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copertina T18 14-05-2008 15:20 Pagina 1

T.01

Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.02 Ospitare i cicloturisti.

Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001 T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001 T.04 Acquisti ecologici per gli alberghi.

Linee guida, criteri e consigli per la scelta dei prodotti da utilizzare negli hotel. dicembre 2002 T.05 L’Ecolabel Europeo per il servizio di ricettività turistica.

Linee guida per l’applicazione e rassegna delle esperienze esistenti. giugno 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile.

Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo.

Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

T.12

Club di prodotto.

Manuale di marketing per un club di successo. aprile 2006

T.13

Privacy e marketing.

Manuale per la tutela dei dati personali nel marketing alberghiero. giugno 2006

T.14

Il centro benessere in albergo.

Progettazione e manuale della qualità. ottobre 2006

T.15

Turismo eccellente.

Managerialità, progettualità e aspetti relazionali: un mix di attenzioni per un turismo ospitale. marzo 2007

T.16

Dal cameriere al restaurant manager.

Manuale pratico per gli operatori della ristorazione. maggio 2007

T.17

Dall’albergo stagionale all’apertura annuale.

Manuale per un’ospitalità “full time”. maggio 2008

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi.

Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003 T.07

Il marketing passaparola nel turismo.

Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari.

Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Colori compositi

Questo manuale parla del benchmarking, ovvero di una tecnica di confronto con le migliori pratiche delle imprese presenti sul mercato al fine di orientare la gestione aziendale al miglioramento continuo, processo che si impone per le strutture ricettive, della ristorazione e balneari che desiderano restare competitive per far fronte con efficacia ad un mercato turistico in continua evoluzione, soprattutto sul lato della domanda. Infatti, negli ultimi anni, il turista è diventato sempre più esigente; non vede più nella vacanza solo un periodo per rilassarsi e riprendere le forze dallo stress lavorativo e dalla frenesia della vita quotidiana, ma al contrario un momento più o meno lungo per fare nuove esperienze, per praticare il suo sport preferito o per impararne uno, per coltivare un hobby, per incontrare nuovi amici con cui fare amicizia, insomma, tutte cose che nella vita di tutti i giorni spesso non è possibile fare agevolmente per la mancanza del tempo e della tranquillità necessari. È per questo motivo che le strutture dell’ospitalità si devono porre come obiettivo, oggi come non mai, quello di stupire il cliente, di anticipare le sue esigenze e di aumentare il suo livello di soddisfazione, specializzando sempre più il servizio e curandone con più attenzione la qualità, così da garantirsi la sua fedeltà nel corso degli anni.

Per far questo occorre molta iniziativa e creatività, che spesso è agevolmente possibile ottenere osservando con attenzione quello che fanno i concorrenti, prendendo così spunto dalle loro scelte, attraverso un’attività di benchmarking. È importante sottolineare che quando si parla di benchmarking non ci si riferisce al semplice “copiare” quello che fanno i più bravi, in modo tale da stare al passo con loro, ma al contrario all’adattare le migliori pratiche alla specifica realtà aziendale, con lo scopo di anticipare le loro azioni; ogni struttura è infatti assolutamente unica, sia per filosofia che per organizzazione, ed è per questo motivo che la semplice riproduzione di quello che si osserva porterebbe facilmente ad avere un “effetto boomerang”, con conseguenze addirittura spesso più negative della semplice inerzia. La stessa inefficacia si ottiene se intendiamo questo processo come una pratica da fare una volta ogni tanto, quando abbiamo tempo o quando ci capita, e non al contrario come un metodo di lavoro da implementare in modo sistematico e continuativo. Solo seguendo questo approccio, e unendo la passione che ci contraddistingue, saremo sicuramente in grado di aumentare la nostra competitività e ottenere dalla nostra attività un migliore risultato reddituale.

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

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Piazza Malatesta 28 47900 Rimini tel. 0541 716380 fax 0541 783808

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Imparare dai migliori. Best practice e benchmarking nell’ospitalità.

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Collana Manuali operativi per imprese turistiche

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Imparare dai migliori.

Best practice e benchmarking nell’ospitalità.

manuali operativi per imprese turistiche

turismo@provincia.rimini.it www.riviera.rimini.it

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

18 – settembre 2008

Manuale di marketing, indirizzato agli operatori turistici, realizzato nell’ambito della convenzione tra l’Assessorato al Turismo della Provincia di Rimini e Teamwork srl in collaborazione con l’Agenzia Puglia Imperiale Turismo Coordinamento progetto: Symon Buda, Marino Campana (Provincia di Rimini) Autore del volume: Federico Belloni Collana a cura di: Massimo Masini, Dirigente Servizio Turismo Provincia di Rimini Progetto grafico: Relè Stampa: Graph - San Leo (PU)

Per informazioni: Assessorato al Turismo Provincia di Rimini Piazza Malatesta, 28 - 47900 Rimini Tel. 0541 716380 Fax 0541 783808 turismo@provincia.rimini.it

L’autore

Federico Belloni si occupa da diversi anni di marketing e comunicazione nel turismo collaborando con la società Teamwork di Rimini, specializzandosi nel web marketing e nell’on-line advertising. Lavora inoltre nel marketing del settore editoriale collaborando con importanti case editrici soprattutto su progetti di posizionamento del prodotto. Ha realizzato diversi progetti di marketing per consorzi alberghieri e Club di Prodotto, oltre a numerosi manuali operativi per il settore dell’ospitalità.

Svolge l’attività di formatore su numerose tematiche principalmente relative al marketing e al web marketing, allo studio dei trend di mercato e alla specializzazione alberghiera.

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Indice

Presentazione Assessore al Turismo della Provincia di Rimini

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Presentazione Presidente dell'Agenzia Puglia Imperiale Turismo

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Introduzione

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Definizione

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1 I principi del benchmarking 1.1 Miglioramento continuo 1.2 Confronto con il meglio 1.3 Il concetto di “Best Practice” 1.4 Le misure della performance

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2 Il benchmarking nell’attività alberghiera: alcune aree critiche di applicazione

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3 Cosa non è il benchmarking

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4 Case histories di successo 4.1 Case histories di successo dall’Italia 4.2 Case histories di successo dal mondo 4.3 Case histories di successo di aziende non alberghiere

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Bibliografia

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Presentazione

Ci informano gli esperti che il benchmarking è un processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i concorrenti più forti.

Questo processo è quanto mai necessario per le aziende che intendono stare su un mercato come quello turistico che è diventato globale ed è in evoluzione continua, per le strutture ricettive della Riviera che vogliono caratterizzarsi per innovazione e dinamicità.

Si potrebbe osservare che i nostri operatori il benchmarking lo hanno sempre praticato, anche se magari non conoscevano la parola. Lo spirito d’imitazione, unito alla volontà di vincere la concorrenza, ha portato gli albergatori e gli altri operatori turistici ad introdurre nelle proprie imprese molti elementi di novità visti altrove o introdotti dall’hotel vicino.

C’è stato anche chi, nei decenni scorsi, ha preso l’aereo per andare a vedere come funzionava il turismo in destinazioni emergenti che cominciavano a dare fastidio a Riviera di Rimini.

Anche oggi questo spirito d’osservazione non è venuto meno. Ciò che, in linea con questo manuale, anch’io mi sento di suggerire è guardiamo al meglio, manteniamo il confronto su un livello alto, solo così riusciremo a rispondere alle sempre più esigenti richieste del mercato.

Quindi l’invito che questo manuale rivolge agli operatori - guardate cosa fanno i concorrenti, cercate di capire le ragioni del loro successo, “copiate” ciò che può essere utile alla vostra azienda - si inserisce in un percorso che parte del nostro sistema turistico ha già avviato.

Ma poiché il benchmarking è appunto un processo continuo, la sfida a migliorare e innovare resta sempre aperta. Credo che la lettura del manuale possa essere utile a tutti: a quanti sono già entrati nella mentalità di mettersi sempre in discussione, facendosi provocare dalla realtà e dalle buone idee che si possono incontrare ovunque; quanti invece non lo hanno ancora fatto potranno trovare più di uno stimolo per rendere migliore il servizio offerto ai propri ospiti.

Il testo spiega come aumentare la propria competitività, come introdurre novità nel

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proprio albergo, come imparare dalle positive esperienze altrui, invita a familiarizzare con alcune semplici e fondamentali best pratice da introdurre negli hotel; nello stesso tempo offre numerose case history, internazionali, nazionali ed anche locali, nelle quali non mancano consigli e suggerimenti utili anche per gli hotel di Riviera di Rimini.

Un manuale che si arricchisce del prezioso apporto dell’Agenzia Puglia Imperiale Turismo, con la quale sono state avviate diverse attività di collaborazione, un segnale importante di apprezzamento del lavoro svolto attraverso la collana di manuali operativi per le imprese turistiche.

Non mi resta che augurare a tutti una proficua lettura.

Marcella Bondoni Assessore al Turismo della Provincia di Rimini

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Presentazione

Far crescere la sensibilità e la cultura ospitale del territorio, elevando il livello dei servizi per qualificare la fruizione turistica del ricco patrimonio storico-culturale e naturalistico di quest’area centrale della Puglia, identificata con il marchio di “Puglia Imperiale”.

Questo è l’impegno dell’Agenzia Puglia Imperiale Turismo, società del Patto Territoriale per l’Occupazione nord barese/ofantino, che ha individuato nella organizzazione in rete di attrattive e servizi e nella promozione sul mercato di un prodotto integrato, la propria specifica missione.

Il territorio costituito dai Comuni di Andria, Barletta, Bisceglie, Canosa di P., Corato, Margherita di Savoia, Minervino Murge, San Ferdinando di P., Spinazzola, Trani e Trinitapoli, è collocato strategicamente tra le destinazioni del Gargano e del Salento, a breve distanza dall’aeroporto di Bari. Identificato nella figura del celebre Imperatore Federico II di Svevia e rappresentato attraverso il suo monumento simbolo, Castel del Monte, esso costituisce con i suoi castelli, cattedrali, siti archeologici e oasi naturalistiche di grande fascino e suggestione, la più valida alternativa al turismo balneare pugliese.

L’organizzazione, gestione e promozione di una nuova destinazione turistica qual è “Puglia Imperiale”, implica uno sforzo condiviso da parte di tutti gli attori locali della filiera per il costante miglioramento della qualità dei servizi di accoglienza e la ricerca di strumenti idonei a sollecitare e guidare tale sforzo nel tempo. È per questo che l’Agenzia ha sempre prestato particolare attenzione alle realtà italiane ed europee di successo, tentando di indagarne i meccanismi utilizzati per posizionarsi sempre più in alto sul mercato turistico e consolidare la propria leadership.

In tale percorso, si colloca la collaborazione avviata con l’Assessorato al Turismo della Provincia di Rimini che ha già portato alla pubblicazione di un’edizione speciale in CD-Rom dei manuali per operatori turistici della collana editoriale “T”, pubblicati dal 2001 al 2007. Si tratta di strumenti preziosi che condensano il sapere della dottrina turistica e il saper fare ricavato dalle migliori esperienze del settore,

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e oggi sono a disposizione di quanti credono davvero di poter fare un grande salto di qualità nell’affermazione turistica di questo territorio.

Con questo auspicio vogliamo interpretare il vero spirito del benchmarking: osservare e capire dai migliori, confrontarsi con le esperienze degli altri, mettersi in discussione, per imparare e crescere. Insieme, naturalmente.

Luigi Simone Presidente dell’Agenzia Puglia Imperiale Turismo

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Introduzione

Con il trascorrere degli anni il mercato turistico si va sempre più profondamente caratterizzando da profondi cambiamenti che coinvolgono la domanda di viaggi e vacanze e, conseguentemente, l’offerta dei prodotti turistici che consentono di soddisfare questa esigenza. È infatti noto ormai da tempo che il turista, sia che il suo viaggio sia motivato da necessità di carattere professionale o dalla voglia di trascorrere un periodo all’insegna dello svago e del relax, non si accontenta più di prodotti “standard” e indifferenziati, ma richiede con enfasi la specializzazione delle proposte e del servizio, in linea con le sue specifiche esigenze, spesso manifestando la disponibilità a spendere anche ingenti somme di denaro se le sue aspettative vengono soddisfatte, a tutto vantaggio di noi operatori alberghieri, in termini di maggiore possibilità di aumentare la nostra occupazione e quindi la nostra redditività complessiva.

Questo vantaggio si può manifestare concretamente solo se siamo in grado di raccogliere questa sfida con metodo, costanza, coraggio e creatività, dimostrando di essere capaci di orientarci costantemente e sistematicamente allo specifico profilo del cliente, attraverso l’introduzione di innovazioni e di miglioramenti nell’organizzazione e nella gestione delle nostre strutture ricettive, anche grazie ad una preventiva segmentazione del mercato che individui le specifiche caratteristiche dei nostri ospiti.

Ma questo approccio, seppur molto efficace, risulta decisamente complesso perché ci obbliga ad un grande dinamismo e all’orientamento al futuro, aspetti che troppe volte mancano nel modo con il quale gestiamo i nostri alberghi, che per questo spesso tendono a caratterizzarsi per un certo grado di staticità e di inerzia rispetto al miglioramento delle proposte e delle offerte, così come della qualità del servizio.

Una volta che ci siamo convinti che la dinamicità e la crescita continua devono diventare una costante della nostra politica gestionale, dobbiamo essere in grado di individuare i modi attraverso i quali evolverci, cogliere gli spunti che ci consentono di aumentare nel tempo le nostre performance, diventando più creativi e per questo più attraenti agli occhi della concorrenza. Per raggiungere questo obiettivo una delle strade che si dimostra indubbiamente come molto efficiente è quella del confronto con quello che fanno i nostri migliori competitor, ovvero con quelle strutture

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che si sono dimostrate dei leader in uno o più aspetti della loro attività aziendale, ottenendo in questo modo il miglioramento della loro performance complessiva. È infatti molto probabile che l’osservazione delle migliori pratiche ci consente di ottenere degli utili suggerimenti che, se implementati correttamente nelle diverse fasi della nostra realtà gestionale, ci potranno dare l’opportunità di ottenere una maggiore redditività complessiva.

Le performance delle migliori aziende con le quali stiamo confrontando le diverse fasi della nostra gestione aziendale diventeranno quindi dei parametri di riferimento, chiamati benchmark, che utilizzeremo per confrontare i risultati che stiamo ottenendo, considerandoli alla stregua di veri e propri obiettivi da raggiungere. Solo così saremo veramente in grado di capire se il cammino che abbiamo intrapreso è corretto o se, al contrario, diventa necessario cambiare rotta. Questo processo richiede prima di tutto un significativo cambiamento culturale che consiste nel considerare le altre strutture ricettive non solo alla stregua di concorrenti, ma allo stesso tempo anche di partner con i quali scambiarsi le informazioni che consentono di diffondere la conoscenza sul miglior modo di gestire un certo cambiamento. Questo comprende anche un significativo orientamento alla creatività, come aspetto competitivo di differenziazione essenziale all’evoluzione della nostra struttura ricettiva che implica l’introduzione di elementi nuovi e insoliti, che proprio per questo motivo devono essere preferibilmente ricercati all’esterno del settore alberghiero, del quale conosciamo sufficientemente bene le pratiche tipiche e gli standard.

Per essere creativi occorre quindi prendere preferibilmente spunto da quelle realtà aziendali operanti in altri ambiti, che anche in questo caso si sono distinte dalle concorrenza per specifici aspetti.

In questo contesto, il manuale affronta e sviluppa la pratica del benchmarking come processo sistematico per raggiungere migliori performance nell’ambito della nostra attività aziendale, analizzandone il significato e tutte le diverse fasi che lo caratterizzano. Nella seconda parte sono inoltre presentate numerose “best practice” di strutture ricettive nazionali e internazioni da cui trarre utili spunti, oltre a quelle di alcune aziende che pur non appartenendo al settore alberghiero sono in grado di fornirci utili suggerimenti per l’evoluzione della nostra attività.

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Definizione

Il concetto di benchmarking, che non ha una corrispondenza diretta nella lingua italiana, deriva dal sostantivo “benchmark”, che può essere tradotto letteralmente in “parametro di riferimento” oppure “misura di confronto”; si dice infatti che siamo in presenza di un benchmark quando ci riferiamo ad uno standard che prendiamo in considerazione per valutare o misurare qualcosa.

Ad esempio, quando la polizia utilizza gli autovelox elettronici per verificare chi eccede i limiti di velocità, tara gli strumenti impostando la velocità massima consentita per quel determinato tipo di strada. Quando un veicolo la supera, l’autovelox si attiva automaticamente scattando la fotografia della sua targa e al suo conducente sarà recapitata la multa corrispondente, di importo tanto più elevato quanto più la velocità di marcia è superiore a quella stabilita. In questo caso la velocità massima al di là della quale scatta la sanzione può essere considerata come un “benchmark” utilizzato dalle forze dell’ordine per identificare i trasgressori del codice della strada.

Ci sono molti esempi a riguardo che si possono trarre da altri settori, come ad esempio quello finanziario, dove il parametro per valutare l’andamento del mercato azionario in un determinato momento è costituito dal valore delle azioni più importanti, dette “Bluechips”. Se il valore degli indici di mercato nel loro complesso è superiore al valore delle Bluechips allora è segno che il mercato si sta comportando positivamente, al contrario, evidenzia un rendimento che può essere migliorato tanto più si discosta dal valore di queste azioni-riferimento. Le “Bluechips” rappresentano quindi un parametro di benchmark utilizzato dagli analisti finanziari per valutare la performance generale del mercato. Allo stesso modo compiamo un processo simile tutte le volte che decidiamo di cambiare macchina e, attraverso le informazioni che raccogliamo sulle caratteristiche dei diversi modelli, decidiamo quale può meglio rispondere alle nostre specifiche esigenze in termini di consumi, di prezzo, di capacità di carico del bagagliaio, di optional disponibili, di costi di manutenzione, e via dicendo. In questo caso il parametro di riferimento è costituito dall’importanza che assegniamo alle diverse caratteristiche che per noi sono rilevanti nella scelta.

Vediamo da questi esempi che si parla di benchmarking tutte le volte in cui, consapevolmente o no, facciamo delle valutazioni attraverso il confronto con qualche parametro che utilizziamo come riferimento, il benchmark per l’appunto.

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Il vocabolo inglese “benchmark”… …in italiano significa quota di altitudine o posizione geografica, usata come punto di riferimento per le altre misurazioni.

Arrivati a questo punto, con un piccolo sforzo, non avremo molta difficoltà a comprendere che il parametro di riferimento può essere considerato anche come l’obiettivo da raggiungere, e il processo di benchmarking come la strada da intraprendere per identificare questo “punto di arrivo” e la definizione della strategia per ottenerlo.

Consapevolmente o inconsapevolmente, nel nostro lavoro fissiamo sempre degli obiettivi, ci poniamo sempre dei traguardi e cerchiamo le strade più adatte per ottenerli come quando, ad esempio, decidiamo di aumentare l’occupazione delle nostre camere proponendo ai nostri clienti attuali o potenziali nuovi pacchetti o nuove proposte che risultino appetibili, oppure quando decidiamo di conquistare o fidelizzare un particolare target di ospiti, come le famiglie con bambini o gli sportivi appassionati di una certa disciplina, attraverso la specializzazione della nostra offerta, mettendo cioè a loro disposizione una serie di servizi pensati appositamente per soddisfare le loro specifiche esigenze e motivazioni, ma anche quando sentiamo la necessità di migliorare il rapporto con i membri del nostro staff per aumentarne l’efficienza e ridurne il turnover.

Gli esempi possono essere tantissimi: potenzialmente possono riguardare tutte le scelte che durante la giornata siamo portati a compiere nella gestione del nostro albergo. Ma come fissare questi obiettivi nel giusto modo? Come sapere se sono ragionevoli o se si può fare di meglio? Quali strategie sono più idonee per ottenere il loro raggiungimento? A tutte queste domande è assolutamente indispensabile rispondere il più correttamente possibile, perché da questo aspetto deriva l’ottimizzazione delle risorse che investiamo e l’efficienza della nostra gestione, ovvero la ragionevole certezza che stiamo lavorando nel modo giusto. Ma ci rendiamo perfettamente conto che per sapere in anticipo se quello che stiamo facendo è giusto, oltre a ragionare e a ponderare bene le scelte, diventa estremamente utile essere in grado di sapere se qualche realtà prima della nostra ha intrapreso lo stes-

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so percorso con successo, e prendere spunto da queste per implementare azioni simili che si adattino alla nostra realtà aziendale e al nostro contesto.

“Il benchmarking aiuta le strutture ricettive a focalizzarsi sull’ambiente esterno per migliorare la loro efficienza”.

Dobbiamo fare lo stesso ragionamento anche per capire se l’obiettivo che abbiamo raggiunto con l’implementazione di un determinato investimento o con una determinata strategia è in linea con quanto è stato raggiunto da altre realtà simili alla nostra oppure, al contrario, se le nostre performance si sono rivelate inferiori. È solo in questo modo che possiamo capire dove eventualmente abbiamo sbagliato, e come rettificare le nostre azioni.

“Il benchmarking è processo continuo e regolare di misura delle nostre attività aziendali attuato attraverso il confronto con quelle delle migliori aziende presenti sul mercato, con lo scopo di ottenere quelle informazioni che ci aiuteranno a predisporre azioni per migliorare le nostre performance”.

Occorre puntualizzare che è opportuno fare il confronto con quelle strutture che si sono dimostrate vincenti in uno o più aspetti della loro realtà aziendale, gli stessi aspetti che stiamo decidendo di introdurre o di migliorare nella nostra.

Spesso si possono trovare spunti interessanti anche in aziende che non operano necessariamente nel mercato dell’ospitalità, oppure in altre aziende ricettive che però hanno caratteristiche differenti come ad esempio una dimensione maggiore, una diversa filosofia gestionale, oppure un diverso target di clienti. Stiamo parlando infatti di prendere degli spunti, di apprendere dai migliori per adattare quello che di buono osserviamo al nostro specifico contesto, tenendo quindi conto dell’unicità della nostra realtà aziendale. Da questo deriva che non dobbiamo limitarci a copiare, perché in questo caso non otterremo nessun beneficio in termini di miglioramento ma, al contrario, saremo sottoposti al rischio di fallimento a causa dell’incompatibilità tra quello che abbiamo osservato e le caratteristiche delle nostre aziende.

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“il benchmarking rappresenta il processo continuo di misurazione dei prodotti, servizi e processi aziendali mediante il confronto con i migliori concorrenti o con le aziende riconosciute come leader nei vari settori di mercato” David T. Kears

Attualmente, la strategia di confrontare le proprie attività con quelle delle aziende leader è utilizzata dalla grande maggioranza delle realtà imprenditoriali operanti nei diversi settori, proprio perché i manager si sono resi conto che per migliorare i risultati gestionali e per poter essere più competitivi nei diversi mercati di riferimento occorre far evolvere costantemente le proprie pratiche e introdurre elementi di novità e di creatività, non sempre reperibili all’interno della propria organizzazione.

“Il benchmarking ci ha fatto fare grandi salti di qualità offrendoci ottime occasioni di apprendere dalle aziende leader”.

R. W. Allen - responsabile qualità della Selectron di San José (California).

Questo accade perché la routine del lavoro e gli impegni quotidiani spesso fanno perdere di vista la capacità di ragionare in modo diverso da quello che si è abituati a fare, e questo aspetto ci impedisce di uscire fuori dagli schemi consolidati, o meglio, cristallizzati, che ci siamo costruiti di anno in anno, oppure ancora perché spesso non abbiamo l’umiltà sufficiente per ammettere che gli insuccessi non sono dovuti al caso ma sempre a un nostro errore, così come per renderci conto che, se anche lavoriamo bene, c’è sicuramente qualcuno che lo fa meglio di noi e vale la pena indagare su come ci riesce.

E questo vale soprattutto nel nostro settore, quello dell’ospitalità, caratterizzato da molteplici aspetti che ci assorbono continuamente e che dobbiamo gestire contemporaneamente: dall’attenzione quotidiana ai bisogni e ai problemi del cliente alle scelte legate agli approvvigionamenti, dalla gestione del personale alla definizione delle offerte e le relative politiche promo-commerciali, tutte cose che non ci lasciano il tempo per ragionare su come migliorare e che ci costringono, spesso anche involontariamente, a ripetere gli stessi gesti giorno dopo giorno per mantenere il ritmo,

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senza produrre però alcun cambiamento. E poi c’è la nostra eccessiva avversione al rischio, che spesso ci impedisce di avventurarci per un sentiero anche di poco diverso da quello che siamo abituati a percorrere di giorno in giorno, impedendoci di evolvere per rispondere alle richieste di una clientela con motivazioni ed aspettative sempre più specifiche e in continua evoluzione e per far fronte, allo stesso modo, ad una competizione sempre più agguerrita.

Presumibilmente il benchmarking fu applicato la prima volta dal secondo essere umano che riuscì ad accendere il fuoco: dopo aver osservato con attenzione lo scopritore, si appropriò della sua tecnica migliorandola.

Per tutti questi motivi anche noi dobbiamo imparare ad osservare quello che fanno le aziende migliori, cercando di capire come fanno ad essere leader in un determinato aspetto della loro attività gestionale e sforzandoci di applicare quello che abbiamo appreso al nostro contesto aziendale, evitando però di copiare, perché così facendo non otterremo sicuramente alcun frutto.

“Copiare è rischioso. È necessario capire la teoria che sta alla base di quanto si vuole fare”.

W. E. Deming

Perché il benchmarking?

Migliora l’efficienza Crea e consolida l’orientamento al cliente Aumenta la soddisfazione degli ospiti Migliora la redditività Facilita la comprensione del lavoro Crea un miglioramento continuo

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1. I principi del benchmarking

Nel paragrafo precedente abbiamo visto che il benchmarking è un processo attraverso il quale possiamo mettere a confronto uno o più aspetti della nostra realtà aziendale con quello che fanno le aziende che si mostrano leader in uno specifico aspetto o nello svolgimento di una determinata pratica, con l’obiettivo di trarne esperienza e di migliorare la nostra performance adattando le pratiche osservate al contesto della nostra struttura. Vedremo ora quali sono gli aspetti che caratterizzano questo approccio e li descriveremo nel dettaglio, uno per uno.

1.1 Miglioramento continuo Abbiamo visto che il miglioramento è una necessità imprescindibile per tutte le aziende, qualunque sia il settore nel quale operano, al fine di soddisfare nel migliore dei modi i clienti e quindi ottenere risultati migliori rispetto a quelli dei concorrenti, sia in termini direttamente reddituali che di fidelizzazione e di passaparola, attraverso una migliore veicolazione dell’immagine. E questo vale anche per le nostre strutture ricettive, soprattutto nel panorama competitivo all’interno del quale ci troviamo ad operare oggi, dove i nostri concorrenti non sono solo gli altri alberghi ma anche gli agriturismi, i campeggi, gli appartamenti in affitto e in generale le strutture ricettive di tutti i tipi.

Nell’analisi dei nostri competitor non possiamo poi limitarci a considerare gli operatori della ricettività presenti nella nostra località o in quelle limitrofe, ma dobbiamo tener conto anche delle realtà delle altre destinazioni turistiche, italiane e straniere, proprio perché grazie alla migliore capacità che hanno i turisti di reperire le informazioni e di confrontarle tra loro per effettuare la loro scelta di vacanza, soprattutto attraverso l’utilizzo di Internet, il rischio del cambiamento di struttura o di località è percepito sempre meno, e come conseguenza noi abbiamo sempre più difficoltà a trattenere gli ospiti, anche quelli che in passato si sono dimostrati molto fedeli.

A questo aspetto si deve poi aggiungere anche la minor protezione rispetto al passato derivante dalla localizzazione geografica e dall’eventuale migliore accessibilità perché, grazie all’intensificarsi delle tratte aeree e alla riduzione dei costi del trasporto, la mobilità delle persone è decisamente aumentata e località che prima non erano tra loro in competizione oggi lo sono.

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Dobbiamo poi tenere in considerazione anche (e soprattutto) il continuo cambiamento del profilo della domanda, costituita da turisti che si dimostrano sempre più esigenti in termini di aspettative e motivazioni specifiche, anche tra categorie di clienti che fino a poco tempo fa si accontentavano delle nostre offerte, obbligandoci invece ora a grandi sforzi per garantire la loro soddisfazione.

“Nell’odierna competizione, sempre più spietata e globalizzata, o ti migliori costantemente… o non sopravvivi”.

C. Jackson Grayson - Presidente della Apqc

Ci riferiamo ad esempio al target delle famiglie con bambini che, se in passato non si aspettavano specifiche attenzioni per i piccoli ospiti, oggi danno per scontato la presenza di servizi pensati apposta per le loro esigenze, come menù personalizzati, camere e spazi comuni a misura di bambino, la convenzione con un medico pediatra, gadget in omaggio, solo per citarne alcuni.

Ma questa evoluzione vale più in generale anche per le altre tipologie di clienti che decidiamo di accogliere nelle nostre strutture. Di conseguenza, per far fronte ad un contesto competitivo sempre più frenetico e ai cambiamenti continui del profilo della domanda, l’evoluzione della nostra struttura e delle nostre prassi aziendali devono essere in grado di mantenere lo stesso passo. Il confronto con le aziende che si dimostrano leader deve quindi diventare una costante nell’attività quotidiana e gli insegnamenti che siamo in grado di trarre devono essere applicati continuamente al nostro contesto aziendale e competitivo, coerentemente con gli obiettivi che ci siamo posti; solo così saranno in grado di dare i loro frutti in termine di maggiore occupazione e di maggiore performance reddituale generata. Miglioramenti e cambiamenti fatti una tantum, solo saltuariamente, non possono infatti essere efficaci perché non riescono a generare il circolo virtuoso che porta benefici diffusi a tutta la nostra attività, oppure possono provocare una dispersione delle risorse adeguate.

Ad esempio, l’introduzione di servizi specifici per gli appassionati di ciclismo rappresenta sicuramente un aspetto positivo per conquistare questo interessante segmento, ma se non è affiancata da una maggiore qualificazione del personale, che

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deve essere in grado di comprendere fino in fondo le specifiche esigenze dei clienti con questa passione, avrà un impatto molto più limitato sulla soddisfazione degli ospiti, con una conseguente minore resa degli investimenti.

Una domanda sorge a questo punto spontanea: come facciamo a renderci conto di quali cambiamenti sono necessari? E quali tra questi sono prioritari rispetto agli altri? Rispondere a questa domanda non è facile, perché l’attività dell’albergo può essere facilmente paragonata al meccanismo di un orologio fatto di ingranaggi: se una delle ruote che lo compongono non gira bene, o gira più lentamente delle altre, tutta l’attività ne ha delle ripercussioni nel suo complesso, con effetti tangibili sul reddito generato.

Ma allo stesso tempo dobbiamo cercare di stabilire delle priorità, anche tenendo conto del budget a nostra disposizione, e capire quali sono i cambiamenti più necessari degli altri in un determinato momento. Purtroppo non ci sono regole sempre valide per raggiungere questo obiettivo, anche se un aspetto molto importante da considerare riguarda il feed-back a nostra disposizione, che può ad esempio provenire dai dipendenti o dai clienti. È importantissimo saper ascoltare i nostri clienti e i membri del nostro staff, perché sono loro che attraverso le osservazioni, le lamentele, la segnalazione dei problemi e i suggerimenti possono agire da “sentinelle”, dandoci spunti indispensabili per introdurre nuovi servizi, migliorare quelli già esistenti o gestire meglio determinati aspetti della nostra attività. Ma spunti utili possono essere presi anche dall’analisi delle performance dei vari reparti della nostra struttura e delle diverse performance della nostra gestione, come ad esempio l’osservazione nell’utilizzo del centro benessere.

Le 5 regole per migliorare la propria competitività 1. Non morire con le proprie certezze 2. Rafforzare la capacità d’ascolto e d’osservazione dell’ambiente esterno 3. Imparare a diventare partner e non solo concorrenti 4. Adattare con spirito creativo 5. Favorire l’apprendimento permanente (formazione continua)

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Se ci rendiamo conto che questo servizio non viene richiesto come avevamo previsto, possiamo chiederci se dipende dal fatto che non è sufficientemente promosso, e quindi è un problema di visibilità, oppure se i trattamenti che lo compongono non sono più di tanto graditi, e quindi dovremo cercare di migliorarli o di introdurne di nuovi, oppure ancora se il costo percepito è troppo elevato. In questo caso si dovrà cercare di proporlo all’interno di pacchetti “All-Inclusive”, oppure di promuoverlo con una politica di prezzi aggressiva, ad esempio attraverso bonus e offerte speciali.

Come Individuare i miglioramenti necessari Per meglio capire quali sono i miglioramenti prioritari, decidere il budget da destinare a ciascuno e le migliori modalità per poterli implementare nella nostra struttura, dobbiamo prendere in considerazione i seguenti aspetti: 1. Osservare quello che fanno i nostri concorrenti, cercando di trovare delle idee da introdurre nella nostra realtà aziendale.

2. Migliorare la nostra conoscenza dei trend di mercato, non soltanto di quelli che interessano direttamente il mondo dell’ospitalità.

3. Migliorare il dialogo con i nostri dipendenti, per motivarli a condividere la nostra mission e la nostra vision, partecipando attivamente insieme a noi al processo aziendale.

4. Introdurre incentivi per spingere i membri del nostro staff a diventare i nostri migliori consiglieri, collaborando con noi per decidere cosa è necessario implementare.

5. Dialogare attivamente con i nostri clienti per conoscere meglio le loro necessità e chiedere loro cosa desidererebbero per ottenere una maggiore soddisfazione.

6. Sforzarci di migliorare la conoscenza del profilo dei nostri ospiti, raccogliendo informazioni sulle loro motivazioni di soggiorno e sulle loro esigenze.

7. Essere sempre attenti alla soddisfazione dei clienti, alle loro lamentele, così come alle loro specifiche richieste.

8. Analizzare le visite sul nostro sito Internet per capire, attraverso le sezioni visitate, a cosa gli ospiti attuali e quelli potenziali sono più interessati.

9. Verificare costantemente il risultato degli obiettivi che ci siamo prefissati di raggiungere.

10. Analizzare l’utilizzo dei diversi servizi precedentemente introdotti e verificare il successo di eventuali pacchetti proposti.

Una volta acquisita la conoscenza su quali aspetti migliorare nella nostra realtà aziendale, occorre agire in modo il più possibile metodico, considerandoli alla stregua di veri e propri obiettivi, che devono essere ben definiti già in sede di piano di

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marketing e molto chiari nella nostra testa. Questi devono possedere le seguenti caratteristiche, sintetizzate nell’acronimo “SMART”: 1. Specifici. Gli obiettivi che definiscono i miglioramenti devono essere specifici, ovvero precisi, ad esempio: “voglio introdurre nuovi servizi per gli sportivi che amano le discipline legate all’acqua”, oppure, “decido di migliorare il mio servizio di ristorazione aumentando la qualità dei piatti”, così come “voglio migliorare la mia immagine attraverso una campagna di comunicazione più aggressiva”.

2. Misurabili. Gli obiettivi che ci prefissiamo devono essere misurabili, ovvero dobbiamo essere in grado di valutarli per capire se li stiamo raggiungendo oppure no.

Per questo motivo devono essere stimabili attraverso un parametro di riferimento, come ad esempio: “voglio aumentare la mia occupazione del 5% all’anno introducendo un nuovo centro benessere”, oppure “voglio aumentare del 10% gli arrivi dai paesi dell’Est Europa migliorando la mia strategia nei confronti dei bus-operator di questi paesi”.

3. Accordati. Non possiamo raggiungere nessun obiettivo se questo non è condiviso dai membri del nostro staff. Sono loro infatti il motore dell’albergo, e se non sono d’accordo con quello che facciamo avremo sicuramente un riscontro negativo dai miglioramenti che abbiamo cercato di introdurre, vanificando in questo modo anche le risorse investite. Ecco un altro buon motivo per avere il loro accordo. Questo, come vedremo più avanti nella descrizione dei casi di successo, rappresenta a sua volta un vero e proprio obiettivo prioritario.

4. Raggiungibili. È inutile investire per cercare di introdurre miglioramenti se i risultati che cerchiamo di ottenere da questi non sono raggiungibili, irrealistici, ovvero se non c’è una ragionevole certezza di poterli ottenere. “Aumentare l’occupazione del 30% in un anno attraverso l’introduzione di servizi per la clientela business” non è un obiettivo raggiungibile, non perché il miglioramento non sia valido, ma perché il tempo che ci siamo posti come riferimento non è ragionevolmente sufficiente.

Dobbiamo allora modificare il nostro obiettivo, considerando che questa specializzazione porterà i frutti che desideriamo in un tempo maggiore, oppure che in un anno ci consentirà di ottenere un minore aumento delle camere vendute, ad esempio del 10%.

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5. Timing. Strettamente collegato al discorso della raggiungibilità, come abbiamo già accennato, occorre sempre fissare un obiettivo temporale per valutare se i miglioramenti che abbiamo deciso di introdurre stanno dando i loro frutti, così come abbiamo valutato al momento della loro definizione. Prima del termine del periodo che ci siamo dati dobbiamo infatti essere in grado di sapere se la strada intrapresa è quella giusta, perché in caso contrario rischieremo di vedere vanificati i nostri sforzi e le risorse che abbiamo investito nel frattempo. La definizione di un preciso timing ci dà quindi feedback importanti, oltre alla possibilità di intraprendere efficaci azioni correttive prima della scadenza dei termini.

Le attività di benchmarking implicano l’analisi dei processi e la raccolta delle informazioni, con l’obiettivo di misurare e confrontare i risultati, ottenendo maggiore consapevolezza per la realizzazione delle strategie.

1.2 Confronto con il meglio La filosofia che sta alla base della tecnica del benchmarking riguarda la possibilità di introdurre in azienda miglioramenti attraverso il confronto con quelle realtà che si dimostrano migliori in un determinato aspetto della loro realtà gestionale, e che per questo motivo possiamo chiamare “campioni” o “primi della classe”. È però opportuno avere ben chiaro fin da subito che non esistono aziende “migliori” di altre in assoluto, esistono semplicemente realtà che si distinguono per determinati aspetti.

Ad esempio ci possono essere delle strutture alberghiere che si dimostrano “campioni” nell’accoglienza dei clienti, mentre altre che lo sono per quanto riguarda la gestione dello staff o l’efficacia dell’housekeeping. Da questa considerazione deriva che, una volta individuati quali sono i nostri obiettivi in termini di miglioramento, come abbiamo visto nel paragrafo precedente, è opportuno raccogliere informazioni su quelle strutture che dimostrano di ottenere ottime performance nello svolgimento di quella determinata pratica, comprendendo i motivi che stanno alla base del loro successo e apprendendo il modo di applicare questi insegnamenti (con le opportune modifiche) al nostro specifico contesto.

Non stiamo parlando di copiare, come già visto, ma di apprendere in modo costruttivo, adattando quello che osserviamo alle specifiche caratteristiche della nostra

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azienda considerando le nostre dimensioni, la nostra filosofia aziendale, il numero e le caratteristiche delle risorse umane che abbiamo a disposizione, la nostra localizzazione territoriale e tutti gli altri aspetti specifici che ci caratterizzano, in modo da poterci a nostra volta distinguere nel migliore dei modi.

ll termine giapponese di origine sconosciuta “danotsu”, cioè “sforzarsi di essere il meglio del meglio”, sintetizza un concetto che è antico come il mondo e che sta alla base dell’impegno che dobbiamo mettere per confrontare la nostra realtà con quello che fanno i nostri concorrenti migliori, prendendo questo parametro come misura di riferimento per raggiungere una “prestazione superiore”, che è proprio l’essenza che si racchiude nel benchmarking.

L’abitudine che purtroppo spesso abbiamo di riprodurre in modo assolutamente uguale nel nostro albergo una determinata pratica appresa dalla realtà che stiamo osservando, non solo è rischioso perché la nostra struttura è sicuramente diversa da quella che stiamo prendendo come riferimento, ma anche se riuscissimo ad ottenere un risultato positivo non potremmo avvantaggiarci dalla differenziazione e quindi di un posizionamento competitivo distintivo, perché semplicemente arriveremmo a “fare la stessa cosa”, e questo non ci porterebbe alcun vantaggio.

Ad esempio, se ci rendiamo conto che la struttura situata vicino alla nostra introduce un determinato servizio che risulta molto apprezzato dai clienti, come ad esempio un pacchetto dedicato agli appassionati di sport acquatici sfruttando efficacemente la sua grande piscina, invece di fare la stessa cosa diventando così dei concorrenti diretti, potremmo prendere spunto da questa pratica per comprendere i vantaggi della specializzazione e applicarla nel nostro albergo, introducendo ad esempio un centro benessere dedicato ai clienti che apprezzano in modo particolare una vacanza dedicata al wellness. In questo modo, com’è facile comprendere, eviteremmo lo scontro diretto con il concorrente da cui abbiamo tratto spunto e potremmo addirittura aprire la strada ad un’eventuale collaborazione, perché gli appassionati di sport acquatici apprezzeranno sicuramente la possibilità di utilizzare il nostro centro benessere, e i nostri clienti la piscina della struttura che abbiamo preso come punto di riferimento.

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“Se conosci il tuo nemico e conosci te stesso non dovrai temere il risultato di cento battaglie”.

Sun Tsu, generale cinese

Ma per essere creativi e introdurre innovazioni distintive nei diversi aspetti della nostra realtà aziendale, oltre che osservare quello che fanno i concorrenti diretti, è opportuno prendere spunto anche da tutto quello che ci circonda, da quello che osserviamo ad esempio camminando per strada o parlando con gli amici, divertendoci, facendo sport e rilassandoci.

Paradossalmente, per ottenere più successo dal nostro lavoro dobbiamo imparare a lavorare di meno e a rilassarci di più, perché solo così la nostra mente sarà più libera e aperta a nuove idee, diverse da quelle di tutti i giorni.

“Il nucleo dell’impresa creativa è questo. La visione. Che tu trovi dentro te stesso, scavando nel profondo. Una visione che si collega col futuro più che con l’esistente. E la creatività consiste proprio nel trovare la strada che consente al futuro d’avvenire”.

Eugenio Guarini

L’essere innovativi dipende dalla nostra creatività, che non è solo una caratteristica innata ma è un modo di lavorare che si può apprendere, che si può educare con lo spirito di osservazione, cercando di capire come trarre vantaggio da aspetti che apparentemente con la nostra realtà non c’entrano niente, magari partendo da una propria passione, come ha fatto il proprietario dell’Hotel Sporting di Gubbio (www.sportinghotelgubbio.it), fotografo naturalista, che ha deciso di sfruttare questo suo interesse per farne un business.

Nel corso dell’anno, infatti, ospita diversi workshop dedicati a questa pratica, in collaborazione con le associazioni di fotografia naturalistica presenti sul territorio italiano e delle quali fa parte, ma anche di quelle straniere che lo hanno conosciuto attraverso il passaparola. Per soddisfare i suoi ospiti, oltre a dare la possibilità di apprendere i trucchi di questa tecnica fotografica, mette a loro disposizione numerose guide che li accompagnano alla scoperta dei luoghi più belli del territorio, oltre

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ad una sala attrezzata con video proiettore e computer portatile grazie ai quali possono visionare le fotografie scattate durante la giornata con le loro macchine digitali ed apprendere come migliorare il proprio stile.

Essere creativi nel proprio lavoro significa vedere oltre la superficie delle cose.

Partendo da questa pratica possiamo capire quanto è importante specializzare la nostra struttura ricettiva e renderci conto che per farlo è meglio partire da un nostro specifico hobby o interesse.

Se ad esempio siamo persone attente al rispetto della natura, possiamo sfruttare questa nostra sensibilità per introdurre in albergo una serie di servizi che mirano al risparmio energetico e che favoriscono il riciclaggio delle materie impiegate, prestando anche attenzione all’alimentazione proposta, privilegiando per questa gli ingredienti derivanti da agricoltura biologica e con pochi imballaggi, come fa l’Hotel Estate (www.hotelestateonline.com) di Torre Pedrera (RN). In questo modo saremo in grado di raggiungere gli ospiti che condividono questa nostra sensibilità per le tematiche ambientali.

Come abbiamo già accennato, possiamo aumentare la qualità del nostro servizio e delle nostre proposte anche attraverso il confronto con aziende e con realtà che svolgono la loro attività in un settore diverso dal nostro. Anzi, questo approccio è sicuramente preferibile perché ci consentirà di introdurre nella nostra gestione elementi assolutamente creativi, a cui le altre strutture ricettive probabilmente non hanno ancora pensato, e che ci consentiranno di ottenere un deciso vantaggio competitivo.

Ad esempio, possiamo imparare l’arte dell’accoglienza dalle Distillerie Nardini (www.nardini.it) di Bassano del Grappa, marchio storico nel panorama dei produttori di grappa a livello nazionale. L’azienda propone per i clienti un percorso di visita molto interessante, attraverso il quale possono scoprire tutti i segreti della produzione e fare una degustazione di alcune bottiglie rare, dedicate ai veri intenditori, bottiglie che non si trovano in commercio nei canali della grande distribuzione.

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Tutti gli ospiti che giungono per fare questa esperienza sono accolti in modo molto caloroso dal personale incaricato di effettuare la visita, e viene loro consegnata una piccola pubblicazione dove è raccontata la storia della grappa. Al termine della visita è lo stesso personale ad effettuare la degustazione, spiegando pazientemente e con entusiasmo le caratteristiche del prodotto, incentivandone in questo modo anche l’acquisto.

Prendiamo spunto da questa azienda per accogliere gli ospiti della nostra struttura come se fossero amici in visita a casa nostra, presentiamo pazientemente tutti i servizi che mettiamo a loro disposizione, cercando allo stesso modo di coinvolgerli parlandogli delle opportunità che hanno di vivere il nostro territorio, dandogli in particolare precise delucidazioni sulle possibilità di svago e di relax da questo offerte.

Se invece il nostro obiettivo è quello di migliorare gli allestimenti dei nostri spazi comuni e delle nostre camere possiamo prendere spunto dalle vetrine dei negozi; alcune sono allestite da veri e propri esperti in materia, che tengono conto degli aspetti percettivi delle persone al fine di aumentare la loro persuasione all’acquisto. Vi è mai capitato di osservare quelle delle aziende che vendono le macchine del caffé e le rispettive cialde monodose, come la Illy (www.illy.com) o la Nespresso (www.nespresso.com)? Più che semplici negozi sono delle boutique di lusso, veri e propri templi degli arredi di design, tanto che sono posizionate nelle vie più trendy delle capitali di tutto il mondo, accanto agli show-room dei grandi stilisti. Non ci riferiamo solo agli allestimenti ma anche al merchandising venduto, come le linee che caratterizzano le macchine del caffé o le forme dei contenitori per le capsule, caratterizzate da linee inusuali, seducenti, giovani e colorate, esempi di modernità e raffinatezza, che ci possono aiutare ad avere nuove idee per ringiovanire i nostri ambienti. Proviamo a notarlo ad una prossima occasione e facciamone tesoro.

Per cena si va al Confessionale Sicuramente creativa è l’idea che ha avuto Salvo Veneziano, pizzaiolo ex inquilino della casa del Grande Fratello che, nel 2004, ha deciso di sfruttare la sua popolarità televisiva aprendo una pizzeria che ha come peculiarità di avere al suo interno un vero e proprio confessionale, del tutto identico a quello presente nella casa di Cinecittà, grazie al quale ogni venerdì sera i clienti del locale, scelti dai propri commensali tramite nomination in busta chiusa, diventano protagonisti di un vero e proprio

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“reality dinner”. Il cliente nominato, chiamato nel confessionale, deve infatti confrontarsi con la telecamera e con le domande più o meno imbarazzanti di Salvo, ed essere sottoposto al giudizio del resto degli ospiti del locale che lo possono vedere in diretta su grandi monitor disposti in tutta la sala.

Per il vincitore, proclamato ad acclamazione, ci sono ricchi premi come viaggi, cellulari e hi-fi.

Per ricordarci di quello che vediamo non dimentichiamoci mai di portare con noi una piccola macchina fotografica digitale per scattare le fotografie e un taccuino per annotare le nostre considerazioni; se ci abituiamo ad usarli ci accorgeremo che non potremo più farne a meno. Altri interessanti suggerimenti li possiamo ottenere dalla partecipazione alle fiere, come ad esempio “Planet Creativity” (www.planetcreativity.com), il Salone Internazionale degli hobby creativi, a Rimini, dal quale possiamo farci venire qualche idea carina su come costruire pacchetti o proposte innovative da offrire ai nostri clienti. Gli ospiti, infatti, apprezzano sempre di più la possibilità di trovare offerte che contengano proposte ludiche con un contenuto didattico, come corsi di bricolage, di decoupage, di disegno, di pittura, e così via, tanto che esistono addirittura dei tour operator specializzati in questo tipo di vacanze.

Nuove idee per soddisfare i clienti Senior, che rappresentano un’ottima opportunità nel caso in cui abbiamo qualche problema a destagionalizzare la nostra attività, ci possono invece venire se partecipiamo al Salone Altraetà (www.salonealtraeta.it) di Genova, completamente dedicato ai non più giovani, all’interno del quale si trova anche la Borsa del Turismo Senior con le proposte degli operatori in relazione a questo specifico segmento.

Impariamo ad introdurre elementi di novità nel nostro albergo…

- Leggendo riviste, non soltanto quelle che parlano di turismo; - Navigando su Internet, visitando in particolare i siti dedicati ai “trend” e alle “curiosità”; - Partecipando a seminari e a convegni dove sono presentati casi di business di successo; - Prendendo spunto da una nostra passione, o da quelle dei nostri amici; - Guardando la televisione, in particolare i programmi dedicati a “costume e società”; - Partecipando alle fiere, privilegiando quelle dedicate alla “creatività”; - Scrutando le vetrine dei negozi, soprattutto quelle più creative; - Guardando i cartelloni pubblicitari, quando siamo fermi in macchina aspettando che il semaforo diventi verde; . Osservando il comportamento della gente, oltre a quello dei nostri ospiti.

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Perché le strutture ricettive gestite sui principi del confronto sono più profittevoli e creano maggiore ricchezza? Se ci fermiamo un attimo a pensarci non è difficile comprendere che le ragioni sono principalmente due: > hanno la capacità di generare molte più idee e di scegliere tra molte più opzioni; > sono molto più efficaci e rapide nel progredire, su qualsiasi aspetto decidano di agire.

Il primo è un vantaggio di creatività. Il confronto, come modo di gestire l’impresa, ha una prospettiva di “ricerca dell’idea”, ovunque si trovi, a patto che sia applicabile. Per questo motivo le imprese che lo praticano sono disponibili e, anzi, si sforzano di uscire dal proprio settore di attività, di guardare e comprendere i mercati e i settori diversi, di ricercare analogie e di porle a confronto con la specificità dell’azienda.

Se impariamo a gestire la nostra azienda sul confronto saremo costantemente in grado di “mettere sul tavolo” una quantità di idee, di esempi, di soluzioni decisamente superiore alle imprese che rispetto alla nostra sono meno evolute e non si sforzano di cominciare ad esserlo. In questo modo riusciremo a rompere le regole della competizione che caratterizzano il nostro settore, perché potremo introdurre idee e soluzioni che appartengono ad “altri schemi”.

Grazie al confronto e all’introduzione di elementi nuovi e innovativi, che non sono tipici del settore all’interno del quale lavoriamo, oppure non sono ancora applicati da strutture presenti nella nostra località, saremo in grado di sorprendere e spiazzare i concorrenti; in termini concreti riusciremo a creare barriere competitive che difficilmente potranno essere abbattute tanto più creativo e innovativo sarà il nostro approccio.

Il secondo è un vantaggio di velocità. Grazie all’adozione di questo specifico modo di lavorare riusciremo più in fretta a modificare la nostra cultura aziendale, imparando a guardare sempre avanti e ad essere continuamente proiettati al miglioramento, fino a farlo diventare una vera e propria abitudine. Una volta che saremo riusciti ad entrare in quest’ottica di idee l’introduzione dei cambiamenti e delle

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novità sarà sempre più veloce, quasi automatica, e questo ci consentirà di migliorare ed ottenere un divario sempre più grande dai concorrenti che, se anche prenderanno l’abitudine di copiarci, non potranno trarne dei vantaggi concreti perché noi nel frattempo ci saremo di nuovo evoluti. Per far sì che questo approccio produca effetti concreti dobbiamo imparare a coinvolgere anche i collaboratori, lavorando sulla nostra filosofia gestionale e sulla loro motivazione, considerandoli non semplicemente dipendenti ma membri del nostro team, validi bracci destri che ci aiuteranno a percorrere la strada dell’evoluzione.

Fino ad ora abbiamo presentato il processo di osservazione e di apprendimento dalle altre realtà aziendali dal punto di vista positivo, ovvero come pratica per migliorare i processi aziendali e per avere più successo nel nostro specifico contesto competitivo. Non dobbiamo però dimenticarci che, allo stesso modo, possiamo trarre vantaggio dal confronto evitando di ripetere eventuali errori commessi dalle realtà con le quali decidiamo di confrontarci, o con le quali abbiamo occasione di avere un contatto. Anche in questo caso le strutture ricettive che osserviamo rappresentano un parametro di confronto.

Spesso, infatti, è più facile renderci conto degli errori che commettiamo o delle nostre mancanze solo quando li viviamo in prima persona, quando ad esempio siamo noi stessi clienti di un albergo nel quale abbiamo l’occasione di soggiornare durante una vacanza o per motivi di lavoro, oppure quando entriamo in un negozio per provare un articolo visto in vetrina.

Può capitare ad esempio di essere accolti con poco entusiasmo, di non trovare un’adeguata qualità nei servizi proposti, oppure imbatterci in dipendenti che non ci riservano le attenzioni che ci aspettavamo, oppure ancora di non percepire da parte loro e del proprietario un reale interesse alla nostra soddisfazione. Cerchiamo di sfruttare appieno queste occasioni traendo spunto dalle nostre sensazioni e stando attenti all’esperienza che viviamo in prima persona, perché sono le stesse che possono percepire i clienti quando fanno un’esperienza simile nella nostra struttura.

Solo così e con una giusta dose d’autocritica saremo in grado di accorgerci se eventualmente noi o i nostri dipendenti commettiamo lo stesso errore con i nostri ospiti, e saremo in grado di porvi rimedio il prima possibile.

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“Siete sciocchi… a dire che imparate dalle vostre esperienze… io preferisco approfittare degli errori degli altri per non pagare di tasca mia”.

Otto Von Bismarck, cancelliere prussiano

1.3 Il concetto di “Best Practice” Abbiamo detto che il processo di benchmarking implica un confronto con i campioni, o “primi della classe”, ovvero con quelle aziende o realtà che, appartenenti o meno al nostro settore, riescono a raggiungere delle prestazioni eccellenti in una o più aree operative, a sviluppare cioè quelle che possiamo chiamare “best practices”. Prima di proseguire è utile circoscrivere e spiegare più chiaramente quest’ultimo concetto, perché solo così possiamo meglio utilizzare questo strumento per trarre vantaggio dal confronto con le altre realtà aziendali.

Volendo dare una definizione, ci si riferisce a una “best practice” per indicare “ogni pratica, conoscenza o esperienza che ha dimostrato di essere molto utile all’interno di una organizzazione, e che può trovare applicazione in un’altra organizzazione”.

Come possiamo notare, una pratica di successo deve avere una specifica caratteristica per poter essere definita “eccellente” ed essere considerata come “best practice”: la sua applicabilità anche in altre realtà aziendali.

Ad esempio una location esclusiva della struttura, come ad esempio l’ubicazione all’interno degli splendidi sassi di Matera oppure a picco sul mare in una località della Costiera Amalfitana, anche se può rappresentare un importante vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti perché consente di avere un profittevole elemento distintivo, non può essere considerata una “best-practice” in quanto questo aspetto non può essere applicato al contesto di un’altra struttura ricettiva, e quindi nessun’altra può trarne spunti per il suo utilizzo. Al contrario, se un albergo è in grado di raggiungere un’altissima occupazione delle camere in tutti i periodi dell’anno, grazie ad un’efficiente strategia di promo-commercializzazione, diventa sicuramente un esempio di campione e la sua performance eccellente può essere studiata per essere replicata anche all’interno del nostro, prendendo spunto dai presupposti sui quali basa il suo successo, non tanto dalle specifiche azioni che lo hanno consentito.

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Per spiegarci meglio: non è necessariamente il singolo esempio concreto che deve essere preso a modello (ad esempio la specializzazione al target dei cicloturisti) ma il concetto sul quale si poggia (ovvero l’idea della specializzazione), perché la scelta sarà fatta sulla base del contesto concreto all’interno del quale operiamo. Le “best practices” sono quindi quelle idee, iniziative, accorgimenti o attività di successo che dobbiamo imparare a riconoscere, a studiare e ad implementare nella nostra struttura adattandole alle nostre caratteristiche.

Se ad esempio un nostro concorrente decide di orientare la propria attività alla soddisfazione delle famiglie con bambini, anche se ci rendiamo conto che in questo modo ottiene molto successo, non possiamo replicare la stessa azione nella nostra struttura se noi o i nostri dipendenti non amiamo particolarmente i piccoli ospiti; possiamo invece definire un’offerta in linea con le esigenze di un altro specifico segmento, che presenta caratteristiche più vicine al nostro profilo, ad esempio rivolgendoci agli sportivi in bicicletta. Per definizione l’imitatore segue qualcosa o qualcuno, ma in contesti dinamici come quello in cui ci troviamo ad operare noi giorno dopo giorno vince chi apprende per anticipare, non chi lo fa solo per seguire. Consegue il successo solo chi sa soddisfare il cliente meglio di altri, non come e dopo gli altri concorrenti. La cosa importante è cogliere l’idea di fondo, il concetto che ci sta dietro, non la specifica azione.

“Il benchmarking è un processo di identificazione, comprensione e adattamento delle migliori pratiche, proprie o di altre organizzazioni, allo scopo di migliorare la performance”.

Sara Cook - The Stairway Consultancy

Dobbiamo però fare un passo in più, e cioè imparare anche a considerare il risultato delle performance prodotte dalle “best practices” osservate in altre strutture come un punto di arrivo, ovvero come un parametro di confronto grazie al quale misurare le nostre performance una volta che le abbiamo applicate al nostro contesto, per capire se stiamo andando nella giusta direzione oppure no. Volendo riprendere un esempio che abbiamo appena fatto, se ci accorgiamo che una certa struttura ha ottenuto un’occupazione che è passata dal 50% al 60% in un anno grazie ad efficaci politiche di promo-commercializzazione, l’incremento del 10% diventa il parametro di riferimento che dobbiamo avere per misurare il successo della nostra

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performance una volta che decidiamo di prendere spunto da quel caso di successo e seguirlo, diventando a nostra volta dei campioni se riusciamo ad ottenere un risultato simile o superiore. Il 10% rappresenta quindi il traguardo da raggiungere.

Un campione… è un’organizzazione, una realtà o una persona che è in grado di supportare e difendere un approccio, un’idea o una pratica che si è dimostrata molto utile nel suo contesto e che può essere trasportata nel proprio contesto per ottenere risultati simili.

A questo punto non è difficile comprendere che il concetto di migliore (di “best”) deve essere considerato in senso assolutamente relativo, calato in una realtà con determinate caratteristiche, ovvero deve assumere il senso di “migliore per te”.

Inoltre, l’utilizzo del termine “best” per indicare una determinata pratica non significa che quello sia l’unico possibile modo per fare quella specifica azione, significa solamente che questa viene implementata con successo, in modo eccellente. Una volta individuato l’approccio di un concorrente che possiamo applicare all’interno del nostro albergo, dobbiamo adattarlo e migliorarlo, così da diventare a nostra volta dei primi della classe, per fare in modo che quello che è “il meglio per te”, con le opportune modifiche, diventi anche “il meglio per me”.

Per diventare vincitori dobbiamo essere in grado di identificare, adottare e migliorare le pratiche di successo implementate dalle altre realtà imprenditoriali, alberghiere e non.

L’adozione delle “best practices”, grazie alla migliore comprensione del presupposto sul quale si basano, unito all’adattamento al nostro specifico contesto aziendale, ci consente di migliorare la qualità della nostra offerta ricettiva riducendo nel contempo il costo operativo, attraverso una migliore gestione del nostro capitale umano e monetario, con un conseguente aumento dei profitti.

“Visione senza azione è soltanto un sogno. Azione senza visione è soltanto agitarsi. Visione e azione possono insieme cambiare il mondo”.

J. Barker - Presidente di Infinity Ltd

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1.4 Le misure della performance Abbiamo visto che alla base del concetto di confronto con i concorrenti e comunque con tutte quelle realtà dalle quali vogliamo trarre spunti utili per migliorare la qualità dei servizi offerti ai clienti e valutare la bontà delle nostre performance, c’è la raccolta delle informazioni, che possono essere sia di tipo qualitativo, sia di tipo quantitativo.

Raccogliere informazioni non è sempre semplice: come abbiamo già avuto modo di vedere alcune di queste possono essere reperite semplicemente osservando quello che viene fatto dalle strutture dalle quali vogliamo prendere spunto (la costruzione di un centro benessere, l’introduzione di servizi specifici, le caratteristiche di una vetrina, ecc.), ma questo vale soprattutto per quelle che sono localizzate vicino a noi oppure per quegli aspetti che sono più manifesti. Per altri tipi di notizie, soprattutto quelle legate alla performance, la questione diventa più complicata perché quasi mai si comunicano volentieri (e vale anche per noi) informazioni sul fatturato, sull’occupazione delle camere e su altri aspetti più “riservati”. In questi casi viene percepito infatti solo il rischio di una violazione della riservatezza dei nostri dati, e si pensa solo che questi possano essere usati dai concorrenti per trarre un vantaggio competitivo a nostre spese.

Se vogliamo trarre benefici da questo tipo di strategia per migliorare la qualità della nostra ospitalità, dobbiamo invece cominciare a considerare quest’idea come sbagliata ed accantonarla, perché avere una migliore conoscenza di quello che stanno facendo gli altri e dei risultati da questi ottenuti, e comunicare allo stesso modo le nostre performance, può metterci in grado di ottenere vantaggi decisivi in termini di miglioramento e di verifica dei nostri obiettivi. Tutto questo non può prescindere però dalla nostra capacità di sviluppare una fitta trama di collaborazioni, imparando a considerare i nostri concorrenti prima di tutto come partner con i quali collaborare per aumentare la circolazione delle informazioni e la trasparenza.

Ci sono due tipi di informazione che ci occorrono per poter utilizzare efficacemente l’approccio di benchmarking e poterne trarre vantaggi concreti: 1. Informazioni specifiche circa un determinato obiettivo che vogliamo raggiungere.

