Rca propaganda autoestima em venda sucesso salles management skills 20132610

Sucesso em venda Os vendedores de sucesso são pessoas confiantes.

Quando os empresários começarem seus negócios , eles geralmente estão envolvidos em tudo: execução de operações , mantendo-se os livros, e fazer chamadas de vendas . Mas à medida que uma empresa cresce , uma das coisas mais inteligentes que um proprietário pode fazer é demitir -se do papel após papel . Deixando de lado qualquer coisa fundamental para os resultados do negócio é um desafio, mas os empreendedores de sucesso têm todos aprenderam a substituir-se - e os empresários de série mesmo desenvolvê-la como uma habilidade.

Por estar em uma pressa para entregar um trabalho importante ? Ao construir uma equipe para lidar com as responsabilidades operacionais , os empresários podem encontrar mais tempo para se concentrar nas prioridades estratégicas e metas ainda maiores.

No programa Mulheres Entrepreneurial Winning EY I patrocinador, que é projetado para reconhecer as empresas de alto potencial e ajudar seus fundadores mulheres escalá-los , ensinando esse processo é uma prioridade. "Você não pode administrar meticulosamente o seu caminho para o crescimento", diz o Dr. Mary Jo Gorman , fundador e CEO da Advanced UTI Care, que fornece cuidados intensivos de alta qualidade aos pacientes em unidades de terapia intensiva . Um membro da classe 2011 North Americana de Mulheres Empreendedoras vencedoras , Gorman diz: " Isso é mais do que delegar . Trata-se de construir uma equipe que lhe permite não pensar muito sobre o dia -a-dia , e uma equipe que chega até você com novas idéias. " Atenciosamente, Adriano Cláudio Rosanelli Contato RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550 CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626

O comentário de Gorman conecta bem com três sinais de alerta que dizem os empresários a atenção. Você provavelmente está gastando muito tempo trabalhando em seu negócio, e não o suficiente sobre ele, se você : Começam a ficar sobrecarregado com pequenos detalhes de gerenciamento de escritório , o que leva a sua atenção para longe da grande imagem.

Encontrar-se com ninguém para desafiar o seu pensamento , porque você é o único com todas as respostas.

Não estão desafiando a si mesmo em uma base regular. " Toda a transição de trabalhar no negócio de trabalhar no negócio significa deixar ir o que você está confortável fazendo", diz Gorman .

"Você sempre precisa pensar grande e desafiar a si mesmo . " O que você deve fazer se você quiser fazer a transição de ser um pequeno grupo de uma pessoa com o líder de um negócio de alto crescimento?

Considere estas seis dicas que você iniciar o processo de construção de sua equipe - e atirando -se: Decida o que será apenas para as suas mãos : seu tempo e atenção deve ser reservada para os poucos coisas que só você pode realizar. Para muitos empresários , isso significa concentrando-se nas mais valiosas oportunidades de vendas e de marketing - Reunião com perspectivas fundamentais e os mercados de construção para o seu produto ou serviço. Se você também precisa se concentrar em ser o rosto da empresa, em seguida, tocar em outras pessoas para ajudar com o resto .

Concentre-se em crescimento : Uma vez que você trouxe outros para lidar com as tarefas que você não precisa para executar diretamente , tais como contabilidade e gestão do escritório, permitir-se a concentrar-se mais atentamente sobre as chaves para o crescimento do negócio. E pelo jeito , pode haver também atividades orientadas para o crescimento , tais como serviços de consultoria, que você vai descobrir pode e deve ser gerido por outros.

Deu o tom : Como você delegar a outros, definir metas e responsabilidades claras para cada nova posição desde o início e certifique-se que cada pessoa que você contratar os entende . Caso contrário, você pode encontrar-se gastar muito tempo a gestão de pessoas , em vez de o próximo estágio de crescimento.

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Contratar frente : contratar pessoas que podem crescer com a empresa .

Se você contratar alguém que pode realizar uma tarefa necessária hoje , mas nada mais , você não tem o talento necessário para a próxima fase de crescimento .. " Você normalmente não tem tempo para fazer o treinamento on- the-job ", Gorman aconselha. Certifique-se que as pessoas que contratam entender os objetivos da empresa e onde você quer levar o negócio ao longo dos próximos três a cinco anos .

Gerenciar as expectativas : Tenha cuidado para não dar aos empregados títulos inflacionados. Empresários são muitas vezes inclinados a dar um título executivo , como vice-presidente , em vez de um alto salário ou uma participação acionária na empresa uma nova contratação . Mas se a pessoa não é igual às exigências de que o papel em uma grande empresa , então o seu crescimento vai forçá-lo a trazer alguém acima dele ou dela.

