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Ano XXV • Nº 107 • Julho/Agosto de 2015

R E V I S TA B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

Entrevista

Adm. Cledorvino Belini, presidente da Fiat, vê na inovação a garantia de futuro

Opinião

Adm. Leandro Vieira: falta do planejamento

ADMINISTRAÇÃO

não significa que estratégia é nula

ferramenta no

A Administração fornece a chave para enfrentar ondas negativas. E, seja qual for a origem do problema, este pode ser vencido com os remédios da boa gestão

CRISES

COMBATE ÀS

PLANEJAMENTO

FAÇA SUA CARREIRA DECOLAR

OAS PESS

Escolas de negócio melhoraram formação

EMPRESA NA ROTA DO SUCESSO Boa saúde dos ambientes corporativos contribui para que gestor e equipe a se desenvolvam

R$ 9,90

01 90 O

Empresas falham na hora de fixar metas e geram estresse e frustração desnecessários

9 771517

200009

00107

ESTRATÉGIAS

em áreas específicas da Administração

Quando existe administraĂ§ĂŁo, tudo fica mais azul.

Portal: www.cfa.org.br | Rรกdio ADM: www.radioADM.org.br Facebook.com/cfaadm | instagram.com/cfaadm | #ADM50anos

EDITORIAL

Crise ou oportunidade

Administração

automotivo e retratou sua vida profissional.

ende e adota medidas

Buscando contribuir com informações que possam ajudar

eficazes para se enfrentar a escassez de recursos, o excesso

ADM. SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO

no aperfeiçoamento dos Administradores, a RBA traz matérias sobre educação a distância e escolas de negócio,

de demandas, que encontra e

que são uma excelente opção que aqueles que buscam

explora da melhor forma poten-

se aprofundar numa formação em áreas específicas de

cialidades

outras,

atuação. Com a evolução das instituições e das técnicas

busca oportunidades em meio

utilizadas para atender os alunos, os cursos não presen-

a problemas. Por isso, o Admi-

ciais passaram a viabilizar o estudo de qualidade aos

nistrador não deve se intimidar

profissionais já atuantes no mercado de trabalho.

com a crise, mas, sim, usar seus

Cuidar do meio ambiente deixou de ser adereço ou algo de

entre

conhecimentos e habilidades para corrigir rumos, planejar e usar as ferramentas disponíveis, entre elas a gestão, para suplantar as barreiras e fortalecer as organizações

menor importância para a cadeia produtiva industrial. A consciência de que todos devem atuar de forma direta na preservação do planeta - em nome da própria sobrevivência

em que prestam serviços ou suas próprias empresas.

humana - está cada vez mais em destaque. O processo de

O momento atravessado pela economia nacional é turbu-

logística reversa foi arquitetado, justamente, para atender

lento. Do resto do mundo também chegam notícias nega-

a essa nova forma de tratar os recursos naturais e consiste

tivas, principalmente sobre a Grécia e seu calvário para

na garantia de que produtos, depois de comercializados,

negociar dívidas e tranquilizar a população. De fato, a crise não discrimina ninguém. Porém, é preciso manter o equilíbrio, pois, ao mesmo tempo que castiga, a crise

utilizados e posteriormente descartados pelo consumidor, voltem ao fabricante para ter a destinação final adequada. A ação já resulta em lucro ambiental, de marketing e finan-

deixa portas abertas para novas ou remodeladas ativi-

ceiro para as empresas.

dades. E os Administradores têm totais condições de

Além da saúde do meio ambiente, também está em evidência

fazer a leitura correta da realidade e promover os ajustes

o cuidado com a saúde organizacional. Ambientes corpo-

necessários para encarar de frente as tormentas. Esse é

rativos bem cuidados favorecem que gestores e colabora-

o tema da reportagem de capa da Revista Brasileira de

dores alcancem o sucesso. Por isso, vale manter a atenção

Administração (RBA).

para que a empresa não adoeça.

A presente edição traz como entrevistado o Adm.

Na seção em que a RBA e a HSM Management compar-

Cledorvino Belini. Presidente da FCA – Fiat Chrysler Automobiles para a América Latina, Belini ingressou na empresa em 1973. Passou pela divisão de tratores, desenvolveu o sistema completo de peças de reposição, dirigiu

experiência administrativa, ele falou sobre o mercado

ciência que compre-

tilham conteúdo, está em discussão uma falha grave das empresas brasileiras: o estabelecimento de metas. A grave falha de gestão prejudica o desempenho e gera estresse e frustração desnecessários. É hora mais que tardia de

o setor de compras da Fiat Automóveis e liderou a racio-

pensar no assunto com o devido peso.

nalização do parque de fornecedores e a criação de uma

Não para por aí. Muitos outros assuntos do seu interesse

base de fornecedores em Minas Gerais, vizinhos à fábrica

recheiam esta edição.

de automóveis (a chamada “mineirização”). Com larga

Boa leitura!

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO ANO XXV • Nº 107 • JULHO/AGOSTO DE 2015

ENTREVISTA

EDUCAÇÃO

BEM-ESTAR

Adm. Cledorvino Belini, presidente

As escolas de negócio são uma opção

Os alimentos funcionais estão em

da Fiat, defende que sempre é preciso

para o Administrador melhorar sua

evidência e o motivo está em sua relação

fazer diferente. Para ele, a inovação

formação em áreas específicas. Por ser

direta com a boa saúde. Eles ajudam a

é a principal fonte de vantagem

uma área eclética, a Administração

prevenir e, até, a tratar doenças. São

competitiva e de lucro. “Hoje, mais do

exige o aprofundamento dos estudos, o

compostos por substâncias capazes

que nunca, a inovação é a peça-chave

que refletirá na qualidade dos serviços

de trazer benefícios diversos, além de

no mundo empresarial.”

ofertados no mercado.

fornecerem nutrientes.

Presidente da Fiat tem na inovação sua peça chave

Investir em formação deve estar sempre nos planos

LEITOR | 8

ARTIGOS

CONEXÃO | 40

CONSELHO | 42

Cura pode ser encontrada por meio da boa alimentação

ADM. LEANDRO VIEIRA Moldando a estratégia

ADM. ELAINE DE OLIVEIRA Diagnóstico organizacional

ADM. WALMOR TADEU SCHWEITZER

Uma ideia de mudança do planejamento público brasileiro

EDUARDO PEDREIRA Líderes especiais e empresas especiais

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

CAPA ADMINISTRAÇÃO

Administração tem a resposta para as crises O Brasil não é uma ilha de prosperidade e não está

PLANEJAMENTO

imune às crises econômicas e financeiras. Diante disso, cabe a pergunta: onde podem ser encontradas as respostas certas para as crises? Na Administração. Seja qual for o setor que a crise esteja afetando – em sua vida pessoal ou profissional – esta pode ser vencida com uma

PESS

OAS

ESTRATÉGIAS

boa gestão. Os princípios e ferramentas disponíveis em sua formação, enquanto Administrador, podem ajudar – e muito – no combate aos infortúnios.

HSM: EMPRESAS FALHAM COM AS METAS Quem já não teve que correr atrás de metas irreais? Pois é, a maioria das empresas brasileiras falham ao fixar metas para suas equipes. O erro gera estresse e frustração desnecessários.

Para falar de saúde nos ambientes

corporativos é preciso estender o

produtos ou resíduos sólidos tenham

olhar. Em uma empresa, a palavra

destinação final adequada. Além do

saúde tem muitos sentidos. E, a falta

benefício

dela, pode resultar em consequências

já

desastrosas.

essa prática.

ORGANIZAÇÕES DEVEM PENSAR EM SUA SAÚDE

FAZ BEM PARA A NATUREZA E PARA OS LUCROS logística

ganham

reversa

garante

ambiental,

que

instituições

economicamente

com

WORKAHOLISM, O MAL QUE NASCE DO EXCESSO O mundo contemporâneo oferece facilidades A

permite

competitividade,

excessos. avanços

tecnológicos e a falta de privacidade produziram um vício: o trabalho.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

LEITOR

As mensagens para a RBA podem ser enviadas para SAUS, Quadra 1, Bloco L, Edifício Conselho Federal de Administração, Brasília/DF, CEP 70070-932, e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm

Já recebi o exemplar de nº 105 e o conteúdo está muito interessante. ADM. ERLI ARAÚJO OLIVEIRA Recebi minha RBA, sempre com muitas matérias, artigos e dicas, indispensável para minha vida profissional. ADM. JOSIELMA GADELHA Gostaria de agradecer pela presteza no atendimento da minha solicitação e já estou com os dois exemplares em minhas mãos. MARCELO KLING AVELAR Confirmo a chegada do exemplar nº 104, janeiro/fevereiro de 2015. Obrigada. DANYELE MELO ARAÚJO Quero agradecer o envio da edição 104, que estava pendente. Parabéns a todos que fazem a RBA, conteúdos de relevância para nossa profissão. ADM. LEILSON WOELBERT Agradeço pelo retorno e informo que acabei de receber meu exemplar da edição nº 105. A revista foi entregue a mim pouco depois que encaminhei o e-mail. Diante do exposto, peço desculpas pelo transtorno e agradeço, mais uma vez, a atenção dispensada. ADM. FÁBIO FRANÇA DA SILVA

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Muito boa e oportuna a reportagem sobre a corrupção no Brasil da penúltima edição" FERNANDO CASTRO

Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para rba@cfa.org.br ou pelo telefone: (61) 3218-1818.

Informo e agradeço aos amigos pela chegada das edições da RBA números 102 a 104. ADM. JUBIRACI TEIXEIRA Passando para agradecer a atenção. Ontem recebi o exemplar da revista. Obrigada por tudo. ADM. ÁVILA LOPES Muito obrigado pela pronta resposta, e diante do exposto, permanecerei aguardando a entrega das revistas. EDUARDO MARQUES Já recebi a RBA 105 em minha residência. Esta revista é fantástica, pois traz temas muito relevantes para mim, que sou aluno do curso superior de administração. JONATAN RAFAEL RAATZ Acusamos o recebimento da RBA Nº 104 – Janeiro/ Fevereiro de 2015. Queremos parabenizá-los pelas excelentes matérias e pelos conteúdos. ADM. COSME OLIVEIRA FELIPPE

EXPEDIENTE

EDITOR | Conselho Federal de Administração CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2015/2016 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva (AC) • Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de Sá Colares (AM) • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias (BA) • Adm. Ilaílson Silveira de Araújo (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF) • Adm. Marly de Lurdes Uliana (ES) • Adm. Dionizio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) • Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Sônia Ferreira Ferraz (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) • Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Jorge Humberto Moreira Sampaio (RJ) • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro (RS) • Adm. Paulo César de Pereira Durand (RO) • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogerio Ramos de Souza (TO) DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2015/2016 Presidente: Adm. Sebastião Luiz de Mello • Vice-Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. Jorge Humberto M. Sampaio • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior •Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. Marcos Clay Lucio da Silva • Diretora de Gestão Pública: Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem • Diretor de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Alaércio Soares Martins CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Rogério Ramos de Souza • Adm. Sergio Pereira Lobo • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior PRODUÇÃO Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte: Amanda Camargo • Redação: Ana Graciele Gonçalves, Cinthia Zanotto, Mara Andrich, Nájia Furlan e Wellington Penalva • Revisão: Márcia Nabrzecki • Diagramação: Amanda Camargo, Lorena Beatriz, Rafaela Lech e Thaís Pacheco • Impressão: Ediouro Gráfica e Editora Ltda • Tiragem: 120 mil exemplares Imagens não creditadas: Shutterstock REPRESENTAÇÃO COMERCIAL Conecta Marketing Direto (Wladimir Reis) Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: publicidade@cfa.org.br ASSINATURAS E-mail: rba@cfa.org.br | Portal: www.revistarba.com.br Telefone: (61) 3218-1818 A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional e da coordenadora técnica RP Renata Costa Ferreira. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. A RBA é certificada pelo Instituto Verificador de Circulação (IVC) como de circulação controlada de conteúdo dirigido.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

ENTREVISTA POR_MARA ANDRICH

De olho no

FUTURO

INOVAÇÃO PARA GARANTIR O FUTURO. INOVAÇÃO PARA RECUPERAR A COMPETITIVIDADE

dministrador por formação, convicção e exercício profissional, o presidente da FCA – Fiat Chrysler Automobiles para a América Latina, Cledorvino Belini, acredita na recuperação econômica do país, apesar das dificuldades atravessadas pelo setor. De origem italiana, a Fiat é líder de vendas no mercado nacional e também é proprietária das marcas Ferrari, Chrysler, Jeep, Dodge, RAM, Maserati, Lancia, Alfa Romeo, Abarth, Iveco, Case, New Holland, além das fabricantes de componentes Magneti Marelli, Teksid, Comau e Mopar. Belini concedeu a entrevista que segue para a Revista Brasileira de Administração (RBA).

Revista Brasileira de Administração (RBA): De janeiro a maio, os emplacamentos de alguns automóveis recuaram 20% na comparação com o mesmo período de 2014, segundo a Fenabrave. Como a Fiat está vendo, avaliando essa situação de dificuldade no mercado? Quais os impactos negativos? Seria uma crise difícil de reverter? Cledorvino Belini (CB): Este será um ano difícil; ninguém esperava um freio tão grande na economia. Nos cinco primeiros meses de 2015, o mercado brasileiro de automóveis e comerciais leves teve uma retração de 18,1% na comparação com o mesmo período do ano passado. Mesmo nesse cenário, a FCA – Fiat Chrysler Automobiles segue na liderança em vendas, com 19,3% de market share, e 205.891 unidades vendidas. Os dados incluem os resultados das marcas Fiat, Jeep, Chrysler, Dodge e RAM. A Fiat se mantém como marca mais vendida do Brasil, com 200.004 unidades (18,7% de market

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share) e o Palio continua como o carro mais vendido do país, com 52.176 unidades comercializadas. Nossa estratégia é a liderança de resultados, ou seja, sem comprometer a rentabilidade. RBA – Então há esperanças de uma boa recuperação? CB - O mercado automobilístico brasileiro tende a se recuperar gradativamente, na medida em que melhorem as expectativas do mercado e o consumidor retome a confiança na condução da economia. O segundo semestre é tradicionalmente mais forte no nosso setor. Por isso, acreditamos que será melhor que o primeiro e devemos começar a ver os primeiros sinais de recuperação das vendas no fim deste ano. RBA - Na esfera administrativa, o que a Fiat vem fazendo? Vejo que a Fiat tem um foco grande em inovação. O senhor poderia falar um pouco sobre isso também? CB - A estratégia da FCA é analisar o mercado permanentemente para entender as tendências e preferências de consumo e antecipar-se a elas. Para isso, é preciso estar sempre investindo em produtos e estratégias de marketing para surpreender o consumidor. Estamos fazendo ajustes estratégicos na produção para adequar os níveis de estoques e o mix da demanda. Nossa liderança decorre principalmente da capacidade de gestão da produção e de resposta às mudanças de mercado. A FCA está em meio ao maior ciclo de expansão em suas operações no Brasil, com investimentos de R$ 15 bilhões entre 2013 e 2016 na modernização da fábrica da Fiat em Betim (MG), na recém-concluída construção da planta da Jeep em Goiana (PE), no desenvolvimento de novos produtos, no aperfeiçoamento de processos, em sistemas e em recursos humanos.

Divulgação

Cledorvino Belini

Presidente da FCA – Fiat Chrysler

Automobiles para a América Latina

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Entrevista A fábrica da Fiat Automóveis em Betim está sendo preparada para produzir veículos cada vez mais adequados às novas exigências do consumidor. O Polo Automotivo Jeep de Goiana, em Pernambuco, tem capacidade de produção de 250 mil unidades por ano e começou suas atividades produzindo o Jeep Renegade, posicionando o grupo para disputar o crescente mercado de SUVs. Será um centro de produção voltado para atender a América Latina. Mantivemos nosso plano de investimento porque o potencial da indústria no país no médio e longo prazos é invejável. RBA - Que tipos de carros seriam os “carros do futuro”? A Fiat tem algum projeto em relação a isso? CB - Em 2010, realizamos aqui no Brasil um projeto interativo e aberto de desenvolvimento de um automóvel do futuro, chamado Fiat Mio. Por meio de um website, pedimos que pessoas de todo o mundo enviassem suas ideias de como deveria ser esse automóvel. O site recebeu 2,6 milhões de visitas, de 160 países. Foram cadastradas mais de 10.000 ideias e a partir delas criamos o FCC-III, um carro-conceito que foi apresentado no Salão do Automóvel de São Paulo daquele ano. A partir dessa experiência, notamos que os clientes querem que os carros do futuro sejam cada vez mais conectados, usem propulsão eficiente e sejam feitos de materiais sustentáveis, sem abrir mão de conforto e segurança. Muito do que temos desenvolvido para nossos carros atuais já segue essas tendências. Por exemplo, no ano passado lançamos o primeiro carro nacional, o Novo Uno 2015, equipado com o sistema Start & Stop, que desliga o motor quando o automóvel para, e religa automaticamente quando a marcha é novamente engatada. Esse mecanismo gera uma

