Guia para la implementacion de un sistema de gestion de calidad

Guía para

ANAYA LUIS ALFONSO GARCIA URREGO ALEXIS LARA TERAN REYNALDO MENDOZA MENDOZA AURA RODRIGUEZ DEL VALLE SAMIR

GUIA PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD NTC ISO 9001:2008

ANAYA LUIS ALFONSO GARCIA URREGO ALEXIS LARA TERAN REYNALDO MENDOZA MENDOZA AURA RODRIGUEZ DEL VALLE SAMIR

Adm. JASMIN DEL CARMEN HERRERA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLOGICO DE COMFENALCO TECNOLOGIA DE CONTROL DE CALIDAD SEMESTRE 5 – SECCION 8

CARTAGENA DE INDIAS D.T.C

1. INTRODUCCIÓN En la actualidad, las empresas se enfocan hacia el cumplimiento de los requisitos y expectativas de los clientes, desarrollando estrategias que les permiten alcanzar no solo el cumplimiento de estos criterios, sino la competitividad y posicionamiento en el mercado al que pertenece. Estos criterios establecidos por los clientes tanto internos como externos se centran en el mismo punto: “CALIDAD” La información reunida en esta guía constituye un esfuerzo colectivo de 5 estudiantes del programa “Tecnología en Control de Calidad” de la universidad Tecnológico de Comfenalco, quienes nos interesamos en presentar una alternativa o guía para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, en atención al cumplimiento de los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2008. El desarrollo de este documento tiene como objetivo presentar una metodología para la implementación de manera práctica, sencilla y ordenada, dirigido de manera especial a la Empresa PanelMET s.a.s.

PanelMET s.a.s. una empresa del sector de fabricación continuo de paneles termo acústico para cubiertas y fachadas y en procura de alcanzar su crecimiento económico y organización.

La metodología que presentamos está organizada en 4 “pasos”, para que el lector identifique el avance que va alcanzando en la implementación del sistema de gestión. Con el interés de presentar la información de manera didáctica y práctica.

2. PLANIFICACIÓN DE UN SGC La planificacion del Sistema de gestion de calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos exigidos por la NTC ISO 9001:2008, en donde se determinan los procesos necesarios para el sistema de gestion.

Es definir la interaccion de los procesos del mismo (mapa de proceso), cada uno de los procesos debe estar planificado asi como la consecucion de los objetivos de la calidad.

Objetivo de calidad

Los objetivos de calidad concretan la política de calidad en propósitos alcanzables, con unas metas específicas y un horizonte de tiempo definido.

En la formulación de los objetivos deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:  Deben ser coherente con la política de calidad  Deben ser claros y específicos; es decir que no permita varias interpretaciones.  Deben ser medibles; es decir que puedan expresarse a través de metas, es necesario a cada objetivo que se le asigne una meta cuantificable y uno más indicadores para hacer seguimiento a logro de esa meta.  Que empiecen con un verbo indicando una acción; incrementar, disminuir, aumentar, etc.  Deben ser alcanzables; que estén dentro de las posibilidades reales para cumplirlos.

2.1.

Diagnostico (empresa)

El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto y que consiste en la recopilación de información, su ordenamiento, su interpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el mismo y cuyos resultados sean previsibles, se realiza atraves de lista de chequeos.

2.1.1. Para qué nos sirve el diagnóstico  Nos permite conocer mejor la realidad, la existencia de debilidades y fortalezas, entender las relaciones entre los distintos actores sociales que se desenvuelven en un determinado medio y prever posibles reacciones dentro del sistema frente a acciones de intervención o bien cambios suscitados en algún aspecto de la estructura de la población bajo estudio.  Nos permite definir problemas y potencialidades. Profundizar en los mismos y establecer ordenes de importancia o prioridades, como así también que problemas son causa de otros y cuales consecuencia.  Nos permite diseñar estrategias, identificar alternativas y decidir acerca de acciones a realizar.

2.2.

