo



Prototipação



Workshops de Requisitos



Análise de Riscos



Análise da Causa Raiz



Cenários e Casos de Uso



Modelagem de Escopo



Diagramas de Sequência



Diagramas de Estado



Revisões Estruturadas



Pesquisas/Questionários



Análise SWOT

27



Estória do Usuário



Avaliação de Fornecedores

As técnicas são apresentadas em um formato que trata seu propósito, descrição, elementos e as considerações de uso, facilitando a percepção das circunstâncias sobre as quais cada técnica possui maior ou menor eficácia. Embora não sejam a solução em si, as técnicas são um importante caminho para se chegar lá, e por isso é um tópico que merece atenção do analista de negócio.

Para o desenvolvimento dessa pesquisa, consideraremos (quando necessário) além das práticas abordadas pelo BABOK®, o conteúdo estudado no curso de Análise de Negócios e da Informação, oferecido pelo Instituto de Educação Tecnológica (IETEC), como por exemplo: gestão do conhecimento, plano de tecnologia da informação (PETI), governança, risco e compliance, alinhamento de TIC com os negócios, gestão de processos e gestão de mudanças.

O guia BABOK® descreve uma série de detalhes de diferentes pontos que abrangem a análise de negócios, porém, não nos cabe esgotar o assunto nesse momento. De forma geral, ao analisar o BABOK® pode-se concluir que a análise de negócios consiste em compreender como as organizações funcionam, e definir formas para que ela alcance seus objetivos e atenda a seus stakeholders, e mais, que consiga fazer isso em qualquer tipo de negócio, independente de seu tamanho, segmento ou ramo de atuação, inclusive nas micro e pequenas empresas.

3.1 A análise de negócio e as MPEs

Partindo do pressuposto que a análise de negócios é capaz de atuar nos mais diversos tipos de organizações, e guiá-las ao destino desejado, nada mais adequado do que levar essa prática ao segmento que possui as maiores taxas de mortalidade no Brasil, as micro e pequenas empresas.

28

A utilização das boas práticas listadas pelo guia BABOK® podem ser a solução para a reversão da atual realidade de muitas dessas empresas, e essa situação pode, inclusive, se tornar uma via de mão dupla, pois ao mesmo tempo em que ajuda, o desenvolvimento desse trabalho nas MPEs pode resultar no surgimento de novas práticas para a análise de negócios, contribuindo para o desenvolvimento da disciplina no mundo. Mesmo que seja algo hipotético, não deixa de ser uma possibilidade, principalmente levando em consideração que micro e pequenas empresas possuem características, problemas, e uma realidade diferente das médias e grandes empresas, que se pressupõe que sejam aquelas nas quais a análise de negócios esteja mais presente.

Ao analisar as características das micro e pequenas empresas, sobretudo daquelas que estão inclusas nas taxas de mortalidade, nota-se que elas tendem a serem empresas com estruturas não muito complexas, e que, geralmente, dispõem de poucos recursos financeiros e até mesmo tecnológicos, porém, a vantagem da análise de negócios está justamente na sua capacidade de se flexibilizar a essas realidades. Nem todas as técnicas exigem grandes aparatos e recursos para serem aplicadas, sendo que algumas podem ser feitas até mesmo em papel, e já surtirem em efeitos positivos à organização.

Além disso, mais do que saber as causas de mortalidade, é necessário investigar mais a fundo e fazer questionamentos sobre esses problemas, recolher informações e analisá-las, para então conseguir oferecer soluções. Partindo das causas de mortalidade consideradas nesse trabalho, por exemplo, evidencia-se que existe uma deficiência na gestão empresarial, mas qual tipo de deficiência? Onde essa deficiência se originou? Porque ela se originou e porque permanece? Essas são algumas questões que devemos levantar, pois desconsiderá-las causa uma generalização e uma omissão, que impacta negativamente no alcance dos resultados que se esperam, e é a postura analítica do analista de negócios que irá questionar e buscar as informações necessárias, para então analisá-las de forma sistêmica a fim de entender quais são os recursos que estão restringindo a competência da organização.

29

Talvez a análise de negócios seja o norteador que muitas das MPEs necessitam, pois ela poderá ajudar o empresário a entender onde ele está, planejar onde deseja chegar e, a partir disso, definir o caminho mais propício para se chegar ao objetivo proposto. Também poderá esclarecer qual o nível de maturidade da empresa nas mais diversas áreas, e a partir disso, criar um cenário que demonstre o que é viável diante dessa realidade, e o que não é. Dessa forma, evita-se, por exemplo, que a organização disponha seus recursos em um aparato tecnológico que seja muito simples ou muito avançado para o seu negócio. Quer dizer, pode minimizar a possibilidade de erros, e com isso, permitir que o empresário concentre seu tempo, recursos e esforços em pontos que realmente irão agregar valor ao negócio.

Imagina-se que muitas das empresas que encerraram suas atividades nos primeiros anos de vida, desconheciam sua situação e, principalmente, suas fragilidades de forma completa, e talvez só tenham parado para analisar as causas de sua mortalidade quando não havia mais como agir sobre elas. A diminuição das taxas de mortalidade das MPEs exigem ações que ultrapassam a identificação das suas causas, exigindo ação direta sobre elas. Diante disso, entende-se que a análise de negócios é o meio mais adequado, não só para agir sobre essas causas, mas para gerar um cenário no qual as empresas sejam capazes de sobreviver, se manterem competitivas e até mesmo se adiantarem aos possíveis fatores de risco, antes mesmo que eles afetem seu negócio. Ou seja, é latente que a análise de negócios não só pode, como deve se associar às micro e pequenas empresas.

É pertinente citar ainda que a vertente estratégica da análise de negócios vai de encontro ao cenário exposto no capítulo anterior, onde evidenciou-se que as empresas que fecharam suas portas possuíam uma preocupação com o planejamento menor do que aquelas que perpetuaram. Mais do que agir sobre cenários críticos, a análise de negócios permite a inserção de práticas que possibilitam o pensamento e o planejamento das empresas a longo prazo. Um exemplo prático de sua funcionalidade é o SEBRAE, que consegue apoiar MPEs utilizando de métodos similares aos da análise de negócios, como por exemplo, o planejamento estratégico através da análise SWOT. Isso demonstra que, independente da iniciativa ser interna ou de terceiros, essas são práticas que devem

30

ser incorporadas na rotina e na cultura das micro e pequenas empresas, para que se tornem uma constante, e não uma aplicação isolada em momentos de crise.