Por configurar-se para o conflito que podem distraí-lo da imagem maior?

Encontre os conselheiros que irão mantê-lo pensando: Considere a criação de um conselho consultivo para ajudar a proteger o talento e determinar a estrutura e estratégia do seu negócio. Você precisa de outras pessoas para infundir nova forma de pensar e para ajudar você a descobrir como delegar suas responsabilidades.

Táticas como essas têm ajudado muitos dos empresários no programa Mulheres Entrepreneurial Winning construir excelentes organizações as equipes de pessoas que compartilham seus quadros empresariais de mente e sua visão e energia para o crescimento de seus negócios. Ao mesmo tempo , os empresários aprenderam a fazer uso estratégico de ferramentas, tais como relatórios de negócios para obter um melhor controle sobre o estado de suas empresas e determinar o melhor caminho a seguir. Ao pisar fora do dia -a-dia , eles não só foram capazes de aumentar suas receitas e criar empregos , mas também para construir uma equipe valorizado colegas que compartilham as responsabilidades e as recompensas de seus empreendimentos.

Prioridades para crescer Como fazer a transição de um modelo centralizador Ao iniciar um negócio, os empreendedores geralmente estão envolvidos em todas as atividades: processos, operações, pedidos e vendas. Mas à medida que a empresa cresce, o empreendedor deve “demitir-se” de alguns papéis e dedicar-se à estratégia do negócio, como sugere Kerrie MacPherson, diretora da Ernst & Young LLP no blog da Harvard Business Review.

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Apoiadora de um grupo de empreendedorismo para mulheres, o Entrepreneurial Winning Women, ela dá seis dicas que valem para qualquer empreendedor que queira fazer a transição deste modelo centralizador para um negócio de alto crescimento: 1 – Decida o que ficará nas suas mãos, ou seja, aquelas poucas coisas que só você poderá realizar. Pode ser a busca de oportunidades de vendas e marketing ou de mercados em desenvolvimento, por exemplo.

2 – Concentre-se no crescimento e deixe a equipe lidar com as tarefas do dia a dia, como contabilidade e gestão do escritório.

3 – Ao delegar, defina metas e responsabilidades para cada integrante da equipe e certifique-se de que eles sabem executá-las, para não gastar muito tempo com gestão de pessoas.

4 – Contrate indivíduos que possam crescer com a empresa, não somente os que se adequam às tarefas atuais.

5 – Gerencie expectativas: não crie cargos muitos altos no início, pois o crescimento da empresa o forçará a contratar pessoas acima do nível da equipe atual.

6 – Encontre conselheiros que o obriguem a mantê-lo raciocinando. Você precisa de outras pessoas para provocar uma nova forma de pensar e ajudá-lo a delegar.

Nancy Campos A Fundação Dom Cabral resolveu investigar quais são as cinco competências fundamentais dos líderes de hoje. Segundo a instituição, por causa da alta competitividade, “o mundo corporativo aposta cada vez mais em lideranças capazes de influenciar pessoas”, com o objetivo final de alavancar os resultados dos negócios.

Baseada numa pesquisa com 1.200 gestores sobre o ‘status das competências de liderança emocional’ e em seus próprios programas de liderança, a instituição identificou cinco competências fundamentais que os líderes precisam desenvolver “urgentemente”. Confira: 1. Autoconhecimento: refere-se à autoanálise contínua, revendo suas possibilidades, valores, pontos críticos e fortes, e avaliando o impacto de suas atitudes nas outras pessoas.

2. Desenvolvimento de pessoas: diz respeito à capacidade não só de atender às necessidades dos colaboradores e demais membros da organização como, sobretudo, de desenvolver novas lideranças e talentos no ambiente em que atua. Caracteriza o líder educador, transformador e formador de novos líderes.

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3. Autocontrole emocional: é a capacidade de reconhecer suas emoções destrutivas e impulsos e mantê-los sob controle, apto a administrar adequadamente as diversas situações de conflito e tensão.

4. Comunicação: relaciona-se à sua habilidade para expressar ideias, orientações e diretrizes com clareza e assertividade, preocupando-se em perceber seu impacto sobre as pessoas e fazer os ajustes necessários.

5. Inspiração: é a capacidade de inspirar e engajar os demais, criando um alinhamento com os valores da organização. Gera uma visão mais ampla e significativa dos objetivos da organização, evidenciando assim que o líder é um exemplo a ser seguido.

