GERENCIAYLIDERAZGO

AÑO II NÚMERO 2

GERENCIA XXI Gerencia y Liderazgo

El Liderazgo Según John Kotter y Peter Senge La Opinión de Rafael V Herrera

CARABOBO.VENEZU ELA

4 1 EDITORIAL

INDICE

Frecuentemente oímos que tal o cual gerente en un líder dentro de su organización por lo bien administrado de esta o por su posición en el mercado, sin embargo dentro de los cargos medios existe una marcada rotación de personal, entonces nos preguntamos: En un Buen Gerente necesariamente un líder?

GEREN CI A Y

John Adair en su libro Lideres No jefes refiere que uno puede ser nombrado director, pero no será líder hasta que su nombramiento sea ratificado por el corazón y la mente de quienes trabajan con uno.

Trataremos pues en esta edición de la revista Gerencia XXI, de sentar las bases que determinan como el gerente puede ser un gran líder o caso contrario como un gran líder puede ser un buen gerente, considerando la ingente cantidad de información relacionada con el tema y la no menos controvertida teoría sobre Liderazgo y si el líder Nace o se Hace.

Hagamos pues de esta lectura de la revista Gerencia XXI, una forma de nutrirnos y asimilar todo lo bueno que de ello podamos lograr, hasta luego nos veremos en una próxima edición.

L I D ERAZGO 1

Liderazgo Según

John Kotter.

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Liderazgo Según Peter Senge.

7

Opinión de Rafael V. Herrera C.

7

Gerencia y Liderazgo Resúmenessobre las posiciones asumidas por los autores John Kotter y Peter Seger sobre el tema del Liderazgo, a objeto de aportar con sus visiones la importancia que para la nueva Gerencia contemporánea representa el tema del liderazgo y su vínculo con la gerencia.

LIDERAZGO SEGÚN JOHN KOTTER.

John Kotter nos presenta en The Leadership Factor (The Free Press, 1988), apreciaciones sobre el liderazgo como proceso de transformación dentro de las organizaciones, basadas en un interesante trabajo de investigación que incluyó en su momento numerosas entrevistas y encuestas a gerentes de empresas de diversos sectores. De acuerdo con Kotter, muchas personas todavía confunden un ejecutivo de alto nivel con un líder, lo cual considera un gran error. Para él, el líder auténtico crea las estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.

Sobre este planteamiento es que se desarrolla la idea central del texto.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Para Kotter, el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines. Kotter considera necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalición cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad. Asegura el autor que el liderazgo y la administración (dirección) son dos sistemas de acción complementarios. "Cada uno tiene su propia función y actividades características y ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo, competitivo y fluctuante". En su opinión, el verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.

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¿EL LIDER NACE O SE HACE? Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser líderes naturales pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones (incluso de herencia genética) para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. De acuerdo con ello, el verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo. Esta idea es reforzada por Kotter cuando afirma...

No se puede enseñar liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estimulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.

TIPOS DE LIDERAZGO. Más que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un líder más participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización, todo ello dentro de un esquema sistémico orientado hacia el

logro de los objetivos propuestos. Sin embargo, señala que debe transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos: - En sí mismo y en sus propias convicciones.

- En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas correctamente.

- En los objetivos que se marca.

- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de Acuerdo con ellas.

RESUMEN DE LAS IDEAS APORTADAS POR EL AUTOR. Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con "visión sistémica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la acción a propósitos comunes.

Por su parte, Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las empresas y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere

7 hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

liderazgo en sus correspondientes áreas de actividad.

De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organización tradicional de tipo burocrático no posee lideres ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular; situación ésta que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo necesitarán administrar con competencia, sino ejercer dotes de

En líneas generales, John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos de cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las empresas concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y sólo el 20 % en el liderazgo, lo cual choca necesariamente con una orientación mucho más realista y objetiva: el problema no es cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino el convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una posición de liderazgo que permita realizar las principales transformaciones dentro de la organización.

7 LIDERAZGO SEGÚN PETER SENGE.

Peter Senge nos presenta en La Quinta Disciplina una aproximación a la teoría de las

organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construcción de visiones compartidas, el crecimiento personal y el pensamiento sistémico.

Básicamente, enfoca su análisis hacia la descentralización del papel del liderazgo dentro de las empresas, de tal manera que se aproveche al máximo el talento de la gente para trabajar productivamente hacia objetivos comunes. Senge define a este tipo de organizaciones como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados, demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible. De acuerdo con ello, considera que no hay organización inteligente sin visión compartida, ya que ...sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión

compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos... La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO. Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de nuevas realidades.

¿EL LIDER NACE O SE HACE? Senge plantea que en la noción de liderazgo debe mantenerse una disciplina de la visión compartida, en la que los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido se consideran elementos determinantes; dentro de ella, el dominio personal es la disciplina que consiste en aclarar continuamente nuestra visión personal,

7 concentrar las energías y ver la realidad cada vez con mayor precisión.

El autor sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente.

