Notas sobre Planeamiento y Formulación de Estrategia

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Ricardo H. Rodríguez

Notas sobre Planeamiento y Formulación de Estrategia

STRUO EDICIONES

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Ricardo H. Rodríguez Notas sobre Planeamiento y Formulación de Estrategia. – 1a ed. – Don Torcuato: STRUO Ediciones, 2011.

348 páginas; 21x15 cm.

ISBN: 978-987-24677-3-9 1. Marketing. I. Título.

CDD 658

Queda terminantemente prohibida, sin la autorización expresa y escrita del titular del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial con fines comerciales de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático.

© 2011, Ricardo H. Rodríguez

Primera edición: Mayo de 2011 ISBN 978-987-24677-3-9 Hecho el depósito que marca la ley 11.723

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Índice de contenidos

Índice

Introducción .......................................................................................... - 11 La actividad de Planear ........................................................................ - 15 Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa ............................... - 35 Confección, Revisión y Presentación de Planes .................................. - 69 La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico ............................... - 101 Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan .............. - 129 1. Análisis de la Compañía .............................................................. - 142 2. Análisis del Contexto ................................................................... - 156 3. Análisis de los Clientes ............................................................... - 167 4. Análisis de la Competencia ......................................................... - 182 Conclusiones generales .................................................................. - 193 -

Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables ...................... - 195 El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva ..... - 233 Creación de Oportunidades ................................................................ - 277 Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías .... - 311 Conclusiones Finales.......................................................................... - 337 Bibliografía consultada ....................................................................... - 341 -

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Ă?ndice de contenidos

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Introducción

Introducción

Este trabajo recopila una serie de notas y artículos preparadas para clases de Maestría en Administración. Las mismas pretendían proveer a los alumnos de material de respaldo teórico, que soportase los conceptos a ser vertidos en clase con el apoyo de casos prácticos.

El lector podrá preguntarse si era necesario volver a escribir en relación a estos temas, sobre los cuales existe ya cuantiosa literatura. Justamente por ese motivo, por la cantidad exuberante de literatura al respecto, es que se intentó ofrecer un trabajo en el que pudiera accederse a los conceptos básicos y más relevantes –en la humilde opinión del autor–, para eventualmente poder profundizar en los temas que se considerasen de mayor importancia o aplicabilidad según las necesidades concretas.

No es la pretensión de este trabajo replantear la teoría existente sobre planeamiento y formulación de estrategia, pero sí la de aportar una visión particular y práctica, construida a lo largo de más de veinticinco años de experiencia profesional y enriquecida con la labor docente.

Se han de revisar, a lo largo de las diversas notas, temas que se consideran importantes para llevar adelante estas dos actividades que, en gran medida, van de la mano una con la otra.

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Introducción

Seguramente no han de cubrirse todas las posibles aristas; ni se ha de llevar un hilo conductor estricto entre los temas. Sí, sin embargo, se ha de avanzar con un orden tal que permita al lector ir de lo general a lo particular.

Planeamiento y estrategia son dos palabras que se usan en infinidad de situaciones y para gran cantidad de disciplinas, por lo tanto vale la pena aclarar –someramente–, a qué tipo de planeamiento y estrategia se ha referir el presente escrito.

Es posible hablar de planeamiento en variadas formas sin que éste sea estratégico, por ejemplo cuando se refiere a planes de acción, tácticos, para llevar adelante una actividad. También puede pensarse en planes financieros, estimaciones de precios y costos, presupuestos y tácticas –o incluso estrategias– de cobertura de flujos de caja o de financiamiento, entre muchas otras formas. No son estos tipos de planeamiento a los que van a referirse estas notas.

El planeamiento sobre el cual se ha desarrollado el material es el que se refiere a la actividad de decidir y plantear los caminos de acción para el desarrollo de una empresa. Este planeamiento es un proceso por el cual se define claramente un punto de partida, uno deseado de llegada, y un modo de cómo llegar de un punto a otro.

En cuanto a la estrategia, será la que tenga que ver con la actividad empresaria. No se referirá este trabajo a estrategia militar, o a otros tipos de estrategia, como pudiesen ser la estrategia personal para lograr determinado status, o la estrategia educativa de una región para lograr el desarrollo de sus habitantes, etcétera.

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Introducción

Puede pensarse en estrategia –empresaria– como en el modo de lograr algo, la forma en la que una empresa intentará cumplir satisfactoriamente su Misión –su razón de ser–, alcanzando la Visión que se haya definido para ella.

La formulación de la estrategia empresaria –incluyendo el análisis estratégico como una parte fundamental y básica del proceso de formulación– es en sí un proceso de planeamiento. Es por ese motivo que en las notas, se interrelacionarán indefectiblemente los conceptos. La estrategia a la que se ha de referir este trabajo es, entonces, el resultado del proceso del planeamiento que también ha de describirse.

Planear, como se intentará demostrar, es una actividad muy común al ser humano, probablemente por eso en muchos casos se subestima el esfuerzo que debe dedicársele. Tal vez como muestra de lo dicho se pueda citar a un escritor y periodista estadounidense, de nombre Ambrose Bierce, que a principios del siglo XX, publicó una obra a la que dio en llamar El Diccionario del Diablo.1 En ella, el autor asignó a palabras comunes y corrientes, definiciones cargadas de ironía y cinismo. En este particular diccionario Bierce define planear de la siguiente forma: “Preocuparse por el mejor método de conseguir un resultado casual”.

Es de esperar que este compendio de escritos le resulte al lector de utilidad para no tener que caer en la definición del irónico diccionario, y para introducirse en estos temas; pudiendo luego investigar con mayor profundidad, de ser necesario, cada

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El Diccionario del Diablo. Ambrose Bierce. Edimat Libros, 2007.

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Introducción

uno de los tópicos aquí expuestos que resulten de interés o necesidad.

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La actividad de Planear

1 La actividad de Planear

Planear es una de las actividades más comunes y antiguas practicadas por el ser humano. Podría decirse, incluso, desde una óptica simplificada, que hasta los animales hacen planes.

Es probable que en el caso de seres de inteligencia inferior estos planes –que pueden observarse en resultantes técnicas de caza o formas de construir nidos y madrigueras– no sean más que resultado de ejercicios de prueba y error, que luego de practicados por milenios terminan fijándose como huellas mnémicas, pasando así a formar parte de un arsenal de recursos instintivos. Puede decirse entonces que el sistema de prueba y error –para luego elegir la mejor opción de entre las pruebas– es un método de planeamiento que, a pesar de ser bastante rudimentario, evidentemente funciona si se tienen milenios para evolucionar.

En el caso del ser humano, que posee muchas más herramientas intelectuales que las bestias, usar únicamente

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métodos como el descrito para asuntos de relativa importancia debería ser considerado, como mínimo, mediocre. Pero también es cierto que, al igual que en los animales, la actividad de planear es tan antigua en el hombre que en muchos aspectos está incorporada como instintiva, de la misma manera que lo están las capacidades de reaccionar defensivamente ante un peligro.

La comparación entre las actividades se plantea con un propósito. Indudablemente estará el lector al tanto de la existencia de distintas técnicas defensivas –artes marciales, por ejemplo–, y también sobre las mejores oportunidades de lograr una buena defensa si se practican estas artes. Sin embargo, la mayoría de las personas, aunque igual de expuestas a peligros como aquellos que sí las aprenden y utilizan, no las incorporan ni se interesan por ellas. Confían en sus capacidades instintivas para defenderse, y en algunos casos éstas resultan suficientes.

Cuando se Un derrotero bien trazado y piensa en la actividad bien seguido conduce siempre de planear, lo dicho de a alguna parte, si no es a la riqueza, casi siempre al éxito. la defensa instintiva aplica de la misma Thomas Alva Edison forma, aunque con mayor frecuencia. Esto es así ya que, si bien defenderse de un peligro es algo eventual, el deseo de lograr objetivos con el menor esfuerzo posible es algo mucho más frecuente y deseado, y en algunos casos hasta requerido y necesario en la vida de los seres humanos.

Para el planeamiento, tanto como para la defensa, también existen infinidad de técnicas que permiten al que las utiliza obtener mejores resultados, aprovechar adecuadamente

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los siempre escasos recursos, y, en definitiva, mejorar su calidad de vida (personal o empresaria) o hasta en algunos casos prolongarla. Sin embargo, como planear intuitivamente es algo que el humano ha tenido incorporado por siglos –como cierta habilidad para defenderse–, se asume muchas veces que se logrará lo que se desea sin mayor preparación o esfuerzo de análisis previo.

La actividad de planear es básicamente una actividad intelectual, se requiere de esfuerzo para llevarla adelante. Ésta es la razón por la que muchas veces el individuo común rechaza la idea de utilizar este proceso formalmente. Adicionalmente, se ha impuesto en gran medida, en los últimos tiempos, la idea de que la intuición y los impulsos deben ser seguidos, como respuesta tal vez a muchos años de rechazo a su uso en favor de una racionalidad extrema.

En mi opinión, estas razones no resultan válidas para dejar de lado las técnicas conscientes de planeamiento a manos de corazonadas e impulsos instintivos. Lo cierto es que si bien los impulsos y la intuición deben ser tenidos en cuenta, éstos de ninguna manera pueden reemplazar a la actividad de pensar como base de la elección racional del destino a alcanzar y del cómo hacerlo; en el mejor de los casos, la complementan.

Además, y volviendo al argumento del menor esfuerzo, tiende a ser mucho más demandante de recursos el probar diversos caminos hasta encontrar el adecuado –en el mediano y largo plazo con certeza, y en el corto casi siempre–, que “sentarse” a pensar cuál será el mejor antes de partir.

En la vida personal de cada uno, tomar la decisión de planear las actividades, o de dejarse librado a los impulsos y a las

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fuerzas instintivas, es una prerrogativa que no veo porqué cuestionar aunque no comparta. En la vida de las empresas, en cambio, donde las decisiones afectan a muchos grupos de terceras personas involucradas con las mismas (empleados, clientes, proveedores, sociedad, accionistas, estado, etcétera), la actividad de planeamiento ordenada y profesional es una obligación para el que tiene la responsabilidad de conducir sus destinos.

Planeando se llega Aquí aparece entonces, desde mi punto de vista, la necesidad de contestar a una pregunta fundamental: ¿Para qué planear? Y la respuesta más básica es: para llegar. Para lograr.

Para arribar. ¿Dónde?: donde se haya decidido, donde finalmente se desee o se deba llegar, donde se haya planeado ir. ¿Cómo?: de la manera más eficiente posible, con el menor esfuerzo, medido en tiempo, recursos, etcétera.

Puede sonar trivial, pero no lo es. Muchos planes no se hacen para llegar a ningún lado, sino simplemente para cumplir con un requisito, sea porque según el calendario es el momento de hacerlo, porque alguien lo solicita (un superior, un banco para otorgar un préstamo, un gobierno para dar una licencia de operación, etcétera), porque “queda bien” tener un plan, y seguramente por muchas otras razones no necesariamente válidas.

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Por otro lado, muchos planes son hechos y luego simplemente archivados. Las empresas que los confeccionan siguen haciendo lo que hacían antes del plan, sin prestar a éste la más mínima atención. Otras simplemente describen en el plan lo que hacen normalmente, como si seguir haciendo lo mismo les fuese a garantizar resultados diferentes.

Lo cierto es que no tiene sentido hacer un plan si no se tiene decidido un destino, y éste debe presentar una mejora con respecto a la situación inicial –o al menos debe ser, en los casos de un plan de defensa, un mejor futuro que el que se enfrentaría si no se hiciera el plan.

Para lo dicho, determinar cuáles son los indicadores que van a demostrar al que planea si la situación a la que se pretende arribar es o no mejor que la presente, es de fundamental importancia. Esta comparación objetiva de datos medibles es la única forma razonable de asegurar que todo el esfuerzo del plan tiene –o puede tener– un resultado positivo para la empresa.

Además, este llegar debe ser eficiente. Planear consciente y ordenadamente permite analizar alternativas y escoger la más conveniente. Si sólo se dejan las cosas ocurrir, o se mueve uno por simple impulso, el resultado de las acciones tomadas será en general menor –económicamente hablando, o sea teniendo en cuenta los resultados obtenidos en función de los recursos puestos a obtener esos resultados– que si se piensan y aplican métodos para llegar a los objetivos deseados.

Nos demos cuenta o no, lo pensemos o no, en todo momento se está planeando. No necesariamente lo hacemos en forma correcta y ordenada, pero constantemente estamos decidiendo cómo hacer las cosas y hacia dónde dirigirnos. Es

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inevitable, lo que sucede es que mucha de esa actividad es instintiva o resuelta en el momento, con impulsos.

En función de lo desarrollado hasta aquí, la definición de planear más simple que se puede esgrimir es:

Acción por la cual se define y se decide dónde y cómo ir, partiendo de una situación inicial concreta y particular.

Definición muy básica. Así es. Posteriormente se podrá complicar todo lo que se desee, pero la frase que se acaba de presentar incluye, o resume, a todas las más complejas.

De la definición recién enunciada se desprenden los siguientes elementos, a saber: No ocurre 1. Planear es un acto volitivo. espontáneamente. Al planeamiento hay que hacerlo ocurrir. El hecho de llegar al lugar deseado sin haber planeado es mera casualidad. Sólo eso.

2. Debe existir un punto concreto y definido adonde llegar. (Un porcentaje de mercado que se pretende alcanzar, un nuevo territorio a conquistar, un posicionamiento de marca a obtener, etcétera.)

3. Debe conocerse el punto de partida. Si hay un lugar donde llegar, por lógica, tiene que existir un lugar desde donde haber partido, y ese lugar debe ser distinto –normalmente peor, menos deseable, etcétera– que el de destino.

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4. Habrá que decidir cómo ir de un lugar a otro. Deben encontrarse la serie de elementos y factores a tener en cuenta, y de pasos a tomar, para ir desde donde se está hasta donde se pretende llegar.

No hay mucho más que esto. Obviamente cada elemento puede describirse con gran profundidad, pero es importante establecer esta simple idea como punto de partida. Planear es un proceso sencillo que implica definir un destino y la forma de alcanzarlo, teniendo muy claro desde dónde se parte.

Un ejemplo sencillo Puede trabajarse la idea con un ejemplo sencillo; uno de esos para los cuales si bien se planea, generalmente se lo hace en forma intuitiva.

Si está sentado en el comedor de su casa y quiere ir a la cocina para tomar un vaso de agua fresca, probablemente tenga que levantarse, sortear algunos muebles, y dar unos siete u ocho pasos para llegar a destino. Una vez allí, deberá tomar un vaso de la alacena, abrir el refrigerador y sacar una botella con agua fría. Luego, una vez que se está con la botella y el vaso en la mano, se deberá verter el agua en el vaso, para lo cual antes habrá que abrir la botella, y posteriormente inclinarla para que el líquido cambie de recipiente. Por último, se ha de acercar el vaso a los labios, abrir la boca, inclinar el vaso para que el agua caiga en la misma, y tragar.

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Esto es un plan. No es un plan estratégico, es un plan táctico, pero es un plan, al fin y al cabo.

Se define dónde se está (en el comedor), dónde se quiere estar (“sin sed”), y luego se elabora la serie de pasos necesarios para lograrlo. En este ejemplo sencillo uno puede darse cuenta de la utilidad y de la necesidad de cada elemento. No debe faltar ninguno de los tres.

Si no se definen los pasos, y sólo se sabe dónde se quiere ir, no hay plan. Hay ilusión o deseo, pero nada concreto sobre lo cual trabajar para Si has construido castillos en lograr ese objetivo, el aire, tu trabajo no es inútil; para cristalizar esa ahora coloca los cimientos visión de estado futuro. debajo de ellos.

Tampoco hay plan –al Henry David Thoreau menos no uno serio– si se plantean pasos que no alcanzan, o que tienen dependencias muy fuertes de factores que no pueden controlarse (por ejemplo, que alguien con sed pase justo en ese momento por la habitación, se sirva agua y ofrezca, al que planea, acercarle un vaso).

La serie de pasos para llegar a un futuro buscado debe ser accionable. Decir esto no implica que todo deba tenerse bajo control, pero sí que al menos se pueden poner recursos, disponibles u obtenibles, a trabajar en la dirección deseada.

Tampoco se puede hablar realmente de planeamiento si antes de iniciar el proceso no se conoce con mucha profundidad dónde se está, pues no se contará entonces con una sólida plataforma de inicio. En el caso del ejemplo sencillo, no tener claro desde dónde se parte pudiera hacer que la misma serie de

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pasos, en vez de llevar al ejecutante al refrigerador, lo terminara golpeando contra alguna pared o mueble. Cualquier decisión de futuro o de cómo avanzar sin tener claro el presente, podría estar no considerando recursos necesarios con los que no se cuenta, capacidades que la organización no tiene y no puede desarrollar, reacciones posibles de la competencia que puedan desbaratar los supuestos planes, etcétera.

Gran parte de las fallas en los planes tienen que ver con no haber reconocido correctamente el lugar de partida, y por ende haber sobre o sub estimado recursos y factores que debieron tenerse en cuenta.

Por último, si hay pasos pero no hay un destino claro, entonces falta coherencia. Tomar acciones de esta forma es hacerlo aleatoriamente, sin saber dónde esas acciones han de llevar a la empresa.

Esto, desgraciadamente, sucede numerosas veces por seguir “modas” estratégicas o tácticas –bajas de precio para “seguir” al mercado, inversiones en determinados tipos de recursos porque otros lo hacen–, o simplemente por asumir que de las acciones tomadas algún efecto positivo se ha de obtener – aunque no se lo tenga claro o no se lo pueda medir, como publicidades sin audiencias-objetivo definidas, expansión territorial sin análisis de mercado o competencia, etcétera.

En muchos casos, estos pasos sin destino definido simplemente se toman porque alguien los ha impuesto, por ejemplo un proveedor que en su acción comercial logra que uno de sus canales invierta en una nueva línea de productos, sin que éste haya decidido racionalmente cuál es el beneficio de hacerlo.

Hay una dirección, pero no hay decisión previa de dirigirse allí.

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Puede parecer trivial u obvio lo recién expresado, pero sin embargo la experiencia indica que en infinidad de oportunidades se realizan inversiones, se solicitan recursos, o se deciden caminos de acción, sin tener claros y bien definidos algunos –o incluso la totalidad– de estos elementos.

El punto de partida: la situación inicial Cuando se piensa en planes tiende a tenerse muy en cuenta el futuro deseado (estar sin sed), y los pasos para llegar a él (caminar, tomar el vaso, abrir la botella, etcétera). Sin embargo, el no tener claro desde dónde se parte es grave. Si en vez de estar en el comedor de la casa se hubiera estado en el jardín, la misma serie de pasos no hubiese sido adecuada.

Con seguridad, tampoco lo sería para diversos lectores, aunque todos estuviesen en el comedor de sus hogares, ya que dependiendo de las dimensiones de cada casa y su mobiliario la cantidad de pasos a dar y muebles a sortear habrían de ser muy diferentes.

Lo recién dicho, que expresado de esta forma resulta obvio, es sin embargo causa de fallas en muchas empresas que a pesar de partir de realidades diferentes (recursos financieros, capacidades de su personal, posicionamiento de la marca, red de distribución, etcétera) aplican las mismas tácticas y estrategias que sus competidores solamente porque éstos marcan la tendencia.

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La definición del punto de partida es clave, y en infinidad de ocasiones se subestima. Se asume que el presente se conoce y, sin mayor análisis, se desean futuros o se establecen pasos, para los cuales luego no hay financiación, faltan recursos, etcétera. Dos planes pueden tener el mismo destino, pero los pasos a dar para llegar a ese destino serán definitivamente diferentes en función de los eventualmente diversos puntos de partida. Este elemento es tan vital para la conformación de un buen plan como los otros dos.

El análisis de la situación inicial no sólo debe ser muy cuidadoso, sino que además no puede ser un ejercicio estático. Si bien se debe partir de una base, al definir el futuro deseado y comenzar a esbozar los pasos a tomar debería volverse a revisar el escenario de inicio. Esto es así porque, al avanzar el proceso, es muy probable que las decisiones tomadas en cuanto a futuro y camino impongan necesidades particulares adicionales a las normales, que pueden hacer que el mismo presente, analizado bajo esta nueva óptica, tenga una lectura diferente.

La correcta evaluación del presente hace que el planeador pueda definir a ciencia Una aventura no es más cierta la cantidad de pasos que el resultado de haber necesarios para llegar al planeado pobremente. futuro deseado. Si esto no Roald Amundsen ocurre –y por lo tanto la secuencia de pasos es defectuosa– el presente puede terminar presentándose como una restricción durante la implementación del plan.

Lo cierto es que si el plan está bien hecho no hace falta exponerse a sufrir este tipo de crisis, ya que en realidad esa

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potencial falla debió haberse previsto y evitado, o desechado el plan de antemano si aun haciendo los esfuerzos en el momento correcto la restricción no es eliminable.

Para ejemplificar lo antedicho puede pensarse en la situación financiera de la empresa. Tal vez la misma sea adecuada para el giro que se tenga al iniciar el planeamiento, pero si uno de los pasos para llegar al futuro deseado implica un cambio en las condiciones crediticias de venta, y esto altera sensiblemente el flujo de caja, tal vez la situación financiera inicial ya no sea la adecuada para esta nueva realidad que ha de presentarse.

No tiene sentido esperar a que una restricción financiera (o de cualquier otro tipo) aparezca durante la implementación. Un buen análisis del presente, a la luz de las necesidades que el plan le va a imponer, debería generar una serie de pasos a tiempo destinados a conseguir los fondos para financiar (o viabilizar de la forma que sea) ese futuro que va a crearse.

Algo similar podría suceder con las capacidades de los empleados –de hecho, en mi experiencia, es uno de los grandes factores de falla que se percibe en la implementación, aunque normalmente es un error de formulación.

Muchos planes requieren de un cambio de cultura o de roles de las personas. Si este factor no está bien analizado desde un inicio, y se asume que la gente tendrá las nuevas capacidades requeridas o simplemente cambiará su forma de actuar y pensar porque un plan lo dice, lo más probable es que lo planeado no se cumpla por esta subestimación de un elemento que podría haberse previsto en un buen análisis de situación inicial.

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El cómo llegar Retomando el ejemplo del vaso con agua, si luego de haber analizado con profundidad el punto de partida –al diseñar el cómo llegar–, no se tienen en cuenta algunos de los pasos necesarios, no se ha de conseguir el objetivo de sacarse la sed.

Imagine, por ejemplo, el lector la misma serie de pasos, pero habiendo fallado en establecer uno en el que se abre la botella antes de servir el agua.

El orden y la adecuada cantidad de pasos necesarios son obviamente de vital importancia para que el plan sea bueno. Esto no garantiza la posterior inexistencia de errores en la implementación, pero si desde el diseño al plan le faltan o sobran pasos, no habrá forma de llegar al destino. Uno de los requisitos básicos para saber cuántos pasos harán falta, es conocer perfectamente el lugar desde el cual se parte, y tener muy claro aquel al que se desea llegar.

En el sencillo ejemplo con el que se está trabajando se conoce el territorio de antemano, y por lo tanto se sabe que hay que esquivar muebles, o que los vasos están en la alacena y no en otro lado. No todos los planes pueden construirse con esta ventaja, pero definitivamente hay que aprovecharla si se la tiene.

De otra forma, debe hacerse el esfuerzo por eliminar la incertidumbre, y, en ambos casos, pensar en posibles soluciones a problemas contingentes que puedan aparecer si lo planeado no resulta.

Por ejemplo, si se llega a la alacena donde siempre están los vasos pero esta vez no se encuentra ninguno, ¿qué se hace?, ¿se queda uno con sed? Preferentemente no, habrá que buscar - 27 -

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alguna solución alternativa. Si bien es cierto que muchas veces esto se hace en el momento, una buena formulación de planes debería prever eventuales situaciones adversas en la medida de lo posible. Al pensar en los pasos necesarios para llegar a un objetivo es importante elaborar planes de contingencia, y tenerlos preparados, de ser necesarios. Esto ahorra tiempo y esfuerzo, y mejora notablemente las posibilidades de éxito.

Muchos de los errores o de las desviaciones en el logro de los objetivos se producen por una defectuosa etapa de formulación de pasos. Se tiende normalmente a pensar que los planes fallan en la implementación cuando por factores externos, o por incapacidades propias, alguno de los pasos no se cumple.

Lo cierto es que analizándolas en profundidad muchas de esas fallas tienen que ver con actividades que requerían de capacidades para las que no se planeó adecuadamente, o con factores externos negativos para los que no se previeron medidas de protección o planes de contingencia.

Como paliativo para evitar estos problemas, el proceso de formulación de los pasos de un plan se enriquece grandemente con el conocimiento específico de las personas que han de implementarlo. Esto ayuda a que los involucrados entiendan la lógica de lo que se ha de requerir de ellos, y eventualmente puedan prevenir la subestimación de determinados factores o recursos que han de ser necesarios. Algunas de las experiencias más satisfactorias de planeamiento que he conducido no solamente incluyeron a los responsables de la implementación, sino además a ciertos proveedores y clientes –de altísima confianza– que aportaron una cuota de realismo notable al ejercicio.

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Lo sugerido tiene un doble efecto, ya que uno de los grandes fallos en muchos de los planes tiene que ver con la inadecuada comunicación. Sea la del plan mismo a las audiencias relevantes, o muchas veces de la que debe hacerse al mercado de las nuevas intenciones de la compañía. Grandes decisiones que las empresas discuten por meses se toman sin anunciarlas apropiadamente a clientes y proveedores, como asumiendo que ellos comparten el mismo nivel de información.

Reacciones “no adecuadas” de estos terceros a las nuevas iniciativas de la empresa son muchas veces incomprendidas, en vez de ser asignadas a la falta en el plan de los pasos necesarios para comunicar las decisiones y las nuevas formas de operar. El ejercicio de planeamiento en sí, cuando se cuenta –en lo pertinente– con la participación de los responsables de la ejecución en la confección del mismo, es la mejor herramienta de comunicación posible del plan.

Trabajar a conciencia en esta fase reduce notablemente las posibilidades de fallo, si bien no las elimina. Todo lo que pueda hacerse para minimizar la incidencia de encontrar imprevistos en la etapa de implementación, es una inversión que indefectiblemente tendrá un alto retorno positivo.

El destino: la visión de futuro deseado Definir muy claramente el lugar donde se quiere ir es notablemente importante. Note que en el sencillo ejemplo de plan que se ha venido trabajando, el “dónde ir” es: “a estar sin sed”.

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No se define ese estado deseado como: “nuevamente sentado en el comedor de su hogar, sin sed”. Por lo tanto, hay pasos definidos sólo hasta que se detiene la sed. En ese momento es probable que esté aún frente al refrigerador con una botella en una mano y un vaso vacío en la otra.

Si se hubiese definido ese estado futuro como “volver a estar sentado pero sin sed”, entonces al plan le faltarían pasos.

Es necesario tener en cuenta esta definición de estado futuro, ya que muchas veces se hace tan alegremente y sin cuidado, que cuando “se llega” se da uno cuenta de que ese no es el lugar correcto, o de que falta algo.

La visión, ese estado futuro al que la empresa quiere llegar, debe ser lo más clara y concreta posible. No se puede escatimar en este sentido, porque si alguno de los elementos que deben existir en esa visión no están claros, será muy difícil planear para obtenerlos. Por otra parte, faltando especificidad en la visión tampoco se tendrá claro cuándo la misma se cumple.

Una visión que sólo exprese: ser el número uno del mercado, ¿qué implica? ¿Se refiere al mercado nacional o local? ¿Alcanza con vender una unidad más que el segundo o se pretende una posición dominante? ¿A qué costo (calidad, precio, margen de utilidad) se quiere ser el número uno? ¿Se deberá participar en todos los nichos y segmentos, o se pretende ser el número uno en una sección del mercado?

Definir una visión clara, con todos los elementos necesarios, es importante, porque de allí se desgranarán los objetivos concretos. La suma de estos objetivos logrados (porcentaje de mercado, nivel de utilidad, imagen de marca,

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etcétera) completarán la “fotografía” imaginada de estado futuro deseado.

El otro elemento que debe desprenderse de una buena visión es el que tiene que ver con lo que debe suceder como condición necesaria para lograrla. Lo que normalmente se denomina: Factores Críticos de Éxito.

En el ejemplo de ser el número uno a nivel nacional, un factor cítrico de éxito pudiese ser la necesidad de conseguir el financiamiento para la expansión territorial, o la construcción exitosa de una cadena de distribución. Si esto no se logra, no tendrán sentido el resto de los pasos. Estos factores son importantes porque, de estar bien definidos, requieren, muchos de ellos, planes tácticos específicos a fin de ser logrados. Una visión clara indica, prácticamente, cuáles son las secuencias de pasos necesarias para alcanzarla.

Algunos de estos factores críticos tal vez no dependan en su totalidad de la empresa. Podría ser que uno de ellos fuese la aprobación de una ley, o la obtención de una patente, cosas todas para las cuales si bien se puede hacer algo no dejan de depender de terceros. Semejantes cuestiones deben ser tenidas en cuenta, al menos para efectuar sobre ellas monitoreos periódicos.

Podría ocurrir, a razón de que alguno de esos factores no se cumpla o se demore, que el alcanzar la visión se ponga en peligro, pues entonces la empresa debería tener y aplicar planes de contingencia –que deben también ser construidos al momento de definir el plan principal–, por eso es importante identificarlos a tiempo.

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Sin una visión clara, concreta y muy bien definida, cualquier plan será necesariamente incompleto o defectuoso.

Conclusiones Resumiendo, entonces, un plan debe constar de: 1. Un análisis muy profundo de la situación de partida (Dónde se está).

2. Una visión de futuro deseado muy clara y concreta, para poder desgranar de ella los objetivos específicos y los factores críticos de éxito, con el objeto de identificar las series de pasos que deben desarrollarse (Dónde se quiere estar).

3. Las secuencias de pasos necesarias para llegar de un lugar a otro (Cómo llegar).

Cada elemento es vital y tiene su propia dinámica e importancia.

Podría decirse que un plan es como una escalera, que debe apoyarse por un lado en una base sólida (situación de partida) ya que si no la misma se tambalearía y acabaría cayendo. El otro extremo de la escalera también debe estar apoyado en algo sólido, y, además, ese lugar donde se ha de apoyar tiene que ser el correcto, tiene que ser aquél al que se quiere llegar y no otro, porque los peldaños –la secuencia de pasos que se han de dar– llevará únicamente a ese lugar. Si el punto adonde la escalera lleva no es el correcto, una vez allí, el

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costo de bajar para reposicionar la misma puede ser demasiado alto en tiempo y en esfuerzo.

En términos generales puede decirse que la actividad de planear es totalmente dependiente del que la hace. Construir un plan en sí no está generalmente atado a voluntades de terceros.

La implementación del plan, en cambio, sí está afectada por factores incontrolables, como la competencia, la conducta del consumidor, los vaivenes de las economías y otros factores como los políticos, los legales, etcétera. La fase de implementación es mucho más vulnerable en cuanto a qué puede afectarla, por ese motivo cuanto más pensado y trabajado sea el plan, menor la cantidad de factores negativos que puedan afectar la puesta en práctica del mismo.

Las fallas de los planes se perciben indefectiblemente en la implementación, ya que, como decía un conocido experto en planeamiento: “El papel aguanta todo”. Esto no significa que los errores sean de quienes llevan adelante lo planeado. Una gran cantidad de veces, si no la mayoría, la mala definición de alguno o de varios de los elementos citados, hace que el plan sea inútil desde su origen.

La actividad de planear implica, entonces, una gran responsabilidad para el que deba garantizar que se ejecute correctamente. El eventual éxito, y el costo con el que ese éxito se logra, dependen en gran medida de cómo el plan se confeccione y de cuánto se haya aprendido de errores pasados.

Los riesgos de fallos en la ejecución, más los agregados por Experiencia no es lo que te pasa; sino lo que tú haces con lo que te pasa.

Aldous Huxley

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factores externos incontrolables, son ya de por sĂ­ bastante altos como para sumarles un mal trabajo de diseĂąo.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

2 Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Cierto es que se ha escrito mucho para dar respuesta a la pregunta del título, pero también lo es que no siempre se tiene la oportunidad, o el tiempo, de tener acceso a dichos materiales. Lo que este capítulo pretende es resumir algunas de las visiones consideradas más relevantes, y presentar al lector un documento que sirva de referencia y punto de partida para posteriormente poder, si se lo desea, encarar con mayor profundidad el estudio de la formulación de estrategias corporativas.

La palabra estrategia se ha usado y se usa de muy diversas maneras, algunas de ellas inadecuadas. Por otra parte, el concepto y el contenido de la disciplina han ido evolucionando con el tiempo. De allí que también se torne relevante, más allá de presentar un breve resumen de esa evolución, puntualizar en este trabajo qué se considera por estrategia, y por qué motivo.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Si bien las ideas a desarrollar versarán principalmente sobre estrategia corporativa, los conceptos básicos que se han de explicar podrán aplicarse también a estrategia de marketing, comercial, etcétera.

Etimología y significados de la palabra La palabra estrategia proviene del griego; al igual que estratega o estratego, que es el encargado de producir y aplicar las estrategias. Estas palabras se forman a su vez con dos vocablos de la misma lengua2: 1. Stratos: ejército, armada; campamento; muchedumbre, pueblo.

2. Hegeomai: ir delante, ser guía, guiar.

De aquí, seguramente, es que la primera acepción de la palabra estrategia, para el Diccionario de la Real Academia Española (RAE), sea: “Arte de dirigir las operaciones militares”.

La segunda acepción del mismo diccionario, un poco más genérica, nos propone: “Arte, traza3 para dirigir un asunto”.

El diccionario de Oxford asigna el origen del término también al griego, y traduce dicha palabra –de ese idioma al

2 3

Diccionario Griego clásico – Español. Vox. Vigésima edición, 2007.

Según la RAE, Traza: 1. f. Diseño que se hace para la fabricación de un edificio u otra

obra. 2. f. Plan para realizar un fin. 3. f. Invención, arbitrio, recurso.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

inglés– como: generalship, lo que a su vez, trasladado del inglés al español, significa generalato.

La traducción del significado que el Diccionario de Oxford le da a estrategia (strategy) es: “Plan diseñado para alcanzar un objetivo particular de largo plazo”.

Adicionalmente menciona que estrategia se contrasta normalmente con el término “táctica”, al cual define como acciones planeadas para alcanzar un fin específico. El término griego original del cual proviene la palabra táctica, y de donde también deriva “técnica”, significa: “Fijado, determinado, ordenado, prescrito”. Las tácticas han de ser, entonces, los pasos concretos, ordenados por el estratega en su estrategia, para alcanzar un fin determinado.

Tomando lo que se propone desde el origen y el significado de las palabras, por un lado puede decirse que el que hace estrategia lidera (guía a un ejército, a una muchedumbre o a un pueblo), ejerce un generalato. El que hace estrategia tiene por función guiar a un grupo de gente hacia un objetivo.

Por otra parte se establece que la actividad de producir estrategia es un arte4, no una técnica (referida a la “aplicación” de la ciencia o del arte, más relacionada a la ejecución de tácticas), ni una ciencia (conjunto de conocimientos sistemáticamente estructurados de los que se deducen principios y leyes generales).

4

Según la RAE, Arte: 1. Virtud, disposición y habilidad para hacer algo. 3. Conjunto de

preceptos y reglas necesarios para hacer bien algo. 4. Maña, astucia.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Por último, se asimila estrategia a plan, o sea proyecto, conjunto de detalles necesarios para realizar una obra –o alcanzar algún destino.

Una estrategia es, entonces, en términos generales, el resultado de aplicar una habilidad (un arte, no un método científico ni una técnica) con el propósito de hallar la mejor forma de conducir a un grupo humano (liderarlo) hacia un destino u objetivo.

Entonces, en función de lo hasta aquí expuesto, se definirá estrategia, a los fines de este trabajo, como: El conjunto de actividades que se diseñan y se ponen en práctica para guiar a un grupo hacia un destino deseado.

Evolución del concepto de Estrategia Corporativa Si bien el concepto de estrategia (aplicado a lo militar) es antiquísimo, el uso del término aplicado al estudio de las conductas corporativas recién comienza a aparecer documentado a mediados del siglo XX. Una de las primeras y más utilizadas definiciones de estrategia corporativa es de Alfred D. Chandler Jr., quien fuera profesor de Historia Empresarial (Business History) en Harvard Business School. Aproximadamente a partir de 1960, Chandler comienza a estudiar el comportamiento de diversas

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

corporaciones (Standard Oil, General Motors, Sears Roebuck, entre otras), y consecuentemente publica un trabajo5 en el que describe estrategia de la siguiente manera: La estrategia puede definirse como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo dichas metas.

Como se lee en la definición, el autor hace referencia a dos conjuntos de decisiones: 1. Las relativas a “dónde llegar” –metas y objetivos de largo plazo.

2. Las relativas a “cómo llegar” –líneas de acción y asignación de recursos.

Esta es, tal vez, la primera definición formal de Estrategia Corporativa, y una que aún es tenida en cuenta por muchos autores. Hacer estrategia, para Chandler, es decidir “dónde” debe dirigirse la empresa, y “cómo” hacer, luego, realidad esa decisión.

También puede encontrarse, de la misma época, una descripción de estrategia de Kenneth Andrews6 (uno de los académicos que introdujera el Análisis SWOT7), que no sólo 5

Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Alfred D.

Chandler Jr. MIT Press, 1969.

6 7

The Concept of Corporate Strategy. Kenneth R. Andrews. Dow Jones-Irwin, 1965.

SWOT, del inglés Strengths (fortalezas), Weaknesses (debilidades), Opportunities

(oportunidades), y Threats (amenazas o riesgos).

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

mantiene el “dónde llegar” como elemento constitutivo del concepto de estrategia, sino que pareciera tratar al “cómo llegar” como consecuencia:

… es el esquema de objetivos importantes, propósitos o metas… expresado de manera tal de definir en qué negocio esta o estará la empresa, y qué clase de compañía es o ha de ser.

Otra definición producida en esa misma década es de Igor Ansoff , profesor ruso-americano considerado uno de los padres –sino el padre– de la Administración Estratégica. La misma cambia un poco el sentido del término aplicado a los negocios, asegurando que Estrategia Corporativa se refiere al: 8

Proceso activo de determinación de los medios que permitan guiar a la empresa hacia la consecución de sus objetivos.

Ansoff ya no habla de estrategia como propósito empresario, metas u objetivos, sino como el medio, el camino para llegar a esos objetivos. Es importante mencionar, a esta altura, que hay autores que se apegan más a lo expresado originalmente por Chandler y Andrews. La línea de pensamiento que sustenta este capítulo, en cambio, está más en acuerdo a lo definido por Ansoff.

8

Corporate Strategy. H. Igor Ansoff. McGraw-Hill, 1965.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Como puede notarse en las definiciones presentadas, en esa época, la determinación de estrategia (fuese medio para llegar, o fin y medio) parecía estar principalmente centrada en la voluntad y las decisiones que la empresa fuese capaz de tomar, con relativamente poco énfasis en el ambiente externo, o en la acción de los otros jugadores que se desempeñaran en la industria.

Si bien los autores citados no desconocían ni despreciaban los factores externos –de hecho, el análisis SWOT de Andrews los toma en cuenta al estudiar oportunidades y amenazas–, lo cierto es que fundamentaban más sus desarrollos en lo que la empresa pudiese decidir y construir por sí. Esto comenzará a cambiar en las décadas siguientes, incorporándose estudiosos del tema que ven la relación con el ambiente externo (no sólo desde su relevancia para análisis inicial, sino también desde la interacción con el mismo durante la ejecución) como fundamental para poder determinar la estrategia, y luego ir adaptándola a medida que ésta se implementa.

Uno de esos profesores, también de Harvard, es Michael Porter, quien se dedicó igualmente al tema de la estrategia, transformándose con el tiempo en uno de los autores más respetados y prolíficos sobre la materia. Él produce una definición9, un par de décadas más tarde que Chandler y Ansoff, que comienza a incorporar con gran fuerza la visión externa.

9

Estrategia Competitiva. Michael E. Porter. The Free Press, 1980.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Se puede percibir cómo en esta definición Porter incluye la temática de la forma de alcanzar los objetivos, pero ya no diseñando un “cómo llegar” sólo desde la propia voluntad del estratega, sino que analizándolo bajo la óptica de la existencia de otras empresas en la industria (competidores). También es de notar que vuelve a incluir la formulación de objetivos como parte de la estrategia. Sin embargo, en mi interpretación, no se refiere a la Visión Corporativa, o sea, al destino final del planeamiento, sino a objetivos secundarios resultantes de la elección de la forma de competir. En trabajos posteriores puede verificarse cómo el autor se vuelca más a la forma que al destino.

Porter introduce en esta época el concepto de Análisis Estructural de los Sectores Industriales, con sus cinco fuerzas: rivalidad entre competidores del propio sector, poder relativo de los proveedores y de los compradores, posibilidad de nuevos entrantes y riesgos de sustitución, profundizando de esta manera el análisis externo que se proponía con el SWOT. Porter sigue trabajando y desarrollando sobre sus conceptos, y en uno de sus artículos sobre el tema, escrito para Harvard Business Review10 (HBR), publica:

10

“¿Qué es estrategia?”. Michael Porter. HBR, Noviembre-Diciembre, 1996.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

La estrategia competitiva se trata de ser diferente.

Implica, deliberadamente, elegir una combinación de actividades diferentes para entregar una mezcla de valor única.

La esencia de la estrategia es elegir desarrollar actividades en forma diferente de lo que lo hacen los competidores.

En esta nueva definición se concentra ya sólo en el “cómo”, en la forma. El “dónde” necesariamente debe existir, pero no es en el acto de formular estrategia que se decide ese destino.

Aquí ya se incorporan elementos tanto externos (diferenciación de la competencia y la visión del cliente –al que se le pretende entregar una mezcla de valor única), como internos (actividades –intra empresa– desarrolladas por los propios recursos en formas diferentes a las de la competencia). Se fortalece así el concepto de ventaja competitiva como diferenciador, basado en la forma de ejecutar esas actividades internas de la cadena de valor.

Lo propuesto por Porter en términos de formas diferenciadas de competir resulta importante, ya que implícitamente sugiere que al mismo destino puede llegarse de variadas formas. Y esta idea es fundamental para no quedar en encasillados en modas estratégicas, que terminan siendo todo lo contrario de lo que Porter plantea.

En este contexto el destino que se pretende para la empresa, la Visión que su gobierno (representantes de la

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

propiedad más el que ejerce el poder ejecutivo) establece para ella, definitivamente no puede estar dentro de la estrategia.

Dos compañías con la misma Visión “de llegar a ser la número uno del mercado”, bien podrían (deberían según Porter) escoger dos estrategias diferentes y competir en base a ellas.

Cuál de las dos empresas llegue finalmente a ese lugar de privilegio, no tendrá necesariamente que ver con que una de las estrategias fuese correcta y la otra no. Podrían, en teoría, ser ambas adecuadas, pero aun así sólo una de las empresas llegará a ser primera. En función de eso habrá que analizar (ex-post) cuál de las compañías ejecutó mejor, cómo se adaptó a la estrategia de la otra, qué tanto los consumidores se ajustaron a la oferta de valor de cada competidor, etcétera.

Porter enfatiza con sus ideas que es la diferenciación, que produce a su vez un posicionamiento único, la forma correcta de competir estratégicamente. Philip Kotler11, otro renombrado autor por sus trabajos en Marketing, interpreta ese mismo escrito de Porter de la siguiente manera: “El profesor Michael Porter, de Harvard, aduce que una compañía no tiene realmente una estrategia si desarrolla las mismas actividades que sus competidoras solamente un poco mejor. Simplemente, es más eficaz desde el punto de vista operativo…

Porter considera que una empresa tiene una estrategia vigorosa cuando se diferencia ventajosamente de las estrategias de las competidoras”.

11

Kotler on Marketing. Philip Kotler. The Free Press, 1999.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

El concepto de Estrategia Corporativa evoluciona entonces de una visión algo más centrada en la propia voluntad, a una más holística, considerando un aspecto interno (generación de capacidades que permitan una ventaja competitiva), y uno externo (diferenciación de los competidores, propuesta de valor centrada en el cliente). Esta evolución se da, a su vez, en un contexto donde para algunos autores la estrategia es sólo una forma de alcanzar la Visión, cuando aún hoy, para otros, ésta forma parte de aquélla.

Otras ideas interesantes sobre la forma de competir son introducidas por Barry Nalebuff y Adam Brandenburger.12 Ellos agregan otro factor de análisis externo, los “complementadores”, siendo estos los que comercializan productos o servicios que el cliente final va a requerir para poder utilizar en conjunto, por ejemplo computadoras y los programas que corren en ellas. En cuanto al concepto de cadena de valor, la misma comienza a expandirse fuera de los límites de la propia empresa, buscando mejores formas de competir bajo el entendimiento que proveedores y canal son parte del esfuerzo de la empresa por poner productos en el mercado, y que coordinando actividades con ellos se puede generar más valor que tratándolos como simples terceros.

Los autores, que basan sus desarrollos en la Teoría de Juegos, en un artículo publicado en HBR13 dicen de estrategia:

12

“Co-opetition”.

Adam Brandenburguer y Barry Nalebuff. HBR, Currency Doubleday,

1996.

13

“The Right Game. Use Game Theory to Shape Strategy”. Adam Brandenburguer y Barry

Nalebuff. HBR, Julio-Agosto 1995.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Las estrategias exitosas tienen que ver con estar activamente transformando la manera de jugar, no simplemente en jugar como está planteado.

Nuevamente puede percibirse cómo estos autores entienden estrategia como forma y no como destino. Ellos proponen cambiar constantemente las reglas del juego, agregar o eliminar jugadores o modificar su forma, cambiar los límites del campo, etcétera. Su teoría propugna la complementación, y la creación de valor constante a través de la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas (diferenciándose), en vez de simplemente “adaptarse” al juego de los demás tratando de hacerlo mejor, y competir en función a un planteo establecido.

Entretanto, los enfoques integradores siguen evolucionando al punto de, sobretodo en los últimos años, poner gran énfasis en la implementación estratégica (la ejecución del “cómo llegar”), lo que produce una mirada más profunda sobre los recursos internos y su interrelación. Esta definición de estrategia corporativa de Ferrell y Hartline14 puede servir de ejemplo: El esquema o medio central para utilizar e integrar los recursos en las áreas de producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing para realizar la misión de la organización y lograr las metas y objetivos deseados.

14

a

Estrategia de Marketing, 3 Ed. O. C. Ferrell y M. D. Hartline. Thomson, 2006.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

En el párrafo que se acaba de citar puede notarse cómo se mantiene la idea de que estrategia es “esquema o medio central para”, pero orientado a utilizar e integrar áreas de la compañía (ejecución). La realización de la Misión (el “qué” hace la compañía) y su Visión (el “dónde” se dirige, metas y objetivos), son los elementos para los cuales la estrategia se construye, pero son externos a ella.

Las contribuciones más recientes a la temática insisten aun más en términos de buscar nuevas formas de competir o desempeñarse. Autores como W. Chan Kim, y Renée Mauborgne hablan de enfoques “reconstruccionistas”, que parten de la base de que las ideas y las acciones de los individuos (en este caso de las empresas) pueden dar nuevas formas al panorama económico e industrial. Ellos, en su libro La estrategia del océano azul15, proponen, básicamente, alejarse de los océanos rojos: “Los océanos rojos representan todas las industrias hoy existentes. Son el espacio de mercado conocido.

En los océanos rojos los límites son conocidos y aceptados, al igual que las reglas de competencia. En ellos, las empresas tratan de ganarles a sus competidores tomando una mayor participación de la demanda existente. A medida que el mercado se llena de competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en commodities, y la feroz competencia vuelve al océano rojo de sangre”.

15

Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make Competition

Irrelevant. W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Harvard Business School Publishing, 2005.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Aconsejan, entonces, “crear” océanos azules (propuestas de valor, tan diferentes, que resulten únicas y sin competencia): “Los océanos azules, en contraposición, se definen por espacios de mercado aún desaprovechados, creación de demanda, y oportunidades de alto crecimiento rentable.

Aunque algunos de los océanos azules son creados bien lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría se crean dentro de los propios océanos rojos al expandir los límites existentes”.

Tratando de resumir lo expuesto, si se comparan todas estas definiciones e ideas con las genéricas, provenientes de los diccionarios y del origen de las palabras, las últimas son (también lo es la de Ansoff), a mi modo de ver, más adecuadas.

La estrategia es la forma de llegar al destino deseado.

Toda forma de llegar implica o requiere un “dónde”, inevitablemente, pero no es necesariamente terreno del estratega definir ese destino. Establecido el destino, cuándo y por quién deba establecerlo, el estratega deberá utilizar su “arte” para construir una estrategia, y luego guiar a sus tropas al mismo.

Relación entre el Planeamiento y la Estrategia El Planeamiento Estratégico es un proceso por el cual, básicamente, se decide un destino al que se pretender llegar (o se recibe como mandato del Gobierno Corporativo), para luego construir una serie de pasos tendientes a alcanzarlo.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Como primera actividad, básica y fundamental para poder construir esa serie de pasos, se debe antes que nada analizar y relevar los recursos con los que se cuenta, y la situación inicial desde la cual se parte. Este análisis de la situación inicial es, concretamente, una mera observación de la realidad, con lo cual no cabe ninguna duda, más allá de la importancia que tenga para que el resultado del planeamiento sea adecuado, que no es un elemento constitutivo de la estrategia. A lo sumo es un condicionante, ya que dependiendo de dónde se parta se podrán o no tomar ciertas decisiones. La situación inicial y su análisis impactan y pueden afectar a la estrategia resultante, pero no son parte de la misma.

El destino, desde mi punto de vista –según entiendo soportado por algunos de los autores ya citados–, tampoco forma parte de la estrategia. Sostengo esto por considerar que la decisión de ese destino debe realizarse en una instancia distinta a la de la formulación estratégica, y porque creo además que el mismo destino podría ser alcanzado aplicando diversas estrategias, y no solamente una.

Por un lado, la Visión que se establece para la compañía, ese estado futuro en el que se desea que la empresa se encuentre luego de implementar el plan, es responsabilidad del Gobierno Corporativo. Ese cuerpo decisor debe estar formado tanto por el N° 1 de la empresa (su CEO, Gerente o Director General, o como quiera denominárselo), como por la representación de la propiedad de la empresa (Directorio, Asamblea de Accionistas, o directamente el o los dueños).

Es probable que el N° 1, más involucrado con la operación y responsable eventualmente de crear y llevar adelante la

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

estrategia, sea el que proponga la Visión. Pero los representantes de la propiedad (los dueños del capital que se pondrá a trabajar para cumplir esa Visión) deben tener la posibilidad de revisar y eventualmente aprobar la misma antes de que se comience a caminar hacia ella. Esto debe ser así porque la Visión implicará no sólo una posición en el mercado, sino también un nivel de rentabilidad, uno de riesgo, una cantidad de recursos utilizados de una forma y no de otra, etcétera. Esto no debe ser decidido en soledad por el N° 1.

La estrategia para llegar a esa Visión, la forma competir y de comportarse para que se alcance la Visión, sí es responsabilidad del N° 1. A esa persona se le paga para que dirija a la empresa, o sea, para que actúe sobre la organización y la operación a efectos de alcanzar los resultados deseados. El que ejerce esa función es el estratega.

La estrategia se construye en función a un destino preescogido, por lo tanto la existencia de la misma implica que haya uno. Es altamente probable que la expresión de la estrategia lo revele o comunique, pero éste no forma parte de aquella. No puede existir una estrategia sin que se defina antes un “dónde llegar”, pero la estrategia en sí no incluye al destino, sólo debería garantizarlo.

