Gestión de Proyectos de Sagesse by Gestión de Proyectos de Sagesse

No. 1 | Feb. 2012

CONTENIDO

FEBRERO 2012

OPM3

Editorial

04 07

ARTICULO LIBRE Green PM Aprendiendo continuamente Ing. Khellydis Acevedo

PROGRESS REPORT Modelo de Madurez Organizacional de Project Management

MILESTONE Sanitas. Gestión de proyectos por “valor ganado”

EVENTOS

2 Gestión de proyectos de Sagesse • Febrero 2012

TOOLS Herramientas tecnológicas aplicadas al manejo de proyecto Ing. Henry Castillo, PMP

CONOCIMIENTO Proyectos de Tecnología, gerentes y Gerencia de Proyectos Carlos Colón Riollano

PATH Rescate de 33 mineros en Chile y la Dirección de Proyectos

CAFÉ Conversando sobre libros Eunice Durán Vasquez, MAP, PMP

ARTICULO LIBRE ¿La vida es un proyecto? Silvana M. Galvez Rincón

Colaboradores

EDITORIAL

H PMP

de No. 1, febrero 2012 Director Marisol Marion-Landais/Sagesse Director de Comunicaciones Rhina Marion-Landais Colaboradores Carlos Colón, Henry Castillo, Eunice Duran, Kheilydis Acevedo, Silvana Galvez Patrocinadores UNPHU, Marat Legal, Alba Sanchez, Agregados Nizao, GBM. Diseño de portada y Diagramación Jesús De la Cruz medulads@gmail.com Circulación Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos www.sagesserd.com http://sagesseonline.webs.com/ Queda totalmente prohibida la reproducción o republicación total o parcial de cualquier contenido escrito o gráfico publicado en la revista Gestión de Proyectos, tanto en su versión impresa como digital, sin la autorización escrita de las editoras. Gestión de Proyectos de Sagesse no se hace responsable de los artículos u opiniones de los colaboradores.

ace muchos años, cuando me inicié en el mercado laboral, no sabía que mi vida tomaría un nuevo rumbo tras varios años de trabajo en una compañía de capital internacional: donde y la experiencia de organización de aquella empresa, la formación académica que fui recibiendo fueron formando un profesional maduro e independiente. Ambos elementos crearon en mi persona una cierta filosofía de trabajo que se parece mucho a las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos. En el 2004, cuando iniciaba mi carrera de empresaria con la firma de consultoría, Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos, precisaba visitar a clientes para hablarles de eso que me parecía tan adecuado no solo para la vida laboral sino también para la vida personal: La Gerencia de Proyectos. Los clientes potenciales me preguntaban: Qué es eso? Podría parecer al lector que eso hubo de haber causado cierto nivel de frustración en mí, sin embargo, lo que causó fue un mayor nivel de reto para mi empresa porque había mucho que hacer y mucho que enseñar y mucho también que aprender. Al pasar los años, la Revista de Gestión de Proyectos de Sagesse fue un sueño que hice realidad de manera virtual durante un tiempo. Esfuerzo iniciado y paralizado en varias ocasiones. No obstante hoy, ya ese sueño se hace realidad presencial, y tenemos ya nuestra primera revista dominicana de Gestión de Proyectos impresa físicamente. Lo mejor de todo, es que llega en un momento donde el empresariado dominicano y la población dominicana en general muestran un mayor entendimiento de la importancia del uso de mejores prácticas en la implantación de los esfuerzos e iniciativas de la empresa y en la vida diaria. Llega en un momento, donde mi otro sueño de hacer estas mejores prácticas una filosofía de vida en el sentido de organización, planificación, inferencia de riesgos, situaciones, lecciones aprendidas; puede inclusive ser parte de la creación de conocimientos y experiencias aprendidas para los niños de mi ciudad, para los adolescentes de mi pueblo, para los jóvenes de mi país. Deseo que la Gerencia de Proyectos que nos muestra tan buenas prácticas para ser eficientes en el uso de nuestros recursos, y ser eficaces logrando nuestras metas, forme parte de todo dominicano para que día a día formemos un mejor país y que podamos ser parte importante de un mundo globalizado exigente de altos niveles de desempeño y competitividad. Que esta Revista Gestión de Proyectos de Sagesse, sea parte importante de su crecimiento como experto en estas mejores prácticas. Que esta Revista sea SU REVISTA para lograr un mejor desempeño en la implantación de sus iniciativas y proyectos. Que Dios le bendiga! Marisol Marion-Landais

Gestión de proyectos de Sagesse • Febrero 2012

Artículo libre

GREEN PM

p o r M a r i s o l M a r i o n - L a n d a i s , P M P. M B A .

En la actualidad, hay muchas organizaciones que, conscientes de la crisis actual que hay con relación al medio ambiente, se enfocan en el cuidado de éste. Organizaciones tales como Earth Action, ELCI, GreenPeace International, 350 Grados, PNUMA, entre otras se preocupan por establecer medidas generales, ofrecer información y enseñar a la población a cuidar el medioambiente. En nuestro país, vemos también muchos esfuerzos relacionados a este tema.

in embargo, cuando hablamos de cuidado del medio ambiente y lo unimos a la función de G e r e n - cia de Proyectos, siempre surge la inquietud de cómo ayudar desde el propio ámbito de trabajo, si ni siquiera se está trabajando un proyecto de índole medioambiental. H a y p r o yectos cuyas implica-

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ciones medioambientales son evidentes, y que las acciones para el cuidado del medioambiente, pueden ser identificadas rápidamente. Un ejemplo de este tipo de proyectos es la instalación de plataforma petrolífera, la instalación de cualquier mina de extracción. Una instalación de una fábrica de medicinas también podría ser un ejemplo de un proyecto cuyo impacto medio ambiental puede ser claramente identificado por tanto las acciones en la gerencia de dichos proyectos para cuidar el medio ambiente son fácilmente visibles. Si tomamos el ejemplo de la instalación de la plataforma de petróleo en el mar, debemos por ejemplo, analizar qué tipo de infraestructura se creará para que sea una plataforma que no afecte el medio ambiente marino, así como las precauciones de lugar para evitar derrames, y si los hubiera, cuáles serían las acciones de contingencia para reducir los impactos. Otro ejemplo sería la implementación de algún nuevo método que ayude a disminuir los empaques no biodegradables de un producto en particular.

Es claro que estos ejemplos detallan cuáles son las acciones para el cuidado del medioambiente para la toma de decisión y planificación y control de proyectos. Sin embargo en la mayoría de los proyectos no necesariamente esta tan clara la manera en que se puede hacer una gestión general de proyectos verdes o ‘’Green PM’’ o como yo lo llamaría, una gerencia de proyecto responsable con nuestro medio. De qué manera incidimos entonces en el cuidado del medio ambiente como gerentes de proyectos? Bueno, en un resumen publicado en EarthPM señala que dado que el producto de un proyecto viene a ser el día a día del negocio, sería lógico que desde el inicio del proyecto que busca desarrollar ese producto, se enfoque el negocio desde una perspectiva verde. Los autores crean entonces el concepto de “Greenality” o “granularidad del verde” y lo definen textualmente como “el grado al cual una organización ha considerado factores medioambientales en los cuales el proyecto impacta durante todo el ciclo de vida de éste y más allá del mismo”. Tenstep señala en sus

