Revista Crescimento Empresarial - 3ª edição by Revista Crescimento Empresarial Crescimento Empresarial

JulhO / agOstO 2011

Índice MARKETING E VENDAS

8 O que Os melhOres empresáriOs fazem de diferente? 14 500 management 18 entrevista cOm JOsé carlOs fOrtes

As tendências do comércio eletrônico e vendas 3.0

Em 2010 as vendas on-line bateram recorde de crescimento no Brasil e uma nova forma de comércio surgiu na internet: a compra coletiva. E daqui para frente, o que podemos esperar para o futuro do e-commerce?

O valor médio gasto nas compras on-line cresceu para R$ 373. Aproximadamente 23 milhões de pessoas compraram pela internet em 2010, e as categorias que mais se destacaram foram: > Eletrodomésticos .............. 14% > Livros, assinaturas de revistas e jornais .............................. 12% > Saúde, beleza e medicamentos ................ 12% > Informática ........................ 11% > Eletrônicos ......................... 7%

Quanto à conﬁança dos consumidores nas compras pela internet, o que parecia um problema há alguns anos foi superado e hoje parece não atrapalhar mais. De acordo com a E-Bit a aprovação dos brasileiros já está em 86,62%.

reconceitos e medos superados, a compra via internet já é uma realidade em todo o mundo e um poderoso instrumento para os empreendedores. Hoje é possível comprar de tudo pela rede – seja produtos ou serviços – e os empresários já estão se adequando a este mercado para alavancar os seus negócios.

Conrado Adolpho, escritor, consultor e palestrante de marketing digital,

explica essa evolução no contexto comercial. “Devido à queda da barreira geográﬁca, a internet virou um mercado de massa, acelerando a expansão de diversas marcas. O aumento do poder de consumo da população por causa do crescimento do capitalismo baseado em produção e consumo também foi um fator decisivo.” O consultor prevê que o comércio eletrônico ﬁcará cada vez mais segmentado, da mesma maneira que o varejo tradicional: “Os produtos virão até nós na hora que precisarmos deles sem ter que procurá-los como fazemos hoje. Nossos celulares serão nosso supermercado e nosso cartão de crédito. Isso aumentará o nível de consumo de maneira que nem podemos imaginar”, diz. A tendência é usar a tecnologia para tornar a vida mais produtiva e agradável, e o poder de consumo tende a aumentar, principalmente nos países emergentes como o Brasil. Conrado acrescenta: “O e-commerce vai deixar de ser chamado de e-commerce, m-commerce ou s-commerce, como se fossem categorias diferentes de algo que é único para o consumidor: a compra. Não importará o canal, apenas a compra.” Compra, desejo, necessidade. Em um futuro próximo as pessoas comprarão pelos tablets, pelos celulares e por quaisquer dispositivos em todo lugar. Conrado defende essa tese, mas prefere parar por aí. “A tecnologia nos surpreende todos os dias. Não dá para prevermos mais tão longe. Mas uma coisa é certa: as vendas on-line mudaram completamente o mercado e não há volta para isso. Ou as empresas se adaptam ou não sobreviverão a médio prazo”, alerta.

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22 as tendÊncias dO cOmérciO eletrÔnicO e vendas 3.0

O que podemos esperar para o futuro do e-commerce?

26 franchising:

CAPA

Como ter uma excelência em gestão comercial

Como ter uma excelência em gestão comercial A

eXpansÃO das pequenas empresas

30 cOmO ter uma eXcelÊncia

Companhias com uma cultura empreendedora não buscam apenas clientes, mas oportunidades. A necessidade de prospectar não leva a vender, mas sim a necessidade de vender leva uma empresa a prospectar. E o sucesso não se dá por alcançado somente com o fechamento de um negócio. Ele continua com a relação estratégica entre cliente e fornecedor, um pós-venda efetivo, capacidade de adaptação às evoluções do mercado etc. Nas páginas a seguir, um seleto grupo de proﬁssionais bem-sucedidos fala sobre como ter uma Gestão Comercial efetiva, as ferramentas, estratégias e ações indicadas para a obtenção de resultados satisfatórios, sobre o aproveitamento das boas oportunidades de negócio, deﬁnição de canais de venda e aprimoramento da relação com os clientes.

na gestÃO cOmercial?

Estruturando o departamento comercial O departamento de vendas, antes de mais nada, precisa acompanhar as funções empresariais que determinam qual será a estrutura necessária. A relação entre os outros departamentos também deve ser levada em conta, pois a harmonia entre as áreas possibilita que toda a empresa trabalhe em sinergia sem deixar as responsabilidades individuais de lado. É no setor comercial onde surgem ideias de novos produtos, definição de preços, pesquisas e atendimento ao cliente. É lá que está o fracasso ou o sucesso. Patrícia Lyra, gerente comercial do Cartório Alexandre Rolim, conta que é preciso definir os objetivos do departamento comercial de acordo com a missão, a visão e os valores da empresa. “Traçados os objetivos comerciais, define-se o público-alvo e delineia-se o perfil da equipe. Em seguida, elabora-se os diversos indicadores que possam avaliar os resultados do departamento para o melhor gerenciamento. Tendo em mãos os resultados dos indicadores, deve-se traçar as metas. No Cartório Alexandre Rolim, o departamento comercial está em pleno processo de estruturação, deixando de atuar de forma passiva e passando a atuar de forma ativa e focada nos objetivos traçados”, conta Patrícia.

ter ampliado o consumo, permitiu que essas fatias da sociedade escolhessem seus produtos e serviços não apenas pela necessidade, mas também pelo desejo de compra. É pensando dessa forma que trabalham Rafael Ponte, Horta Fontenele e Marcos Teixeira de Carvalho, diretores da Auge Motors. Segundo Horta, “quesitos como confiança, credibilidade e qualidade passaram a fazer parte do cotidiano desse Target Market. Logo, toda e qualquer decisão a ser tomada no momento de estruturar o departamento comercial deverá levar em consideração essa realidade desde o perﬁl da equipe de vendas, a localização do PDV, a disponibilidade de produtos, a forma de se comunicar com esse público e até sua política de preço e prazo.”

por um gerente regional que poderá delegar a um outro gerente e este será responsável por equipes de vendedores que atuarão em áreas especíﬁcas e com responsabilidades predeﬁnidas”, diz Campos. A segunda opção é adequada para casos em que o atendimento é realizado a clientes com características e necessidades bem distintas. Já a estruturação por produtos é ideal para empresas que possuem grandes quantidades de linhas de produtos, pois existem vendedores para cada tipo, o que requer um conhecimento técnico e aprofundado.

Wagner Campos, palestrante motivacional em vendas e liderança, escreveu um artigo no Portal Administradores em que diz que um departamento de vendas pode ser estruturado por território, por clientes, por produtos ou de forma mista, utilizando mais de uma das possibilidades. Na organização por território podem ser deﬁnidos setores por cidade, estado etc. “As regiões poderão ser administradas

Uma estrutura comercial completa engloba tudo o que facilita ao cliente o acesso a produtos e serviços de uma empresa. O aumento do poder aquisitivo das classes C e D, além de

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36 sustentabilidade 3.0- um nOvO mOdelO de gestÃO empresarial DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As seis estratégias vencedoras em vendas

As seis estratégias vencedoras de vendas Foco, liderança, ousadia, preparo, atitude e poder de negociação. O vendedor estrategista conhece bem todas essas palavras e sabe usá-las para fechar grandes negócios.

FOCO

OUSADIA

á alguns anos o ato de vender consistia em apresentar um produto ao cliente, mostrar as opções de preços e modelos, e só. Qualquer pessoa é capaz de vender dessa forma, mas vender bem e fidelizar clientes requer estratégias específicas.

O gerenciamento do atendimento ao cliente é um grande desafio para os donos de negócios, e o seu vendedor precisa de motivação e preparo para exercer sua função, afi nal, ele é o agente mais importante desse processo. É ele a personificação da empresa diante do cliente. Jeffrey Gitomer, em seu livro A Bíblia de Vendas, vai além: “Nada acontece nos negócios até que alguém venda algo. Você vende para que a fábrica possa emitir os pedidos, de modo que o produto possa ser entregue, os salários possam ser pagos e o novo sistema de informática possa ser comprado. Você precisa vender até mesmo quando quer que o banco lhe empreste dinheiro ou estenda sua linha de crédito. Você deve convencer o gerente ou um fornecedor de que será capaz de ter um bom desempenho e de pagá-lo.” Independente do que você vende, seja produto ou serviço, conheça as estratégias que, bem aplicadas, são sucesso garantido.

Tenha cuidado para não se empolgar e transformar a venda em um questionário. Ouça o cliente e permita que ele participe do diálogo. O vendedor deve se mostrar atento e receptivo a tudo o que for dito. Seja claro, direto e não pressione-o. Você pode assustá-lo e deixá-lo cada vez mais distante. Um possível comprador possui necessidades explícitas e implícitas. As explícitas são aquelas que ele deseja. Já as implícitas são as que ele precisa, mas você não sabe. Descobrir o que o cliente quer é fácil, pois ele mesmo dirá. O desaﬁo está em captar o que o comprador precisa e que, algumas vezes, nem ele se dá conta.

2. Ofereça benefícios e não características

ATITUDE PODER DE NEGOCIAÇÃO

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LIDERANÇA

dominar. Perguntar adequadamente é o que faz a diferença entre vender e não vender.”

PREPARO 1. Não apresente. Entreviste. Pensando na venda como uma entrevista, você precisa estar preparado. Conheça seu “entrevistado”, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças, oportunidades e sua posição no mercado. Elabore com antecedência o máximo de questionamentos que puder de forma que os problemas e necessidades do cliente venham à tona. Com perguntas certeiras você descobrirá as informações fundamentais para formular o argumento que fará o cliente decidir comprar. Segundo Gitomer, “perguntar é a habilidade mais importante que um representante de vendas deve

Deixe o prospect vender. Não se apresse em oferecer soluções, pois isso é um ímã para as objeções. Faça as chamadas “perguntas de solução” que permitem ao prospect explicar os benefícios do seu produto ou serviço. Deixe para apresentar as características quando o cliente expressar claramente que existem padrões e normas a serem seguidos ou respeitados. Antes de mostrar o que está vendendo, é essencial que, ainda no prospect, você tenha criado um forte desejo para resolver o problema. Dessa forma, você agrega um grande valor ao produto, o cliente enxerga a necessidade em adquirilo e o fechamento do negócio é praticamente certo. As perguntas de solução são aquelas cujas respostas estão exatamente no

seu produto. Faça-as ao cliente e mostre que o que você está vendendo atende a todas as expectativas dele. Por exemplo: > Como você escolhe um produto? > O que signiﬁca qualidade para você? > Por que isso é importante para você? Boas perguntas vão à essência do problema/necessidade muito rapidamente, sem que o comprador se sinta pressionado, mas veja naturalmente que o que você está vendendo é tudo o que ele precisa.

3. Estude as objeções do seu cliente Em toda negociação há uma grande possibilidade de haver objeções. No entanto, isso não deve ser motivo para desistência. Há quem diga que a objeção é uma forma de interesse, pois quando o cliente não está interessado, ele recusa logo qualquer oferta. O vendedor precisa ser ﬂexível e saber elaborar novas perguntas para identiﬁcar as causas das objeções e, assim, driblá-las e solucioná-las. A criatividade, nesse momento, é indispensável para ajustar as propostas e satisfazer o comprador.

46 as seis estratégias vencedOras em vendas: Foco, liderança, ousadia, preparo, atitude e poder de negociação.

Jeffrey Gitomer defende que há muito poucas objeções reais. Em sua maioria, elas são apenas impedimentos e uma forma de o cliente mostrar que ainda não foi convencido. “A complicação reside no fato de que os compradores frequentemente escondem a verdadeira objeção. Por quê? Eles não querem ferir seus sentimentos, estão constrangidos ou têm medo de lhe dizer a 47

50 J. simÔes: há mais de duas décadas impulsiOnandO O crescimentO dO nOrdeste 52 apaiXOne-se pelO seu trabalhO 54 cOmO implantar a respOnsabilidade sOcial em uma empresa? 56 vOcÊ é um bOm prOfissiOnal de vendas?

gestÃO cOmercial efetiva

O r i a

Nas páginas a seguir, aprenda um pouco mais sobre como envolver melhor seus colaboradores e criar métodos para atingir seu público-alvo. Saiba se está na hora de rever seus conceitos. As melhores empresas e os melhores vendedores trabalham seu poder de persuasão. E você, o que tem feito para inovar em seu discurso?

Em “As tendências do comércio eletrônico e vendas 3.0”, saiba como a compra via internet já é uma realidade em todo o mundo e pode ser um poderoso instrumento para os empreendedores. Usando os canais das redes sociais para melhor atender seus clientes e abranger o mercado, apresentamos o case da J. Simões, que há mais de duas décadas vem impulsionando o crescimento do Nordeste.

Confira uma entrevista exclusiva com José Carlos Fortes, presidente do Grupo Fortes e membro ad immortalilatem da Academia de Ciências Contábeis do Estado do Ceará. Um homem que fez história como um dos maiores empreendedores do país à frente de um grupo empresarial exemplo no mercado há mais de duas décadas.

Nesta edição apresentaremos diversas ferramentas, estratégias e ações indicadas por profissionais bem-sucedidos que alavancaram suas vendas e se tornaram líderes de mercado. No artigo “O que os melhores empresários fazem de diferente?” citamos alguns dos maiores nomes do empreendedorismo mundial que contam seus principais segredos, curiosidades, peculiaridades e como muitos deles fizeram a diferença na história das organizações em que atuam ou atuaram. Dentre as experiências, apresentamos “As seis estratégias vencedoras de vendas”, que ensina a conhecer melhor seu campo de atuação, as palavras necessárias para cada abordagem e como usá-las para fechar grandes negócios.

odo importante empreendedor possui a sua forma de liderar, conhece suas qualidades e sabe aproveitá-las para fazer seu negócio prosperar e se destacar no mercado. E você? Sabe quais as suas ferramentas de ataque e persuasão de vendas? A venda, seja de produtos, ou serviços é o combustível que faz uma empresa funcionar, e a Gestão Comercial é o que determina as atividades e as relações com o mercado.

