Logistec Edicion 48 by 303 Inversiones Ltda.

PUNTO DE VISTA 覺 PUNTO DE VISTA

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01. CREDITOS

AÑO 8 EDICION 48 Representante Legal: 303 INVERSIONES LTDA. Las Hualtatas 7625 | Vitacura - Santiago Tel.: (56-2) 7107602 | 710 7675 mail: revista@logistec.cl | www.logistec.cl DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. | fernando.rios@logistec.cl DIRECTORA DE CUENTAS Paula Cortés León | paula.cortes@logistec.cl COORDINADORA EDITORIAL Constanza Ortega | constanza.ortega@logistec.cl COLABORADOR EDITORIAL Natalia Lillo | natalia.lillo@logistec.cl Romina Zamora | romina.zamora@logistec.cl CONTRIBUCION EDITORIAL Patricio Lira | Julio Villalobos Alejandro Gorayeb | Héctor Portales

TODAS LAS SOLUCIONES PARA MEJORAR SU CADENA DE SUMINISTRO ECUENTRELAS EN WWW.IGUIA.BIZ

I-GUIA.BIZ Luis Beckdorf V. | luis.beckdorf@logistec.cl IMPRESION Grafica Puerto Madero

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SUSCRIPCIONES Ana Inés Rico | ana.rico@logistec.cl Para suscribirse a Revsita Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.logistec.cl, aqui encontrará un formulario el cual debe completar con sus datos. PUBLICIDAD Telefonos (56-2) 710 7602 - 710 7675 Mail: ventas@logistec.cl

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uien lo hubiera pensado. Hace poco más de ocho años atrás partimos con una idea, sin tener ningún tipo de conocimiento en el área editorial, si había o no competencia en el mercado, conceptos de marketing, fidelización, mantención, agregar valor y muchos otros que con el paso del tiempo y estudios fuimos entendiendo y aplicándolos día a día a nuestro negocio. Ahora el concepto que más nos gusta y nos motiva es el de “Agregar Valor”, agregar valor en todos los sentidos, entregando cada vez mejor informacion, crear mejores relaciones, orientar el medio a las necesidades de nuestros lectores, crear nuevos productos que potencien la industria y a nuestros clientes. Hoy nos preocupa estar junto a las empresas que quieren crecer, que tienen el conocimiento y los recursos para hacerlo.

A ellas las apoyaremos en sus estrategias locales e internacionales, participando en todos los hitos logísticos de nuestro país. A partir de 2009 estaremos en Colombia comercializando Logistec e iguia.biz, y en un futuro cercano en Ecuador y Perú. Organizaremos nuevas e interesantes visitas técnicas para nuestros clientes y lectores, nuevas misiones empresariales a otras ferias internacionales, para que en

ALMACENAMIENTO CD o Bodegas?

conjunto conozcamos cuales son las nuevas tendencias en servicios y productos para la Logística. Tenemos muchas ideas, Revista Logistec recién está partiendo, ya no es solo una revista, hoy en día es una marca que refleja calidad, seriedad y compromiso con sus clientes y con el mercado. Fernando Rios M. Director Revista Logistec Master en Marketing Estratégico UAI

MANEJO DE INVENTARIOS Reducción de Inventarios Controlando al Agente de Compras

MUNDO LOGISTICO Logística Farmaceútica

MARKETING Y LOGISTICA Orientación al Cliente

RRHH EN LOGISTICA Mejorar el Desempeño

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO Diseño de Procesos con SCOR

EMPRENDEDORES Rodrigo Jimenez

PLANIFICACION ESTRATEGICA Previsión de la Demanda

ANALISIS Patricio Lira Julio Villalobos

PACKAGING Nuevas Tendencias

< PUNTO DE VISTA Cadena de Suministros

< EN RUTA Optimizando la Flota Track and Trace

< EN LA MIRA LOGISTICA Redes Logísticas

< LEAN LOGISTICS Lean Six Sigma Logistics

< VISITA TECNICA CD Nestle

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PUNTO DE VISTA

Por Dra. Omera Khan Investigadora del Centro de Logística y Supply Chain Management Cranfield School of Management Omera.khan@cranfield.ac.uk www.bventures.co.uk

Interfaz de la Cadena de Suministro

Gestionando el Diseño de Producto A medida que los entornos empresariales se vuelven cada vez más turbulentos, las organizaciones se enfrentan continuamente con problemas, presiones e incertidumbres a una escala sin precedentes.

l aumento de la subcontratación y la globalización ha ampliado considerablemente las cadenas de suministro, obligándolas a convertirse en más, a reducirse y volverse vulnerable a los acontecimientos que puedan haber causado antes sólo perturbaciones locales menores. El éxito en un mercado volátil se logra por la capacidad de responder a los cambios e incertidumbres, así como la previsión de ellos. Ha sido ampliamente citado que una empresa de la cadena de suministro compite por sí misma en lugar de la propia empresa, pero en la última década las cadenas de suministro se han enfrentado a las crecientes presiones de tiempo basadas en la competencia. La integración del diseño dentro de la ampliación de la cadena de suministro es una manera crítica de mitigar los riesgos que pueden surgir a través de largos plazos de comercialización y ampliar los plazos de reposición. Actualmente, existe una creciente conciencia de que la cadena de suministro ‘comienza en el tablero de dibujo “; en el sentido de que las decisiones de diseño pueden impactar de

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manera dramática el perfil de riesgo del negocio. Es importante que veamos el diseño como algo mucho más que una actividad que crea nuevas ideas o trae cambios estilísticos a los productos. Existe, de hecho, un papel más estratégico para el diseño que el impacto total de la cadena de suministro. En el pasado, se ha tendido a poner el énfasis en la importancia del diseño para mejorar la estética de los productos. Sin embargo, hay una serie de otras maneras en que el diseño puede afectar la ventaja competitiva, en particular mediante el impacto de los procesos de diseño de productos en la economía de la cadena de suministro.

La importancia dE aLinEar EL disEño dEL producto con La cadEna dE suministro

En este trabajo se investiga la importancia del diseño del producto - interfaz de la cadena de suministro para las empresas para lograr una ventaja competitiva en sus cadenas de suministro. Las recomendaciones sugieren formas en que los gestores y los principales encargados de adoptar decisiones puede acoger una postura más “diseño centrado” en el enfoque de su cadena de suministro, a través de un enfoque más colaborador y concurrente como lo ilustra el enfoque 4C.

Esto sugiere la necesidad de administrar los problemas en la cadena de suministro durante una fase temprana del diseño, a fin de considerar el diseño para el total de la cadena de suministro en términos de producto / disponibilidad de suministro y capacidad. Algunas empresas han seguido el punto de vista de Fisher (1997)* con el fin de evitar un desajuste entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro y elaborar marcos que les permitan diseñar la “cadena de sumi-

La creciente proliferación de productos y tecnología de corto ciclo de vida hacen crítico el tiempo de salida al mercado con el fin de evitar inventarios obsoletos. Un cambio de manejo de proveedor a manejo de demanda empresarial y la creciente imprevisibilidad de las cadenas mundiales de suministro han significado que las empresas hayan tenido que centrarse en el desarrollo de mayor capacidad de respuesta en las cadenas de suministro.

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INTERFAZ DE LA CADENA DE SUMINISTRO

nistro correcta para cada unos de sus productos”. Otra consideración es la necesidad de alineación entre el diseño del producto y la arquitectura del diseño de la cadena de suministro. La arquitectura del producto se refiere a las características físicas del producto (es decir, el esquema por el cual la función del producto se destina a componentes físicos) y el diseño de la cadena de suministro se refiere a si optar por una sensible y ágil o una eficiente físicamente. Por ejemplo, las características físicas del producto influirán en los costos de logística como almacenamiento, la manipulación y el transporte. La integración de la gestión logística con el proceso de diseño puede resultar beneficiosa. Por lo tanto, si las decisiones respecto del diseño del producto pueden tener en cuenta el transporte y los requerimientos de almacenamiento, entonces habrá mejoras significativas y beneficios a largo plazo. Por esta razón, la integración entre la logística y el diseño del producto es reconocida como fundamental. El haber participado de gestión de la logística en una fase temprana del proceso de diseño también puede conducir a la identificación de posibles problemas en caso de componentes o materiales de embalaje que tengan muchos plazos de reposición y que estén siendo considerados. Del mismo modo, puede ayudar a anticipar las limitaciones en el desarrollo de productos y en la gestión de la cadena de suministro con el fin de controlar y minimizar los costos de gestión de la logística, al tiempo que se mejora el servicio al cliente y la eficacia de la logística. Hacia una EmprEsa rEsistEntE Según Cranfield (2003)* la cadena de suministro de gestión de riesgos se está convirtiendo rápidamente en un tema de mayor interés tanto en la investigación académica como en las empresas en todo el mundo. La globalización de las cadenas de suministro y las tendencias a la externalización y de fabricación en la búsqueda de menores costos, paradójicamente, han expuesto a las empresas frente a nuevos riesgos. El diseño del producto es una fuente importante de diferenciación en un mercado cada vez más competitivo y ha sido reconocida como

una herramienta estratégica. También es importante entender que el diseño está inextricablemente vinculado a la cadena de suministro de riesgo. Los costos del transporte y los plazos pueden verse afectados por decisiones tempranas de diseño y el riesgo puede incrementarse por el bloqueo a un solo proveedor o a los componentes. Esto plantea la problemática de cómo las empresas deben gestionar su capacidad de diseño en una red de abastecimiento mundial, con el aumento de los plazos de fabricación que a menudo genera. Los cambios en el diseño del producto y en los procesos de producción también representan fuentes de riesgos en la cadena de suministro, exacerbada aún más por la disponibilidad de alternativas de menor costo. Por lo tanto, la selección de proveedores, la participación de proveedores y el diseño de la cadena de suministro son fundamentales para garantizar los riesgos para la cadena de suministro derivados de la introducción de los nuevos productos y tecnologías. La complejidad del producto entrega impacto relacionado al diseño de la cadena de suministro. Gran parte de la complejidad está incorporada en el producto en la fase de diseño. Por ejemplo, si cada nuevo modelo ha puesto en marcha una única lista de materiales (BOM), entonces el impacto en los costos será significativo y se mantendrá durante toda la vida útil de ese producto. Con el fin de gestionar esta problemática, cabe la posibilidad de configurar la lista de materiales con el fin de hacerlos coherentes con la cadena de suministro. De avanzar hacia una normalización de los componentes o materiales a través de una variedad, una reducción significativa de la complejidad de la cadena de suministro puede lograrse. Hacia una EmprEsa quE rEsponda Con el fin de responder a un mercado impulsado por los clientes y, al mismo tiempo, gestionar la complejidad del proceso de diseño de productos, las empresas deben desarrollar estrategias que proporcionen claros beneficios a la gestión del ciclo de vida del producto. El aplazamiento se centra en retrasar el inicio de acti-

vidades hasta el momento en que la demanda real pueda determinarse, de manera que algunas partes de la fabricación o las operaciones logísticas se retrasen hasta que el compromiso final del cliente se haya obtenido, para así reducir el riesgo y la incertidumbre. El aplazamiento sin duda ofrece mucha más flexibilidad en los mercados que se caracterizan por turbulentas fluctuaciones de la demanda, producto de un corto ciclo de vida, alta variedad de productos y la necesidad de soluciones personalizadas. La estrategia del aplazamiento seleccionado también determina la posición en la entrada de la orden o el punto de disociación en la cadena de suministro. Para una cadena de suministro ágil, los inventarios estratégicos se llevan a cabo en una forma genérica hasta el punto en que la información real sobre la demanda final llegue y por lo tanto, reduzca la distorsión de la demanda. El reto es encontrar formas en que el los tiempos de desarrollo de los productos se reduzcan, la retroalimentación del mercado sea más rápida y los tiempos de reposición se compriman. Sin embargo, la paradoja es que a lo largo de los años, como las cadenas de suministro globales se han centrado en la búsqueda de menores costos, y muchos lead times se han alargado. ¡Y como cada vez más productos se están fabricando a partir del cliente final, los riesgos de fracaso de los productos en el mercado son altos, por consecuencia el aumento de los costos totales no se reducen! El diseño puede afectar la capacidad de respuesta y de varias maneras, por ejemplo la forma en que el proceso de diseño es administrado puede tener efectos en el tiempo de lanzamiento al mercado, lo que puede considerarse como una medida de la capacidad de respuesta de un diseño impulsado por la cadena de suministro. Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones han sido funcionales en su estructura con la responsabilidad en cada una de las etapas de la cadena de valor, incluido el diseño, separado de los demás. Normalmente en estas empresas el desarrollo de nuevos productos es un proceso lineal y secuencial, con la consiguiente duración excesiva en la espera para el lanzamiento al mercado. En los desafiantes mercados REVISTALOGISTEC

PUNTO DE VISTA

actuales estas estructuras tipo “silo” luchan al no ser capaces de responder rápidamente a los constantes cambios de necesidades. En el mercado actual donde los cortos ciclos de vida de un producto son la norma, las demoras en llevar los productos al mercado pueden tener consecuencias perjudiciales para las ventas y los beneficios. En entornos de procesos de pre-fabricación, incluido el diseño, a menudo se requieren modificaciones que deben introducirse con rapidez y que son un prerrequisito esencial para la identificación y la gestión de riesgo del suministro. Los cambios realizados a principios de este punto en la cadena de suministro significan que los fabricantes pueden evitar los riesgos de llevar a cabo un inventario y reducir sus gasoductos porque los productos que están diseñados para las especificaciones requeridas llegan a sus mercados más rápidamente. rEcomEndacionEs cLavE De este modo, el interfaz del diseño de la cadena de suministro permite a una empresa lograr una mayor agilidad y reducir los efectos del suministro de riesgo. Plazos más largos de suministro (y, eventualmente, menor respuesta), pero también pobres componentes y poca disponibilidad de productos, son ejemplos típicos de los impactos en el tiempo de salida al mercado y en el desempeño de toda la cadena de suministro. Sin embargo, para garantizar que estas problemáticas se abordan y para mitigar sus efectos, es importante que las actividades de diseño se integren en una gestión de la cadena de suministro más ambiciosa. Lamentablemente, la evidencia parece ser que con demasiada frecuencia las decisiones en el diseño de los productos no consideran las consecuencias durante la vida para la cadena de suministro. Una recomendación fundamental sería la de desarrollar una más “centrada en el diseño de negocios”, lo que exige una cambio cultural y organizacional. Claramente, los beneficios de invertir en “un diseño centrado en los negocios” superan a los riesgos del cambio organizativo. Sin embargo, para que esto sea eficaz se necesita 8 REVISTALOGISTEC

un enfoque holístico para llevar a cabo el cambio en una empresa extendida. Con esto, la participación de un proveedor temprano puede verse como una poderosa herramienta para obtener la capacidad de respuesta de la cadena de suministro mediante la integración de proveedores en el desarrollo del producto, con el fin de responder a las nuevas y rápidas necesidades cambiantes del mercado. De esta manera, es posible anticipar problemas en el diseño del producto en vez de hacerlo una vez que el producto ya ha sido diseñado y así responder más rápidamente. El siguiente paso sería la de organizar equipos multidisciplinarios que colaboren en el diseño del producto, pero también determinar las funciones que contribuyan al diseño y desarrollo de un nuevo producto o proceso y que estén situados físicamente cerca unos de otros, lo que permite la integración de los recursos mediante el establecimiento de equipos “cruz-funcionales” y desarrollar un diseño de producto orientado a la estructura organizativa de la cadena de suministro. Esto queda ilustrado por el enfoque 4C: EnfoquE 4c para EL cambio organizacionaL Las 4C de un diseño centrado en las empresas se describen como: campeón de la gama de productos: Un producto campeón es una persona que asume la responsabilidad de la gestión de la interfaz entre el diseño y las funciones de cadena de suministro y asegura una buena visibilidad entre el diseño y la cadena de suministro en la empresa extendida. El producto campeón pasaría por alto el proceso de diseño concurrente y garantizaría una correspondencia entre la arquitectura de los productos y el diseño de la cadena de suministro. cooperación en la empresa extendida: Todas las partes internas y externas a la empresa cooperan y comprenden las implicaciones que tiene el diseño de productos en el diseño de la cadena de suministro. La coordinadora de la empresa y los proveedores cooperan para mitigar los riesgos relacionados con el diseño de la cadena de suministro y garantizar al cliente final

* Cranfield (2003) “Creando cadenas de suministro resistentes: Una Guía Práctica”, informe elaborado por el Centro de Logística y Supply Chain Management, Cranfield School of Management. Investigación financiada por el Departamento de Transportes; * Fisher M. (1997) “¿Cuál es la correcta cadena de suministro para su producto?”, Harvard Business Review, Vol. 75, n º 2, pp. 105-116.

una transición sin tropiezos de los productos a través de la cadena de suministro. co-ubicación de equipos de diseño concurrente: Diseño de equipos concurrentes que son de naturaleza multidisciplinaria, donde todas las funciones que contribuyan al diseño y desarrollo del producto son físicamente co-ubicadas juntas o si están geográficamente dispersas son prácticamente co-ubicadas con transferencia de información casi diaria para garantizar la transición sin tropiezos de los productos desde la tabla de dibujo directo al mercado. Equipos cruz-funcional: Con el fin de permitir la integración de los recursos, los equipos multi-disciplinarios están compuestos por individuos que representan diferentes funciones y que contribuyen al proceso de desarrollo del diseño del producto. Esto también le implicará a los proveedores beneficiarse en un primer y segundo nivel de la participación temprana. En estos casos, se deduce que el diseño es la plataforma sobre la cual la eficacia de la totalidad de la cadena de suministro descansa. Si el diseño está a la cabeza en el trabajo con los proveedores, los riesgos alrededor se reducirán. Sin embargo, si los requisitos de diseño se filtran a través de la cadena de suministro, los problemas pueden ocurrir igualmente. Sin embargo, una barrera clave para la promoción de la eficacia del diseño del producto es que a menudo ésta es administrada en forma aislada de otras funciones en la cadena de suministro y es a menudo descuidada en la gestión estratégica de la empresa. Un desafío clave que enfrentan las organizaciones en las que el diseño es una función crítica, es integrar el diseño y la gestión de la cadena de suministro con el fin de satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes y gestionar la cadena de suministro de riesgo. Si no lo hace, podría crear problemas en la logística de fabricación o en las fases de la cadena de suministro y, por lo tanto, aumentar el riesgo de perturbación en la cadena de suministro.

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ALMACENAMIENTO

CD ó Bodegas? ¿en qué se diferencian?

Tanto en Bodegas San Francisco como en Bodegas Integrales Premier coinciden en que la gran diferencia entre uno y otro radica principalmente en la operación logística que se realiza en su interior, más que por infraestructura. ), la diferencia es independiente de la infraestructura, porque el proceso al interior es una operación más que un almacenaje y ahí está la diferencia, en la operación logística. “Si bien los tres tipos de bodegas -mini, estándar y CD- están adecuados para trabajar en su interior, la diferencia no radica en la infraestructura, sino en el tipo de operación. Hasta hace unos 15 años atrás las bodegas eran mayoritariamente un concepto para almacenar y guardar cosas, para luego hacer despachos, en cambio hoy son verdaderos centros de operaciones, independiente del tamaño y tipo de bodega”, señala el profesional. Estructuralmente, en BSF diferencian sus almacenes según m² y altura, pero en el caso de los CD también distinguen que en su interior estos deben contar con andenes de carga y descarga, baños, camarines y oficinas administrativas.

odegas San Francisco es la empresa de bodegaje más grande del país. Desde 1985 a la fecha, ha alcanzado una infraestructura de más de 650.000 m² de bodegas distribuidas en ocho centros, de los cuales cuatro están en Santiago y cuatro en regiones (Antofagasta, Chillán, Temuco y Puerto Montt). El servicio que brinda BSF consiste básicamente en el arriendo de módulos independientes de bodegas, desde 25 m² (mini bodegas), hasta completos

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Centros de Distribución (de 5000 m² hacia arriba), construidos a la medida de cada cliente, sin límites de espacio. Cada Centro BSF funciona como un “Condominio de Bodegas” donde existe una administración, gran infraestructura y una amplia gama de servicios asociados y complementarios a la actividad de bodegaje. Para Alberto Fluxá, Gerente de Desarrollo de BSF, si bien un CD es mucho más completo en cuanto a infraestructura y proceso que una bodega tradicional o estándar (desde 200 m²

De acuerdo a la cartera de clientes, los pertenecientes a la industria del retail arriendan Centros de Distribución por una necesidad de altura (tienen entre 8 y 9 metros) y por los andenes de carga y descarga, pero durante períodos peak, en que requieren tomar bodegas para operaciones especiales y después dejarlas, utilizan las tradicionales -sin andenes y con planta libre- que no equiparán con racks ni gran tecnología. “Un ejemplo típico es lo que sucede después de Navidad, cuando las empresas del retail necesitan recibir los juguetes para sacarlos rápido de las salas de venta de las tiendas, ya sea para devolverlos a proveedores, almacenarlos,

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derivarlos a servicio técnico o despachar a otras tiendas, procesándolos en estas bodegas arrendadas por aproximadamente dos meses. Lo mismo pasa en el período escolar a mediados de marzo”, argumenta Fluxá. En cambio, empresas industriales que manejan grandes volúmenes, como la papelera, a pesar de su magnitud no requieren de un CD para almacenar, puesto que no utilizan racks y a la vez necesitan mayores espacios en su in-

vuelta tal cual como le fue entregada. Por último, el Gerente de Desarrollos de Bodegas San Francisco indica que la cantidad de personas necesarias para trabajar en cada tipo de bodega no está determinada exclusivamente por su tamaño, sino más bien depende de la operación y el grado de tecnología que se utilice en cada una. “Hemos tenido clientes que llegan a ocupar 80 mil m² sólo de bodega estándar y que equipan un bajo porcentaje con racks, llenando gran parte de su superficie

completamente focalizados a la distribución. Por lo tanto, además la infraestructura del CD o CA deberá contar con la cantidad suficiente de puertas de ingreso de las mercaderías, puertas de salida, sectores de oficinas para el control de administración y andenes para la recepción y carga de contenedores, y patios laterales para carga y descarga de camiones cortinas”, añade. Consultado sobre las tendencias para la construcción, el ejecutivo dice que

Estructuralmente, en BSF diferencian sus almacenes según m2 y altura, pero en el caso de los CD también distinguen que en su interior estos deben contar con andenes de carga y descarga, baños, camarines y oficinas administrativas. terior, por ejemplo para la entrada de camiones. En estos casos, lo que se les recomienda son las bodegas tradicionales. “Siempre dependiendo del tipo de industria es la bodega que tú le ofreces al cliente”, acota. En cuanto a la seguridad exterior de las bodegas, es 100% responsabilidad de BSF mantener el orden del condominio, pero en ya su interior cada cliente es responsable de velar por su propia protección. Asimismo, también dependerá del tipo de producto almacenado el nivel de seguridad que se aplica en su operación.

Una de las políticas de BSF sobre la implementación al interior de cada bodega o CD, es que ésta la realice el mismo cliente, ya que ellos se encargan de entregar las plantas libre. “Nosotros tenemos como objetivo entregar el producto lo más versátil posible, ampliando así nuestro universo de clientes”, dice el ejecutivo. Y en caso que el cliente equipe la bodega con racks o sistemas de tecnología, al finalizar el contrato de arriendo ésta debe ser de12 REVISTALOGISTEC

con mano de obra, en cambio otros clientes que tienen 60 mil m² de las bodegas más modernas, ocupan menos gente en su interior”, finaliza. bodEgas intEgraLEs prEmiEr: adEcuarsE aL cLiEntE Bodegas Integrales Premier, a modo de entregar soluciones integrales y a la medida de las empresas, ofrece Centros de Distribución (CD) y Almacenaje (CA), en los que se permite contar con áreas o modulaciones estándar para cada cliente, con portones individuales en cada modulo. La forma de construcción de su infraestructura, les permite cerrar y abrir modulaciones de acuerdo a la necesidad real de almacenamiento o distribución del usuario, lo que es un beneficio extra para los clientes, quienes podrán crecer en forma continua en una misma área o bien reducir su bodega sin la necesidad de mover toda su mercadería almacenada, la que por lo general se encuentra en estanterías especiales o racks anclados a la bodega. Según señala Roberto Bendersky, Gerente General de Bodegas Integrales Premier, un número muy importante de pequeñas y medianas empresas hoy día manejan el concepto de distribución y almacenamiento como una sola unidad en cuanto a infraestructura. “En otras palabras, dentro de su propia bodega cuentan con sectores exclusivos de almacenamiento para las mercaderías estacionarias, sectores de mercaderías transitorias y sectores

la construcción y operación de un CD o CA recoge siempre las tendencias de los mismos usuarios; “toda vez que cada proceso de almacenamiento o distribución es distinto entre un cliente y otro, la tendencia apunta a que un porcentaje considerable de estos procedimientos o sistemas se repitan o bien se asemejan unos de otros, por lo que nuestra empresa recoge esas necesidades y las va incorporando en sus sistemas de construcción, siendo tal vez los más importantes la altura hombro que debe tener la bodega para el almacenamiento en altura; y sobre racks, el ancho ocupable de la bodega para permitir un buen sistema de rackeo, con pasillos acordes para realizar un picking tanto en equipos eléctricos de pasillo angosto como también equipos mecánicos (grúas horquillas) o bien sólo con operación manual (transpaletas) para pasillos más anchos”, argumenta el profesional. Finalmente, Bendersky señala que los Centros de Distribución y Almacenamiento requieren de un sistema integral, que contenga la mayor cantidad de variables para su operación, lo que se traducen en equipamiento para el almacenamiento interior, equipos para la carga y descarga, sistemas computacionales de control, sistemas de seguridad, servicios de alimentación para los empleados y oficinas de administración, entre otros. Todo esto a modo de maximizar el espacio y optimizar el sistema de almacenamiento y distribución.

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MANAGEMENT DE INVENTARIOS

Reducción de Inventarios Por Sergio Flores Urquiza, Gerente de Neogística S.A. Profesor Ingeniería Industrial Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

Toda reducción de inventarios, independientemente de la forma en que se logra, tiene asociada ciertos costos que deben compararse con los beneficios esperados. En consecuencia, es necesario establecer algún criterio simple para cuantificar el costo de mantención de inventario. Existe un consenso tácito generalizado que dependiendo del tipo de productos, entre el 60 y el 80% del costo total de mantención de inventario está constituido por el costo de oportunidad del capital invertido. El porcentaje restante, está conformado por los costos de espacio, mermas, seguros infraestructura y personal asociados al inventario.

e esta forma, si una empresa establece que su costo de capital anual es de 15% y suponemos que este representa un 75% del costo anual de mantención de inventario, podemos concluir que el costo total anual de mantención de inventario equivale al 20% del inventario valorizado. La estructura de este artículo es muy simple. Se efectuará una enumeración de alternativas que permiten generar reducciones de inventario y se identificará en forma genérica los costos asociados a esas alternativas. Quedarán pendientes para un próximo artículo temas más complejos que también permiten generar reducciones de inventario, tales como la elección del tipo de política de revisión de inventario ( continua ó periódica ), criterios de selección de parámetros para una adecuada proyección de la demanda y la especificación de los modelos analíticos que permiten establecer las fronteras eficientes de trade offs entre nivel de inventario, nivel de servicio ( Fill rate ), costos de transporte y carga de trabajo de las actividades logísticas. ELiminación dE obsoLEtos En prácticamente todas las empresas existe un inventario de productos obsoletos. La definición de lo que se entiende por productos obsoletos dependerá de criterios propios de la empresa.

