Spectrum

vol. 21 NumĂŠro 3

magazine trimestriel de SNC-Lavalin

Nos employĂŠs Notre force

04 De Dubal à Emal : l’épanouissement des employés

08 Établir des conditions propices à l’excellence

10 Les membres du personnel : piliers de NOUS VEILLONS

12 Pour assurer le perfectionnement de la main-d’œvre

15 Former aujourd’hui les leaders de demain

16

Veuillez adresser toute correspondance à : Spectrum SNC‑Lavalin inc.

455, boul. René-Lévesque Ouest Montréal (Québec) Canada H2Z 1Z3 Tél. : 514 393-1000 Téléc. : 514 875-4877 Courriel : spectrum@snclavalin.com Pour en savoir plus sur SNC-Lavalin, nous vous invitons à visiter notre site Internet :

www.snclavalin.com

Spectrum est publié pour le Groupe SNC‑Lavalin inc. par le service des Communications mondiales d’entreprise.

Spectrum is also available in English.

Note : tous les montants sont exprimés en dollars CAN, à moins d’indication contraire.

Rédactrice en chef : Monica Bhattacharya, directrice, Communications externes Rédaction et coordination : Noel Rieder, rédacteur principal Collaborateurs : Marie-Claude Dubeault Étienne Plante Craig Segal Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Québec Reproduction autorisée sur demande avec mention de la source.

Design et production : mosaic design Impression : L’Empreinte

Entretiens avec quatre ingénieurs chevronnés

18 Notre force, la diversité

Papier fait à partir de matériaux recyclés

C102810

03 Message du chef de la direction Spectrum | Numéro 3

Nos employés Ce numéro de Spectrum est consacré au moteur de la réussite de SNC‑Lavalin : son personnel. Nous examinerons quelques initiatives intéressantes de notre service des Ressources humaines, qui seront bénéfiques tant pour les membres de notre personnel que pour l’entreprise, et nous explorerons la valeur de la diversité dans notre milieu de travail, en particulier en ce qui concerne les femmes ingénieures qui exercent une profession traditionnellement réservée aux hommes.

En outre, quelques-uns de nos meilleurs ingénieurs de partout dans le monde vous feront profiter de leur expérience.

O

n répète souvent que la ressource la plus précieuse d’une entreprise n’est ni son argent, ni ses immeubles, ses équipements ou ses services, mais plutôt son personnel, ce qui se révèle d’autant plus vrai dans le cas d’une entreprise comme la nôtre, qui vit de son capital intellectuel, c’est-à-dire de la somme des connaissances, des compétences, de l’expérience et du savoir-faire de son personnel.

Mais en quoi notre personnel se distingue-t-il sur d’autres plans ? Par la passion et la fidélité que manifestent celles et ceux qui en font partie depuis longtemps. C’est aussi l’engagement et la motivation dont font preuve nos nouvelles recrues, chaque jour. Enfin, c’est la volonté collective de bien faire, de respecter les règles et d’incarner les valeurs de l’entreprise.

Les derniers mois ont été éprouvants pour notre entreprise. Or, le changement peut aussi s’avérer une force positive. Et dans notre situation, il nous permettra de nous renouveler, de nous renforcer et de réagir plus rapidement. Tous nos partenaires le méritent, et à plus forte raison, les membres de notre personnel.

Il nous faut une solide équipe de direction et un personnel formidable pour aller au-delà de la simple exécution de nos mandats. Nous tenons à dépasser les attentes de nos clients. Heureusement, nous avons la chance de pouvoir compter sur de tels collaborateurs. Grâce au dévouement et au travail acharné de notre personnel, nous continuons à mener à bien nos projets dans le monde entier.

Cette année, SNC‑Lavalin figure au palmarès des dix meilleurs employeurs au Canada au classement de Randstad, selon un sondage pancanadien mené auprès des travailleurs. Nous avons également remporté le Prix de l’employeur de l’année des CMA pour 2012. J’estime que ces deux distinctions témoignent bien du talent et de la détermination de notre personnel.

Grâce à l’engagement de son personnel, SNC‑Lavalin est reconnue pour sa position de chef de file mondial et sa capacité à innover dans son domaine. Alors que nous entreprenons notre second siècle d’existence, les membres de notre personnel doivent se féliciter de leurs nombreuses réalisations, car ils ont aidé nos clients à concrétiser leurs projets et leurs rêves. Nous devons aussi envisager l’avenir avec enthousiasme : de nombreux chapitres de notre histoire – les meilleurs – restent encore à écrire.

Ian A. Bourne

Vice-président du conseil et chef de la direction par intérim

« Les derniers mois ont été éprouvants pour notre entreprise.

Or, le changement peut aussi s’avérer une force positive. »

04 À la une

Spectrum | Numéro 3

De Dubal à Emal : l’épanouissement des employés SNC‑Lavalin se fait un point d’honneur de confier à ses employés des mandats stimulants, comme le prouvent les projets d’aluminerie menés successivement dans les Émirats arabes unis (ÉAU) au cours des huit dernières années.

05 À la une

Spectrum | Numéro 3

S

NC‑Lavalin a obtenu son premier contrat dans les ÉAU pour l’aluminerie Dubal de Dubai Aluminum en 2004. À la suite d’une série de réussites, l’entreprise s’est vu confier par Emirates Aluminum le projet Emal I en 2007, première phase d’un mégaprojet visant la construction de l’un des plus vastes complexes centralisés d’aluminerie dans l’État voisin d’Abou Dhabi. L’excellente performance de SNC‑Lavalin lui a valu sa sélection pour la seconde phase du projet : Emal II. Voilà une belle réussite dans le domaine de l’ingénierie et de la construction. Elle a créé, pour les équipes de projet de SNC‑Lavalin, un contexte permettant de saisir des occasions et d’obtenir de l’avancement. L’engagement dont plusieurs employés ont fait preuve et leur volonté d’accepter des responsabilités additionnelles dans le cadre des projets d’aluminerie des ÉAU leur ont permis de progresser sur le plan professionnel et humain.

