DIANOSTICO ORG. -TOYOTA by richard villar

07 de junio del 2011

EMPRESA: TOYOTA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Diagn贸stico organizacional: TOYOTA

Curso: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Nombre: RICHARD VILLAR VALVERDE Profesor: ING.JOSE VILLANUEVA

En el presente trabajo realizamos un diagnostico organizacional de una empresa de nacionalidad japonesa situada en nuestro pa铆s analizando DESARROLLO ORGANIZACIONAL

su estructura y funcionabilidad y su 1 interrelaci贸n con su entorno

Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011

INDICE CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Valores organizacionales 1.2.2. Visión y misión de la empresa 1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo - Macro entorno - Micro entorno - Determinación de oportunidades y amenazas 1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno - Recursos - Determinación de fortalezas y debilidades 1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos 1.2.6. Políticas organizacionales 1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA - Estrategias funcionales - Estrategias de crecimiento - Estrategias genéricas 1.3. PLANES OPERATIVOS CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN 2.1. Organigrama general de la empresa 2.2. Tipo de organización y departa mentalización DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los puestos. 2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos 2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando estructuras de redes.

CAPITULO III LA DIRECCIÓN 3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cuáles no. 3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo. 3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo 3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar 3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN 1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 1.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA La Toyota Motor Corporación fue fundada en septiembre 23 de 1933 cuando Toyota Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de automóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyota. Poco después, la división produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en agosto de 1935. La producción del modelo AA comenzó en 1936. Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún está en los negocios textiles y siguen fabricando telares automáticos y máquinas de coser eléctricas que están disponibles mundialmente. Toyota Motor fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda, el nombre de la empresa se cambió para significar la vida laboral de los fundadores de la

vida

familiar,

simplificar

pronunciación, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota está considerado más afortunado que Toyota en Japón, donde se considera al ocho como un número de la suerte, y ocho es el número de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En chino, la empresa y sus vehículos se siguen refiriendo por los caracteres equivalentes (Chino tradicional: Chino simplificado: con lectura china. Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de camiones para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 Japón, los camiones militares fueron fabricados lo más simple posible. Por ejemplo, los camiones tenían sólo una luz en el centro del capó. La guerra acabó poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de Toyota en Aichi. La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue creada (que duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas. Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de investigación y desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, Toyota había establecido una presencia mundial, ya que la empresa había exportado su millonésima unidad. La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa su primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció una presencia en automovilismo. En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenzó a establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de su marca de lujo Lexus en 1989. Con una importante presencia en Europa, debido al éxito de Team Toyota Europe, la corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres. En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles en Francia. En marzo de 2009, Toyota recortó su producción en más de 50%, para reducir sus inventarios y enfrentar la caída de las ventas. En enero del 2010 Toyota tuvo que llamar a revisión 2,3 millones de autos en los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no podía vender más autos en los EEUU. El mayor escándalo en toda la historia de la industria automovilística. 1.1.3. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN  Realizar un diagnóstico organizacional de la corporación TOYOTA y su importancia a nivel mundial.  Reconocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas que posee la empresa sobre distintas áreas de análisis, y esta información nos indica por dónde iniciar las estrategias de cambio y mejora, así como consolidar las áreas que funcionan satisfactoriamente.  Encontrar los puntos vulnerables y los puntos fuertes de su organización así como poder conocer su desarrollo y sus parámetros de mejora.

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Valores organizacionales  Unidad  Responsabilidad  Trabajo en equipo  Respeto  Honestidad  Solidaridad

Hay una frase que esta corporación maneja dentro de su contexto organizacional con respecto a valor humano “Los hombres del pasado tenían una mirada estrecha respecto del espacio, mientras que los hombres de nuestro tiempo tienen una mirada estrecha respecto del tiempo. Sienten un desprecio por el pasado que es inmerecido y un respeto por el presente que lo es aun mas”

1.2.2. Visión y misión de la empresa Misión: “Toyota persigue crear una sociedad más prospera a través de la producción de automóviles”

Estructura de la misión contribuyendo a:  La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compañía y de los socios del negocio  El crecimiento económico del país Visión: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 “TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en armonía con su entorno, con la economía global, con las comunidades locales a las que sirve.” Lema de TOYOTA: “Innovación para el futuro – una pasión para crear una sociedad mejor”

