Informe la meta cd by Ricardo Manuel Quezada Camacho

TEORIA DE LAS LIMITACIONES

Informe de Lectura: La Meta Cadena Crítica

Maestría en Administración de la Construcción Seminario de la Construcción INO-507 Presentado por: Ing. Nidia Inés Bucarelli Sánchez 09-0752 1 Ing. Ricardo Manuel Quezada Camacho 08-0318 Ing. Emil Betances Solís 08-0150 11 de Octubre, 2014; D.N.

GRUPO 2

Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Maestría en Administración de la Construcción, MAC Seminario de la Construcción INO-507 Libro La Meta Libro Cadena Crítica Informe de Lectura

Grupo 2 Sustentantes: Ing. Nidia Inés Bucarelli Sánchez 09-0752 Ing. Ricardo Manuel Quezada Camacho 08-0318 Ing. Emil Betances Solís 08-0150

Prof. Arq. Derby Lionel González Sajium

Fecha de Entrega: Sábado 11 de Octubre, 2014 Santo Domingo, República Dominicana

CONTENIDO

1. Libro: La meta. Introducción 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

La meta Fenómenos Tipos de recursos Manejo de las restricciones: cuellos de botella

2. Libro: Cadena Crítica Introducción 2.1. Factores de incertidumbre en las estimaciones iniciales. 2.2. Retrasos y excesos sobre el presupuesto. 2.3. Técnicas PERT y Gantt. 2.4. Control de avance 2.5. Teoría de las limitaciones (TOC) 2.5.1. Método de focalización del mundo del valor 2.5.2. Conflicto entre mundo del valor y mundo del coste. 2.5.3. Los márgenes de seguridad. 2.6. TOC en proyecto de ingeniería. 2.6.1. Gestión de los buffers. 2.7. Retrasos por proveedores y subcontratistas. 2.8. Cadena Crítica Comentario Final

LA META

El libro la meta posee como objetivo mostrar que podemos defender un número muy pequeño de hipótesis y utilizarlo para explicar un amplio espectro de fenómenos industriales. El lector debe juzgar si o no la lógica del libro, derivada de sus hipótesis sobre los fenómenos que se ven diariamente en las fábricas, carece de fallos, como para poder llamarlo sentido común. Introducción

Para muchos de nosotros no es raro escuchar hablar de empresas donde los retrasos y las entregas a los clientes es pan de cada día; y así mismo, donde los ritmos de trabajo incluyen solos los niveles de prioridad: con prisa, con mucha prisa, de inmediato. Donde cada cierto tiempo se inician proyectos tecnológicos que prometen grandes cambios y mejoras pero que al final no tienen impacto ni retorno de la inversión; empresas que para su sorpresa cuentan con fortalezas valiosas en el recurso humano y tecnológico pero no satisfacen las expectativas de los inversionistas. Entonces nos planteamos la siguiente pregunta: ¿Por qué la empresa no está siendo productiva? Cuando se actúa de forma productiva, se realiza algo adecuadamente acorde a una meta. Por consiguiente, nunca se podrá comprender el significado de productividad si no sabe cuál es la única meta. Ahora bien, la siguiente pregunta es si la tecnología aumenta la productividad: para lo que respondemos que no necesariamente si ésta no se encuentra alineada a la meta. Antes de averiguar cuál es la meta, hay que preguntarse lo siguiente:   

¿La tecnología redujo los inventarios o dinero rescindido en la empresa? ¿La tecnología redujo los gastos de operación o de personal? ¿La tecnología generó un aumento reconocido de ventas o de retorno a la inversión?

Es posible que la respuesta de 1, 2 o 3 de estas preguntas sean negativas, y por tanto la tecnología no esté siendo productiva sino está ayudando a alcanzar la meta. Para esto se necesita que las tres respuestas sean positivas a cierto nivel. Nos preguntamos entonces ¿Cuál es la meta a la caula debemos alinear nuestros esfuerzos y trabajo?, ¿Es acaso contar con el personal más calificado posible, reducir los costos de producción, producir bienes distintivos o de manera eficiente, la calidad de los productos, o mantenerse al frente de los avances tecnológicos? La respuesta a esta

pregunta es simplemente no, estos son simplemente medios para alcanzar la meta; la meta es ganar dinero. 1.1.

La meta

Cualquier acción dirigida a ganar dinero es productiva, cualquier acción que me lo impide, entonces es improductiva. Por consiguiente, ¿Cómo sabemos si estamos ganando dinero? Para decir que estamos ganando dinero, se deben tener beneficios netos, pero de nada sirve si no están de acuerdo al capital invertido al principio para ganar dicho beneficio, también se debe tener retorno a la inversión, y por último se debe tener liquidez (es muy crítico si no se tiene); si aumentan los tres a la vez estamos ganando dinero de verdad. Por tanto la meta se puede reajustar de la siguiente forma: Ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez. Pero hay una línea más complicada, cómo puedo saber si el trabajo que estoy realizando me permite ganar dinero o si una acción realizada por un trabajador me permite ganar dinero; según hemos visto: Trabajar ≠ ganar dinero. Sin embargo, Afortunadamente, existe más de una forma para expresar la meta. Los parámetros convencionales que se utilizan para expresar la meta no llevan, por sí mismos, a evaluar las operaciones que se realizan cada día en una industria. De hecho, ésta ha sido la razón por la que se ha elaborado un conjunto aparte de parámetros, los cuales se visualizan en el esquema 1.1.; esto parámetros permiten expresar la meta de ganar dinero perfectamente, así como establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir una fábrica.

Ingresos

Gastos de Operación

Parámetros para expresar La Meta.

Esquema 1.1.1. 5

Inventarios

Se define ingreso1 como la tasa de generación de dinero a través de las ventas, lo que importa no es la producción no es la producción sino las ventas; el segundo parámetro, inventario, se refiere a todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender. Por último, los gastos de operación son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Cada uno de estos parámetros contienen la palabra dinero: ingresos es el dinero que entra, inventario es el dinero que está actualmente dentro del sistema y los gastos de operación es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos. Es importante destacar que la meta no es reducir los gastos de operación, no es cuidar tan solo uno de los parámetros, olvidándose del resto. La meta es reducir los gastos de operación y el inventario, a la vez que aumentan los ingresos, ver esquema 1.1.2..