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Es así como en algunos casos se considera como obsoletos a los productos ( materias primas ) que no han tenido venta ( consumo ) en un período de un año. Sin embargo, algunos tipos de repuestos, por ejemplo, pueden consumirse a una tasa de una unidad cada tres años, por lo tanto en casos como este, el horizonte de análisis para definir los “obsoletos” debe ser mayor. Una vez identificados los “obsoletos”, dependerá de la gerencia determinar el momento adecuado para su liquidación ( remate ) y reconocimiento de la eventual pérdida. Estandarización dE productos En algunos casos como por ejemplo empresas que poseen varias plantas de manufactura, es posible lograr reducciones de inventario a través de la estandarización de repuestos. Aquí es posible distinguir dos situaciones. Una es cuando efectivamente diferentes plantas usan distintos repuestos o componentes que cumplen funciones similares. La otra situación, en la que es más simple la estandarización, se genera cuando el mismo repuesto es usado en diferentes plantas con un código y / o descripción diferente. cEntraLización dEL aLmacEnamiEnto En el caso de empresas que tienen diferentes plantas o faenas ubicadas en

una región geográfica relativamente acotada, como es el caso de empresas forestales y plantas de celulosa en el sur y empresas mineras en el norte, es posible reducir inventario a través de la centralización del almacenamiento de repuestos o insumos comunes. Esta centralización se puede materializar en alguna de las plantas o en alguna bodega ubicada estratégicamente. Obviamente esto generará un incremento de los costos de transporte. Por esto último, es más recomendable aplicar esta estrategia en repuestos que no tengan una frecuencia de consumo muy alta. El beneficio asociado a la centralización puede también visualizarse intuitivamente si consideramos el siguiente ejemplo: dos retailers del ámbito supermercados, con exactamente los mismos productos, y los mismos proveedores, siendo la única diferencia entre ellos el número de locales de venta. Es intuitivamente evidente que el retailer con menor número de locales tendrá un menor inventario, porque su inventario está menos disperso. No obstante, el retailer con mayor número de locales tendrá una mayor cobertura de mercado y probablemente mayores ventas, dada su cercanía a un mayor número de clientes. sELEcción dE Los productos a mantEnEr En invEntario Aquí conviene analizar dos situaciones diferentes. En primer lugar consideremos una empresa cuyo inventario más ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

PUNTO DE VISTA

Cerro San Luis 9.971 bodega 21 Quilicura - Santiago Tel.: (562) 8276000 - Fax.: 8276010 comercial@mecalux.cl www.mecalux.com

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MANAGEMENT DE INVENTARIOS

relevante está compuesto por repuestos para sus plantas de proceso, es decir su inventario está orientado básicamente al consumo interno. En este tipo de empresas existe un importante porcentaje de repuestos de alto costo unitario y con tasas de consumo muy bajas, por ejemplo una unidad cada dos años. En casos como este es factible evaluar la posibilidad de no mantener inventario de estos productos y adquirirlos en forma urgente vía aérea, si esto es factible, y económicamente atractivo considerando el mayor costo del flete aéreo. Evidentemente que todo lo anterior es válido cuando se trate de repuestos no críticos para la operación de las plantas respectivas. Una segunda situación a analizar es la de empresas en que el inventario de productos no está orientado al consumo interno, sino que tiene como objetivo su comercialización, como por ejemplo una importadora de repuestos o un retailer.

ser descontinuados y / o adquiridos a solicitud de clientes específicos. Se habla de productos “candidatos” a descontinuar, porque en último termino esto será una decisión de la gerencia comercial, dependiendo del carácter estratégico que pudieran tener estos “candidatos” (1). Se invita al lector a un diálogo para establecer el valor mínimo aceptable, para el GMROI. cross docking Bajo este modo de operación, los Centros de Distribución ( CD ) operan como puntos de coordinación, más que como puntos de almacenamiento. Los productos llegan al CD desde el fabricante y son transferidos lo más rápidamente posible a los vehículos que los distribuyen a los puntos de venta. Este esquema permite reducir el inventario en el CD. Sin embargo, requiere una importante inversión inicial y un sofisticado sistema de coordinación. invEntario administrado por EL provEEdor ( vmi )

En este caso es posible calcular un índice denominado GMROI ( Gross Margin Return on Inventory ), que es un cuociente entre la contribución total anual de un producto y su inventario promedio valorado. En definitiva, este índice representa la rentabilidad de la inversión en inventario del producto. De esta forma los productos con menor valor del GMROI, que son los productos de muy baja rotación y / o de muy baja contribución, serán candidatos a 1 REVISTALOGISTEC

En este esquema, el proveedor decide los niveles de inventario a mantener por su cliente, dentro de límites establecidos de común acuerdo. Una de las condiciones necesarias para que este tipo de acuerdo sea beneficioso en términos de reducción de inventarios, es que el proveedor tenga una capacidad técnica superior al cliente para administrar efectivamente los inventarios. Una crítica a este tipo de acuerdo, es que el proveedor tratará de incrementar el inventario lo máximo posible, dentro de los límites establecidos por el acuerdo. Una forma de evitar este problema, es que el proveedor sea dueño del inventario de su cliente. En otras palabras, el proveedor factura en el instante que el cliente consume los productos. De esta forma el cliente cree que se está desentendiendo del problema de gestión de inventario y del correspondiente costo de mantención de inventario. Efectivamente es así, sin embargo si el proveedor es racional cargará en la correspondiente factura los costos de mantención de inventario, más un cierto margen. rEducción dEL LEad timE En un artículo futuro se explicará con detalle de que manera la reducción de

lead time contribuye a la reducción de inventarios. Aquí se mencionará tres formas de reducción de los lead time. Una de ellas, en el caso de productos importados es la modificación de la vía de transporte, desde marítimo a aéreo. Sin embargo, es obvio que esto generará un incremento en los costos de transporte, el que debe ser comparado con la reducción en costo de mantención de inventario que se genera. Otra forma, menos costosa pero eventualmente menos impactante, es la reducción del lead time interno de las empresas. Se entiende por lead time interno el tiempo que transcurre entre el instante en que se detecta la necesidad de generar una orden de compra, hasta el instante en que la Orden de Compra efectivamente es enviada al proveedor. En algunas empresas este tiempo puede llegar hasta tres semanas. La variabilidad de los tiempos de respuesta de los proveedores es también un driver importante en la reducción de inventarios. De hecho, en general es preferible un proveedor con menor variabilidad en su lead time, que un proveedor con un lead time promedio menor. ofErtas dE provEEdorEs Es común que durante el proceso de abastecimiento las empresas se sientan tentadas por ofertas de los proveedores, que incentivan la adquisición de volúmenes mayores a cambio de un descuentos de precio por ejemplo. Parece obvio que frente a estos casos las empresas debieran evaluar la conveniencia de dichas ofertas. En otras palabras, el no aceptar las ofertas permite no incrementar el inventario más allá de lo estrictamente necesario, pero genera el costo asociado a comprar a un mayor precio. promocionEs Es común especialmente en el retail, incentivar a los clientes a través de promociones de precio u otra naturaleza. Si bien la contribución unitaria de los productos en promoción baja, su contribución total aumenta como consecuencia del mayor volumen vendido. Además al incrementar el flujo de clientes, eventualmente aumentan las ventas de productos que no están ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

REDUCCION DE INVENTARIOS

en promoción. Sin embargo, si la empresa no cuenta con un sistema de pronósticos que permita “limpiar” los datos de venta correspondientes a los períodos de promoción, el incremento en la media y variabilidad de la demanda, puede generar un efecto negativo, incrementando innecesariamente el nivel de inventario.

costos de operación adicionales y dependiendo del tipo de producto puede incrementar el porcentaje de merma y unidades dañadas.

tamaño dE EmpaquE dE distribución dE productos

comEntarios finaLEs

En algunos retailers existe la política de despachar a sus locales de venta los productos empacados de la misma forma en que los reciben desde los proveedores. Sin embargo, esto puede generar un inventario excesivamente alto para productos que en algunos locales tienen una demanda muy baja. La opción alternativa, que permite reducir inventario, es abrir los empaques del proveedor en el CD y despachar a algunos locales usando el empaque del proveedor y enviar a otros locales sólo la cantidad suficiente para entregar un adecuado nivel de servicio. Es evidente que esta apertura de empaques genera

(1) Mayor detalle sobre la descomposición de GMROI en sus componentes básicos, puede solicitarse al autor.

Existen diversas opciones para lograr reducciones de inventario, sin embargo todas ellas implican costos adicionales, los que deben balancearse con los menores costos de mantención de inventario. Por otra parte, del análisis anterior nace una sugerencia de precaución para cuando se efectúa un benchmarking de los niveles de rotación ó cobertura de inventario entre distintas empresas. En primer lugar no puede compararse objetivamente niveles de cobertura de empresas que exhiben diferentes niveles de servicio ( Fill rate ) a sus clientes. Por otra parte, este tipo de com-

paración tampoco es válida cuando el número SKU´s que comercializan las empresas es muy distinto. Adicionalmente, otro factor que impide efectuar una adecuada comparación de niveles de rotación de inventario entre empresas, son las diferencias estructurales en el sistema de distribución de las empresas . Considérese por ejemplo un importador de repuestos que posee un CD y que llega a los clientes finales a través de una red de dealers externos. El nivel de rotación de esta empresa no puede compararse con la rotación de otro importador de repuestos que además del CD, posea una red de locales propios a través de la cual comercializa directamente a los clientes finales. En este segundo caso, el nivel de rotación debería ser inferior, asumiendo que los niveles de servicio, volúmenes de venta, variedad de productos y lead times son similares para las dos empresas. En futuros artículos del ámbito de la gestión de inventarios, se abordarán aspectos más técnicos.

MANAGEMENT DE INVENTARIOS

Cómo Gestionar y Controlar el Inventario en su Origen... (Parte II)

Controlando el Agente de Compras

Arthur S. Liebeskind - President , Howard Way and Associates Bachelor of Mechanical Engineering BME and Master of Industrial Engineering MIE. Cornell University, Ithaca, NY.

contabiLidad dE EnvoLtorios Equivocada o variabLE Cambios inexactos o arbitrarios del número de unidades por envoltorio, puede causar estragos con el sistema de control de inventario. Tal vez el peor de los casos es cuando hay consistencia en el número de unidades por caso y esto provoca un exceso de traslados (que probablemente nunca se reconoció), o en virtud de los envíos. Los costos de ambas condiciones son grandes. Cuando un sistema está en marcha para ayudar a controlar el inventario y depende de la precisión y coherencia, cambios sin previo aviso o al azar en la contabilidad pueden hacer el inventario prácticamente inalcanzable. Parece que a veces los peores “en contra” son otras ramas de nuestras propias organizaciones. Esté preparado con una evaluación de los costos adicionales en los que se ha incurrido por esta incongruencia en la contabilidad. Si el beneficio global para el “balance” es aparente, la decisión irá a tu manera! tamaño dE EnvoLtorio variabLE Este es el peor en absoluto ya que no sólo son a menudo las cuentas diferentes, sino las características de almacenamiento y la facilidad de recogedor de identificación se ven afectados. protEcción Los daños que se producen en el depósito generalmente se le culpan al personal de la bodega. La verdad es que en algunos diseños de paquete, el daño al producto es inevitable cuando se almacenan incluso bajo condiciones aceptables de depósito. A veces

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un cambio en un envase es impulsado por el marketing. En tal caso, debemos cambiar nuestras técnicas de almacenamiento para adaptarnos a las nuevas condiciones. Resulta útil sin embargo, evaluar los costos adicionales y cargarlas correctamente a la comercialización de los productos, más que al depósito mismo. Un ejemplo de ello es la adopción por la industria petrolera de botellas de plástico para aceite de motor. El antiguo compuesto puede ser apilado en cinco pallets sin que se produjeran daños o fugas. Las nuevas botellas de plástico de aceite de motor se limitan

a un piso de pila de dos pallets de alto. Si se apilara más alto, habría daños y fugas. El costo de usar estantes para resolver este problema debe atribuirse a un costo de comercialización en lugar de un costo de almacenamiento. Daños al envoltorio sin daño para el producto también es indeseable. Si el paquete no está diseñado con un pensamiento para las condiciones normales de depósito de almacenamiento se producirá daño cosméticos que hará que las mercancías no se vendan. Incluso las condiciones meteorológicas

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MANAGEMENT DE INVENTARIOS

pueden afectar a los envases. El material almacenado en los climas calientes húmedos debe ser envasado en los envoltorios con mayor resistencia a la humedad de modo que la humedad recogida en el verano no cause el colapso de los estantes. Se trata de una ocurrencia común en los estados ubicados en la parte sureste de Estados Unidos durante un largo, caliente y húmedo verano. Esta es una situación en la que no se puede culpar al agente de compras a menos que sea aconsejado y avisado de la condición. EnvoLtorios rEutiLizabLEs Una comunicación clara de las necesidades de reutilizar los envoltorios significa un ahorro considerable a través del “reuso” de los envoltorios. Un tamaño ligeramente diferente también resultaría más práctico. Puede ser práctico especificar la impresión de envoltorios o una etiqueta fácilmente removibles para una apariencia ordenada. Es de vital importancia, sin embargo, los requerimientos de almacenamiento y de protección. invEntario corrugado Muy pocos almacenes se encuentran en un lugar donde no hay una elección de posibles proveedores de envoltorios corrugados. La mayoría de los corrugadores ha estado ejerciendo just in time durante años, antes de que el término se convirtiera en moda. Hable de esto con su agente de compras y verá lo fácil que puede ser correcto. EtiquEtas confusas El etiquetado que viene en el material debe reflejar las necesidades del depósito junto con las necesidades de marketing de su organización. Con demasiada frecuencia, el contenido de la etiqueta, así como el tipo y diseño de la etiqueta son totalmente no especificados en la orden de compra. Por lo menos, la etiqueta debe identificar claramente el tema y la cantidad del material que hay en su interior. El hecho de no hacerlo puede conducir a errores de picking, el control de inexactitudes y de “pérdida de bienes” que están dentro del depósito. Probablemente sin ningún costo adicional, se pueden especificar las etiquetas que sean atractivas y puede servir para 20 REVISTALOGISTEC

mejorar la imagen de su empresa en el mercado. Es evidente que en las actividades actuales, los códigos de barras serán una parte valiosa de la etiqueta. Las necesidades DEBEN ser especificadas. El secreto para conseguir lo que se necesita en el etiquetado es para pedir que a través de una central de compras. Esto sólo ocurrirá si el departamento de compras está consciente de sus necesidades y las razones económicas de peso que exigen que sus necesidades por cubrir. Una vez más, la comunicación es la respuesta. En muchos casos, una falta en este ámbito no representa una falta de interés por parte del departamento de compras, sino más bien una falta de comunicación de las necesidades. En efecto, puede ser su propia culpa por no dejar que ellos sepan lo que usted necesita. códigos dE barra Si está utilizando un programa de código de barras es razonable especificar los códigos de barras en la etiqueta y adelante especificar la simbología, el tamaño y la posición sobre el envoltorio. Es evidente que es necesario trabajar muy estrechamente con el grupo de compra para obtener lo que se necesita. Si la respuesta vuelve con que el proveedor no puede hacer una adecuada codificación de barras, es hora de que el agente de compras busque un proveedor que sí pueda. Otra opción es tener pre impreso etiquetas de códigos de barras y enviarlas al proveedor para que las aplique a su mercancía. Esto debe ser cuidadosamente coordinado por el departamento de compras y representará un esfuerzo suplementario por su parte. tEmas EspEciaLEs Hay una serie de diversos temas que se pueden beneficiar de la comunicación del problema y la cooperación que pueda entregar el agente de compras en la búsqueda de una solución. Estos son especializados y puede no ser aplicable en general, así como en algunos de los temas anteriores.

de inventario es muy valiosa para el almacén. Se puede utilizar como un instrumento de planificación, una herramienta de diseño, un medio para el dimensionamiento del depósito y una serie de cálculos útiles. Más de una vez, hemos tenido que parar en medio de un proyecto de planificación física y medir miles de unidades de almacén con el fin de poner los datos en nuestra base de datos del depósito. ¿Cuánto más fácil sería si los metros cúbicos pasaran a formar parte de la base de datos? En la mayoría de los casos, el proveedor tiene esta información y estarán muy felices de entregarla como parte del cumplimiento de pedidos. Rogar y alegar en los casos necesarios, será de valor en el futuro. granEL vErsus “prEpack” La cantidades de paquetes emitidos y la comprar de envases nunca parece funcionar. Aún así, se trata de una valiosa área para aumentar tanto la productividad y la exactitud del inventario, así como la posibilidad de reducir los residuos. Considere la situación en la que las piezas pequeñas se compran a granel, pero emitidos por contar. Una de dos cosas suceden en general; los seleccionadores de las órdenes tienen mucho tiempo para contar una cantidad exacta de piezas pequeñas, o un indeterminado “agarrar” que se emite es superior al solicitado. En el primer caso, el tiempo es a menudo excesivo y reduce en gran medida la productividad de selección. En el segundo caso, el material de control se pierde y es difícil reordenar las piezas con precisión. Una tercera situación es que las partes no utilizadas del caso 2 se pierden o son descartados y su costo no será recuperado con las ventas. Al establecer la cantidad típica emitida sirve para especificar prepacks interiores, en lugar de las compras a granel. No cabe duda de que el precio será mayor, pero cuando el tiempo y los residuos son considerados, el incremento de los precios probablemente será considerablemente inferior a los ahorros obtenidos.

info. En mEtros cúbicos

programación dE camionEs y Horarios dE EntrEga

El uso de información en metros cúbicos relativa a las unidades pertinentes

La especificación de compra y el orden es también la herramienta de transED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

GESTIONAR Y CONTROLAR EL INVENTARIO

misión de la información de entrega. Comunicar al agente de compras en la necesidad de controlar los tiempos de llegada de camiones de reparto. Vamos a definir con mayor detalle la llegada controlada en términos de “sorpresa” y dinero. La primera significa que es útil y eficaz programar el personal del depósito y saber cuando un camión debe descargar con antelación permite al administrador programar su calendario de descargas. Otra ventaja de la programación de llegadas es el alivio de presión en un número limitado de la recepción en las puertas. Este tipo de planificación puede romper una descarga cuello de botella que a veces existe en los muelles que reciben. priviLEgios dE tarifa Averigüe de los departamentos de compras exactamente a qué se aplica las tarifas de transporte para los envíos con destino a los depósitos. A pesar de que no pretendemos ser expertos en tráfico, hemos recogido un poco de

ingenio. Una de las mejores es un reconocimiento de que diversos aranceles consideran la descarga del camión en diferentes maneras. Para muchos la regulación de las tarifas especifica que el conductor deberá colocar el material en su muelle. Esto es más costoso que “destinatario por descargar”. Si están recibiendo material conductor bajo la descarga de tarifas, no el hombre los muelles con la gente para descargar desde el interior del camión. Si insistimos en lo que se ha comprado, vamos a ahorrar dinero en el personal del muelle. Por otro lado, si prefiere descargar con su gente, hacer claro que esté especificando una tarifa menor. A veces, el departamento de compras confunde las buenas prácticas de compras con la selección de lo que es adecuado para la compra de las necesidades del depósito en términos de manipulación o almacenamiento de los equipos a comprar. Nosotros hemos visto más de una vez las situaciones en las que las solicitudes de las necesida-

des del depósito han sido ignoradas por completo en la selección de equipos para el almacén. Un bajo suministro o una manipulación inaceptable es el método a ser elegido a veces. concLusión En general, comunicarse con el departamento de compras de una manera más eficiente y eficaz ayudará al mejor funcionamiento del depósito. Exija que utilicen su “influencia” o el poder para obtener exactamente lo que se requiere. Asegúrese de que las ventajas y desventajas son evaluados en términos económicos y que la justificación de sus peticiones son muy fuertes. De esta manera, no sólo se afecta favorablemente la gestión de inventario más estricto, sino usted aumentará la productividad operacional de todo el centro de distribución también.

EN RUTA

Optimizando la Flota

Lograr llegar a varios puntos, a tiempo y optimizando el número de camiones a utilizar es lo que actualmente las empresas distribuidoras buscan, ya que pasa a ser una estrategia que ayuda a fidelizar sus clientes y poder ir ganando más en el camino.

nivel organizacional, las estrategias logísticas de planificación de ruta impactan en todas las áreas, uniendo cada fase. Es una pieza clave en los procesos de marketing y comercialización, ya que una vez que se realiza la negociación del producto y se posiciona en el mercado, el factor distribución pasa a ser vital, siendo lo importante cumplir al cliente en cuanto a tiempos de entrega. Una falla en esta estrategia, puede echar por tierra todo el esfuerzo puesto en la negociación.

“Es un software que trabaja en base a algoritmos, cálculos matemáticos complejos que comienzan a funcionar luego de que el cliente le ingresa todos los parámetros de su negocio y donde pueden definir y buscar cual es la mejor estrategia para la compañía: costo, servicio al cliente, etc.”, explica Leonardo Navarrete, Gerente de Ventas STG Chile.

La planificación de ruta es un sistema que permite dirigir el negocio con mayor eficiencia, debido a que gestiona docenas de requisitos de las normativas y de los propios clientes, al tiempo que diseña los mejores caminos para las flotas privadas o dedicadas. Esta solución da cabida a una gama de factores, incluyendo las ventanas de entrega, compromisos, tiempos de carga y descarga, compatibilidad de los productos con los vehículos y las encomiendas a conductores. Actualmente, en Chile existen empresas que entregan esta solución, que permite optimizar las rutas de distribución y sus costos, preocupándose del comienzo del problema en dar un orden óptimo a sus vías de entrega. roadnEt: soLucionEs dE ruta El problema básico de las empresas distribuidoras es que deben llegar a todos sus destinos, ya que dependen de la entrega de sus productos para que su negocio funcione. Para ello, hoy cuentan con la ayuda de un software de ruteo.

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Leonardo Navarrete Gerente Ventas STG Chile

Roadnet es el nombre del software, perteneciente a la división Logistic Technology de UPS, del cual STG Chile es su representante en Chile desde el año 2002. Este software permite planificar la ruta de distribución y ayuda a ahorrar la flota de camiones de las distintas empresas. Para que este programa actúe de manera eficiente, primero existe una etapa de capacitación, donde el software se vende como un proyecto para la organización. Existe un equipo de trabajo, liderado por un Gerente

de Proyecto y Consultores, quienes ayudan con la implementación. En un principio lo que ellos hacen es revisar la operación, conocer el negocio por dentro y, por último definir la carta Gantt junto a los clientes. Luego continúan con la etapa de inducción, posterior a la capacitación de módulos básicos relacionados con la parametrización de los algoritmos del sistema y las estrategias de ruteo, para finalmente acompañar a los clientes en las “rutas en vivo”. Todo esto demora entre 3 y 6 meses, dependiendo del negocio. Básicamente, cuando el cliente compra esta herramienta, ubica geográficamente a sus propios clientes en el mapa, les ingresa las restricciones de horario y entrega, define los tiempos de atención y distingue a los camiones según su peso, volumen y costos, para luego pasar al modo de optimización de ruta, o cerebro del software, donde se realiza todo el sistema de pedido y definición de cuáles serán las estrategias de ruteo. “Es un sistema muy simple, que se demora 5 a 15 minutos máximo en entregar la solución completa de la ruta, por supuesto que dependerá del volumen del pedido el tiempo que tarde en obtener la respuesta”, explica Navarrete. De esta forma, al cliente le retorna la cantidad de ruta, el peso, el volumen que lleva el camión en función de su capacidad máxima y el horario total de trabajo -que incluye el desplazamiento, más el tiempo de trabajo y los costos. El profesional explica que muchas empresas que trabajan con

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EN RUTA

ellos tienen su sistema conectado vía servidores centralizados, a través de los cuales se conectan y parametrizan sus restricciones, estrategias y ruteo, para alta o baja temporada. Asimismo, también declara que son los mismos clientes quienes definen las estrategias, pasan los pedidos diarios, procesan el sistema y revisan que el ERP tenga customizado todos los pedidos, para que la bodega comience a cargar el camión y luego entregar al chofer un mapa impreso y su secuencia. De esta forma, en la mañana el conductor parte con su plano, hoja de ruta y con facturas ordenadas para que las entregue en orden.

la PDA y en el camión se va imprimiendo la factura al momento. Esto les entrega mayor inmediatez a los choferes y menos papeleo”, cuenta Navarrete.

nes en locales, viajes para distribuir a diferentes tiendas, entregas domiciliarias, transportes de personas, atender emergencias específicas, etc.

controLando La pLanificación Otra empresa que se dedica a esta tarea es Wisetrack Chile, quienes además le dan énfasis al control de la planificación y no sólo trabajan con industrias del retail, sino que también con transporte de carga y personas y otros nichos especializados, como cementeras o combustibles. STG Chile también tiene el servicio de seguimiento, pero es decisión del cliente si quiere contratarlo. Si es así, al chofer se le entrega una PDA conectada al sistema central y la parte gerencial de la empresa puede obtener la información en línea de lo que se está haciendo.

“Nuestra solución permite ir controlando el proceso logístico en sí, para poder hacer correcciones y cambios, si se necesitan, en cuanto suceden”, explica Rodrigo Serrano, Gerente de Planificación y Estudios de Wisetrack Chile.

Esta PDA, además de dar la posibilidad a los conductores de poder ir viendo la ruta en ella, cuenta con tecnologías que le permiten leer los códigos de barra de los distintos productos que van entregando durante el camino. “Van marcando todos los productos que entregan en la pantalla de

Lo que hace esta empresa es controlar el proceso de transporte basado en una planificación previa, con la ayuda de un software que puede tranquilamente “conversar” con cualquier otro programa diseñador de rutas de sus clientes. Ellos se ocupan de procesos de transporte como las reposicio-

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Rodrigo Serrano Gte. de Planificación y Estudios Wisetrack

Cada flota tiene dos posibilidades de entrega; punto a punto -de un lugar a otro y se deja toda la carga en un solo lugar- y multipunto –deja la carga en diferentes puntos en un orden establecido. Cada una de estas alternativas depende del tipo de negocio o carga. “Sea como sea el proED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

OPTIMIZACION DE FLOTAS

ceso previo, desde uno manual donde una persona es la que ordena los papeles de las guías de entrega basado en su conocimiento de las calles, hasta el más automático que ocupa un sistema de route planning, todo eso es solamente planificación”, comenta Serrano. El proceso de control del proceso comienza después de la planificación, ya sea ingresando la información manualmente o a través de una interfaz automática entre los dos sistemas. Cada camión, auto o incluso moto donde la empresa implementa su solución tiene un GPS integrado y sistemas periféricos como scanner del código de barras y pantalla con teclado que aumentan la interacción con el chofer y la información capturada en terreno del estado de las entregas. Con todos los sistemas instalados se controla si efectivamente se está dando la programación como se espera y, ante cualquier anomalía, se generan alertas que le avisan al controlador que algo no está ocurriendo como se pensaba. Los clientes tienen la opción de poder ir mirando un mapa donde van sus camiones, pero hay otros que prefieren obtener indicadores de entrega o cumplimiento, en cuyo caso el sistema se los envía por e-mail. Incluso, hay algunos que piden que el sistema les mande una alerta cuando no se cumpla la secuencia dada. Este sistema, además de ayudar a optimizar la ruta e ir viendo si se está cumpliendo, tiene un punto importante que es mejorar el servicio de entrega e información a los clientes, ya que muchas veces el chofer puede informar que está llegando a un punto, cuando en realidad se ve en pantalla que aún le queda mucho camino y es ahí donde se puede llamar al cliente para avisar que el encargo está con retraso. “Durante una jornada de trabajo es muy difícil que todo se dé exactamente como se planificó, ya que según el negocio serán las variables, sobre todo si dependen de personas, como es el caso de los tiempos de espera de los proveedores de supermercados para descargar. En otros casos, como el de camiones de transporte de valores, es más probable que la planificación se cumpla ya que ellos no tienen procesos de espera tan variables”, argumenta el profesional. Serrano concluye diciendo que estas soluciones, además de mejorar la seguridad, permiten optimizar el uso de la flota y mejorar el servicio, ya que permiten tomar decisiones proactivas y/o correctivas de acuerdo a lo que está sucediendo en terreno y no sobre supuestos que muchas veces no se cumplen, sin tener que esperar a que el vehículo regrese o informe vía radio para asignarle nuevas tareas o corregir las planificadas. Con esto, además de monitorear mejora la eficiencia del proceso logístico.

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EN RUTA

Track and Trace

Control y Seguimiento de Cargas Tres empresas: Correos Chile, Chilexpress y Blue Express, contaron cómo efectúan el tracking en sus respectivas compañías y de qué forma utilizan la tecnología, para entregar un mejor servicio a sus clientes.

asta hace unos 10 años atrás, cuando alguna persona o empresa necesitaba “mover” una encomienda, por lo general contrataba un servicio que se encargaba de transportar su carga al destino requerido, pero sin mayor prestancia que el traslado en sí. En la actualidad, las denominadas empresas courier abarcan mucho más que eso, ampliando su negocio al mercado del tracking, una industria relativamente nueva en Chile, que día a día crece en cuanto a servicios adicionales y a la tecnología utilizada en sus procesos. corrEoscHiLE: información digitaLizada CorreosChile maneja cerca de 35 millones de envíos mensuales, de los cuales aproximadamente 5 millones cuentan con seguimiento track and trace, los que son recepcionados en sus sucursales o vía grandes empresas, con depósito directo en sus plantas. Para seguir los distintos procesos de la cadena, a cada uno de los envíos se le adhiere un código de barra en una etiqueta, código conocido por el cliente. En cuanto a la tecnología del proceso, varía dependiendo del tipo de servicio. Uno de estos, el más simple, es realizar un seguimiento en las distintas fases del proceso que son las siguientes: envío llega a la planta, envío salió despachado hacia la unidad de distribución, envío entregado o devuelto. También existe un track and trace más complejo, que considera al final de la cadena un servicio adicional que no sólo informa si el envío se entregó o no, sino que adjunta la imagen digitalizada del nombre, rut y firma de la persona que recibió el envío, como

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Antonio Sabagh Gerente Desarrollo de Negocios - Chilexpress

Katherine Cid Gerente Gestión Operativa y Retorno - Correos de Chile

prueba del comprobante de entrega. Este producto lo usan especialmente en el mundo postal las empresas de telefonía o las que envían documentos importantes, como por ejemplo facturas de alto valor. Hoy, CorreosChile dispone de una combinación de sistemas implementados de acuerdo a las experiencias del mercado y adaptados a las necesidades de sus clientes. En alianza con la empresa TNT, cuenta con el servicio courier CorreosChile-TNT, que ofrece la opción de seguimiento a los envíos internacionales. Asimismo, poseen otros 3 sistemas más que complementan las distintas fases de la cadena, dependiendo de si es sólo seguimiento o si se está incluyendo la publicación digital de la información. “Contamos con un servicio de seguimiento de envíos uno a uno, para aquellos clientes que imponen en forma masiva, a quienes les damos solución de seguimiento consolidado, vale

Rubén Lillo Gerente de División Chilexpress

decir que si hoy el cliente nos entrega 100 mil envíos para realizarles seguimiento, ante volúmenes tan grandes el sistema consolida la información en función de las órdenes de trabajo que ellos nos envían” señala Katherine Cid, Gerente de Gestión Operativa y Retorno de Información de CorreosChile. Este sistema entrega un resumen con la cantidad de envíos entregados, las devoluciones con sus respectivas causales, con sus respectivas causales de no entrega, y también notifica el grupo de envíos que continúan en proceso, hasta que finalizan los tiempos de entrega previamente acordados con los clientes. Este servicio puede ser utilizado para envíos uno a uno como para información consolidada, que es actualizada en línea, mediante la red de sucursales; agencias concesionadas y los 2.700 carteros que CorreosChile dispone, unidades que informan a diario qué sucedió con los estados de cada uno de los envíos.

