HKBVN Professional versus manager

WEER EEN NUMMER VAN JAARGANG 2 IN DIT NUMMER

Herwaardering van de professional Besturen vergt inhoudelijke kennis

E T S N I E HET KL AN BLAD V AND L NEDER : Thema onals i Profess anagers m versus

Het onderwerp is zelfs doorgedrongen tot de 3

VOORWOORD VAN RIJNCONSULT

4

HET TIJ KEERT

6

KENNIS VAN ZAKEN

nationale televisie, waar het discussieprogramma Rondom Tien onlangs geheel in het teken stond van de ergernis over de opmars van de manager in onderwijs en zorg.

10 DE KRITIEK GROEIT

IN

HO

UD

12 DE TIRADES VAN SMALHOUT 14 VITRINE 16 CASES VAN RIJNCONSULT

Hoe komt dat? Is het areaal van mana-

VO O R

WO O VAN RD RIJN CONS ULT

gers (vooral in de non-profitsector) te fors toegenomen? Of gaat men in tijden van economische tegenwind en financiële krapte simpelweg op zoek naar een zondebok? Feit is in ieder geval dat die schijnbare tegenstelling tussen professional en management geper-

‘Een voormalige directeur van een drogisterijketen wordt aangesteld als financieel manager van, zeg, een literaire uitgeverij. Zoiets gebeurt tegenwoordig iedere week, niemand kijkt daar meer van op.’

DE OTE QU

Geert Mak

De spanning die heerst tussen de professional

cipieerd wordt als een ‘zero sum game’, als

die niet gemanaged wil worden aan de ene

partijen tegenover elkaar, als een wedstrijd.

kant en de manager die vindt dat de bedrijfs-

Volgens ons is dat nou niet echt een effectieve

voering op orde moet komen aan de andere

benadering. Het gaat namelijk niet om óf-óf,

kant, is niet van gisteren. Maar de laatste tijd

maar om én-én. Het gaat om balans en om

laait die stammenstrijd in alle hevigheid op.

het zorgvuldig afstemmen en manoeuvreren.

En plots lijkt iedereen te weten hoe het moet

Maar ja, voor de discussie is het wel weer

(of vooral niet moet). Wie had ooit gedacht

prettig om de tegenstellingen scherp neer te

dat iemand als Geert Mak zich in deze discus-

zetten. Oordeel zelf.

sie zou mengen? Of kijk eens naar de tirades

2

van professor Smalhout in De Telegraaf over

Ernst Jan Reitsma

de ‘terreur van de managers’.

PA R T N E R

3

HET TIJ KEERT: HERWAARDERING VAN DE PROFESSIONALS

Eind jaren zeventig van de vorige eeuw begon de opmars van de biotechnologie.

Gouden toekomstperspectieven brachten wetenschappers in de verleiding eigen bedrijfjes te stichten om hun vondsten te exploiteren. De wetenschappers werden ondernemers, maar algauw bleek dat het ondernemen hun de grootste moeite kostte.

Ooit waren managers de oplossing voor alle problemen. Met reorganisaties, efficiencyslagen, productiviteitsmeters

Biogen was daar een goed voorbeeld van.

In 1978 verzamelde een groep van ’s werelds meest vooraanstaande biologen zich in Genève om een nieuw soort farmaceutisch bedrijf op te richten. Dat het werkelijk niet de minsten waren, is af te leiden uit de Nobelprijs die twee jaar later naar een van de oprichters ging. Maar in management bleken deze toppers minder grote sterren. In 1985 scheerde Biogen langs de afgrond. ‘Wij waren in verwarring, we kwijnden weg, maakten water en verloren een heleboel geld’, aldus Philip

en productietargets zetten ze de professionals buitenspel en bestuurden ze een zorginstelling zoals ze een fabriek van wasmiddelen zouden leiden. Die tijd lijkt echter voorbij, nu zich een herwaardering van de professionals heeft ingezet.

4

Sharp, tegenwoordig hoogleraar biologie aan het MIT en nog steeds lid van de raad van bestuur van Biogen. De oprichters realiseerden zich dat alleen een topmanager Biogen van de afgrond kon redden.

Die topmanager werd Jim Vincent, destijds 45, die zijn sporen had verdiend bij Bell Telephone Company, Texas Instruments en Abbott Laboratories, waar hij een divisie voor diagnosetests had opgezet en in een paar jaar uitgebouwd tot de grootste in haar soort. Vincent hielp Biogen er weer bovenop en wist ook dit bedrijf uit te bouwen tot een van de topbedrijven in de wereld. In 2003 fuseerde Biogen met IDEC Pharmaceuticals tot het op het op twee na grootste biotechnologische bedrijf ter wereld.

wel sprake moet zijn van een wederzijds begrip, van een balans tussen management en inhoud. Vincent zei immers zelf: ‘Als je managementvaardigheden ontwikkelt en als je technologisch onderlegd bent, dan kun je jezelf heel wat leren.