Líderes de vendas há muito tempo fixado na disciplina do processo . Eles criaram scorecards oportunidade, critérios de qualificação e métricas de toda a atividade parte de um processo formal de vendas projetado para ajudar os membros de sua equipe replicar as abordagens dos astros . Este é o mundo da máquina de vendas, construído a vender mais que menos focado , concorrentes menos disciplinados através da eficiência bruta e ferramentas de classe mundial e treinamento.

Durante anos , ajustando a máquina tem sido o principal meio de aumentar a produtividade de vendas. Mas, recentemente, as vendas foi pego de surpresa por uma mudança dramática no comportamento de compra dos clientes. Mesmo que a liderança reforçou o cumprimento dos processos que serviram tão bem, o desempenho das vendas tem crescido cada vez mais errático . As empresas estão relatando mais vezes do ciclo de vendas , taxas de conversão mais baixas , as previsões menos confiáveis, e margens comprimidas . A máquina de vendas está parando .

A boa notícia é que o caminho é claro . Em nossa pesquisa a CEB , descobrimos que as próprias abordagens que fizeram a máquina de vendas tão eficaz agora fazer vender mais. Também identificamos as chaves para vencer neste novo ambiente : Líderes devem abandonar sua fixação em conformidade com o processo e adotar uma abordagem flexível para a venda impulsionado pela confiança dos representantes de vendas no discernimento e julgamento.

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The Rise of Insight Selling Até recentemente, os clientes que buscam soluções de negócios tinha que pedir aos fornecedores para orientação no início do processo de compra , porque a informação crucial não estava disponível em nenhum outro lugar . Mas os clientes hoje estão mais bem informados do que nunca. No momento em que se aproximam os fornecedores, que geralmente têm uma idéia clara do problema que precisa resolver , as soluções que estão disponíveis, eo preço que está disposto a pagar . Neste mundo, processo orientado abordagens máquina de vendas aquém , porque eles dão os representantes de vendas há espaço para exercer juízo e criatividade para lidar com clientes altamente experientes. Eles deixam repetições com pouco para fazer, mas competir em preço . À medida que exploramos em nosso artigo HBR "O Fim da Solução de Vendas" (julho-agosto de 2012), o novo ambiente favorece vendedores criativos e adaptáveis que desafiam clientes com idéias revolucionárias em seus negócios e oferecer soluções inesperadas ( veja o quadro " Vender para Os clientes habilitados ").

Vendendo para clientes Empowered Essa "venda insight" é flexível, em reconhecimento das muitas rotas possíveis para a venda. Cumprindo a visão direita no caminho certo requer determinar o que o cliente já tenha concluído sobre as suas necessidades e soluções disponíveis , que os tomadores de decisão são ( muitas vezes nem os suspeitos do costume ) , e que vai demorar para mudar as suas mentes . A abordagem mais eficaz para a venda varia , às vezes radicalmente , de negócio para negócio . Como resultado, nos últimos anos as vendas tem visto um desacoplamento dramática de atividades de vendas específicas e resultados específicos ; as táticas seqüenciais que uma vez levou ao progresso previsível em uma venda não fazer.

Como podem os líderes de vendas melhor suporte venda insight? Para descobrir, CEB passou o ano passado, o levantamento de 2.500 profissionais de vendas de mais de 30 empresas b2b representando todos os principais setores , geografia, e go- to-market modelo em nossa sociedade cliente. Nós zerado com os atributos gerenciais e organizacionais mais estreitamente associados ao sucesso estrela reps . E nós corroborada resultados quantitativos através de mais de 100 entrevistas estruturadas com os chefes de vendas, operações de vendas e excelência em vendas, e com os gerentes de vendas da linha de frente .

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O estudo mostrou que a maioria das grandes organizações B2B ainda são projetados para atingir o máximo de eficiência , garantindo que os representantes de respeitar um comportamento "ótimo" estabelecido.

Estas organizações, todos os exemplos vivos da máquina de vendas, são marcados por uma forte orientação para o processo , linhas claras de autoridade , e perto de governança através de regras formais. Eles enfatizam particularmente o desempenho individual, a criação de um ambiente competitivo caracterizado por freqüentes concursos , campanhas, e actualização regular de leaderboards . E eles monitoram os representantes de vendas através de uma estreita atenção às métricas especialmente no curto prazo tempos de ciclo e as taxas próximas Estratégia de vendas utilizada para o centro em responder a uma simples pergunta: Em um mundo onde os clientes aprendem principalmente a partir de fornecedores , como você se tornar o que os clientes aprendem a partir de primeiro? Sendo que o recurso favorecida permitiu que os fornecedores de moldar e, finalmente, conquistar negócios . A abordagem foi assim: Identificar os clientes no início de seu processo de aprendizagem , coloque uma solução na frente deles antes de mais ninguém faz, destacar como ele atende às suas necessidades , e empurrar o negócio através de mais rápido do que os concorrentes podem.

