Revista IF - Número 1 by carola de la vega

INTUICIÓN Y FORMACIÓN Año 1 / Nº 1 JUNIO-JULIO 2009

PLAN DE NEGOCIOS

Una herramienta para no perder el rumbo Marcelo Gravano

QUÉ ES EL NEUROMARKETING

CRISIS EXTREMA Y ALTA DIRECCIÓN

Néstor Braidot

Alberto Levy

REPENSAR LA ESTRUCTURA 1 IF Manuel Sbdar

INTUICIÓN Y FORMACIÓN www.revistaif.com.ar Nº1 JUNIO - JULIO 2009

Editorial Estimados:

Staff Director Marcelo H. Gravano mgravano@revistaif.com.ar Edición periodística Josefina Edelstein josefinaedelstein@gmail.com Diseño y diagramación CV diseño caroladelavega@gmail.com Comercialización comercial@revistaif.com.ar Colaboran Claudio Aldeco, Lucas Ardiles, Ariel Baños, Luis A. Bazán, Adolfo Bertoa, Néstor Braidot, Marcelo Capello, Gustavo Corradini, Ramiro Cornejo, Carolina Farré, José Antonio García, Mariano González, Walter Gudiño, Alberto Levy, Pablo Pascolo, Piero Rampa, Mariana Sabez, Nassir Sapag Chain, Manuel Sbdar, Teodelina Inés Zuviría.

Hoy tienen en sus manos el primer número de este sueño que surgió después de muchos años de trabajo y consultoría en la pequeña y mediana empresa. Un día, tomando un café con unos amigos –muchos de los cuales hoy están presentes en algunos de los artículos que contiene Intuición y Formación– decidimos lanzarnos a escribir una revista que ayude, de alguna manera, en el desarrollo de los empresarios de la pequeña y mediana empresa. Creemos que los empresarios, comerciantes y profesionales requieren una actualización permanente en temas que están presentes cotidianamente y que, ante entornos tan turbulentos y panoramas poco precisos, es necesario manejar. Con esta realidad y la pasión que siempre nos movió para sortear las crisis y mirar hacia nuevos horizontes, hoy estamos orgullosos de nuestro primer número en la calle. Pero, como dicen los que nos conocen, esto recién empieza, tenemos muchos planes para generar sinergia y crecer junto a cada uno de ustedes, tanto en la faz profesional como en la humana. Esperamos, que encuentren los contenidos y herramientas para replantearse la forma de hacer negocios y seguir emprendiendo en un mundo cada vez más complejo y poco predecible. La forma que elegimos para seguir creciendo y diversificando los temas a tratar es a través de un feed back permanente, para lo cual ponemos a vuestra disposición nuestro mail, que servirá para que nos cuenten experiencias, nos recomienden temas que les gustaría encontrar en la revista, nos critiquen sanamente y nos ayuden a crecer. Sencillamente, GRACIAS por estar.

Revista Intuición y Formación no se responsabiliza por las opiniones expresadas por sus colaboradores. Esta publicación es de distribución gratuita. Prohibida su reproducción parcial o total sin citar la fuente. Registro de la propiedad intelectual en trámite.

Mag. Marcelo H. Gravano marcelogravano@revistaif.com.ar

3 IF

Sumario Editorial Por qué Intuición y Formación

3 6

Por Marcelo Gravano Pensando la empresa

Soy estratégico o buen operador

Lo que la Alta Dirección debe saber de economía empresarial ante crisis extrema / Por Dr. Alberto Levy Marketing y ventas

Descubriendo el neuromarketing

Gestión y organización interna

Economía, inversión y finanzas

Marketing y ventas

Por Lic. Teodelina Inés Zuviría Pensando la empresa

Repensar la estructura

Branding, ¿otra linda palabra?

Argentina en recesión: causas y perspectivas / Por PhD. Adolfo Bertoa Marketing y ventas

El auto más barato del mundo

41 44 47

Marketing y ventas

Por D.G.G. Pablo Pascolo

4 IF

Crisis global, crisis mental / Por Ing. José Antonio García Gutiérrez

El Recurso Humano en la Pyme

Economía, inversión y finanzas

Ocupar otra silla en la mesa de dirección/ Por D.G.G. Piero Rampa Factibilidad y punto de equilibrio/

Gestión y organización interna

Moratoria y blanqueo de capitales /

Protagonistas y tercer sector

Aprender a emprender /

100

El Recurso Humano en la Pyme

Qué es la adicción al trabajo / Por. Lic. Mariana Sabez

Pensando la empresa

¿Es mi negocio franquiciable?

Pensando la empresa

Junior Achievement

Por Mag. Ariel Baños

Una herramienta para no perder el rumbo/ Por Mag. Marcelo Gravano

Vendiendo cuando nadie quiere comprar/ Por Lic. Gustavo Corradini

Por Cr. Lucas Ardiles

Por Lic. Claudio Aldeco Economía, inversión y finanzas

Evaluación económica y financiera/ Por Cr. Mariano González

Por Mag. Nassir Sapag Chain

Por Mag. Manuel Sbdar Marketing y ventas

Las Pymes frente a la tormenta económica/ Por Mag. Marcelo Capello

Por Mag. Ramiro Cornejo

Las Pymes y su relación con la macro y microeconomía

Economía, inversión y finanzas

y Lic. Carolina Farré

Por PhD. Néstor Braidot

La gestión por procesos

Cómo aprovechar las nuevas tecnologías para exportar/ Por Ing. Walter Gudiño

Por Mag. Marcelo Gravano Pensando la empresa

Gestión y organización interna

103 Nuevos negocios, nuevas ideas

106 Los ojos de los pájaros / Por. Luis Bazán 110

Frases, libros y películas

114

Adelantos para la fase 2

113

Humor / Por Furnier

Por qué Intuición y Formación LA RAZÓN DE SER DE ESTE PROYECTO EDITORIAL, SE ASIENTA EN LA SINERGIA NECESARIA DE ESTOS DOS PILARES PARA LA GENERACIÓN DE NEGOCIOS. Por Marcelo Gravano

l desarrollo de los negocios en un mundo tan complejo y cambiante, donde los clientes estamos en posiciones más demandantes y condiciones exigentes, la comunicación y el acceso a la información crece de manera virulenta y difícil de predecir hasta dónde puede llegar, y la forma en que se generan y desarrollan las necesidades, hace que aquellas personas que están en posiciones de toma de decisiones ya no puedan basar todo en su intuición y mucho menos utilizando paradigmas o modelos mentales pasados, que seguramente nos sirvieron en otras épocas y otra realidad. Si analizamos el entorno en el cual se desarrollan los negocios y los grandes cambios que se generaron en la humanidad en las últimas décadas, estamos en condiciones de afirmar que ya no estamos en una época de cambios, sino más bien en un cam bio de época, en la cual la forma de hacer negocios que hasta hoy era viable o aceptable, es altamente probable que ya no sirva. Considero que la intuición –olfato como le decimos en la jerga de los negocios– sigue siendo una herramienta fundamental para detectar y crear nuevos espacios de negocios, en los cuales nadie puede aseverar que todo está inventado.

6 IF

Hace un tiempo atrás leía un artículo en una prestigiosa revista de negocios que aseguraba que el 70 por ciento de los productos o servicios que vamos a consumir o utilizar en la próxima década aún no están siendo pensados, y realmente entendí el concepto de la oportunidad y la visión puestas en la generación de nuevas alternativas de negocios. Obviamente, los artífices de esta proeza son aquellas personas que entiendan que la anticipación estratégica, basada en la intuición y la lectura inteligente del entorno, y apoyada por las herramientas esenciales para evaluar la factibilidad real de la puesta en marcha, son los ejes para formar parte de la élite del 70 por ciento de nuevos emprendedores. Es por este análisis general de la situación, que decidimos ponerle el nombre de Intuición y Formación a esta revista, ya que consideramos que ambos conceptos trabajan conjuntamente creando sinergia y no son antagónicos, ni mucho menos enemigos. En la publicación vamos a abordar y desarrollar aquellos temas que consideramos necesarios para alimentar y entusiasmar la intuición en la búsqueda y creación de nuevas ideas, a la vez que trabajaremos sobre aquellos aspectos formativos que ayudan a entender y transformar a las ideas en oportunidades reales de nuevos negocios.

PENSAR Y ANTICIPARSE COMO FILOSOFÍA DE NEGOCIOS

¿Soy estratégico o buen operador? HOY HAY NUEVAS REGLAS PARA HACER NEGOCIOS. ES FUNDAMENTAL GESTIONAR ESTRATÉGICAMENTE, ASUMIENDO QUE EL CAMBIO ES LA NORMA.

“Si en otro tiempos el factor decisivo de la producción era la tierra y luego lo fue el capital, hoy en día el factor decisivo es cada vez más el hombre mismo, es decir, su capacidad de conocimiento, que se pone de manifiesto mediante el saber científico, y su capacidad de organización solidaria, así como la de intuir y satisfacer las necesidades de los demás” SU SANTIDAD JUAN PABLO II Encíclica Centésimus Annus

Por Mag. Marcelo Gravano MBA (Funcer – IUA). Profesor Titular de la cátedra Plan de Negocios (Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Católica de Córdoba), Profesor Titular de la materia Marketing Estratégico (ICDA – UCC) y Profesor Titular de las materias “Marketing Estratégico” y “Administración estratégica” (Maestría en Agronegocios, UCC). Consultor en temas de Planeamiento, Estrategia y Gestión.

i uno rastrea el origen de la estrategia como filosofía de pensamiento, es probable que nos remontemos a los tiempos más antiguos, desde la época de las cavernas se utilizaban conceptos estratégicos para cazar y alimentarse. La inteligencia y la creatividad aplicadas a la gestión estratégica forman parte de la sabiduría y lo rescatamos en tres pilares de la historia, a través de la aplicación del arte de la estrategia:

• el arte de la Metis • el arte de la Guerra • el arte de la Persuasión Metis era parte de la tradición griega, una diosa que utilizaba la astucia, la audacia y la habilidad para el planeamiento y desarrollo de la guerra, se considera que fue inspiradora de grandes conquistadores como Alejandro Magno. 7 IF

Se desprende de este último una frase que se mantiene vigente a través de los años: “La inteligencia estratégica y la sabiduría no pueden ser esclavas de ningún poder absoluto, ya que les quitaría la linfa vital representada por la total libertad de pensamiento, imaginación y elección” . Se cuenta que Alejandro Magno se encontraba frente a una de las batallas más difíciles de su historia y que determinaría el futuro de su campaña conquistadora: los enemigos lo superaban en hombres y barcos. La decisión fue arriesgada y sabía que debía generar actitud entre sus hombres de manera de equilibrar con inteligencia y astucia al enemigo. Para ello, mandó a quemar todas las naves propias y transmitió a su gente que la única forma de regresar a sus hogares era derrotando al enemigo y volviendo con sus naves. La victoria fue contundente y el reconocimiento hacia Alejandro Magno como un gran estratega y lector de la situación, fue absoluto. Otro hito referente al origen de la estrategia nos remonta a la época de las grandes batallas chinas en busca del poder absoluto en la región y lo reconocemos como el arte de la guerra.

8 IF

Un gran referente de esta época fue Lao Tse que, entre otras cosas, nos dejó pensamientos tales como: “La única constante es el continuo cambio”. “La fuerza no iguala al saber, ni este último es igualado por el ejercicio. Sino que es sumando saber y ejercicio cuando se obtiene la verdadera fuerza”. La consigna de aquellas grandes batallas se enfocaba en “vencer con el mínimo esfuerzo”, cuestión aplicada a los negocios actuales y vigente en momentos de gran incertidumbre. El último gran hito dentro del análisis del origen de la estrategia como pensamiento práctico lo denominamos el arte de la persuasión y lo relacionamos con el origen de las religiones. El persuasor es un inventor de verdades, opera estratégicamente usando el lenguaje para construir realidades inventadas que producen efectos concretos. Un referente de esta rama del pensamiento fue Blas Pascal, un gran pensador, que entre su aporte al desarrollo nos dejó ideas tales como:

“Entre creer y no creer en la existencia de Dios, es preferible Creer, puesto que si el más allá no existe habrás perdido, pero si existe y tú no has creído en él habrás perdido inútilmente”. Estrategia vs. efectividad Los negocios en la actualidad trabajan en un entorno cambiante y dinámico, con grandes modificaciones estructurales y sectoriales, que hacen que las fórmulas que funcionaron en algún momento y nos sirvieron para solucionar problemas o crear negocios, hoy ya no sean útiles y posiblemente nos perjudiquen en nuestro desarrollo como empresarios o comerciantes. Cada vez que ingreso a las empresas y empezamos a trabajar en busca de reanalizarlas o reordenarlas, me interesa mucho saber cómo funciona el pensamiento estratégico en el análisis de la realidad y cómo definen el rumbo que la organización debe seguir para lograr el éxito esperado. Lamentablemente la respuesta, en el 99,9 por ciento de las veces me conduce a la gran confusión entre ser estratégicos y ser efectivos operacionalmente. Veamos y analicemos juntos esta marcada distinción y entendamos que para llevar adelante negocios es necesario que sus directivos tengan una orientación clara a la lectura y análisis de la realidad. Ser estratégico significa, de manera sintética y práctica, como me lo contó un gran profesor:

y la aplicación del pensamiento estratégico, es “vivir los negocios” y “aplicarles objetividad en la lectura”. Ahora bien, está claro el concepto de lo que es estrategia, pero por qué sucede que creemos que hacemos estrategia y lo que realmente hacemos es una buena gestión operacional. Algunas respuestas que encuentro en la consulta son: “Estoy haciendo lo mismo pero mejor”. “Todos los días recorro la planta para mejorarla”. “Mantengo reuniones con mi gente para que me cuenten cómo va todo”. “Llego muy temprano y me voy muy tarde”. A todos estos grandes trabajadores, mi reconocimiento como tales, pero lamentablemente debo decirles que es necesario cambiar la posición y visión, si no, probablemente, terminemos fundidos y frustrados. Fijar el r umbo Cómo funciona la rueda operacional:

“No es tratar de saber qué pasará dentro de X años si seguimos haciendo bien lo mismo que hoy hacemos, sino establecer dónde queremos estar dentro de X años y trabajar para llegar al futuro deseado”. En una oportunidad conversando con un especialista en estrategia le comenté que quería ser estratégico y lo consulté sobre qué debía leer o estudiar para lograrlo. La respuesta fue contundente y a la vez desalentadora, pero desafiante: “… ser estratégico es una cuestión de capacidad vivencial …”. Ese día entendí que la forma que me guiaría –y todavía me guía– para entender los negocios

Ser efectivos operacionalmente es hacer girar esta rueda lo más rápido y eficientemente posible, de manera tal de ganarle a la competencia el partido diario. Ahora bien, les propongo que, mientras sus asistentes hacen girar la rueda rápida y eficientemente, nos alejemos de esta lectura y pense-

9 IF

mos si no es conveniente crear nuevos espacios y nuevos negocios. “En lugar de correr la misma carrera más rápido que otros, estrategia consiste en elegir correr una carrera diferente”. Es decir, qué pasa si en lugar de correr para cubrir los bancos, atender a los proveedores, pelearse con los clientes por pagos y descuentos, renegar con las máquinas y operaciones, nos ponemos a pensar qué cambio podemos introducir en nuestra forma de hacer negocios para lograr crecer en rentabilidad. Una consideración importante antes de seguir: si pensamos que esta función esté en manos de nuestros gerentes, estamos equivocados; según nos dice Gary Hamel, especialista en temas de negocios: “Dar a los planificadores la responsabilidad de generar una estrategia es como pedir a un obrero que cree La Piedad, de Miguel Ángel” Es responsabilidad única e indelegable del mentor y desarrollador del negocio fijar el norte hacia donde debe moverse la organización,

10 IF

contemplando y conviviendo con la incertidumbre, las decisiones especulativas, las situaciones de conflicto, las ideas, la innovación, la lectura anticipada de los hechos, porque en definitiva estrategas son personas que formulan el cometi do de la empresa y los objetivos que ésta intentará alcanzar. Nuevos paradigmas Cuando analizamos los mercados y los distintos negocios, normalmente encontramos que la rutina y la falta de innovación nos llevan a que las ventajas competitivas, que alguna vez pudimos tener se neutralicen; es decir, todo el mercado se mueve al mismo ritmo y con los mismos patrones. Cuando alguna empresa, a través de la innovación estratégica, decide romper las reglas, genera en el mercado una ruptura y en ese mismo momento logra lo que llamamos un monopolio temporal. Es decir, mientras la ruptura se mantenga somos los dueños del mercado y podemos fijar las políticas que creamos necesarias para obtener el mayor rédito, hasta que nuevamente el mercado se acomode y volvamos a la rutina.

Darse cuenta es ajustar al máximo nuestros filtros mentales para entender aquello que nos rodea, que nos influye y sobre lo que podemos influir. Mucho se habló sobre que el r ápido se come al l e n t o , dejando atrás la teoría de que el grande se come al chico, situación frecuente y más notoria en épocas de crisis y ajustes. Si releemos los párrafos anteriores, encontraremos que todo esto tiene sentido. Grandes emprendimientos nacieron en momentos turbulentos y difíciles, y hoy son verdaderos imperios, caso Google, Cisco, HP por citar algunos (prometo en próximos números compartir con ustedes la historia de esta gran empresa). De mucho recorrer y mucho de andar, la conclusión más clara y contundente es que no estamos en una época de cambios, como muchos suelen atribuir a lo que sucede en los entornos, sino más bien podemos afirmar que estamos en un cambio de épo ca. Todos los paradigmas anteriores fracasaron o dejaron de ser utilizados, todos los modelos de negocios murieron o están en terapia intensiva, todos los escenarios que se di-

12 IF

bujaron ya no sirven, el mundo cambió, ya no es el mismo. Ser estratégico, es entender esta realidad, asimilarla e incorporarla al pensamiento y a partir de esta nueva visión construir negocios innovadores, distintos, especiales, ú n i c o s . El tema estratégico es, a mi entender, uno de los motores del desarrollo de las empresas y de las naciones. Abarcarlo en estas pocas líneas quizás sea descabellado, por lo cual en los próximos números seguiremos pensando juntos sobre esta nueva forma de hacer negocios. Les dejo para que trabajen hasta el próximo encuentro, en pensar objetivamente en los siguientes planteos: ¿Somos o podemos ser superiores en rentabilidad? ¿Cobramos un precio superior a nuestro competidor? ¿Producimos a menores costos? ¿Nuestros productos aceptan un precio premium? ¿En qué actividades somos eficientes? ¿Cuál de ellas crea un valor único para el cliente?

HERRAMIENTAS PARA PILOTEAR UN ESCENARIO DIFÍCIL E INCIERTO

Lo que la Alta Dirección debe saber de economía empresarial ante crisis extrema

Por Dr. Alberto Levy emos comprobado que hoy el empresario requiere estar al tanto de los últimos adelantos conceptuales y metodológicos en la gestión de organizaciones. Todos los días aparecen, cada vez con mayor frecuencia y amplitud, ideas, propuestas, libros, artículos e innovaciones de todo tipo, generando una avalancha de información que resulta imposible digerir y, mucho menos aplicar. Pero el empresario no puede dejar de saber aquello que realmente necesita para el manejo de su organización. Por otro lado, cientos de ofertas de cursos, seminarios, convenciones y congresos en todo

Doctor en Ciencias Económicas y Master en Psicología Cognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Institute for Organizational Development, Israel. Master Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela de Negocios del Foro Europeo, España. Especialización de postgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y en el Harvard Business School.

el mundo, ofrecen toda esa información, casi siempre de manera teórica o con casos de otras empresas con realidades absolutamente diferentes que las que ese empresario debe enfrentar. En otros casos, la oferta de cursos, seminarios, workshops, talleres y otros diseños espe13 IF

cíficos para aplicar dentro y para la misma empresa, resultan en muchos casos excelentes no sólo para su aprovechamiento concreto en esa empresa, sino también para mejorar la relación entre las diferentes áreas y niveles, potenciando la integración, la interacción y el trabajo en equipo. Pero hemos comprobado algo mucho más importante. El empresario requiere momentos de diálogo personal y confidencial sobre los temas técnicos, humanos, concretos, aplicados a su realidad específica. En este caso, el diálogo consiste en “co-pensar” la empresa cara a cara, hombro a hombro y codo a codo. El empresario y yo nos convertimos en “co-pensadores” para potenciar lo mejor de cada uno pensando los temas realmente relevantes, fuertemente trascendentes, que le permitan construir un resultado mejor. Pero, ¿cuáles son los temas realmente rele va n t e s y t r a s c e n d e n t e s para el nivel ejecutivo máximo? ¿Cuál es la técnica de economía empresarial que debe dominar la Alta Dirección? Lo que sigue es el conjunto de las 10 herramientas imprescindibles para pilotear una empresa de cualquier tamaño y de cualquier sector de cualquier país, cortando el aire a la velocidad del sonido entre las nubes negras de una crisis como la que nadie puede seriamente afirmar que ya vivió. Si las 10 herramientas le suenan como que son las que ya sabía, le ruego que vuelva a leer el párrafo anterior. Dice crisis. Lo de “toda crisis es una oportunidad en Chino” y todos esos refranes y latiguillos de autoayuda, son sólo espejitos de colores, coplas de mandolina de lo que hoy es la empresa medieval. La nueva empresa del regreso al capitalismo real sabe que hay una sola regla: arriba o afuera. Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho.

2 La estrategia empresaria ante escenarios de crisis internacional, globalización, mercados de inestabilidad creciente y más frecuente y niveles extremos de agresividad competitiva. 3 El problema de los objetivos contradictorios, tales como la necesidad de optimizar recursos, por un lado, y la de fidelizar clientes, por el otro. El logro de rentabilidad a corto plazo versus el de la rentabilidad a mediano o largo. 4 El tratamiento de los activos intangibles y su impacto en los resultados económicos, financieros y competitivos. La exposición al riesgo: eliminación, mitigación y transferencia. 5 La decisión empresaria de más alto nivel estratégico: cuál debe ser el portafolio de negocios en los que la empresa decida invertir sus recursos y la asignación más adecuada de esa base de recursos entre los negocios. 6 Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de un negocio específico. Generación de iniciativas de mejora para cada variable. Análisis de atractivo de mercado y perfil de desempeño de un negocio. 7 Estrategia competitiva entendida como productividad de los recursos y posicionamiento en los mercados. La relación entre las habilidades distintivas de la empresa y las ventajas competitivas logradas por sus marcas. 8 La empresa entendida como parte de la cadena de valor entre proveedores y distribuidores y otras empresas o instituciones que operen como propulsoras o restrictoras de su desempeño. 9 Metodología práctica para disponer de un tablero de comando que permita transformar las iniciativas surgidas en una eficiente y efectiva gestión de proyectos.

LOS 10 INSTRUMENTOS DE VUELO 1 La creación de valor económico sostenible como concepto complementario al de rentabilidad o retorno sobre la inversión en el marco de un sector industrial específico.

14 IF

1 0 Liderazgo, trabajo en equipo, alineamiento de la gente, visión comprendida, compartida y comprometida, involucramiento de la gente y logro de sentido de responsabilidad y pertenencia.

Descubriendo

El desafío del Siglo XXI: las neur ociencias como fuentes de opor tunidades estratégicas Hasta hace poco tiempo, era muy difícil examinar los mecanismos cerebrales que ponen en funcionamiento nuestros pensamientos, recuerdos, sentimientos, emociones, aprendizaje y las percepciones que determinan nuestra visión del mundo y nuestro comportamiento. En la actualidad, las investigaciones procedentes de las neurociencias están registrando un gran avance para ayudarnos a comprender y mejorar los procesos de toma de decisiones, como así también la conducta de las personas frente al consumo de bienes y servicios.

Por PhD. Néstor Braidot Doctor en Ciencias de la Administración, Master en Economía, Master en PNL, Catedrático de la Universidad de Salamanca (España). Creó y dirige el Grupo Braidot de consultoría y formación. Fundó el Brain Decision Braidot Centre, un centro de investigaciones de primera línea.

16 IF

L a s n e u r o c i e n c i a s b u s c a n e n t e n d e r l o s p r o ce so s a ni v el c el ul ar y m o l ec ul ar p o r l o s c ua l es el cerebro produce actos de comportamiento y cogniti vo s e s pec ífico s . P r eci s amente , la inv es tig a c i ó n y c om p r e n s i ó n d e t o d o l o q u e a c o n t e c e e n el cerebro humano y determina el comportamiento de las personas, es lo que hará más exitosa la g e s t i ó n de l a s or g a n i z a c i o n e s a c t u a l e s .

Lo que se busca es comprender cómo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la información procedente del mundo exterior, es decir, cómo hace el sistema nervioso para traducir la enorme cantidad de estímulos a los que está expuesto un individuo al lenguaje del cerebro: activación y desactivación de neuronas, comunicación entre neuronas, transmisión de información y fenómenos de neuroplasticidad. Se trata, sin duda, de un salto cuántico que comenzó a gestarse durante los años noventa y trajo aparejado el desarrollo de técnicas de análisis de imágenes (que evolucionan, también, a un ritmo sorprendente). Esta evolución está per-

NUEVAS HERRAMIENTAS, NUEVOS EJEMPLOS Y NUEVOS CASOS EXITOSOS EN SU APLICACIÓN

el Neuromarketing

mitiendo no sólo confirmar empíricamente un conjunto de supuestos del marketing tradicional, sino también acceder a un campo de conocimientos de enormes posibilidades de aplicación en la gestión organizacional. ¿Qué es el neur omarketing? El neuromarketing es una disciplina de avanzada, que investiga y estudia los procesos cerebrales que explican la percepción, la conducta y la toma de decisiones de las personas en los campos de acción del marketing tradicional: inteligencia de mercado, diseño de productos y servi-

E l n e u r o m a r k e t i n g a p l i c a u n a v i s i ó n i n t e r d i s ci p l i n a r i a p a r a i n v e s t i g a r y e x p l i c a r l o s p r o ces os c l a ve d e t o m a de d e c i s i o n e s f r e n te a l c on su m o d e p r o d u c t o s y s e r v i c i o s y, a l m i s m o t i e m p o , cr e a r e i m p l e m e n t a r p l a n e s e s t r a t é g i c o s q u e co nd u zc an e x i to s am en te a la s o r g ani zaciones hacia sus metas.

cios, comunicaciones, precios, branding, posicionamiento, targeting, canales y puntos de venta. Al aplicar los conocimientos y la metodología de investigación de las neurociencias, junto a los avances que se están generando en la neuropsicología, el neuromarketing facilita la comprensión de las verdaderas necesidades de los clientes y permite superar potenciales errores por desconocimiento de sus procesos internos. ¿Qué es la neur oeconomía? La n e u r o e c o n o m í a es una nueva disciplina científica que crea un puente entre la investigación neurocientífica sobre el comportamiento humano de toma de decisiones y la teoría económica. Es el dominio de economistas, psicólogos, neurocientíficos y físicos dedicados a investigar y comprender las bases neuronales del juicio y la toma de decisiones que determinan el comportamiento social y el de la economía de mercado. Los paradigmas experimentales que utilizan incluyen la teoría de los juegos, modelos mate17 IF

La neur oeconomía pone en tela de juicio los p o s t u l a d o s d e l a e c o n o m í a t r a d i c i o n a l s o b r e la capacidad del hombr e para razonar y planear de m a n e r a l ó g i c a s u c om po r t am i en to.

máticos del aprendizaje y evaluación neuronal, análisis de las interacciones entre motivación, emoción y comportamiento, confianza y apego, y adicción1. Neur oeconomía versus economía clásica Las condiciones en las que se desarrolla la teoría económica, más específicamente la microeconómica, conforman un modelo que intenta explicar el comportamiento de las unidades decisorias individuales. El modelo planteado configura un individuo de comportamiento totalmente racional, basado en una medida subjetiva denominada utilidad. Desde esta perspectiva, la demanda de cualquier producto depende exclusivamente del precio. Sin embargo, ha sido comprobado por varias investigaciones procedentes del campo de las neurociencias, que la mayoría de las organizaciones compiten por establecer un vínculo emocional entre su producto y el cliente, y este vínculo siempre disminuye el efecto del precio. Daniel Kahneman2, que obtuvo el Premio Nobel por haber integrado los avances de la investigación psicológica a la ciencia económica, analizó la complejidad del razonamiento de las personas en el momento de tomar decisiones económicas y demostró, con sus estudios focalizados particularmente en la bolsa de valores, que en la decisión de los compradores influye más, condiciona más, una perspectiva de pérdidas que una proporción similar de perspectivas de ganancias. Afirmó que, cuando elegimos, no siempre lo hacemos objetivamente. Esta falta de objetividad tiende a seguir patrones regulares que admiten una descripción matemática. Según Kahneman, los individuos subestiman los resultados que son slo probables en comparación con los resultados que son obtenidos con seguridad. La principal contribución de Kahneman a la ciencia económica consiste en el desarrollo, junto a Amos Tversky, de una teoría según la cual, 18 IF

los individuos toman decisiones en entornos de incertidumbre que se apartan de los principios básicos de la probabilidad. A este tipo de decisiones lo denominaron atajos heurísticos. Una de las manifestaciones de los atajos heurísticos es la aversión a la pérdida. De este modo, un individuo prefiere no perder 100 dólares antes que ganar 100 dólares, lo cual supone una asimetría en la toma de decisiones. En otros términos, es más fácil pagar 1.500 euros por algo que se esperaba que costara 1.400, que pagar 100 por algo que se creía gratuito, aunque el monto de la pérdida en ambos casos es el mismo. Estas investigaciones demostraron que los humanos no somos totalmente racionales en la toma de decisiones. Nuestro cerebro busca continuamente patrones con significado, incluso donde no los hay. La importancia de estas investigaciones radica en su utilidad para modelizar comportamientos no racionales, que se apartan de la concepción del homo economicus que sostiene la teoría económica clásica. Funciones cer ebrales, per cepción y compor tamiento humano La principal función del cerebro es mantener vivo al organismo del cual forma parte. A su vez, cada una de las partes que lo componen tiene una función específica, por ejemplo, distinguir una persona de otra a partir de su fisonomía; reconocer las diferencias que existen entre un objeto y otro; transformar los pensamientos en habla; almacenar recuerdos en la memoria; entre muchas otras.

