Wendbaarheid Of hoe Darwin toch een beetje gelijk heeft

Wendbaarheid - Strategie & Bestuur - ManagementSite.nl

pagina 2 van 5

ARTIKEL — Gepubliceerd: 1 november, 2011 in Strategie & Bestuur

“It’s not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change.” Deze bekende uitspraak van Charles Darwin is anno 2011 één op één van toepassing op organisaties. De omgeving is dermate turbulent, dat alleen wendbare organisaties in staat zijn om zich te handhaven en succesvol te zijn. Het sterker benutten van denkkracht van alle medewerkers, andere vormen van leiderschap en nieuwe business models maken de organisatie wendbaar: zijn we toe aan Het Nieuwe Organiseren?

Wendbaarheid is ‘hot’ Uit onderzoek onder 533 organisaties uit 8 Europese landen blijkt dat wendbaarheid (‘agility’ in goed Engels) ‘hot’ is. Zo geeft 72% van de respondenten aan de wendbaarheid te willen vergroten, onder not for profitorganisaties ligt dit percentage zelfs boven de 80%. En het belang van wendbaarheid zal de komende jaren alleen maar toenemen, zo verwachten de managers en directeuren die aan het onderzoek hebben meegewerkt. En natuurlijk is dat niet zo vreemd. Immers, de turbulentie in de omgeving is fors. Turbulentie wordt hierbij omschreven als de mate van onvoorspelbaarheid, de mate van complexiteit en de mate van snelheid van veranderingen van de externe omgeving; dit in lijn met het gedachtegoed van prof. Henk Volberda.

Bouwondernemingen anno 2011 hebben te maken met een zeer onvoorspelbare markt: wanneer trekt bijvoorbeeld de huizenmarkt weer aan? Mode-ondernemingen opereren in een omgeving die snel verandert (zie ook het voorbeeld van het Spaanse Zara) en met name overheidsorganisaties opereren in een complexe omgeving.

Een wendbare organisatie is daarbij een organisatie die ‘in balans is’: de binnenkant van de organisatie ademt als het ware mee met de buitenkant van de organisatie. Als de buitenkant (de omgeving) sterk fluctueert, dan moet de organisatie dus wendbaarder zijn. Te wendbaar kan dus ook: een hele flexibele organisatie die zowel qua omvang als qua structuur en competenties zich snel kan aanpassen, past bij een dynamische omgeving.

In een stabiele omgeving is zo’n organisatie al snel te duur!

Wat te doen om wendbaar te zijn en te blijven?

http://www.managementsite.nl/22485/strategie-bestuur/wendbaarheid-nieuw-organiser... 2-11-2011

Wendbaarheid - Strategie & Bestuur - ManagementSite.nl

pagina 3 van 5

Uit het onderzoek blijkt dat een 7-tal acties in sterke mate leiden tot het vergroten van wendbaarheid.

Samenvattend komen deze acties neer op het volgende: maak gebruik van de signaalfunctie en ‘denkkracht’ van die medewerkers die het dichtst tegen de omgeving ‘aanzitten’: de medewerkers van het klantencentrum, de medewerkers van de helpdesk, de wijkbeheerders etc. Zorg dat ze alert zijn en dat ze signalen opppikken: wat willen klanten, wat doet de concurrentie, hoe wordt de dienstverlening ervaren, welke klachten zijn er etc.

Maar om de juiste signalen op te pikken en deze vervolgens ook te kunnen ‘waarderen’, moeten medewerkers ook voldoende strategisch bewustzijn hebben: waar wil de organisatie naartoe en welke signalen zijn dan van belang? Vervolgens moeten de signalen uit de omgeving intern besproken worden: moeten wij iets met deze signalen?

Als we het onderzoek vertalen naar leiderschap, dan zien wij ten eerste een belangrijke rol weggelegd voor het middelmanagement: het prikkelen van de medewerkers en het, bijvoorbeeld tijdens werkoverleg, bespreken van de signalen. Vervolgens moeten de middelmanagers de relevante signalen voorzien van actie. Enerzijds actie in de vorm van aangepaste diensten, gewijzigde producten, andere processen etc. Anderzijds actie in de vorm van communicatie naar de top van de organisatie: dit zijn relevante signalen uit de omgeving, wat betekent dit voor onze positionering en onze koers?

Zara is één van de meest succesvolle modeketens van de wereld. Dit Spaanse bedrijf kent in de afgelopen jaren omzetstijgingen én winststijgingen waar andere modebedrijven alleen van kunnen dromen. Bron van het succes van Zara is het zeer responsieve logistieke concept. Zo snel mogelijk en via verschillende kanalen, óók via eigen medewerkers in de winkels, wordt informatie verkregen over klantenvoorkeuren. Vervolgens worden kleuren, vormen, producten e.d. aangepast op deze voorkeuren.

Binnen drie weken (!) moet een nieuw idee vertaald zijn in een product dat in de schappen ligt; een proces dat gemiddeld genomen bij andere modebedrijven 6 maanden in beslag neemt (!). Dit vraagt om een uitgekiend logistiek concept, waarbij bijvoorbeeld gekozen is voor enige onderbezetting in de fabrieken, om zodoende snel over te kunnen schakelen naar andere kleuren, maten e.d. Een belangrijk deel van de fabrieken ligt dicht om het Distributiecentrum heen in Spanje, terwijl veel andere modeketens kiezen voor productie in verre ‘lagelonenlanden’. De iets hogere kostprijs van Zara wordt vervolgens meer dan goed gemaakt door het feit dat er vrijwel geen producten onverkocht retour komen.