Reducir los Gastos de Operación

LA META Aumentar los Ingresos

Reducir Inventario

Esquema 1.1.2.

Estos parámetros son fáciles de visualizar con una empresa de manufactura, pero pueden ser adaptados a cualquier empresa. 1.2. Fenómenos

Cuanto más una fábrica se acera a una planta equilibrada, más cercano está a la quiebra. Cuando se ajusta una producción a la capacidad de demanda del mercado, los ingresos descienden y los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan, sus costes lo harán de manera automática. Por tanto, existen dos fenómenos que nos dificultan balancear adecuadamente los tres parámetros y que 1

Conocido también como Throughput. Es igual a las ventas, medida en dinero, menos el dinero pagado por las entradas al sistema productivo (materia Prima). 6

nos dificultan alcanzar la meta, presentes en cualquier empresa. Estos fenómenos son los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas: 

Los sucesos dependientes. Determinan la dependencia que tienen los componentes del sistema entre sí y el impacto que estos tienen en la velocidad efectiva de trabajo de cada uno de estos componentes.



Fluctuaciones estadísticas. Son datos que varían de una situación a otra. Por ejemplo, cuanto se demora un operario en soldar un componente determinado, en una ocasión puede ser 5 minutos y en otra pueden ser simplemente 3.8 minutos, y así sucesivamente. Las desviaciones máximas nos pueden generar un impacto muy grande, por eso los promedios no son una buena herramienta para medir estas velocidades.

En conjunto estos dos fenómenos nos indican que no importa a qué velocidad vaya cualquier componente del sistema, el componente más lento es el que determina la velocidad del conjunto. La máxima desviación que existe en la operación será el punto de partida de la desviación siguiente, y de esta forma se acumulan las fluctuaciones, y en ultimas se acumula la lentitud: provocan que se acumule el inventario ya que la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. No se puede medir la capacidad de un recurso sin relacionarlo con otros recursos. Su capacidad de producción depende del lugar que ocupe en la cadena productiva. No se puede prestar atención a una sección, ni ajustarla a la demanda. Es el sistema completo el que hay que optimizar: equilibrar el flujo de materiales de la fábrica con la demanda del mercado. 1.3.

Tipos de recursos

De forma general, ciertos recursos poseen una mayor capacidad que otros. En concreto, los del final de la cadena deben tener más que los del principio. Existen dos tipos de recursos: los cuellos de botella, y los no cuellos de botella: 

Cuello de botella. Es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Influyen en que haya suficiente flujo para satisfacer la demanda del mercado y ganar beneficios. Por consiguiente, hay que identificarlos y aumentar su capacidad para que se aproximen a la demanda. Los cuellos de botella son los recursos que determinan la capacidad real de la fábrica, son restricciones en el sistema y definen el ritmo de producción; la idea es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. 7

 1.4.

No cuello de botella. Es un recurso en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él. Manejo de las restricciones: cuellos de botella

Una forma de verificar si existen cuellos de botella es sabiendo la demanda total de cada uno de los productos que salen de la fábrica y después descubrir cuanto tiempo requiere cada recurso para satisfacer esa demanda; si el número de horas de producción disponible para ese recurso, descontando mantenimiento de máquinas, almuerzo de personal, etc., es igual o inferior a las horas que demanda ese recurso, entonces lo habrás encontrado. De igual forma, una manera de descubrir un cuello de botella, es identificando el recurso que acumula mayor cantidad de trabajo (inventario en la línea de producción). Debido a que los cuellos de botella son una restricción y limitan la capacidad de producción, se deben buscar alternativas para aumentar la capacidad y así aumentar la producción del sistema lo cual implica el aprovechamiento de los recursos de forma óptima. En los cuellos de botella se debe evitar que se produzcan tiempos muertos y el trabajo de elementos/piezas que no se necesitan –productos para los cuales no existe demanda en el momento-. Sin embargo, no solamente los cuellos de botella deben ser objeto de atención, aquellos cuellos que no implican restricción alguna también deben ser controlados para garantizar un eficiente funcionamiento del sistema; los no cuellos de botella deben ser adaptados para que produzcan al ritmo y/o capacidad de producción del cuello de botella, así garantizar que lo que el cuello de botella necesite siempre esté listo. De igual forma, se podrá reducir inventario y por consiguiente reducir costos. Si los no cuellos de botella no son adaptados, toda la producción que realicen significará un espejismo. Dada la importancia de los cuellos de botella en el sistema, se deben establecer prioridades que permitan aumentar la capacidad de producción de este recurso. Los cuellos de botellas deben funcionar para aumentar los ingresos hoy, no dentro de nueve meses, de igual forma estos deben ser descongestionados, pasando parte de su trabajo a recursos que no son cuellos de botella. Por consiguiente, hay que preguntarse si los cuellos de botellas han de procesar inevitablemente todas las piezas; si no es así, pueden aliviarse de las innecesarias y aumentar la capacidad. Si bien es cierta la existencia de los cuellos de botella, se debe buscar la forma de elevar las restricciones para aumentar la productividad. Por tanto, se requiere buscar alternativas con el fin de aumentar la producción en estos cuellos, tales como 8

buscar otros recursos que puedan ayudar en las actividades y/o labor que deben ser realizadas por el cuello de botella aumentando la capacidad de producción en este proceso, o contratar parte del trabajo: ganar capacidad en los cuellos de botellas y aumentar sus ingresos. Sin embargo, el fin no solamente debe ser aumentar la capacidad en los cuellos de botella en busca de obtener una eficiencia al 100% y eliminar quizás la restricción, se debe tomar en cuenta cómo funciona y/o comporta el mercado en función de la demanda. Si la producción llega un punto donde se produce más de lo que el mercado demanda, entonces tendremos productos en almacén, lo cual implica un aumento en los gastos, contrario a la meta, y por consiguiente una nueva restricción, la restricción del mercado. En definitiva, el sistema debe estar ajustado a la demanda del mercado.

