Artisanat et métiers d’art Manager une équipe autour d’un projet culturel Dernière mise à jour 10/2014 Travailler autour d’un projet culturel nécessite de désigner un chef de projet et de constituer une équipe projet. Un soin particulier doit être apporté à la constitution de cette équipe, le choix des intervenants est déterminant pour la réussite du projet. Un certain nombre de paramètres devront alors être pris en compte, en concertation avec les responsables hiérarchiques : complémentarité de compétences, de points de vue d’expérience, volonté partagée de mener à bien le projet, autonomie, disponibilité… Il est conseillé de formuler sur un organigramme le rôle de chacun et de signifier à chacun, ses responsabilités et ses engagements. Le chef de projet devient alors le « manager » d’une équipe pluridisciplinaire.
1 DEFINITION DU MANAGEMENT Le management consiste « à conduire dans un contexte donné, un ensemble de personnes qui doivent atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités demandées ». Cependant, la définition du terme est relativement vaste et englobe l’ensemble des techniques d’organisation de ressources (financières, humaines, matérielles…) ainsi que la mise en œuvre de la gestion et de l’administration d’un service. Afin de coordonner le projet et les équipes, il est nécessaire de tenir compte de l’ensemble des règles, conventions, routines mises en place par l’organisation pour permettre le bon fonctionnement du service et des unités. C’est d'autant plus nécessaire que le milieu territorial est complexe, partagé entre politique et administration. « Le manager public » est dans une position charnière entre des élus, des agents et des usagers qui, tous, ont des intérêts différents. Il lui revient de faire passer l'information dans un sens et dans un autre : remonter aux élus ce que les agents observent au contact des habitants en étant force de proposition et de conseils, et aviser les agents des demandes politiques des élus, organiser et accompagner leur mise en œuvre. Ce rôle de relais nécessite d'être très diplomate.
1.1 Les enjeux du management : Le management se confond avec la gestion du service. Il a pour vocation la planification, l’organisation, la direction et le contrôle d’un service ou d’un projet afin d’atteindre les objectifs. La nuance entre le management et la gestion est que le premier désigne les pratiques et le savoir-faire associés à l’organisation du travail collectif et aux relations humaines avec une attention particulière à la dimension qualitative. La gestion, quant à elle, se focalise plutôt sur la conduite des affaires en général avec, pour sa part, une dimension quantitative (gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion…). Le management est l’art de conduire des hommes et d’en tirer le meilleur.
1.2 Composantes du management : Pour rendre plus aisée l’assimilation de la définition du management, il est utile de se pencher sur les tâches du ressort d‘un manager et qui consistent entre autres à : ‒ élaborer et veiller à l’application de la stratégie de la collectivité ; ‒ organiser et répartir le travail entre les équipes ; ‒ planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés ; ‒ gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs ; ‒ assurer la coordination et la communication entre la direction, les salariés, les autres services ; ‒ assurer le contact et les relations avec les administrations, les pouvoirs publics, les élus ; ‒ motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ait une bonne ambiance de travail ;
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se porter garant de la qualité des prestations et services rendus.
Il faut sans cesse jongler entre des connaissances et techniques théoriques et des compétences et aptitudes pratiques nécessitant un réel équilibre pour garantir la réussite du projet. Les relations humaines sont le gage du bon fonctionnement.
1.3 Différents types de management : Être un bon manager, c’est trouver le management le plus adapté à la situation, au projet en fonction: ‒ de l’organisation dans laquelle on évolue (structure, service, collectivité) ; ‒ de sa spécificité, sa technicité (ici le montage d’exposition per exemple) ; ‒ du personnel ; ‒ de sa propre personnalité (humilité, loyauté, équité, sens de la communication, exemplarité sont nécessaires). Il n’y a pas « une » façon de manager autour d’un projet, plusieurs styles de management existent qui doivent être adaptés en fonction de la situation ou du projet :
1.3.1 Le manager directif ‒ ‒ ‒ ‒ ‒
il a besoin de structurer ; il décide et annonce les décisions au équipes et collaborateurs ; il procède en donnant des instructions, des directives, organise le planning ; il programme et met en place des procédures ; l’information est donnée à ses équipes mais il y a peu de retour des collaborateurs vers lui (communication descendante uniquement) ; Ce type de management individualiste repose sur l’organisation elle-même et très peu sur la relation avec les autres.
