餐旅產品行銷—行銷策略工具 篇 陳盈璋 proteus@ems.cku.edu.tw
公司策略規劃的工具 • • • • •
SWOT & TOWS 藍海策略 Michael Porter的「五力分析」 BCG矩陣 安索夫矩陣(Ansoff Matrix)
SWOT & TOWS 建議參考資料 http://wiki.mbalib.com/zh‐ tw/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8 B#.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.9B.9B.EF.BC.9A.E6.98.9F.E5.B7.B4. E5.85.8B.28Starbucks.29SWOT.E5.88.86.E6.9E.90 http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A025.htm
SWOT 分析 • SWOT分析即強弱機危綜合分析法，是一種 企業競爭態勢分析方法，是市場營銷的基 礎分析方法之一，通過評價企業的優勢 (Strengths)、劣勢(Weaknesses)、競爭市 場上的機會(Opportunities)和威脅 (Threats)，用以在制定企業的發展戰略前 對企業進行深入全面的分析以及競爭優勢 的定位。
ＳＷＯＴ分析 內部 優勢 劣勢 條件 Strengths Weakness
外部 機會 環境 Opportuni ties
威脅 Threats
產、銷、人 發、財、資
PEST、 競爭者分析
內外部分析 • SWOT分析 – 內部：資源強勢(strength)、劣勢(weakness) • 分析組織生產技術、行銷能力、財務、品牌.. – 外部：環境機會(opportunities)、威脅(threats) • 環境掃描：針對影響組織未來的外在環境之力 量、事件與關係的相關資訊，進行蒐集與解釋
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內部分析 • • • • • •
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產品形象 顧客滿意和品牌忠誠 產品和服務品質 相對成本 新產品活動 管理人員與員工素質…
外部分析 • 顧客分析 – 購買與消費動機、尚未被滿足的市場需求、 市場區隔
• 競爭分析 – 辨認目前及潛在競爭者、衡量競爭強度
• 產業分析 – 市場大小、吸引力、獲利力、CSF…
• 環境分析 – 科技、 法令、政治、經濟、文化、人口統計… 8
PEST 分析 • 政治(Political Factors) – 社會制度、政黨性質、政策、法令等
• 經濟(Economic Factors) – 宏觀: 人口數量與增長趨勢、國民所得、國民生 產總值等。 – 微觀: 企業所在區域的消費者收入水平、徧好等。
• 社會文化(Sociocultural Factors) – 教育程度、宗教信仰、語言、主流文化等
• 科技(Technological Factors) – 專利保護、技術商品化程度
星巴克(Starbucks)SWOT分析 • 請自行參閱下列網址 • http://wiki.mbalib.com/zh‐ tw/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8% A1%E5%9E%8B#.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.9B.9B. EF.BC.9A.E6.98.9F.E5.B7.B4.E5.85.8B.28Starbu cks.29SWOT.E5.88.86.E6.9E.90
SWOT => TOWS(矩陣組合) 優勢S
內部因素 外部因素
機會O
威脅T
1.很多異業結 盟的機會 2.經濟景氣未 來看好 3.樂活休閒逐 漸興起 1.產業過度削 價競爭 2.勞動成本 上升
劣勢W
1.產品創新具獨特性 2.新產品曝光速度快 3.技術領先
1.資金不夠雄厚 2.品牌知名度不足 3.知識管理不足
S-O 1.技術領先,產品創新具獨特 性,可吸引外資注資 2.快速推出產品,提高市場佔 有率
W-O 1.藉由夥伴關係,加強 知識管理的不足 2.外資注資,改善資 金不足問題
S-T 1.加速產品研發,快速 推出產品,使產品有 獨特性,避免削價競爭
W-T 1.到(開發中)國家 設廠,降低各種 成本 2.加強推廣,提升品 牌知名度
Michael Porter的「五力分析」 參考資料 http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/pclas s/pclass_A021.htm http://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%BA%94% E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90
Michael Porter的「五力分析」 潛在進入者 潛在進入 者的威脅
供應商
同業競爭者 供應商的 議價能力
購買者的 替代品 議價能力 的威脅
替代品產業
購買者
來自現有競爭者的威脅 • 消費者的力量 • 供應商的力量 • 來自潛在競爭者的威 脅 • 來自替代品的威脅 • 現有競爭者的數目 • 產業成長率 • 產業存在超額產能的 情況
• 退出障礙 • 競爭者的多樣性 • 資訊的複雜度和不對 稱 • 品牌權益 • 每單位附加價值攤提 到的固定資產 • 大量廣告的需求
來自潛在進入者的威脅 • • • • •
進入障礙 規模經濟 品牌權益 轉換成本 強大的資本需求
• 掌控通路能力 • 絕對成本優勢 （absolute cost advantages） • 學習曲線 • 政策
來自替代品的威脅 • • • •
消費者對替代品的偏好傾向 替代品相對的價格效用比 消費者的轉換成本 消費者認知的品牌差異
