GESTION INSTITUCIONAL Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS by Raul Quincho Apumayta

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN Enrique Guzmán y Valle “ALMA MÁTER DEL MAGISTERIO NACIONAL” ESCUELA DE POSTGRADO SECCION MAESTRIA

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EDUCATIVOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL SECUNDARIA DE LA UGEL ANGARAES, HUANCAVELICA, PERÚ.

Presenta

Bach. Raúl, QUINCHO APUMAYTA

Asesor

Mg. Aurelio Julián, GÁMEZ TORRES

Para optar el Grado Académico de Magister en Ciencias de la Educación

Mención: Gestión Educacional

LIMA – 2014

DEDICATORIA “A los verdaderos maestros del Perú, por sus sabias

enseñanzas,

por

hacer

hombres

invencibles, que tienen el coraje de defender su cultura y sus sabidurías” “Para

para

los

que

siempre

acompañaron en el trajinar profesional en las diferentes instituciones

instituciones de

educación

educativas, superior

universitaria, en las universidades donde me acogieron en sus sabias aulas para compartir mis sabidurías”

CARATULA………………………………………………………………………………….I DEDICATORIA…………………………………………………………………………..…II INDICE……………………………………………………………………………………...III INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………..IV RESUMEN………………………………………………………………………………….V ABSTRACT………………………………………………………………………………..VI TÍTULO PRIMERO: ASPECTOS TEÓRICOS.............................................................. 14 CAPÍTULO I : MARCO TEÓRICO .................................................................................... 14 1.1.Antecedentes nacionales. ........................................................................................... 14 1.2.Bases teóricas............................................................................................................... 17 1.2.1. Deslinde conceptual de administración, gestión y gerencia. .................. 17 1.2.2. Gestión estratégica......................................................................................... 21 1.2.3. Gestión educativa ........................................................................................... 22 1.2.4. Gestión educativa estratégica ...................................................................... 27 1.2.5. Tipos de gestión educativa ........................................................................... 31 1.2.6. Enfoques de la gestión educativa ................................................................ 34 1.2.7. El sistema educativo ...................................................................................... 37 1.2.8. Instancias de gestión educativa ................................................................... 38 1.2.9. Nivel de educación secundaria..................................................................... 42 1.2.10. Procesos de la gestión educativa ................................................................ 42 1.2.11. Proceso de planeamiento de instituciones educativas ............................. 50 1.2.12. Proceso de organización de instituciones educativas ............................. 57 1.2.13. Proceso de dirección ......................................................................................... 63 1.2.14. Proceso de control .......................................................................................... 71 1.2.15. Calidad de servicios en las instituciones educativas ......................................... 73 1.2.16. Servicios educativos elementales...................................................................... 75 1.3.Marco conceptual ......................................................................................................... 99 1.4.Definición de términos básicos................................................................................. 101 CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 103 2.1.

Identificación o determinación del problema. .................................................... 103

Marco administrativo ......................................................................................................... 104 Marco legal ......................................................................................................................... 105 Marco social ....................................................................................................................... 105 Marco económico .............................................................................................................. 106 Marco empresarial ............................................................................................................ 106 Marco pedagógico............................................................................................................. 107 Marco tecnológico ............................................................................................................. 108 Marco político ..................................................................................................................... 108 Marco filosófico .................................................................................................................. 109 Marco geográfico y cultural.............................................................................................. 110 2.2.Formulación del problema......................................................................................... 110 2.2.1. Problema general ...............................................................................111 2.2.1.1.Problemas específicos .......................................................................111 2.3.Importancia y alcances de la investigación. ........................................................... 111 2.4.Limitaciones de la investigación............................................................................... 113 CAPÍTULO III: DE LA METODOLOGÍA......................................................................... 115 3.1. Objetivos. .................................................................................................................... 115 3.1.1. Objetivo general ............................................................................................ 115 3.1.2. Objetivos específicos ................................................................................... 115 3.2.Sistema de hipótesis. ................................................................................................. 116 3.2.1. Hipótesis general .......................................................................................... 116 3.2.2. Hipótesis específicas ................................................................................... 116 3.3.Sistema de variables. ................................................................................................. 116 3.4.

Operaciónalización de variables e indicadores....................................... 117

3.5.Tipo y métodos de investigación. ............................................................................. 119 3.5.1. Tipo de investigación ................................................................................... 119 3.5.2. Nivel de investigación .................................................................................. 119 3.5.3. Método de investigación .............................................................................. 120 3.6.Diseño de investigación............................................................................................. 121 3.7.Descripcion de la población y la muestra. .............................................................. 123 3.7.1. Muestra........................................................................................................... 124 TÍTULO SEGUNDO DEL TRABAJO DE CAMPO O ASPECTOS PRÁCTICOS. ... 126

CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS. ............................................................................................................................................. 126 4.1.Selección y validación de los instrumentos. ........................................................... 126 4.2.Descripción de técnicas de recolección de datos. ............................................... 126 4.2.1. Fuentes........................................................................................................... 126 4.2.2. Técnicas ......................................................................................................... 126 4.2.3. Instrumentos .................................................................................................. 127 4.3.Tratamiento estadístico e interpretación de cuadros. .......................................... 129 4.4. Discusiones de los resultados y contrastacion de hipotesis............................... 186 4.4.1. Análisis de resultados y prueba de hipótesis ........................................... 186 CONCLUSIONES.............................................................................................................. 210 RECOMENDACIONES. ................................................................................................... 212 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 213 ANEXOS ............................................................................................................................. 217

INDICE DE TABLAS. TABLA N° 1. Esquema comparativo entre los modelos de la administración escolar y de la gestión educativa TABLA Nº 2. Instituciones educativas del nivel secundaria, según población de directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 3. Expertos que emitieron su juicio de valor a los instrumentos de investigación TABLA Nº 4. Participación de directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la elaboración de documentos de planificación de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 5. Participación de directivos, docentes, alumnos e integrantes, del CONEI en la elaboración de documentos de planificación de las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 6. Cumplimiento del director con la ejecución de los documentos de planificación de las I I.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 7. Cumplimiento del director con la ejecución de los documentos de planificación de las I I.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 8. Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de los documentos de planificación de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 9. Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de los documentos de planificación de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 9 – A. Documentos de planificación en las instituciones educativas del Nivel Secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 TABLA Nº 10. Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la elaboración de documentos de organización de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes – 2013. TABLA Nº 11. Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la elaboración de documentos de organización de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes – 2013.

……………………..………24 .......................................120

……………………………123 …………..……………….127

…………….……………..128

………………………….130 ………………………….132 ………………………….135

……………………………136

....…………………….…..139 …………………………..140

……………………….…..140

TABLA Nº 12. Cumplimiento del Director con la ejecución de documentos de organización de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 TABLA Nº 13. Cumplimiento del director con la ejecución de documentos de organización de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 14. Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de documentos de organización de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 15. Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de documentos de organización de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 15 – A Documentos de organización en las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 TABLA Nº 16. Capacidad directiva de los directores de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 17. Capacidad directiva de los Directores de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 18. Control ejercido por el director de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 19. Control ejercida por los Directores de las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 20. Desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 21. Desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 22. Contenido curricular en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 TABLA Nº 23. Contenido curricular en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 24. Bienestar estudiantil en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 25. Infraestructura educativa en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013.

……………….…….…….142 ……………….…….…….144 ………….….….….….…..146

…………………..……….147

………………………….. 149 ………………………….151 …………………………..152 …………………………..155 ……………………………156 …………………………..158 …………………………..160 ………...…………………162 ……………………………163 ………..………………….165 ……..…………………….168

TABLA Nº 26. Infraestructura educativa en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 26– A. Infraestructura educativa en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 TABLA Nº 27. Equipamiento de medios y materiales educativos en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 28. Equipamiento de medios y materiales educativos en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 28– A. Equipamiento de medios y materiales educativos en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 29. Implementación de Tecnología e Informática en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 30. Implementación de Tecnología e Informática en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. TABLA Nº 30 – A. Implementación de Tecnología e Informática en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angares, 2013. TABLA Nº 31. Estimaciones dadas a los elementos del proceso de planificación. TABLA Nº 32. Distribución de frecuencias por indicadores de estimación sobre aspectos de planificación TABLA Nº 33. Resumen de las estimaciones dadas al proceso de planificación TABLA Nº 34. Estimaciones dadas a los elementos del proceso de organización TABLA Nº 35. Distribución de frecuencias por indicadores de estimación sobre aspectos de organización TABLA Nº 36. Resumen de las estimaciones dadas al proceso de organización TABLA Nº 37. Estimaciones dadas a los elementos del proceso de dirección. TABLA Nº 38. Distribución de frecuencias por indicadores de estimación sobre el proceso de dirección TABLA Nº 39. Resumen de las estimaciones dadas al proceso de dirección TABLA Nº 40. Estimaciones dadas a los elementos del proceso de control

……….…………………..169 ……...……………………171 ………..………………….173 ………..………………….174 …….....…………………..176 ……….…………………..179 ……………………………180 ……………………………181 …….....…………………..185 ……………………..........186 ……….…………………..187 .…………………………..190 …..……………………….190 ……...……………………191 ………………………..….194 .…………………………..195 …………………….....…..196 .…………………………..199

TABLA Nº 41. Distribución de frecuencias por ……………………………200 indicadores de estimación sobre aspectos de control TABLA Nº 42. Resumen de las estimaciones dadas al ...…………………………201 proceso de control TABLA Nº 43. Escala de estimación de la gestión ……………………………205 institucional en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes-2013.

RESUMEN

Esta tesis es un estudio que consiste en el análisis de la relación de las variables Gestión Institucional y calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, relación que se ha determinado como resultado de todas las actividades metodológicas y procedimentales que se han desplegado para su realización.

Al analizar y medir la variable independiente Gestión Institucional se ha determinado que es regular en todo los aspectos que comprende, es decir, planeamiento, organización, dirección y control. Igualmente en los procesos de gestión institucional, que se desarrollan en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, Huancavelica, Perú

La variable dependiente Calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria al ser analizada, ponderada, y medida se ha determinado, que los indicadores de desempeño docente,

Contenido

curricular,

Bienestar

estudiantil,

Infraestructura

educativa, Medios y materiales educativas, Implementación de tecnología, apenas alcanzan el nivel regular, distando mucho de los niveles de calidad exigidos por los estándares internacionales que debiera ser de excelencia y con cero margen de error. Este resultado significa que la relación entre las dos variables que conforman el problema de investigación, tienen una relación directa positiva, es decir, la regular servicio de calidad de regular calidad. Se ha aceptado la hipótesis de investigación (Hi) y se ha rechazado la hipótesis nula (Ho)

ABSTRACT

This thesis is a study consists in analyzing the relationship of variables Institutional management and quality of educational services in public educational institutions of secondary level, a relationship that has been determined as a result of all methodological and procedural activities that have deployed for its realization.

To analyze and measure the independent variable Institutional Management has determined that it is regular at all the aspects involved, ie, planning, organization, management and control systems. Also in the processes of governance, which develop in public educational institutions of secondary level UGELs Angaraes, Huancavelica, Peru

The dependent variable quality of educational services in public educational institutions of secondary level to be analyzed, weighted, and measurement has been determined that indicators of teacher performance, curriculum content, student welfare, educational infrastructure, media and educational materials, Implementation technology, barely the regular level, far short of the quality standards required by international standards of excellence should be zero margin for error. This result means that the relationship between the two variables that make up the research problem, have a direct positive relationship, ie, regular service quality fair quality. Has accepted the research hypothesis (Hi) and rejected the null hypothesis (Ho).

INTRODUCCIÓN La Educación en la actualidad constituye uno de los pilares fundamentales para el desarrollo y progreso de un país, sin embargo, en el Perú no se han dado avances sustanciales en cuanto a su calidad, por el contrario, la Educación ha sido declarada en emergencia. Esto nos ha hecho reflexionar y puntualizar que, uno de los factores, que ha conducido a tal extremo es precisamente la ineficiencia e ineficacia de la gestión institucional que vienen ejecutando los directores de las instituciones educativas, con modelos y enfoques de gestión tradicionales y desligados de la realidad actual. El sector educación está tomando el modelo estratégico de gestión con bastante lentitud y falencias en su aplicación.

La tarea actual de los directores de las instituciones educativas debería ser, implantar modelos estratégicos de gestión, que permitan optimizar la calidad de los servicios educativos, además, los directores deberían manejar perfectamente todas las herramientas y los procesos de gestión, y se debería acreditar la calidad de los servicios educativos ante la sociedad. En ese sentido, la presente investigación titulada “La Gestión institucional y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, Huancavelica, Perú” es un aporte al campo del conocimiento y específicamente a la gestión de instituciones educativas para mejorar la calidad de los servicios educativos y

lograr su acreditación. La presente investigación contiene cuatro capítulos: el Capítulo I, está referido al marco teórico, e incluye los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, las definiciones conceptuales y de términos básicos; el Capítulo II, se refiere al problema de investigación, que incluye el planteamiento y la formulación del problema, los objetivos, justificación e importancia del estudio y las limitaciones, el Capítulo III, se refiere a la metodología de la investigación, que incluye el tipo, nivel, método y diseño de investigación, además, comprende, la población, la muestra, unidad de análisis, fuentes, técnicas e instrumentos de recolección de datos; y el Capítulo IV, se refiere al análisis, interpretación y presentación de datos, asimismo, contiene la prueba de hipótesis.

Las conclusiones a las que se ha arribado son significativas y fecundas, las mismas que no son definitivas, sino son puntos de partida para continuar y profundizar las investigaciones en dimensiones más específicas a fin de optimizar la calidad de los servicios educativos del nivel secundaria.

Finalmente la educación pública merece una mejor atención por parte del Estado, y los directores como protagonistas del cambio en sus instituciones educativas están llamados a capacitarse y actualizarse en gestión institucional para brindar una buena calidad de servicios y responder a las demandas de la competitividad y a los retos de la globalización.

El autor.

TÍTULO PRIMERO: ASPECTOS TEÓRICOS CAPÍTULO I : MARCO TEÓRICO

1.1.

Antecedentes nacionales. Entre los antecedentes que tienen relación con la presente investigación tenemos: a)

Ortega, 2003, en su tesis “La auditoría de gestión como mecanismo para evaluar la administración de una universidad del Estado, 2003”, presentada para optar el Grado Académico de Doctor en Contabilidad, en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, arribó a las siguientes conclusiones : 

Se determina que la auditoría de gestión constituye una herramienta básica para medir el nivel alcanzado por una gestión, específicamente la universitaria.



Que, las universidades aun padecen de ciertos puntos críticos que deben corregirse como son: el planeamiento, la organización, la dirección, el control y la evaluación.



Un factor importante que debe tenerse en consideración es que las estimaciones, sobre la organización, ponen en evidencia la necesidad de la capacitación sobre las funciones por áreas.



Que, la administración, el control y la evaluación son las áreas consideradas como mejor conducidas en las universidades.



Que, en términos globales, las cuatros áreas: planeamiento, organización, dirección, control, en conjunto alcanzan estimaciones favorables, aun cuando en las dos primeras de ellas no lo obtengan tanto y si, señaladamente, en los dos últimos casos evaluados.

Simón, 2003, en su tesis “Gestión educativa en los colegios nacionales integrados de la provincia de Ambo, período 20002002”; para optar el grado Académico de Magíster en Educación, mención Gestión y

Planeamiento Educativo en la UNHEVAL

Huánuco, arribó a las siguientes conclusiones: 

Los colegios no cuentan con proyecto o plan de desarrollo educativo de corto, mediano y largo plazo. El trabajo que realizan es empírico e improvisado.



Se evidencia que los directores de los colegios no se capacitan en cursos de Administración y Gerencia Educativa.

Pérez, 2004, en su trabajo “Factores que influyen en la calidad educativa de los alumnos del 5º año de educación secundaria de menores de gestión pública del área urbana en la capital de la región andina, 2004”. Tesis para optar el Grado Académico de Magíster en Educación, mención Gestión y Planeamiento Educativo, llegó a las siguientes conclusiones: 

Las instituciones educativas de gestión pública adolecen de una infraestructura educativa adecuada y pedagógica en aulas, campos deportivos, talleres, laboratorios, ambientes para bibliotecas, carpetas, etc.



Los promedios de los alumnos en las instituciones educativas, teniendo en cuenta el número de áreas curriculares cursadas en el 2004, varían entre 12,16 y 13,60 de nota.



Los factores que determinan la baja calidad de los alumnos del 5º de secundaria en las instituciones educativas públicas son los siguientes:

Poca participación de los padres de familia.

Baja remuneración de los directores.

Cambios permanentes en el Plan de Estudios.

Inadecuada infraestructura.

Falta de una política educativa nacional.

García, 2002, en su tesis “Gestión académica en el Instituto Superior Tecnológico Aparicio Pomares Huánuco. 1995-2002”, para optar el grado Académico de Magíster en Educación, llegó a las siguientes conclusiones: 

Los documentos de gestión como PEI, PAT, Plan Estratégico que

viene

utilizando

ISTAP,

encuentran

desactualizados e inconclusos, sólo sirve como documentos formales para otras instancias y no son utilizados como herramienta de gestión dado que no responden a la realidad de la institución, de tal manera que, la gestión administrativa y académica se ubica en el rango Malo. 

El desempeño docente es limitado debido a una serie de factores: poca implementación técnico pedagógica, escasa investigación y actualización docente, aplicación de métodos tradicionales, falta de conocimiento de evaluación. A esto se suma la carencia de medios y materiales educativos actualizados y con servicios generales deficientes, esto pone el desempeño docente en el rango Malo.

Castro, 1999, en su tesis: “El Proyecto de Desarrollo Institucional vigencia y aplicabilidad, para optar el Grado Académico de Magíster en Educación en la Universidad Inca Garcilaso de la

Vega, arribó a las siguientes conclusiones: 

El Proyecto de Desarrollo Institucional, efectivamente, es un factor que contribuye en forma aceptable, en la formación de los educandos.



Los PDI que han servido al presente estudio, tienen una deficiente calidad, en tanto no recogen las experiencias de la comunidad, ni las principales corrientes recomendadas por el Estado.



Los centros educativos, en los PDI, se aprecian limitaciones diversas, muchas de ellas, a consecuencia de la austeridad estatal y algunas otras como resultado de la poca capacidad de planificación y previsión, tal como, elaboración del presupuesto analítico, elaboración de los cuadros de necesidades y prioridad de recojo de pecosas.



Se aprecia que en las propuestas pedagógicas de los centros educativos se ha capacitado al personal docente sobre el sistema educativo articulado (constructivismo), sin embargo, los resultados observados, no responden a las expectativas ni al esfuerzo de capacitación realizado.

1.2.

Bases teóricas. Las bases teóricas que sirven de soporte a la presente investigación son los siguientes: 1.2.1. Deslinde conceptual de administración, gestión y gerencia. Con mucha frecuencia estos tres tipos de conceptos se utilizan con la misma acepción, no obstante ello, atendiendo a razones didácticas, es indispensable establecer de modo ciertas diferencias en su uso.

Administración. Etimológicamente, el vocablo administración proviene del latín “ad” que significa dirección, tendencia y “minister” que significa subordinación u obediencia, y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. Administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible alcanzar. (Jimenes, 2011, p. 78) La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ello implica la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas por la división del trabajo que se ejecutan en una organización. El objeto de estudio de la administración

misma

actividad

organizacional.

(Chavenato, 2000, p. 25) Constituyen disciplinas profesionales que comprenden un conjunto de elementos teóricos (teorías, enfoques, principios, etc.), inherentes al funcionamiento de las entidades (Marco teórico). Para la presente investigación, se ha optado por la definición de Otoniel Alvarado Oyarce, que define la Administración como multidisciplinaria, porque recoge las teorías, enfoques y principios de diversas disciplinas, con la finalidad de enriquecer

el marco teórico, para el funcionamiento eficiente de las organizaciones, sean entidades o instituciones, públicas o privadas. Gestión El Diccionario Enciclopedia SALVAT conceptúa a la gestión como la acción y efecto de administrar. Es la dirección y administración de una sociedad industrial o mercantil, o el mandato o el poder otorgado al gerente para regirla. La gestión es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (Planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios o demandas necesarias, y la forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción y los resultados que se lograrán. (Barrios, 2001, p. 103) La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la disposición y organización de los recursos de un individuo o un grupo para obtener los resultados esperados, pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. (Gonzales, 2008, p. 47) La gestión como la aplicación de un conjunto

de técnicas,

procedimientos e instrumentos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales. (Alvarado, 2009, p. 17)

En nuestra investigación se ha tomado como referente la definición de Alvarado, quien considera a la Gestión como el marco

operativo

desarrollo

las

actividades

institucionales. Gerencia La gerencia más que una función o cargo, es el conjunto de actitudes positivas que diferencia a quienes desempeñan dicha función, a fin de lograr un óptimo rendimiento en beneficio de la comunidad que sirve (Marco Actitudinal). (Alvarado, 2009, p. 17) Para Otoniel Alvarado Oyarce, la Gerencia es el marco actitudinal de quienes desempeñan la función o cargo de Gerente, la misma que busca optimizar rendimientos en beneficio de la institución, con la cual concordamos en esta investigación. La Gerencia es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr los objetivos establecidos. (UNHV, 2007, p. 25) En cuanto a gerencia, también hay un enfoque más reciente, la Gerencia Integral, que procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico. La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad, es decir, el éxito relativo con respecto al desempeño de los competidores. Las características de la Gerencia Integral son:



La estrategia, para saber a donde vamos y como lograrlo.



La organización, para llevar a cabo la estrategia eficientemente.



La cultura, para dinamizar la organización y animar a su gente.

1.2.2. Gestión estratégica Estrategia El término estrategia viene del griego “strategos” que significa “un general”, que consistía en planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos. El concepto estrategia en un contexto militar y político es muy conocido desde hace cientos de años. En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la mayoría tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas. Como ha señalado Henry Mintzberg, el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. De acuerdo a Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización.

Las estrategias entonces son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Con base a este principio Mintzberg ha definido la estrategia, como “un modelo de una corriente de decisiones y acciones”; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad lleva a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). (Hill, 2006, p. 07) James Brian, define que una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada, ayuda a poner orden y asignar con base, tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. (Mintzberg, 2007, p. 07) En la presente investigación, la definición de Henry Mintzberg que define a la estrategia como un modelo de una corriente de decisiones y acciones planeadas y no planeadas, permite hacer frente con precisión los riesgos de la competitividad. 1.2.3. Gestión educativa La gestión educativa se ha venido convirtiendo en una expresión de actualidad, como un quehacer que permite realizar las tareas por otros, como un cambio de nombre de la administración, o como una actitud de vida y de práctica de innovación que permite avanzar hacia un proceso de mejora, donde los actores

educativos se inscriben de manera permanente en acciones que privilegian los aprendizajes de las comunidades escolares. Los procesos de transformación de la sociedad, en el presente siglo, relacionados con la globalización, que impacta la economía, la información y los modelos de desarrollo basados en la competitividad, condicionan un nuevo escenario para la educación, planteando nuevos retos sobre calidad, eficiencia y equidad. La gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tiendan al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y la innovación permanente como proceso sistemático. (Pozner, 2000, p. 35) De esta manera, la gestión educativa busca responder a la satisfacción de necesidades reales y ser un impulsor del dinamismo interno de las instituciones educativas, porque el capital más importante lo constituyen las acciones de los principales actores educativos, que multiplican los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes, que influyen en las prácticas cotidianas, las experiencias, el reconocimiento de su contexto y las problemáticas en las que se enfrentan. Cabe mencionar que la gestión no es un nuevo nombre para la administración, ni para la planificación, gestión tiene que ver con la gobernabilidad y con los nuevos balances e integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en educación. Tiene que

ver también con la resolución de conflictos, donde los docentes y

los

directivos

son

actores

que

toman

decisiones

permanentemente; de esta forma la gestión está relacionada con la incertidumbre, las tensiones, las ambigüedades y los conflictos inevitables. Es por ello que la gestión educativa, donde cada uno de los sujetos del colectivo educativo pueda sentirse creador de su propia acción, tanto personal como profesional, dentro de un proyecto en común. Además, conviene hacer énfasis en los actores que son seres humanos de comunidades educativas, donde se construyen aprendizajes, tal como lo plantea Santos Guerra: “Si hablo de un proyecto de escuela, de un trabajo cooperativo de toda la comunidad educativa, me estoy refiriendo, no sólo a los docentes enseñando a los alumnos sino a todos trabajando en el aprendizaje de todos”. (Santos, 2000, p. 21) Es así, que se busca construir una gestión educativa donde la participación, el trabajo colegiado, la corresponsabilidad, los compromisos compartidos, la toma de decisiones, sean elementos constituyentes de todos los actores de la comunidad educativa, de modo que puedan sentirse creadores de su propia acción. Víctor Antonio Bazán León define a la gestión educativa como un conjunto de operaciones, actividades y criterios de conducción del proceso educativo para lograr los objetivos educativos. El Ministerio de Educación del Perú conceptúa que la gestión educativa es una acción estratégica orientada a contribuir a la descentralización y al reordenamiento de la gestión institucional de

las

instituciones

educativas,

abriendo

canales

participación para una toma de decisiones y administración que refuercen la responsabilidad compartida y la autonomía escolar, buscando que la gestión educativa se realice lo más cerca posible de los usuarios. (Res. 030-2013-ED, 2013, p. 03) Otoniel Alvarado Oyarce hace referencia, que la gestión educativa, puede entenderse como la aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales. (Alvarado, 2009, p. 17) Objetivos de la gestión educativa Son objetivos de la gestión educativa contribuir a: a.

Desarrollar la institución educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de lograr una excelente calidad educativa.

Fortalecer la capacidad de decisión de las instituciones educativas para que actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones de todas las instancias de gestión se rigen por los principios de subsidiariedad, solidaridad, complementariedad y concurrencia.

Asegurar

las

coherencias

las

disposiciones

administrativas y la subordinación de éstas en las decisiones de carácter pedagógico. d.

Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas, que conduzcan a la excelencia educativa.

Desarrollar liderazgos democráticos.

Colaborar con la articulación intersectorial.

Promover la activa participación de la comunidad.

Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de cooperación y solidaridad.

Fortalecer

ejercicio

ético

las

funciones

administrativas, para favorecer la transparencia y el libre acceso a la información. j.

Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para prevenir y sancionar los actos de corrupción en la gestión.

Incentivar la evaluación y autoevaluación permanentes, que garanticen el logro de las metas y objetivos establecidos por la institución educativa.