Por otra parte sostengo que el mismo destino –la misma Visión– puede ser alcanzado de diversas formas. Y no sólo esto, además, como el planeamiento y el proceso de formulación estratégica –sobre todo en la actualidad– no pueden ser estáticos, ya que los cambios en las condiciones de contexto requieren que planes y estrategias se revisen constantemente, a la misma Visión se puede –y muchas veces se debe– llegar

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

aplicando estrategias que van adaptándose y mutando. Si el destino formara parte de la estrategia, éste debería revisarse cada vez que se cambia o adecua la misma.

De los tres elementos del Planeamiento Estratégico: punto de partida, destino y modo de ir de un lugar a otro, la estrategia es entonces este último. Estrategia es un “cómo llegar”, nada más (ni nada menos).

Qué no es estrategia Se tiende a veces a confundir el concepto de estrategia, y a utilizar la palabra para referirse a cosas que en realidad no lo son.

El propio Michael Porter se preocupa por esta temática, y en varias conferencias16 se dedica a indicar qué cosas no son estrategia desde su punto de vista, enfatizando cuáles son los errores más frecuentes.

1. Confundir actividad con estrategia, como cuando se dice: “La estrategia será tercerizar recursos”, o “La estrategia es adquirir firmas afines en países limítrofes”. Éstas son actividades, acciones, tácticas para lograr crecimiento, reducción de costos, expansión, etcétera. Serán parte de las actividades que se

16

Por ejemplo en una titulada: Why Do Good Managers Set Bad Strategies? (¿Por qué

buenos gerentes establecen malas estrategias?) ofrecida como parte de la Serie de Conferencias Distinguidas por el SEI Center de Wharton.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

desarrollen para alcanzar la Visión Corporativa. Pero la estrategia no puede reducirse sólo a esto.

2. Confundir aspiraciones, o metas, con estrategia, como cuando se escucha: “Nuestra estrategia es lograr el liderazgo tecnológico”, o “Nuestra estrategia es consolidar el mercado”.

Estas frases representan objetivos, metas, cosas concretas que muy probablemente quieran o deban lograrse, pero no más que eso. Estos objetivos, o aspiraciones, serán probablemente elementos constitutivos de la Visión que con seguridad ha de ser más amplia. No son la estrategia, son metas que se intentará alcanzar implementando una estrategia adecuada.

3. Confundir eficiencia operativa con estrategia. Porter es muy insistente en esto.

A medida que se intensifica Hacer más eficientemente la competencia… ya no es lo mismo que los demás suficiente hacer lo mismo no es tener estrategia. mejor, ni ser eficientes y solucionar problemas; se Estrategia se trata de necesita mucho más. hacer las cosas de una Edward De Bono manera única para el mercado.

4. Confundir Visión, Misión, o Propósito Corporativo con estrategia, como cuando se dice: “Nuestra estrategia es ser la escuela de negocios preferida en temas de administración”, o “Nuestra estrategia es lograr que los consumidores nos recomienden y sean fieles…”. Estas frases describen (bien o mal) estados futuros de lo que se pretende llegar a ser, o incluso razones para existir, pero no son estrategias. Las estrategias deberán construirse para alcanzar las Visiones y cumplir con las

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Misiones. Las estrategias serán las formas mediante las cuales esos Propósitos Corporativos se harán eventualmente realidad.

La estrategia es un conjunto de decisiones tomadas para alcanzar una Visión Corporativa, que es a su vez compleja por estar formada por cantidad de Objetivos Estratégicos. Por ese motivo no es sencillo expresarla con pocas palabras. Es al intentar reducirla a una frase que normalmente termina confundiéndose, sea con trozos de la misma, o con sus destinos.

Incluso cuando se habla de Estrategia Corporativa, es probable que ésta se componga a su vez de varias Estrategias Funcionales (de marketing, financiera, tal vez una para cada Unidad de Negocio que conforma la empresa, etcétera), más allá de los conjuntos de tácticas concretas que no llegan a ser estrategias per se, pero que hacen a la Corporativa. Cada una de esas estrategias sectoriales estará a su vez compuesta por series de planes que cumplen objetivos específicos, todos encaminados a cristalizar la Visión Corporativa. No es una exageración, tal vez, decir que semejante complejidad es imposible de expresar en pocas palabras.

Funciones que cumple la estrategia Hay muchas opiniones sobre el tema de la utilidad o fin de la estrategia. Obviamente éstas tienen que ver con la definición que cada autor da a la misma, y eventualmente al proceso que utiliza para formularla. En un libro llamado Estrategias para el

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

liderazgo competitivo17, sus autores mencionan algunas de las dimensiones de uso que se le da normalmente a la estrategia.

Por ejemplo: 1. La estrategia como medio de establecer el propósito de la organización. Si el lector coincide con lo desarrollado hasta aquí, concordará con que esto no es apropiado. Si la estrategia es un “cómo llegar” a un destino o propósito de la organización, que debe ser establecido por el Gobierno Corporativo, la misma debe ser “consecuencia” (aunque pueda haber múltiples opciones) del destino elegido, y no viceversa. Primero debe escogerse el lugar donde se quiere llegar, y luego el camino a tomar.

2. La estrategia como definición del campo competitivo.

Tampoco esta función de la estrategia es del todo adecuada si se concuerda con lo sostenido hasta ahora. El campo competitivo de la empresa se define con su Misión, que indica a quién se ha de servir, con qué tipo de oferta, etcétera. La estrategia es el conjunto de decisiones que se han de tomar para cumplir la Misión, en el campo competitivo que esa Misión indique, de la manera más eficiente posible.

Existe una importante relación de interdependencia entre Misión, Visión, y Estrategia, y bien podría suceder que en el proceso de definir esta última se encuentre el estratega con la necesidad de solicitar un cambio o adaptación de la Misión, para que la estrategia pueda alcanzar la Visión. Pero esto no implica, desde mi punto de vista, que durante el desarrollo de la estrategia 17

Estrategias para el liderazgo competitivo. Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Ediciones

Granica, 1997. Sección basada en la Nota Técnica: “Conceptos Básicos para el Análisis Estratégico”, escrita por el Profesor Marcelo Barrios, de la UADE Business School.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

se deba definir el campo competitivo. Éste debe estar predefinido para que la estrategia pueda desarrollarse.

3. La estrategia como respuesta a oportunidades y amenazas, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

Podría estarse de acuerdo con esta descripción de la estrategia, en términos de ser el conjunto de acciones que la empresa pondrá en práctica para competir.

Esta afirmación comparte lógica con otra que expresa: 4. La estrategia como medio de desarrollo de las capacidades centrales de la empresa. Este punto de vista, basado obviamente en la lógica del análisis SWOT, tiene como premisa que, para ser adecuada, la estrategia deberá tener en cuenta el ambiente externo (oportunidades y amenazas), y el interno (fortalezas y debilidades), y así encontrar las formas de generar respuestas a este juego de fuerzas de forma tal de desarrollar las capacidades de la empresa, y de producir ventajas que le permitan competir con factores diferenciales en relación a los otros jugadores presentes en el mercado.

5. La estrategia como modelo de decisiones integrador.

Si bien la estrategia es un conjunto de decisiones tomadas con el objetivo de llevar a la empresa a su Visión, es cierto también que el día a día impone la necesidad de optar constantemente por caminos de acción diversos. La estrategia, si bien planteada, debe funcionar como modelo que facilite, a los que la implementan, la selección de opciones operativas con mayor eficacia.

6. La estrategia como propuesta de la contribución (económica y no económica) que la empresa pretende hacer a sus stakeholders (accionistas, clientes, proveedores, sociedad, - 55 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

etcétera). Esta forma de ver a la estrategia por los resultados que ha de producir es muy interesante. La estrategia, al llevar a la empresa a la Visión, evidentemente debe indicar los niveles de rentabilidad que se esperan al alcanzarla, cuál es la propuesta de valor para el cliente, cómo será la relación con proveedores, qué niveles de ingreso y empleo producirá con el consecuente impacto en la sociedad (vía pago de impuestos y generación de trabajo), etcétera.

7. La estrategia como forma de invertir los recursos tangibles de la compañía para la generación de ventajas competitivas. Esta forma de ver a la estrategia es también apropiada. Una vez definida la Visión podrían existir variadas formas de llegar a ella. La estrategia escoge un conjunto de tácticas para lograrlo, y eso implica inversiones en determinados tipos de recursos y no en otros. La elección de una estrategia particular le indica al inversionista en qué actividades, con qué niveles de riesgo, etcétera, sus recursos habrán de ser utilizados.

Estas son algunas de las opciones más relevantes que se plantean en el texto citado. Sin embargo, hay una razón mayor, una finalidad de la estrategia que puede considerarse como fundamental. Aun así, pensando el desarrollo de la estrategia en los términos de ese fin que seguidamente se pasará a desarrollar, no se han de invalidar ninguna de las funciones que se consideraron válidas o apropiadas.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Para qué debe servir la estrategia La razón fundamental para la cual debe servir la estrategia es la de poder desarrollar la actividad en condiciones idealmente contrarias a las del modelo de competencia perfecta.

El modelo de competencia perfecta es el que se utiliza en Microeconomía para comenzar a explicar el funcionamiento de las variables de mercado (demanda, oferta, elasticidad de ambas, precio, etcétera). Este modelo parte de ciertas premisas que rigen su funcionamiento, y que a su vez tienen consecuencias. Las premisas son: 1. Los productos son idénticos. Se pueden denominar a este tipo de productos commodities. Los mismos no presentan características diferenciales entre sí, y por lo tanto, a precios iguales, al comprador le dará lo mismo uno que otro. Esta premisa implica (o supone), además, que todos los competidores tienen acceso a la misma tecnología al mismo costo, y que todos pueden alcanzar el mismo nivel de eficiencia.

2. Existen muchos jugadores pequeños en Tanto demandantes como oferentes, y todos participación similar en el total de transacciones. además de ser todos pequeños, ninguno puede posición de fuerza en la negociación con otro.

el mercado. tienen una O sea, que ejercer una

3. Información completa. Todos los participantes tienen toda la información posible sobre los productos y los precios, con lo cual ninguno puede negociar en función de la falta de conocimiento de los demás. Todos deciden con información óptima.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

4. Entrada y salida libre. Es posible entrar al mercado en cualquier momento y en las mismas condiciones de los que ya están compitiendo, y no hay costos de salida. Esto implica que cualquiera puede iniciar operaciones y salir del mercado a gusto, en la medida en que estar o no le represente utilidades o pérdidas.

Las consecuencias de operar en mercados que se rijan por estas premisas son muy específicas.

Debido a que la entrada y salida es libre y sin restricciones, todos los oferentes trabajan a un precio tal que no hay ni ganancias ni pérdidas. Si alguien mejora algo (por ejemplo logra una reducción de costos) y obtiene una ganancia extra, al ser la tecnología disponible para todos por igual los demás lo copiarán inmediatamente. Al haber ganancias, nuevos competidores entrarán al mercado. El aumento de oferta resultante producirá una baja en los precios hasta que la misma compense la reducción de costos, y se reestablecerá el equilibrio dejando nuevamente los niveles de rentabilidad en neutro.

También sucedería lo mismo si los precios llegasen a bajarse por cualquier razón. En este caso todos (o los que bajaron los precios) perderían dinero, con lo cual algunos competidores saldrían del mercado (o los que los bajaron unilateralmente deberían volver a subirlos o salir para no perder), la oferta se reduciría y los precios eventualmente volverían a incrementarse hasta el nivel en el que no haya pérdidas.

Este modelo teórico es fundamental para entender las variables, pero representa también la peor de las pesadillas para un inversionista, que estaría poniendo su capital a trabajar para no obtener ningún beneficio.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Es allí donde entra la estrategia, la cual estará orientada básicamente a evitar que se presenten las condiciones de competencia perfecta. Todo el esfuerzo estratégico estará destinado a desarrollar las actividades de forma tal que se pueda competir en condiciones diferenciales (idea básica de Porter, reglas de juego cambiadas, océanos azules, etcétera). Por ejemplo: 1. Para evitar que los productos sean idénticos. Las compañías harán todo lo posible por diferenciar sus productos, sea por fórmulas técnicas exclusivas (inversión en investigación y desarrollo), agregado de servicios, tamaños y presentaciones diversas, etcétera.

Hay gran cantidad de herramientas para diferenciar un producto u oferta de otro. Uno de los recursos más utilizados en la actualidad (cuando para muchas categorías de productos si bien éstos no son idénticos el usuario tiene muy poca capacidad de advertir las diferencias) tiene que ver con el poder de la marca.

Por ejemplo, se construyen personalidades de marca que hacen que ciertos productos sean preferidos sobre otros, sólo por la identificación del usuario con la misma. La marca se usa como “garantía”, si la misma tiene valor (valores asociados) transmite al comprador ese valor y logra preferencia (eventualmente traducida en un precio mayor que permita un beneficio), más allá de que dentro del envoltorio haya lo mismo que en el de otra marca que no ha hecho tan bien el trabajo.

Otros recursos que se utilizan no tienen que ver con el producto en sí, sino con lo asociado al mismo. Las empresas trabajan en diferenciación con el producto ampliado, o sea, el producto principal y todas las características que lo rodean

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

…para lograr el cambio que toda empresa competitiva requiere, esta creatividad debe lograrse a nivel estratégico y de atención al cliente...

(entrega, costo de adquisición, financiación, servicio post-venta, etcétera).

La propia red de distribución es muchas veces un elemento diferenciador, por la conveniencia de tener el producto más a mano que otro, reduciendo así el “problema” de adquirirlo. La irrupción de Internet como medio de comercialización (e incluso de entrega de ciertos productos digitales) ha generado, cuando usada correctamente, grandes diferencias en las experiencias de compra de los usuarios y en la posibilidad de acceder a ciertas ofertas de maneras más adecuadas.

Edward De Bono

La segmentación es otra herramienta que se utiliza para atacar, con productos que muchas veces no presentan grandes diferencias entre sí, a diversos grupos de consumidores con la intención de obtener de ellos beneficios diferenciales.

2. Para evitar que existan muchos jugadores en el mercado, y lograr tamaños relativos mayores a los de los competidores. Estrategias adecuadas aplican infinidad de tácticas para ganar tamaño (internacionalización, adquisiciones, alianzas, desarrollo de cadenas de franquicias, etcétera) con el objetivo de tener un poder mayor en cuanto a la determinación de las diversas variables del mercado, o al menos a la influencia que la empresa podrá ejercer sobre las mismas.

En algunas industrias, para garantizar la escasa población de oferentes, se trabaja con el poder político para que éste emita legislación que impida la entrada de muchos jugadores, o de

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

jugadores extranjeros. Los registros de oferentes con ciertas características de difícil cumplimento, los impuestos diferenciales sobre productos importados, las zonas de atención exclusiva a cambio de inversiones, etcétera, son el resultado de tácticas que conforman estrategias orientadas a reducir competencia.

Esto se busca incluso desde el lado de la demanda. La unión que muchas veces se hace de cantidad de empresas en cooperativas de compra, o cámaras y asociaciones que tratan de imponer el peso del conjunto, se justifica en la posibilidad de operar con un poder relativo mayor al tamaño propio de cada participante.

Una de las consecuencias del modelo de competencia perfecta –que si bien es obvia no se menciona abiertamente– es que si todos los oferentes son similares no sólo no pueden imponer precios a sus compradores, sino que tampoco pueden adquirir insumos en condiciones diferenciales. La ventaja de tamaño no solo permite negociar mejor hacia la demanda, sino también hacia los proveedores.

3. Para que la información disponible influya positivamente en la elección de la oferta propia. Las estrategias, buscando que la información no sea perfecta, incluyen infinidad de tácticas con el objeto de asegurar a las empresas una mayor y mejor participación en la comunicación que llega al mercado.

La publicidad es claramente una forma de intentar que determinada oferta sobresalga de las demás a la vista del comprador. Todos los presupuestos invertidos en comunicar (no sólo en cantidad, sino en cuanto a sus contenidos) están orientados a lograr que los demandantes tengan más o mejor información de una de las ofertas que de las demás.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Por desgracia también se usan tácticas desleales. Cuando un envase de tamaño similar a otro tiene menos contenido, o dos productos que parecen idénticos tienen vidas útiles diferentes, o uno requerirá de un mantenimiento más costoso que el otro, pero esto no se anuncia claramente, lo que se está intentando es evitar que la información sea completa y perfecta.

Lamentablemente, confundir al consumidor es mucho más sencillo (barato) que invertir en investigación y desarrollo, o generar una propuesta realmente valiosa por el agregado de oferta al producto básico. Por suerte, en el largo plazo, este tipo de tácticas son insostenibles.

Un gran parte del esfuerzo de las organizaciones que defienden a los consumidores está orientada justamente a que la información sea lo más transparente posible, para poder permitir al demandante comparar con equidad. Es obvio (con sólo ver los esfuerzos que deben realizarse para controlar esto) que los trabajos hechos por las empresas (lealmente o no) para diferenciarse en este aspecto, son unos de los más efectivos.

4. Para crear barreras de entrada y de salida. Para esto también se trabaja estratégicamente. La creación de barreras de entrada y salida es una de las herramientas fundamentales de cualquier estrategia.

El desarrollo de barreras de salida para los clientes es una de las tácticas más usadas en estrategias orientadas a retención de clientes. Desde contratos a largo plazo hasta ajustes de procesos administrativos o del producto mismo para que el comprador tenga un alto costo por cambiar de proveedor, existen muchas opciones para que se dificulte romper la relación comercial una vez establecida.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Se mencionó ya la acción sobre los políticos de turno para producir legislación que restrinja o complique la entrada de otros competidores. También el propio tamaño puede funcionar como una barrera de entrada, poniendo condiciones de competencia tales, frente la entrada de un potencial nuevo jugador, que éste deba desistir antes de poder establecerse.

Una de las formas más beneficiosas para el cliente de generación de barreras de entrada por parte del proveedor es la propia fidelidad que el oferente pueda desarrollar en el demandante. Si la oferta es buena el demandante no tendrá razón para cambiar; en base a esto se desarrollan tácticas que tienen que ver con descuentos por cantidad, por permanencia como cliente, etcétera.

Incluso elementos básicos de la interacción operativa, bien explotados, pueden ser útiles. Un límite de crédito amplio – basado en la experiencia de la relación– es una herramienta de fidelización y sirve como barrera de entrada a otro proveedor que, por no conocer al cliente de larga data, no pueda asumir el mismo nivel de riesgo. Gran cantidad de planes de fidelización pueden desarrollarse, con mayor o menor inteligencia, para hacer difícil la entrada de nuevos competidores.

Otra de las tácticas que se utilizan con el objeto de evitar nuevas entradas es la actualización tecnológica constante del que tiene el liderazgo. Si la empresa con mayor volumen, y por lo tanto con mejores costos, levanta constantemente el nivel de inversión requerida para producir la última y mejor tecnología, hará muy difícil a sus competidores seguirlo, o a potenciales entrantes iniciar operaciones. Las patentes y los registros de

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propiedad intelectual son barreras de entrada muy comunes y aceptadas, en términos de actualización tecnológica.

Un riesgo para nada teórico Si bien la competencia perfecta es sólo un modelo teórico, raramente visto aun en mercados que deberían funcionar de ese modo, como las bolsas de comercio o de verdaderos commodities (cereales, metales preciosos, etcétera), lo cierto es que condiciones cercanas a las del modelo son, de todos modos, grandemente “nocivas” para cualquier industria.

Un modelo como el de competencia perfecta (o similar) es de una altísima agresividad competitiva, en donde la tensión es constante y los retornos de inversión mínimos o inexistentes. Esto no sólo perjudica a los oferentes: los demandantes también terminan perdiendo, ya que, a la larga, esa competitividad exagerada a bajos márgenes produce que la oferta se degrade, y el comprador no tenga realmente una rica variedad de donde escoger.

Hoy en día el acceso a la tecnología no es un gran problema, de hecho, muchas empresas ya no producen sino que mandan a fabricar a terceras firmas que lo hacen por ellas. Como los niveles de inversión para producir a los mejores costos son muy altos, estas empresas son pocas y terminan fabricando para varios oferentes a la vez. Por lo tanto, ya de por sí, los productos son muy similares.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

Por otra parte, si bien la publicidad y otras tácticas hacen todo lo posible por “distorsionar” la información, los consumidores tienen cada vez más fuentes de la misma disponibles como para hacer una compra bien informada e inteligente.

En cuanto a las barreras de entrada y salida, sobre todo en ciertas categorías de productos y servicios no intensivos en uso de capital, éstas se han reducido bastante. Las tendencias imperantes de globalización, la facilidad de transportarse o comprar por vía digital –y recibir los productos por correo o por la misma web–, ha destruido gran parte de las barreras de entrada requeridas hasta hace muy poco.

Aun con pocos oferentes, si los productos y las ofertas son indiferenciados, y los demandantes tienen acceso a una cantidad razonable de información, el factor de comparación termina siendo muy similar al de la competencia perfecta: precio.

Muchas empresas, que no entienden realmente lo importante de trabajar con Si no tienes una estrategia, acaban compitiendo estrategia propia, ferozmente por precio, con acabarás siendo productos idénticos o introduciendo parte de la de otro. constantemente supuestas mejoras Proverbio en los mismos –rápidamente copiadas, y que dan al consumidor un producto muchas veces sobre-especificado–, teniendo que gastar fortunas en promoción y publicidad para poder ser percibidos, generando incesantemente promociones y descuentos, reduciendo sus márgenes y poniendo en peligro la continuidad de la propia firma.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

El modelo de altísimos volúmenes, que cada vez más compañías toman como única opción, y la consecuente concentración de los mercados, bien pueden analizarse en parte como resultado de años de pobres estrategias en las respectivas industrias, resultando en un modelo que inicialmente parece beneficiar al comprador (bajas de precio, promociones y mejoras constantes en el producto), pero que acaba presentando una oferta pobre, poco variada y, probablemente, de calidad decreciente.

Conclusiones La formulación de estrategias (al igual que su posterior implementación) es una de las tareas más importantes –sino la más importante– que tiene el que lidera una empresa. Este rol de liderazgo (del Número 1 de la empresa) implica participar –muy activamente– en la definición de la Visión, pero por sobre todo encontrar los caminos adecuados para llevar a la empresa al logro de la misma.

La estrategia, diseñada por el que conduce la empresa, es la forma escogida para intentar cumplir la Misión que los propietarios establecieron para los recursos en los que invirtieron.

Una Misión mal redactada, o demasiado restrictiva, puede ser condicionante de la estrategia. Es importante que la Misión le diga al mercado y a sus conductores “para qué” la empresa fue creada, no cómo va a operar, esto último ha de ser campo de la estrategia.

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Qué es y para qué sirve la Estrategia Corporativa

La estrategia debe ser el camino para garantizar el desarrollo de actividades en condiciones diferenciales, evitando las consecuencias negativas de mercados que operen con modelos símiles al de competencia perfecta. En donde los beneficios para el inversionista son mínimos o nulos, pero donde tampoco el consumidor, a la larga, recibe valor en forma de productos adecuados para él o ella, por sólo poder tener acceso a una oferta estandarizada.

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Notas sobre Planeamiento y Formulaciรณn de estrategia

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

3 Confección, Revisión y Presentación de Planes Estratégicos y de Negocio

Los Planes Estratégicos (PE) y los Planes de Negocio (PdN) no presentan estructuralmente grandes diferencias entre sí.

Normalmente un PdN es un PE de una empresa naciente, o – cuando se trata de una en marcha– el de una nueva unidad de negocios, el de una subsidiaria por abrirse, el de un producto o línea de productos a ser lanzada, etcétera.

A los efectos de este capítulo se entenderá por PdN el que es en general confeccionado para obtener aprobación, financiación u otros tipos de patrocinio sobre negocios que se inician. Éstos serán los normalmente presentados por emprendedores, o por personas encargadas en empresas en marcha de iniciar nuevas operaciones.

Asimismo, se denominará PE al que una empresa que ya opera realiza en forma regular para ordenar su actividad - 69 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

dentro del período de planeamiento, para aprovechar las oportunidades que se identifiquen o que la misma empresa produzca, y para decidir las formas de actuación y las inversiones que requerirá.

Algunas diferencias que sí se presentan son por ejemplo: 1. El hecho de que uno de los planes (el PdN) sea realizado sobre una operación (particularmente un grupo humano) que nace, hace que deba ponerse mayor foco en “presentar” las capacidades de la misma. En el plan de una empresa en marcha, muchas veces, esto se hace en forma menos detallada, puesto que dichas capacidades ya son conocidas.

2. La audiencia a la que se presenta un PdN es normalmente ajena al negocio, puesto que éste aún no ha nacido, o, si lo ha hecho, está buscando nuevos asociados. En una empresa en marcha, en general, los planes se presentan, por el contrario, a audiencias que conocen la empresa y su historia.

3. Como al hablar de PE se lo hace en relación a empresas en marcha, ciertos factores como las marcas, recursos reutilizables, etcétera, ya están operando en forma regular y por lo tanto no requieren demasiada dedicación a la hora de construir el plan. En PdN, como todo es nuevo, hasta las cosas más triviales deben ser tenidas en cuenta ya que no existen con anterioridad.

4. En un PdN, al tratarse de una empresa naciente, todas las estimaciones tienen menos confiabilidad (incluso las de mercado, aunque sean efectuadas por terceros) ya que miden ambientes en los que la empresa no existía al momento de tomar - 70 -

Confección, Revisión y Presentación de Planes

los datos. Esto debe ser tenido en cuenta, ya que un nuevo jugador ha de cambiar las reglas de juego, y por lo tanto cualquier interacción anterior podría alterarse grandemente con posterioridad al inicio de operaciones.

Como puede notarse, las diferencias planteadas no son de naturaleza sino de grado o intensidad. En un PdN habrá que poner más énfasis sobre ciertos temas que en un PE, y viceversa.

De cualquier forma, la naturaleza de los planes será la misma.

En función de que los dos tipos de planes tienen más cosas en común que diferentes, lo que se ha de desarrollar a continuación se considerará aplicable a ambos. En los casos en que deba tenerse en cuenta algo particular en relación al tipo de plan, se aclarará entonces qué característica diferencial deba contemplarse.

Secuencia de pasos para la confección de Planes Algunos autores enseñan que la construcción de un plan debe comenzar con el análisis de la situación inicial, desde donde parte la empresa. Otros, en cambio, prefieren iniciar el proceso con la construcción de una Visión, o idea del futuro al cual debe llegarse con el plan –sin restricciones ni “ataduras” a los condicionamientos que pudieran surgir de un análisis de situación inicial. Ambas posturas presentan argumentos a favor y en contra.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

El análisis de la situación inicial es muy importante para la correcta formulación del plan, y de las estrategias que se han de desarrollar. La empresa –o el emprendedor– debe tener muy claro con qué recursos cuenta, cuál es el contexto competitivo, cómo es y qué desea el cliente, etcétera. Iniciar el proceso por esta actividad le da realismo al plan, ya que permite partir de bases sólidas.

Algunas de las teorías más modernas en términos de desarrollo de negocios, por ejemplo la de Océanos Azules18, aconsejan la elección de un posicionamiento único (la construcción de una propuesta de valor exclusiva). Para esto, casi indefectiblemente, habrá que partir desde la observación del mercado actual, para seguir luego con la consecuente “creación” de una propuesta que no tenga competencia. El mapeo de ofertas y necesidades que permite determinar la existencia de segmentos desatendidos (parte del análisis de situación), es normalmente un excelente punto de partida para, desde ese conocimiento, luego construir una Visión y un plan que lleven a cubrir dichas insatisfacciones.

Porter mismo, con su Análisis Estructural de los Sectores Industriales19 (proveedores, clientes, competidores, posibles substitutos y eventuales nuevos entrantes), también sugiere de alguna forma la construcción de una propuesta diferencial desde el análisis de la situación competitiva inicial de la empresa, para

18

Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make Competition

Irrelevant. W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Harvard Business School Publishing, 2005.

19

Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Michael

Porter. The Free Press, 1980.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

crear luego las estrategias que permitan encontrar una forma única de competir.

Este encuadre, si bien muy racional, lógico y recomendable, recibe algunas críticas, ya que puede constreñir la definición del futuro deseado a las formas tradicionales de desempeñar la actividad, proponiendo mejoras pero no necesariamente partiendo de rupturas “dramáticas” del status quo. Autores más orientados a la innovación prefieren imaginar futuros sin condicionamientos, y poner luego los esfuerzos en lograr que las condiciones de inicio requeridas se “fabriquen” o “construyan”.

Lo cierto es que Muchas veces la gente algunas de las grandes no sabe lo que quiere fuentes de innovación son la hasta que se lo creatividad pura y la enseñas. investigación tecnológica, de Steve Jobs personas o empresas que no siempre inician sus procesos creativos mirando al cliente (aunque esto no sea, desde mi punto de vista, recomendable). Muchos productos e incluso servicios, que resuelven necesidades básicas de formas más creativas que las anteriores, no son imaginados por los clientes hasta no ser presentados a ellos por compañías que toman el “riesgo” (controlado o no) de desarrollarlos.

Hay eventualmente puntos intermedios. El estudio de lo que el cliente desea es fundamental (parte del proceso de análisis de situación inicial), ya que si el mercado no aprecia al producto o servicio como valioso, no habrá negocio ni, por lo tanto, empresa.

En función de esto, pero con la mira puesta en el futuro, otra de las nuevas tendencias en diseño de propuesta de valor exhorta a

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

la co-creación20 de la misma. Esta línea de ideas propone trabajar en conjunto con el cliente para construir la Visión de la oferta, y en muchos casos también las diversas formas de operar. Si bien este procedimiento parte del análisis del cliente y de su realidad concreta, lo hace con la intención de crear una “nueva versión” de la misma.

Partir de la Visión predispone a no pensar como “terminales” las posibles restricciones del presente, sino como algo más que debe conseguirse durante la ejecución del plan. Es cierto que del análisis inicial pueden surgir limitaciones importantes y éstas no pueden ser ignoradas (falta de ciertas capacidades o recursos necesarios, o incluso de fuentes razonables de provisión de los mismos); pero también lo es que si un PdN justifica el potencial desarrollo de un mercado, es probable que las inversiones necesarias (propias o de terceros) para resolver esas restricciones aparezcan, incluso justificadas por el mismo plan que no se hubiese realizado si se las tomaba como insalvables.

Partir de la Visión, con poca influencia de la situación inicial en la misma, se da más en emprendimientos nuevos.

Cuando se piensa en un PdN es más normal imaginar a un emprendedor partiendo de una Visión, y no “atándose” al análisis de las cosas con las que cuenta o no para iniciar la actividad. En estos casos, con gran frecuencia, uno de los recursos más importantes, el capital, está en general ausente. La Visión del 20

Concepto introducido por C. K. Prahalad y V. Ramaswamy en su artículo: “Co-Opting

Customer Competence”, publicado por Harvard Business Review en el año 2000.

Posteriormente, los autores desarrollan la idea en su libro: The Future Competition.

Harvard Business School Publishing, 2004.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

emprendedor, más un plan sólido, harán “aparecer” a ese recurso de la mano de inversores, que sí tienen la capacidad financiera pero no la Visión ni la voluntad de desarrollarla personalmente.

El problema de iniciar sólo con la Visión es que puede haberse realizado demasiado trabajo antes de percatarse de que ciertas capacidades son realmente imposibles de obtener o desarrollar; o que ciertos recursos no pueden conseguirse a un costo razonable, o en los tiempos necesarios como para aprovechar la ventana de oportunidad.

Como puede inferirse, Se debe hacer todo tan ni una ni otra de las formas de sencillo como sea comenzar parece totalmente posible, pero no más adecuada si se la utiliza sencillo. aisladamente. Por ese motivo Albert Einstein puede sostenerse que la mejor manera de iniciar el desarrollo del planeamiento es con una iteración entre el análisis de situación inicial y la determinación de la Visión, y no con un proceso en el que estos pasos se den en forma secuencial y no interactiva.

Un planeamiento puede iniciar con el desarrollo de una Visión, siempre y cuando ésta se “valide” inmediatamente con un buen estudio de las condiciones de inicio, y se “trabaje” hasta llevarla a un punto de suficiente racionalidad.

También puede iniciarse con un proceso de análisis de clientes, competencia y recursos (propios y de terceros), siempre y cuando se convenga en no condicionar el futuro a una Visión proyectada en forma simplemente “lineal” desde el presente. La construcción de la Visión desde la realidad inicial es normalmente

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

muy válida, pero debe buscarse que restrinja lo menos posible la idealización del futuro. En el caso de que esto no sea del todo posible, se puede trabajar con Visiones “intermedias”, que deberían servir para alcanzar posiciones mejoradas, desde donde luego sí ambicionar visiones más agresivas.

El hecho de poder iterar entre la elección del futuro deseado y la situación presente, debe permitir al encargado de planear encontrar todos los elementos necesarios que luego, durante la fase de desarrollo de estrategias y planes tácticos, han de requerirse para cubrir los vacíos que se presenten entre ese futuro y el presente concreto.

Lo que definitivamente no es recomendable es iniciar el proceso por la elección de una táctica. Cuando esto ocurre, normalmente, es porque el que planea se deja llevar por “modas” estratégicas, o se restringe a responder a tácticas o movimientos de sus competidores. Por ejemplo, cuando se decide permitir a los clientes finales adquirir los productos en la web, ya que es la tendencia del momento; o cuando se inicia un proceso de internacionalización como respuesta a la aparición en el mercado de un competidor extranjero.

Otro error frecuente es partir desde la oferta de productos o servicios. Demasiadas veces se asume, equivocadamente, que, por el hecho de tener un producto, habrá mercado, y no existirá competencia. Es muy común partir de un gusto personal por una actividad, y decidir, desde ese gusto, que debe desarrollarse una acción comercial o industrial afín al mismo.

No creo que esto sea malo per se, pero debería considerarse muy bien el alcance de lo que va a hacerse a la luz de un buen análisis previo (¿existe mercado?, ¿cuáles son las

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

fuerzas competitivas?, ¿se pueden conseguir los recursos necesarios para operar?), y también de que con esa actividad pueda alcanzarse una Visión deseable.

Particularmente este último punto es de altísima relevancia. Puede ser que alguien tenga un gusto por una actividad, o reciba un recurso (una fábrica, un local, etcétera) que le permita realizar una empresa determinada. Incluso puede suceder que del análisis de situación inicial se perciba que las condiciones competitivas son aceptables (hay cierta demanda insatisfecha, se pueden obtener los recursos para operar, como el capital inicial, las materias primas, personal entrenado, etcétera).

Pero esto no es suficiente, si una vez montado el negocio en las condiciones que se plantean, se llega a una situación no deseada (por ejemplo, requerimientos de capital excesivos, complicaciones operativas no aceptables, u otras), entonces la Visión (ese futuro que debió haberse previsto) no era desde el inicio compatible con los deseos del emprendedor o empresario, y por lo tanto nunca debieron haberse iniciado operaciones.

Es muy importante no construir sólo sobre una táctica, actividad o estrategia determinada. La situación inicial y la Visión deben mandar sobre el “cómo llegar”; de no ser así, puede perderse mucho tiempo y recursos.

Para “adecuar” (si fuese necesario) la actividad a la Visión deseada, o a las capacidades accesibles en función del análisis de la situación inicial, es que la adopción de diversos modelos de negocio puede ser una opción interesante. Suponga un caso en el que se desea participar de la industria turística, particularmente hotelera. No necesariamente hay que ser dueño de un hotel para intervenir en la actividad (requerimientos altos de capital,

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

conocimientos específicos de administración hotelera, etcétera).

El modelo de negocios inicial puede ser participar con un servicio concesionado, dentro de una cadena hotelera o de un establecimiento en particular.

El modelo de negocios (la forma de encarar la actividad) permite “ajustar” el plan de manera de poder desarrollar la tarea deseada (o iniciarse en la industria), pero tendiendo en cuenta restricciones o capacidades presentes, y deseos de potenciales futuros.

Puede suceder que durante el desarrollo de las estrategias, para garantizar la ejecución, el planeador se percate de que elementos de la Visión deban ser revistos, o de que bajo la óptica de necesidades generadas por las tácticas alguno de los componentes de la situación inicial tenga que ser nuevamente analizado.

El resultado de esta interacción es tan importante como el de la que se mencionó anteriormente –para iniciar el proceso de planeamiento– entre Visión y análisis de situación. El plan debe terminar siendo un todo coordinado entre sus tres elementos: destino, punto de partida y estrategia. Para que esto ocurra es importante iterar la cantidad de veces necesaria, hasta que los tres calcen perfectamente unos con otros.

No puede concluirse, entonces, que haya una secuencia estricta de pasos para crear un plan. Aunque sí es importante iniciar con un análisis de situación y/o una definición de Visión, para luego iterar entre estos elementos y afinarlos al máximo.

Sólo posteriormente se pasará a desarrollar estrategias que intenten cerrar los vacíos entre ambas situaciones.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

Si bien éste es el orden recomendable, como se acaba de sostener en el párrafo previo, no debe descartarse que de la propia creación de series de pasos puedan surgir necesidades de “retocar” o re-evaluar análisis de origen y destino. En el trabajo de crear un plan, las idas y vueltas sobre los tres elementos son importantes, y deben efectuarse mientras ayuden a garantizar la solidez del resultado del proceso.

Revisión y Control de Planes Los Planes de Negocio deben ser “auditados” antes de que se los dé por terminados. Si esta revisión no la hace el que planea, con seguridad –y el riesgo subsecuente– la hará alguno de aquellos a los que el plan se presente para obtener aprobación o apoyo.

Es importante, tanto en planes sencillos como en complejos, seguir una rutina de revisión en términos de garantizar la consistencia de los mismos. Si asimilamos el plan a una escalera, que apoyada en el piso por un extremo y en una pared por el otro nos permite llegar de origen a destino, esta revisión tendrá que ver con que no falte ningún escalón, tanto como que el piso en donde se asienta sea firme, y la pared donde descansa el extremo superior sea el correcto, deseado y adecuado.

Puede ciertamente verificarse una gran cantidad de fallas en términos de obtener el éxito que normalmente se planea, (la cita del recuadro es de un humorista, que pone la frase en boca de uno de sus personajes de historieta). Pero si bien esto es así, - 79 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

no es razonable darle al La mayoría de los planes éxito rango de quimera. La de negocio fallan, por lo mayor parte de los fallos tanto el éxito no es un objetivo razonable. tienen que ver con que los planes están mal Scott Adams confeccionados, y no con que sea consistentemente utópico lograr lo planeado.

Luego de revisar –por años– infinidad de planes de negocio, se pueden de alguna forma tipificar los errores más comunes cometidos por los que los producen. Las causas de los mencionados errores más repetidos pueden enumerarse de la siguiente manera: 1. Optimismos exagerados: el emprendedor, el que persigue una oportunidad, el que realiza un plan para llegar a un objetivo deseado, tiende a ser optimista, tiende a ver las cosas de forma tal que lo que desea sea factible. Particularmente en emprendedores jóvenes o primerizos (y en sus PdN) este optimismo tiende a ser causa de errores. a. Estimaciones de tiempos: Ésta es comúnmente una fuente de errores asociada al optimismo. El tema tiempos es algo que siempre debe revisarse con mucho cuidado, siendo de vital importancia entender cuáles de los plazos que se incluyen en el plan resultan críticos (tiempos para obtener una patente o una licencia, para construir una planta, para recibir una materia prima básica, para desarrollar una capacidad en un proveedor o en los empleados, etcétera), con el objeto de poder efectuar monitoreos constantes sobre ellos.

No es necesariamente recomendable, como supuesto paliativo a este riesgo, extender todos los plazos asumiendo que

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

ninguno se cumplirá; hacer lo dicho podría relajar el plan y dar a un competidor ventajas de tiempo. En estos casos es muy recomendable construir planes de contingencia, en función de evitar los efectos negativos de los plazos que no se cumplan (particularmente de los críticos).

Es importante que los plazos de un plan coloquen sobre la organización la tensión necesaria como para que ésta trabaje presionada, justamente por esto no puede no tenerse un plan alternativo por si falla el principal. b. Participaciones de mercado a obtener: Muchos planes fallan en términos de las posibilidades reales de lograr determinadas cuotas de mercado.

Grandes errores provienen de flujos de caja basados en participaciones de mercado que por “parecer” pequeñas (1%) se creen factibles, cuando en realidad nunca se hace el trabajo de calcular cuántos clientes habrá que visitar para lograr esa cantidad de ventas, cuáles serán los plazos para lograr esa participación, cómo reaccionará la competencia, etcétera.

Basándose simplemente en que el número es “bajo”, se asume muchas veces que sólo por ese motivo es alcanzable.

2. Falta de análisis de capacidades reales: Ya sea por sobre o subestimar las capacidades con las que se inicia el plan, muchos fallos provienen de esta fuente.

En relación a este punto se pueden observar, infinidad de veces, errores en términos de capacidad de administrar el volumen de negocios, o el de producción. También es común errar en términos de la capacidad comercial requerida para el volumen que se pretende, o en recursos financieros para

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

mantener la operación, etcétera. Lo paradójico es que un factor importante a la hora de entender por qué falla este análisis, es tanto la falta como el “exceso” de experiencia.

En el caso de los PdN el error se relaciona generalmente con la falta de experiencia. Como el emprendedor no ha operado aún, y en general no conoce acabadamente la realidad, se deja llevar más de una vez por la “lógica” o los plazos prometidos.

En los casos de falta de experiencia sucede también, muchas veces, que se asume que algo se logrará u obtendrá simplemente a fuerza de voluntad, o que todos los involucrados (proveedores, clientes, etcétera) han de apreciar lo ofrecido por la empresa tanto como ésta, lo cual rara vez se verifica.

En los PE, en cambio, es muchas veces el “exceso” de experiencia (las rutinas muy conocidas) lo que causa falta de flexibilidad, y errores de sobre o subestimación por extrapolar conductas y resultados pasados, como si éstos debiesen repetirse necesariamente.

Asumir que lo que pasó ha de seguir ocurriendo, o que ningún factor externo va a cambiar las condiciones de inicio, es algo que normalmente sorprende a los ejecutores de los diversos planes cuando finalmente no se verifica. Recursos que no alcanzan a partir de ciertos cambios de volumen, condiciones que no se mantienen, etcétera, son fatales a la hora de implementar si no se cuenta con planes de contingencia.

3. Detalle excesivo en las proyecciones financieras: Este es un error también muy común, exacerbado por la facilidad con la que las planillas de cálculo electrónicas efectúan innumerables escenarios.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

Se incluyen muchas veces estimaciones no sólo sobradamente detalladas (en general de poca relevancia), sino además calculadas por períodos tan largos que nadie puede garantizar que las variables se vayan a mantener constantes.

Sobre todo en mercados nuevos (en PdN esto se ve mucho), o en sistemas productivos que se van a comenzar a utilizar, las presunciones que permiten calcular costos, volúmenes, márgenes, etcétera, no son siempre muy confiables.

Es mucho más recomendable incluir estimaciones basadas en fuentes externas confiables (crecimiento del mercado, ratios promedio de la industria) y algunas estimaciones de mediano plazo basadas en números comprobables, y concentrarse sí en detalle en la proyección financiera de los primeros doce a dieciocho meses.

Muchos autores de planes consideran que abundante detalle numérico hace ver al plan más sólido, lo cierto es que si las presunciones no son comprobables, las interminables planillas con números no son más que expresiones de deseo y una muestra de inexperiencia o inseguridad.

Si uno “tortura” a los números suficientemente, éstos terminarán Con números se puede demostrar diciendo lo que uno quiere que cualquier cosa. digan, y esto es bien sabido. Las Thomas Carlyle proyecciones financieras en los planes deben existir pero deben ser medidas. En la actualidad, donde los cambios en el contexto macro y micro económico son tan grandes y constantes, hacer proyecciones muy largas es seguramente inducir al error.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Un factor de discordia, particularmente en presentaciones de PdN, es la tasa que se utiliza para descontar flujos. El inversor profesional, en general, aplicará sus ratios, tenderá a utilizar sus modelos financieros y confiará solamente en sus tasas de retorno deseadas para evaluar financieramente un negocio. Por cosas como esta, muchas veces, no tiene sentido gastar tiempo en cantidad de proyecciones financieras detalladas, sino en la calidad de los números operativos del corto y, eventualmente, mediano plazo.

Preguntas clave y puntos de control Para minimizar el efecto de errores en los planes es que se lista, a continuación, una serie de preguntas de auditoría para verificar que todo –o al menos gran parte– de lo que deba haberse tenido en cuenta se haya considerado.

1. En términos de lo que la empresa tiene: a. ¿Se tienen los recursos necesarios, tanto humanos como financieros o materiales? b. ¿Se tiene experiencia en lo que se pretende hacer? c. ¿Se puede conseguir lo que no se tiene?, y de ser así, ¿en qué condiciones?

2. En términos de la oportunidad, y de la estrategia para aprovecharla: a. ¿Qué tamaño tiene la oportunidad?

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

b. ¿Quién más la percibe?, o ¿por qué nadie más la está aprovechando? c. ¿Se puede proteger? d. ¿La estrategia planteada aprovecha realmente la oportunidad? e. ¿Existe una ventaja competitiva? f. ¿Se identificaron los factores críticos de éxito? g. ¿Realiza la suma de Objetivos Estratégicos a la Visión?

3. En términos de clientes y mercado: a. ¿Existe una necesidad clara de mercado? b. ¿Hay forma de sacar ventaja de esa necesidad? c. ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es la estructura del mercado –segmentos, nichos? d. ¿Cuántos contactos hay que hacer para conseguir un cliente? e. ¿Cuántos lo van a comprar el primer año? ¿Cuáles serán las tasas de recompra?, ¿hay?

4. En términos de oferta y propuesta de valor: a. ¿Cuál es el producto y qué problema resuelve? b. ¿Cuáles son los beneficios únicos del producto? ¿Existen barreras para proteger esa ventaja? c. ¿Cuánto depende la oferta de tecnología que pueda cambiar?

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

d. ¿Cuánto va costar diseñarlo y fabricarlo? e. ¿Hay un plan de producción o aprovisionamiento que garantice los volúmenes requeridos? f. ¿Cuál es el precio de venta? ¿Cómo compara este precio con el esquema general de precios, tanto de productos de la competencia como de sustitutos? g. ¿Cuándo se llega al punto de break even? h. ¿Cómo se ha de comunicar la oferta al mercado? ¿Cómo se atenderá al cliente en pre-venta? i. ¿Cómo se va a llevar y a distribuir la oferta? ¿Existen canales?, y de ser así ¿cuál es la propuesta de valor para ellos? j. ¿Cuál es el plan de soporte (si es requerido)? ¿Cómo se atenderá al cliente en pos-venta?

5. En términos de oferta de la competencia: a. ¿Existe competencia para la propuesta? b. ¿Canibaliza la nueva propuesta a la propia oferta? c. ¿Qué reacciones se esperan ante la entrada de un nuevo jugador? d. ¿Qué pasó con el último que intentó un movimiento similar en la industria? (si es que esto ya ocurrió alguna vez).

6. En términos del equipo emprendedor o implementador: a. ¿Quiénes son los miembros del equipo y qué calificaciones tienen para hacer andar el negocio?

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

b. ¿Tiene el equipo el conocimiento básico?, si no ¿cómo, dónde y a qué costo se obtiene? c. ¿Hay compromiso del equipo emprendedor? d. ¿Está balanceado el equipo? (Responsabilidades de los socios, mayorías, procesos de toma de decisiones, aspectos legales y societarios, directores externos).

7.

En términos de contexto:

a. ¿Existen factores que puedan cambiar radicalmente las condiciones competitivas? b. ¿Existe

legislación

que

proteja

o

impida

la

actividad? c. ¿Qué medioambiente?

impactos

causa

la

actividad

en

el

d. ¿Hay tendencias de cambios demográficos que ayuden o que, por el contrario, comprometan la actividad? e. ¿Depende la actividad de factores no controlables? f. ¿Cómo evoluciona la tecnología?

Esta lista no pretende ser exhaustiva, ni siquiera cubrir todos los posibles rubros de revisión, pero sí servir de base o guía para comenzar a mirar el producido del proceso de planeamiento, y poder evaluar si contiene los elementos mínimos como para ser lógico.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Presentación de Planes La presentación de un plan es muy importante, sea Estratégico o de Negocios. El plan se presenta normalmente para obtener aprobación, financiación, apoyo, etcétera, y su comunicación es fundamental para garantizar el proceso de ejecución. Podría, sin duda, decirse que es una “venta” de las ideas que contiene.

Este acto de comunicación, como cualquier otro en el que se espera de la audiencia una respuesta favorable, debe tener en cuenta quiénes serán Abraham Lincoln los receptores del mensaje, y cuáles sus intereses. No es lo mismo presentar un plan a un grupo de inversores, que estarán interesados en aspectos como el retorno de la inversión y la capacidad del grupo implementador para lograr lo que se plantea, que a un grupo de empleados a los cuales se pretende motivar para que las tácticas escogidas se desarrollen con éxito. El contenido del plan ha de ser uno, pero la forma de presentación deberá entonces adecuarse a la audiencia.

Cuando me preparo para dar un discurso dedico dos tercios del tiempo a pensar en lo que quieren escuchar, y un tercio en lo que quiero decir.

En términos de armado del plan, se ha dicho que éste debe comenzar con una iteración entre: la definición de la Visión y un buen análisis de las de las condiciones en el inicio del proceso de planeamiento. Para su presentación, en cambio, es

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

recomendable comenzar siempre con la comunicación de la Visión o destino del plan.

Como elemento de comunicación la Visión debe tener una fuerza tal que predisponga al público de manera positiva. Los oyentes, sean inversores, empleados, proveedores, clientes, etcétera, deben haberse tenido en cuenta al construir la Visión, y ésta debe representar, para ellos también, una situación deseable. Partiendo de una buena descripción de la Visión, y de la generación en el que escucha de un deseo de llegar a ella, el resto de la presentación será no sólo más clara, sino que además logrará –con mayores posibilidades– producir un nivel de compromiso con lo expuesto que ha de resultar luego muy útil durante las etapas de ejecución.

Esta primera fase de la presentación debe incluir también un recordatorio (o enunciado si se trata de un PdN) de la Misión de la empresa, para garantizar que todos entiendan cuál es este “sentido existencial” de la misma (su campo competitivo, sus mercado objetivo, etcétera).

Es importante también entrar en el detalle pormenorizado de la Visión, o sea: comunicar los Objetivos Estratégicos que sumados hacen a la misma realidad, y los Factores Críticos de Éxito que deberán cumplirse para que ésta pueda concretarse.

Una vez comunicado el propósito de la empresa, (Visión + Misión), lo recomendable es pasar al desarrollo de lo aprendido en el análisis de situación inicial.

Esta información puede agruparse de la siguiente manera: 1. Cómo es la empresa: Qué recursos tiene, cuáles son sus fortalezas y debilidades. Análisis de cadenas de valor

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

(proveedores y canales), y ecosistemas de alianzas. Análisis de volúmenes y de capacidad, incidencia de costos fijos y variables, etcétera.

2. Cómo está la empresa en su ambiente competitivo: Oportunidades y amenazas o riesgos (generales y específicos como los de substitución y los que pudiesen generar posibles nuevos entrantes), participación de mercado, posicionamiento.

Análisis de entorno (Político y Legal, Económico, Social, Tecnológico, de impacto Ecológico y Medioambiental, Sindical, o su sigla PESTES), etcétera.

3. Cómo está el resto: Análisis de fuerzas, debilidades y posicionamiento de los competidores. Análisis de sus ecosistemas de valor, y cualquier otra información relevante según el caso.

4. A quién sirve o pretende servir la empresa: Conducta del consumidor, actual y potencial. Estudios de mercado y segmentación, etcétera.

El objetivo fundamental de esta fase de la comunicación es plantear una base de conocimiento compartida, de modo de poder luego “justificar” lo que se pretende lograr, o lo que se ha de requerir en términos de inversión o apoyo. Desde el análisis de situación podrá razonarse por qué la Visión es accesible, cuál es la causa por la que se pedirán a continuación determinados recursos, etcétera.