Maar je hoeft geen wetenschapper te worden.’ Waarmee hij tegelijkertijd aangeeft dat een manager zich rekenschap moet geven van de organisatie waar hij in werkt.

DE JIM-VINCENTCASE IS ILLUSTRATIEF VOOR DE STELLING DAT PROFESSIONALS MANAGEMENT BETER OVER KUNNEN

De Jim-Vincentcase is illustratief voor de stelling dat professionals management beter over kunnen laten aan managers.

Tegelijk illustreert het verhaal ook dat er

LATEN AAN MANAGERS.

5

KENNIS VAN ZAKEN Dat het bij veel hardcore managers juist

Als toonbeeld van leiderschap noemde Mak de dirigent Valery Gergiev, die zijn orkest laat doen wat hij wil dat het doet, niet zozeer door de maat te slaan, als wel met kleine gebaartjes, oogcontact, hints en welgeplaatste opmerkingen.

Mak: ‘Uit alles blijkt dat hij precies weet wat hij doet. De meeste van de instrumenten heeft hij zelf bespeeld, hij weet hoe ingewikkeld een partituur kan zijn, welk vakmanschap vereist is voor een bepaalde passage. Zo’n dirigent is niet alleen een leider, hij is als het ware het centrum van alle energie binnen zo’n orkest. Hier is sprake van een zeldzaam gecompliceerd, dynamisch samenspel dat draait om vertrouwen en bekwaamheid.

Gergiev vertrouwt zijn orkest, het orkest vertrouwt blind op Gergiev. De leiding kent de inhoud, de uitvoerders herkennen de leiding.’

aan de interesse in de organisatie lang heeft ontbroken, lijkt hun de laatste jaren meer en meer op te breken. In zijn kruistocht tegen de ‘terreur van de managers’ kreeg de anesthesist prof.dr. Bob Smalhout vorig jaar plotseling bijval van de schrijver Geert Mak. In de Raiffeisenlezing 2004 nam hij de manager op de korrel.

ENT DING K ‘D E L E I OUD, DE INH ERS VO E R D DE UIT N E N N HERKE G .’

N I D I E DE L

6

Zulk leiderschap is echter schaars geworden, zei Mak: ‘De afgelopen decennia is er een steeds bredere kloof gegroeid tussen de bestuurlijke vorm en de inhoud van het werk.’

En hij gaf een, gefingeerd maar nauwelijks verzonnen, voorbeeld van de huidige praktijk. ‘Welnu, een voormalige directeur van een drogisterijketen wordt aangesteld als financieel manager van, zeg, een literaire uitgeverij. Zoiets gebeurt tegenwoordig iedere week, niemand kijkt daar meer van op. Hij weet niets van het boekenvak, wil wel de beurskoers opkrikken, laat op het bedrijf modellen los die ontwikkeld zijn in de reisgidsenbranche - ik kan u verzekeren, dat is écht een heel andere tak van sport -, maakt daardoor de meest krankzinnige fouten, brengt de soliditeit en de continuïteit van het bedrijf in gevaar, en vertrekt na een, twee jaar naar een volgende klus.

Zijn extreem hoge afscheidspremie versterkt bij hemzelf de illusie dat hij inderdaad een zeldzaam mens is, een dynamische manager die aanpakt en durft.

Hij gaat nu de gezondheidsdienst van een grote stad leiden, hij heeft zich nog geen uur verdiept in de problemen van de sociale gezondheidszorg, maar hij houdt al een toespraak voor het personeel als “leider” en “beslisser” en schroomt niet al die ervaren vakmensen te bejegenen als kleuters.’

De manager, concludeert Mak, ‘kent enkel procedures, hij weet niets van de inhoud. Sterker nog: ten diepste is hij bang voor inhoud, bang voor vakmanschap, bang voor trouw.’

7

8

9

DE KRITIEK GROEIT Er was destijds ook behoefte aan.

Maar de managers zijn te ver gegaan, ze zijn doorgeslagen in hun zucht menselijke werkzaamheden en arbeidsverhoudingen te vangen in spreadsheets en procesbeschrijvingen. De kritiek zwelt aan. Smalhout is niet de enige meer die zich tegen de managers keert. ‘Management is van de oplossing het probleem geworden’, schreef Management Team recentelijk. In een stuk onder de titel ‘De manager in diskrediet’ zegt oud-minister Hans Wijers, nu bestuursvoorzitter van Akzo Nobel, dat de manager van de toekomst er niet meer komt met een algemene opleiding. ‘Er is een geweest dat mensen dachten dat general managers mensen moesten zijn die van alles wat en van niks alles weten. Mensen zoals ik dus. Maar je zal steeds meer zien dat de mensen aan de top zelf ook heel

De managers, ooit ingehaald als de wonderdokters van rationalisering en productiviteitsverhoging, hebben zichzelf met zulk gedrag als in het voorbeeld van Mak niet populair gemaakt. De professionals, specialisten in ziekenhuizen, onderwijzers in scholen, academici bij universiteiten, moesten plaats maken voor managers die doelen stelden en het hele werkproces in cijfers en geld uitdrukten.

