Développement de l'emploi et des compétences - outils pour l'action

Préambule L'accord cadre régional “ADEC : Actions de développement de l’emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon”, signé le 17 septembre 2010 par les organisations professionnelles du secteur, la DRAC Languedoc-Roussillon (Direction régionale des affaires culturelles) et la DIRECCTE Languedoc-Roussillon (Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi), ainsi que par les partenaires institutionnels (AUDIENS - groupe de protection sociale pour l'audiovisuel, la communication, la presse et le spectacle ; CMB - Médecine et santé au travail ; CPNEF SV et CPNEF AV - Commissions paritaires nationales emploi formation spectacle vivant / audiovisuel ; AFDAS - Fonds d'assurance formation des secteurs de la culture, de la communication et des loisirs ; CIBC Languedoc-Roussillon - Centre inter institutionnel de bilans de compétences ; CRGE Languedoc-Roussillon - Centre de ressources pour les groupements d'employeurs ; ARACT Languedoc-Roussillon - Association régionale pour l'amélioration des conditions de Travail ; Languedoc-Roussillon Cinéma et Réseau en scène Languedoc-Roussillon), permet la mise œuvre d'un certain nombre d'actions en faveur des professionnels du secteur qu'ils soient salariés ou employeurs.

Aux côtés des branches professionnelles, la DIRECCTE Languedoc-Roussillon a ainsi souhaité mettre en place une convention EDEC (engagement de développement de l’emploi et des compétences) dans le but de concrétiser certaines de ces actions relatives à l’ADEC et répondant aux besoins des professionnels sur nos territoires.

Cette convention EDEC, signée avec l’Association régionale des CIBC du Languedoc-Roussillon, et travaillée de manière concertée avec l’ARACT Languedoc-Roussillon et le CRGE Languedoc-Roussillon, permet de mener à bien ce projet qui articule : • Développement des compétences des structures, • Mutualisation des ressources humaines, • Sécurisation des parcours professionnels des salariés.

C'est dans ce cadre qu'un outillage technique et pratique a été élaboré en étroite collaboration avec les partenaires, et les dossiers thématiques qui suivent permettront sans nul doute de vous approprier ces outils. Par ailleurs, l'ensemble de ce dossier, au fur et à mesure des actualisations et de l'évolution du contexte dans lequel il s'inscrit, sera diffusé via le site du COREPS (Comité Régional des Professions du Spectacle) Languedoc-Roussillon : www.coreps-languedoc-roussillon.fr dans la rubrique “Outils”.

Ce travail, dans un deuxième temps, se devra d'être relayé sur le terrain pour une meilleure efficacité en matière de gestion des emplois et des compétences. Et notamment en terme : • d'accompagnement individuel des salariés du spectacle vivant / cinéma / audiovisuel par le déploiement d’actions d’évolution professionnelle, • d'accompagnement des structures du spectacle vivant / cinéma / audiovisuel par le déploiement de la démarche et de l’outillage emploi-compétences et par l’expérimentation d’une mutualisation des ressources, • de professionnalisation des acteurs relais et des actifs sur la dimension emploi - compétences.

Sommaire 7

1. Les enjeux du secteur

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2. Fiche outil : la gestion des emplois et des compétences

16

Une démarche de conduite de projet

16

Pourquoi s’engager dans une démarche de gestion des emplois et des compétences au sein des structures du spectacle vivant et de l’audiovisuel

17

Les caractéristiques du secteur

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Les enjeux emploi-compétences issus des caractéristiques du secteur

19

Les objectifs de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)

20

Repères sur la GPEC

20

La compétence : de quoi parle-t-on ?

21

Grille Autodiagnostic GPEC

21

Les phases de la démarche

22

Construire le projet emploi-compétences en trois étapes

23

Identifier les pratiques RH (ressources humaines)

24

Anticiper les évolutions

25

Synthèse du diagnostic et ouverture sur l’action

26

Grille Fiche de poste

26

Pourquoi clarifier l’organisation du travail et identifier les compétences clés ?

26

Comment identifier les contributions de chacun et les compétences en jeu ?

26

Le référentiel métier

27

La fiche de poste

34

Grille Entretien d’évolution professionnelle

34

Qu’est ce que l’entretien d’évolution professionnelle ?

34

Utilité de l’entretien

35

L’entretien

36

Support pour l’entretien et son compte – rendu

38

Glossaire de la fiche outil de gestion des emplois et des compétences

39

Témoignages d’expériences

47

3. Fiche outil : passeport compétences

51

Lumière sur vos compétences

71

Guide d'utilisation

81

4. Fiche outil : la mutualisation

82

La mutualisation

85

Les résultats de l'enquête 2010

90

Conduire un projet de mutualisation formalisé

92

Des projets de groupement d'employeurs conduits hors région

95

5. Fiche pratique : accompagnement des structures et des salariés

95

1

Les enjeux du secteur

Contributions des institutions, des partenaires sociaux et des structures d’aide à la gestion La DIRECCTE Languedoc-Roussillon “Le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel sont des secteurs d’activité artistique d’une grande vitalité qui génèrent des retombées économiques importantes. Le Languedoc-Roussillon est la cinquième région en terme d’employeurs du spectacle et la troisième en terme de salariés. Ce dynamisme ne peut toutefois pas masquer un contexte social et économique difficile : le marché du travail est soumis à de fortes évolutions ayant un fort impact sur les métiers.

L’enjeu majeur du secteur est d’adapter des organisations du travail et des modes de gestion des emplois et des compétences qui concilient réussite de l’activité, parcours professionnels et satisfaction au travail.

L’Etat s’est engagé par la signature d’un accord national avec les partenaires sociaux, l’ANACT, le CMB et le groupe Audiens en 2009.

En Languedoc-Roussillon, l’engagement de la DRTEFP Languedoc-Roussillon puis de la DIRECCTE Languedoc-Roussillon avec le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel a toujours été fort et de longue date. La signature de l’accord régional a été, avec la volonté forte des partenaires sociaux, une suite logique de cet engagement réciproque.

En associant les Centres interinstitutionnels de bilan de compétences (CIBC), Réseau en scène, le CRGE et l’ARACT, en complément des signataires nationaux, la volonté de tous est de travailler sur la compétitivité et l’organisation des structures, l’élévation des compétences des salariés les plus vulnérables, la préservation de la santé au travail et de la sécurité des salariés, ainsi que sur la sécurisation des parcours professionnels.

L’ADEC signé est ambitieux, mais la forte implication de tous permettra d’accompagner au mieux les actions proposées.”

Didier Rey, chef du Pôle 3 E de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi.

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Les enjeux du secteur

La DRAC Languedoc-Roussillon “Un ADEC national a été signé le 10 mars 2009 pour trois ans, entre la branche du spectacle vivant et les trois ministères chargés de l'emploi, du travail et de la culture. La signature de sa déclinaison régionale a eu lieu le 17 septembre dernier dans les locaux de la Direction régionale des affaires culturelles (DRAC) Languedoc-Roussillon, avec la particularité suivante : l’ADEC Languedoc-Roussillon rassemble toutes les professions du spectacle vivant mais également toutes celles du secteur cinéma et audiovisuel.

S'inscrivant dans une approche globale des questions d'emploi et de qualification sur un secteur ou dans un territoire, cet ADEC repose sur une bonne articulation entre les politiques publiques de la culture impulsées par les collectivités territoriales et sur une implication effective et pertinente de l'ensemble des acteurs présents au niveau local. En Languedoc-Roussillon, les différents services de l'Etat, de la Région et des différentes collectivités partagent le souci d'une construction efficace et dynamique des politiques culturelles au service des publics et des professionnels. Ce rapprochement entre l'Etat et la Région, mais aussi avec les Conseils généraux, s’accompagne également d'une étroite collaboration avec les professionnels du spectacle vivant et de l'audiovisuel ainsi qu'avec les organisations professionnelles. Ainsi en Languedoc-Roussillon, la collaboration avec les différentes organisations syndicales que sont l'Union régionale fédérale Languedoc-Roussillon des syndicats CGT-Spectacle, la CFDT, le Synavi, la FESAC, le SMA se place sous le signe de l'ouverture et de la fidélité ainsi que de la confiance mutuelle propre à toute négociation.

En grande partie issu des travaux de la Commité régional des professions du spectacle en Languedoc-Roussillon (Coreps), l'accord-cadre ADEC concrétise la volonté des différents partenaires de structurer le secteur professionnel du spectacle vivant, du cinéma et de l'audiovisuel et d'accompagner au mieux la structuration de l'offre de formation de ce secteur. Ainsi, les travaux de la commission régionale “emploi-formation” expriment la volonté commune des branches professionnelles, des partenaires sociaux et des pouvoirs publics : • de professionnaliser l'offre de formation, en préparant les organismes à répondre aux évolutions à venir, • d'assurer aux bénéficiaires, quel que soit leur statut, une formation qui réponde à leurs attentes, leurs besoins et aux débouchés, • de répondre, par l'augmentation des compétences, aux enjeux et aux mutations du marché du travail régional.

Ainsi, au quotidien, cet accord ADEC favorise un dialogue constructif et préventif ainsi qu'un partage d'informations entre la profession, Pôle Emploi, l'Urssaf, les partenaires sociaux et les puissances publiques.”

Didier Deschamps, Directeur régional Direction régionale des affaires culturelles Languedoc-Roussillon

Les enjeux du secteur

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Les partenaires sociaux “L’objectif commun n’est pas de signer des “machins” ! La volonté de chacun des partenaires est bien de trouver les solutions qui répondent aux besoins de la profession et qui permettent de mieux structurer, de solidifier - voire pérenniser - les conditions d’activités des entreprises de notre secteur. Et surtout, pour nous, de sécuriser (au propre comme au figuré) les parcours des salariés, leurs compétences et leurs qualifications, en améliorant la qualité de l’emploi et les conditions de travail des professionnels.

Parler de “propre” et de “figuré” signifie que la particularité de l’accord régional ADEC est l’engagement sur l’axe 4 qui concerne la santé et la sécurité.

L’accident du vélodrome de Marseille nous en a confirmé le besoin : 2 morts et 16 blessés dont plusieurs salariés de notre région qui sont maintenant en invalidité avec une incapacité conséquente, piètre consolation, on les laissera prendre leur retraite à 60 ans.

Nous travaillons à ce que nos professionnels arrivent en bonne santé sur leurs vieux jours ! Bref, on a du boulot !”

Eva Loyer, Secrétaire générale de l’Union régionale fédérale Languedoc-Roussillon des syndicats CGT du spectacle, de l’audiovisuel et de l’action culturelle.

On a trop longtemps cru, fait croire, et voulu faire croire que le secteur culturel, et en particulier la branche spectacle vivant/audio-visuel, était à part. On a trop longtemps cru, fait croire, et voulu faire croire que les artistes interprètes, leurs projets de création, les structures qui les portaient, étaient hors champ économique, hors champ des règles sociales, hors champ du code du travail, confortant ainsi et perpétuant hélas l’image du saltimbanque et de la cigale… Cela arrangeait bon nombre de donneurs d’ordre : producteurs, tutelles, organisateurs, collectivités locales ou territoriales, diffuseurs… Histoires de sous, peut-être.., comme quoi l’économie n’est pas si loin, dans tous les sens du terme !

Les artistes interprètes bénéficient de la présomption de salariat (voir code du travail) et ont un lien de subordination vis à vis d’un employeur. Leur travail n’échappe pas aux lois du travail salarié, ni aux droits sociaux. Leurs employeurs ont aussi des devoirs, dont l’obligation de cotiser à la formation professionnelle.

Les artistes interprètes salariés ont droit et besoin, comme les autres, à la formation professionnelle tout au long de la vie. Leur grand nombre en région Languedoc-Roussillon, leur précarité d’emploi, la multiplication non miraculeuse de leurs périodes chômées, la multi-compétence qu’induit la création artistique, l’abondance dans ce secteur des très petites entreprises extrêmement fragiles, accentuent cette nécessité de s’emparer à bras-le-corps de ces questions d’emploi, de formation, de sécurisation des parcours professionnels.

• La loi 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social, • La loi 2009 relative à l’orientation et à la formation professionnelle, avec Portabilité du DIF (Droit Individuel à la Formation) et création d’un fond de sécurisation des parcours professionnels, • La loi 2009 de décentralisation, relative au transfert aux Conseils régionaux de nouvelles compétences en matière de formation professionnelle des adultes demandeurs d’emploi, permettent aux partenaires sociaux représentatifs que nous sommes, de dialoguer avec les tutelles et les organismes référents, pour plancher sur ces questions, dans le cadre du COREPS Languedoc-Roussillon (Comité Régional des Professions du Spectacle), inventer des outils spécifiques au plus proche des réalités territoriales, lever des financements, et faire qu’au plus tôt puissent se mettre en œuvre des dispositifs de formation adaptés, et puissent s’améliorer le volume et les conditions d’emploi, la meilleure gestion des structures employeurs, la santé économique et humaine de notre branche d’activité.

Didier Taudière, délégué Régional Languedoc-Roussillon du Syndicat Français des Artistes Interprètes SFA CGT

“Au sein des structures artistiques et culturelles indépendantes, les artistes ont une place centrale. Le fonctionnement (technique, administratif et commercial) de ces structures est conditionné par l’activité de création. Avoir la responsabilité d’un outil de travail - ou d’une structure - est d’abord pour des artistes un moyen de développer l’autonomie de leur démarche artistique et d’un projet de création face aux normes et servitudes existantes de l’entreprise commerciale ou de l’institution administrative.

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Les enjeux du secteur

Beaucoup de compagnies et de petites structures artistiques et précaires sont les outils d’une professionnalisation en cours. L’accord cadre ADEC, en portant “une attention particulière aux TPE qui composent la majorité du tissu régional”, prend acte que les compagnies et structures de création indépendantes, que le Synavi représente, sont un élément économique essentiel de la branche professionnelle, le secteur principal d’emploi, le plus souvent sous la forme du travail intermittent.

C’est pourquoi le Synavi s’est engagé dans les travaux de l’accord cadre ADEC. Il entend que ceux-ci se construisent dans une approche pragmatique, en lien étroit avec le terrain, afin que celui-ci soit acteur de cette démarche de sensibilisation et d’expérimentation au plus près des besoins.

La création met au centre la compétence et l’humain d’où l’importance des problématiques, notamment, de prise en compte d’une spécificité d’emploi et donc de gestion de ressources humaines, de valorisation des pratiques de mutualisation, coopération ou partage d’activités et de ressources et de formation professionnelle comme outil de développement des processus de création artistique.

Toutefois, si ces enjeux sont un des moyens de pérennisation de nos structures, n’oublions pas que la création artistique en reste le cœur. Et face aux menaces d’affaiblissement des politiques culturelles, notamment la réforme des collectivités territoriales, nous regretterions que notre fragilité encore accrue nous empêche de bénéficier pleinement du travail qui s’engage.”

Catherine Vasseur, déléguée régionale Syndicat national des arts vivants (SYNAVI).

“Le spectacle vivant étant une branche d’activité à part entière, il est en capacité de formaliser des propositions, élaborées collectivement par les professionnels, pour assurer une structuration pérenne et un développement durable, notamment au plan régional. Dans ces conditions, il est susceptible de retenir l’attention des pouvoirs publics. C’est bien l’enjeu de l’ADEC Languedoc-Roussillon et la responsabilité des partenaires sociaux à l’heure de la décentralisation. Dans le domaine des musiques actuelles, la taille modeste des entreprises et les difficultés qu’elles rencontrent ne font que renforcer les nécessités à mettre en place une démarche emplois et compétences puisque c’est bien par la qualité de leur organisation et de leurs salariés qu’elles ont la capacité d’innovation qui rend possible leur croissance. C’est par ailleurs un engagement fort des structures d’économie sociale et solidaire que de placer l’humain au cœur de leur projet d’entreprise.”

