Rapport sur l'accompagnement GPEC collectif 2016

PRESTATION D’ACCOMPAGNEMENT EN GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES MARCHE DE SERVICE POUR RESEAU EN SCENE LR

• Rapport final : 04 juillet 2016 •

Présenté par alter ergos Cabinet de conseil en RH et management spécialisé dans l’accompagnement des structures de l’économie sociale et solidaire

Avec le soutien de :

SARL coopérative à capital variable | Siret 813 158 508 00016 | Naf 7022Z Siège social : 13 rue Paul Constans 03310 Néris-les-Bains | Contact : 06 75 59 76 62

Table des matières 1- RAPPEL

DE LA DEMANDE

............ .................... ................................ ....... . 3

La demande et les objectifs visés .......................................................................................... 3 Methodologie générale proposée .......................................................................................... 3 Attentes du COREPS en matière de capitalisation ................................................................. 3 2- COMPTE

RENDU DE L’ACCOMPAGNEMENT

................................ ................... . 4

Organisation ......................................................................................................................... 4 Déroulement de la mission et programme de travail ............................................................ 4 Bilan sur l’organisation et le déroulement............................................................................. 6 Organisation générale ............................................................................................................................................ 6 Organisation des temps collectifs ......................................................................................................................... 7 Suivi avec le COREPS .............................................................................................................................................. 7

3- LES

TEMPS COLLECTIFS

.............. .................. ................................ ......... . 8

Programme ............................................................................................................................ 8 Travail réalisé et résultats obtenus........................................................................................ 9 4- BILAN

GLOBAL SUR LA MISSION

... ............................. ............................. 11

Constats et analyses............................................................................................................ 11 Le panel des structures accompagnées.............................................................................................................. 11 Caractéristiques communes................................................................................................................................... 12

Résultats .............................................................................................................................. 13 Les domaines investis ............................................................................................................................................. 13 Lien avec les attentes du COREPS ...................................................................................................................... 14

Perspectives et capitalisation .............................................................................................. 15

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1- RAPPEL DE LA DEMANDE LA

DEMANDE ET LES OBJECTIFS VISES

Dans le cadre du projet « Appui aux politiques régionales d’anticipation et d’accompagnement dans le spectacle vivant et l’audiovisuel », le COREPS Languedoc-Roussillon, animé par Réseau en scène, a souhaité mettre en place un accompagnement collectif en Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

La finalité de cet appui collectif en GPEC était d’accompagner des structures culturelles de la région dans une dynamique inter-entreprises autour de :   

la gestion des ressources humaines, la mise en œuvre de plans de formation, la prise en compte des problématiques d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail (HSCT).

Par la mise en place de cette démarche de GPEC, il s’agissait principalement de répondre aux objectifs suivants :    

outiller les entreprises et leur personnel, anticiper les mutations, repérer les possibilités de mutualisation, capitaliser les outils et méthodes.

Cinq structures culturelles de la région Languedoc-Roussillon ont souhaité participer à cet accompagnement collectif :     

Etre en scène │ Compagnie Yann Lheureux Itinérances │ Le Festival d’Alès Jazz à Junas Kaléidoscope │ Le Périscope Le Centre d’Art et de Culture de Narbonne │ Le Théâtre, Scène nationale de Narbonne.

METHODOLOGIE

GENERALE PROPOSEE

Pour répondre aux besoins spécifiques des structures et aux objectifs plus globaux de la mission, nous avions proposé un accompagnement en quatre étapes que nous avons respecté dans ses grandes lignes :    

Diagnostic, Temps de travail individuels et collectifs pour traiter les problématiques identifiées, Plan d’action, Capitalisation (remise des éléments individuels et collectifs, livrables…).

ATTENTES

DU

COREPS

EN MATIERE DE CAPITALISATION

La dernière étape dénommée capitalisation est d’une part un temps de transfert et de bilan de l’accompagnement réalisé de manière individuelle, permettant à chaque structure concernée de se mettre en situation de poursuivre de façon autonome le travail engagé. D’autre part, ce temps doit permettre au COREPS de faire le bilan d’une telle démarche afin de continuer à répondre à des besoins de type GPEC. Le bilan sera réalisé avec le Copil le 4 juillet afin de tirer les enseignements de la mission et d’affiner les propositions de livrables qui permettront de poursuivre sous d’autres formes le soutien aux entreprises culturelles dans la gestion des emplois et des compétences.

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2- COMPTE RENDU DE L’ACCOMPAGNEMENT ORGANISATION Compte tenu du panel de structures ayant répondu à l’appel à candidature de cette GPEC, il avait été décidé que les 5 structures ne seraient pas réunies en 2 groupes mais que les temps collectifs se feraient en un seul groupe.

Nous nous étions réparti les structures ainsi : pour Laëtitia Coquelin, la Compagnie Yann Lheureux (Montpellier) et le théâtre du Périscope (Nîmes), et pour Pascal Chevereau le Théâtre – Scène Nationale de Narbonne, le festival Jazz à Junas, et le festival de cinéma Itinérances (Alès), dont le démarrage devait être légèrement décalé par rapport aux autres structures.