El juego de Visión y análisis de situación debe plantear muy concretamente el punto de partida y el de arribo, de manera tal de exponer claramente los espacios a cubrir para llegar de un punto a otro.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

La Visión es una expresión de deseo y la situación inicial no es más que una –mera– observación de la realidad; es la combinación de ambas la que debe permitir al escucha entender la lógica de lo que se comunicará posteriormente al entrar en las estrategias (los “puentes” para llegar del punto de partida a la visión deseada).

Esta fase de la presentación podría llegar a tornarse muy extensa, sobretodo si se pretende comunicar la totalidad de lo que realmente debe analizarse para la construcción correcta de un plan; por esto es que será muy relevante entender la necesidad de información de la audiencia para no sobrecomunicar y acabar, en ese caso, perdiendo el interés de la misma.

Extenderse demasiado, entre la presentación del futuro deseado en forma de Visión y la estrategia que se plantea para llegar a él, puede ser muy nocivo para el proceso de comunicación. Pero definitivamente no puede pasarse a la estrategia, y los requerimientos que ésta ha de imponer, sin “explicar” con el presente porqué esas faltas deben cubrirse.

Las diferencias entre la situación inicial y la deseada son las “brechas” que la estrategia debe cubrir. Los encargados de cubrir esos déficit (sea con trabajo, con capital, etcétera) deben ser expuestos con especial énfasis a la información necesaria para garantizar su apoyo. El resto del análisis de situación debería ser comentado, pero sólo con la profundidad necesaria como para dar coherencia a la presentación, sin perder o diluir el interés del público.

Lamentablemente no siempre se piensa en la audiencia a la hora de presentar el análisis de situación. De la observación de

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

muchos planes se percibe cómo, en innumerables ocasiones, se utilizan herramientas de análisis que no necesariamente proveen información relevante, o que se incluyen en la presentación al sólo efecto de “mostrar” que se han efectuado dichos estudios.

Lograr un balance correcto de los tres elementos a ser presentados es una actividad compleja, y que debe ser analizada y pensada para cada audiencia particular a la que se presente el plan.

Elementos importantes para la presentación Independientemente del formato de presentación y de la audiencia, hay algunos elementos que no pueden faltar en la comunicación de ningún PE o PdN. Estos elementos podrán estar indicados o expresados en diversas partes de la presentación (luego se propondrá un potencial índice), pero deben ser, sin duda, centrales en el lugar de ésta en el que se los incluya.

La gente Este es un punto de gran relevancia en ambos tipos de planes, pero fundamental en PdN, ya que es muy probable que las audiencias a las que se presentan no conozcan a los responsables.

Debe quedar muy claro quiénes son las personas que han de llevar adelante el plan, qué calificaciones tienen, cuántas

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

veces pasaron por una actividad similar (o cómo ha de apoyárselos si no lo hicieron), cuáles son los roles críticos que deben ser cubiertos y cómo se los ha de cubrir, y cualquier otro aspecto que pueda ser relevante según el caso.

No alcanza con simplemente listar las hojas de vida de las personas que van a ejecutar (un error muy común en PdN es únicamente poner los de los emprendedores, sean sus perfiles relevantes o no). El objetivo, aquí, es asegurar que las capacidades requeridas estén en el equipo. Si el plan es de una empresa industrial, y los cuatro socios son administradores, por muy buenas hojas de vida que tengan probablemente no alcance.

Deben identificarse los talentos críticos necesarios, y asegurar en esta parte de la presentación que se cuenta con los mismos (incluso que se los tiene asegurados en el rol adecuado, socio cuando ese talento debe pertenecer al grupo de propietarios, o empleado cuando conviene que así sea).

En PdN en particular es importante, además, dejar muy claro cuáles son los mecanismos societarios, y cómo han de tomarse las decisiones (sobre todo en casos en que las participaciones sean igualitarias entre los socios). También es muy relevante entender los esquemas de compensación de los socios que trabajarán en el emprendimiento, y cuáles han de ser sus mecanismos de evaluación e hipotética remoción (en su rol de empleado, no necesariamente en el de socio) si no cumple adecuadamente con sus cometidos.

La oportunidad Este es otro punto muy relevante. En prácticamente todos los planes (excepto tal vez en los que se desarrollan para - 93 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

defender una posición competitiva), se está tratando de capturar una oportunidad que se presenta o se crea.

Es de alta relevancia explicar concretamente esta oportunidad, mostrar el tamaño de la misma, su potencial crecimiento, en qué se basa, porqué otros no la están aprovechando. Adicionalmente, es importante poder mostrar qué barreras existen (si es que las hay) para poder tomar cuenta de la oportunidad, y cuáles podrán desarrollarse a fin de evitar que otros pretendan usufructuarla luego de iniciadas las actividades.

El contexto relevante Este punto se desarrolló ya anteriormente, en cuanto a tener la sensibilidad necesaria de “escoger” la información relevante para la audiencia.

En relación al contexto es muy importante poder expresar quién es el cliente y quién la competencia, cuál es la legislación vigente (favorable o contraria), a quién puede no convenirle el desarrollo de la empresa, cuáles (si las hay) son las condiciones que deben mantenerse para que la actividad pueda desarrollarse adecuadamente, etcétera.

La cantidad de datos de contexto que pueden (y deben) evaluarse es realmente cuantiosa. Es valioso hacer referencia a los análisis efectuados, aunque lo que deba detallarse (con el fin de no aburrir) sean sólo las conclusiones y las informaciones relevantes para el oyente.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

Riesgos y contingencias No es una osadía afirmar que prácticamente ninguna actividad se desarrollará sin tropiezos.

Uno de los problemas más comunes en relación al éxito de la implementación de un plan tiene que ver con factores que no se dieron como se esperaba o como se habían imaginado. Lo malo es que muchos de estos factores podrían haberse previsto, y acciones para evitarlos o mitigarlos deberían haber estado preparadas para enfrentarlos.

Los riesgos crecen en proporción inversa al conocimiento.

Autor desconocido

Cuanto más y mejor apuntalado esté el plan en términos de cobertura de riesgos y contingencias, más cómodo será para el que tenga que aprobarlo el poder hacerlo.

Lo cierto, además, es que muchas de las medidas que eventualmente se pondrán en práctica para mitigar riesgos requieren de recursos que deben ser provistos por los que aprueban el plan. Es justamente por esto muy conveniente que las eventuales necesidades de los mismos estén claras desde un principio, para evitar sorpresas y demoras en el instante en que el riesgo o la contingencia estén aconteciendo.

Beneficios esperados Todo aquel al que se le comunica un plan (idealmente) es alguien al que se le ha de solicitar apoyo, recursos, trabajo,

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

adhesión, etcétera. A cambio de lo que esa persona o entidad han de aportar, hay que poder contra ofrecer un beneficio.

El caso más típico se da en los PdN, que normalmente son presentados a potenciales inversores. En estos casos debe quedar muy claro cuál es el retorno que pueden esperar y cuál la forma de salida (¿les irá la empresa a comprar la parte?, ¿se propondrá realizar una oferta pública?, etcétera). El inversor es alguien que pone dinero, espera un retorno y pretende luego volver a invertir; debido a esto es que debe poder eventualmente salir de su inversión original, para poder reinvertir.

Un error muy común en PdN es que si bien se habla de un retorno de la inversión (no siempre muy bien calculado), no se presentan cuáles han de ser las opciones para que el inversor pueda hacerse con su dinero nuevamente.

En PE el tema del la presentación del beneficio no es menos relevante. Si se le solicita a la casa matriz una inversión, se deberá entonces mostrar cuál es el retorno sobre la misma. Si se presenta a un grupo de empleados un plan que requiere esfuerzos adicionales, se le debería ofrecer a cambio una mejor remuneración, mejores condiciones de trabajo (o simplemente mantenerlas, suponiendo que si el plan no se ejecuta la competencia los llevará por delante), etcétera.

Lo mismo sucede cuando a clientes o proveedores se les presentan partes del plan, como nuevas formas de operar, o nuevas condiciones de crédito o entrega. En estos casos, también a cambio de lo que se les ha de solicitar, se deberá buscar y presentar la ventaja que recibirán (debería idealmente existir), a fin de que su apoyo resulte más fácil de obtener.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

Sugerencia de índice de presentación Sea la presentación del plan escrita u oral, la misma debe tener un orden que permita al escucha o lector entender su lógica como si estuviese leyendo un cuento. Obviamente dependerá mucho del tipo de plan, de la audiencia y de lo complejo de la información; pero aun así, el índice que como ejemplo se incluye a continuación debe poder tomarse como base útil para iniciar la construcción del documento de presentación de cualquier plan.

1. Sumario ejecutivo: Debería incluir la Visión, una somera descripción de la oportunidad y de los tiempos y recursos necesarios para poder aprovecharla.

2. Propósito de la empresa: Misión y Visión detallada (Objetivos Estratégicos y Factores Críticos de Éxito).

3. Propósito del plan: Oportunidad a ser aprovechada (tamaño, crecimiento, potencial). Visión parcial o intermedia, si existiese una en relación al plan.

4. Análisis de situación inicial (relevante según la audiencia): Clientes actuales y potenciales, competidores, análisis de los entornos PESTES, potenciales sustitutos y nuevos entrantes. Análisis de propias capacidades y debilidades. Análisis de portafolio de oferta. Mapas de posicionamiento.

5. Propuesta de oferta: Oferta propia, conjunto de productos y servicios, propuesta de valor para el cliente.

6. Estrategias funcionales pertinentes: comercial, publicitaria, de imagen, financiera, etcétera. Forma en que se pretende llevar la oferta al mercado.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

7. Equipo que ha de desarrollar el plan: Capacidades, necesidad de contrataciones o de desarrollo de habilidades.

Formas de remuneración y de vinculación con la empresa.

8. Presentación de necesidades de recursos: Planes de producción, de logística, etcétera, (cuando resulten pertinentes).

9. Análisis financieros: Proyecciones económicas generales para el período de la Visión. Volúmenes, costos, origen y usos de fondos, márgenes esperados, etcétera. Propuesta de salida para los inversores (de haberlos).

10. Planes de contingencia: Conjuntos de medidas de monitoreo de variables clave, y acciones destinadas a evitar, alterar, incentivar, etcétera, los efectos que sus desvíos puedan causar, cubriendo así riesgos y eventualidades.

11. Plan financiero detallado del primer período: Como mínimo, balance, cuadro de resultados, y flujo de fondos.

Como ya se mencionó, este ejemplo de índice no pretende ser exhaustivo, sino sólo una idea base sobre la cual trabajar.

A la hora de pensar en la comunicación del plan será importante evaluar la “historia” a contar, y producirla de manera que la misma tenga lógica. La presentación debe poder despertar un interés inicial en el que la recibe, y luego ir “haciendo entender” cómo ese interés se ha de transformar en realidad.

La presentación del plan debe, además, contestar, a medida que avanza, todas –o al menos la mayoría de– las preguntas que pudiesen surgir.

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Confección, Revisión y Presentación de Planes

Conclusiones Un plan es al encargado de planear como lo que una obra de arte es para su artista (o, sin exagerar demasiado: lo que un hijo es para su madre). Esto no sólo implica que la persona “amará” su producido al punto (probable) de no ver defectos que otros sí podrían observar; sino que además, por conocer el plan en gran profundidad, probablemente tienda a subestimar la necesidad de revisión o de comunicación de ciertos No tiene sentido decir detalles, que para él son obvios que lo hacemos lo mejor que podamos. aunque para otros no lo sean.

Tienes

que

lograr

Por esto es muy hacer lo que es necesario. recomendable asegurarse de que los puntos de control estén Winston Churchill presentes (sobre todo los que puedan proveer terceros independientes), y de que la comunicación del plan se vaya construyendo (e incluso efectuando en lo posible) en la medida en que el proceso avanza.

El plan involucrará seguramente a muchos (incluso a terceros que interactúan con la misma). Más allá de que haya un encargado de producir el plan, es importante que propios y terceros a ser involucrados participen en las etapas pertinentes del proceso. Esto suele tener impacto positivo en las tres fases: 1. De elaboración: Ya que la participación de expertos ayuda a definir mejor realidades y posibilidades.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

2. De comunicación: Ya que al participar las personas no sólo podrán entender mejor lo que se espera de ellas, sino también los porqués y las interrelaciones entre las diversas partes y necesidades del plan.

3. De control: Ya que cada uno de los involucrados asegurará que su parte es “factible” –al menos en alguna medida–, y por otro lado que todo lo que cada uno requiere para llevar adelante su sección del plan será tenido en cuenta.

Elaborar un plan que satisfaga a todos los involucrados –o al menos a la mayoría–, controlarlo para asegurar que tenga todos los elementos necesarios y producir medios eficientes de comunicarlo, definitivamente no es una tarea sencilla. La práctica repetida, siguiendo un proceso formal, es la única forma de lograr un nivel de habilidad superior en esta actividad.

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

4 La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

Los planes se formulan con la intención de llegar a algún lugar, a algún destino. Éste corresponderá, normalmente, a una situación en la que se desee estar en el futuro, la que ha de presentar, con seguridad, una mejora en relación a la existente al iniciar el planeamiento (mayor participación de mercado, mejor imagen, mayor cobertura geográfica, etcétera).

Como ese estado futuro que se desea para la empresa no existe aún, en el presente, sólo se puede generar de él una “visión”, imaginarlo. Las estrategias resultantes del planeamiento serán un “cómo llegar” a esos destinos imaginados, visualizados.

Situaciones futuras, estas, deseables, que se eligen, que se ambicionan; para las cuales se somete a las organizaciones a arduos trabajos, a tensiones de crecimiento y de cambio, con la intención de hacerlas realidad.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Esos destinos, las visiones de esos destinos, son entonces los rectores del esfuerzo de planeamiento y de su posterior implementación. Son, si definidos correctamente, los que imponen la necesidad de los conjuntos de pasos a ser ejecutados. Son la razón y la causa de los planes, y de las estrategias resultantes.

Siendo la definición correcta del destino a llegar tan importante en relación al ejercicio de planeamiento, no puede subestimarse el tiempo que se dedica al establecimiento del mismo.

La importancia de la Visión Un plan consta de tres elementos básicos: 1. Un análisis que garantice un conocimiento muy acabado del punto de partida.

2. Un destino a ser alcanzado muy bien definido.

3. La secuencia de pasos para ir del punto de partida al de destino.

Los tres elementos son de fundamental importancia.

Resulta obvio decir que la correcta definición del punto de partida es relevante. Si sólo se tiene capacidad (recursos, tiempo) para dar diez pasos pero la partida está a quince del destino, nunca se ha de llegar. No importa qué tan claramente definido esté el destino desde el comienzo, si no se sabe desde dónde se parte será muy difícil llegar. Igualmente sucede con la secuencia de - 102 -

La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

pasos, si éstos –sean diez, quince o los que hagan falta– no se han establecido correctamente, por más que se los ejecute en forma apropiada los mismos no llevarán al destino deseado.

Ambos elementos (conocimiento del punto de partida y secuencia de pasos) son fundamentales para que el plan sea ejecutable.

Puede afirmarse, sin dudas, también, que la importancia de la buena definición del destino al cual arribar no es menos relevante, aunque diferente, ya que posee aristas adicionales. Su buena calidad no sólo tiene que ver con la posibilidad de ejecutar el plan con éxito, puesto que de no tener claro dónde se pretende ir mal se podrán establecer los pasos necesarios para llegar, sino que además su elección debe ser acertada. El destino para el cual el plan se construye y luego se ejecuta tiene que ser el realmente deseado; debe ser aquél al cual se quiere arribar, y no otro.

Una pobre definición de la situación futura a la que el plan ha de llevar a la empresa no sólo pone en duda la correcta construcción de las series de pasos necesarios para llegar, sino que además hace correr el riesgo de que se termine en un lugar no deseado, o en el cual no se logre estar completamente cómodo o satisfecho. Una empresa que planea y ejecuta para ser la número uno de su mercado, pero que para llegar ha debido reducir sus márgenes más allá de lo aceptable, o alterar la propuesta de valor con la que se sienten cómodos sus propietarios, ha probablemente subestimado el trabajo de producir una buena visión de ese estado futuro, no previendo que determinadas acciones, o pasos requeridos para lograrla, habrían de alterar elementos fundamentales de su Misión o de lo esperado por sus titulares.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Esta doble competencia de la Visión en asegurar que el éxito del plan sea maximizado hace que al esfuerzo requerido para establecerla correctamente deba asignársele la mayor de las relevancias.

Por qué se habla de Visión Se habla de visión porque es la forma más concreta de poder definir, y eventualmente comunicar, Alan Lakein la entidad de un estado futuro, por ende aún inexistente. Se trata de producir una imagen intelectualmente perceptible de cómo será ese lugar, o esa situación a la que se quiere llegar.

Planear es traer el futuro hacia el presente, de forma de poder hacer ahora algo por él.

Una buena manera de poder ensayar el ejercicio de producir una Visión es la de imaginarse una o varias fotografías de uno mismo en su próximo destino de vacaciones. Todo el mundo puede hacer ese ejercicio. Trate de imaginar una fotografía de usted en ese lugar –por favor, haga el lector el esfuerzo de imaginar lo solicitado–, lo más nítida posible. Trate de percibir concretamente la situación en la que se quiere encontrar, haciendo qué cosa, con quién, en qué momento del día, imagine qué bebida está tomando, qué lugares visita, qué hace durante el día y qué por las noches, etcétera. Con práctica el ejercicio

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

producirá cada vez una imagen más nítida y completa de la situación imaginada.

Los inconvenientes más graves en relación a la Visión comienzan a aparecer al intentar comunicar o compartir la misma, ya que cuando luego de solicitar la generación de la imagen se pregunta qué es lo que se tiene en mente, normalmente (siguiendo con el ejemplo de las vacaciones) se recibirá por respuesta una corta frase: iremos a la playa, iré a la montaña, etcétera. Lo cierto es que la imagen mental que se ha construido de ese lugar, debido a que se solicitaron precisiones, es mucho más rica de lo que se transmite en pocas palabras.

Continuando con el ejercicio planteado, y asumiendo que se toma la playa, no es lo mismo una escena (esa fotografía imaginaria) en la cual se está con un grupo de amigos practicando algún deporte en el Caribe a puro sol, que otra en la Costa Azul, de noche, jugando, también, pero en un casino, o compartiendo una velada romántica. Seguramente las personas que pensaron en estas imágenes tienen claro que una cosa no es lo mismo que la otra (los recursos, las compañías, las épocas del año más apropiadas para ir a un lugar o al otro); sin embargo, probablemente todos contestaron: “Iremos a la playa”.

Cada uno de los elementos o circunstancias que se encuentren en esa imagen serán necesarios para que la Visión se haga realidad, por ese motivo es importante tenerlos claros, porque seguramente habrá que planear para conseguirlos. Se puede tener una excelente imagen de una velada romántica en Cannes o en Niza, pero si no se tiene aún al compañero, y no se hacen planes concretos para conseguirlo, la visión no se ha de cumplir.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Cuando uno “ve” –se ve en– la situación deseada, incluye más cosas en esa imagen mental que lo que luego describe con palabras. El término visión es apropiado porque lo que se busca es, por decirlo de alguna manera, que la imagen de ese futuro sea lo más concreta posible, que incluya todos los elementos deseados. Incluso, en el ejemplo de las vacaciones, podrían adicionarse sonidos, sabores, olores, etcétera, y hasta efectos “secundarios” o consecuencias de la Visión que no siempre son obvios.

Todos los elementos de la Visión tienen efectos directos e indirectos a tener en cuenta. Por ejemplo, y siguiendo con la Costa Azul, estar allí implica un esfuerzo en cantidad de recursos que habrá que obtener para viajar (efecto directo), pero también va a dejar al que ejecute el plan en una situación “secundaria” que debe tenerse en cuenta, ya que quedará endeudado, o más “pobre” que antes de haber ido. La consecuencia directa, el placer de disfrutar, se podrá “percibir” claramente en la fotografía; la deuda en la tarjeta de crédito, o la imposibilidad de hacer otro gasto por haber usado los recursos para irse de vacaciones a Francia, puede no ser tan obvia a partir de la imagen pero será una consecuencia inevitable. Una buena Visión –lo suficientemente “tridimensional”– debe tomar en cuenta los efectos directos e indirectos, primarios y secundarios de las decisiones a tomar.

Desarrollar la habilidad de imaginar situaciones futuras con el nivel de detalle necesario no es algo que se consiga fácilmente, pero la práctica y el ejercicio –iniciando incluso con situaciones triviales como la de las vacaciones– ayudarán a mejorar. Si para una vacación personal puede resultar complejo encontrar y asegurarse de que todos los elementos, incluso los - 106 -

La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

secundarios, vayan a visualizarse, imagine el lector lo intrincado que puede resultar el aplicar la técnica a una empresa en marcha, en un contexto competitivo complejo, donde las variables son muchas más. Justamente debido a esto, la actividad de producir una Visión adecuada no puede menospreciarse.

La Visión no debe ser simplemente una frase agradable para poner en el reporte financiero anual, o para ser incluida como slogan en el paquete de bienvenida de los nuevos empleados. La Visión es la mejor forma de hacer concreto, imaginable, y eventualmente comunicable a los interesados, el estado en el cual, los que gobiernan a la empresa, esperan verla en el futuro. Sin ella, la posibilidad de construir un buen plan estará comprometida desde el inicio.

Misión y Visión: El propósito de la empresa Toda empresa debe tener una Misión, una razón de ser, un propósito. Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE) propósito se define, en su primera acepción, como: ánimo o intención de hacer algo.

Los accionistas, los dueños de las empresas, sobre todo si son los fundadores, crean la misma con una intención, con un ánimo de hacer algo. En ese momento fundacional la Misión de la empresa es, normalmente, muy clara. Pero ésta se desarrolla, crece, va mutando, y esa Misión original, ese propósito fundacional, muchas veces se va transformando, se va desdibujando.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Es importante repensar y redefinir la Misión de la empresa a medida que ésta evoluciona, y, desde mi punto de vista, ésta es una prerrogativa de sus dueños. Son sus recursos los que sostienen a la compañía, su voluntad empresaria; por lo tanto, esos recursos deberían estar destinados a hacer lo que ellos decidan, y no otra cosa.

Una Misión bien establecida debe ser una guía o marco de referencia para orientar acciones y enlazar lo deseado con lo posible. Desde este punto de vista, no sólo debe indicar el camino a seguir, sino que también ha de establecer límites a la acción de los que tienen que administrar los recursos. Una buena Misión debe enunciar –al menos de modo genérico– a qué clientes se pretende servir, qué necesidades se han de satisfacer, qué tipos de productos se ofrecerán y qué actividades se van a realizar para lograr lo antedicho.

Las empresas deben producir ganancias, pero las ganancias deben tener un propósito.

Mads Kjaer

Una Misión bien redactada no es sólo una guía para los administradores de la empresa, sino también una forma de comunicarle al mercado cuál es el campo

competitivo de la empresa.

Pero el diccionario de la RAE ofrece una segunda acepción de la palabra propósito, esta es: objeto, mira, cosa que se pretende conseguir. Por lo tanto, el propósito es también una Visión, un “dónde llegar”, no solamente un “qué hacer”. Al hablar del propósito de la compañía se percibe, entonces, una relación muy interdependiente entre la Misión y la Visión.

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

Una vez definido el “qué hacer”, la Misión, los que conducen la empresa deben pensar en un “dónde llegar”, deben producir una Visión de la empresa en el futuro para poder ir hacia él. Esto determina que, sobre todo en el momento de iniciar la vida empresaria, la Misión condicione fuertemente a la Visión, ya que ésta no puede ser otra que una proyección de las acciones que la Misión impone.

Sin embargo, la Visión puede a su vez afectar a la Misión.

Una Visión particular de la empresa en el futuro, validada por sus dueños, podría llevar a que la empresa deba hacer más cosas de las planteadas originalmente, sea para atender mejor a los clientes, para poder competir en forma efectiva, para poder evolucionar o incluso mantenerse en función de cambios en la tecnología o en los gustos de los consumidores, etcétera.

En el momento fundacional, la influencia de la Misión sobre la Visión es probablemente mayor. Con el paso del tiempo, con los cambios inevitables que ocurren por el propio crecimiento de la empresa, o los que se imponen desde el contexto, las sucesivas Visiones pueden ir haciendo que la Misión deba reverse, adaptarse. Es importante tener presente, entonces, que el rol de los propietarios de la empresa en estas eventuales revisiones de la Misión es siempre fundamental.

Como la definición de la Misión es terreno prácticamente exclusivo de los dueños de la empresa, el de la Visión está en general más del lado de los administradores de la misma, de las personas que están involucradas en la operación y tienen, por lo tanto, una idea más concreta de qué se puede hacer y qué no, de qué se puede lograr y qué no. Cuando la propiedad de la empresa y la administración ejecutiva de los recursos de la

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

misma están en la misma persona (un dueño que además es gerente de su emprendimiento), garantizar la coherencia entre Misión y Visión debería resultar más sencillo –aunque justamente por ese motivo muchas veces se subestima. Cuando esos roles están separados (una sociedad anónima) el asegurar la interrelación entre Misión y Visión es una tarea que debe ser considerada como de la mayor relevancia.

¿Quién debe definir la Visión?

Si se coincide con que la Visión es lo que la organización será en el futuro, y se entiende que la coherencia entre ella y la Misión de la empresa debe ser perfecta, los que deben definir esta Visión son los integrantes del Gobierno Corporativo.

Entendiendo por esto no sólo al que conduce la organización (su Director General, su N° 1), sino también a la representación de la propiedad de la empresa (Directorio, Asamblea de Accionistas, dueños, etcétera).

Existen infinidad de formas de empresa, y de maneras de conducir los destinos de las mismas, pero siempre –aunque estén ejercidos por la misma persona–, deberían poder reconocerse dos roles de conducción o, hasta podría decirse, de liderazgo: 1. El de la propiedad. O sea, el que tienen los dueños de la empresa, los que aportan el capital para que la misma tenga vida.

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

2. El del que ejerce el poder. O sea, el que desempeña la persona que dirige a la empresa. El CEO (Chief Executive Officer), Gerente o Director General, el N° 1, etcétera.

El que dirige la empresa –aquel al que se le ha otorgado por delegación el poder sobre los recursos– es el encargado y el responsable de actuar sobre la organización y la operación, a efectos de alcanzar los resultados deseados. Es el que, prioritariamente, ejecuta.

Debido a que los que tienen el rol de propietarios no necesariamente están siempre presentes en la empresa, es que delegan en el que ejerce el poder la facultad de administrar los recursos que ponen a su disposición para crear riqueza. Por este motivo, la propiedad –representada a través del directorio, en asamblea de accionistas o en la misma persona del o los dueños–, luego de delegar el poder, se dedicará principalmente a controlar que el que ejecuta lo haga en el mejor interés de su inversión.

Ambos, la propiedad y el poder, conforman el Gobierno Corporativo, cuyo rol debería ser conducir a quienes dirigen la organización, básicamente definiéndole su propósito (qué hacer, y dónde ir). Éste órgano, actuando como se indica, es el que debe fijar destino a la organización, el que tiene que decidir el propósito de la misma en su doble sentido. El Gobierno Corporativo, de esta forma, participa en el liderazgo de la organización estableciendo una Visión para ella.

Liderar es conducir algo hacia un lugar. Para poder hacer esto hay que conocer ese lugar, y si no puede conocérselo porque el mismo es un estado futuro, pues entonces habrá que imaginarlo, habrá que producir de él una imagen lo

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

suficientemente clara La verdadera esencia del como para poder liderazgo radica en que se comunicarla, para poder tiene que poseer una visión. establecer los pasos que Theodore Hesburgh permitan llegar a ella, y para que los liderados puedan a su vez desearse a sí mismos en ese lugar. Este trabajo realizado en forma conjunta por el Gobierno Corporativo –sobre todo en empresas en las que claramente se ve la división entre los representantes de la propiedad y el que ostenta el poder–, permite una mayor coordinación entre deseos y capacidades.

No considero correcto que el N° 1 determine y establezca la Visión en solitario, los representantes de la propiedad deben poder validarla; después de todo, son sus recursos los que se aplicarán a hacerla realidad. Tampoco creo que la Visión deba venir como un mandato desde la propiedad, sobre todo si ésta no está realmente involucrada en la operación. El accionista velará por su capital, y esto no es inadecuado, pero el N° 1, además, si cumple su función correctamente, no sólo debe tener en cuenta el interés del capital, sino que también debe representar –en su medida– a los intereses del resto de los involucrados con la empresa, como ser los empleados, los clientes, los proveedores, etcétera, que son para la subsistencia de la misma tan fundamentales como el capital.

Lo más común –y razonable– tiende a ser que el N° 1 proponga la Visión, y los representantes de la propiedad la discutan y, si concuerdan con ella, la aprueben. De no ocurrir esto de la manera sugerida, podría pasar que los dueños de los recursos terminen por acabar teniéndolos en lugares no deseados, expuestos a riesgos que no consideran aceptables, - 112 -

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participando en actividades que ellos no ven como valiosas, etcétera. Por el otro lado, si el N° 1 no se involucra lo suficiente, puede suceder que él, que es responsable de llevar a la organización a ese destino, no esté lo suficientemente comprometido con el mismo, o que no haya un balance de intereses apropiado entre el retorno de los accionistas y los del resto de los stakeholders.

La Visión como herramienta de motivación La Visión correctamente definida, como materialización en una imagen del destino que la empresa pretende para sí, no sólo es importante para que el plan tenga más posibilidades de ser ejecutado con éxito, sino que también debería cumplir un importante rol en términos de motivación.

El primer y más obvio aspecto tiene que ver con el de ser no sólo un destino, sino uno que sea mejor que aquel al que la compañía arribaría de no aplicar el plan. Desde ese punto de vista tiene que ser lo suficientemente deseable como para lograr vencer todas las resistencias que se presenten a los cambios que se irán a introducir.

Aun cuando los planes se hacen para lograr mejoras en la situación de las empresas, éstos siempre implican cambio, esfuerzo, trabajo. Un plan es, de alguna forma, una ruptura del status quo. Las acciones a implementarse tendrán que ver con hacer algo más o mejor de lo que se lo hacía antes del plan, como por ejemplo: incrementar la cobertura, mejorar la calidad, - 113 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

atender más clientes, incorporar líneas de productos o servicios, etcétera. Cualquiera de estas acciones implicarán más trabajo, contratación de nuevos recursos, cambios en los roles de los que ya se desempeñan en la organización, o cosas por el estilo.

El cambio –ese trabajo adicional, esa mutación de roles, ese esfuerzo para incorporar nuevos recursos– es en general resistido. En función de esto se han desarrollado teorías en términos de que, para aceptar un cambio, debe sentirse que la situación en la que la persona se encuentra es mala o riesgosa, y por lo tanto el esfuerzo de cambiar es menos nocivo que el perjuicio que se tendría de no hacerlo (The Burning Platform21 – La plataforma en llamas).

Sin embargo, comparto la idea de que hay otra solución a este dilema. Si el futuro prometido es lo suficientemente bueno – y las personas llegan a “verlo”, a imaginarlo–, el deseo por arribar a esa 21

Muchas personas piensan: “La única manera de impulsar cambios es en una crisis”… Pero siempre he pensado que es posible impulsar el cambio cuando se pinta un panorama de un mañana mejor.

David Whitwam

El origen del término viene de una historia sobre un hombre en una plataforma petrolera

en el Mar del Norte, que una noche despertó repentinamente por una explosión y el incendio resultante. Esforzándose por escapar de las llamas llega al borde de la plataforma, y en esta situación él debe tomar una decisión antes de ser engullido por las llamas. Su única opción es saltar, de más de 30 metros de la plataforma, a las aguas prácticamente congeladas del Atlántico Norte. Si el peligroso salto no lo mata, él morirá seguramente por la exposición al frío en pocos minutos de no ser rescatado. Sin otra alternativa racional, salta. El hombre afortunadamente sobrevive al salto de la plataforma, y es rescatado por un barco socorrista a los pocos minutos. Su filosofía había sido: “mejor una muerte probable que una segura.”

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situación deseada puede servir a los fines de justificar el esfuerzo, de la misma forma que el temor a un peligro presente.

El otro aspecto es más personal. El futuro deseado no sólo debería tener capacidad de motivar desde el punto de vista de justificar el esfuerzo y el trabajo de la empresa como organización. De ser posible, debería ser lo suficientemente deseable como para que las personas involucradas con ella sepan que allí han de sentirse cómodas. Que ese futuro no es sólo deseable para la organización sino también para ellos mismos, y al hablar de personas puede pensarse no solamente en los empleados, sino también en los que trabajan, por ejemplo, en clientes y proveedores.

La Visión indicará cómo va a ser el futuro, si es lo suficientemente clara permite mostrar a propios y ajenos la manera en la que se va a interactuar en ese futuro, qué se ofrecerá y qué se pedirá a cambio. Si las personas se sienten cómodas con eso, ayudarán a que ocurra.

Este último factor es muy importante, ya que colabora en términos de selección, puesto que los que no quieran formar parte de ese futuro tenderán a no involucrarse con la empresa. Lo dicho puede sonar negativo en un principio –sobre todo si se trata de clientes–, pero lo cierto es que si la Visión está bien pensada y comunicada, y un cliente no la comparte, es mejor saberlo antes que tarde. De esta manera, los recursos dedicados a atenderlo –o a entrenarlo, si es un recurso propio, o a desarrollarlo, si se trata de un proveedor– serán mejor empleados en otros que sí la aprecien, generando, a la larga, relaciones de mayor valor.

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De la Visión “pública” a la Visión Operativa Normalmente se conoce de las empresas lo que podría considerarse las versiones “públicas” de sus Visiones. Por ejemplo la que en su momento comunicaba Volvo, el fabricante de autos, en su página WEB22. La misma decía (cita textual): “Ser la mejor marca de vehículos y la más deseada del mundo”.

Más allá de los posibles problemas de traducción de la versión original23 al español, suena bien. Ser la mejor y más deseada marca de vehículos –de lujo, se aclara en la versión en inglés– es un buen estado futuro deseable. Pero es muy poco específica. Alguien podría preguntarse si se intentará ser la más deseada porque los productos se darán sin costo en base a sorteos, o si se pretende ser la mejor en cuanto a calidad, a imagen de marca, a valor (prestaciones en función de precio), a seguridad, o a qué otro atributo.

Por otro lado, a los efectos de ser útil para un ejercicio de planeamiento, la Visión que se acaba de poner como ejemplo depende mucho de variables que la empresa no puede controlar, como los deseos de los compradores de vehículos. ¿Cómo sabrá, quien tenga que implementar el plan, cuáles son estos deseos?, sobre todo si se trata de todos los habitantes del mundo –según expresa la visión. Pero, además, una vez conocidos los mismos 22

http://www.volvocars.com/gt/footer/about/FactsandFigures/VisionandMission,

página

web consultada el 21 de enero de 2010.

23

http://www.volvocars.com/en-AE/footer/about/FactsandFigures/VisionandMission, “Our

Vision: To be the world's most desired and successful premium car brand”. Página web consultada el 21 de enero de 2010.

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

vía un hipotético estudio mundial de deseos: ¿a cuáles se atenderá?, ¿a todos?, ya que si no se trata de cumplir con todos los posibles deseos no se logrará ser la marca de vehículos más deseada del mundo, como propone la Visión. ¿Será esto factible?

Lo que sí tal vez lo sea es lograr eso pero para un grupo de personas mejor definido, cuyos deseos se intente y pueda satisfacer.

La intención no es criticar la Visión de esta empresa, publicada en su página web para que todo el mundo pueda leerla, sino hacer notar la diferencia entre esta Visión “pública” –la cual puede estar correctamente formulada o no– que debería “sonar” bien, y tal vez no mucho más, y otra que tendría que permitir al que planea escoger caminos concretos para llevarla adelante.

Para poder trabajar con la Visión se ha de requerir una Visión Operativa, siendo que operativo significa (nuevamente para el diccionario de la RAE): preparado o listo para ser utilizado o entrar en acción.

Una Visión lista para poder trabajar con ella, aun partiendo de la pública que se ha venido usando como ejemplo, debería indicar más claramente sobre qué atributos se pretende trabajar, para qué segmentos, cuáles son los niveles de mejora previstos, etcétera. Es como comparar la frase: “Pasaré mis vacaciones en la playa”, con una más operativa –en términos de poder alcanzarla–: “Iremos de vacaciones a un Resort en el Caribe, con amigos, para disfrutar principalmente de los deportes en la playa”.

Esta segunda establece claramente para qué viaje debe ahorrarse dinero, qué tipo de grupo hay que reunir para viajar, y a su vez restringe la cantidad de lugares posibles de alojamiento,

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

ya que especifica que debe ser un Resort, y que debe ser uno que ofrezca opciones de entretenimiento deportivo en la playa.

La Visión Operativa debe ser específica, no es lo mismo cualquier playa, como no es lo mismo ser la marca de automóviles más deseada por sus precios económicos, que serlo porque se posee el mejor diseño o por tener el menor consumo de combustible por kilómetro. No es lo mismo ir a la playa con un grupo de personas mayores que sólo desean leer y asolearse, que hacerlo con un grupo de amigos jóvenes y deportistas; tanto como no es lo mismo pretender satisfacer los deseos de todos los compradores de vehículos en el mundo, que sólo los de un reducido grupo de personas que priorizan la seguridad por sobre otros atributos (diseño, velocidad, imagen “sexy”, etcétera), nada más que para el segmento de autos de lujo.

Lo recomendable es partir de una Visión Operativa, una fotografía muy específica, lo más “tridimensional” posible, que Laurence J. Peter permita al grupo de planeamiento construir sucesiones de pasos para lograr cada uno de los componentes que hacen a esa imagen.

Luego, una vez establecida ésta, entonces será oportuno “producir” una versión agradable desde lo comunicacional, que permita decir lo que se quiere decir, sin revelar demasiado de la estrategia, pero aclarando a los clientes, principalmente, y eventualmente también a proveedores y otros involucrados con la empresa, dónde es que la misma pretende llegar.

Si no sabes dónde vas, acabarás en otra parte.

El poder comunicacional de la Visión puede ser muy fuerte. Puede decirle a un cliente que la propuesta no es para él o

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

ella. Puede hacerle creer a un proveedor o a un inversor que la empresa busca cosas que ellos no, etcétera. Esto no está mal, de hecho está bien, siempre y cuando los clientes, proveedores e inversores “espantados” sean los correctos, sean los que no han de servir a los fines de la empresa. Es un gasto de recursos sin sentido atender a un cliente que cree que el producto está diseñado para satisfacer todas las necesidades del mundo, incluyendo las propias, cuando no es así. Es inútil invertir en ser la empresa más deseada para personas que no tienen la capacidad de comprar los productos.

Las Visiones públicas son muchas veces tan sintéticas (trabajadas por especialistas en slogans y cosas por el estilo) que terminan perdiendo sentido, más allá de la “belleza literaria” que puedan aportar. Que suene bien no significa que sea útil, pero sí puede llegar a producirse un daño comunicando cosas que no han de ser ciertas. La importancia de la Visión Operativa debe, a esta altura del capítulo, ser incuestionable. La de la Visión pública no es menor en términos de evitar gastos innecesarios de recursos. En duda ante el dilema de si será nocivo o no tener una Visión pública, desde mi punto de vista, sería mejor no publicarla.

El plazo de la Visión Al hablar de Visión Operativa se torna fundamental el que la misma tenga un plazo. Incluso una Visión resumida para fines comunicacionales debería en realidad tenerlo. No es lo mismo comunicar que se pretende ser el número uno de un mercado

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

cuando la empresa recién inicia operaciones, que cuando lleva años consolidada como la número dos. No sólo los pasos que habrá que dar para llegar de origen a destino han de ser distintos, también lo serán los tiempos necesarios.

En una Visión Operativa el plazo determina qué cantidad de recursos deben ponerse a trabajar, con qué intensidad habrá que operar los cambios necesarios, etcétera. Obviamente, los plazos para que la Visión sea alcanzable, y no se termine transformando en una utopía, dependen mucho de la industria y de las geografías en las que las empresas operan (países más estables o desarrollados versus economías inestables o donde falta infraestructura de la cual el plan pueda depender, etcétera).

También existen factores culturales (Oriente versus Occidente, por ejemplo) que hacen que no pueda hablarse de un período único como razonable.

Lo cierto es que la Visión, sobre todo la Operativa, tiene que ser alcanzable con las acciones que se han de planear, por lo tanto su plazo, su fecha estimada de concreción, debe estar dentro de lo que las acciones planteadas puedan avizorarse como realizables.

Si parte de lo necesario para alcanzar la Visión Operativa no puede planearse porque su horizonte de ocurrencia es demasiado lejano, es más recomendable generar una Visión parcial anticipada, y dejar el resto del camino para cuando los tiempos y las condiciones se vean más cercanos y concretos.

Una Visión demasiado alejada en el tiempo puede implicar la necesidad de llegar a ciertos objetivos sobre los cuales luego se ha de seguir construyendo (imagine un primer paso de expansión geográfica para luego buscar una posición dominante en el

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

mercado). En casos donde estos objetivos “intermedios” son de mucha relevancia, y debe aún planearse y ejecutar para conseguirlos, es preferible segmentar la Visión y asegurarse de que el camino a ese estado “intermedio” se vaya cumpliendo. No sólo por el hecho de que la segunda parte no comenzará hasta acabar con la primera, sino porque además las condiciones de contexto pueden cambiar tanto durante la fase inicial, que el planeamiento de la siguiente termine tal vez resultando obsoleto o inadecuado para cuando deba iniciarse su ejecución.

El hecho de que la Visión tenga un plazo no sólo le da realismo, sino que además permite “encontrar” mejor las acciones necesarias para alcanzarla, así como determinar más adecuadamente los ritmos de implementación.

Los objetivos como componentes de la Visión Un objetivo es algo concreto que se pretende lograr, para lo cual se dedican recursos o se realizan esfuerzos. No es muy diferente de lo que es la Visión en términos de “futuro deseado”.

En lo que sí difieren es en que los objetivos son singulares, concretos, particulares. La Visión, si bien debe ser lo más concreta posible, es un estado complejo al que se arriba con la suma de los objetivos cumplidos.

Si en un ejemplo hipotético la Visión (“pública”) fuese lograr ser el proveedor dominante de un segmento del mercado, la especificación de esa Visión (Visión Operativa) podría incluir en la “fotografía” que la describa elementos como: - 121 -

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1. Ser una empresa que venda más que la suma de lo que vendan los dos competidores que sigan en participación.

2. Ser una empresa que cubra todas las posibles formas de demanda (tamaños, sabores, aromas) que el segmento requiera. a. Ser una empresa que tenga información constante de gustos y preferencias. b. Ser una empresa que tenga la capacidad de investigación y desarrollo, y de producción, como para lanzar los nuevos productos al mercado antes que cualquier otro competidor.

3. Ser una empresa que tenga presencia propia de distribución y soporte en todo el territorio nacional.

Estas frases que describen a la empresa cuando llegue a ser el jugador dominante del mercado, son los aspectos concretos que constituyen la “fotografía” de esa compañía en el futuro, lo que la empresa debe lograr para cumplir su Visión.

Estas frases encierran los Objetivos Estratégicos de la compañía.

Son las metas medibles y concretas que la empresa debe conseguir. Alcanzando estos objetivos, seguramente será dominante (según su definición).

La misma Visión pública que pretende alcanzar la dominancia en el mercado podría haberse definido (Visión Operativa) de otra forma, por ejemplo: vender más que todos los competidores sumados, o lograr acuerdos de distribución que desplacen a los otros oferentes de las cadenas de distribución en vez de tener presencia propia.

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

Lo importante es Los planes son solamente que con este tipo de buenas intenciones si no se Visiones Operativas el transforman muy rápido en grupo de planeamiento trabajo arduo. puede trabajar. Por otra Peter Drucker parte, Visiones como éstas –detalladas–, pueden ser discutidas y refrendadas por el Gobierno Corporativo, validando así los Objetivos Estratégicos al hacerlo con la Visión, y asegurando de esa forma el destino de los recursos a asignarse.

Los Objetivos Estratégicos luego podrán –deberían– ser descompuestos en objetivos departamentales, ya que para lograrlos tal vez se requiera involucrar varias partes de la empresa. Es muy importante en esta fase de la planeación el trabajar para encontrar todos los objetivos necesarios, y asegurar que la suma de ellos complete la Visión. Si logrando todos los objetivos no se garantiza que la Visión se cumpla, pues entonces es que ha faltado encontrar o enunciar algunos de ellos.

Los Objetivos Estratégicos son los componentes de la Visión Operativa. Son todos y cada uno de esos detalles que se incluyen a la hora de crear una imagen del futuro deseado. Para cada uno de esos objetivos deberá, posteriormente, construirse una secuencia de pasos que lleve a la empresa a lograrlos.

Podría suceder que a alguno de esos elementos necesarios para cumplir la Visión la empresa ya los posea al empezar, por ejemplo: una marca reconocida. Suponiendo que al iniciar el plan la empresa ya cuenta con esto, entonces no hará falta desarrollar una secuencia de pasos para lograrlo, pero sí deberá garantizarse el hecho de que esa capacidad se mantenga.

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Habrá que establecer procesos de medición para controlar que la variable se sostenga dentro de los parámetros adecuados y, de no ser así, se disparen las acciones correctivas necesarias.

La totalidad de los componentes de la Visión Operativa serán importantes, para lograrla habrá que alcanzar el conjunto de los Objetivos Estratégicos, y también asegurarse de no perder las ventajas con las que se inicia el período de trabajo.

Aunque resulte obvio, es importante hacer notar que no tiene sentido perseguir objetivos que no sumen al cumplimento de la Visión. Ésta es una de las principales reglas de “auditoría” que se aplica a los planes antes de ser encomendados a la ejecución, cada uno de los esfuerzos que se van a realizar tienen que tener sentido desde el punto de vista de la Visión Operativa. Si cumplir determinado objetivo es intrascendente para el logro de la Visión, entonces no vale la pena desviar recursos y esfuerzos en la búsqueda de su consecución.

Factores Críticos de Éxito Puede suceder que no todo lo que deba lograrse esté en manos de la empresa o bajo su control, o que haya algunas cosas que, de no producirse, invaliden el plan completo. Se los denomina a éstos Factores Críticos de Éxito (FCE).

Los FCE deben poder encontrarse también en la Visión, o al menos deducirse a partir de ella. No se podrá nunca vender más que la suma de los dos siguientes competidores combinados - 124 -

La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

(continuando con el ejemplo de la Visión Operativa que se planteó en el apartado anterior), si la legislación antimonopolio no lo permite. Lograr un cambio en la legislación, si ese fuese el caso, sería un FCE a tener en cuenta. Otro ejemplo podría tener que ver con la hipotética entrada de compañías extranjeras que tuvieran, por su poder económico, la posibilidad de comprar a varios competidores pequeños y súbitamente transformarse en dominantes. Alcanzar la capacidad de hacer lo propio antes que el entrante, evitando así que éste pueda iniciar operaciones –por medio de adquisiciones– con una participación mayor a la propia, podría considerarse un FCE adecuado para prevenir esta situación.

Los FCE pueden referirse a factores totalmente externos e incontrolables (que el tipo de cambio se mantenga en cierto nivel, que existan condiciones de financiación internacionales apropiadas, que los niveles de precio de ciertas materias primas se comporten de una forma particular, etcétera), o no. Un FCE interno –o relativamente controlable– podría ser que el personal adquiriese cierta habilidad, o la obtención de una certificación determinada para poder acceder a tal o cual mercado. Éstos últimos, los FCE que dependen de la empresa, podrían equipararse a los objetivos, y tratarse como tales. La diferencia es que estos objetivos son, de alguna forma, pasos que están en lo que se denomina “camino crítico”; si no se cumplen, el resto del plan se invalida.

Si no se obtiene la certificación para vender en ese mercado que se desea penetrar (siguiendo con el ejemplo), no tiene sentido hacer más nada. En cambio, otros objetivos, como ser reconocidos en ese mercado o lograr tener una cadena de

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distribución de determinadas características, se influyen mutuamente y afectan al cumplimiento de la Visión, pero el no lograrlos a pleno no necesariamente impide que los demás objetivos y la Visión puedan alcanzarse, al menos en cierta proporción.

Los FCE deben tenerse claramente identificados, y también medidos y controlados. Para los que puedan planearse (la certificación, por ejemplo) deberá encontrarse la serie de pasos que hará posible que se logre, y luego controlar que ese plan en particular se ejecute. Para los externos (el nivel de tipo de cambio, por ejemplo) deben crearse mecanismos de monitoreo, y eventualmente planes alternativos al principal si la variable se comporta de manera diferente a la prevista o requerida. Estos planes contingentes ayudarán a la empresa a reaccionar rápidamente ante cambios en las condiciones de contexto.

Cascada de visiones y objetivos Una vez establecida la Visión Operativa, y descompuesta en Objetivos Estratégicos y Factores Críticos de Éxito, todos estos deben ser asignados a responsables que serán los que se aseguren de su cumplimiento. Tal vez algunos objetivos deban a su vez descomponerse en objetivos menores (departamentales).

Lo importante será que nada de lo considerado como fundamental para el logro de la Visión quede sin una secuencia de pasos detrás, y un responsable de llevarla adelante.

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La Visión: Destino del Planeamiento Estratégico

Cada departamento de la compañía podrá, a su vez, establecer una propia Visión Operativa seccional, que describa claramente cómo esa sección de la compañía habrá de verse en el momento en que la Visión de la empresa se transforme en realidad. Esto es muchas veces posible, y de serlo es altamente recomendable, para que los planes “menores” tengan la misma solidez lógica que los de la corporación como un todo.

Un sistema de planeamiento de este tipo provee a todos los integrantes de la organización claros destinos a ser alcanzados, y permite a los que la conducen establecer un sistema de control de los avances objetivo y concreto.

La suma de los Objetivos Estratégicos debe garantizar el cumplimiento de la Visión Operativa. Cada objetivo departamental debe Friedrich Dürrenmatt contribuir al logro de algún Objetivo Estratégico. Cada secuencia de pasos debe asegurar el cumplimiento de un objetivo (sea departamental o estratégico), o garantizar que un FCE se alcance o se mantenga dentro de los parámetros requeridos.

Cada Visión seccional debe poder “superponerse” a la fotografía de la Visión Operativa, y “calzar” perfectamente en esa imagen. Ésta es la forma de garantizar la coherencia del sistema de planeamiento, partiendo desde el destino del mismo.

Cuanto más planifique el hombre su proceder, más fácil le será a la casualidad encontrarlo.

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Notas sobre Planeamiento y Formulaciรณn de estrategia

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

5 Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

Cualquier recorrido o viaje ha de contar, indefectiblemente, con al menos dos puntos a ser unidos: el de partida y el de llegada. Muchas veces tiende a asignarse mayor importancia a la tarea de analizar y describir al segundo, ya que allí es donde están puestas las expectativas y toda la intención del viaje. El análisis del de partida, en cambio, por ser el punto que se desea “abandonar”, tiende a ser no considerado con la misma relevancia. Esto es, sin No se sabe a dónde se lugar a dudas, un terrible error. va cuando no se sabe de dónde se viene.

El análisis del punto de partida, o situación inicial, es de Juan B. Alberdi una importancia considerable a la hora de planear, ya que provee al encargado de hacerlo de gran parte de los elementos e informaciones necesarias, como para luego poder escoger y diseñar las actividades que se han de llevar adelante con el objeto de alcanzar el destino.

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No debe sonar descabellado pensar que el tiempo dedicado a esta tarea puede resultar incluso mayor que el asignado a las otras dos de las cuales cualquier acto de planeamiento consta, o sea, definir claramente el destino y diseñar la estrategia para alcanzarlo. Sin embargo, hay que tomar cuidado de no caer en parálisis por exceso de análisis. El defecto en cumplimentar esta tarea es Un buen plan hoy malo, pero el exceso puede serlo es mucho mejor que también. uno perfecto pero terminado tarde.

