Revista IF - Número 2 by carola de la vega

INTUICIÓN Y FORMACIÓN www.revistaif.com.ar Nº2 AGOSTO - SEPTIEMBRE 2009

Editorial Staff Tirada: 2500 ejemplares Director / Editor Marcelo H. Gravano

marcelogravano@revistaif.com.ar Edición periodística Josefina Edelstein

josefinaedelstein@gmail.com Diseño y diagramación Carola de la Vega

caroladelavega@gmail.com Comercialización comercial@revistaif.com.ar

Colaboran Carlos Aguirre, Santiago Antognolli, Ariel Baños, Néstor Braidot, René Castro, Patricio Cavalli, Miguel Ángel Cornejo, Gustavo Corradini, Marcela Delfino, Nancy Esperanza, Alberto Levy, Carina Kenny, Matías Mackinlay Zapiola, Cristina Mejías, Pablo Pascolo, Fernando Passarelli, Thomas Quick, Ari Sabbagh, Nassir Sapag Chain, Manuel Sbdar, Rafael Valcárcel, Tom Wise. Impresión Alejandro Graziani La Rioja 2685 - 4873310 Distribución Ciudad de Córdoba: Mensajet Interior de Córdoba: Correos del Interior Revista Intuición y Formación es una publicación bimestral cuyo Propietario es Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad en ese sentido. Se prohíbe la reproducción total o parcial del material incluido en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse.

El mundo de los negocios es realmente fascinante y cuando uno cree estar cerca de conocerlo todo o gran parte, se da cuenta de que solamente ha visto una pequeña porción de lo que la creatividad y la pasión son capaces de generar. Muchos años han pasado, muchas historias fueron contadas y las predicciones dibujaron escenarios muy diversos. La realidad nos muestra una cara distinta cada día. De allí que las oportunidades sean efectos “mágicos” generados por entornos cambiantes y cada vez más difíciles de imaginar. El primer número de nuestra revista (digo nuestra porque es el resultado del aporte de mucha gente amistosa y desprovista de egoísmos, de profesionales que compartieron desinteresadamente sus pensamientos y conocimientos, de un equipo de trabajo comprometido con un producto de calidad y de un puñado de empresas que creyeron en este proyecto) superó ampliamente nuestras expectativas y estamos sinceramente agradecidos por los aportes y el apoyo recibidos. Muchas veces uno se pregunta si lo que hace, desde su lugar y dentro de su ámbito, aporta al crecimiento y desarrollo de un mundo mejor. Pues bien, creemos fervientemente que a través de esta revista acercamos un espacio destinado a despertar nuevos pensamientos y desafíos, a crecer humana y profesionalmente, pero sobretodo, somos conscientes de que abrimos las puertas a un espacio de debate y reflexión. Hace poco filosofábamos con unos amigos acerca del alcance de la palabra éxito. Después de algunos café y, por qué no alguna otra bebida inspiradora, llegamos a la conclusión que el éxito tiene millones de caras, una especial para cada persona, cada uno la dibuja y diagrama de acuerdo con sus valores y posición ante la vida; no hay una regla técnica que determine que el éxito sea sinónimo de alguna situación en particular. Para entender y comprender que el éxito no es necesariamente tener más o menos dinero o poder, incorporamos dos secciones que, seguramente, nos ayudarán a pensar y repensar sobre nuestros objetivos. En una revisamos casos de empresas reales que hicieron muy bien o muy mal las cosas; y otra sección con referencias de videos en Internet sobre discursos, clases o cualquier otro tipo de exposiciones interesantes. Para ayudarnos a mejorar y crecer en este emprendimiento editorial, reitero mi invitación a cada uno de ustedes, para que nos escriban a la casilla marcelogravano@revistaif.com.ar. Personalmente me encargo de leer y responder sus mensajes. ¡¡Gracias por estar y crecer juntos!! Marcelo H. Gravano

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CORREO DE LECTORES AGRADECEMOS A TODOS LOS LECTORES QUE SE DECIDIERON A ESCRIBIRNOS, DANDO APOYO, APORTANDO IDEAS Y CRITICANDO ESTA REVISTA PARA AYUDARNOS A CRECER. COMO EL ESPACIO ES REDUCIDO, SÓLO PUBLICAMOS ALGUNOS COMENTARIOS Y, COMO HEMOS QUERIDO DARLE CABIDA A LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE, ALGUNOS ESTÁN SINTETIZADOS. Marcelo, estimado: Te felicito. La revista es muy buena, muy completa, y con un notable equilibrio entre teoría y práctica. Encontré en ella a colegas que aprecio, como Néstor Braidot, y al loco lindo de mi querido amigo Alberto Levy, de quien fui Profesor Adjunto Ad Honorem 4 años en la UBA, gracias a su generosidad para hacerme upa. Repasé tu propia nota, muy buena, con toda sinceridad. Me gusta mucho la Revista, te felicito nuevamente. Creo que vas por un excelente camino y te deseo el mayor de los éxitos. Un fuerte abrazo, Pedro M. Borio IF: solicitálas vía mail a comercial@revistaif.com.ar y coordinamos para que las tengas. Hola y ¡felicitaciones! Recibí hoy la publicación y me cambió de frecuencia la tarde. Me encanta que estés haciendo este esfuerzo para agregar cosas buenas a esta tierra hermosa. Apenas he abierto algunas páginas pero se respira bueno. ¿Dónde se pueden conseguir otras? Un abrazo y mucha suerte. Adriana (de Mandarina) Marcelo: En el día de ayer me ha llegado la primera edición de la revista a nuestra oficina. La verdad que ha sido una grata sorpresa. Quiero felicitarte por la iniciati4 IF

va, la calidad y diversidad de los contenidos y por supuesto el enfoque en temáticas de alto interés para las empresas chicas y medianas. En fin, felicitaciones nuevamente y a disposición. Atentamente, Lic. Andrés Pallaro (Modelos Digitales) Marcelo: En el primer número de la Revista IF encontré artículos interesantes y seguro que irá creciendo como medio con el correr del tiempo. Felicitaciones y muchos éxitos. Daniel Colombo (Colombo-Pashkus) Marcelo Gravano y Staff: Los felicito por la flamante publicación. La he leído casi por completo y debo decir que no tiene desperdicio alguno. Les dejo mis saludos cordiales y mi deseo de formar parte de esta comunidad que proponen construir. Atentamente, Mariano Davico Marcelo: Ayer recibí con grata sorpresa el primer ejemplar de tu revista Intuición y Formación. Pude hojearla rápidamente y quiero enviarte mis felicitaciones por la calidad del proyecto. Descuento que tendrás muy buenos resultados con este emprendimiento, que demuestra un salto muy

significativo respecto de lo que circula por nuestro medio empresario y geográfico. Nuevamente felicitaciones y ¡¡mucha suerte!!! Ing. Sebastián Albrisi (Telemercado S.R.L.) Marcelo: Felicitaciones por la revista, muy buen material, excelente tamaño y mejor contenido. Los mejores deseos, saludos, Emanuel Dragui ¡Hola Marce! Te escribo porque hace 5 minutos terminé de leer tu revista, que me la fui devorando a lo largo de la tarde. Me encanta que te hayas decidido a esta nueva aventura y pienso que la plusvalía que vas a tener como asesor, es que ahora no sólo tenés la teoría (siendo profesor), sino la práctica (siendo emprendedor). Me gustó mucho el tamaño de la revista, es ideal para leer en la cama. Vi que la mayoría de los columnistas es gente talentosa, eso me da la impresión de que no es algo traído de los pelos y mucho menos improvisado. Como crítica, la tapa de la revista parece más un libro que una revista, deberías incorporarle más secciones. Marce, te deseo lo mejor para tu proyecto, ¡¡te felicito de verdad!! ¡¡Abrazo Grande!! Matías Osman

Sumario Editorial

Correo de lectores

Pensando la empresa Pensando estratégicamente Por Marcelo Gravano

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82 Gestión y organización interna La nueva economía y el capital digital Por Carlos Dionisio Aguirre

84 Casos y divulgación

La pasión que deriva en negocio

Pensando la empresa Cómo crear ideas y transformarlas en proyectos sustentables

Por Matías Mackinlay Zapiola y Ari Sabbagh

92 Gestión y organización interna

Pensando la empresa Empresas familiares sin conflictos

97 Economía, inversión y finanzas

Por Santiago Antognolli

Marketing y ventas Recomendaciones para adquirir su franquicia

Por Pablo Pascolo

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Por Patricio Cavalli

Pensando la empresa ¿Qué saben de negocios algunos decanos de escuelas de negocios? / Por Manuel Sbdar

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Marketing y ventas El mercado de las franquicias

Marketing y ventas Las 10 preguntas más frecuentes sobre retención del cliente / Por Tom Wise

El Recurso Humano en la Pyme ¿Puede existir la Inteligencia Emocional en una empresa? / Por Cristina Mejías

Por Nancy Esperanza

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Por Néstor Braidot

Gestión y organización interna ¿Tiene futuro la responsabilidad social empresaria?

Por Marcela Delfino y Fernando Passarelli

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Marketing para épocas turbulentas Pensando la empresa En una organización todos suman más que las partes / Por Dr. Alberto Levy

120 Marketing y ventas

Un equipo motivado, ¿garantiza resultados?

126 El Recurso Humano en la Pyme No hay por qué ser convencional Por Thomas Quick

129 Protagonistas y tercer sector Emprendedores modelos / Endeavor

Pensando la empresa El mapa estratégico / Por Marcelo Gravano

100 Marketing y ventas

Por Lic. Gustavo Corradini

Marketing y ventas ¿Sabe el cliente, realmente, lo que “piensa”? Economía, inversión y finanzas Cuadro de mando integral

Cuánto hay que vender para no perder

Por Pablo Pascolo

Por René Castro

Por Miguel Ángel Cornejo

Proyectos para gestionar con previsión y eficiencia / Por Carina Kenny

Por Nassir Sapag Chain

El Recurso Humano en la Pyme Liderazgo personal

88 Marketing y ventas

Beneficios de alquilar con opción a compra

Gestión y organización interna Medidas para cuidar el medio ambiente Pensando la empresa Actitud ante la crisis

Le cirque du soleil

134 Despedidas en tiempo de paz Por Rafael R. Valcárcel

136 Recomendando videos 137 Para pensar / reflexiones 138 Protagonistas y tercer sector Recibir para dar / Banco de Alimentos

140 Nuevos negocios, nuevas ideas 143 Libros, películas, humor 146 Cierre y adelantos

Pensando estratégicamente UN BUEN MOMENTO PARA ACLARAR POSICIONES, CON UN BUEN DIAGNÓSTICO PARA SABER DÓNDE ESTAMOS PARADOS.

Por Marcelo Gravano MBA (Funcer-IUA). Profesor titular de la cátedra Plan de Negocios (Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Católica de Córdoba); profesor titular de Marketing Estratégico (ICDA-UCC) y profesor titular de Marketing Estratégico y Administración estratégica (Maestría en Agronegocios, UCC). Consultor en temas de Planeamiento, Estrategia y Gestión.

ace unos meses, recibí un llamado de un empresario. Me comentaba que sentía que había perdido el manejo de su organización y que a pesar de que llevaba varios años de crecimiento sostenido, desde el punto de vista de las ventas y su rentabilidad, no estaba seguro de cuál debía ser la mejor forma de proyectar su futuro. En las primeras reuniones que mantuvimos me relataba el crecimiento de su empresa, la can-

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tidad de nuevos empleados que incorporó en los últimos años, los nuevos mercados que había logrado con sus productos y la creación de nuevos departamentos con tareas que antes concentraba personalmente. A pesar de esto, era consciente de que una gran parte de su crecimiento lo había logrado por aprovechar las oportunidades que planteaba un mundo donde la demanda superaba a la oferta y sabía que este escenario ya no era real. La crisis, como la llamamos, nos sacudió y nos trajo nuevamente a la realidad, mucho más competitiva y con decisiones más inteligentes y razonadas. Obviamente, este ejemplo lo podemos repetir en cada reunión o en cada café que tomemos con amigos. Es necesario comprender y asumir que la sinergia de crecimiento empujó a muchas empresas hacia arriba, algunas con más méritos que otras, pero todas conscientes de que vivimos un periodo de crecimiento global que difícilmente se repita, por lo menos en el corto plazo. La estrategia ahora pasa por desarrollar una nueva forma de pensamiento, evaluando y dibujando el nuevo mapa de los negocios, e interpretando la realidad anticipadamente para apro-

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vechar las oportunidades que, a pesar de los signos negativos de la macroeconomía, siguen apareciendo, aunque más disfrazadas y menos explícitas. Para ayudarlos en esta tarea de repensar la empresa, vamos a trabajar sobre la base de algunas preguntas inspiradoras de nuevas lecturas y nuevos desafíos.

¿En qué sector opera? Lo primero que debemos hacer es identificar los distintos segmentos de mercado en los cuales trabaja nuestra empresa en la actualidad. Identificar claramente esto, nos ayudará en la evaluación preliminar de saber dónde estamos parados y cuántos frentes de negocios tenemos en marcha. Las características que identifican y definen los segmentos de mercado son: • Distintos tipos de productos o servicios. • Distintos clientes que reciben el mismo producto o servicio. • Distintas regiones que reciben el mismo producto, con precios diferentes.

• Distintas versiones o variantes del mismo producto, diferenciadas por el grado de valor agregado, calidad, o personal de servicio que exigen. Veamos un primer ejemplo extremo que nos aclara en parte el concepto. Es el caso de los editores de libros: para ellos, cada uno es un segmento independiente, ya que va destinado a un público específico, con un nivel de rentabilidad distinto generado por el margen y el volumen. Otros segmentos que se deben identificar provienen de la tipología de clientes, de acuerdo con el canal de venta elegido por la empresa. Así, tenemos clientes distribuidores, mayoristas, directo al público o clientes especiales, cada uno de ellos con niveles de precios particulares y, por ende, con rentabilidades variables. La distribución geográfica y su forma de atención, también generan opciones de segmentos basados en la forma en que se los atiende.

La r egla del 80/20 Ahora, les propongo que hagan una lista de los distintos segmentos que conforman su oferta. Seguramente, al principio les costará identificarlos y es probable que en una segunda oportunidad encuentren demasiados. La idea es detectar aquellos segmentos relevantes y concentrarnos en ellos. Hay una regla que nos acompaña desde mucho tiempo y que día a día demuestra su validez y eficacia, es la Ley de Pareto o Ley del 80-20. En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto, creó una fórmula matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de las personas poseían el 80% de la riqueza. En los años ‘40 el Dr. Joseph M. Juran, atribuyó (no del todo acertadamente) la regla del 80/20 a Pareto, llamándola “Ley de Pareto”. Más allá de su nombre, la Ley de Pareto puede ser una herramienta muy efectiva para ayudar a administrar de manera correcta. Después de que Pareto hizo sus observaciones y estableció su fórmula, otros descubrieron fenómenos similares en sus propias áreas de conocimiento.

El Dr. Juran, pionero del movimiento por la calidad total en los años ‘40, estableció la existencia de un principio universal que denominó “los pocos esenciales y los muchos triviales”. Como resultado, la observación del Dr. Juran sobre el principio de que “20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados”, se conoció como Ley de Pareto o “Regla del 80/20”. ¿Qué significa esta regla? Que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial. Juran estableció que el 20% de los defectos causaban el 80% de los problemas. Los Gerentes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el 10% inicial y el 10% final) consume el 80% del tiempo y los recursos. La regla del 80/20 también se aplica a las ventas (el 20% de los clientes produce el 80% de los beneficios; o el 20% de los vendedores realiza el 80% de las ventas) o a cualquier otra cosa (el 20% del diario trae el 80% de las noticias importantes, o que el 20% de los empleados causan el 80% de los problemas). El valor de la Ley de Pareto es que nos recuerda que debemos dar preferencia al 20% que importa y que produce el 80% de los resultados. De las cosas que uno hace durante el día, el 20% produce el 80% de los resultados. Ese 20% “esencial” debe ser identificado, y los esfuerzos deben enfocarse en esas cosas. La regla del 80/20 puede servir como un recordatorio diario para enfocar el 80% de nuestro esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo que realmente produce altos rendimientos.

¿ D ó n d e g a n a d i n e r o? Después de haber trabajado sobre la definición de distintos segmentos que conforman nuestra empresa, es importante determinar cuáles de ellos generan beneficios, tanto en términos absolutos de dinero, como en valores relativos sobre las ventas o por rendimiento del capital. Obviamente, el primer intento sería buscar la información en el sistema contable y es muy probable que los datos no estén organizados de acuerdo con esta nueva forma de ver la empresa. Además, nuestro analista de sistemas, seguramente nos dirá que es imposible lo que estamos solicitando.

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Entonces, ¿hay que renunciar o resignarse a esperar? Ni una cosa ni la otra; lo que debemos hacer es proveernos de la información que tengamos disponible y trabajar con ella en busca de la rentabilidad de cada segmento. Lo primero que debemos hacer es estudiar en profundidad los costos directos que se aplican a cada segmento, para luego concentrarnos en la mejor forma de distribuir nuestros costos fijos, estableciendo la mejor alternativa y la más realista. La experiencia nos indica que habiendo estudiado el nivel de rentabilidad de cada uno de los segmentos que conforman nuestra empresa, repensamos la forma en que distribuimos esfuerzos y recursos, con segmentos que son menos rentables de lo que creíamos o que directamente están siendo subvencionados por otros. Es necesario no apresurarse en la toma de decisiones; debemos continuar con nuestro diagnóstico estratégico para llegar a una conclusión abarcadora, que nos ayude a determinar la dirección estratégica más eficiente.

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¿Está en una buena posición competitiva? Es necesario determinar la fortaleza de cada uno de los sectores en el aspecto competitivo, porque será la base para la determinación de las mejores estrategias para cada uno de los segmentos. La información a relevar en el entorno competitivo que nos ayudará a definir la posición, podemos resumirla en: • La cuota de mercado de la empresa en el segmento. • La tendencia de la cuota de mercado. • La tasa esperada de crecimiento del mercado en el cual nos desempeñamos. • Rentabilidad de cada segmento. Es probable que empecemos a tener algunos problemas para obtener la información que nos determine el tamaño del mercado, para que, consiguientemente, definamos nuestra posición dentro de él. A los fines prácticos y para sortear este posible inconveniente, recomiendo que se analicen

los puntos anteriores de acuerdo con la experiencia o conocimiento del mercado. Hay dos herramientas interesantes para aplicar gráficamente el desempeño de cada segmento de mercado en los cuales actuamos: • La matriz de crecimiento mercado / crecimiento de la empresa. • La matriz BCG. En la primera de ellas, se determina la posición de cada uno de los segmentos de mercado en la cual se desempeña la empresa y su relación con el desarrollo histórico del mercado.

Los segmento que han crecido a menor ritmo del mercado, se encontrarán debajo y a la derecha de la diagonal; aquellos segmentos que hayan crecido al ritmo del mercado se ubicarán

sobre la diagonal; y aquéllos que crecieron por encima del mercado deberíamos ubicarlos sobre la parte superior izquierda de la diagonal. El tamaño de cada círculo (segmento) representa la participación dentro del total de la facturación de la empresa. La matriz BCG, es una herramienta creada por la consultora americana Boston Consulting Group, que analiza la posición estratégica sobre la base del crecimiento del mercado y de la cuota de participación dentro del mismo.

Las actividades estrellas, en realidad no muy comunes dentro del ámbito de las Pymes, determinan liderazgo dentro de un mercado que crece y que requiere una estrategia clara de inversión y sostenimiento. Las actividades vacas, son consideradas con este nombre, ya que ubican al segmento dentro de un mercado con tasa de crecimiento baja, pero con liderazgo dentro del mismo, lo que genera un gran negocio, acompañado de importantes flujos de dinero y con inversiones en baja. Las actividades perro, ubicadas en mercados en baja y con una participación de la empresa en el mismo sentido, normalmente generan pérdidas, por lo cual es necesario venderlas o simplemente eliminarlas. Las actividades denominadas interrogantes, son aquellas que plantean un gran desafío para las empresas, con un mercado en crecimiento y con participaciones bajas. Es necesario estudiarlas en profundidad y definir si continuar invir-

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tiendo en busca de lograr mejores posiciones dentro del mercado u optar por venderlas, con valores sumamente respetables.

nos hacen diferentes y valorados por parte del mercado, lo que damos en llamar factores crí ticos de éxito.

¿Qué capacidades sustentan el éxito?

¿Está en el mejor sector de la actividad?

No debemos considerar a las posiciones competitivas como algo independiente de nuestra gestión o de las capacidades y habilidades distintivas. Si logramos liderazgo o posiciones importantes, si logramos crecimiento sostenido, si mantenemos presencia y reconocimiento en el mercado de clientes, definitivamente algo diferente estamos haciendo. Es importante entender que las capacidades distintivas provienen desde la percepción que tienen aquéllos hacia quienes dirigimos nuestro desarrollo, ya que si nos esforzamos por lograr un servicio de excelencia y nuestros clientes no lo perciben, definitivamente estamos equivocando la fórmula. Por todo esto es necesario encontrar, entender y mantener aquellas actividades que

De acuerdo con los análisis y experiencias sobre empresas, uno puede concluir que el 70% del éxito recae en la posición competitiva de la empresa y en las capacidades que otorgan sustentabilidad a largo plazo de esta posición. Pero no podemos descartar el 30%, que viene de la mano del atractivo del sector de la actividad, la que se apoya en características tales como: • Alta rentabilidad sobre el capital en empresas con presencia en el mercado. • Barreras de entrada claras, que mantienen fuera a muchos candidatos. • Capacidad adaptada a la demanda. • Mercado con crecimiento alto o sostenido. • Pocas posibilidades de que aparezcan productos sustitutos. • Bajo poder de negociación de los proveedores. • Bajo poder de negociación de los clientes.

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Cómo crear ideas en proyectos LA INNOVACIÓN CREATIVA APORTA UNA METODOLOGÍA PARA RESPONDER CON INGENIO A LOS CLIENTES.

ras comprobar durante años que la innovación en las empresas puede mejorar mediante el uso de técnicas de pensamiento creativo y metodologías para la innovación, sintetizamos los cinco componentes que no debieran faltar en una Pyme que pretenda ubicarse en el camino hacia nuevas ventajas competitivas.

La necesidad Dice el saber popular que la necesidad es la madre de la creatividad. Si no tenemos azúcar y los invitados ya están en camino, nos veremos incentivados a encontrar otro elemento para endulzar el postre. El primer componente de la innova ción creativa es conocer la necesidad del usuario, que podría ser un cliente externo o interno, un compañero de equipo e inclusive uno mismo. La necesidad de nuestro usuario es el referente que debe orientar el proceso innovador. Hágase las siguientes preguntas: • ¿Mi organización está tomando las acciones adecuadas para conocer la necesidad del usuario? ¿Cuáles son? ¿Cómo podría mejorar en este aspecto?

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Eric Von Hippel, profesor del MIT y asesor de la empresa 3M, propone el método de los “usuarios líderes” para orientar la innovación sobre la base de la necesidad del usuario. El método consiste en detectar personas que hacen el mayor uso de un producto, servicio o proceso y que, por lo tanto, tienen necesidades más exigentes del mismo. Estos usuarios tienen mucho conocimiento sobre el producto y en algunos casos, ya le han encontrado usos innovadores. Finalmente, dice Von Hippel, los usuarios líde-

Por Matías Mackinlay Zapiola y Ari Sabbagh Matías Mackinlay Zapiola. Licenciado en Administración, UCA y Counselor en Psicología (Holos). Consultor en la facilitación de diálogo e implementación de proyectos de cambio tecnológico. Capacitador del área internacional de la escuela de negocios ADEN. Asesora a coaches de equipos deportivos de alto rendimiento y es consultor senior en la firma Ingouville & Nelson. Ari Sabbagh. Sociólogo y Antropólogo de la Universidad Hebrea de Jerusalem. Candidato a Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. Se desempeñó como consultor organizacional en las Fuerzas Armadas de Israel. Consultor en la firma Ingouville & Nelson, en talleres de innovación creativa y negociación en instituciones como Petrobras, Pan American Energy, BBVA Banco Francés.

y transformarlas sustentables

res tienen hoy las necesidades que el mercado masivo tendrá mañana.

que influyen sobre la capacidad creativa de las personas en una organización. Amabile describe tres elementos:

La cr eatividad

1. La motivación intrínseca. El proceso creativo suele ser frustrante dado que el éxito se logra solamente después de un camino de aprendizaje, plagado de errores y fracasos. Thomas A. Edison no encontró el diseño exitoso de la lamparita sino hasta luego de 999 intentos fallidos. La motivación por el proyecto nos permite sostenernos en la búsqueda.

El proceso creativo nos permite generar ideas novedosas y útiles para satisfacer la necesidad del usuario. Teresa Amabile, profesora de la Universidad de Harvard, revolucionó la concepción sobre la creatividad cuando publicó su investigación presentando los elementos

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• ¿Han sido entrenadas para implementar técnicas de pensamiento creativo?

La experimentación

2. El conocimiento de campo. La creatividad implica la combinación novedosa de conocimientos existentes. Así, un rico repertorio de conocimientos nos provee mayores insumos para generar ideas fundamentadas y novedosas. Como dijo, alguna vez, Louis Pasteur: “La fortuna juega a favor de una mente preparada”. 3. Técnicas de pensamiento creativo. Una persona altamente motivada y con un amplio conocimiento de campo, corre el peligro de recurrir siempre a las mismas soluciones. De ahí que las personas creativas implementan intuitiva y sistemáticamente técnicas de pensamiento creativo para salir de los caminos habituales y conocidos. Son conscientes de que espontáneamente tenderán a mantener el statu quo, pero igualmente se aventuran a transitar nuevos caminos. Hágase las siguientes preguntas: • ¿Las personas en mi organización son incentivadas para encarar proyectos que les resulten motivadores? • ¿Se les provee tiempo y espacio para llevar sus ideas adelante? • ¿Colaboran entre sí para compartir conocimientos?

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La investigación y la experiencia demuestran que una buena idea no basta para lograr un proyecto exitoso. Por ejemplo, la configuración de las letras en el tablero de las computadoras se llama QWERTY por las primeras seis letras del mismo. Esta configuración fue diseñada en 1878 para reducir la velocidad de escritura de los mecanógrafos, ya que al teclear con mucha rapidez se trababan los martillos de la máquina de escribir. En 1936, con el advenimiento de las máquinas de escribir electrónicas, no era necesario utilizar esta configuración sub-óptima y fueron creados sistemas alternativos tales como el DVORAK. Sin embargo, actualmente seguimos utilizando el QWERTY, no por la falta de una buena idea, sino entre varias razones, por la falta de investigaciones rigurosas que demostraran convincentemente la superioridad del DVORAK y por el previo entrenamiento de los mecanógrafos en QWERTY. Es decir, por problemas de implementación. Para transitar de la idea al proyecto, es necesario aceptar la incertidumbre como variable ineludible de la realidad, por ello la importancia de trabajar permanentemente con el concepto de r i e s g o m e d i b l e a través de la búsqueda de información, el armado del equipo, el tejido de las redes, la venta de la idea (interna y externamente) y el lanzamiento de prototipos para el aprendizaje basado en la experiencia. Hágase las siguientes preguntas: • ¿Cuenta mi organización con una metodología mediante la cual las personas puedan presentar sus propuestas de proyectos innovadores? • ¿Existe un equipo designado para evaluar las propuestas y tomar decisiones de tipo “va o no-va”? • ¿Hay un presupuesto asignado para invertir en innovación? • ¿Se facilita la formación de equipos diversos conformados por personas de distintas áreas dentro de la organización?

• ¿Se realizan prototipos de costo reducido para aprender en condiciones de bajo riesgo?

La pr oducción La innovación no se define solamente por la genialidad de la idea o el logro de una implementación exitosa. Un requisito indispensable es que el logro sea repetible. Los proyectos innovadores tienden a evolucionar en base a dos tipos de innovaciones: la radical y la mejora continua. El proyecto innovador nace de ideas radicales orientadas hacia la necesidad del usuario y, en sus etapas más adelantadas, los esfuerzos del equipo innovador se invierten en mejorar la implementación de la idea. La mejora continua tiene como objetivo poner en marcha la misma idea, reduciendo los costos operativos, aumentando los márgenes de ganancia y asegurando una mayor satisfacción por parte del usuario. Hágase las siguientes preguntas: • ¿Mi organización, cuenta con mecanismos para detectar oportunidades de mejora en sus procesos? • ¿Las personas están entrenadas para utilizar esta herramienta? • ¿Es posible medir el impacto de las mejoras de manera cuantitativa?

La comer cialización El proceso creativo nos permite generar valor para el usuario, mientras que la producción y la comercialización nos permiten establecer y perfeccionar la generación y entrega de este valor al usuario. No obstante, el modelo de innovación cre ativa sugiere que el proyecto es completamente exitoso cuando además de lo mencionado, el equipo innovador participa del valor agregado producto de su labor. En otras palabras, es fundamental establecer claramente cómo se extraerá el valor y su participación entre los diferentes actores. En un mundo de recursos escasos es indispensable establecer un modelo de nego-

cios como marco conceptual que describe a una organización que crea, entrega y extrae valor. El modelo de negocios responde a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros usuarios? ¿Qué proveemos? ¿Cómo lo proveemos? ¿Cómo generamos rentabilidad? ¿Cómo nos diferenciamos y nos mantenemos en ventaja? Hágase las siguientes preguntas: • ¿Mi organización cuenta con una metodología para establecer el modelo de negocios de nuevos servicios o productos (ya sea para clientes externos o internos)? • En caso de ser necesario, ¿la metodología contempla cómo poner el precio y la forma de pago óptima para el servicio o producto? • ¿Sabemos cómo determinar los canales de venta y distribución? “Dadme una palanca lo suficientemente larga y un punto de apoyo y moveré el mundo” decía Arquímedes. Sobre la base de este concepto, sugerimos que la función de la metodología de i n n o va c i ó n c r e a t i v a es proveer los cinco puntos de apoyo mencionados arriba, para llevar adelante ideas creativas y proyectos innovadores.

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Las 10 preguntas más frecuentes sobre retención del cliente 4

PREGUNTA 1 ¿Las empresas conocen el costo de no saber retener clientes? En cualquier caso, ¿qué medidas hay que tomar para reducir al máximo posible la deserción de clientes?

La experiencia me dice que son contadas las empresas que conocen los costos de no saber retener clientes, como así también de otros indicadores como la rentabilidad por cliente, por vendedor, por sucursal, por producto, por región, etcétera. Es necesario que haya una mayor tarea de equipo entre el sector contable y el comercial a los efectos de asegurar la provisión de esta información en forma periódica y con carácter permanente. Yo comparo esta información con las brújulas que utilizaban los viejos lobos de mar. Si las extraviaban, perdían su barco y las vidas de todos los tripulantes. Si no sabemos cuánto cuesta no saber retener, las acciones para corregir este grave problema pueden

Por Tom Wise Graduado en la London School of Business. Especialista en la creación de estrategias y tácticas de productividad y competitividad comercial. Conferencista, escritor y consultor para la dirección empresaria. Presidente de la consultora Tom Wise & Asociados. Autor del long seller "Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes” y “¡Sí, se puede!”, entre otros textos.

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demorarse, con evidentes consecuencias negativas sobre el desempeño de la organización, amén de los daños inflingidos a la participación del mercado, las ventas, los ingresos, las utilidades y el daño a la imagen de la empresa y sus productos que se generan a través del “boca a boca” de clientes apenas satisfechos o insatisfechos que deciden despedir a la empresa.

PREGUNTA 2 La r o t a c i ó n d e g e r e n t e s c o m e r c i a l e s o d e m a r keting se asemeja a la rotación de los directores t éc n i co s d e l o s eq u i p o s d e f ú t b o l . S eg u ra m en t e esto se debe a que se los hace responsables por los resultados buenos, regulares o malos que se obtienen en materia de retención de clientes, ventas y utilidades. ¿Es correcto esto?

