Comercialización con Canales de Distribución

Ricardo H. Rodríguez

-2-

Comercialización con Canales de Distribución

Comercialización con Canales de Distribución

-3-

Ricardo H. Rodríguez

-4-

Comercialización con Canales de Distribución

Ricardo H. Rodríguez

Comercialización con Canales de Distribución

STRUO Ediciones

-5-

Ricardo H. Rodríguez

Ricardo H. Rodríguez a

Comercialización con Canales de Distribución; – 1 edición. – Don Torcuato : STRUO Ediciones, 2009 434 páginas; 23,5 x 17,5 cm.

ISBN: 978-987-24677-2-2 1. Comercialización. 2. Canales de Distribución. 3. Marketing. I. Título CDD 658.84

Diseño de portada y contraportada: Ricardo H. Rodríguez

Queda terminantemente prohibida, sin la autorización expresa y escrita del titular del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial con fines comerciales de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático. © 2009, Ricardo H. Rodríguez Primera edición: Mayo 2009 ISBN 978-987-24677-2-2 Hecho el depósito que marca la ley 11.723

-6-

Comercialización con Canales de Distribución

-7-

Ricardo H. Rodríguez

-8-

Comercialización con Canales de Distribución

Agradezco a todos los que, de una u otra forma, me enseñaron, a lo largo de mi vida profesional, a entender y trabajar con canales de distribución.

-9-

Ricardo H. Rodríguez

- 10 -

Comercialización con Canales de Distribución

Índice

Introducción.............................................................................................- 15 -

Primer Módulo .........................................................................................- 19 El valor del canal en la distribución. Justificación económica y análisis de posibilidades I – La cadena de valor. La distribución como un servicio al cliente ....- 21 II – ¿Por qué canales? Justificación económica...................................- 51 -

Segundo Módulo .....................................................................................- 95 Tipificación de los Canales de Distribución

Introducción.............................................................................................- 97 III – Canales físicos .................................................................................- 99 IV – Canales virtuales............................................................................- 127 V – Canales no tradicionales ................................................................- 151 VI – Particularidades específicas de algunos tipos de canales .........- 169 Canales de servicios ..................................................................................................... - 170 Franquicias.................................................................................................................... - 178 Representantes de marca ............................................................................................. - 183 Fabricación tercerizada de marcas de canal ................................................................. - 186 Distribución por marcas blancas ................................................................................... - 189 -

- 11 -

Ricardo H. Rodríguez

Tercer Módulo ....................................................................................... - 197 Diseño de la estructura. Elección del canal adecuado en función del mercado y de la oferta, y su operación VII – El negocio del canal ..................................................................... - 199 VIII – Construcción de la estrategia de distribución con canales ..... - 225 IX – Estructura para manejo de canales.............................................. - 283 -

Cuarto Módulo....................................................................................... - 319 Llegando al mercado con canales de distribución. Plan comercial y herramientas de control

X – Vendiendo a través de canales..................................................... - 321 XI – Desarrollo del canal....................................................................... - 343 XII – Mediciones de la operación con canales .................................... - 359 XIII – Marketing de y con canales ........................................................ - 383 XIV – Fidelización de canales............................................................... - 419 -

Bibliografía consultada ........................................................................ - 427 -

Tabla de figuras .................................................................................... - 428 -

- 12 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 13 -

Ricardo H. Rodríguez

- 14 -

Comercialización con Canales de Distribución

Introducción

La comercialización se ha desarrollado grandemente en los últimos años. Las diversas formas de llegar a los clientes se han multiplicado, presentando a los productores de bienes y servicios infinidad de opciones para construir sus cadenas comerciales sin tener que contar con una fuerza de ventas directa.

Las cadenas de canales, sin embargo, no deben utilizarse sólo por estar allí, o por ser una opción rápida y económica. Tampoco debe asumirse que estas cadenas son autosuficientes y que por lo tanto sólo debe la empresa preocuparse por producir. La correcta selección y el adecuado manejo de la relación con la cadena comercial siguen siendo vitales para el éxito tanto de la gran empresa como para el del emprendimiento familiar.

La construcción de una adecuada cadena de comercialización con terceras empresas es un elemento fundamental de la estrategia: se puede y se debe producir valor a partir de la comercialización con canales, y esta elección debe armonizar con el resto de las decisiones de posicionamiento, de precio, de promoción, etcétera.

Es la intención poder transmitir en este trabajo, al menos, las ideas básicas o fundamentales para lograr dicha armonización. No pretende este libro cubrir totalmente la temática referida a los canales de distribución, pero, si bien es este un tema inagotable, el presente manual ha de servir de base para el trabajo con los mismos.

Se hará referencia muchas veces en este libro a dos términos que se encuentran en el título del mismo: comercialización y distribución. Es importante garantizar, en esta introducción, que se aclare el significado que ha de otorgarse a estos términos, ya que en ambos casos han de utilizarse en un sentido “amplio”.

Comercialización se entiende generalmente como la acción de vender. Esta acepción es demasiado “angosta” desde el punto de vista que ha de desarrollarse.

Es muy difícil que algo se venda, al menos más de una vez, si la empresa o persona que lo venden no se preocupan por hacer otras cosas adicionales a vender, como garantizar el buen uso del producto, proveer todos los repuestos que hacen falta para

- 15 -

Ricardo H. Rodríguez

que el mismo dure en el tiempo, asegurarse de estar cerca del cliente para volver a vender cuando la primer unidad se consuma o el usuario quiera renovarla, etcétera.

Comercializar

implica

una

serie

de

actividades

previas

(pre-venta:

demostraciones, pruebas) y otras posteriores a la venta en sí (post-venta: mantenimiento, reparaciones). Por lo tanto, cuando se utilice el término comercializar se estará hablando de todas estas actividades, o al menos de varias de ellas.

Distribución, para muchos, no es más que entrega de productos. En el concepto amplio que se empleará obviamente que la entrega será importante, pero también lo serán la disponibilidad del inventario, la ubicación de los lugares en donde se pueden llevar a reparar las cosas compradas, la posibilidad de encontrar lugares en donde asesorarse, etcétera.

No necesariamente esta comercialización o distribución (de recursos) debe ser física. En la actualidad, con las posibilidades que la tecnología brinda, muchas de estas capacidades pueden estar disponibles a través de Internet. Tampoco tienen por qué ser propias, aun estando en la red. El desarrollo de los negocios y las capacidades en Internet permite hoy encontrar empresas especializadas en cubrir diversas partes de la cadena de valor, minimizando los costos y maximizando el uso de la tecnología, ya que los mismos recursos son utilizados por varias empresas a la vez.

Se considerará canal, también en sentido amplio, a cualquier recurso no propiedad de la empresa que lo utilice, que le permita a la firma en cuestión comercializar o distribuir sus productos, sus repuestos, sus servicios asociados, en definitiva, su oferta de valor completa; no solamente vender y entregar un producto o servicio particular.

Un canal que se dedica a reparar equipos será un canal de distribución en esta definición amplia, independientemente de a quién o cómo se haya vendido el mismo.

Una empresa que utiliza productos o servicios de otra, y con la que se tiene un acuerdo para que los clientes de la segunda conozcan y usen los de la primera, también será un canal de distribución desde esta definición amplia. Una empresa que financia la oferta de otra, y que agrega valor a la misma, será también un canal que colabora en la venta.

Es importante abrir la mente y encontrar todas las posibilidades de construcción de oferta de valor para los clientes. Por demasiados años la diferenciación entre - 16 -

Comercialización con Canales de Distribución

proveedores se focalizó excesivamente (según mi criterio) en el diseño del producto, en las prestaciones del producto, incluso en la imagen del producto. La diferenciación de oferta por la cadena comercial es posible, y la flexibilidad a la cual los clientes modernos están acostumbrados permite “jugar” con las opciones para mejorar el posicionamiento y acrecentar la fidelidad de los mismos.

El objetivo de este libro es transmitir la idea de que cuando se piensa en canales de distribución debe pensarse “en grande”. No solamente como reemplazo de una fuerza de ventas directa. Se debe pensar en la oferta completa: producto, servicios asociados, accesorios y repuestos, reposición del producto cuando este se consume. También hay que pensar en otros aspectos que hacen a la oferta, aunque no tengan que ver con el producto o servicio en sí en el momento de la adquisición, como financiación o disposición del producto cuanto este se pone viejo. Para todos y cada uno de los trozos de la oferta se puede pensar en una estrategia de canales, y se puede y debe construir valor a través de ellos.

El autor

- 17 -

Ricardo H. Rodríguez

- 18 -

Comercialización con Canales de Distribución

Primer Módulo

El valor del canal en la distribución. Justificación económica y análisis de posibilidades

- 19 -

Ricardo H. Rodríguez

- 20 -

Comercialización con Canales de Distribución

I – La cadena de valor. La distribución como un servicio al cliente Concepto de Plaza

Plaza da su inicial a una de las renombradas cuatro P del Marketing. Esta es la mejor traducción posible (que comience con P) de Placement, que fue el término original utilizado por los años 60 (1960) en Harvard Business School, para referirse a la cuarta variable de lo que se llamó el Marketing Mix (la Mezcla del Marketing). Las otras tres P son: Producto, Precio y Promoción.

Básicamente lo que se quiere transmitir es que estas cuatro variables son las que se deben tener en cuenta a la hora de planificar una estrategia de mercadeo.

Si se consideran las cuestiones que tienen que ver con: 1. el Producto: como su calidad, su aceptación por el consumidor, etcétera; 2. su Precio: oferta y demanda, elasticidades, capacidades de financiación de los usuarios, etcétera; 3. la Promoción necesaria: cómo comunicarse con el potencial consumidor, cómo instruirlo en el uso de nuestro producto, cómo transmitirle los beneficios potenciales de nuestra oferta, etcétera; 4. y el Placement: o sea cómo cubrir el territorio que representa al mercado objetivo, y cómo distribuir el producto o servicio; entonces se tendrá una estrategia que, si bien puede fallar, al menos habrá considerado todos los elementos básicos necesarios.

Al decir Plaza nos referimos, entonces, a dos cosas: por un lado la usamos para indicar lugar, sitio. Es el pedazo del mercado en el que decidimos jugar. Pero además es llegada a ese sitio. No es sólo dónde queremos llegar, sino también cómo vamos a llegar a ese mercado.

- 21 -

Ricardo H. Rodríguez

Es importante para el tema que vamos a tratar en este libro comprender estas dos cuestiones asociadas al concepto de Plaza. Una de ellas es cobertura, y la otra distribución.

Cobertura

Analizando el mercado en el cual se va a desarrollar la actividad, seguramente ha de llegarse a la conclusión de que no se puede abarcar todo el universo de clientes. Si no es esto lo que se concluye, desde ya deberíamos repensar nuestra conclusión.

Luego de analizar las consideraciones de mercado, entonces, debemos escoger la porción que hemos de atender. Esto puede tener que ver con decisiones de segmentación (decidimos atender a niños de 4 a 12 años, a mujeres que viven en la República Argentina, etcétera), o simplemente con la incapacidad de cubrir un territorio mayor.

Independientemente de si la elección del territorio se debe a una decisión o a una incapacidad, es importante tener en cuenta que el mercado a cubrir tiene límites.

Esto permitirá focalizar mejor las inversiones, los esfuerzos, etcétera.

Al tener en cuenta consideraciones de Plaza desde este punto de vista, estamos definiendo cuál es ese lugar en donde tendrá impacto la acción empresaria, o sea: cuál es el mercado objetivo, sea por definición de clientes, sea por variables geográficas, o sea por la razón que sea. Esta decisión, que no es menor y debe ser pensada y analizada, es la cobertura que tendrá nuestra oferta.

La cobertura es entonces el “dónde” se llevará adelante el negocio, dónde se va a competir, dónde se han de poner los recursos. En función de ese dónde, habrá que decidir sobre las otras tres P de la mezcla de marketing.

Es posible también, como sugerimos antes, que alguna otra variable de la mezcla –por ejemplo el producto o la capacidad de producción que tengamos, la inversión posible en promoción, la capacidad de brindar servicios, etcétera–, condicionen esta cobertura y sólo permitan una que tal vez sea menor que la que se - 22 -

Comercialización con Canales de Distribución

hubiese deseado o imaginado. Esto no es infrecuente, y tampoco es algo necesariamente indeseable. Los elementos de la mezcla de marketing son dinámicos, y deben condicionarse a sí mismos hasta encontrar la combinación correcta.

De cualquiera de las dos formas, la cobertura debe ser definida, y cuanto más claramente lo sea, mejor. No es sólo una definición retórica, es una herramienta muy poderosa de comunicación para la organización, ya que fija el foco y deja muy en claro dónde deben realizarse esfuerzos o colocarse recursos y, en consecuencia, tanto o aun más importante, dónde no se debe.

Distribución

La otra forma de entender el concepto de Placement, o Plaza, es el modo en que el producto o servicio va a llegar a los clientes que se encuentren en ese territorio que se decidió cubrir.

Cuando se analiza este concepto de cómo hemos de distribuir, no sólo hay que entender de qué manera se va a vender (directa o indirectamente), sino que también hay que tener cuenta cuestiones como la forma en que se prestarán servicios de soporte, por ejemplo, o cómo se ha de distribuir el inventario en la zona de cobertura, cómo se ofrecerá asesoramiento a los clientes, etcétera.

La distribución, en una acepción amplia del concepto, debe tener en cuenta todo el ciclo de venta y de vida del producto o servicio. Dependiendo del tipo de producto, esta distribución estará más o menos concentrada en el momento de la venta en sí. Hay productos o servicios que solamente hacen a la empresa interactuar con el cliente, o con el consumidor, en el momento de la transferencia de propiedad del mismo. Otros –podríamos decir que en la actualidad una gran parte– requieren de más interacciones con la parte compradora.

Desde la promoción debe tenerse en cuenta la distribución. Por ejemplo, si ésta requiere que el futuro usuario vea o tenga contacto con el producto antes de la transacción comercial. En estos casos habrá que considerar (independientemente de dónde se realice la venta) la ubicación de los lugares en los cuales el producto o - 23 -

Ricardo H. Rodríguez

servicio estará disponible, y habrá que pensar qué capacidades será necesario construir en función de distribuir la oferta, para que el potencial comprador tenga la posibilidad de acceder a ella a nivel demostración o prueba (pre-venta).

En otros casos –también una gran cantidad–, se requerirán contactos posteriores a la transferencia del bien (post-venta), como por ejemplo para instalar el producto, arreglarlo si se rompe, o simplemente venderle al usuario accesorios o partes que se requieren para su uso (cartuchos de tinta para impresoras, bolsas para aspiradoras, repuestos que se consumen con el uso como filtros de aire o aceite para los autos, etcétera). Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta para “calcular” los recursos de distribución, que como en el caso del proceso de venta en sí, pueden ser directos o indirectos.

El concepto de distribución tiene que tener en cuenta no sólo los momentos relativos a la interacción con el cliente, consumidor o usuario, sino que también debe considerar la relación con proveedores: costo de transporte de las materias primas o de los productos en proceso o terminados, desde los lugares en donde se compran o producen hasta los lugares en donde se venden o consumen. Una falla importante en cuanto a la localización, o la densidad de los distintos puntos de esta cadena de distribución, puede ser la diferencia entre que el negocio sea rentable o no, o entre crear una ventaja competitiva o destruirla.

El entendimiento básico de estos elementos relativos a la Plaza es un requisito indispensable para comenzar a pensar en una estrategia de comercialización completa y adecuada. La mayor parte de las empresas productoras y proveedoras de bienes y servicios eligen hoy construir estas cadenas con al menos algún eslabón que no ha de ser de su propiedad. Esto es parte de lo que vamos a estudiar al considerar la comercialización con canales de distribución.

Desarrollo de una estrategia de distribución

Debe desarrollarse una estrategia de distribución tomando en cuenta los factores que hemos planteado hasta ahora para: 1. Agregar valor.

- 24 -

Comercialización con Canales de Distribución

2. Reducir costos.

3. Mejorar la cobertura del mercado.

4. Disminuir tiempos de entrega mejorando el servicio de facturación, atención al cliente, etc.

5. Hacer accesibles, o más accesibles, los productos o servicios.

Como vimos, al hablar de distribución no nos estamos reduciendo al mero hecho de entregar un producto o servicio. De la misma forma nos referimos al concepto de comercialización, sin cerrarnos solamente a la actividad concreta de vender.

Los conceptos de distribución o de comercialización a los que nos referimos, como se aclaró en la introducción, tienen que ver con la actividad completa de la empresa, desde la obtención de los recursos con los que construirá sus productos y servicios hasta las actividades de soporte y venta posteriores a la venta del artículo principal.

Desde este punto de vista, podemos asemejar la cadena de distribución con otro concepto de cadena, que en la literatura de marketing se da en llamar cadena de valor.

La cadena de valor es aquella por la cual diversas materias primas (sean bienes o trabajo) se van transformando en productos o servicios, para llegar a manos del que va a consumirlas con un valor mayor que la simple suma de las partes de que se componen.

Valor y Satisfacción

Al hablar de cadena de valor se debe, antes que nada, definir qué es valor. Para los fines de este trabajo, se define valor como la diferencia que existe entre el sacrificio que debe realizarse para obtener algo y el beneficio que ese algo produce.

Este concepto de valor, que a priori suena muy “calculable”, es en gran medida subjetivo. ¿Cuál es el valor de una hamburguesa? Aplicando la definición, ¿cuál es el

- 25 -

Ricardo H. Rodríguez

sacrificio que requiere conseguirla, versus la satisfacción de comerla? ¿Cómo se calcula ese valor?

Si bien es posible que esta substracción no se pueda hacer en términos matemáticos, todas las veces que alguien consume una hamburguesa efectúa esa operación. Habrá que considerar cuánta hambre se tiene, qué marca de hamburguesa se prefiere, cuántos locales de la marca elegida hay y cuáles están más cerca.

Aquí puede ya encontrarse un aspecto de la distribución que tiene que ver con nuestra operación de valor. Si se tiene demasiada hambre, pero el local de la marca de hamburguesas de preferencia queda demasiado lejos, el sacrificio de obtener la hamburguesa puede ser mayor que la satisfacción que ha de producir el comerla.

Aquí la cobertura y la distribución juegan un papel fundamental en la elección, porque si el local donde conseguir la hamburguesa queda lejos, baja el valor de la misma y hace automáticamente subir el de cualquier substituto.

Por la otra parte de la ecuación, cuando se menciona el beneficio que se obtendrá al consumir determinado bien, hay que tener en cuenta que este es un factor subjetivo. No es lo mismo el beneficio de una hamburguesa cuando se tiene hambre que cuando no se la tiene. O sea que por más que la calidad de la hamburguesa sea siempre la misma, su valor en términos de beneficio no depende solamente del producto, sino también del hambre del consumidor. La segunda marca de hamburguesas en preferencia aumentará su valor de satisfacción un día de lluvia o tormenta, si su local se encuentra más cerca que el de la primera marca en preferencia.

En parte, esta subjetividad tiene que ver con la definición de satisfacción, que implica otra relación. La misma tiene que ver con lo que el cliente esperaba obtener y con lo que siente haber obtenido. Ya no estamos hablando del costo de conseguir versus el beneficio de consumir, que en algunos casos es más calculable (sobre todo cuando se consideran insumos industriales, o productos o servicios por el estilo), sino de lo que se “espera” obtener, y de lo que se “siente” haber obtenido.

El valor es ex-ante, y razonablemente cuantificable. La satisfacción, en cambio, es ex-post, y grandemente subjetiva Un ejemplo de esta última relación de satisfacción se da claramente cuando una marca nos promete determinado beneficio por usar su producto (sin importar cuánto - 26 -

Comercialización con Canales de Distribución

cueste conseguirlo). Por ejemplo, y siguiendo con las comidas rápidas, la promesa de que una hamburguesa doble haga al que la consume sentirse satisfecho versus la experiencia concreta de sentirse o no satisfecho luego de haberla ingerido.

Entran aquí a incidir factores que ya no tienen que ver necesariamente con la Plaza, como en el ejemplo anterior, que se relaciona más con la Promoción. Sin embargo, sobre todo en servicios, parte de la distribución está incluida en la promesa de marca y por lo tanto se la exalta en la Promoción, como por ejemplo la facilidad de encontrar el producto, el asesoramiento en el punto de venta, la facilidad de retornarlo si no nos satisface su funcionamiento, etcétera.

Considerando lo antedicho han de tenerse muy en cuenta los aspectos de cobertura y distribución para entender y diseñar la oferta de valor de las empresas.

No hacerlo es una falla importante en el proceso de planeación o definición del negocio.

La cadena de valor

La construcción de una cadena de valor, o sea todas las actividades que la empresa ha de realizar para ofrecer al cliente algo que le parezca más valioso que el esfuerzo que hace por conseguirlo, y que luego le produzca satisfacción para volver a elegirlo (o sea que sienta haber obtenido un beneficio igual o mayor que el que esperaba), es fundamental para que la empresa sea viable.

En la Figura 1.1 se ve un ejemplo de una posible representación de una cadena de valor. Como puede observarse, el gráfico deja entrever que cada paso de esta cadena debería ir agregando valor a la oferta. Por ejemplo, en el paso abastecimiento (comprar), dependiendo de cómo se construya ese pedazo de la cadena, se podrán ofrecer mejores productos o peores, más eficientes en costo y duración o no, etcétera. Lo mismo sucede con la venta (el entrenamiento y la amabilidad de los vendedores, su capacidad para asesorar con certeza al cliente, etcétera), o con la publicidad (su poder de información, su capacidad de ayudar al cliente a reducir su “trabajo” de compra por aclarar los factores relevantes de la oferta, etcétera).

- 27 -

Ricardo H. Rodríguez

Producir

Comercializar Calcular

Diseñar

Comprar

Fabricar

Precio

Mercado Publicitar

Vender

Entregar

Figura 1.1: Representación de una cadena de valor tradicional.

Cada uno de los pasos de la cadena implica un costo para la empresa, y este costo se trasladará necesariamente al precio, que es una de las partes más importantes del sacrificio que se hace para obtener un bien, según la fórmula que discutimos previamente de valor. En la medida en que el costo de cada una de las etapas sea el mejor, o al menos razonable, se podrá llegar a un precio lógico para el cliente, el cuál debería permitir ganar un margen de utilidad.

Teniendo estos conceptos de valor y satisfacción en mente, no sólo se debe diseñar el producto o servicio y ponerle precio. La elección del mercado (cobertura) y la construcción de la cadena de distribución (cómo llegar a ese mercado que se pretende cubrir) son elementos también fundamentales para que el valor se maximice.

En el ejemplo de la Figura 1.1, la cadena de valor comienza con el diseño del producto. Es un enfoque “industrial” o “empresa-céntrico”. Hoy se considera mucho más razonable comenzar mirando primero el mercado, como veremos en el ejemplo de cadena de valor de la Figura 1.2.

Aunque parezca mentira, o ridículo, existen muchas empresas que inician su proceso por el diseño de un producto, o inclusive que se “encuentran” con un producto en sus laboratorios de desarrollo, sin tener en cuenta al mercado. En función de este producto salen a construir una red de distribución y empujan el producto sobre el mercado. En algunos casos, hasta se habla de “educar” al mercado para que entienda los beneficios del producto que la empresa tiene.

Un enfoque más moderno, tal vez más razonable, sea el de entender primero al mercado, entender qué es lo que el cliente considera valor, o valioso, y

- 28 -

Comercialización con Canales de Distribución

eventualmente construir una estructura empresaria y una oferta que sirva a esa ecuación de valor.

Muchas veces, si se sigue este proceso, el producto en sí puede ser cualquiera, o al menos varios. Este proceso también permite ajustar valor a lo largo de la vida útil del producto, ya que si el ofrecido originalmente comienza a perderlo ya sea porque aparecen otros o porque la moda hace de las suyas, sin tener que volver a la mesa de diseño se puede reincorporar valor nuevamente a la oferta por lo accesorio en vez de por lo principal.

Como se aprecia en la Figura 1.2, esta nueva cadena de valor sugiere un proceso diferente al que se comentó en la Figura 1.1. Aquí la construcción de valor comienza con el análisis de mercado, y la posterior selección de segmentos o nichos a considerar. Se elige primero el valor. Incluso se verifica si este valor elegido puede o no ser provisto por la empresa. Es un proceso mucho más “cliente-céntrico”, más “comercial”.

El proceso de creación del producto sólo comienza una vez que se haya analizado qué es lo que tiene sentido crear, qué es lo que el mercado demanda, o podría demandar si estamos considerando innovar sobre las ofertas existentes.

En esta idea subyacente en la figura, se propone elegir el valor antes de producirlo, claramente se parte de un punto de vista diferente, y esto hace que todo el enfoque empresario sea distinto.

Elección del valor Mercado

Análisis de mercado

Creación del valor

Segmentación Posicionamiento

Desarrollo de producto

Oferta del valor

Cadena de distribución

Promoción Vender y y publicidad Entregar

Mercado

Figura 1.2: Representación de una cadena de valor pensada desde el mercado.

No se pretende con esto decir que el proceso empresario deba necesariamente partir desde la distribución, en vez de hacerlo desde la fábrica o desde el laboratorio - 29 -

Ricardo H. Rodríguez

de desarrollo. El punto que trata de transmitirse es que lo que el cliente considera valor, y por lo tanto lo que va a hacer que elija la opción ofrecida por nuestra empresa por sobre la de otra, no necesariamente tiene que estar en las características físicas del producto, o en su precio.

En la sección de la Figura 1.2 que se refiere a “Creación del valor”, el desarrollo de la cadena de distribución tiene una importancia relativa equivalente a la del desarrollo del producto, es decir que deja de ser sólo una consecuencia del mismo.

La distribución, la elección de cobertura, la forma en que se construye la oferta completa tienen múltiples aspectos, y todos deben ser tenidos en cuenta para una llegada exitosa y duradera al mercado.

Esta nueva forma de ver o encarar la construcción de una cadena de valor permite un acercamiento un poco más adecuado en una era en donde los servicios y las formas “virtuales” de proveer bienes han crecido exponencialmente. El concepto de cadena de valor más “industrial”, como el que se muestra en la Figura 1.1, responde a épocas en que lo “físico” era central para el desarrollo de los negocios y las empresas.

El mundo “físico” aún sigue siendo importante. Sin embargo, las distintas alternativas disponibles hoy para los consumidores, la baja generalizada de precios de los bienes por los incrementos de volúmenes, las flexibilidades en los métodos productivos y, por sobre todo, fenómenos como el de Internet –que revoluciona gran parte de la forma de comerciar e inclusive entregar bienes (pensemos en la música o en las películas)–, hacen que los modelos estáticos y no centrados en el cliente tengan pocas posibilidades de sobrevivir y mantenerse viables.

Ecosistemas

Hicimos mención a la evolución que, en la literatura de negocios, se fue dando desde el concepto de cadena de distribución al de cadena de valor. Lo cierto es que se puede introducir una evolución adicional, que es la que va desde la cadena de valor al de ecosistema.

- 30 -

Comercialización con Canales de Distribución

La alegoría de la cadena es bastante gráfica, porque sugiere que todos los eslabones son importantes, y que si uno se rompe toda la cadena sufre. Lo cierto es que, por otro lado, el concepto de cadena es relativamente estático, y también implica, de una u otra forma, que todos los eslabones tienen una importancia similar, lo cual no es necesariamente cierto.

Se desarrolla, entonces, una nueva versión de este grupo de pasos que deben completarse para crear el valor que llega finalmente al cliente, y para representarla

Franquicias Mayorista

Revendedores

Cliente

EMPRESA

Integración de negocio

Importadores

Integración de canal

se utiliza la figura de un ecosistema, como el que se grafica en la Figura 1.3.

Distribuidores

Proveedor Materia Prima

Exportador Fabricantes

Figura 1.3: Representación de un ecosistema de negocios.

El concepto de ecosistema agrega dinámica a la ejemplificación. Como en los ecosistemas naturales, los participantes están en constante crecimiento o decrecimiento. Su importancia relativa también es variable, aunque de todas formas si cualquiera de ellos falta o falla, se produce un problema.

En los ecosistemas todos los participantes son necesarios pero se pueden reemplazar por otros, o algunos jugadores pueden evolucionar para dejar de lado ciertas dependencias. En este esquema dinámico algunos pueden retraerse y el ecosistema ajustarse, u otros pueden asimilarse a los que siguen en la cadena o los anteceden, o “mutar”, y el todo se ajusta.

- 31 -

Ricardo H. Rodríguez

En el ejemplo de ecosistema de valor que se puede observar en la Figura 1.3, se pone mayor énfasis en los distintos jugadores que en cómo se elige el producto y el valor, si partiendo del mercado o de la mesa de diseño en la sección de ingeniería.

En esta figura se exalta, de alguna forma, la relación entre empresas, proveedoras o distribuidoras, que conjuntamente crean valor para llegar al cliente final. La oferta de valor no es de uno sino de todos, y eso hace que la dinámica de creación de oferta sea infinitamente más flexible.

La comparación con un ecosistema es mucho más cercana a la realidad que la que surge de una cadena estática. De todas formas, lo importante es lo conceptual y el hecho de que, sin importar el tamaño relativo, siempre se debe uno considerar a sí mismo en varias partes del ecosistema.

En algunos casos la empresa ocupará la situación del centro de la Figura 1.3, eso implicará ciertas responsabilidades y dinámicas de diseño y control de armado de ecosistema, hacia delante y hacia atrás. En otras situaciones, la empresa deberá situarse a la derecha o a la izquierda del centro, dependiendo de la posición relativa para con sus clientes, pero aun así es importante entender la posición y las dinámicas, porque sin importar los tamaños relativos, cada integrante del ecosistema tiene un valor único, y por otra parte, cada jugador que se sume puede y debe agregar un valor en función de lo que se haya decidido.

Una virtud adicional de pensar en esta forma dinámica es que si la empresa en cuestión logra desarrollar un valor útil para un ecosistema, por ejemplo el de etiquetar ciertos productos en el ecosistema de consumo masivo, ese mismo valor puede ser extrapolado a otro ecosistema que requiera de la misma función de valor, por ejemplo el editorial. Si bien esto no es algo que no se podría haber pensado teniendo en cuenta el concepto de cadena de valor tradicional, lo cierto es que por ser más estático muchos no lo hubiesen visto como algo sencillo.

El dinámico mundo de negocios de hoy nos permite mayores libertades en cuanto a la extrapolación de los valores creados, sea de industria a industria, de país a país o de estar en una posición en el ecosistema tal y poder jugar una diferente en tal otro.

El concepto de ecosistema de valor, sumado al de oferta que se comentará a continuación, otorgan a la empresa muchas más posibilidades de competir y

- 32 -

Comercialización con Canales de Distribución

diferenciarse que si sólo se pensara en las capacidades individuales y en el producto o servicio propio.

El valor de la oferta y sus partes

Se entiende que la oferta de una empresa es más que su producto o servicio en sí. En el marketing moderno el concepto de oferta se ha expandido, incluso a temas que no tienen que ver más que con percepciones o sensaciones. Este desarrollo permite, obviamente, una mayor variedad de oferta, y por lo tanto una segmentación mucho más fina de valores agregados.

Hoy es muy común que no haya diferencias importantes en el producto propiamente dicho, por ejemplo entre dos camisas de distinta marca, pero sí que las haya en la percepción que las marcas de esas camisas transmiten, y en función de la publicidad que la empresa dueña de la marca utiliza. Existen hoy en día en nuestro mercado camisas (probablemente producidas con el mismo algodón, los mismos hilados, y hasta en la misma fábrica) que en algunos casos transmiten una asociación al deporte (digamos rugby) y otras a la vida campestre. ¿Por qué algunos eligen una u otra si no viven en el campo ni juegan al rugby?, sobre todo cuando desde el corte de la prenda hasta el estampado son idénticas. Esto tiene que ver con lo que el cliente considera valioso, y esto, hemos visto, no siempre tiene que ver con el producto.

Sin llegar a sutilezas como la ejemplificada anteriormente, en la cual la prenda no es más que el “soporte” de un logotipo que representa a una marca, el producto o servicio en sí no genera valor sólo cuando se usa o consume. Pensando en esto pueden encontrarse tres áreas en las cuales cada uno de nosotros como consumidores hacemos ecuaciones para definir valor, y luego para evaluar satisfacción: 1. Adquisición 2. Uso 3. Disposición - 33 -

Ricardo H. Rodríguez

Estas tres categorías deben ser consideradas al diseñar la estrategia de cobertura y distribución, para de esa manera agregar valor a la oferta.

Valor de adquisición

Se entiende por adquisición todo el proceso por el cual el comprador va a hacerse del producto o servicio que ofrecemos.

Aquí deben considerarse cuestiones como las de distribución del inventario (dónde va a buscarlo el cliente si se decide a comprarlo); capacidad de mostrar el producto o de probarlo; facilidad de llevarlo al lugar en el que se ha de consumir (se lo lleva el cliente o se lo tiene que llevar alguien más con capacidades de transporte especiales); posicionamiento (valor subjetivo) del lugar en el que ha de adquirirlo, que debe ser acorde con el posicionamiento que se ha decidido para el producto (alta gama, económico, saludable, etcétera); etcétera.

Considerando este aspecto se podría pensar que a mayor cantidad de lugares en donde encontrar la oferta, mejor. Esto no siempre es así. Casi todos los factores mencionados más arriba producen costo. Una estructura de distribución que minimice la dificultad para adquirir el producto puede transformarse en una carga de costos demasiado alta. Esto hará que se afecte el precio de forma tal que el sacrificio de obtener el bien crezca en términos económicos, a pesar de haberse reducido en función de la facilidad de hacerse del mismo. Debe encontrarse un equilibrio entre precio y facilidad de adquisición.

Un caso básico de este balance a encontrar entre costo y beneficio tiene que ver, por ejemplo, con la entrega a domicilio. Claramente la entrega domiciliaria es una reducción de sacrificio en la obtención del bien por parte del comprador. El hecho de que el producto vaya al cliente en vez de viceversa es deseable, a menos que el costo de entrega sea tan alto que el cliente prefiera moverse en vez de pagar. Como los costos de entrega a domicilio son, en general, fijos, o semi-fijos (motos, camiones, sueldos de personal), y la voluntad de moverse de los clientes no sólo varía de uno a otro, sino que también varía dependiendo de si es de día o de noche, en relación a la zona, o incluso al clima, la inversión equilibrada en este tipo de - 34 -

Comercialización con Canales de Distribución

infraestructura es compleja de calcular, ya sea por la dificultad de no excederse en recursos que luego terminen resultando ociosos o bien por el riesgo de subdimensionarlos y luego no poder prestar un servicio de calidad La entrega a domicilio u otros beneficios, como una gran red de sucursales, generan valor porque reducen el sacrificio de obtención de los productos ofrecidos.

Sin embargo, una sobreinversión en estos aspectos destruye valor, ya que al tener que transferir al precio estos costos improductivos, el sacrificio (monetario) de la adquisición

de

nuestros

bienes

y

servicios

se

incrementa

más

que

proporcionalmente.

Más allá de la red física de entrega de los productos, hay otros aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar la adquisición de un producto, por ejemplo la financiación.

Al construir la distribución podemos tener en cuenta que parte de la misma –el ofrecimiento y cobro de cuotas de financiación– la haga una institución financiera con la que realicemos un acuerdo. Este tipo de temas también tienen que ver con la comercialización a través de canales. Se puede vender en forma directa o a través de un tercero, pero aun en el primer caso, si para agregar valor a la oferta se ofrece financiación, y este valor agregado lo provee un banco, al menos desde la óptica que vamos a aplicar en este trabajo, consideraremos que se está comercializando con o a través de canales.

En este caso, ese tercero que ayuda a conformar la oferta o a construir el valor total debe ser buscado, seleccionado y atendido como un pedazo de la cadena de valor, y no simplemente como alguien con el que el cliente hace un trámite adicional o cumple un paso burocrático. Las ofertas de financiación de dos instituciones financieras pueden ser de iguales condiciones, pero si uno de los dos tiene mejor distribución de sus sucursales para el cobro de las cuotas, el valor final de la oferta se incrementa versus la otra en la que hubiese sido más engorroso pagar.

Si se considera a esos terceros como parte de la cadena, y se los piensa en función del nivel de valor hacia el cliente, no sólo el servicio de financiación en sí será importante (en este caso: la tasa y la cantidad de cuotas), sino que también lo serán su distribución y su cobertura. La facilidad de “uso” de la financiación tiene que ver con dónde se pueden pagar las cuotas (físicamente, en más o menos sucursales, o también con opciones virtuales); si se puede precancelar; si es sencillo o no - 35 -

Ricardo H. Rodríguez

liquidar el crédito; si se puede (y qué tan sencillo es) transferir el crédito si se dispone del bien antes de la finalización del término crediticio, etcétera.

Valor de uso

El segundo de los aspectos en los cuales se puede analizar valor y satisfacción tiene que ver con el uso del producto o servicio adquirido.

Aquí los beneficios pueden ser más o menos intangibles, dependiendo de la promesa de marca, pero en general tienen que ver con el producto o servicio en sí.

Sin embargo, muchos productos no pueden usarse sin tener que adquirir accesorios, o partes que se van gastando y hay que reponer con el tiempo. Llamaremos a estos accesorios o partes, consumibles.

El ejemplo ideal para esta categoría de producto son los cartuchos de tinta para las impresoras (en épocas pasadas podía hablarse también de los rollos de película para las cámaras fotográficas).

Si bien en la actualidad cada día más productos son descartables y no requieren de consumibles (ejemplo: máquinas de afeitar modernas versus la necesidad de adquirir hojitas de afeitar hace no demasiado tiempo atrás), lo cierto es que hay otros que recorren el camino inverso. Estos productos (las impresoras son uno de ellos) tienden a bajar su precio de adquisición puesto que el margen está en los consumibles, ya que una vez elegido el producto principal atan al cliente a la marca. En estos casos, las decisiones de precio, combinando el del producto principal más el de sus consumibles, es un factor a tener en cuenta para la adquisición de los mismos; pero adicionalmente, la facilidad para adquirir, rellenar, o simplemente reacondicionar estos productos accesorios, se torna de vital importancia.

Pensemos en ejemplos comunes y corrientes, como puede ser un automóvil que requiere de servicios periódicos y de partes que deben cambiarse cada tantos kilómetros. El auto en sí puede ser muy fácil de adquirir, pero si los servicios sólo pueden efectuarse por concesionarios autorizados, y las partes de repuesto no están

- 36 -

Comercialización con Canales de Distribución

disponibles cuando se rompen, el valor de uso de ese producto se reduce considerablemente.

Como en el caso del valor de adquisición, independientemente de si vendimos el producto principal en forma directa o no o si parte del valor de uso que indefectiblemente incluye nuestra oferta es servido por un tercero (un taller de reparación autorizado, una casa de repuestos, etcétera), estamos ante un caso de comercialización de oferta a través de canales.

Lamentablemente, el valor de la distribución, cuando se considera el aspecto de uso del bien o servicio adquirido, es muchas veces subestimado, a pesar de que puede ser de altísimo impacto en la ecuación final de satisfacción.

Valor de disposición

Este concepto puede resultar un poco más complejo y, como en el caso de la distribución aplicada al valor de uso, muchas veces es totalmente ignorado. Sin embargo, como los anteriores, tiene que ser tenido en cuenta y puede utilizarse para crear valor.

No todos los productos se consumen con el uso. En realidad, desde los envoltorios hasta el producto en sí, gran cantidad de ellos deja un residuo luego de ser utilizado. Cada vez más, gracias a la creciente conciencia ecológica, estos residuos deben ser desechados de formas seguras.

Ejemplos como las baterías de las computadoras personales o de los equipos electrónicos en general, cajas de envoltorio de proporciones voluminosas, o los productos propiamente dichos, como los teléfonos celulares que ya no habrán de usarse, o los televisores o monitores de computadoras basados en tecnología de tubos de rayos catódicos, son cada vez más y más “perseguidos” por las autoridades con ingerencia en lo ambiental.

La distribución que la compañía a la cual se compran los productos pone a disposición de los usuarios para el desecho, y el eventual reciclado de estos elementos, se torna cada vez más y más importante.

- 37 -

Ricardo H. Rodríguez

Si esto que acabamos de mencionar puede parecer tal vez un poco exagerado para los tiempos y las geografías en las que vivimos, se puede pensar en productos que sí tienen un valor de disposición después de usado, como un auto, una heladera, o hasta un libro. El valor de reventa de las unidades usadas permite el acceso a unidades nuevas. Las empresas pueden, dentro de su estrategia de distribución, colaborar con la disposición, reventa o recompra de los aparatos usados, para garantizar la reposición de los mismos con su propia marca.

Esta estrategia de utilizar la estructura de distribución, o incluso el montaje de una especial, para la disposición de bienes de los cuales los usuarios deseen deshacerse, puede incrementar grandemente la oferta de valor que se pone en el mercado.

No debe por ninguna razón subestimarse el poder de generación de valor de ninguno de estos tres aspectos que cada consumidor toma en cuenta a la hora de elegir un producto o servicio. La mayor parte de los esfuerzos empresarios, en general, están basados en el desarrollo de producto en vez de hacerlo en el desarrollo de oferta. Por ese motivo, también en general, la mayor parte de los recursos están orientados al desarrollo de producto en cuanto a su atractivo a la hora de la adquisición, en vez de balancear estos esfuerzos para generar valor también en cuanto al aspecto de uso o al de disposición.

Producto o servicio versus Oferta

A esta altura ya debe haber quedado claro que lo que debe considerarse como oferta es un concepto mayor que el de producto o servicio principal.

Tomemos como ejemplo, nuevamente, un automóvil. El producto principal es el rodado en sí y tiene un precio determinado. Para el cliente, el producto incluye al menos la prestación del mismo, más su rendimiento, digamos, en términos de consumo de combustible. Pero también, si es un usuario inteligente, considerará los servicios que tenga que hacerle y la comodidad o incomodidad de efectuarlos, el costo y el tiempo de obtención de los repuestos, tanto los necesarios para un servicio como para una reparación en caso de un accidente. El cliente podría tener en cuenta - 38 -

Comercialización con Canales de Distribución

adicionalmente el costo de seguro, y sin lugar a dudas no sólo el precio de reventa de la unidad usada cuando quiera deshacerse de ella, sino además la facilidad de poder colocarlo en el mercado. Podríamos seguir agregando cosas a lo que damos en llamar oferta, como por ejemplo la financiación al momento de la compra, y la facilidad de pago posterior de las cuotas. Tal vez, el cliente también considere la posibilidad de agregar accesorios, ya sean propios de la marca o fabricados por terceros. En fin, podría seguirse y seguirse.

La oferta es todo esto que se acaba de mencionar, y al construir oferta se puede o no tener en cuenta todas esas cosas, aunque es claro que se debe. Será muy difícil que una sola empresa pueda tener, desarrollar y ofertar todo lo que acabamos de listar en forma propietaria. Pensando en una estrategia de distribución de oferta con terceros, con canales, y analizando seriamente las necesidades de los clientes, se puede mejorar e incrementar la oferta de una manera impresionante, y mejorar la capacidad de ser elegidos por presentar al mercado una oferta más completa.

Es vital, desde este punto de vista, pensar en términos de oferta y no simplemente de producto o servicio. La construcción de esa oferta, y la agregación de valor a la misma, es notablemente más sencilla de realizar cuando se consideran terceras empresas para esos complementos. Es muy cierto que el cliente ha de hacer la “integración” de todos los elementos necesarios por sí mismo si no tiene otro remedio, por eso el hecho de ofrecerlos integrados es ya un valor en sí.

En el mundo hipercompetitivo de hoy, resulta cada vez más difícil diferenciarse entre competidores. El hecho de agrandar la oferta provee una herramienta adicional para no tener que competir solamente por precio o características físicas.

¿A quién se le vende?

Hasta ahora nos hemos referido a la contraparte de la relación comercial usando varios términos en forma indistinta. Utilizamos, y se pueden utilizar, términos como: 1. Cliente (con quién se mantiene la relación comercial).

- 39 -

Ricardo H. Rodríguez

2. Consumidor (el que consume el producto o servicio que mi empresa comercializa. Usaremos este término cuando nos refiramos a bienes o servicios que desaparecen con el uso).

3. Usuario (el que utiliza el producto o servicio que mi empresa comercializa.

Usaremos este término cuando nos refiramos a bienes durables, o servicios que se prestan en forma sostenida en el tiempo y no son personales).

4. Comprador (el que toma decisiones en el proceso de compra. En el proceso de compra se toman varias decisiones y estas pueden ser tomadas por la misma persona o por varias, por ejemplo el decisor técnico, el económico, el legal, etcétera).

Es importante, a esta altura, comenzar a hacer algunas distinciones. Esto será relevante ya que al pretender crear valor para cada una de estas contrapartes, deberemos tener en cuenta qué es lo que cada una considera valioso.

1. Cliente Llamaremos cliente a la persona o ente con la que vamos a tener la relación comercial. Esta persona o ente puede ser el comprador y al mismo tiempo el consumidor o usuario, o no. Lo cierto es que es la persona con la que vamos a interactuar. Por lo tanto, esta persona considerará valiosas ciertas cosas, como por ejemplo que la interacción sea rápida, concisa y certera. Que no se le mienta, que no se lo moleste, que se le provean todos los medios necesarios para encontrar representantes de nuestra empresa, y que cuando lo haga ellos tengan la información correcta para darle, la que él o ella necesiten.

También se puede pensar en una relación comercial entre empresas. Por ejemplo, una empresa industrial que compra artículos de librería. Puede suponerse que la persona con la que se mantiene la relación es la secretaria del gerente de administración. Si se piensa en ella como cliente, debido a que es con ella con quien se tiene la relación comercial, se puede agregar valor a lo que “ella” (personalmente) como cliente requiere del proveedor. Por ejemplo, buena información de la oferta, que la empresa posea formas de comunicarse que le resulten accesibles, que pueda llevarle pedidos consolidados de la forma en que ella deba luego distribuirlos, que la información de facturación de los ítems que ella compra tengan la apertura que ella necesita para imputar a los distintos departamentos, etcétera.

- 40 -

Comercialización con Canales de Distribución

Una excelente forma de saber qué es lo que ella necesita es preguntándoselo.

Probablemente no se podrá cumplir con todas sus necesidades, pero seguramente algunas sí podrán ser satisfechas. ¿Por qué es importante agregar valor, en este ejemplo? Si nuestro producto no es bueno, o el precio no es el correcto, seguramente de todas formas se perderá la relación comercial a pesar de tener una buena relación con el cliente. Pero ¿qué pasa si el producto es igual que los demás, y el precio también? Es probable que a iguales condiciones, el que decide la compra por calidad o precio no se interese en quién es el proveedor. En casos como estos, la única forma de diferenciarse es la de tener una buena relación comercial con el cliente, ya que seguramente, volviendo al ejemplo que se estaba comentando, esa secretaria sea, en definitiva, la que decida a quién llamar si las condiciones de compra son similares.

Muchas veces las empresas entran en guerras de precio ridículas reduciendo las diferencias a límites que dejan de ser relevantes. Es importante entender que en gran cantidad de ocasiones, tener una mejor relación con el cliente puede ser más importante que algunos centavos más o menos en el precio.

En el ejemplo mencionamos varios valores que tienen que ver con la distribución, como la entrega de ítems urgentes o la consolidación de pedidos por departamento para que la secretaria no tenga que invertir su tiempo en separar el pedido. Esas actividades tienen valor porque tienen un costo. O lo hace ella o lo hace el proveedor. Si ella tiene dos cadetes sentados todo el día sin hacer nada, probablemente no valore suficientemente el que el proveedor ponga sus recursos para dividir los pedidos. Si, por el contrario, no los tiene, seguramente preferirá que alguien lo haga por ella. Por eso es importante entender caso a caso (de ser posible), cuál es el valor requerido, ya que si la actividad hecha por la empresa no es apreciada, sólo agregará costo que incrementará el precio de nuestra oferta innecesariamente.

2. Consumidor y usuario Estos dos roles son similares. La única diferencia es que uno consume un helado y el otro usa un auto; por eso llamamos consumidor al que utiliza bienes o servicios que desaparecen con el uso y usuario al que lo hace con bienes que permanecen el tiempo, más allá de que se vayan gastando con el uso.

- 41 -

Ricardo H. Rodríguez

Tanto consumidor como usuario son importantes para las empresas, pero muchas veces se suele confundir los valores que estos aprecian.

Evidentemente, las características físicas del producto o servicio en sí son importantes para el consumidor o usuario. Si el helado es rico o el auto es bueno, se parte ya con una ventaja. Pero esto no es todo lo que hay que entender de la relación del consumidor o usuario con el producto para ver si se puede agregar valor en otras áreas, como por ejemplo la distribución.

En el caso del automóvil, podemos volver a usar el ejemplo de la facilidad de reparar el mismo si se rompe, o de conseguir accesorios o repuestos, o de que la cadena de talleres tenga unidades disponibles para prestar mientras los servicios están siendo realizados. No importa quién haya comprado el auto desde el punto de vista económico o técnico (puede asumirse nuevamente una la empresa en la que hay un gerente administrativo que decide sobre los precios, y otro de Ingeniería que decide sobre las especificaciones); tampoco importa con quién se tuvo la relación comercial (puede suponerse que la misma se mantuvo con la secretaria de la empresa que funge como compradora). Los usuarios de los vehículos (por ejemplo los vendedores de esa empresa que utilizan los móviles para visitar clientes), que son los que andan en la calle, requieren que la distribución de talleres o repuestos sea buena para estar satisfechos con el producto.

Volvemos a la situación del caso al que nos referimos cuando desarrollamos el rol del cliente. No necesariamente el usuario decida la compra (en el ejemplo, la de los automóviles para los vendedores), pero puede muy bien influir en el comprador económico, ya que si la oferta es más barata existen costos ocultos a la hora del uso (se pierden dos días de venta cada vez que la unidad se daña porque los talleres son malos, o el gasto de autos de alquiler aumenta considerablemente porque los vehículos tardan demasiado en ser reparados). En estos casos, la ecuación de valor puede cambiar lo suficiente como para pensar en un cambio de marca.

En función de lo expuesto, cuando se considera al consumidor o al usuario, se tiene también la posibilidad de pensar en valor más allá de las especificaciones técnicas.

Por otro lado, es importante no exagerar en la focalización sólo sobre este rol, ya que muchas veces el mismo no decide, o nunca es involucrado en el proceso de

- 42 -

Comercialización con Canales de Distribución

compra ya que otro lo realiza por él. El valor para el usuario o consumidor es una parte importante del diseño de la oferta de valor agregado, pero no lo es todo.

3. Comprador Pueden encontrarse bajo este rubro varios tipos de compradores, como ya se ha anticipado.

El comprador es básicamente quien toma alguna decisión en el proceso de compra. Puede ser el que decide si el precio es el correcto, o si las especificaciones son las que la empresa o persona necesita, etcétera.

Tiende a pensarse, cuando se habla de comprador, que nos referimos a un proceso de compra empresario, pero no necesariamente es así.

Puede imaginarse, por ejemplo, el proceso de compras de un coche para bebés. El usuario aquí es doble, por un lado el bebé, pero por otro el que normalmente va a llevar al niño en el coche. La comodidad de ambos es importante.

En este ejemplo se podría pensar en que el cliente (o sea con quien tengamos la relación comercial) sea la madre, pero ¿qué tal si el coche es un regalo de los abuelos? Tenemos aquí un eventual cliente distinto. En función de esto se puede enfocar la promoción hacia clientes madres, o pensarla diferente y transformar la oferta en un regalo, dirigiéndola a clientes que no necesariamente vayan a ser los usuarios.

De cualquiera de las dos formas, los compradores pueden ser diversos. Si es un regalo, como en el ejemplo que se está desarrollando, el comprador económico ha de ser el abuelo o la abuela. Sin embargo, el comprador técnico, o sea el que decide si la fortaleza y versatilidad del coche es la correcta, puede ser el padre del niño, a pesar de que los usuarios vayan a ser principalmente la madre y el propio bebe.

En este ejemplo vemos que los roles pueden cambiar de persona dependiendo de cómo se enfoquen la oferta y el mensaje. Lo mismo debe ser tenido en cuenta a la hora de construir la oferta de cobertura y distribución.

Cuando se habla de procesos de compra industriales o empresariales es más sencillo identificar los roles, sobre todo cuando las empresas son grandes. Nuestra

- 43 -

Ricardo H. Rodríguez

intención con el ejemplo del coche para bebés sólo fue sugerir que estas consideraciones deben tenerse en cuenta en todos los casos.

Los compradores tienen también necesidades, por ejemplo de información (parte de la oferta a ser distribuida), o de poder probar el producto, de tenerlo disponible para que los usuarios lo vean antes de que se pueda decidir la compra, etcétera. La forma de planear la distribución y la cobertura tiene que tener en cuenta a los compradores en sus diversos roles.

Es probable que estos roles tengan la mayor injerencia en la pre-venta, y por lo tanto es importante entender sus necesidades en dicha fase de la relación. De cualquier forma, si se pretende tener una relación comercial duradera, la post-venta debe ser considerada como la pre-venta de la próxima operación comercial.

4. Todos en uno Es cierto que muchas veces todos estos roles están reunidos en una misma persona o entidad. Se puede tomar por ejemplo el caso de un helado. Es muy probable que el consumidor sea el que se acerca a la heladería, y por lo tanto con quien tenemos la relación comercial, y sea también el que decide si el precio y la calidad de la oferta es la correcta. De todas formas, es importante pensar en los diferentes roles que esa misma persona va a jugar en la relación, ya que se puede crear valor, o buscar diferenciación, para cada uno de ellos.

Cuando las diferencias entre productos y sus precios tiende a reducirse, como en el mundo en el que vivimos, las empresas terminan siendo exitosas o desapareciendo por razones que muchas veces no tienen que ver con lo técnico o lo económico. Pensar en la oferta total, y en los roles de las personas que pretendemos que elijan lo que ofrecemos, es una forma más activa de buscar el éxito.

La distribución como servicio

Cuando nos referimos al enfoque más primario de cadena de valor, o sea a aquel en el que primero se diseña un producto y luego se busca alguien para que lo - 44 -

Comercialización con Canales de Distribución

compre, todas las funciones que no tienen que ver con fabricar tienden a considerarse una molestia. De hecho, muchos empresarios consideran a las P de Promoción y Plaza (distribución) como un costo.

Muchas veces se habla del costo de distribución, y de cómo reducir ese costo.

Para los que piensan de esta forma, si los clientes viniesen a las puertas de sus fábricas, sin que nadie tuviese que avisarles, y retiraran los productos de la línea dejando su dinero en una caja, lograrían su sueño dorado. No es ese el enfoque que vamos a aplicar aquí.

La distribución (al igual que la promoción) debe ser considerada un servicio, un agregado al producto principal. Tiene un costo y este debe ser transferido al cliente, pero debe considerarse como cualquier otro costo que permite construir algo que el cliente va a considerar deseable. El cambio de visión de “mal necesario” a capacidad de diferenciación y elemento básico de la oferta es fundamental en el mundo altamente competitivo en el que vivimos.

Anteriormente definimos valor como la diferencia entre el sacrificio y el beneficio que produce un bien o servicio dado. La distribución está orientada a reducir el sacrificio en la obtención de lo que se vende. Por lo tanto, debe minimizar el problema que para cualquier comprador implica obtener un bien. Consecuentemente, el costo de montar esa infraestructura para la empresa debe ser menor que el costo equivalente para el que compra.

Pero esto no es todo. Hay un beneficio adicional de pensar de esta forma y tiene que ver con la diferenciación. Lo cierto es que para el cliente la distribución puede ser un factor importante a la hora de decidir la compra. Si se maneja correctamente, la distribución puede ser la diferencia entre un producto y otro. No es que estemos en desacuerdo en reducir el costo de la distribución, pero esto siempre luego de haber buscado las formas de agregar valor a través de la misma. La distribución no debe considerarse un problema per se. Es, por el contrario, una fuente de valor que debe asumirse como tal, y luego tratar de proveerla al costo más eficiente.

Si se considera la distribución como parte de la oferta de valor, si se hace el esfuerzo de entender las necesidades de los clientes –no sólo para diseñar un producto físico sino también para entender cómo este cliente ha de hacerse del mismo, utilizarlo, y disponer de él–, se tendrá una capacidad mucho mayor de - 45 -

Ricardo H. Rodríguez

influenciar esa ecuación de valor y de satisfacción, y de este modo será más factible lograr la elección de la oferta propia por sobre otras.

La distribución como ventaja competitiva

Por todo lo que venimos diciendo no resultará a esta altura incoherente pensar abiertamente en la capacidad de distribución, o en la cobertura, como en una fuente de ventaja competitiva.

La ventaja competitiva es lo que diferencia a las empresas de eventuales competidores, ya que significa que están haciendo algo mejor o de manera más económica, logrando así que los consumidores las prefieran.

La ventaja competitiva debe, por definición, ser sostenible, o sea, los competidores no deben poder imitarla (al menos no en el corto plazo o sin un costo importante). Construir una red de distribución poderosa, orientada a las necesidades de los clientes en los tres aspectos mencionados, y tratando de encontrar las ecuaciones de valor que los mismos requieran, no es sencillo ni trivial. Justamente por esto, y por el efecto de fidelización que causa en clientes bien atendidos, puede transformarse en una ventaja competitiva.

Cuando la distribución, por generación de valor, penetra en los procesos de compra de los consumidores, sea por marca, por habitualidad, por reposición automática de las unidades previamente compradas, etcétera, produce una barrera de entrada para otros competidores. El cliente que sabe encontrar valor en la propuesta de distribución de su proveedor estará más reacio a considerar ofertas de otros, con los cuales no tenga resueltos los mismos beneficios.

La cuantificación de la facilidad de conseguir un producto puede medirse mejor cuando esta adquisición se torna repetitiva. Los mejores lugares para poner sucursales, las mejores ecuaciones de entrega a domicilio, etcétera, son activos que una vez logrados son difíciles de replicar por otros sin costos incrementales. Tener tomada una posición “geográfica”, un local con un contrato a largo plazo, estar en la avenida correcta, puede valer, en muchos casos, más que lo se ofrece adentro del local. Esto aplica no sólo para lugares físicos, lo mismo se puede decir sobre contar - 46 -

Comercialización con Canales de Distribución

con la ruta adecuada de reparto o de circulación de móviles, o haber elegido correctamente al representante de la marca en otro país.

Desde este punto de vista, de búsqueda de valor y búsqueda de ventaja competitiva, es que analizaremos en las siguientes páginas la construcción efectiva de una cadena de comercialización (en el concepto amplio mencionado anteriormente) con canales de distribución.

- 47 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO I

Cuando se analizan las variables que una empresa debe tener en cuenta para llegar al mercado, una de ellas es la que en la jerga de marketing se denomina Plaza. Este concepto encierra, a su vez, a otros dos: uno relativo al lugar donde el negocio se va a desarrollar (relacionado con el mercado, segmento, etcétera); y otro relativo a cómo sirve esa plaza, o sea cómo distribuye.

Modernamente se define valor partiendo del mercado, y creando una cadena que permita construir ese valor y luego llevarlo al mercado.

Muchas de las actividades de esta cadena pueden ser cumplidas por terceros a la empresa que pretende hacer los negocios. Estos terceros serán sus canales.

Para determinar el verdadero valor debe analizarse al que lo recibirá, que puede presentar diversas caras, como la de cliente (con quién se tiene la relación comercial), comprador (quien decide en el proceso), o consumidor o usuario (quien usa o consume el producto o servicio).

Cada uno de estas figuras puede definir valor de diversas formas y para distintas instancias, por ejemplo valor de adquisición (cuánto cuesta conseguir el bien), valor de uso (qué tan bueno es una vez conseguido), o valor de disposición (una vez utilizado, qué tan fácil es deshacerse de él).

En cada una de estas instancias puede hallarse, construirse o integrarse valor. La distribución y la plaza son unos de los factores relevantes a la hora de hacerlo.

Ver a la distribución como un servicio, y por lo tanto como una eventual fuente de ventaja competitiva, es algo muy enriquecedor. La empresa no tiene porqué tener todas las capacidades y / o todos los recursos como para construir la mejor oferta de valor, o al menos la requerida. Apoyarse en terceros para hacerlo es válido y otorga una gran flexibilidad

- 48 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Por qué cree que una distribución más intensa puede representar valor?

2. ¿Será cierto que un valor para un cliente puede generar una pérdida de valor para un consumidor o usuario? Proponga un ejemplo.

3. ¿Qué valor cree que es más importante: el de adquisición, el de uso o el de disposición?

4. ¿Cree que el cliente, por ser la persona con la que se tiene la relación comercial, influye más que los otros en la determinación de valor?

5. ¿Cómo se puede influir en los actores del proceso de compra con los que no se tiene relación comercial? ¿Cómo evaluar lo que ellos consideran valor?

- 49 -

Ricardo H. Rodríguez

- 50 -

Comercialización con Canales de Distribución

II – ¿Por qué canales? Justificación económica ¿Qué son los canales?

Canal de comercialización es la red de organizaciones que intervienen, en transacciones o flujos físicos de productos o servicios, entre proveedores y clientes.

Canal Proveedor

Red de organizaciones que interviene en transacciones o flujos físicos de productos o servicios entre proveedores y usuarios finales

Clientes

Figura 2.1: Definición de canal de distribución.

Esta es una definición bastante amplia pero que sin embargo sirve a los propósitos del presente trabajo. Cualquier organización que una empresa, como proveedor, utilice para interactuar con el cliente (comprador, usuario o consumidor) es, según esta definición, un canal de distribución.

En función de lo expuesto en el capítulo anterior, ha de entenderse que tanto el producto o servicio principal en la transacción como cualquier transacción o flujo adicional entre el proveedor y el cliente que haga a la continuidad de la relación forman parte de la oferta.

Para aclarar esta definición usaremos un ejemplo. Consideremos la venta de una maquinaria por una empresa que las fabrica. El canal será una organización que la empresa utilice para llegar desde la planta de producción al usuario final. En este caso, un concesionario de venta de maquinarias. O sea, una empresa que compra de la fábrica y revende a usuarios es un canal.

- 51 -

Ricardo H. Rodríguez

Si la maquinaria se vende en forma financiada, la oferta cambia, esta pasa de ser solamente un bien, a ser un producto (la maquinaria) más el servicio de financiación.

Puede darse el caso de que este servicio no sea prestado directamente ni por la fábrica de maquinarias ni por el concesionario. Podemos asumir, para el ejemplo, que la financiación es provista por un banco con el que la empresa tiene una alianza.

En este caso, el banco se transforma en un canal de servicios (asumiendo que parte del fondeo lo proporciona la misma empresa fabricante de maquinarias, que utiliza al banco por su capacidad de administrar los créditos).

De hecho, podría la empresa de maquinarias tener más de un concesionario, e inclusive realizar algunas ventas en forma directa en cierta parte del territorio de cobertura (desde la empresa al usuario final), pero el canal de servicio de financiación ser el mismo para todas las ventas.

Acabamos de describir una red de canales que intervienen en diversas partes del proceso comercial, y que colaboran a construir la oferta de la empresa.

La existencia de concesionarios agrega al usuario el valor de tener el producto más cerca de su lugar de origen. Supongamos que la empresa vende en forma directa en la zona de influencia de la fábrica, y tiene concesionarios en las provincias o regiones más lejanas. El hecho de que el usuario tenga representantes comerciales cercanos es un valor para él, ya que le ahorra el costo de traslado hasta las instalaciones de la empresa fabricante para ver el producto, interiorizarse de sus funcionalidades, probarlo, etcétera.

La financiación, por otra parte, agrega un valor diferente e independiente del de ubicación física de los concesionarios o de la fábrica. El hecho de poder comprar la maquinaria en cuotas agrega valor en el sentido de poder pagar parte del costo de la maquinaria con un flujo de caja más relajado, eventualmente incluso con parte del flujo de caja que la maquinaria le produzca una vez que la empieza a utilizar para su propia actividad.

Ambos valores son importantes, ambos forman parte de la oferta, ambos, eventualmente, diferencian a la empresa del ejemplo de sus competidores, y ambos son provistos por una red de organizaciones que no son propiedad del fabricante de maquinarias. Desde este punto de vista, ambos valores son provistos por una red de comercialización de canales de distribución.

- 52 -

Comercialización con Canales de Distribución

Siguiendo con el ejemplo se puede pensar que esta empresa ha invertido en desarrollar una red de firmas que hacen el mantenimiento preventivo y correctivo de las maquinarias. Estas últimas pueden o no ser las mismas que fungen como concesionarios.

Como quedó establecido en el capítulo anterior, la reparación de un bien (como la maquinaria del ejemplo) agrega valor de uso a la oferta. Estos talleres de mantenimiento pueden y deben considerarse también canales de distribución. La oferta del fabricante será de mayor valor si no sólo el bien es de buena calidad y precio, o si es financiado, sino que también incrementará su atractivo si los talleres de mantenimiento son confiables, tienen una distribución geográfica adecuada y hacen las reparaciones a buen precio y con repuestos que permitan extender la vida útil de la maquinaria.

Tenga o no la empresa fabricante que ver en forma directa con este servicio de mantenimiento, ese valor forma parte de la oferta, y será seguramente considerado a la hora de reemplazar la maquinaria por otra de la misma marca o por una de la competencia.

Para completar el ejemplo se puede pensar en alguna empresa o empresas que se dediquen a la venta de maquinaria usada y que, coordinadas por el fabricante ofrezcan a los usuarios planes de recambio, u opciones de compra que ayuden a los clientes a deshacerse de las maquinarias viejas con beneficios para reemplazarlas por otras nuevas.

Canales de comercialización de la oferta son, entonces, todas estas organizaciones, concesionarios, empresas de financiación y talleres de reparación, ya que la empresa no vende solamente maquinarias, sino que comercializa unidades financiadas con un buen servicio post-venta que maximiza la vida útil de la misma.

La definición de la Figura 2.1 es concordante con los conceptos que hemos desarrollado hasta el momento: 1. Tiene en cuenta la oferta (producto principal y todo lo que hace a la oferta que lo engloba).

2. Considera valor de adquisición, de uso y de disposición.

3. Toma en cuenta los diversos actores en la compra (usuario-consumidor, comprador en sus distintas variantes, cliente).

- 53 -

Ricardo H. Rodríguez

En el ejemplo que acabamos de desarrollar, podría la empresa concentrarse en la venta de la maquinaria y nada más, sea que se ejecute esta por una red de concesionarios o en forma directa. El cliente podría, por su cuenta, obtener la financiación, buscar personas o empresas que le reparen la maquinaria si se daña y buscar un comprador de usados por su cuenta cuando quiera deshacerse de ella.

Estos valores adicionales son necesarios, y formarán parte de la oferta o no dependiendo de la decisión empresaria. El cliente va a requerirlos y eventualmente a obtenerlos, pero que la empresa fabricante decida ofrecerlos o no es algo totalmente independiente de la necesidad del cliente, aunque no trivial.

Si se considera a todos estos terceros (concesionarios, entidades de financiación y talleres) parte de la cadena de distribución, el fabricante se hace “dueño” de la oferta total. Haciendo esto puede publicitarla, puede –en gran medida– controlarla, tratar de asegurar su calidad, buscar sinergias, intentar incluso mejorar la capacidad comercial (asegurar repuestos oficiales para la maquinaria, ofrecer garantías extendidas, ofrecer accesorios propios, etcétera).

Todos estos terceros, que desde el punto de vista del cliente comercializan la oferta, pueden ser tratados por el fabricante como un mal necesario, o como una gran fuerza comercial adicional a la propia.

El mencionado concepto de ecosistema incluye a todos estos terceros y los utiliza para potenciar la oferta y mejorar la diferenciación. En el concepto de cadena de valor “a la antigua”, si la financiación o el servicio de reparación no estaban considerados como eslabones de la cadena, nunca podían ser considerados como potenciadotes comerciales.

Objetivos de la construcción de una red de canales

Se estableció en el capítulo anterior que una cadena de distribución se construye básicamente para: 1. Agregar valor.

2. Reducir costos.

- 54 -

Comercialización con Canales de Distribución

3. Mejorar la cobertura del mercado.

4. Disminuir tiempos de entrega mejorando el servicio de facturación, atención al cliente, etc.

5. Hacer accesible, o más accesibles, los productos o servicios.

La ventaja de hacerlo con canales es que el foco básico está centrado (volviendo al ejemplo, en la fabricación de maquinarias y no en proveer financiación o la reparación de las mismas), por lo tanto, el usar canales permite ofrecer estos servicios por empresas con alta especialización, sin tener que desviar el foco y los recursos del objetivo principal.

Cuantiosos

Bajo Alto

Recursos financieros del fabricante

Control del fabricante sobre la oferta final

Pocos / Bajo

Funciones cubiertas por el fabricante

Funciones cubiertas por el canal

Cantidad de canales en la cadena, o, poder relativo del canal en relación al del fabricante

Control del canal sobre la oferta final

Alto

Reducidos Bajo

Muchos / Alto

Figura 2.2: Esquema de compensación de recursos y control.

La Figura 2.2 esquematiza lo que se acaba de sostener. Cuando en el extremo inferior de la misma se sugiere que el fabricante utiliza una gran red de canales, o que estos cubren una importante cantidad de funciones, los recursos dedicados por este a esas funciones se minimizan. Por el contrario, cuando utiliza pocos canales, o estos cubren funciones limitadas, el fabricante debe utilizar mayor cantidad de recursos financieros para llegar al mercado.

- 55 -

Ricardo H. Rodríguez

Adicionalmente al tema recursos, el hecho de que haya organizaciones especializadas en esos menesteres hace en gran cantidad de casos mucho más razonable el utilizarlas que el desarrollar esas capacidades. El costo de montar una operación de determinadas características y buena calidad, como puede ser la de establecer una red de talleres propios, para el fabricante será, muy probablemente, más caro que pagarle a alguien por usar sus instalaciones. Resignar esta parte del margen, en vez de pretender capturarla, puede resultar mejor, tanto para el cliente, que gozará de un mejor servicio, como para el fabricante, que no desconcentrará sus recursos.

Es importante recordar que se está tratando de agregar valor, por lo tanto es necesario incorporar posibilidades a la oferta que tengan un beneficio mayor que el costo o sacrificio de disfrutar de esa posibilidad.

Hasta ahora hemos medido el costo versus el beneficio en relación al cliente, o sea: si el precio de la entrega a domicilio es más alto para el cliente que el sacrificio de ir a buscar el producto a las instalaciones del proveedor, no se agrega valor sino que se destruye. Adicionalmente, hemos de considerar ya no sólo el beneficio diferencial para el cliente, sino además si el costo de montar la operación por uno mismo es más o menos económica que hacerlo a través de un tercero.

La otra ventaja eventual de hacerlo con un tercero, más allá del costo, es la calidad del servicio o producto agregado a la oferta. Es posible que en algunos casos el costo de usar un tercero pueda ser igual al costo interno de construir la capacidad, pero debe tenerse en cuenta además si la calidad del producto o servicio agregado por el tercero no es mejor que la propia, siendo que ese tercero es especialista mientras la propia empresa puede no serlo.

En este último aspecto se puede jugar con las marcas: la calidad del tercero puede llevar la marca de la empresa que lo utiliza, si esto hace sentido para el cliente final, pero no hay que perder de vista el costo y la calidad, nuevamente, la ecuación de valor de cada agregado a la oferta.

En la medida en que se agreguen las mejores opciones se estará aumentando el valor para el cliente y para la propia empresa, ya que se gozará de mejores márgenes de utilidad, o al mismo margen de mayores volúmenes, lo cual a la larga redunda en mayores beneficios por licuación de costos fijos.

Son, entonces, varias las consecuencias positivas de construir oferta de distribución con una red de canales de comercialización, a saber: 1. Mayor valor, oferta más amplia, mayor diferenciación.

- 56 -

Comercialización con Canales de Distribución

2. Menor restricción de capital por utilizar de una forma u otra capital de terceros para hacer llegar la oferta al mercado.

3. Mayores márgenes. Al utilizar estructuras ya existentes para otros propósitos, y agregar volumen de operación, se licúan los costos fijos y esto mejora los márgenes.

4. Eventualmente, mayor fidelidad por mayor valor y menor costo de adquisición y retención de clientes.

5. Mayor cantidad de puntos de contacto con el cliente en la medida en que la oferta cubre valores adicionales (adquisición, uso y disposición).

La lista precedente no es excluyente. En situaciones puntuales se podrán encontrar seguramente beneficios adicionales.

Inconvenientes asociados a entregar parte de la oferta con canales

Como casi todo, también esta forma de construir y entregar oferta tiene sus partes negativas. La gran mayoría de ellas tiene que ver con la propia definición de canal, o sea con el hecho de que son terceras empresas.

Volviendo nuevamente a la Figura 2.2, ella misma transmite que el control del fabricante sobre la oferta total, y por ende sobre el mercado, disminuyen a medida que el canal cubre mayor territorio o mayor cantidad de pasos en el proceso comercial.

No ser dueño de los recursos que en parte se requieren para entregar la oferta no permite el control total de los mismos. Si uno de los canales con los que la empresa conforma su ecosistema falla, cambia de foco, quiebra, etcétera, no hay a priori capacidad de evitarlo.

Para minimizar esta falta de control es que se debe trabajar fuertemente en la relación, esto permite estar al tanto de la evolución de las empresas “asociadas”. Es importante también la eventual colaboración en el desarrollo de capacidades que puedan faltar, o incluso en la asistencia en momentos complicados, como puede ser una crisis económica o una baja en la demanda.

- 57 -

Ricardo H. Rodríguez

Dependerá obviamente del tamaño del canal, ya que en algunos casos puede ser incluso una empresa más grande que la que la utiliza (por ejemplo una empresa de venta de legumbres secas, una pequeña empresa, que distribuye su oferta a través de una mega cadena de supermercados), pero aun en estos casos el conocer los detalles del negocio del asociado permitirá reaccionar más a tiempo.

Otro factor que puede considerarse negativo tiene que ver con que los canales no necesariamente son exclusivos, y por lo tanto la relación que ellos tengan con otras empresas (no necesariamente competidoras, ya que se puede tratar de ítems complementarios

comercializados

por

el

mismo

canal),

pueden

terminar

resultándoles más beneficiosas, provocando un cambio de foco.

Para estos casos es nuevamente importante mantener la mejor y más profunda relación posible con las empresas que forman parte del ecosistema. Se deben entender las necesidades empresarias de los que se definen como canales, y buscar las formas de maximizar la relación para garantizar en lo posible la mayor atención y foco.

Pueden encontrarse dificultades adicionales en elegir proveer un valor con un canal en vez de hacerlo con un recurso propio, la mayoría de ellas tendrán que ver, justamente, con ese tema de la no-propiedad del recurso. En la mayoría de los casos los inconvenientes son mucho más fáciles de prevenir que de solucionar, por ese motivo es importante el foco en la elección, la definición clara de objetivos y el conocimiento de las organizaciones.

Como vimos, concentrarse en la relación, establecer formas de trabajo cooperativas, entender que si los terceros forman parte de la oferta de la empresa son tan importantes como los recursos propios, y por lo tanto hay que tratarlos con el mismo cuidado y dedicación, es fundamental.

El segundo aspecto a tener en cuenta, no olvidando el concepto de ecosistema, es que indefectiblemente el mercado y la cadena de valor construidos serán dinámicos. Por más cuidado que se tenga, algunos canales perderán el foco, se irán tras propuestas mejores de la competencia, simplemente saldrán del negocio por razones totalmente ajenas a nuestra capacidad de prevención, etcétera. Es por esto de vital importancia estar constantemente monitoreando el mercado, viendo y analizando otras opciones, agregando y renovando partes de la ecuación de oferta,

- 58 -

Comercialización con Canales de Distribución

en definitiva, no creer que una vez construida la red de oferta esta permanecerá por siempre bajo las mismas condiciones.

Esto último que se acaba de mencionar es particularmente cierto si el ecosistema formado es exitoso. Tarde o temprano los competidores lo entenderán y lo copiarán. Tardarán más o menos en hacerlo, dependiendo de sus capacidades y de qué tan bien la empresa que lo creo haya construido buenas barreras de entrada o salida, u otras defensas de su ventaja competitiva. De cualquier forma, la mejor forma de no ser copiado es mutar constantemente. Redefinir la oferta, intercambiar partes del ecosistema, renovarlo constantemente es la mejor manera de defenderlo, y por lo tanto de defender la ventaja competitiva que este puede producir.

Implicancias de construir oferta con canales

Como ya sugerimos, la definición de la P de Plaza condiciona y es condicionada por la definición que se haga de las otras tres P (Producto, Precio y Promoción). Esta relación no sólo es compleja de equilibrar, ya que mayores recursos invertidos que los necesarios hacen que el precio suba y por lo tanto la oferta pierda valor, o menores inversiones de las requeridas producen que el mercado no esté lo suficientemente expuesto a la oferta; sino que además es dinámica, no permanece en equilibrio.

Este dinamismo se produce básicamente por dos factores: 1. Cambios en las preferencias de los consumidores.

2. La competencia.

En ambos casos, la empresa deberá estar constantemente monitoreando y reaccionando para mantener su posición competitiva. En ambos casos los cambios pueden ser producidos, o simplemente esperados para reaccionar luego sobre ellos (esto último es definitivamente no recomendable). De cualquier manera, lo que seguramente no ocurra es que un equilibrio de las variables de la mezcla del marketing se mantenga estático.

- 59 -

Ricardo H. Rodríguez

Cuando una empresa debe equilibrar sus variables y todos los recursos son propios, la velocidad de adopción y ejecución de los cambios es probablemente mayor que si en su ecosistema hay varios participantes. ¿Por qué no considerar esto, entonces, como una limitación o un inconveniente? Básicamente porque, si bien esto es cierto, también lo será que agregando o eliminando terceros de la ecuación de oferta se puede seguramente reaccionar más rápido que si hay que agregar o eliminar recursos propios.

De cualquier forma, si la empresa decide aprovechar las ventajas (aun considerando las limitaciones) de formar una red de canales, debe tener esto en cuenta al definir y redefinir constantemente sus otras tres variables.

Tanto la variable de Precio (que deberá incluir los márgenes de los canales), como la de Producto (que tendrá que poder ser manejado por los canales), y la de Promoción (que indefectiblemente tiene que considerar que parte de la oferta se entrega por terceras empresas), deben ser analizadas bajo la luz del ecosistema completo.

Al analizar variables como Producto (pensando, en realidad, en oferta) y Promoción, la red de canales incorpora o agrega recursos. Cualquier canal hace más oferta al producto porque seguramente integra algún otro valor, o complementa el producto al integrarle algo adicional que el cliente requiera. También el canal colabora en la promoción, sea al hacer la suya propia, y por lo tanto al generar “trafico” sobre su oferta de exponer los productos, o por el simple hecho de tenerlo físicamente y mostrarlo a la posible clientela.

Entendido el mercado, y habiendo encontrando qué oferta éste necesita, tanto el producto per se como la promoción que el mismo ha de requerir deben pensarse teniendo presente al canal, agregando valor en ambas dimensiones. El Producto y la Promoción van de la empresa al mercado pasando por el canal, en donde crecen y se sinergizan.

El Precio, en cambio, “viaja” en la dirección inversa. El Precio va del mercado al canal, que retiene una parte del mismo para pagar la infraestructura que montó y obtener su margen de ganancia, y desde allí llega a la empresa.

En la Figura 2.3 se pueden apreciar, a modo de ejemplo, las dinámicas de estos flujos de valor. Utilizando nuevamente el hipotético caso de la fábrica de maquinarias, la empresa utiliza una red de canales para llegar al mercado que - 60 -

Comercialización con Canales de Distribución

transforman su producto (las simples maquinarias) en oferta (máquinas, financiación, repuestos, reparaciones preventivas y correctivas, recompra de usados, etcétera). El producto toma valor en la cadena de canales que intervienen entre la fábrica y el mercado y se transforma en oferta.

La Promoción que la fábrica pueda hacer de sus máquinas también se incrementa al pasar por la cadena de canales, ya que el banco que financia, o los concesionarios y talleres, de una u otra forma hacen promoción adicional de la oferta al dar a conocer sus servicios sobre las maquinarias. Esto tiene un efecto sinérgico sobre la inversión en publicidad y promoción que hace la fábrica.

PR

I ÓN OC M O

O CT DU O PR

Oferta

CANAL Mercado

Empresa PLAZA (Placement)

PRECIO

Figura 2.3: Representación de los flujos de valor.

Cuando la transacción se realiza, el precio pagado por el comprador debe satisfacer los costos y márgenes de todos los integrantes de la cadena. En el caso de los concesionarios, la retribución por el valor agregado puede ser una comisión sobre el precio de la maquinaria. En el caso de la empresa que financia, será la tasa de interés sobre el monto prestado.

Parte de ese flujo de caja retorna a la fábrica como retribución por la maquinaria en sí, y otra parte puede no tener que llegar nunca, por ejemplo en el caso de un

- 61 -

Ricardo H. Rodríguez

monto para cubrir el costo de instalación que hace un canal y en el cual la empresa que provee la maquinaria no tiene injerencia.

De cualquier manera, cuando desde la empresa que inicia el ecosistema se piensa en precio, deben tenerse en cuenta todos estos factores para determinar si la oferta final será o no atractiva. El rol del que da sentido al ecosistema proveyendo a este el producto principal (la maquinaria en nuestro caso) es fundamental.

Justificación económica

Hay dos aspectos a tener en cuenta para entender si tiene sentido agregar valor a través de canales. El primero tiene que ver con el valor en sí, y ya fue someramente presentado. Si el costo que se agrega al precio de la oferta, por ejemplo por una entrega a domicilio, es mayor para el cliente que el costo en que él incurriría por ir a buscar el producto, entonces no tiene sentido.

Esta primera determinación de valor no tiene que ver solamente con la agregación de canales o no, sino que también debe realizarse para analizar la posible construcción y oferta del supuesto valor, sea con canales o sea para hacerlo en forma directa.

Algunos de estos valores son tangibles y por lo tanto fáciles de calcular.

Generalmente, esta facilidad se da más en relaciones comerciales entre empresas.

Es mucho más fácil calcular si conviene tener una infraestructura propia de entrega (camiones y personas que los conduzcan) y trasladarla al precio del producto, o si es para el cliente más económico contratar los fletes por su cuenta.

No se pretende insinuar que esta situación sea generalizada, pero sí que es más sencillo estimar estos costos que si se debiese calcular el valor “subjetivo” de la entrega a domicilio de una docena de empanadas, ya que el costo de ir a buscar una oferta de este estilo no tiene que ver con el costo monetario, sino con cuestiones como la comodidad o factores similares.

Cuando se calcula la inversión necesaria para prestar un servicio de este tipo, debe primero definirse un nivel de atención, por ejemplo: entrega en tanto tiempo, - 62 -

Comercialización con Canales de Distribución

sean horas, minutos, o días. En función de esto, y de la estimación de demanda, no sólo en relación a la cantidad de pedidos sino también a la dispersión geográfica y los horarios de entrega de los mismo, se podrá deducir qué cantidad de recursos (móviles y repartidores) se requieren. En este punto se encuentra el costo fijo en que ha de incurrirse. Luego el mismo deberá ser distribuido en el precio de las unidades a ser vendidas.

El servicio puede ser incluido en el precio de todas las unidades, o ser cargado sólo cuando el cliente lo solicite. De cualquier manera, se ha de llegar al precio promedio de un viaje, el cual debe ser comparado con el precio al que un tercero cualquiera podría realizarlo.

Si, por economías de escala, montar la infraestructura propia es más económico que contratar a un tercero (por parte del cliente), entonces será razonable avanzar con la inversión y ofrecer el producto entregado en las instalaciones del cliente. Si no es así, o sea si las economías de escala están del lado del tercero, es posible entonces ofrecer el producto sin entrega, o entrar en contacto con estos terceros y ofrecerles un acuerdo para entregar los pedidos.

Aquí se plantean varios asuntos. Primero, en el caso de que convenga por costo hacerlo en forma propia, no sólo hay que analizar el aspecto económico, sino también el de calidad. Es muy probable que al mismo costo, un tercero especializado sea más eficiente en el resto de los aspectos que tienen que ver con el servicio que una empresa que no lo es.

El otro punto que tiene que ver con el precio es que el tercero tiene en el suyo incluido un margen de utilidad, que es el que paga el retorno de capital (los camiones en este caso) más la retribución del trabajo (sueldos de los empleados asignados a la tarea de entrega) y del inversor. El hecho de que una empresa que obtiene su margen de la venta de un producto decida montar una operación de entrega no quiere decir que el costo que le ha de asignar a esa parte de la actividad no deba recuperar, al menos, un margen equivalente al del negocio principal sobre el costo de capital y los recursos asignados.

Por este motivo es importante entender claramente las matemáticas de este tipo de inversiones, ya que muchas veces sólo se piensa en el costo de la actividad, y no en el precio que debería cargarse por ella recuperando sobre todos los factores invertidos. El capital inmovilizado en unidades de entrega, y los recursos asignados a - 63 -

Ricardo H. Rodríguez

controlar a los trabajadores de la sección repartos, tiene un costo de oportunidad para el inversor. Ese dinero, colocado en la actividad principal, debería rendir algo similar al retorno sobre la inversión de ese negocio.

Podría darse el caso de que la actividad principal de la empresa no pudiera crecer por tener el mercado ya saturado o algún otro tipo de restricción. En este caso, ya no se estará analizando capacidades propias versus ajenas, sino que se estará diversificando el negocio principal ya que el mismo no puede crecer. Si este no es el caso, la comparación entonces no debe realizarse teniendo en cuenta el precio del tercero en relación al costo propio, sino comparando precio contra precio.

En todas las industrias habrá algunas actividades que convenga realizar en forma propia. Sin embargo, cuando se piensa seriamente en oferta ampliada, es tan extensa la cantidad de valores que pueden agregarse que tiende a ser mucho más probable que un tercero sea más eficiente.