Desejo uma boa leitura e que nesta terceira edição você gere insights para tornar sua empresa mais competitiva e duradoura.

Eduardo Gomes de Matos

eXpediente Editor-chefe Eduardo Gomes de Matos / Diretor executivo Maiso Dias Diretores de conteúdo Rafael Galdino e Vicente Araújo Jornalistas responsáveis Manuela Barroso (MTb 1770/CE) e Vicente Araújo (MTb 2280/CE) Projeto gráﬁco Cláudio Queiroz / Impressão Gráﬁca Sergio Tiragem 2.000 exemplares www.crescimentoempresarial.com.br - @crescimentoempr Contatos para anúncios: 85 3224.1005 ou contato@crescimentoempresarial.com.br

dESEnVOlViMEntO ORGaniZaCiOnal

O que os melhores empresários S

e você tivesse a oportunidade de ficar cara a cara com um grande empresário, como Carlos Ghosn, que tirou a Renault Nissan de um prejuízo de US$ 6,5 bilhões, Jack Welch, que fez da General Eletric a marca mais valiosa do planeta, ou Luiza Helena Trajano, que transformou o Magazine Luiza na terceira maior rede varejista do Brasil, certamente gostaria de perguntar-lhes quais os seus segredos. O que, afi nal, eles fi zeram de diferente para chegar aonde chegaram? Todo importante empreendedor possui a sua forma de liderar, conhece suas qualidades e sabe aproveitá-las para fazer seu negócio prosperar e se destacar no mercado. Uns são mais rígidos e disciplinados, outros mais receiosos e tradicionais. Há aqueles que focam na gestão de pessoas, há os que miram na retenção dos custos, os que preferem visar o atendimento diferenciado ao cliente e os que optam por reestruturar toda a companhia. Alguns dos maiores nomes do empreendedorismo mundial estão nas páginas a seguir. Conheça seus principais segredos, curiosidades, peculiaridades e como muitos deles fizeram a diferença na história das organizações em que atuam ou atuaram. Aprenda com quem sabe. 8 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

O que os melhores empresários fazem de diferente?

fazem de diferente? alan mulally - ford motors Alan Mulally é reconhecido por sua contribuição e liderança, já tendo sido nomeado uma das pessoas mais influentes do mundo pela revista TIME. No ano passado desbancou o poderoso Steve Jobs e foi eleito o Executivo do Ano pela revista Fortune com 96% dos votos. Mulally foi o responsável pela implantação do plano de reestruturação mundial da Ford, que isentou a companhia de solicitar recursos ao governo americano no auge da crise e ainda retomar a sua lucratividade no mesmo ano. A atuação de Mulally à frente da Ford é considerada um case de sucesso, pois ele nunca havia atuado no setor automotivo, e em meio crise econômica de 2008, quando tudo parecia perdido e todos já aceitavam um possível colapso, a diretoria resolveu buscar um novo líder com experiência em reestruturação industrial e gestão. Alan Mulally foi escolhido para salvar a empresa e sua arma foi o plano que ele mesmo batizou de “One Ford – one team, one plan, one goal” (Uma Ford – um time, um plano, um objetivo). A estratégia consistia em atacar os desperdícios, pois, segundo o novo presidente, a Ford não precisava estar no mercado de automóveis de luxo e nem possuir um terço da Mazda Motor Corp, por exemplo. Sua ideia era

se desfazer das outras empresas adquiridas anteriormente que eram apenas um glamour, como a Jaguar, Aston Martin, Land Rover e Volvo. Depois de apresentar seu plano de cortar custos e reduzir o número de empregados, a Ford hipotecou todos os ativos, incluindo a marca “oval azul”, arrecadou US$ 23,5 bilhões para fazer caixa e, assim, resistir à tempestade de recessão. Com muita transparência e os pés no chão, Mulally protegeu a companhia da crise e os lucros previstos para 2011 foram anunciados já em 2010. O plano “One Ford” reduziu os custos em 47%. O conceito foi simples e minimalista. As operações mundiais foram reestruturadas e os recursos globais melhor utilizados.

carlos ghosn - renault nissan O brasileiro Carlos Ghosn é um dos 25 executivos mais influentes do mundo nos dias de hoje. Em 1999, quando estava na presidência da Renault, recebeu a difícil missão de reerguer a Nissan, que afundava em um prejuízo de US$ 6,5 bilhões e possuía uma estrutura pesada e deficitária. Morando no Japão, Ghosn formou um grupo com os diretores das duas marcas e alcançou um lucro operacional de US$ 8 bilhões, transformando a Nissan, seis anos depois, na montadora com a maior margem de lucro operacional do planeta (10%). 9

O que os melhores empresários fazem de diferente?

Com sua rigorosa disciplina, foco, organização e atitude, o CEO chegou a fechar fábricas e a demitir mais de 20 mil pessoas. Em 2007 tornou-se presidente da Renault-Nissan e em 2008 pegou a bomba da crise econômica. Era mais um desafio. Em palest ra proferida n a HSM E x p oManagement 2010, Gohsn explicou que ao sentir a gravidade da situação que se aproximava viu que precisava reagir com rapidez e determinação: “Continuaria a investir nos modelos de entradas globais, como a capacidade de comercializar em massa a linha de carros elétricos. Não sacrificamos o nosso amanhã por causa do nosso hoje.” Com os executivos nas operações, os custos foram reduzidos e Gohsn resolveu manter a imagem de que estava tudo sob controle para recuperar a confiança de quem se sentia ameaçado pela crise. A Renault-Nissan reagiu e a aliança foi uma das principais ferramentas utilizadas para aumentar a sua capacidade de competição. Para Ghosn, liderar é transpor as resistências. E mesmo em situações críticas, o resultado vem com o tempo. “Há três anos, quando falamos dos carros elétricos, todos disseram que não daria certo. Hoje os nossos concorrentes estão querendo fazer o mesmo”, lembrou o executivo, que também reforçou a importância de estar sempre preparado pra tudo, pois assim como acabam, as crises começam a qualquer momento e é preciso aprender com cada uma delas. “Não dá para pensar só em cortar custos, é preciso gerenciar em meio à diversidade. O que não nos mata, nos torna mais fortes.”

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herbert Kelleher - southwest airlines

Jack Welch - general eletric

Herbert Kelleher foi um dos fundadores da Southwest Airlines e seu presidente por mais de 30 anos. Depois de 16 anos de resultados ruins, a companhia voltou a decolar graças ao trabalho de Kelleher, que quebrou todas as regras, como deixar de servir refeições nos voos e eliminar a primeira classe, para manter os custos mais baixos do mercado e, assim, diminuir a tarifa e aumentar o valor para o cliente.

Em 20 anos como CEO da General Eletric, Jack Welch fez da GE a empresa mais valiosa do planeta através das mais diversas inovações gerenciais, de sua liderança e técnicas implementadas de gestão. Após se aposentar em 2001, Welch tornou-se escritor e em um de seus livros, “Paixão por Vencer: As Respostas”, ele fala sobre sua filosofia de gestão e conta alguns de seus segredos para o sucesso.

O grande legado que Kelleher deixou foi a importância que ele dava aos funcionários. Todos sentiam orgulho de trabalhar em uma organização em que a comunicação fluía horizontalmente e onde tinham a confiança e a liberdade de transmitir informações e solucionar problemas. Os colaboradores eram autorizados a realizar a visão da companhia e cuidar dos clientes e acionistas.

A principal característica do seu estilo de gestão é a franqueza, que ele diz ser essencial para que as ideias f luam e as pessoas trabalhem com todo o seu potencial. “Não importam as circunstâncias, seja franco. No final das contas, a franqueza sempre é eficaz e sempre melhora o trabalho. Ao se livrar de mensagens dúbias e de avaliações fajutas, a equipe sempre fica mais rápida, mais criativa e mais vigorosa”, escreveu Welch.

Muitas crises foram vividas, mas a Southwest, segundo seu ex-presidente, nunca precisou passar por elas fazendo demissões em massa. Para ele, os funcionários precisam se sentir seguros para obterem êxito em suas atividades. A Southwest Airlines sempre foi composta por pessoas capazes de mudar e se adaptar às mais diversas situações e a não se desmotivarem diante dos obstáculos. Por isso, hoje, após todas as superações e com uma administração moderna, a companhia é a maior linha aérea de baixo custo do mundo. E mesmo conhecida por seu ambiente descontraído, sua estratégia de negócios é caracterizada pela disciplina deixada por Herbert Kelleher.

Devido à sua franqueza, foi muito odiado, principalmente pelos sindicatos e empregados que demitiu. Nos anos 80, quando os Estados Unidos enfrentavam um momento difícil em sua economia, altas taxas de desemprego e inf lação, a General Eletric se viu ameaçada por companhias japonesas. Na época, Welch assumiu a direção e começou a fazer cortes. Eliminou milhares de funções, mas garantindo segurança aos que ficavam. Decisões francas como essa tiraram a GE do limbo e a transformaram em uma empresa mais dinâmica e preparada para o crescimento.

O que os melhores empresários fazem de diferente?

Segundo Welch, muitos líderes que evitam tomar decisões delicadas acabam prejudicando não só a organização, como também os funcionários que tentam proteger. Uma relação honesta e um clima de informalidade são características marcantes da cultura corporativa construída pelo ex-presidente da GE. Uma curiosidade: Welch insistia para que as pessoas o chamassem de “Jack”, pois acreditava que isso as deixaria mais à vontade e seriam mais honestas com ele.

luiza helena trajano - magazine luiza Há mais de 50 anos no mercado, o Magazine Luiza é a terceira maior rede de varejo do Brasil e possui uma história marcada pelo pioneirismo na abertura de lojas virtuais, pela proximidade com o cliente e o foco na gestão de pessoas. Paulo Florêncio, do Diário do Comércio Indústria e Serviços, em artigo publicado no portal Administradores, fala que a política de recursos humanos adotada pela presidente Luiza Helena Trajano é um dos pilares de sustentação do crescimento da empresa. O Magazine Luiza possui mais de 10 mil empregados e é considerado um exemplo de gestão humanista. Luiza Helena sempre apostou na proximidade com seus colaboradores, na quebra das barreiras hierárquicas e na comunicação interna da rede varejista. Em 2006, por exemplo, a executiva criou a TV Luiza, uma TV corporativa através da qual se comunica com os funcionários em todo o país. A companhia conta, ainda, como um disque-denúncia ligado diretamente à diretoria de RH para atender casos de abuso de poder ou maus-tratos a clientes. Pioneira na implantação de ações de valorização dos colaboradores, 12 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

a empresa possui uma série de programas que visam dar qualidade de vida, capacitação técnica e evolução pessoal. Os vendedores do Magazine Luiza contam com um sistema de remuneração diferenciado. Eles não possuem comissões individuais, cada loja tem a sua meta geral, o que, na prática, evita a concorrência interna e motiva o espírito de equipe. O bom desempenho dos funcionários – de faxineiros a gerentes – é reconhecido através de bolsas de estudos, participação nos lucros e premiações.

lou gerstner - ibm Como diz o livro de Robert Slater, Lou Gerstner salvou a IBM. Em 1992, a companhia viveu o maior prejuízo já registrado em apenas um ano por uma empresa americana: mais de US$ 8 bilhões. O CEO assumiu o comando da International Business Machine no ano seguinte, quando todos já esperavam o fim, e em 1994 retomou os lucros, que chegaram a US$ 3 bilhões. Quando Gerstner começou seu trabalho, impôs o seu ritmo e os

softwares e hardwares perderam a importância, transformando a IBM em uma empresa de serviços de tecnologia. Foram demitidas 35 mil pessoas, fábricas foram fechadas e todo o negócio foi reinventado pelo novo líder. Com sua célebre frase “o meu princípio é nunca dizer nada, apenas fazer”, Lou Gerstner realmente fez. Ele reintegrou as divisões da corporação, deu prioridade total aos serviços e depois aos produtos. Atualmente, da receita da IBM, 41% é proveniente da área de serviços. Depois do ano 2000 a IBM mudou seu foco para a consultoria empresarial e execução de outros serviços de TI que usariam todo o hardware e o software já produzido pela organização. Recentemente Lou Gerstner foi substituído por Samuel Palmisano, mas deixou um legado. O faturamento da marca hoje é de cerca de US$ 86 bilhões e os próximos anos prometem ser cruciais para a história da gigante azul.

Empresa perfeita. Serรก que existe?

EduCaÇÃO CORPORatiVa

500 management O mundo do automobilismo é emocionante, energizante e é executado em altíssima velocidade, mas exige também uma incrível precisão e desempenho impecável para garantir uma vitória. essas mesmas qualidades são essenciais para cada gestor que quer construir um negócio sustentável e lucrativo. conhecida como 500 management, esta é a corrida do mundo real que os líderes de negócios precisam competir para gerar um crescimento significativo a cada ano para suas empresas.

as o que o 500 Management tem a nos ensinar? Quais são as lições práticas para a gestão empresarial que podemos retirar da história do automobilismo profissional? Quais as principais ideias e histórias de algumas das pessoas mais bem-sucedidas na Fórmula 1, Fórmula Indy e Nascar nos últimos 60 anos que nos ajudará como gestores a elevar nossas habilidades em áreas como liderança, trabalho em equipe estratégia, branding, resolução de problemas, mudanças e inovação? De Enzo Ferrari à Sebastian Vettel, e das 500 Milhas de Indianápolis para o Grande Prêmio de Mônaco, veremos agora dicas valiosas do mundo das corridas que contribuirão para tornar nossas empresas mais competitivas e duradouras. Se você tem paixão por corridas de carros, bote o seu capacete, afivele o seu cinto de segurança pois iremos dar largada para competir e vencer no mundo dos negócios de hoje.

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500 Management

A primeira etapa desta corrida é... PREPARE- SE COM PRECISÃO O que podemos aprender com esta primeira etapa? Vocês sabem que no mundo das corridas antes de chegar ao grid de largada o piloto e sua equipe já realizaram várias atividades. Fizeram o projeto do carro, construíram-no, testaram-no exaustivamente, fizeram aperfeiçoamentos, escolheram os melhores fornecedores, formaram uma excelente equipe etc. E nos negócios o que significa preparar com precisão? Significa ser apaixonado pela precisão como Enzo Ferrari fazia ao construir seus carros. Engajar toda a organização na busca da precisão e na execução de cada detalhe. A busca pela precisão está disponível para todo empresário e executivo. Buscar com dedicação a precisão é uma das mais efetivas formas para ser bem-sucedido. Ayrton Senna, Mário Andretti e Ron Dennis são excelentes exemplos de profissionais de sucesso que buscavam a precisão. E você deve estar se perguntando: como faço para buscar esta precisão?

O processo para buscar a precisão como gestor é composto de três passos: 1. Selecione grandes profissionais para sua equipe; 2. Mantenha um alto grau de foco na precisão no mínimo por cinco anos; 3. Alavanque a tecnologia. A melhor maneira de se certificar que você se preparou com precisão é desenvolver um checklist e utilizá-lo em tudo o que sua equipe for realizar. Abaixo você encontra uma sugestão para ajudá-lo na sua corrida: • Confiança – eleve o nível de autoconfiança da equipe • Entusiasmo – clarifique sua missão/seu propósito • Eficiência da equipe – defina seus valores, entenda seu mercado • Preparação física – traga sua energia para o trabalho • Clientes – entenda seus clientes

• Talentos – tenha as pessoas certas • Visão estratégica – defina os principais objetivos estratégicos

Como conseguir a pole position como um gestor empresarial? Siga os passos elencados:

• Prioridades – defina suas três principais metas

1. Declare que nos próximos 30 dias você conhecerá sua equipe;

• Cronog ramas – coloque as ações a serem realizadas no calendário

2. Faça uma lista das pessoas que podem afetar o sucesso da sua organização;

• Comunicação – comunique as suas ideias, sonhos e objetivos A corrida usualmente favorece o piloto que melhor se prepara, principalmente em corridas longas. Foque todos os dias em preparar sua empresa para as próximas corridas.

Qualiﬁque-se para a pole position A melhor posição para largar em u ma cor r ida é a pole position. Vo c ê j á l a r g a e m v a n t a g e m c om relação aos outros pilotos. A maioria dos pilotos que largam na pole vencem as cor r idas.

3. Planeje um encontro face a face de 20 minutos com cada um da lista; 4. Acompanhe cada um durante três dias depois do encontro. Como gestor você está em um negócio de relações humanas. Nunca se esqueça disso. Quanto mais rápido você construir confiança com seus colaboradores, fornecedores e clientes, mais rápido você aumentará seus resultados.

Ligue seus motores As experiências de vários executivos mostram que no início da corrida, eles elegem sete itens como os mais críticos para os

500 Management

rápidos. Gestores de negócios fazem três coisas: dirigem seus negócios, trabalham com suas equipes para resolver problemas para encontrar caminhos para crescer seus negócios de forma lucrativa. Essencialmente, pilotos e gestores trabalham, resolvem problemas e inovam.

Teríamos ainda os seguinte pontos para comentar:

• Empregados desengajados

Os passos para resolver problemas são:

• Vença com foco

• Hábitos pessoais

1. Esclareça o sucesso;

Os primeiros 90 dias consistem no início da corrida. Você está agora completamente engajado no desafio de gerar significativo, sustentável e lucrativo crescimento nos próximos anos. O que lhe espera são problemas a serem solucionados, bem como oportunidades para aproveitar, crescer e construir um time mais forte para enfrentar e vencer os desafios e concorrentes.

2. Defina o problema;

primeiros 90 dias de uma corrida de três anos. São eles: • Satisfação e fidelidade dos clientes • Acordos com parceiros • Crescimento da receita bruta • Redução de custos • Satisfação e retenção dos colaboradores

3. Estabeleça os parâmetros; 4. Descubra as causas; 5. Avalie as alternativas; 6. Implemente a solução; 7. Invista em prevenção.

2. Vá para a vitória; 3. Coloque a organização em primeiro.

As razões principais são:

Grandes pilotos, assim como grandes empresários, dirigem com a vitória na sua mente, são autênticos e sempre colocam a sua empresa em primeiro.

• Aumentar a energia e melhorar condicionamento físico

As três chaves para a liderança gerencial. 1. Todo estilo de liderança funciona, exceto um, o de camaleão;

• Melhorar as perspectivas • Ter novos insights • Aperfeiçoar o senso de propósito

Resolva problemas durante a corrida

• Fortalecer as relações com a equipe e família

Pilotos profissionais fazem três coisas: pilotam seus carros, trabalham com suas equipes para resolver problemas e para encontrar maneiras de serem mais

Como um gestor de negócios, você possui uma gama de oportunidades para fazer um pit-stop e aumentar o valor e a qualidade do que está trazendo para a sua corrida.

16 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

• Desenhe sua estratégia para vencer • Fortaleça sua marca • Inove para acelerar • Construindo sua vitória a cada volta Se você quer aprofundar as lições que o mundo do automobilismo fornece para o mundo dos negócios, leia o livro de Dan Coughin, “The Management 500”, que foi a nossa referência para escrever este artigo. Agora é Bandeira Verde, as Luzes Ver melhas apagaram! Acelere fundo para tornar sua empresa mais competitiva e duradoura.

Use pit-stops inteligentemente Assistindo hoje as corridas de Fórmula 1, Fórmula Indy e Nascar, podemos perceber o uso constante de pit-stops para vencer. Este ano o recorde foi batido, chegando na F-1 a termos mais de 60 pit-stops. E nos negócios por que os gestores precisam de pit-stops?

Lidere a corrida...

• Monte uma equipe de excelência

Sou um jovem que sacrif icou muito de sua própria existência para as corridas. Penso nesta prof issão desde que e u e r a c r i a n ç a; d e i tudo de mim e acho que a amo mais que q u a l q u e r o u t r o. Po r isso, até quando estiver cor rendo o farei somente para vencer. Só pararei no dia em que perceber ter andado um décimo mais lento do que poderia. Airton Senna

dESEnVOlViMEntO ORGaniZaCiOnal

José carlos fortes advogado, contador e matemático, pós-graduado em direito empresarial pela puc-sp, em administração financeira e matemática aplicada pela unifor, mestre em administração de empresas (uece) e professor universitário, o presidente do grupo fortes, José carlos fortes é, também, membro ad immortatitatem da academia de ciências contábeis do estado do ceará, autor de livros nas áreas jurídica, contábil e matemática financeira, além de palestrante, perito contábil e em cálculos financeiros. na entrevista a seguir conheça o homem que fez história como um dos maiores empreendedores do país à frente de um grupo empresarial exemplo no mercado há mais de duas décadas.

O senhor é hoje presidente não apenas de uma empresa, mas de um grupo empresarial que cresceu e se expandiu ao longo dos anos. Como tudo começou? Em 1981, já professor dos cursos de Matemática e Engenharia da Unifor (Universidade de Fortaleza), eu ministrava disciplinas na área de Informática. No meio acadêmico, com minha formação originária em Matemática, sempre fui muito ligado à computação. Fui um dos co-fundadores do curso de Informática da Unifor. Em 87 eu fundei a Fortes Contabilidade para atuar no segmento de execução e assessoria contábil para pequenas e médias empresas. Naquela época a microinformática estava dando os primeiros passos no Brasil. O acesso aos poucos softwares existentes era muito difícil e caro, além do próprio desconhecimento da grande maioria dos profissionais 18 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

da classe contábil. Durante aquele período a Fortes Contabilidade foi crescendo e a exemplo das demais empresas contábeis, todo o trabalho era feito manualmente, quando muito com a utilização de máquinas não-computadorizadas. Em 89 conheci o Jorge Cysne e o Sabino Cassiano, naquela época meus alunos do curso de Informática, e nos tornamos sócios, compramos um microcomputador e uma impressora e criamos a Fortes Informática. Para atender as necessidades da Fortes Contabilidade e alguns amigos de outros escritórios, começamos, então, a desenvolver o nosso software de contabilidade e em seguida avançamos e fizemos os softwares de folha de pagamento e escrituração fiscal. Daí em diante passaram-se mais de 20 anos, segmentamos os nossos negócios, evoluímos na qualidade dos nossos produtos e nos serviços de suporte técnico, que é o nosso grande diferencial.

Por que começou a investir no segmento de informática? Pela própria necessidade que tínhamos no início dentro do nosso negócio contábil, pela afi nidade que tínhamos com a informática e, por fi m, pela percepção de que a informatização das organizações era uma tendência natural. Como ia surgindo a percepção de saber em qual o próximo ramo investir e abrir uma nova empresa? Na verdade, cada serviço que prestamos (áreas contábil, jurídica, consultoria e treinamentos) e produtos que desenvolvemos (softwares contábeis, gestão de pessoas e gestão empresarial) têm afinidade entre si. São complementares e base para o apoio à gestão das organizações. Embora sejam soluções afins, à medida que vai amadurecendo, ao invés de termos uma única empresa para explorar esses produtos, optamos em convertê-los em empresas específi-

Entrevista com JosĂŠ Carlos Fortes

cas, buscando concentrar energias e foco em cada caso. Assim, o ramo escolhido para cada negĂłcio estĂĄ vinculado diretamente ao produto ou serviĂ§o desenvolvido. Por jĂĄ ter nome e reconhecimento no mercado, foi mais fĂĄcil ou mais difĂcil abrir novas empresas? Sem dĂşvida, ao longo desses mais de 20 anos, a nossa marca nos parece que estĂĄ bem posicionada, desfrutando de credibilidade no mercado em que atuamos. Certamente constitui um diferencial, facilitando a criaĂ§ĂŁo de QRYRV QHJyFLRV TXH WHQKDP DÂżQLGDGH com o que jĂĄ trabalhamos hoje. Por outro lado, cada novo negĂłcio aumenta

a nossa responsabilidade decorrente da prĂłpria expectativa do mercado. &RPR IRL R SURFHVVR GH SURÂżVVLRQDlizaĂ§ĂŁo do Grupo Fortes? Inicialmente os prĂłprios sĂłcios eram os responsĂĄveis diretos pelas operaĂ§Ăľes, desenvolviam os produtos e serviĂ§os junto ao cliente. Ă&#x20AC; medida que fomos evoluindo tornou-se inviĂĄvel cuidar de tudo. Partimos para a FRQWUDWDomR GH QRYRV SURÂżVVLRQDLV UHGHVHQKDPRV SURFHVVRV HQÂżP DPpliamos as equipes. Com isso surgiu a necessidade de termos uma gestĂŁo PDLV DGHTXDGD H SURÂżVVLRQDOL]DGD com maior planejamento. Para tanto, contratamos consultorias especializa-

das, dentre elas a Gomes de Matos e D )XQGDomR 'RP &DEUDO TXH IRUDP e continuam sendo decisivas na evoluĂ§ĂŁo dos nossos negĂłcios. 4XDLV RV PDLRUHV GHVDÂżRV HQIUHQWDGRV durante esses mais de 20 anos do Grupo Fortes? 'R SRQWR GH YLVWD GD JHVWmR GRV recursos, entendemos que a carga tributĂĄria e os encargos trabalhistas onerando a folha de salĂĄrios representam um Ă´nus muito pesado para o empresariado brasileiro. Quanto DR PHUFDGR XP JUDQGH GHVDÂżR VRbretudo no segmento de tecnologia, p D GLÂżFXOGDGH GH PmR GH REUD WDQWR em quantidade, quanto em qualidade.

Entrevista com José Carlos Fortes

Você poderia nos relatar um case de sucesso durante todos esses anos de companhia que possa servir de exemplo a outros executivos? Não tenho um caso de sucesso específico, e sim uma percepção de que não devemos trabalhar no imediatismo. Sempre investimos em ideias e propostas pensando nas perspectivas de colher bons frutos no futuro. Trabalhamos pensando em melhorar a vida do nosso cliente. Há muitos casos de empresas que não crescem devido a divergências entre sócios. O senhor, que possui vários sócios, diria que há algum segredo para manter uma sociedade sempre produtiva? É muito simples manter uma relação saudável entre sócios. Costumo dizer que para uma boa convivência, não somente entre sócios, mas em qualquer relação profissional ou empresarial, há de estar presente três B´s (BBB), ou seja, Boa fé, Bom senso e Boa vontade. Escolha sócios com esse perfil, que tenham os mesmos valores éticos. O Grupo Fortes conta hoje com muitos funcionários. Num mercado tão competitivo, na sua opinião e com toda a sua experiência, o que é um bom profissional? Para ser um bom prof issional alguns atributos são importantes e outros indispensáveis. Julgo indispensáveis: comprometimento, competência e lealdade.

20 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

Quais as dicas que você poderia dar ao jovem que busca seu primeiro emprego? O primeiro emprego é sempre mais difícil para o jovem, pois nesta fase ele não tem experiência, que é, normalmente, um dos requisitos do mercado. Mas em todo caso, tem que começar. Recomendo a quem vai iniciar uma carreira profissional que, preferencialmente, comece do

começo. Procure aprender e a fazer as coisas de baixo para cima, passo a passo, compreendendo todas as etapas das suas atribuições. Lembrese: faça sempre um pouco mais do que lhe requisitaram e, fi nalmente, procure uma atividade que lhe dê prazer. Fazer o que gosta é fator fundamental para superar expectativas. No meu entendimento, sucesso é fazer o que se gosta.

José Carlos Fortes

A Fortes já atua em várias cidades brasileiras. Com a expansão geográfica dos seus negócios, como o senhor avalia o mercado atual de Fortaleza em relação a outras praças?

brasileiras, há muita semelhança com os demais centros de negócios. Nossos concorrentes aqui, por exemplo, são os mesmos dos demais Estados e as dificuldades são identificadas igualmente.

tas, visão estratégica, persistência, muita disposição e entusiasmo para concretizar seus sonhos.

O mercado de Fortaleza não é diferente dos demais mercados, sobretudo para o segmento de tecnologia. Hoje com a nacionalização e globalização das informações, e considerando ainda que Fortaleza é uma das maiores cidades

Em sua opinião, o que caracteriza um empreendedor?

Ousadia é, sem dúvida, um atributo presente em muitos empreendedores, mas dependendo do segmento, conheço grandes empreendedores que não são tão ousados e preferem correr riscos calculados.