Muchas de las variables que Proverbio se ha de sugerir estudiar deben considerarse en términos de su potencial impacto, pero también de su probabilidad de ocurrencia.

La combinación de ambos factores dará al planeador una valoración de cuánto tiempo deberá dedicarle efectivamente a cada temática.

Otro factor a considerar es que este tipo de análisis (cuando se hace mal) puede tender a asimilarse a lo que se ve en una fotografía, o sea una imagen estática de la realidad. Lo cierto es que las condiciones de cualquier negocio son dinámicas, y, por lo tanto, al estudiar las distintas cuestiones habrá que tener en cuenta no sólo la situación concreta del momento presente, sino además su posible evolución; ya que incluso el comportamiento de dichas variables puede afectarse al ser influidas por las propias acciones de la empresa al ejecutar su plan (por ejemplo, la reacción de un competidor que normalmente se mantiene inofensivo, pero que reacciona ante movimientos de mercado que el propio plan produce).

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

Es importante, además, tener en cuenta, a la hora de planear, que las condiciones que componen la situación inicial son en realidad las únicas concretas y por lo tanto de factible verificación, ya que el resto de las mismas (la Visión del destino del plan y las acciones para arribar a ella) deben ser imaginadas o escogidas sólo para luego ser puestas en práctica. Es tal vez también en parte por esta razón que muchas veces se subestiman las realidades de la situación inicial, asumiendo que por ser presentes, o considerarlas “propias”, todas ellas son o deben ser obvias.

Por ser tan importante esta tarea, y por el mencionado hecho de que la realidad es lo único concreto con lo que se cuenta al iniciar el planeamiento, es que se han desarrollado gran cantidad de teorías y herramientas para obtener un buen resultado al practicar esta actividad. Se analizarán en esta nota las metodologías más conocidas, intentando agruparlas de manera tal que pueda establecerse un proceso ordenado para lograr el cometido.

Cuatro categorías de temas a analizar Un buen análisis de la situación inicial de una empresa, antes de comenzar el ejercicio de planeamiento, debe tener en cuenta, al menos, cuatro temáticas fundamentales. Estas son: 1. Compañía: análisis de capacidades y recursos, propios y de terceros (proveedores y canales), puestos al servicio del cumplimento de la Misión de la empresa. Bajo - 131 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

este punto también se analiza la propuesta de valor que la empresa presenta al mercado.

2. Contexto: situación en la cual la empresa desenvuelve su actividad, y factores que podrían alterarla.

3. Clientes: análisis de los destinatarios de la oferta.

4. Competencia: revisión de los recursos y estrategias de otras empresas que se dirigen a los mismos mercados y clientes.

Como puede observarse, los nombres de las cuatro categorías comienzan con la letra C, por lo tanto, a partir de ahora, se referirá a las mismas24 como las 4C. Ninguna lista de temas a analizar para entender acabadamente la situación de una empresa, particularmente cuando se entra en el detalle de situaciones concretas y específicas, puede tener la pretensión de ser exhaustiva. Lo cierto es que bajo estos cuatro grandes títulos se agruparán las cuestiones que podrían considerarse esenciales y básicas. Se recomienda al lector tomar estas enumeraciones y lo desarrollado en este capítulo como indicativo, para luego eventualmente incorporar a su dinámica de análisis los factores adicionales que considere pertinentes.

Existen infinidad de herramientas de análisis desarrolladas por diversos autores que se han dedicado al tema de 24

Existen varios conjuntos de variables de análisis a los que se hace referencia como “las

4C”. Particularmente uno de ellos, de hecho muy similar, considera: Clientes, Competencia, Compañía y Colaboradores (entendiendo por esto último no sólo a los empleados de la empresa sino también a proveedores y canales). En este capítulo, al referirse a las 4C, se estará hablando de las variables aquí mencionadas y no de otras.

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

planeamiento, y que cubren muchos de los aspectos incluidos en estas cuatro categorías. Se tratará en este capítulo de mencionar y comentar las que más acabada o sencillamente proveen información para completar el análisis, ya que dependiendo de los puntos de vista de los que las propusieron algunas son más adecuadas para una categoría que para otra. Lo cierto es que, en la mayor parte de los casos, para realizar un buen análisis es recomendable utilizar una combinación de las mismas.

A continuación se expondrá primeramente sobre tres herramientas o metodologías muy conocidas, que seguramente han de formar parte del menú que se utilizará en cualquier esfuerzo de análisis serio. Sin embargo, más allá de su gran valor, es importante aclarar que por sí solas no proveerán toda la información necesaria, y de hecho sus autores no proponen su uso aislado; aunque por error, probablemente debido a la inexperiencia, muchas personas crean que con completar uno de estos análisis sea suficiente.

Análisis SWOT25 Esta herramienta, introducida hace ya casi cinco décadas, es una de las más utilizadas por los encargados de investigar la situación inicial de una empresa a la hora de planear.

25

La técnica, que analiza desde cuatro perspectivas el ambiente externo y la situación

interna de la empresa, fue desarrollada en la década de 1960 por Albert Humphrey, entre otros, en la Universidad de Stanford. La metodología fue descripta por primera vez en 1965, en un libro titulado Business policy: text and cases, de C. R. Christensen, K. R. Andrews y J. L. Bower, editado por E. P. Learned.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Ante el inminente peligro, es la fortaleza lo que cuenta.

Marco Lucano

En realidad, no debería utilizarse como una herramienta de análisis de situación per se, sino más bien como una forma de ordenar lo aprendido al colectar información en las cuatro categorías de temas

recién recomendadas.

Su nombre, SWOT, es en realidad una sigla formada por las iniciales de las palabras, en inglés, que dan nombre a los aspectos a considerar: 1. S = Strengths (fortalezas). Siendo éstas las capacidades desarrolladas por la empresa que permiten construir estrategias con ventajas.

2. W = Weaknesses (debilidades). Representando las mismas las áreas en las que la empresa debe mejorar.

3. O = Opportunities (oportunidades). Son las situaciones que la empresa debe aprovechar para obtener mejoras en su coyuntura competitiva y de negocios.

4. T = Threats (amenaza, peligro, riesgo). Son las situaciones de las cuales la empresa debe prevenirse para evitar ser perjudicada, o contra las que debe crear planes de defensa.

Este análisis es muy pertinente, difundido y utilizado; y resume muy bien la situación de una empresa en un momento dado, pensando en acciones a ser planeadas.

Puede intuirse que fortalezas y debilidades provienen del ámbito interno de la compañía, coincidiendo con el punto uno de las cuatro categorías de análisis propuesto en esta nota; y que las - 134 -

Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

oportunidades y las amenazas tienen mayor relación con el ambiente externo, representado en la categorización propuesta por el contexto, la competencia y los clientes.

S

O

combinar

Fortalezas

Oportunidades

Aprovechar / Utilizar

Aprovechar / Invertir Posibilidad de éxito versus atractivo Posibilidad de ocurrencia versus gravedad

Debilidades

convertir

Fortalecer / Ocultar

W

Amenazas Protegerse / Evitar

T Matriz SWOT

Lo cierto es que si los análisis cubren las 4C, lo descubierto puede –y debe– luego “mapearse” en las cuatro categorías del SWOT sin inconvenientes, evitando así dejar algo de lado. Es probable que mucho de lo analizado aplicando las 4C no termine teniendo relevancia para el SWOT. Sin embargo, de no hacer el primer análisis en forma exhaustiva, podría obviarse algo importante.

El formato SWOT permite no sólo ordenar lo aprendido con las 4C, sino que además establece la base para la formulación de estrategias –y particularmente para garantizar la

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

sustentabilidad de las mismas–, ya que éstas deberán tener en cuenta las fortalezas para apalancarse en ellas intentando aprovechar las oportunidades, pero teniendo en cuenta las debilidades y los riesgos a fin de evitar imprevistos, o daños a la estrategia por ataques de competidores.

Indudablemente las categorías del análisis SWOT deberán tenerse presentes al efectuar los análisis que han de sugerirse en cada una de las 4C, para ir valorando si lo descubierto representa una fortaleza o una debilidad, o si supone una oportunidad o una amenaza. Pero, como se ha sostenido previamente, es más apropiado utilizarla como una herramienta de sumarización de aprendizajes, que como categorías de análisis per se.

Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia El profesor Michael Porter propone, en su libro Estrategia Competitiva26, varias herramientas y metodologías para el análisis de la situación de la empresa al iniciar el planeamiento.

En el escrito, el autor conduce al lector por el proceso de planeamiento completo, y sugiere el uso de variadas herramientas, entre ellas el análisis SWOT. Una de las que propone –la central en su teoría– es la que él llama “Análisis Estructural de los Sectores Industriales”.

26

Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la

Competencia. Michael Porter. Compañía Editorial Continental, edición autorizada por The Free Press, Decimotercera edición, agosto de 1990. Título original en inglés: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, 1980.

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

El esquema de la figura, normalmente conocido como “Modelo de las 5 Fuerzas de Porter”, es también una excelente forma de expresar una parte muy importante de los descubrimientos del análisis de situación.

COMPETIDORES POTENCIALES Amenazas de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR

PROVEEDORES

Poder negociador de los clientes

COMPRADORES

Rivalidad entre los competidores existentes Amenazas de productos o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Modelo de las cinco fuerzas de Porter para el análisis de los Sectores Industriales

En su análisis, Porter sugiere que deben tenerse en cuenta cinco elementos para comenzar el proceso de formulación estratégica. Estos elementos son: 1. Poder de negociación de los Clientes (se corresponde con el elemento en las 4C denominado de igual manera, aunque en este último no sólo se trata de

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

analizar el poder de negociación de los mismos sino también otros aspectos, como necesidades, procesos de compra, etcétera).

2. Poder de negociación de los Proveedores (en las 4C, los proveedores son analizados en la categoría Compañía, como parte de la cadena de valor con la que cuenta la empresa para competir).

3. Rivalidad del propio sector industrial (Competencia, en las 4C. Porter propone un análisis muy completo y exhaustivo de la variable que se comentará oportunamente).

4. Potenciales nuevos entrantes (también analizado cuando se considera Competencia en las 4C).

5. Riesgos de sustitución (ídem anterior).

El análisis propuesto por Porter es muy completo, y obviamente muy utilizado. De hecho, el enfoque de las 4C que se ha de seguir en este capítulo se nutrirá de las metodologías propuestas por el autor tanto para el estudio de competidores, como de los enfoques que él plantea sobre potenciales entrantes y posibles sustitutos.

Sin embargo, tomado por sí solo (cosa que el autor no recomienda pero que muchas veces se hace), el marco de análisis no necesariamente repara o pone el suficiente énfasis en algunos elementos adicionales, por ejemplo en factores de contexto general27 –que más allá de las fuerzas competitivas 27

No se está sugiriendo que Porter no tome en cuenta el contexto general. Pero lo cierto

es que el autor da importancia fundamental al contexto relativo al propio sector industrial, ya que en su opinión el no relacionado tiene un impacto relativo porque afectaría a todas

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

directas puedan afectar al plan o a la estrategia–, o algunos otros que diversos autores posteriores a él también sugieren como relevantes.

Análisis de Nalebuff y Brandenburger28 Estos autores parten de una base muy similar a la de Porter, pero agregan un elemento (que se termina conociendo como el sexto elemento) al que denominan Complementadores.

Ellos no sólo se enfocan en las posibles fuerzas externas que pueden amenazar a la empresa, sino que además consideran –con Michael Jordan la inclusión de este elemento– todas las posibles alianzas que la misma puede efectuar con otros jugadores, a fin de fortalecer su estrategia.

El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.

Los mencionados autores agregan además otros elementos de análisis, como los límites de la industria o las reglas de juego de la misma. En el desarrollo de las 4C aquí propuestas, estos temas serán oportunamente incorporados en las categorías pertinentes.

las empresas por igual (página 23 del citado libro). Muchas personas, equivocadamente, ya que Porter no recomienda esto, utilizan sólo esta herramienta para el análisis de la situación inicial, dejando de lado otras que lo complementan.

28

The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. A. Brandenburger y B. Nalebuff.

Harvard Business Review, Julio – Agosto 1995.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

¿Quiénes son los jugadores en la Red de Valor de la Empresa

CLIENTES

SUSTITUTOS

EMPRESA

COMPLEMENTADORES

PROVEEDORES

Modelo de Red de Valor de A. Brandenburger y B. Nalebuff

Como en el caso del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter, la herramienta es muy útil; sin embargo, tampoco debería utilizarse como único recurso para entender acabadamente la situación inicial de una empresa al iniciar el planeamiento.

Otros autores y metodologías Además de estas tres herramientas de análisis muy conocidas y utilizadas, existen otras que a su manera proponen cubrir los aspectos de revisión que consideran necesarios.

Se mencionaron específicamente las tres precedentes porque en realidad, al ser de las más difundidas, muchas de las

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

desarrolladas por otros autores se basan en éstas o toman elementos o lógica de las mismas.

No es la intención de este trabajo criticar o descalificar a ninguna de ellas; de hecho, al ir desarrollando acto seguido lo pertinente para el análisis para cada una de las 4C, se irán incorporando las temáticas propuestas por gran parte de esos otros autores, combinando lo que se considera más apropiado o práctico de cada metodología.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

1. Análisis de la Compañía Bajo este rubro se incluyen una importante cantidad de aspectos internos a analizar. Es de notarse que lo referente a la propia empresa es probablemente el tema más cercano al grupo encargado de planear, porque ¿Qué sabe el pez del con seguridad los responsables agua en la que nada de hacerlo formarán parte de la toda su vida? misma. Justamente por ese Albert Einstein motivo deberá tenerse especial cuidado en no subestimar ningún aspecto, ya que por “familiar” algún tema puede a priori estimarse como obvio, y eventualmente resultar analizado en defecto.

El análisis de lo relativo a la Compañía es, como se acaba de afirmar, una mirada interna, con lo cual –teniendo en mente la recategorización de información en la forma propuesta por el análisis SWOT– lo obtenido de este análisis deberá evaluarse en términos de ser una fortaleza de la empresa, o una debilidad. Es importante destacar que esta valoración no debe ser absoluta o aislada, sino que tendrá que hacerse en términos relativos al resto de los factores a analizar, ya que una fortaleza dada puede serlo en relación con los competidores locales, pero resultar una debilidad ante el eventual riesgo de entrada al mercado de empresas extranjeras.

Obviamente cada compañía será diferente, y por lo tanto la cantidad de variables a estudiar, o la aplicabilidad de los temas aquí sugeridos, han de variar en función de las diversas realidades particulares. Es por eso que en el desarrollo siguiente

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

se propondrán temáticas genéricas, que deberán adaptarse caso por caso.

Al pensar en Compañía habrá que considerar básicamente todo lo que la empresa hace y cómo lo hace, incluyendo no solamente las actividades que ejecuta con recursos propios, sino también lo que ha decidido dejar en manos de terceros. O sea: 1. Análisis de lo que la empresa hace. Que incluye subrubros como: a. Análisis de la Misión b. Análisis de la propuesta de valor 2. Análisis de cómo lo hace. Donde deben tenerse en cuenta todos los recursos y factores que se requieren para lograr su cometido: a. Recursos propios b. Proveedores c. Canales de distribución Una de las formas más prácticas de iniciar este tipo de análisis interno es contestarse una serie de preguntas sobre las propias capacidades y recursos. ¿Qué es la empresa?

1. ¿Cuál es la Misión de la empresa?

2. ¿Qué hace la empresa?

3. ¿Cuál es su fin?

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

La Misión empresaria debe comunicar no sólo al mercado, sino también internamente, una cantidad importante de información, como por ejemplo: 4. ¿Cuál es la actividad principal?

5. ¿Cuál es el mercado objetivo?

6. ¿Cuál es la forma en la que la empresa se propone satisfacer a ese mercado?

El análisis de la Misión Todos tienen su propia es importante porque misión específica en la vida.

Todos deben normalmente ésta es colocada llevar adelante un por los dueños de la empresa cometido concreto que en el momento fundacional, y demanda realización. luego la misma puede requerir Viktor Frankl de evoluciones en función de la propia dinámica del mercado, o incluso de las necesidades de los clientes.

Analizar la Misión, que debe proveer foco a los empleados de la misma, permite no sólo saber qué es lo que la empresa hace y puede hacer, sino además cuáles son aquellas cosas en las que no deben distraerse recursos.

Otros factores útiles a la hora de responder a esta pregunta tienen que ver con las marcas, por ejemplo: 7. ¿Qué representa la marca o marcas de la empresa?

También puede (debería) estudiarse esta pregunta desde la percepción de terceros: 8. ¿Qué cree el mercado que es la empresa?

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

9. ¿Cómo se percibe a la organización desde la mirada de proveedores y canales?

10. ¿Cómo ven los competidores a la empresa?

¿“Quiénes” es la empresa?

Temas relevantes en esta sección son: 1. Recursos humanos ¿cuántos?, ¿con qué capacidades, edades, estilos?

2. ¿Qué posibilidades y actitud presentan los empleados frente a los problemas, a los cambios, al desarrollo profesional?

3. Niveles de escolaridad y capacitación 4. Grados de aceptación o rechazo a la movilidad 5. Capacidades de cobertura de puestos con gente interna 6. Métodos de evaluación utilizados en la empresa.

Incentivos 7. Programas de desarrollo 8. Políticas de recursos humanos en general y en particular 9. Tasas de rotación y políticas de retención 10. Políticas de reemplazo en gerenciales y de personal clave

niveles

directivos,

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

También debería evaluarse la cultura, los grados de aceptación del personal ante incorporaciones de personas de fuera de la organización, la adaptabilidad a trabajar con terceros, etcétera.

¿Cómo se comporta la empresa?

1. ¿Cuál es la historia y la evolución de la organización en el tiempo? ¿Qué problemas enfrentó la empresa y cómo los resolvió?

2. ¿Qué tipo de situaciones generan más estrés y cómo se resuelven normalmente?

3. ¿Qué estilo de liderazgo se aplica en la compañía? ¿Qué capacidades y falencias tienen los directivos y los gerentes encargados del las diversas áreas?

4. ¿Cuál es el sistema de reportes interno, cuál el de comunicación?

5. ¿Cómo se planifica, coordina, organiza, dirige y controla en la organización?

6. ¿Qué uso y qué valor se le da a los sistemas de información?

¿Cuánto representa la empresa?

1. Recursos monetarios y financieros. Balance y cuadro de resultados. Tendencias de las variables clave del negocio. Ratios económicos

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

2. Capacidad financiera propia. situaciones de falta de caja

Solvencia

ante

3. Endeudamiento y capacidad de acceso al crédito y a nuevas fuentes de capital 4. Políticas de pago a proveedores, historia concreta de cobro a clientes 5. Tasas de participación de mercado, inversión en publicidad, en investigación y desarrollo 6. Participación relativa de sus compras en los negocios de sus proveedores, y de sus ventas en relación a las compras de sus clientes

¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa?

1. Qué ofrece la empresa al mercado 2. Mezcla de productos y servicios 3. Percepción de calidad. Posicionamiento. Opinión de los consumidores y de la cadena comercial sobre la empresa y su oferta 4. ¿Cuál es el foco de la oferta? ¿Qué atributos son tomados como base de la propuesta de valor?

5. ¿Qué necesidades cubre la oferta y cuáles no?

6. ¿Cómo se pretende diferenciar a la oferta de otras?

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

¿Cómo “hace” la empresa su propuesta de valor?

Más allá de si se trata de una empresa que lleva adelante procesos fabriles o de una de servicios, todas las organizaciones incorporan insumos (materias primas, trabajo de las personas, recursos varios) y los transforman en algo diferente, que es lo que ofrecen al mercado.

Aun en empresas pura y exclusivamente comerciales se produce una transformación, que tiene que ver –si, por ejemplo, se considera una cadena de supermercados– con tomar los productos que compra en volumen y presentarlos a los consumidores en lotes adquiribles y pagables por ellos.

Para producir esta transformación la empresa utiliza procesos que en general se denominan primarios (los que operan directamente con los insumos), y actividades a las que normalmente se llama secundarias o de apoyo a la gestión.

En este punto es importante analizar los recursos internos con los que la empresa cuenta para transformar sus insumos en productos o servicios, y para eso se ha trabajado por mucho tiempo con el concepto de Cadena de Valor.

Más allá de entenderla y comprender acabadamente los procesos primarios y las actividades secundarias que la empresa desarrolla, lo aprendido con la Cadena de Valor se debe utilizar como ámbito en el cual buscar ventajas competitivas en términos de eficiencia, y oportunidades de mejora.

La Cadena de Valor es primordialmente una visión interna de la empresa, y por lo tanto una fuente muy importante de fortalezas y debilidades para el análisis SWOT. Cada factor productivo y de apoyo debe ser analizado y estudiado, para poder - 148 -

Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

luego apoyarse en él (de ser una fortaleza) o mejorarlo (si resultase una debilidad).

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Ej: Reclutamiento, capacitación, sistemas de remuneración)

EN

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA (Ej: Diseño de productos, investigación de mercado)

RG MA

ACTIVIDADES DE SOPORTE

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej: Financiación, planificación, relación con inversores)

COMPRAS Y SERVICIOS GENERALES (Ej: Componentes, maquinarias, publicidad, servicios) LOGÍSTICA INTERNA

LOGÍSTICA EXTERNA

(Ej: Montaje, fabricación de componentes, operaciones de sucursal)

(Ej: Procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes)

MARKETING Y VENTAS (Ej: fuerza de ventas, promociones, publicidad, exposiciones, presentaciones de propuestas)

SERVICIOS POST VENTAS (Ej: Instalación, soporte al cliente, resolución de quejas, reparaciones)

M A RG EN

(Ej: Almacenamiento de materiales, recepción de datos, acceso de clientes)

OPERACIONES

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Ejemplo de actividades que componen una Cadena de Valor

Terceros asociados en el aprovisionamiento y la producción El estudio de la Cadena de Valor es fundamental; pero será muy difícil, sin embargo, encontrar una empresa que esté completamente integrada de manera de producir todos los materiales y servicios que requiere para ofertar lo suyo.

En el mundo actual, en el que la flexibilidad es un valor muy importante y donde el mercado cambia constantemente, las empresas tienden a no integrarse tanto y a trabajar más

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

tercerizando funciones y asociándose con otras. El desarrollo de proveedores y aliados –que permitan hacer más eficiente la gestión o lograr mejores resultados– debe considerarse hoy una práctica fundamental, y por lo tanto darle una prioridad similar (en algunos casos incluso mayor) a la que se asigna a mejorar las funciones internas.

Por este motivo es que la visión de la estructura productiva y de aprovisionamiento de la empresa se ha ampliado en los últimos años, y es entonces que se habla actualmente de ecosistema de valor. Ya no sólo viendo las funciones básicas y las denominadas actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio) y las de apoyo (infraestructura, recursos humanos, tecnología, compras, etcétera), sino también incluyendo factores externos como proveedores críticos, alianzas, etcétera.

Si bien estos recursos Lo fundamental para tercerizados no son propios, encontrar los recursos la Cadena de Valor no puede críticos es saber qué debe buscarse, y qué funcionar sin ellos; es por esta debe evitarse. razón que deben analizarse Matthew Lesko en esta sección. Un contrato exclusivo con un proveedor de un insumo básico –que de esta forma queda bloqueado para otros competidores– puede resultar mucho más importante en términos estratégicos y competitivos que la mejora en alguna actividad secundaria, o incluso de una primaria llevada adelante por la empresa.

En el análisis de Compañía, entonces, deberán tenerse en cuenta todos los suministros y factores productivos que, en

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

manos de terceras empresas, sean fundamentales para la producción y entrega del valor. Obviamente no todos los proveedores serán críticos (algunos, de hecho, podrán cambiarse sin afectar la gestión), pero los que lo sean, los que podrían causar un daño importante en la operación si se pierden a manos de un competidor o simplemente por mala gestión de sus directivos, deben ser analizados y considerados fortalezas o debilidades tanto como los recursos propios, para luego tratarlos en consecuencia.

En el análisis de estos terceros que deban considerarse vitales para el desarrollo y la sustentabilidad del negocio, pueden aplicarse gran parte de las preguntas que se han planteado para el análisis interno de la compañía. Otras cuestiones que deberían analizarse tienen que ver con: 1. Capacidad instalada, concentración relativa a la industria a la que venden, capacidades de seguir el crecimiento planteado en el planeamiento para la empresa 2. Respaldo financiero, tamaño, atomización 3. Existencia o no de sustitutivos 4. Productos diferenciados o facilidad de encontrar reemplazos 5. Posibilidad de integración hacia delante de los proveedores 6. Relaciones contractuales y posibles exclusividades de los proveedores más críticos

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

7. Posibilidades eventuales de compra del proveedor o asociación más formal 8. Participación de la propia empresa en el portafolio de clientes del proveedor 9. Posibilidades de que el proveedor sea adquirido por otra empresa –particularmente competidores del proveedor, o propios integrándose hacia atrás Muchos de estos puntos recién enumerados tienen relación con el enfoque de Porter, que propone analizar el poder de negociación de los proveedores. Este tema es de la mayor importancia, ya que por ser supuestamente vitales para la construcción de la oferta de valor, la relación con ellos debe tratar de llevarse siempre en los mejores términos. La posición de negociación de un proveedor que sea más grande que la empresa a la que provee, será obviamente distinta de la que tenga uno menor, y esto es muy relevante. Otro factor a considerar tendrá que ver con cuánto la empresa dependa de su proveedor –más allá del tamaño del mismo–, ya que éste puede ser pequeño pero tan crítico que su poder relativo termine beneficiándolo en cualquier negociación planteada.

La perspectiva de Porter está orientada a ver a los proveedores en términos de factor externo, y por lo tanto John F. Kennedy mucho de lo que se puede concluir de la misma tenderá a categorizarse como riesgo o amenaza. Pero, adicionalmente – siguiendo la línea de pensamiento de los antes mencionados Nalebuff y Brandenburger–, y partiendo de información similar, Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar.

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

bien se podría decidir trabajar en el desarrollo de estas empresas proveedoras, buscar con ellas el establecimiento de alianzas estratégicas, plantear la relación en términos de contratos de largo plazo, etcétera, con el objeto de poder transformarlas en oportunidades y eventualmente en fortalezas.

Terceros asociados en la distribución Al igual que con los proveedores, el análisis de la Cadena de Valor se detiene en la función de ventas interna. Lo cierto es que si el que compra el producto de la empresa no es el que lo consume, o sea, si existe un canal comercial en el medio, éste debe ser considerado parte de la infraestructura propia de ventas –ya que no se trata de demanda real sino de una forma de comercialización que se ha tercerizado por la razón que sea.

La potencia, la calidad, la sustentabilidad, la fortaleza financiera, etcétera, de una cadena de distribución, y, particularmente, su fidelidad o foco, pueden ser un factor tan o más importante que la propia calidad de producto o servicio.

La distribución forma parte de la oferta de la empresa, es su forma de poner el valor en el mercado. Independientemente de si se lo hace en forma directa o indirecta no puede separarse la forma de distribuir y comercializar, del resto de los factores básicos que conforman la mezcla de marketing (producto, precio y promoción).

Nuevamente las preguntas planteadas para analizar a la empresa serán de aplicabilidad para con las firmas que se encargan de la distribución.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Cuestiones adicionales a analizar en términos de cadena de distribución podrían ser: 1. Estabilidad de las relaciones contractuales 2. Participación de la empresa en el portafolio de negocios del canal, de no ser éste exclusivo 3. Efectividad de los planes de fidelización e incentivo (que deberían existir) 4. Vigencia sostenida en el tiempo del valor que el canal debería proveer 5. Rentabilidad del canal, modos de compensación por su servicio, negocios colaterales del canal Al igual que con los proveedores, Porter los analiza en términos de poder de negociación –él se refiere a clientes en general, pero en realidad es muy aplicable a canales–, adicionalmente, tomando en cuenta el aspecto de complementadores que los canales tienen, se pueden y deben revisar las relaciones también en función de ver su posible desarrollo, su capacidad de aliarse estratégicamente, etcétera.

Conclusiones del análisis de Compañía El análisis de la Compañía es extenso y complejo – particularmente la versión propuesta que incluye a los proveedores, a los canales y a los posibles aliados–, pero es la base fundamental sobre la que se irá a construir la estrategia. De él deben surgir todas las fortalezas con las que se trabajará, y todas las debilidades a las que habrá que dedicar esfuerzo para eliminar.

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

Si bien el tiempo dedicado a esta actividad puede acabar siendo extenso –de realizarla a conciencia–, la buena calidad de la revisión proveerá sin dudas de una inmejorable plataforma de planeación. Es indispensable recordar que será muy importante no subestimar la información, por el hecho de ser supuestamente conocida por propia, ya que de hacerlo se caería indefectiblemente en defectos y faltantes a la hora de construir las series de pasos de las que constará el plan.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

2. Análisis del Contexto Se entiende por Siempre que diseñe algo, Contexto al entorno hágalo considerando su contexto. Una silla en una físico o de situación, ya habitación, una habitación en sea político, económico, una casa, una casa en un cultural o de cualquier vecindario, un vecindario en otra índole, en el cual se el plan urbano. desempeña la empresa.

Eliel Saarinen En este sentido es importante, al momento de planear, identificar y tener en cuenta los factores y las variables que podrían tener impacto en la estrategia, en los resultados de la empresa y en su mercado.

Se utiliza normalmente una sigla para agrupar los diversos factores de entorno que se analizan, siendo PEST la más difundida. La misma se forma con las iniciales de las palabras: 1. Políticos y legales 2. Económicos 3. Sociales 4. Tecnológicos A lo largo del tiempo se han adicionado a la lista otras temáticas que no estaban cubiertas en las categorías originales, y por lo tanto diversos autores manejan sus propias siglas. La propuesta que se desarrollará en esta nota agrega dos grupos de cuestiones adicionales que se consideran de gran importancia, a saber:

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

5. Ecológicos, o de impacto ambiental 6. Sindicales La sigla con la que se denominará entonces a este análisis de Contexto en el presente capítulo será PESTES. Los factores aquí analizados son obviamente externos, por lo tanto deberá en este caso valorárselos (retomando la lógica del análisis SWOT) en función de representar oportunidades o amenazas.

Es importante tener en cuenta que más allá de cómo estos factores se encuentren en el momento del análisis, los mismos pueden y seguramente han de evolucionar. Por lo tanto, habrá que evaluarlos, además de en su situación inicial, en función de sus posibles rangos de fluctuación.

Una variable como el tipo de cambio puede a priori representar una oportunidad, pero transformarse en neutra o hasta amenazante si varía de determinada manera. Parte del análisis PESTES tiene, por lo tanto, que ver con la proyección de las variables, y la determinación de los valores en los que su impacto pueda alterar el andar de la empresa, al punto de afectarla de manera diversa.

Normalmente se trabaja con una planilla de temas y preguntas, que deben analizarse para poder obtener conclusiones pertinentes. A continuación se propondrán algunas de las que se consideran más relevantes, sin ninguna pretensión de que las más abajo enumeradas representen una lista exhaustiva. Cada industria y cada empresa deberá construir sus propias tablas de monitoreo de variables en función de sus propias realidades, de la circunstancia en la que se planea (no es

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

lo mismo planear en medio de una crisis que en una época de estabilidad), de los objetivos y visiones que se plantea (crecimiento, defensa de participación), etcétera.

Políticos y legales Deben tenerse en cuenta factores como: 1. Legislación actual relevante a la actividad 2. Posibles cambios o impactos de reformas futuras en la legislación 3. Legislación internacional aplicable 4. Estabilidad jurídica, respeto por los contratos, usos y costumbres judiciales con respecto a conflictos relativos a la actividad empresaria 5. Políticas gubernamentales relacionadas con la actividad que pudiesen impactar el desempeño de la empresa 6. Procesos regulatorios y comportamiento, ante situaciones críticas, de entidades gubernamentales y de control 7. Períodos gubernamentales, sistema de cambios.

Historia y tradiciones en término de cambios de signo de los partidos gobernantes 8. Estabilidad y riesgo político, historia de alianzas gubernamentales y posibles efectos sobre la actividad empresaria 9. Gobernabilidad - 158 -

Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

10. Políticas de financiamiento e iniciativas de apoyo a las industrias y empresas 11. Políticas gubernamentales inversiones

con

respecto

a

las

12. Posibilidades de influencia en los factores de poder La visión política de la economía puede resumirse en tres frases: si se mueve, póngale un impuesto; si sigue moviéndose, regúlelo; si deja de moverse, subsídielo.

Ronald Reagan

13. Política exterior, de comercio exterior.

Conflictividad externa y formas de manejo de la misma 14. Tratados comerciales aduaneros vigentes y negociación

y en

15. Tamaño y distribución del gasto público

Económicos Deben tenerse en cuenta factores como: 1. Situación económica local, etapas y ciclos económicos generales y de la industria 2. Tendencias de la economía local, tasas de crecimiento actuales y potenciales 3. Economía y tendencias en otros países de la región y del mundo, particularmente los de los socios económicos más importantes, y los de los países en donde tienen base los competidores más relevantes

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

4. Asuntos de legislación tributaria, específicos de los productos y servicios

impuestos

5. Niveles de confianza del consumidor 6. Estacionalidades del mercado local y tendencias de consumo 7. Costos y accesibilidad de materias primas y de recursos de infraestructura 8. Posibilidades de importación de materias primas o de productos sustitutos o competidores 9. Estacionalidad y asuntos climáticos que puedan afectar la actividad 10. Disponibilidad de recursos energéticos 11. Infraestructura de transporte y comunicaciones 12. Política monetaria. Tasas de interés y de cambio.

Políticas en cuanto a paridades con el mundo y con socios comerciales importantes 13. Situación de la balanza de pagos 14. Acceso al crédito nacional e internacional, políticas con respecto a la inversión extranjera

Sociales Deben tenerse en cuenta factores como: 1. Demografía 2. Categorización social, relaciones y diferencias entre clases - 160 -

Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

3. Tendencias de estilo de vida, cambios socio culturales en marcha 4. Distribución del ingreso, condiciones generales de vida de la población 5. Medios de comunicación, credibilidad de los mismos, factores de poder, tendencias informativas, posibilidades de influencia. Situación de los medios en términos de formar parte de grupos económicos con actividades afines a la empresa 6. Legislación social y cambios en la misma que puedan impactar en usos y costumbres, o en la situación social general 7. Patrones de compra de los consumidores 8. Moda y modelos a seguir 9. Gustos y preferencias en términos de marcas, y niveles de adopción de tecnología 10. Calendarios sociales locales, grandes eventos e influencias en la masa de la población 11. Acceso a los bienes y servicios (no sólo a los de la empresa sino además a los complementarios y los sustitutos), relación entre el precio del bien y el salario promedio y tendencias de compra 12. Factores étnicos y religiosos 13. Publicidad y relaciones públicas

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Tecnológicos Deben tenerse en cuenta factores como: 1. Tecnologías asociadas y dependientes 2. Tecnologías o soluciones sustitutas 3. Desarrollos tecnológicos competidores 4. Tasas de obsolescencia tecnológica. Madurez de la tecnología general de la industria. Tasas generales de reemplazo de la tecnología 5. Capacidad y madurez de la industria manufacturera y de los eventuales proveedores 6. Automatización de los procesos productivos 7. Políticas vigentes investigación

de

financiamiento

para

la

8. Impacto y estado de la infraestructura de tecnologías de información y de comunicación 9. Legislación tecnológica 10. Políticas de protección de derechos, regulación de patentes, y propiedad intelectual 11. Políticas relativas a la transferencia o adopción de tecnología 12. Potencial de innovación, modernización, políticas de actividades tradicionales

incentivos protección

a a

la las

13. Tamaños requeridos de las inversiones y políticas de soporte a la investigación y desarrollo

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

Ecológicos Deben tenerse en cuenta factores como: 1. Normas vigentes de protección del medioambiente 2. Entidades de control y organizaciones no gubernamentales presentes en los mercados de actuación de la empresa. Sus políticas y formas de intervención 3. Ubicación de plantas fabriles y necesidades de las comunidades adyacentes 4. Cadena de proveedores medioambientales

y

sus

políticas

5. Políticas de desecho de residuos generados por los productos, durante el uso y una vez descartados los mismos por los clientes 6. Utilización de materiales reciclables 7. Posturas sociales en cuanto al respeto por los factores medioambientales 8. Posibilidades de aprovechar ventajas comparativas del país o las zonas en las que se opera, en términos de producciones orgánicas

Sindicales Deben tenerse en cuenta factores como: 1. Legislación laboral vigente en el mercado local 2. Disponibilidad de mano de obra

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

3. Capacitación y entrenamiento de la mano de obra 4. Fortaleza de los sindicatos, formas de protesta habituales, usos y prácticas de negociaciones colectivas

Sólo un tonto trataría de evitar que los trabajadores se unan al sindicato de su elección.

Dwight Eisenhower

5. Movilidad de la mano de obra entre diversas localizaciones de la empresa 6. Políticas en cuanto al trabajo flexible 7. Políticas en cuanto a la incorporación de trabajadores de otras nacionalidades 8. Tendencias en el nivel de empleo 9. Políticas de protección al empleo 10. Incentivos o productividad

desincentivos

en

términos

de

11. Judicialización de las cuestiones laborales, frecuencia, tendencias en términos de sentencias 12. Diferencias en legislación, usos y costumbres y prácticas sindicales entre los diversos mercados en donde la empresa opera

Conclusiones del análisis de Contexto Es indudable el hecho de que no todos los factores acabarán siendo relevantes para la empresa, o representando

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

una oportunidad o un riesgo. Sin embargo, esta valoración no podrá hacerse sino hasta haberlos tenido en cuenta y analizado.

Es muy probable, como sugiere Porter, que los temas de mayor pertinencia serán los que tengan que ver con el propio sector industrial, ya que los generales tienden a afectar a todos por igual. Sin embargo, pueden existir factores de contexto general que, aprovechados correctamente, repercutan más o menos en las diversas empresas y no en todas de la misma manera. La falta de crédito en el sistema bancario puede ser mala noticia para todo un sector, pero influirá más en las compañías que tengan mayores niveles de endeudamiento. Un cambio en cierta legislación puede afectar a todos, pero alguno podrá transformarla en una oportunidad invirtiendo o desinvirtiendo de una manera particular.

Es también un hecho, hoy en día, con una economía mucho más globalizada que cuando Porter comenzó a teorizar, que el análisis de contexto global (tanto particular de la industria como general) se ha tornado mucho más relevante. Más allá de ser éstos factores generales, la entrada de competidores internacionales o el corte de fuentes de aprovisionamiento o mercados, no necesariamente –dependiendo de diversos factores– afectarán a la totalidad del sector de la misma forma, ya que no todos habrán de ser exportadores o tendrán posicionamientos que puedan peligrar ante los entrantes.

Un análisis profundo de las variables de Contexto, tanto sean las del propio sector como las generales, puede ser una gran fuente de información para construir estrategia. Será un trabajo arduo y que deba dedicar tiempo y recursos a realizar muchos estudios cuyos resultados probablemente terminen

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

siendo neutros o irrelevantes, pero esto sólo podrá saberse luego de hacer el análisis que, seguramente, “pagará” el esfuerzo en función de poder posteriormente monitorear o controlar las variables que sí tengan sentido, o de aprovechar oportunidades que otros no hayan “visto” por no haber estudiado las condiciones que las permiten.

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

3. Análisis de los Clientes El análisis de Clientes es uno de los más ricos en términos de identificación y/o de creación de oportunidades.

Para un buen análisis de clientes deben tenerse en cuenta varios factores. Sin pretender que la siguiente lista sea exhaustiva, estos son los que, normalmente, no deben dejarse de lado: 1. Análisis de las 5 W + 1 2. Análisis del proceso de compra y sus actores 3. Análisis de los factores que influyen en la conducta del consumidor y de sus motivadores 4. Análisis de Valor desde el punto de vista del cliente A continuación se desarrollarán los aspectos fundamentales propuestos por estas técnicas de análisis, y luego dos Bill Gates enfoques de creación de valor pensando en el cliente y sus necesidades como fuente de innovación.

El cliente es la única razón para estar aquí.

Análisis de las 5 W + 1 El análisis se denomina de las 5W por utilizar las iniciales de cinco palabras (en inglés) que representan sendas preguntas a hacerse en relación a los clientes, con el ánimo de entender sus necesidades y comportamientos y de allí intentar estrategias que logren un beneficio mutuo. Dichas preguntas son: - 167 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

1. WHO: quién. Quién es el cliente en términos de demografía del mercado. Patrones de segmentación. Quién decide la compra, quién paga. Existencia de influenciadores en el proceso de adquisición. Tamaño de los grupos de clientes, grado de desarrollo, atomización. Poder de negociación, poder financiero. Peso de la compra en la estructura de costo del comprador, rentabilidad de comprador, posibilidad de integración hacia atrás del cliente.

2. WHAT: qué. Qué hacen con lo que compran. ¿Destinan lo adquirido a uso personal o lo utilizan en un proceso productivo? ¿Compran para consumo propio o para reventa? ¿Se compra para uno mismo o para un tercero (para regalar, para usar en familia, para otro integrante de la familia, para consumir en una oficina o grupo de gente no necesariamente afín)?

3. WHERE: dónde. Dónde compran, dónde buscan información de producto. Dónde consumen lo que compran.

4. WHEN: cuándo. Cuándo compran. Patrones de consumo, (planificado o impulsivo, repetitivo o por única vez).

Compra de volúmenes elevados o compras esporádicas y pequeñas.

5. WHY: por qué: Por qué compran determinado producto, cuáles son los factores que toman en cuenta para decidir, cuál es la razón de comprar uno y no otro producto. Qué atributo del producto valoran los consumidores, diferenciación del producto versus la competencia. Precisiones sobre la calidad del producto, sobre su eficiencia, sobre la imagen del mismo.

Y la pregunta que complementa el análisis, para que sean 5W+1, es:

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

6. WHY NOT: por qué no. Por qué no compran, por qué prefieren a otros. Por qué disminuye la demanda, cuáles son los factores de cambio del mercado que hacen que la oferta no resulte atractiva.

Responder estas sencillas preguntas permite comenzar a conocer al cliente, y sus necesidades y patrones de comportamiento. Esta información es útil para formular estrategias que tengan que ver con cambios en la oferta, para generar programas promocionales, para trabajar en fidelización, en ajustes en la cadena de distribución, etcétera.

Un estudio detallado, profundo y constante (ya que los clientes van evolucionando), permite diseñar la oferta desde el mercado de manera tal de trabajar en lo que éste requiere y con bastante seguridad adquirirá.

Análisis del proceso de compra y sus actores Un factor vital a la hora de entender al cliente es comprender su proceso de compra. Dependiendo del producto o servicio, y también de si el cliente es individuo o empresa, el proceso de compra será más o menos complejo y estará distribuido en más o menos participantes. Un proceso de compra típico podría tener los siguientes pasos: 1. Reconocimiento de la necesidad 2. Búsqueda de información 3. Evaluación de alternativas 4. Decisión de compra 5. Evaluación posterior a la compra - 169 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Este proceso que acaba de enunciarse puede complicarse enormemente. Simplificarlo, en cambio, es difícil. Es cierto que en una compra sencilla, y particularmente hablando de individuos y no de empresas, muchos de los pasos arriba enumerados se realizan en forma prácticamente automática e inconsciente; pero lo cierto es que se racionalizan al menos una vez, aunque luego se repitan. Entender el proceso de compra del cliente permite influir en él en sus diversas partes, y no solamente tratar de hacerlo en el momento de la decisión –cuando en muchos casos ya es tarde.

Además de lo dicho hay que tener en cuenta que estos pasos que se acaban de enumerar no siempre son ejecutados por la misma persona. Incluso en procesos sencillos, de cosas que se compran para el hogar, muchas veces los roles están distribuidos en distintas cabezas.

En general, hay un iniciador del proceso, alguien que indica que es momento de comprar, pero puede no ser esta misma persona la que también decida qué es lo que hay que comprar para satisfacer la necesidad. En un hogar, por ejemplo, tal vez la que compra es la madre, pero el que indica que se acabó determinado producto dulce es el niño que lo consume, que a su vez puede o no jugar un rol de influenciador en términos de qué marca comprar. Otra división de roles típica entre hijos y padres es que uno es el que compra y otro el que paga por la compra, inclusive se podría discriminar también el rol del que usa lo comprado.

El punto a tener en consideración es que no siempre con el que se tiene la relación comercial (al que podría llamarse cliente) es el que concentra todos los roles del proceso. Por este

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

motivo es importante conocer quiénes son los que participan, y tratar a cada uno como lo requiere. En empresas con oficinas de compras, por ejemplo, muchas veces se trata sólo con los empelados de esta sección que se Bill Gates dedican a aprovisionamiento, pero que no son los usuarios, ni los que invierten el presupuesto, ni muchas veces quienes especifican el producto a ser comprado.

Si nosotros no nos preocupamos por el cliente, alguien más lo hará.

Ejercer los niveles de influencia adecuados en cada participante del proceso de compras, y a su vez en cada paso del mismo, es muy importante para lograr mejores resultados

Análisis de los factores que influyen en la conducta del consumidor No todas las compras ni todas las conductas de consumo están influenciadas por los mismos factores, o motivadas por necesidades similares. Incluso la misma persona, en dos momentos o situaciones diferentes, puede estar influido de maneras diversas a consumir determinado producto o marca, o incluso distintas cantidades del o la misma.

Conocer estos influenciadores y las situaciones en las que aplican permite elaborar estrategias más adecuadas y específicas. Algunos de los factores de influencia que se recomienda analizar son: 1. Sociales: cultura, sub-culturas, clases sociales, grupos de referencia, familia

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2. Personales: estilos de vida, tipos de personalidad 3. Situacionales: cómo, cuándo, dónde, en compañía de quién se consume 4. Individuales: edad, género, nivel del ingreso 5. Temporales: ocasión, temporada, necesidad regular, emergencia 6. Destino: regalo, uso propio, obligación, necesidad 7. Psicológicos: motivaciones particulares, percepciones, creencias, actitud En términos de motivadores de compra también hay diversos y variados, y entendiéndolos se puede operar para aprovecharlos. Una pequeña lista de motivadores podría ser: 1. Fisiológicos (hambre) o psicólogos y espirituales (fe, amor, formas de pensar) 2.

Racionales (una prenda de abrigo porque hace frío) o emocionales (la camiseta del club preferido de un determinado deporte)

3. Conscientes (algo que se compra porque se necesita) o inconscientes (algo que se compra para seguir la corriente del grupo en el que se está) 4. Positivos (el uso que se le ha de dar es relativo al placer) o negativos (se compra en una situación de dolor o problema algo que tal vez pueda aliviarlo o solucionarlo) 5. Voluntarios (se adquiere algo por gusto) u obligatorios (una regulación exige la compra)

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

Es indudable que existen, dependiendo del producto o servicio, tipo de cliente, etcétera, diversos influenciadores y motivadores; estudiar su incidencia y su evolución a lo largo del tiempo aporta un material muy rico al proceso de formulación estratégica.

Análisis de Valor desde el punto de vista del cliente Para entender acabadamente al cliente es lo más recomendable intentar ver las cosas desde su punto de vista.

Hacer esto, definitivamente, puede ayudar a mejorar la oferta, la relación con el comprador, y eventualmente el resultado de la actividad de conseguir y retener relaciones comerciales valiosas en el tiempo.

El primer aspecto a tener en cuenta es en qué términos el cliente valora la oferta. Se definirá valor como la diferencia entre el beneficio o satisfacción que el producto o servicio produce, y el costo que el mismo causa.

En relación con este punto pueden analizarse tres aspectos de valor que toda oferta tiene, y que el cliente o consumidor habrá de tener en cuenta.

1. Valor de adquisición: Se debe analizar no sólo el costo de compra, sino además otros aspectos, como cuánto cuesta obtenerlo (qué tan fácil o difícil es hacerse del bien o servicio).

Por otro lado, deben tenerse en cuenta aspectos más subjetivos – que pueden resultar positivos o negativos–, como imagen, o posicionamiento de la oferta (el cliente se sentirá orgulloso del producto, o lo compra porque no tiene otra opción pero le produce vergüenza mostrar que lo usa).

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

2. Valor de uso: Aquí se tienen en cuenta la productividad, el rendimiento, la calidad, la facilidad de uso. Estos beneficios se contraponen con los costos de mantenimiento, los de los consumibles o repuestos que deban adquirirse, etcétera.

Otro factor relevante es el aspecto seguridad. Por ejemplo, cuando un bien, por ser demasiado valioso, representa un peligro para el usuario en términos de que pueda hacerlo potencial objeto de robos o hurtos. Desde el punto de vista de seguridad también debe considerarse el propio riesgo de uso del producto en relación a cómo está construido, y qué garantías da o no al usuario.

3. Valor final: Por último, muchos bienes, al tener la posibilidad de ser revendidos, representan valor cuando los mismos deben ser cambiados por otros (automóviles, por ejemplo). Este valor de reventa, o incluso la facilidad de trasferirlo, se contrasta muchas veces con el costo de desecho de los bienes inútiles, no sólo en términos monetarios sino también en relación a su impacto medioambiental.

El otro aspecto a tener en cuenta es que el cliente ve a la oferta desde una óptica distinta a la de la empresa. Ésta define normalmente su actividad y su oferta en término de los cuatro rubros de la mezcla del marketing: producto, precio, plaza y promoción. Lo cierto es que desde el punto de vista del cliente estos cuatro aspectos se ven de la siguiente manera: 1. Producto versus Solución: El cliente no necesariamente ve al producto o servicio en sí, sino la solución que para él o ella representa –o la satisfacción que le causa.

El bien puede ser excelente desde un punto de vista técnico o estético, pero no será apreciado si no resuelve el - 174 -

Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

problema o lo hace deficientemente. Por ejemplo, muchas empresas colocan accesorios en sus productos, encareciéndolos, y no siempre éstos resultan de utilidad para todos los consumidores.

2. Precio versus Costo: Lo que para la empresa es precio, para el consumidor o cliente es costo. Pero, además, para el cliente es costo también la dificultad que puede representar adquirir el bien, el desecho de los materiales de empaque, el costo adicional de instalación o acarreo hasta el lugar de uso, etcétera.

Todos estos factores, y/o los relevantes en cada caso, deben tenerse en cuenta por encima del precio puro del bien o servicio.

3. Plaza versus Conveniencia: La forma en la que la empresa hace llegar los productos a sus clientes, cómo distribuye el inventario, los plazos de entrega, etcétera, representan la Plaza (o Placement, en inglés). Cuanto mayor sea la inversión en este tema, mayor será la conveniencia para el mercado.

Algunas empresas ven en este rubro sólo un costo que debe reducirse. Lo cierto es que muchas ofertas de bienes que no pueden diferenciarse demasiado por sí mismos, encuentran en la forma de distribuirse la única variable de desarrollo de estrategia.

En este punto en particular las redes de canales –no sólo en cantidad de puntos de venta sino también como complemento de oferta, por ejemplo con servicios– son fundamentales para mejorar la conveniencia sin tener que realizar grandes inversiones.

4. Promoción versus Comunicación: La promoción debe lograr que el cliente conozca la oferta. El principal objetivo de la - 175 -

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inversión en promoción para la empresa será el de ser escogida de entre otros oferentes.

Para el cliente, además, la promoción es el medio por el cual la empresa le informa sobre la oferta. Una promoción que no sólo busque concretar la venta, sino además instruir al cliente de las reales ventajas del producto, sus posibles usos, etcétera, producirá seguramente mejor resultado. No sólo deben tenerse en cuenta las publicidades, sino también folletos y manuales, páginas web dedicadas a informar, etcétera.

Un aspecto fundamental de la promoción es el entrenamiento y la capacitación de la fuerza comercial –sea propia o tercerizada en canales–, al igual que la de los representantes de soporte técnico que pueden no sólo vender y reparar, sino además servir de consultores en términos de uso y mantenimiento de los productos.

Enfoque de Océanos Azules La innovación de valor implica transformar a la competencia en irrelevante creando nuevos espacios de mercado.

