ENERGÍA ESENCIAL EN LAS PYMES VENEZOLANAS

ENERGÍA ESENCIAL EN PYMES VENEZOLANAS ¿FRACASAN LOS EMPLEADOS O FRACASA LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO?

Carmen Brito Norma Caira Livio Capella Ricardo Chaparro Marvin Chirinos Ediciones Yacambú i

ENERGÍA ESENCIAL EN PYMES VENEZOLANAS ¿FRACASAN LOS EMPLEADOS O FRACASA LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO?

Carmen Brito Norma Caira Livio Capella Ricardo Chaparro Marvin Chirinos

Ediciones Yacambú

Brito, Carmen; Caira, Norma; Capella, Livio; Chaparro, Ricardo; Chirinos, Marvin Energía esencial en PyMES venezolanas – Barquisimeto: Ediciones Yacambú, 2015.

®Editora: Universidad Yacambú

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización por escrito de la editorial.

Impreso y hecho en Venezuela

ÍNDICE GENERAL

LISTA DE CUADROS.................................................................................

LISTA DE GRÁFICOS................................................................................

INTRODUCCIÓN........................................................................................

CAPÍTULO I LA ENERGÍA ESENCIAL: EL LADO HUMANO DEL SISTEMA DE GESTIÓN………………………...…………….

pp. v vi 1

2

II

SITUACIÓN DE LAS PYME………...………………………..

8

III

HUMANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...................................................................................

14

TÉCNICAS DE GESTIÓN QUE FACILITAN O PERMITEN LA EXPRESIÓN DEL POTENCIAL HUMANO……………..

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LAS NUEVE DIMENSIONES DEL SER HUMANO Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES……………………

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VI

EL NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES….

31

VII

EL LIDERAZGO, CAMBIO

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VIII

CONCLUSIONES………………………………………….......

41

REFERENCIAS..........................................................................

43

IV

V

CULTURA

iv

Y

OBSTACULOS

DE

LISTA DE CUADROS

p.p CUADRO

1

Menú de objetivos de una empresa..................................................

10

2

Mejoramiento continuo o por saltos.................................................

11

3

Características sobre gestión de talento humano en las pyme.................................................................................................

15

Dimensiones filosóficas fundamentales que definen la esencia de la gestión humana empresarial…………………………………….

20

4

v

LISTA DE GRÁFICOS

p.p

GRÁFICOS

1

Los elementos de una estrategia competitiva y sus enlaces estratégicos......................................................................................

9

2

La productividad de la organización…………………….....……..

12

3

Técnicas y áreas de desarrollo que favorecen las potencialidades del potencial humano en la organización.……….…......………...

22

Dinámica de elementos que favorecen la motivación de los empleados en el trabajo…………………………………………

24

Las 9 Dimensiones del ser humano................................................

26

4

5

vi

INTRODUCCIÓN La característica generalizada de limitaciones o inexistencia de unidades o áreas de gestión del talento humano en la mayoría de las PyME, circunscribe el establecimiento de aspectos del negocio vinculados con competencias asociadas con el personal y el estilo más conveniente para dirigir a las personas, entre las cuales se encuentran las prácticas de selección, formación y carrera, compensación y sistemas de comunicación, alejando estos negocios de la posibilidad de concretar una estrategia competitiva sostenible a largo plazo que simultáneamente esté basada en el potencial de su gente.

El enfoque de la energía esencial apunta al humanismo empresarial donde, aparte de los elementos característicos de la organización, se hace hincapié en los valores y la espiritualidad laboral.

En consecuencia, la temática versa sobre la creación de una unión directa entre las técnicas de gestión y el factor humano, con el propósito de satisfacer anhelos empresariales sin obviar los requerimientos de todas las personas involucradas dentro de la organización, lo cual incluye a los empleados.

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Capítulo I LA ENERGÍA ESENCIAL: EL LADO HUMANO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Cuando se habla de energía vinculada a una organización, no necesariamente se hace referencia a la física, sin menoscabo de su importancia para el funcionamiento de los equipos tecnológicos que posea. La inclinación en esta oportunidad se da hacia el equipo humano que conforma las empresas, con énfasis en las pequeñas y medianas (PyME).

Esa vinculación energética se da a nivel de los valores humanos, lo cual amerita que se comprenda la individualidad personal en un entorno organizacional donde predomine la dignidad del personal que allí labora, acotando que al adoptarse este lineamiento humanista, se hace imperativo manifestar una dimensión espiritual en el área de trabajo y esto depende de la directiva de cada organización, quienes, en consecuencia, deben profundizar sus conocimientos sobre la naturaleza humana y sus valores (Andriani, 2004). ¿Qué se requiere entonces?: un cambio en los estilos gerenciales hacia esquemas humanistas y de mayor participación de su equipo de trabajo, evitando caer en líneas de pensamiento relacionadas con el materialismo como el existencialismo y el utilitarismo, debido a que se trata mas bien de enaltecer los valores latinoamericanos (familiares, amistosos, grupales y espirituales). Ello no significa que se abandonen las metas de alcanzar utilidades de las empresas encaminadas, sino buscar un equilibrio que posibilite que esa utilidad se radique también en el personal humano con el cual cuente la organización.

Debe considerarse que las PyME repiten o intentan repetir, acatando recomendaciones de instituciones universitarias y/o comerciales, las pautas gerenciales utilizadas en las grandes empresas reconocidas por su éxito y efectividad, obviando que en ellas la gestión o gerencia del talento humano no responde a los principios adoptados en las grandes corporaciones (Socorro, 2009).

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Concordando con Andriani (op.cit.), se requiere ser pragmáticos cuando se busca el alcance de las metas pero ello no debe significar una renuncia al respeto del personal, dada su esencia como ser humano. El aspecto a desarrollar versa, de esta manera, en establecer una relación plena entre las técnicas de gestión y el elemento humano, considerando los requerimientos de todos los involucrados en la organización.

Al abordar un modelo de técnicas gerenciales y el elemento humano, puede visualizarse una vía que posibilite mejorar la productividad, la competitividad y, consecuentemente, la calidad de vida laboral de las PyME. 1. Energía esencial Partiendo de la variedad de fuentes de energía que posee el ser humano y de la influencia de éste en las organizaciones, debe considerarse también la evolución de las organizaciones, con énfasis en la renovación de talentos y su potencialidad.

Psicológicamente existen dos escenarios donde se manifiesta la esencialidad de esa energía: una biológica, vinculada con la necesidad de alimentación y otra, más personal, relacionada con la autorrealización.

A nivel de las organizaciones, su análisis conlleva a conocer su estructura y cómo desarrolla su proceso de retroalimentación energética en sus trabajadores, haciendo uso de ella tanto en beneficio del objetivo empresarial como en la satisfacción –motivación individual para cada individuo empleado. De esta manera la tarea por realizar consiste determinar varios aspectos, enumerados por Andriani (op.cit.), a saber: (a) ajustar los objetivos personales con los organizacionales, (b) conciliar intereses de personas ubicadas en diferentes niveles jerárquicos y distintos espacios de poder, y (c) lograr una unidad entre todos los integrantes de la organización para un mismo propósito satisfaciendo simultáneamente sus requerimientos individuales.

Para visualizar una vía a seguir para alcanzar estos planteamientos, ha de conocerse el espacio organizacional que posibilite desarrollar la capacidad potencial de los empleados, las técnicas gerenciales que viabilicen las condiciones que

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facilitarán esa potencialidad, las barreras a vencer y el potencial humano con el cual se cuenta. Aspectos estos que se desarrollan a continuación.

Este requerimiento se hace imprescindible para las PyME, pues se caracterizan por contactar su personal mediante las redes sociales antes de constituirse en empresa, o bien los capta a través de las interrelaciones que surgen con sus clientes y/o colaboradores. Dado que esta captación no es concretada siguiendo los procesos característicos de grandes empresas (muy detallados y extensivos en el tiempo), usualmente son asumidos por algún integrante de la PyME, quien lo asume como una tarea más que cumplir dentro de la organización.

Esta situación no significa que se le reste importancia, sino que se simplifican los procesos en aras del tiempo y la necesidad perentoria de dar respuesta a requerimientos inmediatos a causa de los compromisos adquiridos, unidos a sus limitados presupuestos. Como contraparte ofrecen oportunidades de adquirir conocimientos prácticos y la posibilidad de estar cerca de quienes toman las decisiones. En otras palabras, están allí porque desean estar, ya que los beneficios económicos que pueden ofrecer no tienen capacidad de competir con aquellos que pueden ofrecer las grandes empresas (Socorro, 2009).

2. Espacio existente dentro de una organización La empresa, independientemente de su tamaño, constituye un ámbito donde convergen las necesidades comunes entre personas y organización de sobrevivencia, realización, sensación de autoestima, utilidad, productividad.