Como ya mencionamos, el tercero tiene ventajas de sinergia adicionales, las cuales son difíciles de valorar económicamente. Siguiendo con nuestro ejemplo, es cierto que una empresa puede tener su sistema de entrega sencillo, pero cualquier tercero serio y dedicado al tema tendrá uno con valores agregados, como monitoreo de entrega, o seguros más ágiles. Por otro lado, al diluir sus costos fijos en volúmenes mayores (por trabajar seguramente para varios clientes) tendrá capacidades de actualización de sus inversiones más frecuentes, lo que redunda, de una u otra forma, a largo plazo, en mejor servicio y precio.

Otro tema importante a tener en cuenta tiene que ver con los picos de actividad.

Siguiendo con el ejemplo del transporte, si la infraestructura es propia, la empresa la tiene las 24 horas del día, los 365 días del año. Asumiendo que la dinámica de entregas tiene picos, por ejemplo los últimos cinco días de cada mes, la empresa tendrá subutilizada la capacidad instalada la mayor parte del mes, o en el pico de trabajo le faltarán recursos.

Cuando no se posee la infraestructura, sino que se utiliza la de otro, sólo se contrata lo que se necesita, mejorando el servicio y reduciendo capital inmovilizado.

El costo de contratar al tercero por viaje es probablemente (si así se negocia) uno de orden variable, no uno fijo que depende de un volumen dado. Esto es una ventaja tremenda a la hora de simplificar la operación y no tener que forzar volúmenes para licuar o viabilizar los costos fijos. El tercero especialista sabrá cómo compensar sus - 64 -

Comercialización con Canales de Distribución

propios picos, o tendrá clientes que le permitan distribuir el trabajo de forma más razonable.

Un factor adicional a tener en cuenta es que si el cliente contrata el recurso (manteniendo el caso que venimos desarrollando) es probable que pague el precio “completo” del servicio que compra (el flete en este caso). Si, en cambio, la empresa contrata el servicio lo hace por volúmenes mayores a los individuales, con lo cual puede negociar con este canal (de entrega de un pedazo de la oferta) un precio diferencial descontado. Esta diferencia, entre el precio que el cliente pagaría y el que la empresa contratante consigue por tener una relación de largo plazo y de mayor volumen, puede ser trasferido al cliente (aumentando el valor de la oferta) o ser retenido y mejorar el margen de la operación. En ambos casos, el valor aumenta y hace sentido avanzar en la implementación del servicio.

Conceptos básicos de formación de precios

Es probable que sea muy obvio decir que costo no es lo mismo que precio. De todas maneras, comentaremos rápidamente algunos conceptos relativos a esta idea.

Costo es el valor pagado por una empresa dada por todos los insumos (sean bienes, servicios o mano de obra) requeridos para construir su oferta. Estos costos para el que compra son precios para el que vende; es importante tener esto en cuenta. ¿Cómo construye la empresa en cuestión su propio precio de venta? Hay varios métodos. El más sencillo, que no necesariamente es el correcto, implica sumar todos los costos incurridos, agregarle a esto un margen de ganancia deseado y aplicar luego a este precio los impuestos pertinentes. Esta sencilla operación debe hacerse siempre, lo cual no significa que sea el precio al que hay que vender. Este será solamente el menor precio posible si se quieren recuperar todos los costos e impuestos, y retener el margen de ganancia esperado.

La otra forma, la correcta, de calcular el precio de venta es entender el mercado, y cuánto el cliente está dispuesto a pagar por nuestra oferta. A precios más bajos, seguramente el cliente estará dispuesto a llevar más unidades, y a mayor - 65 -

Ricardo H. Rodríguez

precio estará dispuesto a comprar menos. Estos son los fundamentos básicos de la ley de oferta y demanda.

No es la intención de este trabajo explicar la teoría de la oferta y la demanda, pero sí comentar algunos conceptos relevantes a los fines del mismo.

Curvas de oferta múltiples

Como puede verse en la Figura 2.4, a precios más bajos la curva de demanda indica que las cantidades demandadas tienden a incrementarse. Se supone que en todo mercado hay un equilibrio. O sea, el consumidor está dispuesto a comprar diversas cantidades según el precio, y no más ni menos. Pero en general las teorías económicas están desarrolladas para situaciones de mercado que distan bastante de las reales. Es importante, de todas formas, entender ese comportamiento en condiciones de “competencia perfecta”, para poder luego aplicar los conceptos a los mercados reales.

En el gráfico se observan dos curvas de oferta, la intención es asumir que son de dos oferentes distintos. Como ambos ofrecen sus productos a distintos precios (uno de ellos mayor que el otro), los demandantes estarán dispuestos a comprar del de precio más bajo una cantidad mayor que del oferente de precio más alto.

En competencia perfecta esto no pasa, porque se supone que todos los productos son iguales y que todos los demandantes tienen toda la información. Con lo cual, en estas condiciones perfectas, el oferente de precio alto no vendería ninguna unidad. Si todos no venden al mismo precio, sólo vendería uno de los oferentes.

Como sabemos, las condiciones de los mercados reales distan bastante de lo que acabamos de describir. De hecho, lo que se busca cuando se establece una ventaja competitiva es que sí haya diferenciación, o sea que no todos los productos, o mejor dicho las ofertas, sean iguales. Por eso sí encontramos que diversos compradores están dispuestos a pagar precios diferenciales, ya que valoran más que otros determinados trozos de la oferta.

- 66 -

Comercialización con Canales de Distribución

+ Oferta a precios más altos Oferta a precios más bajos

Precio

Cantidades demandadas

-

Cantidad

+

Figura 2.4: Curvas de oferta y demanda.

Considerando entonces un mercado normal, lo que puede verse en la Figura 2.4 son dos competidores que ofrecen lo suyo a precios diferentes. Obviamente a precios más altos las cantidades son menores porque el dinero es un bien escaso, pero aun así ambos oferentes son factibles.

Un ejemplo de esto podría ser el mercado de autos. La oferta de precio más bajo podría ser la de un automóvil económico, y la de precio más alto la de uno de lujo (los economistas dirían que esos son dos mercados diferentes con dos equilibrios diferentes, pero este libro no es para economistas). En este caso, la diferencia entre bienes y precios está en el producto en sí mismo. Habrá usuarios con más dinero que puedan comprar el auto de lujo y otros, seguramente una cantidad mayor, que tendrán la capacidad de comprar el auto económico.

Lo interesante es que la misma Figura 2.4 podría aplicarse también al comportamiento de la oferta y la demanda de un producto idéntico, pero con dos ofertas distintas. Por ejemplo: empanadas compradas en la misma casa de comidas,

- 67 -

Ricardo H. Rodríguez

con o sin entrega a domicilio. Las de precio más bajo son vendidas en el local, y las de precio más alto, idénticas, entregadas en el domicilio del cliente.

Cada consumidor analizará la oferta y decidirá si la diferencia de precio vale el servicio de entrega o no. Esta decisión puede estar basada en muchos factores, incluso algunos de los cuales son subjetivos y varían no solo de persona a persona, sino que la misma persona puede decidir diferente dependiendo de las condiciones del momento en que toma la decisión (ejemplos: qué tan lejos se está de la casa de comidas, llueve, justo está empezando el programa de televisión favorito, etcétera).

La situación que acabamos de describir en cuanto a estas decisiones subjetivas, y las valoraciones asociadas que permiten decidir por un precio más alto o más bajo en diversos momentos, distan mucho de las condiciones de competencia perfecta de los economistas. Por ese motivo, la construcción de oferta y el eventual incremento de precio por incluir esos costos en el mismo son de vital importancia para diferenciarse, y lograr así competir en condiciones más beneficiosas que las de competencia perfecta.

Volviendo a las consideraciones sobre el precio, si el valor que el cliente está dispuesto a pagar por la oferta es mayor o igual que el precio calculado por suma de costos, impuestos y márgenes, el negocio es razonable y viable; de otra forma, no lo es.

Si bien es cierto que las ofertas de los competidores tienden a equipararse, y que los compradores hoy tienen mucha información como para decidir tomar decisiones bastante acertados, hay otros factores que permiten diferenciar oferta. La intención es mantener esa diferenciación y por lo tanto poder incluir márgenes mayores, logrando que el cliente esté dispuesto a pagar por la oferta más que la suma de costos, impuestos, y márgenes “normales”. La promoción, que hace que un producto sea más deseado, es una de esas formas de diferenciación. Si se transmite el mensaje correcto, la oferta se torna más deseable, por lo tanto la sensibilidad al precio de algunos compradores se reduce, permitiendo márgenes mayores.

Volviendo al ejemplo de los autos, es cierto que un auto de lujo será más caro que uno común desde el punto de vista de costos (ya que tiene piezas más caras) pero llega un punto en el que el comprador no podrá distinguir si la caja de velocidad de una unidad de lujo vale dos o diez veces más que la de una unidad común. En marcas muy posicionadas desde lo deseable, las diferencias de precio prácticamente - 68 -

Comercialización con Canales de Distribución

no inciden en la decisión de compra (nadie elige entre una Ferrari o un Porsche porque uno de los dos esté de oferta un fin de semana).

La marca tiene valor. Como ya comentamos en el ejemplo de las camisas, dos camisas idénticas, fabricadas con los mismos tejidos e incluso en la misma fábrica, una con marca y otra sin ella, se cobran a diferentes precios sólo porque el logotipo está bordado o no en el bolsillo.

Esta construcción de oferta, que incluye factores como la marca, debe tener en cuenta al canal (no sólo por el posicionamiento del canal que debe ser acorde con el de la marca) sino también por el precio, el margen, y la propia imagen del canal que puede agregar su propio valor de marca.

Al construir el precio se deben considerar todos los pasos que el producto requerirá para llegar al consumidor o usuario. Este precio, que luego se descompone para ir quedando en los distintos pasos de la cadena, debe dejar la cantidad de valor correcta en cada uno, ni más ni menos.

Del costo de producción al precio de mercado

A la diferencia entre el costo de producir el bien, o de prestar el servicio, y el precio de venta determinado de la forma que sea (preferentemente basado en mercado), vamos a denominarla, a los fines de este trabajo, como margen bruto.

Este margen bruto es un multiplicador que se aplica al costo, y que debe recuperar todos los costos necesarios para poner ese producto o servicio en manos del consumidor o usuario.

En la Figura 2.5 puede apreciarse un esquema simplificado de lo que acabamos de describir.

Estos costos, por actividades que supuestamente son necesarias, construyen valor para el cliente y por lo tanto deben ser pagados finalmente por él. Cuando se piensa en des-intermediar, normalmente se lo hace debido a que este margen bruto se considera elevado o incluso desproporcionado. Lo que no se toma en cuenta, normalmente, es que si las operaciones intermedias son necesarias (como algunas - 69 -

Ricardo H. Rodríguez

de las listadas a modo de ejemplo en la Figura 2.5), alguien deberá realizarlas, sea el paso anterior o el posterior a la des-intermediación. A menos que ese nuevo actor pueda realizar las actividades en cuestión más eficientemente, es probable que la des-intermediación acabe destruyendo valor, sea porque el nuevo intermediario es más caro o porque se pierden funciones necesarias para que el ciclo comercial se cierre.

Recuperación de costo de actividades de valor agregado

Costo de producción

+

Transporte Costo de administración del inventario Locales y oficinas Fuerza de ventas Facturación y cobranza Etcétera é + Margen de ganancia

=

Precio

Margen bruto Figura 2.5: Del costo de producción al precio.

El margen bruto incluye obviamente el margen neto, que es la ganancia pura del canal. Este margen neto es entonces la retribución que el inversor ha de obtener por colocar su dinero en una empresa para prestar los servicios que hacen que el producto llegue desde la fábrica al consumidor.

Tampoco es cierto que este margen neto sea lo que encarece innecesariamente el precio final, ya que si la inversión en todas las actividades que agregan valor al producto (las listadas en el recuadro de la Figura 2.5) son realizadas por el productor en vez de por un tercero, de todas formas este productor debería esperar y recuperar un margen de ganancia sobre esa inversión.

No se pretende hacer una apología de la intermediación. Es probable que en muchas cadenas haya jugadores que no agreguen valor, o que recuperen márgenes - 70 -

Comercialización con Canales de Distribución

netos exorbitantes sólo porque se les presenta la oportunidad de hacerlo.

Simplemente es importante resaltar el punto de que esas diferencias, entre los costos de fábrica y los precios de “góndola”, no son necesariamente eliminables, ya que en muchos casos pagan por operaciones logísticas, o de otro tipo, que deben ser llevadas a cabo de todas formas.

Es muy importante para una empresa fabril mejorar sus procesos, abaratar sus compras, etcétera. Igualmente importante ha de ser asegurar la mejor cadena de distribución posible, agregando todos los valores necesarios para llegar al mercado, diferenciándose todo lo posible para lograr la mayor ventaja competitiva, y evitando que se acumulen márgenes (netos o brutos) innecesarios o ineficientes.

Cómo se retribuye al canal

Como se observó en la Figura 2.3, el precio que el cliente está dispuesto a pagar se descompone dejando a cada integrante del ecosistema de valor su parte, para llegar al que lo inició permitiendo la recuperación de los costos de producción.

Hay diversas formas de descomponer ese precio. En el caso de un canal tradicional, este comprará del fabricante y revenderá en el mercado. En este ejemplo, el canal tiene un costo de compra al cual le aplica un margen y conforma así su precio de venta. Si la empresa fabricante entiende correctamente la dinámica de mercado, cobrará al canal un precio tal que le permita quedarse con la mayor cantidad de margen posible entre el verdadero costo de producción y el precio de mercado. Si esto no fuese así, el canal será el que ha de quedarse con ese margen diferencial.

Por ejemplo, si la camisa con logo a la que nos referimos anteriormente se puede vender en el mercado por $100, y su costo de producción (más impuestos y márgenes normales) es $50, el canal podría comprarla por ese valor y revenderla por el doble. Pero si el margen normal del canal de reventa de camisas es para el caso 10% sobre el precio de venta, en vez de 50%, este canal podría pagar por la camisa $90 y aun así estar satisfecho al revenderla a $100.

- 71 -

Ricardo H. Rodríguez

Cuando se construye precio con canal hay que tener estas consideraciones en cuenta. El valor de la marca, en el ejemplo de la camisa, lo construye el fabricante de camisas, por lo tanto, los $40 de diferencia entre el costo de producción y el precio de mercado, descontado el margen del canal, no tienen por qué quedarse en el canal sino que deben llegar a la fábrica.

Podría suceder de una manera diferente. El caso podría darse de que la camisa vendida en determinado canal (una tienda de lujo) pueda venderse más cara que en otro (una tienda de barrio). El fabricante de camisas que produce para ambos canales no podrá venderlas a distinto precio, sin importar el precio final de mercado.

Esto será así si el canal de valor entiende que es él el que agrega valor con su marca, y por lo tanto el margen diferencial en este caso debe quedar en la comercialización y no en la confección.

En otros casos el canal no agrega un margen sino que percibe una comisión.

En esta situación, lo que ocurre es que el fabricante factura directamente al cliente final, y paga una comisión al canal por su intervención en parte del proceso comercial. Aquí de por sí hay un menor valor agregado del canal, ya que en el primer caso éste compra la mercadería (eso significa que inmoviliza su dinero, que mantiene el inventario con el costo que eso acarree de espacio y personal, etcétera), y además es el canal el que factura y eventualmente cobra al cliente, por lo tanto tendrá personal administrativo para la emisión de los documentos pertinentes y la posterior cobranza, etcétera.

Hemos mencionado, en el párrafo anterior, una “muestra” de los más básicos valores (con costos asociados) que agrega un canal de reventa, y que hacen la diferencia entre un margen aplicado sobre el costo de compra para revender (margen bruto) y la comisión correspondiente (mucho más asimilable al concepto de margen neto), que debería ser menor. Esta comisión es, conceptualmente, sólo el margen que sobre los costos (inventario, inmovilización de dinero, administración y cobranzas, entre otras cosas) debería cargar el canal que compra y revende (o sea su margen de ganancia sobre el costo incurrido para agregar valor).

Para el fabricante que vende a un canal, toda la diferencia de precio entre el de compra y el de venta es margen del canal. Lo cierto es que no es así. La diferencia entre precio de compra y venta para un canal es el precio que percibe por su servicio y que, como en el caso del precio de un producto, debe cubrir costos, impuestos y margen de utilidad. Es muy importante entender esto, ya que normalmente se cree - 72 -

Comercialización con Canales de Distribución

que todo lo que remarca una cadena de distribución (el famoso intermediario al que muchas veces se pretende eliminar) es ganancia (o margen); cuando en realidad gran parte de esa diferencia es para cubrir costos de servicios o funciones y operaciones necesarias para que el producto llegue de la fábrica al consumidor o usuario.

Profundizando un poco más en este tema se puede pensar en otro ejemplo, a saber: un fabricante de automóviles tiene infraestructura de administración y cobranzas, pero dimensionada para facturarle y cobrarle a su cadena de concesionarios (que son pocos y no son individuos sino empresas), la cual tiene a su vez la infraestructura para facturarle y cobrarle a los usuarios finales. Si la fábrica tuviese que operar directamente con los compradores individuales de autos (evidentemente muchos más y que realizan transacciones por valores mucho menores), seguramente tendía que incrementar su inversión (y por lo tanto su costo) en administración y cobranzas de una forma tal, que compensaría el costo agregado por el canal al precio del auto.

Si bien este ejemplo que acabamos de desarrollar es muy básico, no por eso deja de ser cierto. Es importante entender que el valor del canal tiene que ver básicamente con actividades que tienen costo, y que por eso tienen impacto en el precio final. Es cierto que este paso intermedio puede estar sobredimensionado y por lo tanto estar encareciendo el producto más de lo necesario, o reduciendo los márgenes si estamos vendiendo a un precio establecido por el mercado. Esto no es necesariamente culpa del canal, muchas veces el que diseña la cadena agrega canales ineficientes o pasos de cadena que no agregan valor real. Por eso, el ajuste de la cadena de distribución para que agregue valor pero no costo innecesario es fundamental para maximizar los márgenes. Entender en qué parte de la cadena se agrega cada valor, y quién debe quedarse con los márgenes diferenciales, es también de vital importancia para no dejar dinero sobre la mesa.

Otras opciones de retribución al canal

En algunos casos, el valor agregado del canal es independiente al precio del producto principal, por ese motivo no es ni un margen ni una comisión. Un ejemplo - 73 -

Ricardo H. Rodríguez

de esto puede ser el de un opcional al producto, que se vende con el mismo pero que a la hora de ser facturado puede identificarse, con lo cual cada ítem tendrá su precio, y cada empresa recibirá su parte.

Este caso se asemeja a la venta de dos productos complementarios que no tienen por qué tener relación entre sí, por ejemplo una guitarra y su funda compradas en una casa de música (o la financiación y la máquina del ejemplo previamente desarrollado). La casa de música es canal tanto de la fábrica de guitarras como de la de fundas. Pero podría darse el caso de que la fábrica de guitarras hubiese hecho un acuerdo con la de fundas y ofreciese sus guitarras con funda incluida por un precio único. De esta forma, la oferta de la fábrica de guitarras aumenta su valor (por la funda incluida), y la transforma automáticamente en un canal de la fábrica de fundas.

La casa de música facturará la guitarra con la funda, y cada una de las empresas recibirá lo suyo.

A cambio de la inclusión en su oferta la fábrica de guitarras puede pedirle a la de fundas un descuento por volumen o algún otro servicio, como por ejemplo que en la publicidad de sus fundas mencione que es la preferida de las guitarras tal o cual.

Esta promoción adicional agrega más valor a la fábrica de guitarras y definitivamente colabora a desarrollar lo que describimos anteriormente como un ecosistema de valor.

Para la fábrica de fundas la inclusión en la oferta de las guitarras tiene valor porque elimina la competencia en el momento de la compra del instrumento. Por otra parte, la fábrica de fundas se asegura un volumen mínimo que tiene que ver con el que le produce la venta en combinación con las guitarras.

Una opción adicional es que la empresa principal “compre” el servicio de otra, le pague, y lo incluya en el precio final. O sea, que la integración de la oferta no la haga el canal (la casa de música, en el ejemplo de la guitarra y la funda) sino que la haga el productor del bien principal (la fábrica de guitarras). Esto podría asimilarse al caso de cualquier otro insumo que se utiliza en la fabricación de un producto si lo consideramos desde la empresa que compra e incorpora, pero no será simplemente así si se entiende desde la función del valor que esta empresa (la de fundas) puede agregar, y de cómo lo adicione en la oferta. Aun en este caso, la empresa de fundas puede considerar a la de guitarras su canal, y no solamente su cliente. Esto es importante porque la forma de trato comercial y las posibilidades de crear valor sinérgico de oferta son totalmente diferentes.

- 74 -

Comercialización con Canales de Distribución

Vamos a usar nuevamente el caso de la fábrica de maquinarias. Un eje que se usa para la fabricación de la máquina es un insumo, y la empresa que produce ejes no es un canal de la de máquinas sino su proveedor de materia prima. Pero que tal si consideramos canal de esta fábrica de maquinarias a una empresa que hace reparaciones en forma preventiva o correctiva. Esta firma puede tener su propia red de talleres, y puede ayudar en la promoción de las máquinas. Formará parte de la oferta si ambas empresas deciden, por ejemplo, vender la máquina con una garantía normal y otra extendida por un año adicional.

El precio de la máquina deberá incluir el costo de la garantía básica, por el cual la empresa fabricante le paga a la de talleres un precio fijo o incluso un cargo por reparación. El costo de la garantía extendida, que se vende en el momento de la venta de la maquinaria, puede asimilarse al caso de la guitarra y la funda. Si bien la garantía básica puede considerarse un insumo de la oferta máquina, es preferible en este caso considerarla como agregación de oferta por parte de un canal (de hecho, la red de talleres es un canal al menos por la entrega de los servicios). De esta forma estarán ambas empresas viendo cómo encontrar más sinergias que si una considera a la otra solamente como proveedor de insumos.

El servicio de garantía y reparación es parte de la oferta para el cliente, y cuando éste piense en la máquina, no individualizará si la máquina es provista por un proveedor y el servicio por otro. Para el usuario el valor de la máquina, su fidelidad a la marca, su voluntad de recompra eventual, etcétera, tienen que ver con la máquina en uso, y por lo tanto con posibles reparaciones para corregir su funcionamiento o simplemente extender su vida útil.

El caso de los talleres y la empresa de máquinas es un caso de tercerización (outsourcing), o sea de sacar una función fuera de mi empresa para que otra la lleve a cabo. En el ejemplo que estamos desarrollando, la empresa que fabrica máquinas decide, en vez de contratar sus propios técnicos y tener sus propios talleres, contratar a un tercero que lo haga por ella. En muchos casos, el outsourcing puede considerarse un “insumo”. En este ejemplo, para el cliente es intrascendente si la fábrica de máquinas tercerizó el servicio o no, sobre todo si la garantía está incluida en el precio del producto. El tercero que repara es un canal de distribución de parte de la oferta, porque lleva al cliente un servicio necesario para que la máquina pueda ser usada.

- 75 -

Ricardo H. Rodríguez

Para el taller, la fábrica de máquinas es indudablemente un canal. Esta última decidirá si carga un margen en el costo de la garantía básica o no, y por lo tanto si transfiere ese valor al cliente. Para la extensión de garantía, se da el mismo caso si ésta se ofrece en el momento de la compra de la máquina, nuevamente deberá decidirse si cargar un margen adicional o no. En ejemplos como estos la situación es discutible, ya que es probable que la infraestructura necesaria para vender una máquina, con o sin garantía, sea la misma, por lo tanto no hay una inversión adicional para vender los servicios. Pero ¿qué tal si los vendedores de máquinas cobran comisión sobre el total de la operación? Este costo sí será, entonces, diferencial, y por lo tanto debe ser tenido en cuenta.

La formación de precio, cuando se involucran canales, tiene algunas particularidades que vale la pena tener en cuenta. Como sugerimos para la formación de un precio común y corriente, más allá del precio de mercado hay que considerar los costos, los impuestos y la retribución del capital –o margen normal–, para ver si el precio de mercado permite márgenes mayores o hace inviable la empresa.

Cuando se incorporan canales deben tenerse en cuenta los valores que estos agregan, los impuestos que pueden acumularse en cada etapa para decidir si es mejor retribuir vía márgenes o comisiones, las formas de facturación de la oferta para determinar si los precios deben abrirse o no, o quién le paga a quién. Este trabajo no es trivial ni sencillo, pero la complicación adicional vale la pena, ya que a mayor valor y mayor oferta agregada, mayor diferenciación, lo que en definitiva permitirá competir en mejores condiciones.

Qué valores pueden agregar los canales

Los valores que pueden ser agregados por canales de distribución, sobre todo tendiendo en cuenta el enfoque que está siendo utilizado en este trabajo, son literalmente innumerables.

- 76 -

Comercialización con Canales de Distribución

Vamos, de todas formas, a comentar algunos de los que consideramos más importantes o comunes, lo cual no quiere decir, de ningún modo, que esta lista sea excluyente o, ni siquiera, la más representativa.

1. Generación de demanda Tradicionalmente los canales de distribución se han caracterizado por ser generadores de demanda. Esto implica que son los que “convencen” al cliente de llevar el producto en cuestión.

Un ejemplo muy sencillo: una tienda con vidriera, en la que se muestra un producto, es una forma básica de generar demanda.

Muchos productores de bienes no realizan promoción o publicidad de sus productos. Si cada uno piensa en la cantidad de cosas que ha comprado en su vida sin haber visto nunca una publicidad de ese producto, se dará cuenta de que la cantidad no solamente es inmensa, sino que probablemente sea mayor que de la que sí vio alguna publicidad.

La generación de demanda básica, que se realiza por mostrar el producto, es uno de los valores agregados más elementales que agrega el canal, y uno de los que acarrea más costos asociados, ya que para mostrar el producto hay que tener un local, y en ese local hay que tener empleados.

Una tienda que compra y revende productos debe cargar, sobre el precio de compra de esos productos, una cantidad de dinero necesaria para recuperar al menos el costo del inmueble y de los salarios de los empleados que atienden ese local.

2. Administración del crédito y de la cobranza al comprador Siguiendo con el ejemplo de la tienda, ésta no sólo genera demanda y resuelve la venta, sino que además es la que se encarga de facturar y cobrar al cliente final.

Este es un valor importante porque, sobre todo si estamos hablando de ítems de consumo masivo, de los cuales se venden grandes cantidades pero a muchos usuarios, por cada uno hay que eventualmente imprimir una factura y cobrarla. Este es un esfuerzo importante, que distribuido en muchas tiendas que fungen como canal - 77 -

Ricardo H. Rodríguez

se diluye, pero si la empresa que fabrica el bien tuviese que facturar y cobrar a esos muchos usuarios, el costo sería impresionante.

Vale la pena mencionar esto como un valor adicional al de generación de demanda, porque si bien hasta hace poco dichos valores venían juntos, con la popularización de Internet el valor de generación de demanda de la tienda física se puso en duda. Muchas empresas pensaron que utilizando herramientas electrónicas podían de todas formas mostrar sus productos sin necesidad de un canal tradicional.

Más allá de que lo antedicho no funcionó en todos los casos, por diversas razones que tienen que ver con que no es lo mismo ver algo físicamente que hacerlo en una pantalla, el principal problema para que el nuevo canal electrónico sirviese fue que no había forma, económica, de facturar y cobrar a infinidad de usuarios individuales desde el productor de bienes. Esto va cambiando con el tiempo. Sin embargo, aún hoy hay un mercado que no busca productos en Internet, y que aunque lo haga no los paga por ese medio.

3. Descentralización del inventario Otro valor importante, siguiendo con el ejemplo de las tiendas, tiene que ver con que las mismas permiten distribuir el inventario y tenerlo así más cerca de los consumidores.

Existen varios aspectos de valor asociados a dicha descentralización. Uno tiene que ver directamente con que si el producto está, es vendible; mientras que si no está, la venta puede perderse a manos de un substituto que sí esté presente. Hay productos que deben comprarse en un determinado momento y no después. Si no están disponibles, el comprador buscará otra opción, y satisfará su necesidad de cualquier forma. Incluso en el caso de no conseguir un substituto o un competidor, si el tiempo de compra pasa, el comprador no comprará luego del momento en que necesitaba el bien. Esto pasa con ítems como la comida rápida. Si la hamburguesa no está lista en el momento correcto el consumidor compra otra hamburguesa u otra comida rápida. Si no consigue nada, de todas formas, no volverá horas más tarde cuando la primera esté finalmente lista. Para estos ítems la disponibilidad en el momento correcto es crucial.

Otro, que también se manifestó importantemente con el tema de las tiendas virtuales por Internet, es que el transporte en volumen es más económico que el - 78 -

Comercialización con Canales de Distribución

individual. Al comenzar a vender por Internet, los fabricantes tuvieron que tener todo el inventario en forma centralizada, y enviar cada pedido en forma individual. El aumento de costos por estas actividades muy rápidamente excedió el margen que el canal cargaba sobre el producto. Esto ocurrió porque los costos de transporte son menores cuando las cantidades a transportar son mayores.

El margen del canal, que el fabricante pretendía eliminar, incluía un valor que tenía que ver con el costo de tener ese inventario cerca del cliente. Al pretender reemplazarlo, el costo de esa actividad se transfirió automáticamente hacia atrás en la cadena, y entonces el fabricante fue el que lo incurrió.

Obviamente esto no sucedió en todos los casos, y se han desarrollado ya opciones que permiten minimizar este problema. Sin embargo, la venta por Internet no ha de ninguna manera eliminado intermediarios de la forma en que se pensaba, porque esos intermediarios agregaban valor real, que a la hora de pretender ser construidos de otra forma, se comprobó no era una tarea sencilla.

4. Especialización Un factor importante de valor agregado por el canal es su especialización. Al ser básicamente comerciales por definición, los canales tienen llegadas a segmentos o nichos específicos de mercado.

Pensando en un gran fabricante de autos, este tendrá diversos modelos: algunos de paseo, otros de reparto, incluso puede producir camiones y autobuses, partes para máquinas de trabajo como tractores, etcétera. Cada uno de esos productos va a clientes diferentes, no sólo en función del uso que darán al producto, sino que además unos pueden ser individuos y otros, empresas, o estar geográficamente dispersos de una forma particular.

Para esta empresa, montar una fuerza de venta directa con tanta especialización puede ser antieconómico o al menos complejo. El canal, en cambio, que se encuentra en la zona de influencia, o conoce de la problemática de cada segmento porque se dedica a eso, tiene ya ese valor creado y es muy probable que no tenga sentido replicarlo.

Una de las especializaciones más valiosas tiene que ver, en general, con lo geográfico. La gente del lugar tiende a confiar más en los de su misma zona. Es - 79 -

Ricardo H. Rodríguez

cierto que una sucursal local puede abrirse con la gente de la misma geografía, pero muchas veces la tienda o el concesionario que tiene años de establecido tiende a ser más respetado que el nombre de la gran marca que sólo se ve en comerciales.

5. Licuación de costos fijos Excepto algunas excepciones, el canal, sobre todo el de reventa, no es exclusivo de una marca. Esto tiene implicaciones importantes desde el punto de vista de licuación de costos fijos, porque las inversiones necesarias para vender uno de los productos se distribuye entre todos los que el canal ofrece, permitiendo que el precio final sea más razonable.

Uno de los costos fijos que influye altamente en el precio final es, por ejemplo, el salario de la fuerza de ventas. Si un vendedor tiene que visitar clientes para vender un producto, requiere de un cierto tiempo de reunión, tiene un costo de traslado hasta las oficinas del cliente, un costo asociado de generar una propuesta comercial, y luego de procesar los documentos parar ordenar el producto, emitir las facturas y cobrar. Si ese tiempo y recursos se utilizan para vender varios productos en vez de uno solo, todos esos costos se diluyen y pueden cargarse en el volumen total de la operación. Es muy probable que las empresas que fabrican cada uno de los productos tuviesen que seguir el mismo proceso, y tuviesen por lo tanto el mismo costo total, pero por cada una de las ventas si se realizasen por separado, siendo de esta manera mucho más ineficientes.

El hecho de que el vendedor del canal pueda en el mismo proceso ofrecer y vender varios productos a la vez licúa los costos fijos de venta y permite cargar sobre los pecios de los productos menores costos de comercialización. Este es un factor importante a la hora de elegir el tipo de canal correcto. En algunos casos, el canal mono-oferta (que explicaremos más en detalle en el capítulo siguiente) será el más adecuado, pero, normalmente, el canal multi-oferta será el correcto para poder aprovechar de esta licuación de costos fijos.

6. Capilaridad Hay productos que se venden en grandes volúmenes pero a infinidad de usuarios individuales en pequeñas cantidades a cada uno. Este tipo de productos - 80 -

Comercialización con Canales de Distribución

requieren de redes de canales con una gran dispersión en términos de llegada a esos individuos.

Canales como, por ejemplo, los multikioscos, agregan ese valor de la capilaridad. Cada uno de ellos atiende a un fragmento muy pequeño del mercado, pero hay una gran cantidad de bocas de expendio.

Estos canales pueden ser individuales o formar parte de una cadena. La capilaridad se agrega como valor, permitiendo que la oferta esté disponible para todos los potenciales compradores en infinidad de lugares.

La ventaja adicional de las cadenas será que estas lograran ventajas de escala por sobre las pequeñas tiendas individuales. En general, este valor de licuación de costos fijos dentro del mismo modelo de ventas es un valor que se lo queda el canal, ya que compra al mismo precio (o incluso más barato por su mayor volumen de compra) y también vende al mismo precio reteniendo el ahorro de costos. Si decide transferir parte de este beneficio para adelante en la cadena, o sea hacia el cliente final, tiene entonces una ventaja en cuanto a las tiendas individuales que le permite incrementar sus volúmenes y negociar aun mejor.

Cuando la cantidad de clientes finales es muy grande, “llegar” a ellos con el mensaje de la oferta no es económico. Una forma de comunicar a muchos usuarios la oferta de la empresa es con importantes inversiones en publicidad. De esta forma, gran cantidad de potenciales clientes son informados por las vías masivas de comunicación (televisión, radio, publicidades en estadios de deportes, etcétera).

Todas estas actividades son de costo muy alto y de efectividad variable, ya que el mensaje puede no llegar, o llegar distorsionado, o simplemente no ser lo suficientemente llamativo como para provocar la compra en el individuo.

Otra forma de comunicación más personal, y con un mensaje más dirigido, es el marketing directo. Hoy existen empresas que se dedican a llamar a usuarios o clientes potenciales para ofrecer diversos productos o servicios. También es muy común el marketing directo por correo electrónico, o incluso por mensajería celular.

Las empresas que no poseen una red de canales con la capilaridad suficiente, y tienen clientes que la requieren, no tienen otro remedio que confiar en estos métodos y hacer las inversiones necesarias para garantizar el interés del público.

Asumiendo que sólo la publicidad y el marketing directo fuesen suficientes, todavía estas empresas tendrán que resolver el problema de entregar al comprador - 81 -

Ricardo H. Rodríguez

el bien en cuestión, y manejar un inventario en forma centralizada (a costos razonables y con tiempos de entrega aceptables). Las inversiones en publicidad y marketing directo más el costo asociado de la entrega de estos bienes no vendidos en un local, bien pueden terminar siendo mucho más altas que el margen que una cadena de tiendas con capilaridad pueda cargar al precio del producto.

Habrá que analizar cada caso, y probablemente una mezcla de los tres recursos sea necesaria, pero lo cierto es que la capilaridad que el canal ofrece como valor es importante, y si no se obtiene de esta manera debe ser construida con inversiones y costos que no son menores.

7. Complementariedad de oferta La complementariedad de oferta es un valor importante para el cliente final. Si cada cliente tuviese que comprar la hamburguesa en un negocio y la gaseosa en otro, duplicaría los tiempos de transacción. Los canales cuya oferta es una composición de bienes agregan ese valor al cliente final.

Esta ventaja se traslada también al proveedor de los ítems que componen la oferta del canal, ya que en muchos casos, sobre todo si se cierran acuerdos de exclusividad, se elimina la competencia de ese ítem en particular.

Un ejemplo de esto puede ser el del café luego de la comida en un restaurante.

Muy poca gente decide dónde comer en función de si el café posterior a la comida es de su agrado o no.

El “producto” almuerzo o cena, es un producto combinado en el cual se complementan alimentos y bebidas. El restaurante podrá tener variedad en cuanto a marcas de gaseosa o de bebidas alcohólicas, pero en general sólo tiene una marca de café.

El valor para el cliente, en cuanto a que le “integren” la oferta, es indudable. Si la empresa de café ve el valor de eliminación de la competencia, en cuanto a la venta de su producto, puede negociar mejores precios con el restaurante ya que la promoción de su café estará “garantizada”, al menos en este canal.

Si la inversión de la empresa de café en el punto de venta (restaurante) es lo suficientemente intensa, esto puede ayudar a las ventas de la misma marca en otros

- 82 -

Comercialización con Canales de Distribución

canales en donde sí se elige el producto en condiciones de competencia, como puede ser un supermercado.

La correcta utilización de canales que ofrecen este valor puede ser muy sinérgica y permitir fuertes posicionamientos que ayuden a construir ventajas competitivas.

Si sólo se ve a este tipo de canal como un cliente, en vez entenderlo como un canal, no se aprovecharán las posibles sinergias, e incluso no se podrá competir en condiciones razonables con alguien que ofrezca al mismo canal una asociación de tipo beneficiosa para ambos (menores precios, o vajilla gratis, etcétera, a cambio de promoción de marca).

8. Funciones de pre-venta Muchos productos requieren de una actividad comercial muy intensa antes de que el cliente pueda decidirse por la compra. No toda la información necesaria para concretar la transacción puede proveerse por medios escritos o electrónicos; en muchos casos el cliente necesita ver el producto físicamente o incluso probarlo para poder comprar con la confianza de que el mismo satisfará sus necesidades.

Las empresas fabricantes o productoras pueden haber decidido vender en forma directa por catálogos de correo o vía Internet, y ser muy eficientes al hacerlo, pero no habrá forma de que el cliente compre si no es tratado en pre-venta como él o ella requieren. El caso extremo de canales que sólo agregan valor en pre-venta es, por ejemplo, el que desarrolla una cadena de tiendas de demostración, o sea que monta una cadena física de locales en los cuales los productos están a la vista aunque allí no se los vende. El cliente los ve, los prueba y, eventualmente, coloca la orden en este local (o posteriormente por correo electrónico u otro medio) para que el fabricante le envíe los productos a su domicilio.

El valor de la pre-venta es importante dependiendo del producto, y este valor tiene costos importantes asociados en términos de infraestructura e incluso de inventario inmovilizado.

En tiendas de equipos electrónicos, por ejemplo, en donde sí se venden los equipos, siempre hay unidades de demostración, y parte del proceso de ventas (tiempo de los vendedores del local) se invierte en asesorar, mostrar, dejar al usuario - 83 -

Ricardo H. Rodríguez

“jugar” con el producto. Este costo de unidades que luego no podrá ser vendida a precio completo por ser usadas (o estar manchadas, desteñidas, incluso hasta rotas) más el costo de los recursos de venta que no están siendo utilizados para lo que se les paga (vender), es un costo importante que lo debe pagar el canal y/o la empresa fabricante, y que indefectiblemente va al precio.

Otros costos asociados con esta función de pre-venta tienen que ver con la folletería, o los materiales que se entregan al cliente previo a la compra, para que éste analice las capacidades del ítem que está interesado en comprar. El entrenamiento de los asesores comerciales para que optimicen el proceso de venta también es una inversión importante que se requiere para asegurar que la pre-venta sea lo más rápida y efectiva posible. Algunas de estas actividades pueden desarrollarse desde el esfuerzo promocional en medios masivos o impersonales, pero lo cierto es que la mayor parte de la pre-venta debe hacerse cara a cara con el cliente, y el canal es un lugar ideal para realizarla.

En algunos casos, probablemente más en actividades de alto valor agregado, se puede llegar a requerir pilotos de lo que se ha de vender. Por ejemplo, empresas que venden complejas soluciones de sistemas para otras compañías (sistemas de contabilidad, o de control de producción), son requeridas de montar las mismas para pequeños pedazos de la operación del cliente, y dejarla funcionando por un tiempo para poder controlar los resultados. Esta actividad no solamente es cara sino demorada en el tiempo. Muchas de las empresas proveedoras de estas soluciones de sistemas utilizan canales especializados en implementación para estas funciones, ya que ellos hacen las inversiones necesarias en personal (muchas veces con conocimientos específicos de una industria o proceso en particular) y equipamiento, y además, por realizar este tipo de pilotos en forma repetitiva, tienen la experiencia necesaria para conducir estos procesos en forma optimizada.

Si el producto o la oferta requieren de este tipo de actividad, la construcción del canal adecuado es vital para el éxito del negocio.

9. Funciones de post-venta Podría alguien considerar que la post-venta no es una actividad que deba concernir a la empresa que fabrica y comercializa. Creemos haber dejado en claro, con el concepto de oferta que hemos venido desarrollando, que esto no debe ser así.

- 84 -

Comercialización con Canales de Distribución

Todos los servicios o actividades posteriores a la venta forman parte de la oferta porque cualquier cliente los tomará en cuenta (sean buenos o malos) para decidir una recompra, o incluso para comentar con amigos y conocidos, recomendando o no la marca en cuestión.

Desde este punto de vista, los servicios de post-venta son importantes; y cobre o no el fabricante por ellos, debería tenerlos en cuenta y tratar a las empresas que los brindan como parte de su ecosistema, por lo tanto considerarlos canales de distribución de su oferta.

En muchos casos el producto en sí es difícil de diferenciar a la hora de la compra, o incluso puede presentar desventajas (ser más caro) en relación a la competencia. Será solo después de la compra (en la post-venta) donde tal vez la empresa que tiene la desventaja inicial pueda recuperar terreno.

Uno de los ejemplos más actuales de este tipo de situación se da con las impresoras. Estos equipos han bajado mucho su costo y todas las empresas que las proveen recuperan los márgenes en la venta de cartuchos de tinta. Como nadie compra una impresora para no usarla, el costo de la misma no debe ser tenido en cuenta considerando solamente el precio del equipo, sino el mismo más el de los cartuchos de impresión por la vida útil de la máquina.

Adicionalmente al hecho de tener en cuenta el costo de estos consumibles, el hecho de poder conseguir los cartuchos, el rendimiento de la máquina a lo largo del tiempo, la capacidad de obtener determinados repuestos que hacen falta para que la impresora imprima correctamente y gaste menos, son también importantes a la hora de evaluar satisfacción.

Si el fabricante de impresoras tiene una maquina más económica, y aun si sus repuestos son más baratos pero difíciles de conseguir, o sólo se venden en tiendas que aplican márgenes muy altos por no ser las adecuadas al producto en post-venta, toda la oferta puede terminar resultando poco atractiva.

Una función muy importante de post-venta es la atención de reclamos. Muchos productos tienen una tasa de falla que es difícil de reducir, y es mejor recambiar las unidades defectuosas luego de haberlas vendido que intentar encontrarlas antes de hacerlo. De hecho, hay productos que no pueden probarse porque se consumen con la prueba, por lo tanto se hacen estudios estadísticos de calidad, pero siempre hay productos defectuosos que terminan en manos de clientes. El hecho de que el cliente - 85 -

Ricardo H. Rodríguez

pueda llevarse otra unidad en buen estado en el momento de ser retornados los defectuosos, sin trámites complicados o engorrosos, es algo importante para la satisfacción del mismo.

Tener la infraestructura para atender estos reclamos (u otros similares, como pueden ser preguntas sobre funcionamiento que no puedan hacerse telefónicamente, etcétera) es un valor muy importante, y un canal con suficiente capilaridad puede proveerlo a un costo mínimo, en comparación con lo que costaría montar una infraestructura propia al fabricante al solo efecto de atender reclamos.

10. Venta espontánea Hay canales que por su formato permiten aprovechar el momento oportuno para la venta de un producto.

Un ejemplo podría ser la venta de banderas. En términos generales, dicho producto puede venderse en forma directa o por un canal tradicional, pero no cabe duda de que durante un evento deportivo importante, en el cual el país en cuestión esté involucrado, la demanda de banderas tiende a incrementarse. Es probable que el canal tradicional, o incluso la fuerza de ventas directa, no sea la mejor forma de salir a vender banderas cerca de los estadios, o en las plazas públicas en donde se realicen los actos.

Este tipo de ventas espontáneas requieren de un canal especial porque el momento y la forma en la que se decide la compra también son especiales.

Los productos que pueden ser comprados en forma planificada y espontánea deben tener canales para cada una de las modalidades de compra. Muchas empresas no ven el tema de la compra espontánea como algo sobre lo cual deban planificar, y por este motivo pierden ventas adicionales.

Los canales en los cuales se aprovecha la venta espontánea son, en general, canales no tradicionales para el producto en cuestión. Para ejemplificar esta afirmación se puede pensar en las máquinas expendedoras de los baños de los restaurantes, que son un canal para aprovechar la venta espontánea de artículos normalmente adquiribles en una perfumería o farmacia, como pueden ser medicamentos (analgésicos) o pequeños artículos de tocador.

- 86 -

Comercialización con Canales de Distribución

11. Pronóstico de demanda Un valor importante que los canales pueden ofrecer, si es que la empresa que los usa sabe aprovechar esta capacidad, es el de construir estimaciones de la demanda.

La cercanía de los canales a sus clientes permite que estos tengan mejor información de los posibles comportamientos de la demanda próxima futura.

Pudiendo prever aumentos o disminuciones de la misma, la empresa tendrá mejores condiciones de ajustar su producción y así evitar costos innecesarios de inmovilización de inventario, o aumentar su producción para no perder ventas en épocas de incremento de la demanda.

12. Entrega de la mercadería (picking / empaque) La tarea de separar en pequeñas cantidades lo que es entregado en bulto (sea por la fábrica o por el eslabón anterior en la cadena), o lo que llega en un contenedor (mercadería de importación o ítems que son transportados de esa manera), para poder ser entregado a compradores individuales, es una actividad que requiere de inversiones no menores.

Mucha mercadería no se empaca para entrega a clientes finales, simplemente porque no es económico hacerlo en los lugares de producción, o porque el transporte sería antieconómico. La carne, por ejemplo, se transporta normalmente en grandes trozos, incluso en forma de media res (o sea el animal cortado en dos mitades). La separación de los trozos de esta media res y su empaque y etiquetado en forma individual se realiza en las carnicerías o en los supermercados que atienden al público. Esto permite un mejor transporte, desde varios puntos de vista, y sobre todo hace que el cliente pueda decidir cuánto quiere comprar, en vez de tener que llevar cantidades predeterminadas en algún paso del proceso industrial.

Para poder agregar este valor hay que invertir en espacio físico, en personal (que muchas veces requiere de entrenamiento especial), y en los materiales de empaque en sí, que deberán ser adecuados al producto en cuestión. Todo esto tiene costos, que se transferirán al precio, formando parte del margen bruto.

- 87 -

Ricardo H. Rodríguez

Este paso, dentro de la cadena de entrega, se realiza normalmente en el punto de la misma que está frente al cliente final. Es un paso importante y que tiene un valor que debe ser reconocido y pagado.

13. Promoción propia del canal El canal, en muchos casos, es el que realiza la promoción o la publicidad de sus ofertas. Un ejemplo claro de esto son las grandes cadenas de supermercados. Si bien en ellas hay productos que por su cuenta se publicitan (y que normalmente están en todas las cadenas), también es cierto que gran cantidad de los ítems que la cadena comercializa no realizan su publicidad propia, y dependen, por lo tanto, de la que su canal efectúa.

De cualquier manera (sea que el productor también promocione o no) cuando el canal hace su propia publicidad, agrega valor ya que colabora con la difusión que los productos y servicios necesitan para ser conocidos por los potenciales compradores.

Es importante, dentro de lo posible, coordinar este esfuerzo con el canal, para no llegar con mensajes contradictorios y asegurar que la inversión total se maneje de forma coordinada. No siempre esto será posible pero vale la pena el intento, sobre todo cuando los tamaños relativos de productor y canal permiten una relación razonablemente igualitaria.

14. La marca del canal Uno de los ítems promocionales más importantes que el canal puede aportar, en innumerables casos, es su marca. En muchas oportunidades la marca de la cadena de comercialización, o de la empresa que se dedica a trabar contacto con el cliente, es más conocida que la del producto en cuestión.

La marca tiene valor porque reduce el riesgo para el comprador en su proceso de adquisición. Se supone que si se ha realizado un buen trabajo de posicionamiento y comunicación, la marca transmite al comprador los valores que la empresa ha construido en su oferta, y su sola mención o presencia los garantiza. En el caso de un canal que haya desarrollado su marca como confiable, o como de bajo precio, estará transmitiendo los mismos valores sobre todo lo que ofrezca.

Este es un valor muy grande ya que por un lado valida la oferta aún sin tener - 88 -

Comercialización con Canales de Distribución

que haber hecho el esfuerzo (en tiempo y dinero) de convencer al cliente de los atributos propios del producto o servicio, y por otro lado genera demanda constantemente, en la medida en la que el canal lo haga sobre su oferta completa.

15. Otros Sería imposible, como ya se comentó, enumerar todos los posibles valores que un canal puede agregar. Lo importante será, en cada caso, analizar por un lado qué es lo que el cliente final (el que va a consumir o a usar) requiere o podría llegar a considerar de valor, y obviamente conocer a la organización que se utiliza para distribuir.

Conclusiones

Básicamente se monta una red de canales para cumplir mejor y / o más económicamente con uno o varios de los pasos del ciclo comercial, y para agregar a la oferta valor que de otro modo la empresa no podría agregar por sí misma.

Es importante estar constantemente evaluando esta necesidad de agregación de valor, ya que el canal evoluciona, y la cantidad de nuevas opciones se incrementa constantemente, sobre todo con la creciente adopción de tecnología.

El concepto de ecosistema permite entender mejor el hecho de que ningún mercado es estático, y que tanto el cliente irá requiriendo servicios y facilidades adicionales, como que la cadena que ha de servirlo habrá de incorporar nuevas capacidades constantemente, pudiendo incluso provocar, en los clientes, la aparición de nuevas formas de comportamiento que terminen otorgando ventajas competitivas por haber ofrecido determinado valor en la oferta como una innovación.

- 89 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO II

Un canal es una organización que interviene en transacciones o flujos físicos de productos o servicios entre proveedores y usuarios o consumidores.

Se monta una red de canales para cumplir mejor y / o más económicamente con uno o varios de los pasos del proceso comercial o para agregar valor a la oferta cuando la empresa no puede hacerlo por sí misma eficientemente.

Cuanto más funciones se dejen en manos del canal, menor el control del mercado y los niveles de inversión y viceversa. Esto es, algunas veces, deseable y otras veces, inevitable. El punto importante es tener clara la situación en la que la empresa se coloca al construir oferta con más o menos canales.

Construir una red o una oferta con canales agrega flexibilidad y rapidez en la implementación de cambios, permitiendo reaccionar mejor a los cambios de mercado. Por otro lado, requiere de un gran esfuerzo de monitoreo de la red, ya que al no ser propia se puede deshacer con la misma velocidad con la que se armó.

Armar una oferta con canales tiene que justificarse desde una incapacidad de la empresa en agregar los valores por sí misma, o desde una óptica financiera por el hecho de que el canal sea más eficiente en la ejecución de la función respectiva.

El margen bruto del canal, o sea la diferencia entre el valor al que compra y el valor al que vende, debe justificarse económicamente por el valor que agrega más su margen. Si la empresa proveedora pudiese montar por sí misma la infraestructura para prestar el servicio que el canal ha de ejecutar, a un costo menor, no tiene sentido no hacerlo.

El canal puede agregar una importante cantidad de valores como pueden ser: la generación de demanda, la suavización del inventario y del

- 90 -

Comercialización con Canales de Distribución

crédito, la especialización, la capilaridad o llegada a consumidores pequeños o remotos, el hecho de ofrecer productos complementarios que faciliten el proceso de compra para el cliente, funciones necesarias de pre o post-venta, aportar el valor de su propia marca y sus esfuerzos de promoción, etcétera.

- 91 -

Ricardo H. Rodríguez

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Por qué razón podría utilizarse un canal para una función particular, a pesar de que el proveedor pudiera realizarla al mismo costo?

2. ¿Sería razonable pensar que el margen bruto pueda ser mayor al precio al que el canal compra al fabricante?

3. ¿Podría pensarse un caso en el que el proveedor de los canales sólo sea poseedor de una marca, o sea que todo el producto o servicio sea responsabilidad del canal?

4. ¿Sería válido pensar en precios de mercado diferentes para ofertas idénticas? Justifique.

5. ¿En qué medida la especialización del canal cambia la oferta? ¿Justifica realmente un precio diferencial?

- 92 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 93 -

Ricardo H. Rodríguez

- 94 -

Comercialización con Canales de Distribución

Segundo Módulo

Tipificación de los Canales de Distribución

- 95 -

Ricardo H. Rodríguez

- 96 -

Comercialización con Canales de Distribución

Introducción

Existen infinidad de tipos de canales diversos, y pretender hacer una enumeración exhaustiva de los mismos es una utopía. Con la gran evolución que ha tenido la actividad comercial, particularmente en los últimos tiempos, puede decirse hoy que no hay forma de no encontrar el canal adecuado, o al menos una combinación de canales, para las necesidades particulares de una empresa u oferta.

Con el agregado de la potencia comercial que Internet trajo al mundo de los negocios en los tiempos más recientes, toda esa diversidad ya existente en el “mundo no virtual” se multiplica ahora exponencialmente.

Se enumerarán algunas de las categorías de canal más comunes, para comentar en cada caso qué particularidades tienen, qué tipo de oferta mejor representan, cuáles son las mejores opciones desde el punto de vista de elección en términos de valor agregado, etcétera.

Seguramente no han de agotarse todas las posibilidades con esta enumeración, pero sí al menos se pretenderá ofrecer una pequeña base como para poder construir modularmente una red potente.

- 97 -

Ricardo H. Rodríguez

- 98 -

Comercialización con Canales de Distribución

III – Canales físicos El canal al que llamaremos físico es el canal más común y conocido. Se trata de empresas que tiene una ubicación concreta a la cual se puede llegar, a la cual se puede entrar, etcétera.

Ejemplos de este tipo de canales son las tiendas que pueden encontrarse a lo largo de cualquier calle o avenida. Otros ejemplos de canales físicos pueden ser los supermercados, las agencias de viaje, las librerías, los bancos y las instituciones financieras. También se pueden incluir en esta tipificación a otros tipos de empresas, como las que se dedican al marketing directo, o las que construyen infraestructura física para ventas telefónica (por ejemplo, líneas de larga distancia, tarjetas de crédito, teléfonos móviles, o cualquier otra cosa).

Casi todos estos son ejemplos de “lugares” a los cuales estamos acostumbrados a ir para obtener los bienes y servicios que necesitamos. Son canales básicamente para personas, aunque también una empresa puede comprar en un local o tienda de este tipo, o utilizar un banco para manejar algunos de los productos de terceros que este comercializa, como tarjetas de crédito o alguna clase de seguros que el banco revenda.

Hay además otros tipos de empresas, también canales, que no atienden al público sino que solamente venden a otras compañías. Estos obviamente poseen también infraestructura física, pero serán oficinas en vez de locales. Estos canales venden productos o insumos (incluso mano de obra, o servicios) que son normalmente parte del proceso productivo de las otras, o soluciones que firmas de todo tipo requieren para llevar adelante sus operaciones.

Todos los canales físicos se caracterizan por tener una infraestructura en donde el cliente interactúa con el canal, o al menos una en la que los recursos de venta realizan operaciones que tienen que ver con la comercialización. En un local a la calle esto es obvio; en cambio, cuando se considera una empresa de venta telefónica la infraestructura está un poco más “oculta”, pero de todas formas gran parte de la relación comercial es dependiente de personas interactuando a través de medios físicos.

- 99 -

Ricardo H. Rodríguez

Hay gran variedad de canales físicos, así que se tratará de enumerar y ejemplificar algunos de ellos, ya que tienen perfiles de valor diferentes, y por lo tanto sirven mejor para determinados tipos de oferta que para otros.

Canales de volumen

Probablemente estos son los más comunes y aquellos con los cuales las personas normales y corrientes tienen más interacción. Ejemplos típicos de esta categoría son los supermercados o los kioscos. El cliente típico de este canal es un individuo, que compra cantidades pequeñas o hasta medianas de lo que allí se comercializa. Lo interesante es que el canal tiene muchos de esos clientes, y por lo tanto termina moviendo grandes volúmenes de los productos que revende.

Obviamente, este canal tiene inventario, y en general tiene tiendas en la vía pública, permitiendo así el acceso de los clientes a la oferta. El nivel de atención al público, y la calidad del mismo, dependen en general del producto. En algunos de estos canales el personal es mínimo, y tienden por lo tanto a ser autoservicios. En otros, la cantidad de gente en la tienda es importante, inclusive pueden llegar a estar especializados por rubro. Un ejemplo de este último caso podría ser una tienda de computadoras, que también vende música y juegos. En este tipo de canales encontramos muchas veces a varias clases de vendedores, supuestamente entrenados cada uno en su rubro, e incluso muchas veces dentro del mismo rubro personas especializadas en las diversas marcas.

Son canales en los que normalmente la gente compra, más que ser organizaciones que tengan una dinámica de venta. Es decir, la demanda se genera por publicidad y promoción, hecha tanto por la propia tienda como por las marcas de los productos que se venden en ella, y por lo tanto la gente va a comprar. Los vendedores que se encuentran dentro de la tienda son reactivos a la aparición de compradores, en el mejor de los casos pueden influenciar ligeramente hacia algún ítem en vez de otro, pero su proactividad a la venta es limitada.

Dentro de esta función de venta limitada, sí es importante la capacidad de los agentes comerciales de la tienda para lograr agrandar la compra, o provocar - 100 -

Comercialización con Canales de Distribución

compras espontáneas (sea por mostrar o recordar al comprador de algo adicional que tal vez este no fue a buscar, pero que sí puede acabar adquiriendo si la oferta le es presentada).

Como ya se sugirió, estos canales producen grandes volúmenes de venta, generalmente el monto de cada una de esas ventas es pequeño, por lo tanto la rotación de la gente en la tienda, y la de la mercadería, es algo primordial a tener en cuenta. Sus finanzas dependen de la realización de gran cantidad de operaciones en un período de tiempo dado.

Sus márgenes brutos, o sea lo que se carga al precio de compra para revender, parecen muchas veces altos, ya que recuperan muchos costos, a saber: 1. Costo de los inmuebles donde se desarrolla la operación (en general superficies amplias, muchas veces con importantes costos de decoración, y en locaciones de alto costo por ser lugares preferentemente con mucho tráfico de posibles clientes).

2. Costo del personal (como estas tiendas abren generalmente muchas horas por día deben considerarse casi siempre dos o hasta más turnos a ser cubiertos).

3. Costos por inmovilización de inventarios (ya que la tienda debe tener mercadería lista para ser entregada), y eventualmente de muestras para que el cliente pueda probar el producto en la tienda.

4. Costos de las funciones administrativas necesarias para facturar (y eventualmente cobrar) de muchos clientes finales que compran pequeñas cantidades.

Estos son sólo algunos de los costos más importantes a tener en cuenta, ya que dependiendo del caso puede haber otros adicionales.

Los márgenes netos, o sea lo que realmente es ganancia para la empresa canal, es normalmente bajo, ya que el punto importante es la cantidad de veces que ese margen se consigue; de allí que cuanto mayor rotación, mejor el negocio.

Otro factor importante en casi todos estos canales es el tráfico que pasa por sus puertas, y cuánto de ese tráfico puede capturarse. Al depender de tener que hacer una gran cantidad de operaciones, cuanta más gente o clientes potenciales pasen por su puerta, mejor. Luego, además, habrá que hacerlos entrar en la tienda.

- 101 -

Ricardo H. Rodríguez

Es importante entender que si el tráfico no existe, o es bajo, el canal deberá compensar esto con publicidad adicional, o un esfuerzo de venta proactivo para atraer gente. Estos costos promocionales pueden incluso ser mayores que los que necesariamente representa conseguir una mejor ubicación en donde el tráfico esté garantizado.

Canales de valor

El canal de valor, contrariamente al canal de volumen, no se caracteriza por realizar muchas transacciones, más bien sus volúmenes son bajos. Sin embargo, estos canales, como su nombre lo sugiere, agregan mucho valor a los productos que revenden. Se podría decir incluso, en algunos casos, que lo que revenden pasa a formar parte de un producto mayor que los incluye.

Un ejemplo típico de estos canales son los implementadores o integradores de sistemas empresariales. La mayoría de las empresas, en el mundo de hoy, utilizan sistemas de computación para realizar funciones administrativas. Uno de los sistemas más implementado en todas las empresas del mundo es el que tiene que ver con la contabilidad y los registros financieros. Dependiendo del tamaño de la empresa, poner un paquete de sistemas contables a funcionar es un trabajo que puede tomar años. Algunas empresas productoras de estos sistemas instalan y ajustan el software a su cliente con gente propia; otras –la mayoría– lo hacen a través de canales que venden los servicios de implantación, y que muchas veces revenden el software.

Estas firmas especializadas en instalación y puesta en funcionamiento de sistemas agregan normalmente un valor importante, que tiene que ver, por ejemplo, con el conocimiento de industrias en particular, obviamente con el tener personal altamente entrenado, con la experiencia acumulada que hace que el proceso de puesta en marcha del sistema sea más sencillo, con asesoramiento pre-venta y servicios post-venta para mantener el sistema funcionando, etcétera.

Gran parte de este valor es remunerado en forma directa, o sea el cliente lo paga como un servicio en sí, y no como un margen sobre el producto principal. Por - 102 -

Comercialización con Canales de Distribución

este motivo, en general los márgenes brutos de reventa de canales de este tipo tienden a ser menores que los de los canales de volumen, ya que la infraestructura del canal se recupera en diferentes flujos de ingreso y no solamente en el de reventa.

Por el contrario, el margen neto de reventa tiende a ser mayor (al menos en proporción al margen bruto) que en el caso de los canales de volumen. Esto sucede porque en general los canales de valor revenden productos con menor sensibilidad de precio (al ser productos más a medida, el precio no es tan importante), y menor rotación (aumenta el riesgo de que el proceso comercial no se cierre).

El proceso de venta es intenso y proactivo en estos canales, es muy raro que el cliente “llame” para comprar. Estas empresas tienen personal comercial muy entrenado, y normalmente llevan adelante un proceso de ventas consultivo, en el cual el vendedor y personal de pre-venta tienen que conocer muy bien las necesidades de la empresa para poder hacer una oferta correcta y adecuada.

El ciclo de venta, o sea el tiempo que transcurre desde que se identifica un prospecto –es decir, un potencial cliente– hasta que se cierra la operación, tiende a ser largo, y muchas veces la tasa de cierre, o sea la cantidad de operaciones cerradas sobre la cantidad de prospectos que iniciaron el proceso comercial, es media o baja. Esto incrementa mucho el riesgo de que el proceso comercial sea exitoso y, como vimos, hace que los márgenes netos deban ser mayores, ya que hay demasiado costo en el proceso comercial que puede no ser recuperado nunca.

En un canal de volumen el tráfico es vital, por eso la ubicación tiende a ser importante, ya que la oferta es relativamente indiferenciada al sólo agregar valor por la distribución en sí. En el caso de los canales de valor, en cambio, la diferenciación se da por el servicio. Esto sucede de tal forma que el cliente se transforma más en cliente del canal que de la marca que el canal revende.

Si bien todos los canales, por estar más cerca del cliente, tienden a tener mayor control del mismo y pueden influirlo hacia sus propias ofertas, esto es particularmente cierto en el caso de los canales de valor. El esfuerzo de la marca por mantener fieles a estos canales debe ser alto, ya que los clientes finales los seguirán en muchos casos si cambian de marca. Una de las formas de preveer cambios súbitos tiene que ver con el entrenamiento: como el canal tiene que tener una fuerza de venta, pre-venta y post-venta entrenada, el cambio de marca a distribuir es complejo porque el costo de cambio de marca en su personal de venta también lo es.

- 103 -

Ricardo H. Rodríguez

Otros ejemplos de canales de este tipo pueden ser los bancos o fondos comunes de inversión. Ellos revenden productos financieros de otros y su valor tiene que ver con el asesoramiento personal y la conformación de una cartera de inversión adecuada al cliente. En este caso, el cliente es claramente “propiedad” del canal, que es en quien confía. Los productos financieros que adquiera sólo tienen valor si su agente se los recomienda, pero para los que emiten las acciones, o los distintos instrumentos en los que el cliente final ha de invertir, el banco de inversión es un canal. El tratamiento correcto de intermediarios como estos puede ayudar definitivamente a que ciertos productos sean preferibles en términos de recomendación, al compararlos con otros del mismo rendimiento y grado de riesgo.

El cliente final puede ser influido por publicidad (digamos de un determinado título o colocación financiera), o por una acción de marketing directo, pero la inversión de hacer esto comparada con la de tratar como canal al intermediario ha de ser mucho mayor y de menor eficacia. Dependiendo de las leyes o regulaciones de los mercados, volviendo al ejemplo del banco de inversión o de los intermediarios financieros, se podrá pagar una comisión extra, o retribuir de alguna forma la recomendación, o simplemente asegurarse de que el intermediario tenga toda la información disponible, en vez de tener que tomarse el trabajo de investigar por su cuenta para tener más presente el producto financiero en cuestión.

Entender los objetivos de los dueños de los canales, entender su proceso de venta y la forma en la que compiten, etcétera, es vital para poder brindar apoyos que hagan que el canal en cuestión prefiera proveerse de una marca o de otra. Esto hace muchas veces toda la diferencia entre proveedores de ítems que no son diferenciables por características físicas.

Canales mayoristas

Un canal mayorista es uno que no tiene clientes, sino otros canales a los cuales revende lo que compró, para que estos lleven la oferta al usuario o consumidor final.

Su valor fundamental es “suavizar” la distribución, o sea, crear pasos intermedios (básicamente para productos de venta masiva) para distribuir a lo largo - 104 -

Comercialización con Canales de Distribución

de la cadena los costos y las inversiones necesarias para llevar el producto al mercado. Por ejemplo el inventario, que desde la fábrica hasta la góndola de la pequeña tienda de barrio debe estar en varios depósitos, pero que no tienen por qué ser todos del mismo dueño. Otro de los factores que se suavizan es el riesgo de crédito, ya que al haber varios pasos en la cadena, este se va reduciendo en la medida en que se hace más capilar.

Obviamente esta suavización se hace a costa de incrementos en el margen pero, como ya se explicó, si no estuviesen los escalones intermedios, y la fábrica tuviese que montar toda la infraestructura y correr todo el riesgo, la diferencia no terminaría siendo demasiada a menos que alguien estuviera abusando, lo cual puede pasar con o sin cadena comercial tercerizada.

Los mayoristas son necesarios cuando la capilaridad de canales finales (el que vende al cliente final) es muy grande, y la empresa productora decide no manejarla directamente justo por esa misma razón. Distribuir el territorio en varias secciones, y asignar cada una a un mayorista, permite tener el inventario cerca del canal final, y por otra parte permite evitar la complicación de facturar y administrar crédito de una gran cantidad de canales. En general, aunque podría darse el caso contrario, los mayoristas son canales de volumen.

El otro valor importante de un mayorista, si es que se decide a construirlo, aparte del mantenimiento de inventario, de la función de facturación en medianas cantidades, y de la administración del crédito, es la fidelidad de su cartera de revendedores. Como en gran cantidad de industrias esto no siempre se tiene en cuenta, el mayorista sólo se termina diferenciando por su margen (mayor o menor si es más o menos eficiente en las tres funciones administrativas mencionadas), o sea, termina compitiendo, en la venta de su servicio, por precio. Los revendedores buscan entre los diversos mayoristas a quién tenga el precio más bajo esa semana, y compra del más barato. Si bien las diferencias de margen nunca podrán ser muy altas, por la característica propia del tipo de canal y los productos que normalmente se comercializan, un mayorista que trabaje en beneficios particulares para sus revendedores (mejor financiación, límites de crédito más flexibles, inversión en mayor información o entrenamiento de la fuerza de ventas, etcétera) tendrá mejores condiciones de evitar la selección por precio puro.

Es importante entender que los canales que compran de este mayorista son justamente eso, canales, y no clientes. En muchas industrias, a los que compran de - 105 -

Ricardo H. Rodríguez

un mayorista se los denomina, erróneamente, clientes. Esto lleva a confusiones y tratos equivocados. Si el canal que compra de un mayorista no puede revender, desaparecerá.

Las preocupaciones del mayorista por su red de canales deben ser diferentes a las de cualquier empresa por sus clientes. Un cliente no revende, por lo tanto los problemas que puede tener con el producto o servicio adquirido son de determinada naturaleza, relativa al uso o al consumo de lo comprado. El canal, en cambio, sí debe encontrar alguien más a quién pasar el producto, por eso debe ser atendido en todas las necesidades de su proceso comercial, ya que si falla, el mayorista pierde llegada al mercado.

Todas las recomendaciones que se harán cuando se desarrollen los temas relativos al mantenimiento de la relación, desarrollo y fidelización de canales, son aplicables a los mayoristas para con sus canales revendedores tanto como para una empresa productora con su cadena.

Canales revendedores

El canal de reventa tiene la particularidad de no comprar del productor de los bienes y servicios, sino de otro canal. Su función es básicamente comercial, o sea que su valor agregado viene del conocimiento del cliente, o de una cobertura particular de algún territorio. No son canales que tengan necesariamente una inversión muy importante en inventario, pero sí pueden tener una estructura de costos pesada en cuanto a locales y exposición de la oferta al cliente.

Estos revendedores pueden ser de volumen o de valor, con lo cual agregarán más o menos valor, o diferentes valores, dependiendo del producto. Sin embargo, por tener la relación con el cliente final, o deben tener una promoción muy intensa, o un proceso de venta muy proactivo, o una ubicación privilegiada para ser realmente exitosos y diferenciarse.

Es obvio que esto no ocurre en una gran cantidad de casos, pero entonces se estará en presencia de un negocio que no tiene mayor capacidad de distribución, y por lo tanto de producir ganancias importantes como para crecer o desarrollarse.

- 106 -

Comercialización con Canales de Distribución

El canal revendedor puede llegar a tener márgenes netos muy altos (al menos en relación a sus márgenes brutos) si sabe aprovechar las ventajas que las marcas o los mayoristas le ofrezcan, sea para fidelizarlo, o por tener este canal revendedor una buena dinámica de compra y aprovechar siempre los menores precios de mayoristas compitiendo entre sí.

En la relación con el cliente, que termina siendo su valor más alto para ofrecer al mayorista y a las marcas, el canal revendedor debe trabajar constantemente ya que sólo habrá de diferenciarse en eso. Si es canal de valor está claro que ésta será su única forma de generar ventaja competitiva. Si como revendedor es canal de volumen, deberá ser creativo para no depender sólo de la clientela de la zona de influencia, o del tráfico que pase por su puerta.

Particularmente para revendedores de volumen, en productos que se venden de empresa a empresa (o sea que no hay un local y tráfico de transeúntes), la función comercial, y el trato con el cliente (estados de cuenta, flexibilidad en la cobranza, planes de fidelización para compras repetitivas, etcétera), serán la única forma de tener una relación que no dependa solamente del precio.

El canal revendedor, particularmente el de volumen (o sea el que provee ítems que se compran en forma repetitiva), puede terminar transformándose en la “agencia de compras” del cliente para el rubro particular de productos del que se trata, si lo plantea de esa forma. Si el canal hace el trabajo de entender al cliente, de ofrecer los mejores precios (en función de que el canal aprovecha la competencia de precios de los mayoristas), de dar algunos servicios de valor agregado, como manejar parte del inventario (para que el cliente no tenga que tenerlo en su propia oficina), etcétera, logrará diferenciarse y eventualmente trasformarse en una tercerización de esa función de compras, siendo así más difícil el ser luego reemplazado por otro revendedor que sólo ofrezca competir por precio.

Este ejemplo que acabamos de dar en cuanto al desarrollo de la relación comercial puede incluso ser promovida desde el mayorista. Con esto se logrará mayor fidelidad del cliente al revendedor, y también del revendedor al mayorista, el cual ofrecerá valores que hagan difícil al revendedor cambiar de proveedor.

En cadenas comerciales complejas es importante trabajar en el valor que puede ser agregado a través de la cadena. En los últimos tiempos se ha puesto demasiado

- 107 -

Ricardo H. Rodríguez

énfasis en el producto en sí y en su precio, dejando de lado todo lo que implica el camino de este producto desde la fábrica al consumidor o usuario.

Canales multi-capa versus mono-capa

Un canal (o red de canales) mono-capa es aquel que tiene una sola organización comercial entre el productor y el cliente final. Una fábrica de autos vende sus unidades a un concesionario, que a su vez los revende a un usuario.

Un canal (o red de canales) multi-capa, en consecuencia, es aquel en el cual hay más de un canal entre el fabricante y el cliente final. Un ejemplo sencillo puede ser construido con un producto alimenticio: el queso. La fábrica lo venderá a un distribuidor mayorista, que a su vez lo comercializará en pequeños almacenes, en los cuales los consumidores terminarán comprando el producto.

En general, aunque no siempre es así, las cadenas multi-capa tienden a montarse para productos de volumen, que requieren alta capilaridad y por lo tanto necesitan suavizar el flujo de productos. En gran medida, también se utilizan para productos que van a usuarios particulares, o a pequeñas empresas que compran como si fuesen clientes individuales y no empresariales, o sea que compran pequeñas cantidades, no tienen cuenta corriente sino que pagan con instrumentos bancarios, como tarjetas de crédito, van comprar los productos a un local y los retiran ellos mismos, etcétera (Business to Consumer, en inglés; a partir de ahora B2C).

Los canales mono-capa, en una gran mayoría aunque como en el caso anterior no con exclusividad, son canales de valor. De no ser así, entonces tienden a ser canales muy grandes para la marca en cuestión. En el ejemplo del queso, una fábrica de productos lácteos revenderá a través de mayoristas para los pequeños almacenes, pero a las grandes cadenas de supermercados le venderá en forma directa, teniendo así un modelo mixto, multi-capa para los canales pequeños y monocapa para los canales más grandes. Por otra parte, se ven muchos más canales mono-capa cuando se analizan relaciones comerciales entre empresas (Business to Business, en inglés; a partir de ahora B2B), que cuando se analizan relaciones comerciales tipo B2C. - 108 -

Comercialización con Canales de Distribución

También se dan casos de cadenas multi-capa cuando el intermediario entre el productor y el canal final requiere cubrir una función muy particular o especializada, como podría ser la importación. Una fábrica que tiene distribución internacional podría muy bien operar con una cadena mono-capa en su país, pero si no tiene subsidiarias propias en los países a los que exporta (o si decide que sus recursos locales se dediquen a la promoción solamente en vez de a la logística), y los canales finales son simplemente comercializadores (no tienen capacidades de comercio internacional) un mayorista importador puede tener que agregarse a la cadena internacional para hacer viable la operatoria.

Cuando el canal es multi-capa, los márgenes, y eventualmente los impuestos a la venta, se van acumulando, es por esto que es terriblemente importante entender qué valor se agrega en cada paso de la cadena, y si estos son realmente necesarios.

Es muy fácil quedar fuera de precio de mercado, o tener que reducir los márgenes netos, por haber montado una cadena con más capas de las necesarias, o con capas que agregan margen pero no cumplen con su cometido.

Una forma de paliar la acumulación de márgenes, y de no terminar pagando impuestos sobre impuestos (no nos referimos a evadir sino a tributar lo correcto inteligentemente), es manejar comisiones en vez de márgenes, o que ciertos eslabones de la cadena facturen su valor por separado. Esto redistribuye las funciones en la cadena y puede ir en contra de cierta suavización, pero es una forma de encontrar equilibrio entre lo que el cliente necesita y lo que hace sentido para no tener que aumentar el precio en forma desorbitada.

Canales multi-marca versus mono-marca

El canal multi-marca es aquel que construye su oferta al mercado con diversas marcas del mismo producto, incluso se da el caso de que muchos de estos canales definen su valor hacia los compradores justamente por la variedad que ofrecen. Un ejemplo típico de esta clase de canales son las cadenas de supermercados, las cadenas de farmacias, las cadenas de librerías comerciales donde se ofrecen útiles e implementos de oficina, etcétera; que ofrecerán en cada rubro varias marcas con

- 109 -

Ricardo H. Rodríguez

distintos o similares posicionamientos, con tal de atraer la mayor cantidad de tráfico posible.

La consecuencia aparentemente negativa de comercializar en canales de este tipo es que la competencia está puesta en el mismo lugar que el producto que se quiere comercializar, sin embargo, esto no siempre es negativo. Las marcas de menor llegada al público terminan beneficiándose por estar expuestas al mismo tráfico que las grandes marcas. Si esto sabe aprovecharse en la tienda, se puede obtener una ventaja sin haber tenido que hacer la misma inversión que han hecho las grandes marcas. Una marca de segundo nivel termina aprovechando mejor la promoción del canal, como así parte de la promoción de sus competidores de primera línea, a los que podrá seguir o imitar, capturando parte del mercado atraído por sus comerciales y promociones (una oferta de dos por uno en la tienda, al mismo tiempo que la de la marca de primera línea, tiene el mismo impacto en el margen pero sin la inversión de haberla publicitado en medios masivos).

También es cierto que si bien el canal es multi-marca, no tiene por qué serlo en todos los rubros, con lo cual, cada oferente que consiga negociar exclusividad se aprovechará del tráfico que asume variedad, cuando en realidad del rubro en particular sólo hay una marca. Esto no es sencillo de lograr en ítems de alta exposición, pero en un supermercado, sobre todo en los grandes, hay muchos productos que son provistos por sólo un proveedor, ya que el volumen para la cadena no justifica varias negociaciones. Proveedores pequeños pueden aprovechar esto ofreciendo ventajas y reduciendo sus márgenes netos para ganar en volumen que de ninguna manera tendrían si el supermercado llevara más de una marca de sus productos.

Por el contrario, un canal mono-marca será aquel que solamente comercialice productos de una marca única, o aquel en el cual, si bien los componentes de la oferta son de diversos orígenes y marcas, el consumidor o usuario sólo reconoce la del integrador.

Un ejemplo de un canal que comercializa una sola marca puede ser el de un grupo de tiendas de una empresa de productos electrónicos o para el hogar, que tiene su propio portafolio de productos (televisores, equipos de música, consolas de juego, productos de fotografía, música, etcétera). También puede ser una agencia que comercializa toda la cartera de seguros de una compañía en particular, o una

- 110 -

Comercialización con Canales de Distribución

tienda que comercializa la variedad de relojes y accesorios de una marca internacional.

Normalmente estas tiendas son franquicias de la marca comercializada. O sea que la empresa productora le permite utilizar al canal, para parecer una tienda propia, el nombre y los logotipos de la marca. Estos canales –porque no dejan de serlo– reciben apoyo de la empresa franquiciadora: folletería, entrenamiento y métodos de trabajo, en algunos casos asistencia financiera o incluso apoyo para la formación de cartera de clientes. Obviamente toda la promoción es realizada por la marca.

Las ventajas de estas tiendas son básicas, en el sentido de que no hay competencia directa en el momento de la decisión de compra. El potencial comprador se encuentra sólo con una oferta, o a lo sumo con una variedad de productos de la misma marca, para darle sensación de estar eligiendo de un portafolio amplio. Pero también es cierto que si la marca no es fuerte, o no realiza el esfuerzo promocional y publicitario correcto, el tráfico de la misma puede estar muy comprometido. Muchos compradores aprecian la variedad, y prefieren comparar dos o más ofertas aunque una en particular les llame más la atención desde antes de iniciar el proceso de compra. Las tiendas mono-marca no ofrecen este valor, y eso sólo hace que parte del tráfico potencial no vea a este tipo de tiendas como una oferta valiosa.

El otro ejemplo de canal mono-marca es aquel en el cual si bien la oferta está compuesta por diversas marcas y productos, algunos incluso que conservan sus propias etiquetas y denominaciones, la decisión de compra se hace por la marca integradora.

Un ejemplo de esto puede ser el de una cadena de comida rápida. Es muy raro, aunque ocurre en contados casos, que alguien elija ir a una cadena de hamburguesas o a otra por el sabor de las papas fritas, o por la marca de gaseosa que la cadena de hamburguesas comercializa, más allá de que éstas estén identificadas. En estos casos, la marca integradora de la comida rápida es la monomarca que se comercializa, y convendrá “subirse” o no a esa oferta en función del éxito o no de la misma.

En general estos integradores de oferta llevan una sola marca de los productos con los que integran la propia, o “diluyen” las marcas de los componentes bajo la - 111 -

Ricardo H. Rodríguez

suya. De cualquier manera, se trata de un canal mono-marca, ya que cuando el usuario o consumidor decide por la marca integradora, sabiéndolo o no, decide por todas las que conforman el producto integrado.

Canales multi-producto versus mono-producto

Los canales multi-producto ofrecen variedad de ítems que pueden ser complementarios o no. El supermercado vuelve a ser ejemplo de canal multiproducto, ya que ofrece desde bebidas con alcohol hasta alimento para perros. La cadena de librerías también lo es, ofreciendo lápices y lapiceras, y papel en donde usarlas.

La cadena de equipos electrónicos a la que se hizo referencia en el tema anterior, si bien mono-marca, es multi-producto, ya que ofrece consolas para juego, los juegos para usar en la misma y también los televisores para usar como pantalla, todos productos complementarios. Esta cadena puede ofrecer también productos de la misma marca y no complementarios, como por ejemplo equipos de música portátiles para salir a correr y no tener que escuchar los ruidos que produce la consola de juegos.

Esta tipología de canales tiene la ventaja de ofrecer variedad, sea mono-marca o no, y por lo tanto garantizar tráfico adicional al que consigue una tienda monoproducto. Este tipo de tiendas es buena para aplicar tácticas de venta espontánea, ya que los potenciales clientes van a buscar normalmente un tipo de producto, y si se maneja correctamente pueden terminar comprando otros (adicionalmente o no) que se promocionaron en la tienda, con un costo mucho menor que el que hay que incurrir para traer al potencial comprador al local.

Los canales mono-producto se concentran generalmente en un rubro. Se puede utilizar como ejemplo una tienda de vinos, que si bien vende algunas cosas más que botellas de vino, es considerada una tienda de especialidad. Lo mismo pasa con la cadena de hamburguesas, si bien esta vende algunos helados, o ensaladas, y hay clientes que van sólo por eso, el producto principal es el que define la oferta.

- 112 -

Comercialización con Canales de Distribución

En el caso de la tienda de vinos esta será multi-marca pero mono-producto. Su valor está en ofrecer la mayor variedad posible del ítem en el que se especializa, y atrae público y tráfico que requiere esa variedad, o el asesoramiento especializado que allí puede conseguir. Estas tiendas pueden manejar márgenes netos ligeramente más altos, ya que agregan un valor concreto que tiene que ver con el conocimiento y probablemente el trato, y logran eventualmente fidelidad de sus clientes más allá de las marcas que representan.

La elección de un canal mono o multi-producto dependerá mucho de lo que se pretenda ofertar, de la negociación que pueda llevarse adelante con el canal, del posicionamiento que se quiere dar al producto en particular, de la potencia de la marca, etcétera. Una estrategia mixta siempre es posible, pero lo importante será tratar al producto en cada canal de la mejor y más adecuada manera posible, para de este modo aprovechar en todos los casos el valor específico de cada vía de acceso al mercado.

Canales unipersonales

Una forma particular de canal físico es el canal unipersonal. Se trata de personas que se dedican a la actividad comercial en forma independiente, y que perciben por su trabajo (por el valor que agregan) una compensación, generalmente, en forma de comisión.

Estas gestiones personales se utilizan mucho para productos que se venden en volumen (cosméticos, implementos de cocina, joyas, en alguna época se utilizó para electrodomésticos o enciclopedias, etcétera), pero eso no quita que puedan ser utilizados para procesos de venta de valor. Muchos consultores especializados en cierta temática pueden no sólo vender su conocimiento en forma de servicio, sino además abiertamente representar, o simplemente “sugerir”, determinados productos o servicios adicionales a las empresas a las cuales esté consultando. Muchas veces esta gestión no es obvia a los ojos del eventual comprador, lo cual no implica que no haya una relación entre el que aconseja y la empresa que sugiere utilizar.

- 113 -

Ricardo H. Rodríguez

La gestión unipersonal es valiosa, sobre todo cuando el que va a recomendar el producto tiene una ascendencia importante sobre el potencial cliente. Un caso típico es el de los médicos. Muchos médicos, particularmente en algunas situaciones aunque no siempre se verifique esto, recomiendan ciertas marcas de medicamentos, o determinadas clínicas o laboratorios, y si bien no necesariamente reciben una comisión (al menos monetaria) por esta recomendación, no dejan de actuar de alguna manera como canales de las marcas que sugieren.

Es vital que no haya una relación laboral directa, ya que de otra forma no se estaría hablando de un canal, sino de un empleado y por lo tanto de una fuerza de venta directa. De hecho, muchos de estos vendedores independientes representan más de una marca, y también comercializan varios tipos de productos. En gran parte de los casos esto es importante, ya que su valor agregado hacia el cliente es justamente llevarle un portafolio de opciones, o un grupo de productos complementarios que tal vez sean difíciles de encontrar en un solo local, lo cual hace que el comprador se ahorre tiempo en la gestión de compras y por lo tanto prefiera la gestión del intermediario. Se puede decir que son multi-producto, e incluso multimarca.

Siguen a continuación algunos ejemplos de diversos tipos de canales unipersonales.

1. Agentes comerciales Esta figura se asigna para nombrar, por ejemplo, a una persona a la cual una empresa dada le da un catálogo de sus productos, probablemente también algunas muestras comerciales, y le asigna un territorio para ser cubierto.

El agente comercial (viajante de comercio también es una denominación utilizada) tiene en general una cartera de clientes en el territorio asignado, o lo desarrolla a pedido de la empresa para la cual trabaja. Su valor principal para la empresa que lo contrata es la cartera de clientes, y para el cliente su valor es la capacidad de conseguir lo que este necesita. Hoy en día se ha intentado reemplazar gran parte del valor que agregaban los agentes o viajantes con funcionalidades de páginas de Internet, cuando seguramente hubiese sido más exitoso proveer al viajante o agente de tecnología para que hiciese más eficientemente su trabajo.

