2 Tõhusa otsustamise kunst Tuleb ette hetki, mil me peame otsusekindlalt valima oma sammude suuna või vastasel korral teeb otsuse sündmuste lõputu voog. Franklin D. Roosevelt
Otsustamise puhul võib klassikaline viieastmeline lähenemine osutuda erakordselt kasulikuks. See ei tähenda, et te peaksite seda pimesi järgima kõigis olukordades. Siiski on tegemist üsna loomupärase mõtete jadaga ja ilmselt kipuksite sedasama mõttelist suunda järgima ka ilma formaalse raamistikuta. Teadvustamise eeliseks on võime märgata hõlpsamalt ja kiiremini, kui üks aste peaks vahelt puudu jääma või mis palju tõenäolisem – kui astmest hüpatakse üle ilma seda mõistmata või tahtmatult. Leheküljel 26 esitatud viiest astmest tasub mõelda kui viiest noodist muusikas. Loogiliselt võttes tuleks neid mängida rangelt kindlaksmääratud järjekorras. Ent mõistus teeb aeg-ajalt ootamatuid hüppeid. Noote võib kombineerida eri järjestuses ja mentaalsete kooskõlade kaupa. Mõtlemine ei ole korrastatud protsess, kuid mõelda tuleb korratunnetusega. Mäletate, me ei räägi siinkohal lihtsalt suurtest otsustest, sest ärijuhtimine sisaldab palju rohkemat kui ühe “elu või surm”-tüüpi otsuse langetamist. Ükski otsus, ükskõik kui tähtis see ka poleks, ei kujuta endast tõesti rohkemat kui murdosa kogutulemist. Jah, 24
mõned otsused on teistest tunduvalt tähtsamad ning mõned otsused osutuvad teelahkmeteks. Kuid tegelikult peitub põhjus pigem asjaolus, et märgatavalt suurema hulga väikeste otsustega kaasneb kumulatiivne resultaat. Need mõned pöördelised otsused on tavaliselt võimalik “tagantjärele targana” kindlaks teha, kuid väljapaistvaid tulemusi toodab tegelikult väikeste, meisterlikult langetatud ja ellu viidud otsuste ajas kulgev voog.
Määratlege eesmärk Kas te teate, mida saavutada püüate? Peate täpselt – või võimalikult täpselt – teadma, kuhu soovite välja jõuda. Vastasel korral on kogu otsustusprotsess vaid üks suur pimeduses kobamine. Nagu ütleb vanasõna: kui te ei tea, millisesse sadamasse purjetate, sobib teile iga tuul. Kõheldes, kas te ikka olete oma eesmärgis päris kindel, proovige see kirja panna. Kui aeg võimaldab, jätke ülestähendused päevaks või paariks seisma ja siis vaadake neid uuesti. Siis võite juba esimesel hetkel märgata, kuidas oma eesmärki lihvida või täpsustada.
