Spectrum 2012 FR

vol. 21 Numéro 4 2012 magazine trimestriel de SNC-Lavalin

La qualité

dans toutes nos activités

04 Une vision de qualité pour l’avenir Veuillez adresser toute correspondance à :

06 Ressources humaines : hausser la barre

Spectrum SNC‑Lavalin inc.

455, boul. René-Lévesque Ouest Montréal (Québec) Canada H2Z 1Z3 Tél. : 514-393-1000 Téléc. : 514-875-4877 Courriel : spectrum@snclavalin.com Pour en savoir plus sur SNC-Lavalin, nous vous invitons à visiter notre site Internet :

www.snclavalin.com

08 L’unité Opérations et maintenance pousse la qualité encore plus loin

10 Les meilleures centrales : une qualité incomparable

14 Une ville réunie

16

Spectrum est publié pour le Groupe SNC‑Lavalin inc. par le service des Communications mondiales d’entreprise.

Spectrum is also available in English.

Note : tous les montants sont exprimés en dollars CAN, à moins d’indication contraire.

Rédactrice en chef : Monica Bhattacharya, directrice, Communications externes Rédaction et coordination : Noel Rieder, rédacteur principal Collaborateurs : Marie-Claude Dubeault David Kurtz Étienne Plante Craig Segal Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Québec Reproduction autorisée sur demande avec mention de la source Design et production : mosaic design Impression : L’Empreinte

Rio Tinto Alcan dit Bravo ! à la division Hydroélectricité de SNC-Lavalin

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Couverture : Module de ventilation d’un condenseur à refroidissement à air en route vers le projet de centrale thermique Astoria II, à New York.

ÉnerCible : pour une meilleure efficacité énergétique au Québec

Papier fait à partir de matériaux recyclés

C102810

03 Message du président Spectrum numéro 4 | 2012

La qualité dans toutes nos activités Ce numéro de Spectrum se penche sur l’un des principes fondamentaux du programme NOUS VEILLONS : la qualité. Nous considérons la qualité sous diverses formes, autant la qualité de notre personnel et de notre planification de projets que celle de notre service à la clientèle. Dans chacun des cas, des organisations externes ont reconnu la qualité de nos efforts en nous décernant des prix.

D

ans nos couloirs et dans nos bureaux, vous ne verrez ni slogans ni ban­nières proclamant notre engagement envers la qualité : c’est une philosophie profondément ancrée. La qualité est un engagement qui est – qui doit toujours être – fidèlement respecté par quiconque est associé à SNC-Lavalin.

La qualité est aussi un ingrédient nécessaire au renforcement de notre compétitivité future. La concurrence s’est considérablement intensifiée au cours de mes 35 années dans le secteur de l’ingénierie et de la construction, aussi bien dans le rôle du client que dans celui de l’ingénieur, du constructeur et de l’exploitant. En plus de nos concurrents des marchés d’Amérique du Nord et d’Europe, nous devons maintenant composer avec les entreprises émergentes d’Asie, généralement axées sur les processus, ce qui leur permet d’apporter des améliorations graduelles au plan de la qualité et de devenir progressivement plus concurrentielles.

Tout comme les bonnes pratiques en matière de gouvernance, de santé et de sécurité, la qualité doit se développer au sein d’une organisation afin que cette dernière conserve son « permis d’exploitation ». Les attentes de la population à l’égard de l’éthique professionnelle, de la sécurité et de la conformité n’ont jamais été aussi grandes et se reflètent aussi dans les perspectives de nos clients ; c’est pourquoi la qualité et la répétabilité revêtent de plus en plus d’importance dans leurs choix. La sécurité de nos employés, des utilisateurs des projets et des tiers est une obligation morale, mais aussi un impératif commercial.

Il va de soi que notre capacité à réaliser des travaux de qualité repose directement sur le dévouement et le talent des membres de notre personnel. Pendant plus d’un siècle, notre entreprise a su se démarquer, par ses constructions et ses innovations, de la plupart des autres dans son secteur. Derrière toutes ces réalisations historiques se trouve le personnel de SNC-Lavalin : une main-d’œuvre dévouée dont ­l’attitude (nous n’avons pas de devise!) signifie, en elle-même, innovation et qualité.

C’est par notre travail et, surtout, grâce à nos employés que nous nous distinguons de nos concurrents. C’est aussi l’une des principales raisons qui m’ont convaincu de me joindre à cette équipe. Pourtant, je sais, comme vous sans aucun doute, que même les meilleurs sont capables de s’améliorer. Nous devons continuer de viser l’excellence et de maintenir la qualité dans ce que nous réalisons, sans jamais perdre de vue le client. À l’aube de cette nouvelle aventure ensemble, choisissons de faire de la qualité l’une de nos grandes priorités et la marque distinctive de notre entreprise.

Bob Card

Président et chef de la direction

« La qualité est un engagement qui est – qui doit toujours être – fidèlement respecté par quiconque est associé à SNC-Lavalin. »

04 Entrevue avec le président Spectrum numéro 4 | 2012

entrevue avec

Bob Card

nouveau président et chef de la direction de snc-lavalin

Une vision de qualité pour l’avenir « Afin d’atteindre et de maintenir le degré de qualité nécessaire pour demeurer concurrentielles, toutes les composantes de l’organisation doivent considérer la qualité comme une exigence principale, la comprendre et l’améliorer. » Bob Card

Nouveau président et chef de la direction de SNC-Lavalin

Le 1er octobre, Bob Card a pris les rênes de SNC‑Lavalin au poste de président et chef de la direction. Il compte près de 40 ans d’expérience dans les secteurs de l’exploitation et de la gestion des infrastructures et des projets d’énergie dans le secteur public, et au sein du groupe CH2M Hill Companies Ltd. Ce fournisseur de services d’ingénierie, qui figure au palmarès Fortune 500, dispose d’un effectif de 30 000 personnes et est présent dans plus de 80 pays.

