El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es para el uso exclusivo de los estudiantes de la materia Ética y Responsabilidad Social Empresarial de la facultad de Ciencias Sociales de la Universidad ICESI, de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982. Y con el Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.
ARTÍCULO 32: “Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos, universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”. Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo Cartagena. ARTÍCULO 22: Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo anterior, será lícito realizar, sin la autorización del autor y sin el pago de remuneración alguna, los siguientes actos: b) Reproducir por medio reprográficos para la enseñanza o para la realización de exámenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se persiga, artículos lícitamente publicados en periódicos o colecciones periódicas, o breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;...”.
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LO ME'OR
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Como presidentede Canon,RyuzaburoKakufue uno de los primerosen aplicar el conceptojaponés de kyoseial mundo de los negocios.En este artículo de julio det997, Kaku presentóa los ejecutivosoccidentaleslos principiosde este credoempresarial,quejugó un papelclaveen la transformaciónde la empresajaponesa de tecnologíaen un actor global fuertemente comprome tido con los problemasde su entorno. La fifosofía kyosei,queKakudefine como un "espíritu de cooperación,,mediante el cual las personasy lasorganizaciones trabajanen conjunto por el bien común,determinó la sendaseguidapor €anon en su crecimientointernacional,y la aplicaciónde sus cincoetapasconstituyeuna guía para las empresasque buscanuna relaciónarmoniosacon su entorno.En la primera, las empresasse asegurancontar con una rentabil¡dady posición de mercado adecuadas; en la segunda,losempleadosy la direccióncooperanparael éxito empresarial;en la tercera,la cooperaciónse extiendemás allá de la empresa, llegandoa clientes,gruposcomunitariose inclusocompetidores;en la cuarta, las empresastraspasansusfronteras nacionalesy colaboranen la resolución de los desequilibriosglobales;y en la quinta,urgen a losgobiernosnacionales a part¡c¡paren esta tarea.
La senda Kyosei porRyuzaburo Kaku
Canonmuestra cÓmo l a se m p r e s apsu e d e n parael bien cooperar común.
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uchas empresas alrededor una líneadiüsoria en la historia,trabaiar del mundocreenquetienen por el avancede la paz y prosperidadglouna obligaciónmoral para bal forma parte del interés de las corporesponder ante los problemasglobales, como la pobreza en el Tercer Mundo, el deterioro de los entornos naturalesy las incesantesbatallascomerciales.Pero son pocaslas que realmente se han dado cuenta de que su supervivenciadepende de la respuestaque den. Lascorporaciones globalesdependen de trabajadores educados,consumidoresque tengan dinero para gastar, un ambiente natural sanoy una coexistenciapacíficaentre las nacionesy los grupos étnicos.Para mí, esta realidad es una fuente importante de esperanza:en esteperíodoque marca
racionesmás poderosasdel mundo. Para decirlo de manera simple, las empresas globales no tienen futuro si la tierra no tiene futuro Pero muchos han preguntado, ¿cómo pueden las corporacionesglobales promover la pazy la seguridad,y al mismo tiempo seguir siendo fieles a su obligación de asegurar utilidades? Según mi experiencia, la respuestaradica en kyosei,conceptoque se define mejor como "espíritu de cooperación',en el cual los individuos y las organizacionesviven y trabajan juntos por el bien común. Una 77
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compañÍaque practicakyoseiestablece relacionesarmónicascon sus clientes, proveedores, competidores, gobiemosy el medioambiente. Cuandoespracticado por un grupo de corporaciones, kyosei puede convertirse en una poderosa fuerza para la transformaciónsocial, política y económica.En Canon, kyosei estáen el corazónde nuestrocredo empresarial.Durante Ia última década, ha sidoel principiomásapreciado en la compañía. Empecéa ver la necesidadque tenía Canon de una filosofía kyosei cuando comenzamosa hacer negociosa escala global.A medidaque construíamos plantas, contratábamostrabajadores, y gestionábamosnuestrasñnanzasen paÍses extranjeros,nos encontramoscon una nueva serie de desafíos.Estosretos eran
gfesosentre lasnacionesricasy pobres. Ent¡e los muchosproblemasgenerados por esta desigualdadestán la pobreza generalizada, las avalanchasde refugiados económicosy políticos,la inmigración ilegal,y lasguerrascivilesy étnicas. El tercero es el desequilibrÍoentre las generaciones: la actual generaciónestá consumiendotan rápido los recursosde la tierra que esmuy poco lo que quedará paraIa próxima.Lossuministrosde energía no renovable,por ejemplo,correneI peligro de agotarse,y la atmósferadel planetaseestádeteriorandovelozmente. Si miramoshaciaa delante,haciala segunda mitad del siglo zr, no podemos estar segurosde que nuestro planeta escaparáa la ruina medioambiental.Finalmente,nuestralabor comoempresas que practicankyoseideberíaenfocarse
estadounidenses llevandemasiadolejosla búsquedade utilidades,cuandodespiden trabajadorespara aumentarlas utilidades y al mismo tiempo le otorgan enorrnes bonosa susCEO.De por síno hay nadade malo en la busquedade utilidades;esmás, lasempresasen lasúltimas etapasde kyosei deben aument¿r las utilidades. pero obtener una utilidad es sólo el comienzo de las obligacionesde una compañía.A medida que maduran, las empresasnecesitanentenderque juegan un rol en un contexto másgrandey global. Etapa2i Cooperarcon los trabajado res. Una empresaentra en la segunda fasede kyoseicuando los ejecutivosy los ffabajadorescomienzana cooperarentre sí.Cadaempleadoy empleadahacede la cooperaciónuna parte de su propio có digo ético.Cuandoello ocurre,la gerencia
No hay nada de malo en la búsqueda de utitidades; inclusolasernpresas en lasúlti¡nasetapas de kyoseídeben
aumentar las utilidades. peroesoessóloercomienzo. algo másque preocupacionestácticasde negocios,como respondera una feroz competencia,gestionara losproveedores, o manejar el riesgodel tipo de cambio; existíandesequilibriosglobales-identifico tres- que seguíancomplicándonos.Ellos requierende nuestraatencióncolectiva, en cuanto líderescorporativosy ciudadanosdel mundo. El primero eseldesequilibrioentrelos paísescon déficit comercialy aquellos con superávit comercial.Los desequilibrios en las balanzascomercialesllevan a un ambiente de negocÍosinternacional poco sano, en el que abundan las leyesantidumping, tarifas crecientese interminables disputascomerciales.El segundoes el vastodesequilibrioen in-
en encontrarlas solucionesa estostres grandesproblemasglobales.
