T:12 by Provincia di Rimini - Assessorato al Turismo

copertina T12 17.02.2006 12:02 Pagina 1

T.12

T.01 Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi. Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003

T.02 Ospitare i cicloturisti. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001

T.07

T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

T.04 Acquisti ecologici per gli alberghi. Linee guida, criteri e consigli per la scelta dei prodotti da utilizzare negli hotel. dicembre 2002 T.05 L’Ecolabel Europeo per il servizio di ricettività turistica. Linee guida per l’applicazione e rassegna delle esperienze esistenti. giugno 2003

Il marketing passaparola nel turismo. Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile. Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo. Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

CY CMY

I Club di Prodotto rappresentano la frontiera più attuale nell'utilizzo di strumenti di marketing per affrontare le problematiche del mercato. Osservando queste esperienze di collaborazione reale e fattiva si sono potuti individuare i criteri per la diffusione ulteriore del rapporto tra operatori. Il manuale dedicato ai Club di prodotto rappresenta uno strumento per favorire queste positive tendenze del sistema in quanto raccoglie e presenta informazioni sui passi seguiti dalle imprese nelle loro attività consortili. L’obiettivo ora è quello di indicare le modalità per avviare nuovi Club di prodotto facendo conoscere i vantaggi che si possono ottenere adottando queste soluzioni, sia per quanto riguarda la presentazione più moderna del prodotto che per impostare azioni commerciali che abbiano maggiore visibilità e forza per penetrare sui mercati sempre più competitivi della domanda. Il manuale è anche strumento di lavoro per i Club esistenti laddove questi mostrano necessità di criteri organizzativi da seguire per il loro sviluppo. Sono specificati i lineamenti delle attività che sempre di più in futuro andranno a consolidare l’esperienza di questi Club nel campo del marketing, del management e della vendita.

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

Colori compositi

Piazza Malatesta 28 47900 Rimini tel. 0541 716380 fax 0541 783808

Club di prodotto. Manuale di marketing per un club di successo.

Collana Manuali operativi per imprese turistiche

T.12

Club di prodotto. Manuale di marketing per un club di successo.

manuali operativi per imprese turistiche

turismo@provincia.rimini.it www.turismo.provincia.rimini.it

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

12 – aprile 2006

Manuale di marketing, indirizzato agli operatori turistici, realizzato nellâ&#x20AC;&#x2122;ambito della convenzione tra lâ&#x20AC;&#x2122;Assessorato al Turismo della Provincia di Rimini e Teamwork Coordinamento progetto: Symon Buda, Francesca Sancisi, Antonella Venturi (Provincia di Rimini), Mauro Santinato (Teamwork) Redazione a cura di: Stefano Lombardini Collana a cura di: Massimo Masini, Dirigente Servizio Turismo Provincia di Rimini Progetto grafico: RelĂ¨ Stampa: Graph - Rimini

Per informazioni: Assessorato al Turismo Provincia di Rimini Piazza Malatesta, 28 - 47900 Rimini Tel. 0541 716380 Fax 0541 783808 turismo@provincia.rimini.it

L’autore

Stefano Lombardini (1957) si occupa di ricerche di mercato. Collabora con la società Teamwork di Rimini per piani di marketing turistico e studi di fattibilità in campo alberghiero. Su questi temi cura una rubrica specialistica su Italia Oggi. Ha svolto per molti anni indagini statistiche per l’Osservatorio Turistico dell’EmiliaRomagna. In veste di Mistery shopper per il giornale della FIPE “Pubblico Esercizio” ha effettuato il check up di centinaia di alberghi, bar e ristoranti italiani. Per APT Emilia-Romagna ha gestito un piano biennale di store promotion sul mercato europeo. Tra le sue pubblicazioni “Rimini: dove va la capitale del turismo”, Franco Angeli, e “Qualità e sicurezza in albergo”, AECA, ipertesto per la formazione a distanza, tradotto anche in inglese. lombardini@teamwork-rimini.com

Teamwork

Società specializzata nel marketing e nei servizi per l’Industria dell’Ospitalità, ha ideato e progettato molti Club di Prodotto di successo tra i quali Riccione Family Hotels, Riccione Bike Hotels, Active Hotels di Bellaria, Water Fun Hotels di Riccione e Rimini Exhibition Hotels. Ha curato per la stessa collana il T.02 “Ospitare i cicloturisti”, il T.08 “Organizzare l’albergo per il mercato d’affari”, il T.09 “L’albergo eco-sensibile” e il T.11 “Marketing di Nicchia”. www.teamwork-rimini.com info@teamwork-rimini.com

Indice

Presentazione

Prefazione

Abstract

1 Una scommessa sull’innovazione 1.1 Un nuovo ciclo di vita 1.2 Commercializzare il prodotto 1.3 Apertura mentale 1.4 Piccoli e grandi alberghi 1.5 La spinta motivazionale 1.6 Raggiungere una massa critica 1.7 Imitare il circolo virtuoso

21 22 24 26 29 32 34 36

2 L’evoluzione della domanda turistica 2.1 La dimensione emozionale 2.2 Il nuovo profilo di cliente 2.3 Diversificare e specializzarsi 2.4 Più importanza al circuito 2.5 La maturità del mercato 2.6 Un’offerta pianificata

39 39 40 42 44 46 48

3 Criteri per un Club di successo 3.1 Una definizione in chiave di marketing 3.2 Lavorare per obiettivi 3.3 Armonizzare il team 3.4 Decaloghi e disciplinari 3.5 Vantaggi operativi 3.6 Risorse umane 3.7 Undici parole chiave per il successo di un Club

51 53 54 59 63 66 69 70

4 Idee di marketing 4.1 Una mappa statistica 4.2 Dare vita a un Club di prodotto 4.2.1 Club di prodotto “Baby a bordo” 4.2.2 Club di prodotto “Sapori miei” 4.2.3 Club di prodotto “Bike insieme” 4.2.4 Club di prodotto “Milleparchi” 4.2.5 Club di prodotto “Sporting plus”

75 76 79 82 89 97 104 110

Bibliografia

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Presentazione

Nello scenario della competizione globale il nostro Paese deve decidere su quali settori strategici scommettere. Il turismo va scelto. Nell’Europa dei 600 milioni di abitanti, nelle relazioni internazionali e nella sfida con i colossi che si affacciano Cina e India per non parlare di Stati Uniti e altre affermate economie, il nostro Paese col turismo ha buone chances per riuscire. Ciò presuppone un salto culturale. Nella testa dei processi decisionali del Paese il turismo non è ancora considerato un’industria, tanto meno strategica. La sfida è quella di elaborare un pensiero turistico forte, una “politica industriale” per un’industria strategica del Paese. Serve un pensiero turistico forte per qualificare il prodotto e la promo-commercializzazione. Occorrono strumenti e risorse sia per ridisegnare brani e pezzi di territorio nel segno della sostenibilità e della bellezza, sia per innovare le imprese turistiche a partire dalle strutture ricettive. Occorre un pensiero turistico forte capace di irrobustire la promozione e la commercializzazione. Per affrontare questa sfida occorre integrazione tra pubblico e privato. Il turismo non ha niente di ideologico, al contrario necessità della capacità di fare sistema. Oggi infatti il turismo è un settore in cui la concorrenza è sempre più agguerrita, in cui la competizione è globale. Il turismo, più di ogni altro settore, deve fare i conti con i cambiamenti negli stili di vita, con le modifiche nei sistemi di valori, nei processi decisionali. La vacanza, il viaggio non sono più “lo stacco” dal lavoro ma veri e propri “luoghi” dove realizzare la propria identità, trovare i propri gusti e stili. Le nuove domande turistiche pongono al centro i valori in cui si riconoscono e sono mosse dalle proprie vocazioni, dalla cultura al wellness, dall’enogastronomia alla famiglia, alle nuove tendenze. È in questo contesto - la sfida dell’innovazione, la coesione e la collaborazione fra tutti i soggetti - che si colloca il contributo di questo volume su Club di Prodotto. Manuale di marketing per un club di successo. È un manuale che ripropone agli operatori l’esperienza dei Club di Prodotto, ovvero la cooperazione fra quanti (albergatori, ristoratori, imprenditori del divertimento, parchi tematici, ecc.) concorrono a determinare l’offerta turistica. Chi vuole essere protagonista del cambiamento, chi vuole accettare la sfida della competizione globale, capisce facilmente che è necessario mettere insieme idee e risorse per azioni di promozione e commercializzazione più efficaci. I Club di Prodotto, da questo punto di vista, costituiscono uno strumento prezioso che permette anche a piccole imprese di accedere a canali di comunicazione che altrimenti resterebbero preclusi. L’incentivo a mettersi insieme, a fare

sistema, a superare la logica individualistica, è arrivato nella Regione Emilia Romagna attraverso la legge n.7 che in questi anni ha sostenuto i progetti di promocommercializzazione proposti dai Club di Prodotto. È stata un’esperienza positiva, che va proseguita, ma necessita doverosi aggiustamenti. Il volume che consegnamo alla riflessione degli operatori illustra efficacemente i vantaggi di questa formula e le esperienze di questi anni. È proprio sulla base di queste che - ci auguriamo - si possono trarre suggerimenti per guardare alle nuove sfide, al mondo che cambia e alla propria impresa turistica affinché questa possa mettere in campo innovative azioni ed efficaci strumenti di promo-commecializzazione. Vi auguro quindi una proficua lettura. Andrea Gnassi Assessore al Turismo della Provincia di Rimini

Prefazione

Marketing, sviluppo, innovazione, capitale umano, qualità. Sono i termini di riferimento di un percorso imprenditoriale come quello dei Club di prodotto che riesce a rinnovare con dinamismo e vivacità l’offerta turistica italiana. Gli operatori riuniti in questi Club raccolgono l’eredità di varie esperienze di cooperazione nel turismo avviate negli anni Settanta e si danno una fisionomia sempre più precisa nel corso degli anni Novanta. Spinti da un principio di collaborazione, condivisione e sinergia, numeri crescenti di operatori turistici cominciano a ripensare la propria vocazione imprenditoriale. Li spinge un mercato sempre più competitivo e una clientela sempre più curiosa ed esigente, li costringe pure un senso pratico del dover far quadrare il bilancio aziendale, ma soprattutto sono trascinati da una passione ideale, manifestazione di un nuovo spirito pionieristico, liberando una tensione che si innesta nei valori di creatività, ingegno, desiderio di libertà e di rischio in prima persona. I Club di prodotto mostrano, a chi li osserva, che è possibile dar vita a un’impresa orientata al marketing, perchè raccolgono l’entusiasmo e l’energia di tanti ‘’io’’ singoli che affermano principi di passione per il lavoro, curiosità per il nuovo che si manifesta sul mercato, acume nell’osservare le esigenze dei clienti, abilità pratica nella ricerca di nuovi prodotti e servizi, e non di meno anche ricerca del bello, per quanto naturalmente è possibile fare là dove si interviene tra mille condizionamenti strutturali. I Club di prodotto risvegliano gli operatori, affrontando la stanchezza in cui sembra ripiegarsi il ciclo di vita del turismo degli ultimi anni. I Club inventano un luogo di vivacità costante, capace di coniugare progetti economici e identità sociali, mettere insieme l’attenzione per il business senza perdere quell’irrinunciabile vocazione all’indipendenza di movimento. Questo è possibile perchè entra in gioco una fiducia reciproca tra i partecipanti, la convergenza di progetti di marketing non interferisce con la piena potestà sulla propria azienda. Il Club di prodotto interpella il capitale umano degli operatori, mette in circolazione le competenze e le specializzazioni, crea una base collettiva vivente, non statica, non burocratica.

Mentre tanti piccoli operatori che agiscono in modo frammentato sono presi da tempo da un malessere diffuso, i soci dei Club di prodotto hanno nel loro bagaglio ideale ed emotivo uno slancio, una vitalità, un senso della prospettiva. Nei piccoli che sperano ancora in una improbabile rendita di posizione c’è una tristezza di fondo, quasi una sindrome da mancato guadagno, come se i riti delle grandi pulizie che ogni anno si compiono per prepararsi alla stagione che verrà non fossero vissuti più nella certezza di costruire un futuro, ma fossero presagio più greve, quello di erodere le riserve accumulate in passato. E anno dopo anno questo scenario è sempre più evidente, sotto gli occhi di tutti. In un contesto di smarrimento di identità e di profonda insicurezza circa la strada da seguire l’adesione a un Club di prodotto rappresenta una significativa novità e opportunità. All’interno di questo sistema di relazioni sono più chiari gli scopi da perseguire, è più convinta l’identità sociale e professionale del soggetto, è più energica la spinta motivazionale. I Club di prodotto mettono energie in ragionamenti ispirati al marketing, scelgono delle specializzazioni, danno vita a uffici commerciali, privilegiano il mercato internazionale, sviluppano un’organizzazione. E poi sono simpatici, fanno notizia, rimbalzano gratuitamente sui giornali di viaggi: i bike-hotel, quelli per famiglie e quelli per gli sportivi, poi tutti gli altri che sono nati e che stanno nascendo. I Club di prodotto non identificano di per sé un soggetto giuridico, rappresentano piuttosto una idea imprenditoriale. I Club di prodotto sono imprese orientate al marketing, sono aggregazioni di operatori che svolgono attività promo-commerciale basandosi su una combinazione di prodotti e di mercati. Tecnicamente: sfruttano il concetto della matrice prodotto/mercato. In una società di massa i prodotti turistici erano indifferenziati. In un mercato sempre più segmentato i prodotti turistici debbono diventare specializzati ed è quello che fanno i Club di prodotto. Evocano sicurezza, garanzia, qualità, piacciono e attirano clienti, questi Club. Si potrebbe dire: è bello avere i vantaggi delle catene alberghiere, ottenere visibilità, aumentare le vendite, ridurre i costi applicando economie di scala, tutto questo potendo rimanere indipendenti, single. L’esperienza dei Club di prodotto indica

questa possibilità, oggi ancora più realistica di ieri. L’invito è rivolto a tutti gli operatori: coinvolgersi attivamente in questa nuova fase di pionierismo per lo sviluppo delle nostre città turistiche, delle nostre comunità ospitanti. Dopo la lettura di questo manuale sarà possibile continuare un incontro rivolgendosi direttamente ai Club di prodotto esistenti per valutare l’adesione ai vari consorzi o associazioni a seconda della specializzazione preferita, sia in loco che a livello nazionale. La provincia di Rimini è particolarmente ricca di questi raggruppamenti di imprese. Una lista di riferimento di Club di prodotto locali compare nell’ultimo capitolo del libro. Buona navigazione. Stefano Lombardini Mauro Santinato

Abstract

Si giunge a costituire un Club di prodotto per due serie di fattori. Da una parte vi sono esigenze gestionali interne all’impresa: la necessità di maggiore redditività, di costi unitari per il marketing e la promozione più contenuti, di investimenti pubblicitari più mirati e più organici. Dall’altra vi sono i cambiamenti della clientela: oggi il ciclo di maturità dell’offerta turistica italiana impone una visibilità di cui ieri non ve n’era bisogno, e poi la crescente segmentazione della domanda, la sua evoluzione in nicchie, la frammentazione dei consumi rende più complesso il sistema e più difficile la competizione. Costituire e lanciare un Club di prodotto permette agli operatori economici del comparto turistico di perseguire il miglioramento dei propri risultati aziendali. Questa formula di collaborazione realizza il vantaggio di sommare e organizzare le risorse di più soci garantendo nello stesso tempo ai singoli aderenti la completa indipendenza nella gestione della propria azienda. Così facendo il Club di prodotto permette a tutte le imprese turistiche di perseguire e raggiungere i vantaggi di una grande azienda pur rimanendo piccole e indipendenti. Tra l’altro la nascita e la formazione di queste aggregazioni di imprese può generare ampi e diffusi segnali di trasformazione verso aspetti di qualità e miglioramento dell’offerta a vantaggio di una maggiore soddisfazione del cliente. Naturalmente il processo di diffusione su larga scala di questi Club di prodotto, dopo l’esempio di alcuni pionieri, può incrementarsi e raggiungere sempre più operatori anche grazie a strumenti di ordine legislativo e finanziario a loro supporto, processo che sta già avvenendo in modo concreto con la nascita di decine di Club di prodotto. Gli indirizzi della politica turistica di Emilia-Romagna, Trentino, Alto Adige, Veneto, sono concordi nel riconoscere che le formule consortili, tra esse i Club di prodotto, sono i soggetti più coerenti attraverso i quali veicolare e rendere produttivi gli investimenti promo-commerciali. Un aiuto concreto agli operatori turistici per sviluppare Club di prodotto può venire dalla circolazione di informazioni e di know how. La finalità di questo manuale è fornire un prospetto di analisi e di proposta per la creazione e gestione di un Club di prodotto, con i passi da compiere per far evolvere questa idea di rete in un’espe-

rienza di successo. Il volume è articolato in 4 parti. La prima riflette sui fattori che stanno all’origine dei Club di prodotto che sono interni all’azienda e che riguardano aspetti di bilancio e gestionali. La seconda va a considerare in che modo la nascita di un Club è invece stimolata dall’esterno, dai cambiamenti della clientela. La terza indica i criteri per organizzare fattivamente un gruppo di lavoro fino a dargli una fisionomia ben strutturata di Club di prodotto. La quarta offre una panoramica delle esperienze presenti sul mercato italiano e raccoglie alcune idee di marketing per dare vita a nuovi Club o anche più semplicemente favorire l’adesione degli operatori a quelli esistenti. 1) La scommessa dell’innovazione La caratteristica più evidente del mercato turistico di questo decennio è l’accresciuta competizione tra le mille destinazioni di viaggio e i tanti prodotti che compongono l’offerta. Gli operatori che si pongono nell’ottica di gestire i cambiamenti in atto, e non subirli, osservano facilmente che le risorse per affrontare la promozione e la commercializzazione del proprio servizio sono insufficienti se si agisce individualmente. Per non parlare della limitatissima visibilità di cui individualmente godono. Nella prima parte del volume si parla perciò di questa scommessa. L’esperienza dei Club di prodotto costituisce una felice formula di organizzazione per favorire anche tra piccole imprese indipendenti l’accesso ai vantaggi che sono patrimonio solo di grandi imprese o catene integrate. Il Club di prodotto rappresenta la traiettoria più coerente con il modello di piccola impresa che conosciamo, con il tessuto sociale ed economico italiano, per dare sviluppo organico sia alla funzione marketing dell’impresa turistica che a un vero e proprio ufficio commerciale nel quale possano confluire progetti e risorse di molteplici imprese, piccole e indipendenti. La funzione marketing si esplicita con la crescente attenzione portata alla conoscenza del mercato e alla qualità del prodotto che si offre, mentre quella commerciale prende corpo in azioni e strumenti che puntano a conquistare quote di mercato.

2) L’evoluzione della domanda turistica Nella seconda parte del volume vengono esaminati i trend in atto nel mondo del turismo cercando di evidenziare tutti quegli elementi di cambiamento e di evoluzione del mercato che si sono via via affermati negli anni recenti. È una valutazione sullo scenario di riferimento. In ragione di certe tendenze del mercato, in risposta alle esigenze della clientela, le imprese non possono che rinnovare le loro strategie. Una delle scelte più rilevanti è proprio quella di aderire a circuiti organizzati di offerta perché il piccolo dimensionamento delle imprese turistiche rappresenta l’elemento di maggiore criticità nel portare a sistema l’innovazione di prodotto e la sua commercializzazione. È proprio la qualificazione dell’offerta che può essere resa possibile da un lavoro comune tra operatori. L’analisi delle novità che emergono nei comportamenti di consumo e il tentativo di allineare a essi l’offerta mette in moto energie e progettualità, stimola confronto e creatività, incrementa l’attenzione alle esigenze del cliente in un’ottica di marketing e qualità. 3) Criteri per un Club di successo La terza parte del manuale costituisce un itinerario di tipo formativo. Vengono messe a fuoco le diverse formule di aggregazione tra operatori cercando di identificare cosa si intende per Club di prodotto. Sono indicati gli obiettivi che generalmente possono essere perseguiti da queste aggregazioni, i criteri di gestione di un Club e i vantaggi che si possono ottenere da questa esperienza. Questi schemi servono a fornire indicazioni di carattere organizzativo riguardo ai modi e ai tempi per la costituzione di un Club di prodotto. Ciò richiede l’esame di tutte le implicazioni di tipo relazionale che si attuano tra i soci e dei conflitti che possono presentarsi nel momento in cui si avviano esperienze di collaborazione tra imprenditori. Vengono dibattuti anche problemi di tipo economico ed organizzativo che si incontrano nella fase gestionale di un Club di prodotto. L’esame di problematiche tipiche di consorzi e catene alberghiere aiuta a cogliere gli elementi di attenzione e sensibilità verso le formule di aggregazione e vedere gli

ostacoli legati alla mentalità sociale che possono frenare certe soluzioni. 4) Idee di marketing La quarta parte del manuale sviluppa una serie di indicazioni in termini di marketing operativo. Se la formula del Club di prodotto è nel suo insieme già delineata ciò che può essere utile fare è individuare temi e categorie di clientela, di massa o di nicchia, attorno a cui far nascere nuove iniziative. Il manuale intende quindi suggerire alcune idee di marketing per ricordare che proprio definendo prodotti e mercati di riferimento si possono avviare e sviluppare Club di prodotto correttamente intesi. Questo contributo vuole segnalare che esiste un ampio spazio di progettualità per nuovi progetti da far emergere sul territorio locale e, naturalmente, non solo su di esso perché un Club di prodotto può formularsi anche con riferimento a un mercato di importanza nazionale. Dopo aver formulato una panoramica di casistiche di Club di prodotto, vi è tutto lo spazio per un confronto, un’analisi, con la possibilità per gli operatori turistici di replicare alcune di queste esperienze, oppure dar vita a nuove iniziative, o anche più semplicemente aderire a un Club di prodotto già attivo e di successo.

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1. Una scommessa sull’innovazione

In Italia io continuo a ricevere lettere con il francobollo. Cosa aspettano a vietarli per legge i francobolli? Giacomo Vaciago, “Espansione” I Club di prodotto stanno raccogliendo consensi in un momento in cui il clima generale dell’economia, e del mercato turistico in particolare, non è tra i più rosei. Frequentando gli addetti ai lavori, tra chi è in prima linea tutti i giorni, si capta una forma neanche troppo velata di stress, come se tra molti operatori fosse diffusa una sindrome da mancato guadagno, ben romanzata dall’autobiografia di Edoardo Nesi, ex-imprenditore toscano investito dai riflessi della globalizzazione1. Punta dell’iceberg di una più profonda crisi di identità, quello stress non è di oggi. La cifra di questo clima era già visibile nell’invecchiamento degli operatori, nella crisi di ricambio generazionale. D’altronde, chi poi oggi si improvvisa neo-gestore di una piccola struttura alberghiera ha fortissime difficoltà a superare la fase di ingresso sul mercato e interrompe l’attività dopo uno o due anni. Questo accade per il fortissimo indebitamento dovuto per il pagamento delle locazioni immobiliari e anche per la scarsa conoscenza del mestiere. La riconoscibile stanchezza di troppe conduzioni individuali si mostra nell’accentuato turn over delle gestioni. Si assiste a una rotazione crescente nelle gestioni di piccole strutture alberghiere individuali perché non si regge all’urto della concorrenza (che è una concorrenza globale, non quella del dirimpettaio, alle prese con gli stessi problemi) a causa di: > troppi pochi clienti, poche teste e pochi consumi; > prezzi di vendita che non hanno al loro interno margini di valore aggiunto. La voglia e la necessità di autonomia, la ricerca della libertà, sono alla base delle gestioni individuali, ma oggi questo modello è sempre più a rischio nel settore alberghiero. La piccola impresa è molto diffusa grazie a questa filosofia di vita che ispira la voglia di spaziare in prima persona, “capitalismo personale” lo chiama il Nesi E. (2004), L’età dell’oro, Bompiani, Milano, finalista sociologo Aldo Bonomi, ma spesso la nuova intrapresa “nasconde una nuova al premio Strega 2005. zona grigia dell’economia che gallegDi Vico D. - Fittipaldi E., Una radiografia dell’Italia di gia tra il sommerso e l’attività regolaoggi, in Aa.vv. (2005), Un io per lo sviluppo, Rizzoli, re”2. Milano, p. 162.

1:1.1

Molte delle attuali imprese marginali riescono a sopravvivere. Sono però l’espressione di condizioni occasionali non replicabili. Il semiologo Giampaolo Proni ha ben documentato la fisionomia di quell’autentico miracolo del dopoguerra3, ma ora sta venendo meno l’antico teatro di tutte le rappresentazioni della piccola gestione familiare. Quelle che oggi sono sul mercato non rappresentano più un modello a cui altri possono ispirarsi per investimenti di impresa. I percorsi si stanno divaricando, sia sul versante della domanda che su quello dell’offerta. 1.1 Un nuovo ciclo di vita Sempre Bonomi interviene su questo scenario dalle pagine del Sole 24 Ore4. Bisogna guardare, scrive, “agli innovatori dall’alto”, e pensa al “distretto dei parchi con milioni di euro investiti”. Un autentico motore di flussi turistici. “Le discoteche hanno attirato i giovani, i parchi acquatici e i parchi a tema le famiglie. (…) Il nodo vero è cosa mettere in mezzo tra gli innovatori dall’alto e le pensioncine”. Il Club di prodotto entra in gioco qui, influenzando la dinamica motivazionale e il profilo del piccolo imprenditore, evocando in modo convincente l’urgenza di fare assieme ad altri quegli investimenti per il futuro che il solo impegno individuale non riesce a sostenere. Se la gestione familiare assicura le motivazioni culturali di base all’impegno lavorativo nella propria azienda, i Club di prodotto stanno dimostrando di essere una forma credibile per tutti i single di partecipare a un nuovo ciclo di vita del prodotto. La stagione inaugurata da questi network costituisce questa nuova realtà di imprese che introducono in modo più convinto e anche più strutturato le funzioni di qualità e vendita prima eccessivamente spontaneistiche. L’adesione a un Club assicura continuità di attenzione su due pilastri del problema, la qualità del prodotto e la sua commercializzazione. Sono due dimensioni che si influenzano a vicenda e non possono non camminare insieme. 3

Cfr. Proni G. (2002), Il racconto di Rimini, Itaca, Castel

Bolognese. 4

Bonomi A., Adriatico, la fabbrica dei tempi moderni, Il

Sole 24 Ore, 17 aprile 2005.