2. LIBRO: CADENA CRÍTICA Introducción

En los proyectos de ingeniería existe una alta probabilidad de que los proyectos superen el presupuesto, superen el tiempo previsto y/o se modifiquen los contenidos originales. En cada proyecto específico podemos culpar a la suerte o a alguna otra cosa. Hoy en día, los atrasos generados son justificados con la culpa de los otros, de alguien fuera de la empresa. Esa es la mentalidad empresarial: siempre se culpa al mundo externo a la misma. Veamos un ejemplo de razones oficiales y no oficiales, dadas por diferentes personas que conforman el equipo de trabajo de un proyecto de construcción que experimentó un atraso: Razones Oficiales, dadas por el director general de ejecución:   

Condiciones meteorológicas. Dificultades impredecibles afrontadas por los proveedores que suministraron las maquinarias y/o materiales. Decisiones y/o autorizaciones de los propietarios.

Razones no Oficiales, dadas por el líder del proyecto:   

Los altos niveles directivos forzaron desde el inicio un programa de trabajo poco realista. Se les obligó a seleccionar el proveedor más barato, aunque se sabía que era el menos fiable. A pesar de las repetidas advertencias, los esfuerzos para reclutar y entrenar a empleados y trabajadores de planta comenzó demasiado tarde.

Razones no Oficiales, dadas por personas que trabajan para el líder del proyecto: 

  

Exceso de confianza en la información de progreso de los proveedores de las maquinas que, luego, en visitas posteriores, se demostró que no eran del todo correctos y precisos. Escasa supervisión de los contratistas que construían el proyecto. El personal que trabajaba en el proyecto pasó, con excesiva frecuencia, de un trabajo urgente a otro. Demasiado tiempo perdido en reuniones para la “sincronización”, que interrumpían el trabajo real.

Todas las explicaciones, para todos los problemas tienen una cosa en común: la culpa es siempre de otro. Todo lo mencionado con anterioridad no es más que una lista de acusaciones. A su vez, existe un patrón: cuanto más bajo sea el nivel jerárquico de una persona, más culpará a las áreas internas en vez de al mundo externo. Ahora bien, la interrogante es ¿Qué razones se deben analizar, las que ofrecen los altos niveles directivos que pueden ver el cuadro global del asunto o las que dan los niveles directivos más bajos, que están más familiarizados con los detalles más específicos de lo que sucede en la realidad? Una cosa es segura: no podemos ignorar las explicaciones de los niveles jerárquicos más bajos. Y si es así, la mayor parte, por lo menos, de los culpables están dentro de la organización. Considerando las razones brindadas por las personas pertenecientes a los niveles más bajos de la jerarquía, se debe encontrar una forma mejor de gestionar los proyectos. Por otro lado, las razones alegadas por la alta dirección le echan la culpa a la incertidumbre, cosas que son difíciles de estimar al inicio del proyecto; la incertidumbre es lo que caracteriza a los proyectos, forma parte de su naturaleza. Si analizamos las causas dadas por los trabajadores del líder, se llega a la conclusión de que la mayoría de los trabajos urgentes son el resultado directo o indirecto de los factores de incertidumbre y que los constantes esfuerzos que fueron necesarios realizar para lograr la sincronización tenían su origen en esos trabajos urgentes y en los subsiguientes retrasos que ocasionaban. Por consiguiente, los factores de incertidumbre son la principal causa de lo que hemos denominado “mala gestión”. 2.1. Factores de incertidumbre en las estimaciones iniciales .

Probabilidad

Para cada etapa del proyecto existe un periodo de tiempo estimado; la duración de ese periodo, estimamos, será el tiempo requerido desde el principio hasta completar la etapa. Cuando este tiempo es estimado, se le debe considerar un margen de seguridad con el fin de obtener estimaciones realistas sujetas a altas probabilidades de ser cumplidas. Por consiguiente, las estimaciones están basadas en una curva de distribución de probabilidades como la que se muestra a continuación.

Mediana

50%

30% Protección 11

Tiempo

Cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será la cola de la curva. La mediana de la distribución significa que existe solamente un cincuenta por ciento de probabilidad de que se termine en o antes del tiempo una etapa. Ahora bien, a la hora de seleccionar nuestras estimaciones debemos considerar la ley de Murphy2, por lo que elegir la mediana no sería una buena elección ya que posee el cincuenta por ciento de posibilidades de fracaso. Un nivel de probabilidad con el cual nos podemos sentir cómodos y confiables corresponde a un 80-90%. La diferencia entre la mediana de la distribución de probabilidades y la estimación real constituye el margen de seguridad que establecemos. Los factores de incertidumbre que existen en todos los proyectos constituyen la causa principal que subyace en la mayoría de los problemas. La gente se da cuenta de ello, por lo que incluye grandes márgenes de seguridad en sus planes. 2.2.

Retrasos y excesos sobre el presupuesto.

Las principales ramificaciones financieras negativas no necesariamente tienen su causa en que se haya gastado demasiado dinero, sino que se pueden ver en los retrasos que se tienen para finalizar un proyecto. Muchas veces las empresas en busca de ahorrar dinero, toman decisiones en las que no consideran cómo afectan el retorno de la inversión y que en el momento aparentan ser las más económicas. El efecto es claro, las empresas están tan inmersas en la mentalidad de ahorrar dinero que han olvidado que el objetivo final de un proyecto no es el de ahorrar dinero sino el de hacer dinero. Es un hecho muy simple: tratan de reducir el presupuesto en un tanto por ciento mínimo y provocan que el periodo de recuperación se multiplique por dos. A la hora de tomar una decisión se debe calcular la distribución de la inversión a lo largo del tiempo de vida del proyecto. Luego, tenemos que calcular otra distribución: la de los ingresos que genera el proyecto –los beneficios-. También hay que añadir un factor por intereses y otro por inflación. La depreciación de las maquinarias y el tiempo de vida de los productos. 2.3.

Técnicas PERT y Gantt.