Lascincoetapas del Kyosei corporativo
La travesíakyoseise inicia al establecer un cimientoempresarialsólidoy termina en un díálogopolíticoparael cambioglobal. El procesoessimilar a la construcción de una pirámide, en la cual la fortaleza de cada capa depende de las capasque le preceden. Etapa 1: 5upervivenciaeconómica. En estaetapa,las empresastrabajan para asegurarun flujo de utilidades predecible y para alcanzarfuertes posicionesde mercadoen sussectores. Contribuyena la sociedadal producir losbienesnecesarios, adquirir lasmateriasprimas que son proIUuzaburo Kakufuepresidentehonorario ducidaslocalmente,y al darlesempleo a del consejodirectivo de Canon en Tokio, lostrabajadores. Al perseguirmetasde neJapón,y anteriormente presidenteejecu- gocios,sin embargo,tienden a explotar a tivo de Ia empresa,desderyV a ryg9, y susequiposy a crearproblemaslaborales. presidentede ry89 e marzode ry97. Por eiemplo,creo que algunasempresas 78
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y los trabajadoresempiezan a entender que cada uno es vital para el éxito de la empresa.Ambaspartesestánen el mismo barco, por decirlo de alguna manera, y comparten el mismo destino. Esteenfoque sobrela gestiónes popular en Japón, donde las empresasson conocidaspor su compromisocon los salarios,bonos y capacitaciónde lostrabajadores.Apesarde la importancia que tiene, esta etapa de kyosei puede llegar a estar tan enfocada hacia adentro que es muy poco lo que contribuye para resolver los problemas externos a la empresa, Etapa 3: Cooperar fuera de la empresa.Cuandouna empresacooperacon gupos extemos,como los clientes o los proveedores,entra en la tercera etapa de kyosei. Los clientes son tratados respetuosa y recíprocamentepor ser leales.A los proveedoresse les da apoyo técnico y éstosentregan materiales de alta calidad a tiempo. Los competidores son invitados a participar en acuerdos de aiianzas H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
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tr' y joint ventures,lo cual resultaen utilidadesmás altas para ambas paftes.Los grupos comunitarios se convierten en sociosai resolverproblemaslocales.Obviamente que formar una alianza kyosei para el bien común es algo muy distinto a formar un cartel y fijar precios.En esta etapa,las empresascomprenden que al subir la marea,suben todos los barcos. Sabenque al encontrar formas para coIaborarcon losclientes,proveedoresy los gn¡pos comunitarios,están ayudandoa todas las partes.Pero las empresasen la terceraparte a menudo secentrandemasiadoen problemaslocalesy nacionales, por lo que desatiendenlos problemas globales.Por ejemplo,en Japón,muchas japoempresas contribuyena la sociedad pero nesa, mantienen relacionesadversas con gobiemosextranjeros. Etapa 4: Activismo global. Cuando una empresacomienzacon operaciones a gran escalaen paísesextranjeros, está lista para entrar en la cuarta etapa de kyosei.Al cooperar con empresasextranjeras, las grandes corporacionesno sólo pueden aumentar su basede negocios, sino que también pueden abordar los desequilibriosglobales.Por ejemplo, una empresa puede ayudar a reducir la fricción comercialal construir instalacionesde producciónen aquellospaísescon los cualessu país mantiene un superávit comercial.Al establecerplantas de I&D (lnvestigacióny Desarrollo) en países extranjeros,las empresaspueden capacitar a trabajadorese ingenieroslocales en investigaciónde punta. Al capacitara lostrabajadoreslocalese introducirlosen nuev¿$tecnologías,las empresaspueden mejorar la calidad de vida en los países pobres.Y al desarrollary usartecnologías que reduzcano eliminen la polución, las empresaspueden ayudar a preservarel medioambienteglobai. Etapa 5: El gobíerno como un socio kyosei. Cuando una empresaha establecido una red global de socioskyosei, esui lista p¿traentrar en ia quinta etapa. Lasempresasen la quinta etapasonmuy escasas. Mediante ei uso de su riquezay poder,lasempresasen laquintaetapa instan a los gobiemosnacionalesa ffabajar para rectificarlos desequiiibriosglobales. Porejemplo,lasempresaspuedenpresioAGOSTO 2O05
nar a losgobiernosparaque dictenleyes dirigidasa reducir la contaminación.O pueden recomendarla aboliciónde regulacionescomercialesanticuadas.Este tipo de cooperaciónesmuy distinto de las alianzastradicionalesentre empresasy gobiemo,en lascualeslascorporaciones poderosasbuscana suspropiosgobiemos para que les ayudenen acuerdoscomercialeso con subsidiosespeciales o tarifas proteccionistas.
