RELATORÍA Y PRINCIPALES HALLAZGOS DEL WORKSHOP
“GESTIÓN DE PYMES INNOVADORAS” (UAM A- GIZ)
BUENOS AIRES, ARGENTINA
13 DE NOVIEMBRE DE 2012
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RELATORÍA DEL WORKSHOP “GESTIÓN DE PYMES INNOVADORAS” (UAM A- GIZ) BUENOS AIRES, 13 DE NOVIEMBRE DE 2012
EL 13 de noviembre del 2012, tuvo lugar en la ciudad de Buenos Aires (Argentina) el workshop “Gestión de PYMES innovadoras”, organizado por UAM A (México) y GIZ, en el que se convocó a un conjunto de empresarios PYMES y expertos académicos de cinco países de AL (Argentina, Bolivia, Chile, Colombia y México) con el ánimo de compartir una reflexión sobre la temática, con base en los resultados del estudio del mismo nombre realizado con la coodinación de UAM y el auspicio de GIZ. Para ello se invitó con la siguiente modalidad: al grupo de empresarios, se les pidió compartir las experiencias mediante las cuales llegaron a ser PYMES innovadoras exitosas, mientras que al grupo de expertos se les solicitó “position papers” en tres campos temáticos (aspectos macroeconómicos, aspectos mesoeconómicos y clusters, y dimensión microeconómica), estos positions papers debían ser enviados previamente al workshop. Presentaciones de los empresarios Las presentaciones de los empresarios tuvieron por objetivo conocer las historias de sus empresas, sus retos, y sus procesos de innovación, esto con el objeto de que los hacedores de políticas e investigadores identifiquen necesidades y retos y trabajen sobre ello. Los empresarios invitados a participar en este Workshop fueron: Esteban Corley, representante de pharmADN, Argentina; Rolando Saire, representante de Calzart, Bolivia; Osvaldo Merino, representante de Biorepro, Chile; José Fernández, representante de OSP International, Colombia; y Eduardo Delgado, representante de DGCM Grupo Devant, México. Los comentarios de los empresarios se centraron en tres niveles: micro, meso y macro. El primer presentador fue Esteban Corley, quien representa a pharmADN, empresa argentina con 25 años de evolución en el ecosistema de la innovación biofarmacéutica. Los comienzos de la empresa fueron en los años 90, la primera empresa que fundaron fue Genargen, con esta empresa generaron su primer producto, el cual les permitió obtener el financiamiento de otra empresa socia. Posteriormente se asociaron con un socio alemán, con quien desarrollaron un joint venture, y quien después participó accionariamente en la empresa, esta etapa les dejó un fuerte aprendizaje de gestión y de regulación, así que finalmente crearon una empresa de desarrollo, de la cual se hizo socio Grupo Chemo (laboratorio líder). Para entonces ya habían construido amplias relaciones con el sector académico, sin embargo el sistema universitario no está organizado para ayudar al sector productivo, por ejemplo, muchas incubadoras en Argentina no están equipadas para apoyar los proyectos de las empresas. El financiamiento es otro factor que no es accesible para todos los que lo requieren; en la actualidad existe el Fondo Sectorial, el cual financia con fondos, no suficientes, pero sí útiles; la ventaja que tiene es que funciona como intermediador de confianza, lo que induce a otros inversores a invertir. Esteban hizo algunas reflexiones, expresando que los instrumentos argentinos públicos para favorecer la innovación confunden innovación con originalidad, ya que se debería favorecer también a los proyectos de innovación incremental. Por todo lo anterior, concluye con esta pregunta que él mismo responde: ¿cómo sostener un grupo de I+D naciente? evolucionando con flexibilidad.