El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla. Por ejemplo, un proyecto que consiste en construir una fábrica requiere que primero

Es una forma cómica y mayoritariamente ficticia de explicar los infortunios en todo tipo de ámbitos que, a grandes rasgos, se basa en el adagio siguiente: «Si algo puede salir mal, saldrá mal». 12

se construya el edificio y luego que sea funcional. Una resumida gráfica PERT para este proyecto, se muestra a continuación: Construir Edificio

Dotar de funcionalidad al edificio

Contratar proveedores

Hacer las máquinas

Instalar las máquinas en edificio 30

El camino crítico se define como el camino más largo de etapas dependientes. Más largo en términos de tiempo. Es el camino formado por las etapas necesarias para construir el edificio, lograr que sea funcional e instalar en él la maquinaria: un total de 150 días. Determina el tiempo exigido para la terminación del proyecto. Cualquier retraso en el camino crítico retrasará la totalidad del proyecto. De ahí la importancia de que los gestores de proyectos se centren en él. Si el momento en que iniciamos el camino crítico le denominamos tiempo cero, este proyecto está planificado para que termine en el tiempo ciento cincuenta. Ahora bien, la pregunta es ¿Cuándo debemos iniciar el otro proceso? ¿Cuándo debemos seleccionar los proveedores de las máquinas? Para lo cual existen las dos opciones siguientes:  

Inicio Tardío: lo más tarde que puede iniciar el proceso sin afectar la fecha de terminación. Ver diagrama Gantt 2.3.1. Inicio Temprano: iniciar el proceso lo más temprano posible, desde que se pueda. Ver diagrama Gantt 2.3.1.

Los gráficos de Gantt, contrariamente a los diagramas PERT, implican que tomen decisiones. Las decisiones que debe tomar el planificador sobre en qué momento iniciar cada fase. Si bien es cierto que tenemos dos formas de tomar la decisión –inicio tardío o temprano- nos preguntamos ¿Cuál debemos elegir? Es un problema de optimización. Tenemos que contrapesar el hecho de posponer una inversión contra el riesgo de los daños que podrían resultar de terminar el proyecto con un poco de retraso. Sin embargo, no solamente es un asunto de consideraciones financieras, es más una cuestión de gestión. 13

Inicio Tardío

Claro Inicio Temprano

Diagrama 2.3.1

En un proyecto existen muchos más procesos o rutas que las que aparecen en nuestro ejemplo simplificado; poseen muchas más entradas. Por tanto, si comenzamos todos los procesos en la fecha más temprana posible, el líder entonces tendrá demasiadas cosas en las manos. Si se comienzan muchas cosas al mismo tiempo entonces la concentración puede perderse, y un líder de proyecto no puede darse el lujo de perder la concentración. Si el líder del proyecto pierde la concentración, el proyecto se retrasará. La penalización financiera que producirá la recepción tardía de los ingresos que generará el proyecto una vez completado casi siempre supera todo lo demás. Es de suma importancia concentrarse en el camino crítico, ya que un retaso en el camino crítico retrasará todo el proyecto. Si comenzamos en la última fecha permitida, entonces esa etapa no tendrá tiempo ocioso alguno. Lo que significa que cualquier retraso en esa etapa ocasionará el retraso de todo el proyecto. Si iniciamos todas las fases en la última fecha permitida, todas serán importantes, y en consecuencia, tendremos que concentrarnos en todas, lo cual impedirá la focalización. Concentrarse en todo es sinónimo de no concentración. Sin embargo, si el líder del proyecto utiliza las fechas más tempranas, 14

pierde focalización. Por tanto, se requiere encontrar un mecanismo, una regla, que le permita al líder del proyecto concentrarse. La focalización es importante, pero existen muchas cosas que son de igual importancia. En la auditoría financiera sabemos muy bien que en los proyectos, una vez que han sido aprobados, existe una sola cosa importante. No muchas cosas, solamente una. Si el gestor del proyecto se mantiene concentrado, todo se resolverá. Si no lo está, dejamos de esperar beneficios y comenzamos a rogar que las pérdidas no sean demasiadas grandes. Por tanto, si el líder no se centra y mantiene concentración todo el tiempo, los trabajos urgentes convertirán el proyecto en un fracaso total. Un adecuado mecanismo de control debe permitir mantener la concentración, un mecanismo que permita medir los avances del proyecto. El único problema es que cuando el informe de proyectos indica que algo va mal, ya es demasiado tarde. Por lo general, los avances se miden de acuerdo a un montón de trabajo (o inversiones) ya realizado en relación con el montón de lo que falta por hacer. Sin embargo, un problema que se presenta es que las mediciones que se realizan en la realidad no distinguen entre el trabajo hecho en el camino crítico y el trabajo hecho en otros procesos, por tanto esto puede estimular la desconcentración. 2.4.

Control de avance

Los progresos en una ruta o proceso se compensan con los retrasos que se producen en los otros. Así que estimularemos a que se avance más rápidamente en un proceso a pesar de que otro esté retrasado. Sin embargo, todos los avances que se hagan en los procesos que lo permitan tendrán, de todas formas, que esperar los procesos que estén retrasados. El único resultado es hacer la inversión demasiado pronto y, lo que es peor, esto ayuda a que no se centren en el sitio donde se debería hacer, es decir, en el proceso que necesita de toda atención. Un líder de proyecto corto de vista, puede ignorar el proceso que está retrasado por algún problema, y aun así, el informe indicará que el proyecto está avanzando. Parece que el líder del proyecto lo está haciendo bien, por un tiempo. Un tiempo bastante prolongado. Solamente cuando se termina el trabajo en todos los otros procesos y solamente el proceso con el problema permanece inconcluso, solo entonces empieza a revelarse la falacia. Esta es la razón por la que muchos procesos requieren de mucho tiempo simplemente para completar el 10% restante: debido a que al medir los avances del proyecto nos olvidamos de la importancia del camino crítico. De forma general, los métodos de medición de avances utilizados están equivocados debido a los siguientes criterios:



2.5.