manufactura, marketing y actividades de I&D, haciendode ellas ios vínculos horizontalesentre los pilaresverticales formados por nuestrostres grupos de productos.Realizamosesasinversiones del en un momentoen que laseconomías mundo estabansumidasen el pesimismo y lasempresasdejabande invertir debido a la crisisdel petróleode D73. Seguimosesteplan básicodurante diez de su üsión. añosy aún nosbeneficiamos Actualmente,somosel líder mundial en Kyoseien acc¡ón, el caso participación de mercado en nuestras de Canon áreasde producto principales:fotocopiapersonas criticanel conceptode dorase impresorasde escritorio.Durante Muchas losúltimosdiezaños,nuestrasutilidades kyoseipor ser demasiadoidealistay teú para prácnetas han crecido a una tasa anual de rico como ser aplicado en la por que gustaría demos- 2o70,las ventashan crecido9%oal año, tica. Es ello me para cuán trar exitoso ha sido nosotros y nuestro retorno sobre las ventas y retornos sobre el capital se han más que Canon. En resumen, cada empleado en se comprometea üür y a trabajar en ar- duplicado.Hemos construido un fuerte monía con otros.Esteespírituescompar- cimiento para la prácticade kyosei. Trabajarcon losempleados.Una comtido al interior de la empresa,luego con la comunidad extema y, finalmente,con pañíaque practicakyoseidebecomenzar organizacionesalrededordel mundo. La por crear un espíritu cooperativo entre empresale ha dedicadomuchosañosde susempleados.En Canon,manejamosla trabajo a hacer de kyosei una realidad. empresabajo el principio de que no exisCreoque hemoslogradoun gran avance. ten distincionesentre lostrabajadoresde Establecerun cimiento empresarial fábrica y los empleadosde oficina. Cada sólido. Durante el primer semestrede uno es un s/ra-in,lo cual se traducecomo 1975,dos años antes de convertirme en "miembro de la compañía". presidente,Canon perdía dinero debido Canoncomenzóa cooperarcon sustraa ciertos problemascon las políticasge- bajadoresdesdemuy temprano, mucho rencialesy la producciónintema. Eseaño antes que otras empresasjaponesas.En tuvimos que suspenderlos dividendosy 1943,Canon eliminó la distinción entre no estábamosen condicionesde introdu- trabajadores asalariadosy por hora, y se cir kyosei,lo cual requiere un cimiento deshizode la reglade que debíanusarcafeteríasy bañosdiferentes.De manerasimi. empresarialsólido. Despuésde una reüsión intema, con- lar, cuandoTakeshiMitarai era presidente cluimos que nos habíamosvuelto de- de Canon,él cambióla semanalaboral de masiado burocráticosy que habíamos la empresade seisa cinco días,haciendo perdido nuestro espíritu emprendedor. de Canon la primera gran empresaque Pusimosen marcha una estrategiaque lo hizo en Japón.En eseentonces,todos denominamosPremier CompanyPlan, estuümosen contrade ello y dijimos que que fue diseñado para ubicar a Canon de esaforma Canonno seríacapazde oben los más altos rangosde las empresas tener utilidades. Pero luego de realizado globalesy parapasarde serun fabricante el cambio,descubrimosque en realidad la de cámarasa un productor globalde alta productividad de Canon creció. Aún siendouna corporaciónmodema, tecnología.El plan fijó objetivos ag¡esivos y de largo plazo para cadadivisión y con más de 7z.oooempleadosalrededor reorganizóa la empresaen torno a una del mundo, Canonha mantenido vivo el estructura matriz centrada en las líneas espíritu cooperativo.Dado que los emde los principalesproductos:cámaras, pleadosde Canon en Japón pasan toda su üda en la empresa,somoscapacesde máquinas de oficina y productos ópti fuertemente en inverrir en salariosaltos,progtamasde cacos.Tambiéninvertimos 79
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Latravesíahacia Kyosei:reminiscenciasde RyuzaburoKaku Como presidentey ex presidente honorario de Canon,RyuzaburoKaku (fallecido en junio de zoor) perteneció al estrecho mundo de ta elíte corporativa de )apón, yfue uno de suscríticos mós molestos.Re' prendió a suscompatriotaspor una serie de temas,incluyendo susagresivasprócticas comercialesy su insensibilidadfrente a los problemas socialesdel mundo. Kaku decía que su rol de tábono se remontabo a susprimeros añosy que mantuvo su ma' nera de serfranca, a medida que ascendía en Canon. N a c í e n t 9 z 6 y P a s ég r a n P a r t ed e m i i n f a n c i ae n C h i n a ,d o n d e m i p a d r et u v o varios empleosen la industria de los periódicos y en la embajada japonesa.Durante gran parte de esos años, Japón y Chi na estuvieronen guerra.Cuandovolví a Japón a los r7 años,era consideradoun forasteropor mis compañerosde curso,y solfa pasarel tiempo junto a otros niños que tenían orígenesno tradicionales.Esa experienciame enseñóque los llamados marginados no eran muy distintos a cualquier otra persona. Desde ese momento, he simpatizadocon los miembros menos afortunadosde la sociedad y he sido capaz de trabajar con personasde cualquier origen, particularmente de los paísesen desarrollo. Era un joven altamente patriótico y postulé al programa naval de entrenam¡ento de pilotos. El examinador me rechazó porque dijo que tenía problemas a la vista. Más tarde, supe que el examinador era un amigo de la familia y que me habíaobjetado para salvarmela vida.
