Gerenciamento de Projetos com o Microsoft Project 1998 by Ricardo Viana Vargas

Ă&#x20AC; ZĂŠlia, por compartilhar comigo de sua seguranĂ§a, lucidez e carinho.

Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer: à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho; à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que integra este livro; ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro; ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni; ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este projeto; à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por todo o apoio logístico para o lançamento desta obra; aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da A&C; aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.

Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MSProject. Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.

A EMPRESA COLABORATIVA As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção. Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes: orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem mais e mais eficazes na gestão de recursos. A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer. Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,

XII

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos. Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor num novo contexto mundial.

Luiz Marcelo Marrey Moncau Gerente de Marketing de Aplicativos Microsoft Corporation

Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos 1. Introdução ................................................................................................ 3 2. Gerenciamento de Projetos ..................................................................... 5 O que é um Projeto?.................................................................................................. 5 Áreas de Aplicabilidade dos Projetos ....................................................................... 6 Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas.................................................... 6

3. Características dos Projetos.................................................................... 7 Características Gerais................................................................................................ 7 Características de um Projeto Bem Sucedido ........................................................... 8

4. Os Resultados do Projeto ...................................................................... 11 Benefícios do Gerenciamento de Projetos .............................................................. 11 Por que um Projeto Falha? ...................................................................................... 12

5. Ciclo de Vida de Um Projeto ................................................................ 13 Definição................................................................................................................. 13 Características ......................................................................................................... 13

6. As Fases do Projeto................................................................................ 17 Fase de Definição.................................................................................................... 18 Fase Estratégica....................................................................................................... 18 Fase de Planejamento Operacional ......................................................................... 18 Fase de Execução.................................................................................................... 18

XIV

GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM O MS PROJECT 98

Fase de Controle...................................................................................................... 19 Fase de Finalização ................................................................................................. 19

7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e Escopo em Projetos.................................................................................... 21 Os Fatores P, C, T e E............................................................................................. 21 Análise Custo x Tempo........................................................................................... 24 Performance x Tempo............................................................................................. 25 Performance x Custo............................................................................................... 26 Performance x Escopo ............................................................................................ 27

8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de Projetos ....................................................................................................... 29 Organização Não Baseada em Projetos................................................................... 29 Organizações Baseadas em Projetos ....................................................................... 31 Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos................... 31

9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor)............... 35

Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos 1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto.... 39 2. Fluxograma do Projeto.......................................................................... 41 Fluxograma do Projeto............................................................................................ 41

3. Fase de Definição ................................................................................... 45 Problema ou Oportunidade (01).............................................................................. 45 Criar o Livro Geral do Projeto (02) ........................................................................ 45 Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03) ............. 46 Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04) ....................................... 49 Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05) .................................... 50 Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07) .................... 51

4. Fase Estratégica ..................................................................................... 53 Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08)............................................... 53 Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ........... 55 Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da Organização (10)..................................................................................................... 56 Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ............... 59 Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12)............. 61 Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................ 61 Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14) .................................................... 64

SUMÁRIO

5. Fase de Planejamento Operacional ...................................................... 65 Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15)...................... 65 Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) . 65 Alocar Recursos nas Atividades (17)...................................................................... 70 Determinar a Duração de Cada Atividade (18)....................................................... 71 Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19).............. 74 Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20) ............... 81 Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21)................................................................. 86 Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22) .................... 89 Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23)............................................. 91 Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24).................. 91 Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31) .......................................... 92 Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32).............................. 93

6. Fase de Execução e Fase de Controle................................................... 95 Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ................................................... 95 Malha de Controle do Projeto (34 a 42).................................................................. 96 Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) .......................................................... 97

7. Fase de Finalização ................................................................................ 99 Auditar o Projeto (opcional) (44)............................................................................ 99 Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45).................................. 101 Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros Projetos (46).......................................................................................................... 101 Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) ........................ 101

Parte III – Microsoft Project 98 1. Apresentação ........................................................................................ 105 2. O Que Há de Novo no Project 98?...................................................... 107 3. Especificações do Microsoft Project 98.............................................. 109 4. Instalação do Project 98 ...................................................................... 111 5. Iniciando o Programa.......................................................................... 115 A área de Trabalho do Microsoft Project.............................................................. 116

6. Utilizando a Ajuda ............................................................................... 119 7. Iniciando o Plano Operacional ........................................................... 121 Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ................................................... 121 Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto ...................... 122

XVI

GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM O MS PROJECT 98

8. Operações Básicas do Microsoft Project ........................................... 123 Abrindo um Projeto Existente............................................................................... 125 Excluindo um Projeto............................................................................................ 126

9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98 .............................. 127 Gráfico de Gantt.................................................................................................... 128 Gráfico PERT........................................................................................................ 128 Gantt de Controle.................................................................................................. 130 Planilha de Recursos ............................................................................................. 130 Gráfico de Recursos .............................................................................................. 131 Uso da Tarefa........................................................................................................ 131 Uso do Recurso ..................................................................................................... 132 Outros Modos de Exibição.................................................................................... 133

10. Trabalhando com Calendários ......................................................... 135 Criando Calendários.............................................................................................. 136 Editando Calendário.............................................................................................. 137 Opções Avançadas para os Calendários137

11. Inserindo Atividades em Um Projeto............................................... 139 Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada ............................................. 139 Inserindo Atividades Através de Formulários....................................................... 140 Editando Atividades.............................................................................................. 141 Excluindo Atividades............................................................................................ 142

12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) ...... 143 Indentando Atividades .......................................................................................... 143 Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................ 144

13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades ................ 147 Entrando com Durações ........................................................................................ 147 Análise PERT para Estimativa de Durações......................................................... 148

14. Inter-Relacionamento entre as Atividades ...................................... 151 Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades ............................................... 151 Alterando o Relacionamento entre as Atividades ................................................. 153 Antecipações e Retardos nas Atividades............................................................... 154

15. Determinação do Caminho Crítico .................................................. 157 Caminho Crítico Simples ...................................................................................... 157 Múltiplos Caminhos Críticos ................................................................................ 159

16. Recursos.............................................................................................. 161 Criando e Excluindo Recursos .............................................................................. 161 Editando um Recurso ............................................................................................ 162

SUMÁRIO

XVII

Atribuindo Custos aos Recursos ........................................................................... 163 Vinculando um Recurso a uma Atividade ............................................................ 163 Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos Recursos Envolvidos............................................................................................. 164 Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades ................................................... 167 Gerenciamento Avançado de Custos .................................................................... 170

17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos ........................ 173 Substituição de Recursos ...................................................................................... 173 Troca da Escala de Trabalho................................................................................. 175 Trabalho em Hora Extra........................................................................................ 175 Nivelamento ou Redistribuição de Recursos ........................................................ 177

18. Custos.................................................................................................. 185 Atribuindo Custos ao Projeto................................................................................ 186

19. Acompanhamento e Controle do Projeto ........................................ 189 Gravando a Linha de Base do Projeto................................................................... 189 Gravando Planos Provisórios ................................................................................ 191 Barra de Ferramentas de Controle ........................................................................ 192 Linhas de Andamento ........................................................................................... 192 Acompanhando o Progresso das Atividades ......................................................... 196 Tabela de Controle................................................................................................ 199 Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento.................................................. 200

20. Classificação ....................................................................................... 203 21. Filtros .................................................................................................. 207 Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................ 207 Aplicando um Filtro.............................................................................................. 210 Autofiltro............................................................................................................... 212

22. Formatação......................................................................................... 215 Formatação de Fontes e Alinhamento................................................................... 215 Formatação de Barras............................................................................................ 216 Formatação de Escala de Tempo .......................................................................... 219 Formatação de Linhas de Grade............................................................................ 220

23. Relatórios do Project 98 .................................................................... 221 Exibindo Relatórios............................................................................................... 221 Tipos de Relatórios ............................................................................................... 222

24. Impressão............................................................................................ 225 Configuração de Página ........................................................................................ 225 Imprimindo ........................................................................................................... 227

XVIII

GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM O MS PROJECT 98

25. Múltiplos Projetos.............................................................................. 229 Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente ............................. 229 Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal..................................................... 231 Consolidando Projetos .......................................................................................... 232 Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes..................... 233 Criando um Pool de Recursos ............................................................................... 235 Analisando Atribuições de um Pool de Recursos ................................................. 236

26. Exportando e Importando Projetos ................................................. 239 Exportando Projetos.............................................................................................. 239 Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados.......................................... 242

27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho ................. 245 Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................ 245 Enviando Atribuições à Equipe............................................................................. 246 Enviando Mensagens de Atualização de Equipe .................................................. 250 Enviar um Arquivo de Projeto .............................................................................. 251 Criando uma Lista de Circulação do Projeto ........................................................ 252 Enviar uma mensagem de status de equipe........................................................... 255

28. Macros................................................................................................. 259 Criando e Excluindo Macros................................................................................. 259 Executando uma Macro ........................................................................................ 261 Editando Macros ................................................................................................... 262

29. Personalizando o Project 98.............................................................. 265 Personalizando Relatórios..................................................................................... 265 Personalizando Tabelas......................................................................................... 269 Personalizando Modos de Exibição ...................................................................... 270 Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações entre Projetos ........................................................................................................ 272

30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet......................... 273 Bibliografia ............................................................................................... 277

Anexos Anexo 1. Glossário do Microsoft Project ............................................... 281 Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98 ........................................... 301

Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de liderança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver. Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas. Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das organizações, o professor Harold Kerzner1 conclui que “a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante

KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”

Dinâmica do Meio Ambiente

Gestão estruturada de Projetos

Gestão informal de projetos

(p re v

80 70 60

Complexidade dos Projetos

Figura 1.1 – Análise comparativa da complexidade e dinâmica dos projetos nas décadas de 60, 70, 80, 90 e previsões para 2000.

Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída? A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”. O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada. Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.

O QUE É UM PROJETO? Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia. Como exemplos de projetos podem-se citar: • •

instalação de uma nova planta industrial; reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

• • • • •

elaboração de um plano de marketing e publicidade; lançamento de um novo produto ou serviço; informatização de um determinado setor da empresa; construção de uma casa; realização de uma viagem.

ÁREAS DE APLICABILIDADE DOS PROJETOS Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a vida pessoal de cada um. Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos: • • • • • •

engenharia e construção civil; estratégia militar; administração de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento; manutenção de planta e equipamentos.

DIFERENCIANDO PROJETOS, SUBPROJETOS E PROGRAMAS Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização, ou até mesmo entre organizações. Programa

Projeto 1

Subproj. A

Projeto 2

Subproj.B

Subproj.C

Subproj.D

Figura 2.1 – As áreas de abrangência de programas, projetos e subprojetos.

CARACTERÍSTICAS GERAIS Diversas características dos projetos são descritas a seguir. • • •

•

Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar. Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina. Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada. Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

•

Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO BEM SUCEDIDO É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido. Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido. • • • •

O projeto ficar abaixo do orçamento previsto? O projeto terminar mais rápido? O projeto consumir menos materiais e pessoas? O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia. Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a seguir.

Características Técnicas São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes: • • • •

ser concluído dentro do tempo previsto; ser concluído dentro do orçamento previsto; ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; ter atingido a qualidade e a performance desejada; Essas características devem ser de fácil controle, tratando-se de quantidades mensuráveis.

CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

Características Organizacionais São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes: • • • •

ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; não ter modificado ou agredido a cultura da organização. Essas características são de natureza mais complexa que as características técnicas, uma vez que tratam de um comportamento organizacional e ambiental. Essa mudança pode chegar a prejudicar o projeto ora implementado. Outro fator importante é que, muitas vezes, o projeto em que trabalhamos faz parte de um contexto organizacional onde convivem outros projetos e outras atividades da empresa, e essas precisam ser respeitadas.

Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se fizerem necessárias.

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes: • • • • • • • • • •

evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

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POR QUE UM PROJETO FALHA? Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do controle do gerente do projeto. São eles: • • • • •

mudança na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudanças na tecnologia; evolução nos preços e prazos; complexidade encontrada no projeto.

Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como: • • • • • • • • • • •

as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; estimativas financeiras são pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; não se conheciam os pontos-chave do projeto; ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que “gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”

DEFINIÇÃO Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativamente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida. A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.

CARACTERÍSTICAS A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características comuns, representadas a seguir.

Nível de Esforço O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.

Esforço

Máximo

Tempo

Início

Término

Figura 5.1 – Variação do esforço com o tempo para o projeto.

Probabilidade de Sucesso A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades de sucesso tendem a aumentar. 100%

Intensidade

Riscos

Sucesso na conclusão 0% Início

Tempo

Término

Figura 5.2 – Análise comparativa dos riscos e da probabilidade de sucesso dentro do previsto em função do desenrolar do projeto.

Capacidade de Adequação A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Capacidade de Adequação

Alta

Baixa Início

Tempo

Término

Figura 5.3 – Capacidade de adequação do projeto a novas tecnologias em função do seu desenrolar.

Custo de Correção

O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto aumenta exponencialmente com o passar do tempo.

Baixo Início

Tempo

Término

Figura 5.4 – Custo de correção em função do desenrolar do projeto.

Fase de Finalização

Fase de Execução

Fase de Planejamento Operacional

Fase Estratégica

Fase de Definição

Esforço

O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme ilustrado a seguir.

Fase de Controle

Tempo

Figura 6.1 – O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

As fases do projeto normalmente definem: • •

qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase; quem deve estar envolvido em cada fase.

O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar entre quatro e nove fases características. Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.

FASE DE DEFINIÇÃO É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.

FASE ESTRATÉGICA É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento.

FASE DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.

FASE DE EXECUÇÃO É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo, a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito

AS FASES DO PROJETO

horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.

FASE DE CONTROLE É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.

FASE DE FINALIZAÇÃO É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).

OS FATORES P, C, T E E Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance (qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis, percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema, denominada escopo. O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é, as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um escopo de aplicabilidades ilimitado. Performance

Recursos

Tempo

Custo

Figura 7.1 – Relacionamento entre os fatores performance, custo e tempo em um projeto proposto por Kerzner.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance (qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que é impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma função deles. Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator. Resumindo, tem-se que

P = f (C,T , E ) C = f (P,T , E ) T = f (P, C, E ) E = Pré determinado pelo sistema onde

P = Performance C = Custo T = Tempo E = Escopo

Para o escopo definido, tem-se

P = f (C,T ) C = f (P,T ) T = f (P , C ) onde

P = Performance C = Custo T = Tempo

De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance, custo e tempo.

INTER-RELACIONAMENTO ENTRE OS FATORES...

Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais devido às características e objetivo do projeto específico. Projeto B

Projeto A Performance (33,3%)

Tempo (33,3%)

Tempo (70,0%)

Performance (20,0%) 20%

34%

10%

Custo (10,0%)

70%

34%

Custo (33,3%)

Projeto C Tempo (20,0%) 20%

20%

60%

Performance (60,0%)

Custo (20,0%)

Figura 7.2 – Importância relativa entre os fatores performance, custo e tempo em projetos diferentes.

Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se seis conjuntos, sendo os principais: • • • •

custo e tempo; performance e tempo; performance e custo; performance e escopo.

As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise. Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os comportamentos aqui colocados.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

ANÁLISE CUSTO X TEMPO

Custo

Elevado

Relação Custo x Tempo Ótima Baixo Início

Tempo

Término

Figura 7.3 – Evolução do custo do projeto com o tempo do projeto.

É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência no projeto. Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matériasprimas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material e retrabalho (ineficiência).

INTER-RELACIONAMENTO ENTRE OS FATORES...

PERFORMANCE X TEMPO Elevada

Performance

Relação Performance x Tempo Ótima

Baixa Início

Tempo

Término

Figura 7.4 – Evolução da performance com a duração do projeto.

Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida (prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance é máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto. Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez dias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o ponto ideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.

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PERFORMANCE X CUSTO

Performance

Elevada

Baixa Baixo

Custo (capital disponível)

Alto

Figura 7.5 – Evolução da performance com o capital disponível para o projeto

Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à quantidade de capital que se tem para o projeto. Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais qualificada. As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro elevada e não tenha a qualidade desejada. Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande limitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém sem ser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, a qualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é, o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).

INTER-RELACIONAMENTO ENTRE OS FATORES...

PERFORMANCE X ESCOPO

Performance

Elevada

Relação Performance x Escopo Ótima

Baixa Limitado

Escopo

Genérico

Figura 7.6 – Evolução da performance com o escopo do projeto.

Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena. Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa (escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande quantidade de opções (performance reduzida).

Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa. A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo momento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema mais importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente que cerca todas as organizações. Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber: • •

organização não baseada em projetos; organização baseada em projetos.

ORGANIZAÇÃO NÃO BASEADA EM PROJETOS Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de um determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou serviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento

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tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os trabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades da organização. Universo

Sistema Solar Política

Sociedade

Planeta Terra Leis

Organização

Sistemas de Trabalho Operacional Sistemas Organizacionais Internos

Gerência de Projetos

Sistemas Organizacionais e de Negócios Sistemas Social e Político

Outros Projetos

Economia

Outros Planetas

Cultura

Fé

Tecnologia

Sistemas de Alto Nível

Crenças

Figura 8.1 – A hierarquia dos sistemas proposta por Kerzner.

Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ou empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos. São algumas características das organizações não baseadas em projetos as seguintes: • • • • •

os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo; a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto; a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da companhia; pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes que trabalharão nos projetos; grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar os projetos (consultorias).

INFLUÊNCIA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

ORGANIZAÇÕES BASEADAS EM PROJETOS São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas de desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros. São características das organizações baseadas em projetos as seguintes: • • • • •

os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos; a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controle funcional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma única pessoa; todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto; elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes de projetos; necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente em casos complexos.

PRINCIPAIS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NOS PROJETOS2 As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciados diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa. Dentre as principais estruturas, destacam-se: • • •

Estrutura Funcional; Estrutura Matricial Leve; Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);

32 • •

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Estrutura Matricial Forte; Estrutura de Projetos;

A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.

Estrutura Funcional É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas funções. A importância dada aos projetos é pequena. Diretoria

Gerente Departamento A

Gerente Departamento B

Gerente Departamento C

Funcionário

Figura 8.2 – Estrutura Funcional (caixas pretas representam envolvidos em projetos).

Estrutura Matricial Leve É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância dada aos projetos ainda é pequena.

INFLUÊNCIA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

Diretoria

Gerente Departamento A

Gerente Departamento B

Gerente Departamento C

Funcionário

Líder Proj.

Funcionário

Figura 8.3 – Estrutura Matricial Leve (caixas pretas representam envolvidos em projetos).

Estrutura Matricial Balanceada (Moderada) É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organização. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia comparável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes. Diretoria

Gerente Departamento A

Gerente Departamento B

Gerente Departamento C

Funcionário

Gerente Proj.

Funcionário

Figura 8.4 – Estrutura Matricial Balanceada (caixas pretas representam envolvidos em projetos).

Estrutura Matricial Forte É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.

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Diretoria

Gerente Departamento A

Gerente Departamento B

Gerente de Projetos Sênior

Funcionário

Gerente de Projeto

Funcionário

Gerente de Projeto

Funcionário

Gerente de Projeto

Figura 8.5 – Estrutura Matricial Forte (caixas pretas representam envolvidos em projetos).

Estrutura de Projetos É caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda a parte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que se dedica integralmente ao projeto. Os projetos são a razão de ser da empresa. Essas organizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportam diretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aos projetos da empresa. Diretoria

Gerente Projeto

Funcionário

Líder Proj.

Funcionário

Figura 8.6 – Estrutura de Projetos (caixas pretas representam envolvidos em projetos).

A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como resposta ao ambiente de mudança contínua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos bem humorados sobre a incerteza e as conseqüências do gerenciamento de projetos que circulam nas empresas. Conheça e se reconheça em alguns deles, capazes de provocar risadas e algumas reflexões. • • • • • • • •

Quando as coisas estão indo bem, algo dará errado. Quando as coisas não podem dar errado, elas darão. Quando as coisas parecerem que estão indo bem, você passou desapercebido por algum fato relevante. O projeto anda rapidamente até atingir os 90%, depois ele permanece em 90% para sempre. Nenhum projeto até hoje conseguiu ser concluído dentro do custo, do tempo ou da performance inicial planejada. O seu não será o primeiro. Sempre que você corrigir um erro, outro será gerado, com natureza muito mais complexa do que o primeiro. Um projeto normal levará mais de três vezes o tempo esperado para ser completado; um projeto planejado cuidadosamente levará apenas duas vezes mais do que o esperado. Se um projeto é capaz de absorver alguma mudança, a taxa de modificação sempre será superior à sua capacidade de adaptação.

36 • •

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias úteis entre sextafeira e segunda-feira. O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho já passou quando são 17:00h.

A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de maneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar um projeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência. Por isso, este capítulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas necessárias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders, mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta adaptação é adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos à realidade competitiva brasileira.

FLUXOGRAMA DO PROJETO Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma visão seqüencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo testes, decisões, aprovações e arquivamentos. O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelos profissionais ao encadear suas atividades e ações dentro de um projeto. Todos os itens do fluxo serão discutidos neste capítulo. Os números entre parênteses em cada subtítulo destacam o item representado dentro do fluxo.

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1. Problema ou Oportunidade

2. Criar o Livro Geral do Projeto

3. Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto

4. Definir do Objetivo, da Missão e do Escopo do Projeto

5. Missão, Objetivo e Escopo são consistentes entre si?

Não

6. Rever Definições

Sim

7. Arquivar Objetivos, Missão e Escopo no Livro Geral do Projeto

8. Criar Alternativas para a Condução do Projeto

10. Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa a Cultura da Organização

9. Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa

11. Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto

Sim

12. Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto Não

13. Selecionar a Alternativa Mais Adequada

Todas as Outras

14. Descartar e Arquivar para Futuros Projetos

Alternativa mais Adequada

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Figura 2.1 – O fluxograma geral do projeto (Definição e Estratégia)

FLUXOGRAMA DO PROJETO

Página Anterior 15. Aprovar Formalmente a Alternativa Escolhida Pelos Envolvidos 16. Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS)

17. Alocar Recursos nas Atividades

18. Determinar a Duração de Cada Atividade

19. Interrelacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT)

20. Fazer a Conciliação dos Recursos Sobrealocados ou Indisponíveis

21. Calcular o Caminho Crítico (CPM)

22. Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto

30. Conflito / Impasse

23. Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional

28. Existe Outra Alternativa Viável para a Condução do Projeto?

24. Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto

27. É Possível Reestruturar o Plano Operacional do Projeto?

Não

Sim

29. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas de Condução do Projeto"

Não

Sim

Não

25. Os Fatores P, C e T estão em Conformidade com o Objetivo?

Não

26. É Possível se Renegociar os Limites com os Envolvidos?

Sim

32. Aprovar Formalmente o Plano do Projeto Pelos Envolvidos

31. Propor Novos Valores para P, C ou T

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Figura 2.2 – O fluxograma geral do projeto (Planejamento Operacional)

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

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33. Executar o Pacote de Trabalho (Atividades)

Retrabalho Sim

Próximo Pacote de Trabalho

34. Os Resultados do Trabalho Executado Estão Dentro do Previsto?

Não

35. O Desvio Encontrado é Unicamente da Execução?

43. Todos os Trabalhos Foram concluídos?

36. O Desvio é Devido a Falha no Plano Operacional?

37. Retornar ao Passo 16 Sim

"Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto"

Não

Sim

Não

45. Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto

38. O Desvio é Devido a Falha na Estratégia Adotada?

Sim

Não

44. Auditar o Projeto (opcional)

40. O Desvio é Devido a Falha de Definição do Projeto?

Problemas Encontrados

Sim

39. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas para a Condução do Projeto"

41. Retornar ao Passo 3 Sim

"Desenvolver o Problema a Ser Resolvido pelo Projeto"

Não

46. Discutir as Falhas Cometidas Durante o projeto para servirem de base a futuros projetos

42. Conflito / Impasse O Desvio Existe mas Não se Conhece sua Origem

47. Finalizar o Livro do Projeto

48. Projeto Concluído

Figura 2.3 – O fluxograma geral do projeto (Execução, Controle e Finalização)

PROBLEMA OU OPORTUNIDADE (01) Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.

CRIAR O LIVRO GERAL DO PROJETO (02) É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. A documentação tem três objetivos básicos, a saber: • • •

registrar formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas, observações, etc.); facilitar a revisão da estrutura do projeto; servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).

O livro geral do projeto é um documento que registra todos os fatos acontecidos no projeto, desde a fase de definição até a fase de finalização.

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O livro possui as seguintes características: • • • • • • • •

todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro; o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representar diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto); nenhuma página do livro deve ser removida, retirada ou substituída do conjunto; todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos; o livro pode ser feito através do computador; nesse caso, todas autorizações e aprovações devem ser feitas através de correio eletrônico autenticado ou similar; cópias impressas e de segurança (backup) devem ser feitas periodicamente; o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos com o projeto (clientes, fornecedores, etc), deverá ser feito quando as páginas do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído; no caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esses livros devem ser numerados seqüencialmente e fechados um a um, logo após seu término; não se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados fiquem centralizados em um único documento.

O livro geral do projeto não é apenas um documento formalizador e registrador de fatos. Ele é uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas as considerações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que se venha a concluir posteriormente que a consideração feita era incompleta ou absolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que, em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer. Lembre-se: gerenciamento de projetos não pode ser considerado matemática e, na maioria das vezes, subestimar uma alternativa ou consideração, por mais absurda que pareça à primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.

DESENVOLVER FORMALMENTE O PROBLEMA A SER RESOLVIDO PELO PROJETO (03) Significa desenvolver um conceito para o projeto. É representado por frases do tipo: “Nós necessitamos...”, “Seria interessante se...”, “Podemos fazer...”, dentre outras.

FASE DE DEFINIÇÃO

O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o máximo possível toda a situação atual da organização, os fatos geradores do problema ou das oportunidades a serem aproveitadas. Problema é o obstáculo que está entre o local onde se está e o local em que se gostaria de estar. Diante dessa definição, pode-se ter como metas a serem atingidas pela formalização do problema os seguintes: • • •

identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para se chegar ao outro lado; evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe a prejudicar outras atividades; saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.

Muitas vezes a definição do problema é o obstáculo. Muitos projetos chegam a uma solução correta para um problema errado. É importante que se saiba aonde se quer chegar antes de começar a realizar.

Definição do Problema A partir da definição do problema é que se pode determinar as soluções possíveis. Por exemplo: “Qual é a melhor maneira de se ganhar dinheiro?” Essa definição de problema é muito geral e permite que muitos objetivos específicos possam ser considerados. Se se modificar o problema para “Como eu posso ganhar dinheiro comprando e vendendo automóveis?”, tem-se um problema muito mais focado e específico. Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo e características. Existem basicamente dois tipos de problemas: • •

problemas de Variáveis Abertas; problemas de Variáveis Fechadas.

Problemas de Variáveis Abertas são problemas que não possuem uma única solução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas,

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ambientais e até mesmo a decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dos problemas que envolvem gerência de projetos são problemas abertos. Problemas de Variáveis Fechadas possuem apenas uma única solução matematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente externo, são de solução e controle aparentemente mais fácil. Uma situação delicada acontece quando um problema de variáveis abertas é simplificado para um problema de variáveis fechadas. Ao se proceder essa simplificação, deve-se atentar para as variáveis que continuarão expostas ao ambiente de mudanças e controlá-las o máximo possível, para que os efeitos de uma mudança indesejável possam ser evitados.

Figura 3.1 – Análise de problemas com variáveis abertas e fechadas.

Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras • • •

deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes; o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente; a pergunta “O que eu quero realmente fazer é...?” deve ser respondida.

FASE DE DEFINIÇÃO

DEFINIR O OBJETIVO, A MISSÃO E O ESCOPO DO PROJETO (04) Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. O objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é o objetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata se o projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui os trabalhos desnecessários. Objetivo é a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto. É facilmente mensurável e controlável. Normalmente é definido por verbos de ação. Parâmetros numéricos de tempo, custo e performance devem estar descritos no objetivo. Exemplo: Nosso objetivo é montar, em Porto Alegre, uma filial da empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo máximo de 18 meses e um custo total de US$350.000,00.

Missão é tudo aquilo que está oculto no objetivo, isto é, é a razão de ser do projeto, o benefício gerado por ele. É de difícil mensuração porque representa, na maioria das vezes, um sentimento da organização. Exemplo: Se o objetivo definido é “construir uma casa” a missão poderá ser “ter uma residência confortável e segura para minha família e amigos”. Escopo é a definição de tudo que o projeto irá e não irá fazer. Ele representa o limite entre o projeto e a organização, encontrando o que será significativamente alterado pelo projeto e o que não sofrerá influência alguma do projeto. O escopo identifica a abrangência do projeto.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Exemplo: Se uma empresa de estruturas metálicas é contratada para montar um galpão em uma região industrial, é importante que se defina no escopo se, por exemplo, a pintura da estrutura estará incluída nos trabalhos, se o projeto arquitetônico será realizado pela empresa contratada e se o material civil será ou não fornecido pela contratada, dentre outros.

MISSÃO, OBJETIVO E ESCOPO SÃO CONSISTENTES ENTRE SI? (05) Esta etapa tem como finalidade verificar se as definições de missão, objetivo e escopo são coerentes, isto é, se uma definição não está contradizendo a outra ou vice-versa. Após definido o escopo, o objetivo e a missão sempre se completam. Isso significa que o objetivo sozinho não define o projeto. É preciso que ele esteja associado a uma missão específica. Por outro lado, uma missão também pode caracterizar inúmeros objetivos.

Objetivo e Missão Associados

Objetivo

Missão

Escopo

Figura 3.2 – Relacionamento entre objetivos e missões para um escopo definido.

A seguir, são dados dois exemplos que caracterizam a consistência entre objetivo e missão, para um escopo definido. Exemplo 01 Objetivo – Concluir o curso de Administração de Empresas em uma universidade pública no limite máximo de quatro anos.

FASE DE DEFINIÇÃO

Missões possíveis para esse objetivo • • • • • •

Realização pessoal. Consecução de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascensão profissional. Simpatia pelo assunto. Conhecimento de pessoas. Status e reconhecimento. Seqüência da carreira dos pais ou pessoas de influência pessoal.

Observa-se, nessas missões, que um único objetivo é capaz de ter implícitas inúmeras delas. Exemplo 02 Missão: Consecução de estabilidade financeira e possibilidade de ascensão profissional. Objetivos possíveis para essa missão • • •

Montar um restaurante à beira-mar e vender bebidas e comidas típicas da região. Concluir o curso de administração de empresas em uma universidade pública no limite máximo de quatro anos. Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administração de negócios.

