Aune Past
SISEKOMMUNIKATSIOON
Äripäev 2009
Toimetaja Kujundaja Keeletoimetaja Trükk
Aita Nurga Maret Müür Sven Saun Tallinna Raamatutrükikoda
Infot Äripäeva raamatute kohta saate Äripäeva Raamatuklubist telefonil 667 0108 või veebist www.raamatuklubi.aripaev.ee. © AS Äripäev, 2009 ISBN 978-9949-434-41-1
EESSÕNA
Aune Past Toimiva sisekommunikatsioonita organisatsioon on kui kenasti värvitud papist auto, millel puudub mootor. Me pöörame palju tähelepanu sellele, kuidas tarbija meid tajub, kuidas meedia meid kajastab. Nii mõneski organisatsioonis tähendab kommunikatsioon ja suhtekorraldus vaid avalikkuses hästi silma paistmist, head mainet ja positiivset imagot, kuid omavahelised suhted kulgevad omasoodu. Edukad ettevõtted ja ühendused on seepärast edukad, et nende töötajad ja liikmed panustavad eesmärkide saavutamisse mitte töö ajal kohal olemisega, vaid oma intellektuaalse ja sotsiaalse kapitaliga. Tööd teha võib nii, et vaid nahk seljas toores püsiks, aga võib ka nii, et motiveeritakse kõiki enda ümber. Arvan, et kuulsin järgneva loo uudishimulikust inimesest ettevõtjalt ja kolumnistilt Aavo Kokalt. See on lugu, mis muutus minu jaoks tähenduslikuks. Uudishimulik näeb, et mees mässab kividega. “Mis sa teed siin?” küsib uudishimulik. “Ma tahun kivist tahukat,” vastab mees. Uudishimulik näeb, et kive tahub veel mehi. “Mis sa teed siin?” küsib ta teiselt mehelt. “Ma ehitan kirikut,” saab uudishimulik vastuseks. Astub siis uudishimulik kolmanda mehe juurde, kes tahub kivist tahukat: “Mis sa teed siin?” – “Ma ülistan Loojat,” vastab mees. 7
S I S E K O M M U N I K AT S I O O N
Miks peaks keegi tahtma meie organisatsiooni eesmärkide nimel vaeva näha? Miks inimesed tahavad kuuluda ühte või teise organisatsiooni? Miks sisekommunikatsioon ei ole lihtne? Ka raamatut kinni pannes jääb õhku palju küsimusi. Ma tänan valdkonna arvamusliidreid, uurijaid ja praktikuid. Selle eest, et te tahtsite olla selle raamatu kaasautorid. Loodan, et see raamat hakkab koos teiega igapäevast elu elama. Ja et meie kogukonda lisandub inimesi, kes tahavad olla loojad. Mõisanurmes jaaniööl 2009
8
Sisekommunikatsioon kui organisatsiooni loo loomine
Mis on organisatsioon Organisatsiooni ei saa võrrelda värvipliiatsite karbiga, kus inimesed kui värvilised pliiatsid reas. Ka pole organisatsioon nagu hernekaun, kuhu kogunevad inimesed. Organisatsioon pole ka lihtsalt koht, kus toimub inimtegevus. Organisatsioon ongi inimtegevus. Me ütleme küll: “Swedbank tõstis intresse,” või “Tartu Ülikool avas uue eriala,” aga ei Swedbank ega Tartu Ülikool reaalselt tee midagi, teevad inimesed. Selles raamatus käsitletakse organisatsiooni tema liikmete ühistegevusena. Ühistegevuse aluseks on kommunikatsioon. Kommunikatsioon on organisatsiooni toimimise põhieeldus. Organisatsioonisisese osaluse ja usalduslikkuse tulemusel tekkivat efektiivsuse kasvu võib käsitleda sotsiaalse kapitalina. Organisatsioonid vajavad oma eesmärkide saavutamiseks sotsiaalset kapitali, oma liikmetevahelise suhtlemise tulemusel tekkivat lisaressurssi. Sotsiaalne kapital koosneb suhtevõrgustikest (kuivõrd üksteist usaldatakse ja toetatakse, kuivõrd oluline on kuulumine gruppi), ühistest väärtustest, normidest, ootustest ja sanktsioonidest. Sotsiaalse kapitali mõõdikuteks on usaldus, tunnustus, kuuluvustunne, koostöö. 15