2. Parametri di riferimento che ci consentano di capire se le nostre performance

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sono in linea con quelle del mercato, ovvero se i risultati che stiamo ottenendo rispecchiano quelli dei nostri competitor, soprattutto dei migliori.

1. Informazioni specifiche Questo tipo di informazioni, generalmente qualitative, sono quelle delle quali abbiamo più diffusamente parlato fino ad ora e riguardano principalmente quello che fanno le altre strutture ricettive che operano nel nostro contesto e che ci servono per imparare a migliorare direttamente la nostra performance.

Si basano principalmente sull’osservazione diretta e sull’apprendimento di ciò che succede all’interno del “nostro ambiente”, e ci danno un’immediata possibilità di raggiungere lo scopo per cui le ricerchiamo. Riguardano, ad esempio: 1. L’eventuale specializzazione scelta 2. Le caratteristiche del servizio 3. L’allestimento delle camere e degli spazi comuni 4. Le caratteristiche del personale 5. Le politiche di commercializzazione 6. Le strategie di comunicazione adottate 7. La creazione di eventuali pacchetti o proposte 8. La qualità del servizio di ristorazione 9. Le politiche per la gestione del personale 10. Lo sviluppo di eventuali partnership o accordi di collaborazione con altre realtà Anche se queste non sono informazioni difficili da reperire, abbiamo l’abitudine di non raccoglierle ed osservarle in modo sistematico, e quando lo facciamo cerchiamo di nasconderlo, evitando di farlo sapere: non c’è cosa più sbagliata. Dovremmo invece imparare a parlare direttamente con i nostri concorrenti, chiedendo loro come hanno fatto per implementare una determinata azione, facendo noi per primi la stessa cosa nei loro confronti.

In pratica, quello che dobbiamo fare è trasformare ogni nostro concorrente in un partner di benchmarking, in modo tale che da questa relazione tutti ne possano trarre profitto. Organizziamo riunioni periodiche e invitiamo i gestori delle altre strutture ricettive, impariamo a confrontarci e a condividere le nostre idee con gli altri, così

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da far emergere soluzioni condivise e confrontabili. Questa collaborazione e questo scambio di punti di vista deve essere orientata alla crescita comune e all’instaurarsi di un rapporto di fiducia che deve consolidarsi nel tempo. Anche se può sembrare scontato, vogliamo puntualizzare che un tipo di collaborazione come questa ha alla base una correttezza di fondo, per cui occorrono onestà e trasparenza, senza le quali ogni relazione fallisce o diventa improduttiva.

2. Parametri di riferimento Accanto alle informazioni più specifiche delle quali abbiamo appena parlato, ne esistono altre di carattere più generale, di tipo quantitativo, che è opportuno conoscere per misurare in modo sistematico le nostre performance rispetto a quelle dei concorrenti su determinati risultati, così da capire in anticipo se stiamo andando nella giusta direzione. Queste sono rappresentate da indici di riferimento, che vengono considerati alla stregua di standard con i quali confrontarsi, in modo tale da fissare degli obiettivi di miglioramento e aumentare di riflesso la nostra competitività. Oggi, infatti, non ci possiamo permettere di navigare a vista, in modo approssimativo, sperando di indovinare la rotta, ma dobbiamo affidarci alla navigazione strumentale, grazie alla quale la rotta ci è data da specifici indicatori. Questi parametri di riferimento hanno per noi la stessa importanza di quella che per gli antichi navigatori era rappresentata dalle stelle del cielo, prima che fosse inventata la bussola; se prendendoli come riferimento ci accorgiamo che non siamo allineati, allora dobbiamo sforzarci di capire come fare per correggere la traiettoria e proseguire nella giusta direzione. Questo lo possiamo fare anche prendendo spunto dai concorrenti o dalle altre realtà, non necessariamente operanti in campo turistico, proprio come abbiamo ampiamente detto finora.

Alcuni dei parametri che dobbiamo tenere in considerazione sono: 1. R.A. (Rooms Available) - È l’indicatore che misura il numero di camere disponibili in albergo in un determinato momento.

2. R.R. (Rooms Revenue) - Questa misura fornisce indicazioni circa il ricavo generato per ogni camera che abbiamo a disposizione.

3. A.R.R. (Average Room Rate) - Misura la tariffa media alla quale vendiamo le nostre camere.

4. Rev. P.A.R (Revenue Per Available Room) - È il ricavo generato da ogni camera disponibile.

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5. R.O. (Occupancy Room) - Il livello di occupazione in un determinato momento.

6. Rev. P.A.C. (Revenue Per Available Customer) - Indica il ricavo generato da ogni cliente della nostra struttura.

Possiamo misurare la nostra performance relativamente a questi indicatori in diversi modi: > Prendendo in considerazione come si evolve nel tempo, ovvero osservandone l’andamento ad esempio rispetto al mese o alla settimana precedente, oppure dopo aver introdotto un nuovo servizio, così come dopo aver proposto un determinato pacchetto. In questo modo possiamo rispondere a questa domanda: “Sto migliorando o sto peggiorando sotto un determinato punto di vista?” > Confrontandola con specifici momenti del passato, così da fare un confronto ad esempio con i risultati ottenuti nello stesso mese dell’anno scorso, oppure nella stessa settimana. Ad esempio posso sapere se, rispetto a questo momento, la mia occupazione è aumentata o si è ridotta. Anche in questo caso ho informazioni sulla tendenza al miglioramento o al peggioramento. > Rapportandola ad uno specifico concorrente. In questo caso si confronta il nostro indice con quello di un concorrente, generalmente quello che ottiene le migliori performance, preso come punto di riferimento, così da renderci conto se ci stiamo avvicinando alla sua performance oppure, al contrario, se ci stiamo allontanando. > Verificando gli scostamenti dalla performance media di tutte le strutture ricettive che prendiamo come riferimento, così da poterci rendere conto se siamo in linea con la performance del nostro settore, oppure se siamo lontani da questa.

Il benchmarking viene anche definito come un approccio sistematico e continuo di misurazione degli indicatori di performance, mediante il confronto con quelli prodotti da altre aziende. Se tra queste ve ne sono alcune riconosciute come leader del settore il risultato sarà ancora più efficace.

Ma dove possiamo trovare tutti questi dati? Rispetto a quelli qualitativi presentati in precedenza, quelli quantitativi sono il risultato di una specifica elaborazione che coinvolge più strutture ricettive, e proprio per questo motivo generalmente non sono reperibili dalla semplice osservazione ma si possono conoscere attraverso: > Gli enti di promozione del turismo, le associazioni di categoria, le società che si

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occupano di studi di mercato, oppure gli enti di statistica come l’ISTAT o il CENSIS, che li comunicano periodicamente e che prendono in considerazione gli alberghi di specifiche città o di tutto il territorio nazionale, a seconda dell’approfondimento che si vuole dare all’indagine. > Società di consulenza che effettuano un monitoraggio di questi indicatori attraverso i dati forniti dagli stessi alberghi, che li inseriscono in tempo reale grazie ad uno specifico software, e che vengono presentati in forma aggregata con lo scopo di fornire gratuitamente o vendere queste informazioni alle strutture che desiderano misurare le loro performance. > Gli stessi albergatori che volontariamente decidono di collaborare tra loro per misurare e confrontare le rispettive performance. Ad esempio, tutti gli alberghi che fanno parte di uno stesso Club di Prodotto potrebbero decidere di mettere in comune i dati che riguardano le voci sopra citate in modo da arrivare a formulare degli indici di riferimento, attraverso i quali ogni albergatore può essere facilmente in grado di confrontare la performance della propria realtà aziendale per verificare come si posiziona rispetto alla media.

Grazie a questi indicatori saremo in grado di: SAPERE meglio dove ci troviamo attualmente SAPERE con più precisione in che direzione dobbiamo andare SAPERE a che velocità dobbiamo camminare SAPERE cosa stanno facendo i nostri concorrenti SAPERE con maggior sicurezza che strategia tariffaria applicare SAPERE come applicare correttamente le strategie di Yield Management SAPERE quali sono le tendenze nel nostro settore SAPERE che abbassare i prezzi inconsapevolmente significa “svendere” SAPERE che moderare i prezzi con consapevolezza significa “ottimizzare” SAPERE che l’unione fa la forza

Chiaramente per noi sono importanti entrambi i tipi di informazioni: le prime per trovare spunti su come raggiungere efficacemente gli obiettivi che ci siamo prefissati, le seconde soprattutto per capire se la strada che abbiamo intrapreso è quella giusta, misurando le nostre performance e il loro andamento rispetto a quelle dei nostri concorrenti, in particolare di quelli che si dimostrano “i primi della classe”.

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H-Benchmark: il caso H-benchmark è un progetto inizialmente voluto da PromoVeneto e finanziato dalle C.C.I.A.A. di Belluno, Verona e Vicenza, ma aperto in prospettiva a tutto il territorio Veneto e anche al mercato italiano. Si tratta di uno strumento on-line messo a disposizione gratuitamente a favore degli alberghi al fine di aiutare il comparto nella gestione, e nato per far prendere coscienza a tutti gli albergatori che lo desiderano che oggi un albergo si deve gestire come qualsiasi altra impresa che ragiona e usa strumenti idonei per capire come posizionarsi, non lasciando scelte determinanti per il successo dell’albergo al solo fiuto del singolo imprenditore. Attraverso l’apposito sito Internet gli albergatori che lo desiderano possono consultare, in forma aggregata, tutti i parametri di performance che abbiamo indicato sopra, con l’unico impegno di fornire quotidianamente i dati circa la loro situazione (in termini ad esempio di camere disponibili, tariffe praticate, ricavo medio e camere occupate) grazie all’accesso ad un’area riservata protetta da password. L’aggiornamento costante è importante per consentire agli indicatori di rappresentare la situazione in tempo reale. La presentazione dei dati in modo aggregato permette di mantenere la riservatezza sulla situazione e sulla performance di ogni specifico albergo, senza inficiare però la validità del risultato.

Nello specifico, le indicazioni che si possono avere on-line sulle misure di riferimento della performance, attraverso tabelle numeriche e grafici personalizzabili a seconda dell’aspetto che si vuole indagare, mostrano: > l’andamento degli indicatori per area o per provincia; > i raffronti con quelli di altre province o aree di riferimento; > la possibilità di comparare la situazione attuale con periodi e anni precedenti; > valutazioni in tempo reale dei ritorni economici per il settore a seguito delle politiche attuate.

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2. Il Benchmarking nell’attività alberghiera: alcune aree critiche di applicazione

Dopo aver definito il benchmarking e aver individuato quali sono i principi che regolano questa proficua attività di analisi, vediamo ora quali aree di attività, per la loro particolare criticità e rilevanza al fine di garantire la soddisfazione dei nostri ospiti, possono esserne più di altre oggetto. Abbiamo già detto che potenzialmente tutte possono costituirne oggetto perché ugualmente importanti per il miglioramento delle performance della nostra struttura e quindi per l’aumento dell’occupazione e del fatturato; in questa sede analizzeremo però quelle che, a nostro avviso, rivestono all’interno del processo aziendale una particolare rilevanza strategica.

Prima di procedere alla loro individuazione occorre infatti puntualizzare che, per ottenere dei risultati positivi dall’introduzione di miglioramenti derivanti dall’osservazione delle pratiche adottate dai “campioni”, ovvero dalle aziende che hanno dimostrato performance particolarmente positive, occorre scomporre i vari processi in tutte le loro fasi. Solo successivamente diventa possibile individuare quelle che possono essere migliorate (sia perché ci accorgiamo che presentano dei problemi evidenti, sia perché ci rendiamo conto che realizzano performance inferiori rispetto a quella potenziale), e il modo giusto per farlo, adattando al nostro specifico ambiente aziendale quello che abbiamo osservato dalle realtà esterne. Non è difficile capire che solo in questo modo avremo l’effettiva potenzialità di andare a colpire nel segno.

Ad esempio il processo di front-office, che riveste una particolare importanza per il successo della nostra attività dato che è quello che si occupa della gestione dei rapporti con i clienti, da quando telefonano per richiedere informazioni o per prenotare fino a quando lasciano la nostra struttura al termine del soggiorno, è costituito da diverse aree che si devono integrare tra loro, ovvero: > La gestione delle telefonate attraverso cui i clienti fanno la prenotazione; > L’invio di mail in risposta alle richieste di informazioni; > L’accoglienza, una volta che gli ospiti sono giunti nella nostra struttura; > La procedura di check-in e di check-out; > La gestione degli eventuali reclami che i clienti hanno avanzato durante il loro soggiorno; > L’analisi dei questionari di soddisfazione e le azioni di “recupero”, una volta che i clienti hanno lasciato la struttura al termine del soggiorno;

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> Le evasioni delle specifiche richieste manifestate dagli ospiti; > L’aggiornamento del loro profilo, con le informazioni che abbiamo raccolto.

Ci rendiamo conto a questo punto che è molto differente dire “dobbiamo migliorare l’attività del reparto di front-office” rispetto a “dobbiamo migliorare l’accoglienza dei clienti”. Fissando ad esempio questo specifico obiettivo la nostra azione potrà sicuramente essere più incisiva e i risultati certamente più tangibili.

In questa sede presenteremo quindi le più importanti aree di attività con l’obiettivo di dare utili suggerimenti, prendendo anche spunto da quello che fanno i “campioni”, in particolare: > La gestione delle telefonate di prenotazione. > L’accoglienza, una volta che gli ospiti sono giunti nella nostra struttura. > La risposta alle e-mail di richiesta di informazioni. > La personalizzazione degli ambienti. > La comunicazione attraverso il sito Internet. > La definizione di pacchetti e proposte creative. > La gestione dei reclami.

La gestione delle telefonate di prenotazione Anche se siamo nell’era di Internet e del commercio elettronico i clienti spesso preferiscono ancora un contatto diretto con il nostro albergo per effettuare le loro prenotazioni o per richiedere informazioni circa la nostra ospitalità e i servizi disponibili. La gestione della telefonata assume quindi un ruolo determinante per il successo della nostra attività anche perché, spesso e volentieri, è proprio attraverso il telefono che il cliente si fa una prima impressione sulla nostra accoglienza, e se noi o i nostri collaboratori non siamo in grado di gestire efficacemente questa comunicazione, con tutta probabilità non avremo alcuna altra occasione per farlo.

Nell’ABC della gestione della telefonata, oltre alla regola base di fare di tutto per rispondere il prima possibile, ci sono altri utili accorgimenti per trasformare il contatto con il cliente in una prenotazione. La prima cosa che dobbiamo imparare, anche se sembra banale ricordarlo, è di non considerare il fatto che il telefono squilli come una seccatura che ci distrae dai compiti che stavamo svolgendo ma, al con-

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trario, come un’importante opportunità di vendita, che necessita quindi di tutto il tempo necessario per condurre efficacemente la trattativa. Questo proprio perché non sappiamo chi c’è all’altro capo del telefono e quanto quella persona può valere in prospettiva per la nostra attività, cioè quanto fatturato può generare nell’arco della sua vita utile di ospite per nostra struttura.

Quando rispondiamo, prendiamoci tutto il tempo necessario e assumiamo un atteggiamento il più possibile solare ed empatico, ovvero caliamoci nei suoi panni e cerchiamo di capire a che target appartiene (famiglie con bambini, sportivi, senior, ecc.) e cosa lo spinge a venire nella nostra località; solo così saremo in grado di capire come impostare la telefonata per ottenere il massimo risultato. A seconda di qual è il profilo del nostro interlocutore possiamo infatti procedere alla presentazione dei nostri servizi e delle nostre proposte in modo diverso, ponendo enfasi soprattutto su quelli che sono più in linea con le sue specifiche motivazioni e aspettative, ma ricordandoci di non tralasciare nulla.

Ricordiamoci sempre… …prima di rispondere al telefono di chiederci: “quanto può valere questo cliente?” Indipendentemente dalla sua specifica richiesta, che può essere anche di una camera per una sola notte, se riusciamo a conquistarlo ci potremmo assicurare nel corso degli anni la sua permanenza per molte giornate, oltre a quella degli ospiti che ci potrà aiutare a raggiungere attraverso il passaparola positivo se, una volta provata la nostra ospitalità, ne rimarrà soddisfatto.

Spesso il cliente per prima cosa ci domanda il prezzo, sicuro che non ci siano differenze tra le nostre offerte: cerchiamo di non dirglielo prima di avergli fatto almeno tre proposte con contenuti e caratteristiche differenti. In questo modo sarà lui a scegliere quella più confacente in termini di contenuti e di prezzo alle sue specifiche esigenze e alla sua capacità di spesa, consentendoci di massimizzare il nostro profitto.

Un’altra cosa da non dimenticare: chiediamo subito il suo nome e rompiamo il ghiaccio con una battuta, magari chiedendogli da dove chiama e che tempo fa da lui, in modo tale che durante la telefonata possiamo rivolgerci a lui direttamente stabilendo un rapporto più informale e colloquiale. Certi cognomi sono difficili da

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ricordare; per questo motivo è opportuno tenere sempre a portata di mano, vicino al telefono, un block notes e una biro per appuntarli. Ma non esageriamo ripetendolo molte volte: altrimenti trasformeremo la telefonata in un’irritante recita.

Un utile suggerimento Prestiamo attenzione a chiedere al cliente se è già stato nostro ospite. In caso di risposta affermativa e prendendo spunto da quello che già fanno molte altre strutture ricettive, possiamo interrogare il nostro gestionale direttamente durante la telefonata per avere sotto gli occhi la sua scheda-cliente, attraverso la quale ci sarà possibile ricavare le informazioni che vi abbiamo registrato durante i suoi soggiorni passati: da quanto tempo è nostro cliente, quale camera gli abbiamo assegnato l’ultima volta, che tipo di trattamento ha scelto e di quali servizi ha usufruito, se è venuto solo o con la sua famiglia, se ha fatto richieste particolari, tanto per fare qualche esempio. In questo modo raggiungeremo un duplice scopo: saremo in grado di proporre soluzioni che siamo sicuri possano riscontrare il suo favore e, in secondo luogo, daremo un’importante impressione positiva in termini di efficienza.

Se invece non è mai stato nostro cliente è opportuno chiedere come è venuto a conoscenza del nostro albergo; magari glielo ha suggerito un amico che ha già soggiornato da noi e che si è trovato bene. In questo caso è importante sapere da chi è partito il suggerimento e prevedere una “ricompensa” per questa persona, magari nella forma di bonus sul prezzo del soggiorno per la prossima volta che verrà a trovarci. In questo caso ricordiamoci di comunicare al destinatario questa nostra attenzione attraverso una mail al suo indirizzo di posta elettronica.

Con questo approccio si spenderà sì qualche minuto in più al telefono, ma si guadagnerà molto di più in aumento delle possibilità che il nostro colloquio abbia esito positivo.

L’accoglienza, una volta che gli ospiti sono giunti nella nostra struttura La vacanza è un momento molto importante, e l’accoglienza è uno dei momenti più critici di tutto il soggiorno, soprattutto se si tratta di dare il benvenuto ad un nuovo ospite: il rischio che la struttura scelta per il soggiorno non sia in linea con le sue aspettative ed esigenze è spesso percepito come molto elevato, anche se lo abbiamo rassicurato telefonicamente al momento della prenotazione e ha avuto l’opportunità di consultare il nostro sito Internet prima della partenza. Spesso inoltre gli ospiti arrivano stanchi per il viaggio, magari un po’ stressati perché i figli,

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soprattutto se molto piccoli, si lamentano da ore per il tanto tempo trascorso in auto e non vedono l’ora di incominciare a giocare con gli amichetti che si aspettano di trovare. È per tutti questi motivi che dobbiamo fare in modo che tutto fili liscio, soprattutto in questa occasione. E l’elemento determinante è proprio il nostro atteggiamento, perché grazie a questo abbiamo la possibilità di costruire la fiducia, la rassicurazione e l’interesse oppure, in caso contrario, generare nel nostro interlocutore sfiducia e scetticismo.

A volte diamo troppo poco peso a come ci poniamo nei confronti degli altri e restiamo male se alla fine il risultato è diverso da quello sperato, anche se siamo sicuri di aver seguito una procedura “da manuale”, perché spesso non è tanto importante cosa si dice o cosa si fa, ma come lo si dice e come lo si fa. Esiste infatti una forma di comunicazione che va al di là delle parole pronunciate e che riguarda il nostro atteggiamento, il linguaggio del nostro corpo, ed è proprio quella che pesa di più sulla corretta comprensione di un messaggio. E questo vale soprattutto al momento dell’accoglienza. Chiediamoci allora: > Com’è il nostro sguardo quando accogliamo un cliente? Lo guardiamo negli occhi mostrando attenzione oppure di sfuggita, perché dobbiamo farlo, senza far trasparire reale interesse? > Qual è l’espressione del nostro volto? Siamo rilassati e gli sorridiamo con spontaneità oppure appariamo tesi, annoiati, con un sorriso stereotipato e forzato? > Sappiamo controllare la nostra gestualità? Mentre parliamo gesticoliamo in modo nervoso, oppure il movimento del nostro corpo è fluido e tranquillo? Forse incrociamo le braccia? Oppure mettiamo le mani sui fianchi? > In quale posizione stiamo? La postura, ovvero la posizione assunta dal nostro corpo, deve essere sciolta e disinvolta, non dobbiamo dare l’impressione di irrigiditi, anche se in ogni caso è necessario presentarsi sempre in modo composto.

Il nostro corpo deve essere un prolungamento della nostra voce, deve aiutarci a comunicare, non a trasmettere ansia e nervosismo. Per migliorare, proviamo a pensare qual’era l’atteggiamento del personale che ci ha accolto quando ci siamo recati in un altro albergo in veste di ospiti, oppure quello dei commessi l’ultima volta che siamo entrati in un negozio per fare un acquisto. Raffrontandoci con esperienze che ci hanno coinvolto in prima persona, sia positive che negative, saremo sicuramente

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in grado di capire se stiamo agendo nel modo giusto o se dobbiamo al contrario correggere qualche aspetto della nostra comunicazione non verbale.

Tenendo in considerazione questi aspetti, la prima cosa da fare al momento dell’arrivo è evitare che gli ospiti si sentano trascurati: non appena entrano in albergo dobbiamo esserci noi o qualche nostro collaboratore ad accoglierli in modo caloroso, informandoci ad esempio su come sia andato il viaggio e offrendo qualcosa da bere per metterli subito a loro agio.

Spesso quando i clienti arrivano siamo già impegnati con altri ospiti, magari nella procedura di check-in o di check-out, ma questa non deve essere una scusa per non prestagli la dovuta attenzione. In questi casi la cosa essenziale è far capire che ci siamo accorti della loro presenza, stabilendo subito un contatto visivo e comunicando la nostra disponibilità con un bel sorriso e con un cordiale benvenuto, rassicurandoli sul fatto che saremo subito a loro completa disposizione.

Molte strutture ricettive si sono ormai abituate ad organizzare un piccolo buffet in un angolo della hall, con bevande e prodotti che cambiano a seconda dell’ora del giorno, ad esclusiva disposizione dei clienti che arrivano. Un utile suggerimento arriva dall’Agriturismo La Masseria di Termoli dove la proprietaria fa trovare sempre ai clienti che arrivano torte e biscotti freschi fatti in casa. Questa attenzione, oltre ad essere un’occasione per manifestare immediatamente la nostra ospitalità, è anche un buon modo per tenere impegnati i clienti in attesa di poter essere da loro.

Per raggiungere lo stesso risultato, molti alberghi già da tempo mettono a disposizione dei piccoli ospiti album da disegno e matite per colorare; non illudiamoci tuttavia che solo questo serva a tranquillizzarli se non riusciamo ad essere da loro in un tempo sufficientemente ragionevole.

Ricordiamoci sempre… ...che la cosa peggiore è far sentire i nostri ospiti alla stregua di “uno dei tanti” perché, anche se offriamo ottimi servizi, l’aspetto percepito come più importante sono le relazioni, soprattutto durante le vacanze. Ogni genere di relazione, di scambio, di contatto con gli altri si basa sulla nostra capacità di comunicare. Migliore è questa capacità e migliori sono i risultati che si ottengono nelle relazioni umane, nelle attività di servizio così come in quelle alberghiere.

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Se conosciamo quei clienti perché sono già stati da noi, non scordiamo di esplicitarlo: “Buon giorno signori Rossi, siamo felici di avervi nostri ospiti anche quest’estate. Com’è andato il viaggio?”. Cerchiamo comunque di velocizzare il più possibile il tempo intercorrente tra l’arrivo degli ospiti e la consegna delle chiavi della camera, perché spesso la cosa che desiderano di più è andare a sistemare i bagagli e cominciare a rilassarsi.

Non dimentichiamoci in ogni caso di riassumere velocemente le caratteristiche delle proposte acquistate e dei servizi di cui possono usufruire durante il loro soggiorno perché questo tende a rassicurarli e a confermare che la scelta fatta è quella giusta, aspetto che diventa ancora più importante in presenza di bambini che, come ormai ben sappiamo, sono i nostri clienti più esigenti e quindi quelli che con la loro soddisfazione contribuiscono al buon esito del soggiorno e alla contentezza di tutta la famiglia. Inoltre, chiediamo se i nostri ospiti hanno delle esigenze particolari che magari non ci hanno comunicato per telefono al momento della prenotazione e, in caso affermativo, cerchiamo di fare di tutto per accontentarli.

Un utile suggerimento Oltre a presentare i servizi che mettiamo a disposizione nella nostra struttura, non dimentichiamoci di descrivere il nostro territorio e le opportunità di svago e di intrattenimento dei quali possono usufruire.

Non obblighiamoli però ad ascoltarci: grazie alla nostra esperienza siamo perfettamente in grado di capire quando è il momento giusto per farlo. Nel caso in cui percepiamo che l’unico loro desiderio una volta arrivati è quello di prendere possesso della camera che abbiamo riservato loro, lo faremo in un’altra occasione. Possiamo però consegnare immediatamente una cartellina personalizzata con il loro nome stampato sopra, in cui abbiamo precedentemente raccolto tutto il materiale informativo distribuito dall’ente di promozione del turismo oppure realizzato direttamente da noi, esplicitando che per tutte le delucidazioni in merito noi e il nostro personale siamo sempre a loro completa disposizione. Questo approccio è sicuramente meno invasivo ma nello stesso tempo più caldo della scelta di far trovare il materiale in camera, che in questo caso spesso non viene nemmeno consultato.

Per migliorare l’accoglienza dei nostri clienti facilitando la relazione iniziale possiamo prendere spunto dalla Locanda Alfieri (www.locandalfieri.com), un piccolo B&B di Termoli che ha deciso di sostituire il classico banco del ricevimento con un’elegante scrivania, dove gli ospiti vengono fatti accomodare al momento del loro arrivo per

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sbrigare le procedure del check-in. Questa scelta si è dimostrata molto positiva, perché consente di eliminare il distacco tra noi e il cliente, mettendoci in grado di stabilire con lui un rapporto immediatamente più informale e colloquiale. In questo modo ci sarà anche più facile avere il tempo di presentare i servizi che siamo in grado di mettere a sua disposizione e le opportunità proposte dal territorio.

La risposta alle e-mail di richiesta di informazioni Se le persone preferiscono telefonare per prenotare i loro soggiorni, l’e-mail è invece lo strumento privilegiato per richiedere maggiori informazioni sulla struttura e sui servizi che mettiamo a loro disposizione oppure per verificare la disponibilità di camere per una certa data, perché il suo utilizzo è immediato e soprattutto molto economico.

Lo sapevate che… …secondo una recente indagine di Double Click, la società americana leader nelle indagini circa l’utilizzo delle nuove tecnologie, l’81% dei navigatori Internet utilizza quotidianamente la posta elettronica e il 33% di questi invia più di una mail al giorno. Al di fuori degli usi prettamente lavorativi, questo strumento viene utilizzato soprattutto per richiedere informazioni sulle caratteristiche di prodotti e servizi che si intendono acquistare, anche se l’acquisto viene fatto generalmente scegliendo altri canali.

Proprio per questo motivo, nel corso degli ultimi anni il tempo che noi e i nostri collaboratori dobbiamo dedicare quotidianamente all’evasione delle e-mail dei clienti ha assunto un peso sempre più rilevante, così come l’attenzione che ci è richiesta per compiere con profitto questa operazione.

Come abbiamo sottolineato quando abbiamo parlato di come sfruttare efficacemente la comunicazione telefonica, dobbiamo essere allo stesso modo consapevoli che anche la gestione delle risposte via e-mail ai nostri clienti non deve essere considerata una seccatura, ma al contrario una concreta opportunità per incrementare il nostro business: a seconda di come risponderemo avremo o meno la possibilità di trasformare ogni specifica richiesta in una prenotazione, con evidenti vantaggi sulla nostra occupazione e sul nostro fatturato. Per raggiungere questo obiettivo è tuttavia necessario seguire alcune regole:

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> Rispondere tempestivamente. Quando riceviamo una richiesta di informazioni dobbiamo essere consapevoli che con molta probabilità il nostro cliente potenziale ha inoltrato la stessa richiesta a numerosi nostri concorrenti, per poi paragonare le informazioni ottenute e ponderare in questo modo la sua scelta d’acquisto. Per ottenere un vantaggio sui nostri concorrenti il primo aspetto che dobbiamo tenere in considerazione è proprio la velocità della risposta. Ma qual è il tempo massimo entro il quale dobbiamo rispondere? Come è facile immaginare, si tratta di una domanda alla quale non è facile rispondere, perché la percezione del tempo è assolutamente soggettiva; cerchiamo di farlo il prima possibile, possibilmente entro le 24 ore successive al momento in cui abbiamo ricevuto la richiesta, stabilendo comunque delle priorità tra le richieste che abbiamo ricevuto. Se ad esempio riceviamo oggi una e-mail con la quale ci viene chiesta la disponibilità di una camera per una data del mese successivo, è meglio privilegiare la risposta ad un altro messaggio, anch’esso ricevuto oggi, che però ha l’obiettivo di verificare se abbiamo camere libere a partire da dopodomani; sicuramente quest’ultimo messaggio sarà più urgente perché il mittente avrà a disposizione un lasso di tempo molto minore per decidere dove soggiornare.

Un utile suggerimento…

Per gestire efficacemente la comunicazione con i nostri clienti prendiamo l’abitudine di stampare su carta le e-mail che riceviamo e di ordinarle assegnando a penna ad ognuna un numero di priorità, rispettando il principio che abbiamo esposto sopra. In questo modo saremo sicuri di dare la precedenza alle e-mail che necessitano di una risposta più tempestiva.

> Leggere attentamente il testo prima di rispondere. Nella fretta di rispondere velocemente alle comunicazioni che riceviamo dai nostri clienti, spesso leggiamo quanto vi è scritto in modo frettoloso e poco attento, e questo ci può portare a redigere una risposta non coerente o non completa rispetto alla richiesta che ci è stata fatta.

Proprio per questo motivo diventa importante trovare il tempo di rileggere almeno due volte quanto ci viene chiesto, stando soprattutto attenti alle date nelle quali viene domandata la disponibilità di camere. Prima di “cliccare” il tasto “invio” del nostro programma di posta elettronica, prendiamo la buona abitudine di rileggere quanto abbiamo scritto, controllando nuovamente la sua coerenza con la domanda.