1.3.2 Le manager persuasif ‒ ‒ ‒ ‒ ‒
il se préoccupe à la fois de l’organisation et de la relation avec le personnel ; il prend des décisions mais cherche avant tout à convaincre ses collaborateurs de leur pertinence ; il provoque des réunions d’information et des entretiens ; il est beaucoup dans l’échange et le dialogue ; il répond aux questions posées.
1.3.3 Le manager participatif ‒ ‒ ‒ ‒ ‒
il centre son travail sur la relation avec son équipe mais peu sur l’organisation ; il cherche à associer l’ensemble du personnel à la prise de décision ; il instaure des réunions d’analyse et de résolution de problème ; il est à l’écoute de l’équipe et fait preuve de négociation ; il pose des questions (communication à deux sens).
1.3.4 Le manager délégatif ‒ il délègue la responsabilité de l’organisation et des relations aux collaborateurs ; ‒ il cherche à responsabiliser le personnel ; ‒ il délègue facilement la prise de décision aux collaborateurs ; ‒ il définit les objectifs, le système d’évaluation ; ‒ sa relation est basée sur la confiance, qu’il appuie seulement si nécessaire ; ‒ il évalue les performances et les résultats. En fonction du type d’équipe et donc du niveau de compétence du personnel, le type de management pour un même projet sera différent. Plus l’équipe est compétente, plus le management sera délégatif (autonomie des personnes). Les équipes auront moins d’autonomie si elles ont moins de compétences, le management sera plus directif. Il faut préserver l’équipe du projet en adaptant le discours et les directives, pour plus d’efficacité.
Il faut faire preuve de courage, de clarté, de cohérence et de considération.
2 ORGANISER ET ACCOMPAGNER LE TRAVAIL DE SON EQUIPE 2.1 Définir les fonctions : Il faut définir et hiérarchiser les tâches devant être réalisées par chaque collaborateur et les répartir de manière équilibrée et adaptée tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Chaque agent doit connaître son rôle, ses responsabilités et savoir se situer par rapport aux autres dans le projet et au sein du service. Il faut rédiger un organigramme du service, incluant les niveaux de hiérarchie. Chaque mission doit être définie, éventuellement à travers une lettre de mission (pour le chef de projet). Définir la fonction permet : ‒ de situer la fonction dans le service ; ‒ de mettre en exergue les buts à atteindre ; ‒ d’expliquer les résultats attendus ; ‒ de faire ressortir les contraintes de la réalisation de la mission. Outil de base dans la gestion du personnel, la fiche de poste décrit les activités principales de l'agent, précise le service auquel l’agent est rattaché, sa position hiérarchique, son niveau de collaboration avec d’autres interlocuteurs, les moyens mis à disposition pour ce poste. C’est un complément indispensable et plus détaillé que l'organigramme. Elle évolue donc en même temps que l'organisation du service.
2.1.1 Les finalités de la fiche de poste ‒
Un outil de dialogue et de gestion individuelle qui permet : o D’évaluer l’agent sur les compétences mobilisées dans son travail lors de l'entretien annuel et permet de valoriser son parcours professionnel.
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Un outil au service de la gestion collective qui permet : o De connaître les compétences techniques et les compétences « douces » (habiletés, relations interpersonnelles, …). o De connaître et de clarifier les missions de chacun dans la collectivité au sein de l'organisation.
2.1.2 Le contenu de la fiche de poste La fiche de poste comporte plusieurs rubriques. C’est l’ensemble des renseignements regroupés dans cet outil qui permettront de réaliser une véritable « carte d’identité du poste occupé par un agent ». ‒ L’identification du poste Intitulé du poste mais aussi informations qui caractérisent l'emploi : le temps de travail, les conditions statutaires, le service de rattachement. ‒ Les liaisons fonctionnelles et hiérarchiques Il s’agit de positionner l'agent dans l'organisation, de définir son niveau de responsabilité et de préciser ses relations hiérarchiques et fonctionnelles. ‒ La description du poste Le descriptif général du poste qui précise la raison d'être du poste. Les activités du poste, principales et secondaires. Les modalités d'exercice et les risques professionnels encourus : les conditions d'accès au poste comme les formations ou diplômes requis, les conditions de travail particulières, les principales difficultés ou contraintes liées au poste, les risques professionnels identifiés.
