6
Kwaliteit in Bedrijf
oktober 2010
Twee managementmodellen die elkaar kunnen versterken
LEAN – INK: continu cyclisch verbeter Een jaar na dato: 18 juni 2009 organiseerden Rijnconsult en het INK een congres rondom lean management en het INK-managementmodel. Een verkenning over de manier waarop beide benaderingen elkaar kunnen versterken. Inmiddels zijn we een jaar later en is onze ervaring verder gegroeid. Tijd om de white paper van destijds verder aan te scherpen.
Door Ruud Stassen (INK), Huub Torremans en Bas van der Velde (Rijnconsult) Inmiddels hebben veel organisaties ja-
ke principes en een scala aan
renlang ervaring opgedaan met het INK-
praktische instrumenten.
managementmodel. Wij hebben veel van
Velen noemen lean management
deze organisaties mogen ondersteunen
en six sigma in één adem. Het aan
bij hun ontwikkeling. Dat betekent onder
elkaar verbinden van lean management
andere het met enige regelmaat uitvoeren
en six sigma lijkt logisch, maar is vooral
van een INK-positiebepaling. Hoewel veel
ingegeven door een toevallige samenloop
verbeteringen zijn gerealiseerd, zijn er drie
in de tijd. Nadere analyse van deze twee
terreinen, waarbij het lastig blijkt te zijn om
benaderingen laat zien dat er vooral op het
tot een doorbraak te komen: consistente
niveau van de onderliggende uitgangspun-
tinu én cyclisch verbeteren centraal staan.
uitwerking van het meten van prestaties,
ten grote verschillen zijn.
Dat de uitgangspunten van lean management en INK dicht bij elkaar liggen, lichten
uitlijnen en verbeteren van processen met focus op toegevoegde waarde voor de
Wij kiezen er voor om vanuit de integrale
wij hieronder toe. Daarnaast geven we aan
klant en het realiseren van een cultuur van
benadering, die kenmerkend is voor de
waar beide benaderingen complementair
continu verbeteren. Laten dit nu net de
Europese managementstijl, niet naar het
aan elkaar zijn en elkaar daarmee verster-
sterke punten zijn van lean management,
westen maar naar het oosten te kijken. En
ken.
waarbij lean management gekenmerkt
zien dan de combinatie van INK met lean
wordt door een stevige set aan inhoudelij-
management. Een combinatie waarin con-
Uitgangspunten van lean management Lean management is gebaseerd op de manier waarop een organisatie haar processen inricht, bestuurt en verbetert en vindt zijn
Prestatiemeting
oorsprong in het Toyota Productie SyFlow layout Kanban/pull Snel omstellen (SMED)
Probleem oplossen
Flow en flexibiliteit
Waardestroom analyse (VSM) en Kaizen
Stabiel en gestandaardiseerd proces
TAKT time
Uitdaging
Op/met de werkvloer
Onderling respect
zijn maximaliseren van klantwaarde en het
Standaardisatie
elimineren van verspilling. De lean manage-
Multi-inzetbaarheid
ment-benadering bestaat uit een groot aantal bouwstenen en instrumenten, ingebed
Ingebouwde kwaliteit
Continu verbeteren
steem. Belangrijke uitgangspunten daarbij
in een heldere managementfilosofie. Lean management kent daarbij drie pijlers: ‘lean
Teamwerk
leading’,’ lean thinking’ en ‘lean tooling’. ‘Lean leading’ stelt specifieke eisen aan
Figuur 1: De ‘tempel’ met de belangrijkste principes van lean management.
het management. In de kern ooit goed
Kwaliteit in Bedrijf
oktober 2010
den deze instrumenten en benaderingen besproken; wij gaan daar in deze context
u én en
niet op in.