El marketing es demasiado importante para que lo maneje un solo departamento, el de marketing. En muchos casos –demasiados para mi gusto– hemos descubierto que las verdaderas causas que llevan a los clientes a despedir a la empresa y transferir su patronazgo a una organización competidora están fuera del control de los responsables de marketing. Como ejemplo, un súbito crecimiento de la deserción de clientes de una empresa de telefonía celular se debió a errores reiterados del sector facturación, que depende de la dirección de administración y finanzas. Este sector –totalmente ajeno a marketing– no sólo cometió errores reiterados en las

facturas que emitieron, sino que además sus promesas a los clientes transmitidas a través del sector atención al cliente garantizando que el o los errores serían enmendados “en la próxima factura”, no se cumplían. En este caso, uno de las fallas consistió en que las explicaciones y promesas de “no volver a hacerlo” no fueron hechas a los clientes por el sector responsable, sino que la tarea sucia y la de “poner la cara” fue encargada a un sector que responde a marketing. Al no contar con información completa sobre cada caso, sus explicaciones y excusas fueron débiles y, por lo tanto, rechazadas de plano por los clientes, quienes dejaron de serlo en grandes cantidades. En otro caso, una empresa dedicada a la venta de electrodomésticos fracasó en sus intentos de retener clientes por fallas en los servicios provistos por el sector logística, que no cumplió en infinidad de casos con las fechas de entrega y/o los horarios prometidos por ventas, previa coordinación con logística. En am-

bos casos los altos directivos de las dos empresas apuntaron sus cañones hacia el sector comercial, en lugar de investigar las verdaderas razones por la pérdida de clientes y aplicar las sanciones a los responsables.

PREGUNTA 3 Algunos señalan al “marketing relacional” como u n a de l a s f ó r m u l a s q u e d e b e s e r a p l i c a d a p a r a in cr e m e n t a r l a l e a l t a d y r e t e n c i ó n d e c l i e n t e s . ¿Esto es verdad?

El marketing relacional gira alrededor de estar al tanto de las verdaderas necesidades, expectativas, preferencias, apetencias y demandas de los clientes, sumado a una organización que cuenta con las actitudes y procesos para asegurar que éstas sean satisfechas en forma sistemática. Una de las industrias que mejor aplica es19 IF

ta táctica es la de la hotelería. Durante la segunda visita que hice al Hotel Ritz-Carlton de Coconut Grove en los Estados Unidos pude gozar de las ventajas derivadas del “Customer Relationship Management”. Toda la información acerca de mis preferencias y hábitos de consumo que fueron detectados en ocasión de mi estadía inicial habían sido cuidadosamente registrados para su aplicación futura. De esta manera, al llegar a mi habitación los almohadones respondían a las características que había señalado anteriormente como los de mi preferencia; en el bar de la suite había dos botellas de mi bebida favorita; los tragos antes del almuerzo y cena que se me ofrecieron coincidían con los que había consumido durante mi primera visita; los valet parking y conserjes recordaban mi club de fútbol favorito como así también los bares y restaurantes de la zona de mi preferencia; y el servicio de lavandería indagó si –al igual que en la anterior estadía– prefería el horario nocturno para efectuar su servicio. Estas son las cosas que generan lealtad: la retención y la transformación de los clientes en vendedores virtuales.

sector, estos gerentes o supervisores adopten una actitud defensiva, destruyendo el espíritu del ejercicio y malogrando la oportunidad de contar con un inventario de temas que deben ser reparados, mejorados o eliminados. Son muchos los números uno que me consultan sobre este tema, señalando que algunos gerentes mencionan este tema como una amenaza a su continuidad laboral o a su progreso. Mi propia experiencia como gerente me enseñó que quienes temen enfrentarse con estas realidades tienen sobradas razones para hacerlo como consecuencia de su estilo autocrático o demagógico, sus fallas como líder, sus conductas y su desactualización, cuya suma generalmente se refleja en un nivel de desempeño inaceptable, que tiene efectos negativos sobre la atención a los clientes y sus deseos de seguir favoreciendo a la empresa con sus decisiones de compra. En última instancia, estas personas constituyen el prototipo de los que no demuestran un compromiso incondicional con las estrategias, tácticas y esfuerzos destinados a retener a la mayor cantidad de clientes posibles.

PREGUNTA 4 ¿Además de conocer las for talezas y debilida des propias, ¿es necesario saber las de la competencia?

PREGUNTA 5 ¿Cuáles son los componentes principales de un pr o g r am a d e r e t e n c i ó n d e c l i e n t e s?

Para conocernos a nosotros mismos es indispensable conocer a la competencia, comenzando por sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, y para empezar, son muchas las empresas que no invierten tiempo ni recursos en llevar adelante actividades con la participación de todos los sectores y niveles para conocer las opiniones de los clientes acerca de sus fortalezas y debilidades. Esto se agrava en el caso de información similar acerca de la competencia. En otros casos, los análisis de fortalezas y debilidades se llevan a cabo de manera equivocada al incluir entre los participantes de cada grupo a gerentes y/o supervisores que no están preparados para tal tarea. Esto hace que en el momento de comenzar a mencionarse las fallas (debilidades) de la organización o un determinado

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Las acciones destinadas a implementar en una empresa un programa que garantizará la retención de clientes están compuestas por varias etapas. Las más importantes son: 1) Establecer objetivos cuantitativos y cualitativos de retención para los próximos 18 a 24 meses. Estos objetivos deben ser fijados de común acuerdo entre la dirección, la gerencia y el capital humano, particularmente, los componentes de la línea de fuego. 2) En forma mensual se deben medir los niveles de retención efectivamente logrados y compararlos con los objetivos. En caso de lograr mejores o peores resultados que los establecidos a través de los objetivos, se debe llevar adelante una investigación para detectar las causas de las variaciones y poner en marcha las acciones correctivas o de mayor aprovechamiento de la situación, dependiendo de los resultados del tra-

bajo de control y seguimiento. 3) La totalidad del capital humano debe ser capacitado en base a programas de educación continua en el dominio de estrategias, tácticas, actitudes y comportamientos que apunten a asegurar la retención de clientes. 4) Los logros obtenidos en materia de retención de clientes deben formar parte del paquete de remuneraciones y los planes de carrera. Aquellas personas que no alcancen sus objetivos o los gerentes de aquellos sectores que fracasen en la retención de clientes, deben asumir las consecuencias. 5) Se deben diseñar estrategias de marketing, ventas y atención para todas las fases de la relación clientes-empresa. Me refiero a los prospectos y los clientes primerizos, repetitivos, leales y patrocinadores. En esta etapa se debe poner el acento en el diseño e implementación de tácticas de valor agregado, las que deben ser actualizadas en forma trimestral. 6) Otro paso consiste en analizar e identificar las causas que hacen que se pierdan clientes y eliminarlas mediante la aplicación de planes de acción escritos que especifiquen qué se hará, quiénes son los responsables por cada acción y las fechas límite para cada una. 7) Por último, es in-

dispensable involucrar a la totalidad del capital humano –comenzando por la alta gerencia– en el desarrollo actualizado del programa, teniendo en cuenta que los miembros de la línea de fuego son los que mayor cantidad de información poseen acerca de los sentimientos y planes de los clientes para seguir siéndolo o no.

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PREGUNTA 6 ¿Cuáles son las principales causas que hacen que los clientes se vayan a la competencia?

Los factores que hacen que se fracase en la retención de clientes son muchos y responden a causas de variados orígenes. Algunos de los que mayor influencia tienen son los siguientes: a) Componentes de la línea de fuego que reciben niveles de servicio y atención de baja calidad y en cantidades insuficientes. Esto hace que la calidad de su trabajo se resienta, además de desmotivarlos y de esta manera reducir sustancialmente su productividad. Tengamos en cuenta que el servicio que se brinda a los clientes exter-

nos por parte de la línea de fuego es un espejo del servicio que reciben ellos del resto de la organización. b) Otro factor es destinar a personas mal entrenadas en puestos de contacto “cara a cara” con los clientes. La falta de autonomía, o lo que es peor, el no uso de la autonomía que se les brinda hace que, por ejemplo, la resolución de los problemas planteados por los clientes sea lenta y, la mayoría de las veces, no del todo satisfactoria. Esta es una de las causas más comunes de pérdida de clientes y, por favor, no dejen de tener en cuenta que cada cliente insatisfecho habla con un promedio de 8 personas, y por cada cliente que se va, en realidad se pierden 3. c) Personalmente me ha tocado observar malos ejemplos que provienen de la supervisión y la gerencia. Comentarios como “este cliente es intolerable” o palabras por el estilo, hacen que las personas responsables de proveer un servicio memorable (el único nivel que garantiza la retención de los clientes) estén negativamente influenciados con respecto a ese cliente en particular y al servicio en general. En este caso, todos pierden: el cliente, la empresa y su capital humano. d) La formulación de promesas imposibles de cumplir o directamente falsas está en la lista “top ten” de las causas que generan la no retención. Este suele ser un hábito muy común en “vendedores” que en realidad no lo son, por su falta de conocimientos o su desactualización con respecto a lo que hay que saber y hacer para ser un vendedor profesional. En algunos casos, las promesas falsas surgen de personas con algún tipo de desequilibrio psicológico que las lleva a tratar de engañar a los clientes. Rara vez se salen con la suya, pues el crecimiento de las demandas de los clientes ha venido acompañado por un nivel de tolerancia que se aproxima a cero en cuanto a aceptar pasivamente que se los engañe.

ces para lograr esta meta. La necesidad de diferenciarse es un tema que debe ser tomado muy en serio, pues la falta de diferenciación lleva a los clientes a buscar diferencias de todos modos. Al no encontrarlas, apela a lo que halla en el camino, situación ésta que lo empuja hacia el abismo de decidirse por un proveedor u otro en base al precio de sus productos o servicios. Para diferenciarse, en primer lugar, se debe ofrecer un valor agregado que sea evaluado por los clientes como superior al que brinda la competencia. Sobre este tema, lamento decir que la inmensa mayoría de las empresas no posee la actitud ni la tecnología para desarrollar, implementar y actualizar tácticas de valor agregado. Las diferencias deben localizarse en diferencias físicas (ejemplo: calidad del diseño), diferencias en materia de disponibilidad, (ejemplo: facilidad de comunicación), diferencias en imagen (ejemplos: gacetillas, auspicio de eventos). Lo concreto es que si aspiramos a contar con ventajas competitivas claras y eficaces, hay que ponerse a trabajar en el diseño, implementación y actualización de tácticas de valor agregado.

PREGUNTA 7 ¿En qué consiste la generación de valor agr e gado?

No me caben dudas de que el éxito depende en gran parte de diferenciarse netamente de la competencia. Precisamente, el agregado de valor es una de las herramientas más efica-

PREGUNTA 8 ¿Por qué la queja de un cliente puede con ver tirse en una opor tunidad para obtener mayor es ingr esos?

Las organizaciones perdedoras consideran que los clientes que se quejan o reclaman deberían ser catalogados como “indeseables”. Yo pienso que es exactamente al revés y que las empresas ganadoras son aquellas que estimulan la formulación de comentarios, quejas y reclamos. Mi punto de vista se basa en un hecho que considero irrefutable, y es que en muchos casos, un reclamo que recibe atención rápida y eficiente genera una muy alta cuota de lealtad que en situaciones “normales” (cero errores) no se obtiene. Hace un par de años viví una experiencia personal que avala lo que digo. En un viaje por Lan Airlines de Perú a Chile se extravió una de mis valijas. Lo curioso fue que cuando todos los clientes se habían retirado, una valija de idéntica marca y modelo que la mía quedó gi-

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rando sola en la cinta. Hice el reclamo correspondiente en el aeropuerto de Santiago para desde allí dirigirme a un hotel de la ciudad, señalando el hecho del posible “switch”. Al llegar al hotel me esperaba un mensaje de Lan avisando que ya habían localizado, en base a los datos que revelaba la valija, que había quedado en el aeropuerto y tenían información de la persona que, en apariencia, se había llevado la mía. Dos horas después, recibí un segundo llamado informándome que se habían comunicado con esta persona y que ya estaba en camino a su domicilio un vehículo de LAN. La tercera llamada fue la mejor: mi valija había sido recuperada. La causa –efectivamente– había sido un error involuntario de la persona que confundió su equipaje con el mío. La última llamada provino de un empleado de LAN, ya dentro de mi hotel, solicitando permiso para hacerme entrega de la valija extraviada. La lección que aprendí es que LAN cuenta con rápidos sistemas de recuperación, mientras que en el caso de otras aerolíneas, lo sabré cuando me toque vivir una experiencia similar.

PREGUNTA 9 ¿Es bueno difer enciarse cobrando pr ecios bajos por los pr oductos? Además, ¿qué se hace cuando un cliente insiste en lograr r ebajas de pr ecios?

Los japoneses abrieron enormes mercados en base a su política de precios bajos o “más valor por su dinero”, que para mí son dos cosas diferentes. En mi opinión, la idea puede funcionar, pero no está exenta de riesgos. Recordemos, por caso, el desastre de los vehículos Dacia. Si hoy se importaran y ofrecieran al gremio de los taxistas, no se vendería una sola unidad. En Estados Unidos la línea aérea Southwest es sumamente exitosa con su política de “low fare”. Personalmente, yo no sería uno de sus clientes, pero millones de personas utilizan sus servicios en forma regular. El cliente que compra por precio debe enfrentar la posibilidad de hacerse de un producto de inferior calidad y corta vida, o exento de servicio por garantía. En estos momentos, algunas grandes empresas están logrando reba-

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jar sus precios o acrecentar sus ganancias mediante el proceso de transferir sus líneas de producción a países con menores niveles de remuneraciones, o con mayor seguridad jurídica, menores impuestos, etcétera. Con respecto a la segunda parte de la pregunta, en caso de un pedido de rebaja, hago una contra oferta consistente en explicar al cliente que el precio podrá ser reducido, pero al mismo tiempo le pido que renuncie a ciertos componentes del producto o servicio, como actividades de seguimiento y servicio post venta.

PREGUNTA 10 Teniendo en cuenta que con un “ser vicio me morable” se asegura una mayor r etención de clientes, ¿existe algún modelo al r especto? Además, ¿qué se debe hacer para brindar un ser v i c i o d e e s e n i v e l ?

En primer lugar, personalmente he logrado localizar unos pocos ejemplos de servicio memorable, concretamente en los rubros viajes, mantenimiento mecánico y restaurantes. Me estoy refriendo a Lan Airlines, Wert y Lizzie’s. Debo aclarar que mi conocimiento acerca de la posibilidad de la existencia de un servicio que supere a las tres empresas mencionadas se limita a mi experiencia personal. En otras palabras, debo conocer menos del 1% de la oferta vigente en el país. Con respecto a la segunda pregunta, recomiendo tener en cuenta 5 dimensiones que nos pueden llevar a obtener beneficios y recompensas derivados de brindar un servicio memorable. Las cinco dimensiones son: confiabilidad, cómo proveer lo prometido en tiempo y forma; seguridad, que es una consecuencia de los conocimientos y los niveles de cortesía de la línea de fuego; tangibilidad, provista en algunos casos por la calidad de la infraestructura y los niveles de educación del capital humano; empatía, una consecuencia de la aplicación del marketing relacional que asegura una atención personalizada; y finalmente respuesta, que resulta de la capacitación, actitudes y comportamientos de la totalidad de la línea de fuego al servicio de un nivel de atención memorable. Tenga usted la seguridad de que si se quiere, se puede.

HERRAMIENTAS PARA LOGRAR RENTABILIDAD A LARGO PLAZO Y ARMONÍA FAMILIAR.

Empresas familiares sin conflictos Fuente de conflicto Si bien las posibles fuentes de conflictos en una empresa familiar (EF) son infinitas, según la cultura familiar, tipo y tamaño de empresa, mercado en que se desenvuelve y etapa de evolución, entre muchas otras, podemos enumerar las cuatro aristas más frecuentes donde las habilidades de los directivos se ponen a prueba. Más que interpretar la presencia de estos factores –externos o internos– como fuentes de conflictos, es necesario entender que es su ausencia lo que genera crisis.

Va l o r e s - v i s i ó n En las EF la estrategia está fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria. Debemos estudiar cómo hacer para que éstos no se constituyan en un obs-

Por Santiago Antognolli Ingeniero Químico. Master en Administración de Negocios, Universidad de Palermo. Desarrolló su carrera como Gerente y director de Pymes líderes en el Mercosur. Fundador y director de SEA Consultores, entidad especialista en la problemática de las empresas familiares.

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táculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones. Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa, no es posible la existencia conjunta de ambas. La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que les dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demás. El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias, y esto, además, cambia el foco de la fuente del poder. “Esto lo debemos hacer así, no porque yo lo digo, sino porque, de lo contrario, no alcanzaremos el objetivo que dijimos que queremos alcanzar”. En definitiva, la falta de una visión conjunta es una de las causas de desavenencias en la empresa y en la familia.

For mas de gobier no Los problemas que enfrenta la EF, son exactamente los mismos que los de las empresas so-

cietarias, s贸lo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia. Es muy normal que en una empresa se le llame la atenci贸n a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compa-

帽eros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una EF y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones 27 IF

Valores Familiares

Enfoque estratégico Adónde queremos ir

Visión de la familia

Dónde estamos

Análisis-diagnóstico

Cómo llegamos allí

Estrategia

Visión de la Familia

Estrategia de la empresa

enormes, porque repercute también en el seno de la familia. Hay una sola manera de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de gobierno. El esquema que mejor representa el sistema de la EF es el de los tres círculos de John Davis – Tagiuri, donde se representan los tres subsistemas que entran en juego e interactúan entre sí: familia–empresa–propiedad. La mayor dificultad a superar es entender que cada uno de los tres subsistemas evoluciona a través del tiempo en su propia dirección y atendiendo sus propias necesidades. Esas evoluciones, que se producen en marcos temporales distintos, generan interacciones entre los tres subsistemas que, si no se enmarcan en reglas definidas y precisas, pueden producir tensiones dentro de cada uno, y muchas veces hasta la rotura de uno o más de ellos. Con una forma de gobierno, definida por consenso, para cada uno de los tres subsistemas (junta familiar, directorio para la empresa y junta de accionistas para la propiedad) se amortiguan las diferencias que se producen entre las fronteras inter-sistemas. El profesor John Davis refleja la problemática de esta diferencia en la evolución de lo que él denomina las Cuatro Leyes Naturales de las EF. • Las familias crecen más rápido que las empresas. • Las expectativas económicas de las familias, son mayores de generación en generación. • Como consecuencia de las otras dos, las fa-

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milias son cada vez más dependientes, económicamente, de la empresa. • La cuarta ley sostiene que las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta. Yo agrego una quinta ley.

• Las posibilidades de conflictos son directamente proporcionales a las distancias entre los lazos familiares de los integrantes de la EF. Esto implica que a medida que avanzan las generaciones, las probabilidades de conflictos se incrementan. Por lo que la necesidad de regulación y forma de gobierno de cada subsistema se vuelve imprescindible. Es entonces cuando se debe plantear el “protocolo familiar”.

La sucesión Esta arista es la que, si no es llevada a cabo adecuadamente, produce los conflictos más profundos. En la etapa de la sucesión confluye temporalmente una serie de conflictos personales. El que debe o decide dejar la empresa, si no se preparó para ello, debe enfrentar la crisis del cambio de actividad, comienza a sentir que envejece y debe adaptarse a esta nueva etapa con lo que esta adaptación conlleva. El o los que toman la dirección deben enfrentar el tomar decisiones y asumir la responsabilidad de la gestión.

Los empleados deben adaptarse a un nuevo estilo de liderazgo, lo que exige cambios que, en aquellos de más edad, muchas veces son imposibles. Todos estos conflictos, confluyen temporalmente y tienen repercusión tanto en la familia como en la empresa. Es por esta causa que sólo el 10% de las EF logra superar la tercera generación. La solución a este conflicto es prepararse y programar este cambio generacional.

Las etapas de evolución Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrollan, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etcétera), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a qué comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y, generalmente, con buen resultado en todas. Sin embargo, a medida que van creciendo, las EF pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas transcurren por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comportan y piensan de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores. En la EF se agrega, además, la interacción con los otros subsistemas que viene a agregar un componente adicional a cada una de las etapas. En cada una de éstas aparece una crisis, que es la que genera la necesidad de cambio. Esta crisis puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, según se conozcan los motivos que la producen y se tenga orientación en cuanto a las primeras acciones a llevar a cabo. De acuerdo con la cultura reinante en la organización, si es proactiva o reactiva, se pueden tomar acciones antes de que se produzca

la crisis, o una vez desencadenada, al conocer las causas, tomarla con más calma y menos angustia y realizar los cambios necesarios. En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados o comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es ésta la que produce los cambios. Lo importante es percibir la necesidad del cambio y, normalmente, esto ocurre cuando: bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresión de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos (entre familiares, con los operarios, fuera de la empresa), cada integrante de la dirección tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor y, en general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos diariamente ni tenemos claro para qué hacemos cada cosa. En la EF los conflictos se agudizan, sobre todo, cuando se encuentran temporalmente con las otras fuentes citadas: cultura familiar, visión, forma de gobierno o sucesión.

Conclusiones: Todos sabemos que el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación, sólo el 7% a la tercera y no hay más que 32 empresas familiares con más de 200 años en el mundo. Está profundamente estudiado y comprobado que si la EF es gobernada con determinadas prácticas, lo más probable es que consiga los dos objetivos esenciales: rentabilidad y armonía familiar. Las medidas a aplicar para enfrentar las distintas fuentes de conflicto deben estar adecuadas a cada etapa evolutiva que está atravesando la organización. El no hacerlo así, puede llevar a burocratizar la empresa en una etapa temprana.

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Recomendaciones para adquirir su franquicia EXISTE UNA SERIE DE FACTORES A INDAGAR, PARA NO FRUSTRARSE EN EL INTENTO. i está analizando al sistema de franquicias como una opción para la generación de su propio negocio, le acerco algunas recomendaciones que le ayudarán a minimizar el riesgo en esta incursión: • Conozca en profundidad las implicancias de un acuerdo de franquicia. • Evalúe sus cualidades y aptitudes. • Analice su capacidad de inversión y compárela con otras opciones. • Seleccione el rubro de actividad e identifique la oportunidad de negocio. • Busque amplia información sobre las franquicias que le interesan. • Haga un análisis detallado y comparativo de cada propuesta de franquicia. • Consulte a un especialista en la materia. • Analice el mercado donde pretende instalar su negocio. • Obtenga información y comentarios de otros franquiciados de la cadena. • Cuente con el asesoramiento de un profesional en la negociación y firma. A medida que listaba estas sugerencias, me vino a la mente una serie de problemas frecuen-

Por Pablo Pascolo Diplomado en Gestión Gerencial, Universidad Católica de Córdoba. Senior en Alta Dirección y Negocios Internacionales (FUNCER). Consultor y Director de Centrofranchising. Representante en Córdoba de la Asociación Argentina de Franchising.

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tes que se presentan cuando no le damos profundidad y seriedad al análisis. A continuación, le detallo algunos inconvenientes:

• La información que re-

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cibimos resultó engañosa, deficiente o limitada de parte del franquiciante. La marca no estaba registrada o mantenía conflictos no resueltos. No se precisó con exactitud a la firma del contrato, la zona de exclusividad que otorgaron. Se firmó el contrato y recién allí se descubrió que no habían desarrollado (la empresa franquiciante) lo que llamamos “una franquicia formal” (no existen manuales, no hay un análisis de escenarios de mercado, etc.). Todo quedó en la firma del contrato. Presentan una facturación excesiva respecto a la media del sector y se niegan a mostrarnos la facturación histórica de sus locales. No permiten hablar con sus franquiciados actuales. Hay una estimación falsa de la inversión inicial. Se exigen cánones y regalías excesivos para el potencial de facturación. Falta de asistencia técnica y comercial. Problemas de suministros. Abandono respecto a programas de marketing que permitan mejorar la performance de la gestión comercial.

¿Puede existir la Inteligencia Emocional en una empresa? ES UN INTANGIBLE QUE DESARROLLADO Y MANTENIDO EN FORMA COHERENTE, GENERA GANANCIAS PARA LAS PERSONAS QUE TRABAJAN Y LA ORGANIZACIÓN.

egún Daniel Goleman, autor de Inteligencia emocional, tanto como el 80 por ciento del éxito en la vida adulta proviene de esa inteligencia. Si esto es así, entonces piense cómo sería si su lugar de trabajo tuviera una cultura que se la fomentara. Además, Goleman asevera que la diferencia entre un “buen” líder y uno “excelente” es atribuible en un 85–95% a la inteligencia emocional. Él asevera que la diferencia entre un “buen” líder y uno “excelente” es atribuible en un 85-95% a la inteligencia emocional. El Center for Creative Leadership ha establecido que el 75% de las carreras laborales se salen de curso por motivos relacionados con competencias emocionales, incluyendo “incapacidad para manejar problemas interpersonales, liderazgo insatisfactorio de equipos en circunstancias difíciles o conflictivas, o incapacidad para adaptarse a los cambios o generar confianza”. Si la inteligencia emocional es así de importante para el funcionamiento de una persona, ¿qué pasaría si uno estableciera una cultura laboral con base en esa inteligencia? Una cultu ra empresarial… un alma.

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Escuchar el alma ¿Qué es la cultura de una organización? En The Soul of an Organization: Understanding the Values that Drive Successful Corporate Cultures, Richard S. Gallagher declara que una cultura empresarial consiste en… “sus valores y creencias… por lo general, tácitos… su estilo… los tipos de personas que se contratan… las conductas que se recompensan”. ¿Y qué es lo que no forma parte de la cultura de una empresa? “Sus productos y servicios… promocionados desde afuera… sus políticas y procedimientos… su proceso de reclutamiento… las conductas deseadas.” Dentro de estas definiciones se incluye la intencionali-

Por Cristina Mejías Socióloga, Universidad Católica Argentina. Fundadora de CM Sociología de Empresas. Certificación en Coaching Ejecutivo del College of Executive Coaching. Se especializa en búsqueda y selección de talentos. Introdujo en Latinoamérica el concepto y tecnología de Outplacement. Fue representante del área Latinoamericana en la Asociación Mundial de Profesionales en Career Management.

dad, una competencia de alto nivel de inteligencia emocional. La intencionalidad consiste en decir lo que uno quiere decir y querer decir lo que uno dice, mantener la concentración y la voluntad hasta alcanzar el objetivo planteado, y responsabilizarse y hacerse cargo de los propios motivos. Yo converso todos los días con clientes que se fueron de una empresa a causa de su cultura. He aquí algunos ejemplos:

• “El Manual de Políticas y Procedimientos establece que ‘no habrá nepotismo’, y mi jefe contrató a su mujer. De ahí en más, ni hablar”. • “No entendía por qué mi superior estaba en contra de mí. Yo dupliqué las ventas ese año. El interventor dijo que yo era ‘demasiado eficiente’. Me convertí en una amenaza. Así que, si hubiera hecho mal mi trabajo, ¿me habrían dado un aumento?” • “La mujer que trabajaba conmigo no hacía

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otra cosa que charlar y quejarse, y el ascenso se lo dieron a ella. ¿La gerencia no tenía idea de su conducta?” • “Una persona violó los códigos de uso de Internet y castigaron a todo el departamento. ¿Por qué no despidieron simplemente a esa persona?” • “Pablo era muy trabajador. Se ocupaba de sus tareas, todo el mundo lo quería. Pedro vivía quejándose de que tenía demasiado trabajo. Al final terminaron derivándole todas las tareas a Pablo y dándole un aumento a Pedro”. • “Dicen que quieren X, Y y Z, pero terminan recompensando algo totalmente distinto”. • “Empezaron a contratar personas con las que no quiero tener nada que ver. Empecé a preguntarme qué estaba haciendo yo ahí”. Todas estas personas a las que aludí, eran empleados de excelente desempeño, pero terminaron por no soportar la discordia de trabajar en una cultura corporativa que iba en contra de sus propios valores establecidos. La retención de buenos empleados es de primordial importancia para cualquier organización. Según Goleman, “[las empresas] se

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preocupan por sus calendarios de producción, sus plazos a cumplir, su competencia y sus finanzas, pero rara vez se miran hacia adentro”. Es por eso que la mayoría de la gente no sabe qué responder cuando se le pide que defina la cultura de su lugar de trabajo. Pero este elemento intangible, que solía considerarse como algo de orden general, “puede llegar a ser el factor más importante en el crecimiento y la supervivencia de cualquier negocio”, dice . “Una vez comprendido este concepto, se pueden alcanzar niveles de éxito inimaginables para muchos”.

Coher encia en las r eglas ¿Cómo se inculca una cultura? Cuando somos chicos, aprendemos nuestra cultura a través de nuestros padres y nuestros mayores. Aprendemos más lo que observamos que lo que se nos dice. Si mamá nos dice que nos lavemos los dientes todos los días, pero nunca vemos que ella lo hace, aprendemos a hacerlo solamente cuando nos está vigilando. Si nuestro padre nos dice que

no mintamos y después lo escuchamos hacerse el enfermo con su jefe para faltar a trabajar, aprendemos que es circunstancial, o que los adultos están autorizados a mentir pero los chicos no, o que el viejo es un hipócrita y le perdemos el respeto… y dejamos de escucharlo. Más adelante, cuando vamos al colegio, aprendemos esa cultura. Yo cuando era chica me mudaba más o menos cada dos años. En mitad de 6º grado tuve que cambiar de escuela. En mi nueva clase, cada vez que la maestra salía del aula, todo el mundo copiaba. Yo no podía creer lo que veía. Y me cambié de nuevo en tercer año. En el nuevo secundario regía el “código de honor”, y observé para ver qué pasaba. ¡Nadie copiaba! Ni en las pruebas ni pidiendo ayuda en la tarea. ¿La diferencia? La presión social, las expectativas, los hábitos arraigados… lo que haya sido, es evidente que funcionaba. En la situación A, todo el mundo copiaba. En la B, nadie.

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Cultura de la IE ¿Cómo instituiría usted una cultura de inteligencia emocional? ¿Una cultura en la que se valoren no sólo las habilidades especiales, la idoneidad y la inteligencia cognitiva, sino también la creatividad, la flexibilidad, la intencionalidad, las habilidades interpersonales, la empatía, la intuición y el respeto? Se empieza por la información y la educación. Los cursos como el The EQ Foundation Courseã, disponible en Internet, ofrecen a todos los empleados una formación en inteligencia emocional y un vocabulario laboral en común. Las evaluaciones como el EQ-Map® pueden explorar las competencias de las personas y el coaching individual puede enfocar las deficiencias. El ejemplo de los líderes clave es fundamental. Por Internet, se puede ayudar a gerentes, coachers, capacitadores y otros supervisores a entender los conceptos e inculcarlos en otros.

Por otra parte, las personas que aprenden nuevas habilidades de I.E. necesitan poder aplicar estas competencias en situaciones de la vida real. El desarrollo de la IE es interactivo y se combina bien con el coaching personal en I.E., permitiendo un constante feedback de apoyo.

emocional, o gobierna a través de decretos ejecutivos arbitrarios. • Si siempre se cuelgan carteles con indicaciones que nunca se cumplen. • Si se demuestra a las personas que se las valora tanto como a los calendarios de producción, los plazos a cumplir, la competencia y las finanzas.

Intencionalidad

Y todo esto tiene que tener su constancia en el tiempo. Eche una mirada hacia el interior de su organización. ¿Qué valores y creencias se reflejan? ¿Cuál es su estilo? ¿Qué tipos de personas trabajan allí? ¿Qué tipos de conductas se recompensan? Si le gusta lo que ve, fantástico. Si no, hay una forma de cambiarlo y ese cambio, por cierto, afectará su economía. Si usted se fija qué empresas tienen éxito y cuáles no, coincidirá conmigo en que la cultura de la empresa “puede llegar a ser el factor más importante en el crecimiento y la supervivencia de cualquier negocio”.