Leiderschap in een wendbare organisatie De vertaling van het onderzoek naar de rol van het topmanagement, levert volgens ons de volgende toegevoegde waarde op. Het topmanagement stuurt in een wendbare organisatie minder op harde doelstellingen (die kunnen immers volgende week net een slag anders liggen: wendbaarheid!). Nee, het topmanagement stuurt meer op gedeelde waarden én op het vormgeven van structuur en cultuur passend bij een wendbare organisatie. Een andere belangrijke taak is het vaststellen van de relatie met de omgeving: hoe wendbaar willen c.q. moeten we zijn en wat betekent dat dan voor ‘het filter’ dat we tussen de organisatie en de omgeving aanbrengen? Wat bedoelen we met ‘het filter’? Een organisatie in een stabiele omgeving heeft minder signalen nodig van wat er speelt in de buitenwereld, dan een organisatie in een turbulente omgeving.

Het ‘filter’ in de tweede organisatie moet dus dunner zijn dan in de eerste organisatie. In de eerste organisatie moeten medewerkers veel signalen kunnen oppikken van de buitenwereld en moet vervolgens de verwerkingscapaciteit en het besluitvormingsproces hier op zijn ingericht; in de eerste, meer stabiele organisatie, speelt dat minder.

In een zorgorganisatie werd een tweedaagse heisessie volledig gewijd aan ‘wendbaarheid’. De MT-

http://www.managementsite.nl/22485/strategie-bestuur/wendbaarheid-nieuw-organiser... 2-11-2011

Wendbaarheid - Strategie & Bestuur - ManagementSite.nl

pagina 4 van 5

leden inventariseerden de externe ontwikkelingen, hetgeen tot de conclusie leidde dat de omgeving turbulenter was dan eerder werd aangenomen. Met name de complexiteit is erg hoog: bezuinigingen, ketensamenwerking, toenemende eisen van cliënten en ouders etc. De onvoorspelbaarheid en de snelheid van veranderingen werden als gemiddeld beschouwd.

Na verdere analyse van de score van de zorgorganisatie op de wendbaarheidsindex, bleek dat de dimensie ‘Strategie’ verder versterkt moet worden. Maar dan niet zozeer vanuit de ‘oude’ manier van strategie (een strategisch plan maken voor een periode van 5 jaar en dan uitvoeren), maar anders: strategie als continue proces van scannen en bewustzijn van relevante ontwikkelingen. De externe oriëntatie wordt duidelijk versterkt. Daarnaast bleek dat de ‘doorlooptijd’ tussen een goed idee en de daadwerkelijke uitvoering erg lang te zijn, met name ook veroorzaakt door trage besluitvormingsprocessen. Ook hier wordt de komende tijd aan gewerkt.

Wendbaarheid en nieuwe businessmodels?

Wendbaarheid als uitdaging raakt de kern van organisaties: het sterker benutten van ‘denkkracht’ en ‘signaalfunctie’ van medewerkers, andere vormen van leiderschap, snellere besluitvormingsprocessen etc.

Veel profit-organisaties die met deze uitdagingen worden geconfronteerd, vertalen dit naar hun businessmodel.

Is ons businessmodel nog in staat om het antwoord te bieden op de turbulentie vanuit de omgeving of moeten we dit bezien? En soms wordt dit proces versterkt door gewijzigde voorkeuren van medewerkers zelf, die ook behoefte hebben aan meer wendbaarheid.

Een drietal medewerkers van een groot voedingsmiddelenconcern vond de eigen organisatie te log en te traag. Ze vonden dat alle elementen uit de waardeketen sneller en slimmer georganiseerd kon worden, waardoor sneller kon worden ingesprongen op de veranderende consumentenvoorkeuren. Ze begonnen hun eigen onderneming, waarbij door slimme samenwerking met leveranciers en externe partijen de kern van het eigen bedrijf klein en wendbaar kon worden gehouden. Door het slim benutten van klantenpanels, soms via het eigen netwerk (dus goedkoop) wordt snel informatie verkregen over klantenvoorkeuren. Door te kiezen voor flexibele en wendbare leveranciers, zijn ze in staat om snel hun assortiment, aantallen etc. aan te passen aan de markt.

Wendbaarheid en “het nieuwe organiseren”?

Het Nieuwe Werken is een thema dat je te pas en te onpas tegenkomt. Maar de vertaling naar nieuwe werkprocessen (in de kern toch waar organisaties om draaien…..!) vindt vrijwel niet plaats; het blijft vaak ‘hangen’ in een paar dagen thuis werken. Het Nieuwe Organiseren kan de brug zijn tussen sterk veranderende eisen die medewerkers stellen aan werk (o.a. middels HNW) en sterk veranderende eisen die de markt stelt aan organisaties (o.a. ‘wendbaarheid’). Het zoeken naar nieuwe organisatievormen met nieuwe businessmodels is een uitdaging van de eerste orde, waar veel organisaties voor staan. Wendbare organisaties met betrokken medewerkers die meer verantwoordelijkheid kunnen en willen dragen, kunnen hieraan een grote bijdrage leveren.

Eelke Pol is als senior organisatieadviseur werkzaam bij Rijnconsult. Zijn expertise ligt op het vlak van de ‘human factor’: succesvol functioneren van mensen. Namens Rijnconsult was hij in 2010 betrokken bij het Europese onderzoek naar wendbaarheid.

http://www.managementsite.nl/22485/strategie-bestuur/wendbaarheid-nieuw-organiser... 2-11-2011