Plano de Negócio Blerries

Plano de Neg 贸cio - Bler ries

Plano de Neg贸cio

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Introdução No dia-a-dia, cada vez mais aparenta-se dificil conciliar a natureza económica e financeira viável os negócios com a possibilidade de fornecer acesso a um produto saudável, de características beneficas para a saúde.

No seguimento da prospecção do mercado entendemos ser aliciante rentabilizar a experiência profissional dos promotores deste projecto e dos recursos naturais que potenciam este negócio.

Estamos no entanto consciêntes que a natureza consumista nacional é algo renitente aos produtos biológicos, principalmente por serem produtos mais caros, sendo assim, parte da nossa campanha de sensibilização ao produto precisará de realçar, claramente, os beneficios inerentes do seu consumo.

Positivamente, contamos com a crescente consciencia e procura por produtos biológicos, considerando assim uma oportunidade de negócio.

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Identificação da Empresa Designação social: Blerries Morada: Sever do Vouga Localização: Distrito de Aveiro Actividade: Produção e comercialização de compota Mirtilo

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Plano de Neg ócio - Bler ries Identificação dos Promotores     

Eusébio Santos Margareth Djamila Orquídea Ribeiro Ricardo Gomes Sandra Fernandes

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Identificação do Projecto O porquê deste projecto?

O projecto surgiu pelo facto de um dos elementos do grupo ter contacto directo com a produção de mirtilos. Após isso fizemos pesquisas e descobrimos que é um fruto pouco divulgado em Portugal embora com elevados consumos noutros países tais como E U A e por toda a europa.

Este fruto possui características únicas com beneficios multiplos para a saúde e uma das formas de prolongar essas caracteristica é a sua transformação em compota, da qual podemos disfrutar a qualquer altura do ano.

Com tudo isto e pelo facto de não existir compota nacional de mirtilo chegamos a conclusão que a produção de mirtilo e a sua transformação em compota seria uma ideia de negócio interessante.

Caracterização do Projecto  Inovação A empresa vai fornecer ao mercado retalhista compota em embalagem individual (15g), conservando desta forma a sua qualidade e frescura.

Classificação do Projecto Projecto de natureza privado na área agroindustrial de transformação alimentar.

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Localização A empresa localiza-se no concelho de Sever do Vouga, com uma área de 14.950 m2 , área esta que será afectada ao campo de cultivo (14.088 m2 ) e a respectiva instalação industrial e restantes edificações (862 m2 ).

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Clientes/Fornecedores Clientes  

Hotéis zona Norte e Centro do País (Ex:Palace Hotel-Porto, Hotel Imperial-Aveiro, Residêncial o Cortiço-Sever do Vouga, entre outros.)

Mercado Retalhista da zona centro.

Fornecedores   

RaR – Matéria prima : açucar Ribadouro-viveiros:plantas Autobar - Embalagens

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Plano do Projecto

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Estudo de Mercado Uma breve análise ao mercado verificamos que a Flora e a Casa de Mateus são produtores que têm uma oferta variada de sabores abrangendo quase todos os frutos, tendo inclusive de frutos silvestres mas não possuem de mirtilo .

Como concorrentes directos de produção de compota de mirtilo temos somente a ST.Dalfour e a Zentis. Estes últimos têm o seu produto à venda em frascos de 285g e 450g respectivamente.

Constatamos que em embalagens individuais de 15 g é invulgar e até mesmo enexistente.

Previsão de mercado e da Procura Através de dados fornecidos pelo Instituto Nacional de Estatistica chegamos aos seguintes valores mediante uma taxa de aceitação.

Previsão da procura no me rcado: Número de Hotéis:

100

Tx de Cre scimento Esperado:

12%

1º ano Distribuição H otéis

Kg

2º ano Kg

20 .000 ,00

20 .000 ,00

Kg

3º ano

QTD

Kg

4º ano QTD

Kg

QTD

1 .493 .333 ,33

25 .088 ,00

1 .672 .533 ,33

28 .098 ,56

1 .873 .237 ,33

0 ,00

0 ,00

50 .000 ,00

3 .333 .333 ,33

56 .000 ,00

3 .733 .333 ,33

22 .400 ,00

1 .493 .333 ,33

75 .088 ,00

5 .005 .866 ,67

84 .098 ,56

5 .606 .570 ,67

5º ano Distribuição

250

22 .400 ,00

Merc ado Total

Número de estabele ci me ntos:

