Plan de internacionalización de AESA. Proyecto de implantación. by J. Riccardo Benzi

Pl a nd e i n t e r n a c i o n a l i z a c i ó nd e AESAe nHon d u r a s . Pr o y e c t od eI mp l a n t a c i ó n F e r n a n d oBe j e r a n oRo d r i g u e z

EQUI PO B1 J o s éR i c c a r d oB e n z i L e oCu e n c aHe r n á n d e z E l o i Do mi n g oC a s t e l l s Mi guelÁ.Fer nándezPor r as Al f onsoMar t í ndeVal masedaCast r o Ga b r i e lMa r t í n e zL óp e z

Oc t u b r e2 0 1 4 J u n i o2 0 1 5

Má s t e r U n i v e r s i t a r i oe n G e s t i ó nI n t e r n a c i o n a l d e l aE mp r e s a .

AGRADECIMIENTOS J. Riccardo Benzi, Leo Cuenca, Eloi Domingo, Miguel Ángel Fernández, Gabriel Martínez y Alfonso Martín de Valmaseda, en nombre del subgrupo B1 de la Promoción 2014‐ 2015 del Máster Universitario en Gestión Internacional de la Empresa, queremos agradecer a todas aquellas personas que con sus aportaciones han contribuido a que este proyecto, del que nos sentimos muy satisfechos y orgullosos, se haga realidad y cumpla nuestras expectativas más exigentes. De manera especial a nuestro tutor, D. Fernando Bejerano, por su excelente y minuciosa labor de supervisión y coordinación; por su motivación, orientación e inspiración; por su contagioso entusiasmo y profesionalidad; por su comprensión, flexibilidad e implicación personal; por su paciencia, tiempo, dedicación; por su afán formador más allá de sus obligaciones como tutor; por sus anécdotas y aventuras que nos han hecho sentir partícipes del sector; por sus enriquecedores consejos y por su disponibilidad y atención durante la elaboración del presente proyecto, sin cuyo apoyo y aliento no hubiera sido posible. A las becarias ICEX en la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Bruselas por su interés y colaboración. Por supuesto, al Centro de Estudios Económicos y Comerciales y a la Universidad Internacional Menéndez Pelayo por formarnos en aquello que nos apasiona y por su acierto en la designación del subgrupo de alumnos responsable de la elaboración y redacción de este proyecto que, más allá de un subgrupo de trabajo eficiente, se han sentido un auténtico equipo de compañeros que ha funcionado en lo académico y se ha entendido en lo personal. Finalmente, a ICEX España, Exportación e Inversiones por fomentar el desarrollo económico de nuestro país y darnos la oportunidad irrepetible de participar y contribuir en su importante cometido con nuestra modesta pero entregada aportación a través de las Oficinas Económicas y Comerciales de España.

Nuestro más sincero agradecimiento.

Tabla de contenidos

0.1. Tabla de Acrónimos 0.2. Índice de Tablas 0.3. Índice de Gráficos

3 4 5

Análisis de Situación

1.1. La empresa 1.2. Análisis financiero 1.3. El sector. Microentorno 1.4. El sector. Macroentorno 1.5. Análisis cuantitativo del Micro y Macroentorno (FRE) 1.6. Evolución de la empresa y del sector 1.7. Análisis de la empresa en el sector (FCE) 1.8. Análisis DAFO

Selección del Implantación

2.1. Introducción 2.2. Descripción del Contexto 2.3. Honduras 2.4. Angola 2.5. Indonesia 2.6. Volumen de Ayuda al Desarrollo 2.7. Metodología para la Selección 2.8. Comparativa de los países 2.9. Estudio de Mercado ‐ Honduras

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País

7 10 20 32 37 38 41 42

43 43 45 49 53 57 59 61 65

Estrategia de Implantación

3.1. Modelo de Implantación 3.2. Ubicación e Instalaciones 3.3. Organización de Recursos Humanos

Política de Marketing

4.1. Instrumentos de Marketing 4.2. Política de Comunicación 4.3. Plan de Marketing

Plan Económico

5.1. Objetivos 5.2. Inversión y Fuentes de Financiación 5.3. Cuenta de Explotación Internacional 5.4. Plan de Contingencia

Bibliografía

Anexos

73 75 76

79 82 84

85 87 89 98

6.1. Anexos del epígrafe 1 6.2. Anexos del epígrafe 2 6.3. Anexos del epígrafe 4 6.4. Anexos del epígrafe 5

100 106 108 110

0.1

Tabla de Acrónimos

AESA: Agriconsulting Europe S.A AIF: Asociación Internacional de Fomento ANED: Asesores Nacionales Especializados para el Desarrollo AOD: Ayuda Oficial al Desarrollo BAD (Asia): Banco Asiático de Desarrollo BAfD (África): Banco Africano de Desarrollo BCH: Banco Central de Honduras BCIE: Banco Centroamericano de Integración Económica

MIGA: Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones OECD: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos PIB: Producto Interior Bruto PMC: Periodo Medio de Cobro PMP: Periodo Medio de Pago RR.HH.: Recursos Humanos Rc: Riesgo de tipo de cambio Rg: Riesgo general de la empresa

BID: Banco Interamericano de desarrollo

Rp: Riesgo específico del proyecto

BIRD: Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento

RPa: Riesgo País

BM: Banco Mundial

Rs: Riesgo del sector RSC: Responsabilidad Social Corporativa

CAF: Banco de Desarrollo de America Latina

SEM: Search Engine Management

CE: Comisión Europea

SEO: Search Engine Optimization

EBITDA: Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization

SEPA: Sistema de Ejecución de Planes de Adquisición

EEUU: Estados Unidos

SEPLAN: Secretaría de Cooperación Externa y Planificación

EOI: Expression of Interest EPI: Equipos Informáticos FCL: Flujo de Caja Libre FIDE: Fondo para la Inversión y Exportaciones (Honduras sí exporta). FMI: Fondo Monetario Internacional HP: Hacienda Pública IDH: Índice de desarrollo humano IED: Inversión Extranjera Directa IED: Inversión Extranjera Directa IICA: Instituto Americano de Cooperación para la Agricultura IP: Inseguridad Política

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SPI: Social Progress Index TIC: Tecnologías de la información y la comunicación TLR: Tasa Libre de Riesgo UE: Unión Europea UNAH: Universidad Nacional Autónoma de Honduras UNITEC: Universidad Tecnológica Centroamericana USD: Dólares Estadounidenses. WB: World Bank

0.2

Índice de Tablas

Tabla 1. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014 Tabla 2. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014 Tabla 3. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014 Tabla 4. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014 Tabla 5. Elaboración propia a partir de las Cuentas Anuales 2013 y 2014 Tabla 6 FRE. Elaboración propia a partir las herramientas de pasaporte al exterior en ICEX.es Tabla 7 FCE. Elaboración propia a partir las herramientas de pasaporte al exterior en ICEX.es Tabla 8 Análisis de las potenciales estrategias DAFO. Elaboración propia. Tabla 9. Previsión de crecimiento del PIB en Honduras, comparativa. The World Bank Tabla 10. Previsión de crecimiento del PIB en Angola, comparativa. The World Bank Tabla 11. Previsión de crecimiento del PIB en Indonesia, comparativa. The World Bank Tabla 12. Poder adquisitivo por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank. Tabla 13. Desarrollo social por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank. Tabla 14. Apertura del negocio por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank. Tabla 15. Ayudas multilaterales por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank. Tabla 16. Puntuación final por país. Elaboración propia. Tabla 17. Potenciales socios locales por área de especialidad y experiencia con organismos multilaterales. Elaboración propia a partir de asortis.com Tabla 18. Cooperación multilateral por organismo en Honduras 2012‐2017 en millones de dolares. Seplan 2012 “Plan de Nación 2010‐2022”. Tabla 19. Potenciales clientes multilaterales y bilaterales. Elaboración propia. Tabla 20. Coste del personal en la oficina de Tegucigalpa Simulador de costes de implantación de ICEX Tabla 21. Citas importantes AESA Honduras 2016. Elaboración propia Tabla 22. Presupuesto de marketing AESA Honduras 2016. Elaboración propia Tabla 23. Mercado potencial para AESA en Honduras por sectores. Elaboración propia a partir del plan nación Honduras 2010‐22. SEPLAN Tabla 24. Definición de objetivos escenario pesimista, realista y optimista. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Tabla 25. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 1. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Tabla 26. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 2. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Tabla 27. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 3. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Tabla 28. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 4. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Tabla 29. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 5. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

Tabla 30. Amortizaciones del vehículo, mobiliario y EPI’s. Elaboración propia Tabla 31. Cuenta de resultados del escenario realista, 2016‐2020. Elaboración propia Tabla 32. Análisis por descuento de flujos en el escenario realista. Elaboración propia.

0.3

Índice de Gráficos

Gráfico 1: Cifra de Negocios (2010‐14). Elaboración propia a partir de la Presentación General 2013 y 2014. Gráfico 2: Beneficio Neto (2012‐14). Elaboración propia a partir de los estados financieros de 2013 y 2014. Gráficos 3, 4, 5, 6, 7. Elaboración propia a partir de los estados financieros de 2013 y 2014. Grafico 8. Beneficio sin resultados extraordinarios. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014 Gráfico 9. Evolución de la ayuda oficial al desarrollo: Hynes, W. and S. Scott (2013), “The Evolution of Official Development Assistance: Achievements, Criticisms and a Way Forward”, OECD Development Co‐operation Working Papers, OECD Publishing. Gráfico 10 y 11. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco Mundial. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012 Gráfico 12 y 13. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco interamericano de Desarrollo. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012 Gráfico 14 y 15. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco asiático de Desarrollo. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012 Gráfico 16 y 17. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco Africano de desarrollo. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012 Gráfico 18 y 19. Distribución por industria y por sector de la inversión de la Comisión Europea. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012 Gráfico 20. Países beneficiarios de ayuda por parte de EuropAid. Elaboración propia a partir de Europaid.com Gráfico 21. Gasto de EuropAid por nacionalidad del contractista. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012 Gráfico 22. Distribución de los competidores por contratos concedidos y porcentaje de éxito. Elaboración propia Grafico 23 y 24. Entornos genéricos y rentabilidad propia del sector. Gustavomata.org Gráfico 25. Actividad en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. El funcionamiento de las instituciones multilaterales, Planeta. 2012. Gráfico 26. Crecimiento anual del PIB comparativa. The World Bank. Gráfico 27. Inversión extranjera directa. The World Bank. Gráfico 28. Volatilidad Lempira respecto al Euro 2011‐15. Google finance Gráfico 29. Volatilidad Lempira respecto al USD 2011‐15. Google finance. Gráfico 30. División de la economía hondureña por sector. The World Bank. Gráfico 31. Importaciones y exportaciones a Honduras 2009‐12. Comtrade.un.org

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Gráfico 32. Crecimiento anual del PIB comparativa. The World Bank. Gráfico 33. Inversión extranjera directa. The World Bank. Gráfico 34. Volatilidad kwanza respecto al Euro 2011‐15. Google finance Gráfico 35. División de la economía angoleña por sector. The World Bank. Gráfico 36. Importaciones y exportaciones a Angola 2010‐13. Comtrade.un.org Gráfico 37. Crecimiento anual del PIB comparativa. The World Bank Gráfico 38. Inversión extranjera directa. The World Bank. Gráfico 39. Volatilidad de la rupia indonesia respecto al Euro 2011‐15. Google finance Gráfico 40. División de la economía de Indonesia por sector. The World Bank. Gráfico 41. Importaciones y exportaciones a Indonesia 2010‐13. Comtrade.un.org Gráfico 42. AOD neta en miles de USD. The World Bank Gráfico 43. AOD neta por cápita en millones de USD. The World Bank Gráfico 44. AOD neta por porcentaje del PIB. The World Bank Gráfico 45. Criterios de selección finales por país puntuados. Elaboración propia. Gráfico 46. Contratos de consultoría concedidos por el Banco Interamericano de Desarrollo por país ganador en 2014. IDB Data 2014. Gráfico 47. Principales competidores en el mercado hondureño por envergadura económica y por proyectos realizados. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de assortis.com. Gráfico 48. Cooperación multilateral en Honduras 2012‐2017 en porcentaje. Seplan 2012 “Plan de Nación 2010‐2022”. Gráfico 49. Cooperación multilateral en Honduras 2012‐2017 por sectores. Seplan 2012 “Plan de Nación 2010‐2022”. Gráfico 50. Cooperación del BCIE en Honduras 2012‐2017 por sectores. BCIE (2011): “Estrategia de Honduras”. Gráfico 51. Cooperación del IDB en Honduras 2012‐2017 por sectores. Fuente: BID (2014): “Estrategia de Honduras”. Gráfico 52. Cooperación del Banco Mundial en Honduras 2012‐2017 por sectores. WB. Country Partnership strategy: Honduras Gráfico 53. Cooperación de la Comisión Europea en Honduras 2012‐2017 por sectores. EuropAid 2012, estrategia país Honduras. Gráfico 54. Evolución de los ingresos no periodificados en diferentes escenarios. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Gráfico 55. Evolución de la tasa de éxito. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Gráfico 56. Periodificación de ingresos e imputación a cada ejercicio en un escenario realista. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com Gráfico 57. Comparativa entre ingresos periodificados y no periodificados. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

Análisis de situación

1.1 La empresa

Año de creación 1994 Sede Bruselas Cifra de negocios 2014

Introducción Agriconsulting Europe, S.A. (en adelante “AESA”) es una consultora multidisciplinar de proyección internacional especializada en la gestión de fondos europeos y multilaterales y en la gestión integral de proyectos. Opera particularmente en los siguientes ámbitos: 

19.237.626 € Resultado 2014

€

693.000 Empleados permanentes

  

Asistencia y servicios de consultoría en gestión de proyectos de cooperación. Elaboración y formulación de políticas para el desarrollo. Asistencia técnica para el desarrollo sostenible rural, social y económico. Formación multisectorial.

Los proyectos 40

Expertos permanentes 300 Expertos disponibles 7.000 Proyectos realizados 400 Presencia internacional 120 % Facturación internacional 100 %

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AESA realiza la gestión de proyectos orientados a reformas económicas y sociales; generación de riqueza; reducción de pobreza; desarrollo de la educación; igualdad; productividad y competitividad; desarrollo rural, de la agricultura y de la silvicultura; mejora de la calidad de vida en zonas rurales; diversificación de las economías rurales; conservación de la biodiversidad; gestión y sostenibilidad ambiental y, finalmente, a la integración regional. AESA respalda su reputación en una dilatada experiencia nacional e internacional amparada por la realización de más de 400 proyectos para una amplia gama de clientes públicos y privados, en más de 120 países. La mayor parte de los fondos que gestiona la compañía provienen de programas de donantes de Instituciones de Financiación Internacional tales como el Banco Mundial; bancos de desarrollo regional como el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Asiático de Desarrollo, el Banco Africano de Desarrollo, el Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo; organizaciones internacionales tales como la Unión Europea; de otras agencias comprometidas con el desarrollo mundial, así como, de clientes privados.

Actualmente, AESA, en su sede principal de Bruselas, tiene una plantilla permanente de 40 personas. Además, cuenta con más de 250 expertos trabajando en misiones permanentes en todo el mundo y con un equipo adicional de 7.000 expertos internacionales disponibles a corto plazo para llevar a cabo una amplia gama de proyectos.

Historia Agriconsulting Europe, S.A. se constituyó en 1992 en Bruselas -en principio como una sucursal de Agriconsulting SpA de Roma- y se convirtió en sociedad anónima belga en 1994. Actualmente, AESA forma parte del grupo Agriconsulting, un holding italiano de firmas consultoras. En 1966 se fundó en Roma Agriconsulting SpA, la empresa madre de Agriconsulting Group. De manera constante a lo largo de más de cuatro décadas, el grupo ha expandido sus operaciones geográficamente y ampliado sus áreas de especialización, siendo hoy en día una red integrada de empresas hermanas que comparten una visión común y se apoyan técnica y logísticamente. En un principio, los servicios de Agriconsulting Group consistieron en apoyo en el desarrollo de soluciones innovadoras en la gestión agrícola y a la agroindustria. Con los años, los miembros de Agriconsulting Group han desarrollado una sólida gestión de proyectos internacionales y una importante experiencia técnica en el ámbito de la cooperación internacional. Situadas en varios países, el grupo de empresas que pertenecen a Agriconsulting Group están especializadas en una amplia gama de competencias en los siguientes ámbitos:

Agricultura y Desarrollo Rural Sostenible; Desarrollo Social Sostenible; Desarrollo Económico Sostenible; Medio ambiente sostenible / Conservación de los Recursos Naturales.

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

AESA está presente en varios Estados miembros de la Unión Europea y en otros países, bien sea directamente o por medio de empresas hermanas.

Presencia internacional de AESA 2014. Elaboración propia a partir de la información proporcionada por la empresa.

Valores AESA se compromete, en todo proyecto que realiza, a integrar y respetar los siguientes valores:  



Compromiso y esfuerzo: para satisfacer las necesidades y demandas de los clientes más allá de sus expectativas. Calidad: ofrecer a los clientes productos y servicios que satisfagan los más elevados estándares de calidad. Garantizando atenerse a las normas más estrictas en cuanto a la asistencia técnica y a la gestión profesional de servicios. Innovación: seguir expandiendo sus servicios de consultoría en el mundo entero y a otros sectores para seguir satisfaciendo las distintas expectativas de sus clientes. Desarrollo: ayudar a las comunidades más vulnerables del mundo en desarrollo a dar con soluciones sostenibles para cuestiones de ámbito rural y agrícola, social, económico y medioambiental para así contribuir con el desarrollo internacional.

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Consideraciones Previas

1.2 Análisis Financiero Introducción Los recortes presupuestarios implementados en ayuda al desarrollo por la Unión Europea –de la que depende en gran medida la facturación de AESA no han tenido una correlación evidente en la cifra de negocios de la compañía, que se ha mantenido estable en los cinco ejercicios cerrados entre 2010 y 2014, con la excepción de 2011 que presenta un importante aumento. 30,000,000.00 25,000,000.00 20,000,000.00 15,000,000.00 10,000,000.00 5,000,000.00 0.00 2010

2011

2012

2013

2014

Gráfico 1: Cifra de Negocios (2010‐14). Elaboración propia a partir de la Presentación General 2013 y 2014.

El ejercicio cerrado en 2014 podemos considerarlo positivo para AESA ya que presenta un crecimiento del Beneficio neto con respecto a 2012 del 4%. En cambio, el Beneficio cayó un 51,68% comparado con el ejercicio 2013 en el que se obtuvieron plusvalías extraordinarias de más de 820.000 euros por la realización de inmovilizado y, por tanto, esta caída no es indicativo de la evolución de la actividad propia de la compañía. 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 2012

2013

2014

Gráfico 2: Beneficio Neto (2012‐14). Elaboración propia a partir de los estados financieros de 2013 y 2014.

 Las existencias: se corresponden con la parte no ejecutada de proyectos adjudicados.  La partida de clientes: se corresponde con la parte ejecutada de los proyectos adjudicados.  Los proveedores: en esta partida se engloban los honorarios percibidos por los consultores contratados para los proyectos.  Los anticipos de los clientes: se va cancelando su importe a medida que se cumplen los hitos de los proyectos y se factura la parte proporcional del contrato que se ha ejecutado.  La cifra de negocio: que recoge el importe global de los proyectos adjudicados tanto a AESA en solitario, como en su condición de líder de un consorcio de empresas adjudicatarias.  El coste de ventas: para aquellos proyectos adjudicados a AESA como líder de un consorcio de empresas y que son facturados por ésta por su importe global, la cifra de coste de ventas incluye la parte proporcional del proyecto ejecutado por las demás empresas adjudicatarias que AESA debe repartir en proporción a la participación de cada una en el proyecto. Además, las partidas pueden sufrir variaciones significativas año a año debido a su dependencia con respecto al número e importe de los proyectos en curso y de las licitaciones adjudicadas cada año, así como del importe de los hitos correspondientes al ejercicio en curso ‐a pesar de que se espere una facturación mayor en el mismo proyecto para hitos correspondientes a ejercicios futuros‐. Sin embargo, vemos que estas partidas presentan saldos y ratios financieros estables a lo largo de los ejercicios cerrados en 2012, 2013 y 2014, lo que facilita la comparación interanual.

Principales cifras para 2014

Resultado después de impuestos 693.000 € (+4% con respecto a 2012)

Importe cifra de negocios 19.240.000 € (-1% con respecto a 2013)

EBITDA 1.400.000 € (+32% con respecto a 2013)

Análisis del Balance de situación Análisis del Activo La empresa ha visto incrementado su Activo durante los dos últimos ejercicios con respecto al ejercicio precedente. En 2013 se produce un aumento de un 6,7% debido principalmente al incremento en la cifra de Clientes y en 2014, un 8,1% gracias al incremento en Existencias. La mayor parte del Activo es corriente (89%) y se encuentra distribuido principalmente en dos partidas que ya hemos comentado al principio de este epígrafe. Estas partidas son: 



Existencias. Incluyen los proyectos en curso y contratados en firme. La compañía dispone en 2014 de existencias por un valor de 11.320.000 euros que representan un 44% del Activo total y suponen un incremento del 35,60% con respecto a 2013. Clientes. En este epígrafe se registran los saldos a cobrar con los deudores comerciales y con empresas del grupo y asociadas. Alcanzan un importe de 7.280.00 euros en 2014, que se corresponden con el 30% del total del valor del Activo y se reducen un 6,72% con respecto al ejercicio precedente.

Según se explica en los comentarios a las Cuentas Anuales, como consecuencia de una inspección fiscal en relación a los ejercicios comprendidos entre 2005 y 2012, la Administración Tributaria de Bélgica concluyó que existían establecimientos permanentes de la compañía en el extranjero cuyos resultados debían ser imputados a AESA. Han resultado liquidaciones complementarias por este hecho por valor de 1.280.000 euros que han sido pagados pero están siendo reclamados por la compañía. Por este motivo, se ha contabilizado un crédito a l/p frente a la Hacienda belga por el importe citado. En cuanto al Activo no corriente, representa sólo un 11% del Activo total y la mayor parte se corresponde con inversiones financieras en empresas del grupo.

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Estructura del Activo 2014

Análisis del Patrimonio Neto El Patrimonio Neto (incluyendo la provisión por cargas fiscales) alcanza la cifra de 6.335.492,45 euros en 2014, representa el 24% del total de Pasivo y Patrimonio Neto en 2014 y se mantiene constante aunque ligeramente a la baja con respecto a los ejercicios precedentes. El Patrimonio Neto de la compañía se compone en un 43% de Capital Social, un 36% de Beneficios de ejercicios anteriores, un 13% de reservas legales y un 8% de provisiones por cargas fiscales.

Activo Corriente

Activo no corriente

Estructura del Activo 2014 por partidas

Análisis del Pasivo El Pasivo está valorado en 19.654.119,20 euros y está compuesto íntegramente por deudas a corto plazo. Sus principales componentes son los anticipos recibidos de clientes –que representan un 50% del Pasivo total- y deudas frente a proveedores –que suponen un 32% del Pasivo total- y frente a entidades de crédito -que se corresponden con un 10% del Pasivo total-. La alta proporción de financiación a corto plazo se debe al gran volumen de anticipos de clientes que, por criterios contables de la empresa, son contabilizados como pasivo a corto plazo aunque muchos de ellos vayan a estar presentes en el balance durante más de un ejercicio, reduciendo su importe progresiva y proporcionalmente a medida que se vayan emitiendo las facturas correspondientes. Como señalaremos más adelante, este criterio de contabilización implicará unos ratios de liquidez más modestos para compañía.

Existencias Clientes Activos financieros l/p Otros créditos c/p Crédito frentre a HP Tesorería Otros

Estructura del Patrimonio neto 2014

Gráficos 3, 4, 5, 6, 7. Elaboración propia a partir de los estados financieros de 2013 y 2014.

Proveedores

Entidades de crédito

Pasivo c/p

Composición del Patrimonio

Composición del Pasivo 2014

Anticipos

Pasivo l/p

neto 2014

Otros

Capital

Bº ejs. anteriores

Reservas legales

Provisión

Análisis de la cuenta de resultados El resultado neto de AESA en el ejercicio cerrado en 2014 fue de 693.000 euros, lo que representa un incremento del 4% entre 2012 y 2014 y, por tanto, una evolución positiva de la compañía. Con respecto al ejercicio cerrado en 2013, supone una caída de casi el 52% debido a la plusvalía por la realización de inmovilizado contabilizada en dicho ejercicio y a la que nos hemos referido en la introducción de este apartado. A efectos comparativos hemos calculado el Beneficio neto que correspondería al ejercicio cerrado en 2013 sin tener en cuenta los resultados extraordinarios por venta de Activos. Para ello, hemos excluido del Beneficio antes de impuestos dicha plusvalía extraordinaria. Posteriormente, hemos calculado el tipo impositivo efectivo medio aplicado en los ejercicios 2012 y 2014 utilizando la cantidad efectivamente pagada a cuenta del impuesto de sociedades en cada ejercicio con respecto a la cifra de Beneficio antes de impuestos. Finalmente, hemos calculado la media de ambos ejercicios. Todo ello arroja un tipo efectivo medio aplicado en el período 2012-2014 del 30,71%, como se recoge en la siguiente tabla: TIPO IMPOSITIVO EFECTIVO 2012 2014 TIPO EFECTIVO MEDIO (2012‐2014)

27,35% 34,07% 30,71%

Tabla 1. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014

Una vez obtenido el tipo efectivo medio, lo hemos aplicado al Beneficio antes de impuestos -excluyendo resultados extraordinarios- correspondiente a 2013 y así hemos obtenido una estimación del Beneficio neto que hubiese correspondido en 2013, sin tener en cuenta los resultados extraordinarios, de acuerdo con la siguiente tabla:

Cálculo Beneficio 2013

Sin resultados extraordinarios

Con resultados extraordinarios

Bº antes de impuestos

897.453,04

1.718.628,52

Tipo efectivo medio 2012‐2014

30,71%

16,59%

I.S.

275.607,83

285.110,75

Bº neto

621.845,21

1.433.517,77

Tabla 2. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014

Teniendo en cuenta nuestra estimación que excluye los resultados extraordinarios, en 2013 el Beneficio neto se habría reducido un 7,34% en relación con el ejercicio anterior para volver a incrementarse en 2014 casi un 12%.

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700000.00 680000.00 660000.00 640000.00 620000.00 600000.00 580000.00 2012

2013

2014

Grafico 8. Beneficio sin resultados extraordinarios. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014

En cuanto al importe neto de la cifra de negocios, la facturación de 2014 ascendió a casi 19.240.000 euros, lo que supone una ligera caída con respecto al ejercicio anterior del 1%. No obstante, en el período comprendido entre 2012 y 2014 la cifra de negocio aumentó un 10%, por lo que la compañía sigue una trayectoria positiva. En la siguiente tabla vemos como el EBITDA permaneció prácticamente constante entre 2012 y 2013 y experimentó un notable aumento en 2014 del 31,34%, debido fundamentalmente a un recorte de más de medio millón de euros en los costes imputables a las ventas.

AÑO

EBITDA

VAR. ANUAL (%)

2012

1.065.851,17

2013

1.061.156,28

‐0,44%

2014

1.399.862,49

31,92%

VAR. 12‐14 (%)

31,34%

Tabla 3. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014

Del análisis del Balance de situación y de la Cuenta de Resultados, podemos concluir que en los últimos tres ejercicios se ha producido un incremento sensible y continuado de la estructura patrimonial. La empresa ha dispuesto de mayores recursos en el Activo debido, principalmente, a un aumento de las existencias que se ha acompañado de un incremento sustancial de los anticipos de clientes en el Pasivo. El volumen de facturación y el resultado neto, si bien han presentado una trayectoria creciente en el período 2012-2014, no han protagonizado aumentos tan notables como la masa de Activo y de Pasivo.

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Análisis del equilibrio financiero Desde un punto de vista financiero, la compañía cuenta con un fondo de maniobra que supera los 3 millones de euros en los tres últimos ejercicios por lo que, de forma general, podemos afirmar que presenta una gran estabilidad financiera mantenida en el tiempo. Como veremos en el siguiente epígrafe, el ratio de liquidez general muestra que el Activo corriente es un 18% superior al Pasivo corriente (y al Pasivo total puesto que ya hemos señalado que la compañía no cuenta con recursos ajenos a largo plazo). O visto de otro modo, por cada 100 euros de deudas, la compañía dispone de 118 euros de Activos realizables a corto plazo para hacer frente a sus obligaciones. Estos valores se han mantenido estables en los últimos tres ejercicios. FONDO DE MANIOBRA (AC – PC) AÑO

(€)

Var. (%)

Ratio liquidez (AC/PC)

2012

3.852.149,68

1,23

2013

3.285.730,73

‐14,70%

1,18

2014

3.603.249,19

9,66%

1,18

Tabla 4. Elaboración propia a partir de datos de los estados financieros 2013 y 2014

Análisis de los ratios financieros 2012

2013

2014

VAR. (12‐13)

VAR. (13‐14)

Liquidez General (Ac / Pc)

1,23

1,18

‐4,05%

0,01%

Prueba ácida (Ac‐Existencias) / Pc

0,66

0,72

0,61

9,49%

‐15,38%

Ratio tesorería (Tesorería / Pc)

0,04

0,05

29,58%

0,00%

PMC (Clientes / Ventas) x 365

175,29

183,53

148,37

4,70%

‐19,16%

PMP (Proveedores / Compras) x 365

139,04

134,45

128,96

‐3,30%

‐4,08%

Rotación existencias (Existencias/Compras) x 365

208,61

164,04

228,73

‐21,36%

39,44%

SOLVENCIA

1,36

1,34

1,32

‐1,14%

‐1,38%

ENDEUDAMIENTO

Apalancamiento (Pasivo exigible / PN)

3,03

3,20

3,39

5,64%

5,94%

Estructura Endeudamiento (Pnc / Pc)

0,00

0,00 %

0,00%

Autonomía Financiera (PN/A)

0,24

0,23

0,22

‐4,01%

‐4,29%

Dependencia Financiera (Pasivo exigible / A)

0,74

0,75

0,76

1,40%

1,39%

Cobertura de Intereses (EBITDA / gastos fin.)

4,56

8,11

10,00

77,83%

23,29%

LIQUIDEZ

Ratio de solvencia (A / Pasivo exigible)

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ESTRUCTURA ACTIVO Ratio Inmovilización (Anc / A)

RENTABILIDAD R.O.A. (Bº neto + Gastos Fin) / Activo R.O.E. (Bº neto + Gastos Fin) / PN Rentabilidad Accionista (Dividendos/C.S.) R.O.S. (Bº neto + Gastos Fin /Ventas)

0,10

0,12

0,11

22,86%

‐10,57%

0,05 0,19 0,15 0,06

0,07 0,30 0,48 0,09

0,03 0,14 0,19 0,04

46,77% 52,90% 225% 41,16%

‐54,43% ‐52,39% ‐61,54% ‐50,23%

Tabla 5. Elaboración propia a partir de las Cuentas Anuales 2013 y 2014

Ratios de Liquidez Los ratios de liquidez presentan unos resultados positivos en los tres ejercicios analizados que permiten afirmar que la compañía dispone de liquidez suficiente para hacer frente a sus deudas y obligaciones. A la hora de analizar los ratios de liquidez, hay que tener en cuenta que dichos ratios basan su análisis en el Pasivo corriente que, como ya hemos comentado, supone la totalidad del Pasivo de AESA. Por lo tanto, los ratios de liquidez que normalmente representan la capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, en nuestro caso, indican su capacidad de hacer frente a la totalidad de sus obligaciones. Ratio de liquidez general: El valor positivo del fondo de maniobra implica que el ratio de liquidez general sea superior a la unidad. Esto es indicativo de que la compañía cuenta con liquidez suficiente para hacer frente al pago del total de sus deudas con sus Activos a corto plazo, aunque sería aconsejable que fuera ligeramente superior y superara 1,5. Ratio de la Prueba Ácida: Este ratio refleja de manera más precisa de la liquidez de la compañía al no considerar las existencias. No obstante, a la hora de analizar este ratio hay que tener en cuenta que la naturaleza de la actividad de AESA genera un gran volumen de existencias que sitúan a este ratio en los tres últimos ejercicios un poco por debajo del 0,8 que recomienda la teoría financiera. Período medio de cobro y de pago: Para el cálculo de este ratio no se han tenido en cuenta los anticipos de clientes. Por la naturaleza del sector y por la forma de gestionar los pagos a sus proveedores por parte de la compañía, los períodos de cobro y de pago son elevados. La diferencia entre el ratio de cobro y el de pago es negativa para la compañía al ser el período de cobro superior al de pago. Si bien el período medio de pago sufre variaciones poco significativas en los tres últimos ejercicios, el período medio de cobro se reduce positivamente más de un 19% entre 2013 y 2014, después de un ligero incremento entre 2012 y 2013. No obstante, podemos afirmar que AESA no presenta tensiones de liquidez por esta diferencia negativa entre el período medio de pago y el de cobro gracias al elevado importe que tienen los anticipos de clientes -excluidos de los cálculos- y su gran influencia en la liquidez de la compañía.

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Ratio de Tesorería: Con sus recursos más líquidos, la compañía podría hacer frente a un 5% de sus deudas totales. Aunque este valor está por debajo de lo recomendable, la naturaleza mayoritariamente previsible y planificada de los gastos de AESA, permite minimizar los recursos ociosos disponibles en Tesorería, aumentando la rentabilidad de la compañía. Rotación de las existencias: La rotación media de las existencias depende del producto o servicio de la compañía. En nuestro caso indica el período medio de duración de un proyecto.

Ratio de solvencia La compañía presenta un ratio de solvencia menos positivo que el ratio de liquidez debido a que el Activo no corriente es reducido. En los últimos tres ejercicios, este ratio presenta un ligero empeoramiento alcanzando un valor de 1,32 en 2014, por debajo del 1,5 que aconseja la ortodoxia financiera. No obstante, entendemos que la naturaleza pública y la solvencia del principal cliente de la compañía permiten afirmar que la capacidad de AESA para hacer frente al Pasivo exigible con su Activo real no queda en entredicho.

Ratios de endeudamiento Ratio de apalancamiento: AESA se financia más a través de recursos ajenos que a través de recursos propios. Esta situación es compartida por la mayoría de las empresas y es perfectamente coherente con el sector y tipo de clientes de la compañía que no exige garantías especiales en forma de recursos propios frente a sus acreedores. AESA ha incrementado su ratio de apalancamiento por encima del 5% en los últimos tres ejercicios debido a un aumento correlativo de las deudas. En 2014 los recursos ajenos superan en un 239% a los recursos propios, una cifra más que aceptable. Ratio de endeudamiento: Como ya hemos indicado, la compañía no cuenta con deudas a largo plazo, únicamente a corto plazo, por lo que este ratio arroja un resultado extremo de 0 que es indicativo de una situación saneada por parte de la compañía. Grado de autonomía y dependencia financiera: El Activo de la compañía se ha financiado principalmente con recursos ajenos (76% en 2014) más que con recursos propios, por lo que podemos afirmar que AESA no goza de una gran autonomía financiera. Sin embargo, esta situación es compartida por la mayoría de las empresas y, por tanto, no presenta ninguna especialidad. La naturaleza de la actividad de AESA no exige a priori una mayor proporción de recursos propios que garanticen sus operaciones frente a clientes y acreedores. Ratio de cobertura de intereses: Presenta una notable mejoría en los últimos tres ejercicios, pasando de 4,5 a 10, por lo que, con sus resultados de explotación, la empresa puede pagar los intereses de su deuda 10 veces.

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Ratio de estructura del activo Como ya hemos señalando en el análisis del ratio de solvencia, el Activo no corriente de la compañía es reducido comparado con el Activo corriente, por lo que el valor de este ratio es bajo. El Activo no corriente representa en torno a un 10 % del Activo total en los tres últimos ejercicios.

Ratios de rentabilidad En todos los casos se observa un importante repunte en el ejercicio 2013 para pasar en 2014 a valores similares a 2012. Esto es debido a los resultados extraordinarios obtenidos en el ejercicio 2013 y que ya han sido objeto de análisis. R.O.A. (Rentabilidad económica): Este ratio muestra la rentabilidad de los Activos y su capacidad de generar recursos. En el ejercicio 2014 se sitúa en el 3%, lo que supone que de cada 100 euros que se invierten en Activos, se obtiene un resultado de 3 euros. Esta rentabilidad es baja pero debemos tener en cuenta que la alta cifra de existencias presente en las cuentas afecta a este ratio. R.O.E. (Rentabilidad de los recursos propios): Este ratio muestra la rentabilidad de los recursos propios y su capacidad de generar recursos. En el ejercicio 2014 se sitúa en 0,14, lo que significa que cada 100 euros de recursos propios generan un resultado de 14 euros. Rentabilidad del accionista: Este ratio muestra la rentabilidad que obtiene el accionista por el capital social invertido en la compañía a través de los dividendos distribuidos. En 2014, obtuvo una rentabilidad anual del 19%, lo que supone que por cada 100 euros invertidos en capital social, sólo en ese ejercicio recuperó 19 euros. La rentabilidad ascendió al 48% en 2013 y al 15% en 2012, lo que supone una rentabilidad muy atractiva y sostenida en el tiempo. R.O.S. (Rentabilidad de las ventas): En el ejercicio 2014 esta rentabilidad fue del 4%, esto es, de cada 100 euros facturados, se obtuvieron 4 euros de Beneficio neto. Esta cifra significativamente baja debe ser matizada teniendo en cuenta que la cifra de ventas de las Cuentas Anuales recoge la cifra global facturada en proyectos realizados por un grupo de empresas adjudicatarias en los que AESA es la líder de grupo. En esos casos, AESA cobra la cantidad global correspondiente a todo el proyecto y, posteriormente, reparte entre las demás empresas adjudicatarias la parte que les corresponda en proporción a la participación de cada una en el proyecto, que aparece reflejado en la partida de Aprovisionamientos. Es decir, en estos casos, en las Cuentas Anuales aparece registrada como ventas la cantidad global del proyecto pero como Beneficio únicamente la parte proporcional del proyecto que corresponde a AESA y por este motivo la compañía presenta una rentabilidad de las ventas baja. Este hecho, junto con otros factores como el descenso de los ingresos financieros entre 2012 y 2014, explican que pese a aumentar la cifra de ventas un 10% en dicho período, su rentabilidad descendiera un 30%, de 6 a 4 euros de Beneficio por cada 100 euros de ventas.

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Conclusión del Análisis Financiero En el ejercicio 2014, AESA goza de un gran equilibrio financiero mantenido en el tiempo tal y como indica el análisis realizado sobre el Fondo de Maniobra y el Ratio de Liquidez General. Los ratios de liquidez muestran que la compañía es capaz de afrontar sus obligaciones con sus recursos a corto plazo. Además, el período medio de cobro es sustancialmente inferior al período medio de pago y esta diferencia positiva ha mejorado en el ejercicio 2014. En cuanto al endeudamiento, la compañía presenta un apalancamiento y un grado de dependencia financiera aceptables, así como, un ratio de cobertura de gastos financieros muy positivo. Por otro lado, las características del sector hacen que tanto el Activo como el Pasivo sean predominantemente a corto plazo, no existiendo, por ejemplo, deudas a largo plazo. Por último, la rentabilidad sobre los Activos y sobre las ventas presenta cifras bajas. No obstante, la rentabilidad de los fondos propios y del accionista alcanza valores muy atractivos. En general, la compañía goza de una buena situación financiera mantenida en el tiempo.

Gran equilibrio financiero; La compañía es capaz de afrontar sus obligaciones a corto plazo; Ratio de cobertura de gastos positivo; Rentabilidad atractivos.

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de fondos propios y del accionista con valores muy

1.3 El sector. Microentorno Funcionamiento del sector A lo largo de los últimos años, el peso de los Organismos Multilaterales de Desarrollo (OMD) -también denominados Instituciones Financieras Internacionales- ha crecido de forma significativa. Los OMD han producido una relevante actividad normativa válida para el conjunto de la comunidad internacional, han favorecido el diálogo internacional, así como, los procesos de consulta e interlocución para la resolución de conflictos, han aportado su capacidad de movilización de recursos económicos -muy superior a la de cualquier donante en particular- y han desplegado una decisiva labor de coordinación de los donantes, condición necesaria en muchos países para el éxito de la cooperación internacional.

Tamaño del mercado La cuantificación del tamaño de este mercado no resulta fácil por varias razones. En primer lugar, el número de organizaciones multilaterales a través de las cuales se canalizan las ayudas a los países en vías de desarrollo es muy elevado. Adicionalmente, no todas las adquisiciones de bienes y servicios se encuentran “abiertas” a procesos de licitación pública internacional, existiendo otras formas de adjudicación que no permiten el acceso “universalizado” de las empresas pertenecientes a los países prestamistas o donantes. Haciendo referencia a datos generales relativos a 2013 las estimaciones llevadas a cabo indican un desembolso total en proyectos superior a los 100.000 millones de USD en un mercado de más de 1.000 licitaciones al mes en sectores tan variados como:

Gráfico 9. Evolución de la ayuda oficial al desarrollo: Hynes, W. and S. Scott (2013), “The Evolution of Official Development Assistance: Achievements, Criticisms and a Way Forward”, OECD Development Co‐operation Working Papers, OECD Publishing.

El elemento clave para entender y caracterizar el sector es el proyecto. Es decir, aquella actividad planificada y orientada a la consecución de objetivos de desarrollo predeterminados (en el sector de consultoría multilateral, prestar un servicio) que requiere de inversiones financieras y participación humana en un tiempo y condiciones dados. La financiación necesaria para la planificación, implementación y control de cada proyecto viene dada por los OMD. Los OMD reciben fondos de los países que los integran para llevar a cabo -en colaboración con las agencias ejecutoras de los estados beneficiarios y de otros países- proyectos de cooperación al desarrollo.

 Agricultura y desarrollo rural  Infraestructuras: aguas, saneamiento y trasportes  Energía  Telecomunicaciones  Medio Ambiente  Cambio climático  Sector privado, Comercio, Integración Económica  Sector Social: Salud, Educación, Género, Minorías Étnicas.  Fortalecimiento Estructural  Ayuda humanitaria

Los OMD pueden ser financieros o no financieros, las principales características que los diferencian son las siguientes:

No financieros

Financieros

Agencias especializadas

Bancos de desarrollo

•Asistencia técnica a países en desarrollo. •Aportaciones preceptivas y voluntarias de países miembros.

•Financiación a países prestatarios para proyectos de desarrollo. •Fondos captados en el mercado de capitales.

Fondos y programas

Fondos de desarrollo

•Bajo la autoridad de las Asembleas Generales de los OMD. •Aportaciones voluntarias.

•Donaciones y créditos blandos. •Aportaciones países miembros.

Instituciones de ayuda humanitaria

Instituciones de desarrollo del sector privado

•Grupos de personas en situaciones críticas, guerras o desastres naturales. •Financiadas por la ONU y aportaciones voluntarias.

•Créditos, garantías y participaciones en capital. •Inversores privados y entidades financieras de países desarrollados.

Otro rasgo principal que caracteriza el sector es la seguridad de cobro. Así, aquellos proyectos financiados por OMD, tienen un riesgo de impago del 0%, ya que estas entidades, de renombrado prestigio, se caracterizan por cumplir escrupulosamente con sus obligaciones. Esta característica otorga a las empresas participantes en el sector una gran seguridad en el desempeño de su actividad. Por otro lado, aquellos proyectos financiados por instituciones bilaterales (creadas y dirigidas por gobiernos nacionales), la seguridad de cobro sigue siendo muy alta, pero no alcanza el 100%, ya que en algunos casos existen riesgos políticos que hay que tener en cuenta. No obstante, casi la totalidad de los proyectos realizados por AESA están financiados con fondos de OMD.

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Los procedimientos de adjudicación de estos proyectos son varios, aunque todos se inspiran en los mismos principios.

Publicidad a nivel internacional de la convocatoria; Cualquier empresa con experiencia internacional puede acudir; Criterios de valoración preestablecidos; Elección de la propuesta que ofrezca mayores ventajas. El procedimiento más usado es la licitación pública internacional, que está totalmente abierta a aquellas ofertas que cumplan las condiciones. Más adelante explicaremos en detalle los procedimientos de licitaciones seguidos por la Unión Europea, de donde AESA obtiene la mayor parte de su negocio.

Clientes Existen más de 40 OMDs y agencias, pero más del 70% de la cantidad total de operaciones se concentra en 6 OMD principales. Todos comparten visiones y misiones parecidas, abogando todos por los mismos objetivos. Así, contribuyen a una globalización inclusiva y sostenible, para reducir la pobreza, potenciando el crecimiento y cuidando el medio ambiente para crear oportunidades y esperanza.

El Banco Mundial Creado en 1944 y con sede en Washington (EE.UU.) no es un banco en sentido estricto sino que, más bien, es una asociación que busca erradicar la pobreza en el mundo y contribuir al desarrollo sostenible. Está compuesto por cinco instituciones que otorgan préstamos, garantías y productos de gestión, conceden créditos sin intereses, fomentan la inversión privada en los países en desarrollo, proporcionan seguros contra riesgos políticos y prestan servicios de conciliación y arbitraje internacional. Cabe destacar la actuación del Banco Internacional de Reconstrucción y Desarrollo (BIRD) (con más de 14.000 millones de USD en préstamos y 90 operaciones concentradas en India, Argentina, China, Indonesia, Etiopía, Uganda, Bangladesh y el Congo) y de la International Development Association (16.200 millones de USD en 183 operaciones, principalmente centrado en el Sur de Asia y África).

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Gráfico 10 y 11. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco Mundial. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Es una organización financiera internacional con sede en la ciudad de Washington (EE.UU.), y creada en el año 1959 con el objetivo de financiar proyectos viables de desarrollo económico, social e institucional y promover la integración comercial regional en el área de América Latina y el Caribe. Concede préstamos tanto a autoridades públicas como a organizaciones de la sociedad civil y a empresas privadas. En 2013 financió un total de 169 operaciones por un total cercano a los 11.500 millones de USD.

Gráfico 12 y 13. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco Interamericano de Desarrollo. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012

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Banco Asiático de Desarrollo (BAsD) Es una organización financiera fundada en 1966, con sede en Manila (Filipinas), para el desarrollo económico de Asia y el Pacífico. Cuenta con 67 miembros, 48 regionales y 19 no regionales. Los principales mecanismos con los que cuenta esta organización para asistir a los países miembros son los préstamos, las donaciones, el diálogo sobre políticas, el apoyo técnico y las inversiones de capital. Después de haber invertido más de 21.500 millones de USD en 2013 se espera una inversión de alrededor de 60.000 millones en los en los tres años siguientes.

Gráfico 14 y 15. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco Asiático de Desarrollo. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012

Banco Africano de Desarrollo (BAfD) Fundado en 1964 con sede en Abiyán (Costa de Marfil), cuenta con la participación de 54 estados africanos (los miembros regionales) y 24 estados no africanos (miembros no regionales). Presta asistencia y apoya los esfuerzos de los países africanos para conseguir un desarrollo económico sostenible y el progreso social. En la última década, BAfD ha aprobado operaciones por más de USD 9.200 millones para la ejecución de 65 proyectos de integración física, todos ellos en el continente africano, concentrándose la mayor parte en la franja subsahariana, lugar en el que se concentran los países con menor grado de desarrollo del mundo.

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Gráfico 16 y 17. Distribución por industria y por sector de la inversión del Banco Africano de Desarrollo. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012

Comisión Europea (CE) Constituye el Poder Ejecutivo de la Unión Europea. El presupuesto para ayuda externa de la UE entre 2014 y 2020 es de alrededor de 100.000 millones de euros con una media de casi 14.000 millones anuales invertidos. Destinados a diferentes sectores en el orden de magnitud indicado en el gráfico.

Gráfico 18 y 19. Distribución por industria y por sector de la inversión de la Comisión Europea. Multilateral development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012

Más concretamente, la agencia que genera más negocio para AESA es EuropeAid -el brazo de la Comisión Europea en lo que se refiere a desarrollo- que supone el 92% de proyectos que ejecuta la empresa. En 2013, concedió 677,6 millones de euros en contratos. Lo que supone un descenso del 6% respecto a 2012.

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EuropeAid concede contratos de tres tipos:   

De servicios: incluyen servicios de asistencia técnica, estudios, análisis de viabilidad, planes estratégicos, fortalecimiento institucional, etc. De obras: incluyen la realización de obras de ingeniería, construcción, etc. De suministro: en esta partida, se incluye el suministro de bienes y equipos.

AESA realiza contratos de servicios, por tanto, nos centraremos en explicar estos procedimientos de contratación. Así, dependiendo de la cuantía del contrato de servicios, se otorgará mediante un Contrato Marco o una licitación restringida. Además de la cuantía, la principal diferencia entre los procedimientos es que un contrato marco supone un acuerdo para la adjudicación de proyectos en un período de 4 años, en el que solo toman parte las empresas o consorcios preseleccionados. Se utilizan para aquellos servicios que son similares y que se demandan con cierta asiduidad, para evitar los costes derivados del proceso de licitación. Por otro lado, las licitaciones restringidas son procesos únicos, abiertos a todas las empresas, para otorgar un proyecto en particular.

Contratos Marco < 300.000 €

Licitaciones restringidas > 300.000 €

Convocatoria de Contrato Marco

Previsión individual

•Dividido en 12 lotes •Periodo máximo 4 años

•Información general

Selección de los consorcios

Anuncio de licitación

•Selección de consorcios aptos

•Información detallada y criterios de selección

Consulta

Elaboración Lista corta

•Envío de convocatoria a cuatro contratistas del mismo lote

•Según los criterios •Cuatro u ocho candidatos

Evaluación de la propuesta

•80% oferta técnica •20% oferta financiera

Adjudicación

•Mejor puntuación sumando ambas partes

•mejor puntuación sumando ambas partes

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EuropeAid El Servicio de Cooperación EuropeAid es una Dirección‐General de la Comisión Europea. Creada el 1 de enero de 2001, EuropeAid tiene la misión de ejecutar los instrumentos de ayuda externa de la Comisión Europea que son financiados por el presupuesto de la Comunidad y el Fondo Europeo de Desarrollo. EuropeAid distribuye subvenciones y concluye contratos para la implementación de proyectos o actividades relacionadas con los programas de ayuda externa de la Unión Europea. EuropeAid es responsable de la ejecución de los programas y proyectos de ayuda externa en el mundo. Sus actividades se centran en la optimización del valor e impacto de la financiación de ayuda, garantizando que el apoyo sea prestado de forma rápida y responsable. EuropeAid trabaja para garantizar que la ayuda distribuida contribuya a tanto a los objetivos de desarrollo de la Unión Europea, como a los Objetivos de Desarrollo de las Naciones Unidas. La ayuda permite que la Comisión y la Unión Europea ocupen un lugar más destacado en la escena mundial. La Unión Europea, es el mayor donante de ayuda en el mundo. Gráfico 20. Países beneficiarios de la ayuda de EuropAid. Elaboración propia a partir de Europaid.com

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Competidores En primer lugar, hay que señalar la particularidad del mercado de consultoras de proyectos multilaterales. La magnitud de los proyectos a realizar hace que sea casi norma general la formación de consorcios para llevar a cabo aquéllos de mayor tamaño. Son una alianza voluntaria de empresas para comercializar bienes y/o servicios de sus miembros. Pueden estar formados por empresas del mismo sector o por empresas que producen servicios complementarios. En el marco de EuropeAid, la formación de consorcios se explica fundamentalmente por dos razones. Por un lado, los consorcios de empresas de diversas nacionalidades ayudan al concepto de construir Europa y por eso son favorecidos por la UE. Por otro lado, dada la magnitud económica de los proyectos, se hace necesario en muchas ocasiones repartir la carga entre varias empresas y los consorcios de empresas permiten compartir la responsabilidad del proyecto. La necesidad de consorciarse con otras empresas para acometer proyectos hace que las mismas consultoras sean al mismo tiempo potenciales competidores y potenciales socios. Con carácter general, AESA tiene tendencia a presentarse en consorcio y a liderarlo. Esta tendencia se explica por las diversas necesidades que presenta cada proyecto. Las especialidades presentes en muchos de ellos, hacen necesario que para alcanzar el éxito y conseguir la adjudicación del mismo sea imperativo explorar diferentes opciones. Ser consciente de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como, de los competidores es crucial a la hora de escoger el mejor compañero de viaje. Consorciándose, se consigue sumar capacidad de especialización a la vez que se relativizan las propias carencias y se eliminan competidores. Como punto negativo, está un menor reparto de beneficios, así como, una pérdida de control en caso de no ser líder. Los diferentes tipos de alianza más habituales son: Consorcio CE, Joint Venture, Unión Temporal de Empresas (UTE) y subcontratista nominado. Principalmente, la mayor parte de los fondos de EuropeAid van a parar a empresas europeas, por lo que los competidores y/o posibles socios también son europeos, en particular franceses (21%), portugueses (12%) y belgas, españoles e italianos (4% cada uno).

Gráfico 21. Gasto de EuropAid por nacionalidad del contratista. Multilateral Development Banks Common Performance Assessment System. COMPAS 2012

A continuación, hemos elaborado una lista de competidores atendiendo al ámbito de actuación en el que compiten con AESA: proyectos de desarrollo agrícola y rural, desarrollo económico, medio ambiente y desarrollo humano. También se encuentran clasificadas por el número total de los proyectos otorgados en el período comprendido entre 2009 a 2014 y por su tasa éxito a la hora de conseguir proyectos, expresado en el porcentaje de proyectos conseguidos sobre el total de las entradas en listas cortas. 180

160

Contratos concedidos

140

120

100

40 9.00%

10.00%

11.00%

12.00%

13.00%

14.00%

15.00%

16.00%

17.00%

Tasa de éxito Gráfico 22. Distribución de los competidores por contratos concedidos y porcentaje de éxito. Elaboración propia.

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Este grupo de empresas son los competidores directos de AESA, empresas grandes (más de 250 empleados), muy internacionalizadas y diversificadas, que ocupan la mayor parte de la cuota de mercado adjudicándose un gran número de contratos por su solvencia, excelencia técnica, experiencia y reconocimiento. Estos competidores directos pueden ser también socios potenciales, pero son alianzas proyecto a proyecto y la repetición continuada con un mismo socio no es habitual. AESA ostenta una buena posición ya que se sitúa entre los diez mayores contratistas con EuropeAid, sin embargo, como nota negativa, su porcentaje de éxito es menor que la media del sector. Esto es debido al bajo porcentaje de éxito en el área de Desarrollo humano. En contraposición, las áreas de Agricultura y Desarrollo rural y Desarrollo económico ostentan una tasa de éxito más alta según fuentes de la propia compañía. Las PIME, pese a no estar incluidas en el gráfico, constituyen otro grupo de socios potenciales. Se trata de empresas que se encuentran especializadas en fases concretas del proyecto, desarrollando herramientas de apoyo en aspectos muy específicos. En este caso, la repetición de socios en diversos proyectos es más habitual y se trata de relaciones más duraderas, aunque en ningún caso constituyen alianzas estratégicas.

Barreras de entrada Las licitaciones convocadas por los organismos e instituciones multilaterales se someten a normas de carácter internacional dirigidas a preservar el correcto uso de los recursos utilizados por parte de los gobiernos y agencias ejecutoras, así como a garantizar un trato justo, transparencia e igualdad de oportunidades para todas las empresas participantes. En estas licitaciones solo podrán concursar empresas que mantengan su sede principal en un país miembro del organismo que financia el proyecto. Del mismo modo, solo podrán ser países beneficiarios aquéllos que estén inscritos en organismo multilateral. El mecanismo por el cual el proceso de licitación es llevado a cabo por las instituciones financieras multilaterales se define como:

Proceso Formal

Competitivo,

por medio del que se

Difunden, Solicitan,

Evalúan y Adjudican proyectos de Bienes, Obras o Servicios a contratistas. En cuanto a los requisitos para precalificarse, las diferentes agencias y organismos exigen, por norma general que las empresas que se presenten cumplan con las siguientes determinaciones:     

Ser miembros elegibles; No tener antecedentes de incumplimiento; Mantener estados financieros actualizados y conformes; Presentar un promedio de volumen de negocio apto; Tener experiencia en proyectos similares.

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ELEGIBILIDAD

ANTECEDENTES DE INCUMPLIMIENTO

Nacionalidad elegible

No tener precedentes de incumplimiento

ESTADOS FINANCIEROS

Capacidad financiera

VOLUMEN ANUAL DE NEGOCIOS

En contratos equivalentes

EXPERIENCIA

En calidad de contratista principal

En los últimos 5 años Ausencia de conflictos de interés

No estar sancionada

Balance auditado

Pagos certificados Con un valor mínimo de contratos

No haber sido excluida por ley

Que los litigios no presenten un porcentaje sobre el patrimonio superior al permitido

Cifra de negocio

Último periodo financiero considerado

Trabajo calificado como idóneo

Es de especial importancia mantener unas buenas relaciones con las fuentes licitadoras de los proyectos internacionales para acceder a información temprana sobre licitaciones. Para la elaboración de una oferta exitosa se requiere una gran cantidad de tiempo y de capital humano y resulta crucial conocer el funcionamiento interno de dichos organismos, así como las reglamentaciones y pasos que hay que seguir. La única relación directa que mantienen las empresas licitantes con los organismos financiadores es a través de los documentos que entregan en el proceso del concurso. Por ende, estos documentos, además de cumplir inequivocablemente con los requisitos impuestos, deben también ser lo suficientemente atractivos y diferenciados como para causar un impacto favorable en el lector, siendo esta capacidad otra barrera de entrada por especialización que deberán superar todas aquellas empresas que decidan participar en la licitación.

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Entornos genéricos Las barreras que presenta este sector son por especialización. En primer lugar, especialización sectorial, como es el caso de AESA con sus 4 áreas de negocio bien definidas y, en segundo lugar, especialización institucional, es decir, concentrarse en participar en las licitaciones convocadas por pocos organismos multilaterales. Esto permite establecer contactos regulares con los decisión‐makers de dichos organismos, conocer las necesidades de cada proyecto y elaborar ofertas más ajustadas. AESA, concentra sus esfuerzos en EuropeAid, el brazo de la Comisión Europea en lo referente al desarrollo. El sector es altamente competitivo, se premia la calidad y se actúa poco sobre los márgenes como estrategia para resultar adjudicatarios. Cabe destacar también la necesidad de conseguir avales y garantías para ciertas licitaciones, cuya obtención depende de la solvencia de la empresa.

Diferenciación por exclusividad

En definitiva, el sector de la consultoría se sitúa en un entorno tipo B cuya rentabilidad está asegurada en tanto en cuanto se superen las barreras; ya que el precio de los contratos supera con creces los costes.

La naturaleza propia del sector hace que la rivalidad entre los competidores sea alta, ya que se compite por conseguir una mejor oferta técnica y la adjudicación del proyecto. Pero al mismo tiempo, la necesidad de consorciarse en muchas ocasiones implica que se debe mantener buenas relaciones con todos los agentes del mercado. Por lo tanto, se debe realizar un análisis proyecto a proyecto sobre las necesidades del mismo y las fortalezas y debilidades de la empresa para decidir si concurrir en solitario o formando parte de un consorcio. Así, entre las consideraciones a la hora de consorciarse, se tiene en cuenta las referencias y experiencia en proyectos similares y en la región, la capacidad financiera y el conocimiento del mercado y del cliente. De especial importancia es crear y cultivar relaciones más duraderas con socios locales, que permitan transmitir el knowhow en dicho país, y aumentar la reputación de la empresa al mismo tiempo que se van acumulando más referencias técnicas. Lo cual repercute en una mayor facilidad de expansión geográfica. En resumen, como factores que afectan al éxito de un consorcio podríamos nombrar:   

Saber conciliar los intereses individuales vs intereses colectivos, Confianza entre los socios del consorcio. Controlar el rechazo natural a asociarse con “competidores”.

Todo ello, se encuadra en la necesidad de entender que un consorcio es una estructura supra-empresarial que busca combinar las sinergias de varias empresas y, por tanto, ha de primar el interés colectivo. AESA tiende a ser la empresa líder del consorcio. De esta forma, aun asumiendo una mayora labor (que es económicamente retribuida mediante el management fee), se asegura que el trabajo que finalmente se entregará a los organismos multilaterales cumple con los estándares de calidad exigidos.

Rivalidad entre competidores

Barrera por acceso a costes bajos

Graficos 23 y 24. Entornos genéricos y P á g i n a 31 | 125 rentabilidad propia del sector. Gustavomata.org

Otro aspecto positivo a tener en cuenta al presentarse como líderes de consorcio es que se obtiene mucha más visibilidad. Así, al resultar ganadores de un concurso en el cual se es líderes, el CV de la empresa mejora en gran medida.

1.4 El sector. Macroentorno. Factores socioeconómicos Nivel de desarrollo económico y humano

Pese a que el mundo ha avanzado en términos de desarrollo humano y económico en las últimas décadas, según los criterios utilizados para medir el Índice de Desarrollo Humano (IDH, 2014) -tales como el acceso a los sistemas de salud y educativo, la esperanza de vida o el nivel medio de renta de un país- este progreso es muy frágil. Particularmente, desde 2008, a raíz de la crisis económica a escala global, se ha ralentizado notablemente el crecimiento que venían experimentando en su IDH todos los grupos de países, tanto los poco desarrollados como los más avanzados. La desigualdad se ha disparado, más acentuadamente en los países en vías de desarrollo. En este contexto, las empresas de consultoría internacional para el desarrollo se convierten en piezas fundamentales del objetivo de estados y organismos multilaterales de mejorar el bienestar socioeconómico de las regiones más deprimidas.

Necesidad de desarrollo rural y de la agricultura

La pobreza se ubica, principalmente, en el ámbito rural. De hecho, la pobreza rural representa, según datos del FMI, casi el 63% de la pobreza de todo el mundo. Combatir la pobreza significa afrontar los problemas de las áreas rurales, donde la producción

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agrícola es la principal fuente de empleo y de ingresos. Sin un desarrollo adecuado del sector agrícola y del mundo rural, los niveles de pobreza general persistirán. En este contexto, hay a un amplio campo de trabajo para las empresas de gestión y consultoría internacional para el desarrollo, compartido con sus clientes: mejorar el desarrollo social y económico, mitigar la pobreza, aumentar la competitividad en el sector agrícola y forestal, incrementar la productividad y mejorar las condiciones de vida de los habitantes de las zonas rurales.

Factores político‐legales y medioambientales Inestabilidad, debilitamiento institucional y corrupción política El mal gobierno y la corrupción afectan al crecimiento económico y la competitividad de los países, y están estrechamente ligados a la desigualdad en el reparto de la riqueza. La corrupción representa, en cálculos del G20, el 5% del PIB, con mayor intensidad en el caso de los países en desarrollo. Las agencias bilaterales y multilaterales de asistencia al desarrollo consideran que la mejor ayuda posible para el desarrollo económico es aquella que haga más hincapié en los criterios de buen gobierno. Las consultoras internacionales se convierten, en este contexto, en una pieza clave para mejorar la gestión de las instituciones públicas.

Creciente preocupación por el cambio climático y desarrollo sostenible La sociedad pública en los países en desarrollo es cada vez más consciente del impacto medioambiental de las políticas que implementan sus gobiernos y demandan un desarrollo más sostenible. La lucha contra el cambio climático se ha convertido en una apuesta clara de los organismos multilaterales, que se traduce en un mayor número de licitaciones y concesiones de proyectos que requieren de soluciones técnicas que minimicen el impacto ambiental.

Ayudas al desarrollo estatales y multilaterales El sector depende de la financiación pública para licitar proyectos. Es por ello que el número y montante de las ayudas provenientes de los gobiernos y de los organismos multilaterales y bilaterales sea un factor relevante a tener en cuenta, por ejemplo, el cumplimiento del compromiso de destinar el 0’7% del PIB de los países desarrollados a la ayuda al desarrollo.

P á g i n a 33 | 125

Seguridad jurídica del país receptor Los proyectos de ayuda al desarrollo suelen ser de larga duración y de ahí la importancia de contar con un marco jurídico que garantice el desarrollo de los mismos. Un país que presenta frecuentes cambios legislativos y escasa seguridad jurídica resulta poco atractivo para las agencias y organismos multilaterales.

Cambio del modelo de financiación: necesidad de nuevos actores/ involucrar al sector privado El soporte financiero por parte de los organismos públicos no es ilimitado y en tiempos de crisis tiende a reducirse, lo que está demostrando ser un cuello de botella en todos los países. Las necesidades son acuciantes según los objetivos de los gobiernos y los organismos multilaterales pero muchos proyectos deben esperar debido a la falta de financiación. En los últimos años, los policy makers están intentando involucrar al sector privado en la financiación de proyectos con el objetivo de dar cabida a nuevos modelos de negocio (procesos concesionales, partenariado público-privado). El sector público se ha propuesto formar, asesorar y compartir herramientas y buenas prácticas con el sector privado que poco a poco van dando sus frutos y ayudan a detectar las áreas prioritarias de reforma.

Factores tecnológicos Atraso tecnológico y necesidad de inversión La baja capacidad tecnológica de los países subdesarrollados supone un hándicap en su progreso humano y económico. La tecnología es cara y requiere gran inversión. La inversión en tecnología es vital en gran número de proyectos. El desarrollo de las TICs cobra especial importancia, por ejemplo, en el desarrollo agrícola y rural. Los países beneficiarios, que a través de sus agencias ejecutoras y gracias a los fondos destinados por los organismos multilaterales llevan a cabo proyectos en su territorio, además de beneficiarse del proyecto en sí mismo y del movimiento económico que aporta, también se benefician de la trasferencia de conocimiento tecnológico que éste lleva intrínseco.

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Tecnología “verde” Como decíamos anteriormente, el sector aboga por soluciones técnicas sostenibles que minimicen el impacto medioambiental. Los organismos multilaterales promueven los proyectos tecnológicos pero exigen, además, que sean eco-friendly. Se presentarán oportunidades de negocio a todas aquellas empresas que sepan proporcionar de forma eficiente servicios de consultoría y asesoramiento técnico tanto en áreas naturales como industrializadas; concentrándose en la gestión medioambiental sostenible y en la gestión de recursos naturales tales como la biodiversidad, la fauna silvestre, los suelos y el agua (especialmente en cuencas hidrográfica y zonas costeras).

Factores socioeconómicos (máxima ponderación) Nivel de desarrollo económico y humano El nivel de desarrollo económico y humano de un país influye significativamente en las oportunidades de negocio de una empresa como AESA. A menor desarrollo económico y humano de un país, mayores posibilidades de ser receptor de proyectos de financiación bilateral y/o multilateral y, por tanto, mayores oportunidades de negocio para AESA. Un gran número de países en vías de desarrollo necesitan asistencia técnica y apoyo a sus administraciones públicas y organizaciones civiles para el desarrollo de destrezas a corto y largo plazo. Así son clave para agilizar el crecimiento de la economía del país proyectos que traten de mejorar el desarrollo social de su población, intervenciones directas sobre el mercado laboral, el desarrollo de recursos humanos y el potenciamiento de la educación como valor primario, así como el reforzamiento de la sociedad civil y del desarrollo local.

Necesidad de desarrollo rural y de la agricultura Los financiación de proyectos de desarrollo agrícola y rural representa un 10% del total de fondos que la UE (recordemos que el 93% del volumen de negocio de AESA depende de los fondos de esta) destina a la ayuda al desarrollo. Es en este tipo de proyectos donde AESA inició su andadura empresarial y donde mantiene una posición de liderazgo que debe seguir capitalizando. Se hacen así necesarias empresas que desempeñen un papel significativo en la mejora de las actividades de desarrollo económico necesarias para satisfacer las aspiraciones de las comunidades rurales de todo el mundo.

P á g i n a 35 | 125

Factores político‐legales Ayudas al desarrollo estatales y multilaterales El sector de la consultoría multilateral depende, completamente, de las ayudas al desarrollo que quieran destinar estados y organismos multilaterales, que son sus únicos clientes. Siendo todos estos organismos instituciones supranacionales, su exposición a cambios de orden político o legal es muy reducida no suponiendo una amenaza directa para la cifra de negocio global. Cabe también destacar la seguridad financiera que estos organismos garantizan a sus clientes. Pese a que el pago se realice a través de las agencias ejecutoras estatales de los países beneficiarios de ayuda, son los bancos de desarrollo los que garantizan el pago del servicio.

Inestabilidad, debilitamiento institucional y corrupción política La inestabilidad y corrupción políticas están extendidas por un gran número de países y son un gran obstáculo para el desarrollo económico y humano. La UE destina hasta un 22%, la partida más grande del presupuesto al desarrollo, a proyectos de buena gobernanza y sociedad civil y de ahí que sea fundamental que AESA esté en la avanzadilla de este sector. Es de vital importancia saber proporcionar a los gobiernos, instituciones públicas y empresas privadas asistencia a corto, medio y largo plazo para la preparación e implementación de estrategias de competitividad en diferentes subsectores, tales como, proyectos de desarrollo humano y promoción de inversiones, políticas de asesoramiento en materia comercial y de inversión extranjera, desarrollo de destrezas para la negociación, entre otros.

Factores tecnológicos Atraso tecnológico y necesidad de inversión La tecnología es un elemento transversal y presente en casi todos los proyectos financiados por las agencias bilaterales y multilaterales. Dentro de las valoraciones técnicas, el componente tecnológico cada vez se revela más decisivo al otorgar un proyecto. La asesoría tecnológica debe ser prioritaria, residiendo en este subsector una importante cuantía de las oportunidades que el sector ofrecerá en el futuro próximo.

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MICROENTORNO

BARRERAS DE ENTRADA

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

MACROENTORNO

CLIENTES

Barreras legales

Acceso a créditos y avales para participar en las licitaciones

Acuerdos con socio local

Criterios de elegibilidad

Solvencia financiera

Experiencia, referencias

Metodología adecuada de preparación de ofertas

Prestigio de la empresa

Elección correcta de socios (consorcios)

Tamaño de mercado

Número de licitaciones en el sector

Especialización por segmentos

-3

Fuerza de los clientes

-3

Necesidad de fortalecimiento institucional Creciente preocupación pública por el medioambiente POLÍTICOAyudas al desarrollo estatales y LEGALES Y MEDIOAMBIENTA multilaterales LES Necesidad de nuevos actores / involucrar al sector privado Seguridad jurídica del país receptor Nivel de desarrollo económico y humano SOCIOECONÓMICOS Nivel de desarrollo rural y de la agricultura Atraso tecnológico y necesidad de inversión

0 1

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Beneficia

-1

TOTAL ponderado

No afecta

Evaluación Perjudica

FACTORES RELEVANTES DE ENTORNO

Ponderación 1-3

1.5 Análisis cuantitativo del Micro y Macroentorno.

-1 1

-3

TECNOLÓGICOS

Tecnología verde

‐3 ‐2 ‐1 0 1 2 3 Tabla 6 FRE. Elaboración propia a partir las herramientas de Pasaporte al exterior, accesible en www.icex.es

A efectos del análisis de los FRE del sector, computaremos como Oportunidades aquellos campos en los cuales la puntación obtenida sea de 2 o 3, mientras que consideraremos Amenazas aquellos apartados con puntuación de -2 o -3. P á g i n a 37 | 125

1.6 Evolución de la empresa y del sector Cadena de valor Los aspectos fundamentales de la cadena de valor característica del sector en el que AESA desarrolla su actividad pasan por la correcta gestión de los diferentes apartados internos de la compañía, tales como: Recursos humanos: el factor humano es el más importante para AESA, pues de éste depende, en gran medida, el éxito de la empresa. El departamento de RR.HH. se encarga de la contratación de personal y organiza o facilita cursos de formación para los empleados (idiomas, nuevas tecnologías, comercio exterior, etc.). Apoyo/labor comercial: el departamento comercial de AESA trabaja con los departamentos sectoriales. Ejerce la función de relaciones públicas con clientes siendo la cara de la empresa. Asesoría legal: AESA cuenta con un departamento legal encargado de los aspectos más formales de las ofertas y del proceso de due diligence previo a la firma de contratos, entre otros. La labor de asesoría legal es crucial para el trabajo de los comerciales. Unidad de auditoría interna: AESA tiene un equipo de auditores que estudian la parte económica de las ofertas, sin son viables, cuántos recursos requieren, etc. Administración y finanzas: este departamento se dedica a todas las cuestiones administrativas. Además, la parte financiera lleva la gestión de los fondos propios que AESA utiliza para financiarse y solicita y administra la financiación bancaria. Departamento TIC: las Tecnologías de la Información y la Comunicación están implantadas en casi todos los proyectos que AESA lleva a cabo y el departamento TIC las coordina. Además, AESA cuenta con departamentos para cada sector de actividad –Desarrollo Económico, Desarrollo Social, Medio Ambiente y Cambio Climático y Agricultura y Desarrollo Rural-, así como, un departamento específico para coordinar las operaciones en Latinoamérica y África.

TIC LABOR COMERCIAL

RECURSOS HUMANOS

ASESORÍA LEGAL

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El ciclo de vida del proyecto La licitación tiene su origen en una estrategia diseñada conjuntamente por la institución multilateral y el país o países prestatarios para ese país o región concreta. En ella se señalan objetivos, prioridades, áreas preferentes de intervención, y calendario de implementación. Para ejecutar las anteriores estrategias, los gobiernos de los países prestatarios desarrollan proyectos que cuentan con la financiación de los organismos e instituciones multilaterales. Estos proyectos constituyen el segundo eslabón de la cadena y su financiación exige que se sometan a un riguroso proceso de preparación, aprobación, ejecución, seguimiento, y evaluación, conocido como el ciclo del proyecto. Tal procedimiento representa una garantía de respeto a los principios de transparencia, publicidad y eficiencia. El "ciclo de vida" del proyecto describe las fases por las que este pasa y es a la vez al calendario de actuaciones entre el gobierno o entidad del país solicitante de la financiación o donación y las instituciones financieras y organismos multilaterales de desarrollo. La comprensión del “ciclo de vida” del proyecto, así como su terminología, es fundamental para localizar las oportunidades que vayan apareciendo. Estas se presentan en los diferentes estadios o fases del ciclo. Gráfico 25. Actividad en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. El funcionamiento de las instituciones multilaterales, Planeta. 2012.

P á g i n a 39 | 125

E‐Business El E-business no es, al menos de momento, un requisito imprescindible para garantizar el éxito en el sector, pues de cara a las licitaciones es objetivamente poco relevante; no obstante, mantener el perfil online de la empresa actualizado y visualmente atractivo es de gran ayuda para llevar a cabo tareas de labor comercial y marketing de la empresa tales como:      

Reconocimiento mediático de la empresa Exposición de referencias Prestigio de marca Exhibición de certificados y garantías Identificación de socios Índice actualizado de colaboradores internos y externos

Página web y la importancia de SEO/SEM La página web es, a menudo, la tarjeta de visita, la primera impresión que tiene un posible cliente o socio de la empresa; por tanto, debe ser atractiva, fácil de navegar y contener toda la información que la empresa considere oportuna. Es muy importante que toda la información que ofrece la página este correctamente actualizada y se muestren en ella las últimas noticas sobre la empresa. Una página actualizada es una clara señal de profesionalidad ofreciendo al visitante la mejor impresión posible. La página debe dar a conocer los logros de la empresa de forma visual y atractiva. El visitante debe recordad estas características de la empresa para así formar una imagen en su mente que la diferencie de sus competidores. La página web es relevante solo si atrae visitantes: no tiene sentido invertir en algo que nadie visita y que, por ende, no revierte ningún tipo de beneficio. El posicionamiento no solo es clave de cara a los posibles clientes con los que se podrían establecer relaciones de negocio, sino también para futuros socios comerciales que necesitan más información sobre la empresa para decidir si establecer un lazo comercial. Existen muchas herramientas de posicionamiento en Internet. Sin embargo, para seleccionar la más adecuada para nuestro sector se debe tener en cuenta que la mayor parte de la información que se busca en Internet es a través de buscadores, y el 95% de esta es a través de Google, y que la partida destinada a marketing digital suele ser reducida ya que la fuerza comercial de la empresa se centrará en el campo offline.

Se establecen dos estrategias para cubrir la audiencia en buscadores y conseguir tráfico: el SEO y el SEM. 

Search Engine Optimitation (SEO) es el posicionamiento natural con visión a largo plazo. La estrategia SEO permite optimizar al máximo la página web para que el buscador la traslade a las primeras posiciones de cada consulta a través de etiquetas indexadas. El objetivo es incrementar el tráfico de visitas del sitio web tratando de influir en el posicionamiento que este tiene en los motores de búsqueda. Para conseguirlo, se trabajaran aspectos técnicos, semánticos y de marketing con el objetivo de que le parezca atractiva al buscador y este cree muchos enlaces de calidad a la misma. Esto se consigue desde el primer momento de la creación de la página utilizando las etiquetas adecuadas que atraigan al buscador. Estas pequeñas acciones generan el 70% del tráfico de los buscadores. Y lo mejor de todo es que este servicio es gratuito.



Search Engine Marketing (SEM) se realiza después del anterior ya que con SEM se trabaja para generar tráfico y se paga por las herramientas de seguimiento: Ad words (para Google). El funcionamiento es comprar las palabras más relevantes, palabras clave que los usuarios utilizan para buscar información relacionada con la empresa y con el servicio que oferta. Añadir otra palabra que lo determine reduce mucho el coste. Los resultados a corto plazo son más visibles que en el caso de SEO.

Presencia en redes sociales/profesionales Las redes sociales y profesionales, principalmente Facebook, Twitter y LinkedIn, son herramientas de comunicación útiles para contactar con expertos y otras empresas. Además, plataformas como Youtube pueden servir para dar difusión a contenido multimedia. Aunque presenten características muy diferenciadas hay que estar presentes en todas ellas, ya que cada una responde a objetivos diferenciados: 



Facebook: Es la red más utilizada del mundo, y su índice de impacto es muy elevado, aunque es difícil establecer desde este entorno relaciones con entidades del sector, ya que la mayor parte del público que la utiliza es de una índole muy diferente al entorno en el que se mueve la empresa. Twitter: de carácter más profesional que Facebook y destinada a la difusión de noticias es sin lugar a dudas un óptimo recurso para dar a conocer las últimas noticias sobre la empresa y sus logros. Linked-in: Es la base de datos de profesionales más grande del mundo, desde aquí es fácil y rápido entrar en contacto con profesionales que cumplan con los requisitos que la empresa pueda necesitar en una licitación determinada. También es la solución idónea para establecer relaciones con los decisonmakers de las entidades financieras. Youtube: Es la mayor base de datos multimedia del mundo y la plaza ideal en la que mostrar mediante vídeos los resultados de los proyectos llevados a cabo por la empresa como herramienta de marketing on-line.

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TIC

Nivel de Implantación TIC en proyectos Nivel de inversión en tecnologia y sistemas Capacidad de auto-financiación

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

MARKETING Y EBUSSINES

LEGAL

Líneas de crédito y avales concedidos Gestión de proyectos a medio y largo plazo

Captación de expertos

Excelencia técnica

-2

Posicionamiento SEO y SEM

-1

Referencias y página web (idoneidad y actualización) Presencia online: Linkedin, Youtube, Facebook Notoriedad de la empresa (Número de premios ganados) Asesoramiento legal. Due Diligence

Licitaciones y proyectos ganados (facturación) Número de proyectos realizados (como líderes) Proyectos realizados (como miembros del consorcio) Número de proyectos con socios locales Número de personal dedicado a nuevos mercados

Viabilidad económica de los proyectos Planificación económica de los proyectos

1 1 1 1

3 -1

2 -3

3 1

FORTALEZAS

0 1

DEBILIDADES

Mejor que la media 1

TOTAL

En la media 0

Porcentaje de éxito AUDITORIA INTERNA

-1

Grados de formación del personal

Aspectos jurídicos de la oferta

LABOR COMERCIAL

Evaluación Peor que la media

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Ponderación 1-3

1.7 Análisis de la empresa en el sector

0 1

1 -2

2 ‐3 ‐2 ‐1 0 1 2 3

Tabla 7 FCE. Elaboración propia a partir las herramientas de pasaporte al exterior en icex.es

A efectos del análisis de los FCE del sector, computaremos como Fortalezas aquellos campos en los cuales la puntación obtenida sea de 2 o 3, mientras que consideraremos Debilidades aquellos apartados con puntuación de -2 o -3. P á g i n a 41 | 125

Tabla 8 Anรกlisis de las potenciales estrategias DAFO. Elaboraciรณn propia.

1.8 Estrategias de negocio. Anรกlisis DAFO.

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Selección del país de

implantación 2.1 Introducción

PIB Latinoamérica y Caribe 5,7 billones de USD

Población: 588 millones de personas

Tasa de pobreza (<$2/día): 9,3% de la población

Una vez realizado el análisis externo e interno de nuestra empresa tenemos que hacer el estudio correspondiente para tomar la decisión correcta para implantarnos. Los países preseleccionados para su análisis en profundidad son

Honduras, Angola e Indonesia. Los tres pertenecen a PIB África subsahariana 1,64 billones de USD

Población: 936 millones de personas

Tasa de pobreza (<$2/día): 69,5% de la población

continentes distintos, están en vías de desarrollo y tienen economías en transición. Para realizar el estudio vamos a proceder de lo general al específico. Es decir, en primer lugar haremos una pequeña introducción de la situación de los respectivos continentes y después analizaremos más detalladamente los países objeto de estudio.

2.2 Descripción del contexto Latinoamérica

PIB Sudeste Asiático 11,4 billones de USD

Población: 2.000 millones de personas

Tasa de pobreza (<$2/día): 22,7% P ádeg la i npoblación a 43 | 125

Honduras se encuentra en Latinoamérica. Esta región pasa por un momento de estancamiento económico debido a la bajada de los precios de las commodities, la desaceleración de la economía china y la reducción en las inversiones. Esta situación -junto con las tasas de crecimiento entre 2% - 2,5%hace aparecer el riesgo de que la región entre en la “trampa del ingreso medio” donde los países ven restringidas sus expectativas de crecimiento. Uno de los objetivos más importantes para Latinoamérica es erradicar la pobreza y crear

un estado del bienestar que dé seguridad a la población. Si bien es cierto que se ha avanzado mucho en este aspecto y la clase media ha aumentado un 50% en los últimos diez años, todavía hay alrededor de 130 millones de personas que se encuentran en situación de pobreza crónica.

África Subsahariana Angola se sitúa en la costa atlántica del continente africano. Se espera que el África Subsahariana experimente una reducción en su crecimiento medio y no supere los 4,5 puntos porcentuales. Esto es debido a la bajada de precio el petróleo y materias primas que produce la región. Es un continente con muchas disparidades entre países. Las naciones con un nivel de ingresos reducido tendrán un crecimiento fuerte gracias a la inversión en infraestructuras y la expansión de la agricultura aunque. Por otro lado, los países que exporten metales y otras materias primas clave verán sus exportaciones contraídas por culpa de la bajada de ingresos de los países destino de dichas exportaciones, normalmente otros países de la zona productores de petróleo que han visto mermados sus ingresos por la bajada de precio de dicha mercancía. Los principales riesgos que sufre la región son la propagación del ébola y aparición de otras enfermedades, así como, los problemas de seguridad por la existencia de grupos violentos. En el espectro económico, la incertidumbre se deriva de la volatilidad de los mercados internacionales y de la posible bajada de precios de algunas commodities. Aunque se prevé que la inversión extranjera directa no dé soporte al desarrollo del continente, otros puntos fuertes como el crecimiento del sector de servicios y el incremento del turismo son los pilares en los que se puede apoyar África en los próximos años. En el comercio internacional, las exportaciones se contrajeron debido a la bajada de precio del petróleo y de algunos productos agrícolas mientras que las importaciones permanecen fuertes gracias a la importación de material para hacer frente al desarrollo de proyectos de infraestructuras. Esto provoca que muchos países siguan teniendo déficit comercial y en su balanza por cuenta corriente. Por otro lado, la inflación ha subido ligeramente debido a la subida de precios de los alimentos.

Sudeste asiático Indonesia es el cuarto país con más población del mundo y está situado en el Sudeste asiático y hace linda con Oceanía. Sin duda es el continente más próspero en los últimos años. Dentro de la región destacan países como China que ejercen de locomotora del desarrollo económico no sólo en la zona sino a nivel mundial. En 2013 su PIB supuso el 40% de la producción mundial y los países soportaron la crisis económica mundial con buena nota. Entre sus objetivos a medio plazo se encuentran el de convertir su fantástico crecimiento en sostenible e inclusivo (140 millones de personas –el 7%- todavía viven con menos de 1,25 USD al día), satisfacer las necesidades de infraestructuras que presenta la región y adaptarse a la rápida urbanización que están sufriendo el conjunto de países. También son necesarias medidas para controlar la volatilidad del mercado y los eventuales shocks que pueden surgir.

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2.3 Honduras Características generales del país Capital Tegucigalpa

Superficie: 112.492 km2

Población: 8.098.000 (2013 WB)

PIB: 18.550 millones USD

PIB per cápita: 2.180 USD

Crecimiento PIB: 2,6%

Inflación: 5,2%

Desempleo oficial: 3,9% (empleo precario: 50%)

Población rural: 3.762.429

Esperanza de vida: 73 años

Tasa de incidencia de la pobreza: 64,5%

IDH: 0,617 (nº 129 ranking)

Social Progress Index: 61,28 (nº 77 en el ranking)

P á g i n a 45 | 125

Es el segundo país con más superficie del istmo centroamericano. Comparte frontera con Guatemala y El Salvador y linda con el Mar Caribe y el Océano Pacífico. Su población crece un 2% anual, la tasa de natalidad es del 26 por mil y la fertilidad es de 2,86 hijos por mujer. Es importante saber que el índice de desarrollo humano de Latinoamérica y el de la región es de 0,741 mientras que el de Honduras es de 0,671 con lo que claramente está por debajo de la media de los países de la región. El 13,5% de la población se identifica como perteneciente a alguna etnia y muestran índices del desarrollo social inferiores a la media de la sociedad. Un problema grave es la inseguridad ciudadana. Hay una tasa de impunidad del 98% de los delitos cometidos y una ratio de 79 homicidios por cada cien mil habitantes.

Análisis económico Honduras es un país en fase de crecimiento económico y desarrollo social pero que todavía tiene mucho recorrido por hacer. La siguiente Tabla y su gráfico, obtenido del sitio web del Banco Mundial, nos muestran tanto las tendencias de los últimos años como las futuras previsiones para Honduras y de los grupos de países en desarrollo, Latinoamérica y el Caribe. Es destacable el papel positivo de Honduras durante el 2014, especialmente si lo comparamos con el resto de países que conforman la región, que sufrieron un descenso importante situándose de media a una tasa de crecimiento del 1% del PIB. En los próximos años se observa como la región LAC alcanza un crecimiento del 3% y vuelve a situarse a la par con Honduras. Por último, afirmar que tanto Honduras como LAC siguen un ritmo muy inferior de crecimiento que los países en desarrollo y no es previsible que se produzca la convergencia con este grupo en los próximos años. PREVISIONES HONDURAS AMÉRICA LATINA Y CARIBE PAÍSES EN DESARROLLO

2012 4,1

2013 2,6

2014E 3

2015E 2016E 2017E 3 3,3 3,5

2,6

2,5

0,8

1,7

2,9

3,3

4,8

4,9

4,4

4,8

5,3

5,4

Tabla 9. Previsión de crecimiento del PIB en Honduras, comparativa. The World Bank

Gráfico 26. Crecimiento anual del PIB comparativa. The World Bank.

Seguimos con el análisis económico pasando a analizar la inversión directa extranjera (IED), otra variable importante para los países que están en la senda del desarrollo. El estudio de este factor es relevante a la hora de implantarse en el país porque, en cierta medida, indica el grado de apertura del país y si es factible establecerse en él a largo plazo. Si nos fijamos en la inversión extranjera directa, Honduras ha seguido la siguiente evolución:

2013

1069

2012

1067.5

2011

1042.6

2010

484.8 0

200

400

600

800

1000

1200

Gráfico 27. Inversión extranjera directa. The World Bank.