Toda persona responsable de captar el talento humano debe tener esto presente, aunado al hecho de que debe además estar atenta a la capacidad y desempeño de cada trabajador, a fin de no encaminar sus esfuerzos por caminos fallidos y mantener su motivación en labor que desempeñará en empresas como las PyME, dado que, en función de su limitado número de trabajadores, cada decisión acertada o no incide directa y simultáneamente tanto en su funcionamiento como en la motivación de su personal.

Referente a estos aspectos, cabe destacar que entre las teorías gerenciales se cuenta, por un lado, con un enfoque de metas y resultados, mientras por otro se ubica

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el enfoque en las personas, defendido por Robert Balas (Teoría de la Acción) y seguido por Chris Argyris, quien a su vez propuso un sistema de evaluación de liderazgo conocido como Symlog (Andriani, op.cit.). Según esta posición teórica, pueden presentarse tres tipos de conductas: (a) dominación-sometimiento, (b) aprecio-hostilidad, (c) aceptación de la tarea emitida por la autoridad-rechazo a la tarea y a la autoridad. Lo ideal es buscar un equilibrio entre las partes, por lo que se debe iniciar definiendo algunos elementos organizacionales.

En este sentido, el autor citado plantea que para lograr el cambio debe partirse de conocer los siguientes términos: 2.1. Empresa Organización cuya finalidad es atender las necesidades de sus consumidores (cliente, accionista, empleado, proveedor, sociedad), priorizando al cliente.

2.2. Accionista o empresario Persona que invierte su dinero en un negocio con la esperanza de ampliar ese capital a futuro a partir de las utilidades empresariales, lo cual puede ser factible en función de su capacidad o competencia para permanecer y participar en el mercado, actualización (búsqueda de oportunidades de mejora), liderazgo e interés por satisfacer al cliente (calidad, control de costos y de productividad).

2.3. Empleo Cargo desempeñado dentro de la organización que se origina a partir de la necesidad o necesidades de los clientes internos o externos de la empresa, el cual debe atenderse eficientemente para preservarlo. Por otra parte, la empresa debe orientar a quien lo ejerza en resguardo de los intereses de la organización, sin obviar que también ha de crearle condiciones de crecimiento personal y profesional.

2.4. Trabajo Proceso que posibilita la práctica de los conocimientos adquiridos. Valoriza a quien lo ejerce conforme mejora a quien consume el bien o servicio producido.

2.5. Calidad Atención satisfactoria de deseos, requerimientos y aspiración de los clientes, lo cual implica conocer sus necesidades reales, adaptarse y/o anticiparse a sus cambios,

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considerando aspectos como el costo-beneficio, identificación del mercado (segmentación), garantías de servicio.

2.6. Productividad Capacidad de producción de una persona o una máquina acorde con la capacidad de venta de venta de la empresa, lo cual involucra tener en cuenta aspectos como claridad en las metas, entrenamiento y motivación del empleado que ejecuta la acción, equipos adecuados y buen ritmo de trabajo (desempeño del empleado), así como posibilidad cierta de consumo de cuanto se produce (a partir de la transformación de materiales, recursos financieros, tecnología por la mano de obra contratada).

2.7. Profesional Empleado con interés en atender los requerimientos de los clientes: sabe qué hacer, por qué, cuándo, cómo, dónde y las consecuencias resultantes ante cualquier fallo. Se preocupa por cuidar su forma de trabajo y de mantenerse actualizado para perfeccionarlo; entre sus características más importantes figuran: hacer bien la labor (calidad técnica del trabajo), rapidez en realizarlo sin perjuicio a la tarea e interés (actitud positiva hacia lo que hace).

2.8. Equipo y agrupamiento Conformación participativa e involucramiento en plan de trabajo de la empresa; involucra integración con el fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización, constituyendo en el instrumento idóneo para lograr una colaboración más efectiva de los empleados. El énfasis a nivel de la empresa recae en el equipo, dado que con éste se comparten metas, ideas, en un contexto abierto donde se percibe libertad plena de participación y decisión.

2.9. Cliente-proveedor: cliente interno y externo Cliente es quien consume el producto de una labor, proveedor quien aporte ese producto. Al interior de la organización cada empleado se constituye a la vez en cliente y proveedor, pudiendo ser interno o externo según la posición que ocupe respecto a la empresa, por lo que puede ser un visitante o algún integrante de la estructura organizacional que requiera un bien o servicio producido allí. He aquí el

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gran reto de un empleado, que debe saber distinguir ambos conceptos y asumir el que le corresponda en cada caso.

2.10. Benchmarking Referente ideal tomado por una persona o empresa como modelo para mejorar las actividades realizadas. Contempla varios pasos: (a) definir aspectos críticos del negocio (productos o procesos productivos), (b) ubicar organizaciones exitosas en esos puntos críticos, sean o no del sector; (c) detallar sus actividades, procesos o productos, (d) adoptar/adaptar el conocimiento adquirido mediante la planeación.

2.11. Objetivo y meta El objetivo corresponde a la selección del camino que se quiere alcanzar de acuerdo a las prioridades de la empresa, en tanto la forma de cuantificarlo es lo que se conoce como meta.

2.12. Problema Un problema es todo producto indeseable en un trabajo, manifestable como barrera que impide el alcance de un objetivo o meta.

2.13. Autogerenciamiento/Autocontrol Gestión y control hacen referencia a lo que se debe hacer y que está planeado. Al hablar de autogerenciamiento y autocontrol se plantea la escasa o nula necesidad de supervisión continua a un empleado o equipo, dado que ambos garantizan que se tiene poder sobre la labor y se optimiza el uso de las facultades para cumplir con las metas planeadas. Constituyen la herramienta que posibilita la autorrealización del individuo, como acota la teoría de las necesidades.

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CAPÍTULO II SITUACIÓN DE LAS PYME

¿Cómo se visualizan estos aspectos en las pequeñas y medianas empresa (PyME) en Latinoamérica? Cómo se perciben específicamente en Venezuela?

Haciendo un resumen teórico sobre algunos aspectos administrativos, se retoma el planteamiento de Rosales Linares (1996) sobre el benchmarking, el cual puede ser considerado como una política industrial en las PyME latinoamericanas que desean ser más competitivas en su segmento económico, dado que al observar su entorno (competidores u otras empresas exitosas) puede captar su experiencia y conocimientos para fortalecer los propios.

En este sentido y desde la perspectiva básicamente económica, cabe destacar que los intentos de modernización y reestructuración industrial desarrollados en la región durante la década de los ochenta como consecuencia de procesos de apertura económica, se tradujeron en procesos de desindustrialización en países como México y Chile (países pioneros de esa reestructuración), lo cual condujo a pérdidas de empleo, que paulatinamente fueron solventados por el sector no industrial, donde se ubican mayoritariamente las PyME, iniciando así su crecimiento, a pesar de la ineficacia de la política pública a nivel de las empresas manufactureras.

Para Venezuela, este período de apertura de los años 1985-1987 provocó una caída del poder de empleo de las PyME, lo cual cambia a partir de 1989 con las medidas de ajuste macroeconómico, cuando el porcentaje de trabajo en manufactura se incrementa, decayendo nuevamente en la década de los noventa, percibiéndose así la oscilación cíclica del comportamiento económico de estas empresas a nivel nacional.

Ahora bien, a nivel de gerencia, Rosales Linares (op.cit.), expresa, cuando se intenta aplicar la teoría administrativa a estas organizaciones, que si bien la estrategia competitiva resulta de un proceso de planificación estratégica, en las PyME constituye un ejercicio de abstracción departir sobre valores, misiones y objetivos estratégicos debido a que no aportan indicios sobre lo que han de producir, la

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cantidad, las tareas que deben desarrollarse como soporte de esa estrategia; de esta manera, lo único que hay es desconocimiento de sus prioridades como organización y de los criterios de competitividad del mercado donde se ubica, entre otros aspectos a considerar.

Se requiere, en consecuencia, que el gerente de la PyME conozca y aplique una conceptualización de estrategia competitiva contentiva de elementos como (a) definición de la misión de la empresa, (b) objetivos jerarquizados, (c) estrategia de mercadeo, (d) estrategia de manufactura y (e) criterios de competitividad; aspectos que conforman una red dinámica dada su interrelación (ver Gráfico 1).

Gráfico 1. Los elementos de una estrategia competitiva y sus enlaces estratégicos.

Fuente: Rosales Linares (1996, p. 104) Contar con una definición de la misión de la empresa posibilita a la PyME concentrar sus recursos en las acciones más convenientes para su desarrollo y establecimiento en el mercado, dado que no sólo identifica el negocio, sino que se convierte en una herramienta básica para la comunicación requerida entre gerentes y empleados.

Al resumir en su contenido la razón de ser de la empresa y los valores a compartir entre sus integrantes (accionistas, directivos, gerentes y empleados), se

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aclara el camino a seguir a largo plazo, posibilitando también la determinación de sus clientes, las necesidades que aspiran satisfacer en ellos y de qué manera lo harán.