Gestión de calidad en educación La sociedad postindustrial ha traspasado, de hecho, el umbral de

llamada

sociedad

del

conocimiento

avanza

inexorablemente hacia una sustitución progresiva de la primacía de las materias primas por el predominio de la inteligencia y del conocimiento. En resumen, en la época actual la materia gris está desplazando en importancia, a un ritmo vertiginoso a la materia prima y tal circunstancia no puede dejar indiferente al mundo de la educación y a las expectativas individuales y sociales respecto de ella. En este contexto, el concepto de educación, en su dimensión de garante social del proceso de transferencia de conocimiento, se revalora y la formación promovida, sea por el estado, o sea por las empresas privadas, pasa a desempeñar un papel clave como factor básico de le eficiencia de los procesos productivos, como estrategia irremplazable para la mejora de la competitividad. Además, de constituir un servicio público, que atienda uno de los más elementales derechos de la persona, la educación se

convierte, pues, en un indudable instrumento potencial de progreso económico y social. En tal sentido, la educación debería capacitar al individuo para la estructuración, para el análisis crítico y su discriminación efectiva, para la síntesis de lo esencial, para la construcción de una opinión fundada y para una selección, en fin de aquella se encamine acorde con criterios basados en intereses personales y en valores bien establecidos. (Lopez, 2004, p. 18) 1.2.4. Gestión educativa estratégica La transformación en la que estamos inmersos, nos impone transitar desde un presente modelo de administración escolar muy enraizado en el pasado, hacia un modelo presente lanzado hacia el futuro, aunque muchas veces parezca sólo un deseo: la gestión educativa estratégica. TABLA N° 1 Esquema comparativo entre los modelos de la administración escolar y de la gestión educativa Administración escolar

Gestión educativa estratégica

Baja presencia de lo pedagógico Énfasis en las rutinas.

Centralidad en lo pedagógico Habilidades para tratar con lo complejo Trabajo en equipo Apertura al aprendizaje y a la innovación Asesoramiento y orientación profesionalizantes Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro Intervenciones sistemáticas y estratégicas

Trabajos aislados y fragmentados Estructuras cerradas a la innovación Autoridad impersonal y fiscalizadora Estructuras desacopaladas

Observaciones esquemáticas

simplificadas

Gestión se relaciona, en la literatura especializada, con “management” y este es un término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano como "dirección", "organización", "gerencia", etc. Pero, estrictamente, como expresa Mucchielli, "gestión" es un término que abarca varias dimensiones y muy específicamente una: la participación, la consideración de que esta es una actividad de actores colectivos y no puramente individuales. Desde un punto de vista más ligado a la teoría organizacional, la gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores, que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático. La gestión educativa no es un nuevo nombre para la administración ni para la planificación. La gestión educativa sólo puede ser entendida como nueva forma de comprender y conducir la organización escolar, en la medida en que se reconozca como uno de sus fundamentos el cálculo estratégico situacional; y, más aun, sólo en la medida en que éste preceda, presida y acompañe esa acción educativa de tal modo que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico generador de decisiones y comunicaciones específicas.

Gestión tiene que ver con gobernabilidad y ésta, con los nuevos balances e integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en educación: sólo mediante este reposicionamiento estratégico de las prácticas de dirección de las organizaciones educativas puede hablarse de gestión. También, tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolución de conflictos que se plantean entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lo rutinario en cada función específica, y la necesidad de generar y ampliar los desempeños para la calidad educativa. Supone, además, abandonar aproximaciones simples para asumir la complejidad, revisar las conceptualizaciones sobre las organizaciones educativas como entidades cerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos de acción que desplieguen procesos encadenados de acción y finalidad en relación con su entorno, y siempre con restricciones a considerar. Gestión, asimismo, se refiere a la consideración, desde un inicio, de la incertidumbre originada por los cambios de los contextos de intervención, de la imposibilidad de continuar considerando a los docentes y los funcionarios como meros ejecutores, cuando en

realidad

son

actores

que

toman

decisiones

permanentemente; de esta forma, la gestión está relacionada con incertidumbre, tensiones, ambigüedades y conflictos inevitables. Por lo tanto, no se trata sólo de efectuar un plan o de planificar sobre el papel grupos de actividades. Ella articula los procesos teóricos y prácticos para recuperar el sentido y la razón de ser de la gobernabilidad, del mejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la pertinencia de la educación para todos, de todos los niveles del sistema educativo: los equipos docentes

y las instituciones educativas, las aulas, los procesos de enseñanza y de aprendizaje, y los gestores educativos. Finalmente, el concepto de gestión educativa, se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la integración y la retroalimentación del sistema. La gestión educativa supone la interdependencia de: a. Una

multidisciplinariedad

saberes

pedagógicos,

gerenciales y sociales. b. Prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de gobierno. c. Juicios de valor integrados en las decisiones técnicas; d. Principios útiles para la acción; múltiples actores, en múltiples espacios de acción. e. Temporalidades diversas, personales, grupales y sociales superpuestas y/o articuladas. La educación como sector estratégico Durante mucho tiempo la educación ha sido considerada como algo que está al margen del sistema productivo, se ignora, sin embargo, que por efecto del progreso al que la educación y la formación sin duda han contribuido, son éstas quienes han invadido irremisiblemente el ámbito de lo económico de la mano de una revalorización del papel del hombre, de su calidades, de sus cualificaciones y de sus competencias. Definitivamente, aquí aparece el concepto de Capital Humano, introducido por Theodor W. Schultz como conjunto de atributos cualitativos, adquiridos por la población, que son valiosos y pueden ser aumentados por medio de la inversión apropiada. Nos remite a un factor, considerado en la actualidad por

empresas y por estados modernos, como fundamental para el progreso económico. Según Shultz es humano, porque está incorporado al hombre, y es capital, porque es fuente de satisfacciones, de ganancias futuras, o de ambas cosas. Esta humanización de lo económico o de lo empresarial se hace patente en el hecho de que la educación y la formación constituyen, en este contexto, la inversión en capital humano por excelencia. 1.2.5. Tipos de gestión educativa En todo proceso de gestión educativa existen tres tipos de gestión muy bien definidas: gestión institucional, gestión pedagógica

gestión

administrativa;

que

deben

interrelacionarse en forma coordinada y permanente. La presente investigación abordará sobre la primera: gestión institucional. a)

Gestión institucional Corresponde al nivel macro de la institución educativa, la que está referida a los procesos globales, a sus vinculaciones con el exterior. Define las líneas maestras de la institución educativa y la política educativa. (Editorial, 2007, p. 68) A nuestro entender la gestión institucional viene a ser el conjunto de estrategias, procedimientos y herramientas que utiliza el director en la conducción eficiente y eficaz de una institución educativa en los procesos de planeamiento, organización, dirección y control, a fin de lograr los objetivos educacionales contemplados en el Proyecto Educativo Institucional.

Gestión estratégica de instituciones educativas La gestión de las instituciones educativas se halla ante un nuevo paradigma, un nuevo modelo de interpretación y de comprensión del funcionamiento de las instituciones educativas. Hoy en día ha cambiado el campo de la gestión escolar, ha adquirido nuevos significados y contenidos, se sostiene

importancia

que

administrativo-

organizativo debe estar al servicio de lo pedagógico y que para ello se requiere implantar las teorías organizacionales. El sentido de la gestión escolar estratégica es, entre otras cosas, que los alumnos logren más y mejores aprendizajes mediante una mejora substancial en las prácticas pedagógicas de los equipos docentes. Para ello, se hace necesario abordar la complejidad de la escuela desde una perspectiva global y totalizadora. (Barone, 2005, p. 231) El

momento

actual

exige

necesidad

tener

instituciones educativas competitivas, ya que para los nuevos tiempos, la educación cobra un protagonismo sustancial. Educación durante toda la vida, a través de una escuela que sea capaz de preparar a los alumnos para enfrentarse a satisfacer cualquiera de las demandas sociales que puedan formarse en el futuro. Escuela de calidad, que promueva el progreso de los estudiantes en una amplia gama de logros intelectuales, sociales, morales y emocionales. Un sistema escolar eficaz que proporcione y facilite la capacidad de las escuelas para alcanzar esos resultados. (Mortimore, 2009, p. 15).

Cada sistema aporta una herramienta que facilita el conocimiento, la adaptación y la aplicación de sistemas de gestión al campo de las instituciones educativas, aportando conocimientos suficientes para desarrollar un sistema que va desde la planificación estratégica hasta la evaluación de resultados, aprendiendo de sí mismas y del entorno, convirtiéndose en flexibles y adaptándose a las demandas de la realidad de cada momento. Por lo tanto, las instituciones educativas tienen que gestionar sus conocimientos para mantenerse vivas. El capital monetario constituye el oxígeno de las instituciones educativas, pero es su propio conocimiento lo que las alimenta, su saber hacer es lo que les va a permitir innovar, y con la innovación, perdurar. Tenemos que saber adónde dirigirnos (liderazgo), para desde la institución (conjunto de personas que la forman y comparten

misión,

visión

valores)

desarrollar

competencias (síntesis de conocimientos, tecnologías y desempeño), que conduzcan hacia posiciones más ventajosas. Para esta tarea hacen falta líderes que dirijan las instituciones educativas sorteando barreras, defensas, rutinas, que introduzcan nuevas formas de hacer, que entiendan la institución como un sistema dinámico de pensamiento, diálogo y acción. b) Gestión pedagógica Dentro del campo de la gestión educativa, la gestión pedagógica es la parte medular del proceso de generación del conocimiento y en especial donde se lleva a cabo la

relación dinámica entre docente, alumno y la realidad objetiva. Corresponde a la gestión de los procesos educativos, programación

curricular,

sistema

evaluación,

estrategias didácticas; es decir, la ejecución de las diferentes propuestas del campo pedagógico. (Editorial, 2007, p. 68) c)

Gestión organizativa- administrativa Corresponde a los niveles de organización de la institución educativa en los aspectos del sistema administrativo que coadyuvará al cumplimiento de los objetivos trazados en el PEI.

1.2.6. Enfoques de la gestión educativa Otoniel Alvarado Oyarce en su obra “Gestión Educativa, Enfoques y Procesos”, encara con bastante amplitud el tema y presenta tres enfoques que no están desligados, por el contrario, cada uno de ellos colaboran en la gestión educativa: a.

El enfoque burocrático El concepto de burocracia, según Weber, es una forma de organización humana basada en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los fines, para garantizar la máxima eficiencia posible en el logro de los objetivos de dicha organización. (Alvarado, 2009, p. 30) Este cuerpo teórico, adoptado con mayor énfasis en las entidades estatales que en las privadas, ha devenido en el denominado

enfoque

burocrático,

cuyos

principios

mayoritariamente siguen vigentes pese a su longeva formulación, dada su aplicabilidad teórica y práctica. Fundamentos teóricos: La burocracia como organización se consolida mediante normas escritas, llegándose incluso a su profusión (papeleo= burocratismo). 

Se basa en la división sistemática del trabajo, es decir, fija anticipadamente los mínimos detalles de cómo deben hacerse las tareas.



Se establecen los cargos según el principio de la jerarquía,

determinándose

con

precisión

las

atribuciones de cada uno de sus integrantes. 

El manejo de las personas (selección/ascenso) se funda en la competencia y la meritocracia.



Preconiza particularmente la especialización de sus principales directivos en administración (gerencia), diferenciándola o separándola de la propiedad (promotora), en el caso de la educación.



Impersonalidad

las

relaciones

administración en general. 

Finalmente, si se establecen reglas, normas, técnicas y

procedimientos

estándar,

posible

prever

plenamente el funcionamiento de la organización, tanto en la realización de las tareas como en el comportamiento de sus miembros. b.

Enfoque sistémico Toda la acción educativa puede concebirse como un proceso

mediante

cual

los

diversos

elementos

(profesores, materiales, alumnos, currículo, etc.) se organizan e integran para hacerlos interactuar armónica y coordinadamente en aras del logro de los objetivos educativos. Esta concepción teórica permite identificar la educación y su gestión como sistemas que se integran con una serie de elementos o factores, cuyas funciones y relaciones entre sí buscan el logro de propósitos específicos y definidos. El enfoque sistémico es entendido como la visión conceptual, una abstracción o una representación lógica, de la operación total de una institución, fenómeno o proceso (la educación, ministerio, institución educativa, etc.). El enfoque sistémico como categoría analítica permite, por un lado, la representación mental de un sistema mediante el uso de modelos, para efectos de análisis del todo o de las partes en interacción con el análisis de sistemas, identificando problemas y posibles soluciones, a efectos de lograr el mantenimiento, la autorregulación o el desarrollo del propio sistema. (Alvarado, 2009, p. 43) d)

Enfoque gerencial Toda institución educativa, para lograr un desarrollo armónico y trascendente requiere de la planificación de las actividades. El reconocimiento de la planificación educativa surge como consecuencia de los fines asignados en el contexto del desarrollo nacional, es también, consenso internacional que la planificación educativa constituye una actividad oficial necesaria y obligada. (Alvarado, 2009, p. 64)

En el contexto actual la gestión de las instituciones educativas sean públicas y privadas, se

sustenta

básicamente en los tres enfoques, pero para efectos de acreditación social y la competitividad existente, es indispensable enriquecer el enfoque gerencial. 1.2.7. El sistema educativo Analizar la educación sistemáticamente supone reconocer que está conformada por un conjunto de partes o elementos íntimamente relacionados entre sí y subordinados a un objetivo común. Como afirma Jesús Cochachi, el sistema educativo se constituye en un conjunto de elementos que interactúan para lograr un propósito, un fin. (Cochachi, 2006, p. 02) El sistema educativo entendido como el conjunto de elementos que educan, podemos distinguir tres niveles: 

formal,

que

comprende

sistema

educativo

estructurado administrativamente y que desemboca en la obtención de títulos académicos. 

Lo no formal, constituido por el conjunto de actuaciones educativas organizadas y sistematizadas que se realizan al margen del sistema formal.



Lo informal, lo no sistemático ni sometido a planes de actuación preestablecidos, pero en íntima conexión con lo sistemático.

Estructura del sistema educativo peruano El sistema educativo peruano es integrado y flexible, porque abarca y articula todos sus elementos y permite a los usuarios organizar su trayectoria educativa. Se adecúa a las necesidades y exigencias de la diversidad del país. La estructura del Sistema Educativo responde a principios y fines de la educación. Se organiza en etapas, niveles, modalidades, ciclos y programas. 1.2.8. Instancias de gestión educativa En la Ley General de Educación Nº 28044, en el Art. 65º se hace referencia

que

las

instancias

gestión

educativa

descentralizada son: La Institución Educativa, La Unidad de Gestión Educativa Local, La Dirección Regional de Educación y el Ministerio de Educación. a)

La Institución educativa La institución educativa, como comunidad de aprendizaje, es la primera y principal instancia de gestión del sistema educativo descentralizado. En ella tiene lugar la prestación del servicio. Puede ser pública o privada. La finalidad de las instituciones educativas es el logro de los aprendizajes y la formación integral de sus estudiantes. El Proyecto Educativo Institucional orienta su gestión. La institución educativa orientada desde el punto de vista empresarial, es un ente considerado como “empresa de servicios”, donde el producto es el futuro inmediato de la inteligencia humana “el conocimiento” resultado de las

actividades relacionadas con la enseñanza, tiene como materia prima a los alumnos, un capital físico y un stock de valores humanos, constituido por un cuerpo de profesores o profesionales que generan el conocimiento; y un factor humano que corresponde el elemento dinámico de gestión encargado de dirigir e integrar todo los elementos anteriores. (Ramirez, 2005, p. 15) Otra definición de institución educativa siguiente:

Las

instituciones

menciona lo

educativas

pueden

considerar como instituciones culturales básicas que se ocupan del hombre aprendiendo, asimismo, cabe destacar que las instituciones educativas son espacios históricos y construidos socialmente donde se pueda desplegar el potencial profesional como fuerzas generadoras de cambios. (Barone, 2005, p. 79) Funciones de las instituciones educativas 

Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el PEI, así como el PAT y el RI en concordancia con su línea axiológica y los lineamientos de política educativa pertinentes.



Organizar, conducir y evaluar los procesos de gestión institucional y pedagógica.



Diversificar y complementar el currículo básico, realizar acciones tutoriales y seleccionar los libros de texto y materiales educativos.



Otorgar

certificados,

diplomas

títulos

según

corresponda. 

Propiciar un ambiente institucional favorable al desarrollo del estudiante.



Facilitar programas de apoyo a los servicios educativos de acuerdo a las necesidades de los estudiantes, en condiciones físicas y ambientales favorables para su aprendizaje.



Formular, ejecutar y evaluar el presupuesto anual de la institución.



Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica

gestión,

experimentación

investigación educativa. 

Promover el desarrollo educativo, cultural y deportivo de su comunidad.



Cooperar en las diferentes actividades educativas de la comunidad.



Participar en el CONEI, en la evaluación para el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y administrativo. Estas acciones se realizan en concordancia con las instancias intermedias de gestión, de acuerdo a la normatividad específica.



Desarrollar acciones de formación y capacitación permanente.



Rendir

cuentas

anualmente

gestión

pedagógica, administrativa y económica, ante la comunidad educativa. 

Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su competencia.

La unidad de gestión educativa local En el Artículo 45º del Decreto Supremo Nº 009-2005-ED, se considera a la UGEL como una instancia de ejecución descentralizada del Gobierno Regional, con autonomía en

el ámbito de su competencia. Su jurisdicción territorial es la provincia, pudiendo ser modificado bajo criterios de dinámica social, afinidad geográfica, cultural o económica y facilidades de comunicación, de acuerdo al procedimiento establecido en las normas específicas sobre la materia. (MED, 2005, p. 12) En el ámbito de la DRE Huancavelica funciona una UGEL en cada provincia, pero sólo tres de ellas son unidades ejecutoras

con

autonomía

política,

económica

administrativa, la UGEL Angaraes depende de la unidad ejecutora de Angaraes. c)

La dirección regional de educación Es un órgano especializado del Gobierno Regional encargado de planificar, ejecutar y administrar las políticas y planes regionales en materia de educación, cultura, deporte, recreación, ciencia, tecnología, en concordancia con las políticas sectoriales, nacionales emanadas del Ministerio de Educación. Es responsable de la Educación Superior no Universitaria y, a través de la UGEL, de asegurar la prestación de los servicios de la Educación Básica y Técnico Productiva y promover la Educación Comunitaria. (MED, 2005, p. 13)

El ministerio de educación Según Ley General de Educación en el Art.54, es el órgano del Gobierno Nacional que tiene la responsabilidad de definir, dirigir, normar y gestionar la política educativa nacional, teniendo en cuenta los intereses generales del Estado y la diversidad de las realidades regionales,

concordando el carácter unitario y descentralizado del gobierno de la república. Sus funciones se ejercen con criterios de orden técnico-normativo y funcional. (MED, 2005, p. 14) 1.2.9. Nivel de educación secundaria La Educación Secundaria constituye el tercer nivel de la Educación Básica Regular y dura cinco años. Ofrece a los estudiantes una formación científica, humanística y técnica. (Ley General de Educaciòn Nª 28044, 2005, p. 35) Afianza su identidad personal y social. Profundiza el aprendizaje obtenido en el nivel de Educación Primaria. Está orientada al desarrollo de competencias que permitan al educando acceder a conocimientos humanísticos, científicos y tecnológicos en permanente cambio. Forma para la vida, el trabajo, la convivencia democrática, el ejercicio de la ciudadanía y para acceder a niveles superiores de estudio. Tiene en cuenta las características, necesidades y derechos de los púberes y adolescentes. La capacitación para el trabajo es parte de la formación básica de todos los estudiantes. 1.2.10. Procesos de la gestión educativa Para situar mejor la presente investigación se ha tomado como referencia el enfoque Neoclásico de la Administración, denominado también por Harold Koontz y Cyril O’Donnell como escuela operacional o escuela del pensamiento Administrativo, que concibe la administración como: Un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución

objetivos.

Las

diversas

funciones

del

administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo que son: planeación, organización, dirección consideradas

por

separado,

constituyen

y control;

las

funciones

administrativas; cuando se toman como una totalidad de manera cíclica e interrelacionada conforman el proceso administrativo. (Chavenato, 2000, p. 317) a)

Planeamiento La planeación es la primera función administrativa porque sirve de base a las demás funciones. Esta función determina, por anticipado, cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar, por adelantado, el mejor camino para lograrlos, la planeación determina donde se pretende llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden. Niveles de planeación 1.

Planeación estratégica El planeamiento estratégico es un método de planificación para desarrollar estrategias exitosas, que se basa en el pensamiento estratégico. (CND, 2003, p. 6) Pensar

planificar

estratégicamente,

supone

proyectarnos al futuro y tender un puente con el presente. De allí, podemos diseñar el camino que nos lleve al éxito.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, así como una metodología propia; sin embargo, ello no implica que existan recetas o métodos infalibles. La planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y la visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender acciones elegidas y, finalmente, evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar. (Ezaguirre, 2006, p. 6) En la planeación más amplia de la organización, sus características principales son: 

Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios años a futuro.



Abarca la empresa como totalidad e incluye todo los recursos y áreas de actividad.



Está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los demás.

La Planificación Estratégica como proceso, constituye un esfuerzo organizacional sistemático, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de los objetivos y estrategias de una organización, así como la asignación de responsabilidades para su ejecución, con el involucramiento de los miembros de

la organización. Supone, además, el análisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institución, así como su entorno, la formulación y puesta en marcha de las estrategias que le permita alcanzar su propósito planteado en el largo plazo. Según la definición de Peter Druker la planificación estratégica es el proceso que consiste en adoptar decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible

carácter

futuro;

organizar

sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de

éstas

decisiones

comparándolos

con

las

expectativas mediante la retroacción sistemática organizada. (Drucker, 2004, p. 24) Fases de la Planificación Estratégica Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economía y Finanzas – MEF, ha institucionalizado las siguientes fases: 

Fase filosófica.- Comprende la definición de la filosofía e identidad de la institución, los principios

valores

organización

(formulación de la Misión, Visión y determinación de los principios y valores). 

Fase analítica.- Comprende tanto el análisis interno (Fortalezas y Debilidades), como el análisis externo (Oportunidades y Amenazas), de la organización.



Fase programática.- Incluye la definición de objetivos estratégicos general y específicos.



Fase operativa.- Comprende el conjunto de estrategias, actividades y proyectos que se van a realizar.



Fase cuantitativa.- Considera la selección de indicadores de desempeño y la especificación de los valores a alcanzar o metas, así como, la estimación de los recursos. La planificación estratégica como instrumento, constituye un marco conceptual o referente, que orienta la gestión institucional de la organización con el objeto de llegar a realizar la Visión y Misión, la cual se plasma en un Plan Estratégico, así se convierte en una especie de “carta de navegación”.

Planeación táctica Planeación realizada a nivel departamental, se caracteriza por: 

Estar proyectada a mediano plazo, en general, para el ejercicio anual.



Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales.



Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.

Planeación operacional. Planeación de cada tarea o actividad, se caracteriza por: 

Estar proyectada a corto plazo.



Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas.

 b)

Está definida para cada tarea o actividad.

Organización La organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en la administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno, ello consiste en: 

Dividir el trabajo (especialización).



Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).



Designar a las personas para que lleven a cabo, los cargos y las tareas.



Asignar los recursos necesarios.



Coordinar los esfuerzos.

c) Dirección La función de la dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos, a través de las personas que conforman la organización. La dirección es la función administrativa,

que

refiere

las

relaciones

interpersonales de los administradores, en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeación, y la organización sean eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y la motivación adecuadas. Para dirigir a los subordinados, en cualquier nivel de la organización, se debe comunicar, liderar y motivar, dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una función muy compleja, porque implica orientar, ayudar la ejecución, comunicar, liderar, motivar y cumplir todo los procesos que sirven a los administradores

para

influir

sus

subordinados,

buscando que se comporten de acuerdo a las expectativas para alcanzar los objetivos de la organización. En tanto las funciones de planeación, organización, y control son impersonales, la dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. d) Control El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. En general, la administración crea mecanismos para controlar todos los aspectos que se presenten en las operaciones de la organización. Los controles pueden utilizarse para: 

Estandarizar

desempeño

mediante

las

inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción.



Proteger

los

bienes

organizacionales

contra

desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoría y división de responsabilidades. 

Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos.



Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas

posiciones

por

los

niveles

organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría. 

Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros.



Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.

La finalidad del control es garantizar que los resultados de los que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no a los objetivos o resultados deseados.

1.2.11. Proceso de planeamiento de instituciones educativas En las instituciones educativas de Educación Básica como proceso de planificación se elaboran los siguientes instrumentos de gestión. a)

El Proyecto Educativo Institucional (PEI) Es un instrumento de gestión educativa de mediano y largo plazo,

que

orienta

las

actividades

pedagógicas

institucionales, en cada institución o programa educativo. Es el referente para la formulación de los demás instrumentos de gestión e incluye básicamente los siguientes componentes: (R.M.Nª 0048-2005-ED, 2005, p. 8) 

Identidad de la institución (visión, misión y valores).



Diagnóstico situacional (técnica de FODA)



Propuesta pedagógica (PCC)



Propuesta de gestión.

El PEI articula la participación de la comunidad educativa y valora la autonomía profesional de los docentes, en función de los fines de la institución educativa. El director de la institución educativa conduce el proceso de construcción, con la participación de miembros de la comunidad escolar, lo aprueba por resolución directoral después de recibir la opinión del Consejo Educativo Institucional (CONEI). El Proyecto Educativo Institucional, es un documento de gestión

técnico-administrativo-normativo-operativo-

ejecutivo, generado en el interior de cada institución educativa, cuya finalidad es mejorar la calidad de la

educación, fortalecer la institución y lograr alumnos altamente preparados, dispuestos a asumir los constantes cambios sociales. (Castro, 2005, p. 24) Para quienes lideran una escuela, la tarea de elaborar el PEI consiste en conducir un proceso social de renovación de la escuela. Dentro de este proceso social, la elaboración es básicamente un trabajo de síntesis de los acuerdos de la comunidad educativa. El proceso de construcción del PEI es político y pedagógico. Es político, en el sentido, que es un proceso de democratización de la escuela, donde se da poder a los actores de la institución. Es pedagógico, en tanto, es una dinámica de interaprendizaje, donde reflexionamos nuestra experiencia y los conocimientos desarrollados en la comunidad científica, de modo que aprendemos cosas nuevas y desaprendemos lo viejo. (Marmanillo, 2009, p. 25) El PEI es un instrumento de planeación estratégico que ayuda a la comunidad docente, a innovar los procesos pedagógicos, institucionales y administrativos; el modo de conducir la institución, de una manera más apropiada, para responder al cambio a la que está sometida por la globalización, revolución de las comunicaciones y la renovación de paradigmas. Objetivos del PEI. 

Definir un nuevo sentido del trabajo docente.



Definir políticas institucionales y estrategias, a la medida, para el mejoramiento de los aprendizajes.



