Gestion de proyectos no 4 by Gestión de Proyectos de Sagesse

ISSN: 2306-9031 | No. 4 | 2015

Scope Creep

¿Qué tan espeluznante puede ser?

Earned Value Management

LLAMADO DE ADMISIONES

DIPLOMADOS

POSTGRADO MAYO-AGOSTO 2015

MAESTRÍAS ESPECIALIDADES

MAESTRÍAS: Administración de Negocios Ecología y Medio Ambiente Manejo de Recursos Naturales Arquitectura Tropical Caribeña Gerencia de Proyectos Ciencia para Docentes Ciencias Políticas Ingeniería Ambiental Ingeniería Sanitaria Contabilidad de Gestión y Auditoría Integral Conservación de Monumentos y Bienes Culturales

ESPECIALIDADES:

Especialidad en Educación, Primer Ciclo

Énfasis en Lecto Escritura y Matemática

Especialidad en Física

Con Orientación a la Enseñanza

Especialidad en Educación

Mención Biología y Química, Segundo Ciclo

Especialidad en Matemática

Con Orientación a la Enseñanza

Especialidad en Educación

Mención Matemática y Física, Segundo Ciclo

Especialidad en Biología

Con Orientación a la Enseñanza

Especialidad en Química

Con Orientación a la Enseñanza

Especialidad en Lengua Española y Literatura Con Orientación a la Enseñanza

FINANCIAMIENTO DISPONIBLE FUDPHU

Alianzas Estratégicas:

Preparación para la Certificación Internacional en Dirección de Proyectos Geopolítica Derecho Civil Litigación Penal Marketing Político, Comunicación Internacional en Dirección de Proyectos

PROGRAMAS DE TITULACIÓN EXTRANJERA MAESTRÍAS: Uso educativo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), Educación 2.0 Alianza con Universidad de Sevilla

Dirección de Agronegocios

Alianza con ENAE-Universidad de Murcia

DOCTORADO EN EDUCACIÓN Alianza con Universidad de Sevilla

EXTENSIÓN NUEVA YORK

Maestría en Orientación y Consejería Maestría en Psicología Clínica

INFORMACIÓN

escueladegraduados@unphu.edu.do Recinto Sto. Dgo. 809.562.6601, ext. 2317, 2331 y 2316 Av. John F. Kennedy, Km. 7 1/2, Santo Domingo, R.D.

Tel. (809) 567-1055 / 1056 Fax (809) 567-0474 www.rtelegal.com.do Gustavo Mejia Ricart No. 138-A, Evaristo Morales 10147 Santo Domingo, D.N. Zona Franca La Romana I, Edificio II, La Romana, República Dominicana. International Mailing Address MARAT LEGAL, S.A. EPS# P3226, P.O. BOX, MIAMI, FL 33102-552, USA MARAT_AD_CasaLife.indd 1

9/3/14 3:22 PM

CONTENIDO

NO. 4 • MARZO 2015

Editorial

En las miras Datos Interesantes de RD

Articulo libre 05 Scope Creep ¿Qué tan espeluznante puede ser? Marisol Marion-Landais 12

Project management dentro de la responsabilidad social corporativa Kheilydis Acevedo

Cómo evitar retrasos en los proyectos con el uso de los fundamentos de la gestión logística Jorge Miranda

Particularidades de una PMO de calibre mundial Carlos Colón

TASA DE EXITO 08 Biodegradable Marisol Marion-Landais

PATH 23 Desarrollo Local en Acción Franco Torres

PROGRESS REPORT Scrum. Metodologías ágiles Héctor De Luna

PERSONAJES 14 Víctor Beras MILESTONE 15 Caso de los Juegos Olímpicos en Montreal 1976 Marisol Marion-Landais TOOLS 19 Podio Susan Rose López

EVENTOS PMI IV Congreso Internacional

NOTICIAS 26 Conferencia: La Magia de las Relaciones Interpersonales en el Management. CAFE 28 Seis sombreros para pensar. Edward De Bono Eunice Durán De Vasquez HUMOR 25 Sherlock Clandestino

CONOCIMIENTO 20 Earned Value Management Williams Schirino

29 Colaboradores

Gestión de proyectos de Sagesse • No. 4 • 2015

EDITORIAL

PMP

de No. 4, 2015 Directora Marisol Marion-Landais/Sagesse Directora de Comunicaciones Rhina Marion-Landais Corrección de estilo Petra Saviñón Ferreras Colaboradores Carlos Colón, Kheilydis Acevedo, Eunice Durán De Vasquez, Jorge A Miranda C., Ing. Héctor De Luna B. Susan Rose Lopez, Ing. Williams Chirinos y Franco Jimi Torres S. Caricaturista Ariel Sánchez Diseño de portada y Diagramación Jesús Alberto De la Cruz medulads@gmail.com ISSN: 2306-9031 Circulación Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos www.sagesserd.com Queda totalmente prohibida la reproducción o republicación total o parcial de cualquier contenido escrito o gráfico publicado en la revista Gestión de Proyectos, tanto en su versión impresa como digital, sin la autorización escrita de las editoras.

n la perseverancia es que está el éxito. Esta es una frase que martilla cada día mi cabeza y es la que ha estado presente en este esfuerzo. No porque esta revista es nuestra, sino por los múltiples comentarios positivos que hemos recibido de la misma. Por eso seguimos contra viento y marea y contra toda clase de prioridades que se anteponen para concluir cada nueva edición. Estamos contentos de lanzar esta cuarta edición de la revista de Gestión de Proyectos de Sagesse. Como verán, este es un espacio en el que la comunidad de Gerencia de Proyectos puede expresarse y desplegar las mejores prácticas a todo un público ávido de nuevas e interesantes informaciones en español relacionadas con el tema. Nosotros, en Sagesse, trillamos un camino firme, siempre interesados en que los conocimientos puedan ser compartidos con el mayor número de profesionales de la disciplina. Creemos de manera firme en todo lo que tiene que ver con el “Project Management”. Creemos en que éste, así como lo estableció el IV Congreso Internacional de Dirección de Proyectos: El Nuevo Idioma Mundial, es en verdad el Nuevo Idioma Mundial en la vida de las organizaciones tanto públicas como privadas. Esperamos que esta edición de la Revista que ha contado con el esfuerzo y ánimo de todos los colaboradores, sirva para continuar el desarrollo y la evolución en el mercado nacional e internacional de las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos. Que Dios les bendiga a todos.

Gestión de Proyectos de Sagesse no se hace responsable de los artículos u opiniones de los colaboradores.

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Marisol Marion-Landais

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Datos Interesantes En esta ocasión hemos querido presentar algunos datos interés relacionados con la Gestión de Proyectos en el mundo: Sabía usted que: Australia ocupa el primer puesto en países con mejor niveles salariales en la Gerencia de Proyectos (Encuesta PMI® 2013). El trabajo en colaboración remota hace feliz a los empleados e incrementa el desempeño en un 13% (Wrike) El gerente de proyecto gasta el 90% de su tiempo en comunicar y no en trabajo de oficina (paperwork). (Wrike) Casi el 70% de las organizaciones que han implementado la Gerencia de Proyectos reporta que sus niveles de éxito han incrementado de forma significativa. El 90% de los ejecutivos senior y expertos en Project Management reportan que una buena gerencia de proyectos es clave para la entrega de resultados exitosos y la ganancia de ventaja competitiva (ACS Distance Education 2012)) Fuente: Cornerstone Dynamics

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Artículo libre

por Marisol Marion-Landais

Scope Creep

¿Qué tan espeluznante puede ser?

s comprobable de forma penosa el hecho de que en este tiempo las organizaciones públicas y privadas aún tienen dudas de las ventajas y beneficios del uso de las mejores prácticas en Gerencia de Proyectos. Muchos dicen que creen en ellas, no obstante, no perseveran en el esfuerzo de implementarlas en sus procesos de gestión. Sé que no es fácil. En algunas ocasiones, esto puede llegar a convertirse hasta en una película de terror, por supuesto, porque no utilizan los elementos adecuados para hacerlo. Una de las razones por las que podemos observar que estas prácticas no están implementadas, son las estadísticas que dicen que todavía más del 60% de los proyectos fracasan, ya sea por la falta de cumplimiento de alguna de las variables o por el cierre total del plan antes de concluir o dar algún resultado. La Encuesta “The 2011 Global Survey, Top 10 obstacles to Project Success”, asigna el nivel más alto de razones de fracaso a los cambios en el alcance del proyecto. Indica que esto tiene una probabilidad de ocurrencia del 48.2% de veces. Con este dato, llegamos a un término que en definitiva da temor escucharlo en la comunidad de Gerentes de Proyectos: SCOPE Creep. Scope Creep dice el PMBOK® en su 5ta. versión que es la “expansión desmedida del alcance del proyecto sin ajustes a tiempo, costos y recursos”. Otros autores lo definen como “el proceso de añadir trabajo y requerimientos, poquito a poquito, hasta que el proyecto final no se asemeja al proyecto original y los estimados de costos y calendarios se han convertido sin sentido e intrabajable” (Defense AT&L, Scope Creep Horror, Wayne Turk). Muchos han escrito sobre las razones del Scope Creep. Yo de manera particular, en

mis 20 años de experiencia en la gestión de proyectos, he visto la crónica de una muerte anunciada en muchos esfuerzos solo por falta de un adecuado manejo del alcance. Es como sentarme en un sillón, dar recomendaciones, y esperar, sin querer, pero sí a sabiendas de qué va a pasar. Un artículo escrito en el sitio de internet “Project Managers.net” indica que “el manejo del alcance tiene mucho que ver con el establecimiento de los límites y la definición de qué se necesita hacer, por quién, desde el inicio, y que el Scope Creep solo pasa cuando estas restricciones son excedidas”. Y es cierto por completo. Las razones que se han señalado para esto son las siguientes: • Debilidad en el análisis de los requerimientos lo que trae como consecuencia una pobre definición. • No involucramiento de los usuarios claves desde el inicio del proceso. • Subestimación de la complejidad del proyecto • Mal manejo o falta de procesos de Control de Cambios. • Falta de voluntad de decir que no a un cliente. • Permitir que personas que no hacen el trabajo acepten los cambios. • Ego del gerente de proyecto que cree que él y todo su equipo pueden lograr lo que sea. • Pensar que un pequeño cambio no importa. • Gold Plating (Chapado de Oro). El artículo “Direct Cost of Scope Creep in Governmental Construction Projects in Qatar, de Osama Hussain, publicado en 2012 por el Global Journal of Management and business Research, indica que otra de las razones por las que ocurre el Scope Creep es