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EN RUTA

Una vez que finaliza el proceso de entrega del día, los encargados del reparto vuelven a sus unidades de distribución donde ingresan la información a los sistemas, por medio de equipos especializados que digitan a alta velocidad todos los datos adquiridos en el día. Al final de la tarde, el cliente puede consultar qué sucedió con su envío, comprobando si éste fue entregado o no. Asimismo, los usuarios pueden comprobar el estado de sus envíos a través de otros mecanismos; el cliente, como persona natural, al momento de concretar la venta recibe un documento con un código único, que le permite hacer el seguimiento de su carga por medio de la página www. correos.cl. Los clientes de grandes y medianas empresas, en el mismo sitio web, disponen de las rendiciones de todos los envíos y de las distintas líneas de productos. “Ellos tienen un portal donde acceden a ver toda la información del seguimiento de sus envíos de forma especial, ya sea desde la opción miro uno a uno, hasta la opción rastreo de forma consolidada”, indica Cid. Asimismo, a este tipo específico de clientes se les designa un número de acceso al portal, con una cuenta de usuario y contraseña personal. Por último, el manejo de los tiempos de entrega está definido en función del origen-destino y el servicio solicitado. En cartas certificadas con seguimiento, independiente de la distancia, se asegura la entrega en 5 días; en cambio para otros productos más rápidos - servicio de 24, 48 ó 72 horas – los tiempos para la oferta comercial dependerán del origen-destino debido a que se debe considerar la combinación de transporte disponible (terrestre o aéreo, según corresponda). Actualmente, CorreosChile está trabajando dos proyectos; uno de ellos contempla descentralizar el modelo anterior con la digitalización remota en sus principales plantas a nivel nacional, de manera que la documentación no se enviará físicamente, sino que scaneada desde el origen, lo que al final se traducirá en un ahorro de tiempo entre 24 a 48 horas. El segundo proyecto pretende instaurar el uso de capturadores móviles, con tecnología GPS, para un proceso de 28 REVISTALOGISTEC

transmisión inmediato, de modo que no sea necesario esperar hasta el final de la tarde para recopilar los datos. cHiLExprEss: mEjora continua En Chilexpress optan por un tracking que se basa en los conceptos de Seguimiento, Trazabilidad y Visibilidad, que en conjunto forman una herramienta no sólo operacional, sino también comercial, orientada al cumplimiento del servicio, la cual les permite generar información orientada a la gestión, mejorando los estándares de servicio, a través de reuniones de mejora continua. Todos los clientes, con y sin Cuenta Corriente de Chilexpress, utilizan este sistema. En despachos del tipo courier y en carga, disponen de un tracking basado en un código único de barra, cuya información es capturada por PDA utilizadas en el retiro y el despacho, pasando por 2 sorters automáticos - uno para sobres y el otro para encomiendas -, que contienen volumetrizadores, los cuales miden el peso y el volumen. “Todo esto tiene el soporte de una aplicación web, que permite a nuestros clientes y destinatarios tener visibilidad y realizar el tracking de sus envíos en forma unitaria o masiva”, cuenta Antonio Sabagh, Gerente de Desarrollo de Negocios de Chilexpress. Los clientes que no tienen Cuenta Corriente, puede a través del sitio web www.chilexpress.cl y mediante la orden de transporte previamente asignada, consultar por su despacho en forma simple y unitaria. En caso de tener Cuenta Corriente con la empresa, pueden acceder a “Chilexpress en línea” y revisar tanto los envíos actuales como los históricos. “Esta herramienta cuenta con información estadística que ayuda a nuestros clientes a separar sus gastos por cuenta o centro de costo, por tipos de productos, comparar con el año anterior, etc.”, señala Rubén Lillo, Gerente de División de Chilexpress. En el caso que un cliente requiera atención especial para constatar el estado de su carga cuando ésta es de sumo cuidado o de entrega prioritaria, Chilexpress le otorga atención personalizada a cada caso, asignando un ejecutivo que se encarga de gene-

rar la información necesaria para cada situación en particular. Ambos ejecutivos concuerdan en que las principales ventajas que obtiene una empresa que decide dejar en una compañía como Chilexpress la tarea del control y seguimiento de su carga, están en que gracias a este sistema “logran controlar la planificación de sus envíos, hay disminución de faltantes en los puntos de venta y mejor relación con retailers. Esto permite realizar un abastecimiento más eficiente en términos de recursos. Sin duda nada sería posible, si esta herramienta funcionara desligada de reuniones periódicas de análisis y seguimiento de las acciones tomadas”, finalizan. bLuE ExprEss: Lo nuEvo Blue Express ofrece dentro de sus alternativas de tracking diversas herramientas que les permiten a los clientes realizar el seguimiento de sus envíos nacionales e internacionales. Así por ejemplo, éstos pueden realizar seguimientos de transacciones particulares ingresando a la página web de la empresa los números de guía. Esta herramienta permite ingresar hasta 5 guías de forma simultánea, obteniendo el detalle de cada una de ellas. Otra alternativa para los seguimientos es realizar el tracking utilizando números de referencia. “Comúnmente nuestros clientes asocian sus números de factura, órdenes de compra, guías de despachos, u otros a nuestras guías. Esto permite realizar el tracking sin la necesidad de conocer los números de guía Blue Express que amparan dichos movimientos, así se abre la posibilidad de que diversos clientes internos o incluso externos revisen el estado de sus despachos sin conocer el número de guía que la ampara”, señala Rodrigo Dourojeanni, Gerente Comercial de Blue Express. La otra alternativa disponible para mejorar el control respecto a la trazabilidad de las transacciones es mediante su extranet, la cual permite a los clientes extraer reportes consolidados por rango de fechas de todas las transacciones, que en dicho periodo se han despachado. En cuanto a las tecnologías implementadas en este sistema, principalmente en envíos o ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

OPTIMIZACION DE FLOTAS

cargas a nivel nacional, en Blue Express disponen de una plataforma tecnológica, que a partir del tercer trimestre del año en curso, será cambiada completamente. Esta renovación incluye la implementación de todo un parque nuevo de capturadores de datos - PDT (Motorola MC 9094) - , así como un nuevo software que han desarrollado internamente. “Esta nueva plataforma fue diseñada pensando principalmente en hacer más rigurosos, homogéneos y preciso los procesos que nuestros “couriers” deben ejecutar en cada recogida o entrega”, indica el profesional. Asimismo, los nuevos equipos funcionan con tecnología GPRS / EDGE lo cual permite la transmisión de datos online hacia el servidor central. Lo anterior significa que los estados del tracking serán actualizados en su página web en el mismo momento que estos se van ejecutando, entregando información oportuna e inmediata. Todo lo anterior representa una inversión cercana a los 2 millones de dólares y tiene como principal objetivo reforzar

el compromiso con los clientes, en cuanto a brindarle operaciones más seguras, ágiles, con mayor oportunidad y profundidad de información. La forma en que los clientes pueden acceder a la información sobre el estado de sus despachos es a través del sitio web www.bluex.cl, pero otra posibilidad es contactando al Call Center, 800 800 400, donde una ejecutiva de atención brinda información relativa a los despachos, ingresando el número de guía Blue Express o el número de referencia interno del cliente. Respecto al manejo de los tiempos para envíos especiales, ya sean cargas delicadas y/o prioritarias, la empresa dispone de una variada gama de servicios, que permite escoger que velocidad de entrega se requiere, según la urgencia del despachos y el destino de los mismos. En este sentido, los tiempos de tránsito y cobertura permiten a los clientes disfrutar de una logística eficiente a un costo bajo y con información oportuna. Sobre la manipulación de carga delicada, exis-

ten soluciones de embalaje y empaque que posibilitan el transporte seguro de dicho tipo de mercadería. Finalmente, para clientes de la industria del retail el valor agregado del track and trace, en cuanto al manejo de su cadena de abastecimiento está en que, según indica Dourojeanni, pueden gozar de una red de distribución con amplia cobertura y a un bajo costo. Esto, considerando que la información oportuna y profunda, permite a los clientes enfocarse en sus propios negocios dejando en manos de Blue Express las problemáticas logísticas y de distribución. “El valor agregado en este sentido es evidente, pues cada cliente puede dedicarse a explotar aquellas ventajas competitivas relativas a su propio negocio y a través de Blue Express “ganar” las ventajas competitivas que pueden tener operadores de grandes volúmenes”, concluye.

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REPORTAJE CENTRAL

Redes Logísticas:

La Evolución de la Cadena El diseño y configuración de redes logísticas involucra definir la función, capacidad y localización de cada uno de sus integrantes, así como cuándo hacerlo. De igual forma, se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del sistema logístico, además de las metas a nivel del servicio establecido.

urante el primer seminario de Diseño Estratégico de Redes Logísticas dictado en Chile, el Profesor de SCM Darli Rodrigues Vieira señaló que la creación de una red “constituye una estrategia por el alto monto de inversión involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo y por el alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis”. En particular, el diseño de la red se guiará por minimizar su costo total (inversión y costo operativo) y por optimizar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido. El análisis del proceso productivo de éstas involucra la definición del nivel de integración o descentralización de las actividades a través del sistema logístico, así como de la capacidad, función y localización asociadas con ellas.Asimismo, las opciones disponibles dependen de la tecnología de los procesos, productos e información de los factores críticos de éxito de la empresa y del costo total e impacto en el nivel de servicio al cliente. Las opciones extre-

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mas de estructura del proceso productivo se constituyen bajo los siguientes conceptos: Línea Única o Multi-líneas y Única Etapa o Multi-Etapas. (Fig. 1) rEd dE distribución La estructura de la red de distribución de una red logística se integra principalmente por Almacenes y Centros de Distribución. En este caso, determinar la capacidad, cantidad, ubicación y función de los almacenes es de vital importancia. La función principal de la red de distribución es la de mantener inventarios para satisfacer la demanda del mercado. Otras funciones adicionales de gran importancia son: optimizar transporte de artículos, funcionar como centros de servicio y asesoría y realizar operaciones de diferenciación de los productos. De esta forma, la función de optimización del transporte consistirá en utilizar el almacén como un punto donde se pueda lograr economías de escala (recibiendo o enviando transporte de mayor capacidad), utilizar el concepto de crossdocking y emplearlo como hub & spoke. A la vez, la definición de la can-

tidad, capacidad y ubicación de almacenes son decisiones interdependientes e importantes para la definición del nivel de servicio al cliente, donde la determinación de las decisiones previas depende en gran medida de los costos de transporte y mantener inventarios, para un nivel de servicio establecido. HErramiEntas para EL disEño dE rEdEs En la definición de redes logísticas deben considerarse características o aspectos relevantes que son importantes para competir en el mercado, tales como: Preferencias en envíos: incluye el envío JIT, más frecuente y de menor tamaño. Preferencias en orden de envíos: multi-envíos en el tiempo y locación. Localización cercana al cliente principal. Patrones de demanda regionales. Características específicas de país/región. Varias herramientas se han desarrollado para ayudar en la tarea de diseñar la configuración de la red. El objetivo principal a lograr ha sido la minimizaED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

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REPORTAJE CENTRAL

ción del costo total de ella. Sin embargo, es importante considerar el factor tiempo y el nivel de servicio al consumidor, como criterios alternos. La incorporación del servicio al consumidor en la formulación de modelos se realiza a través de restricciones en tiempo o distancia, entre las facilidades y el mercado a servir. Un análisis operativo/financiero se usará cuándo las opciones alternas de red son pocas y definidas. Para usar esta técnica, se requiere de modelos de las operaciones de la red (del flujo de material y su proceso), de la estructura de costos y de evaluación económica. Usualmente, se consideran varios escenarios operativos de la red que representan diversas estrategias predefinidas. Para cada uno de éstos se estiman costos operativos, inversiones requeridas, así como los beneficios a obtener en términos de ingresos y servicio al consumidor. Las herramientas de optimización son normalmente de programación matemática que busca minimizar el costo de la red. Con estas herramientas se pueden analizar sistemas logísticos complejos, aunque su utilidad depende del paquete seleccionado y el modelo desarrollado. Un aspecto a cuidar es la estructura de costos. Entre las desventajas, está la necesidad de recursos especializados para desarrollar modelos y mantenerlos. dHL: Los bEnEficios dE una rEd gLobaL En DHL tienen como objetivo principal crear sólidas relaciones de cooperación con sus clientes a largo plazo, poniendo al alcance servicios en su red global, que abarca más de 220 países en todo el mundo, en todas sus operaciones. Para los clientes del área logística, que buscan externalizar el envío de mercancías, el almacenaje, la distribución, el transporte y la gestión de la cadena de suministro, el equipo de proyectos de soluciones de DHL se encarga de crear una red logística estratégica en cuanto a proyectos de transporte, simulación de almacenaje, mejoría operacional y soluciones proactivas. Las operaciones logísticas de sus clientes se ven integradas a la red global de 2 REVISTALOGISTEC

la empresa cuando les proporcionan, entre otros, soluciones de transporte de superficie y aéreo/marítimo y una difusión amplia de instalaciones de almacenaje. Gracias a las tres unidades de negocio de la compañía presentes en Chile DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Exel Supply Chain- hoy los clientes pueden exportar o importar un producto a desde o hacia cualquier parte del mundo de forma integrada; DHL Global Forwarding, en el transporte de carga aérea y marítima internacional, DHL Express, en el transporte expreso, focalizándole en el tiempo de entrega y DHL Exel, donde el producto se almacena bajo estándares internacionales de almacenamiento. En todo momento DHL ofrecen al Cliente sistemas de trazabilidad hasta el punto final. Para Luis Lecaros, Country Manager de DHL Exel Supply Chain, la principal ventaja para las empresas que pertenecen a la red global de DHL está en la posibilidad de tratar su negocio con un interlocutor representante de las tres unidades de la compañía, pero siempre a nivel de empresa. “Hoy tenemos muchos clientes a los cuales les ofrecemos servicios como embarcadores, de almacenamiento, valor agregado y distribución dado que se ampara bajo una sola marca DHL”, señala. A modo de ejemplo, si algún cliente les solicita un servicio relacionado con el rubro automotriz, si bien en Chile no tienen experiencia con dicho merca-

do, éste si está presente en otras de sus oficinas internacionales como DHL Brasil o DHL México y para esto traen a los expertos en el tema desde aquellos lugares, como apoyo en el negocio que hoy no están implementando aquí, quienes se encargarán de asesorarlos durante todo el proceso. De igual forma, los procedimientos y protocolos que tiene la compañía no son sólo para Chile, sino que utilizan políticas ya probadas en todo el mundo, que a la vez son implementadas acá, por lo tanto el cliente internacional mantiene un negocio con estándares a nivel mundial.

Luis Lecaros Country Manager DHL Exel Supply Chain

“Considerando que la red mundial de DHL maneja 220 países, incluso en los más pequeños se encontrarán con las mismas normas y estándares que los más desarrollados y eso es un plus para el cliente, porque si éste ya está operando afuera y ve los buenos resultados de DHL en el exterior, sabe que ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

REDES LOGISTICAS

acá obtendrá los mismos beneficios, con igual protocolo y procedimientos”, indica el ejecutivo. Asimismo, Lecaros añade que debido al conocimiento de la compañía, en DHL hoy tienen la capacidad de “ir a buscar un cliente” y ofrecerle una asesoría logística Global, que involucre las tres unidades. Como consecuencia, gracias a su red de contactos y de oficinas, los clientes de DHL tienen la garantía de generan nexos o alianzas estratégicas entre ellos y no solamente enfocados a la red local, sino alrededor del mundo, servicio que se traduce tanto en eficiencia en los proceso como en optimización de recursos.

dinámica. “Cuando uno ve que uno de esos eslabones comienza a duplicar funcionalmente sus actividades y no sólo recibe sino que además genera, tiene un doble rol, un rol de transmisor y generador y un rol de usuario, por tanto ahí ya no podemos hablar de cadena sino de un nodo y ese nodo pertenece a una red”, manifiesta el profesional.

“Los beneficios que entregan directamente las redes son asociados a la eficiencia, ya que en la medida en que uno se especializa en algo, alcanza mayores niveles de eficiencia lo que hoy en día se traduce como menor tiempo y costo”, indica el profesional. En definitiva, cuando una empresa participa de una red logística mejora sus márgenes de rentabilidad, gracias a la mayor eficiencia lograda.

Los por quÉ dE La rEaLidad cHiLEna Para José Ceroni, Jefe de Investigación de la Escuela de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, el escenario al que hoy la mayoría de las empresas se ven enfrentadas, es a distintos factores que tratan de hacer eficiente el proceso de distribución y abastecimiento. Este proceso, en su opinión, hasta el momento sólo ha logrado una configuración de la cadena, es decir, desde el insumo a la planta y de la planta, como producto terminado, al cliente final. “En un afán por ir incorporando mayor eficiencia, es que en las cadenas de abastecimiento el productor se ha ido enfocando a su actividad y ha ido dejando espacios para que aparezcan otras compañías que se hagan cargo de las actividades logísticas que no sean relativas a la producción. Así aparecieron los Operadores Logísticos, quienes se preocupan por un lado de la distribución y por otro de los insumos necesarios para producir”, señala. Al momento de dejar de hablar de un flujo lineal de empresas, éste se convierte en una red, ya que uno de sus componentes puede ejercer un bi-rol que hace más complejo el panorama, hecho que convierte mucho más difícil de controlar las redes que las cadenas. Académicamente, donde surge el concepto de red, se hace distinción en cuanto a que una red tiende a asignar a algunos de sus nodos un carácter bipartito, es decir, que en una cadena cada uno de los eslabones recibe y envía y su accionar se centra en esa

termine con el producto. “Aquí se dan redes ya que necesito empresas que me entreguen partes para fabricar mi producto o bien conocimiento”, explica Ceroni. Cada una de las empresas que generan redes tienen la capacidad de auto controlarse, porque pensar en un control centralizado, externo y único es casi imposible y es por esto que también existe la presión de que funcionen solas.

José Ceroni Jefe Investigación Escuela Ingeniería UCV

El docente señala que la razón por la cual la mayoría de las empresas nacionales no cuenta con redes logísticas, es debido al bi-carácter que se exige;

Los porcentajes de redes que existen en el país son bajos y a juicio del académico éstas aún no son posibles de crear, porque los servicios son relativamente simples. “No hay un proceso de fabricación que a lo mejor motive el uso adecuado de redes logísticas y por

Al momento de dejar de hablar de un flujo lineal de empresas, éste se convierte en una red, ya que uno de sus componentes puede ejercer un bi-rol que hace más complejo el panorama, hecho que convierte mucho más difícil de controlar las redes que las cadenas. independiente de que uno de los tramos de la cadena esté operado por un tercero, esto no hace que en definitiva el sistema se convierta en una red. Las redes deben romper con la linealidad que tienen las cadenas logísticas, ya que al hablar de redes se están incorporando nuevos servicios para distintas empresas. Otra forma de verlo, es que se incluyen más servicios y procesos y es ahí donde se comienza a hablar de una configuración de red. A modo de ejemplo, es bastante más simple pensar en redes logísticas cuando se habla de productos electrónicos, porque no hay una empresa que suministre o fabrique todo, ni tampoco existe una que parta con el material inicial para los circuitos integrados y

eso en Chile la mayoría son cadenas”, señala. Las redes logísticas en el país aún son una teoría y un tema relativamente nuevo, puesto que todavía nos encontramos en un nivel de exploración y de evaluar cómo se puede avanzar de cadenas a redes. Para el profesor, si en el país aún no se crean redes es porque hasta el momento no se justifica su existencia y para los requerimientos chilenos es suficiente con las cadenas logísticas. “Si los procesos fueran más complicados tal vez se necesitarían redes, pero también hay que tener en cuenta que deben existir profesionales capacitados para sacarlas a adelante, ya sea a nivel de ingeniería industrial, transporte o civil”, finaliza. REVISTALOGISTEC

MUNDO LOGISTICO

El Escenario de la Logística Farmacéutica en Chile El competitivo mercado de las cadenas de farmacias ha generado la necesidad de tener especialistas en su logística, operadores que deben ir a la par con la alta demanda del rubro y los exigentes controles de calidad que requiere una industria de la cual muchas veces depende uno de los bienes primordiales de la humanidad: la salud.

entro de la cadena de suministro de los productos farmacéuticos se distinguen dos tipos: los que son controlados por ser fármacos o drogas y los productos que se venden sin receta o también llamados “bajo el mostrador”. Los productos farmacéuticos son los que presentan mayores exigencias en materias de control dentro de la cadena, porque los centros de distribución para estos productos, denominados depósitos farmacéuticos, deben tener características asociadas a la luz, monitoreo de la temperatura, humedad e incluso almacenamiento en frío para ciertos productos. Además, es necesario implementar estrictos procedimientos y tecnología que soporte la trazabilidad de estos, como también el control de números de serie y cuarentenas que se establecen antes que los laboratorios de calidad los revisen para que sean comercializados. “El desafío logístico que presentan estos productos es que cada vez los pedidos han disminuido en volumen y han aumentado en frecuencia, para lo cual están necesitando una logística ágil y eficiente, para otorgar disponibilidad de productos en los puntos de venta”, señala Javier González, Gerente Comercial de TW Logística. En este marco, responder inmediatamente a la necesidad del cliente, facilita el canal de los retail farmacéuticos, dada la concentración de la demanda que existe -las tres grandes cadenas- y la centralización de sus entregas. Para lograr este objetivo, es necesario coordinar y agendar las en-

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tregas solicitadas. “Para cumplir con esto, nuestra compañía solicita una hora para realizar el despacho y ello nos indican la ventana de tiempo en la que deben llegar los productos. Si no se entregan los productos en dicha ventana de tiempo, las órdenes de compra pueden ser anuladas. Caso distinto son las entregas a canales directos como Hospitales, Clínicas y un nuevo segmento denominado Home Medical Care, quienes si necesitan entregas en algunos casos en calidad urgente”, añade González. Para hacer eficiente esta cadena en tiempo y en cantidad es indispensable contar con un buen sistema de información logístico. Por ello, hace un año y medio TW Logística adquirió e implementó el WMS de Manhattan Associates, decisión que tomaron pensando en todas las restricciones de control y trazabilidad que son sometidos los productos antes de ser entregados. “Este software nos permite realizar una entrega eficiente, porque con él obtenemos el control exacto de los productos -supervisados por un director técnico, quien tiene exclusividad sobre el depósito farmacéutico, el cual puede ser auditado en cualquier minuto y que además debe poder responder a los distintos actores de la cadena de la manera más eficiente posible”, indica el profesional. De igual forma, el software les permite realizar inventarios rápidos y hacer controles estrictos del número de series y/o lotes de los productos, como también satisfacer de manera ágil las demandas de los distintos ca-

nales de distribución. Para González, el principal beneficio que han obtenido en TW Logística desde que utilizan Manhattan está en la mejora de sus servicios, ya que gracias al eficiente control, trazabilidad y visibilidad lograda, les es posible cumplir con los tiempos de entrega requeridos y abastecer de forma segura a los clientes. Respecto a características especiales que deben reunir las bodegas farmacéuticas, éstas se rigen según la normativa chilena que hace referencia al control de luz, monitoreo de temperatura y humedad en su interior para lo cual, en el caso de la temperatura, se monitorea diariamente esta variable en los almacenes, que pueden llegar a los 12 metros de altura, registrando que exista una determinada temperatura en la parte superior, media e inferior del centro de distribución. En cuanto al recurso humano, en TW Logística cuentan con personal capacitado y comprometido en los diferentes procesos en que participan, donde se identifican tres procesos claves: abastecimiento, almacenamiento y distribución. bombEros dE 24 Horas Bajo el slogan “no es un paquete, es un paciente”, UPS desarrolló en Chile una solución de transporte y logística, especialmente diseñada para los requerimientos de los laboratorios que tienen que importar y entregar medicamentos en el país. El servicio consiste en el traslado vía aérea, marítima o terrestre de los medicamentos, desde su fábrica ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

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MUNDO LOGISTICO

de origen en el extranjero; luego su retiro de aduanas y posterior almacenaje en bodegas especialmente acondicionadas para este efecto y finalmente el despacho de acuerdo a los requerimientos que cada laboratorio vaya determinando. Esto tiene especial interés en todo lo que son las exigencias de trazabilidad que hoy se hacen para los productos importados, ya que al llevar a cabo todo el servicio un mismo operador, se pueden rastrear en los registros eventuales problemas de manipulación o contaminación desde el punto de origen en fábrica hasta la entrega al cliente final.

lugar del mundo, el retiro de los productos hasta que llega al CD en Santiago, en el cual ingresa al stock de inventario con los respectivos controles de temperatura, para posteriormente preparar el despacho cuando el producto tiene que salir y finalmente se hace la distribución a nivel local a los clientes.

Las bodegas fueron construidas para cumplir con todas las exigencias que impone el Ministerio de Salud y el Instituto de Salud Pública, en orden a manejar los estándares necesarios para mantener y manipular medicamentos. Estos estándares tienen que ver con control de temperaturas y humedad, asilamiento térmico, control de plagas, procedimientos de manipulación de medicamentos críticos, etc. En el último tiempo, UPS ha implementado el llamado One Stop Shopping, contando con un área especializada para cada requerimiento en la cadena de suministro. “Hoy no somos sólo un proveedor de servicios, si no un partner de negocios, en donde entregamos una solución global y ajustada a los requerimientos de las empresas, somos capaces de entregar un servicio de calidad y personalizado” comenta Francisco Urrutia, Gerente General UPS de Chile.

Javier González V. Gerente Comercial TW Logística

Francisco Urrutia Gerente General UPS de Chile

En términos concretos, en UPS trabajan con un software interno llamado Exceed 3.5, utilizado para el manejo de inventario, que incluye toda la trazabilidad de los productos y que a la vez está interconectado con los servicios internacionales de transporte de la empresa. Gracias a esto, pueden entregar a sus clientes la visibilidad punto a punto desde que se inicia, en cualquier REVISTALOGISTEC

“Con esta herramienta el cliente puede tener visibilidad 100% de su producto, donde está y si es que ya fue o no entregado”, agrega Urrutia. Y en cuanto a pedidos específicos y urgentes de medicamentos, cuentan con los llamados “bomberos de 24 horas”, quienes se encargan de despachar el producto apenas se solicita el servicio. A nivel de seguridad, las bodegas cumplen con todas las normas y exigencias de la legislación local e internacional. Esto significa que el piso tiene un tratamiento especial para evitar que cualquier partícula de polvo contamine los productos, como también prácticamente no existen ángulos rectos dentro del CD, facilitando la limpieza y no acumulación de ningún tipo de desecho. Asimismo, manejan un mínimo y un máximo nivel de temperatura en su interior, ya sea invierno o verano, con un rango promedio en el cual los productos pueden mantenerse sin sufrir ningún tipo de complicaciones. Junto con esto, destacan los accesos controlados, donde hay personal especialmente capacitado para la operación de los productos, quienes reciben capacitación permanente y periódica para su manejo, tanto a nivel local como corporativo, con expertos que viajan desde Estados Unidos para los entrenamientos o bien ellos mismos viajan hacia allá para capacitarse.

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MARKETING Y LOGISTICA

Armando Arias Gerente CRM D&S Especialista en el diseño de modelos de negocios basados en la gestión de clientes para empresas de Retail, Servicios Financieros y Consumo Masivo.

Hace poco tiempo atrás tuve la oportunidad de conversar con un grupo de gerentes de una de las grandes tiendas de este país y les pregunté que hacían con sus “nuevos clientes” una vez que terminaban de participar en el Programa de Novios que durante un período no menor les aseguraba una fuente de importante de sus ingresos. La respuesta fue muy simple: nada.

¿Quién se Preocupa de Todos sus Clientes?

oy a comienzos de este nuevo milenio ya nadie duda que toda empresa moderna deba ser capaz de desarrollar estrategias de CRM que tengan por objetivo retener el 20% de los clientes que representen el 80% de los ingresos actuales. Bajo esa perspectiva los bancos han desarrollado las categorías de clientes preferentes, las líneas áreas sus programas de cliente preferencial y también los retailers con los programas para clientes Premium. Hasta acá todo suena bien, pero ¿qué pasa con la capacidad de retener y fidelizar a los clientes que hoy no son los más valiosos, pero que si lo serán en el futuro? ¿No son ellos los que decidirán el éxito o el fracaso de una empresa? En mi experiencia profesional a lo menos en Chile es que todavía no hay evidencias que las grandes empresas estén preocupadas de retener a sus clientes de bajo valor actual y alto potencial, bajo esa perspectiva se abre una gran oportunidad para aquellos que tomen la iniciativa y desarrollen capacidades para atender a gran parte de sus cartera de clientes.