Koguge asjakohast informatsiooni Järgmine oskus on seotud asjakohase informatsiooni kogumise ja sõelumisega. Osa infost on silmapilk teie käeulatuses, kuid mõningad andmed võivad puududa. Eeldusel, et planeeritud viivitus on vastuvõetav, võiks rakendada head põhimõtet mitte langetada otsuseid juhul, kui puudub kriitilise tähtsusega ja antud hetkel kättesaamatu informatsioon. Tuletage meelde erinevust kättesaadava ja asjakohase informatsiooni vahel. Klassikaline viga on esmalt vaadata lahendust suures plaanis ja alles seejärel hakata tegelema otsustamist hõlbustava olemasoleva infoga. Sellegipoolest lükkavad mõned mõtlejad enda käsutuses oleva informatsiooni kõrvale ega esita endale küsimust info asjakohasuse kohta. Selle asemel nuputavad nad hoopis, kuidas Tõhusa mõtlemise strateegiad
25
saaks infot ära kasutada. Nad ajavad omavahel segi kaht sorti informatsiooni, nagu näitab leheküljel 27 toodud joonis. 1.aste
Määratlege eesmärk
2.aste
Koguge asjakohast informatsiooni
3.aste
Genereerige teostatavaid valikuvõimalusi
4.aste
Langetage otsus
5.aste
Elluviimine ja hindamine
Joonis 2.1 Klassikaline otsustamise metoodika
Elu oleks märksa lihtsam, kui te saaksite kasutada olemasolevat informatsiooni selle asemel, mida te tegelikult otsustamiseks vajate! Vägagi tihti on andmehulgad sedavõrd hiiglaslikud – internetis leidub infot tonnide kaupa –, et need lisavad aruandele üksnes mahtu ilma ettepanekutele (ülekantud tähenduses) lisakaalu andmata. Erinevate kommunikatsioonimeetodite nagu faksi, kõneposti, eposti, rämpsposti ja interneti massiline kasutamine on kaasa toonud uue tõve: infouputuse sündroomi. Hiljuti 1300 juhi seas läbi viidud rahvusvaheline uuring luges ette selle haiguse sümptomid, mille hulka kuulub võimetus tulla toime sissetulvava ja kuhjuva infoga, millega mõnikord kaasneb vaimne stress ja isegi füüsiline hai26
gus, mis nõuab töölt puudumist. Uuring sedastas, et juhtide jaoks on infouputus üha kasvav probleem – peaaegu kõik vastajad eeldasid olukorra edasist halvenemist.
Nõutav informatsioon
Kättesaadav informatsioon
Joonis 2.2 Informatsiooni kategooriad
Juhtide ja nende alluvate väitel seisavad nad dilemma ees: kõik räägivad, et neil peaks olema rohkem informatsiooni, mille alusel langetada paremaid otsuseid, kuid allikate määratu hulga tõttu on enda kursishoidmine vajalike andmetega täiesti võimatu. Infohulga paisumine on olnud katkematu. New York Times sisaldab iga päev sama palju uut teavet, nagu langes osaks keskmisele 17. sajandi inimesele terve eluea jooksul. Pole siis ime, et pooled uuringus osalenud juhid kaebasid infouputuse üle, mille osaliselt põhjustasid tohutud soovimatud informatsioonikogused. Eeldatavasti muutub iga aastaga ja sarnases proportsioonis hullemaks ka interneti uskumatust paisumisest tingitud probleem. Et mitte langeda infouputuse sündroomi ohvriks, läheb teil tarvis kõiki käesolevas raamatus kirjeldatud oskusi! Oletame, et nõutav ja kättesaadav informatsioon ei kattu omavahel piisavalt: mida te sel puhul teete? Ilmselt alustate vajalikku kategooriasse kuuluva lisainfo hankimist. Kuid hankimisega − või kui kasutada uhkemat väljendit, uuringutega − kaasnevad aja- ja Tõhusa mõtlemise strateegiad
27
rahakulud. Teie organisatsioon ei pruugi tegutseda kasumit taotlevas äris, kuid kui asi puudutab kulude kontrollimist, tuleb seda teha nagu äriettevõttes. Alltoodud graafik näitab, et tavaliselt omandate te asjakohase informatsiooni suures koguses suhteliselt lühikese aja vältel ning võimalik, et ka suhteliselt väikeste rahaliste kulutustega. Ent joon graafikul kaardub peatselt üles platoo suunas. Te näete, et kulutate üha rohkem ja rohkem aega ja saate üha vähem ja vähem asjassepuutuvat informatsiooni. Näiteks kui meie kahekesi istuksime lõunasöögi ajal kõrvuti, saaksin ma kõik tõeliselt olulised faktid teie kohta teada esimese poole tunni jooksul. Mida kauem me vestleme, seda väiksemaks muutub teid puudutavate teadmiste juurdekasv. Kolme tunni pärast peaksin olema jõudnud pisidetailide lahkamiseni.