Tal como os seus colegas de produção, líderes de vendas investiu pesadamente em sistemas de gestão de desempenho projetados para acompanhar o quão bem os representantes cumpriram com este processo , e eles continuamente atento a performance de sua máquina de vendas .

Esta abordagem funcionou bem enquanto fornecedores ofereceram produtos discretos e controladas as informações sobre eles .

Mas hoje, como os fornecedores passaram a venda de produtos individuais, facilmente comoditizados de oferecer "soluções complexas ", clientes de cuidado com a escala , a interrupção e custo- responderam por escrutínio ofertas mais de perto. Eles exigem o consenso de mais interessados do que nunca, os dias do decisor one-stop são mais. Os executivos de TI de vendas se queixam de que eles devem "vender além do CIO ", e de dispositivos médicos fornecedores resmungar sobre a necessidade de vender para organizações de compras. Pior, mesmo depois de terem rastreado os interessados e os conquistou , representantes de Atenciosamente, Adriano Cláudio Rosanelli Contato RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550 CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626

vendas ainda precisa costurar o buy-in destes indivíduos em uma decisão organizacional.

Clientes habilitados agora aproximar fornecedores armados com uma idéia clara de suas próprias necessidades , as soluções potenciais , e que eles estão dispostos a pagar. Quando os fornecedores encontrar esses clientes, muitas vezes há pouco tempo para negociar, mas preço.

Como resultado, um fornecedor competitivo maior desafio, hoje, não é tanto a capacidade da concorrência para vender , pois é a capacidade do cliente para aprender. Considerando competir com a capacidade de um rival para vender exige vendas superiores disciplina mais chamadas por hora , visitas por semana, e assim por diante, competindo contra a capacidade de um cliente a aprender exige habilidades de ensino superior, um talento para revelar novas e importantes informações sobre a empresa que o cliente tenha esquecido. Os melhores representantes de vendas se destacam neste tipo de ensino e pode vincular as idéias que surgem as soluções para a sua empresa oferece.

Quando olhamos para o clima organizacional mais consistentemente associada a comportamentos visão de vendas , no entanto , encontramos uma imagem espelhada da máquina de vendas, com duas características principais : uma ênfase organizacional no julgamento de repetições individuais em vez de sua conformidade com os protocolos e um enfoque gerencial no fornecimento de orientação e apoio ao invés de inspeção e direção. Transformar uma organização de vendas ao longo dessas duas dimensões é crucial para dar o apoio e os representantes de latitude que eles precisam para vencer no novo ambiente.

Mudar o Clima Organizacional Num acórdão orientada organização de vendas , o clima é semelhante ao que você encontraria em outros grupos de trabalhadores do conhecimento altamente qualificados : Gerentes servir como treinadores , e não como executores , a força de trabalho de auto- administra , em grande medida , o foco está em colaboração em vez de competição , eo grupo é julgado em resultados a longo prazo e não cumprimento de curto prazo com os protocolos .

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Para criar esse tipo de ambiente , os líderes de vendas devem repensar a forma como eles conseguem eo que medir. Em vez de exigir que um progresso rep metodicamente através de uma lista de atividades de vendas , os gestores devem concentrar-se nos comportamentos dos clientes , especialmente os sinais de que o cliente seria sensível a uma nova visão sobre seus negócios. Tais sinais incluem o reconhecimento de que o status quo não está a funcionar , admitindo que as soluções de outros fornecedores são menos viável , fornecendo informações normalmente não disponibilizada para outros fornecedores, e rever os requisitos de compra e especificações de uma forma que reflete as vantagens do fornecedor. Essa mudança de foco dá reps maior latitude de usar o seu julgamento sobre as formas mais eficientes para conduzir a venda.

