Cem Kozlu / Kurumsal Kültür by Remzi Kitabevi

kurumsal k端lt端r

CEM KOZLU

Kurumsal Kültür ABD, Japonya ve Türkiye’de Başarılı Şirket Yönetimleri

kurumsal kültür

ısbn 978-975-14-1599-8 birinci basım ve ikinci basım: BİLKOM, 1988 üçüncü basım: Remzi Kitabevi, Şubat 2014 Kitabın basımı 2000 adet olarak yapılmıştır. Remzi Kitabevi A.Ş., Akmerkez E3-14, 34337 Etiler-İstanbul Sertifika no: 10705 Tel (212) 282 2080 Faks (212) 282 2090 www.remzi.com.tr post@remzi.com.tr Baskı ve cilt: Remzi Kitabevi A.Ş. basım tesisleri 100. Yıl Matbaacılar Sitesi, 196, Bağcılar-İstanbul Sertifika no: 10648

İçindekiler

Önsöz.. ............................................................................ 7 BİRİNCİ BÖLÜM Ortam, Amaç ve Yöntem İKİNCİ BÖLÜM Genel Bir Yönetim Teorisine Doğru A- Klasik Yönetim Teorisinin Oluşması.......................................19 B- Modern Yönetim Teorisinin Evrimi........................................28 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM Amerika’da “Mükemmeli Arayış” A- Eylem Tutkusu..........................................................................45 B- Müşteriye Yönelik Çalışma.......................................................48 C- Pazar Bölümlenmesi.................................................................52 D- Ve Rekabet................................................................................54 E- Bağımsızlık ve Müteşebbislik....................................................56 F- İnsanlara Yönelik İdare.............................................................60 G- Kalıcı Değerlere Yönelik Günlük Yönetim..............................62 H- Bildiği İşi Yapmak.....................................................................64 I- Sade Yapı, Ufak Kadro..............................................................65 J- Tatlı Sert Üslup.........................................................................66 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM Japon Modeli A- Japon Mucizesi..........................................................................68 B- Matsushita Electric Company..................................................71 C- Muğlaklık, Müteredditlik, Noksanlık......................................80 D- Karşılıklı Dayanışma................................................................81 E- Stratejik Yaklaşım......................................................................82

kurumsal kültür

BEŞİNCİ BÖLÜM Firma Kültürünün Önemi A- Temel Değerler..........................................................................88 B- Liderler ve Kahramanlar...........................................................92 C- Tören ve Simgeler.....................................................................93 D- Yeni Kuşakların Sosyalizasyonu...............................................96 E- Öykü ve Efsaneler....................................................................100 F- Kültür Farkları.........................................................................101 ALTINCI BÖLÜM Liderlerin Rolü A- Liderler ve Yöneticiler............................................................109 B- Liderin İşlevleri.......................................................................117 C- Kolektif Liderlik......................................................................125 YEDİNCİ BÖLÜM Eylem Tutkusu A- Etkin İletişim...........................................................................129 B- Organizasyon ve Reorganizasyon..........................................132 C- Yetki Kullanımı, Deneycilik ve Hoşgörü...............................138 D- İşleri Basite İndirgemek.........................................................142 E- Bildiği İşi Yapmak....................................................................144 SEKİZİNCİ BÖLÜM İnsana Yönelik Yönetim A- Kişiye Saygı..............................................................................147 B- İş Ortamı ve Sosyal Yaşam......................................................148 C- Şantiye Tecrübesi....................................................................152 D- Sosyal Tesisler.........................................................................153 E- Eğitim......................................................................................154 F- İyi İnsan, İyimser Yönetici......................................................156 Sonuç............................................................................................162 Kültürel Dönüşümün Temel İlkeleri...........................................172 Kaynakça......................................................................................175