Sur le plan pratique, nous avons cherché à grouper les déplacements sur 2 jours pleins à chaque fois, simultanément pour les 2 intervenants ce qui permettait d’optimiser les transports tout en organisant toujours les rencontres sur les sites de chaque structure. A chaque déplacement, selon les cas, nous avons assuré entre 2 et 4 temps de travail individuels, parfois en plus d’un temps collectif.

Pour les temps collectifs, nous avons proposé de tourner entre les différents lieux (Narbonne, Montpellier, Junas, Nîmes), qui ont à chaque fois proposé des conditions d’accueil satisfaisantes.

DEROULEMENT

DE LA MISSION ET PROGRAMME DE TRAVAIL

Un travail long et fastidieux a été nécessaire pour organiser le calendrier en fonction des disponibilités de chacun. Calendrier qui courait du 31 mars au 10 juin, soit 10 semaines. Ceci permettait de garder 3 semaines complètes pour formaliser la fin des accompagnements et travailler sur la capitalisation avant le Copil prévu tout début juillet.

Un problème de calendrier nous a obligés à reporter une partie des réunions aux 22 et 23 juin, ce qui a retardé la finalisation des rapports et des livrables de capitalisation.

Le tableau ci-dessous reprend tout le déroulement depuis la première réunion du 9 février 2016 jusqu’à la réunion de conclusion avec le Copil le 4 juillet.

Dates 09/02 après-midi 25/02 matin 31/03 matin 31/03 après-midi

01/04 journée

Pascal Programme Laëtitia Programme Chevereau de travail Coquelin de travail Réunion avec le Copil pour valider la mission et étudier sa mise en place compte tenu des candidatures reçues. Plusieurs réunions téléphoniques ont servi à définir les modalités de déroulement et notamment la composition en un seul groupe. (PC) Réunion de lancement : présentations, processus GPEC et méthodologie, déroulement de l’accompagnement. Présentation des 5 structures. (LC + PC) Jazz à Entretiens avec les 2 salariés : état Cie Y. Entretiens individuels : Junas des lieux sur les RH et sur le projet, Lheureux identification des missions, identification des évolutions. activités, compétences, besoins en formation des SN Entretiens avec la directrice et salariés, des Narbonne l’administrateur pour recueillir les problématiques informations nécessaires au prégnantes de la structure. diagnostic et sur les projets de la structure.

SN Entretien avec le DT, visite des Périscope Entretiens individuels et Narbonne locaux, présentation informelle de collectifs avec l’équipe : la mission à l’équipe, projets identification des missions, d’organisation des espaces de activités, compétences, travail, collecte de données sur les besoins en formation des RH. salariés, des problématiques prégnantes de la structure.

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Semaine 14 Point téléphonique avec Laure Mazé (LC) : débriefing des premières journées, échanges sur les difficultés observés (attentes plus GRH que GPEC), validation du contenu des temps A distance collectifs 11/04 Temps Formuler un projet stratégique et journée collectif s’outiller pour développer les compétences (élaborer des fiches de poste) 12/04 Itinérances Entretiens avec les dirigeants et Cie Y. Entretien avec Y. matin l’équipe : état des lieux sur les RH Lheureux Lheureux : débriefing des et sur le projet, identification des entretiens individuels, évolutions. recueil d’infos complémentaires sur RH, réflexion sur contenu séminaire 12/04 Jazz à Entretiens avec les 2 salariés : Périscope Entretien avec la après-midi Junas directrice : débriefing des analyse des postes (missions, entretiens, état des lieux activités actuelles) et recueil d’infos RH, identification des sur les évolutions prévisibles. évolutions et des thèmes d’intervention.

8 et 13/04 Point téléphonique avec Laure Mazé sur l'avancée et la suite de la mission, en termes de à distance contenu en fonction des besoins et problématiques identifiés, collecte d’informations et de données "régionales".

03/05 Temps Réflexion collective sur les facteurs journée collectif d’évolution externes et l’identification d’actions communes ou plus globales 04/05 Copil Point d’étape pour informer les matin membres du Coreps des difficultés et de l’avancement des diagnostics.

04/05 Itinérances Poursuite du diagnostic et après-midi identification des problématiques.

18/05 Cie Y. Séminaire autour du projet journée Lheureux de la Cie + pistes de réflexion sur l’amélioration de la communication interne 24/05 SN Rencontre avec les Délégués Cie Y. Entretien avec Y. Lheureux après-midi Narbonne syndicaux (2 réunions distinctes) et Lheureux : débriefing séminaire, le Délégué du personnel afin présentation et validation d’entendre leurs observations tant du diagnostic, définition du sur la situation générale de la contenu et déroulement de structure que sur la question des la dernière journée emplois et des évolutions attendue d’intervention ou espérées.

25/05 Jazz à Fin du travail sur les fiches de poste Périscope Réunion collective (salariés journée Junas et déclinaison en compétences. + représentant de l’asso) : Début du travail de mise en présentation et validation perspective avec les évolutions du du diagnostic, appui à la projet. rédaction de fiches de poste 31/05 SN Travail sur le diagnostic et après-midi Narbonne présentation aux DP / DS, définition

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01/06 journée

Itinérances

02/06 journée

Temps collectif

07/06 après-midi

Itinérances

08/06 journée

Jazz à Junas

09/06 journée

10/06 journée

17/06 A distance 22/06 après-midi

22/06 soirée

23/06 journée

04/07 après-midi

BILAN

des axes stratégiques avec la direction.