Um sonho, uma boa ideia, iniciativa, capacidade de atrair as pessoas cer-

Podemos dizer que a ousadia pode ser uma aliada do bom empreendedor?

Ter feeling para o mercado se aprende ou pode ser considerado um dom? Acredito nas duas hipóteses. O feeling indica a percepção que algumas pessoas têm em determinadas circunstâncias. Por outro lado, muitas vezes o feeling decorre também do conjunto de informações que temos em relação a determinada situação, favorecendo a identificação de oportunidades. Que conselhos o senhor daria para quem deseja montar seu próprio negócio? O primeiro conselho que sugiro para quem deseja empreender o seu próprio negócio é que procure se capacitar ou buscar um segmento ou atividade que conheça bem. Segundo, estude o mercado, a concorrência e veja as oportunidades que gerem diferencial para o produto ou serviço que deseja explorar. E, se depender de outras pessoas para a exploração do negócio, busque a companhia de parceiros com as características BBB (Boa fé, Bom senso e Boa vontade).

MaRKEtinG E VEndaS

as tendências do comércio eletrônico e vendas 3.0 em 2010 as vendas on-line bateram recorde de crescimento no brasil e uma nova forma de comércio surgiu na internet: a compra coletiva. e daqui para frente, o que podemos esperar para o futuro do e-commerce?

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as tendências do comércio eletrônico e vendas 3.0

O ano de 2010 foi um período importante na história do e-commerce. Segundo a E-Bit, empresa especializada no monitoramento do comércio eletrônico, as vendas on-line no Brasil cresceram 40% em relação a 2009, o que representa um faturamento de R$ 14,8 bilhões frente aos R$ 10,6 bilhões do ano anterior. Uma das razões para este crescimento foi a migração da classe C, que antes comprava diretamente no varejo, para o e-commerce. Além do mais, alguns especialistas defendem que o consumidor tem deixado de comprar apenas livros, CDs e DVDs, e começaram a adquirir produtos de valor agregado, como TVs, geladeiras, eletrônicos, etc. O levantamento da E-Bit revela, ainda, que para 2011 a expectativa é de que o crescimento continue. O valor médio gasto nas compras on-line cresceu para R$ 373. Aproximadamente 23 milhões de pessoas compraram pela internet em 2010, e as categorias que mais se destacaram foram: > Eletrodomésticos .............. 14% > Livros, assinaturas de revistas e jornais .............................. 12% > Saúde, beleza e medicamentos ................ 12% > Informática ........................ 11% > Eletrônicos ......................... 7% Quanto à confiança dos consumidores nas compras pela internet, o que parecia um problema há alguns anos foi superado e hoje parece não atrapalhar mais. De acordo com a E-Bit a aprovação dos brasileiros já está em 86,62%. Conrado Adolpho, escritor, consultor e palestrante de marketing digital,

explica essa evolução no contexto comercial. “Devido à queda da barreira geográfica, a internet virou um mercado de massa, acelerando a expansão de diversas marcas. O aumento do poder de consumo da população por causa do crescimento do capitalismo baseado em produção e consumo também foi um fator decisivo.” O consultor prevê que o comércio eletrônico ficará cada vez mais segmentado, da mesma maneira que o varejo tradicional: “Os produtos virão até nós na hora que precisarmos deles sem ter que procurá-los como fazemos hoje. Nossos celulares serão nosso supermercado e nosso cartão de crédito. Isso aumentará o nível de consumo de maneira que nem podemos imaginar”, diz. A tendência é usar a tecnologia para tornar a vida mais produtiva e agradável, e o poder de consumo tende a aumentar, principalmente nos países emergentes como o Brasil. Conrado acrescenta: “O e-commerce vai deixar de ser chamado de e-commerce, m-commerce ou s-commerce, como se fossem categorias diferentes de algo que é único para o consumidor: a compra. Não importará o canal, apenas a compra.” Compra, desejo, necessidade. Em um futuro próximo as pessoas comprarão pelos tablets, pelos celulares e por quaisquer dispositivos em todo lugar. Conrado defende essa tese, mas prefere parar por aí. “A tecnologia nos surpreende todos os dias. Não dá para prevermos mais tão longe. Mas uma coisa é certa: as vendas on-line mudaram completamente o mercado e não há volta para isso. Ou as empresas se adaptam ou não sobreviverão a médio prazo”, alerta. 23

as tendências do comércio eletrônico e vendas 3.0

O comércio eletrônico pode ser muito lucrativo para o empreendedor se ele quiser atingir as classes A, B e C, na opinião de Conrado. O consumidor, em sua maioria, já adquiriu o hábito de pesquisar sobre algum produto no site da loja e sente falta quando uma marca não possui a ferramenta. “A internet é mais um canal que deve ser explorado pelo empreendedor. Há grandes vantagens, como a possibilidade de mensurar a aceitação do produto e, assim, melhorar o planejamento”, exemplifica Conrado Adolpho. “Entre os segmentos que tendem a crescer mais através do e-commerce, estão aqueles que resolvam necessidades básicas com compras repetidas e padronizadas e que possam ser enviadas facilmente pelo correio. E em um futuro bem próximo será praticamente tudo”, completa. Mario Persona, palestrante, estrategista e escritor, em entrevista à Revista do Varejo, também opina sobre o futuro do empreendedorismo na internet: “Um segmento que continuará crescendo será o que 24 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

praticamente inaugurou o comércio eletrônico, que é o de bens intangíveis, que não dependem de entrega, como software e, mais recentemente, música e vídeo. Esses tendem a crescer cada vez mais e também a se pulverizar, já que qualquer produtor é capaz de vender seu próprio software, música ou vídeo sem necessitar de uma grande estrutura de atendimento.” O que ainda se mostra um obstáculo e uma dor de cabeça para muitos consumidores é a parte logística. Muitos sofrem com a falta de organização e preparo das empresas para o serviço de entrega. Porém, a falha de um pode ser uma oportunidade para outro. Empresas de infraestrutura de entrega, sistemas etc. encontram aí um bom mercado a ser explorado. Persona também faz sua previsão: “É inegável que existirá uma crescente concorrência entre milhões de Davis e alguns poucos Golias, como acontece já na propaganda. Os Golias do comércio eletrônico vez ou outra se depararão com algum Davi saído do nada com um blog muito visitado

vendendo sua música, seu filme, seu livro ou qualquer serviço.” O e-commerce normalmente é visto como algo isolado, mas temos que lembrar que ele está inserido em um contexto social e econômico que pode ajudá-lo ou atrapalhá-lo. Conrado Adolpho fi naliza: “A tecnologia é somente um meio para que o consumidor expresse o que já fazia anteriormente sem ela. As pessoas sempre compraram, sempre pesquisaram preço, sempre reclamaram ou falaram bem de produtos e serviços. Hoje a internet potencializa tudo isso.” Pensando em e-commerce, deve-se pensar em mercado, e o mercado no Brasil está cada vez mais aquecido e evoluído. O consumidor está se adaptando e adaptando seus desejos e necessidades às mudanças na forma de comprar. Com uma infraestrutura tecnológica e social cada vez melhor, todas as previsões feitas pelos especialistas corresponderão à realidade e todos sairão ganhando: o comprador em comodidade e o vendedor em credibilidade.

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dRESULTS

PalaVRa dE QuEM EntEndE dO nEGÓCiO

franchising: expansão das pequenas empresas Jacyntho ferreira gomes

diretor comercial da gomes de matos consultores e associados

odo empreendedor tem o grande sonho de expandir seu negócio em unidades e volume de vendas, criando uma grande marca. Contudo, ele se pergunta: como ter um sistema que garanta integração e dedicação das equipes? Como garantir o cumprimento das regras e normas de cada ponto de venda? Como não inchar minha estrutura com diretores, gerentes e supervisores? Com todos estes riscos fica até difícil tomar a decisão, mas existe, sim, uma metodologia de crescimento que minimiza o risco que a operação do negócio traz. É o Sistema de Franchising.

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Franchising: Expansão das pequenas empresas

O Franchising é um dos segmentos da economia que mais cresce e se fortalece no varejo mundial, vencendo as adversidades da economia. São muitas as vantagens de ser um franqueador. Vejamos algumas:

Em pesquisa sobre o desempenho do sistema na economia brasileira, incluindo todos os setores e ramos de atuação, em 2010 o Brasil passou a ter 2.226 empresas franqueadoras, subindo para a segunda colocação no ranking mundial, ultrapassando os EUA e só perdendo para a China, que fechou o ano com 2.600 franqueadores.

• Canal exclusivo de venda ao cliente, direto e sem intermediadores; • Maior controle de vendas, pedidos e estoques; • Conquista de mercado de forma rápida, com necessidade de menos recursos financeiros; • Administração descentralizada, não aumentando a estr utura e mantendo as vantagens da pequena empresa; • Consolidação territorial, ocupação de espaços; • Viabiliza mais ações de marketing e, consequentemente, melhora o desempenho e fortalece a marca; • Concentra-se no desenvolvimento de produtos e serviços. Existem atualmente no Brasil mais de mil oportunidades de negócios que vão desde limpeza de escritórios, sapatarias, lojas de conveniência, escolas de línguas e até creches. Em 2010 – um ano que imaginávamos ser estável sem muito crescimento devido à crise e ao receio dos investidores – foi realizada uma pesquisa pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) e FIA (Fundação Instituto de Administração) em parceria com o Provar (Programa de Administração do Varejo), em que foi anunciado um aumento no faturamento do setor em 17,7% no primeiro trimestre de 2011, provando que o sistema tem demanda diferenciada.

Mas todo esse desempenho n ã o sig n if ica que bast a ape nas ter vontade de crescer para ser bem-sucedido dentro desse modelo. A empresa e principalmente o proprietário da marca precisam ter o perfil ideal. Se vo c ê go st a de fa z e r t udo do seu jeito não quer seguir regras e dividir responsabilidades, pode excluir a opção de um dia ser um franqueador. O sistema tem como principio básico a padronização. Quem compra uma franquia busca o know-how através de manuais e muitas regrinhas que irão ajudar na venda, administração e gestão do negócio. Apresentamos, a seguir, oito dicas para criar a franqueabilidade do seu negócio: • Defina bem o que é o negócio a ser franqueado; • Avalie quais são os diferenciais, qual a lucratividade e a sua experiência de mercado;

• Faça uma autoanálise de sua empresa, verificando se ela possui uma estrutura organizacional bem definida (transferência de tecnologia e conhecimento do negócio para os franqueados); • Conceitue seus produtos e serviços e defina seu mercado alvo e os principais concorrentes; • Providencie o registro da marca no INPI; • Determine uma unidade piloto (comprovação da eficiência do negócio funcionando há pelo menos um ano); • Estipule as condições de venda de sua franquia. Qual a taxa de adesão (taxa inicial), o percentual de royalties, propaganda e publicidade etc.; • Faça um diagnóstico de viabilidade econômico-financeira para apurar se o retorno de seu investimento tem prazo atrativo. 27

Franchising: Expansão das pequenas empresas

Caso veja que tem capacidade de ultrapassar as etapas anteriores, você deverá iniciar o Bussines Plan da franquia, um projeto que precisa ser conduzido juntamente com uma consultoria que tenha expertise no sistema: • Ter total entendimento da Lei do Franchising (lei nº 8.955 de 15 de dezembro de 1994); • Elaborar o contrato e circular de oferta de franquia o mais abrangente possível; • Traçar o perfil ideal do franqueado; • Suportes ou apoios na instalação do franqueado; • Perfi l do ponto ou layout das instalações; • Projeto de identidade visual; • Projeto arquitetônico; • Programa de treinamento (operacional, administrativo, financeiro, comercial etc.); • Manuais sobre o que o franqueado pode e o que não pode fazer; • Criar uma estrutura mínima de vendas de franquia e supervisão da rede; • Elaborar um plano de expansão do negócio. Portanto, podemos ter plena certeza de que o Franchising é uma estratégia de crescimento rápido, com recursos financeiros e humanos de terceiros, um canal exclusivo de comunicação e fornecimento, descentralizando a gestão operacional do ponto de venda ao franqueado e garantindo a penetração rápida no mercado.

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existem atualmente no brasil mais de mil oportunidades de negócios que vão desde limpeza de escritórios, sapatarias, lojas de conveniência, escolas de línguas e até creches.

CaPa

como ter uma excelência em gestão comercial A

venda, seja de produtos ou serviços, é o combustível que faz uma empresa funcionar, e a Gestão Comercial é o que determina as atividades e as relações com o mercado. É ela a responsável pela execução das tarefas comerciais e de marketing, e por carregar inúmeros aspectos da cultura organizacional de uma marca. Hoje, porém, apenas vender não faz uma organização crescer por muito tempo. Sem um gerenciamento efetivo, a concorrência pode passar à frente. Companhias com uma cultura empreendedora não buscam apenas clientes, mas oportunidades. A necessidade de prospectar não leva a vender, mas sim a necessidade de vender leva uma empresa a prospectar. E o sucesso não se dá por alcançado somente com o fechamento de um negócio. Ele continua com a relação estratégica entre cliente e fornecedor, um pós-venda efetivo, capacidade de adaptação às evoluções do mercado etc. Nas páginas a seguir, um seleto grupo de profissionais bem-sucedidos fala sobre como ter uma Gestão Comercial efetiva, as ferramentas, estratégias e ações indicadas para a obtenção de resultados satisfatórios, sobre o aproveitamento das boas oportunidades de negócio, definição de canais de venda e aprimoramento da relação com os clientes.