- 114 -

Comercialización con Canales de Distribución

Existen también agentes que sólo representan una marca, un ejemplo concreto pueden ser los corredores de seguros, estos generalmente trabajan para una sola marca, al menos al mismo tiempo.

Es importante saber que el representante comercial no estará presentando opciones de la competencia al mismo cliente, aunque seguramente esto requerirá una comisión mayor que si se permite al agente representar varias opciones. Hay otras formas, aunque también tendrán costo, de hacer que un canal (sea personal o no) sea más apegado a una marca que a otra, programas de fidelidad, mejores circuitos administrativos para facilitar el ciclo de venta y permitir más ventas con el mismo esfuerzo. De cualquier manera, nunca habrá certeza de que la exclusividad (y menos la preferencia) se mantenga.

2. Finders Otras opciones de canales personales pueden ser, por ejemplo, los finders (encontradores o iniciadores), que básicamente cumplen el rol de encontrar a un posible prospecto comercial, y “entregarlo” en ese estado a la fuerza de ventas de la compañía para la cual trabaja, donde el resto del proceso comercial será llevado adelante.

El finder cumple una parte relativamente pequeña del proceso comercial, pero es muy importante para que los recursos de la compañía (o canales con perfiles diferentes) puedan concentrarse en el proceso de venta y cierre. Dependiendo del producto, y de la forma en que se construya el proceso de ventas, muchas veces se requiere de una gran cantidad de prospectos para lograr un cierre. Los finders, que pueden o no calificar a estos prospectos que consiguen, permiten obtener una mayor cobertura y colaboran a que recursos especializados en otras fases de proceso sean más efectivos.

3. Influenciadores También se puede hablar de los influenciadores, que serán personas con opinión calificada, las cuales entrarán en parte del proceso comercial para tratar de que el cliente prefiera la marca representada por sobre otras. La figura de un experto que aconseja, sea en forma directa o incluso en forma indirecta (recomendando el - 115 -

Ricardo H. Rodríguez

producto o el servicio en alguna conferencia, o en un artículo publicado en un periódico, por ejemplo), es realmente algo muy poderoso en la aceleración del ciclo de ventas. Muchas veces se utilizan estas figuras en términos publicitarios, avanzar un paso más y llevar ese nivel de influencia al proceso de pre-venta, o incluso más allá, si bien no siempre es posible, debe ser, al menos, considerado, ya que puede agregar mucho valor al proceso comercial.

4. Desarrollador de negocios Los desarrolladores de negocio cumplen el rol de preparar al mercado, o al potencial cliente, para la llegada de la fuerza comercial de la compañía. Su acción tiene que ver con encontrar prospectos como en el caso del finder, pero no sólo eso, también se encarga de generar interés general, producir las condiciones para que el negocio se pueda llevar adelante, conseguir permisos necesarios, etcétera.

El desarrollador de negocio es en muchos casos la única forma de entrar en un mercado con un nivel de inversión razonable, ya que al utilizarse normalmente para productos o servicios nuevos es difícil establecer qué nivel de inversión es correcto hasta no comenzar a trabajar.

Este tipo de canal debe tener calificaciones particulares, como conexiones en el mercado y en los organismos relevantes de los mercados en cuestión. Debe también tener experiencia en los mercados a desarrollar y autonomía para trabajar solos, ya que en general desarrollan sus actividades sin presencia fuerte de la empresa que los contrata.

5. Conclusiones sobre canales unipersonales Esta clase de canales es muy importante y está muy difundida. Es probablemente la más antigua y flexible forma de tercerización de fuerza de ventas desde que el comercio se inició sobre la faz de la tierra.

Si bien es difícil que una empresa sólo vaya a desarrollar una estrategia comercial sólo con este tipo de recursos, es una pieza muy válida en una estrategia mixta, y, eligiendo correctamente los perfiles, no solo permite un aumento de eficacia considerable, sino que además agrega una gran flexibilidad al brazo comercial.

Desde pruebas de mercado hasta coberturas completas, los canales personales son - 116 -

Comercialización con Canales de Distribución

probablemente las opciones más económicas para extender la llegada de una fuerza de ventas tradicional, sea directa o indirecta.

Call Centres (Centros de respuesta telefónica)

Este tipo de empresas se han desarrollado grandemente en los últimos años, y han cubierto una gran parte del ciclo comercial. Se trata básicamente de empresas que como canales montan una infraestructura basada en tecnología telefónica y ofrecen el tiempo de sus empleados para campañas comerciales de distintas empresas.

También agregan un valor importante tercerizando partes del proceso de entrega de oferta cuando esta requiere de soporte telefónico, por ejemplo pre- venta (información de producto, información de sucursales o medios de pago, etcétera), o post-venta (reclamos, preguntas sobre uso, soporte técnico, etcétera).

Son en general canales que se utilizan para cubrir amplias secciones del territorio en un tiempo relativamente corto y con un costo bajo. Compiten, en este sentido, con una eficiencia grandemente superior a la tarea que pudiese hacer un vendedor visitando cliente por cliente.

Se utilizan en el ciclo comercial para varias actividades, como puede ser llamadas para asegurar la calidad de los productos comprados, ofrecer accesorios o incrementos en los niveles de servicio (si se trata de un producto que puede comprarse básico y luego aumentarse en su capacidad), ofertas de recompra y reposición de ciertos elementos de la oferta, etcétera.

Una actividad para la cual este tipo de canales es muy útil es para encontrar y calificar potenciales clientes. No necesariamente se cierra la operación vía telefónica, pero como promoción de una oferta, con un llamado a la acción en cuanto a la visita de un vendedor, muchas veces es más eficiente que la publicidad.

Cuando la venta no es sencilla, sino que requiere de un proceso de entendimiento de las necesidades antes de ofertar, definitivamente un servicio de este tipo será más efectivo y económico que el impacto posible de una combinación - 117 -

Ricardo H. Rodríguez

de mensaje publicitario y la posterior atención personalizada en un local. Esta tarea de encontrar y afinar necesidades de un prospecto (calificación del potencial cliente) es importante, ya que evita desperdiciar recursos de venta directa (normalmente más costosos) en procesos comerciales que no han de llegar a un cierre, al no haber una buena sincronía entre necesidades, o posibilidades de compra, y oferta.

Si bien las capacidades de un Call Center pueden no ser aplicables a todos los productos o servicios, sí lo serán para la gran mayoría, al menos en alguna parte del ciclo comercial o de entrega de la oferta.

Canales físicos masivos (Cadenas de tiendas, supermercados)

Una mención particular debe hacerse para estos canales. Nos referimos aquí a las grandes cadenas de tiendas tipo supermercados. Esta tipología de canal, que originalmente se desarrolló para alimentos, ha evolucionado a otros rubros como electrónica, música, etcétera.

Su valor principal es el de trabajar a precios reducidos, en grandes volúmenes de una inmensa cantidad de ítems, generando así una importante tráfico de clientes.

Muchas de estas cadenas son incluso internacionales, con presencia en varios continentes, instalándose en cada país con múltiples tiendas e incluso formatos (hipermercados, supermercados, tiendas de descuento, etcétera). Aparte de esto manejan en muchos casos más de una marca para sus distintos formatos (orientados a segmentos diferentes), e incluso varias de ellas manejan diversas marcas para cadenas que supuestamente compiten entre sí.

Esta gran presencia en cuanto a cantidad de tiendas les da un poder de negociación en la compra muy grande. Generan acuerdos internacionales con las marcas de productos de consumo (también multinacionales), y en muchos casos terminan siendo empresas de tamaño mucho más grande que el de las empresas productoras de las marcas que comercializan. Producen una concentración de oferta muy importante, y muchas veces pueden vender prácticamente al costo (incluso por debajo del costo) para competir entre sí.

- 118 -

Comercialización con Canales de Distribución

Obviamente esto afecta notablemente al resto de los canales comerciales en la zona de influencia de la tienda, y más allá de juzgar o no la conveniencia de este modelo, es importante tenerlo en cuenta para el armado de la cadena comercial cuando estas empresas aparecen en la zona donde se pretende distribuir.

Por ser grandes concentradoras de tráfico, y por haber ido incrementando su cartera de productos, estas cadenas sirven para comercializar gran cantidad de productos y servicios. Si bien sus rubros principales tienen que ver con los alimentos y bebidas, con el tiempo han ido agregando otros productos como artículos de librería, vestimenta, música, equipos electrónicos, joyería y relojería, rodados, repuestos para autos, herramientas, etcétera. El hecho de contar con un gran tráfico que pasa por sus instalaciones les ha permitido utilizar las mismas para promocionar incluso cosas que no podrían comprarse en sus cajas, como automóviles, seguros, viajes de vacaciones, etcétera.

La otra capacidad que han generado es la de construir tiendas dentro de la tienda, pero con caja separada; se trata de pequeños locales que normalmente son utilizados para ítems como servicios de lavado de ropas, golosinas sueltas, remedios, diarios y revistas, e infinidad de otras cosas que tiene sentido ofrecer a quien acaba de realizar una compra de los ítems que la cadena comercializa directamente.

El negocio de estas cadenas está básicamente centrado en aumentar al máximo posible la rotación de mercadería por metro cuadrado. Al vender con márgenes bajos, y tener una gran inversión en inmuebles, deben aumentar lo más posible la cantidad de veces que cada metro cuadrado “factura” algún producto o servicio. Mediciones muy relevantes en este tipo de canales son el de Ticket Promedio, o sea cuál es el valor promedio de lo facturado a cada cliente, y 2

Facturación por m , o sea el valor total facturado dividido por la superficie de la tienda. En ambos casos se busca constantemente el aumento de ambos indicadores.

Estos van de la mano si la cantidad de clientes no disminuye, ya que el aumento del Ticket Promedio, pero con una cantidad de clientes menor en un período dado, 2

podría terminar resultando en una Facturación por m menor, por eso deben medirse ambos y no sólo uno de ellos.

Lo antes expresado hace que estas cadenas consideren con buenos ojos cualquier incorporación de ítems nuevos, o formatos que permitan vender en

- 119 -

Ricardo H. Rodríguez

espacios adicionales a las góndolas (en pasillos, en las cajas, en los halls de entrada, incluso en los estacionamientos).

Una de las posibilidades que normalmente aceptan –obviamente que con un costo– es la de colocar un punto de atención, ya no en la parte externa a la superficie principal sino entre las góndolas. Esto es básicamente un pequeño espacio con algún tipo de mobiliario que sirva para colocar parte del inventario, y probablemente promotores para realizar alguna tarea de venta proactiva sobre la gente que circula.

Esto es razonable para los que allí comercializan, ya que en estas grandes superficies la distribución de los artículos en la tienda es muy importante. El hecho de montar esta tienda interna, que en parte permite mostrar la oferta con más énfasis o incluso fuera del circuito básico (sólo con acuerdo de la cadena), es fundamental para lograr una ventaja en el proceso comercial. La cadena no necesariamente aumenta su venta total, pero al rentar el espacio incrementa de todas formas la 2

facturación por m . Estos espacios se utilizan muchas veces con fines sólo promocionales (hasta cierto punto y con acuerdo de la cadena) de ítems que no se venden en la tienda (para una posterior compra en tipo de canal), o para resaltar condiciones especiales que serían muy difíciles de transmitir si la oferta estuviese expuesta en forma común y corriente.

Si bien la capacidad de negociación de estas empresas es muy grande, su dependencia de la rotación hace que puedan representar una buena oportunidad para ofertas no tradicionales para ellos; y que permitan, por esta razón, a la empresa que los considera como canal agregar fuerza comercial de gran valor.

Para las empresas que los necesitan y utilizan como canal básico o principal, es importante considerar todas las posibilidades de sobresalir dentro de la oferta presentada. El valor de canales masivos como estos se potencia si las ubicaciones conseguidas para los productos son especiales, o si se utilizan promotores de la oferta dentro de la tienda como ya se mencionó.

El personal asignado a la atención y relación de este tipo de canales debe ser de alta especialización, debe entender la dinámica y las necesidades financieras de la cadena para maximizar las ofertas que se le hacen. Por otra parte, los presupuestos dedicados a promociones, dentro de las cadenas masivas, son de vital importancia para poder obtener el mayor valor posible del canal. Es obvio que esto representa costo, pero tener el inventario estacionado en una góndola sin rotar puede tener un costo mucho mayor. Estas grandes cadenas no se pueden permitir - 120 -

Comercialización con Canales de Distribución

mantener inventario sin ser vendido por períodos largos, con lo cual tienden, en general, a retornar la mercadería en mal estado, o la que simplemente no cumple con sus necesidades de rotación. El proveedor, aun en los casos de ser empresas de tamaño considerable, no siempre puede oponerse a estas condiciones comerciales.

Por ese motivo, más allá del valor que representa el tráfico que la cadena tiene de por sí, o la publicidad que ella genera sobre su marca y sobre la de los productos que comercializa, todas las acciones proactivas para garantizar mejores rotaciones que las promedio deben ser consideradas.

Hay cadenas que permiten la colocación de personal del proveedor dentro de la tienda (repositores, promotores, etcétera) y otras que no. En cualquiera de los casos, el mayor esfuerzo debe ser hecho para asegurar que la ubicación dentro de la tienda sea la correcta, que los niveles de inventario en la góndola sean los adecuados, que la relación de precios con oferentes similares sea razonable, etcétera. No se puede, de bajo ninguna hipótesis, pretender simplemente entregar a la cadena y esperar que la mercadería sea comprada. Esto puede resultar en un gran engaño si alguna de las condiciones de competencia no son las correctas, ya que no sólo la mercadería no se venderá, sino que lo más probable es que la cadena termine por devolverla, o simplemente no pagarla.

El otro aspecto importante en el negocio de estas empresas es su giro de caja.

Ellos normalmente cobran los ítems vendidos (sea en efectivo o con tarjetas de crédito) antes de pagar a sus proveedores (con los que negocian términos de pago muy extendidos). Es importante tener este factor en cuenta, porque básicamente trabajan con el dinero de terceros. Una compra de gran volumen inmoviliza una importante cantidad de efectivo para un proveedor pequeño o mediano. Si la mercadería no se vende seguramente ha de ser retornada por la cadena, que nunca absorberá la pérdida, con el consiguiente perjuicio no sólo por la inmovilización del capital, sino con el riesgo de tener que liquidar lo devuelto por estar viejo o en malas condiciones (empaques rotos, vencida, etcétera). Esto puede ser fatal para la empresa proveedora de la cadena. Hay que tener en cuenta no sólo si el tamaño del pedido es acorde a la capacidad de producción, sino también a la capacidad de financiamiento que la empresa tenga en función de su flujo de caja. Tomar órdenes mayores a estas capacidades puede producir un estrangulamiento en los recursos que impida seguir operando por otros canales u otros clientes, o simplemente poder cumplir con sus propios proveedores.

- 121 -

Ricardo H. Rodríguez

Debe también tomarse en consideración la imagen y el posicionamiento del producto versus la imagen y la capacidad de maniobra de la empresa supermercadista. Una cadena puede terminar liquidando el inventario de un producto en particular si le parece necesario, o utilizarlo de producto “gancho” (bajando el precio del mismo para atraer tráfico y ganar en otros ítems que provee), pudiendo esto afectar el posicionamiento del mismo ítem en otro canal, o incluso la imagen que la empresa ha construido en los consumidores si este es publicitado por la cadena de una forma no acorde con el de su fabricante.

La utilización de canales masivos puede ser muy beneficiosa, o crear graves problemas a la empresa que los utiliza. Debe considerarse muy cuidadosamente la relación de poder con el canal, las capacidades de producción y financieras, y las inversiones que habrá que hacer para asegurar que el producto esté correctamente expuesto en las tiendas. Las implicaciones de imagen y la conflictividad con otros canales, de existir, tampoco es un tema menor.

La mayor parte de los ítems que una gran cadena comercializa no están allí por necesidad, como sí están los de las grandes marcas de productos de consumo que no pueden prescindir de ella. La correcta evaluación, en los casos de tener elección sobre si utilizar este tipo de canal o no, es fundamental para aprovechar al máximo el potencial de una gran cadena, o evitarla para no correr riesgos innecesarios.

- 122 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 123 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO III

Los canales físicos son, probablemente, los más comunes y los que normalmente más se utilizan.

Hay múltiples tipos, y deben ser escogidos en función del producto o servicio que ha de distribuirse, y del mercado que ha de atenderse.

Pueden categorizarse en función del volumen o del valor que manejan, o de si se interactúa directamente con ellos o a través de otro canal.

Algunos son dedicados, otros pueden manejar ofertas múltiples, sea de la misma marca o de varias.

Se consideran canales físicos no sólo a las empresas que poseen locales, sino también a las que tienen fuerzas de ventas formadas por vendedores, e incluso a las gestiones unipersonales de comercialización.

Se han desarrollado en gran medida, últimamente, dos formas particulares de canal físico que cada vez ocupan más y más espacio: las grandes cadenas de tiendas de diversos formatos, que atacan mercados masivos, y los centros de venta telefónicos, que tienen, de alguna forma, también un objetivo de ventas masivo.

- 124 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Existe alguna garantía de que un canal mono-marca sea más efectivo para la empresa que lo utiliza que uno multi-marca?

2. ¿Será preferible un canal multi-producto a uno multi-marca, o es indistinto?

3. Si la dispersión de clientes es muy grande, ¿puede usarse un esquema de distribución mono-capa, o será necesario utilizar uno multi-capa? Si decide utilizarse uno mono-capa, ¿qué factores tendrá que tener en cuenta el proveedor en su estructura interna como para poder operar?

- 125 -

Ricardo H. Rodríguez

- 126 -

Comercialización con Canales de Distribución

IV – Canales virtuales Los canales virtuales son aquellos que no tienen infraestructura física. Al menos no la tienen para la atención personal a clientes, sino que basan toda su acción comercial en herramientas de Internet.

Dependiendo del producto pueden llegar a completar el ciclo comercial desde sus páginas Web. Por ejemplo, un sitio que revenda música por Internet. Un canal de este tipo puede promocionar su marca, ofrecer los productos, realizar la facturación y el cobro de los mismos, e incluso entregar lo comprado a través de la red. Otros contenidos como películas o textos en formato digital, o incluso servicios, como podría ser un análisis de crédito de un sujeto particular, pueden transaccionarse totalmente sólo utilizando herramientas digitales, sin intervención humana más allá de la que realice el comprador.

Es evidente que estos canales sí tienen algo de infraestructura, como ser servidores, programas de software, etcétera. También tienen personal, sea programadores, diseñadores o personas dedicadas al mantenimiento de las páginas Web o de los sistemas que soportan las transacciones, o incluso las personas que realizan parte del servicio a ser entregado (analistas de crédito si se toma el ejemplo de una compañía dedicada a tal fin).

En los casos en que el ítem adquirido no pueda entregarse por la red (libros impresos

en

papel,

por

ejemplo),

estos

canales

necesitan

apoyarse

en

organizaciones que sí tengan infraestructura física de distribución, como pueden ser las empresas que hacen la entrega de productos que por no ser digitales no pueden entregarse como un archivo Web. La llegada de estos canales al mundo comercial ha permitido una gran cantidad adicional de formas nuevas de llegar a los clientes. Basan su accionar principalmente en el hecho de trasladar ciertas operaciones y actividades a los clientes, que acaban autosirviéndose, o haciendo ellos mismos pasos del proceso que antes hacía un empleado de la empresa comercializadora. Si bien esto podría verse, a priori, como una pérdida de valor para el comprador (ahora tiene que hacer cosas que antes

- 127 -

Ricardo H. Rodríguez

alguien hacía por él), en caso de ser un canal bien montado las eficiencias ganadas en estas tareas son tales, que el valor construido más que compensa al substraído.

Una de las características más importantes de los canales virtuales es que en general se especializan en partes del proceso comercial, y lo interesante es que pueden servir a infinidad de empresas que utilizan sus servicios casi con la misma inversión. Se puede pensar por ejemplo en la función de pago. Un canal que ofrezca este valor debe construir un sistema seguro para procesar los pagos de los usuarios que decidan comprar vía Web. Si esa inversión se hiciese en el mundo físico (una caja registradora), el canal de pago debería colocar, en cada una de las tiendas a la cual pretenda servir, un equipamiento adecuado para proveer la función. En el caso de un canal virtual de pago el sistema no se ve (excepto tal vez por una máscara o skin –piel en inglés– que se programa para cada usuario a un costo ínfimo), por lo tanto la misma inversión puede ser utilizada una y otra vez para empresas tan diversas como una librería, una casa de comidas o una empresa que vende por la red insumos industriales.

Esta posibilidad de reutilización de la infraestructura –de los sistemas que dan capacidad al canal virtual que acabamos de mencionar– permite licuar los costos fijos en volúmenes muchísimo más grandes de lo que lo hace el mundo físico, agregando valor a la oferta, que podrá ser trasferido al usuario bajando el precio, o retenido aumentando el margen neto del negocio.

Analizado de otra forma, Internet ha permitido más eficientemente transformar productos en servicios. Se puede pensar en el negocio de alquiler de películas. Una película es un producto que se vende. Si la misma película se alquila se transforma en un servicio. El alquiler de películas en forma tradicional permite acceder al uso del producto pagando sólo una fracción del costo del mismo. Este negocio tiene de todas formas sus restricciones, porque si el formato en el que se alquila es físico, hay que calcular cuántas copias se requerirán para que sea negocio y los usuarios no tengan que esperar meses a que haya una copia disponible. Si la película, en cambio, está en formato digital, se puede entregar el servicio de pago por ver infinidad de veces sin tener que pensar en cuántas copias hacen falta, y mucho menos en qué locaciones o sucursales deben estar.

Más allá de que la popularización de Internet (por desgracia, particularmente en el ejemplo que acabamos de comentar) haya hecho que las películas en gran medida se obtengan ilegalmente sin pagar nada, el ejemplo sirve para mostrar cómo un - 128 -

Comercialización con Canales de Distribución

producto que se transforma en servicio, siempre y cuando pueda entregarse (y protegerse) digitalmente, hace notablemente más eficiente el proceso. El cambio de modelo de negocios podría hacer que tal vez ya no se requiera en un futuro cobrar por el alquiler de la película, sino que la publicidad en el sitio Web que las alquila en forma digital (preferentemente con mejor calidad que las copiadas), pague por la infraestructura y haga viable el negocio.

Lo que es definitivo es que el impacto de las tecnologías en la venta y la entrega de ciertos productos y servicios hará repensar, en muchos casos, la forma de operar de industrias completas. El impacto en el canal, en la forma de comercializar, en la forma de llegar y mantener a los clientes, debe adecuarse a estos cambios que son hoy cuestión de todos los días. Los usuarios tienen cada vez más capacidad de conectarse, en más lugares, y lo hacen a costos cada vez más razonables o hasta gratuitos. La educación de los usuarios en cuanto al uso de herramientas electrónicas ha llegado a límites en los cuales (sobre todo en las generaciones más jóvenes) lo que asusta ya no es la Web, como en el pasado cercano, sino el mundo físico. No pensar en las capacidades de lo virtual al construir una cadena de distribución o un ecosistema de valor, en la actualidad, es una falta que se paga con la inviabilidad del negocio a corto plazo.

Internet como canal, o como potenciador del canal tradicional

En gran cantidad de casos se intentó reemplazar al canal tradicional, o incluso a la fuerza de ventas propia, por canales virtuales (propios o no). Muchas de estas estrategias (o simplemente tácticas) fallaron, si bien es cierto que algunas terminaron siendo exitosas.

Ha resultado mucho más razonable potenciar al canal físico con el canal virtual que intentar un simple reemplazo. Esto se debe a que son contados los casos en los cuales todo el proceso puede hacerse en forma virtual, y también al hecho de que como no todo el mercado está habilitado (o desea) comprar por medios virtuales, el canal tradicional no puede cerrarse. En ambos casos, la existencia de un canal físico sigue siendo casi siempre necesaria, y debe tenerse en cuenta que en la segunda opción, cuando ambos deben coexistir, si el canal físico siente al virtual como - 129 -

Ricardo H. Rodríguez

competencia se resiente. Por esta razón, el armado de un canal virtual que no compita, o incluso que se potencie, con la acción del canal físico, es en general el mejor camino a seguir.

Oportunidades que presentan los canales virtuales

Hay básicamente tres áreas en donde los canales virtuales, o la adopción de tecnología para potenciar una red tradicional, pueden ofrecer oportunidades de mejora, o incluso ventajas competitivas que hacen tenga sentido analizar estos temas.

Seguidamente se analizarán estas tres fuentes de oportunidad.

1. Nuevas eficiencias Existen en todas las empresas, las que ya operan desde hace tiempo y las nuevas, infinidad de procesos manuales normalmente basados en papel, fax o teléfono. La verdad es que muchos de estos procesos son sencillos, casi triviales, no necesariamente hacen al corazón del negocio, no son aquellos que si no funcionan hacen que la empresa deje de operar. Justamente por lo antedicho son probablemente los más fáciles de cambiar. Son procesos que no generan impacto en la operación pero, por otro lado, sí generan costo e ineficiencia.

Son, en general, procesos en los cuales abunda el papel, en los cuales uno o más de los empleados de la compañía re-escriben datos traspasándolos de un soporte a otro. Son procesos en los cuales normalmente están envueltos medios de transporte, como sobres de correo, empleados viajando en ascensores o escaleras, servicios de mensajería de las más variadas formas. Son procesos en los cuales empleados que no necesitan ir a la oficina se ven forzados a hacerlo para dejar estos papeles o ir a buscarlos. Lo cierto es que en la mayoría de las organizaciones estos existen y consumen costo, sea de papel que se termina tirando, de mensajería, de oportunidad de empleados haciendo otra cosa más productiva, etcétera.

- 130 -

Comercialización con Canales de Distribución

Internet, en su aspecto más básico, reemplazó al papel como soporte de las letras. En su otro aspecto más básico, Internet también ha reemplazado a los medios tradicionales de transporte de estas letras, que viajan a través de la red, en vez de en mano, moto, correo, etc.

1.

Reducción de costos Æ

“hágalo usted mismo”

Nuevas eficiencias

2.

Mayor velocidad en la operación

3.

Calidad de datos

4.

Mantener y reutilizar registros Æ

bases de datos versus formularios

Figura 4.1: Posibilidad de nuevas eficiencias por aplicación de tecnología.

A lo que me estoy refiriendo aquí es a aplicar estas dos funcionalidades básicas de Internet a la empresa, a estos procesos arcaicos que están a veces tan arraigados que difícilmente se perciben, pero que indefectiblemente producen costos.

Si bien puede decirse que estos procesos no son de los más importantes, y que por lo tanto su costo es bajo, la verdad es que muy pocas veces se los analiza. En muchos casos alcanza con considerar el costo de papel y mensajería. Sin embargo, si se agrega el costo de oportunidad de gente rescribiendo, transmitiendo o viajando para entregar estos documentos, no hay forma de que el retorno de la inversión no sea rápido y claro.

Puede considerarse el costo del tiempo de vendedores completando planillas, que luego mandan por fax sólo para que otro empleado vuelva a escribirlos en algún - 131 -

Ricardo H. Rodríguez

sistema, cuando esto podría hacerse de una sola vez, en algún dispositivo que luego se conecte a Internet para la transmisión de esos datos. Tiempos en los cuales el vendedor podría estar vendiendo más, atendiendo mejor a sus clientes; tiempos en los cuales el otro empleado podría hacer otra cosa, como asegurar la calidad del pedido, atender a un cliente que llama por soporte, consultas, etcétera.

Puede considerarse el costo de trabajar con folletería actualizada, producirla, mantenerla y distribuirla, para que en el mejor de los casos un buen porcentaje se tire, o nunca esté en el lugar correcto en el momento adecuado. Todo este material, muchas veces de gran importancia para el proceso comercial o de soporte, podría mantenerse en estado digital, y transmitirse e imprimirse sólo cuando alguien tuviese que usarlo. Como el costo de impresión siempre es mejor cuando se producen grandes volúmenes, estos materiales impresos terminan en un depósito central desde el cual hay que distribuirlos físicamente, las correcciones o actualizaciones a estos materiales sólo pueden hacerse cuando se acaba el stock anterior, o cuando se decide perder dinero tirando el material impreso incorrecto u obsoleto. El hecho de tener el material en línea permite reducir costos de impresión, costos de almacenaje, costos de correcciones que se hacen en el momento, y mejora el tiempo de llegada al usuario con cambios y actualizaciones.

Los anteriores son sólo ejemplos, y no necesariamente aplican a cualquier organización, sin embargo sirven para pensar en el hecho de que Internet puede usarse para algo concreto y útil más allá de los mensajes de texto o el correo electrónico.

Adicionalmente, el hecho de tener registros en bases de datos en vez de en formularios de papel, permite reducir errores de transcripción, reutilizar los datos varias veces en vez de reescribirlos, mejorar las velocidades de operación, aumentar la calidad, etcétera. El acceso de los clientes a estos datos, en forma sencilla y cómoda, permite utilizar al cliente para que él mismo haga operaciones que de otra forma debería hacer un empleado de la compañía. Este “hágalo usted mismo”, tan típico de los procesos basados en la Web, definitivamente libera recursos para ser utilizados en funciones que el cliente no pueda hacer por sí solo.

Esta primera forma de búsqueda de oportunidades por nuevas eficiencias es una estrategia de reducción de costos, o de aumento de productividad de los recursos existentes. Como ventaja competitiva no necesariamente genera barreras de entrada ya que es fácilmente imitable. Sin embargo, en un contexto en el cual - 132 -

Comercialización con Canales de Distribución

cualquier reducción de costo es necesaria para reducir precios o incrementar rentabilidad, seguir ignorando esta capacidad de un canal virtual (o de aplicar estas herramientas a las cadenas de canales tradicionales) parece poco serio.

Cualquier recurso (humano, físico, o económico), que hoy se esté usando para algo que vía Internet se pueda hacer, transmitir o entregar, y que sea reasignado a lo que no se pueda hacer vía Internet, es seguramente una forma de eficiencia.

2. Capilaridad adicional El uso de Internet para la generación de esta oportunidad está claramente orientado a llegar a más clientes, o a los mismos, a un costo menor. El objetivo es interactuar con más clientes más veces. Hoy, que prácticamente no hay producto que no deba considerarse como de volumen, se hace vital encontrar quien lo pueda comprar en las cantidades y a las velocidades adecuadas.

Utilizar Internet para llegar a más gente con el mensaje comercial parece a priori una buena forma de hacerlo. Aquí, entonces, hay que determinar qué significa esto, y si es aplicable a cualquier producto. La respuesta a esta pregunta genérica es, obviamente, no. O por lo menos no de la misma forma.

Primeramente hay que atraer a los individuos, esto normalmente se hace con publicidad y generando espacios que llamen la atención para que estos individuos vean la oferta. Una vez que son atraídos hay que venderles, para lo cual se fabrican buenos productos, se colocan a precios adecuados, se promocionan para hacerlos más llamativos, etc. Luego, normalmente, se pretende la recompra, se busca la retención de los clientes ya que es más económico que conseguir uno nuevo (para lo cual se le da buen soporte post-venta) se trata de seguir en contacto con ellos manteniendo algunos de sus datos, etcétera.

Evidentemente, Internet no siempre sirve para cubrir todos estos pasos. Sin embargo, y dependiendo del producto y de cuánto y cómo se invierta en atraerlos, venderles y retenerlos, Internet puede ser de gran ayuda. No sólo estamos hablando de vender más a los mismos, o vender más a nuevos clientes, sino también de que cueste menos alguna de estas dos tareas.

El objetivo será que el cliente tenga una sucursal omnipresente de la empresa, a la cual pueda acceder casi desde cualquier lado, aunque ésta no reemplace las - 133 -

Ricardo H. Rodríguez

otras formas de interacción (básicamente física y telefónica) sino que las complemente.

Se puede imaginar un cliente repetitivo para un producto que requiere de mucha información previa para ser comprado, o que necesita de un proceso de especificación para cada compra. O un cliente que requiere abastecerse cuando su inventario llega a una determinada cantidad mínima preestablecida. O un cliente que necesita información para el uso del producto que compró, para lo cual llama a la empresa productora. U otro cliente que quiere comprar pero no puede ir a la tienda, simplemente porque no hay una cerca, o, peor aun, porque a pesar de haber una ésta está cerrada cuando el cliente necesita usarla. Internet puede servir para llegar a estos clientes de una manera más económica, con mayor calidad de servicio, o simplemente llegar donde ellos estén o cuando ellos lo necesiten.

Capilaridad adicional

1.

Aumentar volúmenes

2.

Crecer el poder de marca

3.

Reducción de costos fijos por mayores volúmenes

Figura 4.2: Ventajas por generar capilaridad adicional al aplicar tecnología.

Incrementar la capilaridad no es sólo llegar a clientes nuevos. Además es llegar a clientes conocidos para asegurar la recompra de productos, es una forma de mantener presencia para productos accesorios o complementarios, es una forma de facilitar la interacción y la compra para clientes o canal de reventa. Puede ser también una forma de proveer servicios posteriores a la venta que aseguren contacto

- 134 -

Comercialización con Canales de Distribución

fluido y de esta forma ofrecer repuestos, ítems de consumo, o el reemplazo de la unidad original cuando la primera esté lista para ser cambiada.

El concepto de capilaridad incremental requiere pensar en varios aspectos.

Estos están definitivamente orientados a cómo, con los mismos recursos, se cubre más territorio, o el mismo con menos. Llegar a lugares que físicamente no se puede, mejorar el servicio de clientes que estén siendo atendidos, sea en la fase previa o posterior a la venta, recordar comportamientos de compra y operar sobre ellos en recompra, etcétera, no pueden no generar ventas adicionales, o reducción de costos en ventas aseguradas.

Internet permite llegar a más lugares, o más veces a los mismos, con mayor capacidad de entrega de servicios y datos. Encontrar el lugar en los procesos comerciales donde esto hace sentido, y por lo tanto repaga la inversión, no necesariamente es tarea fácil, pero seguramente vale la pena. Ésta, como oportunidad como ventaja competitiva, ya no es tan trivial como una reducción de costos en un proceso administrativo. Un cliente conseguido o sacado a la competencia es una pequeña barrera de entrada. Si la cantidad de clientes fieles por la facilidad de hacer negocios con la compañía en cuestión es grande, o los ganados a la competencia por llegar a lugares donde ellos no llegan son muchos, entonces esta barrera de entrada ya se puede considerar más que interesante.

Los aumentos de volumen reducen los costos fijos y los semi-fijos, más allá de aumentar el poder de la marca y permitir mejores niveles de masa crítica para, por ejemplo, negociar con proveedores de materia prima para reducir costos y por lo tanto mejorar márgenes. La capilaridad adicional en compra o recompra, agregando tecnología al canal, es de vital importancia para sostener el crecimiento de las empresas. Internet provee una forma de las más económicas para logar este objetivo.

3. Personalización de oferta Es indudable que los niveles de individualismo que se muestran hoy son superiores al de nuestros antecesores. A su vez, los perfiles individuales de consumo son mucho más complejos de lo que eran hace sólo uno años. Hay más oferta en calidad y precio, hay más ítems sobre los cuales elegir, los precios en general han caído permitiendo a más consumidores un mayor acceso a más categorías de - 135 -

Ricardo H. Rodríguez

bienes. Todo esto genera, evidentemente, mayor satisfacción en los consumidores, pero también viene asociado a un problema: elegir es una tarea cada vez más compleja.

Lo antedicho representa una oportunidad para el elegido, ya que a un consumidor le costará trabajo volver a entrar en un proceso de selección, y por lo tanto para hacerlo debería tener una fuerte razón. El proceso de selección es arduo, y un consumidor no incitado a volver a hacerlo no lo hará. Una de las cosas que puede hacerse para evitar que el consumidor o usuario se vean tentados por terceras opciones, que le llevará trabajo analizar, es personalizar la oferta, o sea, tratar de hacerla única.

Personalización de la oferta y / o de la relación

1.

Crear una oferta personalizada genera fidelidad Æ Memoria

2.

Manejar relaciones personalizadas disminuye la posibilidad de errores y maximiza la calidad

3. Reduce los costos de mantener clientes

Figura 4.3: Ventajas por personalizar oferta o relación al aplicar tecnología.

Hay varios aspectos de la personalización. Se puede personalizar el producto en algunos casos (forma de presentación, sabor, etcétera). Se puede personalizar el proceso de compra o el de reposición. Se puede personalizar el proceso de pago.

Dependerá de cada producto, industria, etcétera. Tal vez, en algún caso, no se - 136 -

Comercialización con Canales de Distribución

pueda personalizar para el usuario final, pero sí para el canal de distribución. Tal vez se pueda personalizar para un segmento o rango de precio, y no para otro. Cada situación es particular.

Desde el punto de vista del marketing siempre se ha personalizado, pero en general se lo hace por nicho. Se tiende a personalizar, por ejemplo, en la presentación: más fino Æ más caro, menos fino Æ más barato; en la cantidad: paquete grande Æ familia grande, paquete chico Æ familia chica; etcétera. Sin embargo, y a pesar de lo burdo de estos ejemplos, está claro que es muy difícil encontrar el nicho unitario (o sea el de cada consumidor en particular), y por lo tanto estas relativamente simples personalizaciones no llegan a convertirse en ventajas competitivas por ser fácilmente imitables.

Internet permite producir un espacio (o sucursal) para cada individuo a la vez. Si se generó la capilaridad correctamente, deberían tenerse los datos como para identificar a cada usuario. La única cosa adicional que se requiere para personalizar es tener memoria, y las computadoras y sistemas en donde se encuentran las sucursales virtuales la tienen.

El consumidor provee su perfil de usuario, o al menos parte de él, cada vez que compra. Recordando entonces lo que los clientes han requerido, sus frecuencias de compra, sus hábitos de pago, etcétera, se puede empezar a personalizar sin tener que pedir información adicional. La sucursal no sólo puede hacerse omnipresente, sino que además puede hacerse personal.

Un excelente ejemplo de personalización es el del antiguo almacenero de la esquina que sabía todo lo que cada cliente gustaba de comprar, cuánto se le podía vender a crédito con posibilidades ciertas de cobro, etcétera. El secreto de este almacenero, que nunca pidió que sus clientes llenaran un perfil de usuario, era su memoria.

El problema con ese modelo fue que el sobrecosto de su oferta ante la competencia del supermercado empezó a ser más que el beneficio de su memoria.

Por otro lado, el volumen de clientes que necesitaba para poder bajar sus precios, y competir con el supermercado, era claramente más de lo que su memoria podía retener.

Personalizar la oferta es, por ejemplo, pensar en la reposición automática, no necesariamente a un cliente de supermercado, pero sí a un cliente industrial, o a la - 137 -

Ricardo H. Rodríguez

cadena de distribución. Es retener y utilizar la información de lo que un representante en la distribución minorista compró recientemente y qué no, para sólo ofrecerle con rebajas o promociones lo que no compró. Es recordar cada cuánto se compra un ítem para asegurarse de ofrecerlo cuando según los patrones de consumo del cliente se va a acabar, evitando así que caiga en la tentación de una oferta de competencia.

Estas últimas, que son acciones relativas a automatización de la cadena de ventas, son buenos ejemplos de lo que, utilizando Internet como medio de compra y reposición, se puede implementar para reducir costos comerciales, fidelizar a los compradores, utilizar mejor los recursos promocionales y, eventualmente, aumentar volúmenes.

Es importante entender que sea a un consumidor final o a la cadena de distribución, tanto en el producto en sí como en el proceso de compra, la personalización tiene el objeto de mejorar o asegurar la posibilidad de recompra, y por lo tanto mantener clientes fieles, reduciendo el costo de capturarlos.

Internet como medio de acceso a la información, y como generador de los estímulos o acciones necesarias para asegurar la recompra, más el apoyo de la tecnología para tener esa memoria que requiere la personalización, es hoy algo muy accesible. El mantener relaciones personalizadas reduce el riesgo de errores y maximiza la capacidad del “hágalo usted mismo”, retroalimentando todo el proceso de reducción de costos y de aumento de fidelidad en la relación.

Caso práctico de virtualización del proceso comercial con canales

El caso que se ha de desarrollar a continuación está sacado de una situación real. Muchos de los pasos que hemos de mencionar se llevaron a la práctica, y si bien algunos no, estaban en el plan original. Aquello que no se concretó se debió, básicamente, a un cambio de gerencia en la empresa, y a una dirección distinta en cuanto al uso de los recursos. Esto no implica que de haber seguido implementándose el plan original, no hubiese, definitivamente, sido exitoso y adecuado.

- 138 -

Comercialización con Canales de Distribución

1. Descripción del estado inicial El caso trata básicamente de una empresa fabricante de pintura y su cadena comercial. Esta empresa poseía al momento de iniciarse el caso una fábrica, y distribuía básicamente a través de pinturerías, aproximadamente unas cuatrocientos cincuenta.

Las pinturerías eran de diversos tamaños: algunas de ellas muy pequeñas y otras, cadenas con varias sucursales. La cobertura de la red de pinturerías era básicamente de todo el territorio del país.

Para atender a las pinturerías la fábrica poseía una red de vendedores que visitaban las pinturerías, completaban una planilla con lo que el pinturero deseaba comprar o reponer, y enviaban por fax a la fábrica los pedidos para ser surtidos.

Algunos de estos vendedores podían ir a las instalaciones administrativas, que se encontraban en la fábrica situada en el Gran Buenos Aires, pero otros, sobre todo los que vivían en el interior del país y atendían provincias lejanas sólo visitaban la fábrica una vez por mes o cada mes y medio. En estas visitas no sólo se ponían al tanto de las promociones para el período, sino que se corregían algunos errores que pudiese haber en las órdenes enviadas, o en los pedidos recibidos por las pinturerías que no siempre coincidían con lo ordenado. Luego de este proceso se generaban los correspondientes ajustes en la facturación, y se retiraban o completaban los pedidos defectuosos.

El grado de errores en los pedidos no era demasiado alto, pero existía. El proceso de refacturación implicaba algo así como el 10% de los ingresos de la compañía.

En esa época, algunas de las promociones podían hacerse a través de los vendedores. Sin embargo, no todos podían visitar a todas sus pinturerías cada semana. Los vendedores del interior, o los que tenían carteras de pinturerías pequeñas, no sólo tenían amplios territorios que cubrir en términos de distancias, sino que además tenían gran cantidad de clientes. Esto no permitía una cobertura instantánea de todo el territorio. Por ese motivo, algunas de las promociones más importantes se publicitaban en periódicos de circulación nacional (no hacia el usuario final sino hacia el canal). Esto tenía la desventaja de que todos recibían la misma promoción (no se podía discriminar por tamaño o estado crediticio, o incluso basado en qué inventario tenía el canal), y de que además la competencia sabía qué - 139 -

Ricardo H. Rodríguez

promociones se utilizaban. Aun así, este método resultaba más efectivo que la comunicación a través de los vendedores.

Otra de las situaciones que se presentaban en esa época era el desmanejo en cuanto al tema de entregas. Por distintas razones, algunas comerciales (acumulación de pedidos, objetivos mensuales de los vendedores), y otras de flujo de caja de las propias pinturerías, los pedidos se acumulaban sobre fin de mes. La fábrica de pinturas contaba con una estructura de entrega propia, que se mantenía a un 50% de capacidad durante gran parte del mes, pero que debía realizar horas extras, e incurrir en costos incrementales (incluso algunas veces tercerización de algunos de los viajes), para poder cumplir con los pedidos de fin de mes.

2. Primera fase: Automatización de la fuerza de ventas El primer paso de una estrategia para virtualizar el proceso comercial y el canal fue automatizar a la fuerza de ventas.

El principal objetivo de esta medida fue que los vendedores pudiesen estar conectados constantemente con la fábrica, y que entrasen directamente sus pedidos en el sistema para evitar la transcripción de órdenes enviadas por fax o dictadas por teléfono al call center de la compañía.

Si bien el proceso de entrenamiento y adaptación no fue sencillo, en poco tiempo los vendedores sólo utilizaban computadores personales para enviar las órdenes que tomaban en formularios electrónicos en los mismos equipos portátiles.

El primer impacto de este cambio fue indudablemente una reducción prácticamente a cero de los errores en los pedidos. Esto trajo aparejado una reducción de trabajo en los departamentos de facturación, de toma de órdenes y de expedición, al no tener que enviar y recibir las partes equivocadas de los pedidos erróneos.

Obviamente, aunque esto fuese más difícil de cuantificar, mejoró la satisfacción de las pinturerías e hizo más eficiente el tiempo de los vendedores, que ya no tuvieron que recibir y procesar reclamos de pedidos mal hechos.

En una segunda etapa dentro de esta primera fase, se instalaron (a cargo de la fábrica de pintura) algunas terminales de bajo costo (PC’s) en las pinturerías con mayor volumen. A cambio de esto, y de que el pinturero entrase el pedido él mismo, - 140 -

Comercialización con Canales de Distribución

con determinada frecuencia, se ofrecieron descuentos y promociones. También hubo, al principio, algo de resistencia, pero se utilizó a la fuerza de ventas, que ahora no tomaba esos pedidos, para entrenar y asesorar al pinturero en qué y cómo pedir para aprovechar las promociones.

Estas promociones estaban en muchos casos dirigidas al caso puntual en cuestión, ofreciendo mejores precios en reposición de ítems que esa pinturería normalmente no compraba, o para contrarrestar una promoción de la competencia (que también se publicaban en los periódicos).

Esta acción permitió varias mejoras. Por un lado, las promociones pudieron hacerse más a medida, y de esta forma evitar ofrecer un descuento a alguien que tuviese el ítem en cuestión en inventario (evitando las protecciones de precio y las insatisfacciones). Por otro lado, se pudo evitar el hecho de publicar las promociones, y que por lo tanto todos los competidores supieran cuáles eran y así pudieran reaccionar.

A partir de que los vendedores tuvieron herramientas electrónicas, la comunicación de nuevos productos o promociones se comenzó a hacer en forma digital. Esto permitía segmentar, o sea no mandarle todo a todo el mundo si no lo necesitaba, y un gran ahorro en material impreso, ya que el vendedor imprimía en tiendas de impresión de su zona lo que necesitaba. Cuando las pinturerías fueron teniendo su propia terminal, y a partir de esto su propia cuenta, o página personalizada, las ofertas pudieron segmentarse en forma individual.

Esta segmentación de ofertas en forma individualizada permitió ir corrigiendo el problema de entrega. Dependiendo de la zona o de las diferentes rutas, se fue promoviendo la compra en determinadas semanas del mes como para reducir los picos sobre los últimos días y optimizar los recursos de entrega.

La reducción de costo en el departamento de entrega fue utilizada para pagar estos descuentos por compras en semanas de pocas transacciones, y el costo total para la compañía fue neutro, pero logrando una mejora en los flujos de mercadería que permitió una mejor planificación de la producción y un mejor aprovechamiento del depósito.

- 141 -

Ricardo H. Rodríguez

3. Segunda fase: Módulo B2B generalizado Al comprobar el éxito que se tenía con la colocación de equipos en las pinturerías, y el traslado de la carga administrativa del ingreso del pedido al pinturero, se decidió extender esta media al resto de las mismas.

Este proceso tomó un tiempo, pero finalmente más del 80% de las pinturerías terminó teniendo su propia terminal e ingresando sus propios pedidos. Los beneficios de las promociones especializadas se fueron extendiendo, y todo el mundo recibía sólo las que requería o tenían sentido, mejorando la satisfacción y a la larga reduciendo el costo de las acciones promocionales.

Los vendedores, que ahora no tenían que realizar trabajo administrativo, se transformaron en “consultores”. Revisaban el inventario de sus clientes, analizaban qué existencia de cada ítem tenían, y en función de los tiempos de repedido sugerían para su propia cartera de pinturerías las promociones que fuesen a maximizar la venta. El hecho de no tener que estar preocupados por los papeles, los errores y las correcciones, sobre todo a los que tenían territorios muy extensos, les liberó tiempo, permitiéndoles así visitar a sus clientes con mayor frecuencia, y tener mayor efectividad que sus colegas de la competencia.

Una de las nuevas mejoras tuvo que ver con que en algunas pinturerías se solicitó al pinturero que fuese “descargando” de su página las unidades a medida que las iba vendiendo. Esto se pidió a cambio de que de esa forma el sistema por sí sólo generaría el pedido, ahorrándole tiempo. Se garantizó –y se cumplió– que el sistema nunca generaría una orden a menos que el propio dueño del negocio autorizara la misma. Lo que se ganaba era tiempo para el pinturero. Esto, si bien se cumplió al pie de la letra (nunca se tomó una orden sin autorización), permitió entender mejor los patrones de consumo de las pinturerías que adoptaron el método, lo cual a su vez permitió mejorar las promociones a esas pinturerías puntuales.

Entendiendo los patrones de consumo, y pudiendo analizar patrones de repetición por zona, se pudo, con el tiempo, mejorar la promoción a usuarios finales.

Así, se desarrollaron piezas de marketing para los periódicos locales de las diversas zonas (particularmente en el interior del país) ofreciendo descuentos en lo que se sabía que iba a consumirse y obteniendo ventajas de volumen sobre la competencia.

- 142 -

Comercialización con Canales de Distribución

4. Tercera fase: Módulo B2C sin saltear al canal Cuando ya el sistema estaba bastante generalizado, y las pinturerías comenzaban a incrementar sus volúmenes de compra por mejores promociones y gran facilidad para tratar con la fábrica, se planteó una fase adicional.

La compañía reunió a la mayor parte de las pinturerías y les comunicó que extendería las facilidades de realizar pedidos por Internet primeramente a profesionales que usasen pintura en forma intensiva, y luego a usuarios finales.

La idea era vender en forma directa a usuarios finales (o a influenciadores: arquitectos o pintores que por decidir sobre las obras eran los que elegían la pintura), pero siempre desde el inventario de las pinturerías, con entrega de las mismas, y eventualmente un complemento de producto desde la fábrica para ítems que el local no tuviese, pero pagando una comisión igual al margen que acordasen previamente sobre ese tipo de producto.

La medida fue tomada con cautela, pero en el fondo bien recibida. La fábrica intensificaría sus esfuerzos de promoción a clientes finales, y dirigiría la demanda a sus canales preferidos por zona en función del compromiso de los mismos de entregar a satisfacción.

Si bien muchos de estos clientes finales ya eran clientes de las pinturerías, los dueños de los locales lo vieron positivamente, ya que quedaban en el ciclo comercial.

Por otro lado, la fábrica pondría en la página destinada a arquitectos, decoradores y pintores (luego a usuarios finales), distintas herramientas de cálculo de materiales y simuladores de colores, para que estos no tuviesen que molestar en las pinturerías con estos requerimientos.

La compañía promovió esta nueva página B2C en diversos foros, eventos y asociaciones que reunían a profesionales de la construcción y la decoración, y ofreció mejores precios y mejores condiciones a los que se registraran y mostraran una conducta de compra sostenida. Esto fue bien recibido, y si bien la adopción del sistema fue baja al principio, con el tiempo se fue desarrollando una comunidad de usuarios intensivos importante. Estos usuarios intensivos fueron en realidad considerados nuevos canales, ya que ellos no compraban la pintura para sí, sino para terceros, revendiendo el producto con sus servicios al trabajar para otros.

La empresa fue colocando en esta “zona de profesionales” diversas herramientas adicionales de diseño y decoración, que facilitaban el trabajo de los - 143 -

Ricardo H. Rodríguez

usuarios, y a su vez permitía cierta fidelización a la marca, más allá de que el producto no fuera demasiado diferenciable en sí al compararlo con el de los competidores.

Los pintureros comenzaron a recibir pedidos de entrega de materiales, y esto reforzó la relación con la fábrica. Por otro lado, la empresa, al vender directamente y entregar desde la pinturería, aseguraba la reposición de esos elementos (eso sí se había negociado y era condición para entrar en el sistema).

Es cierto que algunas pinturerías, sobre todo las que no estaban dispuestas a entregar a domicilio, no gustaron de la iniciativa e incluso retrajeron algo sus volúmenes de compra. Esta pérdida de pedidos se compensó con creces por la mejora en la posición relativa en las pinturerías más grandes, que sí tenían entrega y que adhirieron al programa. Sin buscarlo, en realidad, la consecuencia de esta reacción fue una pequeña concentración de la red comercial, pero descartándose a sí mismas las pinturerías más pequeñas (con mayor costo unitario de administración de crédito, facturación, entrega, etcétera), y un crecimiento en la relación comercial con las más grandes.

5. Cuarta fase: Alianzas Una vez montada toda la infraestructura, con una base de clientes de alto consumo en vías de fidelización, se comenzó a pensar en cómo podían obtenerse ventajas adicionales de la inversión realizada.

Básicamente, se pensó en operar sobre la realidad de que cualquiera que comprase pintura, muy probablemente requeriría de otros productos de construcción o decoración que habría de utilizar en la misma ventana de tiempo que las pinturas.

Con esto en mente se comenzaron conversaciones con fabricantes de otros productos que pudiesen ser ofrecidos en la infraestructura virtual, y que a su vez pudiesen ser entregados por las pinturerías. En este rubro se encontraron ítems como membranas asfálticas para techos, revestimientos varios, implementos como pinceles, o elementos abrasivos tanto líquidos como sólidos, etcétera. El ofrecimiento inicial fue el de permitir a estos fabricantes el uso de la infraestructura virtual para la colocación de sus productos en oferta, permitiendo así a los constructores y arquitectos maximizar el tiempo en la herramienta de compra de pinturas, obteniendo en un solo paso varios de los ítems que habrían de requerir.

- 144 -

Comercialización con Canales de Distribución

En un principio no se solicitó nada a cambio, excepto que las empresas que se incorporaran al sistema pagaran por el desarrollo de las páginas dedicadas a sus productos. Eventualmente, a próximos incorporados, se les podría llegar a cobrar un pequeño porcentaje de las ventas que se hiciesen a través del sistema Como la transacción final de todas formas se realizaba en la pinturería, no había que pensar en complicados mecanismos de pago para distribuir el dinero de una compra combinada, si esto ocurría. El canal administrativo de pagos y cobros seguía apoyado en el canal físico tradicional, lo mismo que la entrega de los productos, que estaban ya en las pinturerías, o se consolidaban allí si alguno de los ítems tenía que ser provisto especialmente.

La ventaja para el comprador industrial hacía que permaneciese más tiempo en la herramienta virtual de la fábrica de pintura, y que por simplificar su proceso de compra fuese más fiel a las marcas allí representadas.

Otra de las vertientes que permitió expandir el uso de la infraestructura fue el ofrecimiento de la misma a canales no tradicionales. Muchas veces la decisión de colores de pinturas depende de la elección de otros elementos de decoración, como cortinas o alfombras. Basándose en esto se ofreció una versión muy amigable de la herramienta virtual a casas de venta de estos productos, para que los clientes de las mismas, en el momento de elegir una tela o una alfombra, pudiesen combinarla con la pintura de las paredes.

No necesariamente ocurría la venta de la pintura en la misma casa de alfombras, pero si esto pasaba, o si el cliente terminaba comprando productos de la marca utilizando el módulo virtual desde su hogar, haciendo referencia al canal no tradicional que lo había presentado con la opción, la empresa de pinturas pagaba una comisión a la misma por haber adherido al sistema y promocionarlo.

Esta última opción permitió, en algunas cadenas importantes de reventa de alfombras y telas, cambiar el momento de decisión de los ítems relativos a la pintura, adelantándose de alguna manera en el ciclo de venta, y llevando la decisión de marca de la misma al usuario final en vez de dejarla en el pintor, ya que normalmente estos elegían los colores, pero dejaban las marcas en manos de los que realizarían en trabajo.

- 145 -

Ricardo H. Rodríguez

6. Conclusiones El sistema se desarrolló en forma importante. Los canales tradicionales lo apreciaron y se fueron incorporando, no sólo al esquema B2B sino también al B2C, cada uno en función de sus capacidades de entrega.

Con el tiempo, la oferta de la herramienta virtual B2C fue creciendo, convirtiéndose en un pequeño “supermercado” de pintura y decoración, permitiendo una mejora en los procesos de compra de los usuarios industriales (pintores, arquitectos, constructores), y convirtiéndolos a su vez en canales de las marcas ofertadas en vez de en simples clientes.

Se comenzaron a ofrecer a estos últimos beneficios, como descuentos especiales o regalos que surgían de un plan de afinidad que se terminó incorporando a la “zona profesional”, que premiaba a los que compraban en el sistema volúmenes mayores.

Si bien se hicieron intentos por replicar este esquema desde otras empresas, la fidelidad de los compradores, la fortaleza de la cadena que se beneficiaba con la práctica establecida, y los contratos que habían llegado a firmarse con las firmas de productos complementarios constituían una barrera de entrada importante como para que en un tiempo razonable se pudiese montar una alternativa de igual envergadura.

- 146 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 147 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO IV

Se habla de canales virtuales cuando no existe una infraestructura física visible donde el cliente pueda acudir.

El gran desarrollo de Internet en los últimos años ha dado lugar a gran cantidad y variedad de canales virtuales, o a módulos de atención virtuales que sumados a infraestructura física potencian a un canal tradicional.

La utilización de las ventajas que los canales o las herramientas virtuales

ofrecen,

permite

trabajar

en

la

búsqueda

de

ventajas

competitivas en tres frentes: búsqueda de nuevas eficiencias, capilaridad adicional y personalización de la oferta o de la atención.

La combinación de capacidades de manejo de altos volúmenes de transacciones, combinado con la posibilidad de recordar conductas, permite potenciar una red de canales físicos grandemente, poniendo unas al servicio de la otra, sin tener que prescindir de ninguna de las virtudes de ambos mundos.

Los canales virtuales irán ganando más y más espacio a lo largo del tiempo, manejarlos e incorporarlos inteligentemente a las redes físicas ya construidas debería permitir mejorar la cobertura y la distribución sin contratiempos ni sobresaltos. Pensar en poner la infraestructura virtual al servicio de la red física agrega posibilidades sin generar conflicto.

En la medida en que parte de la oferta pueda ser entregada en forma digital, la incorporación de canales virtuales, o de medios virtuales sobre las redes físicas, es imprescindible para la competitividad.

- 148 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Habrá funciones que no se puedan ejecutar en un canal virtual?

2. Una de las virtudes de los canales virtuales es que la infraestructura puede reutilizarse varias veces con sólo cambiar la página de acceso. ¿Qué valores agregados de un canal, una vez virtualizados, podrían usarse para varias marcas y aun así parecer de dedicación exclusiva?

3. ¿Tiene el mismo impacto la generación de capilaridad adicional en empresas que venden productos y en empresas que venden servicios?

4. Pensando en una relación con una empresa de la cual usted compra hoy productos vía un canal ¿qué nuevas eficiencias imagina que vería usted como valor agregado?

- 149 -

Ricardo H. Rodríguez

- 150 -

Comercialización con Canales de Distribución

V – Canales no tradicionales Un canal no tradicional es una organización cuyo objetivo principal no es la reventa de productos o servicios, pero que puede proveer ese valor aprovechando a su vez la mejora en su oferta permitiendo la reventa de otros (en sus instalaciones o durante su proceso comercial). En muchas ocasiones no es necesario que la reventa se materialice completamente, pero sí se puede proveer algún valor en la pre-venta (o incluso post-venta) de los mencionados productos o servicios.

Ventajas de utilizar o transformarse en un canal no tradicional tienen que ver con licuación de costos fijos, mayor aprovechamiento de inversiones ya realizadas, incrementos de oferta con la intención de fidelizar usuarios o consumidores, etcétera.

Pueden identificarse a priori dos formatos en los cuales estos canales no tradicionales suelen operar: 1. Comportarse como canal para insumos con los que construye su oferta 2. Comportarse como canal para ítems particulares, aprovechando el tráfico de gente en sus instalaciones Un ejemplo de lo mencionado puede analizarse sobre la operatoria de un hotel.

Una organización de este tipo tiene como objeto principal vender y prestar el servicio de alquiler de espacio, para que sus pasajeros pasen la noche (o tengan un lugar donde quedarse por un período de tiempo). Para prestar este servicio requiere, además de un inmueble donde se ubican las habitaciones, de algunos elementos adicionales, como mobiliario, colchones, ropa de cama y de baño, elementos de tocador, etcétera. Tanto el hotel como los proveedores de estos productos pueden sólo ver su relación comercial como de cliente proveedor, y basar por lo tanto su interacción en calidad y precio de los ítems en cuestión. Otra posibilidad es que algunos de esos proveedores vean al hotel como un canal.

Los usuarios del servicio del hotel estarán, durante la estadía, expuestos a los productos que conforman parte del mismo. Es esta una excelente oportunidad para que prueben los productos (pre-venta) y eventualmente sean expuestos a mensajes

- 151 -

Ricardo H. Rodríguez

de las empresas proveedoras, buscando que los mismos se inclinen por sus ofertas al tener que ser consideradas para el consumo hogareño.

Si la relación se plantea de esta forma, la empresa proveedora puede ofrecer al hotel mejores precios o condiciones de compra, por entender que parte de su proceso comercial se realiza en instalaciones que no paga, y en condiciones en las que el cliente sólo está expuesto a su oferta. En gran medida se está permitiendo al usuario probar los bienes sin un costo de inventario para la empresa que los está “demostrando”, ya que el hotel ha pagado por ellos (recuperando estos costos en el precio de la habitación que el mismo usuario paga).

Este valor que permite la pre-venta sin un costo importante (si es entendida de esta forma), puede en parte ser transferido al hotel como una reducción en el precio de compra, permitiéndole además competir en mejores condiciones que otra empresa que sólo vea en el hotel a un cliente.

Otra oportunidad para comportarse como canal es ofrecer durante la estadía (incluso en las mismas habitaciones) productos o servicios que supuestamente el pasajero va a requerir de todas formas. Un ejemplo clásico de esto puede ser exhibir una botella de agua mineral en la habitación, a un precio no incluido en la tarifa. En este caso la forma de canal se hace más obvia. Para el hotel el espacio está pago de todas formas, no hay que hacer una inversión adicional por colocar en la habitación ya construida una botella de agua (u otros ítems de las más variadas categorías), permitiendo que el margen de reventa del producto sea mucho más alto del que sí se tuviese que pagar por un local y por el personal necesario para revender ese mismo bien.

Si el pasajero encuentra una facilidad en la obtención de algo que de todas formas iba a tener que comprar (en alguna tienda cercana al hotel), verá en este ofrecimiento el valor agregado que implica el hacerlo sin esfuerzo, más allá de poder pagarlo en la misma cuenta del hotel sin tener que preocuparse por este asunto (obtener el cambio necesario si se está en un país extranjero por ejemplo). Para el proveedor del bien (normalmente se trata de bienes de volumen que se venden en canales multi-producto), el valor tiene que ver con haber conseguido un canal exclusivo con demanda “cautiva”. Para el hotel, más allá del margen que pueda conseguir con la reventa, aumenta su oferta mejorando la satisfacción potencial del cliente sin costo incremental.

- 152 -

Comercialización con Canales de Distribución

El sencillo ejemplo desarrollado permite ver algunas de las posibilidades y ventajas de pensar en este tipo de canales. Normalmente se utilizan para estas estrategias organizaciones o empresas que tengan alto tráfico, como hoteles, medios de transporte (que por ejemplo ofrezcan refrigerios o tengan tiendas a bordo), restaurantes, teatros o sitios en donde se desarrollan espectáculos deportivos, etcétera; pero entendiendo el concepto se puede ampliar a otras ofertas, sean de volumen o de valor.

Publicidad versus Pre-venta

En muchos casos, cuando un producto es parte de otro (o de la prestación de un servicio), si la marca del incorporado es exhibida, la empresa que lo provee lo puede ver como una forma de publicidad. Esto es indudablemente así, pero se puede profundizar un paso más en la relación pasando del estado reactivo de sólo dejar ver la marca, a uno proactivo de pre-venta sin un gran esfuerzo adicional.

Puede pensarse en un periódico ofrecido en una línea aérea, o incluso en una revista dejada en un consultorio médico. Si la empresa editora de los periódicos o las revistas entiende que la exposición a los usuarios de estos servicios puede considerarse publicidad, estaría eventualmente dispuesta a ofrecer ciertas ventajas al que ha de exponer sus artículos a cambio de ser la única marca presente, por ejemplo ofrecer los ejemplares en forma gratuita (el propio producto siempre es la forma más económica de publicitarlo), y la renovación de los mismos en períodos razonables incluyendo la disposición final de los artículos antiguos.

Considerando ahora un paso más allá en esta línea de pensamiento, estas condiciones ofrecidas podrían mejorar o incrementarse a cambio de permitir un proceso de pre-venta más activo. Siguiendo con el ejemplo anterior, no sólo pedir exclusividad, sino permitir la exposición de formularios de suscripción, o de cupones de descuento para la compra de los productos en cuestión en los canales habituales.

Cada oportunidad de transitar parte del proceso comercial en situaciones donde los potenciales compradores estén expuestos sólo a una oferta, incluso muchas veces en condiciones más relajadas de las cuales el producto se compra - 153 -

Ricardo H. Rodríguez

normalmente (un lugar tranquilo como un consultorio, en el cual la persona tiene tiempo de sobra, versus un puesto de diarios en la calle), debe ser considerada y aprovechada.

Un canal no tradicional es ideal para este tipo de estrategias de venta, ya que, justamente por no ser tradicional, ofrece condiciones diferentes que permiten tácticas comerciales distintas y eventualmente ventas incrementales.

Aprovechamiento del tráfico

Muchas formas de canal no tradicional se dan por aprovechar mutuamente ventajas que uno ofrece y que el otro puede aprovechar, y viceversa. El tráfico de gente en una zona determinada, la concentración de la misma por un período de tiempo en un lugar concreto, el hecho de poder encontrar a los potenciales compradores en condiciones particulares y diferentes a las usuales de compra, etcétera, son excelentes motivadores a considerar a la hora de pensar en canales fuera de lo común.

Si la persona ya está en un local comercial, o está por concretar una compra sabiendo que luego deberá agregar algo adicional para su uso, el hecho de poder contar con la solución completa en el mismo lugar, y con el mismo esfuerzo de compra de su parte, es una ventaja.

Es posible que aunque los ítems complementarios tengan dinámicas de venta diferentes –por ejemplo un viaje y las valijas para usar en ese viaje–, de todas formas tenga sentido ofrecerlos al mismo tiempo. Uno, el pasaje, se compra en una agencia de viajes o en una línea aérea; las otras, las valijas, en una tienda y con una dinámica de compra completamente diferente. Lo cierto es que cuando alguien compra cualquiera de los dos bienes, necesariamente va a utilizar el otro. Tal vez al comprar valijas ya tenga el pasaje o viceversa, pero tal vez no.

Si bien no se espera aquí un gran incremento en volúmenes de venta, lo cierto es que las tiendas propias son seguramente locaciones económicas (o hasta gratuitas) para publicidades y promociones mutuas, y un plan de descuentos o beneficios de compra cruzados para clientes de ambos, probablemente sea mucho - 154 -

Comercialización con Canales de Distribución

más económico y efectivo (por estar dirigido a un grupo de clientes calificado, ya que casi con seguridad son viajeros) que hacerlo en un medio masivo de comunicación.

El tráfico garantizado de potenciales clientes es fundamental para ítems que pueden ser comprados al paso. Si no se tiene la capacidad de inversión como para poner locales propios donde el tráfico esté presente, cualquier local que sí esté en un lugar de estas características es un potencial canal tradicional, común y corriente, que cargará un margen por su servicio de concentrar clientela. Si el canal sabe esto, o su negocio es justamente estar allí para distribuir productos y cobrar un margen a cambio, no hay ventaja. Si se busca, en cambio, alguien con ese tráfico pero con otro fin de negocio (una terminal de autobuses, un museo, o simplemente una tienda dedicada a un rubro diferente al de la empresa que está requiriendo distribución no tradicional, etcétera), y la oferta tiene cierto grado de complementación, o agrega cierto valor al cliente del dueño del local, hay entonces una oportunidad de crear una relación de canal no tradicional que puede (o debería) ser más económica que la de uno común y corriente.

Empaques diferenciales

Muchas veces no se considera esto a la hora de buscar canales no tradicionales. Si el producto es el azúcar, el canal tradicional es un almacén o un supermercado. Si el azúcar se empaca en pequeños sobres, todas las cafeterías y los restaurantes son un canal posible.

Algunos remedios (los analgésicos y los antiácidos para el presente ejemplo) son vendidos en farmacias, que son lo que se considera canal tradicional para los mismos. Sacados de sus cajas y empacados en pequeñas cantidades pueden ser distribuidos en otros lugares, como kioscos, o incluso dejados en habitaciones de hotel, o entregados en medios de transporte de larga distancia (micros o aviones) como cortesía.

Pensar en formatos, o empaques diferentes, para poder utilizar un canal no tradicional, es una forma de ayudar al proceso comercial. Es probable que en algunos casos el cliente que consume cierto producto en un formato “no tradicional” - 155 -

Ricardo H. Rodríguez

deje de serlo para el común (o sea que no compre el formato regular por haber consumido el producto en forma no tradicional), aun así vale la pena el esfuerzo puesto que se pueden conseguir clientes adicionales o incrementales con la mencionada táctica.

Un ejemplo de esta situación, volviendo al ejemplo de los hoteles, puede ser el hacer disponibles películas en formato “pago por ver” en las habitaciones. El formato tradicional de distribución de las películas es en cines, primero, y luego en videos, sea de alquiler o compra. El “empaquetar” las películas en un formato “pago por ver” puede hacer que algún pasajero de hotel que iría a adquirir la cinta en alguno de sus formatos de venta básicos vea la película en el hotel, y por lo tanto no la consuma luego en el canal tradicional. Sin embargo, seguramente, habrá algunos pasajeros que verán la película en este formato de alquiler en el hotel y que nunca hubiesen ido a verla al cine. Estos clientes adicionales muy probablemente valgan la pena.

También esto puede permitir que, si la película le gustó, se decida a recomendarla, o a comprarla para tenerla en su videoteca, etcétera; acciones que de no haber visto el film en el formato no tradicional nunca pudiesen haber ocurrido.

Alianzas estratégicas

Una de las formas importantes de canal no tradicional son las alianzas.

Nuevamente

estamos

en

presencia

de

empresas

que

colaboran

en

la

comercialización de bienes o servicios de otras, a pesar de no ser éste su fin principal. Una alianza es básicamente una relación formal entre empresas para el desarrollo conjunto de negocios. Este tipo de alianzas se da normalmente, aunque no con exclusividad, con productos que sean complementarios o que el cliente tenga que terminar comprando en la misma ventana de tiempo, ya que uno no funciona sin el otro.

1. Motivos para desarrollar alianzas Algunos motivos para la formación de alianzas pueden ser:

- 156 -

Comercialización con Canales de Distribución

1. Internacionalización de la economía: esta tendencia hace que cada día más competidores puedan entrar en diversos mercados con sus ofertas. Las capacidades de reacción de los locales muchas veces se ven amenazadas y su capacidad de reacción es limitada. Las restricciones de capital u otros recursos hacen que una alianza –compartir recursos con otro jugador existente– permita una mejor capacidad de reacción o una mayor capacidad de expansión a velocidades más adecuadas.

2. Avances tecnológicos: si bien los recursos de la tecnología están cada vez más al alcance de todos, las curvas de aprendizaje de los seres humanos siguen siendo las mismas. Alianzas que permitan el acceso a ciertas tecnologías, en tiempos más cortos que los que la curva de aprendizaje permite, son opciones válidas para no perder el ritmo, o simplemente para alcanzarlo.

3. Integración de sectores: las tendencias de consumo hacen que muchos bienes y servicios tiendan a converger en soluciones más complejas que las partes que las componen. Un ejemplo de esto ha sido la convergencia de equipos de computación y contenidos o terminales de entretenimiento. Para competir correctamente en este nuevo mercado de convergencia, tanto las empresas

de

computación,

como

las

de

equipamiento

para

el

entretenimiento, como las generadoras de contenido, pueden ver en posibles alianzas formas de adquirir, no sólo los conocimientos tecnológicos necesarios, las clientelas, o las ventajas asociadas a una marca establecida, sino también las capacidades para desarrollarse en mercados que no conocen desde su experiencia previa.

Podrían darse muchos más ejemplos de razones para evaluar el tema de alianzas. Creo que con estos tres rubros mencionados se puede abrir el pensamiento a otras presiones de mercado que hacen del desarrollo por alianzas una estrategia viable. Lo cierto es que los casos mencionados tienen más que ver con reacciones a tendencias del mercado que con disrupciones producidas por las empresas que las conforman.

Las capacidades que pueden adquirirse por alianzas, y la flexibilidad para construirlas, son una herramienta mucho más poderosa cuando se utilizan para cambiar el mercado, o sea para poner en práctica estrategias de creación de valor, o de innovación en la oferta, que cuando se usan para defenderse o adaptarse a un - 157 -

Ricardo H. Rodríguez

cambio del mismo. Si bien sirven para ambas cosas, es definitivamente mejor aliarse para atacar que para defenderse.

Lo que todas las empresas buscan en el mercado es diferenciarse. Esto, indudablemente, se logra generando ventajas competitivas. No siempre las ventajas competitivas pueden desarrollarse, sea por falta de recursos o de tiempo. Las alianzas cubren de alguna forma esas faltas de recursos, ya que permiten generar las capacidades sin tener que hacer las inversiones o esperar los tiempos.

Obviamente, por el hecho de no ser propias, la capacidad generada por esa ventaja, o incluso la seguridad de mantenerla, será menor, pero de todas formas, es más deseable poseer una ventaja, aunque sea temporal o inestable, que no tenerla o incluso tener que competir contra alguien que ya la haya conseguido.

Las alianzas, entonces, sirven para atacar, aprovechando oportunidades y generando

fortalezas,

o,

como

sugerimos

al

principio,

para

defenderse,

protegiéndose de riesgos y compensando debilidades.

En la Figura 5.1 puede encontrarse una lista (no excluyente) de diversos objetivos que pueden ser perseguidos al aplicar una estrategia de alianzas.

• • • •

Reducir costos y obtener economías de escala Ganar acceso a nuevos mercados o tecnologías Bloquear a la competencia Cumplir con requisitos gubernamentales

• • • • •

Desarrollar nuevas habilidades Reducir riesgos Crear nuevas formas de oferta disruptivas para el mercado Acceso a recursos que no pueden adquirirse Suplir deficiencias

Figura 5.1: Ejemplos de objetivos a buscar con la celebración de una alianza.

Esta lista no pretende agotar todos los objetivos posibles, pero sí enunciar las principales búsquedas que se plantean detrás de una alianza. Es importante tener - 158 -

Comercialización con Canales de Distribución

claros estos objetivos, o los que sean adecuados al caso, porque habrá posteriormente que establecer circuitos de control para asegurar que se cumplan, y asegurar que la estructura posea los recursos necesarios para darles la atención adecuada.

2. Cuándo tienen sentido Las alianzas tienen sentido cuando el tiempo de desarrollo del recurso propio es demasiado lento como para permitir una posición competitiva razonable. Aquí no solamente ha de considerarse el costo de desarrollo del recurso, como cuando justificamos el uso de canales, siempre y cuando sean más eficientes que construir la propia capacidad. En el caso de las alianzas, es probable que con el tiempo la empresa en cuestión deba generar sus propias capacidades, o le convenga hacerlo, pero si la ventana de tiempo para el desarrollo hace que se pierda la oportunidad de mercado, la alianza se torna un camino razonable aunque desde el costo, o incluso la calidad, no se justifique completamente.

Otra razón por la cual las alianzas tienen sentido es que tal vez se requieran parte de los recursos del aliado, pero no todos. En estos casos, seguramente influya no solamente el tiempo de desarrollo de la capacidad, y su costo, sino además la razonabilidad de invertir en algo que sólo se utilizará en forma parcial. Una empresa que sólo requiere de locales por la mañana puede aliarse con alguien que sólo los requiere por la noche, compartiendo recursos y obteniendo ambos ventajas de costo.

Lo burdo del ejemplo no hace que deje de ser válido para cualquier otro recurso. Puede pensarse por ejemplo en una red de canales desarrollada por uno que por no tener volumen suficiente no es viable, pero que al agregarle volumen de un aliado genera las masas críticas mínimas como para transformarse en multiproducto pero aún mono-marca para cada uno de ellos, en vez de cerrar o tener que ofrecer más de una marca de cada rubro.

3. Beneficios mutuos Es evidente que para que las alianzas funcionen debe existir una buena relación entre las empresas que la conforman. El desarrollo de equipos especiales dentro de las empresas aliadas, dedicados a mantener y nutrir la relación, es - 159 -

Ricardo H. Rodríguez

importante. La confianza entre ambos aliados debe existir, y para que ésta se mantenga, debe trabajarse en ella.

Otra condición de existencia de una alianza es que ambas empresas obtengan beneficios de la misma. Estos beneficios tienen que ser reales y, de alguna manera, compensados; de otra forma, la vida de la alianza será corta. Entender las necesidades del aliado y colaborar en mantener los beneficios mutuos es vital para que no se produzcan rupturas.

Es importante también medir la dependencia que se genera en el cambio de modelo de negocios a través de una alianza. Si una asociación de empresas de este tipo hace que una de los socios dependa fuertemente de la misma, y ésta se rompe por falta de mutuas compensaciones, la empresa dependiente puede verse súbitamente fuera de mercado por una ruptura que no tendrá forma de compensar en plazo cortos.

La dependencia que una alianza puede generar es alta, y esto hace que deba darse mucha atención al mantenimiento de la misma. Probar la relación en este sentido, o sea preguntarse cuál es el impacto potencial mutuo por la caída de la alianza, es una buena forma de entender si las compensaciones de esfuerzos y beneficios son correctas o requieren un ajuste. En el caso de desbalances importantes debe encontrarse una solución, antes de que por una causa fortuita pueda producirse un problema grave.

4. Selección de socios La elección de socios es vital para el posterior desarrollo de la alianza. En la Figura 5.2 pueden encontrarse algunos de los cuidados que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir compañeros para una alianza.

Si bien esta enumeración, como las otras presentadas, no pretende ser excluyente, sí cubre las características más comunes a ser tenidas en cuenta.

Es bastante obvio que los objetivos de ambas empresas tienen que ser compatibles. Ambas deben pensar en crecer o en reducirse, o si una piensa en reducirse mientras la otra desea crecer, el objetivo de la alianza debe incluir temas como la absorción futura. Entender y discutir estos objetivos con la mayor claridad posible es de vital importancia.

- 160 -

Comercialización con Canales de Distribución

El tema de los tamaños relativos también tiene relevancia. Una empresa muy grande, con la cual convenga aliarse para gozar de su fortaleza, puede terminar destruyendo a la pequeña en el proceso de competir contra otros simplemente por su propia dinámica de oferta (entrar en negocios de envergaduras demasiado importantes, mostrar un grado de agresividad que sólo su tamaño puede sostener, etcétera).

•

Compatibilidad de los objetivos •

Objetivos específicos de la alianza

•

Objetivos privados, no involucrados en la alianza que pueden afectar igualmente la relación futura

•

Fortaleza relativa de los socios

•

Estilos de dirección y culturas nacionales o corporativas

•

Posibilidades de conflicto dada la complementariedad de mercados

Figura 5.2: Temas a tener en cuenta en la selección de socios de una alianza.

Los estilos de dirección, las culturas empresariales (incluso nacionales o regionales, si se trata de empresas de distinto origen) o hasta temas como las compensaciones relativas de las personas que van a trabajar en conjunto, o las políticas de recursos humanos de cada empresa, son cuestiones delicadas que deben ser tomadas en cuenta. Estos temas no siempre pueden compatibilizarse.

Tampoco es razonable pensar que ha de encontrarse un socio que tenga todas las características buscadas. Pero si bien esto puede no considerarse un inhibidor total,

- 161 -

Ricardo H. Rodríguez

al menos debe tenerse en cuenta para tratar de morigerar efectos negativos que pudiesen afectar la relación.

Lo importante es tratar de encontrar un socio que permita la relación en el tiempo. Cada caso puntual puede tener particularidades, lo que nunca dejará de ser cierto es que no debe minimizarse la evaluación de características, improntas, planes futuros, pisadas de mercado, etcétera, del posible aliado antes de entrar en una relación, y de medir cómo cada una de estas variables puede afectar el funcionamiento de la alianza una vez lanzada.

5. Tipos de alianzas Hay muchos y muy diversos tipos de alianzas. De hecho, cada una es diferente debido a que los que la conforman escriben las propias reglas.

No hay requisitos en cuanto al plazo (pueden ser a plazo fijo o indeterminado).

Tampoco en cuanto a la forma contractual, ya que pueden enmarcarse en un contrato (recomendable en situaciones de alta complejidad, con convenios de confidencialidad, cuando hay transferencia de tecnología entre los socios, etcétera), o basarse en la confianza y la palabra de los representantes de las empresas que la conforman.

Otras formas de catalogar alianzas pueden ser en función de cómo construyen o refuerzan la cadena de valor. Una alianza horizontal será aquella en la que dos o más empresas que cumplen un paso en la cadena de valor (digamos el comercial) se alían para reforzar su cobertura de mercado. Una alianza vertical será aquella que se realiza con un proveedor, o con un cliente o canal; o sea, la que recorre la cadena de valor atravesando varios pasos de la misma.

Habrá también alianzas orientadas a las operaciones, o sea, a racionalizar actividades específicas de la cadena de valor, como comprar mejor, fabricar conjuntamente para reducir costos fijos, etcétera. Y otras más orientadas al desarrollo de negocios, acceso a nuevos mercados, creación de oferta nueva y disruptiva, etcétera.

Las posibilidades a las que se accede a través de la creación de alianzas, generando valor sea en la construcción de la oferta o en la distribución y entrega de la misma, son inagotables, permitiendo una gran flexibilidad, y a un costo muy bajo.

- 162 -

Comercialización con Canales de Distribución

Sólo debe tenerse en cuenta que la capacidad de control del recurso aliado es menor aun que con un canal, por lo tanto debe asegurarse la capacidad si es crítica para la operación.

6. Ejemplos de alianzas Un ejemplo de esta clase de combinaciones de recursos que conforman las alianzas puede darse al hablar de equipos de computación (hardware) y los sistemas que han de correr sobre esos equipos (software), permitiendo al cliente realizar las operaciones deseadas.

En el mercado empresarial hay ofrecimientos de varias empresas de hardware y de software, que se especializan cada una en lo suyo. Ninguno de los dos componentes de la solución tiene sentido por sí solo, el cliente requerirá necesariamente software y hardware para poder operar. En este ámbito de negocios se han dado, a lo largo del tiempo, muchas alianzas estratégicas a fin de obtener ventajas mutuas para las empresas proveedoras, y en definitiva para el cliente.

El proceso de compra típico comienza por el software, ya que el usuario tendrá una necesidad que atender, y por lo tanto buscará entre las diversas ofertas qué software se acomoda más a sus necesidades (puede pensarse en un sistema contable, o en uno de control de producción). Luego de haber tomado esta decisión, y normalmente luego de haber gastado gran parte de su presupuesto, el usuario sale en busca del hardware adecuado para correr sus sistemas.

En el proceso mencionado, la empresa de hardware es la que agrega menos valor a la solución, ya que normalmente estos sistemas corren sobre cualquier marca. Para la empresa de hardware, entonces, que la empresa de software le avise de un proceso de compra ya iniciado (por haber llegado antes), o que dimensione la solución como para que la oferta de hardware compita en mejores condiciones con otras, es un valor agregado importante. Una empresa de hardware, a la que debido a la alianza se le permita colocar recursos comerciales en un proceso de definición de solución, antes que sus competidores, tendrá una ventaja importante sobre estos.

Lo mismo le habría de suceder a un proveedor de software de poder aliarse con una consultora en reingeniería de procesos, que entra en el ciclo de ventas antes aún al relevar a la empresa cliente para eventualmente sugerir la adopción de un conjunto de sistemas determinado.

- 163 -

Ricardo H. Rodríguez

Volviendo al ejemplo en desarrollo, a cambio de adelantarlo en la secuencia de compra del cliente, el proveedor de equipos puede ofrecer al que entra en el proceso comercial antes ciertas ventajas, como por ejemplo ingenieros dedicados a la solución de problemas posteriores a la venta (normalmente el cliente llama al proveedor de software cuando algo no anda, sin importar de quién es la culpa), o incluso diseñar sus equipos para que los sistemas de su aliado tengan ventajas de rendimiento o cosas por el estilo. Estas alianzas, como ya sugerimos, deben ser diseñadas de forma tal que puedan ser beneficiosas para ambas partes, ya que al no haber

necesariamente

compensaciones

cruzadas

sino

solamente

apoyos

comerciales mutuos, el beneficio debe llegar por otro lado.

Si dos empresas que terminan formado parte de una solución se ponen de acuerdo y trabajan en conjunto, el cliente normalmente se beneficia (si bien esto puede no ocurrir), ya que su satisfacción se medirá en relación al funcionamiento de la solución combinada, y esto en muchos casos depende de la relación de las empresas que la componen. Es por esto que muchas veces son los propios clientes, cuando tienen fuerzas relativas importantes, los que incitan a varios de sus proveedores a aliarse de alguna forma para servirlos.

Estas relaciones o alianzas pueden ser exclusivas o no. De cualquier forma, pero sobre todo si son exclusivas, deben analizarse muy cuidadosamente desde el punto de vista de beneficios mutuos (para garantizar que funcionen), y también considerando la calidad relativa de los ofrecimientos; ya que si no son equivalentes, el de mayor valor terminará siendo percibido peor debido a su asociación con el de menor calidad.

Otras formas de alianza pueden darse elevando el estatus de una relación de proveedor a una de asociado. Esto se hace para evitar la competencia con otras empresas que ofrezcan lo mismo, como ya se mencionó en otros casos, para garantizar volúmenes, para suavizar demanda y poder planificar mejor la producción o la prestación de servicios, etcétera.