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que los proyectos se realizan mucho después de analizado y definido su alcance. También indica dentro de las razones, la ambición de los funcionarios del Gobierno, que establecen resultados poco realísticos, intervención política y conflictos entre los grupos de interés. Esto pasa en Qatar. En República Dominicana por igual. En tanto, el artículo de Project Managers.net menciona que hay señales de advertencia tempranas sobre los proyectos que sufrirán la consecuencia del Scope Creep. Entre las alertas destacan: cuando el proyecto es orientado a la visión pero sin tareas y entregables medibles específicos, no tiene un caso de negocios, falta de apoyo ejecutivo, poco involucramiento de los grupos de interés, escasa experiencia en el manejo del proyecto, ya sea por su tamaño, complejidad por parte del Gerente de Proyecto, el trabajo actual es más complejo de lo planificado y los problemas no son resueltos o requieren un cambio en el proyecto para ser cerrados. Por otro lado, es interesante tocar el término señalado más arriba de Gold Plating. En español su significado literal es “Chapado de Oro” y se refiere a la adición de requerimientos o funcionalidades por parte del proveedor hacia el cliente, sin previa consulta. Muchas veces, estas adiciones no están alineadas a los objetivos del cliente. Un ejemplo podría ser una adición de campos adicionales a un formulario, cuando lo único que se necesita es el nombre y la dirección de correo. Es probable que los demás campos solo retrase el completado del formulario por parte del cliente, o el descarte del llenado del formulario por los campos adicionales incluidos. En general, el Gold Plating es una forma de Scope Creep que provoca retrabajo, insatisfacción del cliente, y otros potenciales problemas técnicos en función de que se añaden funcionalidades sin un correcto control de cambios. El Scope Creep y el Gold Plating son parte de las mayores amenazas que tiene un proyecto en su ejecución. No siempre es posible mante-

ner alejado este fenómeno. En algunas ocasiones, el Gerente de Proyecto tendrá que decidir aceptar los cambios, ya sea porque vienen autorizados por alguien en la cadena de mando, o porque hay argumentos lógicos para hacerlos. Al respecto, Turk en su artículo señala algunas ideas que pueden ayudar. Menciona la oportunidad de apalancar el esfuerzo en trabajos previos que usted u otros hayan hecho y que le puedan servir, No usar recursos en actividades no necesarias, evitar el retrabajo, priorizar los requerimientos para saber cuáles son sacrificables en caso necesario. La consultora Shelly Doll, en un artículo escrito en TechRepublic.com indica que no todo el Scope Creep es malo y que muchas buenas funcionalidades en la industria del software han surgido de este tipo de cambios en el proyecto. De todas maneras, una buena gestión de proyectos podría minimizar la ocurrencia del cambio desmedido de su alcance. Entre los lineamientos sugeridos para el control están: Entender perfectamente la visión de la organización, objetivos estratégicos, prioridades de la organización y los conductores estratégicos del proyecto. Hay que completar un análisis de grupos de interés antes de que el alcance del proyecto esté definido.

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Definir la Declaración del Alcance Transferir el riesgo a una tercera parte ya sea mediante penalidades, fianzas u otros instrumentos. Proponer nuevas versiones al proyecto con los cambios requeridos. Definir de forma correcta los entregables y reflejarlos en hitos dentro del calendario. Usar la herramienta de la Ruta Crítica para evitar retrasos. Formular requerimientos de manera adecuada - claros, sin ambigüedad – no uso de términos “amigable”, “fácil”, “flexibles”, entre otros -, priorizarlos - según las necesidades operacionales, estratégicas, costos, riesgos técnicos, impactos en los calendarios-, asegurar que los requerimientos sean cuantificables, medibles, verificables, trazable, orientados a resultados. Es también de vital importancia entender lo que ETR Technology Center en un artículo publicado, ha denominado el “Triángulo de la Verdad” o el “Gran Tres”. Este triángulo de la Verdad es el triángulo de las restricciones tradicionales de un proyecto (Alcance, Tiempo y Costo). Si estamos conscientes de que un cambio en una de estas tres variables impactará cualquiera de las otras, y ejercemos control sobre ellas, los cambios desmedidos deberían ser controlados al máximo. En resumidas cuentas, el Scope Creep se puede convertir en un horror para el proyecto, y puede llevar a una buena iniciativa directo al fracaso. Lo importante es estar conscientes de esta realidad y desafortunadamente, aquellos que aún no creen en las mejores prácticas de gestión de proyectos, son los más propensos a tener estos desbalances. Fuentes: Direct Cost of Scope Creep in Governmental Construction Projects in Qatar, BGy Osama Hussain, Global Journal of Management and Business Research, 2012, Artículo de Scope Creep escrito por University Alliance, Scope Creep Horror, It’s Scarier tan Movie Monster, Way Turk, Defense AT&L March-April 2010, Scope Creep – The Two Dirtiest Words in Project Management / Team Gantt, Gold Plating Versus Scope Creep, by Shivshanker Shenoy, Project Against Creeping Project Scope, by Keith Griffin, artículo publicado en Project Managers.net, Scope Creep, ETR Technology Center

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TASA DE EXITO

Biodegradable

por Marisol Marion-Landais

En la elaboración de la película se pueden observar cuatro fases o etapas principales: desarrollo, preproducción, producción y post producción.

ara nadie es un secreto que la industria del cine en la República Dominicana está en franco crecimiento y que para estos fines el Gobierno ha diseñado políticas de incentivo para su desarrollo. ¿Pero qué tiene que ver el cine con la Gerencia de Proyectos? Mucho. El libro de Hollywood Secrets of Project Management Success, de James Persse indica que las fases de Project Management corresponden de manera cierta a las fases de diseño, pre producción, producción y post producción. P ara reflejar esto, nos acercamos a los ejecutivos de Biodegradable por considerar la película un trabajo de gran calidad en el mercado del cine dominicano. Es así que conversamos entonces con el señor Fernando E. Medina, Productor General de Biodegradable, para conocer todo el proceso de desarrollo e implementación de la película y nos adentramos entonces en el fascinante mundo del cine en nuestro país. Biodegradable es una historia adaptada de la novela “Una rosa en el quinto infierno” escrita por

William Mejía, ganadora del Primer Premio Nacional UCE0 de Novela 2000 que otorga la Universidad Central del Este. Convertido en un guión cinematográfico por Jorge Luis Núñez Pascal, fue ganador en el Primer Concurso de Guiones para Largometraje en 2006 y ya comprados los derechos de autor y realizada la película bajo Ojo de Pez Film House, ha sido merecedora de reconocimientos a su presentación en diversos escenarios. El guión fue adaptado ya a manos de Ojo de Pez Film House a un futuro descompuesto que presenta la degradación del ser humano frente al poder y la forma en la que es gobernado el país ante una clase política egoísta. Recuerda al público dominicano en cierta medida la reciente dictadura de Rafael Trujillo pero en un contexto mucho más oscuro y destruido. A su vez la historia es salpicada por un poder mayor, el amor. Esta adaptación fue realizada en conjunto por los Señores Juan Basanta, director de la película y Marcel Fondeur. El filme costó RD$71 millones y fue realizado

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desde el diseño hasta la postproducción en dos años. Medina conversa sobre las etapas o fases del proceso de preparación hasta el estreno. Primero hay que destacar que la película fue realizada con un equipo de producción de 25 a 50 personas, entre los que destacan las posiciones de diseñador de producción, director de fotografía, encargado de locación, director de reparto, encargado de vehículos en escena, supervisor de efectos especiales, editor, entre otros. En la elaboración de la película se pueden observar cuatro fases o etapas principales: desarrollo, preproducción, producción y post producción. A continuación una explicación de cada una: La etapa de desarrollo de la película incluye la coordinación de todos los aspectos administrativos previo a la preproducción incluida la identificación de fondos. Esta etapa en Biodegradable duró alrededor de un año. En la Gestión de Proyectos esta podría asemejarse a la etapa de Inicio de un proyecto, aunque tiene elementos que también podrían caber dentro de la fase de planificación. Luego viene la etapa de preproducción, que se enfoca en armar el muñeco. Es en lo que la Gerencia de Proyecto podríamos llamar como “Planificación del Proyecto”, aunque tiene algunos elementos relacionados con la ejecución. Como ejemplo podemos ver la definición y contratación de los talentos, mano de obra, preparación de escenarios, identificación y contratación de locaciones, renta de equipos entre otras actividades. Como en todo proyecto, la definición adecuada de esta etapa, la identificación de los recursos humanos (los talentos) con las competencias y habilidades adecuadas, la definición de todos los insumos entre otras cosas, es vital para proseguir con la ejecución del proyecto, en este caso, la etapa de producción.

Para la preproducción, al igual en que en el desarrollo, el staff de Biodegradable utilizó el sistema de calendarización de Movie Magic, todas las tareas de producción, permitiendo analizar diferentes escenarios, incluyendo un desglose del guión más profundo por el 1er. AD los itinerarios de filmación, escenas, comparación de locaciones, uso de los talentos, entre otros. Para la fase de producción, que en Biodegradable duró cinco semanas se trabaja ya de manera continua y requiere de un esfuerzo arduo de todo el equipo, abarca los talentos y extras de la película. En promedio, durante este periodo, el director tuvo que dirigir un aproximado de 100 personas diarias tanto de producción como de los talentos u actores. En total, la película contó con 25 actores y 250 extras. Destacan en esta etapa las reuniones diarias que debían tener con el equipo de producción. El editor también entra en esta fase, para limpiar toda la filmación y editar, además, revisar los efectos visuales de la película. Estas reuniones diarias se realizaban en las oficinas de Ojo de Pez Film House. Todo el equipo de producción debía al final del día estar presente con la finalidad de revisar el estatus de todo y compartir los cambios para el día próximo. El responsable de estas reuniones es el coordinador de producción o la productora de segunda línea. El señor Medina indica que en esta etapa, la comunicación es vital. El Departamento de Asistencia de Dirección se encarga de los cambios en el plan. El proceso de filmación diaria dura no más de 12 horas. Por ley, debe haber un intervalo de 10 horas entre filmación. Por otro lado, los eventos de riesgos no estuvieron ausentes de la filmación. Durante este tiempo, el crew o el equipo de producción se enfrentaron a problemas como la ocurrencia de una fuerte tormenta, una huelga en las locaciones. Estos eventos de por sí provocaron situaciones de retrasos que debieron ser enfrentados por el equipo. Como todos saben, cada día cuesta. Medina señala un elemento importante para todo el equipo de producción: el departamento de AyB debe estar 30 minutos antes que llegue todo el equipo a las locaciones de filmación.