Önsöz

Sürekli daha iyiyi, daha verimliyi, farklıyı arıyor, yani mükemmelin peşinden koşuyorsunuz. Bu amaçla fabrikanızda en modern otomasyon altyapısını kurdunuz, organizasyon şemanızı basitleştirdiniz, pazarlama bölümünüzü takviye ettiniz, satış teşkilatına yeni teşvikler sağladınız ama gene de arzuladığınız başarıyı elde edemiyorsunuz. Çünkü yöneticileriniz müşterilerinizi yeterince sıklıkta ziyaret etmiyor, satıcılarınız heyecanla koşturmuyor, mühendisleriniz yaratıcı tasarımlar geliştirmiyor, ustabaşılarınız fire ve hatalı ürün oranını bir türlü azaltamıyor. Çünkü kurumunuzun kültürü sizin kurum için öngördüğünüz hedeflerle örtüşmüyor. Belki de tam tersine kurum kültürünüz, yani ortak değerleriniz, firmadaki liderlik hatta kahramanlık modelleri, önemli simgeler, dilden dile dolaşan öyküler, arzularınızın aksine şu mesajları vurguluyor: Zamanını müşterinin işyerinde israf edeceğine patronun yanı başında geçir; daha kârlı çıkarsın. Parlak fikirlerin olabilir, ama patronunkilerle ters düşeceğini düşünürsen sessiz kal; daha iyi. Saat 9.00-18.00’in ötesinde gayret gösterirsen üstlerin farkında bile olmaz, ama altların kıskanır; iyisi mi servis aracını kaçırma. Astlarına izah borçlu değilsin; emretmesini bil yeter. Hata yapanları anında cezalandır ki diğerlerine ibret olsun. Başarılılar ise zaten iyi maaş alıyorlar; fazladan bir takdir veya teşekkür olsa olsa onları şımartır. Hatalı üretim, hizmetle ilgili müşteri şikâyetleri, üretimde düşük verim, yani ürün geliştirmede tıkanıklıklar ve benzer sorunların arkasında insan kaynaklarınızın yetersizliği, organizasyon

kurumsal kültür

biçiminiz, yönetim süreçleri gibi alanlardaki zafiyetler bulunabilir. Bunların araştırılıp ölçümlenmesi mümkündür. Ama bu ve benzeri etkenlerin altında kurum kültürünün dinamikleri bulunabilir ki, bunların saptanması, hele ölçülmesi çok daha zordur. Çünkü soyut ve buzdağının suların içindeki kısmı gibi saklıdırlar. Yapıtın amacı kurumunun hâkim kültürünü veya herhangi bir ünitesinin alt kültürünü irdelemek ve onu hedefleri doğrultusunda dönüştürmek isteyen yöneticiye yardımcı olabilmek. Hekim tedavisini kendisine uygulayabilmeli. İşte benim böyle bir şansım oldu. Araştırmalarımı 1980’li yılların ilk yarısında tamamlayıp Kurumsal Kültür’ü 1988 yılında yayımladım. Birkaç bin adet basıldı ve çok sınırlı sayıda insana ulaştı. Ne var ki 1988 yılının son çeyreğinde Türk Hava Yolları’na yönetim kurulu başkanı ve genel müdür olarak atandım. Kurumun hizmet seviyesi medyada sürekli eleştiriliyordu. Uzun tehirler, ikramın kalitesi, daha doğrusu kalitesizliği, çalışanların yolculara asık yüzlü, hatta zaman zaman sert veya ters davranışları sık sık manşetlere taşınıyordu. Maalesef arka arkaya yaşanmış uçak kazaları da kurumun itibar ve güvenilirliğine gölge düşürüyordu. Doğaldır ki, şirketin bilançosu da zarar gösteriyordu. Ekibimle bir durum değerlendirmesi yaptığımızda, somut ticari hedeflerimize ulaşabilmek için kısa sürede bir zihniyet ve kültür dönüşümü gerçekleştirip, katı bir Kamu İktisadi Teşebbüsü yapısından rekabetçi bir ticari şirket konumuna geçmek zorunda olduğumuzu gördük ve bu ihtiyacı kurumun tabanından başlayarak her katmanına anlatmaya çalıştık. Onları dinleyerek onlarla birlikte yeni hedefler, yaklaşımlar, programlar oluşturduk. Olaylar da bize yardım etti. Örneğin I. Körfez Savaşı sonucu yurdumuza gelen binlerce mülteciyi Dakka’ya taşırken, Diyarbakır Havaalanı’nda üstün gayret gösteren Hacı Bey kurum içinde bir fedakârlık ve hizmet efsanesine dönüştü. Yasa dışı bir iş bırakma eyleminde, Genel Müdür Yardımcım Yusuf Bolayırlı ile bavullarını taşıyarak yolcuya hizmetin önemini vurgulayabildik. Uçuş Harekât Müdürü Oktay Mutlu’yu yetkilendirip, tehirlerle mücadelenin simgesine dönüştürdük. Bu ve benzer dönüşüm