Ninguna parte del cerebro puede existir sin las otras, por eso hablamos de «sistema cerebral». Ahora bien... ¿qué significa esto? El sistema cerebral de los seres humanos es uno de los más complejos dentro de todos los conocidos. A su vez, cada cerebro es un caso especial, constantemente cambiante y sensible a lo que acontece en su entorno. Dentro de cada cerebro se verifica un proceso dinámico de subsistemas interconectados entre sí que hacen millones de cosas a la vez, cu-

A través del cerebro, interactuamos con el mund o so ci al y físi co q ue no s r o d ea. El c uerp o p er cibe, por medio de los sentidos, toda la infor mación que llega desde el mundo exter ior y el cer ebr o g e n e r a r e s p u e s t a s q u í m i c a s y f í s i c a s que se traducen en pensamientos y compor ta mi en tos. L as m il l o n e s d e n e u r o n a s q u e c o n fo r m an el c e r ebr o , a s í c o m o l a s a s o c i a c i o n e s e n t r e é s t a s , se or denan a par tir de infor mación que se r eci b e d e l m u n d o e x t e r n o.

nal en situaciones donde se supone que lo que impera es la razón. Según las zonas cerebrales que se activen, podemos inferir, por ejemplo, el grado de razón y emoción en las decisiones de consumo; cuál es el nivel de recordación de un evento, qué cantidad de procesos mentales se producen de manera no-consciente y cuáles de manera consciente; cómo interactúan los procesos cognitivos en nuestras respuestas, cómo evolucionan y cambian nuestros recuerdos, etcétera. Estas investigaciones vislumbran la posibilidad de aprender a predecir tanto las decisiones como el comportamiento de las personas en el mundo de la economía y la administración modernas. Hemisferios cer ebrales, razonamiento y cr eatividad

ya actividad está controlada por corrientes eléctricas, agentes químicos y oscilaciones que la ciencia continúa esforzándose por develar. ¿Cuántos elementos contiene este sistema en su totalidad? Según algunos científicos, aproximadamente... ¡cien mil millones de neuronas! Un número que puede sobrepasar la cantidad de estrellas que conocemos. Como vemos, su complejidad es difícilmente abarcable por nuestra imaginación. ¿Cómo se indaga el funcionamiento del cer ebr o h u m a n o ? Si bien existen varias técnicas, una de las más utilizadas es la resonancia magnética funcional por imágenes (fMRI). Los nuevos estudios permiten visualizar en una pantalla cómo se activan zonas del cerebro relacionadas con lo emocio-

El cerebro humano está dividido en dos hemisferios3, el izquierdo y el derecho, conectados por el cuerpo calloso. Dicha división puede interpretarse como la unión de dos mentes. El funcionamiento de cada hemisferio es el espejo del otro y normalmente están conectados por un conjunto de fibras que permiten un diálogo permanente entre ellos. La información sensorial que llega al cerebro para su elaboración ingresa a uno de los hemisferios, que rápidamente la envía al otro a través del cuerpo calloso. Como las rutas neurales del cuerpo terminan en el lado contrario del cerebro, cuando observamos un objeto la información visual que se genera en la mitad izquierda de cada ojo va al hemisferio derecho y viceversa. Lo mismo ocurre con la mayor parte de la información auditiva, que se elabora en el lado opuesto respecto del oído por el que ingresa. La excepción es el olfato, pues los olores se procesan en el mismo lado de la fosa nasal que los capta.

¿Por qué compramos a tal pr ecio? ¿Por qué compramos tal marca? Las neuroimágenes, como la que muestra la figura de la izquierda, nos permiten ver cuáles son las zonas que están inf luye nd o en e s tas d e cis io ne s.

19 IF

FUNCIONES DE LOS HEMISFERIOS CEREBRALES IZQUIERDO

DERECHO

Calculador, comunicativo, capaz de construir planes complicados.

Emotivo, conceptual, pensamientos integrales y holísticos (amor, belleza, lealtad).

Analítico, detallista, lógico, numérico y sensible al tiempo.

Emocional, imaginativo, soñador, creativo.

Descompone esquemas complicados en las partes que los integran.

Vinculado a la percepción sensorial. Se especializa en procesos no verbales, visualización tridimensional, rotación mental de objetos y motricidad.

Se especializa en el lenguaje, en el procesamiento serial de la información y en los aspectos racionales, académicos del aprendizaje.

Comprende el significado de expresiones faciales y distingue imágenes en entornos complejos.

Procesa la información en forma lógico-secuencial y analítica.

En definitiva, la información que se percibe en una mitad está disponible para la otra instantáneamente y las respuestas que producen están en armonía. Sin embargo, aunque a simple vista parecen idénticos, existen diferencias entre ellos: cada hemisferio tiene sus propias fuerzas y debilidades y sus propias formas de procesar información. El hemisferio izquierdo es calculador, comunicativo y capaz de construir planes complicados, mientras el derecho es más emotivo, conceptual y de pensamientos integrales y holísticos.

Asimismo, mientras el izquierdo es analítico, preciso, lógico, numérico y sensible al tiempo, el derecho es más emocional, imaginativo y soñador. Procesa la información de manera más integral, en forma conceptual y holística, en vez de desmenuzarla, y tiene que ver con todo lo relacionado con la motricidad y la sensibilidad. De esta manera, el hemisferio derecho capta globalmente el entorno, mientras que el izquierdo se dedica a los detalles. En cuanto al reconocimiento de imágenes, el hemisferio derecho las distingue en entornos complejos porque reconoce contornos a primera vista, mientras que el izquierdo descompone esquemas complicados en las partes que lo integran4. En síntesis

• El pensamiento predominante en el hemisferio izquierdo es racional, analítico, lógico, verbal, numérico, lineal, razonador y realista, y su entramado neuronal es mucho más denso que el del hemisferio derecho. Cuando empleamos el hemisferio izquierdo, dominamos el mundo exterior, físico, lo que nos rodea. Estamos haciendo un trabajo detallado, que requiere concentración. 20 IF

• El pensamiento predominante en el hemisferio derecho es intuitivo, sintético, difuso, imaginativo y holístico. Proporciona una idea general del entorno. Cuando empleamos el hemisferio derecho, estamos en contacto con nuestro mundo interior, con nuestra emotividad. Gran parte del comportamiento humano se deriva del funcionamiento del hemisferio derecho. Si bien percibimos millones de cosas a nuestro alrededor minuto a minuto, sólo somos conscientes de un pequeño porcentaje, que es el que “queda grabado”. El resto entra fugazmente al cerebro, pero no deja ninguna impresión. Según Ornstein, lo que nos hace ser específicamente humanos, creativos y aislados de nuestros procesos mentales es el hecho de que existe una división de funciones entre los dos hemisferios. Las personas con preponderancia al pensamiento racional tienden a cuidar el detalle, al control y la organización, más allá de que se lo propongan en forma consciente. Dicho pensamiento se diferencia del imaginativo. Según Hermann, el hemisferio derecho es el que hace surgir las ideas. Cuando se combina con el enfoque de la corteza, la idea es pensada, sin tener conexión con lo sensible. En efecto, las ideas se piensan en un sentido de especulación teórica, sin considerar la relación con el contexto y las demás personas.. A este tipo de pensamiento se lo denomina imagin a t i v o. Finalmente, Hermann describe el perfil “sensible”, que es el que resulta de la combinación del hemisferio derecho y el sistema límbico. Este enfoque permite resolver la insatisfacción emocional desde lo creativo, a diferencia del “ordenado”, que lo hace a través de lo estructurado. Desde esta perspectiva, las ideas están íntimamente ligadas al contexto y las demás personas.

Este m od el o no s ayu da a co mp r ender po r qué, en al ámbito de las or ganizaciones, algunas pe r so n a s se a f e r r a n al or d e n y l a s e s t r uc tur a s, m i e n t r a s q u e o t r a s s o n m á s t r a n s g r e so ra s. Asimismo, explica por qué algunas personas cambian por que “sienten” que deben cambiar, mi ent ra s qu e o tra s ca mb ia n p o r q ue “dec iden” qu e e s lo má s co nv enie nte.

¿Qué significa per cibir? La percepción llega hasta nosotros a través de los sentidos y determina no sólo nuestra visión del mundo, sino también nuestro comportamiento y aprendizaje, así como el grado de inteligencia que seamos capaces de desarrollar. Se trata de un fenómeno extraordinariamente complejo, que depende tanto de los acontecimientos externos como de las experiencias de quien los percibe. Este concepto es de fundamental importancia en la gestión de empresas, no sólo para desarrollar capacidades propias, sino también para lograr una mejor comprensión de los mecanismos que subyacen en todos los procesos de toma de decisiones de los clientes. Cuando recibimos estímulos externos mediante los sistemas sensoriales, el cerebro no sólo registra esa información, sino que, además, la procesa e interpreta. De este modo, cada individuo construye la realidad a partir de esos estímulos. Este hecho explica por qué un mismo fenómeno puede ser percibido de forma distinta por cada persona. En otros términos, todos podemos poner en funcionamiento nuestros sentidos a partir de una representación que formamos en nuestra mente. 21 IF

OTRA PERSPECTIVA PA R A E L É X I T O

Recapitulando, vemos que hasta el presente:

HEMOS ANALIZADO EMPRESAS, MARCAS Y PRODUCTOS

Esto ocurre porque aplicamos “filtros” a esos estímulos que dependen de muchos factores: algunos externos, como la intensidad, tamaño o contraste del estímulo, y otros internos, como nuestros intereses, necesidades o recuerdos. En un contexto de neuromarketing, esto significa lo siguiente: Las percepciones de los clientes no son reflejo directo de lo que existe a su alrededor, es decir, de la realidad objetiva, sino interpretaciones que realiza su cerebro sobre ésta. El verdadero desafío pasa por utilizar las herramientas que suministran las neurociencias para descubrir cuáles son estas percepciones y, a partir de allí, definir las mejores estrategias para llegar hasta ellos, seducirlos y fidelizarlos.

HEMOS APLICADO TEORÍAS, F Ó R M U L A S Y R E C E TAS

1. Web site de Richard Peterson http://www.richard.peterson.net/Neuroeconomics.htm

2. Nacido en Tel Aviv, tiene la doble ciudadanía de los Estados Unidos e Israel. Trabaja actualmente en el Center for Rationality, de la Universidad Hebrea en Jerusalén y como profesor de Psicología en la Princeton University. 3. Los hemisferios cerebrales fueron descubiertos por Roger Sperry, quien obtuvo un Premio Nobel por esta investigación. 4. Rita Carter, El nuevo mapa del cerebro, Ed. Integral, 1998.

22 IF

HEMOS ESTUDIADO EL MERCADO

En este devenir, muchas veces hemos sido exitosos. Sin embargo, lo que proporcionó éxito en el pasado no suele repetirse en el futuro. Ello exige una visión interdisciplinaria para poder estudiar y explicar los procesos clave de toma de decisiones y, al mismo tiempo, crear e implementar planes estratégicos que conduzcan exitosamente a las organizaciones hacia sus metas. En este camino, el neuromarketing es la promesa del futuro… y del presente.

La gestión por procesos CÓMO CONJUGAR LAS FUNCIONES DE LAS DISTINTAS ÁREAS DE UNA EMPRESA Y DARLE AL CLIENTE LO QUE QUIERE

n su versión 2000 la Norma ISO 9001 expresa textualmente “… se promueve la adopción de un enfoque por procesos para el desarrollo, implantación y mejora de la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos…” A partir de aquí podemos analizar algunas cuestiones de sumo interés, empezando por pensar ¿por qué será que es tan importante, en este último tiempo, la satisfacción del cliente? La respuesta a esta pregunta podemos encontrarla con toda claridad en dos líneas de pensamiento que resultan convergentes. Por un lado, existe la “puja” natural entre oferta y demanda, de modo que cuando existe más demanda que oferta las empresas no necesitan hacer tanto esfuerzo para satisfacer a sus clientes, ya que al faltar productos si un cliente enojado se va, en forma rápida otro vendrá en su reemplazo. Naturalmente, esta situación no dura para toda la vida, y ya sea que en función de un crecimiento sostenido de la oferta (hay mercado potencial, esto alimenta la inversión en capacidad necesaria para satisfacerlo) o bien, por cuestiones diversas, se retrae la demanda, tarde o temprano la relación de poder se invierte, de modo que habiendo más oferta que demanda es el cliente es el que ahora elige compro en A o bien, si algo no me gusta o me incomoda, lo hago en B. Por otro lado, sería importante considerar qué compran los clientes y qué venden las em-

24 IF

presas, y para ello resulta interesante pensar que lo primero que el hombre ha intercambiado han sido productos naturales. Desde la invención de la agricultura (7000 a.C. – 3000 a.C.) hasta la revolución industrial (1750 – 1850) la actividad económica del mundo ha girado en torno al intercambio de estos productos. Posteriormente surgió la idea de “agregar valor” al producto natural mediante la manufacturación de estos, y algunos años más tarde a partir de la estandarización de las operaciones a fin de desarrollar economías de escala, el crecimiento vertiginoso de la industria determinó a los bienes, o productos manufacturados, como una nueva categoría de oferta económica. En particular, resulta interesante el hecho de que la producción en masa tuvo su origen en la primera línea de montaje establecida por Henry Ford en su planta de Highland Park el 1º de abril del 1913. Es así como, de la economía de productos naturales pasamos a la economía de productos manufacturados o bienes. Este avance continúa, hasta el punto de que la abundancia

Por Mag. Ramiro Cornejo Master in Business Administration, Escuela de Negocios Funcer, Instituto Universitario Aeronáutico. Gerente de Post Venta de Mundo Maipú. Consultor especializado en Gestión de Empresas, Marketing Operativo, Comercialización. Profesor titular de Dirección de Operaciones I y II y Gestión de la Calidad del Magíster en Dirección de Empresas del ICDA, Universidad Católica de Córdoba.

capacidad de recomprar los equipos de una empresa si se contratan sus servicios de informática. En síntesis, en la década del ’70 empezó a gestarse una nueva categoría de oferta económica que hoy se encuentra en total auge: la economía de los servicios.

Fuente: La Economía de la Experiencia de J. Pine y J. Giilmore

La per cepción del valor

de productos naturales y de bienes (productos manufacturados) empieza a determinar que lo único que funciona como diferenciador entre dos productos ofertados “idénticos” sea el precio. Se ha “productivizado” la economía de los productos naturales y la de los bienes, motivo por el cual entra en escena una nueva categoría de oferta económica que es la de los servicios. Al principio, la empresas regalaban servicios para diferenciar sus productos. Así, en la década del ´70 IBM brindaba servicios de post venta en forma gratuita si una empresa adquiría sus productos; hoy la unidad de negocio que más crecimiento muestra es IBM’s Global Services, con

Como se evidencia en el esquema, de lo productos naturales (commodities) con nula o muy escasa capacidad de diferenciación, se pasa a los bienes, y luego a los servicios, logrando aumentar fuertemente la diferenciación de la oferta, y como consecuencia, el precio varía de una prima (o precio de mercado en función del libre juego de oferta y demanda) a un precio acorde con el valor percibido por mi cliente del servicio que estoy entregando. Debemos advertir en este punto que el agregado de valor se incrementa cada vez más en cada cambio de categoría de oferta económica. Pero no es casual que en el esquema se hable de “valor percibido por el cliente”, ya que un detalle importante, no explicitado en el esquema, es que mientras en las dos primeras categorías de ofertas económicas (producto natural y bienes) el valor se apoya en aspectos tangibles, al pasar al mundo de los servicios el valor de la oferta económica se basa casi exclusivamente en aspectos intangibles. Esto significa que se subjetiviza el concepto de valor, ya que al sustentarse en aspectos intangibles (in-

25 IF

sisto con esto) la oferta de mi empresa es valiosa, si o solo si, el cliente piensa lo mismo; es decir, nuestros esfuerzos organizacionales “valen” si el cliente concuerda con ello. En otras palabras, si el resultado de ese esfuerzo satisface alguna de sus necesidades, caso contrario en vez de agregar valor, solo estaremos agregando costos en la percepción de nuestros clientes. Por ello, como se observa en el esquema, las necesidades del cliente adquieren cada vez más relevancia conforme se va evolucionando en la oferta económica. Esta verdad suele ser difícil de asimilar por las empresas, ya que implica una evolución importante en su modelo de gestión. Tr a n s f o r m a c i ó n e n p r o c e s o Así, llegamos a la segunda cuestión importante que es armar un modelo de gestión que se encuentre enfocado en las necesidades del cliente, de modo de que nuestras acciones (lo que la empresa es capaz de hacer) tengan valor en el mercado. Revisando un poco esto último, podemos afirmar que la razón de ser de una empresa es la generación de riqueza, el agregado de valor; si esto no se cumple, la organización está destinada al fracaso. Conceptualmente se ve así:

Una empresa a través de las transformaciones que realiza logra que lo que al ingreso cuesta $1 pueda ser colocado en el mercado a $2. Estas transformaciones no son acciones aisladas, sino una secuencia ordenada de actividades que logra, en tiempo y forma. ejecutar lo deseado por un cliente. Esto conceptualmente es lo que se denomina un proceso. Desde el punto de vista operativo es simple observar los procesos. Por ejemplo la secuencia lógica para sacar la rueda de un vehículo (el proceso de desmontaje) es fácil de advertirlo y ejecutarlo sin mayores dificultades:

26 IF

Pero cuando pasamos a transformaciones de mayor complejidad, donde se ejecutan algunas tareas operativas, otras administrativas, otras comerciales y otras de control y además estas tareas no son ejecutadas por la misma persona, y para complicarlo un poco más los actores de ese proceso no se encuentran en el mismo departamento funcional, la cosa no fluye con tanta naturalidad como pasaba en el ejemplo operativo antes mencionado. Lo que es importante de entender, que lo que impacta en nuestros clientes son las transformaciones que somos capaces de hacer, pero no les preocupa mucho las dificultades que tenemos en nuestra organización para llevarlas a cabo. En otras palabras, las organizaciones son tan efectivas (eficaces y eficientes) como son sus procesos. Si, por ejemplo, una apertura de cuentas demora siete días, el cliente recibe el resultado en este tiempo y no está preocupado ni interesado en saber qué otras actividades ha desarrollado el analista de crédito a partir de las cuales pueda explicarse la demora. Para gestionar por procesos, hay que ver la realidad con esta lógica, lo que técnicamente llamamos “visión de procesos”: relevar metodológicamente las transacciones que efectuamos o armar el “mapa de procesos” y posteriormente evidenciar cómo se produce cada transformación a través de los “diagramas de flujo”, para finalizar armando un tablero de indicadores a partir del cual tengamos una visión práctica y objetiva del estado de la organización y su evolución en el tiempo. Pero, probablemente, cada uno de estos puntos amerite un nuevo artículo. Existe un ingrediente fundamental en la gestión por procesos que es sin dudas la paciencia. No existen soluciones mágicas, se trata de construir sistemáticamente un andamiaje que provea en el tiempo soluciones definitivas, oriente la organización hacia el cliente, alinee los esfuerzos individuales con los organizacionales e implante una cultura de mejora continua en nuestra empresa.

Las Pymes y su relación con la macro y microeconomía

RENTABILIDAD, PERMANENCIA Y CRECIMIENTO SON EL RESULTADO DE ESTUDIAR EN DETALLE LAS VARIABLES DEL MERCADO DE UN BIEN.

CLAVES A

TENER EN CUENTA.

oda empresa opera en un macroambiente, caracterizado por la influencia de los factores económicos, políticos, sociales, culturales, tecnológicos, ecológicos o medioambientales y legales. En una definición más estricta, el macroambiente incluye todos los factores e influencias externas que tienen la importancia suficiente para afectar las decisiones de los empresarios sobre estrategia a seguir, objetivos y definición del modelo de negocios.

Por Lic. Teodelina Inés Zuviría Licenciada en Economía, Universidad de Buenos Aires. Cursa el Doctorado en Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba como becaria de la Universidad Católica de Córdoba. Profesora Adjunta en las cátedras de Introducción a la Economía y Microeconomía en la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Universidad Católica de Córdoba.

27 IF

Cuando los empresarios analizan el ambiente externo, deben estar atentos a las tendencias de cambio, evaluando posibles efectos e influencia, de modo tal de poder adaptar el rumbo y la estrategia de la empresa a lo que resulte necesario. No obstante, los factores de influencia en el macroambiente de una empresa que tienen los mayores efectos en la definición del enfoque estratégico, son aquellos que se refieren al entorno sectorial y competitivo inmediato, tales como presiones competitivas, comportamiento de los consumidores, movimientos de las empresas rivales y poder de negociación de los proveedores. Pensar estratégicamente en el ambiente sectorial y competitivo permite a los empresarios encontrar respuestas a las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son las características económicas predominantes en el sector? • ¿Cómo son las fuerzas competitivas que enfrenta? • ¿Cuáles son los impulsores de cambio en el sector con efectos sobre la rentabilidad y la intensidad competitiva? • ¿Cuál es la posición que ocupan las empresas rivales y cuáles son los movimientos que resultan probables que realicen en el futuro? • ¿Cuáles son los factores de éxito competitivo, actuales y futuros? • ¿Cuál es el atractivo del sector en términos de rentabilidad potencial? Las respuestas que surgen del análisis permiten a los empresarios elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde la empresa necesita dirigirse, identificando las opciones estratégicas más atractivas; y seleccionar la mejor estrategia y modelo comercial para la empresa.

8 Clave 1- Si bien las variables sectoriales, es decir las relacionadas específicamente a mi sector, son de vital importancia para el desarrollo de mi empresa, quedarnos únicamente en ellas nos dará una mirada “miope” de nuestra situación real. Es apropiado, entonces, tener una mirada más amplia o “macro” que incluya variables que, si bien no son específicas del sector, tienen un impacto indirecto que no es estratégico desconocer.

28 IF

Conocer el mer cado A partir de ahora, y con este macroentorno presente, vamos a tratar de adentrarnos en el análisis de aquellas variables que desde un punto de vista microeconómico o sectorial resultan relevantes en el análisis empresarial, de manera de encontrar información que pueda brindarnos respuestas a las preguntas antes mencionadas. Esas variables se relacionan con los siguientes ítems:

• la estructura de mercado del producto que comercializamos,

• el tipo de bien que vendemos, • la elasticidad de la demanda de ese bien, • los cambios evidenciados en su demanda (transitorios vs. permanentes),

• la posibilidad de entrada de otros competidores al sector, entre otros. En esencia, poder identificar el tipo de mercado donde vendemos nuestro producto y/o compramos nuestros insumos nos permite estimar la capacidad que tendremos para fijar su precio de venta y/o de compra. En la ciencia económica se diferencian tres grandes grupos de empresas según sea la mencionada capacidad de fijación de precios. Por un lado, se define la “competencia perfecta” (como en el caso de aquellos que producen y venden “commodities”) donde dada la cantidad de participantes en el mercado (numerosos) y el tipo de bien que se comercializa (producto homogéneo), los participantes del mercado no tienen poder para modificar el precio de mercado determinado a partir del libre juego de la oferta y la demanda del bien. En el otro extremo se encuentran aquellos empresarios que por ser los únicos oferentes del producto o servicio en cuestión (monopolio) tienen total capacidad de fijación de precios. Por supuesto que en este marco será la demanda la que determi-

nará la cantidad que se comercializará a ese nivel de precios. Y por último, un tercer grupo, que se ubica en un punto intermedio entre los dos anteriores, que está constituido por aquellos sectores compuestos por un número reducido de empresas donde cada una de ellas tiene una cierta influencia en el nivel de precios de su producto o servicio (competencia monopolística).

8 Clave 2- Reconocer el tipo de producto que comercializo y la estructura de mercado en la que estoy participando me permitirá reconocer cuáles serán acciones eficientes y cuáles no a la hora de tomar decisiones. Sensibilidad al pr ecio Contar con esta información nos permitirá reconocer, por ejemplo, que la mejora de la rentabilidad de nuestra empresa cuando seamos “tomadores de precio” (caso productor de soja, por ejemplo), solamente es viable mediante la disminución de costos y/o ampliación de nuestros mercados, pues el precio constituiría para nosotros una variable absolutamente exógena. Por el contrario, cuando contemos con cierta capacidad para fijar precios (caso de una desarrolladora inmobiliaria que ofrece un barrio cerrado en determinado lugar, por ejemplo), podremos trabajar para lograr que nuestro diferencial de calidad sea percibido por el cliente de manera de inducirlo a pagar un mejor precio por nuestro producto o servicio. Asimismo, el hecho de identificar que somos los únicos oferentes del sector, nos permitirá visualizar que realizar publicidad para nuestro producto carecería de sentido, ya que eso implicaría simplemente un incremento de costos, sin beneficios adicionales (no se olvide que en este caso no existen competidores adicionales). ¿Existe alguna manera concreta para poder medir nuestro poder de mercado? Nuestra capacidad para fijar precios, está inversamente relacionada con lo que en economía se conoce como elasticidad de la demanda. Dicha elasticidad constituye una medida de la sensibilidad con que reacciona la cantidad demandada a cambios porcentuales en los precios.