Luego viene la etapa de post producción. En esta etapa se desarrollan todos los procesos de edición, musicalización, efectos visuales, colorización e impresión. El proceso de edición se tomó más o menos unos cuatro meses. El señor Basanta, interesado porque todo quedara a la perfección, dedicó mucho tiempo a este proceso. Para esta película, Ojo de Pez Film House tuvo que recorrer a la impresión del celuloide para que el público pudiera tener acceso. Esto así porque las salas de cine dominicanas en ese momento, no estaban preparadas para cine digital, aspecto ya sobrepasado en el cine del país. Los criterios que se toman en cuenta para todo este proceso de post producción de una película es que se vea el valor de producción, que se sienta real, que la musicalización esté correcta, de buen sonido, que cree emoción en el público y que éste se sienta parte de la película. Por último y después de mucho trabajo por parte de todo el equipo de producción, sale en estreno Biodegradable. Primero en España, luego en Nueva York en el Festival en marzo, en Alemania y en noviembre de 2013 en República Dominicana. Medina se queda muy satisfecho del trabajo. Indica que hay talento para hacer cosas buenas aquí en el país. Biodegradable es merecedora actual del premio a Mejor Opera Prima en el Puerto Rico Horror Film Fest 2014. Juan Basanta, graduado en la Especialidad de Producción en la Escuela Internacional de Cine y TV de San Antonio de Los Baños (EICTV) en Cuba. Tiene más de 10 años de experiencia en realización de videos, anuncios, coproductor de películas y director del largometraje de ficción Biodegradable. Lo acompañan en este arduo trabajo los productores Jessey Terrero, Julio Caro, Fernando Medina y el director de cinematografía, Claudio Chea. Como vemos, de la industria del cine tenemos mucho que aprender. Es fascinante ver que una buena gerencia en la filmación de una película tiene elementos muy similares a las prácticas de gerencia de proyectos. El libro que mencionamos más arriba señala que la industria del cine tiene mayores niveles de éxito en cuanto a procesos de planificación e implementación de proyectos se refiere, en comparación con la industria de tecnología. Si es esa una realidad, sería interesante ver la industria del cine en detalle, ¿no?

Scrum Progress Report

Metodologías ágiles

Por Héctor De Luna

Utilizamos Scrum no porque no queremos hacer documentación, lo hacemos porque buscamos agregar el mayor valor al negocio en el menor tiempo posible. Tendremos que hacer la documentación que aporta al producto, que hace sentido, y aquella que viene asociada con nuestros procesos y/o políticas.

crum es un modelo de desarrollo ágil, en el que se aplican un conjunto de buenas prácticas de trabajo de colaboración para obtener el mejor resultado del esfuerzo a desarrollar. Este modelo permite entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas en base al beneficio que percibe el cliente. Es recomendado su uso en proyectos complejos, de rápidos resultados, requisitos cambiantes o poco definidos, en entornos donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son vitales. El modelo de Scrum fue desarrollado a inicios de la década de los ‘80, por los Señores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Scrum se caracteriza por: • Adoptar una estrategia de desarrollo continuo e incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto. • Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas en equipos auto organizados, que en la calidad de los procesos empleados y así elimina el desperdicio. • Trabajo colaborativo entre desarrolladores y cliente.

• Su flexibilidad en la introducción de cambios y nuevos requisitos durante el proyecto. • Admistración del Roi en función de las necesidades del negocio, para reducir riesgos. • Solapamiento de las fases del desarrollo, en lugar de hacerla una tras otra en un ciclo secuencial o de cascada. La Regla de Scrum es: el equipo adaptará sus procesos a la realidad que encuentre y mejorara sus habilidades para entregar un

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producto de calidad dentro de las restricciones organizacionales. Es importante señalar que en Scrum, el Dueño del Producto es el dueño del Backlog de productos a implementar y es el único que fija prioridades. Siempre debe estar visible, desde el primer día. En la figura no.1 podemos ver el flujo del proceso de implementación con el uso del método, con una duración entre dos y cuatro semanas. Las empresas se preguntan si en realidad Scrum funciona. La respuesta es Sí. Scrum funciona, el detalle está en cómo lo implementamos y la tarea que hacemos para que la organización lo adopte como una forma de trabajo. Como con todo lo nuevo lo primero que hay que hacer es implementarlo como dice la “receta”, antes de que nuestra creatividad lo mate, no “tropicalizar” sin antes conocer cómo funciona en verdad. Dos ejemplos: Reuniones diarias: tienen como objetivo dar seguimiento cercano a las actividades realizadas, identificar riesgos e impedimentos, día a día. Al no hacerlo perdemos visibilidad, los problemas no se resuelven a tiempo.

Entrega al final del Sprint: No se trata de un avance, se trata de entregar software funcionado, listo, terminado. Este es el valor. En base a la entrega se toman decisiones de cuáles son los siguientes pasos. Es claro que Scrum no falla, lo que falla es la forma en la que lo implementamos, al no realizar las actividades tal como son, ya sea por decisión propia o bien por falta de conocimiento. Para obtener el valor de esa herramienta se debe considerar: · Todos los participantes capacitados. · Un Dueño de Producto comprometido y que participe. · Un equipo asignado y estable. · Un espacio adecuado de trabajo. · Realizar cada una de las actividades del Scrum, considerando el marco de trabajo, los artefactos y los marcos de tiempo. No utilizamos Scrum porque no queremos hacer documentación, lo hacemos porque buscamos agregar el mayor valor al negocio en el menor tiempo posible. Tendremos que hacer la documentación que aporta al producto, que hace sentido, y aquella que viene asociada con nuestros procesos y/o políticas. Utilizamos Scrum porque nos adaptamos al cambio, porque busca-

mos solucionar problemas complejos al descomponerlos en pequeñas tareas que entregamos y recibimos retroalimentación. Nos adaptamos. Como equipo mantenemos un ritmo, una alta calidad, y trabajamos enfocados en la siguiente entrega. Como organización debemos ser capaces de soportar a los equipos que trabajan con Scrum, dejarlos trabajar y tomar sus decisiones, asignarles el personal necesario, generar equipos multidisciplinarios con gente con experiencia, proveerlos de las herramientas adecuadas. Ejercer un control sutil, sin interferir en sus decisiones pero que les permita tener objetivos claros, metas ambiciosas pero alcanzables. La productividad y la motivación de un equipo de Scrum bien implementado, se hace notar al poco tiempo, con la energía que desprende, con el trabajo que presentan y en cómo buscan como equipo entregar la mejor solución posible. Referencias: Librería de Allsoft; Manual Scrum Manager, v2.5, Juan Palacio 2015; http://www.proyectosagiles.org/historia-descrum, Wikipedia. Héctor De Luna Héctor De Luna es CertifiedScrumMaster, consultor de Scrum, Kanban y CMMI en Allsoft.

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Artículo libre

Project Management dentro de la responsabilidad social corporativa Por Kheilydis Acevedo

Estos proyectos se caracterizan porque sus actores y recursos provienen de donaciones, midiéndose su éxito no solo en el resultado final del proyecto, sino desde el involucramiento de cada una de las partes: empresa, empleados y comunidad, de inicio a fin.

a Responsabilidad Social Corporativa es contribuir de forma efectiva y eficaz con el entorno comunitario en el que tu empresa realiza sus actividades productivas. Es ser parte del desarrollo de la comunidad en la que opera, no solo como fuente de empleo, también como impulsador de acciones sociales para que todos puedan desarrollarse, sobre todo, aquellos que tienen menos oportunidades de asegurar un trabajo con ellos. Dentro del área de Responsabilidad Social Corporativa, acorde con la empresa, se realizan proyectos para dirigir de modo efectivo acciones de desarrollo social en áreas alineadas con su visión y su compromiso con la sociedad. Estos proyectos, como todos por su definición, tienen un objetivo, fecha determinada y presupuesto para administrar y lograr. De manera que las habilidades de dirección de proyectos son tan necesarias en esta área como en las de producción de la empresa. Hago esta salvedad, porque al no haber un objetivo de generación de ingresos con fines de riquezas que es el de toda empresa, se suele cometer el error de designar perso-

nal muy motivado por temas sociales y no asícon las competencias requeridas de dirección de proyectos. Si tomamos el reto de dirigir este tipo de proyectos, como Project Managers (PMs) debemos cultivar competencias que nos ayuden a tomar una perspectiva más social, es decir, medir su éxito no solo por los resultados finales, sino por el impacto en todas las fases de su desarrollo. Estos proyectos se caracterizan porque sus actores y recursos provienen de donaciones, midiéndose su éxito no solo en el resultado final del proyecto, sino desde el involucramiento de cada una de las partes: empresa, empleados y comunidad, de inicio a fin. Esto nos lleva a plantearnos la siguiente pregunta, ¿Es necesario ver otro modelo de Project Management para este tipo de proyectos? En realidad no, pero sí debemos cambiar la forma en la que medimos el proyecto, manejamos las comunicaciones e identificamos a nuestros stakeholders. Me explico, debemos: 1- Identificar a nuestros stakeholders. Nuestro sponsor es quien pone el di-

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nero, donantes en este caso, pero también la empresa que proporciona la plataforma para el programa. Nuestros clientes son aquellos que reciben los servicios, pero hay una complejidad en la red de receptores, ya que al ser proyectos sostenibles, un cliente obtiene la ayuda y otro el proceso o las herramientas para ayudar. 2- Entender que estos proyectos son sostenibles, es decir, los recursos que se reciben aún sean donaciones, deben recibirse, cuidarse y buscar mecanismos de que según avance el proyecto reciban fondos del mismo proyecto para su consecución y finalización. De modo que los stakeholders pueden cambiar fase a fase. 3- El ser sostenible también implica, que debe dar un sin

número de resultados, entre ellos no solo la consecución de los números en los objetivos primordiales, sino que haya continuidad una vez finalizado. Como ven en resumen, seguimos el manejo de un proyecto: recursos, presupuesto, expectativas, tareas, etc. dentro de un tiempo y presupuesto establecido. Lo que cambia es el alcance y la forma en la que son medidos los resultados, que van más allá del impacto directo y a corto plazo. Cada actor tiene un doble rol, el del esfuerzo que pone y la retribución emocional por hacerlo. La satisfacción del cliente se mide no solo por los servicios o productos recibidos, también por su transformación emocional en el desarrollo del proyecto. Se convierten de esta manera en proyectos con beneficios directos para quien lo recibe, para quien

lo crea y para quien actúa en su desarrollo. Los beneficios emocionales no son tangibles, pero se traducen en buena reputación para la empresa y sus marcas. Abarcan aumento de productividad por encontrar un fin más que la generación de riquezas en su trabajo, aumento de ventas porque los clientes entienden que al comprar en la empresa o sus marcas, apoyansu desarrollo. Gana el PM porque se siente parte de un cambio sostenible en su entorno social. Es un reto para el PM de hoy en día, así como las empresas, ver los beneficios y nuevas maneras de medir los resultados cuando son a largo plazoy no tangibles, pero también es cierto, que la satisfacción de la realización de estos proyectos, suele ser por encima de la media y que pone en práctica sus competencias sociales y de liderazgo.

