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RH Management 121 - Reclutamiento y selección: ¡Haz lo correcto!
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
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Reclutamiento y selección hoy en Chile está en cuestión (en realidad hace rato que era así). Por muchos lados nos llegaban las dudas y las desconfianzas a una forma de hacer las cosas, una mal hecha por cierto. ¿Cuáles son malas prácticas? ¿Cómo mejoramos nuestros procesos? ¿Qué se nos viene? Expertos y académicos nos dan algunas luces.
EDITORIAL
¿Legislar para un reclutamiento y selección más justo y transparente?
El trabajo realizado por la Sociedad Chilena de Psicología del Trabajo y Organizaciones, Schipto, ha sido fundamental para normar y subir los estándares del reclutamiento y selección de personas en nuestro país. ¡A buena hora su existencia!
A pesar de sus esfuerzos, el manual de buenas prácticas lanzado el 2016 (ver P9 para descargarlo) es poco conocido y difundido. Sin embargo, la mala noticia para RH es su voluntariedad y no obliga a empresas y consultoras a seguir sus orientaciones.
Al respecto, el libro Selección de personas en organizaciones de UAH Ediciones (ver reportaje principal desde P6) nos pone en alerta y urgencia.
Alerta, porque el trabajo de los investigadores y académicos es lapidario con la industria del reclutamiento y la selección. Para peor, su diagnóstico crítico es del presente y no apunta al pasado, que sería una buena noticia. No cabe duda que hay empresas que hacen lo correcto. La alta dirección pública; algunas privadas y muy pocas consultoras están en estándares de clase mundial. Sin embargo su ejemplo no alcanza.
Es urgente como consecuencia del rol clave que juegan las personas en las empresas del siglo XXI. Un alcance: está intención es sólo válida para quienes lo creen como un mantra y como una filosofía de vida. No se aplica para quienes ven a los seres humanos como una cosa, un medio, un instrumento, un recurso.
Si las compañías no cuentan con las personas correctas en los puestos de trabajo apropiados, todos pierden. Si el reclutamiento se hace sin considerar la diversidad del talento, más allá de la cota 1000, la gran perdedora es la empresa. Y más aún, si se implementan prácticas que vulneran derechos básicos de los candidatos, la reputación de las organizaciones va a la baja, y además, pierde dinero. Si la selección se concibe con criterios arbitrarios y discriminatorios, la empresa es la perjudicada, ya que los mejores quedan fuera por llevar un piercing, ser pobre o por ser mapuche. Si se aplican metodologías no aptas para el mundo laboral y sin validación empírica, pierden todos otra vez.
Por ello, es fundamental que desde el inicio se haga lo correcto, lo justo y lo válidamente empírico, es decir desde reclutar y seleccionar. Entender que reclutamiento y selección es esencial para la estrategia de gestión de personas es el primer paso para alcanzar estándares de clase mundial. Pero no es suficiente. Hay otros pasos también relevantes.
En este contexto, es imperativo que todos los actores de la industria: escuelas de psicología y negocios, el Colegio de Psicólogos, la Schipto, Cerh, entre otros converjan para buscar instancias de diálogo para la construcción de una legislación para regular los procesos reclutamiento y la selección, como lo hacen los países desarrollados, incluyendo Estados Unidos. El piso ya está y la Schipto ha hecho un trabajo monumental con su manual.
Ahora hace falta dejar las diferencias e implementar una regulación que sancione las malas prácticas, el abuso, la corrupción, la discriminación y el maltrato a candidatos. Es necesario, porque sabemos que el libre mercado no funciona en estas materias; es más desde el lanzamiento de las orientaciones Schipto los avances voluntarios han sido exigüos.
Las reglas claras y justas para todos son el mejor motor para el desarrollo de unagestión de personas de clase mundial
El director
Mónica Tobar recibe premio del Cerh Chile
Orgullo de mujer
Un abrazo entre madre e hija simboliza y resume un largo camino de esfuerzo para llegar a la alta gerencia, y triunfar, en un mundo empresarial dominado por hombres blancos, heterosexuales y del hemisferio norte.
Pares de RH reconocen cualidades humanas y mirada profesional de la destacada ejecutiva ecuatoriana. El Círculo de Ejecutivos RH, Cerh Chile, entregó el Premio Carlos Fuentes Bizama 2018 a Mónica Tobar, gerente corporativa de RH de Walmart. El galardón fue entregado por Carlos Elbo, presidente de CERH y la ceremonia se realizó en dependencias de la Cámara de Comercio de Santiago.
Mónica nos comento que se siente muy agradecida de este reconocimiento y destaca que no es sólo mérito propio, sino es consecuencia del profesionalismo del equipo RH, del apoyo de su gerente general, Horacio Barnetio y, por cierto, de la incondicionalidad de su familia. Sus cualidades humanas han hecho de esta ecuatoriana vivir y sentir la inmigración. Trabajo en Estados Unidos, México, y hace 5 años está en Chile. En Walmart lleva ya más de 11 años trabajando en distintas posiciones en RH. Su foco y énfasis en la gestión de personas han sido la inmigración, la inclusión de personas con habilidades diferentes, la diversidad sexual y la equidad de género.
Carlo Elbo destaca su calidad humana, su historia de vida y su mirada profesional a la hora de decidir reconocerla. Recalcó que Mónica Tobar refleja lo mejor de la gestión de personas: meritocracia, diversidad, inclusión y equidad de género.
En la foto, el equipo de RH, encabezado por Horacio Barnetio, gerente general de Walmart, y su familia, pilares fundamentales para el desarrollo profesional y humano de Mónica Tobar
REPORTAJE PRINCIPAL
La mala selección:
Diagnóstico, promesas Y FUTURO
Reclutamiento y selección hoy en Chile está en cuestión (en realidad hace rato que era así). Por muchos lados nos llegaban las dudas y las desconfianzas a una forma de hacer las cosas, una mal hecha por cierto. ¿Cuáles son malas prácticas? ¿Cómo mejoramos nuestros procesos? ¿Qué se nos viene? Expertos y académicos nos dan algunas luces.
La mayoría de los psicólogos y psicólogas que deciden ingresar al mundo organizacional, parten su oficio haciendo selección. Son sus primeros pasos. Todos noveles haciéndose un camino al andar.
Hace más de 20 años era normal, y muy reconocido hacer cursos de especialización sobre test de personalidad. ¡Grito y plata! Era un plus que daba valor y, además, muy preciado por las empresas. Los cursos sobre test de colores, o de Sullivan, el de Lüscher y Rorschach, debían estar incorporados en curriculum para pavimentar el camino para entrar al área de RH de una compañía. ¡Era lo correcto! Con el correr de los años esos psicólogos junior se transformaron en jefes de selección de alguna empresa importante, y una década después son flamantes gerentes RH.
Este ejercicio representa una forma de mirar la construcción y legitimación de una manera de hacer selección y reclutamiento en Chile. El mercado lo valoraba y recompensaba. Nadie se cuestionó en ese minuto que no era lo mejor y que no tenía validez científica.
El reciente lanzamiento del libro Selección de personas en organizaciones, de Pamela Frías (ver entrevista) y Álvaro Soto como editores (un tremendo aporte de la UAH Ediciones), da cuenta del estado de arte de una de las áreas claves en la gestión de personas.
Al respecto, el profesor y consultor Eduardo Barros, citado por algunos de los autores del libro, y además redactor junto con Daniel Díaz e Ignacio Pérez, del capítulo La integración de la evidencia científica en los procesos de selección: una propuesta para las prácticas en Chile, afirmó y constató en un paper del 2011 que los procesos de reclutamiento en nuestro país dependen de las redes de contacto de los reclutadores; los análisis de antecedentes laborales no son técnicos ni acordes con el cargo; no hay conocimiento del descriptor del cargo o el perfil de competencias; las pruebas psicométricas usadas no tienen evidencias de validez; la evaluación no cuenta con inputs de los especialistas de la organización; las entrevistas psicológicas no se realizan con las condiciones técnicas apropiadas; y por último, no existen mecanismos de devolución de información hacia los postulantes.