6º ano QTD

7º ano QTD

Kg

Kg

QTD

H otéis

31 .470 ,39

2 .098 .025 ,81

35 .246 ,83

2 .349 .788 ,91

39 .476 ,45

2 .631 .763 ,58

Merc ado

62 .720 ,00

4 .181 .333 ,33

70 .246 ,40

4 .683 .093 ,33

78 .675 ,97

5 .245 .064 ,53

Total

94 .190 ,39

6 .279 .359 ,15

105 .493 ,23

7 .032 .882 ,24

118 .152 ,42

7 .876 .828 ,11

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Condições de Venda Estimamos que o prazo médio de recebimentos seja de 30 dias. No entanto poderá ocorrer situações que alterem este valor, nomeadamente situações de pronto pagamento.

Relativamente a venda de grande quantidade será possível efectuar descontos ou não consuante estudo de situação (pronto pagamento).

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Plano de Marketing

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Missão Oferta de uma compota com sabor genuíno, sem adição de corantes nem conservantes.

Apresentando a particularidade de embalagem individual (15 g) por forma a conservar a frescura da compota.

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Análise da Envolvente Nesta rúbrica retrata-se as diversas envolventes da empresa, nomeadamente, no que diz respeito aos Factores económicos, legislativo s, geográficos, sociais, de mercado, de concorrência e de fornecedores/tecnologia.

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Factores económicos Factores negativos: O investimento agricola em Portugal é tido neste momento como um investimento de alto risco e baixa produtividade.

Factores positivos: O investimento neste projecto em particular é acessível; Este projecto pode acompanhar possíveis crescimentos do sector agricola que se prevê que possam acontecer com a implementação de grandes projectos governamentais (ex: Alqueva). Como este tipo de produto (compota) é essencialmente importado, o projecto tende a equililibrar a balança de transacções concernente ao produto em causa.

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Factores legislativos: Factores negativos:  Falta de investimento governamental no sector (ausência de subsídios);  P.A.C - pouco favorável a projectos desta dimensão.

Factores positivos:  Aproveitamento da lei sobre contratos de trabalho, que permite cortar considerávelmente as despesas com o pessoal.

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Factores Geográficos O principal factor de escolha desta localização deve-se essencialmente às boas condições climatéricas, inerentes às características do microclima que a zona apresenta, e a qualidade dos solos.

Factores negativos:  O terreno é em sulcalcos;  A plantação necessita de pelo menos dez mil horas de frio.

Factores positivos: A característica climatérica é A*MA, isto é, Atlântica (A), MediterraneoAtlântica.

São condições de clima sempre pluvioso e húmido, inverno moderado, estio mesotérmico, com tendência a estio seco e macrotérmico . Os solos são essenciamente litólicos húmicos, com característica ácida e rica em matéria orgânica não necessitando assim de fertilizantes.

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Factores sociais Factores negativos:  Pouco conhecimento por parte do público nacional em relação ao produto (compota de mirtilo) em causa;  A promoção de postos de (aproximadamente 5 meses/ano).

trabalho

industriais

é

apenas

sazonal

Factores positivos:  A vertente agricola do projecto promove particularmente na altura da colheita do fruto;

muito

trabalho

à

jorna,

 O projecto pode funcionar como um factor de promoção à sua zona de implementação, até no aspecto turístico, visto que o nosso mercado -alvo primário é o sector hoteleiro;  Alto teor medicinal do produto;

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Mercado/concorrência Como principais concorrentes identificamos: Casa de Mateus Flora ST.Dalfour Zentis Factores negativos: Pouco conhecimento por parte do público em relação ao produto; Concorrência internacional plenamente implementada no mercado; Limitação de produção implica que uma vez conquistada a quota de mercado, não possa ser alargada.

Factores positivos: Ausência de concorrência interna dadas as duas componentes do projecto: produção agricola e transformação industrial, únicas em Portugal; A produção, apesar de limitada, pode representar um grande impacto no mercado nacional.

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Fornecedores/Tecnologia Factores negativos: Dificuldade de aferição de custos de tecnologia de tranformação (linha de produção), dada a sua especificidade (feita por encomenda, orçamento como parte do custo da linha); Ausência de tecnologia no processamento agricola faz aumentar custos com mão de obra.

Factores positivos: Fornecedores de matéria-prima cingem-se a uma única matéria (açucar), já que a matéria base (mirtilo) é auto produzida; A mão-de-obra, naquela zona do país, tanto de caracter técnico (construção), como agrícola, atinge valores minímos.