Un ensemble de compétences exceptionnel François Lamarche fait partie de ces personnes. Embauché en début de carrière à titre de coordonnateur, Technologie pour le projet Dubal, il est maintenant directeur de l’ingénierie d’Emal II et 175 employés relèvent de lui. Comme tant d’autres, il a bénéficié du fait que les grands projets internationaux donnent souvent aux jeunes employés la chance de faire leurs preuves et d’aiguiser leurs compétences. « Comme les ressources sont limitées dans les mégaprojets internationaux, les ingénieurs se voient souvent confier des mandats plus larges qui leur permettent de montrer ce qu’ils sont en mesure

Emal I UNE CAPACITÉ DE PRODUCTION DE

750 000 TONNES PAR AN Emal II UNE CAPACITÉ DE PRODUCTION DE

1,3 million DE TONNES PAR AN

« J’ai compris que je dois avoir une confiance totale en mon équipe. Il faut aussi appuyer les employés là où ils sont moins sûrs d’eux-mêmes, et leur laisser les coudées franches dans les domaines qu’ils maîtrisent bien. » Ramaneetharan Ramanathan Directeur des contrôles de projet Emal II

d’accomplir, explique-t-il. J’ai eu de très grandes responsabilités lorsque j’ai intégré l’équipe, et j’ai fait le nécessaire pour tirer le maximum de cette occasion. » En plus de donner à des employés débutants la possibilité de faire leurs premières armes sous la supervision d’employés plus expérimentés, les projets Dubal et Emal ont permis à plusieurs de développer un ensemble de compétences exceptionnel. Dennis Rueckemesser a gravi les échelons depuis la fonction d’ingénieur, Lots techniques, pour le projet Emal I, jusqu’à la fonction de directeur de projet pour Emal II. Il estime que l’expérience acquise dans le cadre de grands projets miniers internationaux a considérablement renforcé sa capacité à demeurer concentré sur les priorités d’un projet. « Il faut être en mesure de se concentrer sur l’essentiel dans les mégaprojets, dit-il, car ils produisent de grandes quantités de données superflues. Ma participation à quelques grands projets m’a permis d’apprendre à tenir le cap sur leurs objectifs. » Pour Ramaneetharan Ramanathan, embauché en qualité de planificateur intermédiaire dans le cadre du projet Dubal en 2005 et maintenant directeur des contrôles de projet d’Emal II, l’aventure lui a permis d’acquérir des compétences de gestion. À son arrivée au Canada il y a 10 ans, il était peu enclin à s’exprimer pendant les réunions de projet, mais maintenant, il relève volontiers le défi d’établir un climat dynamique et de communication au sein de son équipe. « La direction d’une équipe de 50 personnes m’a obligé à sortir de ma coquille et à apprendre à gérer des employés, déclare-t-il.

J’ai compris que je dois avoir une confiance totale en mon équipe.

Il faut aussi appuyer les employés là où ils sont moins sûrs d’euxmêmes, et leur laisser les coudées franches dans les domaines qu’ils maîtrisent bien. »

06 À la une

Spectrum | Numéro 3

Un bilan gagnant C’est grâce à sa performance que SNC‑Lavalin a pu s’établir aussi fermement dans la région des ÉAU. Dans le cadre de ces projets, l’équipe a toujours achevé ses mandats en devançant les échéances et sans dépasser les budgets.

L’« université » des relations avec la clientèle L’établissement et le maintien d’excellentes relations avec le client font partie des sept priorités stratégiques de SNC‑Lavalin, et les projets Dubal et Emal représentent de grandes réussites à ce ­chapitre. Brian Murphy a joué un rôle de premier plan dans l’établissement de ces relations. Embauché en 2005 comme coordonnateur, Technologie pour le projet Dubal, il a été nommé gestionnaire d’Emal I vers la fin du mandat et occupe maintenant le poste de directeur pour Emal II. Il estime que son association de longue date avec Dubai Aluminum et Mubadala Development lui a permis de ­développer de meilleures compétences en matière de relations avec les clients. « Nous avons eu beaucoup de succès ensemble, affirme-t-il. Il est rare qu’une relation aussi extraordinaire s’établisse entre un client et un fournisseur de services d’ingénierie, d’approvisionnement et de gestion de la construction (IAGC). J’ai appris à être plus diplomate et à anticiper les besoins du client. Celui-ci n’a plus besoin de nous faire part de ses exigences : la plupart du temps, nous les connaissons et nous sommes en mesure de régler les problèmes avant qu’il présente une demande en bonne et due forme. »

Pierre Ranger, vice-président principal, Aluminium, et vétéran dans ce domaine, est le principal point de contact avec le client. Il a assumé la responsabilité générale de ces projets du secteur de l’aluminium dans les ÉAU dès la prise de contact, au début des négociations entourant le projet Dubal en 2004. Pierre Ranger considère que tout employé peut tirer avantage des relations positives et mutuellement bénéfiques avec Emirates Aluminum. « Lorsque les employés arrivent ici, explique Pierre Ranger, ils ont l’occasion de découvrir ce qu’il faut mettre en œuvre pour bâtir des relations exceptionnelles avec le client et les maintenir des années durant. Ces leçons ne s’enseignent pas à l’université : on ne peut les apprendre que dans de tels projets. » Emal II est en voie de constituer une autre réussite pour l’équipe.

Le projet est en avance sur l’échéancier prévu, et SNC-Lavalin a déployé à ce jour environ 400 personnes.

07 À la une

Spectrum | Numéro 3

Faits saillants : ▪▪

Augmentation de la capacité de production de Dubal

pour la faire passer de 761 000 tonnes à plus d’un million de tonnes par an grâce à divers projets d’expansion. Dubal est ainsi devenu le plus grand centre d’électrolyse d’aluminium de la planète.

▪▪

Emal I

une usine d’électrolyse d’une capacité de production de 750 000 tonnes par an, qui a été achevée sans dépasser le budget, et avant l’échéance, malgré des objectifs ambitieux.

▪▪

Emal II

permettra d’ajouter 520 000 tonnes par an, ce qui portera la capacité totale de production d’Emal à 1,3 Mt/a ; il s’agira alors du plus grand complexe d’électrolyse d’aluminium au monde.

Emal I : d’une taille et d’une portée à couper le souffle.

François Lamarche

Ramaneetharan Ramanathan

Brian Murphy

Dennis Rueckemesser

08 Ressources humaines Spectrum | Numéro 3

Entrevue avec

Darleen Caron

vice-présidente directrice, Ressources humaines mondiales

Établir des conditions propices à l’excellence « Pour réaliser nos aspirations, il faudra y mettre le temps.

Nous devons rester à l’écoute de notre personnel tout au long de cette démarche. » Darleen Caron

À son arrivée à la tête des Ressource humaines d’entreprise de SNC‑Lavalin en janvier 2011, Darleen Caron était à la fois enthousiaste à la perspective de relever ce défi, et surprise.