escritos algunos procesos de Green Project management. Desarrollemos primeramente este término: Green Project Manegement. Tenstep lo describe como el “modelo en el cual se piensa en verde durante toda la vida del proyecto y la toma las decisiones se basa en función del impacto de dicho proyecto en el medioambiente, en caso de que los haya.’’ Dentro de los procesos de Green PM se mencionan varios. Iniciemos analizando cómo en el área de Integración, el Subproceso de Desarrollo de Project Charter puede ayudarnos. El Project Charter regularmente no tiene ninguna sección donde se refleja el impacto o condiciones medioambientales importantes. Si desde el inicio analizamos las condiciones que mejoran el medio ambiente, se incluyen dentro del presupuesto de inversión y se puede verificar de antemano su factibilidad económica, tratando de que el proyecto se desarrolle de la mejor manera posible tanto económica como de mínimo impacto medioambiental. Volvamos aquí a República Dominicana con un ejemplo. En los últimos meses, se ha implementado un plan de reciclamiento de los envases tetrapak. Si dentro del Project Charter del proyecto de oferta de desayunos escolares se considerara reciclar todos estos envases, necesitaríamos primeramente añadir esto en el presupuesto de inversión para la compra de zafacones especiales para reciclaje y añadir costos de la operación de recogida del material, pero a la vez, estaríamos también generando ingresos adicionales por concepto de la venta de dicho reciclaje, al tiempo de que ayudamos al medioambiente. En este Project Charter, Tenstep sugiere también incluir las necesidades de energía, entre otras, como parte de la operación del proyecto: Por ejemplo, el que impacto tendría el medioambiente por el uso del

combustible ya sea por el aire acondicionado, el uso de la calefacción, la planta eléctrica, el uso de baterías y porque no, hasta el impacto del papel en general que se usará en el proyecto. Siguiendo con el proceso de planificación, al definir el proyecto es importante determinar los impactos en el medioambiente. En el caso de proyectos con alto nivel de componente tecnológico, es recomendable analizar la posibilidad de implementar algunas estrategias tales como: virtualización de servidores, plan de energía alternativo, reciclaje del hardware, prácticas de codificación de mayor eficiencia para el ahorro de energía, impresión eficiente (de lado a lado), trabajo virtual para reducir costos de transporte, Instant Messaging Teleservices, Instalación de programas de generación de facturas virtuales y no impresas, uso de programas de Administración de proyectos y almacenamiento virtuales de documentos. Por su lado, en la Ejecución de un proyecto, hay muchas maneras en las cuales la gerencia de proyectos puede ayudar al medio ambiente también. Estas serían algunas de las recomendaciones: • En la elaboración de los reportes de desempeño, solicitar que éstos se envíen virtualmente ahorrando así el gasto del papel. • Usar una herramienta virtual de control de proyectos, en el cual los miembros del equipo puedan hacer sus aportes en el internet. • Uso del data show para presentaciones de los reportes de situaciones, calendarios de trabajo, y solo imprimir un resumen de los temas presentados en la reunión en caso de que sea necesario. • Imprimir de lado y lado, solo lo que sea necesario. • Reciclar el papel para imprimir. • Cuando ya no sea necesario, en-

viar el papel a una empresa de reciclaje para convertir el mismo en otros productos. • Tener reuniones virtuales más a menudo, ahorrando transporte. • Hacer mayor uso de la tecnología tales como Ipad, para no imprimir informes. • En lugar de fotocopiar las circulares, hacerlas llegar virtualmente o hacer que circulen por departamentos. En resumidas cuentas Gerente de Proyectos, no importa en qué área se encuentra, hay muchas formas de ayudar al medio ambiente, hacer un mundo mejor, logrando una sinergia entre todas las partes y a su vez, mejorando la esperanza de vida del planeta y por consiguiente de nuestros hijos. Green PM, un concepto que bien vale la pena recordar y adoptar.

Gestión de proyectos de Sagesse • Febrero 2012

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Artículo libre p o r I n g . K h e i ly d i s A c e v e d o

El aprendizaje continuo La herramienta personal clave para sustentar la competitividad Si me preguntas qué hace más interesante mi día a día o mi vida, es estar consciente de que cada día puedo aprender y de hecho, aprendo algo nuevo. Saber y reconocer esto ha logrado que en mi subconsciente almacene información para al final de mi día, poder retrospectivamente ver los momentos más interesantes (“highlights”) y tomar de ellos las mejores lecciones.

sta semana hablaba con un amigo que ocupa una posición muy importante en uno de los organismos internacionales de más (sino el de más) influencia, y me comentaba cómo ha sido para él la experiencia de su primer año en esta nueva posición. Me decía, “fue un año de crisis, donde todo me lo encontraba mal, burocrático, era frustrante para mí, pasé de ser independiente en mi área de acción a estar en una posición donde, por las políticas de este organismo, debía buscar opiniones o compartir decisiones con personas que desde mi punto de vista sabía menos que yo del tema o no les necesitaba y se convertía en un obstáculo o era una pérdida de tiempo. Pero amiga, esta actitud hoy reconozco no era más que mi ego. Yo pensaba que lo sabía todo y que no necesitaba aprender nada, que tenía que cambiarlos a ellos y que el proceso sencillamente era malo – mi proceso era el que tenía sentido, era eficiente y efectivo. No fue hasta que una de mis mejores amigas se sentó conmigo y me explicó que ésta era mi oportunidad de “aprender” y crecer profesionalmente en un área distinta y con un rango de acción distinto; que no entendí las posibilidades que tenía! Yo no lo sé, me falta mucho por aprender y mi actitud no me dejaba verlo”.

¿Por qué les comento esta anécdota? Por que así como mi amigo, todos nos sentimos que sabemos más que los demás en los temas que manejamos. Nos cuesta admitir que no sólo de cualquier experiencia sino de cualquier persona, sin importar su rango, podemos aprender algo nuevo. La mayoría del tiempo de nuestra vida profesional nos la pasamos defendiendo nuestro punto de vista, haciendo las cosas a nuestra manera y no escuchando los consejos que nos dan para mejorar o hacer lo que hacemos hoy de otra manera. Solemos congraciarnos con aquellos que aceptan nuestras opiniones sin cuestionarlas. Solemos ver mal a aquellos que osan criticarnos o cuestionarnos. Así como reconozco que es difícil, también reconozco que es un proceso bastante divertido el retarte a ti mismo a “escuchar” lo que no quieres escuchar y de quien no quieres, particularmente sobre un tema que lo crees saber todo. Cuando adquirimos nuevos conocimientos mediante las acciones que realizamos en nuestra rutina o situaciones puntuales o retadoras que lleven consigo nuevas experiencias –o cómo hacer las cosas- nos permite actuar y reaccionar a tiem-

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po ante situaciones desconocidas, pero que tienen un elemento en común con estas experiencias pasadas. ¿Por qué ventaja? Porque nos permite afrontar de manera eficiente, eficaz o – como solemos decir triunfalmente- situaciones o retos tanto profesionales como personales que antes no hemos vivido. Este “know-how” nos ofrece las situaciones y las claves de cómo reaccionar y poder ver riesgos e impactos de las situaciones que afrontamos antes de actuar. ¿Por qué sostenible? Porque no hay un límite sobre la capacidad máxima de aprendizaje o conocimiento que podemos adquirir, por tanto, aprender más no compromete conocimiento futuro sino que, por el contrario, abre nuestros sentidos a absorber conocimientos y experiencias que antes no podíamos, ya sea por no estar preparados o no tener la formación básica. El aprendizaje es un proceso único

quiere decir que el aprender dentro de un grupo no es posible. De hecho, es demostrable que la suma de conocimientos resultados de la interacción dentro de un grupo es mayor que la suma de conocimientos adquiridos por individuos en solitario. Un ejemplo que evidencia esto fácilmente. Es que, cuando estamos en grupos asumimos roles que se ven influenciados por los demás participantes del grupo. Con el rol que adquiero dentro del grupo, adquiero una posición y actitud que resultan distintas a cuando realizo la misma actividad en mi propio espacio. Esto resulta en un aprendizaje doble: para el grupo sobre mi personalidad y para mí, al conocer una nueva faceta de mi personalidad. El exponerse cada día a nuevas situaciones, grupos y roles, hacen que crezca mi conocimiento de mí mismo, conocimiento clave para el desarrollo de mis talentos, habilidades y aptitudes.