Nossa pesquisa aponta para uma série de mudanças necessárias para suportar um novo clima organizacional. Em primeiro lugar , os dados revelam uma forte ênfase em organizações de vendas julgamento orientados sobre a criação de demanda no início do funil de vendas , em vez de responder a ela muito mais tarde. Esta construção promove a calha, não velocidade oleoduto . Se a compensação , painéis e campanhas de vendas todos priorizar a eficiência e velocidade, líderes de vendas sem querer conspirar com clientes poderes para forçar seus representantes para o preço de venda -driven que eles estavam esperando para evitar . É mais rápido para fechar um negócio com um cliente que sabe o que quer e está fazendo compras para o preço mais baixo do que está a desafiar o pensamento do cliente e demonstrar que sua solução oferece o melhor valor .

Em segundo lugar, o destaque de dados que os gestores dessas organizações estão dando reps maior latitude na qualificação , priorização e busca de oportunidades individuais. Nossos dados não sugerem que o processo ea estrutura são sempre ruins . No entanto , os representantes são mais propensos a ter sucesso em suas interações com os clientes habilitados quando se sentem apoiados e não dirigida, e quando eles são responsabilizados pelos resultados , em vez de para a realização de determinadas atividades. Como um líder de vendas colocálo : "Hoje não há " um único caminho para a direita, " apenas muitos caminhos para a direita , que pode ser igualmente caminhos para o mal.

Portanto, não é o caminho , mas o destino , temos de focar mais . " Atenciosamente, Adriano Cláudio Rosanelli Contato RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550 CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626

Em terceiro lugar, observa-se uma forte ênfase no incentivo à inovação e um senso de propriedade de negócios entre representantes de vendas , com representantes de medidas menos na execução consistente de -all one-size -fits abordagem e mais no crescimento rentável global da sua carteira de negócios .

Estes resultados fazem muitos líderes de vendas nervoso . Os melhores representantes irão prosperar em um clima julgamento orientada , mas o que dizer de todos os outros? Muitos representantes de médio desempenho beneficiar de fato, confiar direção on- claro . É importante notar que prestar o apoio desses representantes precisam não significa voltar para a abordagem de máquina de vendas. A chave é dar-lhes considerável discrição sobre suas atividades , orientando -os através de e responsabilizá-los pela específicos de marcos no caminho para a venda.

Vejamos duas maneiras muito diferentes organizações de vendas de hoje estão criando um clima julgamento -oriented. O primeiro , um "clienteverificado funil de vendas " , é uma abordagem bem conhecida, mas raramente aplicado enraizado na máquina era vendas. Tradicionalmente, neste modelo , os vendedores e seus gerentes usaram uma combinação de atividades representante e cliente " verificadores ", ou comportamentos , para acompanhar o andamento de um negócio. Um exemplo simples de um verificador está executando uma aplicação piloto de um cliente que um representante sugeriu . As empresas têm monitorado e medido esses verificadores , mas eles geralmente centrada tanto ou mais sobre as ações dos representantes de vendas que antecederam os verificadores . Essas ações são controladas em sistemas de CRM , e as informações são agregadas em uma previsão de vendas ou uma revisão pipeline.

Introdução Cerca de 80 % do sucesso de um vendedor são devidos à sua atitude e só os restantes 20% são relativos à sua aptidão técnica. Os vendedores de sucesso são pessoas confiantes. Sabem como provocar uma compra de modo firme, mas amigável. Têm uma atitude positiva perante a vida. É essa mentalidade vencedora que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma venda.

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Em cada passo do processo de venda é necessário aprender conselhos e técnicas que mantenham essa atitude vencedora. Na fase de prospecção deve preparar as perguntas dos clientes antes de pegar no telefone ou bater à sua porta. Ao apresentar um produto deve concentrar-se em vender soluções que respondem aos problemas concretos do cliente. Ao fechar uma venda deve antecipar as eventuais objecções, incluindo as relativas ao preço. Antes de conhecer melhor cada uma destas fases nunca se esqueça que a diferença entre boas e más vendas não está no produto, nos clientes ou na área geográfica onde actua, mas apenas em si.

Passo 1 - Adquira autoconfiança Como já foi referido os vendedores que vendem mais 100% do que os outros não são 100% melhores, acima de tudo eles têm uma melhor atitude. Mas como adquirir essa mentalidade vencedora? A primeira barreira a vencer é a psicológica. Um bom vendedor tem de começar a mudar a forma como se vê a si próprio. Essa auto-avaliação deve ser baseada no conjunto de ideias, medos, opiniões, dúvidas e valores adquiridos ao longo da vida e que afectam tudo o que nós fazemos e sentimos. Pode ser dividida em três partes: a auto-imagem (como nos vemos); auto- ideal (como gostaríamos de ser); e a auto-estima (quanto gostamos de nós mesmos).