Plan Estratégico

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

2.2.1. Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?  Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.  Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.  Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

La estrategia es la base del camino hacia el éxito empresarial, sin estrategia la empresa no tiene rumbo, el plan estratégico ayuda a las empresas a establecer objetivos, sin embargo, algunos aspectos que debe contener un plan estratégico son lo siguiente:

2.2.2. Misión

La misión de la empresa consiste en determinar qué quiere lograr la empresa, teniendo en cuenta las aspiraciones del grupo de personas que la conforman y organizan, y de la propia empresa en sí misma. En otras palabras, saber qué se quiere alcanzar como equipo de funcionamiento y como empresa, de forma amplia.

No se refiere al objetivo básico de la empresa, que sería ganar dinero en cualquier empresa, sino a los objetivos concretos de nuestra empresa en particular.

2.2.2.1.

COMO HACER LA MISIÓN

Para ayudarnos a realizar la misión de la empresa, existen una serie de cuestiones que pueden ayudarnos a determinar nuestro camino, y que debemos responder de tal forma que responda a cómo es nuestra empresa. Son las siguientes:       

¿Cuál es nuestro objetivo fundamental? ¿Qué tipo de cliente buscamos? ¿Qué necesidades queremos satisfacer? ¿Qué aspiramos a ser? ¿Qué actividades/productos queremos desarrollar? ¿A qué sector deseamos pertenecer? ¿Qué queremos que nos diferencie de nuestros competidores?

2.2.3. Visión

Es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de como deseamos que sea la empresa más adelantei.

2.2.3.1.

COMO HACER LA VISIÓN

Existen algunas preguntas que nos pueden ayudar a plantearnos qué visión queremos que tenga nuestra empresa:

     

¿Qué valores queremos para nuestra empresa? ¿Cuáles son las ideas que defendemos? ¿Qué imagen queremos que tenga la sociedad de nosotros? ¿Qué tipo de empresa queremos ser? ¿Qué actividades potenciaríamos dentro de la empresa? ¿Cómo queremos lograr nuestros objetivos?

2.2.4. Política de Calidad

Es la forma como se documenta y socializa la intención general de la dirección. La política debe ser conocida y comprendida por todas las personas de la organización y puede estar incluida dentro del manual de calidad.

Para crear una buena política de calidad se debería responder las siguientes preguntas:  ¿a qué me dedico?  ¿Qué quiero lograr?  ¿bajo qué método trabajo?  ¿Cómo lo quiero lograr?

2.2.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN

Para la implantación de un sistema de gestión de calidad, La organización debe definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.

2.2.5.1.

Mapa de Proceso

Es una herramienta fundamental que da una visión amplia sobre los procesos empresariales de una organización.  Procesos Estratégicos; establecen el norte de la organización, establecen políticas, estrategia, incluyen planificación, asignación de recursos, revisión por la dirección. Por ejemplo: alta dirección, planeación.  Procesos Misionales; procesos que están relacionados de manera más directa con el cliente, diseño y desarrollo, realización del producto/servicio. Por ejemplo: realización del producto, logística, gestión de mercado.  De soporte o apoyo; están relacionados con la formación, el mantenimiento, suministro de recursos para los demás procesos. Por ejemplo: gestión técnica, gestión talento humano, gestión financiera.

2.2.5.2.

Caracterización

Las organizaciones después de haber identificados los tipos de procesos y subprocesos, luego puedes continuar identificando las entradas y salidas de cada proceso las cuales te servirán para reflejar tal información en un documento útil y de guía.

En la caracterización se pueden identificar: insumos y salidas del proceso, los proveedores y clientes, los riesgos y controles.

2.2.5.2.1. PASOS PARA HACER UNA CARCATERIZACIÓN          

Objetivo del proceso Alcance del proceso Políticas de operación y aspecto general Líder del proceso Secuencia e interacción Recursos Requisitos y regulaciones a cumplir Requisitos complementarios Controles del proceso Medición e indicadores del proceso

2.3.

PLANIFICACIÓN DE PRODUCTO/SERVICIO

LA

REALIZACIÓN

DE

UN

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto y ser coherente con los requisitos de los otros procesos del SGC. Se debe implementar el plan de calidad.