Definir el trabajo pedagógico, construyendo espacios de aprendizaje.



Definir

nuevos

compromisos

los

actores

educativos en los servicios de la escuela. Fases del PEI Todo proyecto atraviesa tres fases:  Formulación



Planteamiento del problema.

Identificación de recursos.

Misión, visión y objetivos.

Diseño de actividades.

Estrategias de acción.

Innovaciones.

Ejecución -

Implementación

actividades,

acciones.



Uso de recursos.

Remisión de actividades.

Resolución de conflictos.

Evaluación -

Monitoreo.

Criterios e indicadores de evaluación.

tareas

Plan Anual de Trabajo (PAT) Es un instrumento de gestión operativa, que se deriva del PEI y concreta para el referido periodo, los objetivos estratégicos y las actividades realizables. Cada institución educativa tiene un solo PAT, que debe ser evaluado al finalizar el primer semestre académico, para su reajuste. El Plan Anual de Trabajo es una herramienta de planeación integral, que consolida la participación plena de todos los órganos integrantes de la institución, así como orienta la administración de sus recursos. En la institución educativa cumple la ejecutabilidad del PEI. La perspectiva temporal del PAT, es de un año escolar. Si el PEI es la suma de definiciones e intenciones con la institución, el PAT es su descripción y sistematización para lograr los objetivos anuales. (R.M.Nª 0048-2005-ED, 2005, p. 4) Componentes del PAT Tomando en cuenta el Decreto Supremo Nº 007-2013-ED. el Plan Anual de Trabajo tiene los siguientes componentes:



Diagnóstico



Objetivos



Actividades



Monitoreo y evaluación.

El Presupuesto Institucional Es un instrumento de planificación de corto plazo (anual), que permite la previsión de ingresos y gastos, debidamente

equilibrado, que las entidades aprueban para un ejercicio determinado. (Directiva Nª10-2013, 2013, p. 9) El Presupuesto Institucional debe permitir el cumplimiento de las políticas institucionales (objetivos institucionales) cuyos productos y/o resultados deben expresarse en metas, susceptibles de ser cuantificables y medibles. Fases del Presupuesto Institucional Primera etapa 

Fase de programación, se reúne la información necesaria para formular el presupuesto, esto consiste en el análisis de la política institucional, es decir, cuáles serán los objetivos institucionales a impulsar y lograr en el año fiscal, se realiza también la estimación de los ingresos por todo concepto, previsión de los egresos y selección de metas.



Fase de formulación, en la que se toman las decisiones técnicas que permitan organizar y asignar los recursos públicos, a fin de que su aplicación, permita el logro de los objetivos institucionales y cumplan con las metas presupuestarias, para tal efecto, se toman las siguientes decisiones: se determina la estructura funcional programática y las metas presupuestarias (producto final de la gestión).



Fase de aprobación, que se realiza antes del 31 de diciembre del año inmediato anterior al período de su vigencia, en el caso de las instituciones educativas, corresponde al CONEI, el cual autoriza a la autoridad ejecutiva (director) las operaciones correspondientes,

en otras entidades es conocido como el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA). Segunda etapa 

Fase de ejecución.- Aquella en la cual se captan, recaudan y obtienen los recursos públicos estimados en el Presupuesto Institucional, se ejecutan los gastos previstos

realizan

las

modificaciones

presupuestarias, que sean necesarias, para el cumplimiento de las metas presupuestarias. 

Fase de control.- Es el seguimiento de la ejecución presupuestaria de ingresos y egresos, así como el avance,

del

cumplimiento

las

metas

presupuestarias establecidas, debe ser permanente y constituye el soporte técnico para efectuar los trabajos de análisis y corrección, de desviaciones a que se contrae, la fase de evaluación presupuestaria. Tercera etapa 

Fase de evaluación.- Es la fase en la que se examina los

resultados

gestión

presupuestaria.

Técnicamente, es el conjunto de procesos y de análisis para determinar, sobre una base continua en el tiempo, los avances físicos y financieros obtenidos en un momento dado, y su contratación con los presupuestos institucionales, así como, su incidencia en el logro de los objetivos y su misión institucional. Corresponde a esta fase determinar el grado de eficacia y eficiencia en el cumplimiento de las metas presupuestarias,

explicar

las

desviaciones

presentadas, lograr una visión general de la gestión y

formular sugerencias para la adopción de medidas correctivas. d)

El Informe de Gestión Anual Es un documento de gestión anual de la institución educativa,

considerado

como

una

herramienta

evaluación y seguimiento. Muestra el desarrollo y los resultados obtenidos por la ejecución de los procesos, procedimientos y métodos de trabajo realizados durante el año escolar. (MINEDU, 2005, p. 21) Los logros y dificultades identificadas, servirán como bisagra para el planeamiento del siguiente año escolar. De este modo, la memoria tiene una utilidad práctica y facilita enormemente la planeación estratégica. Desde un punto de vista técnico, el Informe de Gestión, supone: 

Recojo y análisis de datos.



Registro de información.



Sistematización de información.



Medición del comportamiento de los criterios de la institución educativa.



Fundamentación del seguimiento de las herramientas de planeación.



Punto de partida para la elaboración del plan anual de trabajo del siguiente año escolar.



Propuestas concretas de mejora de la gestión en las escuelas.

Esquema de un Informe de Gestión Anual Introducción. Datos generales 1.

Objetivos (logros del PAT y demás planes)

Organización (funcionamiento de la estructura)

Actividades (según aspectos)

Presupuesto(según fuentes)

Conclusiones 

Logros cuantitativos y cualitativos.



Dificultades.

Recomendaciones Anexos 1.2.12. Proceso de organización de instituciones educativas Las

instituciones

importantes,

educativas ineludible

son

organizaciones

implantar

nuevas

muy

teorías

organizacionales, que permitirá optimizar la gestión, entre ellas tenemos: La cultura organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones en la organización.

La cultura organizacional es la manera como las instituciones educativas hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas, actividades y proyectos. Planteamos que la cultura organizacional abarca aquellas ciencias, valores y normas comunes que dan lugar a patrones compartidos de conducta, la forma en que se hacen las cosas. La cultura tiene un lado pensante conformado por las creencias, los valores y las normas compartidas y un lado actuante integrado por los patrones de conducta a los que da lugar esa clase de pensamientos. Características de la cultura organizacional 

La identidad de sus miembros.



Énfasis en el grupo.



Enfoque hacia las personas.



Integración de unidades.



El control.



Tolerancia al riesgo.



Criterios para recompensar.



El perfil hacia los fines o los medios.



El enfoque hacia un sistema abierto.

La organización inteligente Es un enfoque administrativo que evoluciona para manejar la declinante

competitividad,

aceleración

del

cambio

tecnológico, la sofisticación de los clientes, y un creciente énfasis en la globalización. Peter Senge en su libro “La quinta disciplina” lo llamó “Organización inteligente u organización que aprende”. Una

organización inteligente, es la que se ocupa de crear, adquirir y transferir conocimientos, y a la vez en modificar conductas para poder reflejar un nuevo conocimiento. La organización inteligente tiene énfasis en la resolución sistémica de los problemas con calidad total, la experimentación con nuevas ideas, el aprendizaje de la experiencia y de la historia anterior, el aprendizaje de muchas de las experiencias ajenas, y la rápida transferencia de conocimiento a través de la organización. Características de una organización inteligente: 

Pensamiento sistémico.



Visión compartida.



Modelos mentales.



Aprendizaje en equipo.



Dominio personal.

Técnicas organizativas en una institución educativa Entre las técnicas organizativas más importantes que se utiliza en las instituciones educativas tenemos: a)

El Organigrama Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o entidad. Como documento

formal,

reflejará la estructura administrativa escogida y la interrelación funcional entre sus componentes. Se le conoce también como cartas o gráficos de la organización. (INAP, 2005, p. 175) Se

denomina

también

organograma,

diagrama

organización, diagrama de estructura, pirámide de cargos, etc.

Tipos de Organigramas Por la extensión: 

Analíticos: contiene todas las unidades hasta el último nivel jerárquico.



Sintético: contiene sólo las unidades básicas (hasta el tercer nivel.

Por el contenido: 

Estructural:

representa

las

diversas

unidades

orgánicas, según su naturaleza. 

Funcional: contiene las funciones de cada cargo.



Personal: incluye el nombre de las personas que integran cada unidad orgánica.



Mixto: combina el organigrama estructural con cualquier otro.

Por la disposición (forma): 

Vertical: la línea de mando es descendente.



Horizontal: la línea de mando es de izquierda a derecha.



Circular: las unidades orgánicas se representan en círculos concéntricos (de dentro hacia fuera), según su jerarquía.



Semicircular: es una derivación del anterior en base a semicírculos.



Radial: se asigna según un sector circular a cada tipo de órgano, en el cual se grafican todas sus unidades dependientes.



Escalar:

Mediante

rectángulos

escala

descendente según el nivel jerárquico de cada unidad orgánica. b)

Cuadro para Asignación de Personal (CAP) Es

documento

técnico-normativo

gestión

institucional, que contiene los cargos necesarios que la alta dirección institucional, prevé como necesarios para el normal funcionamiento de una entidad, en base a la estructura de la organización vigente. (INAP, 2005, p. 85) c)

Manual de Organización y Funciones (MOF) Es un documento normativo de gestión institucional que describe la estructura, objetivos, funciones principales de cada dependencia delimitando la amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma, precisa las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la dependencia, asimismo, determina los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que lo competen. (INAP, 2005, p. 158) Es un documento que describe la estructura y funciones de la institución educativa, llegando hasta el último nivel de cargo, especificando sus objetivos, la organización interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación.

Esquema sugerido del MOF. Capítulo I: Finalidad, alcance, contenido y actualización. Capítulo II: Base legal, organización, funciones generales,

relaciones funcionales. Capítulo III: Descripción de los órganos: Objetivos, organización,

relaciones

funcionales,

funciones

específicas, grado de autoridad y responsabilidad. d)

Reglamento Interno (RI) Es el conjunto de disposiciones que definen y regulan las relaciones laborales dentro de la institución, los deberes y derechos correspondientes, así como, las competencias jerárquicas organizacionales, para garantizar la normal marcha administrativa. (INAP, 2005, p. 105) Es un documento normativo orientador de las obligaciones, deberes y derechos de los integrantes de la institución educativa, como tal, es un documento extractado en base a las diversas normas legales vigentes en cuanto a educación. Esquema de un RI Capítulo I

:Disposiciones generales

Capítulo II

:Objetivos, organización y funciones

Capítulo III

:Desarrollo del trabajo administrativo.

Capítulo IV

:Administración de los recursos.

Capítulo V

:De los educandos.

Capítulo VI

:Del personal magisterial, administrativo y de servicios.

Capítulo VII

:De las relaciones con la comunidad.

Anexos

Calendarización del Año Escolar La calendarización del período de estudios para las instituciones educativas públicas y privadas, es flexible, se ajusta a las características geográficas, económicoproductivas y sociales de cada región. Las fechas de inicio y finalización del período académico y vacacional, el horario de clases, así como la definición de los períodos bimestrales o trimestrales los determina el director de la institución, previa consulta al CONEI. En educación secundaria la jornada semanal es de 35 horas, se deben programar en el PAT como mínimo 40 semanas lectivas y mínimo de 1400 horas de trabajo pedagógico efectivo anual. (MED, 2005, pág. 13)

Consejo Educativo Institucional (CONEI) Es el órgano de participación, concertación y vigilancia ciudadana de la institución educativa, que colabora con la promoción y ejercicio de una gestión eficaz, transparente, ética y democrática, que promueve el respeto a los principios de equidad, inclusión e interculturalidad en las instituciones educativas públicas.

1.2.13. Proceso de dirección Factores que influyen en la dirección a) La Comunicación La comunicación es el ingrediente clave para la marcha de cualquier institución. Es la interrelación entre dos o más

personas a través de la palabra, escritos, conceptos, pensamientos, opiniones y otros. Es el intercambio de información entre los individuos; por lo tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. (Chavenato, 2000, p. 162) La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales: 

Proporcionar

información

las

explicaciones

necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas. 

Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción de los cargos. En conjunto, estos dos propósitos, sirven para promover un ambiente que conduce a crear sentido de equipo y lograr mejor desempeño en las tareas. En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la relación entre las personas y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones supervisores

tomadas. un

flujo

Éstos de

deben

recibir

comunicación

los

capaz

satisfacerles las necesidades. A su vez, los supervisores deben recibir de aquellos un flujo de comunicación capaz de darles una idea precisa de lo que está sucediendo. La comunicación educativa se hace a través del personal docente, cuyos conocimientos y experiencias profesionales se exponen a través del proceso de enseñanza –

aprendizaje, y cuya calidad será el elemento esencial para lograr la funcionalidad de la comunicación como enlace entre los alumnos y la institución. La actividad comunicativa va desde la preparación de los textos y material auxiliar de estudios, hasta la adecuación de los salones, pasando por la atención de los alumnos, el desarrollo de los cursos, videos, grabaciones, correo, enlace con el sistema Internet, comentarios sobre los ingresos, debates de seminarios, correspondencia con ex alumnos, evaluación de alumnos, etc. (Ramirez, 2005, p. 77) b) Liderazgo Para Idalberto Chiavenato “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de

uno o diversos objetivos específicos,

mediante el proceso de comunicación humana. Debe distinguirse entre el liderazgo como cualidad personal

(combinación

especial

características

personales que hacen de un individuo un líder), y el de liderazgo como función (derivado de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de la empresa), tanto las cualidades y las funciones del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. Referente al liderazgo Alex Bavelas define: “El liderazgo es un proceso continuo de selección que permite a la empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas. Desde este punto de vista, el liderazgo es una cuestión de toma de decisiones de grupo.

Ser líder es guiar, conducir, dirigir, anticiparse por la fuerza a las ideas, del carácter, talento, voluntad, y habilidades administrativas. Si el directivo guía a sus subalternos sólo basado en normas, reglas o por la autoridad que le da la organización formal, no logrará que éste trabaje al máximo de sus capacidades. Por el contrario, mediante la aplicación del principio de liderazgo será posible inducir o persuadir a todos a trabajar con celo y confianza en su experiencia o habilidad, con honradez e intensidad en la ejecución del trabajo. El líder influye en las personas por medio de: la persuasión, la exhortación, la emulación, la sugestión, la demostración de una devoción sincera hacia alguna meta, la publicidad. (Alvarado, 2009, p. 107) Liderazgo gerencial Rallph M. Stogdill, afirma que, el liderazgo gerencial se entenderá como un proceso de dirigir actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. (Inkari, 2008, p. 11) Estilos de liderazgo a) Líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se centralizan en el líder. b) Líder participativo: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales

señala

directrices

específicas

sus

subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. c) Líder liberal: mediante este estilo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, espera que los subalternos por sus propia motivación, guía y control asuman la responsabilidad. Este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. c) Motivación Es misión fundamental de la función directiva la conducción de los subalternos hacia el logro de los objetivos, interesa conocer las diversas manifestaciones del comportamiento, antes, durante y después de la aplicación de estrategias de motivación. En términos generales la motivación se entiende como el estado psicológico interno de una persona que lo hace comportarse de alguna manera favorable o no, en torno a una meta. (Alvarado, 2009, p. 107) La labor de un directivo de cualquier nivel, es la de influir intencionalmente orientando tal comportamiento, mediante la aplicación racional de incentivos y canalizarlos hacia el logro de los objetivos y metas institucionales, y aún personales. La generación de actitudes positivas y negativas en los trabajadores, se relaciona generalmente con el manejo de los siguientes factores motivadores: 

Reconocimiento



Trato



Ascenso



Participación



Sueldo



Aprendizaje



Comunicación



Condiciones de trabajo.

d) Toma de decisiones La toma de decisiones es una parte fundamental del quehacer de todo supervisor. La toma de decisiones es el proceso que, consiste en escoger una alternativa viable entre varias opciones. Los supervisores la utilizan para solucionar

problemas

sacar

provecho

las

oportunidades. En el caso de los problemas, hay de dos tipos. Del primer tipo son los problemas que ya ocurrieron, en este caso, se necesita arreglar la situación. Del segundo tipo son los problemas que todavía no acontecen, pero que pueden presentarse en un futuro próximo. Decidir significa determinar, resolver, zanjar, seleccionar una manera de proceder, tomar una acción o una solución. Formalmente la toma de decisiones se define como la selección basada en cierto criterio de conducta alternativa, derivada de dos o más posibilidades. La toma de decisiones no es un acto aislado de inspiración; sino un proceso en el que hay que definir, analizar, juzgar, correr riesgos y conducir a la acción. (Calero, 2008, p. 205) Pese a que la toma de decisiones es una parte crucial del oficio del gerente general, plantea que los ejecutivos

eficientes no toman muchas decisiones, tratan de tomar unas pocas importantes, al más alto nivel de comprensión conceptual. Tratan de encontrar la constante en una situación, de pensar bien qué es estratégico y genérico, más bien que, de “resolver problemas”. Por tanto, no les impresiona mucho la rapidez en la toma de decisiones; más bien considera que el virtuosismo en el manejo de muchas variables es un síntoma de razonamiento descuidado. Quieren saber en qué consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que la decisión debe satisfacer. Quieren ser más bien sensatos que listos. Peter F. Drucker refiere que los ejecutivos eficientes saben, cuándo tienen que basarse en una decisión en principios y cuándo se debe tomar pragmáticamente, según se justifique, en cada caso. Saben que la decisión más difícil es la que hay que tomar entre la transacción correcta y la incorrecta, y han aprendido a distinguir la una de la otra. Pasos para la toma de decisiones 

Definir el problema o la oportunidad.



Recabar la información importante para el asunto.



Identificar las formas de enfrentar la situación (enlistar las posibles causas del problema o las posibles formas de sacar provecho de la situación).



Escoger la causa más probable.



Formular un plan de acción ( decidir lo que debe hacerse)



Evaluar el plan de acción (analizar con un ojo crítico)



Poner en marcha el plan de acción.



Controlar el proceso.

Toma de decisiones en grupo Si bien el supervisor casi siempre toma decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones, la misma que presenta una serie de beneficios: Una

mayor

concentración

conocimientos

y de

información, variedad de puntos de vista, grado de aceptación de la solución final, y reducción de los problemas de comunicación. Pasos para tomar decisiones en grupo: 

Reuniones semanales o bisemanales (concertación de reuniones).



Enfoque para el diagnóstico de la solución de los problemas (encontrar soluciones y no culpables).



Desarrollo de la solución (discusión del grupo de las posibles soluciones).



Discusión de la solución final (escoger la mejor solución por consenso).



Retroalimentación.

e) Delegación de funciones La delegación de autoridad, deberes y responsabilidades, constituye junto con la división del trabajo la base del proceso organizativo. Si no hay delegación, si todo se concentra en una sola persona, no es posible hablar de organización. La delegación es el acto bilateral, mediante el cual un superior jerárquico, confiere deberes y responsabilidades a

un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar funciones. Implica una doble responsabilidad. Quién recibe la autoridad por delegación se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea. Pero, el superior sigue siendo el responsable de que esa tarea se lleve a cabo. (Calero, 2008, p. 142) f)

Resolución de conflictos Consiste en desarrollar la capacidad de hacer frente a situaciones de conflicto, examinar la propia conducta y proponer nuevas formas de enfrentar las diferencias con una visión positiva del conflicto, entendiéndola como una oportunidad de aprendizaje, y, de cambio hacia actitudes y formas de interrelación más cooperativas y democráticas.

1.2.14. Proceso de control Control educativo Control es la medición y corrección de las actividades de los subordinados, para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Por tanto, mide el desempeño en relación con las metas y los planes, muestra dónde existen desviaciones, y al poner en movimiento las acciones, para corregirlas, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. (Koontz, 2009, p. 123) El control como función administrativa consiste básicamente en la confrontación o comparación entre los objetivos o planes fijados con los que realmente se han logrado o ejecutado, con fines de retroalimentación. El objetivo del control consiste en determinar las desviaciones, deficiencias, errores en el

cumplimiento de los objetivos, para rectificarlos oportunamente y evitar que vuelvan a ocurrir. Tipos de control El control puede tipificarse de acuerdo a diversos criterios: a.

Según el nivel donde se aplica el control. 

Estratégico



Administrativo



Operativo

Según el momento en que se ejerce 

Control previo



Control concurrente



Control posterior

Según la prioridad con que se efectúa 

Control rutinario



Control periódico

Según el área de actividades de la entidad 

Control administrativo



Control financiero



Control técnico

Según el elemento que ejerce el control 

Control interno



Control externo

La Supervisión Educativa La supervisión educativa se define como un proceso técnico de orientación y control de la labor educativa y de su administración, para elevar sus niveles de rendimiento

funcional y propender la autorrealización de la comunidad educativa, mediante el trabajo democrático y cooperativo. Como disciplina pedagógica, tiene como una de sus funciones el control educativo, con fines de asesoramiento. 1.2.15. Calidad de servicios en las instituciones educativas Para dilucidar mejor el tema, iniciamos definiendo lo que es calidad: Calidad Los diccionarios nos brindan una primera base para la formación de este marco teórico, una de las definiciones que encontramos es el siguiente: Calidad es la cualidad de una cosa, otra acepción recogida del diccionario es, calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Cumplir ciertos requisitos o exigencias. (Navarro, 2004, p. 110) Con estas definiciones, implícitamente se está concibiendo la calidad como un atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las organizaciones. El

Organismo

Internacional

Normalización ISO, en su norma 8402, ha definido a la Calidad como, la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad de satisfacer necesidades explícitas e implícitas. La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando

esta definición, las necesidades explícitas se definen mediante una relación contractual entre clientes y proveedores; mientras que las necesidades explícitas se definen, según las condiciones que imperan en el mercado. Los

elementos

que

conforman

las

necesidades

son

básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Calidad Total La Calidad Total es una filosofía de trabajo, orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del cliente(externo o interno), a través de buen producto o servicio, que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización, quienes hacen posible, que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas, a lo largo de su vida útil, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente servicio de post-venta. Eficiencia El indicador de eficiencia relaciona dos variables, permitiendo mostrar optimización de los insumos, entendiéndose como la mejor combinación y la menor utilización de recursos para producir bienes y servicios, empleados para el cumplimiento de las metas. Los insumos son los recursos financieros, humanos y materiales empleados para la consecución de las metas. (Directiva Nª10-2013, 2013, p. 23)

Eficacia Se refiere al grado de avance y/o cumplimiento de una determinada variable respecto a la programación prevista. Servicio público Comprende el conjunto de servicios proporcionados por el Estado, con o sin contraprestación. La idea de servicio implica una organización de elementos y actividades coordinadas para un fin. El servicio público materializa la función pública y consiste en actividades de interés público en las cuales el estado ejerce control o las administra directamente. Supone la atención directa, rápida, efectiva y a bajo costo de las necesidades espirituales y materiales de la comunidad nacional. 1.2.16.

Servicios educativos elementales

Desempeño docente La educación actual plantea un docente que no sólo asuma el rol de mediador en los procesos autónomos de aprendizaje de los estudiantes, sino que promueva el desarrollo educativo y proyecte su accionar hacia la comunidad, apoyando su desarrollo e incorporándola como espacio de su acción educativa. Por ello, deben darse cambios en las funciones que deben realizar. (MINEDU, CEBA, 2012, p. 25) Las responsabilidades centrales de un docente son:



Participar en la construcción, gestión y evaluación del PEI y demás instrumentos de gestión y proyectos pedagógicos.



Identificar demandas educativas



Planificar, organizar, conducir y evaluar el proceso de aprendizaje de los educandos.



Promover

participar

los

proyectos

acciones

investigación e innovación educativa. 

Participar

los

programas

capacitación y actualización docente. 

Desarrollar acciones de tutoría.



Promover sinergias con instituciones y grupos organizados.



Participar en la comunidad docente enriqueciendo la experiencia de todo el grupo.



Contribuir con los procesos de formulación y validación del Proyecto Curricular de la Institución Educativa.



Participar en la formulación, ejecución y evaluación de los Proyectos Educativos Nacionales, Regionales y Locales.

Las experiencias de los docentes son altas, ellos deben ser expertos en una o más materias específicas, y esto, demanda un nivel creciente de calificaciones académicas. Ellos deben actualizar continuamente su pericia y conocimiento, ya que para brindar al mundo del mañana el conocimiento y las competencias de los que dependen tan críticamente

progreso

económico

social,

las

instituciones de educación y los docentes necesitan

responder desarrollando e impartiendo el contenido educacional adecuado. Además, la pericia de los docentes en una disciplina se debe complementar con la competencia pedagógica, con un foco de atención en la transmisión de una gama de competencias de alto nivel, incluyendo la motivación para aprender, la creatividad y la cooperación. La tecnología se está convirtiendo en una nueva característica del profesionalismo

enseñanza,

requiriendo

comprensión del potencial pedagógico de la tecnología y la capacidad para integrarla en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

Finalmente,

profesionalismo

enseñanza no puede seguir siendo percibido como una competencia individual, sino que debe incluir la capacidad para actuar como parte de una “organización que aprende. (UNESCO, 2001, p. 10) El nuevo docente, en que debemos convertirnos, exige, una buena formación teórica y práctica para inferir y crear hipótesis explicativas sobre las situaciones imprevistas y nuevas; tomar decisiones pensadas e iniciativas para experimentar las intuiciones y nuevas ideas que surjan. (Chavez, 2012, p. 9) En consecuencia la labor del docente dentro del aula se orientará a respetar los ritmos de aprendizaje, la autoestima, los derechos de los niños y de los adolescentes, y despertar en ellos la curiosidad e interés por el conocimiento y el estudio. Con los demás colegas tendremos que formar verdaderos equipos de trabajo, círculos de calidad profesional para el

intercambio de experiencias, aprendamos de los errores y asumiremos la responsabilidad de nuestras decisiones. Indicadores de desempeño docente 

Asistencia y puntualidad, viene a ser la concurrencia de los docentes a la institución educativa para cumplir con su labor y llevar a cabo la intervención pedagógica en el aula de manera oportuna.



Proceso pedagógico, es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que se producen en el proceso de enseñanza aprendizaje, dentro o fuera del aula. Todo proceso pedagógico en el marco de la pedagogía para la diversidad requiere: -

Establecer un clima de motivación, solidaridad, aceptación, confianza, abierto a la diversidad y la inclusión, y adecuados vínculos interpersonales entre estudiantes.

Evidenciar altas expectativas sobre la posibilidad de aprendizaje de los estudiantes.

Diversificar los procesos de aprendizajes de acuerdo a las características y capacidades de cada alumno.

Acordar

con

los

estudiantes

normas

convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable, tolerante, respetuoso, estimulante y facilitador del trabajo educativo y las relaciones sociales.