Observamos que a partir del 2010 la IED prácticamente se multiplica y se estabiliza en el intervalo entre 1.040 y 1.070 millones de euros. Esto significa que se ha generado un mejor clima para los negocios y que los inversores internacionales perciben una mayor seguridad jurídica a la hora de acometer inversiones.

Tipo de cambio La moneda oficial del país es la Lempira, actualmente, 1 euro equivale a 24,40 lempiras o lo que es lo mismo, 1 lempira son 0,041 euros. El siguiente gráfico muestra la volatilidad durante los cuatro años anteriores:

Gráfico 28. Volatilidad Lempira respecto al Euro 2011‐15. Google finance.

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Observamos que en el periodo analizado el intervalo en el que oscila el tipo de cambio respecto al euro es entre los 0,035 y los 0,045 euros por Lempira. El Dólar americano también es de uso corriente en el país y la evolución que ha seguido en los últimos años con respecto a la Lempira se puede ver a continuación:

Gráfico 29. Volatilidad Lempira respecto al USD 2011‐15. Google finance.

A fecha de redacción de este proyecto, el tipo de cambio está en torno a los 0,88 euros por dólar. La forma de eliminar el riesgo de cambio si cobramos algún proyecto en moneda local es utilizarla para pagar los gastos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Sectores La economía hondureña sigue los parámetros de un país en desarrollo. En primer lugar, la agricultura tiene un rol todavía importante lo que puede aprovechar AESA ya que precisamente éste es uno de sus puntos fuertes. En segundo lugar, como la industria es todavía débil, los servicios representan la mayor parte del PIB. Los tres sectores se dividen de la siguiente forma:

13.4%

59.3%

27.3%

agricultura

Industria

Servicios

Gráfico 30. División de la economía hondureña por sector. The World Bank.

El sector agrícola se caracteriza por una baja productividad. Las principales zonas agrícolas son las llanuras costeras con plantación de banano y palma africana y las zonas centrales con producción de café. En el sector de los servicios impera una gran ineficiencia y el nivel de formación general de los trabajadores es muy bajo. El mercado no tiene tamaño suficiente y la seguridad jurídica en cuanto a competencia es muy pobre. La industria se caracteriza por productos de bajo valor añadido y un 46% del total se corresponde con la transformación de alimentos. En la zona franca de Puerto Cortés y alrededor de San Pedro Sula se concentra el 60% del PIB de la nación. El sector de la construcción representa el 6% del PIB y se ha visto afectado durante los últimos años.

P á g i n a 47 | 125

Situación política Comercio exterior El siguiente aspecto que analizaremos es el comercio internacional con el objetivo de hacernos una idea de cuál es la relación comercial del país con el resto del mundo. Su principal socio comercial es Estados Unidos, esto posiblemente se explica por la proximidad geográfica y por poder usar la misma divisa con facilidad. Otro dato a resaltar ya que AESA es una empresa belga, es la posición de Bélgica como sexto cliente de Honduras. El siguiente gráfico nos muestra cuales han sido las exportaciones en Honduras de 2009 a 2012.

10000 8000 6000 4000 2000 0 2009

2010

Exp. Miles de $US

2011

2012

Imp. Miles de $US

Gráfico 31. Importaciones y exportaciones a Honduras 2009‐12. Comtrade.un.org

Es fácilmente visible que el país tiene un déficit de la balanza comercial ya que el volumen de importaciones es muy superior al de las exportaciones. Eso significa que el país necesita abastecerse del exterior para satisfacer sus necesidades de consumo. Los productos que compra en el mercado internacional son animales vivos y productos del reino animal. En cambio por el lado de las exportaciones los productos que colocan en el mercado son provenientes del sector agrícola y entre ellos destacan el café, el banano o el aceite de palma.

A destacar:   

La tasa de incidencia de la pobreza es extremadamente elevada. Es el país que más AOD neta per cápita recibe de los tres analizados. La inseguridad es un grave problema para el desarrollo del país.

Impera una democracia presidencialista con períodos de gobierno de cuatro años sin posibilidad a la reelección. Las leyes se rigen por la constitución que se promulgó en 1982. El país se divide en 18 departamentos con un gobernador en cada uno y 128 municipios con sus respectivos poblados y aldeas. El presidente de la República es Don Juan Orlando Hernández Alvarado del Partido Nacional de Honduras (PNH). También pertenecen al PNH las dos principales alcaldías del país, Tegucigalpa y San Pedro Sula dirigidas por Nasry Juan Asfura Zablah y Armando Calidonio Alvarado, respectivamente. A nivel institucional es un país frágil debido a los conflictos bélicos y guerrilleros que ha sufrido durante su historia. Este hecho quedó de manifiesto en el golpe de estado de 2009 contra el gobierno de Manuel Zelaya que originó un rechazo por parte de la comunidad internacional y el aislamiento de la República durante varios meses. El golpe de estado fue resultado de un acercamiento por parte del presidente del gobierno hacia el ALBA (Alianza Bolivariana para los pueblos de Nuestra América) y una política de izquierdas alejada del Partido Liberal al que pertenecía. Esta situación se resolvió con las polémicas elecciones que se celebraron al final del mismo año 2009. El marco jurídico actual entre la UE y Honduras es el acuerdo marco firmado en 1993 junto con otros países de América Central. En la cumbre de Madrid de 19 de mayo de 2010 se establecieron tres pilares claves para la integración regional en América Central: el pilar político, el pilar comercial y el de la cooperación.

2.4 Angola Características generales del país Capital Luanda

Superficie: 1.246.700 km2

Población: 21.470.000 (2013 WB)

PIB: 124.200 millones USD

PIB per cápita: 5.170 USD

Crecimiento PIB: 6,8%

Inflación: 8,8%

Desempleo oficial: 6,8%

Población rural: 12.248.328

Esperanza de vida: 51 años

Tasa de incidencia de la pobreza: 36,6%

IDH: 0,526 (149 ranking)

Social Progress Index: 39,93 (127 P en á g el i nranking) a 49 | 125

Angola es el sexto país en extensión de África y está situado en la costa occidental del África Austral. Las fronteras se sitúan en el Noreste con la República Democrática del Congo, al Sudeste con Zambia y al Sur con Namibia. Por lo que respecta a sus indicadores sociales, el crecimiento de su población es de un 2,03% al año, la tasa de natalidad es de 47 por cada 1000 habitantes y la fertilidad es de 5.9 hijos por mujer. Su IDH tiene una puntuación de 0,526 y ocupa el lugar 149 del mundo, eso significa que actualmente se sitúa ligeramente por encima del desarrollo de los demás países del África Subsahariana que tienen una puntuación de media del 0,502. La inseguridad ciudadana es un gran problema a solucionar ya que se sitúa en la posición 194 en el ranking mundial de homicidios intencionados.

Análisis económico Los recursos naturales de Angola son importantes en comparación con la mayoría de los países africanos y son especialmente adecuados para el desarrollo de la economía industrial. Existen grandes reservas de petróleo y gas, concentradas en las zonas marítimas de la costa alrededor de Cabinda y el estuario del Congo. La calidad del crudo es generalmente buena, con bajo contenido de azufre. En amplias zonas del noreste de Angola existen yacimientos de diamantes de sedimentos -como piedras preciosas y para usos industriales-, así como, una serie de tubos de kimberlita. Por otra parte, en el suroeste, hay grandes depósitos de mineral de bajo grado. En todo el país, especialmente entre la franja costera y la meseta central, se sabe que existen cantidades explotables de otros minerales y metales. Las tendencias de la economía y las previsiones de los últimos años vienen recogidas en la siguiente tabla y gráfico. PREVISIONES ANGOLA ÁFRICA SUBSAHARIANA PAÍSES EN DESARROLLO

2012

2103

2014E

2015E 2016E 2017E

8,4

6,8

4,4

5,3

5,2

4,2

4,5

4,6

4,9

5,1

4,8

4,9

4,4

4,8

5,3

5,4

Tabla 10. Previsión de crecimiento del PIB en Angola, comparativa. The World Bank

Gráfico 32. Comparativa crecimiento anual del PIB. The World Bank.

Vemos está previsto que Angola converja tanto con los países de la región como con los países en desarrollo. Destaca el fuerte crecimiento que experimentó en los años 2012 y 2013 con niveles alrededor del 7% y 8% posiblemente por la subida de precios del petróleo. Posteriormente, a partir del 2014 el crecimiento pasa a tasas próximas al 5% y siguen una línea alcista. Por lo que respecta a la Inversión extranjera directa, el país presenta la siguiente situación: 2013

‐7120

2012

‐6897.95

2011

‐3023.7

2010

‐3227.2 ‐8000

‐7000

‐6000

‐5000

‐4000

‐3000

‐2000

‐1000

Gráfico 33. Inversión extranjera directa. The World Bank.

Es destacable que todos los flujos sean de carácter negativo, eso significa que los inversores extranjeros no consideran que el país tenga una rentabilidad suficiente con respecto al riesgo que tienen que asumir y la seguridad jurídica no les ofrece garantías suficientes.

Tipo de cambio La moneda oficial Angola es el kwanza, actualmente la paridad se encuentra en 1 kwanza equivale a 0,0082 euros -1 euro equivale a 125,95 kwanza- y la volatilidad durante los últimos cuatro años y medio se resume en la siguiente gráfica:

Gráfico 34. Volatilidad kwanza respecto al Euro 2011‐15. Google finance

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Observamos que es frecuente que se mueva en valores alrededor de 0,008 euros por kwanza moviéndose dentro de la franja entre 0,007 y 0,009. La volatilidad hace que aparezca cierto riesgo de cambio aunque, al realizarse los cobros en euros o USD, este riesgo sólo influye en la inversión que hipotéticamente llevaría a cabo la empresa en gastos locales.

Sectores En el caso de Angola sorprende a primera vista el peso que tiene la industria en la economía angoleña. Su principal actividad son los productos manufacturados como bebidas y alimentos procesados. Sin embargo, todavía le queda mucho potencial para explotar y mejorar en niveles de eficiencia. El sector agrícola tiene una representación esperada por la situación económica del país y el sector de los servicios representa una tercera parte del PIB, quedando mucho ámbito de expansión todavía. Hoy en día Angola tiene una economía que se encuentra en desorden debido a un cuarto de siglo de guerra casi continua. A pesar de sus recursos naturales abundantes, su ingreso per cápita está entre los más bajos del mundo. La agricultura de subsistencia proporciona el sustento principal para el 85% de la población. La producción de petróleo es vital para la economía y contribuye, aproximadamente, con el 45% del PIB y el 90% de las exportaciones.

10% 32%

58%

agricultura

Industria

Servicios

Gráfico 35. División de la economía angoleña por sector. The World Bank.

El sector de la agricultura es donde radica la mayor parte de la actividad llevada a cabo por AESA, por ello es importante conocer las particularidades propias de este sector en el país. Cabe destacar que la economía rural en auge comenzó a declinar después de la independencia de Angola. Las viejas plantaciones fueron nacionalizadas y se sustituyeron por granjas estatales, que se caracterizan por una productividad muy baja. Los pequeños agricultores se vieron obligados a participar en un sistema de cooperativas controlado por el gobierno y a vender sus productos a un monopolio estatal ineficiente que sustituyó a los pequeños comerciantes portugueses. Al mismo tiempo, una red de transporte deteriorada, la incertidumbre que había conquistado a todo el país, la depreciación de la moneda, un impuesto sobre las exportaciones y el colapso de la industria nacional, habían eliminado cualquier incentivo para que los agricultores vendieran sus productos en las ciudades. Por ello la población urbana llegó a depender de alimentos importados.

P á g i n a 51 | 125

Situación Política Comercio exterior

Los principales socios comerciales de Angola son Estados Unidos y China, ambas naciones son potencias mundiales que comercian con el país africano sobre todo por su producción de petróleo. El comercio internacional de Angola explicado por sus importaciones y exportaciones presenta la siguiente evolución: 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2010

2011 Imp. Miles de $UD

2012

2013

Exp. Miles de $UD

Gráfico 36. Importaciones y exportaciones a Angola 2010‐13. Comtrade.un.org

Se observa claramente el superávit comercial que tiene el país con una diferencia entre exportaciones e importaciones muy pronunciadas. Este fenómeno se debe a la importancia de las exportaciones de petróleo, que tienen una ponderación del 90% del total de las exportaciones. El lado negativo de este hecho es que son altamente dependientes del precio del crudo.

A destacar:   

El IDH de Angola es el más bajo de los tres países comparados (número 149 del ranking mundial). La IDE es negativa, es decir, sale inversión del país. La situación económica del país depende en gran medida del precio del crudo.

Angola es un país que fue colonia portuguesa desde el siglo XV hasta 1975 cuando se proclamó su independencia después de 14 años de guerra. Actualmente el país goza de un sistema democrático tras las primeras elecciones legislativas celebradas al amparo de la nueva Constitución Angoleña, el 5 de febrero de 2010. El sistema se define como una república unitaria, parlamentario‐presidencialista y unicameral. Las elecciones se celebraron el 31 de agosto de 2012 y dieron como presidente a José Eduardo Dos Santos del Movimiento Popular para la Liberación de Angola. A nivel internacional Angola es el país que lidera el Grupo Africano de Ministros y Gobernadores en el fondo Monetario Internacional y en el Banco Mundial desde 2014. El sistema jurídico se basa en el portugués, pero es débil y muy fragmentado y sus tribunales sólo están presentes en 12 de los 140 municipios. La Corte Suprema de Justicia actúa como tribunal de apelación. Un Tribunal Constitucional con poder de revisión judicial nunca ha sido constituido.

 2.5 Indonesia Características generales del país Capital Yakarta

Superficie: 1.910.930 km2

Población: 249.900.000 (2013 WB)

PIB: 868.300 millones USD

PIB per cápita: 3.475 USD

Crecimiento PIB:

Indonesia, oficialmente, República de Indonesia, es un país insular ubicado entre el Sudeste Asiático y Oceanía. El archipiélago indonesio comprende cerca de 17.508 islas y es el cuarto país con más población del mundo. En Indonesia conviven seis religiones pero la mayoritaria es la musulmana que profesan un 87% de sus habitantes. Es la decimosexta economía del mundo en cuanto al producto interior bruto, sus habitantes crecen a una tasa anual del 1,5% y la tasa de fertilidad es de 2,4 hijos por mujer. El IDH –índice de desarrollo humano- es de 0,684 y se sitúa en el número 108 del ranking mundial. Ésta es una cifra que indica que todavía tiene mucho margen de mejora y se prevé que así ocurra en los próximos años. En Indonesia el problema de la inseguridad no es tan grave como en Honduras y Angola, si bien es cierto que todavía hay camino por recorrer en el fortalecimiento institucional.

Análisis económico 5,8%

Inflación: 6,4%

Desempleo oficial: 6,3%

Población rural: 119.305.841

Esperanza de vida: 71 años

Indonesia es la economía más grande del sudeste asiático (excluyendo China) y miembro del G-20. La cantidad de población tan elevada hace que el PIB del país sea mucho más elevado que los otros dos países analizados aunque, una vez distribuido, el PIB per cápita sitúa el país en la franja de países menos desarrollados. Cabe destacar que casi la mitad de la población del país, es decir casi 120 millones de personas se dedican a la agricultura de subsistencia, habitando lejos de centros urbanos, donde se sitúan los principales servicios como sanidad y educación. En el apartado dedicado a la economía procederemos a hacer nuestra comparación entre el país analizado, la región de países a la cual pertenece y el grupo de países en desarrollo, para poder entender el mercado indonesio en su contexto propio.

Tasa de incidencia de la pobreza:

PREVISIONES

11,4%

IDH: 0,684 (108 ranking)

Social Progress Index: 59,98 (88 en el ranking)

P á g i n a 53 | 125

2012

2013

2014E

2015E 2016E 2017E

INDONESIA

6,3

5,8

5,1

5,2

5,5

ESTE DE ASIA

7,4

7,2

6,9

6,7

PAÍSES EN DESARROLLO

4,8

4,9

4,4

4,8

5,3

5,4

Tabla 11. Previsión de crecimiento del PIB en Indonesia, comparativa. The World Bank

Gráfico 37. Crecimiento anual del PIB comparativa. The World Bank

De la observación del gráfico se desprende por un lado, el destacable crecimiento tan pronunciado que tiene la región durante el período analizado. Esto se puede deber al desarrollo tan potente que están teniendo países como China que actúan de locomotora de la región. Por otro lado, la otra conclusión que se puede extraer del siguiente gráfico es que el grupo de países en desarrollo va a coger el ritmo tan elevado de crecimiento de Indonesia entorno al 5,5% a largo plazo. No obstante, también se intuye que tanto el conjunto de países en desarrollo como Indonesia no tenderán a la convergencia en un futuro cercano ya que el diferencial que se prevé que tengan es de 3 puntos porcentuales. En cuanto a la inversión extranjera directa, los datos del país se presentan de la siguiente forma:

2013 2012 2011 2010 0

5000

10000

15000

20000

25000

Gráfico 38. Inversión extranjera directa. The World Bank.

El país tiene una tendencia creciente de IDE –inversión extranjera directa- que es coherente con la línea de crecimiento y prosperidad económica en la que está Indonesia. La evolución positiva de la IDE indica que el clima para hacer negocios también va avanzando en la buena dirección.

Tipo de cambio La moneda oficial del país es la Rupia Indonesia, la evolución con respecto al Euro ha sido la siguiente:

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Gráfico 39. Volatilidad de la Rupia indonesia respecto al Euro 2011‐15. Google finance

Observamos que la Rupia se ha depreciado en los últimos años aunque a finales de 2014 y principios de 2015 ha cambiado la tendencia y se ha apreciado levemente seguramente por las inyecciones monetarias que llevó a cabo el Banco central. Actualmente el tipo de cambio se aproxima a 0,000067 euros por rupia.

Sectores Los dos grandes sectores de la economía Indonesia son la industria y los servicios aunque el sector agrícola todavía tiene un peso importante como es habitual en las economías en desarrollo. El sector de servicios es el sector económico más grande, representa el 45,3% del PIB. Es seguido por la industria (40,7%) y la agricultura (14,0%). Sin embargo, en términos de empleo, la agricultura emplea a más personas que otros sectores, el 44,3% de los trabajadores del país, seguido por el sector de servicios (36,9%) y la industria (18,8%).

14.4%

39.9%

45.7%

agricultura

Industria

Servicios

Gráfico 40. División de la economía de Indonesia por sector. The World Bank.

Tanto el sector primario como el secundario se concentran mayoritariamente en la isla de Java. La producción agrícola más habitual son las plantaciones de caucho, tabaco, aceite de palma, café, té y cacao. Hoy en día, un número elevado de personas todavía se dedican al sector primario para subsistir. En el campo de la industria sobresalen las refinerías petroleras, las fábricas textiles y la transformación de los productos alimenticios. Por último, el sector terciario está aumentado mucho en los últimos años gracias sobre todo al sector bancario y al turismo y se prevé que acabe siendo más importante que el sector secundario.

P á g i n a 55 | 125

Sistema Político Comercio exterior Indonesia pertenece al grupo de países ASEAN que se estableció en 1967 y que actualmente está en vías de negociación con la UE para llegar a un ALC –Acuerdo de Libre Comercio-. El comercio exterior de Indonesia funciona bien y. aunque las exportaciones se han frenado ligeramente en los últimos dos años, el superávit comercial que presenta el país es considerable. 200000 150000 100000 50000 0 2010

2011 Imp. Miles de $UD

2012

2013

Exp. Miles de $UD

Gráfico 41. Importaciones y exportaciones a Indonesia 2010‐13. Comtrade.un.org

La actividad exportadora de Indonesia básicamente se centra en las manufacturas, el gas, el petróleo y la minería. En cambio, el país importa materias primas y bienes auxiliares, bienes de capital y bienes de consumo. Indonesia fue el país más afectado por la crisis financiera asiática de 1997 y 1998. Provocando que la economía retrocediera un 13,7%. Después de esta caída, la Rupia se estabilizó trayendo consigo una lenta pero significativa recuperación económica. Sin embargo, la inestabilidad política, los retrasos en las reformas económicas y la corrupción en todos los niveles del gobierno y de las empresas han frenado esta recuperación.

A destacar:   

Indonesia recibe más fondos de la UE que Angola y Honduras. La seguridad jurídica para las inversiones es la más alta de los tres países analizados. El flujo de ayuda al desarrollo se ha reducido mucho en los últimos años.

El sistema político de Indonesia es una República con sistema presidencialista. La Comisión Electoral de Indonesia (KPU) declaró el 22 de julio de 2014 oficialmente a Joko Widodo ganador de las elecciones presidenciales de Indonesia que se celebraron el 9 de julio anterior. El hasta ahora gobernador de Yakarta, conocido como Jokowi, popularmente consiguió el 53.15% de los 134 millones de votos válidos registrados, es decir unos 71 millones de votos, ganando en 23 de las 34 provincias de Indonesia. Su contrincante, el exgeneral Prabowo Subianto recurrió el resultado ante el Tribunal Constitucional alegando irregularidades en el recuento de votos pero este no prosperó. Jokowi se convirtió el 20 de octubre, tras su toma de posesión, en el tercer presidente en la historia de Indonesia elegido por voto directo, desde la caída del dictador Suharto en 1998. El vicepresidente es Jusuf Kalla. Su mandato ha comenzado con un énfasis en la inversión en infraestructuras, la atracción de las inversiones internacionales, y la extensión de la protección social a toda la población. Asimismo, ha puesto en marcha una política conocida como el “eje marítimo” que busca aprovechar todas las potencialidades del país debido a su situación geoestratégica y la importancia de sus recursos marinos.

2.6 Volumen de ayuda al desarrollo Ayuda neta en miles de USD Después de haber hecho un análisis general de cada país individualmente, procederemos a analizar el volumen de AOD -Ayuda Oficial al Desarrollo- que recibe cada uno de los países. Esta ayuda está contabilizada después de descontar el pago del principal de los créditos y ha de tener una concesionalidad de al menos un 25% con una tasa de descuento del 10%. Para empezar haremos una comparativa de la ayuda total recibida para los tres países. En el primer gráfico se ve como el volumen recibido por Indonesia el primer año es más de dos veces el volumen recibido por el siguiente (Honduras) para reducirse drásticamente los años siguientes. Por lo que respecta a Honduras y Angola, los dos países son receptores estables de ayuda oficial neta al desarrollo, sin embargo Honduras recibe aproximadamente el triple más de fondos que Angola. 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 2010

2011 Angola

2012

Honduras

2013

Indonesia

Gráfico 42. AOD neta en miles de USD. The World Bank

Vemos que tanto en Honduras como en Angola, la cantidad de ayuda es constante, cosa que no sucede en Indonesia, cuya gran variabilidad e imprevisibilidad podría dificultar mucho el trabajo de AESA hasta el punto de no poder generar una previsión de ingresos clara sobre la cual basar el plan de implantación.

Ayuda neta per cápita En el siguiente gráfico se muestra la ayuda oficial neta per cápita de los distintos países. Se ve claramente que Honduras es el principal receptor de AOD neta por persona con mucha diferencia. Esto se debe principalmente a dos factores. El primero es que se trata del país con menos habitantes de los tres y obviamente que el monto de recursos que recibe es también considerable. Lo que se espera de estos niveles de inversión per cápita tan elevados es que el impacto de la ayuda sobre la ciudadanía sea superior.

P á g i n a 57 | 125

90 80 70 60 50 40

30 20

0 2010

2011

2012

2013

Angola

Honduras

Indonesia

Gráfico 43. AOD neta per cápita en USD. The World Bank

Es verdaderamente elevada la diferencia entre las respectivas ayudas per cápita en los diferentes países analizados. Este hecho quedó también evidenciado por el porcentaje que supone esta ayuda sobre el producto interior bruto de cada país, tal y como se evidencia en el siguiente apartado.

Ayuda neta por porcentaje del PIB Este último gráfico nos enseña qué porcentaje representa la AOD neta sobre las diferentes economías. Lo que es realmente llamativo del gráfico es que para Honduras significa de un 3% a un 4% y hay un diferencial muy elevado respecto a Indonesia y Angola. Este hecho convierte a Honduras en una gran oportunidad para consultoras como AESA tienen oportunidades de negocio. El caso opuesto a este fenómeno es Indonesia. Angola también permanece en niveles bajos.

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2010

2011 Angola

2012 Honduras

2013

Indonesia

Gráfico 44. AOD neta por porcentaje del PIB. The World Bank

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Criterios de selección A continuación, trataremos de establecer los criterios para elegir el país de implantación de la empresa entre los tres países preseleccionados (Honduras, Angola e Indonesia). Aplicaremos tanto criterios generales sobre datos macroeconómicos de los países, como otros específicamente relacionados con los campos de actuación de AESA. De entre los criterios generales analizados, sin duda, cabe destacar por su importancia los siguientes:  Perspectivas de crecimiento del país.  Diferentes tipos de riesgo que esconden.  Demanda potencial de ayuda oficial.  Atractivo de la posible inversión a realizar  Facilidad de creación de una empresa  Costes de establecimiento. En el análisis comparativo que llevamos a cabo en el siguiente apartado, puntuamos de la forma más objetiva posible cada uno de los criterios considerados por cada país. Cada criterio es también puntuado según su peso específico ya que no todos presentan la misma relevancia en la elección final. El país que finalmente contará con la mayor puntuación será el seleccionado para la implantación de la empresa. Esta implantación se llevará a cabo según la diferente legislación de cada país con el fin de facilitar al máximo el proceso y maximizar los beneficios. P á g i n a 59 | 125

2.7 Metodología para la selección Introducción Para la selección del país de implantación, hemos analizado una serie de variables que hemos puntuado de 0 a 5 según la importancia que tienen los valores de dichas variables para la implantación de nuestro proyecto siendo 0 nada importante y 5 un valor muy bueno; asimismo, a cada variable le ha sido asignado un porcentaje según sea más o menos decisiva para la implantación. En la primera parte del análisis hemos agrupado un conjunto de variables que hemos dividido en cuatro grupos – poder adquisitivo, desarrollo social, apertura de un negocio y multilaterales – y posteriormente hemos procedido a seleccionar las que consideramos más importantes dentro de cada grupo. Seguidamente, explicamos porque las variables elegidas tienen relevancia y el criterio que hemos seguido para su puntuación.

Inversión de la Comisión Europea Tener un valor alto en esta variable es buen indicador de que se está invirtiendo en el país en los últimos años y por tanto es un país importante para Europa. Así pues, tener una buena puntación es algo clave. Cabe tener en cuenta que en la cifra de negocios de AESA un 92% corresponde a proyectos llevados a cabo bajo el paraguas de las donaciones promovidas por EuropeAid.

Delegación UE Que el país tenga delegación de la Unión Europea también es algo bastante importante para poder saber de primera mano y lo antes posible cualquier proyecto que Europa tenga en mente realizar y así poder empezar a prepararlo lo antes posible si es del interés de AESA.

Proyectos ya realizados por AESA El tener una buena puntuación en este aspecto también es algo bastante importante ya que muchas veces para la adjudicación se toma como referencia la experiencia anterior de la empresa en proyectos en el país o zonas cercanas al país objetivo. Hay que destacar que AESA tiene experiencia en más de 120 países distribuidos por todo el mundo, pero en las referencias que los organismos multilaterales solicitan como requisito para poder licitar solo computan los proyectos llevados a cabo en los últimos 3-7 años dependiendo de la entidad.

Sede UN Hemos considerado que sería una buena oportunidad para AESA diversificar la procedencia de los proyectos y tener acceso a otros organismos multilaterales como, por ejemplo, los proyectos que realiza Naciones Unidas. Para poder gozar de una ventaja con respecto a los competidores y estar bien informados es fundamental estar cerca de las distintas sedes que Naciones Unidas tiene por el mundo.

Protección de inversores Es una de las variables extraídas de Doing Business y que hay que tener en cuenta a la hora de recibir los fondos una vez asignado el proyecto. Si bien es cierto que al trabajar con organismos multilaterales tenemos el cobro casi asegurado, una protección a las inversiones baja puede hacer que los pagos a la empresa se demoren bastante y causar problemas.

PIB per cápita Esta variable nos da una idea de la riqueza y el desarrollo que tiene el país. Un país con una puntuación más baja en esta variable es receptor de mayor cuantía de fondos de organismos multilaterales. Por lo tanto, en esta variable tener una puntuación alta significa que el país tiene un PIB per cápita bajo.

Tasa incidencia de la pobreza Esta variable nos indica el porcentaje de gente del país que vive por debajo del umbral de la pobreza. Por consiguiente, el tener un porcentaje alto lo consideramos con una puntuación alta ya que el país necesita de inversiones para reducir esta tasa.

Coeficiente de Gini Nos indica si la riqueza del país está distribuida equitativamente entre la población. Un coeficiente bajo nos indica que un pequeño porcentaje de la población acumula la mayor parte de la riqueza. Un valor bajo se consideramos positivo ya que aumenta las oportunidades comerciales del sector.

Apertura de un negocio La facilidad o dificultad de abrir un negocio es otro factor a tener en cuenta cuando se se estudia implantarse en un país, recibiendo una puntuación más alta aquellos países en los que es más fácil la apertura del negocio.

IDH Índice de Desarrollo Humano Es otro indicador que nos muestra el nivel de desarrollo de los países. Al igual que sucede con el PIB, los países con un índice de desarrollo humano más bajo son receptores de un mayor número de proyectos multilaterales. Un IDH bajo lo puntuamos de una forma favorable.

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

2.8 Comparativa de los países Poder adquisitivo POND.

HONDURAS

PUNT.

ANGOLA

PUNT

INDONESIA

PUNT

PIB (MILES MILLONES DÓLARES)

3 %

18,55

0.12

124,2

0.06

868,3

0.06

CRECIMIENTO PIB

3 %

3,15%

0.12

5,17%

0.09

5,67%

0.09

PIB PER CÁPITA

5 %

2.180

0.2

5.170

0.1

3.475

0.15

CRECIMIENTO PIB PER CÁPITA (MEDIA 2010‐ 2013)

5 %

1,57%

0.15

1,45%

0.15

4,82%

0.05

INFLACIÓN

5 %

5,50%

0.1

8,42%

0.05

5,77%

0.1

PUNTUACIÓN TOTAL

21%

0,69

0,45

Tabla 12. Poder adquisitivo por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank.

39,93 POS 127

0.2

0,684 POS 108

58,98 POS 88

0.15

0,526 POS 149

INDONESIA

ANGOLA

0.15

PUNT

61.28 POS 77

5 %

0.617 POS 129

PUNT.

SOCIAL PREOGRESS INDEX TASA INCIDENCIA DE LA POBREZA

5 %

IDH

PUNT.

POND.

HONDURAS

Desarrollo social

0.1

0.15

5 %

64,50%

0.25

36,60%

0.15

11,40%

0.05

COEFICIENTE DE GINI (2011)

5 %

57,4

0.2

58,6

0.2

38,1

0.1

PUNTUACIÓN TOTAL

20 %

0,75

0,4

Tabla 13. Desarrollo social por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank.

P á g i n a 61 | 125

Facilidad apertura de un negocio

POND.

HONDURAS

PUNT.

ANGOLA

PUNT.

INDONESIA

PUNT

 RIESGO PAÍS

2 %

0.04

0.08

 BUSINESS CLIMATE

2 %

0.04

0.02

0.06

5 %

126 de 174

2.5

0.13

161 de 174

0.05

107 de 174

0.15

3 %

114.2

152,3

108,6

5 %

138

0.2

174

0.1

155

0.15

6 %

0.3

180

0.06

2. 5

0.15

4 %

174

0.08

0.12

0.16

0,79

0,39

0,75

COFACE

DOING BUSINESS  ÍNDICE DE CORRUPCIÓN  FACILIDAD PARA HACER NEGOCIOS  APERTURA DE UN NEGOCIO  OBTENCIÓN DE CRÉDITO  PROTECCIÓN DE INVERSORES PUNTUACIÓN TOTAL

27 %

Tabla 14. Apertura del negocio por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank.

Por lo que respecta al poder adquisitivo de los tres países, Honduras cuenta con los peores datos macroeconómicos, principalmente, en PIB y PIB per cápita. Su peor situación económica le otorga un mayor atractivo –y puntuación- respecto a Angola e Indonesia en las variables económicas, ya que un desarrollo económico menor atraerá más proyectos de ayuda al desarrollo a los que podrá optar AESA. En cuanto al desarrollo social, Honduras tiene la mayor tasa de incidencia de pobreza y, por tanto, en esta variable supera en puntuación a Angola e Indonesia por las mayores oportunidades de negocio que representa para AESA. Sin embargo, la mejor posición relativa de Honduras en las demás variables de desarrollo social hace que en este ámbito el país empate con Angola en atractivo para AESA. Para finalizar, en relación a las facilidades para implantarse en los países, Angola está claramente por debajo que Honduras e Indonesia en su atractivo para AESA. En este caso, Honduras vuelve a conseguir una puntuación más elevada que Indonesia y Angola por la facilidad para abrir un negocio y acceder al crédito.

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Ayudas multilaterales HONDURAS

PUNT.

ANGOLA

PUNT.

INDONESIA

PUNT

INVERSIÓN COMISIÓN UE

15 %

36.156.095

0.6

3.595.361

0.15

78.203.473

0.75

DEL.EGACIÓN UE

7 %

0.28

0.25

DEL.EGACIÓN. BID

0 %

DEL.EGACIÓN BCIE

0 %

DEL.EGACIÓN BAD (ASIA)

0 %

DEL.EGACIÓN BAD (ÁFRICA)

0 %

DEL.EGACIÓN UN

2.5 %

0.15

DEL.EGACIÓN WORLD BANK

2.5 %

0.1

PROYECTOS YA REALIZADOS

5 %

0.25

0.2

0.15

PUNTUACIÓN TOTAL

32 %

1.28

0.73

1.25

POND.

Tabla 15. Ayudas multilaterales por país puntuado y ponderado. Elaboración propia a partir de datos de The World Bank.

Esta tabla mide el nivel de participación e implicación de los organismos multilaterales en los países considerados. Los respectivos organismos multilaterales regionales se encuentran presentes en los tres países comparados y no hay muchas diferencias entre ellos, por este motivo, nuestro análisis agregado otorga mayor relevancia a los organismos de ámbito mundial. El que mejor puntuación recibe según estos criterios es Indonesia por disponer de dos delegaciones de la UE y recibir mucha ayuda de este organismo, principal cliente de AESA. Para concluir nuestra comparativa, sumamos la puntuación de las tablas de poder adquisitivo, desarrollo social, facilidad de apertura de un negocio e implicación de organismos multilaterales y observamos que el país colocado en el primer puesto con mayor puntuación es Honduras. Nuestro análisis nos indica que el país donde deberíamos establecernos es Honduras pero a continuación lo contrastaremos con un análisis más simplificado y con las variables de decisión más importantes.

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Puntuación final de la comparativa HONDURAS

PUNT.

PUNTUACIÓN FINAL

ANGOLA PP

PUNT.

3.51

60.5

INDONESIA PP

PUNT

2.32

55.5

2.85

Tabla 16. Puntuación final por país. Elaboración propia.

Inversión Comisión UE 5 IDH

Delegación UE

4 3 2

Apertura de un negocio

Proyectos ya realizados por Agriconsulting

1 0

Coeficiente de Gini (2011)

Sede UN

Tasa incidencia de la pobreza

Protección de inversores PIB per cápita

Honduras

Angola

Indonesia

Gráfico 45. Criterios de selección finales por país puntuados. Elaboración propia.

Indonesia destaca por la protección de inversiones. Sus indicadores de desarrollo social son más altos que los de Angola y Honduras, lo que hace que para los intereses de AESA sea un país menos atractivo. Angola tiene indicadores de desarrollo social muy bajos; sin embargo, no es receptora de altas inversiones de la Comisión, que es en lo que AESA basa la mayoría de sus proyectos, y de ahí que quede descartada. Honduras ha recibido en los últimos años de forma constante un alto volumen de inversión, que junto con unos índices de desarrollo deficientes y teniendo en cuenta otras factores como son los de facilidad de apertura de un negocio o contar con sede de la UE y del BCIE, hacen que se presente como el país ideal en el que implantarse.

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Características del sector de consultoría multilateral en Honduras La Alta presencia de Instituciones Multilaterales y el volumen de ayuda oficial al desarrollo que se licita, hace que sea un sector atractivo. En particular, en áreas de interés para AESA, como Desarrollo rural, fortalecimiento institucional, salud y educación. Acción regional; la presencia de la empresa en Tegucigalpa contribuye a la expansión de la empresa no solo en Honduras, sino que posibilita la ejecución de proyectos en la zona. La labor comercial es vital. Hacer licitaciones sin estar cerca del tomador de decisiones es sumamente complicado. Así, la cercanía permite conocer mejor las necesidades de cada proyecto y la magnitud del mismo (es de especial importancia en el BID y el Banco Mundial. Revista ICE Mayo‐ Junio 2012: “El Mercado Multilateral”). Experiencia; Es necesario acreditar que eres el adecuado, que tienes la experiencia y los recursos para resolver el problema que el proyecto plantea. Es crucial por tanto mostrar que hemos resuelto este mismo problema en circunstancias similares.

2.9 Estudio de mercado – Honduras Funcionamiento y necesidades del sector El funcionamiento del sector de consultoría multilateral en Honduras es similar al desarrollado por la empresa en otros países. Esto se debe a que los procesos y procedimientos adoptados por los distintos organismos multilaterales que trabajan en Honduras, guardan cierta similitud y siguen un esquema parecido. Esto es, aunque los procedimientos de licitación entre el BID (Banco Interamericano de desarrollo) y el BCIE (Banco Centroamericano de Integración Económica) son diferentes entre sí, y hay que observar las reglas establecidas para conseguir la adjudicación final, la lógica detrás de los mismos obedece a los mismos principios. Así se observan dos principales fuentes de proyectos de desarrollo, la cooperación multilateral y la cooperación bilateral, que se explicarán más a fondo a continuación. En cuanto a las necesidades del sector en Honduras, están marcadas por las necesidades de desarrollo en el país. Así de acuerdo con los planes estratégicos de los diferentes organismos multilaterales, las áreas más prioritarias para el desarrollo en el país son principalmente:  Infraestructuras y Energía  Fortalecimiento institucional  Sector agrícola y desarrollo rural  Servicios de educación y Salud A nivel de los desembolsos, entre los años 2012-2017 los principales aportantes que conforman la cooperación multilateral en el país, proyectan con cerca de US$ 1460 millones, siendo el BID, BCIE y el Banco Mundial los principales contribuidores. Más adelante examinamos las diferentes aportaciones de cada organismo por temática, acotándolo a aquellas de interés para AESA.

Oferta El marco competitivo en Honduras refleja muy fielmente el marco competitivo antes analizados en EuropeAid. Asimismo, obedece las mismas dinámicas antes analizadas como la formación de consorcios para acometer proyectos, la alta rivalidad competitiva y la “promiscuidad” del sector. Sin embargo hay ciertas particularidades que hay que señalar. En cuanto a las principales diferencias que se observan, hay que señalar que el mercado se encuentra más fragmentado, y es por

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tanto más complicado identificar a la competencia directa. Además, hay que señalar, la regionalidad de las compañías beneficiarias, ya que la gran mayoría de los proyectos otorgados por el BID y el BCIE va a parar a compañías locales, el 86% de los contratos de consultoría fueron a parar a firmas de alguno de los 26 miembros de estos organismos. Es reseñable, que las firmas estadounidenses obtienen tan solo un 4% en contratos, siendo el país que más fondos aporta al BID.

Gráfico 46. Contratos de consultoría concedidos por el Banco Interamericano de Desarrollo por país ganador en 2014. IDB Data 2014.

Por nacionalidad, son las consultoras brasileñas las que obtienen la mayor parte, consiguiendo el 40%. En cuanto a las firmas Hondureñas, obtienen un 4% de los contratos de servicios. Esto refrenda la estrategia de la empresa de establecerse en el país, dado que la cercanía con estos organismos permitirá diseñar una mejor estrategia para la consecución de proyectos de acuerdo con las necesidades detectadas, algo que es mucho más complicado de hacer a distancia. Es de vital importancia en el mercado sudamericano establecer fuertes relaciones comerciales con los posibles clientes. De esta forma se garantiza estar actualizados en toda la información que ofrecen los organismos financiadores, pudiendo ser esta una clara ventaja competitiva a explotar frente a nuestros directos competidores.

Competidores A sí, tras analizar los contratos de servicios obtenidos otorgados en Honduras en las áreas competencia de la empresa, hemos realizado una lista de las empresas de mayor tamaño que compiten directamente con AESA, en el sector agrícola y desarrollo rural y desarrollo económico. Todas ellas comparten un perfil similar, son consultoras de tamaño grande o medio grande con amplia experiencia internacional. Muchas de ellas han sido analizadas en el análisis global realizado anteriormente, por lo que aquí procedemos a resaltar aquellas big players en el mercado hondureño.

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Envergadura economica

9 8 7 6 5 4 3 2 0

Proyectos realizados Gráfico 47. Principales competidores en el mercado hondureño por envergadura económica y por proyectos realizados. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de assortis.com.

Potenciales socios locales Como hemos comentado con anterioridad, la figura del socio local es importante a la hora de acudir en consorcio a licitaciones internacionales. No solo aporta un conocimiento complementario y necesario del país, sino una red de contactos necesaria dentro de los organismos multilaterales. Dadas las características analizadas del mercado multilateral con el BID y el BCIE, se hacen necesaria la figura del socio local, que permita aportar referencias técnicas de proyectos realizados en el pasado con estos organismos. Hemos acotado una lista de posibles socios locales, que hayan realizado proyectos con estos organismos en los últimos 5 años. Acotando la búsqueda a las áreas en las que AESA va a centrar su internacionalización: agricultura y desarrollo rural y desarrollo económico.

Nº DE CONTRATOS

ÁREAS DE ESPECIALIDAD Desarrollo rural Nutrición e Integración Desarrollo económico Integración

ANED CONSULTORES

CENTROMATI

PALAO WILLIAM & CO. S. DE R.L BOMOHSA

Desarrollo económico

CINSA INGENIERÍA

Desarrollo rural Desarrollo rural Desarrollo económico

EXPERIENCIA BID BM BID BM BID BM BID BID BM

Tabla 17. Potenciales socios locales por área de especialidad y experiencia con organismos multilaterales. Elaboración propia a partir de asortis.com

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15%

Demanda

28%

La cooperación internacional ha tenido un impacto muy importante en el desarrollo de Honduras; no obstante, este volumen se vio reducido a mediados de 2009, cuando a raíz de la inestabilidad política que vivía el país, diversos organismos multilaterales, se sumaron a la iniciativa del BCIE y suspendieron de forma inmediata todos los préstamos y desembolsos tanto para el sector público como para el sector privado. Esta postura fue imitada por muchos de los organismos multilaterales presentes en el país, como la Unión Europea, el Banco Mundial, el BID y el Programa para el desarrollo de las Naciones Unidas (PNUD). Sin embargo, esta tendencia se revertió a partir de 2010, y desde entonces, los fondos de cooperación multilaterales destinados a Honduras han ido aumentando progresivamente. Así, la previsión de fondos para el período 2012-2017 asciende a 1.450 millones USD, tal y como se recoge en el Anexo 6.2.2, Matriz de Donantes, Plan de Nación 20102022.. La cooperación reembolsable se ha originado principalmente en el BCIE, el BID y el Banco Mundial. Siendo el total de sus aportaciones un 64% del total de la cooperación multilateral en Honduras. Entre las áreas destino de este tipo de cooperación destacan Protección y promoción humana y el sector de Comunicaciones y energía. Analizando las diferentes partidas de cada sector, las de más importancia son infraestructura de transportes que supone un 20,1% de la cifra total, Salud (11,7%), protección social (11,6%) y Modernización del estado (8,74%).

8% 10% 19% 17% BID

BCIE

USAID

AECID

Resto

Gráfico 48. Cooperación multilateral en Honduras 2012‐2017 en porcentaje. Seplan 2012 “Plan de Nación 2010‐2022”.

MILLONES USD

BID

412,5

BCIE

271,1

238,87

USAID

147,4

119,5

AECID

RESTO

214,61

Tabla 18. Cooperación multilateral por organismo en Honduras 2012‐2017 en millones de dolares. Seplan 2012 “Plan de Nación 2010‐2022”.

3.22%

En clave de la empresa, las áreas de .industria, Promoción y protección humana y Fortalecimiento institucional aglutinan la mayoría de los desembolsos de organismos multilaterales en Honduras, casi 3/4 partes del total. Esto supone una alta demanda en Honduras de compañías especializadas en estas áreas que puedan gestionar e implementar proyectos con éxito.

17.72% 41.93% 11.29%

25.99%

MULTILATERALES

BILATERALES

BID BCIE BM UE

Belgium Invest HonduCompras

Promoción y Protección humana Comunicaciones y Energia Agroindustria y Turismo Fortalecimiento institucional Multisecotrial

Tabla 19. Potenciales clientes multilaterales y bilaterales. Elaboración propia.

Gráfico 49. Cooperación multilateral en Honduras 2012‐2017 por sectores. Seplan 2012 “Plan de Nación 2010‐2022”.

A continuación, analizamos el perfil de desembolsos por organismo, centrándonos en los cuatro más importantes para AESA para su implantación en la empresa, BID, UE, BCIE y Banco Mundial.

El banco centroamericano de integración económica Las áreas en las que se focalizará la actividad operativa del BCIE serán: fortalecimiento institucional infraestructura (productiva y social), energía, el sector agrícola y desarrollo rural. Éstas han sido identificadas según la experiencia de la institución y las necesidades del país en esta estrategia como áreas por focalizar en la actividad operativa y actividad del BCIE en Honduras. El desembolso total del banco en honduras ha sido de 271.1 millones de USD.

35%

37%

3% 25% Protección y promocion

Comunicaciones y energia

Agroindustria y Tursimo

Fortalecimiento institucional

Gráfico 50. Cooperación del BCIE en Honduras 2012‐2017 por sectores. BCIE (2011): “Estrategia de Honduras”.

El Banco interamericano de desarrollo Contribuirá al país con la mayor cifra de todos los organismos multilaterales que destinan fondos en Honduras. La Estrategia del Banco en el país tiene como objetivo apoyar los esfuerzos del Gobierno para revertir el estancamiento productivo y bajo crecimiento; reducir brechas en la generación y acumulación de capital humano, particularmente en áreas rurales, y lograr una efectiva inclusión social. Con esta finalidad, el Banco brindará apoyo en los siguientes temas: consolidación fiscal, sostenibilidad y competitividad del sector energético, vialidad para la integración regional, inclusión social, y desarrollo sostenible en el Distrito Central. El desembolso total del banco en honduras ha sido de 412.5 millones de USD.

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11%

33%

49%

Protección y promocion

Comunicaciones y energia

Agroindustria y Tursimo

Fortalecimiento institucional

Gráfico 51. Cooperación del IDB en Honduras 2012‐2017 por sectores. Fuente: BID (2014): “Estrategia de Honduras”.

El banco mundial El desembolso se centrará en este caso el sector de las telecomunicaciones que recibirá gran parte de las ayudas. En un segundo plano, la cooperación del organismo se concentrar en proyectos de protección social y de fortalecimiento de la política crediticia del país y de gobernanza civil. La estrecha relación que une el banco mundial con el IDB hace que muchas de las actuaciones que estos dos bancos llevan a cabo en los países beneficiarios de ayuda oficial al desarrollo como es el caso de Honduras, se hagan de forma coordinada. Así siguiendo una estrategia país similar se entiende el porqué de las similitudes en lo referente a los sectores a los que se destinan las ayudas. El desembolso total del banco en honduras ha sido de 238.4 millones de USD.

11% 28% 15%

46% Protección y promocion

Comunicaciones y energia

Agroindustria y Tursimo

Fortalecimiento institucional

Gráfico 52. Cooperación del Banco Mundial en Honduras 2012‐2017 por sectores. WB. Country Partnership strategy: Honduras.

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La comisión europea La aportación por parte de EuropeAid se caracteriza por estar bastante repartida en diferentes partidas. Destacan principalmente: Alimentación y seguridad alimentaria, Empleo y protección social, Fortalecimiento institucional y democrático. Es sin duda el cliente que AESA mejor conoce, y con el que la empresa espera consolidar y expandir su cifra de negocio. El desembolso total del banco en honduras ha sido de 147.4 millones de USD.

26%

45%

22%

Protección y promocion

Agroindustria y Tursimo

Fortalecimiento institucional

Multisectorial

Gráfico 53. Cooperación de la Comisión Europea en Honduras 2012‐2017 por sectores. EuropAid 2012, estrategia país Honduras.

Cooperación Bilateral AESA podría aspirar tanto a ayuda bilateral Hondureña, por su condición de entidad extranjera inscrita en el país, como a ayuda bilateral belga. Las oportunidades de ayuda bilateral de las instituciones públicas hondureñas se aglutinan en el portal www.honducompras.gob.hn, administrado por la Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado (ONCAE). En los últimos años se han hecho esfuerzos por mejorar la transparencia y eliminar la corrupción de los procesos de licitación por parte del gobierno hondureño, a instancias del BM y el BID. Aun así, ganar contratos es todavía un desafío para las compañías extranjeras. Entre las quejas más comunes están la falta de transparencia, retrasos en las notificaciones, defectos en los procesos y exceso de contratación directa por parte del gobierno. En cuanto a las oportunidades que ofrece, el pipeline de Honducompras se caracteriza por estar más enfocado en proyectos en los sectores de ingeniería y construcción. Asimismo, se trata de proyectos de menos envergadura económica.

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Por lo que respeta a la ayuda bilateral belga, no existen oportunidades comerciales de relevancia, ya que Bélgica no mantiene unos lazos importantes con la región ni desde la parte francófona ni la flamenca. Asimismo, y con carácter general, la seguridad de cobro con las agencias bilaterales no es tan elevada como con los organismos multilaterales. El riesgo político del país hace que con este tipo de cliente de entidad nacional sea de menos interés establecer relaciones comerciales. Por tanto, aunque no se descarta estudiar oportunidades de negocio con estas agencias, no serán el objetivo de la empresa en la etapa de implantación.

Conclusión sobre el mercado hondureño Tras este análisis de los factores macroeconómicos y microeconómicos propios del sector de la consultoría de desarrollo multilateral, podemos concluir que el mercado hondureño ofrece oportunidades sustanciales a AESA para su implantación. Varias cuestiones analizadas fundamentan esta afirmación. En primer lugar, la coincidencia cuasi perfecta entre las necesidades estructurales del país con las áreas de negocio que constituyen el core business de AESA. Asimismo, el compromiso y esfuerzo de los diversos organismos multilaterales en el país, complementando la inversión nacional, para apoyar los procesos de desarrollo integral y sostenible. Tercero, la importancia de Honduras en la expansión de AESA por América latina, complementando el proceso iniciado por la compañía con la implantación en Costa Rica, y desarrollando el objetivo de implementar una estrategia de acción regional. Esta estrategia constituye para la compañía la oportunidad de desarrollar una diversificación de mercados, reduciendo la dependencia de la compañía de EuropeAid, construyendo un modelo de negocio más sólido.

Crecimiento sostenido de la Ayuda Oficial al Desarrollo; Experiencia previa como ventaja competitiva; Importancia de la labor comercial; Pipeline de oportunidades favorables para AESA.

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3. Pasos para implantación 1. Búsqueda contratos

la posibles

Para ser adjudicatario de contratos en un país extranjero, la empresa se presenta a licitaciones públicas gestionadas por el gobierno del país en cuestión o por los organismos multilaterales. Para un gran número de licitaciones es aconsejable presentarse en consorcio con otras empresas del sector, siendo líderes de dicho consorcio o no, lo que hace más interesante aún conocer socios locales y, por lo tanto, más necesario el contacto directo. 2.

3.1 Modelo de implantación Uno de los pilares fundamentales para la implantación de AESA en Honduras es la elección del modelo de entrada en el país. Una mala elección puede suponer el fracaso total de la operación.

Delegación comercial o sucursal La delegación comercial o sucursal es todo establecimiento secundario de una empresa consistente en una representación permanente con cierta autonomía de gestión a través del cual se desarrollan, total o parcialmente, las actividades de la sociedad matriz. Si bien en sus relaciones con terceros funciona como una empresa distinta, la sucursal tiene un carácter de “rama” de la empresa creadora, subordinada a ésta y con su mismo objeto o parte de este, por lo que: 

No tiene personalidad jurídica propia independiente de la empresa matriz, si bien deben inscribirse en el Registro Mercantil del país de implantación con efectos declarativos.



No tiene capital social propio independiente de la empresa matriz, si bien sí se le debe asignar un capital separado, que debe ser superior a 202,3 euros.



Responde con el patrimonio de la empresa matriz de sus obligaciones y deudas.



No cuenta con un órgano de administración propio, si bien debe tener un representante legal facultado para administrar los asuntos de la sucursal.

Adjudicación de un contrato

Al tratarse de contratos de consultoría, en la mayoría de los casos será necesario desplazar a técnicos y expertos durante algunas semanas al país para seguir el avance del proyecto personalmente. De este modo, tratarán con los responsables de manera directa y conocerán los mecanismos de trabajo, forjándose relaciones laborales y personales para desarrollar actividades futuras. Implantación de una oficina en el país

Una vez que se ha trabajado en el país, se conoce a las autoridades responsables del sector y se han estudiado los futuros proyectos en fase de gestación en dicho país, se está en posición de implantarse físicamente con una oficina para gestionar mejor la cartera de clientes y obras

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Estrategia de implantación

Oficina de representación La oficina de representación es similar en muchos aspectos a la sucursal, ya que también se trata de un establecimiento que forma parte de la empresa matriz. La diferencia esencial con la delegación comercial radica en que, en principio, las actividades que las oficinas de representación llevan a cabo están limitadas, ya que no pueden ejercer labores económicas, sino tan sólo de coordinación, colaboración, etc. En cuanto a sus características, la oficina de representación:



No tiene personalidad jurídica propia independiente de la empresa matriz.



No tiene capital social propio independiente de la empresa matriz.



Responde con el patrimonio de la empresa matriz de sus obligaciones y deudas.



No cuenta con un órgano de administración propio, si bien debe tener un representante legal facultado para administrar los asuntos de la oficina de representación.

Puede decirse que la oficina de representación es una mera protectora de los intereses de la sociedad matriz, por lo que no tiene como razón principal la obtención de beneficios.

Filial Filial se refiere a toda aquella entidad controlada directa o indirectamente por una empresa matriz que mantiene en la primera un porcentaje de capital social que le confiere más del 50% de los derechos de voto en la Junta de Accionistas de la participada. A efectos de su creación, las filiales son sociedades al uso, y por ello su constitución sigue los mismos trámites que cualquier otra sociedad. Entre los rasgos diferenciales más destacables encontramos que la filial: 

Tiene personalidad jurídica propia, independiente de la empresa matriz.



Tiene capital social propio, independiente de la empresa matriz.



Responde de sus propias obligaciones y deudas, sin afectar al patrimonio de la matriz (al menos no directamente).



Cuenta con un órgano de administración propio

Elección del modelo de implantación Una vez analizadas las tres figuras posibles, para el proceso de implantación de AESA en Honduras se descartan la oficina de representación y la filial comercial como forma de entrada. La primera, porque a pesar de ser idónea para actividades de labor comercial, no permite facturar en el país y obligaría a renunciar a los proyectos licitados por las administraciones locales, que esperarán una facturación y pago de impuestos en el país. Si se eligiese esta forma de implantación en el mercado se estaría renunciando a todos aquellos proyectos financiados bilateralmente, que aunque no son el core-business de AESA no son descartables para un futuro próximo. Por otra parte, la filial excede las necesidades de AESA tanto por el número de proyectos como por las actividades que se realizarán. Una filial sería una implantación sobredimensionada y un riesgo innecesario aunque no es una opción descartable en el futuro si se dan las condiciones adecuadas. En todo caso debería ser la empresa matriz de AESA, Agriconsulting SpA, la que estableciese una filial en el país.

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3.2 Ubicación e instalaciones Dadas las características propias del sector -con un perfil de clientes de naturaleza pública-, la localización idónea para abrir la delegación comercial es la ciudad de Tegucigalpa. Tegucigalpa, oficialmente denominada Municipio del Distrito Central (abreviado, Tegucigalpa, M.D.C.) es la capital administrativa y sede de gobierno de la República de Honduras. Según los resultados del Censo de Población y de Vivienda del 2010 del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la población del Distrito Central, que comprende las ciudades de Tegucigalpa y Comayagüela, era de 906.129 habitantes. En 2013 la población del Distrito Central contaba 1.126.534 habitantes de acuerdo con las proyecciones del INE. La capital es el centro político y administrativo del país donde se ubican 23 embajadas y 16 consulados que representan diplomática y consularmente a 39 países de todo el mundo. Es, además, sede de la mayoría de las agencias públicas y empresas estatales. El único aeropuerto internacional del país, Toncontín, se encuentra en la capital hondureña. Amén de ser la capital administrativa y financiera de Honduras, Tegucigalpa lidera en su país la clasificación del Banco Mundial que mide el rendimiento para hacer negocios en 22 ciudades de Centroamérica y República Dominicana. Tegucigalpa (número 12 de la citada clasificación) es la mejor ciudad hondureña en facilidad para la apertura de una empresa, seguida de Puerto Cortés (número 16), San Pedro Sula (número 17) y Choluteca (número 18). Abrir un negocio es Tegucigalpa es notablemente más rápido que en el resto de países del Caribe y América Latina. En concreto, son 14 días de media lo que se tarda en montar un negocio en la capital hondureña (frente a los 36 de la región). En Tegucigalpa no existe un área concreta de negocios. Hemos decidido establecernos en la Colonia Lomas de Guijarro, en el centro de la ciudad, zona privilegiada donde se encuentran las sedes de grandes empresas nacionales e internacionales, edificios gubernamentales, instituciones y embajadas. Algunos ejemplos son la Cámara Hondureña de Comercio, el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), así como, las delegaciones del Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo y la Unión Europea.

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3.3 Organización y recursos humanos Como se ha indicado anteriormente, la delegación comercial es la forma más eficiente para la implantación de AESA en Honduras. Consistirá en una oficina que actuará como una extensión de AESA y con capacidad para facturar proyectos realizados en el país. El proceso de constitución de la figura societaria contará con la guía previa y posterior de FIDE. FIDE dispone de una serie de programas y actividades destinados a inversores, tanto nacionales como extranjeros, y presta asistencia, sin coste, a todo inversor potencial para realizar una aproximación inicial al mercado, ejerciendo de guía en los viajes de prospección y proporcionando orientación en la implantación de la actividad. Además, lleva a cabo tareas de seguimiento y eventual apoyo para el correcto desarrollo del proyecto en el país. ¿Qué tiene que hacer AESA para abrir su sucursal y empezar su actividad empresarial en Honduras? Toda sociedad constituida en el extranjero, como AESA, puede operar en Honduras. Para gozar de los mismos derechos y obligaciones que las empresas constituidas en el país deberá inscribirse en el Registro Mercantil. El proceso de inscripción en Honduras es rápido, simple y barato, ya que sus costos por legalización e inscripción son bajos: 1. El registro de la sucursal (15 días) a. Aprobación de traducción de documentos apostillados. b. Incorporación en el Registro Mercantil. c. Registro en la Cámara de Comercio e Industria de Tegucigalpa. d. Inscripción de la sociedad extranjera en el Registro Tributario Nacional. 2. Alta de la actividad (2-3 días) a. Publicación en el Diario Oficial La Gaceta. 3. Autorización estatal (5-10 días) a. Permiso de operación. b. Autorización de los libros contables. El procedimiento completo de creación de la empresa (incluyendo todos los costes de registro y alta de actividad, publicaciones, permiso de operación y libros contables) se llevará a cabo a través de un servicio de asesoramiento jurídico especializado en un plazo de entre 30 y 35 días, con un coste total de 1.824 euros.

¿Qué es el FIDE? Es una institución privada sin ánimo de lucro, creada en 1984, para promover la inversión en Honduras, apoyar el desarrollo de las exportaciones y trabajar cerca del gobierno y con otros organismos privados en la promoción y formulación de nueva legislación conducente a mejorar el clima de negocios en Honduras Uno de los programas más importantes es EUROCENTRO, creado en el marco del Programa Al‐Invest (Inversiones en América Latina) lanzado por la Comisión Europea en 1993, el cual tiene como objetivo principal generar negocios conjuntos entre empresas de Honduras y la Unión Europea.

Espacio físico AESA optará por una oficina en régimen de arrendamiento con opción a compra. La oficina cuenta con 60m2, luminosa, equipada con un cuarto de baño y un salón multiusos. El precio es de 14 euros por metro cuadrado.

Personal El personal comprenderá, inicialmente, a tres empleados un expatriado y dos locales de menor jerarquía: 

Director de la delegación



Secretario.

 Empleado polivalente. El Director de la delegación procederá de la oficina de AESA en Bruselas; de esta manera, se garantiza el control del negocio de acuerdo a las directrices y el know-how de la matriz. El Director hablará español fluidamente y, si fuera necesario, podrá recibir clases en Tegucigalpa a cargo de la empresa. Para una pronta adaptación al país y a sus usos y costumbres, el Director se coordinará con el departamento de AESA para Latinoamérica y contará, en todo momento, con la guía y consejo de Ferdinando di Luca -Director de la delegación en Costa Rica- y de Fernando Bejerano, Responsable de Negocio en Latinoamérica, ambos con amplia experiencia en la región sudamericana y profundos conocedores de la cultura local. El secretario deberá hablar fluidamente castellano e inglés, tener altos conocimientos ofimáticos y, además de las tareas propias del puesto, deberá ser capaz de leer y analizar los documentos e informes que entren en la delegación. El tercer miembro del equipo realizará actividades de chófer y ordenanza. A partir del segundo año, contaremos con la incorporación de un becario dentro del programa de becas firmado con UNITEC. El becario acompañará al Director en sus labores comerciales y asistirá al secretario.

Además, se comprará un vehículo (Jeep Commander) para los desplazamientos del Director de la Delegación.

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La remuneración del personal local se encuentra por encima del sueldo de mercado con el objetivo de minimizar los costes y molestias derivados de la movilidad laboral de nuestros trabajadores, así como, de contar con un personal más formado y entregado a la empresa. La formación del trabajador forma parte de la cultura de AESA; por eso, la delegación de Honduras correrá con los gastos de un curso de francés para el secretario y el becario, facilitando, al mismo tiempo, una mejor comunicación con la matriz. En el caso del primero, si llega a acreditar un nivel B1, B2, C1 ó C2 según el Marco Común Europeo de Referencia de las Lenguas, recibirá un plus anual de 150, 300, 600 o 1.000€, respectivamente.

Coste del personal El coste del personal, como se comentaba en el apartado anterior responde a los estándares de AESA para el personal expatriado y por lo que respecta al personal de origen local, se considera oportuno un incremento por encima del coste de mercado. Este incremento apenas representa un gasto considerable por la empresa matriz debido al bajo coste de personal en Honduras, pero garantiza que el personal esté satisfecho con su posición y muestre entrega hacia la empresa y el trabajo. Los sueldos base con los que los empleados contarán el primer año de implantación podrán verse incrementados según los resultados de la oficina y las condiciones que AESA Bruselas considere pertinentes. Para establecer los costes del personal local se ha utilizado el simulador de costes del ICEX, aplicando un multiplicador de 1,25 por las razones antes mencionadas.

BRUTO ANUAL (€)

COSTE LABORAL DEL PERSONAL EXPATRIADO 

92.000

Director (incluye seguro médico)

COSTE LABORAL DEL PERSONAL LOCAL

9.500

  

Secretario Empleado polivalente Becario AESA/Unitec

5.500 1.800

Tabla 20. Coste del personal en la oficina de Tegucigalpa Simulador de costes de implantación de ICEX

Organigrama

Matriz AESA Bruselas Departamento de América Latina

AESA Honduras Director expatriado Administrativo

Chofer

Becario AESA/UNITEC

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Política de marketing

Enfoque hacia el cliente

4.1 Instrumentos de marketing

Aun siendo nuestro principal cliente la Comisión Europea, que desempeña su actividad desde Bruselas, ciudad en la cual también está nuestra sede, la voluntad con la que se internacionaliza AESA es acercarse al lugar en el cual nacen los proyectos. Entendemos que conocer la sociedad y las instituciones del país, las debilidades sobre las que hay que actuar y las iniciativas a tomar para garantizar su desarrollo, son la clave para realizar los mejores proyectos posibles.

A priori, parecen pocos los conceptos de marketing aplicables al sector de la consultoría en el que opera AESA, sobre todo al prestar los servicios a organismos públicos multilaterales; sin embargo, hay margen de actuación más allá de la pura labor comercial.

Así, instalándonos en Honduras, pretendemos acercarnos a:  Responsables del sector público hondureño cuyo ámbito de actuación sean los sectores en los que actúa AESA.

 Responsables de proyectos de inversión bilateral con financiación pública estatal hondureña.

 Miembros de organismos multilaterales presentes en las sedes locales en Tegucigalpa y con los que aspiramos a trabajar, es decir, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Centroamericano de Integración Económica.

 Posibles socios locales con los que colaborar para licitaciones en el país. P á g i n a 79 | 125

Relaciones públicas institucionales Mantener un contacto cercano con las instituciones públicas y los organismos multilaterales presentes en el país es clave en la labor comercial de AESA. Se deben entablar reuniones y solicitar que se reciba al Director de la delegación una vez que ésta inicie su actividad allí. El secretario de la oficina elaborará un calendario de reuniones con las instituciones: municipalidad, delegaciones ministeriales, el IICA o las sedes locales de la UE y BCIE, entre otros. También sería interesante reunirse con posibles socios locales, como ANED. En esta labor de relaciones públicas e institucionales, los expertos e instituciones obtienen la información que precisan de AESA y, a su vez, la empresa consigue la red de contactos necesaria. Se acerca a los puntos de decisión. Dentro de esta política, se recomienda una relación fluida y constante con la prensa, que pase por entrevistas al director de la oficina en periódicos o canales de televisión, así como, la cobertura de actividades de empresa, tales como el acuerdo con UNITEC o las jornadas sobre cambio climático en la UNAH.

El marketing de licitaciones Los informes técnicos entregados en una expresión de interés (EOI por sus siglas en inglés) o en una oferta formal conforman el único vínculo entre la empresa y el organismo que convoca la licitación, siendo estos documentos la base sobre la que se tomará la decisión final de adjudicación del contrato de licitación. Además de ser una pieza clave en la adjudicación de los contratos, estos documentos también deben ser el eje central de las políticas de marketing y comunicación. Así, una presentación cuidada, comunicativa y atractiva visualmente puede influir positivamente la decisión.

El formato de las licitaciones es muy estricto en cuanto a contenido y extensión, pero no lo es en lo referente al diseño y la distribución de las imágenes y la información. las ofertas ganadoras suelen diferenciarse siendo visuales, esquemáticas y correctamente sintetizadas, aportando un índice completo y resumido de otros proyectos realizados con características similares, es decir, de referencias técnicas. Otro aspecto clave para alcanzar el éxito en una licitación es la labor comercial. Las relaciones públicas se pueden instrumentar a través de asistencia a congresos o eventos públicos. Las ponencias en este tipo de eventos pueden ser útiles para el contacto con expertos y otras empresas que pudieran llegar a ser socios. También, las ponencias en conferencias y ciclos formativos universitarios de la mano de alguna institución, pueden ayudar a la empresa.

Propuestas de actuación en honduras

Con el objetivo de darnos a conocer en el ámbito político y académico del país, así como reforzar nuestra imagen ante el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Centroamericano de Integración Económica, llevaremos a cabo tres proyectos que, a su vez, cubrirán diversas áreas de negocio de AESA. Por un lado, llevaremos a cabo unas jornadas de conferencias bajo el título “Cambio climático y desarrollo sostenible, una perspectiva europea y latinoamericana” en colaboración con la Dirección Nacional de Cambio Climático; por otro, crearemos un seminario, “Gestión de proyectos multilaterales”, dentro de la Maestría en Administración de Proyectos de UNITEC. Por último, colaboraremos con el IICA en la redacción de un informe sobre seguridad alimentaria. Además, convocaremos la beca AESA-UNITEC, dentro de la Maestría en Administración de Proyectos de UNITEC, con el objetivo de que todos los años un recién graduado pueda continuar su formación en nuestra delegación de Honduras.

Cambio climático y desarrollo sostenible, una perspectiva europea y latinoamericana “El cambio climático y desarrollo sostenible, una perspectiva europea y la latinoamericana” dará título a las primeras jornadas en colaboración con la Oficina Nacional de Cambio Climático y la Universidad Nacional Autónoma de Honduras, anfitriona del acto.

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El cambio climático en Honduras Honduras es uno de los países del mundo más vulnerables a los efectos de los gases invernaderos y al cambio climático, lo que se ve reflejado, entre otros, en las comunidades, microcuencas y fuentes de agua y en la vida de los hondureños. En el 2010, la Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente creó la Dirección Nacional de Cambio Climático con el fin de coordinar acciones orientadas a formular y ejecutar las políticas nacionales para la mitigación de los gases efecto invernadero y la adaptación a los efectos adversos del cambio climático, así como promover el desarrollo de programas y estrategias de acción climática, relativos al cumplimiento de los compromisos asumidos a través de la suscripción del Convenio Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC) y el Protocolo de Kioto. Participantes en las jornadas sobre cambio climático y desarrollo sostenible:

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Jornadas anuales sobre medio ambiente y desarrollo rural que organizaremos en la Universidad Nacional Autónoma de Honduras y a la que invitaremos como ponentes a expertos del sector: Fernando Rodríguez Pino, doctor en Economía y profesor de Economía Sostenible de la UNAH; Eulalio Santos Domingo, catedrático de Ecología de la UNAH; Ferdinando di Luca, director de AESA Costa Rica; Ingeniera Irene Ortega, Unidad de Adaptación al Cambio Climático; Ottavio Nobeli, responsable de AESA de cambio climático; Licenciada Karen Rico Villalta, Unidad de Cooperación Internacional, Control y Seguimiento; Gloria Patricia Chevez Flores, Asesores Nacionales Especializados para el Desarrollo Consultores; Irma Lilliam Castillo Guevara, responsable de Medio Ambiente del BID en Honduras; Gustavo Cárdenas, responsable de IICA Honduras; y Margie Zoraya Godoy Bonilla, BCIE Honduras.

Gestión de proyectos multilaterales Seminario “Gestión de proyectos multilaterales” dentro de la Maestría en Administración de Proyectos en UNITEC, Universidad Tecnológica Centroamericana. Seminario de 15 horas lectivas, repartidas en tres semanas, impartido por el director de AESA Honduras, donde se introduce al alumno en el conocimiento del funcionamiento de los organismos y proyectos multilaterales y los proyectos desarrollados en la región: 

Financiación al desarrollo. El ciclo de proyecto. 2 horas



Organismos multilaterales y su funcionamiento. 2 horas



Identificación y detección de oportunidades de proyectos. Proceso de selección de proyectos. 2 horas



Entorno jurídico en los contratos multilaterales. Formas de asociación: consorcios y alianzas. 2 horas



Mercados y financiación de operaciones internacionales. Financiación de inversiones. 2 horas



Gestión y ejecución de proyectos multilaterales. 2 horas



Proyectos de la UE, BID y BCIE en Latinoamérica. AESA en la región. 3 horas

Informe sobre seguridad alimentaria. La seguridad alimenticia es una de las líneas de actuación clave del plan estratégico 2010-2020 del IICA. AESA, experta en seguridad alimenticia (acaba de ganar un proyecto de consultoría de seguridad alimentaria de la UE), patrocinará y asesorará al IICA en la redacción de un informe sobre instrumentos de mitigación de riesgos. “Se estima que en 2050 se requerirá duplicar la cantidad de alimentos que hoy se producen para atender a una población que se calcula llegará a nueve mil millones de personas. América Latina constituye una región exportadora neta de alimentos. Además, es una de las pocas regiones del planeta en que algunos países aún disponen de tierras potenciales para ampliar su frontera agrícola. Los países tienen importantes desafíos para definir y poner en práctica políticas e instituciones que permitan que la agricultura contribuya a incrementar la producción de alimentos y mejorar el acceso a ellos de toda la población”.

Convocatoria beca AESA-UNITEC 2016 AESA y la Universidad Tecnológica Centroamericana firmarán un acuerdo de colaboración por el cual, además de la organización del seminario anual mencionado anteriormente, se ofertará todos los años una beca de formación en AESA Honduras de 12 meses de duración. La dotación total para el candidato seleccionado será 3.600€, que pagará a partes iguales AESA y UNITEC. La adjudicación de la beca seguirá un riguroso proceso de selección en el que se valorará el curriculum vitae (25%), una carta de motivación (25%) y una entrevista personal (50%). Podrán optar a la beca todos los alumnos de UNITEC estudiantes de máster, en curso o posgraduados, aunque se le dará especial preferencia en la entrevista a aquellos alumnos de la Maestría en Administración de Proyectos. Será esencial el dominio de la ofimática y de la lengua inglesa y se valorará el conocimiento de otros idiomas. El comité de selección estará formado por el director de la Maestría en Administración de Proyectos y el director de AESA Honduras. El candidato seleccionado se formará con el director de AESA Honduras y asistirá al secretario de la oficina.

4.2 Política de comunicación La página web La página web es, a menudo, la tarjeta de visita, la primera impresión que tiene un posible cliente o socio de AESA. El sitio web actual de la empresa, aun teniendo margen de mejora y modernización, cumple bastante bien con los estándares tecnológicos esperados de una empresa de ámbito internacional: correcta codificación, accesibilidad y navegabilidad. La información se ofrece en tres idiomas (inglés, francés y español), lo cual facilita que nuestros posibles socios y clientes nos conozcan mejor y que la atracción de expertos

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internacionales sea más sencilla. No obstante, se recomienda que la información ofrecida en la web sea la misma en los tres idiomas disponibles, así como mejorar la traducción al español de la página ya que, en el caso de AESA Honduras, nuestros clientes, las autoridades hondureñas y los responsables del BID y BCIE, y nuestros posibles socios locales son, en su mayoría, hispanohablantes. Otro aspecto fundamental es enlazar y coordinar la página web con las redes sociales y otras plataformas online en las que AESA está presente. La idea es que los proyectos, empresariales o no, de AESA se difundan en las redes y estén recogidos en la web de la empresa, creando un mayor tráfico en esta última. Por ejemplo, la convocatoria de beca AESA-UNITEC debería figurar en la página web. En cuanto a las herramientas SEO y SEM para mejorar el posicionamiento de la página web, creemos que, en el caso que nos atañe, en una empresa con las características tan peculiares de AESA, cuya página web tiene un carácter más informativo que comercial, es un gasto innecesario hacer uso de SEM cuando con SEO se puede cumplir con las expectativas online de la empresa. El principal cambio que se debería acometer es la del posicionamiento SEO de “AESA”. Como podemos comprobar rápidamente, con la búsqueda de “agriconsulting” en Google la primera entrada que aparece es el sitio de la empresa; sin embargo, la búsqueda de “AESA” nos lleva hasta las últimas posiciones de la tercera página. Es necesario que “AESA” tenga un mejor posicionamiento SEO, pues puede que haya posibles clientes o socios que no nos conozcan por “Agriconsulting”.

Redes sociales Otro aspecto fundamental es enlazar y coordinar la página web con las redes sociales y otras plataformas online en las que AESA está presente. La idea es que los proyectos, empresariales o no, de AESA se difundan en las redes y estén recogidos en la web de la empresa, creando un mayor tráfico en esta última. Actualmente, AESA cuenta con tres cuentas en LinkedIn, departamento de Desarrollo Económico, departamento de Agricultura y Desarrollo Rural y departamento de África y América Latina, pero todas inactivas. Recomendamos fusionar las tres cuentas en una única general y dotarla de mayor actividad. La participación en los grupos que “LinkedIn” ofrece de distintos sectores y de diferentes áreas es, además de una forma de contacto, otra vía para recibir información acerca de futuros proyectos.

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En cuanto a Facebook, la única página que AESA tiene abierta, aunque inactiva, es la de su filial tunecina. Recomendamos, como en el caso de LinkedIn, crear una página común donde explicar a qué se dedica la empresa y subir información de los proyectos, empresariales o no, que lleva o pretende llevar a cabo. Además, la página debe contener enlaces al sitio web de AESA y al canal de YouTube, cuyos vídeos también pueden difundirse por este canal. El canal de YouTube, en la actualidad inexistente, servirá de plataforma de difusión de los vídeos de promoción de proyectos de la empresa. Subir vídeos a YouTube facilita su presencia en las demás plataformas online de la empresa –página web, LinkedIn y Facebook-, multiplicando su difusión e impacto. Estos videos serán una importantísima herramienta de marketing, resaltando los logros de la empresa y su responsabilidad social corporativa.

4.3 Plan de marketing Calendario 2016 Concepto

fecha

Congreso sobre cambio climático

lugar

17 ‐19 febrero

UNAH, Tegucigalpa

Seminario “gestión de proyectos multilaterales”

Mayo

UNITEC, Tegucigalpa

Convocatoria y selección de la beca AESA‐Unitec

Junio

UNITEC, Tegucigalpa

Presentación informe de seguridad alimentaria

Octubre

IICA, Tegucigalpa

Tabla 21. Citas importantes AESA Honduras 2016. Elaboración propia

Presupuesto 2016 ACTIVIDAD

COSTE (€)

Labor comercial

7.800

Informe AESA‐IICA

1.000

Página Web

2.000

Congreso sobre cambio climático

 Vuelos y estancia en hotel Holiday‐Inn, 2 noches (Ferdinando di Luca y Ottavio Nobeli)  Dietas (todos los presentes)

TOTAL

2.500 2.000

15.300

Tabla 22. Presupuesto de marketing AESA Honduras 2016. Elaboración propia

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5. Consideraciones previas La mayoría de contratos son adjudicados a AESA por medio de licitaciones, de manera que los ingresos por ventas están ligados su éxito y dependerán de dos variables. El número de licitaciones a las que tengamos acceso y la tasa de éxito para pasar las distintas fases de la licitación y resultar adjudicatarios. Tanto las licitaciones accesibles como las posibilidades de resultar adjudicatarios se ven reforzadas gracias a nuestra presencia en Honduras. AESA optará por seguir una estrategia de especialización. De acuerdo con esto ‐y durante los cinco ejercicios considerados‐ la compañía participará en un número reducido de licitaciones, eligiendo aquéllas que mejor encajen con las características de la compañía y en sectores en los que cuenta con mayor experiencia. Esto permitirá a la compañía racionalizar los recursos humanos y económicos, aumentar la rentabilidad y alcanzar una mayor tasa de éxito. La sede central en será la encargada de elaborar las ofertas medianas y grandes a las que concurramos desde la oficina de Honduras. La principal función desde Tegucigalpa será recopilar información, realizar labor comercial más cercana intentando influir en los órganos de decisión y elaborar las expresiones de interés y las ofertas pequeñas. En los tres primeros ejercicios, el gasto del apoyo técnico y servicios prestados desde Bruselas en la redacción de ofertas será financiado en un 50% a través del programa oficial de apoyo a licitaciones internacionales del organismo equivalente al ICEX de Bélgica, tal y como desarrollaremos. El otro 50% del gasto será asumido por la estructura de gastos general de AESA. A partir del tercer ejercicio, la oficina de Honduras consignará una partida de gasto en las cuentas anuales por este concepto.

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Plan económico

5.1 Objetivos El objetivo principal de la implantación de AESA en Honduras es aumentar su cifra de negocios primero en dicho mercado y, más adelante, en la región centroamericana. La experiencia de AESA, su reputación y capacidad técnica, así como, la estrategia de especialización en los sectores donde la compañía cuenta con mayor recorrido constituyen sus principales fortalezas en el mercado hondureño. Además, una presencia permanente en el país permitirá a la compañía estar más cerca de los decision makers y tener acceso a información de primera mano relativa a proyectos que vayan a licitarse, lo que redundará, sin duda, en un aumento de la competitividad de AESA que se traducirá en un mayor número de adjudicaciones. Subsidiariamente, nuestra implantación en Honduras hará posible que la compañía tenga acceso a proyectos locales de menor cuantía y reservados a licitadores nacionales. Aunque dichos proyectos podrían ayudar a mejorar la cifra de negocio, no constituyen un objetivo principal para AESA en las etapas iniciales de la implantación en Honduras, ya que la compañía tiene los recursos y la experiencia necesaria para presentarse a proyectos de mayor envergadura.

Número de licitaciones En la región centroamericana -además de los proyectos financiados con fondos europeos en los que AESA tiene experiencia- las licitaciones que mejor se adaptan al perfil de nuestra compañía y que, por tanto, AESA analizará con mayor detenimiento son las publicadas por el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En una primera fase de implantación en Honduras nos concentraremos en estos dos organismos multilaterales para especializarnos en su procedimiento de licitación y aumentar, así, nuestras posibilidades de resultar adjudicatarios. La experiencia en el mercado y el conocimiento del negocio acumulados por AESA indican que las ventajas derivadas de la implantación en Honduras y de la cercanía a los órganos de decisión permitirían participar en 12 licitaciones que, sin dicha

presencia local, no estarían actualmente al alcance la compañía. De acuerdo con el criterio de especialización expuesto anteriormente, dicho objetivo anual de participación en 12 licitaciones adicionales debería enfocarse en aquellos sectores en los que AESA cuenta con más experiencia, entre otros, desarrollo rural, agroindustria y desarrollo económico. Para facilitar su análisis, hemos clasificado los proyectos en cuatro categorías  Pequeños, hasta 500.000 euros.  Medianos, entre 500.000 euros y 1.500.000 euros.  Grandes, entre 1.500.000 euros y 3.000.000 euros.  Muy grandes, proyectos que superen los 3.000.000 euros. A efectos de este análisis, hemos calculado el importe medio en cada una de las cuatro categorías considerando los proyectos adjudicados y pendientes de adjudicar en Honduras en los últimos 10 -tal y como se muestra en el Anexo 6.4.1- resultando los siguientes importes medios por categoría:  Pequeños, 226.357 euros  Medianos, 1.023.618 euros  Grandes, 2.205.550 euros.  Muy grandes, 4.857.667 euros. Durante los primeros ejercicios, la compañía enfocará las 12 licitaciones anuales en las que tiene previsto participar, hacia licitaciones pequeñas y medianas. A partir del tercer ejercicio, AESA dirigirá su negocio, progresivamente, hacia proyectos de mayor importe presentándose cada vez más a licitaciones grandes y menos a pequeñas.

Mercado potencial El mercado potencial de AESA en Honduras está conformado por los recursos financieros comprometidos por parte de los organismos multilaterales considerados en nuestro análisis, esto es, el BID y el BCIE, durante los próximos 5 ejercicios (2016-2020). Esta cifra ha sido estimada a partir de información de fuentes de distinta naturaleza para obtener una imagen lo más cercana a la realidad posible, teniendo en cuenta que los datos disponibles son previsiones de los propios organismos multilaterales, administraciones públicas e instituciones privadas sujetas a las restricciones y limitaciones que la realidad imponga. Para realizar la estimación se ha consultado información individualizada por proyectos accesible en bases de datos como Development Business, Assortis y la Iniciativa SEPA (Sistema de Ejecución de Planes de Adquisiciones). Estos datos se han contrastado con información agregada por sectores disponible en el "Plan Nación 2010-2022" elaborado por la Secretaría Técnica de Planificación y Cooperación Externa de Honduras (SEPLAN) a partir de los informes de estrategia-país de los diferentes organismos multilaterales. La información disponible nos ha permitido estimar que los fondos totales destinados por el BID y el BCIE para Honduras entre 2016 y 2020 ascienden a 343,85 y 225,92 millones de euros, respectivamente, de los cuales, el 25% de los fondos del BID y el 54% de los fondos del BCIE corresponden a sectores objetivo de AESA. Dicha información aparece recogida y anualizada en la Tabla siguiente

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Agricultura, agroindustria y AGROINDUSTRIA Y ganadería Silvicultura y recursos naturales TURISMO Actividades Turísticas Modernización del Estado FORTALECIMIENTO Competitividad de pequeñas y INSTITUCIONAL medianas empresas PROMOCIÓN Y PROTECCIÓN HUMANA

Salud

TOTAL

CIFRAS ANUALIZADAS BID BCIE

BID

BCIE

1,05

5,25

2,92 1,90 3,65 4,08

0,35 16,38 0,18

14,58 9,50 18,25 20,42

1,75 81,92 0,92

4,37

6,37

21,83

31,83

16,92

24,33

84,58

121,67

CIFRAS 2016‐20

Tabla 23. Mercado potencial para AESA en Honduras por sectores. Elaboración propia a partir del plan nación Honduras 2010‐22. SEPLAN

5.2 Inversión y fuentes de financiación Financiación de terceros oficial. A la hora de llevar a cabo la implantación en Honduras es importante tener en cuenta las líneas de apoyo oficial a las que AESA puede acudir para financiar parte de este proyecto. A continuación, vamos a analizar los programas que ofrecen los principales organismos belgas de ayuda oficial a la internacionalización para determinar cuáles son los que mejor responden a las características y necesidades de AESA.

Brussels invest & export En primer lugar, el organismo de promoción de exportaciones de la Región de Bruselas ofrece ayuda a empresas de ingeniería y consultoría que realicen ofertas de. Financia un 50% de los gastos de preparación, presentación y seguimiento de ofertas técnicas internacionales fuera de la Unión Europea con un límite de 15.000 euros anuales. Éste es el apoyo oficial que se ajustar mejor a las necesidades de la compañía. Según la estimación de ingresos que hemos realizado, AESA podría beneficiarse de esta ayuda hasta el segundo ejercicio. AESA no cumple los requisitos exigidos en otros programas de apoyo a la internacionalización de Bruxelles Invest & Export, entre otros, ayudas para la apertura de una oficina de representación fuera de la Unión Europea y para gastos de prospección comercial y material promocional. La solicitud se realiza a través de un formulario por internet que, evita la presentación de mucha documentación societaria. Se exige un plan de internacionalización que genere beneficios para la Región de Bruselas y no conduzcan a una deslocalización, requisitos que el proyecto de AESA en Honduras cumple perfectamente.

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Exportbru La compañía no tiene acceso por su tamaño a la ayuda oficial de EXPORTBRU (filial de la Société Régionale d’Investissement de Bruxelles) en forma de préstamos o participaciones en capital social.

Le Ducroire Esta institución pública encargada de promover relaciones comerciales internacionales ofrece programas de ayuda a los que AESA podría optar que, no obstante, consideramos que no responden a las necesidades de la compañía. Es el caso de un seguro de riesgos comerciales (principalmente impago), forfaiting (para adelantar los cobros) y garantías financieras (para facilitar la concesión de préstamos).

Société belge d’investissement international Este organismo cofinancia proyectos de inversión nuevos o existentes de empresas belgas en el exterior a través de participación en el capital o préstamos subordinados (instrumento de cuasi capital) que, no obstante, entendemos que no se ajusta a las necesidades de este proyecto de internacionalización por tratarse de una inversión moderada asumible por la compañía y con recuperación de la misma a partir del tercer año.

FINEXPO Finalmente, FINEXPO es un organismo de ayuda oficial a la exportación de bienes por lo que sus programas no estarían disponibles para AESA.

Financiación propia La forma de implantación elegida en Honduras es rápida, simple y tiene un coste reducido. Como ya hemos visto, consiste en solicitar la inscripción de AESA como sociedad extranjera para operar en Honduras con los mismos derechos y obligaciones que una sociedad local aunque sin personalidad jurídica propia diferente de Agriconsulting Europe, S.A. Por otro lado, en el análisis de los estados financieros de AESA llevado a cabo en el apartado 1.2 de este proyecto ha quedado de manifiesto que la situación financiera saneada de la que goza la compañía -con unos resultados excelentes mantenidos en el tiempo y una situación patrimonial equilibrada- es suficientemente solvente. Ambos factores -solvencia y reducida inversión- permitirán acometer el proyecto de implantación en Honduras 100% con recursos propios de la compañía, sin necesidad de acudir a financiación externa.

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5.3 Cuenta de explotación internacional Definición de escenarios Una vez cuantificado el mercado potencial de AESA en Honduras, hemos estimado los ingresos de la compañía planteando tres escenarios para cada ejercicio -uno realista, otro pesimista y otro optimista- en función del número y del tamaño de los proyectos adjudicados cada año. La siguiente Tabla resume, para cada escenario, los cálculos y estimaciones que desarrollaremos a lo largo del presente epígrafe.

ESCENARIO PESIMISTA 60 (12 al año)

ESCENARIO REALISTA 60 (12 al año)

ESCENARIO OPTIMISTA 60 (12 al año)

90%

93%

95%

24%

27%

31%

INGRESOS NO PERIODIFICADOS

€1.695.992

€2.688.459

€3.433.373

INGRESOS PERIODIFICADOS

€1.237.330

€1.697.972

€1.945.005

2016‐2020 EOI PRESENTADAS TASA DE ÉXITO: EOI  LISTA CORTA OFERTAS PRESENTADAS TASA DE ÉXITO: LISTA CORTA ‐> ADJUDICACIÓN PROYECTOS ADJUDICADOS

Tabla 24. Definición de objetivos escenario pesimista, realista y optimista. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

Hay que tener en cuenta que las ofertas adjudicadas no son todas de la misma cuantía si no que se clasifican en cuatro tipos de proyectos según su importe –pequeño, mediano, grande y muy grande-, como se ha explicado en el apartado 5.2. Más adelante, clasificaremos cada proyecto adjudicado según la clasificación anterior, año a año y en un escenario realista. En el Anexo 6.4.2 podemos observar esta misma clasificación para los escenarios pesimista y optimista. Por su parte, la tasa de éxito representa el número de proyectos adjudicados sobre el total de ofertas presentadas. Se entiende por “Ingresos no periodificados” a la suma total de los beneficios brutos obtenidos por cada proyecto adjudicado una vez aplicada la tasa de participación y el margen de AESA en cada proyecto. Más adelante, calcularemos dichos ingresos no periodificados para cada ejercicio considerando un escenario realista. Los escenarios pesimista y optimista se encuentran descritos en el Anexo 6.4.2. Teniendo en cuenta que los proyectos no se cobran íntegramente en el momento de la adjudicación, una vez calculados los Ingresos no periodificados correspondientes a los proyectos adjudicados en cada ejercicio procederemos a su periodificación. Es decir, a su distribución proporcional entre los ejercicios durante los cuales se prolongue su ejecución. De esta forma aparecen los “Ingresos periodificados” recogidos en la Tabla anterior. La diferencia entre ingresos no periodificados y periodificados se corresponde con todos aquellos proyectos adjudicados hasta 2020 cuya duración se extiende más allá de dicho año y, por tanto, parte de su importe se imputa a ejercicios más allá de 2020, que no son considerados a efectos del presente estudio.

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Estimación de ingresos Tras la definición de escenarios, procedemos a desglosar por años la estimación de ingresos. Además hemos tenido en cuenta la cuota de participación de AESA en consorcios, los márgenes de la compañía y el importe medio de cada categoría de proyecto. Tanto la cuota de participación en consorcios como el margen, dependen del tamaño del proyecto. Como hemos visto, el margen dependerá, además, del ejercicio de que se trate, siendo menor en los dos primeros años y mayor en los tres últimos. Las tablas siguientes recogen cómo influyen todas las variables mencionadas en el cálculo del beneficio potencial en el escenario realista de cada uno de los cinco ejercicios analizados. En el Anexo 6.4.2 se recogen, además de las tablas correspondientes al escenario realista, las representativas de los escenarios pesimista y optimista.

AÑO 1 PEQUEÑO MEDIANO GRANDE MUY GRANDE TOTAL

IMPORTE 0‐500.000 500.000‐ 1.500.000 1.500.000‐ 3.000.0 00

EOI 4

Nº ADJUDICACIONES 1

1.023.618

50%

25%

127.952

2.205.550

40%

20%

>3.000.000

4.857.667

33%

20%

2 17%

195.859

12 Tasa de éxito

IMPORTE MEDIO 226.357

CUOTA AESA 100%

MARGEN AESA 30%

INGRESOS NO PERIODIFICADOS 67.907

Tabla 25. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 1. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

AÑO 2 PEQUEÑO MEDIANO GRANDE MUY GRANDE TOTAL

IMPORTE 0‐500.000 500.000‐ 1.500.000 1.500.000‐ 3.000.0 00

EOI 3

Nº ADJUDICACONES 1

IMPORTE MEDIO 226.357

CUOTA AESA 100%

MARGEN AESA 30%

INGRESOS NO PERIODIFICADOS 67.907

1.023.618

50%

25%

225.904

2.205.550

40%

20%

>3.000.000

4.857.667

33%

20%

3 25%

323.811

12 Tasa de éxito

Tabla 26. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 2. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

AÑO 3 PEQUEÑO MEDIANO GRANDE MUY GRANDE TOTAL

IMPORTE 0‐500.000 500.000‐ 1.500.000 1.500.000‐ 3.000.0 00

EOI 3

Nº ADJUDICACONES 1

1.023.618

50%

30%

153.542

2.205.550

40%

25%

220.555

>3.000.000

4.857.667

33%

25%

3 25%

453.322

12 Tasa de éxito

IMPORTE MEDIO 226.357

CUOTA AESA 100%

MARGEN AESA 35%

INGRESOS NO PERIODIFICADOS 79.225

Tabla 27. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 3. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

AÑO 4 PEQUEÑO MEDIANO GRANDE MUY GRANDE TOTAL

IMPORTE 0‐500.000 500.000‐ 1.500.000 1.500.000‐ 3.000.0 00

EOI 2

Nº ADJUDICACONES 1

1.023.618

50%

30%

307.085

2.205.550

40%

25%

>3.000.000

4.857.667

33%

25%

400.757

4 33%

787.068

12 Tasa de éxito

IMPORTE MEDIO 226.357

CUOTA AESA 100%

MARGEN AESA 35%

INGRESOS NO PERIODIFICADOS 79.225

Tabla 28. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 4. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

AÑO 5 PEQUEÑO MEDIANO GRANDE MUY GRANDE TOTAL

IMPORTE 0‐500.000 500.000‐ 1.500.000 1.500.000‐ 3.000.0 00

EOI 1

Nº ADJUDICACONES 0

IMPORTE MEDIO 226.357

CUOTA AESA 100%

MARGEN AESA 35%

INGRESOS NO PERIODIFICADOS 0

1.023.618

50%

30%

307.085

2.205.550

40%

25%

220.555

>3.000.000

4.857.667

33%

25%

400.757

4 33%

928.397

12 Tasa de éxito

Tabla 29. Estimación realista de ingresos no periodificados del año 5. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

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Comparación escenarios

Periodificación de ingresos Los proyectos pueden tener una duración superior a un año por lo que en un ejercicio determinado se estarán desarrollando -y, consecuentemente, generarán ingresos- proyectos adjudicados ese año y proyectos adjudicados en ejercicios anteriores. Por tanto, una vez calculados los ingresos no periodificados para cada ejercicio en los diferentes escenarios deben periodificarse, es decir, distribuirse proporcionalmente entre los ejercicios a lo largo de los cuales se prolongue su ejecución. A efectos del cálculo, se ha considerado una distribución proporcional de los ingresos a lo largo de la ejecución del proyecto y una duración media de un año para los proyectos pequeños, dos años para los medianos, tres años para los grandes y cuatro años para los proyectos muy grandes. Según estos criterios, la imputación de ingresos a cada ejercicio quedaría recogida en el cronograma siguiente. 2016

2017

2018

2019

2020

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T

PEQUEÑO (HASTA 500.000)

Los gráficos siguientes recogen la evolución favorable de la tasa de éxito y de los Ingresos no periodificados, así como, una comparativa entre los distintos escenarios –realista, pesimista y optimista‐ a lo largo de los cinco ejercicios considerados. La evolución positiva de ambas variables permite obtener el punto muerto de la inversión en el tercer año, como se analizará más adelante. 1,400,000 1,200,000

1,000,000 800,000 600,000

400,000

200,000 0 2016 2017 2018 2019 2020

Pesimista

Optimista

Realista

Gráfico 54. Evolución de los ingresos no periodificados en diferentes escenarios. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

MEDIANO (500.000 – 1.500.000)

GRANDE (1,5 – 3 MILL)

35% 30%

25%

20% 15%

MUY GRANDE (> 3 MILL) Ingresos 82.918 162.889 365.491 496.463 590.211 periodificados

10%

5% 0%

2016 2017 2018 2019 2020

Pesimista

Realista

Optimista

Gráfico 56. Periodificación de ingresos e imputación a cada ejercicio en un escenario realista. Elaboración propia. Estimación realizada a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

Gráfico 55. Evolución de la tasa de éxito. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

Aunque para el primer ejercicio los Ingresos no periodificados estimados ascendieron a 195.859,35 euros, en el gráfico anterior vemos cómo los ingresos imputables a dicho ejercicio –una vez periodificados- ascendieron tan sólo a 82.918 euros, distribuyéndose el resto entre los ejercicios siguientes hasta la finalización del proyecto. En el Anexo 6.4.3 se recoge la periodificación de ingresos, no sólo para el escenario realista sino también para los escenarios pesimista y optimista. El gráfico siguiente compara los Ingresos no periodificados con los Ingresos periodificados e imputados a cada ejercicio, ambos en un escenario realista. 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 2016

2017 Ingresos periodificados

2018

2019

2020

Ingresos no periodificados

Gráfico 57. Comparativa entre ingresos periodificados y no periodificados. Elaboración propia a partir de la información facilitada por la compañía y obtenida a través de www.assortis.com

Gastos Gastos de personal En el epígrafe de gastos de personal se incluyen los siguientes conceptos: 

Sueldos y salarios brutos y cargas sociales, tanto del empleado expatriado como del personal local (explicado detalladamente en el punto 3.3 Organización y recursos humanos).



Dietas de todo el personal de la delegación.



Gastos en formación del personal. En esta partida se incluyen los costes de cursos de idiomas y demás cursos de formación



Costes de redacción de ofertas. Según datos de la compañía, la tasa de éxito de EOI a lista corta es de un 90-95%. Por tanto, de las 12 expresiones de interés realizadas, alcanzarán la lista corta 11. Una vez alcanzada la lista corta, la redacción de las ofertas conllevan un trabajo técnico, que será desarrollado por el personal especializado de la matriz. Asimismo, una oferta de media requiere 10 días de trabajo, lo cual asciende a 3.000 € de facturación por parte del consultor. A razón de 11 ofertas redactadas por año, los costes ascienden a 33.000 €, imputables a partir del año 3, ya que los dos primeros años serán cubiertos a partes iguales por la matriz y la subvención del organismo equivalente al Icex en Bélgica.

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Gastos de equipo y materiales En el epígrafe de gastos de equipo y materiales se incluyen los siguientes conceptos:  

Compra de un vehículo para el personal expatriado, cuyo modelo e importe se encuentra detallado en el punto 3.3 Organización y recursos humanos. Adquisición de equipos informáticos: portátiles y equipos multifunción. Compra de teléfonos de empresa, impresora, fotocopiadora y estabilizadores de corriente.

Gastos de oficina local En el epígrafe de gastos de oficina local se incluyen los siguientes conceptos:    

Alquiler mensual de la oficina comercial (descripción e importes del mismo explicados detalladamente en el punto 3.3 Organización y recursos humanos). Compra de mobiliario para la oficina local. Material diverso (teléfonos, material de oficina, mensajería, máquina de café Nespresso). Suministros (electricidad, agua, telefonía, conexión a Internet…).

Otros gastos En el epígrafe de otros gastos se incluyen los siguientes conceptos: 



  

Gastos de marketing: servicios de traducción e interpretación de documentos y página web, además de costes relacionados con participación en congresos y conferencias, descripción e importes detallados en el punto 4.3 Calendario y presupuesto. Gastos de representación por las actividades comerciales y de representación de la empresa, desarrolladas por el personal expatriado con el objetivo de establecer contactos con organismos multilaterales, autoridades locales y potenciales socios. Costes de comisiones bancarias y servicios financieros. Costes de constitución. Costes de registro de la marca Agriconsulting Europe (AESA), en Honduras.

Gastos de amortizaciones Se corresponde con la dotación anual de los inmuebles propiedad de la empresa: vehículo, mobiliario y equipos informáticos. El cálculo de la dotación y sus porcentajes de depreciación se detalla a continuación (el mismo para los tres escenarios):

VEHÍCULO MOBILIARIO EPI'S

UDS 1 varios 3

PRECIO ADQUISICIÓN 25.000 3.500 5.000

AÑOS AMORTIZACIÓN 6 8 4

PORCENTAJE DOTACIÓN AMORTIZACIÓN ANUAL 16,67% 4.167,50 12,50% 437,5 25% 1250

Tabla 30. Amortizaciones del vehículo, mobiliario y EPI’s. Elaboración propia

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Cuenta de Resultados Como hemos explicado anteriormente en el apartado 5.4.2, la actividad del sector presenta ciertas particularidades a la hora de computar los ingresos, dada la necesidad de periodificarlos. Esto, unido a las particularidades propias del sector en lo referente al éxito en la adjudicación de proyectos, da lugar a una puesta en marcha del negocio más lenta en comparación con otros sectores. Teniendo en cuenta estas circunstancias, y con el objetivo de realizar una estimación más fiel y ajustada a la realidad, hacemos una proyección de la cuenta de resultados del escenario realista a un horizonte temporal de 5 años. Asimismo, las cuentas de resultados de los escenarios optimista y pesimista son a 5 años, y se encuentran en los anexos 6.4.4, y 6.4.5 respectivamente.

INGRESOS Ventas Estimadas GASTOS Gastos de personal Director Secretario Empleado polivalente Becario AESA Formación de personal Redacción de ofertas Gastos de equipos y materiales Vehículo Equipos informáticos Gastos de oficina local Alquiler: 14€/m2 Adquisición de mobiliario Suministros Material diverso( teléfonos, material de oficina, mensajería) Otros gastos Registro de Marca Costes de constitución Gastos de Representación y labor comercial Gastos de Marketing TOTAL GASTOS Gastos de amortizaciones Vehículo Mobiliario EPI's BAII Impuesto sobre beneficios

2016 82.918 108.000 92.000 9.500 5.500 1.000 30.000 25.000 5.000 21.080 10.080 3.500 4.200

2017 162.889 111.300 93.500 9.500 5.500 1.800 1.000 0 17.580 10.080 4.200

3.300

15.402 278 1.824

13.300

7.800

Beneficio después de impuestos

‐ 97.418

5.500 174.482 5.855 4.168 438 1.250 ‐97.418

2018 2019 2020 365.491 496.463 590.211 145.800 147.800 150.800 95.000 97.000 100.000 9.500 9.500 9.500 5.500 5.500 5.500 1.800 1.800 1.800 1.000 1.000 1.000 33.000 33.000 33.000 400 0 500 400 500 17.580 17.580 17.580 10.080 10.080 10.080 4.200 4.200 4.200

5.500 5.500 5.500 5.500 148.035 182.935 184.535 188.035 5.855 5.855 5.855 5.855 4.168 4.168 4.168 4.168 438 438 438 438 1.250 1.250 1.250 1.250 8.999 176.701 306.073 396.321 2.250 44.175 76.518 99.080 6.749

132.526 229.555 297.241

Tabla 31. Cuenta de resultados del escenario realista, 2016‐2020. Elaboración propia

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Análisis de rentabilidad Tasa de descuento La tasa de descuento o retorno (Td) que actualizará los flujos de efectivo de cada período del proyecto y que permitirá determinar el Valor Actualizado Neto (VAN) de cada escenario, está compuesto de las siguientes variables: Tasa libre de riesgo (TLR): Consiste en el tipo de interés medio del bono del Estado Belga a 5 años. Se calcula tomando en cuenta la rentabilidad potencial más alta que se pueda conseguir con el mínimo riesgo durante el período de duración del proyecto. Según el Tesoro Público belga, actualmente es de 0,17%. Diferencial por riesgo: es el margen mínimo que AESA está dispuesto a aceptar para operaciones sin ningún tipo de riesgo. En cuanto al sector de la consultoría multilateral, si se tienen en cuenta sus características, hay seguridad absoluta en el cobro cuando se logra la adjudicación. En cuanto al país, presenta una serie de problemas que elevan el riesgo de la inversión. Así el diferencial se compone de diversos riesgos: 

Riesgo general de la empresa (Rg) 4%.



Riesgo del sector (Rs): 0%



Riesgo específico o del proyecto (Rp) 1,5%



Inseguridad política (IP): 1%



Riesgo país (RPa): 1%



Riesgo de tipo de cambio (RC): 1%

1,2 3

Total Tasa de Descuento 8,67%

1. El riesgo de cobro es 0%, ya que el organismo multilateral de desarrollo supone una garantía suficiente de cobro. Fuente: Revista ICE (Mayo‐Junio 2012): “El mercado multilateral” 2. Fuente: MIGA (2014): “World Investment & Political Risk” 3. Una mala ejecución del proyecto o una mala administración de sus fondos conlleva una pérdida de reputación con el organismo multilateral que puede resultar en la pérdida total de contratos futuros con el mismo. Fuentes: AESA (2015), Young Hoon Kwak (2010): “Risk Management in International Development Projects” 4.

Aún siendo la seguridad de cobro absoluta, puede haber atrasos en el pago debido a cambios de gobierno o retrasos por parte de los organismos multilaterales.

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Cálculo de la rentabilidad En cuanto a la rentabilidad del proyecto en un escenario realista, las herramientas utilizadas son el cálculo del Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) y el Pay-Back o período de recuperación. El cálculo de el desembolso inicial se encuentra detallado en el anexo 6.4.6. Asimismo, los cálculos de rentabilidad para los escenarios pesimista y optimista se encuentran en el Anexo 6.4.7 y 6.4.8 respectivamente El VAN es de 341,4 miles de euros y la TIR del 54%, lo que significa que a pesar de tener pérdidas en 2016 y con el desembolso inicial realizado con cargo a financiación propia, el proyecto es viable económicamente.

2015

2016

2017

2018

2019

2020

BENEFICIO NETO

‐97,418

6,749

132,526

229,555

297,241

amortización

5,430

12,179

FCL

‐60,000 ‐ 91,988

137,956

234,985

302,671

FCL acumulado

‐60,000 ‐ 151,988 ‐ 139,809 ‐ 1,853

233,132

535,802

TLR

0.17%

RPa

1.5%

COSTE DE LOS RECURSOS

8.67%

VAN

€341,438.76

54%

TIR

PAYBACK

3.01

3 años y 4 días

Tabla 32. Análisis por descuento de flujos en el escenario realista. Elaboración propia.

El Pay-back de la inversión realizada se producirá en enero de 2019, concretamente, 3 años y 4 días después de haber empezado la actividad.

P á g i n a 97 | 125

más

5.4 Plan de contingencia Si se dieran las condiciones del escenario pesimista o peores, necesitaríamos activar un plan de Contingencia para mitigar las pérdidas de la sucursal de AESA en Honduras. Una implantación en un país como Honduras, es algo que se debe tomar a medio plazo y existen una serie de factores que pueden afectar al resultado. Entre otros: Una reducción del número de licitaciones que ofrecen los organismos multilaterales. Una materialización de los riesgos políticos de país y retrasos en el cobro. Un deterioro de las relaciones de AESA con sus socios que impidan la constitución de consorcios exitosos con los que presentarse a licitaciones. El estudio de mercado tanto macro como microeconómico realizado no indica que ninguna de estas situaciones vayan a producirse. Pero en el caso de que estos factores llegaran a materializarse, AESA podría decidir afrontar la situación mediante una o varias de las siguientes medidas: 1. Diversificar las propuestas de ofertas realizadas: hasta ahora AESA se ha centrado en redactar ofertas para licitaciones solamente de los sectores agrícola, rural y económico. Por tanto se podría estudiar la posibilidad de extender los sectores a los que se realizan ofertas. 2. Cambiar la forma de acceso al mercado hondureño: se cerraría la oficina de Tegucigalpa de forma temporal y se procedería a la contratación de un agente local con experiencia acreditada en nuestro modelo de negocio, así los costes fijos desaparecerían y AESA podría continuar aprovechando las ventajas de contar con personal en la zona, aunque fuera con menor impacto. Este agente local se coordinaría con el Departamento para América Latina. Entre las labores del agente se encontrarían la prospección del mercado en búsqueda de nuevas oportunidades, la presentación y seguimiento de las EOI’s y el contacto directo y continuo con los decision-makers. En el Anexo 6.4.9 se detalla el contenido del contrato con el agente. 3. Constitución de una joint venture con ANED: ANED es actualmente uno de los mejores socios con los que colaborar en Honduras, por su capacidad y experiencia en el país, se podría proponer la creación de una joint venture entre ambas empresas, si bien esta opción podría fracasar ya que dependería de las necesidades e intereses de una compañía ya asentada en Honduras. 4. Realizar un ajuste en los costes de estructura: al analizar los costes de la sucursal Hondureña, se observa que la partida que se lleva una mayor parte de recursos es el sueldo del empleado expatriado. Una forma de poder reducir los costes sería la de sustituir a este miembro por un local con conocimientos del modelo de negocio de AESA o un recién titulado europeo de habla española que haya sido formado por la empresa que implique unos menores costes. Esto, sin embargo, podría traducirse en una disminución de la efectividad de la labor comercial realizada en Honduras.

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Bibliografía       

                      



      

“European Union Experts Newsletter, Issue n. 1, February 2015” (euexperts.eu). “Top EuropeAid contractors: A primer” (Lorenzo Piccio, Devex.com). “Financial Transparency system” (http://ec.europa.eu/budget/fts/index_en.htm) “Risk Management in International Development Projects” (Noviembre 2011, Young Hoon Kwak). “Guía paso a paso para abrir y operar un negocio en Honduras” (Honduras.eregulations.org). FIDE ‐ http://www.hondurasinfo.hn/ “Beneficiaries of grants & contracts” .http://ec.europa.eu/europeaid/work/funding/beneficiaries/index.cfm?lang=EN&mode=SM&push=r efine&type=contract “Calls for proposals & Procurement notices” (https://webgate.ec.europa.eu/europeaid/online‐ services/index.cfm?ADSSChck=1433701132872&do=publi.welcome” “Multianual Indicative Programme 2014‐2020 Honduras” (EuropeAid). “World Investment & Political Risk” (2014, MIGA). “Indonesia ‐European Community Strategy Paper 2007‐2013” (EuropeAid). Ficha país Angola. Mayo 2014. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Luanda. ICEX España Exportación e Inversiones. Ficha país Indonesia. Mayo 2014. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Yakarta. ICEX España Exportación e Inversiones. Ficha país Honduras. Mayo 2014. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Tegucigalpa. ICEX España Exportación e Inversiones. “Honduras estrategia del BID con el país (2015‐2018)” (Noviembre 2014, Banco Interamericano de Desarrollo). “Angola 2011‐2015 Country Strategy Paper” (Enero 2011, Banco Africano de Desarrollo). “Estrategia de país: Honduras” (2010, Banco Centroamericano de Integración económica). “Les soutiens financiersà l’international” (Invest‐export.brussels). “Costes de establecimiento en Honduras” (Mayo 2014, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Tegucigalpa. ICEX España Exportación e Inversiones). www.honducompras.gob.hn, Sistema nacional de compras y contratación pública de Honduras. “Guía de incentivos a la implantación en Honduras” (Mayo 2014, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Tegucigalpa. ICEX España Exportación e Inversiones). “Plan Nación 2010‐2022" (2012, SEPLAN). “Estrategia empresarial para participar en una licitación multilateral” (Mayo 2012, Carlos J. Tórtola Sebastián, Revista ICE). “Licitaciones y subvenciones de la UE: aspectos prácticos” (2012, Bernard San Emeterio). “Estrategias comerciales y gestión de proyectos” (Junio 2011, Massimo Buresti). “Guía de contratación pública internacional” (Junio 2008, Cambra de Comerç de Barcelona). Assortis.com Europeaidcontracts.com – base de datos sobre los contratos concedidos por EuropeAid. Devbusiness.com – Consulta sobre proyectos en Honduras. Base de datos de licitaciones en curso de los principales organismos multilaterales: Banco Mundial, Banco Asiático de Desarrollo, Naciones Unidas, Comisión Europea, Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Africano de desarrollo. Base de datos de los bancos centrales de los países y regiones estudiados: Banco Central de Honduras, Banco Nacional de Angola, Banco de Indonesia, Banco Central de los Estados de África del Oeste, Banco de los Estados del África Central. Cia World Factbook. Fondo Monetario Internacional. IMF World Economic Outlook Databases. Doing Business. Banco Mundial. 2015. Comtrade.un.org. Riesgo país. Economic Studies. COFACE. Simulador de Costes de Establecimiento. ICEX España Exportación e Inversiones. Tradingeconomics.com.

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6. Anexos 6.1 Anexos del epígrafe 1 Anexo 6.1.1 Anuncio de contrato de servicios ANUNCIO DE CONTRATO DE SERVICIOS Asistencia Técnica al Programa: " Seguridad Alimentaria, Nutrición y Resiliencia en el Corredor Seco " (EUROSAN) DCI-ALA/2014/26226 Honduras Téngase en cuenta que la adjudicación del Contrato está supeditada a : la celebración previa de un Convenio de Financiación, que no modifiquen los elementos del procedimiento de contratación (será el caso, por ejemplo, si el presupuesto inicialmente previsto es diferente o si se modifican el calendario, la naturaleza o las condiciones de ejecución). Si no se cumple la condición anterior, el Órgano de Contratación podrá renunciar a la contratación o anular el procedimiento de adjudicación sin que los candidatos o licitadores tengan derecho a reclamar una compensación. 1. Referencia de la publicación EuropeAid/136444/DH/SER/HN 2. Procedimiento Restringido 3. Título del programa "Seguridad Alimentaria, Nutrición y Resiliencia en el Corredor Seco " (EUROSAN) 4. Financiación DCI-ALA/2014/26226 5. Órgano de Contratación La Unión Europea, representada por la Comisión Europea, en nombre y por cuenta del Gobierno de la República de Honduras

ESPECIFICACION DEL CONTRATO 6. Naturaleza del Contrato Basado en honorarios 7. Descripción del Contrato El objetivo del contrato es asegurar la Asistencia Técnica en el marco del objetivo general del Proyecto Seguridad Alimentaria, Nutrición y Resiliencia en el Corredor Seco " (EUROSAN), que se enfoca en mejorar la seguridad alimentaria y nutricional de 15.000 familias rurales mediante (i) la creación de sistemas agrícolas sostenibles que permitan incrementar la producción de alimentos; (ii) el apoyo a la educación y la nutrición; y (iii) el

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fortalecimiento de las instituciones nacionales y locales en las regiones con mayores índices de pobreza. 8. Número y título de los lotes No, solo un lote 9. Presupuesto máximo 4,200,000. 00 EUR 10. Ámbito de los servicios adicionales Si lo juzga necesario, el Órgano de Contratación podrá ampliar la duración o el ámbito del proyecto, a reserva de que haya fondos disponibles hasta un máximo que no exceda la duración y el valor del contrato inicial. La prórroga del Contrato estará supeditada a la ejecución satisfactoria por parte del Contratista.

CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN 11. Elegibilidad La participación está abierta a todas las personas físicas que sean nacionales de un Estado miembro de la Unión Europea o de un país o territorio elegible, tal y como se definen en el Reglamento (UE) nº 236/2014 por el que se establecen normas y procedimientos de ejecución comunes de los instrumentos de la Unión para la financiación de la acción exterior, así como a las personas jurídicas [que participen tanto individualmente como en una agrupación (consorcio) de licitadores], que estén establecidos efectivamente en dicho Estado miembro de la Unión Europea o en dicho país o territorio elegible, en lo que respecta al instrumento en virtud del cual se financie el Contrato (véase el punto 22 que figura más adelante). La participación también está abierta a las organizaciones internacionales. Todos los suministros con arreglo al presente Contrato deberán ser originarios de uno o varios de esos países. No obstante, podrán ser originarios de cualquier país cuando el importe de los suministros que se vayan a adquirir sea inferior

a 100,000 EUR por compra 12. Candidatura Podrán participar en la licitación todas las personas físicas y jurídicas elegibles (véase el punto 11 anterior) o agrupaciones de tales personas (consorcios). Los consorcios podrán ser tanto una agrupación permanente y constituida legalmente, como una agrupación constituida de modo informal para una licitación concreta. Todos los miembros de un consorcio (es decir, el líder y todos los demás socios) son responsables solidariamente ante el Órgano de Contratación. La participación de una persona física o jurídica que no reúna los criterios de elegibilidad (véase el punto 11) dará lugar a la exclusión automática de dicha persona. En particular, si la persona no elegible pertenece a un consorcio, quedará excluido el consorcio en su totalidad. 13. Número de solicitudes Una persona física o jurídica no podrá presentar más de una solicitud, independientemente de su forma de participación (como entidad jurídica individual o como líder o socio de un consorcio que presente una solicitud). En caso de que una persona física o jurídica presente más de una solicitud, quedarán excluidas todas las solicitudes en que haya participado dicha persona.