Validation du diagnostic et définition des axes stratégiques avec l’administratrice.

Gestion du temps de travail, management d’équipe et communication interne.

Analyse de la situation de la structure sur l’aspect conventionnel.

Partage du diagnostic avec les salariés présents.

Définition du plan d’action et travail sur plusieurs hypothèses de création d’un 3e poste salarié.

Périscope

Mise en conformité juridique de la structure (contrats, plan de formation, IRP) et définition du plan d’action Temps Présentation de Vincent collectif Maurage de l’ARACT sur la QVT et de Marie-laure Domanski du CMB sur le DUERP Cie Y. Présentation du diagnostic Lheureux à l’équipe, travail collectif sur la répartition des activités et définition du plan d’action Point téléphonique avec Laure Mazé sur l'avancée des travaux, le contenu du copil du 4/7 et propositions de livrables.

Itinérances

Définition du plan d’action et travail sur l’hypothèse de l’application de la Convention Collective de l’Animation.

Jazz à Présentation et partage du Junas diagnostic avec le bureau et une partie du CA. Présentation et mise en débat des 4 propositions pour permettre l’augmentation des ressources humaines.

SN Présentation du diagnostic à Narbonne l’équipe salariée, définition du plan d’action, information/formation sur le dialogue social et les entretiens pros Réunion de conclusion de la mission avec le Copil.

Bilan et échanges sur les modalités de capitalisation.

SUR L’ORGANISATION ET LE DEROULEMENT

Organisation générale Indéniablement, les 5 structures ont parfaitement joué le jeu et se sont impliquées dans le projet, ce qui constituait un des facteurs clés du bon achèvement de la mission. Avec certains, les temps de réaction étaient 

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parfois un peu trop longs au regard du planning très serré qui faisait que les rencontres étaient espacées de 8 à 20 jours en général, avec souvent des échanges entre les deux (documents à transmettre ou à lire et compléter). Ces contraintes fortes de calendrier ne créent pas une situation idéale mais avec les efforts de tous, nous avons pu tenir nos engagements.

Globalement, les structures ont bénéficié d’un temps d’intervention sur site similaire (6 ou 7 demi-journées), alors même que nous avions affaire à des structures de taille très différentes (entre 2 et 20 ETP) confrontées à des problématiques tout aussi différentes.

C’est un peu l’inconvénient d’avoir souhaité mener l’accompagnement des 5 structures en simultané et sur la base d’un déroulé méthodologique préétabli sans connaissance préalable des caractéristiques et des attentes des structures.

Globalement, nos interlocuteurs ont été les personnels de direction, seuls ou en binôme : directrice, administrateur ou administratrice, directeur de projets. Dans un seul cas, la Présidence de l’association a été impliquée assez régulièrement, faisant écho à une direction très partagée. Dans un second cas, le CA a juste fait l’objet d’une restitution finale qui a permis de partager le diagnostic et d’ouvrir le débat sur le plan d’action.

Dans les 3 autres cas, les dirigeants élus de l’association n’ont pas été associés au projet.

Organisation des temps collectifs Dès les premiers entretiens (généralement avec les personnels de direction), certaines problématiques ont commencé à être pointées ce qui a permis d’identifier des thèmes à traiter en individuel en même temps que se terminaient le diagnostic et la définition des axes stratégiques. Cela a aussi permis de fixer le programme des temps collectifs qui a été partiellement communiqué aux structures le 6 avril, quelques jours avant la première rencontre. Les deux premiers temps de travail avaient été définis en fonction des besoins de la démarche : pour le premier jour, repréciser le cadre d’une GPEC et accompagner le travail sur l’identification des compétences (fiche de poste, référentiel de compétences…), et pour le 2e jour, identifier les opportunités et menaces et réfléchir à une stratégie commune ou à des pistes de mutualisation. Au-delà de ces deux premières journées, nous avons proposé une thématique « gestion des risques / santé » avec des intervenant spécialisés, et pour la dernière journée, nous avons sondé les structures et retenu les thèmes cités le plus souvent.

Suivi avec le COREPS Aussi souvent que possible, nous avons tenu Laure Mazé au courant de l’évolution de la mission. Nous avons notamment eu plusieurs échanges téléphoniques à la mi-avril pour l’alerter sur l’adaptation de nos interventions à certaines demandes ou contraintes rencontrées. Sa présence lors des temps collectifs était également utile pour compléter les apports et constater l’avancement du projet.

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3- LES TEMPS COLLECTIFS PROGRAMME Lundi 11 avril 2016 (1 j) Pour des raisons de disponibilité, Itinérances n’a pas pu être représenté lors de ce regroupement. Mais les documents ont été transmis et le travail sur le projet stratégique a été fait en individuel. « Formuler un projet stratégique » Alors que le diagnostic était en cours de réalisation (sauf pour Itinérances), il semblait opportun de permettre à chaque structure de repartir des enjeux et motivations exprimés lors de la réunion initiale pour ainsi formuler les problématiques et repérer les pistes de solution ou projets plus ou moins déjà identifiés. Ce temps de réflexion a ainsi permis à chacun de réfléchir sur ce qu’il souhaite modifier ou mettre en place, et d’anticiper sur ce que cela permettrait d’obtenir (impacts attendus). C’est le début d’une démarche compétence : s’interroger sur ce qui va changer, et en tirer les conclusions sur ses besoins en compétences.