Un ejemplo de esto puede ser el de la entrega de bienes. Cualquier empresa que venda ofreciendo entrega a domicilio utilizará diversos proveedores para este servicio, o comprará del más económico a una calidad de prestación equivalente. Si la empresa transportista entiende que en realidad el que utiliza sus servicios está actuando como un agregador de oferta (ya que si no ofreciese el servicio el cliente tendría que comprarlo en condiciones de competencia abierta), puede proponer, a - 164 -

Comercialización con Canales de Distribución

cambio de exclusividad (u otras ventajas) condiciones especiales, sea en el precio (ya que se reducirá el costo de su ciclo de ventas), u otros, como la utilización de parte de los depósitos del transportista para almacenar inventario, o un servicio logístico con costos diferenciales para las compras de esta empresa contratante, etcétera.

La diferencia puede ser sutil, pero existe, porque en realidad el cliente está comprando dos cosas distintas (un producto y un servicio de entrega) bajo la forma de una solución. Cuanto más explícito sea que la relación entre empresas es complementaria, y no dependiente (uno compra al menor precio posible del otro), más oportunidad habrá para buscar valores incrementales para ambos, que de una u otra forma terminen redundando en beneficio del cliente.

En todos los casos es importante entender las necesidades y flujos comerciales de los que pudiese incorporar o agregar oferta, porque pasar del estatus de relación proveedor cliente al de aliado o canal no es necesariamente complicado, y puede ofrecer muchas ventajas en la comercialización.

- 165 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO V

Distribuir un producto o servicio es llevarlo en todo o en parte al mercado. Cualquier empresa que intermedie en el flujo de productos o servicios, como ya se estableció, es un canal. Si una empresa que no se dedica a comercializar como canal de todas formas interviene en este flujo, es un canal no tradicional.

Los usuarios o consumidores adquieren los bienes y servicios en una forma regular, pero muchos de ellos también pueden ser adquiridos en formas no regulares, en momentos especiales, en situaciones anormales para los patrones básicos de consumo, etcétera.

Cualquier lugar en el que un cliente pueda adquirir un producto o servicio sin tenerlo necesariamente previsto, es un canal no tradicional.

Los canales no tradicionales no necesariamente buscan un margen en la transacción, y en general ofrecen un ambiente libre de competencia para la oferta.

Se busca un canal no tradicional para alterar las condiciones de competencia y hallar al potencial cliente en un medio más relajado que en el que se desarrolla la compra habitualmente.

Una de las formas más difundida de canal no tradicional son las alianzas. Se denominan de esta forma porque ninguno de los participantes se considera a sí mismo canal del otro. De cualquier manera, una alianza tiende a establecerse por complemento de capacidades, y debería lograr que ambas empresas aumenten su facturación.

Las alianzas y la búsqueda de canales no tradicionales son formas complementarias de cubrir determinados segmentos de mercado que no pueden ser cubiertos con la distribución tradicional, o trozos de segmentos ya atendidos a los cuales se los cubre de forma diferente para mejorar así la situación competitiva.

- 166 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Tiene el canal no tradicional que facturar necesariamente al cliente la compra del producto o servicio que este adquiere en forma explícita?

2. ¿Tiene que tener un canal no tradicional necesariamente una fuerza de ventas o un local comercial?

3. ¿Puede un canal tradicional para un tipo de productos o servicios ser a su vez un canal no tradicional para otros?

4. ¿Puede un canal de servicios ser canal no tradicional de productos y viceversa?

- 167 -

Ricardo H. Rodríguez

- 168 -

Comercialización con Canales de Distribución

VI – Particularidades específicas de algunos tipos de canales Algunos canales tienen ciertas particularidades específicas que deben ser tenidas en cuenta, más allá de que comparten gran cantidad de elementos con los demás.

Se desarrollarán en las siguientes páginas temas relativos a canales de servicios, franquicias (sin pretender desarrollar el tema en profundidad), canales que toman representaciones de marca, y un fenómeno que, si bien siempre existió, últimamente tomó cierta relevancia mayor, como es el de las marcas blancas o las marcas de cadena fabricadas por terceros.

Estos canales o formas de distribución entran obviamente en alguna de las categorías hasta ahora descriptas, sean físicos o virtuales, tradicionales para la venta de un producto o servicio, o no, y por lo tanto pueden ser entendidos desde esos puntos de vista.

Se tratarán por separado, entonces, algunos de los puntos en los cuales habrá que tener cuidados espaciales desde el punto de vista de selección o control, si es que se debe establecer una relación de estos tipos.

- 169 -

Ricardo H. Rodríguez

Canales de servicios Los canales de servicios tienen las mismas características, en general, que los de productos, pero además de estas deben tenerse en cuenta algunas adicionales, ya que por sus características pueden tener mucho más impacto en la percepción de valor y satisfacción, además de eventualmente poder representar su compensación el mayor factor de costo dentro del precio final.

Dijimos que cuando se piensa en canales no sólo debe considerarse la venta del producto, sino también la entrega de la oferta ampliada que incluye al mismo.

Cuando se habla de servicios, el rol del canal de entrega se intensifica, ya que el servicio en sí, completo, puede ser entregado por un canal, sea que el mismo lo haya vendido, o no. Una organización que se dedica a la desinfección de hogares puede tener canales unipersonales que vayan casa por casa colocando los productos necesarios para combatir las plagas. Estos canales unipersonales no sólo pueden vender (ofreciendo el servicio puerta por puerta), sino que además serán los que entreguen el servicio si éste es comprado.

En el ejemplo anterior, el canal ya no sólo participa del proceso comercial, sino que forma parte del servicio en sí. Su rol en cuanto a la percepción de calidad que el cliente se lleve no depende de características físicas controladas en una planta de producción, sino de la interacción con los representantes del propio canal. También en este caso es muy probable que, al tener en cuenta los componentes del precio final, el costo comercial más el de la prestación del servicio (dado por el canal), terminen siendo la mayor parte del precio cobrado al cliente, recuperando la compañía que ofrece el servicio un margen bruto (que recuperará el costo de la promoción del servicio, el valor de la marca y el margen neto) y el precio por los productos de desinfección provistos al canal para prestar el servicio.

Las compensaciones por la venta, y las relativas a la entrega, deben ser distintas y diferenciadas. El canal de entrega debe calcular sus precios en función de los recursos que aplicará a la prestación del servicio, y sus márgenes deben ser calculados sobre los costos y el capital inmovilizado por estos recursos. El cálculo del margen bruto por la actividad comercial, y su correspondiente margen neto, deben tratarse por separado, ya que son dos actividades diferentes. Los recursos asignados a cada tarea son distintos. Entender esta separación, y calcular los precios en forma - 170 -

Comercialización con Canales de Distribución

diferencial, permite eventualmente utilizar cualquiera de las dos estructuras para otra tarea (prestar otro servicio, o vender algo adicional) y a su vez hacerlo en forma razonable desde el punto de vista de recuperación de costos.

Muchos servicios son prestados por la empresa que los promociona. Por ejemplo, los servicios de transporte ferroviario. La empresa de trenes tiene la infraestructura, y es por lo tanto la que presta el servicio. Los usuarios del servicio pueden comprar los boletos en las estaciones, o en otros lugares que la empresa ferroviaria destine para la venta de los mismos. En este caso, el canal no hace más que revender, y por lo tanto cobrará una comisión por su trabajo, o revenderá el servicio con el agregado de un margen que será su compensación.

Otros, como el mencionado servicio de desinfección domiciliaria, puede ser promocionado por una empresa, que por su parte produce o compra de otra los productos químicos (si los compra podría considerarse canal de la que los produce), pero vendido y entregado por terceros. La mencionada empresa puede vender su servicio en los edificios de apartamentos de su zona de influencia y contratar personas propias para prestar el servicio, o pagarle una comisión a los porteros de los edificios para que ellos desinfecten (canal de entrega), o subcontratar personas a su propio riesgo (compensación 100% variable), para que vendan el servicio y luego lo presten ellos mismos (canal comercial y de entrega).

La cantidad de combinaciones en servicios es más grande que en productos porque el canal puede asumir más roles.

Las 7 P de los servicios y su relación con el canal

Varios autores coinciden en adicionar a las 4 P tradicionales de la mezcla del marketing (Producto –en este caso sería S de servicio–, Promoción, Plaza y Precio) otras tres que son relativas a los servicios. Estas son: 1. Personas 2. Pruebas (Physical evidence) 3. Procesos - 171 -

Ricardo H. Rodríguez

Estas tres variables adicionales son importantes, y el canal tiene mucho que ver en la conformación o calidad de las mismas a la hora de definir un servicio.

1. Personas Los servicios son en general provistos por personas. Ya establecimos que en una gran cantidad de casos las personas que estarán prestando el servicio serán empelados del canal. Estos deben guardar una relación con la calidad del servicio que se presta.

Puede pensarse, por ejemplo, en una cadena de quiroprácticos que establece un proceso y crea una franquicia para prestar sus servicios. Las personas que darán los masajes serán empleados de los franquiciados, entrenados a tal fin. Sería poco confiable entrar en uno de estos locales y ver a un terapeuta quejándose de un dolor de cuello.

Este ejemplo que acabamos de citar no aplica de la misma forma a una cadena de venta de productos, o al menos no tan estrictamente. Un empleado de una farmacia, en la que se vende una crema para dolores de cuello, puede quejarse del suyo y esto no afecta o influye en la calidad del producto. En el caso de un servicio, sí lo hace.

Quien entrega un servicio relacionado a la seguridad debe transmitir seguridad con su persona. Un empleado de una tienda que vende alarmas no necesita ser musculoso, o serio, o preparado para defenderse ante un ataque.

Las personas que los canales tendrán para la venta y entrega del servicio deben ser adecuadas al mismo, a la calidad que se pretende transmitir, a la imagen que se usa para promocionarlo, etcétera. Este es, en servicios, un tema de vital importancia, que si bien en productos no es irrelevante, puede no ser tan grave.

2. Pruebas Los servicios son intangibles, esta es una de sus características básicas. No se adquiere la propiedad de algo, porque ese algo no existe, sino el derecho de uso. Al ser intangibles, las personas dedicadas al marketing tienen importantes desafíos a la hora de transmitir las características del servicio, porque este es una promesa. Más - 172 -

Comercialización con Canales de Distribución

allá de las palabras, o testimoniales de clientes que ya lo hayan recibido, se tiende a utilizar todos los elementos físicos posibles para comunicar características de lo que se pretende vender.

Una de las pruebas, o “percheros” (physical evidence o evidencia física), que se utiliza para este fin es el local donde el servicio se vende o se entrega. Un hotel que pretenda comunicar un servicio de calidad mostrará un edificio limpio, con una entrada cómoda, empleados bien vestidos y sonrientes.

El rol del canal, que vende y entrega el servicio y es por lo tanto dueño de la prueba, es muy importante. En la compra de un producto, el canal influye pero hasta cierto punto. Un alfajor de marca, y de determinada calidad conocida, representa el mismo valor comprado en un kiosco de la estación de trenes que en uno de un hotel cinco estrellas. A lo sumo, el comprador podrá dudar de cuál de los dos ha estado más tiempo en exhibición (probablemente el del hotel, ya que al haber más tráfico en la estación lo lógico es que el de este canal rote más y por lo tanto el alfajor sea más fresco).

En el caso de un servicio, el lugar donde el mismo se presta sí tiene connotaciones mucho más serias, porque la evidencia física de la calidad del servicio, por ser un intangible, se asocia a lo que se puede ver, y esto en muchos casos es, justamente, el local y el personal. Un peluquero bien vestido en un impecable uniforme, y en el mismo hotel cinco estrellas del ejemplo del alfajor, se compra como servicio de lujo. Ese peluquero, que cuando sale de su empleo en el hotel de lujo atiende en el club social de su barrio (con la ropa que su salario le permite comprar), sólo es visitado por amigos y jubilados socios del club, porque obtienen el corte a mitad de precio.

La calidad del servicio no se ve hasta luego de ser prestado, por lo tanto las condiciones en que se presta se utilizan en muchos casos para transmitir mensajes, que al no haber un producto físico no se pueden comunicar de otra forma.

3. Procesos La única forma de garantizar cierta calidad, o consistencia, en la prestación de un servicio, es desarrollar procesos claros y concretos de entrega, poner un énfasis muy grande en el entrenamiento, y tener sistemas de control constantes para asegurar el cumplimiento de los mismos.

- 173 -

Ricardo H. Rodríguez

En muchos casos la prestación de un servicio depende no sólo del que lo entrega, sino también del que lo recibe. En el caso de un servicio relacionado, por ejemplo, con la educación, el resultado no sólo depende de la dedicación del maestro, sino también de la del alumno. Por ese motivo, para eventualmente poder responder a reclamos de los usuarios, es importante tener metodologías estrictas y controlables, que permitan discutir con una base cierta que la falla en la prestación no está del lado de la empresa.

Cuando consideramos esto desde el punto de vista interno, es relativamente más sencillo tanto el entrenamiento como el control. Ya que si se trata de empleados propios, existe la garantía de que le dedicarán tiempo a incorporar los procesos si la empresa tiene la voluntad de que así sea. Cuando la entrega del servicio depende de canales, el tiempo de las personas que deben entrenarse es pagado por el canal.

Asegurarse, entonces, en los contratos de distribución que estos requisitos deben ser cumplidos, so pena de perder la relación, se torna de vital importancia.

Lo mismo sucede con el control de la prestación, sea por auditorías periódicas, por encuestas a los usuarios, o por cualquier otro método que se encuentre razonable. El establecimiento de estándares de calidad y de cumplimiento de los pasos requeridos es importante, la tipificación de sanciones por no cumplimento debe ser clara y figurar en los contratos, así como la disponibilidad al control.

Importancia del rol comercial por ser perecibles los servicios

Los servicios tienen varias características distintivas, como la de ser intangibles (por eso se requiere poder transmitir parte de la promesa de valor por locales o apariencia de empleados); intensivos en personal (por eso la elección del canal es importante, ya que la gente forma parte del servicio en sí); etcétera.

Una de las más relevantes, desde el punto de vista comercial, es que son perecibles, mucho más que los productos. Ciertos productos, por ejemplo la leche fresca, tienen poco tiempo de vida útil, con lo cual el canal que ha de vender la producción debe estar muy atento a los inventarios para evitar pérdidas. Si a mediano plazo el canal no puede rotar la mercadería, siempre queda el recurso de - 174 -

Comercialización con Canales de Distribución

ajustar la producción. Casi todos los productos pueden guardarse, más o menos tiempo, con mayor o menor costo, o eventualmente su producción ajustarse a la demanda.

En el caso de los servicios esto no es así, no pueden guardarse, ni venderse después, ni en muchos casos ajustar la producción. Una vez que el hotel tiene cien habitaciones no se pueden cancelar la mitad, o se vende el hotel, o se cierra, pero siempre va a tener cien habitaciones, todos los días de la semana, del mes y del año.

Los días de habitación que no se vendan no se pueden acumular para el día siguiente, lo mismo pasa con las butacas de un teatro, que ni siquiera se pueden acumular entre una función y la otra, o las horas de un masajista, que no puede atender a dos personas a la vez por haber estado libre la hora anterior. El ajuste de la cadena comercial para garantizar los máximos niveles de ocupación de los recursos la mayor cantidad de tiempo posible es fundamental. Hay varias tácticas para reducir este desperdicio de recursos: la sobreventa (que minimiza el problema de cancelación), las ofertas de fuera de temporada (que deben recuperar al menos los costos variables de prestar los servicios), las promociones de último momento para ocupar espacios libres, incluso las ofertas combinadas de alta temporada con “regalos” de baja para asegurar mínimos de ocupación, etcétera.

Lo cierto es que toda esa complejidad adicional en términos de venta, que incluso pueden llevar a vender el mismo servicio a dos tipos de clientes completamente diferentes según el momento o la época del año, debe ser tenida en cuenta a la hora de la construcción del canal. La misma habitación de un hotel puede ser vendida por una agencia de turismo en una gran avenida de la cuidad para el verano, y también por una cooperadora de jubilados para el invierno. El hotel, la cama, incluso el servicio de atención pueden ser el mismo, pero la época del año hacen de los mismos recursos físicos dos ofertas distintas, y los canales adecuados para venderlas probablemente también deban serlo.

Tipos de canales de servicio

Los tipos de canales de servicio pueden ser prácticamente inacabables. Esto tampoco es del todo así en productos. Cuando se piensa en un local comercial, este - 175 -

Ricardo H. Rodríguez

puede ser más grande o más pequeño, mejor o peor decorado, etcétera, pero en general los canales comerciales que basan su venta en un local tienen una estructura similar. Lo mismo pasará al pensar en cadenas masivas, o en canales corporativos con oficinas y vendedores de valor agregado. En servicios, en cambio, las estructuras, las necesidades de capital o de distintos tipos de personal, las capacidades de llegar a determinados tipos de clientes o de territorios, etcétera, varían mucho más que en productos.

Esto se debe a la gran variedad de servicios que se pueden construir y ofrecer.

En la Figura 6.1 se presenta una tabla que muestra algunas de las posibilidades más comunes de tipologías de servicios.

Individuales o Colectivos Taxi

Tren

vs.

Demanda Fluctuante o Estable

Hotelería

Seguros

vs.

Estandarizados o Personalizados Cajero automático

Corte de pelo

vs.

Mano de obra o Capital intensivos Escribanía

Transporte aéreo

vs.

Contacto Directo, Indirecto o Nulo Medicina

vs.

Correo

vs.

Electricidad

Atención al público o Soporte Mozo

vs.

Lava copas

Figura 6.1: Tipologías de servicios que implicarán diferencias en los canales que los prestan o comercializan.

- 176 -

Comercialización con Canales de Distribución

Dependiendo del servicio de que se trate, y de si sólo habrá de venderse, entregarse o ambas, la selección, el posterior tratamiento, el esfuerzo en entrenamiento, los controles a llevar sobre el canal, etcétera, deben ser especialmente analizados y tenidos en cuenta.

Esto puede parecer una obviedad, pero es preferible reforzar el concepto. La misma agencia de viajes puede no estar capacitada para vender viajes individuales y para grupos grandes. En el caso de productos, esto es más evidente: si se quiere vender en forma unitaria se elige un tipo de canal, si la necesidad es vender al por mayor, entonces tiende a elegirse otro. Como el servicio no es tangible, puede parecer que un viaje a Europa para dos personales es lo mismo que un viaje a Europa para un contingente de doscientas personas, y, por lo tanto, que la misma agencia de viajes puede ser canal potable para ambas ofertas.

La experiencia en manejar un canal que entrega, por ejemplo, servicios de mano de obra intensivos (servicios de educación), no tiene nada que ver con la que se requiere para manejar una cadena que entrega un servicio de transporte. Los temas importantes en cada una, las necesidades de capital, el foco en el desarrollo, los controles, etcétera, serán tan distintos, que harán de cada rubro un mundo aparte.

Estas diferencias a las que nos estamos refiriendo se presentan también en las distintas industrias dedicadas a rubros diferentes. La experiencia indica que en el caso de servicios las diferencias son iguales o mayores a las que existen en el área de venta de productos, y, a causa de la intangibilidad del servicio, tienden muchas veces a ser subestimadas.

- 177 -

Ricardo H. Rodríguez

Franquicias Las franquicias son un tipo particular de canal, ya que se confunden en muchos casos con la propia empresa a la que representan.

Son por definición locales mono-marca, y serán mono o multi-producto en función de a quién representan. A la vista del consumidor o usuario no es evidente si el local al que se entra es propiedad de la marca o de un tercero poseedor de una franquicia.

Las franquicias pueden establecerse de distintas formas y con distintos objetivos, pero en todos los casos, el hecho de que se confundan con la marca que representan debe agregar cuidados muy importantes a la forma de tratar a los franquiciados.

El otorgamiento de franquicias es uno de los métodos preferidos para logar la distribución de productos y servicios, sin necesidad de contar con grandes sumas de capital para abrir sucursales propias. La ventaja de una franquicia en comparación con un canal normal será que el foco del que invierte en la misma es total, y el compromiso con la marca es completo. Sin embargo, no pueden aplicarse a cualquier producto o servicio, ya que el franquiciado debe tener el interés en realizar una inversión tan focalizada, y esto sólo ocurrirá si el ofrecimiento tiene los márgenes y las garantías de volumen de negocio adecuadas. Si la empresa que otorga la franquicia no pudiese sostener una sucursal propia (de tener el capital o la voluntad de abrirla), seguramente tampoco será negocio para el franquiciado.

Muchas empresas utilizan este método para entrar en mercados remotos. Se puede imaginar una empresa que en su país de origen distribuye con sucursales, y que desembarca en otros países con franquicias para probar el mercado antes de comenzar un despliegue por cuenta propia. En muchos de estos casos, cuando la prueba es exitosa, la marca termina comprando los locales franquiciados para hacerlos propios.

Otra situación similar se da cuando el negocio requiere de una expansión acelerada, casos en los que se utiliza un esquema mixto de sucursales propias y franquicias para poder crecer a la velocidad necesaria sin tener que contar con tanto capital para la expansión.

- 178 -

Comercialización con Canales de Distribución

Las estrategias basadas en franquicias se dan normalmente cuando existe un gran desarrollo de marca de la empresa que pretende distribuir, y siempre y cuando ésta posea una oferta que pueda sostenerse por sí sola, o sea que el volumen de negocios que genere por local no requiera de otras marcas u ofertas para pagar la infraestructura física y el personal.

Las empresas que otorgan las franquicias deben tener un valor importante que ofrecer a los franquiciados. La marca y la inversión en publicidad y promoción son algunos de esos valores sobre los que normalmente se construye una cadena de franquicias.

Otro de los valores es la existencia de procesos o métodos probados, buscando con la cesión de franquicias la replicación de estos en volumen. Puede pensarse en un método de enseñanza, por ejemplo. Muchas academias logran un reconocimiento de marca basado en el éxito de sus programas de aprendizaje y replican su negocio franquiciando el método a otros institutos ya existentes, o abiertos a tal fin. Como este ejemplo está basado en un servicio prestado por personas, seguramente el entrenamiento de los profesores será importante, por lo tanto los procesos no sólo deberán existir para garantizar la enseñanza, sino también para asegurar la correcta preparación de los maestros y su correspondiente certificación.

Puede pensarse también en una empresa que vende un producto, por ejemplo camas solares. Estas unidades, generalmente, serán vendidas a firmas que prestan el servicio de bronceado sin sol. La empresa proveedora de los equipos, de así decidirlo, puede otorgar licencias de uso de su marca, para que estos locales aprovechen el marketing de la empresa productora en la prestación del servicio. De esta forma está utilizando a sus franquicias como canal de su producto, a través de del servicio que se presta con el uso de la máquina. Este tipo de situaciones requiere de un desarrollo particular de negocio. La empresa productora se especializa en fabricar máquinas, no en prestar servicios, por lo tanto para su unidad de franquicias deberá tener los cuidados necesarios, y hacer las inversiones requeridas, como para garantizar que sus productos sean usados de forma correcta y esto no redunde en problemas con los usuarios que afecten a su marca.

La creación de un negocio de franquicias de servicio, para garantizar la comercialización de productos, es un tema que requiere una estrategia propia. Puede ser más sencillo construir una red de canales tradicionales para la comercialización, en vez de diseñar y mantener una red de franquicias que en definitiva están - 179 -

Ricardo H. Rodríguez

orientadas al mismo objetivo. En cada caso habrá que evaluar qué estrategia maximiza la venta, y actuar en consecuencia.

Algunos sistemas de franquicias se basan, casi exclusivamente, en un esquema equivalente al de mayorista y su red de revendedores. Esto ocurre cuando el que otorga las franquicias compromete al que las recibe a comprar de él todos los productos que componen la oferta. Si una casa de comidas se dedica sólo a negociar en volumen con los proveedores de materias primas, y eventualmente a desarrollar un menú, y la franquicia consiste en que por el uso de la marca franquiciante los locales tengan derecho al uso de las recetas y a recibir los ingredientes a un precio más bajo del que los conseguirían por su cuenta, se está básicamente en presencia de una red de revendedores de un mayorista, o de los clientes de un servicio de central de compras. La inversión del franquiciante en la marca, y el desarrollo de algunos métodos (como las recetas), trasforman este negocio de mayorista simple y sencillo en un negocio de franquicia. Esto agrega valor a la oferta para el local que compra los ingredientes, y a cambio de eso estará seguramente dispuesto a pagar un diferencial que en definitiva paga por el uso de marca y la promoción.

Habiendo entrado ya en el esquema de compensación de las franquicias, si el franquiciado no compra del que otorga, porque no tiene sentido o porque no hay nada que comprar (hay casos en los que el franquiciante negocia por sus franquiciados, pero cada uno compra individualmente), lo que normalmente se pacta es una regalía. El franquiciado pagará al franquiciante un monto equivalente a los servicios que recibe, como uso de procesos registrados, uso de la marca, beneficios que recibe por la publicidad y promoción centralizadas, entrenamiento de su personal, etcétera.

Pudiese ocurrir también el caso contrario, o sea que el que otorgue la franquicia sea el que cobre del cliente final, y pague al franquiciado un valor por las unidades entregadas o los servicios prestados. Esto ocurre cuando así conviene desde el punto de vista administrativo (en el caso de un servicio porque este se vende en una oficina central y el franquiciado es el que lo entrega), u otros casos en que el proceso de otorgamiento de crédito y cobro pasa por el franquiciante en vez de hacerlo por el franquiciado.

La Figura 6.2 esquematiza muy brevemente los diferentes esquemas de compensación que pueden existir en los sistemas de franquicias. Obviamente, en cada proceso comercial habrá que diseñar e implementar el más adecuado. En - 180 -

Comercialización con Canales de Distribución

muchos casos un solo esquema no es suficiente, por lo tanto la combinación de los métodos expuestos es una alternativa.

Cliente $

Franquiciado Compra de insumos

Pago de regalías

Franquiciante

$

Franquiciante Pago por servicios

Franquiciado

Figura 6.2: Ejemplo de flujos de compensación en esquemas de franquicias.

En los casos de las franquicias, como ya mencionamos para los canales de servicios, se torna de vital importancia que los contratos prevean factores que harán al cuidado de la marca, por ejemplo: 1. Acceso para control de la operación de los franquiciados.

2. Obligación de dedicar tiempo a entrenamientos.

3. La garantía del uso de determinados componentes, ingredientes, etcétera, en la prestación del servicio o en la producción del producto a ser entregado.

4. Decoración de los locales, condiciones de limpieza y aseo, uso de marcas.

5. Garantía de aceptación de promociones u ofertas decididas por el franquiciante.

- 181 -

Ricardo H. Rodríguez

6. Estándares de tratamiento a clientes y eventuales proveedores.

7. Garantía de uso de los métodos franquiciados.

8. Estandarización de métodos comerciales, prohibición de competencia con otros franquiciados, apego estricto a los territorios asignados.

9. Cualquier otro factor que el franquiciante considerase importante para garantizar su negocio, el cuidado de su marca y el buen funcionamiento del sistema completo.

El cuidado de estos factores arriba listados se torna de vital importancia para el éxito del sistema. Si en un esquema de canales uno falla, la marca y el resto de los canales pueden verse afectados, pero siempre estará claro que es sólo un elemento de una cadena. Si un franquiciado falla, por la identificación con la marca, la empresa misma sufre y todos los otros franquiciados entran bajo sospecha. Si un local franquiciado de comida rápida no sigue los lineamientos de limpieza, y un comensal se enferma, tanto la marca como los otros locales sufrirán. Si un restaurante cualquiera vende pescado en mal estado, es muy factible que el público culpe al dueño del restaurante solamente, en vez dejar de comer en todos los restaurantes que sirvan pescado, o siquiera pensar en el proveedor de pescado.

- 182 -

Comercialización con Canales de Distribución

Representantes de marca En muchos casos, sobre todo cuando se busca una internacionalización de marca, si el esquema de franquicias no es aplicable, por ejemplo por tratarse de un producto que debe venderse en un canal multi-oferta, se utiliza una figura de canal para comenzar los negocios. Si bien se puede escoger una estrategia de canales múltiples, algunas veces se busca otorgar exclusividad a alguno en particular a cambio de que ese canal represente a la marca en el mercado en cuestión.

Este esquema intermedio entre canal y franquicia permite una mayor identificación del canal con la marca, aun sin tener que dejar la propia de lado. De hecho, muchas veces se prefiere este esquema porque la marca del canal que se escoge tiene reputación, y la internacional busca de alguna manera construir la suya a partir de la identificación con la ya establecida.

Ejemplos muy comunes de esto ocurren en el rubro de servicios, por ejemplo con estudios contables o legales, que seleccionan pares locales de renombre, y a los cuales otorgan la representación de su marca.

La globalización de los negocios ha contribuido mucho a este tipo de acuerdos.

En gran cantidad de ocasiones, un cliente de cualquier país del mundo tiene sucursales en lugares en los cuales sus proveedores no. Volviendo al ejemplo del estudio de abogados, si una compañía global tiene presencia básicamente en Europa, pero también en América Latina, buscará muy probablemente que sus asuntos legales sean tratados en todo el mundo por la misma firma. Si su proveedor en Europa de estos servicios quiere poder cumplir con el mencionado requisito, probablemente podrá abrir sucursales en los distintos países de su continente de origen, pero tal vez prefiera elegir representantes en América ya que es probable que el volumen de negocios allí no sea tal como para justificar una oficina propia.

La elección de un representante es tan o más importante que la estructuración de una franquicia, porque si bien podrá exigirse a cambio de la representación ciertos controles y apegos a normas, el sólo hecho de no tener presencia en el mercado donde actuará el representante hará más difícil el poder ejercer ese control.

Las representaciones de marca son normalmente otorgadas con exclusividad, pero no siempre puede solicitárseles lo mismo, sobre todo cuando el que pretende - 183 -

Ricardo H. Rodríguez

ser representado está iniciando negocios y por lo tanto busca alguien con prestigio local para desarrollar su marca internacional, o cuando lo hace por algunos clientes globales pero no con un volumen de facturación suficiente como para justificar la dedicación exclusiva. Esto no es necesariamente negativo pero influye en la relación, ya que el foco no será absoluto.

Debido a lo que acabamos de mencionar, la elección del representante debe tener en cuenta no sólo sus capacidades, sino también qué otras líneas de negocio desarrolla o piensa desarrollar el escogido, ya que no será sencillo cambiar la relación una vez establecida. Si un canal tradicional es adecuado en un momento, y luego por su mezcla de negocios pierde foco, eliminarlo de la cadena no es trivial pero tampoco imposible. En el caso de una relación de representación, esto no es de ninguna manera tan sencillo. La identificación del mercado con la marca local es algo que se busca en este tipo de esquemas, así como con su personal, ese sólo hecho hace que se complique realizar cambios, que si bien no han de ser imposibles, seguramente serán lentos y dolorosos.

Un gran factor a tener en cuenta es que normalmente, si el negocio se desenvuelve correctamente, la salida de la exclusividad es conflictiva. Los mecanismos de salida de contrataciones de este tipo deben ser muy claras, y las compensaciones por cartera de clientes, inversiones realizadas, bases instaladas de productos en el país, etcétera, deben tratar de ser previstas para evitar rupturas dolorosas en los momentos de cambiar de estrategia.

Una de las formas de salida tradicional de este tipo de situaciones es la compra de la firma local por la internacional. Esto, sin embargo, puede transformarse en un trastorno si los precios solicitados hacen inviable la inversión. Si bien esto es más difícil de preveer, al menos debe tenerse en cuenta la posibilidad de que una eventual ruptura de la relación sea posible, y que la marca a ser representada tenga alguna garantía de que puede seguir operando en el país o territorio que desarrolló vía la representación.

La representación exclusiva de un canal es un excelente medio de expansión, sea internacional o, incluso, local (a regiones remotas donde la fuerza comercial central no llegue y se necesite de un valor mayor que el que un canal normal puede ofrecer). Pero la misma debe ser analizada con mucho cuidado para no caer en problemas que puedan terminar imposibilitando la llegada de la marca por cualquier otro camino, ya sea por una experiencia de representación negativa o por no poder - 184 -

Comercialización con Canales de Distribución

acordar la desvinculación del representante y que éste termine bloqueando el mercado.

- 185 -

Ricardo H. Rodríguez

Fabricación tercerizada de marcas de canal Una práctica que se ha ido generalizando, sobre todo en las cadenas masivas, o sea las que atienden grandes cantidades de público, es la de vender productos con una marca propia.

Esto tiene varias causas, una es que las marcas de estas grandes cadenas se han transformado en un activo muy valioso, ya que muchas veces reciben más inversión en publicidad que las marcas que comercializan. El posicionamiento que se ha buscado para cada una de ellas transmite una cantidad de valores, que bien pueden ser trasladados a productos con esas marcas (económico, frescura, calidad).

La otra razón es que debido a su poder de compra pueden hacer que sus mejores proveedores, a un precio menor, les vendan productos de calidades similares sin marca para colocar ellos la suya propia. Parte de la lógica para permitir la compra de un producto de similar calidad a un precio más bajo, es que se trate de volumen incremental, por el cual la marca de origen no debe hacer una inversión publicitaria, ya que la cadena hará esa parte de la agregación de valor.

Si bien es cierto que esta es una especie de forma de competir del mismo canal con el proveedor, hay que entender la situación y lograr el mayor beneficio posible de la misma.

El volumen no será incremental desde el punto de vista del total de ventas del mercado. Si en un mercado se venden cien kilos de harina por semana, y veinticinco de ellos comienzan a ser de marca propia de una cadena, alguno de los proveedores que antes conformaban la oferta de cien van a ver reducida la cantidad vendida, probablemente todos en alguna proporción, dependiendo del posicionamiento de la marca del supermercado.

Pero que el total vendido no aumente no quiere decir que en la nueva composición el proveedor de la marca de la cadena no pueda ganar. Las marcas de cadena son normalmente posicionadas como más económicas, por lo tanto, si el proveedor de esta nueva marca es uno de los que vendía en el segmento alto, y consigue realmente que el nuevo volumen sea incremental, puede supuestamente venderlo a costo variable (los costos fijos ya deberían haberse recuperado en el volumen previo al acuerdo de marca de cadena). Esto hace que el precio a la cadena - 186 -

Comercialización con Canales de Distribución

realmente pueda ser más bajo, y si esta no carga toda la diferencia de margen, sino sólo el habitual más algo más para recuperar la inversión publicitaria, el producto entrara realmente en otra categoría de precio, permitiendo al proveedor original competir en dos segmentos, haciendo solamente una inversión en marca.

Un acuerdo de provisión de marca de cadena puede ser muy beneficioso para el que lo cierra, dependiendo de las condiciones. Obviamente el hecho de que se trate en su gran mayoría de volúmenes incrementales es básico. También se podrían solicitar otros beneficios a cambio del acuerdo, como un mejor posicionamiento para la marca principal, promociones conjuntas, etcétera.

Es obvio que si el volumen total no aumenta, alguien pierde. En general, los que pierden son los proveedores de productos que compiten directamente con las marcas de las cadenas. Estas son normalmente las marcas más económicas o de menor calidad.

Como las marcas de cadena son una realidad, independientemente de la posición competitiva de la empresa, debe tenérselas en cuenta y tratar de obtener el mayor beneficio posible de ellas.

Muchas cadenas licitan al menor oferente la provisión de los productos a promocionar con sus propias marcas. En estas situaciones es más difícil negociar, y probablemente la cadena vaya rotando de proveedor en proveedor para obtener siempre los mejores precios y condiciones. Cualquier medio para evitar esto, si es posible, terminará siendo probablemente más económico. Por eso consideramos que es mejor entender a este fenómeno como otra posibilidad de distribuir, en vez de tomarlo como una competencia del canal, o simplemente como un cliente que compra en condiciones ventajosas.

Hacer ofrecimientos proactivos, tratar al canal como tal aun con el producto de su marca, buscar las formas de ofrecer ventajas continuamente entendiendo que por ser un canal multi-marca la posición relativa siempre es de competencia, son formas de mejorar la relación y tratar de evitar una competencia por precio que no beneficia sino al canal. Cuando en un canal multi-marca se pueden colocar dos ofertas en vez de una (la marca del proveedor y la de la cadena), sobre todo no teniendo que preocuparse por la promoción de una de ellas, hay que tomar ventaja de la situación y defenderla.

- 187 -

Ricardo H. Rodríguez

Otro ejemplo muy común de marcas de la cadena (o de la casa) se da en restaurantes. En muchos de estos canales existe lo que se llama el vino de la casa.

Generalmente se trata de un vino, de relativamente bajo precio, que el restaurante consiguió en oferta o del cual tiene un inventario alto que debe reducir.

Los diferentes proveedores de vino que ven esto como una posibilidad de agregar una marca (la de la casa) o competir con ventaja en un rubro (generalmente no se ofrecen diversas marcas de vino de la casa, con lo cual el que se posiciona de esta forma no tiene competencia para ese segmento dentro de los comensales), obtienen ventajas sobre los demás.

Se trata nuevamente de cómo definir el siguiente paso en el ecosistema, si como cliente, como competidor o como posible canal. Algunos podrán verlo como un cliente, para el cual hay que tener una oferta económica. Otros pueden verlo como un competidor, ya que agrega oferta, y particularmente desde una posición de privilegio por ofrecer su propia marca.

Si se lo ve como un canal, en cambio, pueden entonces plantearse opciones diferentes, como exclusividades o contratos de largo plazo, a cambio de desarrollar una etiqueta especial para el restaurante, la producción de partidas especiales de calidades variables (para bloquear aun más otras opciones de la carta), el poder premiar a los mozos que sirvan más de la opción de la casa con algo que los incentive a impulsar esa oferta (incentivos de venta a los vendedores del canal), etcétera. Todas estas medidas están dirigidas a bloquear a otros de ocupar ese lugar, a garantizar el mayor plazo posible para la relación (mejora la previsibilidad sobre los volúmenes y por lo tanto sobre los retornos de inversión), e incluso a posicionar mejor la marca propia ya que algunos de los beneficios negociados pueden extenderse.

Si esta estrategia se aplica por una bodega sobre un restaurante puede ser trivial, si se la piensa como estrategia corporativa, y se ataca sistemáticamente el mercado de esta manera, la ventaja competitiva y las barreras de entrada que se puede construir son más importantes.

- 188 -

Comercialización con Canales de Distribución

Distribución por marcas blancas En muchos casos una empresa comercializadora, o incluso la productora, decide vender un producto sin marca. Esto puede darse por infinidad de razones, sea por bajar el precio evitando la inversión en publicidad, para entrar en un segmento de bajo precio sin involucrar a la marca principal, etcétera.

Un ejemplo de esto son las cadenas de estaciones de servicio que comercializan naftas sin marca. Los proveedores de esas marcas pueden ser empresas que refinan o importan combustible, y a las que no les preocupa crear una marca, o incluso los mismos que tienen sus propias cadenas de comercialización pero que venden en las de marca blanca excesos de producción, o productos de una calidad diferente, etcétera.

El hecho es que existe un posicionamiento y un mercado para productos sin marca, como se viene ejemplificando en el tema combustibles, y ocupar esta demanda es importante. Al igual que en el caso de las marcas propias de las cadenas, las marcas blancas toman parte de la demanda total, con lo cual algún o algunos proveedores terminarán vendiendo menos después de las marcas blancas que antes. El punto es que quien vea a las cadenas de marca blanca como un canal de comercialización, en vez de ver a un competidor, puede terminar saliendo beneficiado sumando a su volumen anterior el tomado a través de la marca blanca.

Una de las cosas más importante a tener en cuenta es que debe tratarse de que este volumen de marca blanca sea realmente incremental al de marca propia. Esto, como sucintamente se explicó en el caso de las marcas de cadena, permite calcular los precios utilizando sólo los recuperos de costo variable, ya que (de manera genérica) los costos fijos deberían estar recuperados con los volúmenes de producción anteriores a la comercialización por marca blanca. De no tener que entrar en un nuevo escalón de costos semi fijos (ampliaciones de planta u otros costos de este tipo), toda la diferencia de suma de costos entre uno y otro producto podría ser trasladada al precio, más allá de que este nuevo volumen no tenga costos de publicidad o de construcción de marca.

Si la diferencia de precios en el mercado entre los productos de marca blanca y los comunes es menor que la diferencia de sumas de costo, este margen incremental puede quedar tanto en la cadena como en el productor, con lo cual no es inaudito - 189 -

Ricardo H. Rodríguez

pensar que un producto vendido a una cadena de marca blanca, a un precio menor, puede terminar aportando un margen mayor, no sólo en porcentaje, sino también en valor absoluto.

La Figura 6.3 ejemplifica un caso hipotético, en el que al agregar volumen de producción que ha de comercializarse por una cadena de marca blanca, si bien se vende un 36% más barato al canal, y un 16% más barato al cliente final, ambos márgenes suben, tanto en % como en valor. El del productor pasa de 10% a 18% de la suma de costos, incrementándose en un 5% por unidad. El canal, por otra parte, goza en el ejemplo de márgenes brutos mayores que el canal tradicional, que aprovecha el empuje de la marca sobre su producto. Ese 58% que obtiene sobre el precio de venta, en vez del 45%, y que a su vez representa un 8% más por unidad, debe garantizar la venta.

Figura 6.3: Ejemplo de cálculo de precios y márgenes de un producto de marca blanca.

Este hipotético caso considera que el volumen comercializado con marca blanca es totalmente incremental al volumen normal, y por lo tanto no genera costos fijos adicionales. Esta situación no es necesariamente normal, pero tampoco es - 190 -

Comercialización con Canales de Distribución

excepcional. En muchos casos se tiene capacidad ociosa, no sólo de maquinaria sino también de mano de obra, y puede fabricarse o producirse solamente a costo de materia prima. Puede ser complicado vender este volumen adicional a precios normales y por el canal tradicional, pero descontándolo abruptamente, y utilizando una distribución de marca blanca para no afectar el posicionamiento de la marca principal, pueden obtenerse beneficios adicionales aprovechando costos fijos ya incurridos.

Podría entrarse más en detalle para analizar los márgenes netos del canal, ya que puede suponerse que un canal de marca blanca debe hacer más esfuerzos de comercialización que uno tradicional, y que por lo tanto una mayor parte de ese margen bruto será a posteriori recuperación de costos en vez de margen neto. Creo sin embargo que, a pesar de esta suposición, la argumentación se sostiene de todas formas.

Lo cierto es que el volumen adicional que puede generar un acuerdo de comercialización con cadenas de marcas blancas es muy importante. Este tipo de estrategias deben ser buscadas como parte de la creación de barreras de entrada de y búsquedas de ventajas competitivas, en vez de solamente tener que aparecer listadas como amenazas o debilidades.

- 191 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO VI

Algunos canales, si bien básicamente iguales a los descriptos bajo los capítulos de canales físicos o virtuales, tienen particularidades especiales que vale la pena tener en cuenta.

Canales de servicios. Tienen un impacto mayor en la satisfacción del cliente porque son parte del servicio cuando su personal lo entrega. El canal es, en muchos casos, el servicio. La marca que licencia el mismo debe tener cuidados muy especiales en cuanto a la selección, el entrenamiento, el control, y otros aspectos relevantes del desempeño del canal, ya que su marca está en manos del canal.

Si el canal de servicios no entrega, sino que solamente vende, el impacto de su accionar es más parecido al de venta de productos, aunque de todas formas el cliente que compra un servicio siente en general que toda la experiencia, incluida la compra, forman parte del servicio. La coherencia entre la calidad de atención y la prestación del servicio en sí debe ser muy alta.

Franquicias. Este es un tipo muy particular de canal en el que la identificación de marca es total. El cliente no diferencia entre una franquicia (canal) y una sucursal propia de la marca, de hecho no debe hacerlo porque el que distribuye por franquicias busca que el cliente se sienta atendido en forma directa.

El control y la revisión de procesos en una cadena de este tipo deben ser muy exhaustivos, ya que la marca se pone en juego en cada local.

Representaciones de marca. En algunos casos se decide nombrar un representante de marca, ya que alguna condición de mercado así lo exige.

Es de alguna manera un tipo de canal que requiere cuidados similares al de las franquicias, pero puede presentar complicaciones diversas.

Cuando alguien decide entregar su marca ha de buscar, en general, alguien de prestigio; esto, por lo tanto, hace que no sea normalmente

- 192 -

Comercialización con Canales de Distribución

tan fácil de manejar como un franquiciado. Intervenir en la operación de un tercero que representa la marca es necesario para garantizar calidad, pero no es un trámite que se desarrollará con facilidad. Las representaciones de marca se otorgan en general para regiones remotas, lo cual hace más difícil el control.

Otra particularidad es que normalmente estas relaciones se establecen con criterios de exclusividad, los cuales deben tener salidas contractuales previstas para evitar luego inconvenientes serios al pretender garantizar la continuidad de la marca en la región en cuestión.

La fabricación para terceros, sea para vender con una marca del propio canal, o sin marca, es una estrategia interesante si se está buscando incrementar volúmenes.

Puede aplicarse sobre un productor que tiene su propia marca y busca generación de volúmenes incrementales (sobre los cuales diluye costos fijos, o solamente considera variables), y también por alguien que no teniendo su propia marca prefiera dejar en el canal todas las actividades de valor que implican la generación de una marca.

Es un esquema que garantiza mucha flexibilidad pero que sin embargo implica riesgos altos, ya que, al no controlar la marca, la influencia en el cliente final es muy baja. Si la relación no se establece de manera firme y a largo plazo, el reemplazo del fabricante tercerizado por parte del canal dueño de la marca es en general bastante sencillo.

- 193 -

Ricardo H. Rodríguez

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Qué combinaciones de canales de venta de servicios, entrega de servicios y venta de productos se le ocurre puedan existir?

2. ¿Puede una franquicia ser un canal no tradicional?

3. ¿Podrían darse representaciones de marca en forma simultánea a varias empresas para el mismo mercado?

4. ¿Puede un representante de marca ser canal multi-marca?

5. ¿Puede un representante de marca ser parte de una cadena multicapa sin tener entonces relación directa con el fabricante?

6. ¿Fabricar en forma exclusiva para una marca de canal es como una representación de marca a la inversa?

7. ¿Puede una marca blanca fabricada por una empresa venderse por una cadena de canales de esa misma empresa?

- 194 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 195 -

Ricardo H. Rodríguez

- 196 -

Comercialización con Canales de Distribución

Tercer Módulo

Diseño de la estructura. Elección del canal adecuado en función del mercado y de la oferta, y su operación

- 197 -

Ricardo H. Rodríguez

- 198 -

Comercialización con Canales de Distribución

VII – El negocio del canal El canal de distribución es, en sus diferentes formas, vital para lograr una cobertura de mercado eficiente, y como de alguna manera se ha establecido en los dos primeros módulos, una excelente fuente para construir ventajas competitivas y barreras de entrada.

Es importante tener en cuenta, por más que parezca obvio, que las empresas que forman el canal de distribución son terceras empresas. Muchas veces, sobre todo en grandes corporaciones que utilizan canales, se tiende a perder de vista esta realidad, y por lo tanto a considerar que los objetivos de la corporación son compartidos por el canal. Esto lleva a errores en la estimación de los incentivos, o de los focos que ha de ha de tener el canal, y si no se comprenden cuáles son verdaderamente los objetivos y necesidades de los mismos, nunca se podrá construir una relación de éxito.

Entender los valores mutuos en la relación hace que estos se puedan proveer y cuidar para garantizar el éxito. Entender las motivaciones y los disparadores de inversión de los canales, y de las personas dueñas de los mismos así como los de las personas que trabajan en estas organizaciones, permite poder construir una estrategia basada en hechos concretos, que ayuden a garantizar los resultados de la misma.

De qué viven los canales y sus dueños

Los canales de distribución son en su mayoría organizaciones comerciales. Si bien se ha introducido la idea de que debe considerarse la incorporación de canales no tradicionales al ecosistema, y por lo tanto hasta una empresa industrial podría ser pensada como canal, esto no es la regla general.

El otro tipo de empresa que sí es más natural encontrar como canal es la que entrega un servicio como parte de la oferta, con lo cual, más allá de firmas - 199 -

Ricardo H. Rodríguez

puramente comerciales, podemos encontrar habitualmente empresas de servicios en las cadenas de distribución.

Las empresas comerciales viven básicamente del margen que colocan sobre los productos que revenden. En el caso de que el canal cobre comisiones, con más razón, éste vive de las comisiones cobradas. No es tan importante, a priori, el monto de ventas, como sí lo es el monto del margen o la comisión. Casi cualquier canal preferirá mover un menor volumen a un mayor margen que viceversa.

Esto no es muy diferente a decir que una empresa vive de lo que gana por operar, y es cierto. De hecho, todas las empresas viven de lo mismo, lo que sucede es que dependiendo de la complejidad del negocio, o de las capas gerenciales que la empresa tenga, los objetivos bajados a las líneas comerciales que interactúan con el cliente (o con el canal) van cambiando, o segmentándose de manera tal que no todos los empleados terminan preocupándose por el margen. En el caso de la mayor parte de los canales, en cambio, que son empresas pequeñas o medianas (obviamente con excepciones), los objetivos del dueño de la empresa están muy cerca de la fuerza comercial, y por lo tanto la relevancia del margen en la agenda de todos los empleados es normalmente mayor.

Para ejemplificar la situación de cómo diferentes tipos de empresas pueden tener diferencias en la forma de plantear sus objetivos se puede pensar en una empresa industrial, donde las variables de ajuste, o los objetivos, no pasen necesariamente tanto por el margen y sí un poco más por el volumen, porque las economías de escala en la fabricación, o en la compra de insumos, hacen que a mayores niveles de producción el margen sea una consecuencia del volumen.

En empresas comerciales el volumen también influye, sobre todo si hay inversiones importantes en costos fijos. Si no se llega a un volumen mínimo el negocio no es viable. Sin embargo, una vez llegado a cierto volumen, los dueños de los canales prefieren en muchos casos incrementos en el

margen antes que

aumentar las cantidades.

Si bien cada empresa es diferente, la sensibilidad al margen en el canal es mucho más importante que la de volumen. En la única pieza de canal en que esto no se cumple al pie de la letra es en el canal masivo, o en el que define su negocio como de alta rotación. Es cierto, sin embargo, aun en estos canales, que el margen sea vital a la hora de decidir cómo construir su oferta. Es muy probable que un ítem - 200 -

Comercialización con Canales de Distribución

con mayor margen y menor volumen sea preferido a uno con menor margen y mayor volumen, si el que decide tiene que optar por uno u otro. El menor volumen reducirá el riesgo y la inversión en inventario, y la contribución final en valor absoluto se logrará con un esfuerzo relativamente menor.

Como se sugirió antes, muchas empresas que utilizan canales son empresas globales o multinacionales. En este tipo de empresas, que no tienen fábricas en todos los países sino sólo en algunos, las estrategias de cómo construir márgenes tienden a centrarse en sus casas matrices o en sus fábricas, con lo cual gran parte de las utilidades esperadas están incluidas en los precios de transferencia. Las sucursales locales de estas empresas, por lo tanto, tienden a estar más preocupadas por el porcentaje de mercado a ser obtenido que por el costo de obtenerlo.

En casos como el recién descripto, el divorcio de los objetivos de la empresa con su canal tiende a ser grande. Los funcionarios locales de la empresa global tendrán objetivos de volumen, probablemente a precios dados sobre los cuales ellos no tienen mucha injerencia. El canal, en cambio, se focaliza en el margen de cada operación que puede cerrar. Un conflicto muy común, por no entender de qué vive el canal, se da cuando un vendedor de una empresa presionado por cerrar su cuota de ventas (objetivo puramente de volumen), interviene o presiona al canal para cerrar un negocio impactando, generalmente, el margen del mismo.

Para esto no hace falta, en realidad, que la empresa sea internacional. En grupos industriales muy grandes también sucede muchas veces lo antedicho, ya que las estrategias de margen se manejan más a niveles de las plantas que de las oficinas comerciales, que son las que interactúan con los canales. En estos casos el conflicto antes mencionado se da de la misma forma.

Cuando los canales son empresas de servicios el caso puede ser ligeramente diferente. Una empresa de servicios tiende a colocar su margen en el servicio mismo.

Si ésta a su vez revende algún producto, que es el que lo habilita a prestar el servicio, puede ocurrir que el margen de reventa no sea importante ya que su negocio pasa por la prestación del servicio en sí, y no tanto por la reventa.

En algunas situaciones aun más extremas, por ejemplo en el caso de un implementador de soluciones de sistemas, cuanto más caro sea el producto menos presupuesto quedará disponible para los servicios. Lo que aquí sucederá es que los

- 201 -

Ricardo H. Rodríguez

objetivos, desde el punto de vista de precios del canal, van casi en contra de los de la empresa que lo utiliza.

Puede darse el caso, también, de que el canal “regale” los servicios con la compra del producto. En estas situaciones el canal de servicios se estará comportando de la misma forma que un canal ciento por ciento comercial, ya que con el margen bruto deberá recuperar todos los costos de venta, incluyendo los servicios “regalados”.

El análisis de qué viven los canales cuando estos son no sólo revendedores, sino aparte prestadores de servicios, es un poco más complejo que en el caso de empresas totalmente comerciales. Con más razón debe tenerse en cuenta este aspecto.

Pensando ahora en las empresas que pueden transformarse en canales no tradicionales, se verifica que muchas veces éstas no tienen objetivos de lucro con la distribución de los productos o servicios para los que sirven de canal; o al menos no con un peso tan importante como para cambiar la dinámica de su negocio principal.

En estos casos, es muy probable que el canal no tradicional se esté prestando a serlo por una cuestión que tenga que ver, pura y exclusivamente, con aumentar la satisfacción de su cliente. En situaciones como esta el canal vive de su negocio, como todos los demás, pero en lo que hace a la relación con la empresa que lo utiliza, vive de la satisfacción aumentada de sus clientes (volumen o margen ya no son necesariamente relevantes).

Un ejemplo de canal no tradicional que sólo tenga como motivación para serlo la satisfacción de sus clientes podría ser, por caso, un colegio que compra en cantidad libros y útiles, dando a los padres de los niños que estudian allí dos ventajas: primero, la logística; y segundo, una ventaja en el precio que consigue por comprar en cantidad e, hipotéticamente, traslada sus clientes. No se busca aquí un lucro por la reventa, el colegio gana en el precio de las cuotas, ya que aunque quisiera lucrar con la reventa de útiles y libros, el flujo de ganancias provenientes de esta actividad nunca podría ser más que ínfimo.

La motivación del colegio será tal vez que los padres estén más cómodos y felices, y por lo tanto mantengan a sus niños en la institución. Queriéndolo o no, el colegio se transforma en canal para las empresas que proveen los libros y los artículos de librería.

- 202 -

Comercialización con Canales de Distribución

En situaciones como estas, para lograr una posición de privilegio y evitar que el colegio busque nuevo proveedor cada año, ni el volumen ni el margen son importantes, al colegio le importará que sus clientes estén felices, esto se puede lograr por entregar a domicilio, por tener una buena calidad de útiles, por ser flexibles para cambios o devoluciones, etcétera. Por otro lado, como la actividad no recupera costo, el colegio estará feliz también si la relación con el proveedor es lo más sencilla posible. Manejo de pedidos, manejo de inventarios para casos de urgencia, etcétera, ayudarán a que la relación sea más de canal (fidelizado) que de cliente que compra por precio cada año.

De cualquier manera, sea la empresa de servicios o comercial, sea un canal de volumen o uno de valor, o sea uno que sólo agrega oferta para aumentar la satisfacción de su cliente final, es de vital importancia entender de qué vive el canal, si de su margen de reventa, si de la venta de un servicio, si de la rotación, etcétera.

Estos objetivos básicos no necesariamente son los mismos que los de la empresa que los utiliza, y por lo tanto son relevantes para poder construir una relación que tenga sentido y sobrevida.

Las motivaciones de la empresa que utiliza al canal tienden a ser razonablemente claras: hacer que sus productos lleguen a los clientes finales, o eventualmente agregar oferta para que sus productos sean preferidos en la compra o en la recompra. Las del canal pueden ser un poco más variadas, y hay que entenderlas para poder cumplir con el objetivo de mover productos y servicios hacia el cliente final.

Si la motivación del canal es margen, lo cual se verifica en la mayor parte de los casos, los cuidados a tener en cuenta son relativos al precio final que el cliente esté dispuesto a pagar, y al nivel de utilidad que el canal pretenda quedarse luego de recuperar los costos de distribución por el valor que agregó.

En el caso de que el canal esté vendiendo un servicio o producto complementario al de la empresa que lo utiliza como parte de su cadena de distribución, ambos, de una u otra forma, compiten por el mismo presupuesto, a mayor valor de uno quedará menos dinero asignable al complementario.

En ambas situaciones el cliente final es el que paga, y el dinero debe repartirse entre el canal y el que lo utiliza para distribuir. En el primer caso se distribuye en forma de margen, a mayor margen del canal menor margen para el productor y - 203 -

Ricardo H. Rodríguez

viceversa. En el segundo, una parte del presupuesto va para uno y el remanente para el otro.

Si esta dinámica se entiende, se pueden construir estrategias mejores, se pueden seleccionar a los canales con mayor certeza de que serán útiles, se puede saber si lo que se pretende de ellos es razonable o no.

Una empresa que decida bajar el precio final de su producto debido a que por ventajas de escala de fabricación logrará a mediano plazo mejores márgenes netos, suponiendo que es un fabricante que invierte en la publicidad a cliente final, puede encontrarse con un problema en el canal si no traslada parte de estos beneficios al mismo. Para el canal, vender los productos con un precio menor, sobre el cual calcula su margen, no necesariamente tiene sentido. Si la compensación por aumento de volumen no llega, o tarda, el canal puede perder el foco antes de terminar el ciclo que el fabricante se planteó para aumentar su producción.

De todas formas, a pesar de que los volúmenes aumentasen, suponiendo que no entrasen canales nuevos que tomen los incrementales, vender mayor cantidad a un precio menor puede producir el mismo neto en valor absoluto, pero incrementar el riesgo y la inversión en inventario, aumentar los costos de almacenaje, generar mayor trabajo administrativo y comercial por tener que vender más unidades y facturar y cobrar más veces. El canal, en este caso, preferirá definitivamente menor volumen, ya que no recibe necesariamente un beneficio por el incremento.

La fábrica, que sí tiene la mejora en costos de producción, debería entender esta situación y analizar cómo compensar al canal por el volumen extra, para que de esa forma la decisión haga sentido para ambos. Si la distribución de margen mejorado en la fabricación alcanza para mejorar la situación de canal y fabricante, entonces la estrategia tendrá sentido, de otro modo probablemente no lo tenga. Si la productora del bien fuerza la estrategia podría tal vez lograr implementarla, pero perjudicando la relación de forma tal que, apenas el canal tenga una opción para reemplazar al proveedor, la tomará.

Cuando en una situación como la descripta el canal no es mono-producto, puede también ir en contra de esta estrategia cambiando el foco de su fuerza de ventas, contrarrestando la inversión hecha en publicidad por el productor. Si el canal, al estar menos incentivado por la disminución de margen, no reemplaza al proveedor

- 204 -

Comercialización con Canales de Distribución

pero le saca foco, el volumen puede no aumentar lo debido, y entonces ambos terminarán perdiendo.

No solamente lo numérico es relevante para este análisis. Cambios en el foco de producto, o segmentos a ser atendidos, pueden requerir una reevaluación completa del canal.

Si un fabricante de ropa elige un canal por su llegada al mercado, y este fabricante luego decide concentrarse en jóvenes, por poner un ejemplo, tiene que entender si para su canal esto es razonable o no. Si el canal está orientado a gente mayor, de determinado rango de edad e ingreso, y vive de este grupo de clientes (sea su preocupación margen, volumen, servicio, o satisfacción de cliente) un cambio en cuanto al posicionamiento de una de sus marcas (seguramente será un canal multi-marca) puede no resultarle razonable.

El canal tendrá una determinada rotación de sus artículos, pensada en función de la inversión que puede hacer en inventario, y de los márgenes a los que puede vender. Si el cambio de foco a jóvenes, por no tener el canal esa imagen y por lo tanto por no atraer a ese tipo de público de la misma manera que atrae a su clientela base, hace que la rotación de esos ítems sea más baja, todo el esquema de flujo de caja puede complicarse, la dinámica de asignación de espacios para mantener inventario alterarse, etcétera.

El correcto funcionamiento de una red de canales implica conocerla lo suficiente como para tener claro cuáles son sus motivaciones, y también cuáles son sus capacidades. Cambios en la estrategia de una empresa con fuerza de ventas directa seguramente tendrán en cuenta si sus recursos están o no capacitados para llevar la nueva oferta al mercado. En el caso de empresas con una fuerza comercial tercerizada esta evaluación no sólo es necesaria, sino que toma mayor relevancia.

Entender de qué vive el canal, o sea cuáles son sus motivaciones y objetivos, qué es lo que hace que el dueño del canal cambie su foco, invierta o retire recursos, y cómo un cambio de estrategia en el que lo utiliza puede impactarlo, es una de las mejores bases para construir una estrategia correcta de canal.

- 205 -

Ricardo H. Rodríguez

Motivaciones de los empleados de los canales, versus las de los empleados de las empresas que los utilizan

Más allá de las motivaciones del empresario dueño de la empresa canal, deben entenderse las de sus empleados.

Cuando una empresa arma su estructura, normalmente lo hace por capas.

Establece primeramente una capa de operación, en donde los que la componen se ocupan de realizar acciones como:

• Comprar • Fabricar • Vender

• Administrar • Otorgar crédito • Cobrar

• Pagar

Figura 7.1: Acciones relativas al plano operativo de las empresas.

Normalmente los recursos de estos niveles de la organización trabajan con proveedores que les aportan recursos, con los cuales conforman productos que van dirigidos a los clientes de la empresa. Si se habla de una fábrica, en este nivel se compran materias primas, se fabrican productos, se entregan a clientes o canales para su uso o reventa. Si en cambio se piensa en una empresa comercial, las personas en este nivel compran inventario de un proveedor, lo administran y otorgan crédito a distintos clientes a los que finalmente se lo venden y cobran.

Los objetivos y las motivaciones de los recursos que trabajan en este plano operativo son colocados por los individuos que se desempeñan en el nivel superior a ellos, y pueden ir cambiando según las necesidades y las presiones que se ejerzan sobre ese nivel, que es el de organización.

En este plano de la empresa, el de organización, están normalmente los gerentes y supervisores de los que trabajan en la faz operativa. Las personas con responsabilidades en esta capa de la organización se ocupan normalmente en cosas - 206 -

Comercialización con Canales de Distribución

diferentes que las que se encuentran bajo su mando. Cuando se habla de la función de organizar en la empresa, debe pensarse en acciones como:

Figura 7.3 • Diseñar • Implementar • Normar • Contratar • Establecer políticas

• Remunerar • Asignar • Capacitar

Figura 7.2: Acciones relativas al plano organizativo de las empresas.

Los recursos de este nivel trabajan con personas que, normalmente, diseñan, norman, regulan o implementan estructura, o programas, a los cuales asignan recursos, que ellos contratan, remuneran y capacitan. Sus objetivos son colocados por el nivel de dirección, y estos producen motivaciones y conductas que se transforman a su vez en objetivos y motivaciones para sus empleados del nivel operativo.

La dirección de la empresa, dueño o gerente general (el conjunto de estos factores, la propiedad y el poder ejecutivo de la empresa, conforman el gobierno de la misma), ven a la firma desde un plano aun superior. Su función es ver no ya cada una de las partes de la empresa como algo individual, sino como un todo que debe operar y organizarse coherentemente para lograr resultados. El plano de la dirección fija el rumbo, y luego delega y controla los otros planos. Las acciones que se desarrollan en este nivel tienen que ver con los siguientes verbos:

• Diagnosticar • Planear • Alinear

• Decidir • Motivar • Delegar • Controlar • Fijar Visión

Figura 7.3: Acciones relativas al plano directivo de las empresas.

- 207 -

Ricardo H. Rodríguez

Planteados estos tres planos en la organización, obviamente los mismos deben tener una interacción entre ellos, de ninguna manera se trata de compartimientos estancos. La dinámica de relación entre estos planos debe ser alta, y en la medida en que lo es la empresa será más o menos exitosa en poder llevar a la realidad la visión establecida desde la dirección. En la Figura 7.4 puede observarse un esquema que ejemplifica cómo interactúan estos planos de la organización.

DIRIGIR DELEGAR Y CONTROLAR

Mercado laboral

Personas ORGANIZAR

Estructura

Organización

Proveedores

Recursos

Productos

Clientes

OPERAR

Figura 7.4: Distintos planos de ingerencia dentro de una empresa.

Cuando en el primer punto de este capítulo se habló del objetivo macro de la organización (de qué vive el canal), se refería al del nivel directivo de la misma. Ese objetivo macro, por ejemplo margen de utilidad, baja de la dirección al nivel de organización descompuesto en objetivos relevantes para cada área. En algunos puede ser reducir costos, en otros, aumentar producción o productividad, etcétera.

A su vez, cuando estos objetivos parciales, que de cumplirse todos logran que el de la empresa como unidad también se logre, bajan del nivel de organización al - 208 -

Comercialización con Canales de Distribución

operativo, pueden descomponerse aun más en cuestiones relevantes para los que trabajan en ese nivel, o sea para los que operan.

Un vendedor en el nivel de operación puede tener el objetivo de penetrar cierta parte del mercado particularmente difícil, y por lo tanto habérsele asignado una cuota de ventas baja, o serle permitido vender con márgenes reducidos. Esto, que puede sonar inconsistente con objetivos de venta más altos o de mayores márgenes asignados a otros vendedores dentro del mismo grupo de ventas, puede resumirse en el objetivo de un gerente de ventas que en el plano de organización está llamado a crecer la base de clientes, aun a precios que no retornen márgenes habituales. Ese gerente compensará resultados dentro de su grupo, y por lo tanto lo que en el nivel organizativo puede ser coherente, al descomponerlo en el plano operativo puede verse como incongruente.

Llevando luego la mirada hacia el nivel de dirección de la empresa, puede ser que sí haya un objetivo de mejora de margen total, pero que como ha de lograrse (hipotéticamente) por un incremento de precios en los servicios post venta, baja por una de las líneas de la empresa de manera aparentemente no coherente. La empresa quiere aumentar su margen, y para lograrlo vía servicios necesita incrementar su base instalada. Mientras no haga esto a pérdida, o sea mientras consiga clientes nuevos aun sin márgenes pero cuidándose de no vender por debajo de los costos variables, su margen total aumentará al venderle servicios a estos nuevos clientes, aunque los haya conseguido a precios de entrada sin ganancia en la venta de los productos.

Entender situaciones como la que se acaba de ejemplificar hace que la preocupación en cuanto al entendimiento de los objetivos del canal no termine con entender los del dueño, o los de la empresa como un todo.

Las empresas no interactúan entre sí. Las personas que trabajan en las empresas son las que lo hacen. Por ese motivo hay que comprender y alinear las de todos los niveles de las empresas en relación.

Cuando se habla de relación con un canal, normalmente se piensa en los dueños o gerentes de organizaciones conversando entre sí, probablemente en los niveles directivos. Una vez que se forjan acuerdos en estos altos niveles directivos, luego la relación debe bajar a los organizativos, en donde los recursos son distintos,

- 209 -

Ricardo H. Rodríguez

y los objetivos y motivaciones que estos tienen comienzan a estar desgranados o atomizados.

En este segundo paso de la relación, en el nivel organizativo, y a pesar de un acuerdo de tipo general, debido a que cada área mira en función de su parte de la contribución al objetivo macro, pueden empezar a aparecer conflictos (o al menos desinteligencias) que tal vez no permitan una relación productiva y sana, a pesar del acuerdo a alto nivel. Evidentemente se pueden y se deben trabajar estas diferencias, para zanjar los desacuerdos y terminar alineando los objetivos de las diversas áreas de cada una de las organizaciones. Si este acuerdo por alguna razón no llega a lograrse, entonces la relación se termina o debe retornar al plano directivo, pero ya con otro desafío desde el punto de vista de consenso.

Lo cierto es que, más allá de los acuerdos que se puedan lograr en el plano directivo, y las coherencias organizacionales que se diseñen e implementen en el plano organizativo, la operación del día a día está en manos de la gente que puebla la capa operativa de las empresas. En este nivel, los objetivos globales están aun más seccionados y reducidos que lo que ocurre en la faz organizativa, adecuándolos así a los pequeños segmentos en los que se puede operar; con lo cual, dos empresas pueden estar de acuerdo en términos genéricos, sus organizaciones diseñadas e implementadas para operar en conjunto, pero si los incentivos particulares de los niveles operativos no son compatibles, todo lo anterior no aplicará.

Si los objetivos del comprador de un canal, que normalmente interactúa con un vendedor del proveedor, son por alguna razón inconsistentes, o, ni siquiera tanto, están desfasados por alguna causa, toda la relación se puede tornar compleja por falta de comunicación.

Suponiendo que el vendedor de una fábrica tuviese que liquidar un inventario, y por eso no sólo le estuviesen pagando una comisión extra, sino aparte permitiéndole vender a precios especialmente descontados aunque sólo hasta fin de mes; pero al comprador del canal se lo hubiese incentivado, por problemas de flujo de caja, a comprar lo menos posible de los ítems con mayor nivel de existencia ese mismo mes, la operación probablemente nunca llegaría a tener efecto.

Si no sólo se tuviesen en cuenta los objetivos de corto plazo de los operadores de la relación, bien podría llevarse adelante el negocio si en ese mismo nivel, o tal vez en el superior, se entendiese que se puede financiar la compra no afectando el - 210 -

Comercialización con Canales de Distribución

flujo de caja de corto plazo, y de todas formas aprovechar el descuento y liberar el depósito del proveedor. O si se decidiese aprovechar la baja de precio y demorar otras compras que no tienen el mismo beneficio de descuento, aunque los niveles de inventario sean a priori menores en el canal, y por lo tanto la decisión primera del comprador fuese acertada.

Los objetivos, las motivaciones, los incentivos de las personas que operan la relación, que no son normalmente los dueños del canal o de la empresa sino los niveles más bajos, son tan vitales para una buena y próspera relación como las de los propietarios de las mismas. Deben ser tenidas en cuenta, y alineadas para garantizar la más aceitada operación entre ambas organizaciones.

Garantías de coherencia en los valores cruzados

Una de las formas de ayudar en la coordinación de objetivos de las empresas, y eventualmente de los empleados de las mismas, tiene que ver con mantener coherencia en lo que se definió inicialmente como valores a ser aportados por ambas partes en la relación.

Esto puede nuevamente parecer una obviedad, pero si se buscó a un canal por el tráfico masivo que aporta, no puede tratarse luego de ofrecer en el mismo una combinación de productos o servicios que requieran de un proceso de ventas largo o intenso, porque la propia constitución del canal, que requiere de alta circulación de clientes, va en contra del proceso de ventas que pretende introducirse.

Debe volverse en este punto a los conceptos básicos de por qué se construye una red de canales. El objetivo principal es el de lograr la mejor y mayor distribución y cobertura del mercado posibles, haciéndolo de la forma más eficiente. Para esto se seleccionan canales en función de valores que el cliente desea en la oferta, por ejemplo una forma fácil y rápida de tener el producto disponible.

Para construir una red eficiente de canales que permitan a los clientes finales tener la oferta cercana, seguramente haya que montar una red con mucha capilaridad. Si esto es cierto, es probable que tengan que usarse canales multiproducto y, tal vez, también multi-marca, ya que al tener que tener tantas bocas de - 211 -

Ricardo H. Rodríguez

expendio, es probable que los territorios se superpongan, y si los canales no venden aparte otra cosa, será difícil que logren volúmenes de venta que paguen la infraestructura.

Si este es el caso, los canales serán seguramente de volumen (muchas transacciones

con

márgenes

pequeños).

En

estas

situaciones,

todas

las

promociones deberían hacerse en el sentido de generar más tráfico al canal, ya que el mismo se beneficia cuando los clientes visitan más veces su tienda (ventas espontáneas de otros productos). Es probable que el canal prefiera opciones en las cuales si se devuelven tres envases se lleva uno gratis, ya que se obliga a una visita para recoger el premio, en vez de una oferta tipo: pague tres y lleve cuatro, que hace que el cliente en una sola visita lleve cuatro unidades.

Asegurar la relación construyendo estrategia y táctica comercial coherente, y teniendo en cuenta los valores mutuos sobre los cuales se construyó la relación, es un comienzo importante para asegurar que los objetivos del canal y los de la empresa que lo utiliza no se alejan entre sí. Entender los valores y los objetivos del canal, y aprovecharlos al máximo, permite, también, sobre todo en canales multimarca, tener una posición de privilegio frente a otros proveedores con los cuales se compite por los recursos del mismo.

Valores del canal

Cuando se elige un canal se lo debe hacer en función de los valores que este presta. En este trabajo se ha justificado lo antedicho en varias secciones del mismo.

Esta elección debe hacerse en función de las necesidades de los clientes finales, y de la comparación económica y de calidad entre la construcción de la capacidad propia, versus el costo de utilizar una ya construida por un canal de distribución.

Esta decisión, lamentablemente, en muchos casos es automática y no meditada. Se asume que un canal de distribución es requerido, y se opta por la misma solución que otras empresas del rubro hayan tomado antes. Otro de los errores comunes es utilizar el mismo canal que ya se posee para nuevos productos, que pueden requerir de una ecuación de valor diferente.

- 212 -

Comercialización con Canales de Distribución

En el Capítulo II se desarrollaron de manera resumida algunos de los posibles valores que el canal puede agregar. Se listan algunos de los mismos a continuación: 1. Generación de demanda - Venta 2. Administración del crédito y de la cobranza al comprador 3. Descentralización del inventario - Entrega de la mercadería (picking / empaque) 4. Especialización por tipos de clientes 5. Licuación de costos fijos - Complementariedad de oferta 6. Capilaridad - Llegada a mercado - Alcance 7. Funciones de pre-venta y / o post-venta 8. Venta espontánea o al paso 9. Promoción propia del canal - Valor de la marca del canal Aun en los casos en que las redes se construyen pensándolas, en vez de solamente imitando, se verifica muchas veces en la práctica que empresas que hicieron bien el trabajo de selección del canal inicial se equivocan manteniéndolo inalterado a la hora de un cambio de estrategia, o de un cambio en el mercado.

Las líneas de producto se expanden, los consumidores cambian de preferencias, los mercados instalan y desinstalan nuevas modas, no solamente en cuanto a qué consumir, sino incluso a dónde, o cuándo. Hay productos que se venden en una zona determinada mejor que en otra, mientras esa zona está de moda. Cuando la moda muda la zona, el canal debe mudarse también. Si el valor por el cual decidimos por un canal es su localización geográfica, y esa localización deja de ser atractiva para los clientes, nuestro canal debe cambiar o debemos cambiar nosotros de canal. Es tan sencillo como esto.

En algunos casos se selecciona un canal porque su marca es importante, y de alguna forma valida así con su nombre todo lo que ofrece. Debe recordarse que la marca, si es buena, transmite atributos positivos, pero también lo hace en forma negativa si es mala, o cae por alguna razón en desgracia.

El desarrollo de marca requiere de una gran inversión, poder aprovechar esta inversión por colocar un producto en un canal, del cual el consumidor no dudará en - 213 -

Ricardo H. Rodríguez

función de los atributos que su marca transmite, es un gran ahorro de recursos monetarios y de tiempo. Pero lo cierto es que al hacer lo descripto se está atando la suerte de la marca a la del canal. Si ese es su valor, y se pierde, no importa qué tan buena haya sido la relación; debe buscarse un nuevo referente. En este caso el canal vive de su marca, si la misma pierde ante la competencia, todo el canal perderá, y también los que distribuyan con él.

Las estrategias ya mencionadas de distribuir produciendo como tercero para marcas propias de canal aprovechan esta ventaja. Basar la relación en el poder de la marca del canal de esta forma es un extremo que puede traer muchos beneficios, pero por otro lado aumenta la vulnerabilidad del productor, con lo cual deben tenerse cuidados especiales para mantener estas relaciones.

La estrategia de canales, como cualquiera de las otras P de la mezcla de marketing (Precio, Producto y Promoción), debe ser reevaluada constantemente. Es cierto que esta P puede ser un poco más inflexible. Siendo el precio la más fácil de cambiar, y probablemente luego la promoción, lo que bajo el nombre de Plaza permite la llegada al cliente, debe ser adecuado y estar acorde con las otras tres.

Cada ajuste en una de las P hace que deban reevaluarse el resto, puesto que si una de las variables cambia substancialmente y las demás no la siguen, el mercado no podrá ser atendido.

En algunos casos puede suceder que aun sin afectar al canal, por no decidir correctamente sobre sus valores, una estrategia de marca se vuelva en contra de la empresa que la promueve.

Se puede imaginar una compañía de productos de consumo masivo, por ejemplo una marca de gaseosas, que decide sacar al mercado una segunda marca de valor económico. Esta compañía, se puede asumir, estaba comercializando su marca de alto precio a través de una cadena de supermercados. Si, sin entender que uno de los valores de esa cadena es su clientela, coloca la nueva marca en la misma, pueden suceder dos cosas: que los clientes no registren la nueva marca o que dejen de comprar la de alto precio para pasarse a la económica. De cualquier forma (o aun con una combinación de ambas) la productora (y hasta el canal) pierden facturación.

Si la empresa entendiese que el nuevo producto, por ser económico, requiere de un público distinto, saldría a buscar otra cadena de supermercados que aportase - 214 -

Comercialización con Canales de Distribución

el valor de tener una clientela adecuada al nuevo precio. En este ejemplo muy simplificado, si la productora de gaseosas, al expandir su línea expandiese su canal, pondría toda su fuerza en competir con otros proveedores de marcas económicas, en vez de canibalizar sus propias ventas de producto de alto precio.

Es importante que las decisiones de valor para la elección del canal sean conscientes y consistentes a través del tiempo, siguiendo los cambios que pueden darse en el mercado.

Valores del proveedor hacia el canal

Cuando un canal acepta una marca para distribuir, lo hace en general por razones que tienen que ver con el valor que esa marca representa, o el que la empresa es capaz de traer a la relación. Es importante entender estas razones, porque si con el tiempo las mismas cambian o desaparecen, el interés del canal puede disminuir, con la consecuente caída en ventas o en satisfacción de los clientes finales.

Estos valores aportados deben ser mantenidos, y eventualmente aumentados.

Por lo tanto, lo primero que hay que hacer es reconocerlos. Por ejemplo, si el canal elige la oferta de un proveedor en particular para distribuir debido al valor de marca de la misma, el proveedor debe mantener este atributo, o entender que el canal perderá foco si la marca se diluye, u otra marca competidora se fortalece en términos relativos.

Si el canal valora el llevar una marca particular en su portafolio, cualquier acción que permita al canal mostrar más esa marca será bien recibida; a cambio de esto es probable que se le pueda solicitar, por ejemplo, un esfuerzo en márgenes para mejorar las promociones. Otra posibilidad, simple de implementar, es proveerle elementos promocionales de la marca preferida a cambio de que otras marcas de los mismos productos tengan en su tienda una visibilidad menor. Un ejemplo común de este caso se da en bares y confiterías, en donde normalmente hay sillas o sombrillas promocionales de una marca, cuando en realidad en el local se venden varias de los mismos productos.

- 215 -

Ricardo H. Rodríguez

Saber aprovechar los valores por los cuales el canal elige la oferta de un proveedor es de alguna manera entender de qué vive, ya que si el canal elige una propuesta por un atributo particular, es porque este atributo está en el centro de su estrategia y por lo tanto alineado con sus objetivos y motivaciones.

Hay infinidad de valores que una marca puede ofrecer, desde calidad de oferta, posibilidad de reventa posterior de consumibles o accesorios, acceso a determinados círculos de consumo en donde el canal puede lograr otro tipo de negocios, etcétera.

Un buen análisis de fortalezas y debilidades de la empresa puede ayudar grandemente a entender cómo construir oferta de valor para el canal. Validar este análisis con el canal es fundamental para asegurarse que el autodiagnóstico es correcto. Cualquier estrategia o táctica comercial debe basarse luego, con el objetivo de capturar oportunidades, en estas fortalezas descubiertas. Por otro lado habrá que trabajar todas las debilidades encontradas, para mejorar la posición relativa.

Negocios colaterales del canal

Muchas veces, a pesar de estar en presencia de canales comerciales, el negocio del canal, o el valor para el canal, no está en la reventa del producto principal sino en otros.

El negocio de las impresoras para computadoras, por ejemplo, se ha transformado cada vez más en un negocio de consumibles. Las impresoras en sí cada vez cuestan menos, pero a su vez, los propios márgenes de los canales están presionados, no sólo porque el precio del producto baja, y por lo tanto el margen porcentual sobre el mismo reporta menos valor absoluto, sino también por la altísima competitividad de ese mercado.

Una vez comprada la impresora, la marca que la fabrica tiene asegurado el negocio de tinta para su marca. En los cartuchos y repuestos para la impresora la empresa fabricante recuperará el margen que no pudo cargar en el equipo. Para el canal pasa algo similar, venderá por cada impresora varios repuestos durante su vida útil, y entonces el valor absoluto de los márgenes de la operación, si se ve completa a lo largo del tiempo, se torna más atractivo.

- 216 -

Comercialización con Canales de Distribución

Pero a diferencia de la marca fabricante, el canal no tiene aseguradas las ventas de los repuestos, porque cada vez que el cliente quiera comprarlo puede ir a un canal diferente. Por otro lado, el canal puede tener un margen mejor en un servicio de rellenado de los repuestos que en la venta de cartuchos nuevos, inhibiendo así a la empresa fabricante del ingreso por la tinta, a menos que sea ella misma la que la comercialice.

Construir una estrategia correcta en este ejemplo tendrá que tener en cuenta el negocio colateral del canal en la venta y eventual rellenado de repuestos, de no ser así, puede terminar impactándose la venta de máquinas por no poder conseguir canales que quieran venderlas, si es que no pueden lucrar con el negocio colateral.

Lo mismo puede pasar con servicios de soporte post venta, que pueden ser los que dejan el margen real siendo que la venta del producto solo permite luego prestar el servicio. La empresa que fabrica y distribuye los productos a través del canal puede no tener que ver en absoluto con el servicio, pero si no se ocupa de promocionarlo, y de darle la importancia que tiene para su canal, este puede terminar perdiendo el interés en la venta ya que la misma de por sí no le presupone negocio.

Otro ejemplo se da en el caso de productos complementarios. Muchas ventas no valen la pena si sólo se considera el valor de los ítems en cuestión. El canal sólo se interesa si puede construir ofertas de varios productos que se venden en conjunto, pagando así los márgenes de la operación combinada por los costos de venta que se distribuyen entre todos los artículos. En casos como estos es necesario colaborar con las promociones o los modos de venta del conjunto, aunque no todos sean los más adecuados u oportunos, ya que si el combinado de productos no se vende, el ítem particular tampoco.

Una consideración muy importante a tener en cuenta en este último caso es el tamaño relativo de las empresas que participan de esta oferta complementaria.

Porque si algunas son muy grandes o agresivas, y las otras no, pueden presentarse problemas de seguimiento de unas a otras que terminen rompiendo o alterando el valor del conjunto.

Hay casos tal vez más extremos en los que el producto distribuido, mientras tenga algo que distribuir, termina siendo no relevante para el canal. Un ejemplo de situaciones como estas pueden ser las de empresas de financiación, que empujan cierta oferta de productos, pero que sólo ganan con la financiación de los productos.

- 217 -

Ricardo H. Rodríguez

El qué financiar es trivial, lo importante es poder conseguir un cliente que quiera pagar en cuotas. En casos como estos el canal elegirá qué distribuir en la medida en que los clientes estén dispuestos a comprar, que los ciclos de venta sean cortos, que los bienes tengan valor de reventa por si el crédito no se paga, etcétera, pero lo cierto es que un automóvil, una casa, un avión o una lancha es lo mismo.

El que quiera tener dentro de su red de canales un canal de este tipo, tiene que ayudarlo en lo posible a que las ventas sean financiadas. Puede publicitar por su cuenta los planes de financiación de su canal, puede referir a todos los prospectos que piensen en financiación a este canal, etcétera. Lo importante es que si el canal vive del negocio colateral, la empresa que pretenda distribuir por él debe tener en cuenta este negocio y apoyarlo. Cualquier promoción de descuento por pronto pago, en cambio, será como decirle al canal que vive de la financiación que su apoyo ya no es requerido.

Es realmente difícil poder plantearse la salud de la cadena de distribución desde un negocio que no es el propio, pero lo cierto es que en muchos casos el producto distribuido es para el canal sólo una excusa. En estas situaciones, en donde la vulnerabilidad de la relación es tan alta, tratar de entender el negocio colateral y colaborar en lo posible para mantenerlo es realmente importante.

Propuesta de valor para la relación

La propuesta de valor mutua debe ser, finalmente, coherente, debe incluir todo lo que el canal considera necesario, y debe tomar del canal, y remunerar al mismo, por lo que éste puede proveer a la relación.

Un mayorista puede tener varias capacidades, por ejemplo reventa a través de su cadena de canales, logística de entrega, capacidad financiera para administración del inventario y manejo del crédito a clientes, infraestructura para cobro, etcétera.

La relación entre ambas empresas, el fabricante y el canal, puede comenzar de esta forma aprovechando todos esos valores, suponiendo que los clientes en este inicio están ampliamente distribuidos. Pudiese ocurrir con el tiempo que, por alguna razón o tendencia de la industria, los clientes se concentren, sea porque algunas - 218 -

Comercialización con Canales de Distribución

empresas compran a otras, o porque aparecen entidades que compran en forma centralizada para varios clientes pequeños.

En esta nueva situación es probable que estos clientes mayores, o centrales de compra, pretendan una relación directa con el proveedor. La propuesta de valor mutua con el canal debe cambiar, ya que la gestión comercial distribuida no tiene sentido, y el eventual cobro a muchos clientes pequeños tampoco porque ahora hay pocos y grandes. Eso no implica que el canal no pueda seguir prestando el servicio de distribución y mantenimiento del inventario, que el proveedor no tuvo necesidad de haber desarrollado. Lo que sí implica es que no tiene sentido competir con el propio canal (si un cliente centralizado pidiese una cotización directa y otra al canal), y tampoco lo tiene en que el canal desperdicie recursos comerciales en procesos de compra centralizados, cuando su valor estaba justamente en lo contrario, la descentralización.

La propuesta de valor anterior, en el ejemplo, implicaba un margen por varias actividades, siendo una de ellas la comercialización. En el nuevo esquema, si se mantiene una comisión sobre los valores comprados a pesar de que ahora el proceso comercial se lleva en forma directa, es probable que el canal termine perdiendo interés ya que seguramente los precios han de bajar.

Tiene más sentido renegociar el esquema y basar la compensación por los valores que el canal sí puede seguir prestando, la distribución y el manejo del inventario. El cliente final puede haberse centralizado para la compra, pero no necesariamente para la entrega, que seguramente deba seguir haciéndose en los locales distribuidos.

En el nuevo esquema el canal puede terminar cobrando menos o más que antes, pero seguramente será más claro cuál es el valor prestado, cuál la compensación debida, y cuáles son los recursos que tiene que asignar. Es importante valorar los servicios que el canal sí puede prestar y compensarlos adecuadamente, ya que si la relación sigue establecida en razón a ventas, que en el nuevo esquema no van a ocurrir sino en forma directa, varias personas operativas dentro del canal pueden terminar con objetivos conflictivos con la forma de operar.

Si la relación sigue basada en un margen de reventa (o una comisión a partir de que la venta se haga en forma directa con alguna colaboración del canal), es probable que el encargado del proveedor, dentro del canal, sea personal de ventas, - 219 -

Ricardo H. Rodríguez

que tendrá tal vez dificultad para cumplir con sus objetivos comerciales, y que al no poder controlar el proceso comercial se frustrará o transformará en un estorbo. Como el canal ahora estaría focalizado en servicios de logística y distribución, es mejor aclarar esto, calcular la compensación por el esfuerzo de las áreas correctas, y mantener la relación operativa con los responsables del depósito y el área de entregas.

En casos como este, o en miles de otros provocados por industrias que mutan o cambian de forma de proveerse, mantener al canal con la propuesta de valor original no tiene sentido, pero tampoco es razonable descartarlo si puede seguir agregando algún valor a la oferta. Por ese motivo es importante entender cuáles son los valores del canal, y cuáles son sus motivaciones para dedicarse al negocio; para poder así repensar la relación cada vez que haga falta, alinear objetivos de las empresas en las nuevas situaciones, y encontrar los niveles operativos correctos para que el día a día de la relación sea viable.

- 220 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 221 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO VII

El canal de distribución es una empresa independiente y por lo tanto tiene sus propios objetivos, que si bien no deberían diferir mucho de los de la empresa que lo utiliza, pueden ser no totalmente compatibles, sea en dirección o en velocidad.

El canal, como toda empresa, busca seguramente maximizar las utilidades y el retorno de sus inversiones. Esto, que seguramente es lo mismo que busca su proveedor, puede hacer que ciertos objetivos de uno vayan, si no en contra, no necesariamente de la mano con los del otro.

Para que la relación con el canal sea sana se deben entender los objetivos y tiempos de ejecución del canal, y montar programas comerciales que los respeten; de otra forma la relación no será fructífera, y por lo tanto no durará en el tiempo.

La relación de la empresa con el canal se da en varios niveles, el directivo, el organizativo y el operativo. Todas las personas que trabajan en los diversos niveles tienen objetivos, y en cada caso conviene entenderlos para poder interactuar con ellos de manera que lo que se les solicita no vaya en contra de su logro.

Si se construyó una relación de canal basándose en principios correctos, el canal aporta valores y la empresa también, de ahí el interés mutuo. Una forma de asegurarse de que los objetivos son compatibles en el tiempo es no alejarse de estos valores que se consideraron importantes al establecer la relación, ya que si el negocio cambia y se solicita al canal cosas que están fuera de esos activos que se suponía iba a aportar, es probable que este no pueda cumplir.

Cambios en la forma de operar o adaptaciones al mercado, seguramente necesarias, deben reevaluarse a la luz de si el nuevo negocio o la nueva forma de llevarlo adelante está de acuerdo con los objetivos del canal.

- 222 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Por qué los objetivos de crecimiento del canal podrían no ir de la mano con objetivos de crecimiento de su proveedor?

2. El canal busca maximizar sus utilidades, por lo tanto deseará comprar del proveedor al menor precio posible. Por otra parte, el proveedor buscará, para lograr máximas utilidades, vender al mayor precio posible. ¿Tiene solución este dilema?

3. Si los empleados de una empresa cumplen sus objetivos, la empresa debería cumplir los suyos. ¿Por qué cree que en el corto plazo algunos objetivos individuales pueden parecer en contra de los de la compañía?

- 223 -

Ricardo H. Rodríguez

- 224 -

Comercialización con Canales de Distribución

VIII – Construcción de la estrategia de distribución con canales Se construye un canal de comercialización para unir, básicamente, al cliente con la oferta. Por lo tanto, para poder lograr esta reunión de la manera más adecuada y eficiente, debemos elegir canales que sean acordes y estén adecuados a las necesidades y particularidades tanto de la oferta (o de los productos y servicios que la componen) como del cliente, ya que con él es con quien se mantendrá la relación comercial (sea que este vaya a ser consumidor o usuario, o no; comprador o no).

De ninguna manera puede pensarse que cualquier canal es lo mismo, ya que ambas partes a ser unidas, cliente y oferta, presentan infinidad de variedades, y por lo tanto el canal apto para que estas partes se encuentren deberá adecuarse, en cada caso, a cada pareja particular.

Los clientes son distintos, los productos son distintos, aun para productos y clientes similares se aplican en algunos casos procesos de compra diferentes, o se requieren agregaciones de oferta diversas. Aparte de esto, en función de factores de las más variadas clases, hay clientes a los que hay que venderles, mientras otros simplemente compran, o varían su conducta en función del momento en que la compra se ha de llevar a cabo.

Para poder entonces encontrar esta mezcla de canales correcta se debe analizar cuidadosamente al cliente y su conducta, las diversas necesidades que puede tener de la oferta en cuestión en distintas ocasiones e incluso a lo largo de su vida, y de cómo compra dependiendo de diversas circunstancias que lo pueden influir. Por otra parte, debe analizarse también el producto o servicio en cuestión, y adecuar el canal a las particularidades concretas del mismo.

A continuación se revisarán los principales factores a ser analizados en este complejo escenario de combinación de elementos diferentes. Probablemente, los temas que se desarrollen no cubrirán todo el espectro posible de situaciones. Es importante, por tanto, ante cada situación puntual, revisar con profundidad si es que existen elementos adicionales a ser tenidos en cuenta. La construcción correcta del canal, y el poder desarrollar una estrategia comercial lo más amplia y exitosa posible, - 225 -

Ricardo H. Rodríguez

depende en gran medida de realizar a conciencia el análisis que se propone. Como ya se comentó, en un mundo en el cual la tecnología está cada vez más al alcance de todos y por lo tanto diferenciar productos ya no es sencillo, una fuente de ventaja competitiva importante es la creación de barreras de entrada a los mercados por la red comercial, bloqueando así la entrada de otros competidores, a costo razonable.

Elección del canal en función del cliente

Como se explicó en el Capítulo I, la palabra cliente se ha de utilizar en este texto para identificar a la persona, o entidad, con la que se tiene la relación comercial. Aparte de este rol de cliente, se encuentran los de consumidor (de bienes que se consumen con su uso, por ejemplo una hamburguesa) y usuario (de bienes que no se consumen con su uso, al menos no con el primero, por ejemplo un auto).

Consumidor o usuario pueden ser aparte clientes, (compra el auto para usarlo el mismo que va a la agencia, o la hamburguesa para comerla), o no. Si se compra algo para que lo consuma o use otra persona o entidad, estos roles están separados.

También se desarrollaron ideas sobre los roles de compradores, definiendo a estos como los que toman decisiones en el proceso de compra. Así es que se encuentran compradores técnicos (los que especifican el bien a comprar) y compradores económicos (los que determinan el presupuesto a ser dedicado a la compra). Estos roles pueden o no superponerse con los de cliente, y comprador o usuario.

En compras de ítems industriales, o entre empresas (B2B) estos roles normalmente se hallan separados. Hay un cliente con el que se negocia, que depende de compradores técnicos y económicos que le indican los parámetros que debe cumplir para la compra, y seguramente usuarios dentro de la empresa, distintos de él mismo, que consumirán o utilizarán los bienes y servicios comprados.

En compras hechas por consumidores y usuarios finales estos roles tienden a superponerse, pero aun aquí se encuentran muchas situaciones de roles desdoblados. El ejemplo más claro es cuando una persona va al supermercado y compra para todos los integrantes del grupo familiar.

- 226 -

Comercialización con Canales de Distribución

Todos estos roles deben ser tenidos en cuenta a la hora de elegir los canales que interactuarán con ellos. Primero que nada hay que entender cómo está compuesto el mapa de roles, quiénes los tienen, si están concentrados o desdoblados, quién toma la decisión de compra, quién influye en quién, etcétera.

Si en un cliente en particular hay un comprador técnico que tiene mucha influencia en la decisión, el canal que se utilice para atender a este cliente debe tener recursos adecuados para tratar con este comprador; de otra manera, si el canal que se utiliza no atiende esta necesidad, probablemente el producto nunca sea considerado por no adecuarse a los requerimientos del comprador.

Para simplificar el texto nos referiremos principalmente a cliente, sin embargo es importante aclarar que los análisis que hay que realizar deben practicarse sobre todos y cada uno de los roles, ya que siempre existen. El hecho de que se concentren en una sola persona o entidad no significa que no haya un rol de interacción (que tiene que ser adecuado), decisiones de precio, especificaciones (que tienen que ser satisfechas), etcétera, y por último un consumidor o usuario que experimentarán el producto o servicio, aunque todos sean el mismo. Algunos de estos aspectos pueden ser positivos, por ejemplo la interacción con el cliente en un restaurante puede ser muy buena, pero si al consumidor del almuerzo (la misma persona que el cliente) no le gusta el plato, de todas formas cliente y oferta no volverán a encontrarse.

1. Preguntas para entender al cliente Una aproximación inicial al cliente se hace preguntándose seis cuestiones básicas acerca del mismo, a saber:

a. Quién La primera pregunta relevante es quién es el cliente. Su edad, su condición social, sus motivaciones para la compra, etcétera. Es importante entender la demografía del cliente.

El cliente (en ese rol y en los demás) es una persona concreta, aun siendo empelado de una empresa para la cual ejerce ese rol. Entender a esa persona, entender sus gustos y necesidades, sus preocupaciones y presiones, permite poder - 227 -

Ricardo H. Rodríguez

acercarse al mismo con mejores oportunidades de ser escuchado, y eventualmente elegido.

Esta demografía es una de las principales bases para lo que en marketing da en llamarse segmentación, o sea la práctica de agrupar a clientes en distintos conjuntos con particularidades comunes, a fin de poder construir oferta para cada uno de esos grupos.

Un producto genérico, una camisa, puede ser ofrecida a un gran público. La segmentación permite diseñar y fabricar camisas adecuadas para gente que trabaja, y utiliza la camisa para vestir un traje y corbata, y otras para jóvenes que las utilizan para salir los fines de semana. La confección de las camisas e incluso sus materiales y costos pueden ser prácticamente idénticos, sin embargo, diferencias en los colores o en ciertos detalles de terminación hacen que unas sirvan para un segmento y otras para otro.

La segmentación permite diferenciar el producto, y consecuentemente su precio, para mejor atender a cada uno de los segmentos. Lo cierto es que estos segmentos están poblados por “quienes” no sólo tendrán diferencias de gusto en cuanto al producto, sino que aparte, seguramente, comprarán sus camisas en lugares diferentes.

La segmentación no sólo debe tener el cuenta la P de Producto. La segmentación debe aplicarse sobre las 4 P. La promoción para ambos segmentos será diferente, el precio probablemente también, y la Plaza, o sea el canal de distribución para cada segmento debe ser adecuado al mismo.

Este primer análisis del quién es fundamental para la decisión de canal. Incluso el producto, el precio y la promoción pueden ser idénticos, pero el canal variar en función del cliente.

La misma hamburguesa, con el mismo precio y promoción, puede ser ofrecida en locales con mesas y otras ventajas para los consumidores, como conexión inalámbrica de Internet, y también al paso en ventanillas sobre la calle para personas que no tienen tiempo de entrar al local, o en empaques preparados para comer en automóviles. Estos tres canales, local con mesas, venta al paso y venta a automovilistas, pueden incluso estar acomodados los tres en el mismo espacio físico, pero están dirigidos a tres clientes diferentes, y por lo tanto el entender que existen y

- 228 -

Comercialización con Canales de Distribución

que tienen necesidades y gustos diferentes permite presentarles ofertas más adecuadas.

El canal de por sí muchas veces segmenta. Un supermercado que vende por paquetes cerrados grandes cantidades a usuarios finales, tiene una clientela diferente (en alguna medida) a la de un supermercado que vende unidades sueltas.

Esta segmentación de usuarios de volumen versus usuarios individuales ofrece a cualquier producto, que se coloque en estas cadenas, dos universos diferentes de clientes.

En este caso, el esfuerzo de análisis del cliente lo hace el canal, la marca a ser distribuida puede variar el producto, o la promoción y el precio del mismo, o no. Lo que no tendría sentido es no distribuir a ambos segmentos si el producto es adecuado.

En nuestra opinión, el estudio de quién es el cliente está muy desarrollado en cuanto a producto y promoción, incluso podría decir que a precio, pero no lo está tanto en cuanto a canal. No cabe duda de que existan canales que pueden atender perfectamente a diversos segmentos, no sería racional decir que cada grupo de clientes debe tener canales específicos y exclusivos, sin embargo, muchas veces, teniendo esto en cuenta, se deja el tema totalmente de lado.

Diferenciar correctamente un producto por sus características físicas, incluso por la publicidad que se le hace, y luego venderlo en el mismo canal que otro sin esa diferenciación, es subestimar aspectos del estudio de clientes que son tan importantes como los relativos a características físicas o a motivadores de compra.

b. Qué (hacen con lo que compran) Otro aspecto a tener en cuenta para el cabal entendimiento del cliente es entender qué es lo que han de hacer con lo que compran, para qué lo compran.

Es evidentemente diferente un cliente que compra para usar a uno que compra para revender, o para utilizarlo dentro de un proceso industrial, etcétera. El canal para unos y otros clientes puede ser diferente si este uso que ha de hacerse del bien o servicio comprado es diverso.

Si alguien compra azúcar para llevar a su casa y cocinar o endulzar con ella, un empaque de pequeñas proporciones y un supermercado son la combinación correcta - 229 -

Ricardo H. Rodríguez

de oferta. Si la ha de utilizar para llevar a una panadería y cocinar con ella, ni el empaque pequeño ni el supermercado son la oferta adecuada.

Un aspecto interesante de qué se hace con lo comprado es cómo lo van a consumir. Aun el mismo cliente puede comprar el mismo producto en dos canales diferentes si la forma en que va a consumir el producto lo lleva a eso. La misma hamburguesa se vende congelada, en cajas de varias unidades en supermercados, a la misma persona que cuando está en un estadio deportivo la consume cocida entre dos panes en un local de venta al paso. El producto y la promoción no varían, el canal permite el consumo del mismo en dos versiones diferentes, debido a qué hace el cliente con el producto que compra.

Este análisis situacional de los patrones de consumo es una de las principales fuentes de análisis para asegurar la mayor cobertura posible del mercado. La capacidad de hacer que el cliente “encuentre” la oferta en todas las posibles situaciones que es capaz de consumir maximiza todas las otras inversiones realizadas, particularmente las promocionales y de marca.

c. Dónde Esta pregunta tiene que ver con la conducta del cliente en relación al proceso de compra. El cliente puede ir al local donde se presenta la oferta, o puede requerir que se lo visite. El cliente pude necesitar cierta información en su domicilio, o no.

Puede pretender o necesitar que el producto sea entregado a pesar de ir personalmente a adquirirlo. Puede requerir que lo comprado sea instalado por alguien con conocimiento, etcétera.

El dónde se llevará a cabo el proceso de compra, desde la pre-venta hasta la post-venta, hace que deba adecuarse el canal a esta necesidad. Pueden incluso ofrecerse diversos formatos, que tal vez sirvan al mismo cliente en situaciones diferentes. En algún momento el cliente puede ir a una tienda por determinado producto, pero en otro momento puede requerir que el mismo sea entregado en su domicilio, por ejemplo de noche.

Una cadena de farmacias que tiene locales a la calle, incluso tal vez con horario extendido, pero que de noche entrega a domicilio, está básicamente montando canales para dos modalidades de compra en las cuales el “dónde” es diverso, pudiendo estos canales ser independientes. Podría darse el caso de que los móviles - 230 -

Comercialización con Canales de Distribución

para la entrega nocturna sean los mismos que otro negocio utiliza durante el día para el mismo fin, entrega a domicilio, lo cuál permite compartir el costo de las mismas.

Adicionalmente, como para las entregas nocturnas el “dónde” se realiza la compra cambió (el local es un “dónde”, y el teléfono por el cual se realiza la compra que ha de ser entregada es otro), la cadena puede ofrecer sus productos a través del canal telefónico, al que sus clientes podrán acceder en realidad en cualquier momento (por ejemplo durante el día en sus oficinas), sabiendo que los productos se entregarán a la noche cuando ellos lleguen a sus hogares.

Una compañía que ofrezca un producto físico que conste de información (periódico, informe, etcétera) a sus clientes, en sus países de origen, puede ofrecerlo en forma virtual (resumida, por mensaje de texto, etcétera) cuando esos mismos clientes viajan al exterior. En este caso hay nuevamente canales diferentes para entregar el mismo contenido, dependiendo de dónde el cliente se encuentre en el momento de usar o consumir el producto o servicio en cuestión.

d. Cuándo Al preguntarse “cuándo”, debe contestarse lo relativo a patrones de consumo, relaciones de estacionalidad, si los procesos de compra son largos o cortos, etcétera.

El canal debe ser adecuado a estos tiempos que el cliente, dependiendo de quién sea, necesita para terminar el proceso.

El mismo producto puede ser comprado en forma impulsiva, un helado en un día de calor caminando por la calle, o planificada, un postre helado de la misma marca comprado en un supermercado para comer luego de una cena. Si bien en este ejemplo también se mezcla aquello de qué se va a hacer con lo comprado, el factor de impulsividad hace que se requiera un canal especial para atender esa posible necesidad.

Muchos

productos

son

vendidos

en

empaques

de

varias

unidades

especialmente diseñados para compras planificadas. Los mismos productos, en gran medida, pueden aprovechar el factor de impulsividad sólo por ser colocados en lugares en donde igualmente pueden consumirse, siempre y cuando estén disponibles (canal), y el empaque sea el correcto.

- 231 -

Ricardo H. Rodríguez

Este factor de impulsividad es un gran disparador para la búsqueda de canales no tradicionales, o sea lugares en los cuales difícilmente el cliente vaya a pensar en el producto, pero donde, sin embargo, lo compra si le es ofrecido.

El helado que se vende en empaques grandes para la compra planificada puede ofrecerse además de en la calle, los días de calor, en otros lugares en donde la impulsividad puede ser aprovechada, por ejemplo en una tienda de alquiler de películas, o en la heladera de la habitación de un hotel. En cada uno de estos casos ni siquiera se está tratando de ventas que al hacerse en un lugar inhiben a las otras, son todas independientes y fácilmente acumulables, permitiendo un incremento en el consumo solamente a razón de utilizar múltiples canales para ofrecer el mismo producto (tal vez sólo con pequeñas diferencias en el empaque), y aprovechando la misma promoción y publicidad.

e. Por qué En este rubro deben analizarse cuáles son los factores que influyen en la decisión. Qué cosas son importantes, ¿la marca?, ¿el precio?, ¿las especificaciones técnicas?, ¿es una compra influida por las modas?

Como en todos los casos, cada una de las respuestas puede modificar al producto, a la promoción, al precio, y obviamente al canal. Si el precio es importante entonces se buscará un canal que cargue el precio lo menos posible, con lo cual probablemente deba ser un canal de volumen, con la gran cantidad de implicaciones que esto significa. Otra opción es distribuir, si el producto o servicio lo permiten, por canales no tradicionales que no carguen nada al producto a cambio de obtener algún otro beneficio, como satisfacción del cliente, que el cliente entre en la tienda atraído por el producto no tradicional, etcétera.

El porqué un cliente compra algo tiene que ver también con qué necesidades ha de cubrir o debe cubrir la oferta, y cuáles necesidades adicionales pudieran cubrirse.

El canal es fundamental en este sentido, pensando en si hace falta integrar la oferta con algo adicional, financiación, entrega a domicilio, retiro de envases o unidades usadas, etcétera. Si el porqué compra conduce a entender mejor necesidades ampliadas, y esto lleva a su vez a mayores integraciones de valor, se abren caminos de distribución adicionales.

- 232 -

Comercialización con Canales de Distribución

Entender estos porqués permite construir mejor la oferta, no sólo desde lo propio, sino adicionalmente desde lo que el canal puede agregar o complementar para mejorar el valor hacia el cliente.

f.

Por qué no

Esta pregunta también es fundamental. Si se puede contestar el porqué no se compra lo ofrecido, sea porque se lo hace de la competencia o simplemente porque no se compra nada, se está ante los problemas a solucionar para ampliar el mercado.

Muchas veces un grupo de consumidores no compra por alguna razón tan simple que incorporarlos al mercado es prácticamente trivial. La moda es normalmente uno de esos factores, el peso (un equipo pesado es molesto), la gama de colores, etcétera. Un producto que tiene buena llegada al mercado de hombres pero no de mujeres puede no ser popular por temas como los recién mencionados.

Una gama de colores más amplia puede llamar la atención a las consumidoras, o un peso más adecuado a lo que ellas pueden cargar, etcétera.

Contestar el porqué no, muchas veces, resulta más revelador que contestar el resto de las preguntas. Las primeras cinco sirven normalmente para realizar ajustes a la oferta, mientras que esta última permite abrir nuevos segmentos.

Esta pregunta es siempre pertinente cuando se analizan mercados, pero cuando se la hace a la luz de intentar crear una cadena de distribución con canales toma una relevancia mayor. Por ejemplo: muchos clientes no compran porque la oferta no les llega; abrir un canal para que esta quede cerca de aquellos es una de las principales razones por las cuales comenzar a trabajar con canales.

Obviamente hay muchas más razones y formas, y en el cabal entendimiento del porqué un segmento o mercado no compra, es que está el verdadero valor agregado.

Habrá clientes que no compran porque no tienen el tiempo, para los cuales deberán montarse canales adecuados a sus necesidades (pequeñas tiendas en los lugares que sí tienen tiempo para frecuentar, venta a domicilio, etcétera). Otros no comprarán porque no tienen el dinero para poseer el bien, tal vez para estos haya que montar canales en donde puedan usarlo (alquiler, pago por uso, servicios prestados utilizando el bien en cuestión, etcétera). Habrá casos en que el

- 233 -

Ricardo H. Rodríguez

consumidor sólo se sentirá tentado a consumir si se encuentra en grupo, para estos habrá que ver de distribuir en los lugares de reunión de estas personas, etcétera.

La riqueza que puede hallarse en el análisis de la respuesta a esta pregunta es muy grande. Básicamente se monta una red de canales para cumplir mejor y más económicamente con uno de los pasos del ciclo comercial, y para agregar valor a la oferta que la empresa no puede agregar por sí misma. De entender por qué no compra un cliente debería poderse interpretar qué falta en la oferta o en la forma de relación, y si esto no puede proveerse en forma propia, hacerlo vía terceros que, como se ha venido sosteniendo, es una forma mucho más flexible, normalmente más eficiente, y con menor compromiso de inversión si la táctica no da resultado.

2. Motivadores de los clientes y el impacto en el canal Un tema muy importante a tener en cuenta con relación a los clientes es el de los diversos motivadores que pueden hacer que el proceso de compra se inicie. Hay canales que aprovechan mejor algunas motivaciones que otras, o que simplemente pueden excitar las mismas o canalizarlas para mejorar, acelerar, conducir, etcétera, la experiencia de compra.

Entre algunos de estos motivadores pueden encontrarse: 1. Fisiológicos. Como pueden ser hambre, sed, frío.

2. Psicológicos. Miedo, angustia, búsqueda de placer estético. Ejemplo: un teatro, o un museo, en donde el cliente va a buscar cierto placer producido por las obras allí presentadas, es un excelente canal para otros ítems que tengan que ver con esta motivación. Un teatro o un museo pueden ser canales “tradicionales” para grabaciones o reproducciones de lo que allí se presenta, y canal “no tradicional” para, por ejemplo, libros sobre artes.

3. Racionales. Compras que tienen que ver con algo que se racionaliza.

Ejemplo: hace frío, se necesita una bufanda.

4. Emocionales. La compra se produce por un factor no necesariamente racional. Ejemplo: a pesar de que pudiese hacer calor se compra una bufanda con los colores nacionales, e incluso se llega a pagar mucho más de lo que se pagaría por una normal, porque se concurre a un evento deportivo en el que el país en cuestión participa.

- 234 -

Comercialización con Canales de Distribución

5. Conscientes. Se sigue un proceso consciente para la toma de decisión.

Canales que ayuden a realizar este proceso con buena pre-venta serán apreciados por los clientes.

6. Inconscientes. Por motivos que no se tienen en claro desde lo racional, como por ejemplo influencias de la publicidad, o de los grupos de pertenencia; se compra algo porque se siente que ese ítem debe ser obtenido para “pertenecer”.

7. Positivos. Cosas que se compran pensando en disfrutarlas. Ejemplo: un terreno en un club donde se construirá una casa de fin de semana.

8. Negativos. Cosas que se compran porque no queda más remedio. Ejemplo: un terreno en un cementerio privado.

Todos estos motivadores hacen que las condiciones de compra varíen, los precios puedan ser distintos, y las formas de ejecutar la compra puedan ser diversas.

Esto debe tenerse en cuenta indefectiblemente a la hora de diseñar el producto, la promoción, y el canal.

Es evidente que hay similitudes en la venta de un terreno, independientemente del uso que vaya a dársele, pero si en algunos casos las motivaciones son positivas, y en otras negativas, hay que tenerlas en cuenta, porque definitivamente no pueden venderse en el mismo lugar y bajo las mismas circunstancias.

No es cuestión solamente de que la decoración del local, y que la presencia de los que atienden sean acordes, sino que todo el circuito comercial para vender terrenos en clubes o en cementerios privados, y por sobre todo los posibles canales no tradicionales, deban ser completamente diferentes.

Cuando las motivaciones son emocionales, o incluso psicológicas, todo el desarrollo de un canal en donde se pueda aprovechar la venta espontánea es fundamental. No tanto así cuando los factores que deciden la compra son racionales.

El hecho de poder reforzar la motivación, o canalizarla, puede ayudar a concretar más ventas, a mejorar los márgenes, etcétera. La actuación del canal, que debe acompañar el proceso de compra, o acelerarlo en el caso de que esto sea posible, es importante para mejorar la posibilidad de una decisión.

- 235 -

Ricardo H. Rodríguez

3. Factores que influyen en la conducta de compra Aparte de los motivadores, que en general van asociados a un tipo de producto o a un proceso de compra, existen factores adicionales que pueden ayudar a tomar la decisión o a acelerarla.

Estos factores son en general externos, y en muchos casos aleatorios. El canal puede producirlos o aprovecharlos, o se puede pensar en ellos como eventuales razones para montar un canal que los aproveche.

Algunos de estos factores que influyen en la conducta de compra son los que se listan a continuación: 1. Sociales. Se toman en cuenta para cumplir con estándares de los grupos en los cuales el cliente se relacione. Los clubes, por ejemplo, en los cuales sus socios comparten determinados momentos, pueden servir como canales para ciertos ítems que la gente se ve más orientada a consumir si está con sus grupos de pertenencia.

2. Personales. Tienen que ver con la persona en sí, pueden estar relacionados al estilo de vida (vida sana, gusto por los deportes de riesgo), a la personalidad (timidez, extroversión), etcétera. Tiendas especializadas en este tipo de segmentaciones pueden ser mucho más efectivas que tiendas de tipo general. Si aparte de esto los ítems a comercializar son asociados a ciertas características personales (talla, edad), canales especializados son buenas rutas.

3. Situacionales. Estos factores tienen que ver con la situación en la que la compra se realiza. Aprovechar el momento, por ejemplo una exposición de automóviles para ofrecer ítems relacionados con los mismos, es una forma de capitalizar la situación a la que el cliente está expuesto, ya que puede el vendedor dirigirse a una audiencia con un interés particular conocido por estar en la exposición de referencia.

4. Complejidad del proceso en sí mismo. Cuando el proceso de compra es complejo, automáticamente el comprador se siente en una situación especial que debe ser atendida correctamente. Canales que tiendan a suavizar el proceso, o a simplificarlo, como pueden ser canales personales influenciadores, o canales que tengan un proceso de venta consultivo (que - 236 -

Comercialización con Canales de Distribución

le permita al cliente sentirse más cómodo y más entendido), pueden ser mejores opciones que otras tipo autoservicio.

5. Temporales. Estos factores tienen que ver con que ciertas compras se hacen en determinadas épocas del año, o de un período dado. Pueden ser factores estacionales, relativos a fiestas, etcétera. En estas situaciones también los canales deben responder adecuadamente para incitar, o exaltar, el factor temporal, y aprovechar así el mismo. La elección de la geografía del canal se torna importante en estos casos, ya que en función de dichos factores la gente cambia de lugar (verano Æ playa).

6. Destino. El destino de la compra cambia muchas veces el proceso. Si el ítem comprado es para regalo, para uso propio, etcétera. El poder manejar esta situación con un canal diferencial puede ser un poco más complicado, pero definitivamente es un factor a tener en cuenta. Tiendas de flores cerca de un cementerio tienen una dinámica distinta que portales de Internet que también venden flores, pero con entrega a domicilio para ocasiones especiales como aniversarios, cumpleaños, etcétera. Realmente, en el caso recién mencionado, el canal virtual y el físico pueden ser del mismo proveedor de flores, y la mercadería ser básicamente idéntica.

7. Psicológicos. Aquí se abre también un gran tema con muchas vertientes, pero factores como las creencias, actitudes ante determinado tema, etcétera, pueden ser factores psicológicos que condicionen procesos de compra y requieran de canales con particularidades diferenciales. Últimamente, por ejemplo, se ha popularizado la venta de comida kosher, no solamente como un tipo de comida que fue producida y preparada siguiendo ciertas reglas que la hacen apta para su ingesta según normas de la religión judía, sino también como comida sana, orgánica y que garantiza cierto nivel de salubridad y pureza. Este mismo producto, vendido bajo la creencia religiosa utilizará un canal, y probablemente otro para ser comercializada a los no religiosos que la prefieren por su creencia en la ingesta de ítems orgánicos como base de su alimentación.

Estos factores, y tal vez algunos que no fueron listados, ayudan a entender más al cliente y, eventualmente, a poder aprovechar mejor todas las oportunidades de acercarle la oferta para que pueda adquirirla, no sólo bajo los modos básicos, sino

- 237 -

Ricardo H. Rodríguez

también en los momentos y lugares en donde pueda hacerlo por el sólo hecho de encontrar un canal disponible.

4. Cliente persona versus cliente empresa Las diferencias entre cliente persona y cliente empresa son muy numerosas.

Evidentemente cuando se le vende a una empresa se trata con una organización, y no ya con un individuo. Si bien las organizaciones están formadas por personas, éstas, al no actuar en nombre propio, tienen comportamientos diferentes de los que demuestran cuando lo hacen por sí mismas. El presupuesto no es propio sino de otro, el bien no será usado a título personal sino para la empresa, etcétera.

Los canales para vender a empresas son, en algunos casos, similares a los que venden a personas. Es muy probable que una empresa pequeña, que necesite comprar ítems de limpieza para su oficina, mande a la persona que asea las instalaciones a comprar al supermercado más cercano los elementos necesarios.

Este, sin embargo, no es el caso más común, y aunque lo fuere no es el más relevante, ya que este tipo de compras serán sólo las menos críticas para la empresa.

En la mayoría de las situaciones, los canales para atender a empresas son totalmente diferentes, requieren de capacidades diversas a las que los canales para personas desarrollan.

Gran parte de estas diferencias en el canal tienen que ver con que las formas de comprar y con los usos que se le da a lo comprado, cuando se compara una empresa con una persona.

Algunas de esas diferencias se listan a continuación: 1. Demanda derivada. En general, la demanda de las empresas no es para consumo de lo comprado, sino para utilizarlo en su proceso de transformación en la producción de otros bienes y servicios. Las empresas no compran sólo porque un ítem en particular les guste sino porque les resulta útil, y aparte porque les mejora su margen o les permite incrementar sus ganancias.

Al ser derivada, la demanda de lo que compran depende de la demanda de lo que venden; si su mercado se reduce, sus compras se reducirán también.

- 238 -

Comercialización con Canales de Distribución

El mercado de su producto puede estar en alza, pero si la empresa es un mal competidor, de todas formas su demanda se reducirá, y sus proveedores no podrán aprovechar el alza de mercado. El hecho de que la demanda sea derivada tiene muchas implicaciones, y esto hace que los canales que atienden este tipo de empresas tengan dinámicas de venta diferentes a las que venden para consumo final.

2. Demanda más inelástica. Al ser un componente de una oferta mayor, no es necesariamente tan sustituible como sí lo es un ítem de consumo. Si el precio de una gaseosa aumenta, los consumidores pueden con relativa facilidad cambiar de marca por la que no aumentó. Si el precio de un aceite que se usa para un proceso industrial aumenta, habrá que ver qué tan sencillo es reemplazarlo en función de las especificaciones que presenten los productos de competencia, o los contratos de provisión firmados con el proveedor original. De la misma manera, los efectos de la publicidad en este tipo de relaciones no tiene el mismo efecto que en el mercado de personas, un aumento en la publicidad puede no representar nada en la demanda. Un canal que entiende esta dinámica juega con reglas deferentes a las que se utilizan en los mercados de consumo.

3. Demanda y oferta concentrada. En general son pocos clientes, y grandes, y normalmente también son pocos los proveedores, lo cual produce una dinámica de dependencias mutuas interesante. Si bien en este tipo de mercados las ofertas no son públicas (no hay una góndola donde ir a ver el precio de la competencia), como los jugadores tienden a ser pocos, de todos modos, los que hacen el esfuerzo logran saber cómo juega cada uno.

La concentración de oferta y demanda es una regla de juego muy distinta cuando se habla de canales y mercados empresariales, en comparación con los mercados y canales de consumo.

4. Demanda de volúmenes altos. En general las compras de empresas son por cantidades grandes de los productos en cuestión, sea por entregas de muchas unidades o por contratos de provisión por períodos prolongados.

Los canales que operen en este tipo de relaciones tienen que tener las espaldas financieras, y las capacidades de manejo de inventarios o precios, como para poder cumplir con los volúmenes requeridos.

- 239 -

Ricardo H. Rodríguez

5. La relación con el comprador es estrecha. En general el comprador y el vendedor se conocen, no como en el mercado de consumo, por lo tanto la capacidad de relación de largo plazo es importante en canales que atienden empresas. En mercados empresariales se habla más de relaciones One to One (uno a uno), o One to Few (uno a pocos, o uno a algunos), mientras que en los mercados de consumo las relaciones, las ofertas y las presentaciones son del tipo One to Many (uno a muchos). Esto requiere de grandes diferencias en las inversiones que se realizan, por ejemplo, en fuerza de ventas, en recursos de atención a clientes, en capacidad de procesamiento de transacciones, etcétera.

6. El proceso de compra es normalmente más largo. Esto tiene implicaciones fuertes en los flujos de caja de las empresas que comercializan en mercados de este tipo. Es muy extraño encontrar una empresa que vaya a comprar en forma impulsiva, de hecho, para evitar esto, que en una compañía no sería aceptable, se desarrollan en muchos casos procesos y procedimientos que traban concientemente el proceso de compras. La idea es que nadie pueda comprar (sobre todo si es un ítem de alto valor o crítico para la empresa en cuestión) sin que por lo menos dos funcionarios de la empresa estén al tanto de la compra. Este control cruzado supone una mayor transparencia, y debería proporcionarle a la empresa una garantía de que compra bien y barato, o dentro de los parámetros que define.

7. Los criterios de compra tienden a ser racionales. En demanda empresarial, si bien hay personas involucradas, los factores sociales, o las motivaciones emocionales o psicológicas tienden a minimizarse o desaparecer. Esto se consigue en general haciendo que los procesos de compra terminen en decisiones colegiadas, en las cuales varios funcionarios deben aprobar las compras, y por lo tanto los criterios racionales tienden a primar. Los canales empresariales están mucho más preparados para trabajar sobre este tipo de justificaciones que para provocar motivaciones o aprovechar momentos de sensibilidad. Lo antedicho hace que en compras de empresas, en general, tienda a considerarse más el efecto de la oferta global, el costo de uso en el período de vida útil (mantenimiento, consumibles, etcétera) y no tan sólo el de adquisición, los servicios posteriores a la venta, etcétera.

- 240 -

Comercialización con Canales de Distribución

La Figura 8.1 resume alguna de las diferencias que se encuentran en las cuatro variables de la mezcla de marketing cuando se adaptan a relaciones empresariales.

Los canales, obviamente, deben adecuarse a estos cambios.

Producto: Ampliado / Servicios / Diseños especiales / Empaques personalizados / Producto para el cliente del cliente

Precio Financiación / Condiciones de pago / Calce con condiciones de venta del cliente al suyo / Contratos globales por proceso de compra centralizado

Promoción

Plaza

Venta consultiva / One to One – One to Few / Catálogos personalizados / Trabajo cooperativo con el cliente / Procesos de venta largos

Manejo de inventario en función del cliente / Producción en las instalaciones del cliente / En general se va hacia el cliente, este no viene

Figura 8.1: Adaptaciones a las 4 P de la mezcla de marketing para mercados empresariales.

Elección del canal en función de las edades del cliente

Si bien éste no deja de ser un tema que forma parte de la demografía del cliente, que se desarrolló al preguntar ¿quién es el cliente?, vale la pena considerarlo por separado.

El mismo cliente va evolucionando con el tiempo, y no es lo mismo venderle caramelos a un niño que venderle los mismos caramelos a esa persona en rol de padre.

Una de las reglas más básicas del marketing es que el costo de retener un cliente, o sea de lograr que alguien que ya probó vuelva a comprar, es mucho más económico que conseguir un cliente nuevo. Esto hace que las empresas, cada vez más temprano, deseen captar consumidores y hacerlos fieles a sus marcas. De esta forma el costo de captación de clientes podrá diluirse en una vida “útil” de la relación comercial durante un período mayor.

- 241 -

Ricardo H. Rodríguez

El entender y manejar una estrategia de este tipo hace que necesariamente el producto deba evolucionar con el cliente; o al menos, bajo el mismo paraguas de marca, la empresa ofrezca diversos productos adecuados a las edades de los consumidores o usuarios. Esto, en realidad, también aplica al sexo. Si una empresa logró que una familia sea fiel a un producto, y esa familia tiene integrantes femeninos y masculinos, la extensión de línea para ofrecer productos diferenciados a ambos integrantes del grupo familiar es una estrategia válida. Aplicar correctamente este tipo de acciones no sólo implica adecuar el producto, y eventualmente la promoción, sino que también tiene sentido hacerlo, eventualmente, sobre el canal.

Una empresa que fabrica implementos para rasurarse puede captar jóvenes con un producto económico y descartable. Para cuando ese joven crezca tal vez pueda ofrecerle algo un poco más caro pero de mejor calidad, incluso algo más apreciable desde lo estético o, por qué no, eventualmente de lujo (mangos de materiales nobles para repuestos descartables). Los canales para vender esos productos (incluso la versión en color rosado para las damas de la familia) pueden ser, para parte del volumen, los mismos. Pero el producto para jóvenes puede aparte estar disponible en lugares donde mayormente los jóvenes asisten (kioscos de las universidades donde estudian), y el orientado a estética o lujo en tiendas de otro tipo (perfumerías o casas de ropa y accesorios para caballeros), aparte de la versión rosada en tiendas de cuidado personal o de lencería para damas.

Si bien, como se comentó, la edad no es más que un factor demográfico, es importante entender este tema no sólo como uno de segmentación para la primera relación comercial, sino como uno que acompaña al cliente durante todo el tiempo que podamos mantener la relación comercial con él o ella. Esto no solo aplica a personas, las empresas también van “creciendo”, y no es lo mismo venderle o relacionarse con una naciente (sin crédito, sin historia y sin clientes), que con una que ya lleva años en el mercado. En el caso de las empresas, adicionalmente, la edad no siempre hace que crezcan; algunas, con el paso del tiempo, se hacen más pequeñas (por razones de mercado o de competencia), la adaptación de la relación a los tamaños relativos, o a las edades de los clientes empresariales, es tan importante como la que debe hacerse al tratar con personas.

Muchas empresas sólo promocionan, o tratan a sus clientes, como si cada venta fuese la primera, con un costo en este rubro sensiblemente mayor que si reconocieran (en el caso en el que esto sea posible) a los clientes con los que ya se - 242 -

Comercialización con Canales de Distribución

estableció una relación comercial. La creación de un canal que tome en cuenta estas evoluciones, y pueda ir acompañando las cambiantes necesidades del cliente o las transiciones que el mismo va haciendo a lo largo de su vida, será más adecuado y rendirá mejor que uno que no lo tenga en cuenta.

Elección del canal en función de si el cliente compra o hay que venderle

Una de las grandes divisiones, luego de tener en cuenta las posibles combinaciones de cliente y oferta, es la de canales que deben salir a vender, versus aquellos a los que el cliente va a comprar.

Si bien en general los canales que atienden empresas deben realizar ventas proactivas, y los que atienden personas reciben clientes que compran, también hay ítems que son vendidos a particulares; y empresas que, sin que nadie les ofrezca nada proactivamente, compran lo que necesitan para producir o transformar y hacer su negocio. La gran diferencia entre este tipo de canales es que uno tiene que tener una fuerza de ventas y el otro no.

Dependiendo de qué sea lo que haya que vender, la fuerza de ventas tendrá diversas características, deberá ser entrenada, tendrá que tener un sistema de incentivos acordes a los objetivos comerciales, en pocas palabras, habrá toda una dinámica de manejo de fuerza de ventas a tener en cuenta, que llevaría otro libro para poder ser explicada. Lo importante, a los efectos de este trabajo, es que si la combinación oferta-cliente requiere ser vendida, la elección del canal tiene que ser acorde con este modelo que, en general, es llamado en inglés Push Model (modelo de empujar, porque se “empuja” la oferta hacia el mercado a través de la fuerza de ventas).

La otra opción es que la pareja oferta-cliente sea comprada, o sea que el cliente, por sus propios medios, vaya a una tienda, llame por teléfono u ordene o solicite el producto o servicio en cuestión a través de un correo, un mensaje de texto, una página Web, etcétera. Un canal preparado para este tipo de interacción tiene una estructura diferente a la del que se acaba de comentar. En general tiene locales, o al menos inventario disponible. No tienen una fuerza de ventas, al menos no una - 243 -

Ricardo H. Rodríguez

proactiva, si bien pueden tener en sus tiendas personas que asesoren o ayuden a que el cliente que entró en la tienda se decida por un producto u otro.

En casos como estos, el factor de promoción y publicidad es en general mayor que en el caso del Push Model, ya que aquí no hay un vendedor para explicar el por qué hay que comprar. El “convencimiento” debe hacerse vía publicidad, y esta debe ser tan buena que logre que el cliente se decida y realice la compra, muchas veces, sin que ninguna persona lo atienda. Este modelo se denomina, también en inglés, Pull Model (o modelo de tirar, ya que a través de la publicidad se “tira” del mercado, como si se atara al cliente con una cuerda y se tirase de él para que se acerque a una tienda).

Puede darse el caso de ítems que no tengan publicidad en el sentido tradicional, o al menos no intensiva, pero, en un modelo Pull, el producto o servicio en cuestión tiene que estar al menos expuesto (como forma básica de publicidad), como mínimo en una vidriera, o en una página Web. El éxito de un modelo de esta naturaleza depende de que el cliente sepa que lo ofrecido existe, y si nadie se lo cuenta, o la oferta no esta exhibida, no hay forma de que pueda ser conocida y por lo tanto comprada. Esto no es así en el modelo Push. El principal valor de la fuerza de ventas es, justamente, hacer conocer la oferta que podría no ser expuesta al mercado por ningún otro medio.

Canales adecuados a un modelo de Pull tienen particularidades y dinámicas de venta muy diferentes a los adecuados para Push. Esto no significa que si hay que vender proactivamente no deba o pueda hacerse publicidad, o que si se está “tirando” del mercado la empresa productora sea la única que deba necesariamente hacerla.

La publicidad la puede hacer directamente el canal (en este caso seguramente el margen bruto será mayor). También se verifica que el canal o la empresa que operan “empujando” sobre el mercado pueden apoyar su proceso de ventas proactiva publicitando la oferta. Pero en ambos casos, si bien lo básico se puede complementar, hay cosas que no pueden faltar: 1. Un canal para Push Model debe tener fuerza de ventas adecuada. El canal “sale” a vender, por lo tanto debe contar con personal que ejecute esa función en forma preactiva. No sólo personal comercial, si la venta requiere

- 244 -

Comercialización con Canales de Distribución

de alguna capacidad adicional (técnica, financiera, etcétera), la empresa debe tenerla o tercerizarla de alguna forma.

2. Un canal que opere en un Pull Model requiere de publicidad en alguna medida, al igual que de un lugar en donde el cliente pueda dirigirse para comprar (sea este físico, telefónico, o virtual).

Elección del canal para cuando el cliente “sale” (por estar decidido) a comprar, versus cuando “podría” comprar

Cuando el cliente sale a comprar, o sea cuando se entiende que hay un proceso de compra formal, el canal es uno. Probablemente el tradicional, aunque tal vez algún canal no tradicional se pueda usar.

Cuando un cliente, a fin de una temporada del año, sale a comprar ropa, el canal tradicional será una tienda afín, o incluso algún canal no tradicional de ítems complementarios, podría ser una zapatería, en donde también se ofrezcan ciertas prendas que pudiesen hacer juego con los zapatos o botas.

En el ejemplo anterior el proceso de compra está, de alguna manera, declarado.

El comprador y el oferente conocen de la posible situación de compra.

Lo cierto es que el cliente no sólo adquiere un producto o servicio cuando se decide a comprar, muchas veces puede comprar sin haber pensado que iba a hacerlo. Pensar en canales de este tipo, o sea lugares en donde el cliente podría comprar a pesar de no haberlo planificado, mejora la cobertura y ayuda a competir en mejores condiciones, ya que en ese canal donde el cliente podría comprar, es probable que no haya sino una marca ofertada.

No se trata solamente de la compra espontánea, o sea algo que se compra porque simplemente pone a la vista. Puede ser un proceso de venta que sea estructurado, pero que se lleve a cabo en lugares o situaciones en donde el cliente no pensaba, o no había planificado comprar.

Siguiendo con el ejemplo de la ropa, tal vez se puede pensar que en un lugar donde se practica un deporte, una cancha de golf, se ofrezcan ciertas prendas para - 245 -

Ricardo H. Rodríguez

utilizar durante el juego. En este caso, la oficina donde se paga la salida se transforma en un canal de ropa, tratando de aprovechar la venta espontánea. Si se quiere ser más proactivo en la venta, no sólo se puede colocar un stand con accesorios, sino que se puede pensar en colocar promotores, y hacer un proceso de venta en el que la oferta no solamente esté a la vista.

Estas situaciones, en las que el cliente no salió a comprar ropa, pero podría comprarla, complementan la oferta, como ya se mencionó, y son muy buenas oportunidades para lograr una mejor exposición que en un canal diseñado para procesos de compra premeditados.

Elección del canal en función del producto

El producto o servicio en sí es tan determinante en la elección del canal como lo es el cliente.

Así como hay grandes variedades y muchas versiones de clientes, y formas y momentos en los que estos compran, también hay infinidad de opciones de productos y servicios, que pueden ser adquiridos, o son requeridos, en diversas oportunidades y ocasiones.

Se enumeran aquí algunas de las posibles categorías por las cuales pueden diferenciarse los productos y servicios, y en función de las cuales habrá que encontrar canales adecuados a estas diferencias.

1. Simple o complejo Esta es una categoría de diferenciación básica, pero no por eso menos importante. No es lo mismo vender y entregar un disco de música que un concierto en vivo. El productor y los intérpretes de ambos productos pueden ser los mismos, pero el proceso de producción, y el lugar y forma en que se entrega uno y otro contenido son notablemente diversos. Productos simples tienden a ser entregados en canales de autoservicio, aunque hay excepciones. Productos complejos requieren

- 246 -

Comercialización con Canales de Distribución

de canales con capacidades especiales, como en el caso del ejemplo puede ser un teatro.

2. Caro o barato Esta diferencia no necesariamente es importante, ya que en un supermercado puede venderse desde una lata de gaseosa hasta una computadora, pero lo cierto es que las rotaciones de ambos productos y lo que representan para el canal en términos de facturación por metro cuadrado y de días en inventario son totalmente diferentes.

Canales que tienden a rotar ítems de bajo precio tienen particularidades, como márgenes adecuados, clientela que llega con cierto poder de compra, o al menos con cierta idea de cuánto va a gastar, etcétera. Alterar esa dinámica colocando en la tienda ítems de precios elevados puede no llevar a una buena experiencia por falta de adecuación de estas dinámicas

3. Estándar o a medida Este sí es un ítem que no tiene prácticamente posibilidad de ser ignorado.

Puede pensarse en un artículo de vestimenta que sólo viene en tres talles versus un traje o vestido a medida. Cuando los productos tienen que terminar de fabricarse a medida del cliente, el canal tiene que tener capacidades importantes para lograr dicho cometido.

Un canal que vende productos a medida, por ejemplo un sastre o una modista que revende diseños o telas especiales a través de sus confecciones, puede también vender ítems estándar como botones o cierres a cremallera. Es más difícil que se dé la situación inversa, o sea que una tienda que lleva inventario de partes estándar tenga una sección de creación de productos a medida. Esto puede darse en algunos casos como agregación de oferta, pensando en que la tienda que vende ropa en tres talles revende el servicio de ajuste de un sastre (un negocio aparte, del cual la tienda es en realidad sólo canal), o también como servicio adicional para satisfacción de la clientela (una farmacia que aparte de ítems estándar de laboratorio prepara algunas recetas magistrales, aunque eso sea mínimo dentro de su volumen de negocio).

- 247 -

Ricardo H. Rodríguez

4. Parte de una oferta mayor, o adquirible por sí solo Hay ítems que pueden venderse por sí mismos, independientemente de que la persona que compra lleve además otros en su compra. En estos casos, el hecho de que el canal ofrezca varios productos y servicios a la vez (canal multi-producto) puede ser una ventaja, ya que el cliente estará más satisfecho por ahorrar tiempo en su proceso de compra, pero no es indispensable.

En otros casos, por ejemplo un plato de comida en un restaurante, el agregado puede ser sólo parte de una oferta mayor, en la cual hay por lo menos una bebida, pero además puede haber otros platos como entradas y postres, y también infusiones u otros adicionales.

Los canales que son adecuados para vender productos combinados por necesidad de la oferta, no por simple acumulación de ítems en un carrito de compras, tienen que tener capacidades especiales. En este caso, nuevamente, un canal que puede combinar diversos elementos para presentar como un todo al cliente puede vender también ítems sueltos, mientras que un canal que esté diseñado para vender cosas por separado no necesariamente tendrá las capacidades de combinar.

La coordinación de los ítems a ser combinados, y la convivencia de las empresas que los proveen bajo un mismo canal, puede muchas veces trabajarse para simplificar los procesos y hacer de esta manera la oferta más fuerte. La elección de un canal que debe combinar productos para armar una oferta mayor es delicada, porque la elección de las empresas que han de combinarse para formar el producto final son muchas veces decisión del canal, y esto puede afectar a la imagen y los volúmenes de todos los involucrados. De una u otra forma, la decisión del canal y la suerte (calidad, precio, situación competitiva) de cada una de las empresas, afecta a las demás.

5. Productos terminados o que requieren de un proceso en el local para ser entregados Este podría llegar a considerarse un caso especial del apartado anterior. Un producto terminado, o sea listo para entregar, puede en general venderse por sí, aunque haya excepciones. Los otros, los que precisan de un proceso en el local para - 248 -

Comercialización con Canales de Distribución

ser entregados, tienen una dinámica diferente y por lo tanto requieren de canales especiales.

Volviendo al ejemplo de la comida en el restaurante, la botella de vino que en él se vende es un producto terminado, y como tal puede venderse por sí misma más allá de que en el restaurante se abra y sirva la botella. El trozo de carne que va en el plato de comida, en cambio, no es un producto terminado, ya que debe asarse para ser servido, o las papas que acompañan a la carne deben ser peladas y cocinadas para formar parte del producto final. Un trozo de carne crudo puede comercializarse en una carnicería, y las papas con piel y sin freír en una verdulería, pero para servirlas como plato de comida deben pasar por una transformación que se lleva a cabo en un canal con capacidades especiales de terminación de la oferta, como un restaurante.

Aquellos canales en los cuales los productos se procesan son muy buenos para ser utilizados como canales no tradicionales en un inicio. Consumir en lugares en los cuales se vende procesado algo que normalmente el cliente debería comprar y procesar en su hogar sirve como forma de “entrenamiento”, permitiendo al futuro cliente probar el producto o servicio sin tener que hacer la compra completa.

Los restaurantes, por ejemplo, son lugares que se utilizan mucho para introducir sabores nuevos a través de platos, que al popularizarse hacen viable la venta de los ingredientes en supermercados o tiendas especializadas en ingredientes.

Hoteles, en donde productos o servicios son entregados “procesados” dentro del servicio de hospedaje, permiten también al cliente tener una idea de lo que ese producto o servicio podría reportarle si lo compra directamente. Ejemplos de estos últimos pueden ser máquinas dentro de los gimnasios de los hoteles, o servicios de masajes de alguna cadena de este tipo que tenga una representación en el establecimiento, equipamiento como computadoras, impresoras o equipos de audio y video dentro de las habitaciones, etcétera.

6. Productos que el cliente puede retirar o productos que requieren entrega a domicilio Esta categoría, a priori, es más sencilla. Las dimensiones del producto a entregar muchas veces piden un canal con ciertas capacidades versus otro que no las tenga.

- 249 -

Ricardo H. Rodríguez

En realidad, este tipo de cuidado tiene que ver con cualquier aspecto logístico complejo, como puede ser la capacidad de importar o exportar bienes, coordinar entregas complejas por volumen o por dificultad de manejo del producto en cuestión, incluso por horario de entrega.

No nos estamos necesariamente refiriendo a productos de consumo entregados en el hogar, sino particularmente a bienes industriales que requieren de un manejo y logística especial por sus características físicas o de manejo.

7. Que requiere servicios para ser utilizado o no Si el producto vendido debe ser instalado (una cocina), o el usuario debe recibir entrenamiento para utilizarlo (algún equipo médico de cierta complejidad que requiere de técnicos entrenados para manejarlo), u otros servicios, ya sean de postventa, mantenimiento, puesta a punto, etcétera, el canal seleccionado debe poseer estas capacidades, ver estos servicios como negocio, o de lo contrario la empresa proveedora del equipo debe montar la infraestructura o seleccionar canales de servicio que completen la oferta.

Es importante que el canal que vaya a prestar los servicios lo vea como negocio. En muchos casos, sea la instalación, o el mismo entrenamiento de los usuarios, es más visto como un mal necesario que como una oportunidad de negocio.

La experiencia demuestra que es vital entender qué canales están de qué lado, y dar preferencia a los que lo ven como negocio, ya que la calidad y la disponibilidad de los que lo ven como mal necesario, tarde o temprano lastimará a la oferta completa. En el caso de que un canal sólo quiera quedarse con el tema comercial, despreciando los servicios, es preferible complementarlo con un canal dedicado a ellos, antes que forzar al primero a ofrecerlos.

8. Productos que requieren de grandes capacidades financieras No todos los canales, por más que atiendan a la clientela correcta, tienen las capacidades de trabajar con todos los productos.

- 250 -

Comercialización con Canales de Distribución

Dependiendo de los valores de los mismos, o de la necesidad de tenerlos en inventario por una cantidad de tiempo prolongada, o incluso porque por la naturaleza del producto los cobros no se condicen con los pagos a proveedores (puede pensarse en artículos que hay que importar por barco de regiones remotas, que obligan al canal a pagar al proveedor antes de terminar de revender las unidades), pueden requerirse de

canales

con espaldas

financieras

de determinadas

características.

9. Productos indispensables, deseables o suntuarios Las diferencias en la naturaleza de los productos, desde este punto de vista, generan distintas necesidades en cuanto a las capacidades del canal. Un producto indispensable puede llegar a requerir de canales que atiendan las 24 horas del día, mientras que productos suntuarios pueden requerir canales con ubicaciones en vecindarios que reúnan a ese tipo de clientes en particular.

10. Otros Es probable que se pueda pensar en otras diferencias o categorías de diferencias aplicables a productos, probablemente aún más, incluso, en referencia a servicios. La lista precedente no pretende ser exhaustiva. Lo importante, en cada caso, será analizar muy bien las capacidades del canal a la hora de seleccionarlo.

Todas estas diferencias hacen que la búsqueda del canal adecuado no sea trivial. Poner un producto que requiere de una explicación para ser vendido en un canal autoservicio implica no venderlo o tener que hacer una inversión muy importante (probablemente de todas forma ineficaz) en publicidad y difusión, para compensar las falta de capacidad del canal. Poner un ítem caro en un canal que normalmente mueve categorías de producto de bajo precio es probablemente errar en el mercado objetivo, o al menos causar un problema de flujo de caja en el canal (por alteración de los estándares de rotación).

Obviamente los dueños de los canales, en general, conocen su negocio, y por ende tienden a no aceptar distribuciones de productos o servicios que saben que no son adecuados para ellos. Lo cierto es que muchas veces lo que no es obvio a priori - 251 -

Ricardo H. Rodríguez

termina siendo una innovación, y por lo tanto una fuente de ventaja competitiva.

También es cierto que para crear un canal no tradicional muchas veces hay que ir en contra de la lógica, y esto hace que tenga éxito. Sin embargo, el hacer esto en forma controlada, conociendo y midiendo los posibles riesgos, es fundamental para asegurar el éxito.

El canal se construye normalmente para fines específicos, y agrega valor donde tiene sentido. Cualquier valor que un canal agregue, que el producto o servicio no requiera debido a que el cliente no lo aprecia o necesita, termina siendo un sobreprecio que el cliente paga inútilmente o una posibilidad de margen perdido.

Es obvio, por otra parte, que si una oferta necesita ser completada por el canal, y por elegir al equivocado ese valor termina sin añadirse, el producto ofrecido no será adquirido por percibirse incompleto, o de menor calidad que lo requerido.

Elección del canal en función del momento del ciclo de vida del producto

Todos los productos tienen un ciclo de vida. Comienzan con una etapa de desarrollo, en la cual la empresa que ha de lanzarlos al mercado los perfecciona.

Luego estos son introducidos al mercado, y si son aceptados por los consumidores, sus ventas entran en una etapa de crecimiento. Una vez que el mercado comienza a estar razonablemente servido, estos productos llegan a una etapa de madurez, en la cual ya todos los potenciales compradores los conocen, saben de qué se trata el concepto, y compran el producto en forma sostenida. Eventualmente llega al mercado un nuevo producto mejorado, un substituto, o simplemente pasa de moda el anterior, y las ventas del mismo entran en un período de declive, hasta que la empresa cambia el producto por otro o la misma desaparece.

En la Figura 8.2 puede apreciarse un esquema simplificado del ciclo de vida de un producto.

A priori no es lo mismo vender una innovación tecnológica que vender un producto ya conocido por el cliente. Los canales para cada fase del producto deben ser los adecuados, ya que los clientes no son los mismos. Un producto en declive

- 252 -

Comercialización con Canales de Distribución

puede venderse en una tienda de rezagos, o incluso en una tienda de antigüedades, pero seguramente no se venderá en una de novedades.

D C

Volúmenes de venta

A: Desarrollo B: Introducción C: Crecimiento

E

D: Madurez E: Declive

B A

Tiempo

Figura 8.2: Esquema simplificado del ciclo de vida de un producto.

Si bien es cierto que todos los productos, tarde o temprano van a seguir este ciclo, hay muchos productos que por su naturaleza tienen períodos de madurez muy largos, eventualmente casi eternos. Puede pensarse, por ejemplo, en el pan. Alguna vez el pan fue una innovación tecnológica, y habrá sido difícil convencer a la gente de que lo comprara. Pero desde hace siglos este producto entró en su período de madurez, y probablemente allí siga por muchos más.

Esto no implica que el pan no pueda “reinventarse” cada tanto, sea por el agregado de vitaminas, o por ponerle sabores agregados, o por presentarlo en formatos diferentes (semi-cocidos, congelados, etcétera). Por lo tanto, a pesar de tener prolongados períodos de madurez, puede hablarse de innovación constante en estos productos, y por tal razón, de la necesidad de utilizar canales diferentes para estos diferentes momentos en la vida del producto.

Estas “reinvenciones”, o cambios que permiten lanzar nuevamente algo ya conocido con características agregadas, para llamar la atención y diferenciarse del

- 253 -

Ricardo H. Rodríguez

resto de los competidores, se llaman extensiones de ciclo de vida de los productos.

En la Figura 8.3 se grafica esta táctica de extensión del ciclo de vida.

Debe tenerse mucho cuidado con estos relanzamientos, ya que un producto en estado de madurez puede ver complicada su dinámica comercial si la nueva versión no es aceptada por el público. El poder manejar canales diferentes, con capacidades diferentes de distribución para cada estado del ciclo de vida, es importante.

Extensiones de ciclo de vida

D C

Volúmenes de venta

A: Desarrollo B: Introducción C: Crecimiento

E

D: Madurez E: Declive

B A

Tiempo

Figura 8.3: Extensiones de ciclo de vida de los productos.

En el tiempo de introducción el canal deberá hacer un esfuerzo más grande por convencer al cliente, que ya de por sí tiene un perfil diferente, el de un individuo al que le gusta lo nuevo, lo que nadie más tiene. En este período hay que hacer una inversión importante en unidades de demostración, y seguramente estar dispuesto a volver al tablero de diseño.

En el período de desarrollo es cuando el producto se hace conocido y comienza a ser deseable, se requiere ampliar la red para que la oferta esté disponible a la mayor cantidad de gente posible, se requiere de canales con dinamismo y que busquen productos con capacidades importantes de crecimiento en sus volúmenes.

En estos períodos, manejar la logística y poder prevenir los aumentos de demanda es fundamental para garantizar el adecuado abastecimiento.

- 254 -

Comercialización con Canales de Distribución

En la etapa de madurez los volúmenes son altos pero estables, con lo cual los canales tienden a ser grandes pero menos, para evitar la competencia entre ellos ya que los márgenes tienden a bajar. Se requieren canales con altas capacidades financieras en general, ya que se esperará, probablemente, que los canales tengan el inventario y realicen diferentes promociones.

En la fase de declive se requieren canales especializados, que se dirijan a audiencias que aprecien productos que ya no estarán en vigencia, o productos que se consideran antigüedades. También pueden utilizarse canales que toman partes de los productos para reparaciones, o que los llevan a otros mercados, en otras partes del mundo, en donde los ciclos de vida estén aún en etapas de madurez o incluso previas.

Un libro de lectura recomendada para entender cabalmente el ciclo de vida de los productos y por qué en cada parte del mismo hay que plantear estrategias diferentes para lograr los objetivos, es Cruzando el abismo (Crossing the Chasm, en su título original en inglés). En este trabajo se plantea un ciclo de vida como el de la Figura 8.2, pero se introduce un concepto que es el de abismo.

Este abismo se encuentra entre el período de introducción y el de crecimiento.

El autor sugiere que la curva de ciclo de vida no es continua, sino que, si bien muchos productos son apreciados en sus etapas de desarrollo e introducción, en donde los clientes tienen características especiales de gusto por lo novedoso y por el riesgo de probar lo que los demás no tienen, no todos superan esta fase y por lo tanto no sobreviven al “abismo” que se antepone al mercado de volumen. Si el producto no cruza este abismo, o sea no deja de ser una novedad para transformarse en un producto generalmente aceptado, su vida termina antes de realmente (desde el punto de vista de negocio) comenzar.

Los clientes de las primeras etapas del ciclo de vida son llamados, en la teoría del abismo, tecnólogos (compran tecnología nueva prácticamente sólo porque es nueva) y visionarios (los que gustan de tener antes que nadie cosas que creen van a ser populares en un futuro cercano).

Los clientes de las siguientes etapas, las de desarrollo o crecimiento y la de madurez, son bastante diferentes a los anteriores. Estos son llamados pragmáticos y conservadores. Son los que esperan a ver resultados ciertos de las innovaciones,

- 255 -

Ricardo H. Rodríguez

esperan a ver que realmente funcionan y que se trate de cosas prácticas, por las que realmente vale la pena gastar el dinero.

El mercado de los tecnólogos y visionarios es llamado Mercado Temprano, y el de los pragmáticos y conservadores Mercado de Volumen. El mercado temprano se caracteriza por tener volúmenes más bajos, pero seguramente márgenes más altos, ya que por una innovación, por algo que los demás no han de tener, estos clientes están dispuestos a pagar un tanto adicional. En el mercado de volumen los márgenes bajan, y se compensan con cantidades incrementales que permiten absorber mejor los costos fijos.

Abismo

Mercado Temprano

Mercado de Volumen

Figura 8.4: Representación del abismo existente entre el Mercado Temprano y el de Volumen.

Se plantea la existencia de un abismo entre estas dos partes del mercado, porque las motivaciones y las formas de compras de unos y otros tipos de clientes son realmente discontinuas. Los pragmáticos no necesariamente confían en los visionarios como para sentirse cómodos de los resultados de las innovaciones, necesitan de otros pragmáticos que los convenzan, el punto es cómo conseguir a los primeros.

Por otra parte, las innovaciones lo son sólo por un tiempo, los visionarios, si son expuestos a lo mismo por un tiempo prolongado, no sentirán estar realmente frente a algo novedoso. Con lo cual, si no se consigue que los primeros pragmáticos

- 256 -

Comercialización con Canales de Distribución

comiencen a consumir, antes de que los últimos visionarios dejen de hacerlo, la empresa y el producto caerán en el abismo.

Verdaderamente hay entre estos trozos del mercado un abismo, que hace que no todas las innovaciones terminen transformándose en productos de volumen aceptados por el mercado en general. Si la intención de la empresa productora es llegar a la etapa de madurez (ya que algunas prefieren trabajar solamente en nichos o segmentos de innovación) debe cruzar este abismo, y el libro citado da ciertos consejos para hacerlo eficientemente.

El planteo que se hace es el de buscar dentro del grupo de pragmáticos un nicho que por alguna razón esté más dispuesto a comenzar con el consumo de la innovación.

Definitivamente a este nicho, asumiendo que se encuentra, hay que llegarle con una oferta muy especial, muy preparada para su condición de nicho más allá de que sea parte de un mercado de pragmáticos. Esto no solo deberá apuntar a un producto con el precio correcto (ya no con márgenes tan altos, estos no son visionarios), y con las características correctas (amigabilidad suficiente), sino que además deberá ser presentado por una fuerza de ventas o por un canal preparados especialmente para entender al nicho.

Este punto crítico en el ciclo de vida de un producto, cuando deja de ser una rareza para comenzar su transformación en un producto de volumen, no puede ser menospreciado en cuanto a quién va a llevar la oferta al mercado. Cuanto más definido sea el nicho, más adecuada la oferta, y más especializado el canal, más oportunidades habrá de que los primeros pragmáticos comiencen a consumir.

Una vez logrado esto se avanzará sobre otros nichos, ya que en este punto los otros pragmáticos tendrán “compañeros” en los cuales confiar. La estructuración del canal necesario para avanzar sobre estos nichos, si el primero es exitoso, es una operación importante, ya que en ese punto cualquiera puede aprovechar el trabajo realizado hasta ese entonces.

El paso siguiente a que varios nichos consuman el producto es que el resto de los pragmáticos entren en el mercado. El libro citado llama a este momento “Tornado”. La empresa que se adueña del tornado con su marca es la que tiene la ventaja competitiva del volumen.

- 257 -

Ricardo H. Rodríguez

En el mercado temprano se lleva adelante un marketing de especialidad, los canales son muy específicos, la promoción no es masiva sino muy especializada. La cantidad de consumidores o usuarios potenciales es tan pequeña que ni siquiera se los considera un nicho. Son grupos de personas que frecuentan circuitos muy especiales y que están dispuestos a probar el producto para perfeccionarlo.

En el mercado de nichos la especialización sigue siendo alta pero los canales son más regulares, los medios de promoción tienen que ver con el grupo de afinidad, pero pueden convivir con medios más masivos. La gran atención en esta parte del proceso es la de tener el grupo de canales correctos para los distintos nichos a atacar hasta que comience el tornado.

Mercado de Volumen

Tornado

Abismo Mercado Temprano

Entrada por nichos

Figura 8.5: Representación del cruce del abismo.

Cuando el tornado comienza, o cuando se provoca este inicio con promociones masivas, puede perderse parte del mercado de nichos (seguramente para ese momento el mercado de visionarios ya se habrá tenido que resignar), con lo cual la selección de los canales para masificar el producto debe ser cuidadosa, puesto que probablemente no pueda volverse atrás.

En esta fase los canales serán más comunes aún, y definitivamente más masivos, sin embargo deben ser canales con flexibilidad y capacidad de adaptación, ya que el mercado no está aún estabilizado y por lo tanto pueden darse cambios en la oferta a los cuales el canal tiene que tener capacidad de reaccionar.

- 258 -

Comercialización con Canales de Distribución

Para ejemplificar este proceso no hace falta pensar solamente en productos de altísima tecnología o cosas por el estilo. Tampoco tiene que pensarse en productos o categorías completamente nuevos para el mercado. Puede construirse un ejemplo bastante interesante con productos ya conocidos y de tecnología baja o media, como el vino.

Un vino de una variedad exótica o poco conocida, o incluso un país o región que no se ha caracterizado por producir y vender productos de este tipo, pueden ser buenos ejemplos de cómo seguir el proceso. Se comienza con contactos muy específicos a sommeliers, o a degustadores. Imaginando un proceso de exportación, puede pensarse en pequeños grupos en embajadas extranjeras, muestras muy seleccionadas con valores altos y calidades muy refinadas. Este mercado temprano sirve para probar la calidad y la aceptación, para ir generando contactos, para establecer los primeros lazos comerciales, etcétera.

Los canales para atender este primer mercado son muy particulares. No cualquier canal tiene llegada a grupos de sommeliers, o entrada en embajadas. La relación comercial es seguramente bien particular, es probable que gran parte del volumen se venda sobre pedido, que incluso haya que producir partidas especiales o adaptadas a las necesidades o gustos del cliente, con empaques especiales, calidades determinadas, etcétera.

Si la actividad queda allí, el producto será de especialidad, y tal vez deba ir renovándose constantemente para mantenerse fresco y aceptado en un ambiente de clientes tan exigentes o especiales. Si el interés, en cambio, es entrar en un mercado masivo, el siguiente paso puede ser penetrar por tiendas boutique, vinerías que se dedican a variedades de lujo o de micro bodegas, destinadas a nichos de clientes que gustan de vinos especiales, pero que pueden ser conseguidos sin tener que establecer contactos directos con el productor.

Estos nichos están poblados por consumidores con ciertas características particulares (por eso son un nicho), pero están mucho más cerca del grueso de consumidores que los que hasta ese momento se había interactuado.

Otra forma de comenzar a entrar en el mercado masivo por nichos puede ser utilizar restaurantes temáticos, o regionales. Este tipo de canal permite presentar el producto a grupos de clientes que probablemente sean regulares, pero que cuando asisten a estos lugares temáticos o regionales se comportan como de nicho.

- 259 -

Ricardo H. Rodríguez

Una vez establecida la presencia en estos nichos es cuando hay que dar el paso hacia el tornado. Suponiendo que se habla de una variedad especial, si en mercado temprano y en los nichos se ha tenido éxito (o sea que se ha cruzado el abismo), en realidad cualquiera puede partir de ese punto y presentar en mercados de volumen vinos de dicha variedad. Por eso también es importante el segundo paso de adueñarse del tornado. Cruzar el abismo da cierta ventaja para producirlo, pero de ninguna manera da exclusividad, a menos que haya una patente o proceso protegido (lo cual no siempre es posible de hecho en el caso del vino no lo es), o se posea la totalidad de los recursos (tampoco siempre posible por oneroso, en el caso del vino poseer toda la tierra que produzca esta variedad especial).

El canal para las variedades de nicho es especial, pero se parece mucho más a los canales comunes, de hecho es por eso que el pase de los nichos al mercado de volumen es más sencillo que del mercado temprano a los nichos.

Una vez establecida la variedad en restaurantes temáticos, por ejemplo, el paso al resto de los restaurantes no es una tarea compleja; incluso el mismo canal mayorista que distribuye a los étnicos o temáticos seguramente distribuye a restaurantes comunes a los cuales puede comenzar a ofrecer las variedades sobre el mismo inventario, y por lo tanto con bajo costo incremental.

Es importante la elección correcta de este canal de nicho, y la presentación del producto en el mismo, ya que si en este paso se falla el tornado puede no llegar nunca. Una empresa que decida meterse en un mercado masivo tiene, seguramente, la inversión en capacidad de producción hecha a la hora de comenzar la estrategia de nichos, por ese motivo es muy importante que no falle, ya que de hacerlo es probable que las inversiones realizadas en capacidad de producción no se puedan volver atrás.

Este proceso de introducción y de cruce del abismo es lo que hace a las empresas exitosas. Hay compañías muy buenas desde el punto de vista de la innovación, y otras que sólo esperan para copiar las innovaciones y aprovechar los tornados. No manejar esta parte del proceso puede hacer que nunca se salga de atender nichos de mercado, o grupos de visionarios. Si la intención estratégica de la empresa es esa, entonces no habrá problema, pero hay que tener claro si esto es realmente así o no.

- 260 -

Comercialización con Canales de Distribución

La correcta elección de los canales para cruzar el abismo, para adueñarse del tornado de incremento de ventas, es tan importante como tener el acceso a la tecnología.

Elección del canal en función de diferencias en el proceso de compra

El mismo producto puede ser comprado de diversas formas en función de necesidades o restricciones que el cliente pueda presentar en relación al proceso de compra. No siempre el proceso de compra depende del producto, muchas veces tiene que ver con el tamaño de la compra, con el tipo de cliente, con lo estratégico que el producto sea para el comprador, etcétera.

Un automóvil, o una computadora, pueden ser comprados por una empresa privada o por un ente gubernamental. Ambos clientes son iguales en el sentido de ser organizaciones, pueden tener incluso el mismo tamaño, y hasta fines similares (un banco privado y un banco público).

Sin embargo, uno de ellas, el ente público, está, por lo general, obligado a comprar por un proceso particular llamado licitación. Estos procesos son muy estrictos, siguen normas firmes y hacen que los oferentes deban contestar a los requerimientos de manera muy formal. Los criterios de decisión pueden variar, pero son, en general, iguales para todos y, normalmente, de público conocimiento.

Cotizar y ser exitoso en ganar licitaciones públicas requiere de capacidades especiales (legales, de obtención de garantías para presentar a los organismos públicos, balances con ciertas relaciones financieras que cumplan los requisitos de la licitación, etcétera), que hace que no cualquiera pueda presentarse en estos procesos.

Un canal muy exitoso en la venta de productos en el ámbito privado, donde las reglas de compra y venta son otras, puede no tener ninguna chance de ganar una licitación si se enfrenta a un canal especializado, aunque su producto sea mejor y más barato. En estos procesos, que normalmente se instituyen para que se compre lo mejor y lo más barato, se requieren tantas formalidades que muchas veces los

- 261 -

Ricardo H. Rodríguez

especialistas logran descalificar a los que no lo son, a pesar de que sus ofertas sean mejores.

Entender cuál es el proceso de compra, y asegurarse de que el canal esté preparado para enfrentarlo, es fundamental. Un proceso de compra simplificado puede apreciarse en la Figura 8.6.

Los pasos detallados en este ejemplo de proceso son en general los mismos para una compra empresarial como para una privada, lo mismo ocurre para una compra directa como para una licitación pública. El punto diferencial es la formalidad con la que cada paso se lleva adelante, y con qué intensidad el cliente encara cada fase.

Habrá productos más sencillos y otros más complejos. Habrá categorías de oferta que por ser tan comunes hagan de las etapas de evaluación, o de búsqueda de información, simples formalidades o actividades automáticas, pero que sin embargo siempre estarán presentes.

Reconocimiento de la necesidad

Æ Búsqueda de la información

Æ Evaluación de alternativas

Æ Decisión de compras

Æ Evaluación posterior a la compra

Figura 8.6: Ejemplo de un proceso de compra.

- 262 -

Comercialización con Canales de Distribución

Una buena selección de canal parte del análisis del proceso de compra y de colocar en cada paso los interlocutores correctos y más adecuados para llevar la decisión hacia la oferta propia.

Un proceso de compra en el que la evaluación previa es intensa, requiere probablemente de una fuerza de ventas fuerte, entrenada, con procesos muy proactivos de cobertura de territorio y de seguimiento de propuestas. Si el canal en cuestión tiene ya instalaciones exitosas servirá como muestra para acelerar el proceso previo. Encontrar un canal con experiencia, con capacidad de ventas y demostración, con nombre respetado en la industria por ser conocido por haber hecho negocios exitosos, tendrá ventaja porque reduce el riesgo en esta fase de evaluación previa. Aunque un canal de este tipo marque un margen mayor, y por lo tanto reduzca el del productor, será seguramente mejor que uno que marque menos, pero no consiga ventas por falta de experiencia o estructura.

Un proceso en el que haya mucho énfasis en la evaluación del producto en funcionamiento, o sea luego de haber sido comprado e instalado, requerirá de capacidades de servicio post-venta en el canal, de necesidad de entrenamiento y soporte al cliente final. Puede necesitar también un excelente canal de repuestos, de accesorios y consumibles, o tal vez de servicios de préstamo de equipos a la hora de tener que detener los comprados para mantenimiento preventivo o correctivo, etcétera. Si esta evaluación es intensa y mejora las posibilidades de recompra, el armado del canal debe considerar estos factores.

El desdoblamiento de los distintos roles en el proceso de compra es también algo a tener en cuenta. Puede haber empresas en las que el usuario sea el cliente y además el comprador. El canal, para atender este tipo de procesos de compra, deberá tener determinado tipo de perfil de vendedores para lograr una buena relación. Si el comprador técnico, por ejemplo, es un recurso aparte, y es muy influyente en la decisión, deberá seguramente ser atendido por alguien del canal al que este comprador pueda plantear sus requerimientos, y al cual pueda creer y respetar por sus respuestas.

La estructura del canal debe ser adecuada al grupo de compras que la empresa cliente presenta. No todas las empresas dan el mismo énfasis a cada paso de la decisión, y por lo tanto no siempre los mismos atributos logran lo mismo. Tanto los procesos de compras en sí, como las personas que ocupan los roles en este proceso, pueden variar, y el canal debe tener una estructura para adaptarse a ellos.

- 263 -

Ricardo H. Rodríguez

Entender el proceso de compra es tan importante como entender las necesidades del cliente a la hora de diseñar el producto y la oferta; de hecho, cumplir determinados pasos de este proceso de una forma particular puede ser una necesidad aun más intensa que la de obtener un producto de determinadas características. El canal juega un rol muy importante en este aspecto, ya que es lo que une a ese producto con el cliente. Si el producto es el correcto, y el cliente no lo puede conseguir porque el puente que ha de unirlos no responde a su proceso de compras, todo el esfuerzo de desarrollo habrá sido inútil.

Elección del canal en función de los momentos de compra

Cada ítem puede ser comprado en distintos momentos, como para distintos usos. Esto es algo importante de tener en cuenta para poder asegurar la existencia de un canal adecuado para cada uno de esos momentos o usos.

No es lo mismo comprar algo para uso doméstico, para acompañar o complementar otro producto o servicio, como parte de otro producto pero siendo un agregado fundamental en el mismo, como parte de un proceso industrial en el que el insumo se “pierde” dentro del nuevo, etcétera.

Puede pensarse en el azúcar. Para uso doméstico se vende en bolsas de kilo, en cadenas de supermercados o tiendas de alimentos. Para acompañar una bebida caliente (un té o un café), que es también uno de los usos hogareños, puede aparte comercializarse en pequeños sobres vía un canal de cafeterías y restaurantes. Otra forma de vender azúcar es en confituras, sea como ingrediente (donde el azúcar es tan fundamental que muchas veces que son elegidas las que tienen mayor cantidad de esta), o estando visible en forma de cobertura. Para este tipo de venta el canal puede ser una panadería, o una casa de postres. Un último ejemplo de canal (aunque aquí se pueda pensar en cliente final equivocadamente desde la óptica de este trabajo) sería ya una fábrica de bebidas alcohólicas, que utiliza el azúcar para fabricar bebidas en base a la misma, o licores dulces en los cuales el ingrediente fundamental es el endulzante.

- 264 -

Comercialización con Canales de Distribución

El diseño de un canal completo tiene que tener en cuenta todos los posibles usos y momentos de compra de lo ofrecido. Existen obviamente productos o servicios menos dúctiles que el azúcar, y por lo tanto que pueden ser vendidos de menor cantidad de formas. Aun en estos casos, es importante analizar las posibilidades de salir de los formatos y de los canales básicos o tradicionales La venta del producto en su canal obvio (el supermercado en el caso del azúcar) es relativamente sencillo de percibir y de poner en práctica. Las otras formas de canal para las diversas oportunidades en que el producto puede ser consumido ya no son tan obvias, y sólo si se tienen en cuenta se puede maximizar la distribución.

Debe tenerse en cuenta que los márgenes de operación, dependiendo del canal, pueden ser distintos, y que muchas veces los márgenes de vender el producto como parte de otro (sobre de azúcar para el café), o como componente (azúcar para confituras) podría ser mayor que el de venderlo en su formato de consumo común.

Proceso para la elección de una estructura de canal

Retomando lo expuesto hasta este momento, y teniendo en cuenta los diversos factores que pueden influir en la elección de uno u otro canal, puede construirse un proceso sencillo a seguir para plantear la arquitectura de canales a ser montada.

En la Figura 8.7 puede apreciarse un esbozo de proceso a seguir. No podría establecerse un único proceso correcto, ya que dependiendo de la industria, del cliente, del producto o servicio, y de muchos otros factores, el mismo podría tener que incluir más o menos pasos.

El que se adjunta a modo de ejemplo implica revisar todas las variables relativas al cliente en todas sus formas, al igual que las que tienen que ver con el producto o servicio. Posteriormente se busca entender las formas tradicionales de compra, y estudiar cualquiera adicional que pudiese establecerse o probarse para ganar exposición ante los clientes.

Una vez analizados estos elementos, se deben crear las diferentes propuestas de negocio a ser presentadas, que tienen que ver con la combinación de elementos analizados. Puede pensarse en compra en volumen y compra por unidades - 265 -

Ricardo H. Rodríguez

pequeñas, ofertas en diferentes momentos o situaciones, mayores o menores niveles de integración o de complementación con otros productos, etcétera.

Luego, una vez entendidas y validadas las proposiciones de valor, debe analizarse cómo construirlas al menor costo y con la mayor calidad posible. Si la determinación es que algunas o todas estas proposiciones han de montarse con canales, el paso siguiente será buscar los canales adecuados, y entender cómo hacer el ofrecimiento de distribución atractivo para ellos en términos de sus objetivos y de sus necesidades.

• • • •

Análisis del cliente a servir Análisis de características del servicio o producto Análisis de los posibles procesos de compra tradicionales Análisis de las posibles formas no tradicionales de compra

• •

Análisis de los valores a agregar Determinación de las propuestas de negocio a estructurar

•

Análisis de capacidades propias para montar las estructuras requeridas Análisis de los posibles canales en función de sus capacidades Análisis de costos y valores agregados para determinar en qué áreas, o para qué capacidades, conviene usar un canal en vez de utilizar recursos propios

• •

• •

Análisis de las necesidades e intereses de los canales seleccionados para presentar la oferta de forma de coordinarla con esas necesidades y esos intereses Establecimiento de estrategias y mezclas de marketing adecuadas a cada una de las combinaciones escogidas para llegar al mercado

Figura 8.7: Proceso para la determinación de la estructura de canales a montar.

- 266 -

Comercialización con Canales de Distribución

Llegados al punto de acuerdo con los diversos canales, será tiempo entonces de crear una mezcla de marketing con las restantes P (precio y promoción), para garantizar que el nuevo producto (ampliado con el valor agregado del canal) llegue al mercado adecuadamente. Si bien este proceso se hace obvio en el momento fundacional de una empresa, o en el del lanzamiento de un nuevo producto o servicio, lo cierto es que se torna importante revisar constantemente estos pasos.

Las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia, la evolución de productos substitutos, o incluso factores relativos a la moda, hacen que el mercado sea hoy muy dinámico. Esto no solamente obliga a buscar constantemente nuevas formas de llegar a los clientes para no rezagarse, sino que, por otra parte, da la oportunidad de encontrar ventajas competitivas, o al menos ventajas temporales sobre los demás, con más frecuencia y menor nivel de inversión de lo que se requería hace sólo algunos años.

El establecimiento de un canal tradicional requiere de monitoreo constante para asegurar que las condiciones de beneficio mutuo se mantienen, y que el foco del canal es máximo. El ejercicio de buscar y crear propuestas de negocio por canales no tradicionales para el cliente, permite maximizar los esfuerzos comerciales y la presencia.