Respecto a los objetivos, estratégicamente señalan lo que se debe hacer ante lo que realmente se puede concretar, por lo cual debe ser explícito, dado que determina el lapso temporal de la planificación, contando con la facultad de poder ser modificados si las condiciones así lo ameritan. Aunque son limitados, deben ser jerarquizados a fin de poder establecer los ajustes requeridos para cumplir la programación de la empresa (anual, bianual, trienal, por ejemplo). A continuación se presentan los más utilizados (clásicos), destacándose el más perseguido por toda organización: obtener beneficios.

Cuadro 1. Menú de objetivos de una empresa

Fuente: Rosales Linares (1996, p. 108)

Ahora bien, para mejorar la productividad, la calidad y la flexibilidad en una PyME, ha de adoptarse un enfoque que viabilice el alcance de los objetivos propuestos, pudiendo ser éstos filosóficos, prácticos o estratégicos, como se muestra en el Cuadro 2.

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Cuadro 2. Mejoramiento continuo o por saltos

Fuente: Rosales Linares (1996, p. 113) El enfoque filosófico señala que para alcanzar la mejora continua debe promoverse la creación y mantenimiento de una cultura organizacional, mediante la cual todos los trabajadores de la empresa adopten valores comunes que posibiliten realizar sus tareas de manera correcta. Para ello, debe contarse con un liderazgo a nivel de los dueños-gerentes convencidos de esta filosofía para motivar al personal y establecer metas que estimulen la motivación al logro.

Retomando aspectos teóricos del modelo de gerencia de la productividad de Kastner y otros (1986), Rosales Linares (op.cit, p.114.) enuncia, como se muestra en el Gráfico 2, que “…la interacción de la cultura de la organización con los sistemas duros (equipos) determina la eficiencia de la empresa, y la interacción de dicha cultura con los recursos humanos de la organización define el clima de trabajo; mientras que, la interacción de los recursos humanos con los sistemas blandos (procedimientos, políticas, normas de la empresa y otros) incide en la eficacia de la empresa. La productividad de la organización, que encierra el mejoramiento continuo, es el resultado de la eficiencia, la eficacia y el clima de trabajo”.

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Gráfico 2. La productividad de la organización. Fuente: Rosales Linares (1996, p.

114) Se trata entonces de asumir este tipo de gerencia como una forma de vida que conlleva a una administración ética del negocio, lo que a su vez conlleva a aprovechar al máximo las ventajas competitivas de las PyME. En Venezuela ocurre, al igual que en otros países en vías de desarrollo, que los empresarios, al aspirar un rápido retorno de su inversión, planifican a corto plazo, limitan la aplicación de este enfoque en virtud de que éste incluye una culturización para mejorar el ambiente y situación de todos los trabajadores (en un intento de humanización) que exigiría un lapso mínimo entre tres y cinco años que no parecen muy dispuestos a esperar.

El enfoque práctico involucra el desarrollo de la gerencia científica, con lo cual se acepta el principio referido a que cualquier método de trabajo puede ser mejorado.

Su sencillez permite aplicarlo en cualquier tipo de negocio, dado que no exige grandes conocimientos por parte de los trabajadores sino lógica (sentido común) para simplificar las tareas. Al igual que en el enfoque filosófico, requiere compromiso de los dueños-gerentes de las PyME, con el objetivo eliminar actividades que aporten escaso valor y aprovechar al máximo el talento humano en aras de disminuir costos ocultos y evitar pérdida de oportunidades y/o ventajas.

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Se busca más bien reconocimiento del talento que participa en la PyME y guiar el negocio hacia productos y/o servicios de calidad antes que a la productividad; su limitante está en no poder asegurar que la inversión (escasa para estas empresas) sea dirigida a mejorar los procesos y actividades imprescindibles para la sobrevivencia de la empresa.

Las restricciones de ambos enfoques, filosófico y práctico, pueden ser superados por la perspectiva estratégica, que combina sus principios a través de la inversión de recursos en mejoras e invitación a los empleados a hacer su mejor esfuerzo en concordancia con las prioridades del negocio, los criterios de competitividad y la identificación de sus clientes (mercado meta). Su debilidad estriba en la dificultad de identificar atinadamente cada uno de estos aspectos y no poder responder con rapidez a los cambios de necesidades de sus clientes, que inciden directamente en los criterios de competitividad.

En este sentido, cabe rescatar la acotación de Rosales Linares (op.cit., p.124), al recordar que Como toda estrategia, al iniciarse su implantación ella estará sujeta a desviaciones entre lo que se puede hacer y lo que estaba previsto hacer. Es responsabilidad de la gerencia determinar si las desviaciones son de tal magnitud que obliguen a modificar la estrategia, para lo cual es menester averiguar primero cuáles son las causas de esas desviaciones con el objeto de determinar si son o no controlables.

Uno de los hábitos que es necesario erradicar de las pequeñas y medianas empresas es el de pretender cambiar la estrategia ante el primer obstáculo que se presente al llevarla a la práctica. Antes de cambiar la estrategia debe intentarse la superación de los obstáculos con creatividad. Por supuesto, cuando éstos son insalvables, es obligatorio reformular la estrategia e instrumentar un plan de contingencia. Es en esos momentos cuando más se aprecia en las empresas la guía que proporciona un adecuado liderazgo. ¿Cómo abordamos estos planteamientos en las PyME en virtud del requerimiento de humanizar la gestión empresarial, cómo podemos determinar si fracasan los empleados o fracasa la gerencia del talento humano?.

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Capítulo III HUMANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano en las PyME frecuentemente es débil, poco vinculada

con la

estrategia

empresarial, informal,

flexible

y concretada

personalmente, en la mayoría de las veces, por el dueño de la empresa, quien no siempre está al tanto de esta función administrativa y legal conlleva a preparación y/o asesoría, para estar preparado con los elementos de nómina, contratación, despido y cumplimiento de las leyes de manera adecuada Torres (2014).

Por otra parte, como expone Socorro (2009), su personal puede ser contactado mediante las redes sociales antes de constituirse en empresa, o bien ser captado a través de las interrelaciones que van surgiendo con sus clientes y/o colaboradores.

Dado que esta forma de reclutamiento no es concretada siguiendo los procesos característicos de grandes empresas (muy detallados y extensivos en el tiempo), usualmente son asumidos por algún integrante de la PyME, quien lo asume como una tarea más que cumplir dentro de la organización; de esta manera, se percibe que “…, el método más utilizado de reclutamiento es la referencia persona a persona; y en cuanto a selección, la entrevista desestructurada” (Torres, op.cit., p.24).

Esta situación no significa que se le reste importancia a la selección y contratación de empleados, sino que se simplifican los procesos en aras del tiempo y la necesidad perentoria de dar respuesta a requerimientos inmediatos a causa de los compromisos adquiridos, a lo cual se unen sus limitados presupuestos. Como contraparte ofrecen oportunidades de adquirir conocimientos prácticos y la posibilidad de estar cerca de quienes toman las decisiones. En otras palabras, están allí porque desean estar, ya que los beneficios económicos que pueden ofrecer no tienen capacidad de competir con aquellos que pueden ofrecer las grandes empresas.

Bajo este contexto, Jaramillo Naranjo (2005) y Morán (2008) exponen que los resultados de estudios sobre las habilidades y competencias gerenciales de las PyME

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en Latinoamérica arrojan limitaciones respecto a la gestión del talento humano, siendo esta área la menos abordada. En consecuencia, “…las contrataciones se llevan a cabo a través de amigos, recomendados, sin observar ningún proceso previo que asegure el éxito de la contratación, la selección se realiza a través de una simple e informal entrevista que hace el dueño o algún personal de confianza de la empresa, un gran problema es la falta de personal calificado, normalmente se contrata gente sin experiencia que aprende su labor una vez comienza a trabajar” (Morán, op.cit., p.31).

Esa data concuerda con los aportes de Rodríguez Moreno (2012, citado por Torres, 2014), a través de los cuales han podido concretarse algunas características sobre la gestión del talento humano en las PyME que se presentan en el Cuadro 3: Cuadro 3. Características sobre gestión de talento humano en las pyme

Fuente: Adaptado de Rodríguez Moreno (2012, citado por Torres, op.cit., pp. 23-24).

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¿Qué convence o lleva a un trabajador a permanecer en una PyME? la pertenencia a una "familia" que trabaja unida, he allí su motivación mayor, lo cual no coincide con los parámetros conocidos en grandes corporaciones (Socorro, 2009)..

Hoy en día la gestión del talento humano ha de contemplarse como unidad estratégica con capacidad para participar en el proceso de formulación e implementación tanto de las estrategias como de los objetivos empresariales, independientemente del tamaño de la organización (Morán, 2008).