En pratique, après un temps de réflexion individuel, chacun a pu exposer son travail et échanger avec le groupe sur ses propres problématiques et sur les pistes de solution. « S’outiller pour développer les compétences » Travailler sur la notion de compétence demande une compréhension de ce qui est à l’œuvre dans ce concept.

Le lien performance / compétence a pu ainsi être rappelé, tout comme le fait que la compétence n’est pas un jugement de valeur, mais la caractéristique d’une action qui repose sur 3 dimensions : savoir-agir, qui est celle que chacun perçoit aisément, mais aussi pouvoir et vouloir agir, 2 dimensions plus souvent ignorées.

Au-delà de la présentation du concept, nous avons aussi pu présenter les outils utilisés pour « évaluer » les compétences (fiches de poste et référentiels de compétences) et aborder la méthodologie de travail sur cette évaluation.

Mardi 3 mai 2016 – Temps de travail collectif (1 j) Cette journée avait pour objectif de réfléchir collectivement aux facteurs externes qui ont une influence sur le fonctionnement des structures et donc sur leurs emplois et besoins en compétences. Il participe du diagnostic qui consiste à identifier les forces et faiblesses qui sont propres à chacune, mais aussi les opportunités et menaces qui sont communes à toutes. Au regard de ces facteurs externes, le deuxième temps était destiné à évaluer si des actions communes ou plus globales pouvaient être menées.

Jeudi 2 juin 2016 - Temps de travail collectif (1 j) Les thèmes traités au cours de cette journée ont été choisis par les structures. Toutes les structures étaient demandeuses d’une information détaillée sur la gestion du temps de travail. Il s’agissait ainsi d’apporter des éléments d’ordre juridique sur cette question, notamment dans le cadre de la Convention Collective des Entreprises Artistiques et Culturelles, et d’expliquer le fonctionnement de certaines règles comme par exemple le dispositif de modulation du temps de travail. En corolaire à ces apports sur les questions règlementaires, nous avons aussi abordé les questions de management que sous-tend la gestion du temps de travail, et de contrôle (outillage, procédures…).

Dans le prolongement, la question du management du travail, et donc de la communication interne a été abordée.

Jeudi 9 juin 2016 – Temps de travail collectif (1 j) Les questions de sécurité et de prévention des risques professionnels ont été abordées par la majorité des structures dès la réunion de lancement de la mission. Toutes ont évoqué également les phénomènes d’usure et de démotivation des salariés en s’interrogeant sur les moyens à mobiliser pour limiter ces risques d’essoufflement.

Après discussion avec la chargée de mission du COREPS, nous avons fait appel à deux intervenants extérieurs pour traiter de ces questions :

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”

Vincent Maurage de l'ARACT a sensibilisé les participants à la notion de qualité de vie au travail.

Le thème a été développé à partir de la question suivante : « Comment maintenir une dynamique collective et prévenir les risques d'essoufflement du projet et du personnel ? »,

”

Marie-Laure Domanski du CMB est intervenu sur le Document unique et la prévention des risques professionnels (présentation de la démarche, des outils etc.).

A l’issue de ces deux présentations, Jazz à Junas et le Périscope ont convenu avec Marie-Laure Domanski de reprendre contact à la rentrée pour programmer une intervention sur la rédaction du document unique dans leur structure.

Et nous avons proposé à la Scène Nationale de Narbonne de faire intervenir Vincent Maurage sur une sensibilisation à la QVT auprès des salariés en vue d’un éventuel accompagnement sur cette question.

TRAVAIL

REALISE ET RESULTATS OBTENUS

Livrables J1    

Présentation sur la démarche GPEC Analyse des facteurs de risque Travail sur les projets stratégiques des 4 structures présentes Présentation théorique sur la notion de compétence Exercices de rédaction de fiches de poste

Livrables J2 Analyse des opportunités et menaces (diagnostic externe) Opportunités

Menaces

Technologie / Innovation / Nouvelles pratiques Nouveaux usages liés au numérique (visio, réseaux sociaux, économie circulaire…).

Développement des Fonds de Dotation (ex. d’Alès-Mécénat, CLAJ à Junas…).

Financement participatif.

Développement des MOOC / E-learning.

Forte évolution des métiers de la lumière et de la vidéo (technologie LED, réseaux, informatique…).

Révolution numérique dans les métiers de la communication.

Economie et action publique Relance du mécénat culturel.

Nouvelle définition des subventions.

Mise en œuvre des Conférences Territoriales de l’Action Publique.

Possibilité d’un fond pour l’emploi culturel.

Baisse des financements publics et ciblage exclusivement sur des actions.

Baisse de la mobilité des salariés à cause du chômage.

Règlementation Espoirs de pérennisation des annexes 8 et 10.

Renforcement du rôle de l’AFDAS. Dispositif Culture Barbar.

Financements accrus pour les Services Civiques

Risques sur l’intermittence.

Augmentation probable des cotisations chômage.