Tout récemment, M. Card a occupé le poste de chef de l’exploitation du consortium qui a mené à bien la réalisation du complexe de 15 milliards de dollars des Jeux olympiques de Londres, de la conception à la construction de l’ensemble des installations, jusqu’à la planification de la démolition et de la remise en état du site, en passant par les services publics et les transports. M. Card et son équipe ont réalisé le complexe dans les délais et les limites budgétaires fixés.

Pendant ce mandat, comme tout au long de sa carrière, M. Card a toujours démontré qu’il adhérait aux principes de la qualité et qu’il possédait les connaissances nécessaires pour les appliquer.

Spectrum s’est entretenu avec lui peu de temps après sa nomination pour découvrir ce qu’il a appris sur la qualité au fil des quatre décennies qu’il a consacrées au domaine.

Spectrum (S) : Quelle est votre définition de la qualité?

Est-elle différente selon le secteur?

Bob Card (BC) : Il y a la notion de qualité qui a trait au résultat final d’un projet, qui peut se traduire par la réponse aux attentes de nos clients et parties prenantes. Il y a aussi celle qui s’applique aux processus, et est incarnée en grande partie par la norme ISO 9001 et par d’autres normes connexes. Une organisation de la taille de SNC‑Lavalin doit pouvoir compter sur d’excellents processus pour atteindre et maintenir la qualité. Il peut être difficile d’élaborer et de mettre en œuvre ces processus, mais nous devons suivre cette voie pour demeurer concurrentiels. Avoir de bons processus est loin de freiner l’esprit d’entreprise et la créativité, des facteurs importants à la croissance et à la réussite : cela permet de les stimuler.

S : Comment expliquer qu’une équipe ne parvient pas à livrer un produit de qualité dans le contexte d’un projet d’ingénierie?

BC : La liste peut être longue, mais voici les causes les plus courantes que j’ai eu l’occasion de constater : ▪▪

Nous n’avons pas compilé un excellent registre des risques, à la fois à nos fins et pour le client et pour le projet, pendant la phase de soumission, ou nous avons omis de le mettre à jour pendant la phase d’exécution.

▪▪

Nous n’avons pas bien compris les objectifs stratégiques et tac­ tiques du client à l’égard du projet, ou ces objectifs ont changé en cours de route sans que nous notions ce changement, ou notre contrat ne concordait pas bien avec les objectifs.

05 Entrevue avec le président Spectrum numéro 4 | 2012

▪▪

Nous ne sommes pas parvenus à transmettre clairement les objectifs à l’équipe et à nous organiser pour les atteindre.

▪▪

Nous avons sous-estimé ou nous n’avons pas obtenu les r­ essources (coûts, capacités, outils) nécessaires au projet, et nous n’avons pas remarqué notre erreur à temps pour remédier à la situation.

S : La qualité compte-t-elle davantage pour les projets d’ingénierie ou de construction d’une entreprise comme SNC‑Lavalin que pour ses autres secteurs d’activité ?

BC : Afin d’atteindre et de maintenir le degré de qualité nécessaire pour demeurer concurrentielles, toutes les composantes de l’organisation doivent la considérer comme une exigence principale, la comprendre et l’améliorer. Comme je le disais, on peut apporter de grandes améliorations aux fonctions de soutien grâce aux processus de qualité.

S : SNC‑Lavalin est déjà reconnue pour la qualité de ses projets. Croyez-vous que l’entreprise peut encore s’améliorer à ce titre? Si tel est le cas, comment proposez-vous d’y arriver?

BC : Je ne connais aucune organisation qui n’a besoin d’aucune amélioration. Malgré sa bonne réputation au plan de la qualité, une entreprise comme SNC‑Lavalin peut examiner sa situation afin de découvrir des secteurs perfectibles. Pour comprendre parfaitement comment favoriser l’accélération de nos processus de qualité, je dois me pencher sur les secteurs où nous devons travailler encore plus fort pour satisfaire aux attentes de nos employés, de nos clients et de nos parties prenantes.

Entre-temps, je dois insister sur le fait que l’éthique de travail est ma priorité absolue, car elle est la plus grande préoccupation de nos 28 000 employés. Il est possible d’appliquer aux autres fonctions liées au « permis d’exploitation », par exemple la sécurité, qui sont également en tête de liste de nos priorités, les mêmes moyens que ceux qui servent à éviter que la situation récente ne se reproduise.

S : Est-il possible d’accorder trop d’importance à la qualité? Autrement dit, à la limite, l’assurance de la qualité peut-elle s’avérer nuisible?

BC : Même les fonctions de qualité doivent, elles aussi, se plier aux principes de la qualité. Idéalement, la qualité se traduit par une efficacité et une efficience supérieures, et par une réduction des coûts. Il faut planifier les améliorations de façon qu’elles s’harmo­ nisent aux programmes de l’organisation et soient rentables.

S : La capacité de fournir des services de qualité est‑elle devenue un facteur prépondérant, compte tenu de la vive concurrence qui marque l’économie mondiale?

BC : Les entreprises qui recrutent et conservent les employés les plus talentueux seront en mesure de fournir les services les plus concurrentiels à leurs clients, tout en respectant les meilleures pratiques de sécurité, d’éthique et de conformité. Elles attireront des capitaux concurrentiels et seront mieux placées pour prospérer, quelle que soit la situation économique, et à plus forte raison dans la conjoncture difficile actuelle. Il est évident, à mon avis, que les entreprises qui n’accordent pas assez d’importance à la qualité seront défavorisées dans ce contexte.

06 Ressources humaines Spectrum numéro 4 | 2012

Ressources humaines: hausser la barre SNC‑Lavalin a un objectif ambitieux : devenir un employeur de choix réputé mondialement.

Deux récompenses récentes démontrent que l’entreprise est sur la bonne voie.

E

n mai, SNC‑Lavalin a été nommée sixième meilleur employeur canadien au classement Randstad 2012, selon un sondage. On a demandé à plus de 7000 Canadiens de désigner pour 2012 les sociétés pour lesquelles ils aimeraient travailler et d’évaluer les avantages qu’elles offrent en fonction de certains critères : occasions de formation, sécurité d’emploi à long terme et salaires concurrentiels.