A continuación se muestra una interpretación de la realización del producto, las organizaciones deben determinar, cuando sea apropiado: 7.1

a)

b) c)

d)

PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO O SERVICIO

Determinar los objetivos de calidad y los requisitos para el producto.

Determinar la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto Determinar las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección específicas para el producto como para la aceptación del mismo.

Determinar los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

INTERPRETACIÓN  ¿cuenta con objetivos estratégicos para la realización del producto?  ¿han identificado la capacidad del proceso?  ¿han definido el propósito de cada proceso?  ¿tienen alguna evidencia para evaluar que cada proceso afecta la calidad? ¿Cuáles?  ¿tienen definido que involucra el proceso en cuanto a recursos que requiere?  ¿han definido las instalaciones necesarias?  ¿han definido la documentación que requiere?  ¿tienen definido el grado de verificación e inspección que se requiere en las diferentes etapas del proceso para alcanzar los resultados deseados?  ¿se encuentran identificados los registros para realizar el control y seguimiento al cumplimiento de los requisitos de las diferentes etapas del procesos

2.3.1. Plan de calidad

Según la norma UNE-EN ISO 9000:2005, sistemas de gestión de la calidad, fundamentos y vocabulario, se define Plan de calidad como documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico.

A partir de las acciones descritas en el Plan de Calidad se deben concretar e implantar los procesos de gestión y toma de decisiones que configuren el Sistema de Gestión de la Calidad de la entidad, que entre otras acciones debe incluir:  La definición de políticas y normas internas: calidad, recursos humanos, comunicación, compras, relación con partes interesadas, transparencia y rendición de cuentas, captación de recursos, etc.  La definición del organigrama, responsabilidades y funciones, tanto de los órganos de gobierno como de la gerencia y dirección de la entidad, así como del resto de puestos que integran el organigrama de la organización, incluidos los voluntarios.  El establecimiento de un sistema de gestión por procesos orientado a satisfacer las necesidades de los clientes y las partes interesadas.

Para ello es necesario entender la cadena de valor de los diferentes procesos, definir las responsabilidades a lo largo del proceso y asegurarse de que todas las actividades que lo componen están correctamente orientadas a la consecución de sus objetivos. Asimismo, será conveniente la elaboración de un mapa de procesos donde se identifiquen procesos operativos, de gestión, de planificación y de decisión, identificando las interconexiones entre los mismos.  Planificación de forma sistemática del conjunto de procesos clave necesarios para el desarrollo de la actividad, identificados y ordenados en el mapa de procesos. Ello supone la definición de objetivos,

establecimiento de acciones, plazos, recursos necesarios y métodos de evaluación.  Definición del sistema de medición, evaluación y mejora, a partir de la concreción de indicadores en los diferentes procesos orientados a la medición del rendimiento, percepción e impacto de los mismos.

Asimismo se define cómo se llevará a cabo el proceso de auditoría interna y el de revisión del sistema por parte de la dirección.  Elaboración de la documentación y del sistema de gestión y control de la documentación que facilite la toma de decisiones y el conocimiento de si las actividades desarrolladas cumplen con las políticas, objetivos y disposiciones planificadas.

2.4.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para la implementación del SGC (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc.), mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

A continuación se muestra una interpretación del “capítulo 6 gestión de los recursos NTC ISO 9001:2008”

6

GESTION DE LOS RECURSOS

6.1

Provisiones de Recursos

6.2

Recursos Humanos

6.3

Infraestructura

6.4

Ambiente de Trabajo

INTERPRETACIÓN  Se debe determinar y suministrar los recursos necesarios para establecer y mejorar el sistema de gestión de la calidad.  Definir y comunicar funciones y responsabilidad del personal, en base a la educación, la capacitación y la experiencia.  Determinar necesidades de formación, facilitar y evaluar eficacia de la formación. Mantener registro  Sensibilizar a toda la organización sobre importancia política de calidad, impacto del trabajo en la calidad, mejora, responsabilidades, consecuencias.  Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de apoyo  Salud e higiene, métodos de trabajo, ética, condiciones ambientales

3. DOCUMENTAR La documentación para el SGC se sustenta mediante cuatro niveles secuenciales: A, B, C, D; tal como se ilustra en el gráfico siguiente. Su desarrollo no es estandarizado; todo depende de la naturaleza, tamaño, nivel de complejidad y madurez de los SGC de cada entidad.