‒ Les moyens du poste Ce sont les ressources matérielles, les équipements de protection individuelle (EPI) attribués à l'agent exerçant sur le poste. Leurs descriptions permettent de préciser également le niveau de technicité du poste, l’aménagement de l’espace de travail du poste.
2.2 Fixer les objectifs : C’est traduire les missions et les résultats qui sont attendus. Les résultats peuvent être quantitatifs et qualitatifs, collectifs ou individuels mais ils doivent rester réalistes, clairs, peu nombreux, pertinents, cohérents avec les missions. Ils doivent fédérer et mobiliser l’équipe. L'entretien annuel est l'occasion de les actualiser. Mais il peut être nécessaire avant un projet de repréciser ce que l’on attend de l’agent. Il faut donc définir les objectifs et des indicateurs de mesure de la performance, clairs et pertinents.
2.3 Suivre et contrôler : Souvent par peur des conflits, cette étape est difficile à accepter par les collaborateurs. Néanmoins, elle est nécessaire car plus qu’une vérification, elle permet aussi d’assurer le suivi et d’apporter une aide et un conseil. Réaliser des diagnostics portant sur les réalisations du service, son fonctionnement interne et la maturité professionnelle des collaborateurs est alors important. Il est nécessaire de suivre et de contrôler les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif. Les moyens peuvent être variés. Dans le cadre d’un projet culturel par exemple, des réunions hebdomadaires, pour suivre l’avancée des différents intervenants, permettent de suivre le planning et de le réajuster en cas de besoin. Conduire une réunion consiste à entreprendre un ensemble d'actions afin de bien organiser les objectifs et de les atteindre dans de bonnes conditions. Les réunions doivent être suivies d’effets pour être utiles (décisions ou actions), à retranscrire dans des comptes rendus. Ces réunions peuvent aussi permettre de résoudre petit à petit des problèmes techniques avec un échange entre les différents agents et de maintenir un niveau élevé de motivation. ‒ Une erreur est l’indication d’un problème, elle se corrige et s’utilise pour améliorer les actions futures et l’efficacité de l’équipe ou du service. ‒ Une faute, renvoie à l’idée de responsabilité, de culpabilité, elle fait référence à un code moral ou social, elle justifie le fait de sanctionner.
On peut considérer une faute après plusieurs erreurs répétées. Il est donc important de suivre les missions de chacun et d’échanger avec les agents pour éviter la répétition d’erreurs.
2.4 Évaluer les résultats et apprécier les performances : Lors des entretiens annuels ou tout au long du projet, il semble important d’évaluer le travail des collaborateurs : ‒ exprimer une remarque ou une critique en énonçant clairement les faits objectifs ; ‒ énoncer les conséquences objectives résultant des faits présentés ; ‒ exprimer le sentiment que l’on a face au problème ; ‒ chercher avec l’interlocuteur des solutions pour que la situation ne se reproduise plus. L'entretien annuel est aussi l'occasion d’actualiser les missions et la fiche de poste. Apprécier et valoriser les résultats obtenus par chaque collaborateur, lors des entretiens annuels, permet de faire le bilan et de formaliser la réalisation des activités d'un agent sur l'année. Le dispositif d'évaluation a notamment pour objectif de faire remonter les attentes en matière de carrière, d'équipements et de formation. L’entretien d’évaluation est réellement un acte de « management ».
3 RELATION POSITIVE AVEC L’EQUIPE 3.1 Informer, donner du sens à l’action : Il est déterminant d’informer régulièrement et de manière interactive ses équipes, pour leur donner la possibilité de réaliser un projet et de le réaliser le mieux possible. La reconnaissance du projet dans le milieu (ici culturel) ou à l’égard des autres collectivités donne à chacun une certaine « fierté » de son travail et donc, un sens aux objectifs donnés. Quel que soit le niveau de hiérarchie des agents, l’information doit circuler. Il faut bien différencier l’essentiel de l’anecdotique et informer les collaborateurs en rapport avec leur fonction. L’information est nécessaire pour assumer au mieux ses missions et ses responsabilités : ‒ des informations opérationnelles (ce qu’il faut faire) ; ‒ des informations organisationnelles (savoir comment faire) ; ‒ des informations relationnelles (pour quoi le faire). ‒ Différents moyens peuvent être prétextes à faire circuler l’information : ‒ la réunion ; ‒ l’entretien ; ‒ la note. Informer, c’est : ‒ faire adhérer aux objectifs du projet ; ‒ mieux situer les fonctions de chacun au sein de l’équipe ; ‒ donner un sens aux missions (condition indispensable de la responsabilisation des agents et de la prise d’initiative) ; ‒ prendre des décisions ; ‒ être reconnu. ‒
3.2 Déléguer en confiant des missions : Tous les responsables d’encadrement ont pour mission d’obtenir des résultats, d’atteindre des objectifs fixés pour le service et dans le cadre d’un projet culturel, comme une exposition, une finalité.