« Tout le personnel que je côtoie souhaite que SNC‑Lavalin soit l’une des meilleures sociétés d’ingénierie de la planète. » Ric Sorbo

Vice-président principal et directeur général, Hydrocarbures et produits chimiques

De plus, en juin, la section québécoise des comptables en management accrédités (CMA) a remis à SNC‑Lavalin le trophée Employeur de l’année. CMA a vanté les mérites de SNC‑Lavalin dans une annonce officielle : « Depuis 2008, on a pu observer une augmentation supérieure à 67 % des membres et des candidats de la profession au sein de SNC‑Lavalin. Ces statistiques confirment la confiance et l’appréciation de SNC‑Lavalin envers la valeur ajoutée liée à la profession de CMA. » « En fin de compte, a déclaré Darleen Caron, vice-présidente directrice, Ressources humaines mondiales de SNC‑Lavalin, ces récompenses vont à notre effectif de plus de 28 000 employés hautement compétents et motivés de SNC‑Lavalin. Elles témoignent de leur passion, de leur engagement et de leur détermination à mener à bien des projets remarquables aux quatre coins du globe. »

Recruter des diplômés et des spécialistes chevronnés Dans le cadre de sa stratégie de RH, SNC‑Lavalin vise à recruter et à retenir des talents de diverses provenances. Voici quelques exemples de récentes embauches qui illustrent des critères de sélection de l’entreprise.

Ric Sorbo Âge :

59 ans Vice-président principal et directeur général, Hydrocarbures et produits chimiques Ric Sorbo a œuvré dans les s­ ecteurs de la construction, de l’ingénierie et de la gestion de projets en Afrique, au Moyen-Orient, en Asie du Sud-Est, en Europe et en Amérique du Sud, latine et du Nord, avant de s’établir à Calgary avec son épouse.

Embauché en juillet, il se fera un plaisir de transmettre à la prochaine génération les connaissances acquises au cours de ses 35 ans de carrière. « Tout le personnel que je côtoie souhaite que SNC‑Lavalin soit l’une des meilleures sociétés d’ingénierie de la planète, déclare-t-il. Personne ne tient mordicus à imposer sa façon de faire, mais tous souhaitent procéder de la meilleure manière possible. L’enthousiasme des employés et leur dévouement à l’égard de la qualité sont incomparables. » Darleen Caron considère que le recrutement de Ric Sorbo est très avantageux pour l’entreprise. « Des employés expérimentés apportent un bassin précieux de clients et de contacts, en plus de la sagesse et du savoir-faire qu’ils ont acquis au fil des ans.

Nous nous intéressons à toutes les générations, à tous les profils, dans le monde entier. »

Christina Pape Âge :

28 ans Ingénieure en électricité débutante à la division Transport, Infrastructures et Bâtiment Christina Pape n’allait pas se contenter de n’importe quel emploi à sa sortie de l’université. Son embauche est le scénario opposé à celui de Ric Sorbo. Fille d’un spécialiste des champs pétroli­ fères, elle a passé sa jeunesse à parcourir le monde. Une fois diplômée, elle est partie en randonnée pendant quelques mois en Équateur et au Venezuela.

Elle aurait pu travailler n’importe où, mais elle a choisi de postuler chez SNC‑Lavalin à Edmonton. « Ç’a été formidable, a-t-elle déclaré. J’ai eu d’excellents mentors et tous mes collègues étaient très à l’écoute. Chacun était prêt à m’aider. » Outre un excellent environnement de travail et un calendrier chargé d’activités sociales, elle s’est aussi beaucoup amusée en participant à des courses de bateau-dragon avec ses collègues. « Compte tenu de l’importance de la communication dans notre domaine, ces activités sociales facilitent les rapports avec nos collègues des autres divisions, poursuit-elle. Ces ressources ont été précieuses pour une ingénieure débutante comme moi. » C’est dans cet esprit que Christina, une fois mutée à son poste actuel à la division Transport, Infrastructures et Bâtiment de Montréal, a lancé un club de course pour promouvoir l’esprit d’équipe et le réseautage pendant l’heure du lunch. Ce club a rapidement rallié 12 coureurs.

« J’ai eu d’excellents mentors et tous mes collègues étaient très à l’écoute. Chacun était prêt à m’aider. » Christina Pape

Ingénieure en électricité débutante à la division Transport, Infrastructures et Bâtiment

Devenir un « employeur de choix » Récemment, les Ressources humaines d’entreprise ont lancé des initiatives de grande envergure dans toutes les unités d’exploitation pour faire de SNC‑Lavalin un employeur de choix. Ces ­initiatives comprennent un programme de gestion du rendement (qu’utilisent déjà 10 000 employés), un programme d’accueil pour les nouveaux employés, le Programme d’affichage de postes à l­ ’interne qui permet aux employés de trouver et de postuler des emplois au sein de l’entreprise, ainsi que le tout premier programme à l’échelle de ­l’entreprise dédié à la formation pour cadres : le Programme de développement en ­leadership. Celui-ci a pour objectif de répondre aux besoins des gestionnaires de personnel de niveau intermédiaire et qui s’intègre à la stratégie générale de perfectionnement de l’entreprise en matière de leadership.