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entraren el programa e c o n ó m i cqau es i g u i óa l o sa ñ o sm á si n Por eseentonces, u s u a l m e n tsei g n i f i c a bqau eu n ot e r m i n a - tensosde la Guerrade Corea,y estuve ría siendoun piloto kamikaze.Después a D u n t od e t o m a r u n e m P l e oe n e l 5 u . e r ot e m í ad e s i l u s i o n a r d e e s ae x p e r i e n c i ad,e s a r r o l l éu n s a n o m i t o m oB a n k P g r a d od e e s c e p t i c i s mhoa c i ae l g o b i e r n o mi padre,quienme habíahechola adveren soldado, tenciade nuncaconvertirme y l a sb u r o c r a c i a s . Cuandoteníat9 añosy trabajabacomo maestroo banquero.Paraeseentonces, o n e s c u e l ays h a b í a obreroreclutaen un astillerode Mitsu- y a h a b í ae n s e ñ a d e , orlo quehaber s n N a g a s a kei ,s - s i d ou n c a d e t em i l i t a r p b i s h i H e a v yI n d u s t r i e e el trabajoen el banco,sinduda, cuchéla explosiónde la bombaatóm¡ca. aceptado M e e s c o n deí n u n s ó t a n oy c o nu n g r u P o h a b r í as i d o m u c h o p a r a é 1 .E n t o n c e s , d e p e r s o n a sn o s m a n t u v i m o se n c e r r a - un parientelejanome contó acercade dos durantetres dfas,a quienesno dejé C a n o ne, n e s aé p o c au n ap e q u e ñ ya a p a salir porquesabíaacercade los efectos s i o n a n t ee m p r e s ad, i r i g i d ap o r T a k e s h i y obstetra.El Dr. . u n c ao l v i d a r é Mitarai,un ginecólogo d e l a r a d i a c i ó nn u c l e a rN serun lídercon de la fama e s ae x p e r i e n c ¡yat e n g ol a e s p e r a n zdae Mitaraitenía solidarío. y un espíritu que fuerte unavisión que kyoseinos ayudea asegurarde de posformulario un llenar de Luego n u n c am á sc a i g au n a b o m b an u c l e a r . a u naenf u i l l a m a d o e s c r i t o , h a c i al a e d u c a c i ó n t u l a c i ó n Mi aproximación todavía Canon Como de trabajo. fue un tanto inusual.Me tomé muy en trevista el Dr. Mitarai serioun consejoque me dio un profesor era una empresapequeña, estuv¡eron directores y los otros todos fór' las memorices de mi escuela:"Nunca preguntaron cuáme presentes. Cuando reprobé mulas;crealastuyas".Mástarde, que Mah-jongg, dije mis hobbies, para inles eran examen el en tresoportunidades gresara la prestigiosaFacultadde Inge- un juego muy popularen Japón.El Dr. n ieríade la Un iversidadde Tokio.A otros Mitaraise molestómucho. en la ofi"No queremosapostadores lesfue bienporquesesabían estudiantes yo pero dijo. cina", como memoria, las fórmulasde res"Mah-jonggno es de aPuestas", seguíelconsejodemi profesoryrecurría juego puede que disfrutar pondf. "Es un pregunlas propias para responder a las tas, me demorabamucho y reprobaba. toda la familia,los jóvenesy los viejos. P o s t e r i o r m e n t em, e d e d i q u éa v e n d e r Mi padrees el fundadorde la Sociedad fósforosy velasantesde matricularme de Mah-jonggde Japón,y ét no aprueba en el juego". Chiba,pero lasapuestas en el Inst¡tutode Tecnología pero no estábien.Mantiene que Final"Bueno, retirarme. y tuve caí enfermo hastamuy tardeen gente despierta la a de departamento en el mente,aterricé noche". la K y u s h u , y d e l a U n i v e r s i d a d d e economía s n ar e g l as, e g ú n " E n m i c a s at,e n e m o u en1954. melicencié Me graduéen un tiemPode dePresíón la cual sólopodemosjugar de 8:oop'm.
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a loroo p.m.,por esonuncaestamosdes- u n t a n t o m o n ó t o n oe n u n a e s D e c i d ee p ¡ e r t o sh a s t at a r d e " d , i j e ." U s t e ds a b e j u e g o ,a l a r r e g l á r m e l apsa r a h a c e rm i l o q u e s e d i c e ,q u e a q u e l l oqs u ej u e g a n trabajotres a cuatrovecesmás rápido 6o se pierdenla muertede sus padres, de lo normal.Tambiéncomencéa enviar m ¡ e n t r aqs u e a q u e l l oqs u ej u e g a nM a h - memosa los altosejecutivosde Canon, j o n g g . . . "C. o e s u n j u e g od e t a b l e r ot r a - en losquedetallabalo queestabamalen d i c i o n adl eJ a p ó n . la compañíay qué se podía hacerpara E l D r .M i t a r a is ee n o j óm u c h op o r q u e mejorar.Porlo general,mis memoseran e r au n a f i c i o n a daol G o . ignoradoshastaque en 1965predijeque " T o d a v í an o s o y u n e m p l e a d od e la empresa seibaquedarsinflujode caja, Canon", le dije."Entonces, ustedno t¡ene y resultóqueestuveen lo cierto. el derechode regañarme de estaforma. Llegado a esepunto,seme asignópara Estamos entreiguales". encabezar contabitidady personal.Mis Asífue comotranscurriómi entrevista nuevasobligaciones me dieronel acceso laboral.Peroparami sorpresa, recibíla a los altosejecutivos, a quienesles enn o t i c i ad e q u e C a n o nh a b í ad e c i d i d o viaba recomendaciones sobres¡ entrar, contratarme.Más tarde, me enteréde s a l i r o i g n o r a rc o m p l e t a m e n tae c i e r quea pesarde queel Dr.Mitaraile había tos mercados. Entonces, en 1975,Canon colocadouna enorme"X" a mi nombre, una vez más tuvo problemasde caja y todos losotros directoreshabíanvotado se vio en la obligaciónde suspender los p o r m í .T a m b i é ns u p eq u ee n u n as a l i d a dividendos. Part¡cipéen lassesiones de pocoantesde mi examen brainstorming de la empresa, de alto nivel,destinadas a de entrada,los directoreshabíanestado desarrollar la nuevaestrategia de Canon. jugandoMah-jongg dequeel Dr. Al serconsultado después en unode esosencuenMitaraisehabíaido a la cama.Elestrep¡- tros, fue que argumentéque los proble' tosoru¡dodeljuegolo despertó en medio masfinancieros de Canonno eranculpa de la nochey entrógritándoles al cuarto: de condicionesexternasy que éstoseran " ¡ 5 i v u e l v o a p i l l a r l o sj u g a n d o M a h - más bien el resultadode una deficiente jongg,seráel fin de nuestrarelación!". tomade decisiones y de su de la empresa Bueno,ahí fue cuandoentendfpor qué organizaciónburocrática.Mis ideasse el Dr.Mitaraihabíavotadoen mi contra convirtieronen la parte central del Prey por qué los otrosestuvieronprobable- mier ComponyPlande Canon,el cualfue mentefelicesde votarpor mí. anuncíadoen t976. El PremierCompany Comencémi carreraen Canonen la Plan ayudóa transformara Canonde un fabricantede cámaras divisiónde costosy contabilidad, donde casidesconocido paséseisañosaprendiendo acercade los en una de lasempresas de tecnologíalfcostosde losproductos, del diseñode las deresdel mundo.Y en1977,me convertf plantasy de los procesos de producción en el presidente de la compañía. de la empresa. la creenPudeconvertirmi empleo Cuandolleguéa presidente,
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c i a d o m i n a n t ee n C a n o ne r a q u e l a s presiones productode los inflacionarias, altospreciosdel petróleo, exigíanquelas empresasevitarangrandesinversiones de capital.Yo pensabaque por ser una e m p r e s ad e t e c n o l o g í aC , a n o nn o e r a t a n d e p e n d i e n td e e l p e t r ó l e oc o m o l a s y decidíque compañías en otrossectores, Canonteníaque seguiradelantecon su plande crecimiento, en especialporque muchosde suscompetidores se estaban reduciendo.Descentralicé radicalmente la toma de decisiones, rediseñéla organizacióny volquérecursos en l&D. Ladecisiónfue sabia:el crecimientode Canon durante los años siguientessobrepasó por lejosal de susrivales. Al ver el éxito de este enfoque,introd u j eu n p l a nd e c o n t ¡ n u i d aedn 1 9 8 2E . n esencia,éste se enfocó en las mismas áreas,pero con dos importantescambios.Primero,redoblamoslos esfuerzos en l&D,debidoa nuestroconvencimiento prolonde que la innovacióntecnológica garfa nuestro crecimientofenomenal. Segundo, enfaticémuchomáslas responsociales de Canone hiceque sabilidades unapartev¡talde la misiónde la empresa fuerael abordarlos múlt¡plesproblemas del mundo. Lasventasde Canon crecieronWo al añodesdeel comienzode este ajustecorporativoen 1976hasta su términoen 1987.Canonllegóa losescalafonesmásaltosde lascompañías de tecno 198Zqueintroduje logía.Fueentonces,en el conceptode kyosei,el cual amalgamó de Canoncon la el liderazgo tecnológico creenciade que podíamostrabajarcon otrosparamejoraral mundo.