S I S E K O M M U N I K AT S I O O N
Organisatsiooni tõlgendamine inimeste koostegevuse süsteemina eeldab, et vaadeldakse inimestevahelisi suhteid, motivatsiooni, kultuuri. Kultuur omakorda seostub tähenduse loomise ja sümbolkommunikatsiooniga, kultuuri taustaks on väärtused. Maaja Vadi määratleb organisatsiooni kui inimeste ühendust, mida seovad struktuur, tehnoloogia ja strateegia (Vadi 1996:11). Sisekommunikatsiooni eesmärk peab olema organisatsiooni sihtide saavutamine, organisatsiooni edu tagamine. Eri autorid on pakkunud välja eri lähenemisi, kuidas mõõta organisatsiooni edukust. Alustuseks tuleb sõnastada, mis on edu meie jaoks ja kuidas me seda mõõdame. Edukuse mõõtmiseks on kaks võimalust: kas rakendada organisatsiooni peal väliseid standardeid või püüda süvaintervjuude või muu meetodiga kaardistada organisatsiooni sisemisi edustandardeid. Organisatsioonid on erinevad, tegutsevad eri ühiskonnaelu (poliitika, ettevõtlus, kultuur) väljadel. Üks organisatsioon võib olla nagu suurlinna sõiduplaanita metroo − selline monstrum, kus kunagi ei tea, mis seal parasjagu toimub ja mis mille kõrval asub ja kes mida ja kuivõrd mõjutab. Selles metroos võivad ringi liikuda nii probleemid kui ka head ideed, lahendused. Vahel nad kohtuvad, vahel mitte. Inimesed ja tehnika muudkui liiguvad sisse ja välja, viies ja tuues juhuslikke probleeme ja juhuslikke lahendusi. Kui satuvad kokku probleem ja õige lahendus, lahendatakse probleem ära. Osa probleeme jäävadki lahenduseta ja trummipõrinaga viiakse ellu ideid, mis mitte midagi ei lahenda. Töötajad on pidevas stressis, õhkkond on pingeline. Teine organisatsioon on nagu lillelaste laager: kõigil on lõbus, igaüks hõljub oma maailmas, kaaslased on meeldivad, koos ollakse selleks, et oleks tore, muud eesmärgid ei ole tõsiseltvõetavad. Kolmas organisatsioon on nagu isehakanud tuletõrjemeeskond: tuli tuleb kustutada iga hinna eest, vahendeid valimata, ükski seadus siin ei kehti, kõik tormavad ringi ühe eesmärgi nimel. 16
Neljas organisatsioon on kui malemäng, igaühel on oma kindel roll ja hierarhia, piiridest üle ei astuta, seadused on täitmiseks, sageli on seaduseks ülemuse sõna. Viies... On selge, et eri organisatsioonides kõneldakse eri keelt ja valitsevad eri tunded. Üht organisatsiooni kirjeldab sõna “bürokraatlik”: jäik, introvertne, oluline on vahendite korrektsus. Teist aga sõna “autokraatne”: jäikus sõltub juhi tahtest, juht on struktuurist olulisem, keskkonnale orienteeritud, otsib, keda alistada, oluline on edu, mitte vahendid. Nüüd on ausse tõusnud neist kahest erinev, avatud organisatsioon.
Juhi võim
Alluvate vabadus
Juht otsustab ja teatab alluvatele
Juht otsustab, püüab alluvatele maha müüa
Juht esitab probleemi, laseb alluvatel teha alternatiivseid ettepanekuid ja siis otsustab
Juht otsustab, alluvad esitavad küsimusi
Juht määratleb piirid ja laseb alluvatel ise otsustada
Juht esitab otsuse esialgse variandi, koostöö arutelu käigus
Alluvad otsustavad ise
Joonis 1: Juhi võimu ja alluvate vabaduse erinevad astmed – Gerard A. Cole. Management: Tehory and Practicem p48 (Rootsi 1994) 17
S I S E K O M M U N I K AT S I O O N
Eri organisatsioonides defineeritakse ka edu erinevalt. Ajalooline käsitlus lähtus edu kriteeriumi määratlemisel organisatsioonist kui suletud süsteemist, mis määras endale eesmärgid ja pealiku targal juhtimisel töötajad/liikmed saavutasid selle. Frederick Taylor kirjeldas juhtimise teaduslikke põhimõtteid ligi sajand tagasi nii: 1) on ainult üks parim viis teha asju: arenda teadust; 2) personal tuleb valida teaduslikult; 3) maksta tuleb töö järgi, ajatasu ei sobi, valmista töötajaid hästi ette; 4) juhid teevad plaani ja töötajad töötavad. Toeta töötajaid. Organisatsiooniteooria ajalugu ei mahu siia kaante vahele, küll aga ei saa märkimata jätta, et 30 aastat tagasi väitsid teoreetikud Daniel Katz ja Robert L. Kahn, et organisatsiooni tuleb käsitleda avatud süsteemina, mis mõjutab oma tegutsemiskeskkonda ja mida mõjutab tema tegutsemiskeskkond. Sellest seisukohast analüüsitakse ka organisatsiooni edukust. Avatud organisatsiooni edukus sõltub sellest, kas suudetakse oma missiooni täita või ei. Organisatsioon on edukas, kui ta täidab oma missiooni. Missioon on see, mis puuduks ühiskonnast, kui organisatsiooni ei eksisteeriks. Missiooni sõnastus on organisatsiooni sees otsustajate poolt enamasti konsultantide abiga välja töötatud ja meeskonnas omaks võetud. Missioon, mis on sõnastatud töötajate või liikmete osavõtul, kõneleb organisatsiooni lugu kõige efektiivsemalt. Missiooni sõnastus on loodud kooskõlas parima teadmisega ümbritseva keskkonna ootustest ja väärtushinnangutest. Ükski legaalne organisatsioon ei saa olla edukas ilma avalikkuse toetuseta. Eduka organisatsiooni missiooni sõnastus on organisatsiooni toimimist hõlbustavate lugude varakamber. 18
Kõrgelennuline, hästi kõlav, kuid tegelikkuses võimatu missioon ei aita organisatsioonil edukas olla. Organisatsiooni avalikkuse survel sõnastatud ulmeline missioon ei hakka elama, kui töötajad / organisatsiooni liikmed sellesse ei usu või seda ei toeta. Miks mõned missioonid on suurejoonelised ja ebatõepärased? Sest nende väljamõtlejad lähtusid püüdest avalikkusele meeldida ja mett moka peale määrida. Organisatsiooni juhid ei unista enamasti suuremast sõltuvusest keskkonnast, olgu selleks siis valitsuse regulatsioonid või aktivistide survegrupid. Vastupidi, väga kõrgelt hinnatakse sõltumatust. Aastatetagusest meediast võib leida väiteid: “Avalikkus, mis see veel on?” Ja: “Avalikkus? Ma ei võlgne talle midagi.” Oma sõltumatust hoiti kiivalt, sest organisatsiooni autonoomia kaotus maksab raha, näiteks kulukad ümberehitused, et muuta söögikoht euroliidu direktiividele vastavaks või survegruppide poolt hävitatud maine korvamine reklaamiga. Organisatsiooni suhteid tegutsemiskeskkonnaga hinnatakse kas sümmeetrilisteks või asümmeetrilisteks. Need organisatsioonid, kus valitseb asümmeetriline maailmavaade, eeldavad organisatsioonikommunikatsioonilt oma autonoomia turvamist, soovitakse tagada sõltumatus tegutsemiskeskkonnast. Oma sõltumatusesoovi täitmiseks asendatakse organisatsiooni dialoog põhimõtteliselt manipuleerimisega. Sellise organisatsiooni missioon ei toimi mitte organisatsioonisisese juhendina, et kuidas tuleb tegutseda, vaid on deklaratsioon. Sellisel puhul ei ole mõtet rääkida kallitest kadunukestest: surnud on nii organisatsiooni sisemine kommunikatsioon kui ka avalik suhtekorraldus. Sellises organisatsioonis on erialaselt surnud ka suhtekorraldaja, tema vaim toimetab ringi manipulaatori mantlis. Sisekommunikatsiooni üks rolle on organisatsiooni eesmärkide ja edukriteeriumite sõnastamine.