Yves BOMMENEL, représentant régional du Syndicat des musiques actuelles (SMA).

“Le secteur de l’art et de la culture est aujourd’hui un secteur économique et social à part entière qui pèse, à ce jour, plus que l’industrie automobile. En tant que secteur missionné pour un service public il lui faut forger les outils nécessaires à la structuration et à la professionnalisation des entreprises et des métiers.

Nous sommes une profession où les carrières sont constituées de pics et de creux d’activités et les dispositifs doivent faire preuve de souplesse en s’adaptant aux réalités des métiers. De plus, le quotidien de beaucoup s’apparente à une forme de nomadisme (tournées, tournages de répétitions dans des villes différentes…) et ce secteur, composé majoritairement de très petites entreprises, est peu rompu aux pratiques de gestion des ressources humaines. Rappelons aussi que la renégociation du régime spécifique d’assurance chômage depuis 2003 a bouleversé les équilibres d’activités.

Nous sommes aussi dans une région qui n’a pas souhaité, pendant des années, accompagner la formidable croissance de notre secteur et aujourd’hui, malgré un retard difficile à rattraper, la profession a su s’organiser et donner des réponses à l’évolution et aux mutations de ce secteur. Nous sommes une des premières régions en France à avoir mis sur pied cet incontournable outil que sont les Commissions régionales des professions du spectacle (COREPS). Un accord pluriannuel sur l’emploi et la formation professionnelle a été signé avec l’Etat, le Conseil régional, les commissions paritaires de l’AFDAS ; une cellule de veille pour l’emploi fonctionne depuis plus de trois ans avec des résultats importants ; les structures d’appui que sont Réseau en scène Languedoc-Roussillon et Languedoc-Roussillon Cinéma sont les pierres angulaires de l’accompagnement des professionnels et les syndicats travaillent en étroite concertation avec tous les acteurs sociaux et politiques de la région.

Le 17 septembre 2010, la déclinaison régionale de l’ADEC a été signée en Languedoc-Roussillon.

Le plus dur est devant nous car on nous annonce des temps encore plus difficiles mais ici, en Languedoc-Roussillon, c’est bien ensemble que nous poursuivrons ce que nous avons engagé pour le développement de l’art et de la culture et qui doit s’inscrire dans un cadre social et économique solide et durable”.

Jean-Marc Urrea, Délégué régional et membre du Conseil national du Syndicat des entreprises artistiques et culturelles (SYNDEAC).

Les enjeux du secteur

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Les structures d’aide à la gestion L’ARDEC (Association régionale pour le développement des entreprises culturelles) En tant que structure d’aide à la gestion auprès des professionnels du spectacle vivant du cinéma et de audiovisuel, quel constat fait l’ARDEC des besoins des structures en terme de gestion des emplois et des compétences ?

Les structures professionnelles du spectacle vivant et de l’audiovisuel sont peu impliquées dans une démarche de réflexion en terme de gestion des emplois et compétences.

Cette situation s’explique facilement par les conditions d’organisation et de production de ces professionnels : • Le statut associatif des structures induit une confusion des rôles employeurs / salariés. Le lien de subordination est difficilement lisible.

• Les modes de financement des activités artistiques sont fragiles et entretiennent une incertitude permanente sur la capacité économique des structures.

• Les compagnies fonctionnent souvent dans l’urgence et se préoccupent peu de la gestion des emplois et des compétences.

Quels sont les liens entre la comptabilité, la formalisation des contrats de travail et la gestion des ressources humaines ?

Pour les raisons évoquées précédemment, les profils de poste sortent régulièrement du cadre du contrat de travail signé initialement par le salarié. Pourtant la formalisation de ce document permet la clarification des fonctions et tâches des salariés ainsi que l’application de la convention collective en vigueur dans la structure (grille de rémunération, carrière, etc.).

D’autres outils comme la comptabilité peuvent appuyer une telle démarche. En effet, la lecture des documents comptables permet d’obtenir des indicateurs financiers précis, et donc de collecter des informations sur les moyens humains et techniques qui peuvent être mobilisés pour le développement des projets.

Comment intégrer la dimension RH aux démarches d’appui à la production et à la diffusion de projets artistiques ?

Les démarches d’appui à la production et à la diffusion des projets artistiques ne sont pertinentes que si elles sont mises en relation avec une analyse très précise des projets. C’est en définissant clairement les processus de production ainsi que les stratégies de diffusion que l’on repère les besoins des équipes, les compétences à mobiliser et à optimiser (formation), ainsi que l’organisation interne à mettre en place.

Le dispositif d’accompagnement ARGOS, que nous avons initié en 2009, nous a permis de confirmer le lien étroit entre les stratégies de développement des compagnies et la gestion des ressources humaines.

Quels peuvent être les apports d’une structure d’aide à la gestion sur la thématique emploicompétences ?

L’ARDEC mène depuis 1996 une mission d’accompagnement en gestion sociale et financière et des actions de formation régulières auprès des acteurs culturels et socioculturels de la Région LanguedocRoussillon (250 structures adhérentes qui représentent plus de 1 500 professionnels). Dans un souci toujours renouvelé de répondre aux attentes des structures de productions et de diffusion, l’ARDEC propose des outils techniques et des dispositifs ressources en phase avec les difficultés économiques et structurelles que rencontre le secteur culturel.

Une structure d’accompagnement à la gestion et au développement, telle que l’ARDEC, apporte des outils techniques et une capacité d’analyse du projet de structure permettant de sensibiliser les professionnels du secteur sur ces problématiques.

Gilles Albalat, directeur de l’Association régionale pour le développement des entreprises culturelles

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Les enjeux du secteur

Illusion & Macadam “Illusion & Macadam a pour objectifs d'accompagner la structuration des entreprises et des projets culturels et, donc, de participer à la sécurisation des parcours professionnels. En lien avec les enjeux de développement des structures, du secteur et des individus, nous agissons au quotidien pour la structuration du mode de gestion et de développement des compétences et des parcours des personnes.

Le secteur est composé de très petites entreprises précarisées et atomisées où l'emploi est flexible, parcellisé et peu évolutif. Ce constat rend l'intention de s'intéresser à la gestion des emplois et des compétences à la fois nécessaire et très complexe. Pour un ensemble de raisons, notre secteur a, dans ce domaine, beaucoup de difficultés à passer des valeurs aux pratiques.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est à la croisée de la Gestion des ressources humaines (GRH), du management et de l'organisation du travail. Mais on ne peut faire l'impasse d'une approche systémique : la stratégie de l'entreprise, sa démarche commerciale, son mode de gouvernance, pour ne citer que quelques exemples, sont des éléments à appréhender en vue de construire une démarche emplois et compétences adaptée.

Notre rôle et notre positionnement sur le territoire nous permettent de constater une faiblesse d'un outillage RH adapté aux spécificités du secteur spectacle vivant/audiovisuel, mais surtout des difficultés à déployer et animer ces outils et démarches.

Pourtant, des moyens existent et des actions simples peuvent être menées pour mieux relier projet professionnel et parcours de formation, mieux définir les postes et construire des référentiels de compétences, mieux formaliser les recrutements et les entretiens professionnels. En somme pour appuyer la fonction RH et apporter un soutien managérial aux responsables.

Aussi, nous aurions tout à gagner à développer la compétence managériale et entrepreneuriale des artistes et des responsables. Il faudra sur ce point innover tant cette approche est peu familière au secteur. Les réponses peuvent être individuelles et collectives. Les leviers d'amélioration sont pourtant nombreux si on veut faire preuve d'imagination et s'en donner les moyens.

Enfin, il serait bon de questionner l'atomisation des entreprises du secteur spectacle vivant/audiovisuel afin d'encourager et de mieux accompagner les initiatives de coopération, de mutualisation et de concentration des compétences qui s'élaborent dans une démarche structurante. C'est vraisemblablement dans ce cadre que des initiatives intéressantes peuvent voir le jour pour agir sur les fonctions de production et de diffusion de spectacles.”

Sébastien Paule, dirigeant de la Scic Illusion & Macadam/un goût d'illusion

Les enjeux du secteur

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2

La gestion des emplois et des compĂŠtences Fiche outil

Une démarche de conduite de projet Pourquoi s’engager dans une démarche de gestion des emplois et compétences au sein des structures du spectacle vivant/audiovisuel ?

Le développement de projets artistiques, leur production, diffusion et organisation constituent la raison d’être et donc la préoccupation première des structures du secteur.

Mais les structures du spectacle vivant/audiovisuel sont des organisations humaines …

La coordination de ressources humaines, financières et techniques, sur la base d’un projet, est nécessaire à la réussite de l’activité. … qui ont besoin de disposer des ressources et des compétences adaptées Attractivité, fidélisation, évolution des métiers, développement des compétences… en proposant aux professionnels une qualité de travail et d’emploi.

Des parcours professionnels pour les salariés et des conditions d’exercice de l’activité qui favorisent l’implication individuelle et la coopération.

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La gestion des emplois et des compétences

Les caractéristiques du secteur Spécificités sectorielles Spectacle vivant : logique artisanale

Spectacle enregistré : logique industrielle Production

• Le produit : chaque représentation est un prototype unique • Le public présent est partie intégrante du produit lui-même • Le nombre de spectateurs est limité (même dans le cas de produits avec 50 000 spectateurs) • Il n'y a pas de “postproductions” • Recours intensif à la main-d'œuvre spécialisée pour chaque produit

• Le produit film ou vidéo est un produit à grande diffusion et reproductible en séries • Le rapport au public est médiatisé par la technique • Le public voit le produit en différé après sa conception • La diffusion est la plus large possible • Grande importance de la postproduction • Recherche de la plus grande flexibilité de la main-d'œuvre

Logique économique Elle dépend : • Du mode de financement (subvention ou non) • Dans de nombreux cas, de la fonction éducative et/ou culturelle dont le but n'est pas la rentabilité financière • De la taille des structures • Des modalités de sous-traitance

Division d'origine technique en 2 sous-ensembles dont chacun a sa propre logique Cinéma

Audiovisuel

• Investissement à l'avance et retour d'investissement après vente du produit

• Financement à l'avance à la charge de l'entreprise de diffusion en fonction de l'audience

• Si le produit a du succès, le suivant peut être financé

• Forte incidence des budgets publicitaires • Accord financier immédiat

Nature des emplois Salariat permanent et intermittent

Salariat permanent et intermittent

Métiers Métiers artistiques, techniques, administratifs. Auteurs. Enseignement

Métiers artistiques, techniques et administratifs. Auteurs. Enseignement

(cf. nomenclature de la CPNEF-SV et conventions collectives)

Cycle d'exploitation du produit Relativement long : saison, année, plusieurs années dans la revue (6 ans au Lido) et les arts de la rue

Cinéma

Audiovisuel

dépend du film

très rapide (une semaine pour la télé)

Objectifs et défis • Disposer du public présent sur le lieu de représentation • Pouvoir continuer à créer • Affronter la concurrence européenne en matière de coût • Suivre l'évolution des métiers • Réguler les entrées et les sorties de la profession (maintien des exigences artistiques et souci du rapport avec le public)

• Résister à la concurrence (TV/cinéma/radio, public/privé, international) • Occuper les canaux de diffusion dès leur apparition • Stabiliser la gestion des métiers et des compétences • Faire évoluer l'organisation et la moderniser • Ne pas se laisser dépasser par les évolutions technologiques

Facteurs d'évolution Rythme des mouvements artistiques, des évolutions sociales et culturelles du public : la nécessité de rénover est inhérente au fait que le public, qui évolue constamment, est l'un des éléments constitutifs du produit

Rythme des évolutions technologiques des moyens de diffusion des produits

Formation • Sur le modèle de l'artisanat, la formation intègre la connaissance et la mise à disposition d'équipements (ex : salles traditionnelles, théâtres en plein air) et celle d'instruments et de technologies, des plus archaïques (théâtre antique) aux plus modernes • Nécessité d'une formation initiale théorique, (bonne connaissance de l'histoire de l'art) et d'un apprentissage sur le terrain. Formation artistique au contact des créateurs et humaine au contact du public, au sein d'équipes interdisciplinaires

• Conçue en fonction des impératifs de la production industrielle, la formation initiale et continue est essentiellement scientifique et technique, au service d'une organisation très souvent pyramidale • Prévoit la multiplication des ponts entre les divers sous-secteurs (radio, cinéma, télévision) et l'intégration en équipes de tailles différentes

La gestion des emplois et des compétences

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Les enjeux emploi-compétences issus des caractéristiques du secteur spectacle vivant/audiovisuel

Enjeux majeurs La structuration des politiques de gestion des ressources humaines permettant : • Le développement d’emplois pérennes, notamment pour les artistes • La consolidation des postes d’administration, de production et de diffusion et le développement de leur reconnaissance

La construction et la sécurisation des parcours professionnels • Le développement des compétences • L’élargissement du champ des compétences favorisant la mobilité interne et externe au secteur

La prévention des pathologies et des risques professionnels

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La gestion des emplois et des compétences

Points sensibles • De nombreuses structures sont tributaires de subventions, les emplois sont principalement précaires (contrats aidés, CDD) • Les administratifs sont confrontés à une forte concurrence et une rémunération faible au regard de leurs responsabilités et de leur niveau de qualification

• Les artistes sont les plus touchés par l’insécurité de l’emploi • Les besoins de mobilité interne qui peuvent concerner les emplois stables au sein des grosses structures • Fortes évolutions technologiques qui nécessitent à la fois spécialisation et élargissement des compétences (son, lumière, vidéo dans le spectacle vivant, …)

• La sécurisation de la mobilité des salariés non permanents

• L’anticipation du vieillissement des professionnels • Les techniciens sont particulièrement concernés par les risques d’usure professionnelle

Les objectifs de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences)

Définir un

projet d'activité de la structure

Repérer

Identifier et construire

• qui fait quoi ?

• de quelles compétences a-t-on besoin ?

les parcours professionnels

définir les objectifs et modalités de la

définir et mettre en œuvre une

mutualisation

politique de développement des compétences et construction des parcours professionnels

La gestion des emplois et des compétences

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Repères sur la GPEC Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines Qui prend en compte les contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de la structure, avec : • un volet collectif pour détecter et résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des besoins, des compétences, anticiper les risques, définir des règles et des moyens facilitant l’ajustement des besoins et des ressources, • un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel ;

Qui s’adapte aux spécificités de la structure, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources ; Impliquant les professionnels et la direction ; Outil du dialogue social avec les représentants du personnel.

D’après Henri Rouilleault 2007, Rapport sur l’obligation triennale de négocier.

La compétence : de quoi parle-t-on ?

La compétence est une capacité à agir dans des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources (savoir-faire, connaissances, …) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens de la structure, …) en fonction des objectifs professionnels à atteindre.

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La gestion des emplois et des compétences

Grille d'autodiagnostic GPEC L’auto-diagnostic GPEC : une démarche de conduite de projet en 4 étapes

1

L’analyse des besoins Qu’est-ce que je recherche au travers de la GPEC ?

2

Le diagnostic Quelle est ma situation de départ ?

Quels vont être mes objectifs, mes priorités ?

3

La définition d’un plan d’action Quels sont les résultats concrets visés ?

Quelles méthodes, quels outils mobiliser ?

Comment vont s’articuler les étapes ?

Qui sera mobilisé ?

4

La mise en œuvre Quel système de pilotage ?

Quel suivi ? Quels réajustements ?

se connaître

anticiper

agir

Un projet se définit comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.