La intencionalidad lleva madurez y esfuerzo. No es sencillo cambiar una cultura. Hace falta dedicación, información, práctica y constancia. Las acciones hablan más fuerte y duran más que las palabras. Como dijo alguien refiriéndose a los gerentes, “usted está siendo observado”. La cultura de la empresa se refleja a través de: • A quiénes contratan, retienen y ascienden. • Qué conductas se recompensan y perdonan. • Cómo se llevan a cabo las reuniones. • Si se aplica una norma determinada de conducta a la plana mayor y otra al personal. • Si el CEO se maneja bien, con inteligencia

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¿Qué saben de negocios algunos decanos de escuelas de negocios? LA ECUACIÓN QUE MEJOR FUNCIONA EN LAS INSTITUCIONES DE FORMACIÓN, ES LA QUE COMBINA TEORÍA Y PRÁCTICA, RECURRIENDO A LAS MEJORES FUENTES.

A quién no le gusta hacer aquello para lo que se formó? Años estudiando para obtener, primero, el título de grado; luego, un master en una universidad de prestigio del exterior; y finalmente, el tan ansiado doctorado. La investigación o la economía aplicada, dos posibilidades bien diferentes, pero dos posibilidades al fin. Un economista que se precie, sabe que el mundo de los negocios es un mundo diferente. Las empresas, los negocios, el management de las organizaciones, son vistos por los economistas como objeto de estudio dentro de un mundo mayor, una pieza más en el gigante engranaje que es la economía. Toda escuela de negocios “debe” incluir en el currículo de su MBA cursos de economía, en general, dos (uno de macro y otro de microeconomía), que constituyen la puerta de acceso de

Por Manuel Sbdar MBA en la Escuela de Negocios de ESADE de España. Director de Educación Ejecutiva para el Cono Sur de la ESADE Business School de España. Fundó y es editor de Materiabiz.com. Fundó y es consejero de Mediaclipping de España. Autor de los libros Diagnóstico Financiero y Rompiendomoldes, y columnista de Clarín.com.

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los economistas académicos al mundo BIZ. Pero una vez adentro, se encuentran con zonas que pueden ocupar sintiéndose razonablemente cómodos: las finanzas y la teoría de decisiones. La matemática y las estadísticas son herramientas de uso básico en el desarrollo de la investigación económica. Siguen siendo áreas del conocimiento en donde el roce con la empresa no es definitorio. Es posible enseñar econometría, es posible explicar una regresión sin haber pisado antes una empresa. Una vez dentro del programa, una vez dentro de la escuela, ocurre algo que Henry Mintzberg capturó con gran lucidez. Los economistas, a diferencia de los especialistas en marketing, por ejemplo, se consideran a sí mismos investigadores duros. De hecho, existen en el mundo de la investigación distintas jerarquías o reputaciones. Cuantos más números, cuantos más signos, cuantas menos palabras, “mejor”. Un investigador muy prestigioso me decía: “Cuando vemos un power point con muchos colores y bien presentado, sospechamos de su rigurosidad”.

Códigos Los economistas que hacen su carrera académica (teaching truck) encontraron en las es-

cuelas de negocios de muchas universidades un ámbito donde desarrollar sus investigaciones y donde ejercer de “economistas”, en paralelo a las escuelas de economía de esas mismas universidades. Pero, claro está, los economistas se sienten cómodos trabajando e investigando junto con colegas que critiquen y apuntalen sus producciones. Por eso es bueno estar rodeados de más economistas. He conocido excelentes economistas que,

habiendo hecho toda su carrera como investigadores, cuando han tenido que administrar, cuando han tenido que ejercer de managers, lo han hecho realmente bien.

Otr o s, fatal Pero también he conocido buenos managers médicos, otros, contadores, y otros, filósofos. Este es simplemente un dato más que confirma qué hay detrás de una formación en negocios: no necesariamente buenos hombres de negocios.

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En cualquier caso, es muy difícil sacarse de encima el sesgo de formación, sobre todo, si no ha ido acompañada por una experiencia empresarial. Y ese sesgo es el que se trasluce cuando se pone en marcha la formulación estratégica: qué tipo de escuela ser. Una escuela de economía o una escuela de negocios. Otras escuelas, en cambio, se han alimentado en su primera hora de hombres y mujeres del mundo empresarial. Managers con formación académica, con sus MBAs o sus doctorados, pero insertos en el mundo corporativo. En estos casos, y con todas las objeciones que puedan hacerse para tan gruesa simplificación, el menosprecio estaba orientado hacia lo académico. La crítica hecha desde esos ámbitos es más que obvia. De nada sirven los conocimientos teóricos alejados completamente de la realidad práctica. Las investigaciones de las escuelas de negocios –dicen esas voces– se quedan en los cajo-

nes de sus autores y les sirven solamente a ellos; pero cuando un gerente toma decisiones, usa sus conocimientos, su experiencia y su instinto. Por ese motivo, estas escuelas desarrollan sus programas en base a experiencias. Y las experiencias están redactadas como casos. Estos son los mundos extremos. Con el correr de los años y las exigencias de los clientes, las primeras escuelas han incorporado cada vez más aplicaciones prácticas con fuerte inserción en el mundo empresarial, y las segundas han aligerado su discurso contrario a la investigación. De hecho, una ola de prestigio ha cubierto la palabra “investigación” en las escuelas de negocios. La de Harvard, un clásico exponente de escuela “práctica”, en 2003 destinó más de 70 millones de dólares a la investigación, un 23% de su presupuesto, y cuenta con centros de investigación en Hong Kong, Buenos Aires, Tokio y París. El MBA de Wharton publica sus investigaciones en una revista con unos 360.000 suscriptores en 189 países. Además de formar una alianza académica con Wharton, en 2004, la escuela francesa INSEAD publicó 14 libros, 105 papers y 110 estudios de caso. Las cosas están cambiando.

Texto extraído de ROMPIENDOMOLDES de management y negocios. Manuel Sbdar, Editorial Granica.

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Medidas para cuidar el medio ambiente CON CONDUCTAS SENCILLAS Y SENTIDO DE RESPONSABILIDAD, ES POSIBLE CREAR UNA EMPRESA AMIGABLE CON EL ENTORNO.

l cambio climático es un fenómeno alarmante. Pero, sólo soy un empresario. ¿Qué puedo hacer?” Aplicando algunas sencillas medidas en su empresa, usted puede hacer mucho para ayudar al mundo en el que vivirán sus hijos. El desarrollo sostenible no sólo se trata de un tema de filantropía empresarial o ecoeficiencia. Es, en realidad, un trabajo de buena gerencia donde la filantropía y la ecoeficien-

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cia se unen para originar una forma rentable, eficiente, responsable y equitativa de operar una compañía.

Por René Castro Doctor in Design, Harvard University. M.P.A., Harvard University. Ingeniero Civil, Universidad de Costa Rica. Profesor Asociado en el área de Desarrollo Sostenible, INCAE Business School.

Entre los muchos cambios y adaptaciones que las empresas deben realizar a escala micro, se encuentra el manejo de las emisiones de dióxido de carbono (CO2), el principal gas responsable del efecto invernadero. Así, para empezar con la construcción de una empresa amigable con el medio ambiente, es necesario establecer ciertas definiciones. El concepto de “intensidad energética” mide la cantidad de kilowatts consumidos por una empresa para fabricar una unidad de producto. El concepto de “intensidad de CO2”, por su parte, se refiere a la cantidad de toneladas de dióxido de carbono emitidas para fabricar una unidad de producto. Mientras más bajos sean los niveles de estos indicadores, más eficiente será la industria y menor será su impacto negativo en el medio ambiente. De esta forma, la problemática puede reducirse a la siguiente pregunta: ¿cómo lograr que la empresa reduzca su intensidad energética y de CO2? Es decir, ¿cómo producir la misma cantidad de producto con menor consumo de kilowatts y menores emisiones de CO2? Las respuestas no siempre son sencillas, ni aplicables a las necesidades de todos, pero hay líneas de trabajo que se pueden seguir. Y, en la mayoría de los casos, estas pautas no sólo permiten a la organización cumplir con sus r e s p o n s a b i l i d a d e s a m b i e n t a l e s , sino también obtener grandes ahorros monetarios gracias a la implementación de procesos más eficientes.

en la instalación de los equipos y en la red eléctrica interna de la organización. Esto puede solucionarse con un sistema de condensadores eléctricos estáticos o utilizando motores sincrónicos estáticos disponibles dentro de la industria.

• ¿ Es e fi cie nt e la cu ltu ra en ergé tic a d e s u o r ganización? Las campañas de concientización energética entre los empleados pueden incrementar notablemente la eficiencia del consumo. Apagar las computadoras, el aire acondicionado y las luces en horas de almuerzo, café o reuniones fuera de la oficina podrían parecer medidas insignificantes. Sin embargo, lo cierto es que pueden reducir la factura eléctrica de cada mes en un 15 ó 20 por ciento. Una posible alternativa consiste en poner medidores en cada departamento para conocer el grado de utilización y premiar a aquellos que hayan logrado bajar su consumo.

Cuestión de eficiencia • ¿Es eficiente su instalación eléctri ca? Como primer paso para disminuir el consumo, se debería analizar la factura de electricidad rubro por rubro. Aquí, por ejemplo, el factor de potencia no debería ser menor de 0,9. Si fuera inferior, se enciende una señal de alarma de posibles defectos

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vincula estrechamente con los sistemas de refrigeración (de hecho, los equipos de refrigeración representan más del 35 por ciento del consumo eléctrico). A esto hay que sumar el gasto de combustibles fósiles, necesarios para producir vapor de agua, insumo base de la elaboración de sus productos. De esta forma, en esta industria particular, una solución práctica puede ser la integración de controles inteligentes, donde la activación del sistema de aire acondicionado se realice mediante sensores que detecten el exceso de calor y lo conduzcan hasta la temperatura de equilibrio.

• Control de temperatura

• ¿Tiene usted un edificio energéticamente eficiente? Otro punto a tener en cuenta es el diseño y la ubicación de los edificios. La ubicación geográfica, la posición con respecto a la salida y puesta del sol y la circulación del viento son vitales para determinar la temperatura efectiva en un establecimiento industrial, lo cual repercute en los costos de funcionamiento, operación y mantenimiento de la planta. En muchos casos, los excesos en el uso del aire acondicionado se deben al deficiente diseño del edificio y la inexistencia de planes de mejora continua de los inmuebles en funcionamiento. Un sistema de ventilación bien planeado puede proporcionar una temperatura adecuada sin recurrir a equipos de refrigeración.

• ¿Se encuentra usted en la frontera de efi ciencia energética de su industria? Cada industria tiene sus particularidades de consumo energético. En algunos sectores, como el alimenticio, la eficiencia energética se

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Otras soluciones prácticas consisten en mantener las puertas herméticas en buen estado, evitar sobrecargar de productos los cuartos de refrigeración (a través de un buen control de inventarios) y programar las descargas de productos en horas de la noche (para evitar que el sistema se vea forzado a recuperar el frío emitido al exterior). En definitiva, la ecoeficiencia tiene el potencial de beneficiar enormemente al medio ambiente evitando desperdiciar energía, agua y materias primas. El efecto combinado de esas acciones, sumado a la responsabilidad con sus empleados, las comunidades vecinas y el país, hará que la empresa adquiera la cultura de responsabilidad social empresaria (RSE) y obtenga una posición competitivamente sostenible. Como ejemplo a seguir, podemos plantear el caso de la industria siderúrgica mexicana. Durante la década 1995-2005, este sector fue reduciendo notablemente sus indicadores de intensidad energética y de CO2. Los empresarios lograron bajar de 18 unidades de energía por tonelada producida, a 14 unidades. Además, consiguieron que el contenido de combustibles fósiles fuera menor todos los años a partir de 1999. El esfuerzo combinado de cientos de empresas que asuman su cuota de responsabilidad con el medio ambiente es, sin dudas, imprescindible para que la humanidad pueda enfrentar el flagelo que ya se está haciendo sentir a través del cambio climático.

Actitud ante la crisis LA PRÁCTICA DE UNA VISIÓN POSITIVA ANTE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS Y LA CONFIANZA EN LOS RECURSOS PROPIOS, GENERAN EL MARCO PARA FORTALECERSE Y “APROVECHAR” LA OPORTUNIDAD, AUN EN MOMENTOS DE QUIEBRE

De nuestra redacción uchas personas cuando leen o escuchan la palabra crisis, suelen asociarla con una calamidad, el caos, el desastre, un problema, desgracias, desempleo o la ruina. Es una palabra que, sin duda, produce muchos dolores de cabeza para quien no tiene la información ni la visión adecuadas ante una si-

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tuación aparentemente difícil. Es natural que una persona que no esté preparada para ese cambio pueda ver todo a su alrededor como una adversidad. La crisis es una situación que nos avisa que ha llegado el momento de hacer un cambio urgente en algo, es la hora de tomar una decisión, pero depende mucho de la actitud de

la persona ante una circunstancia en particular. la oportunidad para demostrar con nuestros coSeguramente, usted escucha y lee la palabra nocimientos, nuestros recursos, nuestras habicrisis varias veces al día: crisis económica, crisis lidades y talentos quiénes somos en realidad y personal, crisis mundial, crisis política, crisis so- qué sabemos hacer. cial, crisis familiar, crisis, crisis y más crisis, pero sin conocer su significado real. La palabra crisis viene del griego krisis y és- R e c u r s o s p r o p i o s ta del verbo krinein, que significa “separar” o “decidir”. También los chinos tienen su propia La mayoría de las personas tiene la idea de definición al respecto y para ellos, la palabra cri- que otros vendrán a salvarlas o a resolver sus sis tiene dos significados: peligro y oportunidad. problemas, piensan que vendrá un enviado, un Por esta razón, podemos decir que la crisis es mesías, un gobierno paternalista a solucionarun momento de cambio o ruptura para tomar les hasta los problemas más insignificantes, inuna decisión sobre cuál camino escoger, el ca- cluso, a destaparles la tubería del lavamanos y mino del peligro o el camino de la oportunidad, les aseguro que no exagero. Pero la realidad, es al fin y al cabo es una decisión personal. que cada persona tiene la capacidad y la responLa palabra crisis parece una constante en sabilidad de solucionar sus propios problemas, nuestra vida, sin embargo, cualquier crisis nos de demostrar que sí se puede superar cualquier puede brindar una oportunidad de aprendizaje obstáculo y eso, sin duda, es mucho más gratiy crecimiento. La actitud normal de la mayoría ficante. de los seres humanos ante una Estamos acostumbrados a crisis es la ansiedad y la incerecharle la culpa a otros y no tidumbre permanente que los asumir nuestra propia responLa mayoría de los seres paraliza en un punto haciénsabilidad, sólo nos quejamos humanos sólo ve el lado dose una sola pregunta: ¿y ahopara no enfrentar nuestros prora qué hago? blemas, en lugar de solucionarnegativo porque no se Es lo primero que nos vielos. Henry Ford decía: “La manecesita pensar mucho. ne a la mente y, en general, veyoría de las personas gastan más mos el lado negativo del protiempo y energías en hablar de blema; es decir, nos paralizalos problemas que en afrontarmos y no sabemos qué hacer ante tal los”, y es que cada ser humano tiene su propio acontecimiento. potencial y talento para transformar un probleQuedar paralizados frente una crisis es una ma en solución, para convertir una adversidad actitud completamente normal cuando no te- en una oportunidad. Frases como éstas y muchas otras, alimennemos ni la educación, ni la preparación adecuadas para responder de manera positiva ante tan de pesimismo el vocabulario cotidiano de esa dificultad. Cuando hablo de educación y pre- la gente que sólo ve la crisis como una adversidad. En realidad, es una manera de hablar para paración no me refiero únicamente al hecho de tener un título universitario, sino de utilizar estar en sintonía con los demás, para estar a la nuestros mejores recursos, conocimientos y ta- moda y quejarse de lo mismo porque los demás lo hacen. En otras palabras, hacer que ruede la lentos como persona para solucionar ese proqueja hasta que todos se quejen de lo mismo, blema satisfactoriamente. Decía el célebre compositor y músico de jazz en lugar de buscar la solución al problema, en estadounidense Duke Ellington: “Los proble- este caso, llenar la tienda de clientes con nuevas mas son oportunidades para demostrar lo que promociones, ofertas especiales, atención perse sabe”. Ahí está la clave, cuando nos enfrenta- sonalizada, estrategias publicitarias, en fin, abrirmos a un problema o a una situación difícil, es se a nuevas posibilidades y generar nuevas ide47 IF

dorso de la hoja haga una lista de características positivas o posibles soluciones a ese problema. Al principio le costará un poco de trabajo encontrar más puntos positivos que negativos, pero se sorprenderá cuando la lista de soluciones supere en cantidad a la lista de adversidades. Le recomiendo que haga de este ejercicio un hábito y le garantizo que comenzará a notar los cambios positivos en su vida. Recuerde: la crisis puede ser también una oportunidad para usted.

C u e s t i ó n d e s u e r te

as para aumentar las ventas y destacarse del montón que seguirá quejándose de la misma situación.

Perspectiva positiva Para ver la oportunidad donde otros sólo ven la adversidad es necesario observar la crisis desde otro punto de vista, para visualizarla con mayor perspectiva y con menor apasionamiento. Recordemos que todo tiene un lado negativo y un lado positivo, es una ley universal, pero la mayoría de los seres humanos sólo ven el lado negativo porque no se necesita pensar mucho. La única forma de cambiar nuestra manera negativa de ver las cosas, es comenzar a ver el lado positivo de cada situación. Este ejercicio práctico está comprobado; tome un lápiz y papel y seleccione cualquier problema que tenga, por muy simple que sea, escriba el problema en la parte superior de la hoja, luego enumere una lista de características negativas del problema y al

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De la mano de las crisis y las oportunidades viene la suerte, que en realidad, no es ni una habilidad ni un regalo de los dioses. Es un estado mental, una forma de pensar y comportarse. Según el profesor Wiseman, las personas con suerte, por lo general, son más relajadas y abiertas a las posibilidades de la vida y las que tienen mala suerte, son más rígidas, nerviosas y cerradas. En la época del Renacimiento, los pensadores consideraban que el 50% de lo que ocurría en la vida dependía del azar. Actualmente, esta proporción se considera que es sólo el 10%, ya que el 90% restante está definido por el modo de pensar. Wiseman, autor del libro “El factor suerte”, explica por qué a ciertas personas les pasan cosas buenas, apoyado en cinco factores: • La gente con suerte, con frecuencia se topa con oportunidades por azar. “Estar en el lugar indicado, en el momento indicado, simplemente es estar en el estado mental adecuado”. • La gente con suerte suele ser más sociable y mantener redes de suerte. Extienden sus contactos de manera de estar con mayor potencialidad de generar oportunidades azarosas. • Las personas con suerte les prestan atención a sus corazonadas y toman buenas decisiones sin siquiera saber por qué. • Las personas con suerte perseveran ante el fracaso y tienen una capacidad increíble para hacer realidad sus deseos. • Las personas con suerte tiene una habilidad especial para transformar la mala suerte en buena fortuna.

Cómo convertir en dinero lo que vendemos LA CREACIÓN DE VALOR Y SU CORRELACIÓN CON EL PRECIO ADECUADO, SE ASIENTA EN EL ANÁLISIS DE DIVERSAS VARIABLES. NUEVOS ENFOQUES PERMITEN IR MÁS ALLÁ DEL MARK-UP SOBRE COSTOS.

urante mucho tiempo se ha hablado de la importancia de la creación de valor para las empresas. Sin embargo, es comparativamente poca la atención que recibe la captura de valor, es decir cómo “monetizar” el valor creado por la organización. Las decisiones de precios son la herramienta por excelencia para lograr este propósito, fundamental para los resultados económicos de las empresas. Un estudio de la consultora McKinsey 1, entre 1.200 empresas a nivel global, determinó que una mejora en los precios tiene un impacto en los resultados tres veces superior a una mejora equivalente en las cantidades vendidas, y un 50 por ciento superior a una reducción en los costos variables. En este marco, resulta sorprendente que gran parte de las empresas se encuentren obsesionadas por reducir costos y ganar participación de mercado, mientras relegan a su estrategia de precios, limitándola en muchos casos a la aplicación de un mark-up sobre costos o a imitar acciones de competidores. Estas conclusiones dispararon el desarrollo del pricing , una disciplina independiente con amplia difusión en Estados Unidos, ca-

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lificada por algunos como la “ciencia de las decisiones de precios”. Tal es el nivel de desarrollo alcanzado en ese país, que la mayor parte de las empresas cuenta con un área especializada en la definición de precios. Si bien en Argentina aún queda un largo camino por recorrer en esta disciplina, existen grandes oportunidades para las empresas que aspiren a incorporar nuevos enfoques y herramientas en sus decisiones de precios.

Ver en detalle Para poder desarrollar su función de capturar el valor creado, el pricing se vale, a modo de ejemplo, de los siguientes elementos:

Por Ariel Baños Master en Administración de Empresas, IDEA, Buenos Aires. Presidente y fundador de f i j a c i o n d e p re c io s .c om. Miembro de la Professional Pricing Society de Estados Unidos. Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de los programas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la sección Economía del diario La Capital de Rosario.

• El pricing como función organizacional: Así como existen las áreas de Administración, Ventas, Marketing o Compras, aquellas organizaciones que han comprendido la importancia de profesionalizar la captura del valor, están comenzando a destinar recursos especializados a las decisiones de precios. En Estados Unidos, por ejemplo, la mayoría de las empresas cuenta con un área especializada en Pricing. Algunas hasta han creado la figura del CPO (Chief Pricing Officer), que reporta directamente a la máxima autoridad ejecutiva de la empresa, el CEO (Chief Executive Officer).

• M i c r o - a n á l i s i s d e t r a n s a c c i o n e s : En empresas con gran volumen de operaciones, las técnicas estadísticas de microanálisis permiten evaluar los precios finales de cada transacción, generando reportes que revelan grandes oportunidades. Por lo general, el precio facturado es diferente del precio efectivamente cobrado, o precio de bolsillo, que recibe la empresa. Conceptos diversos, tales como descuentos financieros, promocionales, por garantías, transporte, o plazos de pago especiales son, entre otros, responsables de la diferencia. Utilizando herramientas que permiten analizar la fijación de precios micro-ana-

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líticamente, es decir transacción por transacción, pueden detectarse numerosas oportunidades que a menudo son pasadas por alto por los análisis convencionales, que se concentran fundamentalmente en los precios facturados.

• S e g m e n t a c i ó n d e p r e c i o s : No todos los clientes de la empresa son iguales. Presentan diferencias de todo tipo: tamaño, volúmenes de compra, frecuencia de compra, poder adquisitivo, nivel de exigencia, antigüedad, localización y así podríamos mencionar muchos otros factores para clasificarlas. Lo interesante es que algunas de estas diferencias representan una oportunidad para la política de precios, ya que brindan la posibilidad de agrupar a los clientes en segmentos que reúnan ciertas características comunes, a los cuales pueda cobrarse diferentes niveles de precios. El pricing se vale de diversos instrumentos para ajustar selectivamente los precios, de manera de capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de los segmentos que integran el mercado objetivo de la empresa. • Precios dinámicos (o revenue manage m e n t ) : La demanda y la oferta en algunos

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mercados fluctúa de manera muy significativa en el tiempo. Adoptar un enfoque de fijación de precios que se ajuste a estas fluctuaciones puede resultar altamente conveniente, particularmente para empresas que venden servicios o productos perecederos (por ejemplo, pasajes de avión, habitaciones de hoteles, etc.) o sujetos a modas o temporadas (por ejemplo, prendas de vestir). Las aerolíneas y los hoteles, por caso, han revolucionado su gestión, a partir de la incorporación del revenue management, una técnica de precios dinámicos, que permite definir el mejor precio, en cada momento, optimizando los ingresos en función de la capacidad disponible. Existen softwares de última generación para automatizar este tipo de política de precios dinámicos. En definitiva el pricing combina diferentes herramientas de análisis y gestión para que las empresas se aproximen cada vez más al objetivo de llegar con “el precio justo, al cliente indicado, en el momento correcto”.

1. Marn M., Roegner E. and Zawada C. (2004), “The Price Advantage”. Wiley Finance.

Liderazgo personal DOS PERSPECTIVAS QUE CARACTERIZAN A LOS CONDUCTORES NATOS Y QUE LEGITIMAN SU ROL.

Sembrando ambiciones través de la historia, en el inconsciente colectivo, se ha considerado el concepto de la ambición en su acepción negativa y se lo identifica como un acto egoísta y degradante. Es más, lo usamos como despreciativo: “Fulano de tal es muy ambicioso”, y consideramos que la ambición nos lleva a la destrucción; de hecho, si las ambiciones son negativas y sin importar los medios por los

Por Miguel Ángel Cornejo Egresado del Instituto Politécnico Nacional de México, con estudios y especialidades en las universidades más destacadas a nivel internacional. Reconocido por diversas universidades y gobiernos por el valor de sus aportes académicos. Su obra Excelencia Directiva para Lograr la Productividad, es considerada un clásico de los temas de dirección.

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cuales las queremos alcanzar, éstas inevitable- con los grandes valores, garantizará una sociemente nos destruirán. Pero en su connotación dad superior. De hecho, nuestra juventud se positiva, la ambición viene a representar la se- ha extraviado en el mundo de las drogas pormilla de la realización, la parte nuclear del de- que la han seducido las falsas ambiciones, caseo está en la ambición, si nuestra ambición rente de valores superiores y la han atraído haes pequeña la realización también lo será: “Dios cia una vida fácil, ausente de todo esfuerzo. concede al ser humano la libertad para ser lo En casi todas las series televisivas o pelícuque ambiciona ser”. las nos muestran héroes carentes de valores, Para bien o para mal, la historia ha sido es- dispuestos a cometer los más aberrantes actos crita por los ambiciosos, el que ha querido poal amparo de una pseudojustificación: Rambo seer el mundo a través de la guerra y la desasesina pueblos enteros por salvar a la chica trucción; también quien ambicionó legarnos guapa de la película o Rocky despedaza a otros un antibiótico o quien forjó la libertad para seres humanos por salvar su prestigio. A todos su nación. La ambición marca la altura que ellos, sin excepción, no los apreciamos esforqueremos alcanzar, y hablar de un ser huma- zándose en forma legítima para obtener los no sin ambiciones es referirnos a un muerto bienes, que según la película, gozan en plenien vida y no hay peor muerto que aquel que tud. Al menos yo no he visto a ninguno de esse niega a vivir. tos personajes trabajar con intensidad para El ser humano despierto es quien ambiconseguir lo que en la pantalla tienen. ciona prosperidad, una casa, una pareja, un auto o una vida espiritual superior. La ambición nos hace avanzar y salvar los obstáculos P r o m o v e r b u e n a s d i s c u s i o n e s que se nos presentan. La grandeza de un pueAhí está el secreto del liderazgo participablo es el resultado de la ambición de su gentivo. John Stuart Mill, filósofo positivista inte, por eso es vital sembrar ambiciones en el glés que vivió de 1806 a 1873, en su obra Soser humano y cuando éstas se fundamentan bre la libertad estableció: “Los que quieren suen la ética, estamos bordando el plan de vida de un auténtico triunfador que, sin despojar primir una opinión naturalmente niegan que sea verdad; pero no son infaa nadie, puede darse a la talibles, no tienen autoridad rea de conquistar sus objetivos en forma legítima y orguEn su connotación positiva, para decidir la cuestión para toda la humanidad”. lloso disfrutará sus resultala ambición viene a Rechazar el oír una opidos. Es preferible una derrota representar la semilla de la nión, por estar seguro de que legítima a un falso triunfo. realización, es la parte es falsa, es suponer que su cerLos grandes ambiciosos nuclear del deseo. teza es lo mismo que certeza son quienes nos han legado absoluta. El callar cualquier progreso, prosperidad, longediscusión es suponer “infalividad, libertad y plenitud espiritual, en fin, han hecho que el mundo sea bilidad”. Los líderes pueden serlo todo, menos infalibles y por ello, un líder de excelencia demejor. En su propia lucha encontraron su rebe promover la discusión franca y abierta de los compensa, cuando vieron convertido su sueño en realidad y han sido ellos el factor clave aspectos que cubren la vida corporativa y atrepara la evolución del ser humano, por ello es verse a poner en tela de juicio todos los dogde vital importancia que fortalezcamos nues- mas de la organización que alguien estableció. Porque “las cosas siempre se han hecho así”. tras ambiciones, siempre dentro de un marco infranqueable: la ética, que busca en esencia El ser humano es el único ser capaz de cuestionar y rectificar sus errores. ¿Cuándo ha visto a el bien, la belleza y la verdad. un ratón o un perro reflexionando? Por medio El gran reto de nuestro tiempo es germinar en la niñez grandes ambiciones. Un ser huma- del análisis, discusión y experiencia, debe creno que desde pequeño desee vivir en armonía arse el hábito de discutir. Sobre cómo debe in-

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terpretarse cada experiencia de éxito o fracaso bles. Cuando sometemos nuestras creencias a en la organización, el mismo John Stuart Mill discusión nos exponemos a confirmarlas o moestablece: “Aun cuando a regañadientes, una dificarlas, lo que significa en ambos casos progreso; debemos darnos la oportunidad de mepersona que tiene una opinión arraigada puejorar constantemente. de admitir la posibilidad de que esta opinión El estilo participativo ha esté equivocada... si no se dismostrado sus bondades en el cute en forma total, frecuenLos líderes que no son mundo corporativo. Así, vemos te y sin miedo, se tendrá por el significado que le dio Alfred un dogma muerto, no una capaces de escuchar P. Sloan en 1920 a la General opinión viva”. Reúna a su opiniones diferentes a las Motors, rebasando a partir de gente y analice las políticas propias, cometen el grave ese momento a su más cercade la organización, no se prepecado de suponerse no competidor, la Ford bajo el gunte el cómo de las cosas, infalibles. sino el qué y porqué, arranmando, en aquel entonces, de que de raíz los errores conHenry Ford, con el más autovertidos en hábitos. crático estilo de dirección. En El liderazgo participativo es una realidad Motorola el giro a la participación fue altacuando se fomenta y se promueve la discusión mente sensible cuando una encuesta mostró franca, sincera y abierta. Mill sugiere “a pesar que el 84% de sus empleados trabajarían mede que la opinión silenciada pueda estar equi- jor si les permitieran participar. vocada, podría y con mucha frecuencia puede ¿Cuál es el mayor obstáculo para lograr contener una parte de verdad... y es sólo el cho- una dirección participativa? Una mentalidad que de opiniones contrarias por lo que el res- de líder máximo de pensar que él solamente to de la verdad tiene alguna posibilidad de de- tiene la verdad convirtiéndolo en miope y obmostrarse”. Los líderes que no son capaces de cecado, pues priva a toda la organización de escuchar opiniones diferentes a las propias, enriquecerse con todo el talento de sus colacometen el grave pecado de suponerse infali- boradores.

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¿Sabe el cliente, realmente, lo que “piensa”? LAS NEUROCIENCIAS APLICADAS A LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, DEMUESTRAN QUE AL CONSUMIDOR LE RESULTA DIFÍCIL EXPLICAR LOS MOTIVOS EMOCIONALES E INTUITIVOS QUE LO LLEVAN A ELEGIR UN PRODUCTO O SERVICIO.