Observa-se que uma única missão pode-se traduzir em diferentes objetivos. Se alguma das definições colocadas anteriormente estiver inconsistente com as demais, é necessário que se revejam todas as definições apresentadas (etapa 06).

ARQUIVAR MISSÃO, OBJETIVO E ESCOPO NO LIVRO GERAL DO PROJETO (07) Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e escopo estão adequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral do Projeto para posterior acompanhamento.

CRIAR ALTERNATIVAS PARA A CONDUÇÃO DO PROJETO (08) Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o projeto. As alternativas geradas devem ser capazes de responder à seguinte questão: Como nós iremos fazer isso? A maioria das alternativas de condução são criadas através de reuniões de Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do problema definido, sem que haja discriminações ou críticas por parte dos outros envolvidos. Esse processo é conhecido como Estratificação. Por exemplo, para se fazer uma viagem de férias de São Paulo a Salvador, pode-se determinar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativas específicas: • •

forma de transporte até Salvador; transporte dentro de Salvador;

54 • • •

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hospedagem; alimentação; programas turísticos.

Na reunião de Brainstorming deve ser criada a maior quantidade possível de alternativas para cada categoria destacada. A seguir, estão listadas alternativas para o item “forma de transporte até Salvador”. • • • • •

ir de carro próprio com motorista; ir de carro alugado; ir de ônibus; ir de moto; ir de avião;

• • • • •

ir a cavalo; ir a pé; ir de bicicleta; ir de carona; ir de pula-pula.

Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que pareçam, foram colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.

Fatores a Serem Considerados para a Criação de Alternativas Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas. Fatores ambientais • • • • •

tecnologia; economia; governo; localização geográfica; sociedade.

Fatores Organizacionais • • • • • •

experiência dos profissionais; relações de trabalho; disponibilidade física de recursos; experiência no tipo de projeto a ser desenvolvido; imagem da empresa; atitude da alta gerência;

FASE ESTRATÉGICA

• • • •

moral dos empregados; posicionamento do marketing; comprometimento da organização com o projeto; expectativas dos envolvidos.

A expectativa da alta gerência normalmente é a maior influenciadora do sucesso ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performance do projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo. A criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas desenvolvidas precocemente são vagas e imprecisas, já que não se conhece praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feito tardiamente, as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito as alternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.

ESTIMAR PERFORMANCE, CUSTO, TEMPO E ESCOPO PARA CADA ALTERNATIVA (09) Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade (performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais precisos possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal, eles são somente estimativas. A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a 10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser calculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele atende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada será realizada posteriormente.

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ESTIMAR RISCOS, CONSEQÜÊNCIAS E ADEQUAÇÃO DA ALTERNATIVA À CULTURA DA ORGANIZAÇÃO (10) Antes de se estimarem os riscos, as conseqüências e a adequação da alternativa à cultura da organização é preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um desses fatores. Risco representa um perigo ou possibilidade de perigo que pode ser gerado pela alternativa durante sua implantação. O projeto corre risco enquanto está sendo realizado, nunca após seu término. Riscos podem ser previsíveis, ou não. No caso de riscos não previsíveis, como desastres aéreos, desabamentos ou enchentes, deve-se trabalhar com a distribuição probabilística para que se faça a estimativa. Conseqüências são os fatos negativos que o projeto pode gerar após sua conclusão, como demissões, impactos ambientais, impactos na mídia, retaliações por parte de fornecedores, clientes e outros envolvidos. Adequação à Cultura significa verificar se a alternativa está dentro do contexto cultural vigente na organização e no mercado. Alternativas que propõem um choque cultural na empresa ou no mercado devem merecer atenção especial. Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cada alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá aos objetivos. Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nível de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi estabelecido na definição dos objetivos.

FASE ESTRATÉGICA

Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas para se quantificarem os riscos que se está correndo com a alternativa. São elas as seguintes:

Análise de Swot Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa no projeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças e oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças. ANÁLISE DE SWOT Alternativa Analisada Forças

Como o projeto pode tirar vantagens dessas forças?

Fraquezas

Qual a forma de se minimizar essas fraquezas?

• • • • •

• • • • • Oportunidades

Como se pode aproveitar essas oportunidades?

• • • • •

Ameaças

Como se pode identificar e evitar essas ameaças?

• • • • •

Figura 4.1 – Modelo de análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)

Tabela de Risco e Contingência Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco, desenvolve-se uma contingência de segurança.

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Riscos

Contingências

Tempestade

Realizar atividades que dependam do clima no período de seca.

Falta de Pagamento

Estabelecer no contrato multas severas para atrasos.

Equipamento danificar

Disponibilizar um Backup para equipamentos de missão crítica.

Greve

Negociar precocemente os reajustes salariais, antes da data-base de reajuste.

Figura 4.2 – Modelo de tabela de risco e contingência

Diagrama de Causa e Efeito Identifica as possíveis modalidades de causas para um determinado risco encontrado. Causa 5

Causa 3

Causa 1

EFEITO

Causa 6

Causa 4

Causa 2

Figura 4.3 – Modelo de diagrama de causa e efeito (Espinha de Peixe)

Árvore de Probabilidades Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos inerentes à alternativa e suas probabilidades.

FASE ESTRATÉGICA

Risco 1.1 Probabilidade: k%

Risco 1 Probabilidade: x%

k%+l%=x%

Risco 1.2 Probabilidade: l%

Alternativa

Risco 2.1 Probabilidade: z%

Risco 2 Probabilidade: y%

z%+t%=y%

Risco 2.2 Probabilidade: t%

Figura 4.4 – Modelo de árvore de probabilidades

Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequada será realizada posteriormente.

ARQUIVAR A ALTERNATIVA COM ESTIMATIVAS NO LIVRO GERAL DO PROJETO (11) Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O arquivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria. Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na figura a seguir.

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Categoria Alternativa Detalhamento da Alternativa Fator Valor ou Nota Performance Custo Tempo Escopo Riscos Conseqüência Cultura Outros (se necessário)

Justificativa

Figura 4.5 – Tabela de arquivamento de alternativas e respectivas estimativas para o projeto

Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das alternativas “Carro com motorista” e “Bicicleta“ para a categoria ”Forma de transporte até Salvador”. Os valores e as notas apresentadas são meramente ilustrativos. Categoria – Forma de transporte até Salvador Alternativa – Carro Próprio com Motorista Detalhamento da Alternativa – Viajar em um automóvel confortável, com capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air Bag e som. Fator Valor ou Nota Justificativa Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado, Performance 8,0 (nota) etc)

Custo Tempo Escopo Riscos

R$600,00 15 horas Atende 7,0 (nota)

Combustível e pagamento de motorista. Estimado a uma velocidade de 80Km/h.

Conseqüência

6,5 (nota)

O viajante chegará ao destino em boas condições, mas um pouco cansado.

Cultura

10,0

É perfeitamente normal viajar-se de carro no Brasil.

Representa um risco não tão elevado de acidentes durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.).

Figura 4.6 – Exemplo para a alternativa “Ir de carro com motorista”

FASE ESTRATÉGICA

Categoria – Forma de transporte até Salvador Alternativa – Ir de bicicleta Detalhamento da Alternativa – Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta. As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada. Fator Valor ou Nota Justificativa A qualidade da viagem será péssima. Performance 0,0 (nota) Estadia, alimentação e saúde do ciclista. Custo R$2.000,00 Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma Tempo 18 dias Escopo

Atende pouco

Riscos

3,0 (nota)

Conseqüência Cultura

1,0 (nota) 1,0

autonomia diária de 100 km. O ciclista consumirá mais de 80% do seu tempo de férias apenas se locomovendo até Salvador. Representa um risco elevado se trafegar com bicicletas em rodovias. O viajante chegará ao destino exausto.

É muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 1500 km de bicicleta.

Figura 4.7 – Exemplo para a alternativa “Ir de bicicleta”

EXISTEM OUTRAS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA A CONDUÇÃO DO PROJETO? (12) Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foram criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que ela seja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).

SELECIONAR A ALTERNATIVA MAIS ADEQUADA (13) A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como, • • • •

performance; custo; tempo; escopo;

• • •

riscos; conseqüências; cultura.

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Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da alternativa, mas os mais comuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramas multidimensionais. Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso relativo à sua importância para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total de pontos é calculado através de média ponderada de cada nota ao peso relativo do fator, ou seja, Total =

TotalFatores

∑

Nota i xPesoFatori TotalFatores

∑ PesoFator

i =1

Onde TotalFatores = nº total de fatores analisados. Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo (efeito positivo). FATORES Perform.

Custo

Tempo

Escopo

Riscos

Conseq.

Cultura

Peso Pontos

Altern. 1 X Altern. 2

1 2

X X x X

x x

Altern. 3 Altern. 4

X X

3 X

X X

X x

X X

Tot

4 4,7 X 6,1

8,6 x

5,3

Figura 4.8 – Tabela de Pontuação e ponderação padrão

Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da nota total da alternativa como NotaPerfor mancex 2 + NotaCustox 3 + NotaTempox 2 + Nota =

NotaEscopo x 3 + NotaRiscox 3 + NotaConseq üênciax 2 + NotaCulturax 1 2 + 3+ 2 + 3+ 3+ 2 +1

FASE ESTRATÉGICA

Para a alternativa 1 tem-se

1x 2 + 2x3 + 2x2 + 1x3 + 2x3 + 3x 2 + 3x1 16 30 1,875 = = 1,875 em 4 pontos = x10 = 4,6875 em 10 pontos 16 4

Nota =

Analogamente, para as demais alternativas, tem-se • • •

alternativa 2 Ö Nota 6,094 em 10 pontos; alternativa 3 Ö Nota 8,594 em 10 pontos; alternativa 4 Ö Nota 5,313 em 10 pontos.

Portanto, a alternativa 3 é a que apresenta maior nota e, conseqüentemente, maior possibilidade de atender melhor aos fatores colocados. O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar a escolha da alternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionar alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação, mas que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução. Outra forma de representar o modelo de pontuação e ponderação é através de diagramas multidimensionais, como é mostrado a seguir. Performance 4

3 4

Cultura

Custo

Alternativa 04

2 2

Alternativa 01

1 2

Tempo

Conseqüência 2

Altenativa 02

3 3

Risco

4 Escopo Alternativa 03

Figura 4.9 – Diagrama multidimensional proposto para o modelo de pontuação e ponderação anterior. (Baseado em Shtub e Bard)

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Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03) cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos itens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as outras alternativas. Performance 4

3 4

Cultura

Custo

Alternativa 04

2 2

3 2

1 1

Alternativa 01

1 2

Tempo

Conseqüência 2

Altenativa 02

3 3

Risco

4 Escopo Alternativa 03

Figura 4.10 – Diagrama multidimensional destacando a abrangência da alternativa 03, se comparada com as demais

DESCARTAR E ARQUIVAR PARA FUTUROS PROJETOS (14) Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para o arquivamento dessas alternativas está no fato de que, se no decorrer da execução do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida, mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.

APROVAÇÃO FORMAL DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA PELOS ENVOLVIDOS (15) A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos através de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivo evitar que reclamações ou problemas que dizem respeito à execução dos trabalhos sejam baseados na discordância com relação aos parâmetros previamente definidos e aprovados pelos envolvidos.

DEFINIR E AGRUPAR AS ATIVIDADES QUE SERÃO EXECUTADAS PELO PROJETO (WBS) (16) Nessa etapa, todas as atividades necessárias para se completar o projeto devem ser identificadas e agrupadas.

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Atividades são as etapas necessárias para se completar um projeto. São executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto. As atividades podem ocorrer seqüencialmente ou simultaneamente. Os principais tipos de atividades são: • • •

atividades executivas (Tasks); marcos (Milestones); atividades-resumo (Summary Tasks).

Atividades Executivas São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto. Exemplos de atividades executivas: • • • •

Embalar computadores Limpar o terreno Digitar o relatório de compras Revisar um artigo

Marcos (Milestones) O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo de atividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos não possuem duração. Exemplos de marcos: • • •

Telhado pronto Testes do produto realizados Recebimento da 3ª parcela

Fase de Planejamento Operacional

Atividades-Resumo (Summary Tasks) São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes. Exemplos: • • • •

Fase de planejamento Construção do alicerce da casa Desenho do protótipo do produto Fase de Design

Work Breakdown Structure ou WBS As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou WBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ou EDT. O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados. Residência

Preparo do Terreno

Cercar Terreno

Terraplanagem

...

Fundações

...

Alvenaria

...

Carpintaria

Pintura

...

Pintura Interma

Pintura Externa

Colocar Mourões Colocar Arame

Limpar Vegetação Retirar Mato Alto Retirar Mato Baixo

Colocar Massa Plástica

Paredes Casa

Sala de Jantar Sala de Estar Copa Quartos Rolar Tinta

Passar Impermeabilizantes Passar Massa Plástica Rolar Tinta Ferragens e Portão

Sala de Jantar Sala de Estar Copa Quartos

Figura 5.1 – Exemplo de WBS

...

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São características do WBS as seguintes: • • • •

permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal; permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades; determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote; determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.

Suas principais vantagens são as seguintes: • • •

conjuntos de atividades agrupadas de forma simples; fácil atribuição de responsabilidades; fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).

Suas principais desvantagens são as seguintes: • • •

não diferencia visualmente as atividades quanto à duração e à importância de cada uma (atividades mais longas têm a mesma identificação visual das atividades mais curtas); não mostra as interdependências entre as atividades; requer técnica e habilidade para confecção.

O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento. Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveis mais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura a seguir. Projeto

Subprojeto

Fase

Atividade

Pacote de Trabalho

Nível de Esforço Nível de Esforço

Figura 5.2 – Nomes e detalhamento para as estruturas do WBS

Fase de Planejamento Operacional

Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber: • •

técnica Top-to-Bottom; técnica Bottom-Up.

Técnica Top-to-Bottom É a forma mais fácil de se criar e detalhar as atividades necessárias. Sua estrutura deve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveis de esforço (atividades estritamente operacionais). Sua construção segue os seguintes passos: 1. identificam-se as grandes fases do projeto; 2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessárias para sua conclusão; 3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessário para a sua conclusão; 4. se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço localizado para a conclusão do respectivo pacote; 5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.

Técnica Bottom-Up Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo para cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através de Brainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotes de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser utilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segue os seguintes passos: 1. obtém-se o conjunto de atividades através de brainstorm ou através da experiência dos envolvidos; 2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades; 3. agrupam-se as atividades em fases; 4. agrupam-se as fases em um projeto.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 5.3 – Técnica Top-to-Bottom x Bottom-Up

ALOCAR RECURSOS NAS ATIVIDADES (17) Os recursos são todas as pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para a realização da atividade. Alguns tipos de recursos são colocados a seguir. • • •

Mão-de-obra materiais equipamentos

Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projeto. Para isso, o executivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos no projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos. A alocação de recursos pode também ser calculada através de dados estatísticos e ensaios em pequena escala (piloto). São exemplos de recursos: • • •

pintores, areia, computadores,

• • •

veículos, papel, programadores.

Valores financeiros e capital não devem ser considerados recursos. O capital e o custo de uma atividade estão agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.

Fase de Planejamento Operacional

DETERMINAR A DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE (18) Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade e, por conseqüência, o projeto. A duração do projeto é o tempo necessário para que a atividade possa ser realizada. Pode ser dado em semanas, dias, horas e minutos, dependendo de cada projeto. Para se calcular a duração do projeto é necessário que se conheçam todos os recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles. Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades não ligadas ao projeto é de 40% do tempo total. Esse conceito é denominado Fator de Produtividade. Não se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em um projeto com horário integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recurso trabalhará apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividade no cálculo tempo necessário para o recurso completar a atividade torna a estimativa mais realista.

Atividades com Duração Fixa x Atividades Orientadas para Recursos Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de maneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia a duração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (Fixed Duration). Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa atividade é denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que são orientadas para recursos reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade de recursos, isto é: Ï na quantidade de recursos

Ð na duração da atividade

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Duração

Elevada

Duração Fixa Duração Orientada a recursos Limite de validade da orientação a recursos

0 0

Quantidade de Recursos

Grande

Figura 5.4 – Atividades com duração fixa e orientada para recursos

Observa-se, pela figura anterior, que atividades com duração fixa não são beneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos. Já as atividades com duração orientada para recursos são muito beneficiadas por um aumento na quantidade de recursos. A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de forma que, após passado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração da atividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade. Por exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é de esperar que 2 pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreiros construirão a parede em 23 segundos. O quadro a seguir compara durações fixas e orientadas para recursos. Duração Fixa Quantidade de Duração Recursos Atividades 1 5 2 5 3 5 4 5

Orientados para Recursos Quantidade de Duração Recursos Atividades 1 5,00 2 2,5 3 1,67 4 1,25

Figura 5.5 – Exemplo de comportamento fixo e orientado para recursos para as atividades

Fase de Planejamento Operacional

Análise de PERT (What-if Analysis) Outro processo fundamental no cálculo da duração das atividades é a análise de PERT (what-if analysis), onde a duração de cada atividade é calculada através da estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração única final da atividade será determinada através da média ponderada das três estimativas. Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o projeto. Porém, a relação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável e pessimista, ou seja,

Duração =

1xOpt + 4xEst + 1xPes 6 onde

Opt = duração otimista Est = duração mais provável Pes = duração pessimista

A análise de PERT possibilita uma precisão muito maior ao se estimar durações de atividades. Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como cálculos de desvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.

Outras Considerações Sobre a Duração das Atividades Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral ou em horários parciais. Recursos pouco qualificados ou especializados (operários em geral) devem ser utilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perda de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado. Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores) ou recursos de supervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, característicos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempo da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada. Os mecanismos mais comuns para alocação de recursos são as matrizes de atribuição de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqüentes de gerenciamento de projetos, que é converter as relações hierárquicas dos organogramas funcionais em relações dinâmicas dentro do projeto.

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Ativ. A B C D E F

Ana 2

Pedro

Paulo 1

1 3

Recursos José André 3 2 1 3 2

Joel

3 1

2 1

1 – Resp. direta

João

1 3

2 – Suporte

3 – Precisa ser informado

Vazia – Não envolvido

Figura 5.6 – Matriz de Atribuição de Responsabilidades

INTER-RELACIONAR AS ATIVIDADES E DEFINIR PRECEDÊNCIAS (REDE PERT) (19) O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendo precedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final de outra atividade é chamada sucessora. Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora ou até mesmo uma sobreposição entre elas.

Definições Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto, é importante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronograma do projeto. São eles: • • • • •

início do projeto; término do projeto; início da atividade; término da atividade; calendários;

Fase de Planejamento Operacional

•

feriados e dias especiais.

Início do Projeto – É a data de início do projeto, isto é, o primeiro dia da primeira atividade a ser desenvolvida. Normalmente é definida no objetivo do projeto (projetos calculados do início para o fim), mas pode ser calculada a partir da data de término do projeto (projetos calculados do fim para o início). Término do Projeto – É a data de término do projeto, isto é, o último dia da última atividade a ser desenvolvida. Normalmente é calculada pelo projeto (projetos calculados do início para o fim), mas pode ser definida (projetos calculados do fim para o início). Início da Atividade – É a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas atividades predecessoras. Término da Atividade – É a data e a hora em que a atividade termina. Normalmente é calculada a partir da data de início da atividade e de sua duração. Calendários – Os calendários são utilizados para determinar e selecionar os dias de trabalho ou folga do projeto. Os calendários também devem ser utilizados para indicar horas específicas de trabalho para um determinado recurso. Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que não ocorram erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (véspera de Natal e Ano Novo, etc.), além de dias em que não serão desenvolvidas atividades no projeto deverão ser considerados dias especiais ou feriados no projeto. Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais como férias, dispensas, etc.

Restrições de Datas nas Atividades As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao início ou ao término de sua execução. Essas restrições devem ser associadas aos tipos de interdependências entre as atividades, são elas: • • • •

atividade que se inicia o mais rápido possível (as soon as possible); atividade que se inicia o mais tarde possível (as late as possible); atividade que se inicia não antes de um determinado dia (start no earlier than); atividade que se inicia não depois de um determinado dia (start no later than);

76 • •

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on); atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).

Tipos de Inter-relacionamentos As atividades podem ser interrelacionadas de várias formas. As principais formas de interrelacionamento são: • • • •

término para início – TI (finish to start – FS); início para início – II (start to start – SS); término para término – TT (finish to finish – FF); início para término – IT (start to finish – SF).

Término para Início (Finish to Start – FS) – A atividade sucessora somente se inicia com o término da atividade predecessora. Exemplo – O telhado de uma casa somente pode ser construído quando as paredes tiverem sido erguidas. Predecessora Sucessora Figura 5.7 – Relação de Término para Início (FS)

Início para Início (Start to Start – SS) – A atividade sucessora somente se inicia com o início da atividade predecessora. Essa relação faz com que duas atividades ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o início da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadores para que ocorram simultaneamente. Predecessora Sucessora Figura 5.8 – Relação de Início para Início (TI)

Fase de Planejamento Operacional

Término para Término (Finish to Finish – FF) – A atividade sucessora somente termina com o término da atividade predecessora. Essa relação faz com que as atividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente pode ser considerado pronto quando as cópias de segurança dos dados tiverem sido realizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficará pendente até que as cópias dos dados de segurança estejam prontas. Predecessora Sucessora Figura 5.9 – Relação de Término para Término (TT)

Início para Término (Start to Finish – SF) – Relação pouco usual. Ocorre quando o fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior. Funciona de forma inversa a relação Fim para Início. É utilizado para substituições de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindo sua central elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve permanecer funcionando até que a central nova esteja em pleno funcionamento. O problema não consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a central nova funcione corretamente. Predecessora Sucessora Figura 5.10 – Relação de Início para Término (IT)

Defasagem e Adiantamentos entre as Atividades Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as atividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento. Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo após a realização de sua predecessora, não podendo se iniciar logo após a atividade anterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento, amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mínimo de espera para o prosseguimento do projeto. Atividades de espera são dadas, na maioria das vezes,

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

em durações corridas, incluindo as horas em que o projeto não trabalha (sábados, domingos, feriados, noites, etc.). Predecessora

Sucessora Defasagem de Tempo

Figura 5.11 – Relacionamento entre atividades incluindo defasagens (atrasos)

Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo é adiantar o cronograma do projeto, favorecendo a realização de atividades em paralelo. A técnica de reduzir a duração do projeto através dos adiantamentos é denominada fast tracking. Predecessora

Sucessora Adiantamento

Figura 5.12 – Relacionamento entre atividades adiantadas entre si

Rede PERT O interrelacionamento entre as atividades do projeto compõe um todo organizado, denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global. A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associação entre a marinha e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvimento dos projetos de construção da série de submarinos atômicos Polaris do governo norte americano. As vantagens da rede PERT são as seguintes: • •

simples entendimento; interdependência entre as atividades bem definida.

Fase de Planejamento Operacional

As desvantagens da rede PERT são as seguintes: • • •

apresenta relatórios muito extensos; não mostra uma relação visual entre as durações das atividades; é de difícil manipulação.

Existem dois tipos de rede PERT, que são: •

AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadas por setas que ligam um estado inicial a um estado final. É empregado principalmente quando se gerencia projetos sem o computador. Estado 1

Estado 2

Estado 4

Estado 5

D Estado 3

Figura 5.13 – Rede PERT AOA

•

AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos nós entre as setas. É a visualização mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. A

Figura 5.14 – Rede PERT AON

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Diagrama de Gantt Outra forma muito comum de representação gráfica para cronogramas é o diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem os relações entre as atividades. O diagrama de Gantt é a mais antiga técnica de administração de projetos. Foi criado por Henry Gantt no início do século, com o objetivo de atender a fins militares e estratégicos. Atividade

Semana 01

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

A B C D E Figura 5.15 – Diagrama de Gantt

As principais vantagens do Diagrama de Gantt são as seguintes: • • •

simples entendimento; visualização de atrasos com facilidade; escala de tempo bem definida.

Suas principais desvantagens são as seguintes: • • •

inadequação para grandes projetos; difícil visualização de dependências; vaga descrição de como o projeto reage a alterações.

O diagrama de Gantt é a visualização padrão da maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.

Fase de Planejamento Operacional

FAZER A CONCILIAÇÃO DOS RECURSOS SUPERALOCADOS OU INDISPONÍVEIS (20) Após terem sido concluídos a alocação de recursos, o cálculo da duração do projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19), é necessário verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele período. Semana 01

Atividade

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

A B C D E

João João Mariana Ana Carolina Márcio

Figura 5.16 – Recurso João superalocado nas atividades A e B.

Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior. Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes: • • • •

substituição do recurso por outro similar que seja mais disponível; troca da escala de trabalho do recurso superalocado; realização de trabalho em regime de horas-extras; nivelamento de recursos.

Substituição do Recurso por Outro que Esteja Disponível Significa substituir o recurso em conflito de alocação por outro que possua aproximadamente a mesma qualificação para realizar o trabalho e que esteja disponível no período. Vantagens • •

Não altera os custos diretos do projeto; o recurso que irá substituir

Desvantagens • •

As pessoas são diferentes, logo sua produtividade também; se o substituto fosse o ideal, já

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

normalmente está disponível na própria empresa.

teria sido escolhido naturalmente pelo projeto como primeira opção, e não como substituto.

Figura 5.17 – Vantagens e desvantagens da substituição de recursos

Semana 01

Atividade

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

A B C D E

João Roberto Mariana Ana Carolina Márcio

Figura 5.18 – Recurso João substituído pelo recurso Roberto na atividade B

Troca da Escala de Trabalho Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maior durante o período problemático e folgue posteriormente, formando um banco de horas de trabalho. Vantagens • •

Custo adicional zero para o projeto; não existe troca do recurso, garantindo a produtividade e eficiência do processo.

Desvantagens • •

Dificuldades legais quanto aos direitos do trabalhador; cansaço e perda de produtividade em escalas de trabalho longas.

Figura 5.19 – Vantagens e desvantagens da troca da escala de trabalho

Fase de Planejamento Operacional

Figura 5.20 – Recurso João trabalhando em escala especial na semana 01 e folgando na semana 02

Regime de Trabalho em Horas-Extras Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extras durante o período em que está sendo superalocado, sendo remunerado de forma diferenciada por esse esforço. Vantagens • •

Desvantagens

Não existe troca do recurso, garantindo a produtividade e a eficiência do processo; relação trabalhista legalizada.

• • •

Custo adicional elevado para o projeto; vício do empregado na realização de trabalho em hora-extra; cansaço e perda de produtividade em escalas de trabalho longas.

Figura 5.21 – Vantagens e desvantagens da realização de horas-extras

Atividade A B C D E

Semana 01

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S João João Mariana Ana Carolina Márcio João trabalha com horaextra

Figura 5.22 – Recurso João trabalhando em regime de horas-extras na semana 01

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Nivelamento de Recursos É a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocação de recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critérios de prioridades, restrições ou duração previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo que possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. O nivelamento normalmente atrasa o término do projeto. O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos é mostrado na Figura 5.24. Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt. Antes do Nivelamento Atividade

Semana 01

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

A B C D E

João João Mariana Ana Carolina Márcio

Depois do Nivelamento Atividade A B C D E

Semana 01

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S João João Mariana Ana Carolina Márcio

Figura 5.23 – Diagrama de Gantt do projeto antes e depois do nivelamento

• • •

Vantagens Não opera o custo direto do projeto; não existe troca de recurso; não há perda de produtividade em longas jornadas.

• •

Desvantagens Requer técnica especializada de programação; normalmente atrasa o projeto.

Conclusão É importante ressaltar que não existe uma estratégia correta para se conciliarem os recursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, a análise correta da melhor técnica de conciliação de recursos pressupõe o uso de praticamente todas as estratégias.

Fase de Planejamento Operacional Pendentes = Lista Atividades Dia Corrente = 0 Lista = Atividades que podem iniciar-se no Dia Corrente, em ordem crescente de folga total. Em caso de empate, escolhe-se a menor duração

Atividade Corrente = primeira da Lista

Existe sobrealocação de recursos? Sim

A atividade é crítica?

Não

Sim Não

O recurso pode ser obtido através de atividades não críticas? Sim

Ajustar cronograma das atividades não críticas que serão modificadas

Atividade Corrente = Próxima da Lista

Não

Lista vazia?

Sim

Dia Corrente = Dia Corrente + 1

Não

Pendentes vazia?

Sim

FIM

Figura 5.24 – Algoritmo do nivelamento de recursos

Não

Tranferir a atividade para Pendentes em Dia Corrente+1

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CALCULAR O CAMINHO CRÍTICO (CPM) (21) Essa etapa é a responsável por determinar o caminho crítico do projeto. O caminho crítico é constituído pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico implica um atraso no término do projeto. A duração do caminho crítico interfere diretamente na duração do projeto. O caminho crítico também é definido como o caminho com folga de tempo zero. As atividades que compõem o caminho crítico são chamadas atividades críticas e, se atrasadas, causam um atraso na execução do projeto. As modificações de tempo em atividades não críticas não têm efeito sobre a data de término do projeto.

Definições Importantes Para que se compreenda melhor o caminho crítico, é importante que se conheçam algumas definições. São elas: • • • • • •

início mais cedo de uma atividade; início mais tarde de uma atividade; término mais cedo de uma atividade; término mais tarde de uma atividade; folga livre (individual); folga total.

Início mais cedo de uma atividade – É a data de início mais otimista da atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso, e todos os passos anteriores tenham sido realizados adequadamente, e todas as interdependências com as predecessoras, respeitadas. Início mais tarde de uma atividade – É a data de início mais pessimista da atividade, sem que, no entanto, o projeto seja prejudicado no todo, isto é, é a última data em que se pode iniciar a atividade sem se prejudicar o projeto. Término mais cedo de uma atividade – É a data de término mais otimista para a atividade, não utilizando nenhuma folga.

Fase de Planejamento Operacional

TMC = IMC + D Onde,

TMC = Término mais cedo IMC = Início mais cedo D = Duração estimada

Término mais tarde de uma atividade – É a última data para o término da atividade sem comprometer o término do projeto.