來自消費者的議價能力 • 消費者集中度 • 談判槓桿（bargaining leverage） • 消費者購買數量 • 消費者相對於廠商的 轉換成本
• 消費者獲取資訊的能 力 • 消費者垂直整合 （bargaining leverage， backward integrate）的 程度或可能性 • 現存替代品 • 消費者價格敏感度 • 總消費金
來自供應商的議價能力 – 供應商相對於廠商的轉換成本 – 投入原料的差異化程度 – 現存的替代原料 – 供應商集中度 – 供應商垂直整合（bargaining leverage，forward integrate）的程度或可能性 – 原料價格佔產品售價的比例
公司扺抗五個競爭因素的三個策略 策略優勢 策略目標
整體產 業 特定市 場區隔
在顧客眼中獨一 無二
低成本地位
差異化
整體成本領先 專精
藍海策略 參考資料 http://zh.wikipedia.org/wiki/%E8 %97%8D%E6%B5%B7%E7%AD%96%E7%95%A 5
不靠競爭而取勝--
藍海策略
紅海策略 1. 隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利和成長展 望日益萎縮，産品淪爲大宗商品，割喉競 爭將市場染成一片血腥的紅海。 2. 所有公司致力於超越競爭對手，已掌握現 有需求，控制更大的市占率。 3. 紅海市場中，産業邊界十分明確，而且爲 大家認可；也有一套共同的競爭法則。
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藍海策略 1. 藍海是尚未開發的市場空間和新需求，有 機會創造或例型成長。 2. 雖然有些藍海遠在現有産業邊界以外，但 大部份藍海是在紅海中擴展産業邊界而創 造出來，由於藍海的遊戲規則上未成形， 因此無從競爭。
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藍海策略概述： • 緣起 – 科技發展提升產業生產力，導致供過於求。 – 全球化趨勢，各國貿易壁壘消除。 – 產品與價格資訊即時流通、唾手可得。 • 導致 – 市場過度擁擠、品牌特色建立越來越困難。 – 消費者缺乏品牌忠誠度、惡性競爭。 • 藍海概念 – 產業的框架與市場疆界可以改變 – 創造價值需求與成本控制 開創沒有競爭或競爭變得不相干的「新市場」
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• 紅海與藍海策略的對比 紅海策略
藍海策略
在現有市場競爭
創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭
把競爭變得毫無意義
利用現有需求
創造和掌握新的需求
價值與成本抵換
打破價值/成本抵換 結合創新與實用 售價與成本 同時追求差異化和低成本 非科技創新和市場先驅
差異化或低成本選擇策略
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• 紅海與藍海策略的對比 紅海策略
藍海策略
傳統馬戲團
太陽馬戲團(參考)
美國葡萄酒
黃尾袋鼠葡萄酒
航空公司
西南航空
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價值創新：藍海策略基石 創造藍色海洋的成敗，完全取決於對策略的做法。 例如：尊龍客運、西南航空公司、太陽馬戲團、康柏、星巴克。 1. 顧客得到的價值，來自公司提 供的產品效益和售價。 2. 公司得到的價值，來自產品價 格及成本結構。 3. 只有在產品的效益、售價和成 本活動形成的整個體系適當搭 配下，才能達到價值創新。
四項行動架構 破除差異化與低成本的抵換關係，創造新的價值曲線，產 業的策略邏輯與經營模式必須接受四個關鍵問題的挑戰。
四項分析工具 經營模式接受分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。
1. 策略草圖：提供了診斷及行動架構，掌握已知市場 空間的競爭態勢。 2. 價值曲線：是策略草圖的基本元素，也是用圖形描 繪一家公司在該行業中各種競爭因素的相對表現。 3. 分析輔助表：創造藍海的第三種關鍵工具，也是前 面的四項行動架構的分析輔助，稱為「消去－降低 －提升－創造」表。 4. 優質藍海策略的特質
太陽馬戲團
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太陽馬戲團
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西南航空
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洞察產業新需求 案例五、壹咖啡 顛覆開創外帶冰咖啡市場 鑑於在台灣悶熱的環境，有冰珍珠奶茶卻沒有專為台 灣環境設計的冰咖啡，及專為冰咖啡製作的原料或生 產流程，壹咖啡積極創新，在很短的時間內達到並滿 足市場對外帶咖啡的需求。
價值曲線
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BCG矩陣 參考資料 http://zh.wikipedia.org/wiki/BCG%E7%9F%A9% E9%99%A3 http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat _A026.htm
BCG矩陣（BCG Matrix） • BCG矩陣（BCG Matrix）是布魯士·韓德森 於1970年為波士頓顧問公司設計的一個圖 表 • 目的是協助企業分析其業務和產品系列的 表現，從而協助企業更妥善地分配資源， 及作為品牌建立和營銷、產品管理、戰略 管理及公司整體業務的分析工具。
BCG矩陣（BCG Matrix） 高 市場成長率 外(
問題兒童
明日之星
笨狗型產 品
金牛產業
) 低
市場佔有率(內部個別產品/服務)
高