Baisse des budgets formation pour les salariés (au profit d’une priorité aux demandeurs d’emploi).

Absence de signature d’un accord temps partiel.

Organisation des structures culturelles Organisation de « groupes métiers » Organisations professionnelles structurées en LR Dynamisme du Coreps LR et rapprochement MP Attractivité du territoire sur le plan culturel (festivals) et bonne circulation côté Marseille.

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Concentration des emplois (notamment intermittents) sur Montpellier et l’Hérault et sur le secteur Musique.

Faible circulation professionnelle avec le MP. Faible offre artistique danse et cirque en LR.

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A partir de ce travail d’identification, nous avons répertorié un certain nombre de possibilité d’actions et de pistes de travail (document à fournir).

Livrables J3   

Document pédagogique sur l’organisation du travail et la modulation du temps de travail dans le cadre de la CCNEAC Présentation d’un outil Excel de gestion de la modulation Exercices de calcul du temps de travail à décompter pour des cas particulier (CDD, temps partiel…)

Livrables J4 

Remise de la présentation de Vincent Maurage.

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4- BILAN GLOBAL SUR LA MISSION CONSTATS

ET ANALYSES

Le panel des structures accompagnées Comme nous l’avions rappelé dans notre offre, une GPEC est une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les organisations avec leurs acteurs, de manière à organiser une adéquation entre les besoins futurs de la structure et ses ressources humaines actuelles. C’est une démarche éminemment stratégique qui doit se nourrir de la vision des dirigeants sur les évolutions du projet associatif ou d’entreprise, et se décliner en actions à mener. Enfin elle ne peut-être que participative.

Sur un plan méthodologique, nous avions convenu d’une approche globale de l’entreprise dans laquelle le lien entre Stratégie – Organisation – Management – Compétences devait être mis en valeur.

Une difficulté d’anticipation et un manque de vision stratégique La GPEC vise en principe à ajuster des compétences (et donc des emplois) au regard des besoins liés au projet, ou compte tenu de l’évolution prévisible des ressources. La démarche doit être suffisamment anticipée pour permettre la mise en œuvre de solutions opérationnelles.

Plusieurs cas de figure se sont présentés : 1. L’une des structures était dans une situation compatible avec une approche GPEC. Claire sur son potentiel de développement, ayant identifié les diverses évolutions probables, la structure avait donc besoin d’élaborer une stratégie et un plan d’action pour faire évoluer ses ressources humaines au regard de ces perspectives.

2. Une autre structure était dans une complète incertitude sur son évolution, dans la mesure où il était question d’un projet complètement nouveau par rapport à l’activité actuelle, et surtout qui reste complètement hypothétique puisque les moyens financiers à investir ne sont pas garantis.

On ne peut donc pas travailler sur l’adaptation des emplois et des compétences au regard d’un projet pour lequel la question posée est de savoir s’il faut continuer d’y croire ou pas. La problématique a donc été de résoudre les conséquences d’une activité qui se réalise dans la précarité et qui génère frustration et insatisfaction parmi l’équipe salariée.

3. Pour la 3e structure, l’intervention s’est faite dans un contexte de transition assimilable, si on devait comparer au secteur marchand, à une reprise d’activité. Il s’agissait ainsi davantage « d’accompagner le changement » lié à l’arrivée d’un nouveau projet artistique et d’une nouvelle direction, mais dans une temporalité difficile puisqu’un certain nombre d’évolutions était déjà en œuvre, et dans un contexte financier et social assez, voire très dégradé.

4. Enfin, pour 2 structures, le contexte était celui d’une certaine stabilisation de l’activité après une période de développement mais avec la nécessité aujourd’hui de composer avec des incertitudes croissantes sur certains financements. Ces structures font évoluer leur projet en fonction d’opportunités de financement qui vont et viennent, et sont tributaires de décisions (souvent indépendantes de leur volonté) qui sont de nature à déstabiliser l’association et la fragiliser un peu plus. D’autant que dans les deux cas, l’existence de l’activité tient déjà beaucoup à l’implication des salariés au-delà de leurs obligations et à l’acceptation de conditions d’emploi plus ou moins précaires.

La méthodologie d’accompagnement proposé a plutôt bien fonctionné pour le cas n°1. Non seulement la stratégie de l’entreprise a pu être confrontée au diagnostic pour détecter des actions à mener sur le plan RH, mais les interventions ont permis aussi un transfert de savoir-faire et un outillage qui renforcent la capacité de la directrice à mener ces actions avec une plus grande chance de réussite.

Pour le cas n°2, l’absence de vision claire sur l’évolution de la structure et de son projet a été préjudiciable à la mise en œuvre d’une démarche GPEC. L’accompagnement a eu le mérite de déclencher une discussion sur le projet. Le diagnostic a révélé les points sur lesquels il était nécessaire de se pencher et en même 

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temps il a ouvert de multiples axes de travail. Le plan d’action s’en ressent, avec des orientations tous azimuts car il faut à la fois résoudre les problèmes du moment et questionner l’avenir du / des projets, qui plus est dans un contexte où le directeur artistique doit s’absenter pour plusieurs mois à l’étranger dès la rentrée.