Uitgangspunten van het INK-managementmodel De succesfactoren van lean management zien we ook terug in het INK-managementmodel. Om te beginnen in de vijf fundamentele kenmerken van succesvolle organisaties, die het INK onderscheidt: inspirerend leiderschap, bouwen op vertrouwen, samenwerking, resultaatgerichtheid, continu verbeteren en vernieuwen. Het INKmanagementmodel bestaat uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het gebied verbeteren en vernieuwen (zie figuur 2). Het principe van het INK-managementmodel is dat op basis van de resultaten en toegevoegde waarde die de organisatie wil realiseren, nagegaan wordt wat in de organisatie moet worden gericht, ingericht en aangestuurd. De verbeterdynamiek in de organisatie wordt in het INK-managementmodel weergegeven aan de hand van de rationele PDCA-cyclus en de op gedrag en cultuur gerichte IMWR-cirkel.
samengevat als ‘Go see, Ask why, Res-
De belangrijkste principes van lean ma-
pect your people’. ‘Lean thinking’ be-
nagement zijn weergegeven in de tempel
De PDCA-cyclus is expliciet in het model
tekent begrijpen hoe het proces in haar
van figuur 1, waarin de belangrijkste
terug te vinden:
geheel (het systeem) werkt voordat je
managementopvattingen en de leidende
Plan:
ingrijpt. ‘Lean tooling’ betekent vooral het
principes en instrumenten zijn weer-
gebruiken van allerlei instrumenten om
gegeven. Overigens zijn er niet alleen
verstoringen en verspillingen zichtbaar te
instrumenten voor uitvoerende proces-
maken. Het is vervolgens het proces van
sen, er zijn ook veel instrumenten om de
Check: De vier resultaatgebieden.
continu verbeteren waarin medewerkers
managementprocessen transparant te
Act:
en management deze ‘problemen’ struc-
maken, te verbeteren en de management-
tureel oplossen.
prestaties te meten. In veel boeken wor-
Leiderschap en Strategie en beleid.
Do:
Management van medewerkers, middelen en processen. Het aandachtsgebied Verbeteren en Vernieuwen.
De aspecten van de IMWR-cirkel (Inspi-
Japans, Amerikaans en Europees Management
reren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren)
In de Japanse benadering staat de schoonheid van het proces centraal en ligt de nadruk op continue verbetering. Onderling vertrouwen is een belangrijke onderliggende waarde. We zien dit terug in benaderingen als Kaizen en lean management.
model verwerkt.
In de Amerikaanse benadering ligt de focus op facts & figures en ligt de nadruk op het (snel) behalen van resultaat en transparantie. Controleren is een belangrijke onderliggende waarde. We zien dit terug in benaderingen als six sigma en de Balanced Scorecard.
zijn in de aandachtsgebieden van het
Het INK-managementmodel wordt gebruikt als hulpmiddel bij het duurzaam ontwikkelen van organisaties op weg naar een excellente bedrijfsvoering. Het biedt steun bij het sturen op samenhang, het verbinden
In de Europese benadering ligt het accent op integraliteit en ligt de nadruk op het betrekken van medewerkers en andere stakeholders bij het behalen van resultaten. Overleggen is een belangrijke onderliggende waarde. We zien dit terug in benaderingen als EFQM en in Nederland bij het INK-managementmodel.
van inspanning en resultaten, het verbinden van organisatie en omgeving en het balanceren tussen de belangen van verschillende stakeholders.
7
Kwaliteit in Bedrijf
oktober 2010
stabiliteit is moeilijk te realiseren als de randvoorwaarden (leiderschap, strategie, MOBILISEREN
MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS
medewerkers, middelen) niet op orde
MEDEWERKERS
zijn. Prestatiemeting is daarbij een andere belangrijke randvoorwaarde. De resultaatPlan Do KLANTEN EN PARTNERS
BESTUUR EN FINANCIERS
gebieden van het INK-managementmodel INSPIREREN
MANAGEMENT VAN PROCESSEN
STRATEGIE EN BELEID
bieden daarbij een ordeningskader om hier naar te kijken vanuit het perspectief van
MANAGEMENT VAN MIDDELEN
MAATSCHAPPIJ
ORGANISATIE
RESULTAAT
VERBETEREN EN VERNIEUWEN
alle relevante stakeholders. Act
Check
Bij lean management vormen de ‘tools’ REFLECTEREN misschien wel het meest tastbare, maar
niet het meest fundamentele onderdeel. De tools die binnen lean management gebruikt worden, leiden pas echt tot duurzame or-
Figuur 2: Het INK-managementmodel.