Mesmo que parece intangível, só permanecerá como utopia enquanto não for de fato aplicado. Por isso, a fim de quebrar esse paradigma, nos propomos a apresentar soluções às causas de mortalidade das micro e pequenas empresas, embasados pelas práticas da análise de negócios.

31

4 METODOLOGIA

Os procedimentos metodológicos adotados, tendo em vista o alcance de soluções ao problema da pesquisa, a definem como de natureza descritiva e exploratória.

Segundo Gil (1995) e Vergara (2004), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar uma visão acerca de um determinado fato ou área, no qual há pouco conhecimento acumulado ou sistematizado. Já a pesquisa descritiva, visa o entendimento de características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre as variáveis, conforme afirma Gil (1995).

Após análise, entende-se que esse é o método mais adequado para a presente pesquisa, pois busca o entendimento e caracterização das causas de mortalidade das micro e pequenas empresas e das funcionalidades da análise de negócio, de forma que seja possível relacionar as duas áreas, a fim de se gerar soluções aos problemas encontrados.

A pesquisa classifica-se ainda como qualitativa, pois não utiliza instrumentos de estatísticas na tratativa do seu problema, e sim o ambiente como fonte direta de dados, que posteriormente são analisados de forma indutiva (NEVES, 1996, p.1)

4.1 Universo, população e amostra da pesquisa

Conforme apontado por Richardson (2011) é impossível obter informações de todos os indivíduos ou elementos que formam o grupo que se deseja estudar, pois para que o processo de investigação se dê de forma mais satisfatória, é necessário delimitar uma amostra do todo.

Nesse sentido, é inviável estudar micro e pequenas empresas a nível mundial, por isso, o universo dessa pesquisa abrange somente as micro e pequenas empresas situadas no Brasil. Porém, é necessário delimitar um pouco mais o escopo, pois

32

esse é um universo que abrange uma quantidade de empresas cuja análise se torna inviável para o trabalho.

Dessa forma, entende-se como população micro e pequenas que estão inclusas na taxa de mortalidade, e define-se como amostra aquelas que possuem as principais causas de mortalidade das MPEs, conforme abordado nos capítulos anteriores.

4.2 Método de análise

Para cumprir com seus objetivos, essa pesquisa foi estruturada em fases, conforme demonstrado a seguir:

1ª fase: Levantamento bibliográfico

Como primeira etapa do trabalho, realizou-se um levantamento bibliográfico, a fim de buscar revistas, periódicos, sites, monografias, livros, teses, dissertações, pesquisas e legislações que pudessem contribuir para o entendimento dos temas, e para a construção do trabalho como um todo.

Inicialmente a busca esteve voltada exclusivamente às micro e pequenas empresas, e depois estendeu-se também à análise de negócios. Para esse primeiro momento, não delimitou-se as fontes bibliográficas que deveriam ser levantadas, pois o intuito era ter um material que permitisse avaliar o objeto através de diferentes perspectivas.

2ª fase: Análise bibliográfica

Após levantar as mais variadas bibliografias, era necessário analisá-las. Essa análise se deu a partir de uma leitura crítica desses materiais, buscando entender o cenário da forma mais real possível.

33

Primeiramente, trabalhou-se àquilo que diz respeito às micro e pequenas empresas.

A análise bibliográfica teve como objetivo o entendimentos dos diferentes conceitos existentes, e a definição daquele que é o norteador do trabalho. Além disso, pode-se entender as características desse grupo, sobretudo no que diz respeito as causas de mortalidade e, diante da pluralidade de causas encontradas, definiu-se aqueles que entende-se como sendo os principais, a partir do critério de pontos de concordância entre as diversas causas analisadas.

Posteriormente, analisou-se o que tange a análise de negócios. Para isso, buscouse entender sua definição, apontando aquela entendida como a mais adequada.

Buscou-se também entender qual o seu objetivo, sua importância e funcionalidade aos negócios, citando exemplos de soluções que pode apresentar às empresas diante das mais diversas situações.

3º fase: Apresentação da relação entre as variáveis

Após a análise, da definição de conceitos e do entendimento das características das micro e pequenas empresas e da análise de negócios, buscou-se estabelecer uma relação entre as variáveis encontradas. Dessa forma, explicou-se de forma mais específica como a análise de negócios pode ser útil às MPEs, e como pode auxiliar na busca de soluções aos seus problemas.

4ª fase: Proposta de solução

A partir da contextualização dos temas, da exposição de como se relacionam, e dos benefícios que podem surgir a partir desse relacionamento, é apresentada uma análise que exemplifica como a análise de negócios pode agir dentro de uma MPE para definir soluções para seus problemas. Como critério às soluções propostas, definiu-se apontar somente aquelas que são passíveis de aplicação, diante das características das micro e pequenas empresas, que as apontam como empresas sem alto grau de complexidade em sua estrutura, e sem grande capital financeiro para investimento. Para esse momento, julgou-se não ser necessário diferenciar micro e pequenas empresas por segmentos, pois o foco de atuação é sobre as

34

causas de mortalidade que são comuns a todas, independente do seu ramo de atuação.

Para a proposição das soluções, utilizou-se o guia BABOK® como referência, mais especificamente a área de conhecimento de Análise Corporativa. Dessa forma, apresentou-se primeiramente as necessidades do negócio, em seguida, dividiu-se os problemas encontrados em três grupos e, a partir disso, foram desenvolvidas propostas de solução para cada um dos grupos, apontando as capacidades requeridas, a abordagem da solução e o escopo da solução, conforme proposto pelo guia.

Como forma de facilitar o entendimento, apresentou-se, quando viável, quadros, ilustrações e diagramas, que facilitem a compreensão.

35

5 UMA PROPOSTA DE SOLUÇÃO À MORTALIDADE DÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A PARTIR DA ANÁLISE DE NEGÓCIOS

Conforme abordado anteriormente, os métodos da análise de negócios podem ser propícios ao sucesso das micro e pequenas empresas. Diante disso, e para melhor entender a atuação da análise de negócios nesse nicho, faremos uma breve análise explicitando como a análise de negócios pode agir sobre os problemas das micro e pequenas empresas. Para essa simulação, serão utilizadas as orientações oferecidas pelo guia BABOK® para a área de Análise Corporativa, juntamente com outras técnicas que mesmo não estando explícitas no guia, são inerentes à análise de negócios. Optou-se por não utilizas todas as áreas de conhecimento do BABOK®, pois entende-se que para tanto seria interessante concentrar o estudo em uma empresa específica, o que não é o caso.

É necessário enfatizar que as técnicas utilizadas e as soluções aqui propostas não são obrigatoriamente as melhores para toda e qualquer MPE, pois trata-se de uma abordagem generalista, baseada nas informações obtidas a partir da revisão de literatura, e não em um estudo de caso. Porém, demonstra um caminho viável de ser seguido, pois está baseado em boas práticas que trouxeram resultados positivos em diversos contextos. Entretanto, deve-se frisar a importância de que esse trabalho seja desenvolvido por um analista de negócios, que é o profissional que possuí as competências e a expertise necessárias para conduzir essas ações.

Também é importante salientar que, embora existam variáveis que façam com que a análise de negócios não seja uma prática engessada, existe um fator que deve ser considerado em qualquer organização, pois pode ser decisivo ao sucesso do analista de negócios: a gestão da mudança. Gerenciar a mudança é algo de suma importância em qualquer organização, e deve ser uma constante, pois é o que irá dar suporte as principais atividades que envolvam a implementação de novas estratégias. Para tanto, deve-se levar em consideração o planejamento, controle e acompanhamento das mudanças, que de forma estruturada e sistematizada, trata de forma integrada os processos organizacionais (estrutura, processos, etc.) e pessoas, alinhando-os às novas estratégias.

36

Se atentar as questões que envolvem a mudança é uma necessidade de toda instituição, e deve ser considerada em qualquer tipo de intervenção que vier a ser feita, independentemente de seu tamanho ou complexidade.

5.1 A Análise Corporativa

Sabendo que a análise de negócios está sendo feita sobre micro e pequena empresa que não está obtendo os resultados positivos, e que por isso, possui uma tendência a compor o índice de mortalidade das MPEs, recomenda-se que o trabalho do analista se inicie pela Análise Corporativa, tendo em vista a definição da necessidade do negócio e um entendimento global da organização.

A Análise Corporativa compreende as atividades necessárias para identificar uma “necessidade do negócio, problema ou oportunidade, definir a natureza de uma solução que atende a essa necessidade e justificar o investimento necessário para a entrega dessa solução” (IIBA, 2011, p. 87).O guia BABOK® apresenta através de um diagrama, como essa área de conhecimento funciona, apontando suas entradas e saídas.

FIGURA 1 – Diagrama de entrada/saída da Análise Corporativa

Fonte: Guia BABOK 2.0®

Partindo então desse diagrama, e levando em consideração o estudo realizado no capítulo 2 (As micro e pequenas empresas), podemos desenvolver a Análise Corporativa, gerando saídas capazes de solucionar os problemas das micro e pequenas empresas.

37

Iniciando pela necessidade do negócio, que tem como propósito identificar e definir o problema para o qual se está buscando uma solução, ao analisar os estudos realizados, pode-se entender como principais problemas nas micro e pequenas empresas:



Problemas financeiros;



Dificuldades decorrentes da conjuntura econômica;



Ausência de planejamento;



Deficiência na gestão empresarial;



Baixo emprego de tecnologias;



Baixo investimento em inovação tecnológica;



Interferência de problemas pessoais no negócio.

Esses são pontos que podem expor a empresa a cenários críticos, e que tem necessidade de intervenção, para que não influencie negativamente o negócio.

Como alguns pontos possuem semelhanças e são passíveis de serem tratados de forma conjunta, as soluções serão expostas de acordo com três grupos, sendo: deficiência

na

gestão

empresarial;

problemas

financeiros

e

ausência

de

planejamento; e deficiências tecnológicas.

Não serão tratados de forma isolada as dificuldades decorrentes da conjuntura econômica e a interferência de problemas pessoais nos negócios, pois entende-se que os resultados obtidos na tratativa das outras questões atuarão sobre esses dois fatores. A inserção de um planejamento e controle financeiro na rotina da empresa, e a correção das falhas de gestão, farão com que o negócio esteja preparado para lidar com as questões econômicas, que estão fora de seu controle. Além disso, atuando sobre esses pontos, sobretudo na questão gerencial, imagina-se que o empreendedor aprenda a desvincular as questões pessoais dos negócios.

Para facilitar o entendimento, analisaremos cada grupo dos problemas a serem tratados, identificando soluções viáveis a partir das saídas previstas pela Análise Corporativa, sendo: capacidades requeridas, escopo da solução e abordagem da

38

solução. Ao final, apresentaremos uma visão global da proposta de solução através da ferramenta 5w2h.

Algo a ser considerado nesse momento que precede a proposição da solução é a garantia de que se têm claro quais são os objetivos da organização, sobretudo sua missão, visão e valores, pois todo o trabalho a ser desenvolvido seguirá esses princípios como premissas. Caso a empresa ainda não possua, indica-se que o trabalho só comece a ser desenvolvido após sua definição.

5.3 Deficiência na gestão empresarial

Independente de seu porte, a gestão empresarial é algo inerente a toda e qualquer empresa, e se destina a resolver problemas e desafios, podendo propiciar a mudanças positivas, para a solução de problemas ou para o aumento da eficiência e eficácia da empresa (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2009, apud FERNANDES, 2011, p.76).

Conforme exposto por Lacombe, Heilborn (2009 apud FERNANDES, 2011, p. 76) “a gestão de uma pequena empresa é semelhante à de uma grande empresa, em termos de direção e coordenação das atividades empresariais”, por isso, as micro e pequenas empresas também devem trabalhar orientadas por modelos adequados de gestão, que se destinem a resolver problemas e desafios e a buscar oportunidades positivas de mudança.

Segundo Chiavenato (2006 apud FERNANDES, 2011, p. 79), as funções gerenciais são definidas como sendo as atividades de planejamento, organização, direção e controle. Essas atividades, que se constituem como ponto central e sustentáculo do gerenciamento de empresas, são aquelas que permitem uma gestão de forma contínua na instituição, possibilitando o alcance daquilo que ela se propõe.

Partindo desse entendimento para a avaliação das capacidades requeridas pela corporação para atender à necessidade do negócio (conforme previsto pelo

39

BABOK®), fica evidente que existem alguns gaps dentro das MPE’s que as tem impedido de exercer uma gestão eficaz, sendo:



Estruturas organizacionais pouco planejadas;



ausência de políticas empresariais definidas e registradas;



ausência de planejamento a longo prazo;



gestores atuando em atividades operacionais e não no negócio.

A ausência de uma estrutura planejada gera uma distorção no entendimento do nível de cada atividade, com isso, o que ocorre é que aqueles que deveriam estar concentrados em questões estratégicas acabando ocupando boa parte de seu tempo em atividades que poderiam ser executadas por outros funcionários. Com isso, acabam dispondo de tempo apenas para realizar planejamentos temporais, para um ou três meses, e não planejamentos a longo prazo, como deveriam.

Além disso, muitas das políticas gerenciais são determinadas por regras gerais, ou por regras empíricas, que estão somente na cabeça dos proprietários, os que as torna alvo de mutação freqüente (FERNANDES, 2011, p.80). Diante disso, entendese que esses pontos requerem uma atenção especial do analista de negócios, pois são fatores determinantes ao funcionamento da gestão dentro das empresas.

Para solucionar esses pontos, o analista de negócios deverá desenvolver a abordagem da solução, que também é umas das saídas previstas pela Análise Corporativa do guia BABOK®. Essa abordagem irá levar em consideração os gaps identificados, e irá apontar a solução mais viável para eliminá-los, visando o atendimento da necessidade do negócio. Para isso, serão identificadas as possíveis alternativas para alcançar a solução proposta, avaliando se a organização é capaz de implementá-la e utilizá-la.

Para a definição da abordagem da solução, utilizou-se a técnica do benchmarking2, buscando casos de como micro e pequenas empresas lidaram com essa situação, e após essa análise, verificou-se que a solução mais adequada para resolver os gaps 2

Identifica abordagens que se provaram efetivas em outras organizações. (IIBA, 2011, p.96)

40

identificados e inserir uma gestão eficaz nas empresas é a contratação de uma consultoria que conte com profissionais de mercado competentes, com experiência nos pontos de melhoria a serem atacados e também nos negócios.

Existem diversas opções de empresas no mercado que oferecem esse serviço, porém, partindo do pressuposto que as MPE`s não dispõem de recursos financeiros para investir em consultorias, uma alternativa é a utilização dos serviços do SEBRAE, que além dos diversos conteúdos de gestão oferecidos no site3, também conta com modalidades de atendimento presencial e online, que são capazes de agregar ao negócio. Porém, caso a empresa decida contratar alguma consultoria específica, ela poderá economizar tempo e recursos financeiros, pois já saberá quais são os pontos sobre os quais deve agir.

Nesse ponto, é válido lembrar que a aplicação das soluções propostas às outras causas de mortalidade, possivelmente irão gerar impactos na gestão empresarial.

Por isso, talvez seja interessante deixar essa etapa para o final do plano de ação, pois pode ser que alguns gaps sejam previamente resolvidos, ou que surjam novas necessidades que devam ser abordadas pela consultoria.

Definida a solução, parte-se para o desenvolvimento do escopo da solução. Essa etapa nada mais é do que a definição da solução a ser entregue e qual o efeito que ela irá gerar sobre o negócio. Dessa forma, temos como solução a contratação de uma consultoria especializada em soluções para gestão empresarial, que irá atuar na eliminação dos gaps identificados e na orientação dos empresários de como lidar com a gestão, encaminhando-os para treinamentos caso seja adequado.

Com isso, espera-se que a empresa alcance um modelo de gestão que possua uma estrutura organizacional planejada de acordo com as necessidades do negócio, na qual as pessoas consigam se enxergar e entender suas atribuições e responsabilidades, de forma que os gestores possam se manter concentrados nas questões estratégicas do negócio. Espera-se também que a empresa se torne orientada por políticas consolidadas, que estejam registradas e que sejam

3

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/

41

divulgadas a todos os funcionários, e que passe a desenvolver planejamentos a longo prazo, que irão guiar os caminhos pelos quais irá seguir.

De forma geral, espera-se que a solução proposta consiga definir um modelo de gestão, que favoreça o estabelecimento de uma visão holística da organização, que esteja voltada às partes interessadas e que atue como ferramenta de comunicação para o entendimento de todos.

5.2 Problemas financeiros e ausência de planejamento

O IBPT (Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário), em um estudo publicado em ABRIL 2013, constatou que a falta de planejamento e informações do mercado representam 41,64% das causas de desaparecimento das micro e pequenas empresas brasileiras. Esse número, que já é expressivo, demonstra a relação direta entre mortalidade e planejamento, contudo, também temos de nos questionar sobre como a ausência de planejamento corrobora para a instalação dos demais problemas que levam as empresas a fecharem suas portas, como no caso dos problemas financeiros.

Muitas das micro e pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras, e segundo o SEBRAE esses problemas se dão pelo descontrole e ausência de planejamento sobre o mesmo. Com isso, essas empresas deixam de conhecer seu capital real, o que as impede de melhorar seu desempenho empresarial, pois muitas questões estratégicas do mundo corporativo perpassam pela questão financeira.

Entende-se que o planejamento é algo essencial a toda empresa, sendo inclusive, um dos pilares com compõem a gestão empresarial. Da mesma forma, a área financeira também representa um importante componente dentro de um sistema empresarial, sendo, inclusive, muitas vezes a razão de existir da instituição. Diante disso, entende-se que seja essencial trabalhar sobre essas duas problemáticas, propondo soluções que possam garantir a sobrevivência e o crescimento das micro e pequenas empresas.

42

Partindo da análise das capacidades requeridas para exercer o trabalho, identificaram-se os seguintes fatores restringentes:

Planejamento: 

Desconhecimento das técnicas de planejamento;



Desconhecimento do ambiente interno;



Desconhecimento do mercado;



Falta de interesse dos administradores.