La documentación sirve para:  Lograr un correcto desempeño del SGC.  Evaluar el SGC  Ser punto de referencia y mantenimiento de las mejoras alcanzadas.  Proporcionar evidencia que se han definido los procesos, procedimientos y Registros.  Lograr la comunicación adecuada dentro de la organización.  Facilitar las auditorías al SGC. Nota 1: “Cuando se hable de un procedimiento documentado, significa que hay que establecer, documentar, implementar y mantener el procedimiento”.3 Nota 2: “La Documentación del SGC, debe estar en total coherencia con lo establecido en la Ley General de Archivos. (Ley 554 de 2000, o la que se encuentre vigente en caso de ser modificada)ii.

3.1.

Como documentar

 Limítate a emplear un solo proceso cada vez que te sea posible. No trates de describir todo tu empleo en un solo diagrama de flujo. Una serie de documentos cortos que cubra cada tarea por separado será mucho más fácil de seguir.  Divide el panorama general en subprocesos. Los subprocesos son las tareas clave que se realizan durante el proceso. Si no estás íntimamente familiarizado con el proceso que vas a documentar, te recomendamos entrevistar a los administradores del proyecto y demás expertos en el proceso para que tengas un buen entendimiento de las tareas relacionadas.  Decide si el proceso es tan sencillo como para un documento de texto. Si el proceso es similar siempre, y solo implica un par de decisiones o variaciones, podrías simplemente escribir los pasos en una lista. Haz uso de un documento de texto electrónico (como un archivo de Microsoft Word) o una hoja de papel rayado.  Considera la posibilidad de hacer un diagrama de flujo. Un diagrama de flujo simple es una manera fácil de mostrar el proceso visualmente (lo describiremos más adelante).

3.2.

Manual de Calidad

El manual de calidad es uno de los documentos requisito de la norma y pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular En cuanto a metodología les sugerimos que sea elaborado por capítulos, de tal manera que cuando se requiera actualizar se pueda realizar de manera más práctica. La norma NTC ISO 9001:2008 requiere que como mínimo el manual incluya: Guía Práctica Para la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. El alcance del sistema. Exclusiones y justificaciones. Los procedimientos documentados. Descripción de la interacción entre procesos. Adicionalmente, les proponemos que realicen un documento donde adicional a lo requerido por la norma, incluyan lo relacionado con el cumplimiento de los requisitos, y así sirva como referencia para cualquier persona de la organización.

Estructura del Manual de Calidad: La estructura de este documento “mayor” deberá estar acorde con los numerales de la norma, te presentamos un ejemplo:         

Organigrama y Mapa de proceso Objeto y campo de aplicación Definiciones y terminología Presentación de la Organización Sistema gestión de la calidad Responsabilidad de la dirección Gestión de los recursos Prestación del servicio Medición, análisis y mejora

3.3.

Caracterización

Caracterización de procesos: Son las fichas que muestran los elementos que componen cada proceso y que serán descritas a continuación. Se recomienda que sean documentos breves (1 o 2 páginas) y presentados en forma de tabla o gráfico.                  

Nombre del proceso Objetivo del proceso Alcance del proceso Responsable o líder del proceso Actividades del Proceso Entradas al proceso Proveedores del proceso Proveedores internos: Proveedores externos Salidas del proceso Usuarios del proceso Recursos Documentos asociados Documentos internos Documentos externos Requisitos aplicables Indicadores de gestión Riesgos asociados al Proceso

3.4.