Chan Kim y Mauborgne

Una de las metodologías sugeridas más actuales para la construcción de estrategias, centrada en el valor desde la óptica del cliente, es la postulada por

Reneé Mauborgne y W. Chan Kim. La misma, denominada de Océanos Azules29, postula básicamente que no tiene sentido competir donde todos los 29

http://www.blueoceanstrategy.com

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

jugadores del mercado se enfocan: ya que allí no se crea valor, es difícil crecer, y el único resultado de la interacción termina siendo la depredación mutua de las empresas participantes. Su propuesta es crear nuevos espacios de valor en donde haya demanda insatisfecha, donde a través de la innovación de valor la competencia se haga irrelevante.

Desde el punto de vista de análisis de clientes y mercados, los autores proponen una herramienta muy sencilla que permite mapear dónde están concentrados los competidores poco diferenciados (océanos rojos) y poder así buscar espacios de mercado libres de competencia (océanos azules). Dicha herramienta se basa en las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador, y en seis atributos de la oferta.

Resulta obvio que esta matriz ejemplificativa no necesariamente aplica a todos los productos e industrias –lo importante será que cada uno logre construir la pertinente a su realidad. Sin embargo, la idea base que da origen a la misma, como metodología de análisis a la hora de tener el cuenta al cliente (se siga o no luego el resto de lo propuesto por los autores, que obviamente es recomendable en caso de ser de aplicabilidad), es valiosa y provee de un importante caudal de información para la etapa de análisis de situación inicial.

Identificar estos océanos azules será un primer paso que luego permita, al grupo que planea, buscar, diseñar o construir – de ser factible–, los medios para cubrir esos mercados creando valor inédito.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Seis etapas del ciclo de experiencia del comprador Proceso de Adquisición

Entrega

Consumibles y Suplementos

Uso

Soporte y Mantenimiento

Desecho

Productividad

Seis atributos de la oferta

Simplicidad

Precio

Riesgo

Imagen

Respeto al medioambiente

Foco actual de la industria

Oferta de Océano Azul

Matriz de identificación de espacios libres de mercado

En muchas industrias se aplican por años recetas tradicionales que inevitablemente se van “agotando” con el tiempo, llevando a las empresas a competir sólo por precio y con ofertas muy indiferenciadas. Este enfoque habilita la posibilidad de “refrescar” las propuestas de valor, y mejorar la competitividad con base en la relación empresa cliente.

Enfoque de Co-Creación de Valor Otra metodología moderna de desarrollo de estrategia, la de Co-Creación de Experiencias30, se propone como una nueva 30

http://www.eccpartnership.com

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forma de pensar en la creación de valor por parte de las empresas.

El enfoque incluye definitivamente al cliente en la definición de la oferta. Sus creadores, Venkat Ramaswamy y C. K. Prahalad, proponen una cantidad de metodologías para lograr este objetivo, y seguirlas resulta muy beneficioso en este punto del proceso de planeamiento.

Se habla, por ejemplo, de analizar y entender las necesidades del cliente en los “ambientes de experiencia”, siendo éstos todos los puntos de contacto y posible interacción con el mismo, antes, durante y después de la transacción. Se sostiene que, a través de asignar un rol activo al cliente, haciéndolo protagonista, cada punto de interacción puede resultar en un productor de ideas.

La teoría sugiere utilizar todas las fuentes posibles de innovación, no sólo a los clientes sino también a los empleados, a los proveedores, y a otros interesados como la comunidad, los organismos reguladores, etcétera. El objetivo será encontrar nuevo valor específico tanto en términos de mejoras al producto o servicio, como además en cuanto al modelo de negocios, a los procesos operacionales, a los procesos gerenciales, etcétera.

La metodología propone que la co-creación se desarrolle a través de cuatro prácticas o conductas, representando las mismas los pilares fundamentales de la experiencia del cliente.

Las mismas son: 1. Diálogo: No sólo escuchar, sino efectivamente mantener una interacción real con el cliente.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

2. Acceso: Permitiendo al cliente experimentar la oferta.

Se propone no pensar solamente en transferencia de propiedad de la misma (venta), sino en brindar la posibilidad al consumidor de experimentar los bienes y servicios de las formas más variadas posibles.

3. Riesgo: En términos de evaluar conjuntamente y balancear los riesgos que el cliente esté o no dispuesto a correr con el producto o servicio.

4. Transparencia: Como la capacidad de ofrecer una completa visibilidad y trazabilidad del proceso productivo.

Las ideas resultantes de la teoría de co-creación de experiencias de valor no sólo son muy poderosas per se, sino que además son grandemente adecuadas a los tiempos en los que vivimos, donde el consumidor está –gracias a la influencia de los modelos de negocio basados en la web– no únicamente dispuesto sino además deseoso de ofrecerse como productor de contenidos.

El extremo de la personalización de la oferta sólo puede alcanzarse involucrando al propio cliente en la creación de la misma. Una vez establecida una relación de co-creación, en donde el Si quieres nuevas producto o servicio –o partes del ideas, tendrás que llevarte a ti mismo mismo como la forma de adquirirlo, o a la periferia. mantenerlo, etcétera– es sentido por C. K. Prahalad el cliente como propio, la fortaleza de la barrera de entrada a otros competidores, o de salida para el mismo cliente, se hace notablemente poderosa.

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

Conclusiones del análisis de Clientes Como puede observarse, es éste un tópico con muchos aspectos a analizar. No sólo debe llevar el tiempo necesario su análisis, sino que además resulta muy recomendable transformarlo en una práctica constante; sobre todo en las épocas en las que vivimos, en que las preferencias, gustos y necesidades de los clientes mutan y se desarrollan a gran velocidad.

Iniciar hoy en día un proceso de desarrollo de oferta sin analizar antes el mercado, haciéndolo simplemente desde la capacidad productiva o de investigación y desarrollo, no parece muy razonable. Es cierto que mucha de la innovación radical proviene de un laboratorio y no de la voz del mercado, pero la aplicación de esa tecnología de base debe contrastarse con el mismo antes de ser transformada en productos, si se desea no depender exclusivamente del azar o de la suerte.

Por otra parte, para la mayoría de las empresas que no tienen los presupuestos como para innovar desde la tecnología, el mercado –como proponen los cuatro últimos autores citados– es la mejor fuente de innovación disponible a un costo, en general, muy accesible.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

4. Análisis de la Competencia El análisis de competencia es el otro capítulo fundamental a tener en cuenta antes de iniciar el proceso de planeamiento, ya que aunque todo lo demás esté bien analizado y pensado (necesidades de los clientes, oferta de valor, recursos y capacidades propias y tercerizadas, etcétera), la acción de la competencia puede desbaratar cualquier plan que no la tome en cuenta.

De lo desarrollado por el profesor Michael Porter se desprende que al analizar a la competencia no sólo debe focalizarse el trabajo en la actual, sino además en la potencial –o sea, jugadores de mercado que aún no se dediquen a la misma actividad de la empresa pero que atraídos por el mercado podrían entrar en el juego–, y también en las existentes o posibles ofertas de sustitución de la propuesta de valor que la compañía pone en el mercado.

Se analizarán a continuación diversos factores que tienen que ver con los tres posibles frentes de competencia.

Competencia actual Algunos de los temas relevantes a tener en cuenta cuando se analiza a la competencia directa son: 1. Crecimiento y tensiones propias de la industria, grado de atomización 2. Tamaño y poder de las empresas competidoras, respaldo financiero - 182 -

Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

3. Estrategias comerciales 4. Capacidades de dirección 5. Capacitación de los empleados 6. Poder de las marcas, posicionamientos, conocimiento de sus clientes 7. Estructuras de costo (costos fijos versus variables, escalones de capacidad instalada) 8. Alianzas y asociaciones de los competidores 9. Oferta de productos y servicios de los competidores 10. Estructura de pensamiento estratégico, personalidad diferenciada de los participantes 11. Competidores extranjeros 12. Barreras de salida y de entrada al mercado 13. Fase tecnológica de la industria La lista no es exhaustiva y obviamente dependerá de cada situación particular, lo importante es poder conocer acabadamente a los competidores, y eventualmente tener la posibilidad de construir un SWOT para cada uno; entendiendo entonces por dónde atacarlos y cómo o de qué, llegado el caso, defenderse.

El propio Porter propone analizar estos y otros factores, teniendo en cuenta el perfil de respuesta del competidor. El resultado del análisis de los competidores debería permitir predecir razonablemente sus posibles reacciones (tanto ofensivas como defensivas) y la eventual intensidad de las mismas, ante

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

estímulos del mercado o ante las acciones que se deriven de la estrategia que se está planeando.

Se propone analizar qué es lo que está detrás de las decisiones de las firmas competidoras (objetivos y supuestos sobre los que razona), además de su actividad y potencial (estrategia, recursos y capacidades).

Cuáles son los factores detrás de las decisiones del competidor

Qué hace y qué es capaz de hacer el competidor

Objetivos

Estrategia

Perfil de respuesta del competidor

Supuestos

Recursos y Capacidades

Componentes del análisis de la competencia según M. Porter

En términos de estudiar los objetivos de los competidores, Porter recomienda analizar, por ejemplo:

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

1. Objetivos financieros. Actitud ante el riesgo, valores o convicciones económicas particulares (liderazgo, especialización, etcétera). Sistemas de control e incentivos. Visión y objetivos de corto plazo (en general, más orientados a defenderse) o de largo plazo (normalmente, más orientados a invertir para expandirse) 2. Objetivos corporativos y de sus subsidiarias.

Estructura corporativa, importancia estratégica que la matriz concede a la subsidiaria. Qué tipo de contribución se espera de la subsidiaria (volumen de negocios, ganancias, etcétera). Relación financiero económica con la matriz (dependencia o independencia financiera) 3. Objetivos en relación a posicionamiento en el mercado 4. Objetivos en términos de crecimiento y desarrollo 5. Estructura organizacional. Las áreas que reportan directamente a la gerencia general tendrán, generalmente, los objetivos más relevantes de la empresa A la hora de analizar los supuestos con los que la empresa actúa, el autor intenta encontrar las razones que motivan determinado tipo de decisiones. Factores a estudiar incluyen: 1. Creencias acerca de la posición competitiva 2. Experiencias pasadas con respecto a su oferta y a la competencia. Cómo ha reaccionado en el pasado, dónde ha invertido, en qué campos ha sobresalido.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

3. Factores regionales 4. Tendencias de la industria En términos de supuestos es importante intentar analizar no sólo lo que la firma competidora cree de sí misma, sino también del resto de los jugadores –particularmente de la propia empresa.

Pasando ahora a qué hace la empresa y qué puede hacer, el primer punto a revisar es la estrategia actual del competidor.

Mucha de esta información puede obtenerse de reportes públicos, de notas de prensa, o incluso de entrevistar clientes o proveedores comunes que no vean como un riesgo para ellos compartir esta información. Factores relevantes pueden ser: 1. Actividad de reclutamiento o reducción de personal 2. Proyectos de investigación 3. Nuevas inversiones de capital o desinversiones que se estén llevando adelante 4. Campañas promocionales (foco, mercado objetivo, agresividad, etcétera) 5. Alianzas estratégicas, compras y adquisiciones de otras empresas Por último, se recomienda dedicar tiempo a revisar al competidor en función de sus capacidades y recursos.

1. Estructura financiera y estructura de costos 2. Capacidad instalada, flexibilidad de las instalaciones, grado de integración vertical 3. Capacidad de investigación y desarrollo - 186 -

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4. Clima de la fuerza laboral, estructura organizacional 5. Acceso a las materias primas 6. Cobertura de territorio, fuerza de ventas, canal de distribución 7. Estructura societaria, grado de diversificación que le permita disfrutar de ventajas de costo 8. Habilidades de su grupo directivo 9. Capacidad de reacción ante ataques, flexibilidad de la organización 10. Qué hace la empresa y qué terceriza 11. Cadena de distribución 12. Proveedores (tipo, tamaño, criticidad, exclusividades) La cantidad de temas y factores a analizar en este último punto son obviamente imposibles de listar para cada caso particular. En cada situación deberán tenerse en cuenta los relevantes.

El objetivo más ambicioso será, como ya se sugirió, llegar a confeccionar un análisis SWOT del competidor, tomando en cuenta no sólo lo relativo a su cadena de valor (interno) sino a su ecosistema de valor Nada enfoca más la (incluyendo proveedores y mente que la mirada aliados que integran su negocio constante de un y canales que integran su competidor que quiere borrarte del mapa. distribución).

Una vez reunida la mayor cantidad de información

Wayne Calloway

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

posible sobre los competidores relevantes, deberá entonces ensayarse el desarrollo de un perfil de respuesta de cada competidor, intentando deducir qué le afectará y cuál sería su posible contra-estrategia, así como también cuáles podrían ser sus movimientos ofensivos en función de sus objetivos y capacidades.

Indudablemente, no es una tarea sencilla, pero la capacidad de maniobra que provee el reunir e interpretar este tipo de información puede ser de tremenda utilidad a la hora de crear estrategias.

Competencia potencial, riesgo de nuevos entrantes Muy rara vez los mercados están cerrados a la entrada de nuevos competidores. Sólo actividades muy reguladas –por la razón que sea– están exentas de que, si el negocio es bueno, otros quieran obtener de él una tajada.

En el mundo global en que hoy vivimos, además de los riesgos obvios que se corren de que en un determinado país o mercado local alguien más decida participar, está también muy presente el de que empresas internacionales deseen entrar en el mercado doméstico.

Por otro lado, actualmente los límites de las industrias son cada vez más difusos, los consumidores más sofisticados, y el acceso a la tecnología y los modelos de negocio flexibles hacen que sea mucho más sencillo producir y distribuir determinado tipos de bienes y servicios con inversiones relativamente bajas.

Esto permite que empresas que normalmente no se consideran competidoras puedan extender su negocio, entrando en campos - 188 -

Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

competitivos históricamente ajenos a ellas para servir a sus clientes.

Independientemente de la creación de nuevas empresas, o de la llegada jugadores internacionales con inversiones frescas, también está siempre presente la posibilidad de que alguno de los competidores conocidos cambie de propietarios, se fusione, sea comprado por otro, etcétera, con el consiguiente impacto en los objetivos de la empresa adquirida y posiblemente también en sus capacidades.

Factores a tener en cuenta al analizar los riesgos de nuevos entrantes en determinados mercados deben ser: 1. Existencia o no de posibles o necesarias economías de escala de la industria 2. Existencia o posibilidad de crear barreras de entrada y salida 3. Diferenciación posible de productos 4. Requisitos de capital para iniciar la actividad o ampliarse 5. Acceso a los canales de distribución 6. Desventajas de costo independientes de la escala 7. Políticas del gobierno en cuanto a la inversión, a la entrada de compañías extranjeras, a la regulación de actividades monopólicas u oligopólicas 8. Proveedores, clientes y/o canales de distribución moviéndose en la cadena de valor (integraciones verticales u horizontales, actividad de alianzas, compras y fusiones, etcétera) - 189 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Obviamente, en la medida de lo posible, la estrategia debe prever la realización de acciones destinadas a desalentar la entrada de nuevos competidores, o de bloquearla, si se pudiese.

Como definitivamente esto no es algo que pueda garantizarse, la empresa deberá prever acciones defensivas de su mercado, de su cadena de suministro y distribución, y principalmente de sus clientes más importantes ante eventuales desembarcos de nuevos jugadores.

Riesgos de sustitución de la oferta Más allá del riesgo de entrada de nuevos competidores, que tiendan a diluir las participaciones de mercado de los ya existentes con ofertas similares, un peligro potencial importante es el de sustitución de oferta. O sea, la llegada al mercado de empresas que ofrecen productos y servicios más convenientes – aunque diferentes– que la propuesta de valor actual.

Particularmente en la actualidad, sobre todo para cualquier producto o servicio que pueda ser entregado en forma digital, o “prestado” a través de la web, el riesgo de sustitución de oferta y de formas de hacerla llegar a los clientes es muy grande.

Empresas tradicionales y muy grandes de las industrias de la música, del video y del material impreso, han visto crecer formas alternativas de vender, distribuir y entregar contenidos, muchas de ellas sin ninguna posibilidad de adaptarse y enfrentando inminentes riesgos de desaparecer.

Sin llegar a tener que pensar en la adopción de nuevas tecnologías, es importante siempre entender qué otro producto o servicio el consumidor puede utilizar para satisfacer su - 190 -

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necesidad. En esta línea de ideas, la carne de pollo ha sido siempre un sustituto de la vacuna, como otros alimentos no cárnicos en algunos casos pueden verse como sustitutos de la carne (cualquiera que sea). El análisis de competencia no está completo si no se evalúan los potenciales efectos en la demanda que estrategias de los posibles sustitutos (tradicionales o nuevos) puedan poner en práctica.

Muchas veces las empresas reciben mayor competencia de sustitutos que de los propios competidores dentro de su industria. Para un productor de carne puede resultar mucho más peligroso que se lleve adelante una campaña en contra de su producto por los efectos que la misma pueda causar en la salud (auspiciada por productores de alimentos no cárnicos), que el hecho de que alguno de sus competidores directos realice una inversión para crecer o decida vender a precios más bajos por un tiempo. En esta línea de ideas no son para nada descabelladas las iniciativas o estrategias que proponen asociaciones entre los competidores directos, para defenderse de actuales o posibles sustitutos.

Factores a tener en cuenta a la hora de analizar las posibles ofertas de sustitución de oferta pueden ser, entre otros: 1. Identificación de existencia, grado de atomización 2. Posicionamiento de las propuestas alternativas 3. Fortalezas y debilidades de las empresas y de la industria sustituta 4. Relación precio-rentabilidad de las empresas o de la industria sustituta

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

5. Servicios que puedan sustituir al producto, o nuevas formas de comercialización y entrega que puedan sustituir partes esenciales del modelo de negocios actual Una de las conclusiones más importantes que pueden obtenerse de analizar esta temática, que en general representa un riesgo visto desde la óptica SWOT, es que la propia empresa tal vez debiera incluir en su oferta a la sustituta –transformando la situación en una oportunidad–, sobre todo si las compañías que la están llevando o planean llevar al mercado son de menor envergadura o nuevas.

Una empresa que tenga marca y posicionamiento sólidos, puede dejar que nuevos entrantes “prueben” el mercado con la oferta sustituta sólo hasta asegurarse de que la demanda existe, para luego ingresar y de esta manera capitalizar sus fortalezas ganadas con la oferta anterior. Obviamente, habrá que analizar cada caso en particular, pero definitivamente es un posible camino a seguir antes que ver cómo la participación de mercado se degrada sin poder hacer más que defenderla con bajas de precio, o gastos excesivos en publicidad y promoción.

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Análisis de la Situación Inicial: El punto de partida del plan

Conclusiones generales El análisis de la situación inicial de la empresa antes de comenzar el ejercicio de planeamiento es una actividad fundamental para garantizar la buena calidad del plan.

No debe subestimarse ni el tiempo a dedicarse a esta tarea, ni la profundidad con que la misma debe ejecutarse. De hecho, es muy recomendable mantener una dinámica de análisis sostenida, ya que todas las variables a analizar cambian con el correr del tiempo, y estas modificaciones pueden tanto comprometer lo planeado como representar oportunidades nuevas a perseguir.

Hay infinidad de Nada ocurre porque sí. técnicas y herramientas de Todo en la vida es una análisis de situación. sucesión de hechos que, Independientemente de bajo la lupa del análisis, cuáles se utilicen, siempre responden perfectamente a causa y efecto. habrá al menos cuatro categorías de temas a tener Richard Feynman en cuenta: lo relacionado con la empresa, su cadena de distribución y la de provisión; el contexto en el que se lleva adelante la actividad; la competencia – sea la misma actual, potencial o sustituta–; y el objeto de la actividad, o sea el cliente.

Dos riesgos importantes deben siempre tratar de evitarse.

El primero es el de la parálisis por exceso de análisis. Los encargados de planear deberán siempre tener la sensibilidad de determinar cuándo la información con la que cuentan es suficiente como para actuar sobre un terreno lo suficientemente - 193 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

seguro, sin desperdiciar oportunidades que por analizar demasiado se pierdan a manos de otro que las toma primero. No hay una receta para desarrollar esta habilidad, se alcanza con el tiempo.

El segundo punto a tener en cuenta es que el resultado del análisis tiene que ser útil, tiene que sintetizarse en cuestiones sobre las que la empresa pueda accionar. Es probable que parte del trabajo no conduzca a nada relevante. Como ya se sostuvo, esto no podrá sino determinarse hasta haber realizado la investigación, pero lo cierto es que si la información no es conducente, debe descartarse y continuar con el próximo tópico.

En cada paso del proceso deberán buscarse conclusiones útiles para el planeamiento; de otra forma, el ejercicio será irrelevante.

En función de lo dicho, el resultado del análisis debe poner de manifiesto las brechas que la empresa tiene en relación a su Visión, y qué áreas debe mejorar; qué oportunidades existen en el mercado para ser aprovechadas; con qué fortalezas se cuenta para aprovecharlas y para cubrir las debilidades; y ante qué riesgos debe tenerse precaución.

La combinación de estos elementos en la estrategia permitirá a la empresa generar un plan sustentable, que le permita avanzar y a su vez defenderse de los competidores.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

6 Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

Esta parte del proceso de planeamiento, la de formulación estratégica, debe proveer, a la empresa y al grupo que confecciona el plan, de la respuesta a la pregunta: ¿Cómo llegar a la Visión deseada?

Un proceso de planeamiento debe tener como destino final una Visión (Vi), que el Gobierno Corporativo (los representantes de la propiedad y los que ejercen el poder) deben definir para la empresa. Esta Vi, que es una descripción de cómo la empresa pretende ser en el futuro, debe contrastarse con la realidad de la misma en el momento inicial del planeamiento.

De la comparación entre la situación inicial (SI) y la futura surgirán, indudablemente, brechas a ser cubiertas. Estas se traducirán, por ejemplo, en necesidad de mejora en los resultados, en requerimientos de mayores participaciones de mercado, en la obligación de mejorar la calidad de los productos,

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

en la necesidad de aumentar la preferencia de los consumidores, en la exigencia de un mayor acceso a financiación o a determinados recursos, etcétera.

A menos que haya compromiso concreto, habrá sólo promesas y deseos, pero no un plan.

Peter Drucker

La estrategia resultante del proceso de formulación debe ser la respuesta a cómo cubrir esas brechas; y para que la misma pueda considerarse buena debe ser: 1. Integral: o sea, debe tener en cuenta todos los factores e interrelaciones necesarias (internos y externos) para poder garantizar que la visión se cumpla.

2. Sustentable: o sea, debe poder resistir los embates de la competencia, o las vicisitudes que se presenten por cambios en las condiciones de mercado.

Punto de partida de la formulación Para que el proceso de formulación estratégico pueda desarrollarse con eficacia, el equipo que ha de llevarlo adelante debe contar con una Vi concreta a la cual se pretenda llegar, y con un buen análisis de SI desde donde partir.

La Vi deberá ser definida, como ya se mencionó, por el Gobierno Corporativo. El efectuar un buen análisis de la SI, en cambio, es normalmente responsabilidad del mismo equipo que ha de formular la estrategia.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

La Vi describe un estado de futuro deseado, y es generalmente expresada en forma sintética. Por ejemplo: “Nuestra empresa será, dentro de cinco años, el proveedor dominante en el mercado”.

Esta versión “pública” de la Vi (que se usa para la prensa, para poner en el balance, para los discursos, etcétera) no sirve para planear; la misma debe ser especificada en términos concretos para poder ser útil al grupo de gente que definirá la forma de llegar a ella. Es entonces que esta Vi debe transformarse en una Visión Operativa (VO), o sea, una con la que se pueda trabajar.

Siguiendo el ejemplo que se acaba de colocar, la VO correspondiente a esa Vi sintética podría establecer: 1. Ser una empresa que venda más que la suma de lo que vendan los dos competidores que sigan en participación.

2. Ser una empresa que cubra todas las posibles formas de demanda (tamaños, sabores, aromas) que el segmento requiera. a. Ser una empresa que tenga información constante de gustos y preferencias. b. Ser una empresa que tenga la capacidad de investigación y desarrollo, y de producción, como para lanzar los nuevos productos al mercado antes que cualquier otro competidor.

3. Ser una empresa que tenga presencia propia de distribución y soporte en todo el territorio nacional.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

La suma de los puntos que conforman la VO debe hacer que la empresa logre finalmente su Vi. Obviamente, y en particular en este sencillo ejemplo, podría haber muchas otras formas de “aclarar” una Vi genérica. Por ese motivo, es importante que los encargados de producirla colaboren en la operativización de la misma con el grupo encargado de planear.

En la VO ya comienzan a percibirse metas concretas, a las que, para los efectos de este capítulo se denominará Objetivos Estratégicos (OE). Estos OE representan o definen “lugares” específicos y situaciones medibles, a los cuales la estrategia debe llevar a la empresa.

Cada uno de los puntos mencionados en la VO del ejemplo ha de implicar una cantidad de acciones a ser desarrolladas, y también de áreas a ser tenidas en cuenta. En función de qué tan bien o no esas frases describan la situación de la empresa en el momento de inicio del plan, el estratega deberá trabajar más o menos para cubrir las diferencias.

Es de hacer notar que incluso algunas de las brechas podrían surgir de la propia construcción de la estrategia. Por ejemplo, el segundo punto de la VO ya expuesta requiere, en su primer apartado, que se maneje información actualizada de los consumidores. Podría ser que la empresa ya tuviese algún proceso por el cual se provee de información, y que el trabajo para obtener la faltante no fuese muy grande. Pero el punto tercero pide lograr una cobertura nacional, con lo cual si la información de clientes que se viene obteniendo en el momento de la situación inicial es sólo local, el plan –para lograr el punto 2a– deberá cubrir la brecha inicial, más la que se genere a medida que el objetivo tercero se vaya alcanzando.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

El otro conjunto de puntos a tener en cuenta, y que también se derivan de la VO, son los Factores Críticos de Éxito (FCE), o sea, las cosas que deben ocurrir para que la Vi y la VO puedan realizarse. Así es que la empresa deberá también planear para lograr el cumplimento de los FCE –si es que están dentro de su rango de acción–, o medirlos y controlarlos si son variables externas, teniendo a mano planes de contingencia en el caso de que alcancen valores o estados que puedan afectar al resto del plan.

Para ejemplificar lo dicho, y retornando nuevamente a la situación planteada, el segundo apartado del segundo punto podría representar un FCE para el primero. Si la empresa no llega a cumplir con lo que allí se pide, es probable que no pueda lograr una facturación tal que supere a la suma de los dos siguientes competidores.

Asumiendo que este punto primero genera o requiere de acciones específicas y propias (relativas a imagen y posicionamiento, manejo de ciertas variables, como precio de referencia, acuerdos de financiación con terceros, etcétera), es probable que las mismas no puedan comenzar a ejecutarse, hasta no estar cumplido dicho punto 2b.

Nótese que este objetivo 2b, que es adicionalmente un FCE, puede a su vez subdividirse en uno para el cual es factible planear (construir plantas, invertir en laboratorios y en científicos, etcétera), y también en algunos de dependencia externa, como el obtener licencias de fabricación, o permisos de instalación sujetos a cupos, etcétera.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Creando estrategias Una vez alcanzado el nivel de detalle necesario en cuanto a establecer un buen punto de partida, llega la hora de formular.

La formulación estratégica es el proceso por el cual se buscan y encuentran las formas de llevar a la empresa desde el estado en el que se encuentra al iniciar el planeamiento (SI), hasta el deseado por el Gobierno Corporativo de la misma (Vi, o su versión detallada, VO).

Existe una inmensa cantidad de metodologías, ofrecidas por diversos autores, para llevar adelante el proceso de desarrollo de estrategias. Se mencionarán sucintamente algunas de ellas a continuación, tratando de agruparlas por tipo, para que el lector pueda eventualmente profundizar en la o las que considere más relevantes.

Metodologías de Posicionamiento y Competitividad Estas escuelas, donde se destaca el trabajo del profesor de Harvard Michael Porter, estipulan que las estrategias son formas únicas, o diferentes, de hacer las cosas para los consumidores. En función de esto se proponen diversas metodologías.

El propio Porter31 estudia las fuerzas que dominan el ambiente competitivo de la empresa, siendo estas, según él: la rivalidad con competidores directos dentro del sector, los peligros 31

Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Michael

Porter. The Free Press, 1980.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

que puedan representar nuevos entrantes o substitutos y las posiciones relativas de negociación que puedan tener proveedores y clientes. Su propuesta es construir estrategias que manejando estas cinco fuerzas permitan a la empresa alcanzar su Vi, buscando entre ellas los factores que le permitan diferenciarse de los competidores.

COMPETIDORES POTENCIALES Amenazas de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR

PROVEEDORES

Poder negociador de los clientes

COMPRADORES

Rivalidad entre los competidores existentes Amenazas de productos o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Modelo de las cinco fuerzas de Porter para el análisis de los Sectores Industriales

De sus estudios surge la importancia de los conceptos de cadena de valor, y de ventaja competitiva, que podrían servir de barrera de entrada para los nuevos entrantes o para mitigar los riesgos de substitución, además de diferenciar a la empresa de sus competidores.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Sobre esta base otros autores han agregado sus propias ideas. Por ejemplo Nalebuff y Brandenburger32 incluyen un “sexto” elemento al que denominan “Complementadores”, siendo estos otros productos o servicios que pueden hacer al principal más preferido. Vía sus estudios se abre entonces la formulación estratégica a un mundo de negocios más interrelacionado y de alianzas, en vez de circunscribirse nada más al que sólo parecía lleno de factores competitivos y amenazantes.

Otros trabajos33 en este sentido, el de buscar un posicionamiento diferenciado desarrollando ventajas competitivas, pusieron su foco en lo que se conoce como competencias centrales (Core Competencies), siendo estas las que al desarrollarse, logran la buscada diferenciación. La idea principal es llegar a la Vi concentrándose en lo que la empresa hace o puede hacer mejor.

Los autores de esta última línea de pensamiento la proponen incluso a “costa” de reducir la eventual diversificación del portafolio de negocios, o de poner foco exclusivamente en buscar una diversificación relacionada –que permita profundizar la diferenciación que debe hacerse surgir de la competencia central.34 32

Co-opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation... The

Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business. Brandenburger, Adam M. & Nalebuff, Barry. Currency Doubleday, 1996.

33

The core competence of the corporation.

Prahalad, C.K. and Hamel, G. Harvard

Business Review, Mayo-Junio 1990.

34

Profit From the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence. Chris Zook & James

Allen. Bain & Company Inc. 2001 y Beyond the Core: Expand Your Market without Abandoning Your Roots. Chris Zook. Bain & Company Inc. 2004.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

Propuesta de valor al cliente Para los autores que trabajan con foco en el valor para el mercado, la diferenciación como base de la estrategia no deja de ser una idea importante. El punto diverso es que sus metodologías parten del cliente y sus deseos, y no tanto de la cadena de valor para construir el enfoque diferenciado.

Con las nuevas tecnologías informáticas se ha desarrollado mucho en términos de sistemas de contacto con clientes (CRM, Customer Relationship Management), y de allí se derivan metodologías de alta personalización de oferta, que tienen como foco al mercado del cliente individual. Las mismas se conocen como Marketing Uno a Uno (del inglés, One to One Marketing).

En un artículo35 de Don Peppers (y otros autores) publicado en 1999, él propone cuatro pasos para construir sobre la relación con el cliente: 1. Identificar: saber quién es el cliente, recoger datos del mismo y de su interacción con la empresa.

2. Diferenciar: clasificar a los clientes por sus rangos de importancia en relación al volumen de negocio que mantienen con la empresa.

3. Interactuar: lograr mantener preferenciales una relación estrecha.

con

los

clientes

4. Adaptar: hacer las cosas como el cliente las necesita.

Particularmente, las que son relativas a la relación con el mismo; 35

Is your Company Ready for One-to-One Marketing? Don Peppers, Rogers Martha and

Dorf Bob. Harvard Business Review, Enero-Febrero 1999.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

no necesariamente se requiere crear productos específicos en caso de no ser esto viable.

Como puede observarse, la idea aquí es partir del cliente, y no de la cadena de valor, para buscar el factor diferenciador. En este caso, la propia diferenciación y la ventaja Jan Carlson competitiva pueden construirse en forma específica y particular, y por lo tanto ser diversas para cada cliente.

La empresa orientada al cliente empieza por el mercado y se deja guiar por él en cada decisión, inversión y cambio.

Otro enfoque de diferenciación basado en el valor desde la óptica del cliente (aunque no necesariamente individualizado) es el de los Océanos Azules36, que propone desarrollar propuestas únicas que hagan irrelevante a la competencia. Los autores que enuncian este enfoque sugieren que los océanos rojos (por la sangre) son aquellos en donde los competidores tratan de ganar clientes unos de otros con muy poca diferenciación entre sus ofertas. Los azules, en cambio, son mercados vírgenes, donde no existe la competencia, y donde el nombre del juego es creación de demanda.

También puede mencionarse, dentro de las metodologías de generación de estrategias basadas en la propuesta de valor, a la de Co-Creación de Valor. Esta teoría se basa en que el nuevo consumidor, mucho más informado, no puede ser dejado de lado en términos de decidir qué es lo que ha de proveérsele, y mucho menos en el cómo irá él o ella a experimentar esa oferta.

36

Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition

irrelevant. W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Harvard Business School Press, 2005.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

En varios artículos, pero particularmente en su libro El futuro de la competencia37, los autores de esta línea de pensamiento proponen una forma de relación que considera cuatro aspectos (DART), como para incluir al cliente en la formulación de la propuesta de valor: 1. Diálogo: No “simplemente” escuchar al cliente, sino interactuar y comprometerse.

2. Acceso: Posibilidad de entrar en contacto con la experiencia del producto o servicio (puede ser de la adquisición como del uso). Idea de “separar” la propiedad del acceso.

3. Riesgo: Determinación y manejo conjunto de los riesgos aceptables.

4. Transparencia: Eliminación de cualquier opacidad en términos de precios, costos, márgenes, evolución de la tecnología, etcétera.

Este proceso de co-creación debería indicar a la empresa qué es lo que debe hacer para llegar a su Vi, la cual obviamente ha de estar influida por el mercado al que pretender atender.

Enfoques financieros o de portafolio de oferta Tienden a guiarse principalmente por el retorno para los accionistas, en función de generar un portafolio de oferta conveniente y que cubra lo mejor posible los mercados. Las estrategias se construyen en base a los pares (producto37

The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers. C. K. Prahalad,

V. Ramaswamy. Harvard Business School Press, 2003.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

mercado) que produzcan más valor financiero, aunque a veces con cierto riesgo de sacrificar el mediano o largo plazo a instancias del corto.

Enfoques metodológicos bastante usados bajo esta óptica son el de la matriz del Boston Consulting Group38 (BCG), o la de General Electric39 (GE). Ambas tienen como objetivo mapear los productos que componen el portafolio de oferta en función de dos variables: 1. Relacionadas con la empresa: Para BCG, participación de mercado relativa con respecto a otros competidores. Para GE, atractivo de la línea de productos medida con un índice que incluye la participación relativa, pero también otros factores como margen de utilidad, niveles de eficiencia, requerimientos de capital inmovilizado, etcétera.

2. Relacionadas con la industria: Para BCG, crecimiento del mercado. Para GE, otras, además del crecimiento como tamaño del mercado, tensión competitiva, impacto de las tecnologías y la legislación etcétera.

Uno de los primeros enfoques (muy relevantes aún) de esta línea de ideas es de Igor Ansoff, y data de la década de 1960.40 Su matriz Mercado-Producto buscaba encontrar la mejor combinación en términos de ventaja para la empresa. Esta sencilla herramienta permitía desarrollar diversas líneas 38 39

Creada por Bruce Henderson para el Boston Consulting Group.

También conocida como Matriz de McKinsey, es una herramienta desarrollada por la

consultora estratégica homónima, y fue desarrollada originalmente para manejar el inmenso portafolio de productos y unidades de negocio de la empresa General Electric.

Data de principios de los 70.

40

Corporate Strategy. Ansoff Igor. New York: McGraw-Hill, 1965.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

estratégicas, en función de mejor aprovechar los recursos de la compañía y las características de los mercados.

+ de los mismo a los mismos

lo mismo a otros

Mercados Nuevos Existentes

Productos Existentes

Nuevos

Penetración Penetración de de Mercado Mercado

Desarrollo Desarrollo de de Productos Productos

Desarrollo Desarrollo de de Mercados Mercados

Diversificación

cosas nuevas a los mismos

cosas nuevas a otros

Matriz Mercado-Producto

Resulta interesante ver cómo, en base a las estrategias sugeridas para cada uno de los cuatro cuadrantes, se podrían aplicar las diversas metodologías recién comentadas.

Por ejemplo, en el caso de las relativas a “Penetración de Mercado” serían muy aplicables las técnicas que analizan la cadena de valor y el ambiente competitivo –para lograr así un diferenciador que permita una penetración mayor–, o incluso las que afinan procesos para mejorar la oferta contra la competencia.

En relación a las que promueven el “Desarrollo de Productos”, podrían aplicarse las que ponen foco en la proposición de valor, las de co-creación, o incluso las que tienen por objetivo a la innovación (que se han de detallar a

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

continuación). En último término, podría pensarse que para resolver estrategias de “Desarrollo de Mercados” o de “Diversificación”, las metodologías de Océanos Azules resultarían muy apropiadas.

El objetivo de estas matrices, finalmente, es determinar el valor que cada opción de oferta representa para el accionista y cómo ha de evolucionar, para asignar más o menos recursos en función de su contribución actual y potencial.

Enfoques basados en la innovación En estos enfoques se incita a dirigir los esfuerzos en el sentido de la innovación constante, alineando a la empresa y desarrollando estrategias que soporten dicho esfuerzo innovador.

Jamás en la historia la innovación ha ofrecido tanto, a tanta gente, en tan poco tiempo.

Bill Gates

Se han acuñado en el desarrollo de estas líneas teóricas –sobre todo en los últimos años de grandes avances tecnológicos– términos como Innovación

Abierta41, Ideation42, y Futurización.

Al aplicar estas metodologías, más allá de la eventual participación del cliente como parte del proceso, el objetivo

41

Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. H.W.

Chesbrough. Harvard Business School Press, 2003.

42

Design Ideation: the conceptual sketch in the digital age. B. Jonson. Design Studies Vol.

26 N° 6, 2005.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

primario es la innovación en sí, que debería, eventualmente, crear valor nuevo para el cliente, aunque no siempre lo logre.

Enfoques de manejo de riesgo o responsabilidad social Metodologías, estas, orientadas a lograr impactos en las comunidades locales, o a manejar los efectos e impactos medioambientales (ISO 14001).

La idea principal aquí es alinear las acciones detrás de normas o procedimientos que reduzcan riesgos para el accionista, para el cliente y/o para la comunidad en la que la empresa actúa; por lo que las acciones resultantes de estrategias como éstas han de ser muy diferentes a las que, por ejemplo, maximizan solamente el valor de la inversión.

Para estos enfoques el impacto social positivo o el respeto por el medioambiente no son de ninguna manera una restricción, sino una vocación que rige el esfuerzo empresario y estratégico.

Calidad - Productividad Un último gran grupo de metodologías se basa en la mejora continua (Total Quality Management, Six Sigma), en la reingeniería de procesos y en esfuerzos que permitan mejorar la productividad (Lean Manufacturing).

El objetivo en estos casos es mejorar tanto desde el punto de vista de atención, como de producción de valor sin defectos para el cliente, además de reducir costos y aumentar así también el valor del accionista.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Las estrategias resultantes de estas metodologías tienden a buscar el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles como meta principal. Son normalmente muy utilizadas en ambientes industriales, o donde la incidencia de procesos repetitivos sea muy alta.

Algunas críticas que se hacen a estos enfoques es que miran demasiado hacia adentro de la empresa, lo cual hace difícil la adaptación a gustos cambiantes del cliente o a impulsos innovadores. Obviamente, esto puede evitarse utilizando las técnicas en combinación con otras, que complementen el punto de vista de eficiencia interna con el externo.

Es mucho más un arte que otra cosa Como puede verse, y a pesar de que la enumeración recién hecha no es exhaustiva, la cantidad de metodologías propuestas para crear estrategias es cuantiosa.

Todas las metodologías o técnicas recién enumeradas son buenas (algunas más de moda que otras), y más o menos adecuadas para diversas situaciones o momentos de la empresa.

La combinación de varias de ellas puede ayudar grandemente a producir estrategias más ricas, más abarcativas y, por lo tanto, más capaces de lograr los objetivos fijados para la empresa.

Esto debe considerase bajo el supuesto de que crear estrategias es mucho más un arte que otra cosa. Lo cual implica que al no ser una técnica, que si es siempre aplicada de la misma

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

forma genera el mismo resultado; o una ciencia, que al producir leyes generales “no” tiene opciones fuera de lo que la ley determina; el estratega puede usar las herramientas antes mencionadas en diversas cantidades, combinaciones y con diferentes intensidades, y aun así arribar a resultados satisfactorios.

Pero también es cierto que aun el arte tiene ciertas lógicas básicas que seguir. Para realizar una obra artística habrá que tener primero una idea, y después plasmarla, ciertas cosas no pueden ordenarse de otra forma. Lo que no tiene por qué ser estricto es la elección de la técnica con la que el artista va a expresar su idea (al óleo, esculpiéndola, etcétera).

En el caso de la El orden y la formulación estratégica – simplificación son los primeros pasos independientemente de si se va a hacia el dominio de trabajar por la cadena de valor, o un tema. si se va a buscar la innovación Thomas Mann primero para luego adaptar estructura productiva–, lo cierto es que hay ciertas lógicas que deben tenerse en cuenta a la hora de aplicar las metodologías, y que sí son importantes para que el proceso llegue a buen puerto.

En este sentido creo que las herramientas genéricas desarrolladas durante varios años por Kaplan y Norton – ciertamente más asociadas a la ejecución de la estrategia que a la formulación en sí–, ayudan, desde la garantía que pretenden proveer de integralidad y ejecutabilidad, a formular correctamente utilizando todas las posibilidades metodológicas necesarias.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Formulando con la mirada puesta en la ejecución Kaplan y Norton estuvieron desde un inicio orientados al proceso de ejecución estratégico. De hecho, su primera contribución, el Balanced Scorecard43 (BSC, o Tablero de Control Estratégico) ayuda a evaluar desvíos en el proceso de ejecución de la estrategia, colocando medidas de desempeño en toda la organización para que pueda seguirse de cerca el cumplimiento de lo que la misma impone.

Evidentemente, el desarrollo práctico de sus ideas los llevó a evolucionarlas, y en su segundo libro44 ofrecen ya una metodología de cinco pasos para garantizar que la estrategia permee en la organización, de modo que el BSC no sea sólo una forma de reportar si la estrategia se está cumpliendo o no, sino una herramienta valiosa de administración del proceso de ejecución. Los cinco pasos de esta metodología son: 1. Movilizar a la organización a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia en términos operativos 3. Alinear la organización a la estrategia 4. Motivar para asegurar que la estrategia es entendida como trabajo de todos

43

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan & D. Norton.

Harvard Business School Press, 1996.

44

The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the

new business environment. R. Kaplan & D. Norton. Harvard Business School Press, 2001.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

5. Gobernar a la organización para asegurar que la estrategia es un proceso continuo Un paso más en el desarrollo de sus ideas los lleva a elaborar el concepto de Mapas Estratégicos45, en donde profundizan el segundo punto de la metodología recién expuesta (Traducir la estrategia en términos operativos). Presentan así un marco de orden y lógica que indica cómo debería la estrategia desarrollarse y qué debería tenerse en cuenta, independientemente de las técnicas o combinación de metodologías que se utilicen para generarla.

Su libro46 más reciente sugiere la “unificación”, de alguna forma, del proceso de ejecución con el de formulación, haciendo hincapié en el quinto punto de la metodología antes citada (Hacer un continuo del proceso estratégico).

El proceso de formulación estratégico es, bajo esta concepción, un curso constante, que se ajusta en y con la ejecución. Las herramientas que se usen para producir estrategias, y adaptarlas al cambiante mundo en el que vivimos y competimos, deben evaluarse y utilizarse en función de las necesidades de cada momento. No puede decirse que haya una técnica mejor que otra, todas están disponibles y el encargado de

45

Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. R. Kaplan & D.

Norton. Harvard Business School Press, 2004.

46

The Execution Premium: Linking strategy to operations for competitive advantage. R.

Kaplan & D. Norton. Harvard Business School Press, 2008. En este libro, el quinto paso más arriba mencionado se desdobla en dos, para separar el análisis del avance de la estrategia actual, del proceso de eventual reformulación completa de la estrategia.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

planear deberá utilizar las que convengan y apliquen en cada momento y en cada situación.

Mapas estratégicos como marco de la formulación La función original de un mapa estratégico, como lo concibieron Kaplan y Norton, es la de traducir la estrategia en términos operativos. Esto implica que la estrategia debería estar formulada antes de hacer el mapa.

Se ha explicado ya, en este capítulo, cómo debe pasarse de la Vi a la VO, descubriendo los OE y los FCE necesarios para saber perfectamente adónde debe arribarse habiendo partido desde la SI –particularmente si se desea cumplir con el destino diseñado por el Gobierno Corporativo.

Luego de esta primera fase se formula, y –en palabras de Kaplan y Norton– sin importar cuál sea la metodología que se utilice para estimular la creación de estrategias, lo que no puede dejar de hacerse es posteriormente traducirlas en términos operativos utilizando un mapa estratégico. Una vez dicho esto, los autores sugieren que los mapas por ellos propuestos “pueden” ayudar y guiar en la elección de las estrategias (y sin duda en la de las metodologías para formularlas).

Lo cierto, desde mi punto de vista, es que la lógica básica del mapa estratégico no sólo puede sino que debería ser una guía para formular, ayudando a garantizar que todos los pasos requeridos se han dado, y que todos los factores necesarios se

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

han tenido en cuenta, a fin de producir una estrategia integral y ejecutable.

La lógica de los mapas Azar es una palabra estratégicos está basada en las vacía de sentido, nada puede existir sin causa. relaciones de causa efecto, que deberían transformar a los Voltaire activos intangibles como el capital humano, el valor de la información, o el de la organización como un todo (procesos, valores, cultura, marca, etcétera), en valor tangible tanto para el accionista como para el cliente.

Un mapa estratégico conduce al que lo construye a analizar cuatro aspectos de esta relación causa efecto, que de ser tenidos en cuenta a la hora de crear estrategias, podrían ayudar grandemente en la selección de las metodologías básicas para generarlas. Los cuatro elementos son: 1. Perspectiva Financiera: Es la que se preocupa de definir los producidos tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales.

Para atender a esta perspectiva tiene sentido usar metodologías que la tengan en cuenta, por ejemplo, las de portafolio de oferta, como ser la propuesta por la Matriz BCG, o la de GE. 2. Perspectiva del cliente: Es la que requiere definir la propuesta de valor, y para la cual, obviamente, habrá que considerar las metodologías con foco en este aspecto.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Para atender a la necesidad de esta perspectiva pueden ser muy útiles enfoques como el de Marketing Uno a Uno, el de CoCreación de valor o el de Océanos Azules.

3. Perspectiva de los procesos internos: Para atender a los clientes, la empresa tiene que llevar adelante una serie de procesos. Esta perspectiva mira hacia el interior de la empresa y de la cadena de valor, y busca los puntos en que las estrategias deban hacer efecto.

Bajo esta perspectiva, pueden analizarse diversos temas, como administración de las operaciones, administración de los clientes, procesos de desarrollo e innovación, administración de temas regulatorios, etcétera. Para cada uno de estos aspectos se mencionaron ya metodologías apropiadas, como Six Sigma, TQM, metodologías ISO, etcétera.

También las que se centran en la cadena de valor (como las propuestas por Porter u otros autores ya mencionados) son de aplicabilidad bajo esta perspectiva.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta mirada tiene en cuenta los factores humanos y otros intangibles, para los cuales obviamente hay también que planear y desarrollar estrategias que soporten, incrementen y protejan su valor.

Estos intangibles deben estar alineados e integrados para poder crear valor, por ser en gran medida (particularmente los relacionados con el capital humano) el motor principal de la ejecución.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

Perspectiva Financiera Valor para el accionista en el largo plazo

Productividad

Crecimiento

Perspectiva del cliente Precio

Atributos

Calidad

Relación

Funcionalidad

Alianzas

Imagen

Atención

Define la lógica por la cual los intangibles se transformarán en valor concreto

Clarifica las condiciones que van a crear valor para el mercado

Marca

Perspectiva de los procesos internos

Operaciones

Administ. de Clientes

Procesos de Innovación

Manejo Regulatiorio y Ambiental

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital Humano

+

Información

+

Capital organizacional

Define los procesos que van a transformar a los activos intangibles en valor para el cliente y el accionista

Define cuáles son los intangibles que deben alinearse e integrarse para crear valor

Estructura de un mapa estratégico

El beneficio de utilizar esta lógica como guía para formular –y no sólo como herramienta de traducción ex post– es que, si se toman en consideración las cuatro perspectivas al realizar el desgrane de la VO en componentes y áreas a tener en cuenta, la misma ayudará desde la concepción de la estrategia a garantizar un enfoque integral.

La integralidad de la estrategia puede también intentar construirse de otra manera. Una vez producida la VO, y de ella derivados los OE y los FCE, el encargado de planear deberá,

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

como primera medida, descomponer estos últimos en las partes necesarias para que puedan ser asignados a los diversos responsables.

Si un OE tiene, por ejemplo, que ver con mejorar la calidad de los productos, probablemente deban considerarse responsables personas tanto del grupo de manufactura, así también como del de compras. Un trabajo que lleve a mejorar la calidad, entonces, deberá desgranarse en objetivos departamentales para cada una de las áreas involucradas. Las mismas tendrán que planear coordinadamente para lograr cada una su parte, y la suma de todos los planes deberá hacer cumplir el OE. Dentro de cada área, a su vez, es probable que la persona responsable deba nuevamente descomponer el objetivo asignado, y de esta forma trabajar para que cada involucrado con el mismo logre aportar lo necesario.

Lo que se propone es descomponer los objetivos mayores en menores, y a medida que se transforman en “manejables” por un área concreta, dejar a ésta la responsabilidad planearlo y de atenderlo. Obviamente, dependiendo de cada objetivo y de cada área se han de requerir herramientas de formulación diferentes, desde manejos de portafolio hasta procesos de mejora de calidad, pasando, probablemente, por todas las metodologías previamente mencionadas.

Estas técnicas se denominan de Administración por Objetivos (del ingles Management by Objectives47, y su sigla MBO). Si bien bastante más antiguas que los desarrollos de 47

Término introducido por Peter Drucker, en su libro: The Practice of Management.

Harper & Row, 1954. Otra técnica basada en los mismos principios es la de Hoshin Kanri, desarrollada por Yoji Akao.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

mapas estratégicos, llevan también, aunque de otra forma, a garantizar que cada objetivo mayor se planea en forma integral, y que todos los que deben quedar involucrados aportan lo suyo.

Lo que agrega el mapa estratégico es la lógica de la relación causa efecto, que no sólo termina produciendo la cascada de objetivos –al igual que cuando se aplica MBO–, sino también “garantizando” la congruencia de la misma.

Si el MBO se practica teniendo en cuenta dicha relación causa efecto de las cuatro perspectivas, el resultado no debería ser muy diferente.

La estrategia corporativa será finalmente la suma coordinada de todas las sub-estrategias y planes tácticos que lleven a la empresa a cumplimentar su Visión. De aquí que no necesariamente esa estrategia –compleja, indudablemente– pueda expresarse en pocas palabras o con un simple título, ya que será la sumatoria de muchos intentos con el objeto de lograr un objetivo mayor.