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Una empresa de servicios financieros en Europa que tenía desarrollada una estrategia de CRM que privilegiaba a sus clientes de alto valor llevó a cabo un simple análisis para determinar que clientes podían explicar los futuros ingresos de la compañía. La compañía calculó, a partir del pronóstico de ingresos, el Valor Actual (VA) de sus clientes en base las transacciones realizadas el último año y el Valor Presente Neto (VPN) de los ingresos predecibles provenientes de futuras transacciones. Luego, llevaron

a cabo un análisis de deciles. Este demostró que sus clientes de mayor valor actual no necesariamente son los que generan un mayor flujo futuro. El gráfico muestra que, aunque el decil de clientes 1 genera gran parte de los flujos actuales no necesariamente serán que sostendrán el crecimiento futuro. Por otro lado, los deciles 2, 3 y 4 si bien generan parte importante de flujos actuales, también tienen gran potencial, mientras que los deciles 5, 6, 7 y 8 son segmentos que básicamente tienen un alto valor potencial (consu-

Figura: Análisis de Deciles

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ORIENTACION AL CLIENTE

midores jóvenes, recién iniciándose en la curva de valor de la compañía). A partir de este estudio los ejecutivos de esta compañía tomaron conciencia que no solamente debían preocuparse de sus clientes de mayor actual sino que también de aquellos que representan el futuro de la empresa. La pregunta clave que se hicieron los ejecutivos a posterior, fue cómo poder desarrollar una estrategia eficiente de CRM que no sólo sea capaz de retener a los mejores clientes sino que también de fidelizar a sus clientes de alto potencial y bajo costo. La respuesta no es simple, ya que desarrollar capacidades para desarrollar vínculos con toda la cartera de clientes sin perder de vista el criterio económico representa un gran desafío. Bajo esa perspectiva la forma correcta de abordar está problemática tiene que ver con la capacidad de desarrollar competencias diferenciales a lo menos en dos ámbitos: 1) Conocimiento del cliente. 2) Interacción con el cliente. conocimiEnto dEL cLiEntE El punto de inicio de una estrategia de CRM que sea capaz de desarrollar vínculos con todos los clientes de una empresa, tiene que ver con el desarrollo de capacidades analíticas que permitan segmentar en múltiples formas. Bajo esa perspectiva las empresas de este nuevo milenio deben ser multisegmentos: segmentación por valor potencial. segmentación por valor actual. segmentación por participación en la billetera. segmentación por estilos de vida. segmentación por etapas del ciclo de vida. segmentación por hábitos de consumo.

están haciendo negocios con la competencia. Por otro lado nos podemos dar cuenta que esos mismos clientes corresponden mayoritariamente a un grupo etáreo desatendido para el cual tenemos muy pocos productos atractivos que ofrecer y un servicio de venta engorroso. Por otra parte, el poder conocer los hábitos de consumo y estilos de vida de mis clientes permite personalizar la oferta a lo menos a nivel de segmento. Este conocimiento es clave para tomar decisiones de cómo debiera ser las tiendas de una cadena de retail, los productos que debieran ofrecer, las promociones que deben ir en los catálogos, etc. Una vez que una empresa entiende y comprende la naturaleza de sus clientes al nivel más granular posible y es capaz de usar este conocimiento para diseñar su modelo de negocio, comienza a caminar por el camino de la fidelización de toda su cartera de clientes. intEracción con EL cLiEntE La interacción por sobretodo requiere conocimiento, aprendizaje y un dialogo constante. Bajo esa perspectiva toda acción que realice con un cliente responde una necesidad específica que se ejecuta a través de un canal. El paso siguiente tiene que ver con el desarrollo de canales que permitan interactuar con los clientes en forma constante y a bajo costo: a cada cliente le voy ofrecer sólo aquellas cosas que le gustan, que le podrían gustar o que sencillamente me dijo que le gustan pero yo no sabía. Los canales no tradicionales que deben ser desarrollados para mantener un diálogo constante y bajo costo son: Website interactivo. celular. quioscos electrónicos. pos. call center. marketing directo, estados de cuenta. Email, newsletter. Una empresa que sea capaz de interactuar con sus clientes vía diferentes canales y a bajo costo de contacto, sin lugar a dudas podrá desarrollar relaciones de largo plazo que vayan mucho más de sus clientes de alto valor actual. Finalmente nos damos cuenta que fidelizar a todos los clientes es posible, sin embargo requiere del desarrollo de capacidades que en el papel pueden aparecer muy simples pero que muchas veces fracasan en la ejecución.

La capacidad de multisegmentar abre un abanico infinito de posibilidades ya que es el primer paso para detectar nuevas oportunidades de negocio. A modo de ejemplo nos muestra que clientes de bajo valor actual

El conocimiento y la interacción son dos pilares claves para cualquier empresa que pretende realmente tener una estrategia de CRM robusta y consistente en el plazo; Tesco, BankOne, Amazon, Costco y otros ya conocen el camino.

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RRHH EN LOGISTICA

Mejorar el Desempeño a través de la Evaluación En un principio uno de los usos más comunes de las evaluaciones hacia el personal, era la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. Pero con el pasar del tiempo estas finalidades han cambiado haciéndose cada vez más específicas. vos de la compañía y las necesidades de los empleados como parte del sistema total. La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento para la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos. Cada una de las empresas debe velar por mejorar el desempeño de sus trabajadores, y esto es lo que abarcaremos en este articulo, donde mostraremos dos ejemplos de organizaciones, que se dieron cuenta que con un pequeño cambio en su planificación sacaron un gran provecho. vaLórica antEs dE numÉrica

as evaluaciones hacia los empleados son muy importantes para una empresa. Con estas se conocen las impresiones que tienen del lugar de trabajo. Pero hay que tener en cuenta que es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en la que se están desempeñando y para elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no sólo hacen saber a los jefes cual es su nivel de

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cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del empleador es suficiente, seguramente mejorará su rendimiento. Sin una orientación a futuro, los departamentos de personal se tornan reactivos a las circunstancias, con lo cual los problemas de menores dimensiones pueden convertirse en dificultades de gran importancia. Se necesita una orientación de sistemas. Los especialistas en la administración de recursos humanos deben considerar los objeti-

TNT Express partió como una empresa familiar y sus evaluaciones no eran óptimas, ya que sólo consistían en que el jefe hablaba y opinaba de sus empleados directos. Después, cuando la organización crece y pasa a ser internacional, cambian de manera paulatina sus sistemas de medición, para evitar un impacto negativo en sus trabajadores. “Los operarios llevaban 15 años sin que nadie les preguntara nada ni se les cuestionara su accionar, entonces tampoco era la idea que hubiese una alta tasa de emigración, sino que se dieran cuenta que al fin y al cabo era un beneficio para ellos”, explica Ana María García, Encargada de Capacita-

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RRHH EN LOGISTICA

ciones y Desarrollo Organizacional de TNT Express. La primera evaluación de desempeño fue el año 2006 y consistió en que el jefe directo realizaba la medición sin pedirle opinión al empleado. En 2007 hubo una mejoría, ya que comenzaron a fijar breves reuniones entre ellos, donde se daba la oportunidad de dialogar. La profesional cuenta que en enero de 2008 evaluaron el año 2007 mediante una entrevista particular frente a frente, que se le realizó a cada operador con su jefatura. Esta fue la primera vez que no fue sólo la opinión del jefe, ya que se convirtió en una conversación donde cada uno daba su punto de vista y se llegaba a un acuerdo. “La evaluación cuenta de tres partes: la primera cuando cada jefe se sienta con el operador y llenan la relacionada con los KPI’s y con los objetivos de cada uno según sus funciones y cargo. Luego, se comprueba si ha cumplido con lo definido el año pasado y ahí se le otorga porcentaje de cumplimiento”, señala García, agregando este procedimiento genera una comunicación más fluida entre los participantes porque “cada uno cumple sus metas y además es proactivo ya que da nuevas ideas y terminan haciendo más de lo que se les pide”. La segunda parte es donde se evalúan las capacitaciones realizadas al empleado; es decir cómo éstas les han ayudado en su trabajo y qué cree el operador que necesita para completar su labor. Esta etapa ayuda al Departamento de Recursos Humanos a extraer información para organizar todos los planes de capacitación durante el año. La última parte consta de preguntas para saber cuál es la proyección del trabajador dentro de la empresa, ítem que depende mucho del cargo de la persona a quien se le está haciendo la evaluación, la cual requiere bastante tiempo, ya que cada jefatura debe ponerse de acuerdo y ordenar las entrevistas, que duran alrededor de 1 hora, dependiendo del feedback que se dé en ellas. Ana María comenta que uno de los hechos positivos de esta evaluación de desempeño es que los empleados se sienten considerados en su trabajo, puesto que se pasó de un esquema donde el jefe opinaba y juzgaba sin saber la opinión del operario, 42 REVISTALOGISTEC

a que éste se siente con ellos a conversar las situaciones. “Los trabajadores agradecen el tiempo que le dedica su jefe, este hecho ha cambiado la percepción total de la compañía a ojos de cada empleado”, indica. Para los operadores que logran sus KPI’s o demuestran entusiasmo al hacerlo, realizan un evento anual llamado “TNT Awards”, donde se les hace entrega de premios de acuerdo a ciertas competencias laborales demostradas, como compañerismo y productividad, llamados dentro de la empresa los “valores naranja”. A juicio de la entrevistada, otro beneficio de esta evaluación es lograr que los jefes piensen dos veces antes de despedir a un operador por no cumplir sus KPI’s en totalidad, porque el nuevo sistema facilita descubrir cuál es el estado anímico de la persona, si presenta algún problema de salud, conflictos en su hogar o si tiene todas las ganas de trabajar, pero no ha recibido la capacitación necesaria, hecho que es responsabilidad de la empresa. Por último, uno de los proyectos que tienen en TNT Express para el próximo año es que el proceso de evaluación pase a ser digital –actualmente se llenan las respuestas manualmente- y a medida que los trabajadores pasen por la entrevista con su jefe, se pase la información a la base de datos y automáticamente se entregue el informe. rEtroaLimEntando La información Para Constanza Castro, Jefa de Desarrollo Organizacional de LTS, el sistema que ellos ocupan, hace un año, es a base de un proceso de retroalimentación. “Nosotros queremos generar un plan de desarrollo que sirva de apoyo para mejorar puntos débiles del desempeño de los colaboradores y que al mismo tiempo potencie los aspectos positivos”, explica. La planta de LTS tiene 1.038 operadores y ésta fue una de las otras razones por la que se modificó el sistema de medición de desempeño, ya que no se lograba evaluar y retroalimentar a todos en 2 meses. “Eran evaluaciones mal formuladas y con poca dedicación, donde muchos trabajadores no recibían el feedback necesario y además no lograban valo-

rar el sistema por lo rápido que éste se hacía. De ahí surgió la necesidad de crear un proceso que diera la oportunidad tanto al jefe como al colaborador para conversar acerca del desempeño de este último, con el propósito de construir en conjunto su plan de desarrollo”, explica la profesional. Con estos cambios, se transformó la Evaluación de Desempeño a un Proceso de Retroalimentación que se implementó en junio de este año. Este nuevo proceso tiene los siguientes objetivos: desarrollar un proceso continuo de análisis, revisión, retroalimentación y mejora del desempeño, posibilitando el desarrollo de los colaboradores y definir un plan concreto de desarrollo para el colaborador, que le permita mejorar sus puntos débiles y potenciar los fuertes. “Queremos que los colaboradores sepan qué se espera de ellos en el trabajo, que participen activamente en la definición de acciones para mejorar su desempeño y que cuenten con objetivos claros y desafiantes que orienten su desarrollo profesional”, explica la Jefa de Desarrollo Organizacional. La implementación del feedback comienza a practicarse a los tres meses que el operario ingresa a la compañía, para luego realizarlo a los seis meses y finalmente una vez al año. Para esto, en la empresa cuentan con un formulario de retroalimentación basado en la cultura interna de LTS del “ser líder”. Así, de acuerdo al nivel de desempeño en que se encuentre el operario, el jefe directo debe retroalimentarlo y elaborarle un plan de desarrollo para el período siguiente, especificando sus fortalezas, debilidades y sugerencias para mejorar. Este desempeño se evalúa en 4 niveles, que permiten orientar el proceso de retroalimentación: E (EXCELENTE), B (BUENO), I (INSUFICIENTE) y C (CRÍTICO), resultado que finalmente se incluye en la encuesta que evalúa cómo los jefes realizaron el proceso de retroalimentación. Para finalizar, la profesional cuenta que si bien aún es muy pronto para evaluar la reacción de los operarios ante el nuevo procedimiento -sólo llevan dos meses desde su implementaciónen general los comentarios de los involucrados han sido positivos frente al cambio.

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COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

SCOR como estándar universalmente adoptado para la implementación de los proceso de la Supply Chain tiene un crecimiento vertiginoso y ha sido adoptado hasta el día de hoy por más de 850 empresas en todo el mundo. Recordemos que hasta hace dos años, este número estaba en 700. Esta masiva adopción lo convierte en el estándar “de hecho” y en una “cuasi metodología obligada” para trabajar los procesos.

Diseñando los Procesos de Delivery con SCOR Por Ing. Ignacio Sánchez Chiappe, M.Sc (Berkeley), CSCP (APICS), SCOR Certified Instructor (Supply Chain Council) Director General del IEEC, Escuela de Supply Chain Management y Logística, Buenos Aires - isanchez@ieec.edu.ar

na de las características más codiciadas de SCOR es la rapidez con la que baja “a tierra” los conceptos más abstractos vinculados a Supply Chain Management y a su implementación. En cientos de oportunidades hemos escuchado y repetido con notable candidez que la supply chain abarca desde los consumidores finales, pasando por los clientes y así hasta los proveedores más remotos en la cadena de valor. También más de una vez, nos habremos sentido movidos por la curiosidad a preguntar a los presentes: “¿quiénes de Uds. han implementado una supply chain en esa magnitud?”. La realidad es que al elefante hay que comerlo de a poco para no morir en el intento. Sin embargo, hasta ahora no se ha hecho pública ninguna herramienta que permita partir la implementación en partes pequeñas que cumplan con uno de los requisitos básicos de todo proyecto: rápidos resultados que además lo hagan “vendible” y atractivo al resto de la organización y no lo desacrediten desde su fase más incipiente. Supply Chain es de por sí un concepto demasiado complejo para hablar de él como

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Figura 1: los procesos de SCOR se repiten en cada unidad operativa que se considera en el diseño de la supply chain facilitando la implementación en unidades menores.

si fuera simple. Eso le quita seriedad, pues a la hora de las implementaciones se sufre al ver lo que cuesta obtener resultados. En este artículo hablaremos los pasos que considera SCOR como necesarios para armar los procesos correspondientes a las actividades de distribución. disEñando EL dELivEr con Los procEsos dE scor Recordemos que SCOR define seis procesos en total. Cuatro de ellos son

operativos para la ejecución de las operaciones y dos de ellos se utilizan en la planificación. Después de analizar este caso, comprenderemos la diferencia entre implementar un ERP con y sin un diseño previo de los procesos y lo que significa implementarlos cuando hay ya una definición previa de su alcance, sus indicadores, y también los flujos de información que los vinculan y que sirven para tenerlos en cuenta a la hora de parametrizar las implementaciones. Los cuatro procesos operativos son: source, make, deliver y return. Los ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

Order Picker en Centro de distribución Maco Camiones y Buses Tattersall Maquinarias.S.A., con el objetivo de fidelizar con sus clientes, visito las instalaciones de Maco Camiones y Buses ubicadas en Quilicura, quienes ya han adquirido 4 equipos HYSTER. “Gracias a fiabilidad y el apoyo de los equipos Hyster, hemos podido mejorar nuestra eficiencia en nuestro Centro de Distribución y con ello mejorar nuestra posición en el mercado” comenta Francisco Quezada, Jefe de Bodega El modelo R30XM2, (Order Picker), esta diseñado para recoger mercaderías en distintos niveles, ya sea en una primera sección o la última siendo esta, hasta una altura máxima de 7.010 m.m.. Además tiene la particularidad de desplazarse en pasillos angostos (1.220 m.m.), ganando espacio y logrando la posibilidad de incrementar la cantidad de Racks.

Cabe señalar que a diferencia de una Grúa Horquilla convencional, este equipo esta diseñado para otorgar los movimientos necesarios sin correr riesgos y ofreciendo la seguridad tanto para el Operador como la carga. Tattersall Maquinarias S.A. ha desarrollado un servicio de post-venta eficiente, que garantiza una atención rápida y confiable para sus equipos, pudiendo así contar, en el área de repuestos, con una importante gama de productos y un Servicio Técnico con equipos de alta tecnología y personal calificado para atender todas sus necesidades de post–venta, tanto en nuestra casa matriz, como en nuestras sucursales a lo largo del país.

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

dos procesos de planificación son: plan y Enable. Cada uno de ellos se designa con la letra con la que comienza la palabra. S, M, D, R, P y E. Por otra parte, recordemos que los procesos de SCOR siguen una jerarquía de definiciones. Esto quiere decir que cada uno de ellos tiene una cadencia natural en la forma como bajan las decisiones, precisamente a partir de las personas que están involucradas. Entendiendo el alcance que tiene cada uno de esos procesos y sus niveles de complejidad, vemos que la estructura jerárquica de SCOR tiene tres niveles según la complejidad que corresponde respectivamente a cada nivel.

MTO y ETO de tal forma que allí quedan definidos los pasos y tareas que serán perentorios en la ejecución de los procesos. Finalmente, SCOR ingresa en el nivel 3. Allí se realiza el detalle de la operación. SCOR incluye en Deliver a todos los procesos vinculados con la relación con los clientes. Agrega un entorno más que es el de Retailing (D4). Con esto el panorama cubierto por SCOR es completo. Así por ejemplo, para definir las tareas que corresponden a un proceso de Delivery en un entorno MTS, SCOR define 15 tareas. No todas se deben incluir obligatoriamente, pero lo importante es definir cuáles sí corresponden y entonces armar los flujos de información para obtener los indicadores correspondientes. Las tareas propias del proceso de delivery, como de cualquier otro, entran en lo que SCOR denomina el nivel 3: entrar en el detalle de cada operación (cuando corresponda incluirla, como queda dicho) y vincularla con otras que reciben o aportan información. Ejemplo: en el proceso de Delivery en un entorno MTS la nomenclatura será: D1 y cada tarea lleva el indicador de tercer nivel:

Figura 2: las jerarquías en la toma de decisiones

En el gráfico 2 se observan los distintos niveles de decisión con sus respectivos grados de complejidad. En lo que se denomina el Nivel 1, es donde se toman las decisiones más estratégicas. Por ejemplo, la definición de la geografía de la supply chain, localizando y relocalizando proveedores, plantas, depósitos, rutas, zonas francas, etc. Claramente el impacto de estas decisiones tiene un valor económico muy grande y configuran la supply chain por varios años. Obsérvese también que los niveles de autoridad involucrados son los máximos en la organización. En el nivel 2, las decisiones son de carácter más táctico, como por ejemplo definir el grado de complejidad que tendrá el entorno de trabajo. SCOR define tres entornos posibles, cada uno con sus particularidades propias. Esos entornos son: Make to Stock, Make to Order y Engineer to Order. Entonces, el entorno Make to Stock lo define SCOR con el dígito 1, al de Make to Order, con el dígito 2 y al de Engineer to Order con el dígito 3. Por tanto, un proceso de Sourcing en un entorno Make to Stock será S1. De la misma forma un proceso de Deliver en un entorno Engineer to Order quedará indicado como D3. SCOR define muy claramente qué entiende como entorno MTS, 4 REVISTALOGISTEC

D1.1: Recepción de las consultas y cotización D1.2: Recibir, ingresar y validar el pedido D1.3: Reservar inventario y determinar la fecha de envío D1.4: Consolidar pedidos D1.5: Armar las cargas D1.6: Ruteo de los envíos D1.7: Selección el carrier y comparar tarifas D1.8: Recibir el producto proveniente de Source o Make D1.9: Pickeo del producto D1.10: Packing del producto D1.11: Cargar el producto y generar la document. de envío D1.12: Despachar el producto D1.13: Cliente recibe y verifica el producto D1.14: Instalación del producto D1.15: Facturar.

Figura 3: el mapeo de los flujos de información acompaña al mapeo de los procesos y consigue la información de las operaciones. ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P T I E M B R E

DISEÑANDO PROCESOS CON SCOR

Cada uno de los D1.x indicados arriba, a su vez envía o recibe información de otros procesos. Allí es donde verdaderamente se arma el entramado de información que debe recoger el ERP que almacena la información. La figura que sigue muestra cómo SCOR llega al detalle de capturar todos los flujos de información. Realmente hace una gran diferencia entre implementar sin mapeo previo de los procesos o con una definición muy clara de lo que se desea. El resultado estará en breve a la vista. Que el ERP brinde directamente la información o salir en su persecución con una planilla de cálculo para conseguir los datos y realizar manualmente las operaciones.

Figura 4: las diferentes categorías en los indicadores de performance de SCOR.

indicadorEs dE pErformancE Todo este trabajo no quedaría completo si finalmente no se le vinculara a indicadores de performance. Una de las ventajas de SCOR es precisamente la de estandarizar los indicadores, la forma de medirlos y finalmente aportar una enorme facilidad para la comparación final con otras empresas y determinar el grado de competitividad respecto a los otros. SCOR tiene dos categorías de indicadores de performance. También ellas tienen distintos niveles. Las de nivel 1, o las más altas de todas, se muestran en el cuadro que sigue. A partir de este nivel, aparecen las fortalezas de SCOR en lo que se denomina “drill down”, que es la capacidad de captar la información donde se genera para llegar a calcular los indicadores en niveles superiores hasta llegar finalmente a los indicados en la figura 4. Los indicadores a este nivel tienen una finalidad más de diagnóstico y por tanto permiten evaluar desde una perspectiva más global el real comportamiento de la supply chain.

LEAN LOGISTICS

Por Dr. Thomas J. Goldsby* Profesor Asociado de Supply Chain Management en la Universidad de Kentucky en Lexington, Kentucky (EE.UU.)

La industria logística mundial está soportando lo que algunos describen como una “tormenta perfecta”, donde increíbles fuerzas que van más allá de nuestro control se combinan de forma sin precedente. Vemos el aumento de los precios de los combustibles a récords que se establecen a diario – sólo con el precio del petróleo duplicado en los últimos dos años. El aumento de los precios del combustible ha subido el costo del transporte, así como el costo de los materiales y el de los productos terminados.

Lean Six Sigma Logistics:

Sobreviviendo y Prosperando en el Ojo de la Tormenta

ncontrar una capacidad de transporte fiable es cada vez más difícil en muchas formas de transporte en todo el mundo. El capital de inversión en instalaciones, equipos y desarrollo de los empleados están apretando. En todo este tiempo, las exigencias de los clientes con respecto al cumplimiento preciso de los pedidos, a la reducción del tiempo y a precios competitivos nunca han sido más grandes. ¿Qué puede hacer hoy un gerente de logística bajo estas circunstancias? Toda la esperanza no está perdida. De hecho, muchas esperanzas se pueden encontrar en los principios y prácticas de Lean Six Sigma Logistics. Sin embargo, las raíces en la fabricación, la gestión de Lean y Six Sigma pueden ser aplicados fácilmente al trabajo de la logística. Este artículo revisa el concepto de Lean Six Sigma Logistics e introduce un enfoque estructurado para su aplicación. Lean six sigma Logística: Aunque el término “Lean Six Sigma Logística” puede parecer complicado (incluso ate-

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rrador), su premisa es directa y simple. La “logística” se trata de la gestión de inventario. “Lean” trata de la velocidad, flujo, y la eliminación de residuos. “Six Sigma” se trata de la comprensión y la reducción de variación. Por lo tanto, “Lean Six Sigma Logística incorpora la eliminación de los desechos a través de esfuerzos disciplinados por entender y reducir la variación, al tiempo que aumenta la velocidad y el flujo de la cadena de suministro”. Algunos términos en esta descripción podrían captar su atención - “residuos” y “variación”. Estos son los dos procesos de resultados involuntarios, indeseables que queremos eliminar a través de los esfuerzos de Lean Six Sigma. Vamos a examinar las instalaciones de eliminación de residuos y de reducción de variación. ELiminación dE rEsiduos Un residuo es cualquier consumo de recursos (tiempo, materiales, mano de obra) que no generan valor a los ojos del cliente. Lo contrario a los residuos es el valor añadido a la actividad. Taiichi Ohno, el arquitecto del muy célebre sistema de producción Toyota

(TPS), identificó siete formas críticas de “muda” (el término japonés de “residuos”). Estos desechos incluyen: sobreproducción transporte no necesario inventarios Espera procesos no necesarios defectos movimientos no necesarios. Mientras la gestión de estas formas de residuos de “Lean” por lo general son referentes en un entorno de fabricación, varios de los desechos se encuentran en la logística. Tome los inventarios, por ejemplo. La logística tiene que ver con la planificación y gestión de inventarios, ya sea los que están esperando en un almacén o los que están en marcha. El inventario es quizás la forma más visible de los residuos y el que la mayoría de las empresas ven para reducir inmediatamente después de la adopción de prácticas “Lean”. Los inventarios consumen recursos más allá de los que entraron en la generación de producto en el primer lugar. Usted tiene ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

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LEAN LOGISTICS

que almacenar el producto, asegurar el producto y pagar los impuestos sobre el producto. El producto puede llegar dañado o robado, y si no se vende inmediatamente, el producto puede necesitar ser reubicado, y hasta podría incluso llegar a estar obsoleto. Pero el mayor costo de llevar a cabo el inventario suele ser

Por último, haciendo el trabajo correctamente la primera vez y cada vez se reduce el daño y los errores, otras dos formas esenciales de los residuos. Una de las principales razones para tener un inventario es que no esperamos perfección, o la casi perfección, en las logística de ejecución. En la medida en que podemos ofrecer un servicio de alta calidad y tener la variación del fin

causa de variación asignada. Six Sigma es una metodología de gestión que intenta entender y eliminar los efectos negativos de la variación en nuestros procesos. Six Sigma proporciona una solución de problemas modelo armados con “la voz del cliente,” enfoque estadístico de procesos y herramientas de control. Las cinco fases de Six Sigma (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Con-

“Haciendo el trabajo correctamente la primera vez y cada vez más se reduce el daño y los errores, otras dos formas esenciales de los residuos”. Una de las principales razones para tener un inventario es que no esperamos perfección, o la casi perfección, en las logística de ejecución. En la medida en que podemos ofrecer un servicio de alta calidad y tener la variación del fin del ciclo, podemos eliminar los topes de inventario y los costos que traen consigo. el costo de capital-el costo de oportunidad de tener dinero inmovilizado en los inventarios que nunca podrán hacer una ida y vuelta. Entonces, ¿qué otra cosa podría usted hacer con $ 10 millones si no fuera atado en el inventario? Dadas las limitaciones en los recursos en los que se encuentran la mayoría de las empresas, no es difícil para la mayoría de los directores imaginar una mejor utilización de recursos financieros que los poco ocupados inventarios - una gran ventaja improductiva. Sin embargo, el inventario no es el único ítem de logística relacionado con la forma de “muda”. Operaciones de cumplimiento de pedidos están a menudo cargadas de actividades que consumen tiempo y dinero, pero no añaden valor para los clientes. La tramitación innecesaria de los pedidos de los clientes y la acción ineficaz de los empleados de almacén son dos ejemplos de este tipo. El transporte innecesario se encuentra cuando las empresas utilizan mal las ventajas de transporte. Por ejemplo, el uso integrado de movimientos (o movimientos continuos) puede sumar a los pequeños envíos hacia unos más grandes-proporcionando economía al transporte y a menudo, un mejor servicio. Al programar los envíos con cuidado se minimiza el atraso en el envío y la recepción de muelles, reduciendo tiempos de espera y la frustración para los transportistas. 0 REVISTALOGISTEC

del ciclo, podemos eliminar los topes de inventario y los costos que traen consigo. Pasamos ahora nuestra atención a la variación en los procesos de trabajo. rEducción En La variación La variación es una medida de desviación - o la salida de algunos estándares establecidos. Por lo general medimos la variación en el resultado de los procesos, o en resultados generados por el trabajo que no es normal a lo largo del tiempo o de persona a persona. El trabajo que se lleva a cabo de manera diferente de un caso a otro o que están afectados por factores externos dará lugar a resultados diferentes. Considere cómo un empleado de almacén experimentado toma y empaqueta los pedidos en comparación a cómo lo hace un trabajador sin experiencia en almacén. Las diferencias en la forma en que los empleados realizan el trabajo se refleja en medidas como las órdenes recogidas por hora y el nivel de precisión en la recolección. Las diferencias en estos resultados reflejan la variación en la forma en que se realiza el trabajo. En cuanto a factores externos que pueden influir en el trabajo y sus resultados, se considera cómo afectan las inclemencias del tiempo a las operaciones de transporte. Aunque poco se puede hacer para cambiar el tiempo, tratamos de identificar las fuentes de variación y manejar los factores que pueden influir, o la llamada

trolar, o “DMAMC”) ofrecen un paso de un enfoque gradual para comprender y mejorar los procesos de trabajo. Los trabajadores de Six Sigma capacitados apropiadamente trabajarán en “proyectos” utilizando el modelo de DMAMC para reducir la variación en los procesos y tratar de lograr la “Calidad Six Sigma”, una referencia estadística de 3,4 defectos por millón de oportunidades. En el centro de Six Sigma está el principio de variación de reducción: si podemos entender y reducir la variación de nuestros procesos, entonces podemos poner en práctica iniciativas de mejora en el centro del proceso y garantizar la precisión y la fiabilidad del proceso en torno a las expectativas del cliente. Por ejemplo, un ciclo promedio de cinco días en órdenes de entrega puede reflejar una variación entre dos y ocho días. Es esta variación la que conduce a que los clientes no tengan confianza, lo que lleva a la consiguiente acumulación de inventarios y, posiblemente, a la pérdida de ventas. Un examen más detallado sugiere que los residuos y la variación están muy estrechamente relacionados. De hecho, la variación de los procesos en general, resulta en residuo de alguna forma. Cuando el proceso de ejecución varía de excelente a muy pobre, tenemos que prepararnos para lo peor de los resultados, decirle a los clientes que deben esperar por las entregas o mantener los inventarios adicionales ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