Procedimientos

Un procedimiento describe de forma clara e inconfundible los pasos para iniciar, desarrollar y concluir una serie de actividades secuencialmente establecidas en un proceso que da como resultado final un producto o un servicio.

Contenido de los procedimientos Aunque la norma NTC 9001:2008 no establece el formato o contenido mínimo de los procedimientos, a continuación ilustramos, como referencia, el contenido mínimo de un procedimiento: Encabezado y pie de página. Pueden contener los siguientes controles:  El nombre y/o logotipo de la entidad.  Nombre del procedimiento  Proceso al que corresponde el procedimiento

 La fecha de edición o elaboración del procedimiento.  Fechas de publicación y revisión del documento (y cuando sea aplicable las notas de cambio que indican las razones de modificación de la versión anterior)  El código del procedimiento y el registro numérico de las hojas que contiene el procedimiento.  El cargo y nombre del autor del documento y de la persona autorizada para aprobar.

4. IMPLEMENTACIÓN

La empresa para llevar acabo la implementación deberá realizar las siguientes recomendaciones:  Entregar en cada puesto de trabajo una carpeta que contenga la misión, visión, política, procedimiento, plan de calidad (plan de control y plan de proceso), esto se lleva a cabo para que el personal este informado de lo que quiere lograr la empresa.  Capacitar al personal para que este informado de las actualizaciones que tiene la Empresa.  Es necesario realizar diagnósticos permanentes para detectar dónde la empresa está fracasando y dónde debe realizar correcciones o poner mayores esfuerzos para alcanzar la calidad deseada.  Realizar jornadas de fomentación y divulgación de la información utilizando publicidad dentro de la empresa.

5.1.

5. ANALISIS DE MEDICIÓN Y MEJORA Diseño de los Indicadores

Para poder aplicar indicadores de gestión como herramienta de evaluación es necesario saber qué tipo de indicadores debo aplicar, en que área se aplicara, cómo será el proceso de evaluación y de dónde se obtendrá dicha información. Es necesario entonces conocer los pasos básicos para diseñar indicadores de gestión: Contar con Objetivos a Corto Plazo, Mejorar la gestión y organización de la empresa, Lograr alianzas con los principales proveedores de la empresa, Fidelización del cliente, Optimizar la producción, Identificar los factores críticos del éxito, Recurso Humanos, Abastecimiento, Ventas y Establecer los indicadores para cada factor crítico.

5.1.1. Acción Para definir un buen indicador de control o evaluación de un proceso es importante desarrollar un criterio de selección con una técnica muy sencilla que consiste en responder estas preguntas:    

¿Es fácil medir? ¿Se mide rápidamente? ¿Proporciona información relevante en pocas palabras? ¿Se grafica fácilmente?

Si las respuestas a todas las preguntas son positivas ya se puede definir el indicador apropiado.

Una vez definido cada indicador debemos identificar el tipo de control que se desea aplicar sobre el factor clave de éxito, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir, y una vez identificada la naturaleza del indicador se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador.

5.1.2. Indicador de eficiencia Cuando la naturaleza del control más apropiado es la eficiencia, las variables estarán más relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso: = cantidad de recurso desperdiciado Cantidad de recurso utilizado Cuando la naturaleza del control más apropiado es la eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los recursos esperados por parte de dicho proceso: 5.1.3. Indicador de efectividad = valor de un atributo de salida de un proceso Valor esperado del atributo Establecer tendencias y referencias a los indicadores.

Toda evaluación es realizada a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

Para la aplicación de los indicadores a presentar se tomara en cuenta como punto de referencia la tendencia para un primer periodo y posteriormente con una mayor base de datos aplicar la referencia de tipo histórico para ser de fácil aplicación y la que más de adapta a la pequeña empresa industrial al momento de comenzar a implementar indicadores.

A. Análisis de los resultados obtenidos Abastecimiento / proveedores Analizar y evaluar el proceso de abastecimiento nos permite detectar los errores o amenazas existentes en el proceso, lo cual ocasionaría desequilibrio en el desarrollo de la Empresa no logrando alcanzar su máximo rendimiento y generando altos niveles de costo; nos permite además detectar si estamos recibiendo un servicio adecuado por parte de nuestros proveedores en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio.

