Manual Prático do
PLANO DE PROJETO rd
Utilizando o PMBOK Guide® - 3 Edition
Manual Prático do
PLANO DE PROJETO rd
Utilizando o PMBOK Guide® - 3 Edition
APRENDA A CONSTRUIR UM PLANO DE PROJETO PASSO A PASSO ATRAVÉS DE EXEMPLOS
3ª edição
Copyright © 2007 por Ricardo Viana Vargas Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem a permissão, por escrito, da Editora. Editor: Sérgio Martins de Oliveira Gerente Editorial: Rosa Maria Oliveira de Queiroz Assistente Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira Revisão de Texto: Maria Helena dos Anjos Martins de Oliveira Editoração Eletrônica: Abreu’s System Ltda. Capa: Use Design 1ª edição: 2003 Reimpressões: 2003, 2004 e 2005 2ª edição: 2005 Reimpressão: 2006 3ª edição: 2007 Reimpressões: 2007 e 2008 Técnica e muita atenção foram empregadas na produção deste livro. Porém, erros de digitação e/ou de impressão podem ocorrer. Qualquer dúvida, inclusive de conceito, solicitamos enviar mensagem para brasport@brasport.com.br, para que nossa equipe, juntamente com o(s) autor(es), possa esclarecer. A Brasport e o(s) autor(es) não assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso deste livro.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Vargas, Ricardo Viana Manual prático do plano de projeto : utilizando o PMBOK Guide / Ricardo Viana Vargas – 3. ed. Rev. – Rio de Janeiro: Brasport, 2007 ISBN 978-85-7452-300-2 1. Administração de projetos. 2. PMBOK Guide. I. Título. 06-9005
CDD 658.404 Índices para catálogo sistemático: 1. Plano de projeto : Gerenciamento : Administração 658.404
BRASPORT Livros e Multimídia Ltda. Rua Pardal Mallet, 23 – Tijuca 20270-280 Rio de Janeiro-RJ Tels. Fax: (21) 2568.1415/2568.1507 e-mails: brasport@brasport.com.br vendas@brasport.com.br editorial@brasport.com.br site: www.brasport.com.br Filial Av. Paulista, 807 – conj. 915 01311-100 – São Paulo-SP Tel. Fax (11): 3287.1752 e-mail: filialsp@brasport.com.br
Ao meu pai Jairo, exemplo absoluto de caráter, dedicação e amor. Saudades sempre.
Agradecimentos
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Agradeço: −
à editora Brasport, pela confiança e interesse em meu trabalho;
−
ao Project Management Institute Global Operations Center, pelo apoio a este projeto;
−
à Microsoft Brasil, especialmente à sua área de Marketing, por ter disponibilizado o trial do Microsoft Office Project para este livro;
−
a toda a comunidade de gerenciamento de projetos do Brasil e a todos os membros do PMI por sempre acreditarem em meu trabalho e o apoiarem;
−
ao Don Souza, da Mindjet Corporation, pela disponibilização do trial do Mindmanager 6;
−
ao Kevin Gibson, da Kidasa Software, pela disponibilização do trial do Milestone Professional 2005;
−
ao Jim Spiller, da CriticalTools, pela disponibilização do trial do WBS Chart Pro e PERT Chart Expert;
−
ao Randy Heffernan, da Palisade Corporation, pela disponibilização do trial do @Risk for Project;
−
ao Prof. José Angelo dos Santos Valle, colega de longa data do PMI, pelo email com comentários tão construtivos para este livro. Certamente todos os seus comentários serviram para aprimorar cada vez mais essa obra.
−
aos meus queridos alunos de graduação, pós-graduação e MBA, colegas nessa jornada de trabalho;
−
aos meus parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.
Sobre o Autor
Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP, é especialista em planejamento, gestão e controle de projetos. Foi, nos últimos dez anos, responsável por mais de 30 projetos de grande porte no Brasil, coordenando uma equipe de mais de 500 profissionais de gerenciamento de projetos nas áreas de telecomunicações, informática, finanças e energia, com um portfólio de investimentos superior a 5 bilhões de dólares. Atua na Macrosolutions, consultoria especializada em gerenciamento de projetos, portfólios e riscos. Possui oito livros publicados sobre gerenciamento de projetos, um DVD, além de publicações no Brasil e nos Estados Unidos, com mais de 75 mil livros vendidos. Recebeu em 2005 os prêmios PMI Distinguished Award 2005 e PMI Product Development of the Year pelo workshop PMDome®, considerada a melhor solução do mundo em 2005 para o ensino do gerenciamento de projetos. Certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP), pela International Project Management Association como IPMA-B. É engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Minas Gerais e tem o Master Certificate in Project Management pela George Washington University. Foi o primeiro profissional no mundo com a certificação Microsoft Office User Specialist em MS Project 2002. É revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide, tendo sido membro do time de atualização do guia. Foi chair da tradução oficial do PMBOK para o português. É professor em diversos cursos de MBA e pós-graduação em instituições brasileiras e norteamericanas. Apresentou trabalhos técnicos em congressos no Brasil, nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia, participando do corpo editorial de revistas especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Como voluntário em associações profissionais, é diretor mundial do Project Management Institute (PMI), maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, eleito para a gestão 2007-2009. É o primeiro sul-americano residente a ocupar tal cargo no instituto. Além disso, é membro da Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), da American Management Association (AMA), da International Project Management Association (IPMA) e do Institute for Global Ethics e da Professional Risk Management International Association (PRMIA). Contatos através dos e-mails e sites: ricardo.vargas@uol.com.br e ricardo.vargas@macrosolutions.com.br www.ricardovargas.com.br e www.macrosolutions.com.br.
Com o retorno realmente surpreendente que tive desde o lançamento deste livro, cuja proposta principal e central era mostrar de forma prática e direta a elaboração de um plano de projeto, estamos agora disponibilizando a terceira edição do livro, cujo foco principal será a ampliação de alguns exemplos de documentos do projeto, bem como o aprimoramento dos mapas mentais do PMBOK® Guide 3rd Edition, editado pelo PMI no final de 2004. Todo esse trabalho visa manter a obra sempre atualizada no cenário de gerenciamento de projetos no país. As principais alterações desta edição são: −
desenvolvimento e aprimoramento dos mapas mentais de todos os processos e áreas de conhecimento para o PMBOK® Guide 3rd Edition, incluindo agora os 44 processos;
−
ampliação do “Projeto Novas Fronteiras”, que agora passa a incluir documentos ampliados, dicionário da WBS, dentre outros.