19
S I S E K O M M U N I K AT S I O O N
Larissa Grunig, James Grunig ja William Ehling (J. Grunig 1992) pakuvad välja järgmised eduka organisatsiooni tunnused: 1. Inimesed: edukas organisatsioon loob võimalused, kus organisatsiooni liikmed “privatiseerivad” organisatsiooni. Missioon on nagu kolleeg, kellega koos töötatakse. 2. Struktuur: organisatsioon võimaldab inimestel saavutada oma eesmärgid, takerdumata bürokraatlikku struktuuri, sageli on struktuur võrgustikuline. 3. Innovatsioon: suurepärased organisatsioonid jagavad uuenduslikke väärtusi. 4. Kommunikatsioon: kasutatakse sümmeetrilist kommunikatsioonisüsteemi. 5. Juhtimisviis: autokraatia asemel eestvedamine. 6. Kultuur: tugev, osalev kultuur, töötajad tunnustavad organisatsiooni missiooni ja juhinduvad igapäevategevuses sellest. 7. Planeerimine: toimub strateegiline planeerimine. 8. Suhe ühiskonda: rakendatakse sotsiaalse vastutuse põhimõtteid. 9. Suhted: vähemustega arvestamine, võrdõiguslikkus. 10. Kvaliteedistandardid: eesmärk on kõrge kvaliteet. 11. Tootmine: efektiivsed tootmissüsteemid. 12. Konkurents: meeskonnas toimib koostöö. J. ja L. Grunig on suhtekorraldusgurud, seepärast on nende uuringud organisatsiooni edu määratlemisel keskendunud kommunikatsioonile ja suhetele. Peters ja Waterman kirjeldavad konsultanditöös kogetud parimate ja uuenduslikemate ettevõtete 8 tunnust (Vadi 2000, lk 42): 1. Orienteeritus tegutsemisele. 2. Tarbijatega hoitakse lähedast sidet. 3. Liidrid toetavad autonoomiat ja ettevõtlikkust. 4. Organisatsiooni liikmed tagavad tootlikkuse tõusu. 20
5. Inimesi ja nendega suhtlemist peetakse kõige tähtsamaks ressursiks. 6. Tegeldakse asjadega, mida tuntakse, edu tagab organisatsiooni missiooni realiseerimine. 7. Organisatsiooni struktuur on lihtne. 8. Suurem osa otsustusi on detsentraliseeritud, kuid põhiväärtused on tsentraliseeritud. Ka nende autorite puhul on suhted organisatsioonis tegutsevate inimeste vahel väga olulised edutegurid. Hästitoimiv sisekommunikatsioon omab mõju kogu organisatsiooni edukusele. Edukusteguriteks on seega kommunikatsioon, koostöö keskkonnaga, valmisolek muutusteks, kahepoolne tasakaalustatud kommunikatsioon eri sihtgruppidega ja ennekõike oma liikmete toetus.
21