Elle savait que SNC‑Lavalin était une entreprise florissante qui jouissait d’une forte présence mondiale et avait été le maître d’œuvre de projets remarquables, mais elle a été étonnée de découvrir une véritable occasion de transformation dans le secteur des RH.

A

ux yeux de Darleen Caron, SNC‑Lavalin présentait (à l’époque), avec ses 23 000 employés, une foule d’occasions dans le secteur des ressources humaines. En raison de sa croissance exponentielle au cours des dix dernières années, SNC‑Lavalin a dû transformer son approche – qui était fondée sur des actions très décentralisées et des îlots d’excellence – en une stratégie d’ensemble à plus long terme en matière de gestion du capital humain. Cet aspect revêtait une importance toute particulière pour SNC‑Lavalin, entreprise « de capital humain » dont la valeur est étroitement liée à celle de son personnel.

Voilà maintenant un an et demi que Darleen Caron a reçu le mandat de relever la barre au service des Ressources humaines de SNC‑Lavalin. Spectrum s’est récemment entretenu avec elle pour apprendre ce qui a été accompli jusqu’à présent et ce qui reste à faire. Sa passion ne fait aucun doute lorsqu’elle parle de vouloir faire de SNC‑Lavalin un modèle dans tous les aspects des RH.

Spectrum (S) : Quelle a été votre évaluation de SNC‑Lavalin et de ses pratiques en RH à votre arrivée en 2011 ?

Darleen Caron (DC) : À mon arrivée en 2011, SNC‑Lavalin était une grande entreprise très prospère, et l’est toujours. Elle avait connu une forte croissance, affichait un bilan solide et pouvait compter sur une multitude d’employés très motivés qui l’avaient aidée à se bâtir une réputation d’excellence à l’échelle mondiale. Le défi provenait du fait que l’entreprise gérait la majeure partie de ses ressources humaines en une série de petites unités indépendantes, ce qui entraînait des lacunes dans plusieurs secteurs clés comparativement aux pratiques des entreprises de classe mondiale.

Les occasions de transformation étaient là, mais je ne voulais pas apporter des changements aux dépens des éléments de la culture d’entreprise qui fonctionnaient bien : son esprit d’entreprise, sa rapidité d’action, son orientation client et la qualité supérieure d’exécution de ses projets.

S : Comment avez-vous procédé ?

DC : Au cours des premiers mois, j’ai rencontré des dizaines de dirigeants importants et plusieurs membres des RH ; je les ai écoutés pour comprendre l’organisation et ses besoins. L’équipe de direction des RH a alors élaboré un plan triennal visant les initiatives les plus percutantes.

Nous avons convenu que ce plan reposerait sur six piliers stratégiques : développement des cadres supérieurs et du vivier de talent, croissance de l’entreprise, propo­sition de valeur aux employés, dotation stratégique, formation et développement, et excellence en ressources humaines.

Nous savions qu’en mettant en place des changements progressifs dans ces secteurs, nous pourrions améliorer considérablement la compétitivité de l’entreprise et, par la même occasion, accroître l’engagement et le bien-être de notre main-d’œuvre.

09 Ressources humaines Spectrum | Numéro 3

S : Le plan en est maintenant à sa deuxième année.

Quels progrès avez-vous réalisés jusqu’à présent ?

DC : Nous avons mis en place assez rapidement un grand nombre d’initiatives de grande envergure dans l’ensemble de nos unités d’exploitation, notamment un programme de gestion du rendement (qu’utilisent déjà 10 000 employés), un programme d’accueil structuré pour les nouveaux employés et, plus récemment, le Programme d’affichage de postes à l’interne, qui permet aux employés de trouver et de postuler à des emplois dans l’entreprise. Nous avons en outre lancé notre premier programme de formation pour cadres dans l’ensemble de l’entreprise : le Programme de développement en leadership (plus de détails à la page 15). Ce programme, qui a pour objectif de répondre aux besoins des cadres intermédiaires qui gèrent du personnel chez SNC‑Lavalin, s’intègre à la stratégie générale de perfectionnement du leadership de l’entreprise.

Pendant ce temps, nous avons aussi mené une étude sur la rémunération totale, à laquelle ont participé 37 groupes de discussion et plus de 300 employés. Cet exercice nous a permis de déterminer les éléments qui motivent les employés à entrer chez SNC‑Lavalin et à y rester, et de prendre des mesures en ce sens.

Ces initiatives joueront un rôle important dans la réussite de l’entreprise, mais elles prouvent surtout notre engagement envers notre personnel. Il faut offrir aux employés un milieu, des outils et une formation qui les motivent et les incitent à exceller. Nous sommes conscients de l’importance du bien-être du personnel, car « l’expérience de l’employé n’a rien à voir avec ce que nous pensons ; elle correspond à ce que pense l’employé ! »1

1 « Employee

Value Proposition », © 2012 Towers Watson

S : Que vous réserve 2013 ?

DC : Nous allons faire progresser les initiatives que nous avons mises en place récemment ; il s’agira notamment de poursuivre le déploiement du programme de gestion du rendement dans l’ensemble de l’organisation et de combler quelques lacunes révélées par l’étude sur la rémunération totale. Nous élaborons aussi des plans de carrière pour toutes les fonctions essentielles dans l’entreprise, et nous établissons un programme destiné aux employés à la retraite ainsi qu’un programme de références pour l’ensemble de l’entreprise.

L’Académie SNC‑Lavalin, qui se penche sur les besoins de formation dans l’ensemble de l’entreprise, fait aussi partie des initiatives ­auxquelles nous ­travaillons et devrait être inaugurée d’ici 2013.

Pour réaliser nos aspirations, il faudra y mettre le temps. Nous devons rester à l’écoute de notre personnel tout au long de cette démarche.

C’est pour cette raison que nous allons mener notre tout premier sondage sur l’engagement des employés cet automne. Les commen­ taires que nous recueillerons nous permettront de créer un milieu aussi stimulant que possible, qui suscitera chez nos employés une passion pour leur travail et leur entreprise.

L’Académie SNC‑Lavalin devrait être inaugurée d’ici

2013

10 NOUS VEILLONS Spectrum | Numéro 3

Les membres du personnel : piliers de NOUS VEILLONS NOUS VEILLONS incarne les principales valeurs et convictions clés de SNC‑Lavalin : la santé et la sécurité, le personnel, les collectivités, l’environnement et la qualité. Pour célébrer certaines des initiatives NOUS VEILLONS que notre personnel entreprend tous les jours, Spectrum vous présente un instantané de quelques projets qui en symbolisent les piliers.