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para apoyar el cliente. Recordemos que la espera y el inventario son dos los desechos que tratamos de eliminar de “Lean”. Por lo tanto, mediante la identificación de la fuente de variación en los procesos de trabajo, se suele encontrar la causa fundamental de nuestros desechos en las cadenas de suministro. Con este entendimiento diseñamos los procesos de trabajo estándar que entregan los resultados deseados en una base consistente. EL modELo Logístico “bridgE” Lean y Six Sigma dan disciplinas y herramientas a la logística. El uso de estas disciplinas y herramientas permitirán a una organización descubrir y tratar los residuos, la variación, y las ineficiencias. A pesar de que las herramientas de Lean y Six Sigma son muy poderosas, debemos reconocer que para que Lean y Six Sigma trabajen en logística, debe haber un cambio mental fundamental. Debemos tener el valor para eliminar los residuos en sus diversas formas. Normas de organización, gestión de la tradición, y los métodos de contabilidad financiera nos pondrán a prueba, perpetuando la tendencia natural a crear residuos. Un enfoque estructurado es necesario para contrarrestar estas tendencias hacia los residuos y la variación. El Modelo de Logística “Bridge” (ver Figura 1) proporciona una estructura de ese tipo, ofreciendo orientación y conocimiento sobre la forma de resolver los actuales problemas de logística y fijar el rumbo para continuar con éxito. En el corazón de estos retos está la necesidad de salvar a nuestros proveedores con nuestros propios procesos y, a continuación, salvar nuestros procesos para el cliente. Todo esto debe ocurrir al mismo tiempo nos enfrentamos a una intensa competencia y a las presiones de los accionistas para reducir costos y aumentar la cuota de mercado. El Modelo de Logística “Bridge” sugiere que Lean Six Sigma Logistics se componga de tres principios fundamentales. Estos principios son los siguientes: 1. flujo de Logística 2. capacidad Logística 3. Logística de disciplina El flujo describe la eficacia operativa de la empresa. Los directores de lo 2 REVISTALOGISTEC

Figura 1: El Modelo de Logística Bridge Fuente: Thomas Goldsby and Robert Martichenko (2005) Lean Six Sigma Logistics: Desarrollo estratégico para el éxito operativo (J. Ross Publishing, 2005)

gística de las empresas y los dirigentes están preocupados con el flujo de los inventarios (activos), pero también de los flujos asociados a la información y las finanzas. Articular la capacidad de la organización y sus procesos es la segunda prioridad identificada en el Modelo de Logística “Bridge”. Una organización es una compleja serie de funciones y procesos que actúan en forma interdependiente de un sistema mundial. La capacidad habla sobre el hecho de que los procesos deben ser predecibles, estables y visibles. Por último, la disciplina se refiere a una adhesión de las personas a procesar. Las normas de trabajo son esenciales en este sentido en nuestro empeño por cumplir las normas de cada día, y esforzarse continuamente por mejorar. La disciplina requiere la colaboración dentro de la empresa y en toda la cadena de suministro, los sistemas de optimización (reconociendo que el todo es mayor que la suma de las partes) y la insistencia en la eliminación de residuos. Este mayor nivel de detalle se encuentra en la Figura 2. La premisa de Lean Six Sigma Logistics y del Modelo de Logística “Bridge” es ayudar a los profesionales de logística a ver la cadena de suministro con un ojo crítico para así mejorar. Si la cadena de suministro está al borde del desastre o está bien, pero luchando por ser el mejor, Lean Six Sigma Logistics pro-

porciona la esencia para el desarrollo y la aplicación de una estrategia exitosa de logística – una que deleita a los clientes y reduce los costos. Con creatividad, disciplina y trabajo en equipo, podemos lograr la excelencia operativa y el éxito en el mercado a pesar de la “tormenta perfecta” en la que nos encontramos.

Figura 2: Lean Six Sigma Logistics Fuente: Thomas Goldsby and Robert Martichenko (2005) Lean Six Sigma Logistics: Desarrollo estratégico para el éxito operativo (J. Ross Publishing, 2005)

* Nota: este artículo contiene extractos del libro Lean Six Sigma Logistics: Desarrollo estratégico exitoso en las operaciones (J. Ross Publishing, 2005) por Thomas Goldsby y Robert Martichenko.

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ALOG CHILE

Entrevista a Cynthia Perisic, nueva Gerente General de ALOG

“Mi Principal Desafío es Potenciar la Voz de ALOG hacia el Exterior”

La nueva cara visible de la Asociación Logística de Chile A.G. asumió hace tres meses el desafío de reestructurar un gremio mayoritariamente masculino, pero en el que cada día tienen más cabida las mujeres. escuela”, recalca la profesional. Luego pasó a formar parte de la empresa Fast Air, donde estuvo en el área comercial por 9 años, hasta que finalmente llega a Martinair Holland, línea aérea holandesa, encargándose del departamento comercial y de servicios. Su próximo destino fue Schenker, donde comenzó en el departamento de ventas, pero a los tres meses le dieron la posibilidad de hacerse cargo de la oficina del aeropuerto completa, específicamente del área de operaciones, lo que involucraba venta y exportaciones, facturación, consolidación de cuenta, cierres de mes, entre otros. “Allí empecé con el tema logístico, porque tuve que comenzar a desarrollar proyectos relacionados tanto en temas terrestres como aéreos y marítimos, pero siempre desarrollando la cadena completa. Durante esos cuatro años en Schenker aprendí muchísimo”, indica.

ynthia Perisic estudió Técnico en Turismo con Mención en Tráfico Aéreo de Pasajeros y Carga, siendo esta última especialización la que la llevaría finalmente a la logística. Realizó su práctica profesional en Ladeco, donde fue la primera mujer contratada en el departamento de carga de la empresa. “De allí tengo bellísimos recuerdos y fue un trabajo bien especial porque trabajaba con 29 hombres, los cuales también por primera vez veían a una mujer incorporada a su grupo de trabajo. Fue una excelente

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En abril de este año ingresa a ALOG, directamente a la Gerencia General de la Asociación, desafío que asumió sabiendo que era una apuesta totalmente diferente a lo que había realizado en sus anteriores cargos de laborales. “Lo más entretenido de este trabajo es que hay muchos temas que tratar, con hartas relaciones públicas, por lo tanto tienes que saber muy bien de lo que vas a hablar”, cuenta Perisic, añadiendo que por esta misma razón se encuentra cursando un diplomado en Gestión Gremial en la Universidad del Desarrollo, precisamente para poder llevar a cabo todas las tareas que su nuevo puesto requiere realizar, con conocimiento de causa. Ya integrada a ALOG, Cynthia dice agradecer el equipo humano con el que día a día debe trabajar - en total

son 4 personas - , ya que en conjunto forman un equipo que a su parecer “se la juega el todo por el todo”, señalando que ellos han sido su mano derecha y sus ojos en el poco tiempo que lleva en la Asociación. “Llegué a un grupo que ha sido un gran apoyo y si no fuera por ellos la mitad de las actividades que tenemos no las podríamos realizar “, acota. ¿Cómo transcurre tú día a día en ALOG? Mi día en la oficina comienza con muchos llamados de parte de los socios, quienes nos manifiestan sus distintos requerimientos. A parte de eso, a diario estamos reactivando los comités de trabajo de la Asociación, lo que ha significado una reorganización que tiene por objetivo incorporar más socios en cada uno de ellos; labor que requiere bastante tiempo para recopilar la información necesaria para estructurarlos y a la vez generar mucha comunicación tanto con los asociados como con instituciones relacionadas dependiendo de cada comité, como por ejemplo; la Aduana y la Cámara Nacional de Comercio. ¿Qué es lo que más te ha gusta de la logística? Debo reconocer que me encanta el tema del lobby y que me fascina juntarme con gente del rubro para recibir distintos puntos de vista, además de conocer otros temas que han sido súper importantes, porque me he visto inmersa en asuntos marítimos que yo no manejaba al 100% y hoy he tenido que insertarme en ellos, sobre todo en lo relativo al mundo aduanero. Asimismo, muchas empresas socias abarcan el tanto el área marítima como aérea y por lo mismo me he dedicado a investigar mucho sobre el tema, para poder apoyar a

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NUEVOS DESAFIOS

los socios en lo que requieran, porque para eso está ALOG, para ser un apoyo efectivo.Por esta misma razón, Cynthia añade que una de las principales tareas que se ha fijado para este año es potenciar la voz de ALOG en el exterior, dando a conocerse en aún más en los medios de comunicación y sonar cada vez más fuerte en su entorno, destacando que son un rubro directamente relacionado con el Comercio Exterior, que hoy en día mueve mucho dinero en el país. Los proyEctos quE viEnEn En este momento la Asociación se encuentra capacitando y profesionalizando al rubro a través de cursos de mercancías peligrosas y cursos de carga básica, para lo cual lograron recientemente acreditarse por la Dirección de Aeronáutica Civil y la IATA, dos entidades que certifican que este tipo de cursos sean efectivos en el país y en el extranjero. El segundo proyecto en desarrollo en el que ALOG Chile está trabajando, es el de la Certificación de Competencias Laborales junto a Fun-

dación Chile y el programa Chile Califica, el cual está dirigido a las empresas ligadas a la logística y tiene por objetivo la profesionalización de la industria. Además, la Asociación Logística de Chile está impulsando un nuevo proyecto de formación de técnicos calificados, mediante una metodología de reconocimiento de aprendizajes previos; iniciativa “Porquesé”, financiada por Chilecalifica y ejecutada por Fundación Chile. “Buscamos posicionar a ALOG no sólo como un gremio preocupado de sus socios, sino también preocupados de la profesionalización”, recalca la ejecutiva. Por otra parte, se encuentran reactivando los 6 comités de trabajo de la Asociación - Aduanero Marítimo Multimodal, Logística-Inland, Financiero-Legal, Capacitación, Aéreo y Estratégico Comercial - los cuales tienen como finalidad reunir a los socios en forma periódica, para otorgar soluciones concretas a diferentes problemáticas que aquejan al rubro. “Creo que hemos logrado hartas cosas en tres meses, entre ellas reactivar el boletín

mensual, al que se puede acceder a través de nuestra página web y que a la vez se le envía a todos los socios periódicamente, a quienes también les damos la facilidad de subir sus propias noticias en el sitio. La idea es que sea un boletín interactivo”, añade Perisic. Finalmente, para el mes octubre tienen programada una reunión-desayuno con todos los socios y ya para fines de este año planean cerrar con nuevos cursos de mercancías peligrosas, revalidación de mercancías peligrosas y carga aérea internacional básica, los cuales se encuentran en calendarización. “En el ámbito internacional, entre el 9 y 12 de noviembre participaremos del ALACAT (Federación de Agentes de Carga de América Latina y el Caribe), congreso que todos los años se lleva a cabo en distintos países del área y que esta vez le corresponde organizar a República Dominicana, una buena oportunidad para interiorizarnos aún más en el mundo de la Logística y de los Freight Forwarders”, concluye.

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13.

EMPRENDEDOR

El Gerente Corporativo de Logística y Distribución de AGUNSA lleva 17 años trabajando en la empresa, 10 de los cuales ha compartido paralela y sagradamente con una de sus grandes pasiones: la música. Cada miércoles por la noche deja el terno y la corbata y se traslada a un conocido bar santiaguino para transformarse en DJ. Aquí las dos caras de la moneda de un géminis de tomo y lomo.

Su capacidad innata de liderazgo lo llevó a ser presidente del Centro de Alumnos y Jefe de Lobatos y Scouts. Al salir del colegio viajó a Estados Unidos por 6 meses y de vuelta al país entró a estudiar Ingeniería Civil en la Universidad de Chile. Durante este período continuó con su instinto aventurero y se inscribió en la patrulla de esquí del Colorado, “junto a la música, el esquí y los amigos son mi gran pasión”, señala. Sus primeros trabajos como ingeniero fueron en empresas constructoras, hasta que en 1991 ingresó al grupo AGUNSA, con la misión de diseñar y construir un sistema mecanizado de manejo de astillas en el puerto de Puchoco, cercano a Coronel, VIII Región del Bío Bío. Posteriormente volvió a Santiago a diseñar y construir un terminal de contenedores en la zona sur de la capital, momento en que comienza la internacionalización de la empresa. “A algunos ejecutivos los trasladaron fuera de Chile y ahí fue cuando me ofrecieron hacerme cargo de la Gerencia General de la Empresa de Contenedores de AGUNSA en Valparaíso”, indica el profesional. En ese puesto estuvo hasta el año 97, cuando regresó a Santiago a explorar por primera vez en el mundo de la logística. “Éramos 3 personas en esta nueva área, que comenzamos trabajando en una bodega arrendada de 300 metros cuadrados, pero crecimos rápidamente”, recuerda el ingeniero.

“Ser DJ es mi Escape a la Formalidad de Todo lo que Hago”

odrigo Jiménez nació el 14 de junio de 1962 en Santiago y desde pequeño se caracterizó por ser un niño inquieto. Icono de la generación “ritalin”, teniendo apenas 5 años debió abandonar el Colegio

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Entre los años 2000 y 2002, AGUNSA empieza a desarrollar su área logística en el exterior, teniendo Jiménez que ayudar a desarrollar este negocio en Perú y Ecuador, para luego ser el responsable de abrir las nuevas oficinas de la empresa en Miami y Los Ángeles, California. “Ahora el desafío es replicar este modelo en toda la red de AGUNSA, que son más de 40 países alrededor del mundo, y así continuar ampliando nuestra presencia en el rubro”, destaca. miÉrcoLEs sagrados

Alemán cuando las “tías” les sugirieron cortésmente a sus padres cambiarlo de establecimiento. En consecuencia, volvió a cursar el Kinder Garden en el Liceo Experimental Manuel de Salas, donde permaneció durante toda la etapa escolar.

La cita para la entrevista fue un miércoles, mismo día en que sagradamente Rodrigo asiste, hace ya 10 años, al bar “El Barril” de Vitacura, pero no a compartir con amigos después de la oficina como la mayoría de ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

RODRIGO JIMENEZ

los asistentes, sino a cumplir con otra de sus pasiones: ser DJ. Esta afición nació siendo aún un adolescente, cuando ponía música en los recreos del colegio. “Mientras fui presidente del Centro de Alumnos tuve que organizar el Festival de la Canción y también puse música en fiestas, desde siempre me gustado hacer esto”, confiesa. Asimismo, cuenta que fue el propio dueño del local y su amigo personal, quien lo invitó a “tocar” en el pub. “Llegué con mis discos, una colección bastante grande que me había traído de EEUU y otros que compraba o grababa y así, hasta ahora, cada vez que toco logro distraerme y relajarme. Es un escape absoluto a todo lo que hago, un cable a tierra; hay gente que juega fútbol, va al gimnasio o se junta con los amigos, en cambio yo pongo música en El Barril”. Lo que suena miércoles a miércoles en el bar, va desde el rock clásico y el heavy metal (ese mismo día se junta un grupo de motoqueros en el local) hasta la “ochentrónica”, como le llama el ingeniero a los covers que él mismo realiza a temas de los años ochenta y música electrónica, “ese día me gusta llegar con unos 10 ó 12 temas que nadie conoce, para darle un poco de exclusividad a mi trabajo”, recalca. Y, por supuesto, alrededor de la medianoche no puede faltar la salsa y sonidos tropicales, cuando el ánimo de los asistentes da para comenzar el baile. Pero la creatividad del entrevistado va más allá de la música. Sus genes artísticos – su madre pinta, tiene una hermana licenciada en bellas artes, otra es profesora en danza y una estudió diseño teatral - , lo llevaron a experimentar en otro horizonte del rubro. Con el mismo amigo del pub, decidieron crear el año 2001 una galería virtual de arte, llamada lagaleria.cl. Hoy es el sitio más visitado en su estilo y cuentan en ella con la participación de importantes artistas nacionales. De igual forma, aprovechan “El Barril” como medio para expandir el centro, montando exposiciones y desarrollando muestras de decoración, entre otros. Dentro de sus próximos proyectos está armar una galería en el Aeropuerto y, además, fueron invitados a ser parte de otra muestra de arte en el Patio Bellavista, siempre asesorados

por el pintor Marcel Solá, quien actúa como curador de la sociedad.

Pensando en un nicho poco explorado del rubro hotelero, el ejecutivo y sus socios pensaron en una necesidad que tenía este mercado y decidieron poner en práctica otro proyecto, pero esta vez buscando asesorar a hoteles que requieran cambiar o renovar la decoración de sus instalaciones, ofreciéndoles un servicio completo, es decir, remover su mobiliario y cambiar la imagen física de la empresa. Para Jiménez, esta asesoría está directamente relacionada con la logística, ya que a su parecer “podemos ofrecer a los hoteles muebles que no estén disponibles en Chile, pero nosotros se los traeríamos de otras partes del mundo, encargándonos de todo el proceso; desde la compra hasta el transporte y la entrega final”. “trabajando juntos” En su oficina siempre está la puerta abierta y es común verlo pasear por los escritorios para interactuar con sus compañeros, “es raro verme sentado”, dice. Entre sus tareas está visitar constantemente el CD de AGUNSA, donde se encuentra la bodega de operación, lugar en que también reconoce tener mucha cercanía con la gente, “ellos me conocen bastante, me quieren harto parece”, comenta entre risas. Al preguntarle cómo se definiría, al igual que la mayoría de las personas duda al contestar, argumentando que siempre es difícil autoevaluarse, pero de a poco confiesa que una de las cosas que más le agrada hacer es delegar, “me gusta dejar hacer a las otras personas; más que empujarlos prefiero orientarlos y con eso la gente puede

tomar sus propias decisiones y así no se les juzga por lo que no hicieron u omitieron, sino por lo que sí lograron hacer y ese es un sello de AGUNSA más que mío. Sabemos trabajar en equipo y siguiendo lo que dice nuestro slogan, ‘trabajando juntos’, la gente que no se ha acomodado a este ritmo ha tenido que tomar otro rubro”, señala. Asimismo, asegura que en el momento en que aprendió a delegar labores y comenzó a dedicarle más tiempo a su familia - es casado y con 5 hijos - le cambió la vida. Esto, porque hasta algunos años atrás no lograba desligarse del trabajo ni siquiera los fines de semana, pero ahora que aprendió a confiar en otras personas y a crear con ellos un respaldo laboral, le ha servido a sí mismo para crecer en lo profesional. “Cuando me toca desarrollar algo de cero, siempre voy con alguien atrás que está copiando y aprendiendo de lo que hago, entonces esa es la persona que va a seguir en mi lugar”, indica. no a Las bandEjas Como método para mantener el núcleo familiar, el entrevistado dice estar siempre pendiente de pequeños detalles dentro del hogar, para así compartir con los suyos el mayor tiempo posible: “trato que los fines de semana estemos todos juntos en cosas tan básicas como a la hora del almuerzo o la comida, nada de bandejas para allá o para acá, porque así también generamos muchas instancias de conversación bastante buenas”. Y en cuanto a la relación personal con sus hijos, señala que como padre intenta darle la mayor atención posible a cada uno de ellos y así ayudarlos en forma particular a desarrollar sus habilidades e intereses. ”Mientras sean buenos en lo que hagan y les guste, van a contar siempre con mi apoyo, escojan el hacer que elijan”, comenta. Dentro de sus aspiraciones está concretar en la proximidad tanto sus proyectos artísticos como profesionales y aunque en lo personal le gustaría tener más tiempo para viajar por placer y compartir con su familia, dice no preocuparse demasiado por el futuro, sino que prefiere vivir el presente; “sólo deseo buena salud para mí y los que me rodean”, concluye. REVISTALOGISTEC

PLANIFICACION ESTRATEGICA

El objetivo último del sistema logístico y de una cadena de suministros es la satisfacción absoluta de la demanda y el Nivel de Servicio expresada por los clientes.

Nivel de Previsión de la Demanda en Logística y Cadena de Suministros Ciencia o Mito (I Parte)

HECTOR PORTALES GOMEZ D. in Logistics Management - Director Postgrado en Logística Universidad Mayor

n el mundo globalizado y con mercados tan competitivos como los que enfrentamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar mayor eficiencia en sus procesos de negocio. Un proceso de negocio fundamental en las empresas es pronosticar la demanda de sus productos o servicios para establecer el plan operacional y de ventas. La planeación y el control de las actividades de logística y la cadena de suministros requieren pronósticos y predicciones estimadas, precisas de los niveles de volúmenes que posteriormente serán manejados en sus operaciones. Los procesos logísticos del negocio están enfocados y orientados a garantizar disponibilidad de servicios o productos con un alto Nivel de Servicio y eficiencia, al menor costo posible y su desempeño depende de que las áreas comerciales o de planificación pronostiquen lo mejor posible los niveles de demanda futura a satisfacer. La satisfacción del nivel de la demanda y servicio es el fin último del sistema logístico y la cadena de suministros.

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Ella es la que, directa o indirectamente, desencadena los procesos de salida y transformación de los flujos logísticos de distribución, de producción y de aprovisionamiento. Para entregar un mejor nivel de servicio y de manera rentable, las empresas requieren desarrollar una cultura de ciencia logística…y no de mito en la predicción, previsión y planeación de sus productos y servicios. Cuando no se aplica la ciencia logística se elabora un mal pronóstico, la planificación no funciona y todas las áreas de la empresa se vuelven ineficientes y aún más, la logística y la cadena de suministros es la que recibe el mayor impacto y el peor resultado, ya que sus actividades derivan negativamente en la rentabilidad empresarial, nivel de servicio a clientes y deterioro en la imagen corporativa de su organización en el entorno del mercado. La regulación de los flujos de servicios, materias primas y de productos terminados en un sistema logístico descansa sobre la naturaleza espacial así como temporal, en la demanda irregular versus demanda regular y en la demanda

derivada versus demanda independiente, para la previsión del nivel de demanda; el grado de variabilidad y su aleatoriedad; en la gestión y control de los stocks y en la programación de la producción. Asimismo, los niveles de la demanda y su programación afectan en gran medida a los NIVELES DE CAPACIDAD, las NECESIDADES FINANCIERAS y la ESTRUCTURA GENERAL DEL NEGOCIO. Las anotaciones efectivas de pedidos de Sku’s solicitados al sistema logístico, desembocan sucesivamente en actividades, procesos, subprocesos y ciclos para la determinación de necesidades, aprovisionamiento, fabricación y entrega. Las previsiones de las ventas en el área comercial, a medida que la demanda se manifiesta, conlleva en alimentar continuamente, o por series más o menos importantes, stocks de productos materias primas o terminados; según sean los casos, y son el origen de una serie de ciclos operacionales internos en la organización que permiten pasar del estado de materias primas en manos de los proveedores al de productos elaborados y listos para ser entregados a los clientes. ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

PREVISION DE LA DEMANDA

por una parte, sirven para desconectar momentáneamente los ciclos de distribución, de fabricación y de aprovisionamiento; por otra, el control de su nivel permite desencadenar, a un ritmo óptimo, el proceso de fabricación o de aprovisionamiento, según los casos. El fin de la gestión de los stocks es la búsqueda constante de este ritmo óptimo. Para conseguir esto, se tiende a minimizar el total de los costos asociados a las decisiones de reaprovisionamiento. La probabilidad de éxito de este plan está en función directa de la elaboración de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación logística está directamente ligada a la certeza de los pronósticos.

Las predicciones son difíciles en general, especialmente cuando se trata de previsiones futuras. Pronosticar la demanda con exactitud normalmente no es fácil. El tema de pronosticar es extenso y requiere de técnicas ad hoc

En pronósticos, las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos y matemáticos como base para iniciar todos los procesos de validación de los pronósticos definitivos. Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticos y matemáticos son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta cier-

Los pronósticos y previsiones de la demanda forman la base de toda la planeación estratégica de la logística empresarial y de la cadena de suministros. Cuando cada etapa de ellas realiza sus pronósticos por separado, por lo regular son muy diferentes. El resultado es un desajuste entre la oferta y la demanda, pero cuando todas las etapas trabajan juntas para producir un pronóstico colaborativo, éste tiende a ser más preciso. Esta precisión les permite tener mayor capacidad de respuesta y ser más eficientes para atender a sus clientes. En ciertas ocasiones, el uso de herramientas estadísticas es de muy buena ayuda y en otras ocasiones es mejor elaborar pronósticos en colaboración con los clientes. Es por ello que los gerentes logísticos para diseñar y administrar de manera eficaz la logística empresarial y cadena de suministros de las organizaciones, deben entender que el pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un pronóstico es ciencia con poca o sin nin-

Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticos y matemáticos son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como curvas de tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos, incertidumbre de la variable de predicción, variables económicas exógenas, tiempos de espera, segmentos de ubicación geográfica, individual o agrupada, etc. para cada situación, por tanto no existen recetas lógicas y estándares y cada empresa tiene que determinar la mejor forma de cómo elaborar y utilizar sus pronósticos, de acuerdo a las técnicas disponibles como el modelo econométrico, análisis espectral, promedios móviles, ajuste o suavización exponencial, modelo entrada y salida, proyecciones de tendencia, descomposición de series de tiempo, regresión múltiple, análisis del ciclo de vida, respuesta precisa, simulación dinámica, entre otros, etc. Asimismo, el horizonte de las previsiones, así como los métodos empleados, dependen en gran medida de la naturaleza de las decisiones (inversión o gestión). Los stocks desempeñan un rol muy importante dentro del plan de la logística y cadena de suministros ya que,

tos componentes de la demanda como curvas de tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos, incertidumbre de la variable de predicción, variables económicas exógenas, tiempos de espera, segmentos de ubicación geográfica, individual o agrupada, etc. Sin embargo, el ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer en un modelo estadístico, pero está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr que el plan corporativo de la empresa funcione a plena cabalidad como fue diseñado.

guna información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar y donde las previsiones por lo natural son equivocadas, jamás son perfectas. Todas comportan un error que puede ser más o menos importante. Este error se traduce en una cierta desviación entre el valor previsto y el que ocurrirá realmente, por tanto, deben incluir tanto el valor esperado del pronóstico como una medida de error del mismo. El riesgo de la probabilidad imprevisible nunca desaparece en la logística y en la cadena de suministros, por lo que se recomienda a los logistas aprender a vivir y a convivir constantemente con ella, como asimismo aplicar ciencia en el desarrollo de sus propios pronósticos de niveles de demanda.