Criterio N.1. Las mediciones deben inducir a las partes implicadas a hacer lo que sea mejor para el proyecto como un todo. Pues bien, las formas como medimos el avance de los proyectos, las mediciones que hacemos conducen a todo lo contrario. Criterio N.2. Las mediciones deben dirigir a los gestores hacia los puntos que necesiten más atención. En los proyectos, las mediciones conducen a los líderes muy lejos de esos puntos. Teoría de las limitaciones (TOC)

El significado de la Teoría de las Limitaciones, conocida también como TOC3, ha ido cambiando continuamente. Primero estaba relacionado con la programación de la producción. Luego se convirtió en un slogan para atacar los métodos utilizados para llegar al “coste de producto”. Luego fue al marketing. Últimamente parece que TOC está más relacionado con métodos para eliminar las fricciones entre las personas. TOC es una mezcla de tres diferentes, aunque interrelacionados, avances. Es una nueva filosofía de gestión. Existen muchas nuevas filosofías de gestión. Han surgido una detrás de otra: gestión de la calidad total (TQM), justo a tiempo (JIT), reingeniería, la organización que aprende, etc. Cada una de ellas ha tenido una importante contribución que hacer, ninguna ha entrado en contradicción, al contrario, cada una de ella ha realizado una importante contribución, de muchas formas han sido complementarias. Estas formas de gestión son piezas individuales del TOC.

Nueva filosofía de gestión

Sólidas aplicaciones

APORTES DE TOC

Nuevos métodos de análisis

TOC son las siglas en ingles de Theory of Constraints (Teoría de las Limitaciones). El acrónimo en español que le corresponde es TDL, sin embargo, el uso de TOC se ha impuesto en el castellano. 3

El aporte más importante que genera TOC son los métodos de análisis que propone. Métodos que fueron adaptados de las ciencias exactas; adaptados para encajar en sistemas que contienen no solamente átomos y electrones, sino seres humanos. Y el tercer avance que provoca TOC es, claro está, por lo que es más conocido: su amplio espectro de sólidas aplicaciones. La mayoría de los directivos desean gestionar bien sus empresas. Para afirmar que existe una buena gestión, los directivos deben controlar los costes y, al mismo tiempo, los directivos deben proteger el throughput, es decir, deben asegurarse de que los productos correctos lleguen a los clientes correctos de tal forma que éstos estén dispuestos a pagar por ellos. Controlar los costes y proteger el throughput, son dos condiciones absolutamente necesarias. No se puede quedar satisfecho con una sin la otra. Cada una de ellas implica una forma diferente de gestión. Tan diferente que no es posible ningún compromiso entre ellas. Para poder entenderlo, utilicemos la analogía de una empresa con una cadena física. Cada departamento de una empresa, es un eslabón de la cadena. Los costes se generan en todos y cada uno de los departamentos. Cada departamento tiene su coste, por lo que el costo de operar de toda la organización es la suma de los costes individuales de cada uno de los departamentos. Ahora bien, controlar los costes es una forma de gestión. El hecho de que un gerente encargado de un departamento logre reducir los costes del mismo, también se traduce a reducir los costes de toda la organización, lo cual es una filosofía de gestión; implica que toda mejora local de un área automáticamente se convierte en la mejora de toda la organización. Lo que significa que para lograr la mejora global, la mejora de la organización, hay que provocar muchas mejoras locales. A esto se le conoce como el “mundo del coste”. Es muy probable que la mayoría de las empresas han sido gestionadas de acuerdo al “mundo del coste” desde el inicio de la revolución industrial. Sin embargo, proteger el throughput implica una filosofía que contradice a la anterior. Implica adoptar el “mundo del valor”. Cuando trabajamos con el throughput, no son solos los departamentos los que son importantes, los vínculos entre un eslabón de la cadena y otro también son importantes. Si eliminamos todos los vínculos y dejamos solamente una pila de eslabones, el peso seguirá siendo el mismo. Por tanto, la propiedad que caracteriza a las organizaciones es su resistencia. Si un eslabón se rompe, se rompe toda la cadena;

la resistencia de la cadena ha caído a cero. Lo que determina la resistencia de la cadena es su es su eslabón más débil. A partir del concepto de eslabón más débil, cualquier mejora en un departamento, distinto al eslabón más débil, la resistencia de la organización permanecerá igual. Por tanto, la mayoría de las mejoras locales no contribuyen a la mejora global, lo cual debería ser el objetivo principal de toda organización; se quiere que la organización mejore como un todo, por lo que inducir muchas mejoras locales no garantiza tal objetivo. Con el objetivo de mejorar los costes, los directivos tienen que gestionar de acuerdo al “mundo del coste”, mientras que para proteger el throughput, deben gestionar de acuerdo al “mundo del valor”. Es común que los directivos, a principio de cada mes, controlen los costes de cada departamento, hacer los procesos de forma óptima, pero cuando llegan al final de mes se ven obligados a excederse de los costos con la finalidad de que el departamento dé una respuesta eficiente, lo cual se le conoce como el síndrome de fin de mes. A inicios de mes esas organizaciones se gestionan de acuerdo al mundo del coste y al final del mes de acuerdo con el mundo del valor. De ese tipo de empresas cada vez sobreviven menos, los compromisos que ayer eran aceptables, hoy ya no son aceptados. La protección del throughput se ha hecho cada vez más difícil. Sin embargo, no existe compromiso posible entre el “mundo del coste” y el “mundo del valor”. 2.5.1. Método de focalización del mundo del valor Un directivo que no sabe cómo focalizarse no será capaz de controlar con éxito sus costes ni controlar ni proteger eficazmente el throughput. Centrarse en solucionar el 20% de los problemas importantes y lograr generar el ochenta por ciento de los beneficios, según el principio de Pareto, solamente funciona en los sistemas compuestos por variables independientes; se aplica solo al “ mundo del coste”, en que cada eslabón se gestiona de forma individual. Pero ¿Qué sucede con el “mundo del valor”? Dado que las empresas se componen de múltiples eslabones, es obvio que mejorar solamente el 20 por ciento significa que muchas de esas mejoras no ayudarán a mejorar el rendimiento de la organización como un todo. Los vínculos son importantes, las variables son independientes. Por tanto, el principio de Pareto no se puede aplicar. El proceso de “focalización del mundo del valor” permite dar respuesta a la focalización. Veamos a continuación el proceso.