1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente interno Fortalezas:  Realización periódica de una Capacitaciones constantes

de los

empleados y los diferentes rangos de la empresa.  Gran experiencia en el sector automotriz y medio ambiental

ya que

posees un largo periodo

mercado y es una de

las

más

grandes empresas en este rubro

aplicando

diversas políticas de calidad y desarrollo organizativo como base de sus medios estratégicos para lograr sus objetivos y metas.  Preocuparse primero por la satisfacción de sus clientes y después en ellos, describiendo con esto una importante política de calidad.  Ser uno de los grandes fabricantes de vehículos a nivel mundial, estando considerados como una de las 3 mejores empresas de automóviles a nivel mundial.

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011  Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y alta confianza. La marca de esta empresa está situada entre las marcas más valorizadas a nivel mundial.  Alta inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación y gran preocupación por estándares medioambientales.  Contar con más de 26 plantas a nivel mundial y la creación de autos híbridos también posees estrategias y profesionales capacitados

para

solucionar problemas Debilidades:  Contrato del personal directamente de la universidades o institutos y formándolos durante años.  Método tradicional que utiliza para seleccionar a sus próximos gerentes y problemas de estos para manejar un crecimiento muy acelerado de la producción.  Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran confiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo  Mal manejo de los altos funcionarios para poder controlar el rápido crecimiento tanto productivo como institucional.

1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente externo

Oportunidades:  Un beneficio es el tratado que posee con el Perú disminuyendo con esto los costos y competir con las otras empresas  La preocupación del medioambiente, genera que se consuman productos DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 que no contaminen tanto el medioambiente.  Posicionamiento ante el consumidor como una marca consiente y las nuevas fuentes de energía  Entorno favorable para la adquisición de autos híbridos  Fidelización de los clientes debido a su historia y a su gran valor que posee su marca como producto de aceptación y confianza de sus clientes.  Redes sociales  Avance tecnológico

debido a que ellos cuentan con la tecnología

informática para ser una empresa mas competitiva.

Amenazas:  Fuertes competidores como: Ford, GM, BMW, etc.  Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en brindar diferentes tipos de vehículos a diferentes precios. Es por ello, que si a los clientes no le gusta el modelo de un vehículo o no está conforme con el precio, busca automática a otra empresa.  Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas como el mercado Europeo.  Perdida de mercado por problemas actuales ya sean económicos y la alta competencia por parte de otras empresas dedicadas a los automóviles.

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos  Queremos ser una compañía que pueda continuar creciendo en cualquier era y en cualquier circunstancia.  Corregir los problemas, poniendo la seguridad de los clientes y la comodidad como primer lugar  Satisfacer a los clientes y fabricar vehículos que ofrezcan un beneficio a la sociedad  Crear un plan de acción medio ambiental, con la finalidad de tomar medidas proactivas tendientes a reducir el impacto ambiental  Ser la primera empresa en introducir el primer automóvil hibrido a nivel mundial  Mejorar la productividad, la calidad y tiempos de entrega  Introducir al mercado más productos innovadores con la finalidad de satisfacer las futuras necesidades de los clientes  Ser la empresa número uno en la mayor fabricación de automóviles y se conocida por la calidad de sus productos.  Ser una empresa rentable y líder del mercado automotriz.  Transformar la mayoría de sus vehículos en automóviles híbridos.  Fabricar vehículos y desarrollar tecnologías que anticipen las necesidades de la sociedad y de los clientes  Conseguir los sistemas de producción más rápidos y más baratos del

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 mundo. 1.2.6. Recursos que posee esta corporación RECURSOS TANGIBLES Financieros: La empresa tiene capacidad de generar ingresos debido al financiamiento que le da a sus clientes para que puedan comprar sus autos. Por otro lado, la empresa por haber sido la primera en venta y calidad a nivel mundial cuenta con grandes recursos. Para finalizar, la empresa no solo se dedica

automovilístico,

rubro

sino

que

también al textil, fabricación, etc.

Físicos

: La empresa cuenta con más de 27 plantas a nivel mundial y con

una tecnología último modelo debido a las constantes investigaciones e innovaciones que realiza.