Mõelge välja teostatavaid valikuvõimalusi Pange tähele sõna “valikuvõimalus”, mitte “alternatiiv”. Alternatiiv tähendab sõna otseses mõttes üht kahest võimalikust suunast. Puudulike oskustega otsustajad kalduvad ilmselgelt liiga kiiresti välja jõudma ükskõik kumma variandini – ehk alternatiivini.
Informatsioon
Aeg/raha Joonis 2.3 Aja/informatsiooni kõver 28
Nad ei panusta piisavalt aega ja vaimujõudu vähemalt kolme või nelja võimaliku variandi väljatöötamiseks. Nagu Bismarck tavatses oma kindralitele öelda: “Te võite olla kindlad, et kui vaenlase ees on kaks tegevussuunda, valib ta kolmanda”. General Motorsi kuulus president Alfred Sloan oli tuntud ühtlasi selle poolest, et lükkas edasi kõik koosolekud, kus talle esitleti kaht alternatiivi. “Palun minge tagasi ja mõelge veel variante,” tavatses ta öelda. Kõigi võimaluste arvessevõtmiseks peate te meeled avatuna hoidma ja siis jõuabki kätte aeg ideede genereerimiseks (vt 5. peatükk). Ent seejärel peab sekkuma hindamisvõime, mis teeb kindlaks teostatavad võimalused. “Teostatav” tähendab suutlikkust midagi valmis saada või toime panna või ellu viia. Kui idee on teostatav, on sel teatav reaalne tõenäosus praktikas toimima hakata. See võib viimaks välja jõuda teil meeles mõlkuva eesmärgini. Ahenevas kalamõrras (vt illustratsiooni lk 30) edasi liikudes kitsenevad valikuvõimalused viiest-kuuest teostatavast valikust (mõistusel on raske ühekorraga rohkem haarata) kolme ja seejärel kaheni (tegelikud alternatiivid) ning sealjuures tuleb meeles pidada põhimõtet, et ümber lükata on kergem kui tõestada. Oletagem, et perekonnale mahtuniversaali otsides valite te viie keskmise suurusega auto vahel. Ebasobivaid on kerge välistada. Autot valides võite avastada, et üks autodest on näiteks üheksa tolli teistest pikem ja garaaži suurust arvestades teile ei sobi. Mis puutub teise autosse, siis ei suuda te tehnilisi andmeid uurides taibata, mis – välja arvatud ehk prestiižne nimi – annab põhjust maksta selle eest 1200 naela ülejäänutest rohkem. Seega lükkate ka teise auto kõrvale, mis jätab järele kolm valikuvõimalust. Kindlasti märkate, et siinkohal muutub tähtsaks üks teine põhimõte, mis (informatsiooni/aja kõvera järgi) kõrvaldab otsustamise protsessist suurema vaeva. Lubage mul jätkata autonäitega. Kuna teie elukaaslasele ei meeldi Toyota mudeli värvivalik ja olles elukutselt kunstnik, peab ta värvitooni väga oluliseks, saate ka selle auto välistada. Alternatiividena on nüüd järgi jäänud Nissan ja Peugeot. Tõhusa mõtlemise strateegiad
29
Kuna olete äsja lugenud käesolevat raamatut ja lasknud esitatud väidetel end veenda, otsustate lisainfo hankimise nimel kulutada veel pisut aega ja minna alternatiivsete autodega proovisõidule. Mõlemad mudelid tunduvad suurepärased ja käituvad proovisõidul väga hästi. Te teate, et mõlemad vastavad teie vajadustele. Nüüd seisneb küsimus rahas ja teie elukaaslasele meeldiva värvivaliku saadavuses. Üks automüüjaid pakub teisest märksa paremat hinda ja suudab pakkuda ka õiget mudelit. Miks siis veel kõhelda?
Loomingulised võimalused
Teostatavad valikuvõimalused
Kolm valikut
Alternatiivid
Valitud tegevussuund
Joonis 2.4 Kalamõrra mudel
Langetage otsus Valikukriteeriumite paikapanek on siinkohal ülimalt oluline osa ettevalmistuses. Kriteeriumeid tasub lahterdada tähtsuse järgi erinevatele tasemetele. (Vt illustratsiooni lk 31.) Kui valikuvõimalus ei vasta PEAB nõudmistele, tuleks see tagasi lükata. Ent pärast esmavajalike tingimuste täitmist muutub oluliseks soovide loetelu, kuhu kuuluvad vägagi ihaldusväärsed PEAKS või meeldivate lisandustena VÕIKS kategooria esindajad. 30
PEAB
PEAKS
VÕIKS Joonis 2.5 Otsuse langetamise kriteeriumid
Auto valimine on suhteliselt lihtne juhtum, sest selle puhul on mudeleid, mille seast valida, lõplik hulk ning kriteeriumite nimekiri on suhteliselt lihtne. Et teil oleks keerulisemate juhtumite puhul kergem valida, pidage meeles, et otsuse langetamisel saate abi: • eeliste ja puuduste kirjapanekust; • iga tegevussuunaga kaasnevate tagajärgede uurimisest; • väljapakutud tegevussuuna katsetamisest vastavalt sihi või eesmärgi seatud mõõdupuule; • riskide ja oodatava kasu vaagimisest.
Riski hindamine Kõrge riskitegur on asi, mis otsused tõepoolest raskeks muudab. Ehk meenuvad teile kahe rahvasuust tuntud ütluse “ära hüppa vette tundmatus kohas” ja “jänes šampust ei joo” vastuolulised nõuanded. Riski kalkuleerimine on tähtis oskus. Kalkuleerimine kõlab Tõhusa mõtlemise strateegiad
31
matemaatiliselt ja ohtralt juhtimisraamatuid, mille pealkirjas sisaldub fraas “otsustamine”, pakuvad riskihindamise vaeva vähendamiseks mitmesuguseid “tõenäosusteooriaid” ja statistilisi meetodeid. Mõnikord leiab abi riskide tähistamisest numbritega ja sel moel kalkuleerimisest, kuid matemaatika panus kõnealusesse valdkonda on väga piiratud. Märksa suuremat osa mängib kogemus. Üks kasulik idee on teha kindlaks kõige halvem võimalus – mis juhtub kõige mustema stsenaariumi korral? Kas suudate sellega leppida või lööb see teil jalad alt? Hoolimata teadvustamisest, et kõrge riskiastmega ja suurt tulu tõotava stsenaariumi ebaõnnestumise puhul kaob teil pind jalge alt, võite te otsustada kõrge riskiga tegevussuuna kasuks, sest tulu on lihtsalt liiga tähtis, et sellest loobuda. Siis tuleb teil pöörduda oma mõistuse poole, et teha riski vähendamiseks kõike, mida iganes suudate. Siinkohal võivad asjakohasteks tehnikateks osutuda kogemus, praktika, spetsialistidega konsulteerimine, luure ja mõttes harjutamine. Te proovite pöörata edušanssi tõenäoliseks eduks, kuid ei saa riski täielikult välistada: ootamatusi tuleb selleks ette liiga palju.
