Goede voorbeelden 2011 IVZ

www.invoorzorg.nl

Goede voorbeelden uit 2011

Inhoud Voorwoord Jaap Peters

4

Voorwoord Kees van der Burg

5

Samenvatting resultaten In voor zorg!

6

Ruimte voor professionals

 Groenhuysen: Na het succes van De Werkvloer Centraal

8

 Opella: Leerproces van zorg naar welbevinden

9

 Atlant Zorggroep: Het nieuwe ondernemerschap

10

 Interzorg 12

Zelfsturende teams

 Rijnhoven 13  ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente: zelforganiserende thuiszorgteams 14  Noorderboog 14

Cliënt centraal

 Zeeuwse Gronden

17

 BrabantZorg brengt 5.000 medewerkers in beweging

18

 Crabbehof 20

Visie & strategie

 Het Parkhuis: Beter zichtbaar in zorg

21

 Dichterbij: van AWBZ naar WMO

22

Slim organiseren

 Archipel: van twaalf naar één servicepunt

23

Bedrijfsvoering

 Puurzuid: De stimulans van herindicatie

24

 Zonnehuisgroep Amstelland

25

 MagentaZorg neemt Albert Heijn als voorbeeld

26

 Zorggroep Amsterdam Oost

28

Ketenzorg

 SamenwerkingsVerband Autisme

30

 Oosterlengte

31

 RSZK: Samenwerken in de dementieketen

32

 Sensire

34

 SMO Breda

35

Nawoord Hannie Treffers, programmaleider In voor zorg! 36

3 Goede voorbeelden uit 2011 3

Voorwoord Door Jaap Peters

Lant eatibus si ut quiam quo et aborum ipistem iuntus vit, sitae. Iquuntium, occullam quat.

Ique volorum atiam, autenec turecatiatur si net rerum suntem quae nemporum la quiaeperi optat.

Sed quam endam uta ellupta sint ea venduntet aliam, cuptatio cuptas estibus dolectus ipis sunturenis et debis volendi odigendigni quate con comnitatum quassimetur, optassit aliquiscit fugitio repraes totatur? Quibearciate corepudae corum ide dolorit, omnis dolum, niscide eiusdae nisi beatur accaborrum nonem hicabo. Et ullaut alictat iisciae rferem soluptatia parcide ndenimi, omnis ma alis porepe maximodit utem liqui omnim que coreiumquia sin nim qui doluptae con con nobit que at accus ero omnisi ullecae. Ut offic tempos autaquis invendi tatias et parcipsum anis sendaestiaes eostiis moluptam hiciunte pe nit dolorem soluptas excea ea comniatempe voluptam doloriate odianimi, cumet quam aut enditi rendus sam, simodi optur alite estoribus andae reptus, aute peris dolupic aturit mod et quid que dis mossuntium repe niandionsedi cumquossi quid que con porrum nam, seque pa debis sunt venit, que sa dolor audit anda aut alia volora voloria quati ipis dusdam voluptat odit lam dolorae perat excest molorendi inum rest, etus eatusandero offici velitem. Ut illorem ist eum volorit ma et re pro qui volupic ientiam, sunte si bereius autat ut omnihil et porias eum re et officia ditat.

Uci adit faceriasped quiasperferi odiscia vella eum apid ea volorem quis eaque nobis moloribusdae nobis eossusd aerovit atatent omniae volut ut aruptae as praessita explitis dis modit et quae deliquam ium quiae vellaut autes solupta speliantium de aliquo bearuntior a cus essequi sitinim fugit ellectist labo.

Otatia inus inctatur assi alignam es aceperro omnimet et magnat.

Harum in non renduciet lam, quis evelitaes reperatem faceptiisqui optaerum is explia qui ommoluptae maximint as ne velibus comnias et, ut quiberia id quodi nullis sumenem re nulpa qui iunt, vende volorum eum dic te conet ommolup tatiur assim saeri custi coris ilia doluptat mos ea vidipsam, et omnis periorum ex et adigent eniminu mquiam dessit qui is aut veleseque doluptaquis essuntibust laut quodior a pre, ant abo.

Nam soloreperum untur alis eum re est, omnimet labor sendendis dit ut dissin eum labo. Nam, omnimol oreperrovit resciam, sequaestis autatas con cum faccum anduntibus aut occuptassit lique explabo repudandi dellab init que prae peratia qui ipid et milit, volenem qui seque sinctur aut ut dipsapi stistrum fugiae.

4

Goede voorbeelden uit 2011

Archil ium autat perferfero cum dolupta incto omni aut et qui cus consenit vidus de cum restrumquis aut eicatem volesequi nescil intia derchilit occus rectiorenis molendam et aditatius velique que suntem.

Itaspicit, cone voluptatem in comnihi lloresto exces idi bea ne dolore nima quae parchictus moluptat vel modi blabo. Nequam que liquo cullabore pediti aut autenim sam harchic torempora a vollabore nonsed quisquiatus dolest et dis ea dolorem sum soluptur, suntur aut elestrumqui quassim usaeped quiatur, corehendam con consequam ut iminctem re comnihi tiumet arum re moluptae ni tenis ium atenti rest quae sequodi core, sint ex etur aut autatquatur adio ma volore porum aut vit, veles anim nistibu scipsum volut as experiberum volupta tquiamet aut offic tendae adipsam quatur reped quo id que asincip santotassum hilit et esti derum, corrum, cum fuga. Nam quam facearchit ad quia ni tetur reptaere vel im qui alitatius etur aut et harum ut quas comnisi minctiatur, tecatur modisci lluptas ma quuntotatium il ides nobis pro omnis dolorru ntibusa escidel ectur, ommodiscim ut voluptatem si dolendit eliquia eum esciti to corero coriore mpereiumquas dolorro ruption peri doles as rem vendus quid exceatum, suntemo luptatur si repudant velliquibus as initatu stibus, officip isciis aut laborum quia dolorem. At laborro maionseque consequ atesererum re sequatem des aris voluptate num si aris elesto quae volorro es doluptat dero quiae esentotas ut a de sinctur sum liti alitaquos nullatur rerecea voluptae sitamet etur, quam, expliate ne acepra ipsuntur, sequid quibusam assimaio et harcillibus consequatur minulparia venis aut veres rest, et ommoloria conet aliquia spedipis pre siminci dusdae la cuptae nos min eos estemos autet eiuste necae nos dollescimi, officil imende con net laudit pa eaquis ea cum delia volores equate nobitibus autatem est eum rerestrum endis auditi ipsament.

Verum am nimust re qui site conestis mo dipsum doluptas debis autatis volut omnihil iduntem iliquia ectempo ssunt.

Aximetur, illab in con corehen danturi stiuritis debis et ulparch iligendust, cupta voluptatum, sit faceaquam, sandi cus am, sam rate officita volupitem verovid estrum exera nimusa si tem haruptati dolorum quatibus corro is aciis adi offic tet doloreces eventi ommolup tiasim re et remped quat dit rectiur rem aliquiant dolore

Voorwoord Door Kees van der Burg

Lant eatibus si ut quiam quo et aborum ipistem iuntus vit, sitae. Iquuntium, occullam quat.

Ique volorum atiam, autenec turecatiatur si net rerum suntem quae nemporum la quiaeperi optat.

Sed quam endam uta ellupta sint ea venduntet aliam, cuptatio cuptas estibus dolectus ipis sunturenis et debis volendi odigendigni quate con comnitatum quassimetur, optassit aliquiscit fugitio repraes totatur? Quibearciate corepudae corum ide dolorit, omnis dolum, niscide eiusdae nisi beatur accaborrum nonem hicabo. Et ullaut alictat iisciae rferem soluptatia parcide ndenimi, omnis ma alis porepe maximodit utem liqui omnim que coreiumquia sin nim qui doluptae con con nobit que at accus ero omnisi ullecae. Ut offic tempos autaquis invendi tatias et parcipsum anis sendaestiaes eostiis moluptam hiciunte pe nit dolorem soluptas excea ea comniatempe voluptam doloriate odianimi, cumet quam aut enditi rendus sam, simodi optur alite estoribus andae reptus, aute peris dolupic aturit mod et quid que dis mossuntium repe niandionsedi cumquossi quid que con porrum nam, seque pa debis sunt venit, que sa dolor audit anda aut alia volora voloria quati ipis dusdam voluptat odit lam dolorae perat excest molorendi inum rest, etus eatusandero offici velitem. Ut illorem ist eum volorit ma et re pro qui volupic ientiam, sunte si bereius autat ut omnihil et porias eum re et officia ditat.

Uci adit faceriasped quiasperferi odiscia vella eum apid ea volorem quis eaque nobis moloribusdae nobis eossusd aerovit atatent omniae volut ut aruptae as praessita explitis dis modit et quae deliquam ium quiae vellaut autes solupta speliantium de aliquo bearuntior a cus essequi sitinim fugit ellectist labo.

Otatia inus inctatur assi alignam es aceperro omnimet et magnat.

Harum in non renduciet lam, quis evelitaes reperatem faceptiisqui optaerum is explia qui ommoluptae maximint as ne velibus comnias et, ut quiberia id quodi nullis sumenem re nulpa qui iunt, vende volorum eum dic te conet ommolup tatiur assim saeri custi coris ilia doluptat mos ea vidipsam, et omnis periorum ex et adigent eniminu mquiam dessit qui is aut veleseque doluptaquis essuntibust laut quodior a pre, ant abo.

Nam soloreperum untur alis eum re est, omnimet labor sendendis dit ut dissin eum labo. Nam, omnimol oreperrovit resciam, sequaestis autatas con cum faccum anduntibus aut occuptassit lique explabo repudandi dellab init que prae peratia qui ipid et milit, volenem qui seque sinctur aut ut dipsapi stistrum fugiae.

Archil ium autat perferfero cum dolupta incto omni aut et qui cus consenit vidus de cum restrumquis aut eicatem volesequi nescil intia derchilit occus rectiorenis molendam et aditatius velique que suntem.

Itaspicit, cone voluptatem in comnihi lloresto exces idi bea ne dolore nima quae parchictus moluptat vel modi blabo. Nequam que liquo cullabore pediti aut autenim sam harchic torempora a vollabore nonsed quisquiatus dolest et dis ea dolorem sum soluptur, suntur aut elestrumqui quassim usaeped quiatur, corehendam con consequam ut iminctem re comnihi tiumet arum re moluptae ni tenis ium atenti rest quae sequodi core, sint ex etur aut autatquatur adio ma volore porum aut vit, veles anim nistibu scipsum volut as experiberum volupta tquiamet aut offic tendae adipsam quatur reped quo id que asincip santotassum hilit et esti derum, corrum, cum fuga. Nam quam facearchit ad quia ni tetur reptaere vel im qui alitatius etur aut et harum ut quas comnisi minctiatur, tecatur modisci lluptas ma quuntotatium il ides nobis pro omnis dolorru ntibusa escidel ectur, ommodiscim ut voluptatem si dolendit eliquia eum esciti to corero coriore mpereiumquas dolorro ruption peri doles as rem vendus quid exceatum, suntemo luptatur si repudant velliquibus as initatu stibus, officip isciis aut laborum quia dolorem. At laborro maionseque consequ atesererum re sequatem des aris voluptate num si aris elesto quae volorro es doluptat dero quiae esentotas ut a de sinctur sum liti alitaquos nullatur rerecea voluptae sitamet etur, quam, expliate ne acepra ipsuntur, sequid quibusam assimaio et harcillibus consequatur minulparia venis aut veres rest, et ommoloria conet aliquia spedipis pre siminci dusdae la cuptae nos min eos estemos autet eiuste necae nos dollescimi, officil imende con net laudit pa eaquis ea cum delia volores equate nobitibus autatem est eum rerestrum endis auditi ipsament.

Verum am nimust re qui site conestis mo dipsum doluptas debis autatis volut omnihil iduntem iliquia ectempo ssunt.

Aximetur, illab in con corehen danturi stiuritis debis et ulparch iligendust, cupta voluptatum, sit faceaquam, sandi cus am, sam rate officita volupitem verovid estrum exera nimusa si tem haruptati dolorum quatibus corro is aciis adi offic tet doloreces eventi ommolup tiasim re et remped quat dit rectiur rem aliquiant dolore

5 Goede voorbeelden uit 2011 5

Evaluatie In voor zorg!

Onomkeerbare veranderingen in de zorg In voor zorg! leidt tot onomkeerbare veranderingen in zorgorganisaties. Door goed meetbare verbeteringen of door merkbaar ander gedrag van medewerkers zijn de organisaties die meedoen aan In voor zorg! per saldo beter in staat om hun cliënten te bedienen.

Dat blijkt uit evaluaties die In voor zorg! in de periode augustus en september 2011 maakte bij twaalf zorgorganisaties die aan In voor zorg! meedoen. Het gaat zowel om tussenevaluaties als eindevaluaties. De uitkomsten van deze evaluaties zijn tot stand gekomen door feedback van de deelnemende organisaties. De evaluatie is niet wetenschappelijk gefundeerd, maar bestaat uit ervaringen en belevingen van betrokkenen die meededen en meedoen aan In voor zorg-trajecten die hun organisaties merkbaar veranderen.

Een verbeterpunt voor In voor zorg!

Ook werd in het onderzoek duidelijk dat een vaststaande periode van 18 maanden voor het uitvoeren van een plan van aanpak niet altijd voldoende is. Onvoorziene omstandigheden kunnen het wenselijk maken om een plan zonodig in fasen uit te voeren en te beoordelen.

In voor zorg! maakt van deelnemende instellingen lerende organisaties. Letterlijk, doordat de introductie van andere werkwijzen scholing nodig maakt. Maar ook figuurlijk door de bewustwording dat een transparante organisatie permanent bezig is met verbeteren. Het zijn effecten die iets meer aandacht mogen hebben, vinden bestuurders in de evaluatie. Zij spreken van ‘een behoefte aan ondersteuning bij het creëren van de randvoorwaarden om tot een lerende organisatie te komen met een passende leeromgeving’.

Verder reikende dynamiek In nagenoeg alle geëvalueerde trajecten gaat het om veranderingstrajecten die fundamenteel van aard zijn en die onomkeerbaar de hele organisatie raken, zo melden de vertegenwoordigers van de participerende organisaties. Deelnemers geven ook aan dat deelname aan In voor zorg! een dynamiek teweegbrengt die verder reikt dan de afgebakende doelstellingen van het traject.

De ‘hands on’-ondersteuning in samenspraak met raden van bestuur, coaches en tranchemanagers van In voor zorg! spreekt de vertegenwoordigers van de geëvalueerde organisaties zeer aan. Het is een aanpak die volgens de deelnemers in deze zin niet eerder vanuit de Rijksoverheid is ondersteund.

Meer dan de helft van de organisaties die aan de evaluaties meededen, laten weten dat zij zonder In voor zorg! nooit aan deze veranderingstrajecten zouden zijn begonnen. En zij die dat ook zonder deze steun wel zouden hebben gedaan, laten weten dat er dan waarschijnlijk sprake zou zijn van minder diepgang en een lagere opbrengst.

Van ballast naar nut en noodzaak Bestuurders geven aan dat zij in eerste instantie de eisen die In voor zorg! stelde aan de plannen van aanpak, als overbodige ballast te hebben ervaren. In de fase van uitvoering geven bestuurders echter ook aan dat zij in dat stadium alsnog overtuigd raakten van nut en noodzaak van een degelijke afkadering en detaillering van de plannen.

Unaniem vinden deelnemers dat de hoeveelheid tijd die de voorbereiding van het programma kost, in de uitvoering ruimschoots wordt gecompenseerd.

Een strak plan van aanpak heeft een direct effect op de voortvarende uitvoering van zo’n plan, geven organisaties aan die hun In voor zorg-traject voltooiden of al dicht in de buurt van de afronding zijn. Workshops waarin de leer van John P. Kotter als onderlegger voor het schrijven van een plan van aanpak worden gebruikt, zijn sterk het overwegen waard, oordelen de deelnemers. Zaken als urgentiebesef, draagvlak en het communiceren van de veranderingsvisie en cultuurverandering komen dan nog duidelijker aan bod.

Verbeterpunten Er zijn ook verbeterpunten gesignaleerd. De toekomstbestendigheid van de zorgorganisaties wint aan kwaliteit als er meer aandacht komt voor de rol van mantelzorg en vrijwilligerswerk. Juist vrijwilligers en mantelzorgers zijn in de toekomst hard nodig om de zorg draaiende te houden.

6

Goede voorbeelden uit 2011

Resultaten: meetbaar en merkbaar Het meten van de resultaten van In voor zorg-projecten is een genuanceerd verhaal. Daar waar trajecten zich richten op ‘harde’ meer bedrijfsmatige aspecten van organisaties wordt in de meeste gevallen consequent gemeten (nulmeting, tussentijds en eindmeting).

Anders is dat waar het verandertrajecten betreft die een cultuuromslag beogen. Dan is het doorgaans lastiger om beoogde resultaten SMART te formuleren en wordt er ook

Foto: xxxxx

minder consequent omgegaan met metingen. Feit is dat culturele aspecten zich lastig laten vatten in cijfers. In dit verband is vanuit de geëvalueerde organisaties naar voren gebracht dat de ‘M’ in de afkorting ‘SMART’ beter kan worden gelezen als ‘merkbaar’ dan als ‘meetbaar’. Ook de kwestie van borging is geen eenduidig verhaal. Borging staat wel degelijk hoog op de agenda van de deelnemende organisaties, maar een concrete uitwerking tijdens de uitvoering van het In voor zorg-traject ontbreekt veelal. Bestuurders laten weten te worstelen met dit vraagstuk.

Inbreng cliënten kan beter Tot slot brengt deze evaluatie nog een heel belangrijke constatering aan het licht. De inbreng van cliënten in de trajecten is nog onvoldoende geregeld. Cliëntenraden, ouderenbonden en andere zeggenschapsorganisaties verdienen een meer prominente betrokkenheid bij het programma. Het advies is om die inbreng tot een apart aandachtspunt te maken in de beoordeling van komende plannen van aanpak.

Laat dit weten aan de sector Eén van de aanbevelingen in de evaluatie is om de sector als geheel te informeren en enthousiasmeren over de verbeteringen die nu in de deelnemende organisaties worden ingevoerd. Dat geluid kan andere organisaties in de sector inspireren om in deze lijn zelf aan de slag te gaan met transitietrajecten, zo melden de deelnemers. Uit de evaluatie blijkt bovendien dat de externe communicatie rond de verbeteringen door deelnemende organisaties beter kan.

Intern is dat meestal wel in orde, maar de buitenwereld laten we als zorgorganisaties onvoldoende delen in onze successen. De wens om collega-organisaties enthousiast te maken voor de concrete winst van In voor zorg! en de aanbeveling om de externe communicatie meer tot z’n recht te laten komen, vallen op deze manier mooi samen.

7 Goede voorbeelden uit 2011 7

Ruimte voor professionals



Optimalisatie van ondersteuning door ICT na De Werkvloer Centraal

FOTO: xxxxxxx

Groenhuysen:

Groenhuysen levert ouderenzorg in Roosendaal. In 2010 begonnen daar langs een dubbel spoor twee In voor zorgtrajecten: de inzet van De Werkvloer Centraal en een icttraject dat het proces van zorgen en werken effectiever moest gaan ondersteunen. Het eerste traject is voltooid, bij het ict-traject is de implementatie in volle gang.

In gesprek met de familie De Werkvloer Centraal, de werkvloermotivatie aanpak, is ingezet voor Heerma State. Dit verpleeghuis van Groenhuysen bestaat uit 19 woningen met elk 8 cliënten. Teams zijn zich door de aanpak veel meer bewust van hun mogelijkheden en krijgen ook de ruimte om eigen ideeën te ontwikkelen. Andere locaties kunnen hier van leren.

Mooi nieuws. Minstens zo interessant is dat de medewerkers in het proces van ‘het pakken van de eigen regie’ nu in discussie zijn gegaan met de familie van cliënten. De gedachte is dat het voor cliënten beter is als de familie vanuit de mantelzorg-gedachte ook een deel van de begeleiding oppakt. Die nieuwe wending is even wenselijk als opmerkelijk. Hennie Brons: “Tot voor kort vonden professionals het lastig om de familie toe te staan ook actief te worden. Door de gegroeide bewustwording realiseren medewerkers zich dat de inzet van de familie grote voordelen kan hebben voor zowel de cliënt als de medewerker”.

Het samenhangende applicatielandschap De tweede insteek voor de inzet van In voor zorg! bij Groenhuysen betreft de ict-ondersteuning. In voor zorgcoach Mirjam Verheijen staat Groenhuysen voor dit traject met advies en begeleiding terzijde. In 2010 was het streven één geïntegreerd systeem te laten bouwen die de vele facetten van de langdurige zorg zonder digitale scheidingswanden kan ondersteunen.

Hennie Brons: “Daar zijn we in zoverre op teruggekomen dat wij eigenlijk te klein zijn om zo’n veelomvattend nieuw systeem in huis te halen”. Het alternatief is echter wel zo aantrekkelijk. Brons spreekt van een ‘samenhangend applicatielandschap’.

“We willen van elke deeltoepassing de beste applicatie hebben en die naadloos aan elkaar koppelen.

8

Goede voorbeelden uit 2011

Uitgangspunt is dat gegevens slechts eenmaal hoeven te worden ingevoerd.”

Koppelen en scholen Op 1 oktober 2011 waren het grootste deel van het HRM-systeem en het systeem voor roostering en planning operationeel. “Softwarematig liep de koppeling prima. Alleen aan de hardware moeten we nog wat aanpassingen doen”, meldt de bestuurder.

Begin januari is intranet en het digitaal kwaliteitsmanagementsysteem aan de beurt. In 2012 volgt ook het elektronisch cliëntendossier. Ook deze nieuwe onderdelen moeten naadloos in het zich ontwikkelende applicatielandschap gaan passen.

Hennie Brons: “De bijbehorende scholing voor de medewerkers begint steeds een maand voor we een nieuwe applicatie in gang zetten”. Nog volgend jaar wil Groenhuysen medewerkers met een iPad als draadloos werkstation bij de cliënten langs laten gaan.

Informatieanalist Omdat de ondersteuning van In voor zorg! eindig is, heeft Groenhuysen in november 2011 een informatieanalist in dienst genomen die de informatiestromen kan koppelen aan het strategisch belang van de organisatie.

Het hernieuwde enthousiasme van de medewerkers en de groeiende effectiviteit van de bedrijfsinformatie geven Groenhuysen op dit moment nieuw elan.

Hennie Brons: “Zonder In voor zorg! zou deze samenhang maar moeizaam tot stand zijn gekomen”.

Groenhuysen in het kort Bij Groenhuysen zetten 2.300 medewerkers in zich voor 4.000 cliënten in en rond Roosendaal. Het aanbod varieert van thuiszorg tot woon- en verpleegvoorzieningen.

Ruimte voor professionals

Foto: xxxxx

Opella:

November 2011 is een deel van de medewerkers van woonzorgorganisatie Opella weer naar school gegaan.

In een samenwerkingsverband van ROC en Hogeschool Ede is een speciale opleiding gemaakt die medewerkers leert hoe het is om cliënten en elkaar van dienst te zijn in kleinschalige teams. Opella doet grootschalig zorgen namelijk in de ban. Met de voltooiing van Walraven, een nieuw complex met kleinschalige woningen in Bennekom, bijt deze Opella-locatie nu de spits af.

Drijfverenmethode In voor zorg! ondersteunt de overstap naar kleinschalig wonen met de zogeheten drijfverenmethode. Een aanpak die individuele medewerkers en teams leert hoe je elkaars krachten kunt versterken binnen het werken en wonen in kleinschalig verband. De speciale opleiding die nu van start is gegaan heeft hier alles mee te maken.

Opella realiseerde zich dat de stap van grootschalig naar kleinschalig lastiger is dan het wellicht lijkt. Peter Hoekstra, locatiedirecteur van Walraven: “Medewerkers nemen ongewild hun grootschalige referentiekader met zich mee en ‘vertalen’ dat naar iets kleinschaligs. Het resultaat kan dan een niet passend allegaartje worden”.

Om de combinatie van kleinschalig denken en het primaat van welbevinden voor medewerkers behapbaar te maken, maakte In voor zorg-coach Sietse Lugtenburg gebruik van de drijfverenmethode. Deze methodiek geeft medewerkers inzicht in welke drijfveer of drijfveren bij hen actief zijn en ook welke niet. En bovenal laat de methode zien wat je met dit inzicht kunt doen om het welbevinden van bewoners te bevorderen.

In een driedaagse opleidingsmodule werd met dit inzicht gewerkt. Inzet was om kernteams te maken waarin de drijfveren van mensen elkaar versterken. Een evenwichtige samenwerking in kernteams kan vervolgens het welbevinden van bewoners sterker maken.

Verder uitrollen Na het verkennen van de drijfveren, volgde het inspelen op de competenties. De eerste helft van 2011 is benut voor het in kaart brengen van de competenties,

Leerproces van zorg naar welbevinden

“Eerst op individueel niveau, vervolgens gericht op het vermogen om in teamverband te werken”, aldus Hoekstra.

Daarna kwam de scholing aan bod. “We hebben de scholen gevraagd zich vooral als partner op te stellen en niet te kiezen voor de klant-leverancier relatie. Samen met de coaches van Opella is een nu een passend scholingsaanbod samengesteld”.

Als medewerkers van de locatie Walraven die educatieve traject hebben doorlopen, wordt de zaak geëvalueerd en kunnen fasegewijs ook medewerkers van andere locaties de fijne kneepjes gaan leren van het werken in kleinschalige teams.

Woonraden Woonraden zijn een ander nieuw fenomeen binnen Opella. Begin december 2011 hadden acht van de twaalf woningen in Walraven woonraden. De andere vier woningen volgen spoedig, zo is de verwachting.

In zo’n woonraad zitten bewoners, hun relaties en medewerkers. Deze woonraden bepalen hoe zij hun woningen georganiseerd willen hebben”. De opzet past perfect in de nieuwe kleinschaligheid en de eigen regie per locatie.

Het ontstaan en ‘invullen’ van de woonraden bestempelt Peter Hoekstra als ‘een traag proces’. “Het is iets heel nieuws. Mensen hebben drempelvrees, weten nog niet goed hoe ze in de nieuwe verhoudingen hun rol kunnen pakken”.

Is niet erg, zo’n proces heeft z’n eigen tijd nodig.

In de eerste woonraden zijn diverse initiatieven ontplooid. Van het samen kennis delen door de familie van cliënten tot het vormen van een financieel potje om regelmatig iets extra’s te doen”.

Opella in het kort Opella in het zuidelijke deel van de Veluwe levert woonzorgdiensten. De organisatie heeft 2.300 medewerkers en 4.000 klanten, van wie 3.200 extramuraal in de thuiszorg en 800 voornamelijk oudere intramurale klanten.

9 Goede voorbeelden uit 2011 9



Ruimte voor professionals



Atlant Zorggroep:

Het nieuwe ondernemerschap

Atlant Zorggroep rondde in 2011 haar In-voor-zorg traject af. Met deze afronding heeft het nieuwe ondernemerschap in de organisatie vaste voet aan de grond gekregen.

Het is geen ‘kamer-van-koophandel’-ondernemerschap, maar een veel essentiëlere vorm: het eigen initiatief om vanuit het perspectief van de cliënt het beste te bieden, gegeven de beperkte middelen die er zijn. Bestuurder Nelleke Vogel: “Geef de medewerker in de uitvoering meer de regie in handen. Het maakt het werk leuker en dat heeft een positieve uitwerking op de cliënt. Dat is het idee”.

De scan van In voor Zorg! toonde najaar 2009 aan dat er een kloof lag tussen de verschillende lagen van medewerkers enerzijds en het management anderzijds.

De gedachte was dat ondernemerschap bindend kon werken. In voor zorg-coach Gerard de Kruijk wees er op dat ondernemerschap voor elke locatie anders kon gaan uitpakken. Nelleke Vogel: “Op maat per locatie en – om te beginnen - gericht op ondernemerschap op de werkvloer, dat werd de insteek”.

Randvoorwaarden ‘Unieke zorg voor Unieke mensen’: dit is de missie van Atlant. De cliënt met zijn wensen is dan ook het uitgangspunt en de inzet van het handelen. De ZZP’s bepalen de randvoorwaarden van dit ondernemerschap.

Daarnaast wordt gebruik gemaakt van vrijwilligers en kan de cliënt tegen extra betaling diensten afnemen.

Binnen de randvoorwaarden en op basis van wat de cliënt wil, worden afspraken met de cliënt gemaakt en in zorgarrangementen vastgelegd in het zorgdossier.

Financieel inzicht op teamniveau is daarbij een noodzakelijke onderlegger om de cliënt goed van dienst te kunnen blijven. Het feit dat je als medewerker deze stuurinformatie in handen krijgt, werkt daarbij extra stimulerend. Als team weet je dan welke ruimte je hebt om binnen de gemaakte afspraken nieuwe initiatieven te ontplooien of om lopende initiatieven aan te passen.

Op de locaties waar inmiddels met het nieuwe ondernemerschap wordt gewerkt, krijgen de medewerkers elke maand een financieel overzicht dat aangeeft hoe de locatie het ‘doet’.

10

Goede voorbeelden uit 2011

Tevens wordt de personele planning afgestemd op de zorgarrangementen die afgesproken zijn met de cliënten.

Berkenhove De aanpak slaat aan, zo blijkt bijvoorbeeld in Berkenhove, een nieuwe locatie van Atlant Zorggroep. Hier wonen onder anderen 18 mensen die lijden aan dementie in drie units van elk zes mensen.

Net als in een gezin, heeft elk van de units een eigen huishoudportemonnee. Of ‘budget’, zoals dat in ondernemerstaal heet. Want ondernemers, zo voelen Assistent-begeleider Siny Dijkens en haar collega’s zich wel een beetje op deze locatie. Met ruimte om met nieuwe ideeën te komen en om nieuwe projecten op te zetten.

Siny: “Van ons budget doen we elke week boodschappen. Als het kan, doen we voor de cliënten ook wat extra’s met dat geld. Best wel spannend”.

De medewerkers van Berkenhove vinden dat ze in de nieuwe situatie als vakmensen serieus worden genomen. Dat gevoel zorgt er ook voor dat nieuwe ideeën opborrelen. Siny Dijkens lanceerde bijvoorbeeld het idee voor de kastendag: “Twee keer per jaar nodigen we de familie uit. Dan wisselen we de zomer- en de winterkleding. Daar maken we dan meteen een gezellig dagje van met soep en broodjes”.

Koningin Wilhelmina Woonzorgcentrum Koningin Wilhelmina is later gestart met het nieuwe ondernemerschap. Op deze locatie bevinden zich 113 eenpersoonskamers en 10 echtparenkamers: groepsverzorging en dagverzorging.

In voor zorg-coach Gerard de Kruijk hielp hier mee met

Ruimte voor professionals

De P&O-manager is met het oog op deze nieuwe taak door de coach ingewerkt en samen met hem zijn alle locaties bezocht om in kaart te brengen op welke plekken welke acties moeten worden opgezet.

Bovendien krijgen teamleiders in de afrondingsfase ook extra coaching. “Pak de regie in je werk, is de boodschap”, aldus Nelleke Vogel.

Wanneer is Atlant nu helemaal spic en span met het nieuwe ondernemerschap? Nelleke Vogel: “Als de klant tevreden is. Dat klinkt een beetje flauw, maar het is wel zo. Geen datum dus, maar een inhoudelijk en goed meetbaar doel”.

Foto: xxxxx

de opstart, maar laat de uitvoering over aan teamleider Rita Busch en haar collega’s. Dat kan, omdat nu geput kan worden uit ervaringen van de eerste vier locaties, en omdat op bestuurs- en MT-niveau het nieuwe werken als principe inmiddels stevig is verankerd.

Het nieuwe elan was ook hier al snel merkbaar.

Zo doopten medewerkers in woonzorgcentrum Koningin Wilhelmina onlangs het fenomeen ‘crisisbedden’ om in ‘servicekamer’, wat een stuk vriendelijker klinkt.

Teamleider Rita Busch: “En medewerkers kwamen met het idee om de servicekamer te voorzien van compleet ingerichte dames- en herenkastjes. Het betere hotelgevoel zeg maar”.

Het gaat om meer dan het hotelgevoel alleen. In het teamoverleg bespreekt elk team wekelijks de actuele financiële informatie. Rita Busch: “Elke medewerker heeft bovendien een verantwoordelijke taak gekregen.

Dat wil zeggen, elke medewerker geeft aan wat hij of zij leuk vindt om te doen en laat weten waar hij of zij verantwoordelijkheid voor wil nemen. Maakt niet uit wat het is. De een is verantwoordelijk voor het weegbeleid, de ander is verantwoordelijk voor de beschikbaarheid van de tillift-batterijen”.

Het nieuwe ondernemerschap was december 2011 in de helft van alle Atlant-locaties structureel ingevoerd.

Ander locaties volgen in 2012.

De cliënt zichtbaarder maken Ondertussen er meer gebeurd in Atlant. In 2011 een film gemaakt over de relatie tussen medewerkers en klanten. Nelleke Vogel: “Dat heeft ons gestimuleerd om nog een stap verder te gaan met ons nieuwe ondernemerschap. Onder de noemer ‘Unieke zorg voor unieke mensen’ willen we de cliënt zichtbaarder maken in ons beleid. De cliënt moet merkbaar ons beleid gaan kleuren. Via middelen als story-telling houden we die focus scherp. Het zijn geen twee afzonderlijke werelden: managers, medewerkers en klanten horen bij elkaar. Samen maken ze Atlant tot wat het is”.

Atlant Zorggroep in het kort Atlant Zorggroep biedt zorg, verpleging, begeleiding en thuiszorg in de regio Apeldoorn en Beekbergen.

In de acht locaties werken ruim 1100 medewerkers.

In de drie verpleeghuizen Heemhof, Markenhof en Het Immendaal biedt de organisatie gespecialiseerde zorg en ondersteuning rondom het syndroom van Korsakov, de ziekte van Huntington, niet-aangeboren hersenletsel, psychogeriatrie, gerontopsychiatrie en dubbelproblematiek. De vijf woonzorgcentra fungeren als steunpunten in de woonservicezones.

Kijk voor alle informatie over het In voor zorg-traject van Atlant op de pagina Atlant vertelt – zoekterm Atlant – bij www.invoorzorg.nl.

De vervolgacties Met het vertrek van In voor zorg-coach Gerard de Kruijk is de verdere begeleiding van Het Nieuwe Ondernemerschap bij de P&O-manager belegd. Speciaal voor dit doel is een tweede plan van aanpak gemaakt dat in het teken van de borging staat.

11 Goede voorbeelden uit 2011 11

Ruimte voor professionals



Medewerkers betrokken dankzij De Werkvloer Centraal

FOTO: xxxxxxx

Interzorg Noord Nederland:

De Werkvloer Centraal wordt in aangepaste vorm een standaard-werkwijze bij Interzorg Noord Nederland. Dat althans is het voorstel dat eind december 2011 wordt besproken binnen Interzorg. De organisatie werkt vanuit negen locaties voor ouderen in Noord- en Midden-Drenthe.

Rustgevend P&O-manager Annelies Colenbrander is de interne projectleider van dit In voor zorg-project. Ruim twee jaar na de eerste kennismaking met De Werkvloer Centraal maakt ze de balans op: “Mensen vinden het fijn mee te kunnen denken over de opzet en de inhoud van hun werk. De manier waarop dat meedenken in De Werkvloer Centraal wordt georganiseerd, geeft rust. Niet voor niets heten de teambijeenkomsten TVO-overleggen.

Tijd voor Onszelf dus. Dat is belangrijk in een organisatie die voortdurend met van alles in beweging is”.

De kracht De gedachte achter De Werkvloer Centraal is dat de kwaliteit van zorg onder meer wordt bepaald door de relaties tussen medewerkers en cliënten en medewerkers onderling. Een tevreden medewerker zorgt voor een goede zorg- en dienstverlening. De aanpak van De Werkvloer Centraal dient voor Interzorg Noord Nederland een direct strategisch belang.

Annelies Colenbrander geeft een concreet voorbeeld: “Tijdens een TVO realiseerden medewerkers zich dat het voor onze cliënten niet altijd fijn zal zijn om 12.00 uur al de warme maaltijd te nuttigen. Samen met cliënten en collega’s van andere afdelingen hebben ze daarom geregeld dat de warme maaltijd aan het begin van de avond kan worden genuttigd. Dat bevalt beter.

Het blijkt dat cliënten ’s avonds meer eten dan tussen de middag. Dit is de kracht van De Werkvloer Centraal”.

Leermomenten Er waren ook leermomenten in de afgelopen tijd.

Annelies Colenbrander: “Volgens het ‘train de trainer principe’ worden medewerkers van Interzorg opgeleid als intern begeleiders van De Werkvloer Centraal.

12

Goede voorbeelden uit 2011

Zij doen dit coachende werk naast hun reguliere baan. Die combinatie is zwaar. We zijn nog aan het nadenken over de verschillende mogelijkheden om dit op te lossen”.

Er is nog zo’n leermoment: “In de TVO-overleggen zoals die aanvankelijk door De Werkvloer Centraal zijn geïntroduceerd, zijn nadrukkelijk geen leidinggevenden aanwezig. Dat hebben we veranderd. Belangrijk is dat leidinggevenden ook aanwezig zijn bij het TVO, zodat in overleg wordt nagedacht welke mogelijkheden er zijn om de zorg- en dienstverlening te optimaliseren.

Door leidinggevenden en medewerkers met elkaar in gesprek te laten gaan tijdens het TVO voorkomen we dat mensen wellicht een heel ander spoor inslaan dan we als organisatie willen”.

“Ook hebben we gemerkt dat De Werkvloer Centraal vooral mensen trekt die vanuit zichzelf al betrokken zijn. Je krijgt niet iedereen direct mee. Overigens, ik denk dat het een kwestie van tijd is, want ik merk dat deze aanpak een olievlekwerking heeft”.

Doorstart Met enige aanpassingen wil Interzorg Noord Nederland de nieuwe manier van werken als een standaard voor meer medewerkers en meer teams gaan invoeren.

“We hebben het idee dat de TVO-overleggen en de resultaten er solider en stabieler door kunnen worden.

De Werkvloer Centraal moet goed zijn ingebed in de visie van Interzorg Noord Nederland en op de locaties moeten de kaders van de TVO-principes duidelijk zijn”.

Overigens, gebeurt het verder uitrollen gefaseerd. “Invoering van De Werkvloer Centraal vraagt zorgvuldige ondersteuning en begeleiding”.

Interzorg Noord Nederland in het kort Interzorg Noord Nederland biedt ouderen woonvoorzieningen, zorg en dienstverlening aan vanuit negen locaties in Noord en Midden-Drenthe. Er werken 1.400 mensen.

Zelfsturende teams

Foto: xxxxx

De Rijnhoven:

Kleinschalig wonen is meer dan mensen op kleine schaal huisvesting aanbieden. Bij Stichting Woonzorgcentra De Rijnhoven in Woerden, Harmelen, Vleuten, Montfoort en Leidsche Rijn begeleidt In voor zorg! de organisatie in waar je op moet letten als je met een grootschalige achtergrond overstapt op kleinschalig wonen.

De Rijnhoven kiest voor ‘wonen met zorg’ in plaats van ‘zorg met wonen’. Regiomanager Esther Boelens: “In voor zorg! helpt ons de visie op kleinschalig wonen verder expliciteren”. Inmiddels werken 26 woningen volgens het concept van kleinschalig wonen: in Bloesemhof in Montfoort, Coninckshof in Leidsche Rijn en Vijverhof in Harmelen.

Coachend leidinggeven Voor en vlak na de opening van de Vijverhof is het middenkader getraind. In september is intervisie gestart. In voor zorg-coach Beatrijs Jansen: “Via intervisie leren de woonzorgcoördinatoren van taakgericht naar coachend leidinggeven te gaan”.

Die omslag in management-benadering is nodig, omdat in de kleinere setting teams in hoge mate zelfstandig werken. Elke woonunit heeft namelijk een eigen kernteam. Dat zelfregelende team moet de flexibiliteit en de regelruimte hebben om met de bewoners zelf te bepalen hoe de dag eruit ziet.

Dichtbij een normale leefsituatie Naarmate leidinggevenden en medewerkers kleinschalig wonen beter in de vingers krijgen, groeit het enthousiasme binnen De Rijnhoven. “We zijn er van overtuigd dat kleinschalig wonen een goed model is”, zegt Esther Boelens. “Het komt heel dicht bij een normale leefsituatie. Net als thuis bepalen de wensen en behoeften van de bewoners wat er gebeurt. Die visie staat”.

Leren werken in een setting van kleinschalig wonen is een verhaal van wisselende snelheden. Het ene team pakt de vernieuwingen makkelijker op dan het andere.

Teambuildingsbijeenkomsten voor kernteams overbruggen de verschillen. “Met die bijeenkomsten maken we medewerkers bewust van wat het betekent om met

Mensen ontwikkelen in kleinschalig wonen

elkaar een team te zijn en leren ze dat in elk team verschillende competenties zitten” vertelt Esther Boelens.

Wisselende snelheden kenmerken ook de voortgang van het In voor zorg-project. Locatie Vijverhof (144 bewoners) is half mei overgestapt op kleinschalig wonen.

Beatrijs Jansen: “Met de zomervakantie voor de boeg is het er niet meteen van gekomen om hier met trainingen het kleinschalige wonen met kennis en ervaring te ondersteunen. Zo kon pas na de zomer gestart worden met het deeltraject over familieparticipatie’. Door deze kleine vertraging loopt dit In voor zorg-project door tot de zomer van 2012. Geen ramp. Belangrijker is dat de trainingen goed aanslaan en dat ze medewerkers helpen in het pakken van hun nieuwe rol.

Tevredenheid meten Begin 2011 is bij De Rijnhoven de tevredenheid van cliënten (CQ index) en medewerkers gemeten. Opnieuw meten medio 2012 moet aan het licht brengen dat kleinschalig wonen door zowel medewerkers als cliënten als een vooruitgang wordt ervaren.

Beatrijs Jansen: “De basis is dan goed, vervolgens duurt het nog een paar jaar voordat werken in kleinschalig wonen echt een tweede natuur is geworden.

We werken nu met de woonzorgcoördinatoren aan het jaarplan 2012. Het verder ontwikkelen van de zelfstandigheid van de teams is daarbij één van de speerpunten”.

De Rijnhoven in het kort Stichting Woonzorgcentra De Rijnhoven is een aanbieder van zorg en huisvesting voor ouderen in Harmelen, Vleuten, De Meern, Montfoort en Leidsche Rijn en verleent aanvullende verpleeghuiszorg in Woerden en Oudewater.

13 Goede voorbeelden uit 2011 13



Zelfsturende teams



ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente:

Zelforganiserende thuiszorgteams

De toekomst was donker en somber bij het begin van 2010: ZorgAccent verloor van de ene op de andere dag een vijfde van haar omzet. De jeugdgezondheidszorg ging naar de GGD en Twentse gemeenten besloten hun hulpen in het huishouden voortaan in te huren via andere, goedkopere aanbieders.

In voor zorg-deelnemer ZorgAccent wist dat er maar één ding opzat: het werk fundamenteel anders organiseren.

Bestuurder Irma Harmelink: “Minder overhead, minder bureaucratie, minder managers en een nieuwe blik op de zorg aan cliënten”. Samen met In voor zorg! klaarde ZorgAccent deze intensieve klus die inmiddels succesvol is afgerond.

48 wijkgerichte teams Met steun van In voor zorg! is in korte tijd de opzet van de thuiszorg in Almelo en omstreken radicaal veranderd.

Teammanagers verdwenen uit de organisatie. De 700 medewerkers in de thuiszorg werken in 48 wijkgerichte teams van elk twaalf tot vijftien medewerkers, die gemiddeld een contract van 50% hebben. Elk team heeft vijftig tot zestig cliënten. Wat er in een team gebeurt en hoe zorg en begeleiding wordt geboden, bepaalt het team zelf. De managers die eerst de touwtjes in handen hadden, hebben de organisatie verlaten. Voor hen in de plaats kwamen vier coaches die elk twaalf teams begeleiden. Irma Harmelink: “We hebben het vak weer teruggegeven aan de thuiszorgteams”.De overhead is inmiddels gemiddeld met de helft verminderd. De productiviteit in de nieuwe thuiszorgteams ligt op gemiddeld 65%, zo meldt thuiszorg-directeur Erik Vuurboom: “Sommige teams zitten erboven, sommige eronder. Maar alles bij elkaar is het hartstikke positief”.

Culltuuromslag De veranderingen hebben de cultuur van de organisatie diepgaand beïnvloed. Niet alleen werd afscheid genomen van alle teammanagers in de thuiszorg, ook de neiging om topdown mensen te laten doen wat het beste voor ze is, is in Almelo en omstreken tot taboe verheven. De directeur thuiszorg Erik Vuurboom ondervindt dat iedere dag. Gevraagd naar de kaders die het werken in de nieuwe teams begeleiden, zegt hij: “Ieder kader dat ik voorstel, staat ter discussie”.

14

Goede voorbeelden uit 2011

Buurtzorg ZorgAccent plaatste met dit alles het zorgproces bovenaan in het puntje van de hiërarchische piramide. Het principe is geïnspireerd op het concept van Buurtzorg. Inge Borghuis, één van de twee In voor zorg-coaches bij ZorgAccent, plaatst daar een kanttekening bij: “Buurtzorg kon met een blanco pagina beginnen. Wij moesten dingen binnen een bestaande organisatie veranderen”. En dat is inderdaad een wereld van verschil.

Vandaar dat de eerste zes pilot teams die in de regio van Almelo zonder manager en zonder opgelegde regels gingen werken, nadrukkelijk afgeschermd werden van hun eigen organisatie. Inge Borghuis: “Opdat via de achterdeur niet alsnog procedures binnen zouden sluipen waar de teams niet om hebben gevraagd en de teams echt konden aangeven wat zij nodig hebben om hun werk zo goed mogelijk te doen ”.

Teammedewerkers deden in het begin veel in hun eigen tijd. Bang als ze waren dat de productiviteit anders onder de maat zou zijn. Inge Borghuis: “Het gevolg was dat de productiviteit met 5% steeg, maar vreemd was dat wel omdat de teams juist meer taken zelf gingen uitvoeren”.

Inmiddels is die vrees weg en werken teammedewerkers gewoon binnen werktijd. Terwijl - en dat is het mooie - de productiviteit gemiddeld genomen dik in orde is.

Dichterbij de cliënt kun je niet komen Thuiszorgmedewerkers en cliënten zijn zeer te spreken over de nieuwe manier van werken. Tijdens een landelijke presentatie van de successen gaven cliënten in films aan dat ze in de kleine teams veel beter contact hebben met de thuiszorgmedewerkers. “Dichterbij de cliënt kun je niet komen”, signaleerde één van de bezoekers tijdens de presentatie van ZorgAccent op 24 november.

Zelfsturende teams

Er zijn veel aannames over wat er allemaal verplicht is, maar dat blijkt in de praktijk nog wel eens mee te vallen”.

Ze geeft een voorbeeld: “We werden verplicht een ARBOcheck te doen. Een tijdrovend proces waar onze teams niet op zaten te wachten. We hebben uitgezocht wat de gevolgen waren als we het níet zouden doen. Daar bleek een boete op te staan van een paar honderd euro. Dat was het ons niet zo schokkend. Overigens, zover is het niet gekomen. Acht mensen die op het WijkServicecentrum bureauwerk doen en de secretaresse van de directeur waren bereid om hun zithouding te laten controleren. En we hebben een vragenlijst op het web gezet. Daarmee was in de beleving van de ARBO-onderzoekers aan de verplichting voldaan”.

Foto: xxxxx

Leren loslaten Loslaten is een sleutelwoord in de veranderingen bij ZorgAccent. Op de presentatie van 24 november hadden veel bezoekers juist veel vragen over dat loslaten van de ‘control’.

Bijvoorbeeld als het om functioneringsgesprekken gaat.

In voor zorg-coach Inge Borghuis: “Functioneringsgesprekken organiseren we niet meer. Die gesprekken voeren ze nu binnen het team zelf”.

P&O’ers vinden dit soort wijzigingen moeilijk, beaamde Inge Borghuis: “Ze zeiden: straks zijn we alleen nog maar een soort helpdesk. Het nieuwe werken vraagt inderdaad een andere rol van de ondersteunende diensten. De meeste van de P&O-vraagstukken worden nu namelijk binnen en tussen de teams opgelost”.

“Hoe houd je grip op het verzuim?”, wilde iemand op 24 november weten. Antwoord: “geen grip, kortdurend verzuim lost het team zelf op. En we hebben een laag ziekteverzuim”.

Teams weten wat de kaders zijn “Maar hoe pak je de financiële zaken binnen een team dan aan?” Inge: “Daar kunnen we hoogdravend over praten, maar uiteindelijk zijn maar een paar zaken van belang om het financieel goed te doen. Teams zijn primair verantwoordelijk voor hun eigen resultaten en zij krijgen maandelijks hun teamresultaten te zien in het nieuwe ZorgAccentweb. Teams weten goed wat de kaders zijn en zijn zich bewust van hun eigen functioneren. Bij problemen kunnen zij een beroep doen op hun coach”.

Nog een control-gedreven vraag: “Wat doe je met de Inspectie en met de verplichte protocollen?” Inge: “Je moet altijd doorvragen.

ZorgAccentweb Een belangrijk ondersteunend middel in het nieuwe werken bij ZorgAccent is ZorgAccentweb. Dat is een webprogramma met een inlogcode, waardoor teams ook thuis of bij de cliënt kunnen werken. En waarbij teams elkaar op de community-pagina’s vragen kunnen stellen en kennis kunnen uitwisselen. Direct en zonder inmenging van managers en ondersteunende diensten. Teams lossen hierdoor onderling de meeste problemen op en geven elkaar tips door.

Zo besloot het team in Tubbergen om een bakfiets te kopen. Makkelijk om alles in mee te nemen naar de klant en goedkoper dan de auto. Bovendien is het logo op de bakfiets mooie reclame voor de organisatie en gaf de fietsenmaker korting.

Sinds het bakfiets-nieuws op het digitale communityplatform is gemeld, hebben ook andere wijkteams een bakfiets aangeschaft.

ZorgAccent in het kort ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twent, per 1 januari 2012 ZorgAccent is actief in wonen, welzijn en zorg in Twente en Salland. Van thuiszorg en gemaksdiensten aan huis tot intensieve verpleeghuiszorg.

15 Goede voorbeelden uit 2011 15

Zelfsturende teams



Verdieping van onze professie

FOTO: xxxxxxx

Noorderboog:

Eind december 2011 draait in Noorderboog in Meppel het door In voor zorg! begeleide project van De Werkvloer Centraal op acht afdelingen. “We zijn er heel positief over”, zegt trajectleider Jannes Bennink.

“Er is meer onderling overleg, je ziet nieuwe acties, teamleiders delegeren makkelijker en mensen zijn gewoon blij dat dit lukt”.

Aanvankelijke weerstand Deze noordelijke zorgcombinatie biedt onder meer verpleeghuis- en verzorgingshuiszorg en thuiszorg in Meppel, Steenwijk en omgeving. Begin 2011 startte De Werkvloer Centraal voorzichtig en was er op de werkvloer nog scepsis.

Verzorgende Geja de Ruiter zei destijds: “Ik vind bijvoorbeeld dat het met de deur dicht gezelliger en huiselijker is voor bewoners. In het begin deed ik de deur dicht.

Maar iedere keer bleef die deur open staan als er weer iemand in of uitging. In het begin zei ik er wel eens wat van. Maar mensen begrepen niet goed waarom ik me er druk over maakte. Nu laat ik het maar zo”.

Geja vroeg zich daarbij af of De Werkvloer Centraal ook echt het verschil kon gaan maken. De gevoelde weerstand zat in verschillende facetten. In de eerste plaats het gevoel dat het geen zin heeft met eigen ideeën te komen, omdat niemand daar op zit te wachten. Een tweede weerstand zit in het idee dat de teamleider geen ruimte geeft. En dan kun je ook nog aanlopen tegen het gevoel dat je directe collega’s jouw ideeën niet zo zien zitten.

Nieuwe diensten Maar dat was ‘toen’. Geja en collega’s zien inmiddels wat De Werkvloer Centraal kan betekenen. Het leidt in Meppel en Steenwijk ook concreet tot nieuwe diensten en acties. Jannes Bennink: “Zoals een nieuw dagprogramma voor bewoners op één van onze afdelingen”.

Dat is niet alleen een nieuwe actie, het is ook de concretisering van een nieuwe werkhouding. Jannes: “Voorheen was het een beetje de houding van ‘Hier kan nooit iets’. Door De Werkvloer Centraal zijn medewerkers steeds meer met elkaar in gesprek geraakt en vroegen ze zich af of dat nou wel zo waar is, dat er nooit iets kan.

16

Goede voorbeelden uit 2011

De leidinggevende roosterde het team uit om een programma op te zetten. Al pratende ontstonden ideeën om het leuker te maken voor de bewoners. Bijvoorbeeld door ook tussen de middag een warme maaltijd aan te bieden voor bewoners. Daarbij moest dan wel de bezetting worden aangepast, want het betekende ook dat er minder gelegenheid voor het team was om zelf tussen de middag een boterham te eten. Teams lossen dit soort dingen gewoon zelf op. Het enthousiasme straalt er vanaf”.

Doorgaan In de planning voor 2012 staat dat de overige afdelingen en locaties van Noorderboog met De Werkvloer Centraal gaan kennismaken. In voor zorg! blijft erbij tot zomer 2012. Bij Noorderboog zijn ze daarom inmiddels begonnen eigen mensen op te leiden om de nieuwe teams te begeleiden in de geest van De Werkvloer Centraal.

Enige bezorgdheid is er hier en daar ook. Jannes: “We zijn in 2011 ook begonnen met competentiemanagement. Ook is het papieren dossier op alle zes locaties omgezet in een elektronisch cliëntendossier. We doen veel tegelijkertijd”.

Dat de nieuwe manier van werken tijdelijk is, ligt zeker niet voor de hand. “We ervaren dit als een verdiepingsslag van onze professie. Dit is voor ons dan ook geen project, maar een traject. Insteek is om mensen blijvend te faciliteren in de nieuwe rol van de werkvloer.

Doorgaan dus”, aldus de trajectleider.

Noorderboog in het kort Zorgcombinatie Noorderboog biedt met 2.600 medewerkers ziekenhuiszorg, verpleging, verzorging en thuiszorg in zuidwest Drenthe en noordwest Overijssel.

Cliënt centraal

Zeeuwse Gronden:

Foto: xxxxx

Pionieren met structuur

Zeeuwse Gronden is een kleine organisatie die psychiatrische patiënten bijstaat. Pioniers zijn het bij Zeeuwse Gronden en dat willen ze ook graag blijven. Tegelijk heeft de groeiende organisatie behoefte aan meer structuur.

Samen met In voor zorg-coach Kees Kort is Zeeuwse Gronden bezig die structuur in de organisatie aan te brengen. Bestuurder Jan Verhelst: “Structuur geeft weer ruimte voor bevlogenheid en gedrevenheid, voor de uitgangspunten waarmee we van start gingen”.

Jonge organisatie Zeeuwse Gronden is een jonge organisatie. Nog maar zes jaar geleden namen vanuit familievereniging Ypsilon Zeeuws Vlaanderen twee ouders het initiatief.

Jan Verhelst: “We constateerden dat we de pioniersfase aan het ontgroeien zijn. We willen de organisatie professionaliseren, de verantwoordelijkheden duidelijker beleggen, structuur aanbrengen”.

De groei is niet toevallig. Zeeuwse Gronden heeft een ‘gouden concept’. De cliënt staat centraal, het ondersteuningsaanbod is integraal, de lijnen zijn kort, er is nauw contact met de cliënt en zijn familie. Of zoals In voor zorg-coach Kees Kort het omschrijft: “Met kleinschalig en integraal georganiseerde ondersteuning aan de kwetsbare cliënt, ingebed in zijn sociale systeem, zet Zeeuwse Gronden een helder alternatief neer voor de grootschalige, geanonimiseerde instelling”.

Veel van de pionierskenmerken wil Zeeuwse Gronden dan ook behouden, zoals de korte lijnen en het snel besluiten kunnen nemen. Bestuurder Jan Verhelst: “Dat is juist onze sterke kant. Net als de nauwe betrokkenheid van de familie bij de behandeling en begeleiding”.

Drie aspecten zijn belangrijk in de aanpak. In het begin ligt de nadruk op het herijken en vaststellen van de koers en de identiteit. Dit resulteert in een strategisch meerjarenplan en een vertaling naar jaarplannen per afdeling, inclusief prestatieverwachtingen. Langzaam verschuift het accent naar inrichting. Verderop in het traject komt het accent meer op bijsturing en borging te liggen. “Het zijn schuivende accenten, geen afzonderlijke fasen. Ze lopen eerder in elkaar over of zelfs samen”, stelt Kees Korst over de drie aspecten.

Bestuurder Jan Verhelst: “De structuur die we krijgen, leidt niet tot bureaucratie. Niettemin moet van de bedrijfs-, zorg- en personeelsadministratie, communicatie, ICT, kwaliteit & veiligheid en de facilitaire dienst een geordend geheel worden gemaakt. Dan zijn we een professionele organisatie. We willen bereiken dat dingen niet langer hapsnap gebeuren, dat we niet door elkaar heen fietsen. Dat we straks allemaal weten hoe de hazen lopen”.

Eind 2012 moet het In voor zorg-traject voltooid zijn.

Zeeuwse Gronden in het kort Zeeuwse Gronden ondersteunt ongeveer 190 cliënten met psychiatrische problemen. Van hen wonen er 80 in en om vier woonclusters. Zeeuwse Gronden heeft 64 medewerkers in dienst.

Doorgroeifase In voor zorg-coach Kees Kort over de aanpak: “Vanuit de pioniersfase komt Zeeuwse Gronden nu in een beheerste doorgroeifase. Daar hoort een omslag bij van ‘doen’ naar ‘eerst denken dan doen’. Dus proactief zijn, meer afspraken maken, structuur aanbrengen en voorspelbaarheid creëren. De bestuurders krijgen dan weer meer tijd voor de wezenlijke uitgangspunten waarmee Zeeuwse Gronden van start ging”.

17 Goede voorbeelden uit 2011 17



Cliënt centraal



BrabantZorg:

andere energie met klantwaarden

BrabantZorg is nu twee jaar ‘in beweging’.

Geënthousiasmeerd door de programma-managers Vincent Bakx en Bert Visser en begeleid door de twee In voor zorg-coaches Inez Sales en Wouter Keijser worden leidinggevenden en medewerkers losgemaakt uit hun traditionele gedrag en leren ze te denken en te handelen vanuit klantwaarden. Aandacht, keuze en gemak zijn de sleutelwoorden bij deze klantwaarden. Eind 2011 zijn vanuit dit perspectief 120 managers getraind in de nieuwe manier van denken. In 2012 volgt de werkvloer: bijna 5.000 mensen.

Bert Visser: “Als je bij ons een afdeling oploopt, voel je dat er met andere energie wordt gewerkt. Verfrissend. Het is een merkbaar verschil”.

Aandacht, keuze en gemak Nieuwe energie was zeer welkom in de 31 locaties van BrabantZorg (zorg, wonen en welzijn in de regio’s Oss, Uden, Veghel, ‘s-Hertogenbosch en De Bommelerwaard).

De verandering begon in feite toen in 2009 de raad van bestuur bewoners en medewerkers raadpleegde voor de invulling van het nieuw op te zetten ondernemingsplan.

Daaruit rolde de conclusie dat drie waarden uitgangspunt van het organiseren van zorg zouden moeten zijn: aandacht, keuze en gemak.

Een cultuuromslag is nodig om deze waarden te bevorderen tot een onderscheidend kenmerk van de aanpak van BrabantZorg.

De raad van bestuur gaf Bert en Vincent de ruimte om BrabantZorg in vijf jaar tijd tot een andere organisatie te maken. Creatieve experimenten om mensen uit hun vertrouwde comfortzone te halen, zijn inmiddels een bekend instrument bij BrabantZorg.

Ondersteuners en ambassadeurs Op basis van de scan van In voor zorg! kwamen twee coaches BrabantZorg ondersteunen: één voor het coachen van de programmamanagers Vincent Bakx en Bert Visser en één voor het verbeteren van de samenwerking binnen het managementteam. Om de stap van plan naar merkbare resultaten te kunnen maken, zijn vanuit algemene diensten zoals P&O en Kwaliteit ondersteuners aangesteld die Bert en Vincent helpen bij hun project.

18

Goede voorbeelden uit 2011

De ondersteuners zijn van praktisch belang bij de uitvoeringen van de veranderprocessen. Bovendien heeft elke afdeling een ambassadeur. Dat kan iedereen zijn, zolang deze nieuwe functionaris maar de drive heeft om verder te kijken dan de grenzen van zijn of haar eigen afdeling.

Ambassadeurs kunnen met een vrije blik voorstellen doen die processen verbeteren in het belang van een grotere zelfstandigheid van de cliënt

Managers en klantwaarden Tot nu toe zijn vooral managers actief benaderd in het denken en werken vanuit klantwaarden. Deze 120 managers kwamen in oktober 2011 bijeen in een symposium Veghel. Theatergroep Plezant hield hen met stuk ‘Lef’ een herkenbare spiegel voor. Die spiegel zorgde voor reflectie en waardevolle dialogen van teammanagers, locatiemanagers, specialisatiemanagers. Terugkijkend werd op deze dag een tastbaar begin gemaakt om de beleving en de nieuwe waarden in de zorg ook echt centraal te stellen.

Groene en rode appels Voorbeeld van zo’n nieuwe benadering in de praktijk.

Vincent: “Op een woonzorglocatie in de Betuwe werken we met appeltjes in de boom. Als een klant of een medewerker vindt dat iets anders kan, hangt hij een kaartje in de vorm en kleur van een groene appel in de boom die bij de locatie staat. Op die appel staat geschreven wat er volgens de afzender anders en beter kan worden geregeld. Die groene appels vallen op. Iedereen ziet het. Als het voorstel op de groene appel is uitgevoerd, wordt er een rode appel voor in de plaats gehangen”. Het idee is simpel, maar zeer effectief.

Cliënt centraal

Door de unieke keuze om het ondernemingsplan in de kern door klanten en medewerkers te laten schrijven, staan de drie pijlers ‘aandacht’, ‘keuze’ en ‘gemak’ als een huis. De bestuurder: “Aandacht, keuze en gemak gaat over onze klantrelatie, over hoe we slimmer, eenvoudiger en slanker dingen kunnen regelen. Daardoor winnen we tijd. En die gewonnen tijd kunnen we omzetten in aandacht”.

Foto: xxxxx

Het is een spel zonder regels. Beter gezegd, zonder de geijkte overlegvormen en besluitvormingsstadia.

Netwerk-denken kan sneller De groene-appels-aanpak kenmerkt de manier waarop BrabantZorg resultaten neer wil zetten. Dat wil niet zeggen dat alles wat binnen het kader van creatieve oplossingen valt automatisch op applaus mag rekenen. Sommige dingen kunnen sneller. Zo liet BrabantZorg weten dat de organisatie zich ontwikkelt naar een netwerkorganisatie. Bert Visser: “Dat gaat ons niet snel genoeg. Buiten je eigen afdeling kijken naar manieren om je doelen te bereiken, kan sneller”.

Puzzelstukken vallen op hun plaats BrabantZorg-bestuurder Henk van de Werfhorst is blij met de groeiende bewustwording bij de medewerkers van BrabantZorg. Hij zegt: “Het lijkt voor een buitenstaander soms op chaos, maar dat is het niet. Laat mensen zelf bedenken hoe ze de zorg in willen richten. Vroeg of laat vallen de stukken van de puzzel op hun plaats”.

De bestuurder heeft de waarde van deze vrijheid zelf ondervonden. Hij wijst op het nieuwe ondernemingsplan dat niet door de raad van bestuur en door managers is geschreven, maar door 600 medewerkers, klanten en hun familieleden. Een enorme klus natuurlijk maar wel met verrassende uitkomsten. “We wilden geen automatische blauwdruk met alleen maar productmarktcombinaties, marketingdoelen en strategieën. Strategieën zijn nodig, maar we wilden nadrukkelijk daarbij ook het geluid van onze medewerkers en klanten laten doorklinken”.

Over de nieuwe klantwaarden die hier uit rolden, is geen nadere discussie over draagvlak nodig.

Sociale media en het MT Medewerkers van BrabantZorg zijn nu twee jaar onderweg om ‘aandacht’, ‘keuze’ en ‘gemak’ om te zetten tot richtinggevende principes in het dagelijks denken en handelen van de organisatie. Om de zaak goed op de rit te krijgen, is vijf jaar uitgetrokken. De balans opmakend per eind 2011 (het tweede projectjaar) merk je dat de driehoek tussen teams, ambassadeurs en ondersteuners solider wordt, zo geven de programma-managers aan. Bert Visser: “Op basis van deze driehoek moeten we oktober 2012 kunnen laten zien dat we in het algemeen werken vanuit de klantwaarden”. Het feit dat de band met de klant belangrijker is dan de band met de organisatie, heeft nog een ander wenkend perspectief.

Vincent Bakx: “In 2012 verwacht ik dat we meer zicht hebben op onze organisatiestructuur. Nu werken we vanuit een managementteam. Maar naarmate we de meewaarde van sociale media ontdekken, kan het best zo zijn dat we nieuwe netwerkachtige communicatievormen als basis voor onze organisatie gaan kiezen”.

500 externe zorgverleners leren van BrabantZorg De nieuwe energie van BrabantZorg is niet onopgemerkt gebleven. Op 31 oktober 2011 kwamen ruim 500 zorgverleners van zorgorganisaties uit het hele land naar de Brabanthallen om onder vlag van ‘Zorg met aandacht’ via workshops en presentaties te leren van de ervaringen bij BrabantZorg.

BrabantZorg-bestuurder Henk van de Werfhorst: “We gaan van vinken naar vonken. We willen iedereen graag laten zien hoe we dat doen”.

BrabantZorg in het kort BrabantZorg levert met 3.500 medewerkers in de regio’s Oss, Uden, Veghel, ‘s-Hertogenbosch en De Bommelerwaard zorg, wonen en welzijn aan 5.400 senioren.

Kijk voor meer informatie over het In voorzorg-traject van Brabantzorg op www.invoorzorg.nl; vul in de zoekbalk ‘Brabantzorg’ in en klik op ‘BrabantZorg vertelt’.

19 Goede voorbeelden uit 2011 19

Cliënt centraal

 

Crabbehoff:

FOTO: xxxxxxx

Zingeving als core business

Op het moment dat u dit leest, is het niet ondenkbaar dat een cliënt van Crabbehoff samen met een medewerker aan het vissen is. Deze en andere wensen zijn ‘geplukt’ uit de kerstboom bij Crabbehoff waar cliënten en medewerkers wensen en aanbod in konden hangen.

In voor zorg! helpt de Protestantse Zorggroep Crabbehoff in Dordrecht om zingevingsgericht werken een vaste plek te geven in de identiteit van deze organisatie.

‘Mensen hoeven niet te veranderen’ Zingevingsgericht werken is sinds voorjaar 2011 de rode draad in de organisatie. De basis werd gelegd in de nota ‘Leven met sterven’, waar een groot deel van de organisatie bijdragen voor inleverde.

Bestuurder Johan Groen wilde namelijk nadrukkelijk inspelen op wat cliënten echt belangrijk vinden en concludeerde dat mensen op hoge leeftijd in deze PCorganisatie vooral waarde hechten aan zingeving en geloofsovertuiging. Dat is niet altijd de soort dienstverlening die in een woonzorginstelling op de plank ligt.

Om zoiets abstracts als zingeving een plaats te geven in denken en doen van medewerkers is In voor zorg! gevraagd om ondersteuning bij de veranderingsstrategie te leveren.

In voor zorg-coach Jan van den Braak koos voor een opmerkelijke aanpak: “Ons uitgangspunt is: mensen hoeven niet te veranderen. We zoeken naar wat mensen al goed doen, naar hun talenten, ambities, normen en waarden. Daar sluiten we op aan”.

Sociaal constructivisme Letten op wat al goed gaat in de organisatie en op wat mensen al goed doen. En dat dan gebruiken om mensen en hun organisatie beter te laten functioneren. Dat is een notendop wat coach Jan van den Braak doet.

Appreciative inquiry, ofwel waarderend onderzoek, heet deze benadering. De methode van grondlegger David Cooperrider is in Nederland nog vrij nieuw.

Het klinkt ook niet echt als een adequate oplossingsrichting. Is het niet effectiever om je juist op de problemen te richten? “De ervaring leert dat als je problemen als uitgangspunt neemt, je weer nieuwe problemen creëert.

20

Goede voorbeelden uit 2011

Extra managers om problemen te tackelen bijvoorbeeld of meer coördinatoren inschakelen, kan op zichzelf weer problemen gaan geven. Een jojo-effect.

Door aan te sluiten op het positieve, heb je een stevig fundament voor verbeteringen. Ik noem dat sociaal constructivisme”, aldus Van den Braak.

Inmiddels is een reeks interviews met medewerkers en met leidinggevenden ingezet. Ook scholing is een instrument. Jan van den Braak: “In het plan van aanpak is een scholingstraject van vier keer twee dagen opgenomen. Dat gaat over zingeving & spiritualiteit, communicatie, leidinggeven en geluk of gelijk”.

Met cliënt op vakantie Hoewel Crabbehoff voor dit cultuurtraject zes jaar uittrekt, zijn effecten na de eerste maanden al merkbaar. Mensen zoeken elkaar op en praten over wat hun cliënten bezighoudt. Ondertussen faciliteert de organisatie de nieuwe accenten. Zo krijgt iedere fulltimer structureel een uur in de week om naar eigen inzicht - en dus anders dan normaal – met cliënten om te gaan. Die uren mogen ook worden opgespaard, zodat een medewerker op kosten van de organisatie met een cliënt op vakantie kan gaan.

Tot slot. Wat heeft vissen uit het begin van dit verhaal met zingeving van hoogbejaarde mensen te maken?

Veel. Zingeving in het werk is veel meer dan inspelen op het overdenken van het leven, leren ze in Crabbehoff. Jan van den Braak: “Zingevingsgericht werken gaat in eerste instantie over contact maken”.

Crabbehoff in het kort De Protestants Zorggroep Crabbehoff in Dordrecht (600 medewerkers) heeft twee verpleeghuizen en twee woonzorgcentra en levert thuiszorg.

Visie & strategie

Het Parkhuis:

Foto: xxxxx

Beter zichtbaar in zorg

Met 13 informatiebijeenkomsten deed zorgorganisatie Parkhuis in 2011 de aftrap voor haar In voor zorg-traject. ‘Beter zichtbaar in zorg’: onder deze vlag moet de komende tijd een cultuurverandering tot stand komen. In voor zorg-coach Bram Noorlander ondersteunt Het Parkhuis in de omslag.

Groter en complexer Het Parkhuis heeft behoefte aan meer onderscheidend vermogen. In een paar jaar tijd is het aantal cliënten en locaties sterk gegroeid. Bovendien namen aandoeningen en complexiteit van de ziektebeelden sterk toe. In die groei bleef het bewustzijn van de gezamenlijke koers en visie wat achter. In het beleidsplan ‘Beter zichtbaar in zorg’ staat dit uitgewerkt en waar In voor zorg! ondersteuning in biedt.

Het Parkhuis wil kort gezegd meer betekenen voor cliënt, medewerker en markt. Het beleidsplan wil zes doelen verwezenlijken: een groei van 5 tot 10%; een reputatie van toonaangevende deskundigheid voor mensen met dementie en voor specialistische cliëntgroepen; een zo vroeg mogelijk contact met nieuwe cliënten – samen met ketenpartners – om goed in te spelen op de zich ontwikkelende zorgvraag; het persoonlijke leefplan moet gekoppeld zijn aan de geïndiceerde zorgvraag; meer gastvrijheid en service; meer flexibiliteit en slagvaardigheid voor medewerkers.

Kleine stappen Het is een omvangrijk pakket dat Het Parkhuis in stelling brengt. De organisatie kiest bij de realisatie de weg der geleidelijkheid. Bestuurssecretaris en intern In voor zorgprojectleider Eppo Prince: “Kleine stappen zijn behapbaar.

Voor de organisatie en voor de medewerker. Tevredenheid onder medewerkers gaat wat ons betreft vooraf aan cliënttevredenheid. Alleen in die volgorde heb je het juiste klimaat te pakken om cliënten rust, veiligheid en sfeer te kunnen bieden”. Hoewel de geleidelijkheid de norm is, is er wel merkbaar een omslag. Parkhuis-bestuurder Ger Bons: “We moeten af van het idee dat we in de zorg alles van A tot Z van bovenaf georganiseerd willen hebben. We moeten terug naar de interactie tussen klanten en medewerkers uit onze beginjaren. Als we die interactie kunnen laten zien als wezenlijk kenmerk van onze kwaliteitsaanpak zitten we goed”.

PREZO Die kwaliteitsaanpak is een tweede spoor in de veranderingen bij Het Parkhuis: de organisatie gaat PREZO introduceren. PREZO (Prestaties en Zorg) is ontwikkeld door Stichting Perspekt. Het is een integraal kwaliteitssysteem voor de intramurale ouderenzorg en thuiszorg. Centraal staan de prestaties die medewerkers en de organisatie leveren aan de cliënt. Het gaat hierbij niet meer primair om randvoorwaarden (structuren en processen), zoals in een eerdere generatie kwaliteitssystemen, maar om denken vanuit uitkomsten voor de cliënt (prestaties).

Bijzonder is dat in het streven naar betere kwaliteit PREZO gelinkt wordt aan In voor zorg! Eppo Prince: “PREZO en In voor zorg! kenmerken zich beide door een vraaggestuurde opstelling”.

Zorgleefplan beter benutten Het project over het zorgleefplan is een mooi voorbeeld van hoe het nu verder loopt. Als instrument is het zorgleefplan al langer bekend, maar de mogelijkheden werden nog niet volledig benut. Ger Bons: “De familie zegt desgevraagd goed geïnformeerd te zijn, maar als je dan vraagt of die informatie onderdeel is van het zorgleefplan, dan blijkt toch dat ze nooit van zo’n plan hebben gehoord. Ik vind dat voor onze organisatie een gemiste kans. ” Coach Bram Noorlander: “We willen op een nieuwe manier omgaan met het zorgleefplan. Met het Vilans/In voor zorg-programma ‘Het Goede Gesprek’ zijn medewerkers getraind in effectievere communicatie. Met elkaar, met de familie en natuurlijk met de cliënt. Met de training kan het zorgleefplan effectiever worden ingezet. ” Het Parkhuis in het kort Het Parkhuis is een zorgorganisatie in Dordrecht die vanuit zes locaties met 700 medewerkers en 230 vrijwilligers woon- en zorgdiensten levert aan 350 cliënten, vooral ouderen. De organisatie vervult een regionale functie voor Korsakov en voor jongeren met dementie.

21 Goede voorbeelden uit 2011 21

 

Visie & strategie

 

Dichterbij lanceert buurtwerkbedrijven

FOTO: xxxxxxx

Dichterbij:

Begin 2012 lanceert Dichterbij (gehandicaptenzorg) in drie regio’s buurtwerkbedrijven. Dit is het eerste resultaat van een strategische heroriëntatie die met steun van In voor zorg! is opgezet. Met 28 gemeenten zijn afspraken gemaakt over nieuwe vormen van samenwerking.

Als eerste is de regio Venlo aan de beurt. Later in 2012 krijgt ook de gemeentes Horst-Venray en Oss zo’n buurtwerkbedrijf. Het gaat steeds om buurtteams voor mensen met een verstandelijke beperking en andere kwetsbare burgers. Het zijn integrale teams die uiteenlopende hand- en spandiensten uitvoeren.

Samen met het bedrijf Imagro en met Staatsbosbeheer richt Dichterbij zich volgend jaar ook op de dienstverlening op rondom toerisme zoals campings en op het onderhouden van fiets- en wandelpaden, samen met Staatsbosbeheer.

Van AWBZ naar WMO Wat nu bij Dichterbij gebeurt, is kenmerkend voor de sector: de extramurale vormen van werk en dagbesteding gaan over van de AWBZ naar de WMO, de gemeenten dus.

Frank Holtman (raad van bestuur Dichterbij): “Deze ontwikkeling past heel goed bij ons. We zijn al een decennium aan het deconcentreren. Kleinschaligheid en wonen in de wijk is een feit. Ook werk en dagbesteding wordt nu gedeconcentreerd. We komen met innovaties waar zowel de cliënten als de gemeenten veel aan hebben”.

Groeiperspectief van de cliënt Toch is de omslag bij Dichterbij minder vanzelfsprekend dan het lijkt. Directeur Henri Akkersdijk die verantwoordelijk is voor de komende vernieuwingen binnen werk en dagbesteding: “In voor zorg! deed in 2010 een pre-scan naar hoe werk en dagbesteding bij ons zijn georganiseerd. De conclusie was dat kwantitatief veel was verbeterd. Maar het was allemaal wel erg georganiseerd vanuit het aanbod van de organisatie. En niet vanuit het groeiperspectief van de cliënt”.

Dat perspectief komt met deze heroriëntatie wel degelijk in beeld. Ter ondersteuning introduceerde In voor zorgcoach Tony Wijntuin de VOORT-methodiek bij Dichterbij.

Dit is een innovatiemethode waarmee je met een eigen 22

Goede voorbeelden uit 2011

team nieuwe producten en diensten bedenkt die een groot draagvlak hebben. De ideeën zijn getoetst bij klanten zoals gemeenten en zijn concreet uitgewerkt in business cases. De buurtwerkbedrijven komen rechtstreeks voort uit de VOORT-methodiek. De totstandkoming van nieuwe concepten voor dagbesteding en werk wordt beschreven in de brochure ‘Meedoen Werk(t)’.

Effect van goede voorbeelden De eerste resultaten bekijkend, kon de switch van AWBZ naar gemeenten op geen beter moment komen. Henri Akkersdijk: “Het wijst ons eens te meer op het belang van het burgerschapsperspectief”.

De aanpak komt nu in de vliegwielfase waarbij het enthousiasme binnen Dichterbij snel groeit. “De informatie over hoe onze aanpak werkt, krijgt extra waarde als je kunt laten zien dat voorbeelden van pilots nu ook in het echt van de grond gaat komen. Een goed praktijkvoorbeeld werkt tien keer beter dan een strategische beleidsnota”.

Op waarde schatten Kan Dichterbij inmiddels merken dat de nieuwe financiers van dagbesteding, de gemeenten dus, deze inspanningen op waarde schatten? Henri Akkersdijk: “Wij horen van gemeenten dat dit één op één is wat zij willen. Gemeenten zien deze nieuwe vormen van dienstverlening echt als een meerwaarde. En ja, dat maakt de aanspraak op financiële middelen wel wat makkelijker”.

Dichterbij in het kort Zorgorganisatie Dichterbij (5.000 medewerkers) ondersteunt in Noord-Limburg, Noord Oost-Brabant en Zuid-Gelderland mensen met een verstandelijke beperking, hun ouders en verwanten. ‘We helpen cliënten met het nastreven van hun dromen, want dromen geven richting aan persoonlijke groei’, zo stelt de organisatie op haar website. De brochure ‘Meedoen Werk(t)’ is beschikbaar via www.invoorzorg.nl; vul bij de zoekbalk ‘Dichterbij vertelt’ in.

Slim organiseren

Foto: xxxxx

Archipel:

Half december 2011 start bij zorgorganisatie Archipel de verhuizing naar één nieuw centraal servicepunt voor de instroom van nieuwe cliënten. Midden in het centrum van Eindhoven. Deze locatie, De Ridder, functioneert al als ontmoetingscentrum. Archipel bestaat uit een verzameling locaties voor verzorgings- en verpleeghuiszorg, voortgekomen uit fusies. De meeste van de locaties hebben tot en met begin 2012 eigen consulenten zorg & dienstverlening die de instroom van cliënten verzorgen.

Door die verspreiding raakt het contact met cliënten versnipperd en is er geen overzicht. Archipel heeft in 2011 samen met In voor zorg-coach Sandra de Jong toegewerkt naar de centralisatie. Tevens werd in beeld gebracht wat allemaal moet gebeuren om deze bundeling tot een succes te maken.

Monitoren van afspraken met cliënten De verhuizing voltrekt zich in fases. Sandra de Jong: “Eerst de mensen die al op op het servicepunt in Eindhoven werken, dan de nieuw geplaatste collega’s.

Vervolgens stappen in februari de cliëntadviseurs over.

Zo voorkomen we dat er gaten in de bezetting vallen”.

Nu alle processen rond de informatievoorziening op één punt samenkomen, stelt dat nieuwe eisen aan de medewerkers. Met de overstap begin 2012 begint dan ook een opleidingstraject gericht op professionele vaardigheden, proces denken en teambuilding. Vanwege de centralisatie komt er bovendien een nieuw ICT-systeem. Ook dat vraagt scholing.

Centralisatie en het nieuwe ICT-systeem bieden Archipel nieuwe inzichten.

Sandra de Jong: “Tot nu toe hebben we geen organisatiebreed inzicht in de wachtlijsten en weten we niet in welke fase van het toeleiding proces nieuwe cliënten zich bevinden. Ook worden afspraken met cliënten niet centraal geregistreerd”.

“In het nieuwe systeem kan dat allemaal wèl.

Bovendien kunnen we dan goed monitoren of wij onze afspraken nakomen en kunnen we in beeld brengen waar cliënten de meeste vragen hebben. Allemaal handvatten om de dienstverlening te verbeteren”.

cliënt centraal via één servicepunt

Consultatie medewerkers Bestuurder Anton Metske: “Daarbij is het nieuwe centrale servicepunt ook een middel om Archipel meer een eigen gezicht te geven”. Dat is niet overdreven, want het centraal servicepunt voor cliënten is bij uitstek de entree tot de organisatie. Alle vragen over zorg en over wat Archipel voor cliënten kan betekenen, komen hier binnen.

Het consulteren van het personeel is de opmaat naar een permanente training waarin medewerkers de komende twee jaar de relatie met de cliënt onder de loep nemen. Anton Metske: “Dat doen we niet volgens een vooraf gedicteerde methodiek, maar volgens eigen voortschrijdend inzicht. Dat kost veel energie, maar we geloven dat eigen kracht een belangrijke meerwaarde heeft. In dit licht kan het centraal servicepunt onze organisatie richting cliënt vleugels geven”.

Archipel in het kort Bij Archipel bieden zo’n 2.200 enthousiaste medewerkers samen met ruim 1.200 vrijwilligers dagelijks ondersteuning aan meer dan 3.000 cliënten.

Archipel levert in Eindhoven en omgeving op een breed terrein dienstverlening in zorg, welzijn en wonen.

23 Goede voorbeelden uit 2011 23

 

Bedrijfsvoering

 

De stimulans van herindicatie

FOTO: xxxxxxx

PuurZuid:

Het In voor zorg-traject van PuurZuid, een breed inzetbare Amsterdamse organisatie voor iedereen die ondersteuning nodig heeft, is in oktober 2011 afgerond. Er is meer tijd voor cliënten. Medewerkers en cliënten zijn tevreden en het ziekteverzuim is sterk gedaald: meetbare resultaten. In voor zorg-coach Henk-Jan Tromp legde samen met PuurZuid een fundament om op voort te bouwen.

‘Mijn ambacht in 2015’ was de naam van het traject bij PuurZuid. Met pilotgroepen onderzochten medewerkers hoe zij zelf optimaal invulling konden geven aan hun werk. De dienstverlening aan de cliënt was richtinggevend bij deze zoektocht naar het betere vakmanschap.

‘Mijn ambacht in 2015’ heeft geleid tot een grotere bewustwording onder medewerkers van hun professionaliteit en vervolgens tot verbeteringen op een breed terrein.

Gesprekken met cliënten Samen met de teamleiders en EVV’ers ontwikkelde In voor zorg! bijvoorbeeld een uniforme check van de huidige zorgzwaarte, gekoppeld aan het eventueel aanvragen van een herindicatie. Tegelijkertijd werd de verantwoordelijkheid hiervoor bij de EVV’er gelegd en niet langer bij de teamleider.

Afspraken met cliënten werden geëvalueerd, bijgesteld en verwerkt in het zorgleefplan. Met de EVV’ers stond In voor zorg! uitgebreid stil bij het voeren van gesprekken met de cliënt. Ook voor die situaties waarin de cliënt volgens de indicatie te veel zorg ontving. Het herindicatieproces gaf medewerkers een extra stimulans om alle zorgleefplannen te evalueren. En voor cliënten die nog geen zorgleefplan hadden, maakten ze dit in orde.

Om de systematische vindbaarheid van gegevens te vereenvoudigen zijn alle zorgleefplannen gedigitaliseerd in Cura, het elektronisch cliëntendossier. PuurZuid trainde de medewerkers in het rapporteren in Cura.

Het bespreken en digitaliseren van alle zorgleefplannen maakte vervolgens een aantal verbeteracties in de directe zorgverlening mogelijk. Nieuwe zorgroutes bijvoorbeeld. Via de nieuwe zorgroutes kon PuurZuid de zorgleefplannen vervolgens weer toetsen op volledigheid en uitvoerbaarheid binnen de kaders van de indicatie.

24

Goede voorbeelden uit 2011

Meer duidelijkheid Projectmanager Siebe Janse en coach Henk-Jan Tromp zijn beide zeer te spreken over de implementatie van de digitale dossiers. Siebe Janse: “Een relatief groot aantal medewerkers zat nooit achter de computer.

Nu moesten ze wel, want de papieren dossiers gingen eruit. Dat gaf duidelijkheid”. Meer duidelijkheid is sowieso de rode draad in de verbeteringen bij PuurZuid.

Duidelijkheid over wat PuurZuid wel en niet kan leveren binnen bijvoorbeeld de ZZP-indicatie draagt bij aan een hogere cliënttevredenheid.

Siebe Jansen: “Door de hele organisatie heen voel je het wederzijds respect. Medewerkers mogen er zijn, ze worden gezien. De organisatie staat ook middenin de samenleving, ze bieden mensen een kans. Stagiaires met een handicap bijvoorbeeld”. Bijkomend effect van het In voor zorg-traject is de toenadering tussen de verschillende onderdelen van PuurZuid.

Nog wat cijfers: de tevredenheid scoort bij medewerkers een 7,1, de veranderbereidheid een 6,5. Het ziekteverzuim daalde spectaculair: in mei-juni 2010 was het nog 8,89%, in juli 2011 4,14%. Teamleiders nemen in deze nieuwe periode van integraal leidinggeven duidelijk hun verantwoordelijkheid voor het verzuim in hun team.

PuurZuid in het kort PuurZuid in Amsterdam Zuid doet veel meer dan het bieden van zorg en wonen. Van schuldhulpverlening tot maaltijden aan huis: een totaal-leverancier voor iedereen die ondersteuning nodig heeft in het dagelijks bestaan. Bij Puur Zuid werken ongeveer 400 mensen.

Bedrijfsvoering

Foto: xxxxx

Zonnehuisgroep Amstelland:

Zonnehuisgroep Amstelland gaat in januari 2012 met een dashboard werken dat de werkdruk in de gaten houdt.

Preciezer gezegd: het systeem biedt inzicht in de balans van zorgvraag, zorgaanbod en financiën. In voor zorg! helpt mee om de informatiestromen die het dashboard voeden in juiste banen te leiden. Minder werkdruk voelen, leidt tot meer aandacht voor de cliënt. Bestuurder Marjan Sprecher: “Werkdruk is iets wat je voelt. Het is een subjectief gegeven. Het is een thema dat als een rode draad door alle processen heen loopt. Het houdt ook verband met veiligheid.

Want als de werkdruk te hoog is, kun je de veiligheid niet garanderen. De werkgroep veiligheid kwam daarom met de suggestie de werkdruk meer te objectiveren. Al snel was het idee van een dashboard geboren”.

Vijf wijzerplaten Het dashboard bestaat uit vijf wijzerplaten die op vijf gebieden overzichtelijke bedrijfsinformatie bieden.

- De werklast: de ingezette formatie afgezet tegen de zorgvraag op basis van de ZZP’s.

- De kwaliteit: de ingezette kwalificatie van het personeel afgezet tegen de gevraagde kwalificatie op basis van de ZZP’s.

- Financiën: de inkomsten uit de ZZP’s afgezet tegen de kosten van het leveren van de zorg.

- Het ziekteverzuim.

- Het aantal vacatures.

De wijzerplaten geven aan of het gebied in kwestie in balans is of niet. Staat de wijzer in het groen, dan zijn de bedrijfsprocessen goed ingericht. De oranje en rode zone betekenen ‘actie ondernemen’, respectievelijk op korte termijn of direct.

Het dashboard is nadrukkelijk bedoeld voor locatiemanagers en verzorgenden. Elke zorgafdeling heeft straks een eigen dashboard. Marjan Sprecher: “Het dashboard is dus geen exclusief managementtool, het is ontwikkeld voor de werkvloer. Verzorgenden zullen getraind worden in het werken met het dashboard”.

Bedrijfsinformatie voor de werkvloer

Eigenlijk was het de bedoeling om het dashboard in november 2011 operationeel te hebben. In voor zorgcoach Marco van Putten: “De ICT achter het systeem bleek door de herkomst van vijf verschillende bronnen complexer dan we dachten. De bronnen moeten op de juiste manier aan het dashboard worden gekoppeld en met elkaar kunnen communiceren”.

De startdatum is nu uitgesteld tot januari 2012.

Wel zo slim, want het dashboard moet direct echt goed werken.

Marco van Putten wijst er ook op dat het dashboard in de kern geen ICT-verhaal is. “Het is een verhaal over hoe medewerkers de zaken registreren waar ze dagelijks mee te maken hebben. Het dashboard laat zien hoe alles in elkaar grijpt en hoe we slimmer kunnen registreren. Dat werd in de voorbereiding van het systeem al volop opgepikt. Het leidt al voor de start van het dashboard tot meer inzicht”.

Op tijd reageren Afdelingen op acht locaties gaan het dashboard gebruiken. Locatiemanagers zullen in staat zijn om op tijd te reageren op een disbalans. Zij kunnen de teams zodanig aanpassen dat het aanbod weer overeenkomt met de zorgvraag. Medewerkers kunnen beter aangeven wanneer zij de werkdruk als te hoog ervaren.

Het dashboard geeft in dat geval aan of de inschatting klopt en waar het aan ligt, zodat er gericht actie kan worden ondernomen.

Zonnehuisgroep Amstelland in het kort Zonnehuisgroep Amstelland biedt ouderen zorg en ondersteuning in Amstelveen, Amsterdam-Zuid, en Ouder Amstel. Circa 1.300 medewerkers zetten zich in voor ongeveer 1.800 ouderen in de thuissituatie en in de acht locaties van de organisatie.

Meer inzicht De gegevens voor het dashboard komen uit bestaande systemen. En daarin zit – tijdelijk - een knelpunt.

25 Goede voorbeelden uit 2011 25

 

Bedrijfsvoering

 

MagentaZorg neemt Albert Heijn als voorbeeld

MagentaZorg en In voor zorg! gebruiken de metafoor van supermarktketen AH. Dat leidt eind 2011 tot een nieuwe servicegedachte en tot zorgcoördinatoren die als filiaalchefs worden gezien.

Magentazorg is in 2008 ontstaan uit drie zorgorganisaties in Bergen, Alkmaar en Heerhugowaard. Ondanks de fusie is het van echt integreren nooit gekomen. En dat dreigde de organisatie in 2010 op te breken. De meeste voorzieningen bleven beperkt tot de oude regio uit de prefusie periode. Backoffice en P&O werden niet geïntegreerd en de interne financiële systematiek was tot eind 2010 nog niet ingestoken op de PGB-financiering. Eind 2010 zegden OR en de Centrale Cliëntenraad het vertrouwen op in het bestuur. Op 1 januari 2011 trad Rob Zomer aan als tijdelijk bestuurder. Al snel ontvouwde hij zijn AH-filosofie.

Denken in regio’s is oud denken Rob Zomer: “Eerste prioriteit is het op orde maken van het huis. De kern van ons werk heeft te maken met de relatie tussen cliënten en medewerkers. Leidinggevenden faciliteren die relatie. Dat betekent dat niet langer de oude regio’s de maat der dingen zijn. Dat zijn de locaties waarin cliënten en medewerkers elkaar ontmoeten”.

Niet denken vanuit regio’s, maar vanuit de kracht van locaties vanuit een faciliterend moederbedrijf: daarmee komt de AH-metafoor in beeld.

Rob Zomer: “De metafoor van AH zegt: geld krijg je niet vanzelf. Je moet gewaardeerd worden door je klanten.

Dat levert klandizie op. Elke locatie heeft een eigen band met z’n klanten. Elke locatie heeft daardoor z’n eigen kenmerken. Maar er is maar één Allerhande.

Daarin zit de herkenbare rode lijn, net zoals elk van de locaties onderdeel is van MagentaZorg. Je werkt niet bij Zuyder Waert, zoals een van onze locaties heet, maar bij MagentaZorg”.

AH is niet heilig. Net als MagentaZorg maakt ook AH een ontwikkeling door van goed naar steeds beter, benadrukt Zomer. “Vroeger konden de klanten om vijf voor zes niet meer naar binnen voor een stokbroodje, omdat de medewerkers de tijd nodig hadden om de winkel te sluiten.

Nu zijn ze ook op zondag open en is het juist die dag vaak drukker dan op doordeweekse dagen.

26

Goede voorbeelden uit 2011

En vroeger waren er altijd twee kassa’s open. Of het nu druk was of niet. Tegenwoordig zijn er tien kassa’s. Die zijn allemaal open als het druk is. En als er zo af en toe bijna niemand in de winkel is, is er maar één kassa open”.

Rob Zomer noemt het kassa-voorbeeld om daarmee iets te zeggen over de roostersystematiek bij MagentaZorg.

“Roosters werden op menige locatie samengesteld aan de hand van de behoefte van de medewerkers. Dat uitgangspunt gaan we nu kantelen. We regelen roosters naar de behoefte van de klant”.

Vakkenvullers Roosters en bezetting zijn altijd een lastig punt. Bij AH halen ze de druk van de ketel met het fenomeen vakkenvullers: jongeren en studenten die tussendoor zorgen dat de schappen gevuld blijven. Rob Zomer: “Die willen we hier ook. Jongeren en studenten die bij AH geld bijverdienen, kunnen dat ook bij ons doen. Er zijn allerlei zinvolle dingen die zij kunnen doen, waardoor medewerkers zich meer op hun hoofdtaken kunnen concentreren. Bovendien, jongeren en studenten zijn onze beste ambassadeurs. Zij zien en ervaren hoe het hier toegaat en vertellen dat door. Hun ouders en grootouders kunnen onze klanten worden”.

Wonen is net zo belangrijk Essentieel onderdeel van het nieuwe denken bij MagentaZorg is dat dienstverlening bovenaan staat.

En die dienstverlening vertaalt zich vooral in het wonen en de faciliteiten die daarbij horen.

Rob Zomer: “Zorg is belangrijk, maar wonen is net zo belangrijk. Mensen komen bij ons wonen en kiezen voor ons vooral vanwege het hele pakket en dan telt wonen en welzijn erg zwaar”.

Bedrijfsvoering

Na de avondmaaltijd voelen deze bewoners zich vaak wat onrustig. Wij bieden ze na de avondmaaltijd structuur in groepsverband”.

Foto: xxxxx

Ze gaan er overigens gewoon vanuit dat de kwaliteit van de zorg sowieso op orde is. AH indachtig, spreekt Rob Zomer daarom niet van zorgcoördinatoren, maar van filiaal­‑ chefs. Die nieuwe benaming werd – voorzichtig gezegd – met gemengde gevoelens ontvangen. “Die schrik is niet erg. Het zet mensen aan het denken. Ik heb de coördinatoren ook voorgesteld om zelf met een betere benaming te komen. Vooralsnog is filiaalchef een goed hanteerbare werktitel gebleken”.

Aha-erlebnis Harrie van Diepen coördineert MagentaZorg-locatie Hoog Duinen in Schoorl: “Ik moest wel even wennen aan die benaming van filiaalchef. Ik voelde me in eerste instantie gekwetst in mijn professionaliteit. Maar ik functioneer eigenlijk wel als filiaalchef. Formeel ben ik zorgmanager, maar die titel dekt de lading allang niet meer. Hier in Schoorl wordt vooral gewoond”.

In Hoog Duinen regelen ze veel zelf en zijn ze wel blij met de AH-benadering. “We zijn hier altijd al gewend onze eigen broek op te houden”. Laat onverlet dat ook voor Harrie van Diepen de hernieuwde kennismaking met andere MagentaZorg-locaties een – laten we zeggen – ‘Aha-erlebnis’ was. Harrie: “Ik was me de omvang van MagentaZorg eerst niet zo bewust. Er zijn nu meer en betere contacten tussen de locaties. Ik hoop dat we door die betere contacten hier twee zwerfwachten voor de nacht kunnen krijgen”. En wat aanvullende krachten betreft, bij Hoog Duinen zijn ze welkom. Sterker nog, ze zijn er al: vrijwilligers die goed kunnen communiceren en die zeer gewaardeerd worden door de bewoners van Hoog Duinen. “Dankzij die vrijwilligers kunnen we bijvoorbeeld de namiddag-opvang voor dementerende bewoners draaien.

Stappen maken Aris van Veldhuisen en Ido Smits zijn de In-voor zorgcoaches die MagentaZorg begeleiden. Aris omschrijft de ondersteuning als een mix van individuele begeleiding en groepscoaching. “Het uitgangspunt is dat we maximaal aansluiten bij de ontwikkeling van de organisatie en de filiaalchefs. We zijn eigenlijk nog maar net begonnen, en tegelijk is er al heel veel gebeurd. De richting is duidelijk en er zijn drie meetpunten benoemd. Filiaalchefs moeten adequaat om kunnen gaan met kwaliteit, de inzet van personeel en met de financiën van hun filiaal, en bovendien samen leiding geven aan de koers van MagentaZorg”.

De nieuwe koers heeft ook voor het management in het algemeen en voor het managementteam gevolgen.

De knop moet om in het denken en samenwerken. Aris: “Tegelijkertijd werken we daarom ook aan een gezamenlijk ontwikkeltraject voor het MT. Hoe om te gaan met dit programma en met dit nieuwe serviceconcept.

Wat betekent dit voor het management? Kortom hoe krijgen we dit ook als MT in de vingers”. Aris en zijn collega vinden de vernieuwingen bij MagentaZorg een leerzaam avontuur. Aris: “Voor ons en voor In voor zorg! is dit een interessant project. We zitten in deze opdracht heel dicht op de huid van de organisatie. Hier kunnen we stappen maken”.

MagentaZorg in het kort MagentaZorg is actief in de regio Noord-Kennemerland. De organisatie omvat verpleeg- en verzorgingshuizen MagentaZorg levert voor 750 cliënten diensten op het gebied van wonen, welzijn en zorg in vier verzorgingshuizen en drie verpleeghuizen. Daarnaast wordt intramurale zorg geleverd in kleinschalige woonvormen.

27 Goede voorbeelden uit 2011 27

Bedrijfsvoering

 

Zorggroep Amsterdam-Oost:

Zwarte cijfers en betere structuur

Zorggroep Amsterdam-Oost (ZGAO) is met steun van In voor zorg! de financiële problemen te boven gekomen en werkte eind 2011 met succes aan betere verhoudingen tussen medewerkers en cliënten.

In voor zorg! ging najaar 2010 met ZGAO in zee. Wegvallende subsidies van de gemeente Amsterdam, een aanvankelijk onverkoopbaar dienstencentrum van 4.000 vierkante meter, een hogere inzet van personeel dan was begroot en een tot 12 procent oplopend ziekteverzuim waren de voornaamste ingrediënten van snel oplopende tekorten.

Ultimo 2009 was het eigen vermogen nihil. Binnen een jaar kwam de omslag naar gezondere cijfers. In 2010 was nog een resultaat begroot van 161.000 euro en kwam het werkelijke resultaat uit op 9.000 euro. In 2011 werd gerekend met een begroot resultaat voor de eerste twee kwartalen van 115.000 euro. Najaar 2011 was duidelijk dat het gerealiseerde resultaat voor het eerste half jaar van 2011 op 395.000 euro uitkomt.

Betere koppeling tussen zorgvraag en financiering In voor zorg-coach Martin Westenberg begeleidde Zorggroep Amsterdam-Oost met een plan van aanpak rond vijf projectdoelstellingen: planmatig werken, sterkere processturing, meer financiële ruimte, goede verhouding tussen werk en privé met minder verzuim en passend roosterbeleid. Veel hiervan is in de loop van 2011 gerealiseerd.

Een belangrijke randvoorwaarde voor het hijsen van de vlag bij ZGAO is dat het is gelukt om bij veel cliënten het zorgzwaartepakket te verhogen. Bestuurder Jan van Wijk: “In feite hadden we deze categorie bewoners ook in huis, maar de zzp’s vielen aanvankelijk lager uit. Door een betere koppeling tussen zorgvraag en financiering is de aanpak kostendekkend geworden”.

Een doelmatiger inzet van het personeel leverde inmiddels 750.000 euro aan zwarte cijfers op.

Sterke betrokkenheid De titanenstrijd die ZGAO met steun van In voor zorg! leverde en voor een deel nog steeds levert, is mede succesvol door de betrokkenheid van leiding en medewerkers met de cliënten. De organisatie werkt in één van de armste wijken van Amsterdam.

28

Goede voorbeelden uit 2011

Een sterk sociaal gevoel heeft deze organisatie altijd gekenmerkt. De handdoek in de ring gooien is dan ook nooit een optie geweest. Bij ZGAO spreken ze vaak en graag over ‘verbindingen’: de verbinding met de wijk, de partners, met de medewerkers en met de cliënten. Die verbinding is er soms letterlijk. De Raad van Bestuur vind je hier bijvoorbeeld niet in een prestigieuze vleugel, maar in één van de appartementen van het Flevohuis. Gewoon op de gang waar ook Amsterdammers wonen die hier cliënt zijn.

Verzuim halveren Eén van de problemen was het gestaag stijgend verzuim.

Dat lag in 2010 op 12,8 procent. De organisatie besloot najaar 2010 om samen met In voor zorg! het percentage fors omlaag te gaan schroeven: 7% verzuim eind 2011, 6% eind 2012 en 5% eind 2013. De kern van de benadering is verpakt in de slogan die het plan van aanpak begeleidt: ‘Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’. P&O-manager Maya Moor: “Daarmee geven we aan dat niet elk verzuim gerelateerd is aan ziek zijn. Als er andere redenen zijn dan ziekte om te verzuimen, dan moeten we daar over in gesprek met de medewerker. Maar ook bij ziekte zijn er nog allerlei alternatieven denkbaar dan verzuim waardoor iemand zich nuttig kan maken voor onze organisatie”.

Voor elke afdeling is een vlootschouw gehouden. Daarbij waren steeds de bedrijfsarts, een P&O-adviseur en de leidinggevende van de afdeling aanwezig. De ‘schouwers’ brachten in beeld hoe het verzuim er uit zag en wat de oorzaken waren. Per afdeling en individuele medewerker zijn vervolgens voor de driehoek van bedrijfsarts, P&Oadviseurs en leidinggevenden afspraken gemaakt hoe op het verzuim kan worden geanticipeerd.

Bedrijfsvoering

Dennis Ross wijst op valkuilen: “Mensen hebben toch een gevoelsmatige klok in zich, waarbij nieuwe dingen weer snel wegzakken en teruggegrepen wordt op hoe ze het eerst deden. Dat is het grote gevaar”.

Kleine dingen laten zien dat de veranderingen nog pril zijn en nog moeten indalen. “Als medewerkers een half uurtje in de zithoek met bewoners gezellig hebben zitten praten, hoor je nog wel eens zeggen: ‘Zo nu ga ik weer aan het werk’. Daaraan merk je dat belevingsgerichte zorg nog niet echt is ingedaald. Want koffiedrinken met bewoners is natuurlijk wel degelijk werken”.

Foto: xxxxx

Niet verzuimen is inmiddels bovendien van een financiële prikkel voorzien. Maya Moor: “Als iemand een half jaar niet verzuimt krijgt hij of zij een bonus van 100 euro netto”.

Resultaten op werkvloerniveau De veelzijdige verbeteraanpak heeft op werkvloerniveau resultaten zichtbaar gemaakt. Bijvoorbeeld bij Team 2 in het Flevohuis van Zorggroep Amsterdam-Oost, waar mensen wonen die lijden aan dementie.

In het team is belevingsgerichte zorg ingevoerd en werd samen met In voor zorg! het Verbeterplan Groepswonen opgesteld.

Tot voor kort werkte het team met strakke afspraken waarin cliënten zich moesten voegen. Allemaal tegelijkertijd ontbijten bijvoorbeeld en op tijd naar bed.

Zorgcoördinator Loes Chevalier geeft een voorbeeld van het merkbare verschil: “We drinken nog steeds om 10.00 uur koffie, maar dan met de mensen die op dat tijdstip al wakker zijn. Sommigen slapen liever uit. En als er wordt ontbeten, verschijnt eerst één bewoner, dan twee, dan drie. En tussendoor gaat iemand zich douchen. Het is allemaal veel rustiger geworden. Het ritme voelt goed aan.

Mensen zijn nu niet meer zo agressief en dutten minder snel in”. Er worden weer echte gesprekken gevoerd in Team 2. Loes Chevalier legt uit hoe dat werkt. “We hebben een zithoek. De radio en de tv gaan uit. We gaan er eens goed voor zitten. Met een kopje koffie of thee erbij.

Medewerkers schuiven aan bij de bewoners. Mensen komen dan echt los”.

Afdelingsmanager Dennis Ross: “Het klinkt een beetje pathetisch, maar door de dagelijkse gesprekken en verhalen, ontdekken we wie er eigenlijk achter de namen van onze cliënten zitten. Het verklaart veel”.

Roosters anders samenstellen Ook qua roosters is in Team 2 een belangrijke slag geslagen. Een cruciaal verschil is dat inmiddels niet langer de zorgmanager, maar de zorgcoördinator het rooster samenstelt.

Om de juiste mensen op de juiste moment op de juiste plek te hebben, is afgesproken dat zorgcoördinatoren elkaar de bal gaan toespelen. Loes Chevalier: “Als mijn collega-zorgcoördinator over twee dagen net een verzorgende mist, kan ik haar misschien aan die verzorgende helpen. Andersom kan vanuit haar team bij mij wellicht tijdelijke een extra afdelingsassistent worden toegevoegd. Zo help je elkaar en kun je de bezetting goed organiseren. Het nieuwe roosteren geeft rust en mensen zijn eerder bereid om te werken op dagen dat we extra mensen nodig hebben”.

Het werken is een stuk leuker geworden, benadrukt Loes Chevalier. “De sfeer in huis is anders, vriendelijker. Je merkt dat ook aan het ziekteverzuim in ons team. Dat ligt nu onder de 5 procent”.

ZGAO in het kort ZGAO in Amsterdam-Oost bestaat uit twee locaties (Het Flevohuis en De Open Hof) die alle vormen van zorg voor ouderen bieden. De organisatie telt 550 cliënten en 480 medewerkers.

29 Goede voorbeelden uit 2011 29

Ketenzorg

 

De wil tot samenwerken bij autisme in Zuidoost Brabant

FOTO: xxxxxxx

SamenwerkingsVerband Autisme:

Elf organisaties in Brabant die regelmatig diensten leveren aan mensen met de aandoening autisme, willen met het SamenwerkingsVerband Autisme Zuidoost Brabant methodisch, gestructureerd en tijdig gaan samenwerken.

Die intentie is december 2011 vastgelegd in een collectieve afspraak. De elf vormen met elkaar een stuurgroep die de laatste tijd heeft gezocht naar afstemming en vooral naar meerwaarde voor mensen met autisme. In voor zorg! ondersteunt dat proces.

Complexe aandoening Dat er al niet langer wordt geprobeerd om meer af te stemmen, heeft veel te maken met de complexe aandoening die autisme is. Autisme komt voor in vele varianten. Lang niet altijd wordt de aandoening herkend. Of – wat misschien nog wel erger is – èrkend. De kwestie wordt complexer als iemand met autisme gebruik maakt van verschillende voorzieningen (een school en een zorginstelling bijvoorbeeld) die nu nog elk op hun manier willen inspelen op de aandoening in kwestie.

“De kans is groot dat er in elke voorziening andere testen moeten worden gedaan en dat dit weer leidt tot verschillende diagnoses of behandelingen. Verwarrend en zeker niet goed voor het kind of de volwassene met een autisme spectrum stoornis”, zegt Jopie Nooren.

Zij is voorzitter van de stuurgroep van het SamenwerkingsVerband Autisme Zuidoost Brabant en heeft in die rol een trekkende functie in de stuurgroep.

Drie afspraken Participerende organisaties hebben nu met het Project Regionaal Programma Autisme drie intentie-afspraken gemaakt. De eerste afspraak is dat elke organisatie onderzoekt of hetzelfde diagnostische protocol kan worden gehanteerd bij het vaststellen van een autisme spectrum stoornis. De tweede afspraak is dat bij assessments niet alleen de eigen organisatie als referentie wordt genomen, maar dat zo mogelijk ook gekeken wordt naar de vijf levensgebieden (gezondheid, wonen, sociaal netwerk, financiën en tijdbesteding) en dat daar waar nodig voor integrale zorgverlening afstemming gezocht wordt met één of meer van de andere stuurgroeporganisaties.

30

Goede voorbeelden uit 2011

De derde afspraak betreft het maken van een klant‑ vriendelijke sociale kaart in de regio voor mensen met autisme. Ook moeten de knelpunten in het aanbod duidelijker worden benoemd.

Uitvoeringsfase De neuzen zijn gericht en elke organisatie heeft gezegd haar best te doen om de afspraken ook uit te gaan voeren. Desgewenst kunnen organisaties ook in de uitvoeringstermijn begeleiding inroepen van In voor zorg!

Jopie Nooren: “Als samenwerkingsverband willen we zorgen dat wat ontwikkeld is ook daadwerkelijk in de praktijk gebruikt wordt. Dat kan door voor de implementatie te werken met een gerichte Plan-Do-CheckAct cyclus. Het spannende is dat het gaat om een implementatie in elf verschillende organisaties.

Daarnaast speelt ook een bovenregionaal doel mee.

Wij willen samen met In voor zorg! nagaan hoe we wat we ontwikkeld hebben op een slimme manier beschikbaar kunnen stellen voor andere samenwerkingsverbanden op het gebied van autisme”.

De positieve effecten voor de cliënt kunnen fors zijn.

Jopie Nooren: “Mensen worden minder van het kastje naar de muur gestuurd. Er is sneller een goed en passend aanbod voorhanden en er kan bijvoorbeeld een beter instrumentarium voor zelfhulp worden aangeboden”.

Het ligt ook in de verwachting dat soortgelijke samenwerkingsverbanden hun voordeel kunnen doen met de manier waarop binnen Zuidoost-Brabant organisaties elkaar versterken die autisme als verbindende link hebben.

SamenwerkingsVerband Autisme Zuidoost Brabant in het kort Het SamenwerkingsVerband Autisme Zuidoost Brabant is een wegwijzer voor deskundigen en voor mensen met een autismespectrumstoornis.

Ketenzorg

Foto: xxxxx

Oosterlengte bouwt aan unieke ketendriehoek

Oosterlengte is een groeiende keten voor verpleeghuiszorg, verzorgingshuiszorg, thuiszorg en diensten in Oost-Groningen. De organisatie werkt in een zogeheten krimpregio. Dat lijkt een nadeel, maar in werkelijkheid biedt juist deze situatie de kans om nieuwe samenwerkingsvormen aan te gaan. In voor zorg! helpt daarbij.

Zo gaan huisartsen en specialisten geriatrische zorg van Oosterlengte samenwerken. “In januari 2012 wordt dit verder uitgewerkt” meldt Oosterlengte-bestuurder Hennie Sanders. Een mooie verbinding in een zorgketen.

Die verbinding zou wel eens kunnen worden uitgebouwd tot een ketendriehoek. Eind 2011 heeft Oosterlengte bij In voor zorg! een aanvullende aanvraag ingediend om met ondersteuning een strategie op te zetten om ook de meest betrokken medisch specialisten uit het ziekenhuis van Winschoten te betrekken bij de ondersteuning van ouderen. Hennie Sanders: “Ik verwacht dat na de zomer van 2012 deze driehoek een feit is. Met het geriatrisch netwerk Oost-Groningen kunnen we ouderen effectiever van dienst zijn”. Onder deze ketendriehoek zou nog een dikke lijn kunnen komen te staan als ook de gemeenten in Oost-Groningen mee gaan doen. Nu de functie begeleiding van de AWBZ naar de WMO gaat, lijkt de gemeente een logische partner in de driehoeks-benadering.

Hennie Sanders: “Het verschil is dat in de ketendriehoek niet wordt uitgegaan van ziektebeelden, maar van de oudere als mens. Laten we handen in een slaan en de bureaucratie terugdringen”.

Huisartsenbedden Oosterlengte boekt inmiddels ook voortgang met het fenomeen ‘huisartsenbedden’. Dat wil zeggen dat in de verschillende dorpen van Oost-Groningen mensen bij de verpleegunits in de woonzorgcentra snel en tijdelijk kunnen worden opgenomen. Ook in dit deeltraject biedt In voor zorg! ondersteuning. Samen met twee huisartsen in Winschoten is in de loop van 2011 gestart met intensieve samenwerking in twee locaties van Oosterlengte. De organisatie hoopt en verwacht dat de positieve ervaringen hier een stimulans zijn om ook elders deze samenwerking te starten.

Domotica Oosterlengte ontwikkelt in samenwerking met de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden, zorggroep Noorderbreedte in Leeuwarden en de Universiteit van Tokio een bewegingsgame dat het revalidatieproces van ouderen kan versoepelen. Bij eerste proeven in het verpleeghuis van Oosterlengte reageerden ouderen hier enthousiast op. In dezelfde geest wordt nu gewerkt aan sensoren die vallen en dwalen van ouderen kunnen voorkomen.

Ook wordt een proef gestart waarbij ouderen via de zogenaamde Medido worden gewaarschuwd wanneer zij medicijnen in moeten nemen.

Hennie Sanders: “Ik verwacht daarnaast dat we op korte termijn zeker honderd cliënten vormen van zorg op afstand kunnen gaan bieden”. Complicerende factor is dat glasvezelbekabeling in Oost-Groningen schaars is.

“We hebben de krachten met andere partijen gebundeld om toch te proberen de aanleg van ‘fiber to the home’ te versnellen. Daarnaast zijn we voor de korte termijn op zoek naar alternatieven voor glasvezelverbindingen”.

Veel belangstelling voor verpleegkundig niveau 5 Innovatie krijgt bij Oosterlengte een vaste plek in het meerjarenbeleidsplan. Om bij huidige en komende vernieuwingen de juiste deskundigheid in te kunnen zetten, is Oosterlengte gestart met een nieuwe verpleegkundige functie in de woonzorgcentra voor verpleegkundigen die op niveau 5 kunnen gaan werken.

“Intern hebben we hier al de nodige verpleegkundigen voor kunnen vinden, de belangstelling is groot.

We hebben nu ook geadverteerd. Eind 2011 hadden 33 externe belangstellenden gesolliciteerd”.

Oosterlengte in het kort Oosterlengte biedt met 2.200 medewerkers in OostGroningen een uitgebreid pakket aan zorgvoorzieningen, veelal aan huis. Ook heeft de organisatie zeven woonzorgcentra, een kleinschalige woonvorm en een verpleeghuis.

31 Goede voorbeelden uit 2011 31

 

Ketenzorg

 

RSZK:

Over grenzen heen kijken Het begint te komen: eind 2011 kijken medewerkers van de Regionale Stichting Zorgcentra de Kempen (RSZK) in Noord-Brabant (9 locaties) steeds vaker over de grenzen van hun eigen vak of afdeling heen. Dat doen ze omdat ze op die manier de cliënt beter van dienst kunnen zijn.

“Er moet nog veel gebeuren, maar eerste stappen zijn duidelijk gezet” zegt René Nillesen van RSZK. Het In voor zorg-programma richt zich op drie – met elkaar verbonden - resultaten: - een soepeler draaiende organisatie, met minder overlap en betere kwaliteit; - verbinden van afzonderlijke bedrijfsonderdelen door betere sturing; - leren over de grenzen van afdelingen en eigen disciplines heen te kijken.

Minder contactbreuken De focus van dit In voor zorg-programma ligt vooral op het verbeteren van werkprocessen, telkens met het perspectief van de RSZK-cliënt en familie als richtpunt.

