1. peatükk
Juhendamise ja mentorluse fenomen praeguses ajas Muudatused maailmas ja organisatsioonides Pühendumus kui organisatsioonide arengu võti Juhendamise ja mentorluse roll organisatsiooni kultuuri ja tähenduse loomisel Teaduse avastuste ja uue põlvkonna mõju organisatsioonide arengule Uued intelligentsused ja nende seos mentorlusega
J U H E N DA M I S E J A M E N TO R LU S E FE N O M E N
Muudatused maailmas ja organisatsioonides
E
elmise sajandi 60. aastateni käsitleti töötajaid kui suure masinavärgi mutrikesi. Alles 60ndatel hakati rääkima inimesest kui unikaalsest, kordumatust ja olulisest jõust. Kui aastatel 1960–1970 mõisteti, et ülikoolides jagatud teoreetilised teadmised jäävad siiski elukaugeks, tekkis vajadus ühendada ülikoolide teooriabaas organisatsioonide praktikaga. Loodi praktilisi ärikoole ning arenes ärijuhtimise kraadiõpe. Keskenduti teadmiste ja oskuste kiirele praktikasse rakendamisele. Juhtide ette kerkis küsimus, milliseid valikuid teha, millist süsteemi rakendada, millise teooria alusel praktiseerida, et tagada ettevõtte kiire edu. 80ndatel saadi aru, et hoolimata kõikidest edukatest mudelitest ja süsteemidest saavutasid mõned organisatsioonid samade vahenditega millegipärast siiski enam edu kui teised. Tähelepanu hakati pöörama inimestele, kes süsteeme ellu viisid. Juhte (managers) hakati nimetama eestvedajateks (leaders) ja juhtimist eestvedamiseks (leadership). Peamine küsimus, mille juhid endale esitasid oli: kuidas juhtida inimesi? Kõige olulisemaks osutus juhtide veenmisoskus, nende hea eeskuju ja karisma. 90ndate lõpust on esile tõusnud organisatsioonide laiem tähendus, võime luua tasakaalu ning näha ka teiste organisatsioonide arengut. Uute juhtide ülesanne on oma organisatsiooni mõtestatud juhtimine, kasutades töötajate potentsiaali ja koostööd. See on pühendumuse, oma kultuuri, organisatsiooni hinge loomise ja leidmise tee. Iga töötaja peab tundma, et tema tööl on tähendus. 13
J U H E N DA M I N E J A M E N TO R LU S
Juhtide ja töötajate kõige olulisem küsimus on: miks ma seda teen? Kuidas suurendab see töö minu arengut, organisatsiooni väärtust ja on kasulik ühiskonnale ning maailmale tervikuna? Mentor ja juhendaja saavad organisatsiooni kultuuri ja tähenduse loomisele palju kaasa aidata. Oluline on siinjuures vaatenurga muutmine, uue pilguga oma inimestele ja organisatsioonile vaatamine. Iga töötaja tahab teha tööd, milles ta on edukas ja millel on mõte. Inimeste tööle tähenduse loomine, omavaheline seotus ja organisatsiooni väärtused on suur väljakutse igale juhendajale ja mentorile.
14
J U H E N DA M I S E J A M E N TO R LU S E FE N O M E N
Pühendumus kui organisatsioonide arengu võti
M
ääravaks on oskus luua oma töötajatele keskkond, kus inimene tahab olla, areneda ja rakendada oma andeid ning energiat. Organisatsiooni väärtus ei koosne mitte ainult füüsilisest varast, vaid teise, sageli suurema poole moodustavad töötajad. Raamatupidamisse lisandusid 1990. aastatest mõistetena intellektuaalne vara, intellektuaalne kapital, mis suures osas moodustus just inimkapitalist (Edvinsson 2003). Organisatsiooni tegelik müügiväärtus hakkas sõltuma valdavalt inimestest, nende loodud süsteemidest, suhetest ning meeskonnatööst. Mõisteti, et inimesi tuleb hoida kui olulist vara. Palju enam hakati tähelepanu pöörama inimeste mitmekülgsemale arengule ja võimalusele neid veelgi paremini oma organisatsiooni sulatada. Võtmetähtsusega on inimeste paigutus ettevõttes ehk organisatsiooni struktuur, mis loob suhete süsteemi ja käivitab tegevused. Turuväärtus Finantskapital
Intellektuaalne kapital
Inimkapital Kliendikapital
Struktuurikapital Organisatsiooni kapital
Joonis 1. Organisatsiooni turuväärtus Allikas: Roos jt 1997
15
J U H E N DA M I N E J A M E N TO R LU S
Kevin Thompson (1998) on täiendanud seda skeemi intellektuaalse kapitali osas ja ütleb, et finants- ja intellektuaalse kapitali summa tuleb korrutada emotsionaalse kapitaliga, mis näitab inimese tunnet organisatsiooni suhtes: kas ta soovib oma teadmisi, oskusi ning energiat selle heaks rakendada.