Pour le 3e cas répertorié, la méthodologie aurait pu être bien adaptée, mais elle aurait nécessité à la fois beaucoup plus de journées d’intervention afin d’intégrer véritablement une démarche compétence, et aurait eu besoin de s’étaler sur une période bien plus longue. Or c’est exactement l’inverse qui s’est passé : des décisions devaient être prises en urgence alors que le diagnostic n’était pas finalisé et que son partage avec l’ensemble des parties prenantes n’était pas réalisé. On notera d’ailleurs qu’il aurait été souhaitable d’élargir le partage du diagnostic au Conseil d’Administration et aux tutelles (collectivités et Etat), ce qui était totalement incompatible avec le calendrier. En tous cas, cette faculté de « prise de hauteur » qu’apporte une intervention en GPEC n’était pas conciliable avec l’état d’urgence d’une structure qui n’a que quelques mois pour construire une nouvelle saison et adapter son fonctionnement au nouveau projet.

Enfin, pour ce qui est des 2 structures correspondant au cas n°4, la complexité venait pour partie du flou qui entoure le projet du fait de l’attente de décisions politiques ou de subventions. Cela bloque en tous cas un certain nombre de décisions. Nous aurions aussi pu décider de retenir plusieurs hypothèses et de travailler sur des plans d’action différents en fonction des événements à venir. Mais cela aurait compliqué la réflexion en ne mettant pas les structures en perspective d’action. Car si une GPEC est une démarche stratégique, elle doit avant tout s’appuyer sur la vision stratégique des dirigeants, de ce qu’ils veulent faire, et non pas d’imaginer toutes les hypothèses pour trouver des solutions et réagir en fonction. En résumé, anticiper par rapport à ce qu’on prévoit, et non se préparer à régir à ce qui se passera…

Caractéristiques communes Nous avons pu relever un certain nombre de similitudes entre les 5 structures.

La situation économique Toutes les structures présentent une fragilité financière plus ou moins marquée. Deux sont confrontées à de graves difficultés et pour les trois autres, elles ne doivent le maintien du niveau d’activité qu’à l’acceptation de conditions d’emploi qui peuvent parfois flirter avec la limite de l’acceptable (sur certains aspects comme le niveau de rémunération, le respect des durées de travail ou le statut). Pour toutes ces structures, le problème ne peut pas se résoudre par une augmentation de la production puisqu’il s’agit d’activités structurellement déficitaires, donc l’existence ne repose que sur l’obtention de subventions. Du côté des charges, les marges de manœuvre sont quasiment inexistantes, car la « matière première » étant le travail des artistes (ou des films pour lesquels il faut payer des droits), les gains de productivité sont minimes (les charges augmentent plus vite que les produits).

L’alternative est donc d’obtenir des augmentations de subvention. Or c’est l’inverse qui se produit, avec une diminution progressive des dotations de certaines collectivités (les départements notamment), et des menaces sérieuses sur certains budgets (actions culturelles ou éducatives…). En outre, on assiste de plus en plus à des subventions accordées uniquement aux projets avec toute l’incertitude qui pèse alors sur le financement des emplois permanents. Un projet qui s’arrête faute de financement, c’est alors tout un pan des emplois en CDI qui n’est plus financé (sans parler des autres frais de fonctionnement affectés au projet et qui ne sont pas « variables »).

En l’absence de hausses envisageables des produits, la solution serait de limiter, voire réduire l’activité.

Puisque la courbe des subventions n’est pas sur la même pente que celle des charges des structures accompagnées1, il faudrait que les charges variables se réduisent chaque année, ce qui ne peut s’envisager qu’en réduisant les projets. Or les financeurs publics ont été habitués à ne laisser qu’une faible marge du budget pour les charges et ne sont pas prêts à voir les bilans d’activité se contracter alors que leur subvention n’a pas été réduite. En outre, la logique de financement au projet, dans un contexte de raréfaction des aides publiques pousse à la compétition entre structures associatives, voire au dumping. La

Notamment celle de leur masse salariale : en effet, compte tenu des NAO et des augmentations d’échelon d’ancienneté, pour les salaires fixés sur les minima conventionnels, l’augmentation annuelle peut être comprise entre 1,5 et 2,5% tandis que les salaires dits « réels » bénéficient d’augmentations à minima de 0,5% voire plus en cas de négociations fructueuses au niveau de la branche ou de l’entreprise.

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mise en concurrence (appel à projets, prestations déguisées en subvention à des projets) amène des associations à proposer des projets « moins disant » en faisant des sacrifices sur les temps de travail rémunéré ou en utilisant des emplois précaires (CUI, intermittence, voire auto-entreprenariat…) afin de pouvoir garder ou accéder à des subventions même insuffisantes.

Des dirigeants parfois dépassés par leur responsabilité d’employeur Nous parlons là des dirigeants élus, qui sont par ailleurs variablement impliqués dans la gestion des ressources humaines. Lorsqu’ils sont impliqués, ils ne mesurent pas toujours totalement leur responsabilité, et en tous cas ne prennent pas de décisions adéquates. Cela s’explique différemment sans doute selon les structures. Dans certain cas, on peut penser qu’il y a une compétence limitée sur le sujet. Mais cela peut venir d’un manque de légitimité pour « toucher » au projet artistique et imposer des solutions qui seraient mal perçues par les salariés eux-mêmes. Car les salariés, et parfois pas seulement le personnel de direction, sont aussi leurs propres bourreaux, refusant des concessions sur le projet, par militantisme. La question de la répartition des rôles, lorsqu’il y a des postes de direction, se pose également pour déterminer qui devrait faire les propositions nécessaires en matière de stratégie de mise en adéquation entre projet et moyens.