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Análise SWOT Forças: Força de trabalho referente à produção agricola extremamente experiente; Produto inovador e pouco explorado no mercado nacional.

Fraquezas: Sazonabilidade de produção, factor limitativo em relação à angariação de mão de obra relativa à transformação; Oportunidades: Possibilidade de colocação do produto no mercado a preços muito competitivos; Grandes oportunidades de conquistar uma quota de mercado maioritária, ou, pelo menos, muito significativa; Aproveitamento de excelentes acessibilidades, nomeadamente IP5; Inovação em termos de embalagem; Benefícios para a saúde; Ameaças: Produção estrangeira pode, a médio prazo, ter a possibilidade de baixar os preços, através dos incentivos que os governos desses países promovem e que, infelizmente, o nosso não promove; Exposição significativa a factores meteorologicos.

Mercado O mercado de compotas em Portugal, é um mercado essencialmente explorado por empresas estrangeiras plenamente estabelecidas comercialmente. No entanto, estas empresas concorrem com variedade de compota mais tradicional usando frutos que estamos amplamente familiarizados, os frutos mais utilizados são o morango, pêssego, cereja, maçã, figo, entre outros.

Por outro lado, poucas são as empresas que fornecem ao mercado uma compota de mirtilo, sendo essas mesmas empresas estrangeiras. Não existindo nenhuma

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Plano de Neg ócio - Bler ries empresa portuguesa a produzir este tipo de produto, e muito menos a partir de produção própria do fruto.

Consideramos, pois, que o projecto tem várias vantagens competitivas, tais como: 

Produção própria de fruto, numa base biológica;



Disponibilização de compota livre de qualquer composição química extra;



Ausência de concorrentes directos nacionais;



Produto inovador com características benéficas ao nível da saúde.

O mercado alvo será o ramo de hotelaria durante a totalidade da duração do projecto, sendo que nos três primeiros anos, em exclusividade. Constatamos que este tipo de fruto é pouco conhecido em Portugal, mas corrente em países anglo-saxónicos e norte da Europa, pelo que turistas destes países o preterirão aos produtos de outras variedades. Além disso, este mercado é facilmente quantificável, requer poucos custos com distribuição, pois a lista de clientes não será demasiado extensa, e representa um nicho a partir do qual esperamos desenvolver o alargamento ao mercado retahista tradicional.

Os hóteis contactados demonstraram interesse em adquirir o produto, pelo que contamos com um alto nível de escoamento da produção.

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Produtos O produto que o projecto fornece é essencialmente compota de mirtilo.

Trata-se de um produto inteiramente natural, sem aditivos, com excelentes propiedades ao nível da saúde, produzido de forma biológica (fruto) e transformado com matérias sem quaisquer alterações químicas.

O produto será distribuído em couvetes individuais de 15g, formato que é regularmente aceite pela generalidade do mercado hoteleiro, e como factor de inovação a nível de distribuição no mercado retalhista. A embalagem terá um rótulo identificativo que será tipo envolucro, de forma a que os clientes facilmente associem o produto á marca.

Cada embalagem de 15g terá um preço de venda competitivo que se situará entre os preços praticados pela concorrência, podendo extrair daí uma margem maior em consequência directa dos baixos custos de distribuição ( os produtos de concorrência vêm do estrangeiro) e de produção ( não compramos o mirtilo, cultivámo-lo!).

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Organização Interna Organigrama

Gerência

Área de cultivo

Vendas/distribuição

Área Transformação

Zelador

Vendedor

Chefe de linha

Jornaleiros

Auxiliares

Controle de qualidade

Operadores

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Plano de Investimento

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Caracterização técnica do projecto As instalações irão ocupar uma area total de 862 m2 , sita em Sever do Vouga. A área industrial é de 457 m2 dividindo-se em seis zonas: zona de pausas, zona sanitária, zona frigorífica, zona de produção, escritórios, armazém e cais. A restante área é a area agricola.

Caracterização do Produto acabado

O produto acabado possui uma certa viscosidade, aspecto e sabor inigualável visa satisfazer uma necessidade ou desejo dos clientes de consumir algo bom, algo doce.