Ejemplos de elección de canal

Sin pretender cubrir todas las opciones posibles, en la siguiente enumeración, partiendo de la tipificación de canales presentada en el Segundo Módulo, se ejemplifican algunas elecciones típicas de canal en función de los criterios desarrollados en el presente capítulo.

1. Canales físicos con tiendas Se utilizan normalmente para productos que han de ser vendidos a particulares.

Basan su atractivo en el tráfico que captan, por lo tanto son ideales para los procesos de compra en los cuales la venta espontánea es una opción. Tienden a tener inventario en la tienda, pero si no son atendidos por un mayorista, o si no se trata de - 267 -

Ricardo H. Rodríguez

una cadena, hay que considerar el crédito a otorgar ya que normalmente son pequeños y por lo tanto no tienen grandes espaldas financieras. Otorgar crédito a muchos canales pequeños puede resultar particularmente complejo.

En esta categoría se encuentran muchas tiendas de especialidad, que atienden nichos o segmentos específicos. Son útiles para productos de primera necesidad, aunque también se pueden dedicar a productos deseables o suntuarios, dependiendo del formato de tienda.

2. Canales masivos Las grandes cadenas distribuyen cada vez más productos, su gran valor es la concentración de mucho tráfico de consumidores. En general son utilizados para productos de consumo, de precios normalmente bajos por unidad, y para clientes finales, aunque se puede pensar en canales masivos mayoristas (venden a dueños de pequeñas tiendas que compran de estos mayoristas en formato de autoservicio).

Estos formatos también han comenzado a ser utilizados para ventas a empresas en rubros no estratégicos (materiales de librería, elementos de maestranza, etcétera).

Son particularmente útiles para productos que los clientes deben adquirir con frecuencia y que son necesarios para la vida diaria. Variedades especiales de canales de volumen especializados en ofertas son útiles para productos que se encuentran en el final del ciclo de vida, o que se venden con grandes descuentos por comenzar a ser reemplazados por nuevas versiones de los mismos.

3. Canales de volumen Sirven mayormente para productos de consumo masivo. Pueden ser mayoristas, y por lo tanto multi-capa, esto permite una gran cobertura de territorio, con lo cual son aptos para cubrir grandes extensiones.

Manejan generalmente productos de bajo margen y alta rotación. Tienen foco en inventario y cuentas a cobrar. Son útiles para empresas que no poseen la capacidad de tener el inventario por sí mismas, o de poder distribuirlo a un costo económico. Tienden a servir para productos estándar.

- 268 -

Comercialización con Canales de Distribución

4. Canales de valor Se utilizan normalmente para productos que requieren de una intensa pre-venta o post-venta. También para los casos en los que el producto o servicio es escogido luego de intensos proceso de venta, o para cuando hay que integrar la oferta uniendo varios productos y servicios para cubrir las necesidades del cliente. Son en general útiles para productos o servicios a medida.

Un canal de valor, muchas veces, termina el producto, le agrega servicios de instalación y puesta a punto, lo configura para el uso, etcétera. Normalmente los canales de valor son adecuados para la venta a empresas. Sirven para ítems suntuarios o de alto valor. Tienden a manejar pocos clientes, de los cuales obtienen un margen relativamente alto, por ese motivo sirven para aquellos que requieren de atención especial o personalizada.

5. Centros de atención telefónica Apoyan en varias partes del proceso comercial, pero son muy útiles para coberturas amplias, productos de gran volumen, productos que el cliente conoce y no requiere ver para poder comprar, etcétera.

Tienen una utilidad muy grande si se los emplea en la parte inicial de los procesos de venta para calificar prospectos. También pueden ser usados para relaciones empresariales, en funciones parciales del ciclo de venta y entrega, como para reposiciones de inventario, soporte, etcétera. Se pueden usar también para iniciar procesos de venta de productos de alto valor.

6. Canales virtuales Sirven para prácticamente cualquier producto, aunque son ideales para aquellos que pueden también ser entregados en formato digital. Se usan para incrementar la capilaridad de oferta con bajo costo de infraestructura.

No sirven todavía para cualquier tipo de cliente, ya que todavía no todo el mundo tiene acceso, medios de pago, o, aún teniéndolos, no se anima a usarlos. Sin embargo, están creciendo fuertemente en participación, y para segmentos más

- 269 -

Ricardo H. Rodríguez

jóvenes (que sí tienen o consiguen acceso, y, si bien pueden no tener aún, van a tener medios de pago), son parte fundamental de cualquier estrategia de distribución.

7. Canales unipersonales También pueden ser usados en una amplia variedad de productos y servicios.

Tienden a ser utilizados cuando el cliente requiere que se le venda en vez de simplemente presentarse a comprar.

Sirven para cubrir zonas remotas con un costo relativamente bajo. Los influenciadores son utilizados de distintas formas, por ejemplo para productos complejos, que implican cierto riesgo, el cual es minimizado por ser recomendado por alguien de confianza. Un influenciador sirve también para un producto novedoso, o que se está introduciendo.

Pueden ser muy útiles para iniciar acciones de nicho que respondan a sus características, permitiendo cruzar los abismos que existen entre los mercados tempranos y los de volumen.

8. Desarrolladores de negocios y Representaciones de Marca Se utilizan mucho para expansión geográfica, para iniciar negocios con bajos niveles de inversión y costos fijos.

Son particularmente utilizados para clientes globales con presencia en muchos mercados que no pueden ser cubiertos en forma directa, o donde el volumen es muy bajo como para montar una red de distribución completa.

9. Franquicias Son útiles cuando la marca tiene peso específico propio, y el cliente la ve como una referencia importante. Sirven para cualquier tipo de producto, pero son más útiles cuando hay procesos que seguir a la hora de la venta o de la entrega del servicio. El valor de la franquicia, que normalmente se asocia a la marca, se incrementa cuando hay transferencia de tecnología de procesos.

- 270 -

Comercialización con Canales de Distribución

10. Marcas de canal y marcas blancas Son estrategias

de distribución adecuadas

para productos

genéricos,

normalmente de grandes volúmenes y probablemente de precios bajos, que son difícilmente diferenciables por características físicas.

Se deben dirigir a segmentos o nichos específicos para no afectar la demanda del producto con marca. Son excelentes formas de cubrir diferentes grupos de clientes con esfuerzos marginales.

Son una buena opción para cuando los mecanismos de compra se basan en procesos muy racionales, y el precio termina siendo una variable muy grande en el peso de la decisión; sea porque el cliente no reconoce las posibles diferenciaciones, o porque no las hay. En este tipo de industrias es muy común que queden finalmente uno o dos grandes fabricantes de componentes, y que las marcas agreguen valor no por el producto en sí sino por la forma en que lo ponen en el mercado o por la que lo integran con otros en una oferta más compleja. Es importante, si se está en una industria con esta tendencia, saber a tiempo si se debe decidir por la eficiencia operativa para transformarse en uno de los fabricantes que sobrevivirá, y en ese caso comenzar a aplicar la estrategia de fabricar para otros, o si deberá la empresa diferenciarse por su oferta, con lo cual deberá dejarse la fabricación lo antes posible y reforzar al máximo las características diferenciales.

11. No tradicionales Son muy importantes a la hora de complementar la oferta cubriendo diferentes necesidades de los clientes, diferentes partes o formas del proceso de compra, etcétera.

Sirven para encontrar al cliente fuera de un proceso de compra estructurado.

Son útiles, en general, cuando las motivaciones son más bien psicológicas o emocionales.

12. Alianzas Permiten entrar en mercados prácticamente sin costo fijo. Son una forma de canal no tradicional pero con mayor involucramiento del mismo. Sirven para tomar - 271 -

Ricardo H. Rodríguez

determinados segmentos o nichos de mercado ocupados por el aliado. Pueden buscarse aliados que permitan fortalecer o pasar con mayor facilidad pasos del proceso de venta que sean muy exigentes o complejos. Sirven tanto para productos de volumen como de valor, siempre y cuando los objetivos mutuos de los aliados estén alineados.

Ejemplos de estructuras de canal

Las estructuras de canal, una vez montadas, pueden ser tan simples como tener un nivel entre el fabricante y el cliente final; o ser complejas y no solo tener varios niveles, sino que además pueden contener canales que conviven comprando directamente del fabricante, con otros que compran dos o tres niveles por debajo en la cadena. En los casos de cadenas complejas la administración se hace un poco más engorrosa, por lo tanto si el diseño no es simple debe serlo por necesidad, nunca por desprolijidad.

Cuestiones como el manejo de la promoción, la cadena de precios y márgenes para que el cliente final vea una oferta coherente en todo el canal, etcétera, hacen de las cadenas complejas un tema que requerirá recursos adicionales para su administración. Los valores de cada canal, o las necesidades de los diversos clientes, deben justificar la existencia de cada elemento de la cadena, y ésta debe ser construida de manera tal que, preferentemente, los canales no compitan entre sí.

El ejemplo de la Figura 8.8 muestra una estructura de canal en la que un fabricante, que puede ser por ejemplo de una bebida energética, vende a través de canales físicos o virtuales. Estos son atendidos en forma directa (algunos de ellos), y otros a través de un mayorista. A su vez, en una geografía remota, tiene un representante de marca que vende también a canales virtuales de su zona de influencia.

En cuanto a los canales que generan la capilaridad, tiene una distribución para venta al paso en kioscos y una red de máquinas expendedoras en oficinas y lugares públicos para venta espontánea; tiene, por otra parte, una distribución por canales no tradicionales, ofreciendo sus productos en habitaciones de hotel y centros deportivos.

- 272 -

Comercialización con Canales de Distribución

Para ventas planificadas, de tipo familiar y de volumen, desarrolló una relación con tiendas por departamentos y supermercados.

Fabricante Representante Mayorista Físicos

Virtuales

Tradicionales • •

Kioscos Máquinas expendedoras

• •

Tienda por departamentos Supermercados

•

Sitio de subastas

•

Sitios de Supermercados

No tradicionales • •

Habitaciones de hotel Gimnasios

Figura 8.8: Ejemplo de una cadena para un producto a cliente final no empresarial.

Llega al mercado, por otro lado, a través de canales virtuales. Utiliza una relación con sitios de subastas donde ofrece lotes medianos, que son normalmente comprados por canales físicos fuera de la zona de cobertura de los mayoristas, y también ofrece sus productos en sitios Web de supermercados, tanto para usuarios finales como para canales no tradicionales. Como puede verse en este ejemplo, el mismo producto se ofrece en diversos formatos (empaques para comercios o para clientes finales, productos refrigerados o no, envases familiares o individuales, etcétera), y de distintas maneras, para maximizar la cobertura, aprovechar todos los posibles momentos de compra, garantizar las mejores formas de acceder al producto, etcétera.

Un producto de este tipo tiene, normalmente, un precio de venta al público que es sugerido por el fabricante. En canales no tradicionales, como los hoteles y los gimnasios, tiende a ser vendido por encima de este precio, ya que no hay - 273 -

Ricardo H. Rodríguez

normalmente otras ofertas. Fuera de estos canales no tradicionales, el resto de la cadena tiene como referencia el precio sugerido y evalúa si el margen que deja la diferencia entre precio y costo de compra es razonable o no. El fabricante deberá manejar los precios de venta a los canales (incluyendo a los mayoristas y al representante) para garantizar que el margen de la cadena sea lo suficientemente atractivo como para ser viable.

Otro ejemplo puede ser desarrollado ya no utilizando un producto que va a usuario individual, sino a uno empresarial o industrial. En la Figura 8.9 se presenta un caso de esta índole.

Productor de componentes

Fabricante 1

Fabricante 2

Mayorista Integradores

Canal de valor 1 Canal de valor 2

Agentes comerciales Revendedores de volumen

Alianzas Productos complementarios

Revendedores de valor

Clientes industriales

Figura 8.9: Ejemplo de una cadena para un producto a cliente final empresarial.

En este caso tenemos a un productor de componentes, por ejemplo procesadores para computadores, que vende a varios fabricantes. Cada uno de ellos - 274 -

Comercialización con Canales de Distribución

tiene a su vez una red de canales, que en algunos casos son compartidos, como puede ser el mayorista, el integrador de soluciones o el canal de valor 1, pero también tienen canales que no comparten, como el canal de valor 2 que sólo compra del fabricante 1. El mayorista distribuye a través de diversos revendedores dependiendo del cliente, en algunos casos en volumen, en otros casos a través de canales de valor que seguramente integran en la oferta algún otro producto que el cliente pudiese requerir. Estos últimos canales también son usados por el integrador, que si bien en algunos casos vende en forma directa, para otros lo hace fungiendo de mayorista.

Una red de este tipo es también muy común en muchos mercados. No todos los clientes son iguales, aun para un producto muy concreto como puede ser una computadora o un procesador de la misma. Lo que resulta interesante, si se ve desde la óptica del productor de componentes, es que su red de canales los incorpora a todos. Si este productor de componentes tuviese un competidor, su acción comercial no solamente sobre los fabricantes (a quienes podría considerar sus clientes directos), sino sobre toda la cadena de distribución hasta llegar al cliente final sería de utilidad, ya que generaría “pedidos” de estos canales sobre su tecnología, poniendo presión sobre el fabricante para que lo elija.

Uno de los cuidados con redes de esta complejidad es que debe tenerse una sincronía importante en cuanto a los precios, que pueden llegar por los diversos canales al mismo grupo de clientes. Porque si bien es probable que para cada grupo de clientes haya un canal más adecuado, los mismos pueden hacer (y la experiencia dice que hacen) comparaciones y por lo tanto generar competencia entre terceros (por ejemplo, canales de valor y revendedores de volumen), haciendo que se desperdicie esfuerzo de cobertura.

Cada canal debe tener su territorio bien definido, y su propuesta de negocios o de valor debe ser adecuada al segmento que ataca, de manera que si un canal de valor vende más caro que uno de volumen, es porque agrega algo a la oferta que el canal de volumen no puede. Por otra parte, la competencia entre canales de valor, si no puede evitarse, debe darse únicamente en el plano del precio por el valor agregado, y no por el componente común a ambas ofertas.

- 275 -

Ricardo H. Rodríguez

El canal también elige

El derecho de decidir con qué tipos de canales trabajar no está sólo de un lado.

Estas empresas, que normalmente saben más de distribución que los que las utilizan (después de todo ese es su valor agregado), son en muchos casos las que deciden o rechazan sobre una oferta de un fabricante.

El canal tiene claro de qué vive, y también tiene claro qué es lo que le interesa y conviene para seguir haciéndolo. Un dueño de un canal, ante la oferta de distribuir determinado producto o servicio, seguramente se preguntará: 1. Qué tan comprometida está la dirección de la empresa que solicita la distribución con el modelo de canales.

2. Qué programas de canal (incentivos, entrenamientos, apoyo logístico o de marketing) ofrece esta empresa para garantizar el éxito de sus asociados.

3. Es la oferta del proveedor lo suficientemente clara. Cuál es la posición relativa de la oferta con respecto a la competencia. Cómo es percibida la oferta por el mercado.

4. Cuál es la estrategia de reclutamiento de canales de esta empresa. Permite que los canales compitan entre sí o asigna territorios claros. Cómo maneja el conflicto entre canales si se presenta.

5. Qué tan claramente el personal de la empresa entiende las necesidades del canal. Qué clase de capacidades y habilidades tienen las personas que trabajan en el fabricante.

6. Qué historia de manejo de precios y márgenes tiene la empresa. Qué historia de respeto por los márgenes del canal tiene este fabricante. Cuáles son las reglas para manejar la intromisión de la fuerza de ventas directa (si la hubiese) en clientes asignados a canales.

7. Cómo se ha comportado este proveedor en términos de manejo del inventario del canal. Colabora la empresa con la rotación del inventario del canal, o tiende a sobre distribuir en el canal y luego se dedica a esperar.

8. ¿Se puede ganar dinero con este proveedor?

- 276 -

Comercialización con Canales de Distribución

Estas preguntas básicas no son más que lo que cualquiera se preguntaría antes de iniciar una relación comercial con otra empresa. Las respuestas a estas preguntas sirven para determinar qué tan buena política de canales se tiene, y el resultante de responderlas de mejor o peor manera deja a la empresa con o sin canal, o al menos con uno bien formado o no.

Si el dueño del canal al que se está considerando no se pregunta estas cosas, o se conforma con una respuesta que no lo satisfaga, es porque ese canal está mal manejado y por lo tanto no será una empresa exitosa. Los canales de distribución, como tantos otros recursos, son escasos. La lucha por obtenerlos hace que en muchos casos sea más difícil conseguir un canal que cerrar una venta. Tener en cuenta estos aspectos ayudará, sin duda, a conseguir un mejor plantel de asociados cuando se pretenda construir una red comercial tercerizada.

Conclusiones

La correcta selección del canal es fundamental. Adicionalmente a todos los análisis y justificaciones económicas y de valor, presentadas en los primeros capítulos, que indican si tiene o no sentido utilizar canales de distribución, el armado de la red en función de todos los factores descriptos en este capítulo hacen que el resultado de la elección se plasme en la realidad o no. Como en cualquier relación, la elección no deja de ser mutua. El canal también elige, o en el peor de los casos no se deja elegir. Montar una política de canal adecuada a los mejores es un paso fundamental para luego poder reclutarlos.

La construcción de canal pensándola como fuente de ventaja competitiva es importante, y permite mejorar la posición relativa frente a los demás oferentes.

Encontrar en los diversos mercados los flancos o los frentes en donde el éxito puede ser conseguido es una tarea ardua y constante. Entender estas dinámicas y utilizar herramientas como los canales para complementar la fuerza de venta, introducir nuevos productos, competir sin tener que hacerlo en forma frontal, diferenciarse sin tener que hacer grandes inversiones en infraestructura o serias modificaciones de producto, etcétera, son todas cosas fácilmente alcanzables si se piensa en canales para lograrlo.

- 277 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO VIII

Elegir los canales correctos es una tarea importante para que la estrategia de distribución montada funcione adecuadamente.

Hay varios criterios para elegir al canal, por ejemplo el tipo de cliente, quién, cómo, dónde, qué, por qué y por qué no decide comprar lo que compra. Deben entenderse sus motivadores, los factores que inciden en la compra, si por las características del producto o del cliente éste va a comprar o si hay que ir a venderle.

También debe tenerse en cuenta el producto o servicio, si es simple o complejo, caro o barato, estándar o a medida. Debe considerarse si se vende por sí solo o si debe ser integrado en una oferta mayor o más compleja, si el producto debe terminarse en el canal o si el proveedor lo entrega listo para ser usado o consumido. Otras consideraciones serán si se

requieren

servicios

adicionales,

o

condiciones

especiales

de

comercialización, como venta financiada o logísticas de entrega complejas.

El ciclo de vida de los productos, o necesidades específicas del cliente en el proceso de compra, afectan también la elección del canal por requerirse características especiales por parte de estos.

Un proceso para elegir canal debería iniciarse con un análisis del cliente y del mercado, luego una determinación del valor requerido y de las capacidades propias de la empresa para cubrir estas necesidades por sí. Para construir la oferta debe posteriormente buscarse en el canal lo que la empresa no pueda ofrecer en forma eficiente, y entender las necesidades y objetivos empresariales de estos canales para evaluar si puede establecerse una relación sinérgica.

Las estructuras de canal pueden ser más o menos simples. La complejidad de las mismas debe estar en relación con las necesidades evaluadas de los clientes y de los mercados a ser atendidos.

- 278 -

Comercialización con Canales de Distribución

Debe tenerse en cuenta que el canal también elige qué distribuir. No hay razón para creer que cualquier oferta servirá a cualquier canal, o que un empresario estará dispuesto a poner sus recursos a trabajar para cualquier empresa que pretenda utilizarlos.

La empresa que pretende distribuir con canales no solamente debe crear una oferta de valor atractiva para el cliente final, sino que también debe hacerlo para el canal.

Su propuesta de trabajo, su marca, su logística, su propuesta de apoyo al canal, etcétera, deben ser atractivos como para que el canal decida aceptarlos, y una vez aceptados decida poner foco en esta relación y no tanto en otras que pueda a su vez haber desarrollado.

- 279 -

Ricardo H. Rodríguez

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Puede pensarse en diferentes canales, si el producto es idéntico, para clientes que tengan procesos de compra diferentes?

2. ¿Puede un producto que deba venderse en altos volúmenes ofrecerse en un canal de valor?

3. ¿Qué condiciones deben tenerse en cuenta si se desea distribuir por canales no tradicionales?

4. ¿Qué estructura imagina necesaria para vender en una cadena de tiendas

autoservicio

un

producto

que

requiere

servicios

o

adaptaciones para ser utilizado?

5. ¿Qué tipos de canal serían adecuados para introducir un producto? ¿Podrían estos mismos comercializar a su vez productos en fin de vida?

6. ¿Puede un producto en fase de crecimiento (tornado) ser vendido por tiendas de especialidad, o solamente debe ser comercializado en cadenas masivas?

- 280 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 281 -

Ricardo H. Rodríguez

- 282 -

Comercialización con Canales de Distribución

IX – Estructura para manejo de canales Establecer una estructura de canales adecuada es de por sí una tarea importante, compleja, y que requiere de una gran cantidad de tiempo dedicado a entender el mercado y las formas de acceder a él. Pero la mejor estructura de distribución y representación, mal atendida, no logrará ninguno de los objetivos; es por ese motivo que la organización interna de la empresa que ha de dedicarse a atender a ese canal, es también un tema de altísima relevancia.

En el Capítulo VII se enfatizó la importancia de entender cuáles son los objetivos de los dueños de los canales, así como también los objetivos de las personas que en estas empresas trabajan en los niveles organizativos y operativos de las mismas. La razón básica para este cuidado que debe tenerse se relaciona con la necesidad de poder incentivarlos correctamente, y también con la de montar una estructura interna que pueda hablar el “mismo idioma” que sus pares en el canal.

Las personas que trabajan en las organizaciones que forman el canal no solo tienen objetivos, que deben ser tenidos en cuenta, sino que también tienen necesidades. Estas necesidades tienen que ver con la realización de su trabajo.

Pueden ser necesidades de información, de respuesta en situaciones complejas, de que personal de la compañía que los utiliza los asista en alguna de sus funciones comerciales o administrativas, etcétera. La estructura que se monte para atender al canal debe entonces no sólo coordinarse desde el punto de vista de los objetivos, sino que además debe responder a las necesidades de estas personas que, para justamente lograr esos objetivos, requieren de apoyo, soporte, colaboración, etcétera.

Un tercer punto de vista a tener en cuenta cuando se construye una estructura que atiende al canal es el de control. El canal representa a la compañía que lo utiliza, cualquier acción que éste realice será vista por el cliente como una acción de la propia empresa representada. La calidad de atención, la correcta canalización de las quejas y resolución de problemas, etcétera, deben ser tenidas en cuenta; para esto, la estructura adecuada debe construirse para garantizar que el cliente final sea escuchado y contenido, y que el canal se desenvuelva adecuadamente.

- 283 -

Ricardo H. Rodríguez

Otros aspectos de control sobre el canal tienen que ver con los activos y pasivos, derechos y obligaciones que implica la relación. El canal podrá tener cuentas a pagar con la empresa que lo utiliza, líneas de crédito, documentos y contratos firmados que lo obliguen a determinados pagos o actividades (como puede ser entrenamiento de su gente, auditorías que cumplir, etcétera), estas obligaciones y estos pasivos deben ser controlados. Por otra parte, la mayor cantidad de las veces, el canal tendrá inventario aún no pagado, y que debe rotar y hacer llegar al cliente en buenas condiciones y estado. Además de inventario puede tener herramientas, mobiliario, cartelería, etcétera, propiedad de la empresa de la cual distribuye productos o servicios: estos deben ser mantenidos en condiciones. El correcto almacenamiento y uso de estos activos debe también ser controlado.

Una de las cosas más importantes que la empresa que utiliza un canal otorga a este, y que debe luego controlar, es un territorio o mercado a cubrir. Es importante estar al tanto de cómo ese territorio es cubierto, no sólo en cantidad (esto muchas veces se mide con objetivos numéricos, como ventas), sino también en calidad (un negocio grande que cumpla los objetivos y muchos clientes no atendidos no es un buen resultado). La satisfacción de los clientes en el territorio, la tasa de recompra, la mezcla de productos (si es que la compañía ofrece varios) deben ser

temas a

revisar y a considerar para “renovar” el contrato y la relación con el canal asignado.

Como se puede ver, son varios los aspectos a tener en cuenta para manejar o administrar la relación con un canal. No se trata solamente de escogerlo y esperar que venga a retirar productos de un almacén. Para que una estrategia de distribución por canales sea exitosa, la estructura interna de atención y control al canal debe estar presente y ser completa. Se mencionaron en esta suerte de introducción los temas más importantes a tener en cuenta, que a continuación se desarrollarán.

Representante de canal versus Especialista de canal

Uno de los títulos que normalmente se utiliza para nombrar a la gente que va a tener relación con el canal es el de representante de canal (Channel Rep. en inglés), o gerente de canal (Channel Manager). Este nombre se asocia al de representante de ventas, o gerente de cuentas (Sales Rep. o Account Manager). Si bien estas - 284 -

Comercialización con Canales de Distribución

denominaciones suelen utilizarse mayormente en industrias que venden a clientes empresariales, y no tanto consumidores finales, la referencia al nombre sirve para ejemplificar uno de los principales errores que se cometen cuando se construye una estructura de canal.

Los términos mencionados se utilizan normalmente para denominar funciones comerciales, o sea cubiertas por vendedores. Los perfiles de las personas que se toman en estos puestos son comerciales, y sus objetivos tienen que ver con un monto a ser vendido en un período de tiempo.

El error consiste en que al canal no se le vende. Venderle al canal no tiene sentido porque el canal no consume lo que compra. Con el canal se vende a un cliente final. Se utiliza al canal para vender, que no es lo mismo que venderle. Por lo tanto, el perfil del que trabaja con el canal, aun en la función comercial, no tiene porqué ser de vendedor (o al menos no debe ser exclusivamente comercial), y su compensación no tiene porqué estar atada, única y exclusivamente, a lo que el canal le compra a la empresa en cuestión.

El representante de canal, entendido como la persona que justamente representa al canal dentro de la organización que lo utiliza para distribuir, es una persona cuyo principal foco debe ser construir y mantener una relación duradera, fructífera y económicamente favorable entre las dos organizaciones. Es importante también entender, y este es otro error muy común, sobre todo en empleados con poca experiencia, que el representante de canales no es un abogado o contratado por el canal para defenderlo del fabricante o proveedor. Cuando la relación entre el canal y la persona que lo atiende es muy estrecha, y esto ocurre con frecuencia, muchas veces se percibe al propio empleado tratando por todos los medios de beneficiar a su canal, incluso más allá de lo que tiene sentido para la empresa que le paga su salario. Ambos extremos, tanto el de ver al canal sólo como una organización a la cual venderle a toda costa como el de transformarlo en un protegido, deben ser evitados a toda costa.

Una denominación más adecuada que la de representante es la de especialista de canal. Un especialista de canal es aquel que desarrolla habilidades especiales para establecer, mantener y desarrollar una relación con una organización externa que se utiliza para llegar al mercado.

- 285 -

Ricardo H. Rodríguez

Se da por hecho que el especialista de canal es empleado del fabricante o proveedor, y por ende debe velar primariamente por los intereses de esta empresa.

Como su empleador decidió llegar al mercado a través de canales de distribución, su especialidad requiere que, además de cuidar los intereses de su empleador, deba tener en cuenta los de la empresa a la que atiende, ya que si ésta deja de existir, o corta la relación empresaria, la persona que paga el salario del especialista se verá indefectiblemente afectada.

El rol del especialista de canal es un rol intermedio entre dos empresas, debe conciliar intereses y maximizar la relación para ambas.

Rol general del especialista de canal

Como se acaba de establecer, el especialista de canal debe velar por los intereses no sólo de su compañía, sino también por los del canal.

Su principal función es la de asegurar que el canal provea el valor agregado para el que fue seleccionado, y que haciéndolo cumpla con todos los objetivos financieros y de satisfacción al cliente que se esperan de él.

Es indudable que una de sus principales habilidades debe ser la comercial. La gran razón para construir una red de canales es básicamente vender, más allá de que algunos canales sólo entreguen partes de la oferta y no sean responsables por la venta, o complementen la venta pero no sean el principal factor comercial. De todas formas, cualquier actividad de canal va orientada a una venta, o a incrementar la satisfacción de un cliente para fidelizarlo y lograr así una relación de largo plazo con el mismo, etcétera. Todas estas actividades están necesariamente teñidas de una necesidad de habilidades comerciales.

Lo que no es cierto es que aquel el que trata con el canal tenga que estar constantemente vendiéndole, y menos aún que su única función sea vender, incluso en el caso de que la relación con el canal sea que éste compre del fabricante para luego revender. El canal es sólo un medio para llegar al mercado, por lo cual la persona que lo atiende debe poder asegurar que todo lo que el canal compre, salga y llegue al destino correcto, el cliente final.

- 286 -

Comercialización con Canales de Distribución

Se desprende de lo antedicho que la habilidad comercial es necesaria pero no suficiente. Para poder cumplir cabalmente con su rol, a menos que otra parte de la organización de manejo de canales tome estas actividades, el especialista de canal tendrá que entender y poder “supervisar” al canal en otros aspectos.

No tiene sentido, por ejemplo, vender más unidades a un canal que tiene exceso de inventario. No vale la pena presionar a un canal para que cierre una operación con un cliente del que tal vez luego no pueda cobrar. No debería presionarse a un canal para que se expanda de su territorio base sabiendo que los recursos que posee no son suficientes o adecuados para dicha expansión. Cualquiera de estas tres situaciones serían obviadas por un vendedor que sólo tiene interés en cumplir su objetivo de ventas del mes. Un especialista de canal, que entiende lo suficiente del negocio, sabrá que esa venta se transforma luego en un problema de rotación de inventario, en un problema de cuentas a cobrar, o en una desfocalización que indefectiblemente afectará a la empresa para la que él trabaja, y por ende a sus propios objetivos, a corto plazo.

Actividades que deben ser tenidas en cuenta

Las compañías que trabajan con canales deben tener ciertas funciones en cuenta, que son normalmente desempeñadas por los especialistas de canal. La estructura a crear dependerá de la complejidad de la red, y de las necesidades y dinámicas de atención de la red misma. Por este motivo no habrá una estructura modelo, sino que para cada caso habrá que construir la adecuada.

Es probable que algunas de las funciones puedan ser ejecutadas por la misma persona, otras tal vez requieran de cierta especialización, o por la cantidad de tiempo que debe dedicársele tenga sentido aplicar recursos en forma exclusiva a las mismas.

En algunos casos no tendrá sentido construir una estructura separada para la atención de canales, sobre todo si los departamentos que prestan estos servicios ya están creados para otras necesidades. Por ejemplo, si una empresa ya tiene un departamento de cuentas por cobrar, porque tiene clientes directos, es probable que - 287 -

Ricardo H. Rodríguez

no valga la pena crear otro paralelo para cobrar a canales de distribución. Lo que sí ha de tenerse en cuenta es que un canal es diferente de un cliente, y por lo tanto el proceso de cobranza puede diferir.

Pueden encontrarse en la siguiente lista, algunas de las tareas más importantes a las cuales deben aplicarse recursos para la atención diferencial a canales.

1. Venta a canales 2. Entrenamiento al canal 3. Apoyo al canal en su proceso comercial 4. Construcción de precios con canales 5. Otorgamiento de crédito 6. Facturación 7. Cobro 8. Servicios de mantenimiento 9. Control de calidad del canal 10. Auditoría de procesos en el canal Se describirán a continuación estas actividades, sugiriendo en cada caso posibles formas de estructuración de los recursos.

Venta a canales

Si bien, como se dijo, la venta no debe ser la única tarea, ni necesariamente la más importante, al canal hay que ofrecerle productos y asegurarse de que los compre. Sobre todo en el caso de en canales multi-marca, o que integran una oferta con varios elementos, la función comercial es importante.

El canal es una organización con objetivos propios, si bien cuando acepta la distribución seguramente lo hace con la intención de focalizarse, este foco puede ir perdiéndose con el tiempo. La principal tarea de un especialista de canales que - 288 -

Comercialización con Canales de Distribución

atienda la faz comercial debe ser la de garantizar que el canal realiza la mayor cantidad de operaciones posibles con la marca a la cual representa.

Obviamente, esta tarea será diferente dependiendo del canal del que se trate.

No es lo mismo un supermercado, en donde el especialista de canal deberá analizar y entender aspectos como ubicación de los productos en la tienda, precios relativos de la competencia, etcétera; que un canal corporativo de venta de computadoras, donde deberá asegurarse de que los vendedores del canal entiendan el producto, que estén presentes en sus cuentas asignadas, que influyan efectivamente en los compradores técnicos, etcétera.

El especialista de canal dedicado a esta tarea es de alguna forma un gerente comercial, que tiene a su cargo la estructura de ventas que el canal pone a su disposición. Si bien él o ella no serán reconocidos como figura jerárquica, de hecho es probable que el canal tenga un jefe o gerente de ventas al cual sus vendedores deben obediencia, el especialista de canal debe trabajar de forma tal de que los recursos comerciales del representante hagan la mayor cantidad de cosas posibles por maximizar las ventas de su producto.

En este sentido hay varios tipos de figura en cuanto a los posibles especialistas, en términos generales podemos encontrar:

1. Especialistas de producto Son personas que entienden y manejan con profundidad un producto o línea de productos en particular. Por ejemplo, en una organización cuya oferta está compuesta por varios elementos, puede pensarse en una empresa productora de equipos electrónicos, es probable que haya especialistas en televisores y otros en teléfonos celulares. Ambos atenderán a los mismos canales pero cada uno para su producto. Es muy probable que en estos casos ambos actúen bajo la coordinación de un especialista general, que ve al canal en su negocio total, y que utiliza a los de producto para necesidades específicas.

2. Especialista de cobertura geográfica Dependiendo de la dispersión geográfica de los canales, y también de la oferta en cuestión, puede tener sentido asignar territorios de venta y que todos los canales - 289 -

Ricardo H. Rodríguez

en ese territorio sean asistidos por especialistas a tal fin. Las capacidades de los especialistas en estos casos ya no son técnicas sino más bien generales. Estos especialistas tienden a tener bajo su estructura otros que saben y asisten al canal en temas específicos. Un territorio asignado a un canal es un activo muy importante, ya que si la cobertura no se realiza en forma adecuada se perderán ventas, con el consiguiente perjuicio. La responsabilidad de un especialista de territorio es, básicamente, la de asegurarse que todo el potencial del mismo está siendo explotado, y que no se desperdician recursos por superposiciones de canal.

3. Especialista por tipo de canal En cadenas con canales de variadas especies tiene sentido agrupar a los canales por tipo, y que estos sean asistidos por especialistas particulares. En una organización que para distribuir utiliza mayoristas, por ejemplo, habrá especialistas para este tipo de canal. Pero como si hay mayoristas hay también revendedores, es muy aconsejable tener especialistas para estos pequeños canales que compran del mayorista, y tener así la posibilidad de asistirlos más allá de lo que el canal intermediario pueda. Situaciones como esta son delicadas, ya que el revendedor no es un canal de la empresa, teóricamente, sino del mayorista, pero lo cierto es que como todos estos canales son multi-marca y multi-producto, en términos generales, el hecho de que el fabricante tenga programas específicos para los revendedores ayuda a la circulación de la oferta. Otro tipo de especialización podría ser en canal tradicional, digamos kioscos para una revista, y canal no tradicional (líneas aéreas, hoteles, consultorios médicos, etcétera).

Debe quedar en claro que la tarea del especialista dedicado a la faz comercial no es la de venderle al canal, sino la de vender con el canal, sea en el territorio asignado, el producto de su especialización, o en la modalidad que la especie particular de canal a su cargo vaya a cubrir.

Un canal es de por sí una empresa con la que se ha de tener una relación de largo plazo. Las ventas a canal no son por única vez, como sí pudiesen ser para clientes comunes y corrientes.

Un buen proceso de venta implica entender la necesidad del que está comprando y ofrecerle algo que la satisfaga. En el caso de querer tener una larga - 290 -

Comercialización con Canales de Distribución

relación con ese cliente, y poder volver a venderle, no alcanza con cerrar la transacción, sino que además hay que “asegurarse” de que la experiencia de uso sea buena. Para esto último es que se montan estructuras de post-venta, se ofrecen servicios, se ponen a disposición líneas de atención al usuario, etcétera.

Si la experiencia de uso o consumo fue buena, es muy probable que la compra se repita. Con un canal pasa justamente lo mismo: para garantizar que vuelva a hacer negocios, su experiencia tiene que haber sido buena, pero como el canal no consume o usa lo comprado, sino que lo revende, la buena experiencia tiene que darse en el plano de haber rotado la mercadería, de haber tenido un buen margen de utilidad, de haber conseguido que sus clientes estén satisfechos con lo comprado y vuelvan a comprar, etcétera. El especialista de canales que se encarga de vender al canal, y pretende que la relación sea duradera, debe colaborar con estos objetivos, y hacer todo lo que esté en su poder para que la empresa para la cual él trabaja aporte lo necesario para que el negocio del canal sea bueno y rentable.

Normalmente, no alcanza sólo con tener buenas habilidades comerciales para poder desempeñar esta función. Hay que entender de negocios, de mercados, de temas administrativos, hay que poder desarrollar relaciones ejecutivas con los dueños del canal, y además hay que tener la capacidad de negociar y cerrar una orden cuando hace falta.

Entrenamiento al canal

Para que el canal pueda representar cabalmente a la marca que lo emplea, éste debe conocer los productos y servicios que comercializa.

Cada empresa tendrá, dentro de su oferta, productos y servicios con mayor o menor complejidad. Si la empresa tiene el cuidado de entrenar a su fuerza de ventas o de prestación de servicios en las capacidades y cuidados que han de tenerse con el producto, lo mismo debe considerarse para el canal.

La diferencia es que para el personal de la empresa el acceso a información, y eventualmente a capacitación, es sencillo. Por otra parte, por ser empleados directos, están obligados a conocer la oferta e incluso a pasar exámenes que los - 291 -

Ricardo H. Rodríguez

certifiquen en las habilidades requeridas para representar a la empresa. En el caso de los canales y sus empleados, esto no es así. Si los contratos que unen al proveedor con el canal no exigen de cierta cantidad de tiempo dedicado a entrenamiento, y en muchos casos incluso aunque eso sí ocurra, será una tarea compleja y ardua la de asegurarse de que toda la fuerza comercial tercerizada sepa lo que tiene que saber, represente a la oferta de forma adecuada y le dedique el tiempo necesario a la actualización de conocimientos.

Este no es de ninguna manera un aspecto trivial. Si bien habrá, seguramente, productos que no requieran mucho conocimiento para ser vendidos, tal vez haya algunos de ellos que sí requieran de habilidades especiales para ser mantenidos correctamente en inventario, o almacenados. En productos complejos, como pueden ser maquinarias, la capacidad del vendedor del canal de mostrar al comprador el potencial de la misma es vital. En muchos casos los clientes son conocedores del tema. Sigamos pensando en el ejemplo de maquinarias complejas: si el vendedor no conoce lo suficiente, puede perderse una venta a causa de no poder explicar una funcionalidad o contestar una pregunta.

En canales de servicio, no sólo de venta sino particularmente de entrega de servicios, el entrenamiento es fundamental para asegurar la calidad de los mismos.

Hay que recordar que el servicio es intangible, con lo cual la empresa que lo licencia lo hace a través de un proceso que perfeccionó a lo largo del tiempo. Si los representantes del canal que siguen el proceso para la entrega del mismo no lo conocen o siguen cabalmente, la calidad del mismo no será la adecuada.

En los casos de representación de marca, franquicias o canales muy identificados con la marca (canales mono-marca, por ejemplo), el entrenamiento se torna vital, ya que la identificación del canal con la empresa proveedora es fuerte.

Cualquier error del canal impacta directamente sobre la marca que lo utiliza.

Dependiendo de la complejidad de lo que haya que transmitir, será necesario montar una estructura especial para este menester. En general, un especialista de canal, sobre todo los de producto, pueden transmitir la información requerida. Pero si la complejidad es mucha, algunas empresas llegan a montar “universidades” para que los empleados de las empresas que los representan se entrenen.

La estructura que la empresa desarrolle para asegurar el entrenamiento del canal no sólo debe transmitir los conocimientos, sino también asegurar que los - 292 -

Comercialización con Canales de Distribución

mismos estén constantemente actualizados. En muchos casos se crean programas de certificación, requisitos sin los cuales los canales pierden sus contratos de representación. Esta función es muy importante, ya que en muchos casos la rotación de personal en el canal hace que un buen esfuerzo de entrenamiento inicial se diluya con el tiempo, a medida que los empleados entrenados van saliendo y son reemplazados por otros que no lo están.

Apoyo al canal en su proceso comercial

Esta es una función vital para garantizar la efectividad de la cadena comercial.

Como se ha venido sosteniendo, la empresa que decide vender con canales no cambia de cliente, sino que terceriza su fuerza de ventas. Desde el punto de vista de la estrategia comercial y de promoción, nada cambia en realidad. Los clientes de la empresa siguen siendo los mismos, por lo tanto, toda la difusión que se hubiese hecho si la fuerza de ventas fuese directa, todo el apoyo logístico a vendedores que se hubiese montado, etcétera, deben construirse, al menos, de la misma forma.

En algunos casos el canal hace su propia promoción, e incluso muchas veces, como cuando por ejemplo el canal es una gran cadena de supermercados y el proveedor una mediana empresa que tal vez empaqueta cierto producto, como legumbres por ejemplo, esta promoción del canal es mucho más de lo que el fabricante pudiese invertir. Sin embargo, sobre todo en canales con mucha fuerza y particularmente en los multi-marca, el fabricante debe estar muy encima de la forma de comercializar del canal para garantizar foco y la atención necesaria. Nadie como el proveedor sabrá cómo mostrar su producto, cómo resaltar sus características, etcétera.

En casos inversos al que se acaba de describir, cuando el proveedor es grande y los canales pequeños, toda la promoción depende de la marca. En estos casos es tal vez más sencillo entender que si el fabricante no posiciona el producto, el canal, digamos un kiosco vendiendo una golosina en particular, nunca podrá venderla por sobre otra que sí tenga más inversión de marca.

- 293 -

Ricardo H. Rodríguez

Existen, obviamente, casos puntuales. Por ejemplo, algunos en los que el producto es tan complejo que la marca debe tener recursos técnicos para asistir al canal en aspectos específicos. Estos recursos, probablemente caros y escasos, tal vez nunca podrían ser pagados por el canal. Por otra parte, seguramente, cada uno de estos especialistas podría trabajar para varios canales a la vez, asumiendo que ninguno tiene negocio suficiente como para ocupar un recurso completo en su totalidad. Este esquema de recurso cooperativo es muy útil, y es un apoyo vital para que el canal mejore su proceso de ventas minimizando el costo.

El soporte muchas veces ni siquiera necesita ser técnico. El hecho de que un representante de la firma presente al canal con los clientes con los que éste va a interactuar, o que tenga un servicio de mensajes centralizado en la compañía, o un centro de atención telefónica compartido, etcétera, permite al cliente final no sentirse “abandonado” por la empresa proveedora, y permite controlar mejor la relación entre el canal y el territorio asignado. Presentadas correctamente, estas herramientas que hacen que la empresa mantenga cierta relación con el cliente, ayudan y provocan que el canal sea sentido como un recurso de la firma, y no un simple tercero que se utiliza por ser más barato que montar una estructura propia.

Un canal debe elegirse porque agrega valor, no simplemente porque sí. Pero esto no implica que todo el valor deba ser agregado por el canal. La empresa puede retener funciones que tiene más sentido mantener centralizadas, ya que de esa manera la calidad es mejor o el costo menor. La presentación al cliente de este esquema combinado, cuando puede hacerse, genera confianza en el modelo y ayuda a la eficaz implantación del mismo Para

llevar

correctamente

adelante

esta

función,

se

debe

entender

acabadamente todo el proceso de venta completo, en todas sus fases, y encontrar qué parte debe y puede cubrir cada uno de manera más eficiente. Una vez decidido qué ha de hacer cada uno, la empresa deberá construir los trozos de infraestructura necesarios para soportar la función comercial del canal. Este apoyo puede darse en: 1. Promoción: publicidad, generación de demanda, desarrollo de marca, generación de mercados de prueba, introducción de productos, etcétera.

2. Pre-venta: apoyo con unidades de demostración, soporte técnico, folletería comercial, Web de apoyo para información necesaria en el proceso de

- 294 -

Comercialización con Canales de Distribución

decisión, herramientas para configuración del producto o servicio, locales de marca para difusión de oferta, etcétera.

3. Venta: financiación, calificación de crédito, apoyo en el cierre de negocios, acompañamiento al canal con personal técnico o jerárquico, asesoramiento legal, programas de rotación de inventarios, incentivos a fuerza de venta del canal, políticas de descuentos promocionales a canales o clientes, etcétera.

4. Post-venta: Web de información, seguimiento de clientes, garantías y servicios,

recambio

de

unidades

defectuosas,

servicio

post-venta

centralizado desde el punto de vista de receptoría, manejo del inventario de partes para la atención de garantías, etcétera.

Como puede verse en los ejemplos recién expuestos, la cantidad de actividades de apoyo que pueden imaginarse son innumerables. Deberá en cada caso analizarse, como se sugirió, el proceso de ventas, así como el tipo de producto o servicio, y el cliente, para diseñar de esta manera la mejor combinación de recursos.

Es importante entender que si bien puede montarse una estructura de canales para luego desentenderse del aspecto comercial, esta no es de ninguna forma una práctica recomendable. En el esquema de ecosistema de valor que se ha desarrollado en este trabajo, el canal es sólo una parte de un ente mayor que se dedica a poner productos y servicios en el mercado. El correcto desempeño y el eventual desarrollo de esta parte del ecosistema no pueden verse en forma aislada, ni tampoco dejarse abandonados a sus propias capacidades y recursos.

Lograr foco y maximizar la potencia comercial del canal requiere coordinación, ajuste permanente y entendimiento del mercado. La empresa que utiliza canales para distribuir debe mantener en todo momento el control de su oferta, y para hacer esto debe asegurarse de que todo el proceso comercial esté bajo su alcance.

Construcción de precios con canales

Cuando se calculan precios en una estructura comercial que incluye canales, se deben tener en cuenta aspectos adicionales a los que se consideran cuando se - 295 -

Ricardo H. Rodríguez

atiende al mercado en forma directa. No se pretende decir que necesariamente deba tenerse un departamento administrativo especial para esta función, sobretodo en el caso de que la empresa tenga además una fuerza de ventas directa, y por lo tanto personal dedicado al cálculo de precios de sus productos para esta parte de la fuerza comercial.

El punto es asegurarse de que los precios que se utilicen para trabajar con el canal incluyan todos los factores de costo necesarios. Cuando se calculan precios para cliente, como ya se desarrolló en capítulos previos, partiendo de un precio de mercado que será el que el cliente esté dispuesto a pagar por el producto o servicio, debemos luego calcular la suma de costos necesarios para que ese producto llegue al comprador, encontrando por diferencia el margen máximo obtenible. En esta suma de costos no solamente se han de incluir los de producción, administración y comercialización (en términos de recupero de recursos), sino que también deben incluirse todos los factores de recuperación de descuentos, programas de rotación de inventarios, etcétera.

Básicamente, si a la mitad de los clientes se les otorgará un diez por ciento de descuento por algún programa de incentivo, todos los precios deberían incluir un recupero de cinco por ciento, para de esta manera no impactar el margen deseado.

En cálculo de precios esta recuperación de programas de incentivo o descuento es muy común. Se aplican a temporadas, a incentivos por pronto pago, a rotación de inventario, etcétera. Algunas veces el costo del descuento es, en realidad, un ahorro de otro costo. Por ejemplo, en vez de gastar una cierta suma de dinero en un depósito para guardar la mercadería por toda una temporada, se reduce el precio en un porcentaje que represente como máximo un gasto equivalente igual al del costo del depósito, y se rota la mercadería antes de que se ponga vieja.

De cualquier forma, sea o no un “incremento” en el nivel general de precios de antemano para luego “descontar” a algunos, la empresa proveedora del canal será en la mayoría de los casos la que financie, no sólo sus propios programas para vender al canal, sino también los del canal para vender a sus clientes.

Los supermercados o las grandes cadenas de tiendas, por ejemplo, exigen en muchos casos fondos para publicar en sus folletos promocionales el producto en cuestión. Estos fondos deben estar recuperados en el precio del producto cuando éste es vendido al canal. En definitiva es el cliente el que paga por esa publicación, nadie más. Si el incluir esta inversión en la suma de costos para comprar con el - 296 -

Comercialización con Canales de Distribución

precio de mercado (que justamente en este caso de las grandes cadenas casi siempre existe como límite) hace que la venta sea inviable, es mejor saberlo a la hora de calcular los precios y no luego de tener que aceptar la devolución de inventario por parte de la cadena por falta de rotación de la mercadería.

Otro de los cuidados que deben tenerse en cuenta, sobre todo cuando la empresa comunica precios de venta sugeridos al público (por ejemplo en sus publicidades), es que el margen del canal esté incluido y sea el que este requiere.

Muchas empresas, sobre todo las que compiten en mercados masivos, tienen a veces políticas de precio que olvidan o desestiman al canal que ellas mismas colocaron para llegar al mercado. Una política de precios incorrecta, o “insensible” a las necesidades del canal, resulta indefectiblemente en una baja de ventas por pérdida de foco del mismo.

El cálculo de precios, cuando se trabaja con canal, tiene que tener en cuenta no sólo los factores de recupero de costo de la venta al canal, sino también los de venta con el canal. Es probable que no haga falta montar una estructura dedicada o paralela para este fin, pero sí deben tenerse recursos preparados y entrenados en esta particularidad dentro de la empresa.

Otorgamiento de crédito

Como en el caso anterior de precios no necesariamente debe montarse una estructura paralela, si es que hay otra para clientes directos, pero hay que tener en cuenta que el otorgamiento de crédito al canal es diferente al normal otorgamiento de crédito a un cliente común y corriente.

Por más que los clientes sean repetitivos, y por lo tanto el otorgamiento de crédito deba pensarse no por transacción sino por relación, en el caso del canal esto es especialmente cierto. El canal, por definición, ha de tener una relación de largo plazo con la empresa proveedora, esto hace que el análisis de sus balances, de su historia de pago, del requerimiento de garantías, etcétera, deba tener estas particularidades en cuenta.

- 297 -

Ricardo H. Rodríguez

El canal necesita crédito para operar, es obvio que siempre existirá una tensión entre el área comercial, que quiere cerrar una operación, y la de administración, que querrá asegurarse de que la operación pueda cobrarse; pero en el caso de clientes finales es relativamente más fácil “reemplazar” uno por otro. En el caso del canal esto no es así. La relación con un canal, y a su vez la que este haya creado con los clientes finales, es un activo que no tiene reemplazo fácil. El trabajo en la relación, para garantizar que el crédito sea sano y que se pueda sostener en el tiempo, debe ser mucho más cooperativo, con apoyo del proveedor, del que se haría por un cliente final. Tanto en el análisis en sí, como en el cuidado de la cuenta, debe tenerse en cuenta el costo de cambiar un canal.

La empresa, sobre todo en el caso de ser más grande que los canales, tiene muchas veces la posibilidad de colaborar con el canal, descontando sus documentos, apoyando con garantías de negocio para la obtención de mejores líneas de crédito financieras, etcétera. Este trabajo debe ser tenido en cuenta y llevado a la práctica para mejorar la relación crediticia con sus canales y asegurar una mayor fluidez en los negocios.

Facturación

La función de facturación puede también tener sus propias particularidades. En muchos casos el canal puede pedir que se facture al cliente final por su cuenta y orden, o tener otras necesidades que deban considerarse. Si es un canal de volumen, es probable que la facturación sea por períodos y no por operación; o si es un canal con varias sucursales, puede que requiera facturas separadas por geografía y no por pedido, etcétera.

La relación con el canal es normalmente una relación intensa en cuanto a documentación. Es muy probable que se requieran de ajustes a los procesos normales para poder cumplir con los requisitos que estos puedan plantear, no sólo en cuanto a la emisión en sí de los documentos, sino tal vez incluso en lo que refiere la necesidad de tener personal especializado en la atención de reclamos o pedidos de correcciones sobre las operaciones realizadas.

- 298 -

Comercialización con Canales de Distribución

Por los probables mayores volúmenes de operación, es muy razonable pensar que la cantidad de errores será también más alta, con lo cual se requerirá de una mayor cantidad de créditos y re-facturaciones de los que llevaría un cliente normal.

La conciliación de estas cuentas corrientes, para que luego el cobro se simplifique, será seguramente una diferencia con el proceso a seguir para un cliente que presente una menor frecuencia de operación.

Cobro

El canal, como resulta obvio y se viene sosteniendo, es una organización con la que se tiene una relación intensa y constante a lo largo del tiempo. Sus cuentas a cobrar no son por única vez, y es además muy probable que, por tener una relación bilateral, el canal tenga a su vez cuentas por cobrar con la empresa (devoluciones, premios cobrados por ventas, protecciones de precio, etcétera).

La cobranza a un canal debe tener en cuenta que el trabajo de conciliación de la cuenta corriente no es trivial. La colaboración con el departamento de crédito y el de facturación ha de ser, en el caso de canales, mucho más intensa que en el caso de un cliente final.

Es probable que por ser un canal haya también operaciones especiales, cesiones de factura de cliente final, operaciones por cuenta y orden, y otras que requieran que el departamento de cobranzas de la compañía no vaya a cobrar del canal directamente, sino del cliente del canal. Esta es otra particularidad que debe tenerse en cuenta.

En muchos casos el tema de cobranzas con un canal intermedio se simplifica notablemente desde el punto de vista logístico. Es más fácil para una automotriz cobrarle a pocos concesionarios que a miles de compradores de automóviles. Por otra parte el riesgo se concentra, y una mala gestión de cobranzas tiene un gran impacto justamente por esa concentración de facturación. Es importante valorar cuál es, en cada caso, la mejor decisión a tomar.

- 299 -

Ricardo H. Rodríguez

Cobrar de canal en vez de hacerlo de cliente final no es necesariamente mejor o peor, es simplemente particular y debe construirse la capacidad de cobranza en función de esa particularidad.

Servicios de mantenimiento

Sea que los canales entreguen servicios de mantenimiento, o sólo vendan y el proveedor sea el que presta el servicio, el canal estará indefectiblemente involucrado. Ya sea porque recibe los equipos, o porque los compone, o aunque más no sea por escuchar los reclamos de los usuarios, su participación en este fundamental proceso de post-venta está prácticamente garantizada.

El montaje de una estructura de servicio post-venta, cuando hay un canal involucrado, debe aprovechar las ventajas que esto puede traer, como ser distribución geográfica, relación directa con el cliente final, capacidad de facturar y cobrar a clientes finales, o lo que sea que el canal pueda aportar.

El canal es un recurso de la compañía y no sólo del área de ventas, debe ser tenido en cuenta en todos los aspectos en los que puede colaborar sin poner en juego la calidad del servicio.

Muchas veces se plantea el caso de si es mejor utilizar canales específicos de servicio (supuestamente con más foco y por lo tanto mejor calidad) en la entrega de los mismos, o si vale la pena ayudar al desarrollo de los canales comerciales para que los mismos agreguen a su oferta el negocio de servicios. No hay una respuesta única a esta pregunta, la misma dependerá del mercado, del producto y, por sobre todo, de la voluntad del dueño del canal.

El hecho de que un canal comercial aparte brinde servicios es en general algo bueno, ya que aumenta su foco en la marca, le da un flujo de ingresos adicional, puede llegar a compensar bajas en los márgenes de los productos, refuerza el compromiso, etcétera. Sin embargo, en muchos casos sucede que estos servicios se agregan pero no necesariamente como negocio, sino por obligación o como “mal necesario”. En estas situaciones, definitivamente, resulta mejor no tomar servicios de estos canales.

- 300 -

Comercialización con Canales de Distribución

Un canal de servicios especializado tendrá seguramente mejor masa crítica, más experiencia, más flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevos requerimientos, etcétera. Por las razones recién enumeradas, es probable que además tenga mejores precios que un canal comercial que monta una estructura de servicios adhoc. Sin embargo, en estos casos, también suele suceder que canales de las mencionadas características son multi-marca, con la consiguiente dispersión en el foco que eso produce.

Habrá que evaluar en cada caso qué es más conveniente, pero seguramente no será una decisión que deba tomarse desde un solo punto de vista, ya sea precio, calidad, compromiso, etcétera, sino que deberán analizarse todos estos factores en conjunto.

Control de calidad del canal

El control de la calidad de lo que el canal entrega, de la forma en la que lo entrega, del cuidado que tiene por los productos en sus almacenes, del seguimiento de las capacidades que garantizan la vigencia de los valores agregados por los que se lo eligió, etcétera, son todos factores muy importantes que deben ser tenidos en cuenta.

La empresa que decida trabajar con canales debe montar un esquema de control del calidad, o asegurarse por algún otro medio (encuestas a clientes, por ejemplo) de que el canal está cumpliendo en forma con los compromisos adquiridos en su contrato de distribución.

En cada caso particular habrá que entender qué significa calidad y cómo medirla, pero definitivamente no es algo que pueda dejarse librado al azar. Desde detalles como la mala presentación de un producto en una góndola, hasta la incorrecta instalación de una costosa maquinaria, deben ser monitoreados para evitar riesgos y problemas con los clientes.

Este cuidado no sería diferente al que habría que tener si la estructura de entrega o venta fuese propia en vez de tercerizada. Si se piensa en una cadena de comida rápida, los controles que tienen que hacerse sobre la limpieza y calidad de - 301 -

Ricardo H. Rodríguez

los productos deberían ser, sobre canales, al menos iguales de exhaustivos que los que se realizan sobre sucursales propias.

En una cadena de prestación de servicios, pensando en otro ejemplo, el control de la calidad de los educadores en una academia tiene que ser igualmente riguroso cuando se trata de personal propio, como cuando estos son contratados por un tercero con una licencia.

El control de calidad es importante en todos los tipos de empresas. En un ecosistema en el cual varios de los integrantes son terceros, este control debe obviamente también existir cubriendo la extensión completa del mismo, garantizando así que se cumplan los requisitos mínimos de calidad requeridos por la empresa que lo construye.

Auditoría de procesos

El proveedor que utiliza canales debe tener el derecho, si tiene la precaución de preverlo en los contratos de distribución, de auditar la operación de los canales con los que trabaja. Este tipo de control debe ser más exhaustivo que un control de calidad.

Obviamente no aplica para todas las relaciones de canal. Auditorías formales tendrán sentido si hay procesos documentados que deban seguirse, o situaciones que de darse pudiesen afectar grandemente a la marca, como puede ser la incorrecta conservación de algún componente del producto con efecto en la salud de los clientes, o cosas por el estilo.

Cuando se trata de franquicias, o representaciones de marca, estos controles formales, con alta intervención en la operación del canal, son muchas veces más lógicos y más necesarios que en los casos de canales multi-marca. De todas formas, si la empresa entiende que debe realizar un proceso formal de auditoría, deberá asegurarse de documentarlo cuando se establezca la relación. No prever esto desde un inicio es un error muy grande que probablemente no pueda luego ser subsanado.

Poner la marca y el mercado en manos de una tercera empresa, por mejores

- 302 -

Comercialización con Canales de Distribución

antecedentes que esta tenga, sin el derecho a auditar si es necesario, es tomar un riesgo indebido.

Cuando la operación, el producto, el mercado u otras condiciones de la relación hagan necesario un control de auditoría, la empresa deberá asegurarse de tener documentados los manuales y procesos a seguir, para que el canal pueda cumplirlos. Será importante también, y probablemente necesaria, la creación de un área de entrenamiento, para asegurar que el canal reciba la capacitación adecuada como para cumplir con los requisitos establecidos. Por último, además de asegurarse de haber documentado en los contratos el derecho de auditar al canal, deberá también haberse aclarado cuáles son las eventuales sanciones por no pasar las revisiones, para de esta forma evitar problemas posteriores.

Mediciones y compensación de los especialistas de canal

El tema de compensación es un tema extenso en sí mismo, y para tratarlo con rigurosidad habría que extenderse ampliamente, lo cual no es foco de este trabajo, por lo tanto no se intentará desarrollar la temática desde lo conceptual. Lo que definitivamente es importante, sea cual sea el método de compensación variable, es que éste debe tener en cuenta no sólo los objetivos de la empresa, sino también los del canal.

Se ha establecido que el canal tiene objetivos que son propios, y no necesariamente acordes en un todo con los de la empresa que lo utiliza. Para que la relación sea sana, sinérgica y de largo plazo, se ha recomendado entender estos objetivos, y construir la relación de forma tal que los mismos sean alcanzables y lo más alineados posible.

Es obvio que los empleados de la compañía deben tener mediciones y compensación variable, que hagan que los mismos lleven a la empresa a cumplir con sus planes. En el caso de un vendedor directo los objetivos pueden ser, básicamente: monto de ventas, rentabilidad y, eventualmente, satisfacción del cliente. En el Capítulo XII se profundiza sobre las diversas mediciones que pueden aplicarse sobre el personal asignado al área de canales.

- 303 -

Ricardo H. Rodríguez

En el caso de un especialista de canal, además de medir y compensar con lo mismo que se usa para un vendedor directo, es importante poder evaluar e incentivar para que los objetivos se cumplan respetando y colaborando con el canal, y de esta manera, el canal mismo pueda cumplir con sus propias metas. El hecho de hacer esto asegura al canal que se entienden sus necesidades, y que las personas del proveedor que interactúan con él son “socios” y no solo vendedores. Cumpliéndose los objetivos del canal deberían alcanzarse también los de la empresa que lo utiliza, si esto no es así, al menos en términos generales, debe considerarse a la relación como mal planteada y por lo tanto carente de sentido.

Una de las mediciones básicas de venta que se utilizan cuando se trabaja con canales son las que se denominan: Sell In (venta al canal), y Sell Out (venta del canal hacia sus clientes).

Si el canal logra vender a sus clientes (Sell Out) la mercadería que previamente compró (Sell In), seguramente volverá a comprar. El hecho de que el especialista del canal que lo ayuda en su proceso, o que lo atiende comercialmente, tenga objetivos de Sell Out, o combinados, en vez de tener de Sell In solamente, ayuda a que el individuo piense en el proceso completo y no solamente en “llenar” al canal de inventario para cumplir con su medición.

Otro ejemplo, no basado en resultados comerciales, podría darse al hablar de las metas que se colocan a empleados encargados de entrenar a los vendedores del canal. Si el objetivo es simplemente personas entrenadas (objetivo de la empresa), el canal no necesariamente verá a la actividad como algo que colabora con sus intereses, incluso puede llegar a pensar que su gente pasa demasiado tiempo entrenándose. Si el objetivo se plantea, en cambio, como aumento de la productividad de los empleados del canal (en términos de qué tanto más o mejor pueden atender a sus clientes por estar entrenados), el canal podrá entender la actividad como dedicada a mejorar su operación. En el segundo objetivo, el colaborativo, hay incluida una medida de calidad y utilidad del entrenamiento. En el primero podría haberlo habido también, pero, por la forma en que está plantado, esto no resulta obvio.

Si los objetivos de las personas que trabajan con el canal están expresados en forma de que el canal tenga su éxito asegurado si los mismos se cumplen, el canal responderá mejora a los mismos y se sabrá mejor atendido.

- 304 -

Comercialización con Canales de Distribución

Como en todo esquema de medición y compensación variable, hay que tener mucho cuidado con la calibración de los objetivos, ya que la gente se comportará siempre en función de cómo se le pague. Es también cierto que si el esquema de compensación es muy complejo (si tiene muchos componentes), la gente no lo entiende y acaba trabajando por lo que cree que le van a pagar, lo cual no siempre es correcto.

Los esquemas de compensación de la gente que trabaja con canales debe incluir lo que la empresa requiere que sus empleados hagan, pero también deben tener en cuenta lo que el canal necesita para encontrar el negocio atractivo, rentable, más sencillo que otros, sinérgicos con el resto de su operación, etcétera. De otro modo, el esquema no se sostendrá en el tiempo.

Perfil de los especialistas de canal

No puede hablarse de un solo perfil general para la función de especialista de canal. De hecho, cuando se desarrolló el tema de actividades que la empresa debe tener en cuenta para soportar a su canal, se incluyeron actividades que van de lo administrativo a lo comercial, pasando por lo técnico.

Para cada una de estas funciones habrá que reclutar las características específicas de la función, teniendo en cuenta que la experiencia con canales o se trae, o debe ser incorporada, ya que no será lo mismo una función ejecutada sobre un cliente común que si lo es sobre un canal.

De todas formas, más allá de las especializaciones, casi siempre habrá una función que tenga el mando de la relación, o que simplemente porque la empresa no puede especializar tanto, termina cumpliendo varias funciones en una. Este especialista de canal, al que podemos llamar especialista de relación, tiene que tener algunas características que ayudarán a que su gestión sea más eficiente.

El especialista de relación será el que se encargue básicamente del Sell In, de cuidar o colaborar con el Sell Out, de asegurarse que el canal tenga un inventario sano, de que los programas de marketing adecuados sean implementados, de que exista en el canal el nivel de conocimiento de la oferta necesario como para vender - 305 -

Ricardo H. Rodríguez

eficazmente, de que el canal tenga la cuenta corriente equilibrada, de que cuente con crédito como para hacer negocio, de que posea una proyección de negocios adecuada, y de cualquier otro aspecto que tenga que ver con que la relación sea buena y se desarrolle.

No necesariamente la persona con este puesto tendrá que resolver todos estos temas por sí misma, pero, definitivamente, deberá coordinarlos, y por lo tanto saber lo necesario como para desempeñarse con soltura.

Como habilidades, capacidades y conocimientos deberían pedirse: 1. Conocimientos de marketing, ventas.

2. Conocimientos, al menos básicos, de finanzas. Capacidad para entender reportes financieros, como un balance y un flujo de caja.

3. Entendimiento del negocio del canal y de cómo este hace dinero.

4. Excelentes capacidades de comunicación y negociación.

5. Capacidad de manejo de recursos por influencia y no por control.

6. Capacidades políticas para manejarse en un territorio en el cual debe cumplir con objetivos de dos organizaciones y representar a la una en la otra.

7. Personas orientadas a resultados, personas orientadas a la acción.

En general, es una buena fuente de recursos para este tipo de funciones gente que haya trabajado previamente en un canal, y por lo tanto los conozca por dentro.

En la propia organización muchas veces se recurre a las áreas financieras, de marketing, o incluso técnicas. El rol comercial es importante, pero no tan vital como la fortaleza eventual en alguna de las otras tres áreas dependiendo del tipo de negocio.

Las razones más comunes por las cuales personas en estas posiciones fallan en sus cometidos son: 1. Confianza: no logran establecer relaciones de confianza, o se extralimitan en la confianza que depositan en el canal y este abusa de ese hecho.

2. Falta de alguna de las capacidades o conocimientos, particularmente los financieros.

- 306 -

Comercialización con Canales de Distribución

3. Comunicación: falta de capacidad para comunicar, pobres habilidades de escucha activa.

4. Falta de flexibilidad: el hecho de tener que responder a los objetivos de la empresa, pero respetando o cumpliendo los del canal asignado a la vez, hace que se requiera capacidad de adaptación y flexibilidad. La falta de esta capacidad produce, normalmente, fallos en el cumplimiento de las metas.

5. Diferencias entre expectativas y objetivos: incapacidad para manejar las expectativas de ambas organizaciones, o de entender los objetivos y de cómo estos deben coordinarse.

El trabajo de especialista de relación no es sencillo. Es una mezcla de diplomático con hombre de negocios. Es, por otra parte, muy estimulante, porque requiere de una gran capacidad de manejo de recursos, aunque muy pocos, o probablemente ninguno, le reporte en forma directa.

Políticas para manejo de canales

Como en cualquier organización, y para cualquier tarea, no basta con contratar gente y definir sus trabajos. Habrá siempre aspectos que no pueden definirse en una descripción de puesto o responsabilidades. Para esto es que las empresas escriben políticas y procedimientos.

Estas reglas marcan el camino por donde los empleados pueden transitar, y también deberían marcar aquellos por los que no. Puede decirse que una política es una serie de decisiones ya tomada sobre cierto tema, que permite a los empleados no tener que dudar o decidir por sí ante una situación en particular.

Gran parte de los temas referidos a canales puede ser puesto en políticas, por ejemplo la política de reclutamiento de canales. Una norma de este tipo podría delimitar qué tipo de empresa se está dispuesto a incorporar a la red. Por ejemplo, cuántos vendedores debe tener como mínimo, qué infraestructura física debe poseer

- 307 -

Ricardo H. Rodríguez

(locales, unidades de transporte, depósitos, etcétera), qué relaciones de activo sobre pasivo (para ver si su fortaleza financiera es suficiente), etcétera.

Otra política que puede ponerse como marco para ayudar a los especialistas de canal en su trabajo, y para asegurar coherencia en el trato a estas terceras empresas, podría ser una política de crédito. Esta norma debería regular cuáles son los montos a otorgar a cada empresa en función de su balance, cuándo puede extenderse ese límite en situaciones especiales y qué garantías adicionales deben requerirse, qué sanciones existen por no cumplir con los plazos de pago, etcétera.

Estas políticas son importantes porque complementan el trabajo de la gente con la que se forma la estructura de atención. Al decidir previamente sobre ciertos temas, normalmente los más álgidos, los especialistas tendrán que dedicar menos tiempo a resolver situaciones conflictivas, y podrán imponer al canal estas decisiones tomadas por la empresa como organización en vez de por ellos como individuos. Es de mucha relevancia que estas políticas no sólo existan y estén escritas, sino que además, en lo posible y pertinente, formen parte del contrato de distribución para que el canal las conozca y acepte el juego con esas reglas.

Se enumeran a continuación algunas de las políticas de manejo de canal más comunes: 1. Políticas de reclutamiento de canal.

2. Política de otorgamiento y administración de crédito al canal.

3. Política de descuentos en función de diversas variables, como puede ser volumen, historia de pago, etcétera.

4. Política de entrenamiento de personal del canal.

5. Política de manejo y asignación de territorios comerciales. Política de reserva de negocio para protección del canal versus otros canales de la firma.

6. Políticas de manejo, retorno, devolución de inventario.

7. Política de comisionamiento (de ser el caso), en función de la cantidad de trabajo realizado por el canal en el ciclo de ventas (diversos porcentajes prefijados para cada tarea realizada).

- 308 -

Comercialización con Canales de Distribución

8. Políticas de manejo de conflicto cuando dos o más canales atienden el mismo negocio.

Obviamente no se pretende que esta lista incluya todas las políticas posibles que podrían escribirse para regular la relación entre empresa y canal. Sin embargo, el contar al menos con estas ocho permite partir de una base bastante sólida.

Dependiendo del producto, del tipo de relación, de la dinámica comercial, etcétera, podrían hacer falta otras adicionales, o algunas de las mencionadas podrían resultar irrelevantes. Lo importante es tratar de regular la mayor cantidad de situaciones posibles en las que el uso del criterio individual, en vez de una decisión centralizada, sea menos conveniente.

Manejo de conflicto de canales

Dentro del tema políticas, se mencionaron algunas tendientes a disminuir el potencial conflicto entre canales, como ser las de asignación de territorios, reserva de negocios y de competencia.

En muchos casos la empresa que distribuye a través de canales nombra a varios de ellos, y por más que se hagan esfuerzos importantes para definir los territorios de acción, es probable que los mismos terminen compitiendo entre sí.

Algunas empresas ven esto con buenos ojos, y de hecho lo favorecen, consideran que cuantas más ofertas de la marca haya para el mismo negocio habrá más posibilidad de ganar. Otras, en cambio, asumiendo que si dos de sus canales están compitiendo por el mismo negocio uno de los recursos está desaprovechado, ya que los dos no pueden ganar, intentan por varios medios evitar esta situación.

Consideraremos que la opción de no competencia es la más razonable. Si en vez de vender con canales se lo hiciera con vendedores directos, seguramente no se dejaría a dos empleados trabajar en el mismo negocio, sino que se los enviaría a atender a dos clientes diferentes para maximizar el uso de recursos. No vemos, excepto

en

situaciones

especiales

que

seguramente

deberán

analizarse

puntualmente, porqué si se atiende con canales no se debería pensar de la misma manera. Sacando las excepciones que seguramente pudieran existir, se debe en lo - 309 -

Ricardo H. Rodríguez

posible escribir políticas y construir la estructura de atención de forma tal de poder minimizar la competencia entre canales. Si estas situaciones no pueden evitarse, o al menos minimizarse, de todas formas deberá tratar de regularse la forma en que los canales han de competir por el mismo cliente. Lo peor que puede pasar, y que debe evitarse a toda costa, es que por una competencia tan feroz entre canales que representan a la misma marca, el cliente termine desestimándola y comprando de otro proveedor, o que el canal, para ganar un negocio, tenga que “arruinarlo” tanto que luego no sea atractivo seguir trabajando para la marca.

Hay varias formas de reducir este potencial problema de tener varios recursos tras el mismo negocio, y seguramente, por esa misma causa, clientes desatendidos o territorios sin cobertura. A continuación se enumeran y detallan algunas de esas formas.

1. Asignación de territorios La forma primaria de evitar conflictos es asignar grupos de clientes diferentes a diferentes canales. Esto es relativamente sencillo en situaciones de canales que venden a empresas, porque al asignar los nombres de las empresas que cada canal puede atender, se tiene un mapa unívoco de relación.

En productos de consumo, o cuando existen locales de atención, la asignación de territorio tiene más que ver con la habilitación de estos locales y el cálculo de cuántos clientes quedan en el radio de atención. La asignación de territorio no es perfecta, ya que los clientes que viven en el borde del radio de atención podrán ir a un local o a otro, pero esto tiende a compensarse y por lo tanto debería ser marginal.

Otra forma de asignación, obviamente dependiendo del producto, puede ser, por ejemplo, por industria. Puede pensarse en una empresa de computadoras que vende a grandes y medianos clientes, y asigna a los clientes industriales a un canal y a los bancarios y de telecomunicaciones a otro. De esta forma la asignación de territorios es también clara. En términos genéricos podría decirse que esta es una forma de asignación por especialización.

Este método funciona muy bien cuando se habla de clientes con los cuales la compañía ya ha hecho negocio, llamados en muchos casos clientes de la base instalada. Al ser conocidos, y haber sido atendidos previamente, es más sencillo generar un vínculo y tratar de mantenerlo estable. Siempre podrá un nuevo canal - 310 -

Comercialización con Canales de Distribución

intentar penetrar un cliente de otro, pero es muy probable que esta táctica sea infructuosa, sobre todo cuando el fabricante valida la asignación de territorio confirmando al cliente la asignación de uno u otro canal. En mercados empresariales, con productos de alto o medio valor agregado y canales de valor o integradores de oferta, este tipo de asignación funciona perfectamente reduciendo el potencial conflicto a cero.

Cuanto más clara sea, y más comunicada esté la asignación de territorios, menos conflicto potencial de canal habrá.

Uno de los problemas de la asignación de territorio es que cierra esa parte del mercado a otros canales, y si el asignado no cubre correctamente el mismo, queda desatendido. El especialista a cargo del canal asignado, por todos los medios, deberá garantizar que el trozo de mercado puesto en manos del canal esté atendido, de otra forma deberá reasignarse inmediatamente.

2. Establecimiento de reglas de asignación de negocio Otra forma de evitar conflicto es no asignar territorio sino asignar negocios puntuales.

Cuando se aplican políticas de este tipo, se permite que varios canales se acerquen a un cliente en formato de pre-venta, pero en la medida que el negocio avanza, y uno de los canales puede demostrar que tiene mejor control del proceso, el negocio le es asignado dejando a los otros canales fuera del mismo, o al menos concentrando todo el apoyo en el canal asignado.

Este método genera cierta duplicación y puede también producir frustración en los canales que invirtieron en la pre-venta y no son asignados. Es por eso que de no poder evitar utilizar un método de este tipo las reglas deben ser claras y estar comunicadas con antelación.

Los requisitos para asignar al canal pueden ser tan sencillos como que el cliente solicite trabajar con uno en particular, o tan complejos como que los canales deban demostrar por diversos métodos que su oferta será más adecuada al cliente que la de otro (esto último aplica particularmente cuando se habla de canales de valor).

- 311 -

Ricardo H. Rodríguez

3. Reservas de negocio Una regla sencilla que puede aplicarse es el de reserva de negocio. El canal que está trabajando en un negocio registra o reserva el mismo en la compañía proveedora. Si otro canal pretende reservar al mismo cliente, el que maneja el sistema le dirá que no es posible.

Este método se utiliza cuando los clientes son pequeños y por lo tanto es difícil individualizarlos, o cuando se trata de grandes bases de clientes nuevos.

Este método es parecido al de asignación de territorio, ya que cierra esa parte del mercado a otros canales. Por ese motivo hay que controlar muy de cerca estas reservas viendo que los negocios realmente avancen, para asegurarse de que no sean simples bloqueos de cuentas.

4. Manejo de pipeline o funnel de ventas El pipeline (tubería) o funnel (embudo) de ventas son métodos de reportar cuántos negocios se están trabajando y en qué fase de avance están los mismos, de allí la analogía con tuberías o embudos.

Particularmente en el caso del funnel se tiene en cuenta que para cerrar eventualmente un negocio deben iniciarse varios, y que en la medida en que estos avanzan en el ciclo de ventas algunos se perderán y otros no. Una buena medición de funnel permite entender si el canal (o el vendedor) está trabajando en la cantidad de negocios adecuada, como para eventualmente cumplir sus objetivos.

Pedirle al canal que reporte su funnel o pipeline, si bien no es algo sencillo ya que el canal es muchas veces reacio a hacerlo, es una forma no sólo de entender qué tanto está trabajando, sino además una forma de ver qué negocios tiene y por lo tanto evitar así la competencia asignando o reasignando clientes.

Algo fundamental para que políticas de este tipo funcionen es no sólo haberlas comunicado y eventualmente incluso puesto como requisito para operar, sino luego tratar la información con el cuidado que requiere, y ser muy estricto en no tomar la información del canal y reasignar clientes sólo por conveniencia, o cerrar los negocios en forma directa desestimando así la inversión que el canal haya hecho en el cliente.

- 312 -

Comercialización con Canales de Distribución

Este es otro método que sirve particularmente para relaciones comerciales con empresas, pero puede ser utilizado también en ventas a individuos si se consideran herramientas de productividad como los centros de atención telefónica, y sistemas informáticos estructurados con bases de datos de clientes (CRM, Customer Relationship Managers en ingles, lo que se puede traducir como sistemas de manejo de relaciones con clientes).

Con el uso de estos sistemas los clientes se asignan a los distintos agentes en grandes cantidades, y se puede luego controlar el avance gracias al uso de reglas de negocio programadas en los mismos. Inclusive la acción promocional comienza muchas veces, directamente, desde la empresa proveedora, aplicando algún mecanismo de promoción directa (correo electrónico, llamada telefónica). Luego, una vez precalificado el cliente, se asigna el potencial negocio vía el mismo sistema a un canal o agente para que lo atienda. El sistema tiene así información de todos los negocios en marcha. Por reglas programadas en el mismo, a medida que el tiempo avanza, si el canal no va reportando cambios en el estatus del negocio, el propio sistema informa de esto al especialista de canal asignado para que reasigne el cliente, o actúe sobre el canal.

5. Establecimiento de reglas de competencia Cuando no puede evitarse el que dos o más canales trabajen en el mismo negocio, o cuando por excepción a la regla general convenga que esto suceda, lo que es muy recomendable es que haya reglas de competencia.

Una de las reglas básicas es que si dos canales van a un mismo negocio el precio de venta al canal debería ser el mismo para ambos. De esta forma, si existe competencia, la misma tiene que ver con el valor que el canal agrega a la oferta y no con que uno compra más barato que el otro. Si el cliente logra que dos canales compitan entre sí, esto llevará muy probablemente a reducciones en el margen. Si la competencia se traslada a los precios de venta al canal, entonces la reducción de margen la absorbe la compañía proveedora. Garantizando a ambos el mismo precio el trabajo de demostrar el mayor valor, y la eventual reducción de márgenes, queda en el canal.

Otra regla puede ser relativa a cuándo se puede competir y cuándo no. Por ejemplo, se puede competir entre canales en licitaciones públicas, pero no en - 313 -

Ricardo H. Rodríguez

clientes privados; o se puede competir en cualquier cliente nuevo, pero una vez que un canal le vendió, y por lo tanto pasa a ser parte de la base instalada, este cliente se asigna y ya no puede ser ofertado por otro canal hasta que la compañía lo reasigne por la razón que crea conveniente.

Puede también regularse la forma de competir. Por ejemplo, puede ponerse un límite en el nivel de descuento que un canal puede ofrecer, aun a costa de reducciones en sus márgenes, para evitar que el canal con tal de ganar el negocio afecte el posicionamiento del producto en el mercado, o cierre un negocio a pérdida que luego influya en su capacidad de pago al proveedor.

Podrían imaginarse muchas más reglas para casos específicos. Lo importante es asegurar que la mayor cantidad de conflicto es evitada, ya que esto producirá pérdida de focalización y gasto de energía y recursos en solucionar problemas que podrían haberse evitado.

- 314 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 315 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO IX

La atención al canal es un tema de gran relevancia. Un activo tan importante como la cadena de distribución, o el ecosistema de valor, no pueden dejarse librados al azar o pretender que funcionen en forma automática.

Los especialistas que se dediquen a atender al canal deben no solamente tener habilidades comerciales, sino también entender el mercado del canal y ser avezados en temas financieros, ya que para poder ayudar, asesorar, y conducir al canal se debe ser mucho más persona de negocios que persona de ventas.

El especialista de canal tiene que poder mantener relaciones de conducción con personas que no le reportan en forma directa, sus habilidades de manejo de recursos deben ser poderosas, ya que deberá influir en terceros con objetivos propios sobre los cuales no puede ejercer autoridad en forma explícita.

El canal debe ser entrenado, apoyado en su gestión comercial; al canal hay que venderle y ayudarlo a vender; al canal hay que otorgarle crédito y luego manejar ese crédito para que esté siempre activo, ya que es la forma de vender de la empresa vía su tercero. Todas estas funciones son diferentes cuando se ejecutan sobre un canal (una relación de largo plazo por definición) que cuando se ejecutan sobre un cliente.

Deben existir políticas muy claras para el manejo de los canales, y los contratos deben prever todas las instancias de control y auditoría de funcionamiento que la empresa proveedora crea necesarias para garantizar la calidad en el desempeño.

El manejo de conflicto de canal, normalmente generado por tener varios canales tras el mismo negocio, debe ser minimizado. Hay prácticas recomendadas para reducir este potencial problema como el manejo de reportes de negocios en curso, la asignación de territorios, etcétera.

- 316 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Podrá evitarse en forma total el conflicto de canal?

2. ¿Es errado pensar que el especialista de canal debe buscar aprovechar las mejores condiciones comerciales para los canales que atiende?

3. ¿Por qué canales de diverso tipo, por ejemplo de valor y de volumen, deberían tener especialistas de relación diferentes?

4. ¿Pueden algunas de las funciones de soporte y apoyo al canal, a su vez, tercerizarse?

- 317 -

Ricardo H. Rodríguez

- 318 -

Comercialización con Canales de Distribución

Cuarto Módulo

Llegando al mercado con canales de distribución.

Plan comercial y herramientas de control

- 319 -

Ricardo H. Rodríguez

- 320 -

Comercialización con Canales de Distribución

X – Vendiendo a través de canales Generación de demanda verdadera

Es importante, como ya se mencionó, entender el hecho de que el canal no es sino un paso intermedio en la llegada del producto al verdadero cliente. Por este motivo debe entenderse quién está realmente el final de la cadena, y generar la demanda en el lugar correcto. Más allá de quién lo haga, si el canal, la empresa, o ambos en forma cooperativa o coordinada, esto debe tenerse muy en cuenta.

En el caso de productos de consumo masivo tiende a ser relativamente más sencillo. El que debe ser incentivado a comprar una marca de leche es el que va a tomarla, y no solamente los almacenes que tienen que venderla. Esto no implica que la empresa productora de leche no deba hacer su oferta atractiva para los canales, y lograr así ser la marca preferida en vez de otra (sobre todo en un ejemplo como este en el que el canal es multi-marca y multi-producto). Particularmente en situaciones como esta no sólo el almacén debe ser tenido en cuenta, sino que por el tamaño del punto de venta al consumidor, es probable que la empresa láctea llegue a estas bocas de expendio a través de mayoristas (que generalmente también son multimarca y multi-producto), los cuales seguramente tienen varias opciones y por lo tanto también poseen la capacidad de empujar más una oferta que otra.

Entender que si el consumidor, por haberse generado correctamente la demanda, pide en el almacén una marca de leche particular, y reaccionando a esta demanda el canal pide esa marca en el mayorista, es facilitar el proceso comercial.

Esta actividad se denomina generación de Pull (palabra que en inglés quiere decir tire. Este concepto ya fue introducido en el Capítulo VII cuando se desarrolló el de Pull Model). La generación de demanda en el cliente final hace que éste “tire” del producto hacia sí, y haga que el mismo fluya más fácilmente por la cadena.

Ofrecer descuentos al mayorista, o incluso a los almacenes para que roten la mercadería con mayor velocidad, es otra táctica comercial que debe tenerse en cuenta y que puede combinarse con la generación de demanda para Pull. Estas actividades que trabajan sobre el canal para que el mismo prefiera una oferta en - 321 -

Ricardo H. Rodríguez

particular y ofrezca el producto con mayor énfasis, se denominan Push (empuje, en inglés). Cuando se trabaja con estas tácticas comerciales se “empuja” el producto a través de la cadena por el fabricante, o incluso por alguno de los pasos intermedios, como puede ser el mayorista.