RESULTATS Les domaines investis Il est intéressant de comparer les domaines concernés par les plans d’actions (ou des projets d’amélioration) des 5 structures. On a pu distinguer 3 thématiques :   

L’organisation et le management L’amélioration de l’efficacité et la communication interne L’amélioration des conditions de travail et des relations sociales, la réduction des risques

Nous allons détailler, pour chacun de ces thèmes, les actions concrètes qui ont été projetées ou même engagées.

L’organisation et le management Très souvent l’accompagnement a posé la question de la répartition des rôles ou des missions entre salariés, voire entre salariés et bénévoles. Derrière ces questions d’organisation, a aussi été interrogé le système de management, avec la fascination pour le modèle participatif ou coopératif dont le secteur associatif se revendique très souvent.

Actions prévues : Refonte de l’organigramme, modification des fiches de poste, sensibilisation sur la lecture d’un organigramme, mise en place de délégations, partage de l’information, mise en place de réunions ou groupes de travail pour partager le projet ou pour discuter du travail, planification du travail, mise en place d’outils de suivi des temps de travail…

Outillage : Méthodologie de rédaction de fiches de poste, formation à la modulation du temps de travail, outils de suivi des temps de travail, sensibilisation sur les systèmes de management…

L’amélioration de l’efficacité et la communication interne Le sentiment de ne pas communiquer comme il le faudrait et de manquer d’efficacité au travail a été évoqué par la plupart des structures. Cela se traduit par des propositions de simple outillage, ou par des solutions éprouvées qui passent pas des actions de développement des compétences.

Actions prévues : Réflexions plus stratégiques sur le plan de formation, formations ciblées (gestion de projets…), groupes de travail, entretiens individuels, mise en place d’outils plus collaboratifs, responsabilisation, modification des affectations de postes de travail…

Outillage : Outils collaboratifs, compréhension de la notion de compétence, référentiels de compétences…

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L’amélioration des conditions de travail et des relations sociales, gestion des risques Cette dimension n’a pas été oubliée et elle renforce bien souvent les actions prévues pour améliorer l’efficacité. Il peut aussi s’agir d’éviter des situations à risques (pour la santé / sécurité des travailleurs, mais aussi par rapport à des contentieux ou des aspects règlementaires).

Actions prévues : Mise en conformité des contrats de travail, renforcement du dialogue social, mise en place des entretiens professionnels, des élections professionnelles, modification des espaces de travail, mise en place du Document Unique de Prévention des risques professionnels, Outillage : Entretiens pro (méthodologie, grilles), sensibilisations sur la santé et la gestion des risques, accompagnement possible (ARACT, CMB…)

Lien avec les attentes du COREPS Avec la mise en place de cet accompagnement pour 5 structures, le COREPS avait l’ambition d’améliorer la gestion des ressources humaines, de rendre plus optimale la mise en œuvre de plans de formation, et d’agir pour une meilleure prise en compte des problématiques d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail.

Seule une évaluation à moyen terme permettra de juger de l’efficacité de l’accompagnement dans ce domaine. Notre autoévaluation nous amène cependant aux constatations et conclusions suivantes : Gestion des ressources humaines C’est sans aucun doute le domaine sur lequel les structures nous attendaient le plus. Ces dernières ont clairement vu l’intérêt de l’accompagnement pour bénéficier du regard extérieur d’un cabinet spécialisé dans la gestion des ressources humaines du secteur du spectacle et de la culture. Plus qu’un diagnostic partagé sur le projet, elles attendaient parfois un audit y compris règlementaire qui n’était pas toujours possible (faute de temps, et parce que ce n’était pas non plus la « commande »).

De ce fait, nous avons régulièrement traité les demandes, nous avons proposé de nombreux outils, et nous n’avons pas été avares de conseils et de préconisations pour améliorer la gestion des ressources humaines de ces structures, lorsque cela était possible et compatible avec le temps dont nous disposions.

Les plans de formation Toutes les structures n’étaient pas sur un même niveau et n’avaient pas les mêmes besoins. Sans doute y at-il dans ce domaine encore un gros travail à faire.

Cela peut s’expliquer d’une part par le manque d’appropriation de la réforme de la formation continue par les structures qui n’ont pas encore intégré tous les changements ni acquis le réflexe d’anticiper leurs besoins en formation et de solliciter suffisamment en amont leur conseiller AFDAS pour bénéficier de ses conseils en termes d’optimisation des financements disponibles.

D’autre part, on constate dans plusieurs structures que les budgets disponibles sont en grande partie utilisés pour des formations obligatoires en sécurité ou pour des formations à l’utilisation d’outils numériques et autres logiciels. Se rajoute la difficile mobilisation des salariés dans un contexte où ils sont, dans beaucoup de cas, en sous-effectif.

Il nous semble que les structures sont encore trop timides dans ce domaine. La réflexion est menée sur le court terme dans une logique binaire : besoins « réels » de l’entreprise contre demande du salarié. Et les nouvelles possibilités de formation ne sont pas ou très peu appréhendées.