En referencia a las PyME latinoamericanas, se percibe cómo la alta rotación de personal y la escasa o nula gestión en su talento, habilidades, destrezas y competencias, aunado al bajo nivel de productividad laboral y la desconfianza gerencial en su equipo de trabajo conlleva a que en estas organizaciones se perciba el riesgo de perder su curva de experiencia y aprendizaje, ya que no se delegan funciones (responsabilidades), no hay control sobre los conflictos que surgen paulatinamente, abunda el ausentismo y frustración laboral y, por ende, los niveles de motivación son muy bajos.

La causa de esta situación deriva de la gestión intuitiva e impulsiva del dueño de la PyME, quien centra sus decisiones en su propia experiencia; por otra parte, dado que la mayoría se ella se maneja con criterio de empresa familiar, desmeritan la inversión en capacitación por no considerar que los miembros de la familia que trabajan en ella constituyen su talento humano. Se trata de gerentes que consideran el talento humano como un recurso incapaz de generar valor, limitando su gestión a reclutamiento, selección, contratación y nómina. Su prioridad son los márgenes de venta y las utilidades que puedan recibir.

Como ejemplo de esta situación, se exponen a continuación algunos casos puntuales cercanos a la realidad venezolana. La experiencia de las PyME de Pasto (Colombia), muestra una mejoría en el interés de propietarios y administrativos en lo referente al talento humano, verificable a través del trato y mecanismo de recompensa que estimula en su personal el sentido de pertenencia a la empresa. A pesar de esta parte positiva, la gerencia sigue siendo empírica, desconociéndose todo lo referente a filosofía empresarial, por lo cual carece de los elementos que componen la cultura

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organizacional: misión, visión, políticas, valores, objetivos y estrategias (Morán, op.cit.).

Otra experiencia colombiana, basada en un estudio sobre gestión del talento humano en la micro, pequeña y mediana empresa (MIPyME) pertenecientes a los sectores confecciones y alimentos del programa Expopyme, ratifica la situación expuesta anteriormente; llamando la atención que en ese país las PyME representan 90% de las empresas nacionales, generando 73% de empleo y con aporte de 53% de la producción bruta de los sectores industrial, comercial y servicios (Anif, 2003, citado por Jaramillo Naranjo, op.cit.).

A esto se une otras debilidades para lograr un funcionamiento más competitivo, la falta de planificación y delegación de poder por estar éste concentrado en el dueñogerente, tecnología incipiente y canales de comunicación informales.

Bajo este contexto cabe destacar también la percepción de Rodríguez (2003), referidos al talento humano en las PyME de Colombia, manifestando que entre las dificultades u obstáculos que presentan los empresarios de este sector están las competencias en los niveles operario, técnico, administrativo, profesional y gerencialejecutivo, caracterizada por poca experiencia previa, baja formación académica e incapacidad para laborar en equipo y tomar decisiones; los costos de la mano de obra especializada, la falta de compromiso del personal y su baja valoración. A pesar de ello, 77% de ese personal tiene contrato indefinido, 13% por tiempo determinado y 10% temporalmente.

Retomando el trabajo de investigación de Jaramillo Naranjo (op.cit.), se detecta que el tamaño y el financiamiento son elementos que influyen en la presencia o no de un área para el talento humano en su estructura: las empresas que tienen hasta 50 empleados carecen de ellas, asumiendo estas funciones los dueños-gerentes o algún otro designado, pero son ubicables en aquellas con más de 50 personas contratadas.

Preocupa, sin embargo, que en la mayoría de estos negocios se desconocen datos básicos (demográficos) del personal contratado.

Como las estructuras son sencillas, pequeñas y verticales, los dueños asumen todas las funciones, lo cual ocasiona retrasos en producción y en toma de decisiones.

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Y si bien algunas poseen misión y visión, las han definido sólo para poder participar en Expopyme y no por contar con elementos como la planificación y/o estrategia.

Se ven imposibilitadas por su tamaño de diseñar planes de carrera, los ascensos son contados, la escala jerárquica oscila entre cinco o seis cargos y la diferencia salarial es poco significativa. No hay, por tanto, definición de cargos, pero cumplen con la legislación de su país (seguridad social).

En este sentido, cuando se habla de humanización empresarial se retoma la relación dialógica bienestar humano-productividad laboral, que según la teoría organizacional tiende a inclinarse más hacia la segunda que hacia la primera, por la búsqueda constante de rendimiento-productividad (González López, 2007).

Las teorías humanistas iniciaron en los años cincuenta, siendo las más destacadas las referidas por Douglas McGregor y Abraham Maslow. Es a finales del siglo XX cuando surge con mayor fuerza en las teorías administrativas, gerenciales, organizacionales, sociológicas y psicológicas; de esta manera, cabe destacar los aportes que desde la década de los noventa ha dado la denominada Escuela de Montreal sobre Humanismo y Gestión mediante su Perspectiva de la Vida y la Gestión.

Desde esta percepción, se procura humanizar la labor empresarial desde el ámbito del conocimiento administrativo, buscando neutralizar la hegemonía de los valores económicos por los humanos y espirituales, enfatizando cinco elementos estrechamente vinculados: individuo, interacción, organización, sociedad y mundo.

Ha de comprenderse, en consecuencia, que la organización constituye un marco social de referencia donde se desenvuelven los fenómenos sociales; conciencia, conducta, comunicación. Se retoman, bajo este contexto, las cuatro dimensiones filosóficas propuestas por Renée Bédard (1996, citado por González López, op.cit.) para definir la esencia de la gestión humana a nivel de empresas (ontología, axiología, epistemología y praxeología), donde confluyen dos elementos fundamentales del ser humano: la conciencia o pensamiento y la conducta o acción (Ver cuadro 4).

Coincidiendo con este autor, los cuatro fundamentos enunciados definen la gestión del hombre, a la vez que se orientan hacia la revaloración de la dilucidación

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del oficio, enalteciendo su rol, dado que se vinculan con el ser y los valores, la calidad de los resultados alcanzados y la satisfacción por el buen cumplimiento de las actividades laborales cotidianas.

Debe comprenderse la importancia del talento humano y todo cuanto aporta a las empresas para que éstas alcancen sus objetivos; por tanto, hablar de gestión humana en las organizaciones conforma una renovación de una visión del trabajo que conlleva a visualizar desde nuevas perspectivas las habilidades, conocimientos, experiencias y actitudes del trabajador (competencias) en un ambiente laboral competitivo y cambiante, donde los retos organizacionales no impiden obtener productividad (Medina Lorza, Delgado Ortega y Lavado Alvarado, 2012).

Sin embargo, a pesar de la evolución de la conceptualización de la acción laboral y la gestión humana coinciden en valorar las competencias del personal, las PyME latinoamericanas continúan gerenciando sus organizaciones del modo tradicional, separando la estrategia de la empresa, obviando el contar con una unidad o área de gerencia del talento humano, manteniendo a sus empleados fuera de los procesos de toma de decisiones, desestimulando su labor y no invirtiendo en su formación aun cuando esté en posibilidad de hacerlo, olvidando incluso, que es con la colaboración de ellos que las estrategias, al establecerse, pueden ser alcanzadas.

En Venezuela, cabe destacar el crecimiento que ha experimentado la PyME enel estado Nueva Esparta, básicamente en las áreas textil y joyería, pero igual adolece de una gestión clásica, requiriendo, aparte de un proceso de humanización de su gerencia (asumida por sus propietarios), ampliar su estructura e incorporar nuevas tecnologías, pero está supeditada a las políticas de fomento industrial del Estado, en tanto se enfoca en el mercado regional (Cedeño Jiménez y Giménez Sifontes, 2013). A continuación se representa en el cuadro 4, las dimensiones filosóficas fundamentales que definen la esencia de la gestión humana empresarial.

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Cuadro 4. Dimensiones filosóficas fundamentales que definen la esencia de la gestión humana empresarial.

Fuente: Adaptado de Bédard (1996, citado por González López, op.cit., p.57).

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CAPÍTULO IV TÉCNICAS DE GESTIÓN QUE FACILITAN O PERMITEN LA EXPRESIÓN DEL POTENCIAL HUMANO

Del texto de Andriani, los autores mencionan

la importancia de las

potencialidades de las personas en el tema relacionados a las metas y objetivos propios de la organización, dichas potencialidades concretamente en su hacer se sustentan metodológicamente en distintas técnicas y procedimientos que permitan facilitar la expresión del potencial humano y la manifestación de su capacidad innovadora.

Esa capacidad de innovadora demanda en esencia condiciones tangibles e intangibles que favorezcan su hacer , de manera tal que si hacemos hincapié en la dimensión intangible nos encontramos primeramente con el elemento humano materializado en estrategia de motivación y liderazgo elementos claves para potenciar dicha capacidad señala Muñoz (2002), el establecimiento de la innovación en la organización implica la escogencia de personas o equipos responsables que gestionen la supervivencia de las organizaciones de manera muy hábil en diseño de estructuras proclives a la innovación.