8 Clave 3- La estimación de nuestra demanda y su sensibilidad resultará útil para medir nuestro poder de mercado (capacidad de fijación de precios) Cuanto más reactiva sea nuestra demanda a cambios en los precios, menor será nuestra capacidad para fijarlos sin perder demasiados clientes. De manera que una herramienta útil para poder medir nuestro poder de mercado, sería tener una apropiada estimación de la demanda y su respectiva sensibilidad.

Respuestas al cambio Otro dato de vital importancia que no debería pasarse por alto es el de poder distinguir si los cambios que se evidencian en la demanda de nuestro bien son transitorios o permanentes. En el caso de un taller mecánico, no implica lo mismo que un número cada vez mayor de clientes se acerque a nuestra empresa como consecuencia del incremento del parque automotor de la zona, sumado a nuestro gran prestigio como mecánicos, que tener un aumento circunstancial de clientes ocasionado por una carrera de TC 2000 que se corre en la ciudad, para la cual nuestro taller fue seleccionado como taller soporte. Si sabemos que el aumento es circunstancial, seguramente no contrataremos más trabajadores, sino que haremos que el plantel que ya existe trabaje más horas. Por el contrario, si sabemos que es un cambio permanente, pensaremos en la alternativa de ampliar la planta, incluir nuevas maquinarias, contratar más trabajadores. Nuestra incapacidad para distinguir esta nueva realidad nos puede llevar a embarcarnos en costos que nunca recuperaremos, o bien, a no optimizar el uso de nuestros factores productivos por no realizar las ampliaciones necesarias.

8 Clave 4- El tipo de respuesta que podemos dar a cambios en nuestra demanda está íntimamente ligado a su permanencia o transitoriedad. Identificarlo es esencial para que nuestras acciones sean eficientes.

29 IF

Mayor mar gen Los márgenes de rentabilidad de las empresas son una función, es decir están explicados a partir del diferencial de costos e ingresos. Dado que esto es así, la mejora puede estar explicada a partir de una disminución de los primeros o a partir de un aumento de los segundos. ¿Cómo podríamos lograr entonces un incremento de nuestros márgenes? Dado que los costos variables de producción se relacionan de manera inversa con la productividad de nuestros factores (trabajadores, capital), a medida que éstos se vuelvan más productivos, menores costos por unidad de producción tendremos y podremos, entonces, mejorar nuestra rentabilidad. Si volvemos al ejemplo del taller mecánico, a medida que un mecánico logra reparar más autos en la misma jornada laboral, el salario que se le paga puede ser amortizado en más unidades de vehículos reparadas y, por tanto, la asignación de costos laborales por vehículo reparado disminuye. Trabajar, entonces, en el manejo de incentivos que ayuden a mejorar la productividad de nuestros empleados, im-

8 Clave 5- Recuerde que la mejora de los márgenes se puede lograr de dos maneras: disminuyendo costos o mejorando ingresos. No busque siempre la solución por una sola vía. plica trabajar para mantener o mejorar los márgenes de rentabilidad empresaria, vía reducciones de costos. En lo que refiere al incremento de nuestros ingresos, ampliar el horizonte de mercados compradores, diferenciar el producto del resto de la competencia y posicionarnos con una buena relación calidad-precio, son posibles acciones a seguir siempre teniendo en cuenta el tipo de mercado en el que estamos vendiendo el bien. En gu ar dia ¿Qué ocurriría si al cabo de unos meses de abierto el taller mecánico, otro se instala a unas pocas cuadras y otro más allá…? Si nuestro negocio es rentable y no hay impedimentos (barreras) para que otros empresarios entren a nuestro sector en busca de la tan preciada rentabilidad, seguramente se dará este ingreso continuo de nuevas empresas y, por lo tanto, ante el aumento de esta competencia, es muy probable que perdamos participación en el mercado. La rentabilidad en un sector de la economía atraerá indefectiblemente más competidores y, en consecuencia, no se conservará automáticamente, sino que deberemos trabajar duro para mantenerla.

8 Clave 6- La rentabilidad actual no se sustenta a largo plazo, requiere el trabajo y esfuerzo diario para conservarla. En resumen, mirar hacia delante y pensar estratégicamente requiere un análisis secuencial: primero, un estudio minucioso de la realidad del sector donde estamos llevando adelante nuestra actividad comercial, pero además y de manera imprescindible, una exploración del entorno global del que somos parte. Es condición necesaria examinar cada uno de ellos para lograr sortear eventuales contingencias y salir airosos, sin que los costos de esto nos dejen fuera del mercado.

30 IF

Repensar la estructura LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL PLANTEA LA NECESIDAD DE ENCONTRAR REGULACIONES QUE GARANTICEN EQUILIBRIO ENTRE BENEFICIOS Y RESPONSABILIDADES.

e las 100 economías más importantes del mundo, 51 son corporaciones y sólo 49, países. Los ingresos de las 200 primeras compañías equivalen al 27% del PBI mundial. En base a estos datos, ¿quién negará que las corporaciones “dominan” buena parte de nuestras vidas? Ellas producen y comercializan muchos de los alimentos que comemos, los autos que manejamos, las películas que vemos, las computadoras, los electrodomésticos... La lista no tiene fin. Sin embargo, a pesar de los invalorables servicios que nos prestan, muchos se refieren a ellas en tono despectivo. El gurú de la tecnocracia, Howard Scott, alguna vez dijo: “Un criminal es una persona con instinto depredador que no tiene suficiente capital para formar una corporación”. El activismo anti-corporativo suma millones de personas alrededor del mundo y tiene sus propias organizaciones y foros de Internet. Pero, ¿a qué se debe este desprecio por estas organizaciones tan centrales en nuestras vidas? Tal vez un breve recorrido por la historia nos ayude a echar algo de luz sobre el asunto. Las corporaciones de negocios modernas nacen con el capitalismo temprano, en el siglo XVII. En muchos casos, surgen al amparo de gobiernos que pretenden fomentar ciertas actividades comerciales demasiado costosas o riesgosas como para ser desarrolladas por individuos aislados. Con la Revolución Industrial del siglo XIX, se forman las primeras gran-

32 IF

des compañías industriales que se independizan de la tutela estatal. Sin embargo, el gran salto ocurre en el siglo XX, con el proceso de multinacionalización de las grandes empresas. Es así como Coca-Cola, McDonald’s, Ford, Carrefour, Shell, Microsoft, IBM y muchas otras se convierten en parte de la vida cotidiana de millones de seres humanos hasta en los rincones más recónditos de la Tierra. Insana desr egulación ¿De dónde viene la mala imagen de las corporaciones? Muchos las asocian con la ambición desenfrenada, el ansia de lucro a cualquier costo y el desprecio hacia el medio ambiente. Y, si bien las críticas no pueden aplicarse a todas las compañías, en ciertos casos no están alejadas de la verdad. El caso más extremo tal vez sea el de la United Fruit, que desde sus oficinas centrales en Guatemala, instalaba dicta-

Por Mag. Manuel Sbdar MBA en la Escuela de Negocios de ESADE de España. Director de Educación Ejecutiva para el Cono Sur de la ESADE Business School de España. Fundó y es editor de Materiabiz.com. Fundó y es consejero de Mediaclipping de España. Autor de los libros Diagnóstico Financiero y Rompiendomoldes, y columnista de Clarín.com.

33 IF

se por salvaguardar su bien remunerado empleo. En los años 80, el ingreso de los principales ejecutivos se componía de un salario básico más algunas bonificaciones por objetivos logrados. Durante la década de 1990, se puso en boga un método de remuneración basado en un instrumento financiero, las stockoptions, mediante el cual la retribución de los CEO´s estaba asociada a la evolución de las acciones de la empresa que dirigían. Lo oculto

dores en Centroamérica para asegurar su negocio de exportación de bananas a los Estados Unidos. Esta clase de conductas reprochables no son sólo recuerdos, sino una triste realidad de nuestro tiempo. Piense en los megafraudes contables de Enron, WorldCom, Parmalat y Vivendi. Piense en las turbias intrigas de Halliburton, aquella empresa vinculada a Dick Cheney, vicepresidente de los Estados Unidos, acusada de instigar la invasión a Irak para realizar oscuros negocios. Los escándalos parecen dar la razón a lo que alguna vez dijera el escritor norteamericano Ambrose Bierce: “Una corporación es un ingenioso instrumento para obtener beneficios individuales sin responsabilidad individual”. En su libro When Corporations Rule the World, David Korten, ex-catedrático de negocios de Harvard, critica el enfoque liberal que pregona la desregulación de las actividades de las corporaciones para impulsar sus capacidades de producir riqueza. Sin caer en groseras generalizaciones, debemos decir que las corporaciones no reguladas cometen en reiteradas circunstancias acciones reñidas con la moral, lo que justifica el rechazo que muchos sienten hacia ellas. El estudio “Executive Equity Compensation and Incentives”, de la prestigiosa Escuela de Negocios de Wharton, pone el foco sobre la corporate governance, el conjunto de mecanismos que ayudan a alinear las decisiones de los managers con los intereses de los accionistas. ¿Cuál es el interés de los accionistas? Maximizar el valor de sus acciones. Durante mucho tiempo, buscaron maneras de que los managers respondieran a sus propios intereses en lugar de preocupar-

34 IF

En los casos más significativos y difundidos de Enron y Worldcom, los CEO´S falsearon los resultados para incrementar el valor de sus participaciones y ejercer sus acciones millonarias a expensas de los inversores que no tenían acceso a la información privilegiada. Los ejecutivos engañaron al mercado, haciéndole creer que la compañía gozaba de excelente salud. Tras la ola de megafraudes, algo parecía estar cambiando, los gobiernos empezaban a comprender que la absoluta libertad corporativa podía ser fuente de grandes males. Con la aprobación en el Congreso de los Estados Unidos de la ley Sarbanes-Oxley, nos preguntábamos si la misma ayudaría a restaurar los principios éticos en la vida corporativa. Hoy, en medio de la mayor crisis económica y financiera de las últimas décadas, iniciada en el ámbito financiero mundial bajo el eufemismo de los “subprime”, tenemos que admitir una respuesta negativa. No, esa nueva ley no pudo. Volvemos a tener delante estructuras empresariales de excelente reputación y prestigio y de extensa trayectoria, al servicio de los intereses de ejecutivos inescrupulosos que cometen acciones reñidas con la moral. El uso persistente de la palabra crisis esconde, camufla, oculta, la pesada carga del fraude y la corrupción. Es indudable que las grandes corporaciones seguirán dominando la economía global por muchos años más. Y no está mal que así sea, sólo ellas pueden costear la investigación y desarrollo necesarios para ofrecer cada vez más y mejores productos que nos hacen la vida más amena, confortable y duradera. Sin embargo, es imprescindible abrir un serio y profundo espacio de pensamiento sobre el futuro del gobierno corporativo. Cuando el abuso de los intereses minoritarios sobre el interés general deja de ser excepcional y se convierte en estructural, se debe repensar la estructura.

Branding, ¿otra linda palabra? UN PRODUCTO O SERVICIO SE DIFERENCIAN DE LA COMPETENCIA, ESENCIALMENTE, POR LO QUE REPRESENTAN. PASOS A TENER EN CUENTA EN LA CONSTRUCCIÓN DE MARCA.

egún Wikipedia (pensar que antes buscábamos en el Diccionario de la Real Académica Española…) branding es: “Un anglicismo empleado en mercadotecnia (marketing) que hace referencia al proceso de hacer y construir una marca (brand equity) mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (icono) que identifican a la marca influyendo en el valor suministrado; tanto al cliente como a la empresa oferente”. ¡Uf! ¡Qué definición! Veamos si podemos sacar algo en limpio de aquí que nos oriente más claramente sobre qué estamos hablando y, fundamentalmente, para qué nos puede ser útil. Sabido es que las Pymes suelen ver pasar casi de costado todas estas modas, marcas, productos y tendencias que genera el marketing en su permanente renovación y búsqueda de mejores re-

Por Lic. Claudio Aldeco Licenciado en Administración por la Universidad Nacional de Córdoba. Director de la División Consultoría de Drive to Tactics, de Santiago de Chile. Asociado Centro de Negocios Globales Chile. Desarrolló proyectos para empresas argentinas, chilenas y españolas como: Provencred, Telecom, Libertad, Movistar, Banco Itaú, Banco Santander Santiago, Grupo Uno Health y Club Fitnessdromo.

36 IF

sultados. Y esto del branding puede interpretarse como otra de esas palabras que representan procesos tan complicados, complejos de implementar y costosos que normalmente a las Pymes les cuesta aplicar y deben conformarse con pensar que solo son para las grandes corporaciones. Ya hemos visto varias de estas historias. Pero en este caso, hay una buena noticia. Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que el branding está en la esencia de todas las empresas (por tanto también de las Pymes) y que todas las empresas pueden y deben “trabajar su branding”. Que todas sepan o quieran hacerlo, es otra historia. Cr e a r d i f e r e n c i a Sin embargo, hay muchos casos que hablan de empresas de tamaño variado que tienen un cuidadoso trabajo de branding. En nuestro país, receptor de las modas y disciplinas generadas en el Primer Mundo, estamos más acostumbrados a un empresariado –y a emprendedores Pymes– enfocados en el producto, en la producción, en el hacer y vender tangibles. Sin embargo, el mundo está cada vez más difícil de convencer. Ya nuestros productos se pierden en un mar de productos similares, si no iguales, de todo origen, sin importar al consumidor cómo ni dónde se hacen si esto no le representa más valor por su

dinero. Entonces, es como sucede entre las personas cuando un buen nombre –y lo que éste significa– nos define y nos hace diferentes. Ahí juega su rol el branding. En la capacidad de las empresas de hacer de un producto multicopiado, multidisponible en una misma góndola, en el mismo patio de comidas, en el mismo centro comercial, uno singular, diferente, capaz de ser único siendo el mismo que tantos otros en esencia. Y para ello, en principio, no hay tamaño de empresa. Uno tiende a pensar que como son grandes empresas pueden hacer grandes inversiones en su marca y la realidad tiende a ser la inversa: como han dedicado tiempo, esfuerzo, estrategia y dinero en sus marcas, normalmente llegan a ser, si no grandes, al menos exitosas en sus resultados. Cómo lo hacemos entonces. Pues la definición habla de hacer y construir una marca. Hemos dicho que no se trata de un producto. Hoy por

hoy el producto o el servicio son casi una excusa para encontrar en ellos lo que representan para el consumidor. Es obvio que los consumidores que tienen sus necesidades básicas satisfechas no compran una hamburguesa por el solo hecho de tener hambre ni toman una botella de vino de una góndola especializada de un supermercado para saciar su básica necesidad de sed. La búsqueda va mas allá de eso, va al encuentro de valores, simbolismos, representaciones y emociones que esa marca de hamburguesas o esa etiqueta de vino caro representan y le representan a ese consumidor en particular. Construir y hacer una marca es, entonces, un proceso cuyo objetivo es darle al producto o servicio que esa marca denomina, atributos que representen valores con los que el target pueda identificarse. Este proceso es justamente eso, un proceso, algo que debe llevarse a cabo en el tiempo y que, lejos de tener un fin, cada vez que se logra una etapa debe seguirse perfeccionando.

37 IF

Coher encia comunicacional Pero, ¿en qué consiste este proceso? Además de la obvia creación de la identidad visual, que incluye el nombre de marca, el isologotipo y la selección de los colores y la tipografía corporativas, hay mucho más. Evidentemente, es importante tener un nombre y una imagen visual que despierten algún tipo de asociaciones (look & feel en marketing moderno). También es obvio que es importante que todo tipo de mensajes visuales expresados por la empresa o compañía sean coherentes, por lo que, si la cartelería difiere de las bolsas con las que entrego el producto o los uniformes tienen los colores del isologo viejo y los vehículos los colores nuevos, es posible que se esté enviando un mensaje visual confuso, cuanto menos a nuestro mercado. Ahora, vamos a decir que esto de la imagen visual, una clara especialidad de los diseñadores gráficos es sólo una parte –importante, pero solo una parte– de la construcción de una marca. O, para hablar en términos de esta nota, del branding. El branding va mucho más allá de lo que se ve. Se trata de articular todos aquellos elementos que permitan la creación de una experiencia relevante que vincule a la empresa con sus clientes. El énfasis está en que se trata de algo que “pertenece a y ocurre entre” seres humanos. A su resultado se lo suele llamar experiencia de marca. Entonces, claramente empiezan a jugar otros factores y esos factores se conectan con otros sentidos. Si está claro que la imagen visual de una empresa transmite a través de la vista, una experiencia totalizadora transmitirá estímulos a través de todos los sentidos. Según sea la industria en la que compite y la tipología de empresa, deberá preparar sus mensajes para impactar en los sentidos adecuados, transmitiendo y generando emociones que fijen en el cliente una

38 IF

experiencia de contacto (cualquiera sea su tipo) memorable y positiva que tienda a hacer de esos clientes unos enamorados de la marca. Ahora bien, ¿cómo se logran esas experiencias que se captan a través de los sentidos? ¿Cómo se construyen esas emociones que permiten que un usuario se transforme en cliente y luego en un fanático defensor y difusor de la marca? No hay un único camino al respecto, pero sí hay desarrollos, búsquedas de los profesionales de las disciplinas involucradas que permiten encontrar algunas normas para desarrollar el branding de una empresa, para convertir a una marca común o respetable en una lovemark. Ideas con historia Un punto de referencia importante lo encontramos en las religiones, las mismas que han brindado elementos para orientar a las empresas en construir lealtades y (en algunos casos) fanatismos. Posiblemente, siguiendo este ejemplo algunas de las empresas mundiales a las que se podría denominar lovemarks han construido su valor de marca. Esto es a lo que Patrick Hanlon denominó Código Primario, en su búsqueda por explicar el fenómeno del café Starbucks, una cadena de cafeterías con miles de tiendas exitosas en el mundo (en su apertura en Buenos Aires se formaron cuadras de cola para ser primeros en probar la novedad) que reinventó el concepto de cafetería. Así, podemos encontrar que este tipo de empresas (o de marcas mejor dicho) expresan su potencial al trabajar sobre algunos puntos clave, replicando los mismos elementos que manejan las creencias espirituales institucionalizadas (esto es, las iglesias y sectas en general, entendiéndose que no se hace aquí un juicio de valor sobre ese tópico).

Lo primero es que estas empresas (Starbucks, Mc Donalds, Apple) tienen una historia que contar, una historia algunas veces difícil de comprobar en su totalidad (ya conocen ustedes el mito de tantas grandiosas empresas americanas iniciadas en un garage con dos mil dólares por un par de estudiantes), pero una historia casi mítica, inspiradora, que relata el esfuerzo o la magia o la creatividad de su/s fundador/es para llegar a donde la empresa está hoy. Y esto no es privativo de ese tipo de empresas (dado lo dicho al principio de que sólo es para empresas grandes); también podemos verlo en empresas como Tarjeta Naranja, en Córdoba, nacida de un profesor de educación física que comercializaba Adidas cuando todavía no estaba ni siquiera en el país. Lo segundo es que, a través de esa historia, que con el paso del tiempo se convierte en algo parecido a un mito o a una leyenda, aflora un líder (ni hablar de las iglesias); un líder inspirador que tuvo una idea original, que luchó para llevarla a cabo, que estuvo cerca de la gente para transmitir su mensaje. Uno tiende a pensar en Steve Jobs y su desafío con Apple, pero también podría ver por nuestras calles al creador, líder y dueño de una empresa como Vitnik. Códigos compar tidos Más adelante se articula una serie de códigos compartidos que podríamos llamarlos ritos (la liturgia de las misas de cualquier religión); esto es, comportamientos propios de la empresa, singulares, que son diferentes a los de otras firmas competidoras y con las que sus clientes o fieles se identifican y “gustan” experimentar: que te llamen por tu nombre para entregarte un frapuccino como se hace en Starbucks; o lenguaje no verbal y body contact para comunicarse con los socios en un fitness center como el Golds Gym; 40 IF

o, más cerca de nosotros, caramelos en la puerta para recibirte y una bolsa de la marca para que pongas las cosas y estés mas cómodo en la fila como se estila en Tarjeta Naranja. A los ritos se les adicionan los íconos, la simbología, “las estampitas”, las imágenes y las esfinges a las cuales idolatrar. Cada empresa puede tener un abanico tan amplio como lo permita su industria. Si bien no es necesariamente sólo merchandising, esto va desde las calcomanías para los vehículos hasta el tipo de ropa que se usa, el packaging de los productos, las “modernas iglesias” en las que sea han convertido los locales comerciales en los que el cliente va a vivir aquellos rituales a los que lo acostumbró su marca. También hay un léxico propio, un idioma que distingue a la empresa y que casi siempre actúa en sinergia con los rituales. Veamos los negocios de tribus como los skaters, los bikers o los surfers. Saludos de tribu, inclusivos para adentro del grupo, pero distintivos hacia fuera, una forma de hablar, de usar argot o lunfardo de la tribu, quien contacta con el cliente es uno más del grupo y por tanto se entiende con quienes compran, usa sus mismas palabras, sus mismos tics, sus mismos códigos verbales. Esto genera fieles, genera enamorados con una marca que la sienten propia, que le retribuyen con su amor la posibilidad que les da de sentirse incluidos, parte de un grupo. Le retribuyen a la marca con su prédica a otros posibles clientes como agradecimiento por hacerles vivir una experiencia adecuada a sus necesidades, por hacerles vivir emociones como ninguna otra, aunque estemos pagando la tarjeta de crédito, aunque estemos tomando un simple café, aunque estemos comprando una simple campera para hacer deportes. De eso se trata, en parte, la construcción de una marca; de eso se trata, también, darle valor al cliente.

Argentina en recesión: causas y perspectivas LA FUGA DE CAPITALES FRENA LA POLÍTICA MONETARIA EXPANSIVA. LA RECAUDACIÓN TRIBUTARIA VA EN PICADA POR LA CAÍDA DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Y DEL EMPLEO. TAMPOCO AYUDAN LAS MEDIDAS PROTECCIONISTAS “ANTIGLOBALIZACIÓN” QUE TRABAN LAS EXPORTACIONES.

as estimaciones del nivel de actividad correspondientes al primer trimestre de 2009 indican que la economía argentina ha ingresado técnicamente en recesión al caer por dos trimestres consecutivos. Estos guarismos, aún estimados y proporcionados por consultoras privadas ante el descrédito del INDEC, no hacen más que confirmar la sensación generalizada que tenían los agentes económicos acerca del freno y retroceso del crecimiento. Analizando las causas que explican la actual recesión, debemos detenernos en:

Fuga de capitales

Por PhD. Adolfo Bertoa Doctor of Philosophy with a major in Business Administration, Pacific Western University, Faculty of the Commercial and Industrial Economy, California, Estados Unidos. Profesor de Estrategia, Política de Empresa, Dirección General y Análisis Estratégico de Entorno en carreras de Administración de grado y postgrado de la Universidad Católica de Córdoba y Universidad Empresarial Siglo 21.

La causa endógena ha sido la fenomenal fuga de capitales que se produjo durante todo el 2008 y que ha continuado en lo que va del 2009. La oferta anual de dólares de 2008 (21.672 millones de dólares) provista, mayoritariamente, por el superávit comercial, fue absorbida casi en su totalidad por la dolarización de portafolios (21.125 millones de dólares), impidiendo de ese modo que el BCRA inyecte pesos fluidamente, dejando sin posibilidades de continuidad a la política monetaria expansiva que venía desarrollando el gobierno. En los tres primeros meses de 2009, la dolarización de portafolios ha continuado, acumulando una demanda del orden de los 4.500 millones de dólares. La combinación de factores internos y externos (conflicto con el campo, estatización de AFJP, crisis internacional) disparó el ya alto “riesgo argen-

41 IF

tino” y potenció la demanda de dólares. Adicionalmente, la situación ha empeorado desde el lado de la oferta, ya que el superávit comercial se estima en un tercio del de 2008 (motivada por caída de las exportaciones en una proporción mucho mayor que las importaciones). Como puede advertirse, la política monetaria expansiva no aparece como una opción para inyectar pesos que permitan atenuar la caída del nivel de actividad y del empleo, mejorando la recaudación tributaria. Este factor es el gran causante de la recesión actual. Der r umb e ex por tador La causa exógena es el impacto negativo de la crisis financiera mundial sobre el sector real de la economía mundial. Las economías desarrolladas han sufrido una contracción inédita en el cuarto trimestre de 2008, con una caída anualizada del PBI del 6.3% en Estados Unidos, 5.9% en la zona euro y del 12.7% en Japón. La primera reacción es la denominada “antiglobalización”, consistente en la adopción de medidas que propicien el cerramiento de las eco-

nomías y de acciones de defensa de la producción local, lo que ha provocado una inédita reducción del volumen del comercio mundial, impactando negativamente sobre la demanda de los bienes que integran nuestras exportaciones y su correlato negativo sobre el precio de estos commodities. Consecuentemente, en los últimos meses se observa una caída de nuestras exportaciones, debida tanto a la baja de los precios externos como a las menores cantidades vendidas, lo que permite estimar un monto anual de exportaciones para 2009 del orden de los 51.000 millones de dólares (exportaciones 2008 70.588 millones de dólares). Empieza a deteriorarse uno de los superávits gemelos, el superávit externo, lo que se traduce en menores ingresos fiscales por la caída de retenciones a las exportaciones. En síntesis, la fuga masiva de capitales (desmonetización) en el 2008 explica la recesión actual. La gran duda es si el derrumbe exportador de 2009 y la continuidad durante este año de la fuga de capitales (desmonetización), generarán una profundización de la recesión actual.

ESCENARIOS POSIBLES Como se advierte, el adelantamiento de las elecciones legislativas tiene una explicación ciento por ciento económica, ya que votar en junio permite hacerlo “apenas” con tres trimestres en recesión, soportar la presión cambiaria y financiar el agujero fiscal durante un trimestre en lugar de un semestre y recuperar la posibilidad de actuar post-electoralmente en 2009, en lugar de considerarlo un año ya perdido. Obviamente, existe el riesgo de acelerar el deterioro (caída más abrupta del consumo y la inversión, profundización de la dolarización de portafolios). E s c e n a r i o h a s t a l a e l e c c i ó n : empresas y consumidores postergarán la toma de decisiones (caída de consumo e inversión) y acelerarán su refugio en el dólar (suba del tipo de cambio). El gobierno, por su parte, intentará soportar la recesión con dosis de activismo con poca caja, orientando fondos pensando en los votos de junio. E s c e n a r i o p o s t e l e c c i o n a r i o : con la dificultad de determinar en qué consistirá que el gobierno “gane” o “pierda”, en caso de ganar el oficialismo lo más probable es que refuerce la opción por el modelo intervencionista; en tanto que de perder, lo único que puede predecirse es que no habrá un cambio de rumbo de 180 grados, con lo que esta afirmación implica. Sin embargo, resulta previsible el inicio de una nueva etapa caracterizada por la necesidad del replanteo profundo de una política fiscal sin superávit suficiente y sin fuentes de financiamiento genuinas y de una política cambiaria inconsistente que no da certidumbre ni genera competitividad. Apenas un año y medio después de la asunción de Cristina Kirchner, el ajuste del rumbo económico es inexorable.