1:1.1

Funzioni aziendali

Ieri con la gestione individuale

Oggi con la partecipazione a un Club di prodotto

Qualità / Prodotto

Si risponde alle esigenze manifestate dagli ospiti in casa

Risposta alle esigenze dei clienti interni e potenziali. Input da fiere, consulenti e ricerche di mercato

Promozione / Vendite

Svolte quando c’è tempo e quando le altre funzioni non assorbono manodopera

Tutto l’anno, con pianificazione e uso intenso di nuove tecnologie

Come in tutte le situazioni alcuni partecipanti si aggregano a questi Club con maggiore convinzione e altri meno, alcuni entrano e altri escono. Nell’esperienza dei Club si manifesta comunque proprio quel dinamismo che costituisce l’humus di un reale sviluppo, micro imprese che si uniscono ad altre micro imprese per trovare lo spirito giusto che permette di guardare avanti. I Club di prodotto sviluppano al loro interno momenti di “scuola” che permettono di allargare la visione sui problemi di mercato e su quelli di prodotto, così come su quelli delle risorse umane. Rappresentano una novità in termini di capitale umano e l’innovazione viene proprio da qui perché l’innovazione è un problema di mentalità. Questo fare scuola significa confrontarsi, mettere a tema le esigenze dei clienti, valutare i dati gestionali, in passato neppure raccolti, interrogarsi sul perché si registra una certa curva della domanda oppure sul perché giungano certi risultati non previsti. Queste azioni costituiscono il fulcro di una mentalità aperta all’innovazione. All’offerta alberghiera della gestione familiare mancano la mentalità e le risorse per un ufficio commerciale, manca un reparto vendite. La novità rappresentata dai Club di prodotto non è appena nel fatto che si fa marketing, e questo è già un eccellente traguardo, ma soprattutto che la funzione vendite si configura come qualcosa di necessario da strutturare come reparto autonomo e non come circostanza occasionale di cui occuparsi soltanto nei mesi di chiusura stagionale delle strutture. Sono pittoreschi i ricordi dei pionieri della gestione familiare, in viaggio nelle regioni e nei paesi del nord con la valigetta ricolma di cartoline dell’albergo e di cataloghi.

1:1.2

Con i Club di prodotto negli alberghi del modello familiare si consolida un ruolo autonomo delle vendite, se non un vero e proprio ufficio commerciale. Se si parla di innovazione il ruolo dei Club di prodotto è ancora più evidente: risulta difficile riscontrare casi di innovazione di prodotto e di eccellenza che non siano inseriti in nuovi progetti di commercializzazione, in nuovi Club di prodotto. A dispetto di ciò che il nome potrebbe far pensare questi organismi sono il sentiero percorso dagli alberghi italiani per incidere in modo più consistente sulla vendita del prodotto. Il termine più appropriato dovrebbe essere Club di vendita del prodotto. 1.2 Commercializzare il prodotto La chiave di lettura per cogliere la centralità di un Club di prodotto è che questa formula organizza la necessità di fondo di incrementare le vendite e fidelizzare il mercato. Poi si lavora parallelamente sulla qualificazione del prodotto, come funzione derivata, espressione di un’approfondita analisi di marketing che può suggerire una certa specializzazione di offerta. Le best practice per un Club di prodotto sono quelle che lavorano bene, in modo sinergico, sui criteri di posizionamento di mercato, sui decaloghi della qualità del prodotto e strategicamente sulle vendite. Un reparto vendite, un ufficio commerciale, sono strumenti sempre più necessari, e questi li può fornire correttamente e credibilmente proprio un Club. Obiettivo del libro è spiegare che facendo nascere, o aderendo ai Club esistenti, si gestisce con più produttività la funzione marketing e vendite. L’offerta nazionale/internazionale si è allargata e l’Italia sta vivendo di rendita, senza andarsi a cercare i clienti, o facendolo in modo disorganizzato. Questo è uno dei problema strutturali dell’offerta italiana. Il boom di certe nuove destinazioni di lungo raggio, ma anche di quelle del bacino mediterraneo, è incrementato dal fatto che l’Italia sta perdendo aggressività nella promozione e vendita del suo prodotto. Questo libera quote di mercato e altri si ripartiscono i vantaggi della situazione. Stiamo perdendo competitività, fenomeno peraltro che non intacca solo il turismo, ma tutta l’economia nazionale. “L’Italia è diventata una società lenta: è lenta l’economia, con un tasso di crescita inferiore alla media europea (...) e si registra un

1:1.2

declino della produttività del lavoro che si accompagna a una diminuzione degli investimenti e della quota di mercato nel commercio mondiale” scrive l’economista Luigi Campiglio5. Stanno diminuendo gli utili di impresa, si contraggono le presenze, il valore aggiunto è a rischio se si confida solo sulla leva inflazionistica per assicurarsi utili di gestione. Nadio Delai, ex direttore del Censis, chiamato da alcuni anni dall’Ente Palacongressi di Riva del Garda a redigere una radiografia degli investimenti attuati dagli operatori turistici in attrezzature e beni durevoli, può godere di un privilegiato punto di osservazione. Il suo monitoraggio delle performance del settore mostra una perdurante congiuntura dove l’operatore turistico italiano, per poter assicurare redditività all’azienda, fa un uso troppo rigido e univoco della leva prezzo. “Si conferma l’andamento già riscontrato fra il 2002 e il 2001, che vede l’incremento del valore aggiunto del settore ascrivibile esclusivamente alla componente di prezzo con un +5,1% nel 2003 rispetto al 2002 mentre le quantità sono diminuite nello stesso periodo dello 0,7%, il che solleva ovviamente preoccupazioni circa la tenuta in termini di competitività con l’offerta turistica di altri Paesi”. E ancora, con riferimento al mercato interno: “la spesa delle famiglie italiane per i servizi alberghieri e della ristorazione vede confermato il ruolo della componente di prezzo, cresciuta del 3,6% mentre le quantità sono diminuite dello 0,5%” 6. L’incremento dei prezzi di vendita dei servizi, non accompagnato anche da una crescita dei volumi di vendite, può essere espressione secondo Delai di una manovra di tamponamento, di breve respiro. Se questa leva dovesse diventare in futuro più rigida, non facilmente manovrabile, occorrerà interrogarsi su forme differenti per assicurare redditività alla gestione. 5

Campiglio L., Ristagno e decisioni di sviluppo per

l’economia italiana, in Atlantide n.1/2005. 6

Delai N. (a cura di) (2005), Investire nell’ospitalità,

FrancoAngeli, Milano, pp. 32 e segg. 7

Cfr. Atti del Convegno (2005), Milano. La grande sfida,

Hotel Domani, Milano.

Una visione ancora più critica la formula Enzo Iorio7. Secondo il Presidente dell’AICA, l’Associazione Italiana Catene Alberghiere, “nel fenomeno del passaggio all’euro gran parte dell’effetto infla-

1:1.3

zionistico è sicuramente attribuibile all’evoluzione dei prezzi che c’è stata nei pubblici esercizi”, mentre “gli alberghi di catena hanno registrato quest’anno (2004, ndr) una stabilità sostanziale dei prezzi medi”. Significa che negli alberghi nemmeno la leva prezzo, da sola, può essere la panacea per far quadrare in qualche maniera i risultati della gestione economica dell’albergo. Servono strumenti più complessi, che vadano aldilà di un puro mark up sui listini, servono strumenti di marketing e chissà che i Club di prodotto non abbiano qualcosa da dire proprio in questa circostanza. 1.3 Apertura mentale I Club di prodotto hanno una loro oggettiva posizione di vantaggio per affrontare lo stato delle cose e guadagnare competitività. La propensione di questi network di imprese a operare in un’ottica di marketing o, perlomeno, a non irrigidirsi quando si parla di segmentazione di mercato e di personalizzazione dell’offerta, li conduce a familiarizzare più facilmente con tecniche, anche complesse, come quelle richiamate da Mauro Santinato quando parla di gestione del rendimento8. “Per aumentare la redditività, in molti alberghi non si applica più un unico prezzo ufficiale di listino, ma i prezzi variano anche secondo la rispondenza dei diversi segmenti di domanda. (...) La gestione del rendimento (o del fatturato) è una tecnica che aiuta l’imprenditore alberghiero ad aumentare i ricavi. Oltre ad essere un atteggiamento mentale, questa è una vera e propria tecnica che consiste in una serie di stime e calcoli statistici che consentono di prevedere in anticipo la domanda e di conseguenza di prendere decisioni adeguate riguardo al prezzo in relazione alla disponibilità dell’offerta”. Quello che Santinato afferma è che i margini di utile si costruiscono lavorando sia sul numero di presenze che sul valore aggiunto del prodotto/servizio venduto. E oggi vi è necessità fisiologica di buone performance aziendali, di maggiore redditività, perché i costi degli investimenti sul prodotto sono crescenti e non più dilazionabili. Dopo decenni di rendita di posizione le strutture hanno bisogno ben più di un semplice revamping. 8

Santinato M., Il Pricing, in Dall’Ara G. - Santinato M.

(2000), Manuale di marketing per la piccola e media impresa turistica, Iscom-Irecoop, Rimini, pag. 88.

Se c’è un’apertura mentale che mobilita, che fa mettere in discussione rispetto al

1:1.3

nuovo che avanza, ecco che segnali come quelli di Nadio Delai e di Enzo Iorio sono più facilmente recepiti proprio da quegli operatori che hanno iniziato a coinvolgersi dentro i Club di prodotto. Questi spazi di lavoro comune, di lavoro insieme, rappresentano oggettivamente e in maniera super partes un luogo di maggiore autorevolezza. Qui si possono discutere gli interrogativi che giungono quotidianamente come provocazione dall’esterno, dal mercato. Nei Club di prodotto gli operatori si confrontano con più facilità e maggiore soddisfazione. Da questa rete di relazioni possono scaturire più facilmente le risposte e le soluzioni con cui rischiare di impegnarsi. Emblematico è il caso dei più grandi alberghi di Milano che da tempo hanno dato vita a un rapporto di scambio di informazioni sulla congiuntura di mercato e sulle performance aziendali, esperienza che può autenticamente configurarsi come espressione di un Club di prodotto per le positive implicazioni sulla gestione commerciale delle strutture alberghiere coinvolte. Renato Andreoletti, direttore del mensile Hotel Domani e, a buon titolo, animatore di iniziative pubbliche per la crescita della professionalità nel settore turistico, ha pubblicato fatturati e indici di redditività di 25 anni di attività di 7 importanti alberghi del capoluogo lombardo: il Grand Hotel Gallia Excelsior, l’Hilton Milan, l’Hotel Executive, il Jolly President, il Principe di Savoia, il Westin Palace e infine l’Hotel Michelangelo, il cui direttore di allora, Franco Alzetta, si era fatto carico di raccogliere ed elaborare i dati9. Questo per dire come le tecniche di gestione del rendimento si possano implementare in azienda a partire prima di tutto da una passione per la professionalità, che è una questione di apertura mentale, è un’inclinazione culturale. Un Club di prodotto ha molte carte in regola per essere il soggetto/strumento che guarda al mercato in chiave di marketing. Questo gli permette di essere il luogo dove si possono attenuare quelle forme di rendita di posizione o di immobilismo che si manifestano in molte gestioni aziendali attraverso prezzi e politiche tariffarie particolarmente rigide e reattive. 9

Cfr. Atti del Convegno (2005), Milano. La grande sfida,

Hotel Domani, Milano.

1:1.3

Guardare alla composizione del fatturato in chiave di marketing significa cogliere le opportunità che nascono dalla segmentazione della domanda e dalla moltiplicazione dei canali di distribuzione e vendita dei prodotti turistici. Per questo il Club di prodotto assume una connotazione di ufficio commerciale ben integrata con la funzione marketing di un raggruppamento di operatori ed è orientato a una presenza diffusa nei molteplici circuiti di vendita, agenzie, web, organizzazioni che promuovono e vendono soggiorni. È facile intuire che in prima battuta il cliente subisce l’aumento dei prezzi, ma prima o poi reagisce riducendo i consumi. In questa sua ricerca si imbatte, tra le altre cose, in internet ed entra in quel circuito che potremmo ben definire della grande distribuzione turistica, a caccia di offerte last minute e viaggi/soggiorni low cost.

“È molto cambiato il modo di fare turismo –afferma Gianni Plinio, coordinatore degli assessorati regionali al turismo- per la liberalizzazione dei mercati, per l’arrivo di nuovi e agguerriti competitori orientati a specifici segmenti del mercato turistico, per il conseguente ampliamento dei mercati di origine e di quelli di destinazione, per la maggiore consapevolezza che il cliente ha assunto a fronte delle proprie scelte e per l’imporsi del ruolo di internet, che non è solo uno strumento, ma sempre più diviene anche una logica e un metodo che cambia il comportamento del viaggiatore. È in virtù di questo potente strumento che la concorrenza si è fatta globale ed è divenuta sovrabbondante e ridondante, proprio perché può essere rintracciata la più sperduta nicchia di mercato che prima dell’avvento di internet non si sarebbe potuto promuovere e commercializzare. La difficoltà oggi non sta più nel trovare informazioni, ma nella sovrabbondanza delle stesse, nel percorso da trovare per rintracciare quelle che si vorrebbero”10.

I Club di prodotto intercettano questa domanda in movimento e vi rispondono in modo positivo, diventando quell’alveo in cui si incanala la volontà della piccola impresa di crescere e di aggiornarsi, di diventare più solida, di conquistare i vantaggi della grande impresa rimanendo indipendente. Ci sono molti plus nel ruolo ricoperto in questo senso dai Club: > è presente un orientamento al marketing e al marketing di nicchia, in altre parole è favorita la metabolizzazione dei principi del marketing > l’utilizzo di internet è più costante e Plinio G., Presentazione, in Aa.vv. (2004), XIII Rapporto soprattutto è pensato in modo organico sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze. e strategico 10

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> si guarda con più confidenza al mercato straniero, caratterizzato notoriamente da maggiore propensione alla spesa > aiuta a credere di più nella destagionalizzazione > si incentiva l’idea che la qualità paga > si ricerca la qualificazione del prodotto e questo è vantaggioso perché i turisti tendono a ridurre la durata della vacanza piuttosto che a confermarla soggiornando in strutture più spartane > lo spirito di competizione è più rivolto alle località concorrenti che ai singoli operatori del proprio quartiere > viene rinsaldata la fiducia dei singoli nei momenti di crisi congiunturale > partecipare a un Club incrementa il prestigio sociale dei singoli aderenti > un obiettivo non certo disatteso è quello di perseguire buoni affari, con una aspettativa di successo commerciale 1.4 Piccoli e grandi alberghi Ci sono oltre 33 mila alberghi in Italia, un numero altissimo di strutture che fa dire con soddisfazione a Federalberghi, presentando il Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, “primi in Europa e terzi nel mondo per numero di camere”. Questa presenza è accompagnata dalla loro micro-dimensione media, un dato che si va modificando ancora lentamente sebbene stia crescendo il numero di nuove aperture nella fascia industriale del mercato e abbiano invece cessato l’attività molte strutture marginali. Dal 1990 a oggi gli alberghi a 5 stelle sono passati da 106 a 197, quelli a 4 stelle da 1.707 a 3.222 e quelli a 3 stelle da 9.423 a 15.776. La conduzione individuale delle strutture alberghiere ha prodotto e continua a produrre risultati innegabili, anche in termini di qualità, fenomeno ben documentato dai rilevanti volumi di presenze che regolarmente queste aziende riescono a registrare. C’è da riconoscere tuttavia che una rilevante quota di imprese indipendenti, lo dimostrano tutte le statistiche, sta uscendo dal mercato per vari tipi di difficoltà. Queste imprese, nonostante i ben conosciuti punti di forza del modello, nonostante anche i crismi di eccellenza del modello familiare così spesso celebrati, si sono in gran parte ritirate dal mercato. In Italia nel corso degli ultimi 15 anni sono state migliaia le micro-imprese alberghiere che hanno cessato la loro attività.

1:1.4

Il fenomeno ha riguardato essenzialmente le strutture di minore classificazione, gli alberghi con 1 stella. La metà di essi si è riqualificato ottenendo la seconda o in alcuni casi anche la terza stella, l’altra parte è uscita dal mercato. L’offerta alberghiera in Italia dal 1990 al 2003 (gli esercizi)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, Federalberghi, Roma L’offerta alberghiera in Italia dal 1990 al 2003 (le camere)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, Federalberghi, Roma

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Ripartizione % per categoria dellâ&#x20AC;&#x2122;offerta alberghiera in Italia (gli esercizi)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, Federalberghi, Roma

Ripartizione % per categoria dellâ&#x20AC;&#x2122;offerta alberghiera in Italia (le camere)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, Federalberghi, Roma

1:1.5

Non vi sono stati processi sostitutivi di grandi imprese che hanno fagocitato le piccole. Tuttavia il problema delle piccole dimensioni di tante imprese incombe, soprattutto per l’impossibilità di ottenere economie di scala, sia nel controllo dei costi che nella gestione degli investimenti.

L’offerta alberghiera in Italia dal 1990 al 2003 Esercizi 5 stelle+lusso 4 stelle 3 stelle+Rta 2 stelle 1 stella Totale

Var. % ‘03/’90 85,8% 88,7% 67,4% -26,3% -56,8% -7,4%

Tasso medio di crescita annuo 4,9% 5,0% 4,0% -2,3% -6,3% -0,6%

Camere 5 stelle+lusso 4 stelle 3 stelle+Rta 2 stelle 1 stella Totale

Var. % ‘03/’90 77,0% 71,6% 45,0% -38,9% -58,1% 6,5%

Tasso medio di crescita annuo 4,5% 4,2% 2,9% -3,7% -6,5% 0,5%

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, Federalberghi, Roma

1.5 La spinta motivazionale Il questionario somministrato da Harald Pechlaner e dai suoi collaboratori a un campione di gestori di strutture ricettive della provincia autonoma di Bolzano è alla base di osservazioni e analisi riferite proprio alle imprese a gestione familiare11. Commenta Pechlaner: “le micro dimensioni comportano una limitatezza delle risorse finanziarie e la mancanza di una pianificazione strategica di lungo periodo e di un controllo sulla gestione. (...) Inoltre l’interazione impresa-famiglia può rappresentare un ostacolo allo sviluppo che richiede l’acquisizione di maggiori dimensioni e di nuove professionalità, l’innovazione di prodotti e/o processi e la cooperazione con altre imprese”. Pechlaner parla di due stili di impresa o, meglio, di imprenditore: 1. quello che si prodiga intensamente nella fase pionieristica della sua attività, Pechlaner H., Hoelzl B., Tallinucci V., Lo sviluppo delle finendo però con l’adagiarsi sui risultapiccole-medio imprese familiari, in Aa.vv. (2004), XIII ti ottenuti nella prima fase di sviluppo; Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze. 2. quello che si rimette in gioco conti-

1:1.5

nuamente e che raggiunge “un rinnovamento continuo riscontrabile nel susseguirsi dei cicli di vita dei prodotti/servizi offerti”. I Club di prodotto sono sicuramente portatori di una risposta, di un percorso di crescita professionale orientato al secondo dei due profili. Cosa può condurre un imprenditore a relazionarsi con un Club di prodotto? Ecco alcuni elementi: > una valutazione della criticità dei propri risultati di gestione (non nel senso di risultati negativi, ma che comunque possono essere da modificare e migliorare) > certezza della insufficiente disponibilità di risorse economiche per progetti di sviluppo più in grande e più maturi > interesse economico verso maggiori guadagni > stanchezza nel ripetere sempre gli stessi schemi del passato e desiderio di migliorarsi continuamente > ricerca di una dimensione emozionale di soddisfazione per un attivismo diretto personale > piacere di sperimentare le novità del settore e di allineare i propri progetti a quelli dei leader di mercato e alle richieste dei clienti > fiducia verso consulenti e colleghi che altresì si mettono in gioco in prima persona e gusto di imparare da chi è pioniere > fiducia nell’incontro avuto con persone motivate, portatrici di un’apertura mentale, che vogliono dare un senso di creatività costruttiva alla loro manualità e genio personale > apertura di credito verso iniziative compatibili con l’identità di fondo della propria azienda > esigenza di competere nel contesto sociale di lavoro per un riconoscimento pubblico della propria professionalità Il ciclo di vita del settore turistico è da tempo nella sua fase di maturità. Il panorama dell’offerta è polverizzato, il singolo operatore incontra proprio nella fisionomia della sua micro azienda il principale motivo di interdizione allo sviluppo, non riesce a riqualificarsi per i costi di questo processo e più di tutto incontra ostacoli nel momento della comunicazione col mercato. I costi del farsi notare e riconoscere sono proibitivi, conquistare nuova clientela o

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fidelizzare quella esistente richiede grandi investimenti. In questa situazione aggregarsi con altri operatori è una via quasi obbligata. Per affrontare l’attuale contesto di mercato serve questa consapevolezza dei fattori critici perché è da qui poi che si vedranno le scelte da compiere e le forme organizzative da adottare. La nascita di un Club, di un circuito organizzato di offerta rappresenta una possibile e sempre più credibile risposta. L’esperienza dei gruppi alberghieri riuniti in catena mostra i vantaggi che possono essere ottenuti dall’aggregazione. Le unità locali che si muovono in modo coordinato e unitario operano a livello gestionale importanti economia di scala e aumentano la loro visibilità sul mercato. Questi due aspetti sono i riferimenti ideali per quelle imprese che si stanno interrogando sui cambiamenti del mercato e su quali siano le trasformazioni reali che investono lo scenario competitivo. 1.6 Raggiungere una massa critica “L’unione fa la forza” è un assunto fin troppo elementare, ma le cose stanno proprio in questi termini, sia per quanto riguarda la possibilità di ripartire spese di gestione tra più unità locali che per la possibilità di conquistare una visibilità maggiore e più credibile. Il Club di prodotto fornisce vantaggi economici perché permette economie di scala e dunque di strappare migliori prezzi nelle forniture e negli acquisti di servizi professionali, tra cui le consulenze di esperti di marketing, di internet, di pubblicità e molto altro ancora. Fornisce vantaggi nella fase della comunicazione al mercato, offrendo più visibilità, più riconoscibilità, sia grazie ai volumi di offerta che grazie ai temi ben segmentati su cui si imposta il prodotto.

“Quando vi accingete a rivolgervi alla nicchia dovete proporre le vostre offerte utilizzando soprattutto i normali canali della promozione della commercializzazione, con costi che spesso possono andare aldilà delle vostre possibilità individuali. Questo problema potrebbe essere affrontato attraverso la creazione di un Club di prodotto con alberghi che desiderano rivolgersi alla stessa nicchia. Entrando a far parte di un Club di prodotto potrete fare una comunicazione specifica per conquistare quel preciso 12 micro-segmento dividendo le spese totali con gli Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di nicchia, altri albergatori affiliati”12. Manuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di Rimini, pp. 71-72.

1:1.6

Si tratta di una formula che attenua la possibile diffidenza verso il gioco di squadra, come una sorta di meccanismo che rende più praticabile la collaborazione tra soggetti di un sistema di imprese a gestione indipendente, così radicato e diffuso nel nostro paese. Federalberghi, che ha provveduto a catalogare le imprese ricettive italiane in base al profilo della proprietà aziendale, formula queste stime: “dell’intero parco alberghiero nazionale solo il 2% è di catene alberghiere internazionali, il 4% fa capo a catene alberghiere familiari e il restante 94% è costituito da imprese singole”13. Si è temuto da più parti che l’arrivo delle catene alberghiere internazionali causasse un conflitto di identità con il sistema imprenditoriale italiano. In realtà la diffusione delle catene sta incontrando più ostacoli del previsto, e non per motivi di incompatibilità con la piccola impresa, tutt’altro. Le ragioni sono legate alla burocrazia e alla particolarità del sistema immobiliare italiano. “L’avanzata dei network dell’ospitalità si sta realizzando con un decennio di ritardo” commentano Bonini e Lepri14, e comunque il fenomeno non costituisce una minaccia per il modello locale. L’eventuale presenza di catene impostate su criteri di management può essere solo un vantaggio, può dar luogo unicamente a un clima competitivo più moderno, più inserito nelle regole di mercato. Ci sono molti stimoli, anzi, che possono provenire alle piccole imprese indipendenti dal ruolo giocato dalle grandi catene, sicuramente ci sarà una spinta verso nuovi concetti gestionali: dalla funzione marketing a quella di controllo di gestione, dall’organizzazione delle risorse umane alla qualità del servizio. Le catene alberghiere sviluppano modelli per replicare la qualità del servizio, in un’ottica di garanzia per l’ospite che si sentirà garantito proprio dall’acquisto di un prodotto conosciuto. L’aggregazione e la collaborazione tra gestori indipendenti per formulare criteri e requisiti in ordine alla qualità del servizio non può che costituire Federalberghi (2005), Comunicato stampa, 55ª la base positiva e più credibile per Assemblea di Federazione, Venezia. un’azione commerciale. 13

Bonini A. - Lepri A., Lo sviluppo delle catene alberghiere

in Italia, in Aa.vv. (2004), XIII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze, p. 347.

Serve fare massa critica. È necessario raccogliere risorse adeguate per rag-

1:1.7

giungere certi mercati. Pianificata la qualità del prodotto occorre dialogare in termini attivi con la domanda, cercando di condurla verso la conoscenza e l’acquisto del soggiorno. I Club di prodotto prendono in mano questi scopi, qualità del prodotto e piani di vendita, per intervenire sulla redditività finale dell’azienda. 1.7 Imitare il circolo virtuoso Perseguire gli obiettivi, indicati in precedenza, della diversificazione di prodotto e della specializzazione di mercato in un’ottica di marketing, in relazione stretta con l’evoluzione della domanda, rappresenta il percorso che può essere compiuto proprio attraverso la condivisione di un progetto con altri operatori, in un circolo virtuoso di scambi di know how e di sostegno reciproco di fronte alla complessità, anche interpretativa, di ciò che succede sul mercato. Partendo dalla sfida dei vantaggi che potrebbero derivare da un lavoro in team con altri colleghi pionieri, sta crescendo il numero di operatori, di piccoli albergatori indipendenti, che ha iniziato a sviluppare azioni coordinate dando vita alle formule della catena volontaria, del cluster o gruppo familiare e ora del Club di prodotto. I cluster sono l’espressione più convincente che vi è necessità di economie di scala. Chi è paradossalmente condannato a crescere si spinge verso questa frontiera. Sono gli stessi operatori a verificare sulla pelle la necessità di strumenti adeguati per affrontare i mercati sempre più complessi della domanda.

In uno studio realizzato agli inizi degli anni Novanta in seno alle attività di ricerca dell’Osservatorio Turistico dell’Emilia-Romagna15, è stata introdotta la definizione di cluster, letteralmente “grappolo” di alberghi diretti da una famiglia allargata che opera in queste strutture in modo unitario a diversi livelli per migliorare la redditività aziendale. L’esperienza di integrazione delle risorse e dei prodotti è in tutto simile alla traccia di lavoro che sarà sviluppata dai Club di prodotto. Questa integrazione di interventi negli alberghi dei cluster si rende possibile (e rapida) grazie al fatto che i conduttori delle imprese coinvolte nel processo sono tra loro legati da vincoli diretti di parentela. Queste famiglie possiedono o gestiscono una quantità variabile di alberghi, generalmente da 2-3 strutture fino a una decina, e proprio questo legame familiare permette una discreta comunanza di obiettivi sia rispetto alla qualità del prodotto che rispetto ai bacini di domanda dove indirizzare la promo-commercializzazione. 15 Cfr. Lombardini S. - Ruscelli I. (1993), Rapporto Turismo, Un elenco di questi cluster è apparso successivamente nella collana editoriale Studi Ricerche Unioncamere, 1/93, Bologna.