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

economia de combustível de até 20% e, consequentemente, diminui a emissão de gases. RBA - Como administrador, como o senhor avalia a sua carreira hoje? Como foi chegar à presidência de uma das maiores montadoras do país? CB - Era curioso sobre organogramas e fluxogramas aos 13 anos, quando comecei a trabalhar como office boy no centro de São Paulo. Entre outras experiências, trabalhei no setor de Recursos Humanos da IRF Matarazzo entre 1967 e 1973. Sempre tive muita curiosidade e vontade de aprender. Observava tudo, questionava e aprendi por viver na prática o que eram processos, organogramas, fluxograma matricial. RBA – Quais os ensinamentos que essa grande empresa tem lhe trazido ao longo desses anos de trabalho? CB - Uma das lições que aprendi nesses anos foi que todo profissional tem que lidar com a decisão. Nem sempre acerta, mas tem que jogar com a probabilidade e decidir. É preferível decidir de modo errado e se recuperar lá na frente a não decidir. A pior decisão é a não decisão. Quem está na linha de frente recebe pressão de cima, de baixo, de todos os lados. Mas é preciso decidir. RBA - Em termos de gestão, quais os fatores que levaram a Fiat a ter tanto sucesso? CB - O ponto forte da nossa gestão é o foco nas pessoas, na formação de times com profissionais de perfis diversos e de líderes, mas com objetivos comuns, que possibilitem trazer bons resultados. Quando assumi a presidência da Fiat Automóveis, em 2004, nosso discurso de liderança de mercado era muito forte, mas muitas

vezes isso impactava nosso bottom line. Minha missão era transformar a liderança de mercado em bons resultados financeiros. Para fazer essa mudança radical de mentalidade, montamos uma nova equipe e trabalhamos forte com as pessoas no projeto “Liderança de Resultados”. Para me fazer entender, criei o exemplo didático de um pipoqueiro. Nas reuniões e palestras, fazia simulações com esse case: um pipoqueiro dá retorno de 2%, quem compraria ações dessa empresa? Normalmente, a maioria levantava a mão e eu explicava o quanto estavam perdendo dinheiro, quando a caderneta de poupança renderia 10%. A empresa começou a entender o conceito de criar valor para todos os stakeholders, de clientes a acionistas. Consolidamos nossa posição de liderança, com rentabilidade, no Brasil, sem deixar de lado os outros aspectos igualmente importantes: governança, bom relacionamento com fornecedores, satisfação do cliente e dos funcionários e respeito ao meio ambiente e às comunidades com as quais nos relacionamos. Essa experiência mostrou que fazer tudo da mesma forma pode ser cômodo, mas não garante o futuro. É preciso fazer diferente, ainda que dessa forma o resultado seja o mesmo produto. A palavra-chave é inovação: principal fonte de vantagem competitiva e de lucro empresarial. Há uma tipologia que classifica a mudança tecnológica em três estágios: invenção, inovação e imitação. Hoje, mais do que nunca, a inovação é a peça-chave no mundo empresarial. Há dois grupos de empresas: as que inovam e as que seguem inovações dos concorrentes. As que estão na liderança, que alcançam os melhores resultados e melhores índices de satisfação são exatamente as mais inovadoras. Elas navegam em mercados mais valo-

onde as condições de desempenho e rentabilidade não são as melhores. Por isso, é fundamental rever processos e trabalhar pela descontinuidade, buscando revitalizar a estratégia, a estrutura, a técnica e o processo. RBA - Na sua opinião, como está a

carreira

Administração

hoje? Qual a dica que o senhor daria para quem está começando na carreira? CB - Estamos passando por um processo de transformação tecnológica, econômica e social que resulta em um ambiente de negócios competiti-

vo, com consumidores cada vez mais exigentes e recursos escassos. Por isso, um administrador precisa saber gerir pessoas e conduzir processos de transformação, adaptando-se constantemente às novas realidades que se apresentam. Assim, a função de administrador ou gestor continuará em evidência e o principal desafio será liderar o processo de inovação que cada setor deverá realizar nos próximos anos e se antecipar ao desafio de desenvolver as competências de Recursos Humanos necessárias, mesmo não sabendo quais serão as inovações que surgirão nos próximos 10 ou 20 anos. Para quem está começando na profissão, minha

dica é – além de buscar uma formação consistente e de qualidade, baseada não só no conhecimento acadêmico, mas também em experiência prática – olhar cada vez mais para o que está acontecendo fora do país. Buscar experiências internacionais é fundamental para a formação de um bom administrador, já que cada vez mais as empresas e os processos produtivos se tornam globalizados. Isso significa que o jovem administrador deve estar conectado com o que há de melhor no mundo, com os círculos que estão aprimorando as técnicas de gestão e que estão focados na inovação e na gestão eficiente de pessoas.

Divulgação

rizados, longe da concorrência agitada,

ADM. CLEDORVINO BELINI – CRA-SP Nº 012681 Formado em Administração pela Universidade Mackenzie, com pós-graduação em Finanças em curso de mestrado na Universidade de São Paulo (USP) e MBA pela Fundação Dom Cabral e INSEAD.

Integra o Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES), o Conselho de Desenvolvimento Industrial, o Conselho Superior Estratégico da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), o Conselho Estratégico da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg) e o International Advisory Board, da Fundação Dom Cabral. Presidiu a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) entre 2010 e abril de 2013. É também presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Minas Pela Paz, organização da sociedade civil de interesse público criada a partir da iniciativa da Fiemg e das maiores empresas mineiras, com o objetivo de contribuir com o governo no combate à violência, redução da criminalidade e promoção da inclusão social por meio da educação.

Ingressou no grupo Fiat em 1973, na Fiat Allis, divisão de tratores, como supervisor de Sistemas e Métodos. Permaneceu na Fiat Allis, atual Case New Holland, até 1986, onde também gerenciou os setores de Peças de Reposição, de Vendas de Tratores, de Materiais e dirigiu o setor de Materiais. De 1987 a 1993, dirigiu o setor de Compras da Fiat Automóveis. A partir de 1994, dirigiu o setor Comercial e foi diretor-geral da Fiat Automóveis. Em 2004, assumiu o cargo de presidente da Fiat Automóveis para a América Latina. Em 2005, acumulou a presidência da holding do Grupo Fiat na América Latina. Com a aquisição do controle acionário da Chrysler pela Fiat, em 2011, também assumiu a responsabilidade pelas atividades da FCA no continente. Desde 2009, faz parte do Conselho Executivo (Group Executive Council) da FCA.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

OPINIÃO

o artigo “A criação artesanal da estratégia”, o ilustre canadense Henry Mintzberg compara a formulação de estratégias ao trabalho do artesão que molda suas

peças com barro e argila. A ideia de Mintzberg é que o artesão

Moldando a

ES TRA TÉGIA

não pensa em um produto final antes de começar o trabalho. Talvez até pense, mas ao girar a roda de oleiro (uma espécie de torno), a peça vai tomando outras formas, novos padrões emergem, experiências anteriores influenciam o ato, e o produto final pode resultar em algo jamais imaginado pelo artista. É com essa metáfora que Mintzberg estabelece o conceito de “estratégias emergentes” – a grande sacada que o colocou no panteão de figuras como Michael Porter e C. K. Prahalad. Para dissipar a confusão em torno do quê vem a ser realmente estratégia, Mintzberg apontou a existência de cinco Ps relativos ao termo. Conhecê-los é fundamental para entendermos as diferentes concepções que o termo pode evocar: • Estratégia como Plano (Plan) – trata-se de um curso de ação conscientemente pretendido, deliberado. A estratégia se desenvolve antes da ação à qual será aplicada. Essa é a noção mais compartilhada sobre o assunto. • Estratégia como Estratagema (Ploy) – nesse sentido, a estratégia pode ser uma manobra (também pretendida) para driblar um concorrente ou aumentar vendas, por exemplo. Quando um supermercado baixa o preço de um refrigerante até a um ponto em que sequer obtém lucro, utiliza-se de um “estratagema” para atrair clientes para a loja e desestabilizar os concorrentes. • Estratégia como Padrão (Pattern) – o padrão, para Mintzberg, é a consistência do comportamento. Algumas estratégias – pretendidas ou não – acabam se transformando em um padrão. Exemplo clássico: quando Ford escolheu unicamente a cor preta para os seus carros, ele adotou a estratégia como um padrão.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

Estratégia

como

Posição

(Position) – como o próprio nome se refere, esse tipo de estratégia diz respeito ao posicionamento da empresa no ambiente em que está inserida e à forma como ela transmite

esse

posicionamento

aos

seus stakeholders. • Estratégia como Perspectiva (Perspective) – de que forma a organização vê o mundo? A partir dessa resposta, a estratégia passa a ser também uma perspectiva: todas as suas ações serão calcadas em “seu próprio jeito de fazer as coisas”. Steve Jobs, para citar um exemplo, desde o início da Apple estabeleceu que os seus produtos deveriam encantar os consumidores pelo design, elegância e simplicidade. Essa perspectiva norteia a criação de qualquer novo produto da Apple, mesmo anos após a morte do seu fundador. Ao contrário do que reza o senso comum – de que a estratégia é algo estritamente pensado, deliberado, planejado –, o professor da McGill nos mostra que muitas estratégias surgem no meio do percurso, sem um

ao ambiente que se consolidam em um padrão. Com isso, quebra-se o conceito de que estratégia é algo estritamente deliberado, fruto de reflexão e planejamento prévios. Aliás, tome nota: se uma organização não possui uma conduta formal de planejamento, não significa que ela não tenha estratégia. Um exemplo prático: quando idealizei o Administradores.com, pensei em criar um espaço para informar o que andava acontecendo no mundo da Administração, o que pesquisadores brasileiros e estrangeiros andavam descobrindo, enfim, a intenção era ampliar a base de conhecimentos dos leitores sobre o assunto, proporcionando o seu crescimento. Esse era o plano inicial – a estratégia “deliberada”. E a temos cumprido desde então. Por outro lado, qualquer site é uma via de mão dupla: de um lado estão os sujeitos que escrevem; de outro, os que leem. Da interação entre um e outro, novas estratégias

conselhos de carreira, solicitações de temas, dentre outras ideias excelentes. Outros milhares passaram a escrever seus próprios artigos, elevando de forma exponencial a nossa capacidade de cumprir a nossa missão de promover o crescimento da Administração e dos administradores. Quando lançamos o Administradores, começamos a girar a roda de oleiro que daria forma ao nosso site – e o mais interessante é que, por aqui, a obra não se limita às mãos de um único artesão: para colocar a mão na massa, basta participar. Vamos nessa? Foto: Arquivo pessoal

•

Para Mintzberg, estratégia é, ao mesmo tempo, plano para o futuro e padrões do passado"

acabam emergindo, e um novo padrão pode se estabelecer.

exercício prévio de formulação. Para

Do post de abertura até o presente,

Mintzberg, estratégia é, ao mesmo

milhões de leitores deixaram seus

tempo, plano para o futuro e padrões

comentários. Alguns deles, com

do passado. E muito de respostas

sugestões

bastante

específicas:

ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com e autor do livro Seu Futuro em Administração (Campus/Elsevier)

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

ESCOLAS DE NEGÓCIO POR_ MARA ANDRICH

PARA DECOLAR na carreira

AS ESCOLAS DE NEGÓCIO SÃO UMA OPÇÃO PARA O ADMINISTRADOR MELHORAR SUA FORMAÇÃO EM ÁREAS ESPECÍFICAS

m maio de 2015, o Financial Times – que analisa

Segundo Veloso, a presença da FDC no ranking do

escolas especializadas em negócios no mundo

Financial Times também é reflexo da maturidade do

inteiro - divulgou um novo ranking de educação

empresariado nacional, que está cada vez mais ciente e

executiva. A Fundação Dom Cabral (FDC) figura como a melhor

consciente da importância da capacitação para a eficiência

da América Latina, já que conquistou o 12.º lugar no ranking de

de suas organizações. O Administrador tem dois caminhos

programas abertos, que é liderado pelo IMD, tradicional escola

complementares para se aprimorar na carreira: o primeiro

de negócios na Suíça, e o 16º lugar no ranking geral.

seriam os cursos formais, os MBAs, que são oferecidos, de

Wagner Veloso, presidente-executivo da FDC, analisa que a

um modo geral, pelas mesmas instituições que oferecem os

posição de destaque reflete o comprometimento da escola com

cursos de graduação. O outro caminho seriam as escolas de

a qualidade de seus cursos e programas, além de seu corpo de

negócios, que oferecem cursos mais específicos.

professores e pesquisadores. “São frutos da sua infraestrutura

O ranking do Financial Times é o resultado da avaliação

de ensino, dos investimentos em desenvolvimento e

conjunta de dois levantamentos: o de programas abertos e o

qualificação, da busca permanente de qualidade, da construção

de programas customizados. Os abertos são destinados ao

de parcerias internacionais com escolas de negócios de todo o

desenvolvimento de executivos em geral, e os customizados

mundo, e da parceria e colaboração com as empresas de geração

são elaborados de acordo com as necessidades específicas

de conhecimento e práticas organizacionais”, destaca Veloso.

das empresas.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Na opinião do Administrador, mestre em Ciências da Educação e MBA Gestão

Empresarial

Marcus

A união entre Administração e Inovação é primordial nos dias de hoje, principalmente na área da Gestão.”

Linhares, a união entre Administração e Inovação é primordial nos dias de hoje, principalmente na área da Gestão. Em outras épocas, essa união era particularidade de ciências aplicadas à área da saúde, engenharia, tecnologia da informação, química, etc. “Se

Adm. Marcus Linhares defende que a união entre Administração e Inovação é primordial nos dias de hoje, principalmente na área da Gestão. (Crédito: JS/Auseni)

levarmos em consideração que toda inovação deve oportunizar a mudança de comportamento de agentes de mercado,

Administração

Divulgação

entra

no cenário como a mensuração da viabilidade dessa inclusão da inovação

na Administração como uma ciência

é a qualidade do ensino e a formação

no cotidiano da sociedade, percebendo

capaz de ser vivenciada e flexível aos

do profissional. “Nosso objetivo é

sua composição para o mercado, a

diversos cenários”, reflete.

que o Administrador tenha acesso

gestão de pessoas para tal viabilização, as relações financeiras para a produção e o estudo de viabilidade de mercado”, analisa Linhares. A área da Administração é bastante eclética, já que está presente em diversas áreas do conhecimento. Por isso é que todos os envolvidos nela devem procurar, cada vez mais, o aprofundamento dos estudos, o que refletirá na qualidade dos serviços ofertados no mercado. Para Linhares, o Brasil é muito bem servido de escolas

negócios,

justamente

porque se trata de um país no qual o empreendedorismo e a gestão de comportamento têm particularidades próprias. Segundo ele, isso faz com

Para

diretor

Integração

Consultoria e Treinamento, mestre

à formação para a profissão e a qualificação em tendências e melhores

em Semiótica e Inteligência Digital

práticas adotadas no mundo”, comenta.

Linhares acredita que o Administrador,

e-Learning”, Fernando Cardoso, as

autor

livro

“Gestores

em especial, “nasce nas instituições de

escolas de negócio brasileiras têm se

ensino, por meio da melhor formação

preocupado mais com a qualidade de

possível”. Segundo Linhares, cabe aos

suas lideranças. Ele conta também que vem percebendo um foco maior na preparação de líderes para os desafios demandados pelo crescimento da empresa em que ele está inserido. “Os programas de formação de líderes estão cada vez mais avançados e com programas estruturados para os respectivos desafios de cada nível de liderança”, observa. conselheiro

somente como garantia profissional, mas também como um parceiro na

capacitação

profissionais

melhores e mais fortes. Ele lembra que qualquer profissional pode escolher ou ser escolhido pelo mercado, mas, independentemente da forma como ele vai atuar, é preciso eliminar a visão da gestão de pendências e pensar

que os modelos estrangeiros de escolas

Como

talvez não sejam tão eficazes por aqui.

Cardoso

“As escolas daqui são aprofundadas

maiores preocupações do Conselho

lembra

Conselhos acolher os estudantes, não

do que

CRA-SP, uma

das

em tendências. “Isso o fará cada vez mais um estudante ou profissional inovador”, completa.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Escolas de negócio

MELHORES DO MUNDO

RANKING THE ECONOMIST 1.

IE Business School

University of Oxford – Saïd Business School

Northwestern University – Kellogg School of Management

opções de MBAs latino-americanos

UCLA/NUS Business School

de excelência. No entanto, o curso

Northwestern (Kellogg)/York (Schulich)

de MBA executivo da espanhola IE

Northwestern (Kellogg)/WHU (Beisheim)

Business School, sediada em Madri, foi

Thunderbird School of Global Management

considerado o melhor do mundo em

European School of Management and Technology – ESMT Berlin

2015 pela tradicional revista britânica

University of Chicago – Booth School of Business

Em fevereiro de 2015, a consultoria britânica QS (Quacquarelli Symonds) divulgou que o Chile é o país com mais

The Economist. Aliás, a Espanha está com tudo nesse quesito, já que no ranking do Financial Times a IESE Business School ficou entre os 12

10. Yale School of Management 11. Northwestern (Kellogg)/Hong Kong UST 12. Texas Christian University – Neeley School of Business

primeiros colocados, junto com a Suíça RANKING FINANCIAL TIMES (programas abertos)

IMD e a francesa HEC Paris. Do Brasil, a única que está na lista é a FGV.

IMD

Suíça

HEC Paris

França

IESE Business School

Espanha

Harvard Business School

EUA

Universidade de Chicago

EUA

Center for Creative Leadership

EUA - Bélgica - Cingapura - Rússia

Insead

França - Cingapura

ESADE Business School

Espanha

Universidade de Michigan

EUA

Oxford

Reino Unido

Universidade de Virginia

EUA

Fundação Dom Cabral

Brasil

RANKING FINANCIAL TIMES (programas customizados)

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

IESE Business School

Espanha

HEC Paris

França

Duke Corporate Education

EUA - Reino Unido - África do Sul

London Business School

Reino Unido

Mannheim Business School

Alemanha

IMD

Suíça

SDA Bocconi

Itália

Center for Creative Leadership

EUA - Bélgica - Cingapura - Rússia

Universidade da Carolina do Norte

EUA

Cranfield School of Management

Reino Unido

OPINIÃO

DIAGNÓS TICO

ORGANI ZACIONAL

A dinâmica do mercado é um influenciador direto de todos

de para produtos e serviços, fator que passa a ser influenciado di-

os segmentos da economia e da administração, passando a

retamente pelas competências pessoais. Em virtude da acirrada

indicar as necessidades de adaptações, pois exige uma nova

concorrência, são exigidos novos e constantes investimentos na

postura diante das várias situações de incertezas que tanto

capacitação dos colaboradores, na estrutura e clima organiza-

o ambiente externo quanto o interno produzem, gerando a

cional, facilmente percebidos no maior ou menor grau de satisfa-

necessidade constante de investimentos em capacitação

ção e produção em relação ao desempenho das funções.

humana, profissional e técnica.

Não é possível prever se o comportamento e o desempenho dos

As funções administrativas estão envoltas pelas novas tec-

recursos humanos nas organizações proporcionará serviços de

nologias impostas por um mundo totalmente globalizado,

qualidade; isso ocorre porque a concretização das suas funções

em que pessoas e sistemas sustentam o desenvolvimen-

está diretamente ligada a suas características e necessidades

to das organizações, nas quais os colaboradores ganham

pessoais, profissionais e técnicas e nos valores e metas estabe-

a cada dia maior qualidade em função da necessidade de

lecidos pela organização. Todavia, eles podem ser identificados,

constante atualização das informações através de treina-

compreendidos e, até mesmo, modificados pela ciência do com-

mentos e capacitações.

portamento (psicologia organizacional), da administração e por

Assim, tanto empresas privadas quanto públicas estão

outras disciplinas devidamente aplicadas a cada uma das neces-

utilizando periodicamente a ferramenta do Diagnóstico

sidades identificadas.