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> Prestare attenzione alla forma e al linguaggio. Oltre al contenuto, cerchiamo di curare il linguaggio e la forma della risposta da inviare a chi ci ha domandato qualche informazione. Ormai lo sappiamo perfettamente: i clienti leggono distrattamente le e-mail, anche quando si tratta di informazioni che hanno richiesto in modo specifico. È per questo motivo che è opportuno utilizzare un linguaggio sintetico e abbastanza schematico, ma nello stesso tempo chiaro, caldo e colloquiale, così da essere in grado di generare nei destinatari delle piacevoli sensazioni. Evitiamo frasi complesse con molte subordinate: tendono ad annoiare chi legge e a rendere difficile la lettura, spostando la focalizzazione dal cuore del messaggio; solo in questo modo riusciremo a catturare la loro attenzione, anche se in ogni caso per non più di qualche decina di secondi. Evitiamo anche di dilungarci troppo nelle descrizioni, attenendoci a quanto ci viene richiesto. Un altro accorgimento riguarda l’inserimento nella prima parte del corpo del messaggio del riassunto molto sintetico della richiesta che ci è stata inviata, subito prima della nostra risposta, così da far tornare velocemente alla mente del nostro cliente l’oggetto preciso della sua richiesta. Anche la forma grafica è importante: costruiamo un modello di mail che contenga il nostro marchio nell’intestazione e abbelliamolo con i colori che contraddistinguono i nostri strumenti di comunicazione e marketing (biglietti da visita, brochure, ecc.), in modo tale da mantenere una corretta coerenza nell’immagine che comunichiamo.

Un utile suggerimento Non dimentichiamo di fare sempre riferimento al nostro sito Internet e di invitare il cliente che ci ha chiesto informazioni a visitarlo per approfondire la conoscenza dei diversi aspetti della nostra ospitalità. In questo modo avrà anche la possibilità di guardare le fotografie dei nostri ambienti e del territorio dove è situato il nostro albergo, oltre a consultare le nostre offerte. Evitiamo invece di inviare fotografie direttamente nel messaggio, in allegato, perché lo appesantiscono e rallentano la sua ricezione sul computer. Inoltre, i clienti sono spesso restii ad aprire e-mail con allegati per la paura che si possa trattare di virus.

> Prestare attenzione alla scelta del momento per inviare l’e-mail di risposta.

Anche se con tutta probabilità non ci abbiamo mai pensato perché non lo consideriamo un aspetto influente, la scelta del momento dell’invio può determinare l’efficacia di una comunicazione. Spesso infatti i nostri clienti ricevono decine di e-

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mail al giorno, molte delle quali indesiderate e per questo cestinate immediatamente. Dobbiamo cercare di ridurre il rischio che anche la nostra finisca in mezzo a quelle, facendo la stessa fine, adottando qualche semplice accorgimento. Innanzi tutto cerchiamo di evitare di inviarla di sera tardi perché proprio durante la notte vengono di solito ricevuti i messaggi non richiesti (il così detto “spam”) e di conseguenza, al mattino, momento della ricezione sul computer, la nostra finisce sotto a tutti questi, diventando così invisibile sullo schermo. Spesso i clienti leggono la posta elettronica sul lavoro, e per questo motivo è preferibile, nel limite del possibile, spedire i messaggi durante la pausa pranzo, approssimativamente tra le 12,30 e le 14,30, in modo tale che possano essere letti con calma proprio durante questo momento di relax (molte persone sfruttano proprio una parte del tempo dedicato al pranzo per navigare su Internet) o subito dopo, avendo così la possibilità di prestagli la dovuta attenzione. A quest’ora poi la lunga fila di e-mail spazzatura sarà già stata cestinata, e la nostra risposta sarà quindi più facilmente individuabile.

Misuriamo, misuriamo, misuriamo…

Per valutare l’efficacia delle nostre risposte alle richieste di informazioni è molto utile conoscere quale percentuale di queste si trasformano effettivamente in prenotazioni, misurando il rapporto tra il numero di prenotazioni effettuate dai clienti dopo l’invio di una e-mail e il totale delle risposte inviate.

Se questo valore aumenta nel tempo ed è in linea con gli indici di benchmark che si possono trovare nelle fonti informative specializzate, significa che stiamo andando nella giusta direzione, in caso contrario bisognerà aggiustare la nostra comunicazione per renderla più produttiva.

La personalizzazione degli ambienti Accanto ad un’ottima qualità del servizio, quello su cui dobbiamo puntare per essere certi di ottenere la soddisfazione dei nostri ospiti e la loro fedeltà nel corso del tempo è la qualità e la personalizzazione degli ambienti dell’hotel, aspetto che ci dà la possibilità di far vivere loro delle vere e proprie esperienze diverse di soggiorno.

Infatti, se solo fino a pochi anni fa i nostri clienti si accontentavano di trovare in albergo ambienti e atmosfere simili a quelli delle loro case, con le stesse comodità, oggi invece considerano la vacanza o comunque la permanenza in albergo come la possibilità di vivere delle sensazioni nuove, inusuali, arricchenti soprattutto dal punto di vista emotivo, che possano portare con loro al termine della permanenza

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nella nostra località. Questa tendenza è già stata compresa sia dalle grandi catene alberghiere, che hanno raccolto questa sfida sforzandosi di creare nei loro alberghi ambienti unici, il più possibile irripetibili, curando nel dettaglio ogni aspetto che può contribuire a generare negli ospiti sensazioni positive, che da numerose proprietà indipendenti che hanno scelto di fare dell’originalità delle loro strutture l’elemento distintivo per posizionarsi differentemente rispetto ai concorrenti.

Lo sapevate che… …per soddisfare le esigenze dei clienti più esigenti in termini di ricerca di atmosfere suggestive è nato il network Tablet Hotels (www.tablethotels.com), costituito da alberghi italiani e internazionali che si distinguono per l’inusualità e la ricercatezza dei loro ambienti. Ogni albergo viene presentato con una valutazione espressa proprio dagli ospiti che vi hanno effettivamente soggiornato, e che per questo motivo sono in grado di dare un giudizio in prima persona agli altri ospiti sulla base della loro esperienza diretta.

È così che, ad esempio, sono nati e si sono diffusi rapidamente i così detti “Boutique Hotels”, di piccole dimensioni e caratterizzati da un’atmosfera calda e coinvolgente, come quelle della Residenza d’Arte (www.residenzadarte.com), nel cuore della Toscana, dove gli ospiti, appena varcato il cancello, iniziano un percorso artistico e poetico che fonde l’armonia della natura e l’elegante tipicità architettonica con un percorso all’insegna dell’arte contemporanea. Con lo stesso intento di differenziazione sono nati anche i “Design Hotel”, ideati da architetti di grido, che si caratterizzano per il design senza compromessi, dallo stile più estremo al puro stile minimalista come quello dell’Hotel Duomo (www.duomohotel.com) di Rimini, che per questo motivo è subito diventato il punto di riferimento dei clienti “fashion” che lo scelgono per il loro soggiorno o più semplicemente per incontrare gli amici durante un aperitivo, dopo un’intensa giornata di lavoro.

A questi si devono poi aggiungere gli hotel tematici, che hanno scelto di basare la loro distinzione su un determinato elemento caratteristico utilizzato per personalizzare le camere e gli spazi, come ha fatto ad esempio con successo l’Hotel Pienzenau di Merano (www.hotelpienzenau.com), chiamato anche l’“Hotel delle Rose” proprio perché ha scelto di vestire totalmente la sua immagine con questo

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fiore, oppure l’Aleph di Roma (www.boscolohotels.com), che ha scelto l’ancestrale antitesi tra il “Paradiso” e l’“Inferno” usando forme e colori più tenui per allestire gli ambienti che si ispirano al primo elemento, e toni più aggressivi e marcati per quelli che simboleggiano il secondo. Come notiamo da questi esempi è sempre l’originalità e la creatività a farla da padrone, insieme alla cura dei dettagli e all’applicazione di alcuni accorgimenti in grado di toccare gli aspetti più inconsci dei nostri ospiti, il loro ego e il loro senso di appartenenza; sono questi i meno evidenti, quelli che oggi assumono un’importanza sempre più rilevante nella loro soddisfazione, sui quali occorre perciò lavorare con sempre più impegno.

Facciamo tutto il possibile per dare una personalità forte alla nostra struttura, caratterizziamola in modo che assuma un temperamento distintivo, così da andare meglio incontro anche ai bisogni non manifesti dei nostri clienti e restare impressi nelle loro menti. Molto spesso non occorrono investimenti di rilevante portata, possono essere sufficienti i dettagli e le piccole attenzioni purché siano tutti coerenti tra loro.

Il Mercure Bergamo Palazzo Dolci (www.mercure.com), ad esempio, ha deciso di prendere spunto dal territorio bergamasco per riservare ai suoi ospiti un’atmosfera coinvolgente: tutti gli spazi comuni e tutte le stanze sono personalizzate grazie alla presenza di riproduzioni in chiave moderna di opere di famosi artisti bergamaschi, fatte risaltare grazie ad una illuminazione appositamente studiata, e nella hall vengono ospitati in modo permanente, a rotazione, i lavori di giovani artisti tutti nati rigorosamente in provincia di Bergamo.

Per colpire in maniera profonda i nostri ospiti è sempre più necessario stimolare contemporaneamente tutti e cinque i loro sensi, non solo la vista e il gusto, che dobbiamo essere in grado di sollecitare grazie alla qualità della nostra ristorazione. Bisogna coinvolgere anche il tatto, selezionando accuratamente i materiali dei nostri arredi, l’olfatto, prestando attenzione alle fragranze che utilizziamo per profumare i nostri ambienti e l’udito, scegliendo con cura la musica che diffondiamo, variandola a seconda delle ore del giorno per fare in modo che sia in sintonia con il loro ritmo biologico: la mattina dovremo preferire melodie più soft, per favorire il risveglio, mentre con il trascorrere delle ore dovranno diventare sempre più energizzanti e coinvolgenti.

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Lo sapevate che… …esistono diverse aziende specializzate nella realizzazione di fragranze per i diversi tipi di ambienti, tra le quali “La via del profumo” (www.profumo.it), che seguono le regole dell’aromaterapia e della psicologia olfattiva scegliendo profumazioni capaci di trasportare messaggi in grado di suscitare forti emozioni a livello inconscio. Prendiamo in considerazione la possibilità di applicare questo tipo di tecnica anche nel nostro albergo, così da suscitare sensazioni positive nei nostri clienti e favorire il ricordo della loro permanenza nella nostra struttura.

Le 5 regole per costruire atmosfere “da ricordare” 1. Teniamo in considerazione le caratteristiche dei clienti attuali e di quelli a cui vogliamo orientarci.

2. Non affidiamoci al primo geometra, ma al contrario ad architetti, interior designer ed aziende specializzate nella fornitura di allestimenti creativi.

3. Prendiamo spunto dalla nostra storia e dal territorio nel quale siamo ubicati.

4. Cerchiamo di coniugare l’aspetto estetico ed emozionale dei nostri ambienti con la loro funzionalità nel soddisfare i bisogni dei nostri ospiti.

5. Concentriamoci sugli aspetti emotivi dei nostri clienti, lavorando sulle loro sensazioni inconsce.

La comunicazione attraverso il sito Internet Ormai da diversi anni Internet è diventato lo strumento privilegiato attraverso il quale i clienti cercano informazioni sulle località e sulle strutture ricettive dove trascorrere le loro vacanze, basando spesso la loro scelta sulla base dell’immagine che siamo in grado di comunicare loro attraverso le pagine del nostro sito e sulla qualità e completezza delle informazioni in esse contenute. Non è quindi più sufficiente avere qualche pagina web attraverso cui presentare la struttura, da utilizzare alla stregua di una semplice vetrina seguendo il motto “l’importante è esserci”; diventa infatti indispensabile avere un sito di qualità, in grado di comunicare correttamente la filosofia e il posizionamento del nostro albergo rispetto ai concorrenti, che sia considerato senza paura di esagerare come il nostro “albergo virtuale” e che sia curato per questo motivo con la stessa attenzione che dedichiamo alla nostra struttura. Proprio per questo motivo il sito non deve essere statico ma dinamico, deve evolversi costantemente sulla base di come si evolve la nostra struttura e la nostra ospitalità.

Spesso e volentieri la maggior parte dei clienti che non ha mai soggiornato nella nostra struttura ci conosce proprio attraverso questo strumento, ed è quindi impor-

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tante fare una buona impressione per spingerla a richiedere maggiori informazioni oppure ad effettuare una prenotazione, sia direttamente dal sito attraverso la compilazione di un apposito form e il pagamento con la carta di credito, che via e-mail oppure attraverso la “classica”, ma ancora molto efficace, telefonata.

Ricordiamoci sempre… …che un sito poco curato o disordinato contribuisce a creare nel visitatore la percezione di albergo trascurato con servizi di bassa qualità.

Ma il sito Internet è anche un ottimo strumento per mantenere il contatto con i clienti abituali, quando non sono nel nostro albergo, o comunque con quelli che già conoscono la nostra ospitalità, informandoli sui nuovi servizi introdotti, comunicandogli le nostre offerte e le nostre proposte, perché le informazioni in esso contenute si possono modificare facilmente, in tempo reale, e un sito costantemente aggiornato comunica cura, attenzione e professionalità, ma soprattutto si trasforma in un canale promo-commerciale efficace.

Il sito web si integra poi perfettamente con gli altri mezzi di comunicazione, in particolare con la posta elettronica; utilizzando contemporaneamente questi due strumenti possiamo ad esempio mandare le nostre offerte via e-mail ai clienti che ci hanno preventivamente autorizzato a farlo, facendo riferimento con un link alle nostre pagine virtuali per eventuali approfondimenti; la stessa cosa vale per le newsletter informative che utilizziamo per far conoscere le novità della nostra ospitalità e del nostro territorio.

Vediamo ora quali sono le caratteristiche che rendono il sito un efficace strumento di comunicazione e di vendita, prendendone spunto per migliorare la nostra comunicazione virtuale: > La home-page. Per home-page si intende la pagina di entrata nel sito, la prima che compare quando i clienti digitano il nostro indirizzo web. Proprio perché è la prima a comparire deve possedere alcune caratteristiche che spingano il nostro visitatore ad entrare e a consultare le altre pagine. In primo luogo deve caricarsi in modo sufficientemente veloce, quindi cerchiamo di non appesantirla con animazio-

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ni lente da caricare, perché se il tempo che il cliente ci impiega ad aprirla è eccessivo sarà sicuramente tentato di chiudere la pagina e di visitare un altro sito, magari quello di un nostro concorrente. Nello stesso tempo deve essere accattivante e incuriosire il nostro ospite virtuale, così da spingerlo a proseguire la navigazione tra le nostre pagine. Questa prima pagina deve poi necessariamente contenere il nome e il marchio del nostro albergo e tutte le informazioni che sono utili per contattarci, come il numero di telefono e l’indirizzo di posta elettronica, perché molto spesso è utilizzato come un vero e proprio biglietto da visita, soprattutto dai clienti che già ci conoscono. Infatti, è molto più semplice ricordarsi un indirizzo web piuttosto che un numero di telefono. Se disponiamo di un sito in più lingue, sarà su questa prima pagina che si potrà scegliere la lingua di consultazione.

Un utile suggerimento…

Se il nostro albergo mette a disposizione servizi specifici per più di un target di clienti, possiamo fare in modo di organizzare le informazioni in apposite sezioni costituite da pagine dedicate a ciascuno di questi, così che i diversi tipi di visitatori possano accedere immediatamente alle informazioni più utili per il loro specifico profilo. Prendiamo spunto da quello che fa l’Hotel Belvedere di Riccione (www.belvederericcione.com), che ha strutturato la home page del suo sito in modo tale che i clienti che desiderano “relax”, le famiglie con bambini e gli sportivi in bicicletta abbiano accesso diretto alle informazioni loro dedicate, senza perdere tempo nella consultazione di altre pagine, grazie a link posizionati proprio sulla pagina iniziale. Oltre ad aumentare l’efficienza del sito, in questo modo si comunicherà con maggiore chiarezza la specializzazione dell’offerta, con i conseguenti vantaggi in termini di possibilità di vendita e di immagine trasmessa.

> La struttura delle pagine e i link. Una volta che i visitatori sono entrati nel nostro sito devono trovare velocemente le informazioni di cui necessitano. Per sua natura Internet è infatti uno strumento “rapido” e la navigazione “frenetica”: i clienti dedicano cioè pochissimo tempo e poca attenzione alla consultazione delle pagine e se non trovano subito quanto gli serve abbandonano velocemente il sito…e noi probabilmente ci giochiamo la possibilità di un contatto diretto con un potenziale ospite. Proprio per evitare questo spiacevole inconveniente le informazioni devono essere suddivise in pagine tra loro correttamente collegate, ci deve essere un indice ben organizzato e semplice da consultare, ad esempio come quello dell’albergo “La Casa di Lucio” (www.lacasadilucio.it) di Matera, e i link che consentono il collegamento tra una pagi-

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na e l’altra devono essere chiari e ben visibili. Forse non ci avete mai fatto caso, ma nella stragrande maggioranza dei siti Internet i riferimenti della struttura sono posizionati in fondo alla pagina, a volte scritti con caratteri talmente piccoli che risultano quasi invisibili. Questo è un grave errore perché lo scopo del sito Internet è quello di stabilire un contatto con i nostri clienti, attuali e potenziali, per spingerli a contattarci. Allora perché non facilitare i visitatori a farlo posizionando questi elementi nella parte superiore di ogni pagina, a sinistra…? È infatti proprio in questa posizione che si posano gli occhi non appena una pagina viene visualizzata sul loro schermo.

Ricordiamoci sempre… …che le pagine del nostro sito si consultano in modo differente rispetto alle pagine dei nostri cataloghi. Infatti, il navigatore si costruisce da solo il suo percorso di navigazione avendo la possibilità di “saltare” da una pagina all’altra attraverso i collegamenti ipertestuali, mentre le pagine dei nostri cataloghi si consultano in modo sequenziale, una dopo l’altra. Dobbiamo tener conto di questo importante aspetto quando organizziamo le nostre informazioni.

> Il linguaggio e le immagini. Il visitatore giunge sul nostro sito per “vedere” la nostra struttura e per conoscere i servizi e le proposte che mettiamo a sua disposizione; impariamo quindi a curare la qualità delle immagini che inseriamo sulle nostre pagine e i testi che utilizziamo, perché questi elementi più degli altri contribuiscono a comunicare il nostro stile gestionale e il nostro posizionamento rispetto a quello dei concorrenti. Le immagini devono essere realizzate in modo professionale: meglio quindi affidarci a un fotografo professionista che sarà in grado di far risaltare i punti di forza della nostra struttura. Con le fotografie dobbiamo essere in grado di metterci in mostra, di illustrare tutti gli ambienti e le caratteristiche che ci contraddistinguono, e la stessa cosa vale per i testi, che devono essere realizzati in modo sintetico e sufficientemente schematico ma utilizzando uno stile informale e coinvolgente, in grado di suscitare emozioni. Utilizziamo brevi paragrafi intervallati da uno spazio, questo faciliterà la lettura che è generalmente faticosa sullo schermo a causa dei fosfori luminosi e della minore definizione dei caratteri rispetto a quelli della stampa su carta. Testi e immagini devono essere tra loro coerenti, armonici, e disposti in modo ordinato all’interno delle pagine. Anche il colore e i motivi utilizzati per lo sfondo assumono la stessa rilevanza. Questo facilita la percezione

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di ordine, che si estende anche all’immagine che i clienti si fanno della nostra struttura, e questo vale soprattutto per quelli che non ci conoscono.

Prendiamo spunto… …dal sito Internet dell’agriturismo Cà de Pizzol (www.cadepizzol.com) dove testi, immagini e sfondo sono in grado di comunicare molto efficacemente la filosofia agreste della struttura ricettiva, e consentono agli ospiti di avere un’idea chiara e precisa sull’ospitalità informale che è in grado di offrire loro.

Come abbiamo visto parlando della comunicazione e-mail, anche per quanto riguarda il sito Internet possiamo misurare l’efficacia della nostra comunicazione prendendo come parametro di benchmark gli indici diffusi dalle società specializzate sui comportamenti dei consumatori on-line per quanto riguarda la percentuale delle visite al sito che si trasformano in richieste di informazioni e in prenotazioni, anche telefoniche. Per calcolare la nostra performance sotto questo punto di vista dobbiamo dividere il numero totale delle richieste di informazione o delle prenotazioni veicolate direttamente o indirettamente dal nostro sito per il totale degli accessi in un determinato periodo di tempo.

Naturalmente, per ottenere questa misura dobbiamo fare due cose: > chiedere ai nostri clienti se ci hanno conosciuto attraverso le nostre pagine virtuali; > utilizzare il sistema di statistiche associato al sito per conoscere il numero delle visite.

Conoscendo questa misura, possiamo anche monitorare come si evolve l’efficacia della nostra comunicazione nel tempo.

La definizione di pacchetti e proposte creative Lo abbiamo detto all’inizio di questo manuale: oggi i clienti considerano sempre più spesso la vacanza come una vera e propria esperienza di vita, la scelgono con l’obiettivo di fare cose che non possono fare nella vita di tutti i giorni a causa del tanto tempo dedicato al lavoro e agli impegni quotidiani, come ad esempio avere la possibilità di coltivare un hobby o una passione, praticare la loro disciplina sportiva preferita oppure impararne una alla quale si sono appena approcciati. Proprio

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per questo motivo hanno motivazioni sempre più specifiche e quindi sono sempre più esigenti in termini di aspettative verso le nostre offerte. Molto spesso però noi non siamo in grado di soddisfare questa maggiore complessità della domanda e continuiamo a proporre un’ospitalità standard e indifferenziata, poco innovativa e creativa, pensando erroneamente che l’unica cosa che ai clienti effettivamente interessa sia il prezzo a cui offriamo le nostre proposte. Ma non è così: quello che viene considerato dalla nostra clientela al momento di decidere se accordarci o meno la sua fiducia è il nostro rapporto qualità/prezzo, ovvero un prezzo in linea con il livello qualitativo che siamo in grado di proporre.

Va da sé che possiamo sì alzare i prezzi delle nostre offerte e dei nostri servizi, ma dobbiamo prestare attenzione a offrire un contenuto di valore, creativo, percepito in linea con il valore economico al quale proponiamo le nostre offerte. Quello che sempre più spesso i clienti cercano sono pacchetti e proposte inusuali, ma personalizzati sulla base del loro specifico profilo.

Un utile suggerimento…

Per aumentare l’efficacia nella commercializzazione delle nostre offerte, impariamo a utilizzare la formula dell’“All-Inclusive”, ovvero offrire pacchetti composti da più servizi ed esperienze ad un prezzo unico e chiaro, come fanno le strutture appartenenti al Club di Prodotto “All-Inclusive Hotels” (www.allinclusivehotels.it), che propongono ai loro ospiti diversi livelli di “All-Inclusive”, per soddisfare le loro specifiche esigenze.

Questo approccio si è dimostrato decisamente vincente per diverse ragioni: > Aumenta la trasparenza della spesa. I clienti, acquistando le offerte proposte ad un prezzo unico e chiaro, riescono a ponderare meglio la loro decisione di vacanza, conoscendo già prima di partire quanto spenderanno. Grazie a questo approccio si sentiranno più rassicurati e saranno più propensi all’acquisto. > Diventa più facile segmentare i clienti. Definendo pacchetti di diverso contenuto a diversi prezzi, i clienti propenderanno per l’acquisto delle offerte che sono più in linea con il loro specifico profilo e con la loro capacità di spesa. Questo aspetto ci consentirà di massimizzare il fatturato. > Si riduce la percezione del prezzo. Maggiore è il contenuto dei pacchetti e più creative sono le proposte, minore sarà la percezione del prezzo complessivo da parte del cliente. In questo modo saremo in grado di ottenere margini di profitto più elevati da offerte proposte ad un costo maggiore.

Per conquistare efficacemente questi clienti, che possiamo definire “evoluti”, occorre per prima cosa segmentarli, ovvero suddividerli in gruppi omogenei sulla base di

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quello che cercano dalla vacanza (ad esempio la possibilità di andare in bicicletta, la voglia di trascorrere qualche giorno insieme ai loro figli, l’opportunità di usufruire di trattamenti benessere oppure di fare un corso). Una volta riusciti a compiere quest’operazione preliminare siamo sulla buona strada e possiamo procedere scegliendo quale tipologia di cliente meglio si adatta al nostro tipo di struttura, al territorio dove è ubicata e alle nostre propensioni personali. Quest’ultimo aspetto è di particolare importanza perché, se ad esempio noi non siamo degli appassionati di bicicletta, ci sarà difficile entrare nella testa di questa particolare categoria di sportivi e comprenderne fino in fondo i desideri e i bisogni, e quindi sarà per noi più complicato soddisfarli; se invece amiamo particolarmente i bambini sarà un gioco da ragazzi comprendere le esigenze dei piccoli ospiti e mettere a loro disposizione tutto quanto è necessario per fare in modo che loro e la loro famiglia trascorrano una vacanza serena e rilassante, ricca di divertimento. L’utilizzo delle proprie passioni ce lo insegna ad esempio il proprietario dell’Hotel Plesnik (www.plesnik.si) in Slovenia, un vero appassionato di sport, che ha deciso di sfruttare questa sua passione anche nel suo business dando la possibilità agli ospiti di imparare una disciplina sportiva grazie a corsi tenuti da istruttori specializzati, con i quali ha stipulato accordi di collaborazione, scegliendo tra: deltaplano, parapendio, paracadutismo, pesca sportiva e tiro con l’arco.

Prendiamo spunto… …dai tour operator, molti dei quali si sono specializzati nel soddisfare una specifica nicchia di mercato, ovvero un micro-segmento di clienti che mostrano esigenze particolari, attraverso l’offerta di proposte in linea con le loro specifiche aspettative. È ad esempio il caso di “Viaggi in Scooter” (www.viaggiinscooter.com) che, come è facile intuire, propone pacchetti vacanza dedicati esclusivamente agli appassionati delle due ruote da città, che desiderano però utilizzarli in vacanza per esplorare territori più ampi, avventurandosi tra borghi antichi e strade sterrate.

Una volta scelto il segmento o i segmenti ai quali destinare le nostre proposte dobbiamo cercare di offrire il contenuto in linea con le loro specifiche esigenze, facendoci queste domande: “quali sono i loro bisogni?”, “quali servizi posso introdurre nel mio albergo per rispondere alle loro esigenze?”. È vero, sembrano domande a cui ancora può sembrare difficile rispondere, ma non se siamo come loro, se condividiamo lo specifico profilo e per questo apparteniamo alla medesima “tribù”. In

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ogni caso, diamoci il tempo per informarci e pensare, stando ben attenti ad osservare soprattutto quello che fanno altre realtà ricettive che prima di noi hanno intrapreso questo percorso, focalizzandoci però sempre sulla creatività e sull’inusualità delle offerte. Inusuali ad esempio come quelle formulate dal tour operator “Vacances de l’Esprit” (www.associazioneasia.it/vde), che rivolge la sua offerta a quei turisti che desiderano dedicare la loro vacanza alla cultura, incontrando famosi personaggi del mondo della psicologia e della filosofia come Gianni Vattimo o Umberto Galimberti e discutendo insieme a loro di argomenti inerenti a quelle materie durante lunghe passeggiate nei boschi, a stretto contatto con la natura, la cornice ideale per riflettere e meditare.

Rimanendo sempre in tema spirituale l’Hotel Weiber Hof (www.weiberhof.it) di Bolzano propone invece corsi di yoga. È quindi facile intuire che per ottenere margini di profitto interessanti dobbiamo cercare di dare alla nostra struttura un certo grado di specializzazione, come ci dimostra il successo degli alberghi che fanno parte del Club di Prodotto Italy Bike Hotels (www.italybikehotels.com), che offrono servizi altamente specifici per gli appassionati di cicloturismo tra i quali, solo per citarne alcuni: il deposito custodito per le biciclette, spesso molto costose, l’officina per la loro manutenzione ordinaria, la collaborazione con guide specializzate che accompagnano gli ospiti sportivi in interessanti escursioni, e un menù specifico calibrato sulle esigenze nutrizionali degli sportivi.

Simili come concetto sono molte strutture ricettive della Valle Isarco (www.eisacktal.info/it/bike), che però hanno deciso di orientarsi in modo specifico ai turisti che desiderano conoscere lo splendido territorio sulle loro motociclette; opportunità che possiamo sfruttare anche noi nella Riviera di Rimini, considerando che tutti gli anni nel nostro territorio si svolgono i raduni dei “seguaci” delle più importanti case motociclistiche del mondo: Yamaka, Suzuki, Harley Davidson e Honda scelgono infatti il nostro territorio per incontrarsi con i fans delle loro due ruote. Per non dimenticare poi che dal 2007 il circuito di Santa Monica, a Misano Adriatico, ospita il Gran Premio di San Marino. Questo evento consente di veicolare l’immagine della nostra zona tra gli appassionati di moto di tutto il mondo grazie alla comunicazione dei media nazionali e internazionali. A questo punto a noi spetta solo il compito di offrire attenzioni specifiche per questa particolare categoria di

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ospiti, caratterizzata da una interessante capacità di spesa e molto propensa a fare passaparola se soddisfatta della nostra ospitalità e del nostro territorio.

La parola… al passaparola Rivolgerci a un segmento specifico di clienti con proposte e offerte realizzate “su misura” ci consente anche di sfruttare in modo più efficace il passaparola positivo che, come sappiamo, è una forma di marketing che consiste nel suggerimento che una persona dà ad un’altra, un amico o un conoscente, della nostra struttura ricettiva, se la nostra ospitalità è stata percepita di qualità. Infatti, se una persona ha un interesse specifico è molto probabile che conosca e si relazioni abitualmente con altre persone che come lei condividono quella passione, e se siamo in grado di soddisfarla sarà propensa a parlare bene di noi alle altre persone che hanno un profilo simile al suo, sicura che anche loro si troveranno bene. In questo modo, con molta probabilità, queste seguiranno il suo consiglio e saranno tentate di provare le nostre offerte.

Da questi esempi è facile capire che solo un certo grado di specializzazione ci consente di ottenere margini di profitto interessanti, a patto che siamo in grado di stipulare forme di collaborazione con i nostri concorrenti, che per questo motivo dobbiamo imparare a considerare anche veri e propri partner, e con tutti gli attori che, direttamente o indirettamente, ci possono aiutare ad offrire un’offerta varia e di qualità.

Specializzarsi richiede sforzi in termini di creatività ma anche dal punto di vista degli investimenti monetari necessari, sia per quanto riguarda l’adeguamento della nostra struttura ricettiva che per reperire le diverse componenti delle offerte ed implementare le più corrette azioni di promo-commercializzazione. Solo se siamo in grado di tessere solide reti di collaborazione possiamo ripartire queste spese tra più strutture, moltiplicando nello stesso tempo le possibilità di successo, anche grazie alle sinergie positive che si vengono a creare. È quello che spinge l’adesione ai Club di Prodotto, cioè forme di collaborazione abbastanza strutturate tra strutture ricettive che decidono di orientarsi alla soddisfazione di uno specifico segmento, come fanno ad esempio gli aderenti ai Rimini Exibition Hotels (www.rexhotels.it) per la clientela business.

La gestione dei reclami Anche se non dipende necessariamente da una nostra diretta responsabilità, capita spesso che i clienti avanzino delle osservazioni o dei reclami circa la qualità della

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nostra ospitalità, sia durante la loro permanenza che al momento di lasciare il nostro albergo oppure, anche se molto più raramente, una volta tornati a casa.