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dell’Osservatorio Turistico dell’Emilia-Romagna16. Il report evidenziava una nutrita presenza di aggregazioni di impresa sul territorio della riviera emiliano-romagnola, tante erano le famiglie che amministravano contemporaneamente più di un solo albergo. Caratteristica del cluster è quella di essere un’aggregazione di imprese localizzate generalmente su un territorio circoscritto, comunale o intercomunale, concetto poi ripreso dal Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, che torna sull’argomento parlando di un vero e proprio ruolo di queste aggregazioni fortemente integrate con il territorio17. Anche il XIII^ Rapporto sul Turismo Italiano confermava nel 2004 la diffusione sempre più evidente, anche nell’intero panorama italiano, di questi cluster: “Attualmente i dati mostrano un nuovo fenomeno: la concentrazione di più alberghi nelle mani di gruppi familiari artigianali. Il dominio assoluto di questo fenomeno è dei piccoli operatori-esercenti che gestiscono più alberghi utilizzando degli alter ego consanguinei affiancati da coadiuvatori e controllori membri della stessa famiglia”18.

Ora l’esperienza di questi cluster, di questi grappoli di imprese, è motivo di imitazione da parte degli operatori single che dispongono solo di una struttura. Vedere i colleghi che acquisiscono qualche timido, ma reale vantaggio, da quelle economie di scala, spinge tutti a considerare con meno resistenza l’utilità di un’adesione a un gruppo, a un circuito di colleghi che vogliono aprirsi al nuovo. L’aggregazione tra operatori nasce da un contesto economico che chiede economie di scala, più risorse e più visibilità. Il problema è conquistarne i vantaggi senza rinunciare all’indipendenza della gestione.

Cfr. Aa.vv. (1998), Turismo e regioni d’Europa: l’Emilia-

Romagna, FrancoAngeli, Milano, p. 86. 17

Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero

in Italia, Federalberghi, Roma, p. 134. 18

Bonini A. - Lepri A., Lo sviluppo delle catene alberghiere

in Italia, in Aa.vv. (2004), XIII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze, p. 353.

2:2.1

2 L’evoluzione della domanda turistica

Mio padre era nato nel 1875. Ai tempi di Garibaldi. Nell’arco di una sola generazione (tra la sua e la mia) le cose intorno a noi si sono talmente trasformate da diventare irriconoscibili. Piero Angela, “Quark economia” La novità dei Club di prodotto può essere vista anche come effetto delle trasformazioni intervenute sul versante della domanda turistica. C’è un’attenzione crescente da parte di amministratori pubblici e di operatori privati attorno a questo termine così fresco e dinamico, Club di prodotto. Forse è un’attenzione che si esprime per uno stato di necessità, dovuto al fatto che l’intero sistema di relazioni tra domanda e offerta turistica è giunto a una fase di grande cambiamento. Tutti gli osservatori e gli analisti di mercato intervenuti negli ultimi anni a fotografare lo stato dell’arte del turismo in Italia sottolineano alcune tendenze irreversibili nel comportamento dei consumatori. Esiste una dinamica evolutiva della domanda turistica che rende sempre più complesse le decisioni d’acquisto, influenzando la scelta delle destinazioni di vacanza e delle strutture ricettive dove alloggiare, una selezione che fa sempre più leva sulle caratteristiche del prodotto turistico in sé piuttosto che su quelle genericamente intese della destinazione geografica. 2.1 La dimensione emozionale Ad influenzare in tal senso i processi d’acquisto incide la crescente attenzione delle persone alle dimensioni emozionali della vacanza, i clienti cercano di vivere una loro dimensione espressiva e non solo di consumo di prestazioni.

Nei documenti di progetto del Club di prodotto Enogastronomia dell’AAPIT, Azienda Autonoma Per l’Incremento Turistico, di Palermo si osserva: “i territori fanno perno sui prodotti tipici (nel caso in cui vi sia una certa massa critica) e più in generale sull’enogastronomia, come un arricchimento dei prodotti turistici tradizionali, una sorta di valore aggiunto legato più alle emozioni che alle prestazioni che un luogo può offrire. Si viaggia per lavoro e si porta a casa un certo vino, si pratica uno sport e si compra un certo formaggio, si visita la città d’arte e si sceglie la trattoria tipica, il luogo inconsueto”19. AAPIT (2004), Progetto Club di prodotto eno-

gastronomia, Palermo.

2:2.2

La vacanza viene vissuta come occasione di relazioni e nuove esperienze, come luogo di scambio e arricchimento personale, per materializzare sogni e soddisfare desideri, secondo forme sempre più personalizzate di uso dei rapporti e del tempo libero. Con la crisi di ruolo culturale di realtà come la scuola e i mass media, l’occasione del viaggio e il momento di una vacanza diventano nella società di oggi quelle preziose e desiderate opportunità di conoscenza e di maggiore cultura personale. A questi bisogni di partecipazione culturale e di conoscenza risponde in modo originale e sempre più attiva l’offerta turistica. Basti guardare al ruolo delle città d’arte, che stanno sviluppando proposte a getto continuo riferite all’offerta culturale e artistica del territorio, quasi una riscoperta di quello stile di vita che fu alla base del Grand Tour, viaggio come circostanza per conoscere storia e cultura, non per un sapere astrattamente erudito, ma per il semplice e quotidiano piacere di conversare con gli amici anche di argomenti culturali. Il pensiero corre anche alle iniziative, ad esempio, del Club di prodotto “I Borghi più belli d’Italia”. Scrive Leonardo Domenici, sindaco di Firenze e presidente ANCI, organismo che nel 2001 ha dato vita al Club dei Borghi più belli d’Italia, dell’opportunità di andare “oltre la crosta della superficialità, al di là del folklore spicciolo, per puntare anche sulle aspirazioni e sugli aspetti più veri della comunità locale. Perché -non dimentichiamolo mai- per quanto bello e fuori dal tempo possa apparire agli occhi del visitatore, quel Borgo è anzitutto un comune, cioè un luogo dove fluisce una vita economica, sociale, culturale, politica” e, gli fa eco Fiorello Primi, presidente del Club di prodotto, “vogliamo che le sempre più numerose persone che ritornano a vivere nei piccoli centri storici e i visitatori che sono interessati a conoscerli possano trovare quelle atmosfere, quegli odori e quei sapori che fanno diventare la tipicità un modello di vita che vale la pena di gustare con tutti i sensi”20.

2.2 Il nuovo profilo di cliente Per il cliente di oggi il viaggio e la vacanza non sono più appena la ricerca di un semComunicati stampa del Club “I Borghi più belli d’Italia”. plice e prevedibile riposo fisico per

2:2.2

poter ritornare con vigore altri undici mesi alla catena di montaggio. La nuova dinamica dei consumi imperniata su valori espressivi, tipica già degli anni Ottanta e Novanta, dove la comunicazione diventa fattore di inclusione o esclusione sociale, si traduce in comportamenti turistici completamente nuovi. Il cliente è una persona che vive innanzitutto la sua ricerca di identità sociale, per questo è costantemente alla ricerca di significati e di contenuti per la propria esistenza. Non è appena un interrogativo che lo raggiunge quando pensa alla vacanza, anche se indubbiamente questo è un momento nel quale si è più propensi e generalmente attenti alla qualità della vita. Si tratta di trasformazioni che mostrano un consumatore, un cliente, più esigente ma non per capriccio, quanto per ricerca di comunicazione e di espressività personale.

“Si susseguono, osservato dall’alto della ruota di Mirabilandia, parchi a tema e parchi acquatici, bowling, pub, il sistema delle discoteche concentrato tra Rimini e Riccione (…). Luoghi per consumatori più che per turisti, consumatori di spazio, di tempi, di corpi, di fashion, di relazioni, di gusti, di mode, di emozioni. Il tempo, come quando è trattato nella rete, anche qui conosce una impressionante velocificazione. Al panorama mentale dell’ombrellone succede quello meno mitico ma decisamente più affamato di eventi del rito del consumare servizi ed emozioni che si muove lungo il distretto del piacere rompendo la tradizionale staticità dei luoghi e dei tempi del turista tradizionale (Bonomi localizza il distretto del piacere nel quadrilatero compreso tra Gardaland, Venezia, Rimini e Bologna, città che entra anch’essa nel divertimentificio perché teatro del MotorShow, virtuale parco a tema che celebra l’uomo consumatore di movimento e velocità, ndr). (…)Non è più il turista massificato dai contorni sociobiografici e comportamentali prevedibili e per questo facile da organizzare: la pensione tutto compreso, la pasta fatta a mano dalla proprietaria, le ore dell’abbronzatura, il riposo pomeridiano, la passeggiata serale, il liscio, il rito del pranzo e della cena da consumare con gli altri, la bottiglia avanzata sempre sullo stesso tavolo, lo shopping lungo i banconi dei mercati rionali. Non è ancora completamente dispiegato ma viene avanti impetuosamente un turismo basato su un «consumattore» di appartenenza, cioè una figura sincretica di consumatore e di attore, che cerca sul territorio più che altrove, le sue modalità di fruizione del tempo e dello spazio, e che attraversa e vuole molteplici luoghi per un’identità frammentata e 21 Bonomi A. (2000), Il distretto del piacere, Bollati mutante”21. Boringhieri, Torino, pp. 60-61.

2:2.3

> È stabile e strutturale ormai la preferenza verso short-break, verso viaggi e momenti di ferie parcellizzati nell’arco dell’anno, con un incremento della spesa “pro-die” dovuto all’incidenza dei costi di trasporto e delle spese extralberghiere. > Se consideriamo i volumi di spesa dei singoli viaggi non è una sorpresa verificare che spesso il week end è occasione di una vacanza mordi e fuggi molto più impegnativa economicamente della classica e tranquilla settimana di vacanza tradizionale al mare. > Aumentano i viaggi single issue, quelli programmati per godere di una singola specifica opportunità, che può essere la visita ad una grande mostra, la partecipazione ad un evento culturale come anche ad una manifestazione sportiva o a una fiera aperta al pubblico. La stessa fruizione di viaggi pur riconducibili sotto la stessa denominazione o categoria, come quella dei week-end brevi, risulta appannaggio di segmenti di utenza molto differenti tra loro. Di fronte a questi fenomeni l’intero comparto dell’offerta turistica, dagli operatori privati agli amministratori pubblici, si interroga per rispondere con strategie e progetti mirati. Tutta l’analisi compiuta da Dall’Ara e Santinato sui mercati di nicchia ne è un esplicito riferimento22. Solo esaminando puntualmente la composizione della domanda e la sua crescente frammentazione si riesce a giungere a individuare i mezzi di comunicazione attraverso cui è più opportuno andare a cogliere i rispettivi mercati. 2.3 Diversificare e specializzarsi Affrontare un mercato sempre più competitivo chiede un impegno su due fronti: > la diversificazione di prodotto > la specializzazione di mercato. Le strategie di marketing turistico trovano in questi due elementi le loro principali basi di appoggio: diversificare e specializzare il prodotto allo scopo di innalzare il tasso di utilizzazione delle strutture. Questo risultato favorirebbe peraltro la paralCfr. Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di lela destagionalizzazione della domannicchia, Manuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di da. D’altro canto, l’esigenza implicita Rimini. degli operatori è quella di incrementare

2:2.3

flussi nei periodi (mesi, settimane, giorni) in cui è troppo scarso il tasso di occupazione delle strutture e contemporaneamente quello di qualificare il tipo di presenze, avendo l’obiettivo di vendere camere con un significativo valore aggiunto. Una struttura alberghiera, un Club di prodotto, una località turistica debbono sviluppare una strategia e un posizionamento che risulti evidente e riconoscibile da parte del cliente. Nello scenario di mercato odierno l’offerta di ospitalità raramente potrebbe essere diretta a un solo segmento di mercato, piuttosto deve differenziarsi. In questo processo deve allo stesso tempo specializzarsi, concentrando un’offerta su prodotti di verificato interesse. Questo significa anche impostare la propria immagine in collegamento a brand e marchi di qualità, in un momento in cui ogni offerta ha esplicito bisogno di distinguersi per essere riconoscibile in un panorama davvero troppo affollato di prodotti. Il mercato in cui operiamo è molto difficile da aggredire per la riconoscibile dilatazione dell’offerta, un’offerta che supera di molto i volumi di domanda. Non solo. Assistiamo anche a una particolare declinazione del concetto di globalizzazione dei mercati. Questa espressione, in ambito turistico, significa soprattutto che i sottosistemi di offerta, il balneare, le città d’arte, il termalismo, eccetera, si stanno confrontando, e contrastando, a tutto campo. La competizione tra imprese è sempre meno determinata dall’offerta di prodotti standard, ma sempre più dalla capacità di inserire i prodotti di base in pacchetti o proposte che contengono una dimensione più vitale, meno statica, più ancorata a principi di valore e a motivazioni.

Questa nuova e recente trasversalità è ben mostrata anche dai risultati congiunturali delle stagioni turistiche e rimescola costantemente le performance delle varie località. Scrive Roberto Gambassi, Università di Siena: “città d’arte per il turismo culturale e località termali e del benessere saranno i primi segmenti di offerta ad approfittare della ripresa dei flussi” e aggiunge, fotografando il quadro nazionale, “il turismo balneare continuerà ad essere oggetto di grande selezione nella scelta di destinazione”23. Gambassi R., Il turismo nel Belpaese, in Aa.vv. (2004),

XIII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze, p. 33.

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È evidente che la concorrenza per una destinazione balneare sia rappresentata sempre di più dall’intera componente di offerta turistica e non solo dalle località dello stesso segmento di mercato. E così per gli altri comparti. > Le località balneari soffrono la concorrenza non appena di altre spiagge, ma anche quella di città d’arte che vendono pacchetti di soggiorno a tema nei week end di primavera. > Le località termali debbono vedersela con la concorrenza di località di massa perché anche queste ultime non perdono l’occasione di proporre pacchetti benessere per la cura del corpo. > Le strutture ricettive di località climatiche faticano a vendere soggiorni di turismo ambientale perché anche destinazioni metropolitane sono presenti nei cataloghi di vacanze attive all’insegna del movimento fisico e dello stimolo intellettuale. Ci sono opportunità per nuove località non ancora presenti in un determinato settore proprio grazie al fatto che oggi la concorrenza è trasversale, non più località balneari alternative solo ad altre balneari, o città d’arte in competizione con altre città d’arte, ma beauty farm in città d’affari come Milano o turismo culturale ai massimi livelli anche in riva al lago, eccetera, le combinazioni sono molteplici. La competizione è globale, influenzata sempre di più dalle motivazioni della clientela, che rappresentano il vero bersaglio della comunicazione turistica di questa nuova fase di mercato. 2.4 Più importanza al circuito Il dinamismo dei competitori si manifesta in proposte di viaggio mirate e confacenti alle esigenze di target mirati di clientela. In questo modo i percorsi di vendita e di distribuzione del prodotto turistico si riconfigurano e questo avviene particolarmente con l’uscita delle singole aziende dal proprio isolamento e con l’ingresso in circuiti organizzati di offerta. L’acquisto di un soggiorno è sempre più sganciato dalla sorte. In passato l’acquisto era motivato essenzialmente sulla base di una appartenenza dell’azienda a un particolare territorio. Scelta la località un albergo valeva l’altro. Ora il prodotto turistico è tendenzialmente prescelto sulla base di motivazioni più appropriate, più personali e legate a una personalizzazione dei servizi. Questo almeno è quanto si registra tra i

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nuovi clienti. È chiaro che il cliente di ritorno avrà un’altra scala di valori con cui orientare la ripetizione dell’acquisto e quindi la graduatoria delle priorità sarà diversa. La scelta di una vacanza attraverso canali specializzati significa che la decisione di acquisto si definisce attraverso la mediazione di strumenti nuovi, come lo sono ad esempio i cataloghi dei Club di prodotto, che riuniscono offerte di soggiorno già selezionate sulla base dei servizi che caratterizzano il circuito. La competizione non si gioca più solo a livello di destinazioni turistiche, ma a livello di creatività dei contenuti di un’offerta. La destinazione fa certo da richiamo, ma con un impatto sempre più integrato a quello tematico. Questo suggerisce un compito ancora più stimolante per la promozione pubblica del territorio, chiamata a valorizzare la specificità delle risorse turistiche locali. Mettere in primo piano il prodotto, far leva su un tema, rappresenta il metodo per rendere più efficace la vendita, la commercializzazione. Un Club di prodotto è fondamentalmente uno strumento organizzato in questa direzione. Affermare che cresce l'importanza del circuito indica il principio secondo cui lo spazio della competizione è sempre di più quello organizzato attorno alla nuova “marca” del prodotto. L’interesse che si manifesta da parte degli operatori è quello di entrare a far parte di un nuovo “territorio” di offerta turistica, quello dei prodotti a tema che sono presentati alla clientela attraverso una comunicazione ad hoc, tesa a caratterizzare un nuovo “brand” di qualità. Attraverso un approccio al mercato che fa leva su un tema, nell’infinità di varianti mostrate dalle stesse sigle dei numerosi Club di prodotto esistenti, si entra in una narrazione decisamente nuova. Oltre al prodotto inteso come insieme di prestazioni si offre, osserva il sociologo dei consumi Vanni Codeluppi24, un plusvalore fatto di simboli e di identità. In questo senso i Club di prodotto risultano la novità che cambia in modo interessante la scena competitiva. Il singolo operatore può continuamente proporsi alla sua Cfr. Codeluppi V. (2001), Il potere della marca, Bollati clientela e al mercato anche in modo Boringhieri, Torino. individuale, è scontato. Aderendo a un

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Club di prodotto può promuoversi con maggiore impatto perché sa di poter contare su una visibilità più alta della sua azienda, basata sul comunicare identità, marca, solidità, intenzionalità di un rapporto costante e duraturo nel tempo. Se esiste la condizione per cui un certo numero di operatori forniscono servizi specifici potrebbe essere sicuramente conveniente ed efficace coordinare e unire gli sforzi e le risorse per parlare al mercato in modo unitario. Anzi, è proprio a questo livello che si colloca il salto di qualità dell’azione promo-commerciale: poter far leva su un tema specifico aiuta a dare visibilità a un insieme dapprima indistinto di imprese che così escono dall’anonimato. I contenuti della comunicazione impostata sui temi di riferimento del Club di prodotto non censurano l’individualità della singola azienda, piuttosto la valorizzano. Avendo comuni caratteristiche di prodotto con altri partner ed entrando in questo tipo di comunicazione si possono operare interventi di promozione e di vendita potenzialmente più efficaci di prima perché la presenza di un Club di prodotto introduce nel rapporto col cliente la garanzia di un servizio di “marca”. 2.5 La maturità del mercato Orientando la propria offerta non verso un mercato indistinto di consumatori, ma verso segmenti o anche nicchie di mercato ben caratterizzate, si imposta un modo completamente nuovo di pensare al prodotto turistico. Dall’enfasi esclusiva posta sulle caratteristiche esteriori della destinazione si concentra assai più l’attenzione sui bisogni dell’ospite e sui vantaggi che quest’ultimo può trarre da un viaggio o un soggiorno all’insegna di nuove motivazioni. La fase di maturità del mercato turistico viene così affrontata sperimentando un nuovo orientamento, gestire programmi personalizzati di offerta elaborando iniziative in direzione di molteplici temi. Al contrario è sempre più arduo garantire successo commerciale a prodotti di massa che hanno raggiunto una soglia di maturità. Per tante attività imprenditoriali il successo commerciale è dipeso invece dall’avvio di una attività di comunicazione in grado di dialogare in modo empatico con precisi segmenti di clientela. Questo non significa che i prodotti turistici tradizionali non abbiano più mercato. La

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predisposizione naturale di qualsivoglia imprenditore è quella di non abbandonare mai lo zoccolo duro di riferimento della propria offerta. Il messaggio, la chiave di lettura insita nel progetto di un Club di prodotto è quella di cominciare a presidiare quelle crescenti quote di clientela che stanno modificando i processi di acquisto e di rapporto con la vacanza. Senza tralasciare la fidelizzazione dei vecchi clienti si tratta di intercettare l’infedeltà di quelli più mobili. L’obiettivo di attrarre una maggiore quota di domanda turistica o di indirizzare la propria offerta verso target selezionati di clientela richiede che vengano destinate alla funzione marketing maggiori risorse, umane, professionali ed economiche. Questo si rende necessario a maggior ragione in un contesto di mercato dove il consumo di viaggi e vacanze non è più un atto straordinario, ma ordinario, un atto nel quale il cliente mette molta più attenzione e controllo di quanto accadesse in passato. Questa crescente attenzione dei consumatori per ciò che acquistano rende l’ambiente molto più articolato e mutevole di prima. La maggiore competenza del cliente comporta, come conseguenza abbastanza meccanica, un processo di crescente infedeltà verso ciò che si è acquistato in passato. Saper esaminare la qualità e le caratteristiche di un’offerta conduce il cliente ad essere più esigente e tendenzialmente orientato a cercare soluzioni sempre più adeguate e vantaggiose. L’atto del consumare è anche guidato, come detto, da esigenze espressive, da un bisogno di comunicazione e di conoscenza. Tra i consumatori c’è una ricerca di pretesti sempre nuovi per muoversi, viaggiare e consumare. Nel decidere un viaggio o un soggiorno di vacanza incide sempre più il poter trovare risposta al cosa fare durante il soggiorno, cosa sperimentare, cosa ricevere come vantaggio. Sono le motivazioni a guidare le preferenze dei consumatori: perciò i comportamenti di acquisto si fanno sempre più individuali, i mercati sono sempre più complessi e la domanda sempre più imprevedibile perché sottoposta a molteplici stimoli. Sul versante dell’offerta il riflesso è che le mete della vacanza, e i prodotti turistici in genere, sono sempre più sostituibili e intercambiabili. Perciò agli operatori non conviene rivolgersi in modo indistinto alla generalità dei clienti; è necessario cono-

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scere le loro motivazioni di consumo e progettare soluzioni per questi nuovi bisogni. Si tratta probabilmente di intervenire nella costruzione delle preferenze dei consumatori. I prodotti turistici, in altre parole, vanno concepiti, progettati, costruiti e venduti. L’operatore turistico non può far uscire questo risultato dal suo cilindro in modo automatico. Si tratta di un processo che va pianificato: è come passare dall’offerta spontanea di ospitalità alla produzione organizzata di ospitalità. Non basta offrire ospitalità in modo tutto sommato passivo, occorre produrre ospitalità in maniera pianificata. Un contesto caratterizzato dalla maturità del ciclo di vita del modello di turismo indica che le dinamiche competitive non sono più esattamente le stesse di ieri. I processi di valutazione e selezione messi in atto dalla domanda impongono al sistema di offerta una maggiore aggressività, e questa non può non passare in primo luogo attraverso un’adeguata progettazione di nuove formule di prodotto e di organizzazione commerciale e una migliore conoscenza del mercato individuando i segmenti di domanda cui rivolgersi. La competitività tra le imprese oggi passa attraverso nuovi modelli organizzativi. I Club di prodotto permettono una migliore commercializzazione delle strutture. 2.6 Un’offerta pianificata I Club di prodotto conquistano l’attenzione dei mass media per l’enfasi che giustamente attribuiscono al prodotto che viene venduto, identificativo di un servizio e di un’accoglienza precisi, per avere visibilità specifica su una particolarità di prodotto prima inesistente o non facilmente qualificabile. Quando nacquero i primi Club per famiglie con bambini la preoccupazione principale era mostrare la nascita di un prodotto per certi aspetti originale, nuovo. Non che i singoli alberghi non avessero fino ad allora gestito magistralmente l’ospitalità per famiglie. Il fatto nuovo dei Club di prodotto è che hanno inaugurato una stagione in cui il prodotto cammina verso il consumatore, verso il mercato, anzichè attenderlo passivamente. In altre parole, perché molti operatori attendono che i clienti scoprano solo per caso il loro albergo o la loro località? Perché si accontentano di far scoprire la qualità del-

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l’accoglienza (che possono riservare nella fattispecie alle famiglie con bambini) solo ai clienti capitati per caso in quell’albergo o località? Forse tanti di questi ospiti avrebbero scelto quell’albergo o quella destinazione con anticipo, con più sicurezza e più determinazione se solo avessero conosciuto per tempo le caratteristiche specifiche, peculiari, di un certo prodotto. Dall’Ara e Santinato ricordano, nel volume di questa medesima collana dedicato al marketing di nicchia, la curiosa inclinazione degli operatori a lasciare che sia il caso a influenzare la soddisfazione e la fedeltà dei clienti: “Le passioni, i desideri, i sogni, le emozioni, il bisogno di socialità degli ospiti non sono generalmente un elemento centrale su cui viene costruita l’offerta ospitale; questi aspetti non vengono coltivati, guidati, assecondati, ma piuttosto lasciati nascere e fatti soddisfare in modo casuale, lasciandosi sfuggire importanti occasioni per incrementare la propria attività”25. Può apparire l’uovo di Colombo, tanto l’operazione è intuitivamente semplice ed elementare. I Club di prodotto per famiglie, e gli altri che nascono su diversi temi, si fanno carico di far conoscere al mercato la qualità di un prodotto prima che questo venga acquistato. Certo, tutti gli operatori fanno pubblicità alla propria struttura, ma il problema è vedere e capire di cosa parlano in quella pubblicità, e probabilmente si scoprirebbe che spesso parlano di cose generiche e inefficaci rispetto alle motivazioni con le quali i clienti decidono un acquisto. Si è generici anche per forza di cose, e qui torna utile ancora una volta la formula del Club di prodotto: si è generici perché gli strumenti con cui si comunica sono inadeguati, largamente sottodimensionati rispetto alla ricchezza del prodotto da presentare. Il problema è che quegli strumenti costano: significa che si può solo affidare la propria immagine a manchette pubblicitarie di poche righe in dieci centimetri quadrati, inserzioni perfettamente identiche a quelle dell’albergo che compare accanto. Il cliente deciderà verosimilmente l’acquisto alla cieca, una decisione arbitraria e incontrollabile (anche per il cliente stesso, Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di nicchia, non appena per l’albergatore) perché basata su prodotti troppo standardizManuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di Rimini, zati. p. 47. 25

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I Club di prodotto aiutano a introdurre elementi nuovi di richiamo sul prodotto, offrono al cliente le condizioni per una decisione d’acquisto più ragionata. Questa è la grande novità: affrontare il mercato anzichè rimanere in passiva attesa del cliente che bussa alla porta, lanciarsi sul mercato con un’idea in più sul prodotto e risorse più convincenti per quella visibilità così necessaria. Con i Club di prodotto comincia la stagione del fare comunicazione, accettando la nuova sfida mediatica dei nostri giorni.