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El segundo presentador fue Rolando Saire, quien dirige una empresa boliviana productora de calzado, Calzart. Su empresa es un grupo industrial dedicado a la manufactura y comercialización de calzados y artículos en cuero, es una pequeña empresa con 14 años de vida, la cual nació en 1998. Rolando Saire, comentó que Calzart se ha enfrentado a varios desafíos en su vida, tales como falta de apoyo gubernamental al sector, además de que las universidades no ven hacia las empresas y menos hacia las de transformación, como es el caso de ellos. Otro desafío es que en Bolivia el promedio de vida de las empresas nacionales es de 2 años, y en adición la mayor importancia la tenían los productos extranjeros. Debido a todos los desafíos que ha tenido que superar la empresa, ha implementado una serie de estrategias, tales como: apuntalar la marca; participar en ferias; aprovechar capacitaciones, cursos y viajes; y aprovechar los medios de comunicación, pues juegan un papel importante, ya que Calzart tiene la posibilidad de amplificar la publicidad de su producto por medio de una estación de radio. De acuerdo con Rolando, la estrategia más importante de Calzart ha sido la innovación, lo que han logrado por medio de la utilización de nuevos cueros, ya que ahora está utilizando un cuero exótico del altiplano boliviano (camelido); 85% de los productos de Calzart se fabrican de cuero camelido, cuero de llama, lo que ha sido exitoso, dado que no se utiliza mucho en el mercado ha tenido éxito. Rolando concluye comentando la situación de Calzart con la universidad, pues no ha sido de lo más positivo, ya que los egresados de las universidades bolivianas no salen preparados para entrar a trabajar a las empresas. Sin embargo, desde 2007 Calzart ha incorporado jóvenes universitarios de 1er o 2do año de estudios a la empresa, y en su acercamiento con la universidad ha recibido propuesta de enviar becarios para que hagan estancias de 3 meses, pero eso no es suficiente, lo que se requiere es que los estudiantes lleven a cabo su formación tanto en la empresa como en la universidad. Para finalizar, Rolando dice que las universidades deben estar conscientes de que las PYMES representan el futuro, no sólo de América Latina sino del mundo.
El tercer presentador fue Osvaldo Merino de la empresa Biorepro, Chile. Osvaldo explicó que la empresa se dedica a la preservación genética y el manejo de reproductores de la industria del salmón. Él y su socio formaron un spin off, ya que una de las formaciones dentro del posgrado que estudiaron es la Crio-preservación. Se acercaron a INCUBATEC de la Universidad de La Frontera y postularon dos proyectos para recibir capital semilla, ganaron ambos y eso les permitió establecer la empresa, realizando el proyecto de negocios. Osvaldo comentó que el proyecto de crio-preservación permitió preservar un salmón de mayor calidad que el comercial, lo que es de gran utilidad cuando hay algún desastre o enfermedad en la especie. Así, la empresa se establece y presta más servicios tales como análisis bío-físicoquímicos, capacitación y comercialización de insumos; y ahora pretende ampliar los servicios a servicios reproductivos, servicios de diagnóstico con laboratorio, de análisis inmunológico, de biología molecular, de análisis microbiológicos, y la medición del nivel de smoltificación. Osvaldo finaliza hablando sobre sus retos financieros, ya que han buscado financiamiento bancario, pero la falta de garantías financieras les ha impedido obtener apoyo, ya que no cuentan con bienes inmuebles o divisas. Por tal motivo, lo que buscan es la certificación de un organismo gubernamental, ya que, de acuerdo con Osvaldo, Biorepro tiene las fortalezas para obtener la
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certificación, pues cuenta con muchos factores de diferenciación respecto a otros competidores, ya que son pioneros en Chile en vitrificar y crio-preservar semen de salmón a nivel comercial; tienen una ubicación estratégica, conglomeran los centros, principalmente de Reproductores; cuentan con recursos humanos altamente capacitados para el desarrollo de soluciones biotecnológicas; y cuentan con el apoyo dos centros de investigación, UFRO (BIOREN) y UCT (BIOAQUI).
El cuarto expósitos fue José Fernández de OSP International CALA, Colombia, quien comenta que la empresa se creó en 2002, fue creada por 5 profesionales, dos con amplia experiencia en tecnología (1 mexicano y un cubano-americano) y tres colombianos principiantes. En ese mismo año, contactaron a la Universidad de Antioquia para de manera conjunta realizaran un emprendimiento. OSP es una empresa proveedora de tecnología, hardware/software, soluciones integrales, ingeniería, consultoría y servicios. La estrategia de OSP es integrar a otros socios que son mucho más reconocidos en el mercado, ya que como empresa pequeña es importante mostrar experiencia, e ir en conjunto con socios reconocidos ha sido redituable para la aprobación de algunos proyectos. Uno de los factores de los que se ha beneficiado OSP es que el gobierno colombiano ha incentivado la vinculación universidad – empresa, pues ha premiado los proyectos que van entre estos dos actores. Sin embargo, es importante que los incentivos disponibles se hagan saber a los emprendedores, ya que hay varios programas y estímulos fiscales, que son de gran ayuda y con los cuales se ha respaldado OSP. Para finalizar, José comentó que con la universidad de Antioquia han hecho varios proyectos, pues la empresa apoya a la universidad para poner sus productos en el mercado, además de que les ha generado los profesionales como se le han requerido.