Voces expertas
Mariana Bargsted es doctora en comportamiento social y organizacional y es la actual directora del departamento de psicología organizacional en la UAI,
además es autora del capítulo sobre el Impacto en el proceso de reclutamiento, selección y evaluación psicológica de los postulantes.
La doctora es enfática en señalar lo ineficaz e ineficiente de la mayoría de los procesos de selección en nuestro país. Asegura que existe mucho sesgo y se utilizan metodologías inadecuadas para el mundo laboral y otras definitivamente inútiles, como la grafología. Opina que las metodologías usadas no tienen validez empírica y no dan cuenta de las fortalezas y debilidades reales de los candidatos. La experta insiste que los actuales procesos de reclutamiento y selección no agregan valor a RH y sólo son un procedimiento técnico. Sostiene que su impacto positivo para las organizaciones y personas no se está aprovechando.
En el libro Mariana se detiene y alerta sobre la vulnerabilidad de los participantes de los procesos de reclutamiento y selección en donde, al parecer, se reproducen las prácticas de desigualdad tan presentes en nuestra sociedad. Sostiene que hay maltrato, discriminación y arbitrariedades. Por ejemplo, apunta a la creencia de común en Chile que sólo las empresas son las que eligen. Esta idea implica abuso de poder hacia el postulante ya que se asume en los hechos la práctica de que “te estamos haciendo un favor y agradece que te damos pega”.
Al contrario, los especialistas afirman que este proceso en el mundo es bilateral y horizontal (más democrático) en donde el postulante elige también a la empresa. En ese plano las compañías deben atraer, seducir, sostener un propósito y construir sentido, y no imponer sus condiciones. De esta manera afirma que “se cuida más al candidato”.
Al respecto, y como conclusión de su capítulo, la doctora propone: “proveer explicaciones informativas a los postulantes; dar a los postulantes la oportunidad de mostrar lo que saben; usar métodos de selección que están relacionados con el puesto; usar métodos de selección que están basados en evidencia científica contundente; dar retroalimentación informativa y oportuna; y tratar a los postulantes con respeto durante todo el proceso”.
Otra mirada que también cuestiona las prácticas de la industria de selección y reclutamiento es la del profesor y consultor Eduardo Barros. En el contexto de un curso sobre gestión de personas en la era digital, realizado por la UAI, el académico se muestra muy crítico respecto a la forma como hoy se realizan los procesos. Por ejemplo, en un estudio (Barros, Kausel y Reinike, 2017) que realizó se chequearon los avisos que buscan psicólogos para selección. El 70,2% pedía como requisito esencial test proyectivos y un 45% era explícito en pedir el Lüscher. Para el docente este tipo
de prácticas de aprendizaje se replican después en el mundo de las empresas activando un círculo vicioso que se usa a la hora de hacer de manera formal la selección para empresas.
El experto asevera que en la actualidad hay tres mundos coexistiendo a la vez. “Uno analógico, anclado en el pasado. Donde reina el papel, hay dependencia de las personas, no hay registro y con procesos variables. Luego está el del presente posible. Aquí hay una gestión más smart, digital. Se toman mejores decisiones; hay procesos acordados y existe eficiencia y velocidad. Finalmente, está el del futuro por venir. Acá encontramos más IA en más procesos y nos deja más preguntas: ¿Comprensión de la emoción? ¿Entrevistas sin humanos evaluando? “.
La disrupción tecnológica
Sin duda que la IA y robotización de los procesos de selección y reclutamiento tendrá una antes y un después. Al respecto, Eduardo Barros sostiene que los beneficios serán fundamentales para los procesos. Destaca una similar predicción de desempeño con las pruebas presenciales. Asimismo, el volumen de candidatos aumentará. Se podrá optar por múltiples y remotas locaciones, además de disponibilidad de acceso. Y por cierto, señala, que no se necesitarán almacenamientos físicos.
En esas línea agrega seis tendencias digitales en selección (Walker & Moretti, 2018): sin supervisor presencial; respuesta on line; disponibilidad para gran número de candidatos; obtención de reportes inmediatos; posibilidad de comparación e integración de información instantánea y acumulación de datos para estudio.
En relación al uso de las redes sociales para selección enfatiza que será radical. Hace 18 años 350 mil personas usaban Facebook, 90 mil Twitter y 50 mil Linkedin. Hoy lo utilizan 2 billones, 336 millones y 500 millones respectivamente. Asevera que estos medios cada día se irán transformando en la fuente natural de candidatos. No obstante, hay limitados estudios empíricos sobre validez y confiabilidad de la RR.SS. para estos procesos (Chambers & Winter, 2017).
Eduardo Barros
Mariana Bargsted
Francisco Javier Díaz
La disrupción tecnológica, afirma Eduardo Barros, permitirá el surgimiento de la gamification como una mejor herramienta para selección y reclutamiento, ya que permite a la organización evaluar a los candidatos en múltiples áreas y el contexto de juego hace que se sientan más motivados y que su experiencia sea más positiva. También, se harán más recurrentes las evaluaciones vía celulares lo que permitirá mayor disponibilidad de hacerlas en distintas plataformas. Enfatiza, que la llegada de la automatización hará de la experiencia candidato algo significativo, lo que redundará en que las empresas puedan captar más talentos al aceptar sus ofertas de trabajo.
Recalca sobre el impacto que tendrán los ATS (applicant tracking system) cuando hay procesos claros y bien “mapeados”. Asegura que “entregan evaluaciones en instancias tempranas del proceso de selección y lo unifica en una plataforma. A su vez, ayuda a maximizar el reclutamiento entregando reportes completos y análisis de información”. Afirma que entrega “control” sobre la información y su utilización se hace más rica. En esta linea, enfatiza que “abre la posibilidad de registro con foco en people analytics a futuro”.
La mirada internacional
Otro punto de vista respecto al futuro del reclutamiento y la selección lo aporta Francisco Javier Díaz, director ManpowerGroup Solutions en Latam. Afirma que “estamos viendo que cada vez las organizaciones están buscando hacer más con menos. Y no es la excepción en el área de reclutamiento. Mucho de lo que están haciendo las organizaciones, es tener reclutadores no necesariamente en el mismo lugar. Sino distribuidos en diferentes lugares, inclusive haciendo home office, y más bien lo que hacen es darles seguimiento a través de herramientas tecnológicas, para conocer cuál es el desempeño de estos reclutadores y que tan eficiente están siendo en el proceso de reclutamiento”.
Asegura que “al mismo tiempo están integrando tecnología al proceso, para ayudar a tener más candidatos. Temas como JobCast, que son videos cortos de un minuto, un minuto y medio. Son videos donde el reclutador habla acerca de la vacante, donde presenta la oportunidad y lo distribuye a través de RR.SS. Eso ha ayudado a que más y más candidatos puedan conocer la oportunidad y se puedan postular a las vacantes”.
El experto sostiene que la transformación digital está cambiando rápidamente la industria. “Estas formas de reclutar generan muchas vistas en las diferentes RR. SS y hoy en día, el perfil de los candidatos acepta mucho más ver un video de un minuto, a leer una oferta laboral. Temas como ese, temas como herramientas CRM´s para candidatos, donde se mantiene una comunicación directa con los candidatos, el envío de mensajes de texto se está incrementando más y más. La idea es tener más candidatos, pero también candidatos que ya previamente están detectados como que son viables al perfil del requerimiento que tiene la empresa”.