Un projet se caractérise par : • un objectif précis dont les caractéristiques sont spécifiées et clairement définies ; • une durée : un projet a toujours un début et une fin ; • une singularité : un projet n'est jamais la reproduction de ce qui existe déjà ; • la mise en place d'une organisation ad hoc et non permanente.

La gestion des emplois et des compétences

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Grille d'autodiagnostic GPEC A. Construire le projet emploi - compétences en 3 étapes 1. Passer en revue les thématiques Le projet de la structure

Les caractéristiques de l'équipe : âge, ancienneté, parcours professionnel, formations suivies

La définition des responsabilités et compétences de chaque emploi

Le mode de coordination du travail de l'équipe

La réalisation d'entretien professionnel

Les dispositifs formation : plan, DIF, CIF, bilan de compétences

Les facteurs de satisfaction au travail

La mutualisation de ressources emplois partagés groupement d'employeurs

Autres

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La gestion des emplois et des compétences

2. Analyser l'existant (pratique, support, outil, dispositif)

3. Identifier les actions prioritaires à engager

B. Identifier les pratiques RH (1/2) Positionnement de la structure Le pilotage de l'activité

- fragilité très forte : 1 - fragilité forte : 2 - facteur maîtrisé : 3 - point fort : 4

Les améliorations à apporter

Recrutement et conformité juridique des contrats Intégration Remplacement Turn over Formalisation des fiches de poste Coordination au sein de l'équipe

Identifier les pratiques RH (2/2) Positionnement de la structure Le pilotage de l'activité

- fragilité très forte : 1 - fragilité forte : 2 - facteur maîtrisé : 3 - point fort : 4

Les améliorations à apporter

Cohérence compétences/projet (technique, diffusion, production, administration)

Identification et prévention des risques professionnels et accidents du travail Pratiques de management prenant en compte la satisfaction et la reconnaissance au travail Connaissances et/ou recours à : - Entretien professionnel - Bilan de compétences - Passeport compétences Plan de formation, DIF, CIF Mutualisation des ressources Autres

La gestion des emplois et des compétences

23

C. Anticiper les évolutions (1/2)

Thématiques

Questions

• Évolution de l'environnement • Caractéristiques artistiques

Quels changements prévisibles dans vos activités ?

• Caractéristiques techniques • Organisation de la production • Modalités de diffusion • Autres

Quelles conséquences sur le travail de l'équipe, les compétences, l'organisation du travail... ?

• Évolution des compétences, besoin de formation • Évolution du contenu des tâches • Recrutement • Autres

Anticiper les évolutions (2/2)

L'évolution de la structure : Les professionnels (certains d'entre eux) devront-ils réaliser des activités différentes et mettre en œuvre de nouvelles compétences ?

L'évolution des professionnels : Discutez-vous avec les salariés permanents de leur avenir professionnel, de leurs souhaits d'évolution ?

Avez-vous le même type d'échange avec les intermittents ?

24

La gestion des emplois et des compétences

Oui

Quels changements pour quels emplois ?

Non

Oui

À quelles occasions ?

Non

Oui Non

À quelles occasions ?

D. Synthèse du diagnostic et ouverture sur l’action

Les 3 points forts de votre structure

Les compétences clés qui y contribuent

Les 3 points faibles de votre structure

•

•

•

•

•

•

Priorités pour l'avenir

Les compétences à développer pour y remédier

Modalités d'action

La gestion des emplois et des compétences

25

Grille de fiche de poste Pourquoi clarifier l’organisation du travail et identifier les compétences clés ?

Dans une structure (spectacle vivant ou audiovisuel), la vie de l’équipe est rythmée par les responsabilités de chacun et les projets (nouveau spectacle, tournée, nouvelle programmation, … ), qu’ils soient à court ou moyen terme.

Chaque projet nécessite des compétences portées par les membres de l’équipe où le rôle de chacun dans le projet est souvent défini de façon informelle. Cependant, il est important de définir avec précision “qui fait quoi sur tel projet” et quelles sont les contributions de chacun. Cela permet : • de faciliter la coordination entre les professionnels ; • de mieux repérer les compétences mobilisables ; • d’anticiper les compétences manquantes, nécessaires au projet.

Comment identifier les contributions de chacun et les compétences en jeu ?

1. Le référentiel métier Un référentiel métier propose une définition générique et présente les “incontournables” du métier, quel que soit le contexte dans lequel il est exercé (ex : régisseur technique).

Un référentiel des métiers du spectacle vivant est disponible sur le site de la CPNEF SV : www.cpnefsv.org/nav:guide.

L’élaboration d’un référentiel des métiers de l’audiovisuel est en cours et sera prochainement disponible sur le site de la CPNEF AV : www.cpnef-av.fr.

Le référentiel sert de repère pour formaliser les contributions attendues et les compétences nécessaires pour une structure donnée (ex : régisseur technique de la compagnie L’île aux mouettes).

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Niveau du secteur

Référentiel métier

Niveau de la structure

Fiche de Poste

La gestion des emplois et des compétences

Exemple : régisseur technique tel que défini par la convention collective

Exemple : régisseur technique dans la compagnie L’île aux mouettes, Palavas

2. La fiche de poste Au sein de la structure, la fiche de poste permet d’affiner la répartition du travail et les compétences en jeu.

Elle décrit les activités qui incombent au(x) titulaire(s) du poste dans une structure donnée, les compétences requises et précise la place du poste au sein de cette structure. Elaborée par les titulaires du poste avec leur supérieur hiérarchique direct (administrateur, directeur artistique, …), elle permet de poser un cadre de référence commun. L’entretien entre le salarié et son responsable hiérarchique au cours duquel est élaboré conjointement la fiche de poste est également un moment privilégié : • pour échanger sur le contenu du poste et clarifier les responsabilités confiées au titulaire ; • pour faire le point, régler le cas échéant les malentendus sur les activités du poste.

La description du poste porte sur les contributions attendues du titulaire. Ce document servira de base de discussion entre chaque titulaire et son responsable hiérarchique afin d’ajuster le contenu.

Activité clé n°1

Fiche de poste Poste A

Finalité

Activité clé n°2

Activité clé n°3

Finalité Valeur ajoutée du poste pour l'organisation

Activités clés Activités principales décrites par des verbes d'actions • précisant pour qui et avec qui elles sont réalisées • précisant le niveau d'autonomie et de responsabilité du salarié : • décide seul et informe • propose et participe à la décision • réalise les consignes de sa hiérarchie

Compétences clés Relations, responsabilité et autonomie

Compétences clés Relations, responsabilité et autonomie

Compétences clés Relations, responsabilité et autonomie

compétences clés Ensemble des • savoirs (connaissances théoriques) • savoir-faire (techniques ou méthodologiques) • savoir relationnel (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l'expérience qui permet de réaliser l'activité

La gestion des emplois et des compétences

27

Fiche de poste Identification du poste Rubriques : définitions et exemples

A remplir

Nom de la structure Intitulé du poste

Ex : chef monteur, danseur, …

Position convention collective Ex : TAM 1

Référentiel métier de rattachement Ex : référentiel métier machiniste

Finalité et activités Finalité du poste • valeur ajoutée du poste à l’organisation Ex : conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Activités clés (3 à 7) : • activités principales décrites par des verbes d’action

Activité clé n° 1

Compétences clés

Activité clé n° 2

Compétences clés

Activité clé n° 3

Compétences clés

• réalisées pour qui ? avec qui ?

• précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié : - décide seul et informe - propose et participe à la décision - réalise les consignes de sa hiérarchie

Compétences clés : • ensemble des - savoirs (connaissances théoriques) - savoir-faire (techniques ou méthodologiques) - savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité

Contexte de la situation de travail Relations hiérarchiques • quel est le poste occupé par le supérieur hiérarchique ?

• quel(s) est (sont) le(s) poste(s) encadré(s) par le titulaire et nombre de personnes encadrées ?

Conditions d’exercices et risques professionnels Ex : travail de nuit, contraintes de temps, travail en hauteur…

Date de mise à jour :

28

La gestion des emplois et des compétences

Fiche de poste – exemple 1

Identification du poste Rubriques : définitions et exemples

A remplir

Nom de la structure

L’île aux mouettes

Intitulé du poste

Régisseur principal lumière

Position convention collective

TAM 1

Référentiel métier de rattachement

Référentiel métier régisseur lumière

Ex : Chef monteur, danseur, …

Ex : TAM 1

Ex : Référentiel métier machiniste

Finalité et activités Finalité du poste • valeur ajoutée du poste à l’organisation Ex : Conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Activités clés : • activités principales décrites par des verbes d’action • réalisées pour qui ? avec qui ?

• précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié : - décide seul et informe - propose et participe à la décision - réalise les consignes de sa hiérarchie

Élaboration et mise en œuvre d’un dispositif de lumière qui répond aux caractéristiques du projet et des orientations définies par le responsable artistique, dans le respect des normes de sécurité.

Activité clé n° 1

Compétences clés

Prend en charge la gestion technique opérationnelle des régies lumières en accord avec le cadre défini par le directeur technique.

Recueil et analyse des besoins de la compagnie dans le respect du cadre défini par le directeur technique.

Compétences clés : • ensemble des

Mise en œuvre des équipements de lumière dans le respect des règles de sécurité.

Connaissances en génie électrique permettant de concevoir un système adapté au spectacle et de réaliser un diagnostic de faisabilité.

Connaissances en informatique permettant la maîtrise d'un logiciel donné.

- savoirs (connaissances théoriques) - savoir-faire (techniques ou méthodologiques) - savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité

Activité clé n° 2

Compétences clés

Constitue, anime et encadre les intermittents et/ou permanents qui composent son équipe et dont il a la responsabilité.

Capacité à définir le travail de chacun.

Capacité à suivre et évaluer le travail de chacun.

Capacité à adapter son niveau d’intervention dans le travail de chacun en fonction des possibilités et capacités de chacun.

La gestion des emplois et des compétences

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Activités clés : • activités principales décrites par des verbes d’action

Activité clé n° 3

Compétences clés

Activité clé n° 4

Compétences clés

Activité clé n° 5

Compétences clés

• réalisées pour qui ? avec qui ?

• précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié : - décide seul et informe - propose et participe à la décision - réalise les consignes de sa hiérarchie

Compétences clés : • ensemble des - savoirs (connaissances théoriques) - savoir-faire (techniques ou méthodologiques) - savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité

Contexte de la situation de travail Relations hiérarchiques • quel est le poste occupé par le supérieur hiérarchique ?

• quel(s) est (sont) le(s) poste(s) encadré(s) par le titulaire et nombre de personnes encadrées ?

Conditions d’exercices et risques professionnels Ex : travail de nuit, contraintes de temps, travail en hauteur…

Date de mise à jour :

30

La gestion des emplois et des compétences

Supérieur hiérarchique : directeur artistique Personnes encadrées : une partie de l’équipe technique (lumière)

Travail en hauteur, en plein air, de nuit Horaires décalés

Fiche de poste – exemple 2

Identification du poste Rubriques : définitions et exemples

A remplir

Nom de la structure

L’île aux mouettes

Intitulé du poste

Administrateur

Position convention collective

C2

Ex : chef monteur, danseur, …

Ex : TAM 1

Référentiel métier de rattachement Ex : référentiel métier machiniste

Finalité et activités Finalité du poste • valeur ajoutée du poste à l’organisation Ex : conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Activités clés : • activités principales décrites par des verbes d’action • réalisées pour qui ? avec qui ?

• précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié : - décide seul et informe - propose et participe à la décision - réalise les consignes de sa hiérarchie

Soumet au Conseil d’administration (CA) les orientations financières et pilote la gestion administrative et financière de la structure. Propose et échange avec le CA sur la politique générale et le développement de la structure.

Activité clé n° 1 Assure la gestion du budget au regard des résultats comptables souhaités et du projet de la structure

Capacité à élaborer : • un budget prévisionnel • des soldes intermédiaires de gestion • un bilan en relation avec l’expert comptable • un compte de résultat

Compétences clés : • ensemble des

Capacité à informer la direction/ le CA sur la situation comptable et la trésorerie de la structure

- savoirs (connaissances théoriques) - savoir-faire (techniques ou méthodologiques) - savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité

Compétences clés

Activité clé n° 2 Pilote les activités administratives et comptables

Compétences clés Capacité à faire des propositions sur la répartition et la coordination du travail

La gestion des emplois et des compétences

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Activités clés : • activités principales décrites par des verbes d’action • réalisées pour qui ? avec qui ?

• précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié : - décide seul et informe - propose et participe à la décision - réalise les consignes de sa hiérarchie

Activité clé n° 3 Est responsable de la gestion courante des RH et définit en concertation avec le directeur artistique, les projets RH

- savoirs (connaissances théoriques) - savoir-faire (techniques ou méthodologiques) - savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération)

Capacité à faire appel à bon escient à des ressources extérieures

Capacité à accompagner une démarche GPEC et capacité à utiliser les outils qui s’y rapportent

acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité

Capacité à aider les professionnels à la rédaction de la fiche de poste

Activité clé n° 4 Assure la gestion financière de la structure au travers du plan de trésorerie, de la tenue des comptes et des engagements de dépenses, en adéquation avec la stratégie et le projet de la structure

Activité clé n° 5 Assure la gestion des dossiers administratifs relatifs aux subventions et conventions, d’après les éléments déterminés avec le directeur de la structure

La gestion des emplois et des compétences

Maîtrise des règles juridiques en matière d’administration du personnel

Capacité à construire et mettre en œuvre les projets et dispositifs RH qui opérationnalisent le projet

Compétences clés : • ensemble des

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Compétences clés

Compétences clés Maîtrise des principales opérations bancaires et des techniques de comptabilité analytique, de gestion comptable et d’analyse de gestion

Compétences clés Capacité à maintenir un partenariat efficace avec les partenaires et financeurs Capacité à valoriser les projets artistiques de la structure

Contexte de la situation de travail Relations hiérarchiques • quel est le poste occupé par le supérieur hiérarchique ?

• quel(s) est (sont) le(s) poste(s) encadré(s) par le titulaire et nombre de personnes encadrées ?

Conditions d’exercices et risques professionnels

Supérieur hiérarchique : directeur artistique Personnes encadrées : équipes administrative et comptable, soit entre x et y personnes

Diversité des tâches et des compétences requises

Ex : travail de nuit, contraintes de temps, travail en hauteur…

Date de mise à jour :

La gestion des emplois et des compétences

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Grille d'entretien d’évolution professionnelle : compétences et parcours professionnels Qu’est-ce que l’entretien d’évolution professionnelle ?

L’entretien d’évolution professionnelle est un outil de gestion pour le responsable et un outil de développement pour le salarié. Il prend en compte à la fois : • Le bilan de l’activité passée et les priorités futures définies pour le salarié ; • L’identification des objectifs de développement des compétences ; • Le parcours professionnel et son évolution. À court terme, il permet de faire le point sur l’année écoulée, de fixer les contributions attendues pour l’année à venir et de définir les compétences à acquérir. A plus long terme, l’entretien permet de participer à la construction du parcours professionnel du salarié.

Basé sur la fiche de poste, il permet de pointer les écarts entre les contributions et activités attendues et la réalité du fonctionnement.

L’entretien d’évolution professionnelle constitue une synthèse de : • l’entretien annuel d’évaluation déjà réalisé dans certaines structures, • l’entretien professionnel, obligatoire pour tout salarié ayant au moins deux ans d’activité dans une même structure et réalisé au minimum tous les deux ans. (Loi n°2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social).

Il peut être réalisé une fois par an (ou à la fin d’un projet) pour tous les salariés (permanents et intermittents) de la structure. Il dure généralement entre une et deux heures et nécessite un temps de préparation préalable.