42 IF

Desafíos de la política económica La política económica tiene que superar el desafío de controlar las siguientes variables clave:

R Tipo de cambio

Indefectiblemente una mayor demanda y una menor oferta de dólares requieren un tipo de cambio más alto. En 2009 habrá un menor superávit comercial por las razones ya explicitadas y, a causa del aumento del riesgo, tendremos déficit financiero. Por ende, la probabilidad de déficit cambiario es alta. Existen diferentes opciones para solucionar el déficit cambiario: • No intervenir en el mercado cambiario y dejar que se ajuste el precio del dólar (inviable por el impacto del valor del dólar en las expectativas inflacionarias). • Estabilizar el dólar con pérdida de reservas y aumentos de la tasa de interés (propiciado por el BCRA y con renuencia por parte de los bancos). • Estabilizar el dólar e inyectar pesos para impulsar créditos (inviable por el riesgo de profundización de la inflación y de retroalimentación de la devaluación). • Continuar devaluando administradamente y compensar con caída de reservas (opción aplicada actualmente). El gobierno intentó profundizar los controles cambiarios y las trabas a las importaciones, pero estas acciones resultaron claramente insuficientes. Asimismo, hay variables que aumentan las presiones sobre el tipo de cambio: • Evolución negativa de los precios internacionales de los productos de exportación. • Devaluación de países competidores y compradores, particularmente devaluación del Real brasilero. • Aumento del “riesgo argentino” (marco político, política económica, influencia de la situación internacional). El gobierno enfrenta un año recesivo y con fuertes presiones cambiarias con pocas armas para amortiguar la crisis, ya que carece de ahorros del pasado en crecimiento (a diferencia de Chile) y tiene fuertemente restringido el acceso a nuevos fondos por nuestro pasado de default y por el descrédito internacional del gobierno. Ante estas restricciones, intenta poner en marcha diferentes opciones, tales como el blan-

queo de capitales, evaluar el regreso al FMI e, incluso, acordar bilateralmente con China para fortalecer las reservas, las que, de momento, constituyen los únicos recursos para evitar una aceleración de la devaluación. Conclusión: el volumen de reservas debería evitar que el 2009 sea tan traumático desde el punto de vista cambiario como el 2002. Sin embargo, el 2010 aparece como un año de enorme incertidumbre.

RS i t u a c i ó n f i s c a l

Se ha producido un deterioro evidente de las cuentas públicas. Hasta el 2009, al Tesoro le sobraban pesos del superávit primario luego de pagar la deuda pública en pesos, con los que compraba dólares para pagar la deuda pública en dólares. Como no le alcanzaban los dólares adquiridos, se financiaba con Venezuela mediante la colocación de títulos. Al entrar la economía en una meseta de crecimiento previa a la recesión, el gobierno advierte que los pesos del superávit primario no serían suficientes para pagar la deuda en pesos y resuelve estatizar las AFJP, con lo que se financia indirectamente a través de la ANSES. Como la caída del nivel de actividad interno y el derrumbe exportador hacen que la caída de la recaudación supere la prevista, deberá recurrir al Banco Nación para “emitir sin emitir” y podrá recurrir a los plazos fijos de las AFJP, aún no utilizados. Como consecuencia de la crisis internacional y la caída del precio del petróleo, Venezuela no seguirá financiando el déficit financiero en dólares, motivo por el cual el gobierno deberá utilizar reservas del BCRA para pagar la deuda en dólares. Asimismo, las finanzas provinciales muestran una brecha fiscal estimada para 2009 en 12.000 millones de pesos (a la Provincia de Buenos Aires le corresponden 5.500 millones de pesos) y cuentan con escasísimas opciones de financiamiento: sueldos, proveedores y el Tesoro Nacional, constituyendo para éste un nuevo frente de conflicto adicional. En conclusión, el segundo superávit gemelo –el superávit fiscal– está muy deteriorado y no puede seguir siendo la fuente de financiamiento del activismo para sostener el nivel de actividad (planes para reanimar el consumo, mega plan de obras públicas).

43 IF

El auto más barato del mundo PENSADO PARA SECTORES DE BAJO PODER ADQUISITIVO, CUMPLE CON LAS FUNCIONES BÁSICAS DE TRANSPORTE Y SEGURIDAD Y SOBRE TODO, ES RENTABLE.

uan no podía creer el anuncio. En India estaban a punto de lanzar el auto más barato del mundo, el Tata Nano, a un sorprendente precio de 2.500 dólares. Casi la tercera parte del precio del modelo más barato disponible en Argentina, realizando una comparación algo distorsionada por la carga impositiva local. Inclusive, Juan llegó a bromear con sus amigos acerca de si el precio incluía las ruedas. ¿Cómo era posible vender a un precio tan bajo? ¿Alguien había encontrado alguna fórmula secreta? Ratan Tata, el visionario líder de la empresa Tata, tenía desde hacía años el sueño de proveer de un medio de transporte económico a las enormes masas de población de la India, que sufrían a diario grandes problemas para trasladarse. Un panorama similar al relatado por la película recientemente ganadora del Oscar, Slumdog Millonaire, que tiene como escenario una urbe empobrecida de la India. El caótico tránsito indio se caracteriza por estar dominado por gran cantidad de pequeñas motocicletas, con familias enteras abordo, lo cual representa un alto riesgo para la seguridad de sus ocupantes (similitudes con la realidad argentina son pura coincidencia). Su idea era permitir que las familias contaran con un medio de transporte propio, a un bajo precio, en el que pudieran viajar de manera segura cuatro ocupantes. A partir de esta visión, lanzó en el año 2003 un gran desafío a su equipo de ingeniería. El ambicioso objetivo era desarrollar un vehículo, ni siquiera se planteó inicialmente que debía tratarse de un auto, cuyo precio de venta no

44 IF

podía s er superior a 100.000 rupias (aproxi madamen te 2. 5 0 0 d ó l a r e s ) . Poco acostumbrados a contar de manera tan temprana con una restricción sumamente importante como el precio de venta, el equipo de ingeniería comenzó con el desarrollo. Enfrentando una gran cantidad de obstáculos, los in-

Por Mag. Ariel Baños Master en Administración de Empresas, IDEA, Buenos Aires. Presidente y fundador de f i j a c i o n d e p re c io s .c om. Miembro de la Professional Pricing Society de Estados Unidos. Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de los programas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la sección Economía del diario La Capital de Rosario.

genieros de Tata utilizaron elementos y conceptos disponibles hasta entonces, pero que nunca habían sido aplicados exitosamente para el desarrollo de vehículos económicos. Algunos, inclusive, bautizaron como “ingeniería gandhiana” al enfoque empleado, en referencia a la sencillez y frugalidad del diseño alcanzado.

cesionarias. Sin embargo, luego, los esfuerzos comerciales se orientarán a vender tantos equipamientos extra como sea posible, con sustanciales márgenes adicionales en relación a la versión base. Esta estrategia no difiere demasiado de la aplicada tradicionalmente por la industria automotriz, aunque en este caso el punto de partida es un precio mucho más bajo.

Pr e c i o s y v a l o r p a r a e l c l i e n t e La comunicación Es así como Tata en India parece haber encontrado la receta para vender a precios bajos, y aún así mantener la rentabilidad. Su gran se creto ha sido la fijación de precios basada en el valor para el cliente ( value pricing). Definir el precio se convierte en el primer paso de la estrategia de la empresa, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que el precio surge luego de la determinación de todos los costos. Lo que interesa conocer es cuáles son las características del producto más valoradas por el segmento de clientes objetivo y qué precio estarían dispuestos a pagar por ellas. En este caso, el objetivo fueron las familias que necesitaban un medio de transporte propio, que fuera económico y seguro. El vehículo debía ser una buena alternativa para quienes actualmente viajaban en moto, aunque no necesariamente tenía que compartir las características y funcionalidades de los autos tradicionalmente ofrecidos en el mercado. Contando con esta información clave, el desafío puede plantearse, en términos generales, como diseñar un producto cuyos costos sean tales, que pueda ser vendido rentablemente al precio objetivo. Aquí es donde entran en juego toda la creatividad e innovación, para que a través de nuevos paradigmas de diseño, pueda alcanzarse la meta fijada. Como fuente de rentabilidad adicional Tata también ha pensado en ofrecer, además de la versión base a 2.500 dólares, otras versiones con equipamiento adicional, como aire acondicionado y estéreo, entre otras cosas. Estas ventas con opcionales son una pieza fundamental de la estrategia, ya que inclusive podrían llegar a ser las impulsoras de la mayor parte de la rentabilidad del proyecto Nano. La versión base, ampliamente difundida en los medios, está pensada como el gran atractivo para generar expectativa, consultas y tráfico de clientes a las con-

46 IF

El Tata Nano ha sido también un caso emblemático de comunicación exitosa. La repercusión mediática del lanzamiento del “auto más barato del mundo” ha alcanzado escala mundial, con una baja inversión de recursos. Aunque el anuncio oficial del lanzamiento ocurrió en el Salón del Automóvil de Nueva Delhi en enero de 2008, la fecha prevista de comienzo de ventas en India fue recién el 23 de marzo de 2009. Todo el mundo espera con gran expectativa un vehículo que llega con la promesa de reeditar el éxito que tuvieran los “autos populares” internacionales, como el Ford T estadounidense, el VW Escarabajo alemán, o el Mini inglés. El sitio web del Tata Nano registró más de 30 millones de visitas de usuarios, reflejando la gran ansiedad por conocer más detalles del nuevo producto. Además, en India el desarrollo es considerado una especie de “orgullo nacional”, que demuestra el avance de este enorme país en la economía global. Opor tunidad de negocio El crecimiento de los países emergentes ha generado una gran cantidad de oportunidades de negocio en la “base de la pirámide”, es decir en los amplios sectores de menor poder adquisitivo. Algunas empresas han comprendido esta tendencia y con innovadoras estrategias han encontrado la manera de satisfacer esta creciente demanda de una manera rentable. Tradicionalmente se asocia el término innovación a la utilización de la última tecnología y a grandes presupuestos de investigación y desarrollo. Sin embargo, casos como el del Tata Nano demuestran que innovar significa mucha veces aplicar conocimientos y recursos existentes, pero de una manera totalmente diferente, manteniendo siempre presente las necesidades de los consumidores y su disposición a pagar.

PLAN DE NEGOCIOS (PRIMERA PARTE)

Una herramienta para no perder el rumbo PENSAR Y DESARROLLAR UNA SERIE DE ASPECTOS SOBRE UNA IDEA DE NEGOCIO, PARA MINIMIZAR RIESGOS Y OPTIMIZAR UTILIDADES.

“Ningún viento es favorable para el que no sabe adónde va” Séneca

uchos emprendedores, creyendo haber tenido una fabulosa idea de negocio, se lanzan al mercado sin siquiera haber evaluado seriamente el escenario ni la potencialidad de su proyecto. Desde luego, esto no significa necesariamente que se encaminen ha-

47 IF

cia el fracaso. Sin embargo, los resultados del negocio serán inciertos. Los negocios, desde hace ya mucho tiempo, han cambiado su enfoque y la forma, lo que durante años predominó bajo el lema “el grande se come al chico”, se transformó en “el rápido se come al lento” y de esta forma, a través de la anticipación estratégica, emprendimientos innovadores, con bajo nivel de inversión, se convirtieron en líderes dentro de su segmento de mercado. El desafío de conformar un pl a n es el primer paso para entender el juego de los negocios, aprovechando opciones de desarrollo, mientras minimizamos el riesgo.

INTRODUCCIÓN ¿Qué es un plan de negocios? Según el diccionario de la Real Academia Española, “un plan es un modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra”. Y, según la misma fuente, “negocio es aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés”. Uniendo ambas definiciones obtendremos un primer acercamiento a un p l a n d e n e g o cios: modelo sistemático y escrito, que elabora anticipada y sumariamente los detalles que se precisan para desarrollar aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés. Por otro lado, la conformación de un plan de negocios tiene un parentesco directo con el concepto de estrategia, que viene del latín strategia que a su vez deriva de dos vocablos griegos: stratos (ejército) y agein (conductor, guía). Es decir, que el significado primario se refería al arte de dirigir operaciones militares. De esta forma, desarrollar un plan de negocios no es más que, partiendo de una idea (ya sea innovadora o simplemente un leve cambio sobre algo ya existente) estudiar el escenario para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles y, luego, elegir el lugar de destino, seleccionando la ruta más conveniente. Finalmente, una vez realizadas estas actividades, es posible ponerse en marcha.

48 IF

¿Para qué sir ve un plan de negocios? En el apartado anterior, hemos presentado el concepto de plan de negocios. Ahora bien, ¿cuáles son los usos más frecuentes de esta herramienta? Decidir inversiones: ¿es conveniente invertir en una idea de negocio o en la modificación del negocio actual? Redefinir la idea original: la experiencia indica que sólo un cinco por ciento de las ideas son ejecutadas tal como fueron concebidas. El 95 por ciento restante requiere ajustes o modificaciones. Obtener financiamiento: el plan de negocios es el instrumento que demuestra la viabilidad de una idea y la justificación para la solicitud y posterior devolución de un préstamo. B ú s q u e d a d e s o c i o s : difícilmente un emprendedor pueda incorporar socios a su proyecto sin un plan de negocios que lo justifique. El equilibrio entr e intuición y for mación Mucho se ha discutido, en el mundo de los negocios, acerca de la relación entre intuición y formación. ¿Los grandes negocios nacen de la intuición del emprendedor o del paciente aprendizaje? Estos dos requisitos no son excluyentes. Es necesario un equilibrio entre ambos. Los extremos suelen generar negocios de poco éxito o fracasos predecibles. El 50 por ciento de las nuevas empresas quiebra durante su primer año. Nueve de cada diez no superan los cinco años de vida. De acuerdo con análisis estadísticos, el 95 por ciento de los fracasos puede atribuirse a la ausencia de un plan de negocios que acompañe la puesta en marcha y la falta de experiencia del emprendedor en el rubro donde ha decidido incursionar, de acuerdo con datos extraídos de CEPAL, e informes de la Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa. En otras palabras, utilizar solamente la intuición o apoyar todo en la formación, irremediablemente colabora en que se cumpla la re-

alidad planteada, con ideas creativas e innovadoras que fracasan por falta de ejecución. Precisamente, el plan de negocios ayuda a la intuición, a través de la aplicación de conceptos y metodologías, a minimizar el riesgo de emprender. En la matriz de intuición/formación, la alta intuición ayuda a identificar oportunidades a través de la visión y capacidad de anticipación. La alta formación, por su parte, ayuda en la ejecución operativa y en la optimización de la gestión. La discusión respecto a cuál es el equilibrio lógico entre intuición y formación, depende del campo de negocio en el cual desarrollaremos nuestra idea. Llevar adelante un negocio en el rubro del entretenimiento requerirá mayor intuición para adaptar la oferta a una demanda dinámica. Por el contrario, un negocio de comercialización y distribución, probablemente, requerirá una elevada capacidad operativa y de gestión, como es el caso de los rubros con productos escasamente diferenciados donde la competencia se desarrolla vía precio.

EL NACIMIENTO DE LA IDEA Las ideas de negocios resuenan en todas partes. En reuniones sociales y conversaciones

de café, es habitual debatir acerca de ideas que podrían originar grandes negocios. Pero, ¿cómo identificar las ideas que puedan resultar en negocios prósperos? En principio, existen múltiples fuentes de inspiración:

• La invención propia: los ejemplos sobre inventos que se transformaron en negocios exitosos son múltiples, basta citar al dulce de leche y los alfajores como una simple prueba de cómo transformar un invento en un gran emprendimiento. 3M quizás sea la empresa embanderada en llevar a negocios las invenciones, caso Post It, considerado uno de los inventos más utilizados del siglo pasado.

• El interés personal, los hobbies y habili d a d e s : ejemplos como restaurantes fundados y coordinados por chefs profesionales hasta diseñadores con marca de moda propia y clowns con desarrollos en el ámbito de la diversión.

• La observación de tendencias sociales: cambios demográficos, estilo de vida, moda, tiempo libre, alimentación, etc.: en el 2025 se espera que el 25 por ciento de los hogares argentinos sean monohogares (de una sola persona). Imaginemos la cantidad de productos y servicios que se deben crear para este nuevo segmento, como lo fue el homosexual

49 IF

que hoy mueve millones de dólares en todo el mundo.

• La observación de las deficiencias de em p r e s a s e x i s t e n t e s e n p r o d u c t o s, l o g í s t i c a , s e r v i c i o , e t c . : el caso que analizamos en la Universidad es el de Pritty, una empresa que focaliza su estrategia en una bebida gaseosa sabor limón, un segmento quizás no tenido muy en cuenta por las grandes marcas mundiales, pero que es sumamente atractivo para una Pyme nacional.

del sistema de franquicias, con un crecimiento superior al PBI en los últimos años de acuerdo con datos de la Asociación Argentina de Franquicias. En resumen, no es necesario provocar un cambio radical para crear un negocio exitoso. Muchas grandes empresas han nacido de la aplicación de nuevos enfoques y usos para productos existentes. MISIÓN Y VISIÓN: “TENGO UNA IDEA, ¿CÓMO EMPIEZO?”

• La combinación de componentes de pro d uc to s exi ste nt es par a cre ar paq ue te s c o n me j o r c o m e r c i a l i z a c i ó n : estrategia aplicada por Gillette en el lanzamiento permanente de nuevas opciones de productos.

• La oportunidad de actuar como agente de d i s t r i b u c i ó n p a r a p r o d u c t o s e x i s t e n t e s : la creatividad aplicada al desarrollo del canal de distribución es una clave distintiva en el desarrollo de los mercados actuales y una estrategia aplicada por las empresas al momento de la expansión, como la creación de sucursales a través de socios conocedores de la zona. Otro ejemplo es la expansión sostenida

Ahora bien, en base a lo señalado en el apartado anterior, el emprendedor ha tenido una idea que cree innovadora y que puede ser la base de un buen negocio. Para empezar, es necesario que la idea origine la misión y visión del negocio. La misión: ¿Por qué debería existir el negocio? Es frecuente que estas ideas, que podrían haber originado grandes negocios, queden en meras expresiones de deseos. El primer paso hacia la ejecución consiste en asentar la idea. Es decir, comenzar a darle forma corpórea, estructura y sustento. Y esto se logra a través de la definición concreta de la m i s i ó n (o razón de ser) de la idea de negocio, el propósito que actúa como fuerza unificadora de los componentes del sistema empresario y que puede materializarse respondiendo a los siguientes interrogantes:

• ¿Qué ofreceré? (producto o servicio) • ¿A quién se lo ofreceré? (a qué perfil de cliente apunta la idea) • ¿Adónde lo ofreceré? (cuáles son los límites geográficos de mis acciones) • ¿Por qué los clientes me elegirán a mí? (¿en qué me diferencio para que me elijan?) Responder a estos interrogantes, obliga al emprendedor a pensar más prácticamente en la aplicación real de la idea y analizar la viabilidad preliminar, para lo cual es importante conocer

50 IF

aspectos generales del sector y la naturaleza del negocio: Naturaleza del negocio

• ¿Por qué las personas comprarán el producto? ¿Y qué deberíamos considerar para que nos sigan eligiendo? Hoy el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto, lo que requiere mayor inversión en I + D (investigación y desarrollo).

• ¿Cuál es nuestro negocio? Ejemplo de esto lo da el desarrollo y aggionarmiento de la industria del cine, que hoy compite con muchas otras actividades que intentan captar el tiempo libre y el ocio.

• ¿Qué necesidades satisface el negocio? Debemos avanzar por la pirámide de las necesidades de Maslow y entender qué necesidad real estamos satisfaciendo. Ejemplo claro de esto lo da la industria de la moda, porque hay clientes para jeans a $300 y otros a $80, teniendo en cuenta que el producto físico es básicamente similar en cuanto a sus materias primas. Definición del pr oducto

• ¿Qué es el producto? ¿Qué no es el producto? No entender este concepto puede llevarnos a no focalizar y perder ventaja competitiva.

• ¿Qué razones hay para su existencia? ¿Hay deficiencias en el sector? ¿Creamos una nueva alternativa para satisfacer mejor una necesidad?

52 IF

Estr uctura del sector industrial

• ¿Cómo está compuesto el sector donde pienso participar? ¿Hay espacios sin ocupar o por crear?

• ¿Qué rol cumpliría la empresa en esta industria?

• ¿Cómo impactará, en el sector, el ingreso de la empresa? Este análisis preliminar tiene por objetivo dotar a la idea intuitiva de negocio de un primer avance sobre datos reales (formación), para empezar a analizarla desde un punto de vista objetivo. Es frecuente que los emprendedores “se enamoren” de sus proyectos y lo perciban desde la subjetividad, sesgando la mirada hacia las fortalezas y obviando los riesgos. Trabajar este primer paso de manera consciente, nos permitirá ahorrar tiempo y dinero, eliminando la idea tal como fue gestada por encontrarle dificultades insalvables o, quizás, nos ayude a modificarla y adaptarla para que siga siendo atractiva.

La visión: el sueño del empr endedor

• ¿Qué necesidades nuevas exploraría para extender mi negocio?

El otro aspecto a determinar en el primer paso hacia la formulación del plan de negocios es la visión: la fijación de un futuro realista, creíble y atractivo para el negocio. La visión establece el norte del proyecto, el lugar donde desea llegar el emprendedor con su idea. Los siguientes interrogantes son útiles para determinar la visión del proyecto:

• ¿Cómo actuaría mi estrategia para sostener participaciones de mercado alta?

• ¿Cómo detectaría señales claras de salirme del negocio?

• ¿Qué negocios complementarios podría generar sobre la base de las habilidades creadas?

• ¿Qué me gustaría que digan de la marca en el tiempo?

• ¿Hasta dónde sostendría la inversión en la ac-

• ¿Qué clase de clientes podría tener? ¿En qué nuevos segmentos podría actuar?

tividad y en qué momento generaría negocios alternativos?

• ¿Qué productos o servicios crearía? ¿Qué nuevos usos podría desarrollar para la idea de negocio?

• ¿Cómo gestionaría el negocio para crear ventajas difíciles de imitar por nuevos ingresantes al mercado? Después de haber recorrido esta primera etapa del Plan de Negocios, el emprendedor notará que conoce y comprende mejor la idea de negocio, en virtud de aportarle contenido y análisis. A partir de aquí, empezaremos a desandar el camino necesario para conformar un Plan de Negocios que nos ayudará a minimizar el riesgo al momento de invertir o tomar decisiones.

53 IF

¿Es mi negocio franquiciable? LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE UNA MARCA QUE ASEGURAN ÉXITO AL INVENTOR Y A LOS FRANQUICIADOS. TEST PARA UN CORRECTO ANÁLISIS.

as marcas o conceptos de negocio se franquician cuando deciden expandirse o sienten esa necesidad, pero les falta capital y, en ocasiones, no cuentan con personal motivado y bien preparado para afrontar el desafío que ello implica.

Por D.G.G. Pablo Pascolo Diplomado en Gestión Gerencial, Universidad Católica de Córdoba. Senior en Alta Dirección y Negocios Internacionales (FUNCER). Consultor y Director de Centrofranchising. Representante en Córdoba de la Asociación Argentina de Franchising.

54 IF

Diagnosticar si un negocio es “franquiciable”, significa, primero, que se deben identificar sus posibilidades de crecimiento, la curva de experiencia de la empresa, tener una operación y productos o servicios estandarizados, ser un negocio rentable, fácil de operar y fundamentalmente, replicable. Debemos decir también que cerca del 50% del desarrollo de un sistema de franquicias se basa en la marca y su poder, por lo cual, partiendo naturalmente de su registro ante el (INPI), se deben tener en cuenta algunas consideraciones especiales para la utilización de la marca y sus aplicaciones: su ubicación en nue-

vos territorios, nuevos mercados, competidores y los posibles conflictos con otras marcas existentes. Al respecto, la ley de marcas y patentes se basa en algunos principios que vale la pena repasar para evitarnos problemas en el futuro: a)- Vigencia del registro de marca: La legislación de nuestro país determina que las marcas tienen vigencia por el término de 10 años, contados a partir del momento de su concesión, y renovables infinitamente por períodos iguales. b)- Principio atributivo: Este principio queda normado en el artículo 4to. de nuestra ley. Determina el requisito de registrar una marca para adquirir su propiedad. Es decir que, a priori, no existe derecho ni propiedad sobre ninguna marca si no está registrada. c)- Principio de territorialidad: Surge del derecho internacional, por ello una marca concedida en la Argentina, sólo tiene valor dentro del territorio nacional. Por lo tanto, es habitual proteger las marcas, mínimamente, en ámbitos del Mercosur y países limítrofes. d)- Principio de especialidad: Actúa como un factor limitativo de los conflictos de confundibilidad de marcas, ya que no restringe el análisis de las marcas enfrentadas exclusivamente a las similitudes que presentan, sino que lo hacen extensivo a los productos y/o servicios que cada una de ellas distingue. Principios Cumplido este trámite de protección, podemos avanzar estudiando la franquiciabilidad del negocio desde puntos de vista como: • Que implique un periodo corto de enseñanza y transmisión de know how. • Que sea original, único y, fundamentalmente, especializado. • Que pueda ser organizado y estandarizado adecuadamente para operar a larga distancia. • Que dependa de un sólo hombre, es decir, que haya un responsable con capacidad de gerencia. Por principio y simple lógica, un negocio puede ser franquiciable únicamente si es exitoso, si tiene un mercado definido y asegurado, si cumple con demanda a largo plazo, si entrega al consumidor bienes y servicios adicionales con valor agregado, y si los productos han sido probados y aceptados ampliamente.

56 IF

Sépalo usted mismo Existen al respecto varios test o pruebas que sirven, después de su evaluación adecuada, para hacerse una mejor idea en relación con las posibilidades de franquiciar un negocio. A continuación, señalo algunas preguntas que pueden hacerse y contestarse lo más objetivamente posible, de manera que sirvan para evaluar el posible éxito o no de una franquicia. Estas son: • ¿Actualmente es usted propietario de un negocio rentable? • ¿Desea expandir su negocio con rapidez? • ¿Su negocio puede sistematizarse con relativa facilidad? • ¿Su negocio pertenece a un mercado establecido? • ¿Su negocio es relativamente fácil de operar? • ¿Su negocio depende de una tendencia y no de una moda? • ¿Su negocio está listo para mantener relaciones a largo plazo con operadores independientes? Después de evaluar las respuestas a estas preguntas, usted debe entonces saber s i e x i s t e , o no una oportunidad de llevar adelante esta franquicia con éxito. Lo demás depende de la mayor información que obtenga, analice y decida. Lazo eficiente Desarrollar un sistema de franquicias significa un compromiso y va mucho más allá de la coyuntural oportunidad de mercado, de cumplir con los requerimientos de existencia de recursos económicos y financieros, de contar con manuales operativos y de tener los aspectos legales cubiertos. El franquiciador debe disponer lo necesario para proveer soporte al franquiciado, para que éste obtenga una ventaja competitiva adicional al hecho de iniciar un negocio similar por sí mismo. Para reconfirmar ese compromiso con la marca y su buen desarrollo, el negocio debe generar el suficiente nivel de margen y utilidades considerando el nivel de inversión del franquiciado, trabajo y pago de regalías. Luego de realizar este análisis a conciencia, considero claramente que muchas empresas argentinas –grandes y chicas; nacionales o regionales– estarán frente a una importante y creciente alternativa de negocios.