LO QUE DICEN NO SIEMPRE ES REFLEJO FIEL DE LO QUE PIENSAN.

acer inteligencia de negocios, significa, fundamentalmente, obtener información confiable sobre el mercado y eso implica, en primer lugar, indagar y comprender qué y cómo piensan los clientes. Hoy se sabe que la mayor parte de los métodos que se han utilizado y se siguen implementando en el presente, como encuestas, entrevistas en profundidad y focus groups, sólo proporcionan información superficial sobre las causas que verdaderamente subyacen en la conducta de compra y consumo. Esto se debe a que tanto las respuestas a un cuestionario como las conversaciones guiadas durante la investigación motivacional, obtienen información basada únicamente en la reflexión consciente, cuando, en realidad, la mayor parte de las decisiones que tomamos tienen su origen en motivos no conscientes. A partir de la incorporación de los avances producidos en las neurociencias a la investigación de negocios han surgido nuevas metodologías que, en forma complementaria con algunos métodos procedentes de la psicología cognitiva, permiten indagar y encontrar explicaciones

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más profundas acerca del comportamiento de las personas frente a la compra y consumo de productos y servicios, como así también ante los estímulos de marketing que reciben. La clave ya no está en analizar lo que dicen los clientes o en observar la forma en que se comportan, sino en indagar las causas que subyacen en su conducta, y esto es posible mediante el estudio de las zonas del cerebro donde se originan tanto sus pensamiento como sus comportamientos. En la historia del marketing, son numerosos los casos en que los participantes de una muestra “representativa” manifestaron estar fascinados ante un nuevo producto, afirmando explícitamente que les gustaba y lo adquirirían, pero luego no lo hicieron.

Por Néstor Braidot Doctor en Ciencias de la Administración, Master en Economía, Master en PNL, Catedrático de la Universidad de Salamanca (España). Creó y dirige el Grupo Braidot de consultoría y formación. Fundó el Brain Decision Braidot Centre, un centro de investigaciones de primera línea.

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¿Por qué? En gran parte, la respuesta a esta pregunta es simple: el funcionamiento de nuestra mente, de nuestras emociones e incluso de nuestras decisiones se origina en un proceso mental que tiene lugar por debajo de nuestro umbral de conciencia. Esto ha sido demostrado por estudios neurocientíficos que nos indican que, detrás de las aparentes “racionalizaciones” que hacemos, se esconden verdades a las que no tenemos acceso consciente; por eso, muchas veces creemos que estamos expresando lo que sentimos y pensamos, cuando en realidad no es así. Sin duda, los datos sobre variables demográficas y psicográficas, como pueden ser la edad, el ingreso y el estilo de vida de los clientes son importantes, pero la información relevante será aquella que se obtenga a partir de la indagación e interpretación de sus procesos mentales. Si bien no caeremos en la falacia de descalificar la inferencia estadística debido, principalmente, a su correlato científico, en la actualidad se impone un soporte analítico-metodológico dinámico y multidisciplinario, aplicable a una gestión de negocios que día a día se ve implicada por variaciones intensas en períodos cada vez más breves. Ya no podemos quedarnos perplejos ni paralizados en el análisis de los acontecimientos. Estamos obligados a actuar rápidamente y a asumir los riesgos de cada decisión que tomamos. Por ello, es necesario contar con herramientas que nos ayuden a minimizar esos riesgos “en tiempo real”. En otros términos, que nos permitan diseñar estrategias de negocios que tengan como norte la flexibilidad, ya que la estabilidad es prácticamente imposible.

Nuevos paradigmas Los nuevos paradigmas científicos nos muestran una perspectiva que nos explica cómo, al cambiar nuestra cosmovisión, podemos hallar una especie de brújula que nos oriente ante tanta incertidumbre. Es cierto que la palabra investigación remite a una idea de tipo científica, y también que

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los procedimientos científicos son los únicos capaces de avalar la validez y confiabilidad de la información.

Sin embargo, lo importante es contar con la capacidad necesaria para transformar la información obtenida en conocimiento nuevo, capaz de generar soluciones diferentes. A su vez, la inteligencia tiene un correlato en la estrategia, porque los negocios de hoy, para ser competitivos, necesitan un flujo continuo de información “anticipatoria” y no de una especie de “instantánea” sobre una situación de mercado que en pocos días puede cambiar. Para muchos, la tradicional “inteligencia de negocios” es sinónimo de encuestas, sin embargo, ésta es una de las técnicas más cuestionadas en la actualidad. Ya nadie duda de que tanto las preguntas abiertas como las cerradas son incapaces de penetrar el pensamiento metaconsciente, por lo tanto, difícilmente puedan llevarnos a conclusiones certeras, aun cuando se utilicen muestreos probabilísticos basados en métodos científicos, como la estadística.

Decisiones ir racionales Los últimos avances provenientes de las neurociencias han demostrado que la toma de decisiones no es un proceso racional, es decir, los clientes no examinan conscientemente los atributos de un producto o servicio para adoptarlo. En la mayoría de los casos, el proceso de selección es relativamente automático y se deriva de hábitos y otras fuerzas metaconscientes entre las cuales gravitan la propia historia, la personalidad, las características neurofisiológicas y el contexto social y físico que nos rodea. Según los científicos, las zonas del cerebro de la racionalidad no pueden funcionar aisladas de las zonas de regulación biológica-emocional. Los dos sistemas se comunican y afectan

personas. Esto explica por qué el color verde (que evoca, entre otras cosas, a la naturaleza) es el elegido para el packaging de varias marcas que comercializan productos dirigidos a un segmento integrado por clientes preocupados por la dieta y la medicina natural. Estas asociaciones, al igual que la mayor parte de los procesos mentales, se verifican en el plano mateconsciente y nos obligan a encontrar nuevas herramientas que nos permitan acceder a ese conjunto desordenado de emociones, recuerdos, pensamientos y percepciones que determinan las decisiones de compra y consumo y que, la mayoría de las veces, el clien te desconoce. La mayor parte de las técnicas que se utilizan en las investigaciones descriptivas y exploratorias básicas recogen información sobre lo que los clientes nos dicen, por ejemplo, cuando responden una encuesta o cuando dialogan sobre un tema guiados por un coordinador en un grupo motivacional. Sin embargo:

• Las palabras, aunque sean expresión genui-

la conducta en forma conjunta; consecuentemente, el comportamiento de las personas. La figura muestra una reconstrucción computarizada del hemisferio izquierdo en el que se ven actividades de zonas de la corteza frontal relacionadas con la toma de decisiones. Más aun, el sistema emocional –la zona más antigua del cerebro– es la primera fuerza que actúa sobre los procesos mentales, por lo tanto, determina “el rumbo” de las decisiones. La fragancia de un perfume, por ejemplo, puede evocar distintas sensaciones. Si el cliente la asocia con experiencias dolorosas o con una persona con la que no simpatiza, es muy probable que no lo compre, aun cuando la relación precio-calidad-marca sea razonable. Si bien éste es un caso particular, hay asociaciones que no son compartidas por un grupo de

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na del ser humano sujeto de la investigación, no nos proporcionan una imagen completa sobre lo que verdaderamente piensa. (Liberman P, Human Lenguaje and our reptilian Brain, HarvardUuniversity Press, Cambridge, 2002.)

• Las exploraciones del cerebro y otras mediciones realizadas con técnicas de neuroimaging, demostraron que la activación de las neuronas y de determinadas áreas cerebrales muchas veces precede a nuestro registro consciente de un pensamiento y también a la actividad de las zonas donde reside el lenguaje verbal. (Kosslyn S. Wet mind: the new congnitive neuroscience, Ed. Free Press, 1995) Ello se debe a que estas zonas se activan después de que hayamos elegido (sin registrarlo conscientemente) expresar nuestros pensamientos en palabras. Por ello, analizar qué zonas del cerebro se activan ante un estímulo en vez de guiar-

nos por lo que nos dice un entrevistado, es el método más seguro para arribar a resultados certeros. Esto sucede porque muchas veces creemos que respondemos con la verdad a las preguntas de un cuestionario cuando no siempre es así. Por lo tanto, centrarnos en investigaciones basadas en el lenguaje verbal, creyendo que éste refleja fielmente los pensamientos de las personas que forman parte de una muestra, también puede conducirnos a sesgos en una investigación.

La memoria traiciona Otro tema interesante para analizar está relacionado con los mecanismos de la memoria. Es muy común encontrar en los cuestionarios preguntas que tienen como finalidad indagar los recuerdos de los clientes; por ejemplo, cuándo fue la última vez que compró una marca determinada, qué aspectos de un comercial se le vienen a la mente cuando lo evoca, etcétera. Hoy se sabe que los recuerdos rara vez permanecen constantes a lo largo de un periodo y que muchas veces el cliente responde por cortesía debido a que no puede “recuperar” con fa-

cilidad la información que tiene archivada en la memoria. Esto se debe, en parte, a que la memoria es selectiva: retenemos información sobre los temas que consideramos interesantes y descartamos aquellos que no lo son. Si no hay ninguna razón para recordar todo lo que dicen sobre un producto porque jamás lo compraríamos, la información se perderá en forma inmediata. En cambio, si la atención cuenta con algún anclaje pasará al sistema de memoria a corto plazo y, si se refuerza, al de largo plazo. Esto se observa con claridad en prácticamente todas las decisiones que tomamos frente a la compra y consumo de productos y servicios. Si estamos por mudarnos, por ejemplo, prestaremos atención a toda la información disponible sobre pisos: cada aviso gráfico que leamos pasará a la memoria de corto plazo. A su vez, la experiencia con el vendedor luego de realizada la adquisición (haya sido satisfactoria o insatisfactoria) pasará a la de largo plazo. Como vemos, la recordación de un producto, de aspectos de un comercial o la evocación de las marcas casi siempre está relacionada con acontecimientos que son significativos para el cliente, mientras que aquellos que no lo son se

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borrarán en un tiempo considerablemente breve de su memoria. A su vez, la memoria humana difiere entre las personas. Algunas son capaces de retener gran cantidad de información en forma natural mientras otras tienen dificultades para hacerlo. Como esto es imposible de detectar antes de lanzar las tareas de campo cuando se realiza una encuesta, también puede conducirnos a sesgos. Tanto en la investigación descriptiva como la exploratoria se apela a la memoria semántica (que es una especie de depósito de significados que tenemos en nuestro cerebro) y a la episódica (que incorpora la sensación de tiempo y espacio). En lo que respecta a la memoria semántica, es central en cualquier investigación que se emprenda en materia de productos y servicios, indagar en los significados que los sujetos “realmente” les otorgan. Esto significa también estudiar en profundidad las fuerzas que subyacen en los procesos mentales metaconscientes. Por ejemplo, saber que las amas de casa prefieren productos que eliminen los gérmenes es importante, pero saber por qué y cómo los prefieren en más importante aún.

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Precisamente, una investigación exhaustiva en este sentido permitirá detectar que las preferencias relacionadas con un atributo de un producto casi siempre se van a complementar con otros, como la ausencia de ingredientes tóxicos, un aroma agradable, un envase práctico, entre otros (en el caso del ejemplo que estamos citando). En lo que respecta a la memoria episódica, se ha comprobado que las respuestas de los entrevistados relacionados con el tiempo, por ejemplo, cuándo fue la última vez que adquirieron una determinada marca, no siempre son verdaderas debido a las dificultades para traerlas a la memoria. Según los neurocientíficos, la ausencia de respuestas sinceras (aun cuando esto no sea intencional) también se debe a que los recuerdos cambian constantemente sin que esto se registre en el plano consciente. Como vemos, toda la investigación de negocios debe estar diseñada para indagar no solamente lo que el cliente “dice” que piensa o recuerda, sino también para comprender cuáles son las verdaderas causas que subyacen tanto en sus pensamientos como en su conducta.

RELECTURAS

Cuadro de mando integral EL LIBRO DE ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON (EDITORIAL DEUSTO) ESTABLECE UN MODERNO SISTEMA DE MEDICIÓN QUE CUANTIFICA LOS ASPECTOS INTANGIBLES DE UNA ORGANIZACIÓN CENTRADOS EN EL CLIENTE Y EMPLEADO.

LA INFORMÁTICA Y LA FIJACIÓN DE INDICADORES, PERMITEN INTEGRAN INFORMACIÓN FINANCIERA Y OPERATIVA.

esde tiempos remotos se recurrió a distintos sistemas contables para registrar las entradas o salidas de dinero. Los sistemas financieros fueron los más utilizados hasta después de la Segunda Guerra Mundial. En los últimos tiempos, el advenimiento de la era

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informática, la capacitación y formación de los empleados, y las empresas orientadas hacia el servicio al cliente tornaron obsoletos o, al menos, incompletos aquellos sistemas. Por lo tanto, hoy es indispensable incorporar otros elementos a las mediciones, como satisfacción de

clientes, rentabilidad de los activos internos, satisfacción del personal, capacitación, etcétera. En 1990 comenzaron a estudiarse estos múltiples aspectos con el objeto de plasmarlos en un sistema de medición que los incluyera. Así, nació el libro Cuadro de mando integral, donde los autores desarrollan la construcción, elementos y aplicación de un moderno sistema de medición.

se integran desde los pedidos de los clientes y no como resultado de planes de producción, empujando las ventas hacia una masa de consumidores sumisos. En la era industrial, las organizaciones consiguieron ventajas casi exclusivamente gracias a la especialización de las capacidades funcionales en fabricación, compra, distribución y marketing. Con el tiempo, esta especialización excesiva condujo a las empresas al estanLa era infor mática camiento y la ineficacia, la falta de cooperación entre departamentos y respuestas lentas Desde 1850 y hasta cerca de 1975, las em- a los cambios. presas vivían en economías de escala, produLa época actual, en cambio, encuentra a las ciendo en masa bienes estándar. Compañías co- empresas organizadas a través de procesos intemo General Motors, Dupont, Matsushita y Ge- grados. Así como en la era industrial se trabajaneral Electric, empleaban indicadores financieros ba con clientes y proveedores en un pie de igualpara encaminar el capital interno hacia su utilidad, la tecnología informática permite que los zación productiva, vigilando la eficiencia de las procesos de aprovisionamiento y producción se divisiones operativas. En aquella era industrial, amalgamen desde los pedidos de los clientes y los entornos no eran tan competitivos. Las em- no como resultado de planes de producción. presas se mantenían vigentes, inmersas en plaEn la era industrial los productos y servines productivos masivos y vencios se ofrecían baratos, pero dían artículos estandarizados, producidos en cadena. Henry La tecnología informática sin mayores cambios, a lo larFord decía que “los clientes permite que los procesos de podían pedir un automóvil de go de muchos años. La obsoaprovisionamiento y lescencia de los productos no cualquier color siempre que producción se amalgamen se preveía como algo inmediafuese negro”. En realidad, desde los pedidos de los to y las dirigencias empresarias cuando el ser humano ha satenían tiempo de analizar sus clientes y no como resultado tisfecho sus necesidades básiestrategias, vislumbrando el cas de alimento, cobijo, vesde planes de producción. mediano y largo plazo como timenta y salud, reclamará soalgo predecible. Por otro lado, luciones individualizadas a una política protectora de parte del Estado ga- sus problemas, ya que no existen dos personas rantizaba contención ante las abruptas crisis de con las mismas necesidades ni inquietudes. mercado. En las últimas dos décadas las desregulaciones estatales cambiaron este panorama. El C u a n t i f i c a r l o s m a t i c e s entorno de la era informática exige otras aptiEs por ello que el modelo de contabilidad, tudes. La utilización de activos intangibles invisibles, que permitan mejorar la relación con aún vigente, para controlar y medir aspectos melos clientes, introducir productos o servicios ramente económicos y cuantificables, debe ir innovedosos, producir con la más alta calidad y corporando, poco a poco, la valoración de calia costos bajos, han sido factores decisivos pa- dad de productos y servicios, satisfacción y renra los cambios que se deben enfrentar. Estas dimiento de clientes y empleados, y procesos nuevas exigencias requieren otras habilidades, internos. Los resultados financieros por sí solos no como la especialización en capacidades funcionales (fabricación, compra, distribución, alcanzan para detectar falencias en el trato con marketing y tecnología) y la modificación en clientes y, en consecuencia, tampoco soluciolas relaciones de clientes y proveedores. Los nan problemas de competitividad. Existen emprocesos de aprovisionamiento y producción presas que disponen de sistemas de medición

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de la actuación para mejorar operaciones de cara al cliente. Xerox fue, durante años, líder en el mercado de las fotocopiadoras. Casi monopólica, estableció un sistema de alquiler de fotocopiadoras que consistía en entregar las máquinas a los clientes y también cobrarles por las copias, el papel y el tóner. Debido a los altos costos de insumos y servicios, las quejas iban en aumento. Como alternativa, la empresa decidió contratar un servicio de técnicos a domicilio para remediar las continuas fallas. Los clientes no querían esto, sino precios accesibles y máquinas menos falibles. Cuando fabricantes japoneses y norteamericanos detectaron estos baches, lanzaron al mercado máquinas mejores y más económicas, quitándole a Xerox el dominio absoluto en el mercado de las fotocopiadoras. Si se hubiese detectado a tiempo la insatisfacción de los clientes, el resultado habría sido distinto.

El cuadro de mando integral traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuación. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que es necesario reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.

Principales aristas Las perspectivas del cuadro de mando integral son cuatro:

• financieras, • del cliente,

Cuadr o de mando

• del proceso interno y

El proceso de c u a d r o d e m a n d o i n t e g r a l • de formación y crecimiento. empieza cuando el equipo de la Alta Dirección Desde el punto de vista financiero, estos inse pone a trabajar para aclarar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo dicadores son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, encargado de poner en marcha el c u a d r o d e m a n d o debe analizar si privilegiará el creci- acostumbran a relacionar la rentabilidad medimiento del mercado, los ingresos, o la generada, por ejemplo, en ingresos de explotación, rención de dinero efectivo. En dimiento de capital o, según cuanto a los clientes y el merun término más reciente, valor Al igual que los clientes, a añadido económico; esto es, cado, es importante determinar los segmentos a los cuauna medida que representa los empleados también es les dirigirse y sobre los que se cuánto valor aporta cada perpreciso retenerlos, decidió competir. satisfacerlos, entrenarlos y sona o proceso en la cadena de En un banco de reconocivalor total de la organización. fortalecer sus habilidades. da trayectoria, los veinticinco En cuanto a la perspectiva ejecutivos más encumbrados Quizás éste sea el punto más del cliente, los directivos idendifícil de entender en coincidían en la formulación tifican segmentos de clientes y Argentina. de la estrategia: proporcionar mercado en los que competiun servicio de calidad superá la unidad del negocio. Sus rior a clientes seleccionados. indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de Sin embargo, diferían a la hora de formular los los clientes seleccionados. objetivos de ese servicio al cliente para incorEl proceso interno se refiere a los procesos porarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un críticos que permitan acercar propuestas para servicio de calidad superior y quiénes serían retener a los clientes y satisfacer expectativas de los clientes seleccionados. rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar

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de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. La última perspectiva es la de aprendizaje y crecimiento. Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender en Argentina.

Or g a n i z a r l o s i n d i c a d o r es Kaplan y Norton afirman que “los objetivos financieros sirven para enfocar los indicadores de todas las demás perspectivas. Cada medida seleccionada deberá formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto que culminará en la mejora de la actuación financiera”. Equivale a decir que los aspectos financieros no se borran, sino muy por el contrario. La construcción de un cuadro de mando integral debe vincular las acciones que se realizarán con procesos financieros, clientes, procesos internos, empleados y sistemas. Existen diversas perspectivas para cada caso. En cuanto a los clientes, deberá identificarse cada segmento de cliente y de mercado que han elegido para competir. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del ciento por ciento de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Un ejemplo. Algunos directivos de la empresa de construcciones submarinas Rockwater entrevistaron a muchos clientes reales y potenciales. Averiguaron que algunos estaban conformes, pero otros querían algo más que un precio bajo. Como no podía retenérselos a todos, se decidió hacer un estudio del valor agregado que generaba cada uno para la empresa y se optó por satisfacer a los que generaran mayor valor.

Los pr ocesos inter nos Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes”. Cuando se instituye un cuadro de mando integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes a fin de ayudarlos a utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva del apr endizaje y cr ecimiento El cuadro de mando integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. En consecuencia, deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Por ejemplo, los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

Vinculación cuadr o-estrategia Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en prác-

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tica la estrategia de cada unidad de negocio. En de una estrategia de negocios deberá contar cada estrategia existe una relación causal expre- con un buen soporte en la estructura financiesada en una secuencia de relaciones vinculadas ra, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados entre sí. Si se aumenta la formación de los emdeben dirigirse a conseguir las mismas metas. pleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas Va l o r a c i ó n y c o n t r ol y, consiguientemente, las ganancias. Luego de establecidos los elementos básiCon el fin de establecer los objetivos de recos de medición y todos los indicadores del sultados del negocio, es necesario seguir algucuadro de mando, es indispensable gestionarlos en cada u n i d a d o p e r a t i v a. El director de nas premisas básicas para incorporar al cuadro de mando integral. “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modeEstablecer metas para que los empleados puelo de cuadro de mando integral para reempladan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas zar el enfoque de control y análisis financiero de cada división. Identificando segmentos de piden que los empleados doblen o tripliquen clientes seleccionados y temas amplios, pasó las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este a desarrollar pequeños cuadros de mando por c a d a u n i d a d d e s e r v i c i o d e n e g o c i o s de las sentido, sería conveniente que se proporcionen distintas divisiones, para posteriormente apliherramientas y métodos para alcanzar objetivos carlos a la estructura general de la empresa. tan ambiciosos. Los elementos que vincuIdentificar y racionalizar inilan el cuadro de mando inteciativas estratégicas. Una vez gral proporcionan informacio- El cuadro de mando integral establecidas las metas para los nes vitales para que la Alta Diindicadores, ya sean financiees ajeno al tamaño de la rección pueda prever cambios ros, de los clientes o el creciempresa ya que involucra y planificar objetivos a largo miento y aprendizaje, se debe tanto al que maneja un plazo. Sin eliminar las medivalorar si esas iniciativas alcanquiosco como a la propia ciones financieras, la incorpozarán para concretar esas meIBM. En cualquier caso, ración de activos intangibles tas o si serán necesarias nuevas facilita saber cómo andan completa e integra aspectos iniciativas. hasta hace poco ausentes de Es importante, también, que las cosas y si vale la pena las mediciones, como la pers- seguir haciendo lo que lleva una vez implementado un sispectiva del cliente o la satisfactema de cuadro de mando intantas preocupaciones tegral, se establezca un mecación o actuación de los emplecotidianas. nismo de control y gestión con ados. Centrando la atención el fin de averiguar si su introen estas áreas, resta vincularducción puede, en la práctica, las a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto. eventuales oportunidades de rectificación. En términos organizacionales y de negocio, Los directivos que introduzcan un c u a d r o d e m a n d o i n t e g r a l deberían utilizarlo para el cuadro de mando integral es indispensable. implantar una estrategia integrada y un pro- Es ajeno al tamaño de la empresa ya que invoceso presupuestario. Los procesos organizati- lucra tanto al que maneja un quiosco como a la vos, de equipos y de cada empleado indivi- propia IBM. En cualquier caso facilita saber códualmente, tienen como fin alinear los recur- mo andan las cosas y si vale la pena seguir hasos humanos y técnicos con la estrategia de la ciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotiunidad de negocio. A su vez, la conformación dianas.

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¿Tiene futuro la responsabilidad social empresaria? CON SENTIDO ALTRUISTA Y DE COMPROMISO CON LA SOCIEDAD, SE LOGRAN CAMBIOS IMPORTANTES.

a pregunta de nuestro título dispara otras tantas, como por ejemplo, ¿tienen futuro nuestras sociedades? ¿Es razonable exigir a las empresas responsabilidad y compromiso social, cuando operan en sociedades con escasa cultura ética y ciudadana? ¿Se puede esperar que los empresarios sean mejores en sus actividades profesionales de lo que son en sus desempeños humanos? En la tradición kantiana (referida a filósofo alemán Immanuel Kant, considerado uno de los pensadores más influyentes sobre los diversos fenómenos del obrar humano): “la responsabilidad es la virtud individual de concebir libre y conscientemente las máxi m a s un iv e r s a l i z a b l e s d e n u e s t r a c o n d u c t a ”. Hay por lo menos tres aspectos de esta definición que llaman la atención. El primero es que la responsabilidad es primeramente una virtud individual, luego entonces podemos hablar de responsabilidad de conjunto,

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Por Marcela Delfino y Fernando Passarelli Marcela Delfino. Licenciada en Servicio Social. Capacitación en Recursos Humanos, Universidad Nacional del Sur de Bahía Blanca; Tercer Sector y Fundraising en CEDES y en RSE en la Universidad de San Andrés. Fundadora de la consultora Proyectos Sociales. Desde el 2001 es coordinadora de propuestas innovadoras entre el mundo empresario y las ONG´s, Fernando Esteban Passarelli. Licenciado en Organización y Dirección Institucional, Universidad Nacional de San Martín. Socio Principal de DCO Consultores, organización privada dedicada a asistir profesionalmente a organizaciones y empresas, para el mejoramiento de su desempeño institucional y la optimización de sus vínculos con sus grupos de interés.

sobre la base de una eventual acumulación de estas virtudes. El segundo aspecto, es que las máximas universalizables de nuestra conducta, deben darse en un marco de libertad y de conciencia. Por último, la responsabilidad siempre requiere parámetros comúnmente aceptados que no siempre son compartidos en nuestras sociedades y llevando este pensamiento a lo particular diría que esos parámetros no siempre están a la altura de los intereses particulares. Hay que reconocer que las sociedades en las vivimos tienen una creciente y desesperada necesidad de recobrar la confianza en los valores, las instituciones y los líderes que deben promoverlos dentro de ellas. Un desafío a vencer y un grave riesgo que puede convertirse en uno de los peores destructores de la cohesión social, es la creación de individuos crónicamente escépticos, como ocurre en nuestras sociedades.

Vivimos en un mundo en el cual también se ha “globalizado la desconfianza”.

Blanquear pr opósitos En dicho contexto, no caben dudas de que el uso indebido de acciones supuestamente basadas en una conciencia ciudadana que se despliegan a los fines de otorgar licencia para operar bajo las mismas lógicas que han llevado al mundo y a las empresas al lamentable estado en que muchas se encuentran, resulta un verdadero desafío para la responsabilidad social empresaria (RSE). Pero también resulta perjudicial el debate sobre si la RSE terminará imponiéndose en la solución de las problemáticas sociales y ambientales porque revela una sobresimplificación en el análisis que atenta justamente sobre su real capacidad de aporte y transformación.

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Pretender que profundos problemas estructurales de larga data se resuelvan en el corto plazo con la implementación de un conjunto de valores éticos y un modelo de gestión responsable, evidencia la construcción de una expectativa exagerada que debería adecuarse a la realidad. No es casual que el mundo académico no logre aún resolver objetivamente la cuestión de hacer tangibles los impactos que se desprenden de las acciones de RSE por medio de un conjunto de indicadores que permitan transformar el concepto de costo en otro más cercano a la inversión. En tal sentido, existen grandes posibilidades de que los decisores de políticas empresarias y sus grupos de interés deban modificar la concepción sobre cómo medir impacto en acciones con un enorme contenido de variables intangibles, pasando de la tradicional modalidad de medición de resultados al relevamiento de tendencias dinámicas. La implementación de valores y prácticas socialmente responsables no debería confundirse con aquellos compromisos ciudadanos que están enmarcados en el cumplimiento de la ley y sobre los cuales el Estado debe ejercer su potestad coercitiva y su poder fiscalizador hacia su cumplimiento. Muchos critican que empresas que no cumplen la ley a rajatabla, inviertan en políticas de responsabilidad social con alta visibilidad en la comunidad en las que operan, y en tal sentido el relevamiento de tendencias dinámicas vuelve a emerger, ya que de manera similar a lo que sucede con las personas, las empresas no deberían aspirar a ser perfectas para ayudar a otros. La gran cuestión a discernir es si efectivamente la responsabilidad social es emanada y practicada en la organización desde sus valores y cultura, y no tan sólo desde su estrategia corporativa. En el pasado se cuestionaba duramente el autismo de muchas empresas en su afán de perseguir lucro a cualquier costo. Hoy, se cuestionan las verdaderas motivaciones que llevan a las empresas a invertir en la comunidad y a relacionarse con ella de manera diferente. La RSE nunca debería ser considerada como un fin en sí mismo, sino en un medio para un fin, y ese fin es la sostenibilidad de la actividad

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empresaria, entendida como aquella manera de gestionar desde valores que aseguren una rentabilidad en balance con el medio en el que se desenvuelven. Un aspecto esencial de las prácticas responsables es la visibilidad de los desempeños, que asegura una mayor exposición, tanto de lo bueno como de lo malo, para que el consumidor sea quien finalmente ejerza el veredicto irrefutable acerca de la sostenibilidad de cada empresa.

Cuestión de olfato Continuando con nuestras reflexiones, decimos que hay un sentido que todos tenemos y que vale oro y no advertimos que lo tenemos a mano, y muchas veces las cosas funcionarían más simple y naturalmente si escucháramos nuestra intu ició n, en lo p erson al y p rofes ional. Intuición tiene que ve r c o n e l l i d e ra z g o, no se puede mezclar con la parte racional. La intuición es que uno sabe lo que sabe pero no sabe cómo lo sabe; es del mundo sutil. La intuición es usar la parte del cerebro derecho, la idea es usar todas las capacidades del cerebro para producir innovaciones, cambios de paradigma, transformaciones. La intuición es un saber que tiene que ver con el olfato, un cierto grado de desarrollo perceptivo, a sabiendas de que no todo lo que brilla es oro. Llevando este aporte al plano empresarial, proponemos una frase muy escuchada este año: en la c r i s i s h ay opor tunidades, y esto es porque se actúa con intuición. Una de las diferencias entre ser emprendedor y empresario, es cómo se utiliza y emplea la intuición. Reflexionando en un plano más macro, sostenemos que la RSE no viene a salvar ningún caos social, sino más bien se erige como un modelo de gestión del negocio de cada empresa. Se debe implementar desde el corazón del negocio, para dar a toda la actividad un sentido social y una sustentabilidad en el tiempo. Si se logran implementar acciones de RSE en varias empresas, obviamente, el impacto se notará en las comunidades, en la sociedad y en el país, pero no viene esta herramienta gerencial a cubrir o reemplazar el espacio que por natura-

leza tiene el Estado frente a crisis sociales, económicas, ambientales, educacionales, etc. Son ámbitos distintos y cada uno debe actuar en su lugar de competencia, pero también es posible que se articule entre el Estado y el mundo empresario y se fortalezca uno con otro, se transfiera conocimiento, se escuchen ambos sectores, se complementen, se instale el tema en la agenda pública y que surjan propuestas para el bien común.

Pasos bien orientados Pero antes de planificar sobre qué hacer en la comunidad, o qué alianza proponemos, o cómo cuido el medio ambiente con otros actores, sugerimos que se mire puertas adentro de cada empresa. Es decir, la RSE empieza por casa… t o d o l o q u e p a s a a f u e r a p a s a adentro… como nos enseña este principio milenario. Por eso, una vez más hacemos hincapié en esta recomendación de ordenar las acciones, no hacer por hacer, sino hacer con un sentido, con un objetivo, con un fundamento, desde la intuición, por ejemplo, más toda la batería de herramientas que hay a disposición cuando el compromiso por esta innovación es genuino.