Utilité de l’entretien Sur le passé Réaliser un bilan des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période ou un projet donné

Pour le responsable

Exprimer, sur la base de faits objectifs, les points forts et les axes d’amélioration du salarié Expliciter la contribution du salarié à la structure et s’en servir comme levier de reconnaissance

S’exprimer sur son travail : les points forts et les difficultés rencontrées

Pour le salarié

Bénéficier d’un retour de la part de son responsable sur le travail réalisé Trouver des réponses aux questions qui n’ont pu être abordées au cours de l’année avec distance

34

La gestion des emplois et des compétences

Sur l’avenir Définir des priorités en lien avec le projet Évaluer les besoins de développement des compétences et repérer les modalités de formation adaptée (plan de formation, tutorat …)

Recueillir les demandes d’évolution de carrière et soutenir leur développement Intégrer les projets individuels dans une démarche collective de GRH

Clarifier les attentes de la structure et du responsable à l’égard de son travail Avoir un regard extérieur sur ses compétences et les moyens à mettre en œuvre pour progresser Envisager la question du parcours professionnel Exprimer ses souhaits d’évolution et en valider la faisabilité et les moyens à mettre en œuvre

L’entretien 1. Avant l’entretien • Convocation à l’entretien Envoyée au minimum deux semaines avant l’entretien, elle fixe une date, une heure et un lieu de rendezvous précis.

• Préparation Cet entretien est un moment important qui doit être préparé par le responsable et par le salarié. Il est ainsi nécessaire pour chacun de réfléchir, sur la base de la fiche de poste et du compte-rendu de l’entretien précédent, au bilan de l’activité de l’année écoulée et aux souhaits pour l’avenir. Le support d’entretien peut être remis à l’avance pour envisager les différents thèmes qui seront abordés. Il servira de base au dialogue établi lors de l’entretien.

2. Accueil Il est nécessaire de veiller à ce que ce moment se déroule dans les meilleures conditions possibles de communication et d’écoute (téléphone coupé, pas d’interruption possible, lieu convivial et confortable).

L’accueil du salarié et l’ambiance conditionnent la qualité des échanges à venir. Ainsi, il faut créer un climat propice à l’échange, présenter les objectifs, le déroulement de l’entretien (temps, trame) ainsi que l’utilisation des conclusions.

3. Bilan de la période écoulée Il s’agit ici de faire un bilan des points forts, des difficultés et des écarts entre l’attendu et le réalisé pour la période écoulée. L’analyse s’appuie sur la fiche de poste et sur les priorités définies lors du dernier entretien d’évolution professionnelle.

4. Ouverture sur la nouvelle période Priorités pour l’avenir, contexte et modalités de réalisation Il s‘agit de contextualiser les priorités attendues du salarié pour une période donnée (année, projet) et leurs modalités de réalisation.

Objectifs et moyens de développement des compétences Pour cette nouvelle période, quelles sont les compétences à acquérir pour le bon fonctionnement de la structure et de ses projets et quels sont les moyens à mettre en œuvre pour les acquérir (plan de formation, DIF, tutorat, …) ?

Parcours professionnel et actions à engager pour contribuer à la construction du projet professionnel On s’intéresse à la problématique du parcours et aux souhaits du salarié, en termes de projet professionnel et de plan d’actions à mettre en œuvre pour le réaliser.

5. Conclusion Cette partie vise d’une part à recueillir les commentaires éventuels des deux participants et d’autre part à préciser les modalités de suivi des réalisations (point d’étape dans trois mois, ...).

6. Après l’entretien Compte-rendu de l’entretien Le support utilisé pour l’entretien fait office de compte-rendu. Un exemplaire est remis à chaque participant.

A chaque étape de l’entretien, les principales conclusions sont formalisées à l’écrit et validées par les participants.

Suivi de l’entretien Les objectifs définis lors de l’entretien font l’objet de points d’étapes lors de la nouvelle période.

La gestion des emplois et des compétences

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Quelques conseils • Pour préparer l’entretien, consultez : - la fiche de poste, - le compte-rendu de l‘entretien de l’année précédente.

• Mettre en place les meilleures conditions possibles : téléphone coupé, entretien préparé, pas d’interruption possible, lieu convivial et confortable.

• Favoriser l’expression libre de la personne en lui rappelant que les données de l’entretien sont confidentielles.

• Écouter réellement l’autre et s’assurer, par des reformulations, que chacun a compris ce que son interlocuteur exprime.

• Exclure les réactions sous forme de jugements de valeur.

• Avoir recours à une démarche de co-construction des éléments de bilan et des suites pour la période à venir.

• Valoriser les progrès réalisés.

Support pour l’entretien et pour son compte-rendu Informations générales Nom : Prénom :

Type de contrat : Intermittent : oui / non

Poste occupé : Ancienneté dans le poste : Date de l’entretien : Entretien réalisé par :

Bilan de la période écoulée Rappel des priorités & des compétences à mettre en œuvre

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La gestion des emplois et des compétences

Bilan des réalisations, des points forts et des points à améliorer

Ouverture sur la nouvelle année/projet Priorités pour la période ou le projet à venir

Objectifs de développement des compétences

Moyens envisagés

Parcours professionnel : questions abordées et souhaits de la personne

Actions à engager pour construire le projet professionnel

(Plan de formation, DIF, tutorat, …)

Conclusion : commentaires et modalités de suivi des réalisations

La gestion des emplois et des compétences

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Glossaire de la fiche outils gestion des emplois et des compétences Activités clés : activités principales qui servent la finalité du poste. Décrites par des verbes d’action, elles indiquent pour qui et avec qui ces activités sont réalisées. Elles précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié pour chaque activité.

Compétence : la compétence est une capacité à agir dans des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources (savoir-faire, connaissances, …) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens de la structure, …) en fonction des objectifs professionnels à atteindre.

Les compétences clés d’un poste correspondent à l’ensemble des : • savoirs (connaissances théoriques), • savoir-faire (techniques, méthodologiques, d’adaptation à la situation), • savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité.

Finalité d’un poste : elle correspond à la valeur ajoutée du poste pour l’organisation, sa raison d’être au service de l’organisation.

Mutualisation : elle repose sur l’idée d’une synergie entre plusieurs acteurs qui mettent en commun des moyens matériels, informationnels, stratégiques ou humains.

Projet : il se définit comme un ensemble d’actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Il se caractérise par : • un objectif précis dont les caractéristiques sont spécifiées et clairement définies.

• une durée : un projet a toujours un début et une fin.

• une singularité : un projet n’est jamais la reproduction de ce qui existe déjà.

• la mise en place d’une organisation ad hoc et non permanente.

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La gestion des emplois et des compétences

Témoignages d’expériences Le Cratère - Scène nationale d’Alès

La GPEC au service du développement du projet culturel Avec 18 ans d’existence et une équipe passée de quinze à trente salariés provenant de différents horizons, la gestion du personnel du Cratère, Scène nationale d’Alès, nécessitait quelques réajustements, notamment avec l’ouverture d’une seconde salle dans le Cratère rénové.

Grâce à une convention territoriale signée en 2008 par la CCI d’Alès, le Cratère a pu bénéficier d’un diagnostic RH suivi d’un plan d’action incluant la réalisation de fiches de poste, d’un référentiel de compétences et d’une trame d’entretien professionnel. Cet apport méthodologique a permis de structurer la démarche d’évaluation existante en lui apportant plus de lisibilité.

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences a généré quelques incompréhensions et inquiétudes au départ. Mais grâce à une interface la plus claire possible, chacun apprécie désormais, tant du point de vue des salariés que des chefs de service, ce moment de communication privilégiée, lui permettant d’avoir une vision plus objective, plus précise et plus constructive de son rôle dans l’entreprise et de son parcours professionnel.

Après avoir conquis un public d’environ 50 000 personnes pour la programmation au théâtre et de 100 000 sur toutes ses activités, le Cratère développe aujourd’hui une politique de diffusion territoriale de plus en plus affirmée auprès des communes du Pays des Cévennes. Il s’est par ailleurs engagé dès l’édition 2010 de son festival de théâtre de rue “Cratère Surfaces”, dans la mise en place du Ping Pong Project, programme d’échanges artistiques entre le festival de Stockton (GB) et des compagnies provenant du Languedoc-Roussillon et de PACA. Ce développement international se poursuivra lors des prochaines éditions avec l’Espagne et le Danemark.

Grâce à la GPEC, l’équipe du Cratère a pu s’adapter à ces nouveaux projets, mettre en place les réorganisations nécessaires et accompagner ces évolutions par un plan de formation ciblé et pertinent.

Hélène Reumaux, Administratrice

La gestion des emplois et des compétences

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Théâtre du Périscope

La gestion des emplois et la construction de parcours Le Périscope est un lieu pluridisciplinaire dédié aux écritures scéniques contemporaines. Une vingtaine de spectacles sont proposés chaque saison : danse, théâtre, cirque, ou dédiés au jeune public, et, plus rarement, des concerts. La programmation fait une large part aux équipes artistiques du Languedoc-Roussillon et à la création. Nous soutenons également la création en accueillant des équipes artistiques en résidence.

Le Périscope est donc un lieu singulier, dirigé par l'association Kaléidoscope qui emploie huit personnes pour mener les missions qu'elle s'est données. Une dizaine de bénévoles se joignent à l'équipe les soirs de spectacle pour l'accueil du public et se réunissent régulièrement pour examiner les projets.

La gestion des ressources humaines au Périscope est consubstantielle à son développement. Au démarrage du lieu, l'ensemble des salariés était titulaire de contrats précaires. Lorsque s'est posée la question de pérenniser les premiers emplois, un travail en profondeur a été mené pour définir les postes à consolider, les liens entre eux et une organisation stable. Auparavant, des réunions régulières et des entretiens individuels de bilan avaient été mis en place. D’une part, l’objectif était de pérenniser les postes occupés par des salariés dans le cadre de contrats aidés ; d’autre part, cette démarche visait à développer le professionnalisme des salariés employés en contrats aidés et peu expérimentés dans leur emploi. La formation est donc devenue un autre outil majeur de la gestion des emplois.

Tous ces outils perdurent aujourd'hui. Une attention est portée par la direction et le bureau de l'association aux parcours des salariés, quelle qu’en soit la durée. En effet, le budget fragile de la structure l'amène souvent à embaucher des débutants ou des personnes peu expérimentées qui n'ont pas forcément vocation à dérouler longuement leur vie professionnelle au Périscope, faute à nouveau d'une progression suffisante des moyens.

Le lieu ne sera alors qu'une étape dans leur parcours et les amènera à accéder à des postes au moins aussi intéressants mais disposant de meilleures conditions de travail (de salaire surtout). Cette position n'est pas toujours aisée à défendre auprès des salariés, mais elle est plutôt bien comprise et dans l'ensemble acceptée.

A plusieurs reprises, des membres de l'équipe ont effectivement quitté le Périscope pour un meilleur emploi.

La gestion des emplois et des compétences se décline donc à la fois au quotidien, lors de réunions périodiques ou d'entretiens spécifiques si nécessaire, dans des projets de formation à moyen terme et dans l'entretien de bilan en fin de saison. Les salariés apprécient l'ensemble et consacrent de plus en plus d'attention au bilan de fin de saison.

Émilie Robert, Directrice

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La gestion des emplois et des compétences

Découvertes des métiers du spectacle vivant et de l’audiovisuel et construction des compétences Témoignage de Cyril Klein, directeur technique Cyril Klein, vous êtes directeur technique mais vous vous qualifiez de “pluriactif”.

Quel est votre parcours dans le spectacle ?

Je suis en effet “pluriactif” comme de nombreux régisseurs dans le spectacle. Plus précisément, je suis directeur technique de festivals mais je gère aussi un pôle de formation de techniciens du spectacle vivant et régisseur lumière (métier de base) pour des compagnies de danse, théâtre, … Parfois j’assure l’accueil comme régisseur dans les festivals.

Initialement, je souhaitais “faire du son” mais sans avoir le baccalauréat, de nombreuses formations étaient inaccessibles. J’ai donc décidé de me former “sur le tas”. Au milieu des années 1980, il était facile de proposer ses services aux compagnies, aux théâtres, aux festivals, dans le cadre de stages non rémunérés. Ces expériences, qui ont duré plusieurs années, m’ont permis d’apprendre le métier ou plutôt les métiers : son, lumières, plateaux…

La politique des emplois aidés a été l’occasion de partir à Paris et d’exercer une activité rémunérée en spectacle vivant, bien que le salaire seul ne suffisait pas à vivre. Un second contrat aidé prévoyait une formation payée par l’employeur1 ; j’ai donc suivi une formation intéressante dans l’audiovisuel, bien que mes préférences se portaient sur le spectacle vivant, plus précisément sur le son.

Votre parcours au sein du spectacle vivant et de l’audiovisuel est riche et varié…

Oui, car au gré des rencontres, j’ai saisi des opportunités d’emploi qui m’ont permis de découvrir des métiers et de bifurquer du son à la lumière2. Ces opportunités sont, pour beaucoup de professionnels, l’occasion de développer une multi compétence recherchée par les employeurs. Ces derniers demandent également aux salariés d’être spécialistes dans un domaine.

La multi compétence est nécessaire dans les métiers techniques3 car les techniciens du spectacle vivant ne travaillent pas de façon isolée mais comme membres d’un groupe ; chacun a besoin de connaître les conditions et contraintes de travail de l’autre. Le pendant de la spécialisation est d’être “étiqueté” spécialiste d’un domaine précis, duquel il est difficile de sortir. Ceci est notamment véhiculé par la forte cooptation4 qui caractérise le secteur : techniciens, artistes, festivaliers repèrent d’autres professionnels qu’ils sollicitent à plusieurs reprises sur leurs projets.

Quelle place occupe la formation dans la construction de vos compétences ?

Au début de mon activité, l’offre de formation était pauvre, voire inexistante. A ce constat s’ajoutent les difficultés que les professionnels peuvent rencontrer à trouver du temps, et à prendre ce temps pour se former. Ceci est renforcé par le régime de l’intermittence : être disponible pour saisir les opportunités de travail.

Or, se former c’est décider de ne pas être disponible pour d’éventuelles opportunités ; il faut franchir le pas, ce qui n’est pas évident.

1

Quelque soit la nature du contrat de travail (CDD, CDI), il existe des possibilités de participer à une formation (plan de formation, CIF, DIF,…).

2

Les souhaits d’évolution et de reconversion du salarié constituent un des thèmes centraux de l’entretien d’évolution professionnelle.

3

La CPNEF SV propose un référentiel des métiers du spectacle vivant

4

Les diplômes sont rarement une condition pour entrer dans des métiers où la cooptation reste un facteur primordial. (p.34 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

La gestion des emplois et des compétences

41

Le développement des technicités5 est important de nos jours : il est donc quasiment impossible de rester sur le marché du travail sans se former régulièrement. De même, il y a de plus en plus d’échanges de techniques entre les secteurs spectacle vivant et audiovisuel (par exemple, de nos jours, dans chaque salle de spectacles, il y a une personne qui maîtrise la vidéo).

Le personnel technique se forme donc de plus en plus, essentiellement sur des périodes courtes.

Je fais moi-même des formations courtes (une semaine ou deux) ou, au contraire, une grande pause avec une formation de plusieurs mois. Avec le recul, je regrette de ne pas avoir suivi de formations plus souvent.

Du côté des structures, elles font aujourd’hui des efforts de formation sur la sécurité, thématique majeure du secteur, si elles ont les moyens et le personnel technique suffisamment longtemps.