Más allá de cómo se trabaje la cadena, con diversas tácticas de Push y / o Pull (que seguidamente se desarrollarán en mayor profundidad), la demanda verdadera está en el que toma la leche. Si la botella no se vacía en un vaso para que alguien tome el contenido, toda la demanda generada en el almacén para que saque la mercadería del mayorista puede terminar en una gran cuenta por cobrar impaga.

En el caso de productos industriales, o de oferta a empresas, el encontrar la verdadera demanda puede ser un poco más complejo, justamente por ese motivo el análisis de este punto debe ser más cuidadoso y profundo.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa láctea, los proveedores de compuestos químicos para fabricar las botellas de plástico probablemente deban enfocarse en el comprador de este fabricante, o embotellador, y no en el cliente final consumidor del líquido. Si la empresa láctea no fabrica sus propios envases en una división a tal fin, sino que se provee de una fábrica de botellas, el usuario de los químicos es incluso otra empresa. El que decide cuál es el mejor componente para la botella (o el más barato) es el que debe ser estimulado, y por ende considerarse como demanda verdadera en este caso. Sobre ese individuo debe concentrarse la actividad de Pull, para que compre, o pida al distribuidor de químicos (suponiendo que el producto no se vende directamente), el producto en cuestión.

En este último ejemplo, sin embargo, la preocupación del productor de químicos no debería terminar allí. Si bien el comprador de la fábrica de botellas es la demanda verdadera, la botella no tiene sentido si no es llenada con leche y vendida a alguien que finalmente la beba. Estos dos mercados no son necesariamente demanda primaria, pero son los que pueden hacer que la misma desaparezca si no consumen los envases. La empresa láctea puede decidir que las botellas son de difícil manejo, o que el costo de transporte es mejor en otro tipo de envase, y por lo tanto dejar de comprarlas. El consumidor puede decidir que los químicos con que se fabrican las botellas son malos para el medio ambiente, y no consumir más en ese tipo de envase. Ambos, el que llena la botella y el que la vacía, son demanda del químico con el que la botella se fabrica, por eso no pueden ser desestimados.

- 322 -

Comercialización con Canales de Distribución

Es obvio que la forma de producir Pull en estas demandas no primarias (la empresa láctea y el consumidor de leche) no es igual que hacerlo en el comprador de químicos, y que puede no ser tan fundamental o incluso que no tiene por qué ser responsabilidad de una empresa en particular, sino de todos los competidores que venden lo mismo, pero eso no implica que no deba tenerse en cuenta.

Desde el punto de vista que se desarrolla en este libro, si bien la empresa fabricante de botellas representa demanda verdadera no deja de ser un canal para vender productos químicos, en forma de botella, a una empresa láctea que a su vez revende estos productos transformados, pero ahora llenos de leche, al real consumidor que es el que toma la leche.

Es importante entender el peso específico de cada paso de la cadena, propia y extendida, y prever qué impacto puede tener una decisión de ese grupo en el negocio total. La empresa fabricante de botellas de plástico, que tiene maquinarias para fabricarlas y se queda sin negocio si tales envases dejan de usarse, puede estar interesado en seguir comprando los componentes ya que no tiene más opciones, pero si el mercado cambia de preferencias, es probable que sea tarde para reconvertirse. Por otra parte, si el fabricante de envases tiene varias líneas tal vez no esté interesado en defender un tipo de producto en particular, porque su cliente, la empresa láctea, o le compra uno u otro. Todas estas consideraciones deben ser tenidas en cuenta, y los programas de Push y Pull deben diseñarse para garantizar de la mejor manera posible el flujo del negocio.

La generación de demanda debe realizarse, y debe entenderse cabalmente quién o quiénes deben ser estimulados. Es responsabilidad del fabricante o proveedor conocer y entender esta realidad. Luego decidirá cómo y quién en la cadena lo hace.

El hecho de que pueda presentarse una relación en la que el proveedor sea pequeño y el canal poderoso (un pequeño productor de legumbres secas que se venden en grandes cadenas de supermercados, por ejemplo), con lo cual éste deba depender de que su canal genere demanda, no significa que no deba de todos modos arbitrar los medios necesarios, poner la presión requerida, etcétera, para que esa demanda sea estimulada.

Muchas veces, sobre todo cuando se dan situaciones como la que se acaba de ejemplificar, varios productores se unen en cámaras y estimulan la demanda de sus - 323 -

Ricardo H. Rodríguez

productos no desde las marcas individuales pero sí desde la categoría. Esto es importante para asegurar que finalmente hay alguien que consume lo producido. Hay demasiados intereses en la cadena de distribución como para dejar tan importante tarea completamente en manos de alguien más que el productor o fabricante.

Push versus Pull

Se comentó en el punto anterior, brevemente, qué se entiende por Push y Pull como tácticas comerciales y ya no como modelos de venta, aspecto que se desarrolló en el Capítulo VIII. Estos conceptos no son exclusivos de la terminología de canales. Las tácticas de Push y Pull se utilizan en marketing también cuando se vende en forma directa.

Un comercial que muestre a una persona famosa bebiendo un producto, supuestamente produce en la gente deseo de hacer lo mismo que el famoso, y por lo tanto irá a buscar el producto, “tirará” del producto.

Un aviso de 50% de descuento en la vidriera de una panadería (no canal, sino la tienda del propio panadero), o una oferta no solicitada a precios descontados llevada por un vendedor a su cliente corporativo (porque se acerca fin de mes y hay que cumplir con los objetivos), son acciones que “empujan” el producto sobre el cliente. Despiertan su interés vendiendo desde el área comercial en vez de hacerlo desde la promoción o desde una acción de marketing (como en el caso del Pull).

En canales lo que sucede es que, al tener la cadena varios eslabones, ambas tácticas pueden ser usadas en diversas combinaciones.

En la Figura 10.1 puede verse un ejemplo de esta combinación de tácticas comerciales necesarias para garantizar el flujo de productos en la cadena de distribución. El esquema grafica el ejemplo de la empresa láctea que se desarrolló en el punto anterior.

La empresa láctea realiza promoción de sus mercaderías, por ejemplo con comerciales televisivos que resaltan los aspectos saludables de sus productos lácteos. Para apoyar este mensaje se utilizan figuras deportivas famosas, y esto - 324 -

Comercialización con Canales de Distribución

genera que el público desee el producto y lo busque en las tiendas que lo comercializan. La empresa láctea está generando Pull en la demanda, está haciendo que el consumidor pida el producto, o “tire” de el en la cadena de comercialización.

Está vendiendo desde su promoción y publicidad.

Promoción de producto saludable Publicidad con atletas PULL

Descuentos agresivos por volumen y entrega anticipada - PUSH

Programa de puntos para obtención de viajes de vacaciones por compras de línea completa - PULL Material promocional para la tienda – Ofertas de pague 2 lleve 3 subsidiadas por la fábrica - PUSH

Figura 10.1: Esquema de tácticas comerciales de Push y Pull en una cadena de varios niveles.

Para llegar al mercado esta empresa utiliza distribuidores mayoristas zonales, o sea que tienen territorios geográficos asignados. Los mayoristas (multi-marca y multiproducto) venden a su vez y entregan los productos lácteos a almacenes minoristas que son los que comercializan al público. Estos almacenes, como resulta obvio, son pequeñas tiendas, también multi-marca, y multi-producto.

Para asegurar el flujo de sus productos la empresa láctea decide trabajar sobre toda la cadena, por ese motivo diseña promociones para el punto de venta, o sea el almacén, “empujando” su producto hacia los consumidores ofreciéndoles llevar tres unidades pagando dos. Para hacer esto selecciona algunos almacenes de mayor rotación, y coloca en los mismos carteles promocionales. El descuento del 33% que se otorga al cliente cuando éste decide tomar la oferta, el almacén lo informa - 325 -

Ricardo H. Rodríguez

cargando un código de oferta en la página Web de la empresa láctea, y esta repone los valores descontados con productos que son entregados directamente por la compañía. Esto no sólo le permite conocer a los canales de mayor rotación, sino además garantizar la reposición automática de los productos vendidos en oferta.

Una táctica de Push como esta refuerza el efecto causado por la publicidad, e incrementa las ventas. El poder controlar en su página Web la cantidad de ofertas aceptada le permite medir la efectividad de la promoción, para así eventualmente ajustar los tiempos o valores de la misma. Montar un sistema de información de efectividad de ofertas se torna fundamental para poder dar seguimiento a las mismas y así poder ser más efectivo y no desperdiciar recursos.

Esquemas de este tipo se denominan de “Ciclo Cerrado” (Closed Loop, en inglés), y si bien son útiles en cualquier esquema comercial y de marketing, en cadenas de distribución de varios niveles se tornan imprescindibles ya que de otro modo no habría posibilidad de saber si lo que se está invirtiendo en campañas y promociones tiene o no sentido. Para montar una promoción de Ciclo Cerrado el correcto diseño de la misma es fundamental. Si cuando la promoción se construye y se comunica no se establecen los puntos de control como para que se informe quién, cuándo, y cómo la toma, el ciclo de información nunca se cerrará y por lo tanto no se podrán corregir errores.

Existen muchas formas de asegurarse de que el punto de venta o el cliente informen de la promoción tomada o aceptada, por ejemplo cupones que se envían para obtener los descuentos, acceso a premios por llamar al centro de atención, etcétera. La adopción generalizada de Internet ha permitido que estos métodos, que tenían una eficacia limitada en el pasado, se hayan vuelto más efectivos; además, el tener los datos en forma digital permite a la empresa que los recolecta manejar una gran cantidad de información, y poder con ella tomar decisiones rápidas y efectivas.

Volviendo al ejemplo de la Figura 10.1, la empresa láctea aplica sobre las tiendas otra táctica comercial, pero en este caso de Pull. Como una de las promociones de un esquema de fidelización montado (en el cual los almacenes tienen una cuenta creada especialmente para ellos en una página de Internet, donde entran diversas informaciones de venta a cambio de puntos con los que eventualmente accederán a premios), la empresa láctea promueve el hecho de comprar la línea completa de sus productos a cambio de mayor cantidad de puntaje para obtener como premio viajes al exterior.

- 326 -

Comercialización con Canales de Distribución

Podría suponerse que, como toda empresa, la fábrica de lácteos tiene un portafolio de productos con algunos más aceptados que otros. Esta medida, que promete premios a cambio de compras, hace que algunos almacenes soliciten (“tiren”) a sus mayoristas los productos menos populares ya que ven una ventaja en hacerlo. Medidas como estas no sólo sirven para promocionar productos de poca rotación sin bajar su precio (para no afectar eventualmente su posicionamiento), sino que también puede usarse para productos nuevos, líneas que deben discontinuarse y por lo tanto la rotación tiene que aumentarse puntualmente, etcétera.

Nuevamente es importante el hecho de tener el medio de comunicación abierto con el canal de segundo nivel (el esquema de fidelización para almacenes), ya que esto permite incentivarlos y manejar sus preferencias, aparte de poder registrar las transacciones, cerrar eventualmente el ciclo de información, y por lo tanto manejar inteligentemente las promociones.

El último paso en la táctica comercial aplicada en la Figura 10.1 es el de Push sobre el mayorista o distribuidor. En este caso se ofrecen descuentos incrementales, y agresivos, por mayores volúmenes y entrega de productos anticipada, o coordinada. La empresa láctea logra con esto varias cosas. Primero, asegurarse de que cada compra sea mayor, lo cual simplifica los esquemas logísticos y de fabricación, reduciendo, seguramente, los costos. Por otro lado, reduce la cantidad de transacciones, mejorando también el circuito administrativo, y además se asegura de consumir una mayor parte de los recursos del distribuidor (dinero inmovilizado en el inventario y espacio ocupado en el depósito) bloqueando así, de alguna forma, o al menos dificultando, que sus competidores puedan vender.

Obviamente esta no es de ninguna forma la única combinación de tácticas de Push y Pull que pueden utilizarse. En cada paso de la cadena pueden mezclarse, combinarse y acumularse diversas medidas que permitan asegurar la rotación de la mercadería. El tener contacto con todos los eslabones, tanto los directos (distribuidor o mayorista en el ejemplo) como los indirectos (almacenes y eventualmente cliente final), es básico para poder montar este tipo de esquemas.

Todas estas acciones tienen costo, y por lo tanto deben estar recuperadas en los precios. Es cierto que muchas empresas prefieren sólo fabricar y entregar a sus distribuidores al menor precio posible (no realizan actividades de promoción y por lo tanto no tienen que incrementar los precios para recuperar los costos relacionados).

Dependiendo del caso puede ser una estrategia viable. Desde el punto de vista con - 327 -

Ricardo H. Rodríguez

el que se desarrolla el presente trabajo, es preferible incrementar un poco los precios de transferencia y retener así el poder de retornar ese dinero a la cadena pero de forma específica, pudiendo manejar los tiempos y las áreas en donde se quiere invertir.

Como se sostuvo previamente, los intereses del proveedor y los del canal (e incluso los de los vendedores del canal), pueden tener facetas diversas y hasta temporalmente contradictorias. Un incremento de medio punto porcentual en el precio de transferencia puede ser insignificante para el dueño del canal, pero transformarse en el fondeo de un plan de premios para los vendedores que los mantenga interesados en la oferta, y que permita a la empresa proveedora manejar, en alguna medida, la conducta de los mismos en cuanto a mezcla de productos o foco.

Es importante balancear las decisiones de precio y las de promoción. Una baja en el precio de fábrica, en una cadena que comisiona en vez de cargar un margen, se traduce en una reducción de ingresos para el comisionista. Si ese mismo monto de dinero se utiliza para una promoción de Pull sobre el cliente final, o incluso de Push pero sin bajar el precio (puede ser entregando un cupón que luego se redime por el valor equivalente al descuento en la próxima compra), pueden resultar igual desde el punto de vista de costo pero sin afectar la rentabilidad del canal, que por verse perjudicado podría ir en contra de la promoción.

Canales “que venden” versus canales “a los que se les compra”

El manejo de tácticas de venta con el canal debe considerar, entre otros aspectos, si el mismo es un canal que vende (tiene una fuerza de ventas que “sale a la calle” a vender), o si es un canal al que se le compra.

Muchos de los errores en táctica comercial tienen como base un error en este aspecto. Cuando se utilizan canales, es probable que se lo haga como complemento a una fuerza de ventas directa, o que se tengan diversas tipologías de canal dependiendo de los mercados o territorios a cubrir, o simplemente a diversas ofertas que cada uno lleva al mercado.

- 328 -

Comercialización con Canales de Distribución

Al construir promociones, tipo Push o Pull, debe tenerse en cuenta el canal sobre el que ha de aplicarse. Una medida que sirva para un canal con vendedores (un esquema en el que se acumulan puntos por ventas en determinada época del mes que mejora el flujo logístico y por lo tanto reduce el costo), no necesariamente tiene sentido si se aplica sobre un canal con local a la calle (al que básicamente se le compra), ya que no tendrá este último la misma capacidad que el otro de rotar la mercadería.

En este ejemplo, si lo que se quiere es mover producto en cierta época del año, se puede utilizar la descripta táctica de Push para incentivar vendedores en el canal que los tiene, y utilizar otra de Push, pero distinta (descuentos excepcionales, o comisiones dobles), por compras del canal con local en la ventana de tiempo seleccionada. Por otra parte, y siguiendo con el objetivo de mover producto estacional, además del Push (o en vez de) sobre el canal con local se podría utilizar una medida de Pull sobre la clientela que compra en el local.

La correcta selección de opciones tiene muchas aristas. Una de las más importantes tiene que ver con las capacidades y las formas de comercializar del canal. No entender esto, o pretender utilizar las mismas tácticas promocionales para todos los canales, es un error demasiado grave.

Otras consideraciones a tener en cuenta

Además de la forma de comercializar del canal, que es fundamental, pueden impactar seriamente en el desarrollo y efectividad de las tácticas comerciales otros factores. Se listan a continuación algunos de ellos: 1. Tipo de producto u oferta. Algunos productos se prestan más a ser asociados a figuras públicas, o tienen características deseables que permiten tácticas de Pull. Para otros, en cambio, por ser demasiado genéricos, no conviene utilizar Pull ya que se estaría generando demanda sobre la categoría y no sobre la marca específica (sobre todo cuando en el mismo canal se vende el mismo producto de varias marcas, en este caso Push específico en el punto de venta es mucho más efectivo).

- 329 -

Ricardo H. Rodríguez

2. Tamaño del mercado, segmento o nicho. Un mercado pequeño puede ser atacado más eficientemente con promociones puntuales (Push en términos generales) que con tácticas publicitarias (Pull). Como el canal agrega conocimiento directo del cliente muchas veces hace posible el Push, en donde de otra forma sólo podría hacerse publicidad.

3. Clientes conocidos. Es siempre mejor utilizar tácticas directas, en general más de tipo Push. Canales de servicio (conocen a los clientes porque les prestan el servicio) pueden muchas veces iniciar ciclos comerciales (aunque otros los cierren), por tener contacto directo con el cliente cuando se atiende una garantía, o cuando se realiza un mantenimiento o reparación.

4. Clientes no conocidos: No se puede accionar directamente, hay que captarlos vía publicidad o promoción pública (Pull). El local de un canal dedicado a la venta (su vidriera particularmente) es un lugar mucho más económico y específico para publicidad que la vía pública en general, ya que cuando el cliente ve la publicidad tiene allí mismo la posibilidad de comprar. Cuando en cambio la publicidad se ve en un cartel en una autopista, la intención de compra generada en el momento puede diluirse, o desviarse hacia otra marca.

5. Canales con fuerza de venta y productos de alta complejidad: ideales para tácticas de Push accionando sobre los vendedores. Con un producto de alta complejidad el accionar del vendedor es clave. Asegurarse de que esté correctamente incentivado es relativamente sencillo si es un recurso propio, es más difícil si es de un tercero; por esta razón mantener una comunicación directa es importante, y si se puede incentivar con alguna medida que lo empuje a seguir adelante y no cambiar a otra parte de la oferta del canal, tal vez más sencilla de vender, mejor.

6. Cuanto más multi-marca y multi-producto sea el canal, más sentido tendrá tener algo de Push, ya que esto ayudará al foco. Por el contrario, las medidas de Push no agregan demasiado si el canal tiene todo su negocio basado en una marca. En este último caso conviene invertir más en generación de demanda verdadera con tácticas de Pull.

- 330 -

Comercialización con Canales de Distribución

La lista precedente no pretende de ninguna forma agotar todas las posibles consideraciones a tener en cuenta al desarrollar tácticas comerciales con canal. La intención es dar una idea de cuáles son algunos de los aspectos a tener en cuenta.

Para un exhaustivo estudio de cómo establecer un sistema de promociones y tácticas de venta, seguramente un libro de marketing, dedicado al efecto, será mucho más apropiado y explicativo. El punto particular a tener en cuenta es que cuando se incluye un canal en el esquema de ventas, no sólo habrá que tener en cuenta el producto y el cliente, sino también cómo la promoción puede ser tomada y manejada por el tercero que intermedia.

Sell Out versus Sell In

Uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando se trabaja con canales, como ya se sostuvo, es que vender al canal no termina el proceso comercial. Hasta que el canal no venda al cliente final, el mismo no acaba.

Puede decirse lo mismo cuando se habla de insumos industriales. Aunque una fábrica de ejes para autos no considere a la automotriz que le compra como canal, sino como cliente, si esta empresa no consigue vender los automóviles que fabrica es probable que no solamente no compre más, sino que además no pague sus cuentas pendientes e incluso devuelva el inventario de ejes aún no utilizados.

Cuando los mercados funcionan en crecimiento esto se olvida, cuando estalla una crisis, en cambio, lo que se acaba de sostener se verifica en forma unívoca.

El hecho de que la venta no se termina de realizar (o el negocio no puede garantizar su continuidad) hasta que un usuario final consume o usa el bien o servicio, hace que podamos hablar de dos instancias de venta (ya se introdujo el concepto en el Capítulo IX): 1. Sell In: Se traduce literalmente del inglés como venta entrante. Lo que significa es que se completa el primer paso de la venta con canales, o sea se produce la venta al canal. Es la entrada de los productos en el inventario y en el circuito comercial del canal.

- 331 -

Ricardo H. Rodríguez

2. Sell Out: Se traduce literalmente, también del inglés, como venta saliente.

Significa que se termina la venta del canal, o sea que el tercero logra rotar, vender, despenderse, de lo que compró al proveedor y lo transfiere al siguiente eslabón en la cadena. Si este siguiente paso es el cliente final, entonces se está en presencia del Sell Out verdadero. Hay que tener en cuenta que en una cadena de distribución de múltiples niveles, hay Sell Out de mayorista que no es más que Sell In de revendedor. Esto se puede apreciar en la Figura 10.2. No deja de ser Sell Out, y como tal es importante, pero no es verdadero Sell Out, sino Sell Out intermedio.

Verdadero Sell Out

Sell In

Sell Out mayorista Sell In revendedor

Figura 10.2: Esquema de Sell In y Sell Out en una cadena de varios niveles.

Se habla de verdadero Sell Out porque si bien el cliente final también puede devolver el producto suponiendo que no le satisface, esto es en general poco probable, o al menos no ocurre en la mayoría de los casos.

El Sell Out intermedio, en cambio, no es verdadero, ya que si el canal que compra del mayorista no tiene negocio por cualquier razón, o no paga, o devuelve la mercadería, la cadena vuelve sobre sí misma. Este Sell Out intermedio no deja, por otro lado, de ser importante, ya que diluye los riesgos.

Apoyándonos en el mismo ejemplo de la empresa láctea, y siguiendo el esquema de la Figura 10.2, si la fábrica vende mil unidades al mayorista (Sell In), y este a su vez revende diez lotes de cien unidades cada uno (Sell Out mayorista) a - 332 -

Comercialización con Canales de Distribución

diez almacenes (Sell In revendedor), el riesgo de que la cadena se corte se reduce.

Si los revendedores no venden al usuario final (Sell Out verdadero), toda la cadena tiene un problema; pero lo más normal será que esto no ocurra, sino que tal vez uno tenga problemas, con lo cual el 90% del negocio sí tendrá ciclo completo (Sell Out verdadero), y sólo el 10% retornará o causará pérdidas por problemas de cobro.

Estas situaciones no ocurren solamente en cadenas que venden productos y tienen inventario. Puede imaginarse una cadena de prestación de servicios (gabinetes de bronceado con camas solares) que utiliza equipo de un fabricante, la cual, vendiendo y entregando sus servicios, es en realidad un canal de venta de la máquina; si el Sell Out del servicio no tiene éxito, la máquina, que seguramente se alquiló o se compró financiada, será devuelta o los pagos se retrasarán.

No debe confundirse Sell In con Push, o Sell Out con Pull. Para “entrar” mercadería en el canal se pueden usar tácticas comerciales de ambos tipos (Push o Pull), como para “sacar” mercadería del canal y pasarla al siguiente paso en la cadena también. La terminología puede llevar a confusiones, por ese motivo es importante tener claros los conceptos.

Ambas partes de la venta son importantes. A continuación se desarrollarán un poco más en profundidad los aspectos relativos a cada fase.

Sell In

El Sell In debe garantizar que el canal compre la mayor cantidad posible del proveedor en cuestión. Los recursos del canal serán escasos, siempre, por lo tanto es importante tomar la mayor cantidad posible de ellos por la mayor cantidad de tiempo.

Cualquier canal preferirá trabajar con los recursos de su proveedor en vez de con los propios. Desde el punto de vista de ventas esto implica cerrar el negocio con el inventario en el fabricante (de ser posible), en vez de en su propio depósito. Una de las funciones básicas de los encargados de Sell In es justamente que esto no ocurra.

- 333 -

Ricardo H. Rodríguez

Primero que nada, si una empresa decide utilizar canales es para crecer su potencial de negocios utilizando capacidades y activos de terceras empresas, por lo tanto si éstas no compran inventario sino que utilizan el del proveedor, el cuello de botella de este recurso no encuentra solución en la estrategia de utilizar terceros.

Otro de los factores positivos de que el Sell In sea lo mayor posible, es que cuando el canal tiene recursos propios en inventario de su proveedor el foco de toda la organización está en rotarlo para seguir haciendo negocios. El foco de la fuerza de ventas se incrementa, el dueño del canal estará más dispuesto a poner incentivos a sus comerciales para que vendan la mercadería, etcétera.

La presión del inventario en el depósito es un gran motivador. Esto, obviamente, no es lo mismo en servicios en donde no hay inventario. Sin embargo sí se puede hablar de Sell In, en términos de capacidad instalada para prestar servicios.

Volviendo al ejemplo de las camas solares, cuanto mayor sea la inversión en equipos (mayor la capacidad instalada para prestar servicios), mayor la inversión en local y por lo tanto en alquileres (para poder ubicar los equipos), y mayor cantidad de personal (para operarlos), mayor será el foco del canal en conseguir clientes que los utilicen.

Es fácil entender que la dinámica de Sell In de productos es diferente a la de servicios, que tiene más que ver con compromisos de inversión. De todos modos lo que este Sell In produce en ambos casos es inmovilización de capital, y por lo tanto motiva a rotarlo rápidamente, lo cual acelera el ritmo de negocios.

Si bien estamos hablando aquí de ventas, y por lo tanto el que se encargue de esto tiene que tener capacidades comerciales, es una venta particular porque por definición la relación con el canal es de largo plazo. En realidad ninguna venta debería ser forzada y siempre tendría que ser lo que el cliente quiere y necesita, pero es cierto que si se habla de un cliente final (sobre todo en relaciones comerciales en las cuales la recompra es improbable) muchos comerciales tienden a cerrar el negocio sin importar si el cliente quedará o no satisfecho con lo comprado.

Definitivamente no se recomienda esto en el presente trabajo, pero menos en relaciones comerciales con canales. La habilidad comercial del que hace Sell In debe existir, y tiene que presionar para lograr una orden ya que de otra forma el canal no estará dispuesto a comprar, pero definitivamente tiene que tener el cuidado de que lo que está vendiendo sea lo que el canal quiere y puede rotar.

- 334 -

Comercialización con Canales de Distribución

El encargado de Sell In tiene que tener la sensibilidad y el conocimiento de mercado suficiente como para saber que el canal es capaz de, eventualmente, revender lo que se le está ofreciendo. De otra forma se estará, en corto plazo, frente a una devolución o a una cuenta incobrable.

Este último punto no se refiere solamente a mezcla de productos, sino también a cantidades. Un lote mayor de lo necesario (para cerrar los números de un trimestre) no es más que un problema potencial para el período siguiente si el canal no puede más que quedarse con el exceso de inventario en su depósito.

Adicionalmente a esto, al ponerse vieja la mercadería, no sólo impactará en la venta del próximo período sino que para rotar el canal tendrá que bajar su margen, o el proveedor tendrá que asistirlo con rebajas para poder rotar.

El equilibrio de lograr el máximo compromiso posible del canal, sin caer en excesos que produzcan problemas futuros, no es fácil de conseguir. Muchas veces incluso los mismos canales propician situaciones de exceso de inventario, para aprovechar descuentos por rotación o liquidaciones de final de período. La habilidad comercial para vender lo máximo posible evitando estos abusos es realmente valiosa e importante para el proveedor. De una u otra forma el vendedor de Sell In tiene que ser un experto en el negocio del canal para poder saber cuándo y cuánto conviene venderle, debe poder asesorar al canal en cuanto a qué y cuánto comprar, y a su vez maximizar el uso de recursos de este tercero sin abusar de ellos.

Sell Out

El vendedor de Sell Out (que puede ser el mismo de Sell In si tiene las capacidades) es el encargado de asegurarse de que el canal venda todo lo comprado a la mayor velocidad y en las mejores condiciones posibles.

Este tipo de trabajo no se realiza de la misma forma en todos los casos. En una empresa que vende computadoras a través de un mayorista a revendedores, por ejemplo, es común que el fabricante tenga vendedores de Sell Out que trabajan con el revendedor (apoyándolo, asistiéndolo técnicamente, etcétera), para asegurarse de que estos vendan y así el mayorista rote. En la empresa láctea del ejemplo que se ha - 335 -

Ricardo H. Rodríguez

venido usando es probable que no haya personas del fabricante en cada almacén ofreciendo los productos. Sin embargo eso no quiere decir que no haya que hacer actividad de Sell Out. En el caso de la empresa de computadoras el trabajo de Sell Out es muy parecido a un trabajo de ventas. En el caso de la empresa láctea, en cambio, habrá que implementar medidas de marketing, publicidad o promoción para incentivar al consumidor a consumir.

La actividad de Sell Out es vital para garantizar que el producto llegue a quien realmente tiene que llegar, el usuario final, y por lo tanto el canal esté listo nuevamente para recibir Sell In. Las habilidades para esta actividad son básicamente comerciales, pero también de negocios y financieras. El que se encarga de esto tiene que poder ayudar al canal, y particularmente al dueño del mismo, a lograr su objetivo: maximizar el margen. No alcanza con maximizar las ventas, aumentar al máximo posible la rotación, o minimizar el inventario: debe encontrarse el equilibrio entre ventas y margen.

Algunas de las actividades de Sell Out que normalmente pueden desarrollarse se listan a continuación: 1. Colaboración en la obtención de prospectos o clientes.

2. Generación de demanda centralizada.

3. Apoyo técnico o comercial para acelerar el ciclo de venta o garantizar el cierre.

4. Apoyo legal o financiero para viabilizar un negocio.

5. Programas de descuentos estacionales, promocionales, etcétera, para estimular la demanda.

6. Cualquier otro programa o apoyo que el canal o su fuerza de ventas requiera para acelerar el proceso de venta o defender el margen ante la competencia.

Como puede interpretarse de la lista precedente, que no pretende ser exhaustiva, no se trata solamente de habilidades de ventas. Dependiendo de la industria, el tipo de cliente, el tipo de canal, etcétera, la actividad de Sell Out puede

- 336 -

Comercialización con Canales de Distribución

ser muy personal y específica, o muy genérica; puede ser muy comercial, muy técnica, o relacionada con cosas no comerciales (contratos, financiación, etcétera).

De cualquier forma, el Sell Out debe tenerse en cuenta independientemente del tamaño del proveedor. Un mejor empaque puede ser lo que se necesita para rotar más rápidamente, una promoción que se instrumenta con una llamada a un centro de respuesta, un cartel publicitario en la tienda, lo que sea, lo que tenga sentido o haga falta, y que habrá que analizar en cada caso.

Uno de los cuidados a tener con los especialistas dedicados a esta actividad es que no sientan que trabajan para el canal. Su función es ayudar al canal, pero su empleo es con el fabricante. La identificación que puede crearse muchas veces con el canal y con sus objetivos es tan grande que se puede correr el riesgo de que la persona termine representando más al canal que a su empleador. Una de las posibles soluciones para este problema es rotar a los especialistas de Sell Out entre los diversos canales (siempre y cuando esto sea posible), de esta forma no se pierde la capacidad, pero la identificación se hace más compleja.

Otro de los problemas que puede presentarse es que el especialista termine haciendo todo el trabajo, si cree que es la única forma de garantizarse su pago variable. Es importante hacer entender a las personas que trabajan en estas posiciones que el canal debe hacer la función comercial, y que su rol es sólo de apoyo. Una forma de evitar estos riesgos es asignar una cantidad de canales lo suficientemente alta como para que el especialista no pueda involucrarse en cada negocio más que lo necesario. Otra forma de prevenir este problema es asegurar al especialista una salida al problema de falta de foco del canal, o sea, si el canal no realiza su trabajo, permitir al especialista que lo comunique y sacarlo de esa relación para dejarlo trabajar en otro lado donde sí haga su variable; de otra forma, si no se puede salir, para poder cumplir con sus objetivos estará tentado a “reemplazar” al canal, en vez de sólo complementarlo.

La función de Sell Out es muy importante, debe ser un esfuerzo combinado del área comercial, de la de marketing, y muchas veces también de las administrativas y financieras. Lograr un buen Sell Out es generalmente mejor que tener buen Sell In. Si el canal vende, y lo hace con márgenes adecuados, comprará solo, casi sin necesidad de que se le venda.

- 337 -

Ricardo H. Rodríguez

De contar con pocos recursos es recomendable armar primero un programa de Sell Out, antes que uno de Sell In. Normalmente, en forma equivocada desde el punto de vista con el que se desarrolla en este trabajo, lo primero que las empresas construyen son sus fuerzas de venta para llenar a los canales de inventario, y luego se encuentran con problemas que no tienen forma de resolver. Construyendo primero los programas que ayudarán al canal a rotar, la inversión de estos en la marca estará prácticamente garantizada; una vez que el flujo de productos y servicios esté ya corriendo, y por lo tanto generando recursos, se podrá entonces montar una estructura de venta al canal para garantizar el máximo de utilización de los recursos del mismo en el interés del fabricante.

Vender con canales

Vender con canales es una actividad diferente de simplemente vender. No alcanza con vendedores para vender a canales. La empresa que monta una estructura comercial con canales debe entender que el canal es su fuerza de ventas, por lo tanto colocar inventario en el canal, y luego colaborar para que el mismo rote, no es diferente a poner mercadería en el automóvil de un vendedor directo, y luego apoyar su gestión comercial para que éste pueda concretar la venta.

El canal tiene sus propios intereses, y esto hace que haya que hacer un esfuerzo mayor para colocarle inventario del que debe hacerse para ponerlo en el vehículo de un vendedor al que se le paga el sueldo, pero esta diferencia es de grado y no de fondo.

Si el canal no está comprometido con el proveedor no sirve, con lo cual no tiene sentido, al menos a mediano y largo plazo, mantener la relación. El canal debe estar dispuesto a comprar o invertir, y la función de ventas al canal debe conducir y maximizar esa disposición, nada más. La función de venta al cliente final desde el canal (Sell Out), la que hace que la mercadería llegue al cliente final, termina el proceso, pero más desde una posición de asesoramiento, manejo y apoyo, que desde una función comercial directa.

- 338 -

Comercialización con Canales de Distribución

Es por esto que un buen especialista de canal que se dedique a la faz comercial es un recurso complejo de conseguir, ya que

tiene que saber vender pero no

necesariamente hacerlo, tiene que saber de negocios y de finanzas, tiene que poder generar confianza, y además tiene que mediar entre dos organizaciones que si bien deben tener objetivos comunes pueden tener algunos que no lo sean.

La función de venta con el canal involucra a toda la organización, ventas, marketing, finanzas (precios, asignación de crédito, cobro), y otras áreas que pueden resultar pertinentes según el caso (depósito, servicios, etcétera). Debe ser entendida así tanto como si cada canal fuese un vendedor interno, empleado de la compañía, que por serlo interactuaría con todas estas áreas sin generar ninguna duda ni cuestionamiento. Particularmente en las empresas que tienen una fuerza directa de ventas y una tercerizada (para diferentes segmentos u ofertas), esto es muchas veces difícil de entender.

- 339 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO X

Sabiendo que el canal no es cliente, sino sólo un paso en el camino al verdadero cliente, la empresa fabricante o proveedora debe seguir preocupándose por encontrarlo, atenderlo, comunicarse con él o ella, etcétera.

La empresa productora debe tratar por todos los medios de generar demanda verdadera para su producto, y esto sólo se consigue logrando que el que va a usar o consumir el producto lo conozca, lo desee, y eventualmente lo demande.

Una vez identificado el cliente final la empresa puede utilizar diversas tácticas para lograr que los negocios se completen.

Puede, por un lado, hacer que el cliente solicite el producto, estimulándolo a comprar, por ejemplo, con publicidad (tácticas que generan Pull de demanda); o puede empujar sus productos a través de la cadena con promociones para que el canal venda proactivamente los bienes y servicios (Push de oferta).

Como el canal es un paso intermedio no solamente hay que tener en cuenta qué se le vende (Sell In), sino cuánto éste vende (Sell Out) y a quién (Sell To), ya que de esta forma, al conocer al cliente final, se puede trabajar mejor en incentivarlo a la compra.

El correcto manejo de la cadena implica administrar el Sell In y el Sell Out prudentemente, aplicando tácticas de Pull y Push sobre el canal y la verdadera demanda, para que los productos y servicios fluyan a través de la misma a la velocidad deseada y sin detenerse.

- 340 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Habrá productos y servicios más adecuados para Push o para Pull, o es indistinto?

2. ¿Puede imaginarse una estructura de canal en donde no haya nadie dedicado a Sell In? ¿Y una sin nadie dedicado a Sell Out? 3. En una estructura multi-capa, ¿debería la empresa preocuparse solamente por el Sell Out del mayorista?, ¿o debería preocuparse también por el del revendedor?

4.

¿Cambia necesariamente el nivel de influencia del fabricante sobre el cliente final en la medida en que la cadena de distribución sea más multi-capa?

- 341 -

Ricardo H. Rodríguez

- 342 -

Comercialización con Canales de Distribución

XI – Desarrollo del canal Desarrollar el canal es ayudar a crear, o eventualmente incluso proveer, las capacidades necesarias para que la organización pueda llevar adelante el negocio y crecer. El correcto desempeño del canal ayuda obviamente al negocio del mismo, pero también a la compañía proveedora. El otro factor importante a tener en cuenta, y que hace que el desarrollo del canal sea una función importante, es que cuanto mejor éste se desempeñe mejor atendido estará el cliente, que es en definitiva quien paga por el producto, y por las estructuras de todas las empresas que se constituyen para atenderlo.

El objetivo final será que para el canal sea más fácil hacer negocios. Esto, indefectiblemente, hará que el canal prefiera a este proveedor sobre otros que no brinden ese apoyo, aumentando el foco y los recursos asignados a esta relación, mejorando así el negocio mutuo.

El tema de desarrollo del canal es importante, pero aplica básicamente a relaciones de canal en las cuales el proveedor o fabricante es de un tamaño mayor al de sus canales.

Cuando el canal es una empresa más grande, como pueden ser las cadenas de tiendas, o alguna relación de canal no tradicional de gran porte (una cadena de hoteles que se usa por un pequeño fabricante de jabones artesanales como canal para introducir un producto), lo que aquí se ha de desarrollar es probablemente inaplicable. De todas formas, algunos de los puntos pueden ser relevantes; sobre todo los relativos a entrenamiento en producto.

Es importante revisar las áreas en las que el canal, de mayor o menor tamaño, puede requerir desarrollo, y tratar de proveerlo. Si por los tamaños relativos el proveedor es demasiado pequeño y la fuerza relativa del canal es muy grande, tal vez el desarrollo necesario pueda proveerse desde cámaras que agrupan a la industria, logrando así la masa crítica de proveedores como para influir en el canal, o simplemente lograr el fondeo requerido como para poder pagar por los recursos necesarios.

- 343 -

Ricardo H. Rodríguez

Es obvio que dependiendo del tipo de relación, el producto o servicio en cuestión, el tipo de proceso comercial, etcétera, las áreas de apoyo o en las cuales el canal pueda requerir asistencia, entrenamiento o soporte han de ser distintas. En cada caso deberá analizarse qué es pertinente.

A continuación se desarrollarán algunas de las áreas más comunes, que aplican a la mayoría de los casos en donde un proveedor o fabricante pueden apoyar al canal ayudándolo a desarrollarse y hacer negocios más eficientemente.

Acceso a la información

Este es un punto básico, pero increíblemente muchas veces no tenido en cuenta. El canal, para hacer su trabajo, requiere de información actualizada en la oferta, las diversas opciones de combinación de producto o servicio, los precios, las condiciones comerciales, cualquier nueva promoción, etcétera.

Con

las

facilidades

que

hoy

provee

Internet,

ofrecer

accesos

que

constantemente tengan actualizadas bibliotecas de documentos como hojas técnicas de producto, textos preconcebidos por el proveedor explicando las ventajas de la oferta, comparaciones de los productos propios con la competencia, etcétera, es realmente sencillo y económico. No ofrecerlo es inaceptable.

Información de precios actualizada, así como condiciones comerciales de crédito, fechas de las nuevas introducciones de producto, cantidades de mercadería disponible en inventario, y otras, son informaciones importantes que permiten al canal tomar decisiones sabiendo que no ha de equivocarse.

Cuando el canal tenía que vender un producto con una lista de precios que le llegaba por fax, o sobre un inventario que se actualizaba mensualmente (porque le era entregado por correo un catálogo impreso con cantidades), muchas veces sabía que se exponía a errores, re-trabajos y otros inconvenientes, ya que la información no estaba actualizada a último momento. Hoy en día, todos estos datos importantes pueden estar en línea las 24 horas del día los 7 días de la semana, acortando los tiempos de toma de decisión, reduciendo los costos (llamadas telefónicas, tiempos de espera, etcétera) y evitando errores que son en definitiva insatisfacción y costo.

- 344 -

Comercialización con Canales de Distribución

Cualquier información que el canal pueda requerir deberá estar disponible. En la medida en la que adicionalmente se crean micro sitios especiales para cada canal, la información puede ser personalizada. Esto, indudablemente, ayuda a la fidelización, al foco, a la facilidad de hacer negocios, y permite por otra parte al proveedor mostrar sólo lo que el canal requiere, evitando pérdidas de tiempo y recursos.

Un ejemplo de ahorro de recursos por manejar sitios de información personalizados puede ser el ya comentado de las promociones. No hace falta ofrecer un descuento en un ítem particular a todo el canal, si puede ofrecérsele sólo a aquellos a los que no hayan comprado el mismo en los últimos tiempos; mejorando así el costo de la promoción, y siendo más específico en el uso de las herramientas comerciales.

Educación en oferta

No todas las ofertas requerirán una gran inversión desde el punto de vista de entrenamiento, pero de todas forma es un punto que hay que tener en cuenta.

Asegurarse de que el representante comercial que sale a ver al cliente entienda qué es lo que va a ofrecer es básico. Muchas veces se subestima este punto asumiendo que el canal ya sabe cómo vender determinada oferta porque lo hace para la competencia. Esto es definitivamente un error.

Montar programas de entrenamiento formales, con frecuencia periódica, que permitan no sólo hacer una introducción del tema a los vendedores nuevos, sino también un seguimiento y actualización a los ya entrenados alguna vez, es útil tanto para la empresa como debe serlo para el canal. Un vendedor entrenado es más efectivo, cierra la venta más rápido, y defiende mejor el precio por poder explicar los verdaderos beneficios de la oferta.

Como ya se comentó, este tipo de programas permite, además, conocer a los vendedores del canal y eventualmente establecer con ellos una relación directa que luego permita colocarles incentivos o premios que permitan al proveedor influir sobre su conducta.

- 345 -

Ricardo H. Rodríguez

Si la oferta es muy compleja, el programa de entrenamiento debe ser obligatorio. Inclusive podría llegar a requerirse una certificación, con reválida periódica, para estar habilitado oficialmente a ofrecer el producto o servicio. Un vendedor no entrenado, que con el afán de vender realiza una operación inadecuada, es un gran riesgo para el proveedor quien, en definitiva, deberá responder ante el cliente por cualquier defecto o vicio en la operación comercial.

Crear esta relación, y esta capacidad en los vendedores o técnicos del canal, es muy importante, porque como se dijo también muchas veces estas personas cambian de empresa; estando entrenados en forma personal siguen siendo (generalmente) fieles a la marca de la cual han desarrollado capacidades, y esto representa un ahorro de costos para el proveedor que no tendrá que entrenar a alguien más.

Un aspecto aun más crítico del esfuerzo por desarrollar en el canal las capacidades para representar a las marcas se presenta cuando estamos en presencia de prestaciones de servicio. En casos como estos ya no es simplemente un problema que el vendedor conozca o no el producto, o lo defienda mejor a la hora de compararlo con la competencia. El servicio en sí es prestado por personas, y por lo tanto éstas son las que hacen que la calidad del servicio sea buena o mala.

En canales de servicios, o en canales que requieren seguir un proceso estricto para preparar, instalar, o manejar el producto, el fabricante o proveedor debe ser extraordinariamente cuidadoso en términos de generar las capacidades, para evitar problemas. Desde una franquicia de una marca de hamburguesas hasta una consultora que instala y adapta un sistema de alta complejidad para manejar la contabilidad de una empresa, el desarrollo y entrenamiento del canal es básico y fundamental.

Apoyo comercial

Dentro del área comercial se puede ayudar al desarrollo del canal para que este pueda realizar más y mejores negocios.

- 346 -

Comercialización con Canales de Distribución

Nadie mejor que el proveedor para desarrollar materiales de comunicación a clientes, tanto desde el punto de vista del formato como del contenido. Estos materiales pueden ser ofrecidos en forma “gratuita” a los canales (siempre y cuando el costo de producirlos esté incluido en el precio de transferencia). Esto garantiza coherencia y uniformidad en el mensaje.

Durante años las empresas imprimieron catálogos o folletos de sus productos.

Estos materiales se distribuían y normalmente se tiraban o desactualizaban antes de usarse. Hoy en día, con las facilidades de Internet, no sólo se puede mantener toda la folletería al día, sino que además puede imprimirse sólo cuando es requerida. Es probablemente más barato regalar una impresora a cada canal para que imprima los catálogos en el momento, que imprimir como antes se hacía y mantener en depósitos o distribuir material que no puede estar actualizado más que cuando termina de salir de la imprenta.

Una de las formas de ayudar al canal, garantizar coherencia y, por otro lado, tener información de sus actividades, es ofrecer herramientas centralizadas para la generación de propuestas o campañas comerciales.

Hoy en día se cuenta con herramientas Web que permiten al canal, entrando en un sitio central, utilizar formatos electrónicos que, ingresando en la base de datos de proveedor, puedan ayudarlo a montar una propuesta comercial o, por ejemplo, una campaña de correo electrónico, utilizando las últimas definiciones de producto, imágenes oficiales o videos de los mismos, los precios actualizados, etcétera. Estas herramientas, que seguramente el canal no puede pagar por sí mismo, no sólo son de gran ayuda y permiten una profesionalización del trabajo, sino que dejan en el fabricante la información de en qué está trabajando el canal, vital para manejarlo correctamente.

Estos sistemas o herramientas electrónicas permiten muy fácilmente, y aceptando logotipos y otras informaciones del canal, elaborar propuestas o material promocional original pero específico de cada canal. Cualquier vendedor, aun en la calle, sólo con tener acceso a una conexión de Internet puede acceder a este tipo de herramientas.

Estas “oficinas centralizadas de propuestas”, que muchas veces se montaban para impedir que los vendedores cometieran errores, o simplemente “olvidaran” de incluir los términos y condiciones, o cosas por el estilo, han evolucionado - 347 -

Ricardo H. Rodríguez

transformándose en potentes fuentes de eficiencia del proceso comercial. Cuando además se aplican a terceros, que por definición no comparten oficina física, las ventajas se incrementan notablemente.

El desarrollo de material promocional o de prueba, o programas de acceso a unidades de demostración a precios reducidos, son también actividades que permiten al canal desarrollar mejor su negocio si se llevan adelante en forma centralizada. Es obvio que el costo debe ser recuperado, pero es mucho más económico y efectivo hacerlo desde el proveedor que dejarlo descentralizado.

En muchos casos la oferta es muy compleja y requiere de altos conocimientos técnicos además de los comerciales. Si un recurso técnico especializado es demasiado caro y no llega a ser recuperado en su costo por cada canal individualmente, el hecho de que el proveedor ofrezca este recurso y diluya su costo entre varios canales es otra forma de desarrollo, ya que permite al canal contar con capacidades extendidas que de ninguna forma podría afrontar por sí solo.

Centralizando el recurso la compañía viabiliza el negocio, garantiza calidad y ofrece al cliente un recurso comercial más completo, mejorando la experiencia de compra y la satisfacción post-venta.

Educación en diversas capacidades

El canal, sobre todo cuando es una organización pequeña, puede ser muy bueno en algún aspecto pero requerir desarrollo en otros que la organización que lo utiliza puede proveer.

Hablamos aquí de cualquier otra capacidad, tal vez no básica, pero que haga a la gestión, como pueden ser capacidades de análisis financiero, o de mercado, capacidades para interpretación de contratos, o pliegos de licitación, etcétera.

Si una empresa constituye un canal para vender a distintos organismos gubernamentales geográficamente dispersos, ya que no son tal vez pequeños y no le conviene hacerlo en forma directa, puede proveer entrenamiento en lectura y contestación de pliegos licitatorios a sus canales, para garantizar que no se pierdan oportunidades por temas formales.

- 348 -

Comercialización con Canales de Distribución

Hay muchas capacidades no comerciales que pueden ser requeridas: atención de reclamos, los mencionados aspectos legales, desarrollo de capacidades para manejo de inventario en forma eficiente, desarrollo de capacidades para manejo de promociones, reclutamiento de personal especializado, etcétera.

Todas las habilidades adicionales que el canal pueda tener (relevantes al negocio) benefician directamente al proveedor y al cliente. Centralizar los esfuerzos para generar estas capacidades hace más eficiente el proceso y congruente el resultado.

Financiación

Uno de los apoyos básicos que permite al canal desarrollar negocios, y por lo tanto crecer y eventualmente desarrollarse como empresa, es el acceso al crédito.

Sobre todo si el canal es pequeño su acceso a herramientas de financiación, para poder ampliar su negocio, son en general limitadas. Cuando la empresa proveedora otorga crédito al canal, no lo hace solamente pensando en su capacidad de repago de corto plazo, sino en la capacidad del canal de crecer y hacer negocio.

Este crédito, en general en condiciones mucho más convenientes que lo que daría un banco, permite al canal aumentar su volumen y eventualmente generar mayor cantidad de recursos propios.

Más allá del crédito que el canal reciba del proveedor, éste podrá en ocasiones intervenir para dar crédito a un cliente del canal, cuando la operación sea de tal porte que este no pueda cerrarla por sí mismo. El crédito es al negocio como el aire a las personas. Si un canal es bueno en su trabajo, pero por su capacidad financiera limitada no puede cerrar negocios importantes, tiene un límite a su crecimiento y su desarrollo será limitado. El apoyo del proveedor en estos casos, otorgando directamente el crédito al cliente final, permite al canal afianzarse, entrar en cuentas grandes, y eventualmente crecer en sus recursos para poder afrontar en el futuro este tipo de operaciones por su propia cuenta.

- 349 -

Ricardo H. Rodríguez

El manejo de crédito es un tema de vital importancia en el trabajo con canales.

Si es escaso se limita la capacidad comercial, pero si es exageradamente generoso, se pone en riesgo la cobranza y al canal mismo, que aun sin necesidad de obrar de mala fe puede terminar con problemas financieros por entrar en negocios que no puede afrontar. Por ese motivo, cuando se habla de canales, el tema de financiación no es simplemente un tema de capacidad de repago o de garantías formales, sino que es un tema de negocios que debe ser tratado bajo esta óptica.

Apoyar y aconsejar al canal para que calce sus flujos de caja, manejar no sólo montos de crédito sino también plazos, para maximizar el negocio, son tareas que ayudan a desarrollar al canal como empresa, y redundan en beneficio para el proveedor.

Cooperativización de compras u otros recursos

Cuando las empresas que utilizan canales son grandes, tienen en general capacidades para utilizar recursos o comprar bienes relativas a sus escalas, y por lo tanto mejores que las de los canales que utilizan.

Abrir estas capacidades al canal es ayudarlo a reducir sus costos de operación, y por lo tanto a mejorar su negocio global.

Grandes empresas que entienden este tema utilizan sus capacidades de compra, por ejemplo de computadoras, o vehículos, y compran, con sus precios preferenciales, no sólo para ellas sino también para sus canales o incluso para sus proveedores.

Las pequeñas empresas asociadas a la grande en su ecosistema pueden beneficiarse de estos descuentos incrementales, sin costo adicional para el fabricante, pero con el consiguiente efecto de fidelización.

Hay muchos recursos, la mayoría no críticos para el proceso productivo, que generan costo en las empresas. Formar centrales de compra en torno a la de mayor tamaño (suponiendo que sea el fabricante que utiliza a los canales) permite a las

- 350 -

Comercialización con Canales de Distribución

pequeñas contar con capacidades ampliadas y por lo tanto desarrollarse más rápidamente.

Otro recurso que tiende a compartirse es, por ejemplo, una central de llamadas propia. Si una empresa que vende computadoras a través de canales ya tiene un centro de atención telefónica para soporte, por qué no agregar puestos de trabajo en el mismo y ofrecerlo a sus canales para realizar campañas telefónicas comerciales sobre sus propios clientes. Este tipo de acciones ayuda a la relación, y permite a pequeñas empresas desempeñarse con recursos de grandes a los cuales, por sí mismas, probablemente nunca hubieran tenido acceso.

Sistemas

Hoy

en

día

prácticamente

ninguna

empresa

trabaja

sin

sistemas

computacionales. Más o menos complejos, más o menos formales, todos los utilizan porque la cantidad de información ya no permite llevar registros manuales.

Si los canales son pequeños, probablemente no tengan una infraestructura de sistemas adecuada, o al menos completa. Pensar desde el proveedor ampliar su infraestructura para albergar a los canales es muchas veces muy buena idea.

Es probable que no pueda hacerse con todos los sistemas. Seguramente el contable es uno que no podrá compartirse, al menos fácilmente, pero sí otros como pueden ser algunos que tengan que ver con la logística, o herramientas informáticas, como pueden ser de diseño por computadora (que el fabricante puede tener y sus canales utilizar como usuarios externos para parte del proceso comercial), etcétera.

Acceso a infraestructura (física, legal, de análisis de crédito, etcétera)

La infraestructura en sí puede ser también en muchos casos compartida.

Ofrecer a los canales que tengan sus páginas Web anidadas en la de la compañía - 351 -

Ricardo H. Rodríguez

fabricante, o utilizar módulos (el de pago electrónico, por ejemplo) en forma compartida para estandarizar las transacciones y reducir costos, son también opciones válidas.

Hay una cantidad de activos que sólo tienen sentido si se comparten. Por ejemplo una sala de conferencias, o una sala con equipos de demostración, salones para entrenamiento, laboratorios de prueba, etcétera, en donde los canales puedan llevar a los clientes, y en conjunto con el proveedor les pueden hacer presentaciones comerciales o de producto. Las inversiones en infraestructura de esta naturaleza rara vez pueden ser pagadas por los canales y utilizadas en un alto porcentaje, con lo cual, compartirla entre varios (transformar al recurso en cooperativo) permite que la inversión tenga viabilidad de recupero y que el canal desarrolle una capacidad que de otro modo no podría tener.

Desde otro punto de vista, ya no físico, la empresa que utiliza a los canales tiene normalmente (si es más grande) otro tipo de recursos que hacen a su gestión.

Ejemplo de estas capacidades puede ser una oficina interna de abogados, o un calificado grupo de analistas de crédito, o incluso acceso a terceros recursos valiosos como asesores económicos o en estrategia.

El poder compartir estos recursos con el canal es muy valioso. Si la empresa recibe una vez por mes a un economista para que éste le provea de un panorama de actualidad, el costo será probablemente el mismo si en la sala de conferencias hay cinco personas o veinte.

El caso de un departamento interno de abogados o de análisis de crédito es un poco diferente, ya que para atender no sólo a la empresa sino al canal debería tener recursos adicionales. Pero lo cierto es que agregar recursos a una estructura ya montada es mucho más económico, y si se limita a grandes operaciones (en vez de ofrecer el servicio indiscriminadamente) el costo incremental puede cargarse en el precio o simplemente absorberse, ya que evitar que un canal tenga una cuenta incobrable (por otorgar mal el crédito) no deja de ser de cualquier forma un riesgo para el proveedor.

Es una tarea muy valiosa el pensar qué recursos tiene la empresa en condiciones de compartir, desde lo más trivial, como podría ser parte de la flota de reparto, hasta lo más estratégico, todo puede ser provisto al canal como ayuda, mejorando el negocio de ambas empresas y probablemente ayudando a todos a - 352 -

Comercialización con Canales de Distribución

pagar costos fijos que normalmente están por debajo de su capacidad máxima de utilización.

Soporte post-venta

Si bien muchas empresas prestan servicios a través de canales (centros autorizados de servicio) hay recursos que pueden centralizarse y ayudar así a los canales a contar con capacidades extendidas.

Centros de atención telefónica, inventario de partes y repuestos, contratos con empresas de transporte para llevar y traer equipos y repuestos a costos preferenciales, etcétera, son capacidades que la empresa proveedora puede ofrecer a sus canales si utiliza los recursos razonablemente.

Desarrollo integral del canal y de sus empleados

Como se puede interpretar de lo previamente expuesto, cuando se habla de desarrollo no se trata solamente de enseñar cómo vender, o de cómo mantener el producto en el depósito. La empresa que decide distribuir con canales pone gran parte de su suerte en manos de estos terceros. El desarrollo integral de los canales como empresas debe redundar indudablemente en beneficio del fabricante que los provee.

Es importante entonces pensar desde esta posición de proveedor, qué capacidades diferenciales se pueden ofrecer para que el canal pueda hacer más negocios, crecer, y así desarrollarse. En algunos casos serán más, en otros casos serán menos. Lo importante es entender que el desarrollo propio depende en gran medida del desarrollo de los canales. Hacerlos contar con capacidades extendidas (mejores precios de compra, acceso a recursos difíciles de pagar por pequeñas empresas, etcétera) ayuda a que hagan mejores negocios y crezcan más rápido.

- 353 -

Ricardo H. Rodríguez

Hay empresas que toman esto tan en serio que montan “universidades”, o al menos escuelas, y departamentos de desarrollo, con la específica tarea de asegurarse de que las empresas asociadas en la distribución, así como sus empleados, tengan una formación homogénea y de calidad.

La fidelización y dependencia (en el buen sentido de la palabra) que se logra con este tipo de políticas sobre el canal, es definitivamente una barrera de entrada en un recurso que sin duda puede ser una ventaja competitiva.

Si un recurso comercial interno es apoyado, cuidado, entrenado y desarrollado para que tenga una carrera, y apueste su futuro a la empresa que en él invierte (porque el costo de rotación es muy alto), por qué no hacerlo con el canal, que en muchos casos cumple exactamente la misma función.

- 354 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 355 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO XI

Cuanto mejor empresa sea el canal que se utiliza, mejor representada estará la oferta del fabricante en el mercado.

Hay muchos aspectos en los que el proveedor puede ayudar al canal para complementar sus capacidades, y así hacerlo operar desde una situación de empresa desarrollada. Por otro lado, que el fabricante invierta recursos para que el canal adquiera por sí esas capacidades, redunda seguramente en beneficios para sí mismo.

Algunas de las áreas en las cuales se puede ayudar al canal, sea proveyéndole la capacidad o colaborando a que se adquiera, pueden ser: acceso facilitado a la información relevante (sea de producto, de mercado, de competencia, etcétera), diversas capacidades para el personal del canal (venta consultiva, negociación, etcétera), acceso a sistemas de información, acceso a capacidades operacionales como análisis de crédito, estudio de temas legales, etcétera.

El hecho de que haya recursos que un solo canal no podría pagar, pero que si varios colaboran podrían usarlos cooperativamente, es un área de desarrollo muy interesante que una buena empresa proveedora debe tener en cuenta para potenciar a sus canales.

Desarrollar al canal y a sus empleados produce, adicionalmente a las ventajas obvias, un efecto de fidelización sobre un recurso muy importante para la compañía, ayudando a retenerlo y así recuperar mejor las inversiones realizadas.

- 356 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Qué tipo de recursos pueden compartirse entre diversos canales, aunque compitan entre sí?

2. ¿Tendrá sentido que todas las capacidades que el canal necesite sean tratadas de forma tal que las desarrolle?

3. ¿Debe temer la empresa proveedora que su canal se desarrolle de tal forma que eventualmente no necesite más la distribución?

4. ¿Cómo imagina que la inversión en empleados del canal puede aprovecharse, más allá de que ellos dejen eventualmente de trabajar en el canal en cuestión?

- 357 -

Ricardo H. Rodríguez

- 358 -

Comercialización con Canales de Distribución

XII – Mediciones de la operación con canales Como cualquier otra parte del negocio, la operación con canales debe ser medida para tener claro si tiene sentido, si cumple con sus objetivos, si contribuye lo suficiente al negocio, etcétera.

Se ha establecido que distribuir con canales no es sino elegir una forma particular de distribución tercerizada debido a que esta es más eficiente, o agrega valor que no puede ser incorporado a la oferta de otra manera. Esto de ninguna manera implica un cambio de cliente final; por lo tanto, si una empresa debe normalmente medir y controlar sus procesos y su operación para saber si esta es eficiente, la actividad de medición y control debe también realizarse sobre la operación de canales (en la medida de lo posible), para prever y eventualmente evitar inconvenientes en el mercado.

Cuando nos refiramos a la operación de canales estaremos considerando la parte interna de la operación, o sea la eficiencia de las personas que atienden a los canales, su productividad, etcétera. Cuando lo hagamos sobre la operación de los canales, estaremos teniendo en cuenta la relación del canal con el cliente final, o sea la satisfacción del mismo, el margen de operación del canal, sus niveles de activos y pasivos, etcétera.

Por tratarse de terceras empresas es obvio que el acceso a información para evaluar la operación del canal no será irrestricto. Es por eso importante definir cuáles son las variables que serán relevantes, y asegurarse de que el canal tenga compromisos contractuales para brindarlas. Una opción es crear programas de marketing que a cambio de la información otorguen premios como descuentos adicionales, preferencias para la asignación de fondos publicitarios, etcétera.

Para ejemplificar este último caso podría pensarse en un programa de incentivo, a vendedores del canal, que otorga puntos para la obtención de premios en especie.

A cambio de los números de serie de las unidades vendidas y los nombres de los clientes finales, los vendedores acumulan puntaje que pueden luego cambiar por bienes. Esto permite un mejor control de clientes, una mejor asignación de centros

- 359 -

Ricardo H. Rodríguez

autorizados de servicio (asumiendo que la empresa entrega soporte post-venta a través de este tipo de canales, etcétera).

Tipos de mediciones

Las mediciones, tanto a la operación de canales como a la operación del canal, pueden ser cuantitativas (ventas, niveles de inventario, etcétera), como cualitativas (satisfacción, cobertura, imagen, etcétera).

Se analizarán a continuación ambos tipos de forma de medición para cada una de las dos áreas a controlar.

Mediciones cualitativas a la operación del canal

En términos generales, se coloca en manos de los canales lo más importante que tiene una empresa: sus clientes.

Por este motivo, la relación con el cliente final desde el proveedor o fabricante debe existir, ya que es la única forma de saber qué tan satisfecho está el cliente.

Podría asumirse que si las ventas se incrementan el canal está haciendo un buen trabajo, lo cual no es necesariamente cierto, ya que los competidores podrían estar aumentando sus ingresos a un ritmo mayor. Aun en el caso de que no fuese así (supongamos que existen reportes estadísticos de mercado que registran las tasas de incremento de ventas de la industria y podemos verificar que la propia es buena), esto no implica que por problemas que pueden estar empezando a aparecer el supuesto crecimiento se vaya a seguir verificando. Si por alguna razón el canal está comenzando a atender mal a los clientes, o el producto no está logrando el nivel de satisfacción adecuado, enterarse cuando las ventas comienzan a caer es demasiado tarde.

- 360 -

Comercialización con Canales de Distribución

Tener contacto con el cliente es importante, y sin importar el tamaño relativo de la compañía (puede esta ser pequeña en relación al canal, por ejemplo cuando un proveedor pequeño o mediano se compara con una cadena de supermercados), este contacto debe establecerse.

Para medir y controlar la satisfacción de los clientes habrá que comunicarse con ellos, esta es otra razón por la cual saber quién es el cliente es importante; para que eso ocurra, el canal tendrá que informarlo.

Cuando se consideran clientes de consumo masivo el canal no puede, normalmente, informar el nombre o identidad de los mismos, por ese motivo se utilizan recursos como las líneas telefónicas gratuitas o las páginas Web. En ambos casos la entrada de los clientes a la empresa por estos medios tiende a ser reactiva, y por lo tanto se produce, normalmente, sólo cuando hay un problema.

Formas más proactivas de conocer y conversar con el cliente en este mundo de los productos masivos pueden ser: 1.

Colocar promotores dentro de las tiendas (e intentar pequeñas encuestas de satisfacción).

2.

Realizar promociones en los envases para que la gente llame a las líneas gratuitas o entre en las páginas Web.

3.

Crear clubes de afinidad, en los cuales los consumidores se inscriben voluntariamente, y a cambio de información reciben descuentos o promociones.

4.

Otras tendientes a entrar en contacto con el cliente, como eventos públicos a los cuales se pueda convocar a los consumidores o usuarios, etcétera.

Cuando en vez de productos masivos se entra en el mundo de los productos o servicios vendidos a empresas, el hecho de que el canal informe quién es el cliente final se torna importante, ya que no tiene sentido hacer una campaña televisiva para que clientes empresariales se anoten en un club de afinidad.

En terminología de canales el conocer a quién le vende el canal se denomina Sell To (vendido a). Normalmente se conoce el Sell Through (vendido a través de).

Conocer el Sell To es importante para poder comunicarse con esa empresa o cliente.

- 361 -

Ricardo H. Rodríguez

Pueden estructurarse programas que ayuden a esto, como el mencionado a modo de ejemplo en el inicio de este capítulo. También es buena idea construir el programa de garantías de forma tal que el cliente deba llamar o comunicarse con la empresa para registrar el producto a fines de recibir soporte post-venta. Cualquiera de estos métodos debe tenerse en cuenta para lograr la mayor cantidad posible de datos en cuanto a los clientes finales.

Cuando las redes de canales son de más de una capa (multi-layer o multi-capa), el Sell Through inicial es por el mayorista, y será importante conocer el Sell To, que será normalmente un revendedor. Después de esto, ese revendedor se convierte nuevamente en Sell Through, y habrá un nuevo Sell To en el cliente final. En todos los casos, debe intentar obtenerse la mayor cantidad de información posible.

Teniendo la información de Sell To deberá entablarse comunicación lo más frecuente posible para evaluar: 1. Satisfacción de los clientes en cuanto al producto o servicio.

2. Satisfacción de los clientes en cuanto a la atención (sea cual sea la que recibió del canal, por ejemplo comercial, o de soporte, de instalación, en relación a reclamos, etcétera).

3. Encuestar en cuanto a si el canal está proveyendo los valores agregados que se suponía (si el valor agregado era asesoramiento en pre-venta: ¿existió?, ¿fue bueno?, ¿fue suficiente? Si el valor era capilaridad: ¿hay sucursales suficientes?, ¿hay inventario suficiente en las sucursales?).

4. Cualquier otro aspecto que se considere relevante dependiendo del tipo de producto o servicio. Desde la limpieza de los locales hasta la entrega física de los productos, o los servicios posteriores a la compra. Todo es relevante para

mejorar

y

eventualmente

construir

una

ventaja

competitiva

diferenciándose de otra oferta que no provea lo mismo.

Además de las medidas de calidad en cuanto a la percepción de los clientes, hay factores que pueden medirse de la operación del canal y que pueden prevenir problemas.

Si bien en algunos casos se trata de medidas numéricas, la intención de monitorear las mismas tiene como objetivo comprender en qué medida el canal es una buena, mediocre, o mala organización, y por lo tanto poder actuar a tiempo para - 362 -

Comercialización con Canales de Distribución

ayudarla a desarrollarse o cambiarla por otra. Algunas de estas medidas se detallan a continuación: 1. Cobertura de los mercados asignados: la cobertura es importante para garantizar la capilaridad que se busca con el canal. Un canal que tiene un territorio con cien clientes y que cumple con sus objetivos de venta, pero sólo cubriendo la mitad del territorio, no es una buena organización de ventas, ya que podría duplicar sus resultados, o liberar la parte no cubierta para que otro la explote.

2. Rotación de los empleados del canal: en términos generales una alta rotación de empelados muestra problemas en las empresas. Aunque el canal cumpla con sus objetivos de venta, una alta rotación en su personal puede afectar la relación con los clientes finales. Por otra parte, si el producto o servicio requiere entrenamiento por parte del personal del canal, una rotación alta produce costos incrementales, o pérdida de conocimientos valiosos. La pérdida de un vendedor de un canal es tan peligrosa como la pérdida de un vendedor directo si este va a la competencia.

3. Inversiones en la marca (marketing, infraestructura, reclutamiento de personal, asignación exclusiva de personal, etcétera): esto, más allá de lo que pueda representar en dinero, habla del compromiso del canal con la marca, eso es importante para una buena relación a largo plazo.

4. Porcentaje del negocio del canal en la marca del fabricante o proveedor: o sea, cuánto del negocio del fabricante sale por cada canal. Esta medida permite no sólo entender cuáles son los canales más importantes, sino también cuáles son los más críticos o peligrosos a la hora de un problema de relación. Balancear las proporciones siempre es aconsejable.

5. Porcentaje del negocio de la marca del fabricante en cada canal: o sea, cuánto del negocio del canal representa cada fabricante. Si bien esta es una medición bastante cuantitativa, en su aspecto cualitativo permite priorizar actividades de desarrollo para balancear la carga entre canales.

6. Oferta del canal en términos de complementariedad: esto permite entender cuánto valor adicional el canal puede agregar, qué tan comprometido está con la línea de negocios, cuánto de sus costos fijos pueden licuarse por

- 363 -

Ricardo H. Rodríguez

realizar una venta de varios productos o servicios con el mismo costo de ventas, etcétera.

7. Qué tan multi-marca, o multi-producto es cada canal: esto permite priorizar programas de focalización de vendedores, programas de incentivo, etcétera.

8. Cualquier otro índice que resulte pertinente según la oferta y el mercado, y que permita entender mejor la relación y consecuentemente actuar sobre ella para mejorarla, desarrollarla, o evitar situaciones de pérdida de satisfacción de los clientes.

Mediciones cualitativas a la operación de canales

El canal es un elemento importante para el negocio, y por lo tanto debe estar satisfecho en cuanto a la relación.

Como se ha valorizado mucho, en los últimos tiempos, la opinión de los empleados de la compañía, entendiendo que estos y su satisfacción son importantes para el logro de los objetivos de la misma, junto con las de los empleados (y dueños) de los canales deben tenerse en cuenta en igual medida.

Los canales deben poder expresarse en términos de cómo son atendidos, no sólo desde el punto de vista comercial, sino también en cuanto al trato que reciben en lo administrativo (funciones de cobranza, otorgamiento de crédito, facturación, soporte).

El canal debe poder manifestar sus inquietudes en términos de cómo ve el posicionamiento de la compañía a la que representa, de la imagen de mercado que ésta proyecta, de la efectividad o no de sus promociones o campañas publicitarias, en fin, de cualquier aspecto que sea relevante para el negocio conjunto.

La relación del fabricante con el canal, si bien no formalmente, en muchos casos es de sociedad. En este marco, como el proveedor debe tener derecho a evaluar e intervenir en la medida de lo posible para que el canal cumpla su parte, el canal debe tener al menos derecho de exteriorizar cualquier duda que tenga sobre la operación de la empresa a la cual representa.

- 364 -

Comercialización con Canales de Distribución

Una opción que ha demostrado gran utilidad es la creación de una especie de directorio, cuyas decisiones no necesariamente sean vinculantes, formado por los gerentes clave de la empresa y los dueños o personal más importante de ciertos canales considerados críticos para la operación.

Este directorio será el foro para discutir cuestiones importantes del negocio.

Obviamente la agenda es puesta por la empresa proveedora, y por lo tanto sólo se discutirá lo que la misma crea pertinente, pero el hecho de dar lugar a personas del canal en ciertas decisiones no sólo es bueno para la relación de confianza, sino que muchas veces estas personas pueden aportar grandemente al negocio (por su experiencia, por estar cerca del cliente, por tener empresas muchas veces más grandes que la del proveedor, etcétera).

Obviamente que encuestas al canal sobre todos los aspectos de la operación (no sólo a los dueños, sino también a los empleados, que son los que seguramente mantienen la relación día a día), son básicas para tener idea de cómo estos se sienten en cuanto al trabajo conjunto.

Debe tenerse en cuenta, adicionalmente, la efectividad del personal asignado a tratar con los canales. Esta efectividad puede medirse cualitativamente, por ejemplo, encuestando a los canales asignados para entender, entre otras cosas: 1. Si los especialistas cumplen con sus obligaciones.

2. Si siguen las normas.

3. Si ponen el esfuerzo requerido en ayudar y colaborar con el canal.

4. Si entienden acabadamente el negocio del canal como para ser útiles en la consecución del mismo, o si sólo son vendedores, o peor aún, “recogedores de pedidos”.

5. Si están disponible para responder al canal cuando este lo necesita.

6. Si administran los recursos de la empresa efectivamente para ofrecer al canal todo el soporte que este pueda requerir.

7. Si respetan las decisiones del canal o fuerzan compras o ventas para cumplir con sus objetivos personales.

8. Cualquier otro aspecto que tenga que ver con la atención es relevante.

- 365 -

Ricardo H. Rodríguez

Es importante construir una herramienta de encuesta lo más estándar posible para poder comparar a los diversos especialistas entre sí, e incluso a las diferentes regiones y geografías, ya que si bien este tipo de medidas son subjetivas, con las técnicas correctas pueden objetivarse lo suficiente.

Mediciones cuantitativas a la operación de canales

En términos cuantitativos deben medirse al menos dos aspectos. Por un lado, tiene que verse la operación de canales como un todo. O sea, como una fuerza de ventas, que puede ser la única o no. A su vez, deberá analizarse si hay diversos tipo de canal (diversas rutas), o distintas geografías, etcétera. Cada uno de los niveles de agregación pertinentes, de existir, deben analizarse.

Por ser un trozo de la operación montada sobre terceras empresas o personas, la detallada medición del desempeño del área es fundamental, ya que sólo con avisos tempranos de que no están pudiendo cumplirse los objetivos es que se podrá actuar adecuadamente.

Siempre es más lento operar sobre recursos que no son propios que cuando estos sí lo son. Si bien es cierto que la velocidad a la que se pueden incorporar recursos tercerizados es normalmente superior a la de agregarlos por inversión propia, o incluso la de desafectar recursos tercerizados es también mucha veces mayor, el problema es que no siempre los fallos en la operación se solucionan agregando o reduciendo recursos. Si el problema percibido debe solucionarse entrenando, mejorando procesos, etcétera, será siempre importante una alerta temprana para compensar el tiempo adicional que llevará influir en el canal, para que este acepte e implemente los cambios.

El otro aspecto a tener en cuenta es el de los especialistas de canal como empelados, cada uno de ellos debe tener medidas de desempeño, objetivos, planes de venta, etcétera. Estos deben también medirse y controlarse.

- 366 -

Comercialización con Canales de Distribución

Mediciones de la operación de canales en términos generales

Todas las mediciones que se deben realizar en este aspecto están dirigidas a mejorar la operación, a comparar métodos y formas de llegar al cliente, etcétera, para tomar las mejores prácticas.

Debe construirse un presupuesto anual detallando cuáles son los objetivos en cada una de las medidas que se tengan por relevantes, y luego comparar el desempeño de los recursos contra estos objetivos.

Un tablero de control debe ser una herramienta fundamental para la gerencia de canales, con el nivel de agregación y detalle más profundo posible, para de esta forma poder ajustar cada recurso que esté saliéndose de rumbo, y también para poder identificar los exitosos y tomar experiencia de ellos a fin de replicarla.

Algunas medidas posibles son: 1. Ventas por empleado asignado a la operación de canales: Compararla con ventas por empleado de la operación directa permite entender eficiencia de uno y otro método. Comparaciones de este índice entre diversas regiones o tipos de canal (rutas) permite asignar mejor a los recursos.

2. Margen bruto y neto por empleado asignado a la operación de canales: Pueden hacerse los mismos análisis que en el punto 1.

3. Facturación por unidad, y margen bruto y neto por unidad: La comparación con los mismos datos sobre ventas directas, de existir, es muy reveladora.

4. Relación de gastos sobre ingresos: Es muy probable que de comparar esta medida con la de la fuerza de venta directa dé menor, pero seguramente al canal se le vende con un descuento mayor. La correcta compensación de gastos de venta directos con margen cedido al canal en forma de descuento debería hacer que ambas formas de vender sean similares, de no ser así una de las formas debería preferirse sobre la otra, a menos que se apunten a mercados o segmentos diferentes.

5. Inventario inmovilizado sobre ingresos.

6. Semanas de inventario dedicado a la operación de canales.

- 367 -

Ricardo H. Rodríguez

7. Roturas, devoluciones, descuentos por antigüedad de inventario, y otras pérdidas relativas al manejo de inventario en relación a la operación de canales.

8. Cuentas a cobrar sobre ingresos. Días de cuentas a cobrar de la operación de canales.

Estas medidas generales deben tenerse en cuenta en cualquier empresa, pero si se trabaja con canales son particularmente importantes porque los resultados de estos índices no dependen exclusivamente de la empresa, y por lo tanto, como ya se dijo, el modificarlos puede tomar más tiempo.

Si bien se listan medidas que pueden tomarse a nivel general en la empresa, la idea es desagregarlas por región (cuidad e interior), o por tipo de canal (maxi-kioscos versus supermercados), etcétera. Cada ruta o tipología de canal, cada geografía, cada pedazo auto contenido de la operación debe ser analizado para poder compararlo con los otros, y entender las similitudes y las diferencias.

Los resultados de las mediciones no tienen por qué ser equivalentes, lo importante es entender los datos y, si hay una razón valiosa de negocio para tener una ruta o una geografía con desempeño peor que el promedio, entonces tomar la decisión pertinente pero sabiendo que es de esta forma, y no que la información quede escondida en los promedios.

Mediciones sobre el desempeño de los especialistas de canal

La operación de canales puede estar en manos de especialistas individuales, o por el tamaño de la misma pueden estar agrupados por geografías o regiones. En cada caso habrá que analizar los distintos niveles de agregación de datos, pero las medidas deberían ser básicamente las mismas.

Los aspectos cuantitativos a medir siempre podrán variar en función de las distintas formas de operación, pero las medidas más comunes y útiles son: 1. Cantidad de canales asignados por especialista.

2. Cantidad de vendedores en los canales asignados por especialista.

- 368 -

Comercialización con Canales de Distribución

3. Facturación por especialista.

4. Cantidad de clientes finales asignados por especialista.

5. Relación cliente final / canal por especialista.

6. Gastos por especialista sobre facturación.

7. Margen bruto por especialista, nivel de descuentos utilizado.

8. Niveles de inventario asignado, días de inventario.

9. Días de cuentas a cobrar, utilización de los niveles de crédito, porcentaje de deuda vencida.

10. Otras pertinentes dependiendo de la oferta o del tipo de canal.

El conjunto de medidas a tener en cuenta sobre el especialista luego deben agregarse por región o ruta, para poder compararlas entre ellas.

Es muy probable que no todas las medidas que se utilizan para la operación general puedan abrirse a nivel de regiones o de individuos, ya que habrá gastos, activos, inversiones, etcétera, que no puedan asignarse específicamente y deban distribuirse de un modo genérico. Es importante determinar cuáles son estas, para no confundir recursos asignables, a otros que deberían tenerse de cualquier forma.

La eficiencia de los especialistas es fundamental para que la operación agregue todo el valor posible. Si se decidió ir al mercado con canales es porque se llegó a la conclusión de que era más eficiente que hacerlo con recursos propios.

Sobredimensionar una estructura de atención a canal, o tener recursos internos que hacen parte del trabajo del canal, es una pésima decisión.

Un especialista de canal debe poder atender la mayor cantidad posible de estos para ser eficiente. Si los canales que atiende son buenos canales, este número puede aún incrementarse ya que requerirán poco de él o ella. Si el canal es malo, o el especialista tiene pocos canales, tenderá a realizar él mismo parte del ciclo comercial, desvirtuando así la decisión estratégica de la compañía. La capacidad de un especialista de canal en el desarrollo del mismo es fundamental. Las medidas de eficiencia de un especialista que vende con el canal, en vez de venderle al canal, se perciben inmediatamente, ya que la sinergia es mucho mayor y por lo tanto el especialista es capaz de manejar mayores cantidades de canales y de volúmenes de venta.

- 369 -

Ricardo H. Rodríguez

Medir la eficiencia de los especialistas permite descubrir problemas con el tiempo necesario como para poder corregirlos.

Mediciones cuantitativas de desempeño sobre la operación del canal

No sólo es importante medir cómo resulta la operación de canales para el fabricante o proveedor, sino también, en lo posible, cómo resulta el negocio para el canal, ya que si es un recurso, debe la empresa que lo utiliza preocuparse porque su negocio sea bueno y rentable.

Estas medida que van a enumerarse no son diferentes de las que el dueño del canal debería medir para ver si su negocio es bueno. De todas formas, se listarán para ejemplificar qué tipo de cosas deben tenerse en cuenta.

Las medidas pueden agruparse en tres áreas: facturación, gastos y productividad.

1. Facturación Deben, en la medida de lo posible, analizarse por canal los siguientes indicadores de gestión: 1. Facturación total 2. Facturación por empleado 3. Facturación de la marca sobre el total 4. Mezcla de productos 5. Margen bruto y neto Algunos de estos datos, como los de facturación o mezcla, al menos de la propia marca, se tienen sin necesidad de pedirlos al canal, que no siempre estará dispuesto a compartir información sensible con su proveedor.

Estas simples medidas pueden dar una idea de evolución, entender cuáles son los canales más relevantes, sirven también para balancear la carga de los - 370 -

Comercialización con Canales de Distribución

especialistas de canal asignados, para entender qué tipos de soporte (en función de la mezcla) requiere cada canal según lo que vende, etcétera.

Controles de este tipo permiten también mejorar las ofertas al canal (ofrecer descuentos en las líneas que tienen menos peso específico para que crezcan) y orientar mejor los recursos de desarrollo e incentivo.

2. Gastos Este rubro puede ser un poco más complejo, pero no necesariamente imposible de obtener: 1. Gastos en marketing (del análisis de medios, o de estimaciones de inversión en material promocional, etcétera).

2. Salarios asignados a la marca (estimaciones basadas en cantidad de gente dedicada).

3. Costo de pre-venta (si se solicitan pipelines o funnels de ventas, puede estimarse el tiempo dedicado a la pre-venta y así entender el costo asociado).

Estas medidas permiten ayudar a entender los posibles márgenes del canal y así el interés que el mismo puede tener en la marca. Sirven también para poder ayudar al canal en lo que este considere costos mayores que tal vez puedan ser cooperativizados (provistos por la empresa, incluso tal vez cobrando por ellos, pero compartiéndolos entre varios canales).

3. Productividad Si bien tal vez no pueden conseguirse todos los datos de costos o gastos como para calcular las medidas de productividad, hay algunas que son razonablemente sencillas de estimar.

1. Facturación por empleado, por metro cuadrado, por día, por venta individual (particularmente útil en consumo masivo).

2. Margen por unidad, por metro cuadrado.

3. Días de cuentas a cobrar.

- 371 -

Ricardo H. Rodríguez

4. Días de inventario Como ya se comentó, de ninguna manera será fácil obtener estos datos del canal, pero es importante tratar de conseguir la mayor cantidad posible. Muchos de ellos no requieren ser solicitados al tercero, ya que la empresa los tiene (como por ejemplo cuánto y qué le factura, para determinar las mezclas), o los consigue fácilmente (como la cantidad de empleados, o los metros cuadrados de local).

Será mas difícil saber cuánto representa la marca en proporción al resto del negocio del canal, o sus verdaderos márgenes, pero teniendo una base sólida con los datos fácilmente obtenibles puede comenzarse a trabajar.

En muchos casos las empresas fabricantes o proveedoras tienen más recursos que el canal para realizar análisis financieros o de otros tipos, apoyar al canal en estos aspectos es fundamental, no sólo para tener una mejor relación, sino además para colaborar con el desarrollo de una pieza supuestamente fundamental en la estrategia de distribución.

Otra forma de ver la utilidad de realizar este tipo de mediciones es la de prevenir problemas, anticipar fallas en el canal, o pérdidas de negocio porque un canal deja la distribución al no resultarle adecuado el negocio.

Relación entre la facturación del canal, el inventario y la administración del crédito

El control combinado de estos tres elementos –facturación, inventario y crédito– es fundamental para maximizar el negocio. No sólo a nivel gerencia de canales, sino también, y particularmente, a nivel de especialista de relación, esta información es vital para lograr que el canal maximice su venta, y no se produzcan problemas con el crédito, ni con el inventario, que hasta que no se vende al cliente final sigue siendo, de una u otra forma, del proveedor.

Todas las medidas de facturación son relevantes. Por tipo de producto, por período de tiempo, por zona, en relación a las promociones, etcétera. Todos los cortes y análisis posibles sirven para trabajar con el canal y buscar mejoras.

- 372 -

Comercialización con Canales de Distribución

A menos que el canal sea mono-marca y mono-producto, su foco será por un universo de oferta mayor al que interesa al especialista de una marca en particular.

Por lo tanto éste debería tener más capacidad de estar sobre la información específica que el canal. Asegurar que las ventas se maximizan es tarea del especialista.

Si el canal tiene inventario, es importante garantizar su rotación en tiempo y forma. Prácticamente cualquier tipo de bien se deteriora o envejece si no es vendido a tiempo. El exceso de inventario reduce el potencial de recompra por parte del canal y, por otra parte, significa pérdidas, ya que ese inventario deberá venderse a un precio descontado.

Si la empresa fabricante necesita las nuevas órdenes de compra del canal, seguramente parte o todo el descuento por aging (término que se utiliza para referirse al envejecimiento, del inventario en este caso, aunque también se puede utilizar para cuentas a cobrar) terminará saliendo del margen de la empresa.

De cualquier manera, un problema de aging es compartido, ya que si el canal no vende, no comprará nuevamente, o incluso, en un caso extremo, no pagará por esa mercadería al proveedor. En algunos tipos de canales, con mucha fuerza de negociación, como las cadenas de supermercados o tiendas de consumo masivo, la mercadería con aging se devuelve, lo cual es aun peor que tener que pagar por los descuentos de antigüedad.

Cualquier inventario envejecido es por ventas que no se hicieron a tiempo. Los reportes de ventas y los de inventario, sobre todo para análisis de aging, son herramientas fundamentales para el especialista de canal, ya que le permiten maximizar resultados y prevenir problemas.