Além desses itens, uma série de pequenas atualizações foram realizadas, fruto dos inúmeros e-mails que recebi desde o lançamento do livro, bem como de uma natural evolução decorrente de novas práticas e técnicas atualmente adotadas. A todas essas pessoas, o meu muito obrigado, na certeza de que continuarão contribuindo. Boa leitura e sucesso sempre!
Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP
Introdução .............................................................................................................................................. 1 PARTE I – CONCEITOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. O Que é um Projeto ........................................................................................................................... 5 2. Características dos Projetos............................................................................................................. 6 3. Benefícios do Gerenciamento de Projetos ...................................................................................... 7 4. Causas de Fracassos em Projetos ................................................................................................... 8 5. Ciclo de Vida de um Projeto.............................................................................................................. 9 6. As Fases do Ciclo de Vida do Projeto ............................................................................................ 11 ®
RD
PARTE II – PMBOK GUIDE 3 EDITION (2004) 1. Apresentação ................................................................................................................................... 15 ®
rd
2. Desmembrando o PMBOK Guide 3 Edition Através de Mapas Mentais (Mindmaps).............. 17 3. Áreas do Gerenciamento de Projetos ............................................................................................ 19 4. Gerenciamento da Integração......................................................................................................... 21 5. Gerenciamento de Escopo.............................................................................................................. 25 6. Gerenciamento de Tempo ............................................................................................................... 28 7. Gerenciamento de Custos............................................................................................................... 32 8. Gerenciamento da Qualidade ......................................................................................................... 35 9. Gerenciamento de Recursos Humanos ......................................................................................... 38 10. Gerenciamento das Comunicações ............................................................................................. 42 11. Gerenciamento de Riscos ............................................................................................................. 45 12. Gerenciamento das Aquisições.................................................................................................... 49
XIV ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO PARTE III – DOCUMENTOS DO PLANO DE PROJETO 1. Apresentação ................................................................................................................................... 55 2. Gerenciamento da Integração......................................................................................................... 56 2.1. Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter ..........................................................................................56 2.2. Declaração do Escopo Preliminar do Projeto ou Preliminary Project Scope Statement ............................... 57 2.3. Plano Global do Projeto................................................................................................................................. 58 2.4. Gantt Visão Geral do Projeto ........................................................................................................................ 59 2.5. Sistema de Controle Integrado de Mudanças ............................................................................................... 59 2.6. Matriz de Priorização das Partes Interessadas ............................................................................................. 59 2.7. Registro de Lições Aprendidas ..................................................................................................................... 59
3. Gerenciamento de Escopo.............................................................................................................. 60 3.1. Declaração de Escopo ou Scope Statement .................................................................................................60 3.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) .............................................................................................................60 3.3. Dicionário da EAP .........................................................................................................................................62 3.4. Plano de Gerenciamento de Escopo.............................................................................................................63
4. Gerenciamento de Tempo ............................................................................................................... 64 4.1. Lista de Atividades ........................................................................................................................................64 4.2. Gráfico de Gantt ............................................................................................................................................65 4.3. Gráfico de Gantt de Redistribuição ou Nivelamento .....................................................................................66 4.4. Diagrama de Rede ........................................................................................................................................66 4.5. Gráfico de Marcos .........................................................................................................................................67 4.6. Plano de Gerenciamento de Tempo .............................................................................................................67
5. Gerenciamento de Custos............................................................................................................... 68 5.1. Orçamento das Atividades do Projeto...........................................................................................................68 5.2. Orçamento dos Recursos Alocados..............................................................................................................69 5.3. Cronograma de Desembolso do Projeto.......................................................................................................69 5.4. Curva S do Projeto ........................................................................................................................................69 5.5. Plano de Gerenciamento de Custos .............................................................................................................70
6. Gerenciamento da Qualidade ......................................................................................................... 71 6.1. Plano de Gerenciamento da Qualidade ........................................................................................................71
7. Gerenciamento de Recursos Humanos ......................................................................................... 72 7.1. Organograma ................................................................................................................................................72 7.2. Diretório do Time do Projeto .........................................................................................................................73 7.3. Matriz de Responsabilidades ........................................................................................................................73 7.4. Diagrama de Funções ou Who Does What...................................................................................................73 7.5. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.........................................................................................74
8. Gerenciamento das Comunicações ............................................................................................... 76 8.1. Plano de Gerenciamento das Comunicações ...............................................................................................76
9. Gerenciamento dos Riscos............................................................................................................. 77 9.1. Plano de Gerenciamento de Riscos..............................................................................................................77
10. Gerenciamento das Aquisições.................................................................................................... 78 10.1. Declaração de Trabalho ou Statement of Work ..........................................................................................78 10.2. Plano de Gerenciamento das Aquisições ...................................................................................................79
SUMÁRIO ! XV
ANEXO – PROJETO NOVAS FRONTEIRAS VERSÃO 3.0 Projeto Novas Fronteiras Versão 3.0.................................................................................................. 83 Gerenciamento da Integração............................................................................................................. 85 Gerenciamento do Escopo.................................................................................................................. 96 Gerenciamento do Tempo (Prazo).................................................................................................... 133 Gerenciamento de Custos................................................................................................................. 154 Gerenciamento da Qualidade ........................................................................................................... 168 Gerenciamento de Recursos Humanos ........................................................................................... 176 Gerenciamento das Comunicações ................................................................................................. 185 Gerenciamento de Riscos ................................................................................................................. 199 Gerenciamento das Aquisições........................................................................................................ 209 Índice Remissivo ............................................................................................................................... 225
Introdução
Este livro surgiu de uma necessidade que pude observar no mercado desde que iniciei meus trabalhos em gerenciamento de projetos, quando todos estavam interessados em ver exemplos de documentos de um projeto e discutir e analisar modelos e melhores práticas utilizadas na metodologia do PMI, conhecida através do PMBOK Guide. Neste livro procuro apresentar, de forma direta e prática, um exemplo de projeto que pode ser analisado sob todos os aspectos do gerenciamento, incluindo o gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade, RH, comunicação, riscos, aquisição e integração. O exemplo utilizado neste livro é o da implementação de um escritório de projetos (PMO) em uma divisão de uma empresa, incluindo todos os passos da implementação, partindo do diagnóstico até alcancar os resultados. Todos os documentos do projeto são apresentados e comentados no livro, bem como disponibilizados no CD que o acompanha, permitindo que o leitor possa acompanhar e desenvolver seu projeto no mesmo tempo em que lê o livro. Espero que todos gostem e que o livro agregue muito ao trabalho daqueles que já atuam em projetos e permita que os iniciantes compreendam todo o ambiente em que os projetos estão inseridos. Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP
1
Algumas partes do livro foram intencionalmente removidas.