Financeiro: 

Ausência de informações sobre o caixa;



Cálculo incorreto sobre o preço de venda do produto;



Ausência de fluxo de caixa;



Ausência de balanço patrimonial;



Ausência de valor fixo de remuneração para os sócios;



Desconhecimento do ciclo financeiro;



Ausência de planejamento financeiro;



Ausência de sistemas de informações gerenciais.

O que a listagem demonstra é que no que tange essas áreas, o desafio do analista de negócios é grande, pois vários são os gaps a serem tratados dentro dessas empresas. Nesse momento, o profissional que está conduzindo o trabalho pode seguir por duas vertentes: buscar soluções que trate os problemas de forma separada, ou buscar alguma alternativa que seja capaz de atuar conjuntamente sobre ambos os fatores. Partindo do entendimento que muitos dos problemas financeiros estão vinculados a questões ligadas ao planejamento, entende-se ser mais pertinente buscar soluções que atendam os dois casos.

Partindo disso, ao buscar as alternativas que consigam tratar dos gaps de planejamento e financeiro, chegou-se a ferramenta BSC (BalancedScoredCard).

Segundo Tavares e Mauro (2010, p.33)

43

O BSC é um instrumento que procura acompanhar a mudança nas oportunidades de criação de valor para o cliente pela gestão dos patrimônios tangível e intangível: relacionamento com clientes, produtos e serviços inovadores, processos operacionais sensíveis e de alta qualidade, databases e informações tecnológicas, capacidade, habilidade e motivação das pessoas. Baseia-se na constatação de que a vantagem competitiva hoje é devida mais ao conhecimento, capacidades e relacionamentos criados por pessoas do que aos investimentos em patrimônio físico e acesso a capitais. (TAVARES;MAURO, 2010, p.33).

A escolha do BSC deve-se a sua metodologia. O BSC é uma ferramenta que não considera somente medidas e indicadores financeiros. O modelo propõe adotar estratégias também em áreas intangíveis, levando em consideração a visão do cliente, processos, aprendizado e crescimento, que são estratégias vitais para a sobrevivência e crescimento de uma organização. Dessa forma, o BCS se estrutura em quatro pilares, ou perspectivas, sendo: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.

Dessa forma como escopo da solução, recomenda-se a utilização dessa ferramenta, para gerar além do controle financeiro, um ambiente propício ao desenvolvimento a partir da inserção de técnicas de planejamento.

Assim como a ferramenta, que se estrutura em quatro pilares, os ganhos esperados para a organização também se apresentam divididos dessa forma. Assim sendo, espera-se alcançar os seguintes benefícios:

Perspectiva financeira: Definição de um sistema financeiro que permita o acompanhamento de tudo que tange às finanças da empresa, e que ofereça resposta a perguntas como: Com o que estamos gastando? Quanto estamos gastando? Quais são os custos fixos e as variáveis? Para aonde estão indo as receitas da empresa?

Uma alternativa disponível no mercado para atender essa demanda é o software oferecido pela empresa MarketUp, que possuí parceria com o SEBRAE. O software oferece diversas possibilidades de gestão, mas na perspectiva financeira o sistema

44

permite realizar cadastro de contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa e emissão de notas fiscais. O sistema apresenta ainda um painel atualizado do saldo bancário da empresa além da emissão de relatórios que permitem uma melhor visualização das receitas e despesas, facilitando o controle e conhecimento das finanças da organização.

Um diferencial do sistema é o funcionamento via WEB, o que elimina os custos relativos à infraestrutura, e o cadastro para utilização pode ser feito através do site http://marketup.com/.

Perspectiva do cliente: Espera-se alcançar o entendimento dos desejos e necessidades dos clientes, e conseqüente, aumentar as vendas, a lucratividade e a satisfação da clientela. Para auxiliar esse processo indica-se a utilização do Mapa de Empatia, que trata-se de uma ferramenta que através de seis perguntas, permite compreender o cliente de uma forma visual e representativa, estabelecendo hipóteses claras a respeito das necessidades, comportamentos e de outros atributos. Com isso, é possível traçar um perfil que possibilite o desenvolvimento de um trabalho orientado a geração de valores para o público alvo.

Perspectiva dos Processos Internos: A partir do mapeamento dos processos da instituição, espera-se melhorar sua produtividade, reduzir os prazos de atendimento e os custos com terceiros e facilitar treinamentos e a identificação de melhorias nos processos.

Para

tanto,

pode-se

utilizar

a

notação

da

BPMN(Business

ProcessModelingNotation), que possuí uma simbologia comum e facilidade em importar e exportar modelo em várias ferramentas.

Uma alternativa para seu desenvolvimento é a utilização do software BIZAGI, que é baseado na BPMN e oferece uma versão free aos usuários. A ferramenta está disponível no site http://www.bizagi.com/en/bpm-suite/bpm-products/modeler.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:Espera-se que a empresa defina uma cultura organizacional orientada por estratégias, e que consiga definir e estruturar as competências e habilidades necessárias para tornar propício o desenvolvimento das estratégias que irão guiar a organização. Uma ferramenta que poderá auxiliar nesse

45

processo de forma simples e objetiva é o Canvas, que será melhor detalhado adiante, e que pode ser utilizado junto ao mapa de empatia, facilitando a percepção de novas estratégias que geram propostas de valor, inovação, e propiciam o crescimento do negócio.

Ou seja, a partir desse conjunto de evoluções a empresa contará com um controle adequado de suas finanças, e terá um ambiente interno reformulado e propício ao desenvolvimento de planejamentos que a orientem ao futuro desejado, sempre alinhado a sua missão, visão e valores.

5.4 Deficiências tecnológicas

Conforme

abordado

por

Fernandes

(2011,

p.

209),

“as

empresas

independentemente do seu porte, precisam utilizar certa tecnologia para executar suas operações e realizar suas atividades cotidianas”.

Se manter competitivo no mercado é hoje um princípio básico para qualquer organização, e a tecnologia entra nesse jogo como um meio de assegurar ou promover essa competitividade. Gonçalves (1993, apud PRATES, OSPINA, 2004, p.12) afirma que “a tecnologia é o fator individual de mudança de maior importância na transformação das empresas”, de tal forma que repercute diretamente em sua gestão (PRATES, OSPINA, 2004, p.12).