Tagajärgede hindamine Teostatavate tegevussuundadega kaasnevate tagajärgede läbimõtlemisel tuleb arvesse võtta ka riski aspekti. Tagajärjed esinevad kahel kujul: nähtavate ja varjatutena. Nähtavad tagajärjed on need, mida otsust langetades on võimalik üldreeglina ette näha. Ma ütlen “üldreeglina”, sest see ei tähenda, et te nägite neid ette. Pean silmas, et nähtavaid tagajärgi peaks ette nägema iga mõistlik inimene, kel on olemas teadmised, kogemused või oskused, mida teie positsioon eeldab. Näiteks kui proovite panka röövida, on nähtavad tagajärjed arukale inimesele ilmselged: • Te võite saada muinasjutuliselt rikkaks. • Inimesed, teie kaasa arvatud, võivad viga saada. • Te võite sattuda vanglasse. 32
Varjatud tagajärjed erinevad nähtavatest tagajärgedest selle poolest, et need pole kaugeltki nii tõenäolised või isegi võimalikud ning terve mõistusega inimesele võib andestada, et ta ei näinud ette juhuseid, mis on tingitud otsusega vallandatud keerukast sündmusteahelast. Arusaadavalt muutub varjatud tagajärgede ennustamine teatavates valdkondades arvutite abiga pisut lihtsamaks, kuid harva on võimalik end meeldivate või ebameeldivate üllatuste vastu kindlustada. Me lihtsalt ei saa sel moel tulevikku ette näha. Varjatud tagajärgede esilekerkimine vallandab mõistagi järgmise otsustamise ja probleemilahenduse puhangu. Ent lahendused on uute probleemide seemned. Sooritusest sõltuva tasustamise sisseviimine töötajatele lahendab näiteks mõningad motivatsiooniga seotud probleemid, kuid milliseid muid probleeme kipub see meeskondadele ja organisatsioonidele tekitama, otseselt asjasse puutuvatest isikutest rääkimata? Kirjutage joonisel 2.6 ruutudesse tagajärjed, mis kaasnevad otsusega muuta palk täielikult sooritusest sõltuvaks. Vaadake täidetud joonis üle – pidage meeles, te otsite perspektiive. Oletan, et kui me otsuse langetamise ajal teaksime ette kõiki selle varjatud tagajärgi, võtaksime õige ruttu pähe hoopis kogu päevaks voodisse jääda ja mitte kunagi enam ühtki otsust teha! Ent iseenesest omaks seegi otsus nähtavaid ja varjatud tagajärgi… Kõik, mis inimeste ja mitte inglite või jumalatena meie võimusesse kuulub, on teha olemasolevat informatsiooni ja asjaolusid arvesse võttes parimaid võimalikke otsuseid ning seejärel teha uusi, et hakkama saada otsuse varjatud tagajärgedega vastavalt nende ilmsikstulekule. Pidage meeles, et vale otsuse ja halva otsuse vahel on suur erinevus. Vale otsus on puurida ainsat naftapuurkaevu just nimelt selles ühes, mitte tolles teises kohas. See on kallis eksimus, kuid viga peitub meetodis. Halb otsus on saata kosmosesüstik Challenger välja erakordselt külmal hommikul, kui mootoritihendite eest vastutavad insenerid on ennustanud peaaegu sajaprotsendilist võimalust, et tihendid sellistes tingimustes üles ütlevad. Nii läkski ja see tõi Tõhusa mõtlemise strateegiad
33
kaasa elude traagilise kaotamise. Challengeri juhtumi puhul ignoreeriti teadlikult otsustusprotsessi või -meetodit või lükati see vastutustundetult kõrvale. Vahetegemine on tähtis ka põhjusel, et see eraldab väljundid, mida teil pole õnnele või juhusele kuuluva rolli tõttu võimalik täielikult kontrollida, protsessist, mida te saate kontrollida. Valed otsused on nii isikliku kui ka tööelu vältimatu osa. Me lunastame neid, võtame neist õppust ja maksame elu esitatavaid arveid nii rõõmsameelselt, kui suudame. Kuid halvad otsused on etteennustatavad lõksud; need on vabatahtlikud vead. Need on täielikult välditavad, kui te kasutate järeleproovitud protsesse, meetodeid ja tehnikaid, mida selles raamatus kirjeldatakse. Positiivne
Teie
Teised
Joonis 2.6 Väljundite graafik
34
Negatiivne