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PERSONAJES

Ing. Victor Beras Su tesis en el doctorado de Economía Minera la desarrolló en el área de Programación Dinámica, permitiendo al Ing. Beras ser un precursor de la programación y calendarización utilizando herramientas modernas de la gestión de proyectos.

l Ing. Victor Beras es uno de los precursores de la Administración o Gestión de Proyectos en la República Dominicana y uno de los pocos expertos del país en el área de Geología y Minería. En la década de los 90, cuando alguien necesitaba especializarse en la Administración o Gestión de Proyectos tenía muy pocas opciones aquí en la República Dominicana y era menester pasar por la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU) y conversar con el Ing. Beras, quien fue el que incursiona con esta Maestría en la UNPHU y quien fungía como el Director de dicho programa tras haberse desempeñado en funciones relacionadas a la Gerencia de Proyectos Mineros en diferentes organizaciones de dicha rama. La Maestría que se ofrecía desde la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU) se llamaba en ese entonces Maestría de Gestión y Administración de la Construcción y fue la primera que enfocaba la gerencia de proyectos como tal en el país. En verdad que antes de este Programa Educativo, en INTEC, el Ing. Beras intentó un programa similar. El Ing. Beras es Ingeniero Civil de profesión. Después de varios años de ejercer la Ingeniería Civil se fue a Estados Unidos a estudiar Geología, en el área particular de Geotecnia la cual finalizó como una Licenciatura en Geología y luego continuó hacia la maestría en Geología de Minas. Su doctorado lo realiza en Economía Minera, y todos los estudios que había realizado en el área lo llevaron a ocupar posiciones

importantes en diferentes empresas y organizaciones del país. Durante todo el tiempo pasado en Estados Unidos, tuvo la oportunidad de participar en estudios sobre nuestro país y la Región del Caribe, específicamente relacionados al tema tectónico de placas y su relación con los yacimientos minerales de nuestra isla. Entre las compañías privadas en que trabajó, se destaca la Rosario Dominicana, en la cual el Ing. Beras se desempeñó como Gerente de Planificación. También fue Gerente General de la Mina de Sal y Yeso. Tuvo que ver con proyectos de exploración de carbón en Sanchez que dirigió por cinco años. Trabajó en el proyecto Restauración. Se destaca también su participación en el proyecto de transición de la Mina de Pueblo Viejo en el Diseño y Construcción de la Refinería de Oro.

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En la década de los 80 hasta finales de los 90, el Ing. Beras ocupó la posición de Director General de Minería. Su tesis en el doctorado de Economía Minera la desarrolló en el área de Programación Dinámica, permitiendo al Ing. Beras ser un precursor de la programación y calendarización utilizando herramientas modernas de la gestión de proyectos. Entre estas herramientas usadas en sus diferentes épocas el Ing. Beras destaca las herramientas de Primavera, Harvard Total Project, el uso de Diagrama de Barras, aún cuando aquí en el país no se conocían en gran medida estas herramientas y técnicas. Ya finalizando su gestión en la Dirección General de Minería, pasa entonces al mundo académico en “Un Peregrinaje Académico” que comienza en la UCAMAIMA, pasando por INTEC y finalizando en la UNPHU donde ha echado raíces, llegando a ser Rector Interino. Aquí es cuando inicia el Programa de Maestría ya mencionado anteriormente. Esta Maestría bajo su cargo, tuvo más de cien graduados, programa que continúa hoy siendo exitoso, ahora con algunos cambios y desde la Unidad Organizacional de la Vicerrectoría de Postgrado ahora con el nombre de Gerencia de Proyectos. El Ing. Beras se ha destacado por ser un hombre íntegro a sus principios. Tiene ya más de 20 años de trabajo en la Universidad, y ahora, desde su posición de Vicerrector de Extensión procura fortalecer los lazos de la Academia con la comunidad (tanto intra como extra) en sus diferentes quehaceres y necesidades.

milestone

Caso de los Juegos Olímpicos en

Montreal 1976 El 12 de mayo de 1970, Montreal fue galardonado con el permiso de realización en sus instalaciones de los Juegos Olímpicos. Ganó por encima de las propuestas presentadas por Moscú y Los Ángeles, tras fuertes gestiones diplomáticas de su alcalde, señor Jean Drapeau.

os juegos en su totalidad, que según Drapeau debieron costar no más de US$124 millones, culminaron con una inversión total en 1976 de 1.5 billones de dólares, con US$836 millones para el estadio principal. El alcance del complejo olímpico incluía la preparación de las infraestructuras físicas necesarias, tanto para la celebración del evento, como para el hospedaje de todos los jugadores locales y extranjeros. Constaba de la construcción de un estadio olímpico, un velódromo, calles, aceras, campos de práctica y facilidades de hospedaje en una villa olímpica. Todas estas instalaciones estaban supuestas a ser utilizadas luego para otros juegos, en especial pensaron en la pelota invernal y las facilidades de la villa, que podrían ser vendidas como facilidades de bajo costo.

Los resultados del proyecto, que excedieron el límite del periodo de instalación de los juegos, fueron negativos tanto en términos de costos, de tiempo, de uso de las instalaciones. El plan estuvo rodeado de muchos conflictos políticos y sociales, primero por las diferencias entre la comunidad francófona y la élite inglesa de Montreal, esta última con un dominio antiguo económico, político y social de la ciudad. Con este problema social, la falta de apoyo del gobierno federal de Canadá quien descartó el sostén financiero, la desconfianza entre el alcalde y el primer ministro, Pierre Trudeau, el programa inició dos años más tarde de lo planificado y adicionó el retraso propio del proyecto una vez iniciado, ya que era imposible ejecutar todas las actividades de construcción en el mismo lugar. Al margen de esto, Montreal era lenta en la preparación de todos los documentos de licitación,

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por tanto fue necesario realizar contrataciones directas, con doble turnos de trabajo, horas extras, con pocos resultados de incremento de productividad. A estos temas se les adicionan otros de política internacional que impidieron que Taiwán y Nueva Zelanda pudieran jugar, adicional a los 28 países africanos, Guyana e Irak que decidieron retirarse de los juegos días antes de iniciarse. El diseño del proyecto fue realizado por el arquitecto Roger Taillibert, quien vivía en París, experto en concreto prefabricado y quien había diseñado la Marina de la Bahía de Anges, en Francia, condición esta que fascinó al alcalde Drapeau. El alcalde fue bastante criticado por esta contratación, ya que si se hubiera utilizado acero en lugar de concreto, el costo se habría reducido en al menos US$100 millones. Esto sin dejar de notar la pobre opinión de la comunidad canadiense pública sobre Taillibert, por la aparente falta de modestia en cuanto a su trabajo. El proyecto sería financiado en parte por la implementación de un programa de venta de monedas y sellos relativos a los Juegos Olímpicos y la instalación de una lotería. El inicio de este programa también se retrasó debido a entre otras cosas, la difícil situación y la falta de confianza ya mencionada, entre los grupos de interés del proyecto. En la construcción de cada una de las estructuras planeadas se pueden encontrar sus bemoles. Con respecto a la edificación del velódromo podemos distinguir elementos importantes. Empezamos por señalar que previo a participar en el concurso para los juegos, Montreal se había comprometido con la celebración del Campeonato Mundial de Ciclismo a celebrarse dos años antes, 1974. La construcción del velódromo fue empañada por problemas en el subsuelo, que no era muy sólido para soportar el techo de la instalación, según se había diseñado, en adición a problemas de mala calidad de algunos de los materiales de construcción. La estructura de construcción y su diseño recibieron fuertes críticas del señor Anton Tedesko, experto en estructuras de concreto. Para el Campeonato Mundial de Ciclismo, la ciudad tuvo que construir en otro lugar con una vista a Mount Royal, una facilidad temporal que de forma perfecta hubiera podido servir a los propósitos de los Juegos Olímpicos, aunque con menor capacidad de espectadores. Los costos finales de construcción fueron de US$7.2 millones en compara-

ción con los $497 miles planificado. Con algunas transformaciones. Este es ahora parte del Museo Natural de Montreal. Si bien el diseño del complejo era especial, moderno y complejo, el del estadio olímpico, fue aún todavía más especial que todos. Su cúpula elíptica, soportada por costillas de concreto prefabricado y otras complejidades lo hacían uno difícil de realizar, costoso y de difícil mantenimiento físico. Su diseño no contempló la facilidad de construcción, sin espacios para andamios y sin suficientes áreas para el uso de grúas para la construcción. Esto sin contar con que el personal de construcción no estaba familiarizado con las técnicas de construcción utilizadas. Por otro lado, Taillibert se caracterizó por la entrega tardía de los planes de cada una de las estructuras, lo que hizo todavía más complejo y riesgoso el proceso. La provincia de Quebec, ante las tardanzas de construcción, forzó la contratación de Lalonde, Valois, Lamarre, Valois & Associates para la función de gestión de proyectos, en contra del alcalde. Complejidad del diseño para la construcción, adiciones en el diseño original, la falta de institucionalidad del alcalde que daba órdenes al equipo de construcción, sin tener las competencias técnicas para hacerlo, condiciones flexibles a los contratistas de construcción y, el uso inadecuado de fondos públicos en este proceso, entre otros elementos provocaron que al iniciar los Juegos Olímpicos aún hubiese temas pendientes de construcción. Entre conflictos sociales por la construcción de la villa olímpica en un lugar donde se privaría de las pocas condicio-

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nes de arbolado de la ciudad, la contratación directa de un contratista que no era conocido. Sumado a contratos flexibles y generosos terminó como objeto de redada policial e investigación, con una construcción de solo 981 apartamentos en comparación con los 4000 planificados y usado por 2000 residentes en alquiler, y con un costo total de 70 millones de dólares. En general, se observan además problemas sistémicos que afectaron todos los aspectos de la construcción del complejo olímpico. Entre ellos se nota el aventajamiento de la Unión de Trabajadores para su propio beneficio. No había contratos que defendieran la administración contra los obreros. Además, las condiciones laborales en general no eran beneficiosas para el proyecto. Habían condiciones climáticas inadecuadas, muertes accidentales de trabajadores, se usó el sistema métrico de Francia para el diseño del complejo, se identificaron notables acciones de corrupción, entre otros inconvenientes. Por último, bajo el alto costo del complejo, las deudas acumuladas, la provincia de Quebec tuvo que contratar una deuda de US$214 millones que la cubrió mediante un impuesto especial a las bienes raíces, la extensión de la lotería olímpica hasta diciembre de 1979 y un impuesto especial al tabaco en mayo de 1976. La deuda se cerró en diciembre 19 de 2006, 30 años después de la realización de los juegos bajo la responsabilidad de Quebec, en lugar de Montreal, quien era el dueño inicial del proyecto. Fuentes: 1976 Montreal Olympics: Case Study of Project Management Failure, SarnaProof – Project Profile: Montreal Olympic Stadium Montreal, Quebec.

Artículo libre

Cómo evitar retrasos en los proyectos con el uso de los fundamentos de la

gestión logística POR Jorge Miranda Cubilette

Uno de los grandes retos que deben enfrentar los gerentes de proyectos, es poder completar exitosamente su trabajo, cumpliendo con los objetivos, logrando la satisfacción de los stakeholders y gestionando exitosamente las restricciones del proyecto.

n términos del cumplimiento de los plazos acordados, diferentes estudios nos muestran que entre un 20 y un 90% de los productos finales se entregan tarde. Esto se debe principalmente al tipo de organización, al tipo de proyectos, variaciones en el alcance inicial, desconocimiento y el aprovisionamiento. Este último factor, típico en los proyectos, se produce por dos razones básicas: Retrasos o Errores, tanto de origen externo (del proveedor) o a lo interno en la organización. Estos retrasos o errores de parte del proveedor, se deben al no cumplimiento de los requerimientos o por incapacidad para cumplir con los plazos acordados. Por parte del solicitante, ocurren por órdenes de pedido tardías, por no suministrar al proveedor las especificaciones correctas para cumplir con las restricciones de alcance y calidad o cuando no ordena la cantidad adecuada. Para solucionar estos inconvenientes, las herramientas de la Gestión Logística y de la Cadena de Suministros pueden ser muy útiles para el Gerente de Proyecto. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define a una cadena de suministros como aquella que “eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados…” Por otro lado, se entiende por logística como “el conjunto de actividades de movimiento y almacenaje que facilitan el flujo de productos desde la adquisición de mate-

rias primas hasta el consumo de productos terminados, así como los flujos de información que genera el producto buscando el nivel adecuado de servicio al cliente a un precio razonable” (Colomer, 2010). De esto se desprende que la cadena de suministros es el conjunto de empresas, personas o instituciones eslabonadas, que son responsables de hacer llegar un producto final, bien o servicio, desde el insumo inicial hasta el consumidor final y la logística se encarga de conectar dichos eslabones y garantizar los diferentes flujos entre los mismos. Existen tres tipos de Logística: de Aprovisionamiento, Interna y de Distribución. La Logística de Aprovisionamiento se

encarga de proveer los bienes y servicios necesarios que garanticen la disponibilidad de insumos necesarios para entregar los productos que desean los consumidores finales. La Logística Interna se encarga de gestionar las materias primas, los productos en proceso y los productos terminados a lo interno de la organización. La Logística de Distribución se encarga de la entrega de los productos terminados a los consumidores finales. Visto esto, es importante para el Gerente de Proyecto identificar donde están los proveedores, los procesos internos para lograr los resultados esperados y como se hará la entrega del producto(s) final(es). El Director de Proyectos debe entender la dinámica de su propia cadena de suministros, visualizándola de manera holística para gestionarla adecuadamente, garantizando el manejo de los plazos, los procesos, identificación de la ubicación física y una correcta definición de los roles y responsabilidades de los miembros de dicha cadena. En el caso de un proyecto, los eslabones de la cadena son los mismos que en una empresa de manufactura (ver figura 1):

COMO EVITAR RETRASOS EN LOS PROYECTOS A TRAVES DEL USO DE LOS FUND GESTION LOGISTICA, Por Jorge Miranda Cubilette

Figura 1

Gestión de proyectos de Sagesse • No. 4 • 2015 17 1. Proveedores y clientes, los cuales pueden ser locales o internacionales. La afectan los costos y el tiempo, debido a que los medios de transporte y

1. Proveedores y clientes, los cuales pueden ser locales o internacionales. La localización de ambos afectan los costos y el tiempo, debido a que los medios de transporte y disponibilidad de la mercancía cambia en función de que tan cerca o lejos se encuentra. 2. Gestión del Proyecto. De cara al cliente, los procesos internos del proyecto determinarán la disponibilidad del producto final. Para mejorar el desempeño en el aprovisionamiento hay cuatro aspectos fundamentales que hay que tomar en cuenta: 1. Definición de especificaciones y necesidades de aprovisionamiento junto con el desarrollo de un manual de especificaciones que contenga toda la información técnica relativa al bien o servicio a contratar, así como las cantidades requeridas, el tiempo de disponibilidad del bien adquirido que contenga el Tiempo de Aprovisionamiento o Lead Time y Tiempo de Procesamiento Interno. 2. Selección de proveedores. Debe ser un socio o aliado del gerente del proyecto, que asuma el éxito o fracaso como propio. La selección del proveedor debe realizarse en base a criterios Técnicos y Económicos. Pueden incluir la capacidad para el cumplimiento de las especificaciones y plazos de entrega, desempeño en otros proyectos, referencias profesionales, etc. 3. Contrato de aprovisionamiento que define el marco regulatorio y el alcance en el que se ha de fundamentar la adquisición de bienes o la prestación de servicios. 4. Auditorías a proveedores, que consiste en medir el rendimiento de los proveedores para determinar si se cumple con lo esperado. La información inicial proviene del WBS o EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), así como del diccionario WBS. En el caso de bienes físicos, se necesita determinar los requerimientos de materiales de las tareas, para ello es fundamental el uso de herramientas de descomposición de los recursos como la Estructura de Desglose de Recursos o RBW, el Diagrama de Ensamble y la Explosión de Materiales. Una vez se ha determinado la cantidad y especificaciones de materiales se debe calcular el tiempo de disponibilidad del bien adquirido, que se define como el tiempo que transcurre entre la solicitud de materiales y el momento en que los mismos podrán ser utilizados en las tareas del proyecto. Este se compone de lo siguiente: 1. Tiempo de aprovisionamiento o lead time. Se define como el tiempo que

transcurre entre el momento en que se realiza la orden de aprovisionamiento y el proveedor entrega lo requerido. 2. Tiempo de procesamiento interno. Se define como el tiempo que la organización utiliza para tareas y demoras internas como aprobaciones, cuarentenas o inspecciones, así como las transformaciones que se realicen a los materiales adquiridos, tales como subensambles. De manera que:

Tiempo de disponibilidad del producto = Lead Time + Tiempo de Procesamiento Interno En todos los casos, se deberá tomar en cuenta que: 1. Cuando Tiempo de disponibilidad de materiales ≤ fecha temprana de inicio de la tarea, entonces el pedido se hizo a tiempo. 2. Cuando Tiempo de disponibilidad > fecha temprana de inicio de la tarea y ≤fecha tardía de inicio de la tarea, entonces el pedido está a tiempo, pero ha afectado las holguras del proyecto. 3. Cuando Tiempo de disponibilidad de materiales > fecha tardía de inicio de la tarea, entonces el pedido está a tarde y ha afectado la ruta crítica del proyecto. Para garantizar el abastecimiento se debe hacer las solicitudes de materiales tomando en consideración el Tiempo de Disponibilidad de la mercancía. De manera que la fecha de solicitud será:

Fecha de solicitud = Inicio temprano de la tarea – Tiempo de Disponibilidad En el caso de materiales de uso recurrente es recomendable mantener cierto nivel de existencias en inventario. Lo mínimo que se debe tener es:

Inventario = Demanda Diaria * Tiempo de Disponibilidad Para poder controlar el flujo de los materiales y garantizar su disponibilidad para el momento en que se requieran, se recomienda el uso de una tabla como la que se muestra a continuación. Como puede apreciarse, se colocan los materiales a utilizar junto con la Tarea asignada, Cantidad requerida, Tiempo de aprovisionamiento, Holguras, Fecha en que se requiere, en base al inicio temprano de la tarea (ver Figura 2). A partir de los datos anteriores se procede a calcular la fecha en que se debe realizar el pedido y la fecha en que estará disponible la mercancía. Cuando la misma sea posterior a la fecha tardía de inicio, se deben tomar las acciones de lugar, ya que los materiales no llegarán a tiempo. A modo de conclusión, tener en cuenta la cadena de suministros puede ayudar a mejorar los resultados del proyecto. Las recomendaciones al respecto son: Asegurar el cálculo de la cantidad de materiales, calcular el nivel de inventario por materiales, cuando sea necesario, calcular el tiempo de aprovisionamiento para cada material, calcular las fechas en que se deben realizar los pedidos de materiales en base al lead time, desarrollar manual de especificaciones para mayor transparencia y calidad, la selección de proveedores, tomando en cuenta los aspectos económicos y técnicos, incluyendo la capacidad de éste de cumplir con lo esperado, el definir un contrato de aprovisionamiento que recoja por escrito todo lo anterior y realizar auditorías a proveedores, para garantizar el cumplimiento de los objetivos y métricas definidos.

Figura 2 Fecha Material

Tarea

Cantidad

Lead Time Solicitud

Material 1 Material 2 ….. Material n

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Fecha Requerida

Fecha Disponible

Holgura

TOOLS

PODIOPODIOPODIO Por: Susan Rose López

¿Qué es Podio? Es una herramienta parcialmente gratis utilizada para la ejecución de proyectos que ofrece la posibilidad de compartir archivos y gestionar tareas combinados con las herramientas virtuales. Es una plataforma de trabajo online con un nuevo acercamiento a la labor diaria. Los usuarios de Podio tienen la posibilidad de crear espacios donde colaboran con grupos específicos. Esta herramienta ofrece la funcionalidad de crear sus propias aplicaciones y elegir entre otras gratis disponibles en el App Market de Podio. Estos programas sirven para mejorar la organización de cualquier proceso o proyecto empresarial y están conectados a flujos sociales usados para el diálogo y la discusión. Entre las funcionalidades que podemos observar están: 1. Gestión de tareas: Se comparte, etiqueta, repite, establece recordatorios, comenta. 2. Archivos y documentos: Se adjuntan y comparten archivos en el

contexto adecuado. Trabaja con Dropbox, GoogleDocs, Box, etc. 3. Reuniones del proyecto: Se comparte el orden del día y las notas. Se pueden hacer reuniones online con solo un clic. 4. Funciona con email: Se añaden datos mediante email. Se publica, crea tareas, comenta y anexan adjuntos desde el correo. 5. Social y móvil: Cuenta con aplicaciones móviles gratuitas. 6. Aplicaciones con Máxima Flexibilidad: Se elige de entre cientos de aplicaciones gratuitas para cualquier tipo de proyecto, además se puede crear su propia aplicación sin necesidad de conocimientos técnicos! Podio fue fundada a principios de 2009 por Jon Froda y Anders Pollas, junto al desarrollador Andreas Haugstrup Pedersen. En ese enton-

ces, este proyecto secreto se llamaba Hoist Meses mas tarde, Kasper Hulthin se unió al equipo fundador. Thomas Madsen-Mygdal y Ulrik Jensen proporcionaron su apoyo al equipo con la aportación de capital a principios de 2009. En agosto de 2010 Tommy Ahlers invirtió en la herramienta y se unió como Ceo. Podio fue adquirido por Citrix Systems en abril de 2012. El slogan de la empresa es: “Trabaja como quieras”. Podio proporciona la plataforma para realizar los proyectos sin importar el estilo o metodología referida para la gestión. Con el APP Builder se pueden personalizar las aplicaciones de gestión de proyectos y adaptar a los flujos de trabajo, muy fácilmente. Información adicional sobre la herramienta puede ser encontrada en www.podio.com

Gestión de proyectos de Sagesse • No. 4 • 2015

conocimiento

Earned Value Management* Por Williams Schirino

* Extracto del artículo publicado originalmente por el Project Management Institute (PMI®) Knowledge Shelf bajo la categoría de “Earned Value Management” en abril de 2013. Es republicado con el permiso del Autor y del PMI®”. Traducción al Español de la Lic. Susan Rose López.