Utilizar

manera

óptima

los

recursos

disponibles en el aula, en la institución educativa y en la comunidad. -

Asumir

responsabilidades

orientación

permanente

directas de

sus

propios

estudiantes. -

Propiciar en el estudiante la investigación, la reflexión crítica, la creatividad, así como su participación democrática en la vida de la institución educativa y de la comunidad.

Fomentar el interés y la reflexión crítica de los procesos más relevantes de la vida pública local, regional y nacional.

Diseñar y poner en práctica procesos e instrumentos de gestión pedagógica.

Para alcanzar estos objetivos, puede ser necesario reformular los planes de estudio y utilizar métodos nuevos y adecuados que permitan superar el mero dominio cognitivo de las disciplinas; se debería facilitar

acceso

nuevos

planteamientos

pedagógicos y didácticos y fomentarlos para propiciar la adquisición de conocimientos prácticos, competencias y aptitudes para la comunicación, el análisis creativo y crítico, la reflexión independiente y el trabajo en equipo en contextos multiculturales, en los que la creatividad exige combinar el saber teórico y práctico tradicional o local con la ciencia y la tecnología de vanguardia. Los

nuevos

métodos

pedagógicos

también

supondrán nuevos materiales didácticos. Estos

deberán estar asociados a nuevos métodos de examen, que ponga a prueba no sólo la memoria sino también las facultades de comprensión, la aptitud para las labores prácticas y la creatividad. (UNESCO, 2002, p. 134) Las dificultades epistemológicas propias de las ciencias del hombre, se concentran naturalmente en torno a problemas de método, pues el principal inconveniente de las interacciones entre sujeto y objeto

cómo

explicar.

Piaget,

hace

particularmente difícil la experimentación, en el sentido en que es practicada en las ciencias de la naturaleza. (Capella, 2007, p. 43) 

Tutoría, es un servicio de acompañamiento socioafectivo, cognitivo y pedagógico a los estudiantes, es parte del desarrollo curricular y aporta al logro de los aprendizajes y a la formación integral, en la perspectiva del desarrollo humano. Los directores de las instituciones educativas deben incorporar la Tutoría y Orientación Educacional, así como, los programas de prevención del uso indebido de drogas, en el Proyecto Educativo Institucional, en la Propuesta Curricular de la Institución Educativa y en el Plan Anual de Trabajo. Se considerará una hora de Tutoría, dentro de las horas obligatorias, para las áreas del plan de estudios de la EBR. Esta hora semanal en educación primaria y secundaria no es una clase, sino un momento para tratar asuntos relevantes de la Tutoría, en la que se

debe dar oportunidad a los estudiantes para interactuar y conversar sobre sí mismos y el grupo. En el nivel de educación secundaria la función del tutor recae en un profesor designado por el director, quién tendrá a su cargo dentro de su jornada laboral por lo menos una hora semanal para dicho servicio. (MINEDU, 2009, p. 15) Áreas de la tutoría -

Área personal

Área académica

Área de orientación vocacional

Área de promoción de la salud.

Área de convivencia democrática.

Área recreativa.

Área de actualidad.

Área de participación comunitaria.

b) Contenido curricular Antes de entrar al tema del contenido curricular, es necesario definir lo que es currículo. Currículo Son todas las intenciones, objetivos que toman lugar en una escuela, con la finalidad de alcanzar las metas de aprendizaje en el alumno, que la misión de la educación busca. Por lo tanto, forma parte del currículo: las intenciones educativas, objetivos académicos, actividades de aprendizaje, medios de socialización, misión y filosofía de la institución, normas de disciplina institucional, plan de

estudios, tira de materias, y todo aquello que acontece a los alumnos dentro de la misma institución y le es significativo en su aprendizaje. (Robledo, 2009, p. 38) Proceso formador, sistemático e intencional que se realiza en la institución educativa, que tiene propósitos bien definidos, que se expresa en el currículo, instrumento que es una concreción de la intencionalidad de la educación formal. En tal sentido, el currículo orienta la acción educativa, encamina la selección y desarrollo de las actividades, compromete la acción de todos cuantos conforman la escuela, regula la organización del tiempo y el empleo de los materiales y los ambientes. Finalmente, el currículo es también, el instrumento central para la evaluación. (MINEDU, 2009, p. 36) El currículo es la preparación del proceso de enseñanza aprendizaje que conduzcan a los fines de la educación. (Peñaloza, 2009, p. 10) En una visión ampliada, conceptualizamos el currículo como el conjunto de experiencias de aprendizajes que vivencian los estudiantes y se construyen en situaciones educativas previstas por las instituciones educativas o que son producto de su interacción con el medio. (MINEDU, 2009, p. 33) Tipos de currículo 

Currículo prescripto, explícito.-

Es el currículo

oficial: planificado por la institución educativa para llevar a cabo el proceso pedagógico en el aula.



Currículo oculto.- Como afirma Philip W. Jackson, quién utilizó por primera vez la expresión “currículo oculto”,

son

aquellos

aspectos

fenómenos

educativos producidos en la institución escolar que influyen en los alumnos sin haber sido explícitamente planificados por los docentes o por las autoridades oficiales. Dentro de estos logros conviven distintos tipos de resultados, aquellos no previstos y valorados negativamente por la escuela; aquellos anhelados pero no explicitados, y también, los logros ambiguos y

genéricos

pertenecientes

proceso

socialización. Traducidos a muestras concretas del salón de clase, remiten a aquellos patrones de conducta que los estudiantes adquieren, por ejemplo, para satisfacer las exigencias y particularidades de un profesor, a las argucias utilizadas para hacer pasar el tiempo o desviar al docente de su clase planificada, o a las conductas simuladas que les permiten comportarse “como si” estuvieran aprendiendo, mientras que muchos docentes hacen

“como

si” estuvieran

enseñando. 

Currículo nulo.- Elliot Eisner distingue un tercer tipo de currículo en la vida escolar, “el currículo ausente o nulo”, en esta noción se incluyen todos aquellos conocimientos, valores y experiencias que no están presentes en la escuela, y cuya ausencia resulta formativa.

Características del currículo 

Es valorativo, en tanto responde al desarrollo armonioso e integral del estudiante y crea actitudes positivas de convivencia social, democratización de la sociedad y ejercicio responsable de la ciudadanía.



Es significativo, en tanto toma en cuenta las experiencias

conocimientos

previos

las

necesidades de los estudiantes. 

Es participativo, porque el proceso de formulación se construye con la participación de la comunidad educativa y otros actores de la sociedad, está abierta a enriquecerse permanentemente y respeta la pluralidad metodológica. (Ley General de Educaciòn Nª 28044, 2005, p. 34)

Contenido curricular Como expresa el especialista español César Coll, “con la palabra contenido se designa al conjunto de saberes o formas culturales cuya asimilación y apropiación por parte de los alumnos se considera esencial para su desarrollo y socialización”.

Pueden,

entre

otras

alternativas

discriminarse en conceptos, procedimientos y métodos, valores, normas y actitudes cuyos criterios de selección están

determinados

extensión,

por

profundidad,

significatividad

integración,

social,

actualización

articulación. (Barone, 2012, p. 237) Los contenidos están estructurados por bienes culturales sistematizados que han sido seleccionados como insumos, para la educación de un grupo humano concreto.

Los contenidos, entendido como el conjunto de saberes (microhabilidades) o formas culturales, que son esenciales para el desarrollo y la socialización de los estudiantes. Responde a la interrogante ¿Qué enseñar?, es decir, todo lo que queremos enseñar. En las estructuras curriculares, el aprendizaje se orienta al desarrollo de competencias, entendidos como un saber reflexivo, ético y eficiente, como una capacidad de acción e interacción eficaz sobre situaciones problemáticas reales, en los distintos ámbitos de la vida cotidiana, las competencias, habilidades complejas, integran tres tipos de contenidos, que se abstraen de las formas del conocimiento. Clasificación metodológica de los contenidos 

Los contenidos o saberes conceptuales (saber conocer): sostenía que los conceptos no son meros contenidos de la vida mental, sino

son sus

instrumentos. Son instrumentos que nos hacen ver y comprender el mundo, nos ayudan analizarlo. “Al dar instrumentos conceptuales de interpretación y de dominio activo de los fenómenos y de la existencia, lo que hacemos es formar la conciencia. (Calero, 2008, p. 59) 

Los contenidos o saberes procedimentales (saber hacer): Los contenidos procedimentales se refieren a las formas de abordaje de un objeto de estudio; es un tipo de saber que conduce al saber hacer. Un procedimiento es un conjunto de acciones ordenadas para la consecución de una meta. En otras palabras,

los contenidos procedimentales aluden a formas de actuar y resolver tareas, en ella se desarrollan las destrezas, las técnicas y las estrategias que se encuentran expresadas en habilidades. 

Los contenidos o saberes actitudinales (saber ser): Estos son contenidos que se orientan hacia el “saber ser”. Bernabé Sarabia define a las actitudes “como tendencias o disposiciones adquiridas y relativamente duraderas a evaluar de un modo determinado un objeto, una persona, suceso o situación y a actuar en consonancia con dicha evaluación”. La escuela, al tratar de convertir las actitudes y los valores en contenidos educativos, define normas a seguir, por lo que el aprendizaje de los contenidos actitudinales no queda limitado a una disciplina en particular,

que

todas

las

disciplinas

son

atravesadas por valores. La escuela transmite contenidos actitudinales como: valores, actitudes, normas y hábitos. Los contenidos actitudinales reflejan los ideales y aspiraciones de una sociedad para sus integrantes. En resumen al enseñar, se pretende que alumnos sepan cosas nuevas (asimilación de conceptos), aprendan

hacer

cosas

(procedimientos)

desarrollen determinados valores (actitudes). Como plantea Ausubel, la educación gira en torno a un triple eje: saber, saber hacer y aprender a ser. (Peñaloza, 2009, p. 127)

Bienestar estudiantil El bienestar estudiantil en las instituciones educativas públicas se caracteriza por brindar los siguientes servicios elementales a los educandos: Atención médica El marco de acción Dakar: Educación Para Todos, el 8º Compromiso, enciso viii) Los gobiernos, organizaciones, organismos, grupos, asociaciones representados en el foro mundial sobre la Educación Para Todos, se comprometen: crear un entorno educativo seguro, sano, integrado y dotado de recursos distribuidos de modo equitativo, a fin de favorecer un excelente aprendizaje y niveles bien definidos de rendimiento para todos. La calidad de la educación es y debe ser el centro de la Educación

Para

Todos,

los

interesados

(docentes,

alumnos, padres de familia y miembros de la comunidad, personal de los servicios de salud y funcionarios locales) deberán trabajar juntos para crear un entorno propicio para el aprendizaje. Si se quiere ofrecer una educación de buena calidad, las instituciones y los programas de educación deberán contar con recursos adecuados y distribuidos de modo equitativo, siendo los requisitos esenciales los siguientes: locales seguros, respetuosos del medio ambiente y fácilmente accesibles; profesorado muy motivado y profesionalmente competente; libros, material didáctico y tecnologías adecuados al contexto específico. El entorno del aprendizaje deberá asimismo ser sano, seguro y protector. Para ello se requieren:

Buenas instalaciones hidráulicas y sanitarias.

Acceso a los servicios de sanidad y nutrición.

Políticas y códigos deontológicos que favorezcan la salud física, psicosocial y emocional de los profesores y alumnos.

Contenidos y prácticas de la educación que lleven a adquirir los conocimientos, actitudes, valores y aptitudes prácticas necesarias para la autoestima, la buena salud y la seguridad personal. (UNESCO, 2000, p. 17)

Atención psicológica Por desgracia, la enseñanza actual es con frecuencia impersonal y masificada, y cada vez es mayor el número de niños que, en algún momento de su escolarización necesita la ayuda de un profesional de la psicología. El psicólogo escolar tiene como misión ayudar a los profesores, a los alumnos y a los padres. Cuando un niño tiene una dificultad en el ámbito escolar, lo más probable es que el profesor no pueda prestarle la atención individualizada que precisa; no se puede detener para atender al problema personal de cada niño, ya que entonces descuidaría a los demás; tiene que seguir adelante y mantener el ritmo impuesto por la mayoría. Por otro lado, los padres a menudo carecen de la preparación específica necesaria para solucionar el problema de su hijo. Aquí es donde el psicólogo especializado en estos temas puede prestar su ayuda. El psicólogo escolar, diagnostica a los alumnos al momento de ingreso al colegio para prevenir posibles dificultades, sin

esperar que éstas se manifiesten, de este modo se evitan futuras perturbaciones dentro del grupo de alumnos. El psicólogo escolar intenta resolver y ayudar al alumno en cualquier problema o dificultad que encuentre éste en el aprendizaje. d)

Infraestructura educativa Otoniel Alvarado Oyarce en su obra “Gestión educativa enfoques y procesos” (1999) sostiene que el manejo de los recursos materiales o físicos, diferente de la función logística empresarial, engloba bajo la denominación de infraestructura educativa las funciones de construcción, mantenimiento y seguridad de: edificios (aulas, locales, terrenos), equipos (mobiliarios, equipos de cómputo, Internet, etc.) y material educativo en general. (Alvarado, 2009, p. 62) El Juan Crisólogo Arce, en su libro Medios Audiovisuales, sostiene que la infraestructura educativa es la planta física y la capacidad instalada destinada a lograr los objetivos educacionales. Se entiende por capacidad instalada a un conjunto de medios y materiales que requiere la institución educativa para lograr sus objetivos curriculares. Entre estos medios y materiales podemos citar: equipos de oficina, equipos de laboratorio, equipos de cómputo, equipos de taller, equipos de sonido, mobiliario, útiles de escritorio, etc. (Crisologo, 2008, p. 68) Componentes de la infraestructura educativa Otoniel Alvarado Oyarce la clasifica en:

Edificios: aulas, locales, terrenos

Equipos: mobiliarios, equipos de sonido, de laboratorio, de biblioteca, de cómputo, etc.

Material educativo: láminas, libros, mapas, audio, audiovisuales, interactivos, etc.

Juan Crisólogo Arce la clasifica de la siguiente manera: -

Planta física: aulas, sala de profesores, biblioteca, lozas deportivas, centro de cómputo, centro de laboratorio, etc.

Capacidad instalada: equipos y material educativo:

Características de edificaciones escolares y aulas. Lo que el Banco Mundial infiere de sus modelos económicos sobre la educación, está determinado a lograr que los sistemas de educación se descentralicen. Aparentemente, de la descentralización se espera que a nivel de cada distrito o establecimiento se adopten, con mejor conocimiento de las condiciones locales, las combinaciones de insumos educativos más eficientes, pero también se espera que reduzca la capacidad de los intereses burócratas estudiantes

tradicionales del

(sindicatos

gobierno

universitarios,

central, las

maestros

asociaciones élites

y de

usualmente

beneficiadas por los subsidios indiscriminados) para incidir en la política educativa. (BM, 2008, p. 22) Organización de los espacios para aprender El aula es un escenario donde se desarrollan los aprendizajes de los estudiantes. El uso adecuado del

espacio ayudará a crear un ambiente que favorezca el equilibrio personal de los estudiantes y del docente, quienes pasan la mayor parte del tiempo juntos, durante el año escolar. Por lo tanto, su organización y ambientación debe

ser

estimulante

para

propiciar

aprendizajes

significativos. La disposición del mobiliario en el aula, debe estar orientada hacia el auto aprendizaje, al trabajo individual, en parejas y en equipos. Las alumnas y alumnos aprenden mejor en un ambiente estimulante y ordenado en el que pueden organizarse, tomar decisiones, investigar y actuar con mayor autonomía. (Calero, 2008, p. 46) e)

Medios y materiales educativos Medios educativos Constituyen todos aquellos canales, vías o vehículos a través de los cuales se comunican los mensajes o contenidos de aprendizaje, mediante la palabra oral o escrita,

audiovisuales,

máquinas

enseñar,

etc.

(Cochachi, 2006, p. 11) Son todos los recursos que facilitan el proceso de enseñanza y la construcción de aprendizajes, porque estimulan

las

funciones

cognitivas

activan

las

experiencias y aprendizajes previos para acceder más fácilmente a la información, a las habilidades y destrezas y a la formación de actitudes y valores.

Clasificación de medios educativos 

Medios no proyectados: la pizarra, franelógrafos, carteles, afiches, excursiones, personas, modelos, diagramas, experimentos, representaciones, libros, murales, cuadros gráficos, recursos de la comunidad, tableros de avisos, exposiciones, museos, cartas geográficas, maquetas, globos terráqueos, etc.



Medios de proyección fija: proyectos de vistas opacas, proyector de filminas, pizarras transparentes, retroproyector,

filminas

con

sin

grabación,

diapositivas y proyector de diapositivas. 

Medios de proyección móvil: llamado también proyecciones con movimiento de 8 mm y 16 mm, con y sin sonido, en blanco y negro o color, televisión con videos, casete, audiocasete y los actuales DVDs.



Materiales auditivos: radio, grabadoras de cinta magnética,

grabadora

casete,

tocadiscos,

laboratorio de idiomas, teléfono. 

Medios audiovisuales: multimedia, computadoras, CD-ROM, Satélite, Internet, disquete, DVDs y USBs.

Materiales educativos Otoniel Alvarado Oyarce define el material educativo como un instrumento básico e indispensable para el desarrollo eficiente del proceso de enseñanza aprendizaje, mediante el cual se busca motivar, suplir o reforzar los conocimientos transferidos por el profesor. PLANCAD 2000. Son materiales educativos que facilitan el proceso de enseñanza aprendizaje y la construcción de aprendizajes, porque estimulan la función de los sentidos y

activan las experiencias y aprendizajes previos para acceder más fácilmente a la información, al desarrollo de las habilidades y destrezas y a la formación de actitudes y valores. Cuando

hablamos

materiales

educativos,

nos

encontramos frente a muchas definiciones, pero todas coinciden

que

son

todos

los

medios

materiales,

instrumentos, recursos y equipos destinados a fines educativos, que sirven de apoyo al proceso de enseñanza y aprendizaje. Entonces, podemos decir, “es todo aquello que el estudiante necesita para construir su aprendizaje y con ello lograr competencias. (MINEDU, 2006, p. 76) Los

materiales

educativos

cumplen

las

siguientes

funciones: 

Facilitan la construcción de aprendizajes.



Promueven el acompañamiento y la relación docentealumno.



Contribuyen al aprendizaje significativo.



Los materiales contribuyen a concretizar el currículo.

Clasificación de materiales educativos El MED clasifica en materiales estructurados y no estructurados: 

Materiales estructurados, son aquellos materiales que

han

pedagógica,

sido se

elaborados encuentran

con

una

dentro

intención de

esta

clasificación los textos, separatas, tarjetas, láminas,

maquetas, videos, slides educativos, CDs y DVDs didácticos, etc. 

Materiales no estructurados, son todos aquellos materiales que nos ofrece el medio y que el maestro los adapta imaginativamente para uso didáctico, a esta clasificación pertenecen los periódicos, revistas, películas, cuadros, el medio ambiente, fotografías, elementos reciclables, etc.

Otra clasificación 

Auxiliares, que se orientan hacia la motivación para el aprendizaje.



Complementarios, que permiten reforzar contenidos de aprendizaje.



Suplementarios, cubren otros contenidos, o suplen la presencia física del docente, como la educación a distancia.

Desde el punto de vista psicológico- sensorial del proceso educativo los materiales educativos se clasifican en: 

Sonoros, discos, casettes, radios, etc.



Visuales,

material

impreso:

libros,

separatas,

manuales, revistas; de lenguaje icónico directo: pizarra, rotafolios; y de imagen proyectable: proyector de transparencias, filminas, etc. 

Audiovisuales, combinan la imagen estática o cinética con el sonido: cine, audiovisión, sonovisión, VHS, etc.



Materiales electrónicos: correo electrónico, Internet, el CD-ROM y multimedia.

Jerarquización de los materiales educativos Edgar Dale, a través de su famoso “Cono de Dale”, plantea que, en el ser humano, existen diversas capacidades y habilidades que se pueden desarrollar en función de actividades

materiales

educativos.

Plantea

una

jerarquización de la siguiente manera: 

Experiencias concretas: hacer.



Experiencias representativas: observar.



Experiencias simbólicas: interpretar.

Robert Lefranc, clasifica a los medios educativos en dos grandes grupos: Cercanos a la realidad: 

Experiencias directas



Clases-encuestas



Demostraciones



Trabajos prácticos



Experiencias dramatizadas



Objetos aislados

Representaciones de la Realidad 

Emisiones televisadas



Filmes



Maquetas animadas



Modelos



Proyecciones fijas



Fotografías



Cuadros



Esquemas gráficos



Símbolos visuales. (Cochachi, 2006, p. 6)

Tecnología de información y comunicación (TIC) Definición de tecnología Tecnología viene a ser la aplicación sistemática del conocimiento científico u otro conocimiento organizado a tareas prácticas; es transformar el conocimiento teórico en un bien o servicio útil para la vida y capaz de obtener un valor del mercado, es decir, que alguien lo quiera comprar. (Obregòn, 2009, p. 98) Las personas y comunidades que poseen habilidades tecnológicas no permanecerán en la pobreza y son capaces de autoabastecerse a nivel elemental. El atraso de muchos países es producto de la incapacidad tecnológica. Dentro del proceso educativo en localidades rurales, los conocimientos no valen en sí, valen en tanto pueden ser aplicados para la producción de bienes y servicios eficientes, valen más cuando mejor sirven a la creación de tecnologías apropiadas para el desarrollo de su localidad. El maestro huancavelicano y en especial, el de la provincia de Angaraes que desvincula el conocimiento de su aplicación tecnológica y de su finalidad ética, está formando alumnos desarmados frente a la vida y poco hábiles para generar su propio éxito y la capacidad de su comunidad para vivir con calidad, por lo tanto, ha llegado el momento en que las instituciones educativas sean entes de producción de tecnologías, en sustitución de aquel lugar

donde

los alumnos sólo

memorizan

conocimientos

teóricos, desvinculados de su aprovechamiento para la generación de bienestar. Definición de TIC Las

TIC

son

una

herramienta

importante

para

complementar los sistemas de educación tradicionales, permiten a través de su aplicación ampliar y extender los conocimientos, siempre que ellas sean adaptadas a las diferentes necesidades y demandas locales; ello posibilita la formación y el aprendizaje de los ciudadanos. Las enormes ventajas que conllevan las TIC permiten ampliar la cobertura del aprendizaje, superando los límites de espacio y tiempo. Los medios que son utilizados actualmente de aplicaciones interactivas, conferencias telemáticas, audiovisuales o informáticas, etc. Permiten llegar a toda la población, de manera más amplia que la educación de tipo tradicional. Internet. Para el común de las personas, hablar de Internet, representa una imagen de computadoras personales que “se comunican entre sí” en cualquier lugar del mundo, para obtener una diversidad casi inimaginable de información, o para transmitir mensajes a través del correo electrónico. Sin

embargo,

para los

ingenieros y expertos en

telecomunicaciones, Internet es entendida como una serie de rutas y circuitos físicos, con un protocolo común de vinculación,

conjunto

recursos

compartidos.

Mientras que para psicólogos y educadores, Internet es percibida como una actitud frente a la interconexión y la

intercomunicación a la par que un entorno de aprendizaje. (UAP, 2010, p. 11) Internet es la red de computadoras más grande del mundo, y se maneja a través del World Wide Web. Servicios que ofrece Internet -

World Wide Web (www).

Es el recurso que

constituye el servicio más difundido o conocido por el público, en general. Mediante el protocolo de transferencias de hipertexto (http) es posible ingresar o “visitar” determinados “sites”, lugares o direcciones y ver las denominadas “páginas web”. Una página web contiene información textual, gráfica, de sonido, animación y/o video, así como vínculos o “links” a otros sites a los cuales podrá ir con un simple clic del mouse. Correo electrónico (e-mail). El correo electrónico es la utilidad que permite enviar mensajes a cualquiera de los usuarios de la red en el mundo. Mediante este recurso electrónico se puede enviar mensaje en formato texto, así como archivos anexos de diversos formato, teniendo la seguridad que llegará a su destino en pocos segundos y ser respondidos en el término de la velocidad de la lectura. El programa estratégico Huascarán Es un programa especializado en el uso educativo de las Tecnologías de Información y Comunicación, que apoya los procesos de enseñanza y aprendizaje, tanto en la

modalidad presencial como a distancia, con la finalidad de contribuir al mejoramiento de la calidad de la educación peruana. (MINEDU, 2008, p. 24) 1.3.

Marco conceptual Planeamiento educativo En esta investigación utilizamos para referirnos al proceso de ordenamiento racional y sistemático de los documentos de planificación educativa (PEI, PAT, Presupuesto y la Memoria de Gestión), programando las actividades a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales, que su elaboración, ejecución y evaluación sea de manera participativa, concertada y colaborativa. Desempeño docente Con este término designamos a la función docente que dirige, conduce y facilita el proceso pedagógico en el aula de clases para el logro de aprendizajes significativos. Esto implica que el docente debe cumplir con la planificación curricular, uso de estrategias didácticas, métodos, medios, materiales educativos, tutoría y evaluación de los educandos. Gestión institucional Nos referimos al

conjunto de estrategias, procedimientos y

herramientas que utiliza el director en el proceso de conducción de una institución educativa en las funciones de planeamiento, organización, dirección y control, encaminados a lograr los objetivos educacionales propuestos en el Proyecto Educativo Institucional.

Calidad de servicios educativos Conjunto de características que brinda la institución educativa para satisfacer la expectativa de los educandos en los aspectos de desempeño docente, contenido curricular, bienestar estudiantil, infraestructura educativa, medios y materiales educativos, y tecnología de información y comunicación. Institución educativa Nos referimos a la comunidad de aprendizaje, donde se da la prestación del servicio educativo. Tiene por finalidad el logro de los aprendizajes y la formación integral de los estudiantes. Infraestructura educativa Nos referimos a la planta física (local escolar) y su respectivo equipamiento destinado a lograr los objetivos educacionales. Medios educativos Constituyen todos aquellos canales, vías o vehículos a través de los cuales se comunican los mensajes o contenidos de aprendizaje, mediante la palabra oral, escrita, audiovisual, máquinas de enseñar. Materiales educativos Son todos los instrumentos, recursos y equipos auxiliares que facilitan el proceso de enseñanza y la construcción de aprendizajes. Proceso pedagógico Nos referimos a la interacción docente-alumno que se producen en el proceso de enseñanza aprendizaje, dentro o fuera del aula con fines de lograr aprendizajes significativos.

100

Supervisión educativa En la presente investigación se refiere al proceso técnico de orientación y control de la labor educativa y de su administración, para elevar los niveles de rendimiento funcional del personal y tomar decisiones para mejorar la calidad educativa. 1.4. -

Definición de términos básicos. Calidad. Conjunto de características y propiedades que tiene un producto o servicio que le confieren la capacidad de satisfacer necesidades, tanto del consumidor como del usuario.