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Como ter uma excelência em gestão comercial

estruturando o departamento comercial O departamento de vendas, antes de mais nada, precisa acompanhar as funções empresariais que determinam qual será a estrutura necessária. A relação entre os outros departamentos também deve ser levada em conta, pois a harmonia entre as áreas possibilita que toda a empresa trabalhe em sinergia sem deixar as responsabilidades individuais de lado. É no setor comercial onde surgem ideias de novos produtos, definição de preços, pesquisas e atendimento ao cliente. É lá que está o fracasso ou o sucesso. Patrícia Lyra, gerente comercial do Cartório Alexandre Rolim, conta que é preciso definir os objetivos do departamento comercial de acordo com a missão, a visão e os valores da empresa. “Traçados os objetivos comerciais, define-se o público-alvo e delineia-se o perfil da equipe. Em seguida, elabora-se os diversos indicadores que possam avaliar os resultados do departamento para o melhor gerenciamento. Tendo em mãos os resultados dos indicadores, deve-se traçar as metas. No Cartório Alexandre Rolim, o departamento comercial está em pleno processo de estruturação, deixando de atuar de forma passiva e passando a atuar de forma ativa e focada nos objetivos traçados”, conta Patrícia.

ter ampliado o consumo, permitiu que essas fatias da sociedade escolhessem seus produtos e serviços não apenas pela necessidade, mas também pelo desejo de compra. É pensando dessa forma que trabalham Rafael Ponte, Horta Fontenele e Marcos Teixeira de Carvalho, diretores da Auge Motors. Segundo Horta, “quesitos como confiança, credibilidade e qualidade passaram a fazer parte do cotidiano desse Target Market. Logo, toda e qualquer decisão a ser tomada no momento de estruturar o departamento comercial deverá levar em consideração essa realidade desde o perfil da equipe de vendas, a localização do PDV, a disponibilidade de produtos, a forma de se comunicar com esse público e até sua política de preço e prazo.”

por um gerente regional que poderá delegar a um outro gerente e este será responsável por equipes de vendedores que atuarão em áreas específicas e com responsabilidades predefinidas”, diz Campos. A segunda opção é adequada para casos em que o atendimento é realizado a clientes com características e necessidades bem distintas. Já a estruturação por produtos é ideal para empresas que possuem grandes quantidades de linhas de produtos, pois existem vendedores para cada tipo, o que requer um conhecimento técnico e aprofundado.

Wagner Campos, palestrante motivacional em vendas e liderança, escreveu um artigo no Portal Administradores em que diz que um departamento de vendas pode ser estruturado por território, por clientes, por produtos ou de forma mista, utilizando mais de uma das possibilidades. Na organização por território podem ser definidos setores por cidade, estado etc. “As regiões poderão ser administradas

Uma estrutura comercial completa engloba tudo o que facilita ao cliente o acesso a produtos e serviços de uma empresa. O aumento do poder aquisitivo das classes C e D, além de

O diretor comercial do Diário do Nordeste, Antônio Vidal, ressalta o valor da equipe na formação de um departamento de vendas: “É importante definir processos e garantir que todos estão envolvidos na melhoria contínua e na busca de resultados. As pessoas podem e devem ser diferentes, com competências diferentes, e não precisam ser os melhores profissionais, mas é imprescindível que sejam as pessoas certas na composição da equipe.”

definindo melhor seus canais de vendas A distribuição dos produtos e serviços é um grande desafio para as empresas, uma vez que precisam ocupar o mercado e manter o controle sobre os seus canais de vendas sem sobrecarregar os custos e a margem dos produtos. Defini-los de maneira acertada consiste em um trabalho minucioso, isto é, consiste em definir cuidadosamente estratégias e políticas de vendas e um público-alvo. O acesso mais fácil à tecnologia e a crescente competitividade fizeram com que preços e propagandas se tornassem cada vez menos efetivos

na hora de se diferenciar no mercado. Patrícia Lyra conta: “Atualmente no cartório atuamos com vários canais, como telemarketing, visitação e treinamentos jurídicos. Em consonância com novas tendências, implantamos de forma pioneira no nosso segmento a comunicação e prestação de serviços através das redes sociais (Facebook e Twitter), bem como estamos consolidando cada vez mais o nosso site.” É necessária uma análise criteriosa dos comportamentos de compra do consumidor. “No caso da Auge Motors, que trabalha com produtos e serviços, comercializa consórcio com sua própria força de vendas, através de Marketing one-to-one, onde o PAP (porta a porta) se torna seu principal canal, seus serviços são vendidos em uma estrutura muito bem localizada e boa parte das vendas à vista e financiadas ocorre em um amplo showroom, ou seja, é uma mesma empresa com diversos canais diferentes”, comenta Rafael Ponte, um dos diretores.

Hérica Milfont, gerente comercial da Mauy, lembra: “Também é importante criar barreiras para os concorrentes, potencializando, assim, nosso canal de vendas e administrando possíveis conflitos existentes”. Quanto mais diferenciados os canais de distribuição, melhor. A complexidade e o tempo que se leva para estruturar e gerenciar esses canais tendem a garantir a diferenciação por um prazo mais longo e a permitir uma evolução frequente, mantendo a concorrência defasada.

relacionando-se estrategicamente com os clientes Quando o assunto é relacionamento com clientes, Hérica Milfont lembra que com a crescente onda de novos concorrentes, aumentou o número de empresas e ofertas de novos produtos, e muitos empreendedores tomaram atitudes otimistas, definindo como metas aumentar o percentual do seu faturamento e sua participação no mercado. “Mas a resposta não foi muito eficaz”, ressalta Hérica, “o segredo não estava no produto, no serviço ou na marca, e sim no atendimento. Muitas marcas têm crescido por terem enxergado a importância do relacionamento com seus clientes. Outro fator importantíssimo é um bom serviço de Sistema de Informação Gerencial, pois, com ele, podemos gerenciar de forma eficiente a relação de valores dos nossos clientes.” Patrícia Lyra vai mais além e conta que definir com clareza o seu públicoalvo possibilita saber de que forma se relacionar com ele. “Podemos citar algumas estratégias, como a participação em eventos, feiras e congressos voltados para os segmentos de maior potencial, manter um relacionamento

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Como ter uma excelência em gestão comercial

estreito com os principais clientes, realizar treinamentos para futuros profissionais das áreas com maior potencial de vendas e prestação de serviços diferenciados. Acredito que desenvolver estratégias de relacionamento é, hoje, a ferramenta mais importante para fidelizar o cliente, uma vez que os produtos e serviços ofertados são cada vez mais semelhantes entre a concorrência”, explica a gerente comercial. O teórico Philip Kotler costuma dizer que um vendedor precisa sempre ir além da simples venda. Ele deve estar presente ao longo de todo o processo, garantindo a satisfação e a retenção de clientes. Essa atitude faz parte do marketing de relacionamento, que se configura como uma estratégia essencial para a fidelização de clientes. Uma das melhores práticas quanto a esse tipo de relacionamento é o CRM (Customer Relationship Management). Do ponto de vista tecnológico, o CRM é usado para coletar dados dos clientes, armazená-los e facilitar o cruzamento desses dados. As informações compiladas e analisadas contribuem para o planejamento de ações e interações pelos vários pontos de contato com os clientes. “Já utilizamos o CRM buscando estreitar cada vez mais o relacionamento e compreender os motivos de compra, o que mais satisfaz e encanta”, cita Marcos Teixeira, diretor da Auge Motors. Através do CRM é possível diferenciar os clientes de maior valor e maior potencial e, com isso, incentivá-los a interagir com a empresa. Essa interação é a forma de conhecê-los cada vez melhor e desenvolver um relacionamento com serviços e produtos personalizados. Essa personalização valoriza o cliente e torna a relação

mais transparente, permitindo à empresa oferecer exatamente o que ele espera e da forma que ele espera. Personalizar o atendimento exige flexibilidade e treinamento da equipe, que deve estar sempre preparada para mudar de acordo com cada cliente.

aproveitando melhor as oportunidades de vendas Depois de estruturar o departamento comercial, definir estratégias de vendas e os canais de distribuição e aprimorar o relacionamento com o público-alvo, é hora de aproveitar as oportunidades de negócio. E não adianta apenas correr para simplesmente vender. Patrícia Lyra defende que a equipe deve ser motivada através de campanhas de vendas internas e buscar, de forma contínua, a excelência na qualidade e agilidade dos serviços prestados. Weima Pinheiro Bezerra, do Grupo RB, recorda as palavras de seu pai, Ribamar Bezerra: “as oportunidades aparecem para aqueles que

estão preparados”. Baseado nisso, na opinião de Weima, cabe à empresa procurar estar sempre preparada com estrutura (física, estoques, recursos financeiros disponíveis) e com serviços (atendimento de vendas, entrega, pós-venda, processos em geral etc.) para melhor aproveitar as oportunidades que surgem. “Parece óbvio, mas é exatamente isso que diferencia as melhores empresas da grande maioria”, fala o empresário. Para acompanhar o aproveitamento das oportunidades de vendas, Horta Fontenele, da Auge Motors, revela que uma das melhores maneiras é o acompanhamento da taxa de conversão: “Comparando a quantidade de clientes atendidos com a quantidade de clientes que fecham negócio é possível ter um diagnóstico da eficiência de sua estrutura comercial. Situações como vendedores com taxa de conversão abaixo da média da loja podem evidenciar necessidade de treinamento, correção de conduta do profissional ou até o desligamento do mesmo. Como dizia Peter Druker, ‘o que não se mede não se melhora’.” 33

Como ter uma excelência em gestão comercial

Horta lembra, ainda, que outro indicador importante é acompanhar vendas perdidas e os motivos pelos quais não foram efetivadas: “Assim, fatores como falta de estoque, problemas de atendimento, preços e prazos não compatíveis com a realidade do mercado serão identificados e o gestor poderá gerar planos de ações de melhoria.”

tornando seu processo de vendas mais efetivo Raul Candeloro, em artigo publicado no site da revista VendaMais, enumerou sete passos para tornar efetivo o processo de vendas. Entre eles, organizar seu pessoal em equipes sugerindo que cada um faça um cronograma de eventos e tornem o processo à prova de erros e otimizando-o através da remoção de pontos de controle desnecessários, da simplificação da papelada e da

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identificação de atividades repetidas em outro lugar. Faça com que os funcionários meçam seu processo perguntando-se quanto tempo demoram para completar uma etapa, onde ocorrem os atrasos e onde as coisas saem erradas. “Faça com que os colaboradores revisem a performance dos processos regularmente e dê a cada equipe o tempo e as habilidades para melhorarem os processos”, sugere Candeloro. Patrícia Lyra também dá suas sugestões: “Ter um portfólio de serviços que apresente uma linguagem clara e objetiva; ter uma equipe qualificada e bem treinada; possuir total domínio sobre os produtos ou serviços oferecidos; ter o conhecimento dos segmentos que trazem mais retorno e focar esforços para buscar mais clientes com esse perfil, visando o aumento da carteira de clientes e, consequentemente, o faturamento da empresa.”

Weima Bezerra conta como ocorre no Grupo RB: “Na nossa empresa temos utilizado muito a inteligência de vendas através do setor de trade marketing como principal orientador do processo. Nada é feito ou decidido sem a devida análise prévia de informações (market share, distribuição numérica, consumo per capita de uma categoria etc.), o que nos possibilita dar tiros mais certeiros, rentabilizando não somente a nossa venda, como também a compra do cliente.” Na opinião de Marcos Teixeira, da Auge Motors, é essencial padronizar os processos de vendas sem engessar a operação e nunca deixar de prospectar novos clientes, nem tampouco deixar de se relacionar com os atuais. “Sempre será mais caro conquistar um cliente novo do que manter um já existente”, lembra Marcos, que completa: “Também é importante ter uma abordagem adequada com seu público-alvo, estar sempre atento às suas necessidades, apresentar o produto ou serviço com uma linguagem fácil sempre ressaltando os benefícios em detrimento das características técnicas, agregar valor emocional, treinar a equipe para superar objeções e fechar negócio conquistando amigos ao invés de clientes. E lembre-se: tudo isso não terá efeito contínuo sem um bom pós-venda.”

SuStEntabilidadE

sustentabilidade 3.0

um novo modelo de gestão empresarial

Conferência das Nações Unidas sobre o Homem o Meio Ambiente, em 1972, e o Relatório de Brundtland, de 1987, foram cruciais ao apontarem os impactos sociais e ambientais provocados pelo modelo de desenvolvimento capitalista vigente na época. No entanto, foi, principalmente a partir da criação da Agenda 21 na Eco92, no Rio de Janeiro, que o assunto se tornou pauta no mundo corporativo.

encarar a sustentabilidade como uma responsabilidade que também era delas.

O compromisso com o cumprimento da Agenda 21, a pressão exercida por organizações do terceiro setor cada vez mais fortes, a pressão de outros setores da sociedade e também das esferas governamentais fizeram com que as empresas tivessem de

A mídia, juntamente com as principais ONGs, ajudou a sociedade a dar mais importância às ações corporativas sustentáveis. Somado a isso, a facilidade e a velocidade dos novos meios de comunicação fizeram com que as empresas se dessem conta de que,

36 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

Percebendo que seria necessário dar uma resposta às cobranças, e que seria pouco efetivo, além de bastante oneroso, simplesmente investir em mais projetos filantrópicos, as empresas procuraram formas de alinhar ações sociais e ambientais à natureza de seus negócios. Assim surgiu a sustentabilidade 1.0 ou responsabilidade socioambiental.

mais do que respostas às demandas dos stakeholders, sustentabilidade poderia ser fonte de boa reputação e retorno rápido. Elaborar e implementar projetos de sustentabilidade já não era suficiente, era preciso divulgar. Assim, a sustentabilidade também passou a fazer parte da estratégia das áreas de comunicação e marketing, popularizando a publicação dos relatórios socioambientais. Foi com a sustentabilidade 2.0 que o chamado greenwashing se tornou mais evidente. E mesmo hoje, com a população mais atenta a esse tipo de prática, ainda é comum empresas se aproveitarem da importância que o assunto tem para comunicarem o que, de fato, não praticam.