Represente vários papéis em simultâneo Se quer ser um vendedor de sucesso veja-se a si próprio como alguém que desempenha os seguintes papéis: Empresário - Você é o seu patrão. Se algo lhe corre mal cabe-lhe a si resolver o problema; Consultor - O seu papel não é vender, mas, sim, detectar e solucionar os problemas dos seus clientes; Médico - Você actua nos melhores interesses do paciente. Examina o problema, faz um diagnóstico e apresenta a prescrição que é o seu produto ou serviço; Estratego - Você tem objectivos semanais, mensais ou anuais para cumprir e procura fazer tudo para os atingir; Gestor - Você é alguém orientado para os resultados. Raramente perde tempo. Escolhe as acções adequadas que conduzem ao cumprimento de objectivos.

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Atleta olímpico - Você sabe que é o melhor porque faz tudo para o ser. Só o primeiro lugar lhe serve.

Sacerdote - Você vende aos outros da mesma forma que gostava que lhe vendessem a si. Ou seja, de forma honesta, ética, compreensiva e ponderada.

Operário - Você tem de trabalhar mais do que os outros. O esforço diário e a tenacidade são a melhor forma de obter resultados.

Não receie a rejeição A maior causa do falhanço nas vendas é o medo da rejeição que, muitas vezes, representa um sinal da falta de confiança nas suas capacidades.

Quem não tem uma atitude de vitória tende a encarar a rejeição do lado pessoal. Elimine este sentimento. O cliente que declina uma proposta está a rejeitar a transacção e não a pessoa. Estar consciente desse facto ajuda o vendedor a manter-se calmo, paciente e persistente: três dos principais requisitos para uma boa venda.

Por outro lado os clientes com uma atitude negativa, cuja negociação causa frustração pessoal, devem ser evitados. Quem compra um produto ou serviço deseja melhorar a sua situação, resolver um problema, ou poupar dinheiro. Os pessimistas não crêem que algo possa ser melhorado, logo raramente compram. Não perca o seu precioso tempo com este tipo de clientes.

Passo 2 - Faça uma prospecção de vendas Agora que conhece os segredos da autoconfiança resta-lhe partir à conquista dos clientes. A prospecção da venda é uma das partes mais importantes do processo. Antes de marcar a primeira entrevista com um potencial cliente é necessário estar devidamente preparado para esse objectivo e antecipar a melhor forma de responder às suas perguntas.

Antecipe as perguntas dos clientes Tente responder às seguintes questões típicas que antecedem uma venda: O que estou a vender? Os clientes não procuram produtos e serviços, mas sim, melhoramentos ou soluções para os seus problemas específicos; Quem é o seu cliente ideal? Compare-o com os seus clientes habituais através de critérios como sexo, habilitações literárias, profissão e idade; Por que compram? Saiba quais são as vantagens tangíveis e intangíveis que os consumidores procuram; Atenciosamente, Adriano Cláudio Rosanelli Contato RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550 CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626

Onde estão os clientes potenciais? Veja se poderão pertencer, por exemplo, a uma dada área geográfica ou a um grupo específico de consumidores; Quando é que eles compram? Conheça a frequência e os hábitos de compra (por exemplo, no início do mês quando recebem o salário); Quem são os rivais? Veja quais os seus pontos fortes e fracos, e que necessidades satisfazem; Quem ainda não é seu cliente? Saiba quem poderá beneficiar do seu produto e que neste momento ainda não o conheça ou não o esteja a comprar.

Antecipe as potenciais rejeições Se existe uma situação para a qual o vendedor tem de estar sempre bem preparado nesta fase de prospecção é a da argumentação junto do cliente. Para o fazer responda às seguintes questões: Liste três razões por que um cliente compra um determinado produto, ou serviço quer seja comercializado por si, quer pela concorrência; Apresente três razões para que uma pessoa, que já decidiu comprar o produto ou serviço, prefere a sua oferta à da concorrência; Descreva três razões porque lhe compram o produto ou serviço a si e não a outro vendedor da sua empresa.

Como marcar a reunião Quando tenta marcar uma reunião é provável que o seu cliente a tente evitar. Nesse caso será mais importante do que nunca preparar-se para responder às suas objecções típicas. Vejamos alguns exemplos: Se está ao telefone e o cliente pergunta por que deve recebê-lo, apresente de forma clara e rápida as vantagens do que quer vender. Diga, por exemplo, que se trata de uma ideia que o vai fazer poupar muito dinheiro.