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Kyoseien el Japónant¡guo e e s t u d i a dm o u c h ol a h i s t o r ijaa p o n e syae n m u c h aosp o r t u n i d a d e s durantemi carreraheconfiado en suslecciones. Porejemplo, mi pensamiento paraCanonen los sobreunaestructura organizacional a ñ o s7 o l o b a s ée n e l d i s e ñ oo r g a n i z a c i o nuas la d o p o ru n od e l o ss h o g u n e s másexitosos del sigloi7.Peromuchossesorprenden cuandolescuentoque kyoseitambiéntienesusraíces en el Japónant¡guo. japoneses Desde15ooa r64o,loscomerc¡antes seencontraban entrelosmás exitosos del mundo.Losmercaderes viajaban y a China,Indonesia, Filipinas Tailandia. A medidaquesereuníanpersonas de estas zonasparaintercambiar bienes, lasdiferencias culturales (algunas conducían a conflictos considerables cosasno hancambiado). Paraayudara losmercaderes a conducir susnegocios, japonéshizoequipoconun famoso un exrtoso comerciante eruditoconfucionistay desarrollóun conjuntode directrices conocidas comoSuchu kiyaku. pautasdecíanqueel comercio Estas nodeberealizarse sóloparael beneficio propio,sinotambiénparael beneficio deotros.Laregulación umbiénestable. cíaquea pesarde lasdiferencias en el colorde la piely en la cultura, lossocios comerciales deberían serconsiderados comoiguales. Esteperíodode expansión mercantil¡sta por unalargaetapa fueseguido de guerracivilen Japón,después de la cualel paísseunificóbajounaforma d e g o b i e r n om i l i t a rc o n o c i dcao m os h o g u n a tE o l.s h o g u n a d t oi r i g i óa l p a f s siguiendounasendacompletamente distinta:práct¡camente cerrótodaslas puertasal mundoexteriory llevóa Japónal aislamiento. No fuehastaladécadade 186o,cuandoel emperador queesteestilo fuerestaurado en el poder, de gobiernovolcadohaciaadentrodierapasoa un régimende pensamiento por orientadoal futuro,determinado a hacerdeJapónunanaciónmoderna. eseentonces, Iaspotenc¡as occ¡dentales habíancolonizado la mayorparte de Asia.CranBretañahabíacolonizado Indiay sehabíaapoderado de Hong Kongdespués de ganarla CuerradelOpio;losholandeses habíantomado I n d o n e s i aF;r a n c i aI n, d o c h i n ay ;E s t a d oUsn i d o e s s t a bean l a sF i l i p i n aS s .í pensaban Japónqueríacontinuarsiendoun estadoindependiente, loslfderes japoneses, el paísneces¡taba desarrollar, rápidamente, unasfuerzas armadas y unaeconomfapoderosas. Peroa medidaqueavanzaba el siglo20,esteimpulsoparael crecimiento y militarseconvirtióen unaobsesión económico nacional.El militarismodeJapóncondujoa unaseriede conflictos regionafesy finalmentea fa Segunda GuerraMundíal.Muyatráshabíanquedado los principiosde Shuchu kiyaku. Después de la guerra,Japón continuósu marchaDaraalcanzar a Occidente.En mi opinión,estametaselogróen 196g, cuandoel producto interno brutode Japónfue el segundomásgrandeen el mundolibre,yel paísco peroinclusoentonces, menzóa registrarun superáv¡t comercial consistente. fa mayoríade losjaponeses todavíapensaba quequedaba un fargocamino por recorrerparaqueJapónpudieraserllamadounapotencia industrial. Fue alrededor de esaépocaque me di cuentade queeranecesario redirigirnuestrosesfuerzos queríamos s¡ realmente prosperar en el largoplazo.Necesitábamosintroducirunavisiónmásampliasobrenuestro futuro,unaqueimaginaraa nuestropaíscomopartede unacomunidad mundialmásgrande, unaconcepcíón queestuvopresente hace4ooaños,peroquesehabíaperdidohacíamuchoen el camino.y fue asícomolleguéa la ideade kyosei.