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ANALISI: Patricio Lira

¿Su Cadena de Suministro es Flexible? Hoy en día, el requisito imprescindible de una organización debe ser su flexibilidad para adaptarse al entorno empresarial. Fruto de esta capacidad, podrá adoptar diferentes políticas de acuerdo con el consumidor.

endencias importantes como la reducción de los ciclos de vida de los productos, el aumento de la volatilidad de la demanda, el global sourcing, just-in time, o el ecommerce, están forzando a las empresas a reconsiderar sus procesos y estructuras productivas. Ello lleva a las compañías a plantearse una cuestión: ¿cómo responder de forma ágil a las cambiantes necesidades de los consumidores, sin incrementar demasiado los costes de inventario, distribución o producción? La respuesta es centrarse en la flexibilidad, no sólo de la propia empresa, sino de la cadena de suministro entendida como un todo. Algunas empresas han adoptado esta estrategia de forma exitosa, es el caso de Dell Computers o Zara. Sin embargo, construir cadenas de suministro flexibles requiere cambios profundos en los procesos. Asimismo, hay que tener presente que no existe una única fórmula aplicable a todos los sectores. Hay cadenas de suministro en las que un grado elevado de flexibilidad es imprescindible. Por otro lado, en otros sectores incrementar la flexibilidad puede significar un gran error, porque aumenta de forma innecesaria los costes logísticos. Saber el grado exacto de flexibilidad que demanda su cadena de suministro y cómo lograrlo de forma coherente con la estrategia de suministro de la empresa es el gran reto al que se enfrentan hoy en día los profesionales de supply chain. ¿Qué es la flexibilidad de la cadena de suministro? Esta se puede medir según diversos parámetros. En primer lugar por volumen, es decir, por la capacidad de adaptar el volumen de producción a fluctuaciones de demanda rápidamente y a un coste aceptable. Otro parámetro es el mix de productos o la capacidad de cambiar rápidamente y a un coste aceptable el mix de productos producidos. La entrega es, asimismo,

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otro criterio. La capacidad de cambiar rápidamente y a un coste aceptable la fecha de entrega de los productos denota un determinado nivel de flexibilidad. Finalmente, también demuestra esta flexibilidad la capacidad de lanzar nuevos productos rápidamente y, de nuevo, a un coste que sea aceptable. nivEL óptimo ¿Cuáles son los factores que determinan el nivel de flexibilidad óptimo? Es decir, el requerido por su cadena de suministro. Obviamente, estos factores dependen del sector analizado, pero entre los más importantes, podemos mencionar seis. En primer lugar el ciclo de vida del producto. Un ciclo de vida corto significa que la empresa y sus proveedores tienen que ser capaces de adaptarse a cambios más frecuentes en las características de los materiales. En segundo lugar, la variedad de productos. Cuando hay mucha variedad de productos, no sólo la producción, sino también el resto de la cadena (distribución y proveedores) tiene que ser capaz de trabajar con mayor variedad de componentes, especificaciones técnicas y modos de transporte. Asimismo, cabe señalar la importancia de las diferencias en velocidad y niveles de servicio requeridos por los diversos segmentos de consumidores. El sistema de distribución tiene que ser capaz de adoptar diferentes políticas de acuerdo con el tipo de consumidor. Un ejemplo sencillo: un segmento de consumidores puede requerir dos días de tiempo de respuesta (y por ello, la distribución debe ser por vía aérea), mientras que otro segmento puede aceptar el período de una semana (y por ello, en este caso se puede utilizar un modo de transporte más económico). Otro factor es el de la estabilidad de los pedidos de los consumidores

(en cuanto a fecha de entrega, cantidades, y tipos de artículos pedidos). Hay tres factores que afectan al grado de flexibilidad requerido: el primero es la variabilidad natural de la demanda para cada producto. El segundo es el grado de incertidumbre acerca de las previsiones de demanda. Y el tercero está relacionado con cambios frecuentes en las características de los pedidos de los clientes (por ejemplo, fechas de las entregas). Por otra parte, la similitud de componentes es otro elemento a destacar. ¿Puede un mismo componente ser utilizado en diversos productos? En caso de una respuesta afirmativa, la necesidad de flexibilidad en la producción y en los proveedores es reducida. Finalmente, el sexto y último criterio a tener en cuenta es la similitud de procesos: ¿Diferentes productos pasan por procesos similares en la línea de producción? En caso negativo, se necesita un sistema productivo altamente flexible al trabajar con diferentes requisitos de máquinas-herramientas, secuencias y tiempos de procesos, etc. Una vez definido el concepto de flexibilidad y revisados los factores que inciden en ella, podemos determinar el nivel actual de flexibilidad de la cadena. ¿Cómo? Para eso hay que analizar los diversos eslabones de la cadena de suministro (suministros, producción, distribución y desarrollo de nuevos productos). En muchos sectores ya no hay significativas diferencias entre los competidores, en cuanto a calidad y costes (por ejemplo, en el sector de ordenadores personales). En esta situación, podemos concluir que disponer de cadenas de suministro flexibles y de la capacidad para dar una respuesta ágil a las necesidades de los consumidores es el valor diferencial clave para superar a la competencia.

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ANALISIS: Julio Villalobos

Qué hacer con los Costos de Transporte y el Alza del Petróleo Se buscan responsables y repuestas

Julio Villalobos C., Sub Gerente General de LIT Cargo S.A. y Presidente de Chile Transporte A.G.

Siempre se ha dicho que entre los costos logísticos, el transporte es el mayor. Se habla de que el transporte repercute en un 60% en el total de los costos logísticos de una empresa, obviamente esta cifra no es más que un referente de una multiplicidad de posibilidades y cadenas de abastecimiento particulares, pero sin duda alguna refleja la importancia y el peso que el transporte y la distribución de productos tiene en la estructura de costos que un responsable logístico gestiona.

ara una empresa o división de transporte, el petróleo representó históricamente, dependiendo del sub-sector que se analice, entre un 18% y un 35% del total de sus costos. Con la actual crisis, el peso del petróleo ha subido al rango de entre un 25% y más de un 50% de los costos totales. Algo muy profundo cambió y al parecer de forma permanente, es más, hoy los optimistas esperan que este cambio estructural quede aquí, pero existe mucha incertidumbre respecto de si esta escalada alcista esté en pleno desarrollo y que el precio de equilibrio de esta materia prima esté aún por sobre los niveles actuales. En lo que interesa a la comunidad logística y del transporte, las consecuencias de esta nueva realidad del petróleo son, en primer lugar un obvio encarecimiento de los servicios de transporte, y en segundo lugar una, al parecer no tan obvia, nueva dinámica de reajustabilidad de las tarifas que se pagan por estos servicios. Respecto de la necesidad de repercutir en la tarifa las variaciones, en magnitu-

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des inesperadas, del principal insumo de esta actividad económica, es algo inevitable y tan solo debe entenderse como el mayor costo de contar con dicho servicio de forma sustentable, nadie, en ninguna actividad, está obligado a perder dinero, ni lo hará. Respecto al cambio en las condiciones de reajustabilidad de dichas tarifas, hay dos fenómenos interesantes de revisar. En primer lugar, en un contexto de escalada alcista en magnitudes relevantes, la reajustabilidad anual e incluso trimestral implica que el proveedor de transporte asume los sobrecostos del alza del petróleo entre los períodos de revisión de tarifas, y precisamente eso es lo que se ha observado por casi dos años, y que al parecer podríamos seguir enfrentando. En segundo lugar han quedado obsoletos los polinomios de reajustabilidad de tarifas incluidos en los contratos, históricamente se ha asumido un polinomio que calculaba la variación de la tarifa de transporte en proporción de 1/3 de las fluctuaciones de IPC, US$ y Petróleo, por lo ya señalado estas proporciones hoy no reflejan la reali-

dad de las operaciones de transporte. En resumen, nos vemos enfrentados a alzas relevantes en los servicios de transporte y con una alta probabilidad que continúen y a una búsqueda de mecanismos de reajustabilidad, que reflejen de mejor forma la realidad de la fluctuación en el costo de este servicio estratégico. ¿Qué hacer?, a mi parecer hay dos grandes responsables que deben abordar esta pregunta y que deben comenzar a trabajar seriamente las respuestas, las cuales deben necesariamente apuntar al diseño y gestión de operaciones de transporte altamente eficientes y centradas en la maximización de carga transportada por los recursos más costosos: los kilómetros rodados y la utilización de la flota. El primer responsable de las respuestas es quién contrata los servicios de transporte, los generadores de carga, los gestores logísticos. El segundo responsable es el operador del transporte, la empresa transportista. Lo primero o segundo dice relación con la estructura de este artículo y no con el grado de responsabilidad, no me atrevería, por ahora, a aventurarme en esas profundidaED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

ANALISIS: Julio Villalobos

des, por lo demás la verdadera ventaja competitiva a este respecto la construirá quién sea capaz de integrar y alinear eficientemente los intereses de ambos actores. ¿Qué hacer? Los generadores de carga. Los generadores de carga, es decir, los responsables de la logística de las compañías tienen una enorme capacidad de optimizar las operaciones de transporte, capacidad que rara vez

El camino al respecto es involucrarse en las claves del transporte y sus vías de optimización, y en esto los generadores de carga tienen un rol central debido al poder histórico relativo que tienen en relación al operador del transporte, o se involucran en profundidad sobre las consecuencias de sus diseños de cadenas de abastecimiento o seguirán considerando los sobrecostos del transporte como algo dado y sobre lo cual no hay nada que hacer.

cuyo responsable es el departamento de Tráfico de las empresas de transporte. Algunas iniciativas impostergables son: la capacitación de conductores en técnicas de conducción racional y económica, sistemas de seguimiento y control de consumo de los conductores (gestión de incentivos segmentados por rutas y/o operaciones), configuración de flotas con estándares superiores de rendimiento (motores electrónicos), utilización de tecnología para el

Existe la suposición que la gestión del transporte se inicia con el viaje y termina cuando termina éste, no hay una visión sistémica de las operaciones de transporte, ejemplos evidentes de esto son: las definiciones de ventanas horarias bajo perspectivas que no contemplan su impacto en el transporte, los tiempos excesivos de carga y descarga, los tiempos de espera o tiempos muertos, la atomización de proveedores de transporte que impiden consolidar y generar economías de escala, estructura de contratos y de incentivos, etc. es asumida y que no se aborda con la profundidad que se requiere, pero que en el actual contexto ya resulta crítica. La generalidad de los diseños de operaciones logísticas asumen que el transporte debe alinearse con las prioridades determinadas por el eslabón más fuerte de la cadena de abastecimiento (fabricante, retailer, mayorista, etc.), quién rara vez asume como prioritario en este diseño, la optimización de los flujos de carga desde la perspectiva de hacer eficiente al transporte. Lo anterior por un desconocimiento generalizado en los generadores de carga o en los destinos de ella, de los sobrecostos e ineficiencias que dichos diseños llevan implícitos, a la vez de no entender como prioritaria una mejora en los procesos que afectan al transporte. Existe la suposición que la gestión del transporte se inicia con el viaje y termina cuando termina éste, no hay una visión sistémica de las operaciones de transporte, ejemplos evidentes de esto son: las definiciones de ventanas horarias bajo perspectivas que no contemplan su impacto en el transporte, los tiempos excesivos de carga y descarga, los tiempos de espera o tiempos muertos, la atomización de proveedores de transporte que impiden consolidar y generar economías de escala, estructura de contratos y de incentivos, etc. 4 REVISTALOGISTEC

¿Qué hacer? La empresa de transporte. La deuda histórica de las empresas de transporte con sus clientes y con los clientes de sus clientes es no tener la capacidad profesional y técnica de hacer ver claramente los impactos sobre los costos que tienen los diseños sobre los cuales generalmente deben construir sus operaciones. Es cierto que la dinámica comercial de esta industria no abre los espacios para un análisis técnico y profundo de las alternativas a las condiciones que generalmente se imponen en las licitaciones, más bien es una dinámica centrada solo en la tarifa, pero el operador de transporte debe convertirse en un asesor técnico de buen nivel que aporte al diseño de las cadenas de abastecimiento soluciones que den sustentabilidad a la operación, o incluso que colaboren a generar una ventaja competitiva, ese es su desafío estratégico. Pero, de cara a su gestión interna, las empresas de transporte tienen mucho que abordar para dar sustentabilidad a su servicio y colaborar a los desafíos planteados por el actual contexto. Me refiero a una gama de actividades internas de gestión de la eficiencia energética y de la optimización de sus consumos, es así como los proyectos prioritarios a abordar en esta dimensión se deben enmarcar en una política por la gestión eficiente de flotas y

monitoreamiento del rendimiento de la flota y para la programación de sus estándares de operación, tecnología en el diseño de las cabinas y sus acoplados (deflectores de aire), inflado de neumáticos con nitrógeno seco, etc.

En resumen, son múltiples las iniciativas que la empresa de transporte debe abordar, ninguna de ellas por si sola generará el gran impacto que la combinación de ellas puede alcanzar, pero lo más relevante es que un plan integral construye una cultura de la optimización que es difícilmente imitable y que en un futuro cercano marcará la diferencia en este sector.

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PACKAGING

Los embalajes son un elemento clave en el proceso logístico y lo son también cuando se hacen para poder solucionar los distintos problemas que poseen los distribuidores a lo largo de la cadena. Desde conflictos para poder optimizar el espacio, por problemas de robo y hasta accesorios especiales para sujetarlos.

El Embalaje No es Sólo una Caja un producto en su viaje, hasta llegar a las manos del comprador. Un artículo puede sufrir caídas o diversos golpes propios del sistema de transportación utilizado, ya sea por aceleraciones, frenadas y vibraciones.

on la creciente necesidad de comercializar productos de elaboración local a otras partes del país o del mundo, se ha dado gran importancia en lo que respecta a embalajes. De alguna manera el proceso de globalización nos ha ido sensibilizando en el tema de la importancia de los envases. Un embalaje por definición es el contenedor que nos permite manipular el producto durante su almacenamiento y transformación. Es

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Lo más importante es que la mercancía colocada dentro de un embalaje debe mantenerse inmóvil para evitar que se dañe con el movimiento, golpearse con ella misma o con otro producto. Es aquí donde el peso y la fragilidad del producto resultan fundamentales en el diseño del embalaje, ya que generalmente será sometido a apilamientos y por lo tanto, debe soportar cargas considerables durante el transporte y almacenamiento. El diseño óptimo de un embalaje pasa por varios aspectos, pero primero se deben tener en cuenta las características del producto a embalar como el peso, forma, volumen y fragilidad. También, las condiciones climatológicas durante su uso en el transporte y el almacenamiento; la forma del envío si será en carga unitaria, a granel de un sólo producto, a granel con mezcla de productos o por mensajería. Otro punto importante es el tiempo y la ruta del transporte. por esto, que pasa a ser un elemento muy importante en la entrega, tanto su imagen como su forma de cuidar el producto. La idea es que los productos no se exporten con el primer embalaje que encuentre, sino que se debe estudiar cada caso, con el objetivo de no encontrar sorpresas como que los productos han sido dañados o completamente destruidos en el proceso de distribución o almacenamiento. Quizás no se imagina por todos los movimientos que puede llegar a pasar

Por ejemplo, en los alimentos congelados y frescos el embalaje mejor para las frutas y verduras, según los expertos, son los de cartón y los de plástico reutilizable, siendo esto muy importante, ya que al poder ocuparse más de una vez minimiza los costos y aumenta la rotación. nosotros sE Los arrEndamos En el mercado de la distribución de alimentos para las cadenas de supermercado, existía el problema de

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PROYECCION DEL EMBALAJE

la pérdida de las distintas cajas plásticas que se ocupan para transportar los comestibles. Ante ello, Rentapack entregó la solución, tal como lo dice su nombre, renta los embalajes para que exista una seguridad de tener siempre envases para transportar. José Miguel Mandiola, Gerente Comercial de Rentapack explica que además de solucionar el problema de las pérdidas, aseguran a sus clientes tener un sistema higiénico y rápido para entregar las frutas y verduras. “Antiguamente el envase no era sanitizado y además la administración de éstos la hacían los mismos supermercados, lo que hacía que fuese un desorden”, asegura.

José Miguel Mandiola, Gerente Comercial de Rentapack

Además, ayuda a optimizar el tiempo, ya que antes los proveedores perdían muchas horas al tener camiones entregando productos en un local y esperar por los envases por no tener disponibilidad de cajas, ya que nadie se hacía responsable por ellas y se perdían o hurtaban. El sistema que ocupa Rentapack es el siguiente; los distribuidores de las distintas cadenas de supermercados deben retirar las cajas en la planta, luego pasan al sistema de arriendo que se maneja como cuenta corriente, igual a la de un banco. Se cargan las cajas a la cuenta del cliente y así la empresa puede saber dónde y cuántas cajas tienen cada uno de sus usuarios. L uego del tiempo pertinente donde ya se sabe que se ocuparon los envases, personal de Roblealto se encarga de recuperar todas las cajas en

los distintos supermercados, en sus camiones, donde luego las llevan a la planta donde se les hace el sanitizado. Éste consiste en pasar cada una por túneles de máquinas europeas de lavado, que consiste en un baño de agua caliente con detergentes para quitarles todos los residuos y la carga bacteriológica, luego de estar en contacto directo con los alimentos. Para prevenir las pérdidas de los envases tienen gente tomando el inventario físico en todo Chile. Y la otra medida que toman es facturar por embalaje perdido, ya que al arrendar envases los distribuidores se están haciendo responsables de la pérdida de cada uno de ellos. Una de las novedades de este envase es que es abatible, una vez que queda vacía se cierran las 4 caras de la caja y queda completamente plana, lo que optimiza el espacio en los camiones de distribución, ya que se pueden entregar en mayor cantidad por pallet. “Antes en un pallet se entregaban 40 cajas rígidas, ahora nosotros podemos pasar 200 cajas”, explica Mandiola. Cada una de estas cajas es de material Propileno y tienen distintos colores dependiendo de lo que lleven dentro. Rojo para productos orgánicos, azul para alimentos -carne y comidas preparadas-, negro para vegetales y gris para pollos y panadería. Existe una parte de las cajas que son chilenas y otras son importadas. Las que tienen mayor rotación son las de fruta y éstas son fabricadas en el país, y el resto de los alimentos como comidas preparadas y pollo son todas importadas desde Canadá e Italia. El Gerente Comercial de Rentapack cuenta que el sistema ha funcionado muy bien y que la empresa ha ido creciendo a través del tiempo, ya que en un principio sólo eran comidas preparadas, y ahora llegan hasta las carnes y pescados. Esto demuestra como una empresa puede trabajar para solucionar un problema general que existía en la cadena. Otra opción, es dedicar tiempo a los clientes para que ellos cuenten cuál es su conflicto personal y que la empresa los ayude a resolverlo. a La mEdida dE Los cLiEntEs En el mercado de las cajas de cartón corrugado está Roblealto, división de CMPC -Compañía Manu-

facturera de Papeles y Cartones-, esta empresa está orientada al mercado industrial y vitivinícola y se distingue por su gran capacidad de tecnología que posee en sus dos plantas, una con máquinas corrugadoras y otra en línea de conversión. Marcelo Anguita, Subgerente de ventas de Roblealto explica que ellos se dedican al microcorrugado, ya que es un producto que busca optimizar la eficiencia del flete, porque es un material que da mucha resistencia y además se logra una muy buena calidad de impresión. “Los microcorrugados son generalmente para cajas que requieren baja resistencia y donde el espacio es lo más significativo, así que si se quiere maximizar la eficiencia de tus contenedores por espacio y la resistencia no es tan importante, el microcorrugado aporta mucho”, expresa Anguita. Una de las soluciones que Roblealto le da a las empresas vitivinícolas, son los separadores de los vinos, ya que con esto hacen un envase más pequeño, que al momento de exportar caben más cajas por contenedor. Y gracias a sus máquinas de conversión pueden hacer embalajes de hasta cuatro colores que ayudan eficazmente a la diferenciación de cada viña. Pero no sólo se preocupan de la empresa vitivinícola, Roblealto trabaja a nivel industrial y directamente con los productores, su fuerte es todo lo que pueda elaborar de forma automática. “Al estar orientados a solucionar los problemas a nuestros usuarios, nos encontramos en permanente preocupación y contacto con ellos”, explica Marcelo Anguita. Para lograr esto, cuentan con un equipo interdisciplinario que está compuesto por la gerencia de servicio al cliente de logística, el departamento de ingeniería de productos, la gerencia de venta y operaciones, y todos juntos van buscando como mejorar las alternativas de sus clientes. Una empresa del sector retail, por ejemplo, está tratando de impulsar la reposición rápida en cajas que se conviertan fácilmente en exhibidor. Para esto, Roblealto está desarrollando un proyecto que se llama “cajas Open Roble”, envases que REVISTALOGISTEC

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PACKAGING

cumplen la misma función del abre fácil que funciona hoy en los envases de galletas o cigarrillos, que permite abrir el celofán que los envuelve. Para Roblealto no existe “el embalaje más efectivo”, ya que están enfocados a hacer uno a la medida de cada uno de sus clientes, ya que hoy en día cada empresa tiene su forma de trabajar, sus máquinas en modo mecanizado o un proceso productivo diferente. “El ejemplo más claro es en la industria vitivinícola, ya que si se quieren trasladar 12 unidades de Merlot de Santiago a Punta Arenas, no será la misma caja para San Pedro y Santa Rita, a pesar de que sea la misma botella, ya que cada uno de ellos tienen procesos completamente diferentes”, comenta el Subgerente de Ventas.

carga dentro del container. Esta firma hace unos 6 ó 7 años decidió empezar a comercializar sus productos a nivel internacional, para lo cual definió una compañía que se llama TY-Gard International Corporation, que es la encargada de comercializar a nivel mundial los productos de Walnut y dentro de ese esquema abrieron distribuidores en Europa, Canadá, Australia y Japón. Actualmente quieren abrir empresas en el Cono Sur y como primer paso fue Argentina, ahora se proyectan en Chile, luego en Brasil y Uruguay. Ty- Gard trae dos nuevas soluciones para todas las industrias que hacen exportaciones o movimientos de carga en containers, camiones cerrados o en vagones de ferrocarril. Eso sí, que estén principalmente enfocados a productos que vayan en tambores, que sean derramables y que no sólo signifiquen un riesgo para ellos sino que para los otros productos que viajan con él. Ty-Gard 2000 se compone de unas resistentes bandas de plástico y fibras con adhesivos especiales en ciertos tramos que se fijan a las paredes laterales interiores del contenedor para luego abrazar los bultos de mercadería transportados. Los extremos de la cinta proveniente de ambos lados de la carga se unen y luego se tensan mediante el auxilio de una sencilla herramienta. Las bandas tienen poco más de 40 centímetros de ancho y están reforzadas con un tejido de fibras industriales pre tensionadas, con un adhesivo especial desarrollado por la empresa.

El tema de los embalajes siempre está cambiando, ya que es necesario poder cumplir con todas las expectativas de los distintos clientes, y el cuidado de la carga en el container es un tema donde se innova día a día. una nuEva tEcnoLogía Tal es el caso de lWalnut, una empresa americana que se dedica a producir elementos para sujetar la 8 REVISTALOGISTEC

bultos. En el momento de la descarga el dispositivo se desenrosca en el sentido contrario, se retira con facilidad y se recupera para su uso. Cada unidad de Void Gard está fabricada en plástico de alta resistencia y tiene capacidad para soportar una compresión por encima de los 680 kilos.

El sistema mantiene su eficacia hasta temperaturas de 40° bajo cero, por lo que no existen impedimentos para utilizarlo en el interior de contenedores. La otra nueva tecnología Void Gard es un dispositivo amortiguador de energía que se coloca entre las cargas y la mantiene inmovilizada en su posición para evitar desplazamientos y daños. Ésta se trata de dos platos plásticos (uno con su carga externa con adhesivo) que se unen a través de un eje central roscado para permitir su extensión a fin de ajustarlo entre los

“Estos dos productos para sujetar la carga, son herramientas innovadoras porque son efectivas para cualquier bulto cuando está siendo movilizado en distintos tipos de transporte y sufre distintos tipos de movimientos y choques”, explica Hugo Raimondo, CEO de la distribución de Walnut Industries Corporation del Cono Sur. Uno de los puntos más importantes que tienen estos inventos es que están aprobados para el traslado de productos peligrosos, derramables y químicos. Y también han sido testeados por todas las entidades que controlan el tránsito de las cargas dentro de EE.UU, en ferrocarriles, barcos, camiones, etc. “En Chile ya han comenzado las pruebas de los nuevos productos, hay empresas que tienen containers en viajes operativos, con los cuales una vez que se controle la eficiencia de los productos inmediatamente comenzará la comercialización de ellos”, comenta Raimondo. Pero no sólo del contenido del container se preocupan estos dos inventos, sino de que la presentación llegue impecable a las manos del comprador. Todo un conjunto de beneficios en los que está trabajando esta compañía.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La Evolución del Concepto “Logística” al de...

“Cadena de Suministros” y más allá

Por Michael Nickl - Director Gerente Miebach Logística Ltda.

La logística tradicional se relaciona solamente con el movimiento físico de materiales y son las áreas anexas como Compras o Producción, Comercial o Ventas, quienes definen su ámbito de actuación. La misión de la logística se centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la producción, las cuales se traducen en superficies para almacenar (“guardar”) los materiales. En relación a las áreas comerciales o de ventas la misión de la logística tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos, hacia los clientes.

n la actualidad, se observa que ninguna empresa privada puede darse el lujo de “mantener” su logística dentro los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las descripciones de cargos de responsabilidad logística, metas como reducción de costos de almacenaje y de distribución, reducción de errores, logística enfocada al cliente, etc. Esta definición ha dado como resultado que la mayoría de los responsables de la logística estén dedicados – esporádica o permanentemente – a optimizar los flujos de materiales. A través de la implementación de nuevos centros de distribución, operaciones de crossdocking, externalización de las operaciones, renegociación de los fletes de transportes, así como la incorporación de herramientas informáticas de apoyo (WMS, ruteadores, etc.) se han atacado los “sobrecostos logísticos” con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las áreas anexas siguen siendo mandatorias, es decir, la logística se limita a ser una “esclava” de sus requerimientos. Como resultado de la implementación

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de estas medidas, la nueva estructura de costos logísticos parece ser mejor o más flexible, sin embargo, una vez esto hecho, ¿qué nuevos desafíos existen para la logística y para los responsables que se desempeñan en esta área?. Es aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino es una redefinición de su radio de acción o cobertura. Respecto de la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la “Supply Chain”. Adicionalmente, a las metas que han sido colocadas a los responsables logísticos tradicionales de las empresas, los “Supply Chain Manager” deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe estar orientado a los procesos y no a las funciones.

La tarea de un “Supply Chain Manager” es la gestión integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales no es el “esclavo” de las áreas anexas, sino que es un “optimizador e integrador” de estrategias y tácticas, con el poder suficiente para la toma de decisiones sobre las áreas funcionales de las empresas (cuándo y dónde producir, en qué cantidad, de qué sucursal despachar a qué cliente, etc.). Evidentemente ésta es una gestión con un grado de complejidad avanzado, lo cual ha creado la aparición de nuevos sistemas de apoyo informático. En la actualidad varias empresas ya han reemplazado sus sistemas informáticos múltiples por sistemas informáticos que tienen la capacidad de manejar todos los ámbitos internos de la empresa bajo una sola plataforma (ERP). Los positivos resultados de estas implementaciones se reflejan tanto en el aumento de seguridad y agilidad de los procesos en todas las áreas funcionales (p.ej. en función de la guía de recepción de una importación se actualiza la tabla de precios importados de los ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

CADENA DE SUMINISTRO

múltiples productos en forma on-line, prorrateando los costos logísticos como el transporte inbound), como en la mayor agilidad para acceder a informaciones internas. Estos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situación más favorable para una planificación ópti-

de esta comunidad deben integrar los procesos de planificación y forecasting (pronóstico), necesitando para esto considerar a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la información. De esta forma, la gestión integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la información. El secreto es ahora dónde obtener dicha información, cómo procesarla y cómo minimizar la incertidumbre

receta obviamente en una “sopa fría”. Entonces, el objetivo de la integración y colaboración a lo largo de la Cadena de Suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimización de procesos individuales no conlleva a la optimización global de la cadena de suministros. Para incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento, las cantidades

Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y está diseñado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es esto lo más avanzado a lo que han llegado las empresas líderes o Trend Setters, que compiten entre sí gestionando sus Cadenas de Suministro? La respuesta es claramente no. ma).Así, al ejecutar planificaciones en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global (filosofía MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el software de Supply Chain Management, los cuales se complementan con los sistemas ERP añadiendo herramientas más sofisticadas, (por ej. permiten incluir restricciones, realizar simulaciones, etc.) e incluso sustituyéndolos en algunas funciones de planificación. Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y está diseñado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es esto lo más avanzado a lo que han llegado las empresas líderes o Trend Setters, que compiten entre sí gestionando sus Cadenas de Suministro? La respuesta es claramente no. Los Trend Setters han eliminados la “grasa” de los sobrecostos logísticos, generados por la gestión de la cadena de suministro mediante los nuevos sistemas, sin embargo han llegado a la conclusión que los mayores potenciales de mejora están en el manejo de la información, es decir, mirando no hacía el pasado, sino hacía el futuro cercano. Ya no es una cadena de suministro tradicional, sino una comunidad de suministro colaborativo. Los gestionadores

involucrada. Claramente, disponer únicamente de la información de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la demanda real. La falta de la visibilidad de la demanda resulta evidentemente en un círculo vicioso. Las empresas con poca o nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks adicionales. Los alcances de stock elevados, por su parte, aumentan el lead time logístico de la cadena completa, lo cual resulta en que los análisis son ejecutados no en función de los datos reales de venta, sino en función de los pedidos de los clientes, los cuales tampoco reflejan la información requerida del consumidor final. Esta estimación de la demanda resulta evidentemente en errores en la previsión, los cuales se absorben nuevamente con stock adicional. Las empresas líderes tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting. Esta receta tradicional tiene como ingredientes principales las metas de la gerencia, los pronósticos basados en estudios de marketing, de producción y de ventas, siendo este último, al avanzar en dirección a la demanda del consumidor, el ingrediente más “caliente”, es decir, que expresa la información más fidedigna acerca de la demanda. Sin embargo, se observa que tradicionalmente se da más importancia a los ingredientes “fríos” como las instrucciones entregadas por la casa matriz, que convierten a esta

a pedir deben ser planificadas simultáneamente. Sincronizar las empresas a través de información precisa y en el momento exacto es la clave para reducir tiempos de ciclo y simplificar procesos. El enfoque tradicional ha sido mantener niveles de stocks, pero hoy la tendencia apunta a reducir el Lead Time Logístico para romper el círculo vicioso. La filosofía detrás de la compresión del lead time logístico es “Cambiar stocks por información”. Al contrario de la definición de reducción de tiempos de ciclos tradicional, que implica aumentar la cantidad de ciclos de producción y de entrega a clientes, la nueva definición significa adelantarse al conocimiento de la demanda real. Para llegar a romper esta última barrera, las empresas líderes se han acordado de la necesidad de colaborar. Existen procesos complejos en la cadena de suministros, que requieren una estrecha colaboración entre fabricantes y distribuidores para conseguir una gestión eficiente de los mismos, como la planificación conjunta de promociones para la introducción de nuevos productos, para productos estacionales, entre otros. Estos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboración entre las empresas, que van desde la nula colaboración, información escrita (fax, email) compartida con poca freREVISTALOGISTEC 1

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

cuencia, a la información compartida con frecuencia a través de una página web e información compartida dinámicamente con estándares y softwares de colaboración. El CPFR o Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (www. cpfr.org) es una iniciativa común entre los Voluntary Inter-Industry Commerce Standards (www.vics.org) y la industria, que tiene como objetivo mejorar la colaboración entre fabricantes y

Compartir información con nuestros proveedores/clientes nos hace vulnerables. Las empresas compiten con productos, servicio a clientes y eficiencia de sus operaciones, no datos de venta. Se requieren sistemas muy poderosos para obtener mejor información. Sólo se trata de conseguir la información adecuada. Los sistemas ayudan a mejorar, pero en general el primer paso genera grandes beneficios.