Futurs ingénieurs ? Les enfants de l’initiative IGNITE.

Santé et sécurité

COLLECTIVITÉS

Initiative NOUS VEILLONS : Doug Jennings a remporté le Prix du Président d’ExxonMobil Canada en janvier 2012 pour sa performance exceptionnelle en santé, sécurité, environnement et sûreté dans le cadre du projet de gestion de l’intégrité de la plateforme de forage en mer Hibernia. Avant la mise en service et l’essai en charge du treuil de puits souterrain situé au niveau 2 du module utilitaire M40 de la plateforme, il a choisi d’effectuer, de sa propre initiative, un contrôle magnétoscopique (MPI). Il a ainsi découvert, dans la soudure de la platine à œil, deux fissures qui auraient pu entraîner des blessures ou des dommages matériels.

Initiative NOUS VEILLONS : Pendant le congé du mois de mars, Jana Logananthan, coordonnatrice, Liaison avec les Autochtones, Karen Wiley, analyste, Systèmes d’information géographique (SIG), et Christine Grace, ingénieure en environnement, ont organisé des ateliers dans la région du Niagara, en Ontario, dans le but d’encourager 50 jeunes Autochtones à envisager une carrière dans le ­secteur des technologies dans le cadre de ­l’initiative IGNITE (Igniting Interest in Technology and Engineering).

Tout vérifier deux fois Nom : Doug Jennings Titre : Technicien, Services d’intégrité, Hydrocarbures et produits chimiques

Question (Q) : Pourquoi avez-vous senti le besoin d’effectuer ce contrôle magnétoscopique ?

Doug Jennings (DJ) : La platine à œil du treuil ne présentait aucun défaut visible, mais en raison de plusieurs facteurs – notamment le poids très élevé de la charge – j’ai estimé qu’il serait nécessaire de prendre des précautions additionnelles ; c’est pourquoi j’ai demandé ce contrôle magnétoscopique.

Q : Que signifie NOUS VEILLONS pour vous ?

DJ : NOUS VEILLONS est un programme remarquable. Il nous encourage à améliorer la sécurité et à prendre les choses en main pour éviter les blessures.

Éveiller l’intérêt des jeunes Autochtones Nom : Jana Logananthan Titre : Coordonnatrice, Liaison avec les Autochtones

Q : Qu’est-ce qui vous a poussée à participer à ce projet ?

Jana Logananthan (JL) : Il est nécessaire d’aider les élèves autochtones à s’intéresser aux mathématiques et aux sciences, à acquérir des compétences et à améliorer le taux de réussite scolaire au secondaire. Il est bon de pouvoir compter sur la participation de chefs de file de l’industrie, bien présents sur le marché autochtone, à de telles initiatives propres à soutenir l’éducation des jeunes Autochtones.

Q : Avez-vous aimé l’expérience ?

JL : Cela a été une grande source d’inspiration. Si nous avons réussi à convaincre même un seul de ces élèves qu’il est capable d’atteindre les objectifs qu’il se fixera, nous aurons atteint notre objectif.

11 NOUS VEILLONS

Spectrum | Numéro 3

NOUS VEILLONS WE CARE

Qualité

Garantir l’application des normes de SNC‑Lavalin Nom : Vanessa De Bellonia Titre : Coordonnatrice, Assurance de la qualité, Infrastructures et Construction

Q : Pourquoi NOUS VEILLONS est-il important pour vous ?

VD : NOUS VEILLONS nous force à tenir compte des besoins et du bien-être de toutes les personnes avec qui nous travaillons afin d’offrir une qualité exceptionnelle et de dépasser les attentes des clients.

Initiative NOUS VEILLONS : Vanessa De Bellonia, ainsi que plusieurs équipes de contrôle de la qualité des projets, ont mis sur pied une trousse de contrôle de la qualité ayant pour but d’aider les employés et les contractuels à respecter les normes de qualité de SNC‑Lavalin sur les chantiers. Cette trousse contient des guides d’inspection, des vidéos et des affiches adaptés à des activités précises – techniques de soudage, paramètres de sécurité en bétonnage, etc. – que quelque 500 personnes ont adoptés, dans 18 projets et 10 pays.

Q : Qu’est-ce qui a motivé ce projet ?

Vanessa De Bellonia (VD) : L’amélioration de la qualité est encore et toujours un de nos objectifs ; c’est pourquoi nous mettons en place des programmes de formation novateurs et d’autres outils de contrôle de la qualité dans le cadre de notre trousse de contrôle de la qualité.

Vanessa De Bellonia (deuxième, de gauche à droite) entourée de collègues de l’unité I&C qui ont également collaboré à la trousse de contrôle de la qualité.

Environnement

PERSONNEl

Initiative NOUS VEILLONS : En harmonie avec sa responsabilité sociale et environnementale, le groupe Interfleet soutient le développement du projet The National Forest au Royaume-Uni, qui vise à aménager 500 kilomètres carrés de nouveaux paysages boisés au centre de l’Angleterre.

Initiative NOUS VEILLONS : À mesure que SNC‑Lavalin continue de prendre de l’expansion dans le monde, il en va de même pour les perspectives de carrière de son personnel. Pour l’aider à trouver et à postuler à des emplois dans l’ensemble de l’entreprise, l’équipe du Capital humain des Ressources humaines d’entreprise, dirigée par Michel Roy, a créé un site d’affichage de postes à l’interne.

La forêt artificielle Nom : David Curtis Titre : Directeur, Ressources et Communications, Interfleet Technology

Q : Pourquoi avez-vous choisi de participer à ce projet ?

David Curtis (DC) : Derby est un centre ferroviaire situé à proximité d’un secteur victime du déboisement au fil des siècles en raison de l’agriculture et de l’industrialisation. Nous avons considéré qu’à titre d’entreprise nous avions la responsabilité de rendre à la communauté un peu de ce qu’elle nous donne.

Q : Interfleet apporte une aide financière au projet et participe activement au reboisement. Le personnel donne-t-il un bon coup de main ?

DC : C’est une chance incroyable de pouvoir sortir du bureau pour replanter une forêt. Le personnel apprécie beaucoup l’expérience et espère pouvoir la répéter.

Des débouchés pour tous les employés Nom : Michel Roy Titre : Vice-président principal, Planification et développement du capital humain

Q : Pourquoi la mobilité interne est-elle si importante aux yeux de SNC‑Lavalin ?