Se o cliente lhe perguntar directamente quanto custa o produto antes de o conhecer ou se demonstrar um manifesto desinteresse pelo assunto, talvez seja altura de desistir. Mas se o cliente lhe pedir mais informações sobre o produto diga que precisa de apenas dez minutos para a apresentar pessoalmente e ele julgará se é ou não interessante. Desta forma estará a transmitir que a reunião será rápida e que não existe um compromisso de compra.

Caso o cliente insista em conhecer o produto pelo telefone ou lhe peça para lhe enviar informações pelo correio ou fax, mostre relutância. É sempre mais fácil vender cara a cara do que indirectamente.

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Em qualquer dos casos procure ser cortês, delicado, mas decidido. Mas há uma regra de ouro neste processo: não confunda persistência com insistência.

Passo 3 - Como negociar com o cliente TOPO ^ O medo é uma presença constante do acto da venda. Já vimos que os vendedores têm de ultrapassar o medo da rejeição. Mas não nos devemos esquecer de que os clientes também receiam falhar. Eles têm medo de se enganar, de comprar em demasia, de estarem a pagar mais do que a concorrência ou de apostar num produto sem terem provas do seu sucesso. A compra é, em suma, um acto de risco. Para vender terá de convencer o cliente de que esse risco é mínimo. Logo, quando estiver frente-a-frente com o cliente não procure apenas vender imediatamente, mas sim criar uma relação duradoura de confiança.

Reforce a sua credibilidade Para estabelecer essa relação de confiança com os clientes é necessário inspirar credibilidade. Eis algumas técnicas para a conquistar: Primeiras impressões. Preste especial atenção à sua aparência, atitude e traços de personalidade, três indícios de credibilidade no primeiro contacto; Reforce a credibilidade da empresa. Leve sempre consigo uma brochura promocional e alguns dados históricos sobre a sua empresa para o caso do cliente não a conhecer devidamente; Referências passadas. Não hesite em recorrer aos testemunhos e referências dos consumidores mais satisfeitos com o seu produto ou serviço; Testemunhos de líderes de opinião e peritos. Não se esqueça de clientes valorizam mais os elogios de uma entidade exterior (como os artigos de uma revista da especialidade ou um estudo de mercado), do que os esforços promocionais da sua empresa; Garantias. São a melhor forma de demonstrar que você acredita no produto que está a vender; O produto. Mostre-o, dê-o a experimentar, ofereça manuais de instruções e características de funcionalidade. Prove porque o produto responde às necessidades e aos anseios do seu cliente; Um último conselho: saiba ouvir. Falar muito e ouvir pouco, irrita o cliente e mina a sua credibilidade. Os bons ouvintes demonstram estar genuinamente interessados nas necessidades e aspirações dos clientes.

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Identifique problemas Se já estabeleceu uma relação de confiança com os clientes é tempo de detectar e resolver os seus problemas. Lembre-se de que os clientes não gostam de tornar os seus problemas públicos pois isso fragiliza-os. Por outro lado, eles não têm consciência de como os seus produtos ou serviços os irão ajudar na solução dos seus problemas. Logo, a sua tarefa é questioná-los. Para isso deverá usar dois tipos de perguntas: Questões de significado. Visam detectar qual a atitude actual do cliente face ao seu tipo de produto ou serviço. Pergunte, por exemplo: Que tipo de produtos usa actualmente? Está satisfeito com eles?

Questões de substância. Visam detectar a forma como esses problemas afectam os clientes. Pergunte, por exemplo: O produto que usa é ineficaz? Está disposto a experimentar um novo produto?

Apresente soluções Se já tem um bom conhecimento das carências, necessidades e problemas do seu cliente está na altura de lhe propor uma solução. A apresentação deve ser totalmente direccionada para a resolução dos seus problemas. A melhor forma de o fazer resume-se a três palavras: Demonstre as características do produto (mostre); Refira de que forma é que elas lhe trazem benefícios (explique); Pergunte se esses benefícios são interessantes e porquê (questione).

Uma outra técnica a utilizar nesta fase de apresentação é a de mencionar a excelência dos seus serviços pós venda. Último conselho nesta fase: não se esqueça que a compra é, em grande medida, uma decisão emocional.

Logo, ao apresentar soluções, esteja atento aos sinais emocionais do cliente como o grau de atenção, os gestos; a expressão facial ou o tom de voz.