Y agrega: “algo que es importante, que no solo es la atracción de los candidatos, sino los filtros que se tienen que realizar para tener a las más personas adecuadas. Se está usando también tecnología para las evaluaciones, buscando que sean las necesarias, pero que no ocupen tanto tiempo del candidato, porque si no los candidatos lo perciben como una experiencia no grata y no les gusta tanto el proceso. Que sean cortas y que sean realmente dirigidas a lo que están buscando “ .
Respecto al applicant tracking system (ATS) plantea que son herramientas que le dan seguimiento al proceso desde que se hace el requerimiento. “Se le da seguimiento a la atracción de candidatos, la entrevista, los diferentes filtros. Esto permite mantener comunicados a los candidatos, hacerles vivir una buena experiencia cuando no son los adecuados y no cubren con los perfiles, se les manda información de que no cubren el perfil. Eso lo aceptan muy bien los candidatos.” Sin embargo, afirma, también permite generar mucha información y reportes que se transforman en analíticos, lo que sin duda ayuda a las áreas de reclutamiento y selección a generar mejores procesos. “Por ejemplo, si uno ve en el reporte lo que sale es que no llegan suficientes candidatos, entonces lo que hay cambiar son las estrategias de reclutamiento. De atracción de candidatos. Si resulta que sí llegan candidatos pero no pasan los diferentes filtros, entonces lo que hay que hacer es modificar las evaluaciones, capacitar al reclutador. Si se están cayendo los candidatos es en la entrevista del gerente, a lo mejor hay que ayudar al gerente a que se capaciten en cómo entrevistar, o conocer perfectamente cuál es la necesidad que tiene para buscar los perfiles adecuados. Si después de ya ser seleccionados y ya está trabajando con nosotros, y el problema está en la rotación, también hay información que ayuda a saber por qué se están yendo, cuál es la causa, si es por el gerente, si es por la oportunidad o si es algo en específico”.
En esa misma línea, Guillermo Gabilondo, brand leader Experis Latam (Mirar entrevista audiovisual y escrita en P. 14), afirma que “se está viendo la automatización de procesos, uso de inteligencia artificial como parte del reclutamiento”.
El ejecutivo dice que en Experis siempre sostienen que “no hay gente mala, ni buena, ni mejor, ni peor. Simplemente que está donde debe estar y hay gente que no está y hay que ayudarlos a que estén donde deben de estar”. Y en este contexto, asevera, la disrupción tecnológica es una aliado formidable para ser más certeros y eficientes a la hora de reclutar y seleccionar
REPORTAJE PRINCIPAL
Hacer lo correcto
Un paso determinante para alcanzar una gestión de personas de clase mundial es hacer lo correcto desde el inicio en reclutamiento y selección. Chile lleva décadas implementando procesos poco rigurosos, pobres en metodologías, precarios y que en la mayoría de los casos, hay excepciones sin duda, hay discriminación y maltrato hacia los postulantes. Acá algunas reflexiones.
Pamela Frías es psicóloga de la Universidad de Chile, además es doctorante en psicología en la UDP y hace docencia tanto en pre como postgrado en psicología del trabajo y las organizaciones en la Universidad Alberto Hurtado, UAH. Como editora del libro Selección de personas en las organizaciones hablamos sobre la realidad chilena en cuanto a selección y reclutamiento.
¿Cuál es la mirada que tienes en el Chile de hoy respecto a la selección y reclutamiento?
- Me parece que el diagnóstico es claro y evidente. Continuamos con malas prácticas en términos de selección de personas en cuanto a la discriminación se refiere. Continuamos con preguntas inadecuadas, con evaluaciones de elementos que poco o nada dicen respecto la capacidad o desempeño futuro que tiene un postulante. En ese sentido, tenemos una «pata coja» en lo que se refiere en los elementos éticos vinculados al proceso de selección. Pero el desafío radica precisamente en cómo las metodologías y las técnicas que utilizamos puedan conducir a mejores prácticas sobre todo en el ámbito de la ética. Para ello hay que ocupar metodologías, técnicas de evaluación e instrumentos que sean pertinentes a aquel constructo que yo quiero medir. Es decir, si quiero medir por ejemplo, personalidad, no voy a aplicar un test de inteligencia. A ese nivel de coherencia y pertinencia me refiero. Eso va de la mano con un mejor cuidado de la experiencia del postulante. Sin duda técnica y ética deberían ir de la mano que es lo que plantea Álvaro Soto y la María José Rodriguez en el libro.
En general RH en Chile lleva por lo menos 20 años trabajando en reclutamiento y selección de una manera más profesional. Eso quiere decir que lo que se ha hecho este tiempo, ¿no está bien? ¿Hemos aplicado métodos que no corresponden y se han hecho cosas que no son las correctas? ¿Estamos perdiendo las potencialidades reales de algunos trabajadores por hacer mal la pega?
- Sin duda. Hay varios elementos en juego. Por una parte, los instrumentos que se utilizan para hacer selección de personas en Chile, son a menudo, instrumentos que no han sido validados en el contexto de las organizaciones. Se aplica el test de Rorschach, incluso abreviado, ni siquiera las 10 láminas. La poca validez que tiene en el campo de las organizaciones, su aporte es menor de lo que realmente debería. Se aplica el test de Sullivan, el test de Lüscher, que han sido validados con pacientes, no con muestras de trabajadores. Estamos aplicando instrumentos desde la zona de confort, la comodidad desde lo que se enseña en las escuelas de psicología, que tienen una mirada psico-diagnóstica y clínica. No del ámbito laboral. También se ha mirado poco la evidencia internacional. Cuáles son las tendencias actuales, qué es lo que predice mejor en términos de inteligencia, de personalidad, de competencia. Contamos con una multiplicidad de baterías y de test. Hay un campo de producción a nivel comercial de instrumentos de evaluación. Se ha mirado poco la evidencia internacional respecto qué es más pertinente de utilizar. Hoy en día, ya se sabe, pese a que no se practica tanto, que una entrevista estructurada, tiene un valor muchísimo mayor en términos de proyección, que el uso del test de Rorschach o el Sullivan. Lo mismo pasa con un assessment center, el cual cuenta con mayor validez que otros instrumentos que se suelen usar como la grafología. Que es muy habitual, muy frecuente. En términos prácticos y en términos de validez no están resultando y se sabe, sin embargo pareciera que se sabe a nivel científico pero no lo saben quienes practican la selección. O bien lo saben y se hace vista gorda. “Es lo que sé, es lo que me resulta”, en fin, hay mucho de comodidad también.
Teniendo claro ese diagnóstico, ¿cuáles serían a tu juicio los desafíos que tenemos en RH para rescatar el sentido correcto de una aplicación full profesional de un proceso de selección y reclutamiento?
- Creo que los desafíos van incluso más allá de la aplicación. De hecho, un primer desafío sería dejar esta visión de los psicólogos como aplicadores de test, como el rol psicotécnico. Y transitar mucho más hacia a un rol asesor experto. En cambio, si lo vemos como un desafío a nivel del rol profesional los desafíos en el campo de la selección son múltiples, y al menos en el libro planteamos que hay ocho de ejes de desarrollo que convocan a múltiples actores para poder mejorar los estándares a nivel ético, estratégico, conceptual y metodológico en el campo de selección de personas.
Hablaste hace un rato sobre las tendencias y mencionaste que hay test y metodologías que no se deberían aplicar. ¿Cuáles serían entonces esas tendencias? ¿Qué es lo que tenemos que mirar? ¿Qué mediciones son efectivamente mucho más funcionales a lo que necesita una empresa hoy?
- Está estudiado que todo lo que implica la evaluación vía test cognitivos, gozan de mayor validación respecto de las técnicas que mencionaba. Pero sin duda siempre hay que atender al contexto de la organización y también del cargo. Hace unos días atrás una colega me decía, ¿cuál test me recomiendas para evaluar personalidad?