Les centres de formation ont, quant à eux, une réflexion sur l’adaptation de leurs offres aux différentes tailles de structures et secteurs d’activité et proposent une offre de formation6 de plus en plus riche.

En parallèle, le secteur du spectacle vivant et de l’audiovisuel a-t-il connu des évolutions qui ont façonné votre parcours ?

Le secteur a connu une évolution majeure au début des années 1990 avec le développement de l’événementiel qui a conduit à l’apparition de nouveaux métiers et à l’évolution de métiers existants. J’étais alors régisseur général, ce métier a pris une nouvelle forme en étant exercé dans l’événementiel.

Un peu plus tard, on a assisté à une prise de conscience collective chez les professionnels autour de la sécurité.

Sur le plan personnel, cette période correspond à une volonté de transmettre ce que j’avais appris au cours des dix dernières années. J’ai eu l’opportunité d’intégrer un organisme de formation en tant que formateur et aujourd’hui je suis responsable d’un pôle de formation technique. La prise de conscience générale sur la sécurité7 m’a conduit à suivre une formation en sécurité à la fin des années 1990 et depuis le début des années 2000, je suis sollicité pour assurer la direction technique de festivals, ce qui renforce ma pluriactivité.

Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui souhaite s’engager dans ce secteur ?

La formation est un moyen d’aller plus vite et d’éviter certaines erreurs. Il existe aujourd’hui une grande offre de formation initiale de qualité. Il est donc facile de démarrer dans le métier “comme il faut”, d’autant qu’on ne peut plus compter uniquement sur les stages comme c’était le cas il y a une vingtaine d’années. Cependant, les centres de formation doivent être vigilants à ne pas ouvrir trop de places, afin d’être en adéquation avec les possibilités du marché du travail.

Merci Cyril Klein

Ceux qui ont le plus d'ancienneté se trouvent confrontés massivement à l'obligation d'évoluer, voire de se reconvertir (du fait des conditions de travail, d'un fort "jeunisme", de l'usure physique générée par certains métiers, de l'évolution des technologies et de l'environnement professionnel). (p.6 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

5

Le site de la CPNEF SV présente un répertoire des formations professionnelles du spectacle vivant. En LanguedocRoussillon, la délégation Sud-Est de l'AFDAS propose notamment une base de données des organismes de formation ainsi que des formations.

6

Un accord conclu entre les partenaires sociaux de la région Languedoc-Roussillon prévoit une politique de prévention pour préserver la santé et la sécurité des salariés du secteur (Axe 4 de l’accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l’emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en région Languedoc-Roussillon)

7

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La gestion des emplois et des compétences

Du bilan comptable à la production audiovisuelle, le parcours de Laurent Mercadier, directeur de production

Laurent Mercadier, vous êtes directeur de production pour l’audiovisuel, en quoi consiste votre métier ?

Je suis en effet directeur de production pour des documentaires, des films institutionnels, des courts métrages,… En région il y a très peu de productions de fiction long métrage. Le métier de directeur de production8 consiste à organiser la fabrication du film dès l’établissement du budget : la préparation, le tournage et la post production du film.

Votre formation initiale n’est pas orientée vers l’audiovisuel, pouvez-vous nous en dire plus sur votre parcours ?

Effectivement, je ne suis pas du tout du secteur au départ : je suis comptable, j’ai un BTS en comptabilité. Ce métier ne me passionnait pas mais il y a une logique dans la comptabilité que je comprenais très bien. J’ai continué dans cette branche avec l’obtention d’un DECF (diplôme d’expertise comptable et financière) qui m’a permis de travailler.

J’ai donc eu plusieurs emplois à Montpellier : j’ai travaillé pour l’URSSAF pendant un an, pour des PME un an ou deux, pour un cabinet d’expertise comptable. Mais cela ne m’intéressait pas vraiment, alors j’ai tout arrêté et je suis parti à Paris où, pour des raisons financières, j’ai recommencé la comptabilité, essentiellement en intérim.

L’intérim est un système qui me convenait : je travaillais 3 ou 4 mois dans une entreprise, puis je passais à une autre. C’était assez bien rémunéré, je prenais du temps entre deux missions et je n’avais pas de problème pour en trouver de nouvelles. Mais on se lasse de tout, j’avais envie de faire quelque chose de plus passionnant, alors j’ai cherché à faire de la comptabilité dans des sociétés qui m’intéressaient. J’ai alors travaillé pour Médecins du Monde. J’ai ainsi travaillé en comptabilité pendant 6 ou 7 ans.

Pour des raisons personnelles, je suis revenu à Montpellier. Je me demandais ce que j’allais faire ; j’avais vraiment envie de faire un métier qui me plaisait. Étant cinéphile depuis très longtemps, j’ai cherché une formation dans ce domaine.

Vous vous êtes donc réorienté9…

Oui, mais je savais qu’en Languedoc-Roussillon il n’y avait pas trop de travail dans le cinéma10, j’ai donc cherché une formation plus large dans le domaine culturel. J’ai préparé un diplôme universitaire en formation continue au SUFCO sur un an, en gestion de structures culturelles. Malheureusement, il y avait beaucoup de comptabilité ! Il y avait un stage à faire, alors j’ai appelé toutes les personnes que je connaissais dans la production audiovisuelle, même si la formation était plus orientée vers le spectacle vivant. Des amis m’ont conseillé une société de production montpelliéraine qui s’appelle Pages & Images. Le producteur m’a pris en stage, d’abord parce que la comptabilité n’était pas faite. Donc la comptabilité m’a bien aidé quand même !

Ensuite, j’ai pu enchaîner sur d’autres missions. Petit à petit une production s’est mise en place, avec un très petit budget et je me suis mis à travailler sur cette production.

J’ai fini la formation, j’ai eu le diplôme et on a continué à entretenir de très bonnes relations avec le producteur qui m’a embauché à chaque fois qu’il y avait des productions en cours. Je travaille maintenant avec d’autres producteurs, même si je continue à travailler avec lui, notamment parce que c’est une des dernières sociétés de production encore sur Montpellier, qui produit des documentaires et des films pour la télévision, avec des budgets. J’arrive à avoir le statut d’intermittent grâce à cette société qui marche, qui tourne.

8

L’élaboration d’un référentiel des métiers de l’audiovisuel est en cours et sera prochainement disponible sur le site de la CPNEF AV : www.cpnef-av.fr .

Les souhaits professionnels du salarié constituent un axe majeur de l’entretien d’évolution professionnelle.

9

“Une très grande partie de l'activité dans le secteur est centralisée en Ile-de-France. De nombreux facteurs expliquent ce phénomène : des raisons historiques (cinéma et surtout télévision ont longtemps été conçus comme des outils “politiques” par les gouvernants), sociologiques (le financement des œuvres repose sur un nombre relativement restreint de décideurs en majorité implantés à Paris), économiques (les moyens de production et de diffusion les plus importants sont tous localisés en région parisienne).

Cette surconcentration parisienne de l'activité a pour conséquence un déséquilibre dans la répartition des entreprises et des ressources humaines entre Paris et les régions.” (p.40-41 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

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La gestion des emplois et des compétences

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Vous avez des expériences et des compétences variées : compétences clés du métier de directeur de production, compétences transférables vers le spectacle vivant, compétences acquises en comptabilité utilisées en production. Quels sont vos projets professionnels pour les années à venir en terme de compétences ?

Il y a des formations11 que j’ai envie de faire sur l’aspect technique que je maîtrise moins parce que je viens de la comptabilité, je suis donc un peu faible de ce côté-là. J’envisage aussi de m’orienter vers la recherche de financement, un des principaux problèmes dans la région12. Il y a de la formation à faire sur les programmes européens qui sont difficiles à maitriser.

Comme dans le spectacle vivant, le réseau en audiovisuel occupe-t-il une place prépondérante ?

Oui, car les équipes sont choisies avec le réalisateur et je suis en charge de les organiser. Pour créer l’équipe il faut connaître les gens, c’est tout un milieu qui est en réseau13, et qui est très petit dans la région. Je fais très peu appel au Pôle emploi et pour les boulots spécifiques, je m’adresse à Languedoc-Roussillon Cinéma qui a monté un bureau d’accueil des tournages avec des fichiers de professionnels auxquels on peut faire appel.

Mais effectivement, ce sont des rencontres : si les relations se passent bien et si le travail est bien fait, on fait à nouveau appel à vous : le réseau se construit petit à petit.

Quelle information/spécificité pourriez-vous nous donner sur le secteur audiovisuel ?

Dans l’audiovisuel il y beaucoup de projets qui n’aboutissent pas car après avoir établi le budget (ce que je fais), il y a une grosse étape très difficile à passer : trouver un diffuseur (une chaîne de diffusion). Sans diffuseur, le projet ne se fait pas. Les films sont vendus sur projet et pour pouvoir débloquer les aides qui servent à faire le film, il faut avoir un diffuseur, ce qui est difficile.

En région il y a France 3 qui fait un travail de production, mais il est difficile d’obtenir des financements des chaînes de télévision nationales. Il y donc beaucoup de projets qui n’aboutissent pas.

Quelle est la place des films institutionnels et des films d’entreprise, dans les productions régionales ?

Pour les sociétés avec lesquelles je travaille et qui arrivent à produire des films d’animation, du documentaire, voire du court métrage, je pense qu’elles “tiennent” avec les films institutionnels et les films d’entreprise14 qui rapportent plus d’argent et qui permettent d’investir dans une production audiovisuelle plus artistique.

En terme de proportion et de façon approximative, la société de production Pages & Images avec laquelle je travaille beaucoup fait environ deux 52 minutes pour la télévision par an, deux gros films institutionnels avec des collectivités locales et quelques petits films de communication. Les films institutionnels font l’objet d’appels d’offre sur lesquels le directeur de production se positionne et d’après Languedoc-Roussillon Cinéma, ils représentent une part importante des films en région.

Pour ce qui est du court métrage, de nombreux films sont réalisés sans que les personnes soient payées, l’argent étant mis sur le matériel.

Merci Laurent Mercadier

“Le nombre important de formations supérieures participe au problème d’insertion (flux nombreux d’entrants et déséquilibre offre d’emploi/demande d’emploi). Les filières sont parfois incomplètes et les débouchés incertains.” (p.43 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

11

Le site de la CPNEF AV propose une rubrique formation qui présente notamment : - la formation initiale et ses différentes filières, - la formation continue, - la formation en alternance.

“Les entreprises sont dans une économie risquée et instable, et sont fortement dépendantes d’aides financières publiques ou professionnelles. Une bonne partie d’entre elles est en quête de moyens de pérennisation.” (p.40 du document "accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

12

“L’insertion professionnelle est d’ailleurs souvent liée à la cooptation ce qui rend délicate l’insertion professionnelle des jeunes entrants.” (p.43 du document "accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

13

“Sur l’ensemble des entreprises d’audiovisuel et de cinéma en Languedoc-Roussillon, les entreprises implantées en région sont pour la plupart d'entre elles des entreprises d'exploitation cinématographique ou des sociétés de production audiovisuelle. L'activité de ces dernières est, dans la plupart des cas, consacrée au documentaire et aux films institutionnels.” (p.41 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

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La gestion des emplois et des compétences

Fiche outil réalisée par : ARACT Languedoc-Roussillon Association régionale pour l’amélioration des conditions de travail Le Phénix - Bât 9 - Le Millénaire - 1350, Avenue Albert Einstein • 34000 Montpellier tél. : 04 99 52 61 40 • mail : aract.lr@anact.fr • www.languedoc.aract.fr

La gestion des emplois et des compétences

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3

Passeport compĂŠtences Fiche outil

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Lumière sur vos compÊtences

Outil personnalisé et évolutif qui permet de faire la lumière sur vos compétences • Recenser ses acquis et atouts en termes de connaissances, compétences, expériences, démarche artistique pour valoriser son savoir-faire, faciliter son évolution professionnelle et la mobilité, pérenniser son activité.

• 6 rubriques : - Formations diplômantes et/ou qualifiantes - Stages de perfectionnement, spécialisation, reconversion…

- Expériences et références - Compétences acquises et développées - Atouts personnels et professionnels - Objectifs professionnels/profil singulier - Illustrations du savoir-faire et des réalisations

Lumière sur vos compétences

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Lumière sur vos compétences

passeport compétences spectacle vivant, audiovisuel, cinéma Domaine(s) d’activité(s) : Nom :

Prénom :

Adresse :

Téléphone : Site Internet / blog : Profession :

Adresse e.mail :

Se reporter au guide (page 72) pour les consignes et explications afin de renseigner les six rubriques du passeport compétences.

I. Formation II. Expériences, références III. Compétences IV. Atouts personnels et professionnels V. Objectifs VI. Illustrations en annexes

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Lumière sur vos compétences

I. Formation Spectacle vivant et audiovisuel

Autres secteurs

Formations diplômantes et/ou qualifiantes

Autres formations et perfectionnement

Lumière sur vos compétences

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II. Expériences, références Choix 1

Secteur : Activités/fonctions occupées

54

Intitulé du projet

Lumière sur vos compétences

Lieux et périodes de réalisation

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Choix 2

Activité/fonction occupée : Secteurs

Intitulé du projet

Lieux et périodes de réalisation

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Lumière sur vos compétences

55

Choix 3

Intitulé du projet : Secteurs

56

Lumière sur vos compétences

Activités/fonctions occupées

Lieux et périodes de réalisation

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Choix 4

Lieu et période de réalisation : Secteurs

Activités/fonctions occupées

Intitulé du projet

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Lumière sur vos compétences

57

III. Compétences Compétences techniques

Toujours se replacer dans le contexte avant de rédiger…

Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

58

Lumière sur vos compétences

Compétences relatives à l’animation/formation Toujours se replacer dans le contexte avant de rédiger…

Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

Lumière sur vos compétences

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Compétences relatives à la conception/réalisation de projets Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

60

Lumière sur vos compétences

Compétences artistiques/créatives Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

Lumière sur vos compétences

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Compétences relatives à l’organisation (logistique) Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

62

Lumière sur vos compétences

Compétences relatives à l’encadrement/coordination Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

Lumière sur vos compétences

63

Compétences relatives à la communication Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

64

Lumière sur vos compétences

Compétences relatives à l’administration/gestion Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

Lumière sur vos compétences

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Compétences relatives à la commercialisation Vos savoir-faire acquis

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

66

Lumière sur vos compétences

IV. Atouts personnels et professionnels

Lumière sur vos compÊtences

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V. Objectifs

68

Lumière sur vos compétences

Élaborez ici votre plan d’actions à mettre en œuvre Étapes de réalisation : Précisez : Quoi : quelle action vous envisagez (formation, reconversion, développement de votre réseau, site Internet, blog, collaboration à un projet artistique…)

Comment : par quels moyens (financement, contacts, mobilité géographique…)

Qui : avez-vous identifié les professionnels et les acteurs (organismes de formation, réseau de professionnels…) ?

Quand : quelle échéance pour la mise en œuvre de ces différentes actions (délais, périodes, dates…) ?

VI. Illustrations en annexes CV, book, articles de presse, photographies, etc.

Lumière sur vos compétences

69

Lumière sur vos compétences

passeport compétences spectacle vivant, audiovisuel, cinéma Guide d’utilisation

Mode d’emploi Quelques conseils avant d’aborder la phase de rédaction : L’objectif du passeport compétences est de vous permettre de recenser l’ensemble de vos acquis et atouts en termes de connaissances, compétences, expériences, démarche artistique… afin de valoriser votre savoir-faire auprès des professionnels du secteur et ainsi faciliter votre évolution professionnelle et pérenniser votre activité.