3
Áreas do Gerenciamento de Projetos
As áreas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser organizados em nove grupos integrados, como descrito na figura a seguir.
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Integração
Recursos Humanos
Comunicação
Riscos
Aquisições
Figura 3.1 – Processo integrado de gerenciamento de projetos
Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrado, a todo momento, com os demais, formando um todo único e organizado.
19
20 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Gerenciamento da Integração – Área que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. Gerenciamento de Escopo – Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida. Gerenciamento de Tempo – Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos. Gerenciamento de Custos – Área que engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto. Gerenciamento da Qualidade – Área que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou contratante. Gerenciamento de Recursos Humanos – Área que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. Gerenciamento das Comunicações – Área que engloba os processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. Gerenciamento de Riscos – Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisições – Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos.
4
Gerenciamento da Integração
O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto.
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Integração
Recursos Humanos
Comunicação
Riscos
Aquisições
Figura 4.1 – Gerenciamento da Integração como área central do gerenciamento de projetos
O PMBOK subdivide o gerenciamento da integração em sete processos: ♦ Desenvolver o termo de abertura do projeto; ♦ Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto; ♦ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; ♦ Orientar e gerenciar a execução do projeto;
21
22 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO ♦ Monitorar e controlar o trabalho do projeto; ♦ Controle integrado de mudanças; ♦ Encerrar o projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
4.1 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
4.3 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.4 - Orientar e gerenciar a execução do projeto
4.5 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.2 - Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Finalização 4.7 - Encerrar o projeto
4.6 - Controle integrado de mudanças
Figura 4.2 – Processos de Gerenciamento da Integração distribuídos ao longo das fases do projeto
Os processos de gerenciamento da integração se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
Figura 4.3 – Mapa mental do Gerenciamento da Integração
Desenvolver o termo de abertura do projeto - Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO ! 23
Figura 4.4 – Mapa mental do processo Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto - Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo.
Figura 4.5 – Mapa mental do processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
Figura 4.6 – Mapa mental do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto - Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto.
Figura 4.7 – Mapa mental do processo Orientar e gerenciar a execução do projeto
24 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Monitorar e controlar o trabalho do projeto – Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Figura 4.8 – Mapa mental do processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanças - Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nos produtos e ativos de processos organizacionais.
Figura 4.9 – Mapa mental do processo Controle integrado de mudanças
Encerrar o projeto – Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
Figura 4.10 – Mapa mental do processo Encerrar o projeto
5
Gerenciamento de Escopo
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos, a saber: ♦ Planejamento do escopo; ♦ Definição do escopo; ♦ Criar EAP; ♦ Verificação do escopo; ♦ Controle do escopo. GERENCIAMENTO DO ESCOPO Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
5.1 – Planejamento do escopo
5.4 - Verificação do escopo
5.2 – Definição do escopo
5.5 – Controle do escopo
Finalização
5.3 – Criar EAP
Figura 5.1 – Processos de Gerenciamento de Escopo distribuídos ao longo das fases do projeto
25
26 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Os processos de gerenciamento de escopo se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
Figura 5.2 – Mapa mental do Gerenciamento de Escopo
Planejamento do Escopo – Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.
Figura 5.3 – Mapa mental do processo Planejamento do escopo
Definição do escopo – Desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
Figura 5.4 – Mapa mental do processo Definição do escopo
GERENCIAMENTO DE ESCOPO ! 27
Criar EAP – Subdivisão dos principais produtos do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Figura 5.5 – Mapa mental do processo Criar EAP
Verificação do escopo – Formalização da aceitação dos produtos do projeto que foram concluídos.
Figura 5.6 – Mapa mental do processo Verificação do escopo
Controle do escopo – Controle das mudanças no escopo do projeto.
Figura 5.7 – Mapa mental do processo Controle do escopo
6
Gerenciamento de Tempo
O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto. A grande maioria das pessoas que se interessam por projetos têm como objetivo inicial controlar prazos, confeccionar cronogramas e redes etc. O PMBOK subdivide o gerenciamento de tempo em seis processos: ♦ Definição da atividade; ♦ Seqüenciamento de atividades; ♦ Estimativa de recursos da atividade; ♦ Estimativa de duração da atividade; ♦ Desenvolvimento do cronograma; ♦ Controle do cronograma.
Figura 6.1 – Processos de Gerenciamento de Tempo distribuídos ao longo das fases do projeto
28
GERENCIAMENTO DE TEMPO ! 29
Os processos de gerenciamento de tempo se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
Figura 6.2 – Mapa mental do Gerenciamento de Tempo
Definição da atividade – Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir os vários produtos do projeto.
Figura 6.3 – Mapa mental do processo Definição da atividade
Seqüenciamento de atividades – Identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
Figura 6.4 – Mapa mental do processo Seqüenciamento de atividades
30 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Estimativa de recursos da atividade – Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
Figura 6.5 – Mapa mental do processo Estimativa de recursos da atividade
Estimativa de duração da atividade – Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.
Figura 6.6 – Mapa mental do processo Estimativa de duração da atividade
GERENCIAMENTO DE TEMPO ! 31
Desenvolvimento do cronograma – Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
Figura 6.7 – Mapa mental do processo Desenvolvimento do cronograma
Controle do cronograma – Controle das mudanças no cronograma do projeto.
Figura 6.8 – Mapa mental do processo Controle do cronograma
7
Gerenciamento de Custos
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. O PMBOK subdivide o gerenciamento de custos em três processos: ♦ Estimativa de custos; ♦ Orçamentação; ♦ Controle de custos. GERENCIAMENTO DO CUSTO Iniciação
Planejamento
Execução
7.1 – Estimativa de custos
Controle
Finalização
7.3 – Controle de custos
7.2 - Orçamentação
Figura 7.1 – Processos de Gerenciamento de Custos distribuídos ao longo das fases do projeto
Os processos de gerenciamento de custos se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
32
GERENCIAMENTO DE CUSTOS ! 33
Figura 7.2 – Mapa mental do Gerenciamento de Custos
Estimativa de custos – Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
Figura 7.3 – Mapa mental do processo Estimativa de custos
Orçamentação – Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
Figura 7.4 – Mapa mental do processo Orçamentação
34 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Controle de custos – Controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
Figura 7.5 – Mapa mental do processo Controle de custos
8
Gerenciamento da Qualidade
O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. O gerente do projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade no projeto, devendo dar igual prioridade para o gerenciamento da qualidade, dos custos e do tempo. O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos: ♦ Planejamento da qualidade; ♦ Realizar a garantia da qualidade; ♦ Realizar o controle da qualidade. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
8.1 – Planejamento da qualidade
8.2 – Realizar a garantia da qualidade
8.3 – Realizar o controle da qualidade
Finalização
Figura 8.1 – Processos de Gerenciamento da Qualidade distribuídos ao longo das fases do projeto
Os processos de gerenciamento da qualidade se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
35
36 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO
Figura 8.2 – Mapa mental do Gerenciamento da Qualidade
Planejamento da qualidade – Identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.
Figura 8.3 – Mapa mental do processo Planejamento da qualidade
Realizar a garantia da qualidade – Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.
Figura 8.4 – Mapa mental do processo Realizar a garantia da qualidade
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ! 37
Realizar o controle da qualidade – Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Figura 8.5 – Mapa mental do processo Realizar o controle da qualidade
9
Gerenciamento de Recursos Humanos
O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto. Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Eles definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais.
Fase de Encerramento
Fase de Execução
Fase de Planejamento
Fase de Iniciação
Esforço
Como os custos e o fluxo de caixa variam significativamente através do ciclo de vida do projeto, os recursos humanos são necessários em vários níveis de especialidade e experiência, dependendo da natureza do trabalho a ser realizado, do nível de maturidade do time do projeto e das restrições internas e externas.
Fase de Monitoramento e Controle
Tipo
- Empreendedores - Inovadores - Criativos
- Analíticos - Planejadores - Técnicos - Integradores
-
Comandante Chefe Gerentes Controladores
Tempo
- Finalizador - Facilitador - Instrutor
Figura 9.1 – Tipos de profissionais requeridos ao longo das fases do projeto (nesse caso optou-se por separar iniciação de planejamento para melhor caracterizar os perfis profissionais)
38
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ! 39
O PMBOK subdivide o gerenciamento de tempo em quatro processos: ♦ Planejamento de recursos humanos; ♦ Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; ♦ Desenvolver a equipe do projeto; ♦ Gerenciar a equipe do projeto.
Figura 9.2 – Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos distribuídos ao longo das fases do projeto
Os processos de gerenciamento de recursos humanos se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
Figura 9.3 – Mapa mental do Gerenciamento de Recursos Humanos
40 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
Figura 9.4 – Mapa mental do processo Planejamento de recursos humanos
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Figura 9.5 – Mapa mental do processo Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Figura 9.6 – Mapa mental do processo Desenvolver a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ! 41
Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Figura 9.7 – Mapa mental do processo Gerenciar a equipe do projeto
10
Gerenciamento das Comunicações
Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. O gerente de projeto utiliza-se da comunicação para se assegurar de que o time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades. O PMBOK subdivide o gerenciamento das comunicações em quatro processos: ♦ Planejamento das comunicações; ♦ Distribuição das informações; ♦ Relatório de desempenho; ♦ Gerenciar as partes interessadas.
Figura 10.1 – Processos de Gerenciamento das Comunicações distribuídos ao longo das fases do projeto
42
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ! 43
Os processos de gerenciamento das comunicações se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
Figura 10.2 – Mapa mental do Gerenciamento das Comunicações
Planejamento das comunicações – Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
Figura 10.3 – Mapa mental do processo Planejamento das comunicações
Distribuição das informações – Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Figura 10.4 – Mapa mental do processo Distribuição das informações
44 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Relatório de desempenho – Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
Figura 10.5 – Mapa mental do processo Relatório de desempenho
Gerenciar as partes interessadas – Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
Figura 10.6 – Mapa mental do processo Gerenciar as partes interessadas
11
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Riscos possibilita a oportunidade de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos. O PMBOK subdivide o gerenciamento de riscos em seis processos: ♦ Planejamento do gerenciamento de riscos; ♦ Identificação de riscos; ♦ Análise qualitativa de riscos; ♦ Análise quantitativa de riscos; ♦ Planejamento de respostas a riscos; ♦ Monitoramento e controle de riscos.
Figura 11.1 – Processos de Gerenciamento de Riscos distribuídos ao longo das fases do projeto
45
46 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Os processos de gerenciamento de riscos se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
Figura 11.2 – Mapa mental do Gerenciamento de Riscos
Planejamento do gerenciamento de riscos – Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Figura 11.3 – Mapa mental do processo Planejamento do gerenciamento de riscos
Identificação de riscos – Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
Figura 11.4 – Mapa mental do processo Identificação de riscos
GERENCIAMENTO DE RISCOS ! 47
Análise qualitativa de riscos – Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Figura 11.5 – Mapa mental do processo Análise qualitativa de riscos
Análise quantitativa de riscos – Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Figura 11.6 – Mapa mental do processo Análise quantitativa de riscos
Planejamento de respostas a riscos – Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Figura 11.7 – Mapa mental do processo Planejamento de respostas a riscos
48 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Monitoramento e controle de riscos – Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Figura 11.8 – Mapa mental do processo Monitoramento e controle de riscos
12
Gerenciamento das Aquisições
O gerenciamento das aquisições tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto. O PMBOK subdivide o gerenciamento de tempo em seis processos: ♦ Planejar compras e aquisições; ♦ Planejar contratações; ♦ Solicitar respostas de fornecedores; ♦ Selecionar fornecedores; ♦ Administração de contrato; ♦ Encerramento do contrato.