SuStEntabilidadE 3.0 um novo modelo de Gestão Empresarial

Mas apesar da linha tênue entre a comunicação da sustentabilidade e o greenwashing, a velocidade e a democratização do uso das mídias sociais acabaram por se tornar aliadas na disseminação das informações. Elas também foram responsáveis pelo aumento de fiscalização das ações das empresas, que se viram diante da necessidade de monitorar de perto um de seus principais stakeholders: o consumidor. Como um conceito em constante evolução, a sustentabilidade proposta nos dias de hoje tem a ver, também, com um novo modelo de gestão empresarial. Neste novo modelo, o lucro e a competitividade continuam em primeiro plano, mas diferente do que vem sendo praticado pelo setor privado nas últimas décadas, o lucro a qualquer custo já não tem tanto espaço. Assim,

a sustentabilidade sai de uma área periférica e entra no core business, modificando processos, transformando valores corporativos e, principalmente, valores pessoais. Ao contrário da sustentabilidade 1.0, a sustentabilidade 3.0 está diretamente ligada aos resultados financeiros das empresas. E essa vem a ser uma importante diferença entre o que ainda é praticado pela maioria das companhias e a evolução do tema. Enquanto a primeira é encarada como um custo necessário, a segunda é tida como investimento e, dependendo do contexto, uma inovação. No entanto, para se alcançar o retorno gerado pela sustentabilidade 3.0, é necessário mais do que investir na sua implementação ou na adequação dos processos ao conceito. E aí entra

a grande dificuldade das empresas em adotar esse novo modelo de gestão: o tempo de retorno do investimento. Se lembrarmos que a gestão da qualidade um dia já foi sinônimo de vantagem competitiva e hoje é item básico nas empresas, veremos que a sustentabilidade 3.0 segue o mesmo caminho e que ela um dia será inevitável. E quanto mais os CEOs adiarem a sua implementação, mais caro e mais complexo será lá na frente. Julianna Antunes da Agência de Sustentabilidade A Agência de Sustentabilidade é uma empresa de consultoria que desenvolve e implementa soluções voltadas para a sustentabilidade em três segmentos: políticas públicas, setor privado e esportes. www.agenciadesustentabilidade.com.br

PalaVRa dE QuEM EntEndE dO nEGÓCiO

atual processo de desenvolvimento tecnológico vem atraindo cada vez mais a atenção dos executivos, pois estes se conscientizaram de que o amadurecimento de suas empresas está diretamente ligado ao investimento realizado em Tecnologia da Informação, tanto é que, de 1988 a 2010 o percentual de reversão do faturamento líquido em tecnologia subiu de 1,3% para 6,4%. O índice apontado demonstra a necessidade das empresas desenvolvedoras de software de acompanharem essa evolução.

investimento em ti e a eficácia da gestão empresarial marcelo vargas - gerente comercial da unum 38 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

Segundo a pesquisa “Administração de Recursos de Informática”, realizada pela Fundação Getulio Vargas, e atualmente em sua 21ª edição, estima-se que do total dos investimentos de capital realizados pelas grandes empresas brasileiras, o percentual destinado para TI esteja acima dos 45%. Essas companhias têm mais possibilidades de se destacarem no mercado, uma vez que o percentual de receita líquida aplicado em informática (IT use Benchmark) vem se confirmando como fator determinante para o sucesso. O processo de automação é complexo, portanto, é necessário entender que este investimento precisa ser bem estudado antes de ser iniciado. O gasto total destinado à informática recebe o nome de índice G, e representa todo e qualquer numerário alocado em TI, incluindo o sistema de gestão, equipamentos, suprimentos, material de consumo, instalações, e até o pessoal, próprio ou terceirizado, ligado ao funcionamento e utilização do sistema.

Investimento em TI e a eﬁcácia da Gestão Empresarial

Os custos nesse setor estão diretamente ligados ao desenvolvimento, ou seja, quanto mais a empresa cresce, mais deverá gastar com automação. E uma vez realizado o investimento, esta deverá evoluir entrando em um ciclo virtuoso. À medida que se investe em TI, o fator G aumenta, o que para a grande maioria dos executivos poderia parecer o contrário. Vejamos: se os gastos com TI em uma empresa são de 0% em 2010, e esta investe 15% no ano de 2011, era de se esperar que em 2012 não precisasse gastar mais do que 10% ou 5%, porém não é assim que acontece. Uma pesquisa recente do Gartner Group, realizada em 50 países, com os principais empresários de TI em

mais de duas mil companhias dos setores público e privado revelou as dez prioridades de negócios para 2011, bem como as dez prioridades tecnológicas. Encabeçando a lista, vem a cloud computing. No entanto, somente 3% das corporações possuem suas estruturas de dados hospedadas em “nuvem.” Isso explica o índice G, pois uma empresa que pretende migrar seus bancos de dados para um ambiente em “nuvem”, e que provavelmente já UHDOL]RX LQYHVWLPHQWRV VLJQL¿FDWLYRV em TI, precisará gastar ainda mais para atingir o objetivo almejado. Se a inserção da TI na empresa custa tanto dinheiro, por que cada vez mais se investe neste segmento? Simples: a informatização inteligente traz

de volta cada centavo gasto em sua implantação. Na década de 1990, os Sistemas Integrados de Gestão, ou ERP, ganharam mais expressividade no mundo dos negócios. Estes sistemas vieram com o intuito de otimizar os procedimentos e proporcionar mais lucratividade para seus usuários. Até o ano de 1996 as empresas ainda adotavam sistemas próprios de gestão, que foram substituídos pelo ERP. Nesta época, acreditava-se que o melhor software de gestão seria aquele que contivesse mais recursos compatíveis com a estratégia adotada pela empresa, no entanto esta tática foi desmistificada. Hoje acredita-se que o fator determinante para um bom ERP é a possibilidade de se adequar às novas necessidades do usuário.

investimento em ti e a eficácia da Gestão Empresarial

A previsão é que por volta de 2012 o ERP, além de conter todos os módulos necessários para o bom funcionamento do negócio, seja dotado de estrutura que permita a adição de novos módulos, inclusive de terceiros, e uma interface amistosa para que possa ser acessado de quaisquer dispositivos móveis, que representam hoje a grande febre mundial. Com base nesse contexto, a UNUM, empresa desenvolvedora de software de gestão, criou um conceito inovador no ramo de ERP, dispondo de total acessibilidade e compa-

40 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

tibilidade, pois entende que seu usuário busca agilidade, confiança e segurança nos negócios. O cliente UNUM pode, por exemplo, acessar o sistema em tempo real através de um tablet ou de um smartphone, bastando, para tanto, uma conexão com a internet. Para atender às demandas do mercado a UNUM une um sólido e moderno sistema de gestão com a capacidade de promover soluções inovadoras de acordo com as necessidades de cada cliente, disponibilizando, ainda, hospedagem em “nuvem”. A adoção do sistema permite ao usuário se

preocupar com seu negócio, e não com a tecnologia, reduzindo, assim, custos de propriedade, já que ele não precisa adquirir estrutura de servidores e softwares de sistema operacional. O modo como se adquire TI está mudando rapidamente. As empresas não querem mais se preocupar com seus ativos, e sim usufruir do que a TI pode agregar como benefício para seu modelo de gestão. O usuário UNUM mantém sua estrutura em um ambiente seguro e acessível com facilidade. É o seu negócio na palma da mão.

MaRKEtinG E VEndaS

velocidade das vendas

nO mercadO imObiliáriO C

omo está o desempenho do setor imobiliário cearense se comparado aos outros estados do Nordeste? O aumento real do salário mínimo, os programas federais de transferência de renda e a própria estabilidade econômica têm ampliado o rendimento e a velocidade de vendas dos imóveis em Fortaleza.

Com o setor otimista, registrando crescimento de aproximadamente 40% em volume de vendas em 2010, os especialistas da área informam que para este ano os números devem ser maiores devido aos investimentos em empreendimentos residenciais e hotelaria por conta da realização dos jogos da Copa do Mundo de 2014.

O Sindicato das Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis do Ceará (Secovi) apresentou no ano passado dados comparativos sobre o avanço nas vendas e o aquecimento do mercado, chegando a 7,78%, uma realidade bem próxima que deve ser batida em 2011 se os investimentos continuarem até o final do ano.

A seguir uma compilação das respostas dos diretores comerciais, André Aguiar e Dirceu Lopes Filho, respectivamente, César Rêgo Imóveis e Lopes Immobilis. Perguntamos sobre a velocidade dos negócios no setor mobiliário e o que ocasionou para tais acontecimentos.

CRESCIMENTO EMPRESARIAL: Quais as expectativas para os negócios imobiliários no ano de 2011?

Dirceu Lopes: Estimamos um crescimento de 60% nas vendas totais sobre 2010. Estamos otimistas com as vendas neste semestre e aguardando novas oportunidades para expandir os negócios.

42 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

André Aguiar: O mercado deve continuar em franco crescimento acima do crescimento do PIB brasileiro, impulsionado pela maior oferta de crédito e melhoria da condição econômica do brasileiro.

C.E: Com a realização dos jogos da Copa em 2014, quais as mudanças e benefícios ficarão após o evento?

Velocidade das Vendas no Mercado imobiliário

A.A: Ai nd a existem alg u mas dúvidas, mas com cer teza teremos melhorias na malha viária, aumento do número de hotéis, melhoria na infraestr utura dos aeropor tos e qualif icação dos profissionais que trabalham com a área de ser viços. D.L: Espera-se uma significativa melhora na infraestrutura da cidade (pavimentação de ruas, iluminação, praças etc), o que ocasionará uma valorização geral no mercado imobiliário

10% do faturamento para investimento em treinamentos voltados para a equipe de apoio. D.L: Em nossa área específica de intermediação imobiliária, onde os profissionais são colaboradores sem vínculo empregatício, nossa estratégia de retenção de talentos é baseada em treinamento e capacitação, variada prateleira de produtos, e infraestrutura de apoio operacional C.E : Como as construtoras e imobiliárias analisam os gargalos da categoria, como a escassez de profissionais? A.A: Com o aquecimento do mercado brasileiro todas as áreas irão ter dificuldades com a escassez de profissionais qualificados, e com o mercado imobiliário não será diferente, pois a venda de um imóvel é complexa, exigindo conhecimentos de negociação e formas de financiamento. A César Rêgo Imóveis tem investido na qualificação de sua equipe, visando atender a demanda do mercado. D.L: A grande demanda de prof issionais exige um forte investimento em formação e treinamento para o setor. C.E: O que contribui para o crescimento do segmento no Estado do Ceará?

C.E : Quais projetos têm sido desenvolvidos para persuadir os profissionais? Quais os motivos que levaram ao apagão da construção civil? A.A: Implantamos um programa de qualificação interno com a equipe de corretores e temos um orçamento de

A.A: Aumento da oferta de crédito pelos bancos governamentais e privados e a desburocratização do Sistema Financeiro de Habitação (SFH). D.L: O grande déficit habitacional da região, aliado ao forte crescimento econômico do país, está contribuindo para um forte crescimento no setor pelos próximos cinco anos.

C.E: Quais estratégias utilizadas para expandir os negócios da empresa? A.A: Nossa principal estratégia está ligada a ter a melhor equipe de vendas do mercado, desta forma estamos investindo muito na qualificação da equipe. D.L: Mais treinamento e capacitação da mão-de-obra. Estamos oferecendo constantemente treinamentos aos colaboradores, a fim de agregar valor e conhecimento profissional de acordo com as áreas de atuação. C.E: Com a crescente procura por imóveis, o que a construtora tem feito para atingir seu público-alvo? Serviços, produtos, diferencial de mercado. A.A: O grande diferencial é o atendimento e a credibilidade. Somos focados em gerar resultados. Buscamos a excelência em gestão para melhor atender nossos clientes. D.L: Com a forte concorrência do mercado, as construtoras estão destinando mais recursos em mídia, aperfeiçoamento de produto e personalização do atendimento ao cliente, fatores essenciais para o sucesso da marca. C.E: Quais os pontos que fazem aquecer o mercado imobiliário? A.A: O aumento do crédito imobiliário é o principal fator impulsionador deste mercado. Com os programas e facilidades dos bancos e do Governo Federal, as classes estão investindo e realizando o sonho da casa própria. D.L: O mercado imobiliário é totalmente dependente das mudanças macroeconômicas. Ficou por décadas estagnado e somente com uma mudança na conjuntura econômica com aumento de renda e redução da taxa de juros, está sendo possível crescer de forma estruturada. 43

MaRKEtinG E VEndaS

sua empresa é uma máquina de recomendações? raul candeloro

publisher das revistas vendamais e liderança

ocê saberia responder quantos clientes novos sua empresa atrai por indicação? Ou quanto do seu faturamento é resultante de indicações? Esses números são importantes para muitas empresas. Nas pesquisas que tenho feito, notei três coisas: a) Todo mundo diz que “indicações” são uma fonte importante de novos negócios. b) Ninguém tem certeza de quanto é exatamente. c) Ninguém tem um sistema para monitorar e estimular as indicações. Ou seja: é uma bagunça. Se indicações são realmente importantes para sua empresa, então deveria ser evidente que a empresa inteira deveria estar voltada a estimular que elas ocorram com mais frequência, de maneira mais organizada e com mais foco.

44 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

Sua empresa é uma máquina de recomendações?

