PMNetwork MARÇO DE 2015 VOLUME 29, NÚMERO 3
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OS PROJETOS POR TRÁS DAS
CIDADES DO FUTURO PÁGINA 30
VOLTAM OS PROJETOS NUCLEARES PÁGINA 6 EVITAR A SÍNDROME DO PRAZO IMPOSTO PÁGINA 29 COMO OS JOVENS GERENTES DE PROJETO ENTRAM NO CAMPO PÁGINA 52
TORNAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSÁVEL PARA OS RESULTADOS DE NEGÓCIOS.®
LIDERANÇA
HORA DO RUSH
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O Escritório de Serviços de Projeto das Nações Unidas (UNOPS) muitas vezes gerencia projetos em que cada minuto conta. Aqui está o que aprendi sobre apressar a conclusão de um projeto.
FEITO É MELHOR DO QUE PERFEITO Todo mundo quer perfeição, mas a prioridade deve ser concluir a tarefa. Um elemento concluído pode ser consertado ou otimizado enquanto estiver em uso, mas um inacabado confunde as tentativas de melhoria por não ter nenhuma utilidade. No domínio de projetos de desenvolvimento, o perfeito é inimigo do bom. Após o terremoto de 2010 no Haiti, o UNOPS trabalhou pesado para construir abrigos para os sobreviventes e proporcionar-lhes acesso a condições básicas de vida. Há uma grande diferença entre um abrigo e um hotel cinco estrelas, mas precisamos priorizar o que é essencial quando temos tempo limitado para entregar.
A COMPRESSÃO É FUNDAMENTAL A compressão de cronograma é uma técnica que encurta a duração do projeto para atender às expectativas das principais partes interessadas sem reduzir o escopo. Pode ser necessária se, por exemplo, mudanças nas condições ambientais, restrições logísticas, paisagem econômica ou política climática forem suscetíveis de inviabilizar o projeto, a menos que ele seja concluído imediatamente. O gerente do projeto precisa encontrar maneiras de reduzir o tempo que levará para concluir todas as atividades restantes. As duas soluções clássicas são aumentar o paralelismo (pista rápida) e/ou aumentar os recursos (compressão).
QUANDO VOCÊ COMPRIME, AUMENTA O ESTRESSE A compressão de cronograma pode empurrar o tempo, os custos e a qualidade ao extremo. A maneira mais significativa de liderar uma equipe pela compressão do cronograma é apoiar os membros da equipe e entender que os níveis de estresse são passíveis de elevação. Apesar do nível de tolerância e experiência que os membros da equipe acumulam em todo projeto, o estresse pode se manifestar de várias maneiras, e sua acumulação pode ter um custo significativo para a precisão do projeto. Os gerentes de projeto precisam reduzir esse risco pelo Processo dos Três “C”:
Vencer o relógio rapidamente e com cuidado. DE RICARDO VIANA VARGAS, PMI-RMP, PMI-SP, PMP
COMUNICAÇÃO Embora uma equipe que trabalhe muitas horas sete dias por semana possa entregar o seu projeto antes do previsto inicialmente, a qualidade de entrega pode ser afetada. Erros que exijam retrabalho podem acabar aumentando os níveis de estresse e alongar o tempo necessário para concluir o projeto; isto pode anular todo o esforço de compressão de cronograma. Comunicar exatamente o que se espera da equipe em termos de qualidade e desempenho apesar do prazo reduzido é necessário para o sucesso da entrega.
COORDENAÇÃO A compressão de cronograma pode tanto criar novos desafios como acelerar a entrega do projeto. Para alcançar resultados, os gerentes de projeto precisam monitorar e analisar a dinâmica no escritório e no campo. Organizar reuniões diárias no local para ter uma coordenação estreita pode ajudar no controle de qualidade e fornecer uma arena na qual os problemas com membros da equipe possam ser resolvidos com eficiência. A palavra-chave neste processo é a integração.
CONSIDERAÇÃO: Você precisa entender a sua equipe e levar em conta o bem-estar dos seus membros. Os acidentes são mais frequentes quando e onde as pessoas estão sobrecarregadas; portanto, deve-se levar em conta as especificidades dos fatores de estresse relacionados com o tempo da sua equipe: em que condições estão trabalhando? O que você pode fazer para ajudar? Assegurar que os membros da sua equipe entendam que serão devidamente compensados pelos seus esforços adicionais (com dias extras de folga) pode fazer toda a diferença. Finalmente, o sucesso de todos os projetos está relacionado a como liderar pessoas e gerenciar o estresse nos momentos críticos. Apesar do senso de urgência que a compressão de cronograma desencadeia, o gerente de projetos precisa comunicar, coordenar e considerar efetivamente a equipe para entregar resultados. PM
Mesmo os melhores cronogramas podem mudar. Visite PMI.org para ler a edição de novembro de 2014 da PM Network sobre quando um cronograma do projeto muda e o escopo não.
Ricardo Viana Vargas, PMP, PMI-RMP, PMI-SP e expresidente do PMI, é diretor do Grupo de Gerenciamento de Projetos Sustentável do Escritório das Nações Unidas de Serviços de Projeto, em Copenhague, na Dinamarca.
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