Figura 12.1 – Processos de Gerenciamento das Aquisições distribuídos ao longo das fases do projeto
49
50 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Os processos de gerenciamento das aquisições se decompõem conforme o mapa mental a seguir.
Figura 12.2 – Mapa mental do Gerenciamento das Aquisições
Planejar compras e aquisições – Determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.
Figura 12.3 – Mapa mental do processo Planejar compras e aquisições
Planejar contratações – Documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.
Figura 12.4 – Mapa mental do processo Planejar contratações
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ! 51
Solicitar respostas de fornecedores – Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
Figura 12.5 – Mapa mental do processo Solicitar respostas de fornecedores
Selecionar fornecedores – Análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
Figura 12.6 – Mapa mental do processo Selecionar fornecedores
Administração de contrato – Gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor.
Figura 12.7 – Mapa mental do processo Administração de contrato
52 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Encerramento do contrato – Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.
Figura 12.8 – Mapa mental do processo Encerramento do contrato
Algumas partes do livro foram intencionalmente removidas.
Este projeto é um exemplo para fins didáticos. O objetivo não é discutir estratégias utilizadas na construção do plano, e sim exemplificar um plano de projeto do início ao fim, visando principalmente mostrar a integração dos documentos. Os planos descritos apresentam apenas um exemplo, não podendo ser consideradas como completas para projetos reais. Também não é seu objetivo ensinar as técnicas implementadas neste plano, bem como fazer algum tipo de juízo de valor sobre as melhores técnicas a serem utilizadas em um plano de projeto. Os dados apresentados não representam necessariamente uma posição oficial do PMI ou uma correlação exata com o PMBOK® Guide. Todos os relatórios, gráficos e textos apresentados são uma sugestão metodológica, e não uma proposta rígida de modelo. Todas as alterações e personalizações nos elementos apresentados são permitidas e bem-vindas. Qualquer semelhança entre o tipo de projeto, o tipo de relatórios, os nomes dos recursos e outros dados com projetos reais terá sido mera coincidência. © 2007, Ricardo Viana Vargas. Todos os direitos reservados.
83
84 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO
Algumas partes do livro foram intencionalmente removidas.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO ! 97
PROJETO NOVAS FRONTEIRAS DECLARAÇÃO DE ESCOPO SCOPE STATEMENT
Preparado por
Rodrigo Mendes Lemos – Gerente do Projeto
Versão 3
Aprovado por
Ricardo Viana Vargas – Patrocinador
01/11/2010
I – Patrocinador Ricardo Viana Vargas – Gerente da Divisão
II – Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Rodrigo Mendes Lemos é o gerente do projeto. Sua autoridade é total na esfera da divisão, podendo contratar terceiros, realizar compras e gerenciar o pessoal de acordo com seus próprios critérios. No caso de necessidade de relacionamento externo à divisão, sua autoridade é a autoridade funcional inerente ao seu posto dentro da organização.
III – Organograma preliminar
IV – Time do projeto Nelson Azevedo Membro
Tarcísio Viana Tavares Membro
Ana Sílvia Bragança Membro
Juliano Palácios Medeiros Membro
Ronaldo Gomes Severo Membro
Maria Sônia Silveira Membro
João Rosa da Motta TI
Márcia Maria Silva TI
Mara Lúcia Menezes Membro
Márcio Silva Valente Pereira Compras
Ana Carolina L Magalhães TI
Luiz Carlos Paula Pena TI
Magali Pedrosa TI
Gian Franco Sabino Consultor Externo
Alan Carlos Poderino Consultor Externo
98 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO
V – Comitê executivo ou Comitê de Controle de Mudanças (CCB) O Comitê executivo será formado por: ♦ Rodrigo Mendes Lemos – Gerente do Projeto ♦ Ricardo Viana Vargas – Patrocinador ♦ Márcio Silva Valente Pereira – Compras ♦ Alan Carlos Poderino – Consultor ♦ Juliano Palácios Medeiros – Membro do time responsável pelo escopo Esse comitê será o responsável pela análise e aprovação das mudanças, mediante fluxo de controle de mudanças a ser definido no projeto.
VI – Descrição do projeto O projeto envolverá o diagnóstico do ambiente, as compras de software e hardware, a criação de metodologia, o projeto piloto, a padronização de projetos e o treinamento do pessoal da divisão.
VII – Objetivo do projeto Implementar o gerenciamento de projetos na divisão através de um escritório de projetos (PMO), dentro das metodologias estabelecidas pela divisão de projetos corporativos da matriz (USA), dentro de um prazo máximo de 180 dias corridos a partir de janeiro de 2011 e com um custo total estimado de $1.000.000 (custo adicional).
VII – Justificativa do projeto Preparar a divisão para um aumento significativo na demanda por serviços decorrentes de um aumento nas linhas de produtos oferecidos pela companhia e de movimentos de concorrentes.
IX – Produto do projeto Metodologia implementada e documentada com aprovação do patrocinador, bem como um projetopiloto implementado na divisão para avaliar sua efetividade.
X – Expectativa do cliente ♦ Projeto em conformidade com o Termo de Abertura ♦ Projeto dentro do prazo e do orçamento previsto
XI – Fatores de sucesso do projeto ♦ Comunicação efetiva dentro do time ♦ Apoio integral da área de TI ♦ Suporte permanente do patrocinador
GERENCIAMENTO DO ESCOPO ! 99
XII – Restrições ♦ O orçamento é limitado. ♦ O prazo-limite é o final do ano fiscal da empresa, sob risco de realocação orçamentária. ♦ O projeto deve ser mantido dentro da esfera departamental, tendo apenas o contato externo com as áreas de TI e compras.
XIII – Premissas ♦
As pessoas podem mudar seu comportamento se adequadamente estimuladas e preparadas.
♦
A comunicação dentro do time será feita através do site www.ricardovargas.com.br, com utilização da Enterprise Project Management da Microsoft.
♦
É necessário o apoio irrestrito de todos os envolvidos dentro da divisão.
♦
Os membros do time terão dedicação integral ao projeto.