Dans le passeport compétences, vous trouverez six rubriques (formation, expériences/références, compétences, atouts, objectifs, illustrations) qui seront à renseigner de la manière suivante :

I. Formation Formations diplômantes ou qualifiantes (à détailler dans le tableau) Perfectionnement : Stages ou formations de perfectionnement, de spécialisation, de reconversion, (à préciser éventuellement dans le tableau)

II. Expériences, références Vous pouvez choisir le type de présentation qui vous correspond le mieux pour décrire vos expériences professionnelles ou non, à partir des différents tableaux proposés.

Ainsi, vous pouvez privilégier votre secteur ou discipline en déclinant vos activités et projets.

Au contraire, choisir l’approche de votre démarche artistique ou le projet et recenser les structures avec lesquelles vous avez travaillé, vos missions.

Ou bien partir de votre fonction ou métier et indiquer les environnements ou secteurs dans lesquels vous avez travaillé, les projets auxquels vous avez participé.

Vous pouvez aussi prendre l’option de décrire vos expériences en partant du lieu d’intervention ou de la période de réalisation du projet et décrire vos différentes actions et interventions.

III. Compétences Il s’agit des : • savoir-faire acquis, • connaissances acquises, • capacités et qualités dont vous avez fait preuve : elles peuvent être classées par groupes de compétences : artistiques, techniques, organisationnelles, d’encadrement, de communication, d’animation, de formation, d’administration et gestion, de commercialisation, etc.

72

Lumière sur vos compétences

IV. Atouts personnels et professionnels Décrivez dans cette rubrique ce que vous souhaitez mettre en lumière, ce qui vous singularise, ce qui a du sens pour vous et que vous souhaitez communiquer, les valeurs qui sont importantes et motivent votre action, votre ambition dans ce secteur.

V. Objectifs Précisez vos perspectives pour la suite de votre carrière, de vos activités, et vos souhaits éventuels de formation pour la mise en œuvre de votre projet.

Elaborez votre plan d’actions, précisez vos points forts, les points à optimiser et les points de vigilance que vous avez identifiés.

VI. Illustrations en annexes (Joindre tous documents que vous jugez utiles : CV, book, photographies, articles de presse, site internet, blog, lettres….)

Lumière sur vos compétences

73

I. Formation Précisez les éléments clés de votre parcours de formation dans le cadre des études (écoles, universités…) et les formations complémentaires (dans une optique de spécialisation, perfectionnement ou reconversion).

Spectacle vivant et Audiovisuel

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Formations diplômantes et/ou qualifiantes

Exemples : diplôme du conservatoire national de (précisez la ville), spécialité instrumentale…

Autres formations et perfectionnement

Exemples : logiciels de MAO (musique assistée par ordinateur) : précisez lesquels et le niveau de maîtrise.

Lumière sur vos compétences

Autres secteurs

II. Expériences, références Vous pouvez choisir le type de présentation qui vous correspond le mieux pour décrire vos expériences professionnelles ou non, à partir des différents tableaux proposés. Ainsi, vous pouvez privilégier votre secteur ou discipline en déclinant vos activités et projets.

Au contraire, choisir l’approche de votre démarche artistique ou le projet et recenser les structures avec lesquelles vous avez travaillé, vos missions…

Ou bien partir de votre fonction ou métier et indiquer les environnements ou secteurs dans lesquels vous avez travaillé, les projets auxquels vous avez participé…

Vous pouvez aussi prendre l’option de décrire vos expériences en partant du lieu d’intervention ou la période de réalisation du projet et décrire vos différentes actions et interventions.

Choix 1

Secteur : Activités/fonctions occupées

Intitulé du projet

Lieux et périodes de réalisation

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Intitulé du projet

Lieux et périodes de réalisation

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Activités/fonctions occupées

Lieux et périodes de réalisation

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Intitulé du projet

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

…/…

Choix 2

Activité/fonction occupée : Secteurs

…/…

Choix 3

Intitulé du projet : Secteurs

…/…

Choix 4

Lieu et période de réalisation : Secteurs

Activités/fonctions occupées

…/…

Lumière sur vos compétences

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III. Compétences "La compétence est l'ensemble des ressources mobilisées et combinées par une personne dans un contexte donné lui permettant de faire face de manière efficace aux situations professionnelles auxquelles elle est confrontée."

Ces ressources sont constituées des éléments suivants : • Les savoir-faire : ensemble de tâches de travail, d'actions menées permettant de réaliser concrètement l'activité et s'exprimant par un verbe d'action à l'infinitif.

• Les connaissances mobilisées acquises dans le cadre de formations et/ou la pratique professionnelle (secteur d'activité, technique utilisée, public spécifique, connaissances théoriques …).

• Les capacités, qualités dont vous avez fait preuve pour réaliser l'activité : caractéristiques de personnalité, capacités cognitives (savoir travailler dans l'urgence, analyser des dysfonctionnements, prendre des décisions rapides et adaptées…), des capacités physiques (maintenir une station debout prolongée, soulever des charges…).

Parmi les domaines d’intervention spécifiques du spectacle vivant, de l’audiovisuel, du cinéma que vous connaissez : • Conception et réalisation de projet.

• Artistique / créatif : chant, comédie, musique … (interprétation, création, composition …).

• Technique (son, lumière, machinerie, informatique …) : gestion d'un parc de matériel, installation technique, maintenance ….

• Organisation (logistique) : aménagement d'un lieu de spectacle, gestion du temps, des déplacements ….

• Direction et encadrement de projets / coordination : gestion d'une équipe ou des intervenants, répartition des tâches ….

• Communication : promotion, diffusion, relationnel avec les partenaires, le réseau, les supports de communication écrits/visuels ….

• Animation / formation : contact avec le public, face à face, pédagogie, transmission ….

• Administration / gestion : recherche de subventions, gestion de budgets ….

• Commercialisation : vente d'un spectacle, d'un produit artistique, négociation, prospection.

• Autre – préciser : ………………….............

Décrivez à l'aide des tableaux correspondants dans le passeport, les compétences que vous avez mises en œuvre.

Exemple ci-après : Technique (son, lumière, machinerie, informatique …) : gestion d'un parc de matériel, installation technique, maintenance ….

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Lumière sur vos compétences

Toujours se replacer dans le contexte avant de rédiger…

Ci-dessous : exemple régisseur lumière :

Compétences techniques Vos savoir-faire acquis • Analyser une fiche technique de sonorisation, de plan lumière • Analyser les demandes et les besoins techniques des organisateurs et des artistes • Diagnostiquer les contraintes, les fonctionnalités et les conditions d'équipement d'un lieu d'accueil • Conduire une étude technique de faisabilité et la traduire en fiches techniques • Concevoir un plan d'implantation et recenser les matériels nécessaires à l'équipement du lieu d'accueil • Contrôler la conformité des réalisations avec les fiches techniques • Assister aux répétitions et ajuster les moyens techniques aux contraintes du spectacle

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement • Matériels et notices techniques des matériels • Documentation et caractéristiques du lieu d'accueil • Notion d'histoire des arts, des spectacles vivants, des esthétiques • Techniques de scénographies • Réglementation en matière de sécurité • Techniques de communication • Habilitation électrique • Bases techniques (physique, électricité, son, éclairage, résistance des matériaux) • Logiciels et matériels informatiques spécialisés • Scénotechnie et techniques du plateau

Qualités et aptitudes • Faire preuve d'un sens artistique affirmé • Gérer l'imprévu et prendre rapidement des décisions • Travailler en équipe avec les autres professionnels • Se tenir informé de l'évolution des techniques et des matériels…

Réalisations personnelles Exemple : Au-delà des compétences en régie lumière, création lumière de divers spectacles et assistance à la mise en scène.

Lumière sur vos compétences

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IV. Atouts personnels et professionnels Décrivez dans cette rubrique ce que vous souhaitez mettre en lumière, ce qui vous singularise, ce qui a du sens pour vous et que vous souhaitez communiquer, les valeurs qui sont importantes et motivent votre action, votre ambition dans ce secteur.

V. Objectifs Précisez vos perspectives pour la suite de votre carrière, de vos activités, et vos souhaits éventuels de formation pour la mise en œuvre de votre projet.

Elaborez votre plan d’actions, précisez vos points forts, les points à optimiser et les points de vigilance que vous avez identifiés.

VI. Illustrations en annexes (Joindre tous documents que vous jugez utiles : CV, book, photographies, articles de presse, site internet, blog, lettres….)

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Lumière sur vos compétences

Fiche outil réalisée par : CIBC Languedoc-Roussillon Centre inter institutionnel de bilans de compétences Villa Hadriana – 121 rue d’Athènes • 34000 Montpellier Tel 04 67 22 04 80 • cibc34.montpellier@wanadoo.fr • www.cibclr.fr

Lumière sur vos compétences

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4

La mutualisation Fiche outil

Les différentes formes de mutualisation

La mutualisation est envisagée comme une synergie entre des structures permettant une mise en commun de ressources et de moyens qui peuvent être matériels, immatériels ou humains. En 2010, le CRGE Languedoc-Roussillon a mené une étude, dans le cadre de l’accord pluriannuel ADEC, pour recenser les pratiques et les besoins de mutualisation dans le secteur du spectacle vivant, de l’audiovisuel et du cinéma. Cette partie de la boîte à outil qui en découle a pour objectif d’accompagner des structures aux prémices d’une réflexion autour d’un projet de mutualisation. Elle s’articule autour de quatre parties : - La mutualisation : les raisons de mutualiser, les types de mutualisation, les opportunités et les menaces.

- Les résultats de l’enquête 2010 : les résultats de l’enquête menée en Languedoc-Roussillon confrontés à des enquêtes antérieures, les différents degrés de mutualisation de compétences et un premier focus sur l’outil groupement d’employeurs.

- Conduire un projet de mutualisation formalisé : l’identification des besoins latents ou exprimés et les étapes pour conduire un projet de mutualisation.

- Des projets de groupements d’employeurs conduits hors région : le GE OPEP, le GE RAMA, leurs facteurs clés de succès et d’échecs.

1. La mutualisation Pourquoi mutualiser ?

Les raisons de mutualiser et les formes empruntées par la mutualisation peuvent être diverses. Le CRGE Languedoc-Roussillon distingue trois raisons de mutualiser : - La mutualisation d’opportunité, qui répond principalement à des logiques de court-terme.

Elle peut être liée à des pics d’activité imprévus, des besoins d’acquisition ou de remplacement de ressources dans l’urgence ou contrainte pour des raisons économiques. Cette mutualisation concerne majoritairement des relations entre deux structures. La “proximité” entre les parties prenantes, entreprises et salariés, crée une relation de confiance qui favorise la mise en œuvre de la mutualisation.

- La mutualisation contractualisée, qui répond à des logiques de court et moyen termes.

Elle est liée à un besoin anticipé et découle d’une concertation entre les parties. Elle entraîne une relation contractuelle généralement entre un nombre restreint de structures. Cette mutualisation formelle est souvent portée par une structure « experte » de la mutualisation qui bénéficie d’une place centrale au sein d’un réseau.

- La mutualisation collective, qui répond à des logiques de moyen et long termes.

Elle est liée à un important besoin d’acquisition de ressources et/ou compétences fondamentales qui restent difficiles à acquérir individuellement. Elle engage un nombre plus important de structures dans un projet collectif qui conduit obligatoirement à constituer une structure collective formelle de mutualisation.

L’animation de la structure collective est nécessaire pour fédérer divers partenaires qui peuvent parfois être concurrents.

Dans le cas de petites et moyennes structures, la dimension économique est prégnante et doit être prise en considération dans tout projet de mutualisation. La proximité entre les parties prenantes favorise tout projet de mutualisation en créant une relation de confiance. Pour autant, les projets de mutualisation peuvent être menés entre structures sans « proximité » a priori pour autant que la constitution de liens de confiance entre les partenaires soit intégrée comme un objectif. La constitution d’une structure collective formelle est indispensable pour fédérer un nombre important de partenaires parfois concurrents.

Recenser les porteurs de projet de mutualisation

82

La mutualisation

Les types de mutualisation : Deux types de distinctions sont nécessaires entre : - Mutualisation formelle ou informelle, - Mutualisation de ressources immatérielles, matérielles ou humaines. a. De la mutualisation informelle à la mutualisation formelle La mutualisation peut être informelle lorsqu’il s’agit d’échanger des informations ou des pratiques. La mise en commun de matériel ou de compétences entraîne une formalisation de la mutualisation qui devient contractuelle. Celle-ci peut prendre la forme de conventions bipartites de mise à disposition ou de prestation de service ou peut conduire à la création d’une nouvelle structure juridique collective empruntant diverses formes dont les principales sont les associations, les syndicats professionnels et les groupements d’employeurs. De façon générale, plus le nombre de partenaires est important plus le partenariat est formalisé. b. La mutualisation de ressources immatérielles, matérielles et humaines Des structures peuvent mutualiser des ressources immatérielles comme de l’information technique, de l’information stratégique, des réflexions ou des pratiques, des marques ou des labels collectifs. Cette mutualisation peut se réaliser sous forme de journées d’information, de formation, par le biais de groupes d’échange de pratiques, des groupes de lobbying ou par la participation aux conseils d’administration des structures collectives. Elle nécessite de sortir de l’isolement pour s’insérer dans un réseau d’acteurs.

Dans le secteur associatif, la participation à ces groupes d’échanges ou aux conseils d’administration requiert du bénévolat.

Des structures peuvent mutualiser des ressources matérielles, principalement des moyens techniques ou des espaces collectifs : espaces de travail, locaux, matériel technique et bureautique, supports de communication, centre de ressources, logiciels, etc.. Une structure peut ainsi mettre à disposition d’autres structures des ressources matérielles dans le cadre d’un prêt ou d’une prestation de location.

Des structures peuvent porter collectivement le projet de mutualisation par la constitution d’une structure juridique (coopérative d’utilisateurs, association, SCI, etc.) qui facilite l’acquisition et l’entretien de ces ressources matérielles.

Des structures peuvent mutualiser des ressources humaines pour mener à bien leurs projets de mutualisation de ressources matérielles et immatérielles. Néanmoins, la mutualisation de compétences peut devenir l’objet même du projet de mutualisation. Lorsqu’elle concerne des employeurs, cette mutualisation peut prendre la forme d’une simple MAD (mise à disposition) entre deux structures jusqu’à aboutir à un projet collectif de groupement d’employeurs. Lorsqu’il s’agit de l’initiative d’un collectif de salariés, elle peut prendre la forme d’une coopérative d'activités et d'emplois. La mise en œuvre d’un projet élaboré de groupement d’employeurs peut néanmoins se conduire entre employeurs et salariés, avec une structure de représentation des salariés sous statut associatif.

La mutualisation

83

Les opportunités et les freins à la mutualisation :

Le tableau suivant synthétise les principaux freins à tout projet de mutualisation en mettant en perspectives les solutions efficaces pour les contourner :

Freins

Solutions

Le temps passé par les porteurs de projet

Optimiser la prise de décision collective par un important travail d’organisation et de restitution

La fuite d’informations et de pratiques stratégiques au profit d’un concurrent

Développer une proximité entre les partenaires qui aboutit à une relation de confiance tout en communicant sur les avantages de la mutualisation

La dimension économique d’un projet d’envergure

Impliquer les institutions dans l’accompagnement financier du projet

Les contraintes techniques et juridiques

Faire appel à un expert externe

Le choix d’un mode de gouvernance démocratique respectueux des attentes des partenaires

Identifier les porteurs de projets qui piloteront l’action et piloteront le choix collectifs de règles démocratiques

La fiscalité entre structures différentes

Faire appel à un expert externe qui déterminera la ou les formes juridiques pertinentes pour le projet

Le temps : entre 6 mois et 2 ans entre la sensibilisation et la potentielle concrétisation

Sensibiliser les parties prenantes au temps nécessaire et au risque de non concrétisation malgré des perspectives prometteuses

Les opportunités d’un projet de mutualisation sont multiples : - Sortir de l’isolement et s’insérer dans un réseau actif de professionnels, - En constituant un lieu d’échange des bonnes pratiques et d’expérience, permet de développer des projets de coopération, au-delà de l’objet du projet de mutualisation initial, - Trouver des solutions collectives efficaces pour faire face à des problèmes que le manque de ressources ou de temps ne permettent pas de solutionner seul, - Réaliser des gains économiques directs mais aussi indirects en diminuant les coûts cachés (temps passé, risque juridique, erreurs liées au manque d’expertise sur un domaine, délaissement du cœur de métier au bénéfice d’activités annexes, etc.), - Confier une activité à une structure collective pour se concentrer sur son cœur de métier, - Consolider, ancrer les compétences au sein de sa structure et fidéliser des salariés.

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La mutualisation

2. Les résultats de l’enquête 2010 Les principaux résultats de l’enquête menée en Languedoc-Roussillon

Dans le cadre de l’enquête sur les pratiques et les besoins de mutualisation, 1100 questionnaires ont été envoyés par mail et ont donné lieu à 216 retours. 124 questionnaires exploitables ont été analysés à l’aide du logiciel Sphinx. L’important taux de retour, près de 20 %, confirme d’emblé l’intérêt porté par les acteurs du secteur à la problématique de la mutualisation.

L’enquête par questionnaire réalisée en Languedoc-Roussillon, principaux résultats : Une majorité d’associations qui ont des pratiques de mutualisation : - Mutualisation de ressources matérielles, qui emprunte diverses formes : optimisation des investissements matériels grâce au prêt, MAD des réseaux et équipements (bureautique, multimédia, etc.), partage de loyers, de charges, de lignes téléphoniques et de bureaux.

- Mutualisation de ressources immatérielles informationnelles (mise en commun de divers fichiers, partage de savoir-faire et de compétences artistiques, veille informative et juridique, participation à des groupes de travail ou aux organes de fédérations professionnelles, diffusion des appels à projet et des manifestations, échanges de listing et de carnets d’adresse) et stratégiques (projets stratégiques élaborés en concertation, accompagnement des compagnies sur les questionnements stratégiques).

- Mutualisation de ressources humaines, plus ou moins formalisé ou contractualisé, partant de la simple mutualisation informelle jusqu’à l’association au centre d’un réseau d’employeurs.

De manière générale, lorsque les ressources sont stratégiques ou informationnelles, elles sont mutualisées de façon informelle et dans un esprit de partage (avis, conseils, adresses, contacts professionnels, etc.).

En revanche, les ressources matérielles font l’objet d’une convention de mise à disposition ou d’un contrat signé entre les parties.

La question précise de la mutualisation de compétences : Moins de 30 % des structures emploient des salariés en CDI et plus de 40 % des structures emploient des salariés à temps partiel. 15,3 % des structures bénéficient de la MAD de personnel par une structure externe. La MAD concerne majoritairement les métiers transversaux : près d’un tiers des MAD concernent des postes d’administration, près d’un autre tiers concernent des postes de production/diffusion, de communication/médiation et techniques.

Postes concernés par la MAD 0

Y Administration/Gestion

5

10 10

10

Prdoduction/Diffusion

4

4

Communication/Presse/Médiation

4

4

Technique

4

4

Autre, précisez

6

6

La structure de MAD est principalement associative, plusieurs associations se qualifiant de “regroupements d’employeurs”. Les raisons invoquées sont principalement économiques, mais la MAD peut aussi découler d’un besoin d’échanges dans un réseau ou de consolidation d’un poste à temps plein. 15 structures affirment ainsi que la mutualisation permet de sécuriser l’emploi des salariés.

La mutualisation

85

Raisons de mutualiser des emplois Y

0

10

20

Économiques

32

Échanges dans un réseau

23

23

Consolidation d'un poste à temps plein

23

23

Sécurisation de l'emploi des salariés

15

Autre raison

6

32 32

15 6

Une réflexion collective sur la mutualisation est envisageable sur le secteur car : - 32 structures souhaitent bénéficier d'un expert pour évaluer leurs pratiques de mutualisation ; - 34 structures désirent participer à une réflexion autour de la constitution d'un groupement d'employeurs ; - 24 structures répondent favorablement aux deux propositions, à savoir bénéficier d'un expert et être mobilisées autour d’un projet collectif de groupement d’employeurs.

L’enquête du Languedoc-Roussillon aux regards des études de mutualisation des compétences menées sur le secteur :

Selon Carole Le Rendu-Lizée (2009), “Le multisalariat est donc de rigueur” sur le secteur. Les études s’accordent sur le fait que près de 78 % des salariés du secteur relèvent d’un CDD d’usage spécifique, de l’intermittence ou de CDD simple. De plus, les 22 % de CDI sont souvent des emplois sous dispositifs aidés et le secteur subit une très forte parcellisation du travail. La chercheuse qualifie les emplois de nécessairement flexible et peu évolutif de part un manque de GRH. L'étude de faisabilité sur la mutualisation d'emploi d'artistes et de techniciens dans le spectacle vivant menée en Rhône-Alpes (2007) met en avant un certain nombre de problématiques de GRH : “l’impossibilité du recours au CDD d'usage pour les activités de formation, de médiation et d'animation, complexité à stabiliser des équipes du fait de l'extrême fractionnement de l'emploi, difficulté à définir une politique de formation professionnelle continue cohérente.”.

Le CDD d’usage et l'intermittence du spectacle, bien qu'ils ne relèvent pas strictement du champ de la mutualisation de compétences, s’imposent aujourd'hui comme le mode de gestion du multisalariat dans le secteur du spectacle vivant et de l'audiovisuel.

L’enquête menée en Languedoc-Roussillon identifie une habitude de multiactivité au sein des compagnies qui reste un facteur clé de succès de tout projet de mutualisation.

La mutualisation de compétences : de la mutualisation informelle au groupement d’employeurs ?

Pourquoi mutualiser un emploi ?

- Des besoins en compétences clés non pourvus pas manque de ressources financières ; - Des besoins ponctuels de compétences liés à des pics d’activité ; - Des temps d’activité liés à une forte périodicité et des emplois partiels par nature.

Mutualiser un emploi peut permettre de pérenniser les équipes, de bénéficier de compétences clés qui permettront de franchir des seuils de développement économique, de répondre à des besoins ponctuels en compétences ou à des problèmes de remplacement (indisponibilité non prévu, accident du travail ou départ précipité), de favoriser l’accès à la formation des salariés, d’offrir une alternative aux temps partiels subis.

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La mutualisation

Les différents degrés de mutualisation : Le CRGE LR identifie plusieurs degrés de mutualisation en fonction du degré de contractualisation entre les parties et celui de formalisation du projet : a. La mutualisation informelle : 2 employeurs minimum, 1 salarié, 2 contrats de travail minimum Le multisalariat ou temps partagé, est l’emploi simultané d’un même salarié par plusieurs employeurs.

Le salarié est donc lié par un contrat de travail à plusieurs structures, généralement à temps partiel. Il s’agit donc de relations contractuelles bipartites (employeurs-salariés) qui ne lient pas les employeurs entre eux. C’est donc sur le salarié que repose la recherche d’employeurs et, de ce fait, la mutualisation de ses activités. L’intermittence peut être considérée comme une forme particulière de multisalariat.

Avantages pour l’employeur : pas d’engagement solidaire des structures employeuses, pas d’obligation de compléter l’activité du salarié, conserve un lien d’autorité sur le salarié.

Inconvénients pour le salarié : la responsabilité du partage d’emploi lui incombe, la multiplication des contrats de travail précarise l’individu dans sa vie personnelle (accès au logement, au crédit, etc.), difficile accès à la formation, gestion complexe de plusieurs liens d’autorité. b. La MAD de personnel formalisée : 2 entités minimum, 1 salarié, 1 seul contrat de travail Il peut s’agir d’une mutualisation d’opportunité à court terme mais nécessairement contractualisée entre deux ou plusieurs entités sous l’autorité d’un seul employeur. Cette MAD est règlementée, le prêt de personnel à but non lucratif restant autorisé à condition qu’il soit ponctuel et sans recherche de profit.

Seules les entreprises de travail temporaire sont autorisées à réaliser du prêt de personnel à but lucratif.

L’avantage pour l’employeur qui met à disposition le salarié est de se décharger du coût du salaire durant des périodes d’inactivités. L’avantage pour l’employeur qui reçoit la mise à disposition est de pouvoir bénéficier d’une compétence, au coût réel du salaire, uniquement à des périodes choisies. Le principal inconvénient reste que la MAD doit impérativement respecter une logique de non lucrativité et de ponctualité.

Dans cette perspective, le salarié n’a aucune interruption de son contrat de travail avec son unique employeur mais doit faire preuve de capacités d’adaptation rapide. c. Un projet de salarié qui organise leur propre MAD La Coopérative d’Activité et d’Emploi (CAE) résulte d’un projet collectif de mutualisation entre salariés.

La CAE est une SCOP qui permet à des entrepreneurs salariés de bénéficier d’un cadre juridique et de mutualiser toutes les tâches comptables, fiscales et administratives. La constitution d'une CAE relève de la démarche de pluriactifs qui se regroupent afin de bénéficier du statut de salarié et d’une structure d’appuie à leur développement par la mutualisation de services. L’enquête menée en Languedoc-Roussillon identifie des projets de mutualisation entre salariés, sous statut associatif, qui organisent leur MAD. d. Un projet collectif d’externalisation de prestation de service : la structure réseau Dans le cas de structures en réseau, le collectif d’employeurs développe lui-même un service payant à l’attention de ses membres. La compétence est ainsi externalisée, la prestation de services facturés étant autorisée à la condition qu’elle ne se réduise pas à du prêt de main d’œuvre, que les salariés restent subordonnés à la société prestataire et que le développement des services soit compatible avec l’objet social du prestataire. Il s’agit, dans la majorité des cas, d’associations spécialisées dans la mutualisation au profit d’un réseau d’employeurs. e. La MAD comme objet associatif : le groupement d’employeurs La mise en place d'un Groupement d'Employeurs (GE) est le résultat d’une démarche collective associant plusieurs employeurs dans le but de créer des emplois pérennes autour de besoins ponctuels, parcellaires ou difficiles à pourvoir par manque de ressources financières.

La mutualisation de moyens humains à but non lucratif nécessite un cadre juridique adapté. A ce titre, le groupement d’employeurs est le seul dispositif de prêt de main-d’œuvre à but non lucratif règlementé.

De plus, il formalise le projet collectif, ce qui lui confère des conditions de réussite et de pérennité. Sous la forme d’une association loi 1901, le GE aux structures adhérentes de créer leurs propres règles statutaires de fonctionnement dans le respect des dispositions juridiques. Il peut également emprunter le statut coopératif loi 1947.

Le GE devient ainsi un réseau d’entreprises, qui mutualise des compétences, pour concilier les besoins de flexibilité de l’employeur et les besoins de sécurité du salarié. En favorisant le dialogique social, le GE peut se piloter en partenariat avec les salariés. En favorisant une meilleure GRH, le GE peut s’envisager comme une DRH mutualisée au service d’un réseau d’employeurs et de salariés sur un territoire. Le GE reste la solution la plus couteuse en temps, à court terme, mais la plus rentable et pérenne à moyen et long termes car il sécurise juridiquement la MAD, il facilite la mise en œuvre de règles régularisant la relation entre plusieurs structures parfois même concurrentes, il permet de réaliser des économies directes (à but non lucratif) et indirectes (gain de temps, limite des risques juridiques et de gestion).

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Le Groupement d’Employeurs : une relation tripartite entre l’employeur, le salarié et l’association

Entreprise A

Compagnie B

Association C

Créent et dirigent l'association

Documents constitutifs - statuts - Règlement intérieur - Planning de MAD - Convention de MAD

Collectivité D

Solidairement responsable

Émet des convention de MAD et factures

GRoupement d'employeurs Association 1901 à but non lucratif Gouvernée par un conseil d'administration

• Fixe les taux de refacturation dans l'intérêt des adhérents • Emploi et gère du personnel • Organise la MAD auprès des adhérents • Réalise du conseil en GRH pour les adhérents

Salarié du GE liés par un contrat de travail

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La mutualisation

Tâches réalisées - Recrutement - Contrat de travail - Bulletins de salaire - Formation - GRH - Liasses fiscales et comptables

Les avantages de la mutualisation de compétences : Avantages Pour les employeurs

Bénéficier de compétences hautement qualifiées, de compétences clés uniquement lorsque l’activité le nécessite ou des apports de nouveaux métiers Faire face aux variations d’activité prévues ou aléatoires Bénéficier des compétences d’un service RH mutualisé Réaliser des gains économiques Échanger de l’expérience et des bonnes pratiques au sein d’un réseau Externaliser les tâches administratives liées à l’embauche Bénéficier des effets d’expérience des salariés

Pour les salariés

Transformer plusieurs contrats de travail en un seul contrat avec un employeur unique Accéder à la formation professionnelle Sécuriser son emploi à temps plein et en CDI Limiter la précarité personnelle liée au cumul de bouts d’emplois Augmenter ses compétences par la diversité des tâches réalisées

Pour le secteur

Sécuriser juridiquement les pratiques de MAD Sécuriser les emplois des salariés Doter les petites et moyennes structures de compétences clés nécessaires à leur développement économique Contribuer à la professionnalisation des petites structures à la GRH Fixer la main d’œuvre sur son secteur

Les types de métiers “mutualisables” : L’étude sur l’emploi en Languedoc-Roussillon réalisée par Légi-Spectacle sur la période 2006-07 distingue deux groupes représentatifs de salariés : - Les techniciens et les artistes relevant du régime de « l’intermittence du spectacle », - Les professions administratives et techniques relevant du régime général.

Les techniciens (31 %) et les artistes (69 %), qui relèvent du cœur de métier des structures parfois concurrentes, sont des métiers plus difficilement mutualisables. Néanmoins, l’étude de faisabilité sur la mutualisation des emplois menée en Rhône-Alpes en 2007 par “Trois Huit-Nouveau Théâtre du Huitième” montre que la pluriactivité des intermittents est répandue et que 50 % des revenus proviennent des allocations chômage du fait du difficile accès à des temps plein. Les auteurs de l’étude défendent que tout moyen de développer la formation professionnelle pourrait contribuer à accroître le niveau de qualification des professionnels et par conséquent leur employabilité.

Les professions administratives et techniques (27 % salariés dans l’audiovisuel et 73 % salariés dans le spectacle vivant), que nous qualifions de métiers génériques, sont clairement concernées pas le recours au travail à temps partiel. De par le caractère “annexe” de leurs activités, ne relevant pas du cœur de métier, les professions administratives et techniques sont très facilement mutualisables.

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3. Conduire un projet de mutualisation formalisé Il devra être constitué sous forme d'association loi 1901 pour permettre le cas échéant la participation de personnes morales de droit public : théâtres de villes, festivals gérés en régie directe ou sous forme d'établissements publics. La structure associative bénéficie plus facilement de fonds publics souvent indispensables au démarrage d’un projet de mutualisation.

Identifier un besoin latent ou exprimé : les questions à se poser ?

- Avez-vous une activité ponctuelle et/ou cyclique et souhaitez fidéliser vos salariés qui ne relèvent pas du régime d’intermittent ?

- Est-ce que vous subissez des pics d’activité réguliers ?

- Avez-vous recours à des CDD car vous n’avez pas assez de visibilité financière pour des CDI ?