Passo 4 - Como lidar com as objecções Qualidade, valor, serviço e preço são os quatro elementos necessários à venda. Só que são insuficientes. Por melhor que seja a sua proposta há sempre o risco de o cliente levantar objecções. Mas ao contrário do que se pensa, as objecções até podem ser positivas já que demonstram interesse na compra. O pior cliente é o que assiste silencioso e quieto à apresentação de um produto. Por outro lado, as objecções podem ser úteis pois revelam as áreas em que os clientes são mais sensíveis. Logo, em vez de reagir emocionalmente a uma eventual objecção procure Atenciosamente, Adriano Cláudio Rosanelli Contato RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550 CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626

antecipar quais são e qual será a sua estratégia de resposta. Eis algumas dicas: Antecipe as razões da recusa Em regra, as objecções podem ser agrupadas em cerca de seis categorias: qualidade, preço, competidores, eficiência e durabilidade, serviços pósvenda e garantias. Determine quais são estes seis critérios para o seu produto ou serviço. Prepare antecipadamente argumentos sólidos para cada uma delas.

Em suma, trate sempre as objecções como pedidos para mais informações. Ouça com atenção e procure contrariá-las. Aceite as recusas com gratidão e siga em frente. Não se esqueça de que muitos problemas, não têm, de facto, solução.

Antecipe a questão do preço Esta questão é a mais importante pois pode ser levantada desde cedo nas questões de vendas. É habitual o cliente perguntar o preço mesmo antes de ouvir a proposta comercial. Mais habitual ainda é afirmar que é caro, qualquer que seja o preço a que nos referimos. Eis algumas dicas úteis: A primeira atitude a tomar é a de diferir a questão do preço para o momento mais oportuno. Se a dúvida for esclarecida muito cedo a discussão será centrada a partir daí no factor preço, em vez de na descrição das características e benefícios do produto.

Quando chegar a altura de se defrontar com esta questão, tente perceber se o preço é ou não uma objecção real. O cliente pode ter razões legítimas para a recusa como a mera falta de dinheiro ou o conhecimento de um preço mais baixo. Neste último caso tem se ser capaz de demonstrar que o seu produto, apesar de implicar um investimento maior, gerará maior valor para o cliente. O objectivo nesta fase é o de centrar a discussão no valor global da sua proposta e não apenas no preço. Não espere que seja o cliente a dizer-lhe que os rivais têm preços melhores. Isso é um sinal de que o vendedor não fez o seu trabalho de casa.

Passo 5 - Como fechar o negócio A fase da conclusão de uma venda é geralmente acompanhada de uma reunião final com o cliente. Este é um momento difícil e decisivo.

Redobre, por isso, as cautelas. Não seja manipulador. Procure reduzir a pressão associada à venda e evite usar técnicas que possam destruir um Atenciosamente, Adriano Cláudio Rosanelli Contato RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550 CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626

relacionamento futuro. Mas se está confiante do sucesso da venda siga um dos procedimentos seguintes: Fecho por convite. Convide o cliente a experimentar o produto à sua frente; Fecho directo. Assuma que a resposta será afirmativa e passe à fase seguinte: quando deverá entregar o produto: Fecho alternativo. Assume que o cliente vai comprar e passe a propor-lhe várias alternativas de pagamento, de entregas ou qualquer outro aspecto processual que considere relevante; Fecho secundário. Permita quer o cliente tome pequenas decisões em primeiro lugar como, por exemplo, qual é a sua embalagem preferida. A resposta afirmativa a esta questão significa uma confirmação tácita da compra; Fecho em ultimato. Pegue no contrato, mostre a página onde deve assinar e desafie o cliente a fazê-lo. Aguarde com um sorriso a resposta: Fecho da nota de encomenda. Inicie o preenchimento da nota de encomenda. Se o cliente não o impedir é porque a sua decisão está tomada.

Use a derradeira táctica Se no final da reunião, o cliente lhe disser que quer pensar no assunto, estas palavras significam que a recusa é provável. Nesse caso arrume as coisas, dirija-se para a porta e ao despedir-se pergunte-lhe qual é a razão que o leva a querer pensar no assunto. Pergunte, por exemplo, se é o preço de venda. Se o cliente responder afirmativamente ou se lhe indicar uma outra objecção, considere essa informação preciosa. Ela pode ser útil nessa e noutras vendas futuras.

Bibliografia Baber, Michael; How Champions Sell; 1998; Amacom Books Revista Sales & Marketing - Artigo «Sales Strategy: The Traits of Great Sales Forces»; www.salesandmarketing.com Autor:

Atenciosamente, Adriano Cláudio Rosanelli Contato RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550 CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626