Les problématiques HSCT Ce sujet a étonnamment été assez présent au long de l’accompagnement. Comme si les employeurs commençaient à faire le lien entre santé et efficacité au travail ! Certes, la question reste encore abordée en partie sous l’angle de la gestion des risques (mise en conformité), ce qui n’est pas une mauvaise chose non plus et fait partie de la « sécurisation » des pratiques RH. La question des espaces de travail a aussi été rencontrée dans plusieurs structures (éclairage naturel, taille des bureaux, confort…).

Mais les responsables des structures ont montré une réelle attention sur les questions de rythme de travail et d’exposition au stress, conscients que la compétence à agir se décline aussi en « vouloir agir ». Donc au

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delà de former les personnels pour leur fonction et de leur donner les moyens pour bien travailler, la qualité de vie au travail est réellement ressentie comme un facteur clé pour garantir la compétence.

Un défaut majeur dans le domaine HSCT, et c’est la qualité et la performance qui en pâtissent avec des symptômes tels qu’absentéisme, mauvaises relations sociales, démotivation, défaut de production (spectacles mal accueillis, communication défaillante, dépenses mal maîtrisées…).

Nous avons pu mesurer l’appropriation de ce point par les structures par le nombre d’actions qui ont été proposées pour améliorer les conditions de travail, et ceci malgré des marges budgétaires généralement absentes.

En mettant en place un accompagnement collectif, le COREPS se donnait également pour objectif de renforcer l’outillage des entreprises, de leur permettre d’anticiper les mutations et de repérer les possibilités de mutualisation.

Sur le volet de l’outillage, il nous semble que nous avons largement atteint l’objectif. Nous devons être plus mesurés sur les deux autres objectifs.

Sur les mutations du secteur, la réflexion collective a permis de prendre le temps d’observer ce qui se joue dans le monde du spectacle et de l’audiovisuel. En termes concrets, à part verbaliser les risques et les menaces, le positionnement des structures est assez frileux. Tout le monde est conscient des enjeux du numérique et de ce que cela transforme tant au plan technique (projecteurs à LED, liaisons Ethernet, consoles son numérique…) que de la communication (plateforme de vente de billets en ligne, E-communication, omniprésence de la vidéo, réseaux sociaux…) et des outils de partage de données. Mais les structures se sentent peu « actrices » de ces mutations et sont plutôt dans une soumission à des contraintes que dans la recherche de ce que cela peut générer comme nouvelles opportunités. Car l’innovation est aussi dans les pratiques sociales.

L’absence de moyens est une des explications à ce fatalisme (pas d’argent pour investir dans les nouvelles technologies, pas le temps de se former et de s’intéresser), mais c’est aussi pour partie à cause d’un manque de curiosité pour un monde nouveau, qui bouge, qui est instable… et parfois bien anxiogène aussi.

Quant aux possibilités de mutualisation, elles sont restées faibles. Entre Junas, Alès et Nîmes, il y a quelques affinités et proximités qui peuvent se traduire un jour en opportunités de mutualisation. Une possibilité d’emploi partagé a ainsi été évoqué entre Jazz à Junas et Itinérances, ou avec d’autres structures (Groupement d’employeur ou mission de sous-traitance avec Jazz en l’R). Le Théâtre de Narbonne est beaucoup plus isolé sur son territoire, et quant à la Compagnie Yann Lheureux, elle est isolée par rapport aux autres structures de par son activité (seule structure de production parmi des lieux de diffusion). On notera aussi qu’en matière d’emploi, la mutualisation n’a jamais permis de réaliser des économies, or c’est bien sur le plan financier que les structures butent toutes les 5.

On se réjouira néanmoins de voir que les temps collectifs ont permis des échanges de pratiques, de contacts, d’idées… Quelques possibilités d’échanges de savoir-faire sont apparues (sur la gestion d’un Fond de Dotation par exemple…), des pistes de formations interentreprises ont été envisagées. Néanmoins développer une intelligence collective interentreprises nécessite un travail sur la durée, et des moyens. Nous y reviendrons au chapitre sur la capitalisation.

TRANSFERT ET CAPITALISATION Compte tenu des éléments de capitalisation déjà produits lors des précédents travaux menés à l’initiative du COREPS et des problématiques traitées avec les structures accompagnées, il nous a paru pertinent de proposer des outils sur la communication interne et le plan de formation.

Il existe en effet un besoin réel d’accompagnement sur ces deux sujets que nous avons décidé d’aborder sous l’angle pratique en rédigeant deux guides méthodologiques qui, après avoir posé les principaux enjeux, décrivent les outils et méthodes pour communiquer efficacement en interne et élaborer un plan de formation cohérent. Nous joignons ces deux documents en annexe du présent rapport.

Le management d’équipe est enfin une thématique qui selon nous mériterait d’être travaillée dans le cadre d’une rencontre organisée annuellement par le COREPS à l’échelle régionale et ouvert à tout personnel d’encadrement. Si cette proposition trouvait un écho favorable et venait à se concrétiser, nous serions heureux de vous proposer le moment venu une trame quant au contenu et aux objectifs de cette rencontre.

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