periencia no sólo nos contratan sino que delegan en nosotros. Y de ahí nace la importancia de aprender. Aprender nos permite trabajar de manera más efectiva y eficaz. Es decir, si ya conociéramos todas las actividades a realizar en cualquier trabajo, proyecto o hasta en nuestras casas, y fuéramos expertos en las mismas, el riesgo sería mínimo y entregaríamos todas las tareas con desviación mínima (casi siempre positiva) en tiempo y presupuesto. Pero la realidad nos dice que no es así, sino que en cualquier momento nos podemos ver expuestos a situaciones que nunca hemos realizado y debemos estar listos para traer conocimiento a la mesa para salvar cualquier problemática o aprender a cómo hacerlo… a la vez que lo hacemos. En ambos casos, estamos trabajando de manera sostenible con conocimientos de valor, tanto para ser más eficientes el día de hoy (cuando traigo conocimiento)

de cada individuo. Una misma situación puede ser interpretada y por tanto, asimilada de maneras distintas por igual número de protagonistas como de espectadores. Por esto, para aprender hay que tener una actitud positiva a la nueva información que nos puede llegar. Esto implica reconocer que no lo sabemos todo, así como también, reconocer que hay otras fuentes de conocimiento o aprendizaje que no son necesariamente aquellas con las cuales nos sentimos más cómodos. Esta actitud no es algo que se logra de la noche a la mañana. Es algo que toma tiempo y de hecho, es algo que nunca se termina de cultivar, es parte de la humildad del aprendizaje. Hacer pequeños ejercicios en tu vida cotidiana ayuda a que te evalúes y pongas en perspectiva qué tan abierto estás a aprender. Por supuesto, aún siendo el “aprender” una acción individualizada, no

Otro ejemplo que me gustaría mencionar es que, cuando se cierran proyectos relacionados con alguna área empresarial, las mejores prácticas aconsejan realizar una actividad de Revisión o Compartir Aprendizajes para dialogar y documentar qué funcionó bien, qué pudo haber funcionado mejor y qué haríamos diferente. Esto se hace con el fin de compartir aprendizajes y no de criticar el proyecto. Estas respuestas son documentadas y compartidas con el fin de que la próxima vez que se realice un proyecto similar, el próximo Project Manager se encargue de salvar la situación aplicando esos conocimientos o evaluando los riesgos adecuadamente, previendo la mejor forma de mitigarlos. Es tan competitivo lo que sabemos o nuestro know-how que la mayoría de trabajos exigen o requieren “experiencia” en su campo de acción –y por nuestra ex-

como el día de mañana (cuando aprendo mientras lo hago). El proceso del aprendizaje requiere salirnos de nuestra zona de confort y (insisto) abrir nuestros sentidos a nuevas formas de hacer las cosas en el día a día. Requiere hacer las cosas que son nuevas para nosotros, y recibir consejo información de múltiples personas (y no necesariamente sólo de unos pocos con los que estamos “en sintonía” inicial). Mientras más uno se abre a adquirir conocimientos, más amplia se vuelve su área de experiencia y, por tanto, más preparado está para dirigir cualquier iniciativa empresarial. En estos tiempos de incertidumbre el aprendizaje continuo es una de las claves para crear ventaja sostenible en el tiempo –y devenir realmente ágil- como profesional.

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PROGRESS REPORT

Por: Carlos Colón Riollano

Principal Riollano & Associates, Inc.

El modelo de Organizational Project Management Maturity (Project, Portfolio, Program) por sus siglas OPM3 de PMI proporciona un estándar para evaluar cual es el nivel de madurez en términos de uso de las mejores prácticas en la Administración de Proyectos, Portafolios y Programas en la Organización en la implementación de las iniciativas estratégicas de la misma.

l modelo de la madurez OPM3 toma en cuenta el uso de un Lenguaje Común, Procesos Comunes, Metodología Singular, Benchmarking, Madurez. Este modelo busca mejorar la ejecución organizacional en tres áreas o dominios principales: • Project Management • Program Management • Portfolio Management El avalúo que se propone encara todos los dominios antes listados y las fases de: estandarización, medición, control, mejoramiento continuo y los procesos de Iniciando, Planificando, Ejecutando, Monitoreando y Controlando y Cerrando. La estructura de OPM3 se descompone en cuatro elementos principales: • Mejores Prácticas – son aquellas buenas prácticas o metas deseadas, que se quieren obtener para alcan-

zar el resultado deseado • Capacidades o “capabilities” – son las capacidades que se tienen en la organización para ejecutar unos procesos específicos en comparación con las Mejores Prácticas • Resultados – es el resultado que se obtiene tras el esfuerzo de alcanzar una Capacidad o Buena Práctica • Key Performance Indicators (KPIs) – se usa para medir el resultado de la implantación de una buena práctica. Existen varias modalidades de avalúos de gerencia de proyectos de PMI. El OPM3 que es generalmente conducido por la misma organización, y su base radica en un análisis de alto nivel, sin verificar las respuestas dadas, uso de instrumento binario (preguntas cerradas de Si o No), Avalúo de buenas prácticas con validación manual de capacidades. El OPM3 de ProductSuite, es conducido bajo la dirección de un Experto Certificado por PMI en el modelo. Se basa en evidencias. Requiere entrevistas de los múltiples interesados. Este mide la madurez real de la Organización en la Gerencia de Proyectos. La evaluación de las capacidades se realiza totalmente automatizada. El Plan de mejoramiento es construido de manera automática de acuerdo a los resultados y la herramienta tiene la capacidad de relacionar estrategias organizacionales como parte de las variables analizadas. Adaptado por Marisol Marion-Landais

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milestone

Sanitas

Gestión de proyectos por “valor ganado”

Sanitas consigue mejorar la eficacia, la eficiencia y la calidad de su gestión de proyectos gracias a un cambio en su metodología en la que ha utilizado Entreprise Project Management de Microsoft y su concepto de valor ganado o earned value.

A t

ntes de su proceso de cambio, no existía una metodología común, lo que dificultaba la visibilidad y el seguimiende los proyectos. Todo ello se solucionó gracias al producto EPM (Enterprise Project Management) de Microsoft Office, que permite administrar todos los proyectos de una organización en un entorno de colaboración. Están muy satisfechos con los resultados porque han conseguido una mejor comunicación con el usuario interno, mayor satisfacción, y mayor flexibilidad. Además destacan la importancia de conocer en cada momento el valor que aporta cada proyecto. Lo interesante del valor ganado

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es que las desviaciones en coste y tiempos se miden en términos económicos. En todo momento el Departamento de Sistemas de Sanitas sabe cuánto valor aportan sus proyectos a la organización. “Este año vamos a realizar un 10% más de proyectos, con un 0% de desviación en coste, habiendo conseguido reducir sustancialmente el ciclo de vida de los desarrollos” Luis de Miguel, Responsable de la Oficina de Proyectos de Sanitas Situación Los responsables de Sistemas de la compañía no sólo tienen en mente a la tecnología como clave para dar un buen servicio al cliente, sino que su intención es convertir a la empresa en un referente en el sector por innovación, eficacia y eficiencia. En esta línea decidieron hace dos años dar un giro a su metodología de gestión de proyectos, para lo cual tuvieron que empezar con un cambio de enfoque, una renovación cultural que tenía un objetivo claro: conseguir una mejor visión de los proyectos que permitiera un control más preciso de los recursos y los tiempos y, en consecuencia, mejores resultados. Solución Para lograr este objetivo se eligió la solución EPM (Enterprise Project Management) de Microsoft Office, que permite gestionar todos los proyectos de una organización en un entorno de colaboración. Aporta visibilidad, información detallada y control de todos los trabajos, y por tanto ayuda a tomar decisiones, maximizar el uso de los recursos e incrementar la eficacia.

Junto a la tecnología, Luis de Mi“Queremos ante todo que sea una Lo interesante del valor ganado es guel, Responsable de la Oficina de metodología práctica y estandariza- que las desviaciones en coste y tiemProyectos, destaca los ingredientes da. No queremos generar muchas pos se miden en términos económiesenciales que intervinieron en el normas, papel, procedimientos com- cos. En todo momento el Departaproceso: “un equipo humano experto plejos... que todos los proyectos estén mento de Sistemas de Sanitas sabe magnífico en la Oficina de Proyectos, en el repositorio de proyectos, que cuánto valor aportan sus proyectos que se creó para gestionar el cambio; siempre se usen las plantillas están- a la organización. También se miden la buena actitud de toda la gente de dar y el lenguaje común del valor ga- por este concepto los proyectos de Sistemas y el apoyo incondicional del nado. Muy simples y muy directos”, los proveedores, lo que permite aliCIO, Miguel Larrucea”. apunta Luis de Miguel. near los pagos al valor que aportan, El proceso de cambio ha requeMicrosoft ha colaborado activa- mediante la validación de la calidad rido mucho esfuerzo por parte de mente con Sanitas en la implantación de sus entregables: “EPM lleva muy todo el equipo y supone un trabajo de la herramienta EPM: “nos ha ayu- integrado el concepto de valor ganacontinuo, porque cada día se van in- dado porque tiene un producto muy do, y nos aporta disciplina, orden y corporando mejoras en la metodolo- bueno y también gracias al soporte mucha información, la cual nos cosgía. “Nuestra manera de implantar técnico. Siempre hemos tenido una taba mucho conseguir antes”, señala el nuevo método fue abordarlo en relación estrecha. Esta forma de tra- el Director de la Oficina de Proyectos. todo su alcance desde el primer día, bajar gestionando proyectos a valor El impacto en la eficiencia de los previa formación a los implicados y ganado es muy innovadora en Espa- recursos y el ahorro de costes de la apoyo constante, e ir aprendiendo en ña, por eso Microsoft siempre nos ha compañía es evidente: “con el mismo el camino, de la experiencia diaria”, ayudado mucho”, afirma De Miguel. presupuesto y mismo nivel de recurexplica Álvaro Norte, Responsable de sos, hemos sido capaces de sacar más Gestión de Proyectos de la compañía Beneficios proyectos y de mayor calidad. Este de salud. Luis de Miguel explica que están año vamos a realizar un 10% más de Antes de que se utiproyectos, con un 0% lizara EPM de Microde desviación en coste, soft, en Sanitas no exishabiendo conseguido tía un método global de reducir sustancialmengestión de proyectos. te el ciclo de vida de los “Este año vamos a realizar un 10% Se utilizaban soluciodesarrollos”, confirma nes Microsoft como Luis de Miguel. más de proyectos, con un 0% de MS Project Central o EPM aporta una desviación en coste, habiendo conProject cliente. En Sisanalítica muy exhaustemas además existía tiva porque permite seguido reducir sustancialmente el una clara división de extraer datos del portciclo de vida de los desarrollos” los departamentos por folio de los proyectos tecnologías, lo que diy tener varias vistas ficultaba la visión del de su estado, con inconjunto y el control. formes personalizaCon la entrada del acdos por perfiles. “Los tual Director de Sisteinformes permiten mas, Miguel Larrucea, se inició una muy satisfechos con los resultados: anticiparte a los problemas”, según nueva forma de enfocar el departa- “hemos alcanzado una mejor comu- apunta Pablo Molón, Responsable de mento como una unidad, y ahí co- nicación con el usuario, mayor satis- Gestión de Proyectos de Sanitas. menzó el camino hacia la metodolo- facción, y mayor flexibilidad. Ahora Otra aportación es la posibilidad gía actual de gestión de proyectos. somos capaces de gestionar de forma de “disponer en enero de una planifiLa integración de EPM con los proactiva las demandas internas por- cación completa para el resto del año, sistemas corporativos de Sanitas es que cada gestor sabe en cada momen- gracias a una herramienta que comtotal. Se accede a través de la intra- to el estado de sus proyectos y, sobre parte un pool de recursos y permite net, por tanto está integrado con el todo, el valor que aportan”. En torno conocer, cruzando demanda, presuLDAP corporativo que gestiona los a esto último introduce el concepto puesto y personas, los proyectos que perfiles de usuarios. También está del valor ganado o earned value, que se van a poder abordar durante esos integrado con la herramienta de Sha- es el eje en torno al cual miden el éxi- doce meses”, añade Álvaro Norte, repoint, el cuadro de mando general to de los proyectos. “No es ya cuánto Responsable de Gestión de Proyectos de sistemas de información, el siste- dinero he invertido o cuánto tiempo de la compañía de salud. ma de calidad, y, por último, con el he empleado, sino cuánto he ganado sistema de facturación. en el proyecto”. Fuente http://www.sanitas.es/

Gestión de proyectos de Sagesse • Febrero 2012

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E v entos La Asociación PMI Capítulo de Rep. Dominicana, ahora Capítulo aprobado del PMI del país, ha realizado más de seis conferencias en solo un año de formada. Las conferencias han sido todas relacionadas a temas interesantes de la Gerencia de Proyectos, entre ellas: “Impacto Económico de una Gestión Eficiente de Proyectos” dictada por Dr. Carlos Colón Riollano, 8 de septiembre, 2010, “Implementación Exitosa de una Cultura de Administración de Proyectos en una Organización Funcional (Caso PMO-BCRD)”, presentada el 15 de Marzo del 2011, impartida por la Ing. Eunice Durán de Vásquez. “Ahorrar tiempo y dinero en sus proyectos: objetivo fundamental de la gestión de riesgos”, dictada por el Lic. Miguel Gneco, PMP, RMP,

CIA, el 04 de mayo del 2011 “Las Oficinas de Proyectos (PMO) ¿Necesarias u obligatorias?” dictada por el Ing. Gerardo Verde, PMP, el 7 de julio, 2011 “Simplificando la complejidad de los proyectos: Más allá de comerse al elefante en pedacitos”, dictada por el consultor internacional Víctor Anyosa, PMP, PhD; concluyendo el año con la Conferencia Magistral “Buenas Prácticas en la Gestión de la Calidad en Proyectos” con el Ing. Carlos de Gracia, el 1ro. de diciembre del 2011. Durante el mes de agosto del año pasado también se celebró de manera exitosa el Primer Congreso Internacio-

nal de Dirección de Proyectos República Dominicana 2011, con el tema Gerencia de Proyectos: Clave de la Competitividad, durante los días del 25 al 27 de agosto del presente año en el hotel Hard Rock Punta Cana, con una participación de nacionales y extranjeros interesados en el área.

Para tener más detalles del calendario de actividades del Capítulo, pueden ir a la página http://www.pmird.org.do/pmiweb/

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TOOLS HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS APLICADAS AL MANEJO DE PROYECTO Ing. Henry Castillo, PMP

Presidente Constructora Inmobiliaria C&C

El auge de la tecnología en las ultimas décadas se ha expandido a toda actividad humana y ha aportado una de las siguientes variables a dicha actividad: Rapidez, estandarización de los procesos, facilidad de almacenamiento, universalización del conocimiento. En fin mejoría de la calidad de vida del ser humano.

diferencia de la década de los 70’s donde la tecnología pretendía ser el fin, es decir, donde todos lo s procesos debían ser adaptados a las posibilidades de la capacidad de la tecnología, en las últimas décadas nos hemos dado cuenta que ésta en vez de ser un fin es en realidad un medio, el cual podemos adaptar dependiendo de las necesidades de las empresas y de sus ventajas

competitivas. A esto no han escapado las herramientas que se han utilizado para ayudar a la gerencia de proyectos lograr planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto en tiempo, costo y con la calidad que se desea lograr. Las asociaciones internacionales, las cuales han tratado de estandarizar los procesos de manejo de proyectos, mediante la documentación y experimentación de las mejores prácticas de los profesionales agrupados en dichas instituciones no han querido amarrar estas mejores prácticas a una herramienta tecnológica en especifico, es decir, no recomienda que se utilice esta o aquella herramienta tecnológica. Esto debido a que lo importante no es la herramienta tecnológica utilizada, sino el proceso utilizado y la forma de aplicación de ese proceso, mediante la herramienta que el gerente de proyecto entienda les sea más útil. De manera personal, apoyado en más de 15 anos manejando proyectos de distinta índole, me atrevería a inferir que la herramienta tecnológica más utilizada a nivel mundial podríamos dividirla dependiendo de la complejidad del proyecto y de la experiencia y/o preparación del gerente de pro-

yecto y madurez de la empresa para quien trabaje, desde el punto de vista de madurez en una u otra metodología aplicada, pero podríamos inferir heurísticamente lo siguiente: Proyectos pocos complejos y pocas actividades... Hoja electrónica o Excel. Poca o nula experiencia del gerente de proyectos, hoja electrónica o Excel. Proyectos complejos y muchas actividades, Microsoft Project o primavera. Alta preparación y alta experiencia del gerente de proyectos, Microsoft Project o Primavera. Cuál sería la ventaja o desventaja de utilizar cada una de estas herramientas en el manejo de cualquier proyecto, veamos: 1. Excel: La ventaja de utilizar Excel si tuviéramos que decir alguna ventaja es el hecho de llevar algún tipo de control a llevarlo de manera mental, es decir, el proceso de definir las actividades del proyecto, su duración y su fecha de inicio y fin. Este nos permite tener ese nivel de detalle, pero como herramienta de manejo de proyecto podríamos definirla nula o casi nula. 2. Microsoft Project y Primave-

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ra: Estas dos herramientas son muy parecidas en sus funciones, es decir, nos permiten realizar las siguientes actividades de un proyecto: a. Poder manejar con relativa facilidad proyectos con miles de actividades b. Definir las actividades c. Establecer su WBS (Work Breakdown Structure) o las tareas del proyecto d. Nos permite establecer el tipo de relación dentro de las actividades (Fin-Fin; Inicio –Inicio, Fin-Inicio; Inicio-Fin) e. Nos permite realizar nivel de precedencia f. N o s Permite crear y establecer los diferentes tipos de recursos, además de su costo, (Recursos Humanos,

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Materiales, Costos), concomitantemente asignarlo a cada una de las actividades que así lo determinen g. Podemos establecer y crear diferentes tipos de calendarios de trabajo, para el proyecto en general y para cada recurso del proyecto h. Se pueden establecer los costos fijos, si así existieran i. Podríamos grabar la línea base o lo que es lo mismo que la finalización de la planificación del proyecto j. Luego de grabada la línea base, podríamos establecer la curva S del proyecto, que no es más que determinar mediante el valor devengado (ernd value) el % de avance mensual que se planifica deberá avanzar el proyecto. k. Nos permite llevar las fechas reales de inicio y fin de cada actividad y las duraciones reales de ejecución de las mismas. l. Podemos determinar el % de avance del proyecto relacionando a la vez dos variables muy importantes, costo y tiempo. m. Luego de concluido el proyecto podríamos tener las lecciones aprendidas para los futuros proyectos de las desviaciones en tiempo, costo, etc., de cada una de las actividades del proyecto. Estos son algunas de las ventajas, que como pudieron observar, muchas de ellas solo podrán ser entendidas por personas expertas o con estudios avanzados en manejo de proyectos, para ello es necesario que tanto la empresa como el gerente tengan cierta preparación académica, tanto en metodología como en alguna de estas dos herramientas. De manera inconfundible le recomendam o s Micro-

soft Project, ya que es una herramienta más universal y mas generalmente aceptada. En el país los profesionales con capacidad para servir de instructores somos muy reducidos. En muchos caso solo manejan las funcionalidades de estas herramientas, sin ninguna experiencia en Gestión de Proyectos o esta certificado en alguna Institución internacional. Lo indispensable es conocer la metodología y luego aplicar el software para el mejor provecho de la metodología. En los últimos años Microsoft Project ha evolucionado de forma favorable, agregando innumerables mejorar a la misma. Además del lanzamiento hace algunos años de Project Server, esta herramienta colaborativa, permite manejar mediante un servidor proyectos y programas de manera conjunta, con innumerables ventajas para el usuario, tales como la actualizaciones de las tareas de manera web, además de manejos de riesgos y de issues, entre otras... Hasta una próxima entrega.

conocimiento Por: Carlos Colón Riollano

Principal Riollano & Associates, Inc.

Proyectos de Tecnología, Gerentes y Gerencia de Proyectos Es interesante saber que de acuerdo a un estudio que efectúa regularmente el grupo Standish, una organización de tecnología de información basada en Yarmouth, Massachusetts, solamente 28% de los proyectos tecnológicos son exitosos. El 72% restante de los proyectos se cancela antes de su terminación, se atrasan excesivamente, terminan sobre su presupuesto, no satisfacen el alcance original o simplemente no cumplen con las expectativas del cliente.

ste mismo estudio nos indica que una de las razones de mayor peso para que esto suceda es la ausencia de una debida disciplina de gerencia de proyectos. De acuerdo al Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI por sus siglas en ingles), la gerencia de proyectos es la “aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto”. Aparentemente, esta disciplina como esta descrita anteriormente, no está siendo

aplicada en gran parte de los proyectos tecnológicos. Lamentablemente aquí en Puerto Rico no contamos con unos datos empíricos que nos digan cómo anda la salud de nuestros proyectos; pero sin temor a equivocarme no creo que estemos muy lejos de los resultados del Grupo Standish. En muchas ocasiones, pensamos que un buen programador, un buen analista o un buen recurso técnico puede también hacer un buen papel como gerente de proyectos, y esto no necesariamente resulta cierto. Hay otras destrezas que debe presentar un gerente de proyectos, que estos roles no necesariamente desarrollan. Un gerente de proyectos debe ser una persona sumamente comunicativa debido a que gran parte de su tiempo deberá emplearlo comunicando (comunicándose con su equipo, con los auspiciadores del proyecto, a través de presentaciones, reuniones, informes, etc.). Para cada uno de estos grupos existe una forma muy particular de llevarles el mensaje. Para el equipo de proyectos, saber en detalle por dónde va el proyecto, los problemas y conflictos que se avecinan, las tareas pendientes y su responsabilidad en cada una de ella, es trascendental.

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Por el contrario, a los auspiciadores del proyecto les interesa más los resultados holísticos que estamos teniendo, el costo y para cuando va estar listo. En un proyecto tecnológico, ese grupo particular de profesionales (auspiciadores, directores y otros altos gerenciales) no les va a interesar mucho los problemas y choques de direcciones de IP que estas enfrentando como parte de la instalación de tu red computadorizada; o si tal o cual programa no es compatible. Lo que quieren estas personas son resultados!, y si hay problemas, como los vas a resolver. Todos los proyectos, pero en especial los de tecnología (por lo complicado, complejo y en ocasiones abstracto del tema) requieren de la aplicación de las tres C’s: Comunicación, Colaboración y Coordinación. El mal manejo de estos asuntos se puede presentar de las siguientes formas: 1- Manejo errático del alcance (scope creep) – En el caso de sistemas de información, muchas veces el equipo de proyectos no recoge los requisitos del proyecto correctamente, omitiendo dentro de estos requisitos el cómo resolver las necesidades del negocio o el problema que quiere solucionar el proyecto. Por este error, ciertamente involuntario, comienzan a surgir cambios tras cambios en el proyecto, lo que lo encarece, fatiga al personal y pone en riesgo completarlo. 2- Ausencia de un plan de proyectos –MS Project, Primavera, Clarity, son excelentes herramientas para manejar itinerarios, pero no son planes de proyectos! No encuentro una forma más clara de decir esto. Es increíble la cantidad de profesionales, incluyendo gerentes de proyectos certificados, que piensan que estos son planes de proyectos. Todas estas herramientas, presentan una forma ordenada, y si está bien hecho, coherente de un buen listado de tareas, fechas y relación; pero nuevamente eso no conforma lo que es un plan de proyectos. De hecho, hay grandes probabilidades que si lo único que usted está usando para manejar su proyecto es una de estas herramientas (y muchas veces ni saben usarlas bien),

