Decimo semestre administración financiera y negocios internacionales. Gestión del talento humano. Horario de 8 a 10 pm.
Integrantes: Claudia Marcela Rodriguez Rodriguez. Diego Alexander Contreras Buitrago. Eliana Maritza Caceres Jimenez. Monica Belen Tinoco Cordero. Cesar Fabian Finoco Cordero. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
1. MISIÓN
Las empresas tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión que representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creación de la organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, inspiradora. Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplían su misión de manera permanente, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos de los negocios. La misión debe traducir la filosofía en metas tangibles que orienten la organización hacia un desempeño excelente. La misión define la estrategia corporativa e indica el camino que debe exigir la organización. La misión organizacional como “una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares”. Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misión es la piedra angular del planteamiento estratégico.
La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las metas principales de la organización y sus principios filosóficos. La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones: 1. ¿A quién se satisface? 2. ¿Qué se satisface? 3. ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor, en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientación lleva a satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la organización se concentre sólo en las ventas y en los mercados atendidos.
2. VISIÓN.
La visión es la razón de ser de la organización en donde se declara amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organización apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo, la visión es la manera como se ve la organización en si misma en un plazo de diez, veinte o más años, en la cúspide de éxito. Gary Hamel y C. Parlad, teóricos de la estrategia del intento estratégico, han atacado duramente el modelo tradicional del planeamiento estratégico. Explican que dicho modelo se basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la organización, a las demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades a sus oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sido llamado también el modelo de ajuste estratégico. Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratégico genera un hábito en la administración que consiste en un exceso de concentración en alinear los recursos existentes en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de generar nuevos recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras. Señalan que el secreto del éxito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener metas sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para alcanzarlas. La búsqueda de liderazgo generó una obsesión de triunfo en todos los niveles que se mantuvo por diez o veinte años. A esta obsesión Hamel y Parlad la llamanintento estratégico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la visión. Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio devisualización. Ello no es más que una dinámica en la cual los miembros del
equipo empresarial ven cómo será su organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha “visión” debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organización en la cumbre del éxito empresarial. Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe “ver” la organización desde la perspectiva de los distintos “jugadores” que intervienen en el medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el análisis del entorno. Dichos jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, los sustitutos, los clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos en distintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se debe ver la organización desde la perspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos lo apreciarían. De esa manera, se obtienen un cuadro muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo. Terminado el ejercicio de visualización y obtenidas la visión de distintos jugadores, se procederá a sintetizar dicho resultado. Dicha síntesis, que reúne las expectativas más ambiciosas del equipo empresarial, es la visión.
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad. La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad. Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los limites establecido por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros. Las decisiones estratégicas son aquellas
que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacion completa de su misión y visión. Por ser globales deben cubrir e involucrar a toda la organización. Son definidos en el más alto nivel de la organización y dentro de la planeación corporativa. FUNCIONES • Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el seno de la empresa. • Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados. • Motivación a los empleados. • Transmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e imagen. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS 1. Los objetivos deben ser claros y específicos, para que los miembros de la organización entiendan perfectamente donde quiere ir la empresa y lo que se espera de ellos, y de esta forma los objetivos servirán de guía y de motivación. 2. Los objetivos deben ser reales,
ya que unos objetivos inalcanzables desanimarían, y unos objetivos fáciles de alcanzar no servirían de movilización de esfuerzos.
3. Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar perfectamente cuál
es la diferencia a cubrir y que se tiene que hacer para cubrir esa diferencia. Además, un objetivo medible es más fácilmente controlable. TIPOS DE OBJETIVOS: -Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc. -Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc. -Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas. -Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado. De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.
4. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
MODELO CONCEPTUAL. Es aquel que presenta una idea o imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. Es la representación gráfica de los conceptos ordenados que van a servir de guía para el desarrollo de la Planeación Estratégica. Es la representación generalizada a partir de una serie de situaciones particulares, el cual representa la idea general de cómo debe hacerse la estructura del proceso de la planeación. Existen tantos modelos como autores que escriben sobre Planeación Estratégica, en esta unidad vamos a describir tres modelos de Planeación Estratégica: 1. El modelo de Planeación Estratégica de Freed David. 2. El modelo de Planeación Estratégica de George Steiner. 3. El modelo de Planeación Estratégica propuesto. 1. EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE FRED DAVID.
Consta de tres partes principales: a) Formulación de Estrategias. b) Ejecución de Estrategia. c) Evaluación de Estrategias. 2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL DE STEINER.
Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Propósitos Básicos Socioeconómicos. Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de la existencia, de la organización, así como su naturaleza y carácter esencial. Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad. Valores de la Alta Gerencia. Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estándares de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación. Como ilustración se tienen los siguientes casos:
La decisión de ser la compañía mas grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos. La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también está en función de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti". Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno delos propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía. Planeación Estratégica (largo plazo) Otro de los pasos de la planeación es la Planeación Estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos. a) Misión de la compañía. Es la definición de la línea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula dirección para la planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la selección y establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisión se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles. b) Objetivos a Largo Plazo. Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana. c) Políticas. Son guías amplias para la acción. d) Estrategias. Son los medios de desplegar o asignar los recursos. La materia que puede cubrir la Planeación Estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Producción, Capacidad Tecnológica, Perfeccionamiento de
la Producción, Investigación y Desarrollo, Material Legal, Selección y Entrenamiento Gerencia; Actividades Políticas, etc. Planeación Táctica (mediano plazo) Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señaladas en el proceso de Planeación Estratégica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo período de tiempo, siendo generalmente 5 años, a pesar del período de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: si una de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeación Estratégica, corresponde a la división desarrollar subobjetivos, subpolíticas y subestratégicas, propias para sus operaciones. En la planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios áreas funcionales como son: Producción, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigación y Desarrollo, usualmente se preparan para cada año hojas pro forma de balance y estados de pérdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa a nivel de Planeación Estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una específica y detallada interrelación entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigación y desarrollo están sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda están ligados al producto, las máquinas son las líneas de producción, las contrataciones y planes de transferencia están relacionadas a las cédulas de producción, en este proceso de la planeación los esfuerzos se encaminan hacia las partes más importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado. Planeación Operativa (corto plazo). Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nómina de Empelados. Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cédula de especificación de las materias primas en el proceso de producción, materiales en inventario y productos de planeación. Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeación pudiendo incluir por ejemplo, análisis de los mercados futuros de la compañía, que servirán de base para proceder a la Planeación Estratégica. Pudiendo incluir estudios de políticas de reemplazamiento de equipo, así como las bases para gastos en
equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas básicas que sirven de guía para el proceso de planeación. Pruebas de Factibilidad. En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basándose únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión y penetración en el mercado. Organización para la implementación de la Planeación. Los planes no podrán ser llevados acabo si no se dispone de una organización adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes. Revisión y Evaluación. Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón. Conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada año, naturalmente una revisión y evaluación de las experiencias pasadas, sería el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación. Retroalimentación. En el proceso de planeación existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistema de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo.
3. EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PROPUESTO. Como primer paso es redactar la misión de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeación Estratégica. A continuación se elabora el macro escenario que será la descripción de la situación que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de orden cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden político, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los económicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que además de acuerdo a las tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o años
dependiendo de la estabilidad del país, los más importantes y los que más influencia tienen en los planes de acuerdo a los economistas son los siguientes: • Devaluación. • Inflación. • Tasas de interés. • P.I.B. En seguida se hará la descripción del medio ambiente del sector al que pertenece la empresa y de la misma empresa en sí, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir el micro escenario. De los escenarios macro y micro obtendremos una lista de amenazas y oportunidades las cuales evaluaremos a través de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) para conocer cuales son las oportunidades más valiosas para la empresa y cuales son los riesgos que representan mayor amenaza para la empresa. Siguiendo con el modelo se llevará a cabo un diagnóstico de la empresa en el cual se llevará a cabo la Planeación Estratégica que tendrá por objeto determinar los puntos Fuertes y Débiles de la empresa los cuales se evaluarán con la Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI), que nos permitirá conocer cuales son las fortalezas mas representativas y cuales debilidades representan puntos vulnerables para la empresa. Con toda la información anterior el modelo marca hacer una redefinición de la misión, aquí es conveniente hacer notar que el concepto de misión ha cambiado desde que Steiner diseño su modelo y que en estos tiempos la misión tiene una gran importancia ya que va a incluir los valores de la empresa; no los de los ejecutivos, sino la filosofía que va a marcar las directrices de las decisiones de la organización sin importar quien dirija la empresa. La misión es dinámica y debe ser revisada cíclicamente, por eso se recomienda en ese modelo redefinirla después de considerar la información que se desprenda de los escenarios y de los diagnosticos y además considera todos los puntos que se toman en cuenta en la metodología que se encuentra en la Unidad 1. Se procede a la elaboración de la matriz DOFA apoyándose en la MEFE y la MEFI lo cual nos dará como resultado las estrategias las cuales se afinan a través de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y de la del Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (PEEA). Con estas técnicas las estrategias tendrán la tendencia que le conviene a la empresa de acuerdo a su posición en el mercado que serán Estrategias Agresivas, Conservadoras, Competitivas, o Defensivas. Para finalizar con el modelo se propone un cuadro de resultados donde se presentan los objetivos relacionados con sus estrategias y normas con su política, esto es para desarrollar la última parte del modelo y como una forma de sincronizar estos tres elementos de la planeación que van totalmente ligados; el formato es el siguiente. Formato para representar los resultados de aplicar el modelo de Planeación Estratégica propuesto por la Academia.
LOS PRINCIPALES FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANIFICACIÓN DE RH
El ausentismo
La rotación
Los cambios de los requisitos de la fuerza de trabajo.