TMT = IMT + D Onde,

TMT = Término mais tarde IMT = Início mais tarde D = Duração estimada

Folga Livre ou Individual – É a folga de tempo de uma atividade de modo a não provocar nenhum atraso na atividade sucessora. Atividade

Semana 01

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

A B C D E 2d

Figura 5.25 – Diagrama de Gantt e folga livre ou individual de 2 dias para a atividade B, de 1 dia para a atividade C e de 2 dias para a atividade D

Folga Total – É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum atraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde que essas não sejam atividades críticas. Quando uma atividade que possui folga total utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas (folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pela predecessora na realização de seu trabalho. O valor da folga total é dado pela diferença entre o término mais cedo, a duração e o início mais cedo, ou seja:

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

FT = TMC − IMC – D Onde,

FT = Folga total TMC = Término mais cedo IMC = Início mais cedo

Atividade

Semana 01

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

A B C D E 2d

FT=2+1+2=5d

Figura 5.26 – Folga total para a atividade B é de 5 dias para a C é de 3 para a D é de 2 dias, enquanto a folga para as atividades A e E é zero

Finalmente, após se determinarem todas as datas e folgas, pode-se construir o caminho crítico, destacando-se as atividades que apresentam folga zero. Atividade

Semana 01

Semana 02

Semana 03

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

A B C D E Figura 5.27 – Caminho crítico de um projeto (A e E são críticas)

Fase de Planejamento Operacional

CALCULAR O CUSTO DE CADA ATIVIDADE E O CUSTO TOTAL DO PROJETO (22) Custo pode ser definido como a quantidade de capital necessária para se realizar uma atividade ou um projeto. O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursos envolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de supervisão, etc.).

Custos de Recursos Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que são: • •

custo por empreitada (custo por uso); custo variável por hora de trabalho.

O custo por empreitada é utilizado para recursos que irão cobrar por um determinado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para fazê-lo. Também é utilizado para materiais que serão consumidos pelo projeto. O custo variável por hora de trabalho é atribuído a recursos que irão ser remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o valor da depreciação do bem ou do aluguel por hora de utilização. Como exemplo, pode se contratar um engenheiro para fazer o cálculo estrutural de uma obra e ele ser remunerado pelo trabalho realizado (custo por empreitada). Outro exemplo é quando um operário trabalhar em um projeto complexo e grande, sendo remunerado através de seu salário mensal. O custo desse operário deve ser incluído no projeto como custo variável por hora de trabalho. O custo por hora é encontrado pela divisão do salário mensal pelas horas trabalhadas no mês, sem deixar de considerar os efeitos de produtividade do recurso.

Custos Fixos Outra parte do custo da atividade muito importante são os custos fixos provenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os funcionários de supervisão, da administração, bem como todos os custos de

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instalações físicas do projeto precisam ser incluídos como custo fixo, independente da velocidade com que o projeto é realizado.

Estimativa de Custos por Pacotes de Trabalho O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e até de todo o projeto. O custo da fase é a soma dos custos das atividades a ela pertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases. $40,00 ($16,00+$24,00)

$16,00 ($6,00+$10,00)

$6,00 ($4,00+$2,00)

$2,00

$24,00 ($7,00+$17,00)

$10,00 ($3,00+$7,00)

$4,00

$3,00

$7,00

$7,00 ($4,00+$3,00)

$4,00

$17,00 ($9,00+$8,00)

$3,00

$9,00

$8,00

Figura 5.28 – WBS como ferramenta para o cálculo do custo do projeto

Fluxo de Caixa Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos é através do fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso médio e o custo médio de cada atividade do projeto. Atividade A B C D TOTAL

S1 $2,00 $4,00 $1,00 $3,00 $10,00

Custo por Semana S2 S3 $3,00 $2,00 $2,00 $9,00 $1,00 $1,00 $8,00 $3,00 $14,00 $15,00

Figura 5.29 – Fluxo de caixa de um projeto

S4 $8,00 $4,00 $2,00 $5,00 $19,00

TOTAL $15,00 $19,00 $5,00 $19,00 $58,00

Fase de Planejamento Operacional

Análise de valor adquirido (Earned Value Analysis) A análise de valor adquirido é a responsável pelo acompanhamento financeiro de todo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos: • • • • •

BCWS – Previsão do custo do trabalho agendado; BCWP – Previsão de custo do trabalho realizado; ACWP – Custo real do trabalho realizado; SV – Variação no cronograma; CV – Variação no custo.

A análise de valor adquirido tem como objetivo detalhar os custos do projeto de forma a acompanhar com precisão as evoluções no seu custo. Maiores informações podem ser obtidas em Lewis, Kerzner e Shtub.

CRIAR OS RELATÓRIOS FINAIS DO PLANO OPERACIONAL (23) Depois de terem sido concluídos os cálculos de custos do projeto, é necessário que os relatórios, diagramas e gráficos do plano operacional sejam confeccionados. Os relatórios mais importantes são: • • • • • • •

rede PERT/CPM (incluindo caminho Crítico); diagrama de Gantt; WBS – Work Breakdown Structure; lista das principais fases; lista das atividades críticas; fluxo de caixa do projeto e curvas de gasto acumuladas (previsão); lista de recursos por atividades.

A maioria dos softwares utilizados para o gerenciamento de projetos já possuem esses relatórios pré-configurados e vários outros relatórios específicos.

ARQUIVAR RELATÓRIOS E TABELAS CRIADAS NO LIVRO GERAL DO PROJETO (24) Todos os relatórios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geral do projeto.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

TESTE DE CONFORMIDADE DOS FATORES P, C E T (25 A 31) 25. Os Fatores P, C e T estão em Conformidade com o Objetivo?

Não

26. É Possível se Renegociarem os Limites com os Envolvidos?

Sim

31. Propor Novos Valores para P, C ou T

Não

27. É Possível Reestruturar o Plano Operacional do Projeto?

Retornar ao Passo 16 Sim

"16. Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS)"

Não

Sim

28. Existe Outra Alternativa Viável para a Condução do Projeto?

Sim

29. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas de Condução do Projeto"

Não

30. Conflito / Impasse

32. Aprovar Formalmente o Plano Pelos Envolvidos

Figura 5.30 – Teste de conformidade dos fatores P, C e T

Esse teste tem por objetivo verificar se a duração do projeto, seus custos e performance (qualidade) estão adequados ao que se propôs na fase de sua definição. Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos, passa-se para a etapa de aprovação formal seu do plano pelos envolvidos (32). Caso algum desses valores apresente divergências em relação ao que foi proposto nos objetivos, é necessária uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitáveis. Caso os envolvidos aceitem as modificações, os novos valores devem ser introduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovação formal dos envolvidos (32). Caso os envolvidos não aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses se ajustem aos valores calculados, é importante que se avalie se o plano operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas, recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possível essa reestruturação, o projeto deve

Fase de Planejamento Operacional

retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas por ele) e o plano operacional deve ser refeito. Caso não seja possível reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidos não tenham aceitado as modificações nos objetivos, é necessário que se reavalie a possibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a condução do projeto (etapa 28). Se existir outra alternativa viável para a sua condução, deve se retornar à etapa 8 (criar alternativas de condução do projeto) e desenvolver toda a fase estratégica e de planejamento operacional novamente. Se não existir outra alternativa viável para se conduzir o projeto, chega-se a um impasse, aparentemente sem solução, que pode até, em limites extremos, causar o seu abandono (etapa 30).

APROVAÇÃO FORMAL DO PLANO DO PROJETO PELOS ENVOLVIDOS (32) Após terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto e eles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessária a aprovação formal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornecedores e outros elementos da organização. Essa aprovação deve ser realizada através de uma reunião e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.

EXECUTAR O PACOTE DE TRABALHO (ATIVIDADES) (33) A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando ocorre a entrega (Delivery) A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes características: • • •

facilmente mensurável; tangível pelos executantes; conclusão identificável de maneira simples e direta.

A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas a entregas do projeto representam a conclusão do projeto. É fundamental ressaltar que a execução dos pacotes de trabalho materializa todo o planejamento do projeto e, portanto, todas as falhas cometidas em etapas anteriores ficam evidentes durante a execução.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

MALHA DE CONTROLE DO PROJETO (34 A 42) 33. Executar o Pacote de Trabalho (Atividades)

34. Os Resultados do Trabalho Executado Estão Dentro do Previsto?

Sim (Retrabalho)

35. O Desvio Encontrado é Unicamente da Execução?

Não

36. O Desvio é Devido a Falha no Plano Operacional?

Sim

37. Retornar ao Passo 16 "Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto"

Não

Sim

38. O Desvio é Devido a Falha na Estratégia Adotada?

Sim

39. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas para a Condução do Projeto"

Não

40. O Desvio é Devido a Falha de Definição do Projeto? 43. Todos os Trabalhos Foram concluídos?

Sim

41. Retornar ao Passo 3 "Desenvolver o Problema a Ser Resolvido pelo Projeto"

Não

42. Conflito / Impasse O Desvio Existe mas Não se Conhece sua Origem

Figura 6.1 – Malha de controle do projeto

Ao término de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e compará-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversas análises financeiras, como a análise de valor adquirido, os relatórios de progresso e consumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliação. Caso a execução esteja em conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concluídos (43). Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, devese verificar se o desvio é decorrente unicamente de falhas durante a execução do

FASE DE EXECUÇÃO E FASE DE CONTROLE

projeto (35). Caso a falha seja somente de execução, é preciso que o trabalho seja realizado novamente (retrabalho). Se o resultado negativo detectado não for devido a falhas na execução, é importante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais como cronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no plano operacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas pelo projeto) (37). Esse desvio é comum em quase todos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante a execução. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuízo para o projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes. Se a falha na execução não for decorrente do trabalho realizado de forma inadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessária uma reavaliação da estratégia escolhida para a condução (38). Se a estratégia escolhida foi inadequada, é preciso que se retorne à etapa 08 (criar alternativas para a condução do projeto) e se desenvolva toda a fase estratégica novamente. Esse tipo de falha é grave para o projeto e representa prejuízos grandes de tempo e dinheiro. Se todos os testes do plano e das estratégias foram reavaliados e não apresentaram falhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, é preciso que se avaliem as definições do projeto (40). Se foi detectado que as falhas são provenientes de objetivos, missão e escopo mal definidos, é necessário que se retorne à etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto) (41). Esse tipo de falha representa uma catástrofe para o projeto. Praticamente todo o trabalho será perdido, causando um prejuízo irreparável. Normalmente, quando falhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste é tão grande que os envolvidos decidem até mesmo abandoná-lo. Se a falha ocorreu, mas não se consegue detectar sua origem, tem-se um impasse no projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas não se conhece sua origem. Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsável por resolver o conflito ou impasse junto aos envolvidos.

TODOS OS TRABALHOS FORAM CONCLUÍDOS? (43) Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vai para a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve ser realizado (retorno à etapa 33).

AUDITAR O PROJETO (OPCIONAL) (44) A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está em conformidade com o previsto nas suas definições. A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e tem como objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto, identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria não deve ter caráter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitos do que soluções. Diversas organizações internacionais são especializadas em auditar projetos de grande porte, especialmente para órgãos e empresas do governo, organizações militares e mutinacionais. Lewis propôs um relatório de auditoria simples para projetos pequenos e simples. Sua confecção e utilização é fácil e direta. O modelo de auditoria simplificado é mostrado a seguir:

100

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

AUDITORIA DO PROJETO Projeto Auditor Período – De

Data a Comparação com os objetivos Adequada Inferior ao Objetivo

Superior ao Objetivo

Performance Custo Tempo Escopo Sim Parcialmente Não O projeto atendeu aos objetivos Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram para os resultados negativos?

O que foi realizado de forma adequada?

O que poderia ter sido feito melhor?

Quais as recomendações para futuros projetos?

O que poderia ter sido realizado de forma diferente?

Que aprendizado pode-se retirar do projeto?

Figura 7.1 – Modelo de formulário para auditoria de projetos

FASE DE FINALIZAÇÃO

101

REUNIR TODOS OS ENVOLVIDOS PARA REAVALIAR O PROJETO (45) Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha não for aceitável, o projeto deverá ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.

DISCUTIR AS FALHAS COMETIDAS DURANTE O PROJETO PARA SERVIREM DE BASE A FUTUROS PROJETOS (46) Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discussões e conclusões acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do projeto.

FINALIZAR O LIVRO DO PROJETO E TER O PROJETO CONCLUÍDO (47 E 48) Depois de todas as discussões sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser concluído, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser arquivado na biblioteca da empresa ou em outra área pré-definida para arquivamento de projetos.

O Microsoft Project é um dos mais poderosos e versáteis softwares para o gerenciamento de projetos do mundo. Campeão de vendas em sua categoria, o Microsoft Project é utilizado para planejar, programar e acompanhar a execução de projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de maneira detalhada ou resumida.

Figura 1.1 – Microsoft Project 98

Desde seu surgimento em 1990, o Microsoft Project, assim como toda a área de gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a

105

106

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

área aumentou três vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da década. Uma das principais características do sucesso do Microsoft Project é ser um software de gerenciamento de projetos simples, de fácil utilização por parte do usuário iniciante. Segundo dados da própria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos. O Microsoft Project é utilizado, principalmente, na elaboração do plano operacional e na realização do acompanhamento e do controle do projeto.

Fase de Definição

Fase Estratégica

Fase de Planejamento Operacional (MS Project)

Fase de Execução

Fase de Controle (MS Project)

Fase de Finalização Figura 1.2 – Fases do fluxograma do projeto e utilização do Microsoft Project

O plano operacional e o controle merecem atenção especial porque envolvem a utilização de computadores e programas de informática para realizá-los. Atualmente, é impossível que se gerencie ou acompanhe o plano operacional sem utilizar um computador.

A versão 98 reúne, além das características das versões anteriores, diversas novidades. São elas as seguintes: • • • • • •

Agendamento e controle de projetos – o mecanismo de agendamento redesenhado do Microsoft Project melhora a habilidade para planejar e controlar dados de trabalho e de custos em bases diárias, semanais ou mensais. Gerenciamento de recursos e de custos – o Microsoft Project proporciona facilidades para ajustar recursos e custos, o que permite que se adapte o projeto com velocidade na medida em que as alterações ocorrem. Gerenciamento de vários projetos – o Microsoft Project permite consolidar vários projetos da organização para exibir dependências entre projetos, produzir relatórios de projetos consolidados e melhor gerenciar recursos. Ferramentas e métodos de análise – novas ferramentas e métodos de análise melhoram a análise do projeto: a análise de PERT e a análise de dados de tempo e custo no Microsoft Excel. Recursos de apresentação – proporcionam os diversos recursos novos e aperfeiçoados para apresentação de dados, como as visões de uso da tarefa e uso do recurso. Suporte à internet e gerenciamento remoto – os recursos de suporte para grupo de trabalho e intranet do Microsoft Project permitem que se atribuam

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108

•

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

responsabilidades por tarefas e se controle o status do projeto sem que os responsáveis estejam fisicamente presentes. Compatibilidade com o Microsoft Office – todos os dados gerados pelo Microsoft Project são compatíveis com os demais produtos da família Office, tais como o Word, o Excel, o Access e o PowerPoint. Características de barras de ferramentas, comandos básicos e área de trabalho são as mesmas para todos os programas.

O Microsoft Project é executado em Windows 95 ou Windows NT. É importante ressaltar que os limites e o desempenho reais dependam da configuração do computador. Pode ser que erros de memória ocorram antes de os limites serem atingidos. • • • • • • • • • • • • • • •

Tarefas por arquivo de projeto – limitado pela memória Recursos por projeto – limitado pela memória Quantidades máximas de recursos – 10.000 unidades Dependências entre tarefas por arquivo – não há limite Predecessoras por tarefa – não há limite Sucessoras por tarefa – não há limite Níveis da estrutura de tópicos por projeto – 65.535 níveis Projetos consolidados – 1.000 projetos Arquivos de projeto abertos por projeto consolidado – 1.000 arquivos Número de janelas abertas – 50 janelas Número de calendários base – ilimitado Exceções de datas por calendário – 1.000 exceções Atividades imprimíveis no calendário mensal – 4.000 atividades Tabelas de taxas de pagamento – 5 por recurso Taxas variáveis por tabela de taxas – 25 taxas

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110 • • • • • • • • • • •

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Valor máximo de custo em um campo de moeda – 999.999.999.999 Valor máximo do trabalho – 1.666.666.664 horas Percentual do intervalo de ajuste da escala de impressão – 10 a 500% Texto do cabeçalho de página – 5 linhas Texto do rodapé de página – 3 linhas Texto da legenda de página – 3 linhas Largura da caixa de texto da legenda de página – 12,7 centímetros Capacidade de filtro por página – 40 filtros Capacidade de filtro por AutoFiltro – 2 por coluna Primeira data permitida para cálculo – 01/01/1984 Última data permitida para cálculo – 31/12/2049

A instalação do Microsoft Project é simples e fácil, seguindo os parâmetros estabelecidos para os programas desenvolvidos para a plataforma Windows 95. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Feche todos os programas abertos na memória; clique no botão Iniciar do Windows 95; clique em Configurações e, em seguida, clique em Painel de Controle; clique duas vezes no ícone Adicionar ou Remover Programas; clique o botão Instalar; na linha de comando, digite a unidade de disco e o arquivo instalar.exe. Por exemplo, se o drive de CD é representado pela letra E, digite E:\instalar.exe e tecle Enter;

Figura 4.1 – Instalação do Microsoft Project

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

7. leia as considerações da Lei de Copyright; 8. clique em Continuar.

Figura 4.2 – Tela inicial do programa de instalação

9. digite o nome do usuário e o nome da empresa;

Figura 4.3 – Informações pessoais e da empresa

10. pressione OK; 11. escolha o tipo de instalação do Microsoft Project. A maioria dos usuários utiliza a opção Típica como opção padrão de instalação;

INSTALAÇÃO DO PROJECT 98

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Figura 4.4 – Opções de instalação do Microsoft Project

Dica: O Microsoft Project consome cerca de 27MB de espaço em disco para a instalação típica e 45MB para a instalação completa. 12. aguarde até o término da instalação.

Ao ser instalado, o Microsoft Project é inserido na barra de tarefas do Windows e acionado através do botão Iniciar – Programas – Microsoft Project.

Figura 5.1 – Caminho de acesso ao Microsoft Project

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

A ÁREA DE TRABALHO DO MICROSOFT PROJECT A tela principal do Microsoft Project é mostrada a seguir.

Figura 5.2 – Área de trabalho do Microsoft Project

A área de trabalho do Microsoft Project é similar à dos programas da família Office. Além da barra de menu e ferramentas, ela se divide em três partes distintas, a saber: •

Barra de modos – é exibida no lado esquerdo da janela do Microsoft Project e fornece uma maneira prática de alterar os modos de exibição, através dos ícones da Barra de modos. Dica: A Barra de modos pode ser exibida e ocultada através do menu Exibir – Barra de modos.

•

Tabelas – fornecem informações em linhas e colunas sobre o projeto. Cada linha exibe informações sobre uma tarefa ou recurso diferente e cada coluna

INICIANDO O PROGRAMA

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apresenta informações diferentes sobre a tarefa ou o recurso. Cada tabela controla um grupo de colunas. •

Gráfico de Gantt – É a área gráfica situada no lado direito da área de trabalho. Permite exibir graficamente as durações das tarefas e as datas de início e término em uma escala de tempo. A posição relativa das barras de Gantt mostra a seqüência na qual as atividades do projeto estão agendadas para ocorrer. É a visualização padrão do Microsoft Project, que, no entanto, pode ser alterada e personalizada, conforme será visto nos próximos capítulos.

A ajuda do Microsoft Project é acessada através do menu Ajuda – Conteúdo e Índices.

Figura 6.1 – Ajuda do Microsoft Project

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

As informações da ajuda se dividem em • • •

Conteúdo – exibe as informações da Ajuda agrupadas por áreas. Dê um clique duplo no assunto desejado para exibir a ajuda; Índice – apresenta todos os assuntos da ajuda em ordem alfabética. Digite o assunto desejado e pressione Enter ; Localizar – é utilizado como uma ajuda inteligente, através da compilação de um banco de dados que é gerado na primeira vez que se acessa a guia Localizar na Ajuda. Após compilado o banco de informações de ajuda, basta digitar a palavra ou conjunto de palavras desejado e pressionar Localizar. Todas as informações sobre o assunto serão mostradas na parte inferior do quadro.

Figura 6.2 – Localizar ajuda

Outra forma de se acessar a ajuda é através do Assistente do Office. Basta na barra de ferramentas. Quando o Assistente aparecer, pressionar a tecla F1 ou digite sua dúvida e pressione Pesquisar.

Figura 6.3 – Assistente do Office

INSERINDO DADOS DO PROJETO A SER DESENVOLVIDO 1. 2. 3. 4.

Abra o Microsoft Project. Acesse o Menu Arquivo – Propriedades. Clique na guia Resumo. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.

Figura 7.1 – Propriedades do projeto

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

INSERINDO AS DATAS DE INÍCIO E FORMA DE AGENDAMENTO DO PROJETO 1. acesse o Menu Projeto – Informações sobre o projeto; 2. escolha a técnica de agendamento do projeto (Agendar a partir de);

Figura 7.2 – Informações sobre o projeto

Existem duas formas de agendamento: • •

A partir da data de início do projeto – as atividades são agendadas do início para o final, isto é, a partir da data inicial do projeto. É a forma mais usual de agendamento. A partir da data de término do projeto – as atividades são agendadas do final para o início, isto é, a partir da data de término do projeto. Forma pouco comum de agendamento.

3. digite a data de início do projeto (projetos agendados do início para o fim) ou a data de término do projeto (projetos agendados do fim para o início); Dica: É impossível determinar as datas de início e término de um projeto ao mesmo tempo. É preciso que se determine uma das datas limites do projeto para que o programa determine a outra. 4. escolha o calendário-base do projeto (padrão, 24 horas ou turno da noite). Os calendários serão discutidos nos próximos capítulos. A análise da data atual e da data de status será discutida no item acompanhamento do projeto. Dica: O quadro informações sobre o projeto pode ser exibido automaticamente ao se iniciar um novo projeto. Basta acessar o menu Ferramentas – Opções e na guia Geral selecionar Solicitar informações ao criar novos projetos.

SALVANDO UM PROJETO Para salvar um projeto 1. clique em

ou acesse o menu Arquivo – Salvar;

Figura 8.1 – Salvar arquivo

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124 1. 2. 3. 4.

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

digite o nome do projeto (até 256 caracteres); escolha a pasta onde seu projeto será arquivado; pressione Salvar; ao aparecer a tela do assistente de planejamento, escolha Salvar o projeto sem linha de base e selecione Não informar novamente.

Figura 8.2 – Assistente de planejamento

A linha de base ou baseline será discutida durante a fase de acompanhamento do projeto. Para proteger o projeto com senha, clique em Opções no quadro Salvar Arquivo.

Figura 8.3 – Opções de gravação e proteção de arquivo

OPERAÇÕES BÁSICAS DO MICROSOFT PROJECT

125

Existem dois tipos de senha: • •

Senha de proteção – Utilizada para assegurar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao projeto. O usuário que possui a senha de proteção somente pode acessar o projeto, sem ter como processar alterações nele. Senha de gravação – Utilizada para evitar que pessoas não autorizadas possam fazer gravações do projeto. O usuário que possui a senha de gravação pode acessar e gravar o projeto.

Dica – Se a senha de proteção for igual à senha de gravação, ao digitá-la, o usuário terá acesso completo ao projeto.

ABRINDO UM PROJETO EXISTENTE Para abrir um projeto 1. clique em

ou acesse o menu Arquivo – Abrir ;

Figura 8.4 – Abrir arquivo

2. selecione a pasta onde se encontra o arquivo na caixa Examinar ; 3. clique no arquivo do projeto que será aberto e pressione Abrir.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

EXCLUINDO UM PROJETO Para excluir um projeto, 1. acesse o menu Arquivo-Fechar para se assegurar de que o arquivo a ser excluído não está na memória do computador; 2. clique em ou acesse o menu Arquivo – Abrir ; 3. clique no nome do arquivo a ser excluído com o botão direito do mouse e escolha Excluir ; 4. confirme a exclusão, clicando em Sim.

O Microsoft Project é capaz de armazenar uma grande quantidade de informações que, muitas vezes, podem até prejudicar o entendimento do projeto. Para isso, o Microsoft Project utiliza vários modos de exibição. Modos de exibição são visualizações que apresentam subconjuntos de informações sobre o projeto em formatos que facilitam a interpretação. Ao trabalhar com o Microsoft Project, sempre se utilizará um modo de exibição. A maioria dos modos de exibição permitem ver, inserir e editar informações. Os modos de exibição podem ser selecionados através da Barra de modos, discutida no início deste módulo.

Figura 9.1 – Barra de modos

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Dica: Outras formas de se selecionarem os modos de exibição são acessar o menu Exibir ou clicar o botão direito sobre a Barra de modos. Os principais modos de Exibição estão listados a seguir.

GRÁFICO DE GANTT Modo de exibição dividido em uma planilha de entrada e um gráfico de barras ao longo do tempo. É a visualização padrão do Microsoft Project.

Figura 9.2 – Gráfico de Gantt

Dica: O Gráfico de Gantt pode ser personalizado facilmente através da ferramenta Assistente do Gráfico de Gantt . O assistente é simples e fácil, criando soluções para acompanhamento ou um Gráfico de Gantt de alto impacto.

GRÁFICO PERT Representa a rede PERT do projeto, evidenciando as predecessoras e sucessoras imediatas de uma atividade. Não é utilizada para a edição de dados, embora tenha essa capacidade.

ALTERNANDO OS MODOS DE EXIBIÇÃO NO PROJECT 98

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Figura 9.3 – Gráfico PERT

Dica – O tamanho e o conteúdo das caixas do gráfico de PERT podem ser personalizados através do menu Formatar – Estilos de Caixa.

Calendário Exibe a agenda do projeto no formato de calendário, com as atividades mostradas como barras, abrangendo os dias e as semanas em que cada atividade está agendada.

Figura 9.4 – Calendário

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

GANTT DE CONTROLE É o Gráfico de Gantt personalizado para acompanhar e controlar a execução das atividades. Apresenta percentuais de conclusão e barras relativas à linha de base (baseline). Essa visualização será estudada no capítulo de acompanhamento de projetos.

Figura 9.5 – Gantt de controle

PLANILHA DE RECURSOS Utilizada para analisar, adicionar ou editar dados sobre recursos. Pode exibir diversas informações para cada recurso.

Figura 9.6 – Planilha de recursos

ALTERNANDO OS MODOS DE EXIBIÇÃO NO PROJECT 98

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GRÁFICO DE RECURSOS Apresenta uma análise gráfica dos recursos, avaliando se eles estão superalocados, a que capacidade estão trabalhando e quanto custam. Esse modo de exibição mostra, em um gráfico de escala de tempo, informações sobre os recursos no projeto baseadas na categoria que foi selecionada.

Figura 9.7 – Gráfico de recursos

Dica: Utilize as setas de direção para visualizar os outros recursos utilizados no projeto.

USO DA TAREFA Apresenta informações sobre o recurso e a tarefa lado a lado. Permite visualizar o período em que os recursos estão trabalhando em uma atividade, facilitando a tomada de decisões sobre o projeto. Por exemplo, uma atividade agendada para levar uma semana para ser concluída requer 10 horas de trabalho para o recurso. Esse modo de exibição mostra quando essas 10 horas de trabalho.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 9.8 – Uso da tarefa

USO DO RECURSO Apresenta as informações sobre recurso e tarefa lado a lado. Esse modo de exibição é um ferramenta de gerenciamento valiosa para o controle da alocação do custo e trabalho do recurso, visualizando a mudança do custo ao longo do tempo através de planilhas. Por exemplo, se um determinado recurso estiver agendado para trabalhar em uma tarefa por 10 horas e em outra por 20, o Uso do recurso permite ajustar quando essas 30 horas ocorrerão durante o projeto.

Figura 9.9 – Uso do recurso

ALTERNANDO OS MODOS DE EXIBIÇÃO NO PROJECT 98

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OUTROS MODOS DE EXIBIÇÃO Outros modos de exibição podem ser aplicados a partir do menu Exibir – Mais Modos de Exibição.

Figura 9.10 – Mais modos de exibição

Existem dois tipos de calendários no Microsoft Project, são eles • •

calendários do projeto; calendários de recursos.

O calendário do projeto designa a agenda de trabalho-padrão de todos os recursos atribuídos a um projeto. O calendário indica o período de trabalho, folga e feriados da organização. Os calendários-padrão do Microsoft Project são • • •

Padrão – De segunda-feira a sexta-feira das 9:00 às 13:00 e das 14:00 às 18:00; 24 horas – Diariamente de 00:00 às 00:00; Turno da noite – De segunda-feira a sábado, de 23:00 às 03:00 e de 04:00 às 08:00.

O calendário do recurso é o calendário único para o recurso. Quando um recurso é criado no projeto, seu calendário é definido com base no calendário-padrão do projeto. As horas de trabalho e folga, definidas no calendário do projeto, são as horas de trabalho e folga-padrão para cada recurso. Se o calendário-padrão é o

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

único calendário que será utilizado no projeto para todos os recursos, não é necessário modificá-lo.

CRIANDO CALENDÁRIOS Para criar calendários: 1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o Período de Trabalho;

Figura 10.1 – Alterar o período de trabalho em um calendário

2. pressione o botão Novo e escolha um nome para o calendário;

Figura 10.2 – Criar novo calendário base

TRABALHANDO COM CALENDÁRIOS

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3. escolha se o calendário será criado a partir do calendário-padrão (pré-definido pelo Microsoft Project) ou se será criado a partir de uma cópia de um outro calendário já criado; 4. pressione OK para confirmar a criação.

EDITANDO CALENDÁRIO Para editar um calendário, 1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho; 2. escolha o calendário a ser alterado na caixa Para. Se o projeto não possuir recursos, os únicos calendários que irão aparecer serão os calendários-padrão do projeto; 3. clique na data a ser alterada; 4. na área Para as datas selecionadas, escolha dia de folga ou digite o novo horário de trabalho; 5. pressione OK para confirmar as suas modificações. Dica: Para selecionar todas as ocorrências em um determinado dia da semana, clique sobre a inicial do dia da semana. Por exemplo, ao clicar sobre a letra D (domingo) do calendário e alterar o regime de trabalho, estão sendo alterados todos os domingos do projeto.

OPÇÕES AVANÇADAS PARA OS CALENDÁRIOS O Microsoft Project disponibiliza uma série de opções para os calendários do projeto, a saber: 1. acesse o Menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho; 2. pressione Opções;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 10.3 – Opções de calendário

3. defina o dia inicial da semana e o mês do início do ano fiscal; 4. defina o horário de trabalho diário, as horas de trabalho por dia e por semana; 5. para tornar essas alterações permanentes para todos os novos projetos do Microsoft Project, clique em Definir como padrão.