10

goed snappen hoe die stofjes gemaakt worden, hoe je die proeven doet. En die niet zoals ik vaak denken: waar hebben ze het over?’

‘Ik voorspel je een herwaardering van de professional, mensen die deelnemen aan het primaire proces’, zegt Harry Starren van De Baak dan ook in hetzelfde stuk.

Een ziekenhuis is geen energiebedrijf, een uitvoeringsinstantie is geen scholengemeenschap en managers kunnen niet zomaar van het een naar het ander hoppen. De nieuwe managers worden weer uit het eigen midden gekozen of zijn op zijn minst opgeleid voor hun specifieke taken. Niet voor niets is management in de gezondheidszorg een aparte leergang geworden, die in 2003 de eerste lichting afgestudeerden afleverde. Management by professionals is het nieuwe credo.

...DE MANAGERS ZIJN TE VER GEGAAN, ZE ZIJN DOORGESLAGEN IN HUN ZUCHT MENSELIJKE WERKZAAMHEDEN EN ARBEIDSVERHOUDINGEN TE VANGEN IN SPREADSHEETS EN PROCESBESCHRIJVINGEN.

11

SNIJ TIJD EN

DE TIRADES VAN SMALHOUT

Een voorbeeld van de onmogelijkheid het werk in een ziekenhuis te standaardiseren, vormt het relaas van de manager van het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis in Amster dam over zijn chirurgen: ‘Ik ken de snijtijden. Bij dezelfde operaties zie ik tussen artsen wel verschillen van 2 à 4 uur per ingreep. Maar om dat met een dokter te bespreken is suïcide. Dat ga ik niet doen. Het inzicht in snijtijden heeft wel gevolgen gehad voor onz e planning. Eerst planden we op gemiddelde snijtijden, nu op historische gegevens. We zijn dus wel efficiënter. Het blijkt overigens dat zeer ervaren artsen het snelst zijn, en een minder ervaren arts er lang er over doet.’

De anesthesist prof.dr. Bob Smalhout trekt al meer dan tien jaar ten strijde tegen wat hij noemt de ‘terreur van de managers’.

In zijn column ‘Op het scherp van de snede’ in De Telegraaf kreeg hij daarvoor alle ruimte.

Wat zei Smalhout ook al weer over de managers?

Uit: Zorgvisie, juni 2004

‘De taak van de managers kent geen einde omdat anders hun broodwinning verloren zou gaan.

Ze creëren dus permanent werk. Daar hun werk gebaseerd is op het ordenen van chaos, dient er dus steeds voldoende verwarring te blijven. Daarvoor zijn een drietal eenvoudige, maar hoogst efficiënte technieken bedacht die ook op alle hogere managementscholen worden onderwezen. Het zijn respectievelijk fusie, schaalvergroting en reorganisatie.’

De Telegraaf, 4 mei 1996

12

, blijkt oed werd m r e v g n ds la eid een ‘Zoals ree erkelijkh w in t n e chijnlijkmanagem lle waars a r a a N . in zijn kort ook ziekte te al binnen a w k e e z b e den heid zal d eken wor o b d n a h che k over de medis hoofdstu t e h in l en we schreven gen.’ andoenin a e z u e ti infec ziekte is [...] agements n a m e d bij eid, ‘Typisch an blindh v m r o v ndere eer als een bijzo rs niet m e k r e w e d e r geno waarbij m rden waa o w s n e z ëne we n de pati ie menselijk z n a v r a laats da poppemen. In p koppen, , n e ts a la atiep ten form E’s.’ tjes of FT en kte word [...] an de zie v n e s a fa en v n ‘De latere et optred h r o o d t rk iarree, gekenme -achtige d a r le o h c re te of geonstuitba uit geprin ‘De overtreffe jk li e k a z nde staan, die hoofd lijkt te be b trap van bureau n te s k e te cratie die mekopieerd heet thans “m stoornis, k a a r p s anagen emd. en van ee ordt geno w ment”.’ ” ie s fa s g “dy aantastin De Telegraaf, 14 disch een taat door januari 1995 ts n o r is o n o r rd Deze stoo ntra waa hersence l ta n a a aar niet van een l praat m e e v l e w t de patiën is.’ egrijpen 5 b meer te i 199 13

aaf, De Telegr

21 januar

HKBVN verschijnt wanneer het uitkomt.