Yo te podría dar una lista enorme de los más clásicos como el MTI, el PDA el Costig Papi y otros tantos más. Pero para qué, para qué cargo estás pensando, en qué contexto organizacional, cuál es el desafío del cargo. No es llegar y decir, «este sirve y evalúa todo». Obviamente hay especificidades también que hay que tener claras para decidir cuál va a ser la batería más pertinente para evaluar a una persona en un contexto de selección. Este no es un libro de recetas, no te dice los pasos a seguir de cómo se hace la selección. Acá se propone una discusión seria que está tomando un posicionamiento respecto de una mirada más crítica de cómo está hoy la selección, y hacia dónde debería transitar. Entre ello, los elementos a mirar en la evidencia científica disponible, para tomar mejores decisiones en selección.
En Chile se logró una experiencia inédita, y muy valiosa. El Colegio de Psicólogos estableció un estándar junto con la Sociedad Chilena de Psicología del Trabajo y las Organizaciones (Chipto), en donde emergió un trabajo de establecimiento de estándares y que están en el mercado disponibles. A pesar de eso, no es una medida obligatoria, es un «téngase presente» y un saludo a la bandera. ¿Qué opinas?
- Aquí hay harto de voluntariedad de parte de las organizaciones. Porque efectivamente existe ese documento que tú mencionas, que se lanzó el año 2016 y como bien dices, no es una obligación. Son estándares de buenas prácticas. Por el lado de los organismos públicos existe un código de buenas prácticas laborales, que tiene un apartado de reclutamiento y selección. Ahí está mucho más regulado de qué es lo que se puede hacer y no. El Estado está en una lógica del «currículum ciego» y otros tantos criterios que van en esa línea.
Hoy día el Colegio de Psicólogos puede sancionar malas prácticas de selección pero a aquellos que forman parte del colegio. Desconozco exactamente el número que forma parte de él. Pero te aseguro que hay un número importante, quizás más presente en los recién egresados, o quienes recién se insertan en el campo de la selección, que caen muchas veces en malas prácticas y no tienen sanción.
Por otra parte, la Dirección del Trabajo no tiene injerencia respecto de los postulantes sino de quienes ya trabajan. Ahí también hay un vacío, respecto si soy yo sujeto de discriminación en un proceso de selección, hay preguntas como a quién recurro o quién me protege. Eso depende de la capacidad que tenga la organización para mirar sus propias prácticas y evaluarse. Es decir, hasta qué punto realmente estamos preocupándonos de la experiencia del postulante, de tener un trato justo, de que sea un trato equitativo de los otros postulantes, etc.
¿Cuál es la experiencia empírica que hay en relación a regulaciones? ¿Existen en otras partes del mundo una obligación o una norma básica que está penada con multas, sanciones? ¿Cuál es tu opinión al respecto de la regulación?
-En términos generales, diría que en Estados Unidos es sabido que en el proceso de selección está totalmente prohibida la aplicación de test proyectivos. ¡Totalmente prohibido, es penado! En España también tienen estándares bastante similares a los que planteó Chipto hace dos años atrás, pero también aplican con mayor rigor sus estándares. Desconozco si es que hay un seguimiento en términos penales como en Estados Unidos pero sí hay avances importantes. Yo creo que ahí hay mucho que mirar hacia esos países. A aquellos que tengan mejores prácticas. También pasa en nuestro país, que si bien existe un código de las buenas prácticas laborales, efectivamente tenemos un insumo que a lo mejor no ha sido del todo conocido su alcance. Sin duda tengo la esperanza de en unos años más, esto apunte a cambios importantes en el ejercicio de este campo en la disciplina de la psicología.
¿Crees que es relevante regular esto a nivel Estado? ¿Trabaje en una política pública para que efectivamente todas las empresas, independiente de su tamaño y de su origen, puedan aplicar un estándar?
- A mí me parece que sí. El Estado es uno de los actores importantes en este proceso de cambio de hacia dónde debería transitar la mejora de los procesos de selección
REPORTAJE PRINCIPAL
Riesgos psicosociales Y SELECCIÓN
Pamela Frías: “Lo que podría decir de los psicópatas es que por lo general, vulneran la selección. También hay un tema de entrenamientos de quienes realizan la selección de personas. Por lo general, este es un campo inicial para muchos psicólogos en el cual se insertan mayormente en los primeros años de la trayectoria laboral”.
Los riesgos psicosociales están desatados en Chile. Los números no son buenos y en general la pandemia de la depresión está en todos lados. En ese sentido, desde el reclutamiento y la selección, ¿existen maneras para prevenir? ¿O son hechos que se van concadenando ya en el proceso mismo de trabajo? ¿Hay personas que son más propensas a la depresión y al estrés? ¿Eso cabe dentro de un parámetro ético, es decir, dejar a una persona fuera porque tiene propensión a la depresión? - Es una pregunta interesante. Hay dos elementos que hay que tener presentes para contestarla. Por una parte a mi parece que cuando se está evaluando, cuando tenemos un psicólogo que percibe en la evaluación con la labor que realiza, que hay ciertos indicadores de propensión a la depresión, según cual sea la batería que esté administrando, siempre está esa tensión si se debe plasmar o no. Qué se hace con esa información. Si se pone en un informe eso va a derivar en una no idoneidad por parte del postulante. Eso se tramita con mucha angustia, con mucha tensión de parte del profesional que realiza selección.
Si vamos al tema de la ética, efectivamente cada evaluación tiene un propósito. Si el propósito es ver el ajuste de una persona en un cargo de la organización y hay elementos que distraen o que poco dicen o poco aportan respecto a ese ajuste, la tendencia hace a no incurrir en esos elementos. Es probable que todos tengamos un tipo de dificultad que podría interferir corporalmente, etc. Por supuesto que si se trata de algo mayor, y que efectivamente se va a traducir en un mal desempeño, se podría mirar.
Eso es por una parte. Por la otra también pasa que el mismo proceso de selección, cómo se diseña y cómo se ejecuta, también puede derivar en riesgos para los postulantes. Hay postulantes que se deprimen de manera constante, cada vez que dicen «te vamos a llamar» para darte un resultado, y no lo hacen. Hay un proceso como de desesperanza aprendida por así decirlo, cuando eres postulante y no tienes éxito. Hay una responsabilidad clave, de la cual no nos estamos haciendo cargo, a propósito de la justicia de procedimiento de selección. Eso también tiene consecuencias en la salud mental de las personas.
Hoy en día los psicópatas en donde más abundan es en las empresas y en las gerencias. ¿Cómo desde RH se puede evitar la discriminación que se hace para cargos normales y que no se hace para los altos cargos cuando hay enfermedades mentales? - Eso demuestra la falta de estandarización del sistema de atención de las prácticas. Eso tiene que ver con la arbitrariedad en el uso y administración de ciertas baterías, de formas de proceder en cuanto al reclutamiento y selección de personas. Hasta donde yo sé y lo que también he visto en la práctica de colegas, es que efectivamente es algo que ocurre lo que tú señalas. Las pruebas cognitivas o de habilidades matemáticas no se les aplica a los altos directivos porque se subentiende que dado el nivel de responsabilidad, de capacidad, que han demostrado en su experiencia laboral previa, uno dice: «esto sería perder el tiempo». Pero esto es más grave aun cuando dentro de un mismo cargo, es decir desde un mismo proceso de selección, aplico instrumentos distintos a los mismos postulantes. Eso me lleva a un escenario difícil en términos de decisión de selección, porque no tengo cómo comparar. Si yo te entrevisto en 10 minutos porque tenía poco tiempo, en una entrevista sin estructura, versus a otra que le dedico una hora y media exhaustivamente, con una pauta de entrevista estructurada por competencias. Son claras diferencias. También es importante la experiencia de los candidatos. Tengo el candidato que claramente percibe, que después de una entrevista de diez minutos algo le huele mal. Ya está informado y sabe que fue una entrevista improvisada, lo cual a su vez habla mal de la organización. Esto tiene consecuencias claras a todo nivel.