Cómo aprovechar las nuevas tecnologías para exportar

os tormentosos tiempos por los que están pasando las Pymes en el mundo, han hecho que deban entender, en forma rápida y oportuna, el nuevo escenario económico por el cual están atravesando los mercados a nivel mundial. Por ello, han debido realizar una serie de cambios estratégicos con la finalidad de mantenerse y de prepararse para los nuevos tiempos que se aproximan. Las pequeñas y medianas empresas son las compañías que generan el mayor número de empleos en un país y por lo tanto son las que más necesitan ideas para diversificar productos, generar nuevas estrategias de ventas, desarrollar nuevos negocios o para posicionar sus produc-

tos en los mercados externos. Por eso, este tipo de empresas debe conocer la herramienta llamada Internet, que se encuentra al alcance de todas, y les puede generar un sinnúmero de negocios simplemente haciendo un clic.

Por Ing. Walter Gudiño Ingeniero en Comercio Exterior, Diplomado en Envases, Empaques y Embalajes (Envapack-Colombia). Especialista en Transporte Internacional, Asesor en Trazabilidad, y Consultor para Pymes Exportadoras Latinoamericanas. Actualmente es el Director en Negocios Internacionales de CNG Chile y consultor asociado de RGX (Red Global de Exportación) en Chile.

57 IF

La Globalización de los mercados y la tercera revolución industrial (como es conocido el fenómeno de Internet) han creado, desde hace más de una década, la necesidad imperiosa en las Pymes de entender los fundamentos del nuevo mercado digital para poder insertarse exitosamente en él. El crecimiento constante de los negocios digitales (e-business) viene representando nuevas oportunidades para las Pymes para materializar nuevos negocios, especialmente de carácter internacional. Productos y servicios son posibles negociar en el nuevo mercado digital, el cual es abierto, interactivo y muy dinámico; y permite a este tipo de empresas participar de esta nueva economía digital y con capacidad de mostrar al mundo sus productos y servicios a un costo muy bajo. ¿Qué es el e-business? El e-business o comercio electrónico, es el uso de los medios electrónicos (en este caso Internet) en una o más etapas de una operación comercial. Este concepto no es nuevo, debido a que hace varios años que está funcionando a través de la aplicación del EDI (Intercambio Electrónico de Datos) para operaciones de comercio internacional. Es por ello que las Pymes deben entender que el comercio electrónico es mucho más que vender por Internet. Cuando una empresa piense en Internet debe hacerlo en un sentido muy amplio, entendiendo que no necesariamente debe vender por este espacio virtual sus productos o servicios, sino que puede ser utilizada para otros fines y que su principal finalidad es la búsqueda de resultados.

58 IF

“ An ti g ua men t e e xi s tí a e l di c ho q ue e l má s grande se comía al más chico, en la actualidad el más rápido se come al más lento, independientemente de su tamaño”.

Generar confianza El dinamismo del comercio internacional durante la última década, ha hecho que las Pymes deban utilizar nuevas herramientas tecnológicas para poder competir de igual a igual con empresas de diferentes países. Dichas herramientas tienen la capacidad de captar y retener clientes e ingresar con mayor facilidad a nuevos mercados. Estos son algunos de los tantos beneficios que reciben todas aquellas Pymes que cuentan con una página web con visión exportadora. Entonces, ¿cómo crear una página web para exportar? En primer lugar, debemos especificar qué queremos hacer con ella: queremos darnos a conocer como empresa, promover nuestros productos, o simplemente aumentar nuestras exportaciones. En segundo lugar, se debe definir un Plan de Negocio que refleje la esencia, objetivos, etapas e inversiones de lo que se pretende hacer, pero especialmente, cómo minimizar las posibilidades de fracasos. Por otra parte, indicar la estrategia comercial, el mercado objetivo, definición geográfica del mercado a explotar y las proyecciones futuras. Por último, indicar el modelo de negocio a desarrollar por Internet: el B2B negocios entre empresas o 2BC negocios de empresa a clientes o consumidores finales.

Es importante recordar que una buena página web es la mejor carta de presentación de nuestra empresa y es por ello que toda la información que subamos a dicho sitio debe ser fidedigna; esto nos hará más “confiables” a la vista de nuestros futuros clientes. La palabra “confianza” dentro del comercio electrónico es fundamental a la hora de cerrar nuevos negocios, especialmente con aquellos nuevos contactos interesados en nuestros productos y/o servicios. Es por ello que siempre se recomienda generar seguridad comercial a nuestra contraparte, incluyendo en la página web todos aquellos elementos legales necesarios para dar a entender que nuestra empresa no es de papel, sino una empresa constituida legalmente, seria y funcionando.

Paso a paso R e g i s t r o d e l d o m i n i o : nombre que nos identifica en Internet y que sirve para dirigir a los visitantes hasta nuestra página o sitio Web. Siempre se aconseja comprobar que el dominio no se encuentre registrado previamente por otra persona o entidad, para no encontrarse con la sorpresa de querer inscribirlo y que deba cambiarlo o que tenga que pagar por ese dominio que ya fue inscripto por otra empresa o persona. B o c e t o : desarrolle la idea fundamental en papel de lo que usted quiere mostrar a los usuarios; un buen sitio debe ser fácil de usar y amigable con el usurario para que pueda ubicar rápidamente lo que está buscando en nuestro sitio. R á p i d a a p e r t u r a : cuando su sitio web sea encontrado por el usuario, es importante que se abra rápidamente, de lo contrario nuestro futuro cliente podría estar ingresando al sitio de la competencia. Digitalmente, el tiempo es oro. Evite elaborar páginas con “flash” que demoran más en cargar (loading). L a e m p r e s a : describa la historia de la empresa, desde cuándo está en el mercado nacional. Si ya tienen experiencia con otros mercados, las actividades comerciales actuales de la compañía y cuál es la visión del negocio, muestre fotos del equipo de trabajo y una carta de bienvenida.

Genere confianza: si queremos vender nuestro producto o servicio a un futuro cliente que está ubicado al otro lado del mundo, lo primero que debemos hacer es generarle la confianza necesaria para mantenerlo cautivo. ¿Cómo se hace? Suba al sitio la constitución legal de la empresa y su publicación en el diario oficial, muestre el staff con sus antecedentes profesionales, indique con qué clientes trabaja actualmente, etc. Ac t u a l i z a c i ó n c o n s t a n t e : un sitio que no genere noticias es un “sitio muerto”, en donde uno ingresa una vez y nunca más, debido a que ya se sabe el contenido total del sitio. En cambio, si le agregamos noticias constantemente de premios que recibe nuestra empresa, certificaciones, capacitaciones del personal, ampliación de la planta, cursos para el cliente, alianzas estratégicas, entre otros, claramente invitamos al usuario a seguir visitándonos en el tiempo. I m a g e n Pa í s : si le puede sacar provecho a este punto, no dude en hacerlo. Por ejemplo, si vendemos carne, yerba mate, dulce de leche, alfajores, cuero, entre otros; utilizar siempre la palabra “Argentina” será un gran acierto, debido a que nos genera un gran plus en relación a ese tipo de productos. O p i n i o n e s d e t e r c e r o s : siempre es bueno para el usuario saber qué está opinando el cliente directo o proveedores (nacionales e internacionales) relacionados con la empresa con respecto a: confiabilidad, eficiencia, cumplimiento de los plazos y de entrega del producto; de esta forma, comenzaremos a materializar futuros negocios o mantenerlos. Fo r m a d e c o n t a c t a r n o s : deje todas las alternativas posibles para que el usuario pueda llegar a contactar su empresa, como por ejemplo: teléfono, fax, e-mail, chat, Messenger, blog, etc. Uno de los errores más frecuentes es la falta de código país en la numeración telefónica y encontrarse fuera de la vista del usuario.

Google, un apoyo constante El principal buscador en Internet, Google, viene apoyando a las empresas a través del desarrollo de una serie de herramientas, de las cuales se pueden destacar:

59 IF

Express y SAP, realizó un estudio de mercado a empresas Pymes de Latinoamérica denominado “Internet y las nuevas tecnologías como herramientas de exportación”, con el objetivo de conocer su comportamiento en relación al uso de Internet y las nuevas tecnologías como herramientas de promoción y difusión orientadas a los mercados internacionales. Entre los principales resultados de este estudio regional, se destacan los siguientes:

• Las pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica se han mostrado muy deseosas en buscar vía Internet información relativa a negocios internacionales. • Un 61% de las compañías regionales, indicó Google Analytics: esta herramienta es un servicio gratuito de estadística sobre su sitio Web. Ofrece información agrupada y precisa, como saber de qué país y de qué ciudad están ingresando los usuarios a su sitio web, cuál es el link más visitado y cuánto tiempo estuvo el visitante, saber si el ingreso a nuestro sitio fue directo, por intermedio de buscadores o a través de sitios web de referencia. Además, el número de visitas recibida en una fecha puntual, entre tantos otros. El “Analytics” nos permite entender cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestra página, y así poder ajustarnos a nuestras necesidades y las de los usuarios. Google AdWords: es una herramienta que permite realizar campañas focalizadas hacia un segmento definido (tipo de público, países, horarios, cantidad de días, etc.) y en dónde se paga cada vez que alguien, tras buscar una palabra clave relacionada con su negocio y después de ver su anuncio, visite su página web. El monto es negociado previamente, con la particularidad que el usuario puede ponerle un límite sobre lo que quiere o puede pagar. Se paga por clic, o sea, se trata de una campaña por resultados.

Uso en Latinoamérica RGX (Red Global de Exportación) www.rgxonline.com, empresa argentina especialista en negocios digitales y la consultora número uno en negocios internacionales, en asociación con DHL

60 IF

que Internet ha reemplazado totalmente o en gran medida a otros medios de comunicación.

• El correo electrónico continúa siendo la principal herramienta de comunicación con sus clientes en el exterior, se aprecian otras como el chat, los programas de comunicación por voz y la telefonía IP. • Cerca del 50% de las empresas están utilizando Internet como una herramienta de apoyo para sus procesos de transporte. • Sólo 2 de cada 10 Pymes de Latinoamérica exportadoras utilizan otros portales u otros sitios online para comercializar sus productos en la red. • Finalmente, los resultados indican que poco menos de 4 de cada 10 Pymes exportadoras promocionan su negocio en un medio virtual, y una proporción similar dispone de una base de datos de los contactos que genera a través de Internet. Claramente, a través de este estudio de mercado, se puede observar que las Pymes han comenzado a recorrer el camino de la internacionalización a través del uso de herramientas, como lo es Internet. Pero las estadísticas indican que las Pymes nacionales están lejos de países como Chile, donde el 85% de las empresas cuenta con un sitio Web, demostrando que aún nos queda mucho camino por recorrer.

Las Pymes frente a la tormenta económica

CON PROBLEMAS PARA EXPORTAR, CAÍDA DE LA DEMANDA Y MENOR FINANCIAMIENTO, SE ESPERA APOYO DEL ESTADO Y SE ANALIZAN VÍAS ALTERNATIVAS PARA MITIGAR LOS EFECTOS DE LA CRISIS.

Por Mag. Marcelo Capello y Lic. Carolina Farré M a r c e l o C a p e l l o : Lic. en Economía (UNC); Master en Economía (Georgetown University). Economista Jefe del IERAL de Fundación Mediterránea. Profesor en la Universidad Católica de Córdoba. Profesor de posgrado. C a r o l i n a F a r r é : Lic. En Economía (UNC); Candidata a MBA (UNC); Economista de IERAL de Fundación Mediterránea.

62 IF

egún el FMI, la producción mundial tendría una caída en 2009, que puede ir del 0,5 al 1,5%. Si se confirma, resultará inédita desde 1950, cuando comenzaron a registrarse estadísticas del PIB mundial. Se conoce, además, que desde ese mismo año las recesiones en Estados Unidos han durado, en promedio, 11 meses. Si tenemos en cuenta que en ese país y el mundo la actual parece ser una situación algo más complicada que la “promedio”, no cabe menos que esperar la recuperación para 2010, al menos para los países que irán a la cola de las repercusiones económicas mundiales, como el nuestro. De todos modos, existen también algunos elementos positivos para rescatar. Uno de ellos es que los dos principales socios comerciales

de Argentina, como son Brasil y China (19% y 9% de nuestras exportaciones, respectivamente), no caerían en 2009, siempre de acuerdo con las proyecciones del organismo internacional. Lo mismo puede decirse de Chile, que sorpresivamente aparece como el cuarto país en importancia para nuestras exportaciones (6,7% del total, muy cerca de Estados Unidos, que representa un 7,4%). Dado que el vecino país llevará a cabo este año un importante programa contracíclico para estimular la actividad económica, usando ahorros acumulados en años anteriores, puede resultar una buena oportunidad comercial para las empresas locales en tiempos de caída de la demanda externa. También lo podría ser para el gobierno de Argentina, sólo que en este caso se trata de una oportunidad de “aprendizaje”: estudiar cómo se maneja la política económica en el país trasandino, de cuyos lineamientos de largo plazo y programas de corto plazo tendríamos mucho que emular. Caída local

Dentro de la industria sufrirán más los productores de bienes de capital y de bienes de consumo durable ante el fuerte descenso de la demanda externa y por causas similares a las que afectarán a la construcción: evaporación del crédito, elevados niveles de desconfianza y expectativas de que los precios de esos bienes (en dólares) caigan en el futuro. Dado que se trata de sectores claves para atenuar la caída o despuntar una recuperación, la política económica debiera definir urgentes medidas que se dirijan a mitigar las causas internas que hicieron desplomar la demanda de autos, inmuebles, electrodomésticos, máquinas y otros bienes durables o de capital. En este sentido, todos los cañones apuntan a la necesidad de una fuerte reducción transitoria de impuestos que gravan las compras de dichos bienes (por 3 ó 6 meses), de modo que compensen en el presente, en las expectativas de los ahorristas, las posibles caídas futuras de precios (más probablemente por subas del tipo de TODOS LOS CAÑONES APUNTAN A LA NECESIDAD DE UNA FUERTE REDUCCIÓN

Si la actual caída económica argentina resulta similar a la de 1995 ó 1999, entonces el PIB podría caer entre 2 y 3% este año, la inversión caería mucho más que el consumo, la industria bajaría alrededor del 7% y, si no compensa el plan de obras públicas, la construcción lo haría más que la industria. 64 IF

TRANSITORIA DE IMPUESTOS

...

DE MODO QUE COMPENSEN EN EL PRESENTE, EN LAS EXPECTATIVAS DE LOS AHORRISTAS, LAS POSIBLES CAÍDAS FUTURAS DE PRECIOS.

cambio). Una política similar, que redujo los precios de los automóviles en un 10%, le está dando muy buenos resultados a Brasil en los últimos 4 meses. Demanda en r etr oceso Las perspectivas de menor demanda, obviamente, están frenando muchos proyectos de inversión, a lo que se suma el incremento en el costo del financiamiento. Con mayores tasas muchos proyectos dejan de ser rentables, no resisten un análisis de valor actual neto. La devaluación en países vecinos, especialmente en Brasil, disminuye sus costos relativos (en dólares, especialmente los salarios), versus la industria argentina, y eso también puede detener o desviar algunos proyectos de inversión. Los sectores inicialmente más afectados son los productores de bienes durables, que destinan un porcentaje importante de su producción al mercado externo, como es el caso de los fabricantes de automotores y toda su red de proveedores y autopartistas. Los bienes durables de uso masivo son muy dependientes del financiamiento y, ante la evaporación del crédito a nivel mundial, han visto caer drásticamente la demanda externa por estos productos. Entre los sectores menos afectados se encuentran los productores de alimentos, porque son bienes con baja elasticidad al ingreso: si bajan los ingresos su demanda no cae en forma proporcional, dado que son de primera necesidad. Además, los precios de los alimentos han dejado de presionar al alza, por la caída en el costo de las materias primas de ese sector.

en las mentes de los ahorristas e inversores argentinos. Hasta que no se recobre la confianza, resultará difícil recuperar el consumo y con ello desatar el “animal spirit” de los inversores. En este contexto, la primera reacción suele ser la retracción de las inversiones y esperar hasta que aclare. Una posibilidad para resguardar la actividad puede ser crear vías propias de financiamiento a clientes, para suplir la caída del crédito a través de tarjetas y préstamos personales. Por supuesto, también sería óptimo que el Estado baje la altísima presión impositiva legal, aunque el hecho de que el sector público no haya ahorrado en los últimos años de expansión, no le dejará mucho margen para esta posibilidad y el sector privado tendrá que arreglárselas nuevamente solo, como ya ha ocurrido en otras oportunidades. Así, frente a un escenario de caída en las ventas y atraso en los pagos, el objetivo es minimizar el impacto de la crisis y prevenir ser víctimas de ella, en especial sobre dos factores claves para las Pymes: la mano de obra que supieron entrenar, capacitar y retener (capital humano); y los márgenes de rentabilidad que las hicieron sustentables (capital financiero).

UNA POSIBILIDAD PARA RESGUARDAR LA ACTIVIDAD PUEDE SER CREAR VÍAS PROPIAS DE FINANCIAMIENTO A CLIENTES, PARA SUPLIR LA CAÍDA DEL CRÉDITO A TRAVÉS DE TARJETAS Y PRÉSTAMOS PERSONALES.

Estrategias de super vivencia Dado que en los próximos meses comenzará a caer la masa de ingresos de asalariados (en términos reales), es probable que vuelvan a cobrar importancia las segundas marcas y bienes de menor calidad y precio, que son, en general, todos aquellos bienes cuya demanda suele aumentar en momentos de crisis. De todos modos, suele ser una vía de salida de corto plazo, porque al recuperarse los ingresos vuelven a imponerse las primeras marcas. Se ha dado, además, un mayor atesoramiento de divisas y por ende, menor consumo, ante el temor inspirado por algunas decisiones gubernamentales recientes, alimentado por toda una historia de desconfianza que convive

Con relación al capital humano, previo a reducir el personal, es necesario evaluar no sólo el costo contable que representa esa decisión, sino también el valor agregado que la empresa supo generar en este factor: la capacitación, el entrenamiento y la responsabilidad delegada en el puesto. Igualmente, es necesario que este esfuerzo resulte compartido entre todos los actores involucrados: las empresas, salvaguardando el empleo; los trabajadores, evitando generar presiones salariales desproporcionadas que no se correspondan con la actual situación de ventas y rentabilidad; y el gobierno (en sus tres niveles) colaborando a través de sus herramientas fiscales: reduciendo la asfixiante presión tributaria. 65 IF

PROYECTOS DE INVERSIÓN

Evaluación económica y financiera “MANUAL” PARA SABER SI LOS FONDOS QUE SE SIEMBRAN, TENDRÁN UNA BUENA COSECHA.

o cabe duda de que hoy en día la preparación y evaluación de proyectos cumple un papel de primera importancia entre los agentes económicos responsables de decidir acerca de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión. Podemos definir un proyecto de inversión como la búsqueda de una solución personalizada, inteligente, eficiente y rentable que tiende a resolver una necesidad insatisfecha, que nace del planteo de un problema empresarial o del sueño de un emprendedor, pero que en definitiva busca directa o indirectamente la generación o conservación de la riqueza. ¿Para qué sirve evaluar un proyecto? Existen diversos objetivos, entre ellos: Decidir si es conveniente o no concretar la inversión que estamos analizando, basados en el hecho económico de que los recursos disponibles son limitados y que, por lo tanto, es necesario administrarlos con la mayor eficiencia y eficacia posible. S o l i c i t a r f i n a n c i a m i e n t o : frente al tradicional criterio de las instituciones bancarias y financieras de realizar préstamos en función de las garantías que pudiera ofrecer el solicitante, en la actualidad, se ha incorporado el análisis profesionalizado de otorgamiento de créditos para facilitar el proceso decisorio y de esta manera, no sólo velar por los intereses de la institución otorgante del crédito, si-

66 IF

no que también por los intereses del inversionista que, en definitiva, es quien debe responder con sus bienes dados en garantía por cualquier error en la decisión. Buscar socios: ante la ausencia de capitales propios, de know how, de capacidad de gestión o gerenciamiento, puede resultar necesario la búsqueda de un socio estratégico o capitalista, para lo cual es imprescindible la evaluación del proyecto a encarar. Valuar la empresa: muchos son los motivos que suelen inducir a la valoración de la empresa, algunos de trascendencia interna como pueden ser el conocimiento del patrimonio, la ampliación del capital, la definición de políticas de distribución de utilidades, motivos legales, etc. y otros de trascendencia externa, como ser la venta, fusión, absorción, incorporación de capitales externos, etc. Otros objetivos tales como: analizar oportunidades de negocio, evaluar el desempeño y funcionamiento de empresas en marcha, solicitar apoyo de organismos públicos como el FONTAR, CFI, etc.

Por Cr. Mariano González Contador Público Universidad Nacional de Córdoba. Jefe de Trabajos Prácticos de las materias Proyectos de Inversión y Plan de Negocios de la Universidad Católica de Córdoba. Socio Estudio Bertilotti Van Cauwelaert & Asociados.

Etapas estratégicas La decisión de emprender un proyecto de inversión, como todo proceso decisional, tiene cuatro componentes: El decisor, que puede ser el generador de la idea, el inversionista, el financista o cualquier interesado en el proyecto en carácter de analista. Las variables endógenas al proyecto, controlables en mayor o menor medida por el decisor. Las variables exógenas al proyecto, no controlables por el decisor, pero que igualmente lo afectan. Las distintas alternativas o cursos de acción existentes para analizar una idea o evaluar una oportunidad de negocio (proyecto). En general, un proyecto de inversión es un proceso que podemos dividir en cuatro etapas:

• La generación de la idea. • Los estudios de factibilidad o viabilidad. • La inversión para la implementación del proyecto.

• La puesta en marcha y operación. El resultado final terminada la segunda etapa, es lo que se denomina “Plan de Negocios” y será el documento guía en el cual se basará el decisor para concretar y desarrollar la tercera y cuarta etapa; es el mapa del empresario hacia una empresa exitosa. Viabilidad Cuando hablamos de evaluar un proyecto de inversión nos estamos refiriendo a la segunda etapa, que corresponde a la de los estudios de viabilidad o factibilidad. En términos generales,

67 IF

los estudios que deben realizarse para evaluar la conveniencia o no de llevar a cabo un proyecto son los siguientes: • Viabilidad Técnica • Viabilidad Legal • Viabilidad Comercial o de Mercado • Viabilidad de Gestión o RRHH • Viabilidad Ambiental • Viabilidad Económico-Financiera

talezas, debilidades, oportunidades y amenazas de asignar recursos a una determinada iniciativa o idea de negocio. De esta manera, el evaluador de un proyecto de inversión tiene como responsabilidad aportar el máximo de elementos de juicio para ayudar al decisor a tomar la mejor decisión entre las alternativas u opciones posibles. Ti p o s d e p r o y e c t o s

Cualquiera de los estudios que desemboque en una conclusión negativa “contundente” determinará que el proyecto no deba llevarse a cabo. Además de los estudios mencionados, es importante identificar y dimensionar las restantes fuerzas del entorno (demográfico, cultural, tecnológico, político, etc.) que afectan el comportamiento del proyecto para así reunir la mayor cantidad de información posible que nos permita generar un análisis más sólido y preciso y determinar el impacto global de las variables controlables y no controlables. No obstante y por lo general, el estudio de una inversión se centra en la viabilidad económico-financiera, que es donde el inversor pone mayor interés, y se toma al resto de las variables únicamente como referencia, en la medida que ninguna invalide o complique el emprendimiento. En definitiva, la evaluación de un proyecto de inversión busca recopilar, procesar y analizar todos los antecedentes que permitan establecer cualitativa y cuantitativamente las for-

68 IF

Existen diferentes tipos de proyectos. Según las características de la inversión, podrán ser proyectos “start up” referidos a nuevos emprendimientos o proyectos “incrementales” referidos a negocios en marcha o empresas existentes que enfrentan decisiones de tercerización o internalización de procesos o productos, reemplazo o renovación de máquinas y/o tecnologías, ampliación del nivel de operación de la empresa por incorporación de nuevos productos y/o mercados, abandono de líneas de producción, entre otros. Factibilidad económico-financiera La formulación y evaluación de proyectos es una técnica o método racional y estructurado que busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos escasos y de uso optativo a una determinada iniciativa.

El estudio de viabilidad económico-financiera, consiste en la determinación de la factibilidad de realizar una inversión, mediante la utilización de metodologías y herramientas que permiten comparar los esfuerzos de inversión con los beneficios y costos estimados del proyecto. De esta manera buscamos definir si la inversión que demanda la implementación y ejecución del proyecto es rentable o no. En una primera etapa, de formulación y preparación del proyecto, buscamos sintetizar, cuantificar y procesar la información que proveen los demás estudios de viabilidad, para ser incorporada al flujo de fondos del proyecto, el cual constituye el resultado de esta etapa. En una segunda etapa, de evaluación, calculamos los ratios e indicadores aplicados a proyectos que nos permiten determinar el retorno de la inversión. Asimismo realizamos un análisis de sensibilidad que nos permite establecer las variables más críticas del proyecto. El abordaje de un estudio de viabilidad eco nómico-financiera puede hacerse en tres niveles distintos: Perfil: Es el nivel más básico, ya que se elabora a partir de la información disponible de tipo cuali-cuantitativa, del juicio común y de la opinión de expertos. Sólo presenta estimaciones globales y tiene como objetivo determinar si existen razones que justifiquen el abandono del proyecto antes que se destinen recursos y se profundicen los estudios. Pr efactibilida d: Se profundiza la información; se estiman las inversiones, costos y beneficios sirviéndose mayormente de información de fuente secundaria, para definir con cierta aproximación, las variables principales. Fa c t i b i l i d a d : Es un estudio más acabado, que se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos, principalmente, de fuentes primarias de información. Lo que se busca, en cualquiera de los tres niveles, es ordenar y sistematizar la información cuantitativa que tengamos, para determinar la rentabilidad del proyecto. Mientras menos cantidad y calidad tenga la información, más se acerca el estudio al nivel de perfil, y mientras más y mejor sea ésta, más se acerca al nivel de factibilidad. Es decir, la pro-

fundización de los estudios de viabilidad posibilita reducir la incertidumbre sobre alguna de las variables que condicionan el resultado en la medición de la rentabilidad de un proyecto, a costa de una mayor inversión en estudios. Inversión a futur o Como ya dijimos, el objetivo del análisis económico financiero es evaluar la conveniencia o no de invertir en el proyecto bajo análisis. Invertir es resignar recursos presentes sólo por la expectativa de recuperar más en el futuro. Cualquier inversor racional persigue como objetivos: • Recuperar la inversión • Que este recupero sea en el menor tiempo posible. • Obtener una tasa de compensación por el sacrificio de inversión realizado. Movimiento de fondos La herramienta más utilizada para analizar la viabilidad económico-financiera de un proyecto, es el flujo de fondos proyectado , el cual constituye el instrumento de planeamiento sobre el cual volcamos, por un lado, todos los datos cuantitativos resultantes de los restantes estudios de viabilidad y por otro, las estimaciones de ingresos y egresos realizadas. Este instrumento nos permite analizar las tres dimensiones presentes en toda decisión financiera: rentabilidad, liquidez y riesgo. Los elementos a considerar para la confección del flujo de caja proyectado son: • Horizonte temporal del análisis. • Tasa de compensación. • Inversión inicial. • Flujos de fondos de ingresos y de egresos. • Cronograma y calendario de reinversiones. • Valor de rescate del proyecto. En el gráfico Radiografía de un flujo de fondos (ver pág. 70) mostramos cómo es un flujo de caja proyectado para poder visualizar su estructura general. En función del destino del proyecto evaluado, podemos armar tres flujos de fondos distintos:

69 IF

Flujo de fondos puro: que muestra la rentabilidad del proyecto con independencia de las fuentes de financiamiento. Flujo de fondos del inversionista: que muestra la rentabilidad de los recursos propios aplicados al proyecto. Flujo de fondos que muestra la capacidad de devolución y pago de las obligaciones financieras asumidas o a asumir (capital e intereses).