Control. Función administrativa que consiste en la confrontación o comparación entre objetivos o planes fijados con lo que realmente se han logrado o ejecutado, lo cual implica criterios de evaluación, comparación de resultados y acciones correctivas.

Currículo. Proceso formador, sistemático e intencional que se realiza en la institución educativa, que tiene propósitos bien definidos, orienta la acción educativa, encamina la selección y desarrollo de las actividades, compromete la acción de todos cuantos conforman la escuela, regula la organización del tiempo y el empleo de los materiales y los ambientes.

Dirección. Es el proceso mediante el cual el director influye en los miembros de la comunidad educativa demostrando comunicación, liderazgo, motivación, toma de decisiones, delegación de funciones y clima institucional, con el fin de lograr los objetivos previstos.

Gestión. Conjunto de métodos, procedimientos y estrategias combinadas que se aplican para desarrollar los procesos de organización, planificación, dirección y control de una institución pública o privada.

Organización. Como función del proceso administrativo consiste en adecuar las herramientas de organización institucional para asignar a los integrantes de la institución educativa las tareas para la ejecución de las

101

actividades educativas, mediante el uso de recursos con el fin de lograr los objetivos institucionales. -

Planificaciรณn. Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta el futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

Servicio. Prestaciรณn humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producciรณn de bienes materiales.

Supervisiรณn. Ejercer la inspecciรณn superior en trabajos realizados por otros.

102

CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.

Identificación o determinación del problema. La educación es considerada como la mejor inversión social y política que pueden hacer las familias y el Estado,

constituyen la base

fundamental del desarrollo y autorrealización de los seres humanos, puesto que los fines y objetivos de la educación permiten formar profesionales, técnicos, científicos, humanísticos y directivos hábiles, eficientes y creativos, que puedan resolver los problemas y que garanticen el desarrollo económico, social, científico y político del país. La gestión educativa en el contexto internacional, fundamentalmente la gestión institucional que vienen ejerciendo los directores de las instituciones educativas públicas revelan deficiencias significativas. Sobre el particular, la

declaración mundial sobre “Educación para

Todos” manifiesta lo siguiente: Percibiendo que, en términos generales, el actual servicio de la educación es gravemente deficiente, debe ser más pertinente, mejorar cualitativamente y ser utilizado universalmente; reconociendo que una educación básica sólida es fundamental para fortalecer los niveles superiores de la enseñanza y la comprensión y la capacidad científica y tecnológica, y por consiguiente, para alcanzar un desarrollo autónomo. (UNESCO, 2000, p. 9) La declaración de Cochabamba y recomendaciones sobre políticas educativas al inicio del siglo XXI hace referencia lo siguiente: Declaración 6º: “Que se requiere un nuevo tipo de institución educativa. Es imprescindible que las instituciones educativas sean más flexibles, con alta capacidad de respuesta, y dotadas de una efectiva autonomía

103

pedagógica y de gestión. Darles apoyo suficiente para que organicen y ejecuten sus propios proyectos educativos respondiendo a las necesidades y diversidad de la comunidad que atienden, construidos de manera colectiva, y que asuman junto a los entes estatales y los otros actores la responsabilidad por los resultados. La Carta de Navegación del Estado peruano precisa y evalúa a la gestión educativa pública de la siguiente manera: En la actualidad, la gestión de la educación básica pública es en extremo centralizada, burocrática y vertical, además de cerrada y opaca, monopolizada por los funcionarios nombrados por el gobierno de turno, carente de mecanismos adecuados de supervisión externa de su calidad o de su eficiencia, sin control social ni procedimientos de rendimiento de cuentas a la sociedad y de responsabilidad por las decisiones, los procesos y los resultados, la mediocridad, la falta de eficacia y la ineficiencia son evidentes, pero nadie es responsable de ello en términos: administrativo, legal, social, económico, empresarial, tecnológico , pedagógico, político, filosófico y culturales. El Plan Regional de Educación Concertado de Huancavelica, refiere lo siguiente: “Representan desventajas que debemos enfrentar y corregir como la existencia de diseños curriculares inadecuados e incoherentes con la realidad de la zona, a esto se suma la deficiente capacidad de gestión de gran parte del personal directivo, lo que perjudica la posibilidad de una asignación y racionalización equitativa de los recursos humanos, físicos y financieros de la educación” (DREH, 2008, p. 15) Marco administrativo La gestión que vienen ejerciendo los directores de las instituciones educativas públicas, del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, se

104

caracteriza por tener problemas latentes, referidos a la ineficiencia e ineficacia en la gestión institucional la misma que se encuentra desligada de las demandas reales

de servicios educativos. Los

procesos de gestión institucional: planeación, organización, dirección y control no son implantadas, lo que evidencia una gestión improvisada, empírica, falta de visión a futuro, falta de innovación y sin participación social, la misma que genera baja calidad de los servicios educativos. Cuentan con documentos de gestión, tales como: El Proyecto Educativo Institucional (PEI), el Plan Anual de Trabajo (PAT), el Presupuesto Institucional, el Informe de Gestión Anual (IGA) sólo por cumplir con la formalidad, además, es notoria la desactualización e inadecuación de las herramientas básicas de organización como son: El Organigrama, el Manual de Organización y Funciones (MOF), el Cuadro para Asignación de Personal (CAP), el Reglamento Interno (RI), etc. Marco legal La Constitución Política del Perú determina que la educación, en todos sus niveles, tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana, promover el conocimiento, el aprendizaje y la práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación física, el deporte, se percibe que poco o casi nada se realiza para promover el desarrollo científico y tecnológico en las instituciones educativas de la UGEL Angaraes. La Ley General de Educación Nº 28044, en su Art. 69, también contempla la participación de la comunidad educativa a través de la constitución del CONEI, obligaciones que no se cumplen por parte de las autoridades educativas de Angaraes, dejando de promover de desarrollo cívico, ético, de inclusión social, equidad y transparencia, etc. Marco social La provincia de Angaraes vive una realidad social crítica como son: Alto porcentaje de pobreza y extrema pobreza, analfabetismo,

105

deserción estudiantil, desnutrición, baja tasa de rendimiento escolar, pérdida de valores éticos, morales y culturales, pandillaje, alcoholismo, acosos y violaciones sexuales, etc. (Municipalidad de Angaraes, 2004, p. 25) Las autoridades educativas demuestran poca comunicación con los integrantes de la comunidad educativa (docentes, alumnos, padres de familia y vecindad), de la misma manera, la falta de liderazgo, motivación, toma de decisiones, resolución de conflictos y delegación de funciones de parte de los directores es notable, como resultado de ello,

muchos

planteles

observa

impuntualidad,

desobediencia, la indisciplina laboral, el abandono de cargo y funciones, el divisionismo docente, la poca capacitación, el rompimiento de relaciones humanas y un negativo clima institucional. Marco económico El Estado peruano no ha priorizado al sector educación, hasta la fecha no cumple con lo estipulado en la Ley General de Educación Nº 28044 Art. 83º, donde se menciona lo siguiente: El Estado, anualmente destina no menos del 6% del Producto Bruto Interno a la educación estatal, la inversión por alumno se incrementa a precios constantes. (Ley General de Educaciòn Nª 28044, 2005, p. 35) Además, no cumple con las recomendaciones de organismos internacionales como la UNESCO, el Banco Mundial, La Declaración de Cochabamba. El Estado asigna reducidos recursos económicos al sector educación, asignaciones presupuestales que no permite mejorar la calidad de los servicios educativos, como misión legal. Marco empresarial Las instituciones educativas no se están administrando como una

106

empresa, observándose resultados pobres, en calidad de servicios educativos. César Ramírez Cavaza conceptualiza a la Institución Educativa de la siguiente manera: Es un ente considerado como “empresa de servicios”, donde el producto es el futuro inmediato de la inteligencia humana, “el conocimiento”, resultado de las actividades relacionadas con el proceso educativo: “enseñanza-aprendizaje”, donde el capital está constituido por los conocimientos y la experiencia de aquellos que se asocian para proporcionar una verdadera enseñanza, utiliza como materia prima al individuo en su rol de alumno, un capital físico y un stock de valores humanos, constituidos por un cuerpo de profesores o profesionales que generan el conocimiento, y un factor humano que corresponde al elemento dinámico de gestión encargado de dirigir e integrar todos los elementos anteriores. (Ramirez, 2005, p. 14) Marco pedagógico Los contenidos curriculares no son pertinentes a la realidad del educando, debido a que en las instituciones educativas no se han cumplido con la diversificación curricular, por lo que se puede afirmar que los contenidos no responden a las necesidades, intereses y problemas de los educandos. También se viene descuidando la promoción de talleres de danzas, teatro, música, arte, poesía, ajedrez, las actividades recreativas y deportivas que son eventuales, como tal los educandos descuidan su formación integral y terminan dedicándose al alcoholismo y al pandillaje juvenil. La infraestructura de las instituciones educativas, del nivel secundaria, del ámbito provincial son insuficientes para la demanda estudiantil y carecen de ambientes adecuados como son auditorios, lozas deportivas, bibliotecas, centros de cómputo, laboratorios, servicios higiénicos; los ambientes existentes se

encuentran

pésimas

condiciones

mantenimiento,

construcciones antiguas sin criterio técnico, una nota periodística del

107

diario Correo del día 23 de marzo del 2006, como resultado del análisis de la infraestructura educativa a nivel de la región Huánuco hace referencia que el 62.4% se encontraban en mal estado, solamente el 15.4% estaban en buen estado. Marco tecnológico En cuanto se refiere a la educativos,

las

implementación de medios y materiales

instituciones

educativas

muestran

carencias

significativas, los pocos equipos y materiales educativos con que cuentan de acuerdo al avance de la ciencia y la tecnología son obsoletas; de la misma manera, en cuanto al equipamiento de medios educativos están muy lejos del alcance de la tecnología moderna, esto es notorio, debido a que carecen de pizarras acrílicas, proyectores de transparencias, computadoras, equipos multimedia, impresoras y fotocopiadoras, por lo que se puede afirmar que se sigue brindando una educación tradicional desvinculada de la realidad; esto lo confirma la Carta de Navegación del Estado Peruano donde se considera lo siguiente: Junto con la gestión y la calidad de la docencia, la existencia oportuna de medios y materiales educativos que promuevan aprendizajes esenciales es uno de los factores más efectivos para promover el mejoramiento de la calidad de la educación básica. Marco político El Estado firmó el 22 de julio del 2002 con los representantes de los principales partidos políticos del Perú, el Acuerdo Nacional que consta de 42 políticas, encontrándose dentro de ellas la XII política del Estado referido al acceso universal a una educación pública gratuita y de calidad, pero a la fecha no se avizoran los resultados prometidos políticamente. El Estado cuenta con un Proyecto Educativo Nacional aprobado a carpetazo por el Congreso de la República, Proyecto que

108

no fue concertado con las bases del magisterio nacional, tampoco se hizo con la sociedad civil, de ello dependerá en gran medida la continuidad de las reformas educativas. Lo que hubo en anteriores gobiernos, fueron políticas educativas de cada gobierno de turno. Como evidencia de ello, la educación peruana estuvo declarada en emergencia educativa en el bienio 2003-2004, para dar mayor importancia en las áreas de Matemática (Razonamiento Matemático), en Comunicación (Comprensión Lectora) y en Formación en Valores. Además, las instituciones educativas públicas no cuentan con una autonomía total para la toma de decisiones, Perú Agenda y Estrategia para el Siglo XXI aseveran lo siguiente: Pese a la diversidad cultural y geográfica del Perú, y a las distintas aspiraciones y expectativas locales, se aplican en todos los colegios públicos y en la mayoría de los privados un conjunto de normas bastante rígidas y un plan de estudios estándar. Por otra parte, los directores de colegios son los principales responsables del desempeño de sus escuelas, en los colegios públicos tienen un margen de autonomía y de decisión muy limitado: no pueden contratar ni despedir personal, cambiar procedimientos, modificar el calendario de trabajo, alterar la infraestructura, generar recursos propios o tomar decisiones de carácter financiero sin antes consultar a los niveles superiores. El excesivo peso de las normas impuestas por el Ministerio de Educación les impide funcionar adecuadamente. Marco filosófico Son pocos los esfuerzos que se hacen para reflexionar sobre la actividad humana en el quehacer educativo, ya que pasan los años y se renuevan las autoridades educativas, pero los resultados no cambian, más por el contrario, empeoran, llegándose al extremo de declarar la educación en emergencia.

109

Marco geográfico y cultural La provincia de Angaraes cuenta con 12 distritos que son: Lircay, Huayllay

Grande,

Anchonga,

Ccochaccasa,

Huanca

Huanca,

Callanmarca, Julcamarca, Santo Tomas de Pata, Chincho, Congalla, Secclla, San Antonio de Antaparco cuenta con una población total de aproximadamente de 60 816 habitantes hasta el año 2013, y una tasa de analfabetismo del 16,8%. La UGEL Angaraes cuenta con 32 instituciones educativas del nivel secundaria, con 32 directores, 452 docentes y 6452 estudiantes matriculados en el año 2013. Si se continúa ejerciendo la gestión institucional, de manera improvisada y empírica en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, se seguirá brindando una baja calidad de los servicios educativos, consiguientemente, los más afectados serán los alumnos. Los cambios en la educación se presentan a un ritmo cada vez más rápido del que nosotros podemos admitir, sólo con un tratamiento estratégico y oportuno en la gestión institucional se garantizará la calidad de los servicios educativos, para lo cual urge implantar nuevos modelos de gestión institucional que permitirá optimizar la calidad de los servicios educativos. El enfoque neoclásico de la administración sostiene, que la administración es un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, de manera cíclica e interrelacionada conforman el proceso administrativo que son: planeación, organización, dirección y control; consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas. (Chavenato, 2000, p. 227) 2.2.

Formulación del problema. El problema de investigación para el presente trabajo quedó formulado

110

con las siguientes interrogantes: 2.2.1. Problema general ¿Existe alguna relación entre la gestión institucional y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013? 2.2.1.1. Problemas específicos 

¿Existe alguna relación entre el planeamiento y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013?



¿Existe alguna relación entre la organización y la calidad de los servicios educativos

en las instituciones

educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013? 

¿Existe alguna relación entre la dirección y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013?



¿Qué relación existe entre el control y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013?

2.3.

Importancia y alcances de la investigación. El presente trabajo de investigación se considera de importancia y justifica su realización por las siguientes razones:

111

Importancia y alcances teóricos El resultado de la investigación ha sido sistematizado para ser incorporado al campo Gnoseológico de la Ciencia, ya que se ha demostrado la relación que categoriales,

gestión

existe

institucional

entre las variables calidad

servicios

educativos, a su vez para diseñar la propuesta de modelo de gestión

institucional

han

analizado

diversas

teorías

administrativas. b)

Importancia y alcances metodológicas Han quedado demostradas

la validez y confiabilidad de los

métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos que se emplearon en la presente investigación, por lo que pueden ser utilizados en otros trabajos de investigación. c)

Importancia y alcances prácticas Esta investigación se realizó porque, existe la imperiosa necesidad de resolver el problema de la deficiente calidad de servicios educativos, que brindan las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, como resultado de las deficiencias en el proceso de gestión institucional de los directores, ya que en los últimos años ha sido severamente cuestionada y, las instituciones educativas, declaradas en emergencia, para lo cual nos proponemos publicar los resultados y como un aporte del trabajo proponemos un modelo de gestión institucional para mejorar la calidad de los servicios educativos, el mismo que será puesto a conocimiento de las autoridades educativas de las diversas instancias: Instituciones Educativas del ámbito de la provincia de Angaraes, UGEL Angaraes, Dirección Regional de Educación Huancavelica; autoridades de los

112

gobiernos locales distritales, provinciales y de la región Huancavelica. d)

Importancia y alcances empíricas La presente investigación describe y explica la realidad problemática caracterizada por marcos específicos de carácter legal, pedagógico, económico, social, empresarial, tecnológico, político, filosófico y cultural. Esta realidad empírica ha servido como punto de partida para caracterizar la gestión institucional y la calidad de los servicios educativos que se brinda y demostrar si es o no acreditado por la sociedad.

2.4.

Limitaciones de la investigación. Durante el desarrollo de la presente investigación, se han superado las siguientes limitaciones: a)

En lo económico El financiamiento estuvo a cargo del investigador en la disponibilidad limitada.

En lo bibliográfico Se encontraron pocas referencias bibliográficas y antecedentes investigativos, relacionados al tema de investigación.

En lo temporal El tiempo fue muy limitado para recoger información empírica y documental, por las interrupciones que se tuvo por la actividad laboral regular del investigador.

En lo geográfico Las instituciones educativas de la muestra estaban localizadas en forma dispersada, en diversos distritos de Angaraes.

113

la provincia de

En lo institucional Los directores de las instituciones educativas seleccionados para la muestra, mantuvieron una concepci贸n tradicional de Gesti贸n Institucional y no quisieron facilitar la informaci贸n necesaria.

114

CAPÍTULO III: DE LA METODOLOGÍA 3.1. Objetivos. 3.1.1.

Objetivo general

OG : Determinar la relación que existe entre la gestión institucional y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel

secundaria de la UGEL

Angaraes, 2013. 3.1.2.

Objetivos específicos

OE1 : Determinar la relación que existe entre el planeamiento y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. OE2 : Determinar la relación que existe entre la organización y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. OE3 : Determinar la relación que existe entre la dirección y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. OE4 : Determinar la relación que existe entre el control y la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013.

115

3.2.

Sistema de hipótesis. 3.2.1. Hipótesis general HG : La gestión institucional se relaciona directamente con la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, lo que permite su acreditación social, 2013. 3.2.2. Hipótesis específicas HE1 : El proceso de planeamiento tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza la eficiencia y la eficacia en la gestión. HE2 : El proceso de organización tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza el trabajo en equipo y la cultura organizacional. HE3 : El proceso de dirección tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza las relaciones con los integrantes de la comunidad educativa. HE4 : El proceso de control tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza la supervisión educativa y la toma de decisiones oportunas.

3.3. Sistema de variables. Variable independiente (VI)

= Gestión Institucional

Variable dependiente (VD) = Calidad de los Servicios Educativos

116

3.4.

Operaciónalización de variables e indicadores VARIABLES

DEFINICION CONCEPTUAL

DIMENSIONES

Conjunto de estrategias, procedimientos y herramientas que utiliza el director para la conducción de una institución educativa en los procesos de planeamiento, organización, dirección y control, para lograr los objetivos educacionales

Planeación

INDICADORES Proyecto Educativo Institucional (PEI)

VARIABLE INDEPENDIENTE Gestión Institucional

Organización

Dirección

Control

VARIABLE DEPENDIENTE Calidad de los servicios educativos

Eficiencia Y eficacia de los servicios que brinda la Institución educativa para satisfacer la expectativa de los educandos en los aspectos de Desempeño Docente, Contenido Curricular, Bienestar Estudiantil, Infraestructura

Desempeño Docente

ITEMS

ESCALA DE PUNTUACIÓN 1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre 1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

ESCALA DE MEDICIÓN Ordinal

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Cuestionario Ficha de análisis documental. Ficha para recojo y análisis de información.

Ordinal

Cuestionario Ficha de análisis documental. Ficha para recojo y análisis de información

Preguntas

1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información

Preguntas

1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información

Preguntas

1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información

Preguntas

Plan Anual de Trabajo (PAT) Presupuesto Institucional (PI) Informe de Gestión Anual (IGA) Organigrama Cuadro de Asignación del Personal (CAP) Calendarización del Año Escolar Manual de Organización y Funciones (MOF) Reglamento Interno (RI) Concejo Educativo Institucional(CONEI) Comité Especial de Evaluación (CEE) Clima institucional Comunicación horizontal Comunicación oportuna de documentos Coordinación con otras instituciones Capacidad de liderazgo Proyección a la comunidad Trabajo en equipo Motivación del personal Estímulo al personal Toma de decisiones Resolución de conflictos Delegación de funciones Difusión del Plan de Supervisión Ejecución del Plan de Supervisión General Comunicación de resultados Asesoramiento a los docentes Metaevaluación Puntualidad del personal docente Responsabilidad del docente Dominio de los contenidos del Área Metodología de enseñanza Uso de materiales educativos Uso de medios educativos Participación de alumnos en clases. Trabajo en equipo de alumnos. Calificación de trabajos Evaluación de aprendizajes Autoevaluación Comunicación de resultados de evaluación

117

Preguntas

Educativa, Medios y Materiales Educativos, y Tecnología de Información y Comunicación.

Contenido Curricular

Bienestar Estudiantil

Infraestructura Educativa

Medios y Materiales Educativos

Implementación de Tecnología

Educación en valores Tutoría Pertinencia Coherencia

Preguntas

1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre 1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre 1. Pésimo 2. Malo 3. Regular 4. Bueno 5. Excelente

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información.

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información Ficha de observación

Atención médica Atención psicológica Talleres formativos Eventos deportivos

Preguntas

Saneamiento físico legal Condición del local escolar Tamaño de las aulas Equipamiento del auditorio Servicios higiénicos Canchas deportivas Mobiliarios escolares Laboratorios Bibliotecas Equipamiento de láminas Equipamiento de maquetas Equipamiento de DVD y CD. Implementación de pizarras Equipamiento de proyector de transparencias Equipamiento de reproductor de VHS, DVD Equipamiento de televisores Equipamiento de equipos multimedia Equipamiento de fotocopiadoras Equipamiento de impresoras

Preguntas

1. Pésimo 2. Malo 3. Regular 4. Bueno 5. Excelente

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información. Ficha de observación

Ambientes para centro de cómputo Cantidad de computadoras Conexión a la red de Internet Conexión al Plan Huascarán Profesores de computación Página Web de la II.EE. Correo electrónico de la II.EE.

Preguntas

1. Pésimo 2. Malo 3. Regular 4. Bueno 5. Excelente

Ordinal

Cuestionario Ficha para recojo y análisis de información Ficha de observación

118

3.5.

Tipo y métodos de investigación. 3.5.1. Tipo de investigación La presente investigación está considerada dentro del campo de la investigación aplicada, cuya característica es basarse en la observación directa de los hechos o fenómenos materia de la presente, recoger datos de los mismos protagonistas involucrados y establecer las relaciones de las variables gestión institucional y la calidad de servicios educativos. La investigación aplicada busca conocer para hacer, para actuar, para construir, para reconstruir. Es la investigación que realiza de ordinario el investigador educacional, el investigador social y el investigador en psicología aplicada. (Sanchez, 2010, p. 13) 3.5.2. Nivel de investigación Según el enfoque del problema de investigación, corresponde a los estudios correlacionales de las variables gestión institucional y calidad de servicios educativos. (Hernandez, 2012, p. 124) Esto se llevó a cabo en un espacio institucional, temporal, geográfico de las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, con muestra ubicada en la provincia de Angaraes en el año 2013, para lo cual se ha recogido información relevante sobre el estado actual del fenómeno a estudiarse, para llegar al conocimiento actualizado, luego caracterizarlo, y utilizando las técnicas estadísticas de análisis de correlación se determinó el grado de relación entre los dos fenómenos o eventos observados que aparecen en determinado momento y para precisar las circunstancias en que se presentan.

119

3.5.3. Método de investigación La investigación en referencia pretende establecer una relación entre la variable independiente (gestión institucional) y la variable dependiente (calidad de servicios), por lo que se empleó el Método Científico como método general y como métodos específicos se utilizó los siguientes: a)

Método descriptivo Este método se utilizó durante la materialización del presente trabajo, con la finalidad de describir y precisar de manera científica y técnica, las características de la problemática referida a la gestión institucional, en su relación con la calidad de los servicios educativos, que genera y si ella lo acredita socialmente.

Método explicativo Este método se utilizó para explicar de manera científica y técnica, la relación que existe entre la gestión institucional y la calidad de los servicios educativos, en una institución educativa pública en el nivel secundaria de la UGEL Angaraes.

Método analítico Este método se utilizó durante la ejecución del proceso de investigación, con la finalidad de realizar la descomposición o separación de cada una de las variables, dimensiones, indicadores,

etapas,

procedimientos

una

gestión

institucional científica y técnica con la finalidad de establecer la relación que ella tiene con la calidad de los servicios que debe lograr toda entidad productora de bienes o servicios.

120

d) Método sintético Este método nos ha permitido estudiar, en forma minuciosa y detallada las características esenciales de la problemática, en materia de gestión institucional y su relación con la calidad de los servicios educativos. e) El Método estadístico Este método se utilizó para procesar la información recogida a través de los instrumentos de investigación, analizarlos, interpretarlos y realizar la prueba de la hipótesis general y específicas. 3.6.

Diseño de investigación. El diseño utilizado en la presente investigación fue: 

Tipo de diseño : No experimental



Diseño general : Transeccional



Diseño específico : Correlacional, cuyo esquema es: (Sanchez, 2010, p. 79)

DIAGRAMA: Ox

Donde: M = Es la muestra en la que se realiza el estudio X = Variable independiente y = Variable dependiente 121

O = Observaciones r = Relación existente entre las variables en estudio. Prueba de hipótesis Para saber si las hipótesis son verdaderas o falsas se utilizó la prueba estadística Z. Prueba Estadística utilizada: Z X – Ux

Z = ----------S √n Donde : Z

Número de errores estándar que hay de X respecto a Ux

Tamaño de la muestra de estimaciones

Media de la muestra observada

Media supuesta correspondiente al límite superior real del intervalo de estimaciones escasamente favorables al sistema estratégico

Desviación estándar de la distribución.

También se utilizó la “Prueba no paramétrica”, principalmente la Chi cuadrada como una prueba que de significancia, porque los datos se expresarán en frecuencias, su fórmula básica es: X 2 = ∑ ( fo- fe) 2 / fe Donde: fo = Frecuencia observada, medida o empírica. fe = Frecuencia esperada o teórica.

122

3.7.

Descripcion de la población y la muestra.