¿Y tu opinión de los psicópatas en selección y reclutamiento?
- Es complejo. En ciertos rubros que requieren por ejemplo, porte de armas, manejar aviones, etc., existen prácticas para prevenir que psicópatas ingresen a las organizaciones. Cosa que no ocurre en la mayoría de los cargos. Lo que podría decir de los psicópatas es que por lo general, vulneran la selección. También hay un tema de entrenamientos de quienes realizan la selección de personas. Por lo general, este es un campo inicial para muchos psicólogos en el cual se insertan en los primeros años de la trayectoria laboral. Vemos que la falta de experiencia, de alguna manera, va de la mano con la menor posibilidad de detectar estos rasgos psicopáticos en un contexto organizacional. Son varios los elementos. Diría que sí es prudente y bueno para ciertos rubros, como los que te mencionaba, pero también hay un tema de formación, práctica y experiencia, que pasan «colado».
Esto te lo preguntaba a propósito de los Trastornos Obsesivos Compulsivos (TOC) visibilizados en la agenda pública. Sin embargo, a diferencia de los TOC, los rasgos psicopáticos no se pueden tratar ni mejorar. ¿Estamos preparados para poder prevenir? - Como tú dices, a lo mejor falta preparación, pero también respecto a la evolución de qué es lo que se evalúa hoy en selección. Se partió evaluando inteligencia, luego hubo un tiempo en que fue la personalidad, luego es competencia. Aunque aún hay elementos de personalidad vigentes hoy en día. Cuando uno, por ejemplo, va evaluar competencia laboral, ajustes al cargo, desempeño, etc. La verdad es que detectar si alguien tiene rasgos psicopáticos o no, pasa a segundo plano. También hay temas de lo que se evalúa hoy, según la evidencia disponible. Entonces no estamos mirando como sociedad el rol que puede jugar un psicópata en una organización, no estamos preparados para eso todavía.
¿Existe legislación en otras partes? ¿Es un tema tabú?
- Es probable incluso que haya rasgos psicopáticos que puedan ser incluso funcionales con puestos de alta dirección. Es decir, que no molesta que haya rasgos psicopáticos.
RHM entrevistó al doctor Bob Hare, experto mundial en psicópatas. Y él dijo: «el modelo neoliberal permite y acepta rasgos psicopáticos porque es funcional a la riqueza». ¿Hay empresas que buscan psicópatas?
- Claro, así como también hay gente que tiene TOC y es muy funcional porque te encanta que tenga posesividad, que le gusta el detalle. Para ciertos roles pueden ser muy funcionales.
Pero el TOC es mucho más inofensivo...
- Estoy de acuerdo.
El psicópata de la organización no es el que va a matar. Es un tipo aún más peligroso porque es codicioso, puede llevar una empresa al éxito y a la vez despedir a cien mil personas y no le va a importar. Es el que trata pésimo a los trabajadores, el que acosa sexual y laboralmente. ¿Cómo lo ves? - Eso es un debate abierto. Efectivamente podría decir que incluso en las líneas de análisis estratégico podría ser funcionales ciertos rasgos. Pero también está otra corriente, por así decirlo, que cuando yo digo «es psicopático», lo mancho de por vida. Volvemos al tema de la tensión de si lo digo o no lo digo. Cuáles son las consecuencias de si lo hago o no. Hay distintas posiciones que generan un campo en tensión, donde la discusión sigue abierta, más allá de cuál sea mi posición al respecto
REPORTAJE PRINCIPAL
Guillermo Gabilondo, brand leader Experis Latam ManpowerGroup.
LA TRANSFORMACIÓN DEL TRABAJO
Conversamos sobre transformación del trabajo y la disrupción tecnológica. Hablamos también de los cambios que llegan para reclutamiento y selección de la mano de Experis. Lea, vea y escuche a este experto internacional de ManpowerGroup que estuvo de paso por Chile.
¿Cuáles son los principales énfasis de la transformación en el mundo del trabajo?
- Desde el punto de vista del capital humano, es muy relevante identificar que los modelos de contratación y lo que miran las empresas que contratan el talento ha venido cambiando. Y cambia porque la velocidad de los negocios es también dinámica. Cambió mucho la tecnología, los temas de negocio, los procesos. Hoy lo vemos más claro con tantos temas disruptivos, donde las plataformas tecnológicas permiten replantear la manera en que hacemos negocios. Estamos hablando cada uno en sus agendas y cada uno en su lugar de transformación digital. Esto no es solamente poner una página de internet, donde mucha gente cree que por ahí termina el problema, sino es la transformación de todos los procesos de negocio, que hoy con la tecnología, son posibles de tener.
Necesitan entonces una nueva manera de pensar, una manera diferente de hacer negocio y perfiles de trabajo que hoy quizás no existen. Nosotros en ManpowerGroup tenemos un estudio que dice que alrededor del 80% de los puestos que se van a necesitar en 10 años, todavía los desconocemos. No los hemos nombrado. Podemos ver ejemplos. Hoy, hablamos de los community managers, hablamos de los chief transformation officer, todas estas posiciones que no existían hace 10 años y que hoy son tan demandadas. Por un lado, los puestos se redefinirán, se replantearán, dada está transformación y cada vez más, lo que sabemos es menos relevante, como nuestra capacidad de aprender.
Aquí juega un rol determinante la confluencia entre la infotecnología y la biotecnología, la cual va a permitir conocer al ser humano mucho más. ¿Qué pasa en el mundo del trabajo, con temas como la reclutamiento y selección, los software que vamos a usar, los test que se van necesitar?
- Escucho mucho esa pregunta. Estamos viendo la automatización de procesos, uso de inteligencia artificial como parte del reclutamiento, que vaya a desplazar el trabajo y estas nuevas capacidades que la tecnología hoy brinda, y como bien destacas, el componente crítico que va a hacer la diferencia, es el tema humano. No solamente hacer el match entre la descripción de un puesto y un curriculum, sino toda esa parte consultiva que nosotros trabajamos con nuestros clientes y con nuestros candidatos. Tratar de hacer ese match entre cuales son los motivadores que tiene la persona y cuál es la cultura de la empresa y tratar de acercarlos. Eso tiene un componente netamente humano. Nosotros decimos en Experis que no hay gente mala, ni buena, ni mejor, ni peor. Simplemente que está donde debe estar y hay gente que no está y hay que ayudarlos a que estén donde deben de estar. Nuestra función, es tratar de poder llevar al candidato al lugar donde va a poder explotar todo su potencial. Porque va a estar en el lugar correcto. Esa parte sigue siendo un componente humano muy importante. Carreras que en el pasado, no eran tan apreciadas, hoy en día empiezan a tomar mucha relevancia. Por ejemplo, la filosofía. La filosofía que es un campo de las humanidades, que de pronto pareciera solo para gente que es muy intelectual, muy bohemia. Hoy es muy demandada, porque finalmente enseñan a pensar. Y lo que necesita este mundo es gente que piense.
¿Qué grado de madurez tiene Latinoamérica para enfrentar los cambios? ¿La cultura nos frena?