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No tiene sentido comenzar por mega proyectos sociales, ambientales, porque en estos temas, al ser tan vastos, si no está bien identificado el norte, perdemos el foco y esta variable debilita la propuesta. Otro aspecto a tener en cuenta es que las empresas que deciden comenzar a transitar este camino de trabajo bajo la filosofía de la RSE, tengan presente que no tienen por qué saber sobre todo lo que pasa a nivel social en la comunidad, en el partido, en la provincia, porque su misión es otra: producir. Entonces, el paso siguiente es permitirse investigar en terreno, detectando qué actores surgen, qué proyectos nos traen, qué necesidades hay, qué problemáticas preocupan a la comunidad, qué les gustaría hacer para resolverlas, cómo les gustaría trabajar y articular. Estos disparadores que planteamos nos traen datos que ameritan una interpretación para luego planificar y decidir qué programa queremos para nuestra empresa en función de esta escucha, de este salir a investigar qué pasa en la comunidad. En definitiva, se trata de detectar oportunidades para luego alinearlas al negocio de la empresa. Cabe la posibilidad que de estas investigaciones aparezcan problemáticas por atender del tipo asistencialista/ filantrópico, y también hay manera de abordar y lograr con creatividad y metodología, estos casos y hacer verdaderos aportes para ir transformando esas realidades. Por ejemplo, ocurre lo planteado con los alimentos: se dona harina para una panadería, qué opciones hay: darles el pan hecho o bien propiciar un espacio y los elementos para que “hacer el pan” sea un medio de socialización, de compartir, de saber cómo son los vecinos de la comunidad, sus problemas, cómo se puede trabajar juntos, capacitar en el oficio de panadería y gastronomía, de trabajar valores como solidaridad, ciudadanía, respeto por el otro… etc. Las maneras de abordar la estrategia de RSE son tan variadas como empresas y empresarios haya, por lo que se sugiere comenzar a ponerse en marcha y dar el primer paso. En esta vida, no todo lo que brilla es oro; pero hay cosas valiosas que no necesariamente están hechas de este metal precioso y que no deberían descartarse.

PLAN DE NEGOCIOS (SEGUNDA PARTE)

El mapa estratégico Por Marcelo Gravano

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MUESTRA EL CAMPO DE ACCIÓN EN EL MICRO Y MACROENTORNO, CON LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL NEGOCIO. ste artículo continúa con el desarrollo de conceptos –iniciado en el primer número– para construir un plan de negocios que nos ayude a definir el rumbo general de un emprendimiento o una idea. Como lo hemos expresado anteriormente, es una poderosa herramienta que permite minimizar los riesgos propios de emprender. En la edición anterior habíamos trabajado en la definición del concepto de idea de negocio y su estructuración definiendo el negocio, la misión y la visión, ya que establecen el marco conceptual estratégico que necesitamos para desandar el camino del análisis y posterior puesta en marcha. Con estos conceptos ya estudiados y digeridos, damos paso a las siguientes etapas de la planificación. El mapa estratégico contiene y estudia a los distintos actores que intervienen directa o indirectamente en el negocio y que es necesario conocer y comprender para que la toma de decisiones tenga el impacto esperado y que el factor sorpresa, generador de riesgos, se minimice a través de la anticipación. Este análisis debe realizarse en dos dimensiones interrelacionadas: la realidad interna y externa.

A ) D i m e n s i ó n d e l a r e a l i d a d i n t e r na Muchas empresas buscan en las nuevas ideas de negocio la salvación a sus problemas financieros y terminan matando la idea cuando la insertan en el caos interno de la organización. Para evitarlo, lo primero que debemos conocer y estudiar al momento de dibujar un mapa estratégico, es nuestra realidad interna y como ésta puede influenciar positiva o negativamente en la puesta en marcha de una nueva idea.

Así, es necesario dimensionar la realidad a través de un diagnóstico interno referido a aspectos comerciales, económicos, financieros, estructurales, organizacionales y a las habilidades internas de la organización. Este aspecto de análisis interno es aplicable tanto en casos de proyectos de mejora sobre el negocio actual o en proyectos nuevos. Para las empresas en marcha, el diagnóstico consiste en preguntarnos y evaluarnos objetivamente para definir qué aspectos o procesos internos ayudarán a concretar la idea y cuáles serían los puntos débiles que pueden hacer peligrar el éxito. Como ejemplo de esto podemos citar: • Capacidad ociosa: una nueva idea de negocio, utilizando las líneas actuales de fabricación, mejoraría la productividad de la mano de obra y de las maquinarias. • Canal de comercialización: si esta idea de negocio tiene por objetivo el mismo mercado, aprovecharíamos el canal y vendedores actuales. • Costos fijos: utilizando la misma estructura administrativa y de gestión. • Segmento de mercado: ampliar el portafolio de productos con alternativas a la misma clientela, optimizaría los estudios de mercado previos. • Proveedores: conociendo al mercado de provisión, seguramente se optimizaría el desarrollo y obtención de materias primas. ¿Es aplicable y necesario el diagnóstico interno para ideas start up (sin base) de empresas en marcha? Definitivamente sí, ya que el análisis se debe realizar sobre aspectos tales como: • Habilidades: ¿poseo habilidades suficientes para llevar adelante el proyecto? • C a p a c i d a d f i n a n c i e r a : ¿poseo los medios suficientes para dar cobertura a la inversión inicial? ¿De dónde obtendría los medios financieros para poner en marcha la idea? • Re c u r s o s : ¿tengo acceso a los recursos necesarios para llevar adelante la idea (mano de obra, maquinarias, herramientas, financieros, etc.? 77 IF

• Información: ¿tengo o podré tener acceso a fuentes de información para la toma de decisiones? En conclusión, tanto en proyectos start up como en los proyectos incrementales, es necesario detenernos en un análisis interno como parte de la información necesaria para el armado del mapa estratégico.

B ) D i m e n s i ó n d e l a r e a l i d a d e x t e r na Todas las ideas de negocios se insertan en una compleja trama de relaciones, que podemos clasificar en macro y micro entorno; es decir, variables que debo incorporar al análisis y en las que no influyo con las decisiones (macroentorno) y otras en las cuales mi decisión seguramente traerá alguna reacción (microentorno). A los fines de que el dibujo del mapa estratégico sea consistente e inteligente, es necesario conocer en profundidad cómo actúan e influencian cada uno de estos actores en nuestro proyecto de negocio. Un error reiterado y común es subestimar al mercado de los proveedores, sobre todo en mercados donde la materia prima es crítica, y no analizarlo como competidor potencial, ya que a veces es muy tentador avanzar sobre el canal de fabricación y comercialización buscando capitalizar e incrementar la rentabilidad del negocio. Ejemplos de esto lo encontramos en el negocio siderúrgico (avances sobre el canal de distribución), en la telefonía (ingresar al mercado a través de la compra de explotaciones de cobre, tal el caso de Carlos Slim y su empresa Telmex) o la integración ver-

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tical a través de marcas propias (supermercados e hipermercados).

C) Análisis FODA La información relevada en el entorno, tanto interno como externo, se la clasifica a través de la matriz F.OD.A., que nos determina las debilidades y fortalezas internas y las oportunidades y amenazas externas, que sirven para la identificación del camino a seguir. A los fines de aplicación práctica de estos conceptos, se analiza si lo detectado en el diagnóstico interno puede ser considerado una debilidad (estudiando cómo podemos neutralizarla o eliminarla) o es una fortaleza (cómo aprovecharla positivamente). En el caso del análisis externo, sucede lo mismo, identificando aspectos que amenazan el proyecto (analizando de qué forma podemos anticiparnos o fijando estrategias alternativas) u oportunidades que ayudarán a que el proyecto se desarrolle y asiente (estudiando cómo aprovecharlas para nuestro fin). En resumen, esta matriz nos aporta la información necesaria para aprovechar las fortalezas para avanzar sobre las oportunidades externas, a la vez que trabajamos internamente en neutralizar las debilidades internas y crear antídotos para potenciales amenazas. En la matriz graficada podemos interpretar cómo juegan cada una de estas F.O.D.A. en nuestra estrategia: Así, mientras mejor definido esté el mapa y mientras mejor lo conozca el empresario, más rápidamente y eficientemente podrá trazar el camino que lleve a su empresa a concretar su visión.

Factores internos

Factores externos

Fortalezas internas

Debilidades internas

cualidades administrativas, operativas, financieras, comerciales, investigación desarrollo e ingeniería

falta de compromiso, problemas de estructura o procedimientos, comercial, financiera, desarrollo productos, etc.

Oportunidades externas condiciones económicas presentes y futuras, cambios políticos, nuevos productos o servicios y tecnología

Maxi-maxi

Mini-maxi

es la estrategia más exitosa, se sirve de las fortalezas para aprovechar oportunidades

estrategia de desarrollo para superar debilidades y aprovechar oportunidades

Amenazas externas escasez de energéticos, competencia agresiva o ingresante, problemas políticos sociales, cambio de hábitos de consumo

Maxi-mini

Mini-mini

uso de fortalezas internas para enfrentar las amenazas externas

atrincherarse, liquidación de la empresa, salirse del negocio o mercado

Definir la estrategia A esta altura del desarrollo del plan, el emprendedor ya ha definido la idea, con los alcances a través de la misión, ha establecido el sueño que pretende realizar a través de la visión y ha dibujado el mapa estratégico. De esta forma, llega el momento de elegir el camino a seguir para lograr sus objetivos: la estrategia. Estrategia, desde el punto de vista conceptual y filosófico, requiere un tratamiento especial, que se comenzó a abordar en la edición número uno de la revista y que en ésta se profundiza aún más. Por lo tanto, no nos extenderemos en el aspecto conceptual y pasaremos directamente a la definición estratégica dentro de la planificación. Existen tres clases de estrategias genéricas entre las que podrá elegir el emprendedor.

• Estrategia de diferenciación: ofrecer al mercado productos o servicios únicos con marcada diferenciación dentro del entorno competitivo. Un ejemplo concreto de esta estrategia está dado por los productos Gillette en lo referido a las hojas de afeitar. Esta empresa posee un concepto de autocompetencia,

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es decir, lanza al mercado productos que compiten con sus lanzamientos anteriores y así imposibilita la imitación por parte de los competidores, creando productos mejorados o con nuevos usos.

• Estrategia de liderazgo en costos: con una política de costos y precios agresiva. Definitivamente, para proponerse ejercer este tipo de estrategia es necesario tener un conocimiento profundo del mercado de provisión a la vez que un poder de compra importante (por volumen). El ejemplo más claro de esta estrategia son Carrefour o Walt Mart, que a través de los volúmenes de compra y del poder de negociación con los proveedores, tienen acceso a precios mejorados respecto al resto de los competidores y dan la opción de llegar con precios competitivos. Esta situación, también encontrada en otros rubros (materiales de construcción, por ejemplo) está siendo amenazada con la creación de cooperativas de compra, conformadas por negocios más pequeños que se unen para lograr mejores costos y eliminan así, el problema del volumen de consumo.

• Estrategia de focalización: concentrar el accionar de la empresa en un grupo específico de clientes, una línea de productos o una región geográfica. Es la base de desarrollo de las economías regionales, empresas Pymes que se concentran en una oferta más acotada de productos o dentro de un ámbito geográfico específico. Un ejemplo histórico en el mercado de las gaseosas fue el caso de Seven Up, cuyo slogan publicitario “la bebida no cola” creó un segmento específico dentro del cual no competía con Coca Cola ni con Pepsi como producto.

can los pilares sobre los cuales se edificará la marca y la proyección de la empresa. Por ejemplo, si la estrategia se basa en “calidad y variedad de producto”, podremos identificar como factores críticos de éxito: • elección de proveedores • control de la materia prima • control del proceso productivo • seguimiento en la logística de distribución • inversión en capacitación de personal • inversión en investigación y desarrollo

Otras decisiones Esta elección determinará los factores críticos de éxito, es decir, el conjunto de actividades que la empresa deberá concretar con calidad superior. Dentro de este análisis, y determinado por la estrategia elegida para competir, se identifi-

Además de escoger la estrategia genérica del negocio, en este punto, el emprendedor debe tomar una serie de decisiones adicionales:

• E s t r a t e g i a c o m e r c i a l . ¿Cuál será la estrategia de producto, precio, canales de distribución y promoción? Todos estos puntos son analizados en el capítulo sobre Marketing.

• E s t r a t e g i a d e l o c a l i z a c i ó n. ¿Dónde estará ubicada la empresa y dónde estarán sus mercados? En base a esta ubicación, ¿cómo se organizará la cadena de suministros? Estos puntos se tratan en el capítulo La cocina de l a em p re s a.

• Estrategia de conformación empresaria. ¿Cuáles son las alternativas societarias que mejor se adaptan al modelo de negocio y los requerimientos de inversión? ¿Es conveniente formar un joint-venture o una estrategia de franquicias? Estos puntos serán tratados en el capítulo E s t r a t e g i a d e c r ec i miento de esta edición. Todas estas definiciones generan el terreno para la determinación de los objetivos a seguir. Las metas se dividen entre el corto plazo (un año), mediano plazo (hasta tres años) y largo plazo (hasta cinco o diez años, según la actividad) y deben ser cuantificables, específicas, realizables, no contradictorias y comunicables.

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La nueva economía y el capital digital PARA SER COMPETITIVO Y EXISTIR EN UN MERCADO GLOBAL, SE IMPONE EL USO DE LA INFORMÁTICA E INTERNET.

a economía como ciencia social y del hombre (pues sin él no tendría sentido), y en el período que va desde principios del siglo XX hasta la actualidad, evolucionó de manera significativa con la Revolución Industrial, y muy firme y sostenidamente desde allí hasta el fenómeno globalizador, y como producto del avance en los medios de transporte y en las comunicaciones y con ellos, el incremento notorio de las transacciones comerciales. Obviamente, el comercio se vio beneficiado por esta situación, ya que los avances en los medios de transporte produjeron una reducción de costos, al disminuir las distorsiones de precios basadas puramente en la distancia e incrementó la competencia y el comercio internacionales. Todo esto se dio en un marco de necesidad de los productores de alcanzar nuevos mercados para colocar allí sus productos y mejorar la relación costo-beneficio de su empresa. La aparición en escena de los avances tecnológicos desde las dos últimas décadas del siglo pasado y especialmente el cambio que significó la irrupción en escena de la red Internet, modificó sustancialmente el mundo de las operaciones y transacciones comerciales, tanto nacionales como internacionales, mejorando las condiciones de aquellas empresas que se animaron a entrar decididamente en el cambio. En la sociedad actual, se presentan modificaciones cada vez más vertiginosas e impensadas, especialmente, para aquellos que aún no atravesaron la barrera de la brecha digital y se

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quedaron en la economía de lo tangible, es decir, la tradicional. Hoy los giros, los cambios y las mutaciones se presentan espontáneos, sorpresivos: el hoy ya no es hoy, sino sólo el ahora, el momento, ¡ya!

Códigos digitales Esta realidad producto de la evolución incesante, es más de aquello que Heráclito llamó “el devenir” 26 siglos atrás y que genera en su derrotero hacia el futuro infinito, variaciones tales que modifican los escenarios actuales y conocidos, transformando no sólo estos espacios, sino también a quienes participan. Así, los cambios se verifican en las relaciones entre los sujetos y los objetos y en sus transacciones, ya que deben adaptarse a la nueva realidad, que tiene exigencias y regulaciones diferentes y, naturalmente, también son distintas las consecuencias que se derivan de estos cambios.

Por Carlos Dionisio Aguirre Abogado, Especializando en Derecho de los Negocios. Profesor Adjunto de Economía y Profesor Titular de Derecho, Economía y Negocios en la Sociedad de la Información, Facultad de Derecho. UNC. Profesor de Derecho Empresario, Escuela Universitaria Dr. Manuel Belgrano. Profesor de Postgrado Invitado en nacionales y extranjeras. Director Internacional de la Asociación Grupo de Estudio e Investigación Académica en Derecho, Economía y Negocios en la Soc. de la Información.

Dentro de esta nueva realidad, el concepto de c a p i t a l d i g i t a l es uno de los que se está desarrollando con mayor peso y, una vez desarrollado, pasa a formar parte del activo de las empresas. El capital digital se compone de la suma de tres activos de conocimiento: capital digital = capital humano + capital cliente + capital de estructura. La vieja economía industrial se basaba en la escasez -todo era construido alrededor de la producción y movimiento de bienes físicos-. La nueva economía está basada en un modelo de abundancia, dado por la amplia oferta en forma de procesos y basado en conocimiento. Prosperar en esta nueva economía es muy sencillo: hay que proveer más valor que los demás, a un menor precio y lograr la conquista de la mayor porción del mercado. Nada nuevo, sin dudas. Sin embargo, lo novedoso es que todo esto se puede conseguir de manera más eficiente y eficaz mediante la utilización de la información y el conocimiento que suministra la herramienta informática y la Internet.

Va l o r a l i n f i n i t o El e-commerce o comercio electrónico, pues de ello se trata, permite generar diferencias significativas en todos los procesos de comercialización, de marketing, de distribución, de postventa y de financiación que hacen significativos los cambios en la nueva realidad, con eficacia y eficiencia. En la nueva economía, las empresas, especialmente Pymes, deberán aprender a usar la

internet como infraestructura fundamental; generar innovadoras propuestas de valor; animarse a la competencia y trabajar en función de ella; enfocarse en el valor del cliente y no en el consumo que hace; adecuar sus estándares para que éstos sean ampliamente conocidos; receptar e internalizar la información que proveen los participantes en la relación comercial; desarrollar el sitio web con proveedores de contenido y marketing digital, seleccionar a los mejores proveedores de servicios web, incluidos los legales (a quienes a veces olvidan y que resultan ser esenciales a la hora del conflicto) y desarrollar su propuesta en la web y para el mercado, atendiendo principalmente a los conceptos de neutralidad tecnológica y usabilidad. Todo ello construirá el capital digital de la empresa y, aquélla que mayor cantidad acumule, posicionará sin más su producto o servicio por sobre los de la competencia. El capital digital como sumatoria del capital humano, capital del cliente y el capital estructural, agrega una nueva dimensión al capital de la empresa y potencia sus resultados. Por ello y especialmente las Pymes, deberán incorporarse a los procesos y las directivas que dicta la Nueva Sociedad de la Información, haciendo inversiones en tecnología y asesoramiento para adecuarse rápidamente a la nueva realidad, a la que seguramente no estaban acostumbradas. Además, la incorporación deberá ser definitiva para que pasen a formar parte de su estructura en el futuro inmediato y para no quedar sumergidas en el viejo modelo de posibilidades limitadas. 83 IF

La pasión que deriva en negocio LOS CREADORES DEL CIRQUE DU SOLEIL REINVENTARON EL ESPECTÁCULO CIRCENSE, ATRAPARON ESPECTADORES Y, EN 10 AÑOS, AUMENTARON EXPONENCIALMENTE LAS VENTAS DE ENTRADAS. UN EJEMPLO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.

egún dicen los sociólogos y psicólogos, una de las formas más efectivas de aprender es a través de la enseñanza y experiencia, y trabajar sobre el análisis de casos exitosos de distintos tipos de negocios es una buena alternativa de alimentar nuestra condición de emprendedores. No siempre las empresas que crecen y son consideradas exitosas, incluyendo dentro del concepto de éxito a una compañía integral, ética y con responsabilidad sobre la sociedad, lo hacen a través de grandes desarrollos de ingeniería o apoyándose en inventos revolucionarios. Podríamos decir, con un margen de error muy bajo, que logran sobresalir porque aplican conceptos conocidos de una forma más inteligente. Presentaremos en todos los números de la revista casos exitosos, de distintos rubros o especialidades, y ojalá sirvan como disparadores para implementar cambios y mejorar nuestra visión sobre cómo hacer negocios rentables. En la página del Cirque du Soleil se cuenta que empezó cuando un grupo de artistas callejeros de Quebec (Canadá) decidió canalizar su pasión de otra manera. Bajo la orientación de Guy Laliberté, Cirque du Soleil ha utilizado su pasión por la creatividad y la innovación para crear una nueva forma de entretenimiento que asombra al público de todo el mundo. Desde su creación en 1984, Cirque du Soleil ha dejado impresionados a más de 80 millones de espectadores en más de doscientas ciudades de los cinco continentes. La compañía cuenta ac-

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tualmente con 8 espectáculos en gira y 7 permanentes repartidos por todo el mundo. A estos habrá que añadir próximamente los nuevos shows de Los Ángeles, Japón, Macao y Dubai. En 2009, Cirque du Soleil estará presentando 20 espectáculos simultáneamente en todo el mundo. El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían la PlayStation a los actos circenses. Sumemos a esta “fotografía de la época” la lucha de las organizaciones por el maltrato y la exposición de animales y el poder de negociación

de los artistas estelares dentro de este mercado. La realidad o la “miopía” para leerla, hubiera sugerido a cualquier aventurero emprendedor que ni se acercara a este mercado, ya que las proyecciones futuras estaban mucho más emparentadas con inversiones nefastas y altas probabilidades de fracaso.

Mentes abiertas Ahora bien, ¿cómo logró el Cirque du Soleil incrementar sus ventas 22 veces en los últimos diez años de trabajo? Quizás la respuesta más acertada dentro de este análisis sea: reinventaron el circo, o lo que es lo mismo, lograron generar una alternativa de espectáculo circense no tradicional para el concepto de circo aceptado por entonces. Hay un libro, cuya lectura recomendamos, que es “El cisne negro” de Nassim Nicholas Taleb, en el que se plantea una forma diferente de leer y entender la realidad. El texto sostiene que lo común es la mediocridad; o sea, todos haciendo lo mismo e intentando ganar espacios a costa de grandes sacrificios, dentro de la rutina de no innovar y con ventajas competitivas normalmente neutralizadas. El desafío pasa por crear nuevos espacios, nuevos enfoques, nuevas formas de hacer nego-

cios y así, lograr una ruptura y por ende, un monopolio temporal que asegure un nivel de rentabilidad superior. Cirque du Soleil creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que distaban de los tradicionales del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo convencional a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

Bueno por conocer Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y 85 IF

crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas y la creciente competencia hace que el agua se torne rojiza. Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy: el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además, rápido. Existen dos maneras de crear océanos azules: innovación y estrategia. Es interesante observar que hay empresas que entienden que es necesario cambiar las reglas del juego y desafiar los requerimientos de clientes cada vez más informados y exigentes, y hoy destinan más dinero en departamentos de investigación y desarrollo (I+D). Ejemplos de esto encontramos en marcas como Nike, que gasta mucho más dinero en el diseño que en la producción. Según estiman algunos estudiosos de la evolución en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, el 70% de los productos y servicios que utilizaremos en la próxima década todavía no están siendo pensados ni mucho menos diseñados, por ende, son una fuente de oportunidades para el que se anime a tomarlas. El concepto integrador de I+D no se concentra únicamente en el desarrollo de nuevos productos o servicios, sino que esta modalidad de pensamiento se proyecta en la realización de los movimientos apropiados. Es más, las empresas que comprenden lo que impulsa un buen movimiento estratégico, estarán en mejor posición para crear múltiples océanos azules a lo largo del tiempo. La creación de estos nuevos espacios, en otras palabras, es producto de la estrategia y como tal, es en gran medida producto de la acción de los ejecutivos.

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Si una organización crea valor sin innovación, mejorará pero no podrá sobresalir. Al contrario, si innova sin valor, se dará lo que sucede con muchas tecnologías que, siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario y esperado. Entonces, para obtener innovación con valor, es necesario poner énfasis en ambos aspectos. En consecuencia, la innovación en valor, concepto de los creadores de la denominada Estrategia de Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando propuestas nunca ofrecidas y muy valoradas.

Caos efectivo La facturación del Cirque du Soleil depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante han permitido diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se conviertan en sponsors de los espectáculos. Una de las grandes claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prácticas de captación y retención de talento. La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus trabajadores de 35 nacionalidades, que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración en lugar de los “artistas estrella” de los circos tradicionales. En definitiva, la confluencia de estos factores resultó en una exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares. Un éxito logrado a través de un delicado balance entre el caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.

Beneficios de alquilar con opción a compra EL SISTEMA DE LEASING PERMITE ACTUALIZAR EQUIPAMIENTO SIN GRANDES GASTOS. VENTAJAS PARA TODAS LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CONTRATO.

n inglés, leasing significa “alquiler con opción a compra”. Esta actividad fue regulada en nuestro país en el año 2000 por la ley 25.248 y el decreto reglamentario 1038. El artículo 1 de la ley cita:

“En el contrato de leasing el dador conviene transferir al tomador la tenencia de un bien cierto y determinado para su uso y goce, contra el pago de un canon y le confiere una opción de compra por un precio”. Tenemos tres partes intervinientes: un “dador”, que es la entidad bancaria que financia la inversión y compra un bien; el cual fue elegido por un “tomador” quien tiene el derecho usarlo y gozarlo; y por último, un “proveedor” que es quien vende. El bien es entregado por el dador al tomador y este tiene la obligación de pagar periódicamente un monto de dinero llamado canon y al final se establece un precio, llamado valor residual u opción de compra, que es el derecho del tomador a quedarse con el bien al vencimiento del plazo. Puede ser objeto de leasing todo tipo de bien-

es muebles e inmuebles, nacionales o importados, utilizados en actividades productivas, tales como: • Rodados (camiones, camionetas, utilitarios, automóviles particulares). • Equipos de computación, licencias y software. • Equipos y aparatos de uso técnico y profesional. • Maquinaria agrícolo – ganadera. • Equipos industriales. • Marcas, patentes, servicios de consultoría y puesta en marcha asociados a alguno de los ítems anteriores. El hecho de que el tomador tiene derecho al “uso y goce del bien”, implica que puede usar el bien objeto de leasing conforme a su destino, hacerse cargo de todos los gastos de mantenimiento, seguros, impuestos, etcétera; pero no puede venderlo, gravarlo ni disponerlo; en cuyo caso el dador tiene acción reivindicatoria y puede obtener el inmediato secuestro del bien con la sola presentación de contrato inscripto. Para que un contrato de leasing tenga validez y sea oponible a terceros, tiene que estar inscripto en el registro que corresponda según su naturaleza, a partir de la fecha de su celebración.

Beneficios para el tomador Por Nancy Esperanza Contadora Pública Nacional de la Universidad Nacional de Córdoba. Productora de Seguros, Tasadora. Se desempeñó como Risk Controller en bancos. Gerente general y fundadora de la empresa Leasing Asociados. Especialista en asesoramiento de herramientas financieras no tradicionales.

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Permite la inversión en bienes de capital sin inmovilizar el capital de trabajo. Con el leasing se puede financiar el 100% de la inversión, con menores costos al inicio y de esta manera la explotación del bien genera los

fondos que permiten el repago de los cánones, sin tener que quitarle liquidez a la empresa. Además los cánones pueden pactarse de manera mensual, trimestral o semestral acorde al ciclo del negocio.

• Actualización tecnológica de los activos fijos. Es una herramienta que permite una continua actualización de la tecnología, con renovaciones periódicas, transfiriendo el riesgo de obsolescencia al valor residual.

• Financiación fuera de balance. Mejora de los indicadores. No se expone la deuda en el pasivo de la empresa, mejorando los índices de endeudamiento. Pero además, al calcular la ROA (rentabilidad operativa de los activos) el indicador mejora, ya que el bien generó mayores ingresos y no se expu-

so en la masa de activos afectados a la actividad. Así, se evita los activos inmovilizados.

• E vita e l gas to d e reali zaci ón d e un a gar an tía real. Al ser el dador el titular de la propiedad del bien, no es necesario incurrir en el gasto de constitución de una prenda o hipoteca, ya que la garantía está dada por el mismo bien.

• Negociación en la compra como si fuera de contado. Permite negociar una mejor condición de compra, ya que el proveedor cobra el 100% de la operación de contado.

• Evita el presupuesto de inversión. Al momento de decidir una inversión en la empresa, es más simple obtener la autorización de un gasto periódico que de una inversión por 89 IF

el total de la compra. De esta manera se evita la burocracia del proceso de autorización de gastos acorde a la escala de atribuciones.

• Propiedad eventual. Al tener la opción de no comprar el bien al final del contrato, se adapta a normas de empresas multinacionales que no les permiten tener activos inmovilizados y además en caso de obsolescencia del activo, sin más trámites se procede a su devolución.

Beneficios impositivos (decreto reglamentario 1038) Éste seguramente es el aspecto más importante para considerar el leasing como la herramienta más conveniente para el crecimiento de su empresa. a) Canon deducible en un 100% del impuesto a las ganancias: Frente al impuesto a las ganancias, las operaciones se asimilan a financieras o de locación, siempre que se cumplan algunos requisitos expresamente. Estos son: 1- El dador debe ser una entidad financiera o empresas que tengan por objeto principal la celebración de contratos de leasing, y en for-

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ma secundaria realicen exclusivamente actividades financieras. 2- Si el objeto es sobre bienes muebles, el plazo del contrato debe superar el 50% de la vida útil contable del bien (RT 9). Ejemplo: equipos de computación, 16 meses; rodados, 31 meses; maquinaria agrícola, 49 meses; maquinaria industrial, 61 meses. Para inmuebles no destinados a vivienda debe superar el 20% de la vida útil, es decir 10 años como mínimo. 3- Se debe fijar un valor de opción de compra, ya sea un valor cierto y determinado como precio (leasing financiero) o las pautas para la determinación de un valor a futuro (leasing operativo o true lease). El beneficio se obtiene porque, a diferencia de los créditos en general donde solo se pueden deducir los intereses de la cuota, en el leasing se pasa al cuadro de gastos el 100% del canon compuesto por capital e intereses. Es decir, que el bien se amortiza de manera acelerada en la mitad de la vida útil contable establecida. b) Diferimiento del pago del IVA a lo largo del contrato: La operación se considerará como de locación, tributando el 21% de cada canon, y cuando el locatario ejercite la opción de compra, se tratará en dicho momento como una compra-

venta; para ello, deberá tenerse en cuenta la naturaleza del bien para determinar la alícuota correspondiente. El beneficio está en el hecho de que el banco paga la totalidad del IVA al momento de comprar, asumiendo la inmovilización de ese crédito fiscal y el tomador va pagando el IVA diferido a lo largo del contrato. c) Eximición de pago de Ganancia Mínima Presunta: El bien, durante la vigencia del contrato, es de propiedad del dador, por ello, el tomador no tributará dicho impuesto, hasta el día en que ejerza la opción de compra. Para las personas físicas, se exime del pago del impuesto a los bienes personales, teniendo el mismo tratamiento.

con la sola presentación del contrato inscripto, y demostrando haber interpelado al tomador otorgándole un plazo no menor de cinco (5) días para la regularización. Producido el secuestro, queda resuelto el contrato. b) Accionar por vía ejecutiva por el cobro del canon no pagado con la sola presentación del contrato inscripto En este caso sólo procede el secuestro cuando ha vencido el plazo ordinario del leasing sin haberse pagado el canon íntegro y el precio de la opción de compra, o cuando se demuestre sumariamente el peligro en la conservación del bien, debiendo el dador otorgar caución suficiente. En el juicio ejecutivo previsto en ambos incisos, puede incluirse la ejecución contra los fiadores o garantes del tomador.

• Continuidad del contrato en caso de con Beneficios para el pr oveedor • Crecimiento de las ventas. La financiación es siempre una condición clave para que el cliente decida comprar.

• M e j o r a d e l a c o m p e t i t i v i d a d . Esta herramienta impacta directamente en la elección del bien y de su empresa como proveedor, dándole una diferenciación ante sus competidores.

• Cobro de contado. Si bien el cliente obtiene un préstamo para la compra de los bienes, el proveedor cobra el 100% de la operación de contado, antes de la entrega.

• Riesgo de cobranzas 0%. El banco dador de la operación asume la totalidad del riesgo de cobranza, ya que el acuerdo de crédito es entre este y el comprador.

Beneficios para el pr oveedor

Simplicidad en la ejecución del contrato. Secuestro del bien. Cuando el objeto de leasing fuere una cosa mueble, ante la mora del tomador en el pago del canon, el dador puede: a) Obtener el inmediato secuestro del bien,

curso o quiebra del tomador. En el concurso preventivo del tomador, éste puede optar por continuar el contrato o restituir inmediatamente el bien al dador, por el juez del concurso, a simple petición del dador, con la sola exhibición del contrato inscripto y sin necesidad de trámite o verificación previa. En caso de quiebra del tomador, dentro de los sesenta (60) días de decretada, el síndico puede optar entre continuar el contrato en las condiciones pactadas o resolverlo. Pasados esos plazos sin que haya ejercido la opción, el contrato se considera resuelto de pleno derecho, debiéndose restituir inmediatamente el bien al dador, por el juez de la quiebra, a simple petición del dador, con la sola exhibición del contrato inscripto y sin necesidad de trámite o verificación previa.

• La re sp onsabili dad civil recae sob re el t o mador. La responsabilidad civil (art. 1113, CC) por el uso del bien recae exclusivamente en el tomador o guardián de las cosas dadas en leasing. Es decir, se excluye la responsabilidad del dador.

• C e s i ó n d e l o s c r é d i t o s . El dador siempre puede ceder los créditos actuales o futuros por canon o precio de ejercicio de la opción de compra. Un medio utilizado para realizar esa cesión, es la denominada, securitización.

Proyectos para gestionar odas las organizaciones, con o sin fines de lucro, de capitales privados, mixtos o gubernamentales, necesitan cumplir determinadas metas que hacen a su visión y misión. Para ello, deben proponerse objetivos de largo, mediano y corto plazo que, sin duda, provocarán que “algo cambie”. Pongamos como ejemplo una oficina gubernamental encargada de emitir registros de conducir a los ciudadanos. Posiblemente, producto de una necesidad de mejora o de una sucesión de reclamos de la gente, dicho organismo se proponga hacer más eficiente su gestión para lograr una tasa de entrega de registro por ciudadano en el plazo máximo de una hora, desde que la persona ingresa hasta que se retira. Para ello, deben ajustar su situación de funcionamiento actual. Eso es un cambio, eso es un proyecto. Es un proyecto que se ocupará de convertir la actual forma de trabajar en una más eficiente. Por ello, es fundamental comprender que una organización se compone de la práctica de sus operaciones diarias y de la ejecución de los proyectos que surgen. Es bueno saber que hay una disciplina muy difundida que nos lleva de la mano para poder desarrollar proyectos, de forma tal de lograr los objetivos propuestos. Esa disciplina se denomi-

Por Carina Kenny MBA de la Universidad CEMA. Project Management Professional certificada por el PMI®. Socia en la consultora en Dirección de Proyectos, CompetitivePM. Se desempeñó en la conducción de áreas de tecnología, dirección de unidades de negocios para la comercialización e instalación de servicios en Sudamérica, administración de proyectos complejos y formación de personal de proyectos.

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na “Dirección de Proyectos” o “Project Management”. Por lo tanto, las organizaciones deberían ordenar la manera en que encaran sus proyectos para alcanzar mayor previsibilidad y eficiencia, en vistas de los objetivos fijados.

No a la impr ovisación A la hora de buscar una mayor rentabilidad y/o lograr los objetivos, las organizaciones comienzan a reconocer que necesitan procesos más eficientes que los ayuden a tener un nivel más elevado de p r e v i s i b i l i d a d y c r e d i b i l i d a d. Los altos ejecutivos necesitan hacer crecer sus negocios con información cierta de todo tipo, incluyendo certeza respecto de los costos en los que van a incurrir año tras año. Muchos de esos costos, surgen de la ejecución de proyectos y todas las organizaciones -mayores, menores, locales, internacionales- los tienen. Proyectos tales como mudarse, agrandar una planta manufacturera, sacar una nueva marca al mercado, capacitar a toda su línea media, reemplazar un sistema informático, diseñar un plan de carrera para su personal, en fin, proyectos de todo tipo. Algunas empresas viven de vender proyectos, por lo cual la eficiencia y el cumplimiento en tiempos y costos, ayudan a conservar el margen de negocio y así seguir creciendo. Asimismo, dichas empresas tienen clientes, los cuales requieren que sus necesidades y expectativas sean manejadas adecuadamente proyecto tras proyecto. Pero, ¿cómo se logra dicha eficiencia, previsibilidad y buen manejo de necesidades y expectativas? Seguramente siguiendo pasos sistemáticos que ayuden a minimizar los riesgos que provocan que los proyectos se desvíen, en lugar de

CON PLANIFICACIÓN Y METAS, LAS ORGANIZACIONES MEJORAN SU GESTIÓN Y PUEDEN EVALUAR RESULTADOS.

con previsión y eficiencia

movernos en un mundo de improvisaciones, que siempre traen sorpresas y malos tragos. Hay otras organizaciones que no viven de vender proyectos, sino que los ejecutan como parte de su día a día. ¡No pueden evitarlos! Dichas organizaciones muchas veces tienen un gran cúmulo de proyectos dando vueltas y necesitarían fijar prioridades para encararlos con algún orden razonable. Sería muy recomendable que encararan sus proyectos en función de los que más contribuyen a su visión y misión corporativa / ins-

titucional, aquellos que las ayuden a afianzarse en su estrategia y go-to-market. Asimismo, los proyectos muchas veces carecen de la planificación necesaria para intentar lograr los objetivos para los cuales fueron emprendidos. Estas razones y muchas más, provocan que dichas organizaciones no puedan lograr los márgenes de utilidad proyectados año a año, la cual podría conservarse y cuidarse si tan solo usaran, sistemáticamente, procesos que ofrezcan previsibilidad a los proyectos que encaran.

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La actitud es decisión La Dirección de Proyectos es una disciplina que data del año 1969. Tiene determinados pasos que se deben seguir para planificar adecuadamente un proyecto y posteriormente controlarlo de forma tal de minimizar los posibles desvíos. Es una disciplina que se aprende , como todo, y cuanto antes se aplique, más rápido se recogerán los frutos de dicho proceso. Poder aplicar la Dirección de Proyectos en una organización es tan solo una decisión que, una vez tomada, sólo trae año tras año más y más beneficios. ¿Qué necesitamos para aplicar dicha metodología? ¡Decisión! Necesitamos que nuestra gente aprenda los pasos a seguir, fase por fase desde la iniciación de un proyecto hasta su cierre, y que conozca quiénes deben involucrarse para ejecutar dichos pasos. Debemos saber quién hace qué, en cada momento y cómo documentamos toda nuestra planificación para luego poder realizar un eficiente control del proyecto. A continuación vemos el Ciclo de Vida de un Proyecto de Construcción, sostenido por los pilares de una metodo-

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logía de Dirección de Proyectos y sus áreas temáticas, las cuales conforman los pasos a seguir para planificar un proyecto en forma adecuada y luego poder controlarlo. Los principales beneficios que las organizaciones obtienen a partir de ese uso sistemático de la Dirección de Proyectos son: Proyectos que cumplen con los plazos prometidos. Proyectos que no exceden los presupuestos comprometidos. Clientes que obtienen los productos finales requeridos, a partir de un buen manejo de sus expectativas. Ciudadanos que reciben de las instituciones gubernamentales lo que éstas alguna vez prometieron brindar. Continuidad en el mercado producto de la previsibilidad y la calidad. Aumento sostenido en la rentabilidad para empresas con fines de lucro, al evitar un mal uso de recursos genuinos de la organización, que se ocasiona producto de la falta de método. Aumento sostenido de credibilidad, al poder dar cumplimiento a las expectativas del cliente, en tiempo y nivel de calidad.

Seguir un método Lo primero es concientizar a la alta dirección de los beneficios que trae el uso de esta metodología y estar todos dispuestos a encarar este “cambio cultural”. Dicho cambio implicará que todas las personas que participen en proyectos, como primer paso aprendan la metodología, conozcan las etapas a seguir, identifiquen las fases en las que se dividen los proyectos, reconozcan los roles fundamentales que todo proyecto tiene, se familiaricen con las plantillas (documentos) que deben utilizarse a la hora de planificar y controlar proyectos y, sobre todas las cosas, comiencen a aplicar lo aprendido en forma inmediata. Lo ideal es armar un primer “estándar” simple y utilizable, para luego ir por más. No menos importante es el uso consciente de herramientas informáticas dedicadas, tanto para la planificación, como para la gestión y el control financiero de los proyectos, que posibilitan o facilitan la utilización de la metodología en

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forma ágil y su rápida adopción por parte de todos los elementos de la organización, ya que aportan enormes beneficios frente a poco esfuerzo de implementación. Una vez que todas las personas en la organización utilicen el marco metodológico construido para gestionar proyectos y comiencen a recoger sus frutos (proyectos finalizados a tiempo, clientes internos o externos satisfechos, costos controlados, estándares de calidad cumplidos), la organización puede proponerse dar el siguiente paso hacia una mejora continua en Dirección de Proyectos, e incorporar nuevos pasos a cumplir, tendientes a profesionalizar aún más su trabajo, como la conformación de una Oficina de Proyectos que brinde servicios de proyectos a toda la organización. Lograr esto es tan solo una cuestión de decisión, conocimiento del tema y un convencimiento de los beneficios que trae la Dirección de Proyectos. Los beneficios llegarán solos y la organización no volverá atrás luego de conocerlos.

Cuánto hay que vender para no perder LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL PLANTEA LA NECESIDAD DE ENCONTRAR REGULACIONES QUE GARANTICEN EQUILIBRIO ENTRE BENEFICIOS Y RESPONSABILIDADES.

Por Nassir Sapag Chain Magíster en Administración. Profesor titular de la Universidad de Chile. Realizó consultorías para el BID, OEA, IICA, Interamerican Foundation y PNUD. Presidente del directorio de Reuna S.A., miembro del directorio de Editorial Universitaria S.A., de la Empresa Portuaria de San Antonio, del Estadio Palestino, de Refax Chile y de la Fundación Hospital Clínico de la Universidad de Chile.

nalizaremos las variables básicas que cualquier emprendedor debe considerar a n t e s de iniciar un pequeño negocio y la forma en que se mide su conveniencia. Veremos, particularmente, dos elementos que todo emprendedor debe conocer antes de decidir iniciar un negocio: su rentabilidad y las ventas mínimas que debe lograr para recuperar su gasto.

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Tomaremos como ejemplo una receta de bombones rellenos con crema de coco, donde se sugiere un precio unitario de $100 a $120 para cada bombón de 14 gramos. Sin analizar en este artículo el tema de cómo determinarlo, supondremos que a un precio de $100 se estima posible vender 3.600 unidades mensuales (120 promedio diarias). Es decir, se espera tener ingresos de $360.000 mensuales. Aunque la diferencia entre el precio de $100 y el costo unitario de $28 parece alta, tenemos que ver cómo ayuda o “contribuye” a cubrir los otros costos del proyecto. La ganancia de $72 por cada unidad vendida se llama m a r g e n d e contribución unitario, ya que muestra con cuánto contribuye cada unidad vendida a financiar los costos fijos, los costos financieros y la pérdida por desgaste de sus utensilios. Si multiplicamos los 3.600 bombones por los $28, obtenemos el Costo Variable Total Mensual ($100.800). Es decir, si se venden todos los bombones, quedaría un saldo mensual de $259.200. Si suponemos que usted está interesado en el negocio siempre que le permita quedarse men-

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sualmente con $220.000 para financiar su trabajo, el consumo de luz y materiales de aseo, vemos que todavía le quedaría un saldo de $39.200. Todo lo anterior se resume en el siguiente cuadro: Precio unitario Cantidad mensual Ingreso mensual Costo unitario Costo variable total Margen de contribución Costo fijo Resultado operacional

100 3.600 360.000 28 -100.800 259.200 -200.000 39.200

Aunque los ingresos le permiten financiar todos los costos variables de producción y los costos fijos necesarios y dejan un resultado operacional de $39.200, nos falta analizar el efecto en los costos de las inversiones. Si el costo de los utensilios (adaptación de cocina, compra de ollas, utensilios de madera, moldes de policarbonato, etcétera) obliga a invertir $240.000, deben agregarse como costo del negocio los intereses que tendrá que pagar por

un eventual préstamo. Si suponemos que le cobran un interés mensual del 1,2 por ciento, se deberá incluir en el cálculo del cuadro anterior $2.280 (que es el 1,2 por ciento de los $240.000). Si usted tiene los $240.000, también deberá considerar este “costo de oportunidad”, por dejar de gastarlo o invertirlo en otra opción donde obtendría un beneficio o satisfacción que sacrifica por destinar sus recursos a este emprendimiento. Un último elemento a considerar es un costo o reserva por el desgaste de sus utensilios. Si su inversión debe ser repuesta cada dos años, debe incluir una “reserva para reposición de utensilios”, ya que en un tiempo más deberá tener los recursos que le permitan reemplazar los dañados por el uso. Si invirtió $240.000 y esta inversión tiene una duración de 24 meses, cada mes debe hacer un ahorro de $10.000 (240.000 dividido en 24), para que pueda recurrir a este fondo cuando tenga que reponer sus equipos. Es decir, usted está teniendo una ganancia después de su sueldo de $26.320, tal como lo resume el cuadro siguiente: Precio unitario Cantidad mensual Ingreso mensual Costo unitario Costo variable total Margen de contribución Costo fijo Resultado operacional Inversión Rentabilidad exigida Reserva para reposición de equipos Ganancia mensual

100 3.600 360.000 28 -100.800 259.200 -200.000 39.200 240.000 1,20% 24 meses

ra reposición). Luego, buscamos la cantidad (q) que hace al resultado igual a cero: 0 = 72q-232.880 Donde cero se logra si los ingresos (72q) son iguales a todos los costos (232.880). Despejando q, los 72 que están multiplicando pasan “al otro lado de la ecuación” dividiendo, con lo que resulta q = 232.880/72 = 3.234 Esto indica que si su estimación de ventas mensuales es inferior a 3.234 unidades, el negocio no es capaz de rendirle lo suficiente como para obtener el sueldo deseado. Por último, todos sabemos lo que influye la presentación y el envase en una decisión de compra. Por eso, es conveniente llevar el análisis a lo que parezca más atractivo. Suponga que cada caja le cuesta $200 y puede poner en ella 12 bombones. Sin embargo, por la nueva presentación, usted podrá cobrar $1.800 por la caja. El costo unitario por caja sería de $536 (los $200 de la caja más los 12 bombones a $28 cada uno). Como no cambia su costo fijo, ni su inversión, necesitaría vender 184 cajas para obtener el sueldo deseado. O sea, sólo 2.208 bombones mensuales. Pero si vendiera los 3.600 bombones (300 cajas), obtendría, adicional a su sueldo, un excedente de $146.320. Hemos dejado pendiente una pequeña inversión que, si bien no cambia el resultado de su rentabilidad, puede hacer que su negocio fracase si no toma los resguardos necesarios. Se le llama inversión en capital operacional o capital de trabajo y será tema de un próximo artículo.

-2.880 -10.000 26.320

¿Cuánto es lo mínimo que deberá producir y vender al mes para quedar “contento” sólo con su sueldo y con cubrir todos los costos? Cuando la ganancia mensual es cero. Para calcular esta cantidad procederemos diciendo que si el ingreso es de $100 por unidad y el costo variable de $28 por unidad, su m a r g e n d e contribución será de 72q para financiar todos los otros costos que son $232.880 (la suma de los 220.000 de costo fijo, los 2.880 de rentabilidad exigida para pagar los intereses o el “costo de oportunidad” y los 10.000 de reserva pa-

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Maketing para

HAY QUE EVITAR EL PÁNICO Y SEGUIR EN MARCHA. ESTRATEGIAS QUE CONVIENE APLICAR SEGÚN LOS EXPERTOS. ucede siempre que surgen las crisis: las empresas sufren, ajustan sus costos, ven caer sus ganancias, reducen su personal y muchos de los logros obtenidos con años de esfuerzo se pierden. Pero cuando la crisis culmina y los mercados

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se expanden otra vez, empiezan a surgir las historias de los ganadores; todos aquellos que, aun en un escenario de catástrofe, lograron adaptarse a las dificultades, aprovechar oportunidades no vistas antes y encontrar los huecos por los que seguir

épocas turbulentas

un curso de prosperidad y éxito. O, de los que al menos, evitaron derrumbarse.

Historias de éxito Los consejos de esos “ganadores” o “pilotos de tormenta” son tan vastos y diferentes como el mundo empresarial. Pero tienen un hilo conductor común a todos: agilidad, pensamiento

Por Patricio Cavalli Patricio Cavalli es secretario de redacción de la Revista Mercado y docente de las cátedras de comunicaciones de la UADE y la Universidad de Palermo.

claro y reflejos rápidos, sumados a una buena dosis de optimismo. Según Ricardo Bruni, coordinador general de Operaciones y Logística de FUNDES Argen-

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Marcelo Zanovello “Austeridad frente a la tormenta”

tina, “si bien depende de cada Pyme, creo que mente, poner foco en las personas clave será la estrategia se puede resumir en tres puntos fundamental, ya que ellas serán críticas para críticos: cuidar los clientes actuales; cuidar su encontrar la salida”. caja y también cuidar al personal clave de la Para Claudio Destéfano, periodista y direcempresa. Durante las crisis siempre aparecen tor de la consultora Bizers Corporate, la visión oportunidades. El tema es lograr dominar la y el optimismo productivo son factores clave. tormenta. Es crítico focalizar en la gestión co- “Lo primero es no paralizarse y seguir camimercial, desarrollando la capacidad de enfo- nando –explica–, aunque sea a ritmo más lencar a la empresa hacia los to, pero nunca pararse. Seclientes más rentables. Por gundo: atacar al máximo los Los empresarios y consultores costos. Es el momento: los otra parte es clave no olvidar la razón de ser de la em- coinciden en una idea central, empleados lo comprendepresa, ya que la crisis, tarde que las crisis no perdonan: no rán. Y tercero: hacer foco en o temprano, va a finalizar. hay que dejarse obnubilar por su negocio y fortalecerse al Es importante contar con un máximo en lo que saben hael pánico ni descuidar las plan estratégico y de marcer: no es momento de gasmarcas y productos. k etin g dinámico y acorde a tar energía en nuevos planes las circunstancias de la cride negocios que no se conosis. Además, debemos ser flexibles y creativos cen. También es clave concientizar a los proa la hora de hacer cambios de planes. Final- pios empleados de las virtudes de la compa-

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ñía y que sean ellos los principales vendedores de los productos o servicios. En tiempos de crisis, ellos suelen ser más conscientes que en otras épocas de los esfuerzos que hacen los dueños para seguir adelante; por eso, es el momento donde desde el management de la compañía es necesario capacitar a su gente para que se ponga cada vez más la camiseta de la empresa.” Para Diego Regueiro, profesor del MBA de UADE y gerente de marketing de una de las principales empresas de finanzas del país, la cuestión económica está en el centro de la cuestión. “La principal medida a tomar en épocas de crisis es cuidar la caja. Sin duda, el factor financiero y el cuidar el capital de trabajo son factores claves a la hora de enfrentar crisis, y siempre digo que las empresas no sufren por rentabilidad, sino por falta de liquidez. En ese aspecto, las crisis ponen al desnudo las princi-

Diego Regueiro “Las crisis pasan, lo que se hace queda”

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pales debilidades que pueda tener una empresa. El cuidar la caja exige una cintura y un día a día que muchas empresas no están acostumbradas, y las acciones derivadas son varias: reforzar las líneas de crédito con los bancos y conseguir, a priori, buenos convenios en términos de tasas. Esto debe hacerse preventivamente, antes de necesitarlo en toda su dimensión. El camino inverso es conocido, por lo dramático, y más en Argentina, donde las tasas no convenidas son altísimas y no hay negocio que aguante. Otro punto es mantener niveles de stock óptimos, porque muchas empresas no siempre recuerdan que un alto nivel de stock, puede ser un gran negocio económico pero una trampa para la liquidez. Un férreo control de inventarios, priorización de los ítems con más salida y liquidaciones cuando sea necesario son medidas comunes en estas situaciones. Finalmente, es necesario convenir con proveedores, líneas

más flexibles y alargamiento de pagos. Esta negociación es fácil de decir pero muchas veces, muy difícil de implementar. Sin embargo, las crisis generan en este campo buenas oportunidades: lograr convenios con proveedores con quienes no teníamos relación, cerrar contratos beneficiosos a cambio de compromisos de contratación, etcétera; y generar dinámicas de promociones y ventas acordes a los tiempos.

El día a día Desde el escritorio de los empresarios, las cuestiones fundamentales no se ven muy distintas. Pero reconocen que a veces las recetas son difíciles de implementar cuando se está sumergido en el día a día. La falta de previsibilidad local termina sumándose a la inestabilidad general, creando escenarios macro y

micro adversos y de difícil gerenciamiento. Marcelo Zanovello, Director de Marina Uno, explica: “En cualquier país normal, aunque haya una crisis económica, el futuro es medianamente previsible. Pero como en la Argentina siempre se mezcla la economía con la política, los resultados no responden linealmente a las reglas económicas. Así, nuestro país no es uno más en el contexto internacional, si no uno muy especial por sus reacciones insólitas e inesperadas. Nosotros creemos que una de las premisas es cuidar el capital de trabajo y mantenerlo dentro de lo posible en moneda fuerte, cuidar la liquidez y no endeudarse, porque todo lo que uno compre hoy, en el futuro puede que lo haya comprado en moneda fuerte al doble de su costo. O sea: ser austero hasta que pase la tormenta”. Dedicado a la fabricación y comercialización de embarcaciones, Zanovello conoce per-

Claudio Destéfano “No hay que paralizarse”

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Ricardo Bruni “Pack anticrisis”

fectamente lo que las crisis –y también los periodos de expansión– le hacen al consumo de bienes de lujo y a la producción nacional. “En nuestro rubro, muy sensible a estos vaivenes económicos, la demanda se contrae más que en otros, por ser bienes absolutamente prescindibles. Pero la experiencia nos dice que la demanda no desaparece, sólo se contiene, o sea que cuando la situación mejora, vendemos todo lo que no se vendió durante la crisis. En nuestro caso aprovechamos para renovar modelos de nuestras lanchas y hacerlas más atractivas, modernas e industrialmente más fáciles de producir. Si esta estrategia sale bien, cuando el cliente decida comprar, deberíamos vender mayor cantidad de unidades que lo que habríamos vendido de haber continuado con los modelos anteriores. Y seguramente, si las ventas se hubiesen mantenido no hubiésemos tomado esa decisión, para no salir de producción. En nuestro caso, las acciones de marke-

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ting comenzarán con el lanzamiento de los nuevos modelos”.

Recomendaciones sabias ¿Han tomado Zanovello y sus socios acciones específicas para enfrentar esta crisis? Nuevamente la visión de un futuro realista pero positivo se hace presente entre los casos de éxito: “Medidas, no muchas más, además de las ya mencionadas; sólo prudencia, austeridad y eso sí: prepararse para cuando todo comience a repuntar”. A diferencia de otras crisis –1994, 2001, 2002–, los empresarios Pyme de la Argentina parecen haber aprendido las lecciones del pasado y han decidido invertir algo de su capital en consultar y contratar servicios de asesoría profesionales, que los ayuden a sortear dificultades y encontrar oportunidades.

Los consultores están de acuerdo en el te- sultantes puede ser más o menos integral. Dema. “En FUNDES hemos recibido varias con- pende mucho de la industria, sector, estilo de sultas –explica Bruni– y además desarrolla- management, etcétera”. mos un esquema de consultoría específico deEn este sentido, Regueiro también ve una nominado Pack Anticrisis, el cual se realizó clara disposición de las empresas a seguir conpara ayudar a los empresarios MiPymes (Mi- sejos relacionados con los temas del día a día. cro y PYMES) a poder pasar el período de tur“Una vez establecidas las precauciones necebulencia.” sarias y el cuidado estratégico en los activos Por su parte, Destéfano –que con el lan- importantes (otra vez, mucho foco en la cazamiento del Club Boutique de Fútbol Tiro ja), la crisis permite oportunidades que en Fedral de Rosario acaba de otros tiempos de humores demostrar cómo aun en los distintos serían impensadas: tiempos de crisis se pueden Lo primero es no paralizarse y por ejemplo, es un momencrear ideas exitosas–, co- seguir caminando; aunque sea, to de afianzar lazos con los a un ritmo más lento, pero menta que: “Sí, hemos repartners actuales, pero por cibido consultas, principalsobre todo, explorar opornunca pararse. mente de aquellos que aún tunidades con otros nueno han tenido mucha mervos… incluyendo competima en las ventas, pero que sienten que se pue- dores. Es increíble, cómo se abren puertas pade venir. Quieren prepararse para un futuro ra escuchar y proponer negocios en estas menos auspicioso que el actual”. épocas, mientras que tiempos buenos apenas Cuando explica sobre este tema, Regueiro se entornan. En este ámbito, y especialmenhace foco en una de las cuestiones esenciales te si hablamos de marketing, es un excelende la mente del empresariado: “Hemos reci- te momento para dar rienda suelta a la creabido consultas, sí, pero no tanto desde la vi- tividad e ingenio, y recomiendo dos vías pasión estratégica, sino desde lo meramente tác- ra ser efectivos: una, prestar atención a lo que tico: ‘¿Qué hago con esto?’ Si bien el enfoque hacen los consumidores. No sólo observar y es parcial, es positivo porque indica que son aprender, sino también entender qué cosas momentos de cambio y de hacer cosas nue- los llevan a estas actitudes y comportamienvas, salir de lo corriente, que puede ser malo tos; y dos: mantener el optimismo. Si nos deo insuficiente. Ante estas consultas, el grado jamos ganar por el “está todo mal”, “¿quién de compromiso con las acciones nuevas renos va a comprar?” y “no se puede hacer na-

Marketing en las crisis Lo que s í:

• Hacer foco en los negocios y clientes actuales.

• Cuidar la marca y la calidad de productos y servicios.

• Cuidar la caja, pero mantener las inversiones mínimas. • Mantener la visión de conjunto sobre el día a día. • Cuidar los empleados clave. • Seguir pensando en el futuro, aunque parezca oscuro y lejano.

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Lo que no:

• Perder de vista el largo plazo. • Tomar medidas apresuradas sin suficiente análisis y pensando sólo en el hoy.

• No tener en cuenta la necesidad de conservar el personal clave.

• No cuidar la caja de la empresa. • No poner foco en lo comercial • Desposicionarse para enfrentar el periodo de recuperación.

da” es muy difícil que logremos capitalizar estos momentos”, dice.

Er r or e s i m p e r d o n a b l e s Con todo, los empresarios y consultores coinciden en una idea central, que las crisis no perdonan, por lo que no hay que dejarse obnubilar por el pánico ni descuidar las marcas y productos. “Pienso que estar desatento a lo que sucede con los precios de la oferta puede ser fatal –dice Zanovello. El equilibrio está entre ni regalar nada ni quedarse alto cuando la competencia baja sus precios. Una venta en época de pocas ventas es como hacer cinco en momentos de bonanza. Además, pienso que hay que caminar en el delicado equilibrio entre gastos de promoción sin ventas e ingresos. A pesar de las pocas ventas no se puede perder presencia en el mercado puesto que el consumidor no compra pero sigue mirando y observando para saber en qué va a comprar cuando se sienta más confiado y se anime; la recordación de marca que el cliente pierde no

se recupera en poco tiempo y cuando todo empieza a mejorar, el cliente ya tiene decidido qué va a comprar. Para Destéfano, hay varias cuestiones clave que es necesario evitar: “Respecto del producto: descuidar la marca y dejarle lugar a las blancas; respecto de los servicios: bajar la calidad, utilizando de excusa la crisis; respecto a la empresa en sí: recortar puestos de trabajo y no gastos superfluos; respecto a los empleados que siguen en la compañía: sacar el pie del acelerador en la capacitación, justo en el momento que se puede conseguir más barata por la falta de demanda”. Regueiro coincide en la idea, y concluye con una síntesis que puede aplicarse a esta coyuntura, pero también a las pasadas y a las que están por venir: “Las crisis pasan, siempre, y pasan rápido. Lo peor que nos puede suceder tiempo después, es mirar atrás y arrepentirnos de no haber cuidado mejor las cosas importantes”.

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En una organización todos suman más que las partes

CUANDO SE INSTALA EL CAOS, LAS RESPUESTAS EFICACES SE BASAN EN UNA MIRADA INTEGRAL Y EN LOGRAR LA COLABORACIÓN DE TODAS LAS ÁREAS.

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a efectividad de una empresa depende de la compatibilidad entre sus características y las del contexto. En la medida que las características contextuales cambien, la efectividad continua de la organización dependerá de su habilidad para detectar esos cambios y mantener el acople, modificándose a sí misma. Hemos visto que la empresa enfrenta un entorno “real” y “objetivo” (que nunca podrá

conocer ni real ni objetivamente). Hemos visto que ese entorno es clasificado en un entorno general, más exterior e indirecto, y un entorno inmediato, más próximo y directo. Hemos dicho que todo ello es un paquete de numerosas variables que se interrelacionan entre sí, configurando un sistema altamente complejo. Y hemos visto que los gerentes, en forma individual y grupal, perciben (mejor o peor) y “construyen subjetivamente” ese sistema y así “se les arma” el escenario. Cuando la empresa ha desarrollado mejor la capacidad de aprender, es posible que el escenario que percibe subjetivamente (y en base al cual actúa), se parezca cada vez más al entorno “real” y “objetivo” que “está ahí afuera”. Pero esto es cada vez menos probable y la incertidumbre es cada vez mayor. Mitroff (Mitroff I. I, Bussiness Not As Usual: Rethinking Our Individual, Corporate and Industrial Strategies for Global Competition, Joseey- Bass, San Francisco, 1987) ha sintetizado en forma muy explícita y comprensible lo que él llama las “señales inconfundibles de que ahí afuera está pasando algo dramáticamente diferente”. Es la diferencia básica entre las ideas organizacionales antiguas y las nuevas. Antes, la idea era que las cosas no cambian, sino que sólo se reciclan. Ahora se sostiene que el cambio que hoy está ocurriendo es tan importante que no puede ser enfrentado con las herramientas tradicionales. Antes la idea era que cualquier problema podía ser descompuesto en sub-problemas o partes componentes y éstas se resolvían individualmente hasta solucionar el problema total. Ahora se sabe que ningún problema importante puede ser resuelto independientemente de cualquier otro problema importante. Antes la idea era “si no está roto, no lo arregles”. Ahora se trata de un arreglo perpetuo y en movimiento en el que las rupturas deben ser detectadas antes de que se transformen en la realidad de una catástrofe.

¿Quiénes somos? Varias veces usé la frase “lo que está ahí afuera” para referirme al entorno “objetivo” y al escenario que la empresa imagina o percibe subjetivamente. La razón de haber utilizado esta idea con frecuencia, es porque tenemos que discutirla. La separación conceptual tan tajante entre “el afuera” y “el adentro” impide pensar en términos del vínculo. Recordemos que lo que evoluciona –apropiadamente o no– es el vínculo entre el significado que la empresa logra para sí misma y el entorno. Esto nos acerca a un concepto que en una primera lectura puede ser interpretado como una trivialidad. Sin embargo, no es tan trivial. El concepto es que si una organización realmente pretende entender el entorno, debe comenzar por entenderse a sí misma. Muchas empresas se ven a sí mismas como entidades con vida propia, que deben enfrentar el problema de sobrevivir contra las amenazas externas. Una manera más efectiva de entender a la organización es no como una entidad o como una cosa, sino como un flujo o como un proceso. Cuando la empresa se piensa como un flujo o como un proceso en constante transformación, “ahí afuera” aparecen no sólo amenazas en el cambio continuo, sino también oportunidades. Cuando una empresa mira hacia afuera y trata de explorar cómo es y cómo está cambiando el entorno, debe darse cuenta de que, en realidad, está viviendo una excelente circunstancia para comprenderse a sí misma y

Por Dr. Alberto Levy Doctor en Ciencias Económicas y Master en Psicología Cognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Institute for Organizational Development, Israel. Master Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela de Negocios del Foro Europeo, España. Especialización de postgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y en el Harvard Business School.

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para evaluar su vínculo con el mundo exterior. Como en el ejemplo de la biología, las características que definen a una empresa dependen de numerosas relaciones con el entorno, que muchas veces no son tan obvias, y que deben ser cuidadas si la organización pretende seguir existiendo. La misma situación se da entre un organismo y su medio, pues son parte del mismo sistema de relaciones y existen sólo por la relación mutua. Pero la noción de vínculo es más rica que lo que parece ser cuando uno lo ve desde la perspectiva de “aprovechar las oportunidades que se están gestando afuera”. Sirve también, por ejemplo, para comprender que muchas veces la misma empresa está produciendo cambios en su entorno que se han de transformar en amenazas para ella misma.

Estrategia fr ente al caos Cuando el cambio en el entorno es brusco y discontinuo, especialmente cuando la empresa debe encarar los desafíos que nacen por los cambios tecnológicos o por cambios en el mercado, se hace necesario un estilo abierto y flexible. La experiencia demuestra que la empresa opera con mayor eficacia en entornos caóticos cuando abandona el diseño mecanicista para pasar a un diseño orgánico. En entornos estables, la autoridad puede ser determinada según su posición jerárquica. En entornos caóticos, el esquema de autoridad debe ser más informal y cambiante, y determinado por los conocimientos y la habilidad en red de los individuos. En entornos estables, los sistemas de comunicación pueden ser definidos según reglas y especificaciones verticales, de arriba hacia abajo. En entornos caóticos, deben ser más libres e informales. En este caso la comunicación debe ser el eje central de la forma de trabajo. En entornos estables, el compromiso individual de cada miembro de la organización puede ser limitado a su tarea específica. La obediencia puede ser el valor más preciado. En entornos caóticos, el compromiso debe ser con la empresa como un todo inseparable. El

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valor más preciado debe ser la habilidad de enfrentar la incertidumbre y la ambigüedad.

Visión integral Llegamos así a un punto absolutamente neurálgico de lo que quiero transmitir en este artículo, aprendido por haber pasado muchas horas trabajando en empresas de todo tipo y color. Se debe evitar que se produzcan esquemas fragmentados de pensamiento entre los distintos miembros del grupo gerencial. Yo lo exageraría aún más y diría, entre todos los miembros de la organización. No sólo entre el equipo gerencial. Se debe promover que cada miembro piense en su rol específico, pero también en el total en red. Así, los objetivos inflexiblemente determinados, y las funciones pensadas sólo como relaciones verticales, generan patrones de atención y responsabilidad que terminan convirtiéndose en visión-túnel e interés fragmentado. Esto, a su vez, provoca que uno tenga un enorme conocimiento de lo que está haciendo, pero no para qué lo hace. La información y el conocimiento deben fluir libremente en la organización para que los diferentes sectores de la empresa no operen en base a imágenes diferentes de la situación completa. Los objetivos específicos de cada unidad de la organización deben ser explicados mostrando cómo se ligan con los de otras unidades compartiendo s e n t i d o . Esta es la única forma de que se entiendan los propósitos principales y cuál es la contribución de cada unidad para el total. Además, ésta es la única forma de evitar la fragmentación de la empresa en subsistemas políticos, que sacrifiquen el logro de los propósitos principales para privilegiar los fines propios.

El mercado de las franquicias Por Pablo Pascolo

RAZONES QUE HACEN CONVENIENTE GESTIONAR UN PRODUCTO O SERVICIO A TRAVÉS DE ESTE SISTEMA DE NEGOCIOS.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS IMPORTANTES.

Se ha potenciado el mercado de las franquicias en Córdoba en los últimos años? Si es así. ¿Por qué y desde cuándo? Pocas épocas han gozado de tan buena salud en la Argentina respecto al sistema de franquicias, como la que vivimos actualmente. En Córdoba, el empresariado y particularmente las Pymes, se han volcado notablemente, hace poco más de 2 años, hacia la utilización de esta herramienta. Y esto no parece ser casualidad. Todo comenzó con un fuerte trabajo de concientización y difusión sobre las bondades de esta poderosa herramienta de gestión de negocios. Particularmente, nuestra consultora viene desarrollando, desde hace unos años, una fuerte acción de difusión del sistema de franquicias y sus implicancias. A partir de nuestro nombramiento como representantes oficiales de la Asociación Argentina de Franchising, hemos realizado conferencias, desayunos de trabajo en universidades, suplementos en los principales medios de comunicación. La respuesta de los mercados del interior se está haciendo sentir, asistiendo a las exposiciones, participando de cuanta instancia generamos y son varias las empresas que han comenzado a desarrollar de manera ordenada su sistema de franquicias, o bien se han propuesto 114 IF

perfeccionarlo, en aquellas que ya lo habían implementado. El resto lo hizo el contexto que vivía nuestro país. En este sentido, se reúnen todas las condiciones. Si analizamos el panorama que presenta el horizonte de los negocios y las fuentes laborales para los próximos años, podremos dividir este análisis en dos segmentos claramente opuestos:

• La Empresa: (llamemos así a las Pymes, comercios minoristas con marcas reconocidas, etcétera). Tratando de superar y sobrevivir a la tremenda crisis que vive nuestro país, se observa un claro estancamiento en las posibilidades de crecimiento, limitándose a asegurar los flujos de caja que posibiliten mantener los negocios en actividad. Todo esto sumado a la inexistente posibilidad de acceso al crédito.

• El mercado laboral: (llamemos así a los empleados y ex empleados de empresas en general). Ya vimos esta película en el 2001/2002 cuando se alcanzó el record histórico de nivel de desempleo en el país. Hoy se repiten las escenas… Muchas empresas se están reestructurando, atraviesan procesos de achicamiento de costos y piensan en replantear sus negocios. Esto trajo aparejado, por un lado, que un gran número de trabajadores, muchos de los cuales profesionales o con un grado de especialización notable, fueran expulsados del sistema laboral en dependencia y por el otro, una gran incertidumbre y desmotivación en aquellos empleados que ven cada vez más inestable su permanencia en las empresas.

El sistema de franquicias se aproxima como ideal para lograr unir estos segmentos opuestos. Por un lado, observamos que las empresas ya no cuentan con capital de trabajo ni financiación posible para planificar un crecimiento de su marca o modelo de negocio. Por el otro, los trabajadores que fueron expulsados del mercado laboral no encuentran la posibilidad, al menos en el corto plazo, de reinsertarse. Así las cosas, se produjo el despegue de estas oportunidades de negocios bajo la órbita de las franquicias.

Aquellos que se interesan por el sistema de franquicias, se preguntan, generalmente, cuáles son los pros y contras de esta herramienta empresarial. En este sentido podemos dividir el análisis en tres aspectos: 1) Ventajas del sistema de franquicias. 2) Ventajas de franquiciar una marca o concepto de negocio. 3) Ventajas para los franquiciados o inversores. Entre las ventajas más destacadas del sistema de franquicias están:

• La empresa: Encontró la herramienta ideal para planificar un crecimiento medido y posible mediante la utilización del capital de terceros. • Los trabajadores expulsados del sistema laboral: Accedieron a oportunidades de desarrollo y de inversión como salida rentable y con éxito probado, para la creación de su propio negocio.

• Trayectoria: Es un sistema de licencias establecido y bien conocido. El nuevo franquiciado no tiene que trabajar para establecer la reputación de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el consumidor.

• C a p i t a l d e t r a b a j o : Cuesta menos dinero Los pros y contras ¿Cuáles son las ventajas a la hora de franquiciar una marca o concepto de negocio, y cuáles al momento de comprar una franquicia?

operar un negocio de concesión, porque el franquiciante le da al franquiciado buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gastos. Cuando es necesario, el franquiciante puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos.

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• Experiencia: El consejo dado por el franqui-

• C o n t a r c o n s o c i o s e s t r a t é g i c o s altamente

ciante compensa la inexperiencia del nuevo propietario.

motivados por ser propietarios de sus negocios.

• Asist enc ia ge ren ci al: Las franquicias bien

Ventaj as par ticula res par a los fr a nquicia dos:

concebidas asisten al franquiciado en gestión de finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas, entre otros aspectos.

• Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado.

• Utilidades: al asumir los costos iniciales y los derechos de marca, el franquiciado usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadena y además, porque el franquiciante conoce los márgenes y cómo llegar a las utilidades esperadas.

• Motivación: debido a que el franquiciante y el franquiciado se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Ventajas particulares para las empresas que deciden franquiciar su marca o concepto de negocio:

• Crecimiento acelerado. Esta alternativa permite crecer más rápidamente que si lo hiciera a través de otros formatos (por ejemplo, sucursales).

• Tener la posibilidad de crear su propio negocio en forma independiente, perteneciendo a una organización mayor.

• Venta de productos o servicios de reconocida notoriedad. Es decir, no debe estar inventando un producto o un servicio, sino que éste ya es reconocido y aceptado por el mercado. Ello aumenta la probabilidad de éxito en un negocio. Incluso el mercado ya está hecho, sólo falta ampliarlo.

• Ayuda en la puesta en marcha del negocio. El franquiciado recibe la ayuda del franquiciante para poner en marcha su negocio, es decir, no está solo. Esto es importante. sobre todo al inicio, que generalmente es penoso para los negocios tradicionales.

• Productos y/o servicios de comercialización exclusiva.

• Tener acceso a una nueva fuente de capitales, sin perder o diluir el control del negocio.

• Crear una nueva fuente de ingresos basada en el saber hacer técnico comercial que se posee.

• Beneficiarse de un mejor poder de com pra ante los proveedores de la cadena franquiciada.

• Provisión segura y regular. Al franquician• Disminución de costos en general que implican habitualmente las sucursales propias. • Inversiones más reducidas. Beneficiarse de las economías de escala gracias al desarrollo del sistema de franquicia.

te siempre le interesa que el franquiciado mantenga bien abastecidos sus inventarios, bien sea de productos terminados o de materias primas primarias o secundarias, es decir insumos para el negocio. Esto le asegura una provisión regular y de calidad.

• Menos problemas de personal. La responsabilidad y carga del personal son del franquiciado.

• A s e s o r í a t é c n i c a y d e g e s t i ó n . El franqui-

• Mejor planificación. Realizar un aumento

• Fo r m ac i ó n d e l re c u r s o h u m a n o . Recibirá

rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto ”abundancia”.

toda la ayuda en la formación y capacitación del personal.

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ciante le facilitará el saber hacer del negocio.

FRANQUICIAS

SUCURSALES PROPIAS

El franquiciado realiza directamente las inversiones y gastos inherentes a la apertura.

La inversión y gastos de apertura de los locales son soportados totalmente por la empresa.

La expansión se produce con personal ajeno (del franquiciado).

La expansión del negocio exigirá un incremento de personal y en consecuencia, un gran aumento de los costos fijos.

El franquiciado se verá motivado por el éxito y buena marcha de “su” propio negocio

Menor compromiso e involucramiento del personal propio con los resultados de la empresa.

Rápida expansión y efecto multiplicador que fortalecerá el posicionamiento de la marca en el mercado.

La expansión queda condicionada a la disponibilidad de recursos económicos, financieros y humanos.

Posibilidad de generar un sistema de control de gestión “autogestionable”.

El empresario deberá invertir mucho tiempo y dinero en el control de la gestión de las sucursales de la red.

Acceso a economías de escala que permitirán planificar mejor, tanto la producción como el aprovisionamiento de insumos.

La expansión por sucursales hace más lento el logro de economías de escala.

Rentabilización de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados aportaciones a fondos publicitarios con independencia de la promoción que tengan que realizar a nivel local.

La central soportará íntegramente el presupuesto publicitario de la red, tanto a nivel local como nacional.

• Recibir una constante ayuda en gestión de

¿Han surgido nuevos sectores interesados en este formato tradicionalmente explotado por la gastronomía? Claro que sí. Nosotros insistimos con el concepto de que “todo es franquiciable”, siempre que haya un tercero que esté dispuesto a pagar por una marca, por el conocimiento o por la experiencia y metodología para operar un negocio ya establecido. Tiempo atrás era común escuchar de empresarios la frase “pero… qué voy a franquiciar si aún no tengo una marca posicionada en el mercado”. Evidentemente l a m a r c a sigue jugando un papel muy importante en el análisis de franquiciabilidad, pero otros atributos, entre los que podemos mencionar al producto, el poder de negociación, el servicio, el sistema operativo, etcétera, también forman parte de esta decisión. Esto explica, por qué hoy es habitual encontrar franquicias en el rubro de la estética, la odontología, la medicina, automotores, construcción, entre otros. Obviamente que, por una cuestión de volumen de negocios, la mayor parte de la torta la ocupan la gastronomía y la indumentaria.

marketing y gestión financiera/contable de la franquicia.

• Ac t ua li z ac i ó n d e t éc n i c as c om e rc i al e s. El franquiciante estará siempre interesado en que sus franquiciados estén actualizados en las técnicas comerciales para que el negocio se mantenga a la vanguardia.

• Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.

Horizonte productivo ¿Hoy las empresas prefieren expandirse a través de este formato, antes que hacerlo con locales propios? ¿Por qué? Evidentemente que cada empresa posee su estrategia y seguramente bien fundamentada para aplicar una u otra metodología. Lo que sí nos atrevemos a decir es que se evidencian claras ventajas al hacerlo a través de franquicias que con sucursales propias. Observemos el cuadro comparativo.

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Un equipo motivado, ¿garantiza resultados? ¿ ES UN ENERGÍA PROPULSORA TRABAJA

SINÉRGICAMENTE CON LOS OTROS

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN, PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS. DE MOTIVACIÓN ES UNA VERDADERO PROBLEMA.

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LA FALTA

Está de moda la palabra motivación? ¡Sin dudas! Todos la mencionan: los profesionales, los técnicos de cualquier deporte, los periodistas, las modelos… se usa mucho. Pero cuando se indaga sobre qué es o qué significa la motivación, los conceptos son superfluos o inconclusos. Motivar es encon-

trar el o los motivos que hacen que una persona realice su actividad con mayor “acento” personal. Tan o más de moda que la palabra motivación, aparece la figura de quien, en teoría, la ejerce: el motivador. A este “personaje” las organizaciones –de cualquier índole– le endilgan la responsabilidad de llevar un equipo adelante y generalmente son convocados cuando “las papas queman”. Ahora bien, ¿cómo nos damos cuenta si estamos en presencia de un buen motivador o simplemente de un líder que tuvo “su” momento con un determinado grupo? La gran diferencia es que el buen motivador aplicará de manera sistemática las herramientas claves que hacen a la gestión, indagando y profundizando sobre las necesidades de cada uno de sus colaboradores y garantizando máxima objetividad al momento de la imprescindible evaluación.

Factor es de (des)motivación Es indudable que un equipo necesita estar constantemente con el mejor desempeño posible de sus integrantes; mucho más si ese quipo es el que reporta los resultados comerciales a la empresa. • Para comenzar a trabajar en ello, lo primero que debe verificarse son cuatro aspectos claves:

Por Lic. Gustavo Corradini Licenciado en Administración por la Universidad Nacional de Córdoba. Docente de Principios de Administración, Facultad de Ciencias Económicas (UNC). Profesor de marketing y estrategia en cursos de grado del Colegio Universitario IES. Consultor en marketing, comunicación y estrategia de negocios y desarrollos de capacitación para empresas locales y nacionales.

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• La conformación de los objetivos comerciales, tanto los generales como las metas individuales. • La asignación proporcional de actividades, por ejemplo, territorios y recorridos. • El clima interno, resultante también del estilo de conducción. • Los indicadores de desempeño individual y grupal. Veamos la importancia de dichos factores. En primera instancia, analizaremos si hubo o no un proceso formal de planificación. Muchas veces no se repara en los efectos directos que tiene su ausencia sobre la motivación del equipo. Cuando se desconoce lo que se debe alcanzar en un determinado periodo, los integrantes trabajan sin rumbo y caen en la “trampa de la mitad del lago”; esto es, remar sin saber dónde está la costa con el lógico temor a perder fuerzas y no llegar nunca. De igual manera, e incluso habiendo partido de una razonable planificación, la organización de las tareas puede transformarse en un agente de desmotivación si no se encara de manera eficiente. Uno de los errores más usuales que encontramos en este sentido, es la carga desproporcionada de trabajo, lo que lleva al que se siente perjudicado a realizar permanentes reclamos y planteos que, irremediablemente, van en detrimento de los resultados finales. El trabajo de asignación de clientes o territorios no siempre puede hacerse desde el templado escritorio de la empresa… Cuando nos referimos al “clima” del grupo, básicamente nos ocupa saber cuál ha sido el grado de influencia del estilo de conducción que propone su líder. Generalmente los estilos suelen resumirse en tres: autoritario, paternalista y laxo. Desde nuestro punto de vista, un buen motivador es quien sabe combinar de manera exacta las virtudes de cada estilo. Así, en los momentos claves (por ejemplo donde se define la estrategia) será autoritario (puesto que un capitán debe mostrar máxima seguridad a la hora de fijar rumbos); en el momento de escuchar y atender las necesidades personales de algún miembro del team, oficiará como un verdadero padre de familia; y en las situaciones donde debe festejarse algún logro o compartir vivencias extra

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laborales, deberá comportarse como uno más pero sin perder su figura de líder. Lógicamente este funcionamiento debe tener su correspondiente “saber dónde estamos” y ésta es la jerarquía que le damos a los indicadores de desempeño, que reportan el grado de alcance de las metas y objetivos generales pero, además, si están bien construidos, muestran la forma en que se viene trabajando y consecuentemente, la proyección de resultados a futuro.

Incentivos eficaces Es cierto que cada rubro, cada equipo y sus propias realidades tendrán sus correspondientes acciones para motivarse. Es difícil plantear un modelo único para impulsar un mejor logro de resultados y un mejor ambiente laboral. Sin embargo, las distintas experiencias recogidas nos permiten ilustrar, de manera genérica, sobre algunos instrumentos de probada eficacia.

• La Capacitación: sí, con mayúscula, y en primer lugar, porque es increíble la cantidad de equipos de venta que salen a la calle sin conocer el producto y menos aun, el proceso de identificación y desarrollo de clientes. La motivación no pasa sólo por una cuestión actitudinal (querer hacer) sino que tiene su anclaje en el componente aptitudinal (saber hacer), y el gran error está en considerar que la formación se hace sobre la marcha porque si no “se pierde mucho tiempo”.

• La competencia: ser vendedor implica trabajar en pos de resultados, independientemente del sistema retributivo. Por ello, resultan muy desafiantes los planteos que se hagan, con buen diseño y coherencia, para medirse en función del desempeño de los demás, preferentemente en los dos sentidos, es decir, individual y grupal.

• El reconocimiento: que no es lo mismo que el pago, del cual hablamos en el siguiente punto, sino que nos referimos a los modos simbólicos de premiar su desempeño y competitividad. No importa los recursos con que se cuente, a veces un simple diploma de “me-

jor vendedor del mes” alcanza, lo más importante es la presencia de los responsables de la organización al momento de la entrega, y el marco en sí del evento y no que termine en un mero y anodino “trámite”.

• E l s i s t e m a d e r e t r i b u c i ó n : atendiendo al espíritu de la venta y la implicancia directa en el cuadro de resultados de la empresa, se debe contemplar que el vendedor ponga lo mejor de sí, a la vez que se pueda obtener mayor rentabilidad para la organización. De allí que casi siempre sea conveniente un esquema que combine un módulo fijo con otro variable. En este punto es conveniente detenerse… en algunos casos el alcance del variable puede resultar erróneo y atentar contra la rentabilidad ya que, al momento de comisionar, se hace sobre venta “generada” y no sobre venta “percibida” -es decir- “cobrada”.

• Los concursos: dependiendo de las posibilidades de la empresa, resultan herramientas

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muy útiles sobre todo cuando se quiere, por ejemplo, lograr una mejor evolución en determinada línea de producto, se organiza una base sobre ese motivo. La clave está en generar una base del concurso que sea clara, que abarque a todos los integrantes con posibilidades concretas y proporcionales al ámbito de trabajo de cada uno y disponer de un premio especial (preferentemente no en efectivo).

• E l á m b i t o d e t r a b a j o : muchas empresas (muchísimas) relegan al equipo comercial a “la calle” o al peor lugar disponible dentro de la infraestructura, sin lugar para reunirse o para la administración de papelería, afectando también el “espíritu de pertenencia” a la propia organización. La excusa que se escucha es que los vendedores hacen mucho “ruido” y que se la pasan de “reunión en reunión” complicando así la “durísima” tarea del resto, sobre todo de los “esforzados” administradores. Simplemente equilibrando las disposición de muebles y equipos se puede lograr espacio pa-

ra todos, sobre todo considerando que quienes venden s o n parte de ese “todos”.

• La administración de ventas: también encontramos con mucha frecuencia metodologías de seguimiento diseñadas (generalmente) desde cómodos escritorios, que transforman al vendedor en un “llenador de planillas”, las cuales lucen de manera espléndida pero con pobres resultados. La idea es que las planillas sean completadas en tiempos lógicos y que el aporte de información sea compartido con el equipo de ventas para orientar mejor sus esfuerzos.

• L a s c o m u n i c a c i o n e s : se debe contemplar y prever la forma en que los vendedores entrarán y mantendrán el contacto con los clientes. En muchos casos se exige no desatender la cartera, pero no se dispone de teléfonos para poder hacerlo o se raciona el consumo a cero. También debe considerarse el circuito de comunicación interna, sobre todo entre ventas, producción y

cobranza, tratando de minimizar las apreciaciones erróneas en cuanto a tiempos de entrega o desconocer si un cliente está en situación de morosidad, entre otros temas vitales. Ciertamente, la lista anterior no es exhaustiva, pero sí resulta de mucha utilidad para organizar o reorganizar un equipo comercial. Volviendo al título de la nota: ¿esto garantiza resultados? Entendemos que los resultados no sólo son fruto de la actividad del vendedor. Indudablemente, los componentes claves de la oferta: producto, precio, marca, promociones, logística, hacen un conjunto sistémico donde el todo es mayor que cada aspecto tomado individualmente. Sin embargo, como en todos los órdenes, si queremos lograr el máximo de eficiencia, debemos analizar y trabajar cada componente en forma particular. Así entonces, el trabajo diario sobre la motivación del cuerpo de vendedores resulta fundamental para apuntar y obtener objetivos y consolidar la estrategia empresarial.

No hay por qué ser convencional UNA CUOTA DE PEREZA Y DESORDEN, DISPARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR Y MEJORA LA PERFORMANCE GERENCIAL.

os ingleses a menudo emplean la frase “poner cada cosa en su lugar” para indicar que una situación no es del todo correcta. Esta frase sugiere que existe un estado de cosas apropiado que debe ser mantenido. Sin embargo, un poco de desorden no viene mal. Todos estaríamos mejor si ocasionalmente perdiéramos un poco de eficacia; cuando insistimos en el control, el orden y la racionalidad, a menudo sufrimos una pérdida de visión y creatividad. El riesgo, por supuesto, al abandonar el convencionalismo estándar racional, es caer en el desorden y esto acobarda a la mayoría de la gente. Sin embargo, no es desatinado aprovechar el incremento de oportunidades y eficacia que genera el desorden.

Por Thomas Quick Actúa en el campo de la formación y el desarrollo gerencial desde hace treinta años en la ciudad de Nueva York. Escribió dieciocho libros y más de quinientos artículos sobre métodos gerenciales y técnicas de liderazgo. Su columna mensual en la publicación Training News obtuvo el premio anual Dugan Laird, otorgado al trabajo más distinguido sobre recursos humanos.

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Una cuota de ambigüedad La nuestra es una sociedad compulsivamente orientada a la solución, en la que resulta molesto tomarse tiempo para resolver los problemas. Pero la disposición a decidir con firmeza y seguridad no significa que sea con solidez de juicio. De hecho, las decisiones muy rápidas que toman los ejecutivos, a veces, resultan desastrosas. ¿Por qué entonces, las características asociadas con la palabra “decidido” son tan admiradas y por qué su antónimo “indeciso”, suscita tanto desdén? Atribuir a alguien la cualidad de indeciso equivale a retratarlo como un ser débil, dubitativo y pusilánime. Y cuando oímos una palabra similar, “ambiguo”, nos sugiere que no es una persona digna de confianza. En realidad, en ambos casos podemos simplemente estar hablando de una persona que todavía no se ha decidido. ¿Por qué se considera poco virtuoso tomarse tiempo para llegar a una decisión? Cuando las personas parecen no tener una dirección definida dan la impresión de que están tropezando. Y tropezar tiene mala imagen:

ciertamente no es la característica del individuo que domina la situación. Pero tropezar bien requiere personas fuertes. Y quienes creen que el caos es un estado que debe evitarse a toda costa, harían bien en recordar que antes de corregir el desorden, Dios creó el caos. Seguramente le daba más posibilidades.

La pereza como virtud Al parecer, existe una fascinación con el hecho de estar siempre atareado, o al menos de aparentarlo. El prototipo de la persona de éxito es la actividad y no la pereza. Sin embargo, hay jefes –usted lo habrá visto– que siempre están en movimiento pero que nunca logran nada una vez que llegan al lugar que se dirigen. En cambio, hay otros jefes que son inteligentes y perezosos y que siempre

tienden a concentrarse en los logros. Más precisamente, se centran en lograr lo que es importante lograr. Estas personas conocen la diferencia entre ser eficiente y eficaz. La eficiencia viene a ser el input, y la eficacia el output. Dado que las personas perezosas no pueden presumir de su actividad, tienen que poner el acento en los resultados. Y eso es saludable. Otro tema importante que los gerentes deben tener en cuenta es que necesitan tiempo libre para hacer planes, para dejar volar sus pensamientos acerca del futuro. ¿Cómo se obtiene ese tiempo libre? Delegando. Casi tan importante como saber lo que uno quiere, es saber delegar y averiguar cómo se siente el empleado respecto de la tarea que se le está encargando.

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Cuanto más tiempo tenga libre para sus pensamientos, cuanto más perezoso logre volverse, más disfrutará de su libertad y obtendrá los mejores resultados. También es fundamental que mientras los empleados están haciendo lo que quiere el gerente, usted transmita su feedback. Es vital que los gerentes comprendan que el feedback es una parte esencial para el manejo de la motivación de los empleados.

La sensibilidad en el poder Hace años, el sociólogo Alfred McClung Lee, en un libro titulado “El hombre multivalente”, describió al individuo capaz de relacionarse con distintas personas con valores diferentes, de culturas diferentes y en diferentes contextos. La relación no se basa en la simpatía ni, necesariamente, en una estrecha identificación emocional; se basa en una actitud abierta hacia las opiniones, deseos y necesidades de las otras personas: en percibir la situación en que podrían encontrarse los demás. Así actúan y se manifiestan las personas que son sensibles. Aprenden a escuchar bien por dos razones. En primer lugar, escuchan para determinar su propia eficacia frente a los demás, y en segundo lugar, escuchan para averiguar qué es lo que quiere la otra persona. Aprenden a detectar esas pequeñas señales que emiten los demás, relativas a sus sentimientos, necesidades y deseos, y aprenden a detectar reacciones a lo que se está diciendo y haciendo. Las personas sensibles se hacen una de las preguntas más importantes: “¿lo que está sucediendo ahora habrá de favorecer o reducir la posibilidad de que ambos consigamos lo que queremos?”. Los individuos orientados al poder deben estar en sintonía con todo lo que sucede en sus grupos de trabajo y en las organizaciones de las que forman parte. La aparición de cambios en el ámbito laboral puede alterar las relaciones de trabajo y puede influir, así como amenazar, la autoridad y la competencia. El individuo con poder tiene que ser sensible y objetivo, a la vez que firme, porque debe estar al tanto de lo que está sucediendo y de qué cambios económicos, organizativos y políticos (inter-

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nos y externos) amenazan su posición y requieren ajustes, alguno de los cuales pueden ser dolorosos.

Apariencia vs. sustancia Heráclito, el filósofo griego, es famoso por haber sostenido que lo único constante es el cambio. Enseñaba a sus discípulos que uno no puede bañarse dos veces en el mismo río porque la corriente de agua hace que el río cambie continuamente. Pero esta realidad encierra una ambigüedad: las moléculas de agua pueden ser diferentes, pero la composición de la sustancia sigue siendo la misma. Por lo tanto, uno se baña en la misma sustancia todas las veces, aunque en distintas moléculas de esa sustancia. Esto quiere decir en términos filosóficos clásicos, que hay que tener cuidado de no confundir lo esencial con lo accidental. A menudo es la apariencia la que cambia y no la sustancia. Muchas personas confunden ambas cosas y con frecuencia tienen que lamentarlo más tarde. Es conveniente, en consecuencia, que usted se permita empezar a apreciar la ambigüedad; a desconfiar, o al menos a cuestionar, lo que otros aceptan tan frívolamente, en especial, cuando a eso se lo cataloga de sabiduría convencional. Usted encontrará que evalúa mejor las situaciones y toma decisiones más sabias si se plantea que lo que otros aceptan sin cuestionar puede no ser convencional ni sabio. Y la vida se vuelve mucho más interesante cuando, en ciertas ocasiones, usted experimenta el maravilloso asombro que sintió Alicia cuando pasó del otro lado del espejo y vio todo desde una perspectiva diferente.

Emprendedores modelos FUNDACIÓN ENDEAVOR ES UNA ORGANIZACIÓN QUE BUSCA EMPRENDEDORES Y LES BRINDA SU APOYO PARA QUE LOGREN EL ÉXITO.

a génesis del modelo Endeavor parte de la premisa de que la forma efectiva de crear riqueza en la sociedad, es a través de una fuerte cultura emprendedora. Emprendedores exitosos generan oportunidades de trabajo, propician la movilidad social y sirven como modelos para inspirar a otros. La visión de la fundación es, entonces, impulsar la transformación de emprendedores talentosos, éticos, innovadores y con potencial de crecimiento; y desarrollar y articular el ecosistema de apoyo emprendedor para agilizar la dinámica de la creación de nuevas empresas. Para cumplir esta visión, Endeavor promueve la actividad emprendedora en dos niveles, relacionados entre sí. Uno de apoyo masivo, donde se trabaja en desarrollar la cultura emprendedora, otro de apoyo enfocado, donde los esfuerzos están puestos en acelerar el crecimiento. En la esfera del apoyo masivo, la fundación influye incluyendo en la agenda público-privada temas relacionados con el desarrollo de los

emprendedores; difunde las historias de emprendedores modelo en la comunidad, para motivar e inspirar a otros; y organiza actividades donde inspiración y capacitación se articulan para motivar y preparar a otros para emprender. En este sentido, en mayo de 2009 se realizó la 11º Conferencia Endeavor Buenos Aires, y en el último año, la conferencia se replicó en 6 ciudades argentinas (Córdoba, Mendoza, Rosario, Salta, Comodoro Rivadavia y Chaco). La 5º Conferencia Endeavor Córdoba se realizará el próximo 9 de septiembre, y se espera que participen más de 700 personas entre emprendedores, estudiantes universitarios, gerentes de Pymes, inversores y académicos interesados en la temática. (Ver 5º Conferencia Endeavor Córdoba) En la otra esfera de apoyo, Endeavor identifica a los emprendedores más innovadores y con mayor potencial y les provee apoyo estratégico de excelencia para ayudarlos a llevar sus compañías al siguiente nivel. Esto se lleva adelante mediante un riguroso y enriquecedor proceso de selección, que determina quiénes serán acreditados como Emprendedores Endeavor. En Argentina, los 81 emprendedores Endeavor generan 15.800 puestos de trabajo. En el mundo, hay más de 400 emprendedores endeavor en actividad, parte fundamental de la red de Endeavor.