Embora nas causas de mortalidade as questões tecnológicas estejam divididas em duas, elas possuem uma relação entre si, pois o baixo emprego de tecnologias é, provavelmente, resultado do baixo investimento em inovação tecnológica. De forma geral, estudos realizados pelo SEBRAE apontam que as dificuldades tecnológicas inerentes às micro e pequenas empresas tem origem nos seguintes gaps:



Falta de interesse e comprometimento da alta administração;



Falta de informação e conhecimento;



Ausência de recursos financeiros;

46



Ausência de infra-estrutura tecnológica.

Embora os estudos apontem esses quatro fatores como os principais causadores da resistência à tecnologia, entende-se que a falta de informação e conhecimento tende a ser o ponto mais crítico da questão, podendo ser, inclusive, o causador dos demais fatores, pois a ausência de informação das evoluções tecnológicas, das possibilidades que elas geram ao negócios e das oportunidades existentes no mercado, gera o desinteresse e a utilização da questão financeira como justificativa para não investir em aparatos tecnológicos. Dessa forma, entende-se que essa seja a principal capacidade requerida para o desenvolvimento da solução.

Supõe-se que a falta de conhecimento signifique mais do que ignorar as soluções tecnológicas

existentes

no

mercado,

mas

que

represente

também

o

desconhecimento da necessidade de seu negócio e da identificação das áreas que necessitam de tecnológicas, ou nas quais ela pode ser inserida para gerar capital.

Diante disso, existem algumas opções que podem ser adotadas como abordagens da solução, sendo: análise SWOT e modelo Canvas. Ambos podem ser úteis a identificação dos pontos no quais a tecnologia pode ser inserida e gerar retorno, mas partiremos da utilização do Business Model Canvas,

O Canvas é um modelo de negócio que descreve a lógica pela qual a empresa cria, entrega e captura valor. Prático e intuitivo, o Canvas permite uma construção rápida de toda cadeia de valor da organização, através do preenchimento de um quadro com os seguintes campos: segmento de clientes, propostas de valor, canais, relacionamentos com clientes, receitas, recursos chaves, atividades chaves, alianças, custos. Esse quadro permite a visualização do processo gerar da organização e facilitará a percepção de oportunidades de melhoria, oferecendo novos valores para o negócio ou para o cliente.

O objetivo de utilizar esse modelo para tratar da deficiência tecnológica está no fato dele permitir a construção e a desconstrução dos modelos de negócio. Através do Canvas o micro-empreendedor poderá compreender de forma mais clara como a tecnologia pode agregar a seu negócio, onde ela pode ser aplicada para possibilitar a geração de valor e quais os impactos que isso irá gerar nos componentes do seu

47

negócio. Uma possibilidade nesse momento é verificar a potencialidade de se oferecer um serviço e-commerce, como estratégia de aumentar seus clientes, por exemplo.

Através da análise via Canvas, imagina-se que o microempresário se sinta mais seguro a implantar novas tecnologias dentro da sua empresa, além do que, através do conhecimento de onde é válido investir, poderá se voltar ao mercado com uma visão direcionada ao que precisa, eliminando o risco de investimentos de forma inapropriada ao seu negócio.

A tecnologia pode entrar como aliada até mesmo para o preenchimento do modelo Canvas. O SEBRAE oferece um aplicativo para preenchimento do Canvas, disponível para IOS. Além disso, existem diversas fontes na internet que disponibilizam de forma gratuita o modelo do Canvas para preenchimento, como por exemplo o modelo disponibilizado pela FIESP (Federação das Industrias de São Paulo),

que

está

disponível

através

do

link:

www.fiesp.com.br/arquivo-

download/?id=173620.

As possibilidades que a tecnologia oferece ao negócio puderam ser evidenciadas na análise anterior, onde grande parte das soluções propostas trazia consigo tecnologias disponíveis no mercado, de forma gratuita, inclusive. Isso também evidência como as questões tecnológicas se comunicam e agregam com todas as áreas da organização. Um outro exemplo disso é a possibilidade da utilização da consultoria como forma de explicitar e disseminar o entendimento de como a tecnologia gera melhorias na rotina de trabalho e no alcance dos objetivos da empresa, oferecendo treinamentos,caso permaneça uma resistência à mudança.

Pode-se utilizar essa consultoria também como um apoio à análise das opções tecnológicas existentes no mercado.

Com isso, espera-se ter como escopo da solução a entrega de um plano de desenvolvimento tecnológico que seja condizente com as reais necessidades e possibilidades da empresa. Que demonstre como a tecnologia pode agregar ao negócio, e onde e como ela pode ser aplicada, para então compreender quais são

48

os investimentos necessários a serem feitos, garantindo que o empresário agregue valor ao seu negócio da forma mais otimizada possível.

5.5A ferramenta 5W2H

Após o desenvolvimento das propostas de solução, é necessários avaliar uma forma de tornar toda a complexidade envolvida em seu planejamento em algo simples de ser entendido e comunicado a todos. É quando entra em ação a ferramenta 5W 2H.

O 5W2H nada mais é do que um checklist com perguntas, que permitem uma verificação rápida da execução das tarefas a serem executadas. Muito utilizado no meio empresarial, e até mesmo como meio de escrever textos, sua vantagem está em sua simplicidade e poder de alcance, pois demonstra de forma clara e concisa as etapas que precisam ser desenvolvidas, os responsáveis, onde será feita e a razão, e com isso, minimiza o surgimento de dúvidas.

O nome 5W2H surgiu a partir da união das iniciais em inglês de cada uma das perguntas abaixo, que servem de diretriz para o processo.



What - O que será feito (ações, etapas)



Why - Por que será feito (justificativa)



Where - Onde será feito (local)



When - Quando será feito (datas)



Who - Por quem será feito (responsáveis)



How - Como será feito (método)



Howmuch - Quanto custará fazer (valores)

Essas perguntas, que são estruturadas conforme o modelo abaixo, se apresentam como uma boa alternativa para otimizar a disseminação da informação, pois possibilita o entendimento de todos dentro da empresa do plano de ação a ser realizado,

minimizando

a

possibilidade

de

ruídos

na

comunicação

e,

conseqüentemente, facilitando a abertura das pessoas ao processo de mudança.