I reclami dei clienti sono un aspetto purtroppo inevitabile del nostro lavoro, perché la nostra attività si basa su una serie di servizi che noi e i membri del nostro staff eroghiamo continuamente ai clienti e che, proprio per la loro natura immateriale, vengono valutati in un preciso momento senza darci spesso la possibilità di verificare in anticipo la loro qualità. Non dobbiamo però considerare questo aspetto come una giustificazione a disagi, problemi o insoddisfazioni vissute da chi decide di soggiornare nel nostro albergo, proprio perché, come sappiamo bene, è dalla loro soddisfazione che deriva il nostro successo e il nostro fatturato.

Spesso un’insoddisfazione proviene dal fatto che i nostri ospiti, soprattutto quelli che hanno soggiornato nella nostra struttura per la prima volta, si sono fatti di noi un’idea che non è corrispondente alla realtà, ovvero prima di arrivare si sono creati una serie di aspettative che non sono state poi soddisfatte. Questo è ad esempio il caso di clienti che non sono soddisfatti della camera che offriamo loro perché è diversa dall’immagine che hanno visto sul nostro sito Internet; la stessa cosa accade ad esempio se la distanza che ci divide dal mare viene percepita maggiore di quella che avevano intuito dopo aver letto il nostro catalogo o la nostra brochure. In questo caso è molto probabile che, anche se in modo del tutto involontario, l’errore stia proprio nel modo con il quale abbiamo impostato la nostra comunicazione, responsabile di aver generato un’idea distorta nella mente dei clienti.

Riprendendo quello che abbiamo detto poco fa, ad esempio, dire che “l’albergo è a pochi passi dal mare” non corrisponde al vero se ci troviamo a trecento metri. Questi due esempi ci fanno capire quanta attenzione dobbiamo prestare al modo con il quale presentiamo la nostra struttura e le sue caratteristiche; è vero, dobbiamo enfatizzare i nostri punti di forza, mettere in risalto i nostri pregi, ma dobbiamo farlo stando bene attenti a non creare false aspettative o a non promettere cose che poi non siamo in grado di mantenere, perché il risultato non sarà certo positivo.

Poniamoci sempre nei panni dei nostri ospiti e cerchiamo di valutare in modo realistico se l’immagine che stiamo dando corrisponde o meno alla realtà, solo così

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saremo in grado di anticipare questo tipo di obiezioni ed eliminare il malcontento che ne può derivare. Altre volte, invece, le lamentele derivano da veri e propri disagi che i nostri ospiti hanno dovuto sopportare durante il loro soggiorno presso il nostro albergo. In questo caso dobbiamo fare di tutto per venirne a conoscenza e per rimediare. Non sempre però i clienti ce ne parlano, soprattutto quando non ci vedono realmente interessati alla loro soddisfazione. Purtroppo, per quanti sforzi facciamo, difficilmente riusciremo a tenere tutto sotto controllo, ma sicuramente l’interessarci con empatia alla cura dei nostri ospiti è un aspetto molto importante per fare in modo che si aprano con noi, altrimenti il rischio è che al termine del soggiorno se ne vadano insoddisfatti e che, semplicemente, non facciano più ritorno. E questo è decisamente negativo, perché conquistare un nuovo cliente costa mediamente cinque volte di più rispetto a mantenerne uno fedele, senza poi considerare il passaparola negativo che questi possono generare, ancora più costoso.

Un reclamo, se ben gestito, può portare alla fidelizzazione dei nostri ospiti.

Non limitiamoci al solito e decisamente abusato “tutto bene signore?”, detto distrattamente, con la paura che il cliente ci possa rispondere “no!”, ma cerchiamo di indagare e di far sviscerare cose che eventualmente sono andate storte. Solo così avremo la possibilità di rimediare. Partiamo dalla considerazione che i clienti non esigono l’assoluta perfezione, ma pretendono, come è giusto, che facciamo del nostro meglio per trasformare gli inconvenienti in occasioni per dimostrare che siamo in grado di riparare efficacemente e velocemente all’eventuale problema. Il reclamo non va quindi semplicemente subìto, occorre piuttosto saperlo gestire correttamente per trasformare l’insoddisfazione del cliente in riconoscimento per la nostra affidabilità.

Prendiamo spunto… …dallo slogan che si trova affisso nei negozi appartenenti alla catena Eckerd Drug, negli Stati Uniti: “Aiutare il cliente avrà sempre la priorità su qualsiasi altra cosa”.

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Può capitare che il problema sia risolvibile, e in questo caso dobbiamo farlo in modo molto celere, se invece si tratta di qualcosa che non è rimediabile, dobbiamo decidere. Abbiamo diverse opportunità, a seconda di come valutiamo l’accaduto, o meglio, a seconda di come lo valutano i nostri clienti. Se l’inconveniente non è percepito come particolarmente grave dai nostri ospiti, ci possiamo limitare a chiedere sinceramente scusa: nella maggior parte dei casi è sufficiente per salvare il rapporto, perché saranno soddisfatti del fatto che abbiamo riconosciuto con umiltà il nostro errore; in caso contrario, invece, è opportuno prevedere la formula “soddisfatti o rimborsati”. Cerchiamo di evitare “sconti o bonus vari”, che spesso suonano come ridicoli e possono essere percepiti come una sorta di presa in giro, perché se il problema è grave riduzioni del prezzo certo non lo compensano. Proviamo ad immaginare di comprare un’automobile che ci accorgiamo avere un grave problema meccanico suscettibile di mettere in pericolo la nostra sicurezza durante la marcia; ci accontentiamo di una sconto da parte del concessionario o pretendiamo la restituzione totale della somma che abbiamo pagato o, in alternativa, ci aspettiamo la sostituzione dell’auto? La risposta ci sembra scontata…e la stessa cosa vale anche per il nostro cliente. Ed è per questo motivo che molti alberghi hanno già da tempo introdotto questa procedura.

Ricordiamoci che… …se vogliamo avere successo… dobbiamo imparare a guardare la nostra attività con gli occhi del cliente.

Un ruolo determinante nella gestione delle insoddisfazioni dei clienti è assunto dai membri del nostro staff, che ci possono aiutare ad individuare possibili motivi di lamentela e comunicare le osservazioni manifestate dagli ospiti delle quali sono venuti a conoscenza perché questi ne hanno parlato direttamente a loro, oppure perché le hanno avvertite (anche per caso) durante lo svolgimento delle loro mansioni.

Consideriamo i nostri dipendenti come delle antenne che ci possono aiutare a percepire il clima che si respira in albergo, ma allo stesso tempo diamo loro l’autorità e la responsabilità di agire direttamente per gestire in modo efficace i problemi degli ospiti dei quali sono venuti a conoscenza, perché spesso è indispensabile intervenire molto velocemente. Prendiamo spunto da quello che fanno ormai da

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tempo diverse strutture ricettive, che mettono a disposizione dei dipendenti una certa somma di denaro in modo tale che possano utilizzarla direttamente senza la nostra diretta autorizzazione per risolvere gli eventuali problemi degli ospiti. In questo modo, oltre ad aver la possibilità di agire con immediata efficienza, raggiungiamo anche lo scopo di motivare i nostri collaboratori, che si sentiranno investiti direttamente della responsabilità del benessere dei clienti.

10 consigli per gestire efficacemente i reclami 1. Prestiamo sempre un occhio di particolare riguardo a chiunque esprime disappunto o reclama.

Attenzione e considerazione sono le prime cose che gli ospiti si aspettano di ricevere.

2. Ringraziamo il cliente per averci espresso il suo disappunto: per lui è una seccatura, costa stress e imbarazzo, ma per noi ogni reclamo è un’occasione per migliorare ed una seconda opportunità di soddisfarlo.

3. Scusiamoci per l’accaduto, anche quando riteniamo il reclamo pretestuoso o il disservizio inesistente.

4. Non perdiamoci in inutili giustificazioni ed assumiamoci la responsabilità del reclamo. Interveniamo in prima persona per risolvere il problema, quando è possibile, o per trovare comunque una soluzione alternativa.

5. Evitiamo di mettere in dubbio le affermazioni del cliente con frasi del tipo: “Guardi che non è possibile, lei si sta sbagliando!”. “È proprio sicuro?” Accettiamo sempre quello che ci viene detto, senza contestarlo, minimizzarlo o banalizzarlo. Ad esempio, sostituiamo: “Lei non mi aveva precisato che…” con “Mi dispiace, non avevo compreso bene…”

6. Individuiamo correttamente il motivo del reclamo per risolvere il problema. A volte può essere anche ingigantito o addirittura inventato dal cliente che ha bisogno di sfogarsi e di essere ascoltato. Porre le giuste domande gli darà la giusta considerazione e permetterà a noi di circoscrivere il problema.

7. Non prendiamo sul personale quello che ci viene detto. Il cliente spesso è arrabbiato per la situazione, anche se poi se la prende con noi perché siamo il suo principale riferimento. Non considerare le accuse come personali ci aiuterà a mantenere la calma.

8. Scegliamo la soluzione giusta insieme al cliente. Se possibile, proponiamo alcune alternative e chiediamo su queste il parere del cliente e le sue preferenze.

9. Controlliamo che il reclamo sia stato risolto. Anche quando pensiamo che il problema sia stato superato, non dimentichiamo il cliente e verifichiamo di persona che sia soddisfatto della soluzione trovata.

10. Registriamo il reclamo e preveniamo futuri inconvenienti simili modificando opportunamente gli aspetti del nostro servizio che hanno dimostrato di essere critici.

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3. Cosa non è il Benchmarking

ERRORE 1 - Considerare il benchmarking come una sorta di turismo industriale Per raggiungere gli obiettivi di miglioramento che interessano i nostri processi aziendali attraverso le “best practices” non bisogna commettere l’errore di pensare che siano necessarie visite lunghe e costose presso le altre realtà aziendali. Spesso, infatti, l’osservazione e le idee da cui trarre spunti ci possono venire anche dalla nostra realtà quotidiana, attraverso le azioni che compiamo tutti i giorni. È ad esempio molto utile dedicare qualche minuto ogni mattina alla consultazione delle newsletter che ci arrivano nella casella di posta elettronica, molte delle quali sono ricche di utili suggerimenti. È però altrettanto vero che se il miglioramento che vogliamo applicare interessa determinati aspetti della nostra attività, come ad esempio la soddisfazione del cliente nel servizio di F&B, visite presso le strutture ricettive che applicano questo tipo di “best practices” sono assolutamente consigliate, perché solo vivendole “da protagonisti” possiamo metterci correttamente nell’ottica del cliente, e trovare così il giusto modo di soddisfare le sue specifiche esigenze.

ERRORE 2 - Considerare il benchmarking come un approccio che funziona solo in alcune organizzazioni o in alcuni aspetti dell’attività Qualunque aspetto della nostra attività aziendale può essere infatti sottoposto ad osservazione per essere poi confrontato con quello che fanno i “campioni”, così da permetterci di trarre utili spunti da applicare al nostro specifico contesto operativo. È un errore pensare che le aziende non possano apprendere dalle altre, o che possano apprendere solo in qualche ambito. Ognuno di noi può apprendere da tutti gli altri; la cosa importante è essere sempre pronti a mettere in discussione le nostre scelte e le strategie che abbiamo intrapreso in passato, osservando quello che fanno i nostri concorrenti diretti e le aziende che operano in settori differenti dal nostro. Non dobbiamo mai smettere di essere creativi e non dobbiamo aver paura di andare contro le nostre convinzioni e i nostri schemi, soprattutto se questi sono radicati negli anni.

ERRORE 3 - Considerare il benchmarking come un’attività di misurazione fine a sé stessa Il benchmarking è qualcosa di totalmente diverso dal semplice confronto degli indici che ci permettono di misurare la nostra performance rispetto a quella della concorrenza. Questo è infatti solo l’ultimo passo, e ci serve per verificare se stiamo

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andando nella giusta direzione, se il percorso intrapreso ci sta portando ai risultati che avevamo in mente. L’essenza di questo approccio di marketing è invece la possibilità di individuare quelle aree all’interno della nostra attività che sono più suscettibili di miglioramento, così da rispondere al meglio, e in modo più sistematico, alle esigenze dei nostri clienti, facendole evolvere grazie all’applicazione nel nostro contesto degli spunti che abbiamo tratto da quello che fanno i nostri concorrenti e le altre aziende che abbiamo preso come realtà a confronto.

Sintetizzando, possiamo dire che il benchmarking è una filosofia aziendale volta al miglioramento e alla crescita continua, che si inserisce nel più generico approccio della ricerca della qualità totale.

ERRORE 4 - Prendere in considerazione solo le aziende che operano nel nostro settore Per ottenere risultati di successo dall’attività di benchmarking non dobbiamo limitarci ad osservare quello che fanno i nostri concorrenti ma, al contrario, occorre prendere in considerazione anche le pratiche messe in atto dalle realtà che operano in altri settori. Proprio perché conosciamo sufficientemente bene quali sono le caratteristiche tipiche dei processi che interessano le aziende come le nostre, prendendo spunto da quello che fanno le aziende che operano in settori diversi è probabile che saremo in grado di introdurre una ventata di novità e di creatività alla nostra attività, con vantaggi evidenti sul nostro posizionamento di mercato e con effetti positivi in termini di soddisfazione dei nostri ospiti, oltre che sulla loro fedeltà rispetto ai competitor.

ERRORE 5 - Non analizzare a fondo le fasi dei nostri processi Se è vero che ogni aspetto dell’attività alberghiera può essere sottoposto a misurazione e a confronto, è anche vero che ogni azione di benchmarking può risultare inutile, o addirittura controproducente, se prima di osservare quello che fanno i nostri concorrenti o comunque le aziende di altri settori dalle quali cerchiamo di trarre spunti operativi o strategici, non prestiamo attenzione a scomporre i nostri processi aziendali nelle loro diverse fasi e non procediamo ad analizzarli nel dettaglio.

Solo così potremo sapere quali sono effettivamente gli aspetti che necessitano di miglioramento per aumentare la nostra competitività e le nostre performance, acquisendo la consapevolezza del miglior modo di adattare gli spunti che prendia-

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mo dalle realtà che abbiamo osservato. Infatti, come abbiamo già visto, quello che funziona in un’azienda con determinate caratteristiche non è detto che possa dare gli stessi risultati positivi in presenza di un contesto come il nostro, ed il rischio è tanto maggiore quanto meno ci conosciamo.

ERRORE 6 - Fissare molti obiettivi contemporaneamente Evitiamo di prefiggerci contemporaneamente molti obiettivi di miglioramento, o peggio, di mettere in questione la performance complessiva della nostra azienda, perché così facendo rischiamo di disperdere le risorse a nostra disposizione senza raggiungere concretamente nessun risultato. Al contrario, focalizziamoci volta per volta su un singolo aspetto che pensiamo sia necessario migliorare, e una volta che abbiamo raggiunto il nostro obiettivo procediamo indagando come andare oltre, pianificando in questo modo la nostra crescita come un processo continuo e sistematico. Anche per questo motivo è molto utile darsi una tempistica quanto più precisa possibile, sia nel risultato finale sia nei singoli passi necessari per raggiungerlo, decidendo ad esempio di introdurre nella nostra attività un piccolo miglioramento ogni mese.

ERRORE 7 - Cercare di raggiungere obiettivi poco concreti “Relazioni con i dipendenti”: è forse il più grande problema che ci troviamo ad affrontare nella gestione delle nostre strutture ricettive, ed uno di quelli che più frequentemente interessano gli approcci di benchmarking nel settore dell’ospitalità.

Tuttavia, il miglioramento di questo aspetto, definito in questo modo, è un obiettivo troppo generico ed intangibile per essere affrontato con successo. E la stessa cosa vale per la maggior parte degli obiettivi che generalmente siamo abituati a fissare. Rendiamo più concreto il problema che dobbiamo affrontare. In questo caso, ad esempio, chiediamoci: quali sono i sintomi espliciti? Cosa non funziona? Il problema è la difficoltà oggettiva a creare un’effettiva atmosfera di team all’interno dello staff? Oppure i nostri dipendenti si mostrano scarsamente motivati? O forse il problema è un elevato turnover? Solo a questo punto, avendo individuato più nel dettaglio l’aspetto critico, è utile indagare su come agiscono le altre strutture ricettive, e capire se una specifica soluzione è per noi utile al fine di ottenere migliori performance nello specifico aspetto. E questo approccio deve essere applicato per tutti i processi.

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ERRORE 8 - Dimenticare di concentrarsi sulla soddisfazione del cliente Moltissime aziende che sostengono di compiere un’azione di benchmarking dei loro processi si concentrano troppo sul risultato fine a se stesso, senza tenere in sufficiente considerazione i desideri reali dei loro clienti, e quindi la loro soddisfazione.

Ad esempio: che senso ha puntare sull’ampliamento e sul miglioramento del centro benessere senza indagare preventivamente sulle priorità dei clienti in termini di servizi desiderati? Non si può escludere a priori che gli ospiti valuterebbero magari più positivamente un miglioramento del servizio di ristorazione oppure l’introduzione di un business center, così come di qualsiasi altro servizio. Ma se non lo domandiamo non possiamo saperlo. Cerchiamo di indagare sulle loro specifiche aspettative e sugli specifici desideri, parlando con loro, tenendo in considerazione le loro richieste, oppure sottoponendo loro la questione attraverso l’utilizzo di questionari.

Incentiviamo i nostri ospiti a dirci quello che vorrebbero da noi attraverso la promessa di garantire un servizio più in linea con le loro specifiche aspettative, rafforzando questo aspetto con la promessa di bonus e agevolazioni, oppure dandogli la possibilità di usufruire gratuitamente dei nostri servizi. Così facendo saremo sicuri di ottenere un importante risultato.

ERRORE 9 - Non coinvolgere direttamente i membri dello staff È un grave errore imporre i cambiamenti ai nostri dipendenti senza coinvolgerli attivamente in tutte le fasi, a cominciare dalla scomposizione e dall’analisi dei processi nei quali sono impegnati nel loro lavoro quotidiano. La cosa migliore è fare in modo che la necessità di cambiamento emerga direttamente da loro; solo loro infatti conoscono a fondo tutti i passaggi e le problematiche nelle quali sono immersi nell’attività di tutti i giorni, e solo loro ci possono dare i consigli più efficaci su come migliorare. Inoltre, il diretto coinvolgimento dei nostri collaboratori ci consente di ottenere una loro maggiore responsabilizzazione sui risultati generati, con l’ulteriore risultato di aumentare la loro motivazione sul lavoro, aspetto che sicuramente ci consentirà di migliorare la nostra produttività e la soddisfazione dei clienti. Dobbiamo quindi incominciare a considerarli alla stregua di clienti interni e focalizzarci anche sulla loro soddisfazione, perché solo così potremo ottenere la loro fiducia e la loro fedeltà nel tempo. Se non procediamo in questo modo sui cambiamenti che stiamo pensando di introdurre, è probabile che tutti gli investimenti necessari non diano i frutti che speravamo.

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ERRORE 10 - Non cercare partner di benchmarking Il benchmarking non deve essere inteso come una sorta di attività di spionaggio volto a carpire i segreti di altre strutture ricettive in modo di imitare i loro punti di forza ma, al contrario, è importante cercare di stabilire con queste un solido rapporto di collaborazione, finalizzato ad un trasparente scambio di informazioni. Più le notizie sui diversi aspetti delle proprie attività sono precise e puntuali, maggiori saranno i benefici per tutti, con il risultato di una crescita generalizzata della qualità del servizio e della soddisfazione degli ospiti. Ad esempio, tutte le strutture ricettive appartenenti allo stesso Club di Prodotto potrebbero dare la possibilità agli altri membri di visitare la loro struttura e assistere alle fasi di alcuni processi, come ad esempio le telefonate dei clienti oppure la sistemazione delle camere, in modo tale da evidenziare quale tra le strutture è la “best-performer” in questo ambito, trasferendo poi questa conoscenza nelle altre.

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4. Case histories di successo

Dopo aver descritto il concetto di benchmarking e la strategia per applicare correttamente questa tecnica al fine di migliorare la nostra competitività e la qualità del nostro servizio, in questa seconda parte presentiamo numerose altre best-practices, ovvero casi di strutture ricettive e stabilimenti balneari che hanno introdotto in diversi ambiti della loro attività gestionale strategie di successo. Abbiamo scelto questi esempi tra strutture che operano in Italia, focalizzandoci in particolare su alberghi che presentano le nostre stesse peculiarità in termini di caratteristiche gestionali, e aziende straniere, anche di grandi dimensioni e appartenenti a catene.

Questo ci permette di avere una visione d’insieme il più possibile complessiva di come è possibile muoversi efficacemente per migliorare le proprie performance ed evolversi efficacemente.

Presentiamo i casi che abbiamo selezionato per trattare il più ampio spettro di casistiche utilizzando una scheda strutturata in diversi punti, così da rendere più facile e schematica la consultazione. In ognuna si troverà: > il nome della struttura presa in considerazione; > la tipologia di best-practice implementata; > la descrizione dell’obiettivo che ha portato alla decisione di sviluppare quella specifica azione; la descrizione dettagliata della strategia volta al miglioramento; i risultati ottenuti coerentemente con l’obiettivo fissato; alcuni utili suggerimenti su come prendere spunto da queste azioni per applicare strategie simili al nostro specifico contesto aziendale.

4.1 Case histories di successo dall’Italia 1 Nome della struttura: Franklin Hotel (www.franklinhotelrome.it) - Roma Best practice: Tematizzazione dell’ospitalità sulla musica.

Obiettivo: Posizionarsi in modo distintivo sul mercato.

Descrizione della best practice: L’Hotel Franklin, un piccolo albergo di ventuno camere a Roma, ha scelto come pay-off della sua comunicazione “Feeling the Sound”, proprio perché la sua particolarità è quella di offrire ai clienti esperienze sonore di altissima qualità, grazie alla presenza in ogni stanza di impianti stereo tra i più all’avanguardia in termini di fedeltà della riproduzione digitale, oltre ad una

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collezione di quattrocento CD a completa disposizione degli ospiti e un centinaio di DVD con i concerti “live” dei migliori interpreti del panorama musicale nazionale e internazionale. Anche il nome delle stanze non poteva che essere in tema con la musica; l’ospite può infatti scegliere se soggiornare in una camera “jazz”, in una “soul”, in una “rock”, “blues”, oppure “pop”, ma anche nella “Peter Pan”, dedicata ai piccoli ospiti che decidono di soggiornarvi insieme ai loro genitori e che, insieme agli altri servizi a loro dedicati, propone un’ampia scelta di DVD dei più famosi cartoni animati della Disney. Ad ogni camera corrisponde un diverso livello di servizio, proposto però sempre con la formula dell’“All-Inclusive”.

Risultati ottenuti: Grazie a questa scelta l’Hotel Franklin è diventato in poco tempo il punto di riferimento per tutto il mondo discografico presente nella zona: cantanti e produttori, infatti, lo scelgono non solo per soggiornarvi quando sono nella Capitale, ma anche più semplicemente per un aperitivo o un pranzo di lavoro. È molto apprezzato anche dagli ospiti “comuni”, che desiderano combinare la sicurezza di un soggiorno confortevole e fatto di mille attenzioni ad esperienze musicali di alto livello. Grazie a questa strategia ha ottenuto un deciso posizionamento di mercato e ha migliorato il suo prestigio, che lo ha portato in soli tre anni ad ottenere un significativo aumento della revpar e dell’occupazione, che sfiora costantemente il 90%, generata soprattutto dalla clientela repeater, che si dimostra estremamente fedele.

Suggerimento di benchmarking: L’ottenimento di un posizionamento distintivo da parte del Franklin ha richiesto una certa dose di creatività, che come lui tutti noi dobbiamo imparare ad applicare costantemente alla nostra struttura aziendale, sia per quanto riguarda i servizi che mettiamo a disposizione degli ospiti, sia per quanto riguarda la scelta degli strumenti di comunicazione che vogliamo adottare. Ma come fare ad essere più creativi? Come abbiamo avuto già modo di vedere nel capitolo 3 di questo testo, contrariamente a quanto è naturale pensare, la creatività non è solo una dote naturale che si possiede o non si possiede dalla nascita, ma al contrario è un aspetto del nostro essere che può essere educato e migliorato, ad esempio prendendo spunto da quello che fanno i nostri concorrenti, cercando di applicare alla gestione della nostra attività elementi che apparentemente non c’entrano nulla e che abbiamo notato passeggiando per strada, parlando con gli amici, leggendo qualche rivista o navigando sul web. Insomma, per essere più creativi nel nostro lavoro, anche se può sembrare paradossale dirlo, dobbiamo imparare a con-

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cederci qualche giorno di vacanza in più, dedicando anche del tempo ai nostri hobby e alle nostre passioni, in modo tale da scaricare lo stress accumulato e ricaricarci di energie positive.

2 Nome della struttura: Hotel La Perla (www.hotel-laperla.it) - Corvara (BZ) Best practice: Specializzazione della struttura sulle esperienze eno-gastronomiche.

Obiettivo: Diventare un punto di riferimento per questo segmento di mercato.

Descrizione della best practice: L’Hotel La Perla di Corvara, che si caratterizza per una personalità molto forte e per un ambiente tipico alto-atesino, ha deciso di specializzare la sua offerta per raggiungere e conquistare gli appassionati di enogastronomia, in particolare i veri intenditori delle etichette più pregiate e del cibo più raffinato. Per raggiungere questo suo obiettivo ha realizzato una cantina con oltre millesettecento etichette diverse provenienti da tutta Italia, ma anche dall’estero, tra le quali il posto d’onore spetta al pregiatissimo Sassicaia, conservato in locale all’interno della cantina, che non a caso è stata chiamata “Il Tempio del Sassicaia”, dove sono presenti anche le bottiglie di maggior valore, quelle dell’annata 1968. Anche le altre tipologie di vino hanno stanze a loro dedicate, ognuna con la giusta temperatura. Una stanza adiacente, che prende il nome di “Surtido de Puros”, è stata invece realizzata per contenere i sigari di qualità, e in cui l’umidità è controllata al fine della loro migliore conservazione, così da far apprezzare appieno agli appassionati gli abbinamenti con i vini proposti. La passione dei proprietari per i vini di qualità li ha portati a fondare il Club di Prodotto “Italy Wine Hotels”, a cui oggi aderiscono decine di alberghi che hanno la stessa filosofia. Accanto alla strepitosa cantina, l’hotel vanta anche una ristorazione di altissima qualità, garantita dalla presenza di un intero staff di cuochi altamente qualificati da esperienze pluriennali nei migliori ristoranti internazionali, che preparano le loro prelibatezze agli ospiti che possono gustarle o nel caldo ristorante, oppure nell’antica “Stua de Michil”, scelta dagli ospiti per le cene più intime e romantiche.

Risultati ottenuti: Grazie alla sua specializzazione e all’alta qualità del servizio prestato agli ospiti, l’Hotel La Perla è diventato uno dei punti di riferimento in Italia per gli appassionati dell’eno-gastronomia di eccellenza, aspetto che gli ha conferito l’opportunità di ottenere un altissimo tasso di occupazione delle stanze e anche del ristorante, con importanti risultati in termini di redditività generata. L’albergo, il ristorante e la stübe hanno ottenuto importanti riconoscimenti dalle guide più pre-

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stigiose, tra cui la “La Guida Rossa Michelin” (una stella), “I Ristoranti di Veronelli”, “La Guida de L’espresso”, che gli hanno consentito di ottenere anche un significativo aumento di appassionati stranieri, molto attenti a queste segnalazioni.

Suggerimento di benchmarking: Specializzare la propria offerta agli appassionati di eno-gastronomia di qualità è un’ottima opportunità per posizionare in modo distintivo il proprio albergo sul mercato ed ottenere ottimi risultati in termini di redditività. Non a caso, questo segmento è stato quello che negli ultimi anni ha maggiormente trascinato la crescita del turismo in Italia, anche perché comprende persone di tutte le età e con un livello di interesse molto diverso tra loro. Raggiungere e soddisfare questo segmento non è così difficile come erroneamente si è portati a pensare; non servono necessariamente etichette di altissima qualità, anche perché gli esperti (che hanno la maggiore capacità di spesa) sono solo la minoranza, mentre la maggior parte di chi desidera fare esperienze di questo tipo appartiene al gruppo degli “amatori”, che si fanno coinvolgere per una questione prevalentemente legata alla moda o alla convivialità. Un altro aspetto che è opportuno considerare è il fatto che stia crescendo vertiginosamente il consumo di vino tra le donne che, come sappiamo, sono i maggiori decisori delle vacanze, soprattutto all’interno delle famiglie con bambini. Questa importante considerazione ci permette di ottenere una maggiore efficacia da queste proposte se siamo in grado di abbinarle ad offerte specifiche pensate per i piccoli ospiti. Sono inoltre sempre più apprezzate le esperienze eno-gastronomiche offerte all’interno di pacchetti “All-Inclusive” che combinano soluzioni complementari, come le visite alle cantine e ai produttori tipici, dove è possibile effettuare degustazioni; proprio per questo motivo occorre cercare di instaurare con questi soggetti proficui rapporti di collaborazione, valida soluzione per una completa soddisfazione dei nostri ospiti che, come abbiamo visto, sono sempre più esigenti in termini di esperienze da fare in vacanza.

3 Nome della struttura: Hotel La Morosa (www.lamorosahotel.com) - Rimini Best practice: Ringiovanimento dell’immagine e miglioramento della comunicazione.

Obiettivo: Riposizionamento sul mercato.

Descrizione della best practice: L’Hotel La Morosa nasce con il nome di Hotel Norina, piccola struttura a conduzione famigliare gestita per anni dagli stessi proprietari senza nessuna precisa strategia di marketing e di comunicazione, e con servizi assolutamente indifferenziati rispetto a quelli dei concorrenti. Nel 2003, per migliorare la

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sua competitività, decide di rinnovarsi nella tradizione, naturalmente quella romagnola, innanzi tutto cambiando il suo nome in “La Morosa”, scelta che è stata effettuata prendendo spunto dall’abitudine dei pescatori locali di chiamare la loro barca con il nome della loro amata, in romagnolo detta “morosa”, per l’appunto.

Parallelamente al cambiamento del nome, e quindi ad un ringiovanimento della sua immagine, i proprietari hanno intrapreso una consistente opera di ristrutturazione grazie alla quale sono stati riorganizzati gli spazi comuni e sono state realizzate nuove camere, più spaziose e accoglienti, oltre alla realizzazione di una grande suite, tutte allestite a tema con elementi tipici romagnoli, per mantenere una coerenza di fondo con il nome e per continuare a ribadire la tradizione gestionale, improntata sulla genuinità e sulla famigliarità tipica della gente di Romagna. Le camere e la suite, tutte dotate dei migliori comfort e attrezzate con le più moderne tecnologie, hanno permesso all’albergo di rivolgere le proprie offerte, oltre che ai clienti che vogliono trascorrervi un periodo di vacanza, anche a chi desidera soggiornarvi per motivi di lavoro, sfruttando così la vicinanza della struttura con la Fiera e, più in generale, il continuo incremento dei visitatori business che giungono a Rimini per i loro affari. Un altro elemento determinante in questo processo di cambiamento è stato l’aggressivo approccio di marketing, in particolare introducendo la commercializzazione dei soggiorni attraverso l’efficace utilizzo della formula ”All-Inclusive” e delle strategie di “Yield Management”. A queste deve essere aggiunta la migliore efficacia della strategia di comunicazione, in particolare del sito Internet, attraverso il quale il cliente può facilmente ottenere tutte le informazioni sulle caratteristiche dell’albergo, sui servizi disponibili, sui pacchetti e sulle offerte proposte, ma anche la possibilità di verificare direttamente la disponibilità delle camere per le date richieste, per poi procedere velocemente alla prenotazione, attraverso la posta elettronica o il contatto telefonico.