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3 Criteri per un Club di successo

Nei tempi andati quando la bambinaia si metteva il cappello era segno che lei -e i bambini- sarebbero usciti. Non c’era da discutere. Il segnale era definitivo. Edward De Bono, “Sei cappelli per pensare” Essere presenti sul mercato delle vacanze come Club specializzato di prodotto permette di comunicare con la clientela da una posizione di grande chiarezza e autorevolezza. È uno dei più interessanti effetti di un’operazione di marketing di prodotto che si può attuare dando vita a una collaborazione tra imprese. Sono tanti i soggetti che già stanno facendo questo, stanno facendo marketing di prodotto. Nel presentare il VII Rapporto sul Turismo Italiano Stefano Landi affermava che “stiamo assistendo ad una fioritura di soggettività e a un primo sensibile tentativo di riaggregazione delle strategie imprenditoriali che non conosce uguali nel nostro passato”26. Forse tutte le formule di aggregazione tra imprese presenti sul mercato con un loro brand potrebbero assumere la connotazione di Club di prodotto. Emilio Becheri ha richiamato la distinzione tra aggregazioni verticali e orizzontali27. “Le forme di aggregazione, nell’offerta turistica, possono essere verticali, e si tratta essenzialmente di quelle di filiera, oppure orizzontali, e si tratta di quelle di rete. Le forme di aggregazione verticale sono quelle che portano alla creazione o alla identificazione di un prodotto-territorio, mentre quelle di rete hanno una valenza all’interno delle varie tipologie di turismo”. Nel contesto del nostro discorso, che è quello della promo-commercializzazione dell’offerta turistica in senso lato, utilizzeremo il termine Club di prodotto per designare l’intera lista di soggetti in elenco, sia che svolgano più esplicitamente marketing di prodotto alberghiero che marketing territoriale. Il Club di prodotto può entrare a pieno titolo nel solco tracciato da questi soggetti più strutturati, applicare gli stessi criteri operativi e cominciare a dare veste formale a iniziative di marketing e vendita. Per riflesso, gli stessi soggetti che già sono sul Landi S., Introduzione, in Aa.vv. (1997), VII Rapporto sul mercato, e aggregano una realtà di sinTurismo Italiano, Mercury, Firenze. gole imprese, costituiscono per molti Becheri E., Locale come globale, in Savelli A. (a cura di) aspetti altrettante forme di Club di pro(2004), Turismo territorio identità, FrancoAngeli, Milano. dotto. 26

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Attraverso un quadro di sintesi possiamo aiutarci a fare chiarezza e distinguere ruoli e struttura di diversi modelli di aggregazione imprenditoriale che possono ricalcare gli scopi e le forme di un Club. Catene alberghiere, associazioni volontarie, consorzi, convention bureau, centrali di prenotazione, eccetera, il panorama delle alleanze interaziendali è sicuramente articolato.

Tipo di gruppo

Funzione

Rete

Marketing di prodotto

Filiera

Marketing territoriale

Soggetto Catene alberghiere Associazioni volontarie Cluster familiari Convention bureau Alberghi certificati da marchi di qualità Centrali di prenotazione Consorzi privati Strade del vino e dei sapori Consorzi misti pubblico-privati di area

Il termine Club di prodotto individua l’idea di un raggruppamento di soggetti che agiscono per gestire collettivamente un’iniziativa imprenditoriale. I gruppi di operatori che si formano per condurre iniziative comuni o coordinate e per gestire azioni collettive di promozione e commercializzazione turistica sono naturalmente molto diversi, anche e soprattutto nel momento della stesura di statuti e regolamenti interni. Ciascuno di questi utilizza sigle di riconoscimento, come associazione o consorzio turistico e altro ancora, ma senza che vi sia un riferimento di marketing che le distingua. Esistono molte formule di consorzio o associazione o società, ma sono sempre e soltanto di tipo giuridico. Per questa ragione possiamo accorpare col termine Club di prodotto una varietà molto ampia di aggregazioni, pure se queste possono dar luogo a forme giuridiche differenti di alleanza tra le parti. > Le Associazioni costituiscono la forma più immediata per dare vita a un soggetto comune come un Club di prodotto. I vantaggi organizzativi di questo organismo

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hanno una contropartita in alcuni vincoli di natura fiscale. > Anche le ATI, associazioni temporanee di impresa, sono formule a cui spesso si ricorre. Vengono promosse generalmente per formalizzare il concorso comune a bandi di finanziamento pubblico. > Il Consorzio è una formula più evoluta, con sede effettiva e dipendenti. Richiede una gestione più formale e una vision di medio-lungo termine. > Le formule di accordo più complesse sono quelle che prevedono la partecipazione sia di imprese private che della pubblica amministrazione. 3.1 Una definizione in chiave di marketing La promozione e la commercializzazione dell’offerta turistica sono attività che possono essere svolte sia da singoli operatori che da aggregazioni di soggetti, pubblici o privati. Un Club di prodotto rappresenta un soggetto composto da un insieme di operatori interessati a sviluppare le rispettive attività di impresa. Il Club di prodotto è un vero e proprio termine di marketing e porta con sè una definizione sufficientemente flessibile per delimitare le linee guida di marketing di prodotto che intende perseguire. In termini generali si può affermare che un Club di prodotto costituisce un’aggregazione di operatori che agisce nell’ambito della promozione e commercializzazione non di un prodotto turistico-ricettivo genericamente inteso, ma di un prodotto specifico rivolto a un segmento/nicchia di clientela o verso un mercato/bacino di domanda specifico. Oltre alla specializzazione di prodotto/mercato il Club di prodotto nella sua versione integrale si distingue per attività coordinate di miglioramento e qualificazione dell’offerta, non agisce solo come organizzazione che effettua una intermediazione nella vendita, non è appena una centrale di prenotazione. Aldilà dell’utilizzo di ogni terminologia utile per definire le forme di collaborazione o cooperazione, un Club di prodotto è quella rete di imprese che si orienta tendenzialmente a una specializzazione del prodotto/mercato di riferimento. È infatti utile parlare al mercato con un motivo tematico che interpella bisogni specifici e motivazioni altrettanto specifiche e dunque riconoscibili da parte del cliente. Bisogna tuttavia sottolineare anche che una specializzazione di prodotto può essere concepita, pensata, applicata in senso molto ampio, da definirsi caso per caso.

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A volte quel che può apparire di difficile comprensione è il fatto che l’azienda alberghiera, o altro genere di impresa che aderisce ad una di queste formule di aggregazione, possa essere collegata contemporaneamente a più reti, a più circuiti, a più aggregazioni. Si tratta di un percorso normale, legittimo, coerente e anche strategico. Siamo di fronte a una realtà multidimensionale complessa. Chi espone l’insegna di una catena alberghiera non può esporre al contempo un’insegna concorrente. Tuttavia un albergo può essere socio di un Club di prodotto locale, ad esempio “Vita Nova”, e al tempo stesso collegarsi a una centrale di prenotazione di un circuito di operatori nazionali come “Charme e Relax”; essere inserito nel catalogo di offerta di una catena alberghiera volontaria di livello internazionale tipo “Logis” e nuovamente essere aderente a un convention bureau come “PromoVarese”; essere affiliato ad un marchio in franchising, “Ramada”, e partecipare all’attività di un consorzio alberghiero specializzato, ad esempio “Adria Congrex”. La formula del Club di prodotto attraversa trasversalmente queste situazioni e va a rendere ancora più variegato il mercato dell’offerta. Questa formula individua la necessità di una aggregazione mirata, tanto che Stefano Landi definisce i Club proprio “associazioni di scopo”28, finalizzata al posizionamento su uno specifico mercato, secondo la logica di una specializzazione e di una qualificazione di prodotto. Alla luce di questa definizione possiamo rintracciare già l’esistenza di alcune esperienze che rispondono a certi requisiti qui evidenziati. Ad esempio, i convention bureau sono a tutti gli effetti Club di prodotto avendo come mercato di riferimento e come prodotto ben delineato quello congressuale, anzi, rappresentando l’intera filiera del prodotto, dagli alberghi alle sale, fino ai servizi e alla logistica, rappresentano il massimo livello di integrazione di prodotto e di commercializzazione mirata nel settore turistico. Iniziative simili possono estendersi ad altri temi e svilupparsi sia su scala locale che regionale o nazionale. 3.2 Lavorare per obiettivi La costituzione di un Club di prodotto non impone vincoli rigidi come quelli che venLandi S. (1995), in Atti Conferenza regionale del turismo, gono richiesti dall’adesione a un franRegione Emilia-Romagna, Bologna. chising o a una catena alberghiera. Ci 28

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sono dunque differenze sostanziali tra i Club di prodotto e le catene comunemente intese. Il Club di prodotto può favorire azioni commerciali più incisive senza che venga messa in discussione l’indipendenza e l’autonomia gestionale del singolo operatore. Partecipare all’attività di un Club di prodotto significa lavorare per obiettivi, indirizzare risorse su un’azione commerciale specifica, circoscritta nel tempo. Un Club di prodotto rappresenta per questo una formula molto aperta e flessibile, un sistema scalabile, si direbbe con il linguaggio dell’informatica, una realtà che può essere potenziata, arricchita di funzioni e livelli di complessità. L’adesione a un Club di prodotto non costituisce un’operazione irreversibile che va a modificare per sempre l’assetto della propria azienda personale. Operare sotto un comune marchio di riconoscimento rappresenta un’operazione temporanea, limitata al tempo che si stabilisce. Non vi è alcuna perdita di ruolo nella gestione della propria azienda, tantomeno è richiesta la soppressione dell’insegna del proprio punto vendita. Quando alcuni decenni fa si cominciò a riflettere sui limiti del piccolo dimensionamento delle imprese nacque l’idea del “comparto turistico integrato” e poi quella dell’ “hotel grouping”. Le analisi e le proposte furono di fondamentale stimolo alla successiva evoluzione del concetto di Club di prodotto, sebbene quei due modelli si siano arenati. La causa è che entrambi spingevano troppo l’acceleratore sull’aspetto (rifiutato) della fusione dei capitali dei soci.

“Sin dall’inizio del decennio scorso (anni Ottanta, ndr.) vennero elaborate le prime riflessioni e le prime proposte di evoluzione del modello di piccola impresa quale era la pensioncina di tipo familiare. Il problema da affrontare era quello delle trasformazioni del mercato della domanda; perciò ci si interrogava sul modello di ricettività da costruire per garantire la transizione dal vecchio sistema del turismo di massa alla nuova fase del turismo di qualità della Riviera. In quelle occasioni si parlò di comparto turistico integrato. Questa soluzione suggeriva agli albergatori, le cui aziende confinassero o fossero localizzate su un medesimo isolato, di puntare: 1) all’arricchimento dell’offerta, 2) all’abbattimento dei costi aziendali. Tutto ciò si sarebbe raggiunto realizzando in comune una serie di servizi (ad esempio ristorazione,

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lavanderia, animazione, ecc.) e strutture (come parcheggio, verde, piscina, ecc.). Il problema che si manifestò con tutta evidenza era duplice. Anzitutto era di ordine urbanistico: la limitatezza degli spazi a disposizione e gli ostacoli normativi praticamente impedirono ogni progetto. Vi era parallelamente a questo anche un dato di ordine culturale: la carenza di soggetti imprenditoriali in grado di raccogliere e valorizzare questa opportunità. In altre parole non si realizzò la coincidenza di situazioni in cui a fronte di una possibilità di intervento tecnico vi fosse la disponibilità degli imprenditori residenti nella suddetta area. Per ovviare a questa limitazione (quella cioè di affidare nuove esperienze al fatto di trovare simultaneamente un’area non troppo edificata e la reciproca fiducia degli albergatori lì residenti a tentare un certo esperimento) si affinò l’idea e si cominciò a parlare di hotel grouping. Questo modello seguiva la stessa filosofia del comparto turistico integrato. Rispetto ad esso aveva però l’ambizione di slegarsi dal vincolo territoriale affidando il collegamento tra più aziende alle sole funzioni: - organizzative (informatizzazione, gestione del personale, ecc.), - commerciali (acquisti, contratti con tour operator, ecc.), - di domanda di servizi avanzati (accesso al credito, pubblicità e marketing, ecc.). Si credeva infatti che superato lo scoglio logistico non vi fossero ostacoli per il confluire della progettualità degli imprenditori realmente motivati a percorrere nuove strade e nuovi indirizzi di sviluppo. Invece, anche qui si dovette riscontrare che superati gli ostacoli urbanistici permanevano gli ostacoli culturali, a cui si aggiungevano invece incertezze di tipo economico: i singoli operatori non ritenevano confacente alle loro aspettative, abbandonare l’individualità e soggettività della gestione delle rispettive aziende in cambio di minimi vantaggi economici. Infatti il prototipo di hotel grouping richiede che tra gli imprenditori interessati a gestire collettivamente la propria offerta si dia vita ad una società di gestione; la quale società di gestione prende in affitto le aziende dei soggetti coinvolti e le amministra come un’unica entità. Fatte salve ovviamente certe personalizzazioni del prodotto e del servizio, le aziende funzionano come una vera e propria catena alberghiera: - una medesima filosofia di gestione, - un’attenzione globale alla qualità del prodotto delle aziende coinvolte, - una comune politica commerciale, - una centralizzazione di talune funzioni come ad esempio i rapporti con i fornitori o con il personale. A conti fatti e a parecchi anni dal suo lancio, pur offrendo le necessarie garanzie evidenziate da uno studio di fattibilità (cfr. Trademark Italia, working paper per Conferenza regionale sul turismo, Bologna, 1989), il modello di hotel grouping è stato adottato in rarissimi se non unici casi. Così come d’altronde è praticamente assente sul mercato locale della riviera emiliano-romagnola la penetrazione di catene alberghiere internazionali, strutture a cui l’hotel grouping in parte si ispirava. I bilanci della diffusione di questi due modelli (il comparto turistico integrato e l’hotel grouping) ci portano a dire che gli imprenditori hanno guardato a tali soluzioni con un occhio molto personale, cioè si sono tenuti abbastanza alla larga dalle vesti formali di questi progetti, ma hanno orecchiato assai bene, anche se in modo indiretto, i vantaggi che 29 Lombardini S. - Ruscelli I. (2003), Rapporto Turismo, in l’unione tra più forze avrebbe potuto dare“29. Studi Ricerche Unioncamere, n.1/93, Bologna, pp. 121-122.

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> Dal momento che progettare un Club di prodotto costituisce una libera iniziativa di imprenditori è chiaro che potenzialmente tutte le imprese presenti sul territorio possono diventarne membri. > In linea di principio si può partecipare a una iniziativa di promo-commercializzazione assieme a un Club di prodotto anche se la capacità ricettiva della propria azienda è minima e anche indipendentemente dal numero di stelle. > Non esiste l’imposizione di dover intervenire sui muri dell’albergo per una ristrutturazione pesante, a meno che non si tratti espressamente di entrare nel settore congressuale o termale dove sono necessarie certe dotazioni strutturali (sale riunioni, piscine, o altro). > È possibile aderire a un Club di prodotto anche se non si dispone di un patrimonio immobiliare e si è gestori affittuari. > Non vi sono poi vincoli neppure in ragione della propria struttura organizzativa: se cioè l’azienda è condotta in maniera familiare e l’attività è solo stagionale non per questo viene meno la possibilità di entrare a far parte di un Club di prodotto. Il passaparola dovuto alla bontà del servizio e del prodotto resta sempre una formidabile arma di conquista di nuovi clienti, ma non permetterà mai da solo di sostenere le vendite in un contesto molto affollato come quello attuale. Ciò che un Club di prodotto ha di vincente è la possibilità data all’operatore di applicarsi a una strategia di marketing. L’adozione di questo orientamento, che è al tempo stesso mentale, culturale e professionale, può favorire quel fondamentale requisito per il successo commerciale di un’azienda rappresentato dalla notorietà del proprio marchio, del proprio circuito. Una strategia adottata su più ampia scala che quella della propria singola azienda può favorire quegli obiettivi di notorietà che oggi sono fondamentali nella competizione con altre strutture ricettive e con altre destinazioni turistiche. Se non vi fossero queste azioni congiunte non vi sarebbero poi materialmente le risorse necessarie e sufficienti per mettere in piedi un intervento capace di avere almeno un minimo di impatto. Generalmente l’attività promo-commerciale di un Club di prodotto si sviluppa nelle seguenti direzioni.

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> Informazione, diffusione di dati e notizie relative al prodotto, alle strutture turistiche che lo offrono, alla logistica della località, al patrimonio e agli eventi del territorio. > Promozione, iniziative di tipo pubblicitario e di pubbliche relazioni per rilanciare sia il prodotto specifico che l’immagine complessiva di “marca” delle aziende coinvolte nel progetto e della destinazione. > Commercializzazione, quindi proposta e vendita, anche attraverso il sistema dell’intermediazione, di soggiorni e vacanze, di servizi congressuali, di servizi turistici vari in base al prodotto di riferimento. In un Club di prodotto il grado di profondità dell’integrazione tra imprese è da definirsi caso per caso, esistendo un diverso livello di autonomia per i singoli aderenti rispetto alle linee guida del nuovo brand a cui si dà vita. Per immaginare la versione più “leggera” di un circuito possiamo pensare alla formula dei cataloghi dei Tour Operator. In quel caso sono i T.O., in piena libertà d’azione, a confezionare cataloghi a tema riunendo l’offerta di certe strutture. Per il singolo albergatore non ci sono vincoli o impegni particolari. Ma non si tratta ancora di un Club di prodotto. Dando vita a un proprio circuito i legami che si vanno a stabilire tra gli aderenti sono più stretti: esistono non soltanto parametri e caratteristiche di prodotto e di servizio da assicurare in modo definito e costante, ma anche regole e regolamenti da approntare per la gestione delle iniziative comuni e per il mantenimento e sviluppo del circuito. Dunque, un impegno su due versanti, quello verso la clientela e quello verso il soggetto consortile. Nel caso di azioni condivise fondamentalmente a livello di promo-commercializzazione i rapporti con i colleghi/soci saranno ancora una volta piuttosto informali e semplificati. È quanto accade generalmente nei Club di prodotto rivolti al segmento dei cicloturisti o dell’enogastronomia e delle famiglie con bambini. Nel caso la partnership dovesse venire estesa all’adozione di alti standard di servizio allora si introdurrebbero naturalmente altre e più complesse forme di controllo, come nella circostanza dei Club di prodotto operanti in un settore di fascia luxury, quello delle beauty farm, che in forza di una sua forte esclusività deve porre numerose e alte barriere all’ingresso.

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3.3 Armonizzare il team Alcune domande possono guidare i passi di avvio e gestione di un Club di prodotto. Sperimentando un lavoro comune si pongono infatti una serie di questioni, e di quesiti. > Quali sono le modalità più appropriate per la costituzione di un gruppo che collaborerà su alcune iniziative o di un vero e proprio consorzio chiamato a costituirsi formalmente con statuti e quote sociali? > Vi sono aspetti relazionali da tenere presenti in modo da gestire con sicurezza eventuali conflitti che potrebbero nascere in seno al gruppo? > Come governare la differente mentalità imprenditoriale dei singoli soci e superare le titubanze alla piena collaborazione tra più operatori? > Come affrontare i problemi legati alla necessità di risorse economiche e organizzative che si incontrano nel progettare le attività promozionali di un Club di prodotto? > Quali sono i vantaggi commerciali che derivano alle aziende che partecipano a queste iniziative, e quali sono, di converso, i problemi da affrontare a livello di mercato e i costi di gestione? > Qual è la tempistica da rispettare per l’avvio di un Club di prodotto? Per rispondere a questi interrogativi sarà opportuno redigere un breve pro-memoria che servirà come percorso formativo interno. Il punto di partenza per capire come poter far decollare esperienze di collaborazione è dato dal riconoscere l’importanza del confronto e dello scambio di esperienze. Lo step iniziale di un lavoro comune è quello di elencare i problemi, ovviamente di tipo commerciale, che si stanno affrontando nella gestione quotidiana dell’azienda. Emergeranno in questo modo dati e informazioni, riflessioni e commenti che non potranno non condurre a individuare una check list di questioni problematiche a cui dare risposta. Talvolta si pensa che discutendo con i propri colleghi e affrontando in modo collettivo i problemi legati alla conduzione dell’attività si corra il rischio di non riuscire ad affermare il proprio punto di vista, la propria analisi della situazione. Si pensa che qualche membro del gruppo che si va formando voglia agire in modo troppo personalistico, che le azioni svolte in comune possano redistribuire le presenze turistiche in modo non perfettamente bilanciato tra le aziende di tutti gli aderenti e che tutto

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questo leda il principio o l’interesse a salvaguardare la propria autonomia. Non di meno le perplessità possono venire dal modo con cui si attribuiscono le cariche di rappresentanza all’interno del gruppo, eccetera. Di fronte ai vari ostacoli di un possibile lavoro collettivo ciò che pare decisivo nello stimolare il superamento di difficoltà di relazione tra operatori può essere la viva testimonianza di chi già ha iniziato a coinvolgersi in un’opera comune.

Da un’indagine condotta su alcune esperienze di lavoro consortile risulta molto convincente questa situazione espressa dal consorzio delle Terme dell’Emilia-Romagna. “Un Club di prodotto, ampio e articolato come il Consorzio, ha necessariamente tempi lunghi di crescita. La strategia dell’integrazione e delle sinergie tra realtà e operatori diversi richiede pazienza e tenacia, poichè si tratta spesso di agire su mentalità e modi di operare ormai consolidati. Partendo da questa consapevolezza, il Consorzio registra alcuni risultati decisamente positivi nei suoi primi anni di attività. In primo luogo tutte le aziende associate hanno compreso come l’adesione ad un unico organismo non modifica le peculiarità di ciascuno, anzi esalta i tratti caratteristici dell’identità e apre nuove prospettive di sviluppo. È possibile, in altri termini, essere alleati, pur competendo all’interno dello stesso mercato. In secondo luogo, comincia a farsi strada una nuova mentalità, in cui gli elementi di conoscenza sono avvertiti come vantaggio competitivo sul mercato. Le indagini di mercato, l’attività dell’Osservatorio termale, la partecipazione a convegni e fiere turistiche registrano un progressivo consenso da parte delle aziende”30.

Tutti questi problemi legati ad aspetti relazionali sono da soppesarsi in rapporto al grado di coesione del gruppo stesso e alle competenze che i singoli membri possono mettere in campo per la conduzione di un programma di lavoro. È chiaro che appare indispensabile la presenza di un leader, di una guida capace di assumere un’iniziativa personale e capace poi però anche di saper delegare a un direttore interno le funzioni di coordinamento e regia del Club quando il lavoro comune sia già avviato e strutturato. La prospettiva di sviluppo che un gruppo di operatori può imboccare differisce naturalmente in relazione all’oggetto della collaborazione. Un Club di prodotto può rivolCLES (1996), I Club di prodotto nel settore turistico in gersi espressamente alla promozione e Emilia-Romagna, CLES, Roma. commercializzazione di uno spaccato

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di offerta turistica, ad esempio servizi per turisti di terza età, o alla conquista di un bacino di domanda predefinito, ad esempio, il bacino svizzero. Avviare alcune operazioni promo-pubblicitarie in modo comune è sensibilmente diverso dal definire linee guida nella riqualificazione del prodotto edilizio relativo alla struttura dell’azienda e al suo livello di comfort. Più le aggregazioni di operatori riescono a comporsi selezionando gli appartenenti sulla base di talune precisate condizioni più questo può favorire uno sviluppo rapido ed efficace del Club di prodotto: gli elementi di questa pre-selezione dei soci di un Club sono, in ordine di importanza, la mentalità imprenditoriale, l’omogeneità di prodotto e, date talune circostanze, la vicinanza geografica. Sulla mentalità imprenditoriale abbiamo riflettuto nel primo capitolo di questo manuale a cui rimandiamo. Lo sviluppo di Club di prodotto è frenato dalla limitata disponibilità di informazioni sull’evoluzione del mercato e della sua segmentazione interna. Non conosciamo abbastanza dei nostri clienti, reali e potenziali, sulla modalità con cui decidono gli acquisti di un viaggio o di una vacanza. La scarsa conoscenza e, di conseguenza, la debole consapevolezza degli effetti che può avere la congiuntura di mercato portano gli operatori a non interrogarsi sulle potenzialità rappresentate dalla gestione di azioni collettive attraverso un Club di prodotto. Per quanto riguarda l’aspetto di omogeneità di prodotto questa variabile si intreccia con la collocazione geografica delle imprese aderenti al circuito o che potrebbero aderirvi. Bisogna contarsi e vedere dove materialmente si opera. Bisogna verificare se gli alberghi hanno necessità di usufruire di servizi presenti sul territorio oppure se i servizi che caratterizzano il Club sono prodotti tutti internamente all’albergo. Un Club di prodotto che dovesse nascere attorno al tema di servizi specializzati per una micro-nicchia di mercato come le donne in carriera, donne che viaggiano sole, sia per lavoro come per vacanza, non avrebbe respiro se fosse localizzato in una sola città. La nicchia a cui rivolgersi è molto ristretta e caratterizzata da forte mobilità e turn over. Un Club di prodotto rivolto al target femminile in viaggio dovrebbe

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articolarsi in una rete almeno nazionale, se non addirittura internazionale. Va considerato il fatto che il prodotto alberghiero per donne single non ha bisogno di un reale supporto da parte di strutture complementari ed esterne agli hotel. La presenza di un Club di questo genere in una sola città farebbe prevalere il richiamo della destinazione su quello dei servizi specializzati per il target. In questo modo il Club non realizzerebbe un corretto posizionamento di mercato. > Diverso è il caso di un Club di prodotto come i WaterFun Hotels di Riccione che scelgono di posizionarsi sul mercato di una vacanza ispirata ai giochi d’acqua. Per questo propongono soggiorni in alberghi con piscina, animazione per attività di fitness, informazioni e assistenza per praticare altri sport d’acqua nelle vicinanze, ingressi a tariffe convenzionate nei parchi acquatici della città. In questo caso l’elemento che rende coerente il posizionamento del Club di prodotto è la presenza di una massa critica di attrazioni ludiche e sportive che integrano e completano la rete di servizi offerta dalle piscine degli alberghi. Dunque servizi sia dentro che fuori dall’hotel. L’approccio che deve guidare la scelta del tema deve fare leva sui punti di forza della propria offerta e di quella delle imprese che potrebbero confluire nel Club di prodotto, sempre considerando l’ampiezza e la natura del target a cui ci si rivolge. L’iniziativa potrebbe scaturire come nuovo progetto così come potrebbe esserci la decisione di entrare a far parte di uno dei Club di prodotto già esistenti. Per quanto riguarda i tempi di organizzazione di un Club di prodotto va precisato che ciò dipende da situazione a situazione. Laddove l’aggregazione preveda il sostegno o il coinvolgimento di soggetti pubblici i tempi potrebbero essere legati ad alcuni passaggi istituzionali per la ricerca del necessario consenso verso l’iniziativa. Tra operatori privati l’iniziativa potrebbe decollare anche nell’arco di 3-6 mesi. Occorrerebbe naturalmente un’iniziale condivisione di intenti tra gli operatori che danno il via all’iniziativa. Il lavoro proseguirebbe con una messa a fuoco del progetto e con l’affidamento a un capogruppo di una serie di compiti operativi quali la formalizzazione del rapporto che si instaurerà tra i soci e la creazione di una bozza di