La población para la presente investigación estuvo conformada por 18 instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, año 2013; distribuidas de la siguiente manera: TABLA Nº 2

Instituciones educativas del nivel secundaria, según población de directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI de la UGEL Angaraes, 2013. FUENTE: Unidad de Estadística e Informática de la UGEL Angaraes, 2013. INSTITUCIONES EDUCATIVAS JOSE MARIA ARGUEDAS NUESTRA SEÑORA DEL CARMEN

INTEGRAN TES DEL CONEI

LOCALIDAD

DISTRITO

DIRECTI VOS

DOCEN TES

LIRCAY

404

ALUMNOS

LIRCAY

463

SAN PABLO DE OCCO

ANCHONGA

215

CARHUAPATA

LIRCAY

247

CHAHUARMA

LIRCAY

179

PIRCAPAMPA

LIRCAY

128

CHONTACHANCHA

ANCHONGA

CHACAPUNCO

ANCHONGA

118

HUAYLLAY GRANDE

139

PUCAPAMPA

CCOCHACCASA

104

CCOCHACCASA

CCOCHACCASA SAN ANTONIO DE ANTAPARCO

01 01

07 07

97 75

05 05

SECCLLA

YUNYACCASA

CONGALLA

JOSE OLAYA BALANDRA

CONGALLA

SAN ANTONIO DE PADUA

HUANCA HUANCA

SANTO TOMAS DE PATA

HUANCA HUANCA SANTO TOMAS DE PATA

JULCAMARCA

179

2 583

CIRO ALEGRIA BAZAN RICARDO PALMA TUPAC AMARU JOSE CARLOS MARIATEGUI CHONTACANCHA VICTOR RAUL HAYA DE LA TORRE SEÑOR DE HUAYLLAY VELASCO PUCAPAMPA 1 DE MAYO CESAR VALLEJO MENDOZA ANDRES AVELINO CACERES MARIANO MELGAR

JESUS NAZARENO

TOTAL

CALLANMARCA

123

3.7.1. Muestra La muestra estuvo constituida por 3 instituciones educativas del nivel secundaria del ámbito de la UGEL Angaraes - Huancavelica, que fueron seleccionadas intencionalmente por el investigador, teniendo en cuanta a los planteles que poseían características sui géneris, a su vez, en las que funciona hasta el 5º grado de secundaria y que cuentan con mayor población escolar; ello significa el 27 % de la población total. La muestra de los directivos estuvo compuesta por 3 directores de las instituciones educativas seleccionadas, debido a que en la jurisdicción de la UGEL Angaraes no cuentan con subdirectores, esto representa el 100% del total de directores. Para determinar

la muestra de

docentes se ha utilizado el tipo de

muestreo probabilístico, con la fórmula que a continuación se indica, la misma que estuvo constituida por 51 docentes de las diversas especialidades, esto representa el 86% de una población de 59 docentes. De la misma manera, para determinar la muestra de alumnos se utilizó el tipo de muestreo probabilístico-estratificado y se calculó en 284 alumnos de los diversos grados de estudios, que representaban el 26,25% de una población de 1 082 alumnos, y para determinar las cantidades proporcionales en los diversos grados se hizo mediante Regla de Tres Simple. Para fijar la muestra de los miembros del CONEI, se decidió considerar a 15 integrantes de una población de 160 miembros. La selección de los elementos muestrales se realizó al azar, porque tenían igual posibilidad de ser seleccionados como elementos de la muestra. Se han excluido a los docentes que estaban cubriendo licencia con menos de 90 días de labor, de la misma manera, a los alumnos que

124

llegaron trasladados de otras instituciones, con menos de 3 meses de asistencia a clases. La fórmula estadística para determinar el tamaño de la muestra fue. (Avila, 2008, p. 218) η=

Z² N PQ Z² PQ + NE²

Donde: η=

Tamaño de muestra

N = Tamaño de la Población E = Error (0.05) Z = Nivel de Confianza 95% P = Proporción 0.5 Q = 0.5

125

Z = 1.96 (Distribución Normal)

TÍTULO SEGUNDO DEL TRABAJO DE CAMPO O ASPECTOS PRÁCTICOS.

CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS. 4.1. Selección y validación de los instrumentos. La elaboración de los instrumentos fue teniendo en cuenta los aspectos más relevantes de las variables en estudio. La validación de los instrumentos ha sido por juicio de expertos. TABLA Nº 3

Expertos que emitieron su juicio de valor a los instrumentos de investigación EXPERTO

CALIFICACIÓN

Dra. Norma Sulema Vigo Arévalo

PUEDE SER APLICADO

Dr. Estanislao Contreras Angulo

PUEDE SER APLICADO

Dr. Honorato Villazana Rasuhuamán

PUEDE SER APLICADO

Mg. Aurelio Gámez Torres

PUEDE SER APLICADO

4.2. Descripción de técnicas de recolección de datos.

4.2.1. Fuentes Las fuentes que se utilizaron en la presente investigación, fueron los hechos y los documentos de gestión de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, en el año 2013. 4.2.2. Técnicas Las técnicas utilizadas en la presente investigación fueron:

126

El fichaje Se utilizó para recopilar datos bibliográficos relacionados a la investigación.

La encuesta Esta técnica nos ha permitido tener contacto directo con la unidad de análisis para la obtención de datos empíricos de la muestra de directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI, con respecto a las variables de investigación.

El análisis documental Nos ha permitido el estudio detallado de los diversos documentos

gestión,

técnico-pedagógico,

legal

estadístico, para obtener información válida sobre los diversos aspectos a evaluar y que fueron analizados en función a los objetivos de la investigación. d)

La observación Nos permitió obtener datos empíricos a través de la observación in situ de las dimensiones: infraestructura educativa, medios y materiales educativos e implementación de tecnología e informática, para analizarlos, de acuerdo a los objetivos propuestos en la investigación.

4.2.3. Instrumentos Los instrumentos utilizados en la presente investigación fueron:

127

Fichas estructuradas Nos facilitรณ registrar los datos teรณricos procedentes de las fuentes bibliogrรกficas, hemerogrรกficas y de Internet, para lo cual se elaborรณ fichas textuales, fichas bibliogrรกficas y fichas de resumen, con ello se logrรณ enriquecer el marco teรณrico.

El cuestionario Este instrumento fue utilizado para recoger informaciรณn escrita de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI determinados en la muestra de estudio, mediante la aplicaciรณn de preguntas cerradas con

cinco alternativas,

proporcionando informaciรณn relevante sobre las variables de estudio. Los cuestionarios han sido validados por la opiniรณn de cinco expertos, docentes de la Escuela de Postgrado. Para la administraciรณn se capacitรณ a 5 encuestadores. c.

Ficha de anรกlisis documental Se utilizรณ para registrar la informaciรณn documental sobre las dimensiones planeamiento y organizaciรณn (VI), de las instituciones educativas consignadas en la muestra, la administraciรณn estuvo a cargo del investigador.

Ficha de observaciรณn Se utilizรณ para registrar informaciรณn empรญrica de las dimensiones, infraestructura educativa, medios y materiales educativos e implementaciรณn de tecnologรญa e informรกtica (VD), su administraciรณn estuvo a cargo del investigador.

128

4.3.

Tratamiento estadístico e interpretación de cuadros. Los datos recolectados, a través de los instrumentos de investigación, fueron registrados en tablas y cuadros a fin de realizar su respectivo análisis, en forma cualitativa y cuantitativa.

Respecto a las tablas Nº 05 al Nº 14, la prueba de Chi-Cuadrado, corresponde a uno de los múltiples usos de la misma. Aquí, la prueba sirve para establecer, si hay diferencia significativa entre las estimaciones porcentuales, vale decir, si es verdad o no lo observado o estimado, frente a lo esperado teórico. Para efectos del procesamiento de los datos y para obtener las frecuencias teóricas o esperadas demandadas en la fórmula, se asume que, si no hubiera diferencias significativas en las estimaciones, éstas se dividirán en forma proporcional y equitativa en las diferentes categorías consideradas en la escala de medición. Así, por ejemplo, en la Tabla Nº 05, el 100% de las estimaciones se dividirían entre las cinco respuestas posibles, dando lugar a las frecuencias teóricas respectivas (20,0 para cada categoría); y el cálculo de la prueba: X2 = (53– 20)2 / 20 + (11 – 20)2 / 20 + (19 – 20)2 / 20 + (7 – 20)2 / 20 + (10 – 20)2 / 20 = 72.00 Para interpretar el valor calculado se requiere el valor crítico y en el presente caso, dicho valor se obtiene tomando: La probabilidad de error o nivel de significación 0,05 y Los grados de libertad (columnas –1 x filas – 1 = g. l.) del cuadro Nº 03 se calcula: 4 - 1 X 5 – 1 = 12. Consultada la tabla de valores X2, se obtuvo que para alfa 0,05 y 12 g.l. el valor crítico es: 21,03.

129

DIMENSIÓN 1:

Planificación

La planificación consiste en elegir la alternativa más viable para seguir un curso de acción, que permita el logro de objetivos. Además, evita la improvisación, fija los objetivos y facilita el control. TABLA Nº 4

Participación de directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la elaboración de documentos de planificación de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Elaboración de documentos de planificación Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

53 11 19 7 10

20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 Chicuadrado Tabular

33,0 -9,0 -1,0 -13,0 -10,0

1089,00 81,00 1,00 169,00 100,00 Chicuadrado Calculado

54,45 4,05 0,05 8,45 5.,00

100

0,00

72,00

Fuente: Cuestionario Nº 01,02 y 03-2013.

El resultado del análisis de los datos, presentado en la tabla N° 4 permite afirmar con un nivel de significación del 5% ( = 0,05), que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre su participación en la elaboración de documentos de planificación no sigue una distribución constante (2 = 72,00 > 2c = 21,03); es decir, se identifica claramente que el 53% indica que nunca participaron en la elaboración de documentos de planificación,

principalmente,

elaboración

del

presupuesto

institucional, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente

130

TABLA Nº 5

Participación de directivos, docentes, alumnos e integrantes, del CONEI en la elaboración de documentos de planificación de las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos ¿Usted participó en la elaboración de los siguientes documentos de planificación?

Docentes

CONEI

Director

Total

Proyecto Educativo Institucional (PEI)

196

212

353

100

Plan Anual de Trabajo (PAT)

124

135

353

100

Presupuesto Institucional (PI)

191

222

353

100

Informe de Gestión Anual (IGA)

156

184

353

100

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

131

Total General

100

Elaboraci贸n

: El investigador

10% 7%

Calificaci贸n 1 = Nunca

: 2 = Casi nunca

4 = Casi siempre

3= A veces

19%

5 = Siempre 53% 11% 1

132

Análisis En el Tabla Nº 5 se observa que el 53% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que nunca participaron en la elaboración de los documentos de planificación; el 19% refiere que a veces participaron; el 11% indican que casi nunca tuvieron participación; un 10 % estima que siempre tuvo participación y finalmente solo el 7% refiere que casi siempre tuvo participación. Interpretación del valor crítico calculado 1.

Nivel de significación α = 0,05

Grados de libertad: 12

Aplicación de la prueba X2 = 72,00

Valor de X2 c = 21,03

Comparación X2 = 72,0 > X2 c = 21,03

Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es mayor que X2c se afirma que es verdad que la mayoría de los agentes involucrados en la Gestión Institucional, estiman que nunca participaron en la elaboración de documentos de planificación, especialmente en la elaboración del Presupuesto Institucional , Proyecto Educativo Institucional y el Informe de Gestión Anual. TABLA Nº 6

Cumplimiento del director con la ejecución de los documentos de planificación de las I I.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Ejecución de los documentos de planificación Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

8 4 14 26 48

20 20 20 20 20 Chicuadrado tabular

-12 -16 -6 6 28

144 256 36 36 784 Chicuadrado calculado

7,2 12,8 1,8 1,8 39,2

100

Fuente: Cuestionario Nº 01,02 y 03 – 2013.

133

0.00

62,8

El resultado del análisis de los datos, presentado en la Tabla N° 6 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre el cumplimiento con la ejecución de los documentos de planificación, no sigue una distribución constante (2 = 62,8 > 2c = 21,03); es decir, el 48% indica que los directores siempre cumplen

con

ejecución

los

documentos

planificación,

principalmente, si se trata del Proyecto Educativo Institucional, (PEI) y del Plan Anual de Trabajo (PAT), tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

134

TABLA Nº 7 Cumplimiento del director con la ejecución de los documentos de planificación de las I I.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos ¿El director cumple con la ejecución de los siguientes documentos de planificación?

Docentes

CONEI

Director

Total Total General

Proyecto Educativo Institucional (PEI)

144

183

353

100

Plan Anual de Trabajo (PAT)

140

12 100

181

353

100

Presupuesto Institucional (PI)

113

17 101

145

353

100

Informe de Gestión Anual (IGA)

124

164

353

100

MEDIA PORCENTUAL

135

90 26

100

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

Elaboración

: El investigador

Calificación

: 1 = Nunca

2 = Casi nunca

4 = Casi siempre

3= A veces

4% 14%

5 = Siempre

48%

26%

136

Análisis En el Tabla N° 7 se observa que el 48% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que los directores siempre cumplen con la ejecución de los documentos de planificación; el 26% refiere que casi siempre lo ejecutan; el 14% refiere que a veces cumplen, el 8% refiere que nunca cumplen; y sólo el 4% de los agentes educativos indican que casi nunca ejecutan lo planificado. Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 12 3. Aplicación de la prueba X2 = 62,8 4. Valor de X2 c = 21,03 5. Comparación X2 = 62,8 > X2 c = 21,03 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es mayor que X2c se

afirma que es verdad que la mayoría de los agentes involucrados,

estiman que siempre los directores cumplen con la ejecución de los documentos de planificación, principalmente con el Proyecto Educativo Institucional (PEI) y el Plan Anual de Trabajo (PAT).

137

TABLA Nº 8 Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de los documentos de planificación de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Evaluación de los documentos de planificación Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

47 13 18 11 11 100

20 20 20 20 20

27 -7 -2 -9 -9

729 49 4 81 81

36,45 2,45 0,20 4,05 4,05

Chi-cuadrado Tabular

0,00

Chi-cuadrado

47,20

calculado

FUENTE: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

El resultado del análisis de los datos, presentado en la Tabla Nº 8 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre su participación en la evaluación de los documentos de planificación, no tiene una distribución constante (2 = 47,20 > 2c = 21,03); es decir, se identifica claramente que el 47% nunca participó

evaluación

los

documentos

planificación,

principalmente, si se trata del Presupuesto Institucional (PI) y del Informe de Gestión Anual (IGA), tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

138

TABLA Nº 9 Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de los documentos de planificación de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos ¿Usted participó en la evaluación de los siguientes documentos de planificación?

Docentes

CONEI

Director

Total

Proyecto Educativo Institucional (PEI)

153 30 65 17 19 12 9 9 9 12 5

Plan Anual de Trabajo (PAT)

109 47 78 27 23 11 10 8 12 10 3

Presupuesto Institucional (PI)

160 35 33 36 20 18 11 8 6

Informe de Gestión Anual (IGA)

152 33 38 29 32 18 9 6 8 10 7

Total General

0 0 0 0 3

170

7.9

353

100

0 0 0 0 3

123

353

100

1 0 0 0 2

187

353

100

0 0 0 0 3

177

353

100

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

139

100

Elaboraci贸n

: El investigador

Calificaci贸n

: 1 = Nunca

2 = Casi nunca

4 = Casi siempre

3= A veces 11%

5 = Siempre

11% 47%

18% 13%

140

Análisis En el Tabla N° 9 se observa que el 47% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que nunca participaron en la evaluación de los documentos de planificación, el 18% refiere que a veces participaron y el 13% indican que casi nunca participaron, un 11% refiere que casi siempre participaron y otro similar refiere que siempre participaron en la evaluación de los documentos en mención. Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 12 3. Aplicación de la prueba X2 = 47,2 4. Valor de X2 c = 21,03 5. Comparación: X2 = 47,2 > X2 c = 21,03 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es mayor que X2c se afirma que es verdad que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que nunca participaron en la evaluación de los documentos de planificación, principalmente, en la evaluación del Institucional e Informe de Gestión Anual.

141

Presupuesto

TABLA Nº 9 - A Documentos de planificación en las instituciones educativas del Nivel Secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 La institución educativa cuenta con las siguientes herramientas de Planificación: Proyecto Educativo Institucional Plan Anual de Trabajo Presupuesto Institucional Informe de Gestión Institucional Proyecto de Mejoramiento Proyecto Curricular de la II.EE. Proyecto de Innovación Media Porcentual

Fuente

Total

fi 0 0 3 0 3 0

% 0 0 100 0 100 0

fi 2 1 0 0 0 3

% 67 33 0 0 0 100

fi 1 2 0 3 0 0

% 33 67 0 100 0 0

fi 0 0 0 0 0 0

% 0 0 0 0 0 0

fi 0 0 0 0 0 0

% 0 0 0 0 0 0

fi 3 3 3 3 3 3

% 100 100 100 100 100 100

67 38

33 33

100

: Ficha de análisis documental

Elaboración : El investigador Calificación : 1= Pésimo

2= Malo

3= Regular

4 = Bueno

5= Excelente

0% 29%

33%

1 2 3 4 5

38%

Análisis En el Tabla Nº 9-A se observa que el 38% de las instituciones educaticvas de la UGEL Angaraes, realizan una planificación mala, el 29% cuenta con una pésima planificación y sólo el 33% cuenta con una planificación regular. Interpretación Es evidente que los directores de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes no están manejando debidamente la herramientas de planificación institucional, especialmente el Proyecto Educativo 142

Institucional, el Proyecto Curricular del Centro y el Proyecto de Innovación; más aún, no cuentan con el Presupuesto Institucional y el Proyecto de Mejoramiento. Esto quiere decir que, no están poniendo en práctica el enfoque estratégico de la planificación educativa. DIMENSIÓN 2:

ORGANIZACIÓN

La organización es el proceso de descripción y agrupación del trabajo a efectuar. Es objetivo y trabaja con cargos. Es formal cuando está basada en normas e informal, basada en el interés común. TABLA Nº 10 Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la elaboración de documentos de organización de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes – 2013. Elaboración de documentos de organización Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

46 11 16 10 17 100

20 20 20 20 20

26 -9 -4 -10 -3

676 81 16 100 9

33,80 4,05 0,80 5,00 0.45

Chi-cuadrado Tabular

Chi-cuadrado

44,1

Calculado

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 10 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que, la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre su participación en la elaboración de los documentos de organización, no sigue una distribución constante (2 = 44,1 > 2c = 36,42); es decir, se identifica claramente que el 46% nunca participaron en la elaboración de los documentos de organización, principalmente, si se trata de la elaboración del organigrama, del Cuadro para Asignación del Personal y en la constitución del Comité Especial de Evaluación, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente. 143

TABLA Nº 11

Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la elaboración de documentos de organización de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes – 2013. ¿Participó usted en la elaboración de los siguientes documentos de organización? Organigrama

Alumnos 2 3 4

Docentes 2 3 4

CONEI 2 3 4

Fi Fi Fi fi fi

195 33 28 10 17 20 5 10 6 10 7

0 0 0 3 222 63 39 11 40 11 19 5.4 33 9.3 353 100

0 0 0 3 197 56 45 13 47 13 29 8.2 35 9.9 353

18 3

0 0 0 3 107 30 31 8.8 73 21 47 13 95 27 353

10 7 16 2

0 2

3 5

2 3

3 3

1 0

0 0 1 1 175 50 39 11 64 18 32 9.1 43 12 353 100 0 0 0 3 103 29 38 11 63 18 51 14 98 28 353 100

11 3

0 0 0 3 146 41 47 13 65 18 34 9.6 61 17 353 100

0 0 0 3 196 56 41 12 48 14 25 7.1 43 12 353 100 46 11 16 10 17 100

Cuadro para Asignación del Personal (CAP) 175 34 34 20 21 15 10 12 6 Calendarización del Año Escolar (CAE) 100 26 57 33 68 4 5 13 11 Manual de Organización y Funciones (MOF) 153 33 45 24 29 14 6 16 5 Reglamento Interno (RI) 95 36 43 34 76 6 0 15 14 Constitución del (CONEI) 125 35 55 27 42 18 11 6 5 Constitución del Comité Especial de Evaluación 169 35 34 16 30 21 6 10 6 MEDIA PORCENTUAL

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

Elaboración

: El investigador

Director 2 3 4 5

1 fi

Total 3

2 %

4 fi

Calificación

: 1 = Nunca

2 = Casi nunca

4 = Casi siempre

17% 46%

10%

3= A veces

5 = Siempre 16% 11% 1

144

Total General

5 %

100 100

Análisis En el Tabla Nº 11 se observa que el 46% de los agentes involucrados (directivos, docentes, alumnos y CONEI), estiman que nunca participaron en la elaboración de los documentos de organización y el 17% refiere que siempre participaron, el 16% estima que a veces participaron, un 11% refiere que casi nunca participaron y finalmente un 10% refiere que casi siempre participaron en la elaboración de los documentos de organización. Interpretación del valor crítico calculado 1. 2. 3. 4. 5.

Nivel de significación α = 0,05 Grados de libertad: 24 Aplicación de la prueba X2 = 44,1 Valor de X2 c = 36,42 Comparación X2 = 44,1 > X2 c = 36,42

Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es mayor que X2c se afirma que es verdad que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que nunca participaron en la elaboración de los documentos de organización, principalmente en la elaboración del Organigrama, del Cuadro para Asignación de Personal (CAP), Manual de Organización y Funciones (MOF) y en la constitución del Comité Especial de Evaluación (CEE). TABLA Nº 12 Cumplimiento del Director con la ejecución de documentos de organización de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Ejecución de los documentos de organización

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

7 4 11 22 56

20 20 20 20 20 Chicuadrado Tabular

-13 -16 -9 2 36

169 256 81 4 1296 Chicuadrado Calculado

8,45 12,80 4,05 0,20 64,80

100

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

145

0.00

90,30

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 12 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que, la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre el cumplimiento del director con la ejecución de los documentos de organización, no sigue una distribución constante (2 = 90,30 > 2t = 36.42); es decir, se identifica claramente que el 56% indican que los directores siempre cumplen con ejecutar los documentos de organización, principalmente, el Reglamento Interno (RI) y la Calendarización del Año Escolar, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

146

TABLA Nº 13 Cumplimiento del director con la ejecución de documentos de organización de las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. ¿El director cumple con la ejecución de los siguientes documentos de organización?

Alumnos

Docentes

CONEI

Director

Total

Organigrama

33 11 37 60 141 4 1 10 11 25 2 0 1 5

3 39

176

353

100

Cuadro para Asignación del Personal (CAP)

12 16 31 65 160 2 4

32 0 2 1 2

3 14

205

353

100

Calendarización del Año Escolar (CAE)

36 1 2 0 1

3 19

223

353

100

Manual de Organización y Funciones (MOF)

23 15 33 64 149 6 0 10

28 5 0 1 2

1 35

185

353

100

Reglamento Interno (RI)

33 1 0 2 1

3 19

227

353

100

Constitución del Consejo Educativo Institucional (CONEI)

16 18 31 81 133 3 1 11 10 31 1 2 2 1

3 20

176

353

100

Constitución del Comité Especial de Evaluación

23 14 39 71 138 2 1

3 28

179

353

100

25 66 173 6 1

31 52 180 4 0

13 32 3 2 1 3

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

Calificación : 1 = Nunca

100

4%11% 56%

Elaboración : El Investigador

3= A veces

Total General

2 = Casi nunca

4 = Casi siempre

5 = Siempre 22% 1

147

Análisis En el Tabla Nº 13 se observa que el 56% de los agentes involucrados (directivos, docentes, alumnos y CONEI), estiman que los directores siempre cumplen con la ejecución de los documentos de organización, el 22% refiere que casi siempre lo ejecutan, el 11% estima que a veces lo ejecutan, el 7% refiere que nunca ejecuta y sólo el 4% indican que casi nunca lo ejecuta.

Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 24 3. Aplicación de la prueba X2 = 90,30 4. Valor de X2 c = 36.42 5. Comparación X2 = 90,30 > X2 c = 36.42 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es mayor que X2c se afirma que es verdad que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que siempre los directores cumplen con la ejecución de los documentos de organización, principalmente el Reglamento Interno (RI) y la Calendarización del Año Escolar.

148

TABLA Nº 14 Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de documentos de organización de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Evaluación documentos de organización

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Nunca

361

18,05

Casi nunca

-4

0,80

A veces

-1

0,05

Casi siempre

-8

3,20

Siempre

-6

1,80

100

Chi-cuadrado Tabular

Chi-cuadrado

0,00

calculado

23.9

FUENTE: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 14 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre el cumplimiento del director con la ejecución de los documentos de organización, no sigue una distribución constante (2 = 23,9 < 2c = 36.42). Se observa que el 39% afirma que no participaron en la evaluación de los documentos de organización, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

149

TABLA Nº 15 Participación de los directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI en la evaluación de documentos de organización de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos

¿Usted participó en la evaluación de los siguientes documentos de Organización?

Docentes

CONEI

Director

Total 1

Total General

Organigrama

158 45 37 23 19 19

185

353

100

Cuadro para Asignación del Personal (CAP)

118 63 43 32 27 22 10

11 6

146

353

100

Calendarización del Año Escolar (CAE) Manual de Organización y Funciones (MOF) Reglamento Interno (RI) Constitución del (CONEI)

Constitución del Comité Especial de Evaluación

43 77 39 44

11 16 2

353

100

125 41 57 32 30 15

149

353

100

46 64 39 61 11

10 10 15 4

353

100

117 46 52 38 35 18

10 5

140

353

100

119 43 50 41 32 21

146

353

100

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

100

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013 14%

12%

Elaboración : El investigador Calificación : 1 = Nunca

2 = Casi nunca 3= A veces

4 = Casi siempre

5 = Siempre

39%

150

19%

16%

Análisis En el Tabla Nº 15 se observa que el 39% de los agentes involucrados (directivos, docentes, alumnos y CONEI), estiman que nunca participaron en la evaluación de los documentos de organización, el 19% refiere que a veces participaron, el 16 % estima que casi nunca participaron, un 14 % refiere que siempre participaron y sólo un 12%

refiere, que casi

siempre participaron en la evaluación de los documentos de organización.

Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 24 3. Aplicación de la prueba X2 = 23,9 4. Valor de X2 c = 36,42 5. Comparación X2 = 23.9 < X2 c = 36,42 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c, se afirma que es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que nunca participaron en la evaluación de los documentos de organización.

151

TABLA Nº 15 - A

Documentos de organización en las II.EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 La Institución Educativa cuenta con las siguientes herramientas de organización:

Organigrama

Calendarización del Año Escolar Manual de Funciones

Total

100

Reglamento Interno

100

Consejo Educativo Institucional

100

Comité Especial de Evaluación

100

Cuadro para Personal

Asignación

Organización

Media Porcentual

Fuente Elaboración Calificación

100

: Ficha de análisis documental : El investigador :1 = Pésimo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Excelente

14%

1 2 3 4

29% 43%

152

Análisis En el Tabla Nº 15-A se observa que el 43% de las instituciones educativas de la UGEL de Angaraes cuentan con una

organización regular,

especialmente si se trata del Organigrama, el Reglamento Interno y han constituido el Consejo Educativo Institucional. El 29% cuenta con buena organización, 14% cuenta con una excelente organización y otro similar cuenta con una pésima organización.