Tecnológicos: La empresa tiene registrado como patente los automóviles Prius (híbridos)

RECURSOS INTANGIBLES Humanos: Esta es una parte importante para Toyota debido a que ellos siempre están al tanto del desempeño de cada uno de los trabajadores en las diferentes áreas de la empresa. A la vez, uno de las reglas primordiales para ellos es que tanto los clientes como sus trabajadores son los principales para el éxito de la empresa es por ello que los capacitan continuamente con la finalidad de que estos tengan los conocimientos más actualizados y puedan desempeñar mejor sus actividades. Otro aspecto importante es la confianza que existe dentro de la

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 empresa que genera un adecuado clima organizacional donde todos los empleados interactúan para tomar mejores decisiones.

Innovación: La empresa ha desarrollado un área exclusivamente para el desarrollo de la investigación con la finalidad de crear productos más novedosos y atractivos. En esto podemos ver sus nuevos automóviles híbridos y recargables.

Reputación: Hasta hace unos años era la empresa líder a nivel mundial pero debido a problemas de calidad su imagen se ha ido deteriorando. Aunque todavía tiene clientes que piensan que la empresa es responsable y que para ellos lo primordial son sus clientes. 1.2.7. Políticas organizacionales

Actualmente, la empresa está pasando por grandes problema de reputación debido a la calidad de sus productos. Es por ello que necesita varias competencias centrales para lograr superar a la competencia y a la vez recobrar la confianza de sus clientes y la imagen de calidad que tenia. Con esto no quiero decir que ya no sea conocida por su calidad sino que ya no es considerada como antes el grado de percepción de los clientes ha bajado. Las competencias centrales que requiere la empresa son: sistema de investigación y desarrollo (investigación de nuevos productos); recursos humanos (los trabajadores son la parte esencial de la empresa para que esta realice sus objetivos); marketing (para promocionar y a la vez para ayudar a la empresa a recobrar su imagen mediante una recopilación de video de la empresa) y manufactura (para que los producto no vuelvan a tener los mismos error que los vehículos pasados y verificar que los productos sean de calidad).Esto cuatro componentes logran a largo plazo una ventaja competitiva sostenible.

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La empresa Toyota aprovecha las oportunidades del entorno externo, debido a que

actualmente

las

personas

están

preocupando

por

cuidar

medioambiente y no solo el consumidor final sino que también las empresas se han dado cuenta que ellos también tiene que ayudar a la sociedad en un tema muy importante como este. Es por ello, que Toyota se dio cuenta que en la industria automovilística ninguna empresa se había preocupado por eso y se concentro en crear un plan de acción medioambiental con la finalidad de crear automóviles que tengan un porcentaje mínimo de contaminación como los autos híbridos y actualmente se encuentra en el desarrollo de un nuevo producto, que son los automóviles híbridos recargables con electricidad. Con la finalidad, de abastecer a esa parte del mercado que busca esos tipos de productos. 1.2.8. Identificación de estrategias. 1.2.8.1. Estrategias organizacionales TOYOTA La corporación TOYOTA presentan estrategias de crecimiento y funcionales con políticas de innovación y trabajo conjunto con estrategias de gestión y organización. Presentamos a continuación una de las más grandes innovaciones en automóviles a nivel mundial que es el sistema hibrido ¿Qué es un sistema híbrido? Un sistema híbrido combina diferentes fuentes de energía maximizando cada una de sus fortalezas y minimizando sus respectivas desventajas. Un sistema híbrido de gasolina y electricidad por ejemplo, combina la alta potencia de un motor de combustión interna a altas velocidades y el excepcional torque a bajas revoluciones de un motor eléctrico que no necesita ser conectado para recarga.

1.2.8.2 Plan estratégico de TOYOTA

Toyota es la marca líder en la venta de autos híbridos en el Perú y en el mundo. Actualmente el mercado automotriz del Perú está creciendo ya que existe un

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 entorno favorable para la adquisición de autos nuevos. La competencia más directa de Toyota es Nissan y muy de cerca Hyundai.

Toyota pondrá mayor énfasis en el pull de su modelo que va dirigidos a los segmentos de gama media y alta, y es justo aquí donde el potencial de consumidores viene creciendo. Como estrategia de posicionamiento aprovechará la imagen que tiene la marca para introducirse a los mercados crecientes. Como estrategias de precios se utilizará la DIFERENCIACIÓN.

1.2.8.3. Plan de Marketing Toyota –Perú 1) Para dimensionar el mercado, Toyota puede hacer encuestas sobre cuál es la edad de los consumidores, en que época se adquieren mas, etc. Todo esto se puede

hacer

personalmente

calles,

Internet,

vía

las

ofreciendo un sorteo o un regalo (como un llavero), para

estimular

personas

realizar

las la

encuesta. 2) Para determinar los potenciales reales,

clientes yo

elegiría

principalmente la segmentación geográfica y la segmentación demográfica, ya que en la primera, ejemplos como el tipo de clima, su ubicación y áreas (rural o urbana) influyen mucho en las ventas. Para la segmentación demográfica, influye en el sentido de los ingresos, dado que al haber productos sustitutos más baratos, la empresa se dedica a sectores de ingresos medios en adelante.

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3) La diferenciación del producto debe ser muy marcado y sabido a nivel nacional, y hace falta tener conocimientos avanzados para darse cuenta. 4) El plan debe pasar a ser del conocimiento de todos los involucrados en el funcionamiento de la empresa, por ello este debe ser: a. Práctico y asequible para todo el personal. b. De periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras. . Generar una expectativa en cuanto a conservación del medio ambiente, como reducción de gases tóxicos al ambiente, esto podría ser utilizado en publicidad viral. 1.2.8.4. MARKETING ESTRATÉGICO Una vez que se desarrolla el Plan de Marketing, el Mkt estratégico es viable, el mismo tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa, se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a lo largo del tiempo.

La ventaja competitiva es estar posicionados en el mercado como una marca de autos de prestigio y

seguridad,

siendo

los

primeros los que impusieron

producto híbrido asociado directamente con el logo y con la marca Toyota.

Toyota ha logrado una cierta madurez con la tecnología híbrida. Ahora, por

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 tanto, el siguiente paso de la marca es lograr la misma evolución con la comercialización de los mismos en el mercado local. CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN 2.4. Organigrama general de la empresa

2.5. Tipo de organización Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organización matricial-horizontal

donde

distribuyen

sus

funciones

las

cuales

complementan con la distribución geográfica. El tipo de departamentalización es

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Diagnóstico organizacional: TOYOTA 07 de junio del 2011 por territorio o geográfica ya que la corporación TOYOTA está produciendo a gran escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su departamentalización o distribución geográfica son usadas para ventas y producción.

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2.6. Procedimiento de trabajo El sistema empresarial de esta corporación es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de los agentes de la misma.

El sistema empresarial de esta corporación se representa por una casa, y como tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos.

Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada, de unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.

El corazón de la casa son las personas y los equipos auto gestionados, orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se suele utilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés).

En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN: 

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos que se utilizan dentro del JIT



JIDOK A: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Algunas herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales visuales (andon), el autocontrol en el propio puesto y máquinas con parada automática ante defectos

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El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificación del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad. A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

2.7. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando estructuras de redes.

Se define una organización o estructura en red de la siguiente manera: Una EOR es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales

existentes

entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio diseño.

Debido a la importancia y las exigencias de estos tiempos modernos la ser una estructura organizacional en redes ya no es un lujo sino una necesidad ya que con

ayuda

los

avances

tecnológicos y con la tecnología de la información se pueden manejar los

hilos

mediante facilitando

estructuras la

organización en

redes

comunicación

agilizando los procesos. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Las empresas que usan esta tipología de organizaciones mas conocidas en nuestro entorno son NISSAN, HYUNDAI, TOYOYA, ya la mayor competencia directa es GENERAL MOTORS que utiliza la organización en redes debido a que le facilita en trabajo en conjunto con sus diversas sucursales en todo el mundo. CAPITULO III LA DIRECCIÓN 3.1 Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cuáles no.

La corporación TOYOTA posee una cultura japonesa de suma importancia con respecto al trabajador y al trabajo en equipo, ellos dicen q el trabajador es el alma del sistema TOYOTA veamos por qué lo dicen y que hacen al respecto?

En el kit de herramientas de las empresas Lean (TOYOTA) existe mucha discusión sobre la eliminación de desperdicios en la cadena de valor de producción, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el desperdicio de inventario tirado por el piso. Nosotros argumentamos que el desperdicio de empleados que no aprenden y no se desarrollan es mucho más serio. Además, sostenemos que el flujo del valor de producción, y de valor de las personas están interrelacionados y juntos forman parte del ADN de Toyota. Con esto queremos decir que el Sistema de Producción de Toyota demanda personas altamente calificadas que respondan rápidamente a los problemas, y que fortalezcan el proceso del diseño y manufactura de automóviles. La gente necesita desafíos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafíos, por lo tanto las personas deben tener el talento para responder a estos retos. El modelo Toyota tiene como sus dos pilares respeto por las personas, y perfeccionamiento continuo. Estos van de la mano, no se puede tener uno sin el

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otro. El respeto a las personas, en la cultura Toyota significa desafiarlas para crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento continuo es la forma en la que el negocio tiene éxito pero también la forma en la que las personas se desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota están los valores centrales que impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafíos, kaizen, respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu. Permítame discutir dos de ellos en relación al desarrollo del talento. Genchi Genbutsu: esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte real, el lugar real, pero de manera más amplia significa que los problemas se resuelven al observar directamente la situación existente para comprender la causa de raíz. Cuando aplicamos esto al desarrollo del talento significa que las personas aprenden mejor de la experiencia directa de resolver problemas reales en el lugar de trabajo. Para Toyota, la capacitación no es un concepto abstracto. Es mucho más que simplemente memorizar conceptos. Capacitar debe involucrar hacer, para desarrollar niveles superiores de capacidades y entendimiento. La capacitación en Toyota siempre incluye participación activa, apoyada por explicaciones y por qués.

Trabajo en equipo: Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades,

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formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.

Remontándonos a Taichí Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la fábrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultaría interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando le explicaban el decía “bien, sigue observando”. Él quería descripciones detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y más en logra que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente.

Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía, entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota nunca está contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes, y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las personas. Cuando pensamos en capacitación podemos pensar en salir del trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se aprende, y los supervisores son maestros. La mayoría de la capacitación importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen:

 Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia

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de Toyota, TPS, etc.  Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las universidades locales  Entrenamiento en habilidades fundamentales  Instrucción sobre tareas específicas  Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmación importante en Toyota: “si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros. Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente y necesita volver a los básicos de la enseñanza. Una cosa que es muy clara en Toyota es que las personas sean incentivadas siempre a superarse a sí mismas. Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de datos y de habilidades de resolución de problemas. Si un trabajador muestra potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue incentivada a obtener un MBA y cuando asumió que debería especializarse en investigación de operaciones, su consejero japonés le dijo “no, por favor prueba con algo completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez finanzas o marketing”.

He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el

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departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en su lugar. ¿Donde comienzan? ¿Se enfocan en estabilizar los procesos, en instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para los instructores. En Toyota Culture, el capítulo final detalla un acercamiento al cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente.

Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo viejo y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y

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desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente.

La buena noticia es que organizaciones en todo el mundo que están comprometidas con el mejoramiento ya sea través de programas lean o programas six sigma, o cosas similares, están haciendo progreso. Algunos están yendo a tal profundidad que pueden ser llamados “organizaciones de aprendizaje“, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el cambio es tan rampante que sólo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirán

3.2 Estilos de liderazgo de los jefes. Siendo el liderazgo la capacidad de influir en un colectivo con el fin de alcanzar objetivos comunes, y en los negocios la conducción eficaz y efectiva de un equipo, resulta práctico identificar en primer lugar, los tipos o clases de liderazgo que se practican, y en segundo lugar, los factores que inciden en esta importante práctica. Existen diversos criterios para clasificar los tipos de liderazgo, bien sea desde el origen de la posición por los resultados que obtiene, por el tipo de relaciones que genera, o bien por la influencia que ejerce en los seguidores. Por el tipo de relaciones que presentan los líderes en esta corporación podemos citar la siguiente clasificación Democráticos: Fomentan la discusión y el intercambio de ideas para tomar decisiones, agradecen la participación, establecen reglas claras y las comunican, buscan el consenso en la resolución de problemas. Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores, interviniendo y apoyando sólo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni evaluaciones. Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas

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Por la influencia que ejercen en esta institución Auténticos: Fomentan el diálogo y el autoconocimiento, se controlan a sí mismos,

son

ecuánimes,

generosos,

negociadores,

pueden

lograr

conciliaciones entre intereses antagónicos.