Todo ello, necesario para poder brindar por parte de nuestra Empresa un servicio competitivo, eficiente y de total calidad para lograr satisfacer las exigencias de nuestros clientes.

Por lo tanto abastecimiento tiene como objetivos:

       

comprar materia prima de calidad tener un proceso de abastecimiento rápido tener un proveedor identificado con nuestros objetivos los indicadores propuestos para evaluar el proceso de abastecimiento son.

Indicador de Pedidos Mal Realizados Indicador de Cumplimiento del Pedido Indicador Burocrático Indicador de Rapidez de Atención por parte del Proveedor

Ventas / clientes Analizar y evaluar nuestro proceso de ventas nos permitirá detectar los errores o amenazas existentes en el proceso, nos permite además detectar si estamos ofreciendo un servicio adecuado en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio para lograr satisfacer las exigencias de nuestros clientes. Y de no ser así poder tomar las medidas necesarias para corregir parte del proceso o su totalidad de ser necesario.

Por lo tanto ventas tiene como objetivo:        

Ofrecer productos y servicio de calidad rapidez en el proceso entrega de pedidos buscar la satisfacción del cliente Los indicadores propuestos para evaluar el proceso de abastecimiento son.

Indicador de Pedidos Mal Recibidos Indicador de Cumplimiento al Cliente Indicador Burocrático Indicador de Rapidez de Atención al Cliente

5.2.

Auditorias

Una auditoría es una revisión formal del estado de una empresa individual o de una organización. La auditoría interna es realizada por miembros de la misma organización o negocio, y una externa puede hacerla un organismo regulador o gubernamental. Se seguirán unos pasos específicos para asegurar una auditoría exitosa.

5.2.1. Acción Documentos de solicitud Después de notificar a la organización de la próxima auditoría, el auditor normalmente solicita los documentos que figuran en una lista de comprobación preliminar. Éstos pueden incluir una copia del informe de alguna auditoría anterior, las declaraciones bancarias originales, los recibos y libros de contabilidad.

Además, el auditor puede solicitar cartas de la organización, junto con copias de las actas de la junta y del comité, así como copias de los estatutos y reglas permanentes.

Preparación de un plan de auditoría El auditor consultará la información contenida en los documentos y planes para especificar la forma en que la auditoría se llevará a cabo. Un taller de riesgo puede llevarse a cabo para identificar posibles problemas. Un plan de auditoría se redactará en este momento.

Programar una reunión abierta La alta gerencia y el personal administrativo clave serán invitados a una reunión abierta en la que se presentará el alcance de la auditoría por parte del auditor.

Debe determinarse un marco de tiempo, así como cualquier otra cuestión que tenga que ver con este rubro, como el tema de las vacaciones programadas. Los jefes de departamento pueden informar al personal sobre las entrevistas con el auditor.

La realización de trabajo de campo El auditor tomará la información que ha obtenido de la sesión pública y puede usarla para finalizar el plan de auditoría. El trabajo de campo se llevará a cabo con los miembros del personal, quienes deben revisar los procedimientos y procesos.

El auditor verificará el cumplimiento de las políticas y procedimientos. Los controles internos deben ser evaluados para asegurarte de que sean adecuados.

El auditor puede discutir los problemas que puedan surgir para dar a la organización una oportunidad de respuesta.

Redacción de un informe El auditor debe preparar un informe que detalle los hallazgos de la auditoría. En el informe se incluyen los errores matemáticos, problemas contables y pagos autorizados, pero no así las deudas y otras discrepancias; deben enumerarse

otras preocupaciones de la auditoría. El auditor entonces debe escribir un comentario que describa los hallazgos de la auditoría y las soluciones recomendadas para los problemas.