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pacitaciónextensivosy generososplanes de vacaciones. En toda su historia,Canon Tokionuncahadespedidoa un empleado domésticoo le ha pedido su jubilación anticipada.Paragestionarlosperíodosde crecimientolento,CanonTokio transfiere a susempleadosdentro de la compañía o redr¡ceel número de nuevascontrataciones(en las empresasde Canon en el extraniero,en ocasionesnos hemos visto obligadosa despedirtrabajadores,porque losempleadosextranierosno aceptantan fácilmente las transferenciasde empleo como losjaponeses,y tampoco tienen la voluntad de aceptarun salario reducido para ayudar a la empresa durante los tiempos dificiles).Junto a ello, los planes de vacacionesy de bonosque ofrecemos son másabiertosque los de otras empresasjaponesas. El empleadopromedio está en condicionesde toma¡seocho semanas de vacacionesal año. Las ocho semanas incluyen los peíodos en que la empresa estácerraday cuatro semanasde vacaciones personalespagadas,que son usadas a discrecióndel empleado.También les ofrecemos la oportunidad de tomarse un permisode ausenciade hasta un año, para participar en trabaios voluntarios a nivel local o en el extranjero, y aún así seguir percibiendo un zo96de sus salarios.Hemosdescubiertoque al cuidar de nuestrosempleados,ellos se preocupan más de la compañía.El resultadoes que todos nos beneficiamos.En sus 6o años de historia,CanonTokio nuncaha tenido una huelga. Trabajar en la comunidad. Una empresano puedeprosperary crecer sin su comunidad,lo cual incluye a sus proveedores,susclientes,susaccionistasy miembros del público general.Una compañía que practica la tercera etapa de kyosei tiene relacionesarmónicas con esosgrupos.Por ejemplo,en Canonhemos introducido en toda la empresaun comité de satisfaccióndel cliente, que expresa las necesidades de los clientesal interior de nuestra organización. Su actividad ha generado una serie de nuevas ideas. Por ejemplo, ahora nos aseguramosde que el departamentode I&D interactúetempñn¿rmentecon loscüentesen el proceso de desarrollode productos.También permitimos que nuestrosclientes baien de HARVARD BUSINESS REVIEW
L a s e n d aK y o s e. i L O M E r O R D E H B R nuestrositio en la red los controladores parasusímpresoras Canon. Nuestros proveedorestambién son miembros importantes de nuestra comunidad. Nuestrosingenierosvisitan las plantasde los proveedorespara aprender sobrelos procesosde producción y ayudar a resolverproblemas.Tratamosde apoyar paramejorarsus a nuestrosproveedores habilidadestécnicasy la calidadde sus productos.Esteenfoque cooperativoes muy diferentede rechazarlaspiezasque no apruebanla inspecciónal momento de su llegada. Cuandotrabajamoscon el públicoen generaly con las comunidades, solemos contribuir con nuestroconocimientotecnológico.Estoesmuy distinto a la filantropíacorporativa, en la que sedonadinero. Con kyosei,somos participantes activos en la relación. Estamosinvolucradosen muchosproyectosque introducen la tec-
tado un promediode 9%o anual.Estamos orgullososde iograr este crecimiento y ser,al mismo tiempo,ciudadanoscorporativosresponsables. Abordar los desequilibriosglobales. CuandoCanoncomenzóa produciren el extranjero,vimos la oportunidad de expandir nuestrasactividadeskyosei.Nos dimoscuentade que nuestrasdecisiones empresariales, si es que eran gestionadas apropiadamente,podrían ser rentablesy al mismo tiempo contribuir al bienestar de laspersonasalrededordel mundo. Desequilibriosen el comercioexterior. Intentamos rectificar los desequilibrios comerciales al situarfábricasen lospaíses con los cualesJapóntiene los superávit comercialesmás altos.Al ubicar nuestras plantasen Inglaterra,Fra¡cia,Alemaniay EstadosUnidos,reducimosel número de importacionesjaponesasen esospaíses. También tratamosde proveer a nuestras
gestionabien,contribuyea crearempleo en el paísreceptor,aumentarla basetributaria,reinvertir susutilidadesy facilitar la transferenciade tecnología. Sin embargo,invertir en los paísesen desarrollopuedeserun negocioriesgoso, por lo que tomamos precauciones.Primero, sólo invertimos en paísesen desanollo que inician el contacto con nosotros,lo cual es paranosotrosuna señalde que estándispuestosa gastarel tiempo y paraque el acuerdo el dinero necesarios funcione.Porejemplo,el exPrimer Ministro israelí,ShimonPeres,me pidió invertir en Israel.Elcreequela pazen el Medio Oriente seráimposiblea menosque la zona se desarrolleeconómicamentey que se creenempleos,todo lo cualtoma tiempo. Concuerdocompletamentecon él y piensoque ésteesun excelenteejemplo de un áreaen la cualsepuedeaplicar la sendakyosei.Por másque se predique,
Al subirla marea,suben todos los barcos: al encontrarformas y grupos para colaborar cOn clientes,proveedores
lasempresas estánayudando a todas las partes. comun¡tarios, nologíapara su uso en la comunidad.Por ejemplo,en Japóndistribuimosa precio de costodos productos estadounidenses para ciegosy personascon problemasa la vista. Los productos, Aladdin y Optacon,fueron diseñadospor un profesorde ingenieríaque tenía una hija ciega.Ellos ayudan a las personascon problemasa la vista a leer textos que no están escritos en Braille. En Canon capacitamossin costo a los usuariosjaponeses.Nosotros mismoshemosdesarrolladoun producto que hemosdenominadoCanon Communicator,el cual ayudaa los discapacitados en el habla. En Japón lo hemos comercializadoen una modalidad sin fines de lucro. Finalmente, estamos orgullosos del hechode que nuestraspolíticasde cooperación también beneñciena nuestrosaccionistas.Durante los últimos diez años, el preciode nuestrasaccionesha aumenAGOSTO 2OO5