Un autre projet d’importance est en cours : le premier sondage sur l’engagement des employés de SNC‑Lavalin. Ce puissant outil, lancé au cours du quatrième trimestre de 2012, est essentiel pour comprendre la perception des employés à l’égard de l’entreprise et pour déterminer les occasions d’amélioration. Grâce à ce sondage, SNC‑Lavalin pourra maintenir le contact avec son personnel. « SNC‑Lavalin a la possibilité de devenir un employeur de choix reconnu à l’échelle mondiale, a déclaré Darleen Caron. Je pense m’exprimer au nom de la majorité des membres de notre personnel lorsque j’affirme que nous y parviendrons. »

08 Assurance qualité

Spectrum numéro 4 | 2012

entrevue avec

Greg Howson vice-président, Sécurité, services partagés et stratégie et Arthur Zmudzki directeur principal, Performance et gestion de la qualité

L’unité Opérations et maintenance pousse la qualité encore plus loin La réputation de qualité de l’unité d’exploitation Opérations et maintenance (O&M) de SNC‑Lavalin n’est plus à faire dans le secteur de l’exploitation des installations industrielles, des sites éloignés et de l’immobilier. C’est sans doute pour cette raison qu’elle a obtenu son tout premier contrat aux États-Unis en avril, dans le cadre d’un projet de stockage d’eau de 62 mois pour la San Diego County Water Authority.

Alors que des termes comme « clairvoyance » et « proactivité » sont sur toutes les lèvres dans l’industrie, l’équipe Qualité de l’unité O&M les prend vraiment au sérieux. En 2009, deux nouveaux membres de l’équipe, Greg Howson, vice-président, Sécurité, services

partagés et stratégie, et Arthur Zmudzki, directeur principal, Performance et gestion de la qualité, ont commencé à se pencher sur l’amélioration de la gestion de la qualité, convaincus que même si le système actuel fonctionnait bien, il serait possible de l’améliorer encore, de façon à mieux aligner les objectifs de l’entreprise sur ceux du client. Ils ont rebâti le système, l’ont renommé Système de gestion de la performance et de la qualité et en ont commencé le déploiement en 2012. Le personnel de l’unité O&M en vante déjà les mérites, car il est plus facile à utiliser, plus rationalisé, et permet de gagner du temps.

Spectrum s’est entretenu avec eux pour en savoir plus sur leur démarche.

Spectrum (S) : Quel a été le principal élément déclencheur du nouveau système de qualité?

Greg Howson (GH) : Nous réussissions tous les audits et toutes les certifications ISO (Organisation internationale de normalisation) ; notre système était efficace, en mesure de satisfaire à toutes les exigences de qualité, comme la surveillance adéquate des activités de mesure et d’amélioration. Mais Arthur et moi pensions qu’il était encore perfectible. Nous étions persuadés de pouvoir intégrer le processus de façon plus harmonieuse, naturelle et transparente au quotidien du personnel. À titre de fournisseur de services, nous devons nous assurer que le client est satisfait de notre travail. Nous nous concentrons sur les extrants – les livrables – que nous procurons aux clients et cherchons constamment à améliorer notre efficacité.

Greg Howson (à gauche) en compagnie d’Arthur Zmudzki

« Malgré nos parcours différents, nous sommes sur la même longueur d’onde lorsqu’il s’agit de qualité. » Greg Howson

Vice-président, Sécurité, services partagés et stratégie

Arthur Zmudzki (AZ) : Grâce au nouveau système, toutes les exigences sont inscrites dans les contrats, comme les exigences contractuelles d’O&M, les normes ISO ou celles de tout autre organisme de réglementation. Cela transforme notre manière de gérer la qualité dans l’entreprise. La qualité doit devenir une seconde nature. Nous n’avons pas le choix.

S : Quels sont les avantages de votre nouveau système de gestion de la qualité?

GH : En fait, nous sommes repartis à zéro. Contrairement aux normes ISO génériques, le principal moteur de notre nouveau système – le Système de gestion de la performance et de la qualité – est la satisfaction du client, c’est-à-dire notre capacité à répondre à ses attentes ou à les dépasser. Arthur et son équipe ont élaboré un plan de prestation de services, vaste tableau dressant la liste de toutes les exigences

09 Assurance qualité

Spectrum numéro 4 | 2012

à l’égard des services que nous offrons à nos clients. Bien plus qu’une liste de services, il permet de stocker de l’information. Cela comprend le responsable d’un service précis, les mesures de performance internes ou externes utilisées, et les meilleures pratiques ou méthodes mises en œuvre. C’est un excellent instantané de ce que nous devons accomplir pour réussir. Il nous permet aussi de saisir les commentaires des clients à l’aide de sondages.

Je suis particulièrement fier, parce que cette nouvelle définition de la qualité et de la performance permet au personnel de les comprendre et de s’identifier à ces notions. Notre nouveau système et les cours de formation donnés à tous les niveaux transmettent ce message : chez O&M, la qualité signifie répondre aux attentes des clients ; nous mesurerons sans cesse notre performance afin de nous conformer à leurs exigences et chercherons à devenir encore plus efficaces.

Nous avons mis en place un Système de gestion de la performance et de la qualité des plus novateurs.

OMA Prix de la B nnique a it r Colombie-B prix Earth Pour la tou

are r Library Squ

Le prix souligne : ✔ L’excellence en gestion écologique £ d’un immeuble ✔ Les communications régulières et efficaces £ ✔ La qualité de la prestation de services £ ✔ L’amélioration de la satisfaction £ de la clientèle

AZ : Le nouveau système suscite un meilleur engagement des membres de l’équipe. Les employés nous proposent souvent de nouvelles améliorations. Maintenant, notre Système de gestion de la performance et de la qualité s’harmonise avec les objectifs de l’entreprise, comme la prestation de services de classe mondiale à nos clients, la conformité à leurs exigences en tout temps et une meilleure intégration de l’entreprise.

GH : Tout à fait. Maintenant, les mesures de la qualité de l’unité O&M sont pratiques, quantifiables et justifiées sur le plan des affaires.

S : Comment l’unité O&M de SNC‑Lavalin se distinguet‑elle de ses concurrents sur le plan de la qualité?

GH : Notre approche à l’égard de la qualité implique une souplesse et une étroite collaboration avec le client. En cas de changement des enjeux commerciaux du client, nous pouvons nous adapter facilement aux indicateurs de rendement clés afin de demeurer en tout temps à l’écoute de sa réalité et de répondre à ses besoins d’affaires.

Notre souplesse et notre engagement envers nos clients nous démarquent de nos concurrents.