Requisitos Para ser emprendedor endeavor, hay distintos requisitos y criterios que las empresas deben cumplir, como 129 IF

una facturación anual superior al millón de pesos, un alto grado de innovación y un negocio con un alto potencial de crecimiento. (Ver para Ser Emprendedor Endeavor) Los emprendedores seleccionados serán apoyados con programas diseñados para continuar la formación personal y profesional y acelerar el desarrollo de sus compañías. Endeavor actúa como facilitador del desarrollo, brindando acceso a información relevante, herramientas de gestión, apoyo de consultoría y acceso a una red donde podrán compartir experiencias y nutrirse de los aprendizajes de sus miembros. Existen dos etapas de la relación con Endeavor: durante los primeros dieciocho meses luego de definir un plan de acción, Endeavor brinda a los emprendedores seleccionados, información y contactos estratégicos con expertos e inversores locales e internacionales, asesoramiento para el diseño de planes de negocios y el beneficio de compartir y acceder al conocimiento que la red de emprendedores Endeavor ha ido acumulando durante su desarrollo. Luego de ese período, el Emprendedor se convierte en “Alumni”, y el apoyo responde a necesidades que proactivamente el emprendedor presenta al equipo de servicio a emprendedores. Algunos de los emprendedores que han sido seleccionados en estos diez años en Argentina

son Andy Freire y Santiago Bilinkis (fundadores de Officenet), Marcos Galperín y Hernán Kazah (Fundadores de MercadoLibre), Luciano Nícora (Fundador de VN BPO) y Gabo Nazar (Fundador de Cardón Cosas Nuestras), entre otros. En este momento, el principal desafío de la sede Córdoba de Endeavor es seguir sumando personas a la red de emprendedores de la provincia. Actualmente, cerca de 80 compañías forman parte de la red, recibiendo apoyo de la fundación, con la proyección de participar en el corto o mediano plazo, del proceso de selección de emprendedores. Lic. Nicolás Ramos Director de Operaciones Córdoba

PA R A S E R E M P R E N D E D O R E N D E A V O R El Proceso de Selección de Endeavor se realiza durante todo el año y concluye en dos Paneles de Selección Internacional que representan la culminación de muchos meses de búsqueda y centenares de entrevistas en profundidad con los candidatos a Emprendedores Endeavor. Es una metodología de alto valor agregado educativo que enriquece la experiencia de todos los involucrados. Los candidatos participantes se benefician con horas de entrevistas individuales con miembros del equipo de Endeavor, ejecutivos voluntarios, miembros del Directorio y otros miembros de la Red Endeavor que comparten sus experiencias y consejos. Son líderes y profesionales reconocidos en sus industrias, que proporcionan ayuda y conocimientos estratégicos, a los que, de otro modo, estos candidatos, no tendrían acceso. En Endeavor identificamos emprendedores y compañías que se destacan en sus áreas de acción, y se los selecciona, a través de un riguroso proceso. Analizamos las características de las compañías y sus emprendedores. Buscamos compañías innovadoras en todos los sectores de la economía, con gran potencial de crecimiento y desarrollo a nivel nacional, regional o mundial, que preferentemente tengan una facturación anual aproximada de entre $ 1 y $ 15 millones. Endeavor busca emprendedores éticos que estén dispuestos a desarrollar empresas con responsabilidad social y a compartir sus experiencias con otros emprendedores. Más información del proceso de selección en www.endeavor.org.ar

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Historia En 1997 Peter Kellner y Linda Rottenberg fundaron Endeavor para estimular el crecimiento económico en los mercados emergentes y reducir la brecha entre las organizaciones de micro-crédito y los proyectos públicos de gran escala. En 1998 AVINA comprometió $500,000 en capital semilla y un líder empresarial argentino aportó $200,000, en un “matching grant”. Endeavor inició sus operaciones en Argentina y Chile con un enfoque riguroso, el cual consiste en 5 pasos: 1) Identificar a emprendedores con alto potencial de crecimiento, innovadores y que carezcan de un apoyo sistemático. 2) Apoyar a los emprendedores seleccionados a través de entrenamiento, mentores, redes y orientación en el acceso a capital. 3) Unir a inversionistas, mentores y emprendedores dentro de una gran red que comparte valores y metas. 4) Compartir las mejores prácticas para el emprendimiento mediante conferencias, casos de estudio y herramientas en línea. 5) Promover a los emprendedores locales para que se conviertan en modelos claros y positivos de emprendedores que a través de sus historias demuestren que “es posible” emprender. Actualmente la fundación es una organización global sin fines de lucro con oficinas locales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Egipto, India, Jordania, México, Sudáfrica, Turquía, Uruguay y una oficina coordinadora en Nueva York, EEUU. Endeavor Argentina fue establecida en 1998, siendo el primer país donde el modelo innovador de Endeavor fue probado con éxito.

Datos de Contacto Fundación Endeavor – Sede Córdoba Duarte Quiros 93 – 6º piso 0351 – 4239303 cordoba@endeavor.org.ar www.endeavorcordoba.wordpr ess.com

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5º CONFERENCIA EN CÓRDOBA: “CÓMO EMPRENDER CON ÉXITO EN ARGENTINA” Este encuentro, ya instalado como el evento más importante para emprendedores del país, se llevará a cabo el 9 de septiembre de 2009, en el auditorio de las Ciudad de las Artes. La conferencia, organizada por Fundación Endeavor, está dirigida a emprendedores en todos los estadios de desarrollo, empresarios Pymes, microempresarios, potenciales emprendedores, estudiantes, profesionales independientes y ejecutivos interesados en promover la cultura emprendedora en sus organizaciones. El objetivo de este encuentro es fomentar el desarrollo del ecosistema emprendedor en Córdoba, promoviendo el debate y brindando herramientas concretas para la capacitación de los emprendedores. Durante la jornada habrá plenarios, donde destacados emprendedores y empresarios contarán sus experiencias y abordarán temas claves a tener en cuenta a la hora de emprender. También se realizarán talleres -a cargo de prestigiosas instituciones- sobre temas específicos orientados a fortalecer y profesionalizar la gestión emprendedora; y “mesas de consultorio”, en las que los participantes podrán hacer consultas puntuales sobre sus emprendimientos a profesionales expertos. La 4º Conferencia Endeavor Córdoba (2008) contó con más de 800 participantes y más de 70 instituciones -entre gobierno, empresas, universidades, medios de comunicación y otras organizaciones de la sociedad civil- que brindaron su apoyo. Más información en: www.conferenciaendeavor.com.ar cordoba@endeavor.org.ar

CUENTO

Despedidas en tiempos de paz Por Rafael R. Valcárcel Premio Iberoletras 2008

l 2 de agosto de 1939, el cementerio de la Almudena, antes llamado cementerio del Este, presenció el entierro más sentido de toda su historia. Carmela Campos no recibió ninguna corona de flores, pero sí tres mil setecientas veintiocho declaraciones de amor. Uno a uno, los jóvenes se arrodillaron junto a su cuerpo y, mientras balbuceaban palabras afectadas, transcribieron sus sentimientos sobre una gran sábana blanca, que colocaron en la base del ataúd para que ella durmiese amada por siempre. Hoy en día, a pesar del musgo, la corrosión y otros efectos del tiempo y la desidia, se puede leer el epitafio sin mucha dificultad: “Aquí descansa una mujer a quien la guerra dio miles de hijos”. Antes de 1936, Carmela Campos seguía siendo una señorita de 43 años sin ninguna oportunidad para contraer matrimonio y tampoco para concebir un hijo. Además, debido a la mentalidad machista de la época, se vio impedida de ejercer un trabajo intelectual, cerrándosele la oportunidad de haber equilibrado en algo su insatisfacción personal. En privado, despotricaba contra la sociedad. Carmela poseía una memoria envidiable y lamentaba que no le sirviese para nada. Pudo haber sido una magnífica diplomática o una célebre científica o doctora, pero tuvo que confor-

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marse con cuidar de sus padres y depender de la renta de ellos, compartiendo el mismo techo. Las personas que la conocieron, antes y durante la guerra civil que atravesó España, se atrevieron a afirmar que los tres años que duró el conflicto, fueron los más felices de la vida de Carmela. Apenas se conocieron las noticias del golpe de Estado, se ofreció de voluntaria en la Cruz Roja. Tenía la convicción de que colaborar con una institución neutral como ésa era la única forma de tomar partido por su patria. Sin embargo, al inicio, el saber que estaba atendiendo a hombres capaces de matar a sus propios vecinos, le indignaba. Es más, se avergonzaba por ello. No le apetecía ni hablarles. Sólo abría la boca para responder lo estrictamente necesario o para dar las indicaciones pertinentes. Pasadas siete semanas —52 días para ser exactos—, Carmela no tuvo más remedio que tragarse su indignación. Una mañana atestada de heridos que morían antes de ser vistos por un doctor, identificó a un soldado que podía salvarse si lo mantenía consciente hasta que llegase su turno de ser operado. Así que le motivó a hablar, haciéndole una pregunta tras otra. A la octava, en lugar de responder, el muchacho comenzó a dictarle su testamento. Carmela dejó de sentir que estaba frente a un soldado, únicamente vio en él a otra víctima de la guerra.

Cuando despertó, a los dos días, el soldado no recordaba nada de lo ocurrido durante su agonía, salvo el rostro de la mujer que ahora le estaba cambiando el vendaje. —Enfermera, ¿cómo estoy, voy a morir? —No, Manuel. Todavía puedes conservar tu lupa, los recortes de periódico, los carteles de las obras de teatro y el poema inconcluso que ahora Sandra podrá escuchar de ti, completo. Ojalá que la guerra termine antes de diciembre para que puedas regresar a San Jacinto y pases tu cumpleaños junto a ella. Seguro que hace esa tarta que tanto te gusta, con nueces, almendras… Manuel se quedó sorprendido y encantado a la vez. Se sintió reconfortado, como si estuviera en casa, junto a alguien que lo conocía desde siempre. Y quizá por eso, sin darse cuenta, sus ojos la contemplaron al igual que se mira a una madre, despertando en Carmela una sensación de bienestar desconocida para ella. A partir de ahí, le nació conversar con cada uno de los pacientes que estaban a su cargo. Ellos, al sentirse escuchados y en consecuencia queridos, fueron contándole sus pesares e ilusiones, que Carmela recordaba hasta con los más insignificantes detalles y, principalmente, con una exquisita sensibilidad, desarrollando un lazo emocional profundo: los soldados la adoptaron como madre —sobrevalorada por la leja-

nía de la propia— y ella como a los hijos que nunca pudo criar. La sensación de bienestar se había transformado en una felicidad desmesurada, que terminó por desbordarla. Los heridos venían y se iban, curados o muertos, pero el lazo se conservó durante la guerra. Mantenía correspondencia con los soldados reinsertados y con los familiares de los difuntos. Los amaba. Increíblemente a todos los amaba y, por naturalidad o por carencia, ellos también le demostraban su amor. Por desgracia para ella, el conflicto terminó. Una vez en casa, las familias de los sobrevivientes reconstruyeron sus vínculos, haciendo lo posible para cerrar las heridas. Fue entonces cuando Carmela dejó de recibir cartas y se valió de la memoria para prolongar su felicidad, pero sucedió lo contrario. Recordaba cada palabra de esos muchachos, cada nombre, cada apellido, cada infancia, adolescencia, miedo, alegría… cada sueño. No podía dejar de recordar que los amaba. Una mujer que acudió al cementerio dijo: “Si la ausencia de un hijo duele; la de miles, mata”. La señorita Carmela Campos falleció a causa de una depresión crónica a los cuatro meses de establecerse la paz.

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RECOMENDANDO VIDEOS

Lo que nos regala Internet Inauguramos una nueva sección, una forma de compartir con ustedes videos, conferencias, seminarios o charlas que, seguramente, enriquecerán su intuición y su formación. Internet nos da esta posibilidad y a través de esta sección y su generosa colaboración, compartiremos esta alternativa de crecer.

STEVE JOBS Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, dio el 12 de junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford. Esta universidad tecnológica nunca había permitido que un no-universitario pronunciara el discurso de despedida a una promoción de alumnos. http://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY

RANDY PAUSCH El 18 de septiembre de 2007, el profesor y científico Randy Pausch tenía previsto dirigirse a 400 estudiantes y colegas de la Universidad Carnegie Mellon para cumplir con una tradición académica denominada 'Última lección' (Last Lecture). Lo que nadie se esperaba es que abriese su intervención con un anuncio: tenía cáncer de páncreas y los médicos le daban entre tres y seis meses de vida. "Es lo que es y no podemos cambiarlo", aseguró, antes de afrontar la charla con un humor y sentido común que lo convirtieron en una celebridad. http://www.youtube.com/watch?v=hKRgLvmamUY

BENJAMIN ZENDER Benjamin Zender es el Director General de la Filarmónica de Londres y del Conservatorio de Nueva Inglaterra. Más allá de sus cargos y títulos, es un ángel encarnado, que ama con excelsitud y sencillez la música y la vida. http://video.google.es/videoplay?docid=4776187424539974863&hl=es

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PARA PENSAR

Acertijo interesante Recuerde que no hay trampas, no hay cosas escondidas, todo está a la vista. Antonio, padre de Roberto, un niño de 8 años, sale manejando desde su casa en la Capital Federal y se dirige rumbo a Mar del Plata. Roberto, va con él.. En el camino se produce un terrible accidente. Un camión, que venía de frente, se sale de su sector de la autopista y embiste de frente al auto de Antonio. El impacto mata instantáneamente a Antonio, pero Roberto sigue con vida.Una ambulancia de la municipalidad de Dolores llega casi de inmediato, advertida por quienes fueron ocasionales testigos, y el niño es trasladado al hospital. No bien llega, los médicos de guardia comienzan a tratar al nene con mucha dedicación pero, luego de charlar entre ellos y estabilizarle las condiciones vitales, deciden que no pueden resolver el problema de Roberto. Necesitan consultar. Además, advierten el riesgo de trasladar al niño y, por eso, deciden dejarlo internado allí, en Dolores. Luego de las consultas pertinentes, se comunican con el Hospital de Niños de la Capital Federal y

Por Adrián Paenza finalmente conversan con una eminencia en el tema a quien ponen en autos de lo ocurrido. Como todos concuerdan que lo mejor es dejarlo a Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar directamente desde Buenos Aires hacia allá. Y lo hace. Los médicos del lugar le presentan el caso y esperan ansiosos su opinión. Finalmente, uno de ellos es el primero en hablar: ‘¿Está usted en condiciones de tratar al nene?’, pregunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente respuesta: ‘¡Cómo no lo voy a tratar si es mi hijo!’. B ien , h asta aquí, l a hi storia. E stá e n us te d e l tratar de pensar una manera de que tenga sentido. Como no compartimos la habitación, o donde sea que usted esté, le insisto en que no hay trampas, no hay nada oculto.. Y antes de que lea la solución, q u i e r o a g r e g a r al g u no s d a t os : a) Antonio no es el padrastro. b) Antonio no es cura. Ahora sí, lo dejo a usted y su imaginación. Eso s í , l e s u g i e r o q u e l e a o t r a ve z l a d e s c r i p c i ó n d e l problema y, créame, es muy, muy sencillo. Solución en página 145

REFLEXIONES LA CRISIS SEGÚN EINSTEIN No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar 'superado'. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países

es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

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Recibir para dar CON UN SISTEMA EFICIENTE Y SOLIDARIO DE RECOLECCIÓN, ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS, LA FUNDACIÓN BANCO DE ALIMENTOS CÓRDOBA DISTRIBUYÓ 600 MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS EN 2008. SE BENEFICIARON MÁS DE 120 ORGANIZACIONES QUE ATIENDEN A 15 MIL PERSONAS. uando en el año 2002 la crisis económica sacudió a los argentinos, comenzaron a mostrarse las desastrosas consecuencias de un sistema que venía perjudicando a la mayoría de la población desde hacía tiempo. Entonces se conocieron los primeros números reales de la creciente pobreza y se vieron los verdaderos rostros de la marginalidad. Pero uno de los efectos más dolorosos fue descubrir que el hambre estaba afectando a miles de familias en todo el país, especialmente a los niños. Esa imagen imborrable hasta la actualidad, fue la que motivó a un grupo de cordobeses que decidió hacer algo respecto. Así nació la Fundación Banco de Alimentos Córdoba. Utilizando como referencia un modelo que había nacido en EE.UU. en los años 60 y que tenía éxito internacional, se definieron las primeras acciones para implementarlo en la ciudad. Desde su nacimiento, la Fundación adoptó la misma modalidad de trabajo que en el resto del mundo: recepción de donaciones de alimentos, almacenamiento y redistribución entre instituciones que asisten de manera directa a personas con hambre.

El trabajo La Fundación Banco de Alimentos Córdoba es una organización no gubernamental, no confesional y sin fines de lucro, que tiene como misión fundamental contribuir para reducir el hambre de niños y ancianos en la ciudad y alrededores. Su tarea consiste en solicitar la donación de productos alimenticios no perecederos, recibirlos, almacenarlos y luego distribuirlos a centros asistenciales debidamente acreditados, cuya organi138 IF

zación permita auditar el destino y forma de entrega de los alimentos a los beneficiarios finales.

El cr ecimiento A partir de su instalación en Córdoba, el Banco de Alimentos no dejó de crecer de manera constante en cuanto a la cantidad de alimentos distribuidos y la cantidad de personas que reciben su ayuda, lo que demuestra la gran necesidad de su trabajo. Desde hace seis años, trabaja para que los niños de bajos recursos que desayunan, almuerzan o cenan en instituciones sociales destinadas a tal fin, tengan acceso a una alimentación completa y logren un desarrollo normal. En el año 2003 se distribuyeron alrededor de 100.000 kilogramos de alimentos, en 2004 227.000 kgs. y en 2005 un total de 303.000 kgs. Esta cifra aumentó a 400.000 kgs. en el año 2006 y llegó a 550.000 kgs. para 2007.

En 2008 el Banco de Alimentos distribuyó un total de alrededor de 600.000 kilogramos de alimentos aptos para consumo entre más de 120 entidades receptoras, que atienden a una población estimada en 15.000 personas.

Los alimentos La Fundación brinda un servicio de eficiencia, que permite recolectar y redistribuir alimentos aptos para el consumo humano que las empresas no pueden colocar en el mercado por diferentes problemas o un nivel menor del estándar de calidad que ellas mismas se imponen. El Banco de Alimentos controla el vencimiento de los productos donados y tiene el derecho y la responsabilidad de desechar cualquier producto que no cumpla con sus políticas o con los acuerdos establecidos con los donantes.

Las entidades r eceptoras Las organizaciones que reciben asistencia del Banco de Alimentos son variadas y ofrecen distintos servicios: alimentación, apoyo escolar, hogar para ancianos, guarderías, rehabilitación para discapacitados, capacitación o distribución de bolsones. La Fundación distribuye las donaciones exclusivamente entre entidades visitadas por voluntarios siguiendo prioridades tales como el grado de necesidad, la cantidad de personas alimentadas, su edad, el tipo de servicio de comidas que se brinda por día, etcétera. Actualmente, colabora con el trabajo que realizan alrededor de 100 entidades en la ciudad de Córdoba de manera regular. Las mismas se distribuyen en toda la ciudad y alrededores.

Hágase amigo de la Fundación Banco de Alimentos Cór doba • Colabore con dinero en efectivo a través del débito automático de un monto fijo con Tarjeta Visa, Naranja o Kadicard. • Acerque alimentos a la sede del Banco. • Done tiempo como voluntario para ayudar a mejorar el trabajo diario. Su ayuda es importante Ruta 19 Km. 7 1/2 - Predio Mercado de Abasto Municipal – Córdoba. Teléfono 0351 496-9212 info@bancodealimentoscba.org.ar www.bancodealimentoscba.org.ar

Además asiste a unas 20 entidades que reciben alimentos de manera eventual, localizadas en toda la provincia de Córdoba y otras provincias. Para asegurar la transparencia de la distribución de alimentos, se realizan auditorías periódicas a las entidades receptoras, ayudándoles a cumplir un mínimo de requisitos para el mejor aprovechamiento de los alimentos donados.

Los donantes Importantes empresas han comprendido este servicio de eficiencia y colaboran con el trabajo del Banco a través de la donación de alimentos aptos para el consumo humano o brindando sus servicios de manera gratuita. Aceitera General Deheza, Arcor, Danone, Egran, Molinos Gastaldi, Nestlé, Orieta, Pepsico de Argentina, Porta, Pritty, SanCor, Sobrero y Cagnolo, Supermercados Disco, Supermercados Buenos Días, Tarjeta Naranja, Vitnik, Radio Shopping, LatinAdv, La Voz del Interior, Cadena 3, Grupo Edisur, Promedon, Banco de Córdoba, Mapfre, Tecnocampo, Emi Emergencias y Electroingeniería son algunas de esas empresas.

Los amigos Usted y su empresa pueden colaborar con la Fundación Banco de Alimentos, donando alimentos aptos para consumo, materia prima –que se canjea por producto terminado- o dinero en efectivo –que tiene como función cubrir los gastos operativos- y todo tipo de servicios que puedan contribuir a su mejor funcionamiento (transporte, asesoramiento, impresión, diseño, etcétera). Ser solidario con quienes hoy más lo necesitan es una apuesta por un país mejor. 139 IF

AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RÉDITOS

CURIOSIDADES, NEGOCIOS, IDEAS RARAS Y RENTABLES C O M I D A PA R A B E B É S I S L Á M I C O S

MONEDAS VS. BILLETES

Mumtaz es un restaurante de comida típica pakistaní situado en Bradford, en el Reino Unido. Identificaron esta necesidad y se lanzaron a producir comida para bebés (algo que no es fácil, ya que es un sector muy regulado) que sigue las condiciones dadas por la ley islámica. De este modo logran un producto completamente nuevo y absolutamente diferenciado respecto de la competencia. Además, la necesidad de su producto es alta: en el Reino Unido algunos pediatras estaban detectando bebés con falta de hierro y proteínas en su dieta.

Un estudio de la Universidad de Maryland ha demostrado algo que todos sospechábamos, las monedas se gastan antes que los billetes. Esa sensación que tenemos de “nos da pereza gastar un billete grande” y no lo gastamos no les pasa a unos pocos, sino que es algo generalizado en la sociedad. Para demostrar esto se ha hecho un estudio en la Universidad de Maryland: a la entrada de la tienda de una estación de servicio se le daban cinco dólares a los que ingresaban, en un billete de cinco dólares, en cinco billetes de dólar y en cinco monedas de dólar. Aquellos que habían recibido las monedas gastaban más que los que habían recibido los billetes que a su vez gastaban más que los que habían recibido el billete. Muchos de los que habían recibido el billete de cinco dólares, lo mantenían. Además, para comprobar que no se trataba de una situación cultural, el experimento se repitió en China, con idénticos resultados en amas de casa.

PUBLICIDAD EN PELADOS CBS News informó que la compañía aérea nacional de Nueva Zelanda va ha hacer uso del concepto de guerrilla marketing, pagando a las personas calvas para poner publicidad en sus cabezas. Los avisos se pondrán con tatuajes que se borran a las 2 semanas y están dispuestos a pagar la suma de 660 dólares americanos por cada persona que acepte llevar esta original publicidad en su cabeza. Necesitan reclutar a 70 personas, así que usted si quiere y reúne lo necesario, puede postularse poniéndose en contacto con dicha empresa.

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¿QUÉ ES UN BUSINESS ANGEL?

ESAS RARAS FORMAS DE COMER

En muchas ocasiones hay términos que se nos escapan del mundo económico o financiero. Por ejemplo, veamos a grandes rasgos, qué es un Business Angel, así como las tareas fundamentales que realiza y su valor añadido en las empresas en las que participa. “Un business angel es un individuo próspero que provee capital a una start-up, usualmente a cambio de participación accionaria”. Por lo tanto, ese “ángel” es una persona que realiza un desembolso monetario en aquella empresa del tipo start-up para, entre otras cosas, darle solidez, credibilidad y cierta confianza para el resto del mercado. Esto está ligado a que este tipo de personas conocen el mercado, así como el mundo empresario y financiero. Normalmente, a cambio de su aporte monetario y “creer en el proyecto”, poseen una participación en el capital societario, por lo que si la empresa va generando beneficios pueden ir recuperando parte de su inversión de forma más o menos real a largo plazo. Para una empresa de este tipo es realmente importante entonces tener unos buenos “padrinos” de esta categoría. No sólo le pueden aportar liquidez y financiación, sino que además pueden contar con el know how del mercado y las finanzas; sin olvidar que los business angels, normalmente, son conocidos por el resto del sector por lo que si invierten una empresa siempre le darán cierta publicidad indirecta o directamente. Por último, también proporcionan sinergia hacia la valoración real de la empresa. Si el sector sabe de la aportación y llegada de business angels a la empresa, es que las cosas se están haciendo bien y van en serio, por lo que es otra manera más de darle un valor añadido al negocio.

Restaurante guerrero. Para los habitantes de El Líbano, la guerra es parte de su vida diaria y sus negocios se adaptaron a ello. Un joven empresario inició y decoró con motivos bélicos todo su negocio de comida rápida en pleno centro de la ciudad de Beirut. Desde la entrada a su local se puede observar un afiche que dice : "Un sandwich puede matarlo a usted"; y los menúes tienen nombres tan originales como "hamburguesa terrorista", "hamburguesa mortero" o "sandwich carabina M16".

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Restaurante vampiro. El café vampiro, ubicado en Tokio, Japón , se caracteriza por tener todo su local pintado de color rojo, lleno de muebles en forma de ataúdes, candelabros, calaveras y todo lo relacionado a los vampiros y las cruces. Muy original. Restaurante inodoro. En el extraño restaurante de Taipei, Taiwán, es tan natural disfrutar helados con forma de heces, como sentarse en inodoros y limpiarse la boca con servilletas en rollos como el papel higiénico.

LIBROS

Movilizando innovaciones LA INTENCIÓN DE ESTA SECCIÓN ES APORTAR DATOS SOBRE BIBLIOGRAFÍA Y PELÍCULAS QUE CONSIDERAMOS QUE MOVILIZAN A

LA ESTRATEGIA DE LOS CUATRO CÍRCULOS Diseñar el futuro en la incertidumbre del presente Marcelo Manucci Ed. Grupo Norma

PENSAR LA FORMA DE LLEVAR ADELANTE LA VIDA Y LOS NEGOCIOS Y QUE APORTAN IDEAS Y NUEVAS HERRAMIENTAS PARA SEGUIR LA SENDA DE LA INNOVACIÓN, LA CREATIVIDAD Y EL DESAFÍO DE LA COMPETITIVIDAD.

Este libro brinda una metodología para gestionar la incertidumbre que surge, indefectiblemente, en el desarrollo de todo proceso estratégico. Permite distinguir la complejidad, que es una propiedad de los sistemas, de la incertidumbre, que constituye un estado del observador.

EL CISNE NEGRO

ECONOMÍA EMOCIONAL

El impacto de lo altamente improbable Nassim Nicholas Taleb Ed. Paidós

En qué gastamos el dinero y por qué Matteo Motterlini Ed. Paidós

¿Qué es un cisne negro? Para empezar, es un hecho improbable, sus consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y sólo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto. El éxito de Google y YouTube, y hasta el 11-S, son «cisnes negros». Con ironía, irreverencia y un profundo conocimiento de los caprichos del mundo real, un especialista en incertidumbre y matemático implacable nos conduce por los deliciosos vericuetos de lo improbable.

La neuroeconomía, un campo de investigación en auge, descubre que cuando nos arriesgamos, nos fiamos de los demás, hacemos un negocio o nos juegan una mala pasada, se desencadenan mecanismos neuronales de resultados sorprendentes. Economía emocional nos enseña a identificar las trampas cognitivas en las que corremos el riesgo de caer cada día, sugiriendo las estrategias más adecuadas para defendernos de quien intenta aprovecharse de ellas. También enseña a tomar mejores decisiones económicas.

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PELÍCULAS

Manteniendo la pasión A veces, el tiempo nos apremia y nos deja poco espacio para disfrutar de una buena película, pero quizás sea una inversión importante para mejorar nuestra lectura de la realidad y redefinir nuestros valores. Gracias Matías Osman por tu aporte y recomendaciones.

DESTELLOS DE GENIO Greg Kinnear, Lauren Graham, Dermot Mulroney Dirección: Marc Abraham Basada en la historia real de Robert Kearns (Greg Kinnear), profesor universitario e inventor en sus ratos libres, que libró una larga y dura batalla contra la industria automovilística. El film cuenta la historia de un hombre que pagó un precio muy alto para que su invento fuera reconocido. Este testarudo ingeniero rehusó callarse y se enfrentó a los titanes de las corporaciones, a pesar de que nadie creyera que pudiese salir vencedor.

EN BUSCA DE LA FELICIDAD Will Smith, Jaden Smith, Thandie Newton, Dan Castellaneta y Zuhair Haddad. Dirección: Gabriele Muccino Chris Gardner es brillante y tiene talento, pero tiene un mal trabajo de vendedor puerta a puerta. Trata de buscar una vida mejor para él y para su hijo de cinco años. Ambos viven en un departamento alquilado en San Francisco. Todo se complicará cuando reciban una orden para abandonar el departamento y su estabilidad se vea amenazada.

EL NIÑO CON EL PIJAMA DE RAYAS Dirección: Mark Herman Bruno, un niño alemán de ocho años, es hijo de un comandante que acaba de ser asignado a un campo de concentración durante el régimen nazi. Desde su ventana puede ver, al otro lado de la carretera, un grupo de casas tras una valla y mucha gente vestida con pijamas de rayas. Un día, en una de sus exploraciones por los alrededores de la casa, se encuentra a un niño al otro lado de la alambrada, de ocho años de edad, como él. El niño se llama Shmuel y comienzan una amistad viéndose a escondidas durante aproximadamente un año.

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HUMOR

Solución Acertijo Interesante Lo notable de este problema es lo sencillo de la respuesta.. Peor aún: no bien la lea, si es que usted no pudo resolverlo, se va a dar la cabeza contra la pared pensando, ¿cómo puede ser posible que no se me hubiera ocurrido? La solución es que la eminencia de la que se habla, sea la madre. Este punto es clave en toda la discusión del problema. Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo). Nunca se hace mención al sexo de la eminencia. En ninguna parte. Pero nosotros tenemos tan internalizado que las eminencias tienen que ser hombres que no podemos pensarla mujer. Y esto va mucho más allá de que puestos ante la disyuntiva explícita de decidir si una eminencia puede o no puede ser una mujer, creo que ninguno de nosotros dudaría en aceptar la posibilidad tanto en una mujer como en un hombre. Sin embargo, en este caso, falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Más aún: hay muchas mujeres que no pueden resolver el problema y cuando conocen la solución se sienten atrapadas por la misma conducta machista que condenan. En fin, creo que es un ejercicio muy interesante para testear nuestras propias complicaciones y laberintos internos. 145 IF

Cierre y adelantos n el final de nuestra segunda fase, cabe remarcar que todas nuestras ediciones son coleccionables: los temas que tratamos dentro de cada uno de las revistas no tienen vencimiento ni tiempo y en muchos casos los contenidos se reparten en varias etapas.

Cada nueva edición estará acompañada con alguna sorpresa, propia del “delirio y la locura” de nuestro equipo de trabajo por ser diferentes y sorprenderlo. Del primer número al segundo crecimos en contenidos y hojas, del segundo al tercero… todo un desafío.

Recomendación: haga un espacio en su biblioteca y empiece a guardar las revistas; seguramente, servirán como material de lectura o consulta en algún momento de su desarrollo profesional.

Nuestra página web esta en pleno proceso de construcción. Por ahora, encontrará la revista en un formato pdf, y dentro de poco tendrá una diagramación amigable con todos los contenidos de cada una de las ediciones anteriores.

En nuestra tercera y última edición de éste, nuestro primer año, que estará en la calle en el mes de octubre, seguiremos trabajando para lograr notas y artículos de alta calidad de contenidos, entre los cuales podemos citar:

Empezamos la revista invitándolo a participar; ahora reiteramos la propuesta y le sugerimos que nos escriba a nuestra casilla de e-mail: info@revistaif.com .ar

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Pensando estratégicamente Competitividad y sustentabilidad empresaria Project management II Creatividad y publicidad para la Pyme Canales de distribución alternativos e innovadores Economía emocional Información para la toma de decisiones Planeamiento fiscal Comunicación Interna

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Gracias y hasta la próxima.