Além disso, poderá facilitar a visualização de como as soluções propostas se

49

combinam para o alcance de um objetivo comum: a melhoria interna e o desenvolvimento institucional.

O que

Como

QUADRO 7 – Modelo do 5W2H Quem Quando Onde

Por que

Quanto

Fonte: Próprio autor

A aplicação dessa, e de outras ferramentas, juntamente com o esforço da alta direção para inserir essas práticas em seu cotidiano, possibilitará não só o tratamento dos problemas detectados, mas permitirá que a empresa passe a sustentar um cenário com tendência positiva, onde poderá prever dificuldades ou facilidades que venham a surgir em seu caminho, e se preparar para elas. Além disso, poderá atingir níveis de maturidade mais avançados em diversos aspectos, capazes de contribuir para a geração de receita e para a evolução no mercado onde atua, o que é positivo não só para o micro e pequeno empreendedor, mas para o país como um todo.

50

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de ser uma área com uma vasta gama de estudos, ainda existem perspectivas sobre as quais as micro e pequenas empresas podem,e devem, ser analisadas. Esforços nesse sentido sempre são válidos, pois a manutenção dessas organizações é uma questão de interesse social, e embora existam diversos estudos e análises sobre as causas de mortalidade das MPEs, o tema parece ser inesgotável, pois mesmo buscando meio de agir sobre esses fatores, eles permanecem dentro de muitas organizações.

A análise de negócios, mesmo sendo uma disciplina relativamente nova, é capaz de gerar resultados mesmo em situações complexas, como é o caso das micro e pequenas empresas. Nessa perspectiva, pode-se apresentar então como uma nova alternativa a tratativa dos fatores que comumente levam as empresas à mortalidade, pois pode ser aplicado independente das peculiaridades da instituição, e tem como foco a própria instituição, seu autoconhecimento, e o desenvolvimento de propostas que sejam factíveis e viáveis a realidade e necessidade do negócio.

Ao analisar o efeito de somente uma das áreas de conhecimento do BABOK® nas micro e pequenas empresas, já fica claro o benefício que a análise de negócios pode gerar a instituição, identificando sua real necessidade, e as formas mais viáveis de agir sobre elas. É evidente que o desafio é grande, e o cuidado para o desenvolvimento de um bom trabalho é fundamental para que a análise de negócios consiga gerar resultados positivos, contudo, os esclarecimentos do guia BABOK® agem como um facilitador, delineando o caminho a ser seguido até o alcance dos objetivos propostos.

Além disso, conforme foi possível perceber ao longo da pesquisa é notório que através de métodos simples e que, muitas vezes, não exige recursos financeiros da instituição, a análise de negócios consegue gerar soluções que agregam de fato ao negócio, e que, além de eliminar um problema, podem gerar oportunidades para o desenvolvimento da instituição, como é o caso da utilização do BSC, por exemplo.

51

Porém, para que se possa chegar a isso, é necessário destacar o papel do analista de negócios.

Embora seja evidente que a análise de negócios agregue valor às instituições, é importante enfatizar a figura que existe por trás do desse trabalho. Desenvolver uma análise de negócios não significa fazer tudo que o BABOK® descreve, ou aplicar alguma técnica específica, mas saber fazer uma leitura do ambiente para compreender quais as melhores alternativas para conduzir o trabalho, quais técnicas e métodos do BABOK® devem ser utilizados, e de qual forma. Mesmo que pareça algo simples, exige habilidades e conhecimentos específicos para que a condução e a execução do trabalho se de forma apropriada. Ou seja, pode-se dizer que a análise de negócios é uma disciplina que só poderá se tornar tangível através da figura do analista de negócios.

Ainda existem poucos estudos na área, por isso, permanece como possibilidade de pesquisa a demonstração de como as demais áreas de conhecimento do guia BABOK® afetam os negócios, e de como a análise de negócio pode contribuir para a alta performance das instituições, seja uma micro e pequena empresa ou não.

Entende-se que esse tipo de análise seja interessante não somente para contribuir com o desenvolvimento da disciplina, mas para facilitar sua disseminação e entendimento entre a população. Dessa forma conseguiremos quebrar alguns paradigmas que ainda envolvem a área, possibilitando que ela, assim como o profissional que a exerce, atinja o reconhecimento que lhes cabe.

Conforme proposto inicialmente, a partir da presente pesquisa pode-se evidenciar que a análise de negócios pode não só atuar para reverter as causas de mortalidade das micro e pequenas empresas, mas gerar um cenário favorável ao seu crescimento e desenvolvimento, pois conforme analisado, a aplicação das soluções propostas permitirão que as empresas comecem a atingir níveis de maturidade cada vez maiores, possibilitando um crescimento que pode levá-la a se tornar uma referência em seu âmbito de atuação, e até mesmo, deixar de ser uma micro e pequena empresa. E pressupondo que esse seja o fim que os empresários desejam alcançar, a análise de negócios configura-se como o meio para tingi-lo.

52

REFERÊNCIAS GIL. A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1995.

HÜTNER, Alexandra. Análise de negócios de TI através do BusinnesModelCanvas.

Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1829. Acesso em: 22 nov. 2014.

IBGE. As MPEs comerciais e de serviços no Brasil 2001. Rio de Janeiro, 2003.

Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/microempres a2001.pdf. Acessoem: 02 de nov.de 2014.

IIBA, International Institute of Business Analysis. Agile Extension to the BABOK® Guide, Version 1.0. 2013.

JÚNIOR, José Samuel de Miranda Melo. Longevidade das micro e pequenas empresas prestadoras de serviços: um estudo das dimensões organizacionais e suas implicações. 2012. 281 f. Tese (Doutorado em Administração) – Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2012. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/10549/TESE%20 COMPLETA%20_Samuel_Melo_Final_%20Normalizada.pdf?sequence=1.

Acesso em: 11 out. 2012 MICHAELIS. Dicionário Online.

Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=an%E1lise. Acesso em: 07 out. 2014.

MUNHOZ, C. E. M. A tecnologia e a pequena empresa – como aproveitar os benefícios da TI com baixo custo e altos ganhos. Administradores, 06 jul.