Pe r í o d o d e Re c u p e r o d e l a I n v e r s i ó n ( P. R . I . ) : nos indica el tiempo necesario (número de períodos) para recuperar la inversión inicial. Í n d i c e d e l Va l o r Ac t u a l N e t o ( I . V. A . N . ) : nos indica el valor monetario obtenido, por unidad de inversión aplicada al proyecto. Es un indicador análogo al V.A.N. pero de análisis unitario, por lo que el resultado refleja valores actualizados.

Asegurarse r esultados Realidad vir tual Sobre el flujo de fondos, se calcularán in dicadores dinámicos –tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo– que nos permitirán inferir la conveniencia o no de invertir en el proyecto, medido en término de resultados futuros esperados. Los principales indicadores son: Valor Actual Neto (V.A.N.): mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Este criterio plantea que un proyecto debe aceptarse si su Valor Actual Neto es igual o superior a 0, donde el V.A.N. es la diferencia entre todos los ingresos y egresos expresados en moneda actual. Ta s a I n t e r n a d e Re t o r n o ( T. I . R . ) : mide la rentabilidad real del proyecto en forma de porcentaje y nos indica la tasa que hace el VAN = 0. Este criterio establece que un proyecto debe ser aceptado si su TIR es mayor o igual que la tasa de rentabilidad exigida.

70 IF

Cuando evaluamos proyectos, casi tan importante como la calidad y precisión de la información recopilada, resulta el diseño del modelo de simulación económica y financiera donde se proyectarán los flujos de fondos. En la actualidad existen softwares enlatados que permiten el armado de flujos de fondos pro-

yectados y el consiguiente cálculo de indicadores y ratios. No obstante, dada la complejidad de la metodología, la diversidad de variables y las características particulares de cada proyecto de inversión, a veces resulta inviable el uso de dichos programas, por lo que se deberá recurrir a la potente herramienta informática de la planilla de cálculo, la cual nos permite adaptar el modelo a las necesidades de nuestro proyecto. La importancia del modelo de simulación radica en el hecho de que cuando armamos un flujo de fondos proyectado, trabajamos con estimaciones de las variables del proyecto bajo supuestos o criterios definidos, los cuales contienen un grado de riesgo e incertidumbre que hace necesaria su sensibilización posterior. El a n á l i s i s d e s e n s i b i l i d a d busca medir cuán sensible es la evaluación realizada ante variaciones en uno o más parámetros decisorios (variables) y revelar qué efecto tienen sobre los indicadores las variaciones provocadas por un cambio en el escenario proyectado. Resulta sumamente enriquecedor para la evaluación del proyecto, ya que nos permite mostrar el grado de variabilidad que puede exhibir o resistir la proyección del flujo de fondos e identificar cuáles son las variables más críticas. Este análisis puede realizarse en forma unidimensional, bidimensional o multidimensional, según el número de variables que se sometan a estrés simultáneamente. Los resultados del análisis de sensibilidad son de gran utilidad para el inversionista y, principalmente, para la/s persona/s que vayan a gerenciar el proyecto, ya que, identificadas las variables más críticas, podrán enfocar sus esfuerzos para gestionarlas y controlarlas. Asimismo, este análisis permite prever cambios futuros o reaccionar rápidamente ante cambios ya producidos y, por lo tanto, tomar las decisiones y cursos de acción más convenientes para cada escenario que se presente. Un buen modelo de simulación se transforma, prácticamente, en un tablero de comando que, actualizado, nos permite tener un “semáforo” de la situación actual y proyectada del proyecto.

72 IF

Í N D I C E D E FA C T I B I L I D A D Podemos resumir esquemáticamente el estudio de factibilidad económica y financiera de un proyecto de la siguiente manera: • D e s a rr o l l o d e l f l u j o d e f o n d o s d e l p royecto Definición del modelo Armado del esquema Determinación del Horizonte Temporal de Análisis Determinación del costo de oportunidad del proyecto (Tasa de descuento –k–) • D e t e rm i n a c i ó n d e l o s i n g re s o s Cartera de productos o servicios Demanda Precios • D e t e rm i n a c i ó n d e l o s e g re s o s v a r i a b l e s x u n idad de pro d u ct o o s er v i ci o En función de: Cartera de producto o servicios Demanda Precios Clasificación: Costos variables de producción Costos variables de comercialización Costos variables Impositivos • D e t e rm i n a c i ó n d e l o s e g re s o s f i j o s Clasificación: Producción Comercialización Administración Financieros Variación según escalas (niveles de producción) • A m o rtiza cio ne s y de pre c i a c i o n e s • G as t o s p re v i o s a l a p u e s t a e n m a rc h a • Impuesto a las ganancias • Inversiones Inversión en Capital de Trabajo Inversión en Activos Fijos Inversiones No Tradicionales • Valor de rescate o de salvamento del proyecto • Sistemas de financiamiento • D e t e rminación de saldos , s aldos actu ales y saldos actuales acumulados • S u p u e s t o s y c r i t e r i o s u t i l i z a d o s e n l a s p ro ye c ciones financiera • Cálculo de indicadores económicos-financieros TIR VAN PRI IVAN • Análisis de sensibilidad • Conclusiones

Vendiendo cuando nadie quiere comprar NO ES MAGIA SINO ORGANIZACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN PARA CAPACITAR AL EQUIPO DE VENTAS, CONOCER LOS MOVIMIENTOS DEL CLIENTE Y REGISTRARLO TODO.

eguramente el título de esta nota hoy recorre la cabeza de la mayoría de los empresarios y emprendedores (del mundo). La gran pregunta que vengo recibiendo desde el inicio de esta crisis global es: ¿Cómo hacemos para vender? Bien, después de 16 años de realizar planes y desarrollar equipos de ventas, me permito devolver (si peco de mal educado, perdón) con

Por Lic. Gustavo Corradini Licenciado en Administración por la Universidad Nacional de Córdoba. Docente de Principios de Administración, Facultad de Ciencias Económicas (UNC). Profesor de marketing y estrategia en cursos de grado del Colegio Universitario IES. Consultor en marketing, comunicación y estrategia de negocios y desarrollos de capacitación para empresas locales y nacionales.

73 IF

otra pregunta: ¿Por qué debemos esperar una crisis para recién darle importancia al tema ventas? Difícil de contestar… ¿no? De hecho, cuando el motor económico relativamente funciona, nos damos “lujos” como los que siguen: • Poner en el área de ventas a personas sin ningún antecedente o formación (“total es para ventas…”); • vender sin llevar registro, ni mucho menos seguimiento, de nuestros compradores… y encima los llamamos “clientes”; • despachar nuestra existencia, es decir, le damos al cliente lo que nosotros queremos y cuando podemos; • aumentar sin ningún tipo de análisis nuestros precios (“¡Es que a mí me aumentan mis proveedores!”). En fin, la lista es más larga, pero como ejemplo alcanza para el primer trazo de diagnóstico generalizado: la venta es un aspecto de segundo, tercero y hasta de cuarto orden en la consideración empresarial… ¿Exagero? De todas maneras, el objeto del artículo no es diagnosticar solamente, sino proponer acciones e ideas para demostrar(nos) que podemos darle pelea a este “Tyson” llamado crisis. Conocer al cliente Desde la experiencia en numerosos rubros e industrias, siempre he aplicado un formato para encuadrar la situación, y en estos momentos 74 IF

se hace aún más estricto en su aplicación. La base está en la optimización de recursos disponibles y la ejecución organizada y sistemática de los siguientes pasos: A n a l i z a r l a c a r t e r a d e c l i e n t e s (¿vemos la importancia de llevar registro?): esencialmente para determinar las tasas de frecuencia de compra y la fecha de la última compra. A partir de allí se ordena por el monto acumulado de compra (en el periodo relevante) y también el cumplimiento de pago de cada uno de ellos. Hace unos días, un amigo viajante de calzados me decía: “Tengo en mi cartera la mitad de clientes que otros colegas, pero tengo `morosidad cero` y ellos están con una tasa de casi el 50%”. Conocer nuestros clientes: parece una cuestión obvia, sin embargo, los responsables de ventas (que están en contacto directo y cotidiano) y por ende, los responsables de producción, no conocen cuestiones básicas acerca de quiénes han comprado nuestros productos o servicios. Sin la necesidad de caer en sofisticados estudios de mercado, recurriendo a herramientas a nuestro alcance (mail, teléfono, entrevista personal) debemos averiguar: • ¿Qué compra nuestro cliente cuando nos compra? Es decir, ¿cuál es el beneficio que cree encontrar en nuestro producto o servicio? • Si detectamos que la última compra dista mucho de la frecuencia habitual, ¿cuáles son los motivos que lo llevan a ello?

• Qué aspectos lo satisfacen y cuáles no. En este caso, no sólo del producto/servicio, sino ampliado a toda la prestación de nuestra organización (logística, atención, administración, etc.) • ¿Qué le está impidiendo hoy comprar? (precio, plazo, entrega, prestaciones). Tiempo atrás, una empresa dedicada a la comercialización de agroquímicos detectó que su clasificación de clientes en ABC (en función de su facturación), no se correspondía exactamente con los niveles de rentabilidad y de “reniegue” que estos provocaban. Luego de un análisis de cartera y profundizando en su conocimiento detectamos que los “A” (los de mayor facturación) eran los más exigentes en servicios complementarios (que muchas veces no utilizaban), los que peor pagaban y los menos fieles, esto es, a la aparición de una propuesta de menor precio, rápidamente mutaban hacia ella. Ahora el ABC está organizado teniendo en cuenta todas las variables mencionadas y la cartera se ha consolidado ostensiblemente. Ta l l e r e s t r a t é g i c o p a r a d i r e c c i o n a m i e n t o de ventas. Con los integrantes claves de la organización promovemos un encuentro (preferentemente fuera de las instalaciones) donde, con la información recopilada de los puntos 1 y 2, se procede a debates moderados que deben generar como resultado:

• Un “Cuadro de Fortalezas y Debilidades” de la estructura comercial que disponemos (fuerza de ventas, material promocional, acciones de comunicación que realizamos); • un “Balance de Productos”, para establecer los que realmente generan rentabilidad, los que sirven como apoyo a la gestión comercial y aquellos que definitivamente no aportan más que problemas y pérdida de dinero; • un “Proyecto de Inversión” para las acciones comerciales a encarar en el siguiente periodo, básicamente acordando el marco de disponibilidad financiera (clave para el siguiente paso). Cuando realizamos este tipo de actividad es importante que, además de las figuras claves del sector comercial, estén presentes responsables de producción, finanzas y los asesores externos (si los hubiere). Confeccionar el plan de ventas. Muchas veces se cuestiona un plan afirmando que es “inútil” ante entornos cambiantes. Justamente, ante la falta de horizontes claros es cuando más “calibrada” debemos tener la “brújula”. Para desarrollar el plan, debemos considerar todos los puntos trabajados hasta el momento, sobre todo, la proyección de fondos disponibles de modo que no caigamos en la trampa del plan impracticable. Visto ello, procedemos a su elaboración asentando (como mínimo) algunos puntos claves:

75 IF

• Objetivos comerciales • Cuotas de ventas • Cartera de clientes • Productos / servicios • Zonificación y ruteo del equipo de ventas • Acciones para apuntalar el canal de distribución • Acciones de promoción y/o comunicación en relación con ventas

• Definir los indicadores de control de gestión Es fundamental que este instrumento no quede “durmiendo la siesta” en algún escritorio, sino que sea de consulta permanente para detectar si la gestión va por los carriles previstos o deben modificarse cuestiones de fondo (bien sea en el accionar o en el propio plan). Formación del Equipo Comercial. En este sentido no sólo me refiero a la capacitación de un grupo de personas, sino que el concepto es mucho más abarcativo y profundo. Se trata de identificar a todos los integrantes de la empresa que tiene relación con el cliente y, luego de una evaluación de aptitudes y actitudes, verificar si deben o no continuar en dicha función, estableciendo el “gap” que deberá cubrirse con capacitación específica. En más de una oportunidad he sido convocado para trabajar con un equipo de ventas en 76 IF

el mejoramiento de sus técnicas (desde el abordaje de un cliente potencial hasta el cierre de una operación). No obstante, el mejoramiento no siempre se coronó en óptimos resultados dado que actores claves de la atención al cliente no estaban debidamente concientizados. Por ejemplo, secretarias que no atienden teléfonos, personas de cobranza que “insultan” al cliente, personal de seguridad que lo maltratan… en fin, hasta Dueños o Directores que no los reconocen y ni siquiera los toman en cuenta si los cruzan en alguna oportunidad en sus propias instalaciones. Es importante que la formación contemple una etapa de concientización general, y luego alcance al personal clave involucrado de manera descendente, o sea, comenzar el programa por quienes dirigen, fundamentalmente quienes están en el plano directo de supervisión. ¡Atención!... Muchas veces ocurre que, frente al crecimiento de la estructura comercial, se recurre a nombrar como jefes o supervisores a aquellos miembros que se destacan por sus números de venta, pero ello no garantiza que tengan las habilidades y las actitudes que se requieren para conducir, quedando así con poco eficientes líderes de equipo y perdiendo buenos vendedores.

Gestión y control… control y gestión… Dice un autor muy reconocido del management local: “fácil de decir, difícil de hacer… pero debe ser hecho”. El Manual de Excusas Empresariales (que ya va por su tomo 500) siempre nos remite a la “imposibilidad” de llevar instrumentos o mecanismos que permitan un control efectivo. Que a los vendedores no les gusta hacer planillas, que en administración no entienden los informes de ventas, que… y así hasta el infinito… Si no tenemos la medida de cómo vamos, lógicamente nunca podrá saberse el estadío real de la situación y por ende, los “remedios” a suministrar pueden ser diametralmente opuestos a los que se necesitan. Bueno, sí, hay un momento en que nos vamos a dar cuenta y es… cuando ya no se necesiten más…. Así las cosas, no debemos demorar en implementar un sistema de información (muy simple) que –mínimamente– nos brinde las siguientes relaciones: • Cantidad de contactos planificados / Contactos efectivos • Cantidad de ventas / Contactos efectivos • Cantidad de ventas no realizadas / Contactos efectivos • Cantidad de ventas no realizadas clasificadas por motivos

Para ello resulta vital la participación y conciencia del vendedor y/o asistentes de ventas para el llenado y verificación de las planillas o sistemas electrónicos de carga de datos. Esa base de indicadores y, por supuesto, todo aquello que pueda agregarse, permite un diagnóstico inmediato y muy directo de las acciones que deben cambiarse o el incremento de la capacitación, pero puntualmente dirigida a los aspectos que fallan. A vender Que las circunstancias obligan a repensar nuestro accionar como organización, no resulta ninguna novedad. Lo que sí me interesa dejar planteada es la necesidad de abandonar –definitivamente– la conducta reactiva, pasando a un enfoque proactivo y que integre a todos quienes conforman la empresa. La venta es la única función que hace ingresar dinero a la organización, todas las demás funciones –sin lugar a dudas imprescindibles- consumen recursos. Releamos el párrafo anterior… ¿Ya está? Y entonces… ¿qué estamos esperando? ¡Manos a la venta!!! 77 IF

Crisis global, crisis mental LAS ORGANIZACIONES CON BUENA GESTIÓN, ESTÁN MÁS FORTALECIDAS PARA SORTEAR LOS ESCOLLOS Y LA INCERTIDUMBRE.

ensemos que sí, que ya todo el mundo está en crisis. Crisis económica se entiende, porque de otras variedades vivimos de forma permanente en gran parte del mundo. ¿Y ahora qué va a pasar? Pues lo primero que vamos a presenciar son reacciones muy bipolares: análisis y acción y análisis y parálisis. Pero también presenciaremos reacciones donde se llegue a los extremos mencionados pero sin ningún tipo de análisis. Cuidado con esos personajes que se dejan llevar por el pánico cuan capitán del Titanic. En los momentos de crisis –en este caso la económica– es cuando se exponen las mejores capacidades

78 IF

ejecutivas de los gestores. De hecho, hay excelentes gestores de riqueza, excelentes gestores de crisis y… excelentes gestores. Y por oposición a ello, también mediocres en cada espe-

Por Ing. José Antonio García Gutiérrez Ingeniero de Telecomunicaciones, Universidad Politécnica de Madrid. Formación de postgrado en marketing, finanzas y medioambiente. Ocupó puestos directivos en entornos multinacionales. Consultor en estrategias organizacionales y comerciales. Experiencia en integración de organizaciones y creación de culturas corporativas. Columnista de opinión sobre management empresarial.

organizaciones y en las personas. La coincidencia en el tiempo no significa la coincidencia en su causa. Lamentablemente, muchos estarán dando saltos de alegría porque sin que se hubieran imaginado tan brillante y maquiavélica justificación, aparece la crisis – ¡y nada menos que toda una crisis global!– y con ella la mejor de las coartadas para defender la inocencia ante su mediocre gestión. Cuidado también con estos personajes que, salvo que usted los descubra a tiempo, se mantendrán en el candelero viviendo momentos de suerte: la bonanza que lo ocultó y la crisis que lo justificó. Y esto pasa en grandes organizaciones, hasta a nivel individual.

Buen plafón

cialidad. Ya sabemos que en momentos de bonanza los problemas parecen menos problemas, y que pueden, incluso, pasar a segundos planos, obnubilados por los buenos resultados. Problemas que se convierten en críticos cuando surgen situaciones de crisis. Cuando no se han solucionado en su momento, después adquieren una dimensión extremadamente mayor, porque la organización está con menos defensas ante estos virus y contagios de las mediocridades existentes.

Der r oche Una de las principales dificultades a las que nos tenemos que enfrentar en una crisis es saber discernir qué problemas y consiguientes acciones se han generado por el nuevo entorno económico y cuáles estaban agazapados u ocultos por las buenas cifras, la miopía de sus líderes, o bajo un marketing survival de sus protagonistas. Y es importante diferenciarlos por muy variados motivos. Uno de ellos, y no menor, es por adjudicar a cada consecuencia su verdadera causa. La crisis puede contagiar locuras, inseguridades e incertidumbres. Y no por ser gran causa de todo esto debe acarrear con las culpas de todo lo que acontece en las

80 IF

Realmente, y aunque suene duro y frustrante decirlo, la solución de la crisis está en lo que se hizo antes de ésta, en los momentos álgidos de la economía y los mercados. Quien haya hecho bien los deberes (las tareas) –organización, desarrollo, inversión, desvinculación, cambio de rumbo, consolidación, innovación, etc.– tendrá la mejor plataforma para cuando tenga que asumir el nuevo escenario. Quienes hayan dilapidado su buen momento para sacar el mejor partido de su posición (desde gobiernos a Pymes), aquellos que no hayan aprovechado el momento de vacas gordas para “sacarlas a pasear” y aprovechar todo el potencial sin miedo a embriagarse de éxitos, crecimiento o buenos resultados; ésos pueden estar echando de menos no haber tenido un inconformismo positivo que los guiara. Un excelente ejemplo es el caso de Singapur, un pequeñísimo país gestionado con modelo empresarial, que descartó los rankings y escalas de otros países del Primer Mundo y prefirió medirse con las grandes empresas para no parar de crecer en forma sistemática. Ese dicho anónimo de “lo lograron porque no sabían que era imposible” es válido para ilustrar que la crisis, la verdadera crisis, aún en momento de crisis real, es la que uno mismo lleva en su cabeza, esa crisis mental.

GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO

Ocupar otra silla en la mesa de dirección EL DESEMPEÑO PROACTIVO DEL RESPONSABLE DEL ÁREA DISTA DE SER UN SIMPLE PUNTO DE APOYO EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS DEL PERSONAL.

n la actualidad, nos encontramos en un momento de incertidumbre empresarial a nivel global; esto supone que hay que evolucionar y cambiar, adaptándose a las nuevas circunstancias, ya sean mejores o peores. Los profesionales de Factor Humano no pueden quedarse en el derrotismo y mantenerse inmóviles frente a los nuevos tiempos, porque entonces, sus días están contados. Hay que saber

Por D.G.G. Piero Rampa DGG (ICDA), EMBA (IAE). Se ha desempeñado como gerente de Recursos Humanos en empresas de Buenos Aires, Córdoba y Rosario. Formó y coordina LA RED de RRHH, comunidad de práctica e intercambio. Consultor Senior en RRHH en empresas de Córdoba y Buenos Aires. Especialista en procesos de recursos humanos, sistemas de remuneraciones variables, tablero de comando y mentoring.

81 IF

modificar el rumbo mediante la gestión de la confianza, saber que la organización es un sistema de emociones y expectativas y que el gestor de Factor Humano es responsable de guiar a las personas que en ella trabajan. En lo que concierne al cambio de los departamentos de Factor Humano, actualmente, se dice que lo más importante de las organizaciones son las personas que las componen y que sin éstas, ellas no serían lo que son. Sin embargo, el gestor de esta área –encargado de la gestión de las personas en las diferentes organizaciones– aún no asume en su totalidad, el papel de protagonista de la administración estratégica de las decisiones que involucran a toda su comunidad. Desgraciadamente, muchos departamentos de Factor Humano dedican más del 40% de su tiempo en la realización de labores puramente administrativas, ya sea porque la agenda diaria está cargada de temas operativos o, tal vez, porque no se logra establecer un método que ayude a sistematizar y bajar los tiempos operativos. Posición difusa Esta situación nos pone en un lugar donde el espacio para el análisis, el pensamiento, la investigación, la creatividad, los procesos profesionales de toma de decisiones y la definición de estrategias, no son nuestra prioridad. Así, es como llegamos a la mesa de dirección en la reunión semanal y nuestro papel es, nuevamente, el del que cuenta por qué no se pudieron lograr los objetivos y luego de escuchar atentamente los temas de las otras áreas y tomar nota cuidadosa de lo que tenemos que hacer para acompañar sus gestiones, salimos de la reunión con la sensación de ser un área reactiva, puramente de apoyo y tal vez, con poco protagonismo en el hacer de la realidad organizacional. “¡Buscame tres recursos!” “Necesitamos echar a esta persona” “Tenemos que bajar un x% los costos de capacitación”…Y otros clásicos. Nosotros, deberíamos estar junto a la dirección general participando plenamente de estas decisiones, antes que nos caigan como mandatos de otros analistas. Sería buena idea que se unan esfuerzos para que el gestor de Factor Humano cuente con toda la información que afecte, en menor o ma-

82 IF

yor grado, a la gestión de las personas de su organización para poder asesorar a la dirección sobre cuál es la mejor táctica para conseguir resolver cualquier situación que afecte a sus personas y que lo haga exitosamente. Hacia el pr otagonismo Para que pasemos del dicho al hecho, la dirección de la organización debe hacerlo consciente y poner a disposición los medios necesarios para lograrlo. El primero y el más importante es generar el espacio, asignar la confianza que se requiere y el profesional de Factor Humano debe actuar profesionalmente, dominando información vital, siendo dueño del tablero de comando más interesante de la organización, conociendo claramente los números de esta gestión y el impacto real de cada acción u omisión. Los mandos intermedios tienen que estar dispuestos a cooperar y coordinarse con los integrantes de Factor Humano para conseguir el equilibrio necesario en la gestión de las personas de sus compañías. ¿Quién iniciaría un viaje en barco de un año sin revisar minuciosamente la competencia y potencial de la tripulación, el equipo disponible o los insumos que llevamos en la bodega? De la misma manera, debemos ser conscientes de que todos los niveles debemos reorganizarnos y trabajar en la misma misión. No importa cuánto camino hayamos recorrido, no importa si es una organización recién nacida, joven o ya madura; siempre podemos corregir el rumbo y reinventarnos. Siner gia comunicacional Es vital dejar a un lado los intereses individuales y enfocarnos en los globales. Hay que poner toda la atención en la política comunicativa de la organización, ya que saber comunicar las cosas en el momento y de la forma adecuada, nos ayuda a evitar malentendidos e interpretaciones desalineadas de la meta. Para que la política comunicativa sea un éxito, antes de implantar un plan, tiene que producirse una sinergia entre la dirección, los mandos intermedios y Factor Humano, para trabajar en la misma línea porque, sin esto, estaremos en poco tiempo a la deriva en alta mar.

Conocer a nuestra gente La tarea es estar en “sincero contacto” con las personas que componen nuestra organización para conocer de primera mano sus aspiraciones, expectativas y motivaciones y desde allí armar un plan coherente, alcanzable y que cumpla con las expectativas del colectivo. Atraer y retener, no es un titular de moda, es el combustible que mueve el motor de nuestra nave. En muchas ocasiones las tácticas más simples, transparentes y sinceras, son las de mayor efecto. Y es falso que siempre sea necesario el factor dinero. El departamento de Factor Humano debe analizar y diseñar constantemente políticas en función de las necesidades de todos los integrantes. Claves para el cambio Veamos ahora, algunos de los puntos clave de nuestra agenda para comenzar a hacer la nueva realidad: • ¿Cómo podemos participar en la estrategia de reducción de costos, siendo los asesores de la dirección?

Las empresas, en estos momentos de crisis de indicadores y de sensaciones, acuden a recortar costos para sobrevivir y salir sin heridas de gravedad de estas situaciones. Claro que hacerlo sin análisis y recortando por lo que pareciera lo más obvio y sencillo, no siempre es la decisión correcta. Es clave trabajar con un plan sustentable basado en el análisis de todas las variables y con la participación absoluta de todos los actores del proceso. Formar, por ejemplo, un comité de crisis puede ser una buena idea. En la elección de sus componentes, es vital no caer en tendencias de las personas que ocupan tal o cual posición, sino en poner allí a los que reúnan las mejores competencias para trabajar en esto. Un cuento que servirá como ejemplo: un empresario que tenía un pequeño restaurante de carretera desde hacia años, se aventuró, hace poco tiempo, a arriesgarse y modificar sus pautas de negocio para ver qué pasaba. Decidió comprar un terreno anexo para construir un estacionamiento y una zona para que jugasen los niños con vigilancia de empleados. Contrató personal especializado en la barra y en la cocina para que la gente quedase satisfecha dando menúes acordes a lo que pedían. Pasó, po-

83 IF

co a poco, de estar con ocupación media a estar lleno y que todos los días fuese más y más gente, haciendo que su pequeño negocio fuese prosperando. Un buen día, llegó su único hijo, al que le había dado la educación que él nunca había tenido, que venía de estudiar su MBA en el extranjero, en una de las instituciones más reconocidas y le dijo: “¿Pero, qué hacés, Papá? ¿Cómo se te ocurre invertir todo este dinero en estos momentos de crisis agonizante en la que nos encontramos?” E l p a dr e, lóg ica men t e, s e f i ó d e s u h i j o , q u e p a r a e s o e r a e l q u e sabía de negocios y decidió congelar sus in ve r s i o n e s , r e c o r t á n d o l a s d e f o r m a d r á s t i c a p a r a r e c u p e r a r s e . Empezó por cerrar el estacionamiento y la zona de ocio de los niños. Redujo su personal a la mitad, quedándose con los que menos experiencia tenían, porque su costo era menor. Como era de esperar, el volumen de personas que asistían a su negocio de carretera se reducía cada día más, hasta que un día, dejó de ir la gente, el negocio quedó vacío, por lo que generó pérdidas y se vio obligado a despedir a todos sus trabajadores y cerrar lo más preciado para él: el negocio de toda su vida.