Por otro lado los autores hacen énfasis a la autonomía el canal que permite a empleados construir sus propios métodos y procedimientos para la innovación lo que finalmente darán sustentos a los rumbos de la organización. En el texto analizado se caracterizan cinco áreas asociadas a la definición de rumbos que debemos considerar en la dinámica de cualquier organización estas son:

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Gráfico 3: Técnicas y áreas de desarrollo que favorecen las potencialidades del potencial humano en la organización.

1. Liderazgo y confianza Conlleva el tema del talento humano a reflexionar sobre la importancia de la relación que existe entre el liderazgo adecuado y el desarrollo

del potencial

individual, en ese sentido el logro de la estrategia de moldear la conducta del empleado a través del liderazgo es una estrategia recomendada y bastante acertada para superar los obstáculos propio de cualquier organización recordemos a Adair (2005), al señalar la regla del cincuenta-cincuenta, donde indica que 50% de la motivación proviene de la propia persona y el 50% restante de su entorno, especialmente del liderazgo con el que se encuentre, de allí

la importancia de

recordar los líderes que tienen un papel clave en el desempeño de la organización siendo este positivo o negativo según sea su grado de motivación en las personas.

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Con base en lo antes mencionado la amplitud de las categorías que emergen de este tema son muchísimas, sin embrago para los efectos del presente trabajo emerge un primer elemento producto del desempeño de un buen liderazgo, esta viene a ser la confianza lo que implica de parte de quienes lo ejercen la capacidad de establecer la confianza entre los miembros que conforman un grupo sea cual fuere su nivel jerárquico.

En palabras de Yarce (s/f) la confianza viene a ser la columna vertebral de las relaciones humanas con una series características que en su dinámica la definen entre ellas tenemos: sentido de igualdad humana, proximidad de unos con otros, ambiente colaborativo, comunicación asertiva y efectiva, discreción y transparencia.

La confianza es un valor que, como todos los demás valores, no se puede imponer: se gana, se consigue, y es resultado de fomentarla siempre lo que se convertiría en el punto de partida es cuando el líder cree o no cree en la existencia del potencial humano, pues dependiendo de la posición que el líder asuma tendremos un liderazgo que bloqueará el o liberará su desarrollo uso del potencial individual.

2. Liderazgo y la autonomía en el trabajo El segundo elemento emergente relacionado al liderazgo tiene que ver con la autonomía en el trabajo, mencionan la tendencia de las llamadas Unidades Gerenciales Básicas las cuales según Adriani, (2004) consiste en grupos de qué manera compartida y participativa entre los miembros que lo conforman, quienes con métodos estandarizados de planificación, desarrollo, control y revisión pueden ejecutar actividades, metas y objetivos dentro de la organización.

De esta manera se reduce el exceso de control por parte de los superiores y el trabajo resulta ser más motivador y productivo para los empleados dándole un verdadero papel protagónico dentro del desempeño de labores en la organización.

Para la autonomía en su implementación resulte exitosa señala Yarce, (s/f) debe sustentarse sobre cuatro pilares fundamentales estos son: 1. La tarea Lo que la gente hace, 2. La técnica; el cómo lo hace, 3. El tiempo; el cuándo lo hace

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4. Y el equipo con quién lo hace, La relación entre liderazgo asertivo y autonomía laboral se da en la medida que cada persona valorará aspectos diferentes de su propio desempeño entonces es labor del líder crear condiciones para que cada trabajador pueda desarrollar aquellos que necesita,

estas condiciones derivan de la interacción de elementos que se

entremezclan resultando en la motivación del grupo.

Gráfico 4. Dinámica de elementos que favorecen la motivación de los empleados en el trabajo. Fuente: Ainhoa Bergua. El liderazgo compartido y la autogestión generan bienestar al trabajadorDe igual manera es importante para el líder tener habilidades de comunicación que permita el acercamiento al trabajador y de esta manera puede desarrollar una compresión humana lo cual se posibilita con el análisis reflexivo sobre el quehacer laboral así mismo el líder debe poseer competencias personales así como conocimientos gerenciales que le permitan abordar las situaciones a partir de la construcción colectiva de métodos adecuados que deriven de los propios trabajadores en función de la realidad sentida en su dinámica laboral.

La convergencias de estas habilidades confluyen en un liderazgo motivador dentro de la organización, dicha confluencia da como resultado la creación de espacios de participación laboral en las actividades ejecutadas en la empresa donde el

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líder

junto a sus empleados sean participes, autores y ejecutores de acciones

encaminadas al impulso de la autogestión de organización.

Finalmente y a manera de reflexión a mi modo de ver la correlación entre métodos, confianza y autogestión son complementos que definen el perfil idóneo del líder quien por excelencia es un motivador, un provocador en el buen sentido de la palabra, es quien en su hacer acciona al equipo, maneja el arte de enseñar, delegar y generar compromiso con los miembros de su equipo, por lo tanto

no necesita

controlar ni imponer su voluntad al contrario canaliza los esfuerzos individuales al motivar a las personas y de esta manera lograra resultados efectivo y eficientes dentro de la organización.

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CAPÍTULO V LAS NUEVE DIMENSIONES DEL SER HUMANO Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

Tomando como referencia, la obra Un nuevo sistema de gestión para lograr Pymes de clase mundial, se destaca la importancia que tiene el ser humano como un todo, donde se describen las nueve dimensiones del ser humano de manera integral, las cuales son: a) Biológica; b) Mental; c) Inteligencia Racional o intuitiva; d) Emocional; e) Social; f) Cultural; g) Planetaria; h) Cósmica e i) Espiritual.

Destacando de forma desglosada como incide cada una de ellas en el comportamiento y desempeño del hombre en su acontecer cotidiano y también a nivel laboral. Iniciando desde la Dimensión biológica hasta llegar a la dimensión Espiritual.

En el gráfico 4, se representa como el hombre se circunscribe dentro de las nueve dimensiones.

Gráfico 5. Las 9 Dimensiones del ser humano.

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Cabe destacar que cada dimensión, vista de manera individual tiene una posible explicación de causa – efecto. Si se logra visualizar desde la dimensión biológica, el individuo se siente motivado por sus necesidades básicas y que en su lugar de trabajo estas necesidades emergen y afectan su desempeño laboral, si las mismas no son satisfecha por la organización, es decir, la organización debe cubrir de forma adecuada estas necesidades, lo que incidirá positivamente en el trabajador y en la organización propiamente dicha.

Consecuentemente la dimensión mental, juega un rol preponderante ya que se refiere a como se puede realizar un cambio en la organización tomando en cuenta la resistencia al cambio que pueden presentar los individuos, producto de actividades rutinarias y de los conocimientos previos a los cuales están acostumbrados a emplear, esta dimensión genera algunas dificultades en cuanto a que los cambios en la actualidad obligan a las organizaciones a adaptarse rápidamente a los avances en materia de las tecnologías de la información y comunicación (TIC).

En cuanto a la dimensión inteligencia racional o intuitiva, se enfoca en precisar los conocimientos que le son útiles tanto para la organización como para el individuo en sí, de allí que la gestión del conocimiento en la organización le permitiría alcanzar metas y objetivos claros, ya que los trabajadores deben tener la posibilidad de mejorar sus procesos de forma que tanto ellos como la organización obtengan beneficios, además de permitir el uso de la creatividad y fomentando el uso de la hemisfericidad cerebral para dar soluciones a algunas situaciones que desde el punto de vista científico no se pueden resolver.

En relación a la dimensión emocional, el individuo debe brindársele la oportunidad de expresar sus emociones, plantear que aspectos le afectan en su desempeño, ya que si está en un puesto de trabajo de atención al público sin mínimas intenciones de brindar una valiosa atención a un potencial cliente, la organización se ve afectada por dicha actitud. En tal sentido, deben propiciarse espacios de acompañamiento y apoyo emocional para que las personas se sientan valoradas por la organización.

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En cuanto a lo social, el individuo siempre busca estar en grupos, desde su aparición sobre la tierra, por lo que la organización debe fomentar el trabajo en equipo productivo, en algunos casos el trabajo en equipo puede generar puntos de desencuentro, pero de allí pueden surgir líderes que logren solventar estas situaciones y sacar lo mejor de sus integrantes.

Seguidamente la dimensión cultural está abocada a la diversidad de comportamientos, actitudes, que le son propios de cada individuo, esta dimensión puede tener un gran impacto en cuanto a la cultura propia de la organización, ya que en ciertos momentos pueden tender a contraponerse, en ese sentido, se debe buscar fomentar que la organización debe ir a la par con los cambios que se dan constantemente y que afecta de forma directa a la empresa u organización.