Indicar qualquer coisa é uma decisão importante. Por exemplo: digamos que abriu uma vaga na empresa onde trabalho ou na empresa de um amigo. Tenho uma amiga que possui as qualificações necessárias. Indico ou não indico? Ponho minha mão no fogo? Existem dezenas de decisões de compras que tomamos influenciados por outras pessoas. Na verdade, essa influência externa de amigos, parentes e colegas é muito superior a qualquer esforço comercial ou de marketing que possamos fazer. Tanto que quando alguém já vem indicado, geralmente o processo de compra é muito mais fácil. Até a negociação de preço diminui. Outra coisa que diminui, é importante e poucas empresas calculam, é o custo de aquisição. Exemplo: digamos que fiz um anúncio no jornal, investi R$ 1.000,00 e recebi 10 ligações. Cada ligação custou R$ 100,00, certo? Isso

mesmo. Cada ligação tem um custo, transforme-se ela em venda ou não.

c) Você precisa ter um públicoalvo muito bem defi nido;

Continuando o exemplo, digamos que dessas 10 ligações, uma delas se transforma em venda para um cliente novo. Quanto custou “adquirir” esse cliente novo? Mil reais, que foi o que investimos no anúncio. Seguindo essa lógica, quanto custa uma indicação? O custo é basicamente zero.

d) Você precisa pedir e estimular as indicações de maneira contínua;

Resumo da história: uma estratégia de venda que tem custo baixo, retorno alto e alta lucratividade deveria ser encarada seriamente como uma grande oportunidade de melhorar seus resultados. Existem diversas maneiras de fazer isso, mas as cinco principais condições são bastante simples: a) Você precisa ter clientes muito satisfeitos (encantados talvez seja a palavra certa); b) Você precisa ter um benefício muito claro, seja diferenciação, seja preço agressivo;

e) Você precisa agir imediatamente, de maneira organizada e profissional, para atender (encantar!) essas indicações. Veja que não adianta, então, simplesmente sair pedindo indicações, embora isso ajude. É preciso ter um processo para lidar com elas de maneira a criar um círculo vir t uoso. As pessoas indicam porque confiam em você. Você precisa devolver essa confiança atendendo muito bem quem foi indicado. Isso, por sua vez, atrai mais indicações. As melhores empresas e os melhores vendedores trabalham muito forte essa questão de indicações. E você? o que tem feito para conseguir mais indicações de clientes?

dESEnVOlViMEntO ORGaniZaCiOnal

as seis estratégias vencedoras de vendas foco, liderança, ousadia, preparo, atitude e poder de negociação. O vendedor estrategista conhece bem todas essas palavras e sabe usá-las para fechar grandes negócios.

fOcO

atitude pOder de negOciaçÃO

Com um mercado mais competitivo, o bom vendedor compreende que deve, por exemplo, aproximar-se de seu comprador e ver nele uma fonte de lucro através de muita pesquisa, segurança, criatividade, informação e jogo de cintura. O gerenciamento do atendimento ao cliente é um grande desafio para os donos de negócios, e o seu vendedor precisa de motivação e preparo para exercer sua função, afi nal, ele é o agente mais importante desse processo. É ele a personificação da empresa diante do cliente. Jeffrey Gitomer, em seu livro A Bíblia de Vendas, vai além: “Nada acontece nos negócios até que alguém venda algo. Você vende para que a fábrica possa emitir os pedidos, de modo que o produto possa ser entregue, os salários possam ser pagos e o novo sistema de informática possa ser comprado. Você precisa vender até mesmo quando quer que o banco lhe empreste dinheiro ou estenda sua linha de crédito. Você deve convencer o gerente ou um fornecedor de que será capaz de ter um bom desempenho e de pagá-lo.” Independente do que você vende, seja produto ou serviço, conheça as estratégias que, bem aplicadas, são sucesso garantido. 46 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

as seis estratégias vencedoras em vendas

liderança

Ousadia

dominar. Perguntar adequadamente é o que faz a diferença entre vender e não vender.” Tenha cuidado para não se empolgar e transformar a venda em um questionário. Ouça o cliente e permita que ele participe do diálogo. O vendedor deve se mostrar atento e receptivo a tudo o que for dito. Seja claro, direto e não pressione-o. Você pode assustá-lo e deixá-lo cada vez mais distante. Um possível comprador possui necessidades explícitas e implícitas. As explícitas são aquelas que ele deseja. Já as implícitas são as que ele precisa, mas você não sabe. Descobrir o que o cliente quer é fácil, pois ele mesmo dirá. O desafio está em captar o que o comprador precisa e que, algumas vezes, nem ele se dá conta.

2. Ofereça benefícios e não características preparO 1. não apresente. entreviste. Pensando na venda como uma entrevista, você precisa estar preparado. Conheça seu “entrevistado”, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças, oportunidades e sua posição no mercado. Elabore com antecedência o máximo de questionamentos que puder de forma que os problemas e necessidades do cliente venham à tona. Com perguntas certeiras você descobrirá as informações fundamentais para formular o argumento que fará o cliente decidir comprar. Segundo Gitomer, “perguntar é a habilidade mais importante que um representante de vendas deve

seu produto. Faça-as ao cliente e mostre que o que você está vendendo atende a todas as expectativas dele. Por exemplo: > Como você escolhe um produto? > O que significa qualidade para você? > Por que isso é importante para você? Boas perguntas vão à essência do problema/necessidade muito rapidamente, sem que o comprador se sinta pressionado, mas veja naturalmente que o que você está vendendo é tudo o que ele precisa.

3. estude as objeções do seu cliente Em toda negociação há uma grande possibilidade de haver objeções. No entanto, isso não deve ser motivo para desistência. Há quem diga que a objeção é uma forma de interesse, pois quando o cliente não está interessado, ele recusa logo qualquer oferta. O vendedor precisa ser flexível e saber elaborar novas perguntas para identificar as causas das objeções e, assim, driblá-las e solucioná-las. A criatividade, nesse momento, é indispensável para ajustar as propostas e satisfazer o comprador. Jeffrey Gitomer defende que há muito poucas objeções reais. Em sua maioria, elas são apenas impedimentos e uma forma de o cliente mostrar que ainda não foi convencido. “A complicação reside no fato de que os compradores frequentemente escondem a verdadeira objeção. Por quê? Eles não querem ferir seus sentimentos, estão constrangidos ou têm medo de lhe dizer a 47

as seis estratégias vencedoras em vendas

verdade. Uma mentira inocente é muito mais fácil, mais conveniente e menos agressiva do que a verdade, eles dizem algo para se livrar de você,” revela o autor, que dá alguns exemplos dessas pequenas mentiras: > Quero pensar a respeito; > Gastamos todo o nosso orçamento; > Tenho que conversar com meu sócio; > Os negócios estão fracos no momento. Entre as verdadeiras objeções, Gitomer também cita algumas:

mas foram provocados porque os problemas iniciais não estão sendo resolvidos. “É como na medicina: você precisa descobrir a causa da doença antes de oferecer a cura completa. Você faz isso com perguntas”, diz Candeloro. O vendedor, que também é uma espécie de detetive, depois de colher as pistas certas é que explica o valor do seu produto ou serviço. Nada de pressa para oferecer as soluções. É preciso se aprofundar e descobrir a seriedade de cada problema apresentado. Depois de diagnosticar a “ferida” é que você deve refletir sobre como o seu produto pode ser ideal para o cliente e, assim, mostrar todos os seus benefícios.

> Não tenho dinheiro; > Acho que posso fazer melhor negócio com outro fornecedor; > Quero pesquisar; > Não gosto e nem confio no seu produto. O vendedor só pode superar as objeções se ele souber identificar quais são as reais. É importante compreender e concordar com o cliente, dando a entender que o que ele está apresentando realmente faz sentido e pode ser solucionado. E, é claro, apresente a solução logo em seguida.

4. procure as feridas mais profundas Quando o cliente expõe suas necessidades e objeções, detectar os medos e frustrações dele é uma consequência natural. Raul Candeloro, no seu artigo “As 10 melhores estratégias para fechar grandes vendas”, afirma que o vendedor deve explorar cuidadosamente os problemas adicionais que talvez não tenham sido mencionados, 48 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

5. tenha atitude Cerca de 50% das vendas se resume à atitude. Não adianta nada ter todo o conhecimento sobre o cliente, seus problemas e objeções, se você não tem atitude e iniciativa para encarar o desafio que é vender. Mostre-se disponível e feliz em ajudá-lo. Faça acontecer. Gitomer dá uma dica: seja amigo do seu cliente. Segundo o autor, este é um dos grandes segredos do vendedor de sucesso. Ele fala: “Se 50% das vendas são realizadas com base na amizade e você não faz amizade com seu cliente potencial (ou efetivo), está perdendo 50% de seu mercado”. Com clientes amigos você não precisa vender usando técnicas tradicionais. O caminho é mais livre e sem rodeios. Outra vantagem de ser amigo dos seus clientes é que você elimina a concorrência. “Seu melhor concorrente não conseguirá afastá-lo de um cliente que também é amigo”, lembra Gitomer. A abordagem é o momento crucial para mostrar sua proatividade. Se o cliente for novo, use o primeiro

contato para gerar empatia com seu possível comprador e criar uma sintonia para a comunicação fluir entre vocês. Apresente-se bem para garantir uma boa primeira impressão e aproxime-se sem criar nenhum tipo de obstáculo e de forma a conquistar a atenção. O cliente precisa se sentir à vontade para dialogar e tirar dúvidas. Seja simpático, atencioso e chame-o pelo nome.

6. envolvimento com o produto Conhecer tudo sobre o seu produto é obrigação. Afinal, você deve estar preparado para apresentar todos os benefícios e esclarecer todas as questões abordadas pelo cliente. O que você também precisa é ser apaixonado pelo produto, falar com emoção e acreditar totalmente nele, dando a entender que, se fosse comprador, você certamente fecharia o negócio. Valorize seu produto. O valor que estamos falando não se refere unicamente ao preço, mas à importância que ele pode ter. No Brasil, o consumidor de hoje não quer mais só preço baixo, ele quer qualidade, e é você vendedor quem deve valorizar e provar o quanto seu produto é fundamental e vale à pena.

leituras recOmendadas 1 Como Remunerar Vendedores (Marcos Cobra)

2 Gestão de Vendas (Marcos Cobra) 3 Reinventando a Gestão de Vendas (Neil Rockham e John)

4 Vendas Fundamentais e Novas Práticas de Gestão (Charles M.)

5 A Bíblia de Vendas (Jeffrey Gitomer) 6 Canais de Vendas e Distribuição (Pedro Luiz)

7 O Que o Cliente Quer Que Você Saiba (Ram Charan)

8 Vendas Complexas (Jeffrey Thull)

CaSE EMPRESaRial

J. simões: há mais de duas décadas impulsionando o crescimento do nordeste

evar a empresa à definição de foco estratégico adequado às mudanças do mercado tem sido um dos grandes desafios para o crescimento da J. Simões Engenharia neste novo século. Há 25 anos no mercado da construção civil, atuou fortemente na expansão industrial do Ceará. A empresa sempre inova e hoje calcula obras que totalizam aproximadamente 700.000 m² de construção em 11 estados, desde empreendimentos residenciais, hospitalares, industriais e comerciais. Com o foco na incorporação imobiliária, a empresa já soma 125 obras entre lançadas e entregues. De forma diferente e inovadora a J. Simões consegue criar soluções para driblar as adversidades e alcançar o sucesso. Sua qualidade é atestada por

50 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

certificações como ISO 9001-2000 e certificado PBQP-H nível A e seu know-how em empreendimentos residenciais de luxo contribuem na redefinição arquitetônica da capital, oferecendo moradias inteligentes de alta estrutura tecnológica. Para Daniel Otoch Simões, diretor comercial da J. Simões, a excelência nos serviços e a qualidade dos empreendimentos é o que assegura a empresa estar entre as principais no segmento. “Buscamos aprimorar os resultados por meio do Programa de Desenvolvimento Humano em parceria com SESI, que já formou mais de 50 colaboradores, através de ensino de 1º e 2º graus nos canteiros de obra e PR meio do projeto “Escola da Colher”, que treina, capacita e forma profissionais da construção,

garantindo o emprego para maioria ao fi nal do curso. Temos o compromisso de formar e capacitar os profi ssionais para disponibilizar sempre o melhor”, argumenta. Fundada em 1986, pelo empresário e engenheiro José Simões Filho, a J.Simões iniciou sua trajetória com a construção de parques industriais e comerciais. Hoje, já na segunda geração, tem como seu “core business” obras de incorporação imobiliária de alto padrão na capital cearense. onde planeja o crescimento e o desenvolvimento contínuo sustentado no excelente relacionamento com o mercado, clientes e fornecedores. De acordo com Daniel, são mais de duas décadas de uma trajetória de superação e conquistas, gerando crescimento econômico, buscando

J. SiMÕES

novas oportunidades de negócios e promovendo o desenvolvimento social. “Desde que começamos as atividades por iniciativa do meu pai, a construtora vem atuando no segmento de empreendimentos industriais e imobiliários, sempre planejando, pesquisando e aprimorando as técnicas de gestão da empresa e de seus colaboradores”, explica. A construtora é referência de qualidade em empreendimentos de alto padrão, como residenciais que já entregou: MontFort, EuroVille, La Boure, Hannover, Piemot, Saint Die, Chartres, Estrelas do Mar, Brisas Marinhas, Mar a Vista e Ilhas Oceânicas, este último, anfitriã e sede da Casa Cor Ceará 2006 e Construtora Oficial da Casa Cor 2008. Além de ser especialista em projetos de obras especiais, como

Vicunha Têxtil, Metalic do Nordeste, Grendene Calçados, Jangadeiro Têxtil, Friozem, Hospital Monte Klinikum, entre outras. Inaugurou em abril o Espaço J.Simões, um conceito que expõe todos os empreendimentos em comercialização da empresa. “Queremos ter nossos clientes cada vez mais perto, afi nal de contas o relacionamento com eles não acaba quando entregamos o empreendimento, já que nossos produtos fazem parte fundamental de suas vidas”, completa Daniel. Com excelente resultado de vendas em 2010, a empresa iniciou a comercialização de empreendimentos de alto nível no Porto das Dunas e mais dois condomínios na Aldeota. Com grandes projeções de crescimento para 2011, planeja

lançar 300 unidades habitacionais até o final do ano. “Nosso foco no primeiro semestre é o lançamento do Alta Vista Condominium Dunas, empreendimento de 168 apartamentos no bairro Dunas, onde a área de lazer terá mais de 7.000 m2 e a vista mar permanente é nosso cartão de visita”, afirma Daniel. Competências Apesar de ser uma empresa que nasceu familiar, a J.Simões Engenharia busca, incansavelmente, a profissionalização da gestão da empresa. “Afinal de contas, quando se concorre com grandes empresas do setor, em que boa parte delas exige governança corporativa, temos de buscar sempre o mesmo nível de exigências e transparência com os sócios”, finaliza Daniel.

COnVERSa

cOnhecimentO, verdade e sabedOria francinildo coura - gestor de pessoas da gomes de matos

“Onde quer que você procure pessoas bem-sucedidas, encontrará pessoas que amam o que fazem.” (david freemantle)

apaiXOne-se

pelO seu trabalhO

uando estou ministrando algumas palestras em que tenho a oportunidade de interagir com as pessoas que estão par ticipando, existem algumas perguntas que sempre gosto de fazer, como por exemplo: O que você faz? Qual a sua ocupação? Por que você trabalha? Percebo em algumas respostas que falta a relação de valorização e significado com o trabalho em alguns profissionais que encaram sua ocupação diária como um fardo pesado que carregam ao longo da sua existência. É comum ouvir respost a s do t ipo: “ Tr abal ho pra enricar o dono”; “Sou um escravo do trabalho”; “Trabalho para pagar as dívidas.”