ganisatieverbetering als de organisatie zich de manier van denken eigen heeft gemaakt
Lean management en het INK-managementmodel
en als de leiding actief lean management
vier dimensies die dominant zijn in de besturing van de organisatie: een activiteit,
Als lean management goed wordt toe-
de wil om te excelleren treft men bij het
het gehele proces, de organisatie als geheel
gepast heeft dat een groot effect op de
INK-managementmodel aan in de vorm
en de keten. Bij elke dimensie hoort ook
toegevoegde waarde voor de klant, wat
van de IMWR-cirkel. Vanuit de overtuiging
een kenmerkende manier van verbeteren
hand-in-hand gaat met lagere kosten. Lei-
dat naast rationele plannen en instrumen-
en vernieuwen. Bij de dimensie ‘activiteit’
derschap is cruciaal in het lean denken.
ten ook gedrag en cultuur gericht moeten
Het INK-managementmodel onderscheidt
uitdraagt. Een soortgelijke ‘verdieping’ van
vindt verbetering en vernieuwing doorgaans ad hoc plaats, naar aanleiding van fouten. Bij de dimensie ‘proces’ is vaak sprake van statistische meting en controle. Bij de dimensie ‘organisatie’ wordt verbetering en
‘Een combinatie waarin continu én cyclisch verbeteren centraal staan’
vernieuwing gedreven door toegevoegde waarde voor stakeholders. Bij de dimensie
Met name de oproep aan de leiding om
zijn op verbetering en vernieuwing. Ook in
‘keten’ door het streven naar maximalisatie
regelmatig de gemba op te zoeken, ofwel
de INK-benadering heeft leiderschap op di-
van de waarde in die keten of het netwerk.
daadwerkelijk naar de plek te gaan waar
verse niveaus in de organisatie daarbij een
Het zal duidelijk zijn dat besturing met een
het echte werk gebeurt en te observeren, is
voorbeeldrol te vervullen.
dominante focus op bijvoorbeeld de keten,
een terugkerend thema (genchi genbutsu).
complexer is dan die met een dominante
Als we een deel van de instrumenten uit
focus op een activiteit. Als het goed is wor-
lean management een plek geven in het
Lean – INK: continu én cyclisch verbeteren
den de kosten van die complexiteit meer
INK-managementmodel, dan is in heel
Daar waar lean management vooral gericht
dan goedgemaakt door opbrengsten.
pragmatische termen helder hoe beide
is op continu verbeteren, zien we bij de
benaderingen elkaar versterken. Daar waar
toepassing van het INK-managementmodel
het INK-managementmodel aangeeft op
veel meer een cyclische benadering waarbij
welke organisatieonderdelen verbetering
periodiek aan de hand van een positiebepa-
mogelijk is, voegt lean management daar
ling nagegaan wordt waar binnen het sy-
een heel systematische en op elkaar af-
steem als geheel sterke punten en verbeter-
gestemde manier van werken aan toe. In
punten zitten. Deze periodieke analyse biedt
figuur 4 vindt u een overzicht van een paar
de mogelijkheid om te reflecteren op de in-
veelgebruikte lean-instrumenten en -bena-
tegraliteit, de gerealiseerde prestaties en de
deringen, gekoppeld aan de velden van het
in te zetten vervolgacties. In de context van
INK-managementmodel.
het instrumentarium van lean management:
MOBILISEREN
Plan
Do WAARDEREN
Act
Check
welke instrumenten kunnen we breder inzetREFLECTEREN
Figuur 3: De rationele PDCA-cyclus en de op gedrag en cultuur gerichte IMWR-cirkel.