En este mismo orden, la dimensión planetaria, se enfoca en la eliminación de fronteras, lo que denominamos globalización, donde cada día surgen productos y servicios nuevos, que son ofertados en muchos casos por otras naciones, sin embargo, lo que debe prevalecer en todos esos cambios son las valores esenciales, sustentados en una política ética de la organización, entendiéndose de que no se opone a los cambios, pero que su base ética de valores siempre debe existir para garantizar la continuidad de la naturaleza humana.

De igual modo la dimensión cósmica se centra en que nuestra existencia va más allá de nuestra ubicación como individuos sobre la tierra, sino que formamos parte de un todo integrado con el universo.

Referente a la dimensión espiritual, más allá de afectar a la organización puede contribuir a consolidar los valores éticos dentro de la misma, ya que aunque los individuos indistintamente dentro de su formación religiosa llevan algo en común que es en lo que ellos creen y que sienten dentro de sí, lo que se traduce en una paz interior que cada individuo busca alcanzar.

En concordancia con lo anterior, Andriani y otros (2004) consideran que: Lo importante para las organizaciones es que, en esta era del conocimiento, el empleado cuente con todas sus potencialidades y con todas sus dimensiones en cada interacción, buscando no solamente crear una

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respuesta más productiva, sino también la dicha y la paz para quien sea el autor de la acción. (p. 126).

Por otro lado, en cuanto a los valores humanos y lenguaje común, en estos aspectos se consideran los elementos que pueden desencadenar en mejorar las relaciones entre la organización y los individuos que conviven dentro de la misma (trabajadores), por lo que Andriani y otros (op. cit) plantean que “el primer paso para entender los valores humanos es despegar los conceptos de ética, moral y ley, que son elementos de presión de conducta pero que poseen fuentes totalmente diferentes.” (p.

137).

Respecto a la Ley, se considera que es el movimiento de la sociedad hacia el individuo, donde se generan normas de convivencia de grupos, en cuanto a la moral, es el movimiento del individuo hacia la sociedad en sus valores esenciales, a su vez, el espacio de fortalecimiento interior de donde se enraízan las acciones, mientras que la ética se basa en las costumbres representado el movimiento de la cultura sobre la sociedad y sobre el individuo.

De igual modo, los Valores son creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no. Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Por lo que “los valores se conciben como ideales abstractos, metas valiosas en sí mismas y no son observables ni evaluables, ocupando un lugar superior a las actitudes y a las normas” (Prat, 2000).

En este mismo orden, los valores, normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a través de la Socialización Organizacional son: Los medios para alcanzar un objetivo, y el objetivo en sí, y las responsabilidades, patrones de comportamiento, y un conjunto de reglas y principios que aseguran el mantenimiento de la realidad y la integridad de la organización.

De esta forma, la identidad es aquella que le transmite personalidad a la empresa y hace que actúe de diferentes maneras ante una situación. Sin embargo, lo anterior no implica que todos los miembros de la organización procedan igual, ya que como lo señalan López y Calderón (2006) “la identidad de un grupo no significa que

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todos los miembros posean necesariamente un mismo rasgo, sino que tengan unas características grupales que los diferencien de otros grupos” (p.24).

Es así, como en largo plazo, la cultura en la organización es una estrategia y un activo difícil de cultivar, Denison (1991), porque se requiere la participación de los individuos y la consistencia que de alguna forma depende de la adaptación social y promoción desde adentro para alcanzar un sólido conjunto de valores y expectativas compartidas dentro de la empresa u organización. Por lo que éstas logran ser efectiva cuando a partir del compromiso de los individuos y de sus acciones puede permanecer vigente en las actividades que realiza.

Según Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, citada por Franco (2010) “Los elementos que construyen una cultura son únicos en cada organización, sin embargo, existen características similares entre las culturas fuertes. Las compañías que estén buscando cambiar su cultura deberían enfocarse en algunas áreas clave –construir la moral de los empleados a través de programas de incentivos y de capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes”. (p. 2).

El planteamiento anterior, permite inferir que las organizaciones pueden tener un buen desempeño cuidando que los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, estando más conectados con los resultados generales y más motivados a hacer mayores contribuciones. Seguir adelante, por consiguiente la cultura organizacional en las empresas u organizaciones no debe ser ignorada, y debe ser considerada un componente crítico de su estrategia de negocios para continuar prestando bienes o servicios en un proceso cambiante y dinámico constante de carácter nacional, regional o local.

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CAPÍTULO VI EL NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES

La sociedad se encuentra inmersa en un proceso de globalización, donde el conocimiento viene siendo un eje transversal para la transformación, adaptación y adecuación de los cambios que trae consigo, exigiendo así romper con estructuras rígidas preponderante en las organizaciones y cede paso a la flexibilización, a la incorporación de las nuevas tendencias para así generar procesos de innovación que apunten al desarrollo integral, estratégico y sistémico de las organizaciones, por lo que se debe afianzar el conocimiento dentro de la cultura organizacional y por ende del talento humano.

Partiendo de esta preposición, las PyME deben prestar especial interés en la gestión

de

su

talento

humano,

apropiarse

del

conocimiento

no

sólo

extraorganizacional, sino de los saberes intraorganizacionales, para lo cual es necesario fundamentarse en los procesos de aprender, desaprender, aprehender y transferir los saberes, de forma tal que las personas integrantes de PyME se sientan comprometidas en el espíritu de la pertinencia grupal, donde se entrelace los procesos productivos dentro de las PyME como organizaciones, en la cual se genere a su vez un ambiente propicio que incentive, fomente y permita la búsqueda de nuevos conocimientos, incremento de en sus ingresos.

Basados en la cooperación, la

integración y la participación de sus miembros, no sólo como un ente individual sino como un todo; donde se mezcle el sujeto y el objeto en una sola visión, hacia una meta común, que no solo es la sustentabilidad económica de la empresa, sino que la visión sea más amplia y enlace estos conceptos con la sociedad y el entorno de la organización.

Con respecto a la interrogante, fracasan los empleados o fracasa la gerencia del talento humano?, y por lo descrito en los párrafos anteriores, se puede dilucidar que un fracaso dentro de la organización será un vista desde el prisma del estilo de liderazgo que se ejerza desde la dirección o gerencia de talento humano. En el caso de gerentes o directores de talento humano con tendencia a estilo de liderazgo orientado

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a las personas, asumirá y enfrentará un determinado fracaso Al respecto Sánchez, I. (2008), se refiere a la dimensión “Personas” (Relaciones) dentro de los estilos de liderazgo como aquellos que muestran confianza y apoyo mutuo, fomentan la participación, la comprensión, la comunicación abierta, el respeto, las buenas condiciones de trabajo, la equidad o, de manera general, son los que presentan mayor orientación a establecer un clima laboral gratificante dentro del área; es decir, aquella en la cual el dirigente está en procura del bienestar de su grupo de colaboradores, mostrando cierto grado de consideración hacia éstos, y procurando de esta manera satisfacer sus necesidades personales.

Ahora bien, se requiere desarrollar procesos de innovación en cada uno de los niveles de las PYMEs como organización para así lograr metas en conjunto, además de tener valores sociales y humanos afianzados basados en el respeto y la igualdad en cada una de las personas de la organización, para que éstas sean partícipes de su propia evolución y desarrollo dentro de las mismas y que el resultado final sean un logro de todos como un equipo.

Es allí donde se debe de considerar que el tema del talento humano dentro de las PYMEs toca la realidad cultural, y en esta se encuentra inmerso el componente humano con todas sus complejidades y por ende la subjetividad, Koontz, (2.000) en su artículo Revisión de la jungla de la teoría administrativa, destaca el enfoque de organizaciones vistas en sistemas sociales cooperativos, a los cuales se refirió como “….la interacción cooperativa de ideas, fuerzas, deseos y pensamientos de dos o más personas…” (p.61). Es por ello que dentro de esa interacción cooperativa se encuentra inmersa la cultura presente dentro de las organizaciones y “mezclada” con la cultura que llevan impregnados los nuevos integrantes de esas organizaciones.

No importa la naturaleza de la PYMEs, la cultura va a ser el motor impulsante de su desarrollo organizacional y su capacidad de transformación hacia la readaptación de su entorno; para ello, es necesario que los gerentes PYMEs puedan vencer la resistencia al cambio, la ausencia de compromiso del individuo con la organización, el temor a ceder el poder, comprender que la comunicación efectiva entre los miembros de la organización es decisiva y determinante, desde el punto de vista de

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pilar fundamental en el origen de la gestión del conocimiento propio de la empresa, así como un ente para la socialización de los saberes a los otros miembros que conforman la empresa, creándose y fortaleciéndose el Talento Humano con que debe contar la organización para imponerse en el entorno que le rodea como Institución vanguardista y exitosa.