2004. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/atecnologia-e-a-pequena-empresa-como-aproveitar-os-beneficios-da-ti-combaixos-custos-e-altos-ganhos/10071/>. Acesso em: 17 ago. 2014.

NETO, J. M. O que diferencia as micro e pequenas empresas – MPE das médias e grandes empresas. SEBRAE, Brasília, 2005, 15 p. Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/42b8c11231ca1878f98905f2a3a8d8f4/$File/1222.pdf> Acesso em: 17 ago.

2014.

NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa – características, usos e possibilidades.

Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/cadpesq/arquivos/c03-art06.pdf. Acesso em: 02 nov. 2014

53

PONGELUPPE, BATALHA. UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0958.pdf.

Acesso em: 02 nov. 2014 PRATES, G. A., OSPINA, M. T. Tecnologia da informação em pequenas empresas: fatores de êxito, restrições e benefícios. RAC. Revista de Administração Contemporânea, vol. 8, núm. 2, p. 9-26, abril-junho, 2004.

Disponível em: <http://www.redalyc.org/pdf/840/84080202.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2014.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3 ed.

13ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Anuário do trabalho nas micro e pequenas empresas 2013. 6ª ed. Brasília, DF: DIEESE, 2013.

Disponível em: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/anuariodo-trabalho-na-mpe/anuario-do-trabalho-na-micro-e-pequena.pdf>.

Acesso em: 17 ago. 2014.

_______________. Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas. 2005.

Disponível em: <http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/03DE0485DB219CDE0325701B00 4CBD01/$File/NT000A8E66.pdf>Acesso em: 17 ago. 2014.

_______________. Lei geral da micro e pequena empresa. Brasília: SEBRAE, 2007.

Disponível em: <http://www.abts.org.br/arquivos/Lei_Geral_das_MPEs.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2014

_______________. O papel estratégico da TI nas micro e pequenas empresas. Natal: Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Rio Grande do Norte, 2009. Disponível em: <http://201.2.114.147/bds/bds.nsf/DowContador?OpenAgent&unid=7B838AA9 EB5A715683257689004F32FC>. Acesso em 09 ago. 2014.

_______________. Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília, DF: SEBRAE, 2013. (Coleção estudos e pesquisas). Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Sobrevivencia_d as_empresas_no_Brasil=2013.pdf>Acesso em: 17 ago. 2014.

54

_______________. Sobrevivência e mortalidade. Portal Brasil. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2012/02/sobrevivencia-emortalidade>. Acesso em 20 set. 2014

_______________. ANPEI e SEBRAE-SP lançam Portal de Tecnologia para MPEs, desenvolvido pela TerraForum. Forum Terra. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/institucional/Paginas/portalinfotec.aspx> Acesso em 20 set. 2014

_______________. Mairiporã apresenta programa de tecnologia para MPEs. SEBRAE SP. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/index.php/politica-de-privacidade/40noticias/inovacao/11680-mairipora-apresenta-programa-de-tecnologia-parampes>. Acesso em 20 set. 2014

_______________. Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil. SEBRAE, 2011 (Coleção Estudos e Pesquisa). Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Sobrevivencia_d as_empresas_no_Brasil_2011.pdf> Acesso em 20 set. 2014

_______________. Quem são os pequenos negócios? SEBRAE (Estudos e Pesquisas). Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/Quems%C3%A3o-os-pequenos-neg%C3%B3cios%3F,destaque,5> Acesso em 20 set. 2014 _______________. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil2003–2005. Disponível em: http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.n sf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf TAVARES, M. C. Gestão Estratégica, 3 edição. São Paulo: Atlas, 2010.

VASCONCELLOS, Paulo. De onde veio a análise de negócios e da informação?

Techoje.

Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1555. Acesso em: 02 de nov. 2014 VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2004.

VELDEN, Marcelo Sabino de Oliveira. Causas da mortalidade das micro e pequenas empresas no brasil. 2004. Universidade Estadual de Campinas.

55

Disponível em: file:///C:/Users/usuario/Downloads/VeldenMarceloSabinodeOliveiraVander_TC C.pdf. Acesso em: 22 nov. 2014

CEZARINO, Luciana O.; CAMPOMAR, M. C. Micro e pequenas empresas: características estruturais e gerenciais.

2010.

Disponível em: http://www.unifafibe.com.br/revistasonline/arquivos/hispecielemaonline/sumari o/10/19042010081633.pdf. Acesso em: 22 nov. 2014

PERIARD, Gustavo. O que é o 5W 2H e como ele é utilizado? Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/ Acesso em: 22 nov. 2014 PEREIRA, Sérgio Rodovalho; FILLIPI, Giancarlo Azevedo de; CARDOSO, Francisco Ferreira. Micro e pequenas empresas fornecedoras de mâo de obra da construção cível: caracterização, organização e estratégias. II Congresso Internacional de Tecnologia e Gestão da Qualidade na Construção Civil.UPE, Escola Politécnica do Pernambuco, Recife, de 10 a 15 de setembro de 2000.

Disponível em:http://www.pcc.usp.br/files/text/personal_files/francisco_cardoso/ArtigoCitq uacil.pdf. Acesso em: 22 nov. 2014

Causas de desaparecimento das MPES https://www.ibpt.org.br/img/uploads/novelty/estudo/701/CausasDeDesapareci mentoDasMicrosEPequenasEmpresas.pdf Importâncias de um controle financeiro http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/DuvidaFrequente/Q ual-a-importancia-dos-controles-financeiros Mapa de Empatia http://socialgoodbrasil.org.br/2014/mapa-de-empatia-definindo-os-seuspublicos-alvo Download Mapa de Empatia http://materiais.bmgenbrasil.com/mapa-de-empatia Business ModelCanvas http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Canvas:-comoestruturar-seu-modelo-de-neg%C3%B3cio MarketUP https://marketup.com/ BIZAGI

56

http://www.bizagi.com/en/bpm-suite/bpm-products/modeler FIESP http://www.fiesp.com.br/ APOSTILA IETEC – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – PROFESSORA ALEXANDRA HUTNER APOSTILA IETEC – GESTÃO DE NEGÓCIO POR PROCESSOS – PROFESSORA ANA CATARINA