Michel Roy (MR) : Nos employés sont l’âme de notre entreprise et nous estimons que les possibilités de changer de fonction que nous leur offrons ne peuvent qu’être bénéfiques pour leur carrière. La réussite de SNC‑Lavalin gravite autour de la mobilité interne : elle améliore l’engagement des employés tout en répondant à leurs besoins d’épanouissement personnel et de perfectionnement professionnel. La mise en place de ce site est l’une des nombreuses façons par lesquelles SNC‑Lavalin démontre son engagement envers son personnel.

Q : Quel message croyez-vous transmettre en proposant ce site d’affichage de postes à l’interne ?

MR : Il montre clairement à quel point nous tenons à nos employés.

SNC‑Lavalin choisit toujours les meilleurs candidats. Nous voulons faire le nécessaire pour permettre à nos employés de faire progresser leur carrière et de réussir au sein de l’organisation.

12 Formation

Spectrum | Numéro 3

Pour assurer le perfectionnement de la main-d’œuvre La force d’une entreprise se mesure aux connaissances et aux compétences des membres de son personnel. Grâce aux technologies de l’information, il est plus facile que jamais pour le personnel de SNC‑Lavalin de demeurer à l’avant-garde des connaissances.

S

NC‑Lavalin utilise actuellement une grande variété de ­ technologies de formation, notamment les outils d’appren­tissage en ligne qui relient à distance étudiants et professeurs. Ce processus prouve à l’entreprise que les membres du personnel ont soif d’apprendre. Les ­programmes les aident à ­approfondir leurs connaissances sur leur travail tout en facilitant l’acquisition rapide de nouvelles compé­tences. Cela se traduit par un rendement accru et de meilleures p ­ erspectives d’avancement.

Apprentissage au travail Tous les ans, des activités de formation assistée par ordinateur sont offertes dans l’ensemble de l’entreprise, dans divers lieux et situations.

La participation de l’entreprise à la Semaine de l’apprentissage au travail en est un parfait exemple. Cette initiative pancanadienne annuelle a lieu à l’automne et est prise en charge par l’équipe des Systèmes de gestion de projets de SNC‑Lavalin, car elle s’harmonise avec son propre mandat visant à offrir de la formation liée à ses outils de gestion de projets.

L’équipe des Systèmes de gestion de projets utilise la technologie Live Meeting pour entrer en communication avec le plus grand nombre possible de membres du personnel dans le monde et obtient des résultats de plus en plus intéressants. En 2011, lors de la dernière édition de la Semaine de l’apprentissage au travail, 2242 inscriptions aux 90 séances de formation, organisées dans 15 villes du monde, ont été notées, soit près de trois fois plus ­d’inscriptions que l’année précédente.

En 2011, on a proposé des cours sur la gestion de projets, des risques et de la construction, ainsi que sur la structure des contrats en ­partenariat public-privé et sur le contrôle des coûts. Certains sujets plus généraux, qui ne visent pas directement l’exécution de projets, mais qui n’en sont pas moins essentiels, ont figuré au programme pour la première fois. Les participants ont ainsi pu s’inscrire à des cours sur la réduction du stress et le perfectionnement des compétences interpersonnelles, éléments susceptibles d’établir un climat de travail agréable et productif.

Selon Krikor Der-Ghazarian, vice-président, Systèmes de gestion de projets, la popularité croissante de la Semaine de l’apprentissage au travail est directement liée à la demande du personnel pour des cours de qualité supérieure. Pour que cette formation soit aussi pertinente que possible, l’équipe des Systèmes de gestion de projets fait appel à un réseau de spécialistes en la matière partout dans l’entreprise. « Nous trouvons des spécialistes très réputés dans leur domaine, explique Krikor Der-Ghazarian. Et dans la mesure du possible, nous collaborons avec des experts de secteurs divers pour élaborer un module applicable à l’ensemble de l’entreprise. Je crois donc que la

90 séances de formation 2242 INSCRIPTIONS réussite de la Semaine de l’apprentissage au travail et des cours que nous offrons l’année durant repose directement sur le savoir-faire de nos propres ressources. » « Alors que j’entame ma carrière en tant qu’ingénieur, confie Daniel Herscovitch, de l’unité d’exploitation Infrastructures et Construction à Toronto, qui a participé à l’événement l’année dernière, j’ai beaucoup apprécié d’avoir la possibilité de recevoir les enseignements de divers experts au sein de l’entreprise en complément de ma formation en génie. Les cours proposés pendant cette semaine sont une bonne source d’information sur de nombreux aspects du génie, de la construction et de la gestion de projets, et présentent une vue ­d’ensemble de notre travail. »

Plaque tournante de l’apprentissage en ligne De plus en plus de clients s’intéressent aux capacités internes ­d’apprentissage en ligne de SNC‑Lavalin. C’est le cas de BHP Billiton, pour qui SNC‑Lavalin construit un centre d’excellence en ingénierie, approvisionnement et gestion de la construction (IAGC) pour son pôle de projets de potasse. Les deux entreprises ont mis sur pied « l’Université du pôle », programme d’apprentissage en ligne destiné à leur personnel.

Grâce à ces modules, tous les membres de l’équipe seront sur la même longueur d’onde, peu importe pour quelle entreprise ils travaillent ou à quel endroit se trouvent les bureaux du pôle au Canada.

13 Formation

Spectrum | Numéro 3

L’équipe des Systèmes de gestion de projets utilise la technologie Live Meeting pour entrer en communication avec le plus grand nombre possible de membres du personnel dans le monde et obtient des résultats de plus en plus intéressants.

14 Formation

Spectrum | Numéro 3

« Nous tentons d’établir des pratiques de travail uniformes, tout en consolidant nos relations à l’échelle du pôle, indique John Pitkin, responsable de la coordination des initiatives de formation du pôle. Ce travail exige la participation de personnes établies à six endroits au Canada, ce qui prouve la grande importance de cette démarche. » L’Université du pôle propose actuellement 24 modules de formation en ligne. Le programme aborde entre autres la sécurité des bâtiments, le portail de gestion des connaissances du pôle, la gestion de la qualité, l’importance du respect en milieu de travail et la rédaction commerciale, et il offre une introduction à l’industrie de la potasse.

D’autres modules en cours de préparation portent sur les systèmes d’exploitation du pôle – Approvisionnement, Finances, Santé, Sécurité, Environnement et Communautés (SSEC), et Ingénierie – et sur la transition vers le processus d’exploitation.