Los gerentes por lo tanto, deben vencer la cultura emergente, a través de algunos agentes de cambio como lo enfoca Aguilar y otros (2009), entre los cuales se tiene la educación y la comunicación (formación de personal y comunicación abierta como mecanismo de incentivo al cambio y, al fortalecimiento de la confianza mutua y la credibilidad); la participación (como mecanismo de interacción entre los individuos, la creación de estrategias, así como la implementación de los lineamientos a seguir con roles diferenciados entre cada uno de los miembros que la integran); la facilitación y apoyo (como estrategia para superar las barreras de cambio, disminuyendo el temor y la ansiedad generalizada); la manipulación y cooptación (relacionada con la credibilidad); la negociación y la coerción (aplicación de políticas de represalias o retaliaciones a los sujetos que conforman la organización).

Para Andriani C. Biasca R. y Rodríguez M. (2003), es importante dar a conocer a todos los empleados las condiciones de madurez de cada uno. Definiendo nivel de madurez a partir de la relación entre la habilidad y la voluntad y debe determinar el estilo de liderazgo para dirigir al individuo.

1.-Madurez baja: El empleado es un novato en su inicio de carrera. En este momento él es muy fuerte en voluntad, pero muy débil en habilidad. El camino urgente aquí es generar el entrenamiento de esta persona.

2.-Madurez muy baja: El empleado se presenta sin voluntad, la cual ha perdido dentro de la organización, y sin habilidad. Esta situación se generó porque no se entrenó debidamente al empleado en el momento oportuno. Un punto que prácticamente no se discute es que todo empleado cuando asume un nuevo trabajo lo inicia motivado, siendo raras las excepciones. El único camino para ayudar al empleado a salir de esta situación de indiferencia es que la organización se ocupe con determinación de los rumbos de esta persona, sin darle oportunidad de que deje

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de ejecutar las tareas siguiendo las indicaciones recibidas.

3.-Madurez media: Es cuando el empleado, aunque presente fuerte habilidad, no presenta ya una voluntad fuerte. Por lo común se trata del empleado que se siente ignorado, creyendo que la dirección no le dio espacio para crecer o asumir funciones de mayor importancia, entre otras. El único camino para ayudar a este empleado es el diálogo, ya que él mismo, por tener habilidades que el mercado valora, sabe que podrá dejar la organización y seguramente conseguirá un nuevo trabajo para ganar un salario equivalente al de la empresa donde ya actúa.

4.-Madurez alta: Significa voluntad alta y habilidad alta. Ésta es la situación anhelada por la organización y por el propio empleado. En esta situación el empleado cumplirá con los motivos de su contratación. El camino de la organización es la plena delegación del trabajo con la consecuente reducción del nivel de supervisión. El superior opera ahora en la retaguardia, negociando nuevas metas, pasando información, generando adiestramiento y actuando como animador de su equipo.

En la situación de madurez alta de los empleados vamos a encontrar la situación ideal para el trabajo en equipo, ya que tendremos todos los elementos importantes para lograr buenos resultados. Con respecto a los elementos clave para un buen trabajo en equipo, los autores mencionan el tener rumbos claros, es decir tener claridad en las metas que apoyan las políticas de la empresa. Y la delegación del trabajo para los empleados. La diferencia entre delegar y descargar está en que en la delegación, la responsabilidad y autonomía se delinean claramente, mientras que "descargar" significa que el jefe pasa la responsabilidad y autonomía a los empleados, sin la claridad ni la debida estructuración del trabajo.

Con la delegación del trabajo los empleados asumirán la gestión de rutina y de las mejoras de su rutina a través del Kaizen, que son pequeñas mejoras que los empleados incorporan en la forma de hacer las cosas, sin alterar la esencia de la rutina. En cada unidad tenemos un proceso de PDCA de rutina, también conocido como SDCA, ya que la planificación de la rutina se basa en el proceso "Stan- dard" de trabajo. PDCA se refiere al ciclo Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar (PDCA), conocido por muchos como el ciclo Deming. El PDCA de rutina cambia la P de Plan por la “S” de Standard:

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SDCA; siempre que necesitemos repetir una serie de actividades, es conveniente desarrollar un estándar.

Con respecto al gerenciamiento del crecimiento del ser humano, es una práctica cada vez más utilizada en las organizaciones y está enfocado a la preparación del entorno, creando elementos de referencia para estimular el crecimiento de las personas, aunque respetando, desde luego, la voluntad de cada uno. Hay que partir del principio de que el crecimiento del empleado no se debe llevar de manera empírica, sino que se le debe dar forma al camino del desarrollo personal tratando de integrar los valores y objetivos de las organizaciones con los valores y objetivos de los empleados.

De esta forma, tenemos que crear espacio para que el empleado pueda revisar sus propios conceptos y escoger los más productivos a su propio juicio. Estamos hablando aquí de un pro- grama de educación que actúa con conceptos ligados a la libe- ración del potencial individual, mientras que el programa de entrenamiento auxilia en la mejora del trabajo técnico, que es el motivo de la contratación del individuo.

Un programa completo de educación debe abarcar los aspectos siguientes: conocimiento elemental

de

sí

mismo;

conocimiento

de

sus fuentes de

energía/motivación; conocimiento de los conceptos clave de las organizaciones, que es el escenario donde el empleado ejercitará su potencial; conocimiento de herramientas que permiten al individuo autogestionarse; conocimiento de herramientas relacionadas con la calidad de vida en el trabajo, y conocimiento de herramientas de gestión que interfieren en el día a día del empleado.

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CAPITULO VII EL LIDERAZGO, CULTURA Y OBSTACULOS DE CAMBIO

Liderazgo Las PYME pertenecientes al mundo empresarial, se caracetrizan en su mayoria por empresas familiares dirigidas por miembros d efamilia propietaria o personas muy vinculadas a ellos, de los cuales deben enfrentar grandes desafios internos y extwernos que afecta a la organización misma y a las personas que la integran.

Desafios que como lo plantea Andriani y Otros (2004) tienen que ver con la velocidad con la que se producen los cambios, la faculidad de acceso a la informacion, nuevos productos y servicios, globalizacion de la economia, nuevos mercados y/o competidores y esquemas de produccion obsoletos, todo en un ambiente dinamico y cambiante.

Es por ello que las Pyme en opinion a Kastegner y Morgan (2010) “están obligadas a encaminarse hacia nuevas aperturas dirigidas al intercambio comercial, alianzas para lograr entrada al libre mercado, expectativas de los consumidores y avances tecnologicos, entre otros aspectos” (p.3) Camino empresarial que debe recorrer el gerente con éxito pero de la mano de los nuevos enfoques, para lograr un nivel de trabajo superior, exigencia de nuevas responsabilidades, que se traduzcan en ventajas competitivas para la propia organización que dirige y o lidera.

Por tal razon y considerando la opinion de Alvarado (2003) el gerente exitoso se mantiene comprometido con la organización, los cuales ayuda a mejorar, a traves del uso eficiente y eficaz de todos sus recursos, en especial el humano, aquien se debe orientar, dirigir para tomar decisiones y lograr resultados” (p.23) Obviamente, que para pensar y tomar decisiones se deben emprender acciones que requieran de un amnejo de conocieintos, un patron de criterios y una filosofia clara de la Adminsitracion. Es por ello, que muchos autores plantean la necesidad de optimizar el enfoque de liderazgo que la gerencia debe asumir, para adoptar un nuevo rol pero que asuma la parte humana, tal como lo señala Rojas (2012) lograr un

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enfoque de liderazgo general, basado en el humanismo, valores y principios centrados en el hombre donde particioen tanto gerentes como gerenciados, porque sera lo que permitira construir el liderazgo necesario en el mundo emprearial de las PYME. A partir de este enfoque es importante hacer incapìe en las repercusiones que tienen los lideres en las personas, tal como menciona Andriani, C. y Otros (Obj.Cit.) “Consiguen dar rumbos, Involucrar a las personas, proporcionar energia, con el fin de generar trabajo en equipo y se logre obtener resultados propuestos”. (p.167) Cuando una organización hace su selección de sus líderes muchas veces se toma en cuenta los rasgos similares a los del liderazgo propio para escoger las personas lo cual se refleja una autoselección. La mayoría de los autores de libros sobre liderazgo nos indican es que por lo general se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, al que sobre sus hombros se le da la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos, distinguiéndose por ser una persona emprendedora, con iniciativa y habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los demás.

Lo que se resalta sobre el liderazgo y que muchos autores han comprobar a lo largo de la historia es que en casi todos los equipos de trabajo -desde los escolares hasta los de alta dirección de empresas- encontramos al menos a una persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale por su iniciativa, amplia visión de las circunstancias, y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; por otra parte, se distingue por su facilidad de diálogo y la habilidad que tiene para relacionarse con todos dentro y fuera del trabajo.

Explica Andriani, C. y Otros (Obj.Cit.) que existen 4 herramientas fundamentales a considerarse dentro del liderazgo, sin orden de importancia pero que deben asumirse por parte de las PYME como iniciativa en la creación del compromiso empresarial, tal es el caso de la fijación de rumbos, el involucramiento del personal; la responsabilidad y creatividad; y la creación de ambiente de estímulos.