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scadenziario che ciascun membro del Club di prodotto dovrà seguire. Poi verrà il tempo di un check up delle strutture coinvolte e l’impostazione del progetto stesso di marketing e di promo-commercializzazione. 3.4 Decaloghi e disciplinari Vari Club di prodotto hanno elaborato documenti importanti, decaloghi e disciplinari, con elementi di grande interesse che ruotano sempre attorno a due fattori di management: 1. la customer satisfaction 2. il team building. Lavorare su un particolare prodotto turistico, ed è la vocazione di un Club, implica un impegno per la qualità e un approccio volto alla ricerca di standard omogenei di servizio ai quali le aziende del Club faranno riferimento. Il lavoro sugli standard di qualità si traduce spesso in un decalogo con il quale gli alberghi associati o le imprese aderenti comunicano ai clienti gli impegni che si vogliono rispettare e le garanzie offerte. Per quanto riguarda la customer satisfaction questo si traduce con la preparazione di check list di servizi speciali, una Carta della qualità, una sorta di certificato di garanzia per l’acquirente. Quando un cliente usufruisce dei servizi offerti dagli hotel che aderiscono al gruppo il Club di prodotto agisce come garante della qualità del servizio. Presentarsi come Club con un decalogo di vantaggi per l’ospite trasmette all’esterno una particolare forma di rassicurazione. I decaloghi che vengono elaborati favoriscono nei clienti la presa di consapevolezza che il prodotto turistico in questione ha caratteristiche di grande bontà e trasmette una certa idea di certificazione del prodotto. Veicolare grazie al Club un’immagine di marca rappresenta una scelta che chiede un particolare impegno verso la qualità del servizio. Questo elemento è avvertito positivamente dal pubblico e nasce un clima di fiducia estremamente interessante per la fidelizzazione del cliente. Le garanzie che vengono offerte attraverso i decaloghi sono molto importanti per

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l’immagine dell’albergo perché questo fatto si relaziona anche al problema della classificazione in stelle. Come ben si sa è molto limitata l’efficacia del sistema di classificazione in stelle per comunicare alla clientela l’esatta natura dell’offerta (caratteristiche, peculiarità, servizi, etc.). Un Club di prodotto offre immediatamente all’esterno un’informazione molto più esauriente rispetto a qualità e a prestazioni di servizio in quanto il prodotto che campeggia nel brand stesso (alberghi per famiglie, per ciclisti, per sportivi, etc.) appare calibrato sulle specifiche esigenze di acquisto del cliente e lo rassicura della bontà di un acquisto. Per quanto riguarda il secondo aspetto, quello del team building, i disciplinari non si limitano a elencare criteri o norme da applicare come nel più classico degli statuti di un consorzio, ma hanno la veste di linee guida di carattere deontologico e professionale. > Familandia, Club di alberghi per famiglie in Trentino, richiama nel suo disciplinare il concetto secondo cui il successo delle strutture aderenti al circuito dipende molto anche dalla comunicazione interna tra i soci e non solo dal rapporto con la clientela. A questo scopo il budget stesso del Club deve essere impiegato non appena per pianificare le azioni collettive di marketing, ma anche per attività di aggiornamento all’interno dell’organizzazione. Questo principio recupera indirettamente un criterio fondamentale per la gestione dei Club di prodotto, quello di affidare la conduzione possibilmente a una figura super partes di direttore, di marketing manager. Sono piuttosto rari i casi in cui il Club è guidato da un leader naturale. Generalmente infatti le attività di coordinamento e di gestione delle attività consortili sono così impegnative da richiedere la presenza a tempo pieno di una figura tecnica di direttore. Il disciplinare di Familandia specifica bene cosa si debba intendere per spirito di collaborazione tra i soci. In primo luogo viene stabilito che l’adesione al Club sia almeno triennale per evitare l’iscrizione improduttiva di operatori poco motivati o semplicemente curiosi. La quota associativa è composta da una somma base e da una somma ulteriore in base al numero di camere di ciascuna struttura.

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Familandia invita a coltivare un rapporto di collaborazione tra gli aderenti attraverso lo scambio di informazioni all’interno del Club e a partecipare attivamente alle riunioni dei soci (con penali per eventuali assenze). Quando l’albergo è al completo l’impegno dei membri di Familandia è di raccomandare a eventuali nuovi clienti il soggiorno negli altri hotel del circuito. > Nei materiali di progetto del Club di prodotto sull’enogastronomia di Palermo sono richiamati numerosi principi per il lancio e il buon funzionamento di un Club che, c’è da premettere, si rivolge agli operatori dell’intera filiera turistica: “si vuole mettere in evidenza come la vacanza enogastronomica rappresenti ancora una nicchia, mentre l’enogastronomia in vacanza costituisce un arricchimento per tutti i prodotti turistici, apprezzato e voluto dalla quasi totalità dei turisti”31. Il progetto coltiva l’obiettivo di essere il collante di molteplici risorse legate alle emozioni piuttosto che alle prestazioni, per presentare all’esterno e commercializzare quello che prima veniva incontrato in modo occasionale e fortuito. Anche se si ricorre a un Disciplinare per regolamentare la partecipazione dei singoli operatori il Club è concepito da subito come esperienza di innovazione piuttosto che come sistema tradizionale di vincoli e obblighi di certificazioni. Questo è strategico perché lo sviluppo di un’iniziativa di marketing merita attenzione nella sua dimensione propulsiva, che andrà sostenuta con assistenza tecnica specialistica per aggredire e conquistare nuovi mercati, piuttosto che impegnare risorse in un sistema di tipo vincolistico e formale. Il Club, secondo il progetto palermitano, è un “contenitore di singoli che a seconda delle sollecitazioni del mercato si uniscono per presentare proposte turistiche con temi sempre diversi”, una rete aperta, in cui gli operatori possono inserirsi o sospendere la partecipazione, oppure ancora aderire a più circuiti contemporaneamente (come accade a numerosi alberghi di varie località d’Italia che aderiscono a 2-3 circuiti contemporaneamente, da quello rivolto al congressuale al Club per ciclisti o per vacanze delle famiglie). “La rete dell’enogastronomia sarà così composta da una serie di Club di prodotto che si autoregoleranno attraverso AAPIT (2004), Progetto per la realizzazione del Club di disciplinari specifici, decisi e condivisi prodotto Enogastronomia, Palermo.

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dalle stesse imprese che compongono il Club di prodotto prescelto”32. > Una realtà che ha adottato un disciplinare molto complesso è il Club di prodotto Vita Nova, attivo nel settore delle vacanze benessere. In questa circostanza l’impresa che vuole iscriversi deve raggiungere un punteggio prestabilito e questo punteggio è assegnato addirittura sulla base di una lista di dotazioni strutturali dell’esercizio alberghiero indicati in una delibera della Giunta provinciale. Non solo. Una significativa quota di punti è attribuita non appena in rapporto ai servizi offerti, ma in base alla voce “ambiente e atmosfera”, controllabile anche con test di customer satisfaction tramite questionario ai clienti. Caratteristica del disciplinare del Club di prodotto Vita Nova è quella di non limitare i criteri di selezione alle variabili riguardanti il reparto benessere. Il monitoraggio si estende anche ai servizi di ricevimento e accoglienza generalmente intesi e questo favorisce un controllo di qualità generale del servizio. Nel disciplinare troviamo numerosi elementi che innalzano le barriere all’ingresso in questo selezionatissimo Club. Ciò in ragione di un fatto strutturale di posizionamento non su un mercato di massa, ma di elite. 3.5 Vantaggi operativi Sono numerose le azioni che possono essere svolte come gruppo, come rete di operatori, per le due ragioni richiamate in premessa: perché c’è uno stimolo reciproco a fare marketing e perché si sommano le risorse economiche a disposizione. Aderendo a un Club di prodotto è possibile razionalizzare diversi processi produttivi puntando a una sinergia di risorse e competenze. Le iniziative collettive di un Club di prodotto si orientano generalmente verso la sfera della promozione e della commercializzazione. Tra le attività che possono essere svolte in comune vi è prima di tutto la stesura di un piano marketing e quindi la realizzazione di interventi promopubblicitari e commerciali in senso stretto. 32

AAPIT (2004), Progetto per la realizzazione del Club di

prodotto Enogastronomia, Palermo.

Marketing > Acquisizione di ricerche di mercato

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e consulenza specialistica > Definizione e creazione di Marchi > Programmazione di prodotti per presidiare il calendario della stagione > Iniziative speciali verso i vari target > Progettazione di materiali pubblicitari Formazione > Programmi di sviluppo delle risorse umane > Corsi di formazione professionale > Aggiornamento con partecipazione a fiere e convegni pubblici Qualità > Processi di qualità, miglioramento dei servizi e dell’offerta > Creazione di manuali di gestione o controllo qualità > Indagini sulla customer satisfaction Relazioni esterne > Piani di comunicazione e pubbliche relazioni verso opinion leader e influenzatori della domanda > Gestione di rapporti coi mass media > Creazione di club di consumatori Acquisti > Accordi e convenzioni con istituti di credito > Accordi e convenzioni con fornitori di merci e attrezzature di competenza del Club > Accordi e convenzioni con imprese turistiche e di servizio che completano l’offerta di ospitalità (sale congressuali, parchi divertimento, impianti sportivi, rete commerciale) > Domande per accedere a finanziamenti pubblici agevolati Vendita > Creazione di listini e offerte speciali, pacchetti e confidenziali > Stampa di materiale pubblicitario tradizionale (cataloghi, depliant, video) > Preparazione di materiale pubblicitario multimediale (cd-rom, sito internet e

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operazioni di web marketing) > Attivazione di centri booking e/o numeri telefonici verdi > Sviluppo di contatti con i mercati della domanda, in primo luogo con il sistema dell’intermediazione turistica (t.o., a.d.v.) > Organizzazione di una rete di vendita, anche con figure di promoter e agenti > Presenza a fiere, borse, workshop, anche con stand proprio > Campagne pubblicitarie, diffusione di cataloghi, inserzionistica su carta stampata, > Spot radio-televisivi, cartellonistica stradale e su mezzi pubblici > Concorsi e sponsorizzazioni Per chi aderisce a un Club di prodotto è possibile accedere a tutta una serie di opportunità che sono precluse al singolo operatore, sia per ovvie ragioni di costo che per barriere poste in certi casi dalla legislazione, ad esempio per l’accesso ad alcuni finanziamenti pubblici. La partecipazione a un Club di prodotto può permettere anche di ricevere da esso una serie di servizi variamente articolati. I vantaggi concreti che si ottengono dalla partecipazione a un gruppo sono quelli ben evidenti di tutte le economie di scala e di tutte le porte che si aprono quando si hanno dimensioni significative: > rapporti con primarie agenzie di advertising e comunicazione per creatività, selezione dei canali di distribuzione più idonei al raggiungimento degli obiettivi aziendali e pianificazione mezzi; > possibilità di operare su canali promo-commerciali (da internet alla televisione e alle fiere del turismo) per cui necessitano risorse ingenti, in Italia e all’estero; > aggiornamento costante sulla normativa regionale in materia turistica e assistenza per la gestione delle pratiche ad essa collegate; > maggiori possibilità di accesso ai finanziamenti pubblici agevolati grazie a norme regionali che indicano tra le priorità di politica turistica il sostegno ai Club di prodotto; > rapporti privilegiati o esclusivi con tour operator internazionali; > migliore conoscenza dei mercati, nazionali ed esteri, grazie al feed back delle iniziative intraprese; > consulenza e assistenza tecnica nei programmi di riqualificazione del prodotto a livello di strutture, comfort ed erogazione del servizio;

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> consulenza e assistenza tecnica nell’esercizio dell’attività commerciale verso il turista individuale e verso quello organizzato; > maggiore potere contrattuale verso i fornitori, in particolare per le convenzioni con la rete commerciale. 3.6 Risorse umane Innovare è anche valorizzare le risorse esistenti, le risorse umane. Si parte cominciando a svolgere funzioni commerciali in modo costante attraverso decisioni aziendali convinte. In una gestione familiare che intende cominciare a far parte di un Club di prodotto occorrerebbe che un membro del team di famiglia potesse diventare il referente delle attività commerciali. Oppure si potrebbe selezionare un valido collaboratore dell’ufficio di ricevimento e incaricarlo di seguire tutte le attività collegate alla funzione vendite intrapresa assieme al Club. Sul piano delle risorse umane si vanno consolidando i contorni di alcuni profili professionali che potrebbero inserirsi in modo coerente nel processo di sviluppo dei Club di prodotto. Anzi, è proprio questa rilevante attività comune, generata dal Club stesso, che richiede di essere governata e presidiata da una figura professionale a tempo pieno. Dare vita a un ufficio commerciale comporta un investimento in primo luogo di tipo organizzativo, cioè in risorse umane, sia da parte dei team familiari delle varie gestioni individuali coinvolte, sia da parte del Club stesso che potrà assumere per questi compiti un funzionario commerciale che diventerà membro dell’organico. Carlo Vigo, in forza di esperienze come manager di compagnie alberghiere, ha visto e ha guidato il nascere di figure professionali particolarmente adatte a gestire funzioni commerciali e marketing di raggruppamenti di impresa come i Club di prodotto. Vigo ha elaborato per il Centro Studi Turistici di Assisi una mappa di questi profili professionali. La figura di riferimento per assicurare la presenza di un tecnico che guidi operativamente il Club è quella del direttore marketing il quale -precisa Vigo- “si occupa di ideare e programmare le attività in funzione dello sviluppo e della crescita econo-

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mica del gruppo e delle strutture alberghiere che vi aderiscono. Opera parallelamente sui due fronti e rappresenta il punto di riferimento e il supporto per l’ideazione, la realizzazione e divulgazione di progetti che possono riguardare i singoli associati oppure l’unicum del marchio. (…) Non dimentichiamo che il direttore dipartimento marketing che gestisce un vero e proprio network di imprese deve soddisfare sia le esigenze del suo referente diretto, cioè la singola struttura che si aggrega al gruppo, sia quelle del cliente finale”33. 3.7 Undici parole chiave per il successo di un Club Anche i Club di prodotto vivono un ciclo di vita che va dall’ingresso sul mercato alla fase di sviluppo poi a quella di maturità e infine a quella di rivitalizzazione del ciclo stesso. > La fase di ideazione e di primo approccio al mercato è legata a un progetto pionieristico e prende corpo per iniziativa di un nucleo ristretti di operatori più dinamici, più fantasiosi, più aperti alla sperimentazione di nuove strade, pionieri che credono fondamentalmente nell’utilità di fare cose insieme. > La seconda fase è quella di costituzione del gruppo e di definizione degli standard. È anche la fase di emulazione, arrivano nuovi iscritti che si uniscono ai primi, l’adesione scatta quando si vedono i risultati raggiunti da chi ha lanciato la nuova esperienza. Nuovi iscritti significano budget più consistenti e possibilità di allargare gli orizzonti di impegno. > La fase successiva, nella teoria economica del ciclo di vita del prodotto, è quella della maturità. Giungono sul mercato nuovi attori, si contraggono i vantaggi competitivi di cui si godeva nella fase di sviluppo, i risultati nelle singole aziende dei membri del Club cominciano ad essere differenziati, gli operatori più dinamici e professionali saranno in grado di valorizzare al meglio il vantaggio dell’adesione al Club rispetto ad altri soci un po’ più passivi. > La fase di rivitalizzazione del prodotto indica un nuovo stadio di evoluzione. Il Club può specializzare ulteriormente il proprio prodotto in direzione di nicchie di mercato in modo via via sempre più mirato, in rapporto ai cambiamenti della domanda. 33

Vigo C., Le nuove figure professionali nelle aggregazioni

turistiche, in Poeta S. (a cura di) (2000), L’analisi dei fabbisogni formativi, FrancoAngeli, Milano, pp. 234-235.

Riprendiamo perciò in conclusione alcune parole chiave che possono fare

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da bussola di riferimento per dare vita a un Club di prodotto e favorirne il suo successo. Questo traguardo è demandato al rispetto di regole del gioco e alla gestione di un delicato ingranaggio di relazioni tra i partecipanti. 1. Incontro È proprio da una serie di relazioni interpersonali che scaturisce un rapporto di fiducia e di interesse a sperimentare nuove strade. Per iniziare a lavorare assieme deve accadere un incontro. Generalmente sono i corsi di aggiornamento professionale a fornire agli operatori l’occasione privilegiata, e rara, per un’analisi dei problemi commerciali e di posizionamento di mercato dell’azienda. Il confronto che ne scaturisce, anche su stimolo degli esperti del settore, porta all’individuazione di idee-guida per migliorare le proprie performance e intraprendere nuove opportunità commerciali. 2. Authority Fondamentale è l’individuazione di un capoprogetto o di una figura di riferimento che si accollerà l’onere di mettere nero su bianco le idee emerse. È il leader del gruppo. Potrà emergere o essere prescelto tra coloro che hanno manifestato più spirito d’iniziativa, la figura carismatica del gruppo, un socio a cui va la fiducia di tutti. Meglio però se si tratta di un consulente esterno, una figura tecnica che agirà da trainer (in futuro questo tecnico potrebbe diventare anche un direttore operativo delle attività di promozione e marketing del Club). Tra i fattori di successo di un Club la presenza e il ruolo di questa figura di direttore è forse quello più rilevante. Dovrà possedere doti di guida e di animazione del gruppo per fungere da collante tra i partecipanti. Nella conduzione del Club dovrà stimolare il coinvolgimento dei singoli associati, favorire la condivisione dei progetti, perché in una rete non tutti i membri possono recepire all’unisono i medesimi concetti. La coesione del gruppo attorno alla sua figura più autorevole è fondamentale. 3. Marketing La scoperta di un interesse condiviso con altri operatori conduce a rileggere le condizioni di lavoro in un’ottica completamente nuova e porta a scoprire che un approccio di marketing diventa molto più realistico e praticabile se lo si applica assieme ad altri colleghi. Perlomeno lo stimolo al miglioramento costante del sistema sarà costante, la provocazione “buona” a dare continuità e coerenza all’impegno è deci-

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siva. Questa fase è quella del consolidamento del gruppo e dell’adesione a un progetto di massima abbozzato dai “soci fondatori” del Club di prodotto. È necessario che il direttore abbia pertanto ampie competenze nel campo del marketing, della comunicazione e di internet. Questo lo condurrà a stimolare il Club, a rafforzare l’identità del gruppo, a distinguersi in termini di posizionamento di mercato da altri soggetti. Il profilo di prodotto dovrà essere ben delineato. Nello stesso tempo il direttore dovrà valorizzare sempre tutti i membri del Club. 4. Management Il Club sarà organizzato con un Consiglio e un’Assemblea. Al primo saranno delegati compiti operativi. L’Assemblea servirà a coinvolgere i singoli associati nelle discussioni dei progetti di marketing, con l’effetto di stimolare la creatività e far crescere il senso di appartenenza al Club. Si dovrà provvedere a stilare uno statuto, con l’indicazione dei patti sociali, e indicare il versamento delle quote di adesione al Club. Generalmente si provvede a fissare l’importo basandosi su una fee d’ingresso e su una quota variabile in rapporto al numero di camere e/o alla classificazione in stelle o livello di servizi specifici del Club. È il momento in cui emergono i vantaggi delle economie di scala. Con l’allargamento della base sociale aumentano anche i volumi assoluti di investimento e si aprono nuovi canali che al singolo rimarrebbero sempre preclusi. Lo statuto di un Club può anche prevedere, ed anzi ne sarebbe uno dei traguardi ideali, che nasca in seno al gruppo anche una struttura che intervenga nella gestione di servizi comuni per i soci, in un’ottica di qualificazione degli standard di prodotto. 5. Start up La fase di avvio del lavoro operativo consiste nella definizione analitica del progetto, un piano marketing del Club di prodotto con l’individuazione più esplicita degli elementi che comporranno l’offerta del Club, i target e i mercati di riferimento, le azioni promo-commerciali previste. In questa sede potrà essere adottato anche il nome ufficiale del Club e il suo nuovo marchio di riconoscimento. Saranno subito necessari dei fondi per dar luogo ad alcune spese di progettazione e stampa di materiali pubblicitari di presentazione del soggetto. A tutti i soci è richiesto di investire senza opportunismi o attendismi coinvolgendosi con spirito pionieristico sin dal primo momento di avvio del Club. Questa condivisione iniziale del rischio è di

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fondamentale importanza per la coesione del gruppo. 6. Posizionamento Definite le linee guida per affrontare il mercato risulta necessario provvedere a un check up generale alla struttura di ciascun aderente per una verifica di conformità del prodotto rispetto alla strategia di promo-commercializzazione definita dal Club. Questo controllo sullo stato di salute della struttura può avere diversi gradi di profondità, in rapporto alle caratteristiche di prodotto che il Club avrà indicato come standard. Solo quando l’offerta sarà caratterizzata da prodotti specializzati per mercati ben segmentati allora si potrà parlare di posizionamento corretto e coerente. In un contesto sempre in evoluzione tutti i soci del Club dovranno entrare in gioco con proposte e soluzioni, nella ricerca costante di un allineamento del prodotto con l’evoluzione del mercato, anzi, cercando di anticipare le tendenze del mercato stesso. 7. Qualità Nel caso in cui in qualche azienda associata esista un gap tra standard di prodotto e offerta disponibile si tratterà di provvedere e allinearsi a quel profumo di fresco e di nuovo che sempre viene decantato quando si va alla ricerca di nuovi clienti. L’adeguamento del prodotto e l’innalzamento della qualità del servizio comportano anche un conseguente impegno di formazione e aggiornamento degli addetti che operano all’interno delle strutture. È questo uno degli aspetti più rilevanti nella vita di un Club perché vincola gli operatori a condividere un comune senso di responsabilità verso il cliente, che oggi potrà essere ospite presso un punto della catena e domani presso un altro e dovrà quindi ricevere sempre un trattamento all’altezza delle promesse formulate dal Club. 8. Finanziamenti L’accesso a finanziamenti pubblici agevolati costituisce per molti Club una circostanza privilegiata. La legislazione di diverse regioni italiane prevede sostegno e compartecipazione agli investimenti di questi organismi secondo parametri differenti da regione a regione. La ricerca di canali di co-finanziamento e la partecipazione a bandi può permettere ai Club di prodotto un sicuro vantaggio competitivo rispetto alle iniziative che si sarebbero potute condurre singolarmente o, meglio, che non si sarebbero potute condurre affatto operando singolarmente.

3:3.7

9. Promozione L’avvio delle attività di promozione prevede la definizione di pacchetti vacanza tematizzati sulle caratteristiche di prodotto del Club. Debbono essere programmati tutti gli strumenti di comunicazione necessari, dai cataloghi cartacei ai siti internet del Club, dalle campagne pubblicitarie alla gestione di tutte le occasioni di contatto col pubblico che si vorranno allestire. Un Club di prodotto deve disporre di un portale internet dove ogni associato può inserire e aggiornare periodicamente le proprie offerte. Uno spazio privilegiato per lanciare sul mercato e dare immediata visibilità al Club di prodotto è quello delle pubbliche relazioni da intrattenere con il sistema dei mass media. Anche in questo caso il singolo albergatore avrebbe scarsissime chance di successo, senza riuscire a ottenere lo spazio che invece la stampa riserva alle iniziative collettive degli operatori, specie poi quando queste portano sul mercato proposte di interesse per il grande pubblico. 10. Commercializzazione L’attività di commercializzazione costituisce un punto di forza del Club rispetto ai concorrenti. Il vantaggio risiede nella solidità e nella continuità che si vorrà assegnare a questa funzione. La gestione prevede la figura di un promoter per i contatti con tour operator e intermediari della vacanza e prevede l’allestimento di supporti alle prenotazioni attraverso un ufficio informazioni o booking centralizzato. 11. Monitoraggio Una delle fondamentali operazioni di un’azienda orientata al marketing è ovviamente l’osservazione in itinere e costante del mercato nonchè la rendicontazione dei risultati ottenuti dalle attività promo-commerciali. Proprio l’esame delle performance aziendali costituisce il data base di partenza per elaborare strategie e interventi sempre più mirati e profittevoli. I momenti di lavoro saranno distinti in momenti di brainstorming, di creatività e di discussione libera per elaborare, rivedere e definire le strategie. Ma vi saranno anche momenti di benchmarking, dove i soci che hanno maturato le migliori performance illustreranno gli aspetti positivi della gestione che potrebbero essere adottati anche dagli altri soci.

4:4

4 Idee di marketing

Per fortuna al turismo italiano non si addice più in alcun modo il genere singolare. La definizione “cento turismi” è ormai numericamente insufficiente. Stefano Landi, “VII Rapporto sul Turismo Italiano” Le esperienze europee di Club di prodotto nascono come reazione creativa alla fase di maturità del ciclo di vita del prodotto turistico di alcuni Paesi. Tra di essi è l’Austria a rappresentare la destinazione che meglio interpreta queste nuove politiche di marketing e dà risalto al nuovo modo di pensare la comunicazione di un prodotto turistico. Oltre all’Austria, che dà vita già dagli anni Ottanta a decine di Club specializzati di prodotto, vi sono Paesi sicuramente attivi in questo senso come la Francia, la Germania, la Svizzera. In Italia è probabilmente il carisma di Amedeo Ottaviani, storico presidente dell’Enit e alla guida di hotel 5 stelle lusso a Roma e Firenze, uno dei fattori su cui ha potuto fare leva l’esordio su scala nazionale dei Club di prodotto. Il suo convincimento nel sostenere nuovi progetti ha avuto l’effetto di dilatare molte esperienze in questa direzione. Il Club di prodotto delle Città d’arte promosso nel 1996 dall’ENIT introduce sullo scenario italiano una nuova strategia di marketing di prodotto.