Risultati ottenuti: Grazie a questo insieme di azioni tra loro sapientemente coordinate, l’albergo ha completamente cambiato il suo posizionamento strategico, continuando però a mantenere la sua originaria connotazione famigliare in termini di stile gestionale e di genuinità dell’accoglienza. In questo modo si è ottenuto un significativo incremento di nuovi clienti, sia business che leisure, senza però perdere quelli che hanno dimostrato la loro fedeltà nel corso degli anni, prima della ristrutturazione. L’effetto in termini di aumento del fatturato è stato molto significativo: nell’arco di soli due anni, da 330mila euro si è passati a 530mila euro, e le previsioni sono di continua crescita.

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Suggerimento di benchmarking: Il percorso di riqualificazione compiuto dall’Hotel La Morosa ci insegna che per gestire efficacemente il processo di evoluzione e di crescita del nostro albergo dobbiamo essere in grado di progettare le diverse azioni in modo unitario e coerente, così da dare una precisa percezione ai clienti in termini di posizionamento di mercato, da un lato puntando sull’innovazione strutturale e sulla qualità e varietà dei servizi introdotti, aspetti che ci permettono di essere maggiormente competitivi rispetto ai competitor, dall’altro sforzandoci di mantenere il legame con le nostre tradizioni, soprattutto in termini di politica gestionale.

Solo in questo modo saremo in grado di ottenere il duplice risultato di continuare a mantenere il favore dei clienti che da anni ci sono fedeli e che ci hanno conosciuto prima del cambiamento, e di conquistarne di nuovi, avvantaggiandoci anche dalla diversificazione dell’offerta. I risultati positivi ottenuti dall’albergo che stiamo esaminando, oltre che dalla profonda ristrutturazione e dal cambiamento del nome, sono dipesi anche dall’implementazione di una corretta strategia di commercializzazione, che si basa sull’efficace utilizzo della formula “All-Inclusive” a diversi livelli di prezzo e con diverso contenuto delle proposte, abbinata ad una coerente analisi di Yield Management per la definizione delle tariffe. In questo modo, gli ospiti sono automaticamente portati a scegliere quelle soluzioni che sono più in linea con le loro specifiche esigenze e con la loro capacità di spesa, con il risultato di ottenere il massimo vantaggio in termini di segmentazione della clientela e di massimizzazione del fatturato, in buona parte ottenuto grazie all’aumento della clientela business che, oltre a favorire margini più elevati, rende allo stesso tempo possibile una maggiore destagionalizzazione dell’attività.

4 Nome della struttura: Bagno Fantini (www.fantiniclub.com) - Cervia (RA) Best practice: Implementazione di offerte specifiche per la clientela sportiva.

Obiettivo: Raggiungere un posizionamento di mercato distintivo.

Descrizione della best practice: Il Fantini Club, forse lo stabilimento balneare più famoso della Riviera Adriatica, da anni orienta la sua offerta in modo particolare agli appassionati degli sport da spiaggia tanto che, solo per fare un esempio, proprio qui si disputò il primo torneo ufficiale di beach volley in Europa, nel 1984. Per la sua clientela sportiva sono stati allestiti 8 campi dove è possibile praticare diversi tipi di sport, tra i quali: foot volley, beach tennis, beach soccer, basket e naturalmente beach volley, oltre ad offrire una palestra attrezzata con i più moderni strumenti

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della Technogym, ideali per aumentare e rinvigorire il tono muscolare prima della pratica sportiva. Ma i servizi per i clienti più attivi non si fermano qui; anche dal punto di vista della ristorazione viene prestata molta attenzione a questo specifico target, grazie ai menù personalizzati in linea con le loro specifiche esigenze nutrizionali, offerti dal suo Ristorantino, insieme ad una serie di proposte “light” pensate in modo specifico per quelli che vogliono mantenere la loro forma fisica. Oltre alla sua specializzazione ai clienti che amano praticare sport in spiaggia, rivolge la sua offerta in modo specifico a tutti i turisti che desiderano prendersi cura del loro benessere psico-fisico, anche grazie all’introduzione di una vera e propria Spa “on the beach”, direttamente sul mare, costituita da una struttura in legno e delimitata da una verde cornice di piante, all’interno della quale gli ospiti possono godere di una serie di trattamenti degni dei migliori centri benessere, grazie anche all’utilizzo di prodotti di alta qualità ricavati da materie prime assolutamente naturali presenti sul territorio, come ad esempio le erbe officinali o il sale tipico delle saline di Cervia.

In particolare, vengono proposti diversi tipi di massaggio e di tecniche di rilassamento grazie alla collaborazione con massaggiatori altamente qualificati, mentre per tutti coloro che vogliono imparare una disciplina sportiva acquatica, sono previsti corsi di nuoto, di vela, di surf e di diving, organizzati grazie alle partnership con i circoli nautici e velici della zona.

Risultati ottenuti: Grazie alla specializzazione della sua offerta, il Fantini Club è diventato il punto di riferimento per tutti i clienti che desiderano praticare sport sulla spiaggia o imparare uno sport acquatico, così come di quelli che, in senso più generale, desiderano prendersi cura del proprio benessere psico-fisico. In questo modo lo stabilimento è riuscito a crearsi un posizionamento distintivo in termine di immagine, aspetto che gli consente di avere un grande vantaggio competitivo rispetto agli stabilimenti balneari limitrofi, e grazie al quale può vantarsi di clienti che, oltre a ritornare stagione dopo stagione, generano un efficace passaparola tra amici e conoscenti. Lo stretto rapporto di collaborazione con gli istruttori federali e con i circoli velici gli hanno anche consentito di proporre ai clienti corsi sportivi a prezzi particolarmente vantaggiosi, in grado di conquistare anche una clientela che giunge appositamente da molto lontano.

Suggerimento di benchmarking: La pratica sportiva si è diffusa molto velocemente negli ultimi anni tra persone di tutte le età e appartenenti alle più varie classi sociali, soprattutto come modo per prendersi cura del proprio benessere psico-fisi-

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co, e un numero sempre maggiore di sportivi considerano le vacanze come l’occasione ideale per praticare la loro disciplina preferita. Il caso di questo stabilimento balneare ci insegna che soddisfare questo target può essere molto gratificante in termini di aumento del fatturato e di fidelizzazione, ma anche un’opportunità per veicolare velocemente la propria immagine attraverso il passaparola, sempre che siamo in grado di soddisfare le loro specifiche esigenze a aspettative. Questa tipologia di clienti, infatti, a fronte di un’interessantissima propensione media alla spesa, richiede alle nostre strutture ricettive servizi spesso abbastanza specifici, che variano a seconda della disciplina praticata e che sono imprescindibili per ottenere la loro soddisfazione. Alcune discipline, come ad esempio il cicloturismo, ci portano a dover effettuare anche di investimenti strutturali, come la realizzazione di un deposito sicuro per le biciclette o l’allestimento di uno spogliatoio per dare agli ospiti la possibilità di cambiarsi prima e dopo le escursioni. Per la stragrande maggioranza queste delle discipline sportive dobbiamo invece puntare soprattutto sui servizi, rendendoli più specifici, “su misura”, come ad esempio la definizione di un’offerta ristorativa adeguata al dispendio calorico, la convenzione con un medico e con un massaggiatore in caso di traumi o incidenti, e la possibilità di avere materiale informativo circa le opportunità offerte dal territorio. Indipendentemente da quale tipologia di sportivi desideriamo conquistare, sarebbe opportuno partire dall’attività che pratichiamo anche noi, così da essere in grado di comprendere più a fondo le specifiche esigenze degli sportivi, proprio perché sono anche le nostre. Inoltre, così facendo, riusciremo più facilmente ad essere considerati come membri della loro tribù, ottenendo così il loro consenso. Non è un caso che gli alberghi per cicloturisti che hanno più successo in termini di presenze e di clienti fidelizzati sono proprio quelli dove il proprietario è a sua volta un appassionato di ciclismo, e la stessa cosa avviene ad esempio negli alberghi con un’offerta orientata a soddisfare gli appassionati di trekking ed escursionismo. Un altro elemento molto importante riguarda l’opportunità rivolta a questi clienti di poter usufruire di offerte benessere, sia messe a disposizione direttamente dal nostro albergo, che proposte grazie alla convenzione con centri ubicati in zone limitrofe. In generale, le collaborazioni diventano indispensabili per poter arricchire e completare le proposte, in particolare quelle con i negozi specializzati in abbigliamento e attrezzature.

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5 Nome delle struttura: Hotel Rex (www.hotelrexriccione.com) - Riccione (RN) Best practice: Realizzazione di un’innovativa pubblicazione promozionale.

Obiettivo: Sviluppo dell’immagine dell’albergo.

Descrizione della best practice: L’Hotel Rex ha realizzato una pubblicazione promozionale sulla storia dell’albergo da utilizzare come gadget da regalare ai clienti più fedeli. La pubblicazione, di circa 100 pagine, ripercorre i primi cinquant’anni dell’albergo intrecciando la sua storia con quella delle famiglie dei proprietari, che si sviluppa nell’arco di tre generazioni. L’incarico per la realizzazione del libro è stato affidato ad una società di consulenza turistica, e la realizzazione dell’impostazione grafica e del format ad una società di comunicazione. Il contenuto è il frutto di interviste fatte ai proprietari e ai membri della loro famiglia, oltre che ad alcuni tra i più fedeli membri del personale che insieme ripercorrono le vicende e gli aneddoti più divertenti e significativi di cui sono stati protagonisti insieme alle migliaia di ospiti che negli anni hanno scelto l’albergo per trascorrere le loro vacanze. La pubblicazione è stata realizzata prestando un’attenzione particolare al tema del Transatlantico Rex, al quale anche la forma dell’albergo e il nome si ispirano, in modo tale da mantenere una forte coerenza nella comunicazione dell’immagine.

Una volta stampato, il libro è stato presentato sulla spiaggia antistante l’albergo durante un grande buffet organizzato per tutti i clienti dell’hotel e per tutti i turisti presenti, e che ha visto anche la presenza del sindaco e dell’assessore al turismo.

Per consolidare l’efficacia di questa occasione di comunicazione, l’uscita della pubblicazione è stata accompagnata dalla realizzazione di altri gadget, in particolare di centinaia di magliette “da marinaretto”, distribuite a tutti gli ospiti, che le hanno esaurite praticamente in tempo reale.

Risultati ottenuti: La realizzazione del libro ha consentito all’albergo di raggiungere diversi obiettivi. In primo luogo ha contribuito ad aumentare il senso di appartenenza degli ospiti “storici” dell’albergo, che si sono riconosciuti come protagonisti della storia narrata, rinforzando così la loro fedeltà nei confronti della struttura. In secondo luogo ha permesso ai proprietari di diffondere e consolidare l’immagine positiva della struttura, grazie anche alla rilevanza mediatica che ha avuto l’iniziativa. La presentazione del libro è stata infatti anticipata dall’invio di diversi comunicati stampa ai giornali locali, che hanno ripreso la notizia sia il giorno della presentazione che il giorno successivo. La pubblicazione è stata stampata in diverse migliaia di copie, ma il suo grande successo ha convinto i proprietari ad effet-

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tuarne un’altra ristampa così da accontentare anche le richieste degli ospiti che, venuti a conoscenza dell’evento attraverso il passaparola, ne hanno fatto domanda per posta elettronica o per telefono.

Suggerimento di benchmarking: Individuiamo chiaramente i segni distintivi della nostra struttura ricettiva, così come le sue peculiarità e particolarità, e prendiamone spunto per realizzare una pubblicazione simile mantenendo una coerenza a livello di immagine comunicata. Un elemento determinante per il successo di un’iniziativa simile a quella che abbiamo appena analizzato è il nostro diretto coinvolgimento, nel senso che dobbiamo partecipare attivamente alla realizzazione del lavoro, evitando di delegarlo semplicemente alle aziende che incarichiamo di portarlo a termine.

6 Nome della struttura: B&B La Rosa (www.bblarosa.it) - Piuro di Chiavenna (SO) Best practice: Attenzione all’accoglienza dell’ospite.

Obiettivo: Generare un alto tasso di fidelizzazione.

Descrizione della best practice: Il B&B La Rosa si caratterizza per la grande attenzione dimostrata da Silva, la proprietaria, nella qualità degli ambienti messi a disposizione degli ospiti, nella cura della relazione interpersonale durante tutta la loro permanenza e nelle attenzioni prestate alle loro specifiche esigenze oltre che ai problemi che questi possono incontrare durante il loro soggiorno. Le due camere e gli spazi comuni dedicati alla loro permanenza sono arredati con molta cura e viene prestata molta attenzione ai dettagli, il tutto in linea con lo stile tipico degli ambienti di montagna. La qualità del servizio si percepisce già all’arrivo, quando tutti gli ospiti vengono accolti in modo molto cordiale e messi subito a loro agio, come fossero vecchi amici in visita a casa piuttosto che semplici ospiti in vacanza, anche se è la prima volta che soggiornano nella struttura. Inoltre, la proprietaria è in grado di dare tutte le informazioni necessarie sul territorio oltre che sui servizi che è possibile trovare, e mette a disposizione tutto il materiale promozionale aggiornato distribuito dal Consorzio di Promozione del Turismo, che è possibile consultare per programmare la propria vacanza. Punto di forza del B&B è il breakfast, caratterizzato da una grande varietà dei prodotti, la maggior parte dei quali preparati in casa con ingredienti di alta qualità.

Risultati ottenuti: Grazie alla qualità della struttura e allo stile gestionale della proprietaria e della sua famiglia, caratterizzato da un approccio professionale ma allo

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stesso tempo assolutamente informale e genuino, gli ospiti che giungono al B&B La Rosa si sentono immediatamente a loro agio, ed è proprio grazie a questo mix di ingredienti che la struttura vanta ospiti molto fedeli, che ritornano da molto tempo anche più volte durante l’anno, che alimentano quindi il passaparola positivo e che contribuiscono ad alimentare l’occupazione in tutte le stagioni, con effetti decisamente positivi sul fatturato.

Suggerimento di benchmarking: Questo caso di successo ci insegna che per ottenere ottimi risultati in termini di presenze e di fatturato non è indispensabile avere una struttura ricettiva di grandi dimensioni, ma piuttosto un approccio empatico e solare nei confronti degli ospiti e una sincera attenzione alla qualità della loro esperienza di vacanza. Cerchiamo sempre di mettere il cliente al centro della nostra attività e dei nostri sforzi, concentriamoci sulle sue motivazioni di vacanza e sulla risoluzione dei suoi problemi; così facendo anche noi potremo vantare centinaia e centinaia di commenti entusiasti sulla soddisfazione circa la loro vacanza, come quelli che è possibile leggere sfogliando le pagine del guestbook del B&B La Rosa.

7 Nome della struttura: Hotel Dory (www.hoteldory.it) - Riccione (RN) Best practice: Segmentazione dei target e personalizzazione dell’offerta.

Obiettivo: Allungare la stagione turistica.

Descrizione della best practice: L’Hotel Dory di Riccione è uno degli alberghi che meglio applicano il principio della segmentazione dell’offerta e della specificità del servizio per superare il problema della stagionalità turistica, che caratterizza soprattutto l’attività nelle località balneari ma non solo. In particolare, la direzione dell’albergo ha scelto di costruire offerte mirate alla soddisfazione della clientela leisure, che si concentra chiaramente durante il periodo estivo, con particolare attenzione alla costruzione di proposte relative alle famiglie con bambini. La struttura, appartenente al consorzio degli Italy Family Hotels, mette infatti a disposizione dei piccoli ospiti e delle loro famiglie una serie di servizi altamente specifici come ad esempio la “biberoneria”, grazie alla quale le mamme possono preparare la pappa per i bimbi più piccoli, la baby room, per lo loro svago e divertimento, assicurato dalla supervisione di un servizio di animazione professionale, e la ristorazione specifica per bambini, con menù adatti alle loro peculiari esigenze nutrizionali. Oltre a questo target, l’albergo rivolge la sua offerta anche agli sportivi appassionati di ciclismo, che privilegiano le vacanze nei periodi primaverili e autunnali quando il clima è più

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dolce, aspetto che rappresenta una condizione necessaria per la pratica di questa disciplina. Per raggiungere questo obiettivo, anche in questo caso l’albergo ha implementato una serie di servizi altamente personalizzati dedicati ai cicloturisti, come richiesto dal disciplinare del Club di Prodotto Italy Bike Hotel, che raggruppa numerosi alberghi soprattutto nella Riviera di Rimini, e del quale il proprietario Stefano Giuliodori è fondatore e presidentedel quale fa parte. D’inverno, invece, quando la domanda di questi due target si riduce per ovvi motivi climatici, la direzione focalizza la sua attenzione ai clienti che soggiornano per motivi di lavoro, attratti soprattutto dalle manifestazioni fieristiche. Come nei casi precedenti, anche per questo tipo di clientela sono stati introdotti servizi su misura, in linea con i loro bisogni, come ad esempio la garanzia di avere un servizio di ristorazione flessibile, la disponibilità del servizio di transfert e la connessione a Internet a banda larga.

Risultati ottenuti: Grazie alla strategia di differenziazione dell’offerta attraverso la definizione di proposte specifiche che rispecchiano le motivazioni di soggiorno delle diverse tipologie di clienti, l’Hotel Dory è riuscito a superare brillantemente il problema della stagionalità ottenendo ottime performance in termini di arrivi e presenze, e quindi di redditività, per tutto l’arco dell’anno. In particolare, è la sua connotazione di bike hotel a permettergli di ottenere importanti risultati reddituali non solo nei periodi più “caldi” dell’estate, anche perché, essendo il proprietario stesso un grande appassionato di ciclismo, si è conquistato con il tempo una importante reputazione soprattutto tra i clienti stranieri, in particolare tra gli sportivi tedeschi, che ormai lo considerano un punto di riferimento per le loro pedalate nel territorio della Riviera di Rimini e nel suo entroterra, tanto più che spesso sono accompagnati in bicicletta dal proprietario stesso, che fa loro da guida. Questo aspetto ha generato anche interessanti effetti positivi indiretti, come ad esempio la generazione di passaparola positivo e una maggior fidelizzazione del personale che, grazie all’apertura annuale e alla sicurezza percepita, manifesta un turnover mediamente molto più basso rispetto alle altre strutture, una motivazione decisamente più elevata, e un grande senso di collaborazione con la direzione per il buon andamento dell’attività gestionale.

Suggerimento di benchmarking: Indipendentemente da dove è ubicata la nostra struttura ricettiva, tutti dobbiamo affrontare il problema della stagionalità. Per superare questo scoglio, che comunque dobbiamo cominciare a considerare non come un problema ma al contrario come la possibilità di lavorare in modo diverso e

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più creativo, è necessario essere in grado di segmentare efficacemente la nostra clientela e costruire pacchetti e proposte il più possibile specifici, in linea con le motivazioni di soggiorno che contraddistinguono ogni segmento. Per raggiungere questo specifico obiettivo dobbiamo innanzi tutto conoscere le caratteristiche del nostro territorio e le opportunità da questo offerte (stabilimenti balneari attrezzati, ambiente naturale, possibilità di fare sport, la presenza di una fiera o di un contesto produttivo), così da individuare il contenuto delle proposte da destinare agli specifici target di clienti attuali o potenziali che abbiamo scelto di soddisfare, e che abbiamo l’opportunità di raggiungere.

8 Nome della struttura: Hotel Belvedere (www.belvederericcione.it) - Riccione (RN) Best practice: Realizzazione di un innovativo centro benessere.

Descrizione della best practice: L’Hotel Belvedere è stato un albergo tre stelle a Riccione esclusivamente estivo fino al 1989, anno dal quale la proprietaria Marina Pasquini, incentivata anche dal fenomeno delle mucillaggini marine che hanno posto con più decisone gli albergatori della Riviera di Rimini di fronte ai rischi di una riduzione della loro competitività rispetto alle strutture in altre località balneari, ha deciso di abbandonare la logica della classica gestione famigliare per intraprendere una seria attività di pianificazione e di marketing, studiando con sistematicità come migliorare la qualità dei propri servizi, e decidendo di focalizzarsi in particolare sul target delle famiglie con bambini diventando, qualche anno dopo, la promotrice del Club di Prodotto Italy Family Hotels. Il modello dal quale ha preso spunto è stato quello dei villaggi turistici, che riservano alla clientela servizi specifici in linea con le loro aspettative di vacanza, attraverso proposte altamente specializzate e diversificate. Da qui è partita la scelta di rinnovare completamente la struttura, attraverso una ristrutturazione assolutamente in linea con i suoi gusti personali e le sue passioni. La voglia di fare questo salto di qualità è nata proprio dall’ambizione personale e dal presupposto che se non ci si crea intorno un ambiente che piace e in cui ci si sente completamente a proprio agio, diventa difficile trovare soddisfazione nel lavoro di tutti i giorni. Oltre alla focalizzazione al target delle famiglie con bambini, ha deciso di proseguire la sua strategia di crescita conquistando anche quello degli appassionati di ciclismo, segmento che con gli anni è diventato importante per lo sviluppo turistico della città di Riccione. E così, nel giro di poche stagioni, l’Hotel Belvedere ha aderito con successo anche al Club di Prodotto Riccione

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Bike Hotels. e Italy Bike Hotels. L’orientamento dell’albergo alla soddisfazione di questi due specifici segmenti gli hanno consentito di effettuare una selezione naturale della clientela, che con il tempo è diventata progressivamente più giovane e con una maggiore propensione alla spesa. Ma il vero sogno della proprietaria si è realizzato nel 2000, quando è iniziata la progettazione del grande centro benessere, anche per far fronte alle esigenze dei turisti stranieri, in particolare degli sportivi in bicicletta, che ormai lo considerano un aspetto imprescindibile e complementare per vivere una completa esperienza sportiva. La concretizzazione di questa idea è partita dapprima con un bagno turco e una sauna, localizzati all’interno di un locale che fino ad allora era destinato a bar gelateria. Grazie all’immediato successo riscontrato da questo step iniziale e ai cospicui e mirati investimenti, il progetto è cresciuto nel tempo, sia dal punto di vista qualitativo che spaziale. Oggi il centro benessere si estende in un’area di circa 400 metri quadrati e comprende una serie di servizi di alta qualità, unici nelle strutture della Riviera di Rimini. Tra le proposte più innovative spiccano la grande vasca idromassaggio realizzata con l’utilizzo del marmo di Trani, che prevede acqua salata per la talassoterapia, con la finalità di offrire ai clienti il piacere del mare anche d’inverno. Nella zona umida si trova lo spazio biosauna, in un ambiente che crea forti emozioni grazie alla diffusione di rilassanti essenze al fieno. Il bagno turco, completamente realizzato in ardesia di alta qualità, si affianca a docce aromatiche dove gli ospiti possono godere degli effetti benefici dell’aromoterapia. È presente anche la grande Vasca del Mar Morto, che contiene ottocento chili di sale fatte arrivare direttamente dalla Giordania. Oltre a questo decisivo particolare, lo spazio si caratterizza per le emozioni generate dal grande cielo stellato e dalla musica subacquea, che contribuiscono a generare negli ospiti profonde sensazioni di relax. Completano il percorso benessere le docce emozionali “Pioggia nel Bosco” e “Pioggia Tropicale”, e una serie di cabine per i massaggi e per i trattamenti estetici, tutti eseguiti da personale altamente qualificato.

Nel centro benessere, all’interno dello spazio relax allestito con morbide chaise long in pelle bianca, c’è anche un’ampia tisaneria dove, insieme alle bevande calde, i clienti possono degustare frutta secca e altre prelibatezze, in una calda atmosfera dove tutti i particolari sono curati con amore e professionalità. Per scelta non è stata prevista una palestra, ma gli ospiti possono avvalersi della consulenza di un personal trainer qualificato che li guida negli esercizi all’aria aperta per mantenersi in forma, prima o dopo aver usufruito dei trattamenti benessere. Soprattutto grazie al

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centro benessere l’albergo propone ai propri clienti una serie di pacchetti innovativi, tutti studiati per consentire loro di riacquistare l’equilibrio psico-fisico. Grande successo ha ad esempio ottenuto la proposta chiamata “Un sogno per due”, che comprende: un welcome drink, una prima colazione romantica, con succhi di frutta fresca e un ricco assortimento di dolci, un ingresso gratuito al cento benessere per provare liberamente tutti i trattamenti e un set di cortesia del centro. Oltre a questa proposta è possibile scegliere tra diverse proposte, tra le quali il “Pacchetto Romantico”, “Pacchetto Cupido” e “Pacchetto Bacco & Venere”, ognuno con la sua specificità, per soddisfare ogni tipo di richiesta.

Risultati raggiunti: Grazie alla specializzazione nella soddisfazione del segmento delle famiglie con bambini e in quello dei biker, ma soprattutto alla realizzazione dell’innovativo centro benessere, l’albergo ha ottenuto nel corso degli anni ottimi risultati dal punto di vista dell’aumento degli arrivi e del ricavo medio delle camere, in particolare durante la stagione primaverile e invernale. Nel 2006 con il centro benessere a pieno regime, il fatturato è aumentato del 40%, sul 2004, mentre l’incremento tra il 2006 e il 2007 si è attestato intorno al 22%. Inoltre, anche grazie all’ottenimento delle 4 stelle nel 2005, che hanno consentito un miglioramento dell’immagine veicolata, la struttura ha raggiunto un forte posizionamento distintivo sia con i clienti italiani che con quelli stranieri, soprattutto di lingua inglese, che apprezzano la combinazione di offerta sportiva e benessere di qualità. L’evoluzione ha anche portato ad un sostanziale cambiamento della clientela, che oggi rispetto al passato è mediamente più giovane e con una capacità di spesa decisamente più elevata, ma anche più esigente in termini di qualità del servizio richiesto, che impone alla proprietà una costante sfida al miglioramento continuo.

Suggerimento di benchmarking: Questo caso di successo è da prendere in considerazione fondamentalmente per due motivi; prima di tutto per la grande ambizione e motivazione dimostrata della proprietaria nel proiettarsi sempre al futuro offrendo ai clienti proposte e servizi di alta qualità, così come per la sua tenacia nel voler realizzare un prodotto turistico che rispecchia le sue aspettative personali, trasformando un albergo come ce ne sono tanti sul territorio, in un ambiente innovativo, che rispecchia fino in fondo la sua personalità, nel quale si trova a suo agio, e che le da la motivazione per lavorare sempre meglio. È di fondamentale importanza proporre ai clienti un ambiente e dei servizi che piacciono prima di tutto a noi, e in cui noi stessi crediamo fermamente, perché in caso contrario non riusciremo a met-

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tere nel nostro lavoro la passione e l’enfasi necessaria per catturare i nostri ospiti anche dal punto di vista emotivo, aspetto indispensabile per assicurarci la loro fedeltà nel tempo. In secondo luogo, possiamo pensare anche noi alla possibilità di diversificare la nostra offerta attraverso la realizzazione di un innovativo centro benessere, tenendo bene in considerazione che per questo tipo di prodotto non è possibile lesinare sulla qualità dei materiali, dei servizi e tanto meno sugli spazi, e quindi sugli investimenti necessari, perché chi desidera fare questo tipo di esperienza è molto esigente e non accetta compromessi e “vie di mezzo”, pena l’insuccesso completo del progetto. Certamente tutti gli sforzi, soprattutto quelli economici, saranno ricompensati dalla possibilità di aumentare i prezzi e quindi il fatturato, assistendo contemporaneamente ad una crescita dell’occupazione; ricordiamoci sempre che i clienti sono disposti a spendere di più se la qualità del prodotto che proponiamo aumenta.

9 Nome della struttura: Hotel Duomo (www.duomohotel.com) - Rimini Best practice: Scelta di un design di tendenza Descrizione della best practice: L’Hotel Duomo, situato nel centro storico di Rimini, ha aperto poco più di un anno fa, dopo una corposa opera di riqualificazione dell’edificio storico che lo ospita da diversi anni. L’incarico di progettare e di realizzare la struttura è stata affidata a Ron Arad, architetto di fama internazionale famoso per le sue creazioni di design; è infatti questo l’elemento innovativo che distingue l’intera struttura, scelta che è stata fatta con lo scopo di creare qualcosa di totalmente nuovo, sia dal punto di vista della qualità del prodotto, sia per quanto riguarda le peculiarità della location, caratterizzata da un contesto urbano tipico e dalla presenza di strutture ricettive assolutamente tradizionali. Lo scopo della scelta è stata infatti quello di creare un punto di riferimento totalmente diverso da tutto quello che lo circonda, per conquistare sofisticate nicchie di clienti attraverso scelte in controtendenza. Prima di tutto è stata posta grande attenzione alla scelta dei materiali, molto innovativi ma nello stesso tempo funzionali, ideali per creare un ambiente dalle suggestive atmosfere e dalle forme innovative. In hotel, infatti, non esistono spigoli, tutto è assolutamente curviforme e arrotondato, per comunicare leggerezza e armonia attraverso tutti i sensi, come testimonia il grande anello di acciaio chiamato “Loop”, che sorprende i clienti non appena varcano la porta di ingresso per accedere alla lobby, così come la forma ovoidale degli stupendi bagni e degli oblò

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che li separano dalle generose camere dai pavimenti soffici, a cui tra le altre cose è stata prestata una grande cura per raggiungere una perfetta insonorizzazione e climatizzazione, in modo tale da assicurare la più totale privacy e tranquillità. Un’altra particolarità riguarda i bar che si trovano su tutti i piani dell’albergo, che sostituiscono quasi completamente i frigobar presenti nelle camere, pensati soprattutto per creare delle raccolte aree di socializzazione tra i clienti dell’albergo, sostituendo le grandi hall tipiche della maggior parte delle strutture ricettive. Tra le scelte più innovative c’è stata anche quella di prevedere un club-bar-ristorante di tendenza, il “noMi”, che si affaccia direttamente sulla strada, aperto al pubblico, per sottolineare il profondo legame relazionale con la città di Rimini. Il bar può essere facilmente paragonato ad una grande isola, con un motivo di insenature a fiordo che accolgono i clienti per un drink o uno spuntino; d’estate, le tre serrande di vetro al piano terra si avvolgono a scomparsa aprendo completamente il bar alla strada.

Grazie al suo charme, questo luogo è diventato ben presto il punto di riferimento preferito da molti giovani rampanti della città per l’Happy Hour serale. Il successo di questo albergo è stato determinato anche dall’aggressiva campagna di comunicazione curata da una prestigiosa società straniera, che ha contribuito alla diffusione della sua immagine e del suo prestigio a livello internazionale.

Risultati raggiunti: Grazie alla grande attenzione riservata alla progettazione, che grazie alle idee dell’architetto Ron Aran si è incentrata sull’utilizzo di materiali di altissima qualità e sul design più innovativo, l’Hotel Duomo è diventato il punto di riferimento per tutti quegli ospiti che desiderano soggiornare in un ambiente innovativo caratterizzato dalle atmosfere suggestive, ma allo stesso tempo estremamente funzionale. In poco più di un anno dall’apertura, mese dopo mese si registra un costante aumento delle presenze associato ad una performance ugualmente positiva per quanto riguarda il ricavo medio. Oltre alla qualità intrinseca della struttura e al suo concetto innovativo, il continuo successo dell’albergo è stata anche determinata dalla campagna di comunicazione attentamente pianificata sui media non solo nazionali, che ha consentito di avere un enorme riscontro mediatico in grado di consentigli di ottenere numerosi riconoscimenti a livello internazionale per il design e la creatività, come ad esempio l’inserimento nella “Hot List 2007” stilata dalla prestigiosa rivista di viaggi “Condé Nast Traveler”, la proclamazione come “The Best Small Hotel in the World” da parte della rivista “Travel + Leisure”, e che ha contribuito anche alla sua citazione da parte del prestigioso New York Time come

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una tra le eccellenze mondiali per le scelte stilistiche e di design. Anche la scelta dell’architetto, al di là delle sue indiscutibili competenze professionali, è stata un ottimo strumento di marketing, proprio perché trattasi di un personaggio molto conosciuto a livello mondiale come guru del design e precursore delle tendenze, per cui già il suo nome ha contribuito a diffondere velocemente quello dell’albergo, anche perché si tratta della prima creazione alberghiera concepita e realizzata completamente da lui.