La majeure partie des connaissances de l’Université du pôle provient des Services mondiaux de formation et de simulation de SNC‑Lavalin, dont Robert Beauchemin est le vice-président. Le service a déjà créé de nombreux modules de formation en ligne pour des projets aux quatre coins du globe.

« Ces modules sont efficaces parce que ceux qui ont besoin de ­formation n’ont pas à attendre la tenue de cours magistraux en bonne et due forme, » explique Robert Beauchemin , qui a travaillé dans le secteur de l’éducation au début de sa carrière. « De plus, les étudiants peuvent s’y replonger autant de fois que nécessaire pour rafraîchir leurs connaissances. » Alireza Eskandarzadeh, l’un des 500 membres du personnel ayant achevé au moins six cours de l’Université du pôle, vante d’ailleurs cet aspect du processus. « L’apprentissage en ligne est un outil très efficace, affirme-t-il.

J’apprécie le fait de pouvoir revenir à tout moment sur un sujet pour l’explorer davantage. J’ai beaucoup aimé le module sur l’explication de l’industrie de la potasse, à la fois simple et riche en information. »

L’avenir de l’apprentissage en ligne chez SNC‑Lavalin SNC‑Lavalin se propose maintenant de faire passer au niveau supérieur ses activités de formation et d’apprentissage en ligne. Plusieurs programmes dirigés par les Ressources humaines d’entreprise sont en cours de préparation et feront bientôt l’objet de modules d’apprentissage en ligne. Selon Michel Roy, vice-président principal, Planification et développement du capital humain, Ressources humaines d’entreprise, l’expansion des capacités de formation internes de SNC‑Lavalin marque un changement fondamental dans ses pratiques de perfectionnement des talents. « Nous axerons de plus en plus notre démarche sur le perfectionnement plutôt que sur la simple acquisition des talents, déclare-t-il. Nous proposerons par exemple de nouveaux cours de formation, comportant un module en ligne, sur notre Code d’éthique et de conduite dans les affaires. » L’equipe de la gestion du savoir travaille aussi à la mise sur pied d’un Portail de gestion du savoir. Cet outil permettra de repérer et de transmettre des pratiques exemplaires intangibles et des enseignements que l’on qualifie parfois « d’apprentissage tacite ».

« L’apprentissage en ligne est un outil très efficace.

J’apprécie le fait de pouvoir revenir à tout moment sur un sujet pour l’explorer davantage. » Alireza Eskandarzadeh

« Les programmes de formation structurés que nous élaborons pour des projets comme celui de BHP Billiton sont capitaux, poursuit Robert Beauchemin, mais la capacité pour une entreprise comme la nôtre de transmettre les connaissances issues de l’expérience est tout aussi précieuse. De nombreuses entreprises, tout comme SNC‑Lavalin, comprennent l’importance de cette démarche. » SNC‑Lavalin adopte de nouvelles technologies de formation qui facilitent plus que jamais l’acquisition de compétences et améliorent les perspectives de carrière de son personnel. Cette démarche, par laquelle SNC-Lavalin assure le transfert de compétences de haut niveau, est évidemment un atout pour l’entreprise, mais au final, ce sont les membres du personnel qui en bénéficient le plus.

15 Leadership

Spectrum | Numéro 3

Former aujourd’hui les leaders de demain Il y a quelques années, Dale Clarke, alors administrateur délégué à un grand projet international, a pris l’une des plus importantes décisions de sa carrière. Très préoccupé du bilan de son projet en santé et sécurité, il a interrompu tous les travaux en cours pour les relancer uniquement lorsqu’il a été convaincu que toute situation dangereuse avait été éliminée.

E

n interrompant temporairement un projet de plusieurs millions de dollars par souci pour le personnel, Dale Clarke a fait preuve de qualités que SNC‑Lavalin recherche chez ses leaders : le courage de prendre la bonne décision, si difficile soit-elle, et de veiller au bien-être du personnel. Plus tôt ce printemps, on lui a demandé de parrainer une séance pilote du nouveau Programme de développement en leadership des Ressources humaines d’entreprise, à Toronto. Il a ainsi pu parler de cet événement et d’autres moments décisifs de sa carrière. « Le Programme de développement en leadership a été élaboré pour répondre aux besoins de celles et ceux qui se voient confier un rôle de gestion de personnel, a déclaré Darleen Caron, vice-­ présidente directrice, Ressources humaines mondiales. Le meilleur des directeurs de projet ou des experts ne devient pas automatiquement un bon gestionnaire de personnel. Comprendre le comportement humain et savoir comment stimuler le rendement et obtenir le meilleur des employés et des équipes sont des compétences dont la maîtrise exige des efforts délibérés. » Le nouveau programme sera proposé aux nouveaux gestionnaires et aux cadres intermédiaires. Les connaissances et l’expérience de cadres comme Dale Clarke, de conseillers externes chevronnés et d’experts à l’interne, se conjugueront pour transmettre les compétences aux nouveaux leaders, soit par des cours théoriques, soit au moyen de webinaires.

La présence de leaders compétents et respectés permet à l’entreprise d’attirer et de retenir plus efficacement des employés talentueux.

Michel Roy, vice-président principal, Planification et développement du capital humain, a expliqué que ce programme a été mis en place pour une simple et bonne raison : la présence de leaders compétents et respectés permet à l’entreprise d’attirer et de retenir plus efficacement des employés talentueux. « Attirer et retenir des employés compétents fait partie des défis que toute entreprise est appelée à relever, déclare-t-il. Nous savons, par exemple, que lorsqu’un employé quitte son poste, ce n’est généralement pas parce qu’il n’aime pas l’organisation pour laquelle il travaille. Il agit plutôt en raison du climat qui règne dans l’équipe, des occasions de perfectionnement et de ses relations avec son supérieur. Cependant, les leaders bien formés peuvent créer une atmosphère de travail agréable, former des équipes talentueuses, motivées et déterminées à redoubler d’efforts pour l’entreprise et ses clients, ajoute Michel Roy. Voilà le type d’employés que recherche SNC‑Lavalin. »

16 Savoir-faire

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Entretiens avec quatre ingénieurs chevronnés Les ingénieurs sont souvent des êtres logiques et très curieux qui prennent plaisir à découvrir comment fonctionnent les choses dans le but de les améliorer. Chez SNC‑Lavalin, les ingénieurs sont les cerveaux qui suscitent l’innovation et soutiennent la renommée mondiale de l’entreprise en matière d’excellence technique.