Los inconvenientes causados por inventario envejecido son prácticamente constantes y generalizados en todas las industrias. Es importante, entonces, saber que el análisis de los inventarios del canal, y la creación de programas de rotación para evitar este tipo de problemas, deben preverse. El canal no siempre estará dispuesto a dar información de su inventario, pero si se estructura un programa para ayudarlo a rotar, para evitar que el inventario pase más de tantos días en sus bodegas, etcétera, el canal entenderá que se está apoyando su gestión, y por lo tanto estará más dispuesto a informar.

- 373 -

Ricardo H. Rodríguez

El otro factor importante en relación a prever programas de aging, es que deben incluirse en los precios los costos que estos acarrearán. Si en promedio se debe terminar protegiendo un 10% del inventario (o sea de las ventas) con un descuento para rotar del 20% (descuento dado al canal como protección de precio en forma de una nota de crédito, o a cuenta de la próxima compra), entonces todos los precios deberían incluir al menos un 2% de incremento para “pagar” por ese programa. Es obvio que si se puede cobrar un precio más alto que la suma de costos (incluyendo este nuevo factor), como se explicó ya en el Capítulo II, debe tomarse ese camino, pero es importante tener en cuenta que el margen (o sea la diferencia entre ese precio de mercado que se pueda cobrar y la suma de costos), debe incluir todos los recuperos de gastos, y los programas de aging definitivamente producen gastos.

Montar programas de descuentos para rotación es una medida que el canal aprecia, que resuelve problemas potenciales, y que dinamiza el circuito comercial.

Debe, sin embargo, tenerse cuidado de que el canal no se acostumbre a vender todo con aging sólo para gozar del descuento adicional. Un buen programa de rotación de inventario debe contemplar máximos de descuentos posibles, y si el canal se excede de los mismos con frecuencia, deben tomarse medidas para evitar situaciones abusivas.

El tercer elemento que se concatena con estos ya explicados es el de crédito. El canal compra a crédito, y por lo tanto su capacidad de vender está limitada por el inventario que puede tener, que no es más que el crédito del que es merecedor. En la medida en la que vende, cobra de sus clientes y puede pagar, liberando así crédito que le permite volver a comprar.

Como muy pocos canales son mono-marca los flujos de caja se confunden, y un canal puede estar cobrando de un cliente por la venta de un producto de tal o cual marca, y con ese producto estar pagando sus cuentas con otra. El especialista de canal debe estar sobre estos asuntos con mucha insistencia. Cualquier desbalance en el flujo de caja del canal, que no le permita pagar a tiempo, le toma crédito que el especialista necesita para poder volver a vender; inventario que se pone viejo y no se vende no permite cobrar, y por lo tanto retrasa el pago; etcétera.

El ciclo crédito, inventario, venta, que luego se trasforma en cobro para volver a iniciar, es de una prioridad muy importante y por lo tanto debe ser constantemente analizado y monitoreado.

- 374 -

Comercialización con Canales de Distribución

Un tablero de control sobre estos tres elementos es fundamental para poder operar con manejo de la situación.

En el capitulo IV, sobre canales virtuales, se dio un ejemplo de cómo utilizar la infraestructura de Internet con la que hoy se cuenta, para montar una red de atención a

canales

que

permita

utilizar

la

información

de

ventas

para

reponer

“automáticamente” el inventario. Este tipo de sistemas de información, que hasta no hace mucho sólo podían pagar las grandes empresas, se ve hoy mucho más al alcance de todo tipo de empresas. Gran parte del trabajo (entrada de datos) lo realiza el mismo canal si se lo incentiva correctamente con descuentos y programas de promoción, que de todas formas están recuperados en los precios.

El correcto manejo de descuentos promocionales, el monitoreo de ventas, inventarios y crédito, el incentivar al canal y ayudarlo a desarrollar nuevos mercados y negocios, indefectiblemente mejora la relación, focaliza al canal y beneficia por ende a la empresa que lo utiliza.

Objetivos de venta al canal

El canal es una fuerza de ventas, normalmente, y por lo tanto debe tener objetivos de venta (cuotas de venta) que deben ser establecidas y luego medidas.

Si bien se mencionaron en este capítulo muchas medidas posibles, no todas son aptas para ser colocadas como objetivos. Pero este tema no es trivial, y debe pensárselo mucho para trabajarlo correctamente.

En términos generales, un objetivo es la descripción de una situación o lugar que quiere alcanzarse. Puede expresarse en términos sólo cuantitativos: tantos miles de pesos de ventas. O cualitativos y cuantitativos: tanto de ventas con tal o cual nivel de satisfacción, o tanto de ventas pero con un porcentaje de servicios asociado, etcétera.

Lo importante, para que sea un objetivo bien puesto, es que sea mensurable (fácilmente), y por sobre todo alcanzable. Un objetivo que desde colocado se sabe inalcanzable, es más un desmotivador que otra cosa.

- 375 -

Ricardo H. Rodríguez

El o los objetivos tienen que estar relacionados con el mercado en el que el canal trabaja, con los recursos que tiene, con las capacidades que se le conocen, etcétera. En otras palabras, tiene que ser realista.

Es muy recomendable que el contrato de distribución mencione la existencia de estas cuotas de venta, y que haga referencia además a cuáles son los caminos a seguir si las mismas no se cumplen. Siempre es bueno tener regulado por documentos el hecho de que la relación puede romperse, con justa causa, y sin reclamos por clientelas o lucro cesante por negocios no cerrados, si las cuotas conjuntamente acordadas no se cumplen.

Otro aspecto importante, con respecto a estas cuotas de venta, es que de ser posible deben poder encontrarse distribuidas a los vendedores del canal. Si bien el objetivo es para la organización, los que lo cumplen son sus empleados. Lograr que los dueños del canal midan y retribuyan a su gente por los objetivos que se le ponen como empresa, garantiza el foco de los mismos.

El objetivo del canal debe tener en cuenta no sólo los aspectos relativos a la venta. También puede expresarse en términos que, si bien hacen al negocio, no sean necesariamente montos de facturación. Niveles de calidad de atención, mezcla de productos, cobertura de territorio, cantidad y calificación de los empleados, etcétera, son objetivos que se deben medir, y que pueden colocarse al canal con frecuencias anuales o las que sean pertinentes.

El sistema de cuotas o de objetivos debe comunicar al canal, claramente, cuáles son las cosas que se esperan de su gestión. Fallas en este sencillo paso de administración de la relación llevan luego a problemas de insatisfacción, o de desencuentro de expectativas, que pudieron haberse evitado.

Incentivos al canal y a los vendedores del canal

Una vez establecido el sistema de objetivos al canal, es recomendable construir un sistema de premios y castigos para reforzar la efectividad del mismo.

- 376 -

Comercialización con Canales de Distribución

Algunos de los posibles programas de incentivo para canal se listan a continuación: 1. Programas de incremento de descuento: el canal gana algunos puntos de descuento adicional al final del período si cumplió los objetivos. En general estos descuentos adicionales se otorgan normalmente al final del período en forma de crédito a la cuenta corriente. También pueden otorgarse como compensación sobre compras futuras.

2. Descuentos (porcentajes de comisiones) escalonados: se crean tablas con porcentajes incrementales, a los cuales los canales van accediendo a medida que cumplen los objetivos.

3. Acceso a recursos: en la medida en que el canal logra lo que se le solicita, se le puede dar acceso a unidades de demostración, a recursos especializados con mayor frecuencia o preferencia, etcétera.

4. Premios en especie: se puede pensar en eventos anuales (viajes a lugares de esparcimiento) a los cuales se invita a los dueños de los canales que cumplen, o superan en cierto porcentaje preestablecido, sus objetivos. Estos viajes se utilizan normalmente como premio, pero también se agendan sesiones de inducción, entrenamiento, etcétera.

5. Otros que pueden resultar pertinentes según la industria, como asignación de nuevos territorios o clientes, entrega de unidades promocionales, etcétera.

Si se establecen premios es importante también establecer castigos. El más radical sería perder la distribución, pero antes de llegar a este punto se puede bajar al canal de categoría en cuanto al acceso a recursos, dejar de asignarle negocios preferenciales, reducir sus porcentajes de comisión o descuento hasta que cumpla con los objetivos, etcétera.

Manejar la situación con el canal, y captar su atención y foco vía un sistema de este tipo, permite partir de una plataforma de relación activa, y con herramientas como para inducir determinadas conductas vía los incentivos y los castigos, que da flexibilidad y capacidad de influencia.

En cuanto a los empleados del canal, sería ideal también poder medirlos e incentivarlos. El canal, en la mayoría de los casos (sobre todo cuando se habla de - 377 -

Ricardo H. Rodríguez

canales multi-marca), no estará en general muy dispuesto a permitir incentivos directos a sus vendedores, ya que estos responderían a motivadores que no necesariamente son en el mejor interés del canal.

Si bien es posible que no se pueda hacer en forma directa, es importante llegar lo más profundo posible en cuanto a medición e incentivo dentro de la estructura del canal. Como se comentó, un esquema que funciona es crear programas de puntos, en los cuales los vendedores acumulan puntaje por ventas o por ingresar ciertos datos de sus negocios en sistemas del proveedor, y esto les permite luego redimir premios. Si programas de este tipo se formalizan, y se discuten con el canal antes de establecer la relación comercial, es probable que el canal acepte. El utilizar estos programas, que inicialmente son genéricos, para luego incentivar más un tipo de conducta que otra, no es difícil y resulta muy útil.

El punto fundamental es tener acceso por algún medio al vendedor del canal.

Conocer sus datos permite comunicarse con él o ella, y tener un programa formal de puntaje es el marco en donde se puede intentar influir sobre su conducta.

Uno de los momentos más aptos para obtener datos de los vendedores del canal es en las sesiones de entrenamiento o inducción. Construir programas de este tipo no sólo para transmitir conceptos importantes, pero también para establecer el contacto y retener los datos de las personas entrenadas, es una forma económica y poco intrusiva de conocer personalmente a estos recursos importantes para el proveedor.

Otra forma de obtener estos datos es, por ejemplo, realizar convenciones anuales o con las frecuencias que se considere razonable. Estas reuniones pueden tener fines de transmisión de conceptos, de introducción de productos o servicios, o simplemente de festejo por algún hito particular. Aprovechar estas reuniones para refrescar la base de datos de vendedores del canal, ver si las personas siguen siendo las mismas o cambiaron, permite luego entrar más en profundidad y reevaluar no sólo necesidades de entrenamiento sino también actualizar los planes de incentivo.

El especialista de canal es fundamental en la obtención de datos de vendedores y en la tarea de mantenerlos motivados y focalizados en la oferta propia. Sin embargo, sobre todo en canales muy grandes o con varias líneas de producto, el

- 378 -

Comercialización con Canales de Distribución

especialista de relación no siempre tiene contacto directo con toda la fuerza de ventas, por eso este tipo de programas es relevante.

Es muy común, en casi todos los rubros, que los vendedores de canal roten de empresa pero lo hagan dentro de la misma industria; por lo tanto cuando un vendedor entrenado de uno de los canales se vaya de esa compañía es probable que termine en otra empresa similar, probablemente también canal del mismo fabricante o proveedor. El hecho de tener sistemas de puntaje personal (y no sólo por canal), permite mantener la relación con personas en las cuales se ha invertido, y que por lo tanto vale la pena cuidar.

- 379 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO XII

Las

mediciones

son

importantes

en

todos

los

aspectos

empresariales. Colocar objetivos y medir cómo y de qué forma se va evolucionando hacia ellos es una de las funciones fundamentales de la actividad gerencial.

Teniendo claro que el canal no es un cliente, sino una parte de la organización que se ha decidido tercerizar para llegar al verdadero cliente final, medir y controlar su operación es tan básico como si se midieran departamentos internos de la compañía en cuestión, que cumplieran la función de no haber decidido por un canal.

Es evidente que medir a un tercero no puede ser igual de sencillo que hacerlo con un recurso propio, sobre todo cuando se pretende no sólo medir al canal como organización sino además a los empleados de esta empresa. Este hecho no debe ser una excusa o un inhibidor para buscar métodos creativos y formas poco intrusivas de llevar adelante la tarea.

Medir al canal permite no solamente exigirle cumplimientos, sino también eventualmente premiarlos, o saber cuáles requieren más apoyo o inversión, y cuáles la merecen. La empresa proveedora debe montar los esquemas de objetivos y medición de manera tal de poder también tener alertas tempranas para poder ayudar al canal cuando este lo necesite.

Si el sistema de objetivos y medición está correctamente construido, el canal debe poder entenderlo no sólo como una intrusión en su negocio, sino como una herramienta más de la relación con el fabricante, que sirve para comunicarse, para obtener ventajas y, eventualmente, para evitar inconvenientes o problemas serios de operación.

- 380 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Serán más importantes las mediciones cuantitativas de la operación de canales o las cualitativas?

2. ¿Hay forma de evaluar cualitativamente a un canal solamente analizando sus números de venta y / o algunos otros de su operación?

3. ¿Qué debería hacerse para que el canal considere útil para sí un sistema de medición?

4. ¿Puede medirse el desempeño del canal sólo con información interna?

5. ¿Sobre qué variables habría que recolectar información para poder comparar canales entre sí?

- 381 -

Ricardo H. Rodríguez

- 382 -

Comercialización con Canales de Distribución

XIII – Marketing de y con canales Marketing, o mercadotecnia, tal como lo traduce el diccionario de la Real Academia Española, es una actividad muy amplia, ya que según el mismo diccionario es el conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda.

Es también un término algo controversial, ya que se usa para muchas cosas.

Algunos lo identifican con actividades publicitarias, otros lo hacen con ventas. En realidad, abarca ambas, y también otros aspectos, como la definición estratégica del posicionamiento, las prácticas de segmentación, y muchas otras cosas que son las que luego producen decisiones tácticas de publicidad o ventas.

La traducción literal de marketing sería mercadeando, o comercializando, ya que es el participio presente (da idea de estar ejecutando la actividad en el momento que se habla) del verbo market (colocar en el mercado). Por lo tanto, mercadear o comercializar es colocar en el mercado determinados productos o servicios.

En este sentido, una definición posible de marketing que no pretende ser la única ni la más exacta, podría ser la de la Figura 13.1.

Marketing

Es la labor de crear, promover y entregar bienes y servicios a los consumidores y a las empresas

Figura 13.1: Definición de marketing.

- 383 -

Ricardo H. Rodríguez

Marketing, entonces, abarca todas las actividades que van desde la definición del producto hasta la retención de clientes vía el servicio o las actividades de postventa. No es solamente promover, que abarcaría las actividades de venta y publicidad, sino que entregar también forma parte del marketing, ya que una mala experiencia de compra hace que el proceso se corte. También es crear, no solo producto, sino también oferta, canal, valor, etcétera, sobre todo en este mercado tan dinámico en el que nos toca desempeñarnos en la actualidad.

Es importante dejar esto en claro para comprender que en realidad todo lo desarrollado hasta aquí en este trabajo es marketing. Este capítulo complementará, de alguna forma, con un énfasis tal vez particular en lo promocional y algunos aspectos estratégicos, todo lo demás que puede hacer falta para poner la oferta en el mercado.

Armar una estructura de canales es marketing, ya que es construir un trozo de la infraestructura necesaria para poner productos y servicios en el mercado, desde ese punto de vista se estuvieron desarrollando temas de marketing hasta este momento.

Otra forma de entender cómo el marketing actúa, ya estructurándolo más como proceso, puede verse en la Figura 13.2.

Necesidades

Deseos Orienta

Demanda

Canaliza Estimula Satisface

Identifica

Marketing

Figura 13.2: Bosquejo del proceso de marketing.

Tratando ahora de unificar la definición anterior y este esquema, el marketing trabaja con necesidades, que identifica, para lo cual crea productos, establece - 384 -

Comercialización con Canales de Distribución

ofertas de valor, etcétera. Luego orienta y canaliza deseos, promoviendo desde sus funciones comerciales y promocionales las ofertas creadas. Estimula la demanda con mensajes publicitarios y otras actividades afines, y luego supuestamente la satisface, entregando los bienes y servicios objeto de su actividad.

Teniendo en cuenta lo visto hasta ahora, un canal entra en varios de estos puntos. El canal, se dijo, forma en mucho parte de la oferta de valor. El que hace marketing y crea un producto o servicio para satisfacer una necesidad, debe considerar al canal como parte de la oferta.

En un ejemplo muy sencillo, un pequeño kiosco con una heladera, el enfriar las bebidas que vende, quiérase o no, forma parte de la oferta de la gran compañía que las produce. Tratar a ese canal, a la oferta en sí (envase y heladera), y a la promoción y publicidad de la bebida fría correctamente, diferenciándola de otras de la misma compañía, es lo correcto. O sea que el que crea producto en esta empresa de bebidas está haciendo marketing correctamente si, al reconocer una necesidad particular de ciertos clientes de obtener su producto en un envase adecuado para ser consumido al paso, y por otra parte con cierto valor agregado desde el punto de vista de poder ofrecerlo refrescado, considera al canal en el momento de construir su oferta.

Pero el canal no sólo participa, aunque más no sea pasivamente, del paso de creación de la oferta. También tiene un rol, y probablemente mucho más activo, en los pasos de canalizar y orientar deseos, ya que es el que interactúa con el cliente.

Obviamente su actividad se incrementa cuando se habla de estimular la demanda, ya que el canal es un soporte físico ideal para esto. Cuando hablamos de un canal con local a la calle, el sólo hecho de mostrar el producto puede considerarse el estimulador más básico. Si en vez de local hablamos de una fuerza de ventas de un canal empresarial que vende a otras empresas, la estimulación viene dada por la actividad de los vendedores.

Por último, pero definitivamente no menos importante, el canal entrega el bien o servicio. Éste es, en general, su rol primordial.

Con lo cual, como se desprende de lo recién desarrollado, el canal forma parte de todo el proceso de marketing. Cuando una empresa decide tener canales dentro de su esquema de atención, decide hacer marketing con canales, y por lo tanto tendrá que tener en cuenta que también deberá hacer marketing de canales. Esto - 385 -

Ricardo H. Rodríguez

implica que dentro de su actividad de marketing no sólo tendrá que tener en cuenta al producto, sino también al canal.

La única forma de que el consumidor acepte al canal, y lo identifique con la marca, es que esta haga con el canal lo mismo que hace con su producto. O sea, que lo haga partícipe del proceso de creación, incorporándolo realmente dentro de su oferta, permitiendo el agregado de valor, y comprendiendo que muchas veces será el canal el factor de diferenciación más importante. Además, al ser parte de la oferta, el fabricante

deberá

promover

al

canal,

dándole

el

espacio

que

necesita,

comunicándolo correctamente, posicionándolo, etcétera. Por último, tendrá que dejarlo entregar, permitiendo que éste interactúe con el cliente sin estorbarlo y sin superponérsele, en sus términos, pero dentro de los parámetros aceptables para el que lo utiliza.

Segmentación y posicionamiento

En el marketing moderno es prácticamente imposible pensar en productos o servicios que no sean el resultado de un proceso de este tipo.

Se analizarán a continuación, brevemente ya que no es el objetivo de este trabajo profundizar en estos temas, los conceptos de referencia, para poder entender cómo impactan en los canales, o cómo con canales se pueden profundizar estas prácticas.

1. Segmentación Segmentar es dividir al mercado en grupos homogéneos de consumidores. Para segmentar hay, evidentemente, que conocer al cliente, y buscar características de consumo, preferencias, capacidades, etcétera, comunes, que permitan construir ofertas diferenciales para cada grupo.

Un segmento es un grupo de clientes, dentro de un mercado, con poder de compra, actitud de compra, hábitos de compra, etcétera, similares.

- 386 -

Comercialización con Canales de Distribución

Un ejemplo básico de segmentación, que prácticamente puede usarse para todas las industrias y todos los productos o servicios, es el de usuarios frecuentes o de grandes cantidades, versus los usuarios esporádicos o de bajas cantidades. En este ejemplo, el producto no necesariamente va a ser distinto, pero sí puede serlo el canal (un almacén versus un supermercado mayorista), el empaque (envases individuales o envases industriales), seguramente el precio (con descuentos por volumen), etcétera.

Como cada segmento tiene hábitos de compra diferentes, el hecho de poder contar con canales diferenciales para cada segmento es una de las tácticas normalmente más recomendadas y más comunes.

Dentro del proceso de segmentación podemos encontrarnos con grupos muy pequeños, normalmente llamados nichos. Estos grupos pequeños de clientes tienen características muy definidas, y por ese motivo el canal puede ser aun más particular y específico. Cuando se habla de nichos, como en general los grupos de clientes son muy pequeños, si el producto lo permite conviene siempre pensar en canales multiproducto, al menos para que de esa forma el mismo tenga un volumen suficiente ya sea por la cantidad de clientes o por poder facturarle varias cosas a cada uno El proceso de segmentación sirve indudablemente para enfocar la oferta. El sólo hecho de conocer al cliente permite construir la misma sin el agregado de cosas que el cliente no valore. El gran problema del marketing masivo es que si bien es probablemente más económico fabricar todas las unidades iguales (por escala), las mismas no satisfarán a casi nadie, pues tendrán características inútiles para algunos y faltantes para otros. Aplicado a canales, el hecho de poder identificar dónde cada grupo prefiere comprar ayuda a no tener de más, y también a que los canales no tengan servicios o características que los clientes no van a necesitar.

Otro de los beneficios de la segmentación es que establece prioridades.

Cuando se ve a todo el mercado como una sola cosa, todo es prioritario. Si luego de segmentar se percibe que cada grupo tiene distintos tamaños, los recursos escasos de la compañía pueden orientarse hacia los más importantes. Utilizando canales se puede muy fácilmente establecer una estrategia combinada como para atender a todos los segmentos, pero con el grado de inversión adecuado a cada uno y no a todos por igual.

- 387 -

Ricardo H. Rodríguez

Una de las características fundamentales de los segmentos es que tienen que ser accesibles, o sea tiene que ser posible llevarles la oferta y atenderlos. Muchas compañías no atienden determinados trozos del mercado (geográficamente lejanos, de poderes adquisitivos por encima o por debajo de la media masiva, etcétera), porque por diversas razones estos les son inaccesibles. La utilización de canales es una de las mejores tácticas para agregar accesibilidad a segmentos no principales o atractivos, pero para los cuales la empresa no tiene capacidad suficiente de inversión.

Hay diversos criterios de segmentación, a saber: 1. Geográfica: zona, clima, densidad poblacional 2. Demográfica: edad, sexo, ingreso, raza, ciclo de vida 3. Grado de uso: frecuencia de compra, intensidad de uso 4. Psicográfica: personalidad, estilo de vida Podrían tal vez listarse otros, pero el punto principal es que hay segmentos cuando el mismo producto no sería comprado por dos grupos de consumidores, cuando por segmentar se compite mejor contra los otros oferentes que si se enfrenta al mercado con una oferta única, o si por el mismo producto (con muy poca variación de oferta) se puede cargar a dos segmentos precios distintos (con una diferencia de precio mayor que el costo incremental de construir la oferta diferencial).

Muchas veces el producto es idéntico, incluso desde puntos de vista secundarios, tal vez, como el empaque, y solamente se diferencian por el canal, o por cómo el canal integra el producto en su oferta. En la mayoría de estos casos el precio diferencial (y el margen adicional) queda en el canal, lo cual es correcto ya que es él quien varía la oferta, pero permite a la empresa proveedora acceder a mercados que de otra forma no lograría, produciéndole volúmenes incrementales, y por lo tanto también con un margen mayor si consideramos que no debería, sobre estos volúmenes (por ser incrementales), recuperar costos fijos.

Otra de las consecuencias de la segmentación es que no todos los segmentos son iguales en tamaño, con lo cual habrá segmentos muy masivos, que requieran canales acordes o muchos pequeños para generar la capilaridad suficiente, y otros medianos o pequeños que requieran canales con conocimiento muy particular de los integrantes de los mismos. En cualquier caso, para una empresa montar fuerzas de - 388 -

Comercialización con Canales de Distribución

venta diversas es siempre más complejo que utilizar canales para llegar a segmentos tan variados. Una de las opciones muy usadas es que la empresa tenga una fuerza de ventas directa para el segmento que considera principal, o al menos el que cree poder atender, y cubra con canales los secundarios o los que por sus restricciones no puede cubrir por sí.

2. Posicionamiento El concepto de posicionamiento no es nuevo. Jack Trout, un autor norteamericano dedicado a escribir sobre temas de marketing estratégico, introdujo el concepto en 1969.

Por el mismo se entiende el “lugar” que cada oferta logra, si es que esto ocurre, en la percepción mental de un consumidor. Se relaciona con otro concepto, que es el de diferenciación. Se consigue un posicionamiento particular porque se es diferente en algo. El objetivo es buscar ese atributo por el cual diferenciarse, y luego lograr que el consumidor reconozca y prefiera la oferta por esa característica.

El posicionamiento puede ser también no buscado, sea bueno o malo. Siempre, en todas las industrias, hay algún proveedor que todos reconocen como el más económico, o el de mejor calidad, etcétera. El punto es lograr esto con un fin particular, y este es el de vender más y ser el preferido en los segmentos elegidos.

Se puede esbozar un proceso para posicionar, y el mismo se basa en técnicas conocidas con el término de mapeo. Primeramente se identifican las características que los consumidores consideran relevantes, luego se analiza la competencia y la propia oferta, y se recogen opiniones de los clientes en cuanto a qué tan bien o qué tan mal cada oferente cubre esas características. Una vez ubicado cada competidor en un mapa de atributos se buscan los posicionamientos ideales, o los vacíos, y se busca luego ocupar esos espacios generando la oferta adecuada, o reforzando la posición actual si se considera que es buena, etcétera.

En la Figura 13.3 se pude ver el flujo de este proceso. Los pasos descriptos deberían seguirse para cada segmento, al menos para cada segmento relevante. El punto básico de seguir una estrategia de posicionamiento es que luego toda la mezcla de marketing tiene que ser coherente con el elegido. Por otra parte, cuando se decide un posicionamiento particular, luego hay que comunicar al cliente, no sólo con publicidad, cuál es la posición tomada. Esto debería reforzar la preferencia de los - 389 -

Ricardo H. Rodríguez

consumidores de ese segmento, pero también mandar un mensaje negativo a los de otros, ya que no se puede, a priori, posicionarse en varios lugares a la vez. O se es caro o se es barato, o se es común o se es de lujo.

Identificar atributos relevantes Æ Identificar competidores Æ Análisis de oferta propia y ajena Æ Mapeo de ofertas Æ Selección de posiciones preferenciales Æ Búsqueda o refuerzo de posición

Figura 13.3: Ejemplo de proceso de definición de posicionamiento.

Lo aplicable de esta temática a canales es que muchas de las características que los consumidores buscan pueden ser provistas por canales si la empresa no las puede proveer. Otra de las ventajas es que si una empresa tiene un posicionamiento particular que no quiere dejar, pero ve atractivo otro segmento, puede atacarlo vía canales, tal vez con otra marca.

El distribuir por marcas blancas, o marcas de canal, es una táctica muy común para ocupar espacios libres, o de menor competencia relativa, sin tener que comprometer un posicionamiento para el cual se haya hecho una inversión muy importante.

El canal sirve también para explorar otros segmentos sin tener que hacer grandes inversiones directas. Un canal ya posicionado en un determinado mercado, digamos el de jóvenes, es un excelente medio de prueba para evaluar la posibilidad

- 390 -

Comercialización con Canales de Distribución

de eventualmente construir un posicionamiento secundario, o adicional, sobre un producto ya establecido para grupos etarios diferentes.

Aplicando una estrategia de posicionamiento se buscan varias cosas, todas ellas, obviamente, tienden a mejorar el negocio de alguna forma. A continuación se listan algunos de los posibles beneficios buscados al aplicar tácticas de posicionamiento: 1. Mayor lealtad a la marca: Cuando un consumidor encuentra una marca u oferta que ocupa el lugar que él o ella esperaban, será mucho más difícil que acepte o busque ofertas de la competencia. El proceso de evaluar opciones es cada vez más complejo y arduo, si algo satisface no hay demasiada necesidad de buscar un reemplazo, esto reduce los costos de vender, y por lo tanto es obviamente beneficioso. Es interesante pensar al canal como factor de posicionamiento. En muchos casos el canal ha hecho un trabajo de posicionamiento (confianza, valor de solución integrada, etcétera), y una marca de un producto

poco diferenciable podría aprovechar

este

posicionamiento utilizando al canal y buscando algún acuerdo de exclusividad.

2. Mayor margen: Los consumidores pagan más, o al menos no regatean tanto el precio, de las marcas en las que confían, o sea que están preferentemente posicionadas en su mente. Un canal con un posicionamiento de calidad tendrá, por lo tanto, menos presión de precio de parte de sus clientes, y probablemente transmita menos presión de precio a sus proveedores. En un mercado muy “comoditizado” (de commodity, término del ingles que se utiliza para referirse a una mercadería común, en donde no se puede, o es muy difícil, diferenciar entre una marca y otra. Ejemplos de commodities son, entre otros, las frutas, las verduras, etcétera), donde el precio es la única variable competitiva seria, armar una red con canales posicionados a calidad (o al menos un balance entre calidad y precio) puede reducir presiones de márgenes y precio en el fabricante.

3. Dominio del mercado: Un posicionamiento fuerte produce acostumbramiento, y esto bien manejado es una barrera de entrada. Si el producto o servicio no tiene la capacidad por sí de generar este tipo de defensas, es factible que se lo pueda lograr vía canales, utilizando el posicionamiento de los mismos.

- 391 -

Ricardo H. Rodríguez

4. Economía de escala en el manejo de recursos de marketing: Al ser razonablemente conocida la base de clientes, las inversiones en publicidad y promoción pueden ser mucho más específicas, y por lo tanto puede esperarse de ellas un mayor retorno de inversión.

5. Menor riesgo financiero: Las inversiones en general, pero particularmente las de inventario, corren menor riesgo financiero, ya que una marca posicionada tiene una demanda conocida de sus clientes fieles. Es más sencillo manejar promociones o crecimientos adicionales, porque por ser habituales se conoce algo más del comportamiento de los clientes.

Es importante pensar en la estrategia de posicionamiento, y luego en las tácticas que se derivan, incluyendo al canal, o usándolo como diferenciador. Para lograr un buen posicionamiento, uno fuerte y perdurable, la oferta tiene que tener algo diferente, preferiblemente único. Por ese motivo se habla de diferenciación. Debe buscarse un atributo, de los que los clientes consideren relevantes, y buscar allí excelencia.

Ejemplos de estos atributos pueden ser: 1. Las características específicas de un producto o servicio a. Producto: características físicas, facilidad de uso, conformación, durabilidad, estilo, empaque, rendimiento. b. Servicio: entrega, instalación, entrenamiento, mesa de ayuda, reparación, garantía. c.

Personal: experiencia, cortesía, credibilidad, confiabilidad, tiempo de respuesta.

d. Distribución: cobertura, especialización. e. Imagen: status asociado, símbolos, entorno, eventos. f.

Precio: valor en sí, términos de pago, financiación.

2. Para soluciones o necesidades específicas, con beneficios particulares.

3. Para ocasiones de uso específicas.

4. Contra otro producto.

- 392 -

Comercialización con Canales de Distribución

Es importante analizar las posibilidades de posicionamientos diferentes, porque son realmente múltiples, y pueden combinarse. Sólo de revisar someramente la lista que se incluye puede verse cómo el canal puede ayudar a construir posicionamiento, sea por agregados de oferta (financiación, servicios), como por características propias del producto o servicio (personal, cobertura, especialización), o cualquier otra como un canal particular para vender en determinadas ocasiones, y transformarse así en el de uso para ocasiones específicas.

Para ejemplificar esto último piénsese en una línea aérea, como canal no tradicional, para distribuir algún ítem en particular. Si la persona ya confió en la línea aérea para que lo transportara, por qué no confiar en lo que se vende arriba del avión. Definitivamente en vuelo hay una barrera de entrada para otros competidores que no estén siendo distribuidos por la empresa de aviación y, en vuelo (ocasión específica), el avión es definitivamente la mejor tienda para comprar lo que se necesite o se ofrezca.

Un tema importante es el de comunicación. El último paso del proceso de la Figura 13.3 se refería a: “Búsqueda o refuerzo de la posición”. Esto se refiere básicamente a la estrategia de comunicación del posicionamiento. No tiene sentido haber buscar un atributo relevante y haber construido en su derredor una habilidad particular, si luego eso no se comunica.

Pero el posicionamiento no se comunica exclusivamente por vía de la publicidad. Cada elemento de la mezcla de marketing puede y debe aportar a la idea básica de venta. El posicionamiento involucra todas las variables del marketing, y a la empresa como un todo (empleados, procesos internos y hacia el cliente, etc.) y obviamente también al canal. Un posicionamiento de calidad no admite que el producto se venda en un canal posicionado como el más económico, o algo con un posicionamiento de buenos servicios asociados (aunque estos los vaya a prestar luego la empresa fabricante) no puede venderse en una tienda con mal nivel de atención. El posicionamiento debe ser coherente, y el canal debe ser parte de esa coherencia.

Por otra parte, la empresa debe posicionar al canal en la mente del consumidor.

El canal es parte de la oferta. Si la empresa fabricante utiliza canales, pero luego no los respeta y a la hora de querer cerrar un negocio interactúa directamente con el cliente para reducir el precio, le está comunicando al cliente que el canal no es importante. Para que el cliente acepte al canal, este debe ser posicionado por la - 393 -

Ricardo H. Rodríguez

empresa que lo ha de usar como un valor agregado importante, de otro modo el que compra sólo lo verá como un intermediario que agrega costo y no valor.

En empresas con fuerzas de venta mixtas (directas y canal), los clientes que son atendidos por canales tienden a sentirse de segunda clase, ya que asumen que si la empresa no los eligió para atenderlos en forma directa es porque no son importantes. Los esfuerzos de posicionamiento del canal en estos casos no deben ser menores. El discurso de la empresa no solo debe ser convincente, sino que también debe ser luego coherente con la práctica comercial (respetar al canal, no alterar las ofertas que éste haga, etcétera).

Promoción y publicidad

Cuando se habla de marketing no pueden dejarse de lado los aspectos relativos a la publicidad y a la promoción.

Estos dos términos tienen que ver con una de las P de la mezcla de marketing, justamente con aquella que en la versión original en inglés se denomina Promotion.

Si bien se podría englobar bajo este término a todas las actividades cuyo objetivo es dar a conocer algo y a incrementar sus ventas (de hecho, ésta es la definición de promoción según el diccionario de la Real Academia Española), para este trabajo vamos a diferenciar las actividades promocionales (descuentos, programas especiales de oferta, etcétera), de lo publicitario (la comunicación o divulgación de noticias o anuncios para atraer compradores).

Se podría hacer una analogía con estas tácticas y las que se utilizan en operaciones militares. La publicidad puede asimilarse a las fuerzas aéreas, que desde la altura bombardean grandes extensiones, con un “mensaje” lo más claro posible, pero sin capacidad demasiado concreta de saber si lo que arrojan llega exactamente al lugar deseado o indicado. El esfuerzo promocional, en cambio, es como la infantería. Lucha cuerpo a cuerpo cada batalla. Tiene más flexibilidad y puede manejar objetivos diferentes en cada avanzada, incluso en forma simultánea en varios frentes sin confundir al mercado. Ambas son necesarias, deben usarse

- 394 -

Comercialización con Canales de Distribución

para fines específicos y concretos, y deben esperarse de cada una los resultados que pueden dar, y no otros.

Se analizarán a continuación las implicancias de cada una de estas actividades cuando se trabaja con canales.

1. Publicidad El término publicidad viene de público, o sea, de hacer algo público, conocido.

El mundo de hoy, gracias a la gran difusión de los medios de comunicación, hace público prácticamente todo. Cualquier medio se utiliza para publicidad, y cualquier producto, servicio, o incluso persona (pensemos en los candidatos a una elección), se publicitan.

Las oportunidades de publicitar son múltiples y económicas, y justamente por ese motivo vivimos completamente inundados de mensajes publicitarios, campañas de correo y teléfono, avisos y afiches, etcétera, que al ser tan numerosos pierden efectividad.

Se ha transformado en un verdadero desafío el hecho de no desperdiciar el dinero en una campaña publicitaria, porque al hecho de la complicación de construir un buen mensaje y llegar adecuadamente al mercado deseado, se agrega la competencia de otros muchos que están haciendo lo mismo a la vez.

Por un lado, la compañía proveedora puede publicitar, y por otra parte el canal también, ya que en muchos casos el mismo tendrá una oferta propia mayor a la de cada uno de sus distribuidos. Estas inversiones deben ser coordinadas, para no desperdiciar tiempo y esfuerzo en duplicaciones.

No sólo el mensaje debe ser coherente, sino que además no debe ser redundante.

Un fabricante puede estar queriendo publicitar su línea nueva de productos, pero si el canal aún tiene la versión anterior, por ejemplo, es probable que si la publicidad tiene éxito el canal tenga problemas de rotación de inventario que finalmente terminará pagando el mismo fabricante, aunque más no sea en parte.

La coherencia de mensajes es importante. Si el canal es un canal de servicios, la publicidad debe incluir este mensaje cuando la empresa no los presta, o al menos - 395 -

Ricardo H. Rodríguez

no debe hacer suponer al cliente que los servicios no son requeridos. Hay que tener la sensibilidad de incluir en el mensaje publicitario la oferta completa, particularmente cuando el esfuerzo publicitario se realiza desde el proveedor.

También es importante evaluar, y de ser posible controlar, la publicidad que el canal realiza. Dependiendo de los tamaños relativos del fabricante y del canal esto puede resultar imposible. El caso que hemos venido utilizando de la pequeña empresa que embolsa legumbres secas y las vende en supermercados es uno de esos. Para este pequeño productor, controlar la publicidad que hagan las grandes cadenas es imposible, pero tiene que tener en claro que lo que se publicite sobre su empresa lo ha de dejar marcado. Si llegado el caso fuese necesario, tal vez deba reevaluarse el uso de determinado canal si la publicidad que realiza va en contra de lo que la compañía desea.

Si el caso es a la inversa, si el proveedor es grande y el canal pequeño, es más sencillo. Una de las tácticas que se utilizan normalmente es la de usar fondos cooperativos para publicidad. Se incluye en el precio un pequeño porcentaje dedicado a fondear la publicidad, y se le comunica al canal que por cada tanto que compre tiene derecho a cierta inversión en publicidad cooperativa, o sea que por cada peso fresco que el canal invierta en publicidad la empresa pondrá otro. Este tipo de programas permite planear mejor los esfuerzos publicitarios, y se puede atar el aporte cooperativo de la empresa a la aprobación de los avisos. Así el canal estará más dispuesto a utilizar un mensaje coherente, y también de esta forma se garantiza cierto foco en la publicidad, sobre todo cuando el canal es multi-marca, o multiproducto.

Otro aspecto de coherencia tiene que ver con la forma de acción a la cual llama la publicidad. Si la empresa tiene una fuerza de ventas mixta, pero en sus publicidades sólo se refiere a formas de comunicación directa, el mensaje para el cliente es que el canal no es importante.

Es vital no sólo posicionar al canal, como se indicó en el punto anterior, es también importante, eventualmente, publicitarlo. No solamente compite la oferta de una empresa contra la oferta de la otra, en muchos casos compite un canal contra el otro. Si dos canales son exclusivos, no alcanza con que la marca haga comunicación sobre sus atributos, debe también llevar la demanda a la tienda; ya que si del otro lado no sólo la marca es conocida (aunque lo sea menos), sino que además el canal es popular (puede pensarse en algún tipo de cadena de tiendas, o una de - 396 -

Comercialización con Canales de Distribución

restaurantes), la pelea no se dará sólo en términos de producto sino también de asistencia y acceso a los locales.

Esto, en parte, tiene que ver con lo que se mencionara al inicio de este capítulo en términos de hacer marketing del canal. No solamente hay que hacer marketing y publicidad con el canal (mensaje y programas coherentes) sino que también hay que hacer marketing (poner en el mercado) y publicidad (comunicar) del canal, para que el cliente reciba del propio fabricante el mensaje que da al canal el derecho de representar a la marca.

No publicitar al canal es como comunicar el producto sin alguno de sus atributos fundamentales. Una mala comunicación de la oferta, que no incluya los valores agregados del canal, o que los confunda, puede echar por tierra un excelente trabajo de definición de canal y oferta, de reclutamiento y de manejo de la estructura. Si el cliente no recibe el mensaje correcto en cuanto a la validez del canal como parte de la oferta o de la estructura del proveedor, no lo tendrá en cuenta, y esto hará que la salida al mercado quede bloqueada o desperdiciada.

La propuesta de valor con el canal puede ser distinta, normalmente mayor. El cuidado de publicitar correctamente todo el valor, y no sólo el propio, es básico.

Muchas veces se ignora el valor que agrega el canal desde el proveedor, lo cual es un error ya que si se lo eligió debió habérselo hecho justamente por ese valor.

Esconderlo, o no comunicarlo, no tiene sentido. Muchas veces el cliente elige comprar algo no por el producto en sí, sino por el canal que lo vende. Esto puede ser difícil de aceptar por la empresa fabricante, pero no reconocer la realidad no es nunca una buena medida para eventualmente controlarla.

2. Promoción Se aclaró al inicio de este punto que cuando se hablase de promoción se estarían tomando en cuenta todas las otras actividades que dan a conocer un producto, o incitan a su compra, más allá de lo exclusivamente publicitario.

Hoy en día, como ya se dijo, debido a la avalancha publicitaria en la que vivimos, muchas veces la promoción de un producto en forma más directa tiene mucho mejor retorno de inversión que la publicidad. Al haber tantos diversos medios, y tantas empresas usándolos, una buena campaña publicitaria mínima ha crecido grandemente en costo. Si bien los precios de los medios han bajado, debido al - 397 -

Ricardo H. Rodríguez

aumento de oferta, esto no llega a compensar la baja de efectividad por el aumento de cantidad de publicidad.

Cuando nos referimos a tácticas promocionales, entonces, estamos hablando de actividades más directas, más orientadas a clientes concretos y no a audiencias, programas específicos con ofertas definidas y no de difusión de marca.

Los métodos promocionales tienden, en general, a ser actividades tipo Push (empujan la oferta hacia el cliente), según se explicara en el Capítulo X. Por otro lado, las actividades publicitarias generan, en general, Pull. De cualquier manera, esto no es unívoco. Una promoción (Push) debe ser comunicada, o sea que hay que publicitarla. El punto es que normalmente, cuando se piensa en mover un inventario en particular, mejorar la rotación en una zona geográfica, etcétera, si bien se pueden usar métodos combinados, las promociones específicas tienden a tener resultados más rápidos y controlables.

El objetivo de las promociones es, generalmente, acelerar el ciclo comercial. La publicidad genera que el cliente desee el producto y por lo tanto salga a comprarlo (Pull), pero se establece un “ritmo” de compra y de consumo que no siempre puede ser adecuado para al empresa. Al realizar promociones lo que se busca es que este ritmo se acelere o se intensifique. Para lograr esto es necesario, muchas veces, “completar” el trabajo publicitario, ya que si bien en este esfuerzo puede transmitirse mucha de la información necesaria, las más de las veces no alcanza con esto y se requiere una interacción física del cliente con el producto o servicio. Algunos ejemplos de estas actividades, que complementan o completan el esfuerzo publicitario, podrían ser: 1. Hacer conocer el producto o servicio más allá de la teoría de una publicidad o un folleto. Poder tocarlo, escucharlo, saborearlo, usarlo.

2. Que el potencial cliente se familiarice con el uso del mismo. Puede estar el cliente entusiasmado, pero dudar de si le resultará cómodo, práctico, etcétera.

3. Reducir el riesgo / costo de prueba. Logrando mediante muestras que se prueben ciertas características innovadoras (sabores, funciones), sin un costo para el usuario / consumidor en el caso de que no le resulten deseables luego de probarlas.

- 398 -

Comercialización con Canales de Distribución

4. Empujar un producto determinado reduciendo su precio porque el costo de mantenerlo en inventario puede resultar mayor.

5. Acabar un inventario para dar lugar al nuevo que reemplazará al anterior.

6. Incitar a un cliente a establecer relación con la firma (hacer un primer negocio, entrar a un local, adquirir una primera unidad), para luego recuperar el costo de la promoción en el resto de la vida útil de la relación comercial.

Un ejemplo típico de promoción es el mostrar, o dejar probar, el producto o servicio. Para poder hacer esto se requieren al menos dos cosas: el producto de prueba, y un lugar donde mostrarlo o probarlo. En general el producto es provisto por el fabricante, o el costo del servicio es asumido por el proveedor, pero el lugar, o el personal a cargo de la demostración, es responsabilidad del canal. Este es el ejemplo más sencillo de combinación de esfuerzos promocionales entre canal y empresa proveedora.

El método promocional más aplicado es la venta. Un vendedor, haciendo una llamada telefónica, golpeando una puerta, o gritando a viva voz en un mercado, es una forma de promoción.

Desde cualquiera de los dos ejemplos mencionados, uno en donde el local comercial es fundamental, y el otro, en donde la fuerza de ventas lo es, puede concluirse que el canal en sí no es otra cosa que una pieza del esfuerzo promocional.

El canal no es un depósito intermedio en donde guardar la mercadería mientras un cliente viene a buscarla. El canal es la pieza más importante de la actividad promocional si es que la empresa no tiene una fuerza de ventas directa, y aun teniéndola, compartirá protagonismo con esta. Nadie contrata vendedores para dejarlos sentados en un sala esperando a que los clientes vengan a comprarles, ¿por qué, entonces, hacerlo con el canal?

El trabajar con el canal y utilizarlo para acelerar el ciclo comercial es vital. Si el canal tiene un local, el mismo debe ser tenido en cuenta ya que es un activo importante. El producto debe estar a la vista, expuesto, ocupando una posición de privilegio en relación a otros. Exhibidores, carteles ofreciendo descuentos o muestras, deben tratar de ser colocados en las tiendas. No todos los canales

- 399 -

Ricardo H. Rodríguez

permitirán esto, obviamente, pero es mucho mayor la cantidad de dueños de locales que tal vez no se resistan a una actividad de este tipo, que la que sí.

Si el canal tiene una fuerza de ventas proactiva saliendo a buscar clientes, o reactiva recibiéndolos en los locales, esta debe ser incentivada de alguna forma para influenciar su conducta. Como ya se comentó, esto tampoco será sencillo. Muchos dueños de canal no permitirán esta actividad, o preferirán reservarse ellos el derecho de manipular la conducta de sus vendedores, pero lo cierto es que hay formas de intentar al menos lograr este objetivo para que esa fuerza de ventas sea más proclive a la empresa que la incentiva que a las demás.

Formas comunes de promoción podrían ser: 1. Exhibidores en las tiendas enfatizando los productos.

2. Promotores en las tiendas realizando algún tipo de actividad de venta proactiva, asesorando, demostrando el producto, etcétera.

3. Descuentos de algún tipo. a. Por volumen (compras de más unidades de las normales). b. Por pago en efectivo, o con algún medio de pago en particular. c.

Por llevar ciertas combinaciones de producto.

d. Por comprar en determinadas fechas.

4. Degustaciones y pruebas. Invitaciones para asistir a ciertos lugares deseables para el cliente.

5. Promociones cruzadas ofreciendo descuentos en ítems complementarios si se compra el principal.

6. Promesas de premios y sorteos. Acumulación de puntos para tener acceso a beneficios futuros.

7. Descuentos en próximas compras.

8. Acceso a servicios o consumibles gratuitos o descontados.

9. Ofrecimientos de recambio de unidades viejas tomándolas en parte de pago por unidades nuevas.

- 400 -

Comercialización con Canales de Distribución

10. Ofrecimientos de descuentos y beneficios por referencias a otros clientes nuevos que se conviertan en clientes de la empresa.

Las promociones, como las publicidades, deben utilizar al canal y ser coherentes con su existencia. Utilizarlo en el sentido de aprovechar todas sus capacidades y activos para el esfuerzo promocional. Ser coherentes en el sentido de no ofrecer descuentos en inventarios que el canal no tenga, no ofrecer cosas que el canal no pueda cumplir, tener en cuenta los tiempos y los recursos del canal (capacidad de atención, flujo de caja), etcétera.

El plan de marketing del canal

Es muy probable, sobre todo si el canal es de mediana envergadura, que tenga un plan de marketing propio. Esto es, que el mismo canal tenga sus propios planes de inversión en publicidad y promoción, de crecimiento de ventas, de incremento de cobertura territorial, etcétera.

Es muy importante tratar de coordinar actividades en este sentido. Una de las formas utilizadas para esto es prever, como se comentó cuando se habló de publicidad, una cantidad de fondos cooperativos. O sea, un descuento que no se da en efectivo sino que se va acumulando en una especie de cuenta corriente, contra la cual el canal factura ciertos gastos de marketing. Obviamente conviene solicitar que por cada peso que el canal vaya a utilizar de esa cuenta haya alguna inversión del canal, sea otro peso, o alguna proporción que sea justa y razonable.

Lo fundamental es establecer un mecanismo tal que para acceder a este tipo de programas el canal deba someter su plan de marketing a la empresa para que ésta lo apruebe, ocasión apta también para intentar influenciar en qué acciones han de llevarse a cabo.

Hay varias formas de influir, una de ellas es que la empresa proveedora, utilizando su eventual mayor poder de negociación, ofrezca una especie de menú de opciones para los cuales negoció precios preferenciales. El canal, de esta forma, no solo tiene acceso a recursos a precios menores, sino que es conducido a hacer lo que el proveedor previamente escogió sin demasiada fricción.

- 401 -

Ricardo H. Rodríguez

Otra forma de influir y dirigir las actividades de marketing propias del canal es organizar grandes eventos o actividades de mucha convocatoria, en las cuales se hace participar a los canales con acceso preferencial a los que tienen este plan de marketing aprobado, pero no sin dejar de hacerlos cooperar con el costo de la actividad.

Cuanto más dependiente de la marca sea el canal, más fácil será influir en su plan de marketing, pero es más relevante hacerlo cuando el canal es muy multimarca o multi-producto. Es importante entender que el canal pondrá la mayor parte de sus recursos en los productos que le den más margen, o que le permitan cumplir sus objetivos con mayor facilidad y velocidad. Si la marca que representamos no es una de esas, es probable que no tenga inversiones asociadas o que estas sean secundarias. Al ofrecer al canal cierta infraestructura y apoyo para ejecutar acciones de marketing, como recursos cooperativos, participar de un esfuerzo mayor ya coordinado por otro, etcétera, lo que se busca es lograr una atención y una inversión más que proporcional de lo que se lograría sin la influencia.

El fondeo cooperativo es una de las formas más sencillas y menos agresivas de influencia. Por supuesto siempre se puede pretender hacerlo colocando obligaciones en el contrato de distribución, si estas no se cumplen, la distribución se pierde. El único inconveniente de este tipo de modos de operar es que solo sirve si la distribución es fuertemente deseada, si se trata de una relación de distribución normal, ningún canal aceptará obligaciones que no le parezcan razonables.

Marketing en el punto de venta

Una de las actividades promocionales, o incluso publicitarias, que siempre debe tenerse en cuenta es la de marketing en el local o en el punto de venta. Sobre todo en canales multi-marca, colocar la mayor cantidad posible de avisos, señales, promociones, afiches, etcétera dentro de la tienda, ayuda a una mayor difusión de la oferta.

- 402 -

Comercialización con Canales de Distribución

Excepto por cadenas de tiendas que rentan cada centímetro cuadrado de superficie, y seguramente cobran por poner material promocional en la tienda, el resto de las mismas probablemente no tenga grandes objeciones.

Poder promocionar en la tienda es importante, ya que el cliente tiene hecha su parte, acercarse a la oferta. El último empujón dentro de la tienda ayuda a mejorar notablemente la relación entre clientes potenciales (los que entran a mirar) y clientes reales (los que se deciden a comprar).

Sobre todo en tiendas de categoría, por ejemplo una tienda de libros, o de música, cuando el cliente llega no necesariamente va decidido a comprar algo, o algo en particular. El que haga el mejor esfuerzo por cerrar un negocio (vía alguna promoción) probablemente tenga un mejor resultado.

Es importante entender que para el canal, una vez que el cliente está en la tienda, cerrar un negocio es importante pero puede darle lo mismo que sea lo que se vende (suponiendo que todo tiene un margen parejo). Una forma de hacer que el canal tenga una preferencia es asegurarle un margen mayor (puede ser un pequeño descuento adicional a ser descontado en la próxima reposición de mercadería), si empuja algún ítem en particular. Pero si esto no es razonable, una vez dentro de la tienda se puede interactuar “directamente” con el cliente mediante cartelería, promotores, la propia presentación del producto, su empaque, etcétera.

En la jerga de las tiendas el hecho de colocar cartelería dentro de la tienda se denomina “vestir la tienda”, y definitivamente esto es un recurso a tener en cuenta si es permitido. El hecho de poder influenciar al cliente de una manera tan directa y cercana al producto, y el de poder sobresalir sobre el resto de las ofertas que en la tienda se presenten, es muy importante. Es cierto que esta actividad tiene un costo, pero es evidentemente menor que el de tener tiendas propias, o, aunque tercerizadas, mono-marca.

Otro recurso que debe planificarse cuando se trabaja con canales de este tipo es el Supervisor de tiendas, que circula por las mismas asegurándose de que el producto esté bien expuesto, que la folletería explicativa esté actualizada y al alcance de los clientes, que si se ha realizado alguna inversión en exhibidores los mismos estén en los lugares acordados, etcétera. El trabajo de promoción en el punto de venta es en general muy efectivo, pero requiere de seguimiento constante y fuerte, ya que de otro modo es una inversión desperdiciada.

- 403 -

Ricardo H. Rodríguez

La ubicación de promotores dentro de las tiendas, con el objetivo de mostrar el producto, es también muy efectiva. Este tipo de actividad se utiliza mucho para introducciones de producto o para prueba de algo que está a la venta en el local, y que ofrecido a modo de prueba se transforme en un fuerte impulsador de demanda.

Un ejemplo de esto último se da frecuentemente en restaurantes, en donde en los atrios de los mismos se ofrecen ciertas bebidas, o incluso pruebas de algunos alimentos, sea para promocionar la marca, o buscando que luego al pasar al salón la persona convidada en la entrada consuma de la marca que lo agasajó en la espera.

También es un recurso muy utilizado en cadenas de supermercados. Si bien esta es una acción más adecuada a productos que se consumen (alimentos, bebidas), también puede ser adaptada a productos que se usan, por ejemplo sacar una foto digital a alguien que entra en una tienda y ofrecerle luego una impresión color de la misma para que compruebe la calidad de ambos equipos.

En algunos productos puede ser más difícil, en otros más fácil, de cualquier forma es importante pensar qué capacidad de promociones en punto de venta se pueden hacer, ya que su efectividad es en general bastante alta.

Programas de marketing específicos con canales

Cuando en el Capítulo IX se desarrolló el tema de manejo de conflicto de canal, se mencionó la posibilidad de fijar reglas para asignar negocios a uno u otro canal.

Una de las mejores formas de hacer esto es preparar programas específicos para que los canales se certifiquen en la solución particular, o colaboren con recursos para alguno de los pasos del ciclo de venta, y de esta manera todos los prospectos obtenidos, sean asignados a su empresa.

Hablamos ahora de promociones concretas, por ejemplo empujar una línea de productos particular, o buscar una solución para aplicar los productos a una industria en particular.

Estos programas específicos de marketing deberán contar con varios elementos, por ejemplo: - 404 -

Comercialización con Canales de Distribución

1. Tendrán una fase de planeación: Determinación del mercado objetivo, validación de los clientes potenciales a contactar, etcétera.

2. Armado de la propuesta de valor: Una vez identificado el cliente deberá construirse una agregación de productos que satisfaga una necesidad particular. La misma podrá ser totalmente de la empresa que arma el programa, o preferentemente integrará valores que sólo el canal pueda adicionar.

3. Obtención de los datos de los clientes a contactar: Compra de bases de datos, asociación con una entidad que los agrupe (cámaras de comercio o industria, etcétera).

4. Publicidad y promoción de la oferta: Inversión en avisos en medios pertinentes a la audiencia, programas de correo directo o llamadas por centros de atención telefónica, etcétera.

5. Propuesta: Una vez encontrados dentro del mercado potencial los prospectos con los cuales avanzar, presentar propuestas comerciales.

6. Cierre y entrega: El canal entrega los productos y servicios.

7. Análisis de todas las variables para proceso de mejora continua: Deberá analizarse la eficiencia de cada paso, y cuántos clientes se mantuvieron en cada etapa para calcular los ratios pertinentes. Analizar el porqué la oferta no fue atractiva, y cuáles fueron los inconvenientes o desfasajes encontrados, para de esta forma volver a iterar con mayor eficiencia.

Lo que acaba de describirse es un ejemplo de lo que en el Capítulo X se denominó Programa de Ciclo Cerrado (Closed Loop). En este tipo de programas la efectividad tiende a ser alta, sobre todo si el ciclo realmente se cierra y la información se utiliza para mejorar el próximo.

El proceso descrito no es exclusivo del trabajo con canales, pero si se aplica a fuerzas de venta de este tipo es muy efectivo.

Se dijo que uno de los valores particulares del canal era su especialización, o sea que los primeros pasos, los de encontrar soluciones verticales (sea de industria, o

de

aplicación

y

uso

particular,

etcétera)

pueden

ser

perfectamente

complementados por y con el canal. Además, el hecho de que un canal participe de la creación de un programa de este tipo, le da foco.

- 405 -

Ricardo H. Rodríguez

La empresa podrá aportar recursos de algún tipo, como descuentos especiales, o fondear las actividades publicitarias, o utilizar su propio centro de atención telefónica para hacer el rastrillaje primario del mercado destinado a encontrar prospectos, etcétera. A cambio de este apoyo el canal deberá ofrecer mayor cantidad de recursos comerciales destinados al programa, o una certificación especial en la solución (lo cual, por haber invertido recursos en este entrenamiento, le producirá interés adicional en el éxito de la actividad), etcétera. Obviamente, una vez encontrados los prospectos todos ellos serán asignados al canal que participe del programa.

Con actividades de este tipo no sólo se garantiza un incremento de atención del canal al negocio, sino que se previenen conflictos, ya que cada canal estará trabajando en su parte del mercado. El hecho de que sean programas específicos contribuye también a que la relación de negocios cerrados sobre potenciales sea mayor, reduciendo el ciclo de ventas, ya sea en tiempo o en costo.

Se desarrolla a continuación un ejemplo de un programa de este tipo. Puede pensarse en una empresa que vende computadoras personales. Este tipo de producto es hoy muy común, prácticamente no tiene diferenciación, la única forma de competir es por precio. Imaginemos que esta compañía distribuye a pequeñas y medianas empresas por canales, y decide tratar de empaquetar la computadora con algún sistema que resuelva una problemática puntual, para de esta forma sacar algo de presión de la variable precio, y ofrecer al mercado un producto integrado que tenga un valor adicional.

Para desarrollar esta actividad la empresa de computación deberá ponerse en contacto con otras que desarrollen sistemas (software, en inglés). Luego de una evaluación escoge varios con los que decide integrar su oferta. Entrevista diversos canales y algunos están dispuestos a entrenarse en la solución a cambio del apoyo, y de que todos los negocios de cada solución en particular le sean asignados.

Una de la soluciones podría ser un sistema para administración de consultorios médicos, o pequeñas clínicas, con más de cinco profesionales. Puede asumirse que estas empresas pequeñas están distribuidas en toda la geografía del país, con lo cual la empresa de computadoras ya tiene dos segmentaciones, una por industria / solución, y otra por zona. Escoge así cuatro canales para que cada uno cubra una zona particular representando la solución.

- 406 -

Comercialización con Canales de Distribución

Acto seguido la empresa establece contacto con las cámaras que agrupan a los médicos y a las clínicas, y a cambio de beneficios para los asociados consigue que se le permita trabajar sobre los mismos ofreciendo la solución. Implementa entonces una actividad de correo directo, una campaña de llamadas desde su centro de atención telefónica, y promueve varios eventos en la cámara invitando a los asociados a escuchar alguna exposición de un tema relevante, aprovechando para hacer una demostración del sistema.

Una vez concluida la fase publicitaria se recogen los potenciales prospectos, y se asignan a los canales comprometidos con el programa para que avancen el ciclo comercial.

En cada fase se va reduciendo la base de clientes, ya que del total de asociados a la cámara sólo algunos querrán recibir la visita de un canal. A su vez, de los que reciban al canal no todos querrán una propuesta. Una vez presentadas las propuestas, algunos seguirán el proceso de negociación, y otros no. Por último, de los que entraron en el proceso de negociación, algunos comprarán, y otros no, sea porque compraron otra cosa o porque no compraron nada. En cada caso la empresa registrará estas cantidades y, cuando las consiga, las causas por las cuales los asociados no pasaron al siguiente estado. De esta manera no sólo en el próximo programa tendrá mejor información para saber cuántos tienen que empezar el proceso si se requieren tantos negocios cerrados al cierre, sino que además podrá ir ajustando los mensajes y las tácticas para mejorar la cantidad de propuestas aceptadas.

En los casos en los que los negocios se cierren, los canales entregan la solución, y la instalan y mantienen según se certificaron para hacerlo.

Los beneficios de programas de este tipo son múltiples, no sólo para la empresa y para el canal, sino también para el cliente que termina comprando una solución más a medida, y por otra parte integrada. Nadie compra una computadora para no ponerle luego algún sistema. Cuando cosas como estas se compran por separado, siempre los problemas posteriores son más difíciles de solucionar. El valor agregado de encontrar una solución integrada vale mucho, y permite crear, al menos momentáneamente, mercados diferenciados en los cuales se es probablemente el único oferente.

- 407 -

Ricardo H. Rodríguez

El control que durante el proceso mantiene la empresa, en este caso la de computación, es muy alto, y por otro lado retiene toda la información necesaria para mantener relación con el cliente final. Estructurar programas de esta manera permite también a la empresa saber que cuenta con la atención indivisa del canal, al menos mientras el programa estructurado dura.

El trabajo sistemático sobre el mercado con programas de este tipo es muy recomendable para mercados grandes, pero que pueden ser segmentados por solución vertical o por aplicación de la tecnología. Generalmente son aplicables a productos o servicios para empresas y no tanto para consumidores, aunque si el concepto es válido no hay razón para no utilizarlo.

Direccionamiento de oferta

Otra de las herramientas muy utilizadas para ajustar la oferta del canal son los descuentos de direccionamiento de oferta. Estos descuentos son dados al canal, por lo general, luego de que este haya comprado la mercadería, y se instrumentan con créditos a las cuentas corrientes, o se otorgan como descuentos de suma fija en próximas compras.

Su nombre en inglés, rebate, se puede traducir como rebaja, y pueden ser otorgados tanto al canal como al cliente final. Pueden usarse cuando el inventario se está poniendo viejo, o si la competencia bajó los suyos y el precio en el canal está poco competitivo. El rebate se otorga al canal para que mantenga su margen a pesar de bajar el precio para competir, o directamente al cliente que paga al canal el precio completo, pero recibe luego un certificado de descuento. La ventaja de otorgarlo al cliente final es que de esta manera se obtienen datos del mismo.

Para poder realizar estos programas habrá que haber considerado el costo equivalente a la hora de calcular los precios. Son programas muy efectivos para direccionar oferta, ya que puede recuperarse un pequeño porcentaje en el precio de todos los productos, pero asignarse el descuento sólo a los que se pretende rotar con mayor energía. Esto hace que el monto de dinero a ser asignado a los productos

- 408 -

Comercialización con Canales de Distribución

con problemas pueda ser alto, y por lo tanto su precio hacerse muy atractivo sin perder margen real total.

Los sistemas de medición de inventarios, de crédito y de seguimiento de ventas, que se comentaron cuando se desarrolló el tema, son fundamentales para poder manejar buenos programas de direccionamiento de oferta. Deben encontrarse los puntos flojos de rotación, los lotes de inventarios que no están rotando en el promedio de velocidad o según los objetivos que se fijaron.

Mantener al canal constantemente medido, y todos los inventarios bajo control e incentivados cuando hace falta para evitar problemas de rotación, da seguridad al canal, que percibe que la empresa se preocupa por su negocio. Esto redunda, indefectiblemente, en confianza adicional en la relación, que a su vez se traduce eventualmente en negocio incremental.

Trabajar

direccionamiento de oferta

sin

los

sistemas

adecuados,

es

simplemente tirar dinero a la basura.

Desarrollo de marca

No es el objetivo de este libro profundizar en el tema marcas, pero es importante entender que el canal tiene que poder manejar los atributos de las mismas. Si una marca no es sólo un nombre, sino todo lo que los consumidores reconocen como tal, o sea también una identidad (antropomórfica muchas veces, hay marcas que se identifican con los jóvenes, otras con los niños, etcétera), logotipos, símbolos, y otros elementos que permiten comunicar diversos atributos, el canal tiene que poder incorporarlos y transmitirlos con su actuar comercial.

El desarrollo de marca es un tema fundamental en marketing. La marca quita riesgo a la elección del cliente, ya que transmite valores que tienen que ver con el producto o servicio, y por lo tanto garantizan la oferta. Lograr que la marca tenga una identidad reconocible, que el posicionamiento sea fuerte y coherente, que la misma esté entre las primeras elecciones de los clientes cuando estos sean encuestados, es un trabajo arduo y requiere de inversiones cuantiosas.

- 409 -

Ricardo H. Rodríguez

La marca debería producir beneficios tanto para el que la construye como para el usuario de la misma. He aquí una pequeña muestra de algunos de esos beneficios: 1. Identificación de productos (por parte del comprador) 2. Ayuda a comprar por comparación 3. Hace más eficiente el proceso de compras 4. Reduce riesgos (para el comprador) 5. Ayuda a la aceptación de nuevos productos (con la misma marca) 6. Contribuye a la imagen del comprador (si la marca es buena) 7. Genera lealtad (y beneficios asociados de menor costo de adquisición de clientes) Si una marca ha desarrollado su imagen basándose en calidad, el cliente esperará al comprar ese producto que el mismo sea durable, o tenga características de fortaleza, etcétera. La marca ofrece una promesa, que en definitiva es lo que ella transmite, lo que se publicitó, lo que otra gente que la haya consumido comenta sobre la misma. Pero es el canal el que la hace realidad o no. El canal le prueba al cliente, muchas veces, si la promesa de marca es verdadera o no.

Aun cuando la promesa de marca sea muy concreta sobre los atributos del producto, por ejemplo confiabilidad, si el canal que vende el producto comete errores en la entrega y la facturación de los productos, la marca se puede ver, a la larga, perjudicada, aunque el producto en sí sea confiable.

El desarrollo e imposición de una marca requiere: 1. Coherencia entre todos los mensajes de los diferentes comunicadores de la empresa.

2. Consistencia entre todos los mensajes para dar uniformidad de propuestas de posicionamiento.

3. Constancia en la inversión.

4. Continuidad en el tiempo.

- 410 -

Comercialización con Canales de Distribución

En función de estas cuatro premisas, cuando se distribuye a través de canales, hay que tener varias cosas en cuenta.

Primero y principal es que el canal también tiene su marca. Por lo tanto debería haber cierta relación entre el posicionamiento de una y otra. Cuando en el primer punto de la enumeración anterior se habla de coherencia entre los mensajes de los diferentes comunicadores, no puede caber duda de que hay que considerar al canal como uno de esos comunicadores.

Se dijo al desarrollar el tema de posicionamiento que, para lograr una mejor situación competitiva, la empresa debía buscar diferenciarse. La marca, si ha sido bien trabajada, resume y representa la diferenciación. A partir de este punto, todo el resto de las variables de marketing tienen que respetar la coherencia del mensaje que se transmitió. Obviamente el producto tiene que cumplir, pero además la promoción tienen que ser acorde, el precio tiene que relacionarse con el valor que se está poniendo en juego, y la plaza (la distribución) no puede bajo ningún concepto ser incoherente con el resto.

No colocar la marca en el lugar adecuado implica desperdiciar, o al menos esconder, todo el trabajo de posicionamiento y el esfuerzo de diferenciación.

Distribuir un producto posicionado como económico por un canal posicionado como de lujo es un contrasentido, como se ha comentado ya en algunas ocasiones durante el desarrollo de los diversos temas.

Esta coherencia en la elección del canal debe ser tenida en cuenta permanentemente, ya que todo lo que se trabaje en construir una marca para servir al cliente, y reducir su incertidumbre en el momento de la compra, puede perderse si la elección del canal no respeta ese trabajo de marca.

El canal no solo tiene su marca, sino que además probablemente represente a otras. La asociación en estos casos es múltiple, y por lo tanto el trabajo de revisar la coherencia de los mensajes, aparte de permanente, debe ser exhaustivo.

El otro punto a tener en cuenta es que el canal, justamente cuanto tiene una marca, es una excelente vía para construir la propia.

Por un lado, todos los atributos de la marca del canal se transfieren a los de los productos que distribuye. Si el canal decidió llevar determinadas marcas es porque cree que son buenas, al menos eso podría pensar cualquier cliente; por este motivo,

- 411 -

Ricardo H. Rodríguez

si la marca del canal transmite confianza, es muy probable que el cliente confíe en todas las marcas que se distribuyen a través de él.

Algo que no por obvio debe dejar de considerarse, es que construir una marca implica un esfuerzo de comunicación muy grande. El local del canal, o su fuerza de ventas, deben ser utilizados como medios para esa comunicación. El punto recientemente comentado en cuanto a la promoción en el punto de venta, y a la táctica de “vestir” el local, son acciones relativamente económicas para transmitir y comunicar los elementos de la marca.

Construir una marca requiere de inversiones cuantiosas, y también de mucha constancia en la inversión para sostener el efecto producido en la mente del consumidor. Se puede pensar en las grandes compañías que invierten en medios masivos de comunicación, o en patrocinios de alta exposición (como los uniformes deportivos de equipos famosos, o autos de carrera, etcétera), o utilizan figuras públicas de alto impacto para asociarlos a sus marcas.

Cuando no se cuenta con estos recursos, o sea la mayor parte de las veces, deben buscarse caminos alternativos para mostrar la marca y, eventualmente, incluso lograr que el cliente la pruebe. A continuación se listan algunas tácticas posibles que utilizan infraestructura del canal como medio de difusión: 1. Puntos de venta de alto perfil.

2. Uso de imágenes en tiendas.

3. Promotores en tiendas.

4. Patrocinios de eventos regionales apoyados en el canal de la zona (carreras de autos zonales, desfiles, celebraciones regionales, deportistas de bajo perfil nacional pero alto perfil regional, noticieros regionales).

5. Alianzas con productos o servicios complementarios ya instalados (buenos restaurantes con posición preferencial, hoteles).

6. Promociones en lugares de alto tránsito (calles principales, aeropuertos, estaciones de trenes y micros).

7. Pruebas gratis, demostraciones de producto.

Construir una marca no es un tema menor, y el canal puede colaborar grandemente apoyando en esta tarea.

- 412 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 413 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO XIII

Marketing es la labor de crear, promover y entregar, bienes y servicios, a consumidores y empresas.

La actividad de marketing debe identificar necesidades, para lo cual luego crea productos y servicios. Además, canaliza y orienta los deseos de los potenciales clientes, promoviendo su oferta; luego debe satisfacer la demanda entregando los bienes y servicios prometidos.

El canal forma parte fundamental de prácticamente todos estos pasos de la actividad de marketing. Puede ayudar en la identificación de necesidades, colabora aportando valor para la creación de bienes y servicios, con sus locales y fuerza de ventas ayudan en la orientación, canalización y promoción de las ofertas, y por último, particularmente, entrega los productos permitiendo que la demanda sea satisfecha.

El marketing desarrolla estas actividades siguiendo varios procesos, como el de segmentación, para lograr un eventual posicionamiento diferencial que le permita a la empresa tener una mejor posición competitiva. El canal es una herramienta muy útil la hora de segmentar, ya que permite especializaciones que logran aportar a la oferta factores de diferenciación que fortalecen un posicionamiento buscado.

El canal es una herramienta importante también cuando se analizan las actividades que tienen que ver con la comunicación de la oferta, por ejemplo las publicitarias, en donde el canal puede colaborar. Por otro lado, el canal y su oferta complementaria debe ser parte de la publicidad y de la comunicación.

En cuanto a la promoción y a las actividades que permiten acelerar los ciclos de venta, el canal resulta normalmente el medio idóneo para su implementación. El trabajo con promociones específicas por canal, aprovechando sus capacidades y ordenando así el mercado, permite trabajar con orden y proactividad.

- 414 -

Comercialización con Canales de Distribución

La coordinación de los planes de marketing de la empresa con los de canal es un tema que debe siempre tenerse en cuenta. Sobre todo cuando los canales son de envergadura. Trabajar esta coordinación se hace más sencillo cuando se implementan planes cooperativos de actividades.

Uno de los recursos más apropiados haciendo marketing con canales es el uso del punto de venta como soporte de la comunicación. Cuando se desarrolla marca con escasos recursos, utilizar el local del canal es una posibilidad que debe tenerse en cuenta.

El análisis y seguimiento de las coherencias entre las marcas del proveedor y del canal no debe nunca ser subestimado. Todo el trabajo de diferenciación y posicionamiento puede perderse (u ocultarse) tras una mala coordinación de marcas.

- 415 -

Ricardo H. Rodríguez

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Hasta qué punto la oferta debe ser “propiedad” de la empresa que pone la marca, versus integración de valores de su canal?

2.

¿Puede

una

empresa

trabajar

con

varios

posicionamientos

dependiendo de su canal?

3. ¿Pueden compatibilizarse dos marcas con diferente posicionamiento en una oferta integrada por un canal?

4. ¿Puede pensarse en una cámara que agrupa profesionales como canal no tradicional para una oferta específica sobre su base de asociados?

5. Piense en cinco formas de exponer su marca en un canal que maneja varias.

- 416 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 417 -

Ricardo H. Rodríguez

- 418 -

Comercialización con Canales de Distribución

XIV – Fidelización de canales Se enfatizó en varias partes del desarrollo lo importante de contar con mecanismos que permitan trabar una relación con el canal más allá de lo puramente comercial.

Muy pocos canales serán exclusivos, por lo tanto, siendo un recurso importante para el correcto funcionamiento de la empresa, ésta debe cuidarlos, como cuida a sus empleados más valiosos.

La mejor forma de que un canal sea fiel, y no pierda foco, es que el negocio con la empresa en cuestión sea bueno. Si los márgenes son los adecuados, la forma de interacción es buena y se mantiene con coherencia en el tiempo, y el mercado es receptivo, el canal no tendrá por qué pensar en un cambio. Lo cierto es que estas tres condiciones no siempre están presentes, al menos no en forma sostenida.

Por ese motivo, más allá de estar constantemente buscando que estas tres condiciones se den, la creación de programas en los cuales se pueda “premiar” al canal por sus esfuerzos ayuda a ajustar problemas de interacción diaria, y genera también una base de competencia entre los canales por ser mejores.

Categorización de canales

Para pensar en programas de fidelización, que básicamente otorgarán beneficios a cambio de conductas deseadas (entrenamiento de personal, inversiones en la marca, presentación de reportes, etcétera), una de las primeras actividades que habrá que llevar adelante es la categorización de los canales.

No todos las empresas que se utilizan para distribuir pondrán el mismo foco o lograrán los mismos resultados, en función de esto es importante no ponerlos a todos en la misma bolsa. Deben agruparse los canales no solo por tipo (asumiendo que la empresa trabaja, por ejemplo, con canales directos, y también con mayoristas y - 419 -

Ricardo H. Rodríguez

revendedores), sino que además dentro de cada categoría puede haber diferentes niveles, por ejemplo: 1. Canales tipo A, que son los que más venden, o los que aceptan auditorías periódicas, o cualquier otra cosa relevante.

2. Canales tipo B, que venden un volumen menor, o que participan sólo esporádicamente de los programas focalizados, etcétera.

3. Canales tipo C, que sólo compran esporádicamente, o que no certifican a sus vendedores, etcétera.

Esta categorización es importante porque no a todos se les otorgarán los mismos beneficios. Una consecuencia básica de esto es que se reducen los presupuestos, o de no reducirlos se pueden concentrar en lo que cada categoría pueda requerir, apoyando más a los más comprometidos, e invirtiendo el dinero en desarrollo para los menos.

En la medida en que las categorías superiores tengan acceso a recursos valiosos, o a mejores asignaciones de negocio, el sistema sirve como motivador haciendo que los canales de categorías inferiores deseen subir su estatus.

Para mantener estas categorías debe tenerse un buen sistema de medición y control, como el que se describió en el Capítulo XII. Volúmenes, mezclas de producto, adopción de programas, niveles de inversión, inventario, manejo del inventario, desarrollo de recursos propios, etcétera, sirven, indudablemente, para categorizar a los canales.

Es importante hacer un seguimiento constante de cada categoría, una vez definidos los parámetros a medir. Cada categoría debe poblarse con una cantidad adecuada de canales, y si estos niveles pasan de los mínimos aceptables deben buscarse canales para reemplazar a los perdidos.

Recursos a asignar

Las empresas cuentan con infinidad de recursos para utilizar como beneficios a ser asignados a los canales de mayores categorías. Pueden ser recursos técnicos, - 420 -

Comercialización con Canales de Distribución

unidades de demostración, programas de descuento mayores para acceso a tecnología, apoyo en su gestión comercial, utilización de activos de la compañía como salas de reunión, salas de demostración, etcétera.

Básicamente todos los puntos en los que una empresa debe apoyar a su canal, descriptos en el Capítulo XI, pueden asignarse de forma diferencial, discriminando en la asignación de los mismos asignando más cantidad, o con mayor frecuencia o prioridad, a canales más comprometidos que a otros.

La asignación de clientes preferenciales, o de clientes de base instalada (donde cuesta menos vender, ya que conocen la marca) es otra de las formas de premiar a los canales más fieles, y reforzar así su lealtad y su foco para con la marca.

Un esquema de descuentos diferenciales es también una forma de premiar los canales de las categorías preferenciales. En la medida en que el canal invierta, por ejemplo en sus propios recursos técnicos no utilizará los de la compañía, esto permite ahorrar costos (o al menos racionalizarlos) y por lo tanto ese beneficio puede transferirse al canal.

Estructuras multi-capa

Cuando las estructuras son de más de una capa, o sea cuando entre la empresa y el canal existe un distribuidor mayorista, un representante de marca, un importador, etcétera, estos programas se vuelven más importantes.

El foco del canal, cuando hay un distribuidor intermedio, es imposible de controlar si no se estructura un programa de seguimiento como los que se están comentando. Si una empresa decide trabajar con un mayorista es porque su canal revendedor es remoto, o tiene demasiada capilaridad y la empresa no tiene recursos como para atenderlo directamente. Por lo tanto, al ser de este modo, la empresa no tendrá gente para estar sobre los revendedores en forma constante.

La única forma de tener contacto es crear planes y programas en los cuales los revendedores tengan acceso a beneficios si reportan determinadas actividades, o si entrenan a su personal, etcétera. El punto es que el control será de alguna manera - 421 -

Ricardo H. Rodríguez

reactivo por parte de la empresa, que ofrecerá los beneficios, ya que al no tener personal suficiente no podrá proactivamente desarrollar las actividades de relacionamiento.

Programas para los vendedores de los canales

También ya se ha enfatizado el tema de poder, vía planes de fidelización, generar relaciones con los vendedores del canal, tenga este contrato directo con la empresa o sea a través de mayoristas.

El poder recibir de parte del vendedor del canal la información de quién es el cliente final, a cambio de acumular puntos para eventualmente ganar un premio, es notablemente económico y muy poco intrusivo.

Cuando se habla de fidelizar a los vendedores del canal ya no se requiere darles acceso a recursos de la compañía. Un plan de fidelización para personas es muy parecido a los que ofrecen las líneas aéreas o las tarjetas de crédito. El punto es poder tener la comunicación abierta, y poder poner incentivos asociados a conductas particulares, como vender un determinado ítem de inventario, o cubrir una parte del territorio, o no otorgar más de un porcentaje de descuento establecido, etcétera.

- 422 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 423 -

Ricardo H. Rodríguez

RESUMEN DEL CAPÍTULO XIV

Muy pocos canales son exclusivos, por lo cual es importante estar constantemente trabajando en asegurarse de que la mayor atención posible sea dedicada a la oferta que nos interesa.

Es obvio que como base para la fidelización de un canal el negocio tiene que ser bueno, de otra forma nada surtirá efecto.

Un plan basado en beneficios otorgados por la empresa al canal, como mayor acceso a sus recursos, o descuentos diferenciales, o asignación de más o mejores clientes, puede ayudar a mejorar la fidelidad y el foco del canal.

Un programa de este tipo debe basarse en categorías de canal, que se ganarán a cambio de esfuerzo, resultados, e inversiones. Los canales que mejores resultados tengan y más inviertan recibirán mejores condiciones.

Resulta particularmente importante establecer este tipo de programas cuando la distribución se realiza por esquemas indirectos o de más de una capa.

De resultar factible, es muy deseable también implementar planes de fidelización (al estilo de las líneas aéreas o de las tarjetas de crédito) con los vendedores del canal, obteniendo así contacto directo, y contando con una herramienta que puede permitir influenciar sus conductas a cambio de premios y beneficios.

- 424 -

Comercialización con Canales de Distribución

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Por qué un canal podría mostrarse reacio a que se implemente un programa que otorgue beneficios a sus empleados? ¿Cómo evitaría esa resistencia?

2. Asumiendo un programa de tres categorías de canal, ¿qué porcentajes cree que debería haber en cada categoría?

3. ¿Por qué creería que un programa de fidelización para canales es más importante en una cadena multi-capa que en una mono-capa?

4. De no poder montar un programa de fidelización, ¿qué recaudos tomaría en la estructura de atención a canales para asegurar foco y apego a las políticas de la empresa?

- 425 -

Ricardo H. Rodríguez

- 426 -

Comercialización con Canales de Distribución

Bibliografía consultada

• Canales de Marketing y Distribución Comercial. Un enfoque de administración de

relaciones. Lou Pelton, David Strutton, James Lumpkin. Mc Graw Hill, segunda edición, 2005.

• Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream

Customers. Geoffrey A. Moore. Harper Business Essentials, 1991.

• Dirección de Marketing. Philip Kotler. Pearson Education, 2001.

• Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de

la Competencia. Michael Porter. Compañía Editorial Continental, 1990.

• Estrategia de Marketing. O. C. Ferrell, Michael D. Hartline. Thompson Editores,

2006.

• Going to Market: Distribution Systems for industrial Products. E. Raymond Corey,

Frank V. Cespedes, y V. Kasturi Rangen. Harvard Business School Press, 1989.

• Marketing. Conceptos y estrategias. Miguel Santesmases Mestre, Francisca

Sánchez de Dusso, Graciela Kosial de Gesualdo. Ediciones Pirámide, 2004.

• Mercadotecnia. Phillip Kotler. Prentice Hall, 1989.

• Microeconomía. Call y Holahan. Grupo Editorial Iberoamérica, 1983.

• Posicionamiento. Al Ries y Jack Trout. Mc Graw Hill, 1990.

• Tablero de Control. Alberto Ballve. Emecé Editores, 2008.

• Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel

Management. V. Kasturi Rangan, Marie Bell. HBS Press Book, 2006.

- 427 -

Ricardo H. Rodríguez

Tabla de figuras Figura

Pág.

Descripción

1.1

- 28 -

Representación de una cadena de valor tradicional.

1.2

- 29 -

Representación de una cadena de valor pensada desde el mercado.

1.3

- 31 -

Representación de un ecosistema de negocios.

2.1

- 51 -

Definición de canal de distribución.

2.2

- 55 -

Esquema de compensación de recursos y control.

2.3

- 61 -

Representación de los flujos de valor.

2.4

- 67 -

Curvas de oferta y demanda.

2.5

- 70 -

Del costo de producción al precio.

4.1

- 131 -

Posibilidad de nuevas eficiencias por aplicación de tecnología.

4.2

- 134 -

Ventajas por generar capilaridad adicional al aplicar tecnología.

4.3

- 136 -

Ventajas por personalizar oferta o relación al aplicar tecnología.

5.1

- 158 -

Ejemplos de objetivos a buscar con la celebración de una alianza.

5.2

- 161 -

Temas a tener en cuenta en la selección de socios de una

6.1

- 176 -

Tipologías de servicios que implicarán diferencias en los canales

alianza. que los prestan o comercializan.

6.2

- 181 -

Ejemplo de flujos de compensación en esquemas de franquicias.

6.3

- 190 -

Ejemplo de cálculo de precios y márgenes de un producto de marca blanca.

7.1

- 206 -

Acciones relativas al plano operativo de las empresas.

7.2

- 207 -

Acciones relativas al plano organizativo de las empresas.

7.3

- 207 -

Acciones relativas al plano directivo de las empresas.

7.4

- 208 -

Distintos planos de ingerencia dentro de una empresa.

8.1

- 241 -

Adaptaciones a las 4 P de la mezcla de marketing para mercados empresariales.

8.2

- 253 -

Esquema simplificado del ciclo de vida de un producto.

8.3

- 254 -

Extensiones de ciclo de vida de los productos.

8.4

- 256 -

Representación del abismo existente entre el Mercado Temprano y el de Volumen.

- 428 -

Comercialización con Canales de Distribución

8.5

- 258 -

Representación del cruce del abismo.

8.6

- 262 -

Ejemplo de un proceso de compra.

8.7

- 266 -

Proceso para la determinación de la estructura de canales a

8.8

- 273 -

Ejemplo de una cadena para un producto a cliente final no

montar. empresarial.

8.9

- 274 -

Ejemplo de una cadena para un producto a cliente final empresarial.

10.1

- 325 -

Esquema de tácticas comerciales de Push y Pull en una cadena de varios niveles.

10.2

- 332 -

Esquema de Sell In y Sell Out en una cadena de varios niveles.

13.1

- 383 -

Definición de marketing.

13.2

- 384 -

Bosquejo del proceso de marketing.

13.3

- 390 -

Ejemplo de proceso de definición de posicionamiento.

- 429 -

Ricardo H. Rodríguez

- 430 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 431 -

Ricardo H. Rodríguez

- 432 -

Comercialización con Canales de Distribución

- 433 -

Ricardo H. Rodríguez

- 434 -