Per Ottaviani è urgente “passare ad un’attività di promozione e di commercializzazione impostata sui prodotti e sul trade (…) alla conquista aggressiva sui mercati esteri di una clientela che ricerca particolari tipologie di prodotto e che tende sempre più ad affinarsi e specializzarsi. Attraverso i Club di prodotto, che significano promozione specifica del turismo culturale, degli eventi e così via, le nostre imprese potranno presentare proposte e pacchetti concreti ai loro interfaccia che sono i tour operator e la rete agenziale e le altre numerose sigle che sui mercati esteri gestiscono quote di domanda sociale, giovanile, della terza età e di tanti altri target di clientela possibile. Non è sufficiente dare informazioni in tempo reale e propagandare i grandi valori monumentali, artistici e culturali del Paese se poi non si organizzano queste risorse e soprattutto se non siamo in grado di costruire prodotti visibili e vendibili, ben organizzati e competitivi. Obiettivo del Club è quello di favorire maggiori investimenti per il marketing del prodotto (...) con la definizione di nuovi progetti per particolari tipologie del segmento del turismo culturale: progetti per le città d’arte, per i centri minori, per l’ospitalità nelle dimore e nelle strutture storiche, per gli eventi culturali e le manifestazioni storiche e le grandi mostre, per ogni aspetto di questa nostra grande offerta”34. 34 Ottaviani A. (1996), intervento in Atti del Convegno, Club Italia, ENIT, Roma.

4:4.1

4.1 Una mappa statistica La principale diffusione di Club di prodotto sul mercato italiano è riscontrabile nelle regioni del nord-est del Paese dove è più radicata l’offerta turistica nazionale e dove, come richiamato poc’anzi per l’Austria, è più sentita la maturità del ciclo di vita del prodotto: Emilia-Romagna, Trentino, Alto Adige, Veneto. Qui la legislazione delle Regioni e delle Province autonome ha favorito la formazione di queste reti perché ha finalizzato gli interventi di supporto e co-finanziamento all’esistenza di 2 parametri: 1. presenza di una rete di imprese rappresentativa di un forte volume di offerta turistica, 2. progetti di promo-commercializzazione ispirati a un marketing di prodotto. Sono numerosi in Italia i consorzi d’area, i consorzi pubblico-privato, le centrali di prenotazione, le associazioni volontarie, che si autodefiniscono “Club di prodotto”. Questo accade perché il termine è molto professionale ed evoca assai bene l’obiettivo di marketing che si vuole perseguire. L’adattabilità del termine “Club di prodotto” però non aiuta l’analisi statistica del fenomeno. Globalmente in Italia tutto l’insieme dei consorzi tra operatori turistici è di diverse centinaia di unità. Tra di essi ci sono i comitati d’area che si promuovono collettivamente attraverso cooperative promosse dalle associazioni di categoria. Decine e decine i consorzi misti pubblico-privato a scala generalmente provinciale. Iniziative di gruppo che vedono coinvolti gli alberghi congressuali si registrano un 35 po’ in tutte le città d’affari italiane. Emergono con più risalto i Convention Bureau che possono essere stimati in una ventina, quelli realmente attivi. Sono state censite 70 Strade dei vini36, assieme a una dozzina di Club nati in seno all’ANCI con le denominazioni Le Città dell’Olio, Le Città del Pane, i Borghi più belli d’Italia. Nella quasi totalità dei casi l’iniziativa prevalente però è quella di una comunicazione promo-pubblicitaria comune, senza Bureau, Treviso e Aa.vv. (2005), Convention bureau: la interventi sul prodotto. Permane un galassia italiana, in Link, n. 3, giugno 2005. certo divario tra il numero dei Club che Cfr. Bartolini C. e altri, I prodotti tipici, in Aa.vv. (2003), si presentano a un certo segmento di XII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze. domanda e quelli che effettivamente si 35

Cfr. Studio Trend (2004), Indagine sui Convention

4:4.1

specializzano anche nella relativa offerta. Decine di sigle si presentano oggi come Club, fondando un portale internet, creando brand con immagini molto efficaci e di impatto. È il caso di tour operator, cooperative, centrali di prenotazione, consorzi misti pubblico-privati di area. Questi soggetti impostano messaggi promo-pubblicitari mirati su certi temi o su certe attrattive del territorio, ma il rapporto con gli alberghi è appena quello di avere la disponibilità di un allotment di camere. > In una logica di marketing tutti questi soggetti possono essere ben rappresentati come Club di prodotto perché rendono bene l’idea di un approccio al mercato mirato. Non ci sono implicazioni però per quanto riguarda il prodotto alberghiero, che continua a rimanere indifferenziato, non viene interessato da un programma di marketing o di ridefinizione degli standard di qualità. L’intuizione è corretta, la comunicazione promo-pubblicitaria è mirata, ma un Club di prodotto completo è quello che va a intersecare anche la sfera della specializzazione di prodotto. Se restringiamo la statistica escludendo i soggetti appena nominati e guardiamo soltanto alle reti di operatori che intendono essere specialiste in un determinato segmento di prodotto/mercato (quelle reti dove per iscriversi è richiesta l’adozione di un disciplinare sugli standard di servizio) risultano attivi in Italia una quarantina di Club veri e propri. Alcuni hanno diffusione nazionale, altri sono focalizzati sul territorio, in prevalenza nelle regioni del nord del Paese dove la maturità di mercato ha reso più urgente nuovi percorsi di qualità e di comunicazione. Esperienze significative di Club di prodotto sono storicamente presenti nella provincia di Bolzano, dove evidentemente è stato più facile recepire per osmosi le novità adottate dal Paese precursore di questo nuovo approccio di marketing turistico, l’Austria. Rilevanti esperienze anche in Trentino e in Emilia-Romagna dove le normative regionali per la promo-commercializzazione turistica prevedono finanziamenti pubblici sia a sostegno dei Club di prodotto esistenti che per favorirne lo sviluppo di nuovi. > Tutti i lettori di questo manuale che gestiscono un’impresa turistica o commerciale o anche una società di servizi possono contattare i Club di prodotto che sono

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già presenti sul mercato per una richiesta di adesione. Nella lista che segue non sono elencati ovviamente consorzi d’area, strade del vino e piccoli o grandi convention bureau per l’altissimo numero di cui si è detto. L’attenzione è concentrata su quei raggruppamenti d’impresa che nell’ottica di Club di prodotto hanno sviluppato o stanno tentando una specializzazione nei più classici segmenti di vacanza. Club di prodotto per ciclisti, motociclisti e sportivi Marchio Prodotto Località Italybikehotels Soggiorni per ciclisti Italia Trek & Bike Hotels Soggiorni per ciclisti Italia Cuneo Bike Hotels Soggiorni per ciclisti Piemonte Club Mototurismo Soggiorni e servizi Trentino Trentino Mountain Soggiorni per ciclisti Trentino Bike Hotels Emiliaromagnabike Soggiorni per ciclisti Emilia Bike & Beach Soggiorni per ciclisti Cesenatico Active Hotels Soggiorni per sportivi Bellaria-Igea Marina Riccione Bike Hotels Soggiorni per ciclisti Riccione Bike&Sport Hotels Soggiorni per ciclisti Marche Club di prodotto per famiglie con bambini Marchio Prodotto Italy Family Hotels Soggiorni per famiglie Familien Hotels Soggiorni per famiglie Familandia Soggiorni per famiglie Turisminsieme Soggiorni per famiglie Family e C. Soggiorni per famiglie Adria Viserbella Hotels Soggiorni per famiglie Riccione Family Hotels Soggiorni per famiglie Club di prodotto parchi a tema Marchio Prodotto Dolce Vita Hotels Soggiorni in alberghi con piscina Costa Hotels Soggiorni alberghieri Riviera Park Hotels Soggiorni alberghieri Belladria Soggiorni per musica e concerti Water Fun Hotels Soggiorni in alberghi con piscina

www. italybikehotels.com trekbike.it cuneobikehotels.com trentino.to trentinomtbhotels.it emiliaromagnabike.it bikeclubhotels.com active-hotels.it riccionebikehotels.com bikesporthotels.com

Località Italia Alto Adige Trentino Provincia di Rimini Bellaria-Igea Marina Rimini Riccione

www. italyfamilyhotels.it familienhotels.suedtirol.com unione.tn.it turisminsieme.com adriahotel.it viserbellahotels.it riccionefamilyhotels.it

Località Alto Adige

www. dolcevitahotels.com

Provincia di Rimini Provincia di Rimini Bellaria

costahotels.it rivieraparkhotels.it belladria.it

Riccione

waterfunhotels.it

4:4.2

Club di prodotto benessere Marchio Prodotto Belvita Soggiorni benessere Vita Nova Soggiorni benessere Turisminsieme Soggiorni per cure e benessere alle terme Club di prodotto enogastronomia Marchio Prodotto Italy Wine Hotels Soggiorni alberghieri Osteria tipica trentina Ristorazione tipica Sanremo golosa Ristorazione tipica Bell’atavola Ristorazione tipica Cattolica-in Soggiorni alberghieri Club di prodotto gestione familiare tipica Marchio Prodotto Alberghi ecologici Soggiorni alberghieri Legambiente Piccoli alberghi Soggiorni alberghieri tipici di montagna e agrituristici Bed & Breakfast Trentino Soggiorni in case private Club Appartamenti Soggiorni in case private Club Comfort Residence Soggiorni in residence Piccoli alberghi di qualità Soggiorni alberghieri Piccoli alberghi Riccione Soggiorni alberghieri Alberghi delle donne Soggiorni alberghieri

Località Alto Adige Trentino Provincia di Rimini

www. belvita.it trentino.to turisminsieme.com

Località Italia Trentino Sanremo Provincia di Rimini Cattolica

www. italywinehotels.it trentino.to sanremopromotion.com bellatavola.it cattolica-in.it

Località Italia

www. legambienteturismo.it

Piemonte

illagomaggiore.com

Trentino Trentino Trentino Provincia di Rimini Riccione Cattolica

trentino.to trentino.to trentino.to piccolialberghi.com piccolialberghiriccione.com alberghidelledonne.com

4.2 Dar vita a nuovi Club di prodotto Per quanto riguarda le aree di interesse su cui operare per dare vita a Club di prodotto le direttrici sono fondamentalmente due: 1. rivolgersi a inesplorate nicchie di consumatori 2. agire sui maggiori e tradizionali segmenti di mercato Per quanto riguarda la prima di queste due direzioni il riferimento obbligato è al volume di questa medesima collana dedicato al marketing di nicchia che fornisce Cfr. Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di una check list molto analitica di micro nicchia, Manuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di tribù di consumatori37.

Rimini.

4:4.2

Un’azione di marketing strettamente collegata alla creazione di Club di prodotto è quella che si traduce nella creazione di proposte sempre nuove per viaggi, soggiorni e vacanze. Questa progettazione si può avvalere di idee e spunti collegati a temi ed argomenti molto specifici, scandagliando l’ipotetica antologia degli hobby e delle passioni che possono avere le persone, singolarmente o in gruppo. L’ideazione di prodotti a tema si può innestare su variabili relative ad aspetti che contraddistinguono il cliente a vari livelli: anagrafico, sociale, di consumo, culturale, geografico, etc. Dunque sono pressochè illimitate le motivazioni psicologiche e comportamentali che spingono all’acquisto di beni e prodotti e su queste si può fare leva. Nel volume citato di Dall’Ara e Santinato è possibile esaminare in dettaglio una serie assai articolata di situazioni che vedono i clienti programmare soggiorni e viaggi sulla base di una precisa motivazione legata a hobby e passioni personalissime. Perciò si può facilmente far tesoro di tutto l’elenco di temi già pubblicato in quella sede. Lavorando su queste nicchie si ha il vantaggio di poter essere sicuramente originali nel proporre soggiorni a tema che altri colleghi/concorrenti non hanno ancora presidiato. Per quanto riguarda invece la seconda direzione il suggerimento è quello di selezionare grandi segmenti di mercato, benché tradizionali, ma sui quali non è presente nella propria località un Club specializzato. Nel caso un Club di prodotto fosse già presente si tratta di verificare l’opportunità di aderirvi oppure di dare vita a un soggetto simile, se le condizioni generali del mercato lo permettono, ad esempio se il Club già esistente riunisce pochi operatori e la località è sufficientemente grande da offrire spazio commerciale anche a un secondo Club. Tendenzialmente le opportunità per la nascita di nuovi Club di prodotto sono molto ampie in quanto questi progetti trovano la principale risorse in un fattore immateriale che è la mentalità di impresa e la capacità di agire collettivamente. Caratteristica dei Club di prodotto che operano su segmenti tradizionali di mercato e non su nicchie di consumatori è quella di agire su grandi volumi di domanda e questo può naturalmente garantire maggiore sicurezza e minor rischio negli investimenti relativi. Non vi sarà originalità come nel caso delle nicchie, ma ci si potrà rivolgere con più facilità a mercati conosciuti e più sicuri. Risulterà vincente, intuiva

4:4.2

Stefano Landi, anche “la rassicurante e per niente biasimevole imitazione”38. Potenzialità di mercato dei Club di prodotto Club di prodotto Grado di innovazione Investimento economico Famiglie con bambini • •• Ciclisti •• •• Motociclisti ••• •• Benessere ••• •••• Terza età • • Sportivi •• •• Micro nicchie ••• •• Congressuale •• ••• Enogastronomia • •• Arte e cultura •• • Legenda: •••• Molto alto, ••• Alto, •• Medio, • Basso

Potenzialità di mercato ••• ••• •• •••• •• ••• • ••• •• ••

Ecco allora alcune tracce di lavoro, alcune idee attraverso 5 modelli di fantasia, per dar vita a Club di prodotto la cui formula può dare rassicurazione perché è già stata sperimentata con successo dal mercato. Le schede di presentazione che seguono sono incentrate su segmenti di mercato leisure, cioè clientela tipicamente di vacanza, e fanno riferimento a un’offerta turistica imperniata sulla ricettività alberghiera. Riteniamo che proprio su questi macro-segmenti di mercato vi siano le maggiori possibilità di sperimentare una positiva esperienza di Club di prodotto. I temi trattati riguardano pacchetti di ospitalità per vari tipi di clienti.

1 2 3 4 5

Nome di fantasia del Club di prodotto Baby a bordo Sapori miei Bike insieme Milleparchi Sporting plus

Categoria di clientela a cui ci si rivolge Famiglie con bambini Enoturisti Cicloturisti Visitatori di parchi divertimento Sportivi in genere

Le schede indicano le caratteristiche del mercato in cui si può sviluppare l’iniziativa di un nuovo Club di prodotto, il tipo di clientela a cui rivolgere l’offerta, i servizi offerti dagli Landi S. (1995), in Atti Conferenza regionale del turismo, alberghi del Club, le strategie promoRegione Emilia-Romagna, Bologna. commerciali da intraprendere. Da queste 38

4:4.2.1

tracce di progetto molti operatori potranno ricavare le linee guida per un rinnovato slancio e un nuovo ciclo di vita del proprio prodotto turistico e della propria azienda. 4.2.1 Club di prodotto “Baby a bordo” > La località dove nasce questo Club di prodotto è una destinazione balneare con caratteristiche di ottima accessibilità, ampia ricettività alberghiera, grande spirito di accoglienza e ospitalità, spiagge sabbiose e ben attrezzate, buon livello dei servizi offerti, numerose opportunità di divertimento e di svago, ricche attrattive ambientali e culturali. Tutto questo fa comprendere come questa destinazione sia da sempre riconosciuta quale meta ideale per le vacanze delle famiglie con bambini. Questo segmento di clientela rappresenta la principale quota di domanda attualmente presente e mostra ancora potenzialità di crescita. Il Club “Baby a bordo” vuole incrementare arrivi e presenze di questo genere di clientela e fidelizzare gli attuali ospiti attraverso una qualificazione del prodotto e un’efficace attività di promo-commercializzazione. Osservando l’evoluzione del mercato si nota un’attenzione sempre maggiore da parte del cliente per i prodotti di qualità, firmati, con un marchio che li contraddistingue e che rassicuri della bontà di un acquisto. Il Club “Baby a bordo” nasce con lo scopo di far conoscere ancora meglio i servizi e i comfort offerti alle famiglie con bambini, per assicurarsi la fedeltà di questo tipo di clientela, garantendo un trattamento speciale per i piccoli ospiti, senza dimenticare le esigenze di relax dei genitori. L’intenzione del Club è quella di realizzare un’ampia collaborazione tra operatori delle località e produrre pacchetti e offerte per commercializzare soggiorni di vacanza nei periodi di bassa stagione. Data la possibilità delle famiglie con bambini non ancora in età scolare di andare in vacanza anche in periodi di inizio e fine stagione, questo significa aumentare l’occupazione dell’albergo in periodi in cui normalmente gli alberghi hanno un basso indice di occupazione delle camere. Le famiglie con bambini rappresentano un target numericamente consistente, con esigenze conosciute e di solito ampiamente seguite e curate da parte degli albergatori. Scegliere di specializzarsi in questo campo significa concentrare la comuni-

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cazione sui servizi che già si forniscono a questo target, ma che fino ad ora non avevano una occasione precisa di essere evidenziati anche con strumenti ad hoc. Il Club “Baby a bordo” nasce proprio dalla constatazione delle opportunità che si aprono per gli alberghi del Club di prodotto: in base alle loro caratteristiche strutturali e di gestione, svolgendo una promozione comune essi riescono a ottenere le risorse necessarie per produrre efficaci strumenti di promozione e di comunicazione mirati al target di clientela. Tra gli obiettivi degli operatori coinvolti: > migliorare la propria offerta personalizzandola, > farla conoscere a potenziali clienti, > avvalersi dei vantaggi dati dall’operare in rete. La scelta di offrire un prodotto a tema, specifico, per famiglie con bambini di più fasce di età, e non solo bambini piccolissimi, rappresenta una scelta di marketing estremamente attuale. L’appartenere ad un marchio consente di acquistare maggior visibilità e notorietà nei circuiti di comunicazione e commercializzazione. Il punto di forza di questo Club è che le idee promozionali puntano su prodotti affermati, popolari e maturi. In Italia le famiglie con bambini rappresentano la componente più ampia tra tutti i segmenti di mercato che acquistano il prodotto vacanze. Il soggiorno nelle località di villeggiatura è per queste famiglie il momento ideale nel corso dell’anno per potersi riunire e dedicarsi ai figli a tempo pieno. Questo per dire come si pensi alla vacanza con grande cura e desiderio di scegliere il meglio. Le giovani famiglie che oggi acquistano vacanze si mostrano sempre più attente a questioni come la sicurezza e la salute dei figli. Per questo scelgono con particolare cura i tempi, i modi e i luoghi in cui trascorreranno le vacanze tutti insieme. La riviera è particolarmente adatta per le vacanze delle famiglie. Gli alberghi sono confortevoli, la ristorazione è genuina, vi sono spiagge attrezzate, con presenza di bagnini, servizi sanitari e altro ancora. Tutto questo la rende molto sicura. Naturalmente elementi importanti per le famiglie sono anche le opportunità di divertimento e la pratica di attività sportive che la località offre.

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Il territorio risponde pienamente a queste richieste, data la presenza di ampie aree verdi attrezzate per i bambini, di numerosi parchi-giochi a tema, delfinari, piscine anche per i più piccoli, piste da pattinaggio, ecc., oltre agli innumerevoli parchi acquatici aperti sia ai giovani che alle famiglie con bambini. I servizi offerti dal Club di prodotto “Baby a bordo” Gli alberghi che promuovono il Club “Baby a bordo” hanno predisposto delle attrezzature e dei servizi che soddisfano le esigenze dei bambini e questo significa non solo attrarre la loro attenzione, ma anche offrire ai genitori una ragione in più per scegliere l’hotel. Per i bambini che dormono in camera con i genitori, gli alberghi mettono a disposizione: > una culla, e per i più grandi un lettino aggiunto, > i letti sono predisposti per l’inserimento di sponde anticaduta, > le camere sono dotate di luci di sicurezza per la notte, > protezioni per prese di corrente, > fasciatoio, > radiotrasmittenti, affinché i genitori possano controllare il riposo dei propri figli anche se si trovano fuori dalla stanza. Nel bagno sono presenti una vasca di plastica per fare il bagnetto, un vasino, un contenitore getta-pannolini chiuso, del filo stendi-biancheria, delle salviette detergenti usa e getta, un set di cortesia per i bambini composto da shampoo che non irrita gli occhi, borotalco, saponettine, una piccola spugna colorata. In albergo è sempre a disposizione un dispositivo di pronto soccorso, in modo da affrontare le piccole urgenze di tipo medico-sanitario. In caso di necessità, i genitori possono sempre contare sull’assistenza dell’albergatore per rintracciare un pediatra di fiducia o essere indirizzati a un ambulatorio. Anche il momento del pasto viene organizzato in modo tale da venire incontro il più possibile alle esigenze dei bambini e dei loro genitori e perché venga vissuto nella maniera più piacevole e tranquilla possibile. L’albergo mette a disposizione seggioloni in numero adeguato e cuscini per i bambini più grandi; la tavola è apparecchiata con posate piccole, tovagliette colorate,

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piatti e bicchieri resistenti e appare colorata e divertente. Naturalmente anche il menu è a portata di bimbo: si presta una particolare attenzione alla scelta degli alimenti e alla presentazione dei piatti. Per agevolare al massimo le famiglie, i pasti possono essere serviti a orari flessibili e in alcuni alberghi è data anche la possibilità ai bambini di mangiare in una saletta diversa da quella dei genitori. È inoltre previsto uno spazio in cui le mamme possono preparare le pappe per i bambini più piccoli. Un ruolo importante negli hotel che promuovono il Club “Baby a bordo” è dato dai programmi di animazione e dalle attività ricreative rivolte ai bambini. Il personale qualificato organizza giochi, gare, spettacoli, escursioni, affinché i bambini possano vivere una vacanza divertente e stimolante e i genitori siano tranquilli, sapendo di lasciare i propri figli in mani affidabili e sicure. Sono anche previsti dei brevi corsi d’inglese per i bambini e di computer per i ragazzi, per rispondere alla crescente attenzione delle famiglie per gli aspetti di formazione e cultura personale dei figli. In una bacheca alla reception degli alberghi i clienti possono trovare un calendario con gli orari delle varie iniziative di animazione. A richiesta viene anche organizzato un servizio di baby- sitting. All’interno o all’esterno dell’albergo è previsto uno spazio attrezzato con giochi adatti alle diverse fasce d’età per permettere ai bambini di giocare e muoversi liberamente. Inoltre è a disposizione dei piccoli ospiti una piccola biblioteca con libri di favole e fumetti. Questi servizi sono stati studiati proprio per attrarre i bambini. Se i bambini grazie a giochi, animazione, menu speciali alla fine della vacanza sono felici e soddisfatti, chiederanno ai propri genitori di tornare e questo è il modo migliore per fidelizzare le famiglie. Il Club di Prodotto “Baby a bordo” propone pacchetti-soggiorno per tre fasce di età. Da 0 a 5 anni - Pacchetto Baby: > è previsto il soggiorno gratuito fino a due bambini in camera con i genitori; > le camere sono dotate di fasciatoio, vasca per il bagnetto, scalda-biberon e radiotrasmittenti. > sono previsti dei servizi comuni gratuiti: la sala preparazione pappe, le biciclet-

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te con seggiolino e 3 ore di babysitter a settimana. Da 6 a 10 anni - Pacchetto Junior: > è previsto il soggiorno gratuito per un bambino in camera con i genitori; > per ogni soggiorno acquistato viene regalata un’entrata a un parco giochi; > viene organizzato un corso di inglese animato per bambini; > a richiesta i pasti sono serviti in una sala diversa da quella dei genitori. Da 11 a 14 anni - Pacchetto BoyGirl: > è previsto il soggiorno con sconto del 50% per un bambino in camera con i genitori; > per ogni soggiorno acquistato viene regalata un’entrata a un parco giochi; > durante la settimana di soggiorno viene organizzato un corso base di computer per ragazzi.

Piano marketing del Club di prodotto “Baby a bordo” Prodotti turistici che si intendono commercializzare > pacchetti per soggiorni in strutture alberghiere specializzate per ospitare famiglie con bambini > pacchetti/soggiorno personalizzati in base alla fascia d’età dei bambini: 0/5 Pacchetto Baby, 6/10 pacchetto Junior, 11/14 pacchetto BoyGirl > soggiorni e week end a tema con proposte di visite ai parchi di divertimento > integrazione dei prodotti turistici mare/entroterra (escursioni guidate nell’entroterra, biciclette per gli ospiti) Obiettivi > sviluppare pacchetti-vacanza a tema > sviluppare prodotti firmati e di qualità con alti standard di prodotto > consolidare la leadership della destinazione sul segmento più importante del mercato, quello delle famiglie con bambini > conquistare nuove quote di questa clientela che esprime grande potenzialità di crescita > valorizzare arrivi e presenze in bassa stagione > promuovere in modo integrato l’offerta turistica composta da sistemazione alberghiera e parchi giochi Mercati > Italia > Europa, in particolare Paesi di lingua tedesca Target > famiglie con bambini in età 0/14 anni > nuclei familiari allargati > neo-mamme > mamme con bambini

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> nonni con nipotini Azioni programmate > creazione di marchio del Club di prodotto > sviluppo di immagine coordinata > stampa di catalogo/depliant con l’offerta alberghiera > inserto incellophanato in una rivista a grande tiratura per le edicole del nord Italia > attività di marketing diretto nei centri commerciali > distribuzione di depliant “door to door” in 5 capoluoghi di provincia > mailing postale sul data base dei vecchi clienti e di chi si registra sul sito internet > creazione di un sito internet del Club di prodotto > attività di web customer service e web marketing > web promotion e banner pubblicitari Tipologia di strumenti e materiali > cataloghi/depliant con offerta alberghiera e presentazione dei pacchetti > locandine per i centri commerciali > volantini per il door to door > sito internet > banner pubblicitari su internet > lettere per il mailing Media prescelti > magazine di costume e attualità di grande tiratura > siti internet > mailing postale Diffusione delle informazioni > diffusione nazionale per inserti su magazine > cataloghi per mailing Italia ed estero > world wide web per le attività internet Modalità di svolgimento > gestione diretta delle azioni > co-marketing con ditte di abbigliamento o alimentari > outsourcing per web marketing Tempi > autunno - primavera Azioni di verifica dei risultati > statistiche delle prenotazioni riferite ai nuovi pacchetti proposti > accessi al sito internet ed e-mail di richiesta info

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> redemption mailing postale > contatti telefonici e booking telefonico conseguente alle azioni pubblicitarie sui magazine, centri commerciali e “door to door”

Club di prodotto in provincia di Rimini Sulla strada di questa specializzazione di prodotto l’Assessorato al Turismo della Provincia di Rimini da anni sostiene un progetto dedicato alla creazione di strumenti e iniziative che completano e valorizzano l’offerta turistica per le famiglie con bambini in vacanza nella nostra riviera. In particolare è stata realizzata la guida “La bussola perditempo”, un ricco vademecum di informazioni per i piccoli ospiti, raccontate con l’ausilio di immagini e di un cd musicale. A questo si è affiancata un’attività di sostegno alla realizzazione e comunicazione di iniziative di animazione e intrattenimento: “Da lontano era un’isola”, cartellone di appuntamenti per grandi e piccini realizzato nell’estate 2005, ne è un esempio. Per gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente in provincia di Rimini in tema di ospitalità per famiglie con bambini ci si può rivolgere a: > Turisminsieme, www.turisminsieme.com 30 alberghi dell’Associazione Turisminsieme espongono il marchio “Bambini in Riviera” con l’immagine della mascotte Papo e sono specializzati per il soggiorno dei piccoli ospiti. > Family & C., www.adriahotel.it Sono 30 gli alberghi che aderiscono a questo Club di prodotto specializzato nell’accoglienza di bimbi al mare. Family & C. si trova a Bellaria-Igea Marina. > Adria Viserbella Hotels, www.viserbellahotels.it Associazione di oltre 20 alberghi a 3 stelle per una proposta di soggiorno indirizzata alle famiglie. > Riccione Family Hotels, www.riccionefamilyhotels.it 18 alberghi per questo storico Club di prodotto che mette la famiglia con bambini al centro delle sue attenzioni.