¿Qué es el valor devengado o ganado? El valor ganado es el valor obtenido después de invertir los recursos durante la ejecución del proyecto. Es la técnica más poderosa para determinar el estado actual de los proyectos porque se basa en el trabajo físico completado.

na comparación entre los recursos planificados (presupuesto) y los recursos invertidos (costos actuales) no es suficiente para determinar el estatus y rendimiento del proyecto; es necesario que en la comparación se incluya el trabajo real alcanzado para entender el nivel de completación del proyecto. El uso del valor devengado con una mejor definición de alcance Una de las razones por las que el valor devengado o ganado se ha utilizado raras veces, es por la práctica de determinar el progreso del proyecto mediante el enfoque

de “Completación porcentual de la actividad” que no solo es un método indirecto para determinar la completación física, sino que también incorpora la subjetividad en las mediciones. Para ilustrar esto, supongamos que tenemos un proyecto con el objetivo de producir una aplicación comercial de software. Bajo las prácticas actuales, enumeramos todas las actividades o tareas necesarias para terminar el proyecto e incluirlas en el calendario. Desde que la ejecución comienza se estima el porcentaje del trabajo completado de forma indirecta contra la completación de cada actividad o tarea.

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En cambio, debemos centrar nuestra atención en la definición de la estructura de descomposición del trabajo (WBS) y listar los componentes de trabajo específicos con sus entregables e hitos (por debajo en azul) que son requeridos para producir la aplicación comercial de software. Para este caso de estudio, el desglose de la estructura del trabajo se presenta en la figura 1. Aquí, los entregables e hitos se separan, los resultados distintos o discretos están situados en el nivel más bajo de cada rama de la estructura detallada de trabajo. Para continuar con la definición del alcance de este caso de estudio, cada en-

Figura 1

Figura 2

tregable e hito necesita ser definido. Una descripción específica con un calendario genérico para cada entregable e hito se presenta en la figura no.1, con la suposición general de que la línea de tiempo de ejecución del proyecto es de catorce meses. Con esta definición de alcance, estamos en condiciones de determinar de manera más objetiva los avances del proyecto en función de la completación de los componentes de trabajo. De manera consistente, el alcance de trabajo anterior permite la definición de un plan de trabajo basado en los resultados del proyecto (entregables e hitos). Para este estudio de caso, el plan es establecido agrupando los entregables e hitos de la estructura de desglose del trabajo con sus correspondientes fechas, en las cuentas de control (CA) y estimando los costos de los recursos necesarios para producir los entregables planificados, dentro del marco de tiempo del proyecto (catorce meses para este ejemplo).

El plan de trabajo es desarrollado mediante un proceso iterativo; en esta etapa, los recursos se asignan de acuerdo con las fechas de vencimiento y proporcionales a la cantidad de trabajo necesario o requerido. Este enfoque también soporta el establecimiento de una línea base consistente del presupuesto (o curva de valor previsto), una vez aprobada la estimación de costos. El plan de trabajo para nuestro caso de estudio se determina al agrupar los entregables anteriores e hitos en las cuatro cuentas de control siguientes: CA1: Planificación y Apoyo, CA2: Diseño, CA3: Desarrollo, CA4: Despliegue. La figura 2 muestra un gráfico con los entregables e hitos (círculos azules) distribuidos entre las cuatro cuentas de control (CA1, CA2, CA3 y CA4) como se muestra en la parte inferior de cada rama del WBS, en una línea de tiempo de catorce meses: El costo para producir los entregables y lograr el hito se calcula para la mano

de obra, materiales, equipos, subcontratistas, y otros. A modo de ejemplo, la expansión del periodo de reporte del tercer mes en la figura 2 muestra que el Plan y Soporte de CA tiene US$12,000 como el costo de mano de obra para generar el Informe del Proyecto 3; El diseño de CA tiene un costo de mano de obra de US$15,000 para producir la Especificación de Diseño 1; y el Desarrollo de CA tiene US$20,000 en mano de obra y US$16,000 como el costo de materiales y equipos para adquirir laptops y licencias y la producción del Prototipo de software 1. La sumatoria de los costos estimados de la Cuenta de Control en un período de reporte determinado genera el valor planificado al nivel de proyecto (US$ 63,000 para el tercer mes). La suma acumulada del costo diario estimado de todas las cuentas de control con el tiempo genera el valor acumulado previsto. El costo estimado aprobado o presupuesto del proyecto, como una función

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Figura 3

del tiempo, representa la curva del valor previsto, la línea base de medición del rendimiento, la curva S, la línea base del presupuesto o simplemente la línea base. El uso de un plan de proyecto basado en resultados es importante, porque las empresas quieren saber el progreso y el estado real del proyecto basado en hechos en lugar de opiniones. Además, este escenario facilita la implementación del valor ganado, porque la gente será capaz de medir directamente el trabajo físico realizado más fácil y objetivamente. ¿Cómo aplicar valor ganado con un plan de trabajo basado en los resultados? Un enfoque simple y práctico para ayudar a implementar el valor ganado es acreditarlo solo si se han obtenido los resultados. Si trabajamos con un plan de trabajo basado en los resultados, es posible aplicar la teoría binaria de finalización. Esta teoría establece que algo está hecho (gana “una”) o no realizado (gana “cero”). Durante la ejecución del proyecto, al pasar el tiempo, la completación de los entregables y el logro de hitos se verifican con un “Sí/No”, pregunta realizada a los ejecutantes de los proyectos y confirmada por observación. Esta pregunta se reduce a la subjetividad al momento de la presentación del informe del progreso del proyecto y facilita el uso del valor ganado. El valor ganado planeado, por lo tanto, se acredita en cantidades discretas solo si se completan los entregables o se alcanzan los hitos durante el reporte de período de medición; si no, el valor ganado se acreditará

cuando el trabajo se lleva a cabo en un periodo de referencia de medición futuro. Para ilustrar esto, el gráfico de la figura 3 muestra los entregables e hitos (círculos verdes) al tercer mes o después de cerrar los periodos del primero, segundo y tercer mes. Debido a que el valor ganado se actualiza cada vez que es cerrado un período de reporte, para este estudio de caso en particular, al cerrar el primer y segundo mes, el valor ganado acreditado por la Cuenta Control (US$24,000 en CA1 para el primer mes y US$12,000 en CA1 y CA2 para el segundo mes) fue posible porque los entregables e hitos se completaron. Al cerrar el tercer mes, US$12,000 fue acreditado a CA1; US$15,000 se acreditó a CA2; y US$24.000 (dos tercios de US$36.000) fue acreditado en CA3 (Desarrollo), debido a que el prototipo 1 de software no se completó (el entregable todavía está en azul). Este ejemplo muestra que habíamos acreditado el valor solo por lo que nos dieron (valor planificado asociado durante la planificación), lo que significa que se ha acreditado solo por los resultados que se han obtenido para producir el software de aplicación comercial. De la misma manera, si un poco de trabajo se completó con antelación, el valor planificado asociado se acredita en el momento de su finalización. La aplicación de esta técnica propuesta de finalización de resultado binario permite una máxima objetividad, ya que la finalización de cada entregable e hito está marcada como planeada en el periodo de catorce meses para asegurarse de

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que el proyecto avanza según el plan y determinar el progreso del proyecto físico en algún punto en el tiempo. El costo actual también se actualiza cada vez que se cierra un período de reporte para rastrear y registrar el costo real incurrido. El valor previsto, el valor obtenido y el coste real son valores acumulados en el momento de la medición de los avances del proyecto con el fin de realizar el análisis y las previsiones del valor ganado. En conclusión, creemos que el concepto basado en los resultados, en conjunto con una aplicación simplificada de valor ganado propuesto en este artículo facilita la implementación de valor ganado. La razón principal de esto es porque los Grupos de Interés se centran en la generación de los resultados acordados y el avance del proyecto se le atribuye sólo si los entregables se completan o si los hitos se logran. Como resultado, este enfoque aumenta la objetividad y la probabilidad de éxito del proyecto durante la fase de ejecución y también mejora la medición del rendimiento de todo el proyecto. Para el artículo completo pueden entrar al enlace: http://www.pmi.org/en/Knowledge-Center/ Knowledge-Shelf/Earned-Value-Management. aspx

Desarrollo Local en Acción

por franco torres

Un elemento importante y crucial en la construcción del desarrollo desde un territorio, es el aprovechamiento de la gama de recursos internos que se originan o están presentes en un determinado lugar.

esarrollo Local: ¿Ilusión o realidad? Es una pregunta muy frecuente en los diversos encuentros y foros relacionados con los temas del desarrollo local, no solo en la República Dominicana, sino en diversos espacios de América Latina. Parece, que se dirige a expresar la distancia entre las decisiones nacionales acerca de la vida de un país, una provincia, una región o las expresiones de modelos económicos y sociales y la vida cotidiana de la gente que habita en un determinado lugar.

Lo cierto es que existe una tendencia y un proceso interesante de agrupación y organización de las personas en diversas formas institucionales que apuntan a gestar el desarrollo desde los territorios, no como una manera aislada de generar poder, sino como una mejor forma de establecer relaciones entre quienes deciden y tienen la responsabilidad de gobernar el Estado y de quienes viven pasivos o activos. Cuando se habla sobre desarrollo local, de inmediato la gente piensa en situaciones o esquemas de pensamiento, por lo general asociados a la concepción temática o al sector al que representa. Es

muy común, encontrar siempre posiciones que se acercan a la estricta definición etimológica, que se aproximan al concepto geográfico o al concepto social. En realidad, con todos los esfuerzos de promoción del desarrollo territorial lo que se intenta en colectivo, es brindar y construir alternativas y soluciones a diferentes demandas de desarrollo que siente y tiene la gente que vive en un determinado lugar, para un mejor ser y estar. En este intento y camino, se considera al territorio en sí mismo un factor de desarrollo, desde una perspectiva integradora del concepto social y el geográfico. Las personas que viven en un territorio, hacen de él, un proceso de construcción social, de alternativas de bienestar para el desarrollo humano, aprovechan y valorizan los recursos disponibles en este lugar, en el que las fuerzas endógenas se compensan sobre las exógenas para lograr el desarrollo humano. Un elemento importante y crucial en la construcción del desarrollo desde un territorio, es el aprovechamiento de la gama de recursos internos que se originan o están presentes en un determinado lugar. Se parte desde la base de que cada territorio tiene un potencial de recursos para ser desarrollado, ya sean humanos, arquitectónicos, industriales, comercia-

les, agropecuarios, agrícolas, institucionales, servicios, entre otros presentes siempre en los lugares donde reside la gente. El aprovechamiento del potencial endógeno de un territorio y la construcción de redes de instituciones y personas que trabajan juntas para su valorización, se convierte en una herramienta importante y crucial para brindar respuestas a las demandas del desarrollo de un lugar. Si revisamos las demandas más comunes de desarrollo, como falta de educación, empleo, bajos niveles de salud, falta de vivienda digna, provisión de energía constante, falta de agua, entre otros, contrastan con las múltiples potencialidades que tiene un lugar para resolver estas necesidades. Ejemplo de esto es el aprovechamiento de la energía solar, la biomasa y el viento, para generar una empresa pública social, mancomunada entre municipios y brindar servicios de energía, el aprovechamiento de los profesionales y empresarios para crear institutos técnicos y tecnológicos, que brinden una educación práctica a los jóvenes. Además, los recursos madereros, como el bambú, para diseñar casas antisísmicas y sismo resistentes a bajo costos, la creación de empresas asociativas para la prestación de servicios de salud, en alianza con el Gobierno, el aprovechamiento de los recursos agrícolas de diferente índole, para crear pequeñas y medianas empresas, que contribuyen al empleo e ingreso local. La pregunta es la misma, ¿Serán estas soluciones una ilusión o podrán ser una