No existe, por tanto, una apreciación estricta de que el gerente nazca, ya que en el marco de una política de visión compartida todos tienen características y/o cualidades para desarrollar liderazgo, importando en este caso la orientación de consenso que permita tomar decisiones orientadas hacia el objetivo común.

TIPOS DE LIDERAZGO. Más que modelos específicos de liderazgo, Senge sostiene que hay una disciplina de la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la interrelación entre todos los cuadros presentes en la organización.

El dominio personal, según Senge, es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisión...

Comienza por aclarar las cosas que de

veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Por otra parte, en lo relativo a las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, sin dejar de lado la evaluación de los compromisos recíprocos entre el individuo y la organización, Senge sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente.

Ante este panorama, los esquemas tradicionales de liderazgo deben ser repensados integralmente, por cuanto no se adaptan a estas nuevas condiciones al estar basados en la idea del liderazgo individual, con muy poca o ninguna vinculación con la toma de decisiones por consenso.

RESUMEN DE LAS IDEAS APORTADAS POR EL AUTOR. Apreciamos en la Quinta Disciplina, un reconocimiento de Senge hacia el pensamiento sistémico de los últimos cincuenta años. El pensamiento sistémico, nos dice, es el que ensambla a las otras disciplinas del aprendizaje organizacional, por lo que le da importancia como tema central del texto.

Senge considera que tanto el mundo de los negocios, así como las otras empresas humanas, son sistemas integrados por elementos que están unidos mediante uniones invisibles de

7 acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto, que nos permiten aclarar los patrones globales y ver cómo cambian.

Este enfoque de Senge tiene particular interés para Occidente, ya que, tradicionalmente, se mantiene la tendencia a pensar que el liderazgo es una cualidad inherente a ciertas personas, interpretación ésta que presenta algunas fallas: identificamos personas con potencial de líderes en vez de desarrollar el liderazgo en todos los que integran la organización; perdemos nuestra atención en evaluar lo que

realiza un líder específico, con las variables de quienes tienen el poder y desean conservarlo, mientras otros tratan de quitárselo; cuando las cosas salen mal, culpamos a los lideres incompetentes, evadiendo nuestra responsabilidad en el asunto y cuando la situación se torna difícil o no acorde con nuestras expectativas, esperamos las fórmulas mágicas de la puesta en escena de un líder que nos resuelva y rescate de la situación imperante. Durante este proceso, no tomamos en consideración la principal interrogante: ¿Qué somos capaces de crear en forma colectiva?.

Diferencias entre Lideres y Gerentes

Los líderes:

Los Gerentes:

- se anticipan al cambio

- reaccionan al cambio

- inspiran el compromiso a la misión

- organizan a las personas y a los sistemas

- transforman entre paradigmas

para lograr la misión

- tienen seguidores, son eficaces con las

- controlan y se mantienen dentro de los

personas

paradigmas

- facultan autoridad

- tienen empleados

- evalúan en forma cualitativa

- son eficientes con los sistemas

- piensan de manera global

- delegan funciones

- pueden no ser buenos gerentes

- miden en forma cuantitativa - piensan de manera lineal - pueden no ser buenos líderes

7 SOBRE LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO OPINIÓN DE RAFAEL V. HERRERA C..

Valiéndome de las opiniones anteriormente expuestas por John Kotter y Peter Senge, así como de la lectura de literatura relacionada, surgen en mi preguntas y dudas, porque la experiencia laboral acumulada en el sector público y privado, me han obligado a ver de manera diferente el liderazgo y gerencia de ambos sectores, es decir: El Liderazgo y Gerencia del sector Publico, pareciera como el manejo del poder por encima de todo, de hecho hace cosa de dos años en conversación con un amigo director de una organización de servicio público dijo algo que retumbo en mi cabeza “Cuando Asumimos el Poder”, cuando pudo haber dicho “Cuando asumimos la responsabilidad”, esto indudablemente trae consigo una carga paradigmática que no es otra que la asociación de poder con gerencia-dirección o jefatura y por supuesto el añadido del liderazgo que ya viene con el cargo y que obviamente no es necesario desarrollarlo o mejorarlo de acuerdo a lo que ellos piensan.

Vista así las cosas, habrá de correr mucha agua bajo el puente para que la dirigencia organizacional publica venezolana asuma que debe haber un

cambio sustancial que permita mejorar la capacidad gerencial y fomentar el liderazgo como una condición que coadyuve en la mejor prestación de servicios, conocer a la gente, sus capacidades e inquietudes, los entornos en que se mueven, así como el saber hacia dónde se mueve la organización y si es hacia allá hacia donde se quiere ir.

Debemos esperar que mas y mas profesionales que ostenten cargos gerenciales aprendan el verdadero significado de ser gerentes y además a tener consciencia de que el liderazgo no se obtiene por añadidura sino a través del adecuado entrenamiento y puesta en práctica de sus principios Nada es más agradable y lo digo por experiencia propia que sentirse más que jefe, miembro de un equipo, respetado y querido, pero eso no es gratis, para ello hay que hacer trabajo extra, conocer a su gente apoyarla y hacerle sentir su valor para la organización.

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