Notre vaste bassin de clients est l’un des éléments qu’apprécie notre clientèle, car grâce à lui, nous pouvons nous tenir au courant des nouveautés et des tendances de l’industrie. Combiné à plus d’un siècle d’expérience et à notre réseau mondial, il nous permet de réunir les meilleures pratiques qui entraînent des économies et améliorent l’efficacité des tâches pour le client. Nous nous remettons toujours en question, année après année, pour trouver des amé­ liorations et des économies de coûts, que ce soit sur le plan des technologies, des outils ou des processus.

PREUVE À L’APPUI : LA COTE DE CONFIANCE Cote de disponibilité du réseau :

99,88 %

pour la Canada Line à ce jour en 2012

Cote de satisfaction de la clientèle :

98 %

pour le pont William-R.-Bennett à ce jour en 2012

10 À la une

Spectrum numéro 4 | 2012

Les meilleures centrales: une qualité incomparable Tous les ans, la revue Power, publication très renommée du secteur de l’énergie, consacre « Meilleures centrales » six des centrales au gaz les plus remarquables de la planète.

La concurrence est vive, mais en 2011, deux centrales conçues et construites par SNC‑Lavalin se sont classées parmi ces six.

L

a centrale au gaz Astoria II de 550 MW, à New York, a été choisie pour la qualité de ses travaux de construction menés dans un centre urbain densément peuplé, et la centrale de cogénération Emal I de 2100 MW, à Abou Dhabi, pour l’efficacité et la fiabilité de sa conception. Dans chacun des cas, les équipes de projet ont surmonté des défis importants afin de livrer des installations conformes aux normes de qualité les plus élevées de l’industrie.

Centrale au gaz Astoria II – New York Le Queens de New York constitue une mosaïque de quartiers résidentiels et d’installations industrielles. Lorsque la société Astoria Energy a décidé d’augmenter de 550 MW la capacité de sa centrale au gaz Astoria I, le plus important défi a été de réaliser un projet de construction complexe et de grande envergure dans l’un des secteurs les plus densément peuplés des États-Unis, sans interrompre la production d’électricité des installations déjà en place.

Grâce à sa pensée créative et à une planification minutieuse, SNC‑Lavalin a réussi à tirer avantage des contraintes d’espace.

L’approche efficace de construction modulaire hors chantier que nous avons mise au point a permis à l’équipe de gagner un espace précieux tout en maintenant le plus haut niveau de qualité possible dans toutes les facettes du projet.

Des chantiers de construction de Tampico, au Mexique, et de Corpus Christi, au Texas, ont assemblé les composants essentiels, comme les générateurs de vapeur à récupération de chaleur et les supports à tuyaux, qui ont ensuite été livrés par barge au chantier de New York à des moments stratégiques tout au long des 35 mois du projet.

La salle électrique principale et les centres de distribution électrique de la centrale ont été assemblés à l’avance et testés dans une installation de Houston, au Texas. « En raison des contraintes d’espace sur place, nous avons fractionné le projet en éléments plus petits afin de les exécuter hors chantier, explique David Gustat, comptant plus de 37 ans d’expérience dans le secteur de l’ingénierie et du bâtiment, et directeur du projet Astoria II pour SNC‑Lavalin. Mais comme la majeure partie des

L’équipe du projet Astoria II de SNC-Lavalin lors des prix « Meilleures centrales » À l’avant, de gauche à droite : Paul Cutrona, vice-président, Ventes et marketing ; Jim Chatman, gestionnaire de la construction, Tampico ; Matt Dickinson, ingénieur, Projet ; Bob Maso, gestionnaire de construction, Astoria, projet de New York. À l’arrière, de gauche à droite : Chuck McCall, chef de la direction, Astoria Energy ; David Gustat, directeur du projet ; Nick Johnson, gestionnaire de projet adjoint.

centrale au gaz Astoria II de

550 MW à New York t­ ravaux ­d’assemblage allait être menée ailleurs, nous nous sommes assurés de mettre en place le personnel de contrôle et d’assurance de la qualité là où il le fallait. » David Gustat et son équipe ont dû relever un autre défi : les retards dans les dates de livraison ne devaient pas dépasser deux semaines, afin de ne pas perturber le calendrier du projet. Pour atténuer ce ­risque, nous avons accordé une importance considérable à la planification. « Essentiellement, il faut tirer une leçon de ce projet : la planification minutieuse est primordiale dans de tels cas. Si vous vous lancez dans un projet un peu à l’aveuglette, il va falloir ouvrir les yeux tôt ou tard, et la résolution des problèmes sera alors dix fois plus ardue. Cela dit, il ne faut pas planifier les travaux au point où les travailleurs n’ont plus aucune alternative. Il faut simplement trouver le juste équilibre. » De toute évidence, l’équipe du projet Astoria II est parvenue à atteindre ce juste équilibre.

11 À la une

Spectrum numéro 4 | 2012

« Comme la majeure partie des travaux d’assemblage allait être menée ailleurs, nous nous sommes assurés de mettre en place le personnel de contrôle et d’assurance de la qualité là où il le fallait. » David Gustat

Directeur du projet Astoria II Module de ventilation d’un condenseur à refroidissement à air en route vers le projet de centrale thermique Astoria II, à New York.

12 À la une

Spectrum numéro 4 | 2012

Centrale électrique EMAL I – Abou Dhabi Centrale de cogénération Emal I de

2100 MW à Abou Dhabi

LA Production de L’USINE D’ÉLECTROLYSE D’EMAL SERA DE

1 300 000 tonnes par année

Lorsqu’elle a décidé de procéder à la construction, à Abou Dhabi, d’une usine d’électrolyse qui allait pouvoir produire 1 300 000 tonnes par année et qui serait la plus grande installation du genre au monde, la société Emirates Aluminum (EMAL) a dû faire face à de nombreux obstacles.

Il suffit de penser à l’emplacement du projet, dans la zone industrielle d’Al-Tawilah, à mi-chemin entre Abou Dhabi et Dubaï.