Cuatro categorías a tener en cuenta Se trató de dar una idea de cómo escoger, de entre una gran cantidad de posibles herramientas, algunas metodologías para desarrollar estrategias. Lo cierto es que independientemente de cuáles y en qué combinaciones éstas se usen –aunque sin dejar de tener en cuenta las relaciones de causa efecto propuestas por los mapas estratégicos–, las estrategias deben

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

responder a la pregunta: ¿cómo cubre la empresa la brecha entre la SI y la VO? No debe olvidarse que de las estrategias deben surgir ventajas competitivas, o sea, cosas que la empresa hará mejor y/o más económicamente que los demás, siendo ésta su fuente de diferenciación (sea que haya aplicado Six Sigma para mejorar procesos, que haya futurizado e innovado, o que haya co-creado un sistema administrativo personalizado para sus mejores clientes, generando así barreras de entrada y salida).

Aplicando las diversas metodologías se generarán opciones que deberán evaluarse, tanto en términos de racionalidad y factibilidad, así como también teniendo en cuenta los riesgos para todos los involucrados con la organización (no sólo accionistas, sino además empleados, proveedores, clientes, la sociedad donde la empresa se desempeña, etcétera) y las posibles reacciones de los otros jugadores en el mercado.

Una de las herramientas más conocidas y útiles para “acomodar” y categorizar los descubrimientos del análisis de SI, y para comenzar a transitar las relaciones de causa efecto de las perspectivas de Kaplan y Norton con el objeto de arribar a la estrategia, sigue siendo el análisis SWOT48.

48

SWOT acrónimo derivado de las palabras inglesas Strengths, (fuerzas); Weaknesses,

(debilidades); Opportunities, (oportunidades) y Threats, (amenazas o riesgos). La técnica, que analiza desde cuatro perspectivas el ambiente externo y la situación interna de la empresa, fue desarrollada en la década de 1960 por Albert Humphrey, entre otros, en la Universidad de Stanford. La metodología fue descripta por primera vez en 1965, en un libro titulado Business policy: text and cases, de C. R. Christensen, K. R. Andrews y J. L. Bower, editado por E. P. Learned.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

S

O

combinar

Fortalezas

Oportunidades

Aprovechar / Utilizar

Aprovechar / Invertir Posibilidad de éxito versus atractivo Posibilidad de ocurrencia versus gravedad

Debilidades

convertir

Fortalecer / Ocultar

W

Amenazas Protegerse / Evitar

T Matriz SWOT

Esta metodología, sencilla y bastante antigua, mantiene su validez porque no sólo colabora en términos construir estrategias integrales –en adición al mapa estratégico–, sino que también resulta de utilidad ante el desafío de hacerlas sustentables, o sea, “resistentes” a ataques o situaciones adversas.

Analizando sus cuatro componentes, o las cuatro categorías en las que se propone clasificar lo aprendido de la SI, puede decirse: 1. S = Fortalezas: Las fortalezas hay que saber utilizarlas, ya que probablemente allí estén las ventajas competitivas o las bases para crearlas.

Las fortalezas deben ser los pilares donde se han de apoyar las estrategias y las series de tácticas. Si una fortaleza es la capacidad financiera, seguramente que en las diversas áreas esta capacidad deberá ser utilizada para diversos fines, por ejemplo conseguir más clientes (financiándolos), reducir costos - 221 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

(aprovechando descuentos por pronto pago), mejorar la tecnología o innovar (invirtiendo en investigación y desarrollo), etcétera.

Las fortalezas deben utilizarse, en la medida de lo posible, para compensar las debilidades, para aprovechar las oportunidades e inclusive para mitigar los riesgos.

2. W = Debilidades: Estas son las áreas de mejora, donde seguramente habrá que aplicar técnicas para aumentar la calidad, para lograr incrementos de eficiencia, etcétera. Las debilidades deben, básicamente, superarse, y, de ser posible, trabajar en ellas para transformarlas en fortalezas.

Mientras se logra superarlas, a las debilidades habrá que tratar de esconderlas. Suponiendo ahora el caso contrario al anterior, en donde la capacidad financiera sea una debilidad, obviamente sería un error intentar competir con esa fragilidad ante otras empresas que ofrezcan financiación extendida como valor. La empresa con una debilidad en este sentido deberá “esconderla” mientras la resuelve (si es que puede) no entrando en el juego, buscando competir en base a otro valor, o incluso probablemente ofreciendo algo en el sentido contrario –como, por ejemplo, ser una política de descuentos por pronto pago.

Trabajar una debilidad de esta forma no sólo evita exponerla al mercado y a la competencia, sino que además puede transformarla en una fortaleza para algún segmento o nicho que, (siguiendo con el ejemplo) también con capacidad financiera sobrada, vea más valor en el descuento por pronto pago que en los términos extendidos.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

3. O = Oportunidades: Las oportunidades deben aprovecharse, básicamente usando todas las fortalezas posibles en búsqueda de la captura de las mismas.

El punto con las oportunidades de mercado es que son normalmente iguales para todos. He aquí que algunos autores (entre los que me encuentro49) consideren más adecuado “crear” oportunidades propias para poder aprovecharlas mejor. Las técnicas de Océanos Azules y Co-Creación de Experiencias de Valor, o incluso las metodologías de innovación, tienden a “buscar” oportunidades propias en vez de sólo reconocer las que se presentan en el mercado, y que todos terminan persiguiendo por igual.

Analizando oportunidades, en un ambiente de permanente escasez de recursos, es vital entender la probabilidad de ocurrencia de las mismas y su potencial impacto relativo en la organización y en los resultados, a fin de asignar los recursos adecuados en función de estas variables.

4.

T = Riesgos o Amenazas: Los riesgos y las amenazas deben valorarse también, como las oportunidades, en términos de su probabilidad de ocurrencia y potencial impacto.

Resulta obvio decir que para los riesgos evitables deben trazarse planes a fin de hacerlos desaparecer, pero también es cierto que no todos lo serán. La forma de enfrentar riesgos no evitables es tener claro sus posibles impactos, y crear planes de contingencia (incluso de abandono del mercado, de ser necesario) para mitigar o esquivar sus posibles efectos.

49

Fabricando Oportunidades. Nota técnica. Ricardo H. Rodríguez. www.rhrodriguez.com,

bajo la sección “Apuntes y notas publicadas para discusión en clases de MBA”.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

En la medida de lo Espere lo mejor, posible, los riesgos no sólo planee para lo peor deberían ser evitados o y esté preparado para sorprenderse. esquivados, sino también transformados en oportunidades.

Denis Waitley Muchas veces se ve un riesgo en un posible sustituto, cuando comúnmente nadie impide invertir para que el supuesto riesgo se transforme en una oportunidad, al ser parte de la propia oferta.

Es razonable pensar que una jugada de este tipo podría acabar reduciendo margen o facturación, pero seguramente menos de lo que lo haría si esa oferta sustituta apareciera primero en manos de un competidor.

Sustentabilidad de las estrategias La única forma de garantizar la sustentabilidad de las estrategias es que riesgos y debilidades formen parte de las mismas.

Una estrategia que sólo toma en cuenta las propias fortalezas para aprovechar las oportunidades, será rápidamente atacada por los competidores, que percibiendo las debilidades podrán producir medidas que arremetan contra esos puntos flacos.

Un ejemplo típico de lo antedicho es cuando una empresa lanza un producto o servicio sin la real capacidad de sostenerlo

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

ante una reacción de la competencia (sea, por ejemplo, por una debilidad financiera, o por no tener capacidad instalada como para atender a una demanda mayor a la estimada). Cualquier competidor con las capacidades que el innovador no tiene podría, utilizando esas fortalezas en contra del débil, tomar la iniciativa y quedarse con el mercado. Este error causado por subestimación de debilidades es bastante común, y se conoce como “Generación de Demanda para Competidores”.

Por otra parte, los riesgos o amenazas no tomados en cuenta, y para los cuales no haya planes alternativos o de contingencia, al, eventualmente, acontecer destruirán lo conseguido por la estrategia ese momento.

Retomando el ejemplo recién desarrollado, el riesgo de una reacción de la competencia ante la propia debilidad pareciera haber sido ignorado totalmente. Al no haber un plan contingente (especialización en nichos, lanzamiento de versiones mejoradas, o cualquiera otro aplicable), la empresa no tendrá ninguna capacidad de reacción ante la agresión.

Suena muchas veces utópica la pretensión de transformar debilidades en fortalezas, o riesgos en oportunidades, aunque los ejemplos dados unos párrafos más arriba (en relación a “utilizar” la falta de capacidad financiera para “lanzar” una promoción por pronto pago) son situaciones que bien pueden darse.

Independientemente de si se pueden transformar o no, lo cierto es que si la estrategia no cubre estos aspectos, al menos con planes de contingencia defensivos o evasivos, la vulnerabilidad de la misma, y por lo tanto la de la posición competitiva de la empresa, se incrementará notablemente.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Este es un tema de la mayor importancia. Como los recursos siempre son escasos, se tiende a asignar los mismos al desarrollo de las estrategias de ataque o expansivas, en vez de alocar una parte de los mismos a las correctivas o defensivas.

Pueden presentarse otros ejemplos hipotéticos. Si el capital con el que se cuenta es limitado (siempre lo es), muy probablemente se priorice la inversión en nuevas líneas de producción para captar mercados nacientes (oportunidad), antes que hacerlo en aumentar salarios o retener personas clave. No cubriendo el riesgo de que personal calificado pueda perderse a manos de la competencia, debido a la necesidad de ésta de contratar gente para atender, justamente, a esos mismos mercados nacientes.

Algo similar sucede con los clientes, cuando en muchos planes puede verse la inversión para capturar nuevos (persecución de oportunidades), y no en cambio la de retención de los que ya se tienen (mitigación de riesgos), para evitar así perderlos a manos de competidores más agresivos.

Otro factor que hace que esta parte “baja” del análisis SWOT se desatienda, es que muchos de los riesgos son “sólo” potenciales, y entonces gran parte de las empresas (particularmente emprendedores sin demasiada experiencia) asumen que tendrán la capacidad de reacción necesaria en el caso de que los mismos acontezcan. Lo cierto es que si no se montan esquemas de control estricto de las variables en cuestión, y no se tienen planes paliativos o contingentes previamente preparados y discutidos para manejar los potenciales efectos negativos de los riesgos, muy probablemente estos –en el caso de ocurrir– impacten seriamente a la empresa.

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

La determinación de Huid de un enemigo que debilidades es también un tema conoce su debilidad. de difícil factura, sea porque es Pierre Corneille siempre difícil reconocer las propias, o porque al ser algunas de ellas relativas en comparación con fortalezas de otros competidores sólo pueden apreciarse en perspectiva. En estos casos la voz de terceros (clientes y proveedores) ha de ser muy útil, ya que ellos probablemente interactúen con otros, y puedan así apreciar con mucha mayor claridad las diferencias a favor y en contra de cada uno de los competidores.

Las debilidades y los riesgos deben incluirse en la estrategia. No importa cuán apetecible se vea una oportunidad, o cuán apropiada y útil parezca una fortaleza, sólo el balance y las prioridades correctamente asignadas harán de la estrategia una que tenga sentido.

Elementos básicos con los cuales trabajar Puede sonar obvio, pero sin lugar a dudas cualquier estrategia, o conjunto de tácticas o acciones que se lleven adelante, debe impactar en los cuatro elementos básicos de la mezcla de marketing.50 50

El término Mezcla de Marketing (de inglés Marketing Mix) fue introducido por Neil

Borden en 1953. Jerome McCarthy propuso, en 1960, la clasificación de los elementos de esa mezcla en cuatro categorías conocidas hasta hoy como las 4 P: Producto, Precio, Promoción, y Placement (“puesta” en el mercado, distribución, canal, etcétera). Si se trata

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Independientemente de si se utiliza una metodología simple o compleja, una basada en la mejora de procesos o una relativa a la propuesta de valor, al fin y al cabo todas las acciones han de repercutir en: 1. Producto, o servicio, u oferta al mercado.

2. Placement, o sea, en su distribución, en su forma de llegar al cliente, en la conveniencia que se ofrezca al mercado para obtener la oferta.

3. Promoción, o sea, en la forma en que la empresa se comunica con el cliente.

4. Precio, y no solamente en su rol de “recoger” del mercado lo que las otras tres P “llevaron”, sino también en lo que el precio puede llegar a ser un servicio (financiación), o un diferenciador (descuentos, factor de posicionamiento, etcétera).

El uso de un concepto tan básico como éste para colaborar en la correcta formulación de estrategias no es trivial.

No tiene sentido trabajar en la oferta y mejorarla si ésta después no se comunica apropiadamente, o no se pone a disposición del mercado en forma adecuada. O sea que las estrategias deben cubrir todos los aspectos de interrelación con el mercado. Pero por otra parte, si de una estrategia no se percibe ningún efecto en al menos una de las variables, será probablemente porque la misma no sea relevante, esté incompleta o desarticulada.

de servicios, se agregan tres más: Procesos (de entrega de los mismos), Personal (gente dedicada a prestarlos) y Pruebas (evidencia física del servicio, que por ser intangible requiere de algo “mostrable”, como un cliente satisfecho, una infraestructura acorde con el servicio que se promociona, etcétera).

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

Una de las mejores formas de trabajar con estos elementos es analizarlos desde “el otro lado del mostrador”, o sea, desde la óptica del mercado.

1. Solución para el cliente: El producto debe ser una solución para el cliente, una experiencia positiva, algo que le sirva, le sea útil, etcétera.

Las metodologías de Co-Creación, o las de Océanos Azules, se basan en esta perspectiva. Las de innovación, si bien deberían, no siempre lo hacen, resultando muchas innovaciones imprácticas, y por lo tanto luego “forzadas” en el mercado a base de promociones o márgenes reducidos.

2.

Conveniencia: Lo que en las 4 P originales se denomina Placement, o sea, el ubicar al producto en el mercado.

Tiene que ver con la distribución, y la experiencia de adquirir, consumir, rentar, utilizar el producto o servicio.

En muchas empresas esto se considera un mal necesario, y por lo tanto se busca por todos los medios “reducir” el costo de distribución, se lo ve como un gasto.

Las organizaciones que lo entienden desde el cliente aprenden que es un servicio más, que forma parte de la oferta tanto como otras características físicas de lo que se está adquiriendo. Aplicándose metodologías de análisis de cadena de valor, y teniendo en cuenta lo que la conveniencia representa para el cliente, pueden encontrarse en este punto ventajas competitivas y factores de diferenciación muy importantes.

3.

Comunicación: Lo que se tenga en cuenta bajo la P de Promoción, debe considerarse comunicación, que el cliente –y

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

la empresa– necesita antes, durante y después de la transacción comercial.

Es interesante, también, cómo en este punto muchas empresas sólo ven un gasto que debe reducirse, o sólo una posibilidad de dar rienda suelta a su “vocación artística”.

La comunicación con el cliente debe ser bidireccional, y útil para ambas partes. Para con el mercado porque que no tiene información completa de la oferta y la necesita, y para con la empresa porque requiere la que sí tiene el cliente de patrones de consumo, gustos y preferencias, sensación de uso del producto y servicio, etcétera.

4. Costo: El precio “recoge” del mercado, para la empresa, lo que las otras tres P ofrecieron o entregaron, pero, además, el precio debe considerarse un atributo del producto o servicio, porque posiciona, comunica, etcétera.

De cualquier manera, lo que para la empresa es precio para el cliente es costo, y en esta ecuación de costo puede haber más cosas que el precio, por ejemplo el costo de mantener el producto, o el de conseguirlo. También hay que considerar –al mirarlo desde el lado de la demanda–, el costo de bienes complementarios al principal, o el mismo costo de uso si el producto necesita de otros para funcionar (como electricidad para equipos que requieren de esa fuente de energía). Incluso, y sobre todo en la época actual de alta preocupación por el medio ambiente, el costo de desechar el producto una vez utilizado es de mucha relevancia para el cliente.

Trabajar con matrices de portafolio de oferta, o profundizar en los análisis de competencia propuestos en las

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Formulación de Estrategias Integrales y Sustentables

metodologías de análisis de sectores industriales, definitivamente muy útil para evaluar este punto.

es

La labor con estas cuatro variables básicas, y sus contrapartidas desde la óptica del mercado, ayudan a construir estrategias integrales y balanceadas, ya que al tomar en cuenta los diversos aspectos de la relación con el mercado pueden prevenir de faltas de atención sobre aspectos relevantes.

Conclusiones Formular estrategias es cerrar brechas. Podría asimilarse, de alguna forma, a construir puentes, y los puentes deben ser seguros para cumplir acabadamente su cometido. Esto implica que deben cubrir integralmente el vacío que se les presenta, tanto en términos de cobertura de recorrido, como de la forma en que lo hacen (teniendo en cuenta todos los aspectos relevantes para que el que deba cruzar pueda hacerlo de la mejor manera). Pero con eso solo no alcanza, además de integrales es necesario que los “puentes” sean sustentables, o sea, que no se “caigan” ante el menor inconveniente.

Existen muchas herramientas metodológicas para la formulación de estrategias, y todas ellas tienen su valor y aportan en uno o varios sentidos. Si se coincide con la idea de que la formulación estratégica es un arte, el estratega debe utilizar la combinación de estas técnicas –o metodologías– que considere conveniente, a fin de poder crear las estrategias más adecuadas y completas.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Un marco conceptual y práctico que ayuda a construir la integralidad de la estrategia lo aportan Kaplan y Norton con sus desarrollos sobre mapas estratégicos, y la consideración de los aspectos relativos a las perspectivas financieras así como las asociadas al cliente, a los procesos internos y a los relacionados con el aprendizaje y el desarrollo.

Si para el proceso de elección de las metodologías apropiadas de formulación lo propuesto por Kaplan y Norton resulta valioso, para la verificación de la estrategia resultante no es menos útil la revisión de la misma a la luz de las históricas 4 P de la mezcla del marketing (y sus contrapartidas en la mirada del cliente), ya que esto ayudará a asegurar que la misma resulte balanceada y coherente.

Para construir la sustentabilidad de la estrategia, la herramienta SWOT sigue siendo una fuente válida de ideas, permitiendo crear planes que no sólo se basen en lo expansivo (fortalezas y oportunidades), sino que además cubran deficiencias y protejan a la empresa y a su accionar de potenciales riesgos.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

7 El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

El Modelo de Negocios (MdN) representa, en el sentido más primordial y básico, el esquema de operación de una empresa. Es un elemento fundamental a la hora de planear estratégicamente, ya que su nexo con la Misión de la firma, su interrelación con la Estrategia como herramienta de diferenciación y su potencial en términos de innovación son muy importantes.

Toda empresa ha de tener una Misión, un “para qué existir”. Esta Misión debe manifestar, mínimamente, qué se propone hacer y a quién ha de ir dirigido ese esfuerzo. Propuesta de valor y mercado, como se verá durante el desarrollo del capítulo, forman parte fundamental del MdN. Éste, desde su vínculo con la Misión, puede pensarse como la forma en la que se organizan los recursos aportados por los accionistas para, a

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

través de la forma de relación con el mercado escogida, cumplir dicho propósito.

La estrategia es, por su parte, Las diferencias el conjunto de planes y tácticas con entre usted y su las que la empresa se propone competidor son alcanzar la Visión establecida por el la base de su ventaja.

Gobierno Corporativo (ese estado futuro al que se desea llegar). La Bruce Henderson misma expresa, entonces, el modo en el que se decide competir, y por lo tanto la forma en la que habrá de diferenciarse de los demás oferentes.

El MdN, a través de la intervención del estratega sobre sus elementos componentes, provee un inmenso rango de opciones para lograr diferenciación, y por lo tanto para fortalecer la posición competitiva. Estrategia y MdN tienen una altísima interrelación y se influyen mutuamente, pero, como se justificará durante el desarrollo del capítulo, no son lo mismo.

Es también relevante mencionar que la posibilidad de adaptar y ajustar los MdN ha sido, desde siempre, una de las más importantes fuentes de innovación disponible. Sobre todo en las épocas más recientes, en las que se ha generalizado el uso de tecnologías web, cambios novedosos en los MdN, a instancias de aplicar estas herramientas para servir o inducir a nuevas tendencias de consumo, han hecho tambalear –o incluso desaparecer– a empresas con extensas y ricas tradiciones, pero que no han sabido o querido adaptarse.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

Origen y evolución del concepto La expresión MdN comenzó a utilizarse con gran asiduidad, y a tratar de definirse en concreto, hace relativamente poco tiempo. La mayor parte de la literatura sobre el asunto coincide en darle fecha de “nacimiento oficial” entre fines de la década de 1980 y principios de la siguiente.

En ese momento, cuando los emprendimientos sobre Internet nacían en grandes cantidades, el MdN se asociaba casi exclusivamente a la forma en la cual la empresa iría a generar ingresos. Representaba el término, para muchos, sólo un modelo de facturación (costos y márgenes en algunos casos), con el que se configuraban diversos escenarios para evaluar rentabilidad, sustentabilidad de los flujos de caja, etcétera.

Esta concepción inicial del MdN, basada exclusivamente en un aspecto financiero puro, comienza a evolucionar desde el punto de vista teórico incorporando el resto de los elementos necesarios para la generación de ingresos. O sea, un cliente a quien poder facturarle el valor de los mismos, y también un producto o servicio –a ser, primero, producido (u obtenido) y, luego, entregado– a cambio del cual el cliente se dispusiese a pagar. Es a partir de allí, pues, que comienzan a precisarse los componentes indispensables para poder hablar seriamente de MdN. Una de las primeras definiciones documentadas (sino la primera) de MdN, fue producida por Paul Timmers51 en 1998.

51

En la época en la que se produce la definición, Director de Comisión Europea de

Comercio Electrónico.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Un Modelo de Negocios debe constar de una arquitectura del producto o servicio, un flujo de información, una descripción de los beneficios para los actores del negocio y una descripción de las fuentes de ingreso.

La citada descripción, originada en esa particular época del florecimiento de los negocios web, intentaba enseñar, desde lo más básico, que una empresa debía contar con ciertos “requisitos mínimos” para valorarse como tal. Afirmar esto, que normalmente podría considerare una perogrullada, era muy razonable en ese momento ya que, aunque parezca poco creíble, no todos contaban con esos básicos –particularmente el último, una fuente de ingresos.

Se invertía por esos años en “supuestas” empresas que tenían grandes comunidades de usuarios activos, pero a los cuales no podía cobrárseles. O que tenían medios de cobro pero nada que ofrecer (como por ejemplo los primeros portales de venta por Internet, que teniendo la infraestructura montada no conseguían quién quisiese comercializar sus productos a través de ellos). O que contaban con artículos que ofrecer pero ningún cliente dispuesto a utilizarlos para hacer transacciones reales, sino sólo para informarse gratuitamente.

A partir de ese momento, entonces, en el que Timmers “inicia” de alguna manera el estudio del asunto, numerosos autores comenzaron a producir material acerca del MdN, pero

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

nunca alejándose demasiado de la idea que asocia el término a la lógica con la que la empresa hace o gana dinero.

Por ejemplo, para el profesor Michael Rappa52, un modelo de negocios es: El método por el cual una empresa hace negocios, de forma de viabilizarse a sí misma.

Y no demasiado en las antípodas de esta definición, pero con una concepción un poco más abarcativa, Jane Linder y Susan Cantrell53 lo definen como:

La lógica básica de una organización para crear valor.

Más adelante en el desarrollo del capítulo, y luego de aportar otros elementos que lo justifiquen más acabadamente, se presentará la definición que se considera más adecuada a los fines del presente trabajo.

52

53

Profesor de North Carolina State University.

Changing Business Models: Surveying the Landscape. J. Linder, y S. Cantrell.

Accenture Institute for Strategic Change, 2000.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Categorización de Modelos de Negocio Al haber surgido el concepto de MdN en base a los negocios de Internet, algunas de las categorizaciones que aparecieron originalmente estaban decididamente enfocadas a este tipo de empresas.

La que aporta Timmers, por ejemplo, está unívocamente ligada a negocios en la web. Los MdN que él tiene en cuenta son: 1. e-Shops: tiendas en la web.

2. e-Procurement: empresas que se forman con base en la web, y procesos de subasta, oferta pública y otros, para ofrecer servicios de aprovisionamiento de materiales de diversos tipos.

3. e-Malls: centros comerciales en la web.

4. Comunidades virtuales: usuarios bajo parámetros comunes.

empresas

que

agrupan

5. Plataformas de colaboración: firmas que proveen herramientas para que los usuarios puedan trabajar en la web compartiendo recursos.

6. y otros por el estilo.

Obviamente, ésta no es la única clasificación que se produce en esa época. Algunos otros autores, si bien sin dejar de lado totalmente el tema Internet, proponen categorizaciones que son además válidas para otras industrias. Por ejemplo, ésta el del también ya citado Michael Rappa:

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

1. Modelo de intermediación por comisión: Brokerage, la empresa cobra una comisión por “unir” a un comprador con un vendedor.

2. Modelo de publicidad: La empresa obtiene sus ingresos de venta de espacios publicitarios.

3. Modelo de intermediación de información: La empresa cobra por la reventa de información, que obtiene de terceros productores de la misma.

4. Modelo de revendedor: La empresa vende lo que otro produce. El modelo de ingreso es de margen sobre el costo del producto intermediado.

5. Modelo de fabricante: El productor vende a través de un canal electrónico tercerizado.

6. Modelo de comunidad: Se crean comunidades en base a afinidad de intereses, y se obtienen ingresos por el acceso que la empresa que la administra da a terceros sobre la comunidad.

7. Modelo de suscripción: Se cobra un monto determinado para poder acceder a los contenidos o a la infraestructura, independientemente que la misma se utilice o no.

8. Modelo de pago por acceso / consumo: Se factura sólo por el uso medido del contenido o la infraestructura.

Como puede verse en esta categorización, Rappa no deja de considerar al MdN como la forma en la que la empresa produce ingresos, pero estos modelos ya no son exclusivamente aplicables sólo a negocios montados sobre la red.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

En la industria de la información y la publicidad impresa, por ejemplo, casi todos los modelos de ingreso categorizados por Rappa son aplicables. Hay periódicos o publicaciones que se financian con suscripciones, otros con publicidad exclusivamente, y otros que facturan –y entregan– sólo los artículos o contenidos específicos que los lectores escogen. Hay jugadores en este rubro que sólo se dedican a vender las publicaciones, y otros a producirlas.

Pero tampoco son estos modelos exclusivos de la industria de la información, sea distribuida en papel o por la web.

La electricidad u otros servicios públicos, como la telefonía, también se han vendido desde siempre en un formato de pago por acceso o por uso, o para algún tipo de usuario por suscripción. Incluso algunos servicios públicos cobran combinadamente un mínimo fijo (por conexión), y el resto por consumo. En esa industria también hay productores que no distribuyen sino por canales, y otros que sólo comercializan sin producir.

En la medida, entonces, en que se comienzan a tratar de categorizar los diversos MdN posibles –partiendo de los que deberían utilizar los negocios en la web–, se percata uno de que son en realidad aplicables a cualquier rubro. Esto se debe, ni más ni menos, a que los modelos de ingresos que se utilizan para negocios en Internet no son sino los que se han utilizado desde siempre en las industrias tradicionales, y a los que, por estar tan acostumbrados, normalmente no prestamos particular atención.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

Componentes del modelo de negocio Independientemente de provenir el concepto de MdN de un tipo de empresas en particular, tanto desde el punto de vista de sus definiciones, como desde las Joan Magretta categorizaciones propuestas por diversos autores, puede afirmarse que es aplicable a cualquier empresa.

Un buen modelo de negocios comienza con una visión de las motivaciones humanas y termina con un suculento flujo de ganancias.

Asimismo, como ya se sostuvo, aun partiendo de la definición más sencilla y básica: “Forma de producir ingresos”, ésta implica no solamente el modo en el que la empresa ha de facturar (renta fija o variable, precio único, costo por uso, suscripción, etcétera), sino evidentemente algunas cosas más.

Por ejemplo: 1. A quién se le ha de facturar: Cuál es el mercado, quién es el cliente, quién consume, quién paga.

2. A cambio de qué se va a pretender que ese quién acepte ser facturado: Cuál es la propuesta de valor genérica, qué se entrega.

3. Cómo se produce o de dónde proviene lo que se factura: Cuál es la estructura de fabricación o aprovisionamiento.

4. Cómo le llega el valor al que paga: Cuál es la forma de canalización de los productos y servicios hacia el mercado.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Esto lleva a pensar en componentes del MdN que no necesariamente estén “atados” en forma rigurosa a las diversas formas de generación de ingresos, sino que puedan variarse de manera tal de configurar diferentes esquemas, aun para una misma fuente de facturación.

Retornando sobre lo desarrollado por algunos de los autores ya citados, por ejemplo Linder y Cantrell, podemos observar cómo, a la hora de aplicar una metodología con el fin de reconocer cuál es el MdN de una organización dada, estos elementos comienzan a definirse. Los pasos que a tal efecto se sugieren son: 1. Identificar la fuente de ingresos.

2. Establecer cuáles son los factores que soportan la habilidad de atraer y retener cada uno de esos flujos de ingresos. Éstos conformarán las propuestas de valor.

3. Establecer los factores que permiten entregar ese valor. Éstos representarán su modelo de distribución y de financiamiento.

4. Establecer cuáles son los activos, capacidades, relaciones y conocimientos resultantes de esas interacciones.

Si bien no se menciona explícitamente al mercado o cliente, el mismo está indefectiblemente implicado tanto en la fuente de ingresos (no solamente cómo se factura, sino a quién), como en la propuesta de valor (el porqué se factura, que tiene que ser valioso para algún cliente concreto).

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

Otro autor que se dedica al tema, Patrick Stälher,54 enumera lo que para él son los elementos fundamentales del MdN de la siguiente forma: 1. Proposición de valor: teniendo en cuenta tanto los beneficios para el cliente como los requeridos para los eventuales socios en el negocio (canales, distribuidores, u otros cuya participación sea requerida para que la empresa logre su cometido).

2. Producto o servicio: Objeto de intercambio.

3. Arquitectura de valor: donde lista varios elementos, como mercado, arquitectura interna (recursos, mecanismos de coordinación), arquitectura externa (socios de valor, comunicación y coordinación con canales, interfase de atención al cliente).

4. Modelo de ingresos.

Unos pocos años más tarde, y tomando ideas de varios de estos autores y de otros que incluyen elementos adicionales – como precio, misión, estructura, procesos, tecnología, etcétera–, Alexander Osterwalder55 resume gran parte de los conocimientos y puntos de vista desarrollados hasta ese momento, y presenta el siguiente esquema con su visión de cómo debe construirse un MdN:

54 55

Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. P. Stähler, 2002.

The Business Model Ontology. A proposition in a design science approach. Tesis

doctoral presentada ante la Escuela de Altos Estudios comerciales de la Universidad de Lausanne, en 2004.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Pilares Producto

Componentes Proposición de valor Mercado meta

Relación con el cliente

Infraestructura de distribución Modo de relacionamiento con el cliente

Infraestructura para la creación de valor

Arreglo particular de actividades y recursos necesarios para crear valor Capacidades para la creación de valor Alianzas para la creación de valor

Aspecto Financiero

Estructura de costos Modelo de ingresos

Este esquema de componentes de Osterwalder, si bien no desatiende la idea original de que MdN es la forma en la que la empresa produce ingresos, provee al que pretenda usarlo de una mayor cantidad de herramientas para modelar, y por lo tanto de buscar que esa producción de ingresos consiga optimizarse.

Como puede observarse, con el desarrollo de las diferentes posturas, los diversos autores comienzan a “poblar” el concepto de MdN de más elementos que la sola forma de generación de ingresos, haciéndolo evolucionar y

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

“completándolo”, ya que sin duda dicha fuente no podría de ninguna forma existir por sí sola.

Comparación con otros modelos conceptuales Resulta interesante, a esta altura del desarrollo del concepto, hacer la comparación entre los elementos que los citados autores consideran para el desarrollo de sus ideas sobre los MdN, y los factores a tener en cuenta propuestos por otras teorías que, llegando al mismo punto desde la formulación estratégica y la teoría de planeamiento, se concentran en la organización de las empresas y en sus estrategias.

En este sentido, uno de los principales enfoques integradores es el de cuatro perspectivas que proponen Kaplan y Norton, sea tanto para categorizar las medidas de desempeño en un Balanced Scorecard,56 como para traducir operativamente la estrategia mediante la construcción de Mapas Estratégicos.57 Recordando la lógica de estos mapas, los mismos representan las relaciones de causa efecto que permiten producir valor concreto a partir de los intangibles con los que cuenta una organización.

56

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan & D. Norton.

Harvard Business School Press, 1996.

57

The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the

New Business Environment. R. Kaplan & D. Norton. Harvard Business School Press, 2001.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Las perspectivas que Kaplan y Norton recomiendan considerar son: 1. Perspectiva Financiera: Valor para el accionista en el largo plazo. Define la lógica por la cual los intangibles –como el capital humano, la información, etcétera– han de transformarse en valor concreto.

2. Perspectiva de Cliente: En términos de atributos como precio; calidad; relación, forma de interacción con el mercado; imagen, por ejemplo valor de la marca.

3. Perspectiva Interna: Toma en cuenta los procesos que van a transformar los activos intangibles en valor.

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Define qué intangibles deben alinearse para crear valor (capital humano, información, capital organizacional, etcétera).

Como puede percibirse, no sólo encontramos aquí un gran paralelismo entre los elementos propuestos por Osterwalder y las perspectivas de Kaplan y Norton,58 sino que también lo sugerido por Stälher, Linder y Cantrell está en la misma línea.

1. La perspectiva financiera está presente en las enumeraciones de los tres autores en forma explícita. Éste es el origen del concepto de MdN, aunque ya no habrá que verlo sólo como fuente de ingresos, sino además como la relación entre éstos y los costos –siendo que los últimos son la representación en dinero de todos los “medios” utilizados en el MdN.

58

El propio Osterwalder menciona en su trabajo el hecho de haberse inspirado en las

cuatro perspectivas que los mencionados autores utilizan en el Balanced Scorecard para categorizar las medidas de desempeño de la ejecución estratégica.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

2. La perspectiva de cliente está también claramente expuesta en los tres, con conceptos como mercado meta y modo de relacionamiento con el cliente en Osterwalder, el punto segundo de Linder y Cantrell, o la proposición de valor y lo relativo a producto o servicio en Stälher.

3. La perspectiva interna es igualmente considerada en los terceros puntos de las enumeraciones tanto de Linder y Cantrell como de la de Stälher, y en las referencias a infraestructuras de creación de valor y de entrega en Osterwalder.

4. La cuarta perspectiva de Kaplan y Norton, la relativa a los intangibles (capital humano, información, etcétera) es considerada por Linder y Cantrell en el punto cuarto de su lista.

Osterwalder habla, por su parte, de capacidades para la creación de valor, y Stälher incluye estos conceptos en lo relativo a la arquitectura de valor.

Si bien el análisis de autores y puntos de vista aquí presentado no es exhaustivo, en función de las coincidencias halladas no es arriesgado concluir que los cuatro pilares de Osterwalder, resultantes en alguna medida de la compilación de los diversos puntos de vista desarrollados hasta ese momento, representan bastante bien lo necesario para construir el MdN de una empresa.

Manejar correctamente estos elementos es fundamental, porque gran parte del éxito del emprendimiento depende de la apropiada elección del MdN, incluso muchas veces más allá del valor de su propuesta. Los productos y los servicios pueden ser excelentes, pero en poco tiempo se presentarán problemas – competitivos o de operación– si alguno de los elementos del MdN no es adecuado.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Las compañías que no sean capaces de sistemáticamente rejuvenecer sus modelos de negocio, tendrán problemas para sobrevivir y prosperar.

Indudablemente, estas piezas básicas son fundamentales, y deben ser infaltables en cualquier arquitectura de negocio.

Eventualmente, la posibilidad de poder “jugar” con los componentes, modificarlos, A. Osterwalder alterarlos, redefinirlos, etcétera, permitirá a la empresa evolucionar, adaptar o extender su MdN, logrando así sucesivas ventajas estratégicas y mejoras en su capacidad de competir.

La Propuesta de Valor como parte del Modelo de Negocios Desde el punto de vista de lo aquí desarrollado, entonces, estos cuatro pilares deberán ser los considerados a la hora de modelar la empresa. Aunque con la salvedad de que al hablar de la propuesta de valor será siempre en términos genéricos y no específicos; mucho más cerca del concepto de producto (como lo denomina Osterwalder en la columna de pilares), que de una propuesta de valor muy detallada (que debería, de hecho, considerar la diferenciación completa además de algunos otros componentes, como la relación con el cliente, el esquema de pago, el de distribución, etcétera).

Se aclara esto por considerar que la propuesta de valor específica, en donde la diferenciación se muestra en su máxima - 248 -

El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

expresión, es sólo resultado de la estrategia aplicada sobre el MdN. De otro modo, cabría la posibilidad de afirmar que todas las empresas del mercado podrían llegar a tener un MdN único y diferente.

Considérese el siguiente caso. Si dos empresas tienen un MdN similar –aunque no necesariamente idéntico–, y compiten entre sí pero no en base a una propuesta de valor diferenciada (o sea, que sólo lo hacen con productos o servicios commodities y por precio), habrá que coincidir con Michael Porter –y muchos otros autores– en sostener que las mismas no tienen estrategia; no obstante, no por eso debería concluirse también que no tienen un MdN. Las hipotéticas compañías del ejemplo cuentan con una propuesta de valor genérica, pero no con una específica y diferenciada por aplicación de una estrategia a tal efecto.

Lo dicho no impide, de todas formas, que desde el MdN pueda generarse algo de diferenciación para lo que damos en llamar propuesta de valor genérica.

Si se piensa, por ejemplo, en la distribución de música o video para consumo en ámbitos privados (propuesta de valor genérica), un mismo cliente puede recibir ofertas de empresas que, por haberse estructurado de formas particulares, representen verdaderas opciones diferenciadas.

Una podría ofrecer el acceso a los contenidos vía web con un formato de pago por suscripción a un servicio, y la otra la compra de los mismos en medios físicos a través de una cadena de tiendas.

En este caso, aunque el mercado meta y el producto genérico ofrecido (música para ser escuchada en ámbitos privados) sean los mismos, se encuentran diferencias importantes - 249 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

tanto en el modo de relacionamiento con el cliente, como en la forma de generación de ingresos, y, obviamente, en la estructuración de recursos para soportar la generación de valor.

La diferenciación que existe entre estas propuestas se origina en el modelo, son sin duda dos MdN distintos.

Ahora, y siguiendo con el ejemplo, si con esta única diferenciación mencionada además de entre sí cada una de las dos empresas compitiera con otras organizadas de su misma forma, pero sólo en base a precio y sin buscar un factor adicional de diferenciación estratégico (la de Internet con otras de Internet, y la tienda con otros locales comerciales similares), dentro de sus categorías de MdN se volvería a estar ante el caso del primer ejemplo de esta sección, empresas sin estrategia compitiendo con otras organizadas de forma similar.

El MdN permite cierto grado de diferenciación, pero sólo una vez aplicada la estrategia la propuesta de valor se podrá tornar realmente única. Por ese motivo, en el presente capítulo, al hablar del modelo, el énfasis estará más puesto en el esquema de operación (y la diferenciación parcial o la innovación que desde allí se puedan lograr, que no son menores), y no tanto en la especificidad de lo presentado al mercado (que sólo podrá apreciarse en su máxima expresión al considerar todo el efecto de la estrategia aplicada).

La siguiente definición de MdN, que será la tenida en cuenta para el resto del desarrollo del capítulo, expresa dicha línea de pensamiento.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

Un Modelo de Negocios constituye la particular configuración de recursos, capacidades, relaciones y formas de intercambio de valor, con las que una empresa opera en un mercado determinado.

El MdN será entonces la forma de organizarse (cómo alinear recursos para producir valor), y de relacionarse con el mercado (ofreciendo y entregando algo a cambio de lo cual se reciben los ingresos).

Relación entre Modelo de Negocios y la Estrategia Hay autores que sostienen que el MdN es la forma en la que se plasma la estrategia en términos operativos.59 O sea, que éste es una consecuencia de aquella y por lo tanto dependiente de la misma.

Otros, en cambio, afirman que son dos elementos diversos. Considere el lector, a modo de ejemplo, esta cita del libro La caja de herramientas del emprendedor.60

59

A. Osterwalder en su tesis antes citada, por ejemplo, por la influencia de los modelos de

Kaplan y Norton sobre sus ideas.

60

Entrepreneur's Toolkit: Tools and Techniques to Launch and Grow Your New Business.

Harvard Business School Press, 2005.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

“Un modelo de negocio lo ayudará –y a cualquiera que usted contacte buscando financiamiento– a entender qué es lo que su empresa va a hacer y cómo se combinan los elementos clave. Pero un buen y prometedor modelo de negocios es sólo la mitad de la ecuación para el éxito, porque no toma en cuenta a la competencia. Encargarse de los competidores es función de la estrategia. La estrategia es, de hecho, un plan para diferenciar a la empresa y darle una ventaja competitiva. Un negocio exitoso debe tener un modelo de negocios sólido, y una buena estrategia”.

En la misma línea de pensamiento otra autora dedicada a la temática, Joan Magretta,61 sostiene: “Pero un modelo de negocio no es lo mismo que la estrategia, a pesar de que mucha gente use los términos indistintamente. El modelo de negocios describe, en forma de sistema, cómo las partes de un negocio encajan entre sí. Pero no toma en cuenta un factor crítico de desempeño: la competencia. Tarde o temprano – usualmente temprano– todas las empresas se enfrentan a competidores. Ocuparse de ellos es trabajo de la estrategia.

Una estrategia competitiva indica cómo superar a los rivales. Y superar, por definición, significa ser diferente”.

En mi opinión, MdN y estrategia son efectivamente dos cosas distintas, aunque la relación entre ambos es tan grande – ya que se puede ser diferente tanto desde uno como desde la 61

Why Business Models Matter. Joan Magretta. Harvard Business Review, Mayo 2002.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

otra– que se hace independientemente.

muy

difícil

la

tarea

de

evaluarlos

Al MdN se lo acaba de definir como la configuración de recursos, capacidades, relaciones y formas de intercambio de valor, con las que una empresa opera en un mercado determinado. Es desde ese punto de vista una forma de organizarse, y relacionarse con los clientes. Como ya se sostuvo, éste es una posible fuente de diferenciación, y por lo tanto – eventualmente– también de ventaja competitiva, de allí su gran importancia estratégica.

Pero si bien es posible aportar a la diferenciación desde el MdN, esto no necesariamente ha de ocurrir en todos los casos.

Por eso, para garantizar la existencia de ventajas competitivas y de propuestas diferenciales para los clientes, hará falta formular una estrategia. Ésta se desarrollará para alcanzar la Visión Corporativa, la que en Los que obtienen el éxito general tiende a proyectar a no necesariamente hacen la empresa a una situación cosas diferentes, sino que hacen las mismas de competitiva mejor de la que manera diferente. presenta al iniciar el período Shiv Khera de planeamiento.

La estrategia será la forma en la que la empresa ha de competir, exitosamente, diferenciándose.

La producción de estrategia tendrá siempre el desafío de generar diferenciación, particularmente para enfrentar a los competidores que tengan un MdN similar –o sea, a los que estén organizados en forma semejante, y planteen un modo de relación similar con el mercado. Tanto estrategia –en forma necesaria–, como MdN –de ser factible–, aportan a la diferenciación. Por ese

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

motivo, en todos los casos en los que sea viable, debería buscarse la contribución de ambas fuentes para que lo distintivo se torne más potente y sustentable.

Para comprender más acabadamente la interrelación entre estrategia y MdN puede pensarse en un ejemplo sencillo.

Considérense dos empresas fabriles, con una cadena de valor similar, ambas distribuyendo por canales que incluso podrían ser comunes. Las dos venden sus productos (no los alquilan, ni los incluyen dentro de un servicio, etcétera), por lo tanto, su forma de generación de ingresos es la misma. Y digamos que su mercado objetivo –en ambos casos– es el consumidor individual. Se puede decir que estas dos empresas tienen el mismo modelo de negocios.

Sin embargo, estratégicamente, podrían hacer muchas cosas para diferenciarse; por ejemplo, trabajar, una, con su cadena de provisión para mejorar la vida útil de sus productos, reduciendo así los costos de mantenimiento; mientras la otra lo hace con sus canales para que, manejando los inventarios más eficientemente, estos tengan mejores rotaciones y márgenes, y entonces prefieran la marca. Ambas podrían trabajar en la percepción de sus clientes en forma diferencial, buscando aun dentro del mismo mercado meta segmentaciones más específicas. Desde sus departamentos de investigación y desarrollo podrían trabajar, una con mayor foco en la facilidad de uso, y la otra en agregar la mayor cantidad de opcionales; etcétera.

Si bien puede decirse que los ejemplos dados llevan en sí a diferencias en la propuesta de valor –la cual es un elemento del MdN–, no son estas tan fundamentales como para implicar un

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

modelo radicalmente dispar. Por ese motivo es que se sostiene que al considerar la propuesta de valor como componente del MdN debe pensarse en la genérica, y no en éstas resultantes de los ejemplos con los impactos estratégicos a las que llamaremos específicas.

Podría decirse que hay realmente un cambio de MdN si una dejase de distribuir por canales y comenzara a vender de manera directa (piénsese en la forma de comercializar de Dell versus la de HP o Lenovo), o si se integrara hacia atrás y produjese por sí la totalidad o la mayoría de los componentes de su producto (una bodega que produce con sus propios viñedos versus otra que sólo compra la fruta y la vinifica), o si tratándose de bienes de capital dejase de venderlos y pasara a un modelo de renta (una empresa constructora de locales versus otra que edifica centros comerciales para rentar las unidades).

Nótese que cualquiera de las alteraciones de MdN recién comentadas, no necesariamente implican que las empresas involucradas no vayan a seguir compitiendo por el mismo mercado meta, aunque a partir de los citados cambios parte de la diferenciación empiece a provenir del modelo. En todos estos casos, la combinación de estos cambios en el MdN con aportes a la diferenciación procedentes de la estrategia podría ayudar grandemente a generar mayores ventajas, siendo que el mercado al que se dirige la oferta sigue siendo el mismo.

Otro tipo de alteración de MdN se verificaría si una de las dos compañías cambia completamente de mercado meta (deja el mercado de consumidores finales y comienza a vender sólo a otras empresas que utilizan sus productos como insumo), ya que en este caso sí dejarían de competir entre sí. El cambio en los

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

MdN las distanciaría demasiado, y por lo tanto las estrategias a partir de ese momento deberían concentrarse en los nuevos competidores.

Si bien no son lo mismo, la estrategia y el MdN están íntimamente relacionados y son herramientas con las que se puede buscar una mayor competitividad. La estrategia puede cambiar y adaptarse muy a menudo, el MdN, en cambio, tiende a ser más estable.

Inicialmente habrá que decidirse por un MdN para luego diseñar una estrategia sobre él. El proceso de planeamiento parte en general de un modelo dado, pero desde ese momento ambos conjuntos de decisiones se tornarán completamente interdependientes, se habrán de influir entre sí y se podrán utilizar indistintamente para lograr la ansiada diferenciación y el cometido de la organización.

Con asiduidad se observa que en empresas nacientes es mucho más común pensar en la definición del MdN como una fase fundamental e ineludible del proceso de pensamiento estratégico. En empresas en marcha, en cambio, tiende a obviarse el paso de repensarlo desde La oportunidad las necesidades estratégicas que favorece a la pudiese plantear la Visión en cada mente preparada. ejercicio de planeamiento. Esto es Louis Pasteur definitivamente un error. Es muy importante, más allá de si la empresa es naciente o no, que durante la formulación estratégica se analice en qué medida un ajuste al MdN no puede colaborar en términos de aportar al logro de lo requerido por la Visión encomendada.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

El Modelo de Negocios y la innovación La innovación ha sido desde siempre una de las formas preferidas de diferenciarse de la competencia, de allí que muchas empresas inviertan grandes cantidades de dinero en investigación y desarrollo o en la aplicación de nuevas tecnologías, para tener productos mejores y más La estrategia indica novedosos que los de la cómo superar a los competencia. rivales. Y superar, por definición, significa ser diferente.

Considere el caso de dos empresas con un modelo de Joan Magretta negocios idéntico, pero teniendo una de ellas un mayor impulso en términos de adopción de nuevas tecnologías. Con una alta probabilidad tendrá la innovadora ventajas competitivas sobre la otra, porque sus productos serán mejores.

Esto podría verificarse de varias maneras. Por ejemplo, si dichos productos resultasen de mejor calidad, produciendo así mayor satisfacción en el cliente, o una prolongación de la durabilidad y por lo tanto una reducción en los costos de mantenimiento. O podrían, a causa del proceso innovador, no ser de mayor calidad pero resultar más económicos, permitiendo esto bajar los precios en búsqueda de mayores volúmenes de venta, o retener márgenes más amplios –sea para reinvertirlos reforzando aun más la ventaja, o simplemente para distribuirlos entre los accionistas.

Pero éste es sólo uno de los posibles campos de innovación, el relativo al producto –o servicio– en sí mismo.

Teniendo en cuenta la totalidad de los componentes del MdN, - 257 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

puede pensarse en posibilidades adicionales de mejora y cambio, incluso en el relativo al propio producto, aunque viéndolo ya como oferta o producto ampliado.

Peter Skarzynski y Rowan Gibson, dos autores que han trabajado62 sobre la innovación utilizando el MdN como base, sugieren que innovar desde el modelo implica: “… crear, básicamente, nuevas formas de hacer negocios, o traer variedad estratégica al negocio en el que ya se está –el tipo de variedad que sea altamente apreciada por los clientes”.

Ellos proponen, para iniciar un proceso de innovación desde el MdN, tomarse el trabajo de contestar a una serie de preguntas. Las mismas son: 1. ¿A quién servimos? Mercado meta y cómo nos relacionamos con él.

2. ¿Qué proveemos? Producto, propuesta de valor genérica.

3. ¿Cómo lo proveemos? Infraestructura de creación de valor.

4. ¿Cómo hacemos dinero? Aspecto financiero.

5. ¿Cómo nos diferenciamos y sostenemos nuestra ventaja competitiva?

Como puede observarse, las cuatro primeras preguntas siguen muy de cerca el modelo de pilares de Osterwalder. La 62

Innovation from de Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company

Innovates. P. Skarzynski y R. Gibson. Harvard Business School Publishing, 2008.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

quinta pregunta, por su parte, si bien no se corresponde con ninguno de los pilares, es muy relevante e integradora porque liga el trabajo de innovación sobre el MdN con el de formulación de estrategias.

Esta respuesta podría comenzar a surgir, sin dudas, desde la búsqueda de innovación en el MdN y en sus componentes, que, como se ha explicado, tienen una importancia estratégica muy grande como fuentes de opciones de diferenciación. Pero de no ser así –si el MdN no proveyera como resultado del proceso de innovación los factores de diferenciación y/o sustentabilidad de la ventaja competitiva necesarios–, entonces el encargado de planear deberá, vía el proceso de formulación estratégica, producir propuestas de valor específicas que sí contengan la diferenciación suficiente y los factores de sustentabilidad necesarios. Como ya se sostuvo, la formulación estratégica debe servir para completar, complementar o simplemente realizar el trabajo de crear diferenciación que desde el MdN se haya comenzado.

Innovar en base a los elementos que conforman el MdN implica, básicamente, modificar las formas de organización y/o de relación con el mercado, a fin de crear nuevos modos de hacer negocio. Algunas veces –probablemente las menos– la innovación se logrará por inventar nuevas formas de trabajo, otras ocurrirá por aplicación de tecnología (por ejemplo, de las relativas a Internet) a los procesos tradicionales, y muchas veces sólo consistirá en utilizar o adaptar modelos probados y útiles ya usados en otras industrias.

Para analizar y ejemplificar, entonces, las diversas posibilidades de innovación que puede proveer el trabajo con el

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

MdN, se utilizarán como base los cuatro pilares que enunciara Osterwalder.