INSERINDO ATIVIDADES ATRAVÉS DA TABELA DE ENTRADA As atividades podem ser inseridas no Microsoft Project de diversas formas. A forma mais usual é através da Tabela de Entrada. A Tabela de Entrada é uma das tabelas do Microsoft Project e apresenta os seguintes campos: • • • • • • •

Indicadores – pequenos ícones que representam informações de uma tarefa ou recurso. Toda vez que se faz uma alteração na atividade, os indicadores exibem um ícone informando o que foi personalizado. Nome da Tarefa – nome pelo qual a atividade é conhecida. Duração – duração da atividade. Início – data de início da atividade. Término – data de término da atividade. Predecessoras – atividades que se interrelacionam com a atividade presente. Nomes dos Recursos – nomes dos recursos envolvidos na atividade.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Para criar uma atividade, 1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade será criada; 2. digite o nome da atividade; 3. a atividade será criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua duração será de 1 dia (padrão).

Figura 11.1 – Tabela de entrada de dados

Dica: Pressione a tecla Ins para criar uma atividade entre duas outras já existentes.

INSERINDO ATIVIDADES ATRAVÉS DE FORMULÁRIOS Outra forma de inserir atividades é através do formulário personalizado de entrada. 1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de ferramentas; 2. selecione a barra de ferramentas Formulários Personalizados;

Figura 11.2 – Barra de ferramentas formulários personalizados

3. clique na linha da Tabela de Entrada onde a atividade será criada; 4. clique na Ferramenta Entrada

;

INSERINDO ATIVIDADES EM UM PROJETO

141

Figura 11.3 – Formulário de entrada de atividades

5. digite os dados da atividade e pressione OK. Dica: Evite inserir no formulário de entrada os dados de duração, início e término. Esses dados devem ser inseridos no projeto em etapas posteriores conforme destaca a parte II desse livro (Modelo Geral do Gerenciamento de Projetos).

EDITANDO ATIVIDADES As informações de uma atividade podem ser editadas através do formulário de informações sobre a tarefa. 1. Dê um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro Informações sobre a tarefa; 2. altere os campos desejados; 3. pressione OK.

Figura 11.4 – Informações sobre a tarefa

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Dica: O quadro Informações sobre a tarefa também pode ser acessado através da barra de ferramentas Informações sobre a tarefa .

EXCLUINDO ATIVIDADES As atividades podem ser excluídas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla Delete. Importante: Quando a tecla Delete é pressionada, toda a atividade será excluída. Para se apagar apenas um dado da atividade, pressione a tecla F2 e apague utilizando a tecla Backspace. Em caso de engano, clique no botão Desfazer para anular a exclusão.

INDENTANDO ATIVIDADES As atividades podem ser divididas em Executivas, Resumo e Marcos. As atividades executivas são diferenciadas das atividades-sumário pela indentação ou recuo. Para criar níveis em um conjunto de atividades, 1. digite todas as atividades na Tabela de Entrada; 2. selecione as atividades que serão indentadas, isto é, as atividades que estarão diretamente vinculadas à atividade da linha superior à primeira linha da seleção;

Figura 12.1 – Recuando atividades

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144

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

3. pressione o botão Recuo da Atividade-Resumo.

para tornar as atividades selecionadas elementos

Figura 12.2 – Recuo realizado

Dica: Para promover uma atividade, isto é, para remover a estrutura de tópicos criada, basta pressionar a ferramenta Recuo para a Esquerda .

VISUALIZANDO ESTRUTURAS DE NÍVEIS A estrutura de nível criada pode ser exibida através das ferramentas a seguir. Botão

Descrição Mostra as subtarefas da atividade-resumo selecionada. Oculta uma atividade-resumo selecionada. Mostra todas as subtarefas do projeto.

A figura a seguir é um exemplo de projetos onde são exibidas todas as fases e atividades.

CRIANDO A ESTRUTURA DE DIVISÃO DO TRABALHO (EDT OU WBS)

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Figura 12.3 – Visualizando estruturas de níveis

Outra forma de exibir, de modo refinado, a estrutura de divisão de trabalho criada é através das opções de modos de exibição da estrutura de tópicos. 1. 2. 3. 4.

Acesse o Menu Ferramentas – Opções; escolha a guia Modos de Exibição; na parte inferior esquerda do quadro, localize o item Estrutura de tópicos; selecione todas as opções para que seu projeto seja exibido com todos os detalhes possíveis para as estruturas de tópicos.

Figura 12.4 – Opções de estruturas de tópicos

Após a seleção de todos os itens, o projeto será exibido como na figura a seguir.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 12.5 – Visualização completa da estrutura de níveis

Outra forma de alterar a estrutura de tópicos é através do menu Projeto – Estrutura de Tópico.

Figura 12.6 – Acessando as ferramentas de estruturas de tópicos através da barra de menus

Dica: O Microsoft Project não representa graficamente (organograma) as estruturas de divisão de trabalho (Wbs).

ENTRANDO COM DURAÇÕES As durações no Microsoft Project podem ser dadas em semanas (s), dias (d), horas (h) e minutos (m). O Microsoft Project tem, como padrão, • •

1 dia de trabalho = 8 horas; 1 semana = 5 dias de trabalho. Dica: Para modificar os valores-padrão do Microsoft Project, acesse o menu Ferramentas – Opções e escolha a guia Calendários.

A duração da atividade pode ser inserida na Tabela de Entrada através da coluna Duração. Outra forma de se inserirem durações é através dos Formulários de Entrada e do quadro de Informações sobre a tarefa, vistos anteriormente na inserção de atividades. As atividades-sumário não permitem a entrada de valores de duração, uma vez que sua duração é calculada através de suas atividades constituintes. Toda vez que

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

o campo duração estiver cinza (esmaecido), ele indicará que a duração da atividade é um campo calculado pelo projeto. Dica: Diversas atividades são executadas em períodos corridos de tempo, ou seja, estão sendo realizadas durante os dias de folga e o período da noite, como, por exemplo, as atividades de secagem. Para utilizar períodos de tempo corrido, coloque o sufixo d após a unidade de duração da atividade. Exemplo – 3 dias corridos = 3dd.

ANÁLISE PERT PARA ESTIMATIVA DE DURAÇÕES Uma das novidades do Microsoft Project 98 é a estimativa de durações através da análise de PERT. A análise de PERT foi discutida no passo 18 do Modelo Geral do Desenvolvimento de Projetos (Parte II desse livro). A análise de PERT trabalha com a estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração final da atividade é determinada através da média ponderada das três estimativas de duração. A análise de PERT utiliza a barra de ferramentas Análise PERT. Para exibir a barra de ferramentas Análise PERT; 1. clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de ferramentas do Project; 2. escolha Análise PERT.

Figura 13.1 – Ferramenta análise PERT

Para estimar durações através da análise PERT, 1. entre com os dados de duração através do formulário Entrada PERT Planilha de entrada PERT

;

ou da

ESTABELECENDO DURAÇÕES ESTIMADAS PARA AS ATIVIDADES

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Figura 13.2 – Formulário de entrada de dados para a análise PERT

Figura 13.3 – Planilha de entrada de dados da análise PERT

2. confira os pesos para cada tipo de duração. A relação mais comum é de 1, 4 e 1 para a duração otimista, mais provável e pessimista, ou seja, Duração =

1xOpt + 4 xEst + 1xPes 6

onde

Opt = duração otimista Est = duração mais provável Pes = duração pessimista

. Para modificar essas proporções, clique em Níveis de Importância PERT A soma dos pesos da duração otimista, esperada e pessimista deve atingir o valor 6.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 13.4 – Níveis de importância para a análise PERT

3. pressione a ferramenta Calcular PERT .após a entrada de todas as estimativas de duração para as atividades executivas (não é preciso entrar com estimativas para as durações de tarefas resumo). Importante: Quando se utiliza a análise PERT para estimar durações de atividades, é fundamental que se entre com as informações completas para todas as atividades. Se uma atividade não possuir dados inseridos de duração otimista, pessimista e mais provável, eles serão calculados como zero. O Microsoft Project possibilita a criação de gráficos de Gantt pessimista, mais provável e otimista, utilizando como base as durações otimista, esperada e pessimista, por meio das ferramentas a seguir.

Dica: As durações otimistas, esperadas e pessimistas são armazenadas nos campos duração1, duração2 e duração3, respectivamente.

O Microsoft Project permite quatro tipos básicos de inter-relacionamento, a saber: • • • •

término para início – TI; início para início – II; término para término – TT; início para término – IT.

COMO ESTABELECER UMA CONEXÃO ENTRE ATIVIDADES Através do Gráfico de Gantt A forma mais fácil de vincular atividades no Microsoft Project é através do Gráfico de Gantt. 1. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora; 2. arraste até a barra da atividade sucessora; 3. uma relação término para início é automaticamente criada.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 14.1 – Vinculando atividades no Gráfico de Gantt

Figura 14.2 – Atividades vinculadas no Gráfico de Gantt

Através da Tabela de Entrada Outra forma de vincular as atividades é a utilização do campo predecessoras na Tabela de entrada. 1. Digite o número da predecessora na linha da atividade sucessora;

Figura 14.3 – Alterando as predecessoras através da tabela de entrada

2. pressione Enter. Dica: Utilize ponto e vírgula para separar as predecessoras de uma mesma atividade.

Através do Formulário de Informação sobre a Tarefa O formulário Informações sobre a tarefa é utilizado para a criação de vários vínculos simultâneos em uma mesma atividade.

INTER-RELACIONAMENTOS ENTRE AS ATIVIDADES

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1. 2. 3. 4.

selecione a atividade que será vinculada às suas predecessoras; dê um clique duplo ou pressione a ferramenta Informações sobre a tarefa ; selecione a guia predecessoras; clique no campo Nome da tarefa e, através da caixa de listagem, escolha o nome da atividade predecessora; 5. repita o item 4 se existirem outras predecessoras para a atividade selecionada; 6. pressione OK para efetivar as mudanças.

Figura 14.4 – Determinando predecessoras através das Informações sobre a tarefa

ALTERANDO O RELACIONAMENTO ENTRE AS ATIVIDADES O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e modificado através do Gráfico de Gantt. Para modificar as relações de dependência, 1. clique duas vezes na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. escolha, na caixa de diálogo Tipo, a forma de relacionamento entre as atividades (Término-a-Início, Início-a-Início, Término-a-Término e Início-aTérmino).

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 14.5 – Estabelecendo dependência entre as tarefas

Dica: Outra forma de se editar o tipo de dependência entre as atividades é a utilização da Tabela de Entrada, inserindo os códigos TI, II, TT, IT após a digitação do número da atividade predecessora.

Figura 14.6 – Editando predecessoras através da tabela de entrada

ANTECIPAÇÕES E RETARDOS NAS ATIVIDADES Antecipações e retardos entre as atividades possibilitam um aumento significativo nas possibilidades de inter-relacionamentos das atividades. Os retardos representam períodos de defasagem entre as atividades predecessoras e sucessoras, enquanto as antecipações reduzem a duração do cronograma. Esse processo é denominado fast tracking. Para inserir folgas e antecipações 1. dê um clique duplo na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. digite, no campo Retardo, a quantidade de folga ou adiantamento desejada. Os valores de retardo devem ser números positivos, e os valores de adiantamento, negativos. As unidades do campo retardo são as mesmas

INTER-RELACIONAMENTOS ENTRE AS ATIVIDADES

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definidas para o campo duração (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores percentuais da duração da predecessora.

Figura 14.7 – Antecipações e retardo nas atividades

Dica: As antecipações ou retardo também podem ser editados através da Tabela de Entrada, inserindo sinais de soma ou subtração e a unidade de medida ou percentual desejado ao campo predecessoras. Por exemplo: 50% de folga entre duas atividades com relação tipo término para início = TI+50%.

Excluindo as Dependências As dependências são excluídas através do botão excluir no quadro Dependências entre tarefas. A exclusão do vínculo não exclui as atividades predecessoras e sucessoras.

O caminho crítico é a série de atividades que precisam ser concluídas de acordo com o previsto no cronograma para que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. São críticas todas as atividades que se encontram no caminho crítico. Existem dois tipos de caminho crítico: • •

caminho crítico simples; caminhos críticos múltiplos.

CAMINHO CRÍTICO SIMPLES É o caminho crítico único do projeto. A determinação do caminho crítico simples é realizada através do Assistente de gráficos de Gantt. 1. Pressione a ferramenta Assistente de gráficos de Gantt Formatar – Assistente de gráficos de Gantt; 2. pressione Avançar;

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ou acesse o menu

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 15.1 – Assistente de gráficos de Gantt – Etapa 1

3. selecione a caixa caminho crítico no campo tipo de informações;

Figura 15.2 – Assistente de gráficos de Gantt – Etapa 2

4. pressione concluir ; 5. pressione formatar ;

DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO

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Figura 15.3 – Assistente de gráficos de Gantt – Etapa final

6. pressione Sair do assistente. O caminho crítico do projeto é destacado do projeto pela cor vermelha. Dica: O Assistente de gráficos de Gantt é também utilizado para personalizar o Gráfico de Gantt.

MÚLTIPLOS CAMINHOS CRÍTICOS O Microsoft Project pode exibir caminhos críticos para cada rede independente de atividades. Com esse comportamento, qualquer atividade sem uma sucessora terá margem de atraso igual a zero e, assim, se transformará em crítica. Para exibir múltiplos caminhos, 1. acesse o menu Ferramentas – Opções e, em seguida, clique na guia Cálculo; 2. selecione a caixa de seleção Calcular vários caminhos críticos; 3. pressione OK.

160

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 15.4 – Opções de cálculo do caminho crítico

CRIANDO E EXCLUINDO RECURSOS Os recursos no Microsoft Project são criados através da Planilha de recursos, mostrada nos capítulos anteriores. Para criar recursos, 1. escolha Planilha de recursos através da Barra de modos ou do Menu Exibir ; 2. preencha os dados para cada recurso, onde: Recurso – Nome do recurso; Iniciais – Iniciais do nome do recurso; Grupo – O grupo a que o recurso pertence (departamento, setor, localização na empresa ou espécie); Máximo – Quantidade máxima de recursos disponíveis simultaneamente; Taxa Padrão – Custo do recurso por hora de trabalho normal; Taxa Hora Extra – Custo do recurso por hora extra de trabalho; Custo por Uso – Custo por utilização de uma unidade de recurso; Acumular – Forma de pagamento do recurso (rateado, início e fim);

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Calendário – Calendário de atividades do recurso (férias, folgas, etc).

Figura 16.1 – Entrada dos dados de recursos na planilha de recursos

Dica: Para excluir um recurso, pressione Delete sobre o recurso a ser excluído na Planilha de Recursos. Todas as atribuições dadas àquele recurso nas atividades serão desfeitas.

EDITANDO UM RECURSO Para editar um recurso, 1. na Planilha de recursos, dê um clique duplo no recurso; 2. quando o quadro Informações sobre o recurso estiver disponível, faça as alterações necessárias e pressione OK.

Figura 16.2 – Informações sobre o recurso

RECURSOS

• • •

163

A disponibilidade do recurso é utilizada quando o recurso está disponível em apenas uma parte do projeto. O campo Código é utilizado para identificar numericamente o recurso na organização. Os campos Correio eletrônico e Grupo de trabalho são utilizados quando o recurso estiver vinculado a um projeto em rede ou internet.

ATRIBUINDO CUSTOS AOS RECURSOS O custo de um projeto é a soma dos custos de seus recursos com os custos fixos incorridos. O custo do recurso pode ser dado de três formas diferentes: Custo por hora – Utilizado para mão-de-obra ou equipamentos alugados, calculase o custo do recurso como a taxa por hora do recurso x duração da atividade. Custo por hora extra – Utilizado para mão-de-obra trabalhando em regime de horas extras. Custo por uso – Utilizado para materiais de consumo, onde o custo é uma função da quantidade solicitada, e não do tempo de realização da atividade. Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses possam ser calculados.

VINCULANDO UM RECURSO A UMA ATIVIDADE Para vincular um recurso a uma atividade: 1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos; 2. no campo Nome da tarefa, selecione a tarefa à qual deseja atribuir um recurso e, em seguida, clique em Atribuir recursos ;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 16.3 – Atribuição de recursos às atividades

3. no campo Nome, selecione o recurso que deseja atribuir à tarefa; 4. determine a quantidade de recursos a ser alocada; 5. repita os passos 3 e 4 para os outros recursos a serem inseridos; Dica: A quantidade de recursos também pode ser dada em valores unitários acessando o menu Ferramentas – Opções e selecionando a guia Agenda. Clicar em unidades no campo Mostrar unidades de atribuição. 6. clique em Atribuir. Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está atribuído à atividade selecionada. Dica: A caixa de atribuição de recursos permanece aberta na tela até que o usuário finalize todas as atribuições no projeto.

COMO O MICROSOFT PROJECT CALCULA A DURAÇÃO DE UMA ATIVIDADE BASEADA NOS RECURSOS ENVOLVIDOS O Microsoft Project calcula a duração de projetos tendo por base ou não a alteração da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa pode ter são •

unidades fixas;

RECURSOS

• •

165

trabalho fixo; duração fixa.

Agendamento por Unidades, Duração ou Trabalho Fixo Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte expressão: Duração =

Trabalho Unidades

Essa relação é gravada na primeira vez em que os recursos foram inseridos na atividade. Quando se altera a quantidade de recursos, a duração e a quantidade de horas de trabalho se ajustarão para manterem o equilíbrio entre os fatores, de acordo com o que está definido no tipo de tarefa. Para alterar o tipo de tarefa: 1. dê um clique duplo na atividade; 2. selecione a guia Avançado; 3. na caixa Tipo de tarefa, escolha o tipo de atividade desejado.

Figura 16.4 – Selecionando o tipo de tarefa no formulário Informações sobre a tarefa

•

Se o tipo de tarefa atribuído for Unidades fixas, a atribuição de unidades de recursos adicionais encurtará a duração da atividade.

166 • •

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Se o tipo de tarefa atribuído for Duração fixa, a atribuição de recursos adicionais não influenciará a duração da atividade, portanto, diminuirão os valores de unidade dos recursos anteriormente alocados. Se o tipo de tarefa atribuído for Trabalho fixo, a atribuição de recursos adicionais encurtará a duração da tarefa.

Agendamento Controlado pelo Empenho Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o Microsoft Project amplia ou reduz a duração da tarefa para acomodar o aumento ou a diminuição de recursos aplicados à atividade — mas não altera o trabalho total referente à tarefa. Esse processo é chamado de agendamento controlado pelo empenho e é o padrão que o Microsoft Project utiliza para fazer as atribuições de recurso. À medida que recursos são adicionados a uma atividade, o trabalho total permanece o mesmo. No entanto, o volume de trabalho distribuído a cada recurso atribuído é alterado para se adequar a essa nova situação. O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que estão sendo adicionados ou removidos de uma atividade. Regras básicas do agendamento controlado pelo empenho: •

•

Os cálculos só serão aplicados depois que o primeiro recurso for atribuído à tarefa. Quando um segundo recurso for aplicado, ou a quantidade do recurso anteriormente inserido for alterada, o valor total do trabalho não será alterado, mas sim a quantidade de trabalho de cada um dos recursos, podendo aumentar ou diminuir a duração das atividades. Os cálculos não refeitos quando se atribuir vários recursos ao mesmo tempo em uma atividade, desde que sejam as primeiras atribuições da atividade. No entanto, após essa atribuição inicial de vários recursos, qualquer alteração na quantidade de recursos não alterará o valor do total do trabalho, mas, sim, o trabalho de cada recurso e a duração da atividade. Dica: As atividades de resumo não permitem o agendamento controlado pelo empenho.

RECURSOS

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Importante: As versões anteriores do Microsoft Project se comportam como se o agendamento controlado pelo empenho estivesse desativado. A adição de atribuições em versões anteriores aumentava o trabalho, mas não alterava a duração da tarefa.

PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS NAS ATIVIDADES Até a última versão do Microsoft Project, os recursos somente poderiam ser alocados na atividade de maneira uniforme. Desse modo, se uma atividade dura 10 dias e requer 80 horas de trabalho, o Microsoft Project calculará 8 horas/dia de trabalho.

Figura 16.5 – Perfil de alocação uniforme no modo de exibição Uso da tarefa

O Microsoft Project 98 possui novos perfis de alocação para os recursos nas atividades. São eles: • • • •

crescente, decrescente, pico duplo, pico inicial,

• • •

pico final, sino, tartaruga.

Crescente – O trabalho é agendado na atividade de forma gradativa até que, no último dia, esteja plenamente utilizado.

Figura 16.6 – Perfil de alocação crescente

Decrescente – O trabalho é agendado na atividade de forma decrescente até que, no último dia, não esteja mais sendo utilizado.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 16.7 – Perfil de alocação decrescente

Pico duplo – O trabalho é agendado com dois picos de trabalho.

Figura 16.8 – Perfil de alocação pico duplo

Pico inicial – O trabalho é agendado com um pico nos primeiros momentos do trabalho, ocorrendo uma queda nos valores de trabalho logo após esse pico. A velocidade de queda é mais lenta do que a velocidade de crescimento.

Figura 16.9 – Perfil de alocação pico inicial

Pico final – O trabalho é realizado em um crescente até que o valor máximo do trabalho é atingido, ocorrendo uma queda após esse máximo. A velocidade de queda é mais rápida do que a velocidade de crescimento.

Figura 16.10 – Perfil de alocação pico final

Sino – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo e cai logo em seguida, mantendo a velocidade de crescimento e queda na mesma proporção.

RECURSOS

169

Figura 16.11 – Perfil de alocação sino

Tartaruga – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo, permanece nesse máximo de trabalho por algum período e cai, mantendo a queda na mesma proporção do crescimento.

Figura 16.12 – Perfil de alocação tartaruga

Para escolher um determinado perfil de alocação de trabalho no recurso, 1. altere o modo de exibição para Uso da tarefa; 2. dê um clique duplo sobre o recurso que está alocado na atividade, e terá seu perfil de alocação de trabalho definido ou alterado; 3. no campo Delimitação do trabalho, escolha o tipo de agendamento de trabalho desejado;

Figura 16.13 – Alterando a delimitação do trabalho através das Informações sobre a atribuição

4. clique OK.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

GERENCIAMENTO AVANÇADO DE CUSTOS O Microsoft Project 98 oferece novos recursos para o gerenciamento avançado de custos de recursos, tais como atribuições de custos personalizados através da tabela de Taxas de custo. As diferentes tabelas de taxas de custo disponíveis podem ser usadas para dar a um recurso até cinco conjuntos de taxas de custo, para suportar diferentes encargos para diferentes períodos do projeto. Cada recurso permite até 25 taxas diferentes em cada uma das cinco tabelas de taxas de custo, suportando aumentos e diminuições para diferentes taxas iniciais de recursos. Dica: Nos campos de taxas das tabelas de taxas de custo, pode-se inserir aumentos ou diminuições de taxas em valores digitando uma nova taxa ou, em porcentagens, digitando +10% ou –10%, por exemplo. Quando inserir porcentagens, o Microsoft Project calculará a nova taxa baseada no percentual determinado. Para criar a tabela de Taxas de custo, 1. dê um clique duplo no recurso que se deseja na Planilha de recursos; 2. acesse a guia Custos;

Figura 16.14 – Definindo taxas na tabela de taxas do custo

RECURSOS

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3. digite a data efetiva (data a partir da qual o custo irá assumir o novo valor em cada uma das guias desejadas. Cada guia representará um conjunto de datas efetivas). O Microsoft Project utiliza, como padrão, a Tabela de custo A. Para modificar a tabela padrão, 1. altere o modo de exibição para Uso da tarefa ou Uso do recurso, clicando na Barra de modos; 2. selecione o recurso que terá sua Tabela de taxas de custo alterada; 3. dê um clique duplo no recurso ou pressione a ferramenta Informações sobre a atribuição ;

Figura 16.15 – Alteração da tabela de taxas de custo da atribuição no formulário Informações sobre a atribuição

4. escolha a tabela de custos desejada no campo Tabela de taxas de custo. Dica: Outra forma rápida de se alterarem as tabelas de taxas de custo é, através do modo de exibição Uso do recurso, inserir a coluna Tabelas de taxa de custo através do menu Inserir-Coluna e alterar a letra da tabela para cada recurso em cada atividade.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 16.16 – Alteração da tabela de taxas de custo através no modo de exibição Uso do recurso

Problemas de alocação de recursos ocorrem quando um recurso está sendo utilizado em uma quantidade superior ao máximo disponível naquele momento. O método a ser escolhido deverá reduzir as superalocações, dependendo das limitações impostas pelo projeto como um todo – orçamento, disponibilidade de recursos e flexibilidade das atividades que compõem o cronograma, entre outras. Existem diversas formas de solução de conflitos. Alguns exemplos são os seguintes: • • • •

substituição de recursos; troca da escala de trabalho; trabalho em hora extra; nivelamento ou redistribuição de recursos.

Não existe uma solução ideal. Cada solução é o resultado do tipo de estratégia que está sendo adotada pelo projeto.

SUBSTITUIÇÃO DE RECURSOS Quando for necessária a substituição de um recurso por outro, não é preciso remover o recurso a ser substituído para depois inserir o novo. Assim se procede para a substituição de recursos:

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

1. selecione a atividade que terá recursos substituídos; 2. clique na ferramenta Atribuir recursos ; 3. selecione o recurso atribuído que deseja substituir;

Figura 17.1 – Substituição de recursos no quadro atribuição – Etapa 1

4. clique em Substituir;

Figura 17.2 – Substituição de recursos no quadro atribuição – Etapa 2

5. selecione um ou mais recursos para atribuir como substitutos e suas quantidades; 6. clique em OK.

SOLUCIONANDO PROBLEMAS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

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TROCA DA ESCALA DE TRABALHO Outra forma de solução de problemas com recursos é a troca da escala de trabalho do recurso, isto é, o recurso trabalha em horas especiais em uma parte do calendário e, em outro momento, tem sua compensação na escala de trabalho. O procedimento para a troca da escala de trabalho é o seguinte: 1. alterne o modo de exibição para Planilha de recursos; 2. dê um clique duplo no recurso que terá sua escala de trabalho alterada; 3. no formulário Informações sobre o recurso, clique na guia Período de trabalho;

Figura 17.3 – Alterando o calendário de um recurso

4. altere o período de trabalho no calendário para que ocorram as devidas compensações (ver capítulo sobre calendários); 5. clique OK.

TRABALHO EM HORA EXTRA O volume de trabalho em um recurso atribuído a uma atividade agendada além das horas de trabalho normais disponíveis será cobrado como horas extras do recurso. O trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atividade, não tendo período definido para realização.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Por exemplo, se um recurso estiver em 24 horas de trabalho com 8 horas extras, o total de trabalho na atividade continuará a ser 24 horas: 16 horas regulares e 8 horas extras. A hora extra é inserida em um recurso a fim de diminuir o tempo que o recurso leva para concluir o trabalho na atividade. Normalmente, as horas extras afetam a duração da atividade. Quando as horas extras são inseridas para um recurso em uma atividade, o programa recalcula o período da atribuição subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas. Para inserir horas extras, 1. alterne o modo de exibição para Uso do recurso; 2. insira o campo Trabalho de horas extras em uma nova coluna na tabela do Uso do recurso através do menu Inserir-Coluna; 3. digite o valor do trabalho em horas extras na coluna criada. Todo o cronograma e os custos do projeto são recalculados, considerando-se os valores de horas extras criados. Importante: O valor do campo horas extras representa a quantidade de trabalho que é realizada em regime de hora extra ou seja, está incluído no campo Trabalho. Por exemplo, se o campo Trabalho indica 93 horas e o trabalho em horas extras é de 10 horas, isso significa que o trabalho regular de 83 horas é somado com 10 horas extras, totalizando as 93 horas (total do trabalho).

Figura 17.4 – Atribuindo trabalho em horas extras no uso do recurso

SOLUCIONANDO PROBLEMAS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

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NIVELAMENTO OU REDISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS O nivelamento de recursos tem como objetivo reagendar a atividade para um momento em que o recurso esteja disponível. Nivelamento de recursos é o método mais usual de resolução de conflitos de recursos, porém, diversas desvantagens devem ser avaliadas (ver Parte II do livro). Use o nivelamento de recursos quando a seqüência das atividades não for importante. Por exemplo, se houver várias tarefas atribuídas a determinado recurso, mas não houver dependências entre as atividades, o Microsoft Project poderá ajustá-las conforme necessário, pois o recurso pode trabalhar nessas atividades em qualquer ordem.

A Barra de Ferramentas Gerenciamento de Recursos Para facilitar o trabalho com recursos, o Microsoft Project possui a barra de ferramentas Gerenciamento de recursos. Para acessar essa barra de ferramentas: 1. clique em qualquer parte de qualquer ferramenta disponível na tela com o botão direito do mouse; 2. clique em Gerenciamento de recursos na caixa de seleção exibida.

Figura 17.5 – A barra de ferramentas Gerenciamento de Recursos

A barra de ferramentas Gerenciamento de recursos disponibiliza atalhos para as principais ações relativas a recursos, tais como: • • • • • •

escolha de modos de exibição; procura por superalocações; atribuição de recursos; gerenciamento de pool de recursos em múltiplos projetos; catálogos eletrônicos; filtros específicos.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Definindo Restrições e Prioridades para o Nivelamento As restrições limitam os ajustes que o Microsoft Project pode fazer ao determinar quais atividades devem ser redistribuídas. A definição de prioridades ocorre quando uma atividade não puder ser atrasada de forma alguma ou quando houver atividades que podem ser atrasadas se um nivelamento for necessário. As restrições e prioridades devem ser alteradas somente em casos de real necessidade. Dica: Não use o nivelamento de recursos quando o projeto estiver agendado do término para o início. Quando um projeto é agendado a partir de uma data de término, não existe margem de atraso para redistribuir as atividades. Os principais tipos de restrições são os seguintes: • • • • • • • •

O mais breve possível – A atividade deve se iniciar o mais breve possível (padrão do Microsoft Project). O mais tarde possível – A atividade deve se iniciar o mais tarde possível, não permitindo folgas entre as atividades. Deve iniciar em – A atividade deve iniciar em uma data especificada. Deve terminar em – A atividade deve terminar em uma data especificada. Não iniciar antes de – A atividade somente se inicia após uma determinada data. Não iniciar depois de – A atividade tem um limite máximo de data para se iniciar. Não terminar antes de – A atividade somente é concluída após uma determinada data. Não terminar depois de – A atividade tem um limite máximo de data para ser concluída.