♦
O time do projeto deverá ter conhecimento de gerenciamento de projetos e de informática.
XIV – Limites do Projeto e exclusões específicas ♦
O projeto não tem como objetivo administrar os projetos após sua implementação.
♦
O projeto não tem como objetivo criar políticas e processos para projetos fora do departamento ou entre departamentos da organização.
♦
A equipe de consultoria atuará apenas como apoio, e não como mão-de-obra.
XV – Estrutura Analítica do Projeto (preliminar)
XVI – Principais atividades e estratégias do projeto 1. Geral
♦
O custo de pessoal interno não está incluído no valor anterior e não será considerado por já fazer parte do custo indireto da empresa.
♦
Serão consideradas críticas as atividades com folga menor ou igual a 3 dias úteis.
100 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO 2. Diagnóstico
♦
Será realizado pela divisão de gerenciamento de projetos da matriz (USA), com custos arcados pela divisão, tais como deslocamentos, traslados, hospedagem, etc.
♦
O padrão adotado será o do PMI através do PMBOK Guide® 3rd Edition (já utilizado pela matriz).
♦
Será realizado por consultor especializado externo.
3. Treinamento
♦
Prevê treinamento de software e metodologia de gerenciamento de projetos, inclusive para os usuários finais.
♦
Os treinamentos serão realizados no Centro de Treinamento da empresa (fora do ambiente de trabalho) em período integral, salvo se citado o contrário.
♦
Serão realizadas 5 turmas de gerenciamento de projetos básicos (150 participantes) e 1 turma de gerenciamento de projetos avançados (30 participantes).
♦
Os cursos básico e avançado de gerenciamento de projetos terão a duração de 24 horas ou 3 dias.
♦
Serão realizadas 5 turmas do treinamento no software (150 participantes), turma avançada do software e 1 turma para a equipe de suporte no software.
♦
O curso básico do software terá carga horária de 16 horas por turma.
♦
O curso avançado do software terá carga horária de 24 horas por turma.
♦
O curso da equipe de suporte terá a carga horária de 40 horas em 2 semanas em meio período fora da empresa.
♦
Uma avaliação de conhecimento dos alunos com o objetivo de conduzir o nivelamento da turma deve ser realizada anteriormente ao início das turmas.
♦
Inclui palestra para a alta administração e para os membros do time.
♦
As máquinas utilizadas no treinamento já serão as definitivas dos usuários.
♦
O treinamento será em horário integral e com todas as turmas seqüenciadas.
♦
O treinamento terá preço fechado por turma (30 alunos cada) e não deve ter dependência com o local do treinamento.
4. Software
♦
150 licenças do Microsoft Office Project Professional com Microsoft Project Web Access para todas as máquinas
♦
1 licença do Microsoft Project Server como servidor de projetos
♦
Software de Gestão Eletrônica de Documentos no servidor
GERENCIAMENTO DO ESCOPO ! 101
♦
SQL Server como plataforma de banco de dados no servidor
♦
Windows (Server) e Windows (usuários) para servidores e usuários, respectivamente
♦
Instalação realizada pelo departamento de informática
♦
Todos os programas serão adquiridos, com exceção do servidor de projetos, que será fornecido gratuitamente pelo fabricante
♦
Programa para Gestão Eletrônica de Documentos também precisa ser avaliado e adquirido
5. Hardware
♦
2 Servidores (incluindo Backup)
♦
165 Microcomputadores (15 computadores de Backup)
♦
Instalação realizada pelo departamento de informática da companhia
♦
Inexistência de outros equipamentos disponíveis devido ao deslocamento dos atuais para outros setores
6. Piloto
♦
Lançamento de campanha publicitária a ser definida pela divisão
♦
Duração máxima de 15 dias de execução
♦
Realização por empresa especializada em parceria com a divisão
♦
Avaliação de resultados incluindo o patrocinador
7. Padronização
♦
Inclusão de padronização de projetos, relatórios, modos de exibição, estrutura de GED através do site www.ricardovargas.com.br
♦
Realização externa com apoio da divisão
♦
Confecção dos padrões realizada internamente pela empresa
♦
Padrão aprovado pelo gerente de projeto
XVII – Entregas do projeto •
Diagnóstico concluído
•
Hardware instalado
•
Treinamento concluído
•
Piloto realizado e avaliado
•
Software instalado
•
Padrões estabelecidos
XVIII – Orçamento do projeto ♦
O projeto prevê um gasto adicional de até $1.000.000, incluindo as reservas gerenciais.
102 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO ♦
As reservas gerenciais e de contingência somadas não podem ultrapassar $100.000 (10% do orçamento).
♦
O pagamento dos valores orçados se efetuará segundo o fluxo de caixa a ser desenvolvido para o projeto e aprovado pela área financeira da empresa.
♦
As despesas com pessoal e recursos internos não serão consideradas dentro do orçamento do projeto.
♦
Antecipações ou atrasos não deslocam o fluxo de caixa do projeto.
XIX – Plano de entregas e marcos do projeto A execução dos trabalhos terá início em janeiro de 2011 e deve durar aproximadamente 6 meses. O planejamento do projeto, bem como sua finalização, deverão ser realizados fora do período descrito. Entrega Fase de Iniciação Fase de Planejamento
Fase de Execução
Fase de Finalização
Descrição
Término
Gerente do Projeto Definido
15/09/2010
Project Charter Aprovado
20/09/2010
Scope Statement Aprovado
01/11/2010
Cronograma definido
30/11/2010
Orçamento definido
03/12/2010
Plano do Projeto Concluído
15/12/2010
Aprovação do Plano do Projeto
20/12/2010
Diagnóstico concluído
14/01/2011
Treinamento realizado
21/04/2011
Software instalado
29/03/2011
Hardware instalado
02/02/2011
Padrões estabelecidos
12/05/2011
Piloto realizado e avaliado
24/06/2011
Projeto concluído
28/06/2011
Lições aprendidas registradas
15/07/2011
GERENCIAMENTO DO ESCOPO ! 103
XX – Riscos iniciais do projeto ♦
Questões cambiais podem influenciar a compra de software e hardware.
♦
Falta de disponibilidade dos usuários para treinamento e capacitação.
♦
Atraso na entrega de insumos, atrasando o projeto.