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realidad? El asunto sustantivo, del por qué no se emprenden estas iniciativas, radica la mayoría de las veces, en el bajo conocimiento de las soluciones, la actitud pasiva de las personas, el bajo nivel de emprendimiento, de organización y asociatividad de los habitantes para demandar sus derechos o construir soluciones conjuntas a sus problemas. Esta actitud es alimentada por la dependencia de las decisiones de los gobiernos centrales en las actuaciones públicas para resolver muchas de estas demandas de desarrollo, que se sopesa en una ausencia de una política pública para el desarrollo de los territorios, y las posibles inversiones externas que llegarán al lugar para resolver los problemas económicos. No existe una formula o receta para construir el desarrollo local, existen aproximaciones acerca de los procesos y los instrumentos institucionales para mejorar las condiciones de vida de la gente en un determinado lugar. En la experiencia del Programa ART PNUD, en la República Dominicana, que se encarga de apoyar la articulación de redes temáticas y territoriales de desarrollo humano, hay avances sustantivos en la construcción metodológica de los procesos de desarrollo territorial en el país, aprovechando además la experiencia de otros programas ART, en diferentes partes del mundo. Para el caso de la República Dominicana, se coincide en que una manera de hacer desarrollo territorial es a partir de lo local y para esto instituciones estatales trabajan para el diseño, la implementación, seguimiento y evaluación de metodologías para hacer lo local, una práctica de la realidad. Esas entidades son la Dirección de Proyectos Especiales de la Presidencia de la República, mediante el Plan Nacional en Desarrollo Local, Quisqueya Somos Todos, el Ministerio de Industria y Comercio, vía el Viceministerio de Pequeña y Mediana Empresa y la Dirección de Planificación y Desarrollo y el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, con el Viceministerio de Planificación y Desarrollo y la Dirección de Ordenamiento y Desarrollo Territorial con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). La forma en la cual el gobierno está desarrollando este esfuerzo es estableciendo lo que se ha denominado Mesas de Trabajo, constituidas como espacios de concertación, donde todos los miembros, públicos o privados con actitud de

cambio, dotes de emprendimiento y voluntad e iniciativa para trabajar en el desarrollo de su territorio, adquieran el mismo status, facilitando la promoción del diálogo y la participación en los procesos de decisión. En estas, se acuerdan prioridades, ejes de acción y programas, que agrupan las coincidencias comunes, definen las líneas de trabajo para el grupo y perfilan los Planes de Trabajo y las ideas de proyectos claves, compartidos entre los municipios de la Provincia o entre Provincias. Se obtiene entonces un Marco Estratégico para el Desarrollo Local, acompañado de un plan de trabajo coordinado y con compromisos claves de todas las instituciones que han participado en el proceso del desarrollo territorial. A esta altura, es vital definir los roles institucionales tendientes a gestar ofertas territoriales que brinden servicios básicos, empresariales y sociales. A las entidades públicas locales, por sus competencias les corresponde liderar los temas relacionados con los servicios básicos, energías, gestión del agua, gestión del alumbrado público, gestión de las basuras, infraestructuras básicas, conectividad, entre otros, dependiendo de cada territorio y cada país. Así mismo,

comunidades, Agencias de Desarrollo Económico Local, que por su esencia son llamadas a liderar la promoción del territorio, de acuerdo a su rol tanto consultivo u operativo en la prestación de servicios sociales, básicos y empresariales. En el caso de la República Dominicana, existen más de 30 Consejos de Desarrollo Municipales y Provinciales, impulsados por el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, que articulan y canalizan demandas desde los territorios ante el Sistema de Inversión Pública y se convierte en un instrumento clave para la respuesta gubernamental a las necesidades de servicios en el nivel local. Existen más de 5 Mancomunidades, que reflejan el espíritu asociativo de las Alcaldías en el nivel local para cogestar servicios públicos y acordar temas comunes en los territorios desde la perspectiva pública local y 6 Agencias de Desarrollo Económico Local, trabajando en Red, las cuales surgen como una respuesta a la demanda de la población, de consolidar estructuras institucionales que respondan efectivamente a las condiciones de desarrollo y avanzar sustantivamente en aportar a un modelo de gestión democrática de la economías locales.

les corresponde impulsar la prestación de servicios sociales, como educación, salud, atención social a grupos en vulnerabilidad, vivienda, entre otros. A las entidades privadas, gremios empresariales, organizaciones sociales, les corresponde liderar los temas económicos y sociales, llevar a cabo aquellos proyectos que generan mejores condiciones de empleo e ingreso para el territorio. Es muy útil la agrupación de estas instituciones, apoyadas por los gobiernos locales en figuras como los Consejos de Desarrollo, Man-

La Red de ADEL´s, se constituye entonces como un instrumento para la gestión del desarrollo económico local, instancia nacional, cuyos socios son las seis Agencias del país que trabajan conjuntamente para la promoción del enfoque del desarrollo territorial. En el proceso de asistencia técnica de ART/ PNUD, desde el 2008, se ha acompañado a las Agencias brindando asistencia técnica en desarrollo económico territorial lo cual ha permitido una mayor promoción y empoderamiento del con-

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cepto del desarrollo económico local y se logró construir la Red promotora del Desarrollo Económico territorial del país con la misión de promover enlaces entre territorios para gestionar iniciativas y proyectos conjuntos, realizar marketing territorial e impulsar en el país las políticas públicas de desarrollo territorial. Esta Red la integran las Agencias de los territorios de Bahoruco, El Seibo, Monte Plata, Valverde, Dajabón y Sánchez Ramírez. La agencia de desarrollo económico de Valverde (ADELVA) ha sido elegida para la coordinación de este espacio el cual ha preparado un plan de acción que responde a tres líneas: el fortalecimiento de las Agencias existentes y las que sean creadas, generación de capacidades locales para las políticas públicas y gestión de su sostenibilidad. Como caso interesante en el 2010, se visualiza la capacidad de la Red de Agencias para crear nuevas Agencias, prueba de ello, la asistencia técnica por parte de la Red a una nueva provincia, Sánchez Ramírez, en la construcción de una nueva Agencia, en un territorio, con muchas potencialidades y con particularidades innatas, dada la presencia de grandes empresas y con posibilidades claras de gestar estructuras institucionales sólidas en el corto plazo. En este proceso metodológico de la construcción del desarrollo territorial es muy importante la gestión nacional, en especial de las entidades del gobierno relacionadas con el tema y los organismos de cooperación internacional que permite la conexión con la cooperación multilateral, bilateral, corporativa y descentralizada (norte-sur, sur-sur). Para el caso de la República Dominicana, se ha logrado una agenda de acciones orientadas a vincular el actuar territorial, con el marco de las acciones nacionales, reforzadas por la actuación de la cooperación internacional, en especial las desarrolladas por ART en República Dominicana. El método planteado parte de un marco de prioridades territoriales concertadas entre los territorios de acción del programa, el encuentro con los referentes territoriales y temáticos nacionales, facilitando las articulaciones entre niveles locales y nacionales y aprovechando el potencial de la cooperación descentralizada apoyando la generación de capacidades locales y nacionales. De todo este proceso, se observan grandes logros de desarrollo local en los territorios, constatándose en el incremento que han tenido los niveles del índice de desarrollo humano en estas localidades. En resumidas cuentas, el desarrollo local es una realidad. Es posible hacerlo y lograrlo. Solo se necesita el apoyo continuo de las instituciones de gobierno y las articulaciones entre sectores nacionales e internacionales para que cada comunidad pueda hacer de su territorio, uno mercadeable y socioeconómicamente rentable, sostenible y desarrollable.

Asesoría e Implementación de Proyectos

DISPONIBLE TODOS LOS CURSOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Ave. Carlos Pérez Ricart, No. 5, Local 1D (Antigua Sol Poniente, Altos de Arroyo Hondo II) Santo Domingo, República Dominicana, Email: entrenamiento@sagesserd.com Tel.: 809 620 3669 | Fax: 809 620 3961

Sherlock Clandestino por Ariel

Idea original de la Sra. Karina Díaz de González.

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NOTICIAS

esarrollando Capacidades para “Generar eficiencia en tiempos competitivos”. Eso fue lo que pasó el pasado 8 de diciembre del 2014 en el Auditorio del Centro de Exportación e Inversión de República Dominicana (CEI-RD), donde se celebró la Conferencia “La Magia de tus Relaciones Interpersonales en el Management” coordinada por Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos. Esta conferencia fue impartida por el Coach Internacional el Sr. Edgar Alvarez, creador de la certificación “Coaching For Project Managers (C4PM®)” y “Coaching For Change Management (C4CM®)”, con una importante trayectoria (20 años) como director de programas y proyectos en organizaciones multinacionales en Latinoamérica, Caribe y Estados Unidos. En esta Conferencia, donde se presen-

taron algunas prácticas interesantessobrelainfluenciade lasinterrelacionespersonales en la gestión de iniciativas y proyectos se dieron cita más de 70 profesionales de diversas áreas y diversas empresas,quienessalieron altamente satisfechos del evento. La Sra. Marisol Marion-Landais, Directora de la firma Sagesse, señaló que esta es la primera de una serie de conferencias que se pretenden realizar para continuar con el desarrollo de las habilidades y competencias tanto blandas como técnicas en la Gestión de Proyectos como en el management en general.