BOEK

LEZING

BOEK

Uit deze uitgave mag eigenlijk alles worden

First Among Equals

De weg naar Rome. Zijn organisatieadviseurs

Leidinggeven tussen professionals

gekopieerd en/of verveelvoudigd.

Door David Maister

terecht op zoek naar erkenning?

Door Marcel Wanrooy

Sterker nog, dat zouden we erg leuk vinden.

Uitgever Free Press, 2002.

Door Arthur W.H. Docters van Leeuwen

Uitgever Scriptum, 2001

Wilt u ons dat, via onderstaand adres, wel

Good old managementgoeroe Maister be-

laten weten?

schrijft zó duidelijk en gemakkelijk de stap-

Docters van Leeuwen bekijkt kritisch de rol

wijze professionals? Senioradviseur en trainer

pen die tot succes leiden, dat zelfs managers

van de externe adviseur vanuit de positie van

Wanrooy probeert in zijn lezenswaardig boek

WILT U DAT HKBVN OOK NAAR IEMAND

zonder enige ervaring het proces van leiding-

de opdrachtgever. Hij sprak dit uit tijdens de

antwoorden te geven. Met checklists!

ANDERS WORDT GESTUURD?

geven aan lastige professionals binnen no-

eerste ‘Ernst Hijmans Lezing’, gehouden in

Kijk dan op www.rijnconsult.nl

time onder de knie hebben. Zo wordt dit boek

Utrecht op 19 november 2002. De tekst werd

TELEVISIEPROGRAMMA

of bel 030 29 84 250

omschreven op de site van Amazon. Hmm…

als boekje uitgegeven door de OOA, de Orde

Rondom Tien, NCRV

Zou het werkelijk zo zijn?

van organisatiedeskundigen en -adviseurs.

Ga naar www.ncrv.nl. Kies vervolgens ‘uitzending

www.ooa.nl

gemist’. Op die plek zijn eerdere uitzendin-

RIJNCONSULT

Hoe geef je leiding aan kritische en eigen-

T.a.v. redactie HKBVN

gen te vinden en via internet te bekijken. De

Postbus 233

Geert Mak neemt dirigent Valery Gergiev als

aflevering van Rondom Tien over ‘manager

3990 GA Houten

voorbeeld van iemand die juist als profession-

versus professional’ werd oorspronkelijk

030 29 84 250

al tussen professionals leiding en bezieling

uitgezonden op 4 februari 2005. Niet de beste

weet te geven. Meer informatie over Gergiev,

aflevering overigens, maar wel exemplarisch

chefdirigent van het Rotterdams Philharmo-

voor de discussie die gaande is.

nisch Orkest, vindt u op www.valerygergiev.com.

COLOFON eindredactie: tekst:

website.

Kijk ook op onze

de medewerkers van Rijnconsult

Bas van Lier, Amsterdam

ontwerp:

mer zijn aangehaald, werden gedaan in het maandblad Management Team, jaargang 27,

124 Design, Amsterdam

concept en realisatie:

De uitspraken van Geert Mak, die in dit num-

Yardmen bv, Amsterdam

nummer 1 (28 januari 2005)

14

15

Een paar voorbeelden uit onze adviespraktijk over het

CASES VAN RIJNCONSULT

zoeken naar balans tussen de managerial invalshoek en de benadering van de professional:

Het Kleinste Blad Van Nederland is een

GEMEENTE UITHOORN

uitgave van Rijnconsult. Het behandelt per

Een voorbeeld van het feit dat stereotypering niet

keer een thema dat ons aan het hart gaat, is

altijd klopt: de professionals binnen deze gemeente

opgevallen of dat wij anderszins belangrijk

hadden een actieve en initiĂŤrende rol bij het aandra-

vinden. We geven (denk)richtingen aan en

gen van bezuinigingsvoorstellen.

streven geen volledigheid na.

HKBVN is vooral bedoeld om te inspireren.

WATERSCHAP DE DOMMEL

Achterin HKBVN vindt u over het gekozen

Ondersteuning van een proces om de leidingge-

onderwerp wel een lijst van artikelen,

venden meer afstand te laten nemen van het vak-

adressen, websites en wat dies meer zij,

matig besturen. Dit volgde op de invoering van in-

waarmee u zelf gemakkelijk meer

tegraal management, dat veel emotie en weerstand

informatie kunt vinden.

opriep bij het vakinhoudelijk geĂśrienteerde kader.

KIJK OOK OP ONZE WEBSITE

ZIEKENHUIS HILVERSUM

www.rijnconsult.nl

Het bevorderen van positieve besluitvorming rond het fuseren met een ander ziekenhuis. Tijdens dit

RIJNCONSULT

proces kwamen duidelijk de verschillende invals-

organisatieadvies, procesmanagement,

hoeken van management en professionals naar

interim-management, persoonsonderzoeken,

voren.

werving & selectie.

16