El primer paso consiste en identificar las limitaciones (el eslabón más débil). Cuando encontramos que la limitación es física, como por ejemplo, cuando existe un cuello de botella, este debe ser fortalecido. En este caso fortalecer el eslabón más débil significa ayudar al cuello de botella a que produzca más. Pero no se puede descuidar el otro caso. El caso en el que sucede que la limitación que identificamos es una política de gestión equivocada. En ese caso, el concepto de fortalecer el eslabón más débil no puede ser interpretado como ayudar a que la política equivocada produzca más resultados. Tenemos que sustituir la política. Esta doble vertiente de las limitaciones físicas y las limitaciones políticas ha creado una gran cantidad de confusión sobre TOC. Todas las publicaciones iniciales se centraron en las limitaciones físicas. El siguiente paso consiste en explotar al máximo las limitaciones del sistema. No olvidemos que en el “mundo del valor” los vínculos son tan importantes como los eslabones. Esto significa que si decidimos hacer algo en un eslabón tenemos que analizar sus ramificaciones en otros eslabones. Nuestra intuición se mueve en el “mundo del valor”. Luego se debe subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Si solamente somos capaces de sacar diez unidades del cuello de botella no existe razón alguna para producir más en los procesos que no son cuellos de botella. Ahora bien, si deseamos alcanzar un resultado mayor, entonces habrá que quitarle un poco de trabajo al cuello, y establecer prioridades entre los diferentes procesos. Finalmente se debe elevar la capacidad de la o las limitaciones del sistema. Una vez fortalecido el eslabón más débil, toda la organización se hace más fuerte hasta un punto en que el eslabón más débil deja de ser la limitación. Así que se debe volver al inicio, evitar la inercia, e identificar la nueva limitación. 1. Identificar las restricciones: Físicas e Intangibles

2. Explotar al máximo las limitaciones del sistema.

4. Elevar la capacidad de las limitaciones.

3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. 19 Proceso de focalización

2.5.2. Conflicto entre mundo del valor y mundo del coste . Como dijimos con anterioridad, el compromiso de los directivos es gestionar bien, para lo cual controlan los costes y el throughput. Pero, para controlar los costes los directivos deben gestionar de acuerdo con el “mundo del coste” porque asumimos que la única forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las áreas de la empresa, mientras que para proteger el throughput deben gestionar de acuerdo con el “mundo del valor” debido a que asumimos de que no es posible lograr un buen throughput mediante la mejora de las eficiencias locales en las diferentes áreas de la empresa, y como vimos ambos están en conflicto entre sí. Por tanto, hay que buscar un compromiso. Los conflictos nos rodean por todas partes. Ese es, probablemente, el más atrevido y provocador supuesto de TOC. Uno de sus fundamentos es que donde quiera que encontremos un conflicto estaremos ante una clara indicación de que alguien ha utilizado un supuesto falso; un supuesto falso que puede ser invalidado y, en consecuencia, eliminar el conflicto. El supuesto sobre el “mundo del coste”, asumido por muchos directivos, es considerado por TOC como el problema central que afecta a nuestras organizaciones. Todas las nuevas filosofías de gestión tratan de poner el énfasis en la importancia de la protección del throughput, todas tratan de “sacar” esos resultados del área de responsabilidad única a nivel local. La gestión de la calidad total y el justo a tiempo insisten en el throughput, a pesar de que no se han dado cuenta de esto exige una focalización aún más aguda. La reingeniería plantea la necesidad de analizar de nuevo todas las premisas básicas. Una piedra angular del enfoque de las organizaciones que aprenden es la de reemplazar los compromisos poco satisfactorios con soluciones ganar-ganar. Utilizando la claridad que aporta TOC y el uso metódico de sus métodos de análisis, podemos, al menos, combinar todas esas filosofías en un todo coherente. 2.5.3. Los márgenes de seguridad. El tiempo de seguridad estimado para la ejecución de alguna fase o etapa de un proceso, está determinado, en su mayor parte, por el último atraso que haya tenido la fase. Usualmente la gente realiza estimaciones que les darían una alta probabilidad de terminar su fase a tiempo; una muy superior al cincuenta por ciento. De igual forma, en el mundo real la gente no se da cuenta de cuánto significa ese margen de seguridad de más de un cincuenta por ciento.

En las empresas, con frecuencia la alta dirección no queda contenta con la estimación final de cuando se espera que termine un proyecto. Desean tener los resultados antes. Así que el cincuenta por ciento de los casos, cuando se han terminado todas las estimaciones, exigen que la duración del proyecto se acorte en un veinte por ciento. Usualmente, la reducción total se traslada a cada una de las tareas, en todos los niveles, y cada una de las personas implicadas debe recortar su tiempo en un veinte por ciento. Pero, como todo el mundo está acostumbrado a que esto suceda, inflan su estimación final en un veinte por ciento desde el principio. Existen tres mecanismos diferentes mediante los cuales se incorporan márgenes de seguridad en la estimación de tiempo de casi todas las etapas de un proyecto: 1. La estimación de tiempo se realiza con base en la experiencia más negativa: al final de la curva de distribución. 2. Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos implicados, más alta será la estimación: cada nivel añade su propio factor de seguridad. 3. Quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reducción global. Cuando sumamos todo esto, resulta que los márgenes de seguridad deben representar la mayor parte del tiempo estimado para la terminación de un proyecto. Ahora bien, la pregunta es la siguiente: ¿Por qué tantos proyectos terminan con retraso? Si existen tantos márgenes de seguridad, una etapa puede terminar antes del tiempo programado; sin embargo, esto no significa que inmediatamente después iniciará la siguiente etapa. En el sector construcción, por ejemplo, el equipo a cargo de la etapa siguiente puede estar ocupado en otra cosa o, incluso, es posible que esté en otro sitio. Por lo que el tiempo ganado o será aprovechado en la siguiente etapa; sencillamente se perderá. Entonces: “Un retraso en una etapa se pasa, en su totalidad, a la siguiente etapa. Los avances que se hacen en una etapa usualmente se pierden.” En etapas secuenciales las desviaciones no se promedian. Los retrasos se acumulan, mientras que los avances no. Por otro lado, en las etapas que suceden en paralelo, el mayor retraso se pasa la siguiente etapa. Los demás casos en que se termina antes, no cuentan para nada. Estos casos pueden explicar por qué desaparece tanto margen de seguridad, se pierde en la conexión entre una etapa y la otra. Por otro lado, el síndrome del estudiante: no hay prisa, así que comencemos en el último minuto; y la multitarea, donde el tiempo de terminación se infla, son otros mecanismos a partir de los cuales se desperdician los márgenes de seguridad.