Het INK-managementmodel en lean management
ten, welke instrumenten kunnen we toevoe-
Operationele stabiliteit is binnen lean ma-
verbetering van onze processen, verbetering
nagement een belangrijke voorwaarde om
van de prestaties en werken aan een cultuur
verder te verbeteren. Maar operationele
van continu verbeteren?
gen om een volgende stap te maken in de
WAARDEREN
LEIDERSCHAP
INSPIREREN
8
Kwaliteit in Bedrijf
oktober 2010
Ter illustratie: conclusies uit Europees onderzoek MULTI INZETBAARHEID
Ter illustratie is het interessant te kijken naar de belangrijkste conclusies uit een
GENCHI GENBUTSU
Europees onderzoek dat door Rijnconsult is uitgevoerd. Aan dit onderzoek hebben
5S HOSHIN VISUELE COMMUNICATIE
STANDAARDS VOOR LEIDERSCHAP
771 organisaties uit alle sectoren mee gedaan. Een belangrijke conclusie is dat
STANDAARDISATIE
DOORLOOPTIJD KWALITEIT BETROUWBAARHEID
EBIT VEILIGHEID MORAAL
TAKT-TIME
INGEBOUWDE KWALITEIT
jaar) met lean management werken, signifi-
FLOW
5WHY?
VERBETERINGSCULTUUR
organisaties die langer (meer dan 3 tot 5
ARBEIDSVERZUIM VERBETERVOORSTELLEN
VSM
MILIEU
cant beter presteren dan andere organisaties. Om zicht te krijgen op onderliggende ELIMINEREN VAN VERSPILLING AUDITPROGRAMMA
patronen is een dieper gravende analyse uitgevoerd. Uit figuur 5 blijkt in welke volgorde de im-
Figuur 4: Een overzicht van een paar veelgebruikte lean-instrumenten en -benaderingen, gekoppeld aan de velden van het INK-managementmodel.
plementatie van lean management gestalte krijgt, ofwel ‘welke aspecten zijn daadwerkelijk geïmplementeerd in de organisatie’.
dimensies van het INK-managementmodel.
langrijke voorwaarde. Vervolgens ontstaat
Interessant is de grote mate van parallel-
Zoals eerder aangegeven zijn stabiele,
de echte doorbraak door flexibiliteit en
liteit die hier te onderkennen is met de vier
gestandaardiseerde processen een be-
transparante resultaatsturing om uiteindelijk uit te komen bij een cultuur van continu verbeteren, leren en ontwikkelen. En waren
Continu verbeteren, leren en ontwikkelen is dagelijks werk
dat nou niet juist de onderwerpen waar veel organisaties moeite mee hebben om te realiseren?
Stabiele, gestandaardiseerde processen Opvatting over lean, waardestromen, toegevoegde waarde, werken aan kwaliteit
Plannen, sturen en reviewen is samen hangend geheel
Wij noemen dit ‘de ladder naar succes’. Aan de hand van de onderliggende kenmerken kan methodisch getoetst worden
Flexibele processen, die precies produceren wat nodig is
Zicht Beginner
op
ties presta
Gevorderd
der. Net zoals het INK-managementmodel
ling
rspil an ve
nv
minere
en eli
hoe ver een organisatie staat op deze ladeen uitgewerkte methode heeft om een organisatie te beoordelen. De combinatie van beide methoden zorgt voor een comErvaren
pleet beeld en concrete aangrijpingspunten om aan verdere verbetering van de prestaties te werken. Letterlijk: de kracht van de combinatie! Q
Figuur 5: De ladder naar succes. (Advertentie)
Mavim Rules... voor soepele bedrijfsprocessen! Philippe van Hees
De Processpecialisten
9