52 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

A palav ra “ t rabal ho” tem sua or igem no vocábulo latino t r ipalium – denominação de um instrumento de tortura formado

por três (tri) paus (palium). Desse modo, originalmente, “trabalhar” sig n if icava pe na , t or t u r a ou fazer sofrer.

apaixone-se pelo sei trabalho

Durante um longo período da história, o trabalho foi considerado uma maldição destinada a “classes inferiores” que exerciam uma atividade física produtiva, tais como: camponeses, agricultores e artesãos. Algumas civilizações antigas menosprezavam o trabalho e valorizavam o ócio. As pessoas estão vivendo mais devido aos avanços científicos e tecnológicos. No entanto, ainda estamos encarando o trabalho da mesma forma que há 100 anos. Precisamos evoluir a visão do trabalho de uma concepção de sobrevivência e imposição da vida até chegar a uma fonte de crescimento e reali-

zação pessoal essencial à vida e à própria felicidade. Para saber se você é um apaixonado pelo trabalho, responda para si mesmo algumas perguntas que, como questionamentos, não devem se tornar um pesadelo, mas parte natural de um constante processo de autoconhecimento e desenvolvimento pessoal. Estou sendo feliz no que faço? Quantas vezes na semana eu acordo satisfeito e motivado para ir ao trabalho? Em que estou pensando no caminho para o trabalho? Como seria o mundo sem o meu trabalho? Se eu pudesse voltar no tempo escolheria fazer o que faço hoje?

Alguém disse certa vez: “escolha um trabalho que você ame e não terá que trabalhar um só dia da sua vida”. Quando descobrimos o que queremos fazer pelo resto de nossas vidas é aí que entra a paixão. E quando nos dedicamos a fazer algo que realmente amamos, isso não representa um fardo, mas uma fonte de prazer e alegria. Algumas pessoas são motivadas pelo dinheiro. Outras pelo desafio. Outras desejam trabalhar com um importante grupo de colegas. Mas uma pessoa não é igual a outra. Então o que você está esperando? Descubra o que faz brilhar os seus olhos, apaixone-se pelo seu trabalho e seja feliz!

COnSultORia RESPOndE envie suas perguntas através do site http://www.crescimentoempresarial.com.br 2. Crie o desejo de mudar nas pessoas, mostrando os seus benefícios;

Como implantar a responsabilidade social em uma empresa? Primeiramente, é preciso que a sua empresa tenha de forma estruturada uma gestão de responsabilidade social, entende-se, uma estratégia para a temática e pessoas com perfil para atuar na gestão de responsabilidade social. Em seguida, as pessoas envolvidas ou contratadas para a implantação da responsabilidade social deverão elaborar um diagnóstico situacional e específico para identificar o status da empresa quanto às práticas de responsabilidade social. Desta forma, a empresa estará pronta para definir ações prioritárias e sistemáticas. Por fim, a empresa deverá monitorar essas ações com o intuito de dialogar com todas as partes interessadas e poder publicar no Balanço Social as ações de responsabilidade social de forma transparente e ética. Maiso Dias é consultor-sócio da Gomes de Matos Consultores Associados

O que é preciso fazer para implantar uma mudança na organização? A mudança organizacional nada mais é do que a adoção de uma nova ideia ou novo comportamento por uma organização. Para isso, precisamos seguir alguns passos: 1. Faça com que todos compreendam a necessidade de mudar; 54 Crescimento Empresarial JulhO / agOstO 2011

3. Capacite as pessoas para esta mudança. Querer mudar não significa saber como mudar;

jam de acordo com a filosofia da empresa, pois o alinhamento com os valores da empresa é fator crítico de sucesso para a vivência da meritocracia pelos colaboradores.

4. Monte um planejamento da mudança, elencando todas as ações necessárias para concretizá-lo;

Guilherme Ferreira Gomes é consultor da Gomes de Matos Consultores Associados

5. Execute o seu planejamento com disciplina; 6. Crie mecanismos de reforço, premiando aqueles que estão incorporando as mudanças; Estatísticas demonstram que 80% das mudanças organizacionais fracassam por não seguirem esses passos. Arthur Lídio é consultor-sócio da Gomes de Matos Consultores Associados

Como funciona a meritocracia em uma instituição? Primeiramente, definiremos meritocracia: (do latim mereo, merecer, obter) é um sistema de governo ou outra organização que considera o mérito (aptidão) a razão para se atingir determinada posição. Em sentido mais amplo, pode ser considerada uma ideologia. A meritocracia funciona em uma instituição no sentido de reconhecer e valorizar os colaboradores com base em seu desempenho, mérito e resultados atingidos, não apenas no tempo de empresa ou outros aspectos como grau de politicagem ou parentesco com a diretoria. Mérito não está ligado apenas a resultados numéricos ou na relação lucro/trabalho, mas também ao desenvolvimento de atitudes que este-

Como aplicar o marketing 3.0 em uma organização? Ao longo do tempo, o Marketing evoluiu e diversos conceitos mudaram. Antigamente os estudiosos da área viam os consumidores como compradores de massa, voltados para suas necessidades físicas (Marketing 1.0). Depois, passaram a entendê-lo como um consumidor inteligente, dotado de coração e mente e defenderam o Marketing com proposição de valor funcional e emocional (Marketing 2.0). Hoje em dia, num mercado em constante evolução onde ocorrem trocas de informações com uma rapidez nunca antes vista e, segundo Walter Longo, “correr devagar é retroceder”, as empresas que quiserem entender, trazer para si e manter fiéis os novos consumidores, agora vistos como seres humanos plenos dotados de valores emocionais e espirituais, devem ter bem definida e expressa a sua Identidade Organizacional (Missão, Visão e Valores), devem incluir na sua proposição de valor o espiritual (além do funcional e emocional), buscando sempre a diferenciação, que será o DNA da marca. Murilo Monteiro é consultor da Gomes de Matos Consultores Associados

tEStE

vOcÊ é um bOm prOfissiOnal de vendas? João baptista vilhena - consultor do instituto mvc

Este teste poderá ajudar executivos e técnicos a sistematizar em todo o processo de vendas, seja ele de produtos, serviços ou ideias (clientes internos ou externos), algo para se ter sempre à vista. Depois de ler o texto, o leitor poderá achá-lo simplista, mas lembre-se de que seu valor está na utilização integrada e permanente. O teste está dividido em Pré-venda, Venda e Pós-Venda. Cada questão possui três alternativas de resposta: A - Desenvolvo sempre ou quase sempre; B - Às vezes desenvolvo, às vezes não; C - Raramente ou nunca desenvolvo. QUESTÕES O DECÁLOGO DA PRÉ-VENDA 1. Fique atento aos sinais do mercado e gere leads. Um lead é uma pessoa ou organização com o potencial para tornar-se um cliente. Fique atento aos sinais do mercado. Por exemplo, se você ouvir que uma certa pessoa ou empresa está interessada em comprar seu produto, essa pessoa ou empresa torna-se um lead. 2. Identifique os clientes em potencial. Nem todos os leads se tornarão realmente clientes. Identifique aqueles com maiores possibilidades. 3. Qualifique os clientes em potencial. Procure o máximo de informações sobre o cliente em potencial. Conheça-o bastante a fi m de adequar sua oferta às necessidades dele. 4. Defi na os objetivos de sua visita de vendas. Se você pensa que o objeto de uma visita de vendas é unicamente vender o produto, está enganado. Outros objetivos podem ser vislumbrados e nem sempre a venda se dá a partir de uma única visita. 5. Planeje sua estratégia de persuasão. Quais mecanismos específicos de persuasão você irá utilizar? Adotará uma postura baseada em poder? Ou em credibilidade? Ou, ainda, no estilo de venda? 6. Planeje o formato de sua visita de vendas. Os formatos de uma visita de vendas podem variar, indo desde os muito formais e estruturados, em que o vendedor repete um discurso memorizado, aos não-estruturados, nos quais vai incluindo informações sobre o produto em uma conversa informal com o cliente. Planeje o formato que você utilizará. 7. Planeje o conteúdo de sua visita de vendas. Quer sua apresentação seja estruturada ou não-estruturada, o conteúdo deve demonstrar como seu produto pode beneficiar o cliente. Isso significa que você deve chegar em sua visita de vendas com total conhecimento de seu produto e dos produtos de seus concorrentes. 8. Planeje o uso de dispositivos audiovisuais. O uso de dispositivos audiovisuais pode tornar a visita de vendas mais eficaz. No entanto, não há nada pior do que um vendedor que planeja, por exemplo, a utilização de uma apresentação de slides e na hora dá tudo errado. 9. Identifique as possíveis objeções e prepare contra-argumentos. As objeções sempre aparecem, mas podem ser superadas. Prepare seus argumentos. Lembre-se de que, no fundo, objeções representam interesse. 10. Exercite o que foi planejado e marque a visita de vendas. Não acredite que um bom planejamento seja suficiente para uma visita de vendas eficaz. Exercite o planejado, faça testes. Depois disso, verifique qual a melhor data para se encontrar com o cliente.

O DECÁLOGO DA VENDA 11. Inicie sua venda de maneira profi ssional. Cumprimente o cliente, apresente-se e identifique sua empresa (ou área). 12. Estimule o cliente a participar da entrevista. Comente seus objetivos com a visita, seja cordial, mostre-se solícito. 13. Faça perguntas. Diversas informações sobre o cliente ainda podem ser conseguidas na própria visita de vendas. 14. Ouça com atenção. Ouça, ouça e ouça. Com muita atenção.

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15. Enfatize os benefícios, e não as características. As características de um produto por si só não vendem um produto. É preciso que o cliente saiba quais benefícios ele obterá a partir destas características. 16. Tome cuidado com a comunicação não-verbal. O processo de comunicação se dá nos níveis verbal e não-verbal. Atente para o segundo; tome cuidado com a postura, a altura e a fi rmeza da voz, a vestimenta, a gesticulação etc. 17. Esteja preparado para as objeções. Elas aparecerão e você terá de enfrentá-las. Se você se preparou anteriormente, fica mais fácil. 18. Preste atenção aos sinais do cliente. Se por um lado você deve tomar cuidado com sua comunicação não-verbal, por outro, fique atento para os sinais transmitidos pelo cliente. Eles podem indicar se a visita deve continuar ou não, se está na hora do fechamento etc. 19. Em caso positivo, feche a venda. Existem vários tipos de fechamento de uma venda. Identifique rapidamente o mais adequado para a situação, e não fuja. 20. Lembre-se de prometer apenas o que pode cumprir. A venda não acaba com a “venda”. Você terá que cumprir todas as promessas feitas ao longo da visita. Assim, prometa o que pode cumprir.

O DECÁLOGO DO PÓS-VENDA 21. Se prometeu, cumpra. Garanta que tudo que foi prometido ao cliente seja cumprido. Você é o intermediário entre ele e sua empresa (ou área). 22. Lembre-se de que o cliente nem sempre tem razão, mas nunca está completamente errado. Se o cliente reclama, tente descobrir o motivo que o levou a agir assim. Não se deixe levar pela “ditadura do cliente”, mas também saiba aproveitar as oportunidades de aumentar sua satisfação. 23. Não misture seus problemas pessoais com os problemas do cliente. Para o cliente não interessa seus problemas pessoais ou os problemas de sua empresa (ou área). Resolva os dele. 24. Faça follow-up em quantidade adequada. Não se esqueça de seu cliente. Nem o procure todo dia. 25. Assuma o problema do cliente como se fosse seu. Não passe o problema do cliente para outra área. Assuma sua responsabilidade. 26. Use tecnologia amigável. Nada de complicações na hora do cliente lhe procurar como, por exemplo, “Disque 3 para Departamento de Vendas e depois disque 259 para vendas de produtos descartáveis”. Facilite-lhe o caminho.

*Confi ra o Gabarito no site htttp://www.crescimentoempresarial.com.br

CultuRa

“gestão de vendas complexas” autor: Jeffrey thull Baseado na experiência de mais de 20 anos ensinando estratégias avançadas a profissionais de vendas complexas, Jeffrey Thull escreveu esse livro em que apresenta o método do Prime Process (Processo de Qualidade), um novo paradigma de negócios e um diagnóstico fundamentado na aproximação com o cliente que põe o vendedor à parte dos seus concorrentes e de sua posição em relação ao cliente, avaliando seu respeito e sua credibilidade. Gestão de Vendas Complexas fala dessa área considerada a mais competitiva e lucrativa do mundo e na qual os profissionais estão sendo pressionados pela inconstância das exigências da concorrência e da clientela. A obra de Thull, lançada em 2007, deve ser item obrigatório na cabeceira de quem trabalha na área e quer garantir o diferencial que o colocará à frente dos demais. Gestão de Vendas Complexas vai elevar o padrão de todas as metodologias de vendas e ensinar seus leitores a tomar decisões de qualidade para garantir a fidelidade do cliente.

“O primeiro milhão” diretor: ben Younger Seth Davis é um jovem trambiqueiro que montou um pequeno cassino em seu apartamento e possui dois sonhos na vida: ganhar seu primeiro milhão de dólares e conquistar o respeito do pai, um importante juiz federal. Para isso, ele tenta deixar de lado sua vida ilegal e sai em busca de um emprego de verdade. Consegue uma vaga em uma corretora de valores que promete transformar seus empregados em milionários, mas a felicidade dura pouco, pois Seth logo descobre que existe algo de errado na empresa. Essa é a história de O Primeiro Milhão, longa-metragem dirigido por Ben Younger que fala como o dinheiro é capaz de trazer felicidade a um grupo de jovens ambiciosos, manipuladores e desonestos até o momento em que eles sofrem uma forte desilusão: Seth desconfia das irregularidades da empresa em que trabalha e a Polícia Federal começa a investigar o caso, incluindo-o no cerco. Estrelando, Vin Diesel, Giovanni Ribisi e Ben Affleck no papel do charlatão J. T. Martin, que seduz os jovens com uma proposta irrecusável e irresistível.

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