su proyecto va a terminar dentro del no tan atractivo 72% que nos dice el grupo Standish. Bajo el este mismo tema, muchos de los proyectos de sistemas de información no cuentan con un plan de calidad, que posee el listado de pruebas que se estarán usando previo a mover el proyecto a producción. Y todos sabemos de la importancia de una buena prueba para asegurarse de que el nuevo sistema funciona de forma que el equipo del negocio pueda hacer su trabajo. Los buenos desarrolladores de sistemas (programadores, analistas, etc.) saben que la prueba debe alinearse con el alcance del proyecto, específicamente con sus requisitos. Ésta es la capacidad de cerciorarse de que las nuevas versiones

o lo desarrollado por el proyecto tecnológico, comulgan, conviven y no rompen ningún “software” que ya está trabajando y se encuentra en producción. Es también muy importante que exista un plan de regreso (fallback) en caso de que algo falle. Todo esto es parte de un plan calidad, que a su vez es parte de un plan de proyectos. 3- Gerentes de proyectos inexpertos – Finalmente, como mencioné al principio del escrito, nos encontramos

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con gerentes de proyectos, que lo único que hacen es manejar (si lo hacen) un programa de manejo de proyectos, sin las destrezas necesarias para lidiar con conflictos, comunicación, problemas, riegos y toma de decisiones; no obstante son muy buenos técnicos. Por último le estamos colocando una serie de sugerencias, que estamos seguros le ayudaran a que sus futuros proyectos tecnológicos tengan mejores oportunidades de ser unos exitosos. 1- Prepare un buen plan de proyectos – no tiene que ser largo, laborioso o complicado. Atempere este plan a la duración, costo y complejidad del proyecto. 2- Adopte una metodología de gerencia de proyectos – el PMBoK no es una metodología! El instituto de gerencia de proyectos (PMI) tampoco tiene o auspician una metodología de gerencia de proyectos. No tiene que ser tampoco nada complicado, por el contrario debe ser sencilla y flexible. Es importante que documente esta metodología y que se atempera a su cultura organizacional. 3- Capacite la gente en Gerencia de Proyectos – comunique lo que es gerencia de proyectos, los beneficios que trae, los términos, Muchas veces algo básico es suficiente para despertar el interés en muchas personas. 4- Aprenda de los errores – cree un repositorio de proyectos. Mantengan en este repositorio los planes, lecciones aprendidas, estimados y otros documentos que puede apalancar en otros futuros proyectos. 5- Prepare a sus gerentes de proyectos – capacite a sus gerentes en manejo de riesgos, herramientas de manejo de itinerarios, en la metodología de proyectos que haya adoptado o creado. Los proyectos, tecnológicos, presentan un escenario fascinante, conforman una parte medular dentro de una organización y un buen manejo de este tipo de proyectos redunda en mejores y más rápidos servicios, mejor control de costos, juntas de directores más complacidas, mejores oportunidades competitivas.

PATH

Rescate de 33 mineros

en Chile y la Dirección de Proyectos

Tanto en Chile como a nivel mundial ha habido una amplia cobertura de la situación dramática vivida por “los 33” y de todas las gestiones realizadas en distintos niveles para hallarlos con vida y posteriormente para rescatarlos de las entrañas de la mina y lograr este objetivo con éxito. Ha sido una situación que ha conmovido y que ha movido a un país entero y de la cual quiero aprovecharme para darle una mirada, quizás distinta, a la importancia de la Dirección de Proyectos.

odos los que “respiramos” Dirección de Proyectos conocemos y valoramos la importancia de esta disciplina en el éxito de los proyectos y en el éxito de las organizaciones que requieren que estos proyectos cumplan con sus objetivos y estén alineados con la estrategia del negocio. Sin embargo, esta visión de valor no está suficien-

temente arraigada en muchos ejecutivos e incluso en responsables de proyectos. En este artículo quiero referirme a este valor utilizando la situación de “los 33” como referencia. Obviamente habrá algunas analogías que no son exactamente aplicables, pero, a mi juicio, el ejercicio es muy útil y por eso he querido compartirlo. ¡Vamos! 1. El éxito de un proyecto depende fundamentalmente de su Director de Proyectos (llámenlo como quieran: Jefe de Proyectos, Gerente de Proyectos, Project Manager, etc.), del compromiso, sus conocimientos y experiencia y esencialmente de sus habilidades “blandas”: liderazgo, negociación, trabajo en equipo, manejo de conflictos. He aquí entonces, la importancia de contar con un Director de Proyectos apropiado para cada proyecto en particular. Creo que esto ha sido ampliamente demostrado con la participación de

Andrés Sugarret como responsable del rescate y líder del proyecto. 2. ¿Y el sponsor? ¿Cuántas veces un proyecto ha fracasado porque el Sponsor no estaba cercano al proyecto y su nivel de influencia y su poder y autoridad no eran los adecuados? Nada se gana con Sponsors poco comprometidos y lejanos. Esta es una falencia muy presente en nuestras organizaciones. En el rescate hubo un Sponsor cercano, con autoridad, con poder y liderazgo, comprometido con los objetivos del proyecto: el Ministro de Minería Laurence Golborne. ¿Alguien duda de la importancia de su participación activa en el éxito del proyecto y en que todas las decisiones claves relativas a éste se tomaran oportunamente? ¿Se imaginan como mejoraría la tasa de éxito de los proyectos en nuestras organizaciones si contáramos con Sponsors con las características indicadas?

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3. Obviamente, debo referirme también al equipo. Los rescatistas y todos los que participaron poniendo a disposición de los objetivos su experiencia, conocimientos y habilidades: personal de la Armada, del Ministerio de Salud (incluyendo al Ministro Jaime Mañalich), Intendencia, CODELCO y otras empresas mineras privadas, ASMAR, especialistas extranjeros y muchos más. El equipo es relevante, todos lo tenemos claro, pero tienen que funcionar como equipo, no como individualidades. 4. Lo anterior trae entonces otro aporte de la disciplina de la Dirección de Proyectos y que tiene que ver con procesos… ¿Estamos de acuerdo que este proyecto (y todos) necesitó planificación? Y no estoy hablando sólo de una Carta Gantt, sino de muchos aspectos, entre ellos determinar el equipo que se requería y cómo lo haríamos funcionar como tal. ¿Qué hubiese pasado si cada cual que quiere aportar (con buena intención) simplemente “aparece” por el proyecto? O si, ¿no hubiésemos considerado la necesidad de un geógrafo y nos damos cuenta “en terreno” cuando no lo tenemos? Pero hay más…no sólo hay que planificar el equipo, los proyectos deben planificarse de acuerdo a sus necesidades y en varios contextos: lo que se hará (el alcance), cómo se organizará el trabajo y quién lo hará (el bendito tiempo que siempre está en contra y el equipo) y los recursos (todo cuesta). ¿Y los estándares de calidad? ¿Qué hubiera sucedido si la cápsula Fénix 2 hubiera fallado durante el rescate, ¿o si no hubiese cabido en el ducto? (parece casi un