Una apreciación crítica de la planificación de RH señala que ésta debe ser más amplia e incluyente para que abarque aspectos del capital humano como los conocimientos, las habilidades y las competencias que harán que la organización tenga éxito. 1. AUSENTISMO
El ausentismo laboral es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes ajenos al mismo. Incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de trabajo. y también puede ser definido como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. El absentismo uno de las cuestiones que más preocupan a las empresas por los problemas organizativos que suscita y los costes que genera. 1.1.
Tipos de ausentismo
Ausentismo previsible y justificado: es aquel que puede ser controlado
porque la empresa está informada previamente de la ausencia (permisos legales retribuidos, enfermedades comunes con baja de incapacidad laboral transitoria, accidentes de trabajo con baja laboral, permisos no retribuidos para asuntos personales. Ausentismo no previsible y sin justificación que suponen una falta o
abandono del puesto de trabajo sin autorización de la empresa. Ausentismo presencial. Es aquella forma de ausentismo en la que el
empleado acude a su trabajo, pero dedica una parte del tiempo a tareas que no son propias de la actividad laboral.
2. ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal o de recursos humanos es una opción de organización empresarial que muchas organizaciones asumen como parte importante de la
estructura de su empresa, en concreto, de la sección de recursos humanos. La rotación de personal pude conllevar sendas ventajas tanto para los empleados como para la empresa, aunque también tiene aspectos que presentan dificultades en las relaciones laborales de los empleados dentro de la organización. En la rotación de personal, el manejo de los recursos humanos debe hacerse con la asesoría de especialistas en el área que manejen muy bien la psicología con los empleados, de manera que los resultados repercutan de manera positiva en el conjunto de los recursos humanos y la rotación de personal genere los resultados deseados para la organización de la empresa. Ventajas
2.1.
2.2.
Permite que cada Personal que labora en la empresa, descubra su potencial, habilidades y destrezas que no había desarrollado hasta entonces. Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros periódicamente.- Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a través de sus habilidades, talentos, ideas, etc. Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo pueda no solamente desarrollar sus conocimientos, sino además aprender a transmitirlo tanto teórica como en lo práctico, a cada nuevo integrante de su equipo. Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en su área pueda descubrir en sí mismo, el Líder que lleva dentro. Permite que cada Líder de grupo pueda ver a mayor escala cómo es el desenvolvimiento de cada empleado en su área, y en la empresa en general, cuando ésta le permite trabajar en otra área en la cual no ha laborado antes. Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando irónicamente, "Que cada cargo no se apodere de las personas". Permite que todos los miembros de cada equipo tengan igualdad de oportunidades para poder rendir en diferentes áreas, conocer nuevas habilidades, y adquirir nuevos conocimientos. Desventajas o dificultades que puede generar la rotación de personal: Hay personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones. Hay personas que no se sienten bien cuando son sus compañeros los que son cambiados de su grupo.. Hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean promovidos. Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo. Hay personas que les cuesta seguir las órdenes de nuevos líderes. Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderizar a un grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de exigencias.
Hay personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse a un grupos, luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar en uno nuevo. Hay personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cómo ayudar a otros y prepáralos en el oficio. Hay personas que no se dejan ayudar ni enseñar, y quieren llegar a un grupo, pero que todos se adapten a él, en vez de adaptarse él mismo a este nuevo grupo. Hay personas que creen que saben enseñar a los nuevos miembros, pero en realidad los confunden porque no saben darle las herramientas que necesitan realmente. Hay personas que saben trabajar individualmente, pero no saben trabajar en equipo.
3. CAMBIOS DE REQUISITO DE LA FUERZA LABORAL
Algunos factores condicionales como el acelerado cambio del mundo, el impacto de los desarrollos tecnológicos, la nueva forma de organización y la configuración de las compañías con los nuevos productos y servicios. Los nuevos procesos de trabajo modifican profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo. La organización al ser un sistema abierto permite el ingreso de diversos recursos e interactúa con otros sistemas en el medio ambiente y de éste recibe información para la toma de decisiones; debe dar mayor prioridad a la salida y entrada de Recursos Humanos, los cuales se obtienen del Mercado de Recursos Humanos, el cual está constituido por los individuos aptos para el trabajo y el Mercado de Trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y búsqueda y planteamiento de carreras. Por tanto una planificación estratégica en recursos humanos implica capacitación constante, buen trato darles la oportunidad de estudiar y a su vez de que perfeccionen sus conocimientos; así de esta manera ellos aporten sus conocimientos, talentos y habilidades para conseguir el bien común de la empresa y de cada miembro del personal.
ESTRATEGIA CORPORATIVA.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica. Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols. Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos: •
•
•
Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar cómo llegar hasta allí : es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: o o o o o
Qué productos y servicios ofrecer. Qué demandas del mercado satisfacer. A qué segmento de clientes atender. Qué tecnología utilizar (o desarrollar). Qué método de ventas utilizar.
o o
Qué forma de distribución utilizar. Qué área geográfica atacar.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos: • • • •
Asignar y procurar los recursos necesarios : financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc. Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc. Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo. Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos. FACTORES EXTERNOS. Presentan las oportunidades y las amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. FACTORES INTERNOS. Las condiciones internas sirven para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa.