Transitie faciliteren by Rick Lindeman

Transitie Faciliteren Bloemlezing uit een jaar Faciliteer Atelier

Rick Lindeman

Voorwoord!3 Vier redenen voor Visual Harvesting en één tegen !4 Leerstijlen: Hoe gebruikt u de Ikea handleiding?!8 Pecha Kucha!10 Marshmellow Challenge!13 Business Model Canvas!14 Gamification!18 Leren van de trein!21 Geschiedenis van het geeltje!25 Teamontwikkeling!29 Wielrennen als Metafoor!31 Tien tips voor slimme sturing!34

Voorwoord Op 4 oktober 2011 begon ik met het blog SPQR Faciliteren. Begonnen als een simpel blog, dat zocht naar zijn eigen niche verworf het een plek in de wereld van het faciliteren. Een facilitator (van Latijn facilitare â&#x20AC;&#x201C; vergemakkelijken, vereenvoudigen) is een persoon die de (rand)voorwaarden schept en onderhoudt waaronder zowel collectieve als individuele creatieve en veranderingsprocessen op gang kunnen komen. In de zomer was de blog gegroeid en bleek de oorspronkelijke naam toch moeilijk te onthouden. Tijd om van wordpress.com over te gaan naar een eigen plek. Zo werd het Faciliteer Atelier geboren. Een plek om creatief en effectief te werken. Op de voorkant staat de symbiose tussen een Clownvis en een anemoon. Ik hoop dit soort rare combinaties, dit soort onverwachte coalities te faciliteren. Om de wereld een klein beetje verder op weg te helpen en om onze klanten met hun probleem te helpen. In deze uitgave vindt u een selectie van de meest gelezen artikelen op de site. Van werkvormen en modellen tot observaties en geschiedenis Ik wens u veel leesplezier. Rick Lindeman 1 oktober 2012

Vier redenen voor Visual Harvesting en één tegen Onlangs was ik op drie plekken waar Visual Harvesting werd toegepast. Dit is dat direct tijdens het congres of workshop tekeningen worden gemaakt van het besprokene. Deze oogst heeft veel functies: 1. Begrip In een workshop samen met Japanners, waar taal natuurlijk altijd een issue is werd Visual Harvesting gebruikt om een gezamenlijke beeldtaal neer te zetten.

(Tekening van de tekenaars van het LEF Future center, workshop voor het Equal project)

2. Concreet maken van concept Bij workshops gaan de ideeën vaak alle kanten op, en kan een tekening helpen om de gedachten op papier te zetten. Hier een tekening van Auke Herrema om klantprofielen bij de spoorwegen.

3. Mindmap Na een congres weet je vaak niet meer wat je allemaal hebt gezien, of kon je niet alles zien. Zelf een mindmap maken is natuurlijk het beste, maar ééntje meekrijgen helpt natuurlijk ook.

(Tekening van Bernard Winsemius)

4. Aandenken In plaats van een USB-stick, kan een tekening veel meerwaarde hebben om te verspreiden. Daarnaast zie je dat tekeningen over creatieve concepten vaak hergebruikt worden, en zo wordt de impact groter. Wij werden nog jaren later gevraagd of deze tekening van Robin Hoenderdos mocht hergebruikt worden bij Mobiliteitsplannen in bedrijven.

Tegen Vergeet niet dat het maken van een tekening ook een creatief proces is dat kan helpen. Wanneer je iemand anders laat visualiseren, dan bepaal je daarmee het discours. Hiermee stuur je de uitkomst en blokkeert soms nieuwe ideeĂŤn. Ook dit is een instrument waar je selectief mee moet omgaan. En verder Naast visual harvesting is natuurli tegenwoordig ook een storify verslag een idee, zoals hier op het succesvolle Syndesmolab. Bij een Open Space maken mensen vaak zelf het verslag. Daarnaast hoorde ik ook over mensen die een lied componeren tijdens een workshop. Wie kent er meer opties?

Leerstijlen: Hoe gebruikt u de Ikea handleiding? Tijdens een sessie met VKA kwam een geweldige metafoor ter sprake voor hoe men leert. Wat doe je met een Ikea bouwpakket? Lees je eerst de handleiding uitgebreid door en ga je dan bouwen. Of begin je direct met het bouwen en kijk je waar het schip strandt?

Hoe mensen omgaan hiermee is typerend voor hun leerstijl. Leer je door ervaringen op te doen, of door eerst de theorie in je op te nemen Dit is voor iedereen anders. Iedereen heeft dan ook een leerstijl. David Kolb onderscheidt vier typen gedragingen: Je hebt doeners, waarnemers, toepassers en nadenkers. Denk hieraan wanneer je een sessie over kennisoverdracht organiseert: wie zit er eigenlijk in mijn groep, en zorg ik dat alle type stijlen een kans krijgen om de informatie tot zich te nemen.

Op die manier wordt jouw â&#x20AC;&#x153;Ikea bouwpakketâ&#x20AC;? beter begrepen dan de Billy of de Stockholm van de blauwgele Zweedse Reus

Pecha Kucha Agentschap NL heeft een aantal werkvormen om meetings beter in te vullen, die zij toegepast binnen haar organisatie gebundeld in de “Pimp my meeting Box”. Meer informatie bij moderatieteam@agentschapnl.nl Ik heb zelf voor deze toolbox de pagina “Pecha Kucha” geschreven, deze is hieronder te vinden. Wat, waarom en wanneer Heb je een aantal inleiders nodig voor de workshop, of komt er een verzoek tot het verzorgen van een congres waar je niet om powerpoint heen kunt, dan kan je denken aan het toepassen van Pecha Kucha Pecha Kucha (ペチャクチャ) is Japans voor gebabbel. Het is in 2003 ontwikkeld door het KDa (Klein-Dytham Architecture) in Tokyo. Het idee is dat elke inleider 20 dia’s gevuld met alleen beeld presenteert. Deze duren automatisch maar 20 seconden. Elke inleider heeft dus maar 6 minuten en 40 seconden. Hierdoor wordt hij of zij gedwongen de kern van haar boodschap de zoeken of een beeldende anekdote te verzinnen. Hierdoor komt de boodschap veel beter hangen, zeker als er vervolgens uitdieping plaatsvindt. De aanpak Pas het in een breder kader Pecha Kucha is slechts een middel, zeker geen doekl, het bied deelnemers de kans inspirerende verhalen, of anecdotes uit te wisselen, en biedt of een aanzet voor 10

een discussie of andere werkvorm, of een verfrissend alternatief voor de powerpoint. Inleiders krijgen 6 minuten en 40 seconden om met behulp van 20 beelden een verhaal te vertellen. Geschikt als inleiding of als trigger in een een workshop, consortium overleg of congres. Zeker bij een overleg waar verschillende intiatieven zich presenteren, helpt dit de aandacht vast te houden. Goede voorbereiding Geef helder aan de inleiders door wat je verwacht, en een deadline, zodat je tijd hebt om het aan te passen. Check of er inderdaad alleen maar beeld gebruikt wordt. EĂŠn of twee slides met text kan je natuurlijk wel toestaan., zeker als de deelnemers nog niet ervaren zijn. Zorg dat alle slides op automatisch staan, en bespreek dit ook met de inleiders, dat geeft juist de dynamiek. 5 Ă 6 achter elkaar is een goede inbedding Verdieping Zorg dat er in ieder geval ruimte is voor of veel vragen, of een panel discussie. Een alternatief kan zijn om mensen voor een poster daarna te laten plaatsnemen, zodat er ruimte is voor gesprekken en daarmee het een kleine kennismarkt wordt. Als je het gebruikt als inleiding voor een workshop, zorg dat het helder is op welk onderdeel van het verdere programma de pecha kucha betrekking heeft, en denk van te voren over hoe de beelden eventueel terug kunnen komen. Alternatieven De laatste slide kan eventueel worden gebruikt met bijvoorbeeld muziek. Ook wordt er wel eens ruimte 11

gegeven aan een commentator om direct één opmerking te maken binnen de tijd van een sheet. Als het vooral gaat om powerpointmoeheid te bestrijden, dan kan je ook kijken naar www.prezi.com. Prezi verandert het idee van een presentatie van een serie Dia’s naar een reis over een oneindig canvas. Resultaat Pecha Kucha biedt mensen de mogelijkheid om verschillende casussen snel voor het voetlicht te brengen, en mensen in de modus te brengen om daar iets mee te doen, in plaats van juist passief te worden van bulletpoints en dia’s By the way Vooral veel sprekers kunnen afgeschrikt worden doordat ze bang zijn dat ze niet alles kunnen vertellen. Breng dus goed over dat ze op deze manier juist de kern van boodschap kunnen overbrengen. Wie Deze techniek is makkelijk in te passen. Of je hem zelf doet of laat doen, hangt dan ook vooral af van het bredere programma waarin je hem toepast.

Marshmellow Challenge Onze opper moderator Jan Peter Oelen liet ons onlangs de Marshmallow challenge doen. Dit is een een erg mooie oefening die zowel het ijs breekt, als ons iets leert over samenwerking. Een groep wordt verdeeld in kleine groepjes. Deze moeten met een beperkt aantal ingrediënten (spaghetti, tape, draad en één marshmallow een toren bouwen in 18 minuten. De enige regels zijn dat de Marshmallow ongedeeld bovenop moet liggen en dat de toren zonder steun moet kunnen staan aan het einde van de beschikbare tijd. Het mooie is dat er zoveel te zien is aan wat er gebeurd: wie neemt er de leiden, wordt er direct geëxperimenteerd of eerst een plan gemaakt. Uit de data die de bedenkers hebben verzameld uit vele sessies blijkt bovendien dat na architecten kleuterklassen het erg goed doen. Economen daarentegen heel erg slecht. Als je iemand met facilitator-skills toevoegt, dan wordt de toren hoger..

Business Model Canvas Deze tijden van crisis zijn voor de echte ondernemende creatieveling juist de jaren om voor zichzelf te beginnen. Misschien zijn we in 2020 wel allemaal ZZP’ er. Maar hoe te beginnen? En wat verkoop ik nu eigenlijk? Mijn uren? Een product? Een workshop? Voor veel ZZP’ers is dat pas iets waar ze later aan denken. Ook voor andere mensen met ideeën is het businessmodel vaak niet het uitgangspunt. In mijn dagelijkse werk als adviseur voor innovatieprojecten merk vaak dat een Uitvinder zijn idee heeft, en het maar moeilijk vindt om dat te toetsen. Wat kun je daar als Facilitator nu in betekenen? Wel best veel. Er zijn vele manieren om in een workshop een businessmodel te ontwikkelen. In deze blog bespreek ik mijn favoriete model.

Alexander Osterwalder heeft het Business Model Canvas ontwikkeld. In 9 vlakken worden de belangrijkste elementen voor een business model uit ĂŠĂŠngezet. Wat is de Waarde propositie, Wat zijn de Sleutelpartners, activiteiten, resources, klantensegmenten, -relaties en kanalen. En daaronder: wat zijn de inkomstenstromen en kostenstructuren. Om een concreet voorbeeld te geven uit het boek van Osterwalder. Toen Lego door klanten ontworpen kits ging maken, kwam er nieuwe waardepropositie, met nieuwe flexibele kits. Hierdoor ontstonden er nieuwe klantenrelaties en een gemeenschap van bouwers, en werden nieuwe inkomsten stromen gegenereerd. De kosten van de fabriek moesten flexibel worden gemaakt. Klanten worden zelf Sleutelpartners. Het kanaal dat dit mogelijk maakt is een nieuwe website.

In de praktijk Voor de facilitator zijn er verschillende invalshoeken. Zo kan je bijvoorbeeld 3 groepen vanuit een ander punt laten starten: de klanten kant, de aanbod kan of de waardepropositie. Of je begint bij de inkomstenstromen. Vier keer krijg je dan een ander businessmodel, en dat kan dan als startpunt dienen voor een goede discussie. Een ander beginpunt is om eerst te kijken naar het verhaal van de ondernemer, zijn ‘story’. Door dat vervolgens te ontleden krijg je een aantal elementen (eventueel visueel) die vervolgens in de verschillende vlakken te verdelen zijn. Na een aantal modellen te hebben gecreëerd is het nuttig om ze te gaan onderzoeken. Je kan bijvoorbeeld diverse scenario’s laten maken, en wat voor invloed dat heeft op het model. Een ander idee is om te kijken naar de omgeving: wat zijn de belangrijkste trends, wat zijn krachten in de branche (concurrentie), de krachten in de markt en die van de macro economie. Ook is het interessant om te kijken of bijvoorbeeld voor alle klanten hetzelfde model geld. En heeft het model nog interessante bijproducten. Amazon is hier een mooi voorbeeld van. Ze ontdekten dat ze hun servers voor hun winkel ook konden gebruiken om ruimte op de server te verhuren. Andere invalshoeken zijn een duurzaamheidsinvalshoek (welke invloed heeft mijn proces op de wereld) of te kijken naar bepaalde afdelingen (infrastructuur management, klantrelatie, productinnovatie). Een model kan ook multisided zijn, wanneer de ene klant (bv een bezoeker), waarde heeft voor de andere (een adverteerder). Vervolgens is het goed om het businessmodel te evalueren. Per vlak kan je een Swot-analyse (Sterkte, 16

Zwakte, Kansen, Bedreigingen) houden. Hierdoor jij of de ondernemer zien hoe robuust het model is. Daarnaast is het goed om met de ondernemer te kijken naar de strategie. Kim en Mauborgne hebben hiervoor bijvoorbeeld de Blue Ocean Strategy. Hier bij gaat het om het Elimineren van factoren die eigenlijk achterhaald zijn, het terugdringen van factoren die tegenwerken, het verheffen van factoren tot boven de industriestandaard en het creëren van nieuwe factoren. Het standaard voorbeeld hiervan is het Cirque du Soleil. Dit Canadese concern bracht een unieke combinatie van circus en ballet op de markt en elimineerde tegelijkertijd ook kosten uit het traditionele circus, zoals de circusdieren en de sterartiest.

Gamification Stel je voor. Je loopt dagelijks een rondje. Het Lint in Leidsche Rijn, rond het Vondelpark. Goed voor je conditie, en misschien ren je met een gezellige vriendin. Je gaat langzaam vooruit, maar toch na een tijdje neemt de motivatie af. Nike was één van de eersten die daar op insprong met Nike+. Dit zorgde dat je je tijden kon opslaan en daar mooie grafieken over kreeg. Daarnaast kan iemand die ziet dat je aan het rennen bent sinds kort op Facebook je van afstand aanmoedigen door je status te liken. Zombie Run gaat veel verder. De App maakt van rennen een avontuur. Een hoorspel op je speakers, en je wordt beloond met prestaties als je hard genoeg loopt. Dan heb je de Zombies ontloopt. Dit zou mij – als gamer – persoonlijk erg motiveren. David Nieborg schreef hier een mooi stuk over voor NRC Next. Dat de mens van nature graag speelt weten we al lang, lees Johan Huizinga‘s klassieker “Homo Ludens” (1938) er maar op na. Dit gebruik van elementen van video games in het dagelijkse leven heeft Gamification. Door regels en beloningen, die zijn ontwikkeld bij het ontwikkelen van spellen toe te passen in de echte wereld, kan je gedrag gaan sturen. Voor marketeers is het een manier om je doelgroep meer te betrekken bij je product. Door gamification ben je bezig je klanten langer vast te houden (Retain), door ze te belonen (Reward) of te gebruiken (Recruiten) voor bijvoorbeeld een Enquête waar je punten voor krijgt.

Maar het is meer dan alleen dat. Gamers kunnen ook op deze manier vrijwillig leren. Immers, ze zijn bezig regels van complexe systemen te ontdekken, en proberen om steeds beter te beheersen. Nieborg noemt dit “Gamings dirty little secret”. Binnen Agentschap NL gebruiken we ook serious games om vaardigheden over te brengen. Dat is echter iets anders, dat is vaak een evenement, een echt spel. Dit gaat langzamer en zonder dat de deelnemers zich daar bewust van zijn. Moderatoren spelen eigenlijk ook een spel. Door het kiezen van een goede ruimte, en het opzetten van werkvormen, beïnvloeden ze de deelnemers. Eigenlijk zijn de ontwerpers van Gamefication processen ook een soort Moderatoren. Alleen, ze faciliteren de sessie niet zelf, maar bewaken de regels en beheren het proces van afstand. 19

Aan de andere andere kant kan je tools van gamification ook in sessie gebruiken. Ik hielp een sessie van SMC030 mede organiseren, omdat ik eerder kritiek had geleverd op het format. Deze keer hebben we live een gamefication tool, Roamler, toegepast op de sessie. Mensen werden gestimuleerd door de app om tijdens de bijeenkomst ideeën hoe SMC030 gamification kon gebruiken. Het resultaat is hier te zien. De Truc wordt nu om een concrete doelstelling te koppelen van Gameprocessen en de gedragsverandering die ze te weeg kan brengen. Gelukkig zijn Gamers juist vaak te motiveren met een Queste van Episch belang , Epic Meaning. En er wordt al veel mee geëxperimenteerd. Jane McGonical van het “Institute for the Future” vertelt in de TED talk hieronder vier concepten. Eén is om mensen beter om te laten gaan met Peak Oil. Een andere heet Evoke, en stimuleert en ondersteunt mensen om in tien weken de wereld te veranderen. En u dacht dat gaming alleen leidde tot schietgrage jongetjes…

Leren van de trein Onlangs was op het stationscongres van Railforum. Mark van Hagen had een zeer aardige presentatie. Hij vertelde over hoe de NS in het ontwerp van station en voorzieningen nu duidelijk rekening houd met de behoeften van reizigers, en dat er verschillende reizigers zijn. Hij gebruikt hiervoor zaken als de piramide van Maslow, de Reversal theorie en zes verschillende reizigersprofielen. Voor deze blogpost wilde ik eens kijken hoe die eigenlijk met faciliteren samenhangen De piramide van Maslow In 1943 publiceerde Abraham Maslow zijn piramide. Hierin maakt hij een hiërarchie aan van de behoeften van mensen. De onderste trede zijn de lichamelijke behoeften (lagre basis fundamentele behoeften), en meer bovenop zitten meer fijne zaken als “zelfontplooiing”. Tussen de laagste twee en de hogere drie zitten een streep. Wat er boven zit zijn “satisfiers”, het bevredigen van die behoeften geeft een positieve impuls of waardering. De onderste twee zijn “dissatisfiers”, als die niet goed zijn, dan heeft dat een negatieve impact. In het geval van de trein staat onderaan bijvoorbeeld Veiligheid en Betrouwbaarheid. Bovenaan staan zaken als comfort en beleving. Zo is Maslow op van alles toe te passen, en daarom ook een veel gebruikt iets in trainingen en workshops. Maar wat nu als je naar Workshops zelf kijkt. Onderaan staan waarschijnlijk hele praktische zaken als een goede ruimte. Bovenaan staan zaken als dat de deelnemers iets van zichzelf kunnen laten zien en ook zelf er iets aan hebben. De facilitator staat denk ik tussen “Belonging” en 21

“Safety” in op bovenstaande afbeelding. Hij zorgt met zijn programma en aanwezigheid dat mensen zich op zijn plaats voelen en verder kunnen. Daarnaast zorgt hij voor de veilige omgeving waar mensen over het onderwerp kunnen praten. Reversal Theorie De NS kijkt bij zijn reizigers ook naar de Reversal Theory. Deze gaat er van uit dat dezelfde dingen in een andere context soms het omgekeerde kunnen betekenen. En daar kan je invloed op hebben. Met weinig prikkels voelt iemand zich soms verveelt als hij zich niet lekker voelt, maar soms ook juist ontspannen. Met veel prikkels soms actief, en soms gestresst. Hier mee spelen zorgt voor een optimale belevingswaarde in de trein. Bij workshops is het ook noodzakelijk goed te temperatuur van de groep te meten. Heeft deze meer prikkeling nodig of juist minder. Aanvullend gebruikt de NS hier ook het “Stimulus Organisme Respons” model van Russell en Mehrabian (1974). Hier wordt gekeken wat de prikkels van de omgeving voor invloed hebben op de beleving. Oorspronkelijk opgezet om winkelcentra te verbeteren, is dit model van de omgevingspsychologie ook breed toepasbaar. Voor de praktijk van facilitators betekent natuurlijk dat zij hun locatie goed moeten inrichten. En bovendien kijken welke stimulus extra effect kan hebben, zoals bijvoorbeeld in de Visuals van het LEF Future centre. Reizigersprofielen De NS heeft naast gewone Marktsegmentatie (oud, jong, man, vrouw) ook eigen reizigersprofielen opgesteld. Dit zijn de Gemakszoeker, De Levensverrijker, De 22

gezelligheidszoeker, De Zekerheidzoeker, De functionele planner en de individualist. Voor al deze reizigers probeert de NS er te zijn, door het bijvoorbeeld aanbieden van diensten op het station, maar ook door de nieuwe inrichting van de dubbeldekker. Er zijn natuurlijk veel van dit soort modellen. Zo heeft Motivaction bijvoorbeeld haar Mentality profielen die ook een combinatie van wensen verenigen. Dit komt omdat we niet meer leven in een tijd van cohorten, en zuilen, maar in een tijd van subculturen. Die kunnen heel anders verdeeld zijn via dan traditionele scheidslijnen. Volgens mij zijn er nog geen â&#x20AC;&#x153;workshopdeelnemerprofielenâ&#x20AC;?, opdezelfde manier, maar het zou wel een uitdaging zijn. We gebruiken natuurlijk wel zaken als de leerstijlen van Kolb, en de meervoudige intelligentie theorie. Deze geven aan dat je voor elk type mens iets aan moet bieden in je workshop. Ook zijn er veel manieren om de elementen van een team te benoemen, zoals Belbin. Toch zou het mooi zijn om die diverse perspectieven is tot mooie profielen. Het zou een houvast kunnen zijn voor een workshop ontwerp. Hierbij een voorzet. * De knorrepot * De veelspreker * De introverte diamant * De Scepticus * De pragmaticus. * De verbinder Tenslotte De fundamentele behoefte van op tijd rijden ging goed op weg naar het congres. Maar mijn hoger liggende behoefte om te kunnen wifi-en in de trein werd niet 23

vervuld. Ditmaal was ik een functionele planner die Cappuccino op zijn weg naar de trein vond. Als individualist sloot ik me al voor de meeste prikkels, maar mijn behoeften werden bevredigd.

Geschiedenis van het geeltje Het geeltje is niet meer weg te denken uit onze wereld. Als kleine notitie van je secretaresse. Een toevoeging aan een dossier. Maar voor ons facilitators in veel workshops hèt instrument, hoewel er ook een school is die Brown paper besproeit met 3M Spray Mount. Maar hoe oud is de “Post-it” eigenlijk? . En wist je dat het geeltje zelf ook een beroemd voorbeeld is van innovatie als gevolg van een mislukking? We gingen op onderzoek uit. Faciliteren (in de moderne tijd) begint in de jaren 50 met Alex Osborne en George Prince bij JAD. Ze begonnen met Flipovers en pennen en vooral met associatietechnieken. Later kwam er Magnetische Vinyl bij, om blaadjes op te plakken.

In Minnesota was er ondertussen een Mijnbedrijf in transformatie. De Minnesota Mining en Manufactoring Company was begonnen met het mijnen van stenen voor slijptollen aan het begin van de eeuw. Er heerste altijd al een cultuur van innovatie. In 1921 bracht het bedrijf, inmiddels als 3M bekend bijvoorbeeld ” Scotch Tape” op de markt. In de jaren 60 werkte Spencer Silver op het lab van 3M op zoek naar een nieuwe lijm. Zijn” low-tack” lijm had hij bedoeld voor sprays of om om hele borden van lijm te voorzien. De lijm bestond uit kleine plakkerige bolletjes. Het werd echter geen succes. Arthur Fry werkte ook op het lab. Als hij naar de kerk ging, deed hij in zijn koorboek altijd kleine briefjes om te weten waar hij was gebleven. Die vielen er echter steeds uit. Zou het niet handig zijn als die blaadjes op hun plek bleven zitten? Ergens in 1973 op een zondag kwam bij hem de brainwave dat de lijm van Spencer Silver misschien wel iets zou zijn. Alleen dan niet op een bord, maar op een blaadje, en dan een stuk van het blaadje, zodat ze makkelijk op te plakken en te verwijderen waren. En zo werd de Post-it geboren. Het geeltje werd geel, omdat in de kamer naast het lab toevallig een rol geel papier lag, en die werd gebruikt voor de eerste PostIts. Net zoals het befaamde roze van de Gazzetta was de kleur dus ook toeval. Het duurde nog wel even voordat het een succes werd. In 1977 deed 3M een proef in 4 steden onder de naam “Pick’n'Peel”, maar dat werd geen succes. In Blaise (idaho) deelde 3M vervolgens geeltjes gratis uit. Dat werkte wel. 94% zei dat ze geeltjes zeker zouden kopen. De zegetocht kon beginnen. In 1980 werd het groots 26

gelanceerd, en al spoedig ontdekten facilitators over de hele wereld het gele wonder. Interessant is voor facilitators dat het geeltje dus niet in een workshop zelf werd ontwikkeld. En het een bijresultaat was van een mislukte uitvinding. Een goede les dus om het belang van een brainstorm te relativeren en op het goede moment in te zetten. Aan de andere kant is het bij een mooi resultaat uit een workshop, een idee, een plan, een concept ook goed te bedenken wat voor andere dingen je er nog mee zou kunnen doen. Zo heeft Amazon bijvoorbeeld haar servers die goed waren om hun webwinkel en logistieke proces te faciliteren, nu zelf als huurbaar product in de markt gezet, de Elastic Cloud. Een dergelijke bijvangst heeft Serendipiteit. Het symbool van het geeltje is zo sterk, dat het nu ook als Metafoor een krachtige functie heeft. “Een geeltje” staat bijna symbool voor een korte notitie of kort bericht. In de metafoor van het bureaublad voor de grafische omgeving zijn “Plaknotities” digitale geeltjes op de Mac. Ook in het versnellingskamer programma ” Sticky Brainstorming” is het geeltje het hanteerbare begrip. 27

Toch ook hier een waarschuwing. In de dagelijkse praktijk onstaat er in bedrijven waar in veel geworkshopt wordt ook een â&#x20AC;? Geeltjesmoeheidâ&#x20AC;?. Zorg dan ook voor een afwisseling van werkvormen. Als facilitator praat je ook niet over het geeltje, maar over het onderwerp, het probleem, het doel, het idee waar dat geeltje voor staat. Plak het geeltje goed op zodat hij niet naar boven krult, zodat de nadruk niet op het instrument ligt, maar op waar hij hoort te liggen, de inhoud. Op die manier blijft het geeltje nog lang de beste vriend van de facilitator.

Teamontwikkeling Bij Agentschap NL hebben we samen met Ardis gekeken naar de teamontwikkeling in onze veranderende organisatie. Je kan naar de organisatie kijken vanuit verschillende perspectieven. Vaak wordt er gekeken naar de samenstelling van de een team. Door middel van methodes als Belbin of MBTI worden mensen in hokjes verdeeld. Een ideaal team bestaat dan vaak uit een diversiteit aan verschillende types die elkaar aanvullen. Een ander manier zijn thema’s die binnen een team leven. Hebben ze gezamenlijke doelen? Vertrouwen ze elkaar? Spreken ze elkaar aan op hun gedrag en prestaties? Voelen ze verbinding? Met welke attitude kijkt het team tegen de organisatie aan? Voor elk team zal het ene of het andere issue op een bepaald moment in de ontwikkeling centraal staan. Die ontwikkeling bestaat bestaat uit een aantal fases. In het begin zit een team nog in een vormende fase (‘forming’), dan volgt een woeste ontwikkel fase waar posities worden verdeeld (‘storming’). Als een team normaal presteert zit het vaak in de ‘ norming’ fase, het is dan wel vaak intern gericht. De meeste prestatie komt vaak van een team in de ‘performing’ fase), waar een team elkaar stimuleert en vaak open staat voor impulsen van buiten. Tenslotte is er ook nog de ‘mourning’ fase, voor als het team ophoudt te bestaan. Een team kan tussen al deze fasen heenschuiven als er iets gebeurt. Een norming team zou bijvoorbeeld terug kunnen vallen in de storming fase wanneer een manager een ongelukkige ingreep doet. Hiernaast is het ook interessant te kijken naar het systeem: hoe werkt de motor van het team, hoe loopt de onderstroom? 29

Wat betekent dit nu voor de facilitator? Allereerst moet je bij een teamsessie extra aandacht geven aan de start. Zorg voor een goed mandaat, en dat het stokje wordt overgedragen. Besteed tijd en aandacht aan de sfeer en de binnenkomst zodat mensen zich veilig voelen. Zorg voor een programma met een goede rode draad, waar ruimte is voor diverse typen mensen en leerstijlen. Check niet alleen de vraag bij de manager, maar probeer in de voorbereiding te voelen waar probleempunten zouden kunnen zitten en wat nu eigenlijk het issue is. Je hebt ook een aantal mogelijkheden tot interventie: luister hoe mensen iets zeggen, Â luister wat er gezegd wordt, wat er gevoeld wordt en welk gedrag je ziet. Vervolgens kan je ingrijpen op de inhoud, de procedure of de relatie tussen jou en de groep. Het laatste is het meest ingrijpend, en je kan dan vaak niet niet meer terug, Het is geen makkelijke rol, die van een facilitator in een teamsessie, maar aangezien ook in een inhoudelijke sessie altijd ook andere dingen spelen, is het zeer nuttig om je in je voorbereiding ook met dit aspect bezig te houden.

Wielrennen als Metafoor Vaak wordt tegenwoordig in groepsprocessen sport als metafoor gebruikt. En dan bedoel ik eigenlijk vooral voetbal. Is de manager de spelverdeler, de spits of een echte aanvoerder? Wie is de libero die het achter dicht houdt? Wie is die geniale maar onbetrouwbare rechtsbuiten waarvoor de mensen naar het stadion komen? Toch pleit ik, zeker in deze dagen van de Tour voor Wielrennen als een betere Metafoor. Immers je gaat in een workshop gezamenlijk op een doel af. Hoewel bij wielrennen het doel vaak vastomlijnder is dan in een workshop, is het begeleiden van team naar zoâ&#x20AC;&#x2122;n doel een belangrijke taak van een facilitator. Het plannen van fasen in een etappe of een workshop is een essentiĂŤle taak in de voorbereiding. Maar is de facilitator dan de ploegleider, die weet wanneer de Pantani moet klimmen? Of is hij meer de trainer, die de Valk, Paolo Savoldelli traint hoe te dalen? Is hij Peter Post, de Amstelvener die zijn Raleighploeg in slagformatie tot ongekende prestaties bracht in de ploegentijdritten. Is een facilitator zo sturend?

Ik zou een ander voorbeeld willen gebruiken. In mijn wereld is de facilitator vaak Gian Matteo Fagnini. U zult deze geweldige wielrenner misschien niet kennen, maar voor mij is hij al jaren een bron van inspiratie. Fagnini (Lecco, 1970) reed voor Saeco Macchine per caffé en later voor T-Mobile. Nu zijn koffie en de GSM onmisbaar voor de facilitator, maar daar gaat het nu niet om. Hij deed iets wat voor mij in de kern ligt van het faciliteren: hij liet anderen schitteren. Mario Cipollini kent u misschien wel. Fagnini bracht hem tot vlak bij de eindstreep, zodat hij het daarna kon afmaken. Vooral in de tour van 1999 lukte dit goed. “Il re Leone” won vier keer. Later deed hij dit werk voor Erik 32

Zabel. Zij werden winnaars. Fagnini bleef onbekend, maar in de wielerwereld zeer gewaardeerd. Dus als u in de tour André Greipel ziet winnen op de Champs Élysées, kijk dan eens naar Jurgen Roelands en de rest van de trein die hem aflevert. Daar zal u de facilitator herkennen.

Tien tips voor slimmeÂ sturing Caroline van Leenders van het Competentie Centrum Transities schreef Tien Tips voor Slimme sturing. Deze wilde ik jullie niet onthouden. Immers, het is een goede vraag voor een workshop om te kijken met welke van deze tips jullie een verandering kunnen bewerkstelligen. Het hele boekje is te downloaden op haar site Clever Change. Van Leenders baseerde deze tips niet op wetenschappelijk onderzoek, maar haar eigen ervaring in 20 jaar Novem en haar opvolgers. Leef in parallelle werelden Verandering gebeurt op vele fronten. Kijk maar naar veranderingen op diverse niveaus. Op het micro niveau ondernemers, op het macro niveau klimaatontwikkelingem trends als individualisering en kaders uit Brussel. Daar tussenin op het Meso niveau het systeem en de regels waar de overheid nog wel invloed heeft. Maar andere parallelle werelden zijn de ontwikkelen in verschillende sectoren, of de verschillende â&#x20AC;&#x153;talenâ&#x20AC;? die door verschillende werelden worden gesproken. Voor verandering is het hier bewust van zijn vaak van belang. Begin ondergronds Meteen met grote namen en grotere veranderingen mikken is vaak niet effectief. Kijk met wie er wel wil bewegen naar wat je kan doen. Die eerste steen in het water; die eerste rimpeling

Blik op toekomst.. Ontwikkel een visie. Niet alleen om te kijken waar de verandering heen moet. Ook voor de binding met de groep en daarmee de kracht van de verandering is dit essentieel. Dit is natuurlijk muziek in de oren van een facilitator. Maar zorg ook dat die visie verbonden wordt met acties, die hun basis hebben in voeten op de grond. Derk Loorbach beschrijft aan dat een visie het best kan ontregelen. Immers, alleen door het ontregelen van het systeem verandert er echt iets. Breng samen en verbind Vaak is het alleen bij elkaar brengen van partijen al een verandering. Zeker als onverwachte coalities bij elkaar komen. Een organisatie als Urgenda is hier bijvoorbeeld erg goed in. Laat ideeën gaan. Jij bent zelf niet belangrijk in de verandering, de beweging om te veranderen is dat wel. Ga daarom open source (daarom misbruik ik Leenders’ werk ook hier). Iedereen die jou teksten en tips gebruikt helpt mee de verandering te bestendigen. Gebruik de procedures Zoals Sir David Attenborough laat zien, passen zelfs de Kraaien zich aan aan de stad. Zo kan af en toe ook de veranderaar zich aanpassen aan het systeem. Juist door het te gebruiken, en weten wie wat doet, is veel te beïnvloeden. En de ongeschreven wetten in het systeem die je dan ontdekt zijn juist degenen die je kan te doorbreken om een organisatie in actie te krijgen. 35

Haak aan.. Wie verandert er nog meer, wie gaat dezelfde kant op en bij kunnen we bij aansluiten. In Joshua Allen Harris’ Inflatable monsters maakte de lucht de verandering, en haakten de tassen alleen maar aan iets vast. Draai het om… Omdenken. De Kas was eerst een slurper van energie, en is nu vaak een bron van energie. Ga je water bevechten of beweeg je met het wat mee. Wat als wat niet kan eigenlijk de normale is. Dit is strategie om weerstand om te buigen in iets productiefs. Kom los van je beperkingen! Tangconstructie Ik weet het, eigenlijk heeft het middelmanagement het tegenwoordig altijd gedaan. Maar hiernis het logisch; het middenkader is immers gericht op continuïteit, en wij waren op weg naar verandering. Ga dus tegelijk bottomup en top-down te werk. Laten het midden zien dat ze een wens van boven kunnen realiseren, met hulp van onder. Geef het tijd… Leenders geeft aan dat dit eigenlijk vaak het moeilijkste is. Immers, al die veranderaars zijn ongeduldig. Aan de andere kant geeft de adoptiecurve aan dat het eerst heel traag gaat, en dan ineens om hoog. Wissel af met wat je doen en accepteert dat een organisatie die er al lang is, niet zomaar verandert. Duw niet te veel, en focus op acties die zichzelf versterken. Jan Rotmans noemde dit laatst met een mooi woord Kantelaars. En kijk hoe je handeling politiek kan vormgeven.