♦
Falta de conhecimento da equipe em implantação de escritórios de projetos.
XXI – Requisitos de gerenciamento de configuração e mudanças do projeto Será definido um sistema de controle de mudanças com procedimentos estruturados de avaliação e aprovação de modo a facilitar e acompanhar todo o processo de solicitação de mudanças do projeto. REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data 20/10/2010 01/11/2010
Modificado por Ricardo Viana Vargas Rodrigo Mendes Lemos
Descrição da mudança Detalhamento das restrições Especificação do software a ser utilizado APROVAÇÕES
Ricardo Viana Vargas Patrocinador
Data 01/11/2010
Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao processo de controle de projeto no site www.ricardovargas.com.br para aprovações antes de serem incorporadas a este documento.
Algumas partes do livro foram intencionalmente removidas.
200 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO
PROJETO NOVAS FRONTEIRAS PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Preparado por Aprovado por
Juliano Palácios Medeiros – Membro do time Rodrigo Mendes Lemos – Gerente do Projeto
Versão 2 10/11/2010
I – Descrição dos processos de gerenciamento de riscos ♦
O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente.
♦
Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos (Risk Change Control System).
♦
Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e os riscos provenientes de flutuações monetárias. Riscos relacionados ao mercado, ao ambiente macro da empresa ou à sociedade serão automaticamente aceitos sem análise e sem uma resposta prevista (aceitação passiva).
♦
As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão as aceitações passiva e ativa (através de contingências), a atenuação e a transferência através de seguro. Não será aceito como uma possível resposta ao risco o ato de evitá-lo (avoidance), uma vez que não serão aceitas alterações no escopo que não sejam de caráter corretivo no produto final do projeto.
♦
A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.
II – RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto será o proposto por Wideman, porém abordando apenas os Riscos internos não técnicos, os Riscos legais e os Riscos técnicos. Riscos externos não serão considerados, conforme já apresentado anteriormente. O modelo a seguir foi utilizado como base para a identificação dos riscos do projeto.
GERENCIAMENTO DE RISCOS ! 201
III – Riscos identificados Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão listados na estrutura a seguir.
202 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a área de compras e de TI), utilizando-se do RBS através da técnica de Brainstorming, da Técnica do Grupo Nominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford.
IV – Qualificação dos riscos Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impacto ou gravidade dos seus resultados. Probabilidade ♦
Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou imperceptível (menor do que 20%).
♦
Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (probabilidade entre 20 e 60%).
♦
Alta – O risco é iminente (probabilidade maior que 60%).
Gravidade ♦
Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.
♦
Média – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.
♦
Alta – O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de não existir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados serão seriamente comprometidos.
3.1 2.1
Alta Alta
4.3 4.2
5.3
Média
1.1
2.2
3.3
5.2
5.1
6.1
Baixa
Probabilidade de Ocorrência
AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOS PROJETO NOVAS FRONTEIRAS
3.2
Baixa
4.1
Média
2.3
Alta
Gravidade nas Conseqüências
Os riscos foram classificados segundo o modelo de classificação comparativa de riscos (CCR) através de mapas mentais, como o apresentado a seguir. As respostas aos riscos serão planejadas de acordo com a ordem apresentada no gráfico anterior, onde os principais eventos de riscos são os de probabilidade e gravidade altas.
GERENCIAMENTO DE RISCOS ! 203 1.1. Falta de conhecimento dos integrantes do time sobre o projeto, podendo causar uma durante o projeto
2. SOFTWARE 2.3. Incompatibilidade entre os ambientes dos diferentes softwares podendo causar um
3. HARDWARE
infra-estrutura (rede e energia) para as novas 3.3. Atraso na entrega dos servidores,
contratada para o treinamento no tipo de
4.2. Falta de nivelamento do conhecimento da turma, causando perda de produtividade durante o curso
4. TREINAMENTO
PROJETO NOVAS FRONTEIRAS
treinamento, causando baixo volume de participantes na turma e gerando necessidade de turmas adicionais
5.1. Falta de cultura da empresa na
fluxo de documentos
podendo causar atrasos e problemas de
equipe em gerenciamento de projetos,
6. PILOTO resultados obtidos
7.1.1. Alta 7.1. Probabilidade 7.1.3. Baixa
7. Legenda 7.2.1. Alto 7.2. Impacto 7.2.3. Baixo
V – Quantificação dos riscos Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos serão avaliados, optou-se por analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito qualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados. Portanto, não será feita, neste plano, a análise quantitativa dos riscos.
204 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO
VI – Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) Toda a identificação de riscos e alterações nos riscos já identificados (variação na probabilidade e impacto dos riscos devem ser tratados segundo o fluxo apresentado a seguir com suas conclusões apresentadas na reunião semanal de CCB com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas).
INÍCIO
Brainstorming Técnica do Grupo Nominal Delphi Slip de Crawford
Estabelecer sistema de identificação de riscos
Atualizar a identificação dos riscos
Atualizar a avaliação dos riscos anteriores
Atualizar a avaliação dos novos riscos
Atualizar estratégias de respostas aos riscos
Rever e atualizar o plano do projeto incorporando estratégias
FIM
GERENCIAMENTO DE RISCOS ! 205
VII – Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir. Item Fase
Risco
1.1
Diagnóstico
2.1
Probabilidade
Gravidade
Resposta
Descrição
Custo
Falta de conhecimento Alta dos integrantes do time sobre o projeto, podendo causar uma excessiva dependência da consultoria durante o projeto
Média
Atenuação
Participação do gerente do projeto em um curso de gerenciamento de projetos imediatamente antes do início do projeto, bem como visita a outros projetos similares em outras empresas.
Pago pela Constante divisão, estando fora do orçamento do projeto.
Software
Preço do software Alta diretamente atrelado ao câmbio, podendo tornar o cumprimento do orçamento do projeto inviável
Alta
Transferência Realização de operação de Hedge em dólares americanos dos valores dos programas adquiridos a partir da data da última orçamentação.
$3.273,00 Agrava das reservas de contingência (1,5% da aquisição)
2.2
Software
Falta de experiência na Média instalação do software pela área de TI, podendo atrasar a instalação e inviabilizar os testes
Média
Atenuação
Realizar o treinamento da equipe de suporte antes da instalação do software de gerenciamento de projetos, onde o curso passará a ser feito externamente com equipamentos da contratada.