Transporter de grandes quantités d’équipement de haute technologie jusqu’à un chantier inaccessible par la route, à l’époque, allait nécessiter une planification et une coordination hors pair. Autre défi : la forte demande en énergie du projet dans une région où elle était plutôt rare. Emal allait devoir produire sa propre énergie au moyen d’une immense centrale de cogénération au gaz de 3650 MW. Une équipe a été formée sous la supervision de Richard Stephens, directeur de projet de la première phase du projet (2100 MW).

Comme le contrat imposait de ne mettre hors service pas plus de deux des six turbines à gaz et à vapeur à la fois, l’équipe a concentré ses efforts sur la fiabilité des installations. « La fiabilité de la centrale a reposé sur le choix des équipements, explique Richard Stephens. Une de nos stratégies a consisté à sélectionner des fournisseurs qui avaient beaucoup d’expérience dans la région et à éviter des équipements nouveaux ou non éprouvés.

13 À la une

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« Une de nos stratégies a consisté à sélectionner des fournisseurs qui avaient beaucoup d’expérience dans la région et à éviter des équipements nouveaux ou non éprouvés. Nous avons donc opté pour des technologies fiables que les travailleurs savent installer, exploiter et, au besoin, réparer. » Richard Stephens

Directeur de projet, centrale électrique EMAL I

Nous avons donc opté pour des technologies fiables que les travailleurs savent installer, exploiter et, au besoin, réparer. D’autre part, nous avons soigneusement sélectionné les sous-traitants locaux. Nous tenions à ce qu’ils possèdent la capacité et les ressources leur permettant d’obtenir de l’assistance au besoin. » Mais avant tout, Richard Stephens s’est attelé à la tâche de former une équipe efficace. En effet, il estime que le travail d’équipe et la communication sont des éléments essentiels pour la construction d’installations dans une partie du monde où les inconnues sont la norme. « Dans des régions où le milieu du bâtiment vous est moins familier, vous avez besoin de recruter de véritables coéquipiers qui sauront communiquer avec les autres, confie-t-il. Un travail d’équipe efficace vous donne plus de chances de vous adapter à des situations inattendues. J’estime que nous avons réussi à surmonter certains obstacles grâce aux canaux de communications ouverts à tous les échelons de notre équipe. »

14 Savoir-faire

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Une ville réunie Avant la construction du pont Coast Meridian, la ville de Port Coquitlam en Colombie-Britannique était séparée en deux.

Pendant des décennies, ses collectivités du nord et du sud n’étaient réunies que par deux routes à chaque extrémité de la plus grande gare de triage du Canadien Pacifique dans l’Ouest canadien.

L’inauguration du pont Coast Meridian en mars 2010.

15 Savoir-faire

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Nuno Pereira (à gauche), tenant le prix d’excellence décerné dans le cadre des Prix canadiens du génie-conseil, en compagnie de Zac McGain d’International Bridge Technologies.

I

l ne faisait aucun doute que l’aménagement d’une troisième route enjambant le centre de cette gare de triage, longue de trois kilomètres, améliorerait la circulation entre les deux parties de la ville (et les délais d’intervention des équipes d’urgence), mais des contraintes budgétaires, ainsi que la complexité évidente de la construction d’un pont au-dessus de vastes installations, ­rendaient impossible la réalisation de ce projet.

La situation a changé en mars 2007 lorsque SNC-Lavalin s’est attaqué au défi. Après avoir élaboré une conception novatrice pour la structure et défini un concept conforme aux exigences budgétaires, l’équipe a élaboré et adapté une méthode qui permettrait de construire le pont sans interrompre les activités de la gare de triage. « Nous nous préparions à construire un pont au-dessus d’un lieu où circulent environ 3000 wagons par jour, a déclaré Nuno Pereira, vice-président, Routes et ponts. De plus, nous ne pouvions installer que cinq piliers en tout sur le territoire, et ce, à des endroits approuvés à l’avance. La seule solution a été d’adopter une méthode de construction descendante et à utiliser le poussage/lançage du tablier du pont. » Le poussage/lançage est une technique délicate qui exige beaucoup de planification. Cinq travées pesant jusqu’à 1500 tonnes allaient être poussées graduellement de la rampe d’accès sud à l’aide de vérins hydrauliques et de rouleaux. Bien que cette méthode ait déjà été utilisée à de nombreuses reprises partout dans le monde, ce ­projet de poussage/lançage allait être le plus grand du genre mis en œuvre en Amérique du Nord.

Alors que le poussage/lançage s’avérait un moyen efficace pour moins perturber les activités de la gare de triage, cette technique ne permettait pas de régler le problème structurel découlant du fait qu’il fallait faire reposer la totalité d’une superstructure de 580 mètres sur seulement 5 piliers. Pour ce faire, l’équipe a conçu une solution novatrice : une structure à doubles poutres-caissons en acier et haubanage dans un seul plan. Ainsi, les haubans offriraient par le dessus le soutien impossible à ­aménager au-dessous, tout en créant une structure élégante et emblématique. « Tout projet majeur comporte sa part d’imprévu, mais notre équipe a chaque fois été en mesure de s’adapter au fur et à mesure pour atteindre ses objectifs, explique Nuno Pereira. Il y a toujours des

5 travées

pesant jusqu’à

1500 tonnes

En mars 2011, le pont Coast Meridian a reçu le prix Mérite pour excellence technique de l’Association des ingénieurs-conseils de la Colombie-Britannique. En novembre, le programme des Prix canadiens du génieconseil lui a décerné un prix d’excellence.

En décembre, c’est la section californienne de l’American Council of Engineering Companies (ACEC) qui lui attribuait un prix d’honneur.