Innovación en el producto ampliado u oferta: Las empresas ponen en el mercado productos y/o servicios. Los clientes, por su parte, buscan soluciones a sus problemas, y cosas o situaciones que disfrutar. Esos productos y servicios, solos o combinados, deberán satisfacer alguna de las dos motivaciones recién mencionadas.

Ya de por sí surge una diferencia entre oferta y demanda.

La primera, en general, coloca en el mercado componentes de solución; la segunda busca conjuntos de bienes y servicios que funcionen armónicamente entre sí para producir satisfacción. Lo recién expuesto lleva a pensar que un producto por sí solo, por muy bueno que sea, no necesariamente resuelve el problema o satisface la necesidad del cliente.

Por otra parte, el cliente no se enfrenta sólo al producto, sino a la oferta que recibe. No es lo mismo un automóvil a pagar en cuotas que otro que no, y no es lo mismo una comida en un restaurante con vista panorámica que otra (aunque el plato sea el mismo) en un local sin ventanas. El cliente ve el producto ampliado, ve el contexto en el que debe comprarlo (costo de adquisición: facilidad de encontrarlo y adquirirlo, la forma en que tiene que abonarlo, etcétera) y consumirlo (valor de uso: cuánto le va a costar mantenerlo o cuidarlo, etcétera).

Por estos dos motivos, cuando se habla de innovación en el producto no necesariamente se alude a las características propias del bien en sí, sino a todo lo que pueda representar una - 260 -

El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

solución para el cliente, o todo lo que éste pueda percibir como oferta de producto ampliado.

Una de las formas más simples de modificar la oferta sin alterar el producto en sí es adosar al mismo financiación otorgada por un tercero. Para el cliente la solución a su problema se hace más accesible, ya que el bien financiado no es lo mismo que al contado. Por su parte, el tercero que provee la financiación encuentra, en la empresa que vende La vida es una productos, un canal para su servicio gran combinación de financiación. El MdN cambia de pequeñas cosas. (aunque más no sea ligeramente), Oliver Wendell vía el agregado de oferta (producto ampliado), y esto ocurre sin que la empresa haya efectuado más que una alianza.

El hecho de pensar en cómo el cliente adquiere, consume o desearía consumir el producto, permite incorporar muchas opciones de innovación en la oferta vía alianzas. Barry Nalebuff y Adam Brandenburger presentan, a mediados de los años 90, una variable de análisis interesante en este sentido cuando introducen el concepto de “Complementadores”.

Originalmente, en una nota del Harvard Business Review63, ellos los definen como otras compañías que venden productos a los mismos clientes que la empresa en cuestión, (o que compran de los mismos proveedores). Los autores sugieren que trabajar con estas empresas, como aliados, puede ayudar grandemente a competir y diferenciarse.

63

The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. A. Brandenburger y B. Nalebuff.

Harvard Business Review, Julio-Agosto 1995. Este artículo resulta la base del libro Coopetition, publicado por los mismos autores en 1996 y editado por Currency Doubleday.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Un ejemplo típico (que los autores utilizan) es el del software y los computadores. El software puede venderse directamente al usuario. Pero cuando una empresa que vende este tipo de productos se alía a una de hardware, y logra que esta última incluya los programas informáticos en las máquinas (cambiando el producto básico y haciéndolo “accesorio” del hardware), logra que el cliente “compre” el sistema de una manera muy diferente. Además, está cambiando su MdN de venta directa a venta por canales (y con un canal muy particular).

El esquema de ingresos y de costos para generarlos cambia también, y mucho, porque no es lo mismo facturar y cobrar a miles de clientes individuales una unidad, que muchas a un solo cliente (la empresa de hardware devenida en canal). El ahorro en términos de procesos administrativos puede utilizarse como margen a ceder al canal, o para cualquier otro fin que permita reforzar la situación competitiva.

Otro factor a considerar, siguiendo con el ejemplo, será el eventualmente benéfico efecto promocional de la marca de hardware sobre la de software, o la ventaja que pueda generarse en términos de inversión publicitaria (agregar unas líneas en un aviso de la empresa de hardware será mucho más económico que pagar por publicidades propias).

El concepto presentado en este ejemplo sencillo es aplicado por muchas empresas; que se transforme luego en una ventaja competitiva o no, tendrá que ver con qué tipo de acuerdos a largo plazo se puedan hacer para “bloquear” a los mejores aliados y canales.

Hay muchas formas de innovar en la oferta sin tener necesariamente que modificar al producto básico. Lo propuesto

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

por los autores citados es una buena forma de iniciar el proceso de pensamiento en términos de analizar posibilidades. El objetivo será siempre aumentar el valor de lo ofertado entendiendo la necesidad, el gusto y el deseo del cliente desde su perspectiva de consumo de lo adquirido, y no desde la visión parcial que indefectiblemente tiene el que sólo provee un componente de una solución mayor.

Innovación en la Relación con el cliente: Se mencionó ya la posibilidad de innovar en el producto, pero esto no es lo único de calidad que el cliente desea o espera de una empresa. Sino que también pretenderá una buena experiencia en términos de la relación que ha de mantener con la misma en los momentos de obtención, utilización o consumo, e incluso eventual desecho de ese producto.

El autor al que estamos siguiendo en esta enumeración descompone la relación con el cliente en tres elementos: 1. Mercado meta 2. Infraestructura de Distribución 3. Modo de Relacionamiento Con todos estos elementos se puede “jugar” para encontrar diferenciadores o mejores formas de competir innovando.

El primero de ellos, el mercado meta, es el que normalmente más se toma en cuenta en el juego estratégico al pensar en diferentes posicionamientos y segmentaciones, habiendo, de hecho, infinidad de literatura al respecto. Lo cierto - 263 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

es que hay más opciones que éstas tradicionales para buscar bases de diferenciación, siendo esas a las que se ha de dedicar más tiempo en este pasaje.

Pero antes de pasar a las siguientes categorías, y sólo por mencionar una de las posibles herramientas de innovación en términos de segmentación y elección de mercados –sin hablar de lo ya desarrollado extensamente por infinidad de otros autores–, debe considerarse y mucho el impacto que las tecnologías web pueden tener en la actualidad.

No es nada sencillo en el mundo “físico” tener una tienda para cada segmento o nicho de mercado. Sin embargo, en el virtual esto es algo a lo que se puede acceder prácticamente sin costo (o con uno muy bajo), compartiendo recursos de soporte (también más difícil en el mundo físico), y logrando así una llegada mucho más específica a cada target de cliente. De hecho, la hasta no hace mucho prácticamente utópica segmentación individual, vía “sucursales personales” creadas en la web mediante tácticas de personalización de oferta y de relación, ha comenzado ya hace un tiempo a transformarse en algo completamente factible.

El segundo de los puntos de la enumeración, lo relacionado a Infraestructura de Distribución, es también muy rico como fuente de opciones. Muchas empresas no salen de los esquemas básicos de distribución que siempre se han utilizado en su industria, hasta que alguna de ellas rompe la barrera e inicia una nueva tendencia.

Canal (de distribución), en una concepción amplia del término, es aquél que hace que alguien se lleve el producto o

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

utilice el servicio, más allá de quién pague (siempre y cuando alguien lo haga).

Un hotel que ofrece a sus huéspedes recién llegados una fruta fresca como cortesía es, desde mi punto de vista, tan canal de distribución de ese producto como una verdulería. Obviamente tienen diferentes mercados meta, distintos volúmenes y manejos de producto y precio, y muchas otras diferencias. Pero lo cierto es que dicha fruta fresca, digamos una manzana, nunca hubiese llegado por un canal tradicional a manos del huésped de ese hotel, que acaba de arribar al mismo en un viaje de negocios.

Pensar en las distintas situaciones, ocasiones y momentos en las que una persona podría consumir un producto o servicio, y encontrar el canal adecuado para servirlo, es una gran fuente de innovación en numerosas industrias de las más tradicionales. Muchas veces estos canales no típicos serán secundarios y nunca llegarán a transformarse en principales, pero han de ayudar seguramente a incrementar volúmenes, con sólo aplicar ligeras modificaciones al MdN. Los modos de relación con el cliente son, tal vez, los que más flexibilidad ofrecen a la hora de innovar. Un ejemplo muy sencillo pero interesante de modificación de MdN en términos de cambio en la relación con el cliente (concretamente en el local donde el producto se adquiere), fue la incorporación de cafeterías dentro de librerías, tendencia que se inició hace unos años.

Si bien no puede decirse que dicha innovación haya producido una ventaja competitiva sostenible, ya que fue de hecho relativamente fácil imitarla, produjo en la relación con el consumidor un cambio importante y positivo no solamente sin

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

costo, sino que con beneficios participantes de la alianza.

adicionales

para

ambos

¿Por qué se sostiene que hubo un cambio en el MdN, innovando en la relación con el cliente?

Para la cafetería es obvio, ya que se agrega valor a la oferta (acceso al cliente de la misma a los libros sea para comprarlos, para hojearlos, etcétera) sin cambiar la ecuación de costos y por lo tanto sin necesidad de alterar los precios.

Para la librería el impacto es aun más importante. Como primera medida se incorpora una fuente de ingresos, la renta por la concesión del espacio cedido a la cafetería. Uno de los principales factores de costo de una librería, aparte del capital inmovilizado en libros, es el costo del local. Compartiendo el mismo con otro negocio, con su propio flujo de ingresos independiente de la venta de libros, este costo tan importante se reduce en forma notable. La librería “entra” de esta forma en el negocio inmobiliario.

Por otra parte, ofrece al que busca libros un servicio adicional, y una experiencia de búsqueda distinta ya que permite hojear mejor sus selecciones en un lugar más cómodo.

Una medida como esta tiene además un impacto en términos de hacer más atractivo el local, y por lo tanto en un incremento del tráfico de potenciales clientes (para ambos negocios). Esto, a su vez, seguramente, reduce el costo promocional o lo hace más eficiente, impactando positivamente en la mezcla de recursos que se utilizan para crear valor.

Una cadena de librerías que tomando este cambio de MdN pretendiese transformarlo en ventaja competitiva, debería tal

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

vez trabajar en ubicaciones especiales para sus locales con contratos de renta a largo plazo, o alianzas exclusivas con cadenas de café con posicionamientos superiores, tratando así de evitar que la competencia logre el mismo éxito aun copiando la táctica.

Autores que profundizan en este sentido de innovar desde el cambio en la experiencia de consumo o la relación con el cliente (tercer punto de la Creamos al modificar enumeración que estamos una relación. considerando), que como se ha Tagore explicado no necesariamente tiene que ver con el producto en sí sino con el cómo se lo obtiene, cómo se lo utiliza, y cómo se soporta esa utilización, son C. K. Prahalad y Venkat Ramaswamy. Ellos proponen la Co-Creación de Experiencias de Valor con el propio cliente, sosteniendo que es allí donde actualmente se puede en verdad encontrar diferenciación. Considere el lector esta cita de uno de sus libros64: “… el cambio más importante se produce en la naturaleza del valor. En lugar de estar incorporado en los productos y servicios que ofrece la empresa, ahora el valor se encuentra en las experiencias de los consumidores. … estas experiencias se ven influidas no sólo por la empresa, sino también por los consumidores individuales y por las comunidades de consumidores, ahora el valor lo crean conjuntamente los consumidores y la empresa.

Además, el valor puede estar influido no sólo por la

64

The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers. Harvard

Business School Publishing, 2004.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

empresa, sino también por una red de empresas que actúan conjuntamente para crear una red de experiencia.

Así pues, el valor está centrado tanto en el individuo como en la experiencia, y se basa en las experiencias de cocreación de los consumidores individuales. No se puede determinar unilateralmente por la empresa. El mercado es el foro de las experiencias de co-creación de valor”.

Como puede percibirse de la letra de la cita, los autores ponen un gran énfasis en la experiencia de consumo. Ellos, en su libro, desarrollan la idea y dan varios ejemplos de cómo incorporando comunidades de usuarios a través de herramientas electrónicas –básicamente modificando y mejorando la forma en la que la empresa se relacionaba con sus clientes– algunas firmas65 han logrado co-crear valor y diferenciarse de este modo.

Más allá de lo que esta línea de pensamiento agregue definitivamente de valioso al proceso de formulación estratégica per se, abre definitivamente la puerta para que esa influencia del consumidor provea de ideas de cambio en el MdN, accediendo a formas de interacción diferentes a las tradicionales para mejorar la experiencia del comprador o consumidor.

65

Sumerset Houseboats, diseñando productos en conjunto con el cliente; LEGO, con la

apertura a sistemas operativos creados por usuarios para su utilización en su Mindstorms Robotic Invention System; REI, una cadena de tiendas dedicadas a la práctica de deportes de aventura, creando una red de consumidores que recomiendan y aconsejan sobre el uso de los productos en las mejores condiciones; Eli Lilly, la farmacéutica abriendo su red de Investigación y Desarrollo a más de ocho mil científicos en red; etcétera.

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

Innovación en la Infraestructura para la Creación de Valor: Esta es una de las áreas en donde normalmente más se ha trabajado, porque es la interna, la que se tiene a mano.

Básicamente, lo que se busca es mejorar procesos.

Michael Porter lo llamaría “Eficiencia Operativa”, para luego afirmar que muchos ejecutivos confunden eso con estrategia.

Mejorar procesos, hacerlos más eficientes, no necesariamente produce ventajas competitivas porque no diferencia en forma sostenida. Obviamente, la eficiencia operativa es deseable, pero no suficiente. Por ese motivo, la innovación en términos de procesos internos y de formas de provisión es algo que debe perseguirse con ahínco.

Osterwalder menciona tres elementos, nuevamente, como componentes de este pilar: 1. Arreglos de actividades y recursos para crear valor 2. Capacidades necesarias para crear valor 3. Alianzas para crear valor Indiscutiblemente, en los tres rubros se puede trabajar para innovar, para crear; pero es el tercero, muy probablemente, el que más riqueza ofrezca.

El mundo en el que vivimos es cada vez más especializado. Es muy difícil replicar o desarrollar capacidades necesarias en los cortos plazos que normalmente se tienen para lanzar productos al mercado. Las alianzas, sobre todo las que no necesariamente son tradicionales, producen generalmente muy buenos resultados en términos de compensación de capacidades faltantes.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Empresas que tienen marcas muy poderosas, y quieren expandirlas saliendo de sus rubros habituales (por ejemplo, una marca de indumentaria que quiera lanzar líneas de perfumes, joyería y relojería), bien puede intentar desarrollar esas capacidades por sí; adquirir empresas productoras de esos bienes; utilizar proveedores (que muy difícilmente serán exclusivos); o buscar alianzas estratégicas con otras marcas especialistas en estos bienes complementarios, y que por encontrar beneficios mutuos estén abiertas a construir nuevos modelos de negocios combinados y más poderosos.

Pasar de una propuesta de valor genérica –indumentaria– a otra más amplia –incluyendo accesorios y otros bienes– es en definitiva cambiar el MdN. Pero puede resultar una utopía si pretende hacerse desde el mismo modelo de base que se utiliza para el producto principal, donde están ya desarrolladas las capacidades básicas. Como contrapartida, en cambio, la innovación de modelos de infraestructura de soporte vía No es digno de respeto el modelo de alianzas presenta un campo negocios que sugiere prácticamente infinito de opciones que cualquier cosa con un grado de flexibilidad sin puede ser hecha con límites. dinero.

La mayor parte de las grandes innovaciones en términos de infraestructura de creación de valor, en los últimos tiempos, han tenido más que ver con alianzas (o compras y adquisiciones con cambio de acciones que en definitiva no son muy diferentes) que con inmensas inversiones para construir capacidades desde cero.

Hiroshi Okuda

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

Innovación en los aspectos financieros: La pregunta por cuál es el MdN adecuado, sobre todo desde el punto de vista de cómo generar ingresos, fue muy relevante para los negocios en Internet, y en gran medida lo sigue siendo.

Como muchos de estos emprendimientos planteaban valores y mecánicas de interacción totalmente novedosas, no sabían si lo mejor era cobrar publicidad y permitir el acceso libre, si cobrar por acceso y no poner avisos, si cobrar por el uso de los contenidos y no establecer un precio por acceder, etcétera. Lo cierto es que esta pregunta es válida para cualquier empresa, sobre todo para las que no quieran seguir encasilladas en lo que por tradición se haya hecho desde siempre en sus industrias.

Los diversos modelos de ingresos están probablemente todos inventados ya. Aquí la innovación viene muchas veces de la mano de utilizar un formato no tradicional, o de combinar métodos ya probados en otras industrias o circunstancias.

La idea de permitir el acceso a las personas a ver o utilizar un servicio en forma gratuita, y cobrar a otros por publicidad para ser exhibida a esas personas, es el modelo que se ha utilizado desde siempre en la televisión abierta o en la radio. Pero cuando un periódico –sobre todo de gran tiraje– lo utilizó por primera vez, siendo que en esa industria el bien en sí siempre se había cobrado, causó algo parecido a una conmoción.

En ese caso en particular, además, al hacer esto se cambió la cadena de distribución y su ecuación de gastos, ya que por ser gratuito el periódico pudo comenzar a entregarse en cualquier lado (estaciones de transporte público, bares y

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

restaurantes, la misma vía pública, etcétera), con un costo mucho menor que el de hacerlo vender en un canal de distribución que debía quedarse obviamente con un margen sobre el precio.

Esta mudanza en el esquema de ingresos produjo también un cambio en el mercado meta, agregando seguramente lectores que antes no accedían al periódico (fuese por el precio o por no tener facilidad de acceso al lugar donde se lo podía obtener), aunque probablemente haya afectado asimismo a la base de clientes antiguos, sobre todo si éstos estaban “atados” al canal y dependían de que el periódico fuese entregado por el mismo.

Tomando otro ejemplo considérese la industria de la música. Muy posiblemente el primer modelo de ingresos utilizado haya sido el de pago por uso. Cuando la música no se grababa se le pagaba al músico para escucharlo, y de querer hacerlo nuevamente había que volver a pagarle (vía una entrada a un teatro, por ejemplo). Aunque seguramente se habrá utilizado también en los orígenes del negocio el método de dejar entrar al cliente a escuchar en forma “gratuita”, siempre y cuando éste consumiese algo mientras lo hacía (una orquesta en un bar o restaurante).

Es más, esos modelos de negocio para la música en vivo siguen vigentes, y son conocidos y aceptados por el público. ¿Por qué, entonces, ha costado tanto usarlos para la música grabada?

Seguramente, entre otros factores, porque el interés de las compañías disqueras y su poca capacidad o voluntad para adaptarse lo ha impedido, generándose como consecuencia decenas de otras formas de acceder a los contenidos no necesariamente pagas y legales. ¿Habrán a esta altura dejado de

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

embolsar más dinero por la piratería que si hubiesen distribuido y cobrado de la manera que el cliente quiere consumir? Tal vez esas empresas tengan la respuesta.

El cambio en los modelos de facturación es un factor de innovación, pero no porque se puedan inventar muchas nuevas formas de pagar por algo, adicionales a las ya conocidas; sino porque, como muchas empresas son tan rígidas y poco adaptables, cuando una de ellas, buscando adecuarse a los deseos del mercado, cambia un método de percepción de ingresos, genera una disrupción tal que todo el mercado se altera.

Desde hace tiempo se está trabajando, por ejemplo, (ya hay prototipos y pruebas de mercado) en el esquema de venta de computadores en modo de pago por uso a individuos (el cliente se lleva la máquina sin pagarla, y la abona a medida que la utiliza). Claro que para esto hace falta que la persona conecte la máquina a Internet (para saber cuándo está prendida) y preferentemente la use utilizando software también en modelo de pago por uso residente en la red.

Un esquema de este tipo no requiere de grandes innovaciones tecnológicas (ya todo lo necesario esta inventado y en su lugar) y sería muy beneficioso para personas de bajos recursos, (habiendo demostrado el esquema ser muy efectivo al utilizarse en telefonía celular, considerando el modelo de tarjeta de consumo prepaga). ¿Por qué no se lanza entonces en forma masiva? ¿Cuándo se llegará al punto en el que a los proveedores de contenido les convenga regalar las máquinas con tal de que la gente las use, y aumente así el volumen de sus modelos de negocio? ¿Se le tiene que ocurrir esto al proveedor de contenidos o al de máquinas, para encontrar de esa forma un nuevo canal

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

masivo con inmensos ahorros para sus modelos de negocio?

Siempre alguien hace el primer movimiento.

¿Cuál es el Modelo de negocios adecuado?

Obviamente es esta una pregunta sin respuesta. No se puede hablar de un modelo “adecuado”, ni siquiera por industria o rubro de actividad, porque en el mundo en el que las empresas compiten hoy la adaptabilidad es un valor supremo.

No hace muchos años, las compañías construían sólidas reputaciones y MdN estables, los cuales trabajaban por años buscando obtener de ellos los mayores niveles de eficiencia. En la actualidad, las empresas más exitosas tienen MdN flexibles y adaptables que acompañan las necesidades de los mercados.

Las políticas de alianzas han tomado el centro de la escena, como en otras épocas la “moda” era la integración de la cadena de valor, o la diversificación para aprovechar la escala de ciertos recursos compartidos.

Construir un MdN principal y estable no es necesariamente un despropósito, pero con seguridad agregarle a ese “centro” alternativas para clientes o segmentos particulares, o arreglos diferentes para productos secundarios o en desarrollo, es también muy recomendable.

El sólo hecho de “abrir” la forma de relación con los clientes a las que ellos consideren adecuadas (por lo tanto múltiples), más una creciente vocación en muchas empresas de

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El Modelo de Negocios, su relevancia Estratégica y Competitiva

complementar sus líneas de producto con las de otras para presentar al cliente una solución completa y no fraccionada, hace que la multiplicidad de modelos comience a expandirse.

Es probable que en función La tradición es del ritmo al cual evolucionan hoy las un reto para la innovación. cosas, sea muy difícil en un futuro cercano “encasillar” a las empresas Alvaro Siza en diversas categorías de MdN, siendo que eventualmente las que se adapten ofrecerán a cada cliente (al menos a los importantes) modelos variables y adecuables a sus necesidades. No debería sonar descabellado el sugerir que prontamente debamos estar hablando de portafolios de modelos, en vez de hacerlo de un MdN particular u otro.

Conclusiones El Modelo de Negocios representa la forma en la que la empresa se organiza para operar, y el modo en el que se relaciona con el mercado.

Tiene una gran fuerza, desde el punto de vista estratégico, porque en mucho el MdN permite diferenciarse de los competidores. Si bien la diferenciación proveniente del MdN tiende a no tener características de ventaja competitiva (puesto que normalmente puede copiarse), ayuda mucho en la medida en que se lo trabaje correctamente a generar relaciones más estrechas y por lo tanto hacer más dependientes a los clientes, de

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

allí que pueda eventualmente funcionar como una barrera de salida para el mismo o una de entrada para un tercer proveedor.

El MdN es una gran fuente de innovación, y no deben nunca desatenderse las posibilidades que “experimentar” con sus componentes ofrece. La creatividad y la vocación de aliarse son, en este sentido, mucho más poderosas y útiles que las grandes inversiones, siendo que el efecto que pueden causar sobre el mercado es potencialmente muy grande.

No hay necesariamente un MdN recomendable por sobre otros, ni siquiera por industria, sino que lo mejor es, sobre todo en los tiempos actuales, desarrollar la adaptabilidad y la flexibilidad para poder incorporar constantemente al modelo las nuevas tendencias de consumo, generadas en las necesidades de los clientes.

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Creación de Oportunidades

8 Creación de Oportunidades

Uno de los puntos centrales de cualquier proceso de planeamiento es el poder reconocer y eventualmente aprovechar las oportunidades que se presentan a la empresa. Estas oportunidades aprovechadas forman parte del “futuro deseado”, de la visión, y para eso se planea, para aprovecharlas.

Se ha escrito y teorizado, por lo tanto, mucho en términos de cómo reconocer estas oportunidades; esos maravillosos momentos y circunstancias que, de ser aprovechados correctamente, llevan a la fortuna.

Sin embargo, siempre me ha Cuando llega la tormenta algunos construyen refugios, interesado más la idea otros molinos de viento. de “fabricar” las Autor desconocido oportunidades, de crearlas. Reconocer oportunidades es más fácil, además, si allí están todos, las pueden aprovechar. Las creadas pueden mantenerse en privado.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

No escribo esto por creer que ningún autor haya desarrollado antes esta idea, pero en vez de documentar y transmitir las mejores prácticas para el ejercicio constante de la búsqueda en sí de oportunidades, y del desarrollo de la capacidad de análisis para descubrir o hasta esperar ciertas condiciones adecuadas para desarrollar un negocio, creo que vale la pena dedicar unas carillas a entender de qué se trata una oportunidad para buscar un enfoque más proactivo en la producción de las mismas, ya que considero esto factible.

Definición de oportunidad Desde el punto de vista del presente capítulo definiré oportunidad como:

Conjunto de circunstancias favorables (de mercado, de contexto general, financieras, competitivas, etcétera), más una idea de negocio de factible implementación, que permitan obtener un retorno de inversión aceptable.

He aquí varios elementos que creo vale la pena entender y analizar en profundidad, ya que la “pretensión” de fabricar algo implica que ese algo debe conocerse en sus elementos constitutivos, tanto como para poder luego recrearlos. Los componentes de la oportunidad que se han de estudiar son: - 278 -

Creación de Oportunidades

1. Circunstancias favorables 2. Idea de negocio de factible implementación 3. Retorno de inversión aceptable Se analizará cada elemento en detalle, para determinar en qué medida se puede “influir” en términos de crear una o varias de estas oportunidades.

Circunstancias favorables Las circunstancias en sí: Al hablar de circunstancias nos referimos, en general, a sucesos que ocurren sin que nosotros hagamos nada para que acontezcan. Pueden ser normales y hasta esperables (que ocurren con cierta periodicidad, como por ejemplo las cuatro estaciones del año), o anormales e inesperados (desde una crisis económica hasta una sequía brutal producida por los cambios climáticos).

Lo cierto es que cuando se habla de circunstancias favorables bien podría uno, en realidad, referirse simplemente a circunstancias –a secas–, ya que lo que puede ser favorable para unos podría ser lo contrario para otros.

Incluso en algunos casos, para la mayoría, las mismas no son ni una cosa ni la otra, ya que les pasan desapercibidas. Esto último ocurre porque directamente no se enteran de lo que

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

acontece, o porque aun en conocimiento de las noticias no saben qué hacer con ellas.

Un caso típico Un optimista ve la de la situación en la cual oportunidad en la calamidad lo favorable para uno es y un pesimista, una calamidad en la oportunidad. lo contrario para otro, se da en el caso de una Winston Churchill devaluación de la moneda, donde para el exportador –que cuanto más alto esté el tipo de cambio más recibe por su producido– la misma es una circunstancia favorable.

Para un importador, en cambio, la depreciación de la moneda local es desfavorable, puesto que deberá reducir sus márgenes al incrementarse el costo, o, si logra trasladar a precio el aumento de la divisa, es muy probable que vea reducido su mercado ya que el aumento dejará fuera del mismo a una cantidad de potenciales consumidores.

Debemos entender, para comenzar a poder ejercer control sobre la situación, que las circunstancias no tienen, en general, un valor positivo o negativo per se, uno las ve o no favorables, o, mejor aun, las torna o no favorables.

Una baja en la cantidad de crédito disponible podría verse como negativa en términos generales. Sin embargo, teniendo inventario disponible, se pueden tal vez aplicar políticas agresivas de descuento por pago anticipado, y hacerse así de caja para poder comenzar a financiar por propia cuenta. Aplicando una doble táctica como la comentada puede incluso neutralizarse el costo del descuento por pronto pago con los cargos por financiación. La circunstancia puede ser desfavorable para el

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Creación de Oportunidades

mercado, pero una empresa en particular puede tornarla favorable para sí.

El lector podrá pensar que el ejemplo anterior incluye una “trampa”, ya que se asume que la empresa tiene inventario para ejecutar la táctica. Si este inventario fuese sólo resultado de una casualidad, estaríamos al menos en presencia de una forma inteligente de aprovechar una circunstancia que de otro modo se tornaría peligrosa (alto inventario y baja rotación por falta de crédito). Pero también podría darse el caso de que la empresa hubiese previsto la circunstancia –por estar “atenta” a las señales del mercado–, o incluso, sabiendo que el mercado tiende a tener esos vaivenes en cuanto al nivel de crédito disponible, contase formalmente con una política de inventario contracíclica en relación a los niveles de financiación disponibles, para de esta forma poder “aprovechar” todas las bajas en la actividad crediticia.

Las circunstancias, es decir, las cosas que suceden sin nuestra intervención, pueden ser manejadas de diversas formas en gran cantidad de casos. Lo importante en relación al tema que nos trata, la construcción de oportunidades, es entonces entender qué hacer con ellas, y no simplemente cómo defenderse o librarse de las mismas.

La actitud con la que se encaran las diversas situaciones que se presentan influye sobremanera en la lista de posibilidades de accionar que se tendrá sobre ellas.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

La favorabilidad: Se acaba de sostener, básicamente, que las circunstancias no tienen, en términos generales, valor positivo o negativo en sí, sino que pueden ser “manipuladas” a favor del que las enfrenta.

Algunas personas podrían no necesariamente concordar con esto, y asignar el factor de favorabilidad de las mismas a la suerte. Lo interesante de este concepto, al menos desde mi punto de vista, es que considero que la suerte puede también “fabricarse”.

No niego la existencia de sucesos fortuitos que podrían acontecer sin ninguna posibilidad, de nuestra parte, de evitarlos, pero ese no es el punto. Lo que no podemos prever acontecerá de todas formas. Tal vez podremos tener planes de contingencia para algunas situaciones, y aun así podrían producirse hechos realmente impredecibles e inimaginables.

El punto es, entonces, cuáles son las situaciones que sí podemos generar a partir de nuestra acción y preparación. Esto es lo que hace, en muchos casos, que algunos parezcan tener “más suerte” que otros.

Para analizar esta línea de ideas he de recurrir a una de las definiciones más comunes y difundidas de suerte, que, según la misma, es, básicamente: estar en el lugar adecuado, en el momento correcto.

Parece, por lo tanto, que la suerte tiene que ver con relojes y mapas. Lo que permite, entonces, definitivamente, “jugar” con los elementos, ya que estos no son totalmente impredecibles, inmanejables o desconocidos para el ser humano.

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Creación de Oportunidades

Por ejemplo, desde el punto de vista de los negocios, uno puede “crear” un lugar adecuado, un lugar protegido en el sentido de poseer una barrera de entrada a los competidores –desarrollar una novedosa tecnología patentada–, y luego esperar a que el momento correcto, en términos de maduración del mercado, ocurra.

Aunque no todo se detiene allí, en el ejemplo anterior también podría uno “influir” en el mercado para crear o acelerar el momento correcto, sea vía tácticas publicitarias, buscando que referentes públicos hablen de la tecnología en medios de prensa o la utilicen en público, etcétera.

El lugar adecuado en el Cuanto más practico mercado, el posicionamiento más suerte tengo. correcto, se construye, se hace, Gary Player se busca y se obtiene. No se espera hasta obtener esta “ubicación privilegiada” simplemente como consecuencia de una serie aleatoria de acciones, o al menos no se debería.

El trabajo constante por la preferencia del consumidor “produce” un “lugar adecuado”. Empresas con fuerte posicionamiento, como Apple Computers o Volvo, tienen la “suerte” de estar en la mente del consumidor no por azar, sino porque hicieron lo adecuado para ocupar ese lugar.

Un lugar adecuado –ahora refiriéndome concretamente a la geografía– se puede generar a partir de conseguir un subsidio gubernamental para una zona determinada, una regulación impositiva conveniente, una inversión en capacitación acompañada de un acuerdo de exclusividad con la escuela que entrena a los recursos, etcétera.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Por otra parte, hoy en día, con la altísima movilidad de los recursos con la que se cuenta, incluyendo la globalización instantánea que para ciertos procesos y productos brinda Internet, si no se está en el lugar correcto, pero este existe, competir en forma remota o simplemente instalarse –aunque un poco más difícil– es algo muy factible de ser considerado. La excusa: “En este país no se pueden hacer negocios, pero en el de al lado sí”, ha perdido vigencia en gran medida.

El tema del tiempo es también definitivamente fundamental. El poder operar a tiempo, no sólo por haber “encontrado” el mismo sino preferentemente por haberlo generado, es lo que realmente permite obtener una ventaja superior de las circunstancias.

Tarde puede ser un gran problema, o una circunstancia que no se torna en oportunidad; pero al menos igualmente peligroso –en algunos casos incluso más–, es Temprano.

Si el consumidor no está listo, o la regulación no es aún la adecuada, o incluso la empresa no tiene los recursos suficientes como para aprovechar la oportunidad de mercado en forma completa, es probable que se termine generando demanda para otro que sí esté esperando el tiempo adecuado, dejando que el gasto en difusión y educación del consumidor lo haga el “apurado”.

Si la surte tiene que ver con el momento adecuado, dejar esto al azar o a la fortuna parece irresponsable. Aun en juegos de azar, como en la lotería, la gente que desea ganarla compra el boleto correspondiente en la semana que pretende obtener el premio. Tener un número igual al ganador, pero de la semana

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Creación de Oportunidades

anterior o la siguiente es inútil; pues en negocios es exactamente lo mismo.

Los tiempos en negocios deben ser los correctos, en algunos casos deben esperarse. Aunque en muchas situaciones lo correcto, para crear condiciones aprovechables, sea adelantarlos (con inversiones, publicidad, difusión), para, por ejemplo, tomar a la competencia desprevenida y ocupar porciones de mercado privilegiadas. Esto implica de alguna manera que los tiempos pueden o deben acortarse. Otra situación en la que convendría hacer esto puede ser el caso de una salida anticipada de un mercado en caída, antes de que fuese demasiado tarde, para aprovechar la “oportunidad” de vender cuando todavía los activos tienen valor.

Partiendo de la base de que puede “jugarse” con el tiempo, para hacerlo “correcto”, es que entonces éste también puede demorarse (con lobbies o estrategias defensivas, por ejemplo) para seguir aprovechando una ventaja que los demás no pueden conseguir.

Aseverar lo recién expuesto es lo mismo que decir que el tiempo puede extenderse, haciendo que la ventana de oportunidad dure más para el que la tiene, generando barreras de entrada, o por el contrario haciendo que una mala circunstancia (un impuesto aduanero, la vigencia de una regulación que no permite la instalación de determinadas formas de negocio, etcétera) se prolongue para perjudicar a un rival.

El manejo de tiempos y lugares es fundamental en el juego estratégico. Cientos de libros sobre el arte de la guerra y sobre estrategia indican cómo y cuándo conviene pelear determinadas batallas, dónde posicionarse, cómo atacar según el

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

terreno, a qué hora comenzar los preparativos y a que hora retirarse dependiendo de las fuerzas enemigas.

Definitivamente, para todos estos autores, el lugar y el momento correcto no tienen que ver con la suerte, el azar, las influencias divinas o la intuición.

En estrategia empresaria, crear las condiciones competitivas para ser el mejor es un trabajo concreto y probablemente de los más interesantes, desde mi punto de vista.

Un buen estratega, es un “Hacedor de Suerte”.

Circunstancias favorables, conclusiones: Todos vemos y vivimos las circunstancias generales.

Algunos las perciben, muchos otros no. De los que las perciben, algunos creen saber qué hacer con ellas y muchos otros no. De los que creen saber qué hacer con ellas, son muy pocos los que realmente pueden ver sus ideas transformadas en saldos de cuentas bancarias.

Las circunstancias pueden ser favorables sólo por casualidad, pero esto es para todos. Cualquiera con un poco de entrenamiento puede descubrir circunstancias favorables; hacer algo útil con ellas es otro tipo de habilidad.

Las circunstancias vistas en principio –o por la mayoría– como desfavorables pueden ser tornadas en algo positivo si se les aplica una idea de negocio adecuada.

Pero para que las circunstancias sean más “apropiadas” y “exclusivas”, el “tiempo” y el “lugar” en el que ocurren algunas de ellas pueden ser producidos. Lograr una ventaja competitiva tiene

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Creación de Oportunidades

que ver muchas veces con planear un movimiento que termine siendo, ni más ni menos, una “circunstancia negativa” para los competidores.

Idea de negocio de factible implementación Las mejores circunstancias –descubiertas, heredadas, creadas o fabricadas– sin una idea de negocio detrás, no son más que noticia en los periódicos, rumor en el café de la esquina o chisme en la mesa del bar.

Hablar sin conocimiento de causa de las cosas que pasan, opinar, expresarse tratando de llamar la atención, hacerse pasar por experto, buscar la admiración de un grupo de legos en la materia en cuestión, es muchas veces lo más que se avanza en términos de tener en cuenta un conjunto de circunstancias, sean favorables o no.

También se encuentran los que no necesariamente hablan, pero no por eso logran algo, ya que muchos ven un conjunto de circunstancias pero no se les ocurre qué hacer para aprovecharlas.

Son muy pocos los que tienen alguna idea razonable, y a su vez, de esos, son muy escasos los que deciden poner manos a la obra. Una idea implementable debe primero existir como idea, pero además debe “anidarse” en alguien que tenga la voluntad de desarrollarla.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Desafortunadamente, incluso con esto no es suficiente.

Que la idea de negocio sea buena y que alguien quiera llevarla a la práctica es un requisito necesario pero no suficiente, tiene además que ser algo posible de ver la luz. O sea, tiene que existir la posibilidad real y concreta de que la idea pueda ser implementada. Deben existir los medios de financiarla, la legislación debe permitir el negocio, deben tenerse las competencias distintivas necesarias que le permitan al emprendimiento vivir sin ser atropellado por la competencia, etcétera.

No se habla de garantía de éxito, sino de posibilidad de implementación, porque se está aún frente a una oportunidad, algo que todavía no termina de ocurrir. Las circunstancias en principio están, y para aprovecharlas –y no sólo hablar de ellas– hace falta poder estructurar un negocio que las cristalice. Este potencial negocio debe partir de una idea factible, llevada adelante por alguien con la voluntad necesaria. Si esto no es así, no hay oportunidad, habrá sueño, fantasía, error de estimación o lo que sea, pero no hay oportunidad.

Sólo se puede “comenzar” hablar de oportunidad cuando a las circunstancias favorables –o tornadas de esa manera– se les aplica una idea, factible, y la voluntad concreta de hacerla realidad. Nótese que se dice solamente: comenzar a hablar, porque aún falta describir el tercer elemento, el de retorno de inversión, para completar el concepto de oportunidad.

Como ya se sostuvo, no alcanza con una buena idea factible, detrás de la misma tiene que haber posibilidades concretas, y para esto hacen falta algunas cosas. Una de las principales es el quién la va a llevar adelante.

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Creación de Oportunidades

Ideas realmente sobran. Y excepto en raras ocasiones, al menos en el mundo moderno en el que vivimos, el dinero para invertir también abunda. Lo que realmente se ha convertido en un factor escaso es la gente con capacidad de Las buenas ideas abundan.

Pero la buena ejecución y implementar un plan bien la buena dirección, en hecho. resumen, la buena gente, no abunda.

Cuando se habla de la “implementabilidad” de Arthur Rock una idea de negocio, entonces, se habla, en gran medida, de un grupo de personas que puedan llevar adelante el plan. Éste puede no ser el óptimo – incluso, aunque fuese el mejor, podría ocurrir que el mismo deba ser alterado por cambios en el mercado o en las condiciones competitivas–, pero el emprendedor, o el grupo empresario, sí tienen que serlo.

Un inversionista puede “comprar” ideas, puede contratar recursos especializados, puede hacer y rehacer varias versiones de planes de negocio, lo que no puede obtener, sino casi esperando a que aparezcan, es la gente con la experiencia y la pasión necesarias para garantizar las horas y los esfuerzos requeridos como para llevar adelante las iniciativas.

Aun hablando de emprendimientos en empresas en marcha, encontrar las oportunidades, o hasta crearlas, no es tan complicado. Lo realmente difícil es armar los grupos de trabajo que cambien las condiciones, o el poder motivar y liderar como para que las inercias se quiebren y se pueda hacer algo diferente.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Un interesante libro que desarrolla este tema se llama El Dilema del Innovador.66 En él se describen conductas típicas de grandes empresas que por no prestar atención a las nuevas tendencias, o por considerar demasiado pequeños los mercados “inquietos” por el cambio, dejan de lado tendencias nuevas a las cuales muy difícilmente –o sólo con costos exorbitantes– pueden adaptarse después.

Por lo descrito en el citado libro, es muchas veces más implementable una idea en un grupo emprendedor que en una empresa con mayores recursos, ya que la misma, “ocupada” en sus cosas, tiende a no poder focalizar los recursos necesarios como para llevar adelante una iniciativa novedosa o innovadora.

De hecho, una de las recomendaciones del autor, para poder aceptar innovación dentro de una gran empresa, es la de “separar” los proyectos innovadores y tratarlos fuera de la inercia del emprendimiento mayor o establecido.

Son pocas las empresas cuya cultura no sólo permite la innovación sino que además la incentiva. Retomando el tema de la suerte, estas empresas tienen esa “suerte” porque se dedican a construir una cultura y a reclutar individuos adecuados para estos menesteres.

La implementabilidad de las ideas depende de muchos factores, capital, recursos, cambios en la legislación, capacidad de influencia en el mercado o en los proveedores, etcétera. Pero, desde mi punto de vista, lo más importante es el grupo que ha de desarrollar todas esas actividades. El encargo más sencillo es echado a perder por alguien inadecuado; en cambio, la tarea más 66

El Dilema del Innovador. Clayton M. Christensen. Harvard Business School Press,

1997.

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Creación de Oportunidades

compleja es realizada con facilidad por alguien con la capacidad y la motivación correctas.

Retorno de inversión aceptable Si las circunstancias son maravillosas y la idea es factible de ser llevada a la práctica, pero no produce un retorno aceptable de la inversión requerida para darle vida, no estamos entonces frente a una oportunidad.

Parece mentira que en muchas ocasiones haya que decir esto, pero aun frente a audiencias preparadas es muy común encontrar que el ímpetu y la adrenalina generada por descubrir la ocasión y montar un esquema viable para aprovecharla, obnubilan hasta los más elementales criterios de evaluación de inversiones.

Se sobreestiman cuotas de mercado obtenibles, se minimizan costos de arranque y puesta a punto. Se equivoca en mucho por no considerar los efectos Estamos llenos de ideas brillantes y de inventos de diversas variables no originales, pero luego tenidas en cuenta, como descubrimos que existe un que los clientes se mercado mundial de tan solo demoren en los pagos – seis unidades. produciendo problemas Aki Baravalle en el flujo de caja– y los proveedores no envíen nuevas remesas de materia prima si no se liquida la factura anterior, etcétera.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Errores en la estimación de los recursos humanos son también muy comunes. No sólo en cantidad, sino en capacidad de operar determinadas situaciones o volúmenes de tareas.

Incluso el hecho de no tomar en cuenta la posible rotación de personal, y el tiempo muerto requerido para volver a entrenar a los reemplazos, es muchas veces un problema subestimado.

Cuando se habla de proyectos en empresas en marcha, la situación no es diferente. También en estos casos se subestima la capacidad de los recursos existentes, o los límites de capacidad de incorporación de nuevas actividades o clientes. Se olvidan costos generales que deben ser pagados por todas las actividades de la empresa y no sólo por algunas, se asume en muchos casos que cualquier mercado –particularmente el internacional– se comportará de la misma manera, etcétera.

Estos errores de estimación hacen que, al ser corregidos –en el plan o por la realidad–, los proyectos no tengan retorno, y, por lo tanto, que se comprenda que no había realmente una oportunidad, o que la misma se desaprovechó por una mala implementación.

El retorno de la inversión debe existir, y no necesariamente tiene que ser medido en dinero. Una organización social, una fundación dedicada a la educación o a la asistencia sanitaria, etcétera, también debe producir un retorno en términos de la inversión realizada para darle vida. En estos casos se deberá medir el impacto social, la cantidad de personas beneficiadas y otros indicadores de naturaleza similar.

En definitiva, lo considero un tema ético. Si los recursos, que siempre son escasos, están mal aplicados, y por lo tanto “producen” menos de lo que deberían –o de lo que podrían

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Creación de Oportunidades

producir aplicados en mejores condiciones– es que estos están siendo dilapidados.

No tener retorno de inversión anula la oportunidad, por eso hay que buscar con extremo cuidado al inversionista, ya que este será el que fije el retorno que espera. Lo interesante es que muchas veces, dependiendo del inversor, el retorno esperado es diferente, y aun así todos son válidos y –desde sus puntos de vista– razonables.

Un inversor institucional no esperará el mismo retorno que un banco cuando presta dinero, o que un grupo de amigos que además encuentran en el emprendimiento una fuente de trabajo, o que un gobierno que apoya financieramente a una empresa a cambio de creación de mejores condiciones socioeconómicas para una zona determinada.

La correcta búsqueda del inversor, que, como se sostuvo con anterioridad, es quien normalmente decide qué retorno debe producir el proyecto, es a veces incluso más importante que la idea de negocio en sí, o incluso que la combinación de circunstancias favorables. El inversor, una vez involucrado, muy probablemente actúe para apoyar al emprendimiento tratando de asegurar su éxito; por lo tanto, un inversor que tiene los contactos adecuados para lograr esto, aunque ofrezca menos dinero y requiera un retorno mayor, puede ser más adecuado que otro que no los tenga. El dinero para llevar adelante una idea implementable es un recurso más a ser obtenido, y como para el resto de los mismos, el costo de este recurso debe ser el correcto.

Aun en una empresa en marcha se requieren fondos adicionales para llevar adelante un proyecto. ¿Cómo se financiará

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

internamente?, ¿se le dará la atención adecuada?, ¿se subsidiará escondiendo la ineficiencia en el resto de la empresa? Todas estas son preguntas importantes que hacen a la realidad o no de la existencia de una verdadera oportunidad.

Si en gran medida la posibilidad de hacer viable una idea de negocio depende de la obtención de fondos, esta debe ser tan cuidada, al menos, como cualquier otro aspecto. Muchas buenas ideas, con los grupos emprendedores adecuados y las circunstancias a favor, no llegan a ver la luz por falta de búsqueda suficiente y, por sobre todo, adecuada de fondos.

¿Por qué fabricar oportunidades?

Básicamente, la respuesta a esta pregunta –si es que hace falta contestarla– es: para generar ventaja competitiva, para mantenerse siempre actualizado y estar –en la medida de lo posible– al frente de los competidores, para generar valor para el accionista y para los clientes, para crecer y generar más oportunidades laborales, etcétera.

Otro grupo de razones importantes es, simplemente, porque tiene sentido, porque es “divertido”, porque se puede, porque los consumidores están siempre esperando algo nuevo…

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Creación de Oportunidades

Un libro muy interesante llamado Si no está roto, rómpalo,67 insta a este ejercicio de constante inconformismo para no perder la ventaja competitiva.

En dicha obra, los autores presentan al lector sus ideas en términos de que las premisas, los hábitos y las creencias que pudieron y pueden aún hoy funcionar, serán desafiados en el futuro.

Uno de los capítulos El éxito de una empresa insta, de hecho, a no consiste en tener la competir, sino a romper las capacidad de redefinir constantemente las reglas del juego, a ofrecer lo reglas del juego. propio de una manera Alberto Knapp diferente a la de los posibles competidores. Es una forma más “interesante” de plantear seriamente una real y verdadera estrategia de diferenciación.

A esto, al cambio de las reglas de juego para encontrar espacios de baja competitividad, también se refirieron los autores Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, cuando desarrollaron su trabajo sobre Co-Ompetencia.68 La creación de valor por agregación de oferta, la llegada al cliente de maneras innovadoras, cambia las reglas de juego y crea espacios de mercado “frescos”, donde los consumidores están fuera de las presiones de ofertas comoditizadas, en donde pareciese que la única forma de ganar es bajando los precios.

67 68

Si no está roto, rómpalo. R. J. Kriegel & Louis Patler. Warner Books, 1992.

Co-Opetition. A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation. Adam

M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff. Bantam Dell Pub Group, 1997.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Una revisión más actual de este tipo de ideas se presenta en el libro La estrategia del océano azul,69 en el cual se aconseja buscar nuevos espacios, a instancias de la innovación de valor, donde la competitividad sea menor o nula.

Otra razón importante para adelantarse en el usufructo de oportunidades, o para directamente crearlas, es aprovechar el cambio constante en el consumidor, que en las épocas que nos toca vivir y competir es muy común.

Las nuevas camadas de consumidores serán fundamentalmente diferentes a las anteriores. Baste observar qué cantidad de medios utilizan hoy los niños para jugar en forma interactiva, en relación a los que usaron sus propios padres, y se podrá rápidamente deducir que su forma de interactuar con el mercado, y lo que de él van a demandar, será substancialmente diverso. No falta demasiado para que esos consumidores enteren al mercado adulto, no tiene sentido esperar a que tengan ellos treinta años para considerarlos mercado –y recién entonces comenzar a pensar en cómo vamos a atenderlos–, o que sólo los veamos como consumidores de juguetes.

Inconformismo con el status quo, innovación, deseo de mejora constante, interpretación de tendencias actuales y proyección de cambios posibles, son “actitudes” que hoy más que nunca hay que incorporar en las culturas corporativas, en todos los niveles, no sólo en Marketing o en las áreas de desarrollo de producto.

69

Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make Competition

Irrelevant. W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Harvard Business School Publishing Corporation, 2005.

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Creación de Oportunidades

La empresa como un todo tiene que entender que el cambio es necesario, que las oportunidades hay que no sólo aguardarlas sino también producirlas, y que en esta tarea todos los componentes de una organización son importantes y necesarios.

Uno de los peores inhibidores de la innovación es lo que llamo la “procrastinación corporativa”. Esa “comodidad” de que lo que se está haciendo hoy alcanza para cumplir los objetivos. Ese dejar para mañana el cambio, para un futuro en que el mercado comience a retraerse (cuando siempre es irremediablemente tarde). Esa actitud que frena la innovación porque no es el momento oportuno desde lo financiero, o porque no se tiene el sistema adecuado, o porque la empresa está pasando por una revisión impositiva, etcétera. Esa otra actitud que hace que la mayoría de las personas en la organización no propongan cambios o mejoras, porque suponen que existe alguien más responsable de esa tarea.

Esa procrastinación corporativa es no sólo un inhibidor, es un cáncer que carcome, porque hacer lo mismo de siempre ya no es mantenerse en el mercado moderno, es retroceder. El mercado se mueve, si la empresa no se mueve, al menos con él, eventualmente se ha de quedar fuera.

No cabe duda de que se puede aplicar el famoso refrán: No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy. Hoy hay que fabricar la oportunidad de mañana, porque en general esto toma tiempo, porque habrá que encontrar la idea de negocio, el grupo ejecutor y el inversor correcto; pero sobretodo porque además, ahora mismo, es muy probable que alguien esté construyendo

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

una oferta innovadora que cambie las reglas de juego del mercado, y deje a la empresa procrastinadora fuera del mismo.

Fuentes de oportunidades Hay innumerables fuentes de donde obtener ideas para aprovechar y transformarlas en oportunidades. Estas ideas, según la definición de oportunidad que se ha utilizado, no son sino el inicio del proceso. Pueden tal vez ser parte del juego de circunstancias que se transformarán en favorables, o pueden dar parte del contenido de la idea de negocio, etcétera.

Es importante entender que para construir una oportunidad se necesitan todos los elementos comentados hasta ahora. Un cliente ávido de comprar un producto no es una oportunidad, a menos que se tenga una empresa que fabrique y venda dicho producto. Para eso hay que haber reconocido la demanda insatisfecha (si no haberla producido), pero hay luego que tener la idea de negocio que sirva para fundar la empresa que atienda esa necesidad, y la misma tiene que ser implementable y viable. Sólo así ese cliente ávido de comprar es realmente una oportunidad.

Se encuentran bases para la creación de oportunidades en diversas fuentes, se puede decir que algunas de las más importantes son: 1. Investigación científica.