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14. Prohibición de la preselección de alianzas de candidatos Todas las ofertas de licitadores que incluyan empresas distintas de las mencionadas en los formularios de solicitud preseleccionados quedarán excluidas del procedimiento restringido, a menos que se haya obtenido la aprobación previa del Órgano de Contratación (véase la Guía Práctica – PRAG- 2.4.3.). Los candidatos preseleccionados no podrán formar alianzas o establecer entre sí relaciones subcontractuales para este contrato. 15. Motivos de exclusión Como parte del formulario de solicitud, los candidatos deberán presentar una declaración firmada, incluida en el formulario de solicitud normalizado, en la cual afirmen no estar en ninguno de los supuestos de exclusión indicados en el apartado 2.3.3 de la «Guía Práctica» 16. Subcontratación

Se autoriza la subcontratación. 17. Número de candidatos que se preseleccionarán

En función de las solicitudes recibidas, se invitará a entre cuatro y ocho candidatos a presentar ofertas detalladas para este contrato. Si el número de candidatos elegibles que cumplan los criterios de selección es inferior al mínimo de cuatro, el Órgano de Contratación solo podrá invitar a presentar una oferta a los candidatos que cumplan dichos criterios.

CALENDARIO PROVISIONAL 18. Fecha provisional de la invitación a licitar. 06/03/2015 19. Fecha provisional de inicio del contrato 01/07/2015 20. Plazo inicial de ejecución de las tareas 60 meses

CRITERIOS DE SELECCIÓN Y ADJUDICACIÓN 21. Criterios de selección Mismos criterios para las personas físicas y para las jurídicas Los siguientes criterios de selección se aplicarán a los licitadores. En caso de solicitudes presentadas por un consorcio, estos criterios de selección se aplicarán al consorcio en su totalidad: 1. Capacidad económica y financiera del candidato (sobre la base del punto 3 del formulario de solicitud). En caso de que el licitador sea un organismo público, se deberá facilitar información equivalente. (1) El volumen de negocios anual promedio (2012, 2013, 2014) del candidato debe ser 2 veces superior al presupuesto máximo anual del contrato (es decir, el presupuesto máximo indicado en el anuncio de licitación de contrato dividido por el número de años que en principio durará el contrato). (2) Las medias de efectivo al inicio y al final de los 3 años indicados (2102, 2013, 2014) deben de ser positivas 2) Capacidad profesional del candidato (sobre la base de los puntos 4 y 5 del

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

formulario de solicitud) Criterios para las personas físicas y para las jurídicas (1) Al menos 20 empleados trabajan a fecha de 31.12.2014 para el candidato en ámbitos relacionados con este contrato. (2) Al menos el 20% del personal que trabaja a la fecha de 31.12.2014 para el candidato en ámbitos relacionados con el contrato es permanente. 3) Capacidad técnica del candidato (sobre la base de los puntos 5 y 6 del formulario de solicitud) Criterios para las personas físicas y para las jurídicas (a) El candidato trabajó satisfactoriamente en 2012, 2013, 2014 en al menos 2 proyectos con un presupuesto como mínimo igual al de este contrato, en ámbitos relacionados con el mismo (Seguridad Alimentaria y Nutrición). Ello significa que el proyecto al que hace referencia el candidato pudo haber empezado o finalizado en cualquier momento durante el período indicado, pero no era obligatorio que empezara o finalizara durante dicho período ni se ejecutara durante el período completo. Los candidatos/licitadores pueden referirse bien a los proyectos finalizados en el período de referencia (pero empezados antes) o a los proyectos aún no finalizados. En el primer caso el proyecto será considerado en su conjunto si se aportan pruebas de los servicios prestados (declaración o certificado de la entidad que haya adjudicado el Contrato, prueba del pago final). En el caso de los proyectos todavía en curso, solo se tomará en consideración la parte que se haya realizado satisfactoriamente durante el período de referencia. Esta parte deberá estar respaldada por pruebas documentales (de forma similar a los proyectos finalizados), en las que se detalle su valor. Si un candidato o licitador ha ejecutado el proyecto como parte de un consorcio, el porcentaje que el candidato o licitador haya finalizado con éxito debe quedar claro en las pruebas documentales, junto con una descripción de la naturaleza de los servicios prestados, si se han utilizado los criterios de selección relativos a la pertinencia de la experiencia práctica. La experiencia previa que haya resultado en un incumplimiento del Contrato y en su resolución por el Órgano de Contratación no podrá utilizarse como referencia. Si procede, y para un contrato concreto, un operador económico podrá recurrir a la capacidad de otras entidades, con independencia de cuál sea la naturaleza jurídica de sus vínculos con ellas. Deberá en tal caso probar al Órgano de Contratación que tiene a su disposición los recursos necesarios para ejecutar el Contrato, por ejemplo obteniendo el compromiso por parte de dichas entidades para poner tales recursos a su disposición. Estas entidades, por ejemplo la matriz del operador económico, debe respetar las mismas normas de elegibilidad y, en particular, las de la nacionalidad, en calidad de operador económico. En caso de que haya más de ocho candidatos que satisfagan los criterios de selección antes citados, los puntos fuertes y débiles relativos de sus solicitudes se reexaminarán para elegir a los ocho mejores candidatos. Los únicos factores que se tendrán en el reexamen serán: 1) Número de meses/persona invertidos en proyectos relacionados con los del contrato en 2012, 2013 y 2014. 22. Criterios de adjudicación Oferta económicamente más ventajosa.

P á g i n a 103 | 125

SOLICITUD 23. Plazo de presentación de solicitudes Las 16 horas de Honduras, del 02/02/2015 No se tendrá en cuenta ninguna solicitud recibida por el Órgano de Contratación después de ese plazo. 24. Formato de la solicitud y datos que deben suministrarse Las solicitudes deberán presentarse utilizando el formulario de solicitud estándar, cuyo formato e instrucciones deben respetarse estrictamente. El formulario de solicitud se puede obtener en la siguiente dirección de internet: http://ec.europa.eu/europeaid/prag/annexes.do?group=B No se tendrá en cuenta ninguna documentación complementaria (folleto, carta, etc.) que acompañe a la solicitud. 25. Modo de presentación de las solicitudes Las solicitudes deben presentarse al Órgano de Contratación solo en español y en un sobre precintado: 

BIEN por correo certificado (servicio oficial de correos) a:

Delegación de la Unión Europea en Honduras Col. Altos de Las Lomas de Guijarro Sur, 4º Av., 2º Calle, Bloque B Tegucigalpa, Honduras Tel.: (504)2239-9991 

O BIEN mediante entrega en mano (inclusive por servicio de mensajería) directamente al Órgano de Contratación, contra acuse de recibo fechado y firmado, en la siguiente dirección:

Delegación de la Unión Europea en Honduras Col. Altos de Las Lomas de Guijarro Sur, 4º Av., 2º Calle, Bloque B Tegucigalpa, Honduras Tel.: (504)2239-9991 El título del Contrato y la referencia de publicación (véase el punto 1 anterior) deberá indicarse claramente en el sobre que contenga la solicitud y se mencionará siempre en cualquier correspondencia posterior con el Órgano de Contratación. No se tomará en consideración ninguna solicitud presentada por otros medios. 26. Modificación o retirada de las solicitudes Los candidatos podrán modificar o retirar sus solicitudes, previa notificación escrita antes del final del plazo de entrega. Después de este plazo, no se podrán modificar las solicitudes. Las notificaciones de modificación o retirada deberán prepararse y presentarse con arreglo a lo dispuesto en el punto 25. El sobre exterior (y el correspondiente sobre interior) deberá llevar la mención «Modificación» o «Retirada», según proceda. 27. Lengua operativa Todas las comunicaciones escritas para este procedimiento de licitación y Contrato deberán realizarse en español. 28. Fecha de publicación del anuncio de información previa 19/11/2014

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Anexo 6.1.2 Anuncio de lista corta ANUNCIO DE PRESELECCIÓN DE UN CONTRATO DE SERVICIOS Asistencia Técnica al Programa: " Seguridad Alimentaria, Nutrición y Resiliencia en el Corredor Seco " (EUROSAN) DCI-ALA/2014/26226 Honduras 1. Referencia de publicación

EuropeAid/136444/DH/SER/HN / 2. Fecha de publicación del Anuncio de Contrato 27/12/2014 3. Número y título del lote N/A 4. Procedimiento Restringido 5. Número de solicitudes recibidas 16 6. Nombres de los candidatos preseleccionados

AESA

DAI (Proudly incorporating HTSPE) Simbiosis

AFC Consultants International GmbH

GOPA Worldwide Consultants Instituto de la Calidad S:A:U

AGRER S.A. –N.V.

NIRAS Finland Oy

GFA Consulting Group GmbH

Instituto de Nutrición de Centro América y Panamá (INCAP) ICON- Institute GmbH & Co.KG Consulting Gruppe

GIZ (Deutsche Gesellschaft für International Zusammenarbeit GmbH)

PRO.A.TEC S. r.l.

LANDELL MILLS Ltd

The Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN)

SOFRECO (Société Française de Réalisation, d’Etudes et de Conseil)

Acción Contra el Hambre España (ACF)

TRANSTEC

GRM International BV

Nota: Se excluirán del presente procedimiento restringido todas las ofertas de licitadores que incluyan entidades jurídicas distintas de las mencionadas en los formularios de solicitud preseleccionados. Los candidatos preseleccionados no podrán formar alianzas o establecer entre sí relaciones subcontractuales para este Contrato.

P á g i n a 105 | 125

6.2 Anexos del epígrafe 2 Anexo 6.2.1 Tabla de la AOD recibida por América Latina por región 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1990‐1992 Instituciones UE

2000‐2002

Estados miembros de la UE

Estados Unidos

2009‐2011 Japón

Otros

Mundo

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

P á g i n a 107 | 125

0.02

95.82

SALUD

151.60

0.1 0.1

1.4

0.1 0.6 1.5

5.7

0.8 7.6

30.8 2.3 8.1 36.7

EDUCACIÓN Y CULTURA

BID 26.2 BCIE 38.2 BM USAID 45.1 UE AECID KFW ICDF‐TAIWAN ITALIA 23.1 ACDI 16.7 KFAED ‐ KUWAIT FIDA FAO COSUDE OFID PNUD AACID TAIWAN 1 INDIA PMA OEI JICA 0.6 GIZ UNICEF 0.4 EDCF‐Korea 0.2 UNFPA 0.1

AGENCIA

VIVIENDA

151.70

0.1

1.3

0.1 0.4

16.3

113.80

0.1

1.1 0.5

9.6

1.8

31.9

8.1 1.9

27.3 21.2 20.3

AGUA Y SANIDAD

39.8 19.5 39.2

PROTECCIÓN SOCIAL

560.02

17.50

10.9 6.6

INFRAESTRUCTURA SOCIAL 29.60

0.8

1.1 20.3

7.4

CARRETERAS 310.10

0.1

11.5

13.2

137.5 68.1 79.7

COMUNICACIÓN

0.5

0.2

0.2 0.8

29.9

24.6

ENERGIA

406.3

0.20 56.20

0.1

TRANSPORTE Y SERVICIO PÚBLICO 39.80

39.8

AGRICULTURA Y AGROINDUSTRIA 36.87

1.4

5.8 16.9

6.3 5.47

SILVICULTURA Y RECURSOS NATUR

146.77

98.50

0.3 0.5

8.7

31.6 1.1 7.2

17.5 2.1 29.5

ACTIVIDADES TURÍSTICAS 11.40

11.4

0.2

99.00

0.2

0.4

23.3 65.6 6.4 2.7

281.64

1.3

2.8

1.2

24.5 1.1 0.8

137.24 31.70

0.03

0.2

0.01 0.4 0.8 3.6 1

0.8

1.1

6 0.5

21.9 98.3 2.6

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

Fortalecimiento institucional COMPETITIVIDAD Y PYMES

Agroindustria y Turismo DEFENSA Y SEGURIDAD

Comunicaciones y Energia

13.70

13.7

DESCENTRALIZACIÓN

Promoción y Protección humana

MULITISECTORIAL

53.50

53.5

1446.98

412.5 271.1 238.87 147.4 119.5 43 35.1 26.1 24.9 23.2 19 16.9 16.3 12.4 11.5 11.31 4.1 4.1 3.6 2.3 1.4 1.3 1.1

TOTAL

Anexo 6.2.2 Matriz de donantes (2012‐17) ‐ Plan de Nación 2010‐22

6.3 Anexos del epígrafe 4 Anexo 6.3.1 Congreso sobre cambio climático I Jornadas sobre “Cambio climático y desarrollo sostenible, una perspectiva europea y latinoamericana” 2 de Febrero de 2016 “Cambio climático y desastres naturales”, Gloria Patricia Chevez Flores, Asesores Nacionales Especializados para el Desarrollo Consultores, coordinadora del “National Disaster Mitigation Project” realizado en Honduras con financiación del BID. “Concienciación ciudadana sobre la problemática frente al cambio climático”, Eulalio Santos Domingo, catedrático de Ecología de la UNAH. “Proyectos de los organismos multilaterales en la lucha contra el cambio climático”, Ottavio Nobeli, responsable de AESA Cambio Climático. 3 de febrero de 2016 “La UE y el cambio climático, proyectos en Latinoamérica”, director de AESA Honduras. “BCIE, medidas frente al cambio climático”, Margie Zoraya Godoy Bonilla, BCIE Honduras. “Proyectos del BID contra el cambio climático”, Irma Lilliam Castillo Guevara, responsable de Medio Ambiente del BID en Honduras. “La agricultura, manejo de recursos naturales y cambio climático en el IICA”, Gustavo Cárdenas, responsable de IICA Honduras. 4 de febrero de 2016 “Honduras, desarrollo sostenible frente a la amenaza del cambio climático”, Oficina Nacional de Cambio Climático, Ingeniera Irene Ortega de Unidad de Adaptación al Cambio Climático. “Agricultura sostenible en Centroamérica”, Ferdinando di Luca, director de AESA Costa Rica. “Cooperación internacional contra el cambio climático”, Licenciada Karen Rico Villalta, Unidad de Cooperación Internacional, Control y Seguimiento. Mesa redonda: “Cambio climático en Honduras, retos y oportunidades”, moderada por Fernando Rodríguez Pino, doctor en Economía y profesor de Economía Sostenible de la UNAH, y en la que participan Eulalio Santos Domingo, catedrático de Ecología de la UNAH; Ferdinando di Luca, director de AESA Costa Rica; Ingeniera Irene Ortega, Unidad de Adaptación al Cambio Climático; Ottavio Nobeli, responsable de AESA de cambio climático; Licenciada Karen Rico Villalta, Unidad de Cooperación Internacional, Control y Seguimiento; Gloria Patricia Chevez Flores, Asesores Nacionales Especializados para el Desarrollo Consultores; Irma Lilliam Castillo Guevara,

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

responsable de Medio Ambiente del BID en Honduras; Gustavo Cárdenas, responsable de IICA Honduras; y Margie Zoraya Godoy Bonilla, BCIE Honduras. Cena de clausura en Las Cuatro Estaciones, Colonia Alameda, ave Juan Manuel Gálvez.

P á g i n a 109 | 125

6.4 Anexos de epígrafe 5 Anexo 6.4.1 Importe medio de proyectos Proyectos pequeños 0‐500.000 € € 100.632 € 105.000 € 107.950 € 108.018 € 109.300 € 115.580 € 123.904 € 130.166 € 142.244 € 143.488 € 145.378 € 145.523 € 148.584 € 155.828 € 157.228 € 158.652 € 160.036 € 160.950 € 162.220 € 167.300 € 173.574 € 180.660 € 182.044 € 183.139 € 184.794 € 197.900 € 199.740 € 199.920 € 199.999 € 209.994 € 211.000 € 227.132 € 233.164 € 247.874 € 299.400 € 311.251 € 319.008 € 380.080 € 393.296 € 400.000 € 406.704 € 441.520 € 453.064 € 455.352 € 474.816 € 499.000 € 226.357

Proyectos medianos

Proyectos grandes

Proyectos muy grandes

500.000‐1.500.000 € € 504.000 € 598.740 € 641.366 € 698.320 € 757.670 € 790.451 € 797.500 € 799.356 € 799.875 € 837.804 € 872.980 € 893.741 € 963.400 € 970.005 € 974.830 € 986.500 € 990.860 € 999.945 € 1.000.000 € 1.035.600 € 1.092.855 € 1.149.000 € 1.193.200 € 1.195.000 € 1.249.612 € 1.296.340 € 1.335.910 € 1.338.615 € 1.494.140 € 1.499.032 € 1.499.120 € 1.500.000 € 1.023.618

1.500.000‐3.000.000 € 1.531.347 € 1.599.600 € 1.624.940 € 1.699.981 € 1.766.152 € 1.773.520 € 1.857.782 € 1.919.764 € 1.930.100 € 1.989.160 € 2.000.000 € 2.127.978 € 2.139.884 € 2.147.302 € 2.180.350 € 2.455.804 € 2.540.700 € 2.651.450 € 2.711.488 € 2.748.640 € 2.783.780 € 2.866.000 € 2.943.285 € 2.944.187

>3.000.000€ € 3.257.380 € 3.363.050 € 3.591.550 € 3.753.000 € 3.897.000 € 4.485.000 € 4.998.800 € 5.000.000 € 5.262.040 € 5.779.200 € 6.109.302 € 8.795.680

€ 2.205.550

€ 4.857.667

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Anexo 6.4.2 Estimación de Ingresos: Pesimista, Realista y Optimista Tipo de proyecto

ESCENARIO PESIMISTA

Importe

Número EOI

Número adjudicaciones

Importe medio

Participación AESA

Margen AESA

Beneficios potenciales

Pequeño

0‐0,5

226.357

100%

30%

0,00

Mediano

0,5‐1,5

1.023.618

50%

25%

127.952,25

1,5‐3

2.205.550

40%

20%

4.857.667

33%

20%

127.952,25

Importe medio

Participación AESA

Margen AESA

Beneficios potenciales

Grande Muy grande

Tasa de éxito Tipo de proyecto

AÑO 1

ESCENARIO REALISTA

Importe

Número EOI

Número adjudicaciones

Pequeño

0‐0,5

226.357

100%

30%

67.907,10

Mediano

0,5‐1,5

1.023.618

50%

25%

127.952,25

1,5‐3

2.205.550

40%

20%

4.857.667

33%

20%

195.859,35

17%

Grande Muy grande

Tasa de éxito Tipo de proyecto

ESCENARIO OPTIMISTA

Importe

Número EOI

Número adjudicaciones

Importe medio

Participación AESA

Margen AESA

Beneficios potenciales

Pequeño

0‐0,5

226.357

100%

30%

135.814,20

Mediano

0,5‐1,5

1.023.618

50%

25%

127.952,25

1,5‐3

2.205.550

40%

20%

4.857.667

33%

20%

263.766,45

25%

Grande Muy grande

P á g i n a 111 | 125

Tasa de éxito

Tipo de proyecto

ESCENARIO PESIMISTA

Importe

Número EOI

Número adjudicaciones

Importe medio

Participación AESA

Margen AESA

Beneficios potenciales

Pequeño

0‐0,5

226.357

100%

30%

67.907,10

Mediano

0,5‐1,5

1.023.618

50%

25%

127.952,25

1,5‐3

2.205.550

40%

20%

4.857.667

33%

20%

195.859,35

17%

Grande Muy grande

Tasa de éxito Tipo de proyecto

AÑO 2

ESCENARIO REALISTA

Importe

Número EOI

Número adjudicaciones

Importe medio

Participación AESA

Margen AESA

Beneficios potenciales

Pequeño

0‐0,5

226.357

100%

30%

67.907,10

Mediano

0,5‐1,5

1.023.618

50%

25%

255.904,50

1,5‐3

2.205.550

40%

20%

4.857.667

33%

20%

323.811,60

25%

Grande Muy grande

Tasa de éxito Tipo de proyecto

ESCENARIO OPTIMISTA

Importe

Número EOI

Número adjudicaciones

Importe medio

Participación AESA

Margen AESA

Beneficios potenciales

Pequeño

0‐0,5

226.357

100%

30%

135.814,20

Mediano

0,5‐1,5

1.023.618

50%

25%

255.904,50

1,5‐3

2.205.550

40%

20%

4.857.667

33%

20%

391.718,70

33%

Grande Muy grande

Tasa de éxito

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Tipo de proyecto

Importe

Pequeño ESCENARIO Mediano PESIMISTA Grande Muy grande

AÑO 3

ESCENARIO Mediano REALISTA Grande Muy grande

226.357

100%

35%

158.449,90

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

153.542,70

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

4.857.667

33%

25%

311.992,60

25%

Número Número EOI adjudicaciones

ESCENARIO Mediano OPTIMISTA Grande Muy grande

P á g i n a 113 | 125

Beneficios potenciales

226.357

100%

35%

79.224,95

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

153.542,70

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

220.555,00

4.857.667

33%

25%

453.322,65

25%

Importe

Pequeño

Participación Margen AESA AESA

Tasa de éxito Tipo de proyecto

Importe medio

0‐0,5

Beneficios potenciales

Importe

Pequeño

Participación Margen AESA AESA

Tasa de éxito Tipo de proyecto

Importe medio

0‐0,5

Número Número EOI adjudicaciones

Importe medio

Participación Margen AESA AESA

Beneficios potenciales

0‐0,5

226.357

100%

35%

79.224,95

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

307.085,40

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

220.555,00

4.857.667

33%

25%

606.865,35

33%

Tasa de éxito

Tipo de proyecto

Importe

Pequeño ESCENARIO Mediano PESIMISTA Grande Muy grande

AÑO 4

ESCENARIO Mediano REALISTA Grande Muy grande

100%

35%

79.224,95

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

153.542,70

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

220.555,00

4.857.667

33%

25%

453.322,65

25%

Número Número EOI adjudicaciones

Muy grande

Beneficios potenciales

226.357

100%

35%

79.224,95

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

307.085,40

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

0,00

4.857.667

33%

25%

400.757,53

787.067,88

33%

Importe

ESCENARIO Mediano OPTIMISTA Grande

Participación Margen AESA AESA

Pequeño

Importe medio

0‐0,5

Tasa de éxito Tipo de proyecto

226.357

Beneficios potenciales

Importe

Pequeño

Participación Margen AESA AESA

Tasa de éxito Tipo de proyecto

Importe medio

0‐0,5

Número Número EOI adjudicaciones

Importe medio

Participación Margen AESA AESA

Beneficios potenciales

0‐0,5

226.357

100%

35%

0,00

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

307.085,40

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

220.555,00

4.857.667

33%

25%

400.757,53

928.397,93

33%

Tasa de éxito

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Tipo de proyecto

Importe

Pequeño ESCENARIO Mediano PESIMISTA Grande Muy grande

AÑO 5

ESCENARIO Mediano REALISTA Grande Muy grande

226.357

100%

35%

79.224,95

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

307.085,40

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

220.555,00

4.857.667

33%

25%

606.865,35

33%

Número Número EOI adjudicaciones

ESCENARIO Mediano OPTIMISTA Grande Muy grande

P á g i n a 115 | 125

Beneficios potenciales

226.357

100%

35%

0,00

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

307.085,40

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

220.555,00

4.857.667

33%

25%

400.757,53

928.397,93

33%

Importe

Pequeño

Participación Margen AESA AESA

Tasa de éxito Tipo de proyecto

Importe medio

0‐0,5

Beneficios potenciales

Importe

Pequeño

Participación Margen AESA AESA

Tasa de éxito Tipo de proyecto

Importe medio

0‐0,5

Número Número EOI adjudicaciones

Importe medio

Participación Margen AESA AESA

Beneficios potenciales

0‐0,5

226.357

100%

35%

0,00

0,5‐1,5

1.023.618

50%

30%

0,00

1,5‐3

2.205.550

40%

25%

441.110,00

4.857.667

33%

25%

801.515,06

1.242.625,06

33%

Tasa de éxito

Anexo 6.4.3 Ingresos periodificados: Pesimista, Realista y Optimista 2016 Escenar 2017 2018 2019 2020 io Pesimis 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 ta T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T Proyecto Pequeño (hasta 0,5)

Proyecto Mediano (0,5 ‐ 1,5)

Proyecto Grande (1,5 ‐ 3) Ingresos periodifi 31.988 129.918 cados

330.572

327.519

417.333

2016 Escenar 2017 2018 2019 2020 io Realist 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 a T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T Proyecto Mediano (0,5 ‐ 1,5) Proyecto Grande (1,5 ‐ 3) Proyecto Muy Grande (más de 3) Ingresos periodifi cados Proyecto Pequeño (hasta 0,5)

82.918

496.463

P á g i n a 117 | 125

162.889

365.491

590.211

2016 Escenar 2017 2018 2019 2020 io Optimi 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 sta T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T Proyecto Pequeño (hasta 0,5)

Proyecto Mediano (0,5 ‐ 1,5)

Proyecto Grande (1,5 ‐ 3)

Proyecto Muy Grande (más de 3) Ingresos periodifi 116.872 cados

230.796

423.070

555.938

618.330

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Anexo 6.4.4 Cuenta de Resultados: Escenario Pesimista

P á g i n a 119 | 125

Anexo 6.4.5 Cuenta de Resultados: Escenario Optimista

PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIÓN AESA | Equipo b1

Anexo 6.4.6 Cálculo del desembolso inicial

Cálculo Inversión Inicial

ACTIVO NO CORRIENTE

Importe

Inmovilizado Inmaterial

Registro de marca

278

Aplicaciones informáticas y web

2.000

Costes de constitución

1.824

Capital Social (55000 Lps)

2.258

Inmovilizado material

Compra EPI

5.000

Compra Vehículo

25.000

Compra mobiliario

3.500

Inmovilizado Financiero

Fianzas y depósitos (Alta de suministros)

5.100

Fianza alquiler

5040

ACTIVO CORRIENTE Efectivo

Total

P á g i n a 121 | 125

10.000

60.000

Anexo 6.4.7 Cálculo de la rentabilidad: Escenario Pesimista ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2015 2016 ‐ 148.34 Beneficio neto 9 Amortización 5.855 ‐ Flujo libre de 142.49 fondos ‐60.000 4 ‐ 202.49 Cash flow acumulado ‐60.000 3 Tasa libre de riesgo 0,17% Riesgo general de la empresa 4% Riesgo del sector 0% Riesgo país 1% Riesgo específico del proyecto 1,5% Riesgo de cambio 1% Inseguridad política 1%

Coste de los recursos

VAN TIR

Payback

2017

2018

2019

2020

106.33 102.84 ‐23.972 7 7 5.855 5.855 5.855 112.19 108.70 ‐18.117 2 2 ‐ ‐ 220.61 108.41 1 9 283 0,17% 0,17% 0,17%

167.58 2

8,67%

5.855 173.43 7 173.72 0 0,17%

4% 0% 1%

1,5% 1% 1%

8,67%

€73.375, 65 19% 4,00 4 años y 1 día

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Anexo 6.4.8 Cálculo de la rentabilidad: Escenario Optimista ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2015 2016 2017 57.67 Beneficio neto ‐63.465 9 Amortización 5.855 5.855 Flujo libre de 63.53 fondos ‐60.000 ‐57.610 4 ‐ ‐ 117.61 54.07 Cash flow acumulado ‐60.000 0 5 Tasa libre de riesgo 0,17% 0,17% Riesgo general de la empresa 4% 4% Riesgo del sector 0% 0% Riesgo país 1% 1% Riesgo específico del proyecto 1,5% 1,5% Riesgo de cambio 1% 1% Inseguridad política 1% 1%

Coste de los recursos

VAN TIR

Payback

P á g i n a 123 | 125

8,67%

ESCENARIO OPTIMISTA

2018 175.71 0 5.855 181.56 5 127.48 9 0,17%

8,67%

€497.042, 22 82% 2 años y 110 2,30 días

2019

2020

274.16 318.33 1 0 5.855 5.855 280.01 324.18 6 5 407.50 731.69 5 0 0,17% 0,17%

4% 0% 1%

1,5% 1% 1%

8,67%

Anexo 6.4.9 Ejemplo de contrato de agente

CONTRATO DE AGENTE This Exclusive Agency Agreement is made and entered into this 01/10/2018 by and between CARLOS ALBERTO SUAZO with its principal place of business located at Tegucigalpa (the “Agent”) and Agriconsulting Europe S.A. with its principal place of business located at Av. de Tervuren 36 B-1040 Brussels, (the “Company”) (here in after referred to individually as a “Party” and collectively as “the Parties”). WHEREAS, Company is in the business of international development consulting, with international presence in Asia, America and Europe WHEREAS, Agent is in the business of multilateral public procurement and wishes to market and promote certain Company projects in Honduras; WHEREAS, Company wishes to appoint Agent as its agent to market and promote such projects in such countries on an exclusive basis; NOW, THEREFORE, the Parties hereby agree as follows: 1. Definitions. In this Agreement, the following terms shall have the following respective meanings:

(a) “Agreement” means this Exclusive Agency Agreement. (b) “Confidential Information” means any and all information that is disclosed by one Party to the other Party and that relates to a Party’s business or the Parties’ business relationship hereunder, including, but not limited to, information concerning finances, projects, services, customers and suppliers. Any Confidential Information disclosed in tangible form shall be marked as “CONFIDENTIAL” or “PROPRIETARY” or by a similar legend by the disclosing Party prior to disclosure. Any Confidential Information disclosed orally or visually shall be identified as such prior to, concurrent with or following disclosure and summarized in writing by the disclosing Party to the receiving Party within thirty (30) calendar days of the disclosure. Confidential Information shall not include information which (i) is in or comes into the public domain without breach of this Agreement by the receiving Party; (ii) was in the possession of the receiving Party prior to receipt from the disclosing Party and was not acquired by the receiving Party from the disclosing Party under an obligation of confidentiality or non-use; (iii) is acquired by the receiving Party from a third party not under an obligation of confidentiality or non-use to the disclosing Party; or (iv) is independently developed by the receiving Party without use of any Confidential Information of the disclosing Party. (c) “Effective Date” means the date first written above.

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P รก g i n a 125 | 125