3.3 Filosofías de dicha organización LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA (filosofía TOYOTA) 3.3.1. SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión: 1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos) 2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos) 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden en que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el

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tiempo. De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto". Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva. 3.3.2. SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica. Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el

tiempo

disponible

dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a

eliminar

todos

los

despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para

lograrlo.

Pero

obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua

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eliminación de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor) Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son: •Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido? • Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-). Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa (incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente. Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo. Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la producción. La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…). Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo. El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas

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de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global). El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envíos trans-oceánicos. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas detecten

anormalidades,

trasladar

las

lecciones

aprendidas

(paneles,

reuniones,…),… "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la

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filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazo" Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están para "matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite. Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimétricas", creadas por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA. En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él, el autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia facilitadora": Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo auto gestionarse. Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los

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procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes) Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo" 3.3.3. SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores. Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros "El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente……define el papel último del liderazgo como "construir una organización que aprende"…"

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Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización. Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear líderes y equipos excepcionales: • Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto. • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos

posible.

Ambas

llevan

estancamiento

organización.

Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores. • Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemáticas,

que

tienen

caldo

cultivo

las

organizaciones

departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se pueden crear equipos así? Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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de su empresa. Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros. La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la función de autocontrol (costes, calidad,…) En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que añade un controller, por definición sin remo?) Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,…

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3.3.4.

SECCIÓN

resolución

continua

los

problemas

fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU) Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano, también importante, de soporte. • "Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos" Taiichi Ohno • "La gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…" • "No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos" • "En una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de una herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?" Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos: 1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU) 2. Averiguar las causas raíz (5 por qué)

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3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida 4. Crear un consenso dentro del equipo 5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN) El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue haciéndolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el futuro. 3.4 Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa. 3.4.1 OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de que el empleado esté enterado de las actividades que la empresa está realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organización, fomentará su participación y evitará que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a través de las experiencias de otros colaboradores. 3.4.2 RECOMENDACIONES  Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará el área de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre trabajadores y empresa  Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas

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 Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio de comentarios anónimos  Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín interno), en el que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la empresa esté planificando o realizando  Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Las empresas que experimentan una globalización tan grande deben comprender que deben tomar decisiones sensibles a las distintas culturas y que, a medida que los bienes y los servicios, las personas y demás transiten con libertad entre fronteras geográficas y a lo largo y ancho

mercados

distintos económicos,

deben anticipar que sus operaciones

irán

tornando muchos más complejas y con ello el riesgo aumentara

En estos tiempos se habla constantemente de deslocalización por diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la reducción de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro

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el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no sean sólo los costes en sí, sino la falta de capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente con esos costes

La aplicación del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta mágica, sin embargo, sí creemos que es un buen referente para conseguir aportar más valor, eliminando los despilfarros existentes en nuestras organizaciones

Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto: "…una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la dirección"

Otro aspecto importante que me intereso bastante de esta empresa es la cultura organizacional que mantiene

empresa,

debido a que mantiene una fuerte relación con sus empleados lo que genera que hasta la fecha solo

una

vez

haya

presentado una huelga. Esto se debe que para la empresa el tema de los trabajadores es vital para que la empresa salga adelante y se diferencie de las rivales no solo por los productos sino también por tener una cultura bien establecida y respetada

Finalmente, este diagnóstico nos ayuda a poder identificar las partes sustanciales para crear una ventaja competitiva y con ello una estrategia que nos permita superar a las empresas rivales. También que es DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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importante que toda empresa conozca cuรกl es su entorno general, externo, interno y de industria para poder saber mรกs sobre la propia empresa y a la vez sobre la industria y con ello poder ver cuรกles son los problemas y plantear las soluciones

CAPITULO V: BIBLIOGRAFIA http://www.slideshare.net/kumataromago/toyota-motor-company-1480128 http://www.marbletreegroup.com.ar/blog/wp-content/uploads/del-Prado-LuisLIDERAZGO-Y-VALORES.pdf http://www.portafolio.com.co/bienestar/cienciaytecnologia/ARTICULO-WEBNOTA_INTERIOR_PORTA-7297915.html. http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Plan-De-Negocios-Toyota/61977.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html

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