Turuväärtus
= ( Finantskapital
+
Intellektuaalne Emotsionaalne )× kapital kapital
Joonis 2. Organisatsiooni turuväärtuse seos emotsionaalse kapitaliga Allikas: Thompson 1998
Inimeste rahulolu organisatsiooniga ja pühendumus oma tööle on muutunud võtmeteemaks. Töötajad, kelle pühendumus on kõrge, väljendavad seda kõikides tegevustes ja suhetes. Kuidas aga luua oma töötajatele sobivat keskkonda ja olla kindel, et uus rahulolu-uuring annab häid tulemusi? Mida vajavad töötajad peale selle, mida neile seni on pakutud? Lihtne vastus on selline: nad tahavad teha tööd, mis tuleb neil hästi välja, mis on oluline ning annab mõjuva panuse organisatsiooni arengusse. See on üleüldine rahuolu tööga, millega kaasneb pühendumus, tasakaal ja energia. Hea juht mõistab, mis toimub tema alluva peas, kui ta hommikul tööle asub. Aastal 2007 korraldas Harvard Business Schooli professor Teresa M. Amabile koos teaduslike uuringute läbiviija Steven J. Krameriga uuringu, milles vaatlesid tegureid, mis avaldasid otsest mõju töö tulemustele. Uuringu tulemused näitasid, et töö edukus sõltub sellest, kuidas töötajad tõlgendavad enda jaoks tööülesandeid, kui emotsionaalselt nad oma töösse suhtuvad ja mis neid tegelikult motiveerib. Välised tegurid, nagu halb enesetunne või positiivne vaimustus, on silmaga nähtavad, kuid kõige määravamad on need motiivid, mida teised ei näe. Just need motiivid juhivad tegelikult kõige otsustavamal määral inimese töötulemusi (Amabile jt 2007). 16
J U H E N DA M I S E J A M E N TO R LU S E FE N O M E N
TÖÖÜLESANDED
TAJU (tööülesannetest arusaamine) Töö tähendus ja väärtus tööülesanded Mina ise minu koht meeskonnas ja organisatsioonis enesekindlus ja võimekus väärtused Meeskond Organisatsioon
EMOTSIOONID (suhtumine töösse) Õnn Enesehinnang, soojus, armastus Nördimus, pettumus Viha Hirmud
TÖÖ TULEMUSED MOTIVATSIOON Mida teha? Miks? Kuidas? Millal?
Joonis 3. Inimese tegelikud motivaatorid ehk sisemine tööelu süsteem Allikas: Amabile jt 2007
Selle uuringu järgi on töötajate pühendumus kõrge juhul, kui neil on võimalik teha tööd, mis on arendav, väljakutset pakkuv ja millest on kasu ka organisatsioonile. Olulise tegurina märgiti ka ausat ja inimlikku kohtlemist. Uuring toob samuti välja seose, et pühendunud ja organisatsioonidest hoolivad inimesed on oluliselt loovamad, suudavad pakkuda uusi ideid ning leida kiiresti lahendusi ka tundmatutes olukordades. Pühendunud töötajate käes on organisatsioonide tuleviku võti, sest nemad näevad väga selgelt uusi arenguid ja võimalusi. Just pühendunud töötajate arvamus on kõige olulisem ja seda tuleb kõige enam arvestada. Väga kaunisõnaliselt võtab selle mõtte kokku Goethe: 17
J U H E N DA M I N E J A M E N TO R LU S
“Kuni puudub pühendumus, on kahtlemine, võimalus taanduda, igasugust initsiatiivi ilmutavate sammude ja loomingu alaline ebaefektiivsus. On üks lihtne tõde, mille mitteteadmine võib hukutada loendamatult ideid ja suurepäraseid plaane: sel hetkel, kui millelegi kindlalt pühendutakse, tekib ka ettenägelikkus. Tuleb esile igasuguseid abistavaid asju, mis muidu mingil juhul ei oleks toimunud... Mida te iganes teha suudate või mille tegemisest unistate, hakake sellega pihta. Julguses on geenius, jõud ja võluvägi. Alustage kohe!” (Shapiro 2005) Gallupi uuringus, kus osales 2178 äriüksust kümnest firmast kuues tegevusvaldkonnas, selgus, et töötajate pühendumus ennustab tulemused võtmetähtsusega valdkondades, mitte vastupidi (Fleming jt 2007). Need valdkonnad on: klientide rahulolu töötajate voolavus müügitulemused kasum Järelikult, et ennustada firma töötulemusi, tuleb eelkõige tutvuda töötajate pühendumuse määraga. Pühendunud töötajad tahavad, et nende organisatsioon oleks edukas, sest nad tunnevad selle missiooni, visiooni ja eesmärgi kaudu emotsionaalset, sotsiaalset ja isegi hingelist seotust oma tööandjaga. Teises Gallupi uuringus (Fleming jt 2007), milles osales 681 799 töötajat 23 910 üksusest 125 firmast üle maailma, võrreldi pühendunud meeskondi mittepühendunud meeskondadega. See uurimus tõi välja, et pühendunud meeskonnad on: 18% produktiivsemad 12% kasumlikumad 12% edukamad klientide võitmisel 51% vähema tõenäosusega firmast lahkumas (väikese voolavusega firmade puhul) 31% vähema tõenäosusega firmast lahkumas (suure voolavusega firmade puhul) 18