- Sorprendentemente no estamos tan retrasados. La otra buena noticia es que hoy en día todavía somos empresas de millennials administradas por generaciones X, por baby boomers. Pero eso está muy próximo a terminar, ya que están entrando el período donde son tomadores de decisiones. Todos estos jóvenes, ya no tan jóvenes, que pertenecen a un modelo que reta muchos de los paradigmas que generaciones anteriores, tomábamos como la manera del deber-ser y que por el status-quo, o por costumbre, o por la razón que fuera, no retábamos. Estamos viendo una mayor conciencia en el tema ambiental, en la inclusión, en igualdad de oportunidades. Y el mundo de negocios a nivel global hace y obliga a que te subas más rápido a estos temas. Si bien es verdad que tenemos una vieja escuela muy fuerte en Latinoamérica, de tradiciones, de maneras de ser que tiene que ver, por ejemplo, cuando hablamos de millennials y de tener una cultura que los integre. Pero por otro lado, seguimos con esquemas de trabajo en donde estamos fijándonos en la hora de llegada, en horarios de 9 a 6, pero queremos que estén las 24 horas disponibles y toda la semana. Entonces estamos en esa adaptación de ser lo que queremos ser, y lo que venimos arrastrando de lo que éramos. Estimo que esto va a terminar muy rápido.
En ese sentido, ¿qué rol juega ManpowerGroup en esta transformación?
- Nosotros entendimos este reto hace unos años y también entendimos que teníamos que diversificarnos, teníamos que tener un modelo de negocio que fuera más cercano a lo que el mercado está buscando de nosotros. De lo que nuestros clientes están buscando de nosotros. Hace unos 8 años, ManpowerGroup transformó su modelo de mercado para ir con marcas especializadas. Experis es una de esas marcas. De esta manera colaborativa puedan entregar soluciones más completas, más robustas a nuestros clientes. Aprovechar la especialización de la marca y por otro lado, la colaboración para ofrecer un portafolio completo, que puede ir desde la contratación hasta los proyectos «llave en mano» que tiene que ver con el tema de gestión de talento. Nosotros en Experis nos enfocamos y contribuimos a este objetivo de ManpowerGroup, a través de la búsqueda y colocación de talento profesional en verticales. Además tenemos un equipo especializado, que se dedica a estas verticales y que entregan soluciones que para nuestros clientes se traducen en tiempos de entrega de candidatos más cortos y por otro lado, calidad en los candidatos. Por lo cual son procesos más efectivos en el mismo proceso de selección.
¿Existe algún nivel de IA?
- Tenemos tecnología. Hablar de IA es aún pronto, porque estamos en fases iniciales. Sí es verdad que tenemos tecnología para aprender, para escuchar las RR.SS, para saber qué es lo que están diciendo de nosotros, que es lo que está haciendo el candidato, qué es lo que hace la empresa. Y esto nos ayuda a tener un mayor asertividad cuando queremos entender una cultura y un candidato. Más allá de lo que sea nuestra percepción, lo que estamos escuchando allá afuera. Esto lo podemos hacer de manera mucho más eficiente y más ágil. También hemos desarrollado la manera de poder captar toda la información y crear marcas para nuestros candidatos. Tenemos la marca de candidato, asesorándolo en su manejo, no solo de su currículum, que es el que te entrega, sino de toda su imagen; que tiene que ver con su LinkedIn, con su Facebook y sus diferentes RR.SS. Por supuesto que la tecnología hoy en día transforma el proceso de reclutamiento, porque eres visible todo el tiempo. Eres un personaje público, por más privado que te quieras mantener. Es bien importante que los candidatos, sobre todo los jóvenes que están empezando a entrar en el mundo laboral, el mundo profesional, lo tengan muy claro, y creen una imagen consistente con lo que quieren proyectar.
¿Qué cambios tendría el mercado chileno con este nuevo servicio?
- El mercado chileno es muy atractivo. Hay algunos sectores que desde el punto de vista de especialización, hacen total match con lo que es nuestra propuesta de valor. La minería, las tecnologías de información, en donde a través de proveedores como Experis, que puedan tener una mejor calidad en los candidatos y que los presentan en menor tiempo. Esto nos va a ayudar a que acorten sus tiempos. Nosotros estamos convencidos que en esta era en la que vivimos, la diferencia la hace el talento. Entonces las empresas que se puedan allegar del talento que cada vez es más escaso. Curiosamente pareciera que hay cada vez más desempleados, pero el talento escasea. Los que puedan tener acceso de manera más rápida, más eficiente a este talento, van a tener una ventaja competitiva significativa. Chile se puede volver tanto un captador como un exportador de talento, a través de servicios como el nuestro
REPORTAJE PRINCIPAL
Próximos pasos en selección de personal:
El desafío de medir la efectividad de los procesos y decisiones de selección
Por Sergio Valenzuela Ibarra, Académico Escuela de Administración y Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile
Los procesos de selección en las organizaciones y empresas en Chile se han ido adecuando cada vez más a lo que sugiere la evidencia científica en el campo de la psicología laboral-organizacional y el comportamiento organizacional. Las Orientaciones técnicas y estándares para procesos de reclutamiento, evaluación y selección de personas en contextos laborales, elaboradas el año 2016 por la Sociedad de Psicología del Trabajo y las Organizaciones (Schipto) con el apoyo del Colegio de Psicólogos de Chile, integran bastante bien dicha evidencia y ofrecen una guía técnica para asegurar procesos de reclutamiento, evaluación y selección rigurosos desde el punto de vista metodológico y ético. Una vez erradicadas las malas prácticas en los procesos de selección -como la discriminación arbitraria, el uso de tests no validados para contextos laborales, o la falta de cuidado en velar por la experiencia del candidato-a-, ¿cuáles son los próximos pasos?: Demostrar que nuestras decisiones de selección fueron las correctas y que estamos agregando valor a la organización mediante nuestros procesos de selección.
¿Cómo comenzar el desafío?
El desafío de la evaluación de la efectividad de los procesos y las decisiones de selección no es menor. Requiere de la recolección de información tanto durante como después de los procesos, y debe establecerse un modelo de evaluación capaz de captar no sólo los aspectos técnicos de los procesos sino también los estratégicos que cada organización quiera enfatizar. Una forma de comenzar este desafío es preguntarse por los propósitos de la selección para mi propia empresa, ¿qué buscamos con nuestros procesos de selección?, ¿queremos seleccionar de forma rápida y efectiva?, ¿queremos contar con las personas más idóneas del mercado?, ¿queremos brindar una buena experiencia a los candidatos?, ¿queremos ser inclusivos y potenciar la diversidad?, ¿queremos destacarnos por la transparencia y la igualdad de oportunidades?, ¿queremos seleccionar personas que permanezcan lo más posible en la empresa?, ¿queremos seleccionar personas que contribuyan positivamente y se adapten al ambiente de trabajo y la cultura de la organización?, ¿queremos seleccionar personas que tengan un buen desempeño en sus cargos? Aunque todos estos propósitos parecen razonables y necesarios desde el punto de vista técnico y ético, no todos suelen ser igualmente enfatizados desde el punto de vista estratégico. Ahora bien, si como empresa considero que estos propósitos de la selección son importantes para mí, debo medirlos para demostrar la efectividad de mis procesos y decisiones de selección
Métricas y/o indicadores que se pueden utilizar
Existen una serie de métricas y/o indicadores que se pueden utilizar para medir o cuantificar el logro de los propósitos antes mencionados. Una buena práctica es clasificar dichos propósitos en función de si se asocian al proceso de selección o son más bien expectativas en torno a la decisión de selección, es decir, la persona contratada. A continuación, se proporcionan ejemplos de métricas y/o indicadores que se pueden utilizar:
Las métricas y/o indicadores anteriores son ejemplos que pueden ser utilizados para evaluar la efectividad de los procesos y decisiones de selección según los propósitos que se consideren más estratégicos para cada organización. Se pueden segmentar por cargo, área u otra categoría que se considere relevante para el monitoreo y la gestión, así como también se puede relacionar con indicadores claves de la empresa (KPIs) -como productividad, ventas, satisfacción de clientes, etc.- para determinar la contribución y valor que los procesos y decisiones de selección agregan al negocio.