Le projet est un travail d’équipe dont le chef de projet a la responsabilité, il doit confier à d’autres des tâches, des objectifs et des missions pour y parvenir. Il faut donc déléguer ce qui permet : ‒ de mieux gérer son temps ; ‒ de faire face à une surcharge de travail ; ‒ d’utiliser et développer les compétences des collaborateurs ; ‒ d’augmenter leur sens des responsabilités ; ‒ de développer leur motivation au travail ; ‒ d’installer la confiance. Déléguer doit supposer une bonne connaissance des compétences de chacun et que vous ayez mené une réflexion précise pour créer les conditions de réussite, en proposant la délégation et délimitant son champ d’action (définir l’objectif, les moyens et les contrôler). Il est essentiel de reconnaître ensuite la « paternité » de la réussite de la délégation à son collaborateur. Mettre en place des méthodes et des procédures de travail, souples et légères, permettent de larges délégations.
3.3 Organiser sa disponibilité pour mieux écouter et mieux communiquer : Dans le cadre d’un projet, il est évident que sans communication, il y a une perte des performances et une démotivation de chacun des acteurs. Mettre en place une exposition se fait dans un temps limité, même si la préparation dure plusieurs mois, et le rythme de travail peut aussi s’accélérer très brutalement. Il faut faire en sorte d’être plus disponible pour écouter vos collaborateurs, communiquer avec eux, orienter les travaux d’équipes, anticiper les changements en cours ou à venir. 70 % de votre temps va être utilisé à communiquer (lecture de documents, rédaction de notes, réunions, relation avec la hiérarchie ou les élus, téléphone, entretiens, …). Il est alors primordial de : ‒ déterminer les priorités (responsabilité liée à votre fonction, faire des choix, planifier, ...) ; ‒ communiquer sur sa propre gestion du temps, expliquer à vos collaborateurs comment vous fonctionnez ; ‒ être disponible mais pas tout le temps (aménagez-vous des temps où vous ne serez pas dérangé) ; ‒ gérer les interruptions (savoir dire non) ; ‒ expliquer les règles claires en ce qui concerne les réunions et entretiens (ne convoquez que les personnes concernées par le thème de la réunion, évitez trop de réunions improductives, prévoyez un ordre du jour, préparez réunions et entretiens).
3.4 Soutenir la motivation : Un projet ne peut pas être mené à son terme sans la motivation de l’ensemble de l’équipe. Il est déterminant de : ‒ fédérer les agents autour d'objectifs communs ; ‒ les responsabiliser en donnant du sens à leur travail. Le « manager » doit être porteur d'un message collectif positif et inspirant, auquel doivent adhérer les agents. Il doit leur faire comprendre que leur métier a une importance toute particulière, que l'image de la collectivité à l'extérieur repose sur eux. Le projet culturel est souvent le vecteur d’une image positive de la ville comme une ressource culturelle pour rendre le moral aux populations et aussi comme outils touristiques importants pour la ville. Il suscite le respect et l’estime du travail effectué, le travail est alors mis en valeur par les œuvres exposées. Il faut prendre en considération les relations avec les agents et les impliquer pour qu’ils soient fiers du travail accompli.
Si l’équipe n’est pas motivée, le projet se déroulera dans un climat incertain et ne respectera peut-être pas ses engagements. ‒ ‒ ‒
Faire participer les personnes concernées aux prises de décisions (consultations, concertation, codécision). Former ses collaborateurs, sur le tas, pour transmettre son savoir, son savoir-faire, son savoir-être et mener des entretiens de bilans réguliers. Former les agents aux enjeux culturels, à la médiation culturelle
Voir fiche «protection et risques autour de la mise en place d’un projet culturel », paragraphe sur les formations.