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4.2.2 Club di prodotto “Sapori miei” > Il Club di prodotto prende forma in uno scenario di colli e campagne, rocche e borghi, ricchi di tipicità e di storia, che richiamano un numero sempre maggiore di appassionati di cultura e di buona tavola. Il patrimonio delle città e borghi d’arte minori è ricco di suggestioni e di valori che catturano l’attenzione di un pubblico sempre più vasto. L’aumento del turismo nei periodi di bassa e media stagione, in cui gli alberghi hanno normalmente uno scarso indice di occupazione delle camere, è particolarmente atteso. Questo fa sì che la nuova domanda che ruota attorno all’enogastronomia e ai borghi d’arte richiami crescente interesse tra gli operatori turistici. E in questa direzione si stanno muovendo anche le campagne promozionali delle pubbliche amministrazioni. Il Club di prodotto “Sapori miei” nasce con l’intenzione di creare pacchetti vacanza da commercializzare in molti mesi dell’anno, facendo in modo che l’ospitalità alberghiera costituisca la base di partenza per integrare una molteplicità di prodotti come la visita a cantine, caseifici, aziende agricole, itinerari di scoperta delle cose buone e golose di cui oggi i giornali parlano tanto, rocche e castelli, borghi e paesaggi dell’intera provincia, lungo itinerari del sistema museale dell’intera provincia. Si crea così un prodotto turistico integrato nel territorio, in cui l’ospite ha non solo la possibilità di soggiornare in strutture alberghiere di qualità, e già questo mostra un forte orientamento al cliente da parte degli operatori, ma anche di scoprire elementi diversi e particolarmente validi come i luoghi di produzione dei vini e dei prodotti tipici, il patrimonio storico, culturale e ambientale della zona. L’obiettivo è quello di fare in modo che l’offerta turistica della vallata diventi sempre più interessante, soprattutto nei mesi meno frequentati. Con la proposta di soggiorni a tema questo piano di promo-commercializzazione, che conferma lo stile di un’autentica promozione integrata dell’offerta (città+vallate, mare+entroterra), vuole condurre l’ospite ad effettuare consumi su tutto il territorio. È grande l’attrattiva suscitata da brevi vacanze legate al tema dell’enogastronomia e agli itinerari storico-culturali e naturalistici. Da un mercato di massa, composto da

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un pubblico che tendeva a riconoscersi in stili ripetitivi di vacanza, si sta passando ad un mercato composto di piccoli gruppi che esprimono una serie di esigenze ed interessi individuali ben distinti e che presuppongono proposte specifiche, personalizzate e mirate. Questo bisogno di novità, legato ad una sensibilità sempre maggiore del turista per quanto riguarda la qualità dei prodotti alimentari e a un interesse verso l’ambiente e i ritmi della natura, così come per tante espressioni artistiche legate alla storia dei borghi, è alla base dell’interesse per tutto ciò che significa enogastronomia. Gli enoturisti, come vengono chiamati questi particolari viaggiatori, mostrano un interesse sempre maggiore verso le strade del vino e dei sapori, verso le produzioni tipiche legate al territorio, al paesaggio, alle tradizioni e alla storia. Un dato di riscontro di questo interesse del mercato viene dalla presenza di molte trasmissioni televisive dedicate al tema dell’enogastronomia e dalla continua pubblicazione di magazine che propongono ai nuovi turisti una lunga serie di itinerari golosi. > L’enogastronomia viene percepita dal cliente del Club di prodotto “Sapori miei” come un ambito in cui la genuinità e la tipicità vengono preservate, in cui si ha la possibilità di conoscere l’origine dei prodotti alimentari e di risvegliare i propri sensi attraverso sapori antichi. Se la globalizzazione dei commerci tende a distribuire prodotti di massa ovunque (rendendo le merci vendute in ogni angolo del mondo sempre più simili), dall’altra (in controtendenza) cresce il valore di quei prodotti gastronomici e del patrimonio storico-culturale che invece rendono unico un territorio. I viaggiatori del gusto, le persone capaci di spingersi in zone anche lontane dai riferimenti turistici tradizionali anche solo per sperimentare la tipicità di alcuni cibi, diventano sempre più numerosi. Così i giacimenti gastronomici, il patrimonio di sapori di una determinata zona, diventano un’attrattiva turistica che si aggiunge a quelle più consuete. Si assiste ad un’inversione di tendenza rispetto al passato, quando la scoperta della gastronomia di un territorio era successiva a quella del territorio stesso: > negli anni Ottanta-Novanta prima si scopre il territorio e poi i suoi prodotti, > ora si scoprono dapprima i prodotti e poi il territorio.

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Gastronomia e cultura fanno da traino allo sviluppo turistico. Il sapore, il gusto, in quanto manifestazione di tradizione, storia, arte e cultura, diventa un nuovo veicolo promozionale del territorio. Sono numerosi gli aspetti positivi legati allo sviluppo di questo nuovo trend turistico. Importante è il fatto che concorre alla destagionalizzazione dei flussi turistici, in quanto l’enogastronomia è praticabile durante tutto il corso dell’anno e poi si pone in linea con la frammentazione dei tempi della vacanza. Il viaggio e la vacanza non sono più relegati ai pochi mesi di caldo estivo e così, sin dalla mezza stagione, il Club di prodotto “Sapori miei” si inserisce in una rete più ampia di offerta turistica che incorpora lo shopping, la ristorazione e il divertimento. Nei mesi primaverili vi sono tutta una serie di ponti e festività, di week end ricchi di appuntamenti e iniziative di intrattenimento. L’enoturismo rappresenta una forma di valorizzazione turistica significativa per l’intero territorio, soprattutto per le aree rurali, svantaggiate dall’essere spesso collocate fuori dei flussi del turismo di massa, poco conosciute e visitate. Un dato per tutti: se 10 anni orsono le visite alle cantine furono esperienza di mezzo milione di turisti ora si superano i 5 milioni, interesse veicolato anche dalle numerose fiere dedicate agli itinerari fra i prodotti tipici del territorio italiano. Il tema dell’enogastronomia rappresenta un forte elemento di attrazione in termini di prodotto. Con la creazione di pacchetti turistici veicolati da operatori specializzati si può fare in modo che questa realtà di mercato si rafforzi fino a costituire un segmento portante di mercato. Ogni territorio ha le proprie specialità alimentari: prodotti tipici del luogo, ricette tramandate attraverso generazioni o creazioni gastronomiche nuove. Ogni provincia italiana può mettere in campo un patrimonio di grande rilievo, di antica e consolidata tradizione e di ampia notorietà. Non si tratta solo delle grandi produzioni nel campo dei formaggi e dei salumi, affermate a livello mondiale, ma di un’ampia gamma di prodotti che solo ora cominciano ad essere conosciuti ed apprezzati fuori di un ristretto ambito locale, piccoli tesori da riscoprire nello specifico contesto ambientale e culturale che li ha generati, affinati e conservati.

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I servizi offerti dal Club di prodotto“Sapori miei” Gli alberghi del Club di prodotto “Sapori miei” propongono e commercializzano pacchetti a tema che abbinano al soggiorno alberghiero programmi di visita sul territorio. L’entroterra, con i suoi valori ambientali e storici, i parchi tematici, l’enogastronomia, sono tutte risorse che favoriscono il richiamo di nuovi visitatori e ospiti soprattutto nei momenti di più scarso tasso di occupazione delle camere. Il piano promo-commerciale del Club integra in pacchetti vacanza la possibilità di soggiorno alberghiero e occasioni di piacevole scoperta delle vallate dell’entroterra e di sano intrattenimento basato sugli innumerevoli eventi e manifestazioni organizzati sul territorio. Si passa dalle sagre dei paesi più piccoli e caratteristici alle occasioni di intrattenimento programmate dalle amministrazioni pubbliche. L’aumento di turisti in bassa stagione è legato molto a queste variabili; che però devono essere integrate tra loro in un processo di promo-commercializzazione che unisca la rete di servizi alle strutture di ricettività alberghiera. > Gli alberghi del Club possono rappresentare la base ideale per le escursioni alla scoperta di vigne e sapori. Gli ospiti avranno a disposizione depliant, cartine, volantini aggiornati che segnalano loro i percorsi che possono effettuare in zona. Sarà cura del Club prestare particolare attenzione alla qualità della cucina e alla cura nella realizzazione dei piatti, preparando ricette regionali preparate con prodotti tipici, provenienti direttamente dal territorio. Sono previste convenzioni con vari negozi specializzati nella vendita di prodotti tipici e produzioni artigianali, in modo tale che gli ospiti possano usufruire di sconti e offerte speciali. Si organizzano inoltre serate di presentazioni di vini con possibilità di degustazione e mini-corsi di cucina, in cui verrà illustrata la preparazione di alcuni piatti tipici. Al cliente viene così offerta la possibilità di acquistare un pacchetto dove sono compresi non solo i servizi per il soggiorno, ma anche tutta una serie di opportunità per un pieno utilizzo del tempo libero. Per fare in modo che i prodotti disponibili sul mercato possano essere commercializzati con successo, devono essere valorizzati in un sistema integrato di offerta.

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> I pacchetti vacanza che verranno proposti vogliono seguire la tendenza di mercato che apprezza e valorizza questi elementi di prodotto turistico. Nello stesso tempo questo approccio dà una risposta efficace all’urgenza delle imprese alberghiere di destagionalizzare la curva delle presenze.

La struttura del pacchetto seguirà queste linee guida Pacchetti

Durata

Attività

Daily

1 Cocktail di benvenuto, Proposta di cena in albergo o in trattoria tipica, pernottamento Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Week end

2-3 Cocktail di benvenuto, Proposta di cena in albergo o in trattoria tipica, pernottamenti Voucher per visita a una cantina e/o caseificio, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Long week end 4+ Cocktail di benvenuto, Proposta di cena in albergo o in trattoria tipica, / settimana pernottamenti Voucher per visita a una cantina e/o caseificio, Serata degustazione in albergo, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Una proposta interessante sviluppata dal Club di prodotto “Sapori miei” è quella di trascorrere la vacanza visitando vigneti, incontrando sommelier, enologi, viticoltori e assistendo ad alcune attività lavorative nei luoghi di produzione del vino. Con l’acquisto del pacchetto il cliente manterrà un’ampia autonomia nell’organizzazione del suo tempo libero e nei suoi spostamenti. La cantine e i caseifici verranno raggiunti con mezzi propri oppure con una navetta messa a disposizione dall’albergo in determinate circostanze. Schema riepilogativo dell’offerta a pacchetto: > Pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole > Cocktail di benvenuto > Sistemazione HB half board, consistente in camera + colazione + 1 pasto giornaliero > Serata da trascorrere in albergo o ristorante/trattoria > Ingresso alle cantine e ai castelli e musei

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> Acquisti in negozi e locali con speciali agevolazioni > Internet point in albergo per una consultazione delle mappe degli itinerari e la possibilità di stampe personalizzate > Banco informazioni con depliant e indirizzi delle cantine e dei borghi, piantine con itinerari e indicazioni sulla viabilità > Help desk per assistenza telefonica sui percorsi stradali per raggiungere le cantine e i borghi e consigli su mete alternative Il cliente che viene ospitato nelle strutture alberghiere del Club di prodotto “Sapori miei” ha possibilità di usufruire, senza costi aggiuntivi, di numerose opportunità. Fin dal momento della prenotazione, agli ospiti verrà assegnata una password e un nome utente per poter scaricare dal sito internet del Club itinerari personalizzati, schede da estrarre da un data-base dell’offerta turistica, sempre aggiornato, che potrà essere interrogato attraverso parole chiave. Il piano di lavoro prevede di garantire agli ospiti una serie di servizi: > alla reception saranno sempre disponibili depliant, cartine, mappe aggiornate di tipo cartaceo riguardo i percorsi che si possono effettuare nelle zone circostanti e la presenza di cantine, indirizzi di produttori, rocche e castelli, musei > gli alberghi mettono a disposizione degli ospiti, gratuitamente, alcune biciclette > è previsto un computer con accesso alla rete internet e diversi cd-rom prodotti dagli enti di promozione turistica del territorio o aziende private con informazioni su risorse turistiche legate all’entertainement, alla storia e alla cultura > i clienti hanno la possibilità di utilizzare un servizio di help desk. Potranno così avere un contatto con il personale del Club che sarà in grado di rispondere alle domande dei clienti quando questi si muoveranno sul territorio > sono organizzate, appositamente per gli ospiti, varie occasioni di intrattenimento (presentazioni di vini, degustazioni, mini-corsi di cucina, letture di libri) > gli ospiti hanno la possibilità di fare shopping, a tariffe convenzionate, in vari negozi specializzati nella vendita di prodotti tipici e produzioni artigianali.

Piano marketing del Club di prodotto “Sapori miei” Prodotti turistici che si intendono commercializzare > pacchetti per soggiorni enogastronomici e visita culturale a musei, borghi e castelli dell’entroterra

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> soggiorni e week end a tema per appassionati della buona tavola e delle tradizioni locali > integrazione dei prodotti turistici città/vallate oppure mare/entroterra (alberghi per il soggiorno + strade del vino, coltivazioni biologiche, castelli e borghi) > manifestazioni enogastronomiche (come Cantine aperte, Fattorie didattiche, circuito dei Musei) > vie dello shopping, isole pedonali della costa, piccoli borghi storici dell’entroterra, shopping artigianato tipico, spacci aziendali e fruizione della rete commerciale (produzioni tipiche) > itinerari nell’entroterra per visite guidate a cantinette e produttori di cose buone, al circuito museale e a rocche e castelli Obiettivi > lanciare contemporaneamente la bassa stagione e l’entroterra con pacchetti mirati valorizzando l’onda lunga di interesse dei mass-media per il vino e l’enogastronomia > incrementare occupazione in bassa stagione e fidelizzare per soggiorni ripetuti nell’arco dell’anno > valorizzare questa nuova domanda di mercato anche sul versante ricettivo > dare vita a una forte sinergia con l’iniziativa promozionale di enti pubblici e pro-loco Mercati > Italia > paesi di lingua tedesca Target > coppie attive, nidi vuoti > gruppi di amici appassionati di enogastronomia > gruppi e comitive di terza età > famiglie con bambini > individuali > lettori di riviste dedicate all’enogastronomia Azioni programmate > stampa di catalogo con offerta alberghiera > partecipazione a fiere dell’enogastronomia > convenzioni con associazioni di settore > visita di promoter ad associazioni culturali > sponsorizzazione eventi e newsletter delle suddette associazioni > campagna pubblicitaria Televideo + internet > sviluppo di pagine web e attività di marketing > inserzioni pubblicitarie e allegati incellophanati a riviste > partecipazione a eventi assieme alle associazioni di appassionati di enogastronomia > convenzioni con cantine per visite guidate e itinerari Tipologia di strumenti e materiali > cataloghi con offerta alberghiera e pacchetti > tabelle su televideo

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> pagine sito internet > banner pubblicitari > mailing diretto su vecchi clienti > sponsorizzazione delle newsletter e di feste delle associazioni di appassionati di enogastronomia Media prescelti > carta stampata, riviste del settore eno-gastronomico > siti internet > portali e vortal per progetti di comunicazione > internet su siti del settore (Esperya, Gambero Rosso, Club Papillon, etc) > televideo Diffusione delle informazioni > nazionale per televideo e comunicazione stampa > cataloghi per Italia ed estero > world wide web per le attività internet Tipo di messaggio > pubblicitario > informativo-commerciale Modalità di svolgimento > gestione diretta delle azioni > partnership con associazionismo di settore > co-marketing con società di eventi e catering > outsourcing per web marketing > outsourcing ufficio stampa Tempi > gennaio-luglio Azioni di verifica dei risultati > statistiche delle prenotazioni > redemption sito internet > rassegna stampa > questionari di customer satisfaction

Club di prodotto in provincia di Rimini Per gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente in provincia di Rimini in tema di enogastronomia ci si può rivolgere a:

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> Strada dei vini e dei sapori dei colli di Rimini, www.stradadeivinidirimini.it Consorzio fondato nel 2000 per valorizzare gli insediamenti dei Malatesta e l’entroterra della riviera. Tra i soci sostenitori la Provincia di Rimini assieme ad amministrazioni comunali, enti, istituzioni, associazioni di categoria. Riunisce 40 operatori privati, di quasi tutti i comuni della provincia, tra cui aziende agricole, case vinicole, aziende di produzione alimentare, ma anche strutture ricettive come agriturismi e alberghi ed extraricettive come ristoranti e commercio al dettaglio. > Bell’atavola, www.bellatavola.it Circuito di ristoratori dei comuni a nord di Rimini. Eventi, manifestazioni, escursioni, soggiorni dedicati al tema dell’enogastronomia. > Cattolica In, www.cattolica-in.it Cucina di pesce e uscite in barca a vela con rustica del capo-barca (“sperando nel pescato”, auspica il sito web dell’associazione) per questo Club di 30 albergatori 23 stelle di Cattolica. Per rimanere in tema gastronomico e non far torto all’entroterra, gite per castelli con sagre, balli e visita a cantine. 4.2.3 Club di prodotto “Bike insieme” > Negli ultimi 10 anni il binomio vacanza-sport ha registrato un significativo momento di boom, destinato a crescere ulteriormente. In particolare, le località che presentano una morfologia del territorio mista, sia pianeggiante che collinare, si sono rivelate le zone ideali per la pratica di vari sport e per lo svolgimento di manifestazioni che ruotano attorno alle esperienze di vacanza attiva, al culto della forma fisica e all’intrattenimento: dai raduni motociclistici agli sport acquatici e di spiaggia, dalle arti marziali all’imponente fenomeno che ruota attorno alle “due ruote”. Il cicloturismo ha varie sfaccettature: è sport per professionisti, ma è anche semplice intrattenimento per gli appassionati, ci sono gli amanti della bici da corsa così come gli appassionati di mountain bike, mentre è in crescita anche l’uso delle city bike. I soggiorni turistici ispirati al tema della vacanza attiva rappresentano il miglior contenitore di questa componente di clientela. Il Club di prodotto “Bike insieme” propone interessanti pacchetti di soggiorno spor-

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tivo indirizzati al segmento sempre più solido dei cicloturisti, a chi vuole trascorrere una vacanza divertente e salutare, pedalando lungo i numerosi itinerari delle vallate. Sono sempre più numerosi gli appassionati delle due ruote che scelgono la destinazione dove opera il Club di prodotto “Bike insieme” che propone alberghi con servizi specifici (assistenza, deposito per le biciclette, animazione con istruttori, etc.), una vera accoglienza e ospitalità, una varietà estrema di percorsi e sentieri per ogni gusto in mezzo a paesaggi pittoreschi. Si è notato come gli sportivi mostrino una forte attrattiva per la partecipazione a manifestazioni specializzate, raduni, eventi, festival. Questo è un dato importante perché permette di scoprire che questi gruppi di appassionati si aggregano in tribù e hanno voglia di condividere situazioni ed esperienze di aggregazione e socializzazione. Proprio a questo riguardo, per dare avvio alla stagione estiva, il Club di prodotto “Bike insieme” organizza una grande manifestazione agonistica che dà la possibilità ai bikers di incontrarsi, di gareggiare e di approfondire non solo gli aspetti tecnici di questo sport, ma anche di scoprire le bellezze delle colline circostanti. La manifestazione viene promossa in collaborazione con l’associazionismo sportivo di settore, con istruttori e tecnici presenti per affiancare i partecipanti alla manifestazione con consigli, istruzioni, supporto tecnico e organizzativo. Una esperienza indimenticabile per i clienti del Club di prodotto “Bike insieme”. La grande gara rappresenta un appuntamento sportivo che ha lo scopo non solo di animare il tempo libero degli ospiti durante il soggiorno, ma ha l’obiettivo di segnalare l’attenzione e la specializzazione del Club verso questa tribù di appassionati. > Quella del cicloturismo in particolare è un tipo di esperienza che si lega molto bene con un soggiorno di vacanza. È collegata ad un tema particolare che è quello dell’immergersi nella natura, secondo ritmi differenti: c’è il ciclista che preferisce muoversi in maniera sportiva e veloce e chi con un’andatura più rilassata, per avere la possibilità di visitare anche le attrattive storiche e ambientali che offrono le varie località. La vacanza all’insegna della pratica di uno sport sta diventando sempre più

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interessante per gli operatori dal punto di vista degli arrivi e delle presenze alberghiere. La provenienza di questo tipo di clientela è assai varia, mostra caratteri di trasversalità ed è legata soprattutto all’iniziativa amatoriale di gruppi e associazioni. Questa clientela è presente sia sul mercato italiano che, ancora di più, europeo. Il cicloturismo è un fenomeno che si sta sviluppando a ritmi sostenuti in tutta Europa. La mountain bike esprime il sistema più completo di cicloturismo, dove si possono trovare tutte le espressioni del desiderio di attività fisica, da quella estrema ed agonistica a quella di semplice scoperta di sentieri e viottoli di campagna. Il turista amante della mountain bike, desidera avere la possibilità di scegliere tra diversi tracciati, che presentino gradi diversi di difficoltà, poter usufruire dei consigli di istruttori competenti e qualificati, e pedalare a stretto contatto con la natura. E il territorio offre tutto questo! Salite, discese, dislivelli, sentieri segnalati e zone per i free riders. Si può scegliere tra escursioni di pochi chilometri e avventure di più giornate. I percorsi si snodano tra antichi borghi, rocche e castelli, in una cornice verdeggiante, con la possibilità di concedersi delle soste per gustare i sapori di nostrane tradizioni gastronomiche. > Chi sceglie di fare del cicloturismo presso gli alberghi del Club di prodotto “Bike insieme” sa che oltre ai paesaggi e alla natura, potrà usufruire di numerose possibilità di svago, parchi acquatici, parchi di divertimento, locali notturni rinomati e numerosi punti di ristorazione tipici. I servizi offerti dal Club di prodotto “Bike insieme” Il Club propone un cocktail di vacanza in confortevoli strutture alberghiere, attività sportiva, divertimento, scoperta delle bellezze ambientali e storiche del territorio, alimentazione equilibrata e supporto tecnico per i bikers. Un soggiorno di questo tipo permetterà a tutti gli appassionati delle due ruote di scoprire i segreti della bici e offrirà, oltre ai momenti di pratica, anche occasioni per imparare utilissimi concetti di preparazione atletica, meccanica, pronto soccorso, cartografia e alimentazione. I pacchetti-vacanza proposti offrono una vasta serie di servizi e opzioni per venire incontro alle esigenze di questa particolare tipologia di clientela. Gli alberghi che

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fanno parte del Club di prodotto sono forniti di spazi attrezzati per il ricovero delle biciclette, piccoli attrezzi per la manutenzione, utilizzo di fitness corner. Saranno inoltre a disposizione degli ospiti mappe e percorsi della zona e i consigli di istruttori qualificati. Sono previsti diversi tipi di soggiorno, dal week end alla settimana, in modo tale da riuscire a sfruttare tutti i periodi della stagione primaverile e di quella estiva. Verranno privilegiati i momenti in cui si svolgono eventi e gare ciclistiche, favorendo l’iscrizione e la partecipazione dei clienti interessati. Il cicloturismo è un fenomeno interessante perché garantisce il superamento della stagionalità. Primavera e autunno sono le stagioni più adatte per l’uso delle due ruote e questa formula rappresenta un toccasana per le strutture ricettive che soffrono di eccessivo carico in alcuni mesi dell’anno e di tassi di occupazione invece molto bassi in altri, situazioni che incidono negativamente sulla qualità dei servizi di ospitalità e sui risultati economici aziendali. Questa iniziativa promo-commerciale punta proprio ad ottenere un innalzamento del tasso di occupazione delle camere sull’intero arco stagionale, attraverso un miglioramento delle performance gestionali delle aziende alberghiere. Ai turisti sulle due ruote che trascorrono il loro soggiorno viene offerta la possibilità di acquistare pacchetti soggiorno comprendenti una ricca programmazione del tempo libero. La presenza di prodotti integrati (mountain bike + scoperta dell’entroterra + divertimenti) può divenire sia un motivo di attrazione per nuovi clienti che un motivo di fidelizzazione per quel tipo di clientela che desidera sempre avere a propria disposizione nuovi servizi.

Pacchetti

Durata

Attività

Week end

2-3 pernottamenti

Cocktail di benvenuto, Colazione con prodotti energetici, Pasti in albergo o lungo i percorsi in locali tipici, Presentazione degli spazi attrezzati, dei percorsi consigliati e degli istruttori, Kit per le escursioni con mappe del territorio ed indicazioni dei percorsi, Partecipazione a gare amatoriali, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

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Pacchetti settimanali

7-14 pernottamenti

Cocktail di benvenuto, Colazione con prodotti energetici, Pasti in albergo o lungo i percorsi in locali tipici, Kit per le escursioni con mappe del territorio ed indicazioni dei percorsi, Sedute di preparazione e allenamento con utilizzo di fitness corner e presenza di istruttore, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati, Rivista sportiva gratuita in camera

Un punto importante della proposta di promo-commercializzazione di questi pacchetti è dato dalla possibilità di sceglierli e acquistarli sul sito internet del Club attraverso formule di offerta last minute. Prodotti e servizi presenti nell’offerta a pacchetto: > Pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole > Cocktail di benvenuto > Sistemazione HB half board, consistente in camera + colazione + 1 pasto giornaliero > Colazione personalizzata con possibilità di scelta tra prodotti energetici e dietetici per sportivi > Utilizzo di spazi riservati e attrezzati per il rimessaggio delle biciclette > Utilizzo di fitness corner > Presenza di istruttore qualificato > Una copia di rivista specializzata in omaggio per i pacchetti con soggiorno lungo > Possibilità di fare acquisti in negozi e locali convenzionati con speciali agevolazioni per i possessori della Card del cicloturista > Possibilità di noleggio delle biciclette o delle mountain bike > In albergo è previsto un Internet point per una consultazione di itinerari turistici e percorsi ciclabili, mappe geografiche e stradali, con possibilità di stampe personalizzate > Banco informazioni con depliant, mappe per le escursioni, indicazioni sulla viabilità > Help desk (servizio di call center) per assistenza telefonica sui percorsi stradali Per fare in modo che l’ospite possa usufruire delle diverse risorse che offre il territorio, sono previste convenzioni con botteghe di prodotti tipici della gastronomia locale, con negozi di abbigliamento sportivo e di accessori per la bici. In questo

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modo si può offrire al cliente un pacchetto vacanza che non offra solo i servizi della struttura alberghiera, ma che risulti completo e integrato nel territorio. Il cliente appassionato di mountain bike potrà trovare inoltre altri servizi predisposti esclusivamente per le sue esigenze: > disponibilità di spazi attrezzati per il ricovero e il rimessaggio delle biciclette > menu equilibrato, > presenza di un istruttore tecnico qualificato per consigli sull’allenamento, > indicazioni sui percorsi presenti sul territorio, > momenti di relax e di svago curati dallo staff di animatori, > convenzioni con negozi specializzati: - nell’abbigliamento sportivo, - nella vendita di accessori per biciclette, - in alimenti e integratori dietetici per sportivi.