- Avez-vous des besoins en compétences non pourvus par manque de ressources financières pour recruter ?

- Devez-vous faire face à des problématiques de GRH (recrutement, formation, adaptation au poste) alors que ce n’est pas votre cœur de métier ?

- Vous arrive-t-il de mettre à disposition des salariés de votre structure au profit de structures externes ou inversement ?

- Est-ce que vous externalisez une part importante de votre activité (entretien, nettoyage, logistique, informatique, communication, etc.) ?

Une réponse positive à une seule de ces questions rend pertinente votre implication dans une réflexion de mutualisation de compétences. Une réponse positive à plusieurs de ces questions confère un caractère stratégique certain à tout projet de mutualisation de compétences.

Les étapes d’une étude de faisabilité d’un projet de mutualisation a. Identifier des porteurs de projets : Dans un premier temps, il est possible de recenser les structures proches (proximité géographique ou professionnelle) qui souhaiteraient mutualiser des compétences et de réunir celles avec qui vous avez déjà des pratiques de mutualisation. Vous pouvez également vous appuyer sur une fédération professionnelle pour faciliter la recherche ou bien un réseau. Si cette recherche s’avère infructueuse, il ne faut pas hésiter à ouvrir le champ à des structures qui n’ont pas le même statut juridique, voire d’élargir la recherche à d’autres secteurs d’activité.

Dans un second temps, l’organisation d’une réunion de sensibilisation collective apparaît comme un préalable indispensable. Cette rencontre constituera la genèse du projet. Elle aura pour objectif de définir les besoins, de lever les freins, d’identifier d’éventuels experts, d’échanger sur les pratiques, de définir l’esprit et les objectifs du projet de mutualisation.

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La mutualisation

b. Identifier un besoin collectif non exprimé : Tous les besoins en mutualisation ne sont pas clairement exprimés par les structures. Une pré-enquête par questionnaire peut permettre de jauger rapidement de la pertinence d’un projet de mutualisation :

Type contrat utilisé

Métiers

Nombre de contrats

Période précise

Nb heures mensuelles

Nb heures annuelles

CDD Temps partiel Intermittents Activités externalisées TOTAL

La consolidation des résultats pour l’ensemble des structures engagées dans la pré-enquête offrira un premier aperçu du potentiel du projet et permettra de calibrer la suite de l’étude de faisabilité.

Un certain nombre de paramètres peuvent également être préalablement examinés : - La distance géographique entre chaque structure, - Les conventions collectives des structures, - L’existence de postes ou fonctions dédiés à la GRH, - Les principales difficultés rencontrées en matière de GRH : recrutement, formation, etc., - La volonté des responsables de chaque structure de s’engager dans une réflexion approfondie (un engagement écrit est possible). c. Choisir entre les différents degrés de mutualisation En fonction de la nature du projet, des porteurs de projets et du nombre d’acteurs impliqués... les acteurs devront effectuer un choix entre les différents degrés de mutualisation envisagés.

Tout projet de mutualisation englobant un nombre important d’acteurs sur du moyen ou du long terme, entraînera un degré élevé de formalisation et/ou contractualisation qui conduira un nombre considérable de questions techniques et/ou juridiques complexes risquant de bloquer le projet de mutualisation dès son démarrage. Dans ces conditions, il s’avère capital de mobiliser les organisations professionnelles de branche et/ou faire appel à un expert externe. d. Proposer une simulation du projet de mutualisation pour proposer un plan d’action La conduite d’une étude de faisabilité approfondie passe par des étapes clés : - Un diagnostic approfondie en face à face à chacune des structures impliquées dans le projet, - Une analyse du potentiel collectif, conduisant à une simulation de structure ad hoc, restituée aux porteurs de projet, - L’identification des porteurs de projets définitifs qui valident la simulation, - La proposition d’un plan d’action collectif, - L’implication des acteurs du territoire et/ou des têtes de réseau et/ou des organisations professionnelles et/ou des collectivités territoriales.

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4. Des projets de groupements d’employeurs conduits hors region Dans le cadre de l’étude 2010, le CRGE LR a mené des entretiens avec deux chargées de mission impliquées dans la construction des groupements d’employeurs GE OPEP et GE RAMA sur le secteur.

Présentation du GE OPEP : Organisation Pour l'Emploi Partagé

Présentation du GE RAMA : Réseau Aquitain des Musiques Actuelles

Elvire Prochillo : chargée de mission - Midi Pyrénées

Isabelle Bousquet : chargée de mission RAMA - Aquitaine

Objet : Mutualiser des postes non artistiques

Le RAMA est une association tête de réseau de 32 professionnels des métiers du secteur des musiques actuelles

1 étape 2005 : deux associations culturelles souhaitent mutualiser des emplois. ère

2è étape 2007 : - débat autour d'un groupement d'associations - emploi d'une chargée de mission - organisation d'une étude autour de 108 associations culturelles (12 retours de questionnaires, 26 emplois mutualisables émergents) 3è étape : trois adhésions d'associations et 3 emplois créés en mai 2007 (chargé de communication, webmaster et chargé de diffusion).

1ère étape : création du RAMA GE (indépendant du RAMA) en 2006 pour mutualiser 3 types d'emplois : techniques, administratifs et pédagogiques (enseignants de musique).

2è étape : emploi d'une directrice et de 2 techniciens lumière pour 2 adhérents.

Choix de la convention collective de l'animation

Choix : de l'annualisation du temps de travail pour une meilleure flexibilité, et de la convention collective “Entreprises Artistiques et Culturelles” La synthèse de ces entretiens permet de mettre en avant un certain nombre de facteurs clés de succès, de freins et d’étapes clés : Facteurs clés de succès : - L’emploi d’un chargé de mission, - La personnalité des acteurs centraux et leur proximité, - Le GE est un projet d’acteurs, de structures, qui doivent le porter indépendamment.

Freins : - La mixité fiscale, - La responsabilité solidaire des adhérents, - Le temps nécessaire à la réalisation du projet.

Etapes clés : - Mobilisation par une tête de réseau, - Appui d’une structure experte et des institutions, - Création d’un poste d’animation.

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D’après l’étude réalisée par l’OPEC (2007) : Points forts du secteur dans le cadre de la mutualisation d’emplois : - Un secteur en mutation qui se repositionne stratégiquement, - Esprit de l’intermittence = la flexibilité, - Des besoins en emplois non pourvus qui obligent à la multicompétence et la pluriactivité, - Utilisation de contrats de travail qui n’ont pas convaincu (emploi jeunes, CAE, …) en terme de pérennisation d’emploi.

Point faibles du secteur : - Marges d’autofinancement des structures faibles, - Des modes de pensées qui restent à convaincre pour la mutualisation, - Communication sur le sujet rare, - Manque de culture de gestion.

Fiche outil réalisée par : CRGE Languedoc-Roussillon Julien Granata, Directeur Contact : Claudine Coicadan, Chargée de mission CRGE LR Centre de Ressources des Groupements d’Employeurs du Languedoc-Roussillon Domaine de Saporta, Maison des Agriculteurs – Bât B – CS 10028 • 34875 Lattes tél. : 04 67 06 23 42 • communication@cgelr.com • www.crgelr.com

Sources : Entretien avec Elvire Prochilo (2010), Chargé de mission au GEMIP, région Midi-Pyrénées.

Entretien avec Isabelle Bousquet (2010), Chargée de mission association RAMA, région Aquitaine.

Légi Spectacle (2006-07), “L’étude sur l’emploi en Languedoc-Roussillon”, www.legi-spectacle.org.

Carole Le Rendu-Lizée. (2009), “Étude sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein du Réseau Avant-Mardi”, Synthèse novembre 2009.

Vincent Bady et Christophe Dubois (2007), “Mission d'étude de faisabilité sur la mutualisation d'emploi d'artistes et de techniciens dans le spectacle vivant en Rhône-Alpes”, Trois Huit-Nouveau Théâtre du Huitième, Extraits du rapport d'étape / avril 2007.

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Accompagnement des structures et des salariĂŠs Fiche pratique

Comment mettre en œuvre une démarche emploi compétence dans votre structure ?

La réussite du projet de votre structure nécessite une organisation du travail efficace et des professionnels compétents et impliqués : - Anticiper les évolutions en mobilisant les professionnels - Identifier les points forts et les points à améliorer de la structure en matière de gestion des emplois et compétences - Formaliser des fiches de poste pour clarifier la répartition des responsabilités de chacun - Améliorer la coordination et l’échange d’information entre les professionnels de l’équipe - Mettre en place des entretiens professionnels pour définir les objectifs de développement des compétences.

- Repérer les besoins et les opportunités de mutualisation des ressources humaines

Les outils mis à votre disposition : Le Guide “outils pour l’action” vous propose des méthodes et des supports pour analyser vos besoins, définir les actions prioritaires et engager une démarche adaptée à votre structure.

Mais vous pouvez avoir besoin d’un accompagnement externe pour préciser les objectifs, les étapes de la démarche, ou pour envisager un travail avec d’autres structures intéressées.

Différents moyens de financement peuvent être sollicités.

Ils permettent de prendre en charge tout ou partie du coût d’un intervenant extérieur capable de vous aider aux différentes étapes de la démarche.

Des formations peuvent également vous être utiles pour développer vos compétences dans le pilotage d’un projet de ce type.

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Accompagnement des structures et des salariés

Quel accompagnement des salariés (permanents ou intermittents) dans la définition de leurs projets professionnels ?

Un accompagnement individualisé pour clarifier votre projet d’évolution professionnelle : - Valoriser votre expérience et optimiser votre pratique, - Recenser vos aptitudes et vos atouts, votre profil professionnel, - Définir ou évaluer votre projet de formation, - Analyser vos connaissances et vos compétences en lien avec votre projet d’évolution professionnelle, - Définir des pistes de reconversion en lien avec vos aspirations professionnelles, - Repérer les passerelles possibles avec d’autres activités, métiers ou secteurs, - Elaborer un projet professionnel pertinent et réaliste, - Définir un plan d’action à court, moyen et/ou longs termes, pour la mise en œuvre de votre ou vos projets.

Les actions et outils mis à votre disposition : - Le bilan de compétences, - Le bilan de compétences professionnel pour le spectacle vivant, - Le Passeport Compétences, - La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), - Le DIF (Droit Individuel à la Formation), - Le CIF (le Congé Individuel à la Formation).

Contacter l’AFDAS pour la prise en charge et les modalités d’accès. www.afdas.com DELEGATION SUD EST : Marseille 04 91 99 41 98 / Montpellier 04 91 99 44 83

Accompagnement des structures et des salariés

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Un conseil individualisé pour réfléchir à vos préoccupations et mettre en place un accompagnement ciblé : Le volet social du dispositif du fonds de professionnalisation et de solidarité permet aux professionnels d’être accompagnés dans la sécurisation de leur parcours professionnel.

Des entretiens ciblés avec des conseillers ont été mis en place : - L’entretien de mise en situation pour le professionnel dont le projet est dans la continuité de son métier, - L’entretien de validation de projet pour le professionnel dont le projet est une reconversion hors secteur du spectacle vivant ou une réorientation vers un autre métier du spectacle.

Par ailleurs, il existe des aides professionnelles du fonds de professionnalisation et de solidarité pour : - Contribuer à la mise en œuvre du projet validée par les entretiens conseils, - Soutenir les artistes et les techniciens dans la réalisation de leur projet professionnel.

Nature des aides : - Aide à l’accession à un emploi, - Aide au déménagement, - Aide à la mobilité professionnelle, - Aide aux dépenses quotidiennes pendant la durée de la formation, - Aide aux dépenses de santé indispensables à l’exercice du métier.

Contacter AUDIENS pour la prise en charge et les modalités d’accès.

Numéro vert : 0 800 940 810 www.artistesettechniciensduspectacle.fr

Comment engager un projet de mutualisation ?

Il existe trois types de mutualisation : - La mutualisation de ressources matérielles : espaces de travail ou de stockage, bureaux, matériel technique et bureautique, supports de communication, centre de ressources, etc., - La mutualisation de ressources immatérielles : l’information technique, stratégique et juridique, des réflexions ou des pratiques, des marques collectives ou des labels, - La mutualisation de ressources humaines : mutualisation de compétences diverses.

La mutualisation de compétences : de la mutualisation informelle au groupement d’employeurs ? ➢ Pourquoi mutualiser un emploi ?

- Des besoins en compétences clés non pourvus pas manque de ressources financières, - Des besoins ponctuels de compétences liés à des pics d’activité, - Des temps d’activité liés à une forte périodicité et des emplois partiels par nature.

Il existe différents degrés de mutualisation depuis la mutualisation informelle jusqu’à la plus aboutie au sein d’un GE.

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Accompagnement des structures et des salariés

Les avantages de la mutualisation de compétences

Avantages Pour les employeurs

Bénéficier de compétences hautement qualifiées, de compétences clés uniquement lorsque l’activité le nécessite ou des apports de nouveaux métiers Faire face aux variations d’activité prévues ou aléatoires Bénéficier des compétences d’un service RH mutualisé Réaliser des gains économiques Échanger de l’expérience et des bonnes pratiques au sein d’un réseau Externaliser les tâches administratives liées à l’embauche Bénéficier des effets d’expérience des salariés

Pour les salariés

Transformer plusieurs contrats de travail en un seul contrat avec un employeur unique Accéder à la formation professionnelle Sécuriser son emploi à temps plein et en CDI Limiter la précarité personnelle liée au cumul de bouts d’emplois Augmenter ses compétences par la diversité des tâches réalisées

Pour le secteur

Sécuriser juridiquement les pratiques de MAD Sécuriser les emplois des salariés Doter les petites et moyennes structures de compétences clés nécessaires à leur développement économique Contribuer à la professionnalisation des petites structures à la GRH Fixer la main d’œuvre sur son secteur

Accompagnement des structures et des salariés

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Les étapes d’une étude de faisabilité d’un projet de mutualisation : a. Identifier des porteurs de projets : 1ère étape - Recenser les structures proches en termes de proximité géographique ou professionnelle ayant les mêmes besoins de mutualisation, - S’appuyer sur une organisation professionnelle ou tête de réseau dans votre recherche, - Ouvrir la recherche aux structures d’un autre statut juridique et/ou secteur d’activité.

2è étape - Sensibilisation individuelle par l’envoi d’information et un questionnaire, - Organisation d’une réunion de sensibilisation collective pour valider le projet. b. Identifier un besoin collectif non exprimé. c. Proposer une simulation du projet de mutualisation pour proposer un plan d’action. d. Choisir entre les différents outils de mutualisation en fonction de la nature du projet, les spécificités des porteurs de projet et des qualifications des salariés, le nombre d'acteurs impliqués La conduite d’une étude de faisabilité et le choix des outils de mutualisation demandent des compétences techniques et juridiques complexes. Le Centre de Ressources des Groupements d’Employeurs peut vous accompagner dans ces étapes permettant d’élaborer le projet de mutualisation adapté à vos besoins.

Pour orienter vos recherches et identifier les bons interlocuteurs, contactez : • Votre syndicat professionnel, participant au comité de pilotage de l’EDEC : - SYNDEAC : Syndicat National des Entreprises Artistiques et Culturelles - FESAC : Fédération des Entreprises du Spectacle Vivant, de la Musique, de l'Audiovisuel et du Cinéma - SYNAVI : Syndicat National des Arts Vivants - SMA : Syndicat des musiques actuelles - CGT Spectacle Languedoc-Roussillon • Votre OPCA : l’AFDAS • Les structures professionnelles avec qui vous êtes en contact : - Réseau en scène Languedoc-Roussillon - Languedoc-Roussillon Cinéma

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Accompagnement des structures et des salariés

Accompagnement des structures et des salariĂŠs

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