Organizacional, a fim de identificar suas potencialidades

Uma estrutura administrativa bem definida, devidamen-

e limitações e, dentro das constatações, definir estratégias

te capacitada e treinada, facilita a troca de informações e a

que venham a contribuir para a eficiência, eficácia e efeti-

concretização das ações, estratégias, metas e projetos, o que

vidade dos serviços. O diagnóstico leva em consideração a

vem resultar no aperfeiçoamento, qualidade dos serviços

opinião dos colaboradores e clientes em relação à estrutura

prestados, constante satisfação de seus clientes e a consoli-

e clima organizacional, através de indicadores como fato-

dação da marca junto ao mercado.

res pessoais, qualidade de vida, motivação, satisfação, avaliação de desempenho, liderança, estrutura, comunicação, cultura, conflitos, bem como suas opiniões e sugestões pes-

ADM. ELAINE DE OLIVEIRA

soais, subsidiando, dessa forma, informações atualizadas

é consultora nas áreas política, empresarial, de desenvolvimento humano e Sob a ótica da Ciência da Administração, que direciona o gerencial. Fonte: Censo da Educação Superior Inep/MEC 2013. Dados compilados pelo CFA crescimento de qualquer empresa, os recursos humanos,

quando devidamente capacitados, passam a gerar qualida-

Divulgação

para a organização.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

OPINIÃO

UMA IDEIA DE

MUDANÇA DO PLANEJAMENTO PÚBLICO BRASILEIRO

O que falta ao país para realizar um planejamento nacional eficaz, que não sofra interrupções face às mudanças de governo?"

A trajetória brasileira, em se tratando de planejamento pú-

tivas do planejamento nacional, as quais, infelizmente, não

blico, tem sido uma sequência de alguns sucessos e outros

passaram de um plano setorial.

fracassos. Diante disso, pergunta-se: o que falta ao país para

Com o advento da Constituição de 1988, o modelo de pla-

realizar um planejamento nacional eficaz, que não sofra interrupções face às mudanças de governo?

nejamento instituído não representou uma grande inovação. A rigor, a mudança acarretou uma perda para o plane-

Em geral, planejar é projetar, traçar um plano. Já para a ciên-

jamento, pois, ao invés de tratar de um Plano Nacional de

cia da Administração, o planejamento é essencialmente um

Desenvolvimento, o Plano Plurianual – PPA, incorporado

conjunto de decisões atuais tomadas com conhecimento de

da legislação infraconstitucional ao texto da Constituição

conteúdos futuros e que se justifica pela necessidade de ob-

Federal, refletiu a descentralização do poder político, in-

ter resultados que não poderiam ser obtidos por ações ime-

cumbiu a cada ente federativo (União, Estados, Distrito

diatas (Peter Drucker).

Federal e Municípios) a tarefa de realizar o seu plano.

Na União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), em

Penso que a fragmentação do planejamento público realiza-

1920, inspirado na experiência do exército revolucionário

da pela carta magna de 1988 tem sido o principal obstáculo

de 1917, o planejamento público consagrou-se como instru-

para a solução das dificuldades estruturais, burocráticas e

mento de organização da economia socialista.

econômicas enfrentadas pelo Brasil nas duas últimas déca-

No âmbito dos países capitalistas, o planejamento público

das, agravada pela crise econômica mundial instalada.

passou a ser visto como uma possibilidade de superar as re-

Desse modo, faz-se necessário, em paralelo às recentes ini-

lações sociais e técnicas de produção capitalistas.

ciativas tomadas de reorganização da economia brasileira,

No Brasil, o Planejamento Estratégico Governamental

promover mudanças na Constituição, no sentido de facilitar

surgiu a partir dos anos 1950. O Plano de Metas (19561961), com o famoso slogan “Cinquenta anos em cinco”, de Juscelino Kubitschek, foi um dos exemplos de experiência bem-sucedida de planejamento, a julgar pelos

a adoção pelo governo federal de medidas que promovam a cooperação entre os entes federados na implementação de estratégias nacionais de desenvolvimento, com duração de três ou mais legislaturas governamentais.

resultados que obteve. A experiência brasileira de Planejamento Estratégico

ADM. WALMOR TADEU SCHWEITZER

Nacional aprofundou-se no período do regime militar (1964numa grande potência mundial, o que de fato não ocorreu. Em 1985, data que marcou o reinício do governo civil em nosso país, tentou-se - sem muito sucesso - retomar inicia-

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Divulgação

1984). Tinha como principal meta transformar o Brasil

É auditor fiscal tributário e professor das disciplinas de Administração Pública e Ética Profissional e Empresarial.

OPINIÃO

LÍDERES ESPECIAIS E EMPRESAS ESPECIAIS I

magine a seguinte cena: um

Richard, o seu dinheiro”. A criança,

grande e mágico parque de di-

surpresa, pergunta como ela sabia

versão no qual uma típica fa-

seu nome. Ao que ela responde: “Foi

mília se diverte alegremente. Eles

o Mickey quem me contou”. Pronto:

param para comprar um balão para

a magia estava estabelecida, o

a criança. Do outro lado do balcão

cliente, encantando!

está uma colaboradora muito atenciosa desdobrando-se em gentilezas. Como naquela empresa mesmo a pessoa que vende balões - uma atividade à primeira vista desprezível para o gigantismo e magia de todo aquele complexo de diversão - é preparada para escutar a conversa das famílias especialmente para identificar o nome dos seus membros, lá estava ela ouvindo atentamente o pequeno diálogo travado pelos pais com o seu filho momentos antes de

Isto não é uma peça de ficção, é fato corriqueiro no maior complexo de diversão do mundo. Por trás dos parques da Disney existe uma empresa que desde sua fundação não conheceu crise. Hoje, é uma poderosa holding com tentáculos espalhados pelo mundo do entretenimento. O preço das suas ações consegue se manter sólido, mesmo nos momentos de turbulência econômica. Qual a explicação desse sucesso todo?

virem comprar os balões. A colabo-

Dentre muitas, a principal: a figura,

radora em questão ouviu o nome do

o carisma e a influência do seu fun-

pequeno Richard, que dá um pequeno

dador na criação de uma cultura or-

tropeço e deixa cair uma moeda no

ganizacional das mais saudáveis. A

chão. Rapidamente, ela sai de detrás

visão especial que Walt Disney teve

do balcão, pega agilmente a moeda,

de transformar uma área pantano-

olha para o garoto e diz: “Aqui está,

sa na Flórida no mais espetacular

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

A lógica é irrefutável: lideranças extraordinárias criam negócios com cultura especiais, capazes de atrair gente talentosa, séria e igualmente extraordinária, tendo como resultado sucesso permanente"

*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

A cada dia que passa estou mais convencido da importância das lideranças construtivas e transformadoras nas empresas"

empreendimento de diversão fez-se

tais pessoas continuam em evidên-

quais os clientes chegam. Basta di-

acompanhar por um sólido exemplo

cia, mesmo quando saem de cena. A

zer a hora aproximada de sua che-

de liderança. Walt construiu sua em-

lógica é irrefutável: lideranças ex-

gada e em minutos seu carro será

presa a partir dos melhores valores.

traordinárias criam negócios com

encontrado. Na gestão de processos

Não os deixou escritos na parede.

cultura especiais, capazes de atrair

da Disney, um ponto de combustão

Encarnou-os no cotidiano do negó-

gente talentosa, séria e igualmente

(não achar carro), que poderia se

cio e, por assim dizer, inseriu-os em

extraordinária, tendo como resulta-

todo o tecido organizacional, de uma

do sucesso permanente.

maneira tal que tanto os seus altos

Fica aqui o meu desafio para que eu

executivos como a menina que ven-

e você possamos exercer esse tipo de

de balões numa pequena esquina de

liderança. Descobrir como um líder

um dos parques sabem o que a Disney

assim pensa, trabalha, trata as pes-

vende: magia e encantamento!

soas, qualifica-se e cria culturas ma-

A cada dia que passa estou mais con-

ravilhosas é uma tarefa à qual vale a

vencido da importância das lideran-

pena dedicar toda uma vida.

ças construtivas e transformadoras

Em tempo: caso você vá a Disney,

nas empresas. São líderes acima da

terá que estacionar o carro num dos

média, capazes de inspirar pessoas

seus imensos estacionamentos. No

a darem o melhor de si para atingir

final de um dia mágico, não achar

um objetivo. Sabem aparecer e tam-

o veículo naquele mar de automó-

bém desaparecer. Criam estrutu-

veis pode ser uma experiência com

ras e times capazes de reproduzir a

potencial a estragar o passeio. Não

DNA inicial. Como as estrelas que

se preocupe, a empresa tem colabo-

morreram a milhões de anos atrás

radores que se revezam em turnos

e até hoje o seu brilho é perceptível,

fazendo anotações de horários nos

transformar num ponto de explosão, estragando o encantamento, é neutralizado, ficando ainda mais evidente a sensação de ter pisado numa

Divulgação

empresa realmente especial.

EDUARDO PEDREIRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getulio Vargas. É um dos autores do livro “Gestão Sustentável de Negócios”. prof.eduardofgv@terra.com.br

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

CapaCAPA POR_ NÁJIA FURLAN

ferramenta para

ADMINISTRAÇÃO

ADMIN STRAR A CRISE

PLANEJAMENTO

OAS

ESTRATÉGIAS

PESS

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Quem assim orienta é um rapaz jovem,

já tem e sabe, os especialistas confirmam:

que certamente não passou por crises

pode ter calma.

econômicas mais drásticas, mas que

É perfeitamente possível manter o equi-

tem total experiência e proficiência

Período de escassez, de turbulência, é tempo de se aplicar, ainda mais devidamente, os princípios da boa administração. É preciso seguir todos os passos que a gestão eficaz exige, mas com um pouco mais de rigidez”, afirma o gerente sênior da PwC Brasil e especialista em Pessoas e Organizações, Hugo Teóphilo.

para afirmar o que afirma. São 11 anos de atuação, que incluem passagens por países da Ásia, Europa e América do Norte, além da América do Sul, projetos desenvolvidos na iniciativa privada e junto ao Poder Público, sem esquecer a formação acadêmica na UnB, mestrado em Cingapura e diversos artigos tendo como o principal conteúdo exatamente a gestão estratégica. Com um currículo assim, é possível afirmar, com certeza, que ele tem trabalhado com todas as ferramentas necessárias e recomendadas para quem não quer virar o barco nessa maré de incertezas – econômicas, políticas, éticas, morais, sociais... Quer saber qual é a principal chave que ele e você têm para sair dessa onda negativa? A Administração.

líbrio. Para isso, segundo Teóphilo, é preciso manter uma perspectiva sóbria e realista, sem perder o otimismo e a visão de médio e longo prazo do negócio. “Crises são testes e oportunidades de aplicar os fundamentos de gestão para fortalecer o núcleo de competências e vantagens competitivas reais”, confirma. E os principais seriam, em princípio, para o mestre em Administração, ter uma gestão eficiente do capital de giro e reavaliar a necessidade desse recurso. Assim, segundo ele, se terá, na ponta do lápis, qual o fôlego financeiro que existe e qual será necessário. Um segundo passo, tão importante quanto esse primeiro, seria esclarecer qual o posicionamento estratégico na cadeia de valor da empresa e, a partir dessa análise estratégica, como recomenda o gerente da PwC, ainda que em tempos de

Exatamente! Seja qual for o setor que a

crise, pode-se pensar em novas possibi-

crise esteja afetando – sua vida pessoal

lidades como JVs, exit strategies, aquisi-

ou profissional – esta pode ser vencida

ções, fusões e diversificação/retração de

com uma boa gestão. Os princípios e ferra-

portfólio de negócios.

mentas disponíveis em sua formação

Ele ainda sugere diversas ferramentas

como administrador podem ajudar você a se ajudar e a ajudar os que o consultam nesse momento.

que podem ajudar nessa reflexão: desde Estratégias Genéricas de Porter, Análise Canvas (Blue Ocean Strategy), SWOT,

Quando se pensa em crise, se pensa em

PERT e Core Competencies, até outras

juros altos, inflação, desemprego, perdas,

disponíveis para aqueles que concluírem

mercado retraído, falta de investimento e

que – apesar do momento aparentemente

desestabilização. Mas, com tudo o que você

negativo – ainda têm fôlego para arriscar. JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Capa RECURSOS HUMANOS Em

meio

crise

econômica,

pensando nos números e no mercado, é fácil não se lembrar de uma peça também fundamental para manter o equilíbrio e conseguir enxergar, mais que saídas, novas entradas. Estamos falando da força de trabalho e do intelecto da empresa: as pessoas. E, especificamente, no que diz respeito aos colaboradores, Hugo Teóphilo complementa suas orientações com uma dica valiosa: é preciso muito cuidado com as pessoas que integram a empresa. Este, segundo ele, não

LUZ NA ESCURIDÃO

seria um bom momento para perder

Para aqueles que, ainda assim, analisando e refletindo, não conseguirem ver

zação. “Por isso, por exemplo, fique

saídas, seria propício e pertinente perguntar: como enxergar as oportunidades?

ainda mais atento à meritocracia e à

Estando mais conectado do que nunca com clientes; entendendo todo o

aplicação correta dos subsistemas de

processo de compra quanto à sutileza dos papéis de compradores, paga-

avaliação de desempenho”, afirma.

dores, usuários, influenciadores; e, ao mesmo tempo, estando atento

Ainda

aos concorrentes.

relação

quadro

funcional, em todos os níveis, o

Uma das práticas sugeridas por Hugo para isso é o benchmarking, segundo

especialista diz que a diversidade

ele, uma prática constante, já que, em períodos como esse, é essencial moni-

na força de trabalho - de gênero,

torar ainda mais de perto o que os concorrentes estão fazendo. “Não somente

idade, formação profissional - pode

em busca de boas práticas, mas também em busca de potenciais parcerias.

ajudar a criar soluções novas para

Afinal, uma das formas de melhorar sua competitividade em inovação, acesso

problemas mais difíceis e inéditos.

a mercados e ganhos de escopo/escala é transformar concorrentes em parce-

Afinal, o que cada um carrega em sua

rias ou alianças estratégicas”, afirma.

própria bagagem e escopo também

É momento, sim, de arriscar nesse sentido, mas ele faz um alerta: é preciso

vai determinar em que prisma essa

cautela e dados. Decisões como essa não devem ser tomadas no calor da hora. É preciso combinar intuição com estatísticas de mercado, conforme os preceitos do bom empreendedorismo. “Investir em assessorias e consultorias pode dar insights importantes nesse momento e acelerar a curva de aprendizagem para a tomada de decisões”, indica o gerente da PwC. No entanto, se você avaliar e considerar que como está não vai ser possível encarar, o momento também pode ser bom para repensar se a sua estrutura organizacional está adequada: reavaliando processo decisório, fluxos de trabalho, competências das áreas/pessoas, atividades que podem ser terceirizadas, atividades que são custo fixo e podem se tornar variáveis, itens que podem ser automatizados.

as pessoas importantes da organi-

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

crise será encarada.

modelo de

A EXPERIÊNCIA DE CADA UM A Administradora Carla Reis, de Minas Gerais, por exemplo, é uma profissional com mais de dez anos de experiência. Porém, atualmente busca se recolocar no mercado de trabalho. Como uma boa Administradora, neste momento ela se

LIDERANÇA: uma boa estratégia

vale do Planejamento Estratégico para manter o equilíbrio, não se abalar pela onda negativa do mercado e aumentar a competitividade. E para colocar em prática o planejamento estratégico, ela indica sempre seguir quatro tópicos principais: definir o negócio - dar um significado único para as atividades da empresa, a fim de evitar que seja percebida de maneira imprecisa; definir a visão de futuro; definir a missão; e definir valor e princípios filosóficos. Já pela atuação de mais de vinte anos no mercado, o Administrador Francisco Williams Alves de Oliveira, do Rio Grande do Norte, que tem MBA Executivo em Gestão Financeira, garante que, na crise, manter o negócio no eixo é difícil, mas não é impossível. “Nesse momento as empresas não podem, jamais, pensar somente em lucros. É preciso reduzir os gastos para manter o equilíbrio”, comenta. Mas, para ele, uma grande alternativa é buscar a inovação para atrair clientes. Se ele fosse um empresário, entrando no mercado agora ou repensando suas atividades, apostaria no ramo de alimentos - supermercado, restaurante ou conveniência – e explica o porquê: “temos que procurar alternativa de inovar o

Por Hugo Teóphilo

Prioridades e Trade Off agenda estratégica clara em todos os níveis, com o que deve ser feito, o que deve ser deixado de fazer e o que deve ser iniciado

seu próprio negócio ou entrar em outro empreendimento”.

Comportamento crítico liderança exemplificando os comportamentos necessários e que a organização quer que sejam o "tone at the top" desdobrados para todos

Riscos estratégicos

Nesse momento as empresas não podem, jamais, pensar somente em lucros. É preciso reduzir os gastos para manter o equilíbrio, não se abalar pela onda negativa do mercado e aumentar a competitividade”

mapeamento dos riscos e do potencial impacto das mudanças e tendências positivas e negativas. Caso nunca tenha trabalhado com cenários, esse é um bom momento para começar

Alavancas de desempenho determinação de quais foram os fatores que trouxeram sucesso até agora e quais podem ser os fatores que ajudarão a obter sucesso no futuro

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Capa

Cinco pilares da gestão resiliente Por Hugo Teóphilo

REDUNDÂNCIA

capacidade da empresa de ter diversas formas para alcançar os mesmos objetivos.

ROBUSTEZ

empresas que têm barreiras de segurança e controles internos em seus processos, bem como capacidade de alterar seu processo decisório de hierárquico para modular, quando necessário, sem perder a segurança.

REDE DE RECURSOS

RESPONSIVIDADE

RECUPERAÇÃO

capacidade de se recuperar depois de uma crise, absorvendo novas informações e adaptando-se rapidamente a novas circunstâncias.

12 3 4 5 existência de networking com parceiros e aliados de confiança que ajudam a empresa a se reorganizar em crises que exijam novas formas de trabalho ou grandes alterações de mercado.

ter bons mecanismos de feedback para ajudar no reconhecimento de pontos de atenção que impactam a empresa.

FAZENDO AS CONTAS Enquanto não precisa mudar o foco da atuação, Oliveira faz da planilha financeira a ferramenta principal para poder controlar todas as receitas e gastos da empresa. “Com esses dados em mãos, o gestor tem o poder da tomada de decisão, que é o que faz, nesse momento difícil, eu me orientar”, comenta Oliveira. Segundo o Administrador, a crise não é de agora. Ele a sente desde 2008 como empresário. Porém, mesmo diante das adversidades, não desanima, segue apostando.

execução de metas para não sair dos trilhos. Paim enxerga a crise como sinônimo de mudanças e transformações. Como ele encara a crise? Buscando estar sempre atualizado sobre as novidades do mercado; buscando cursos de qualificação; e oferecendo cada vez mais qualidade na prestação de serviços e atendimento ao consumidor. “Se não tivermos o feeling com os nossos clientes, eles não voltarão mais. Já quando atendemos bem um cliente, ele certamente volta e indica”, afirma. Esse elo sentimental, segundo ele, o "boca a boca", também é muito eficiente e célere, mesmo em tempos “vacas magras”.

“Como gestor, sabemos que a

Ainda nessa reflexão sobre o momento e como cada

crise traz oportunidades e que,

um o enfrenta, o administrador catarinense se lembra

neste momento, podemos, sim,

da citação de Fayol, pai da teoria clássica da adminis-

correr o risco e dar um pulo para

tração, que dizia o seguinte: "Planejamento, organização,

frente”, diz Oliveira.

colocando em prática a organização, o planejamento e a

comando, coordenação e controle, são características que

E sabe por que ele diz isso? Porque é Administrador.

todo administrador deve ter".

Assim como a Carla, o Adm. Luiz Miguel Lamounier

nadamente, como sugeriu lá no começo da matéria o Hugo

Paim, de Santa Catarina, palestrante na área de Gestão

Teóphilo, gerente da PwC, para – como sugerem Paim e

de Pessoas e consultor de marketing pessoal e mídias

todos os demais administradores ouvidos - enfrentar a

sociais, defende que, com preparo e capacitação, segue

crise e transformar o momento em oportunidade.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Portanto, agora é colocá-la em prática ainda mais discipli-

A CRISE DO DIA A DIA É bem verdade que a crise enfrentada ainda está longe da tragédia vivida pelos gregos, mas não há como discordar que o momento não é de calmaria. Pouco importa definir se é uma “marolinha”, uma onda ou um tsunami que abala todas as estruturas (econômicas, políticas, éticas e morais). O que realmente conta, nesse momento, é como cada Administrador se prepara. Isso é que vai determinar como cada um vai sentir a crise.

Divulgação

Confira o que outros colegas administradores têm para compartilhar:

Adm. Douglas Heinz, de Santa Catarina, mestre em Administração, professor de graduação na área de logística e coordenador da Incubadora de Empresas GTEC-UNIDAVI

Adm. Pedro Henrique Costa, de São Paulo, especialista em Gestão de Negócios, tutor em educação a distância (EaD) para os cursos superiores de Administração e Gestão Financeira

Como manter o equilíbrio? papel,

Buscando equilíbrio entre ações geralmente adotadas para minimizar

buscando uma solução prática, ou melhor, uma ferramenta ideal

os efeitos da retração dos mercados tradicionais, algo comum em uma

de gestão para contornar a crise. A virtude ideal para essa fase

crise, com uma postura de prospectar novas oportunidades que também

tempestiva é a paciência, além de um olhar atento e apurado

sempre surgem nesse cenário. E, nesse contexto, uma formação profis-

sobre as oscilações dessa onda que nos cerca atualmente.

sional na área de administração faz toda a diferença. Quanto mais prepa-

Cabe

gestor/administrador

desempenhar

seu

rado o gestor estiver, maior a capacidade que terá para enfrentar a crise, agindo de maneira responsável e cuidadosa, mas também olhando para frente, em busca de outras possibilidades.

Quais são as principais saídas? A retração do mercado gera um cenário de incertezas e, como

Primeiro, qualificação. Segundo, manter boas práticas de adminis-

efeito dominó, atinge as esferas financeira, política, fiscal e

tração. Por último, não abandonar iniciativas apenas por "medo" da

de pessoal. Existem algumas saídas, porém elas impactam

crise. Obviamente torna-se necessário repensar estratégias, reava-

diretamente nos postos de trabalho, que serão comprome-

liar investimentos e adequar projetos, porém, em muitos casos, esses

tidos, bem como nos novos investimentos e até mesmo nos

momentos de crise podem ser justamente o cenário adequado para

lucros esperados.

lançar novas ideias.

Se pudesse selecionar uma única ferramenta como mais importante para o administrador nesse momento, qual indicaria e por quê? Eu recomendaria o Balanced Scorecard, pela amplitude. A ferra-

O Business Model Canvas (Canvas de Modelo de Negócios). É uma ferra-

menta engloba os mais diversos cenários internos e externos,

menta relativamente nova, bastante funcional, que faz o administrador

permitindo, assim, analisar todos os riscos e planejar uma saída

"enxergar" todos os aspectos relevantes de seu negócio em apenas uma

estratégica para cada um deles, seja a curto, médio ou longo prazo.

tela, permitindo avaliar a forma como a empresa atua, o que ela oferece e o que pode fazer para aperfeiçoar seu modelo de negócios. Também permite avaliar rapidamente uma nova ideia ou proposta de melhoria.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Capa

Qual a sua experiência com tal ferramenta de gestão? Já a utilizei em vários estudos de caso de empresas que

Aqui, na incubadora GTEC-UNIDAVI, estamos estimulando as

passaram por dificuldades e adotaram essa metodologia

empresas incubadas a utilizar o Business Model Canvas como uma

para a solução de seus problemas – tanto como aluno,

ferramenta de gestão, um guia para apresentar o que uma empresa

quanto como tutor. E posso afirmar que o BSC é uma exce-

faz e oferece. Através dessa ferramenta, as decisões tomadas

lente ferramenta gerencial de ordem estratégica, pois

têm se mostrado mais acertadas, pois se consegue avaliar rapida-

consegue traduzir em termos operacionais todos os obje-

mente o impacto de uma proposta/ação sobre todos os aspectos

tivos projetados, demonstrando prazos e metas a serem

relevantes do negócio. Sua forma de aplicação também evita que

seguidos.

o administrador se prenda muito a um determinado cenário, estimulando a avaliação de propostas alternativas e diferentes, algo extremamente útil em um cenário de crise no qual "pensar fora da caixa" é extremamente recomendado.

Seria esse um momento para arriscar? Nesse momento, cabe aos gestores a ponderação. Em

Sim. Aliás, entendo que esta deve ser uma característica do admi-

tempos de crise e retração do mercado, crescer passa a

nistrador/empreendedor em qualquer cenário, não apenas na

ser uma tarefa desafiadora. Com o crescimento lento e a

crise: estar sempre atento a novas oportunidades.

contração do mercado, vemos que, aliás, essa seria uma das alternativas para manter-se com saldo positivo: apostar no incerto, ou seja, em novas atividades, negócios, fusões, aquisições ou a diversificação da gama de produtos da organização. Esse tipo de operação pode ser uma estratégia viável e eficaz para ampliar os recursos e ganhar novos mercados.

Você sente a crise? De que maneira - uma onda ou uma "marola"? A crise está instaurada em meu dia a dia. Seja na hora de

Percebo essa crise como algo mais amplo do que apenas um cenário

adquirir um imóvel, na aquisição de passagens aéreas para

econômico desfavorável. Há uma grande desilusão com a política,

uma eventual viagem de férias, em produtos e serviços. Com

com a economia, com as empresas e as pessoas em geral (o que

base nos altos índices de inflação e de retração do mercado,

explica os diversos movimentos de intolerância que estão aflorando

os efeitos sentidos por mim são de ordem econômica.

na sociedade). Diante disso, um dos grandes desafios para os admi-

Em meu dia a dia, eu classifico como uma ‘’marola’’, porém,

nistradores será recuperar a confiança das pessoas nas empresas,

de modo geral, vivemos sob uma tempestade, na qual ora temos ondas altas, ora temos ondas baixas (marolas).

que nesse momento são vistas como espaços de corrupção, devido ao erro comum da generalização. Ética e Responsabilidade Socioambiental terão que ser mais do que valores descritos em um quadro ou no planejamento estratégico da empresa, precisarão ser práticas incorporadas ao dia a dia das organizações e percebidas por todos os stakeholders.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

BEM-ESTAR POR_CINTHIA ZANOTTO

Para manter a

SAÚDE EM DIA

A PREVENÇÃO DE DOENÇAS E A MELHORA DO CONDICIONAMENTO FÍSICO SÃO ALGUNS DOS BENEFÍCIOS TRAZIDOS POR QUEM OPTA POR SE ALIMENTAR BEM Você já deve ter escutado comentários a respeito dos alimentos funcionais e talvez tenha se perguntando para que servem e onde podem ser encontrados. O motivo de terem ganhado fama nos últimos tempos é o fato de estarem relacionados à boa saúde, ajudando a prevenir e até tratar doenças. Câncer, colesterol e problemas emocionais são algumas enfermidades combatidas por meio de uma dieta eficaz. Os alimentos funcionais são compostos por substâncias ou ingredientes capazes de trazer benefícios diversos para a saúde, além de fornecerem os seus conhecidos nutrientes. “Quando consumidos com regularidade, seus efeitos podem ser comparados a um medicamento, obtido pela ingestão do alimento”, afirma a médica nutróloga e diretora da Associação Brasileira de Nutrologia (ABRAN), Isolda Prado. Geralmente, as pessoas se aproveitam dos alimentos funcionais para alcançar resultados específicos, como alguém com o desejo de perder peso e outro com o objetivo de se livrar de algum mal-estar. Mas Isolda Prado diz ser importante frisar que, ao incluir vegetais, frutas, cereais integrais, peixes e soja no cardápio, as refeições já ficam ricas em alimentos funcionais.

“A utilização do alimento funcional com uma determinada finalidade pode ser obtida com uma alimentação geral adequada. Como, por exemplo, o uso de fibras e ômega-3 para o controle do colesterol será efetivo se vier em conjunto com a diminuição do consumo de gordura saturada na dieta”, explica. E, da mesma forma como acontece com os medicamentos, os alimentos funcionais podem agir de forma diferente em cada pessoa. Enquanto para alguns podem ser benéficos, para outros trazem reações nada agradáveis. O chá verde serve de exemplo, pois é antioxidante e termogênico. Ele pode tanto auxiliar no gasto energético, quanto provocar insônia ou aumento dos batimentos cardíacos em quem o consome. Embora na maioria das vezes possam beneficiar ambos os sexos, alguns desses alimentos funcionam melhor para homens e mulheres separadamente. Os derivados de soja contêm isoflavonas, com ações estrogênicas que reduzem os sintomas da menopausa. Já o antioxidante lipoceno - encontrado em tomates maduros, pimentão vermelho, melancia e goiaba vermelha – reduz as chances do desenvolvimento

TRABALHO E EXERCÍCIOS FÍSICOS Alguns compostos funcionais presentes em alimentos variados são bastante efetivos para, além de manter a saúde em dia, também auxiliar na rotina do trabalho e na prática de exercícios. As catequinas estão nesse rol. “Elas apresentam propriedades antioxidantes, instigam o sistema imunológico, reduzem a incidência de câncer e podem estimular o metabolismo, aumentando o gasto de energia. Fontes de catequina são o chá verde, frutas vermelhas (amora, mirtilo, cereja, framboesa) e uva roxa”, diz Isolda. Há ainda os alimentos com a característica termogênica, como canela, gengibre e pimenta. E existem outros com o papel de melhorar a função do intestino, podendo diminuir a absorção do colesterol e glicose e ajudar no emagrecimento ao transmitir a sensação de saciedade. As fibras solúveis e insolúveis, encontradas em frutas com casca, leguminosas, cereais integrais e hortaliças com talos, pertencem a esse grupo. Doenças emocionais - entre elas a depressão, a ansiedade e o estresse - também podem ser evitadas com a inclusão de alimentos funcionais com qualidades ansiolíticas na dieta. Porém, precisam agir em conjunto com uma alimentação controlada, atividade física e melhora dos aspectos psicológicos. Vale lembrar que existem produtos industrializados com propriedades funcionais no mercado. “Mas eles precisam ser avaliados por pesquisas que comprovem a ação funcional do alimento”, acrescenta a nutróloga. Segundo Isolda Prado, é importante contar com a orientação de um profissional especializado na hora de montar uma dieta, para obter informações precisas e alcançar a meta desejada.

do câncer de próstata. JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

A magia do

DesignThinking UM KIT DE FERRAMENTAS PARA O CRESCIMENTO RÁPIDO DA SUA EMPRESA

QUATRO RAZÕES PARA O BRAINSTORMING SER ODIADO par de sessões de brainstorming. Hoje, ele não está com

O ENQUADRAMENTO DOS PROBLEMAS É FRACO:

essa bola toda e não é preciso conjecturar muito quanto

Existem dois tipos de pessoas nas sessões de brains-

à razão: quase todo gerente já se envolveu em brainstor-

torming: os extrovertidos, que vociferam suas ideias

ming malsucedido, no qual vai a um lugar afastado, brin-

por mais irrelevantes que sejam, e os introvertidos,

Foi-se o tempo em que as pessoas ansiavam por partici-

ca com bolas maleáveis, é entretido por um facilitador externo sem qualquer conhecimento sobre sua empresa, cria zilhões de post-its e termina o dia em uma sala cheia de entulho e sem um processo de follow-up definido. Eis

que querem estar em qualquer outro lugar menos ali. Ambos os tipos brigam ao serem desafiados simplesmente a “pensar fora da caixinha”.

quatro razões pelas quais as pessoas odeiam esse tipo de

Solução: não convide as pessoas a pensar fora da

brainstorming, acompanhadas de nossas soluções para

caixinha; dê-lhes uma caixa bem definida, enqua-

criar sessões que as pessoas vão adorar, porque melho-

drando o desafio mediante pesquisa de usuário e,

ram o futuro da empresa.

em seguida, formulando perguntas instigantes.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Não convide as pessoas a pensar fora da caixinha; dê-lhes uma caixa bem definida

A MAGIA DO DESIGN THINKING Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie • hsm • 2015 Todas as ferramentas que podem transformar um gestor em um designer estão listadas no novo livro da especialista em design thinking Jeanne Liedtka, de Darden, em parceria com o consultor em estratégias de inovação Tim Ogilvie. Uma é o sempre criticado brainstorming, que provoca arrepios em algumas empresas por sua falta de efetividade. Aqui trazemos as explicações dos autores sobre as causas do problema e possíveis soluções, e, no link destacado, você pode baixar o capítulo sobre

BRAINSTORMINGS VIRAM CRÍTICAS: A maior parte das sessões de brainstorming é carente de regras básicas; assim, elas facilmente assumem um cunho

brainstorming na íntegra.

Veja o capítulo completo sobre brainstorming. hsm.link/?CzjHxlC

de crítica e não são produtivas. Mais que tudo, nosso senso interno de crítica costuma ter lugar cativo em reuniões de negócios. Solução: estabeleça regras básicas (tais como: “Evite julgamentos”). Aplique-as rapidamente e sem exceções.

OS SUSPEITOS DE SEMPRE FALAM AS COISAS DE SEMPRE:

BRAINSTORMING PRODUZ MAIS O TRABALHO E A ORGANIZAÇÃO VAI ACABAR COM TODAS AS IDEIAS DE QUALQUER FORMA: É comum não haver um processo de follow-up para um

Em vez de trazer para o brainstorming a equipe mais relevante

brainstorming. E, se houver, é pouca a recompensa por

e diversificada, muitos líderes de projeto convidam um gran-

tentar algo inovador e grande a penalidade por reivindi-

de número de pessoas por razões políticas. Cada um traz seus

car algo difícil ou improvável.

projetos de estimação para a sessão e usa o tempo para justificá-los. Os extrovertidos assumem o comando apesar dos maiores esforços do facilitador externo. Resultado: nada do que é dito é novidade.

Solução: não promova brainstormings a não ser que haja um comprometimento financeiro para explorar a realidade vigente, uma equipe de plantão para desenvolver alternativas de futuro e um patrocinador com

Solução: mantenha o grupo reduzido (12 pessoas no máximo)

um histórico reconhecido de coragem para acompa-

e diversificado.

nhar a realização do projeto.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

METAS:

veja o que você está fazendo errado A MAIORIA DAS EMPRESAS BRASILEIRAS AINDA FALHA, E FEIO, NO ESTABELECIMENTO DE METAS PARA SUAS EQUIPES ALCANÇAREM, GERANDO ESTRESSE E FRUSTRAÇÃO DESNECESSÁRIOS; UMA ABORDAGEM PARA FIXAR METAS DEVE LEVAR SEIS FATORES EM CONTA

Quem já não teve de correr atrás de uma meta irreal e ficou frustrado e desmotivado?

A pergunta não cala: por que ainda é tão raro encontrar um processo de estabelecimento de metas bem-feito?

Quem não riu por dentro, ou se entediou, quando a meta que lhe foi passada era tarefa rotineira?

HSM Management questionou consultores, gestores e estudiosos a esse respeito e a explicação é consenso: trata-se de um processo de gestão muito complexo, que requer, além de diferentes habilidades, tempo e comprometimento, e muitas vezes é pouco compreendido.

Se o leitor trabalha em uma companhia brasileira, é bem possível que tenha vivido uma das duas situações acima –ou ambas. O pior é que talvez as tenha protagonizado, sendo o responsável pelo estabelecimento da meta em questão. Tais situações são os dois extremos de um problema que tira o sono de boa parte dos gestores do País: a dificílima definição de metas que sejam, a um só tempo, desafiadoras, viáveis e justas – para as equipes e para a organização. 34

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O que é, de fato, uma meta? Esse entendimento, essencial, nem sempre existe. Uma meta não é só um número. Como diz Sérgio Honório de Freitas, diretor de negócios da Falconi Consultores de Resultados, ela deve transmitir duas informações-chave aos colaboradores:

Qual é o caminho que a instituição seguirá.

ual é a velocidade que Q ela deve imprimir a isso.

A meta define, portanto, o tamanho do esforço a ser feito para que a organização mude em algum aspecto. Independentemente do porquê, muitas empresas e lideranças brasileiras ainda não dominam integralmente o modo de estabelecer metas e gostariam de virar esse jogo.

FATORES ESSENCIAIS As abordagens para estabelecer metas desafiadoras, mas viáveis e justas, variam, porém as melhores práticas têm em comum seis fatores essenciais, na opinião dos especialistas:

A meta deve corresponder a uma

processo de definição da meta O tem de ser de cima para baixo e de baixo para cima, envolvendo os colaboradores.

oportunidade identificada e perseguida de maneira persistente.

A meta precisa estar alinhada com um propósito que faça sentido para os colaboradores.

A meta deve ser tratada como investimento, não como custo.

A meta tem de ser desafiadora e também equilibrada.

A meta precisa ter um objetivo educativo.

META COMO IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADE Definir metas é identificar oportunidades que podem ser capturadas. É essa a premissa da Falconi Consultores de Resultados. Não faz sentido querer crescer 10% em um mercado que está em redução, a menos que a fatia de algum concorrente esteja vulnerável ou que haja como gerar uma demanda até então inexistente. João Lins, da PwC Brasil, enfatiza que, para capturar uma oportunidade, é preciso olhar tanto para fora como para dentro da empresa. Dentro, verifica-se se as pessoas estão preparadas para um salto, se há a tecnologia de apoio necessária, se os processos estão bem desenhados; fora, observa-se se a concorrência já fez isso ou por que faz melhor.

Conforme Honório de Freitas, da Falconi, os passos essenciais de uma boa definição de metas são: • Realizar um diagnóstico dos ambientes interno e externo para identificar as oportunidades que a empresa tem e suas capacidades, entendendo o que ela pode de fato buscar. • Fazer um cuidadoso desdobramento das metas, para que haja metas por departamento e individuais alinhadas com as metas gerais e com os propósitos da organização. • Definir os indicadores que mostrarão a evolução da caminhada em direção às metas. • Manter um processo eficiente de acompanhamento das metas e correção de rumos.