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Creación de Oportunidades

2. Aplicación a tecnológicos.

nuevos

productos

de

desarrollos

3. Creatividad personal aplicada al negocio o al modelo de negocios (nuevas formas de atención, incorporación de servicios complementarios, combinación de modelos de negocio para mejor atención de los clientes).

4. Información provista por clientes y proveedores actuales.

5. Cambios en las leyes y regulaciones.

6. Cambios sociales y demográficos.

Lo cierto es que la mayor parte de las “innovaciones” –al menos lo que termina aplicado a productos, servicios y modelos de negocio, no lo que sea Peter Drucker resultado primario de investigación básica– no proviene sino de una adaptación de algún modelo de negocio actual, de trabajo sobre algún producto ya existente, del agregado de servicios a la oferta original, de necesidades adaptadas a una segmentación más fina del mercado, etcétera.

Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos que ya disponemos.

Esto tiene que ver, por ejemplo, con: 1. Nuevos usos: alternativas, extensión de líneas de producto, adaptación para grupos concretos –nuevos o renovados– de consumidores.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

2. Defectos corregidos: mejoras en productos o procesos a instancias de quejas o reclamos. Solución de problemas de calidad o servicio, conocidos por vías de comunicación con usuarios actuales.

3. Adaptaciones de productos y servicios: interacción con consumidores de mercados internacionales que “ayudan” en el proceso de mejora de la oferta. Incorporación de sabores, tamaños, formas de financiación, formas de adquisición, etcétera, recomendadas por bases de clientes diversas.

4. Reformulaciones de productos: basadas, por ejemplo, en cambios en la materia prima por trabajos conjuntos con el proveedor.

5. Cambios de tendencias en el consumo: previstas por estar en contacto con el mercado, o inducidas desde la propia empresa.

6. Agregación combinadas.

de

productos:

para

crear

ofertas

Si hubiera que resumir las fuentes de ideas, podría simplificarse la enumeración diciendo que estas pueden agruparse en dos grandes categorías: Mercado y Tecnología.

Es indudable, para mí, que la mayor parte de estas fuentes de cambio, innovación e ideas para producir oportunidades, viene del mercado, de su demografía, de sus propias diferencias que deben ser segmentadas para agregar valor adicional –y por ende obtener un beneficio diferencial–, de los cambios de valores y gustos que la sociedad va mostrando a lo largo del tiempo. Por lo tanto, si tuviera que escogerse –por

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Creación de Oportunidades

falta de recursos o capacidades– una sola fuente de oportunidades, en mi opinión, el mercado en sí sería la elegida.

Definitivamente, creo que la mejor forma de construir una cadena de valor es preguntándole primero al mercado. Ir del mercado al laboratorio, y no pretender “adivinar” desde el tablero de diseño qué es lo que el cliente quiere.

Hay seguramente otros autores que verán como fuentes más importantes al avance tecnológico o a la investigación básica. Es cierto que de no ser por esas fuentes de innovación no habría nunca productos nuevos. Hay “cosas” que el mercado no sabe que quiere, simplemente, porque todavía no existen, porque todavía no salieron del laboratorio, porque aún no han sido terminadas de inventar, o porque a pesar de ya existir requieren todavía de poder ser aplicadas a usos domésticos, etcétera.

Mi elección del mercado por sobre la tecnología como fuente (si tuviese que priorizar entre ellas), se debe a que partiendo del mercado (y haciendo bien el trabajo) es prácticamente imposible fallar. Partiendo de la tecnología, en cambio, (sobre todo cuando se hace mal el trabajo, cuando se lo hace con soberbia), se puede invertir en crear algo que luego el mercado no aprecie. Muchos productos no pasan de tener mercados de seis unidades, como señala el consultor en innovación Aki Baravalle, porque son seis los del equipo de investigación y desarrollo.

Teniendo recursos suficientes, la combinación de ambas fuentes es seguramente la más adecuada. Con recursos escasos o poco tiempo, al menos en mi opinión, el mercado es la apuesta más segura.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

¿Cómo fabricar oportunidades?

Es probable que pueda el lector encontrar una importante cantidad de literatura para responder a esta pregunta, pero para mí, una de las respuestas más simples –al menos para comenzar a pensar–, tiene que ver con hacer algo diferente.

El mercado está en constante cambio. Esperar que el cambio acontezca es muy peligroso, porque este puede haber ocurrido como consecuencia de la acción de alguien que lo produjo para quedarse con el mercado resultante de ese cambio.

Por lo tanto, es siempre preferible ser factor de cambio, que víctima del mismo. Cambiar es definitivamente hacer algo diferente. Para adaptarse al cambio hay que hacer cosas en forma diferente.

Es importante aprovechar el cambio, y tornarlo en positivo. Esto no es necesariamente fácil, pero es posible si la organización está preparada para este tipo de desafíos. La empresa que tenga la “suerte” de poseer una planta de gente adaptable, será la que reclutó y entrenó colaboradores con este propósito.

Muchas veces la supervivencia de una empresa depende única y exclusivamente de esa capacidad de adaptación, que debe canalizarse de manera de generar experiencia positiva y ayudar a ver al cambio como algo deseable, como algo que colabora en la obtención de resultados, y que por lo tanto debe ser producido para disminuir la presión competitiva.

Para comenzar el proceso de creación de oportunidades, para producir cambio, para hacer algo diferente en forma

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Creación de Oportunidades

ordenada y planeada, es necesario un punto de partida; y para encontrar este punto de partida, y que el mismo sea correcto, hace falta investigar.

Es obvio que una de las fuentes de la innovación, y por ende del cambio, es la investigación y el desarrollo, para lo cual, generalmente, se piensa que hay que contar con mucho tiempo, y disponer de una gran inversión en recursos monetarios. Si se habla de producir tecnologías completamente nuevas, puede ser que así sea; pero si se habla de cosas más razonables –que normalmente tienen retornos de inversión si no mejores al menos más tangibles en el corto plazo–, entonces la investigación y el desarrollo no necesariamente requieren de mucho más que voluntad y algunos clientes dispuestos a contestar preguntas.

Una de las mejores fuentes de investigación, como ya se sugirió, son los propios clientes y proveedores, y, de ser posible, también los de la competencia. La inquietud, las preguntas: ¿qué más le gustaría?, y ¿qué es lo que no le gusta?, son recursos básicos que no se utilizan lo suficiente. Las respuestas a estas preguntas son excelentes puntos de partida para comenzar a crear oportunidades, generar cambio y entender qué es lo que tiene sentido hacer de forma diferente.

En mi opinión, hay tres formas básicas de, sumadas a la inquietud de saber cómo está el cliente o el proveedor, investigar, generar cambio y desarrollar oportunidades sin una inversión demasiado alta. Éstas son: 1. Hacer algo diferente, de la misma forma, para el mismo cliente: Puede ser incorporar productos a la oferta, puede ser ofrecer servicios adicionales al producto principal, etcétera.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Cualquier cosa que haga que el cliente –puede No se lograrán nunca resultados diferentes pensarse también, aunque con haciendo siempre lo ejemplos diferentes, en mismo. términos de la relación con un Albert Einstein proveedor– pueda contar con más opciones en el mismo proveedor, es una forma simple de innovación y de crear una oportunidad mutua que puede reducir costos e incrementar satisfacción y rentabilidad.

2. Hacer lo mismo de siempre, de una manera diferente, para el mismo cliente: Tal vez no pueda agregarse nada más a la oferta, pero sí pueda ofrecerse de otra forma. Renta o alquiler en vez de venta, manejo del inventario en las propias instalaciones del cliente para mejorar los tiempos de entrega –a la vez que se reduce el costo de mantenerlo en depósitos propios–, lotes más pequeños o más grandes, ajustes en las especificaciones, etcétera.

La idea es buscar formas diversas de entregar, vender, cobrar el producto o servicio, o de administrar la relación, que puedan generar mayor satisfacción y por lo tanto fidelidad, o mejores y más eficientes formas de interacción.

3. Hacer lo mismo de siempre, de la misma forma, para un cliente diferente: Esta variante es, normalmente, una de las que más se pretende utilizar, la búsqueda de nuevos clientes. Lo que no se hace normalmente es aprender a priori por qué esos individuos o empresas no compraban antes. Entendiendo los “por qué no” de esos clientes, es probable que se entienda también qué es lo que hay que hacer diferente para que ellos compren.

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Creación de Oportunidades

Aplicadas correctamente, este tipo de tácticas pueden generar grandes oportunidades, muchas veces con alteraciones simples, por ejemplo, cambiando el empaque de individual a familiar o viceversa, o alterando la fórmula del producto para hacerlo más suave o más fuerte, cubriendo así un mayor rango de consumidores.

Una de las formas más sencillas de captar clientes “diferentes” es en realidad pensar en el mismo, pero en distintos momentos de su vida diaria o en diferentes situaciones de consumo. La gaseosa que se compra el fin de semana en el supermercado para ser consumida en la cena familiar no puede ser la misma –en términos de presentación y canal comercial– que la que se consume cuando se almuerza en el trabajo, o cuando se termina de hacer deporte y se está aún en el campo de juego.

Alteraciones en el canal y en la presentación, o en la agregación del producto a otras ofertas, permite alcanzar “nuevos” clientes –los mismos en otras instancias de consumo–, que ya conocen el producto y lo valoran.

Como se puede apreciar, las tres formas presentadas (que obviamente pueden ser más combinándolas entre ellas) se construyen básicamente con tres elementos: 1. Qué se hace 2. Cómo se lo hace 3. Para quién se lo hace.

Entiendo que estas tres variables no sólo deben ser económicas de investigar y sencillas de manipular por ser propias, sino que además, por la misma razón, deben ser - 305 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

conocidas y familiares. Es probable que por ser tan “propias” sean muchas veces desatendidas, y no se tomen en cuenta como base para la innovación, el cambio, y la creación de oportunidades.

Construir una cultura corporativa que vea al cambio como positivo es, en estos tiempos, cada vez más fundamental. Gran parte de las oportunidades que las empresas pueden aprovechar están al alcance de sus preguntas, esperando a ser descubiertas en clientes insatisfechos o desatendidos, tanto propios como ajenos.

Definitivamente, para innovar y producir cambio, no hace falta un laboratorio de investigación de muchos millones de dólares, o mucho tiempo, o una creatividad privilegiada; aunque recursos de este tipo no deberían desaprovecharse si es que se tuviesen a mano.

Los clientes, en cambio, siempre están a mano, y la curiosidad es un arbitrio que no tiene costo, que depende básicamente de la voluntad, ignorar esos recursos no es razonable.

Conclusiones Se puede construir suerte –circunstancias favorables–, produciendo los tiempos correctos y los lugares adecuados.

Se puede influir en las condiciones de mercado, al menos en el propio.

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Creación de Oportunidades

Se puede generar y trabajar en diversas ideas de negocio hasta encontrar la correcta.

Se puede elegir al inversor apropiado para que el retorno de inversión solicitado sea el adecuado. Se puede, entonces, crear oportunidades.

Aprovechar las oportunidades que se presentan es importante, pero poder crearlas para luego aprovecharlas es mucho mejor.

Los líderes de mercado, los casos de éxito, los emprendedores seriales que multiplican sus fortunas en tiempos muy cortos, los que nos sorprenden generando “de la nada” nuevas tendencias de consumo, saben esto y lo practican, consciente o inconscientemente.

El cambio permanente Toma la decisión de se ha transformado en lo único cambiar antes de que constante en el mundo en que tengas la obligación vivimos; o lo producimos, o de hacerlo. tendremos que terminar Jack Welch defendiéndonos de él. Esto último, generalmente no es sencillo ni cómodo.

Hace un tiempo comenzó a circular un video por Internet lamado Did you know?70 (que en castellano quiere decir 70

Video basado en una presentación original de Karl Fisch (profesor de escuela

secundaria en Colorado, EEUU). La versión comentada en esta nota es la 3.0 del video denominado Did you know / Shift happens (Sabías, el cambio ocurre) que puede hallarse en la siguiente dirección WEB: http://www.youtube.com/watch?v=cL9Wu2kWwSY. Versiones más recientes del material pueden hallarse en el blog en el que publica el profesor Fisch, en la siguiente dirección web: http://thefischbowl.blogspot.com/. [Última consulta: 04/05/2011].

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

¿Sabías?). En él se resumen algunos de los cambios a los que nos estamos y estaremos enfrentando en el futuro cercano.

He aquí algunas de las circunstancias que presenta en su documento: Los 10 trabajos con más demanda en 2010 no existían en 2004.



Estamos preparando a los estudiantes para trabajos que todavía no existen, que utilizarán tecnologías aún no inventadas. Para resolver problemas que ni siquiera conocemos aún.



Tardó 38 años la radio en alcanzar una audiencia de 50 millones de personas. La televisión, 13 años, Internet 4. El iPod, 3, y Facebook, 2 años.



El volumen de nueva información técnica se duplica cada 2 años. Para los estudiantes que vayan a cursar una carrera de 4 años, esto significa que la mitad de lo que aprendan el primer año estará obsoleto para el tercero.



China será pronto el país con más personas que hablen inglés en el mundo.



El 25% de la población de la India con el coeficiente intelectual más alto es más que la población total de los Estados Unidos.



Se realizan 31 billones de búsquedas en Google cada mes (en 2008) ¿A quién se preguntaban esas cosas antes de Google?



Se estima que una semana de ejemplares del periódico New York Times contiene más información de la que una



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Creación de Oportunidades

persona era capaz de procesar a lo largo de su vida en el siglo XVIII. 

…

El video, que presenta estos hechos con un formato visual y una velocidad muy adecuada a los tiempos que vivimos – particularmente para los jóvenes que consumen constantemente contenidos de esa manera y representan el mercado que viene–, concluye con una pregunta: “¿Qué significa todo esto?”

Algunos podrán contestar que son cambios terribles, otros que son amenazas al estilo de vida conocido. Tal vez haya algunos que se asombren, o se sonrían escépticamente y sigan su vida como si nada. Otros pueden simplemente ignorar estos datos y seguir siendo sólo parte de las estadísticas.

Como se podrá notar en la lista, algunas de estas “circunstancias” no son necesariamente resultado de la acción humana directa o planeada, pero muchas otras (la mayoría) sí, alguien las produjo para su propio beneficio.

Yo prefiero contestar que son todas circunstancias y que, por lo tanto, aplicándoles el trabajo adecuado, se pueden tornar en favorables. Con esa respuesta, las circunstancias enumeradas no son ni más ni menos que ideas base para fabricar las próximas oportunidades.

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Notas sobre Planeamiento y Formulaciรณn de estrategia

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

9 Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

Una de las tareas fundamentales en cualquier ejercicio de planeamiento es la de buscar o construir ventajas competitivas, que ayuden a la empresa a competir en condiciones mejores que las de sus oponentes.

Una ventaja competitiva consiste básicamente en hacer algo mejor o –preferentemente y– más barato que el resto de los Cada uno debe ser oferentes. Esta ventaja debe ser – lo suficientemente diferente como primordialmente– sostenible en el para tener una tiempo, y difícil o imposible de imitar. ventaja única.

Las empresas que trabajan correctamente están en constante búsqueda de fuentes de ventaja competitiva (o sea, formas de hacer algo mejor y/o más barato Bruce Henderson

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

que los demás), porque tarde o temprano las que habían encontrado dejaron de “sostenerse” por cambios en el mercado, o en la legislación, o en las condiciones competitivas, etcétera; o algún otro jugador logró desarrollar la misma habilidad, o se venció la patente, o un nuevo desarrollo tecnológico hizo obsoleto lo que hasta ese momento era difícil de imitar.

Las nuevas tecnologías, básicamente las relativas al mundo digital que avanza sobre todos los aspectos de la vida, proveen una excelente fuente de inspiración para crear o construir ventajas competitivas y barreras de entrada; y para revisar las formas de operar, y así volver a “mirar” ciertos aspectos del negocio o de la relación con clientes y proveedores, que pudieran tal vez pensarse agotados en términos de mejora.

Consideraciones generales No hace falta insistir demasiado, o aclarar mucho, cuando se dice que Internet ha producido, en los últimos años, un gran impacto en la economía, en la comunicación entre las personas, en el acceso a determinados conocimientos o informaciones, y en infinidad de aspectos adicionales.

Este impacto se fue dando en forma relativamente gradual. Sin embargo, como corresponde a nuestros tiempos, se dio en un período mucho más breve que otras irrupciones tecnológicas similares, como ha sido la telefonía fija –en una primera instancia– y luego la telefonía móvil, entre otras.

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

Claramente, el primer impacto causado tiene que ver con la facilidad de comunicación, a un costo muy razonable o hasta a veces inexistente, entre personas, empresas o instituciones. Esta comunicación ampliada, casi gratuita, muy poderosa, no es sólo escrita, oral, o visual, sino que es “multimediática” e interactiva.

Es capaz de transportar diversidad de formatos (foto, video, audio, texto, etcétera), no requiere de mucho trámite para ejecutarse, es cada vez más económica, es estándar, fácil de utilizar, y accesible desde cada vez más puntos –lo que permite una versatilidad de uso increíble.

Otro impacto evidente es la transformación sufrida por los “contenidos”, que ahora pueden ser transportados o accedidos a través de este nuevo medio de comunicación. Funcionando como un muy poderoso destructor de barreras físicas –o de entrada–, cambia la ecuación de valor previamente dado al lugar en que se guardaba ese “contenido”, o al asignado al medio en que se distribuía o se “empaquetaba” el mismo.

Con base en los dos aspectos descriptos previamente, el tercer impacto tiene que ver entonces con nuevos o transformados modelos de negocios, que aceleran violentamente la tendencia a incrementos importantísimos de volumen como contrapartida de notables reducciones de precios.

A raíz de estos tres efectos se han encarado diversos proyectos y negocios, se han iniciado tendencias, se han dejado empleos, se ha espantado canales de distribución, etcétera, en la llamada “fiebre de Internet” que estalló allá por el año 2001.

Esa fiebre, como algunos la llamaron, abusó de los efectos antes mencionados en cuanto a su potencial real de cambiar las cosas, y produjo grandes fiascos desde el punto de

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

vista de inversiones y empleo. Se financiaron proyectos que no tenían los requisitos básicos de negocio, se generaron olas de contratación que distorsionaron algunos mercados e industrias, y se generó una rotación de gente y empresas que concluyó con la caída de los mercados.

La consecuente retirada de fondos de inversión del “riesgo Internet” trajo racionalidad prudente al tema, pero también dejó sin oxígeno a proyectos que requerían de una segunda o tercera ronda de financiación. Muchos de estos proyectos sí tenían “racionalidad de negocio”, pero, al ser construidos en un contexto de capital abundante y relativamente barato, cuando esta abundancia y bajo costo de la financiación desaparecieron, sufrieron consecuencias similares a las de los que no la tenían. ¿Qué se pretende decir con “racionalidad de negocio”?

Bueno, pues básicamente se refiere a cualquiera de los elementos fundamentales que se estudian en las escuelas de marketing; léase las cuatro P, las tres C, etcétera. O sea, lo mismo que se debe analizar al iniciar cualquier negocio, desde la construcción de un conglomerado industrial multinacional, hasta la colocación de un kiosco de venta de golosinas.

1. ¿Quién es el cliente?

2. ¿Cuál es el producto?

3. ¿Quién es la competencia?

4. ¿Qué capacidad tendrá la empresa de pagar sueldos, comprar inventario o ser creíble en el mercado?

Pasada la fiebre quedaron ya las empresas que sí tenían algo que vender y alguien a quién vendérselo, y las mega tendencias que se anunciaban comenzaron a cristalizarse. Hay - 314 -

Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

muchos más usuarios en la red, la gente comenzó a perder el miedo a pagar electrónicamente, los “contenidos” comenzaron a digitalizarse, el acceso por redes de alta velocidad y capacidad es cada vez más generalizado, etcétera.

Retomando entonces a la realidad de negocios, la pregunta vuelve a ser cómo aprovechar estas nuevas herramientas –ya sin fiebre– para lograr valor.

Definiendo a Internet como un medio de comunicación, masivo, económico, de alta capilaridad (se accede ya casi desde Bill Gates cualquier lado), multimediático y multidireccional, se puede entonces aplicar a los problemas básicos de las empresas y buscar por lo tanto soluciones de negocio que satisfagan necesidades concretas y reales.

Internet es como la plaza principal del pueblo global en el que vivimos.

Sobre la base de que uno de los objetivos de cualquier empresa es maximizar el valor para los accionistas, se puede concluir que esto se logra de tres formas: 1. Aumentando los ingresos más que proporcionalmente con respecto al costo, 2. Reduciendo el costo más que proporcionalmente con relación a los ingresos, o sin reducir estos últimos, 3. O una combinación de ambas.

Aplicando los conceptos anteriores, y relacionándolos con las posibles utilizaciones de Internet como herramienta, la conclusión es que la empresa puede lograr ventajas competitivas

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

(en mayor o menor medida perdurables en el tiempo) aplicando la tecnología para ejecutar las siguientes cuatro líneas de acción: 1. Búsqueda de nuevas eficiencias. Básicamente orientada a reducción de costos, aunque también pueda incrementar sus ingresos.

2. Búsqueda de capilaridad adicional. Claramente orientada a llegar a más clientes, o a los mismos con mayor intensidad o frecuencia.

3. Búsqueda de personalización de la oferta.

Básicamente orientada a mejorar la misma en relación a cada uno de los clientes o segmentos de clientes, para fidelizarlos, y así asegurar mayores ventas y mejores rentabilidades.

4. Búsqueda de sinergias y de agregación de ofertas.

Esta es en realidad una aplicación combinada de algunas de las medidas descriptas anteriormente, pero no hacia adentro de la empresa sino encontrando asociaciones que permitan reforzar los beneficios. Estas sinergias o agregaciones se pueden dirigir básicamente a dos grandes rubros: a. Productos complementarios b. Canales complementarios

Búsqueda de nuevas eficiencias Ser más eficiente es una forma de hacer las cosas mejor y/o más barato que los demás. Particularmente, en términos de

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

relación con un tercero (sea cliente o proveedor), cuando el nivel de eficiencia llega a límites de crear procesos especiales para que ese tercero opere a su gusto o necesidad (sin costo adicional), esta eficiencia genera una dependencia que puede incluso acabar siendo una forma de barrera de entrada para otros que pretendan competir.

La búsqueda de nuevas eficiencias está básicamente orientada a reducción de costos, aunque también pueda incrementar ingresos.

Existen en todas las empresas, las que ya operan desde hace tiempo y las nuevas, infinidad de procesos manuales normalmente basados en papel, fax o teléfono. La verdad es que muchos de estos procesos son sencillos, casi triviales, no necesariamente hacen al “corazón” del negocio, no son de los que si no funcionan la empresa deja de operar. Justamente por lo antedicho, son probablemente los más fáciles de cambiar, los que no generan riesgo de impacto en la operación, pero por otro lado sí generan costo e ineficiencia.

Son en general procesos en los cuales abunda el papel, en los cuales uno o más de los empleados de la compañía reescriben datos copiándolos de un soporte a otro.

Son procesos en los cuales normalmente están involucrados medios de transporte como sobres de correo, empleados viajando en ascensores o escaleras, servicios de mensajería de las más variadas formas.

Son procesos en los cuales empleados que no necesitan ir a la oficina se ven forzados a hacerlo para dejar estos papeles, o ir a buscarlos (órdenes de compra o pedido, contratos, formularios de todo tipo y color, etcétera).

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Lo cierto es que en la mayoría de las organizaciones estos procesos existen y consumen costos. Costo de papel que se termina tirando, costo de mensajería, costo de oportunidad de empleados pudiendo hacer otra cosa más productiva, etcétera.

Internet, en su aspecto más básico, ya ha reemplazado al papel como soporte de las letras. Seguramente el lector ya accedió a algún documento que “vio” en su buscador de Internet, en vez hacerlo a uno impreso en algún medio físico.

En su otro aspecto más básico, Internet también ha reemplazado a los medios tradicionales de transporte de estas letras, que le llegaron a través de la red en vez de en mano, por mensajero, por correo tradicional, etcétera.

De lo que se está hablando aquí es de aplicar El mejor tipo de eficiencia es aquel en el que estas dos funcionalidades utilizamos los recursos básicas de Internet a la que tenemos de la mejor empresa; a estos procesos manera posible. arcaicos que están a veces Jawaharlal Nehru tan arraigados que no se notan a simple vista, pero que indefectiblemente producen costos, ineficiencias, errores, retrabajo.

Bien podría decirse que dichos procesos no son de los más importantes, y que su costo es bajo (aunque sumando varios de ellos los números se tornan relevantes), debe ser por ese motivo que sólo muy poca gente analizó el retorno de inversión de utilizar Internet como un workflow para los mismos.

Para lograr este retorno de inversión positivo, en muchos casos alcanza con sólo considerar el gasto en papel y - 318 -

Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

mensajería; si además se agregase el costo de oportunidad de gente reescribiendo datos, corrigiendo errores o viajando para entregar estos documentos, no hay forma de que el retorno de inversión no sea apetecible.

Considere vendedores que llenan planillas manualmente, las que luego envían por fax sólo para que otro empleado vuelva a reescribir los datos en algún sistema, cuando esto podría hacerse de una sola vez en algún dispositivo que luego se conecte a Internet para la transmisión de los mismos.

Estos procesos manuales insumen tiempos en los cuales el vendedor podría estar vendiendo más, atendiendo mejor a sus clientes, tiempos en los cuales el otro empleado podría hacer otra cosa, como asegurar la calidad del pedido, atender a un cliente que llama por soporte o consultas, etcétera.

Considere el costo de trabajar con folletería actualizada, producirla, mantenerla y distribuirla, para que en el mejor de los casos un buen porcentaje se tire, o nunca esté en el lugar correcto en el momento adecuado. Todo ese material, muchas veces de gran importancia para el proceso comercial o de soporte, podría mantenerse en estado “digital”, y transmitirse o imprimirse sólo cuando alguien lo tiene que usar.

Téngase en cuenta que por costo de impresión siempre es mejor hacerlo en grandes volúmenes, que terminan en un depósito central desde el cual hay que distribuirlo físicamente.

Correcciones a estos materiales sólo pueden hacerse cuando se acaba el stock anterior, o cuando se decide perder dinero tirando material impreso por tener errores o haberse desactualizado.

El hecho de tener el material en línea permite reducir costos de impresión –muchas veces termina imprimiéndolos el - 319 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

usuario–, los de almacenaje, los costos de correcciones –que en versiones digitales pueden hacerse en el momento–, y a su vez mejora el tiempo de llegada al usuario con cambios y actualizaciones.

Los anteriores son sólo ejemplos y no necesariamente aplican a cualquier organización; sin embargo, creo que sirven para pensar en que Internet puede usarse para algo concreto y útil, más allá de compartir fotografías o el correo electrónico.

Esta primera forma de búsqueda de ventajas competitivas por nuevas eficiencias, como ya se comentó, es una estrategia de reducción de costos o de aumento de productividad de los recursos existentes. Podría decirse que como ventaja competitiva per se no necesariamente genera barreras de entrada (aunque suma a lo que podría ser una estrategia de liderazgo en costos), y no es incorrecto afirmar que es fácilmente imitable. Sin embargo, en un contexto en el cual cualquier reducción de costo es necesaria para mantener precios competitivos o incrementar rentabilidad, seguir ignorando esta funcionalidad de Internet parece poco razonable.

Por otra parte, llevar muchos de estos procesos basados en papel a medios electrónicos habilita luego a otras formas de relación (personalizadas) con clientes y proveedores, lo que sí permite generar relaciones de fidelidad y así dificultar la entrada de nuevos competidores a esos clientes y proveedores, interponiendo pequeñas pero efectivas barreras de entrada y salida que sí pueden considerarse más efectivas como ventajas competitivas.

Internet permite transportar “letras”, y a su vez, con mínimo esfuerzo de programación, “cargar” esas “letras” en

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

sistemas de gestión, liberando recursos. Al mismo tiempo, el hacerlo por este medio permite realizar las funciones a un costo recurrente menor, tanto por el no uso de papel como de “transportes” menos eficientes y eficaces.

Búsqueda de capilaridad adicional El uso de Internet para la generación de esta ventaja competitiva está claramente orientado a llegar a más clientes, o a los mismos con mayor frecuencia e intensidad.

“Tocar” más clientes. Hoy, que prácticamente no hay producto que no deba comercializarse en altos volúmenes para reducir costos, se hace vital encontrar a quienes los puedan comprar en las cantidades correctas y a las velocidades adecuadas.

Utilizar Internet para “tocar” a más gente con el mensaje de la empresa parece a priori una buena forma de hacerlo. Aquí, entonces, hay que determinar qué significa esto, y si es aplicable a cualquier producto. La respuesta a esta pregunta genérica es, obviamente, “no”. O, por lo menos, “no” de la misma forma. ¿Qué hace cualquier empresa para “tocar” a más gente?

Primeramente hay que atraer a los potenciales clientes. Esto, normalmente, se logra con publicidad, promoción y manteniendo lugares (locales, sucursales, exhibidores) que llamen la atención para que esa gente se sienta atraída.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Una vez logrado esto, luego se les debe vender; para lo cual se hacen buenos productos, se bajan los precios, se combinan unos productos con otros para que se compre el poco atractivo con el muy atractivo, etc.

Luego, normalmente, se trata de que el cliente vuelva a comprar, se busca retenerlos, para lo cual se les da soporte en el uso de lo que compraron, se trata de seguir en contacto con ellos manteniendo alguno de sus datos y luego comunicándoles nuevas ofertas, saludándolos para el cumpleaños, etc.

Evidentemente, Internet no sirve para cubrir todos estos pasos, sin embargo, dependiendo del producto y de cuánto y cómo se invierta en atraer, vender y retener a los clientes, Internet puede ser de gran ayuda. Aquí no sólo se habla de vender más a los mismos (en la misma o en diversa situación de consumo), o vender más a nuevos clientes, sino también de que cueste menos alguna de estas dos tareas.

El objetivo es que el cliente, potencial cliente, o usuario del producto o servicio, tenga una “sucursal” de la empresa siempre abierta para sí mismo, a la cual pueda acceder casi desde cualquier lado, y que no reemplaza a las otras formas de interacción con ese individuo (básicamente físicas y telefónicas), sino que las complementa.

Qué cosas hacen que ese individuo se transforme en cliente, usuario fiel, o alguien que recomienda el producto o servicio, depende mucho de quién esté leyendo esto (según la industria, según el tipo de producto o servicio, etcétera). Depende del comportamiento de compra del segmento de clientes o prospectos. Depende de la oferta. Este escrito no puede ni pretende cubrir cada una de la posibles combinaciones de

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

comportamientos/ofertas posibles. Sin embargo, es claro que todo el esfuerzo de interacción con clientes/usuarios, debe estar orientado a capturar más, o hacer más fieles a los que se consiguieron.

Imagine clientes repetitivos para un producto que requiere de mucha información previa para ser comprado, o que requiere de un proceso de especificación para cada compra –siendo que mucha de esta información es técnica– o cálculo del precio o cantidad de compra cuando esto no es más que un proceso matemático simple hecho por personas.

O imagine un cliente que en realidad es un revendedor del producto en cuestión, y que requiere abastecerse cuando su inventario llega a determinado punto. O un cliente que necesita información para el uso del producto que compró, para lo cual llama a un centro de respuesta. O imagine un cliente que quiere comprar pero no puede ir a la tienda simplemente porque no hay una cerca de él, o peor aun, habiendo una tienda cerca está cerrada cuando él o ella necesitan usarla.

Claramente, Internet puede servir para llegar a esta gente antes descripta más económicamente, con mayor calidad de servicio, o simplemente llegar donde ellos estén o cuando ellos necesiten. No todos los grupos de potenciales clientes tienen acceso, esto definitivamente es una realidad; sin embargo, la falta de dicho acceso (en la proporción necesaria como para justificar las inversiones) es también un mito muy grande que cada día pierde más fuerza.

Incrementar la capilaridad no es sólo llegar a clientes desconocidos con oferta que no puede saberse si a ellos les interesa o no (modelo usado durante la fiebre de Internet). Aparte

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

de esto, sólo cuando tenga sentido, es llegar a clientes conocidos para asegurar la recompra de los productos, una forma de mantener presencia en su mente para accesorios o bienes complementarios, una forma de facilitar la compra para clientes o El propósito de las empresas es crear y canal de reventa proveyendo una retener clientes. vía más fácil de interacción que Peter Drucker los competidores.

Puede ser también una forma de dar servicios posteriores a la venta que aseguren contacto fluido, y de esta forma aprovechar para ofrecer repuestos, ítems de consumo, o el reemplazo de la unidad original cuando la primera esté para ser cambiada.

Nuevamente el concepto de capilaridad incremental requiere pensar en varios aspectos. Éstos están definitivamente orientados a cómo con los mismos recursos se cubre más territorio, o con menos el mismo. Cualquier recurso, humano, físico o monetario que hoy se esté usando para algo que vía Internet se puede transmitir o entregar, y que sea reasignado a lo que no se puede hacer vía Internet, es, seguramente, además, una forma de eficiencia.

Es probable que muchas de estas cosas ni siquiera se analicen ya que parecen menores. Pero es muy probable también que estos procesos de atracción, venta o mantenimiento de clientes, que no se analizan por no ser de los más llamativos, sean de los que más retorno de inversión producen al ser reconvertidos.

Llegar a lugares a los que físicamente no se puede, mejorar el servicio de clientes que hoy se están atendiendo, sea

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en la fase previa a la venta o posterior a la misma, recordar comportamientos de compra y operar sobre ellos en recompra, etcétera, no pueden no generar ventas adicionales o reducción de costos en ventas aseguradas. No tener esto en cuenta en el mercado competitivo de hoy parece poco serio.

Internet permite llegar a más lugares, con mayor capacidad de entrega de servicios y datos. Encontrar el lugar en los procesos comerciales donde esto tiene sentido, y por lo tanto repaga la inversión, no necesariamente es tarea fácil, pero seguramente valga la pena. Ésta, como ventaja competitiva, ya no es tan trivial como una reducción de costos en un proceso administrativo. Un cliente conseguido o sacado a la competencia es una pequeña barrera de entrada. Si la cantidad de clientes fieles por la facilidad de hacer negocios con la compañía es grande, o los ganados a la competencia por llegar a lugares donde ellos no llegan son muchos, entonces esta barrera de entrada ya se puede considerar más que interesante.

Búsqueda de personalización de la oferta Este punto se referirá básicamente a cómo utilizar Internet para personalizar oferta. El objetivo será fidelizar clientes y así asegurar mayores ventas, aunque también puede utilizarse como una medida de reducción de costos por reducir gastos de venta, marketing, etcétera.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Es indudable que los niveles de individualismo que cada uno de nosotros muestra hoy son superiores a los de nuestros antecesores. A su vez, claramente, nuestros perfiles individuales de consumo son mucho más complejos de lo que eran los de nuestros antecesores. Hay más oferta en calidad y precio, hay más ítems sobre los cuales elegir, los precios de prácticamente todo han caído, permitiendo a más consumidores un mayor acceso a más categorías de bienes, etcétera.

Todo esto genera, evidentemente, más satisfacción en los consumidores, pero también viene asociado a un problema, elegir es una tarea muy compleja.

Lo dicho representa una oportunidad para el elegido. Para que un consumidor vuelva a entrar en un proceso de selección, que le costará trabajo, debe haber en general una razón importante. El proceso de selección es arduo, un consumidor no incitado a volver a transitar ese proceso no lo hará. La inversión inmensa en publicidad y promociones para que el consumidor se tiente a “probar otra cosa” no hace más que validar el punto anterior. ¿Qué puede hacer, entonces, alguien para evitar, en el consumidor, esta tentación generada por la competencia? Una de las pocas cosas que van quedando (sin gastar fortunas en publicidad o promociones, o entrar en una guerra de precios) es personalizar la oferta, o sea, tratar de hacerla única. Que sea muy difícil para la competencia “tentar” al cliente por no saber cuáles son sus preferencias al no hacer negocios con él en forma habitual.

Hay varios aspectos de la personalización. Se puede personalizar el producto en determinados casos, forma de

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

presentación, sabor, El objetivo del marketing etcétera.

Se puede debe ser conocer y entender personalizar el proceso al cliente de tal forma que el producto o servicio se le de compra o reposición. ajuste perfectamente, y por Se puede personalizar lo tanto se venda solo. el proceso de pago.

Peter Drucker Dependerá de cada producto, industria, etcétera. Tal vez, no se pueda personalizar para el usuario final, pero sí para el canal de distribución. Tal vez, se pueda personalizar para un segmento o rango de precio, y no para otro.

Como en cada una de las opciones presentadas hasta ahora no hay recetas mágicas, cada situación es particular.

Desde el punto de vista de Marketing, siempre se ha personalizado, pero, en general, se lo hace por nicho. Se tiende a personalizar, por ejemplo, la presentación: más fino  más caro, menos fino  más barato; la cantidad: paquete grande  para familia grande, paquete chico  para consumidor individual, etc.

Sin embargo, y a pesar de lo burdo de estos ejemplos, está claro que es muy difícil encontrar el nicho unitario (o sea, cada consumidor en particular) y por lo tanto estas “relativamente simples” personalizaciones no llegan a ser ventajas competitivas, ya que son fáciles de copiar.

Internet, como se vio al referirse a capilaridad, permite generar un espacio (o sucursal) para un individuo a la vez. Si se generó esta capilaridad correctamente, debe saberse quién es cada uno. Lo único que se necesita ahora para personalizar, logrando una ventaja difícil de replicar, es aplicar memoria.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

El consumidor le da a uno su perfil de usuario cada vez que le compra. Es obvio, entonces, que si se tiene memoria de lo que los clientes requieren, sus frecuencias de compra, sus hábitos de pago, etcétera, se puede empezar a personalizar antes de tener que pedir datos extra.

Un excelente ejemplo de personalización eran los almaceneros (almacén, tienda de abarrotes, despensas) cercanos a la casa de cada uno, que normalmente sabía todo lo que el abuelo de la familia gustaba de comprar y siempre lo tenía disponible, cuánto le podía dar de dulces a los niños sabiendo que los padres le pagarían luego sin reclamar, cuál era el cumpleaños de la madre del hogar para tener una atención con ella ese día, etcétera. ¿Cuál era el secreto de este almacenero que nunca pidió a nadie que llenase un perfil de usuario? Claramente era su memoria. ¿Qué le pasó a este almacenero? Obviamente el sobrecosto de su oferta ante la competencia del supermercado empezó a ser más que el beneficio de su memoria. A su vez, por otro lado, la cantidad de clientes que necesitaba para poder bajar sus precios y competir con el supermercado (por comprar más barato en volumen) eran más de los que su memoria podía retener.

Está claro que la personalización sola no alcanza, pero si alguien empieza a utilizar la tecnología con inteligencia para “acordarse” de lo que los clientes hacen con su empresa, puede construir una excelente ventaja competitiva que evite la tentación de ver la oferta de otro.

Si el supermercado (o para el caso, muchas de las tiendas) al cual se va cada quince o veinte días:

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

1. que tiene sistemas de computación, 2. que “digitalmente” cobra pasando cada ítem de la compra por un sistema de cajas, 3. al cual en la mayor parte de los casos se le paga con tarjeta de crédito o débito (otro sistema involucrado con información del cliente), 4. y donde en muchos casos se carga además la compra a una tarjeta de fidelización (con más datos personales), empezase a recordar “inteligentemente” lo que cada cliente compra, podría tratarlo un poco mejor (descuentos y ofertas personalizadas) y estos se verían menos tentados de entrar en el primer local de la competencia que se les cruce.

Personalizar la oferta es, por ejemplo, pensar en la reposición automática, no necesariamente a un cliente de supermercado, pero sí en el caso de una empresa industrial a su cadena de distribución. ¿Por qué no “recordar” lo que el representante en la distribución minorista compró recientemente y qué no, para sólo ofrecerle con rebajas lo que no compró? ¿Por qué no “recordar” cada cuánto se compra un ítem para asegurarse de “andar cerca”, o simplemente reponer cuando se le va a acabar, evitando así que caiga en la “tentación” presentada por la competencia?

Estas últimas, que son acciones relativas a automatización de la cadena de valor, son buenos ejemplos de lo que utilizando Internet como medio de compra y reposición se puede implementar para reducir costos de venta, fidelizar a los

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

compradores, utilizar mejor los recursos promocionales y aumentar volúmenes.

Es importante entender que sea a un consumidor final o a una cadena de distribución, sea en el producto o en el proceso de compra o pago, la personalización tiene el objeto de asegurar –o al menos mejorar– la posibilidad de recompra, y por lo tanto a mantener clientes fieles, reduciendo el costo de capturarlos.

Internet, como medio de acceso a la información, y generando los estímulos o acciones para asegurar la recompra, más el apoyo de la tecnología para tener esa “memoria” necesaria para la personalización, es hoy un recurso accesible a un costo muy razonable. Parece poco serio, teniendo al alcance de la mano un método más preciso, seguir usando la fuerza bruta (y más dinero) para tratar de fidelizar clientes solamente con técnicas masivas publicitarias o promocionales.

Búsqueda de sinergia y agregación de ofertas La última de las ventajas competitivas que se propone es la de utilizar la tecnología para la búsqueda de sinergias.

Esta última forma sugerida de utilización es en realidad una combinación de las medidas descriptas anteriormente, pero no hacia adentro de la empresa sino encontrando asociaciones que permitan reforzar los beneficios. Estas sinergias se pueden cristalizar básicamente en dos grandes rubros: 1. Productos complementarios

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

2. Canales complementarios Claramente, hoy nadie compite por sí solo, muy pocos tienen el apalancamiento financiero para integrarse verticalmente (si es que estuviese de moda), muy pocos tienen los volúmenes necesarios para poder ejercitar por sí todas las acciones estratégicas que se les ocurra, etcétera.

Evidentemente, se dirigen los mercados, cada vez más rápidamente, a un mundo de alianzas; y estas alianzas, en gran medida, contribuyen a generar la masa crítica necesaria como para poder tener ese tamaño mínimo para competir globalmente, ese presupuesto necesario para encarar una acción de promoción masiva directa, esa fuerza de una cadena Puede ser que hayamos de distribución amplia, llegado en diferentes barcos, pero ahora etcétera. estamos

todos

en

el

La empresas vienen mismo bote. generando estas alianzas Martin Luther King desde hace tiempo, y cada vez con mezclas de participantes más heterogéneos, como empresas petroleras con sus cadenas de distribución y redes de franquicias de comida rápida, empresas de telefonía y empresas discográficas, etcétera.

Internet genera un nuevo espacio para poder ejecutar estas alianzas y gozar de beneficios compartidos, utilizando los beneficios de las tres formas de ventaja competitiva mencionadas en los primeros puntos de esta nota.

Recordando lo previamente dicho, se mencionó cómo usando Internet se pueden mejorar procesos internos, muchos de ellos sobre alianzas directas, como puede ser la cadena de - 331 -

Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

suministro hacia adelante (o sea hacia el canal de distribución o clientes) y hacia atrás (hacia los proveedores).

También se comentó cómo utilizar Internet para llegar a una mayor masa de clientes, cómo comunicarse e interactuar con nichos o segmentos con los que de otra forma sería demasiado oneroso. Por último, se hizo referencia a cómo utilizar la tecnología para fidelizar a estos clientes o canales, cómo asegurarse la recompra de la oferta, cómo crear espacios especiales para “nichos individuales”, cómo recordar sus hábitos para luego poder ofrecer un mejor servicio y simplificar el proceso de compra, etcétera.

Una vez, entonces, que se consiguen estos nuevos clientes, que se fideliza a los existentes, que se “recuerda” cómo se comportan con la empresa y ésta desarrolla procesos de relacionamiento sencillos, alcanzables desde cualquier lado, y que permiten a los clientes, canales o proveedores hacer negocios eficientemente, ¿por qué, entonces, no poner toda esta inversión a disposición de potenciales aliados que aumenten el poder de la oferta?

Producto complementario El concepto de producto complementario es el más fácilmente explicable. Si se posee un canal electrónico flexible, que complementa otros canales (físico y telefónico) para vender impresoras, ¿por qué no ofrecerlo a un aliado complementario, como puede ser un vendedor de mesas para impresoras?

No se está diciendo que la empresa de impresoras comience a vender muebles, sino que alguien que no hizo la - 332 -

Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

inversión que otro sí hizo en este nuevo canal de venta digital complemente la oferta.

La idea es “tercerizar” para este aliado el nuevo canal electrónico, probablemente por un canon; después de todo, la empresa que hizo la inversión tiene derecho a recuperarla. Pero, por otro lado, también se logra una mejor atención al cliente final, que al encontrar en un mismo lugar que ya probó como agradable dos ítems que seguramente tiene que comparar en combinación, verá aumentado el valor de la relación.

Canal complementario: El espacio de canal complementario es ya no relativo a que el producto vaya asociado a otro, sino de que al consumidor se le venda con la misma herramienta lo que normalmente (por la diversidad de los productos) debería comprar por distintos canales comerciales; ya que si bien ciertos pasos en el proceso de venta son similares, los productos pueden no ser complementarios.

Juntar estos pasos similares para aprovecharse de ellos conjuntamente cuando se habla de personas o ladrillos (tiendas físicas) es mucho más difícil que cuando se habla de teclados o pantallas.

Un ejemplo podría darse al pensar en una herramienta tipo CAD (Computer Aided Design, diseño computarizado) para arquitectos, que permita determinados cálculos para construcción, y que una fábrica de aceros pone a disposición de los clientes de su canal (corralones, tiendas de materiales de construcción) para facilitar a los arquitectos la tarea de compra.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

Esta misma herramienta también puede fácilmente ser utilizada por un fabricante de alfombras y papeles tapiz, que llega al arquitecto con un tipo de tienda muy diferente a la del metalúrgico. El “canal” de ayuda para el cálculo de materiales puede ser complementario a pesar de que los productos no necesariamente lo sean, y de que las tiendas en los que se venden unos y otros productos difícilmente pudiesen combinarse como tal vez sí en el ejemplo de las impresoras y las mesas para las mismas.

Si una de las dos empresas desarrolla la herramienta puede ofrecerla a la otra empresa con el sólo fin de que el canal electrónico (la herramienta de CAD) sea complementaria, logrando una mayor fidelización del arquitecto (el cliente que resuelve dos problemas de una sola vez) y pudiendo tal vez diluir los costos de desarrollo al compartir la herramienta.

Si se puede combinar la capacidad de generar procesos sencillos, retener clientes y conseguir otros nuevos, el hecho de montar alianzas o buscar sinergias sobre estos pilares retroalimenta el sistema y genera a su vez mayores eficiencias, más fidelización y nuevos clientes.

Conclusión Internet, usada como tecnología con estos cuatro objetivos básicos: 1. Nuevas eficiencias

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Creación de Ventajas Competitivas usando Nuevas Tecnologías

2. Capilaridad 3. Personalización de oferta 4. Sinergias y agregación de oferta, es una muy poderosa herramienta que puede, en forma modular, ayudar a construir un nuevo futuro para las empresas.

Todas las empresas deben bajar costos: la grande, la mediana y la pequeña. Todas las organizaciones deben conseguir más clientes, ya que los márgenes se reducen por la feroz competencia, y el volumen incremental es la única forma de sobrevivir en una economía que se basa en la alta rotación del capital. Todos los proveedores tienen que asegurarse de que los clientes no los cambien por sus competidores. Todas las empresas deben buscar alianzas. Internet, usada correcta y creativamente, es útil para resolver o formar parte de la solución de todas estas problemáticas.

Internet no es una herramienta para unos sí y otros no. No es una herramienta solo para jóvenes, o para empresas con productos masivos o solamente modernos. No es una herramienta sólo para empresas grandes, o para empresas con rubros no tradicionales. Cualquiera puede hacer uso de ella y buscar las formas de ventaja competitiva que se han sugerido este capítulo.

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Notas sobre Planeamiento y Formulaciรณn de estrategia

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Conclusiones Finales

Conclusiones Finales

Planear y formular estrategias es para los directivos de las empresas una actividad de la máxima importancia. No cabe duda de que puede incluso decirse que es una necesidad, y una responsabilidad ineludible.

La empresas ya se encuentran, en el desarrollo de sus actividades cotidianas, con bastantes imprevistos de todo tipo como para además conducirse sin tener un rumbo claro y preestablecido.

Siempre puede planearse, no importa si las condiciones del mercado son estables o cambiantes, o si las industrias en las que se desarrolla el negocio son más o menos nuevas e impredecibles o antiguas y tradicionales; fijar un punto en el futuro –sea lejano o cercano–, analizar la situación en la que la empresa se Tenemos cuarenta millones de razones encuentra antes de comenzar el para fallar, pero ni camino, y decidir una cantidad de una sola excusa. acciones para cubrir las brechas, Rudyard Kipling es un proceso que puede y debe hacerse siempre.

Planear no es una técnica que pueda repetirse desde una receta, ni tampoco una ciencia con leyes que se cumplen cuando las condiciones de las mismas se verifican. Planear se asemeja mucho más a un arte que como cualquier otro debe practicarse para lograr niveles de maestría.

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Notas sobre Planeamiento y Formulación de estrategia

La constancia, la repetitividad, la medición de los resultados y el análisis serio de las desviaciones para volver a comenzar el proceso corrigiendo errores son actividades que deben estar en la rutina de la organización, y en la agenda de sus directivos.

Planear es una actividad que el líder de la organización debe iniciar y conducir, para de esa manera establecer la prioridad e imponer el ritmo de trabajo sobre su empresa. Pero la tarea debe realizarse en equipo, no sólo porque las diversas especialidades pueden y deben aportar lo suyo, sino porque además la formulación de estrategias en conjunto construye consenso y espíritu de grupo, que son fundamentales a la hora de ejecutar.

Un autor de temas de negocio muy importante, Peter Drucker, asegura que sólo pagaría 5 centavos por una buena idea, pero una fortuna por llevarla a la práctica. Pues un plan no es más que una idea. Coincidiendo con Drucker, es mucho más importante la implementación, aunque lo cierto es que la implementación, en mucho, se puede facilitar desde el planeamiento si cuando éste se realiza se la tiene en cuenta.

Involucrar a toda la organización en la formulación de planes –incluso a proveedores y aliados críticos, y a clientes importantes–, tener en cuenta sus visiones, necesidades, deseos, aspiraciones, etcétera, hace de los mismos mejores ideas, más fáciles de llevar adelante.

Nadie desea –a menos que no tenga otra opción, y aun así no es que los desee sino que los acepta– productos y servicios iguales, de baja calidad debido a que sus precios han tenido que descender tanto que los costos no permiten hacerlos y entregarlos como se debe. La diferenciación –la real, no la ficticia, que no se basa más que en atributos subjetivos poco

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Conclusiones Finales

verificables– es una parte importante de la contribución que la empresa hace al mercado, La misma sólo surge de una relación seria con el cliente, y de un esfuerzo concreto por trabajar para lograrla.

El planeamiento y la formulación de estrategias son los crisoles en donde la diferenciación se comienza a gestar. El proceso de análisis estratégico es el conducto de comunicación abierto con el mercado y el ecosistema de valor, de modo de encontrar los puntos de acción. Todo el proceso, llevado adelante seriamente y sostenido con disciplina en un círculo virtuoso de mejora constante, permite entender dónde agregar valor innovador, cómo hacerlo y cómo competir diferenciándose desde verdaderos aportes a la satisfacción de los clientes.

Espero que estas notas le permitan al lector interesarse por la actividad de planear y formular estrategia.

Se han citado una gran cantidad de bibliografía, porque es mucho y muy variado y valioso lo que se ha escrito sobre el tema.

Por ese motivo es que también espero haber cumplido con el cometido inicial, de presentar los temas y las distintas visiones sobre los mismos de manera tal que se puedan comprender, dejando al lector la oportunidad de profundizar en los autores que crea de mayor valor.

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Notas sobre Planeamiento y Formulaciรณn de estrategia

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