Önsöz

öykülerini Bulutların Üstüne Tırmanırken’de (Remzi Kitabevi, 9. Basım, 2013) ayrıntılarıyla görebilirsiniz. Burada bahsetmekteki amacım şunu vurgulamak: Teorik olarak araştırıp elinizdeki kitapta naklettiklerimi kısa bir süre sonra kullanıp sınama imkânını buldum ve ne kadar işlevsel olduklarını gördüm. O zamanlardan günümüze geçen sürede doğaldır ki yönetim bilimlerinde de çok yenilikler oldu ama halen faal olduğum şirketlere baktığımda ve güncel literatürü incelediğimde Kurumsal Kültür’deki bulgu ve önerilerin her zamankinden daha geçerli olduğunu görüyorum. Bu nedenle, tekrar yayımlanmasında yarar gördüm. Umarım siz de kitabın içinde kurum kültürünüzü bilinçli biçimde daha işlevselleştirmenize yardımcı olacak yaklaşımlar bulursunuz. Temel hedeflerinize ulaşmanızı engelleyen veya yavaşlatan kültürel dinamikleri değiştirmenin ötesinde, kurumunuzun kültürünü her yönüyle hedeflerinizle tam uyumlu, işlevsel, enerjik, pozitif bir yönetim aracına, şirketinizin rekabetteki temel avantajlarından birine dönüştürebilirsiniz.

kurumsal k端lt端r

Ortam, Amaç ve Yöntem

BİRİNCİ BÖLÜM

Ortam, Amaç ve Yöntem

Pasifik Okyanusu’nda meydana gelen bir zelzelenin yarattığı “tsunami” dalgası çığlaşarak Asya kıyısına doğru bir-iki gün yol aldıktan sonra 6 Ekim 1737 günü Sibirya’daki Kamçatka yarımadası kıyılarında patlamıştı. Okyanusun enginliklerinden kopan bu dev dalga, kökeninden binlerce kilometre ötede habersiz uyuyan balıkçı köylerinin üstüne devrilip onları boğduğu an hızı saatte üç yüz kilometre, yüksekliği ise dağ gibiydi. 5 Ekim 1973 Cuma günü Ortadoğu petrolünün resmi satış fiyatı varil başına 3,65 dolar, altının onsu dünya borsalarında 97 dolar, ülkemizde bir doların karşılığı ise 14 Türk lirasıydı. 6 Ekim cumartesi öğleden sonra saat ikide Mısır ve Suriye orduları işgal altındaki topraklarını kurtarmak amacıyla İsrail’e hücum ettiler. Aynı günün akşamı saat sekizde Mısır Cum hurbaşkanı Enver Sedat, hükümetine harpte petrolün bir silah olarak nasıl kullanılabileceği hakkında bir rapor hazırlanmasını emretti. Mısır yetkilileri iki gün sonra bu raporla petrol üreten Arap ülkelerini dolaşıp destek istemeye başladılar. Bu ülkelerin petrol bakanları savaşın başlangıcından on bir gün sonra Kuveyt’te yaptıkları toplantıda petrolün fiyatını tam beş kat arttırmaya karar verdiler.(1) Bu karardan on yıl sonra petrolün fiyatı 34 dolara çıkmış, al(1) Mohemed Heikal, The Road to Ramadan; Glasgow, Fontana / Collins, 1975, s. 267-271.

kurumsal kültür

tının onsu 385 dolara fırlamış, Türk parasının değeri de bir dolar karşılığı 244 TL olmuştu. 1973-1983 devresi bir önceki on yıl ile karşılaştırıldığında dünya ekonomisinin büyüme hızının üçte iki oranında yavaşladığını, enflasyon ve işsizliğin ise birer misli arttığını görüyoruz. Ülkemiz, resesyonun dev dalgası yola çıktığında gerekli önlemleri süratle almak yerine önce işçi transferlerinin yarattığı döviz tamponunu, sonra da alelacele alınan dış kredileri hovardaca yiyip bitirdiği için krizin en şiddetli etkilerini 1976-1980 yıllarında yaşadı, yüzde yüzün üstünde bir enflasyona, inatçı bir işsizliğe ve dövizsizliğin neden olduğu darlıklara boğuldu. Gerek bu sorunlar, gerekse ekonomiyi düzeltmek için alınan 24 Ocak tedbirleri birçok firmayı bunalıma sürükledi, bazı dev kuruluşlardan atölye tipi üreticilere kadar yüzlerce, hatta binlerce firma ancak devlet desteğiyle ayakta durabilir duruma düştü, el değiştirdi veya kapandı. Ancak, aynı dönemde uluslararası inşaata, ihracata, gıda sanayine ve diğer sahalara yönelik bazı firmalar yeni ekonomik ortama ayak uydurup büyüdü, güçlendi. 1973 petrol zammı ile başlayan ekonomik krize şirketlerin olduğu kadar sektörlerin ve ülkelerin tepkisi de farklı oldu. Örneğin, enerji ihtiyacının % 95’ini ithal zorunluluğunda olan Japonya büyüme hızını ve ihracattaki başarısını koruyup, kendi ekonomisini yüksek enflasyon ve işsizlik sorunlarından tecrit edebildi. Birçok ülkede tekstil sanayinin bunalıma girmesine rağmen Hong Kong ve Kore gibi Uzakdoğu ülkeleri karşılaştırmalı avantajlarını sürdürdüler. Otomotiv dalında Amerikan üreticileri satışların azalması nedeniyle büyük ölçüde işçi çıkarırlarken küçük otomobillere geçişi daha süratli gerçekleştirebilen Japonya dünya otomotiv piyasasındaki payını arttırmaya devam etti. Aynı sektörde sade ülkeler değil firmalar arasında da farklı neticeler görüldü. Almanya’da Nixdorf, Siemens gibi elektronik firmaları yaşamlarını sürdürürlerken, AEG iflas masasına oturmak zorunda kaldı. Amerika’da Braniff Hava Yolları kapandı, Pam American yaşamını ancak elindeki otel ve diğer gayrimen-