Compartir información con proveedores compromete la posición de negociación del cliente. Compartir información permite negociar en base a reducciones de costo genuinas. Los lanzamientos y promociones tienen un impacto critico sobre la planificación. Sin embargo, representa información demasiado sensible para compartirla. El costo de una mala planificación en el caso de lanzamientos y promociones es muy alto para toda la cadena. El problema principal: la confianza... Estos son avances e iniciativas propuestas por los gestionadores de la “última generación”. No se trata de hacer el salto a través de un “copy & paste”, sino es necesario interpretar el avance y llegar a las conclusiones básicas para el mercado nacional. Para los responsables de logística de hoy, el primer gran paso es lograr integrar una visión orientada a la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente.

distribuidores en base a compartir dinámicamente información y la toma de decisiones en los procesos. El CPFR consta con la participación entre otras de las empresas Wal-Mart Stores Inc., Hewlett Packard Corporation, Levi Strauss & Co., Eastman Kodak Co., Kimberly Clark Corporation, Nabisco Food Company, Procter & Gamble y Warner Lambert Co. Inc. El objetivo es incrementar la eficiencia común, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a compartir dinámicamente información. Es obvio que para entrar en esta etapa de la gestión de la cadena de suministro es necesario discutir y romper los paradigmas existentes. paradigmas intErnos Es imposible ver la demanda real. La demanda real puede ser captada y debe ser compartida con proveedores. 2 REVISTALOGISTEC

El pronóstico se hace mensualmente de acuerdo a lo pactado en el presupuesto. El forecast es dinámico y debe revisarse incluso diariamente. El presupuesto anual es el peor enemigo de una buena planificación operativa. La planificación logística y de producción se genera muchas veces a partir de un pronóstico distorsionado por objetivos o sistemas de incentivos. Por otro lado, existe el concepto en las empresas, que “empujar” el producto crea demanda. En general, forzar producto al mercado solamente significa aumentar el costo logístico por retornos y sobre stocks. paradigmas ExtErnos El más beneficiado es el proveedor. Un beneficio para el proveedor necesariamente se trasforma en un beneficio para toda la cadena de suministro hasta el consumidor.

El forecasting, y la planificación operativa resultante, nunca será mejor que los datos de entrada. El secreto es aumentar la visibilidad de la demanda a lo largo de la cadena de suministro. Esto se logra identificando las fuentes de información más confiables (Point Of Sale), eliminando las barreras internas de la empresa e integrando a proveedores y clientes como “socios” en la información. Además, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y externos de la cadena de suministro, es decir el lead time logístico. Sólo en algunos casos se debe evaluar la integración de herramientas de planificación operativa para complementar las herramientas de planificación táctica. La idea es avanzar “paso a paso” y únicamente hacer las grandes inversiones cuando la empresa haya entendido y adoptado profundamente el concepto del cambio (Change management interno).

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Tercerización Logística (Parte II) Por Alejandro Gorayeb

Como dijimos en el artículo anterior (Ed. 47) la externalización de funciones logísticas es una actividad que se desarrolla a fin de optimizar ciertas funciones de la cadena de suministros, fuera de la empresa.

na externalización de funciones logísticas presupone una especialización por parte de terceras partes o empresas fuera de la organización, por tanto una mayor eficiencia, lo que conlleva a una serie de ventajas para quién adopta este método. Pero continuando con las definiciones, un 4PL (fourth party logistic) considera además de las propias de un 3PL, el concepto de Supply Chain, vale decir, es en este concepto en el cual efectivamente se integra la cadena de suministros de una empresa, actuando un tercero como coordinador logístico dentro de la misma. El proveedor 4PL se integra a la Supply Chain, aconseja, diseña, construye y ejecuta en conjunto soluciones logísticas globales. El Fourth Party Logistics Provider (4PL) se define como una compañía que se dedica principalmente a la gestión de operaciones logísticas (coordinador): Supply Chain Management - Licitación y contratación de servicios logísticos Gestión de pedidos, abastecimiento, planificación de plantas, etc. utilizando herramientas tecnológicas avanzadas, generalmente no disponen de muchos activos en la cadena de suministro.

* Fuente: ARLOG (Asociación Argentina de Logística Empresaria)

probLEmas quE dEbEn soLucionarsE

El enfoque de las actividades, está principalmente dirigida a la gestión y la administración de responsabilidades de todos los servicios logísticos, asociados al proceso productivo.

Si a las definiciones establecidas agregamos el concepto de tiempo, es posible establecer que un operador logístico o un 3PL, centra sus operaciones al corto plazo, actuando en un nivel de ejecución logística (nivel básico).

A continuación, se detallan algunos de los problemas más comunes, que suceden en el proceso de externalización.

Las principales ventajas buscadas son: Profundo conocimiento del mercado logístico - Especialistas en SCM - Disponibilidad de herramientas informáticas avanzadas (SCMS).

Un 4PL actúa en el nivel de coordinación de la Cadena, al mediano plazo. Es acá entonces dónde aparece el concepto de gestión logística y planificación, pero al mediano plazo.

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Comunicación: Diferencias en la cultura de las empresas, falta de información consistente, indefinición de interfaces, seguimiento regular. Calidad: Inexistencia de estándares de calidad en los procesos y en el servicio al cliente.

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TERCERIZACION LOGISTICA

de los que ofrecen valor agregado en sus operaciones. Es fácil explicarse el por qué entregar la actividad logística a un tercero, pero ésta no es fácil de implementar. Estas empresas deben entregar a sus clientes servicios que agreguen más valor al usuario final que el que ellos mismos puedan brindar. La forma básica de crear valor es logrando eficiencia operativa a un nivel más alto que los clientes. El elemento central es el costo, puesto que el prestador de una solución o servicio, deberá tener una mejor relación costo/rendimiento, haciendo posible su transferencia al cliente y por ende al consumidor final.

Calificación del personal: Falta de experiencia, falta de identificación con la empresa cliente, no trabajan en equipo, problemas de transición.

dentro del foco de actividades logísticas, por lo que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen (tantos clien-

Existen agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes, por ejemplo, con los que cubren un rango completo de servicios y otros que ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Por esto existe una distinción entre aquellos de Servicio y Solución, respectivamente. Falta de flexibilidad: Problemas especialmente si la demanda es irregular, si existen nuevos requerimientos de los clientes, si hay cambios en el mercado (solución logística v/s servicio logístico) Transición: Sólo en el 40% de los casos de outsourcing había un plan de transición. Cuando se está pensando en tercerizar se deben tener claras las diferencias existentes entre los distintos proveedores de servicios y el valor que tienen para los clientes. Existen agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes, por ejemplo, con los que cubren un rango completo de servicios y otros que ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Por esto existe una distinción entre aquellos de Servicio y Solución, respectivamente. Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares y en el nivel ejecutivo

tes como su estructura de costos lo determine). Los proveedores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias (rubros específicos y homologables), tomando responsabilidad completa sobre ciertos procesos de la cadena bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del cliente. Se centran en clientes con situaciones relativamente complejas y que tengan poco interés, poca capacidad financiera, técnica, y de infraestructura, para gestionar las actividades logísticas en su interior, por tanto sus actividades se centran dentro del foco de actividades logísticas, en el nivel de coordinación (mediano plazo). Un análisis más detallado distingue a aquellos proveedores de servicios que sólo desarrollan las actividades tradicionales de transporte y almacenamiento (nivel ejecutivo de corto plazo),

Una segunda manera es compartiendo recursos entre clientes, como en un almacén u operando una red conjunta de transporte para un grupo de clientes. La clave está en la utilización de economías de escala y la habilidad, en la integración de las operaciones, es decir, traspasar las economías de escalas y los costos, a lo largo de toda la cadena, así se distribuyen los mismos y reducen entre los clientes. * Fuente: ALOG Chile (Manual de Buenas Prácticas Logísticas). Contiene modificaciones a la publicación original. Un amplio conjunto de estándares de procesos pronto facilitará determinar si la capacidad de una empresa puede ser mejorada al tercerizarla. Estos estándares también ayudarán a las empresas a comparar a los proveedores de servicios y soluciones y a evaluar los costos versus los beneficios de la tercerización. En algún momento estos costos y beneficios serán tan visibles para los compradores, que los procesos tercerizados se convertirán en un commodity y los precios caerán significativamente, nuevamente con beneficios a los consumidores. Los bajos costos y el bajo riesgo de tercerizar, ejercerán una presión descendente y acelerarán el flujo de trabajo al extranjero por la búsqueda de mano de obra y materias primas más baratas, forzará a las empresas a reevaluar sus estrategias y a cambiar las bases de la competencia.

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VISITA TECNICA

Nuestra 14° Visita Técnica fue al CD de Nestlé Quilicura, oportunidad en que junto a los representantes invitados de otras 12 empresas conocimos las dependencias de este moderno Centro, emplazado en 66 mil metros cuadrados de terreno.

Buenas Prácticas y Mejora Contínua Visita Técnica a Centro de Distribución NESTLÉ

l Centro de Distribución de Nestlé Quilicura, es el principal centro de distribución de productos secos de Nestlé, abasteciendo a más de 1.000 puntos de entrega de Arica a Punta Arenas. Este CD, cuya Operación Logística está hace 3 años a cargo Ryder Chile, dispone de 4 mil m2 de oficinas, 33 mil m2 de almacén y 17 mil m2 de patio. Asimismo, posee una cámara de chocolates de 652 m2, 46 andenes de despacho, 4 andenes de recepción y

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áreas independientes para material publicitario y recepción de rechazos y devoluciones. En cuanto al Warehousing y Gerenciamiento de Transporte del Centro de Distribución, éste se realiza en 3 turnos diarios de lunes a sábado. En tanto, existe un equipo de profesionales que trabaja en los proyectos de mejora continua y que controla el cumplimiento de las buenas prácticas (con foco en el control de stock, documentos, cumplimiento de acuerdos de servicio y que canaliza la comunicación con otras

áreas de la compañía). En Nestlé manejan 75 viajes diarios entre despacho local y exportaciones y 48 camiones diarios recepcionados, desde fábrica e importaciones. Su logística de comercio exterior está operada por Mercomex, que luego reporta al área de Intermarket Supply de la compañía. visita paso a paso Los anfitriones de la visita fueron Flor María Peña, Luis Carmona Quezada y Juan Carlos Díaz -Jefe Nacional de Distribución de Nestlé, Jefe del CD Nestlé

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CD NESTLE

DATOS TECNICOS CD NESTLE Cajas diarias: 61.500 Cajas Mensuales: 1.600.000 % picking: 46% % pallet completo: 54% Posiciones de picking: 27.235 Posiciones pallet: 28.000 SKUs activos: 600 a 700 Racks: Mecalux y Mindugar Grúas: Linde

Quilicura y Ejecutivo de Costumer Service, respectivamente- quienes se encargaron de recibir y guiar a los 12 invitados y al equipo de Revista Logistec que cubrió el evento, por las instalaciones del Centro. La primera etapa de la visita consistió en reunir a los asistentes en un coffee break en las oficinas administrativas del CD, donde se realizó la bienvenida y presentación general de la Logística Nestlé y del Centro de Distribución Quilicura en particular. Posteriormente, se dio inicio a al recorrido guiado por las instalaciones, de 49 mil metros cuadrados. Asimismo, durante el intercambio de prácticas, se comentaron temas, como: Seguridad y control del stock en el almacenamiento y el despacho a clientes - Utilización de tecnologías (WMS, TMS, RFID) - Entregas certificadas - Customer Service - Operadores Logísticos - Manejo y fijación tarifas de Transporte.

Eugenio Meneses Ingeniero de Proyecto Agunsa

Jorge Márquez Gerente Logística y Operaciones Estec

Miguel Jara Auditor Senior Redex- Ripley

“Siempre es agradable observar como la industria se está moviendo y me parecieron destacables algunos puntos, como por ejemplo cómo ellos encaran su inicio de trabajo que parte por la línea de la distribución y de igual forma ver que el Centro al interior funciona muy ordenado y organizado. Por supuesto, también fue positivo intercambiar números indicadores y poder realizar un benchmarking. En general lo encontré un muy buen Centro”.

“Veo que la gente de Nestlé está trabajando muy bien con Ryder, con una operación normal. Comparto la inquietud de Flor María Peña sobre el mejoramiento continuo, lo que se ve reflejado en un Centro de Distribución que está funcionando bien, en cuanto a cómo manejar las últimas tecnologías, y que el operador pueda satisfacer las ganas que tiene Nestlé de hacer mejoramiento continuo del proceso”.

“Me pareció muy importante dentro de la Visita conocer buenas prácticas de otros operadores logísticos, y sobre administración de Centros de Distribución. Es bueno destacar el uso de 3 turnos que están trabajando durante 24 horas y el orden general que se ve dentro del CD y de la operación en sí. Los procesos y box de despacho me parecieron bien ordenados, clasificados y separados, al igual que los de recepción”.

El CD posee un IPR, área permanente de ruteo, la que permite que todos los días entre las ocho y las diez de la mañana se abastezcan las necesidades de las provincias. Para ello, los productos que deben ser despachados se retiran del sistema de Nestlé y se ingresan al sistema de Ryder, que es un PMS para cuantificar los volúmenes y así dimensionar los camiones para suministrar los productos a todo el país. Los camiones se dimensionan por horario y por picking (1500 cajas por hora), y para realizar este proceso Nestlé trabaja con un WMS y radiofrecuen-

cia, sistemas que indican al personal de dónde y cuántos productos deben ser retirados, de esta forma se va formando el palet hasta que se completa la carga. Los pallets son llevados a los box de despachos o andenes, los cuales poseen jaulas para separar los pedidos en donde el supervisor de salida debe chequear que la carga de picking o pallet este completo y debidamente cuadrada, para luego confirmar en el sistema SAP, quien también realiza la verificación en el sistema de Nestlé.

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PUBLIRREPORTAJE

CHILEXPRESS: UNIENDO SU EMPRESA A CHILE Y EL MUNDO Desde noviembre de 2007 Chilexpress cuenta con nuevos servicios para todos sus clientes. Esta nueva línea de negocios está compuesta por las Áreas de Servicios Logísticos y Comercio Internacional, (consta de una división logística y otra internacional) las cuales surgen para complementar los ya exitosos servicios de Courier de la compañía.

entro de los nuevos servicios de Chilexpress se encuentra la Carga Expresa Nacional terrestre, de Arica a Coyhaique, y aérea, a Punta Arenas, envíos que diferencian tanto el tamaño de la carga como su urgencia de entrega. Este tipo de carga está enfocada a sus clientes que realizan envíos constantes o spot, que consolidan carga desde y hacia regiones. El modelo de negocio de carga expresa está soportado por una Red de Transporte Terrestre Regional (LTL) de alta frecuencia, que va a “Todo Chile todos los días”. Esta operación la sustentan en sus Centros de Distribución Regionales, lo que les permite realizar múltiples entregas diarias. También, poseen un Control Centralizado de sus operaciones, lo que les permite ofrecer un solo canal de comunicación. De esta forma, los clientes pueden solicitar retiros desde sus bodegas o entregar su carga en las oficinas logísticas de Chilexpress, especialmente diseñadas para ello. Asimismo, entre sus servicios estructurados está la Red de Distribución Regional Compartida, cuyo enfoque

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principal es el destinatario. Esto significa realizar servicio punto a punto, consolidar en Santiago distintos clientes de un mismo destino y llegar a éste en forma única, sin escalas en ningún centro de distribución intermedio. Este servicio está enfocado principalmente a sus clientes del rubro retail y supermercados. Respecto al servicio de Almacenaje y Distribución, tienen su CD en Bodegas San Francisco, en Chilexpress practican un almacenaje de corto plazo -dias-, asociado a la Distribución Nacional de los productos a través de sus redes de transporte, courier o de las redes logísticas ya implementadas. Al interior de los 1.200 m2 que arriendan en BSF realizan operaciones de cross docking y flow through, apropiados para clientes que tienen la capacidad de preparación de pedidos o picking saturados (instantáneos) y a quienes Chilexpress les sirve como “pulmón” para preparar los despachos antes de transportarlos. Por último, para el servicio automatizado de Clasificación de Piezas en su Centro de Distribución poseen dos sorters, de los cuales uno está enfocado

a sobres o pequeños paquetes y otro a paquetes de mayor volumen -hasta 1200cm x 80cm x 70cm. (1.20cm x 80cm x70cm-.) Este sorter ya lo están ofreciendo para clasificacion de productos en períodos peak de algunos procesos de retail que existen a lo largo del año, por ejemplo durante la época escolar, productos de temporada o Navidad. opEradorEs Logísticos Hoy en día los servicios logísticos de Chilexpress están abordando toda la cadena de suministro. En el presente, exportan e importan productos de sus clientes y una vez que éstos ingresan al país, Chilexpress realiza su retiro desde puerto, aeropuerto o bodega del cliente- hacia su Centro de Distribución, donde preparan la carga, que luego es despachada en camiones directamente al punto de destino. De igual forma, contar con el servicio de consolidación de cargas se traduce en un beneficio tanto para sus clientes finales como para los proveedores de éste, en cuanto a ahorro de tiempo al momento de cargar y descargar, así ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E

Asimismo, dentro de sus servicios como operador logístico están: modalidad puerta a aeropuerto/puerto; servicio de embalaje de cargas a la medida y de acuerdo a normas internacionales; opción de contratar un seguro adicional que responde por pérdidas y daños de acuerdo al valor de la mercadería; servicio DDP import -pago de impuesto de internación en Chile- y export -pago de impuestos de internación en el país de destino con cargo Chilexpress-; gestión aduanera para importaciones o exportaciones y tramitación de certificados, con la entrega de antecedentes y tramitación de certificados ante los organismos pertinentes. Gracias a las alianzas establecidas con empresas en otros países, actualmente ofrecen servicios de carga y courier internacional puerta a puerta, con cobertura mundial en todos los continentes.

como un considerable ahorro en trámites administrativos; registro de facturas, guías de despacho y órdenes de compra, entre otros. Una de las grandes utilidades es el incremento sustancial de las frecuencias de abastecimiento, esto quiere decir que a mayor números de proveedores de un mismo destino, más frecuencias estarán disponibles (mientras más proveedores tengan en el sistema más frecuencia habrá), por lo que también disminuyen los stocks finales en las bodegas del cliente, traduciéndose en ganancias para ambos. Otro de los beneficios es la posibilidad de acceso a una red minorista de menor tamaño, es decir que ya no llegan sólo a los grandes retailers, sino también a pequeños almacenes a través de la red de courier. frEigHt forWardEr y casiLLa intErnacionaL A partir del tercer trimestre de 2007, Chilexpress S.A. pasó a ser una empresa Freight Forwarder, o agente de carga internacional inscrita ante aduanas, lo que les permite embarcar aéreo y marí-

timo directamente, sin intermediarios. Como operador logístico, transportan la carga internacional de sus clientes vía marítima, aérea o terrestre; hacia y desde el mundo.

“Nuestro Transporte de Carga Internacional es el traslado de cajas, bultos, pallets o contenedores tanto Import (retiro de la carga en el país de origen y entrega en la dirección de Chile) como Export (retiro de la carga en una ciudad de Chile y entrega en el destino internacional), modalidad puerta a puerta”, señala Cristián Ruiz, Jefe del Departamento Internacional de Chilexpress.

“Nuestra gran fortaleza es que la carga de nuestros clientes viaja en las mejores manos, con el respaldo de una compañía seria y sólida y en alianza con empresas de similares características en otros países. Asimismo, nuestra infraestructura y amplia red nacional nos permite llegar a casi cualquier lugar de Chile con recursos propios, al día hábil siguiente, lo que complementado a nuestra red internacional nos permite ofrecer muy buenos tiempos de tránsito hacia/desde destinos internacionales y excelentes tarifas. De la misma forma, ofrecemos también servicios adicionales como tramitaciones de certificados (SAG, Sernapesca), embalajes y seguros, entre muchos otros”, indica el ejecutivo. Otro de los nuevos servicios internacionales de Chilexpress es el de Casillas Internacionales. En su primera etapa, ya está operativo el servicio de Casilla USA, el cual está orientado a personas que quieran comprar en USA y cuya entrega a domicilio u oficina en Chile es garantizada por Chilexpress entre 4 y 5 días hábiles, quien a la vez realiza todos los trámites de internación (hasta USD 1.000). Para Chilexpress, la idea de sus nuevos servicios internacionales es que estos se complementen con los ya en marcha servicios de logística nacional, creando así la posibilidad de gestionar toda una cadena logística de principio a fin.

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INTERNACIONAL

La Gestión Logística como Sistema Fuente, Revista Cuestión Logística edición N° 125, Julio 2008.

El ingeniero Manuel Molina Prince se propuso explicar el porqué de un enfoque sistemático en la gestión logística, considerando a la Teoría de las Restricciones como una filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la importancia para la correcta gestión de las restricciones en la cadena logística. A continuación se ofrecen algunos tramos centrales de su artículo.

ucho se ha hablado hasta ahora sobre la necesidad de aplicar un enfoque sistemático en la gestión logística, pero hasta hoy no se tiene un basamiento científico de lo antes mencionado, por lo que los autores se dieron a la tarea, mediante el uso de técnicas estadísticas de validar este enfoque sistemático así como la necesidad de su aplicación en las empresas.

marse en flujo de información; las relaciones entre los actores y la necesidad de estrechamiento de estas, (tanto sociales como económicas) condujeron al cenit de la evolución de este termino, pasando de función empresarial a la filosofía de gestión, o sea a la gestión de la Cadena de Suministro, donde se coordinan las actividades de varias empresas con el objetivo de maximizar las ganancias de todas ellas (Lograr la Meta).

diferencias en las opiniones de los encuestados; que corrobora el criterio de los autores, de que es necesario aplicar un enfoque sistemático en la gestión de logística debido a que las discrepancias entre los encuestados radican en la mayor o menor importancia dada a los ítems pertenecientes a cada una de las dimensiones definidas, pero la diferencia estriba en que abarcan en su sección ítems de todas las dimensiones.

Para el estudio se recopilaron los conceptos que el modo de ver de los autores marcan pauta en la evolución del termino logística se pudo apreciar que la logística en los primeros conceptos se reduce solo al movimiento de los materiales, lo que luego se convirtió en administración del flujo técnico-material. En una etapa ulterior emergen nuevos términos como el de información relacionada en conjunción al flujo técnico-material y los clientes, los que a la postre, se convertirán en el centro de esta función.

En la evolución del termino fueron apareciendo categorías, que incluían una seria de actividades e incluso funciones de la gestión logística, las cuales son agrupadas por los autores dentro de tres dimisiones: Gestión del flujo técnico-material, Enfoque al cliente y Efectividad. El análisis critico de cada una de estas dimensiones conducen a la generación de elementos que están de una u otra forma en el proceso logístico, particularizados en cada una de estas dimensiones siendo propuestos a la consideración de especialistas, escogidos por los autores aplicando un muestreo intencional teniendo como premisa que estos fueron conocedores del tema en cuestión, mediante una encuesta en la que estos elementos se colocaron en forma aleatoria de forma intencional.

El otro análisis realizado fue por el por variables en el que se observa que a una distancia tan cercana como cinco las opciones de los encuestados coinciden en las variables de manipulación, almacenamiento, inventarios y transportación son fundamentales en el sistema logístico axial como las variables planificación y organización, aunque estas variables pueden tener mayor o menor valoración en los diferentes niveles de decisión las mismas están presentes en todos los subsistemas de la cadena de logística demostrándose la mencionada necesidad de aplicar un enfoque sistemático.

Una función tan añeja como el almacenamiento comienza a tomar en esta época su verdadero protagonismo al necesitarse de ella para dar respuestas a los requerimientos del un consumidor que comenzaba a convertirse en cliente. Luego estos avances provocaron resultados sumamente alentadores en el flujo financiero de las organizaciones asumido a la vez como vértebra de la gestión logística, todo esto conlleva a que la logística se convirtiera en una herramienta fundamental de competitividad, y lo que hasta el momento era referenciado como información relacionada se desarrolle para transfor-

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Los datos recogidos mediante la encuesta fueron procesados en el Statistic Program for Social Sciences (SPSS) utilizando un análisis Cluster empleando el método del vecino mas cercano, derivándose dos variantes del mismo: por casos, que son los encuestados elegidos por los autores. Este análisis arrojo resultados alentadores para los autores observándose que a la distancia de diez existen grandes

En la segunda parte de este cuestionario los encuestados definen actores que a su modo de ver condicionan la Gestión de Logística de las organizaciones, los mismos se pueden agrupar en tres grandes grupos: Clientes, Transformadores y Proveedores; aunque existía diferencia entre los encuestados sobre a que actor darle una mayor relevancia los autores consideran que todos de una u otra forma tiene un papel fundamental y seria incoherente asignarle un nivel de prioridad mayor a algunos de ellos. Lo que es vital acotar son las relaciones existentes entre los mismos, teniendo en

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GESTION LOGISTICA

cuenta el grado de fragilidad e importancia que posee cada una de las relaciones que se establecen entre ellos, es preciso recalcar que los lazos entre los actores externos y la organización en cuestión son muchos mas frágiles y por lo tanto son mas difíciles de mejorar y mantener que los que pueden mediar entre los actores internos que por razones mayores tendrán que superarse para logara el máximo desarrollo en la organización. Logistica y gEstion por rEstriccionEs La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no se genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena logística. La gestión por restricciones se convierte así en una importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones por lo que su punto de partida es la de responder a los objetivos básicos de las organizaciones. Para la implementación de la gestión por restricciones es necesario un análisis de la sincronización de los componentes del sistema logístico, lo que permitirá logara un flujo ágil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente, es necesario abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsistemas: Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores. Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de plantas (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente. Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición y distribución de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de comercialización. Los subsistemas de Abastecimiento y de servicios de Planta pueden

ser agrupados bajo la denominación de Logística de producción, ya que ambos se relacionan íntimamente con las tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de servicios. Estas interrelaciones entre las actividades logísticas entre si y entre estas y cada una de las áreas de la empresa, hacen pensar en un sistema integrado, en donde todas y cada una de las actividades requieren de una adecuada coordinación para optimizar el funcionamiento del proceso del negocio, reducir costos y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente lo que ya ha sido demostrado con anterioridad. En el diseño de los Sistemas Logísticos es necesario que exista una estrecha coordinación entre los subsistemas. Al logro de tal fin es la idea central de los análisis que se efectúan en las diferentes organizaciones, con el objetivo de garantizar las proporciones operativas entre todos los eslabones en función de los clientes. Todo lo anterior evidencia el rol de la gestión logística en la determinación de las restricciones por el impacto de esta en los clientes. El manejo adecuado de flujos de quienes y servicios es de importancia medular, no solamente para lograr, una reducción de los costos asociados a los procesos de abastecimiento, producción y distribución, sino también para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes. gEstion por rEstriccionEs La gestión de restricción es un modelo de planificar, organizar, evaluar y controlar sistemas complejos. Contrariamente a la mayoría de los enfoques de gerenciales, la Gestiones por Restricción es una metodología del enfoque del sistema. En lugar de tratar un sistema complejo como la suma de sus partes gestionadas independientemente, la misma enfoca las empresas y las organizaciones como un todo integrado por partes interdependientes. Deming, en su libro “The New Economies for Industry, Goverment and Education” (1993), caracterizo el enfoque de sistemas como sigue: “La optimización es el proceso de orquestar los esfuerzos de todos los componentes hacia el logro del propósito formulado.