84 IF

Ese día, le dijo a su mujer: “¡Qué razón tenía el sabio de nuestro hijo! Esta crisis no la había visto jamás en todos mis años de experiencia como empresario” ¿Cuál es la moraleja? Pues muy sencilla. No debes dejarte llevar por el pesimismo existente en el ambiente global. A este empresario no le fue mal por la supuesta crisis, sino porque en dos días desarmó toda su estrategia, que hasta la fecha, le había funcionado. Los clientes de jaron de ir, no por la crisis, sino porque redujo la calidad y cantidad de los servicios ofre c i d o s, q u e e r a l a r a z ó n p o r l a q u e l o s c l i e n t e s apostaban por ese sitio, recomendándolo sin d u d a rl o. Con esto quiero ejemplificar, cómo en ocasiones es cierto que hay un escenario con determinadas cuestiones críticas, pero nuestras sensaciones nos llevan a agudizarlas; luego, nuestros miedos generan la realidad que tanto pronosticamos y allí habremos tenido razón. Así que antes de recortar en los planes de desarrollo humano, de marketing o de calidad, se debe ponderar el costo-beneficio y el verdadero impacto de este “ahorro”. Actualmente, es momento para apretarse el cinturón lo justo y necesario para seguir en el

nivel esperado, porque se sigue apostando por el futuro de la empresa por encima de todo. Los despidos • ¿Cóm o e st a bl e ce r l a p o lí t i ca d e d es vi n cu la c i o n e s e n e l c as o q u e f u e r a a b s o l u t a m e n t e n e cesario? Lamentablemente, sabemos que en estos días se están produciendo desvinculaciones en algunas organizaciones. Sin embargo, hay que reconocer que la responsabilidad a la hora de encarar esta etapa ha aumentado y se toman medidas más meditadas que en otras épocas. Lógicamente, la mejor opción, si es posible, son las medidas que puedan atenuar este impacto, como modificación de las jornadas, reducción de tiempos extraordinarios, licencias de estudio, etcétera. Muchas veces los empresarios y directivos a la hora de tener que ejecutar despidos “pierden el norte” y no tratan como se merecen a aquellos que hasta la fecha han trabajado duro para hacer que la empresa salga adelante. Por ello, es importante comunicar adecuadamente a los afectados por los despidos, sobre qué decisiones se van a llevar a cabo e informar

86 IF

esa situación lo antes posible para no alargar la agonía y el sufrimiento, apoyándolos y asistiéndolos en todo lo posible. Tampoco hay que equivocarse y tratarlos con pena, sino como personas. Esto se hace muy mal en algunas empresas y suele traducirse en reproches por parte de los trabajadores despedidos, provocados por la falta de transparencia y el no dar la cara en su momento. En esto el gestor de Factor Humano tiene un papel determinante y de asesoría especializada, dado que es quien debe aportar datos objetivos que harán a la decisión final (grilla de capacitación del personal, situación del legajo y de cuestiones disciplinarias de los evaluados, potencial de desarrollo en el plan de carrera, características personales alineadas con los valores de la organización, resultados de las evaluaciones de desempeño, etc.). Nada puede quedar fuera de este análisis y se debe realizar en tiempo récord. Al momento de comunicar la desvinculación al colaborador, ser claro, directo, simple, transparente y objetivo, es la clave de buenos entendidos. Se debe evitar caer en falsas promesas y debemos reconocernos como parte del proceso de análisis y decisión sin disparar culpas hacia otros lugares. Si existe la verdadera posibilidad e intención de ayudar a la persona en su reinserción laboral, hay que proponerlo y si no, no generar falsas expectativas a cambio de que la reunión termine rápido y sin crisis. Una persona que fue desvinculada de cualquier organización y luego de que el tiempo colocó cada cosa en su lugar, si fue tratada adecuadamente, rescatará lo mejor de aquella experiencia: no habrá rencores, algún día podría volver a la misma organización y, lo más importante, los que se quedaron y estuvieron mirando y escuchando, se habrán formando una opinión que más tarde nos ayudará a volver a ganar o todo lo contrario. Aplacar el impacto • ¿Gestión del clima laboral o verdaderos guías y facilitadores en un escenario de crisis? La gran pregunta de algunos empresarios es qué hacer con el trabajo que se venía realizando con la gestión del clima laboral y el miedo que genera la idea de realizar una de las acciones que este plan supone: medir y preguntar.

Lo más importante en esto, es sacarse el estrés sabiendo que nadie espera que usted meta la mano dentro de la olla con agua hirviendo para que nos diga a qué temperatura está. La encuesta o medición implícita es solo un aspecto de la gestión del clima laboral. Gran error sería cancelar una gestión de este tipo o no empezar a hacerla si se tratara de una organización en donde nunca se trabajó seriamente en este aspecto. Más que nunca, es importante conocer el estado real de las emociones, las creencias, valores, interpretaciones, miedos, mitos y otras realidades del día a día de nuestro personal. Algunas cuestiones en las que debemos trabajar atentamente: Asegurar que nuestros jefes, supervisores y todos los que tienen personas a su cargo, trabajen y perfeccionen su competencia como comunicadores y líderes que acompañan y bajan el nivel de estrés de sus guiados. Asegurar desde Factor Humano que la información que llegue a toda la organización haya sido previamente analizada y acordada con los mandos de todas las áreas, que sea transparente, simple, y vaya confirmando, paso a paso,

acontecimientos conocidos que bajen los niveles de rumores y miedos. Crear equipos multidisciplinarios (equipos de proyectos) para ponernos a trabajar en esas cuestiones que hacen a mejorar nuestra productividad y que nunca tuvimos tiempo. De esta manera obtenemos beneficios por partida doble: por un lado, las personas que los forman, se mantienen concentradas en hechos positivos y que hacen a la mejora continua y, por el otro, Factor Humano puede diseñar para que la misma condición, sea un campo fértil para evaluar potenciales que alimenten los planes de carrera o cuadros de reemplazos. Asegurar que algunos de los mal llamados “ahorros” no degraden las condiciones laborales que hacen al bienestar dentro de la jornada de trabajo (servicios de cafetería, de comedor, sistemas de premios, reducir la seguridad, dejar de renovar los uniformes, quitar prestaciones médicas, etc., etc.). Todo pasa, lo bueno y lo malo, todo pasa. Que cuando esta crisis tenga su fin, nos encuentre fortalecidos y conscientes de que nuestra decisión hoy, fue la de hacer y no de dejarnos llevar por la marea.

87 IF

Factibilidad y punto de equilibrio DOS EJEMPLOS ILUSTRAN ASPECTOS ESTRATÉGICOS PARA INCREMENTAR BENEFICIOS Y ESTIMAR UNA ADECUADA RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN EN NEGOCIOS.

Navidad

o que más me molesta de las Fiestas Navideñas es que nunca sé qué regalarle a mi esposa. También saber que otros estarán con el mismo problema acerca de qué regalarme a mí. Generalmente, lo que recibo no es ni lo que quería ni lo que esperaba. Pero como no soy tonto, se me ocurrió la gran solución. Este año le compraré a mi esposa un perro. Sé que los odia, pero no se atrevería a abandonarlos... y a mí me encantan los perros. Como ella será la dueña, deberá hacerse responsable de lavarlo, vacunarlo y limpiar allí donde ensucie. Yo, por mi parte, me ofreceré para entretenerlo, para que me acompañe a caminar y jugar. - ¡Ídolo!- me dijo mi hijo cuando le conté.

Cuando evaluamos un proyecto, no es común llegar en una etapa de prefactibilidad a definir acciones estratégicas de la futura gerencia del negocio, a pesar de que sabemos que impactará sobre la cuantía de los costos y éxitos (beneficios). Dadas las características de la prefactibilidad, esto es generalmente aceptado por todos. Sin embargo, lo que muchos plantean es que tampoco en factibilidad corresponde hacerlo, ya que esto es parte del plan de implementación, donde el equipo que participa es diferente. En esto último no estoy de acuerdo, como tampoco lo estoy con que todas las variables del

88 IF

proyecto deban llegar a factibilidad. Sin embargo, aquellas que sí lo hacen, deben considerar estas variables estratégicas de la implementación por los efectos económicos que podrían alterar la rentabilidad de la inversión. Por ejemplo, sólo respecto a la estrategia de penetración de un nuevo proyecto en el mercado, podemos definir varias opciones: • Estrategia de persuasión: potenciar las ventajas del producto (el perro sería un buen guardián) implicará el diseño de un producto con atributos adicionales al del resto de la competencia (pasta dental con flúor). • Estrategia de coacción: en este caso la estrategia probablemente no exigirá agregar nuevos atributos al producto, pero requerirá mayores recursos para lograr más potenciamiento de la marca, de su prestigio y de los beneficios que conlleva poseerla (cuando le dije a mi esposa que si no me dejaba tener un perro era capaz de abandonarla, me respondió: “¡Andá preparando las maletas entonces!”).

Por Mag. Nassir Sapag Chain Magíster en Administración. Profesor titular de la Universidad de Chile. Realizó consultorías para el BID, OEA, IICA, Interamerican Foundation y PNUD. Presidente del directorio de Reuna S.A., miembro del directorio de Editorial Universitaria S.A., de la Empresa Portuaria de San Antonio, del Estadio Palestino, de Refax Chile y de la Fundación Hospital Clínico de la Universidad de Chile.

• Estrategia de distracción: son las típicas campañas donde se agrega un complemento promocional para desviar la atención ante productos commodity, donde cuesta la fidelización a una marca. Por ejemplo, en el caso de las gasolineras, si se ofrece regalar una muñeca “Barbie” a quienes reúnan una cierta cantidad de cupones por compra de una determinada cantidad

de gasolina. Piense en el costo que ello involucra en la compra de cientos de miles de “Barbies”, en la inversión publicitaria, en el costo de distribuirlas en todas las gasolineras del país, en el costo del sistema de información que se requerirá para saber los inventarios en cada gasolinera para que no se corra el riesgo de que cuando una niña vaya a canjear los cupones no esté

89 IF

en stock el color de vestido que ella quería, etc. (Cuando le inventé a mi señora que si compraba un perro, el negocio me regalaba el perfume importado que siempre ella me pide que le compre, me dijo: “¡Qué estúpidos, si sale más barato comprar un perfume que un perro”!). Como se puede observar, hay decisiones importantes que resultan de un análisis estratégico del negocio, de cuyos resultados se derivarán costos, inversiones y beneficios que pueden hacer cambiar sustancialmente el resultado de la evaluación del proyecto.

brio es aquella que permite generar ingresos que cubran los costos fijos y variables. Para ello nos dicen que se calcula dividiendo los costos fijos por el margen de contribución unitario (precio menos costo variable). Con esta información, un proyecto podría mostrar que existe una gran diferencia entre la demanda estimada y la demanda de equilibrio, lo que se asocia con un bajo riesgo. Sin embargo, para tomar cualquier decisión es necesario agregar, por lo menos, las siguientes variables y consideraciones:

¿Las cor dobesas…? Bellas, bellas

a) El inversionista requiere vender lo suficiente para cubrir, además de los costos fijos y variables, el costo de capital de los recursos invertidos, ya que siempre tendrá un costo de oportunidad para invertir sus recursos o deberá enfrentar el pago de un costo financiero si los obtuvo mediante un préstamo.

Mientras dictaba un curso en una maestría en la Universidad Nacional de Córdoba, una alumna bellísima me preguntó: –Profe, ¿cómo encuentra a las mujeres cordobesas? Viendo a tanta mujer linda entre mis alumnas (la mayoría merecería un monumento) y tratando de hacerlos pensar que no me fijo en tales cosas, le respondí: –Como en todos los países que he visitado, hay de todo. Unas muy bellas y otras no tanto. –Pero en general –insistió– comparadas con las chilenas, ¿somos más o menos atractivas? –Mira, –le dije– que las argentinas, y las cordobesas en particular, son muy atractivas, lo son. Que se vistan, caminen, muevan y hablen para ser más atractivas aún, también. Pero en Chile también tenemos mujeres muy bellas. Por ejemplo, las medidas de mi esposa (y se mantiene así por casi 40 años) son 92-60-90... y sin silicona. Esperaba haber dado término a tan incómoda pregunta, hasta que otro alumno intervino exclamando: –¡Cierto! Yo la conocí el año pasado cuando fui a Santiago y, efectivamente, ésas son sus medidas. Claro que, con zapatos, su altura no pasa de 86 centímetros. Cuando el evaluador de proyecto no entrega toda la información, por comodidad o desconocimiento, está entregando una información que puede inducir a grandes errores en la decisión que tome el inversionista. Por ejemplo, todos los libros que tratan el punto de equilibrio, señalan que la cantidad de equili-

90 IF

b) Por definición, cuando en un proyecto se invierte en activos productivos (no es el caso de los financieros), sabe que irán perdiendo valor, tanto por su uso como por el paso del tiempo. Por lo tanto, la cantidad de equilibrio deberá considerar que debe venderse una cantidad tal que, además de cubrir los costos fijos, los variables y de darle al inversionista la rentabilidad por él exigida a su inversión, deberá generar un excedente para cubrir la disminución natural del valor de sus activos con un doble propósito: permitir la renovación futura de esos activos y/o recuperar su inversión. c) Si la cantidad de equilibrio es sustancialmente menor que la estimada para calcular los costos e inversiones, debe reconocerse que en niveles menores de actividad podría haber economías o desde economías de escala en los costos y requerimientos distintos en las inversiones. Esta última afectará a los impuestos por el efecto de su depreciación y a la rentabilidad monetaria exigida por el inversionista si cambia el monto de la inversión necesaria. Si incluimos esto, veremos compensado el mayor esfuerzo con un trabajo mejor hecho y, obviamente, mejor valorado por quien nos contrata.

RESPUESTAS A LAS PRINCIPALES CONSULTAS SOBRE LA LEY 26.476

Moratoria y blanqueo de capitales l objeto del presente trabajo es poner en conocimiento de los directivos de Pymes las principales consultas que nos han efectuado en torno a la Moratoria y Blanqueo de Capitales, Ley 26.476. Cabe aclarar que no brindaremos una opinión acabada sobre estos temas de actualidad impositiva, prescindiendo del aspecto técnico, sobre lo cual podrán acudir a cada uno de sus respectivos asesores. Es por ello que destacamos las siguientes:

1- ¿ La i n cl u sió n en el rég im en ti en e beneficios con relación a obligaciones de índole fiscal provinciales (Impuesto sobre los Ingresos brutos) o m u nici pa les (C om er ci o e I ndus tr ia ) ?

Corresponde precisar que la Moratoria creada por Ley 26.476 corresponde a impuestos nacionales, por lo que las consecuencias de la exteriorización frente a las obligaciones impositivas de fiscos provinciales y municipales deberán ser evaluadas conforme con las normas que dicte cada jurisdicción. Es necesario que Provincia y Municipalidad dicten normas acordes, para no entorpecer regularización.

2- ¿ Pueden regularizarse bienes que ya se encuentran consignados en las declaraciones juradas presentadas, pero que han sido adquiridos con fondos no declarados?

Por Cr. Lucas Ardiles Contador Público. Especialista en Sindicatura Concursal.

Parecería que la ley quiere que salgan a la luz bienes que de ninguna manera lo estuvieron, y si de una forma u otra están exhibidos a los ojos fiscales (expuestos en DDJJ, por menor valor, o justificados con pasivos inexistentes, rentas exentas u otros), la regularización a través del blanqueo no sería procedente.

3- ¿El dinero en efectivo, ¿puede ser exteriorizado sin necesidad de inversión que implique inmovilización por dos años?

La moneda nacional o extranjera que no se encuentre depositada en instituciones financieras locales o del exterior, a los fines de la exteriorización, debe ser invertida en alguno de los destinos admitidos, el que debe mantenerse en cabeza de su titular por el término de dos años. La única excepción a dicho criterio es que tales fondos sean destinados a inversiones productivas admitidas, canalizadas a través de determinados certificados de participación o títulos de deuda emitidos por fideicomisos financieros con oferta pública autorizados por la Comisión Nacional de Valores, casos en los cuales la obligatoriedad de permanencia de la

91 IF

inversión se le impone al fideicomiso financiero, lo que permite que el inversionista en los precitados instrumentos pueda liquidarlos en forma inmediata.

4- ¿Puede una empresa exteriorizar bienes adquiridos durante el año 2009 con dinero proveniente de ventas no declaradas?

En tanto se trate de bienes destinados a inversiones admitidas, los mismos deberían estar en condiciones de justificar la exteriorización de dinero no depositado en bancos existente al 31 de diciembre de 2007. Sin perjuicio de ello, cabe tener presente que las inversiones admitidas en forma expresa por la norma son: • las efectuadas hasta el 24 de diciembre de 2008 -RG (AFIP) 2537, art. 50, inc. a). • las que se realicen hasta el 31 de agosto de 2010; en este caso, cabría la posibilidad de interpretar que sólo se admitirían las efectuadas luego de la adhesión al régimen y hasta la fecha indicada (hipótesis que no compartimos), interpretación bajo la cual quedarían excluidas las inversiones efectuadas entre el 25 de diciembre de 2008 y la fecha de acogimiento al del blanqueo.

5- ¿Puede exteriorizarse la tenencia de moneda local, extranjera y divisas en el país?

Deben depositarse al menos dos años en instituciones financieras, si se supera el plazo, el P.E. puede disminuir la alícuota del blanqueo. Aquí la prueba de la tenencia al 31/12/07 no se requiere, ya que el dinero pudo estar en cajas de seguridad u otro sitio, que no sea una cuenta bancaria u otro tipo que permita documentar su existencia. Bastará el depósito en una institución bancaria, debiendo permanecer por dos años, sal-

92 IF

vo que se destine conforme lo previsto en los incisos c) d) y e) del art. 26 c) (suscripción de títulos públicos emitidos por el Estado nacional, compra en el país de viviendas nuevas, construidas o que obtengan certificado final de obra a partir de la vigencia de la presente ley, construcción de nuevos inmuebles, finalización de obras en curso, financiamiento de obras de infraestructura, inversiones inmobiliarias, agroganaderas, industriales, turismo o de servicios, en el país). Nótese que no se exige la prueba de la existencia al 31/12/07, lo que permitiría que se tratara de dinero no originado en los períodos comprendidos en la regularización; pero la imputación al período fiscal deberá hacerse, con lo cual si fuera detectada la situación en los períodos posteriores, no podrá cubrirse con la regularización, que quedará a las resultas de una fiscalización en los períodos que sí están cubiertos.

6- ¿Pueden exteriorizarse depósitos bancarios en el exterior, si no puede demostrarse la transferencia de los fondos hacia tal destino?

A los fines de la inclusión en el régimen, las normas sólo requieren demostrar la existencia de los depósitos al 31 de diciembre de 2007 y necesariamente deberán provenir de cuentas de bancos del exterior sujetos a las normas de prevención de lavado de dinero y financiación del terrorismo, aunque habría que tener presente que aún no hay norma alguna que expresamente exceptúe de las sanciones por infracciones a las normas cambiarias. Pero debe tenerse en cuenta que este dinero, probablemente se originó en operaciones locales, evadiendo el pago de tributos. Y es casi seguro que fue transferido al exterior transgrediendo las normas cambiarias impuestas desde 2002 por el BCRA. Por lo que la declaración de la existencia de los depósitos en el exterior, implica reconocer una trasgresión cambiaria cuando salió el dinero. Constituye infracción a la ley 19539 que no

resulta liberada por el artículo 32, inciso b) de la ley 26.476. Ello debería ser objeto de reforma.

7- ¿Pueden destinarse los fondos a la adquisición de viviendas nuevas. Fideicomiso inmobiliario?

No es posible, se le ha solicitado a la AFIP que aclare la posibilidad, no lo ha hecho hasta el momento.

8- ¿Qué sucede con los pasivos inexistentes y los bienes subvaluados?

No se trata del caso de un pasivo real, no declarado por el acreedor. Hablamos de pasivos inexistentes, en realidad existe un patrimonio oculto. Es sabido que la eliminación de tales pasivos, produce un automático incremento de patrimonial. Debería existir la posibilidad de regularizar dicho patrimonio, mediante su exteriorización. No obstante, sería posición firme de las autoridades fiscales que estas situaciones deben regularizarse vía moratoria, atento la inexistencia de bienes ocultos a exteriorizar por el régimen de blanqueo. Distinta es la situación de un pasivo real cuyo acreedor no haya declarado el correspondiente crédito, situación que permite ser exteriorizada por parte del acreedor, aunque éste fuere socio o accionista de la sociedad deudora.

9- ¿Cuál es el tratamiento de las existencias de mercaderías no declaradas?

En cuanto a las declaraciones correctas, pero subvaluadas, se plantea un problema similar al ya expuesto más arriba. Respecto de las existentes y no declaradas al finalizar el cierre del ejercicio cerrado al 31/12/07, implicaría un pago de un tributo sumamente reducido y en 120 cuotas, con la posibilidad in-

94 IF

mediata de computarlo en el ejercicio siguiente restando utilidad (existencia inicial), a una tasa enormemente superior. Pero, la reglamentación se ha ocupado de señalar que los bienes son los no fungibles. Es de nuestro conocimiento que las autoridades fiscales estarían elaborando alguna norma en relación a los inventarios, no publicada hasta el momento, por lo que deberá esperarse a su dictado.

10- ¿Pueden regularizarse a través del blanqueo los aportes efectuados a sociedades por sus socios que no hayan sido declarados por éstos?

Correspondería blanquearse como crédito que el socio posee contra la sociedad, en su declaración personal.

11- ¿Cómo puede regularizarse la situación en la que un accionista retiró fondos no declarados por la sociedad y con ellos adquirió bienes que tampoco declaró?

El socio debe regularizar el bien, y la sociedad el crédito. En tal situación, entendemos que el accionista podría regularizar su situación bajo alguno de los siguientes esquemas, en función del costo de cada uno de ellos: • Incorporar en su declaración jurada la deuda con la sociedad y los bienes adquiridos por similar importe, regularizando su deuda por el impuesto sobre los bienes personales causada por los bienes incorporados a través del régimen de moratoria (con condonación total de sanciones, parcial de intereses y financiación para el pago). • Adherir al blanqueo exteriorizando los bienes adquiridos e incorporando a su declaración jurada la deuda con la sociedad (que no origina efecto impositivo alguno), pagando el impuesto especial resultante en efectivo.

12- ¿Se pueden blanquear bienes adquiridos en períodos prescriptos?

No estaría permitido, sólo pueden blanquearse bienes no declarados por períodos no prescriptos. Estos bienes deberían agregarse en las declaraciones juradas de los períodos no prescriptos como incremento patrimonial justificado, y la deuda de bienes personales o ganancia mínima presunta, a través de la moratoria.

13- ¿La imputación de la exteriorización se puede hacer a cualquier período fiscal?

La ley requiere imputar el blanqueo, por lo que queda delimitada al período fiscal al que se realiza.

14- La adhesión al blanqueo, ¿produce la liberación del ciento por ciento (100%) de todos los impuestos que hubiera correspondido tributar?

Ganancias, Transferencia de inmuebles, sobre los créditos y débitos, Internos, IVA, Ganancia mínima presunta, Bienes personales y Contribución especial sobre el capital de las cooperativas.

15- ¿Pueden exteriorizarse en cabeza de una persona física bienes registrados a nombre de sociedades extranjeras?

Las normas admiten únicamente la exteriorización de bienes registrados a nombre del contribuyente, su cónyuge o de parientes en primer grado de consanguinidad, o afinidad ascendente o descendente.

16- La exteriorización de bienes en el exterior, ¿también requiere inevitablemente su inversión en alguno de los destinados admitidos e implica

su indisponibilidad por el término de dos años?

La exteriorización de bienes en el exterior que no constituyan dinero- sólo requiere de su declaración y no implica repatriarlos, afectarlos a alguno de los destinos admitidos ni mantenerlos indisponibles por el término de dos años sino, solamente, el pago del impuesto especial a la alícuota del ocho por ciento (8%).

17- El destino de las inversiones que determinan la alícuota del impuesto especial, ¿debe estar materializado al momento de la adhesión al régimen?

Las inversiones admitidas deben ser efectuadas dentro del año contado a partir de la finalización del período de adhesión al régimen (31/8/2010).

18- ¿Hay algún plan de pagos para el ingreso del impuesto especial?

No, el impuesto especial debe ser ingresado al contado hasta el día 10 del mes siguiente al de la presentación de la declaración jurada de adhesión al régimen. Pe n d i e n t e s Corresponde aclarar que también deberían ser objeto de normas especiales, la situación del año fiscal 2008, atento que el mismo ya ha vencido o vencerá con posterioridad a la regularización. Los bienes que se incorporen debieran ser objeto de tratamiento especial (rectificación sin sanciones), caso contrario ello atentará contra las decisiones al respecto. En cuanto a la seguridad jurídica, no hay impedimento alguno que impida la aplicación de un impuesto “extraordinario” a los bienes blanqueados. Tampoco la hay en cuanto a la posibilidad de que los fondos blanqueados y depositados no sean objeto de algún empréstito de emergencia, fundado en la situación de crisis económica. 95 IF

JUNIOR ACHIEVEMENT

Aprender a emprender n el año 1994 un grupo de empresarios visionarios de Córdoba decidió encarar un proyecto educativo pionero en la provincia. Fue la creación de la primera sede en el interior del país de la F u n d a c i ó n E d u c a t i v a J u nior Achievement. Esta institución educativa internacional trabaja en el mundo con la misión de generar en los jóvenes espíritu emprendedor en estudiantes de primaria y secundaria de escuelas públicas y privadas. Fue creada en el año 1919, siendo la Fundación de educación más antigua y más grande de Estados Unidos, y la de mayor expansión internacional. Actualmente, los programas de Junior Achievement se dictan en más de 110 países, llegando a más de 7 millones de alumnos cada año y a más de 30 millones desde 1919. La labor de Junior Achievement consiste en vincular aportes del ámbito privado al educativo generando un puente sólido de trabajo entre estos dos pilares fundamentales del desarrollo de toda sociedad. De esta forma, J u n i o r Achievement junto a 150 empresas de Córdo-

96 IF

ba financian programas educativos del tipo aprender haciendo que complementan la currícula educativa de las escuelas agregándole valor a la educación formal. El contenido de los programas aportan nuevos conceptos que van evolucionado junto al desarrollo de los alumnos y al mismo tiempo transmiten valores como la definición de objetivos claros para su vida; el valor de educación permanente y el necesario compromiso con factores ambientales y sociales. Todo el material es desarrollado con el formato “aprender haciendo” en la cual los alumnos son los protagonistas en la generación del conocimiento. El contenido de los programas llegan a las aulas de Córdoba gracias al compromiso y el tiempo de Voluntarios Corporativos de las em-

Foro Internacional de Emprendedores Fie 2009

Un foro de jóvenes con mucha actitud + Del 3 al 8 de agosto se desarrollará la décimo segunda edición del FORO INTERNACIO NAL DE EMPRENDEDORES FIE 2009, organizado por la Fundación Educativa Junior Achievement Córdoba. Consiste en un foro educativo donde jóvenes de 16 a 23 años de edad participarán de conferencias dictadas por destacados líderes y personalidades mientras disfrutan de una intensa atmósfera de intercambio cultural. Entre los oradores confirmados se destaca la participación de Belinda Freizer, Directora de Marketing de la firma Norteamericana WALT DISNEY COMPANY. Cada año el FIE congrega a 600 jóvenes, de Brasil, Bolivia, Ecuador, EEUU, Guatemala, Perú, Honduras; Paraguay, Líbano; México, Uruguay, Kuwait, entre otros. Esta edición del FIE, log r a r á desarrollar en los jóvenes aptitudes y actitudes de liderazgo a través del fortalecimiento de los valores, propiciando la integración y descubriendo su potencial para aprender, mejorar y ser protagonistas en la transformación de su comunidad. En este momento se la fundación se encuentra en pleno reclutamiento de jóvenes para integrar las diferentes delegaciones argentinas. Cada una competirá sanamente por convertirse en la mejor delegación del evento. Además, el alumno destacado será premiado con la posibilidad de participar de una pasantía laboral en la oficina de Junior Achievement del mundo que elija. Inscripciones abiertas en www.jacordoba.com.ar/fie Por consultas o mayor información contactarse a fie@jacordoba.com.ar o al 4118282.

presas sponsor y voluntarios externos que de forma particular se involucran en la educación de los futuros líderes de córdoba. Estos voluntarios son los responsables de trabajar en las aulas enriqueciendo a cada alumno con su experiencia no solo como profesionales sino también sobre la vida en general. Durante el 2008 se implementaron programas educativo que transmitieron cultura emprendedora en 16.909 alumnos de la provincia provenientes de 78 localidades. Llegando a 198 instituciones educativas (74,41% de programas desarrollados en escuelas públicas y 25,59% en gra-

98 IF

dos de instituciones privadas) junto a 852 voluntarios que donaron 17.152,65 horas de trabajo. Además concretamos proyectos especiales: Ju nto a Arc or la l ocali dad de Arroyito es cada vez más emprendedora: Un proyecto que cumple sus primeros 5 años. Se dictaron 63 programas educativos en todas las escuelas primarias de arroyito. Los 1890 alumnos que se encuentran entre 3º y 6º año reciben los programas educativos de la fundación. Este proyecto es sobresaliente debido a que Arroyito ya tiene la primer generación de jóvenes que re-

cibieron durante 5 años seguidos de educación emprendedora. L a e s c u e l a s i g u e c o n J u n i o r y Tar jeta Na ranja: Proyecto que lucha contra la deserción escolar: con 22 programas de Las Ventajas de Permanecer en la Escuela en 11 establecimientos educativos municipales de la cuidad de córdoba alcanzando a 574 alumnos.