Le pont a reçu sa quatrième récompense en février 2012, un prix de distinction national remis par l’ACEC.

inconnues lorsqu’on emploie des techniques nouvelles. Ce qui importe, c’est la capacité de s’adapter rapidement et de résoudre les problèmes, et c’est exactement ce que nous sommes toujours parvenus à faire. » La capacité de l’équipe à combiner dans un seul et même projet des techniques de conception et de construction vraiment novatrices, un design élégant et une gestion exceptionnelle du calendrier et des budgets a attiré l’attention de nombreux observateurs de l’industrie. Depuis son inauguration en mars 2010, le pont Coast Meridian a gagné de nombreux prix de l’industrie. « Nous voulions vraiment accomplir quelque chose d’exceptionnel, conclut Nuno Pereira. En fin de compte, nous avons été en mesure d’allier innovation et esthétisme à la satisfaction du client, tout en attirant les regards des jurys des associations de génie. »

16 Atténuation des risques Spectrum numéro 4 | 2012

Rio Tinto Alcan dit Bravo ! à la division Hydroélectricité de SNC-Lavalin À la fin de 2007, Rio Tinto Alcan (RTA) a fait appel à SNC-Lavalin pour l’aider à développer, dans la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean, au Québec, un vaste projet d’une valeur de 250 millions de dollars canadiens, pour la modernisation d’une centrale hydroélectrique faisant partie d’un réseau comprenant six centrales.

L

e contrat d’ingénierie, d’approvisionnement et de gestion de la construction (IAGC) du projet a été confié à la division Hydroélectricité de SNC-Lavalin et à Bernard Gagné, ­directeur de projet. Le contrat visait l’optimisation de la centrale hydroélectrique de Shipshaw, qui a déjà été considérée comme l’une des plus puissantes au monde.

Le mandat initial était d’augmenter la capacité de production de la centrale pour la faire passer de 225 MW à 1121 MW. Une nouvelle turbine à haut rendement de 225 MW a remplacé quatre générateurs hydroélectriques dans une centrale avoisinante appartenant à RTA, ce qui permet une utilisation plus efficace des ressources hydriques et aide RTA à se positionner comme un chef de file dans le domaine de l’énergie propre et renouvelable.

Après des travaux échelonnés sur quatre phases et plus de 370 000 heures-personnes, notre client a constaté le savoir-faire technique de classe mondiale de la division Hydroélectricité dans le secteur de l’énergie. Plus tôt cette année, l’équipe de projet constituée de membres du personnel de RTA et de S ­ NC-Lavalin a reçu le prix Bravo ! de RTA, soulignant le « travail rigoureux de repérage et d’atténuation des nombreux risques liés aux activités de dynamitage sous-marin du bouchon rocheux situé près de la nouvelle ­structure de prise d’eau » déployé par la division Hydroélectricité de SNC-Lavalin.

Il a fallu excaver des bouchons rocheux en amont et en aval de la centrale pour que l’eau puisse y parvenir. Le prix a été remis en raison des risques élevés liés aux travaux d’excavation menés en amont, lesquels ont respecté à la lettre les exigences et les normes rigoureuses de RTA en matière de santé, sécurité et environnement (SSE).

Ce prix Bravo! récompense le volet SSE des travaux d’excavation.

Une évaluation détaillée des risques a été effectuée conformément aux exigences de l’outil d’évaluation des risques de RTA, y compris de nombreuses simulations numériques du dynamitage pour ­confirmer l’intégrité des structures et prévenir le d ­ ébordement des barrages. « Notre équipe a mis en œuvre une série de mesures d’atténuation afin de maîtriser les risques, a déclaré Bernard Gagné. Nous avons, entre autres, temporairement abaissé d’un mètre le niveau du ­réservoir et ajusté la séquence du dynamitage à l’aide de 300 relais électroniques. Un barrage amortisseur sous-marin à bulles d’air a également été mis en place. En fin de compte, le dynamitage a été une vraie réussite. »

« SNC-Lavalin et la division Hydroélectricité sont honorés de recevoir ce prix. La qualité, la santé et la sécurité sont au centre de nos activités. » Bernard Gagné Directeur de projet

SNC-Lavalin collabore avec RTA depuis longtemps. Pendant plus de dix ans, la division Hydroélectricité a mené à bien de nombreux mandats d’IAGC pour RTA sur les rivières Saguenay et Péribonka, où le producteur d’aluminium exploite un réseau de centrales hydroélectriques.

Ce projet quinquennal d’optimisation en est actuellement à la phase de vérification préalable à la mise en service et le projet Shipshaw devrait être mis en service plus tard en 2012 quand le groupe de turbines sera intégré au réseau d’Hydro-Québec.

17 Atténuation des risques Spectrum numéro 4 | 2012

Dernière étape de l’assemblage d’un multiplicateur de turbine.

Étant donné que RTA et SNC-Lavalin continuent de cultiver des liens étroits, nous mettons de plus en plus l’accent sur la livraison de services haut de gamme et sur la gestion des divers enjeux de santé et de sécurité. Pour l’équipe de la division Hydroélectricité, qui n’a enregistré aucun incident au cours des 18 mois du projet Shipshaw, ce resserrement des exigences a été une expérience précieuse qui s’est reflétée sur ses autres activités. « SNC-Lavalin et la division Hydroélectricité sont honorés de recevoir ce prix, souligne Bernard Gagné. La qualité, la santé et la ­sécurité sont au centre de nos activités et je crois que nous devons remercier Rio Tinto Alcan qui, par ce projet, nous a permis de faire encore mieux en nous aidant à parvenir à un niveau encore plus élevé ­d’excellence. Les ­projets semblables à venir devraient s’inspirer de notre plan de gestion des risques, en particulier dans le cas de l’extraction de bouchons rocheux. » À notre tour, disons Bravo ! à la division Hydroélectricité pour avoir aidé Rio Tinto Alcan à relever son plus récent défi énergétique.

4 phases et plus de 370 000 heures-personnes

18 Efficacité énergétique Spectrum numéro 4 | 2012

ÉnerCible: pour une meilleure efficacité énergétique au Québec Si vous empruntez le pont Victoria depuis la Rive-Sud pour aller au centre-ville de Montréal, vous avez peut-être croisé Conrad Larivière sur son vélo, en route pour commencer sa journée de travail chez SNC-Lavalin. Ce résident de Saint-Lambert, qui pilote l’un des principaux projets énergétiques de la division Transport, Infrastructures et Bâtiment (TIB) de l’unité d’exploitation Infrastructures et Construction, prend l’efficacité à cœur.