Por tanto, los márgenes de seguridad deben ser aplicados solamente donde se necesitan. Lo único que cuenta es el rendimiento del proyecto como un todo (“mundo del valor”). Al final, no importa cuántas etapas no se hayan terminado a tiempo en tanto que el proyecto se entregue en la fecha prometida. Sin embargo, erróneamente tratamos de proteger el rendimiento de cada etapa (“mundo del coste”). 2.6.

TOC en proyecto de ingeniería.

En ingeniería el desempeño deseado no se cuantifica, se expresa terminando el desarrollo a tiempo. El camino crítico de un proyecto es aquél que indica la duración del mismo, determina el plazo de ejecución desde que se comienza hasta que se termina el proyecto. Por consiguiente, el camino crítico lo podemos considerar como un cuello de botella. Según lo explicado con anterioridad sobre la teoría de las limitaciones (TOC), una vez el cuello de botella ha sido identificado, el siguiente paso consiste en explotar eficazmente la limitación, el camino crítico, es decir, no desperdiciar el tiempo asignado al mismo. Cualquier pérdida que se produzca en él retrasará el proyecto. En acápites anteriores, hablamos sobre los márgenes de seguridad añadido en las estimaciones de tiempo en las etapas de un proyecto, y de sus implicaciones. Por tanto, para explotar eficazmente la limitación, aplicaremos el margen de seguridad donde nos va a ayudar más; debe ser colocado en lugares donde pueda proteger la limitación. Por tanto, se debe proteger el plazo de ejecución del camino crítico. Por consiguiente, se deberá poner todo el margen de seguridad al final del camino crítico, mediante el empleo de un “buffer de proyecto”. La finalidad del buffer de proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones producidas cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, y ante cualquier perturbación a lo largo del camino crítico que pueden poner en peligro la fecha de finalización del proyecto. Su tamaño debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo del camino crítico. En lugar de proteger todos y cada una de las etapas de un proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a cada uno de los pasos su protección y dándosela al proyecto, tal como se detalla en el esquema 2.6.1. El tiempo asignado a cada etapa se reducirá en un cincuenta por ciento. Por otra parte, el buffer del proyecto no será igual al tiempo que han recortado. Solamente se le asignará la mitad de ese tiempo.

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Buffer del proyecto Esquema 2.5.1.

Utilizar un buffer resolverá el dilema de comenzar cada fase antes o después. También limita la cantidad de trabajo que se permite, y en consecuencia, el problema de la multitarea puede reducirse de forma considerable. Sin embargo, la mayoría de los problemas que afectan al camino crítico no ocurren dentro de él. Por consiguiente, pasamos a la subordinación de la limitación. Debemos proteger la limitación de los problemas que se producen fuera de la propia limitación. Por consiguiente, se requiere insertar un buffer de tiempo en los puntos en que la línea de un proceso alimentador se une al camino crítico. Se debe recortar en cada proceso alimentador, la estimación de tiempo original de esa etapa a la mitad y utilizar la mitad del tiempo reducido como “buffer de alimentación”. Ver esquema 2.5.2. Buffer Alimentador

E6 E2

E4 Buffer del proyecto

E5 Buffer Alimentador Esquema 2.5.2.

Los “buffers de alimentación” protegen el camino crítico de los retrasos que se generan fuera de él, pero cuando el problema produce un retraso mayor que el buffer de alimentación, el plazo de ejecución del proyecto está protegido por el “buffer del proyecto”. Además de los procesos alimentadores al camino crítico, existe otra cosa que puede retrasarlo. A veces todo está listo para realizar una etapa del camino crítico, excepto porque uno de los recursos necesarios está ocupado haciendo alguna otra cosa. Por tanto se puede crear un buffer de recurso. El buffer de recurso busca asegurar por anticipado que los recursos estarán listos. Una semana antes de que el momento programado, por ejemplo, se le debe comunicar a la gente que su trabajo en el camino crítico está por comenzar. Luego, tres días antes de la fecha se debe hacer otro recordatorio. Y luego, de nuevo, un día antes cuando ya se está seguro de que todo lo demás está listo. Lo importante es que la gente sabe que cuando ese día llega deben dejar todo lo que estén haciendo para trabajar en el camino crítico. 2.6.1. Gestión de los buffers. Si una etapa en el camino crítico se completa por adelantado, entonces el buffer del proyecto puede incrementarse por los días que se han ganado. Si termina más tarde, entonces se debe reducir el buffer. No se debe esperar que termine cada etapa, cada quien puede ir dando sus estimaciones sobre en cuántos días estarán listos para pasar la patata caliente a la siguiente etapa. De igual forma, se pueden controlar los buffers de alimentación. La máxima prioridad se asigna a las etapas que reducen el buffer del proyecto, sea porque están algo retrasadas y forman parte del camino crítico o sea porque a pesar de que no forman parte del camino crítico están atrasadas hasta el punto de que pueden hacer desaparecer el correspondiente buffer de alimentación y, luego, afectar al propio camino crítico. Lo único que cuenta es cuántos días quedan en cada buffer. 2.7.

Retrasos por proveedores y subcontratistas .

Convencer a la gente para que colabore es siempre necesario. Sin embargo, la situación se torna difícil cuando nos involucramos en un proyecto del cual dependemos de subcontratistas y proveedores. El principal problema que enfrentan los proyectos son los tiempos de entrega por parte de estas entidades.