Todo el mundo gana con la optimización. Cualquier cosa que no sea la de optimizar el sistema traerá perdidas a cada uno de los componentes, en algún momento. Cada grupo deberá tener como propósito la optimización del sistema mayor del cual el grupo forma parte”. Todo lo anterior evidencia que el deber de cada componente es contribuir con lo que es mejor con el sistema, y no maximizar su propia producción, ganancias, o ventas, o cualquier otra medida de competitividad. Algunos componentes pueden operar a perdida APRA logara optimizar el sistema entero. Las raíces de la Gestión por Restricciones como se ha planteado se compone de definiciones acerca de sistema, y principios de operación de los mismos. Uno de los conceptos centrales de la Teoría de Restricciones y las prescripciones de gestión emergentes de el, es la idea de que los sistemas complejos tiene analogías con cadenas: la cadena entera no es mas resistente que su eslabón mas débil (La restricción del sistema). La Gestión por Restricción trata de explotar el potencial del sistema total gerenciando sus eslabones mas débiles. En el turbulento mundo empresarial, la velocidad de llegada al mercado se convierte entonces en una herramienta indispensable para crear valor y lograr una buena posición en la carrera de la competencia, de ahí la necesidad de analizar dos variables esenciales en el funcionamiento de los sistemas: Rendimiento y ciclo son las variables esenciales que se distinguen en el flujo logístico según ( Acevedo, 1996). Cada proceso tiene un rendimiento y se efectúa en un ciclo dado. El ciclo esta asociado a la organización de la gestión del flujo material del proceso en cuestión. El rendimiento esta asociado a la capacidad que posee el proceso, variable que no tiene un comportamiento estático, sino que esta asociado a un conjunto de factores que sufren variaciones en el tiempo.

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INTERNACIONAL

Gerencia del Rendimiento en Centros de Distribución Por Bryan Valdir, - Tecsys Latin America - TLA

La “gerencia del rendimiento” y el uso de KPIs (Key Performance Indicator) en los Centros de Distribución, se han convertido en una de las principales herramientas de gestión para los Gerentes de Logística, ya que con estas medidas se pueden tomar decisiones y emprender acciones en procesos y áreas específicas, hacia el mejoramiento efectivo.

urante décadas han existido diferentes limitantes en Latinoamérica para desarrollar este tipo de prácticas dentro de los Centros de Distribución: problemas con la disponibilidad de información, problemas culturales, o simplemente que no se le había dado la importancia que merece. Sin embargo hoy en día se está despertando un interés en la Gerencia de las Compañías para comenzar a implementar este tipo de procesos de mejoramiento en la cadena de suministros, y también se cuenta con herramientas tecnológicas y software especializados que proveen toda la información necesaria para poder tomar decisiones a nivel operativo y estratégico. A pesar de esto, todavía se ve en diferentes compañías problemas en la definición y el objetivo que se busca con la medición de diferentes variables, y muchas veces perdemos de vista el por qué es necesaria su medición. Lo primero que se debe tener en cuenta es una definición estratégica: el factor competitivo por el que la compañía quiere destacarse. Para algunas, la prioridad es el costo; en cambio para otras es el tiempo de respuesta, entendido como tiempo desde que se pone el pedido hasta que se entrega. De esta forma, el objetivo de las compañías que compiten por costo, no es la entrega inmediata, sino la economía en la ejecución del proceso, lo cual podría hacer que la operación del Centro de Distribución tenga un diseño particular: pocos operadores, pocos equipos, etc. Por el contrario, si la estrategia del Centro de Distribución es entregar muy rápido, serán otros los indicadores que

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tendrán mayor relevancia dentro de la métrica. Otra consideración importante es desagregar la variable costo (en la medida de lo posible) para poder hacer un seguimiento efectivo. El error que se comete en varias definiciones de KPIs, es que se olvidan de esto para poder hacer seguimiento al desarrollo de su operación. Los diferentes costos que se presentan en el Centro de Distribución son: arrendamiento del espacio, depreciación de equipos, mantenimiento, costo de nómina, horas extras diurnas, horas extras nocturnas, etc. Identificar los elementos de costo

primarios es uno de los principales factores de éxito. Una vez definida dicha estrategia, la administración del Centro de Distribución (CD) toma la decisión de comenzar la construcción de indicadores. Las dos principales clases de indicadores que se observan en un Centro de Distribución son: Indicadores de Control Interno: Son aquellos que miden el desempeño de la operación y la productividad de los

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GERENCIA DEL RENDIMIENTO

recursos involucrados en esta (Personas, Equipos Móviles y Equipos Fijos), y que no son percibidos por el cliente. Indicadores de cara al Cliente: Son aquellos que percibe el cliente (tiempos de alistamiento, calidad del despacho). Este tipo de indicadores se pueden dividir de acuerdo al nivel de servicio que espera cada cliente, y los sistemas de información permiten la gestión de estos atacándolos de formas diferentes, es decir priorizando alistamientos para clientes específicos, y midiendo la métrica para estos tipos de operaciones. Para comenzar a definir los indicadores es necesario identificar y realizar la clasificación de las diferentes variables que se presentan en la operación de un Centro de Distribución. Dentro de éstas, podemos destacar:

Tipos de Proveedores: Los proveedores se clasifican de acuerdo al nivel de confianza establecido para cada uno. Este nivel de confianza se utiliza para determinar el tamaño de la muestra que se inspeccionará, y las variables de calidad que se medirán, al momento de la recepción del producto. Esta variable no mide el desempeño del CD, sin embargo la menciono porque es allí, en la Recepción, donde se pueden resolver varios de los problemas de rendimiento de la operación, y donde se puede tomar esta medida y hacer una calificación al proveedor en tiempo real. Los WMS modernos cuentan con herramientas específicas para poder hacer este seguimiento de una forma rápida y sencilla, como un subproducto de la operación normal.

Tipos de Clientes: Se clasifican de acuerdo al nivel de servicio que la compaña desee prestarles, y de acuerdo a cómo se ha pactado con ellos. Tipos de Productos: Se clasifican de acuerdo a su composición física, su tipo de embalaje, su rotación, su naturaleza de almacenamiento, es decir si son productos que solo se manipulan en Pallets o por el contrario son productos que se manipulan en unidades, o productos peligrosos por su composición, o tienen un alto valor económico, etc. Procesos: Se definen los procesos que son realizados en el CD: normalmente Recibo, Cross Docking, Almacenamiento en Reserva, Almacenamiento en Picking, Packing, Acondicionamiento de Productos,

Picking, Conteos Cíclicos, Reabastecimientos, Despacho. Actividades: Se analizan todas las actividades que se realizan desde la recepción del producto hasta el despacho al cliente, comenzando por el recibo del producto, su paletización, la verificación de calidad, el almacenamiento a puntos de intercambio de equipos, etc. Una vez se han definido las variables se procede a armar la matriz de indicadores. En la figura 1 se muestra un ejemplo típico en la cual se analizan algunos indicadores de los procesos de Recepción, Reabastecimiento y Picking. En las columnas se describen los procesos y en las filas las actividades que se desean medir y que están involucradas

en cada proceso. Después de haber analizado la información que nos arrojan estos indicadores (recomendado entre 4 y 6 meses) es necesario volver a revisarlos para determinar si efectivamente nos están mostrando la información que se requiere para tomar las decisiones adecuadas. Aquí se deben formular las siguientes preguntas: ¿son fácilmente medibles los indicadores de gestión? - ¿son más incómodos que útiles? - ¿promueven la clase de comportamiento que usted desea? - ¿Le dice algo que usted necesita saber para mejorar? - ¿se pueden traducir en costos o niveles de servicio de cara al cliente? Finalmente, para poder terminar el ejercicio, no podemos dejar a un lado la comparación o referenciación competitiva (Benchmarking) con otros Centros de Distribución. El compararse con el mejor, buscar el mejoramiento continuo, el cambio y la implementación de nuevas prácticas, es muy posible que nos pueda garantizar la sustentabilidad y continuidad en el futuro, no sólo para el almacén, sino también para la compañía. Hoy en día en nuestro medio latinoamericano, hasta ahora comienza esta práctica y son las empresas de retail las que están liderando estos sistemas de referenciación. Los sistemas WMS hoy proveen toda la plataforma necesaria para reunir, calcular y presentar las diferentes medidas que se puedan obtener de una operación logística de una manera flexible y simple. La cantidad y complejidad de los datos que se requieren son considerables sin embargo con el soporte tecnológico adecuado se podrá realizar una gestión precisa del rendimiento de una operación de este tipo. La tendencia de los WMS es la de incorporar herramientas especializadas para estas funciones, como es el caso de Viaware, que incluye COGNOS REPORTNET en forma estándar dentro del WMS. Una muestra más de la importancia que este tema de los KPIs está teniendo en el mejoramiento de la SCE.

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LOGIS NEWS

MISIÓN EMPRESARIAL ARGENTINA

Los días 25 y 26 de junio, una delegación de profesionales chilenos y colombianos visitó los CD de Molinos y Volkswagen, respectivamente, como parte de la misión que Revista Logistec organizó para empresarios del mundo logístico, en Argentina. Las empresas que participaron en la visita fueron: Chilexpress, Schiappacasse, Sitrans, Portuaria Puerto Montt y Frimac de Colombia.

VISITA TéCNICA MOLINOS Molinos Río de la Plata recibió en su Centro de Distribución Victoria, de 25.000 m2 de superficie, a la delegación Chilena ( entre estos; Chilenos, Argentinos y Colombianos ), a quienes guiaron en una visita técnica del lugar, oportunidad en que los asistentes pudieron conocer tanto la capacidad, como la robótica del CD. En la ocasión, los visitantes recorrieron las 14.300 posiciones de racks en 4 pasillos de 12 niveles de altura, con estanterías penetrables de 2 posiciones de profundidad. Asimismo, se les señaló cómo toda la Robótica del CD, compuesta por 4 transelevadores de almacenamiento, 4 robots para preparación de picking por camadas (funcionamiento por succión ó vacío), 5 carros de reaprovisionamiento al sector de picking automático y mesas de elevación y giratorias, fue provista por Demag. Por último, los asistentes conocieron el sistema de preparación de los pedidos con RF.

VISITA TéCNICA A CD VOLKSwAGEN

Volkswagen Argentina, específicamente en su Centro Industrial Pacheco, recibió a un grupo de más de 35 profesionales de Argentina, Colombia y Chile, quienes recorrieron sus plantas de producción conociendo el proceso de armado de los tres vehículos que se producen en el país: el Polo Classic, el Caddy y el exitoso Suran, producido única y exclusivamente en este Centro Industrial para todo el mundo. El grupo recorrió la plantas de Carrocerías y Montaje, haciendo foco no sólo en los procesos de producción, sino también en la distribución de los materiales, su recepción, secuenciado, el proceso JIT y almacenamiento. Para eso, se trasladaron internamente hasta el almacén de más de 11.000 mts2 que la empresa posee dentro del predio de más de 70 hectáreas.

ACTIVIDADES LOGISTEC

Exitoso Primer Seminario de Redes Logísticas en Chile Alrededor de 70 personas asistieron al Centro de Eventos Casa Piedra para ser partícipes del Primer Seminario de Redes Logísticas a nivel nacional, organizado por Revista Logistec. El pasado 20 de junio se realizó el V Seminario de Revista Logistec titulado “Diseño Estratégico de Redes Logísticas”, cuyo expositor invitado fue Darli Rodrigues Viera, Ph.D. e M.Sc. Profesor de Supply Chain Management de la UFPR. El evento estuvo dirigido especialmente a Gerentes Generales, Gerentes de Logística y SCM, Directivos del Área Logística y Operaciones, Ejecutivos de Producción, Distribución, Compras, Marketing y Proveedores de Retail, quienes durante la jornada conocieron sobre fundamentos y casos prácticos de Redes Logísticas a nivel internacional. En la ocasión, el académico comenzó su exposición hablando sobre redes y problemas empresariales, así como de las modernas cadenas de suministro,

para continuar refiriéndose a la metodología requerida para proyectos de esta envergadura. Asimismo, antes de finalizar la jornada, Rodrigues habló de las tendencias en término de Redes Logísticas, argumentando que “la estructuración de las empresas se presenta cada vez más bajo la forma de redes, ya sean redes formales o informales”.

nario fue “la forma en que el expositor planteó el foco estratégico y la integración con las demás áreas de una compañía, ya que es aplicable al rubro y campos en los que me desenvuelvo a diario”.

Asimismo, el autor del libro “Análisis y Proyectos de Redes Logísticas” sostuvo, refiriéndose a las relaciones estratégicas, que el diseño de una red “constituye una estrategia por el alto monto de inversión involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis”. Para Guido Sagués de Codelco, uno de los puntos más importantes del Semi-

Asimismo, Jorge Quezada, de AISL, destacó que durante la exposición se recalcara “la importancia de capacitar y valorar las RRHH, sobre todo por los ahorros que se pueden generar con su aplicación a nivel de cadena”. Por último, Tamara Oviedo, de CorreosChile, sostuvo que “la experiencia práctica del expositor fue una gran ayuda para interiorizarnos en el tema de las Redes Logísticas, ya que con ejemplos como el de la celulosa brasileña Aracruz, resumió de forma clara todos los temas que se trataron en el seminario”.

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LOGIS NEWS

LOGISTEC EN ExPO LOGISTI-K ARGENTINA

En la foto: De izquierda a derecha Daniel Nacach, Director Revistas Énfasis, Paula Cortés L., Directora Revista Logistec, Fabián H. Audisio, Sales Director Latin America Psion Teklogix, Javier Corte, Director Revista Cuestión Logística, Luis Beckdorf V., Jefe Comercial Revista Seguridad Empresarial y Luis Bernini, Presidente Revistas Énfasis.

Del 24 al 27 de junio se realizó en Buenos Aires Argentina la Octava Exposición Internacional de Logística y Movimiento de Mercaderías “Expo Logisti-k”, oportunidad en que Revista Logistec participó como único medio logístico chileno, junto a más de 250 empresas y marcas del rubro logístico. Los ejecutivos de la editorial presentaron en su stand todos los productos de la compañía; I-Guía. Biz, Revista Seguridad Empresarial y Revista Logistec. Además, aprovecharon la ocasión para intercambiar conocimientos del mercado con sus pares argentinos; Revista Énfasis Logística y Revista Cuestión Logística, junto con visitar los stand de clientes de Logistec y recopilar información trascendente para entregar a los lectores en futuras ediciones de la revista.

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MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

SEMINARIO SOBRE OPERACIONES COMERCIO ExTERIOR DE CEVA LOGíSTICA

TRABAJADORES DE CAM RECIBEN CERTIFICACIÓN POR SUS COMPETENCIAS LABORALES TRABAJANDO SIN PALLETS

El pasado 11 de Julio Ceva Logística de Chile realizó un seminario titulado “Procesos logísticos de embarques y tramitaciones aduaneras” en el hotel Radisson de Vitacura. Este evento contó con el expositor Víctor Azócar Valdebenito, Ingeniero en Comercio Internacional con más de 20 años de experiencia, especialista en logística internacional, importaciones, exportaciones, legislación aduanera, asesor independiente de grandes empresas, relator de Comercio Exterior en las principales universidades de Chile y consultor en negocios internacionales El seminario comenzó a las 9.00 am, y estuvo conformado por 2 módulos de charla. Lo dinámico del seminario fue que más que una exposición se transformó en una clase donde la mayoría de los participantes tenían la oportunidad de intervenir, preguntar y responder algunas preguntas que hacía el especialista. El evento culminó a las 12.30 pm, con la entrega de un certificado de asistencia a todos los participantes y luego con un concurso en donde se sortearon dos libros a quiénes respondieron las preguntas que hizo el expositor.

PalletLess, empresa perteneciente al grupo Celhex, ofrece nuevas tecnologías de carga y descarga, reemplazando la utilización de los pallets de madera convencionales por SlipSheet, optimizando los procesos y disminuyendo los costos de distribución y almacenamiento. PalletLess, además de la prestigiosa línea Cascade, comercializa en Chile los Rollerforks, alternativa para el Push Pull, que consiste en una horquilla especial para la manipulación de SlipSheets con grúas. Los Rollerforks, son horquillas con dos filas de rodillos que se mueven exactamente a la misma velocidad, pero en dirección opuesta. Cuando los RollerForks son elevados por la grúa, los rodillos bajan automáticamente y la carga se apoya directamente sobre la estructura de las horquillas. Resistentes, de larga duración, diseñados para trabajar en condiciones de frío, permiten una manipulación limpia de la carga.

Esta iniciativa tiene como objetivo actualizar sus conocimientos, habilidades y aptitudes, con el fin de contar con más y mejores herramientas para enfrentar las demandas del sector productivo. El jueves 8 de mayo, más de 40 trabajadores de Cam, pertenecientes a las áreas de almacenamiento y distribución, recibieron sus certificados tras haber participado en el primer proyecto piloto de Competencias Laborales del Sector Logística y Transporte. La iniciativa fue desarrollada por el Centro de Innovación en Capital Humano de Fundación Chile, con el apoyo del Programa ChileCalifica del Sence y el respaldo de la Asociación de Logística (Alog), quien actuó como organismo certificador del sector. Asimismo, se trabajó junto a 19 reconocidas empresas del sector retail, consumo masivo y operadores logísticos que forman parte del concejo de certificación, donde Cam es un activo participante. El objetivo de esta actividad consiste en actualizar los conocimientos, habilidades y aptitudes, con el fin de contar con más y mejores herramientas para enfrentar las demandas del sector productivo. Además, busca promover en los trabajadores la iniciativa para perfeccionarse en sus respectivas actividades, llegando a constituirse así en un real aporte para sus empresas. Mejorar la calidad del capital humano es un desafío que preocupa a todas las empresas y al país en general.

Las RollerForks pueden ser instaladas prácticamente en todas las grúas, son óptimos para recibir productos y dejarlos sobre pallets en plantas o centros de distribución.”

Por otra parte, desde el punto de vista de los trabajadores, la certificación es un factor que los diferenciará del resto y que les permitirá ser más valorados en el mercado, debido a sus probadas competencias laborales en el área donde se desempeñan.

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LOGIS NEWS

NUEVO EJECUTIVO CORPORATIVO DE SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE EN GRUPO ABB Francisco Orellana, Ingeniero en Minas, con amplia experiencia en operaciones mineras, especializado en temas de seguridad, salud y medio ambiente, fue designado a la cabeza del área Corporativa OHSE de las empresas del Grupo ABB en Chile (Occupational, Health, Safety & Environmental). El profesional lleva más de diez años dedicado a la gestión de la seguridad, calidad y medio ambiente en empresas cuya actividad representa altos niveles de riesgo. Dentro de su perfeccionamiento realizó el curso del Servicio Nacional de Salud en la Pontificia Universidad Católica de Chile y se acreditó como experto en Prevención de Riesgos de la Industria Extractiva Minera, en la categoría A, por el Servicio Nacional de Geología y Minería (Sernageomin).

HELLMANN PERISHABLE LOGISTICS PRESENTA NUEVO GERENTE DE ExPORTACIONES AéREAS Hellmann Perishable Logistics, empresa líder en el campo de productos perecibles a nivel mundial, presenta a Martin M. González, como nuevo Gerente de Exportaciones Aéreas. El ejecutivo posee una amplia experiencia de más de 20 años en el rubro aéreo, habiéndose desempeñado como Ejecutivo de Ventas de Carga Aérea en American Airlines, Gerente de Carga de United Airlines durante 10 años y posteriormente como Gerente de Carga Aérea en DHL Global Forwarding, entre otras. El Sr. González cuenta con estudios de especialización logística en Supply Chain Management de Michigan State University.

NUEVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DE CMS Óscar Amaro, ingeniero comercial de la Universidad de Chile con amplia experiencia en asesoría y apoyo en Recursos Humanos fue designado como gerente de la especialidad para CMS, filial del Grupo ABB en Chile. “Espero dar un énfasis especial en mi gestión a los temas de capacitación, desarrollo y relaciones laborales, imprescindibles para el crecimiento de cualquier empresa”, señaló. El ejecutivo de 42 años, casado, dos hijos, se ha especializado durante sus 20 años de carrera en materias de recursos humanos, trabajando en consultoras, empresas industriales y de servicios, como Sodexo, donde ejercía el cargo de Gerente Corporativo de Recursos Humanos hasta su llegada al Grupo ABB.

SIMMA DESIGNÓ NUEVO GERENTE GENERAL El Ingeniero de Ejecución en Administración de Empresas de la Universidad Diego Portales, con estudios de postgrado en la Universidad Católica, Alejandro Onetto T., asumió como Gerente General de SIMMA S.A., empresa de representación de equipos e insumos para la minería e industria. Onetto se desempeñaba como Subgerente General de la misma empresa, cargo a que partir de esta fecha se eliminó del organigrama. Reemplaza en el cargo a Eduardo Pooley Carvajal, socio fundador, quien ocupará el puesto de Director Ejecutivo de la compañía, con dedicación completa.

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LOGIS NEWS

Para nosotros en VINILIT (Empresas Pizarreño), la operación de movimientos de materias primas y principalmente de productos terminados es muy relevante y determina parte importante de nuestra eficiencia operacional tanto en el proceso productivo, como también en los procesos de despacho a nuestros clientes. Por ello invertimos tiempo en la búsqueda de una empresa que atendiera en forma integral nuestras necesidades de equipos y nos entregase un respaldo técnico permanente para asegurar la disponibilidad máxima en nuestras operaciones logísticas. ARRIMAQ S.A., nos da la confianza de excelencia que estábamos buscando, se trata de una empresa con cerca de 20 años en el mercado, con capacidad para traspasarnos algunas experiencias y que cuenta con el respaldo y conocida capacidad de Gestión del Grupo Penta. Estamos muy contentos con nuestra opción, ya que son especialistas en arriendo y adicionalmente cuentan con representaciones propias de importantes marcas de grúas y equipos de movimiento de mercadería tanto a combustión como eléctricas, como: BT, Raymond y Clark. Vinilit, es una empresa líder en la fabricación y comercialización de tuberías, fittings y accesorios termoplásticos, y para nosotros es estratégico atender a nuestros proveedores y clientes con los mejores estándares, por eso nos decidimos a sellar hoy una relación de largo plazo que comprende 15 equipos Clark de 3 toneladas. Nos preocupamos de elegir las mejores alianzas y por eso estamos trabajando con ARRIMAQ S.A.

EMBARCADOR ExCLUSIVO DEL CASINO MáS GRANDE DE LATINOAMéRICA

PLANTA wISETRACK: EN PRO DE UN SERVICIO DE CALIDAD

Considerando la expertise en el manejo de todo tipo embarques alrededor del mundo, Hellmann Worldwide Logistics Chile ha sido elegido por una de las cadenas de casino más prestigiosas del mundo, Sun Internacional, para ser el exclusivo operador logístico del casino ubicado en San Francisco de Mostazal.

Con el objetivo de ofrecer a los clientes de Wisetrack siempre el mejor servicio la empresa flexibiliza las alternativas de Atención en Terreno abriendo su planta de servicio ubicada en Avenida Presidente Jorge Alessandri Rodríguez 10050, Ruta 5 Sur, San Bernardo.

Sun internacional forma parte del grupo inversionista que se adjudicó el casino que se llamará Monticello Grand Casino, que pretende ser el más grande centro de juegos de Latinoamérica. Con una inversión de 155 millones de dólares para todo el proyecto, ubicado a 45 minutos de Santiago, el casino contará con 1500 máquinas tragamonedas, 80 mesas de juego y 300 posiciones para bingo, esperando abrir sus puertas en octubre de este año.

A contar del mes de Julio, Wisetrack Chile S.A. pondrá a disposición de sus clientes la Planta de Servicios para la atención de móviles que requieran instalación o mantenimiento del equipamiento GPS provisto como parte de la solución de Control y Monitoreo de Flotas.

Hellmann Chile no sólo es responsable de coordinar los embarques y asesorar logísticamente la implementación del casino, sino también las futuras etapas de la puesta en marcha de un Hotel 5 estrellas con 155 habitaciones, Mall y centro de entretenciones cuyo término del proyecto completo se espera para segundo semestre del 2009. (15.000m2 total)

Las visitas deberán ser coordinadas a través de Mesa de Ayuda a los teléfonos 800395000 y 3893000 o al correo electrónico mesadeayuda@ wisetrack.cl con horario de atención de Lunes a Sábado de 8:30 a 18 hrs.

Para ello, cuenta con un equipo multidisciplinario exclusivo, encargado del manejo de órdenes de compra, coordinación de embarques aéreos, marítimos, seguros, bodegaje, y asesoría logística integral.

Ante cualquier sugerencia Wisetrack dispondrá de un libro habilitado para tal fin en pro de consolidar, en el menor plazo posible, un servicio eficiente y acorde a las necesidades de los clientes.

TERMINAL PACíFICO SUR VALPARAíSO RECIBIÓ NUEVA GRúA De manera completamente exitosa finalizó en Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS) la maniobra de descarga de la nueva grúa móvil adquirida a la compañía alemana Gottwald Port Technology GmbH, por un valor de US $ 4.5 millones, transacción que se traducirá en un importante refuerzo a la eficiencia en el movimiento de carga, por parte de la empresa que opera el principal frente de atraque del puerto de esta ciudad.

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LOGIS NEWS

OBIN, PRESENTÓ SUS SOLUCIONES DE ALMACENAMIENTO, EN LOGIST-K 2008 DE LA RURAL En el marco de Logist-k 2008, OBIN presentó su amplia gama de soluciones de racks para almacenamiento, tanto dinámicos como los tradicionales estáticos.

LLEGA A CHILE UNO DE LOS CARGADORES FRONTALES MáS EFICIENTES DE LA INDUSTRIA Asiamérica Motors acaba de traer a nuestro país un nuevo tipo de cargador frontal con la más alta tecnología, para su línea de maquinaría minera. Este modelo Premium, que cumple con altos estándares de calidad, eficiencia y eficacia, se puede encontrar a un muy bajo precio, optimizando así las labores de las empresas mineras de nuestro país. La relación precio - calidad, está presente en esta nueva maquinaria perteneciente a la popular marca china YTO, una de las entidades con más de 50 años de experiencia en el mercado chino y con quienes recientemente hicieron un alianza comercial. Asiamérica Motors lleva dos años en Chile y posee una importante cartera de clientes, gracias a su oferta de maquinaria agrícola y minera, de alta calidad; y a su presencia en Santiago, Chillán, La Serena, Casablanca,Rancagua, Curicó y Osorno.

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Entre los racks dinámicos desarrollados por OBIN, se destaca el Flow Rack que permite la Solución para Almacenaje y Picking mediante el sistema FIFO (Primera en Entrar Primera en Salir). Este sistema de almacenamiento permite el registro de inventario en la producción por lotes y logra disminuir notablemente el uso de autoelevadores e incrementa el espacio de almacenamiento al ahorrar distancia entre racks. Además, se pudieron apreciar otros productos desarrollados por OBIN, para el sector Logístico; como el sistema de almacenamiento Push Back que elimina pasillos e incrementa la densidad de almacenamiento, a través de carros porta pallets de diseño especial y el Rotador de Pallets, para intercambiar el pallet en zonas sanitarias y de producción, con sostenida demanda en las industrias alimenticia y farmacéutica. Obin es una empresa que esta establecida desde 1975 en Buenos Aires, Argentina; y que cuenta con un departamento de Ingeniería altamente capacitado, con el cual se diseñan, en tecnología CAD, el layout óptimo para cada caso particular, con el aval que representan tantos años en el mercado.

TNT ExPRESS INVIERTE MáS DE USD$ 2.2 MILLONES EN KENIA Con el objetivo de consolidar su posición en el mercado de Kenia, TNT, la empresa líder a nivel mundial en transportes expresos, anunció su compromiso de invertir 136 millones de chelines de Kenia (aproximadamente USD $ 2.2 millones) para expandir sus operaciones en Kenia, siguiendo la adquisición del año pasado de ACB, su agente de largo plazo desde 1980. Entusiasta sobre esta inversión, Jinendra Sancheti, Regional Managing Director MEA (Medio Oriente & África), comentó: “Este compromiso financiero demuestra nuestro enfoque en los mercados emergentes y consolida nuestras capacidades y redes regionales para apoyar el crecimiento del comercio intrarregional e internacional”. “Kenia proporciona una gran oportunidad de negocio para el grupo, por lo que continuaremos invirtiendo en nuestros sistemas de red, tecnología para la relación con el cliente, operaciones y lo más importante, en nuestra gente. Esto nos proporciona la plataforma correcta para crecer y seguir desarrollando nuestro negocio en África Oriental” agregó Sancheti. “TNT sigue viendo el fuerte crecimiento de sus envíos expresos, pero el aumento de la demanda por los productos Importaciones Expresas y Expresos Económicos, indican que los clientes quieren confiabilidad puerta a puerta, seguridad y control de sus mercancías y de su dinero,” afirmó Samuel Gichohi, encargado de TNT para Kenia. En la actualidad, TNT ofrece una extensa y vasta gama de servicios Expresos en Kenia, incluyendo importación express, economic express, servicios especiales y transporte aéreo, por lo tanto, desde ahora, todos los clientes de TNT podrán beneficiarse de sus rápidos tiempos definidos, en los envíos expresos en África del Este.

ED . 48 I 2008 AGO S TO ı S E P TI E M B R E