Conforme Agrava negociado, o custo do treinamento não sofreu alteração com o local do curso.
2.3
Software
Incompatibilidade entre os ambientes dos diferentes softwares, podendo causar um ambiente de trabalho instável
Alta
Aceitação Passiva
Risco não será respondido e verba de contingência será utilizada em caso de necessidade.
-
3.1
Hardware
Preço do hardware Alta diretamente atrelado ao câmbio, podendo tornar o cumprimento do orçamento do projeto inviável
Alta
Transferência Realização de operação de Hedge em dólares americanos dos valores dos equipamentos adquiridos a partir da data da última orçamentação.
$5.150,00 Agrava das reservas de contingência (1% da aquisição)
3.2
Hardware
Necessidade de Baixa adequação de infraestrutura (rede e energia) para as novas máquinas dos usuários
Baixa
Aceitação Passiva
Risco não será respondido e verba de contingência será utilizada em caso de necessidade.
-
Diminui
3.3
Hardware
Atraso na entrega dos Média servidores, podendo atrasar a instalação dos softwares
Alta
Atenuação
Obrigar o fornecimento de atestados por todos os proponentes com histórico de entregas na declaração de escopo
Diminui
4.1
Treinamento
Falta de experiência da Baixa empresa contratada para o treinamento no tipo de treinamento solicitado e no tipo de negócios da divisão
Média
Atenuação
Obrigar o fornecimento de atestados por todos os proponentes, comprovando a experiência no treinamento solicitado
Constante
Baixa
Com o tempo
Diminui
206 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO Item Fase
Risco
4.2
Treinamento
4.3
Probabilidade
Gravidade
Resposta
Descrição
Custo
Falta de nivelamento do Alta conhecimento da turma, causando perda de produtividade durante o curso
Média
Atenuação
Realizar avaliação prévia da turma com o objetivo de formar turmas mais homogêneas no curso (a ser fornecido pelo contratado)
Constante Incluído no preço da proposta pelo contratado
Treinamento
Indisponibilidade dos Alta usuários para treinamento, causando baixo volume de participantes na turma e gerando necessidade de turmas adicionais
Média
Atenuação
Realização do treinamento em 3 e 2 dias para a grande maioria dos integrantes (curso básico). O curso será em horário integral no centro de treinamento (fora do ambiente de trabalho).
Agrava
5.1
Padronização
Falta de cultura da Média empresa na utilização de programas de gestão eletrônica de documentos, ocasionando uma dispersão de esforços na definição dos padrões de fluxo de documentos
Baixa
Atenuação
Envolver um consultor Custo já previsto no com experiência em gestão de documentos, orçamento bem como o gerente do projeto nas atividades de definição do fluxo de documentos a ser implementado
Constante
5.2
Padronização
Falta de domínio Média técnico sobre o software pela equipe de padronização, podendo causar atrasos e problemas de qualidade nos padrões criados
Média
Atenuação
Obrigar o treinamento no software (básico e avançado) de toda a equipe envolvida nas atividades de padronização e incluir na equipe de padronização pessoas de TI para apoio técnico
Constante
5.3
Padronização
Pequeno domínio Alta metodológico da equipe em gerenciamento de projetos, podendo causar a criação de padrões incompatíveis com as necessidades
Alta
Atenuação
Obrigar o treinamento em gerenciamento de projetos de toda a equipe envolvida nas atividades de padronização
-
Constante
6.1
Piloto
Piloto não retratar o todo organizacional, podendo emitir uma percepção falsa dos resultados obtidos
Alta
Atenuação
Incluir a equipe de consultoria, o patrocinador e o gerente de projeto na definição do piloto
-
Constante
Baixa
Com o tempo
VIII – Reservas de contingência Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos não identificados de modo preliminar no projeto. As ações de contorno do projeto (respostas não planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingência do projeto. As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.
GERENCIAMENTO DE RISCOS ! 207
As reservas de contingência totalizam $25.000, e o gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas: Reservas de Contingência Gerente de projeto isoladamente
Até $3.500
Gerente de projeto com aval do patrocinador
Até $7.000
Somente o patrocinador
Acima de $7.000 e até o limite das reservas
Essa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda a reserva, desde que em diferentes eventos. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar a criação de novas reservas conforme será apresentado a seguir nesse plano.
IX – Freqüência de avaliação dos riscos do projeto Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunião de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.
X – Alocação financeira para o gerenciamento de riscos As necessidades relacionadas identificação, qualificação, quantificação e desenvolvimento de respostas aos riscos que não estiverem listadas neste documento devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingência, desde que dentro da alçada do gerente de projeto. Para ações prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva de contingência disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar o capital disponível em Outras reservas para gerenciar riscos ou para solicitar junto a diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais.
XI – Administração do plano de gerenciamento de riscos 1. Responsável pelo plano
♦
Juliano Palácios Medeiros, membro do time do projeto, será o responsável direto pelo plano de gerenciamento de riscos.
♦
Maria Sônia Silveira, membro do time do projeto, será suplente do responsável direto pelo plano de gerenciamento de riscos.
2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de riscos será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. Necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB do projeto devem ser tratadas através dos procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.
208 ! MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO
XII – Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações relacionadas aos riscos do projeto não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB (Comitê de controle de mudanças) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento de riscos com seu devido registro de alterações. REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data 20/11/2010 30/11/2010
Modificado por Rodrigo Mendes Lemos Rodrigo Mendes Lemos
Descrição da mudança Detalhamento dos sistemas de controle de riscos Detalhamento do plano de respostas aos riscos APROVAÇÕES
Rodrigo Mendes Lemos Gerente do Projeto
Data 30/11/2010
Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao processo de controle de projeto no site www.ricardovargas.com.br para aprovações antes de serem incorporadas a este documento.
Para maiores informações e aquisição do livro, por favor procure a livraria mais próxima ou compre online através das lojas citadas em www.ricardo-vargas.com
For more information and acquisition, please look for the nearest bookstore or buy it online at the online bookstores listed at www.ricardo-vargas.com