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Descrição do processo produtivo Linha de produção

Maquinaria necessária ao processo produtivo: 1-Lavador

2-Cinta de transporte

3-Autoclave

4- Doseadora 5-Túnel de exaustão

6-Esterilizador e resfriador contínuo

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Plano de Neg ócio - Bler ries O processo produtivo é o seguinte: Lavador: onde o fruto é sujeito a um jacto de água, de fraca potência; Cinta: transporta o fruto para a autoclave; Autoclave: onde é realizada a calda e posteriormente a compota; Doseadora: distribuição da compota pelas respectivas embalagens, que pode ser regulada consuante a dose desejada; Esterelizador e resfriador contínuo: onde a compota é esterilizada e resfriada, sendo de seguida tampada;

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Fluxograma Início do Processo Lavador

Cinta

Autoclave

Doseador

Resfriador

Embalagem

Saída do produto

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Equipamentos Equipamento produtivo: - Lavador - Cinta - Autclave - Doseador - Resfriador Equipamento electrónico informático: - fotocopiadora/ scaneer/impressora - telefone/fax - computador - programas de contabilidade Equipamento administrativo: - armários - mesa - estantes -cadeiras Equipamento de transporte - viaturas comerciais Outros equipamentos: - equipamentos de segurança

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Plano de exploração

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Politica de Fundo de Maneio Curto prazo: - Dada as espeficidades deste projecto, as necessidades de caixa, que foram a base do cálculo deste fundo, são, tal como a produção, sazonais. Isto é, o projecto tende a considerar em caixa apenas o essencial para fazer face aos custos operacionais, e dado que a actividade que envolve estes custos dura, em média, cinco meses por ano no auge da produção, chega-se ao fim do ano com os pagamentos efectuados. Depreende-se pois que o remanescente em caixa corresponda unicamente a uma margem de segurança que estabelecemos em 5% sobre os custos operacionais.

- Há similitude com as situações de clientes e fornecedores, também devido a sazonalidade.

Médio e Longo Prazo: - O financiamento de médio e longo prazo é o de fazer face as despesas de investimento e capital fixo. Para financiar as despesas de investimento a empresa irá recorrer ao empréstimo de médio e longo prazo no valor de 288.812,67 € e de um capital social de 73.781,14 €. O empréstimo incorrerá numa taxa de 8,2% ao ano.

Assim definiu-se: - um tempo médio de stockagem de 15 dias; -um tempo médio de recebimentos de 30 dias; - um tempo médio de pagamentos de 60 dias;

Politica de amortizações As amortizações foram calculadas com base no método das quotas constantes (Decreto Regulamentar nº 2/90).

O valor das amortizações vai aumentando conforme a taxa de inflação.

Quadro do pessoal As renumerações foram estabelecidas de acordo com informações de preços praticados na zona em que a empresa se irá estabelecer. Os encargos para a Segurança Social foram calculados a taxa de 23,75% e seguros de acidentes de trabalho a taxa de 2,25%.

Estrutura de custos Dentro dos custos operacionais o impacto mais sentido é o FSE seguido de Remunerações. Os FSE são muito inflacionados pelo custo das embalagens, dado a sua enorme quantidade.

Os custos financeiros são aligeirados ao longo do tempo, resultado da fórmula de financiamento que é proporcionada ao projecto.

Os custos de matérias consumidas incluem todos os custos de produção de mirtilos incluindo a mão-de-obra agrícola, porque, embora consistindo este facto numa imprecisão contabilistica, faculta ao detentor do projecto um cálculo mais rápido sobre os custos de produção da compota ( Kg).

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Indicadores de rentabilidade de projecto 1. Cash-flow O cash-flow designa os fluxos liquidos gerados pelo projecto que assumem a forma de numerario, que são calculados deduzindo os CF de investimento dos CF de exploração. Deste cálculo resulta um valor negativo no primeiro ano( investimento) seguido de valores crescentemente positivos nos anos posteriores, atingindo o payback ao 6 anos, sensivelmente. De acrescentar que o CF do último ano, que inclui valor residual é um valor extramamente significativo que tende a valorizar o projecto.

O custo do capital alheio é igual a taxa de M.L Prazo, 8,2% e o custo do capital próprio 16,20%.

2. VAL O VAL apresenta um valor de 97.918,79 €, representando o valor neste momento do excedente de fundos gerados pelo projecto uma vez renumerado e reembolsado o capital investido.

3. TIR A TIR é a taxa de actualização do projecto para o qual o VAL é nulo. Uma vez que a TIR (17,7%) é superior a taxa de actualização (10,77%) é reforçada a rentabilidade do projecto confirmado pelo valor do VAL. 4. IR A IR assume o valor de 2,00 demonstrando a capacidade de geração de fundos, com valor de disponibilidade imediata investida no projecto.