S

NC‑Lavalin emploie de nombreux ingénieurs aux quatre coins du monde. Le talent et l’engagement sont évidemment des qualités essentielles, mais les ingénieurs de SNC‑Lavalin sont aussi reconnus pour leur connaissance approfondie de leur discipline. En participant à divers projets de par le monde, ils ­finissent par acquérir un savoir-faire de premier plan dans l’industrie et deviennent ainsi des experts dans leur domaine.

Spectrum s’est récemment entretenu avec quatre ingénieurs principaux de SNC‑Lavalin qui ont bien mérité leur distinction. Au cours de leurs 123 années d’expérience collective, ils ont appris de précieuses leçons qu’ils transmettent volontiers aux nouvelles générations.

Chacun d’eux nous offre trois conseils.

Cameron Harris

Albashir Alawa

Années d’expérience : 25

Années d’expérience : 27

Titre : Vice-président, Technologie

Titre : Directeur de l’ingénierie, SNC‑Lavalin Arabia

Unité d’exploitation : Mines et métallurgie mondiales

Principaux conseils :

1

J’estime que la communication est au centre de la plupart des activités des ingénieurs. C’est pour cette raison qu’il faut écouter tous ses interlocuteurs avec le même respect. N’oubliez jamais que d’excellentes idées peuvent provenir de personnes et de lieux inattendus.

2

Si vous êtes ingénieur des procédés, comme moi, prenez le temps de lire des rapports bien rédigés et tirez-en des leçons. Vous avez peut-être des idées brillantes, mais à quoi bon si vous n’êtes pas en mesure de les communiquer de façon claire et concise ?

3

Acquérez une expérience internationale dès que possible.

En parcourant le monde et en participant à des projets à l’étranger, vous apprendrez qu’il y a plus d’une manière de résoudre un problème. Une telle souplesse vous aidera plus tard dans votre carrière.

Unité d’exploitation : Hydrocarbures et produits chimiques

1

S’adapter à de nouveaux environnements et à de nouvelles affectations de projet constitue un défi, mais c’est une compétence que tout ingénieur doit acquérir. La clé ? Demeurer réceptif et ne jamais afficher une mentalité statique ou se ­cantonner dans une démarche inflexible.

2

La santé et la sécurité sont des facteurs cruciaux dans le ­secteur des hydrocarbures et des produits chimiques, car on y traite des composés volatils ; or, ces facteurs sont de la plus haute importance dans toutes les disciplines du génie. Si vous avez le moindre doute sur la sécurité de votre conception, ­arrêtez-vous et consultez vos collègues. Ne prenez jamais de risque en ce qui concerne la santé et la sécurité.

3

Concentrez-vous sur un secteur de l’ingénierie qui vous ­passionne. J’ai commencé ma carrière comme ingénieur en mécanique, spécialisé dans les turbines à gaz. Ces équipements gigantesques peuvent peser jusqu’à 100 tonnes, mais je les considérais comme mes enfants et j’ai beaucoup aimé travailler avec eux. J’estime qu’un tel degré de fascination et d’intérêt, doublé de la formation appropriée, a fait de moi un meilleur ingénieur spécialisé dans les turbines à gaz.

Parmi ses projets en cours, Carl Quist travaille actuellement au projet géothermique Te Mihi en Nouvelle-Zélande.

4 = ingénieurs

chevronnés

123 années

d’expérience collective

Carl Quist

Yves Gauthier

Années d’expérience : 36

Années d’expérience : 35

Titre : Vice-président principal, Exploitation, SNC‑Lavalin Énergie thermique

Titre : Directeur de conception, Campus Glen du Centre universitaire de santé McGill

Unité d’exploitation : Énergie mondiale

Unité d’exploitation : Infrastructures et Construction

1

L’ingénierie est une discipline fondée sur la science ; c’est pourquoi nous devons nous tenir au courant des progrès techniques dans notre domaine. Il peut être utile de devenir membre de sociétés techniques, comme l’American Society of Mechanical Engineers. La communauté des fournisseurs est aussi une bonne source d’information sur les nouveautés dans l’industrie.

2

Lorsque vous obtenez votre premier emploi à la sortie de l’université, vous avez tendance à croire que vous possédez toutes les connaissances de votre domaine. En réalité, c’est sur le terrain que vous apprendrez les éléments les plus importants de votre travail, il faut donc demeurer humble et ouvert à de nouvelles perspectives.

3

Lorsque vous avez acquis une bonne base de connaissances dans une discipline de génie, vous pouvez explorer d’autres branches si vous le désirez et si vous acceptez d’y consacrer le temps nécessaire. Pour ma part, j’ai obtenu mon diplôme en génie électrique, mais j’ai acquis des connaissances pratiques en génie des procédés, en génie mécanique et en génie des instruments en collaborant avec d’autres ingénieurs, en travaillant sur le terrain et en posant les bonnes questions. Ces connais­ sances m’ont beaucoup aidé dans ma carrière.

1

Les ingénieurs doivent toujours aller au fond des choses.

Tout doit être bien défini. Vous devez vous assurer de com­ prendre parfaitement tous les aspects de votre mandat. Il faut ­éliminer le flou et ne rien laisser au hasard.

2

En revanche, vous devez savoir quand arrêter vos ­recherches et prendre une décision sur un point en particulier. J’ai côtoyé dans ma carrière des personnes qui s’obstinaient à analyser des problèmes sans jamais proposer de solution. On ne décide rien si on étudie éternellement.

3

Consultez les autres souvent et ne gardez pas toute ­l’information pour vous. Si vous avez un problème, n’hésitez pas à demander l’aide d’un collègue. Il n’y a aucune honte à ne pas savoir comment résoudre un problème conceptuel épineux ; il faut simplement demander de l’aide et apprendre à composer avec cet obstacle lorsqu’il survient de nouveau.

18 Diversité

Spectrum | Numéro 3

Notre force, la diversité Par le passé, les femmes n’étaient pas autant attirées par les disciplines du génie que par d’autres domaines scientifiques. Au fil du temps, la perception de la pratique de la profession d’ingénieur a peu changé. Pour en prendre le pouls et dépeindre le portrait de la réalité des femmes ingénieures chez SNC‑Lavalin, Spectrum a rencontré trois de ses ingénieures.

D

ans l’entreprise, c’est à 1973 que remonte la nomination d’une première ingénieure à un poste de cadre, lorsque Carole Burnham s’est vu confier un poste de directrice à la division Environnement de SNC. Aujourd’hui, bien que les femmes ingénieures demeurent en minorité, plusieurs ont des postes et des rôles importants dans l’entreprise.