Finalmente, Eduardo Delgado, Grupo Devant, México, comentó que DGCM comenzó en 19941995, con un socio compañero de carrera. Comenzaron enfrentándose a un fuerte desafío, el error de diciembre, lo que le llevó a quedarse como único socio. Después comenzaron a utilizar Cobol, que es un viejo software que utilizan los bancos, software que ha permitido que DGCM prestar sus servicios a los bancos. Eduardo comenta que una de las fortalezas que se ha vuelto elemental para DGCM son los recursos humanos, por lo que han venido renovando personal constantemente, personal al cual capacitan en los temas de la empresa y en idiomas. Para ello, DGCM apostó por la vinculación, en convenios instituciones de educación superior, creando programas de capacitación. Otra de las fortalezas de DGCM es que la empresa ha obtenido varias certificaciones, entre las que se encuentran las requeridas por el sistema financiero, comenta Eduardo. Eduardo concluye comentando que, en general, lo que han integrado para el éxito de la empresa es el factor de recursos humanos, por lo que se les da mucha capacitación, lo que permite mover gente de un proyecto a otro, y se les incentiva moralmente, hay mucha motivación. Esta estrategia le ha generado a DGCM resultados relevantes, ya que se ha incrementado la productividad, tienen personal arraigado, debido a la motivación, han reducido los costos y hay un alto nivel de satisfacción del cliente.
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Comentarios en relación a la sesión de empresarios Para finalizar esta sesión hubo una ronda de comentarios, entre los cuales se generaron cuatro de gran relevancia:
La capacidad de adaptación es un elemento esencial para que las PYMES sobrevivan. Las veces que se piensa en dejar todo es por la situación financiera y por los requerimientos y exigencias de los clientes, sin embargo, si se es perseverante se puede mantener la empresa en el mercado. El ser una pequeña empresa tiene sus ventajas, ya que las empresas grandes no son flexibles, lo que les lleva a vender a altos precios. Además, el hecho de que las grandes empresas no quieran ir por pequeños negocios, también resulta atractivo para las pequeñas empresas. El problema que tienen las universidades, es que hay una sobreestimación de sus propias capacidades, hay un sobre precio, ya que es mucho más barato hacer muchos estudios de laboratorio en Estados Unidos. Para esto se debe armar una estructura que permita decirle al académico lo que valen sus servicios, ya que están muy por encima del precio de mercado. Dado que las empresas y las universidades manejan tiempos diferentes, se deben conciliar cronogramas, esto con la finalidad de cumplir en tiempo y forma con el cliente.
La sesión de la tarde basó su discusión en los position papers, los cuales fueron elaborados, concentrados y compartidos previamente (se adjunta el concentrado de los position papers). En la sesión hubo más de 20 especialistas en el tema, por lo que se hace una síntesis de los principales hallazgos del Workshop. Taller de análisis y discusión con lo expertos Para desarrollar el taller con expertos, los responsables del proyecto “Gestión de PYMES innovadoras” de UAM A, presentaron algunas consideraciones sobre la metodología seguida en dicho proyecto y los principales resultados obtenidos en el mismo. A partir de esto, y compartiendo una aproximación sistémica para el análisis del problema de gestión de la innovación por las PYMES, el intercambio de puntos de vista y discusiones se desarrolló en torno a tres aspectos temáticos. Primero sobre las consideraciones de orden macroeconómico que inciden para este desempeño de las PYMES, donde se coincidió en la relevancia de disponer de sistemas nacionales y políticas económicas orientadas al desarrollo y la innovación, en donde se ofrezcan herramientas adecuadas para el impulso de las PYMES. En segundo lugar se elaboró sobre lo referido a los desafíos que se presentan para las PYMES en razón de las condiicones mesoeconómicas, particularmente en lo referido a la cooperación con otros actores y la conformación de clusters. Al respecto se produjo un prolongado intrercambio de puntos de vista, destacando en particular el reconomiento de cooperaciones articuladas de las PYMES con las universidades, organos de gobiernos locales y cámaras empresariales para desarrollar sistemas regionales de innovación que creen las externalidades positivas para el desarrollo para competencia con base en innovación por parte de este tipo de empresas. Finalmente se abordaron los factores que inciden en el desarrollo innovador de las PYMES a nivel microceconómico. Se reconoció que esto configura un tema complejo con diversas dimensiones, pero en general se coincidió en la importancia de que los empresarios asuman una visión estratégica para la organización de sus actividades de negocios, con centro en el papel de la innovación como factor de competitividad, y para ello se destacó la necesidad de que los responsables adquieran concimientos y métodos que los guien en esa compleja gestión