‘Cliënten van de RSZK worden te vaak en te snel overgeplaatst, dat moet toch anders kunnen’ en ‘We doen vaak wel drie keer een intakegesprek’, zo zegt de organisatie zelf. Allemaal signalen dat het met de zorg voor mensen met dementie beter kan en moet. Om de dienstverlening aan mensen met dementie en naasten te verbeteren, is de RSZK het programma Ketenzorg dementie gestart.

RSZK had de laatste jaren al een stevige externe keten opgebouwd waarin goed wordt samengewerkt met andere zorgaanbieders en met cliënten in de thuissituatie.

Maar juist de interne keten bleef in die dynamiek achter.

Locaties en afdelingen sluiten niet altijd even goed op elkaar aan en cliënten worden soms van het kastje naar de muur gestuurd. Vandaar dat met hulp van In voor zorg! in september 2011 een Programmaraad ingesteld die de interne samenhang moet verbeteren. René Nillesen is voorzitter van deze Programmaraad. De cliëntenraad wordt tegelijkertijd actief betrokken bij - zoals Dianne Engels, lid raad van bestuur, het omschrijft - ‘de zoektocht die ons leert hoe wij de cliënt met minder contactbreuken door onze organisatie kunnen geleiden’.

32

Goede voorbeelden uit 2011

Alerter geworden In het verlengde van deze Programmaraad ontstonden de laatste maanden van 2011 werkgroepen die nagaan hoe zij de cliënt beter van dienst kunnen zijn door knelpunten aan te pakken. René Nillesen: “Mensen doen dat graag, maar tegelijkertijd werkt het ook confronterend.

Je ziet in zo’n werkgroep dat zorgaanmeldingen minder soepel lopen dan je altijd had gedacht en je ervaart hoe wachtlijsten ontstaan”. Die confrontatie werkt uiteraard louterend, want als je zelf ervaart wat er beter kan, ben je gemotiveerd om er wat aan te doen. René geeft twee voorbeelden: “Je ziet mensen nu regelend optreden als ze merken dat cliënten ergens tegenop lopen en ik kom artsen tegen die boos worden omdat ze een stuk van de voorgeschiedenis van de cliënt in het dossier missen. Ik zeg niet dat ze voorheen niet regelend zouden optreden of boos zouden worden, maar het valt op dat het vaker gebeurt. Medewerkers zijn alerter geworden en zich meer bewust van de mogelijkheden”.

De cultuuromslag De grote slag moet nog worden gemaakt. Op dit moment is de bewustwording aan het groeien. Dat is met name nodig, omdat de organisatie intern ontschot moet gaan worden: een structureel andere interne samenhang dus.

Dianne Engels: “Hoe kunnen we met de scheiding tussen indicaties voor thuiszorg, begeleiding, verzorgingshuis en verpleeghuis omgaan, waar de cliënt meestal in de progressie van zijn ziektebeeld met alle onderdelen achtereenvolgend te maken krijgt? Hoe kunnen we er voor zorgen dat de cliënt en de familie vervolgens niet elke keer dezelfde fasen van intake, kennismaking en opname door moet maken?

Ketenzorg

Foto: xxxxx

Kortom, de cliënt en zijn familie daadwerkelijk centraal stellen is de grootste cultuurverandering die we willen vormgeven. Dat doen we door de keten opnieuw te ontwerpen”.

Vaart erin houden René Nillesen, voorzitter van de Programmaraad: “Daarom moeten nu in de uitvoering gaan ontschotten.

RSZK moet weer worden ervaren als één organisatie die integraal zorg verleent”.

Medio 2013 moet de interne keten zo zijn aangepast dat de cliënt en zijn mantelzorgers de verbeteringen in de praktijk goed kunnen merken. Om die verbeteringen te kunnen objectiveren, wordt een toetsinstrument ingebouwd dat ‘smart’ (specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdgebonden) aangeeft in welke mate en op welke onderdelen van verbeteringen sprake is.

“Het is nu vooral een kwestie van de vaart erin houden”, aldus de Programmaraad-voorzitter.

RSZK in het kort De Regionale Stichting Zorgcentra de Kempen (RSZK) is een organisatie met een negental verpleeg- en verzorgingshuizen en twee zorgboerderijen in De Kempen, Veldhoven en Waalre.

RSZK heeft 1.800 medewerkers.

33 Goede voorbeelden uit 2011 33

Ketenzorg

 

FOTO: xxxxxxx

Sensire versterkt netwerk rond hartfalen

Van juni 2010 tot oktober 2011 ontwikkelde zich bij Sensire een bijzonder In voor zorg-traject. Doel van het traject was om de kwaliteit van de samenwerking bij de zorg van patiënten met hartfalen in de driehoek Sensire, huisartsen en ziekenhuizen (het Slingeland Ziekenhuis in Doetinchem en de locatie Zutphen van Gelre Ziekenhuizen) verder uit te bouwen en te optimaliseren. Met als gewenste resultaten: betere aansluiting bij de behoefte van de klant, een efficiëntere inzet van middelen en meer kwaliteit in het dienstverleningsproces.

Het In voor zorg-traject rond de keten rond hartfalen is van groot belang. Het aantal patiënten met hartfalen zal de komende jaren door de vergrijzing sterk toenemen.

Bovendien zijn niet alle patiënten in beeld. Juist om hier beter op in te kunnen spelen, nam Sensire het initiatief om met ondersteuning van In voor zorg! ketensamenwerking in de regio Oost-Gelderland een stevige impuls te geven.

Geen klassieke keten Deze keten is namelijk geen klassieke keten met elkaar opvolgende voorspelbare activiteiten. Huub Raemakers: “De zorg rond hartfalen is eerder een netwerk om de patiënt met hartfalen heen. Hartfalen is een ziekte met een grillig verloop, de patiënt heeft op onvoorspelbare momenten ondersteuning nodig. Daarom moet het netwerk zo georganiseerd zijn, dat in samenwerking snel passende hulp kan worden geboden. Ten tweede is er nog geen sprake van integrale bekostiging voor hartfalen, omdat huisartsen en specialisten niet tot overeenstemming komen bij wie de specialistische verpleegkundige zorg moet liggen. Daardoor komt de zorgstandaard niet tot stand”.

Vroegsignalering en preventie Terugkijkend op het traject constateren Productmanager en intern projectleider Janke Oosting en In voor zorg-coach Huub Raemakers dat er veel is bereikt.

Janke Oosting: “Een groot winstpunt is dat de focus in de zorg veel meer naar voren verplaatst: er is meer aandacht voor vroegsignalering en preventie in de wijk en bij de klanten thuis.

34

Goede voorbeelden uit 2011

Dat maakt het mogelijk eerder in te grijpen en de zorg voor patiënten tussen de verschillende partijen beter af te stemmen”.

Inmiddels loopt er ook een pilot rond telemonitoring, een samenwerking tussen Sensire en één van de ziekenhuizen in de regio. De 14 patiënten die deelnemen aan de pilot zijn aangesloten op een zorg-op-afstandsysteem. Ze geven dagelijks of in een andere frequentie hun meet- en weeggegevens door. Het systeem doet een check op de toegestane bandbreedte. Als het niet past, gaat er –afhankelijk van de ernst van de afwijkingeen signaal naar de verantwoordelijke verpleger of de specialist. Oosting: “Zo kan er op tijd actie genomen worden, we hoeven niet meer te wachten tot mensen klachten ontwikkelen”.

Concrete producten Concrete producten die dat kader in het In voor zorgtraject tot stand kwamen zijn onder meer een handboek met een heldere procesbeschrijving voor alle deelnemers in de keten. Gezamenlijke instrumenten voor zorginhoudelijke ondersteuning in de thuissituatie, zoals een signaleringskaart. Daarnaast is een gezamenlijk scholingsplan opgeleverd en is in een portfolio weergegeven wat er aan zorg nodig is per fase van de ontwikkeling van de ziekte, geredeneerd vanuit een klantenprofiel en vanuit de klantenbehoefte.

Ditzelfde is in beeld gebracht voor de mantelzorger, die een belangrijke rol heeft in de zorg en ondersteuning van de hartfalenpatiënt. Tot slot is er een integrale informatiefolder voor patiënten beschikbaar, waarin de gezamenlijke hartfalenpoli en telemonitoring zijn opgenomen.

Sensire in het kort Sensire is in de Achterhoek met 6.800 medewerkers actief op het gebied van gezondheid, zorg en welzijn.

Ketenzorg

Foto: xxxxx

SMO Breda en Novadic-Kentron:

Pioniers in het afstemmen van zorg voor dak- en thuislozen

Dak- en thuislozen in Breda (vaak met verslavingsproblematiek en bijkomende problemen) kunnen vanaf januari 2012 rekenen op een snellere en effectievere ondersteuning. Dat is het resultaat van een gezamenlijk herontwerp van de regiobrede hulpverleningsprocessen voor deze doelgroep. In voor zorg! hielp mee de processen beter op elkaar af te stemmen.

hebben, wilde de GGZ namelijk graag aansluiten bij afstemmingsinitiatieven.

Zo zal in de loop van 2012 een sterk keten-vierkant ontstaan: Stichting Maatschappelijke Opvang Breda, Novadic-Kentron, GGZ Breburg en de gemeente Breda.

SMO Breda heeft overigens ook lijnen met het maatschappelijk werk, GGD en de politie en justitie.

Cliëntproces herontworpen Stichting Maatschappelijke Opvang Breda e.o. (SMO Breda) en verslavingszorgorganisatie Novadic-Kentron stapten eind 2010 samen in het In voor zorg-traject.

Doel: de keten van zorgplanning en -systemen van beide organisaties beter afstemmen op de wensen en behoeften van de cliënt. Dat maakt, zo is de verwachting, de kans groter dat – bijvoorbeeld - een verslaafde dakloze die met succes is afgekickt, kan werken aan een duurzame en succesvolle terugkeer in de maatschappij.

“Met deze twee organisaties is het cliëntproces herontworpen, zodat de zorg hierop kan worden afgestemd.

Dat is gebeurd via werkgroepen die op deelproblemen inzoomden, zoals de aanmelding en intake, integrale zorgplanning, de logistiek van de hulpverlening en de overdracht”, meldt In voor zorg-coach Huub Raemakers.

Nieuwe praktijk Eind 2011 werd duidelijk dat de samenwerking vruchten af gaat werpen. Huub Raemakers: “Voor een deel kwamen oplossingen al in zicht doordat medewerkers van verschillende afdelingen en organisaties met elkaar spraken over concrete knelpunten. Waar de wil tot samenwerken aanwezig is, zijn oplossingen nabij.

Voor een ander deel wordt het succes bepaald door de veranderde samenwerkingsstructuur. Dat is complexer dan het lijkt. Daarom zijn we in het laatste kwartaal van 2011 gaan simuleren aan de hand van casuïstiek.

Enkele cliënten wilden daar graag aan meewerken.

Inmiddels heeft dit simulatieproces geleid tot nuttige bijstellingen”.

In januari 2012 wordt de periode van bouwen, simuleren en bijstellen in Breda vervangen door de implementatie van een nieuwe praktijk waardoor een groep mensen met complexe problemen tijdig, blijvend en op maat de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben.

Inbreng gemeente Gaandeweg deze afstemmingsoperatie lanceerde de gemeente Breda het deelproject ‘Centraal Onthaal’ van het al langer lopende project ‘Stedelijk Kompas’. Kern van dit gemeentelijke programma is dat de gemeente een deel van de regie naar zich toetrekt bij het ondersteunen van dak- en thuislozen, opdat er geen mensen met problemen meer op straat rondzwerven. Deze inspanning heeft te maken met de WMO die lokale overheden onder meer verantwoording en budget geeft voor het bijstaan van deze doelgroep. De gemeente streeft naar één loket en verwacht samenwerking van partijen die al op dit terrein werken. SMO Breda en Novadic-Kentron konden in deze situatie de betere afstemming op een presenteerblaadje aanreiken. Ook zijn in 2011 samenwerkingsgesprekken gevoerd met de GGZ-organisatie in Breda.

Omdat veel dak- en thuislozen psychosociale problemen

SMO Breda en Novadic-Kentron in het kort Stichting Maatschappelijke Opvang Breda e.o. (SMO Breda) is een combinatie van voorzieningen in de regio Breda voor mensen met chronische en vaak meervoudige problemen (verslaving, psychiatrische problematiek, schulden etc.) en die dakloos zijn.

Verslavingszorgorganisatie Novadic-Kentron heeft 1.200 medewerkers, 260 opnameplaatsen en meer dan 13.000 cliënten per jaar.

35 Goede voorbeelden uit 2011 35

 

Nawoord

Met In voor zorg! toekomstbestendig In de pagina’s die aan mijn nawoord voorafgaan, heeft u kunnen lezen hoe organisaties met ondersteuning van In voor zorg! tot resultaten komen die hun organisatie krachtiger en weerbaarder maken.

In deze brochure gaat het nog maar om een selectie en het aantal organisaties dat besluit om mee te doen, groeit nog steeds gestaag. Meedoen aan In voor zorg! lijkt écht verschil te maken.

Wat we zien gebeuren, is uniek. In een tijd dat organisaties gedwongen zijn keuzes te maken, worden geboden kansen goed benut. Dat werkt verfrissend. Nieuwe producten worden aangeboden, andere manieren van werken worden geïntroduceerd en slimmere logistiek laat alles soepeler lopen. Allemaal om de cliënt beter van dienst te kunnen zijn.

Betekenisvoller werk Als ik het zo opschrijf, lijkt het wel een beetje op een zeepreclame: wit, witter, witst. Maar toch is het wel een beetje zo. Niet dat alles altijd van een leien dakje gaat. Je merkt bijvoorbeeld dat met name trajecten rond cultuurverandering meer tijd vergen, dan aanvankelijk werd aangenomen. Niet erg, zolang de basis die met ondersteuning van In voor zorg! wordt gelegd, maar voldoende stevig is en de juiste kaders biedt voor verdere groei.

Je merkt ook dat aan verandering nogal eens een onprettig gevoel vooraf gaat. Mensen worden uit hun comfortzone gehaald. De manier waarop het altijd ging, is kennelijk niet goed meer. Dat kan pijn doen.

Maar als mensen merken dat het werk makkelijker gaat en betekenisvoller wordt en als klanten zich er beter bij voelen, dan slaat een gevoel van ongemak negen van de tien keer om in enthousiasme. Mooi om te zien.

Levert veranderen meer financiële ruimte op?

Vaak wel, maar niet altijd is die winst op korte termijn zichtbaar te maken, zo blijkt tot nu toe. Bij cultuurveranderingen vergt het een paar jaar voordat in financiële zin kan worden geoogst.

En bij ketensamenwerking zie je vooral een versterking van het draagvlak. Harde cijfers over opbrengsten zijn niet direct beschikbaar, maar het is evident dat slimmer samenwerken in de keten de klant voordeel biedt en per saldo minder geld kost.

36

Goede voorbeelden uit 2011

In voor zorg! is nog in volle gang. Nieuwe uitdagingen staan voor de deur. In het kader van de transitie naar de WMO en in het verlengde van wijzigingen in de PGB-afspraken dienen zich nieuwe organisaties aan.

Zij willen met steun van In voor zorg! kansen pakken om hun dienstverlening steviger neer te zetten. In deze brochure is de visie op dagbesteding van zorgorganisatie Dichterbij daar een mooi voorbeeld van.

Nieuwe kennis Alles overziend, werken organisaties voor langdurige zorg met In voor zorg! aan nieuwe ervaringen die – evidence based - de langdurige zorg structureel vooruit kunnen helpen. Die onderbouwde kennis was er voorafgaand aan In voor zorg! nog niet. Met de uitstekende steun van onze In voor zorg-coaches is het scala van mogelijkheden om juist in deze tijd de positie van zorgorganisaties te verstevigen, aanmerkelijk toegenomen.

Een betere propositie voor de versterking van de toekomstbestendigheid van organisaties die nog twijfelen of ook zij In voor zorg! zullen inschakelen, kan ik eigenlijk niet verzinnen.

Hannie Treffers Programmaleider In voor zorg!

37 Goede voorbeelden uit 2011 37

38

Goede voorbeelden uit 2011

39 Goede voorbeelden uit 2011 39

I n v o o r z o rg

Wat is In voor zorg!?

In voor zorg! ondersteunt zorgaanbieders in de langdurige zorg van september 2009 tot en met 2014 bij veranderingsprocessen voor meer toekomstvaste, cliĂŤntgerichte en doelmatige zorg.

In voor zorg! brengt gedreven deskundigen uit de langdurige zorg bij elkaar in actieve netwerken om bewezen kennis en goede voorbeelden versneld te implementeren, zodat werknemers en cliĂŤnten nu en in de toekomst tevreden zijn over de kwaliteit van het zorgaanbod.

www.invoorzorg.nl

!