Configuración de una reunión de cierre El auditor solicita una respuesta de la dirección que indique si está de acuerdo o en desacuerdo con los problemas descritos en el informe, una descripción del plan de acción de la administración para hacer frente al problema y una fecha de finalización prevista. En la sesión de clausura, todas las partes involucradas deben discutir el informe y las respuestas de la administración. Si hay algunos asuntos pendientes, deben resolverse en este punto.

Para tener en cuenta: Supervisión de la auditoria: El auditor para realizar su trabajo, la mayoría de veces necesita ayudantes, los cuales deben ser supervisados adecuadamente. Las razones para realizar una apropiada supervisión sobre los asistentes radica en que la responsabilidad del auditor no puede de manera alguna ser delegada y al cliente que contrató la auditoría debe garantizársele un trabajo de calidad.

5.3.

Satisfacción del cliente

Monitorice la información para averiguar si los clientes piensan que sus requisitos son satisfechos. Utilice esta información para mejorar la satisfacción del cliente.

Si bien la satisfacción del cliente es fundamental para todas las empresas, escasean los análisis efectuados sobre la información obtenida sobre la satisfacción del cliente. Para abordar este requisito de la norma, su organización deberá preparar una planificación que determine qué fuentes de información tiene, qué fuentes de información necesita y qué se hace con la información que se obtiene

5.3.1. Acción Todas las organizaciones obtienen retroalimentación de los clientes. Puede ser a través de informes, quejas, análisis o cantidad de retornos de clientes. Es tarea de su organización verificar los métodos para obtener la información necesaria sobre la satisfacción de los clientes y decidir si es suficiente o si se necesita implementar otros métodos.

Una vez que se haya determinado cómo obtener la información, habrá que decidir cómo analizarla.    

¿Qué medidas rastreará? ¿Qué le dirán las percepciones de su cliente? ¿Qué estadísticas se utilizarán? ¿Cómo utilizará la información para mejorar el sistema de calidad y la satisfacción del cliente?

Se recomienda vivamente un procedimiento que defina el sistema a utilizar.

5.4.

Acción Correctiva

La empresa deberá eliminar la causa de las no conformidades para impedir que el problema se repita.

Deberá establecerse un procedimiento documentado para definir los siguientes requisitos:     

Rever las no conformidades Determinar las causas de no conformidad Evaluar la necesidad de acciones para impedir que el problema se repita Determinar e implementar las acciones necesarias Registrar los resultados de las acciones emprendidas

 Rever las acciones correctivas emprendidas Explicación Los programas de acciones correctivas y preventivas de su organización son fundamentales para la mejora constante de los procesos, del producto y del sistema.

Construya un sistema de acciones correctivas que permita determinar las causas de las no conformidades. Una vez determinadas las causas, evalúe qué se puede hacer para impedir que el problema se repita. Implemente la acción y efectúe el seguimiento para asegurarse de que la acción haya sido eficaz.

5.5.

Acción Preventiva

Su organización deberá determinar las acciones adecuadas para eliminar las potenciales no conformidades e impedir que se verifiquen.

Esto significa que cuando planifique un nuevo producto o servicio, deberá pensar en posibles errores y hacerlo “a prueba de error”, para que no se produzcan. Esto resulta adecuado frente a problemas potenciales. Deberá establecerse un procedimiento documentado para definir los siguientes requisitos:     

Determinar las potenciales no conformidades y sus causas Evaluar la necesidad de acción para impedir que se verifiquen Determinar e implementar la acción necesaria Registrar la acción emprendida Rever la acción preventiva emprendida

Explicación El proceso de acción preventiva será similar. Construya un sistema que sirva para identificar las potenciales no conformidades y sus causas. Evalúe qué se puede

hacer para eliminar la causa de manera que la no conformidad no se verifique más. Implemente la acción y efectúe el seguimiento para asegurarse de que la medida emprendida haya sido eficaz. Esto da apoyo al tema de la mejora continua según la nueva norma, plenamente sostenida por usted.

i

Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la

empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. ii

3 Gestión de la Calidad en el sector público. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública. Bogotá, ICONTEC 2004.

37pp. (NTC-GP 1000:2004).