搖錢母牛（Cash Cows • 搖錢母牛（Cash Cows）是指擁有高市場佔 有率及低預期增長的業務。 • 顧名思義，這類業務通常都為公司帶來比 維持業務所需還要多的現金收入。它們通 常都被認為是穩定和沉悶的，所屬市場已 經成熟，但所有企業都想擁有的龍頭業務。 因為投資在這類業務並不會大量增加收入， 所以企業都只會對這些業務維持最基本的 開支。
笨狗型產品 • 笨狗型產品（Dogs），是指擁有低市場佔有率及低預 期增長的業務。 • 這類業務通常只能維持收支平衡。雖然這些業務可能 實際上協助其他業務，但從會計角度來看，因為這類 業務未能為公司帶來可觀的收入，所以對公司來說是 沒有用處的。而且，這些業務降低了公司的資產回報 率（Return on Assets，ROA）。 • 資產回報率是投資者分析一家公司是否管理良好的一 個重要數據。因此，從此角度來看，這類業務應該被 售出。
問題兒童（Problem Child） • 問題兒童（Problem Child）也有人稱之為野貓（Wild Cat），是指面向高增長的市場但市場佔有率低的業 務。 • 由於業務面向高增長的市場，故需要公司大量的投資。 但因為市場佔有率低，這類業務未能為公司帶來可觀 的收入，結果出現大筆現金淨支出。 • 這類業務有潛質為公司帶來客觀的收入─在增加市場 佔有率後，這些業務將會變成在「星」區域的業務， 並在市場成熟後轉為「搖錢母牛」區域的業務。但如 業務經營多年都未能成為市場領導者，則會變成在 「狗」區域的業務。因此，對這些業務投放資源前， 必先對它們小心分析，以確定業務值得投資。
明日之星（Stars） • 明日之星（Stars）是指面向高增長的市場 而市場佔有率高的業務。 • 這些業務均被期望成為公司未來的龍頭業 務──即在「搖錢母牛」區域的業務。雖然 這些業務需要投放更多的金錢以維持市場 領導者地位，但若能達到此目的，這些投 資都是值得的──若能維持市場領導者地位， 當市場轉趨成熟時，「星」區域的業務就 會變為「搖錢母牛」區的業務。否則， 「星」區的業務就會逐漸移向「狗」區域。
BCG 一般策略 • 1. 逐漸放棄或是賣出狗級產品； • 2. 抓住金牛產品，並盡量擠出現金； • 3. 投入現金（相對少量），並保持明星級 產品的競爭優勢，確保高市占率； • 4. 挹注大量現金，將問題兒童產品提升其 競爭優勢，使其成為明星級產品。
安索夫矩陣 參考資料 http://wiki.mbalib.com/zh‐ tw/%E5%AE%89%E7%B4%A2%E5%A4% AB%E7%9F%A9%E9%98%B5
安索夫矩陣(Ansoff Matrix) • 策略管理之父安索夫博士於1975年提出安 索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面 向，區別出四種產品／市場組合和相對應 的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工 具之一。
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或 獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選 擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。
Ansoff Matrix
Phase I • 1、市場滲透（Market Penetration）——以現有的產 品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發 展焦點，力求增大產品的市場占有率。採取市場滲 透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來 說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者 改變使用習慣、增加購買量。 • 5 、市場鞏固（Consolidation）—— 以現有的市場 和產品為基礎，以鞏固市場份額為目的，採用產品 差異化戰略來加強客戶忠誠度。同時，當市場份額 總體有所下降時，縮小規模和縮減部門成為不可避 免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣 中與Market Penetration占據同一格。
Phase II • 2、市場開發（Market Development）—— 提供現有產品開拓新市場，企業必須在不 同的市場上找到具有相同產品需求的使用 者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會 有所調整，但產品本身的核心技術則不必 改變。
Phase III • 3、產品延伸（Product Development）—— 推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的 策略，利用現有的顧客關係來借力使力。 通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推 出新一代或是相關的產品給現有的顧客， 提高該廠商在消費者荷包中的占有率。
Phase IV • 4、多樣化經營（Diversification）——提供 新產品給新市場，此處由於企業的既有專 業知識能力可能派不上用場，因此是最冒 險的多樣化策略。其中成功的企業多半能 在銷售、通路或產品技術等know-how上取 得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失 敗機率很高。
安索夫矩陣的核心步驟 首先考慮在現有市場上，現有的產品是否還能得到更多的市場 份額（市場滲透戰略）； 考慮是否能為其現有產品開發一些新市場（市場開發戰略）； 考慮是否能為其現有市場發展若幹有潛在利益的新產品（產品 開發戰略）； 考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優勢，根 據物資流動方向，採用使企業不斷向縱深發展的一體化戰略。