Ortam, Amaç ve Yöntem

kulleri satarak bir süre uzatırken Delta Hava Yolları güçlenip, yeni rotalara yayıldı. Kim kaldı, kim gitti? Çok çok özetle, iyi yönetilen firmalar ortamlarındaki değişiklikleri zamanında görüp, stratejilerini, karşılaşılan sorunların üstesinden gelip doğan fırsatları değerlendirebilecek şekilde ayarlayıp, yönetici, memur ve işçilerini yeni firma hedefleriyle heyecanlandırıp seferber edebildiler. İyi yönetilmeyen firmalar olayları zamanında teşhis edemediler; gerekli rota değişikliğini süratle yapamadılar, çalışanlarını yeni hedeflerin çizgisinde harekete geçirmediler. Nitekim, makro seviyede dünya ekonomisine yeterince entegre olamamış ekonomimiz ortamdaki değişikliklerin çok geç farkına vardı, gerekli önlemleri alamadı ve olayların altında ezildi. Mikro bazda da uzun yıllar sadece iç piyasayla yetinmiş birçok firma dış pazarlarda varlık gösteremeyip yok oldu. 1980’den beri hükümetler özellikle dış ticaret ve kambiyo rejimlerinde değişiklikler yaparak Türk ekonomisinin dünya ekonomisine entegrasyonunu sağlamaya çalışmaktadırlar. Kanımızca, bu entegrasyonun başarılı olabilmesi için sanayi, ticaret ve diğer servis sektörlerinde yüzlerce hatta binlerce firmanın dış pazarlarda yaşayabilir ve kazanabilir hale gelmesi şarttır. Yani sektörel ve firma bazında entegrasyon gerçekleşmelidir. Bu tür entegrasyon için dış ticaret ve kambiyo mevzuatının liberalleşmiş, vergi ve finansman politikalarının entegrasyonu teşvik edici nitelikte olması bir ön şarttır, ancak yeterli değildir. Devlet her firmanın elinden tutup dünya ekonomisi içinde başarılı olmasını sağlayamaz. Başarıyı firma yöneticilerinin etkinliği ve gücü tayin edecektir. Dünyada kimler hangi yöntemlerle daha başarılı olmaktadırlar? Araştırmamızda bu suali cevaplandırmaya çalıştık. Amacımız, dünya ekonomisine açılmaya başlayan şirketlere bir ışık tutmak, onlara başarılarına yardımcı olabilecek bazı yöntemleri aktarabilmekti. İnancımız, dış pazarlarda başarılı olabilen firmaların ekonomimizin dünya ekonomisiyle entegrasyonunu perçinleyeceğiydi. Çünkü bu ekonomik uyumu sağladıktan sonra ülkemizin