META COM ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES O desdobramento das metas nos diversos níveis pode ser um dos principais “buracos” existentes entre a formulação estratégica e a operação da empresa. “A maioria das boas empresas no Brasil faz relativamente bem o planejamento estratégico, mas isso não chega até a linha de frente; a discussão e o desdobramento de metas são fundamentais para isso”, comenta Lins. Incluir gestores e funcionários na discussão das metas é um dos fatores de sucesso do processo de fixação de metas recomendado pela Falconi Consultores de Resultados. Segundo Honório de Freitas, é necessário que haja negociação e renegociação de números entre as pessoas, tanto de baixo para cima como de cima para baixo na hierarquia. Na avaliação de Cristiane Amaral, sócia-líder de melhoria de performance

da firma de consultoria Ernst & Young para a América do Sul, o fato de não se preverem mais cenários como antigamente faz o processo ficar ainda mais dependente dos colaboradores e de seu comprometimento. “Hoje o nível de mudanças ao longo do ano é tal que exige outros patamares de incentivo e de delegação para que se chegue ao resultado esperado”, explica a consultora.

META ALINHADA COM UM PROPÓSITO Atrás das metas, precisa haver um propósito maior. Se as pessoas não o identificarem e abraçarem, não vão se dispor de verdade a bater as metas, na visão da Ernst & Young. “Já faz algum tempo que não se consegue mover as pessoas com declarações de missão; elas precisam realmente entender o porquê do que fazem ou não chegarão aos resultados esperados pela organização”, diz Cristiane Amaral. E não se trata de um propósito que só aumente a fortuna dos acionistas; ele tem de impactar o bem-estar das pessoas. Na metodologia proposta pela Ernst & Young, representada por uma “árvore de valores”, o propósito ajuda a organização a levar em conta as expectativas e necessidades dos clientes na hora de fixar uma meta, evitando processos que pressupõem ataques aos consumidores para que comprem um produto não desejado. Uma empresa que tem como propósito gerar o bem-estar das pessoas pode ser levada a definir, com a árvore de valores da Ernst & Young, uma meta como a de abrir mercado na África, onde seus produtos podem ter mais impacto sobre o bem-estar de consumidores e da comunidade produtora. JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Divulgação

APRENDENDO COM OS ACERTOS

O CASO MOVILE

METAS AGRESSIVAS, RECOMPENSAS AGRESSIVAS Um modelo de gestão baseado em metas agressivas e totalmente orientado a resultados, que recompensa as pessoas proporcionalmente à contribuição de cada uma. Essa é a fórmula adotada pela Movile, empresa de desenvolvimento de plataformas de comércio e conteúdo móvel na América Latina. Tem dado certo, pelo que mostram os números. Com cerca de 600 funcionários, a companhia vem crescendo cerca de 80% ao ano nos últimos cinco anos. As metas são sempre de prazo mais longo, de três a cinco anos. O processo para estabelecê-las começa quando o presidente e os diretores de área definem o planejamento e segue com a validação disso pelo nível gerencial. “Se um gerente não acreditar que aquilo é possível, não colocamos em execução”, garante Paulo Curio, vice-presidente e CEO de conteúdo móvel da Movile. O planejamento de longo prazo é desdobrado ano a ano. Para isso, as pessoas-chave da empresa se reúnem e traçam as metas estratégicas do período. O acompanhamento dos resultados é mensal e visa principalmente entender e solucionar os problemas que eventualmente estiverem impedindo o atingimento das metas.

META COMO INVESTIMMETA COMO INVESTIMENTO, NÃO COMO CUSTO É necessário mudar nas empresas o discurso sobre as metas e associá-las à lógica de investimento e não de custo, afirma Leni Hidalgo, professora e especialista em liderança dos programas de pós-graduação do Insper. Como o processo de estabelecimento equivocado de metas pode significar uma elevação dos custos da organização, a questão dos custos relacionados com isso tem sido muito enfatizada nas empresas. “Tenho visto metas serem vinculadas àquilo que deveria ser a atividade regular do indivíduo”, afirma Hidalgo. Assim, a organização paga duas vezes pela mesma coisa: paga o salário fixo para o colaborador exercer uma função e paga pela meta que é uma réplica da função. “Alguns estudos já mostram empresas nas quais o pagamento de dividendos está caindo e o de metas subindo.” 36

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Na Movile, multinacional brasileira detentora de aplicativos como iFood, Apontador e PlayKids, os funcionários podem validar as metas

“Em nossa reunião mensal de resultados, uma vez detectado o não atingimento, o responsável pela meta não atingida apresenta um plano sobre o que ele vai fazer para, no mês seguinte, recuperar o que perdeu e entrar no eixo.” Segundo Curio, todos ajudam o responsável pela meta não batida a validar seu plano e sugerem novas ideias para que, no mês seguinte, ele consiga recuperar o que perdeu. A Movile pratica metas mais agressivas que a média do mercado, mas parece ser um caso de metas desafiadoras com equilíbrio, como atestam os números de crescimento da empresa. A chave é, além desse acompanhamento rigoroso, o envolvimento real dos funcionários, que, além de poderem validar as metas, são recompensados acima da média do mercado pelo atingimento. “Aqui não estabelecemos meta para inglês ver e sim para aumentar o valor da empresa”, diz o CEO. Parece estar dando certo; a Movile acaba de receber R$ 125 milhões em investimentos do grupo Naspers.

A origem desse problema, na avaliação da especialista, está tanto na dificuldade de traduzir as expectativas superiores em metas como em certo paternalismo em não puxar cada colaborador. Como diz Hidalgo, uma meta tem de necessariamente pressionar o desempenho. Na opinião da professora do Insper, uma meta não apenas tem de ser vista como um investimento, mas também deve estar vinculada a fatores que levem a organização a pensar diferente, agir diferente e criar no mercado espaços diferentes.

META COMO EQUILÍBRIO As metas não podem ser nem frouxas, nem exageradas, no entanto. “Sempre que reconhecidas como tão exageradas que são impossíveis, as metas geram o estresse e o desengajamento dos colaboradores, levando a um efeito sobre o desempenho empresarial que é o oposto do desejado”, alerta João Lins, sócio da PwC Brasil que lidera a área de gestão de capital humano.

Como garantir que uma meta seja desafiadora e, talvez paradoxalmente, também equilibrada? Lins afirma que, além de misturar a visão externa (contexto) e a interna (condições da empresa) para encontrar oportunidades realistas, a liderança tem de assumir um papel crucial no processo, o de unir racionalidade e sensibilidade. “A racionalidade é importante para o líder ponderar sobre quais são os desafios e as condições concretas da organização em relação ao desejo de crescimento, e a sensibilidade é necessária para dosar a meta, sabendo se é possível puxar um pouco mais o resultado ou não.”

META COMO EDUCAÇÃO Por fim, toda meta também deve ser capaz de educar a organização. Se isso não acontecer, ela não terá sido adequada. Essa é a opinião de Sérgio Honório de Freitas, da Falconi Consultores de Resultados. Ele exemplifica: “Se a empresa quer melhorar em 10% suas vendas,

ela desenvolverá novos produtos e terá outras práticas comerciais que permitam chegar a esse resultado, esforço que fará com que as pessoas na organização aumentem o conhecimento que têm”. Segundo o especialista, alcançar uma meta precisa significar que a organização evoluiu, aprendendo técnicas e métodos novos. Sem isso, a meta não terá valido a pena mesmo que represente crescimento de receita e lucro.

METAS INADEQUADAS O que acontece quando uma meta é definida de maneira equivocada? Honório de Freitas é rápido em responder que ela “desmotiva as pessoas e, assim, põe em risco todo o processo de conhecimento que existe na empresa”. Se a meta for fraca, a empresa não exigirá um nível de conhecimento maior do que já se tem e haverá desmotivação. Se a meta for excessivamente ousada, jamais será atingida e acabará também desmotivando as pessoas.

CIÊNCIA E ARTE Enfim, talvez a maior dificuldade de estabelecer metas seja o fato de envolver ciência e arte, como reforça João Lins, da PwC Brasil. A “ciência” estaria na metodologia e no levantamento de dados objetivos que devem sustentar a meta, fazendo-a basear-se em lacunas de oportunidade. Isso é uma etapa que “se pula” quando falta tempo ou o compromisso é baixo. Já a “arte” viria de uma subjetividade dos líderes –de sua consideração de fatores de desempenho subjetivos– e também da intuição e sensibilidade para acompanhar o cumprimento das metas e fazer ajustes, como se viu aqui. Não é nada fácil, portanto, mas é factível. Há, no Brasil, companhias que apresentam excelência na gestão de metas – e uma das mais citadas é a Ambev. Porém ainda são muitas as que não sabem como fazê-lo ou que falham em certas etapas do processo; poderiam fazer melhor.

APRENDENDO COM OS ACERTOS

O CASO COLIBRI

O PROCESSO CIENTÍFICO COMO DIFERENCIAL A Colibri é uma empresa de confecção de médio porte, sediada em Atibaia, interior paulista, onde 20% da equipe participa do processo de estabelecimento de metas comerciais. São os funcionários que

A seguir, vem a análise do potencial de vendas, levando em conta o índice potencial de consumo de cada região e o comportamento passado das vendas versus a tendência. “Nessa etapa, aplicamos um algoritmo próprio; este gera números para cada produto em cada região, e a equipe os valida ou não”, diz Rosa.

geram 80% dos resultados que ganham o direito de envolver-se na

“Planos de ação regionais e por produtos são gerados e a

definição das metas.

execução de cada um garante o cumprimento das metas. Há

O processo tem muito de ciência. Marcelo Rosa, diretor comercial

recompensa para todos.”

da Colibri, explica que se começa com a análise dos fatores externos

Prova do bom sistema de metas da Colibri é que a empresa

(perspectivas de crescimento do PIB e do setor de vestuário,

está crescendo quase 3% em 2015, em um mercado

comportamento do câmbio e tendências de consumo) e internos

estagnado, tornando totalmente factível sua meta de

(capacidade de atendimento, situação dos canais de venda e análise

crescer 15% até o fim do ano. “Mas, se crescermos 12%, já

do portfólio de produtos).

recompensaremos o pessoal.”

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Divulgação

APRENDENDO COM OS

ERROS ALHEIOS

Conheça casos reais acompanhados pela Falconi (mantidos anônimos) em que as organizações falharam em uma ou mais etapas do processo de fixação de metas Para ter um processo de busca de resulta-

Em compensação, para outros, que não

A meta da organização, como se sabe, é

dos eficiente, as empresas precisam saber

cuidaram disso como deviam, seria fácil de-

um desdobramento das metas de cada

medir, definir, desdobrar e acompanhar

mais alcançar a meta de 20% –uma meta

setor da estrutura, de responsabilidade

as metas, na receita da Falconi Consulto-

frouxa, sem um desafio grande o suficiente.

dos diretores. Se os diretores batem a me-

res de Resultados. Sérgio Honório de Frei-

A meta de um corte linear de custos seria

tas, a organização bate.”

tas, diretor de negócios da firma de con-

um grande equívoco da empresa.”

sultoria, explica casos de empresas que

NÃO ANALISAR OS DETALHES

FALTA DE DISCIPLINA

falharam nisso, omitindo seus nomes.

META LINEAR

“Ao acompanharmos o plano de ação de uma empresa, constatamos que o resulta-

“Uma empresa premiava sua equipe

do previsto para o primeiro mês não veio

“Uma grande empresa precisava de um

comercial somente pelo volume de vendas.

e, ao olhar mais de perto, vimos que 40%

esforço muito rápido de redução de cus-

Ao analisar os detalhes do processo, foi

das ações previstas para o período não ti-

tos. Ela definiu, unilateralmente, um cor-

descoberto que seus vendedores chega-

nham sido realizadas.

te de 20%. Mas na organização existiam

vam a dar desconto de 50%, pois, à me-

A disciplina da organização era péssima e,

grupos de pessoas com níveis de conhe-

dida que se aproximava o final do mês e

sem disciplina, não há meta que vingue.

cimento distintos: uns tinham excelente

eles tinham de bater a meta de vendas,

Só a execução de um plano bem-feito ga-

performance em termos de custos havia

aumentavam enormemente o descon-

rante bater a meta. Nem é preciso cobrar

alguns anos, e para eles impor a meta de

to. O que importa não é o volume de

das pessoas a meta; basta cobrar a execu-

redução de 20% significaria que teriam

vendas isoladamente. Devem-se analisar

ção do plano. Mas isso não costuma ser

de cortar o que era bom na operação;

o volume, a margem, a qualidade das

feito ou ocorre muito eventualmente.

eles não tinham ‘gordura’ e provavelmen-

vendas e assim por diante.”

te cortariam algo importante, algo que

META MAL DESDOBRADA

agregava valor ao cliente.

META SEM FIM

A meta nunca termina, as pessoas vão aprendendo. O bom é que o processo ajuda a formar uma legião de líderes e destaca as pessoas de melhor desempenho, de modo meritocrático.

O consultor Sérgio Honório de Freitas, da Falconi

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

A meta dever ser acompanhada semanal e mensalmente. Se ela foi atingida, é preci-

“Em certa empresa, o CEO não tinha

so padronizar as atividades que levaram a

batido sua meta, que era a da organi-

isso e treinar todos. Se não deu resultado,

zação, mas estranhamente todos os

deve-se entender o que aconteceu. É um

seus diretores haviam alcançado as res-

processo dinâmico e é por isso que as pes-

pectivas metas. Como isso pôde acon-

soas vão aprendendo: elas param, avaliam o

tecer? O desdobramento das metas da

resultado e continuam praticando.

empresa como um todo –que é a meta

A meta nunca termina. O bom é que o pro-

do presidente– não foi coerente com as

cesso ajuda a formar uma legião de líderes e

metas que foram desdobradas no nível

a notar as pessoas que têm melhor desem-

dos diretores.

penho. É um processo meritocrático.”

EDIÇÃO DIGITAL EXTRA

EDIÇÃO IMPRESSA

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apresenta importantes orientações para

habilidades e qualidades que um líder

a criação de novos negócios, observando

dever ter. A liderança estratégica é uma

aspectos

marcas,

delas e é capaz de contribuir para a

estratégicas de marketing e a importância

diversos

como

realização de propósitos profissionais.

da inovação. O livro também discute o

Com sua aplicação, é possível fazer

tema das startups, entre outros modelos

mudanças e estabelecer novos objetivos e

inovadores de negócio, apresenta um

novos rumos. Sua principal característica

modelo de plano de negócio e convida

é o Princípio da Pausa, que pede o estabelecimento de momentos

a refletir sobre os modelos de negócio a partir do uso de

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RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

CONSELHO

Fotos: Divulgação

POR_ ANA GRACIELE E WELLINGTON PENALVA/CFA

REUNIÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM SUCESSO CONSELHEIROS FEDERAIS E PRESIDENTES DOS CRAS FICARAM REUNIDOS PARA REFLEXÕES ACERCA DAS ESTRATÉGIAS DO SISTEMA CFA/CRAS PARA OS PRÓXIMOS QUATRO ANOS

os dias 11 e 12 de junho, o Conselho Federal de

dos Graduados em Administração no salão de eventos do

Administração (CFA) promoveu a reunião de

Manhattan Hotel, em Brasília. O evento acontece a cada

Planejamento Estratégico. O encontro reuniu

os 27 conselheiros federais, presidentes dos Conselhos Regionais de Administração (CRAs) e presidentes da

quatro anos e tem por objetivo traçar o caminho do Sistema CFA/CRAs para o quadriênio subsequente.

Federação Nacional dos Administradores, Federação

A orquestra “Tocando Sonho” deu início ao encontro exe-

Brasileira dos Administradores e da Associação Nacional

cutando o Hino Nacional do Brasil e outras canções clás-

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

É por meio do plano estratégico que uma empresa poderá traçar um horizonte de longo prazo”

sicas e populares brasileiras. Para

posicionamento fundamental na co-

compor a mesa de abertura foram

locação das instituições. “É por meio

chamados - o presidente do CFA,

do plano estratégico que uma em-

Adm. Sebastião Luiz de Mello; o coor-

presa poderá traçar um horizonte de

denador da Comissão Permanente

longo prazo”, afirmou o presidente da

Fiat na América Latina.

Planejamento

Estratégico,

Adm. Ilaílson Silveira de Araújo; o vice-coordenador, Mauro Kreuz; o membro da Comissão Permanente de Planejamento Estratégico, Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa; e o vice-presidente do CRA-DF, Adm. Eraldo Ricardo dos Santos.

O evento seguiu com atividades e dinâmicas em grupos, a fim de estimular a capacidade de solução de possíveis problemas e capacitar os conselheiros e presidentes a desenvolver ações eficazes de maneira eficiente. “O planejamento estratégico visa

Iniciando os trabalhos, o presiden-

ações e resultados de longo prazo, o

te do CFA agradeceu a presença dos

que favorece a antecipação de proble-

conselheiros e presidentes e falou

mas. Esse é o grande desafio, prever o

sobre a importância de se ter um

que pode acontecer em alguns anos

Sistema em sintonia. “Fico feliz em

para evitar surpresas desagradáveis”,

ver todos aqui reunidos; é dessa for-

explica o Adm. Ilaílson Araújo.

ma que construiremos um quadriê-

No último dia, prosseguiram as di-

nio mais sólido, com ações afinadas entre todo o Sistema. Agradeço aos meus pares por estarmos em diapasão para o melhor desenvolvimento das autarquias”.

nâmicas e atividades em grupo. Encerrando o evento, o vice-coordenador, Adm. Mauro Kreuz, expressou sua satisfação com o resultado positivo da iniciativa. “Estou orgulhoso dos

Ainda no primeiro dia de encontro,

meus colegas. Ontem e hoje pude ver

o presidente da Fiat para América

envolvimento e comprometimento

Latina, Adm. Cledorvino Belini con-

extraordinário de todos, com refle-

ferenciou para os participantes do

xões e contribuições valiosíssimas

encontro. Belini falou sobre a impor-

para o nosso planejamento estratégi-

tância do planejamento estratégico

co”, afirmou Kreuz, que esteve à fren-

para o progresso institucional e do

te das atividades realizadas.

Fotos: Divulgação

Conselho

CFA OFERECE MEDIA TRAINING para porta-vozes do Sistema CFA/CRAs EVENTO CAPACITOU CONSELHEIROS FEDERAIS E PRESIDENTES PARA ATENDER DEMANDAS DA IMPRENSA

A imprensa é um dos mais fortes e per-

comunicação passou a ter função es-

Desenvolvimento

suasivos canais de expressão da cida-

tratégica. Por isso, promove periodi-

CFA,

dania. É por meio dos canais de comu-

camente o media training para os pre-

Ferreira Júnior.

nicação social que chegam ao público

sidentes e conselheiros do Sistema

os fatos mais relevantes da sociedade,

CFA/CRAs.