Desarrollo de Embajadores del Agua jun to a Aguas Cordobesas: Se desarrolló un nuevo programa educativo que tiene como objetivo que los alumnos sean concientes de que el agua es un elemento vital para la vida y se conviertan en promotores de su uso eficiente. En el 2008, 630 alumnos ya se convirtieron en embajadores del agua. Para los próximos dos años alcanzaremos a 2.400 alumnos. Con un total de 100 programas educativos.

MISIÓN

NUESTRO DECÁLOGO 1 La importancia de tener objetivos claros en la vida.

2 Las cosas no pasan sino que es uno

Junior Achievement es una fundación educativa internacional cuya misión es generar en los jó ve n e s e l e s p í r i t u e m p r e n d e d o r q u e l e s permita alcanzar sus metas en un marco de responsabilidad y libertad.

quien hace que las cosas pasen.

3 Es necesario tomar riesgos en la vida.

NUESTROS PROGRAMAS

4 La Honestidad paga dividendos.

Nuestros Programas tienen como objetivo desarrollar en los alumnos las siguientes actitudes:

5 El valor económico se crea. 6 El valor de la educación permanente.

• Responsabilizarse por el propio destino

7 El valor de la perseverancia y el

• Proponerse objetivos claros y realistas

esfuerzo.

8 El necesario compromiso de las em-

• Actuar para la consecución de los mismos

presas y las personas a operar de maneta ética.

• Desarrollar la perseverancia, la creatividad y la confianza en uno mismo

9 El necesario compromiso de las empre-

• Educarse en forma constante durante toda la vida

sas y las personas con ambientales y sociales.

10 Pasión y amor en todo lo que hacemos.

Web institucional: www.jacordoba.com.ar/fie Teléfono: 0351 – 4118282 Int. 105

99 IF

¿Qué es la adicción al trabajo? LA AMBICIÓN DE ÉXITO Y LA HIPERCOMUNICACIÓN, SON FACTORES QUE IMPIDEN DESCONECTARSE. RECOMENDACIONES PARA VIVIR Y TRABAJAR MEJOR.

e acuerdo con su definición, la adicción se refleja en la falta de control y dependencia. En el caso del trabajo, se caracteriza por el excesivo compromiso y marcado sentimiento de imprescindibilidad, con poca capacidad para fijar límites, lo que repercute en otras áreas y ámbitos de la vida cotidiana. A diferencia de otras dependencias, esta adicción logra un consenso familiar y social que parece disculpar o encubrir la alteración. Este mal afecta a hombres y mujeres, en su mayoría, profesionales con altos puestos, entre 35 y 40 años. Las características de la patología son el exceso de ambición, afán de obtener éxito e incapacidad de establecer un orden de prioridades entre las obligaciones laborales. La dedicación y responsabilidad componen un equilibrio lógico para el desempeño en el

100 IF

ámbito laboral; pero al romperse este equilibrio, aparece la adicción al trabajo. El exceso en la dedicación y/o responsabilidad aplicada a la función laboral predisponen a una ruptura que trae aparejado un sentimiento de ineficiencia e irritabilidad en la persona que lo sufre. Síntomas Sobre la base del desequilibrio y la visión de la función personal en el desempeño laboral,

Por Lic. Mariana Sabez Licenciada en Psicología, Universidad Nacional de Córdoba. Posgrado en Recursos Humanos en la Universidad Blas Pascal. Especialista en Psicología Gestáltica.

generadora de adicción, provoca una pérdida de control que afecta directamente el desenvolvimiento en los otros roles de la vida cotidiana. El paciente no se reconoce como enfermo, utiliza el trabajo en forma compulsiva para evitar problemas afectivos en la familia o la pareja. Los síntomas más frecuentes son: • Negación del problema. • Distorsión de la realidad • Carencia de control. • Baja autoestima. • Autoexigencia en el cumplimiento de las funciones laborales. • Frecuente sentimiento de inferioridad y miedo al fracaso. • Dificultad para disfrutar de la diversión, lo que genera una asociación entre ocio y pérdida de tiempo. • Problemas para conectarse con actividades no relacionados con lo laboral. • Aislamiento en el ámbito social. • Compulsividad y alta competencia laboral. • Ansiedad. • Sentimiento de culpa. • Abstinencia de vacaciones. Estos comportamientos generan trastornos en los aspectos físico, emocional y social, que quedan exteriorizados a través de consecuencias negativas tales como: • Malos hábitos alimentarios. • Falta de actividad física y momentos de esparcimiento. • Problemas para conciliar el sueño. • Pérdida de relaciones sociales y lazos afectivos. • Desinterés en las relaciones interpersonales, no productivas. • Calidad de vida deficitaria. • Consumo de tabaco y alcohol. Sin espacio íntimo Un tema que se presenta con frecuencia, como consecuencia de la adicción al trabajo en la mujer, es la dificultad para lograr embarazos, basados en la concepción de que el niño no tiene espacio dentro del orden de prioridades en la vida de la madre y su encuadre con el aspecto laboral.

102 IF

Definitivamente, el desarrollo, avance y fácil acceso a las tecnologías que hoy se encuentran presentes en dispositivos tales como celulares, mail, wifi, Internet, etc., aportan y facilitan el desarrollo tanto laboral como personal, pero, a la vez, pueden generar actitudes negativas si la persona no logra controlarlos y depende de esas tecnologías, aun fuera del ámbito laboral. La posibilidad de la hipercomunicación en cualquier momento y lugar, genera el caldo de cultivo para que la desconexión del trabajo no se produzca y que la persona se encuentre en alerta permanente sobre cuestiones relacionadas con su función. Un ejemplo de esto se ve en la dificultad para salir de vacaciones y cuando logran concretarlas, las personas se ocupan de poder ser localizadas en cualquier momento y por cualquier razón. Para despedirme, quiero aclarar que no toda dedicación intensa al trabajo es adicción.

C O N S E J O S PA R A CAMBIAR DE HÁBITOS 3 Valore la propia vida, más que el trabajo. 3 Trabaje para vivir y no viva para trabajar. 3 Busque actividades recreativas y motivadoras. Al principio le parecerá imposible que existan, pero en la medida en que aprenda a no vivir el tiempo libre como pérdida de tiempo, esas actividades aparecerán. 3 Pida ayuda a un profesional que le permita fortalecer su autoestima, para lograr mayor seguridad en usted mismo. 3 Aprenda a poner y ponerse límites. Su tiempo vale mucho. 3 Aprenda a delegar y trabajar en equipo. 3 Recupere aquellos vínculos que son valiosos. 3 La autoexigencia conlleva sensación de disconformidad. No sea tan tirano con usted mismo. 3 No se preocupe por usted, ocúpese de usted. 3 Aprenda a ser amigo de usted mismo. Cuidándose, queriéndose y no perdiéndose de vista.

AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RÉDITOS

NUEVOS NEGOCIOS, NUEVAS IDEAS LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN PUESTAS A DESARROLLAR NUEVAS IDEAS DE NEGOCIOS GENERAN ALTERNATIVAS DE EMPRENDIMIENTOS RENTABLES Y SE UBICAN EN NICHOS PEQUEÑOS DE MERCADO EN LOS CUALES SE EXPANDEN Y CRECEN SIN COMPETENCIA APARENTE.

EN ESTA SECCIÓN RESCATAREMOS IDEAS INNOVADORAS DE NEGOCIOS QUE, QUIZÁS, DESPIERTEN EN NUESTRA MENTE OPCIONES O VARIANTES A DESARROLLAR EN NUESTRA PROPIA EMPRESA O COMO ALTERNATIVA DE NUEVOS EMPRENDIMIENTOS.

B O N O S D E L A M U E R TE

C A R TA S A P A P A N O E L

El origen del negocio surgió, en los años noventa, por la necesidad de un joven con Sida que no tenía los fondos suficientes para solventar los tratamientos. A partir de allí, decide vender su póliza de seguro a un tercero a cambio del dinero necesario para afrontar los gastos médicos. En 2007, este peculiar mercado movió más de 30 mil millones de dólares. En las próximas décadas, a medida que empiecen a ir cobrándose estos bonos (gracias a la muerte de sus titulares), sus poseedores recibirán nada menos que unos 160 mil millones. El mercado financiero utiliza estas pólizas como garantía para emitir bonos, los que se liquidarán al momento de deceso del titular. “Raros negocios nuevos” .

Byron Reese tuvo esa idea. Todo lo que hizo fue obtener una dirección en el Polo Norte, hacerse pasar por Papá Noel y cobrar 10 pesos por cada carta enviada a los niños. Desde que creó el negocio en 2001, ha enviado más de 250.000 misivas. Y obvio, se ha hecho rico.

H U E S O S D E L A S U E R TE ¿Huesitos de la suerte de plástico? Sí, todo es posible en un mundo en donde los pollos sólo tienen uno de estos huesos. Con una producción cercana a los 30.000 huesos de la suerte diarios, Ken Aarón espera tener ventas por alrededor de un millón de dólares.

103 IF

BAR DE OXIGENO

V I A J E S C O M PA R T I D O S

Los bares de oxígeno son lugares donde se puede respirar aire puro y tomar bebidas con alta concentración de oxígeno. Así, se producen increíbles efectos en el organismo al oxigenar la sangre al nivel que tenía antes de que la gente viva en urbes contaminadas. Entre los beneficios, hay un notable aumento del rendimiento físico e intelectual y mejora la textura y apariencia de la piel.

A través de una página web se busca encontrar a personas que realicen un mismo trayecto de viaje y que decidan compartir los gastos. Una vez que se genera el vínculo, a través de la página, las dos personas en cuestión deben arreglar, como les parezca, la forma en que financiarán los gastos de combustible y peajes del viaje compartido. La inscripción en la página es gratuita. “Optimizando gastos y recursos”.

VENDERTE LA LUNA ¿Qué diría si alguien quisiera venderle una parcela en la Luna? Más de dos millones de personas de 180 países ya tienen su terrenito. Y a un precio muy asequible: 19,99 dólares la media hectárea, más gastos de envío del título de propiedad. La inmobiliaria que comercializa las parcelas lunares se llama Lunar Embassy y se anuncia como líder del mercado inmobiliario extraterrestre. Ahora ha comenzado a comercializar Marte.

ATA Ú D E S D E Q U I T A Y P O N

MÓVILES DESECHABLES

Gastarse el dinero en un ataúd caro para luego quemarlo, es como quemar el dinero. La funeraria Rom Massey & Sons de Dublín ofrece una alternativa a tanto despilfarro. Alquila el ataúd bueno, de madera noble, para el funeral y luego vende otro más sencillo para incinerarlo. El bueno pasa a otro cliente.

¿Se imagina usted un celular para usar y luego tirar? Pues, de hecho, ya existen. Los ha inventado Randi Altschul y los vende Dieceland Technologies. Estos nuevos teléfonos móviles son desechables y están fabricados en papel. Si puede comprar una cámara de fotos para usar y tirar, ¿por qué no un celular?

104 IF

CUENTO

Los ojos de los pájaros Por Luis A. Bazán Bazán & Asociados

ue un hombre amante de la libertad, encarcelado injustamente por un movimiento simplemente por haber escrito sobre la importancia de ser libre. Padre de una pequeña niña, cuyo amor mutuo superaba lo conocido, había sabido transmitirle a su hija este valor supremo. Cada uno de sus libros llevaba este mensaje y en cada una de sus páginas dibujaba un pájaro, símbolo inequívoco de la libertad. En aquella cárcel, sólo se permitían visitas un domingo por mes. Su estricto sistema era el reflejo del régimen militar que imperaba en todo el país. Esto hacía que la pequeña sufriera terriblemente la ausencia de su papá, no sólo por no poder verlo todos los días, sino por haber sido encarcelado injustamente, al haber mantenido una opinión política distinta a la del gobierno. Durante muchos meses, la niña intentó pedir ayuda para liberar a su padre, mas nadie le prestaba atención. Pero la niña era muy valiente y obstinada, y en reiteradas oportunidades se presentó en el despacho del director de la penitenciaría pidiendo, casi exigiendo, la libertad inmediata de su padre. Jamás obtuvo una respuesta satisfactoria; o mejor dicho, nunca obtuvo una respuesta. El solo hecho de pensar que su padre estaba privado de su don más preciado, en una diminuta celda, la estremecía de angustia y de dolor. Entonces, decidió transmitirle de alguna manera un sentimiento de libertad; debía hacer algo para que él pudiera paliar el sufrimiento del encierro. 106 IF

Ella pensó: A veces, la imaginación es más real que la propia realidad. Debo lograr que mi padre imagine y perciba la sensación de libertad; que olvide que está en un calabozo. Quiero que piense que es tan libre como un pájaro... Recordó aquellos cuentos de pájaros que su padre le contaba antes de dormir. Volar es la máxima sensación de libertad que jamás existió. Ella personalmente lo había experimentado en cada noche, en cada cuento, en cada caricia de su padre. Se acercaba el domingo de visita. Una vez más, su corazón comenzaba a inquietarse ante el inminente encuentro. Preparó meticulosamente una gran hoja de papel, y en él dibujó un bello paisaje de un atardecer en el campo donde las figuras predominantes eran unos enormes pájaros que cruzaban el cielo rumbo al sol. ¡Qué feliz se pondrá papá, cuando vea este dibujo! Por fin podré sacarlo de ese calabozo, aunque más no sea mentalmente. Ese domingo se levantó más temprano que de costumbre; se puso su mejor vestido y se dirigió ansiosamente hacia el edificio carcelario de la ciudad. Como era costumbre, o norma de la institución, todos los visitantes debían ser revisados, incluso los niños. Así fue como le tocó el turno a la jovencita, que llevaba su dibujo entre sus manos. El guardia al registrarla ve el pa-

pel enrollado entre sus manos; lo toma, y al desplegarlo ve aquel bello paisaje, con todos esos pájaros:

a los presos. Podría tener consecuencias serias, al motivar a los reclusos a buscar la libertad y esto podría desencadenar un motín.

Disculpa pequeña, pero no está permitido entrar dibujos o cualquier objeto que esté relacionado con la libertad. Pues este paisaje no es común con esta penitenciaría, de manera que debo retener este papel. ¡Pero es sólo un dibujo!– dijo entre sollozos la niña.

Esa mañana visitó a su papá, pero no emitió ni una sola palabra. Lloró desconsoladamente de angustia y de rabia, de desesperación y de tristeza. Su esperanza de liberar imaginariamente a su padre, con un dibujo de pájaros, se vio frustrada para siempre. ¿De qué otra manera se podría dibujar la libertad? Pensó y pensó, pero no encontró ninguna respuesta en su mente, ya turbada por to-

Sé lo que quieres decir, pero no puedo permitir que nada relacionado con la libertad sea entregado

107 IF

dos estos acontecimientos que tan temprano habían golpeado su vida. Pasaron días, semanas; ya se acercaba el domingo de visitas y ninguna idea se le ocurría a la pequeña... Ese domingo se levantó más temprano que de costumbre; se puso su mejor vestido y se dirigió ansiosamente hacia el edificio carcelario de la ciudad. Al llegar a la puerta, el guardia la detuvo para revisarla. Llevaba entre sus manos una gran hoja de papel, como la del domingo de visitas anterior: ¡Pero miren a quien tenemos aquí! Es la niña de los pájaros. En aquella oportunidad te dije que no podrías traer esa clase de dibujos para tu padre. Lo sé, señor. Pero este es un dibujo de un árbol. La última vez que visité a mi padre, vi por la pequeña ventana de su celda un gran árbol de manzanas que estaba junto al gran muro; de manera que decidí dibujárselo para que de esta manera pueda verlo no solamente de día, sino también de noche. A ver, déjame ver ese dibujo... Está bien. Sólo es un dibujo de un árbol, de manera que te dejaré pasarlo. Era tal la emoción, que aquel pasillo hasta la celda de su padre parecía interminable. Sabía que desde la puerta del pabellón, hasta la puerta del calabozo, había ochenta y nueve pasos. Pero ese día parecieron mil ochocientos noventa pasos; aunque ese día, en realidad, sólo fueron cuarenta y tantos grandes pasos llenos de ansiedad, alegría y esperanza. Cuando entró, se arrojó sobre el cuello de su papá; lo apretó entre sus brazos como si fuera la última vez de algo... Le entregó el dibujo… Su padre lo abrió, lo observó con mucho cui-

108 IF

dado. Estaba muy emocionado; sus ojos estaban llenos de lágrimas igual que los de su pequeña hija: ¡Pero mira que hermoso árbol que me has dibujado! ¡Realmente es precioso! Te agradezco mucho que te hayas puesto a dibujar para mí; así cuando te vayas podré tener un lindo recuerdo tuyo colgado en la pared. Y dime, ¿Qué frutas son esos pequeños círculos negros que se ven en la copa del árbol? ¡No te das cuenta, tonto! Esos círculos negros no son frutos, “¡SON LOS OJOS DE LOS PÁJAROS QUE TE TRAJE ESCONDIDOS EN ESTE ÁRBOL...!” Creo que hemos nacido para volar alto y llegar lejos… Detrás de cada empresa, de cada proyecto, se encuentra el anhelo, la búsqueda, de nuestra felicidad. Pero es muy común que aquella magistral idea que un día tuvimos para alcanzar este horizonte se vea opacada por un sinnúmero de problemas y situaciones que desviaron nuestra atención y nuestro enfoque primario; y así, nos fuimos poco a poco perdiendo en el camino, hasta que un día levantamos la vista y mirando a nuestro alrededor nos percatamos de que en los últimos años, más que construir nuestro sueño, nuestra felicidad, hemos construido nuestra propia celda, que lejos de contenernos, nos limita y nos ata. Perdimos el rumbo de nuestros sueños y terminamos construyendo nuestra pesadilla. Aquello que nos daría “calidad de vida” hoy nos la quita poco a poco, dejando en ello no sólo la vida, sino también otros tantos valores fundamentales como la familia, los amigos, la salud… ¿No será tiempo de levantar la mirada y comenzar a descubrir “los ojos de los pájaros” que se encuentran hoy escondidos en nuestra vida? Hágalo ahora, que todavía está a tiempo.

FRASES Y PENSAMIENTOS

Motorizando el lado derecho del cerebro TÁCTICA Y ESTRATEGIA Mario Benedetti

Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos

LA OPOR TUNIDAD “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad” Víctor Hugo

mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible

S ÓLO HAY DOS C O S A S I N F I N I TAS EN EL M U N D O : EL U N I V E R S O Y LA E S T U P I D E Z H U M A N A .

mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé cómo ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. Albert Einstein

mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no haya telón ni abismos mi estrategia es en cambio más profunda y más simple mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni sé con qué pretexto por fin me necesites

110 IF

Albert Einstein LAS FUERZAS QUE MUEVEN AL HOMBRE

“L O M Á S I M P O R TA N T E Q U E P U E D E H A C E R EL C O N S E J O N A C I O N A L PA R A L A S A R T E S E S C O N C E D E R A LA M E N T E C R E A T I V A EL D E R E C H O A F R A CASAR . A PRENDEM OS Y CRE CE MOS SÓLO A TRA VÉS DEL F R A C A S O Y LA E X P E R I M E N TA C I Ó N ” Isaac Stern, violinista

INSTINTO EMPRESARIO “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Peter Drucker

“ . . . Y UN DÍA T O D O S LO S H O M B R E S S E R Á N CRE AT I V O S . . . L A V I D A D E J A R Á D E S E R A B U R R I D A Y EL M U N D O S ER Á UNA F I E S TA ” del libro sagrado de los Increas

LIBROS

Movilizando innovaciones y pasión CON CADA ENTREGA DE LA REVISTA INTENTAREMOS RECOMENDAR LIBROS Y PELÍCULAS QUE, SEGÚN NUESTRO CRITERIO, SON INSPIRADORAS PARA VER LA VIDA Y LOS NEGOCIOS DESDE UNA ÓPTICA MÁS INNOVADORA Y DESAFIANTE.

ESTRATEGIA El equilibrio entre el caos y el orden para anticipar el futuro de la empresa Guillermo Bilancio Ed. Pearson Hall

LOS CRITERIOS QUE ADOPTAMOS PARA LA ELECCIÓN Y RECOMENDACIÓN, SON, ESPECIALMENTE, LA CLARIDAD DE LOS CONCEPTOS

Este libro pone énfasis en la pasión y su equilibrio con la razón, y aporta herramientas para una lectura inteligente del entorno y su aplicación en el mundo de los negocios.

QUE SE PRESENTAN Y LA ADAPTABILIDAD PARA DESARROLLARLOS EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS.

ESPERAMOS QUE NOS ACOMPAÑEN EN ESTA SECCIÓN Y QUE COLABOREN CON CONSEJOS Y SUGERENCIAS PARA COMPARTIR CON TODOS NUESTROS LECTORES.

CÓMO GANAR EL JUEGO DE LAS UTILIDADES La utilización del precio y la marca como herramientas estratégicas Robert G. Docters, Michael R. Reopel, Jeanne-Mey Sun y Stephen M. Tanny Ed. Norma A través del contenido, se desarrolla una estrategia eficaz e integrada para incrementar utilidades mediante el uso del precio, la marca, los costos, el comportamiento de los clientes y los volúmenes.

NEUROMARKETING Neuromarketing: neuroeconomía y negocios Néstor P. Braidot Editorial Biblioteca Braidot - Ed. Norma

El eje conceptual de este libro se empieza a comprender desde su cubierta: el cerebro humano como objeto de estudio, las neuronas como actores principales de los procesos cerebrales y el conocimiento de la mente del cliente como objetivo.

111 IF

PELÍCULAS

Manteniendo la pasión LA SOCIEDAD DE LOS POETAS MUERTOS (Robin Williams) Él fue la inspiración que hizo de sus vidas algo extraordinario Otoño de 1959. Comienza un nuevo año lectivo en la Academia Welton, una escuela aislada y tradicional situada en las tranquilas montañas de Vermont. Este año siete estudiantes conocerán a un profesor cuyas ideas sobre la vida los inspiran para emprender la búsqueda de sus pasiones individuales, para explorar nuevos horizontes y descubrir la agitación de un mundo, más allá del estricto plan de estudios de Welton.

OCTOBER SKY (1999) Director: Joe Johnston Con la ayuda de tres amigos, Homer decide construir y lanzar un cohete, un proceso inicialmente lleno de fracasos que, sin embargo, servirá para convencer a todos los habitantes de Coalwood de que incluso allí, es lícito soñar con las estrellas. La pandilla contará con la oposición del padre de Homer, aunque el respaldo de su madre y de la profesora de química y física, la señorita Riley, lo animará en su ambición por conquistar el espacio.

PATCH ADAMS (Robin Williams)

En 1969 Hunter Patch Adams ingresa en un centro psiquiátrico por iniciativa propia después de tratar de suicidarse. Allí se da cuenta del desprecio de algunos médicos para con sus pacientes y de sus habilidades para provocar la risa alrededor suyo, que revierte el estado anímico de los residentes. Es por ello que lo primero que se propone al abandonar el hospital, es estudiar Medicina.

112 IF

HUMOR

113 IF

Adelantos para la fase 2 Agosto 2009

l mundo de la producción de revistas es así: una vez lanzado el primer número a la calle, no podemos relajarnos y sentarnos a descansar; es necesario empezar a pensar en el número dos.

Seguiremos profundizando los temas que presentamos en este primer número y que requieren continuidad, así como también incorporaremos temas que hacen a la realidad de las empresas pequeñas y medianas de nuestro medio, tales como: • La realidad y sucesión en la empresa familiar • Control de gestión en las empresas para la toma de decisiones • Consejos para pilotear la crisis y crecer • Costos para la toma de decisiones • Liderazgo, un rasgo necesario para el desarrollo • El ejecutivo Pyme y su formación • Cómo hacemos para mantener motivados a los vendedores en momentos de poca demanda • Marketing y Pymes • Proyectos de inversión, como herramienta de análisis Además seguiremos con las secciones de libros y películas, humor, Tercer Sector y los cuentos para pensar y debatir.

114 IF

En nuestro número de agosto empezaremos con los testimonios de empresarios que sortearon crisis y que hoy siguen pensando en el desarrollo de sus empresas sustentadas en proyectos. Esta revista fue pensada y diseñada para apoyar a los empresarios Pyme, por lo cual reiteramos nuestra intención de trabajar mancomunadamente con cada uno de los lectores y trabajar sobre los temas que nos sugieran o consideren necesarios desarrollar. El sueño que nos guía y marca el norte de nuestro trabajo es llegar a ser un medio de formación y actualización permanente para el empresario de la pequeña y mediana empresa, como soporte y apoyo en las decisiones y pasos que lo lleven a conformar una empresa sólida y estratégica. Estamos planificando una serie de eventos de formación y análisis del entorno para sustentar nuestra idea, a través de encuentros para el debate y pensamiento, como desayunos o almuerzos de trabajo, talleres de capacitación o exposiciones temáticas, y una serie de artículos de actualización que enviaremos por mail, para lo cual solicitamos nos envíen a nuestra dirección de correo: marcelogravano@revistaif.com.ar su deseo de formar parte de esta comunidad, basada en la intuición y apoyada en la formación.