Suggerimento di benchmarking: L’esempio dell’Hotel Duomo dimostra che nella scelta delle strutture ricettive dove soggiornare, i clienti sono sempre più esigenti non solo in termini di qualità dei servizi a loro disposizione e di professionalità da parte del personale, ma anche per quanto riguarda le atmosfere che vi si possono respirare. Partendo da questo presupposto, facciamo anche noi in modo di destinare una parte dei nostri investimenti per curare il design dei nostri ambienti, prestando non solo attenzione agli aspetti propriamente materiali, come ad esempio gli arredi e i materiali, ma curando anche quelli più immateriali, allo stesso modo importanti per stimolare i sensi dei nostri ospiti, come ad esempio l’illuminazione, la musica e le fragranze diffuse negli ambienti. L’esperienza ci insegna che nella maggior parte dei casi sono propri questi “dettagli” a fare la differenza in termini di soddisfazione e di generazione di un’immagine positiva nella loro mente. Questo caso di successo ci insegna anche che occorre curare con attenzione la strategia di comunicazione, per renderla in grado di veicolare e diffondere efficacemente l’immagine della nostra struttura attraverso i media, costruendoci così una solida reputazione che rappresenta sempre un valido biglietto da visita, soprattutto per conquistare i clienti con maggiore capacità di spesa alla ricerca di esperienze fuori dall’ordinario.

10 Nome della struttura: Color Hotel (www.colorhotel.it) - Bardolino (VR) Best practice: Tematizzazione della struttura.

Obiettivo: Creare un posizionamento distintivo basato sull’immagine.

Descrizione della best practice: Il Color Hotel di Bardolino è un hotel 4 stelle di 86 camere che nel 2001 ha iniziato un intenso programma di ristrutturazione e di riqualificazione della sua struttura e della sua immagine. Fino a quel momento, infatti, si chiamava Hotel Cristina e Maria Pia, ed era un semplice albergo stagionale a conduzione famigliare, senza alcuna differenziazione rispetto alle strutture concorrenti. L’elemento distintivo che ha scelto e sul quale ha puntato per definire un nuovo

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posizionamento di mercato è il colore, seguendo i principi della cromoterapia, che è stato utilizzato in modo diverso e creativo in tutto l’hotel: dalle camere, ognuna tematizzata su una diversa tonalità, alle giovani e luminose divise del personale, tutte colorate a seconda delle funzioni svolte in albergo, fino agli arredi e ai complementi negli spazi comuni, che contribuiscono a creare un’atmosfera di allegra raffinatezza, così come le tre piscine e le fontane con giochi d’acqua. I colori predominanti in tutto l’albergo sono il blu, che trasmette la sensazione di pace e di relax, come il Lago di Garda sul quale l’hotel si affaccia; il verde, simbolo di armonia, e che richiama il colore del lussureggiante giardino che lo circonda; il giallo, simbolo del sole, come il calore dell’accoglienza che riceve ogni visitatore; l’arancione, il colore del benessere, che si prova grazie alla cordialità che si riceve dal proprietario e da tutto il personale, e infine il rosso, simbolo di energia e di passione, come la sensazione che provano tutti gli ospiti, dal momento dell’arrivo fino alla partenza. Ma il colore è stato scelto anche come elemento distintivo sul quale puntare per gli strumenti di comunicazione, come ad esempio il sito web che è in grado di incuriosire e coinvolgere immediatamente il cliente.

Risultati ottenuti: Grazie a questa strategia di riposizionamento l’albergo, che prima aveva una clientela esclusivamente leisure con bassa capacità di spesa, si è aperto con più decisione verso la clientela business e verso il mercato internazionale, soprattutto verso gli ospiti provenienti dai paesi di lingua tedesca, che lo scelgono per l’elevata qualità del servizio. La conseguenza di questo miglioramento ha portato in sei anni ad avere incrementato il portafoglio di nuovi clienti fino ad uno strabiliante 80% con un raddoppio del fatturato sul periodo e una più decisa destagionalizzazione dell’attività.

Suggerimento di benchmarking: Come fa il Color Hotel, anche noi possiamo dare un’immagine migliore e più creativa del nostro albergo grazie ad una tematizzazione originale, non solo basata sul rinnovamento strutturale dei nostri hotel e sull’introduzione di nuovi servizi, ma anche adottando strategie di comunicazione che facciano riferimento ad elementi distintivi, creati ad-hoc. Per raggiungere questo obiettivo, più che risorse economiche da investire, occorre mettere in gioco la nostra capacità di essere originali, di pensare fuori dagli schemi, aspetti che possono essere faticosi in termini di sforzo cognitivo, ma necessari se vogliamo continuare ad essere competitivi e conquistare clienti sempre più abituati a ponderare le loro decisioni di acquisto sulla base dell’immagine percepita.

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11 Nome della struttura: Fattoria Cinelli Colombini (www.cinellicolombini.it) - Siena Best practice: Creazione di pacchetti tematici legati al vino.

Obiettivo: Creare contenuti multi-esperienza per le vacanza degli ospiti.

Descrizione della best practice: L’agriturismo Cinelli Colombini, annesso alla celebre azienda vinicola, propone pacchetti innovativi e creativi che consentono all’ospite di fare ricche esperienze di vacanza. La struttura, che offre un’ospitalità tipica, si è specializzata nel corso del tempo in proposte che hanno come comune denominatore le esperienze enogastronomiche, sempre più richieste dagli ospiti e non solo dagli esperti, coniugando questo aspetto con le risorse presenti sul territorio che, unite alle prime, consentono al cliente di vivere esperienze di vacanza molto ricche e inusuali. I pacchetti, tutti presentati con un nome originale e accattivante, hanno generalmente una durata di un intero week-end e vengono proposti tutto l’anno, ad un prezzo “All-Inclusive” chiaro e trasparente. Le degustazioni vengono organizzate presso la trattoria della stessa proprietaria, Donatella Cinelli Colombini, che propone i piatti tipici della tradizione toscana con degustazioni di vini di qualità superiore, come il celebre Brunello di Montalcino. A queste vengono associate escursioni nelle più belle località del territorio oltre a visite guidate ai vigneti e alle cantine di produzione accompagnati da una guida esperta che, illustrando il processo di maturazione dell’uva e le varie tecniche di produzione, associa all’aspetto ludico un contenuto più propriamente didattico. Gli ospiti possono anche scegliere di fare corsi di cucina, imparare le tradizionali regole del galateo, divertirsi con colori e cavalletti nei corsi di disegno o di pittura, imparare a degustare l’olio, cimentarsi nella preparazione del pane toscano, oppure percorrere addirittura le favolose terre di Siena a bordo di un treno storico sul quale pranzare e ammirare il suggestivo paesaggio, così come acquistare terrecotte toscane direttamente nei laboratori di produzione, dove si possono anche seguire corsi. Tutte le proposte sono consultabili sul sito internet dell’agriturismo sempre aggiornato, oppure attraverso la newsletter settimanale che arriva all’indirizzo di posta elettronica dei visitatori del sito che ne hanno fatto richiesta.

Risultati ottenuti: Grazie alla diversificazione e all’originalità delle proposte, unite all’efficace coinvolgimento di tutte le risorse presenti sul territorio, l’agriturismo è stato in grado di crearsi un posizionamento di mercato distintivo, attirando ogni settimana numerosi turisti che desiderano provare una delle proposte. La varietà dei pacchetti e la grande cura del cliente consentono all’agriturismo di avere clienti

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fedeli che tornano diverse volte durante l’anno per fare esperienze sempre diverse, con la famiglia o con gli amici. Questo è possibile anche grazie all’efficace attività di promozione e di comunicazione attraverso il sito Internet e la newsletter, che ottengono settimana dopo settimana sempre più contatti e lettori. Grande importanza è da attribuirsi al passaparola dei numerosi clienti soddisfatti che, facendo promozione gratuita alla struttura, contribuiscono ad un significativo e continuo aumento delle richieste con effetti positivi sull’occupazione e sulla redditività, entrambe in continua crescita. Queste sinergie virtuose permettono all’azienda di ottenere profitti sempre maggiori anche dalla vendita del vino, che gli ospiti sono incentivati ad acquistare perché persuasi dalle degustazioni che li vedono protagonisti.

Suggerimento di benchmarking: L’attività dell’agriturismo Cinelli Colombini è sicuramente una best-practice da tenere in considerazione perché è un ottimo esempio di definizione di pacchetti creativi, costruiti partendo dallo sfruttamento e dalla valorizzazione del contesto territoriale dove è situata la struttura, oltre alla “messa in rete” delle diverse componenti che costituiscono l’offerta, focalizzata principalmente sul turismo del vino, che attrae sempre più persone che, come abbiamo visto, non sono solo esperti in materia enologica. Per creare pacchetti creativi e accattivanti è infatti di fondamentale importanza organizzare una collaborazione effettiva, efficace e trasparente con tutti gli attori che direttamente o indirettamente partecipano all’offerta turistica, come ad esempio i produttori tipici e le cantine vitivinicole, e commercializzare queste proposte scegliendo un prezzo “All-Inclusive” attraverso tutti i canali di comunicazione che abbiamo a disposizione, in primo luogo il sito Internet e la newsletter, che sono sicuramente quelli più flessibili e immediati.

Occorre definire una sufficiente varietà di pacchetti, il cui contenuto dovrà tenere in considerazione il target di clienti a cui ognuno è destinato (sportivi, famiglie con bambini, senior, ecc.) stando bene attenti a garantire sempre la massima qualità delle proposte ad un prezzo coerente.

12 Nome della struttura: Fattoria delle Ginestre (www.lafattoriadelleginestre.com) Pavia Best practice: Creazione di pacchetti tematici.

Obiettivo: Conquistare e fidelizzare le famiglie con bambini e le scolaresche.

Descrizione della best practice: La Fattoria delle Ginestre è un agriturismo che ha specializzato la sua attività e le sue proposte per il target delle famiglie con bambi-

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ni e delle scolaresche, grazie alla definizione di una serie di attività ludiche e di intrattenimento che hanno però anche un forte contenuto culturale e didattico.

L’essenza delle proposte della Fattoria consiste nella creazione di laboratori creativi con contenuto culturale, che coinvolgono soprattutto le famiglie nel loro complesso, genitori e figli, attratte dalla possibilità di trascorrere qualche giorno insieme divertendosi e imparando immersi in un contesto a stretto contatto con la natura. Esistono diversi tipi di pacchetti, ecco alcuni esempi: > il “progetto vacanza”, centrato sullo sviluppo dei linguaggi espressivi, della durata di una settimana; > le “iniziative della ludoteca”, che danno ai bambini la possibilità, anche durante i mesi invernali, di sperimentare nuovi giochi continuando a “dialogare” con la natura, generalmente della durata di un week-end; > la progettazione di feste “a misura di bambino”, grazie al supporto di animatori professionali; > corsi di cucina, di ricamo, di decoupage, di bricolage e di fotografia, per dare la possibilità anche agli adulti di fare esperienze creative.

Le iniziative dedicate agli allievi di asili e scuole elementari hanno invece un contenuto più propriamente didattico, volto all’imparare attraverso il gioco, come ad esempio: > il percorso “dal chicco al pane” o dal “grappolo al vino”, anche con possibilità di attivare un orto didattico; > passeggiate con un esperto naturalista tra i boschi circostanti la struttura e laboratori utili a rielaborare le esperienze attraverso tecniche creative.

Risultati ottenuti: Grazie alla specializzazione nella definizione di proposte e pacchetti per piccoli ospiti, l’agriturismo è diventato il punto di riferimento di centinaia di famiglie provenienti da Lombardia, Emilia Romagna e Liguria, che ogni anno decidono di trascorrere uno o più periodi di vacanza nel più assoluto relax e a stretto contatto con la natura tra giochi, laboratori creativi e molti stimoli relazionali. Le richieste arrivano in tutti i periodi dell’anno, anche in inverno, periodo in cui hanno un ruolo determinante le scolaresche che richiedono soprattutto iniziative con contenuto didattico. Il passaparola ha consentito alla struttura di avere un rilevante aumento delle prenotazioni e della redditività, obiettivo che è stato raggiunto anche grazie alla newsletter informativa che viene inviata settimanalmente a chi si è iscritto sul sito Internet, dove vengono presentate tutte le proposte in modo sempre

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aggiornato. Grazie al suo posizionamento territoriale e alle sue iniziative, l’agriturismo è diventato anche sede dei corsi di formazione e di aggiornamento per i membri di numerose associazioni naturalistiche della zona.

Suggerimento di benchmarking: Il caso della Fattoria delle Ginestre dimostra il successo delle iniziative specificamente pensate per le famiglie con bambini. Questo, infatti, rappresenta un target molto esigente in termini di personalizzazione e qualità delle proposte, a cui però corrisponde anche una significativa propensione alla spesa se la struttura ricettiva si dimostra in grado di soddisfare le specifiche aspettative. Prendiamo esempio da questa e da altre case histories per introdurre i servizi giusti, ad esempio guardando cosa fanno gli Italy Family Hotels, un consorzio di alberghi che orienta la sua offerta proprio in questa specifica direzione. Ma una cosa importante da tenere bene a mente è quella di non commettere il grande errore di cercare di approcciarci a questo specifico segmento se non abbiamo una buona propensione personale a lavorare con i piccoli ospiti, oppure se non ce l’ha il nostro personale, perché i risultati sarebbero sicuramente controproducenti. L’insoddisfazione dei clienti, oltre a non consentire una loro fidelizzazione, genererebbe sicuramente anche passaparola negativo che rovinerebbe l’immagine della nostra struttura, vanificando anche gli sforzi fatti in precedenza.

13 Nome della struttura: Stabilimento balneare Tiki (www.bagno26rimini.com) Rimini Best practice: Innovazione del servizio.

Obiettivo: Fidelizzare la clientela e migliorare la propria comunicazione.

Descrizione della best practice: Lo stabilimento balneare Tiki (Bagno 26) di Rimini nasce nell’estate 1987 da un’idea dei cugini Pagliarani, Fabrizio e Gabriele, e dall’aiuto dei loro genitori. Già dalla seconda stagione i gestori hanno intrapreso una serie di interventi per migliorare le comodità dei clienti, attraverso l’introduzione di servizi sempre più specifici e innovativi, in grado di aumentare la loro soddisfazione e la loro fedeltà nel tempo. La filosofia che anima i due cugini ed i loro collaboratori è quella di costruire uno stabilimento che vada oltre i servizi tradizionali di noleggio lettini ed ombrelloni, introducendo proposte diverse e creative, mirate ad ogni tipologia cliente ma, in particolar modo, ai giovani e agli amanti del fitness. Ad esempio il Bagno 26 è stato uno dei primi stabilimenti balneari ad offrire agli ospiti il servizio di palestra sulla spiaggia con attrezzi Tecnogym e l’assistenza di un

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istruttore qualificato, la possibilità di utilizzare campi da beach volley regolamentari e illuminati di sera, oltre alla realizzazione di un’area benessere con vasche idromassaggio e zona relax sulla spiaggia, allestita con divanetti e poltrone in vimini, in stile etnico, utilizzata anche per offrire agli ospiti un’area conviviale durante gli aperitivi tematici. Questi appuntamenti, che si svolgono tutte le sere, attirano centinaia di turisti e clienti locali, anche grazie all’originale programma di animazione che li accompagna fatto di balli, musica e tanto divertimento. Ma la grande particolarità dello stabilimento Tiki è quella di essere forse l’unico in grado di destagionalizzare con successo la sua attività, grazie ad una serie di eventi e manifestazioni che danno la possibilità agli ospiti di vivere la spiaggia da un altro punto di vista, anche durante i mesi invernali e primaverili, quando le condizioni atmosferiche non consentono di prendere il sole e di fare le attività che tradizionalmente sono riservate all’estate. Ad esempio, grazie alla collaborazione ormai pluriennale con l’“Accademia della Sabbia” (www.accademiadellasabbia.it), costituita da un gruppo di appassionati di sculture di sabbia, ogni inverno nel periodo natalizio la sua spiaggia si trasforma in un magnifico presepe con tutti i personaggi che lo compongono ad altezza naturale, e che viene visitato da migliaia di persone che provengono non solo dalle località limitrofe. Un’altra collaborazione di successo è quella con l’Associazione Italiana di Cheecoting (www.bigliedaspiaggia.it), costituita dagli appassionati di biglie da spiaggia, che si incontrano qui ogni anno nel mese di aprile per condividere la loro passione e per sfidarsi in emozionanti gare, coinvolgendo appassionati che per l’occasione provengono da tutta Italia e anche dall’estero.

Risultati ottenuti: La realizzazione di queste molteplici iniziative e l’introduzione di una serie di servizi in linea con le specifiche aspettative della clientela permettono allo stabilimento Tiki di avere clienti soddisfatti e fedeli, un deciso ritorno in termini di passaparola e un’elevata redditività non solo durante il periodo estivo, ma anche durante i mesi di “bassa stagione” quando, a causa delle non favorevoli condizioni atmosferiche, normalmente il flusso dei clienti cala drasticamente. Durante la varie manifestazioni, dall’autunno all’inizio dell’estate, lo stabilimento rimane infatti attivo per quanto riguarda il servizio di bar e di piccola ristorazione, non interrompendo quasi mai del tutto la sua attività, e ottenendo anche ottimi ritorni indiretti a livello di immagine. Parlando di questo aspetto, grazie ad un’abile attività di ufficio stampa e di relazioni ormai consolidate nel corso degli anni con i giornalisti di riferimento, in occasione di eventi e manifestazioni anche nelle quali non è coin-

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volto direttamente, è in grado di ottenere ampi spazi sui media, addirittura a livello nazionale, cosa che ha come effetto diretto una sua maggiore visibilità presso il pubblico, confermata dalla presenza di tantissimi nuovi ospiti di anno in anno, e della fedeltà di quelli che hanno già provato almeno una volta i servizi offerti e la simpatica atmosfera che vi ci si respira.

Suggerimento di benchmarking: Lo stabilimento Tiki può essere preso come punto di riferimento per molti aspetti, innanzi tutto per quanto riguarda la continua spinta all’innovazione e al miglioramento, che deve diventare una costante della gestione delle nostre attività. Innovazione e creatività che consentono allo stabilimento di lavorare efficacemente anche durante la bassa stagione, attraverso un diverso modo di sfruttare la spiaggia, soprattutto grazie ai solidi rapporti di collaborazione con le varie associazioni di appassionati che lo scelgono semplicemente perché i gestori mettono a loro disposizione i servizi e gli spazi necessari per consentirgli di praticare i loro hobby e favorire la loro voglia di incontrarsi. Anche noi possiamo fare tutto questo. Per raggiungere efficacemente questo obiettivo è preferibile partire dalla costruzione di un evento o da un’iniziativa che sia coerente con le nostre propensioni personali, con i nostri hobby e interessi, oltre che con la tipologia di clientela alla quale ci rivolgiamo. Una volta che abbiamo deciso cosa fare, possiamo passare alla ricerca e al contatto con le associazioni di appassionati di una certa disciplina e proporre loro i nostri spazi interni ed esterni. Ad esempio, possiamo decidere di organizzare un’esposizione di auto d’epoca o di un particolare modello di moto, soddisfacendo così l’ego degli appassionati e la loro voglia di incontrarsi per condividere la loro passione, oppure scegliere di organizzare l’incontro degli appassionati di figure fatte con la tecnica giapponese degli origami. Come per i gestori del Bagno 26, così facendo anche noi saremo in grado di trarre vantaggio da un prodotto realizzato gratuitamente (costituito dall’evento), che ci permette di attirare pubblico e di aumentare la nostra visibilità attraverso i media, ma anche di diffondere la nostra immagine tra gli abitanti della nostra località, che diventando veri e propri testimonial ci aiuteranno a veicolare la nostra immagine attraverso il passaparola positivo.

14 Nome della struttura: Caravan Park Sexten (www.caravanparksexten.it) - Sesto Punteria (BZ) Best practice: Apertura del centro benessere.

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Obiettivo: Destagionalizzare l’attività.

Descrizione della best practice: Il Caravan Park di Sesto Pusteria, nel cuore delle Dolomiti di Sesto, come è intuibile dal nome, è principalmente un campeggio destinato agli ospiti che desiderano trascorrere una vacanza en plein-air in camper o in roulotte, ma dispone anche di appartamenti di varie metrature per i clienti che preferiscono una maggiore comodità, sempre però a stretto contatto con la natura. A differenza di molti altri campeggi, il Caravan Park spicca per la grande qualità delle sue strutture e per gli innumerevoli servizi che mette a disposizione degli ospiti, tanto che è uno dei pochi in Italia classificato “4 stelle”. In particolare, si contraddistingue per il nuovo centro benessere interrato, che prende luminosità dall’esterno grazie ad una serie di finestre che si affacciano sul prato, progettato esclusivamente con materiali eco-sostenibili, come la pietra viva e il legno, così come rispettosa dell’ambiente è la produzione di calore per il suo riscaldamento, derivante principalmente dai pannelli solari posizionati all’esterno e da un immenso camino posto nel centro. In questo centro benessere gli ospiti hanno la possibilità di sperimentare numerosi trattamenti per la cura del loro benessere psico-fisico, dal percorso kneipp alla piscina riscaldata, che esce all’esterno grazie ad una porta scorrevole azionata da una fotocellula e che, grazie alla temperatura costante di 34°, rende possibile fare il bagno all’aria aperta anche durante la stagione invernale. Il centro dispone anche di numerose saune e di vasche per i bagni di fieno, la possibilità di fare massaggi ayurveda e numerosi trattamenti estetici. Oltre alla qualità delle specifiche proposte in quanto tali, occorre evidenziare l’attenzione prestata alla creazione della giusta atmosfera, fatta di luci e musiche adeguate al contesto, così come di aromi diffusi che seguono i principi dell’aromaterapia. Nella zona delle saune è stata allestita una splendida area relax, con una serie di comodi lettini che si affacciano su un acquario (che in realtà è il laghetto esterno dove nuotano i pesci), dove gli ospiti hanno a disposizione tè e tisane di diverso tipo sempre calde.

Tutto questo contribuisce a creare un ambiente rilassante che si integra armoniosamente con il territorio nel quale sorge il campeggio.

Risultati ottenuti: Grazie al nuovo centro benessere, questa struttura è riuscita a risolvere con successo il problema della stagionalità concentrata durante i mesi estivi, con gli escursionisti e gli amanti della montagna, e invernali, con i clienti che praticano lo sci, trasformando questa iniziale limitazione in un’opportunità per aumentare la redditività, soprattutto legata all’aumento della fedeltà degli ospiti

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che spesso tornano anche più volte l’anno. Questo risultato è stato ottenuto anche grazie all’introduzione della “Bonus Card” e della “VIP Card”, due tessere di fidelizzazione che consentono di raccogliere punti che possono essere convertiti in servizi gratuiti, da usufruire all’interno della struttura o presso i partner convenzionati.

Suggerimento di benchmarking: Come suggerisce il Caravan Park di Sesto Pusteria, l’introduzione di un centro benessere può essere una valida opportunità per migliorare la performance delle strutture ricettive soprattutto durante la bassa stagione, a patto che si promuova questo aspetto attraverso un’adeguata strategia di promocommercializzazione in grado di valorizzarlo, e che si proponga il suo utilizzo in pacchetti tematici, magari assieme ad altre componenti come ad esempio le esperienze eno-gastronomiche o le visite guidate. Frequentemente, infatti, pur avendo servizi di alto valore aggiunto o pacchetti che possono contribuire a migliorare notevolmente la nostra performance reddituale e il nostro posizionamento strategico nei confronti dei concorrenti, non siamo in grado di valorizzare a sufficienza la nostra offerta. Ci dimentichiamo spesso di comunicare questa opportunità addirittura al cliente che telefona per chiedere informazioni, oppure ci limitiamo a relegare la sua presentazione in una pagina nascosta del nostro sito Internet non comunicandola nemmeno all’interno dei nostri locali con un’apposita segnaletica. Questo, ovviamente, non vale solo per l’offerta benessere, ma in generale per tutti i servizi nei quali investiamo grandi risorse economiche, per poi lamentarci spesso e volentieri del loro scarso utilizzo. Se stiamo pensando di realizzare un centro benessere anche nella nostra struttura, dobbiamo essere consapevoli che non esistono compromessi, nel senso che o si decide di realizzare un prodotto di alta qualità investendo quanto è necessario, oppure è meglio spostare l’attenzione verso qualche altra idea che siamo convinti di poter gestire con successo, perché il cliente è sempre più esigente e smaliziato e non si accontenta delle mezze misure.

15 Nome della struttura: Hotel Zoll (www.hotel-zoll.com) - Vipiteno (BZ) Best practice: Specializzazione della struttura agli appassionati di motociclismo.

Obiettivo: Conquistare e fidelizzare i clienti in motocicletta.

Descrizione della best practice: L’Hotel Zoll, ubicato nella splendida Valle Isarco, in Alto Adige, ha deciso di specializzare il suo servizio all’accoglienza degli appassionati di motociclismo, che in queste zone sono molto numerosi. La decisione di intraprendere questa strada è stata principalmente determinata dal fatto che il proprieta-

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rio è anch’egli un appassionato di moto ed è membro di diversi moto-club, sia italiani che tedeschi. Per soddisfare le esigenze dei clienti che come lui appartengono alla tribù dei riders, e dei quali per questo motivo conosce bene le esigenze, ha provveduto ad introdurre una serie di servizi specifici, primo tra tutti un grande parcheggio coperto per le moto, la cui sicurezza è garantita da un cancello che alla sera viene chiuso a chiave e che è collegato ad un sistema di allarme, ed un sistema di telecamere a circuito chiuso puntate sull’entrata. Una stanza dell’albergo che si affaccia direttamente sul parcheggio è stata poi adibita a spogliatoio, dove i clienti possono cambiarsi prima e dopo le moto-escursioni e depositarci caschi e abbigliamento tecnico, evitando così di doverlo portare in camera. Inoltre è stata allestita una piccola zona “officina” con un set completo di attrezzi e di accessori con i quali gli ospiti possono eseguire la manutenzione ordinaria delle loro moto, come ad esempio la lubrificazione della catena, l’ancoraggio delle viti e la regolazione della pressione delle gomme grazie ad un compressore a disposizione. Le riparazioni più impegnative, e che per questo richiedono un’assistenza specialistica, vengono garantite in tempi molto brevi dalla convenzione con due officine della zona, una delle quali assicura anche il servizio di recupero in caso di guasto o incidente se questo avviene nei 100 chilometri di raggio dall’albergo. Per consentire agli appassionati di costruirsi gli itinerari prima della partenza, sono anche a disposizione mappe dei percorsi e pubblicazioni sul territorio, mentre per il loro svago possono trovare gli ultimi numeri delle migliori riviste sulle due ruote, italiane, tedesche e austriache. È interessante notare che l’acquisizione della fiducia di questo target è avvenuta gradualmente, soprattutto grazie alla politica promozionale strutturata dal proprietario che, da quando sono stati introdotti i servizi specifici, invita periodicamente i referenti dei vari Club e delle Associazioni (nazionali ed europee) facendoglieli provare gratuitamente; in questo modo ha ottenuto il loro favore e la sua immagine è stata diffusa da loro agli altri appassionati, affiancando a questa operazione di divulgazione anche un’aggressiva campagna promozionale attraverso gli strumenti del web advertising.

Risultati ottenuti: Grazie a tutti questi servizi altamente specializzati, l’Hotel Zoll è diventato a tutti gli effetti un punto di riferimento per i molti motociclisti che “invadono” quelle zone per i loro raduni, dai primi mesi di primavera fino all’autunno inoltrato. Questo anche perché in quella struttura ormai sanno di poter incontrare altre persone che come loro condividono la passione per le due ruote, primi tra tutti lo stesso proprietario e suo figlio, che non perdono occasione per dedicare quoti-

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dianamente agli ospiti qualche minuto del loro tempo per scambiare quattro chiacchiere su argomenti attinenti la moto, oppure per suggerire gli itinerari più belli della zona. In questo modo l’albergo è riuscito ad affrontare con successo anche il problema della bassa stagione, trasformandolo in un’opportunità per diversificare la sua offerta e per aumentare l’occupazione anche nei mesi dell’anno di transizione tra la stagione estiva e quella sciistica.

Suggerimento di benchmarking: Prendiamo spunto da questa case history per imparare ad avvicinarci con successo al target dei motociclisti, che sempre più spesso scelgono la zona della Riviera di Rimini e del suo entroterra per i loro incontri e i loro raduni, attratti anche dal fatto che la Romagna gode nel mondo dell’immagine di “terra di motori”. Proprio per questo motivo, come abbiamo già avuto occasione di sottolineare nelle pagine precedenti, la nostra zona è infatti ormai da anni la sede dei raduni organizzati dalle principali case produttrici di moto, eventi che richiamano appassionati da ogni parte d’Italia ma non solo. Il caso dell’Hotel Zoll ci mostra come approcciarci efficacemente a questo interessantissimo target, costituito da persone che per la loro passione non badano a spese e per avere la possibilità di incontrarsi spesso e volentieri sono disposti a percorrere centinaia di chilometri.

Come abbiamo visto, per ottenere la loro soddisfazione occorre mettere a disposizione servizi specifici, ma soprattutto è opportuno condividere con loro la passione per le due ruote, così da essere considerati uno di loro e ottenere la loro fedeltà nel tempo. Come tutte le nicchie costituite da persone che hanno un interesse comune, anche i motociclisti sono infatti spesso legati a club o associazioni, aspetto che ci consente di veicolare velocemente il passaparola, perché ognuno di loro si fida molto del consiglio di un altro appassionato, sicuramente di più rispetto al contenuto di un qualsiasi messaggio promozionale che possiamo decidere di comunicare.

16 Nome della struttura: Feeling Hotel Luise (www.hotelluise.com) - Riva del Garda (TN) Best practice: Riqualificazione della struttura.

Obiettivo: Migliorare il posizionamento di mercato.

Descrizione della best practice: Il Feeling Hotel Luise nel 1995 ha iniziato un processo di cambiamento molto strutturato, che si è concretizzato con la completa ristrutturazione della facciata e un deciso miglioramento delle camere, sia in termini di cambiamento del layout che per quanto riguarda lo stile. Per questo motivo

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pochi anni dopo, nel 1998, l’albergatrice ha deciso anche di aumentare i giorni di apertura, scegliendo l’apertura annuale al posto di quella stagionale, com’era stato fino a quel momento. A fronte del primo intervento di riqualificazione e di ristrutturazione, nel 2004 si sono susseguiti nuovi interventi che hanno interessato soprattutto la hall, dove è stato eliminato il classico banco del ricevimento sostituendolo con una scrivania, garantendo così agli ospiti un’accoglienza più calda, in linea con lo stile gestionale. Anche le camere sono state oggetto di nuovi interventi, che hanno mirato ad una riduzione del loro numero complessivo a favore di un aumento della loro dimensione unitaria, così da migliorare decisamente la comodità degli ospiti. La proprietà ha scelto inoltre di “vestirle” con uno stile moderno, di design, soluzione che si è estesa anche alle altre parti dell’albergo, a cui è seguita l’introduzione di nuovi servizi, sempre più innovativi, per rispondere alle esigenze di tutti i tipi di ospiti, anche di quelli che scelgono di soggiornarvi per motivi di lavoro. Parallelamente è stata intrapresa un’efficace strategia di promo-commercializzazione, che si è basata soprattutto sull’introduzione di pacchetti e proposte creative e innovative, rivolte ai diversi tipi di target, promosse principalmente attraverso efficaci azioni di mailing e di web marketing.