Para atribuir uma restrição: 1. 2. 3. 4.

selecione a atividade que terá alteradas suas restrições; dê um clique duplo para abrir o formulário de informações da tarefa; clique na guia Avançado; no campo Restringir tarefa, selecione o tipo desejado e clique OK.

SOLUCIONANDO PROBLEMAS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

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Figura 17.6 – Definindo restrições das atividades através do formulário Informações sobre a tarefa

A prioridade indica a importância de uma atividade e a disponibilidade para nivelamento. As tarefas com prioridade mais baixa são atrasadas ou divididas primeiro. Os principais tipos de prioridades de nivelamento são os seguintes: • • • • • • • • • •

Não redistribuir – A atividade não será nivelada em nenhuma hipótese. Máxima – A atividade somente será nivelada em casos extremos. Muito alta – A atividade somente será nivelada em casos especiais e estratégicos. Mais alta – A atividade será nivelada se ocorrerem conflitos entre atividades de alta prioridade. Alta – A atividade será nivelada se em conflito com atividades de prioridade mais elevada. Média – É a configuração-padrão do Microsoft Project. Baixa – A atividade é nivelada com razoável freqüência. Mais baixa – A atividade será nivelada com grande facilidade e freqüência. Muito baixa – A atividade será nivelada na maioria absoluta dos casos. Mínima – A atividade será a primeira a ser nivelada caso algum conflito ocorra e a envolva.

Não Redistribuir

Média

Mínima

Prioridade

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Possibilidade de Deslocamento

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Figura 17.7 – Possibilidade de deslocamento em função da prioridade

Para atribuir uma prioridade: 1. 2. 3. 4.

selecione a atividade; dê um clique duplo para abrir o formulário de informações da tarefa; clique na guia Geral; no campo Prioridade, selecione o tipo desejado e clique OK.

Figura 17.8 – Definindo prioridades das atividades através do formulário Informações sobre a tarefa

SOLUCIONANDO PROBLEMAS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

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Nivelando Recursos Para nivelar os recursos do projeto: 1. verifique, através do modo de exibição Uso do recurso, se algum recurso está superalocado. Se o recurso estiver superalocado, ele será apresentado na cor vermelha (destaque); Dica: O Microsoft Project possui um campo denominado Pico, que calcula a quantidade máxima do recurso que está sendo utilizada no projeto. Para exibir o campo Pico, acesse o menu Inserir – Coluna. 2. acesse o menu Exibir – Mais modos de exibição e escolha o modo de exibição Gantt de redistribuição. Essa visualização permite o acompanhamento do projeto antes e depois do nivelamento, bem como a defasagem de cada atividade através do campo Atraso da redistribuição;

Figura 17.9 – Gantt de redistribuição após o nivelamento

3. acesse o menu Ferramentas – Redistribuir recursos;

Figura 17.10 – Formulário de redistribuição de recursos

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

4. determine se o nivelamento do recurso será feito automática ou manualmente. Nivelamentos automáticos são pouco usuais e consomem um tempo elevado de processamento, uma vez que cada entrada ou edição de um dado implica um novo nivelamento. Os nivelamentos manuais são os mais utilizados, porque o usuário consegue controlar e determinar quando o nivelamento será efetuado; 5. escolha a forma de procura por superalocações (precisão). A procura poderá ser realizada minuto a minuto, hora a hora, dia a dia, semana a semana ou mês a mês. Essa precisão irá permitir, ou não, a tolerância à superalocação, ou seja, até que detalhe o trabalho será considerado superalocado; 6. determine o intervalo em que o nivelamento será realizado; 7. escolha a ordem do nivelamento no campo Ordem de redistribuição. Existem três ordens de nivelamento: Somente identificação, Padrão e Prioridade, Padrão. A ordem Somente identificação determina, como critério de desempate entre duas atividades superalocadas, o número de identificação (ID), ou seja, quanto menor for seu ID, menor a possibilidade de ser deslocada em conseqüência do nivelamento. A ordem Padrão analisa inicialmente a folga de cada atividade. Quanto maior a folga, maior a possibilidade de deslocamento durante o nivelamento. Se ocorrer empate na folga, o critério passa a ser o ID da atividade (ordem Somente Identificação). A ordem Prioridade, Padrão utiliza inicialmente o critério de prioridade da atividade, definido anteriormente, como primeiro critério de desempate. Caso as atividades envolvidas no nivelamento tenham a mesma prioridade, a ordem de controle do nivelamento passa a ser a Padrão; 8. defina os outros parâmetros para o nivelamento, dentre eles, se o nivelamento deve ser somente dentro da folga permitida, sem atrasar o projeto, se o nivelamento pode alterar os perfis de alocação de recursos (visto no capítulo de recursos) e se o trabalho pode ser interrompido e retomado posteriormente; 9. clique em Redistribuir agora; 10. compare as situações antes e depois do nivelamento através do modo de exibição Gantt de distribuição.

SOLUCIONANDO PROBLEMAS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

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Retirando o Nivelamento Realizado Para limpar o nivelamento realizado, clique no botão Limpar redistribuição e determine se o nivelamento será apagado para o projeto inteiro ou para as atividades selecionadas.

Figura 17.11 – Limpando redistribuições

Para muitos gerentes de projeto, o custo é um aspecto importante do agendamento e controle do projeto. Por exemplo, considerações sobre o custo podem determinar com que rapidez as tarefas são realizadas e como os recursos (tais como equipamento e trabalhadores) são usados. Em alguns casos, o sucesso de um projeto pode ser medido por quão próximos os custos finais do projeto estão do seus custos da linha de base (baseline). O Microsoft Project permite monitorar continuamente os custos de recursos e atividades. Entre as principais funções de custos, estão os seguintes: • • •

estabelecer um orçamento para se identificar o destino do dinheiro; controlar o agendamento dos pagamentos; examinar o custo total de atividades individuais ou do projeto inteiro para que se possa fazer os ajustes necessários a fim de manter o projeto dentro do orçamento.

As informações de custos no Microsoft Project podem ser obtidas instantâneamente, permitindo:

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186 • • • •

Gerenciamento de projetos com o ms project 98

verificar os custos dos recursos de todas as atividades, exibindo o custo por tarefa; verificar o custo total do projeto exibindo o custo por projeto; verificar o custo total de uma fase do projeto exibindo os totais do custo das atividades-sumário; prever e agendar os custos envolvidos na conclusão de uma atividade, visualizando os custos restantes.

ATRIBUINDO CUSTOS AO PROJETO Existem diversas formas de atribuir custos a um projeto, a saber: •

• • •

Se o objetivo do projeto é basear os custos das atividades em salários ou taxas de pagamento dos seus recursos, o gerente do projeto poderá atribuir taxas regulares e de horas extras a eles antes de atribuí-los a uma atividade. Ao fazer isso, o Microsoft Project calcula o custo da atividade, multiplicando a taxa pela duração definida para a atividade. Para alterar as taxas de cada recurso em determinado período, acesse a tabela de taxas de recurso, vista no capítulo anterior, que permite até 25 níveis de taxas em cinco categorias de pagamentos (A a E). O Microsoft Project pode incorporar custos fixos, juntamente com todos os custos baseados em taxas, quando calcular o custo total de uma atividade. Os custos de materiais que são calculados com base em um preço unitário são atribuídos como custo por uso. O programa calculará o custo total do material, multiplicando o preço unitário pelo número ou percentual de unidades especificado.

O procedimento padrão para a atribuição de custos é realizado através da tabela básica de atribuição de custos, da seguinte forma: 1. exiba a tabela de alocação de custos através do menu Exibir – Tabela – Custo;

CUSTOS

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Figura 18.1 – Tabela de alocação de custos

2. insira os custos fixos diretamente na tabela, no campo Custo fixo; Importante: O custo fixo é somado apenas no cálculo do custo total, ou seja, o custo fixo de uma atividade-sumário não é a soma dos custos fixos de suas constituintes. Se não se dispuser de custos fixos detalhados para cada atividade, insira o custo fixo de todas as atividades na atividade-sumário respectiva. 3. o custo total das atividades é calculado como a soma dos custos de recursos atribuídos nos perfis de alocação determinados (ver capítulo anterior) com os custos fixos de cada atividade; 4. os custos de linha de base, real e restante, serão determinados durante o acompanhamento do projeto. Dica: O fluxo de caixa do projeto e outros relatórios de custos estão disponíveis no menu Exibir – Relatórios, que serão vistos posteriormente. Os custos totais do projeto podem ser exibidos através da estatística do projeto, atualizada sempre que o Microsoft Project recalcula o projeto. 1. No menu Projeto, clique em Informações sobre o projeto; 2. clique em Estatísticas; 3. no campo Custo Atual, o custo total planejado para o projeto é mostrado.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 18.2 – Estatísticas do projeto

Outra análise de custos muito utilizada é a análise de valor adquirido. Para visualizar a tabela de valor adquirido, acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas e selecione Valor Acumulado.

Figura 18.3 – Tabela de valor adquirido (acumulado)

A análise de valor acumulado é estudada detalhadamente por Fleming & Koppelman, relacionados na bibliografia.

GRAVANDO A LINHA DE BASE DO PROJETO Para se obter o melhor resultado possível durante a execução do projeto, deve-se criar um plano de linha de base (baseline) representando o que foi planejado para o projeto. Assim, ao acompanhar o progresso real no Microsoft Project, pode-se utilizar a linha de base para comparar o plano original do projeto com o verdadeiro andamento desse mesmo projeto. Com o acompanhamento, podem-se determinar as atividades iniciadas antes ou depois do planejamento, as que ultrapassaram o orçamento original, as que demoraram mais tempo do que o previsto, e assim por diante. Para gravar uma linha de base: 1. alterne o modo de exibição para Gantt de controle; 2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Salvar linha de base;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 19.1 – Menu de controle do projeto

3. no formulário Salvar linha de base, escolha salvar linha de base e defina se a gravação da linha de base será para o projeto inteiro ou somente para as atividades selecionadas.

Figura 19.2 – Formulário salvar linha de base

Observa-se uma barra estática sobre cada atividade no modo de exibição Gantt de controle. Essa barra é a linha de base (baseline).

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

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Figura 19.3 – Linha de base exibida no Gráfico de Gantt

GRAVANDO PLANOS PROVISÓRIOS Planos intermediários são conjuntos de datas de início e de término de atividades que podem ser salvos em determinados estágios do projeto. Um plano provisório pode ser convertido em plano de linha de base para monitorar o andamento ou adiamento do projeto. O Microsoft Project permite que se salvem até dez planos provisórios. Os dados dos planos provisórios são armazenados nos campos início-término (1 a 10) do projeto. Para gravar um plano provisório: 4. siga os passos para a criação da linha de base, mencionado anteriormente; 5. ao abrir o formulário Ferramentas – Controle – Salvar linha de base, escolha Salvar plano provisório; 6. no campo Copiar determine qual o par início-término que será gravado como plano provisório;

Figura 19.4 – Salvando planos provisórios

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

7. no campo Em, determine o par início-término que armazenará os dados do campo Copiar; 8. clique OK. Dica: Após gravar um plano intermediário, realize a operação inversa para colocá-lo como plano atual ou plano de linha de base. Por exemplo – Um projeto longo pode ter armazenado diversas linhas de base como planos provisórios. Para recuperar um desses planos provisórios e transformá-los em linha de base, basta selecionar o plano provisório desejado na caixa Copiar e escolher Início/Término linha de base no campo Em, para transformá-lo no plano da linha de base, ou escolha Início/término para transformá-lo no plano atual.

BARRA DE FERRAMENTAS DE CONTROLE O Microsoft Project disponibiliza uma barra de ferramentas utilizada para controle e acompanhamento de projetos. Para exibir a barra de ferramentas de Controle: 1. clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ferramenta do Microsoft Project; 2. escolha Controle na caixa de seleção apresentada.

Figura 19.5 – Barra de ferramentas de controle

Essa barra de ferramentas possibilita a análise estatística do projeto, atualização e deslocamento de um conjunto de atividades, controle de linhas de andamento, percentuais de execução de atividades e atualização, bem como o acompanhamento de projetos em rede.

LINHAS DE ANDAMENTO O Microsoft Project permite exibir linhas de andamento no Gráfico de Gantt. Para uma determinada data de avaliação, o Microsoft Project desenha uma linha conectando tarefas em andamento, criando, assim, no Gráfico de Gantt, pontas

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

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direcionadas para a esquerda, quando o trabalho estiver atrasado, e direcionadas para a direita, quando o trabalho estiver adiantado. A distância da ponta à linha vertical indica o quanto a tarefa está antecipada ou atrasada em relação à agenda. Pode-se exibir várias linhas de andamento para datas diferentes no seu projeto.

Exibir Linhas de Andamento na Data Atual ou de Status do Projeto Para exibir uma linha de andamento na data atual ou de status no Gráfico de Gantt: 1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos; 2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Linhas de andamento; 3. clique na guia Datas e intervalos;

Figura 19.6 – Definindo linhas de andamento do projeto

4. marque a caixa de seleção Sempre exibir a linha de andamento atual; 5. para exibir o andamento em relação à data de status do projeto, clique em Na data de status do projeto; 6. para exibir o andamento em relação à data atual, clique em Na data atual.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 19.7 – As linhas de controle aplicadas no Gráfico de Gantt

Dica: Para determinar a data atual e a data de status do projeto, acesse o menu Projeto – Informações sobre o projeto e digite a data de status e a data atual (baseado na data do sistema operacional). Importante: Se, ao exibir o andamento em relação à data de status do projeto, e ela ainda não tiver sido definida, o Microsoft Project mostrará o andamento em relação à data atual. O Microsoft Project também pode mostrar o andamento em relação a um plano previsto. Em Exibir linhas de andamento em relação a, clique em Plano da linha de base.

Figura 19.8 – Opções de exibição das linhas de andamento

Para configurar o estilo da linha de andamento, 1. selecione a guia Estilo da linha no formulário de Linhas de andamento;

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

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2. formate o tipo de linha, a cor, a forma e a cor do ponto de andamento, bem como se datas serão exibidas para as linhas de andamento; 3. clique OK.

Figura 19.9 – Formatando os estilos de linhas de acompanhamento

Exibir Linhas de Andamento em Intervalos Regulares Para exibir linhas de andamento em intervalos regulares: 1. 2. 3. 4.

clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos; acesse o menu Ferramentas – Controle – Linhas de andamento; clique na guia Datas e intervalos; marque a caixa de seleção Exibir linhas de andamento em intervalos recorrentes; 5. clique em Diariamente, Semanalmente ou Mensalmente para especificar o intervalo de tempo para exibir as linhas de andamento. A opção escolhida exibirá suas opções de configuração; 6. escolha as opções de agendamento para as linhas de andamento, de acordo com o intervalo recorrente escolhido; 7. clique OK. Importante: Ao exibir um grande número de linhas de andamento, o Microsoft Project poderá precisar de um longo tempo para calculá-las e desenhá-las. Para acelerar a exibição das linhas de andamento, opte por um período de tempo recorrente mais longo.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

ACOMPANHANDO O PROGRESSO DAS ATIVIDADES É importante verificar se as atividades estão se iniciando e terminando pontualmente. As atividades que se iniciam ou terminam com atraso podem desviar um projeto inteiro do cronograma, atrasando as datas de início e término de atividades relacionadas. Por outro lado, as atividades que se iniciam ou terminam antecipadamente podem liberar recursos para apoiar o trabalho em outras atividades que estão atrasadas. No entanto, é importante verificar a disponibilidade dos recursos atribuídos às atividades que podem-se iniciar antecipadamente, pois os recursos podem estar atribuídos a outras atividades nesse período. O acompanhamento do projeto é realizado individualmente ou por um grupo de atividades, em carga de trabalho, e os custos são distribuídos à medida que o projeto está sendo acompanhado e controlado.

Acompanhamento Atividade por Atividade Através do Formulário de Acompanhamento Para acompanhar o projeto, atividade por atividade: 1. exiba a barra de ferramentas controle através do clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ferramenta; 2. exiba o modo de exibição Gantt de Controle através da Barra de modos; 3. se necessário, grave a linha de base, como foi visto anteriormente; 4. no campo Nome da tarefa, selecione a atividade que deseja atualizar; 5. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar atividades;

Figura 19.10 – Formulário de atualização de atividades

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

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6. no campo Real, digite as datas nas caixas Início e Término. Dica: Quando o Microsoft Project exibe no campo término a sigla NA, isso significa que o término real da atividade ainda não está disponível (not available). Importante: A inserção de uma data real de início ou término para uma tarefa altera a data agendada correspondente a essa atividade. As datas da linha de base, entretanto, não são afetadas pelas alterações que se faz nas datas reais ou agendadas.

Acompanhamento Atividade por Atividade Através do Percentual de Conclusão Utilize as ferramentas de percentual para atualizar, de maneira rápida e objetiva, as atividades que estão sendo executadas. 1. Exiba a barra de ferramentas Controle, clicando com o botão direito do mouse sobre qualquer ferramenta do Microsoft Project; 2. selecione a atividade que será atualizada através do percentual de conclusão; 3. escolha 0%, 25%, 50%, 75% e 100% para o status de conclusão do projeto. Importante: Todos os custos e trabalhos realizados são atribuídos para a atividade na proporção do percentual concluído determinado.

Acompanhamento de um Conjunto de Atividades Simultaneamente Se várias atividades foram iniciadas e concluídas pontualmente, podem-se definir as informações reais de início e término de todas essas atividades ao mesmo tempo. 1. Selecione as atividades que foram iniciadas e concluídas pontualmente e serão atualizadas em conjunto; 2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar projeto;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 19.11 – Formulário de atualização do projeto para trabalho concluído

3. digite a data de atualização dos trabalhos; 4. escolha se a atualização somente será permitida integralmente ou se percentuais intermendiários serão permitidos; 5. determine, no campo Para, se todo o projeto será atualizado ou se apenas as atividades selecionadas serão atualizadas; 6. pressione OK. Dica: A ferramenta Atualizar como agendado permite atualizar rapidamente as atividades selecionadas até a data atual como executadas dentro do previsto. Para reagendar atividades que não foram realizadas no período previsto: 1. selecione as atividades que estão atrasadas com relação à data atual do projeto; 2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar projeto;

Figura 19.12 – Formulário de atualização do projeto para trabalho reagendado

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

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3. selecione Reagendar trabalho não concluído para iniciar em e determine a nova data de início para as atividades atrasadas; 4. determine, no campo Para, se todo o projeto será reagendado ou se apenas as atividades selecionadas serão reagendadas; 5. pressione OK. Dica: A ferramenta Reagendar trabalho atividades selecionadas para a data atual.

permite reagendar rapidamente as

TABELA DE CONTROLE O acompanhamento do projeto pode ser realizado também através da tabela de controle do projeto. 1. Acesse o menu Exibir – Tabela – Controle;

Figura 19.13 – Tabela de controle

2. preencha as colunas início real, término real, % concluído, duração real, duração restante, custo real e trabalho real. Importante: Quando as colunas de controle são preenchidas, os resultados de duração, trabalho e custos podem se alterar para se ajustar aos valores preenchidos, de modo a manter a consistência dos dados.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

OUTRAS TABELAS AUXILIARES AO ACOMPANHAMENTO O Microsoft Project disponibiliza outras tabelas auxiliares de acompanhamento. São as seguintes: Tabela agenda – utilizada para acompanhar datas e cronogramas.

Figura 19.14 – Tabela de agenda

Tabela custo – utilizada principalmente para acompanhar os custos das atividades.

Figura 19.15 – Tabela de custo

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

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Tabela trabalho – utilizada para acompanhamento do trabalho de cada atividade.

Figura 19.16 – Tabela de acompanhamento de trabalho

Tabela variação – utilizada também para acompanhamento do cronograma do projeto, realçando as variações no cronograma.

Figura 19.17 – Tabela de variações

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Tabela linha de base – utilizada para avaliar os dados gravados na linha de base.

Figura 19.18 – Tabela com dados da linha de base

Todas essas tabelas são exibidas através do menu Exibir – Tabela – Nome da Tabela. Para a tabela Linha de base, acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas e escolha Linha de base.

A classificação tem como objetivo controlar a ordem em que são exibidas informações sobre atividades e recursos. O Microsoft Project classifica as atividades ou recursos de acordo com critérios, tais como nome da atividade, nome do recurso, custo e duração. A classificação poderá ser útil quando o gerente de projeto desejar ver as atividades em uma determinada seqüência, por exemplo, atividades em ordem decrescente de custos. A classificação é mantida no projeto até que se alterne entre modos de exibição ou se escolha outro filtro. A classificação corrente é gravada ao fechar o projeto. Importante: Uma classificação personalizada não pode ser salva. Para utilizar uma determinada classificação: 1. escolha a tabela de classificação desejada através do menu Exibir – Tabela; 2. acesse o menu Projeto – Classificar e, em seguida, escolha a classificação desejada.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 20.1 – Menu de classificação

Para personalizar uma classificação: 1. após definida a tabela de classificação, acesse o menu Projeto – Classificar e, em seguida, clique em classificar por;

Figura 20.2 – Personalizando uma classificação

2. selecione o campo pelo qual os seus dados serão classificados e, em seguida, determine a ordem de classificação (crescente ou decrescente); 3. nos campos Segundo e Terceiro critérios, determine os critérios de desempate caso os critérios anteriores não sejam suficientes para classificar a tabela;

CLASSIFICAÇÃO

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4. para renumerar as atividades de forma permanente, marque a caixa de seleção Renumerar tarefas permanentemente; 5. para classificar as atividades dentro da sua estrutura de tópicos para que as subtarefas permaneçam com suas atividades-sumário, marque a caixa de seleção Manter a estrutura de tópicos; Dica: Para redefinir a ordem de classificação para a ordem padrão, clique em Redefinir. Importante: Se a tabela foi reordenada de forma permanente usando a caixa Renumerar tarefas permanentemente, é impossível redefinir a ordem de classificação ao clicar em Redefinir.

Os filtros especificam quais informações sobre atividades ou recursos devem ser exibidas ou realçadas em um determinado modo de exibição. Os filtros podem ser predefinidos ou personalizados.

TIPOS DE FILTROS PREDEFINIDOS Filtros de Atividades O Microsoft Project disponibiliza diversos filtros de tarefas. Esses filtros estão disponíveis apenas quando o modo de exibição atual é um modo de exibição de atividades. Os filtros predefinidos são os seguintes: Todas as tarefas – exibe todas as atividades do projeto. Tarefas concluídas – exibe todas as atividades que já foram concluídas. Confirmado – exibe as atividades em que os recursos alocados concordaram em trabalhar. Custo maior que – exibe as atividades que custarão mais do que o valor digitado. Custo com orçamento estourado – exibe todas as atividades cujo custo é superior ao da linha de base. Criadas após – exibe todas as atividades criadas após a data especificada.

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Crítica – exibe todas as atividades do caminho crítico. Intervalo de datas – exibe todas as atividades que se iniciam ou terminam após a primeira data e antes da última data do intervalo solicitado. Tarefas em andamento – exibe todas as atividades que foram iniciadas e não foram concluídas. Tarefas não concluídas – exibe todas as atividades que ainda não foram concluídas, podendo ou não terem sido iniciadas. Tarefas atrasadas ou com orçamento estourado atribuídas a – exibe as atividades atribuídas a um recurso que estejam excedendo o orçamento previsto, ou atividades que ainda não foram concluídas e terminarão após a data de término da linha de base. Campos vinculados – exibe as atividades com objetos de outros programas vinculados. Etapas – exibe somente as atividades que são fases ou etapas do projeto. Grupo de recursos – exibe as atividades atribuídas aos recursos que pertencem ao grupo definido no campo grupo. Deve iniciar em – exibe todas as atividades que deveriam ter sido iniciadas em uma determinada data e não foram. Deve iniciar/terminar em – exibe as atividades que não foram iniciadas e terminadas no intervalo de datas especificado. Andamento atrasado/adiado – exibe as atividades que foram adiadas em relação às datas de término previstas na linha de base ou cujo andamento não está de acordo com o cronograma. Tarefas adiadas – exibe todas as atividades que estão atrasadas. Tarefas de resumo – exibe todas as atividades que têm sub-atividades agrupadas abaixo delas. Intervalo de tarefas – exibe todas as atividades com números de identificação dentro do intervalo especificado. Tarefas com anexos – exibe as atividades que têm objetos anexados ou uma anotação na caixa Anotações. Tarefas com datas fixas – exibe todas as atividades que não têm a restrição O Mais Breve Possível ou que têm uma data de início real já determinada. Tarefas/atribuições com horas extras – exibe as atividades ou atribuições com horas extras de trabalho. Tarefas de nível superior – exibe as atividades de resumo de nível mais alto. Todas as atividades de nível superior são atividades-sumário, mas nem toda atividade-sumário é de nível superior.

FILTROS

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Não confirmado – exibe as atividades nas quais os recursos selecionados ainda não concordaram em trabalhar. Tarefas não iniciadas – exibe as atividades que ainda não se iniciaram. Atualização necessária – exibe as atividades que têm alterações (tais como datas de início e de término revisadas ou reatribuições de recursos) e precisam ser enviadas para atualização ou confirmação via rede. Usando recurso – exibe todas as atividades que usam o recurso especificado. Utilização de recurso no intervalo de datas – exibe as atividades atribuídas a um recurso especificado e que também se iniciam ou terminam após uma data especificada e antes de outra data especificada. Trabalho com orçamento estourado – Exibe todas as atividades cujo trabalho agendado é maior do que o da linha de base.

Filtros de Recursos O Microsoft Project disponibiliza também os filtros de recursos. Esses filtros estão disponíveis apenas quando o modo de exibição atual é um modo de exibição de recursos. Os filtros predefinidos são os seguintes: Todos os recursos – exibe todos os recursos do projeto. Atribuições confirmadas – exibe somente as atividades, cuja atribuição foi confirmada por um recurso. Esse filtro está disponível apenas para o modo de exibição Uso do recurso. Custo maior que – exibe os recursos que custarão mais do que o valor especificado. Custo com orçamento estourado – exibe todos os recursos, cujo custo agendado é superior ao da linha de base. Intervalo de datas – exibe todas as atividades e recursos com atribuições que se iniciam ou terminam dentro do intervalo de datas especificado. Grupo – exibe todos os recursos pertencentes ao grupo especificado. Atribuições em andamento – exibe todas as atividades que foram iniciadas, mas que não foram concluídas. Campos vinculados – exibe os recursos aos quais foram vinculados objetos de outros programas. Recursos superalocados – exibe todos os recursos que estão agendados para realizar mais trabalho do que podem executar no tempo especificado.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Intervalo de recursos – exibe todos os recursos cujos números de Identificação estão dentro do intervalo especificado. Recursos com anexos – exibe os recursos que têm objetos anexados ou uma anotação na caixa Anotações. Recursos/atribuições com horas extras – exibe os recursos ou atribuições que têm horas extras de trabalho. Deve iniciar em – exibe todas as tarefas e recursos com atribuições que deveriam ter sido iniciadas em uma data especificada, e não foram. Deve iniciar/terminar em – É um filtro interativo que, através de duas datas solicitadas, exibe quando uma atividade ou atribuição deveria ter sido iniciada e quando ela deveria ter terminado. Andamento atrasado/adiado – exibe os recursos com atividades que tenham sido adiadas em relação às datas de término agendadas da linha de base, ou cujo andamento não está de acordo com o cronograma. Atribuições adiadas – exibe os recursos, cujas atividades foram atrasadas em relação ao seu plano da linha de base original e que ainda não foram concluídas. Atribuições não confirmadas – exibe as atribuições que ainda não foram confirmadas pelos recursos integrantes. Atribuições não iniciadas – exibe as atribuições que foram confirmadas, mas que não foram iniciadas. Trabalho concluído – exibe os recursos que concluíram todos os seus trabalhos. Trabalho não concluído – exibe todos os recursos cujo trabalho agendado é superior ao da linha de base. Trabalho com orçamento estourado – exibe todos os recursos cujo trabalho agendado é inferior ao da linha de base.

APLICANDO UM FILTRO Para aplicar um filtro em uma tabela, acesse o menu Projeto – Filtro para – Nome do Filtro. Se o filtro não estiver visível, selecione Mais Filtros.

FILTROS

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Figura 21.1 – Menu de filtros do projeto

Outra forma direta de escolha do filtro é através da caixa de seleção Filtro. Clique na caixa e escolha o filtro a ser aplicado.

Figura 21.2 – Ferramenta de filtros

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AUTOFILTRO Outra novidade do Microsoft Project 98 é a utilização do Autofiltro. O Autofiltro proporciona uma forma rápida de filtrar um conjunto de dados em um projeto. Pode-se aplicar um Autofiltro a qualquer modo de exibição do Microsoft Project, exceto os Gráficos PERT o os formulários. Ao ser ativado, o Autofiltro é exibido através de setas à direita dos títulos das colunas ( ).

Figura 21.3 – Tabela de entrada de dados com Autofiltro

Para ativar e desativar o Autofiltro, 1. acesse o menu Projeto – Filtro para – Autofiltro. Dica: O Autofiltro pode ser ativado e desativado através da ferramenta AutoFiltro Para aplicar o Autofiltro, 1. escolha a coluna que contém os critérios e informações que se deseja exibir; 2. clique na seta dessa coluna e selecione um valor-base para se filtrar a tabela; 3. a seta e o título da coluna ficarão em azul;

Figura 21.4 – Aplicando o Autofiltro

FILTROS

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4. repita os passos 1 e 2 para aplicar condições adicionais a outras colunas. Para utilizar um critério personalizado, 1. clique na seta da coluna que possuirá o critério e, em seguida, clique em Personalizados;

Figura 21.5 – Personalização do Autofiltro

2. elabore os critérios a serem utilizados pelo filtro; 3. clique OK. Para remover a filtragem em uma linha específica, clique em Todos no Autofiltro dessa coluna. O Autofiltro pode atuar em conjunto com os demais filtros predefinidos, aplicando-se o Autofiltro no resultado do filtrado. Dica: Para salvar um Autofiltro como um filtro normal, clique na seta do título da coluna, clique em Personalizados e, em seguida, clique em Salvar.

A formatação do Microsoft Project é similar à de todos os outros produtos da família Office, tais como o Microsoft Word e o Excel.

FORMATAÇÃO DE FONTES E ALINHAMENTO Para formatar o estilo de um texto em uma tabela: 1. selecione a região para formatação; 2. verifique se a barra de ferramentas Formatação está visível;

Figura 22.1 – Barra de ferramentas de formatação

3. na região central da barra de ferramentas, escolha o tipo, o tamanho e os estilos complementares da fonte (negrito, itálico e sublinhado); 4. escolha o alinhamento dos dados pelas ferramentas

Pode-se, também, formatar o estilo do texto através do menu Formatar – Fonte.