chiste, pero he visto cosas peores). ¿Cómo se enfrentarán los riesgos? ¿Qué riesgos tiene el proyecto? ¿Cuál es la probabilidad de que se conviertan en problemas? ¿Cuál es el impacto de éstos? Aunque no lo pudimos apreciar, estoy seguro que este análisis se hizo, de otro modo, ¿por qué había Plan B y Plan C? De hecho fue el Plan B el que finalmente permitió lograr el objetivo. ¿Y las compras y los proveedores? El despliegue de recursos fue enorme: maquinaria pesada que hubo que llevar al lugar, armar e instalar, especialistas de distinto tipo, asesorías (la NASA anduvo por acá y se llevó más de alguna lección aprendida), insumos (petróleo para la maquinaria, electricidad y otros), etc. ¿Creen que fue casualidad que hubiese petróleo para que las máquinas funcionaran? ¿O qué se pudiera trabajar de noche en un campamento iluminado? 5. Y después hubo que ejecutar el plan. Un proyecto sin planificación será un fracaso, y peor aún un proyecto con planificación pero mal ejecutado será un total desastre. No dudo que se ejecutó un plan a la perfección, con un seguimiento al detalle, de modo de actuar proactivamente ante cualquier desviación o problema que se haya presentado. De hecho los hubo: fallas en las perforadoras, problemas con la geología del lugar, desviaciones en las perforaciones, etc. Otro aporte de la Dirección de Proyectos, un enfoque sistemático para ejecutar y hacer seguimiento al proyecto. 6. Quise dejar para el final otro aspecto que muchas veces no es considerado o sub-abordado en los proyectos y que se refiere a la Gestión Comunicacional. Pri-

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mero hay que conocer y entender a los involucrados en el proyecto (aquellos que se verán afectados porque el proyecto se haga o no se haga, o sea exitoso o fracase). La lista en este caso es muy larga, partiendo por los propios mineros rescatados: sus familias, los dueños de la mina, los otros trabajadores de la mina y sus familias, el gobierno central y regional, organizaciones ligadas a la actividad minera (Soquimich, SERNAGEOMIN, etc.), Ministerios (Minería, Salud, Hacienda, Economía y otros), el equipo del proyecto, la comunidad en general y tantos otros. Después hay que mantener apropiadamente informados a todos ellos y gestionar sus intereses y expectativas (muchas de estas contrapuestas). Nuevamente, esto es parte de la Dirección de Proyectos, que provee un enfoque para abordar este complejo ámbito. No hay duda que se hizo gestión comunicacional en el proyecto (y no hablo sólo de la cobertura de los medios): el trabajo con las familias es parte de esta gestión, la participación de distintos actores de gobierno, incluyendo al Presidente Sebastián Piñera en instancias claves del proyecto (por ejemplo: para comunicar malas noticias o para estar en acontecimientos como la comunicación inicial con los mineros y el famoso “Estamos bien en el refugio los 33” , en el inicio de las perforaciones, en el inicio del rescate o cuando salió el primer minero a la superficie). Es posible que se hayan cometido errores, pero en general se hizo una buena gestión en este aspecto. Pueden haber muchos otros aspectos en que la Dirección de Proyectos agrega valor y que se me han escapado, pero espero que este sea un aporte al desarrollo de esta Disciplina y a su valorización por parte de ejecutivos y responsables de proyectos en las organizaciones. Quisiera cerrar este artículo con una reflexión que, aunque parezca majadero, proviene también de la Dirección de Proyectos y es la importancia de aprender, tanto de los errores como de las cosas bien hechas pero no como una lección individual, sino como una lección colectiva. En este caso, la lección aprendida es que las cosas que se hacen “a la Chilena” pueden ser bien hechas. Y un último comentario, todos los proyectos parten y terminan (no pueden quedar abiertos permanentemente), en particular, este proyecto terminó y fue con éxito, con el objetivo logrado, “los 33” fueron rescatados sanos y salvos y se encuentran con sus familias, y en ese caso, no queda más que ¡CELEBRAR! Fuente: http://manuelgross.bligoo.com

CAFÉ

Conversando sobre libros Eunice Durán de Vasquez, MAP, PMP

Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, Second Edition, PMI® Habilidades Gerenciales para un Director de Proyectos Exitoso La organización que ejecuta proyectos exitosos aplica las mejores prácticas en materia de dirección de proyectos, implementando un sistema de gestión que incluye herramientas, técnicas, metodología, procesos, procedimientos y recursos para realizar las actividades y satisfacer los requisitos planteados en los proyectos que lleva a cabo; pero el sistema no funciona por sí solo, necesita el concurso de los miembros del equipo de trabajo para su operatividad. Todos comparten una responsabilidad: lograr eficiente y eficazmente las actividades a su cargo; sin embargo, el director del proyecto es el responsable de alcanzar el objetivo propuesto para el proyecto. Son las habilidades gerenciales del director exitoso de proyectos las que permiten que las cosas se hagan, porque los resultados alcanzados al ejecutar un proyecto responden mayormente a la aplicación de las competencias interpersonales del líder que motiva, empodera, comunica, resuelve con ética y profesionalidad, toma decisiones y negocia en un ambiente ganar-ganar. Los conocimientos técnicos capacitan el saber para el hacer, pero es el “ser” lo que aporta las competencias necesarias para que se puedan alcanzar consistentemente los resultados espera-

dos. Así pues, un dir e c tor de proyectos debe p o s e e r los conocimientos técnicos que lo capaciten para realizar su trabajo, lo cual queda demostrado al obtener una certificación del PMI; pero también debe mostrar las competencias de desempeño necesarias para gestionar el proyecto bajo su responsabilidad, así como las competencias interpersonales que facilitan mantener constantemente un rendimiento superior orientado a lograr resultados excelentes. El proceso de evaluación periódica que permite establecer el nivel en que un director de proyecto domina o posee estas competencias es el factor clave para el éxito de su gestión porque, conocida la brecha de desempeño, permitirá que pueda planificar su programa de desarrollo personal. El estándar del PMI Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, Second Edition, es pues la herramienta más completa para autoeva-

luarnos, al analizar si cumplimos o no con las evidencias propuestas para cada criterio de desempeño que conforman las distintas competencias descritas en el mismo. Esas competencias aplican para liderar la mayoría de los proyectos y la mayor parte del tiempo. Se agrupan por desempeño, generalmente reconocidas como buenas prácticas porque están relacionadas a si cumplimos o no con los resultados previstos en cada grupo de procesos del proyecto (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre), o personales, que son aquellas conductas, actitudes, y características personales (comunicación, liderazgo, gestión, habilidad cognoscitiva, efectividad y profesionalismo) que contribuyen a lograr que las cosas se hagan con ética y responsabilidad profesional. Esta herramienta puede ser usada por un profesional independiente o como base para desarrollar un modelo de gestión por competencia en una organización que ejecute proyectos. En cualquiera de los casos, concluida la autoevaluación, la misma se contrasta con la evaluación procedente de otros miembros del equipo y del supervisor involucrado.

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Artículo libre

¿La vida es un proyecto?