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EVENTOS PMI

El Capítulo del PMI de República Dominicana, celebró con gran éxito, en el pasado mes de noviembre, su IV Congreso Internacional, en el cual participaron oradores nacionales e internacionales. Entre ellos se destaca la participación de Brian Weiss, vicepresidente de Project Management Institute Estados Unidos, y María Matarelli, consultora internacional de negocios. Bajo el tema “Dirección de proyectos: el nuevo idioma mundial”, se enmarcaron las ponencias de estos

líderes de proyectos que transmitieron sus experiencias. Weiss habló sobre “El gerente de proyectos de la próxima generación, ¿estás listo?” ofreciendo una perspectiva global sobre cómo los mercados se están transformando, así como las realidades de cara a los ejecutivos de hoy basado en la investigación del pulso de la profesión del PMI. El Congreso se realizó en el Barceló Bávaro Convention Center donde se dieron cita representantes de la Universidad Iberoamericana, Instituto Tecnológico de Santo Domingo, Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña y Universidad APEC, así como profesionales y directores de proyectos. Isis de la Rosa, Actual Presidenta del Capítulo PMI República Dominicana, agradeció la participación masiva de los directores de proyectos del país y resaltó la participación de los representantes de las universidades que cada vez más se insertan en la corriente mundial de desarrollar esta profesión. Enhorabuena para el Capítulo.

Particularidades de una PMO de calibre mundial POR Carlos Colón

Qué tienen en común las oficinas de proyectos (PMO) de calibre mundial?¿Es el personal, los procesos, la metodología? ¿Ofrecen unos beneficios claros y tangibles estas organizaciones? Luego de escudriñar las 3 mejores oficinas de proyectos escogidas por el PMI (Project Management Institute) para el año 2014, he podido identificar que existen varias afinidades entre estas encomiables formaciones. Las 3 PMO seleccionadas por el PMI en el 2014 fueron: El Banco Central de la República Dominicana, DTE (compañía estadounidense enfocada en la venta, manejo de energía y proyectos industriales) y finalmente WellPoint (compañía estadounidense enfocada en la industrial del cuidado de la salud). Este cuadro presenta un ambiente sumamente interesante y heterogéneo: Banca, Energía y Salud, portafolios, programas y proyectos que totalizan millones de dólares. Y dentro de este tan selecto grupo de oficinas de proyectos enumeraré solo cinco de los rasgos más significativos que los hacen ser los mejores de la “camada”. 1- Cultura Organizacional de excelencia. Las 3 oficinas de proyec-

tos muestran una clara cultura organizacional que promueve el uso habitual, manejo y conocimiento de las buenas prácticas en la gerencia de proyectos. Es decir para estas PMO no es extraño el uso rutinario de una WBS durante la estimación de costos, riesgos, cronogramas… solo por traer un ejemplo. 2- Recursos comprometidos y debidamente capacitados. Y no necesariamente estamos hablando de gerentes de proyectos certificados como PMP, pero recursos que han sido capacitados en las mejores prácticas antes mencionadas. No es un secreto, que para que estas oficinas hayan podido llegar a mostrar resultados medibles, reducciones de costos, predictibilidad y respeto de los clientes o interesados a quienes sirven, cuentan con un banco de talento impresionante. 3- Disciplina. Todas estas PMO reconocen la disciplina como ingrediente principal para su receta de éxito. 4- Agilidad. Es interesante ver cómo estas oficinas manejan, sin entrar en controversia con la disciplina, los cambios estre-

pitosos, violentos y estridentes que le requieren sus clientes. Es por eso que vemos como existen claros lineamientos de la estrategia de negocios que incluye una colaboración y comunicación (frecuente) entre la PMO y sus interesados. 5- Visión y compromiso. Definitivamente ninguno de estas entidades llegaron a ser los mejores modelos a seguir debido a su conformidad con lo tradicional, lo habitual o lo común. Todos ellos tienen una gerencia con una visión clara de donde quieren llegar, debidamente comprometida e implicada a unos altos estándares de calidad, obligación y respeto a su vocación. Gracias a todos ellos hoy tenemos unos mejores ejemplos a seguir, unas representaciones que nos muestran de una forma evidente e incuestionable que la disciplina de gerencia de proyectos, debidamente insertada en la organización será uno de los mejores vehículos para alcanzar nuestras metas organizacionales de una forma segura, firme y convincente.

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Café

Conversando sobre libros Eunice Durán de Vasquez, MAP, PMP

Seis sombreros para pensar. Edward De Bono Lo cierto es que cuando en el antepasado III Congreso Internacional de Dirección de Proyectos organizado por el Capítulo PMI República Dominicana en la hermosa Punta Cana, dos de los expositores internacionales en sus conferencias magistrales citaron el libro “Seis Sombreros para pensar” me dije: tengo que leer ese libro! ...Que dos conferencistas lo citen? Seguro que es excelente! Y tenían razón! El método de los seis sombreros probablemente es el cambio en la forma del pensamiento humano más revolucionario para lograr reuniones efectivas. Desde que el libro fue publicado, hace ya catorce años, organizaciones a lo largo de todo el mundo, entre ellas cita el autor a la Nasa, IBM, DuPont, NTT (Japón), Shell, Statoil (Noruega), Marzotto (Italia) y Federal Express, usan el “pensamiento paralelo” del método de los seis sombreros y, según atestiguan, la productividad aumentó en un 500%. Entonces, si los directores de proyectos pasan el 90% de su tiempo comunicando, es imperativo encontrar una técnica que haga productivo el tiempo de las reuniones y los seis sombreros puede ser esa respuesta. Se trata de un procedimiento sencillo y eficaz que viene a resolver la

principal complicación del acto de pensar: la confusión. Cuando pensamos, se agolpa en nuestras mentes la emoción, la lógica, la información, la esperanza y la creatividad, y cómo ordenamos todo esto para ahorrar tiempo en el análisis y toma de decisión es la razón del uso alegórico de los seis sombreros, porque cada uno define un determinado tipo de pensamiento. Es que el funcionamiento del cerebro humano no responde a estímulos diferentes multidireccionales al mismo tiempo, por eso el método resulta esencial ya que permite al cerebro maximizar su sensibilización en distintas direcciones, pero en momentos diferentes. Es decir, enfoques por parte y por turno, porque es imposible experimentar sensibilización máxima en diferentes direcciones a la vez. El pensamiento tradicional es que a partir de nuestras experiencias pasadas creamos estándares que aplicamos a cada nueva situación, y a partir de nuestra valoración, lo nuevo versus lo conocido, nuestra línea de acción está definida. Pero en un mundo cambiante eso no es lo más efectivo, ya que debemos diseñar el camino por delante, y puede ser diferente a lo que es o ha sido hasta ahora. Por eso el método planteado nos señala que el pensamiento tradicional es como si cuatro observadores miraran una misma casa, cada uno desde un lado diferente y aseguraran

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que su visión es la real, mientras que en el “pensamiento paralelo” los cuatro observadores se mueven para mirar al mismo tiempo en la misma dirección de cada uno de los lados de la casa. Así entonces, los seis sombreros corresponden a las seis direcciones del pensamiento: el blanco se relaciona con hechos objetivos y cifras, el rojo aporta el punto de vista emocional, el negro es precaución y cuidado para señalar los puntos débiles de las ideas (habla de riesgos), el amarillo es optimismo y pensamiento positivo (habla de oportunidades), el verde es para la creatividad y el azul sirve para el control y organización del proceso de pensamiento, es decir el uso de los otros sombreros. Y en procura de incrementar la productividad de sus proyectos, para que las próximas reuniones de su equipo de trabajo sean más efectivas, leer este libro del doctor De Bono, le ayudará a aplicar el método de los seis sombreros de manera individual, para pedir un tipo de pensamiento específico, o en secuencia, para analizar un tema o solucionar un problema.

COLABORADORES

Kheilydis Acevedo

Eunice Durán de Vasquez

JORGE A MIRANDA C.

Ing. Héctor de Luna B.

Susan Rose Lopez

Ingeniera Industrial en INTEC. Maestría en Dirección de Producción, Dirección de Operaciones, Dirección de Proyectos y Operaciones Portuarias. Más de 12 años de experiencia laboral. Directora de su propia firma de Consultoría CSPM Consulting.

Ingeniera Civil, PMP, Magister en Administración Pública y Post Grado en Administración de Proyectos de Construcción. 30 años de experiencia en la administración de proyectos públicos y privados, y de oficinas de proyectos para el sector público.

Ingeniero Industrial, PMP. Egresado con honores, del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) con Máster en Business Administración de la Universidad de Quebec en Montreal. Maestría en Ingeniería Avanzada de Producción, Logística y Cadenas de Suministros de la Universidad Politécnica de Valencia. Más de 20 años de experiencia profesional. Profesor universitario.

Ingeniero en Sistemas Computacionales con una Maestría en Ciencias Computacionales y otra en Innovación y Desarrollo Empresarial. Certificado en Scrum Master y Scrum Manager. Socio y consultor en Allsoft que cuenta con amplia experiencia como consultor, instructor de cursos, y docente a nivel profesional.

Es Licenciada en Mercadotecnia, con un Master en Gestión de Empresas Concentración Estrategia que ofrece la misma universidad. Actualmente es Gerente de Capacitación en Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos. Tiene más de 10 años de experiencia en ventas y mercadeo.

Ing. Williams Chirinos

Franco JimmY Torres S.

MSc, PEng, PMP, es presidente de INEXERTUS, una empresa de consultoría en gerencia de proyectos, con sede en Calgary, Canadá. Williams tiene amplia experiencia manejando proyectos para la Industria Petrolera y empresas de Ingeniería, Procura y Construcción. Es Ingeniero Industrial de la UNEXPO en Venezuela y Master en Ingeniería de Petróleo de la Universidad de Tulsa en Estados Unidos. Es Editor Asociado de la revista técnica Oil and Gas Facilities del SPE.

Experto en políticas nacionales para desarrollo económico local. Trabaja en el Programa de Articulación Territorial Regional (ART) en República Dominicana de las Naciones Unidas a través del ILSLEDA. Ha trabajado en países como Colombia, Haití y República Dominicana.

Carlos Colón

Miembro Fundador de Riollano & Associates, Inc., firma de consultoría fundada en el 2009 por los doctores Carlos Colón Riollano y Darin Molnar, y socio estratégico de Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos. Cofundador del capítulo de Gerencia de Proyectos en PR, primer latinoamericano en ser certificado como auditor y consultor del modelo organizacional de PMI® de gerencia de

proyectos OPM3, apoyo para la creación del capítulo de Gerencia de Proyectos en República Dominicana. Riollano & Associates, Inc. cuenta con la certificación del Registered Consultant Program (RCP) del PMI, lo que avala su experiencia en el campo de servicios de Consultoría en Gerencia de Proyectos. Socio estrategico de:

Asesoría e Implementación de Proyectos

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MC Transporte internacional de carga, tanto vía aérea como marítima Agilidad, movimiento, transparencia y puntualidad.

Ave. Carlos Pérez Ricart No. 5 -Ant. Sol Poniente-. Santo Domingo, República Dominicana Telefax: 809.565.3265 • Móvil: 829.423.9637