O treinamento foi realizado pela em-

do governo e da iniciativa privada.

A última edição aconteceu no dia 10

estar no CFA oferecendo essa capaci-

Para lidar com os meios de comunica-

de junho, na sede do CFA, e reuniu

tação, no ano em que os administra-

ção de forma positiva, as organizações

conselheiros federais e alguns presi-

dores comemoram o Jubileu de Ouro

públicas e privadas precisam de capa-

dentes de CRAs. “A proposta é capa-

da profissão. A nossa missão é mos-

citação. Uma das ferramentas mais

citar os porta-vozes do Sistema CFA/

trar para vocês que existem formas

importantes da atualidade é o media

CRAs, aperfeiçoá-los e prepará-los

de a gente dar uma entrevista sem se

training, ou, no bom português, treina-

para lidar com os diferentes meios

arrepender no dia seguinte, mas que

mento de mídia. O Conselho Federal de

principalmente

isso precisa ser feito com muito pla-

Administração (CFA) percebeu que a

em situações de crise”, diz o Diretor

nejamento, porque falar é bom, falar

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

comunicação,

Adm.

Institucional

Carlos

Alberto

presa S2Publicom. “É muita honra

NO ANO DO JUBILEU DE OURO DA PROFISSÃO, O CFA PREPARA A SEXTA EDIÇÃO DA PESQUISA, QUE DEVE SER é muito importante, mas precisamos

LANÇADA NO SEGUNDO SEMESTRE

saber como falar”, explicou o jornalista e CEO da S2 Publicom, José Luiz Schiavoni.

Em execução desde o início do ano, a

Agora o estudo segue para sua segunda

Pesquisa Nacional encerrou sua pri-

etapa, a quantitativa. Nessa fase, a par-

Nessa edição do media training do

meira etapa. Na fase qualitativa do es-

ticipação massiva dos profissionais de

CFA, uma das palestrantes convida-

tudo, líderes de determinadas organi-

administração é indispensável para o

das foi a jornalista Giuliana Morrone.

zações ponderaram acerca do mercado

resultado final da pesquisa: o retrato fi-

Com ampla carreira profissional,

e suas perspectivas. Agora o projeto

dedigno da realidade dos profissionais.

Giuliana já passou por várias emis-

entra em sua segunda etapa: a quanti-

Com a primeira edição publicada em

soras de TV, inclusive como correspondente nos Estados Unidos. Atualmente, é coapresentadora do Bom Dia Brasil em Brasília, além de suplente da bancada principal do programa da Rede Globo. Outro ponto alto do treinamento foi a simulação de entrevistas para rádio, TV e jornal impresso, além de

tativa. É o momento dos profissionais

1994, a pesquisa tornou-se um sólido

de administração participarem ativa-

e importante meio de informação para

mente respondendo ao questionário

o Sistema CFA/CRAs e, também, para

online que está disponibilizado no por-

a sociedade. A partir desse trabalho, as

tal do CFA – www.cfa.org.br.

instituições competentes podem en-

A fase inicial da pesquisa se valeu das

contrar mudanças e ajustes para me-

entrevistas em profundidade, aplica-

lhor formar os estudantes dos cursos

das aos líderes de empresas inseridos e

de Bacharelado em Administração e

atualizados quanto à realidade do mer-

Superiores de Tecnologia em determi-

cado de trabalho. É nessa etapa que se

nada área da Administração.

identifica o perfil das organizações –

A Pesquisa Nacional: perfil, formação,

características como o tipo de profis-

atuação e oportunidades de trabalho

sional mais requisitado pelos empre-

A prática possibilitou mostrar osZ

do profissional de administração será

gadores, as tendências e perspectivas,

lançada ainda este ano. O lançamento

erros e acertos no relacionamento

enfim, o panorama geral do mercado

fará parte das comemorações dos 50

com a imprensa.

para os profissionais de administração.

anos da profissão.

simulação de entrevista coletiva. Os participantes precisaram responder perguntas aleatórias dos jornalistas.

JULHO/AGOSTO MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 107 106

CRAs

CONSELHOS REGIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE (CRA-AC) Presidente: Adm. FÁBIO MENDES MACÊDO Av. Brasil, nº 303 - Sala 201 - Centro Empresarial Rio Branco - Centro - 69900-076 - RIO BRANCO/AC Fone: (68) 3224-3365 – 3223-3808 E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br Horário de funcionamento: 7h às 16h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. CAROLINA FERREIRA SIMON MAIA Rua João Nogueira, nº. 51 - Farol - 57051-400 MACEIÓ/AL Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481 E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ (CRA-AP) Presidente: Adm. EDILJANE MARIA CAMPOS DA FONSECA Rua Jovino Dinoá, nº 2455 - Centro- 68900-075 MACAPÁ/AP Fone: (96) 3223-8602 E-mail: cra.macapa@gmail.com Home Page: www.craap.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público das 9h às 15h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAZONAS (CRA-AM) Presidente: Adm. ANTONIO JORGE CUNHA CAMPOS Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - MANAUS/AM Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101 E-mail: conselho@craamazonas.org.br Home Page: www.craamazonas.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das Árvores 41820-021 – SALVADOR/BA Fone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ (CRA-CE) Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO Rua Dona Leopoldina, nº 935 - Centro - 60110-484 FORTALEZA/CE Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900 E-mail: presidente@cra-ce.org.br Home Page: www.craceara.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. MÔNICA COVA GAMA SAUS - Quadra 6 - 2º. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASÍLIA/DF Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. HÉRCULES DA SILVA FALCÃO Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 - VITÓRIA/ES Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO) Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Rua 1.137, nº 229, Setor Marista - 74180-160 GOIÂNIA/GO Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731 E-mail: presidencia@crago.org.br Home Page: www.crago.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

Listagem atualizada até o dia 1 de maio de 2015

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA) Presidente: Adm. ALINE MENDONÇA DA SILVA Rua dos Afogados, 920 - Centro - 65010-020 - SÃO LUÍS/MA Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 32314160/32312976 E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT) Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABÁ/MT Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769 E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS) Presidente: Adm. GRACITA HORTÊNCIA DOS SANTOS BARBOSA Rua Bodoquena, nº 16 - Amambaí - 79008-290 CAMPO GRANDE/MS Fone: (67) 3316-0300 E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG) Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. Andar - Centro - Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 32735699/3213-6547 E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA – Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 - BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 15h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 12h e de 12h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR) Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 - Lagoa Nova - 59075050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS) Presidente: Adm. VALTER LUIZ DE LEMOS Rua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 PORTO ALEGRE/RS Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006 E-mail: diretoria@crars.org.br;secretaria@crars.org.br Home Page: www.crars.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO) Presidente: Adm. ANDRÉ LUIS SAONCELA DA COSTA Rua Tenreiro Aranha, nº 2988 Olaria – 76801-254 PORTO VELHO/RO Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314 E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 7h30 às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - Florianópolis – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 32224-0550 E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30 Atend. público: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 - Casa Amarela - 52051330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 -Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atend. público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS SANTOS FILHO Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 32143983/3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente:Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGENIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotonio Segurado, Conj. 01, Lt 06 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

SAÚDE ORGANIZACIONAL POR_MARA ANDRICH

Trabalho

"SAUDÁVEL" A SAÚDE TAMBÉM DEVE PERMEAR OS AMBIENTES CORPORATIVOS PARA QUE GESTORES, EQUIPES E CORPORAÇÕES TENHAM SUCESSO

ara falar de saúde nos ambientes corporativos é

E há várias definições, sendo que todas giram em torno

preciso estender o olhar. Saúde, no sentido literal

da ideia de equilíbrio – uma das definições de saúde.

do termo, é a ausência de doenças. Ou ainda, ter

Segundo Aaron Smet e Bill Matthew Smith, no artigo

saúde significa viver com disposição física e mental,

“O Valor da Saúde Organizacional”, publicado na revista

alcançar o bem-estar. Mas, em uma empresa, seja ela de

HSM Management, saúde organizacional é o “poder de

grande ou pequeno porte, saúde significa muito mais do que isso. E a falta dela pode resultar em consequências desastrosas.

alinhamento de pessoas em torno de uma visão, uma estratégia e uma cultura claras”. O CEO da De Bernt Entshev Human Capital, Bernardo Entschev, também acredita que a saúde organizacional está diretamente

Para entender quais seriam esses problemas é neces-

ligada ao alinhamento da visão dos colaboradores a

sário antes compreender o que é saúde organizacional.

respeito dos pilares da empresa em que estão inseridos.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Divulgação

Saúde Organizacional

“E também a capacidade dos cola-

funcionários. Depois, é preciso agir.

boradores enxergarem o objetivo da

É por isso que, na opinião de Carla,

empresa a longo prazo. Quando eu

a comunicação é fundamental,

tenho o maior número de funcionários enxergando isso, tenho saúde organizacional”, explica o executivo.

e dos resultados do plano de ação. Isso vai permitir a revitalização de

saudável,

praticar

lazer –, imagine então o que seria necessário para toda uma empresa ser “saudável”. Para a psicóloga, coach e consultora de Recursos Humanos

Márcia

Klein,

saúde

devem entender qual

organizacional significa equilíbrio.

o seu papel naquele

namento normal e equilibrado de

ambiente” Carla Patrícia Souza

a divulgação da pesquisa de clima

demanda certo esforço – ter uma exercícios físicos e conseguir ter

trabalham na empresa

de estímulo à participação. “Desde

Mas se ter um corpo saudável alimentação

Todos os que

sendo uma importante ferramenta

Porém, com confiança. “É o funciouma série de aspectos internos, avaliada pelo nível de confiança do empregado em relação ao sistema empregador”. E, para completar, uma empresa “saudável” deve compar-

compromissos, maior engajamento e comprometimento com a estratégia da empresa. Colaboradores informados e empresa sem boatos”, aconselha. Márcia

Klein

também

acredita

que a comunicação (boa) contribui para a saúde de uma organização, já que demonstra toda a situação da empresa, suas vantagens e desvantagens frente ao mercado, gerando orgulho e pertencimento da equipe àquela corporação.

tilhar todas as estratégias e objetivos com uma boa comunicação. É aquela que tem uma estratégia

LÍDERES QUE MOTIVAM

clara e compartilhada em todos os

A motivação para a saúde organi-

níveis – ou seja: todos os que trabalham na empresa devem entender qual o seu papel naquele ambiente para que as metas sejam alcançadas, segundo a coordenadora do curso de Gestão em Recursos Humanos da Uninter, Carla Patrícia Souza. Para conceber qual o problema na

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

zacional pode (e deve) vir do gestor. Para isso, o líder precisa entender os anseios da equipe, pois se focar apenas nos anseios da empresa, a crise é certa. Segundo Márcia Klein, os objetivos da empresa não podem se sobrepor aos dos indivíduos. É

saúde da empresa, é fundamental

preciso que exista a conciliação de

mapear, primeiramente, as fontes

interesses. “O colaborador precisa

de satisfação e insatisfação dos

sentir um clima de ganha-ganha, por

Divulgação

RESULTADOS • Mais envolvimento das pessoas em decisões • Compartilhamento de conhecimento de baixo para cima • Mais senso de propriedade pelo trabalho • Aumento de 20% do engajamento de colaboradores • Avanço de 22% para 45% do tempo de mão de obra aplicado em trabalhos de agregação de valor • Incremento de 50% em produtividade em dois anos • Lucros adicionais de US$ 350 milhões e economia de cerca de US$ 180 milhões em um ano Fonte: artigo “O Valor Oculto da Saúde Organizacional” – HSM Management

O líder tem que ser o exemplo para a equipe, trabalhar junto com ela, ouvir opiniões, engajar as pessoas.” Bernardo Entschev defende que a saúde organizacional está ligada ao alinhamento da visão dos colaboradores a respeito dos pilares da empresa.

meio do qual a empresa alcança suas metas de crescimento

Para a coach Márcia, o líder precisa ter equilíbrio

e ele, por sua vez, também sai reconhecido e fortalecido”,

emocional para atingir todos esses objetivos. E, às

garante a coach.

vezes as crises são momentos de reflexão e reciclagem,

O líder precisa inspirar sua equipe. Para o CEO da De Bernt, uma empresa saudável tem funcionários estimulados. E esses estímulos não se resumem apenas ao setor finan-

afinal, ninguém é perfeito. “Se a venda não acontece, por exemplo, olhe para dentro e aproveite o tempo para se reciclar, capacitar e desenvolver o seu time”, aconselha.

ceiro. “Os estímulos também devem ser de carreira, de projetos. Fazer a equipe sonhar o mesmo sonho do líder ou do dono da empresa”, observa. E, assim, o gestor conseguirá

EMPRESA “DOENTE”

entender mais os anseios de sua equipe, contribuindo para

O comprometimento de todos os envolvidos com os obje-

a saúde organizacional. “O líder tem que ser o exemplo para

tivos de uma organização é fundamental para que a

a equipe, trabalhar junto com ela, ouvir opiniões, engajar

empresa tenha saúde. Isso faz com que os funcionários

as pessoas, adaptar as ideias para as filiais, fazer acultu-

se sintam parte da empresa, valorizados dentro dela. E,

ramentos. Assim, o funcionário vai se sentir parte daquela

claro, os resultados serão melhores. “Gera um sentimento

empresa”, comenta Bernardo Entschev.

de pertença e comprometimento com os resultados, possi-

Um dos grandes erros das organizações, segundo Smet e Smith, é a ênfase exagerada em lideranças de estilo

bilitando a sobrevivência, saúde organizacional e a manutenção competitiva sustentável”, afirma Claudia Souza.

“comando e controle”. Eles afirmam que as melhores orga-

De 2003 a 2011, as companhias consideradas saudáveis

nizações têm a competição interna e a inovação de baixo

geraram retornos aos acionistas três vezes maiores do

para cima como pontos-chave. No artigo, Smet e Smith

que as que não eram saudáveis, e 60% acima das compa-

afirmam que as empresas bem-sucedidas combinam orga-

nhias com saúde mediana, segundo Smet e Smith.

nização com aspiração.

“Iniciativas que combinam esforços para eliminar

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Saúde Organizacional

construir

A psicóloga Márcia Klein lembra

forças específicas aumentam em

ainda que pode ocorrer o caminho

cinco a dez vezes a probabilidade de

inverso: a perda de talentos provocar

uma empresa ser saudável”, afirmam

o desinteresse de bons clientes. “As

eles no artigo da HSM Management.

pessoas são, hoje, o ativo de maior

Uma

ineficazes

empresa

“doente”

obvia-

mente pode sofrer sérias consequências. Uma delas seria a diminuição de sua capacidade de se manter

competitiva.

Segundo

Claudia Souza, da Uninter, isso pode

acontecer

com

empresas

valor para as organizações. É por intermédio delas que é possível tornar-se diferenciado e competitivamente eficaz. A empresa pode deixar de ser alvo de exigentes clientes que, não percebendo diferencial e vantagem competitiva,

de todos os ramos e portes, pois

correm para a concorrência”, analisa.

tudo depende de como ela coloca

Bernardo Entschev lembra que os

em ação suas estratégias. A falta

colaboradores precisam ser desa-

de entendimento do seu papel, a

fiados

competição predatória entre os

empresa. “As pessoas não pedem

setores e departamentos e a baixa

demissão só porque não ganham

credibilidade dos próprios funcio-

bem. Esse é um dos motivos. Mas

nários seriam outras consequên-

existem outros, como falta de um líder

cias ruins, que resultarão em baixo

inspirador e a falta de motivação –

comprometimento e clientes insa-

chega um momento em que elas não

tisfeitos. “E, consequentemente,

aprendem mais. Então faltam novos

baixa lucratividade”, alerta Carla.

desafios a elas”, alerta o CEO.

para

não

desistirem

4 RECEITAS DE SAÚDE ORGANIZACIONAL. ESCOLHA A SUA!

Oportunidades de carreira + líderes inspiradores + cultura aberta e de

Foco no cliente + conhecimento sobre concorrentes + parcerias + gestão

3 4

confiança + incentivos financeiros + gestão de risco

financeira + relações com o governo e a comunidade Compartilhamento de conhecimento + envolvimento dos colaboradores + criatividade e empreendedorismo + inovação de baixo para cima + desenvolvimento de talentos Prêmios e reconhecimento + aquisição de talentos + incentivos financeiros + oportunidades de carreira + propriedade pessoal Fonte: artigo “O Valor Oculto da Saúde Organizacional” – HSM Management

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Divulgação

práticas

A motivação para a saúde organizacional pode (e deve) vir do gestor. Para isso, o líder precisa entender os anseios da equipe” Márcia Klein acredita que a boa comunicação contribui para a saúde de uma organização.