C

ombiner l’énergie et l’efficacité permet de mieux comprendre l’homme qui dirige l’une des initiatives phares d’Hydro-Québec, le programme Bâtiments, et son équipe. « Oui, a-t-il reconnu récemment. Au service ÉnerCible de la division TIB, nous nous consacrons à l’efficacité énergétique, à 100 %. C’est notre raison d’être. »

Conrad Larivière a été muté du service Systèmes de transport de la division TIB de SNC-Lavalin pour piloter ÉnerCible à titre de directeur de projet. Lui et son équipe, qu’il considère comme l’une des meilleures équipes avec lesquelles il a travaillé au cours de sa carrière, sont affectés entièrement à ce projet.

Une machine fonctionnant à l’efficacité énergétique

« Hydro-Québec voulait une équipe spécialisée et autonome capable de dynamiser le marché de l’efficacité énergétique en intégrant les fonctions de commercialisation, de gestion de projet, de validation technique et d’inspection d’installations, explique Conrad Larivière.

SNC-Lavalin a fourni une équipe capable de remplir ce mandat, et bien plus encore. »

Le service ÉnerCible a été mis sur pied pour aider les organisations québécoises à mieux gérer leurs besoins en énergie. En effet, sous un mandat réalisé exclusivement pour Hydro-Québec, le service aide les propriétaires ou les exploitants d ­ ’immeubles commerciaux et institutionnels à réduire leur consommation d’énergie. Son effectif, qui comprend maintenant quelque 70 employés de SNC-Lavalin, commercialise, met en œuvre et gère près de 4000 demandes de ­subvention pour l’installation d’équipement à haut rendement énergétique. Il faut préciser que le ­programme a été lancé au début de 2011 (selon les prévisions, le nombre de projets avoisinera les 50 000 d’ici 2016).

Conrad Larivière (à l’avant, 2e à partir de droite) avec son équipe d’ÉnerCible.

Une décision pivot En mai 2011, 400 demandes de subvention avaient déjà été ­traitées et la capacité initiale de gestion des projets et des documents d’ÉnerCible avec les outils disponibles allait bientôt atteindre ses limites. Pour composer simultanément avec des milliers de projets, l’équipe d’ÉnerCible avait besoin d’adopter une nouvelle approche en matière de gestion du soutien de ses clients.

19 Efficacité énergétique Spectrum numéro 4 | 2012

« Hydro-Québec voulait une équipe spécialisée et autonome capable de dynamiser le marché de l’efficacité énergétique en intégrant les fonctions de commercialisation, de gestion de projet, de validation technique et d’inspection d’installations. SNC-Lavalin a fourni une équipe capable de remplir ce mandat, et bien plus encore. » Conrad Larivière

Directeur principal, ÉnerCible

Conrad Larivière a trouvé la solution au problème d’ÉnerCible : Pivotal, le logiciel de gestion des relations avec les clients de CDC Software. Lorsque la décision a été prise d’opter pour cette solution haute performance, sa mise en œuvre n’a pris que trois mois. « La réussite d’ÉnerCible repose sur sa capacité d’augmenter le nombre de clients d’Hydro-Québec inscrits au programme Bâtiments, précise-t-il. À ce titre, Pivotal nous aide en combinant l’ensemble des processus et des exigences de maîtrise des documents, tout en donnant un accès rapide et en temps réel à toute l’information sur les projets. La rapidité de traitement des dossiers et notre capacité à soutenir les c­ lients pendant le processus de demande sont des facteurs importants de notre réussite. En outre, le programme normalise et automatise la gestion des documents, ce qui réduit de beaucoup les risques d’erreur.» ÉnerCible a maintenant intégré à Pivotal la méthodologie de gestion documentaire de SNC-Lavalin. Plus tard au cours de l’automne, clients et distributeurs pourront accéder à leurs dossiers sur le Web, ce qui leur permettra d’en suivre l’évolution. L’intensification du programme se traduira par d’importants gains de temps. « L’équipe de 70 personnes a rapidement mis en œuvre un ­système de gestion de projet, de ventes, de commerciali­sation et d’information, indique Conrad Larivière. Ici, tout le monde utilise le s­ ystème, à l’avantage des clients du programme Bâtiments d’Hydro-Québec. »

Mise en œuvre et exécution de qualité Pour ces raisons, CDC Software a attribué à ÉnerCible le Prix Pivotal CRM Impact dans la catégorie du meilleur déploiement global du logiciel Pivotal en 2011. Conrad Larivière était présent à Las Vegas en mai 2012 pour recevoir le prix à l’occasion du gala des prix CRM Galaxy.

En plus de réduire considérablement les délais administratifs, de rationaliser les flux de travail internes et d’améliorer de 50 à 75 % la productivité de l’effectif de vente d’ÉnerCible, le nouveau système de gestion des relations avec la clientèle a été amorti en moins d’un an. Selon les prédictions d’ÉnerCible, l’un des plus grands avantages mesurables de cette initiative d’Hydro-Québec, pour les entreprises québécoises, sera une économie d’énergie électrique annuelle de plus de 70 millions de dollars d’ici 2015. « Il a été très valorisant et enrichissant de pouvoir allier le volet commercialisation à la cause de l’efficacité énergétique », a confié Conrad Larivière, avant d’enfourcher son vélo pour retourner à la maison. « Certains de nos clients affirment que le programme Bâtiments d’Hydro-Québec a transformé leur entreprise, car il leur permet de progresser sur leurs marchés respectifs et de conclure des alliances avec d’autres entreprises. C’est un catalyseur. C’est notre réussite. Et il contribue aussi au développement économique du Québec. »

www.snclavalin.com/rdd

ImprimĂŠ au Canada, novembre 2012

Consultez le rapport sur le dĂŠveloppement durable 2011 de SNC-Lavalin.