Precauciones: Falsa efectividad de los procesos de selección
Técnicamente, los procesos de selección buscan predecir el desempeño de las personas en el puesto de trabajo para el cual están postulando y la adaptación con la cultura, el ambiente y las características de la organización -propósitos que se denominan ajuste persona/cargo y persona/ organización respectivamente-, por lo tanto, como mínimo las organizaciones debieran medir si están cumpliendo con esta premisa técnica en sus procesos y decisiones de selección. Sin embargo, la evaluación de estos dos aspectos para demostrar la efectividad de los procesos y decisiones de selección puede distorsionarse por aspectos que van más allá de la calidad y rigor con que se haya realizado el proceso de selección, lo que podría crear una ilusión de efectividad o falsa efectividad.
Un ejemplo de esto ocurre cuando la mayoría de las personas en un puesto de trabajo u organización son evaluadas con notas de desempeño altas. Al utilizar como métrica o indicador el desempeño del nuevo contratado-a como medida de la efectividad de la selección, es altamente probable que su desempeño sea alto. En este ejemplo, el buen desempeño no necesariamente es una virtud del proceso de selección sino más bien una característica del contexto de la organización.
En otras palabras, podríamos haber usado todas las malas prácticas en selección y haber sido efectivos en predecir el desempeño. Para determinar de mejor manera la efectividad de la selección para predecir el desempeño, se requiere de una evaluación válida y confiable del desempeño laboral, que no sólo incluya aspectos de la tarea sino también aspectos del desempeño contextual -como la conducta cívica y la conducta adaptativa-, desafío que no es menor para la organizaciones yempresas en Chile hoy
OPINIÓN EXPERTA
Gestión del cambio como una experiencia emocional
Por Gerson Volenski, Director del diploma y máster en dirección de personas y organizaciones de la UAI.
¿Cómo ayudamos a las personas a manejar el dolor y desprenderse de sus miedos frente a lo desconocido?
Gestión de cambio significa todos los procesos de acompañamiento y administración que la gestión hace con las personas para ayudarlos a transitar hacia nuevas experiencias laborales. No estamos hablando de algo estrictamente nuevo, pero sí que ha estado más expuesto por la necesidad de las empresas de hacer cambios eficientes en una época de constantes escenarios nuevos.
Hay muchas bases teóricas, la primera tiene ochenta años, se conoce como la disciplina desarrollo organizacional. Hablaba hace ochenta años de cambios planificados en las organizaciones. Desde algunas escuelas de negocios se empieza hablar de change management como una disciplina más nueva.
La importancia es fundamental hoy, incluso más que antes porque incluso hoy estamos sometidos a un cambio vertiginoso y exponencial. Hoy, como la mayoría de las empresas están preocupadas de entrar a la cuarta revolución industrial, que está afectando fuerte en las empresas, comenzamos a hablar en todas las áreas de digitalización, comenzamos a hablar de robótica, de inteligencia artificial, de chatbots, entre otros.
Las empresas están muy preocupadas de migrar hacia una tecnología digital en todos sus procesos, como marketing. Sin embargo. el fondo del problema sigue siendo cómo acompañamos a las personas a migrar de un estado que no conocen y que no están acostumbradas a un estado nuevo.
Más allá de la moda de digitalizar, el énfasis hay que ponerlo en gestión del cambio. En Chile hay muchas organizaciones que están poniendo un foco en la gestión del cambio y crean áreas relacionadas a esto.
Al entender que este es un proceso íntimo y emocional es casi lógico pensar que recaiga en el área de recursos humanos pues está involucrado directamente con lo que le pasa las personas. Lo que hoy día deben entender los líderes o gerentes es que los cambios tienen un sustrato emocional. Es una experiencia emocional que significa muchas veces desprenderse de prácticas que ya no sirven.
Más que evaluar el éxito de gestión del cambio, el objetivo es lograr el proceso de transformación que se pretenda. Si realmente conseguimos que las personas se desprendan de sus miedos y logren transitar de un estado a otro y que lo hagan sin dolor, puede dar cuenta de un proceso de gestióndel cambio llevado con éxito
PUBLIRREPORTAJE
Alcanzó el lugar 18 en ranking Great Place to Work:
LABORATORIO ROCHE es reconocido como una de las mejores empresas para trabajar en Chile
La compañía farmacéutica suiza, líder en biotecnología, obtuvo el reconocimiento por motivar a los profesionales a dejar su huella en su quehacer laboral. La empresa trabaja continuamente para mantener un grato ambiente, cuyo quehacer está enfocado en mejorar la calidad de vida de los pacientes, concepto que constituye el mayor compromiso de sus colaboradores.
Laboratorio Roche Chile logró el puesto 18 en el ranking Great Place to Work, convirtiéndose así en una de las 50 mejores empresas para trabajar en nuestro país.
En Chile, la farmacéutica está compuesta por más de 270 personas, las que buscan día a día mejorar la calidad de vida de los pacientes de nuestro país. El buen clima laboral presente en la compañía permite y ayuda a cada uno de sus colaboradores a desarrollarse de la mejor manera posible y dejar su huella en la búsqueda de tratamientos para enfermedades altamente complejas.
Tras conocer el lugar obtenido en el ranking, el director de recursos humanos de Roche Chile, Rubén Ángel, valoró el reconocimiento e indicó que “en Roche Chile queremos que cada colaborador se inspire por lo que somos y hacemos, y los motivamos a dejar su huella y mejorar las vidas de otros. De igual manera, promovemos la diversidad y la inclusión, ya que son de vital importancia para fomentar la innovación, lo cual impulsa diferentes perspectivas, ideas y estilos de pensamiento”.
El ejecutivo indicó que “al ser una compañía multinacional, la interacción con colaboradores de todas partes del orbe es diaria. Trabajar en un ambiente multicultural, con personas de todas partes del mundo, fomenta la posibilidad de crear e intercambiar ideas basadas en diferentes culturas, estilos y conocimientos”.
“Este ambiente es muy enriquecedor y permite que nuestros colaboradores desarrollen un crecimiento profesional y personal, pues los motiva a formularse nuevas preguntas y plantearse nuevos desafíos, para seguir siendo pioneros en soluciones innovadoras para el área de la salud”, puntualizó.
Acerca de Roche
Como empresa pionera en el área de la salud, centrada en la investigación y desarrollo biotecnológico, Roche Chile ha tomado el desafío de transformar el tratamiento y diagnóstico de las enfermedades, inspirado siempre en buscar hoy las soluciones a los problemas que sus pacientes enfrentarán mañana.
En este contexto, la compañía reconoce el valor de la transformación digital como una oportunidad para seguir estando a la vanguardia en innovación e investigación al servicio de sus pacientes. “Esta nueva era digital acompaña en las decisiones que el negocio ha tomado a escala global, dirigiendo sus esfuerzos en la puesta en marcha de plataformas digitales internas que contribuyen a la toma de decisiones más ágiles, rápidas y en tiempo real. A través de estos procesos, se busca apoyar el desarrollo de las personas, tomando como foco el potencial de cada colaborador”, señaló Rubén Ángel.
Actividades 2018 que favorecieron al clima interno
Entre las acciones implementadas en 2018 que influyeron positivamente en la evaluación de los colaboradores de Roche se cuentan, entre otras:
- Programa de Vida Saludable que incluye actividades deportivas, hábitos saludables, fruta para todos, etc.
- Celebraciones de los días importantes de nuestros colaboradores (madre, padre, hijo, fiestas patrias, navidad, etc). Las celebraciones de los cumpleaños del mes con actividades lúdicas.
- Programa de Reconocimiento de colaboradores que fomenta el trabajo en equipo, liderazgo y foco en el paciente.
- Programa “Open Day”: Los hijos de los colaboradores visitan las oficinas y disfrutan de un agradable día de actividades junto a sus padres.