PONTA DO LÁPIS POR_ ADM. SCHIRLEI MARI FREDER

A CRIATIVIDADE

planejamento

Alguns de vocês já devem ter ouvido falar das Cidades Criativas, não é mesmo? Mas abordar esse tema nem sempre é fácil, pois cada corrente teórica aponta para uma direção diferente. Por isso, ao escrever este artigo sobre o tema, optei por priorizar os aspectos que apontam para a gestão urbana e quais áreas de uma cidade criativa vêm sendo desenvolvidas em algumas localidades. Em um contexto abrangente, o conceito vinculado à cidade criativa vem sendo desenvolvido sob alguns aspectos que vão desde as pequenas intervenções, como, por exemplo, um mobiliário urbano, até as grandes intervenções urbanas, que envolvem reocupação e revitalização de áreas urbanas degradadas. A UNCTAD vincula o significado de Cidades Criativas ao funcionamento econômico e social de uma cidade. E é nos espaços da cidade que as pessoas desenvolvem atividades culturais e também seu potencial criativo . Sob este ponto de vista socioeconômico e cultural, essas atividades compõem o chamado ecossistema urbano. Para que esse ecossistema urbano possa se desenvolver, são necessárias ações de estímulo para a criação de arranjos, relações sociais e também espaços apropriados . E sob a perspectiva econômica isso só é possível por meio de investimentos e apoio às micro e pequenas iniciativas que geralmente já estão acontecendo nesse espaço urbano . Numa perspectiva histórica, o termo cidade criativa perpassou por várias etapas ao longo das últimas décadas. O ponto de partida ocorreu nos Estados Unidos, nos anos de 1980, representado pela contribuição da classe artística,

O conceito vinculado à cidade criativa vem sendo desenvolvido sob alguns aspectos que vão desde as pequenas intervenções, como, por exemplo, um mobiliário urbano, até as grandes intervenções urbanas, que envolvem reocupação e revitalização de áreas urbanas degradadas"

que buscava valorização econômica para suas criações, e passou a fazer parte de indicadores de cidades criativas.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Criatividade

Depois de alguns anos, iniciativas

rios levantamentos vinculados ao PIB

como essas surgiram no Reino Unido

das cidades e cada vez mais se constata

e na Austrália e, após os anos de 1990,

que essas classes criativas influenciam

também em outras regiões da Europa e

a economia e também se adaptarão

fora dela. A partir disso ficou claro que

melhor em ambientes que as recebam

a classe artística passaria a ocupar pa-

de forma diferenciada, permanecen-

pel central para que uma cidade pudes-

do nesses espaços e fazendo com que

se ser criativa. Após a manifestação da

se fortaleçam as relações econômicas.

classe artística, os profissionais ligados

Esses espaços podem ser os pontos co-

às áreas de design, música, artes do es-

merciais e os agrupamentos urbanos

petáculo, artes visuais e a comunidade

onde há maior concentração de espa-

de pesquisa se manifestaram para que

ços propícios à criatividade.

também pudessem compor os indica-

Para atingir outro estágio na cons-

dores de cidade criativa. A justificativa para que fizessem parte dos indicadores era porque entendiam que também influenciavam a identidade urbana e fomentavam o turismo e a imagem da cidade. Surge então o questionamento sobre “quais atributos essas classes criativas podem ou devem ter para que, de fato, contribuam na formação de

Após a manifestação da classe artística, os profissionais ligados às áreas de design, música, artes do espetáculo, artes visuais e a comunidade de pesquisa se manifestaram para que também pudessem compor os indicadores de cidade criativa" 52

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

uma cidade mais criativa?” .

trução desses espaços criativos, há a proposta do que seria uma ecologia criativa, ou seja, um ambiente pujante e diverso que fomente a aprendizagem contínua e a capacidade de adaptação, com rede ampliada de banda larga e que possa atingir uma escala ampliada, por exemplo, no âmbito da cidade. Esses espaços são repletos de colaboração e aprendizado, e neles a novida-

Cabe ressaltar que, com muita fre-

de é estimulante. Quanto mais diversa

quência, a classe artística é apontada

essa ecologia, melhor será o aprendiza-

como a que influencia ou, até mesmo,

do e a colaboração, resultado que seria

inicia processos de revitalização ur-

diferente em organizações ou grupos

bana, seja em bairros populares ou

do mesmo nível .

em áreas industriais ociosas ou desa-

Desde que a crise econômica ocasiona-

tivadas . A partir do questionamento apontado, inicia-se o processo de reconhecimento de que essas novas classes, pertencentes a setores econômicos vinculados a serviços, poderiam vir a compor os indicadores da nova economia. Inicia-se então, a tentativa de agrupar novas áreas de serviços, arte, criatividade, performance e desenvolvimento de pesquisa em segmentos econômicos para que, dessa forma, seja possível verificar em que medida impactam a economia. Desde então, têm sido realizados vá-

da pela desindustrialização impactou diversas cidades no mundo, essas têm buscado nas últimas décadas algumas alternativas para atrair investimentos, novos tipos de empresas ou outras iniciativas para restauração de suas economias. As cidades passam a competir por investimentos e visibilidade em nível nacional e internacional. Como decorrência disso, a competição originou várias estratégias, como, por exemplo, subsídios fiscais, geração de empregos, atração de novos moradores residentes, exploração do turismo.

Os valores são, em sua maioria, intangíveis, não sendo possível mensurá-los por meio de parâmetros econômicos ou quantitativos" Na economia globalizada, as cidades, regiões e localidades

Há críticas para esse tipo de projeto, por prevalecer o

têm a oportunidade de promover, por exemplo, por meio

interesse econômico e os investimentos serem centra-

de ações culturais, iniciativas que resgatem e valorizem

lizados nas áreas de patrimônio e turismo. Nas estraté-

as singularidades que são próprias de cada local. O papel fundamental da cultura é justificado pela importância do patrimônio material e imaterial, dos equipamentos e dos eventos culturais. Todos esses elementos, vinculados às

gias atreladas a eventos e equipamentos emblemáticos apenas alguns são escolhidos, em detrimentos de outros. Percebe-se, então, um movimento em que se utiliza a cul-

especificidades locais, apresentam potencialidades para

tura como meio para transformar a cidade em centros de

promover a particularidade de cada localidade, além de

excelência para negócios e turismo, ao invés de utilizar a

melhorar a competividade da cidade perante as demais.

cultura como motor da inclusão e coesão social.

O “valor cultural” , termo cunhado por David Throsby em

Mesmo assim, a preocupação pela manutenção dos proces-

2001, tem origem em vários domínios que vão desde o estéti-

sos econômicos nas cidades tem ocupado a pauta de diver-

co, espiritual, social, histórico, simbólico e de autenticidade. Os valores são, em sua maioria, intangíveis, não sendo possível mensurá-los por meio de parâmetros econômicos ou quantitativos. Nessa perspectiva, com os recursos advindos

sos governos pelo mundo, e muitas já utilizam estratégias para o desenvolvimento de programas vinculados aos setores criativos para o desenvolvimento local. E como isso pode

de investimentos em políticas de desenvolvimento cultural,

ser feito? Um primeiro passo é o diagnóstico, e elas já estão

é possível iniciar a formação do capital cultural, atraindo

investindo em pesquisas para o levantamento de dados e

público consumidor e investidores para as cidades.

informações acerca do perfil desses profissionais que com-

Na Europa, desde a década de 1970, as políticas culturais

põem as chamadas classes criativas, que, em geral, perten-

vêm sendo inseridas nas agendas políticas das cidades até

cem aos setores econômicos vinculados a serviços.

mesmo como resposta às reivindicações da classe operária e aos movimentos sociais e culturais que emergiram com a revolução de 1968. A partir disso, surgiram iniciativas culturais que envolveram espetáculos, festivais, exposições e ou-

Com esses dados em mãos será possível construir programas e projetos mais assertivos, que atendam às demandas e às necessidades dessas categorias profissionais a partir da

tras várias formas de animação cultural que, de certa forma,

vocação local, para que seja possível atrai-los e retê-los, e, é

oportunizaram a participação de vários grupos sociais na

claro, como consequência, esse movimento irá fortalecer a

vida pública.

economia da cidade.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

LOGÍSTICA REVERSA POR_ CINTHIA ZANOTTO

ECO-FRIENDLY

MUITO ALÉM DE AJUDAR O MEIO AMBIENTE - EMPRESAS UTILIZAM A FERRAMENTA PARA OBTER LUCRO E AGREGAR VALOR À IMAGEM CORPORATIVA

e rentável

ocê já ouviu falar em logística reversa? Ela surgiu como ferramenta para garantir que produtos (ou resíduos sólidos) produzidos pelas

empresas, depois comercializados no mercado, utilizados pela população e posteriormente descartados, voltassem ao fabricante para ter uma destinação final adequada. Embora seja algo a ser cumprido por obrigatoriedade exigida em lei e possa parecer uma ação pouco rentável, já existem várias instituições se beneficiando economicamente dessa prática.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

DESAFIOS Atualmente no Brasil as empresas trabalham com a

Ainda de acordo com o professor, as empresas interessadas

logística reversa por dois fatores principais. Um deles

em implantar logística reversa se esforçam para encontrar

é por algumas determinações estipuladas na Política

meios de reduzir seus custos e adotar a prática. Porém, o iní-

Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), por meio da Lei

cio da implementação dentro das organizações deve ser difí-

Federal nº 12.305\2010.

cil, por motivos como captação de recurso, isenção de impos-

Entre vários assuntos tratados na legislação está a

tos do governo, e por aí vai.

obrigação das companhias de realizarem o retorno

Em uma cidade como Curitiba (PR) a reciclagem do lixo fica

dos produtos tidos como os mais prejudiciais ao meio

em torno de 40 e 50%. Em países desenvolvidos esse número

ambiente.

sobe para 90%. Conforme explica, o desperdício poderia ser

Servem de exemplos os pneus e lâmpadas fluorescentes.

facilmente corrigido no Brasil com o uso de tecnologias exis-

Estão inclusos aqui também os itens com validade vencida, os inutilizados, devolvidos pelo consumidor e até as suas embalagens. O outro motivo por que há empreendedores se aproveitando da logística reversa é a redução de custos. “Isso acontece quando se percebe que o item que você vende possui componentes – seja em matéria-prima, mecânicos ou eletrônicos – que, depois do uso, podem ser reaproveitados em um novo item. E é mais barato recuperar esse elemento, que está na mão do consumidor, do que comprar um novo”, explica o professor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), Ubirata Tortato, especialista no assunto. Segundo o professor, o alumínio é um desses materiais, pois sai mais em conta reciclar uma tonelada de embalagens feita a partir dele do que encomendar a mesma quantia extraída das minas de bauxitas – lugar onde o

tentes para isso. Mas economicamente já não seria tão viável, pois sistemas capazes de solucionar tais problemas têm um preço elevado. “Tem muito espaço para melhorar. Porém, os custos de implementação para que melhorem é alto. Ao longo do tempo, ao médio e longo prazo, eles se pagam, pois vai acabar economizando na compra de materiais e outras atuações importantes”, declara. Para o empresário e consultor Marcelo Mello, também especialista no tema, apesar de parecer um trabalho árduo, as companhias vão colher bons resultados ao utilizarem a ferramenta. Ao participar do ‘Fórum de Logística Reversa – Soluções para a Sustentabilidade Ambiental’, a convite do Conselho Regional de Administração de Mato Grosso do Sul, disse que “nem sempre as melhores soluções são as mais baratas, mas precisamos tirar essa imagem do que é mais barato e pensar no retorno em longo prazo. Temos que ter a visão do todo”.

componente é encontrado na natureza. O cobre, papel,

Para quem está interessado em incluir a logística reversa

vidro e ferro são outros itens bastante reaproveitados

nas práticas da empresa, o primeiro passo recomendado por

pela indústria, pelo mesmo motivo.

Tortato é realizar uma pesquisa de mercado para verificar se

A reutilização contribui ainda para a construção do

os concorrentes, tanto no cenário nacional quanto interna-

conceito corporativo perante a sociedade. “Com certeza a empresa deve fazer isso e entra lá na ponta do lápis. Se fizer o retorno do meu produto, além de redução de custo e de material, tenho ainda ganho de imagem”, diz. “Se tem uma empresa fazendo logística reversa é porque

cional, já fazem uso da ferramenta. Esse é um bom parâmetro para sugerir se deve ser implementada pela própria organização, pois as referências funcionam como um bom indicativo. Outro ponto importante para se ter em mente é se o lucro no final do processo pode ser visualizado desde o início, uma vez

isso vale a pena, mesmo que signifique que faz por uma

que os ganhos da empresa precisam estar claros.

obrigação legal e se não fizer terá uma multa, penalida-

“A questão de você reduzir custo e agregar valor vai fazer com

de e até o encerramento das operações. Então, é mais

que mais e mais empresas e setores públicos, como as prefei-

barato fazer do que não fazer, mesmo que não traga um

turas, vejam e percebam que isso gera recursos, lucros e valor.

resultado positivo do ponto de vista da redução de custo

E à medida que o tempo vai passando, vai aumentar o seu uso”,

e do agregar valor à imagem”, completa Tortato.

afirma o professor. JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

EAD/EDUCAÇÃO POR_ WELLINGTON PENALVA

EDUCAÇÃO

A DISTÂNCIA,

uma alternativa de qualidade PRÉ-JULGAMENTOS RETRÓGRADOS ACERCA DA QUALIDADE DO ENSINO JÁ NÃO TÊM MAIS FORÇA DEPOIS DO CRESCIMENTO QUALITATIVO E QUANTITATIVO DA EAD

lvo de preconceito e incerteza, a Educação a Distância (EaD) deixou o patamar do descrédito para se tornar a modalidade de ensino que mais

cresce no país. Do fundamental à pós-graduação, todas as etapas da educação no Brasil oferecem ao aluno a pos-

sibilidade da EaD. A prática parece bastante recente, com não mais do que 20 anos, mas essa percepção é equivocada. Sem dúvida, a configuração da EaD tal qual se conhece hoje é nova, mas esse modelo de ensino pode ser mais velho do que a América. Mestre em processos cognitivos em ambientes digitais, o Adm. Fernando Carvalho Cardoso explica: “O ensino a distância é bastante antigo e não há precisão alguma quanto ao seu surgimento. Há quem defenda que ele surgiu junto com os pergaminhos; outros, que foi graças à imprensa... O certo é que na primeira metade do século XX essa modali-

Quem leu o best-seller “O Diário de Anne Frank” certamente sabe que já na Segunda Guerra Mundial existia a EaD. O livro, como o nome sugere, é a publicação do diário que a adolescente judia alimentava nos anos em que ficou confinada com a família para se esconder das autoridades nazistas. Anne relata que está fazendo um curso por correspondência. Da forma exposta no livro, essa modalidade de ensino parecia ser bastante usual. De lá pra cá, muita coisa mudou. Na década de 70, a EaD, então baseada inteiramente em material impresso, evoluiu por meio do VHS e das videoaulas. O recurso vigorou por muitos anos, porém perdeu força com o surgimento dos microcomputadores, CD-ROMs e da rede mundial de computadores, a famosa internet. Um grande exemplo dos cursos a distância que se valia de videoaulas é o “Telecurso 2000”, da Fundação Roberto Marinho.

dade de ensino era bastante usual e se dava por meio dos

A EaD, nos moldes atuais, é um dos responsáveis

cursos por correspondência”.

pela democratização do ensino superior, afinal ela

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

simplificou o acesso às Instituições de Ensino Superior (IES). “A Educação a Distância permite o acesso ao conhecimento a qualquer pessoa sem necessariamente Divulgação

estar sentada numa sala de aula. Ao permitir que pessoas que residem em locais distantes de faculdades e universidades possam realizar uma graduação ou

Adm. Fernando Carvalho Cardoso, Mestre em processos cognitivos em ambientes digitais.

pós-graduação e contar com o apoio pedagógico da instituição, você amplia a possibilidade de crescimento pessoal e profissional”, confirma o coordenador de cursos universitários das modalidades presenciais e a distância na Universidade Paulista (UNIP), Santiago Valverde. Segundo dados do último Censo da Educação Superior do Ministério da Educação (MEC), em 2003 os cursos de graduação a distância representavam menos de 1% no quadro total de matrículas. Em 2013 – ano em que foi realizado o censo – a participação do EaD no quadro geral ficou em mais de 15%. “Desde que a modalidade migrou para a plataforma digital não parou de crescer. Baseada na tecnologia, a EaD evoluiu junto com os avanços tecnológicos. A melhoria dos softwares e os conteúdos multimídias aumentaram credibilidade dos cursos e, consequentemente, a procura”, explica o Adm. Fernando Cardoso.

EaD NÃO É SINÔNIMO DE FACILIDADE Muitas pessoas ainda imaginam: “faculdade a distância é só pagar e se formar”; “esse tipo de curso é para quem não tem capacidade de fazer faculdade”, e por aí vai. Esses pensamentos limitados são poucos atualmente, mas ainda existem. Porém, a verdade é muito mais complexa do que imaginam. “Um curso na modalidade EaD exige muita disciplina e comprometimento do aluno; nem todos têm esse perfil”, afirma o Adm. Fernando Carvalho Cardoso. Para ingressar em um curso superior na modalidade EaD, o processo é o mesmo dos cursos presenciais, o vestibular. Qualquer pessoa com o ensino médio completo pode

Ao permitir que pessoas que residem em locais distantes de faculdades e universidades possam realizar uma graduação ou pós-graduação e contar com o apoio pedagógico da instituição, você amplia a possibilidade de crescimento pessoal e profissional”

se matricular. Além disso, não é necessário ser expert em informática, os programas e plataformas virtuais com os quais os alunos interagirão são intuitivos e autoexplicativos. “Fiz faculdade de matemática a distância. Antes de começar o curso fiquei bem insegura quanto à plataforma virtual, por não me dar muito bem com tecnologia. Quando comecei a estudar, fiquei surpresa com a simplicidade do ambiente virtual”, conta a pedagoga e servidora pública Silvia Cruz.

SANTIAGO VALVERDE JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

EAD /Educação

Embora os cursos a distância não deixem a desejar em

disciplina. O site www.ead.com.br, que oferece servi-

relação aos presenciais, antes de escolher a IES na qual es-

ços como busca e ranking de instituições, publicou um

tudar o aluno precisa checar a qualidade da escola. “O por-

“guia” das características essenciais que deve ter um aluno de curso a distância. Entre as habilidades lista-

tal do MEC oferece informações a respeito da qualidade

das, além da disciplina e organização já mencionadas

das IES sob uma perspectiva global e, também, específica

nesta matéria, estão foco e proatividade. O aluno deve

de cada curso. Antes de escolher onde fazer o curso, é reco-

separar o tempo de estudo e se concentrar nisso durante

mendável que o aluno busque esse tipo de informação”, ex-

o período estipulado. Além disso, deve ter um compor-

plica a coordenadora de cursos a distância na Universidade

tamento proativo para sanar dúvidas e procurar infor-

de Santa Cecília, Fabíola Adami.

mações adicionais. Ao se formar, o estudante de EaD

Depois de escolhida a IES, o aluno precisa ter em men-

pode utilizar essas qualidades a seu favor no mercado de

te que a qualidade do estudo depende muito da sua

trabalho.