J U H E N DA M I S E J A M E N TO R LU S E FE N O M E N
62% vähema tõenäosusega satuvad tööõnnetustesse 27% vähem altid põhjuseta puuduma 51% vähema tõenäosusega osalised töövahendite kadumises Psühholoog Ben Schneider ja ärikonsultant David Bowens on uurinud, mis vaimustab kliente ja mis põhjustab pahameelt. Küsitlus, mis toimus 1999. aastal, näitas, et kliendid, kes olid organisatsiooniga emotsionaalselt seotud, hindasid seda kõrgemalt. Tuginedes humanistliku psühholoogi Maslow’ hierarhilisele motivatsioonisüsteemile, saab vastavalt Schneideri ja Bowensi (1999) uurimusele reastada ka klientide vajadused. Suhetes organisatsioonidega on klientidel samaväärsed vajadused kui Maslow’ vajaduste hierarhia püramiidil. See algab baasemotsionaalsete vajaduste täitmisega ja liigub edasi kõrgema taseme vajaduste täitmiseni. Gallupi uurijad (Fleming jt 2007) on jõudnud järeldusele, et emotsionaalsetel vajadustel on oma kindel hierarhia ning see ei muutu organisatsiooni tegevusvaldkonnast lähtuvalt. Nende uurimus kinnitab, et kliendid on esmajoones ikkagi inimesed ja alles seejärel kliendid ning et inimeste rahulolu sõltub nende fundamentaalsetest ja liikumapanevatest vajadustest üldiselt, mitte niivõrd spetsiifilistest kliendiootustest lähtuvalt.
KIRG UHKUS ÕIGLANE KOHTLEMINE USALDUS
Joonis 4. Klientide rahulolu mõjutavad vajaduste tasemed Allikas: Fleming jt 2007
19
J U H E N DA M I N E J A M E N TO R LU S
Schneideri ja Boweni (1999) uurimustöö kohaselt on klientide kõige põhilisem emotsionaalne vajadus usaldus. Kas ma tunnen ennast turvaliselt, kui ma selle firmaga asju ajan? Kas ma saan seda firmat usaldada? Järgmine emotsionaalne vajadus on õiglane kohtlemine. Kas firma kohtleb kõiki kliente õiglaselt? Klientidel on suur vajadus tõsta enda enesehinnangut ehk vajadus olla uhke. Kas ma tunnen ennast hästi, kas ma olen uhke, kui ma olen selle firma klient? Klientidele meeldib, kui neid teenindatakse personaalselt, arvestades nende individuaalset ajalugu, kogemusi ja olukordi. Gallupi uurijad (Fleming jt 2007) on arvamusel, et on olemas ka neljas kategooria, mis on ülim emotsionaalne seotus ehk kirg. Kirglikud kliendid kirjeldavad oma suhet organisatsiooniga kui midagi kordumatut, mis sobib perfektselt nende vajadustega. Just nagu pühendunud kliendid on organisatsioonide kõige kasumlikumad propageerijad ja kirglikud kaitsjad, on pühendunud töötajad organisatsioonide kõige efektiivsemad ja võimekamad töötajad. Öeldakse, et töötajad liituvad firmaga mitmesugustel põhjustel: missiooni, eesmärgi, aga ka hea töötasu, sobiva töögraafiku või soodustuste pärast. Kui aga lahkuvad, siis enamjaolt otsese juhi pärast. Olenemata põhjustest, miks töötaja firmaga liitunud on, sõltub tema edasine käekäik väga palju kohalikust töökeskkonnast: sellest, kas töötaja on energiline, näeb arenguvõimalusi või on frustreerunud ja pinges. Viimase variandi puhul töötaja lahkub lõpuks või teeb minimaalselt seda, mida temalt oodatakse. Pühendunud töötajad on seevastu väga entusiastlikud ja huvitatud sellest, mis toimub nende töökeskkonnas. Töökeskkonna kujundamisel on suur roll otsese juhi pädevusel. Kas ta suudab rahuldada töötajate emotsionaalseid vajadusi või mitte. Need üksused, kus nimetatud vajadused on rahuldatud, on mitmeid kordi edukamad võrreldes nende organisatsioonidega, kus need vajadused on jäänud rahuldamata. Alljärgnevalt on kirjeldatud vajaduste hierarhiat. 20
J U H E N DA M I S E J A M E N TO R LU S E FE N O M E N
Võimalused õppida ja areneda, innovatsioon Kuidas me saame koos areneda, kasvada? Koostöö, minu arvamusega arvestamine Keegi hoolib minust, tunnustamine, anded Mul on keskkond, vahendid ja ressursid ja ma tean, mida minult oodatakse
Kas ma olen osa firmast? Kas ma kuulun? Mis on minu panus? Mida mina annan? Mis ma saan?