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estratégica, en lo cual se subrayó el método con base en procesos desde la perspectiva del modelo EFQM desarrollado en la UE. PRINCIPALES HALLAZGOS DEL WORKSHOP SOBRE “GESTIÓN DE PYMES INNOVADORAS EN AMÉRICA LATINA”, BUENOS AIRES, 13 DE NOVIEMBRE 2012 Las actividades cumplidas en los dos momentos del workshop, llevaron al siguiente conjunto de apuntes que destacan los aspectos que deberían considerarse con más énfasis en los programas gubernamentales, de las cámaras empresariales y las universidades. I.
MARCO GENERAL
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La actividad de innovación debe ser considerada con un enfoque sistémico, reconociendo que ella se desarrolla en el contexto de la interacción entre empresas, gobierno y universidades, lo que se cumple por acciones de los mismos en los niveles macro, meso y microeconómico. Esto se representa conceptualmente en los modelos de sistema nacional de innovación y de ecosistemas. Las políticas de ciencias, tecnología e innovación (CTI) deberían ser concebidas como herramientas de desarrollo. La conducta de las PYMES respecto a la innovación cubre un amplio arco, desde aquellas que realizan cambios incrementales de procesos o producto de manera intuitiva (y aún sin reconocerlo) hasta las que tienen prácticas sistemáticas de innovación, programadas y gestionadas con metodologías e instrumentos adecuados. La actividad de innovación de las PYMES se da en contextos regionales, sectoriales o de cadenas de valor. Considerar que las necesidades entre emprendedores y empresarios es diferente.
LAS POLÍTICAS PÚBLICAS PARA LA INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES
Las políticas deben ser diseñadas con una perspectiva sistémica, que articule las propuestas a nivel macro, meso y micro, para favorecer y promover la dinámica innovadora de las PYMES. Esto significa que estas políticas serán el medio para desarrollar una estrategia de desarrollo y consolidación de los sistemas nacionales de innovación. En el diseño de políticas debe estar claramente definido el rol del actor gubernamental en su papel de articulador, oferente de apoyos y constructor de los contextos favorables para la innovación. Asimismo estas políticas deben evitar ampliar la brecha entre las PYMES innovadoras, empresas en base tecnológica (EBT) y las innovadoras intuitivas. Conceptualmente, estas políticas deberían recuperar el enfoque ofertista con instrumentos que induzcan a aumentar la oferta de innovación mediante start up, EBT, etc., para distintos niveles de desarrollo, pero también impulsando a las PYMES con conducta innovadora intuitiva que se desarrollen a niveles más formales y sistemáticos de gestión. EL enfoque generalistas debería ser reconsiderado, con base en conocer mejor la lógica interna con que las PYMES gestionan los procesos de innovación y derivar de ello las políticas e instrumentos más adecuados. Considerar las necesidades específicas de las PYMES para innovar, dado que en general este tipo de empresas tiene limitaciones para formular sus demandas, dado el alto nivel técnico y jurídico en los que se explican las bases de fondos concursables, y
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posteriormente gestionar proyectos con financiamiento público. Por lo tanto, si bien es deseable un diseño participativo de las políticas públicas con enfoque “bottom- up”, es necesario acompañar esto con asistencia técnica para que las empresas puedan formular las demandas. Adicionalmente, existiendo las políticas, la PYMES tienen dificultades para informarse de los instrumentos que se ofrecen desde el sector público para su desarrollo, dado que la promoción no es adecuada a las características de un emprendedor. Al formularse políticas de CTI debería evitarse la duplicación o dispersión de ofertas en distintas áreas del gobierno, no permitiendo distinguir fácilmente diferencias entre unas y otras ofertas de apoyo. También se destaca que muchas veces la complejidad de esos instrumentos o la lentitud de los procesos para su obtención y aplicación no favorecen el uso de los mismos por parte de las PYMES. Es fundamental que la aplicación de las políticas de CTI tengan continuidad y sean consistentes, manteniendo o mejorando la oferta de instrumentos en el tiempo, para facilitar el conocimiento y la confianza en los mismos por parte de las PYMES. Es necesario considerar dentro de las políticas, el papel del gasto público como instrumento para impulsar la innovación por parte de las PYMES.