kurumsal kültür

bundan sonra meydana gelebilecek bir “tsunami” dalgası altında ezilme ihtimalinin azalacağına inanıyoruz. Ayrıca, ekonomik entegrasyonun politik ve demokratik kazançlarımızın da bir garantisi olduğunu düşünüyoruz. 1970’li yıllardan beri giderek ağırlaşan ekonomik koşullar ve süratle değişen teknolojik ortamda ülke ve firmaların Darwinist bir süreç içinde yaşam mücadelesi verdiklerini izliyoruz. Yapı ve stratejilerini hızla değişen koşullara uydurabilen, yanlışlarını düzeltip, eksiklerini giderebilenlerin başarılı olduklarını izliyoruz. Dünyadaki bu hızlı değişikliğe ayak uyduramayan ülke ve firmalar ise geri kalmaya ve ezilmeye mahkûmlar. Ülkemizin dünya ekonomisine entegrasyonunun çok yönlü olarak gerçekleştirilebilmesi için birçok milli şirketimizin dünya pazarlarında başarılı olmaları gerekmektedir. Bu mücadele alanına çıkmaya kararlı firmalarımıza yardımcı olabilmek amacıyla uluslararası ticaret dünyasında başarının ortak noktalarını saptayıp, aktarmaya çalıştık. Niye RCA ve General Electric gibi dev firmalar bilgisayar alanında havlu atarlarken IBM çığ gibi büyümeye devam etti? Birçok Avrupa ve Amerikan firması bocalarken Japon şirketleri nasıl giderek güçlenip, dünya ticaretinden daha büyük paylar kaptılar? Bu gibi konularda yapılan araştırmalara geleneksel yönetim teorisi ışığında baktıktan sonra ülkemizde iyi yönetilen bazı firmaları saptayıp onların yöneticilerinin ağzından başarı etkenlerini dinleyeceğiz. Temel yöntemimiz birbirinden çok farklı üç ortamda, Amerika, Japonya ve Türkiye’de başarılı şirketlerin başarılarına katkıda bulunan en önemli etkenleri saptayıp incelemek. Başarının bu ortak noktalarının dünya pazarlarına girmek isteyen, uluslararası rekabete açılmakta olan Türk firmalarına kavramsal destek sağlayacağına, özellikle onların organizasyon, planlama ve kadrolaşma çalışmalarına ışık tutacağına inanıyoruz. Başarılı Amerikan ve Japon yönetim modelleri, yönetim teorisinin evrimini de yansıtmaktadır. Başarılı Türk firmalarının oluşturduğu yönetim üslubunun da yönetim teorisi ve onun temel

Ortam, Amaç ve Yöntem

varsayımlarından etkilendiği görülmektedir. Yöneticiler en azından toplum bilimlerinde meydana gelen oluşumlardan dolaylı olarak etkilenmektedirler. Bir kesim yönetici de yönetim bilimindeki gelişmeleri yakından izlemektedir. İncelediğimiz başarılı Amerikan, Japon ve Türk yönetim modellerini bu teorik çerçeveden soyutlamamak amacıyla ilk önce genel yönetim teorisinin evrimine bir göz atacağız. Nitekim, II. Bölüm’ün konusu olan geleneksel ve modern yönetim teorilerinin çok yönlü etkilerini dikkatli yöneticilerimiz kendi davranış ve kararlarında da saptayacaklardır. III. Bölüm’de Amerika’da son üç dört yıl içinde konuyla ilgili yapılmış araştırmaları inceliyoruz. Kullandığımız en önemli kaynak Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman Jr.’un “Mükemmeli Arayış” adlı eseri. Ayrıca, Paul Solman ve Thomas Friedman’ın “Kurumlararası Savaş Meydanında Yaşam ve Ölüm” adlı yapıtı ve William Ouchi’nin “Teori Z”si bu bölümün temel kaynaklarını oluşturuyor. Birbirinden bağımsız çalışan birçok araştırmacının Ameri ka’nın en başarılı şirketleri olarak aynı firmaları saptadığını görüyoruz. Örneğin, IBM, Procter & Gamble (P&G), Hewlett-Packart (H-P), Minnesota Mining & Manufacturing (3M), Johnson & Johnson (J & J), McDonalds, Walt Disney Productions, Dana Corporation ve bir avuç daha benzeri firma. Hepsinin çok belirgin ortak yönleri var. Örneğin, eyleme, müşteriye ve insana yönelik yönetim; pazar bölümlenmesine verilen önem; rekabet hırsı; firma içinde bağımsızlık ve girişimciliğin desteklenmesi. Ayrıca, bu firmaların günlük yönetimlerinde kalıcı manevi değerleri çarpıcı şekilde vurguladıklarını, bildikleri iş alanlarından pek sapmadıklarını, sadeliği ve ufak kadroları yeğlediklerini görüyoruz. Genelde yönetim üslupları “tatlı sert” diye tanımlanabilir bu firmaların. Benzeri noktaları, IV. Bölüm’de incelediğimiz Japon yönetim modelinde de görüyoruz. Esneklik, muğlaklık, seri bilgi akışı, müşteriye ve kaliteye verilen önem, “tatlı sert” bir üslup, stratejik pazarlama yaklaşımları Japon yönetim başarısının önemli un-