TENDENCIAS
El origen del liderazgo extraordinario
De izquierda a derecha, Joe Folkman, Carolina Henning, Thomas Harker y Rodrigo Miguel.
Hace décadas el mundo del management se nutre de papers, seminarios, libros y charlas sobre liderazgo; y alrededor de este concepto, han surgido cientos de teorías y enfoques. La incorporación de aproximaciones basadas en evidencia, nos sugieren nuevos caminos de acción con fuerte sustento metodológico y eficacia demostrada, acercando así el mundo de la gestión de talento a la estrategia del negocio.
Una de las propuestas más aclamadas en los últimos años es la teoría del “Líder extraordinario”, un modelo presentado hace dos décadas por los Ph.D Jack Zenger y Joseph Folkman, cuyo elemento distintivo fue iniciar una investigación con una muestra de más 20 mil líderes provenientes de distintos sectores de actividad. El desafío era entender qué distingue a los buenos líderes de los líderes que obtienen resultados sobresalientes. Ese sustento científico- estadístico se ha mantenido como el espíritu que nutre tanto a la investigación como a las acciones de consultoría que de ella emanan: lo que comenzó con 20 mil líderes, hoy supera el millón de evaluaciones 360º, y el sistema se ha replicado en el mundo entero.
Las 16 competencias diferenciadoras de los líderes extraordinarios son compartidas globalmente: “Uno de los elementos distintivos del modelo, es que no surge desde la teoría, sino que desde la investigación; por años consideramos como verdadero el supuesto de que cada organización podía modelar grandes líderes a partir muchas veces de supuestos, juicios y definiciones de lo que un grupo reducido de personas definía como lo correcto, y se armaron diccionarios de competencias enormes que resultaban poco aplicables y prácticos, por lo que finalmente eran desechados; contar con un modelo que es transcultural en un mundo globalizado como el nuestro, se convierte en una ventaja competitiva para cualquier organización” señala Carolina Henning, directora del Grupo P&A Hub Andino, único representante del “Modelo Líder Extraordinario” en estas latitudes.
La evaluación de estas 16 competencias mediante la realización de una evaluación de 360º nos permite obtener el Indice de Efectividad del Liderazgo (IEL), indicador cuantitativo que predice el impacto que tiene un líder en KPIs de la organización, entre ellos, satisfacción del cliente, compromiso y el resultado final de cada negocio. “El trabajar impactando en indicadores propios del negocio”, es en opinión de Rodrigo Miguel, director del Grupo P&A Hub Andino, uno de los aspectos más robustos del modelo.
Actualmente, ZF está articulando los resultados de años de investigación sobre temáticas específicas, entre ellas, el impacto del liderazgo femenino y Carolina está trabajando en ello: “Las investigaciones están demostrando un mayor nivel de efectividad del liderazgo femenino y nosotros queremos ver cómo esta realidad se muestra a nivel local. Con estos 20 años de estudio, el modelo se ha ido fortaleciendo con más data, por lo que ahora ya contamos con normas por industria lo que nos permite ir tomando cursos de acción específicos para cada realidad particular”, concluyó.
Otro aspecto atractivo y diferenciador de éste, es que busca que las empresas u organizaciones hagan suyo el modelo y transferir así el conocimiento a la organización. Así, clientes globales de ZF que utilizan el modelo, cuentan con un equipo interno de consultores certificados que pueden replicar y desplegar las distintas acciones que se desprenden de éste.
Tras 4 años operando en Chile, la empresa cuenta con información respecto de los líderes tanto a nivel nacional, como regional. De esta forma, el Grupo P&A Hub Andino es una de las pocas organizaciones con data cuantitativa sobre Liderazgo en Chile. Recientemente recibieron la visita de Joe Folkman, uno de los padres del “Líder Extraordinario”, quien participó de rondas de reuniones -en Chile y Argentina- a las que se invitó a gerentes generales y de recursos humanos de organizaciones que se encuentran explorando el modelo o trabajando con él.
Hoy organizaciones de distintos sectores, entre ellos retail, salud –tanto Clínicas, como Isapres-, Universidades, aseguradoras, organizaciones científicas, entre otras, han decidido avanzar en el desarrollo de sus lideres, potenciando sus fortalezas y buscando alinear éstas con las necesidades de su respectivas organizaciónes.
OPINIÓN RH
Reducción de la jornada laboral
Por Ilia González. Jefa de RH en Turavión y coordinadora Red de RH.
Comenzó la discusión en la Cámara de Diputados con respecto al proyecto de ley que busca disminuir la jornada laboral a un máximo de 40 horas semanales. La iniciativa fue aprobada por amplia mayoría de los diputados y ya pasó a la Cámara del Senado.
¡El entusiasmo y alegría es indescriptible! En un país donde la mayoría de las personas se traslada en promedio una hora y media diaria (en la Región Metropolitana especialmente), fortalece la esperanza respecto a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y trabajadoras, y en consecuencia, de sus familias completas.
Una hora diaria menos de permanencia en el trabajo significa muchísimas cosas positivas para las personas. Es una hora más para leer, para jugar con nuestros niños, para hacer actividad física, tomar once con tus padres, una cita extra con el amor, para aprender algo nuevo, dedicarle tiempo a todo aquello que te hace feliz y que habitualmente dejamos de lado por falta de tiempo.
Al mismo tiempo, surgen las preguntas. ¿Qué están haciendo los líderes en gestión de personas en nuestro país? Preocupa que una iniciativa tan importante como esta no sea anunciada en los medios de comunicación masivos como la noticia del día, o la segunda noticia más importante, bueno, al menos que sólo sea noticia.
El asombro aumenta cuando googleo “reducción de la jornada laboral” y no hay nada en los medios actualizado. Las noticias más recientes son de hace un mes atrás. Al día siguiente de búsqueda se compartió algo que salió en Emol y que aún así, no aborda la importancia de un proyecto como este.
Esto no puede quedar así, no podemos restarnos, no podemos ser indiferentes, necesitamos discutirlo. Así es que decido compartir la noticia en las distintas redes de recursos humanos y gestión de personas. A nadie parece motivarle mucho la noticia. ¿Esto es en serio?
A pesar de las pocas respuestas que obtuve, el factor común entre ellas fue cómo impacta esto en la productividad y las consecuencias económicas de disminuir la jornada laboral. Sin embargo, la experiencia indica que la gente trabaja más y más feliz, cuando sabe que su jornada termina un poco antes.
Las empresas y los equipos de recursos humanos invierten muchísimo tiempo y dinero en la gestión del clima organizacional. Ponemos énfasis en desarrollar todos los planes de acción que diseñamos, buscamos buenas prácticas, e incluso nos partimos el cráneo pensando en cómo logramos que nos den presupuesto para los planes de bienestar, aumentamos los convenios, y con algo de suerte nos darán más recursos. Como sabemos y aprendimos en la universidad: los recursos son limitados y las necesidades infinitas.
Hoy, quiero invitarlos a reflexionar con respecto al rol juegan los líderes de gestión de personas del país. ¿Estamos interesados de verdad en las reformas laborales propuestas? ¿En qué momento intervenimos? ¿En qué instante levantamos la voz? ¿Cuánto nos involucramos? ¿Cuál es la influencia que ejercemos en nuestras organizaciones y en nuestros pares del Comité Directivo? ¿Es de nuestro interés mejorar las condiciones laborales de nuestros trabajadores? ¿O tan sólo nos interesa obtener un buen lugar en un ranking que idealmente salga en las noticias? ¿La calidad de vida de los empleados no es nuestro tema? ¿Tenemos conciencia de la real importancia de reducir la jornada laboral? Nuestro rol debiera ser más activo, participativo y por sobre todo jugárnosla por todas las acciones que impacten positivamente la vida de las personas.