Silvana Miguelina Galvez Rincon

Algunos afirman que la vida es un proyecto, que por lo tanto puede ser manejada como tal, e incluso, tomándome algunas liberalidades y extrapolándolo al mundo espiritual, podría decirse que este proyecto llamado “la vida” formar parte del plan estratégico de un ser superior, a mí particularmente, me gusta pensar que es así, pues de esta forma la vida adquiere un sentido más profundo que escapa a mi ámbito de competencia.

ero no nos vamos a poner filosóficos, en este artículo vamos a tratar de aplicar los fundamentos de dirección de proyectos para comparar la vida, con el concepto de proyecto que conocemos, para intentar responder esta pregunta ¿realmente la vida es un proyecto? Una de las definiciones más aceptadas establece

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que un proyecto “es un esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto, servicio o resultado único”, definitivamente y aunque no nos guste la idea… la vida es un esfuerzo temporal, tiene un inicio, un fin y un resultado único: la vida lograda. En los proyectos existen restricciones o limitaciones que como buenos Directores de Proyectos debemos equilibrar: alcance, cronograma, calidad, presupuesto, recursos y riesgos. En la vida las metas que nos trazamos serían nuestro alcance; el tiempo en que queremos alcanzarlas define nuestro Cronograma; la calidad podrían ser esos valores éticos y morales con la que queremos dirigir nuestra vida e inculcar en nuestros hijos; dimensionar el dinero del cual disponemos para lograr nuestras metas, sería el presupuesto; los recursos que necesitamos para ejecutar nuestro proyecto-vida sería: la educación, salud, vivienda, medio de transporte, personal de servicio o

apoyo; y finalmente entre los riesgos que debemos equilibrar están todas las situaciones o cambios que pueden impactar en el logro de nuestras metas, tanto en el ámbito social, como político, familiar o de salud. La vida, al igual que los proyectos tiene un ciclo o fases comunes, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas: inicio, organización y preparación, ejecución y cierre. A los que bien podríamos aplicar los grupos de procesos de: iniciación; planificación; eje-

cución; seguimiento y Control; y cierre. Siguiendo el ciclo de vida de un proyecto, en nuestras vidas el grupo de procesos de iniciación está, generalmente, a cargo de nuestros padres o tutores. Ellos son nuestros sponsor o patrocinadores, tienen inquietudes y expectativas sobre nosotros y son los que firman nuestra acta de constitución de proyecto, mejor conocida como acta de nacimiento. Uno de los aspectos que pueden influir en el éxito o fracaso de un proyecto son “los factores ambientales” en el caso de la vida también: la cultura en que nacemos, el sistema de dirección de nuestros padres o tutores, así como su nivel de madurez, la estructura familiar, las normas y reglas impuestas, definitivamente influirán en la forma en que ejecutaremos nuestra vida. Como seres sociables todos tenemos personas que tienen influencia en nuestras vidas. Esto también ocurre con los proyectos, se llaman stakeholder o grupos de intereses. Para nosotros los directores del Proyecto-Vida son fáciles de identificar: nuestros padres o tutores (patrocinadores), parejas, hijos, sociedad (clientes), mentores, líderes o guías espirituales. Si planificamos correctamente nuestra vida, tomaremos en cuenta sus inte-

reses y expectativas, que al juntarlos con nuestros sueños servirán para definir el alcance de nuestra vida y afinar nuestros objetivos, líneas de acción o sub-proyectos. Aunque no lo hayamos documentado, como hacemos en los proyectos, generalmente tenemos un mapa mental de lo que haremos con nuestra vida, una “estructura de desglose de trabajo”, donde se definen de manera general todos esos sub-proyectos que desarrollaremos en nuestro proyecto de vida, por ejemplo: estudiar una carrera; casarnos; tener un hijo; plantar árbol; escribir un libro; dedicarnos a la filantropía, etc. Al ver nuestro “Cronograma Maestro” con las actividades que hemos secuenciado: primero estudio, luego me caso y después de dos años… tengo un bebe; nos damos cuenta que algunos entregables pueden estar en riesgo: “bueno… si espero mucho, el reloj biológico no me dejará tener un bebe” y quizás esto nos lleve a que en la ejecución de nuestro proyecto de vida, debamos utilizar la técnica de dirección de proyecto llamada Fast Tracking o Ejecución Rápida, para solapar algunas fases que normalmente se realizarían de forma secuencial, por ejemplo: voy a casarme cuando esté finalizando la maestría. En la ejecución de nuestro proyecto al igual que en la vida, cuando estamos listos para desarrollar lo planeado, aparecen situaciones que nunca contemplamos (riesgos no anticipados), que nos hacen someter cambios en las actividades previstas. Nos vemos obligados a mejorar o ajustar nuestro Plan de Vida-Proyecto. A medida que los años avanzan sobre nosotros, estamos en una constante elaboración

progresiva, seguimiento y control d e cambios d e nuestro plan. En el cierre de este proyecto, que no es más que la postrimería de nuestra existencia, evaluamos nuestro accionar esperanzados en obtener la aceptación de nuestros interesados, que quizás en el desarrollo del proyecto hayan cambiado: algunos ya no están con nosotros, otros pasaron de ser entregables a interesados (como los hijos y nietos); también registramos en nuestra memoria el impacto que nuestro proyecto (vida) tuvo en el mundo, queremos transmitir nuestras lecciones aprendida a los más jóvenes y vamos cerrando o cediendo nuestras adquisiciones. Todo esto lo hacemos, de forma cotidiana, sin siquiera enterarnos que estuvimos aplicando fundamentos de dirección de proyectos, sus herramientas o técnicas. De esta analogía, podríamos colegir que la vida tiene muchas de las características de un proyecto, sin embargo, creo que a diferencia de los proyectos, en este ciclo maravilloso que llamamos vida, los imprevistos y situaciones inesperadas, a veces cambian completamente el curso de nuestra existencia, modificamos completamente nuestra estrategia, y aun así, si tenemos fe, podemos alcanzar nuestro objetivo, ese resultado único para el cual nacimos… vivir una vida bien lograda.

Gestión de proyectos de Sagesse • Febrero 2012

COLABORADORES

Eunice Durán de Vasquez

Henry Rafael Castillo

Silvana M. Galvez Rincon

Kheilydis Acevedo

Ingeniera Civil, PMP, Magister en Administración Pública y Post Grado en Administración de Proyectos de Construcción. 30 años de experiencia en el ejercicio profesional de la administración de proyectos públicos y privados, y de oficinas de proyectos para el sector público.

Graduado en Ingeniería, con maestría en mercadeo y Alta gerencia, experto en gerencia de proyecto e instructor de microsoft project, con mas de 15 anos de experiencia en proyectos, participando en la implementacion de oficinas de PMO y gerenciando la implementacion de mas de 30 proyectos.

Abogada, especialista en Diseño de Modelos de Gestión, Planificación Estratégica y Dirección de Proyectos. Miembro del Project Management Institute (PMI) y Secretaria General del PMI República Dominicana.

Ingeniería Industrial en INTEC. Maestría en Dirección de Producción, Dirección de Operaciones, Dirección de Proyectos y Operaciones Portuarias. Más de 12 años de experiencia laboral. Directora de su propia firma de Consultoría CSPM Consulting.

Carlos Colón

Miembro Fundador de Riollano & Associates, Inc., firma de consultoría fundada en el 2009 por los doctores Carlos Colón Riollano y Darin Molnar, y socio estratégico de Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos. Cofundador del capítulo de Gerencia de Proyectos en PR, primer latinoamericano en ser certificado como auditor y consultor del modelo organizacional de PMI de gerencia de proyectos OPM3 (solamente existen 84 recursos certificados por PMI a nivel internacional), apoyo para la creación del capítulo de Gerencia de Proyectos en república Dominica-

na, conferenciante en los congresos globales de PMI de Baltimore (2003), Brazil (2008) y el congreso centroamericano y del Caribe en Costa Rica (2009). Profesor de ciencia, tecnología, administración de empresas y recursos humanos para la universidad Interamericana, universidad del Turabo, universidad del Este y University of Phoenix. Riollano & Associates, Inc. cuenta con la certificación del Registered Consultant Program (RCP) del PMI, lo que avala su experiencia en el campo de servicios de Consultoría en Gerencia de Proyectos.

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Riollano & Associates se enfoca en: • Dirección de Proyectos, Programas y Portafolio de Proyectos. • Reingeniería y Mejoramiento de Procesos y Negocios. • Capacitación en Estrategia Organizacional y Gestión de Proyectos • Desarrollo y Avalúo Cultural y Organizacional • Soluciones Tecnológicas • Coordinación de Cambio de Negocios

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