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Figura 22.2 – Formatação de fontes

Dica: Outro mecanismo fácil de formatação é a utilização da ferramenta Pincel . Selecione a área que servirá de base para a formatação, selecione a ferramenta Pincel e clique na área a ser formatada.

FORMATAÇÃO DE BARRAS As barras do Gráfico de Gantt podem ser formatadas individualmente ou alteradas através de estilos.

Formatação de Barras Individuais Para formatar barras individuais: 1. escolha a atividade que terá sua barra formatada; 2. na região do Gráfico de Gantt, dê um clique duplo na barra escolhida, abrindo o formulário Formatar barra;

FORMATAÇÃO

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Figura 22.3 – Formatação de barras individuais – Forma da barra

3. determine a forma, tipo e cor inicial e final da barra, bem como a forma, a padronagem e a cor da barra central; 4. clique na guia Texto da barra e escolha os campos que serão mostrados à esquerda, à direita, no topo, na base ou no interior da barra;

Figura 22.4 – Formatação de barras individuais – Texto da barra

5. clique OK. Dica: A formatação individual da barra também pode ser feita através do menu Formatar – Barra.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Formatação do Estilo das Barras Para formatar os estilos das barras: 1. dê um clique duplo em um local vazio do Gráfico de Gantt, acessando o formulário Estilos de barra;

Figura 22.5 – Formatação dos estilos da barra

2. altere o nome que aparecerá na legenda, a aparência, as atividades que estarão incluídas na categoria, a quantidade de linhas e o período de tempo em que serão exibidas; 3. exclua as linhas desnecessárias ou adicione novas linhas através dos comandos Recortar linhas e Inserir linhas, respectivamente; 4. todas as barras do Gráfico de Gantt que se enquadrarem nos parâmetros definidos na etapa 2 serão formatadas automaticamente. Dica: A formatação dos estilos de barra também pode ser feita através do menu Formatar – Estilos de barra.

FORMATAÇÃO

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FORMATAÇÃO DE ESCALA DE TEMPO Para alterar a escala de tempo no Gráfico de Gantt, 1. dê um clique duplo na escala de tempo do Gráfico de Gantt;

Figura 22.6 – Escala de tempo do projeto

2. no formulário Escala de tempo, determine a escala principal e secundária, o rótulo e o alinhamento, além de determinar a ampliação ou redução da escala de tempo.

Figura 22.7 – Formatação da escala de tempo

3. clique na guia Período de folga;

Figura 22.8 – Formatação do período de folga

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

4. altere os padrões de cores dos dias de folga do projeto, bem como a disposição das barras em relação às barras de atividades. Dica: A formatação da escala de tempo também pode ser feita através do menu Formatar – Escala de tempo. Importante: Os períodos de folga são somente definidos através do calendário disponível para o projeto.

FORMATAÇÃO DE LINHAS DE GRADE As linhas de grade do Microsoft Project podem ser facilmente formatadas. 1. Acesse o menu Formatar – Linhas de grade;

Figura 22.9 – Formatação das linhas de grade

2. 3. 4. 5.

escolha o dado que receberá linhas de grade; determine se as linhas serão contínuas ou em intervalos; defina o tipo e a cor da linha; pressione OK.

Cada vez mais, o formato das informações geradas por um projeto passa a ser fundamental para os outros envolvidos. O Microsoft Project possui diversos relatórios predefinidos, além de permitir a criação de relatórios personalizados.

EXIBINDO RELATÓRIOS Para exibir os relatórios predefinidos: 1. acesse o menu Exibir – Relatórios; 2. escolha o relatório desejado; 3. pressione selecionar.

Figura 23.1 – Tipos de relatórios – quadro principal

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

TIPOS DE RELATÓRIOS Existem cinco categorias de relatórios: Visão geral – apresenta relatórios genéricos do projeto, tais como calendários, etapas, atividades críticas e de primeiro nível.

Figura 23.2 – Tipos de relatórios – visão geral

Atividades atuais – são relatórios que analisam o acompanhamento e o controle do projeto, identificando atividades pendentes, atrasadas, concluídas e em andamento.

Figura 23.3 – Tipos de relatórios – atividades atuais

RELATÓRIOS DO PROJECT 98

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Custos – são os relatórios financeiros do projeto, incluindo fluxo de caixa, orçamento, valor adquirido, atividades e recursos com orçamento estourado, dentre outros.

Figura 23.4 – Tipos de relatórios – custos

Atribuições – são relatórios que identificam as atribuições dos recursos nas atividades. Dizem respeito às funções, aos prazos, à lista de atividades pendentes e aos recursos superalocados.

Figura 23.5 – Tipos de relatórios – atribuições

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Carga de trabalho – são relatórios que distribuem os recursos e as atividades ao longo do tempo, com suas respectivas cargas de trabalho.

Figura 23.6 – Tipos de relatórios – carga de trabalho

Importante: Os relatórios podem ser personalizados a partir do comando Editar. Maiores informações serão dadas no capítulo Personalização.

Com o Microsoft Project, podem-se imprimir modos de exibição e relatórios que atendam às necessidades de uma determinada pessoa ou grupo. Também é possível imprimir calendários, redes PERT, caminhos críticos, etc. A impressão das informações é realizada de forma simples e prática.

CONFIGURAÇÃO DE PÁGINA Para configurar uma página de um modo de exibição ou relatório: 1. selecione o relatório ou modo de exibição a ser impresso; 2. acesse o menu Arquivo – Configurar página; 3. na guia Página, defina a forma de orientação da impressão e a escala de impressão; Dica: A escala de impressão permite que se reduza ou aumente o tamanho da área impressa para que seja acomodada em uma ou várias páginas impressas.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 24.1 – Configuração de página

4. na guia Margens, defina o tamanho das margens e as bordas da impressão; 5. nas guias Cabeçalho e Rodapé, escreva os dados que deverão estar referenciados em todas as páginas, tais como datas, responsável, etc.; 6. na guia Legenda, defina o estilo da legenda do diagrama e sua forma de apresentação; 7. na guia Modo de exibição, configure os parâmetros especiais de impressão, como o número de colunas impressas, a repetição de colunas em cada página, impressão de folhas em branco, etc; 8. clique em OK para efetivar as configurações.

Visualização da Impressão Antes de imprimir, é importante visualizar previamente o que será impresso. 1. Após selecionar o relatório ou modo de exibição a ser impresso e configurar a página, acesse o menu Arquivo – Visualizar impressão ou pressione a ferramenta Visualizar impressão ;

IMPRESSÃO

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Figura 24.2 – Visualização de impressão

2. para visualizar outras páginas, pressione as setas de direção na parte superior esquerda da tela; 3. para alterar o zoom da página, clique em cima da página para aumentar o zoom. Clique novamente para retornar ao tamanho normal; 4. se necessário, clique em configurar página para alterar a formatação da página; 5. se a visualização estiver correta, clique em Imprimir.

IMPRIMINDO Para imprimir um modo de exibição ou relatório: 1. acesse o menu Arquivo – Imprimir;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 24.3 – Impressão

2. selecione as opções de impressão, tais como a impressora, o número de cópias, o intervalo de tempo para impressão; 3. clique em OK. Importante: As definições de impressão devem ser realizadas a cada impressão. As únicas exceções são as especificações da impressora e de suas propriedades, que permanecem ativas até que sejam alteradas no sistema operacional. Dica: Ao imprimir um modo de exibição de planilha, o número de colunas exibidas na tela determinará o número de colunas que serão impressas.

Diversos projetos têm uma complexidade e dimensão que, na maioria das vezes, inviabiliza seu controle e gerenciamento por parte dos envolvidos, necessitando, portanto, de ser subdividido em partes menores, de fácil controle e acompanhamento. Os múltiplos projetos são utilizados em diversas áreas, a saber: • • •

um único coordenador precisa analisar globalmente vários projetos diferentes; o gerente de projeto precisa trabalhar com vários projetos de lideranças diferentes, e há necessidade de consolidá-los; o projeto tem predecessores e sucessores externos.

INSERINDO UM SUBPROJETO INDIVIDUAL EM UM PROJETO EXISTENTE O objetivo principal de inserir arquivos individuais de projeto em um projeto existente é poder imprimir ou alterar informações de todos os projetos, até mesmo daqueles que são controlados por outros gerentes de projeto. O projeto inserido é exibido como uma atividade-sumário do projeto principal, que pode conter um ou mais projetos inseridos.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

1. Abra o projeto que funcionará como projeto principal; 2. na Barra de modos, clique em Gráfico de Gantt; 3. clique na linha imediatamente inferior à linha que se deseja inserir o projeto; Dica: Um projeto pode ser inserido em qualquer nível da estrutura de tópicos. 4. acesse o menu Inserir – Projeto para abrir o quadro Inserir projeto;

Figura 25.1 – Inserindo um projeto em outro

5. escolha o arquivo de projeto a ser inserido; 6. determine se o projeto inserido será vinculado ao projeto de origem; 7. caso não se deseje que alterações no projeto inserido sejam feitas no projeto de origem, marque a caixa de seleção Somente leitura; 8. desmarque a caixa de seleção Ocultar subtarefas se desejar que as atividades do projeto inserido sejam mostradas imediatamente no projeto principal; Dica: Para inserir dois ou mais projetos ao mesmo tempo, pressione e mantenha pressionada a tecla CTRL enquanto clica em cada projeto. 9. clique em Inserir.

MÚLTIPLOS PROJETOS

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Figura 25.2 – Projeto fase1 inserido no projeto atual

Dica: Para exibir as subatividades ocultas de um projeto inserido, clique no sinal . Para ocultar novamente as subatividades do projeto, clique em

EXCLUINDO UM SUBPROJETO DO PROJETO PRINCIPAL Para excluir um subprojeto, 1. selecione a linha do projeto inserido; 2. pressione a tecla Delete; 3. se o quadro Assistente de planejamento aparecer, pressione OK.

Figura 25.3 – Confirmação de exclusão de atividade-sumário

Importante: A exclusão do subprojeto de dentro do projeto principal não implica em exclusão física do projeto.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

CONSOLIDANDO PROJETOS Uma das melhores maneiras de organizar projetos grandes ou complexos é consolidar projetos. Os projetos consolidados permitem manter o número de tarefas visualizadas e acompanhadas em um nível gerenciável. Para consolidar rapidamente um projeto: 1. abra os projetos que serão consolidados; 2. acesse o menu Janela – Nova janela;

Figura 25.4 – Selecionando os projetos através do menu Nova janela

3. pressione e mantenha pressionada a tecla Ctrl, clicando nos projetos que serão consolidados temporariamente; 4. clique em OK.

Figura 25.5 – Projeto consolidado

MÚLTIPLOS PROJETOS

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Os projetos serão consolidados em uma única tela que contém todas as informações sobre os projetos constituintes do consolidado.

ESTABELECENDO RELAÇÕES DE DEPENDÊNCIA ENTRE PROJETOS DIFERENTES As atividades em projetos diferentes podem possuir relações de dependência entre si. Ao vincular as atividades, o Microsoft Project exibe uma barra externa em cada um dos projetos com a qual a dependência entre as atividades será exibida. 1. Consolide os projetos que terão atividades interdependentes, como visto anteriormente; 2. clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora; 3. arraste até a barra da atividade sucessora no outro projeto;

Figura 25.6 – Vinculando atividades entre projetos diferentes

4. uma relação término para início é automaticamente criada.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 25.7 – Atividades vinculadas entre projetos diferentes

Ao abrir um projeto que possui atividades predecessoras ou sucessoras externas, observa-se que uma tarefa predecessora externa é adicionada ao projeto que contém a tarefa sucessora, e uma tarefa sucessora externa é adicionada ao projeto que contém a tarefa predecessora.

Figura 25.8 – Atividade externa vinculada a um projeto aberto

Dica: A atividade externa não pode ser editada. Para editar uma atividade externa, dê um clique duplo nessa atividade e acesse seu projeto-mãe. Para excluir um relacionamento entre atividades de projetos diferentes: 1. dê um clique duplo na seta que liga as atividades; 2. no formulário Dependência entre tarefas, selecione Excluir.

MÚLTIPLOS PROJETOS

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Figura 25.9 – Excluindo a dependência entre as atividades em projetos diferentes

CRIANDO UM POOL DE RECURSOS Empresas que possuem diversos projetos ocorrendo simultaneamente muitas vezes necessitam compartilhar recursos comuns. O equilíbrio do uso de recursos compartilhados entre projetos não requer muita experiência e habilidade para utilização. O compartilhamento de recursos pode ser feito e desfeito quando se desejar. Ao fazer isso, todos os recursos do pool, bem como os projetos que estiverem compartilhando recursos com ele, serão combinados e disponibilizados para cada um dos projetos. 1. Abra o projeto que contém o pool de recursos ou crie um novo projeto e coloque todos os recursos que constituirão o pool nesse novo projeto; 2. acesse o menu Ferramentas – Recursos – Compartilhar recursos;

Figura 25.10 – Compartilhamento de recursos

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

3. clique no item Usar recursos; 4. na caixa De, clique no projeto que contém o pool de recursos; Dica: É importante que se escolha qual projeto tem a prioridade na utilização dos recursos quando o arquivo ativo e o arquivo do conjunto de recursos possuírem calendários ou recursos comuns. 5. clique em OK. O pool de recursos passa a ficar disponível no projeto ativo, podendo-se atribuir os recursos às atividades normalmente. Caso o projeto ativo já tenha seus próprios recursos, os recursos de ambos os projetos serão combinados e exibidos.

ANALISANDO ATRIBUIÇÕES DE UM POOL DE RECURSOS Ao gerenciar o pool de recursos, é importante ter uma visão global da utilização do pool de recursos em todos os projetos. Como as informações sobre a atribuição de recursos são armazenadas no pool de recursos, pode-se fazer a análise de atribuições de forma fácil e rápida. 1. Abra o arquivo de projeto que contém o pool de recursos; 2. na Barra de modos, escolha o modo de exibição Uso do recurso;

Figura 25.11 – Modo de exibição Uso do recurso no projeto com pool de recursos

3. selecione a coluna Nome do recurso; 4. acesse o menu Inserir – Colunas; 5. no quadro Definição de coluna, escolha Projeto;

MÚLTIPLOS PROJETOS

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Figura 25.12 – Criando a coluna com o nome do projeto para análise do pool de recursos

6. analise as atribuições de recursos desejadas.

Figura 25.13 – Modo de exibição Uso do recurso com a coluna Projeto inserida

As ferramentas de importação e exportação permitem importar e exportar dados entre o Microsoft Project e o Microsoft Access, o Microsoft Excel, bancos de dados ODBC, arquivos de texto delimitados por tabulação e arquivos CSV. Além disso, pode ser utilizado para exportar para o formato HTML, que será visto nos próximos capítulos.

EXPORTANDO PROJETOS Para exportar diversos dados de um projeto para outros formatos: 1. 2. 3. 4. 5.

acesse o menu Arquivo – Salvar Como; na caixa Salvar como tipo, selecione o formato do arquivo a ser exportado; digite um nome do arquivo a ser exportado; pressione Salvar; na lista Mapa de importação/exportação a ser usado na exportação, selecione o nome do mapa a ser usado para exportar os dados ou defina um novo mapa, caso seja necessário; 6. pressione Salvar novamente.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 26.1 – Quadro Salvar arquivo para exportação de projetos

Figura 26.2 – Formatando os mapas de exportação de projetos

Importando Projetos Para importar um conjunto de dados externos ao Microsoft Project: 1. acesse o menu Arquivo – Abrir ou clique na ferramenta Abrir

;

EXPORTANDO E IMPORTANDO PROJETOS

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Figura 26.3 – Quadro Abrir arquivo para importação de projetos

2. na caixa Arquivos do tipo, selecione o formato do arquivo a ser importado; 3. selecione o arquivo a ser importado; 4. pressione Abrir;

Figura 26.4 – Formatando os mapas de importação de projetos

5. na lista Mapa de importação/exportação a ser usado na importação, selecione o nome do mapa a ser usado para importar os dados ou defina um novo mapa, caso seja necessário; 6. pressione Abrir novamente.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

SALVANDO UM PROJETO NO FORMATO DE BANCO DE DADOS O Microsoft Project permite salvar o projeto inteiro em um formato de banco de dados do Microsoft Project (.mpd). Esse formato pode ser aberto automaticamente no Microsoft Access ou em qualquer programa que suporte o formato de arquivo do Microsoft Access (.mdb). Para salvar um projeto no formato de banco de dados: 1. acesse o menu Arquivo – Salvar como;

Figura 26.5 – Salvando um projeto com o formato de banco de dados

2. 3. 4. 5. 6.

na caixa Salvar como tipo, selecione Banco de dados do projeto; digite um nome do arquivo a ser exportado; pressione Salvar; clique em O projeto inteiro no campo exportar; pressione Salvar novamente.

Ao abrir o projeto no Microsoft Access, todos os dados relativos ao projeto estarão disponíveis em tabelas de dados.

EXPORTANDO E IMPORTANDO PROJETOS

Figura 26.6 – Defina o formato de exportação do banco de dados

Para abrir um projeto no Microsoft Access: 1. abra o Microsoft Access (mínimo versão 97);

Figura 26.7 – Abrindo um arquivo no Microsoft Access

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

2. escolha Abrir banco de dados existente;

Figura 26.8 – Quadro abrir no Microsoft Access

3. digite o nome do arquivo MPD do banco de dados do projeto no campo Nome do arquivo; 4. as tabelas do projeto são exibidas na guia Tabelas do Microsoft Access.

Figura 26.9 – Tabelas do projeto abertas dentro do Microsoft Access

Dica: O Microsoft Project permite armazenar vários projetos em um único arquivo de banco de dados. Na caixa Nome do arquivo, digite o nome do arquivo no qual o projeto será gravado, clique em Salvar e, em seguida, clique em Acrescentar.

O Microsoft Project permite a coordenação de todo o projeto sem que, necessariamente, esteja no mesmo local da execução dos trabalhos. A gerenciamento de projetos à distância deve ser configurado a partir de um grupo de trabalho em um sistema de correio eletrônico compatível com MAPI, uma intranet ou a World Wide Web. Após o grupo de trabalho ter sido configurado, o gerente do projeto poderá atribuir atividades, solicitar relatórios de status e enviar atualizações de tarefas. Além disso, a equipe do projeto poderá aceitar ou recusar atribuições às atividades ou, até mesmo, enviar o projeto para obter comentários. Para gerenciar projetos através de grupos de trabalho é importante que, além do Microsoft Project, o computador tenha instalado um programa de correio eletrônico compatível com MAPI, como o Microsoft Exchange, Microsoft Outlook Microsoft Mail.

BARRA DE FERRAMENTAS DE GRUPO DE TRABALHO O Microsoft Project possui uma barra de ferramentas de grupo de trabalho.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 27.1 – Barra de ferramentas Grupo de trabalho

Para exibir a barra de ferramentas: 1. clique com o botão direito do mouse em qualquer ferramenta disponível na tela; 2. escolha Grupo de trabalho.

ENVIANDO ATRIBUIÇÕES À EQUIPE Quando se desejar informar os recursos sobre suas atividades no projeto, pode-se fazê-lo enviando mensagens de atribuição da equipe. Ao receberem a mensagem, os integrantes do grupo de trabalho poderão, então, responder ao gerente do projeto confirmando, ou não, as atribuições. Para enviar uma atribuição à equipe: 1. selecione as atividades às quais deseja atribuir um recurso; Dica: Utilize a tecla CTRL para selecionar atividades isoladas. 2. acesse o menu Ferramentas – Grupo de trabalho – Atribuição da equipe;

Figura 27.2 – Selecionando as atividades que serão enviadas

3. determine se as atividades que serão enviadas são somente as selecionadas ou todas do projeto; 4. clique OK;

GERENCIANDO PROJETOS ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALHO

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Figura 27.3 – Quadro de resposta para a atualização de equipe

5. escreva o assunto da mensagem na caixa Assunto; 6. digite a mensagem a ser enviada na área de mensagem; 7. digite o nome de correio eletrônico do recurso que se deseja atribuir à tarefa no campo Para. Os recursos já atribuídos à atividade que não tenham confirmado suas atribuições serão listados automaticamente na coluna Para. Se o recurso a ser atribuído for novo, adicione-o ao conjunto de recursos quando enviar a mensagem, utilizando a ferramenta Atribuir recursos ; 8. selecione outros recursos e, em seguida, clique em Atribuir; 9. repita os passos 7 e 8 para cada atividade que estiver sendo enviada; 10. clique em Enviar. Ao enviar as atividades, aparecerá no campo Indicadores do Microsoft Project o ícone que indica que aquela atividade ainda não foi confirmada pelo recurso atribuído. O ícone permanecerá evidente até que todos os recursos confirmem sua participação na atividade.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Quando o recurso ou responsável receber a atribuição através de uma mensagem de participação, ele deve confirmar, ou não, sua participação o mais rápido possível.

Figura 27.4 – Recebendo uma mensagem de correio eletrônico no Microsoft Outlook

Para confirmar a participação na atividade: 1. abra a mensagem recebida pelo correio eletrônico;

Figura 27.5 – Abrindo uma mensagem de correio eletrônico

2. leia a mensagem recebida e clique em Responder;

GERENCIANDO PROJETOS ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALHO

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Figura 27.6 – Quadro de recebimento de uma atribuição de equipe

3. caso queira rejeitar alguma atribuição, clique no campo Aceitar e alterne para Não; 4. clique em Enviar. Quando o recurso ou responsável responde a mensagem, aparece a resposta na caixa de entrada de correio eletrônico do gerente do projeto. 1. Abra a mensagem;

Figura 27.7 – Mensagem de projeto recebida pelo gerente de projeto

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

2. analise a mensagem recebida e, se estiver tudo OK, clique em Atualizar Projeto para que a confirmação seja atualizada; Dica: Ao atualizar o último recurso da atividade, o ícone

desaparece.

3. caso contrário, clique em responder e argumente até que se chegue a um consenso.

ENVIANDO MENSAGENS DE ATUALIZAÇÃO DE EQUIPE Ao gerenciar o projeto, muitas vezes o gerente de projeto necessita de se comunicar rapidamente com os recursos sobre alterações nas datas de início e término das atividades. O objetivo principal desse processo é assegurar que todos os envolvidos têm ciência das alterações ocorridas. Para enviar uma mensagem de atualização: 1. acesse o menu Ferramentas – Grupo de trabalho – Atualizar equipe; 2. caso não exista nenhuma atividade que necessite de ser atualizada, aparecerá uma mensagem “Esse projeto não tem nenhuma mensagem que precise ser atualizada”;

Figura 27.8 – Aviso de erro

3. caso exista alguma atividade que necessite ser atualizada, o quadro atualização da equipe aparecerá; 4. preencha os dados e clique em Enviar. Ao receber a mensagem, o recurso ou responsável deverá respondê-la, confirmando a atualização.

GERENCIANDO PROJETOS ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALHO

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Figura 27.9 – Quadro de atualização de equipe

ENVIAR UM ARQUIVO DE PROJETO Muitas vezes é necessário que se envie o arquivo de projeto para os envolvidos, anexando o arquivo a uma mensagem de correio eletrônico. Importante: Para abrir e analisar o cronograma do projeto, os destinatários deverão ter o Microsoft Project instalado em seus computadores. 1. 2. 3. 4. 5.

Abra o projeto a ser enviado; acesse o menu Arquivo – Enviar – Destinatário da mensagem; na caixa Para, digite o endereço de correio eletrônico do destinatário; na área de mensagem, digite a mensagem; clique em Enviar.

Dica: Utilize a Lista de Circulação para controlar a ordemem que as pessoas irão receber os projetos.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 27.10 – Enviando um arquivo de projeto

CRIANDO UMA LISTA DE CIRCULAÇÃO DO PROJETO Com o Microsoft Project e qualquer sistema de correio eletrônico compatível com MAPI, é possível circular um projeto entre os interessados. Existem duas formas de circular um projeto. A primeira é circular o projeto simultaneamente com todos os envolvidos. A segunda é circular o projeto em uma ordem determinada, onde cada interessado analisa-o, propõe mudanças e o envia para o próximo da lista. 1. Acesse o menu Arquivo – Enviar – Destinatário da lista de circulação;

Figura 27.11 – Criando uma lista de circulação

GERENCIANDO PROJETOS ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALHO

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Figura 27.12 – Quadro lista de circulação

2. no quadro Lista de circulação, clique em Endereço;

Figura 27.13 – Atribuindo participantes a lista de circulação

3. mantenha pressionada a tecla CTRL e selecione os nomes dos destinatários;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

4. clique em Para; 5. clique OK;

Figura 27.14 – Enviando uma mensagem aos integrantes da lista de circulação

6. 7. 8. 9.

caso seja necessário alterar a ordem da lista de distribuição, clique em Mover; digite o assunto da mensagem; digite o texto da mensagem; determine se a forma de circulação das mensagens será feita um interessado após o outro (seqüencialmente) ou se será realizada simultaneamente (todos de uma vez);

Dica: Marque a caixa Retornar ao terminar se desejar que, após o último interessado ter analisado os dados, o projeto retorne para o gerente. Dica: Se o gerente do projeto desejar acompanhar o status do projeto e ser notificado toda vez que o arquivo circular para o próximo destinatário, selecione a caixa Controlar Status.

GERENCIANDO PROJETOS ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALHO

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10. para salvar a lista de circulação sem enviar o arquivo, clique em Adicionar lista; 11. para enviar o arquivo aos destinatários, clique em Circular.

ENVIAR UMA MENSAGEM DE STATUS DE EQUIPE Para monitorar o acompanhamento do projeto, o gerente de projeto pode enviar mensagens de status para a equipe do projeto, incorporando automaticamente as respostas ao cronograma, evitando a perda de tempo e retrabalho durante o acompanhamento do projeto. 1. selecione a atividade que será acompanhada; 2. acesse o menu Ferramentas – Grupo de trabalho – Status da equipe; 3. determine se o acompanhamento será de todas as atividades do projeto ou somente das atividades selecionadas e clique OK;

Figura 27.15 – Enviando o Status da equipe

4. digite o assunto da solicitação de status na caixa Assunto;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

5. determine se o intervalo de datas para solicitação do trabalho real no campo Solicitar trabalho real; 6. clique em Enviar. A mensagem será enviada ao participante, que atualizará as informações. Para atualizar as informações: 1. abra a mensagem recebida de correio eletrônico;

Figura 27.16 – Abrindo a mensagem no Microsoft Outlook

2. leia a mensagem recebida e clique em Responder;

Figura 27.17 – Confirmando o status do projeto

GERENCIANDO PROJETOS ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALHO

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3. altere a data de início, o trabalho restante e a distribuição do trabalho no período de tempo da tabela; 4. clique em Enviar. Quando o recurso ou responsável responde a mensagem, aparece a resposta na caixa de entrada de correio eletrônico do gerente do projeto: 1. abra a mensagem;

Figura 27.18 – Atualizando o projeto a partir do status recebido

2. analise a resposta recebida e, se o status do projeto estiver OK, clique em Atualizar Projeto para que a confirmação seja atualizada; 3. caso contrário, clique em responder e argumente até que se chegue a um consenso.

Macros são conjuntos de instruções pré-definidas usadas para realizar de maneira automática uma seqüência de trabalho específica. O Microsoft Project possibilita que se crie, através do gravador de macros, e execute macros com facilidade, utilizando o Microsoft Visual Basic for Applications.

CRIANDO E EXCLUINDO MACROS Para gravar uma macro: 1. 2. 3. 4.

acesse o menu Macro – Ferramentas – Gravar nova macro; na caixa Nome da macro, digite o nome da macro; insira uma letra para servir de atalho na caixa Tecla de atalho; na caixa Armazenar macro; selecione o local onde se deseja armazenar a macro (a opção arquivo global permite que a macro esteja disponível para todos os projetos); 5. escolha as referências de linhas e colunas no projeto para que o programa considere o cálculo da macro para células fixas ou para células dependentes da célula inicial;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 28.1 – Acessando o gravador de macros

Figura 28.2 – Gravando uma macro no Microsoft Project

Importante: O nome da macro deve ser iniciado com letras e não deve possuir espaços.

MACROS

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Dica: O Microsoft Project não permite a combinação de teclas com números ou combinações que estejam sendo utilizadas pelo programa. 6. clique em OK; 7. execute as ações que deseja gravar; 8. acesse o menu Ferramentas – Macro – Parar gravação para finalizar a operação.

Figura 28.3 – Finalizando a gravação de uma macro

EXECUTANDO UMA MACRO O Microsoft Project tem disponíveis várias macros do sistema que têm finalidades diversas, podendo ser executadas da mesma forma que as macros criadas pelo usuário. Para executar uma macro: 1. abra o projeto que contém a macro (para macros não arquivadas no arquivo global); 2. acesse o menu Ferramentas – Macro – Macros;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 28.4 – Executando uma macro

3. escolha a macro que será executada; 4. clique em Executar; Dica: Para interromper uma macro antes do término, clique em CTRL-BREAK.

EDITANDO MACROS Para editar uma macro existente: 1. acesse o menu Ferramentas – Macro – Macros como foi visto anteriormente; 2. escolha a macro que será executada; 3. clique em Editar. Dica: Para editar uma macro, o operador deve estar familiarizado com o Editor do Microsoft Visual Basic.

MACROS

Figura 28.5 – Editando uma macro através do Micrososoft Visual Basic

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A personalização do Microsoft Project permite que se crie e gerencie seus projetos de maneira mais eficiente.

PERSONALIZANDO RELATÓRIOS O Microsoft Project inclui mais de 20 relatórios predefinidos de tarefas, recursos e tabelas de referência cruzada. Entretanto, se nenhum dos relatórios predefinidos atender às necessidades do projeto, pode-se criar um relatório personalizado. Existem quatro modelos de relatório predefinidos: • • • •

Tarefa; Recurso; Calendário mensal; Tabela de referência cruzada.

Para criar um relatório personalizado: 1. acesse o menu Exibir – Relatórios;

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 29.1 – Relatórios de Microsoft Project

2. clique em Personalizados;

Figura 29.2 – Relatórios personalizados

3. clique em novo;

Figura 29.3 – Definição do tipo de relatório

PERSONALIZANDO O PROJECT 98

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4. selecione o tipo de relatório a ser criado; 5. preencha as informações relativas a cada tipo de relatório, incluindo nomes, filtros e classificação;

Figura 29.4 – Parâmetros de relatórios de tarefa

Figura 29.5 – Parâmetros de relatórios de recurso

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Figura 29.6 – Parâmetros de relatório de calendários

Figura 29.7 – Parâmetros de relatório de tabela de referência cruzada

6. pressione OK para criar o relatório; 7. para utilizar o relatório criado, dê um clique duplo no nome do relatório. Dica: Relatórios personalizados também podem ser criados a partir do comando Copiar.