Estas herramientas se presentan en función de los niveles jerárquicos y poseen puntos críticos decisorios en cada nivel. Por ejemplo en el nivel Estratégico la

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fijación de rumbos se determina a partir de los valores de las personas y la capacidad de unir a todos, se resalta la meta común.

De forma personal, al director o gerente se le atribuye la capacidad de involucrar, y definir rumbos claros, tomando en cuenta y sincronizando con

la realidad y

contexto actual con se relaciona la PYME. Como puntos críticos se mencionan la calidad de la política utilizada y propiamente los valores de sus integrantes.

En el nivel táctico, la base se fundamenta en involucrar a las personas, para que lleven a cabo las planificaciones o programaciones, incentivándolas a crear algo nuevo y visionar la creatividad en equipo. El trabajo primordial del líder en este nivel consiste en la unidad del equipo para que alcancen los resultados esperados, para lograrlo es necesario que los mismos planteen alternativas, y seleccionen la mejor.

Cultura y Obstáculos de Cambio.

El cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a individuos, grupos y organizaciones por igual, todas las organizaciones experimentan cambios de algún tipo y cada vez son más veloces. Los cambios más frecuentes en las organizaciones son los provocados en la estructura debido a fusiones, escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o reducciones, los provocados por la tecnología, por la cultura organizacional y la sociedad misma.

Por un lado, Chruden y Sherman, (1999) señalan que existen cuatro razones para hacer cambios en las organizaciones.

1). Mejorar los medios para satisfacer las necesidades económicas, 2). Aumentar la lucratividad, 3). Proporcionar trabajos a los seres humanos y 4). Contribuir a la satisfacción y bienestar social de los individuos.

Sin embargo, hay que reconocer que existen tres realidades en el cambio, por un lado, está en todas partes, además, es constante y el ritmo con que se presenta es cada vez más veloz y esto según Davis, Keith y Newstrom, John W.,(2000) provoca que: Las organizaciones enfrenten una amplia variedad de drásticos cambios, de reglamentaciones gubernamentales, otras experimentan la 38

desregulación; algunas se fragmentan, en tanto que otras se fusionan, algunas ven contraerse su mercado y otras se ven lanzadas al mercado global, participan en fusiones o adquisiciones hostiles, mientras que otras han aplicado desbastadores programas de recorte con violentos efectos psicológicos y económicos en sus empleados. Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente. (p.429).

A diferencia de las grandes empresas, los pequeños y medianos empresarios suelen tener pocos recursos para dedicarlos a construir una cultura organizacional sólida, acorde con las estrategias para la calidad y la competitividad. Las grandes empresas tienen departamentos de recursos humanos, que además de seleccionar al personal más acorde con los valores de la empresa, desarrollan programas de entrenamiento y de capacitación que tienen, entre otros, el objetivo de alinear a las personas con los fines de la organización, con sus valores fundamentales y con las “formas de hacer las cosas” que se consideran apropiadas para desempeñarse exitosamente en un mercado competitivo.

Para los pequeños y medianos empresarios con frecuencia la cuestión de la cultura de la organización no suele ser un asunto prioritario frente a problemas más inmediatos que deben ser resueltos para mantener la rentabilidad de la empresa. En consecuencia, la cultura de la organización se conforma de acuerdo a la dinámica propia del accionar de los propietarios, los gerentes y los trabajadores, dando lugar a una “forma de hacer las cosas” que puede ser adecuada para la competitividad pero que también puede no serlo.

Los empresarios se enfrentan aquí con los conocidos problemas de la resistencia al cambio. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas por las cuales las personas se resisten a cambiar las conductas que han aprendido: las razones personales, entre ellas la motivación; la errónea percepción y poca internalización de las metas de la organización, generalmente a causa de la ausencia de información suficiente y, finalmente, la cultura organizacional, la cual es el factor más general que orienta el comportamiento del trabajador.

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Entonces, a veces no es suficiente con que se diseñen mecanismos de motivación y estímulo, si la cultura de la organización – y probablemente la del propio empresario – establecen otros comportamientos, valores o actitudes. Es posible que la cultura organizacional se oriente hacia el mantenimiento de las tradiciones y rechace la innovación o que penalice a aquellos que no se pliegan a un determinado ritmo de trabajo y nivel de desempeño. Es posible, igualmente, que valores tales como la calidad y la competitividad no formen parte del bagaje cultural de los trabajadores y tampoco de la empresa en su totalidad, en cuyo caso, las declaraciones en el sentido de la importancia de la calidad, de la eficiencia y de la competitividad no pasarán de ser meras palabras vacías de contenido.

Cuando perciba que sus continuos esfuerzos para introducir mejoras en los procesos y en los productos, en la atención y satisfacción del cliente, en la iniciativa y la responsabilidad de los empleados parecen estrellarse contra una difusa barrera de actitudes y comportamientos inadecuados, tal vez sea tiempo de comenzar a prestarle mayor atención a la cultura de su organización y preguntarse si el conglomerado de personas que conforman la empresa comparten los valores de una organización moderna orientada a competir eficazmente en los mercados actuales.

En este sentido, no hay que olvidar que, si bien, la cultura de la organización está fuertemente determinada por los valores, creencias y actitudes de los propietarios o gerentes, los trabajadores contribuyen aportando su visión del mundo, sus comportamientos y creencias, de manera que, la síntesis de la experiencia individual y colectiva dentro de la organización en su quehacer diario se cristaliza en la cultura de la organización. Cuando esta cultura comienza a ser disfuncional es necesario identificar las áreas problemáticas e intentar modificarlas. Sin embargo, es conveniente tener presente que no se trata de cambios a corto plazo y que, sobre todo tratándose de los valores, éstos suelen estar tan arraigados que resulta difícil cambiarlos. No olvidar tampoco que la cultura organizacional es en gran medida reflejo de la cultura de sus directivos, en consecuencia, toda reflexión sobre el tema debería comenzar por preguntarse cuánto estamos haciendo para cambiar en nosotros mismos aquello que ya no es útil para gerenciar nuestra empresa.

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CAPITULO VIII CONCLUSIONES

Conforme la revisión adelantada y manteniendo presente la interrogante sobre si fracasan los empleados o fracasa la gerencia del talento humano, debe considerarse que varias de ellas repiten o intentan repetir, acatando recomendaciones de instituciones universitarias y/o comerciales, las pauta gerenciales utilizadas en las grandes empresas reconocidas por su éxito y efectividad, obviando que en ellas (PYMES) la gestión o gerencia del talento humano no responde a los principios adoptados en las grandes corporaciones.

Qué convence o lleva a un trabajador a permanecer en una PYME? la pertenencia a una "familia" que trabaja unida, he allí su motivación mayor, lo cual no coincide con los parámetros expuestos en los libros de gerencia.

Esto conlleva a que la persona responsable de captar el talento humano deba tener esto presente, aunado al hecho de que debe además estar atenta a la capacidad y desempeño de cada trabajador, a fin de no encaminar sus esfuerzos por caminos fallidos y mantener su motivación en la labor que desempeñará en la PYME, dado que, en función de su limitado número de trabajadores, cada decisión acertada o no incide directa y simultáneamente tanto en el funcionamiento de la PYME como en esa motivación de su personal.

En tal sentido, ¿Fracasan los empleados o fracasa la gerencia del talento humano?, y por las lecturas realizadas, se puede dilucidar que un fracaso dentro de la organización será vista desde el prisma del estilo de liderazgo que se ejerza desde la dirección o gerencia de talento humano. En el caso de gerentes o directores de talento humano con tendencia al estilo de liderazgo orientado a las personas, asumirán y enfrentarán un determinado fracaso.

Muchas PYMEs tratan de funcionar como si fueran una familia y no un negocio, cuando progresan, carecen de los cimientos necesarios para una expansión exitosa. Es por ello que nivel nacional, al igual que en otras naciones en vías de desarrollo, los empresarios o dueños-gerentes de las PyME, en un intento por lograr

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un rápido retorno de su inversión, planifican a corto plazo, limitando la posibilidad de desarrollar una cultura organizacional que mejore el ambiente y situación de todos los trabajadores (en un intento de humanización) que exigiría un lapso mínimo entre tres y cinco años que no parecen muy dispuestos a esperar.

Por otro lado, las organizaciones pueden tener un buen desempeño cuidando que los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, estando más conectados con los resultados generales y más motivados a hacer mayores contribuciones. La gerencia del talento humano debe aunar esfuerzos por permitir el desarrollo de sus trabajadores, fomentando estrategias que estén orientadas en esa línea, establecer políticas claras y coherentes de la organización, considerando primordialmente las leyes, la ética y la moral que apoyado en los valores esenciales humanos, permitan que el individuo (trabajador) sea considerado parte integral de la empresa u organización.

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