plantasen el extranjerocon piezasque seande proveedoreslocales,lo cual ayuda a reducir aún más los desequilibrioscomerciales.Algunos dirán que adoptamos estospasossólo para limitar nuestra exposiciónal tipo de cambio,puestoque el 80% de nuesüos ingresosprovienen de las ventas por exportacionesy estamos afectadospor un yen al alza.Pero una de las característicasde la cuarta etapa de kyoseiesque tanto el paísanfitrión como la corporaciónson los que se benefician. Desequilíbriosen losingresos.Consmrimos plantas de producción en paísesen desarrollo para ayudar a reducir el desequilibrio entre nacionespobres y ricas. Actualmente,tenemos instalacionesmanufacturerasen China, Malasia, México, Taiw¡ín y Tailandia. Esto también es del interés de Canon, porque la mano de obra es más barata en esospaíses.Pero si una inversión extranjera se planifica y
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no habrá paz mientras tantas personas y vivan en condicioestén desempleadas nestari dificiles. La segundaprecauciónque tomamos es aseguramosde que existaun espíritu de independenciaen laspersonasdel país receptor.La primera inversiónextraniera directa de Canon se hizo en Taiwán en r97o. Por ese entonces,el pueblo taiwanés aspiraba a la independenciaeconómica. Los hombres de negocioseran autosuficientes y exhibían un alto grado de responsabilidad,por lo que decidimos formar CanonTaiwiánparafabrica¡ cámaras compactas de 35 milímetros. Actualmente,losciudadanosde Taiwánocupan todos los puestos ejecutivos de la empresacon la excepciónde las posiciones de la alta gerencia.Tambiénhemos reürado a casitodo nuestro equipo japonés de I&D. Consideramosque esun modelo ideal para un joint venture:es altamente 83
E -- l f a c t o r s o c i a l rentabley manejadopor ejecutivoslocales.Peroahoraque loscostosde manode obra en Tailvánhan crecido,ya no tiene sentidoeconómicoseguirinürtiendo allí. nuestrasopePor lo tanto,expandiremos racionesen China y el SudesteAsiático y, quizás,en algrin momentoen India y Américadel Sur. Desequil ibr iosmedioambíentales.Queremostrabajaren armoníaconel mundo
ejemplosde kyosei,porquealgúndía generaránutilidadespara Canonmientras simultáneamenteayudanal planeta. Abogarpor la reformapolítica,econó mica y educacional.Actualmente,muy pocospolíticosen Japónson capacesde resolverproblemasglobales.El manto del iiderazgoha caídosobrelos hombros de las corporacionescomo Canon.Al realizar discursos, escribirartículosy reunirme
fornia), supervisadaspor una gran burocraciacentralizada.Propongo que Japón adopte un sistema de diez estadosque sean en gran medida autogobemadosy un gobiernocentralmucho máspequeño, el cual estaríalibre para concentrarseen los asuntosnacionalesy globales. reforma¡el sistema Cuarto,necesitamos educacional.CuandoJaponviüa su desanollo industrial, el sistema educacional
En Canon nO existen diStinCiOn€5entre!cstraba.ladores y eff!pleados de oficina" Cadaunoesunsha-in, defábricas lo cualsetraduc€corno"nlienrbro de la connpañí4". tengo la esnatural,lo cual significatratar de encon- con líderesgubemamentales, ffar formas que reduzcanla contamina- peranzade educara loslfderespolíticosde ción del aire y del agua,que protejanlas mi paíssobrela necesidadde rectificarlos áreassilvestresy que reduzcanel con- desequilibriosglobales.Lasempresaspuesumo de energía.Nuestro proyecto más den abordardiferentesproblemas,peroyo innovador,que actualmentesedesarrolla he escogidocuatroqueconsideroespecialen 2r paÍses, esel reciclajede loscartuchos mente importantes.Primero, propongo de tinta de fotocopiadorasy copiadoras que las empresasdejen de dependerdel láser de Canon.Cada mes,recolectamos gobiemoparaayudasñnancierasyfavores Cartuchosde nuestrosclientes especiales. Muchascompañíasjaponesas 5OO.OOO alrededordel mundo y losembarcamos a pertenecena un triángulo de acero,en lasplantasde reciclajeubicadas en China el cual se coluden políticos,burócratasy y EstadosUnidos.En el futuro próximo, grandesempresas.Seríaun chiste -una planeamosabrir una planta en Europa. perdidade tiempo- pedirlesque consideActualmente, también estamos reci- ren aplicarkyoseihastaque no sewelvan clando fotocopiadorasenteras,graciasa segurosde sí mismos. un rediseño en nuestrosproductos que Segundo,propongo que Japón reforpermite empacarlosy desensamblarlos mule su sistematributa¡io. Lasleyestribude maneramássencilla. tariasde japón otorganfuertesincentivos Despuésde diez añosde investigación al ahorro,por lo que los ahonos personay desarrollo,hemos hecho importantes lesconformanun porcentajemucho más inversionesen panelessolares.Canon alto del producto intemo bruto que en formó un joint venture con una empresa otros paísesdesarrollados.Si cambiamos estadounidensede reciente creación las leyes,los japonesesgastarÁnun porque era pionera en esatecnologÍa,y en centajemásalto de susingresosque en la la actualidadcomercializamostechum- actualidad.Ello estimularíala demanda bre de celdassolaresen cooperacióncon intema, lo cual resultaría en mayores un¿rs5oo empresasairededordel mundo. importacionesy un superávitcomercial También estamosdesarrollandouna tec- másbaio. nología conocida como bioremediación, Tercero,Japóndeberíapasarde un gomediante la cual microbiosdegradanlos bierno centralizadoen Tokio, a uno más contaminantesquímicosde los suelosz5 descentralizado. Actualmente,Japónestá vecesmás rápido de lo que se podía pre- dividido en 4Tprefecturaspequeñas(aunviamente. Estos productosson buenos que el paísno a-lcanza el tama¡lode Cali84
ayudó a la nación a asimilar la información proveniente de paísesmás avanzados.Si Japónva a ser líder mundial en el próximo milenio, debe enfocarun sistema educacional que ponga mayor énfasis en la creatiüdady en la ética,yque enseñea nuesrrosjóvenes las culturas a{tranieras.