Joonis 5. Töötajate pühendumust mõjutavad tasemed Allikas: Fleming jt 2007
Kui töötaja vajadused on täidetud, siis tagavad positiivsed emotsioonid selle, et vaadatakse ka oma tööülesannetest kaugemale ning hoolitsetakse organisatsiooni üldise heaolu eest. Väga raske on luua kirglikke ärisuhteid pühendunud klientidega ilma kirglike ja pühendunud töötajateta. Pühendunud töötajad on võimelised looma sügavamaid kliendisuhteid, rahuldama ja vahel ka ületama klientide ootuseid. Seega on ülioluline pakkuda töötajatele sobivat töökeskkonda ning seeläbi hoida ja tõsta nende pühendumuse taset. Just teadmusajastul vajab inimene senisest enam vaimset juhendajat, mentorit, kellega koos orienteeruda valikutes, leida tasakaalu ja teha õigeid otsuseid. Kelle laiem nägemisviis ja süsteemne lähenemine annab võimaluse koos defineerida printsiipe ja väärtusi, julgustab katsetama ja eksima, avastama iseennast ja oma sügavamaid andeid. Juhendaja või mentori abiga on võimalik näha palju selgemalt oma panust ja kohta meeskonnas ning organisatsioonis. Kui organisatsioon on loonud oma juhendamise või mentorluse süsteemi, on selle kaudu võimalik tõsta organisatsiooni kollektiivset emotsionaalset intelligentsust, luua uusi seoseid ja suhteid, suurendada üksteisemõistmist ja koostööd. Mitte ainult ühe osakonna piires, vaid ka osakondade vahel. 21
J U H E N DA M I N E J A M E N TO R LU S
Osakondadevaheline koostöö on kõikjal probleem, kuid kõige selgemalt avaldub see individualistliku kultuuriga maades, nagu seda on Eesti. Osakondadevahelise koostöö pudelikaelteks on omavaheline konkureerimine, soov olla iga hinna eest parem ja edukam ilma sügavama analüüsita, mis on võidu sisu. Tegelik võit on suure pildi tajumises, võimaluste nägemises ja koostöös. Kui jälgida organisatsioonide arengutrende, võib selgelt märgata, et alates 1990. aastatest on organisatsioonide arendajad pöördunud väga tormiliselt juhendamise ja mentorluse kui ühe võimaliku inimeste arendamise meetodi poole. Seda kinnitab ka tõsiasi, et sellest ajast on järsult tõusnud juhendamis- ja mentorlusraamatute ilmumine. Näiteks on ainuüksi inglise keelt kõnelevates maades alates sellest perioodist välja antud umbkaudu 130 raamatut aastas. Neist 40% on ärikesksed, mis on keskendunud meeskondade juhendamisele, juhtide juhendamisele või karjäärinõustamisele (Merlevede jt 2006). Organisatsioonides, kus on juhendamist ja mentorlust rakendatud, teatakse, et teadmiste kiirele rakendamisele ning inimeste annete ja potentsiaali avastamisele lisaks on juhendamine ja mentorlus parim viis kanda edasi organisatsiooni vaimu ja põhiväärtusi, teha head meeskonnatööd ja luua ühtsust. Töötajate juhendamise kaudu levivad nii teadmised, hoiakud kui ka igale organisatsioonile omased lood ja naljad.
22