Piano marketing del Club di prodotto “Bike insieme” Prodotti turistici che si intendono commercializzare > soggiorni di gruppo finalizzati allo svolgimento di competizioni amatoriali e competitive > short break individuali di piccoli gruppi amatoriali, individuali appassionati di Mbk, coppie attive > manifestazioni ed eventi sportivi legati alla mbk e al cicloturismo in genere > shopping e fruizione della rete commerciale Obiettivi > favorire l’arrivo di clientela che si sposta nell’entroterra valorizzando tutto il territorio turistico della provincia > incrementare occupazione in bassa stagione e fidelizzare per soggiorni ripetuti nell’arco dell’anno > valorizzare una componente di mercato di grande potenzialità > diversificare la propria utenza Mercati > Italia > paesi di lingua tedesca > area Benelux > Polonia Target > enti e federazioni

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> societĂ sportive > associazionismo ricreativo, sportivo > cral e palestre > piccoli gruppi sportivi amatoriali > clientela individuale > assessorati allo sport Azioni programmate > visita di un promoter in federazioni sportive e assessorati per presentare offerte e progetti di eventi o manifestazioni > visita di un promoter alle segreterie di associazioni > organizzazione di una manifestazione/evento sportivo per inaugurare la stagione > telemarketing verso intermediari della vacanza > campagna pubblicitaria Televideo + internet > web marketing > convenzioni con negozianti e officine di assistenza meccanica ai mezzi dei bikers Tipologia di strumenti e materiali > cataloghi > tabelle su televideo > pagine sito internet > banner pubblicitari > mailing on demand Media prescelti > internet > televideo Diffusione delle informazioni > nazionale per televideo e comunicazione stampa > cataloghi per Italia ed estero > world wide web per le attivitĂ internet Tipo di messaggio > pubblicitario > informativo-commerciale ModalitĂ di svolgimento > gestione diretta delle azioni > partnership con societĂ sportive e federazioni > outsourcing per web marketing

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Tempi > gennaio-luglio Azioni di verifica dei risultati > statistiche delle prenotazioni > redemption sito internet > rassegna stampa > questionari di customer satisfaction

Club di prodotto in provincia di Rimini Per gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente in provincia di Rimini in tema di cicloturismo ci si può rivolgere a: > Active Hotels, www.active-hotels.it Gli alberghi Active si trovano a Bellaria-Igea Marina e presentano servizi specializzati per le esigenze dei cicloturisti con depositi per attrezzature, officina e assistenza. > Riccione Bike Hotels, www.riccionebikehotels.it Il Club di prodotto riunisce 15 strutture tra alberghi 3-4 stelle e campeggi di Riccione proponendo ai clienti un soggiorno come momento di incontro tra sport, ambiente, cultura e gastronomia. 4.2.4 Club di prodotto “Milleparchi” > Il Club di prodotto “Milleparchi” fa leva sulla grande capacità di attrazione turistica del territorio e naturalmente sulla presenza sempre più capillare di parchi divertimento, parchi acquatici, parchi a tema, infrastrutture che hanno favorito il richiamo di nuovi visitatori e turisti soprattutto in periodi cosiddetti di bassa e media stagione. Questi flussi crescenti di clientela hanno permesso subito alle imprese turistiche di aumentare di qualche punto il livello medio di occupazione delle camere e con la nascita di un Club si apre la prospettiva di farlo crescere ulteriormente. L’obiettivo è quello di valorizzare proprio questa importante risorsa rappresentata dai parchi divertimento, integrando in pacchetti vacanza sia la possibilità di soggiorno alberghiero che occasioni di originale intrattenimento. In questa maniera vengono messe a sistema le opportunità che offre il territorio dando vita a un pro-

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dotto turistico integrato e facilmente fruibile da parte del cliente. > Gli albergatori del Club “Milleparchi” avevano già ricevuto nel corso degli ultimi anni importanti segnali da parte del mercato di un interesse crescente verso forme di short break primaverili collegati a programmi di svago. Vi è una forte presenza di clienti cosiddetti “mordi e fuggi”, escursionisti che visitano le località turistiche nell’arco della giornata ed effettuano consumi d’impulso. Sono crescenti le quote di coloro che colgono l’occasione del primo assaggio di stagione per un soggiorno regolare, anche se limitato a poche notti. Da tempo il ponte di Pasqua registra un boom inaspettato. I pubblici esercizi (ricettività alberghiera e ristorazione) hanno incrementato in modo rilevante i loro fatturati del periodo. Il ritmo del flusso turistico collegato ai week end si mantiene costante anche nei mesi di maggio e giugno, sostenuto da una fitta rete di appuntamenti ed iniziative di intrattenimento. A comporre questo segmento di utenza vi sono clienti provenienti dalle regioni limitrofe, un bacino di prossimità con clientela che mostra buona capacità di spesa. È una componente di mercato rilevante, che ha bisogno di essere consolidata perché interpreta un fenomeno sociale diffuso, quello di rivolgersi a una località di vacanza per trovare strumenti per un uso piacevole del tempo libero, soluzioni per l’intrattenimento, il divertimento, il relax, il loisir, clienti che cercano una rete molto ricca di opportunità e capillarmente distribuita sul territorio. > L’obiettivo di mercato del Club di prodotto “Milleparchi” è quello di trasformare questo movimento di escursionismo in soggiorni completi, sempre più stabili e regolari. I parchi di divertimento non devono essere visti soltanto come luogo di attrazione per famiglie con bambini, ma come veri e propri momenti di entertainment per un profilo di turista che cerca nuove emozioni, un modo originale di rilassarsi e divertirsi, senza eccessi. Anzi per alcuni parchi tematici diventa sempre più visibile il binomio divertimento-cultura attraverso il loro carico di narrazione a tema. In Italia il numero di visitatori dei parchi tematici è molto elevato e in continuo aumento. Questi luoghi di divertimento segnano soltanto la punta di una piramide di attrazioni con una base quanto mai estesa e varia: dai tradizionali luna park ai mini-golf, dalle piste di go-kart a quelle di mini moto.

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I servizi offerti dal Club di prodotto “Milleparchi” La capacità di richiamo della destinazione trova la sua parola chiave nella molteplicità di eventi e manifestazioni che si svolgono sul territorio: dalle semplici e più antiche sagre alle nuove proposte di intrattenimento delle località maggiori. Ora si sono affacciati sul mercato nuovi grandi promotori di attrazioni, appunto i parchi tematici e acquatici, che sono divenuti contenitori di concerti, animazione, giochi, svago, nel contesto di spazi attrezzati per la sosta e la ristorazione. La crescita di presenze turistiche in bassa stagione è legata a queste variabili; che però non vanno lasciate come risorse disperse e lontane tra loro. Al contrario vanno integrate in un processo di promo-commercializzazione che unisca la rete di servizi alle strutture della ricettività alberghiera. Il Club di prodotto “Milleparchi” intende sfruttare tutto il patrimonio di opportunità di divertissement presente sul territorio e lanciare una serie di pacchetti e di proposte mirate per conquistare un target di clientela che forse è a conoscenza soltanto di pochi di questi parchi e li considera forse lontani e difficilmente raggiungibili dal luogo in cui soggiorna per la villeggiatura. Con azioni mirate e servizi ad hoc il progetto intende rendere più visibili, più appetibili e maggiormente fruibili le visite ai parchi di divertimento. La possibilità che viene data al cliente di acquistare un pacchetto dove sono programmati oltre ai servizi per il soggiorno anche una serie di opportunità per una piena fruizione del tempo libero rappresenta il punto di svolta della comunicazione turistica. Prodotti che sono disponibili sul mercato vanno valorizzati in un sistema integrato di offerta: solo così possono essere commercializzati con successo. Il programma da sviluppare consiste nella creazione di pacchetti vacanza per brevi soggiorni nelle strutture alberghiere della località, nell’arco di quella stagione primaverile che risulta cadenzata da festività e ponti, permettendo agli ospiti di ritagliarsi gradevoli opportunità di viaggio e di soggiorno, sebbene brevi e calibrate sui week-end. I pacchetti vacanza che verranno promossi vogliono avere questa caratteristica: di inserirsi nella tendenza di mercato che apprezza e valorizza questi elementi di prodotto turistico e che risponde efficacemente all’urgenza delle imprese alberghiere di destagionalizzare la curva delle presenze.

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Struttura del pacchetto Pacchetti

Durata

Attività

One day

1 Cocktail di benvenuto, Cena in albergo, Tessere sconto per acquisti pernottamento in negozi convenzionati

Week end

2 pernottamenti

Cocktail di benvenuto, Cene in albergo, Biglietto con riduzione per parchi tematici, Serata conviviale in locale folkloristico, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Long week end 3 pernottamenti

Cocktail di benvenuto, Cene in albergo, Biglietto con riduzione per parchi tematici, Serata conviviale in locale folkloristico, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Con l’acquisto del pacchetto il cliente manterrà sempre e comunque ampia autonomia nell’organizzazione del suo tempo libero e nei suoi spostamenti. I parchi verranno raggiunti con mezzi propri oppure con navetta messa in determinate circostanze a disposizione dall’albergo. Schema riepilogativo dell’offerta a pacchetto: > Pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole > Cocktail di benvenuto > Sistemazione HB half board, consistente in camera + colazione + 1 pasto giornaliero > Serata conviviale in ristorante / locale da ballo > Ingresso ai parchi con speciale tessera convenzionata > Acquisti in negozi e locali con speciali agevolazioni > Internet point in albergo per una consultazione dei siti dei parchi divertimento, delle mappe degli itinerari e la possibilità di stampe personalizzate > Banco informazioni con materiale informativo cartaceo e tabelle con orari di apertura dei parchi, prezzi dei biglietti di ingresso, piantine stradali, informazioni sulla viabilità > Help desk numero verde per assistenza telefonica sui percorsi stradali per raggiungere i parchi e consigli on-line su mete alternative

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Piano marketing del Club di prodotto “Milleparchi” Prodotti turistici che si intendono commercializzare > soggiorni alberghieri > visita ai parchi > shopping e fruizione della rete commerciale Obiettivi > arricchire l’immagine della località come prodotto turistico integrato > trasformare gli escursionisti “mordi e fuggi” in turisti che soggiornano grazie ai pacchetti-vacanza > incrementare arrivi e presenze in bassa stagione Mercati > Italia nord ovest > Centro e Sud Italia > estero (user – clientela di ritorno) Target > clientela individuale > single e coppie > piccoli gruppi e compagnie giovanili > famiglie con bambini Azioni programmate > diffusione cataloghi > campagna pubblicitaria Tv + internet > web marketing > convenzioni con Parchi divertimento > convenzioni con pubblici esercizi e negozianti Tipologia di strumenti e materiali > cataloghi > coupon postali > pagine sito internet > banner pubblicitari > tabelle su televideo > call center > numero verde Media prescelti > televideo > siti internet di tour operator > portali

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Diffusione delle informazioni > nazionale > internazionale (on demand) Tipo di messaggio > pubblicitario > informativo-commerciale Modalità di svolgimento > gestione diretta delle azioni Tempi > gennaio-aprile Azioni di verifica dei risultati > questionari customer satisfaction > statistiche arrivi e presenze > redemption coupon > contatti call center > spedizioni cataloghi on demand

Club di prodotto in provincia di Rimini Per gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente in provincia di Rimini in tema di parchi acquatici, di scoperta dell’entroterra, di concerti e spettacoli ci si può rivolgere a: > Costa Hotels, www.costahotels.it 30 strutture, alberghiere ed extralberghiere, 2-3-4 stelle, dell’intera provincia di Rimini, orientate alla promozione di pacchetti all inclusive per la visita ai parchi tematici e la scoperta delle terre dei Malatesta attraverso eventi e visite ai borghi e ai castelli dell’entroterra. > Riviera Park Hotels, www.rivieraparkhotels.it Gruppo di oltre 50 alberghi dell’intera provincia di Rimini che propone pacchetti e formule tutto incluso in collaborazione con i Parchi della collina di Riccione come Oltremare, Aquafan, Tim-Imax. Del consorzio La Riviera dei Parchi, a cui aderiscono i parchi di Riccione, fanno parte anche Italia in miniatura, Fiabilandia e Acquario di Cattolica.

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> Piccoli alberghi di qualità, www.piccolialberghi.com Certificazione ISO 9001 per quasi la metà delle oltre 50 strutture da 1 a 4 stelle dislocate sull’intera costa della provincia di Rimini. Il Club di prodotto Piccoli alberghi si vuol fare apprezzare per il rapporto qualità/prezzo. > Piccoli alberghi Riccione, www.piccolialberghiriccione.com Conduzione familiare per 11 alberghi con 1-2 stelle ad apertura stagionale che in base a un decalogo di impegni col cliente offrono la garanzia soddisfatti o rimborsati. > Alberghi delle Donne, www.alberghidelledonne.com Una dozzina di strutture gestite da albergatrici nel comune di Cattolica, per un’ospitalità di impronta familiare e proposte di visita e scoperta del territorio. > Belladria, www.belladria.it Club di prodotto tra 15 alberghi di Bellaria-Igea Marina. Propone vacanze collegate a un singolare tema di intrattenimento, la musica, i concerti, gli spettacoli. 4.2.5 Club di prodotto “Sporting plus” > Il Club di prodotto nasce in un bacino di offerta turistica che mostra da tempo la sua vocazione di grande palestra, luogo ideale per la pratica di molti tipi di sport e di soggiorni di vacanza cosiddetta attiva, una vacanza basata su attività alternative e complementari alla sola risorsa di climatismo estivo. In questa area infatti è facile praticare sport, trovare i giusti spazi, luoghi attrezzati, istruttori preparati. Ci sono opportunità per sport impegnativi o anche per semplice attività fisica: dai principianti ai professionisti tutte le persone in vacanza possono impegnarsi in uno sport anche soltanto per divertirsi in un modo diverso. La vacanza all’insegna della pratica sportiva sta diventando sempre più interessante, soprattutto per alcune categorie di amatori, che costituiscono gruppi di clientela che raramente ricevono servizi specialistici: dagli appassionati del nuoto a quelli della vela, dal diving alla pesca sportiva, dal tennis al beach volley, dal tiro con l’arco al calcetto e altro ancora. Sono in crescita gli sport nautici, il cui richiamo è particolarmente influenzato dallo

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svolgimento di manifestazioni internazionali e dai successi delle squadre del cuore. Le regate hanno grande impatto d’immagine, che poi si traduce in maggiore facilità di commercializzazione dei servizi legati a questo settore. Un segmento in crescita è rappresentato dal beach volley, fenomeno che richiama l’attenzione dei massmedia e di tanti sponsor alla ricerca di contatti con il pubblico giovanile. Numerosi tornei e altrettante trasmissioni televisive ne hanno decretato il successo. Molto importanti per i volumi di domanda che generano sono tutti gli sport collegati all’atletica leggera e pesante, come le arti marziali.

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Pesca sportiva

Vela

Nuoto

Arti marziali

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Atletica

Basket e volley

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Calcio

Tennis

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Golf

Potenzialità del segmento Incidenza di gruppi organizzati Incidenza di clientela straniera Propensione spesa da parte dei clienti Numerosità di eventi e manifestazioni Quantità di impianti sportivi e servizi Qualità degli impianti sportivi e servizi Impatto domanda sulla bassa stagione Legenda: ••• Alta, •• Media, • Bassa

Ciclismo

Domanda sportiva e offerta turistica

Automobilismo e motociclismo

Le manifestazioni promosse dai circoli sportivi, amatoriali e agonistici, hanno naturalmente bisogno di impianti di varia dimensione capaci di ospitare campionati nazionali. Questi appuntamenti sono partecipati da migliaia tra atleti ed accompagnatori e rappresentano un toccasana per i giorni infrasettimanali dei mesi di bassa stagione. La clientela originata da questo mercato è di provenienza nazionale, ma in modo crescente estera, prevalentemente da Paesi dell’Europa centrale: > Germania e paesi di lingua tedesca, > area Benelux, > Scandinavia, > ma anche in aumento dalla Polonia e Repubblica Ceca.

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A queste componenti di mercato del turismo sportivo il Club di prodotto “Sporting plus” propone una serie di pacchetti che offrono invitanti soggiorni per trascorrere nelle località della Riviera dell’Emilia-Romagna una vacanza veramente attiva. Un numero crescente di clienti sta scoprendo come l’attività sportiva può essere facilmente combinata con la vacanza. Questo rappresenta per gli operatori turistici un passepartout per la proposta di pacchetti e promozioni. Il richiamo esercitato da questo tipo di vacanza è legato alla sua capacità di focalizzazione su un tema, nuovo, originale, che si abbina molto bene al tradizionale prodotto della vacanza balneare. Il fenomeno della vacanza attiva, all’insegna della pratica sportiva, si sta mostrando molto promettente per le potenzialità in termini di arrivi e presenze. Si lavora su questa nicchia di mercato con l’obiettivo di aumentare le presenze turistiche in bassa stagione, nei mesi di primavera e autunno, quando le strutture ricettive hanno purtroppo bassi livelli di occupazione. Questi ospiti non si muovono solo attraverso le associazioni sportive, ma sono diventati turisti che effettuano una libera scelta, in modo individuale, accrescendo così anche la capacità di spesa. L’acquisto della vacanza sportiva è in molti settori vincolato al ruolo decisionale delle società e degli organismi sportivi. Sempre di più però si va diffondendo una pratica individuale di soggiorni in momenti diversi della stagione. In quest’ottica possono essere formulati pacchetti di varia natura, tra cui: > l’organizzazione di soggiorni-vacanza, in risposta a una domanda di turismo individuale, > l’organizzazione di ritiri sportivi, per squadre in fase di preparazione o pre-campionato, > l’organizzazione di manifestazioni sportive, con supervisione estesa anche alla disponibilità e funzionamento degli impianti, accoglienza e segretaria organizzativa (come nei congressi), gestione dei transfer dagli alberghi agli impianti. In primo luogo il supporto che viene fornito è di tipo organizzativo laddove si debbano promuovere manifestazioni e gare molto complesse. Gli operatori del Club di prodotto “Sporting plus” hanno le competenze per affiancare e supportare le socie-

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tà sportive e le federazioni che vogliono realizzare eventi sportivi di grande impatto. Per i clienti individuali il Club fornisce servizi curando in particolare aspetti come l’alimentazione (che deve essere equilibrata, salutistica, con adeguati valori nutrizionali, energetica) e momenti di animazione (gli ospiti sono sempre spinti da un interesse a conoscere da vicino le caratteristiche della località in cui si trovano, specie quando la meta del viaggio è stata selezionata dall’organizzazione). Questo comporta che sul versante dell’offerta gli operatori propongano un mix di servizi organizzativi, attività sportiva, intrattenimento, alimentazione equilibrata e supporto tecnico per gli atleti, conoscenza del territorio e delle sue caratteristiche culturali e ambientali, etc. I servizi offerti dal Club di prodotto “Sporting plus” Gli operatori del Club rispondono alla richiesta del mercato offrendo accorgimenti organizzativi e strutture come piccoli impianti e spazi per il rimessaggio delle attrezzature sportive, garage oppure officina per piccole manutenzioni, angoli fitness attrezzati per momenti di sosta in albergo, con istruttori e staff di cucina in grado di garantire menu adatti all’impegno fisico degli atleti. La proposta tipo si concretizza nella realizzazione di diversi tipi di soggiorno, dal week end alla settimana intera, per sfruttare tutti i periodi dell’anno. Con l’acquisto del pacchetto il cliente manterrà sempre e comunque ampia autonomia nell’organizzazione del suo tempo libero e nei suoi spostamenti, avvalendosi comunque della possibilità di consigliarsi con l’istruttore. Per gli ospiti sono previsti numerosi benefici e vantaggi che renderanno sicuramente interessante e gradevole il periodo della vacanza. In primo luogo la presenza di una figura qualificata per offrire assistenza in vista dell’organizzazione di manifestazioni, agonistiche o amatoriali, presso gli impianti sportivi della località, una sorta di figura specializzata che permetterà agli ospiti di muoversi con maggiore agilità e sicurezza nella fruizione degli spazi.

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Servizi menu equilibrati consigli per l’allenamento indicazioni sugli impianti sportivi presenti sul territorio servizi organizzativi e di assistenza in occasione delle manifestazioni momenti di relax e di svago curati dallo staff di animatori convenzioni con negozi specializzati convenzioni con locali notturni

Per gli atleti X X X

Per gli accompagnatori

Per gli sportivi

X X

L’ospite disporrà inoltre della possibilità di scaricare da internet informazioni sugli impianti sportivi della zona. Viene assicurata la costante disponibilità alla reception degli alberghi di: > materiale informativo di tipo cartaceo sulle strutture ricreative del territorio (parchi divertimento, impianti sportivi, etc.) > un computer con accesso alla rete internet > cd-rom prodotti dagli enti di promozione turistica del territorio o aziende private con informazioni su risorse turistiche legate all’entertainement, alla storia e alla cultura > un servizio di help desk con numero verde dedicato (call center), quindi nessuna spesa telefonica per il contatto con il nostro personale che sarà in grado di rispondere alle domande dei clienti quando questi si muoveranno sul territorio

Piano marketing del Club di prodotto “Sporting plus” Prodotti turistici che si intendono commercializzare > soggiorni-vacanza > eventi sportivi > shopping e fruizione della rete commerciale Obiettivi > valorizzare una componente di mercato in crescita > diversificare la propria utenza > incrementare arrivi e presenze di un target che può diventare estremamente fidelizzato

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Mercati > Italia > paesi di lingua tedesca > area Benelux > Polonia e altri Paesi dell’Est Target > enti e federazioni > società sportive > piccoli gruppi sportivi amatoriali > clientela individuale Azioni programmate > campagna pubblicitaria TV + internet > web marketing > ufficio stampa e pierre > promoter > convenzioni con pubblici esercizi > convenzioni con negozianti Tipologia di strumenti e materiali > pagine sito internet > banner pubblicitari > tabelle su televideo > comunicati stampa e redazionali Media prescelti > siti internet > portali > televideo Diffusione delle informazioni > nazionale per televideo e ufficio stampa > cataloghi per Italia ed estero > world wide web per le attività internet Tipo di messaggio > pubblicitario > informativo-commerciale Modalità di svolgimento > gestione diretta delle azioni

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> outsourcing per web marketing > outsourcing ufficio stampa Tempi > gennaio-luglio Azioni di verifica dei risultati > statistiche delle prenotazioni > redemption sito internet > rassegna stampa > questionari di customer satisfaction on line

Club di prodotto in provincia di Rimini Per gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente in provincia di Rimini in tema di soggiorni per sportivi ci si può rivolgere a: > Active Hotels, www.active-hotels.it Club di prodotto posizionato sul segmento della vacanza attiva. Riunisce 20 alberghi 3 stelle di Bellaria-Igea Marina e soddisfa richieste di soggiorno sportivo, sia individuale che di gruppo, provvedendo alla prenotazione degli impianti e anche alla organizzazione degli eventi sportivi. > Water Fun Hotels, www.waterfunhotels.it Associazione nata nel 2005, riunisce 15 alberghi di Riccione dotati di piscina e specializzati nella vacanza ispirata ai giochi e agli sport d’acqua. Animazione in hotel a bordo piscina. Servizi di informazione sugli appuntamenti sportivi presso la piscina olimpica di Riccione e sugli sport d’acqua come wind surf, vela, sci nautico, diving. Convenzioni con i parchi Aquafan, Oltremare, Imax, Beach Village.

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Bibliografia

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T.01 Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi. Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003

T.02 Ospitare i cicloturisti. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001

T.07

T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Il marketing passaparola nel turismo. Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile. Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo. Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

T.12

La collaborazione sperimentata in questi anni dalle piccole imprese turistiche riunite in Club di prodotto ha costituito un segnale di grande rinnovamento e vitalità del sistema. Queste reti hanno rappresentato la forma con cui le imprese turistiche hanno iniziato a fare marketing con più convinzione, sono state in grado di essere competitive senza perdere la propria identità, hanno permesso a tanti piccoli operatori di raggiungere i vantaggi delle grandi catene rimanendo indipendenti. I Club di Prodotto rappresentano la frontiera più attuale nell'utilizzo di strumenti di marketing per affrontare le problematiche del mercato. Osservando queste esperienze di collaborazione reale e fattiva si sono potuti individuare i criteri per la diffusione ulteriore del rapporto tra operatori. Il manuale dedicato ai Club di prodotto rappresenta uno strumento per favorire queste positive tendenze del sistema in quanto raccoglie e presenta informazioni sui passi seguiti dalle imprese nelle loro attività consortili. L’obiettivo ora è quello di indicare le modalità per avviare nuovi Club di prodotto facendo conoscere i vantaggi che si possono ottenere adottando queste soluzioni, sia per quanto riguarda la presentazione più moderna del prodotto che per impostare azioni commerciali che abbiano maggiore visibilità e forza per penetrare sui mercati sempre più competitivi della domanda. Il manuale è anche strumento di lavoro per i Club esistenti laddove questi mostrano necessità di criteri organizzativi da seguire per il loro sviluppo. Sono specificati i lineamenti delle attività che sempre di più in futuro andranno a consolidare l’esperienza di questi Club nel campo del marketing, del management e della vendita.

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

Piazza Malatesta 28 47900 Rimini tel. 0541 716380 fax 0541 783808

Club di prodotto. Manuale di marketing per un club di successo.

T.12

Collana Manuali operativi per imprese turistiche

Club di prodotto. Manuale di marketing per un club di successo.

manuali operativi per imprese turistiche

turismo@provincia.rimini.it www.turismo.provincia.rimini.it

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12 – aprile 2006

T.01 Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi. Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003

T.02 Ospitare i cicloturisti. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001

T.07

T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Il marketing passaparola nel turismo. Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile. Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo. Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

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