Llevar Kyoseiun paso más adelante. Como pueden ver, llevar el concepto de kyoseia la prácticay moversea travésde sus cinco etapas requiere de un fuerte compromiso de la alta gerencia.Pero el esfuerzobien vale la pena: al adoptar la práctica kyosei,las empresasencontrarán nuevas estrategiasy formas de hacer negocios,nuevosdiseñosorganizacionalesy prácticas avanzadasde gestión. Déjenme demostrar esto con el casode la investigación y desarrollo. Cuando me convertí en presidente de Canon entg , decidf que nuestro mayor desafío sería competir con fabricantes de dispositivos eléctricos y electrónicos,en japón, y con empresascomo EastrnanKodak Company y Xerox Corporation, en EstadosUnidos.A menos que aumentáramosel nrirnero de ideas que surgían de I&D, Canon no iba a sobrevivir. Por ello, decidf aumentar el ga$o en I&D de una tasa de 396a 4Vodel total de lasventasde Canon,a una cifra de dosdígitos.Losresultadoshan sido eüdentes en el número de patentes que Caaon HARVARD BUSINESS REVIEW
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ha obtenido en EstadosUnidos.En987, a Canon se le concedieronmás patentesen eseparsque a cualqüer offa empresa. Luego nos preguntamoscómo se aplicaba kyosei a I&D. Queríamosestar seguros de ir en una dirección que no sólo nos haría competitivos,sino que también contribuyera al bien común. Establec! mos las siguientes directrices: no realizaríamosI&D que ayudara a propósitos militares o que danarael medioambiente. Desarrollaríamostecnologíasen campos previamente inexploradosy no copiaríamos productos o tecnologíascreados por otros.Alentaríamosuna cooperación estrecha entre nuestros centros de l&D alrededordel mundo para minimizar los desperdiciosy maximizar la creatividad. Además de ser responsablessocialmente, este disciplinado enfoque nos ha obligado a encontrar ideas para productos que reaknente sean demandados y que también estén en armonía con el medioambiente.Por ejemplo,en los años 8o, hubo una gran carrera para iniciar la producción de computadorascompatibles con IBM y chips de memoria dinámica de accesoaleatorio (D-RAM, por sussiglasen inglés). Pero como nos neg¿rmosa imitar lastecnologíasexistentes,nosmantuvimos
llado oporrunidadesque de otra manera habríamosperdido.Actualmente,Canon estáinvoiucradaen acuerdosde alianzas con TexasInstruments,EastmanKodak y Hewlett-Packard Company,todoscompetidoresnuestros. Iniciar una relación cooperativacon un competidor puede ser dificil. Cuando intentamosformar por primera vez una alianzacon Hewlett-Packard, la empresa rechazónuestraoferta. Pero cuando les mostramos nuestras patentes y nuesuas habilidadestecnológicas,Hewlett-Packa¡d vio lasventajasde compramosimpresorasláser.Como resultado,Canonha desarrolladouna relación durable y altamente rentablecon Hewlett-Packard,aun cuando ambasempresassiguen siendo ferocescompetidoras. No podríamos pÉcticar kyosei con los competidoressi no contáramoscon nuestras patentescomo moneda de cambio. Incluso lasempresasque no tienen interés en asociarsecon nosotrosterminan haciéndolo cuando les mencionamos nuestraspatentesy lesproponemoslicenciamientoscruzados.Muchas empresas usan sus patentes para trat¡f de ganar una ventaiacompetitiva,de modo que las corporacionesque quieran practicar kyo.
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K y o s e. ¡ L o M E f o R :enda 1. I".I
Estoha sidobastantemás exitoso.lo cual fortalecemi convicciónde que los hombres y mujeres jóvenes comprenden la necesidadde un espíritu cooperativo para construirun mundo meior. Recientemente,me reuní con un grupo de ¡S CEOde Europa,fapóny EstadosUnidos.Hablamos del rol de las corporacio. nesglobalesen los asuntosmundiales.L¡s pregunté si creían que la filosofia kyosei tiene alguna posibilidad de generalizarse en EstadosUnidos. ExpreÉ mis dudas y cite algunasprácticasde reducción de costos y tamaños ocu¡ridas en ese país. Me sorprendígratamenteal escucharque mi audienciaseoponíaa esamanerade hacer negocios.De hecho,apoyabanel concepto de kyosei.Fue muy alentador. Puesto que las corporaciones multimillonarias controlan vastos recursos en todo el globo,emplean a millones de personas,y crean y poseen una riqueza increíble, está en sus manos el futuro del planeta. Aunque los gobiernos y los indiüduos deben hacer su parte, ellos no poseen el mismo grado de riqueza y poder. Mi punto eséste:si lascorporacionesmanejan susnegocioscon el sólo propósito de ganar una mayor participación de mercado o de ob,tenermás utilidades,
capaces " Muy pocos Polít¡cos enJapónsonactualmente globales. de resolverproblemas El manto del liderazgo ha caído sobretoshombrosde lascorporaciones. .' ' l :
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fuera de esemercado.En vez de ello, desarrollamos las impresorasliíser y lasimpresoras de inyección de tinta, las cuales se convirtieron en las fuentes de uülidades más grandes de Canon. Cuando el mercadode los chips de D-RAM sesobresaturó y muchas empresassufrieron fuertes perdidas o la bancarrota, Canon eütó perder cantidadesimportantes de dinero. Kyosei nos ha ayudado a abrirnos paso hacia otra importante práctica de gestión: trabajar con nuestros competidores. Al buscar formas de cooperación con nuestros competidores, hemos haAGOSTO 2OO5
sei deben ser capacesde negociardesde una posiciónde fuerza.A menosque una compañía posea tal fuerza corporativa, kyoseiestií fuera de cuestión.
Elfuturo deKyosei
es bastante probable que conduzcan al mundo a una ruina económica. medioambiental y social.Pero si trabajan juntas, en un espíritu kyosei, podnán alimentar a los pobres,lleva¡ la paz a las á¡eas asoladas por la guerra y renovar el mundo natural. En cuanto lfderes de empresas, nuestxaobligación es agmpanos para construir los cimientos de la paz y pros peridad del mundo.
A vecestemo que todo mi habla¡ sobre kyoseiestéencontrandooídossordos.He alcanzadola conclusión de que es una perdida de tiempo tratar de influenciar a pollticos, burocratasy líderesempresarialesmayoresde 6o a¡los.Por esoesque Reimpresiónno5o8c-e mi estrategiaactual es hablar con perso- Parapedidos,vea inserción en nas que estén en sus 20, 3o o 4o años. ResumenEjecutivo o www.hbralcom
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