LOS DESARROLLOS MESOECONÓMICOS
Son necesarias políticas que promuevan contextos positivos para la innovación de las empresas a nivel de los sistemas regionales de innovación (agrupaciones, redes, sectores, cadenas de valor). Debe haber políticas que promuevan y faciliten el acceso a la información tecnológica y comercial para las PYMES. Deben impulsarse adecuados servicios financieros para impulsar la innovación de las empresas. Las universidades y otras instituciones de investigación deben procurar vínculos con el sector productivo para la transferencia de conocimiento y así facilitar la actividad innovadora de las empresas. Se deben desarrollar programas para formar profesionales que puedan mediar como gestores de la innovación por parte de las PYMES. Se debería crear un ente generador socializador a fin de hacer llegar los instrumentos del estado al lenguaje y comprensión de las PYMES. Deberían definirse reglas de operación para que los Agentes Operadores que distribuyen los fondos proporcionados por el Estado para estimular la innovación por parte de las PYMES, actúen como actores que socializan los instrumentos disponibles y promueven su uso por parte de este tipo empresas, en lugar der simples administradores de recursos. Las universidades deben desarrollar programas de gestión de conocimiento transfiriendo el propio generado a la sociedad en general. Las universidades pueden mejorar la transferencia del conocimiento, favoreciendo a que las PYMES puedan agregar valor financiero a sus productos, procesos o servicios, utilizando herramientas de propiedad intelectual y poco a poco sean más competitivos. Los distintos actores económicos deben trabajar para encontrar los modos de “traducir” a los demás, las distintas visiones que ellos tienen sobre la relación entre ciencia, tecnología
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e innovación, relacionados con grados de innovación y niveles de desarrollo de productos, procesos o servicios ofertados por las PYMES.
IV.
LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES
Valorar la pertinencia de análisis de procesos en el marco de modelos de Total Quality Management (TQM) para la gestión de la innovación como modalidad competitiva en las PYMES. El empresario PYME debería reconocer y valorizar el carácter innovador de su empresa cuando existe, como punto de partida para un proceso de mejora continua en la lógica de TQM. Políticas para promover el cambio de las PYMES “desde adentro”, comprendiendo y promoviendo la mejora en los procesos de gestión de la innovación que realizan los empresarios. Reconocer la singularidad de las PYMES respecto a las grandes empresas, particularmente del liderazgo y recursos humanos que posee. Proponer políticas para fortalecer el paso de la innovación “intuitiva” a la gestión programada con perspectiva estratégica y herramientas adecuadas. Dentro de esto, distinguir las diferentes condiciones que resultan del sector de actividad y ecosistema de negocios donde se desempeñan. Las estrategias de impulso de nuevos emprendimientos (incubadoras, spin-off, spin-out) deben partir de reconocer las diferentes condiciones, según sector de actividad y ecosistema de negocios donde actuarán. Las políticas para impulsar la innovación deben considerar los modos de gestión y el mejoramiento continuo en el área de recursos humanos. Mejorar la vinculación de las PYMES con las Universidades, considerando la importancia de las pasantías en donde haya intercambio de experiencias in vivo, participación de miembros de las PYME en Programas de las universidades. Es relevante en la conducta de las PYMES las cualidades personales y antecedentes del socio fundador (experiencia previa, educación, antecedentes familiares, educación, capital relacional, etc.). Se requiere de políticas que promuevan las alianzas y los acuerdos con socios tecnológicos, particularmente en las industrias intensivas en tecnologías (farmacéutica, TIC, etc.). Se requiere políticas para impulsar la internacionalización de las PYMES como factor de cambio y modernización.
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