Interpretación

En las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, se evidencia que se realiza una organización institucional regular, especialmente en el cumplimiento de la presentación de las herramientas de organización, sin embargo, no se ponen en práctica los nuevos enfoques de organización, como son las organizaciones inteligentes. DIMENSIÓN 3 – DIRECCIÓN La dirección es la habilidad que tienen los directivos para que la tarea se realice de buen agrado con el esfuerzo de todos y para ello se requiere que el directivo sea líder y competente.

153

TABLA Nº 16 Capacidad directiva de los directores de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Capacidad directiva de los directores

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Nunca

-11

121

6,05

Casi nunca

-11

121

6,05

A veces

0,80

Casi siempre

0,20

Siempre

256

12,80

100

Chi-cuadrado Tabular

Chi-cuadrado

0,00

Calculado

25,9

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 16 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05), que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre la capacidad directiva de los directores, no sigue una distribución constante (2 = 25,9 < 2c = 55,76). Se observa que el 36%, afirma que los directores siempre demuestran capacidad directiva para comunicar oportunamente los documentos y directivas recibidas para su cumplimiento, y para delegar funciones, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

154

TABLA N潞 17 Capacidad directiva de los Directores de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos El Director en su II. EE.:

Docentes

CONEI

Director

Total

Propicia un clima institucional favorable entre Docentes, Alumnos y PP.FF.

105

12 14 12

5,9

124

35 353

100

Propicia una comunicaci贸n horizontal entre docentes, alumnos y PP. FF.

120

14 10 15

9,9

6,2

142

40 353

100

Comunica oportunamente los documentos y directivas recibidas para su cumplimiento.

166

2,3

3,4

197

56 353

100

Coordina con otras instituciones para resolver problemas educativos

15 13

110

25 353

100

Demuestra capacidad de liderazgo en la comunidad.

108

11 12 11

7,9

123

35 353

100

Se interesa por ayudar a solucionar problemas de la comunidad local.

113

25 353

100

Propicia estrategias para que los docentes trabajen en equipo.

105

14 10

9,6

9,3

119

34 353

100

Motiva al personal de su instituci贸n.

108

10 11 16

7,9

131

37 353

100

Estimula al personal por las acciones que realiza a favor de la instituci贸n.

114

32 353

100

16 20

155

Total General

5 %

Toma decisiones inmediatas con certeza.

100

11 13 12

8,8

103

115

33 353

100

Resuelve situaciones de conflicto encontrando las formas más justas de sancionar

110

17 11

8,2

125

35 353

100

Delega funciones a sus subalternos.

122

18 11 16

3,7

8,5

147

42 353

100

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

Elaboración

: El investigador

Calificación

: 1 = Nunca

2 = Casi nunca

3= A veces

4 = Casi siempre

9% 36%

5 = Siempre

24% 22%

156

100

Análisis En el Tabla Nº 17 se observa que el 36% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que los directores siempre demuestran una capacidad directiva, el 24% refiere que a veces demuestran, el 22% estima que casi siempre demuestran, un 9% estima casi nunca demuestran y otro similar refiere que nunca demuestran capacidad directiva.

Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 44 3. Aplicación de la prueba X2 = 25,9 4. Valor de X2 c = 55,76 5. Comparación X2 = 25,9 < X2 c = 55,76 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c se afirma que, es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que siempre los directores demuestran capacidades directivas, principalmente para comunicar oportunamente los documentos y directivas recibidas, para delegar funciones y para propiciar una comunicación horizontal entre docentes, alumnos y PP. FF. DIMENSIÓN 4 – CONTROL

El control es la verificación si lo ejecutado concuerda con lo planeado y si se han logrado las metas y objetivos trazados en el plan de acción.

157

TABLA Nº 18 Control ejercido por el director de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Control ejercido por el director

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Nunca

-5

1,25

Casi nunca

-10

100

5,00

A veces

0,45

Casi siempre

0,05

Siempre

121

6,05

100

Chi-cuadrado

0,00 Tabular

12,8 calculado

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla N° 18 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05), que la percepción que tienen los agentes involucrados, el control que ejercen los directores, no sigue una distribución constante: (2 = 12,8 < 2c = 26.3).

158

TABLA Nº 19 Control ejercida por los Directores de las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos El Director de su institución educativa:

Docentes

CONEI

Director

Total 1

Hace conocer el contenido del Plan de Supervisión Educativa.

131

9,6

156

44 353

100

Cumple con realizar la supervisión Técnico- Pedagógico según el Plan

7,4

26 353

100

Comunica los resultados de la supervisión.

28 353

100

Brinda asesoramiento a los docentes para superar dificultades.

9,9

104

29 353

100

Realiza la metaevaluación

26 353

100

MEDIA PORCENTUAL Fuente

Calificación : 1 = Nunca

15% 31%

2 = Casi nunca

4 = Casi siempre

5 = Siempre 10% 23%

21% 1

159

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

Elaboración : El investigador

3= A veces

Total General

100

Análisis En el Tabla Nº 19 se observa que el 31% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que los directores siempre ejercen control, el 23% refiere que a veces ejercen control, el 21% refiere que casi siempre ejerce control, un 15% estima que nunca ejercen control y sólo un 10% estima, que casi nunca ejerce control.

Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 16 3. Aplicación de la prueba X2 = 12,8 4. Valor de X2 c = 26,30 5. Comparación X2 = 12,8 < X2 c = 26,30 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c se afirma que es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que siempre los directores ejercen control, principalmente cuando se trata de hacer conocer el Plan de Supervisión.

160

DIMENSION 5 - DESEMPEÑO DOCENTE TABLA Nº 20

Desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Desempeño docente

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Nunca

-12

144

7,20

Casi nunca

-16

256

12,80

A veces

-3

0,45

Casi siempre

0,45

Siempre

784

39,20

100

Chi-cuadrado

Tabular

Chi-cuadrado

0,00

calculado

60,1

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 20 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05), que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre el desempeño docente, no sigue una distribución constante (2 = 60,10 < 2c = 67,50). Se observa que el 48% afirma que los docentes muestran siempre un buen desempeño, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

161

TABLA Nº 21 Desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos Los profesores de las diferentes áreas:

Docentes

CONEI

Director

Total

4 %

Total General

Demuestran responsabilidad en el cumplimiento de sus labores

13 54 76

128

2,8

3,7

55 16

107

168

353

100

Demuestran dominio de las asignaturas.

62 58

146

2,3

62 18

194

353

100

Utilizan diversos métodos de enseñanza

55 82

138

0,6

1,4

59 17

196

353

100

Utilizan materiales de enseñanza (láminas, mapas, maquetas, papelógrafos)

70 68

130

1,7

2,3

80 23

170

353

100

Utilizan medios (Retroproyector, multimedia)

29 81 60

8,2

97 27

100

353

100

Hacen participar a los alumnos en la clase.

164

25 46 25

199

9,6

55 16

9,3

9,1

353

100

Organizan a los alumnos para que trabajen en equipo.

13 35 73

140

6,2

3,7

39 11

193

353

100

Califican acertadamente los trabajos de los alumnos.

12 45 75

148

2,3

3,4

46 13

191

353

100

Evalúan los aprendizajes.

10 47 89

129

2,8

48 14

111

173

353

100

educativos cañón

162

Permiten autoevaluaciones.

las 5

52 55

161

1,4

2,3

59 17

210

353

100

Comunican a tiempo el resultado de las evaluaciones

12 73 73

116

4,5

3,4

86 24

146

353

100

Orientan permanentemente la práctica de valores.

36 53

185

0,3

38 11

241

353

100

Cumplen con orientaciones de tutoría.

12 56 49

140

7,4

3,4

63 18

188

353

100

dar

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

Elaboración : El investigador Calificación : 1 = Nunca 3= A veces

2 = Casi nunca

4 = Casi siempre

5 = Siempre

48%

4% 17%

23%

163

100

Análisis En el Tabla Nº 21 se observa que el 48% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que los docentes siempre demuestran un buen desempeño, el 23% refiere que casi siempre demuestran buen desempeño, el 17% refiere que a veces demuestran buen desempeño, un 8% estima que nunca demuestran un buen desempeño y sólo el 4% indican que casi nunca demuestran un buen desempeño. Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 48 3. Aplicación de la prueba X2 = 60,1 4. Valor de X2 c = 67,5 5. Comparación X2 = 60,1 < X2 c = 67,5 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c se afirma que es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que siempre los docentes demuestran buen desempeño, principalmente porque orientan la práctica de valores morales, fomentan la autoevaluación, y porque utilizan diversos métodos de enseñanza.

164

DIMENSIÓN 6 – CONTENIDO CURRICULAR

TABLA Nº 22

Contenido curricular en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013

Desarrollo de contenidos pertinentes y actualizados

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Nunca

-16

256

12,80

Casi nunca

-15

225

11,25

A veces

4,05

Casi siempre

1,25

Siempre

289

14,45

100

Chi-cuadrado Tabular

Chi-cuadrado

0,00

calculado

43.8

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 22 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre el contenido curricular, no sigue una distribución constante (2 = 43,8 > 2c = 9,49). Se observa que el 37% afirma que los contenidos curriculares siempre son pertinentes y actualizados, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

165

TABLA Nº 23 Contenido curricular en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013.

Alumnos Los profesores de las diferentes áreas:

Desarrollan temas de acuerdo a la realidad de la localidad. Desarrollan temas actualizados que le serán útiles en la vida de los alumnos.

Docentes

CONEI

Director

Total

0 0 6 20

0 0 2 6

0 0 1 2 0 18

134

25 353

100

0 0 0 3

0 0 1 2 0 12

171

48 353

100

18 20 125 63

12 15

71 119 0 0 2

MEDIA PORCENTUAL

Total General

37 100

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013 4%

Elaboración

: El investigador

Calificación

: 1 = Nunca

5% 29%

37%

3= A veces

4 = Casi siempre

2 = Casi nunca 5 = Siempre

25%

166

Análisis En el Tabla Nº 23 se observa que el 37% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que los contenidos curriculares siempre responden a la realidad y están actualizados. El 29% refieren a veces, el 25% estiman casi siempre, el 5% refieren casi nunca y sólo el 4% indican que nunca los contenidos curriculares responden a la realidad y no están actualizados.

Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 4 3. Aplicación de la prueba X2 = 43,8 4. Valor de X2 c = 9,49 5. Comparación X2 = 43,8 > X2 c = 9,49 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es mayor que X2c se afirma que, es verdad que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que los contenidos curriculares responden a la realidad y están actualizados.

167

DIMENSIÓN 7 – BIENESTAR ESTUDIANTIL TABLA Nº 24 Bienestar estudiantil en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013.

Bienestar estudiantil

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Nunca

1,25

Casi nunca

-10

100

5.00

A veces

0,80

Casi siempre

-4

0,80

Siempre

1,25

100

Chi-cuadrado

0,00 Tabular

9,1 Calculado

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 24 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre el bienestar estudiantil, no sigue una distribución constante (2 = 9,1 < 2c = 21,03). Se observa que un 25% afirma que, nunca se preocuparon los directivos por la salud física de los estudiantes, así como por su salud mental, porque no cuentan con psicólogos para su atención; pero existe un 25% que afirma también que siempre ha pretendido el bienestar estudiantil puesto que han fomentado el desarrollo de talleres formativos y promovieron eventos deportivos y recreativos, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

168

TABLA Nº 25 Bienestar estudiantil en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos

La Institución Educativa cumple con: Enviar médicos para atender a los alumnos.

Docentes

CONEI

Director

Total

21 44

3 %

4 %

Total General

5 %

40 97 31

12 3 20 10 6

1 5 2 1 0 0 2 1 1

124

35 43

353

100

179 38 42 13

32 10 7

2 1 0 1 3 0 0 0 0 225 64 50 14

14 15 4.2

3.7 353

100

Propiciar talleres formativos de danzas, dibujo, teatro, poesía, etc.

22 76 56

8 17 11 10

0 2 6 6 0 0 1 1 1

12 30

27 74

109

353

100

Promover eventos deportivos y recreativos.

15 53 67 140

2 10 21 13

0 5 3 7 0 0 0 0 3

19 91

163

353

100

Contratar psicólogos para atender a los educandos.

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

100

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

Elaboración

: El investigador

Calificación

: 1 = Nunca

3= A veces

4 = Casi siempre

25%

2 = Casi nunca 5 = Siempre 16% 10% 24% 1

169

Análisis En el Tabla Nº 25 se observa que el 25% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que los directores nunca se preocuparon por brindar un servicio orientado a la salud física y mental, pero un 25% indica que los directivos, siempre desarrollaron talleres formativos y eventos deportivos y recreativos

Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 12 3. Aplicación de la prueba X2 = 9,1 4. Valor de X2 c = 21,03 5. Comparación X2 = 9,1 < X2 c = 21,03 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c se afirma que, es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que siempre las instituciones educativas brindan un servicio orientado al bienestar de los estudiantes, dado que se adolece de una atención médica y psicológica; pero si siempre desarrollan talleres formativos y eventos deportivos y recreativos.

170

DIMENSIÓN 8 – INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA TABLA Nº 26 Infraestructura educativa en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Infraestructura educativa

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Pésimo

0,00

Malo

-5

1,25

Regular

100

5,00

Bueno

-4

0,80

Excelente

-1

0,05

100

Chi-cuadrado

0,00 Tabular

7,1 calculado

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03-2013

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla N° 26 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que, la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre la infraestructura educativa, no sigue una distribución constante (2 = 7,1 < 2c = 43,77). Se observa que, el 30% de los agentes involucrados afirman que, brindan un regular servicio de infraestructura, porque cuentan con laboratorios de química, física y biología y los servicios higiénicos, tal como se puede visualizar en el gráfico siguiente.

171

TABLA Nº 27 Infraestructura educativa en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos La institución educativa cuenta con:

Docentes

CONEI

Director

Total Total General

Saneamiento físico legal

144

Local escolar suficiente

Aulas de clases adecuados para la cantidad de alumnos

Auditorios bien equipados

128

Servicios Higiénicos

103

Losas deportivas

Suficientes mobiliarios escolares

Laboratorios de Química, Física y Biología.

107

Bibliotecas escolares debidamente equipadas

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

172

4 %

19 73

182

353

100

120

34 58

353

100

24 50

353

100

110

31 27

353

100

123

35 59

353

100

27 59

353

100

115

33 52

353

100

136

39 83

353

100

121

34 45

353

100

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

100

Elaboraci贸n

: El investigador

Calificaci贸n

: 1 = P茅simo

2 = Malo

3= Regular

4 = Bueno

5 = Excelente

20% 19%

15%

16% 30%

173

TABLA Nº 27 - A Infraestructura educativa en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013 1 La institución educativa cuenta con:

Total

Saneamiento físico legal (Título de propiedad)

100

Local escolar suficiente

100

Aulas de clases adecuados para la cantidad de alumnos

100

Auditorios bien equipados

100

Servicios higiénicos

100

Canchas deportivas

100

Mobiliarios escolares suficientes para la cantidad de alumnos.

100

Laboratorios de Química, Física y Biología.

Bibliotecas escolares debidamente equipadas

0 26

3 100 45

Media Porcentual

Fuente

100

0 11

0 0

0 18

3 100 100

: Ficha de Observación – 2013

Elaboración

: El investigador

Calificación

: 1 = Pésimo 4 = Bueno

2 = Malo

3= Regular

18%

26%

0% 11%

5 = Excelente

1 2 3 4 5

45%

174

100

Análisis En el Tabla Nº 27 se observa que el 30% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que las instituciones educativas brindan un regular servicio de infraestructura educativa, es decir, está referida a los laboratorios de química, física y biología, así como de los servicios higiénicos. El 20% refieren que brindan un pésimo servicio de infraestructura educativa, el 19% estiman que brindan un excelente servicio de infraestructura educativa, un 16% refieren que brindan un buen servicio y finalmente un 15% estiman que brinda un mal servicio de infraestructura educativa. En el

Tabla Nº 27 -A se observa que el 45% de las instituciones

educativas cuentan con mala infraestructura educativa, el 26% están en condiciones pésimas, el 18 % están en excelentes condiciones y sólo el 11% están en condiciones regulares. Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 32 3. Aplicación de la prueba X2 = 7,1 4. Valor de X2 c = 43,77 5. Comparación X2 = 7,1 < X2 c = 43,77 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c se afirma que es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que las instituciones educativas brindan un regular servicio de infraestructura educativa, principalmente, si se trata de los laboratorios de química, física y biología. Con las evidencias observadas en forma directa las instituciones educativas de la UGEL Angaraes brindan un mal servicio de infraestructura educativa.

175

DIMENSIÓN 9 – MEDIOS Y MATERIALES EDUCATIVOS TABLA Nº 28 Equipamiento de medios y materiales educativos en las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Medios y materiales educativos

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Pésimo

144

7,2

Malo

0,2

Regular

3,2

Bueno

-10

100

5,0

Excelente

-12

144

7,2

100

Chi-cuadrado

0,00 Tabular

22,8 calculado

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 28 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre los medios y materiales educativos, no sigue una distribución constante (2 = 22,8 < 2c = 55,76). Se observa que el 31% de los agentes involucrados afirman, que las instituciones educativas cuentan con pésimo equipamiento en medios y materiales educativos, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

176

TABLA Nº 29 Equipamiento de medios y materiales educativos en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. La institución educativa cuenta con: Equipamiento de láminas didácticas. Equipamiento de maquetas. Equipos de audio y video (videos, DVDs y CDs.) Implementación de pizarras Equipo retroproyector. Equipos de reproducción de VHS/DVD. Equipamiento de televisores. Equipamiento de cañón multimedia. Fotocopiadoras Impresoras

Alumnos

Docentes

CONEI 1

Total 5

4 5

fi fi

fi fi fi fi fi fi fi

111

150

353

100

121

353

100

110

353

100

121

152

353

100

126

181

353

100

112

120

353

100

112

353

100

156

217

353

100

127

170

353

100

121

353

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

177

Total General fi %

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

Director

% fi % fi %

100 100

Elaboraci贸n : El investigador Calificaci贸n : 1 = P茅simo

2 = Malo

3= Regular

4 = Bueno

5 = Excelente

10%

32%

28% 22%

178

TABLA Nº 29 – A Equipamiento de medios y materiales educativos en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. 1 La institución educativa cuenta con:

Total

Equipamiento de láminas didácticas.

100

Equipamiento de maquetas.

100

Equipamiento de videos, DVDs y CDs.

100

Implementación de pizarras

100

Equipamiento de proyectores de transparencias.

100

Equipamiento de reproductores de VHS/DVD.

100

Equipamiento de televisores.

100

Equipamiento de cañón multimedia.

100

Equipamiento de fotocopiadores.

100

Equipamiento de impresoras.

100

Media Porcentual Fuente

: Ficha de Observación – 2013

179

100

Elaboraci贸n Calificaci贸n

: El investigador : 1 = P茅simo 2 = Malo

3= Regular

4 = Bueno

5 = Excelente

3%0% 0% 33%

1 2 3 4 5

64%

180

Análisis

En el Tabla Nº 29 se observa que el 32% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que las instituciones educativas cuentan con un pésimo equipamiento de medios y materiales educativos, el 28% refieren que cuentan con regular equipamiento, el 22% refieren que cuentan con mal equipamiento, el 10% estiman que cuentan con un buen equipamiento y sólo el 8% refieren que cuentan con un excelente equipamiento en servicios de medios y materiales educativos. En el Tabla Nº 29-A se observa con claridad que el 64% de las instituciones educativas cuentan con un mal equipamiento de medios y materiales educativos, un 33% cuentan con un pésimo equipamiento y solo el 3% tiene un regular equipamiento. Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 36 3. Aplicación de la prueba X2 = 22,8 4. Valor de X2 c = 55.76 5. Comparación X2 = 22,8 < X2 c = 55,76 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c se afirma que es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que las instituciones educativas cuentan con un pésimo equipamiento de medios y materiales educativos, más bien, es evidente que cuentan con un mal equipamiento de medios y materiales educativos.

181

DIMENSIÓN 10 – IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA

TABLA Nº 30 Implementación de Tecnología e Informática en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Implementación de tecnología e informática

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/fe

Pésimo

0,45

Malo

-6

1,80

Regular

32,45

Bueno

-1

0,05

Excelente

-3

0,45

100

Chi-cuadrado

0,00 Tabular

5,2 calculado

Fuente: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 -2013.

El resultado del análisis de los datos, presentados en la Tabla Nº 30 permite afirmar con un nivel de significación de 5% ( = 0,05) que la percepción que tienen los agentes involucrados, sobre el servicio de tecnología e informática, no sigue una distribución constante (2 = 5,2 < 2c= 36,42). Se observa que, el 27% de los agentes involucrados afirman que cuentan con un regular servicio de tecnología e informática, tal como se puede visualizar en el cuadro y gráfico siguiente.

182

TABLA Nº 31 Implementación de Tecnología e Informática en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, 2013. Alumnos La institución educativa cuenta con:

Docentes

CONEI

Director

Total 1

Centro de cómputo

115

353

100

Cantidad suficiente de computadoras

151

177

353

100

Conexión a la red de Internet

353

100

Conexión al plan Huascarán

9.9

353

100

Cantidad suficiente de profesores de computación

120

353

100

Página Web de la institución educativa

122

353

100

Correo electrónico (e-mail) de la institución educativa.

106

353

100

MEDIA PORCENTUAL

Fuente

: Cuestionario Nº 01, 02 y 03 – 2013

Elaboración

: El investigador

Calificación

: 1 = Pésimo

Total General

17%

23%

19%

3= Regular

4 = Bueno

2 = Malo

5 = Excelente 14% 27%

183

100

TABLA Nº 31 - A Implementación de Tecnología e Informática en las II. EE. del nivel secundaria de la UGEL Angares, 2013. 1

Total

La Institución Educativa cuenta con:

Ambientes adecuados para centro de cómputo

100

Cantidad suficiente de computadoras

100

Conexión a la red de Internet

100

Conexión al plan Huascarán

100

Cantidad suficiente de profesores de computación

100

Página Web de la institución educativa

100

Correo electrónico (email) de la institución educativa.

100

Media Porcentual

Fuente

: Ficha de observación-2013

Elaboración

: El investigador

Calificación

: 1 = Pésimo

2 = Malo

100

0% 5% 1 2

3= Regular

4 = Bueno

5 = Excelente

29%

57%

4 5

184

Análisis En el Tabla Nº 31 se observa que el 27% de los agentes involucrados (alumnos, docentes, directores y CONEI), estiman que las II. EE. cuentan con un regular servicio de tecnología e informática, el 23% estima que cuenta con un pésimo servicio, el 19% refiere que cuenta con un buen servicio, el 17% refiere que cuenta con un excelente servicio y finalmente un 14% indica que cuenta con un mal servicio de tecnología e informática. En el Tabla Nº 31 - A se observa que el 57% de las instituciones educativas cuentan con un pésimo equipamiento de tecnología e informática, el 29% cuenta con mal equipamiento, el 9% tiene un regular equipamiento y solo un 5% de las cuenta con un excelente equipamiento. Interpretación del valor crítico calculado 1. Nivel de significación α = 0,05 2. Grados de libertad: 24 3. Aplicación de la prueba X2 = 5,2 4. Valor de X2 c = 36,42 5. Comparación X2 = 5,2 < X2 c = 36,42 Conclusión: Dado que el valor calculado de la prueba X2 es menor que X2c se afirma que es falso que la mayoría de los agentes involucrados, estiman que las instituciones educativas brindan un regular servicio de tecnología e informática, más bien es evidente que brindan un pésimo servicio de tecnología e informática.

185

4.4.

CONTRASTACION DE HIPOTESIS

4.4.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE HIPÓTESIS En esta sección, se hace el resumen de la información con el fin de facilitar el análisis cuantitativo y cualitativo de los datos. Así, se elaboró una tabla por cada una de las dimensiones evaluadas; el proceso seguido en forma general ha sido el siguiente: 

Cada dimensión evaluada está expresada en una tabla en la cual se considera las frecuencias concernientes a las estimaciones que ha merecido el objeto evaluado frente a una escala de medición ordinal que poseía cinco categorías (a, b, c, d, e), las cuales, para efectos del cálculo han sido reemplazadas por números que varían del 5 al 1, quedando de la siguiente manera: a = 5 = muy favorable, excelente, muy bueno b = 4 = favorable, bueno c = 3 = poco favorable, regular d = 2 = desfavorable, malo e = 1 = muy desfavorable, muy malo.



Para saber, si la información procesada era verdadera y no aleatoria o debida a errores no sistemáticos se calcularon las pruebas de significación y de precisión respectivas.



Para las pruebas de hipótesis se consideró que la escala de estimación arriba mencionada, poseía límites reales que van desde 0,5 a 5,5 y que el límite real de las estimaciones poco favorables era 3,5. Este era el valor considerado como patrón mínimo de referencia que permite traducir la

186

estructura semántica de las hipótesis específicas a una expresión estadística conforme lo establecido en la docimasia de la hipótesis. Así se considera, que las estimaciones son favorables si superan este valor 3,5. Por ello es, que en el siguiente trabajo las hipótesis específicas se traducen de la siguiente manera:



H0:

µ ≤ 3,5

(Hipótesis nula)

µ > 3,5

(Hipótesis alternativa)

Se calculó también la prueba Chi-cuadrada mediante una tabla de contingencias en la cual se colocan las frecuencias obtenidas en cada valor de la escala de estimación aplicada a cada uno de los aspectos o elementos evaluados. Como se sabe, esta prueba compara una distribución de frecuencias esperadas o teóricas; las frecuencias esperadas correspondientes a cada celda, se obtienen según el procedimiento que establece: fe = (sub total columna x sub total fila) / total general.

La fórmula de Chi-cuadrada es: X2 = ∑ (fo – fe)2 / fe, donde

fo = es la

frecuencia observada, medida o empírica y fe = es la frecuencia teórica o esperada. Para interpretar el valor calculado es necesario obtener el valor crítico o tabulado y que es el límite entre la región de aceptación o de rechazo de la hipótesis nula, para lo cual se requiere: a. Establecer el nivel de significación a través del valor de alfa o probabilidad de error (0,05). b. Obtener los grados de libertad

187

c. El cálculo de la prueba Análisis de los resultados obtenidos del proceso de planificación en las instituciones educativas públicas de la UGEL Angaraes. Según los valores obtenidos de las estimaciones dadas por los informantes, indicador por indicador y vistos en las páginas anteriores, se ha podido establecer si las diferencias eran o no significativas y consiguientemente si las dimensiones evaluadas habían sido o no definidas. Así, encontramos que 4 elementos del proceso de planificación contaban con una percepción definida, tal como se aprecia en el cuadro resumen siguiente: TABLA Nº 32

Estimaciones dadas a los elementos del proceso de planificación. Indicador

Tipo

Proyecto Educativo Institucional (PEI)

Definido

Plan Anual de Trabajo (PAT)

Definido

Presupuesto Institucional (PI)

Definido

Informe de Gestión Anual (IGA)

Definido

A efectos de obtener valores representativos de las estimaciones se procesaron los datos de las dimensión cuya escala de medición era común, para luego obtener el producto de las frecuencias por indicador, cuyo total, figura en la columna ∑ y que, al ser dividido entre el número de informantes, se obtuvo el promedio por indicador, el cual figura en la columna X.

188

TABLA Nº 33 Distribución de frecuencias por indicadores de estimación sobre aspectos de planificación Proceso de planificación 1 e 1 2 3 4

Escalas 2 3 d C

4 b

5 a

∑

Proyecto Educativo Institucional (PEI) Plan Anual de Trabajo (PAT)

401

185

134

252

2926

2,76

278

102

233

184

262

Presupuesto Institucional (PI)

437

120

147

160

195

3227 2733

3,05 2,58

Informe de Gestión Anual (IGA)

411

148

152

253

2918

2,76

1527

404

713

630

962

11804

11,15

Totales Promedio general de X

Fuente:

2,79

Cuestionario Nº 01, 02 y 03-2013

Como se puede observar, los promedios de estimaciones más elevados corresponden al indicador referido al Plan Anual de Trabajo y el de menor estimación corresponde al Proyecto Educativo Institucional (PEI) e Informe de Gestión Anual (IGA). No obstante, estos últimos promedios se encuentran alrededor del valor 3 de la escala de medición que indica una estimación intermedia o regular. A fin de obtener la estimación global del proceso de planificación se realizaron los cálculos correspondientes al promedio general y a las pruebas de significación y precisión, para lo cual se utilizó α = 0,05 como probabilidad de error.

189

TABLA Nº 34

Resumen de las estimaciones dadas al proceso de planificación Tabla de distribución X 5

F 962

X´ 2

FX´ 1924

FX´2 3848

630

713

404

-1

-404

404

1527

-2

-3054

6108

Totales

4236

-904

10990

Dados los valores de la tabla anterior, el promedio calculado es 2,79 y la desviación estándar 1,597; la desviación estándar del promedio es 0,0245 que permite obtener una razón crítica de 113,599409 superior al valor estandarizado 1,96 de la probabilidad de error α = 0,05, por lo que se asume que el promedio es real o verdadero y no debido al azar en el muestreo X

2,79

1,597

SIGNIF. PROM Sx

0,0245

113,599409

PRECISION E

0,05

L.F.

2,83 – 2,74

Se obtuvo un error muestral de 0,05 que permitió establecer los límites de confianza de 2,83 a 2,74 que es el intervalo donde se ubicaría el promedio de la población o de muestras similares a la probabilidad 0,05.

190

Prueba de la hipótesis específica:

H1: El proceso de planeamiento tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza la eficiencia y eficacia en la gestión.

Hipótesis estadística 1: H0: µ ≤ 3,5 (Límite superior real del intervalo que corresponde a la categoría de estimación regular de la escala de medición utilizada en el instrumento) H1

µ > 3,5

Prueba estadística utilizada: Z X – Ux

2,79 – 3,50

Z = ----------- = ----------------------- = - 28,98 s

0,0245

√n Donde : n

Tamaño de la muestra de estimaciones

Media de la muestra observada

Media supuesta correspondiente al límite superior real del intervalo de estimaciones escasamente favorables al sistema estratégico

191

Desviación estándar de la distribución

Número de errores estándar que hay de X respecto a Ux

Valor crítico de la prueba :1,64 (a la probabilidad α = 0,05 en prueba de una cola). Región de rechazo

: Todos los valores Z ≥ 1,64

Resultado: El valor calculado de la prueba Z es -28,98 < 1,64 por lo que se ubica en la región de aceptación de H0. Esto quiere decir, que las estimaciones sobre el aspecto referido al proceso de planificación son escasamente favorables. Por otro lado, dado que el valor de la prueba de significación del promedio representativo de las estimaciones globales del proceso de planificación RC = 113,599409 > 1,96 (valor estandarizado de la p α = 0,05) indica que es verdadero y tiene la precisión antes mencionada, se puede asumir que, es verdad que dicho aspecto alcanza estimaciones en la escala de malo (2,79); con tendencia a regular, vale decir, estimaciones desfavorables. Análisis de los resultados obtenidos del proceso de organización en instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes Según los valores obtenidos de las estimaciones dadas por los informantes, indicador por indicador y vistos en las páginas anteriores, se pudo establecer si las diferencias eran o no significativas y, consiguientemente, si las dimensiones evaluadas habían sido o no definidos. Así, encontramos que 7 elementos del proceso de organización contaban con una percepción definida, tal como se aprecia en el cuadro resumen siguiente:

192

TABLA Nº 35

Estimaciones dadas a los elementos del proceso de organización 1 2 3 4 5 6 7

Indicador Organigrama Cuadro para Asignación del Personal (CAP) Calendarización del Año Escolar (CAE) Manual de Organización y Funciones (MOF) Reglamento Interno (RI) Constitución del (CONEI) Constitución del Comité Especial de Evaluación

Tipo Definido Definido Definido Definido Definido Definido Definido

Escalas 1 e

2 D

3 c

4 B

5 a

∑

Organigrama

446

106

137

129

241

2790

2,63

357

143

138

283

3024

2,86

216

191

176

383

3594

3,39

359

106

180

146

268

3035

2,87

Cuadro para Asignación del Personal (CAP) Calendarización del Año Escolar (CAE) Manual de Organización y Funciones (MOF) Reglamento Interno (RI)

215

181

162

407

3629

3,43

Constitución del (CONEI)

306

126

172

167

288

3182

3,00

370

112

153

158

266

3015

2,85

1152

1076

2136

22269

21,03

3 4

Constitución del Comité Especial de Evaluación Totales Promedio general de

Fuente:

2269

780

3,00

Cuestionario Nº 01, 02 y 03-2013

193

Como se puede observar, los promedios de estimaciones más elevados corresponden al indicador referido al Reglamento Interno (RI) y a la Calendarización del Año Escolar y el de menor estimación corresponde al Organigrama. No obstante, estos últimos promedios se encuentran alrededor del valor 3 de la escala de medición que indica una estimación intermedia o regular. A fin de obtener la estimación global del proceso de organización se realizaron los cálculos correspondientes al promedio general y a las pruebas de significación y precisión, para lo cual se utilizó α = 0,05 como probabilidad de error. TABLA Nº 37 Resumen de las estimaciones dadas al proceso de organización

TABLA DE DISTRIBUCIÓN F X´ FX´

FX´2

2136

4272

8544

1076

1152

780

-1

-780

780

1 TOTALES

2269 7413

-2 0

-4538 30

9076 19476

Dados los valores de la tabla anterior, el promedio calculado es 3,00 y la desviación estándar 1,621; la desviación estándar del promedio es 0,0188 que permite obtener una Razón Crítica de 159,570346, superior al valor estandarizado 1,96 de la probabilidad de error α = 0,05, por lo que se asume, que el promedio es real o verdadero y no debido al azar en el muestreo.

194

3,00

1,621

SIGNIF. PROM Sx

0,0188

159,570346

PRECISION E

0,04

L.F.

3,04 – 2,97

Se obtuvo un error muestral de 0,05 que permitió establecer los límites de confianza de 3,04 a 2,97 que es el intervalo donde se ubicaría el promedio de la población o de muestras similares a la probabilidad 0,05. Prueba de la hipótesis específica 2 : H2= El proceso de organización tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza el trabajo en equipo y la cultura organizacional. Hipótesis estadística: H0: µ ≤ 3,5

(Límite superior real del intervalo que corresponde a la categoría de estimación regular de la escala de medición utilizada en el instrumento)

µ > 3,5

195

Prueba Estadística utilizada: Z X – Ux

3,0 – 3,50

Z = -------------- = -------------------- = - 26,60 s

0,0188

√n Donde : n

Tamaño de la muestra de estimaciones

Media de la muestra observada

Media supuesta correspondiente al límite superior real del intervalo de estimaciones escasamente favorables al sistema estratégico

Desviación estándar de la distribución

Número de errores estándar que hay de X respecto a Ux

Valor crítico de la prueba: 1,64 (a la probabilidad α = 0,05 en prueba de una cola). Región de rechazo: Todos los valores Z ≥ 1,64 Resultado: El valor calculado de la prueba Z es -26,60 < 1,64 por lo que se ubica en la región de aceptación de H0. Esto, quiere decir que, las estimaciones sobre el aspecto referido al proceso de planificación son escasamente favorables. Por otro lado, dado que el valor de la prueba de significación del promedio representativo de las estimaciones globales del proceso de organización RC = 159,570346 > 1,96 (valor estandarizado de la p α = 0,05) indica que es

196

verdadero y tiene la precisión antes mencionada, se puede asumir que, es verdad que dicho aspecto alcanza estimaciones en la categoría regular (3,00); vale decir, estimaciones poco favorables. Análisis de los resultados obtenidos del proceso de dirección en instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes Según los valores obtenidos de las estimaciones dadas por los informantes, indicador por indicador y vistos en las páginas anteriores, se pudo establecer si las diferencias eran o no significativas y consiguientemente si las dimensiones evaluadas habían sido o no definidas. Así, encontramos que 12 elementos del proceso de dirección contaban con una percepción definida, tal como se aprecia en el cuadro resumen siguiente: TABLA Nº 38

Estimaciones dadas a los elementos del proceso de dirección Indicador

Tipo

Clima institucional favorable.

Definido

Comunicación horizontal

Definido

Comunicación oportuna de documentos y directivas.

Definido

Resolución de problemas educativos

Definido

Capacidad de liderazgo

Definido

Interés por ayudar a solucionar problemas

Definido

Estrategias para trabajos en equipo.

Definido

Motivación hacia el personal.

Definido

Valoración del personal.

Definido

Toma decisiones.

Definido

Resolución de situaciones de conflicto

Definido

Delegación de funciones.

Definido

197

Proceso de dirección

1 E

Escalas 2 3 d c

4 b

5 a

∑

Propicia un clima institucional favorable entre Docentes, Alumnos y PP.FF.

124

1281

3,63

Propicia una comunicación horizontal entre docentes, alumnos y PP. FF.

142

1329

3,76

Comunica oportunamente los documentos y directivas para su cumplimiento. Coordina con otras instituciones para resolver problemas educativos Demuestra capacidad de liderazgo en la comunidad. Se interesa por ayudar a solucionar problemas de la comunidad local. Propicia estrategias para que los docentes trabajen en equipo. Motiva al personal de su institución.

197

1501

4,25

110

1187

3,36

123

1297

3,67

113

1147

3,25

119

1271

3,60

131

Estimula al personal por las acciones que realiza a favor de la institución.

114

1309 1205

3,71 3,41

Toma decisiones inmediatas con certeza.

103

115

Resuelve situaciones de conflicto

125

Delega funciones a sus subalternos.

147

TOTALES

398

382

1017

928

1511

1267 1305 1381 15480

3,59 3,70 3,91 43,85

4 5 6 7 8 9 10 11 12

Promedio general de X2

Fuente:

Cuestionario Nº 01, 02 y 03-2013

198

3,65

Como se puede observar, los promedios de estimaciones más elevados corresponden al indicador referido a la comunicación oportuna de documentos y directivas y delegación de funciones, y el de menor estimación corresponde al interés por ayudar a solucionar problemas de la comunidad. No obstante, estos últimos promedios se encuentran alrededor del valor 4 de la escala de medición que indica una estimación buena, es decir, favorable. A fin de obtener la estimación global del proceso de dirección se realizaron los cálculos correspondientes al promedio general y a las pruebas de significación y precisión, para lo cual se utilizó α = 0,05 como probabilidad de error. TABLA Nº 40

Resumen de las estimaciones dadas al proceso de dirección

X 5 4 3 2 1 Totales

Tabla de distribución F X´ FX´ 1511 2 3022 928 1 928 1017 0 0 382 -1 -382 398 -2 -796 4236 0 2772

FX´2 6044 928 0 382 1592 8946

Dados los valores de la tabla anterior, el promedio calculado es 3,65 y la desviación estándar 1,298; la desviación estándar del promedio es 0,0199 que permite obtener una Razón Crítica de 183,300828 superior al valor estandarizado 1,96 de la probabilidad de error α = 0,05, por lo que se asume que el promedio es real o verdadero y no debido al azar en el muestreo.

199

3,65

1,298

SIGNIF. PROM Sx

0,0199

183,300828

PRECISION E

0,04

L.F.

3,69 – 3,62

Se obtuvo un error muestral de 0,05 que permitió establecer los límites de confianza de 3,69 a 3,62 que es el intervalo donde se ubicaría el promedio de la población o de muestras similares a la probabilidad 0,05.

Prueba de la hipótesis específica 3:

H3= El proceso de dirección tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza las relaciones con los integrantes de la comunidad educativa.

Hipótesis estadísticas: H0: µ ≤ 3,5

(Límite superior real del intervalo que corresponde a la categoría de estimación regular de la escala de medición utilizada en el instrumento)

µ > 3,5

200

Prueba Estadística utilizada: Z X – Ux

3,65 – 3,50

Z = ----------- = ------------- = 7,54 s

0,0199

√n

Donde : n

Tamaño de la muestra de estimaciones

Media de la muestra observada

Media supuesta correspondiente al límite superior real del intervalo de estimaciones escasamente favorables al sistema estratégico

Desviación estándar de la distribución

Número de errores estándar que hay de X respecto a Ux

Valor Crítico de la Prueba:

1,64 (a la probabilidad α = 0,05 en prueba de una cola).

Región de rechazo:

Todos los valores Z ≥ 1,64

Resultado: El valor calculado de la prueba Z es 7,54 > 1,64 por lo que se ubica en la región de rechazo de H0. Esto quiere decir que las estimaciones sobre el aspecto referido al proceso de dirección son favorables.

201

Por otro lado, dado que el valor de la prueba de significación del promedio representativo de las estimaciones globales del aspectos del proceso de dirección RC = 183,300828 > 1,96 (valor estandarizado de la p α = 0,05) indica que es verdadero y tiene la precisión antes mencionada, se puede asumir que, es verdad que dicho aspecto alcanza estimaciones regulares (3,65); con tendencia a bueno, vale decir a estimaciones favorables. Análisis de los resultados obtenidos del proceso de control en instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes Según los valores obtenidos de las estimaciones dadas por los informantes, indicador por indicador y vistos en las páginas anteriores, se pudo establecer si las diferencias eran o no significativas y consiguientemente si las dimensiones evaluadas habían sido o no definidos. Así, encontramos que 5 elementos del proceso de control contaban con una percepción definida. TABLA Nº 41

Estimaciones dadas a los elementos del proceso de control

1 2 3 4 5

Indicador Plan de Supervisión Educativa. Supervisión Técnico- Pedagógico Resultados de la supervisión. Asesoramiento a los docentes. Metaevaluación

Tipo Definido Definido Definido Definido Definido

A efectos de obtener valores representativos de las estimaciones se procesaron los datos de la dimensión cuya escala de medición era común, para luego obtener el producto de las frecuencias por indicador, cuyo total,

202

figura en la columna ∑ y que, al ser dividido entre el número de informantes, se obtuvo el promedio por indicador, el cual figura en la columna X.

TABLA Nº 42

Distribución de frecuencias por indicadores de estimación sobre aspectos de control ∑

156

1350

3,82

1182

3,35

1141

3,23

104

1206

3,42

1151

3,26

270

181

402

368

544

6030

17.08

Proceso de control

1 2 3 4 5

1 E

Escalas 2 3 d c

4 b

5 a

Hace conocer el contenido del Plan de Supervisión Educativa. Cumple con realizar la supervisión TécnicoPedagógico según el Plan Comunica los resultados de la supervisión.

Brinda asesoramiento a los docentes para superar dificultades. Realiza la metaevaluación

TOTALES Promedio general de X

Fuente:

3,42

Cuestionario Nº 01, 02 y 03-2013

Como se puede observar, los promedios de estimaciones más elevados corresponden al indicador referido al conocimiento del plan de supervisión y el de menor estimación corresponde a la comunicación de resultados de la supervisión. No obstante, estos últimos promedios superan al valor 3 de la escala de medición que indica una estimación intermedia o regular. A fin de obtener la estimación global del proceso de control se realizaron los cálculos correspondientes al promedio general y a las pruebas de significación y precisión, para lo cual se utilizó α = 0,05 como probabilidad de error.

203

TABLA Nº 43

Resumen de las estimaciones dadas al proceso de control TABLA DE DISTRIBUCIÓN X

X´

FX´

FX´2

544

1088

2176

368

402

181

-1

-181

181

270

-2

-540

1080

Totales

1765

735

3805

Dados los valores de la tabla anterior, el promedio calculado es 3,42 y la desviación estándar 1,408; la desviación estándar del promedio es 0,0335 que permite obtener una Razón Crítica de 101,941281 superior al valor estandarizado 1,96 de la probabilidad de error α = 0,05, por lo que se asume que el promedio es real o verdadero y no debido al azar en el muestreo. X

3,42

1,408

SIGNIF. PROM Sx

0,0335

101,941281

PRECISION E

0,07

L.F.

3,48 – 3,35

Se obtuvo un error muestral de 0,05 que permitió establecer los límites de confianza de 3,48 a 3,35 que es el intervalo donde se ubicaría el promedio de la población o de muestras similares a la probabilidad 0,05.

204

Prueba de la hipótesis específica 4: H4= El proceso de control tiene relación con la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria, ya que optimiza la supervisión educativa y toma de decisiones oportunas. Hipótesis estadística: H0: µ ≤ 3,5

(Límite superior real del intervalo que corresponde a la categoría de estimación regular de la escala de medición utilizada en el instrumento)

µ > 3,5

Prueba estadística utilizada: Z X – Ux

3,42 – 3,50

Z = ----------- = ------------- = -2,39 s

0,0335

√n

Donde : n

Tamaño de la muestra de estimaciones

Media de la muestra observada

Media supuesta correspondiente al límite superior real del intervalo de estimaciones escasamente favorables al sistema estratégico

Desviación estándar de la distribución

205

Número de errores estándar que hay de X respecto a Ux

Valor crítico de la prueba: 1,64 (a la probabilidad α = 0,05 en prueba de una cola). Región de rechazo:

Todos los valores Z ≥ 1,64

Resultado: El valor calculado de la prueba Z es -2,39 < 1,64 por lo que se ubica en la región de aceptación de H0. Esto quiere decir, que las estimaciones sobre el aspecto referido al proceso de control son escasamente favorables. Por otro lado, dado que el valor de la prueba de significación del promedio representativo de las estimaciones globales de los aspectos del proceso de control RC = 101,941281 > 1,96 (valor estandarizado de la p α = 0,05) indica que es verdadero y tiene la precisión antes mencionada, se puede asumir que, es verdad que dicho aspecto alcanza estimaciones regulares (3,42); con tendencia a bueno vale decir, a estimaciones favorables. Prueba de la hipótesis general La gestión institucional optimiza la calidad de los servicios educativos en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes, lo que permite su acreditación social, 2006. Hipótesis estadísticas: H0: µ ≤ 3,5

(Límite superior real del intervalo que corresponde a la categoría de estimación regular de la escala de medición utilizada en el instrumento)

206

µ > 3,5

Prueba estadística utilizada: Z

X – Ux

3,47 – 3,50

Z = -------------- = --------------------- = - 24,35 s

0,0115

√n Donde : n

Tamaño de la muestra de estimaciones

Media de la muestra observada

Media supuesta correspondiente al límite superior real del intervalo de estimaciones escasamente favorables al sistema estratégico

Desviación estándar de la distribución

Número de errores estándar que hay de X respecto a Ux

Valor crítico de la prueba:

1,64 (a la probabilidad α = 0,05 en prueba de una cola).

Región de rechazo:

Todos los valores Z ≥ 1,64

Resultado: El valor calculado de la prueba Z es -24,35 < 1,64 por lo que se ubica en la región de aceptación de H0. Esto quiere decir, que las estimaciones sobre el aspecto referido a la gestión institucional son escasamente favorables.

207

Por otro lado, dado que el valor de la prueba de significación del promedio representativo de las estimaciones globales de todos los indicadores evaluados RC = 274,239672 > 1,96 (valor estandarizado de la p α = 0,05) indica que es verdadero y tiene la precisión antes mencionada, se puede asumir que, es verdad que dicho aspecto alcanza estimaciones regulares (3,22); con tendencia a bueno, vale decir, estimaciones favorables. Prueba Chi - Cuadrado Por otro lado, se realizó el procesamiento de las estimaciones globales aplicando la prueba Chi – cuadrado, cuya tabla de contingencia se observa enseguida: TABLA Nº 44 Escala de estimación de la gestión institucional en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes-2013. Escala de estimación Dimensión Planificación Organización Dirección Control

TOTAL

Fuente:

Total

1 527

404

713

630

962

4 236

1071,36

419,28

788,16

720,48

1236,72

2 269

780

1 152

1 076

2 136

1874,88

733,74

1379,28

1260,84

2164,26

398

382

1 017

928

1 511

1071,36

419,28

788,16

720,48

1236,72

270

181

402

368

544

446,4

174,7

328,4

300,2

515,3

4 464

1 747

3 284

3 002

5 153

Cuestionario Nº 01, 02 y 03-2013

El cálculo de la prueba fue el siguiente:

208

7 413 4 236 1 765

17 650

X2= (1572-1071,36)2/1071,36= 193,8+(404-419,28)2/419,28=0,6 …(544515,3)2/515,3=1,6; Hallando la suma de las cuatro dimensiones se tiene X2 = 1 141,5. Dimensión

Total

Planeación

193,8

0,6

7,2

11,4

61,0

273,9

Organización

82,8

2,9

37,5

27,1

0,4

150,7

Dirección

423,2

3,3

66,4

59,8

60,8

613,6

Control

69,7

0,2

16,5

15,3

1,6

103,3

Total X2

769,5

7,0

127,6

113,5

123,8

1 141,5

X2 = 1 141,5 X2c= 21,03

El valor crítico de la prueba, considerando 12 grados de libertad y la probabilidad α = 0,05 es X2c= 21,03 Consiguientemente, si el valor calculado es mayor que el valor crítico de la prueba, se asume que las diferencias son significativas a la probabilidad

= 0,05 y que es verdad que el mayor número de estimaciones corresponden al valor 3 de la escala de medición, o sea a la categoría poco favorable o regular. En síntesis, los indicadores son poco favorables.

209

CONCLUSIONES Como resultado de las pruebas estadísticas, arribamos a las conclusiones siguientes: 1. La gestión institucional que vienen ejerciendo los directores no optimiza la calidad de los servicios educativos que se brinda en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes-2013, las valoraciones estadísticas evidencian que alcanzan la categoría regular o poco favorable que no admite su acreditación social, por lo que se percibe que presentan serios problemas durante el proceso de planeamiento, organización, dirección y control. 2. El proceso de planeamiento que están realizando las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes es empírica e improvisada, no se están implantando el enfoque del planeamiento estratégico al omitir la participación de los integrantes de la comunidad educativa en la elaboración y evaluación de las herramientas de planificación como son el PEI, PAT, PI e IGA, lo cual dificulta la eficiencia y eficacia en la gestión. 3. De igual manera presenta una débil organización, los integrantes de la comunidad educativa no tuvieron participación en la elaboración y evaluación de los documentos de organización como son el Organigrama, MOF, CAP, RI y de igual manera en el CONEI y CEE. no se están poniendo en práctica los enfoques organizacionales modernos como la cultura organizacional, las organizaciones inteligentes y el trabajo en equipo. 4. El proceso de dirección ejercida por los directores alcanza estimaciones favorables, es decir, demuestran capacidad directiva para proyectarse a la comunidad local, coordinar con otras instituciones, estimular al personal y demostrar capacidad de liderazgo.

210

5. Los directores no ejercen control institucional, básicamente cuando se trata de realizar la supervisión educativa técnico pedagógico, de comunicar los resultados, de brindar asesoramiento a los docentes y realizar la metaevaluación, es evidente que, no se están implementando las herramientas de control estratégico y sistémico. 6. Con relación a la calidad de los servicios educativos que se brindan en las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes se evidencia lo siguiente: 

Los docentes no demuestran buen desempeño durante el desarrollo del proceso pedagógico en las aulas.



No se cuenta con el PCC actualizado y diversificado.



El servicio de bienestar estudiantil está desatendido, no se brindan atención médica y psicológica a los adolescentes.



El servicio de infraestructura educativa es mala, inadecuada para los momentos actuales.



carece de equipamiento de medios y

materiales educativos

actualizados y pertinentes. 

El servicio de tecnología e informática está relegada; por lo que los alumnos están lejos de obtener los beneficios del avance de la ciencia y tecnología.

211

RECOMENDACIONES. a.

Que, los Directores de las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes deberán crear las condiciones necesarias, para que los agentes educativos (directivos, docentes, alumnos e integrantes del CONEI) tengan mayor información, mayor participación en las decisiones institucionales partiendo de la planeación, organización, dirección y control del quehacer educativo.

Las instituciones educativas públicas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes

deberán

realizar

municipalidades de su

convenios

jurisdicción,

interinstitucionales

con

los

pedagógicos y tecnológicos, y universidades de

con

las

institutos superiores la región, a fin de

promover eventos de capacitación docente, capacitación de directores, brindar atención médica y psicológica a los alumnos. c.

Los directores de las instituciones educativas del nivel secundaria de la UGEL Angaraes tratarán de organizar eventos de capacitación docente que les permita diseñar y elaborar materiales educativos aprovechando los recursos naturales de la zona y de material reciclable; además encaminará su gestión para lograr el equipamiento y capacitación de los docentes en tecnología e informática.

Las instituciones educativas públicas de la jurisdicción de la UGEL Angaraes a fin de mejorar las deficiencias en gestión institucional y calidad de los servicios educativos podrán implantar los Modelos de Gestión Institucional y de Calidad de Servicios Educativos propuestos en la presente investigación, debido a que fueron diseñados en base a enfoques modernos y holísticos de gestión.

212

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216

ANEXOS

FOTO 01. Vista de la poblaciòn estudiantil de la I.E. “Nuestra Señora del Carmen” Lircay

FOTO 02. Estudiantes respondiendo a los instrumentos de investigación

217

FOTO 03. Señoritas estudiantes de la I.E. ”Nuestra Señora del Carmen” Lircay.

FOTO 04. Vista panorámica de la I.E “Ricardo Palma” Carhuapata- Lircay

218

FOTO 05. Investigador orientando para responder al instrumento de investigación

FOTO 06. Estudiantes de la I.E. “Ricardo Palma” respondiendo a los instrumentos de investigación

219

FOTO 07. Estudiantes de la I.E. “José María Arguedad” Lircay

FOTO 08. Señor Director de la I.E “José María Arguedas” Lircay

220