PERSONALIZANDO O PROJECT 98

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PERSONALIZANDO TABELAS Muitas vezes o gerente de projeto necessita examinar diferentes combinações de informações em uma tabela do Microsoft Project, alterando os campos de informação exibidos nesse modo. Se nenhuma das tabelas fornecidas com o Microsoft Project atender às necessidades do projeto, é possível criar uma nova tabela, ou modificar uma tabela existente, que será salva juntamente com o projeto. Para criar uma tabela: 1. acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas;

Figura 29.8 – Criando uma nova tabela

2. no campo tabelas, escolha recurso ou tarefa para modificar as tabelas de recursos ou de atividades, respectivamente; 3. clique em Nova para criar uma nova tabela;

Figura 29.9 – Definindo parâmetros da tabela

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

Dica: Tabelas personalizadas também podem ser criadas a partir do comando Copiar. 4. na caixa Nome, digite um nome para a nova tabela; 5. em Tabela, selecione um nome de campo, o alinhamento dos dados e a largura da coluna; 6. adicione um título de coluna para cada campo e selecione um alinhamento de título;. 7. na caixa Formato de data, clique em um formato para os campos de data; 8. na caixa Altura da linha, clique em um número para alterar a altura de linha padrão; 9. para evitar a rolagem da primeira coluna, selecione Bloquear a primeira coluna; 10. pressione OK e Aplicar. Importante: O Microsoft Project não permite que se apliquem tabelas de tarefas em recursos e tabelas de recursos em tarefas.

PERSONALIZANDO MODOS DE EXIBIÇÃO Se nenhum dos modos de exibição existentes atender às necessidades dos envolvidos, é possível criar novos modos de exibição. Para criar um novo modo de exibição: 1. acesse o menu Exibir – Mais modos de exibição;

Figura 29.10 – Criando um modo de exibição

Dica: Para basear o novo modo de exibição em um modo já existente, clique nesse modo de exibição na lista Modos de exibição e, em seguida, clique em Copiar. 2. clique em Novo;

PERSONALIZANDO O PROJECT 98

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Figura 29.11 – Selecionando um tipo de modo de exibição

3. clique em Modo de exibição único ou Modo de exibição combinado; 4. clique em OK; 5. para um novo modo de exibição único, digite um nome para o modo de exibição, selecione um tipo de tela, uma tabela e um filtro;

Figura 29.12 – Tabela de modo de exibição único

6. para um novo modo de exibição combinado, selecione um modo de exibição na caixa Superior para o painel superior e selecione um modo de exibição na caixa Inferior para o painel inferior;

Figura 29.13 – Tabela de modo de exibição combinado

Dica: Para exibir o novo modo de exibição no menu ou na Barra de modos, selecione a opção Mostrar no menu. 7. clique em OK; 8. clique em Aplicar.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

UTILIZANDO O ORGANIZADOR PARA COPIAR, RENOMEAR OU EXCLUIR AS PERSONALIZAÇÕES ENTRE PROJETOS O organizador permite copiar modos de exibição, tabelas, filtros, calendários, relatórios, dentre outros arquivos de projeto ou usuários. Para utilizar o organizador: 1. abra o arquivo de onde se deseja copiar e o arquivo para onde se vai copiar ; 2. acesse o menu Ferramentas – Organizador;

Figura 29.14 – Organizador

3. nas caixa Modos de exibição disponíveis em, selecione os arquivos de origem e destino da cópia; 4. Dica: O arquivo Global.mpt é o arquivo padrão de configuração do Microsoft Project e contém todos os relatórios, tabelas e modos de exibição, dentre outros, definidos pelo programa. Ao se copiar um novo elemento para o arquivo Global.mpt, todos os projetos criados a partir desse momento terão disponíveis os elementos previamente copiados. 5. 6. 7. 8.

escolha a guia com a categoria a ser manipulada; para copiar um elemento do projeto, clique no elemento e pressione Copiar; para excluir um elemento do projeto, clique em Excluir; para renomear um elemento do projeto, clique em Renomear e digite o novo nome para o elemento.

Para salvar um projeto no formato de publicação da World Wide Web: 1. acesse o menu Arquivo – Salvar como HTML;

Figura 30.1 – Salvar arquivo para a Internet

Importante: O Microsoft Project usa mapas de importação/exportação para determinar os campos que serão exportados para o formato HTML e pode usar um modelo pré-definido para determinar como e quando as informações devem ser exibidas no arquivo HTML.

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

2. digite um nome do arquivo a ser exportado na caixa Nome do arquivo; 3. clique em Salvar;

Figura 30.2 – Escolhendo o mapa de formato para exportação

4. selecione o mapa a ser usado para exportar os dados na lista Mapa de importação/exportação a ser usado na exportação; 5. se preferir, defina um novo mapa através do comando Novo mapa ou edite um mapa existente através do comando Editar; 6. clique em Salvar novamente; Dica: O Microsoft Project permite que se utilizem modelos HTML prédefinindos para a Internet. Para que um mapa utilize um determinado modelo, escolha Novo mapa e, nas opções de HTML, escolha basear a exportação em modelo HTML e insira o caminho do arquivo modelo de exportação. Os modelos estão arquivados na pasta Microsoft Project Web, no diretório Modelos do Office.

SALVANDO UM PROJETO PARA PUBLICAÇÃO NA INTERNET

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Figura 30.3 – Definindo o mapa de formato para exportação

O projeto exportado como HTML pode ser aberto na internet através do Internet Explorer.

Figura 30.4 – Projeto aberto em formato HTML no Internet Explorer

BODDIE, John e METZGER, Philip W. Managing a Programming Project. London: Prentice Hall, 1997. 2. BUCHHOLZ, Steve. Creating the High Performance Team. New York: John Wiley & Sons, 1987. 3. BURKE, Rory. Project Management: Planning and Control. New York: John Wiley & Sons, 1994. 4. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1991. 5. EISNER, Howard. Essentials of Project and Systems Engineering Management. New York: John Wiley & Sons, 1996. 6. FLEMING, Quentin W. e KOPPELMAN, Joel M. Earned Value Project Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1997. 7. KERZER, Harold. Project Management: A systems aproach to planning scheduling and controlling. 5.ed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995. 8. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin Professional Publishing, 1995. 9. LOCK, Dennis. Project Management. New York: John Wiley & Sons, 1996. 10. PAGNOCELLI, Dernizo & VASCONCELOS FILHO, Paulo. Sucesso Empresarial Planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.

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11. PRADO, Darci. Administração de Projetos com PERT/CPM. 2.ed. Rio de Janeiro: LTC: Belo Horizonte: Editora UFMG, 1988. 12. -. Microsoft Project 4.0 for Windows – Passo a Passo. São Paulo: Makron Books, 1995. 13. SANDERS, Norman. Stop Wasting Time: Computer-Aided Planning and Control. London: Prentice Hall, 1991. 14. SHTUB, Avraham & BARD, Jonathan F., GLOBERSON, Shlomo. Project Managment – Engineering, Technology and Implementation. New Jersey: Prentice Hall, 1994. 15. VERMA, Vijak K. Organizing Projects for Success vol. 1. Upper Darby: Project Management Institute, 1995. 16. A guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby: Project Management Institute, 1996.

Adiamento – O período de tempo que uma atividade foi atrasada com relação ao plano de linha de base original. O adiamento é a diferença entre a data de início ou de término agendada para uma atividade e a data de linha de base de início ou de término. O adiamento pode ocorrer quando está definido um plano de linha de base e as datas reais inseridas subseqüentemente para as atividades são posteriores às datas de linha de base ou quando as durações reais são mais longas que as durações de linha de base.3 Agenda – A sincronização e a seqüência de atividades em um projeto. A agenda é essencialmente constituída de atividades, dependências entre atividades, durações, restrições e informações sobre projetos baseadas em horários. Agendado – As informações mais atuais sobre um projeto, incluindo as datas, as durações e os custos reais e restantes para atividades iniciadas e os últimos custos, datas e durações projetados para atividades que ainda não foram iniciadas. Agendamento controlado pelo empenho – O método padrão de agendamento no Microsoft Project através do qual a duração de uma atividade diminui ou aumenta à medida que recursos são adicionados ou removidos de uma atividade, enquanto permanece inalterado o empenho necessário para a conclusão de uma atividade. Por exemplo, é possível que uma atividade exija 32 horas de trabalho para ser concluída, mas pode ser agendada com a duração de 2 dias. Isso indica que mais de um recurso precisa ser atribuído a essa atividade, isto é, dois. Trabalhando 8 horas por dia na atividade, duas pessoas a

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Gerenciamento de projetos com o ms project 98

concluirão em 2 dias. Se um recurso for removido da atividade, a duração aumentará para 4 dias, enquanto permanecerá inalterado o empenho necessário para concluir a atividade (32 horas). O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que são adicionados ou removidos de uma atividade. Ele não se aplica às regras de cálculo do Microsoft Project na alteração do trabalho, duração e valores de unidade de recursos já atribuídos a atividades. Agendamento controlado por recurso – Método de agendamento que baseia a duração de uma atividade no trabalho requerido pela atividade e no número de unidades de recurso atribuídas a ela. O agendamento controlado por recurso é o método de agendamento padrão do Microsoft Project. Agendamento de duração fixa – O método de agendamento em que a duração para uma atividade permanece a mesma, independente do número de recursos atribuídos à atividade. Alça de dimensionamento – Alça quadrada que aparece em cada canto e ao longo dos lados de um retângulo, delimitando um objeto de desenho selecionado. Para dimensionar um objeto, basta arrastar a alça de dimensionamento. Alocação de recursos – A atribuição de recursos a atividades em um projeto. Análise PERT – A análise PERT (Programa, Avaliação e Técnica de análise) é o processo segundo o qual é avaliado um resultado provável com base em três cenários: um cenário melhor caso, caso esperado e pior caso. O resultado em questão pode ser a duração de uma atividade, a data de início ou a data de término. Anotação – Texto explicativo que se anexa a uma atividade, recurso ou atribuição. Antecipação – Coincidência entre atividades que têm uma dependência. Por exemplo, se uma atividade puder iniciar-se quando sua predecessora estiver na metade do curso, poderá ser especificada uma dependência término-a-início com uma antecipação de 50 por cento para a atividade sucessora. Insira a antecipação como um valor de atraso negativo. Aplicativo – Programa de computador usado para um tipo específico de trabalho, como o gerenciamento de projetos ou a edição de textos. É o termo alternativo para programa. Área de trabalho – Conjunto de arquivos e definições que se pode salvar e reabrir, abrindo um único arquivo de área de trabalho. Os arquivos de área de trabalho têm a extensão .mpw. Quando se cria um arquivo de área de trabalho, o Microsoft Project cria listas das definições atuais, abre projetos, modos de exibição, etc. Quando se abre um arquivo de área de trabalho, o Microsoft Project usa essas listas para recriar a área de trabalho para que se possa continuar o trabalho a partir de onde parou. Área de transferência – O local de armazenamento para informações que são copiadas ou movidas no Microsoft Project ou entre o Microsoft Project e outros programas. Área gráfica – Áreas no Microsoft Project que podem exibir informações de figuras de outro documento ou programa, incluindo figuras estáticas e objetos vinculados e incorporados. Arquivo consolidado – Arquivo que contém um ou mais arquivos de projeto inseridos. Os projetos inseridos podem manter os vínculos aos projetos de origem para que quaisquer

GLOSSÁRIO DO MICROSOFT PROJECT

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alterações nos projetos inseridos no arquivo consolidado sejam passadas para o arquivo de origem. Arquivo global – Arquivo do Microsoft Project (Global.mpt) que contém informações que se pode usar para diferentes projetos. As informações contidas em um arquivo global podem incluir modos de exibição, calendários, formulários, relatórios, tabelas, filtros, barras de ferramentas, barras de menus, macros e definições de opções. Arquivo Graphics Interchange Format (GIF) – Formato de arquivo gráfico compactado que pode ser exibido por vários navegadores da Web. O GIF é amplamente usado para a transmissão de imagens na Internet. Atividade – Atividade que tem início e fim. A conclusão de uma atividade é importante para a conclusão do projeto. Os projetos são constituídos de atividades. Atividade crítica – Atividade que deve ser concluída de acordo com a agenda para que o projeto termine no prazo determinado. Se uma atividade crítica for atrasada, é possível que a data de conclusão do projeto também seja atrasada. A série de atividades críticas constitui o caminho crítico do projeto. Atividade de duração fixa – Atividade em que a duração é um valor fixo, e quaisquer alterações no trabalho ou nas unidades atribuídas (isto é, recursos) não têm impacto sobre a duração da atividade. Atividade de resumo – Atividade que, além de ser constituída de subatividades, as resume. Pode-se usar o recurso de criação de estruturas de tópicos do Microsoft Project para criar atividades de resumo. O Microsoft Project determina automaticamente informações sobre atividades de resumo (duração, custo, etc.) usando informações das subatividades. Atividade de trabalho fixo – Atividade em que o trabalho é um valor fixo e quaisquer alterações na duração da atividade ou no número de unidades atribuídas (ou recursos) não têm impacto sobre o trabalho da atividade. Atividade de unidade fixa – Atividade em que as unidades atribuídas (ou recursos) são um valor fixo e quaisquer alterações no trabalho ou na duração da atividade não têm impacto sobre as unidades dela. Atividade dividida – Atividade cuja agenda é interrompida para acomodar outras atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de 2 dias de baixa prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para segunda-feira, e o segundo, para terça-feira. Atividade externa – Atividade que representa a atividade vinculada no outro projeto, fornecendo uma maneira fácil de analisar os atributos das atividades vinculadas, sem a necessidade de alternar entre projetos. Quando se vincula atividades entre projetos autônomos, o Microsoft Project exibe atividades externas em cada projeto. Pode-se formatar uma atividade externa e editar os vínculos entre atividades. No entanto, não se pode editar uma atividade externa. Essa atividade só pode ser alterada no projeto de origem. Atividade recorrente – Atividade que ocorre repetidamente durante o curso de um projeto. Por exemplo, é possível definir a reunião de status semanal como uma atividade recorrente.

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Atraso – Atraso entre atividades que têm uma dependência. Por exemplo, se se precisar de um atraso de 2 dias entre o término de uma atividade e o início de outra, poderá estabelecer uma dependência término-a-início e especificar um atraso de 2 dias. Insira o atraso como um valor positivo. Autofiltro – Meio de filtrar as informações exibidas em uma coluna. Como padrão, o Autofiltro fica desativado, mas pode-se ativá-lo com um clique. Quando ativado, cada cabeçalho de coluna em um modo de planilha exibe uma seta de menu de Autofiltro. Ao clicar na seta de menu, podem-se selecionar as informações que deseja ver nessa coluna específica. A seleção de um filtro não exclui quaisquer informações do projeto; apenas as filtra do modo de exibição. Ao definir um Autofiltro para mais de um campo, podem-se restringir ainda mais as informações exibidas. Barra de adiamento – Barra localizada no modo Gantt detalhado que indica o grau de adiamento de uma atividade. Barra de andamento – No Gráfico de Gantt, é a barra que mostra até que ponto uma atividade foi concluída. A barra de andamento é coincidente em todas as atividades que estão em andamento ou que foram concluídas. Barra de modos – Elemento de tela que aparece ao longo da borda esquerda da janela do Microsoft Project. Para alterar facilmente os modos de exibição, basta clicar nos ícones que aparecem na Barra de modos. Barra de status – A área na parte inferior da janela do Microsoft Project que exibe informações sobre a atividade atual. Barra divisora – A barra vertical que separa o gráfico de uma tabela ou legenda nos modos Gráfico de Gantt, Gráfico de recursos, Uso do recurso e Uso da atividade. Cabeçalho – Texto que aparece na parte superior de uma página impressa. Em geral, o cabeçalho contém informações como o nome do projeto ou da empresa e as datas de início e de término do projeto. Caixa de entrada da equipe – Centro de mensagens localizado em um servidor da Web, através do qual gerentes dos grupos de trabalho podem enviar mensagens (como Atribuição da equipe, Status da equipe e Atualização da equipe) a integrantes do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho acessam a Caixa de entrada da equipe através de um navegador da Web e a usa para receber novas atribuições de atividade, controlar o andamento das atividades, receber solicitações atualizadas do gerente do grupo de trabalho e enviar mensagens de status de volta para esse gerente, com relação ao andamento de suas atividades. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, integrantes do grupo de trabalho podem enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, mas não podem enviá-las a outros membros. Caixa de entrada da Web – Centro de mensagens do Microsoft Project em que o gerente do grupo de trabalho pode ver mensagens baseadas na Web de integrantes do grupo de trabalho que estejam usando a Caixa de entrada da equipe. Essas mensagens são usadas como resposta a uma mensagem Atribuição da equipe, Status da equipe ou Atualização da equipe enviada pelo gerente do grupo de trabalho. Ao usar a Caixa de entrada da Web, o

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gerente do grupo de trabalho pode atualizar automaticamente a agenda do projeto com base nas respostas de integrantes do grupo de trabalho. Caixa Objetos – Área que pode ser exibida em formulários para armazenar objetos vinculados ou incorporados. Calendário de recursos – Calendário que especifica os períodos de trabalho e de folga de um recurso individual. O calendário de recursos é diferente do calendário-base que especifica os períodos de trabalho e de folga para mais de um recurso. Pode-se usar calendários de recursos para definir exceções exclusivas para recursos individuais, como férias, diferentes dias úteis ou diferentes turnos. Calendário do projeto – O calendário base usado por um projeto. Calendário-base – Calendário que especifica os períodos de trabalho e de folga de um projeto ou conjunto de recursos. O calendário-base é diferente do calendário de recursos, que especifica os períodos de trabalho e de folga de um recurso individual. Caminho crítico – Série de atividades que precisam ser concluídas de acordo com a agenda para que um projeto termine no prazo determinado. São críticas todas as atividades que se encontram no caminho crítico. Campo – Local em uma planilha, formulário ou gráfico, que contém um tipo específico de informação sobre uma atividade ou recurso. Por exemplo, em uma planilha, o campo é a interseção de uma coluna e uma linha. Em um formulário, o campo é uma caixa nomeada ou um local em uma coluna. No Gráfico PERT, os campos estão contidos em cada caixa PERT. Campo calculado – Campo em que o valor é determinado pelo Microsoft Project com base em informações de outros campos. O Microsoft Project recalcula o valor automaticamente ou mediante especificação, dependendo das definições escolhidas. Campo calculado ou inserido – Campo em que o valor é determinado pelo Microsoft Project com base nas informações de outros campos, a menos que se digite informações nesse campo. Se se excluir as informações digitadas, o Microsoft Project calculará o valor de outros campos. Campo de indicadores – Tipo de campo cujo conteúdo é um ícone que fornece informações sobre o estado da atribuição, recurso ou atividade. Por exemplo, a existência de um ícone de marca de seleção em uma atividade indica que ela foi concluída. Campo de lista de texto – tipo de campo cujo conteúdo é uma lista de itens de texto separados pelo caractere separador de listas, normalmente uma vírgula. São exemplos os campos Grupo de recursos e Nomes de recursos. Campo de moeda – Tipo de campo cujo conteúdo é expresso como um custo. São exemplos os campos Custo real e Custo fixo. Campo de porcentagem – Tipo de campo cujo conteúdo é uma porcentagem. São exemplos os campos % concluída e % trab. concluído. Campo de texto – Tipo de campo cujo conteúdo é texto. São exemplos os campos Nome da atividade e Endereço de correio eletrônico.

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Campo enumerado – Tipo de campo cujo conteúdo é selecionado em uma lista de opções predefinidas. Por exemplo, no campo Prioridade, pode-se selecionar o nível de importância desejado em uma lista que contenha Alta, Média ou Baixa. Campo inserido – O campo em que se pode digitar ou editar informações. Contrasta com o campo calculado, no qual o Microsoft Project calcula e insere informações. Campo numérico – Tipo de campo cujo conteúdo é um número. Campo numérico/de porcentagem – Tipo de campo cujo conteúdo é um valor que pode ser expresso como porcentagem ou número decimal. Por exemplo, no campo Unidades de atribuição, um recurso atribuído por tempo integral pode ser expresso como 100% ou 1,00. Campo Sim/Não – Tipo de campo cujo conteúdo é definido como Sim ou Não. Também é conhecido como campo Booleano ou campo Verdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo Recorrente indica se a atividade é recorrente. Se for, o campo será definido como Sim. Se não for, será definido como Não. Caractere separador de listas – Caractere, normalmente uma vírgula ou ponto-e-vírgula, que separa elementos em uma lista. Classificação – Método destinado a controlar a ordem em que são exibidas informações sobre atividades, recursos, etc. Comando Atribuição da equipe – Notifica recursos, através de correio eletrônico, de uma intranet ou da World Wide Web, que se deseja atribuir esse recurso a uma atividade. Podese acessar o comando Atribuição da equipe na barra de ferramentas Grupo de trabalho ou no submenu Grupo de trabalho do menu Ferramentas. Comando Atualização da equipe – Notifica recursos, através de correio eletrônico, de uma intranet ou da World Wide Web, sobre alterações que afetam atividades, como novas datas de início e de término ou alterações em atribuições de recursos. Comando Status da equipe – Solicita aos recursos atribuídos às atividades informações atualizadas sobre elas, através de correio eletrônico, de uma intranet ou da World Wide Web. COTA (custo orçado do trabalho agendado) – O campo de valor acumulado que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuição ou recurso. O COTA é calculado como os custos de linha de base divididos em fases e acumulados até a data de status ou data atual. COTR (custo orçado do trabalho realizado) – O campo de valor acumulado que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O COTR é calculado como o valor acumulado da porcentagem dividida em fases concluída para atividades (ou a porcentagem de trabalho dividida em fases concluída para atribuições e recursos), multiplicado pelo custo de linha de base distribuído em fases para a atividade, atribuição ou recurso, até a data de status ou data atual. O COTR também é denominado “valor acumulado".

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Critérios – Em um filtro, as instruções que especificam quais atividades ou recursos devem ser exibidos quando o filtro é aplicado. Por exemplo, o critério para o filtro Atividades concluídas é qualquer atividade cuja porcentagem de conclusão seja 100. CRTR (custo real do trabalho realizado) – Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status ou data atual do projeto. Curva S – Gráfico que pode ser traçado com o Microsoft Excel usando dados divididos em fases do Microsoft Project para mostrar graficamente informações de valor acumulado. Esse gráfico é traçado quando se usa o Assistente de análise de dados em escala de tempo no Excel, localizado na barra de ferramentas Análise. Custo – O custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuição ou para todo o projeto. Às vezes, é denominado custo atual ou orçamento. Custo de linha de base – O custo original do projeto conforme mostrado no plano de linha de base. O custo de linha de base é uma amostra do custo na ocasião em que o plano de linha de base foi salvo. O controle e a comparação dos custos de linha de base com os custos reais podem ser úteis para o controle do desempenho dos custos e o cálculo de valores acumulados. Custo fixo – Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante, independente da duração da atividade ou do trabalho realizado por um recurso. Custo por uso – Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar ou como complemento de uma variável ou custo de recurso calculado por hora. O custo por uso é acumulado toda vez que o recurso é usado. Data – Tipo de campo cujo conteúdo é uma data. São exemplos os campos Início da linha de base e Término antecipado. Data de status – Data que se define (que não é a data atual) para fins de avaliação e projeção, com base nas tendências do projeto até o momento, segundo a qual espera-se que os custos, o trabalho e outros aspectos do projeto estejam de acordo com a data de status definida. Data fixa – A data à qual uma atividade está interligada, seja porque a data foi inserida no campo Início real ou Término real, ou porque foi imposta à atividade uma restrição inflexível. Decurso – É o tempo que a atividade levará para ser concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias de folga. Delimitação – A forma como o trabalho agendado para uma atribuição é distribuído ao longo do tempo. Com a delimitação, pode-se controlar melhor como o Microsoft Project agenda o trabalho de um recurso atribuído a uma atividade. Alguns exemplos de delimitação são plano, crescente, decrescente, sino, tartaruga etc. Dependências entre atividades – A natureza das dependências entre atividades vinculadas. Vincula-se atividades definindo uma dependência entre as datas de início e de término. Por exemplo, a atividade "Contatar abastecedores" deve terminar antes do início da atividade "Determinar menus".

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Destino – O local onde são inseridas as informações movidas, copiadas, importadas ou exportadas. O destino pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um outro programa. Detalhes – As colunas nos modos Uso da tarefa e Uso do recurso, no modo Gráfico de recursos e nos modos de exibição de formulário que exibem informações úteis sobre uma atividade, recurso ou atribuição. Existem várias categorias de detalhes para permitir a exibição de diferentes tipos de informações relacionadas. Diagrama de rede do projeto – Diagrama que mostra dependências entre atividades do projeto. As atividades são representadas por caixas ou nós, e as dependências entre atividades são representadas por linhas que conectam as caixas. No Microsoft Project, o Gráfico PERT é um diagrama de rede. Dica de ferramenta – Termo ou frase curta que descreve a função de um botão de barra de ferramentas ou de outra ferramenta. A Dica de ferramenta aparece quando se pára o ponteiro sobre um botão ou ferramenta. Distinção entre maiúsculas e minúsculas – Respeita os caracteres maiúsculos e minúsculos. Por exemplo, uma pesquisa que faz distinção entre maiúsculas e minúsculas para uma seqüência de caracteres específica que contenha caracteres maiúsculos e minúsculos (como, por exemplo, artefatos Fotográficos) não localizará a mesma seqüência de caracteres com todos os caracteres minúsculos (como, por exemplo, artefatos fotográficos). Divisão em fases – informações sobre atividades, recursos ou atribuições, distribuídas ao longo do tempo. Pode-se analisar informações divididas em fases, como trabalho ou custos, em campos localizados à direita dos modos Uso da atividade e Uso do recurso. Dependendo da escala de tempo selecionada, pode-se analisar informações divididas em fases, divididas em horas, dias, semanas, meses ou qualquer outro período de tempo desejado. Duração – O período total de trabalho ativo necessário para a conclusão de uma atividade. É geralmente o período de trabalho do início ao término de uma atividade, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos. Endereço – O campo Endereço é o local em que o Microsoft Project armazena o UNC ou URL de um hyperlink associado a uma atividade, recurso ou atribuição. São exemplos de UNC: \\servidor\caminho\arquivo de projeto.mpp ou C:\Meus Documentos\projeto.mpp. São exemplos de URL: http://www.página.com.br/arquivo.mpp ou http://www.microsoft.com. Endereço do hyperlink – O endereço do arquivo de destino do hyperlink, que é um endereço URL ou UNC. Quando se clica no hyperlink, o arquivo de destino definido no endereço do hyperlink é aberto no navegador ou programa da Web. Escala – Método usado para aumentar ou diminuir a imagem em uma página impressa. A diminuição da escala permite imprimir uma maior parte do modo de exibição ou relatório em cada página, ao passo que, com o aumento, ocorre exatamente o oposto. Escala de tempo – O indicador de período de tempo que aparece na parte superior de vários modos de exibição de Gantt e dos modos Gráfico de recursos, Uso da atividade e Uso do recurso. A escala de tempo é constituída de uma escala principal e, abaixo dela, uma

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escala secundária. As escalas de tempo principal e secundária podem exibir unidades de minutos, horas, dias, semanas, períodos de dez dias, meses, trimestres, semestres e anos. Por exemplo, a escala de tempo principal pode exibir unidades de meses, enquanto a secundária exibe unidades de semanas. Esmaecido – Item de programa que está indisponível. Às vezes, o item está esmaecido porque não se aplica à operação que se está tentando executar. Os itens também ficam esmaecidos quando o programa não está configurado para executá-los. Estimativa ao término (EAT) – O campo de valor acumulado que mostra o custo total agendado ou projetado para uma atividade, recurso ou atribuição. É baseado em custos já incidentes, além dos custos planejados para o trabalho restante. O EAT equivale ao campo Custo. Estrutura de divisão de trabalho (EDT) – Estrutura hierárquica usada para organizar atividades para o relatório de agendas e o controle de custos. Com o Microsoft Project, se pode representar a estrutura de divisão de trabalho usando identificações de atividade ou atribuindo o seu próprio código de EDT a cada atividade. Estrutura de tópicos – Estrutura hierárquica de um projeto que mostra como algumas atividades são incluídas em agrupamentos maiores. No Microsoft Project, as subatividades são recuadas abaixo das atividades de resumo. Etapa – Ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e, também, que monitora o andamento desse último. Qualquer atividade com duração zero é exibida como uma etapa. Expandir – Em uma estrutura de tópicos, consiste em tornar visíveis as atividades recolhidas que são imediatamente subordinadas a atividades de resumo. Também é possível expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso. Exportar – Transferir dados do Microsoft Project para outro programa, como o Microsoft Excel. Ao exportar dados, escolhe-se um mapa que corresponda à organização de dados do programa para o qual se está exportando. Figura estática – Reprodução instantânea de informações, geralmente de outro documento ou programa, que não está vinculada ao documento ou programa em que as informações foram criadas. Filtro – Especifica quais informações sobre atividades ou recursos devem ser exibidas ou realçadas em um modo de exibição. Por exemplo, quando se aplica o filtro Crítica, são exibidas apenas as atividades críticas. Filtro calculado – Filtro que compara os valores em dois campos de uma atividade ou recurso. Por exemplo, o filtro Custo com orçamento estourado compara os custos de linha de base com os custos agendados no momento e exibe ou realça apenas as atividades cujos custos agendados são superiores aos custos de linha de base. Filtro interativo – Filtro que exibe uma caixa de diálogo para a inserção de critérios de filtro toda vez que se aplica o filtro. Por exemplo, o filtro Utilização de recurso exibe uma caixa de diálogo na qual se insere um nome de recurso. Em seguida, o Microsoft Project exibe todas as atividades que estão usando esse recurso.