Estes dois parametros, caso sejam positivos, levam à aceitação do projecto.

5. PayBack A empresa levará efectuado.

5 anos, 11 meses e 12 dias a recuperar o investimento

6. Análise de sensibilidade Os factores criticos testados foram aqueles que nos pareceram ter maior influência nas condições de viabilidade da empresa, acrescido do facto de que, pelas particularidades do projecto, não nos foi possível testar outros que nos pareciam pertinentes. 

Variação do VAL e da TIR em função do preço base

Fizemos variar o preço base (7,25€), verificando que o VAL e a TIR sofrem incrementos consoante a variação pretendida.

Deduziu-se que uma depreciação máxima neste preço de 25% ainda qualifica o projecto para aceitação (VAL=0). 

Variação do VAL e da TIR em função do preço premiado

Fizemos variar o preço premiado (preço que se pode verificar quando a procura do nosso mercado excede a nossa produção – 8,00€), verificando que o VAL e a TIR sofrem incrementos consoante a variação pretendida.

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Plano de Neg ócio - Bler ries Deduziu-se que uma depreciação máxima neste preço de 45,18% ainda qualifica o projecto para aceitação (VAL=0). 

Variação do VAL e da TIR em função do preço promocional

Fizemos variar o preço promocional (preço que se pode verificar quando a procura do nosso mercado fica aquém da nossa produção – 5,00€), verificando que o VAL e a TIR sofrem incrementos consoante a variação pretendida.

Deduziu-se que uma depreciação máxima neste preço não é limitativa para a qualificação do projecto para aceitação (VAL=0).

7.Análise dos resultados 

Rácios de endividamento

Nos primeiros anos, o endividamento da empresa atinge proporções significativas, devido ao forte investimento inicial, totalmente financiado a crédito MLP. À medida que a dívida vai sendo amortizada, estes rácios atingem valores muito aceitáveis, dada a extensão temporal do projecto. 

Rácios de liquidez

Todos estes rácios mantêm valores aceitáveis, essencialmente à já referida sazonalidade do projecto. 

embora

modestos,

devido

Rácios de rendibilidade

A margem bruta tem valores constantes muito bons. Em relação aos outros rácios de endividamento, os dois primeiros anos são criticos, mas depois recuperam substancialmente para se estabelecerem, a partir do terceiro, em valores extremamente positivos.

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Conclusão Este projecto, se bem que fundamentado (esperemos que o modelo seja exemplificativo), revestiu-se de uma enorme dificuldade de busca de informação, tanto genérica (mercado, quotas, etc.), como especifica para este ramos de negócio (equipamento, embalagem), já que quase todas as entidades contactadas para o efeito ou se recusaram a responder ou exigiam pagamento de orçamento.

Esperamos, todavia, que o trabalho efectuado cumpra os objectivos traçados pelo docente.

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10 - Planeamento Estratégico Apontadores cronológicos do projecto

10.1 - Plano Estratégico 6 meses:  Criação da empresa, de preferência em 1 mês;  Construção das infraestruturas (edifício, cais de carga) em 6 meses;  Plantação e instalação do sistema de rega 2 semanas a partir do final da criação da empresa;

 Operações acessórias;  Casca de pinheiro- 1 semana após plantação.

10.2 - Plano Estratégico a 1 ano  Compra e instalação da linha de produção (1 mês após a construção);  Contratação de operadores da linha;  Laboração: 1 mês no 1º ano- mês de Julho  Consolidação da empresa através de contratos comerciais com hoteis.

10.3 - Plano Estratégico a 5 anos  Consolidação da empresa no mercado;  Abertura do mercado retalhista tradicional;  Concretização dos objectivos máximos de produção - 32 toneladas de compotas.

11 - Plano Financeiro

11.1 - Pressupostos Supõe-se que a empresa, na sua vertente de transformação só esteja activa:

 1 mês no 1º ano;  2 meses no 2ºano  3 meses no 3º ano Página 35 de 36

Plano de Neg ócio - Bler ries  5 meses no 4º ano e subsequentes; Na vertente agrícola, duas pessoas em permanência para zelar pela plantação.

O vendedor/distribuidor trabalhará todo o ano, sendo que a vertente de venda e publicidade irá sendo substituída pela distribuição ao longo dos anos, sem nunca se anular.

No ano de arranque, o investimento montará a 375.000€.

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