Melody Kratsios Titre : Vice-présidente principale, Sûreté mondiale Service d’entreprise : Systèmes de gestion intégrée Années d’expérience : 27

Les réalités du travail Le travail sur les chantiers demeure au cœur des tâches de l’ingénieur.

Karen Sobel a entamé sa carrière par des affectations à des projets dans des régions éloignées, dont plusieurs à l’étranger. Sans hésitation, elle affirme qu’elle n’a jamais eu l’impression d’avoir été traitée différemment sur les chantiers.

Au fil de sa carrière, alors qu’elle a commencé à occuper des postes davantage orientés vers la gestion, elle était souvent la seule femme. L’expérience lui a appris à se fier à ses compétences sans trop se laisser influencer par le regard des autres. En effet, elle s’est toujours laissé guider par son habileté à prendre des décisions et à saisir les occasions, ce qui lui a permis de démontrer son leadership et l’a menée à des échelons supérieurs.

Le sentiment est partagé par Melody Kratsios, qui compte elle aussi une grande expérience sur le terrain. Elle dit s’être toujours sentie au bon endroit et que SNC‑Lavalin a toujours soutenu sa carrière en raison de ses compétences uniquement. Dans son travail, elle a toujours placé l’intégrité au premier plan et misé sur l’atteinte ­d’objectifs grâce au travail d’équipe : des clés pour réussir, hommes et femmes confondus.

Marie-Andrée Morin est également d’avis qu’il n’existe pas de différences marquées entre les hommes et les ­femmes au sein de la profession. « Que l’on soit une femme ou un homme, il faut foncer pour relever des défis, avoir confiance en ses compétences et ses capacités, et éviter de se mettre des barrières qui n’existent pas. »

19 Diversité

Spectrum | Numéro 3

La valeur ajoutée par les femmes La présence des femmes ingénieures contribue indéniablement à la diversité des équipes de travail. Pour Karen Sobel, tout type de diversité est bénéfique, qu’elle soit de nature géographique, culturelle ou au niveau des genres. « Comme chaque personne a sa façon propre d’aborder une problématique, le degré élevé de diversité d’un groupe est propice à augmenter les chances de trouver les solutions les plus justes qui soient , ditelle. Cet avantage, SNC‑Lavalin le maîtrise bien. En soutenant les ingénieures à des moments clés de leur vie, comme en leur accordant des horaires flexibles durant certaines périodes, l’entreprise voit ses efforts récompensés par une grande loyauté à long terme. » Karen Sobel croit toutefois que les femmes ont tendance à voir les choses à la lumière du bien commun, une approche qui peut parfois, selon elle, faciliter le soutien à certaines stratégies.

En ce qui concerne les motifs qui peuvent expliquer l’intérêt marqué de beaucoup de femmes envers les professions comme la médecine et le droit, Melody Kratsios pense que les femmes ont un intérêt pour les professions qui améliorent la vie des gens. À cet égard, elle croit que l’ingénierie en fait partie. « Au-delà des structures, le génie permet de bâtir des sociétés, un concept qui est susceptible de susciter de l’intérêt chez les femmes. »

« Tout type de diversité est bénéfique, qu’elle soit de nature géographique, culturelle ou au niveau des genres. »

Marie-Andrée Morin, quant à elle, croit que le faible intérêt des femmes pour le génie est probablement lié à la méconnaissance de la profession. Elle est d’avis qu’il est souvent perçu comme un travail purement technique, alors qu’au contraire, il peut ouvrir des portes à une multitude de possibilités qui pourraient intéresser les jeunes femmes.

Titre : Vice-présidente principale, Optimisation des affaires Unité d’exploitation : Hydrocarbures et produits chimiques Années d’expérience : 25

Karen Sobel

« Le génie offre de nombreuses occasions de travailler à l’étranger, de collaborer avec des gens de cultures différentes, ainsi que de concevoir des projets complexes très divers, dit-elle. Le travail en soi exige une grande rigueur, une habileté à communiquer, de la créativité, ainsi qu’une capacité d’adaptation aux différences culturelles et au travail d’équipe », ajoute-elle.

Promouvoir la profession Le génie ouvre des horizons infinis et ses retombées sociales sont multiples, mais il demeure une profession méconnue par la relève, surtout auprès des jeunes femmes. C’est pourquoi SNC‑Lavalin ­s’efforce de promouvoir la profession au sein de tous ses groupes afin d’être en mesure d’accueillir dans ses rangs des ressources com­pétentes et diversifiées. L’entreprise mise sur ses capacités à offrir une foule d’occasions à son personnel, autant pour les femmes que pour les hommes qui composent son effectif.

Marie-Andrée Morin Titre : Vice-présidente, Technologies et études Unité d’exploitation : Mines et métallurgie mondiales, Montréal Années d’expérience : 21

LE PROJET DE JIFCO POUR UN COMPLEXE D’ACIDE

EN JORDANIE A ENREGISTRÉ

1 000 000 D’HEURES-PERSONNES TRAVAILLÉES SANS ACCIDENT ENTRAÎNANT UNE ABSENCE

LE PROJET DE CONCENTRATEUR

DE CUIVRE DE JABAL SAYID, EN ARABIE SAOUDITE, A ENREGISTRÉ

4 500 000 HEURES-PERSONNES TRAVAILLÉES SANS ACCIDENT ENTRAÎNANT UNE ABSENCE

LE PROJET D’EXPLOITATION ET

D’ENTRETIEN DE L’IMMEUBLE PORTAGE IV AU QUÉBEC MARQUE SA

CINQUIEME ANNÉE SANS ACCIDENT À DÉCLARER

CHEZ SNC-LAVALIN, NOUS VEILLONS À LA SANTÉ ET À LA SÉCURITÉ DE NOTRE PERSONNEL ET DES PERSONNES QUI TRAVAILLENT SOUS NOTRE SUPERVISION, AINSI QU’À LA SÉCURITÉ DES UTILISATEURS ULTIMES DE NOTRE SAVOIR-FAIRE.

NOUS VEILLONS WE CARE

Imprimé au Canada, juillet 2012

FÉLICITATIONS À TOUTES LES ÉQUIPES DE SNC-LAVALIN QUI ONT RÉCEMMENT FRANCHI DES JALONS IMPORTANTS EN SANTÉ ET SÉCURITÉ