A la hora de contratar un servicio o producto, el precio es importante, pero el tiempo de entrega no lo es menos. A veces, más importante. Y es ahí donde deben comenzar los cambios. Debemos comprender el impacto financiero de un retraso. Debemos comprender que, en ocasiones tres meses de retrasos nos cuestan más que darles un diez por ciento adicional a todos nuestros proveedores. La penalización por no terminar a tiempo un proyecto estará relacionada con el retraso que tengamos en obtener los beneficios que esperamos recibir. Por consiguiente, los márgenes de beneficios deben compararse con la cantidad de dinero adicional a pagar por recibir a tiempo el servicio y/o producto. La clave radica en comprender el verdadero impacto que esto tiene para la empresa, en caso contrario no se estaría dispuesto a pagar más para conseguir un plazo de entrega menor; se debe negociar. 2.8.

Cadena Crítica

En ocasiones en uno de los procesos que no pertenecen al camino crítico existe un retraso tan grande que consume por completo el buffer de alimentación y se comienza a afectar el buffer del proyecto. Por consiguiente, el camino crítico entonces comenzará en la operación y/o etapa que tiene el problema; y este proceso no está protegido contra ningún otro problema que surja en cualquier otro proceso ni tampoco está protegido por un buffer de recursos; por tanto, se incrementa la posibilidad de que el retraso se incremente. El problema se complica, cuando el camino crítico empieza a saltar por todas partes; en la realidad, el camino crítico cambia durante el proyecto. Con el fin de no dejar el camino crítico expuesto a riesgos, debemos modificar formalmente el camino crítico debido a que si no lo hacemos el camino crítico no quedará protegido. Ahora bien, el problema se puede tornar grave cuando no se dispone del recurso requerido para completar un proceso que no haya pertenecido al camino crítico inicialmente, debido a que se encuentra ocupado realizando otro proceso que tampoco pertenece al camino crítico pero que ya ha agotado su buffer de alimentación. Veamos el diagrama 2.7.1. En el diagrama, varias actividades, pertenecientes a procesos diferentes, deben ser ejecutadas por el mismo recurso, y el tamaño de los buffer de cada uno de estos procesos posee la misma extensión de tiempo. Existe un conflicto con el recurso X; está sobrecargado de trabajo, por lo que estos procesos se retrasarán.

Buffer Alimentador Buffer del proyecto

Recurso X E0 11 10 0

Ruta Crítica

Diagrama 2.7.1.

Por lo general, la dependencia entre dos etapas puede deberse a que ambas son realizadas por el mismo recurso que posee una capacidad limitada, y en consecuencia no pueden realizarse las actividades al mismo tiempo. Por tanto, las actividades que son realizadas por un mismo recurso deben realizarse de forma secuencial y no de forma paralela. De esta forma, estamos estableciendo la dependencia. La cadena más larga estará compuesta por secciones que son dependientes de un proceso o de secciones que son dependientes de un recurso. En el diagrama 2.7.1. la dependencia es el resultado de un recurso, la cadena más larga formada por esta dependencia forman la limitación del proyecto. Esta cadena se conoce como “Cadena Crítica.” Ver diagrama 2.7.2. |

Cadena Crítica E5

Buffer del proyecto

Buffer Alimentador Recurso X Diagrama 2.7.2.

La secuencia en cómo deben realizarse las etapas dependientes del mismo recurso, no es exacta, de igual forma no existe una verdadera diferencia. Los buffers han cambiado de posición. Si existen conflictos, la cadena crítica será diferente al camino crítico. Si decidimos seguir el camino crítico en vez de la cadena crítica, el camino crítico saltará por todas partes y se perderá el control completo del proyecto. Además, el camino crítico ha quedado desprotegido por los buffers de alimentación, lo cual agrava la situación. Se deben resolver los conflictos de recursos, de forma que la fecha de terminación del proyecto no se vea afectada.

COMENTARIO FINAL La teoría TOC es una teoría matemática y de ingeniería, especializada en la Investigación de Operaciones en empresas y organizaciones y basada en el pensamiento sistemático del Dr. Goldratt, por lo tanto, al ser una metodología repetitiva, tiene una aplicación en la mejora continua de las empresas, incidiendo notablemente en la productividad y competitividad. Esta teoría tiene como punto de partida la identificación de las características fundamentales de las organizaciones. En las estructuras jerárquicas muy piramidales, los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo global para su propia parcela de poder, el cual no coincide necesariamente con el óptimo global de la Organización. Para asegurar la consecución de la meta, el Dr. Goldratt y hoy, coincidiendo con él, los consultores externos, la Organización debe coordinar los esfuerzos de todas las áreas y buscar la integración. El rendimiento de cualquier proceso- cadena siempre está determinado por el eslabón más débil. Estos eslabones son denominados en la teoría TOC como limitaciones del sistema y se definen como partes débiles de la Organización. El objetivo principal debe ser que ninguna decisión de un área local pueda repercutir negativamente en el Sistema Global de la Organización. Según TOC, cualquier empresa que desee un proceso de mejora continua en búsqueda de su meta, debería seguir los siguientes cinco pasos mencionados ya en este documente: Identificar las restricciones del sistema en el proceso global de la Organización, definir perfectamente cómo mejorarlas, para obtener en ellas el máximo rendimiento, subordinar al resto de la Organización las decisiones tomadas en el “cuello de botella” y su apoyo total, revisar que la decisión tomada funciona perfectamente. Si por cualquier motivo, el proceso no ha alcanzado su rendimiento óptimo, es decir la mejora de la utilización de su capacidad, hay que regresar al primer paso. Actualmente, al igual que se aplica esta técnica TOC como mejora continua, otras empresas y organizaciones siguen aplicando el método DEMIG de los cuatro famosos pasos (PDCA: Preveer/Planificar, Hacer, Controlar y Actuar) o los cinco pasos del SEIS SIGMA (DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones. (Fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al coautor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de trece meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vió en una gran tarea para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de cuatro millones de copias en todo el mundo.

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