FORMAÇÃO EaD E O MERCADO DE TRABALHO Quando se fala em curso superior a dis-

“A utilização dos cursos corporati-

Embora ainda existam empresários

tância, duas perguntas pairam sobre os

vos em EaD é uma prova dessa apro-

conservadores que não reconhecem a

leigos no assunto: “o diploma confeccio-

vação. Em 2013, mais de 1,2 milhão

educação a distância como meio legí-

nado para os cursos de EaD é igual – ou

de profissionais se qualificaram por

timo de formação, a maior parte deles

tem a mesma validade – que o dos pre-

meio da modalidade. Já ouvi alunos

reconhece que a EaD tem a mesma

de pós-graduação comentando que

qualidade que os cursos presenciais.

muitas empresas estão preferin-

No caso da pedagoga Silvia Faria, o

do contratar pessoas que cursaram

resultado da formação foi promissor:

EaD pela facilidade que teriam com

“O diploma do curso de matemática

a TI da empresa graças à experiência

possibilitou que eu ministrasse aulas

adquirida durante o curso”, relata o

específicas, com um leque de turmas

coordenador da UNIP.

maior, além de me por em uma cate-

de emprego o profissional formado na modalidade não presencial é prejudicado?”. “Não, os diplomas são exatamente idênticos”, é o que constata Santiago Valverde, coordenador de cursos universitários das modalidades presenciais e a distância na Universidade Paulista (UNIP). Já ao comentar sobre a impressão do mercado de trabalho

gorização acima da que eu ocupava Divulgação

senciais?”; “será que em uma seleção

como servidora pública”.

em relação aos graduados nos cursos a distância, Valverde lembra que “alguns anos atrás, os empresários não viam com bons olhos esses profissionais, mas a visão mudou, e muito”.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Santiago Valverde, coordenador de cursos universitários das modalidades presenciais e a distância na Universidade Paulista (UNIP)

ADMINISTRAÇÃO E O EaD No quadro geral do ensino superior no Brasil, o curso de Bacharelado em Administração é o que aparece em primeiro lugar em número de alunos. Segundo dados do último censo do MEC, das 823.309 matrículas no curso, 172.574 ficam na conta da educação a distância. Ou seja, 21% dos estudantes universitários do curso de Bacharelado em Administração estudam na modalidade EaD – em 2003, os matriculados em cursos EaD representavam menos de 1% do total de matrículas no ensino superior do país. Situações como distância e escassez de tempo, aliadas aos interativos processos metodológicos, atraem, cada dia mais, estudantes para os cursos de graduação e graduação tecnológica na área da administração. Uma grande ferramenta são os jogos educativos: “Através de um jogo no qual ele é o dono da empresa, o aluno pode aplicar seus conhecimentos de contabilidade financeira analisando fluxo de caixa e taDe acordo com a pesquisa realizada pelo MEC, o curso de graduação a distância com maior número de matrículas é o de pedagogia. “Isso se justifica pela grande necessidade de formação de professores que o país enfrenta”, afirma Santiago Valverde. Em segundo lugar no ranking de matrículas efetivadas está o curso de administração, “justamente por formar profissionais aptos a atuar em diversos ramos, por ter uma visão mais ampla e focada nos negócios”, conclui Valverde. Outro fator que estimula a procura pelo curso de administração é o grande número de profissionais

xas de retorno, por exemplo”, comenta Santiago Valverde, coordenador de cursos universitários das modalidades presenciais e a distância na Universidade Paulista (UNIP). A estudante do curso de Bacharelado em Administração Tamires Máximo mudou da modalidade presencial para a EaD. “Com dois empregos ficava difícil assistir às aulas, então parti para o curso a distância. Agora posso fazer um cronograma de estudos de acordo com minhas obrigações diárias”, afirma. “Essa mudança não representou prejuízo nos meus estudos. O conteúdo ainda é o mesmo e o diploma também será igual ao do curso presencial”, conclui Tamires. A Educação a Distância é uma modalidade promissora no país, responsável por um grande crescimento do ensino superior. As desconfianças em relação a sua qualidade e credibilidade também estão se extinguindo. Empresas e empregadores já se atentam para os profissionais egressos do EaD e enxergam neles qualidades particulares e bastan-

atuantes em empresas sem nível su-

te requisitadas no mercado de trabalho. Enfim, a ideia de

perior, que decidem se graduar para

desqualificação quando se trata da EaD é um moribundo à

ter maior colocação no mercado.

espera da extrema unção.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

EAD /Educação

CFA/CRAS E A PLATAFORMA DO CONHECIMENTO Atento ao crescimento do EaD e, consequentemente, dos profissionais registrados que se formaram por meio dessa modalidade, o Sistema Conselhos Federal e Regionais de Administração (Sistema CFA/CRAs) criou o programa de capacitação a distância Plataforma do Conhecimento. Baseado em transmissões ao vivo via internet, o programa reúne grupos de excelência para discutir variados assuntos ligados à Administração. A transmissão é feita a partir de algum dos 27 CRAs, onde se encontram os grupos de estudo. Em média, cinco profissionais debatem um tema específico no primeiro momento do programa e em seguida são respondidas as perguntas dos espectadores, enviadas por e-mail. Na primeira edição deste ano, transmitida diretamente do Conselho Regional de Administração de São Paulo, o programa registrou recorde de audiência ao tratar, justamente, do assunto Educação a Distância. De acordo com o presidente do CFA, Adm. Sebastião Luiz de Mello, devido à evolução desenfreada da tecnologia, as distâncias deixaram de ser impeditivos para a interação. No caso da educação, os avanços tecnológicos possibilitaram que pessoas do mundo inteiro compartilhem e interajam acerca de um mesmo assunto. “Percebendo essa realidade, o CFA criou a Plataforma do Conhecimento, um programa simples, acessível, e que pode capacitar profissionais e estudantes ao redor do mundo, basta ter um computador conectado a internet”, explica o presidente da autarquia.

Percebendo essa realidade, o CFA criou a Plataforma do Conhecimento, um programa simples, acessível, e que pode capacitar profissionais e estudantes ao redor do mundo, basta ter um computador conectado a internet” 60

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WORKAHOLIC POR_ WELLINGTON PENALVA

WORKAHOLISM MAIS UM MAL DO SÉCULO XXI

COM O ACIRRAMENTO NA COMPETITIVIDADE PROFISSIONAL, OS AVANÇOS TECNOLÓGICOS E A FALTA DE PRIVACIDADE DO MUNDO GLOBALIZADO SURGE UM NOVO VÍCIO: TRABALHO Há 30 anos, fazer fotos era uma atividade que demandava al-

lista, carente de privacidade, caro e extremamente competiti-

guns dias: era preciso comprar um rolo de filme com até 36

vo. Agregadas à frenética evolução digital, surgem (ou se poten-

poses, inserir na câmera, disparar o número de poses possí-

cializam) patologias psicológicas até então incomuns, muitas

veis, rebobinar o rolo, levá-lo ao laboratório de revelação para, dias depois, receber as fotografias impressas. Atualmente, com um celular razoável, é possível fazer milhares de fotos e visualizá-las na mesma hora. Ninguém precisa roer as unhas por uma semana para ter em mãos o registro da festinha de um

vezes citadas como “os males do século XXI”. A já conhecida depressão tornou-se gripe, quase todos experimentam em algum momento da vida. Transtorno bipolar, déficit de atenção, hiperatividade, borderline e outras doenças

ano do filho ou quaisquer outros eventos.

já catalogadas são cada dia mais comuns. O motivo é simples:

Os avanços tecnológicos, especialmente das últimas três dé-

níveis altos de estresse, péssima qualidade de vida, escassez de

cadas, trouxeram inúmeros benefícios e facilidades como a es-

tempo e outras variáveis da vida moderna. Dentre os novos ma-

tampada no primeiro parágrafo desta matéria. Mas nem tudo é

les do século, surge – ou talvez se aprimore – o vício no trabalho,

positivo. O atual mundo globalizado é instantâneo, individua-

atualmente chamado de Workaholism.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

Workaholic Revista Brasileira de Administração (RBA) - O que é um workaholic? Paulo Cardoso (PC) - É uma expressão ou um termo criado nos Estados Unidos da América, que teve origem na palavra alcoholic (alcoólatra). Workaholic, então, é um viciado em trabalho. RBA - Quais são os sintomas dessa patologia? PC - Bom, ainda é muito precoce pensar o workaholic em termos de patologia. A palavra "patologia" significa literalmente "estudo da doença" e tem origem no grego, onde Pathos= doença e Logos = estudo. Nesse sentido, ainda não temos elementos, estudos e pesquisas para colocá-lo como tal. No entanto, existem algumas características atribuídas aos indivíduos viciados em trabalho, dentre as quais: não conseguir se desligar do trabalho, mesmo fora dele; deixar de Esse excesso de competência que algumas pessoas tentam demonstrar em seus trabalhos pode se tornar doentio. A alta competitividade no mercado influencia tal comportamento. Por medo de perder sua colocação, o profissional faz da atividade laboral prioridade suprema da sua vida. Família e qualidade de vida dão lugar às horas excessivas de trabalho e à caixa de e-mail, que não pode deixar de ser checada a cada hora. Sem dúvida, a intenção é boa, afinal é preciso pagar as contas, mas... Onde está o limite que separa o trabalhador dedicado do workaholic (trabalhador compulsivo)? Um conceito novo e ainda pouco estudado, o workaholism é fato e traumatiza suas vítimas. Para ter ideia do quanto a situação é traumática, todas as pessoas consultadas para esta reportagem que já sofreram desse mal não quiseram comentar o assunto, devido ao desconforto das lembranças. Tão desconhecido quanto grave, o tema vem aparecendo timidamente na mídia. Trazê-lo à luz do conhecimento coletivo é fundamental para que seja combatido. Diferentemente do que se acredita, o viciado em trabalho sofre, não produz com a qualidade necessária e pode contrair outras patologias de ordem psíquica e emocional.

dá atenção à família de modo geral, pouca ou nenhuma qualidade de vida, insônia frequente, mau humor, impotência sexual, atitudes agressivas em situações de pressão, podendo chegar até a uma depressão. Essas são as características mais próximas do workaholic, mas nem sempre as pessoas apresentam todas elas. RBA - Quais as causas? PC - Mesmo com insuficientes estudos que determinem as suas causas, observa-se que os indivíduos que têm as características do workaholic apresentam medo de fracassar no trabalho. Isso faz com que deem o melhor de si na busca de resultados para

No intuito de expor e buscar um entendimento fidedigno a respeito do tema, a

a empresa. A competição e a busca

Revista Brasileira de Administração (RBA) entrevistou o psicólogo especialis-

exagerada de poder e status, autoafir-

ta em terapia analítico-comportamental, Paulo Cardoso.

mação, realização profissional, fuga

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

Divulgação

Os indivíduos que têm as características do workaholic apresentam medo de fracassar no trabalho.” Paulo Cardoso

da solidão, fuga de problemas íntimos e familiares também

advento do capitalismo, definido pela busca de lucro a todo

são possíveis causas do workaholic.

custo, esse processo se acelerou. O sistema capitalista tem

RBA - E as consequências?

empurrado cada vez mais as pessoas para viverem dessa

PC - Eu penso que existem algumas consequências que vão

maneira. Metas extenuantes, prazos curtos, resultados

influenciar negativamente na vida do indivíduo e que po-

imediatos, etc. são formas de massacrar as pessoas. Não

dem ser irreversíveis. O indivíduo compromete as relações

há alternativa, ou se entrega ao trabalho ou perde o em-

familiares, compromete as relações interpessoais e o seu

prego. Enquanto que, nos termos anteriores, a forma de

lazer, ou seja, compromete toda a sua vida física, mental e

subsistência ou modo de produção não pressionava tanto

emocional. Essas são as consequências mais comuns, além

as pessoas. Portanto, o capitalismo é um dos fatores que

das mencionadas anteriormente.

favorece o workaholism. A própria psicologia surgiu de-

RBA - Quem pode adquirir essa patologia?

mandada pelo capitalismo. As pessoas massacradas pelas

PC - Todas as pessoas que estão inseridas no mercado de

estruturas e formas de poder precisariam de uma profissão

trabalho podem adquirir as características do workaholic.

para cuidá-las. Olhando por esse lado, vemos que o proble-

É possível hipotetizar que alguns indivíduos já apresen-

ma é estrutural e orgânico, não é uma variação, são várias.

tam algumas dessas características, mas não significa

RBA - Como prevenir?

dizer, com isso, que eles têm em suas vidas os comprometimentos que citei acima. Sabe-se que as exigências de um mercado cada vez mais competitivo pressionam as pessoas para o vício no trabalho. Então, eu vejo como algo que vai se acentuar cada vez mais. Porém, algumas categorias estão

PC - A prevenção passa pelo equilíbrio do indivíduo na sua forma de viver, ou seja, é preciso dividir o tempo com a família, com o lazer, com a carreira profissional. Enfim, a chance para não cair nesse problema é saber administrar

propensas a um risco maior de adquirir, dentre as quais,

a própria vida.

executivos, coordenadores, diretores, gerentes, e asseme-

RBA - O que o senhor conclui a respeito do

lhados que ocupam função de liderança.

workaholism?

RBA - Como tratar?

PC - Bom, estamos falando de um problema sério. Ainda

PC - Inicialmente, o indivíduo precisa ter a consciência dos

não estimamos o número de pessoas acometidas pelo pro-

prejuízos que o workaholism está causando na sua vida. Em

blema, mas, sem dúvida, são muitas. Se lembrarmos de que

seguida, seria buscar ajuda de um profissional de psicolo-

entre 2 e 3% da população mundial tem depressão, e que

gia ou de algum outro tipo de psicoterapia. Se o indivíduo se

uma das possíveis causas da depressão pode estar associa-

aplicar no acompanhamento, as chances de ele conseguir

da ao workaholism, começamos a observar que o problema é

lidar com seus problemas aumentarão.

muito mais sério do que imaginamos. O mundo não vai mu-

RBA - Desde quando se conhece esse mal?

dar, a tendência é vivermos em uma estrutura cada vez mais

PC - Ainda não temos dados que permitam precisar desde

competitiva, e, se estivermos certos, o workaholism pode, em

quando se conhece esse mal. O que acontece é que, com o

poucos anos, se tornar um problema de saúde pública.

JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

COMUNICAÇÃO POR_ VALDIMAR SANTOS

Como ser um excelente

PALESTRANTE e ter o dom da oratória

om a massificação da co-

guro palestrante, é a tarefa mais

municação,

atualmente

importante. Apesar de muita gente

qualquer pessoa se habili-

se aventurar nessa jornada sem ter

ta para transmitir uma mensagem

o menor preparo, existem aspectos

para um grande número de expec-

relevantes a serem observados.

tadores ou para realizar palestras,

Assim, em nossa jornada nesse

sejam elas presenciais ou online, como é o caso dos hangouts e webnários na internet. aparecer, a audiência logo abre mão

mensagem atraente para comuni-

do palestrante por diversas razões,

car, e isso acontece quando ela tem

dentre elas, não encontrar susten-

um conteúdo relevante ou está cheia

tabilidade no conteúdo ou em sua

de elementos que prendam a plateia.

postura. Além disso, embora não

Mais do que uma tendência no mun-

para o seu sucesso, mesmo que muitos digam que preferem a descontração e a espontaneidade da internet.

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

maior retenção da atenção do público ocorrem quando temos uma

lização desse evento também conta

mos percebido que os momentos de

Não obstante essa facilidade de

seja o nosso foco, a estrutura de rea-

Adm. Valdinar Santos e Silva é especialista em comunicação empresarial, comércio internacional e auditoria e controladoria contábil, escritor, consultor organizacional e palestrante.

mundo de trocas de informação, te-

do, o movimento de contar histórias tem sido utilizado como um eficaz instrumento para cativar o público. Ter uma boa história inserida em sua mensagem é, com certeza, um

Em qualquer situação, embora pare-

percentual significativo de garan-

ça simples, há cuidados que um ora-

tia de sucesso, pois conhecer o que

dor ou palestrante não pode prescin-

se fala e saber transmitir confere ao

dir. Por exemplo, prender a atenção

palestrante confiança e entusiasmo.

do público, mesmo para o mais se-

Tanto é que já existe a disciplina no

meio cultural da arte de palestrar

Outro fator preponderante é a ha-

tes ensinamentos na rede mundial

chamada “Storytelling”, que é um

bilidade pessoal do palestrante de

de comunicadores. Basta saber

movimento que reafirma o que

transmitir sua mensagem. Às vezes,

filtrar, selecionar o joio do trigo e,

abordamos até agora: comunicar é

uma boa história se torna longa e

saber contar histórias.

enfadonha, dada a inabilidade do

Por outro lado, tão importante quan-

orador. Nesse aspecto, o tom da voz,

to o conteúdo é a associação do que se fala com o contexto da audiência. Contar histórias por contar não le-

a postura e o movimento do corpo são ingredientes imprescindíveis. Falar de ética e do respeito aos pre-

com persistência e foco nos pontos aqui relatados, trilhar o caminho do sucesso. A arte de palestrar, portanto, tem como

instrumentos

imprescin-

díveis o conteúdo atraente, sua aplicabilidade e, por fim, a habi-

vará o palestrante nem a plateia a

sentes é desnecessário.

lugar nenhum. O mundo corporati-

Mas é claro que não temos com es-

vo está repleto de bloqueios, dada a

ses comentários a intenção de re-

rotina a que todos estão submetidos.

primir o desejo de alguém de ser um

Então, as parábolas e exemplos cla-

bom palestrante. A boa notícia é que

ros e as respectivas associações são

com o acesso livre à informação,

para quando essas duas últimas se

necessários e convenientes.

hoje todos podemos obter excelen-

apresentarem.

lidade de quem o desenvolve de prender a atenção do seu público. Consequentemente, o restante virá pela prática, pela intuição e pela sorte. Precisamos estar preparados

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JULHO/AGOSTO – 2015 | Nº 107

CONCURSO PÚBLICO POR_ ADM. FLÁVIO BOERES

O Plano de

ESTUDO C

riar um cronograma de estudo é realmente necessário? Entendo que sim, pois ele norteará o seu estudo. Vejo que muitos pulam essa etapa ou a fazem de forma simplificada, ou até mesmo copiam do colega. Como consequência disso, estudam além do necessário ou deixam de estudar pontos importantes. O planejamento deve ser bem personalizado,

pois envolve muita pesquisa e conhecimento pessoal. A boa notícia é que não há necessidade de ser um especialista em planejamento para se criar um cronograma adequado de estudo.

O PLANEJAMENTO DE ESTUDO ENVOLVE ALGUMAS ETAPAS: 1 - Definição de foco

A escolha do foco vai definir qual o objetivo a alcançar. Limita o objeto da pesquisa.

2 - Análise da situação atual do candidato

Antes de começar, é preciso um plano, e, depois de planejar, é preciso execução imediata.” SÊNECA

Conhecimento do candidato frente às disciplinas do concurso escolhido. Realizar provas anteriores.

3 - Análise da concorrência e concursos

Pesquisar a pontuação dos candidatos aprovados em concursos anteriores, verificar disciplinas de maior peso, analisar editais anteriores e pesquisar sobre bibliografias e cursos indicados.

4 - Análise dos pontos fortes e fracos

planejamento. Ele precisa ser equilibrado e motivacional, para que não cause desistência. Precisa ter disciplinas que formam a base do conhecimento, como Português, Direito Constitucional e Direito Administrativo. E outras disciplinas mais

Identificar as disciplinas em que se tem dificuldade e facilidade. Classificar as que são diferenciais de conhecimento e as que precisam melhorar.

céleres, como Ética, Arquivologia, Gestão de Pessoas,

5 - Definição de objetivos e estratégias

O horário dedicado a cada disciplina depende do tempo

uma vez que estas darão a sensação de evolução e aquelas, geralmente, demandam um estudo mais demorado.

Definir metas, escolher cursos e metodologia de estudo.

disponibilizado para o estudo. O mais importante é

6 - Execução e avaliação

O resultado no certame, em tese, é reflexo do seu

Criar cronograma e seguir.

7 - Feedback

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concluir todos os tópicos de cada disciplina. conhecimento frente ao campo de disciplinas que caem no concurso. E, com certeza, a execução de um

Resultados em provas e exercícios. Avaliação e alteração do planejamento inicial, se necessário.

Já o plano de estudo nada mais é que a materialização do

bom planejamento leva a um caminho mais curto até a aprovação.

* Flávio Boeres é Administrador, coach de concursos, pós-graduado em Gestão de Pessoas e em Logística, Transporte e Mobilização.

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