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Formato de arquivo – A maneira específica como as informações são armazenadas em um arquivo. Programas diferentes usam formatos de arquivo diferentes e extensões de nome de arquivo para indicar o formato. Formato de arquivo CSV – O formato de arquivo de valores separados por vírgula (CSV, Comma-separated Values) é um formato de texto ASCII baseado em registro, no qual cada campo do registro de uma atividade ou recurso é separado por um caractere separador de listas, normalmente uma vírgula ou um ponto-e-vírgula. Cada registro de atividade ou recurso termina com um retorno de carro e uma alimentação de linha. Formato de arquivo de área de trabalho do Microsoft Project – O formato de arquivo associado a arquivos de área de trabalho e caracterizado pela extensão .mpw. Formato de arquivo de planilha do Microsoft Excel – O formato de arquivo usado pelo Microsoft Excel e caracterizado pela extensão .xls. Formato de arquivo MPD – O formato de arquivo Microsoft Project Database (MPD) é um formato compatível com o Microsoft Access, baseado em registro, que pode ser usado para salvar um projeto inteiro. Os arquivos salvos nesse formato têm a extensão .mpd. Formato de arquivo MPX – O formato de arquivo Microsoft Project Exchange (MPX) é um formato de texto ASCII, baseado em registro, usado para transferir arquivos entre o Microsoft Project e outros programas que suportem esse formato. Os arquivos salvos nesse formato têm a extensão .mpx. Formulário – Tipo de exibição que fornece informações detalhadas sobre uma atividade ou recurso individual. Gerente do grupo de trabalho – A pessoa no grupo de trabalho que cria e mantém a agenda do projeto e que usa mensagens para atribuir atividades aos integrantes do grupo de trabalho. O gerente do grupo de trabalho também usa os recursos desse grupo para atualizar atividades no arquivo de projeto à medida que os integrantes do grupo de trabalho enviam respostas. Gráfico – Modo de exibição ou parte de um modo de exibição que representa graficamente informações sobre o projeto. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt é constituído de uma planilha e um painel de gráfico onde as atividades são representadas como barras horizontais. Grupo de recursos – Conjunto de recursos que compartilham algumas características e é categorizado por um nome de grupo. Por exemplo, pode-se categorizar recursos por função de trabalho e usar nomes de grupo, como encanadores e editores. Também é possível categorizar recursos pelo status do emprego e usar nomes de grupo, como prestadores de serviços e empregados permanentes. Grupo de trabalho – Grupo de pessoas composto pelo gerente do grupo de trabalho e integrantes do grupo de trabalho que estejam trabalhando no mesmo projeto. O gerente do grupo de trabalho atribui atividades aos integrantes do grupo de trabalho, que conseguem receber e responder mensagens desse gerente. Ao usar o Microsoft Project, o gerente pode enviar mensagens através de correio eletrônico, de uma intranet e da World Wide Web.

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Hora extra – O volume de trabalho em uma atribuição agendada além das horas de trabalho normais de um recurso atribuído e cobradas à taxa de horas extras do recurso. O trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atribuição. Em vez disso, indica o volume de trabalho na atribuição considerado como hora extra. Por exemplo, se a atribuição contiver 40 horas de trabalho e 8 horas extras, o total de trabalho da atribuição continuará a ser 40 horas: 32 horas de trabalho regular e 8 horas extras. A hora extra pode ser inserida para a atribuição de um recurso para diminuir o tempo que o recurso leva para concluir o trabalho da atribuição. Normalmente, isso afeta a duração da atividade. Quando as horas extras são inseridas para uma atribuição, o Microsoft Project recalcula o período da atribuição subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas. HTML – O acrônimo de Hypertext Markup Language, que consiste em uma convenção de formatação para apresentar textos e elementos gráficos na World Wide Web. Baseada em SGML, a HTML usa marcações que são incorporadas ao texto. Por exemplo, para atribuir negrito a uma palavra, ela é delimitada por uma marcação de negrito, como mostrado no exemplo – <b>Microsoft Project</b>. Hyperlink – Parcela de texto, distinguida por uma cor, que contém um vínculo a outro arquivo ou local em um arquivo. Quando se clica em um hyperlink, o navegador da Web pesquisa e exibe o documento associado ao hyperlink. A maioria dos navegadores são configurados para exibir em uma cor os hyperlinks não clicados recentemente e em outra cor os que foram clicados. Identificação da atividade – Número que o Microsoft Project atribui automaticamente a uma atividade quando a adicionar ao projeto. A identificação da atividade indica a posição dela com respeito a outras atividades. Identificação exclusiva – Número exclusivo que o Microsoft Project atribui automaticamente a uma atividade, recurso ou atribuição. Esse número é um identificador exclusivo da atividade, recurso ou atribuição e não é alterado quando outras atividades ou recursos são adicionados ou removidos do projeto. Importar – Transferir dados para o Microsoft Project a partir de outro programa, como o Microsoft Excel. Ao importar dados, escolhe-se um mapa que define como os dados no programa do qual se está importando devem ser mapeados para as informações no Microsoft Project. Incorporação – A inclusão de um objeto OLE em um documento recipiente. Pode-se editar em um documento recipiente um objeto incorporado, usando um programa associado ao objeto. Indicadores – Pequenos ícones que representam informações de uma atividade ou recurso, exibidos no campo Indicadores. O campo Indicadores está localizado à direita do campo de identificação que aparece em diversas tabelas. Quando se aponta para um indicador, são exibidas informações associadas a ele para lembrá-lo de detalhes importantes Integrantes do grupo de trabalho – As pessoas em um grupo de trabalho que recebem mensagens do gerente do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho podem receber e responder às mensagens usando um sistema de correio eletrônico de 32 bits compatível com MAPI ou usando o navegador da Web para efetuar logon na Caixa de

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entrada da equipe. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, os integrantes do grupo de trabalho podem enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, porém não podem enviá-las a outros membros. Intercâmbio dinâmico de dados (DDE, Dynamic Data Exchange) – Protocolo destinado ao intercâmbio ativo de dados copiados entre documentos. Quando as informações são alteradas no documento de origem, elas podem ser atualizadas automaticamente na cópia. Nem todos os programas suportam DDE. Consulte a documentação dos outros programas para saber se eles suportam DDE. Internet – Rede mundial composta por milhares de pequenas redes de computadores e milhões de computadores comerciais, educacionais, governamentais e pessoais. A Internet é semelhante a uma cidade eletrônica com bibliotecas virtuais, fachadas de lojas, escritórios comerciais, galerias de arte, etc. Intranet – Qualquer rede que forneça serviços em uma organização semelhantes aos fornecidos pela Internet. No entanto, a intranet de uma organização pode estar, ou não, conectada à Internet. Por exemplo, uma empresa pode configurar um ou mais servidores da Web em uma rede interna, onde as informações formatadas em HTML para exibição na Web são distribuídas em uma empresa. Janela da ajuda – A área em que é exibida a Ajuda do Microsoft Project. A Janela da Ajuda permanece aberta até que seja fechada. Pode-se movê-la, minimizá-la, dimensioná-la, etc. Legenda – A lista explicativa de símbolos impressos em um gráfico. Ligações antecipada e atrasada – Quando se cria uma variável de objeto em um programa, a qual se refere a um objeto fornecido por outro programa, o Visual Basic deve verificar se o objeto existe e se quaisquer propriedades ou métodos usados com o objeto estão especificados corretamente. Esse processo de verificação é conhecido como ligação. A ligação pode ocorrer na fase de execução (ligação atrasada) ou na fase de compilação (ligação antecipada). O código de ligação atrasada é mais lento que o código de ligação antecipada. Para que o código seja de ligação antecipada e, portanto, mais eficiente, deve-se definir uma referência para a biblioteca de tipos que contém os objetos aos quais deseja se referir. Além disso, deve-se declarar as variáveis de objeto como tipos específicos. Linha – Série horizontal de campos lado-a-lado que exibe a mesma categoria de informações. Em geral, a linha no Microsoft Project é constituída de informações sobre uma atividade, recurso, atribuição ou algum detalhe, como trabalho e custo. Linha de andamento – Representação visual do andamento do projeto, exibida no modo Gráfico de Gantt. Para determinada data de andamento, o Microsoft Project desenha uma linha que conecta atividades em andamento. Desse modo, ele cria um gráfico no Gráfico de Gantt com picos apontando para a esquerda para o trabalho que está atrasado e picos apontando para a direita para o trabalho que está adiantado. A distância de um pico a partir da linha vertical indica em que grau a atividade está adiantada ou atrasada com relação à data de andamento.

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Linha de data atual – A linha vertical pontilhada na parcela de gráfico do modo Gráfico de Gantt, Gráfico de recursos ou Uso do recurso que indica a data atual. Linha de vínculo – No Gráfico de Gantt e Gráfico PERT, é a linha que aparece entre duas atividades para indicar a dependência entre elas. Linhas de grade – As linhas vertical e horizontal que aparecem em vários modos de exibição do Microsoft Project. Pode-se alterar os padrões e as cores de linhas de grade e controlar o intervalo em que ocorrem diferentes padrões e cores. Lista de recursos – Lista de recursos disponíveis para atribuição a atividades de projeto. Macro – No Microsoft Visual Basic for Applications, um conjunto automatizado de instruções usado para realizar uma atividade específica. Mapa de exportação – Conjunto de instruções que mapeiam para o Microsoft Project exatamente os tipos de dados que se deseja exportar. O Microsoft Project vem com mapas de exportação padrão. Também é possível criar e personalizar os próprios mapas. O mapa de exportação pode conter instruções específicas para a exportação de dados de atividade, recurso e atribuição. Ao usar mapas de exportação, pode-se exportar o volume de dados que desejar em uma grande variedade de formatos. Margem de atraso – Período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa afetar as datas de outra atividade ou a data de término do projeto. Margem de atraso permitida é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa atrasar outra atividade. Margem de atraso total é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa atrasar a data de término do projeto. Quando a margem de atraso total é negativa, a duração da atividade é longa demais para que a sucessora comece na data requerida por uma restrição. Margem de atraso permitida – O período que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o período que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Margem de atraso total – Período de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Mensagens do grupo de trabalho – Mensagens referentes às atividades de um projeto, as quais o gerente do grupo de trabalho envia para integrantes do grupo de trabalho usando o Microsoft Project. Menu de atalho – Menu que se acessa apontando para uma parte do Microsoft Project e clicando com o botão direito do mouse. O Microsoft Project contém 22 menus de atalho adaptados à parte desse programa a que se referem. O uso de menus de atalho pode economizar tempo e facilitar o trabalho com arquivos de projeto. Método de acumulação – Determina quando o custo de um recurso é incidente ou quando os custos reais são atribuídos a um projeto. Os custos podem incidir no início ou no término de uma atividade ou ser rateados no decurso desta. Método de caminho crítico (MCC) – Método de gerenciamento de projetos que calcula a duração total de um projeto com base na duração de atividades individuais e suas dependências.

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Microsoft Visual Basic for Applications – Linguagem de programação completa que se pode usar para automatizar atividades no Microsoft Project e em vários outros programas da Microsoft. Modelo – Formato de arquivo do Microsoft Project que permite a reutilização de agendas existentes como o ponto de partida para a criação de novas agendas. Informações sobre atividades e recursos e definições de formatação, de macros e específicas do projeto podem se tornar parte de um modelo. Modo combinado – Modo que contém dois modos de exibição. O modo de exibição do painel inferior mostra informações detalhadas sobre as atividades ou recursos selecionados no modo de exibição do painel superior. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt pode estar localizado no painel superior e o modo Formulário de atividades no painel inferior. Quando se seleciona uma atividade no modo Gráfico de Gantt, o modo Formulário de atividades exibe informações detalhadas sobre a atividade. Modo de exibição – A combinação de um ou mais modos (Gráfico de Gantt, Planilha de recursos, etc.) e, se aplicáveis, uma tabela e um filtro. Ao usar modos de exibição, pode-se inserir, organizar e examinar informações em diversos formatos. Modo de exibição Calendário – Modo do Microsoft Project que exibe as atividades de um projeto no formato de calendário. Modo de rascunho – Modo de impressão que normalmente conserva os recursos de impressão, como tinta ou tonner, e acelera o processo de impressão. Para obter maiores informações sobre o modo de rascunho, consulte a documentação da impressora. Modo de recurso – Modo que exibe informações sobre recursos. Os modos de recurso são Planilha de recursos, Gráfico de recursos, Uso do recurso e os modos de exibição de formulários de recurso. Modos de estrutura e execução – No modo de estrutura, pode-se criar caixas de diálogo e controles personalizados e também códigos. Nesse modo, os eventos não são acionados e os procedimentos de evento não são executados automaticamente. Navegador da Web – Programa de computador capaz de localizar e exibir informações na World Wide Web. Nível de estrutura de tópicos – O número de níveis que uma atividade é recuada a partir do nível superior da estrutura de tópicos. No Microsoft Project, pode-se recuar até 65.000 níveis. Nome de arquivo – O nome de um arquivo. Os nomes de arquivo válidos podem conter até 255 caracteres e qualquer combinação de letras ou números. Além disso, podem ser seguidos de uma extensão (um ponto e um a três caracteres). Os caracteres e símbolos a seguir também podem ser usados em um nome de arquivo: ! @ # $ % & ( ) – _ { } ` ' ~ Nome de compartilhamento – Partição de espaço em disco reservada em um servidor para uma finalidade específica. Normalmente, o espaço do servidor é dividido em nome de compartilhamento para atender às necessidades de um grupo específico em uma organização. Por exemplo, pode haver um nome de compartilhamento de marketing

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configurado para atender às necessidades de rede de um grupo de marketing, como a criação de um site na Web ou o compartilhamento de arquivos. Desse modo, o administrador do sistema só concederá acesso a esse nome de compartilhamento às pessoas apropriadas. Número da estrutura de tópicos – Números que indicam a posição exata de uma atividade na estrutura de tópicos. Por exemplo, uma atividade com um número da estrutura de tópicos de 7,2 indica que ela é a segunda subatividade abaixo da sétima atividade de resumo de nível superior. Quando exibidos, os números da estrutura de tópicos aparecem à esquerda de cada atividade em modos de atividade. Operador – Termo que especifica a relação entre dois ou mais critérios em um filtro. Organizador – A caixa de diálogo com guias na qual se pode copiar modos de exibição personalizados, tabelas, filtros, calendários, relatórios, formulários, barras de ferramentas, mapas e módulos do Microsoft Visual Basic for Applications para outros documentos e usuários. Origem – O local de onde se originaram as informações movidas, copiadas, importadas ou exportadas. A origem pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um outro programa. Painel – Seção de uma janela que contém um modo de exibição. O modo combinado é constituído de dois painéis; por exemplo, o modo Gráfico de Gantt no painel superior e o modo Formulário de atividades no painel inferior. Período de trabalho – Horas designadas em um calendário de projetos ou de recursos durante as quais o trabalho pode ser realizado. Período do relatório – O período de tempo para o controle e atualização de uma atividade atribuída a um recurso pelo gerente do grupo de trabalho. Pode-se alterar a unidade de tempo para dias, semanas ou uma única unidade de tempo para toda a atividade. Planilha – Representação (em linhas e colunas) de informações sobre atividades ou recursos. Cada linha especifica uma atividade ou recurso individual, como a atividade “Criar pacote” ou o recurso “Agência de propaganda”. Cada coluna especifica um tipo de informação, como as datas de início ou as taxas padrão. Plano – Agenda de datas de início e de término de uma atividade e informações sobre recursos e custos. O plano de linha de base é o plano original que se salva e usa para monitorar o andamento do projeto. O plano provisório é um conjunto de datas que se pode salvar durante o projeto para comparar com o plano de linha de base, o plano atual e com outros planos provisórios. Plano de linha de base – O plano original usado para controlar o andamento de um projeto. O plano de linha de base contém informações referentes a atividades, recursos e atribuições. Plano provisório – Conjunto de datas de início e de término de atividades que pode ser salvo em determinados estágios do projeto. Pode-se comparar um plano provisório com o plano de linha de base ou plano atual para monitorar o andamento ou adiamento do projeto. Pode-se salvar até 10 planos provisórios.

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Porcentagem concluída – Campo usado para inserir ou exibir a porcentagem já concluída da atividade. Porcentagem do trabalho concluído – Valor de porcentagem que indica o status atual de uma atividade, recurso ou atribuição, expresso como a porcentagem do trabalho concluído. Predecessora – Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra possa iniciar ou terminar. Prioridade – Indicação da importância de uma atividade e disponibilidade para redistribuição (isto é, solucionar os conflitos de recursos ou superalocações atrasando ou dividindo certas atividades). As atividades com prioridade mais baixa são atrasadas ou divididas primeiro. Pode-se também classificar as atividades com base na prioridade. Projeto mestre – Projeto que contém um ou mais projetos inseridos, vinculados a outros projetos inseridos. Provedor de serviços da Internet – Empresa que fornece acesso ou presença na Internet a outras empresas, organizações ou pessoas. Recolher – Em uma estrutura de tópicos, consiste em ocultar as atividades subordinadas a atividades de resumo, deixando apenas essas últimas visíveis. Com essa ação, serão mostradas apenas as principais fases do projeto. Pode-se também expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso. Recuar – Mover uma atividade para um nível inferior da estrutura de tópicos (para a direita) no campo Nome da atividade. Quando se recua uma atividade, ela se torna uma subatividade da atividade imediatamente anterior em um nível superior da estrutura de tópicos. Recuar para a esquerda – Mover uma atividade para um nível superior da estrutura de tópicos (para a esquerda) na coluna Nome da atividade. Recursos – As pessoas, equipamentos e suprimentos usados para realizar atividades em um projeto. Redistribuir – Solucionar conflitos de recurso ou superalocações atrasando ou dividindo determinadas atividades. Quando o Microsoft Project redistribui um recurso, as atribuições selecionadas desse recurso são distribuídas e reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho, as unidades de atribuição e o calendário do recurso, bem como a duração e as restrições da atividade. É também conhecido como nivelamento. Referência absoluta – Referência a uma coluna ou linha que é independente da célula ativa. Qualquer que seja a localização da célula ativa, os resultados de uma referência absoluta permanecem os mesmos. Referência relativa – Referência a uma coluna ou linha com base na célula ativa. Os resultados de uma referência relativa são alterados toda vez que se altera a localização da célula ativa. Relatório – Formato em que se pode imprimir informações de agenda apropriadas para os destinatários desejados. Pode-se usar os relatórios predefinidos fornecidos pelo Microsoft Project ou criar relatórios personalizados.

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Relatório de dias úteis – Resumo de uma página sobre os períodos de trabalho e de folga de um projeto ou conjunto de recursos. O relatório também contém exceções aos períodos padrão, caso exista algum. Relatório de resumo do projeto – Resumo de uma página de informações significativas sobre o projeto, incluindo o número de atividades e recursos, o status de atividades e agendas, os custos, as datas de início e de término, etc. Relatório de tabela de referência cruzada – Informações impressas sobre atividades e recursos em um período de tempo especificado. Por exemplo, à esquerda do relatório, pode ser mostrada uma lista de atividades com os recursos atribuídos, com uma escala de tempo na parte superior. Na interseção entre uma linha de atividades e uma coluna de horários, podem ser mostradas as informações de custos sobre a atividade nesse período de tempo. Com o Microsoft Project, pode-se obter praticamente as mesmas informações, porém com mais opções de formatação através dos modos Uso da tarefa e Uso do recurso. Relatórios da atividade – Informações impressas sobre a atividade ou atividades de um projeto. Em geral, os relatórios da atividade contêm informações sobre datas de início, trabalho concluído e durações previstas. Relatórios de recursos – Informações impressas sobre os recursos de um projeto, que normalmente incluem informações sobre custos e alocação de recursos. Representação do hyperlink – Sentença descritiva que se pode digitar no campo Hyperlink para descrever melhor o destino do hyperlink. A representação do hyperlink, quando clicada, irá para o arquivo de destino definido no campo Endereço do hyperlink. Representação resumida – No Gráfico de Gantt, é a exibição de símbolos em uma barra de atividades de resumo, os quais representam datas de subatividades. Pode-se fazer a representação resumida de datas de subatividades para que as datas importantes sejam vistas facilmente nessa barra. Por exemplo, pode-se exibir diamantes em uma barra de atividades de resumo para representar as datas de várias subatividades da etapa. Restrição – Restrição ou limitação que se impõe na data de início ou de término de uma atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data específica ou termine no máximo até uma data específica. Quando se adiciona uma nova atividade a um projeto agendado a partir da data de início, o Microsoft Project atribui automaticamente a restrição O Mais Breve Possível. Inversamente, quando se adiciona uma nova atividade a um projeto agendado a partir da data de término, o Microsoft Project atribui automaticamente a restrição O Mais Tarde Possível. Rodapé – Texto que aparece na parte inferior da página impressa. Em geral, o rodapé contém informações, como o número da página, o número total de páginas e a data. Seleção não adjacente – Seleção de campos que não são seqüenciais. Por exemplo, em uma planilha de atividades, pode-se selecionar as atividades 1 a 4, 7 e 10. Para selecionar campos não adjacentes, basta manter pressionada a tecla CTRL enquanto se seleciona os campos. Senha – Combinação de caracteres usada para autorizar acesso a um projeto. No Microsoft Project, as senhas podem conter de 1 a 17 caracteres.

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Servidor da Web – Programa de servidor projetado para processar solicitações de outros computadores que desejem exibir um site na Web. O servidor da Web também pode ser usado como um armazenador de sites na Web. Esse servidor deve ser instalado em um computador que tenha as conexões e o hardware apropriados para acomodar as solicitações da Web recebidas. Site na Web – Qualquer documento ou objeto em uma intranet ou na World Wide Web formatado em HTML e acessível a partir de um navegador da Web. Subatividade – Atividade que faz parte de uma atividade de resumo. As informações de subatividade são consolidadas na atividade de resumo. Pode-se designar subatividades usando o recurso de criação de estruturas de tópicos do Microsoft Project. Subendereço do hyperlink – Campo localizado na tabela de hyperlinks no qual se pode especificar o local exato no arquivo de destino. Esse local pode ser um modo de exibição do Microsoft Project, um número de identificação, um indicador do Word (ou sentença), uma definição de célula do Excel, um slide do PowerPoint ou um objeto interno do Access. Subprojeto – Projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos são usados como uma maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor gerenciamento. Também conhecido como projeto inserido. Sucessora – Atividade que não pode iniciar-se nem terminar até que outra se inicie ou termine. Superalocação – O resultado da atribuição a um recurso de mais atividades do que ele pode realizar no período de trabalho disponível. O Microsoft Project determina quais recursos estão superalocados, com base nos valores de trabalho e de duração das atividades atribuídas, no número máximo de unidades disponíveis para o recurso e no calendário usado por esse último. Tabela – Conjunto de colunas que mostra informações específicas sobre atividades, recursos e atribuições em um modo de planilha. Tabela de exportação – Tabela do Microsoft Project usada para exportar dados no formato de arquivo MPX para uso em outro programa. Tabela de taxas de custo – Coleção de informações sobre taxas de um recurso, incluindo a taxa padrão, a taxa de horas extras, qualquer custo por uso e a data em que a taxa de pagamento entra em efeito. Pode-se estabelecer até cinco tabelas de taxas de custo diferentes para cada recurso (por exemplo, uma tabela de taxas de custo para atividades de rotina e outra taxa padrão e de horas extras para trabalhos perigosos). Tabela dinâmica – Tabela interativa que resume rapidamente ou faz referência cruzada de grandes volumes de dados. Pode-se girar as linhas e colunas para ver diferentes resumos dos dados de origem, filtrar os dados exibindo diferentes páginas ou exibir os detalhes de áreas de interesse. Texto estático – Texto que não pode ser editado em caixa de diálogo ou formulário personalizado. Tipo de atividade – Caracterização de uma atividade com base em seu aspecto fixo e aspectos variáveis. Há três tipos de atividades: Unidades fixas, Trabalho fixo e Duração

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fixa. O tipo padrão de atividade do Microsoft Project é Unidades fixas, significando que os recursos atribuídos, à medida que são configurados, permanecem fixos quando o trabalho de uma atividade aumenta ou diminui. Como resultado, para acomodar a alteração no trabalho, o Microsoft Project altera a duração de uma atividade que não é fixa. Tipo de campo cujo conteúdo é uma taxa de pagamento (por exemplo, R$20 por hora). São exemplos os campos Taxa padrão e Taxa de horas extras.. Tipo de relatório – Categoria de relatórios do Microsoft Project que contêm informações semelhantes. Há cinco tipos de relatório: Gerais, Atividades atuais, Custos, Atribuições e Carga de trabalho. Trabalho – No caso de atividades, o total de mão-de-obra ou "horas de pessoas" necessárias (em termos de minutos, horas, dias ou semanas) para que todos os recursos concluam uma atividade. No caso de atribuições, o volume de trabalho ao qual um recurso é atribuído para uma atividade específica. No caso de recursos, o volume total de trabalho ao qual um recurso é atribuído para todas as atividades. O trabalho é diferente da duração da atividade. Por exemplo, um recurso pode requerer 32 horas de trabalho para concluir uma atividade, mas talvez a atividade seja agendada com a duração de 2 dias. Isso indica que mais de um recurso precisa ser atribuído a essa atividade, isto é, dois. Trabalhando 8 horas por dia na atividade, duas pessoas a concluirão em 2 dias. Unidades – O número de unidades ou a parcela de um recurso atribuída a uma atividade. Por exemplo, se houver uma atividade de encanamento, pode-se atribuir duas unidades ou dois encanadores a essa atividade. Se houver um encanador, pode-se atribuir 50 por cento das unidades (a metade do tempo de um encanador) a essa atividade. O máximo de unidades é o número máximo de unidades disponíveis para o recurso. Por exemplo, se houver três encanadores trabalhando em um projeto, o máximo de unidades será 300 por cento—três encanadores trabalhando em tempo integral. URL – Acrônimo de Uniform Resource Locator, que é o padrão para a nomeação e localização de um objeto na Internet, como um arquivo ou newsgroup. Na World Wide Web, os URLs são bastante usados, por exemplo, em documentos HTML para especificar o destino de um hyperlink. Valor acumulado – Medida do custo do trabalho realizada até a data de status ou data atual. O valor acumulado usa as estimativas de custo original e o trabalho real até o momento para mostrar se os custos reais incidentes se encontram no orçamento. Em outras palavras, o valor acumulado indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O valor acumulado também é denominado COTR (custo orçado do trabalho realizado). Valor padrão – O valor que o Microsoft Project atribuirá a um campo automaticamente se se não fornecer um valor. Variação – A diferença entre informações sobre atividades ou recursos de linha de base e agendados. As variações normalmente ocorrem quando se define um plano de linha de base e começa a inserir informações reais na agenda. Em geral, as variações nas informações sobre atividades se referem a diferenças entre as datas de linha de base e agendada, ao passo

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que nas informações sobre recursos se referem a diferenças entre o trabalho e os custos de linha de base e agendados. Variação da agenda do valor acumulado (VA) – A diferença, em termos de custo, entre o andamento atual (COTR) e a agenda de linha de base (COTA). Se a VA for positiva, o projeto estará antecipado em termos de custo; se for negativa, o projeto estará atrasado em termos de custo. Variação de custo do valor acumulado (VC) – A diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (COTR) e o custo real (CRTR), até a data de status ou a data atual. Se a VC for positiva, o custo estará aquém do valor previsto (ou linha de base); se for negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento. Variação na conclusão (VNC) – O campo de valor acumulado que mostra a diferença entre custo estimativa ao término (EAT) e o orçamento ao término (OAT). No Microsoft Project, o EAT é o campo Custo total, o OAT é o campo Custo da linha de base e o VNC é o campo Variação do custo. Vários caminhos críticos – Atividade que influencia as datas de término de grupos de atividades dentro do plano total do projeto. Ao identificar e controlar vários caminhos críticos, pode-se ser mais eficiente no gerenciamento de condições que possam afetar a data de término do projeto. O Microsoft Project exibe, como padrão, apenas um caminho crítico de uma agenda. No entanto, pode-se alterar esse comportamento para que o Microsoft Project exiba vários caminhos críticos. Vincular – Em um projeto, consiste em estabelecer uma dependência entre atividades. Quando se vincula atividades, é definida uma dependência entre as datas de início e de término. Há quatro tipos de dependência entre atividades: término-a-início (TI), início-ainício (II), término-a-término (TT) e início-a-término (IT). Na vinculação e incorporação de objetos (OLE, Object Linking and Embedding), consiste em estabelecer uma conexão entre programas para que as informações, como um gráfico ou texto, em um documento recipiente possam ser atualizadas sempre que houver alterações nas informações do documento de origem. Vínculo independente de projeto – O controle de alterações e vínculos entre projetos separados e não consolidados através da inclusão de atividades de “espaço reservado” externas, que representam dependências em outros planos. Vírus – Programa de computador ou macro que “infecta” arquivos ao inserir neles cópias de si, que são executadas quando os arquivos centrais são abertos. Parte da execução de um vírus pode consistir em espalhar a infecção a outros arquivos. Outros aspectos da execução podem envolver atividades prejudiciais, como danificar ou excluir arquivos. World Wide Web – Subconjunto da Internet que usa uma interface de usuário gráfica em vez de uma interface de usuário baseada em texto. As páginas ou os sites na Web exibidos na World Wide Web são criados com a formatação HTML. Os navegadores da Web permitem a exibição de sites formatados em HTML. Zoom – Método destinado a aumentar ou diminuir as informações exibidas em um modo de exibição.

Juntamente com o livro, está sendo disponibilizada uma cópia de avaliação do Microsoft Project 98 em português, com validade de 60 dias a partir da data de instalação do produto. Para instalar o Microsoft Project 98 siga as instruções de instalação contidas no início da terceira parte deste livro. Considerações sobre o produto • • • •

Produto destinado exclusivamente para avaliação e testes; o trial do produto constitui parte integrante do livro e, portanto, é proibida sua venda isolada; a validade do produto é de 60 (sessenta) dias após a instalação; não dá direito a suporte técnico pela Microsoft.

Requerimentos de Hardware • •

PC ou computador multimídia com processador 486 ou superior; Sistemas Operacionais Microsoft Windows 95 ou posterior, Microsoft Windows NT Workstation 3.51 Service Pack 5 ou posterior ou Microsoft Windows NT Workstation 4.0 Service Pack 2 ou posterior;

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12MB de memória RAM para uso no Windows 95 e 16 MB para uso o Windows NT Workstation; unidade de CD-ROM; adaptador de vídeo VGA ou superior; mouse ou dispositivo apontador compatível; espaço disponível de disco rígido de 20MB de espaço mínimo e 40 MB para instalação completa.

O Microsoft Project 98 é protegido pela lei de copyright e tratados internacionais. A reprodução ou distribuição não autorizada do programa ou de qualquer parte dele, bem como sua decodificação através de dispositivos de engenharia reversa resultará na imposição de rigorosas penas civis e criminais, e será objeto de ação judicial na máxima extensão possível.