Risultati ottenuti: Grazie alla strategia di riqualificazione intrapresa seguendo azioni efficaci e tra loro coordinate, il Feeling Hotel Luise è riuscito nel corso del tempo ad aumentare in modo deciso gli arrivi e le presenze, migliorando nel contempo anche la fidelizzazione degli ospiti e il passaparola da questi generato. Lo stile “di design”, scelto per tutti gli ambienti, conferisce alla struttura un’immagine molto accogliente ma nello stesso tempo anche molto funzionale, giovane e trendy, anche grazie all’introduzione dei nuovi servizi. Anche l’eliminazione del banco di ricevimento è stata una scelta strategica per sfruttare al meglio l’empatia del personale addetto al front-office nei confronti degli ospiti, che in questo modo si sentono subito a loro agio, in particolare le famiglie con bambini che costituiscono la stragrande maggioranza.

Suggerimento di benchmarking: Questo caso di successo ci insegna che per intraprendere con efficacia un processo di ristrutturazione dell’hotel è necessario prima di tutto esserne convinti in prima persona, partecipare attivamente al processo di riqualificazione, coinvolgendo anche i nostri dipendenti (per ottenere utili consigli, oltre che per aumentare il loro senso di appartenenza) e orientare tutti gli sforzi fatti nella direzione di soddisfare il cliente nel modo più opportuno, stando però ben

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attenti ad introdurre solo i miglioramenti effettivamente utili, onde evitare una inutile dispersione delle risorse. Per questo motivo diventa molto importante conoscere l’opinione dei nostri clienti, indagando attraverso interviste o questionari quali sono i servizi che preferirebbero avere rispetto a quelli che considerano superflui.

Inoltre diventa importante che tutte le azioni intraprese siano legate tra loro in modo coerente, così da ottenere un prodotto omogeneo che possa essere comunicato e promosso con successo, come fa l’Hotel Luise, soprattutto grazie al logo, altamente comunicativo, e al sito Internet, in grado di mettere correttamente in evidenza le caratteristiche dell’offerta e comunicarla in modo efficace, ma anche attraverso il classico materiale promozionale, come brochures e depliant. Il processo di ristrutturazione deve tener conto delle aspettative dei clienti moderni, sempre più esigenti in termini di comodità degli spazi e di qualità dei servizi a loro disposizione, ma anche di tipologia di proposte, e deve essere ben chiaro, prima dell’inizio delle azioni, a quali target ci si vuole orientare. Oggi vengono richiesti sempre più spesso ambienti di design, dove poter respirare un’atmosfera moderna e coinvolgente, ma in grado di garantire allo stesso tempo una grande funzionalità.

17 Nome della struttura: Hotel Sant’Angelo Sassi (www.hotelsantangelosassi.it) Matera Best practice: Accoglienza del cliente.

Obiettivo: Migliorare la relazione con il cliente.

Descrizione della best practice: L’Hotel Sant’Angelo Sassi, situato nel cuore degli splendidi sassi di Matera, che rientrano nel Patrimonio dell’Umanità dell’Unesco, è un albergo unico sia in fatto di localizzazione che di caratteristiche strutturali. Ma questi aspetti non sono i soli che lo rendono un caso di successo degno di essere preso come esempio di riferimento. Un’altra caratteristica infatti che lo distingue da molti altri alberghi, di qualsiasi categoria e ovunque situati, è l’approccio che il gestore e i membri dello staff hanno nei confronti dei clienti, che si caratterizza per essere molto coinvolgente ed empatico, contribuendo a farli sentire immediatamente come a casa propria. Gli ospiti sono sempre accolti con un caloroso benvenuto, come si accolgono gli amici in visita a casa propria, e immediatamente viene offerto loro un drink o qualcosa da mangiare se non hanno ancora pranzato o cenato. Inoltre, nel caso in cui le camere, o meglio, i civici (chiamate così perché ogni camera era originariamente la casa dei vecchi abitanti dei sassi) non siano pronte

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all’arrivo degli ospiti, viene offerta la possibilità di fare una doccia in una stanza da bagno sempre pronta per questa eventualità. Ma il rito dell’accoglienza non finisce qui. Una volta che il cliente è a proprio agio, il gestore o i membri dello staff addetti al front-office spendono una parte del loro tempo per presentare la storia di Matera e dei suoi sassi, spiegando le loro caratteristiche uniche e quale funzione avevano in passato, ed informando sulle possibilità offerte dalla città e dal territorio in termini di opportunità di svago e di relax, oltre ai servizi che vi si possono trovare, consegnando anche il materiale informativo fornito dall’Ente di Promozione del Turismo in un’apposita cartellina personalizzata con il logo dell’albergo, che contiene anche la descrizione di tutti i servizi dei quali i clienti possono usufruire. Il tutto però senza alcuna invadenza o costrizione; se il gestore o i dipendenti si accorgono che il cliente si sta spazientendo o annoiando, o più semplicemente preferisce andare in camera, sono lieti di accompagnarlo subito senza però dimenticarsi di fargli scegliere quella che preferisce, visto che sono tutte diverse.

Risultati ottenuti: Grazie alla particolare accoglienza degli ospiti, oltre alla naturale unicità della sua struttura, l’albergo è diventato quello con il maggior tasso di occupazione di tutta la città e vanta una grandissima percentuale di clienti repeater, così come di quelli che lo hanno scelto perché conosciuto attraverso il passaparola di ospiti che vi hanno soggiornato in precedenza. L’Hotel Sant’Angelo, proprio grazie all’approccio empatico del gestore e dei dipendenti, che hanno saputo conquistare alcuni produttori cinematografici che vi hanno soggiornato casualmente, è diventato anche il punto di riferimento per diverse troupe cinematografiche italiane e straniere. Queste, infatti, lo scelgono abitualmente sia per il loro soggiorno durante le riprese nei sassi, sia come location per l’ambientazione di numerose scene dei film che vengono girati in questa zona, come ad esempio The Passion, che ha visto Mel Gibson come regista e che è stato uno degli ospiti più illustri dell’albergo.

Suggerimento di benchmarking: La presentazione di questa case history ci consente di comprendere quanto è fondamentale il nostro approccio relazionale e quello dei nostri dipendenti per la soddisfazione degli ospiti, ancora prima della qualità della nostra struttura e dei servizi che mettiamo loro a disposizione. L’accoglienza è infatti determinante perché spesso contribuisce a formare la prima impressione che il cliente si fa della nostra ospitalità, e se non riusciamo a dare subito una percezione positiva raramente avremo l’opportunità di fargli cambiare idea nel corso del soggiorno. Quando il cliente arriva in albergo occorre essere in grado di acco-

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glierlo in modo empatico e solare, sorridendo e chiedendo subito come è andato il viaggio, prestando particolare attenzione ai bambini se ve ne sono. Inoltra, prima di chiedere i suoi documenti per la registrazione e l’assegnazione della camera, preoccupiamoci di offrire qualcosa da bere e da mangiare: è sufficiente allestire nella hall un piccolo buffet con acqua, succhi di frutta e qualche panino sempre a disposizione. Nel caso in cui siano presenti dei bambini dobbiamo cercare di mantenerli tranquilli, offrendo loro uno snack, un album e matite colorate o qualche gadget; in questo modo permetteremo ai genitori di cominciare a rilassarsi, aspetto di fondamentale importanza per la buona riuscita della vacanza. In questo modo avremo anche la possibilità di presentare con calma e tranquillità tutti i servizi messi a disposizione della nostra struttura, oltre a consegnare il materiale distribuito dall’Ente di Promozione del Territorio per dar loro la possibilità di conoscere tutti i vantaggi dei quali possono usufruire durante la permanenza. Facciamo come l’albergo Sant’Angelo Sassi: predisponiamo tutto all’interno di una cartellina personalizzata con il nome e il logo della nostra struttura ricettiva. Cerchiamo inoltre di imparare velocemente i nomi dei nostri ospiti e dei loro bambini, così da instaurare con loro un rapporto il più possibile informale, ma sempre molto professionale, che ci consentirà sicuramente di avere meno problemi ed una loro maggiore soddisfazione.

Accogliere l’ospite nel giusto modo non è difficile, anche se richiede un po’ di attenzione, ma dobbiamo soprattutto essere in grado di trasmettere questo approccio ai nostri dipendenti, perché spesso e volentieri sono proprio loro che hanno le maggiori occasioni di farlo, contribuendo così a determinare la loro soddisfazione.

18 Nome della struttura: Hotel Casali (www.hotelcasali.com) - Misano Adriatico (RN) Best practice: Introduzione dell’aperitivo “a buffet”.

Obiettivo: Migliorare l’efficienza del servizio di ristorazione.

Descrizione della best practice: L’Hotel Casali è un albergo stagionale a gestione famigliare nel cuore di Misano Adriatico. Nato come albergo con il servizio di ristorazione a pranzo e a cena, in grado quindi di offrire ai propri ospiti soluzioni di vacanza con la formula di pensione completa o di mezza pensione, per problemi di carattere gestionale legati all’alto costo del personale una decina di anni fa ha deciso di chiudere la cucina, incominciando ad utilizzare la sola formula del Bed & Breakfast.

A questa decisione è però seguita l’introduzione di una serie di attenzioni alternative finalizzate a garantire comunque agli ospiti la possibilità di pranzare e di cenare.

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In particolare è stata allestita una piccola cucina destinata alla preparazione, verso mezzogiorno, dell’“aperitivo”, come lo chiamano i proprietari, ovvero di un buffet molto ricco costituito da piatti caldi e freddi, che variano tutti i giorni, dal quale i clienti possono servirsi direttamente e che possono consumare ai tavolini nella hall oppure in quelli posizionati all’esterno. Per garantire agli ospiti la possibilità di cenare, sono state invece stipulate delle convenzioni con tutti i ristoranti e le pizzerie di Misano Adriatico, che garantiscono loro uno sconto del 20% sui menù scelti.

Risultati ottenuti: La scelta di eliminare il tradizionale servizio di ristorazione con il servizio al tavolo e la sua sostituzione con l’“aperitivo” a buffet ha consentito all’albergo di raggiungere diversi obiettivi. In primo luogo questa formula ha ridotto decisamente i costi gestionali legati alla cucina e al servizio in sala che, come sappiamo, incidono profondamente sulla redditività complessiva della nostra struttura, sia in termini di investimento nel personale (in particolare il cuoco), sia per quanto riguarda la gestione dei coperti, ma anche relativamente alla possibilità di utilizzare lo spazio della sala da pranzo per altre funzioni. Il buffet è poi una formula molto apprezzata dagli ospiti, soprattutto a pranzo, perché consente loro di sentirsi meno vincolati agli orari imposti dalla ristorazione tradizionale, come ancora fanno molti concorrenti, ma nello stesso tempo permette alla struttura di offrire un servizio ad alto valore aggiunto senza dover aumentare i prezzi delle stanze. Il costo di questo servizio viene infatti completamente assorbito dai maggiori introiti generati dalla vendita delle bevande e dei prodotti di caffetteria, che sono pagati a parte dai clienti, ottenendo da questa somma un risultato che va ad incidere positivamente sulla redditività aziendale. Offrendo l’aperitivo come benefit, il cliente ha una minore percezione del prezzo complessivo e in proporzione consuma molto di più in bevande e in prodotti di caffetteria. Anche il servizio di ristorazione serale, garantito con la formula della convenzione con numerosi ristoranti della località, consente un risparmio di costi gestionali e lascia allo stesso tempo libero il cliente di variare sera dopo sera le sue preferenze.

Suggerimento di benchmarking: Come ci insegna l’Hotel Casali di Misano Adriatico, la scelta di sostituire il servizio di ristorazione al tavolo con la formula del buffet ci consente di ottenere un deciso ritorno in termini di reddito, grazie alla riduzione dei costi gestionali legati al personale e alla generazione di una maggiore redditività dalla vendita delle bevande e dei prodotti di caffetteria, oltre ad andare incontro alle esigenze di flessibilità del cliente che non desidera essere legato al rispetto degli

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orari della ristorazione, spesso troppo rigidi, e causa di fastidiose perdite di tempo.

La stessa cosa vale anche per la cena che, grazie alla convenzione con i ristoranti della zona, dà la possibilità agli ospiti di scegliere ogni sera la soluzione più gradita, avvantaggiandosi contemporaneamente del deciso risparmio rispetto ai prezzi di listino proposti normalmente dai ristoranti. Ma l’aspetto più importante riguarda soprattutto il prezzo della nostra ospitalità, che in questo modo possiamo più facilmente contenere senza precludere la percezione di qualità, che comunque continuerà a rimanere alta.

19 Nome delle strutture: Alberghi Delle Donne (www.alberghidelledonne.com) Cattolica (RN) e Gabicce (PU).

Best practice: Personalizzazione dell’offerta.

Obiettivo: Conquista e fidelizzazione della clientela femminile.

Descrizione della best practice: Gli “Alberghi Delle Donne” sono undici strutture ricettive situate a Cattolica e a Gabicce Mare, che hanno deciso di specializzare la loro ospitalità al target femminile, con una serie di servizi altamente specifici in grado di soddisfare le peculiari esigenze delle ospiti che vogliono soggiornarvi per vacanza insieme alla famiglia, da sole, insieme alle amiche, oppure per esigenze di lavoro. Oltre ad un simpatico omaggio all’arrivo, naturalmente “al femminile”, le ospiti hanno gratuitamente a disposizione shampoo e bagnoschiuma di qualità, un set completo per la manicure e una linea di prodotti per il viso e per il trucco. Tutte le stanze sono inoltre allestite con attenzioni stilistiche propriamente femminili e comprendono i migliori comfort, come ad esempio gli ultimi numeri delle più famose riviste femminili ed una cassetta di sicurezza per custodire i preziosi. Le ospiti, come del resto tutti i clienti, possono beneficiare delle numerose occasioni di svago e relax garantite dalla convenzione con i migliori stabilimenti balneari della zona, e di accedere ai trattamenti benessere a prezzi speciali grazie agli accordi con le palestre e i centri estetici del territorio, dove possono anche seguire gratuitamente un corso di trucco. Un’attenzione particolare viene prestata alla qualità della ristorazione, che prevede anche l’utilizzo di ingredienti provenienti da agricoltura biologica e menù vegetariani, preferiti dalle signore che sono più desiderose di mantenere una perfetta forma fisica. Prima della partenza viene anche regalato loro un voluminoso ricettario con le ricette tipiche romagnole, che possono esercitarsi a preparare una volta tornate a casa.

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Risultati ottenuti: Grazie a questa scelta, le strutture ricettive che hanno deciso di aderire agli Alberghi Delle Donne specializzando la loro offerta per le esigenze specifiche di questo particolare segmento di mercato, hanno ottenuto ottimi risultati in termini di fidelizzazione e di aumento della redditività, traendo vantaggio anche da un formidabile passaparola. La specializzazione in questa direzione ha consentito di diversificare l’offerta, dato che sono aumentate anche le prenotazioni di famiglie con bambini e di coppie, non solo di donne sole o di gruppi di amiche.

Suggerimento di benchmarking: Le donne rappresentano un target molto interessante in termini di capacità di spesa e di prospettive di sviluppo nel mercato del turismo proprio perché, raggiunta una maggiore autonomia dal punto di vista economico e una completa emancipazione da quello sociale, sono molto più propense che in passato a viaggiare senza il partner, quindi da sole o con le amiche, sia per vacanza che per lavoro, privilegiando sempre più spesso quelle strutture ricettive che sono in grado di mettere a loro disposizione una serie di servizi pensati sulla base delle loro esigenze, che per molti aspetti sono differenti rispetto a quelle degli uomini. In particolare, nella scelta, le clienti prestano molta più attenzione ai dettagli per quanto riguarda l’allestimento degli spazi comuni e delle camere, per cui cerchiamo di dare a queste un “tocco” femminile, come ad esempio mettendo un vaso di fiori freschi o una boule con alcuni pesci rossi, di cui si prenderanno sicuramente cura, e stando attenti a garantire un’ottima profumazione grazie all’utilizzo di essenze di qualità, senza dimenticarci di un cioccolatino sul cuscino insieme ad un piccolo peluche per augurare il benvenuto o la buona notte. Allo stesso modo, prendendo spunto da quanto fanno gli Alberghi Delle Donne, possiamo prevedere nelle stanze la presenza di una cassetta di sicurezza per i loro valori e la disponibilità delle migliori riviste femminili, oltre ad un ricco set di cortesia in linea con le loro specifiche esigenze, così come un servizio di ristorazione che preveda anche menù light. Un aspetto a cui tiene molto la clientela femminile è quello della sicurezza; per questo motivo è opportuno garantire loro la possibilità di cenare in camera e la presenza di un portiere notturno, oltre allo spioncino sulle porte. Come è noto, quando viaggiano insieme alla famiglia, le donne sono i principali decisori della vacanza e prestano molta attenzione ai servizi dedicati ai bambini; questa rappresenta un’ottima opportunità per diversificare l’offerta. Introducendo anche servizi specifici per i piccoli ospiti, oltre a garantire la loro soddisfazione, aumenteremo infatti anche quella delle mamme, ottenendo con ancora più probabilità il loro favore e la loro fedeltà.

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20 Nome della struttura: Agriturismo La Sognata (www.lasognata.it) - Piancogno (BS) Best practice: Specializzazione del servizio.

Obiettivo: Conquista e fidelizzazione dei turisti amanti degli animali.

Descrizione della best practice: L’Agriturismo La Sognata, nel cuore della Val Camonica, ha deciso di specializzare la sua attività nell’accoglienza dei turisti che decidono di trascorrere la vacanza in compagnia dei loro amici a quattro zampe, non solo accettandoli in modo passivo ma, al contrario, mettendo a loro disposizione una serie di servizi altamente specifici per il loro benessere. In particolare, l’agriturismo dispone di diverse brandine di taglie differenti dove i cani possono riposare in stanza insieme al loro padrone; allo stesso modo i clienti che viaggiano con i loro gatti possono evitare di portare con loro le ceste imbottite dove riposano i loro piccoli amici, perché qui le hanno a disposizione comprese nel prezzo e perfettamente igienizzate, così come le ciotoline per il cibo e per l’acqua. Inoltre, è possibile acquistare direttamente in agriturismo il cibo per i piccoli amici, scegliendo tra prodotti delle migliori marche ma avendo anche l’opportunità di sceglierne qualità diverse presso uno dei due negozi per animali, situati nelle immediate vicinanze, con cui è stata fatta una convenzione, e dove è disponibile anche il servizio di toelettatura ad un costo precedentemente concordato dal proprietario della struttura, oltre alla possibilità di acquistare tutti gli accessori di cui possono aver bisogno. I clienti possono anche decidere di usufruire del servizio di dog-sitter, per dedicarsi in piena libertà alle escursioni o alla pratica delle numerose attività sportive possibili in questo territorio. Un’attenzione particolare verso questa specifica clientela viene prestata anche dal punto di vista della comunicazione, perché tutte le camere hanno il nome di una razza di animali: c’è la Labrador, la Terranova, la Terrier e la Samoiedo, per citarne alcune, ed è stata realizzata una brochure dedicata alle specifiche offerte per questo target, oltre a diverse pagine sul sito Internet. Inoltre, per aumentare la trasparenza è stato preparato un decalogo dell’accoglienza nel quale vengono indicati in modo chiaro tutti i servizi e le attenzioni garantite agli amici animali.

Obiettivi raggiunti: Grazie alla scelta di specializzarsi nel risolvere le necessità delle persone che desiderano andare in vacanza con il loro amico a quattro zampe, o che non possono lasciarlo da amici o parenti durante i giorni che dedicano alle loro ferie, l’agriturismo ha ottenuto un ottimo riscontro in termini di aumento dell’occupazione e della redditività. Inoltre, grazie al passaparola generato per via della

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grande qualità dell’ospitalità dedicata agli ospiti canini e felini, è diventato anche il luogo scelto per le gare di bellezza e di portamento organizzate dalle associazioni di amici di animali, non solo della provincia di Brescia. Questo aspetto gli ha anche consentito di veicolare efficacemente la sua immagine, non solo tra gli appassionati ma anche tra gli abitanti della località dove sorge la struttura, che partecipano sempre numerosi a queste manifestazioni. In questo modo permette di far conoscere la sua ospitalità anche alle famiglie con bambini o alle scuole elementari e medie, che sono i destinatari di altre iniziative loro dedicate, come ad esempio l’organizzazione di esperienze come le fattorie didattiche, o altri tipi di corsi come laboratori creativi o escursioni nella natura.

Suggerimento di benchmarking: Prendiamo spunto dalla scelta di questo agriturismo per valutare la possibilità di introdurre nel nostro albergo alcuni servizi specifici o addirittura di specializzare la nostra offerta per il target degli appassionati di animali che desiderano portare gli amici a quattro zampe in vacanza con loro. Prima di intraprendere questo percorso dobbiamo però valutare onestamente la nostra propensione personale verso questi particolari clienti. Se infatti vogliamo ospitarli, non solo “accettarli”, dobbiamo amare gli amici a quattro zampe, non semplicemente sopportarli, e la stessa cosa vale per il nostro personale. In caso contrario è meglio abbandonare fin da subito l’idea perché non solo non saremo in grado di comprendere fino in fondo le loro specifiche esigenze e quelle dei loro proprietari, ma sicuramente tenderemo ad assumere in modo inconscio un atteggiamento di fastidio, non naturale, che sarà percepito e che si ripercuoterà inevitabilmente sulla nostra capacità di garantire un’ospitalità di qualità. Se questo problema non si pone, occorre allora pensare a quali servizi introdurre e a come farlo; cerchiamo di adattare alla nostra realtà quello che fa l’agriturismo La Gioiosa, prestando allo stesso tempo particolare attenzione alla gestione delle nostre camere e alle esigenze degli altri ospiti. Infatti, per quanto puliti e curati siano gli animali, è inevitabile che possano lasciare per la stanza alcuni peli che possono risultare fastidiosi per gli altri ospiti, anche se dopo la partenza abbiamo provveduto ad igienizzare in profondità gli spazi dove hanno soggiornato, oppure che i cani possano fare un po’ di rumore quando abbaiano. Per questi motivi è opportuno riservare ai proprietari alcune camere posizionate vicine tra loro. Inoltre, sempre per raggiungere questo obiettivo, è opportuno redigere un decalogo da affiggere in modo ben visibile nella hall, con una serie di raccomandazioni e di consigli per i proprietari, curando però in modo opportuno il lin-

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guaggio che non deve essere troppo rigido o minaccioso, ma deve mirare a far comprendere che è opportuno seguire alcune indicazioni sia per una pacifica convivenza con gli altri clienti che per il benessere dei loro amici a quattro zampe.

21 Nome della struttura: Hotel Accademia (www.hotelaccademiarimini.com) - Rimini Best practice: Implementazione di una efficace comunicazione Internet.

Obiettivo: Migliorare l’efficacia delle strategie di promo-commercializzazione.

Descrizione della best practice: L’Hotel Accademia punta la sua strategia di comunicazione sull’efficacia del suo sito Internet, pensato e strutturato in modo tale da diventare un vero e proprio strumento informativo e promozionale, non solo una semplice vetrina attraverso la quale presentare le caratteristiche della sua ospitalità. La grafica e i testi sono stati accuratamente scelti per essere accattivanti, veicolando un messaggio chiaro ma molto incisivo, idoneo a trasmettere immediatamente nel visitatore la percezione di calda ospitalità, la stessa che si respira non appena si entra in albergo, e motivandolo in questo modo a richiedere ulteriori informazioni sulla struttura o a prenotare direttamente il proprio soggiorno attraverso il form presente sul sito, la posta elettronica o la più classica, ma sempre molto efficace, telefonata.

Inoltre, l’immagine del sito si coordina perfettamente con tutti gli altri strumenti promo-commerciali utilizzati per diffondere la sua immagine, come i depliant e la brochure, ottenendo una grande coerenza comunicativa di fondo, che aumenta la trasparenza. Una volta entrati nel sito, nella home page, c’è la fotografia di Antonella Romito, la proprietaria, che con un caldo messaggio di benvenuto accoglie il visitatore alla scoperta delle caratteristiche del suo albergo e delle proposte che gli ospiti vi possono trovare, con la stessa cordialità con cui li accoglie di persona. Tutti i servizi sono descritti in modo chiaro e puntuale, così come le caratteristiche delle camere e del servizio di ristorazione, suddividendo le informazioni in modo molto ordinato all’interno di sezioni dedicate allo specifico target al quale sono destinate (i turisti che scelgono l’albergo per trascorrervi le vacanze e i clienti che lo scelgono per motivi di lavoro), così da mettere meglio in risalto i punti di forza in grado di soddisfare le loro specifiche motivazioni ed aspettative. Un’apposita sezione è anche dedicata all’esaustiva presentazione del territorio e degli eventi che i turisti vi possono trovare, aspetto che rappresenta un importante elemento distintivo. Il sito presenta anche in evidenza un’apposita sezione dedicata alle proposte e alle offerte tematiche, oltre a quelle “Last-Minute”, frequentemente aggiornate, che gli ospiti possono cogliere al

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volo per trascorrere qualche giorno all’insegna del relax e del divertimento. Grazie ad una particolare attenzione all’indicizzazione delle pagine che lo compongono, il sito compare facilmente tra i primi risultati delle ricerche attraverso i più importanti motori, come ad esempio Google, aumentando in questo modo la sua visibilità.

Obiettivi raggiunti: Grazie al nuovo sito Internet, l’Hotel Accademia ha raggiunto l’importante obiettivo di sfruttare al meglio la Rete per veicolare in modo più efficace la sua immagine e le caratteristiche delle sue offerte, aumentando notevolmente i contatti con i clienti potenziali che conoscono per la prima volta la struttura, e mantenendo nel contempo in modo più efficiente quelli con i clienti già fedeli, che lo consultano periodicamente per informarsi sulle novità proposte. Il sito, grazie alla sua chiarezza e alla facilità di utilizzo, viene sempre più spesso utilizzato anche quale strumento di interazione con l’albergo, ad esempio per quanto riguarda la richiesta di maggiori informazioni, la verifica della disponibilità delle camere e le prenotazioni. Questo aspetto, unito ad un’efficace strategia di mailing, consente alla struttura di aumentare l’efficienza nell’evasione delle richieste e nella gestione delle comunicazioni ai clienti, con grandi vantaggi in termini di risparmio di tempo e della conseguente riduzione dei costi del personale amministrativo dedicato a queste operazioni.

Suggerimento di benchmarking: I clienti sono sempre più abituati a utilizzare Internet per reperire le informazioni circa le strutture ricettive e le località dove trascorrere le loro vacanze, confrontando le diverse proposte prima di effettuare la scelta. Diventa quindi determinante per i nostri alberghi avere pagine web attraenti, ma nello stesso tempo efficaci, in grado cioè di catturare l’attenzione del visitatore e spingerlo immediatamente a richiedere maggiori informazioni o a effettuare direttamente le prenotazioni. Prendendo come esempio di riferimento il sito dell’Hotel Accademia, dobbiamo essere in grado di costruire o migliorare il nostro, ponendo una grande attenzione all’organizzazione delle pagine e alla completezza delle informazioni che costituiscono la presentazione della nostra struttura, i servizi che mettiamo a disposizione dei nostri ospiti e i contenuti complementari sul nostro territorio, suddividendoli sulla base del target a cui sono specificatamente destinati (come ad esempio: famiglie con bambini, cicloturisti, clienti business), oltre che alle offerte speciali e ai “Last-Minute”, sempre molto apprezzati dai clienti. Nella comunicazione web, ancora di più che nella comunicazione tradizionale, la grafica assume una grande importanza perché è l’aspetto che più degli altri colpisce il “navigatore”, e

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che per questo influenza in modo determinante la sua scelta di proseguire o meno la visita alla scoperta del nostro albergo. Usiamo gli stessi colori che caratterizzano il nostro logo e che utilizziamo per realizzare gli altri strumenti di comunicazione, così da rispettare la coerenza e l’uniformità dell’immagine che vogliamo veicolare; mettiamo in mostra i nostri ambienti grazie a fotografie di qualità, realizzate in modo professionale da un fotografo piuttosto che in modo artigianale da noi stessi, a meno che non siamo degli esperti di fotografia, perché solo così saremo in grado di creare un’idea adeguata della nostra struttura. Prestiamo poi una grande attenzione anche ai testi che compongono le nostre pagine, che devono essere semplici, sintetici, chiari e presentati in forma schematica, ma allo stesso tempo suggestivi e accattivanti, proprio perché i visitatori si soffermano pochi secondi sulle parole scritte. Parlando di testi, occorre prestare attenzione alla scelta dei caratteri tipografici adeguati.

Anche se nel set di caratteri dei nostri programmi di navigazione ce ne sono tanti, non tutti sono idonei ad essere visualizzati correttamente sulle pagine web: preferiamo l’“Arial” e il “Verdana” al “Times New Roman”, ed evitiamo il “Comic” e tutti gli altri troppo elaborati, che vengono visualizzati in modo poco definito, soprattutto nelle piccole dimensioni. In sostanza, occorre dedicare al nostro sito web la stessa cura che dedichiamo al nostro albergo, perché rappresenta a tutti gli effetti la nostra struttura virtuale. Una volta che abbiamo realizzato le pagine del nostro sito dobbiamo fare in modo che questo compaia nelle prime posizioni dei risultati delle ricerche, perché oltre ad essere completo e accattivante, il sito deve essere facilmente visibile, altrimenti non ha senso di esistere. Ci sono tanti “trucchi” per raggiungere questo scopo, il più importante di tutti è la scelta delle parole chiave con cui indicizzarlo, che devono essere differenti da pagina a pagina, in relazione al loro contenuto. È poi possibile pensare a una strategia di “Pay-per-Click”, ovvero di collegamenti sponsorizzati, come quella promossa da Google, attraverso la quale si acquistano le parole chiave con le quali farsi trovare dai visitatori, e si paga solo sulla base delle visite effettivamente ricevute attraverso il motore di ricerca. Rivolgiamoci al nostro provider di fiducia, che sarà sicuramente in grado di darci tutti i suggerimenti necessari per raggiungere con efficacia questo obiettivo.

22 Nome della struttura: Hotel Poker (www.hotelpoker.it) - Riccione (RN) Best practice: Creazione di pacchetti legati agli sport acquatici.

Obiettivo: Conquistare e fidelizzare gli appassionati di sport acquatici.

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Descrizione della best practice: Membro del Club di Prodotto “Waterfun Hotels”, l’Hotel Poker ha deciso di orientarsi con decisione alla soddisfazione degli appassionati di sport legati all’acqua, sfruttando prima di tutto la sua piscina dove vengono organizzate per gli ospiti le più diverse iniziative, come ad esempio corsi di nuoto e giochi in acqua per i bambini, tornei sportivi o lezioni di acquagym e aerobica, particolarmente apprezzate dalle ospiti. Oltre che in piscina, è possibile svolgere tutte queste attività anche in spiaggia, grazie alla convenzione con gli stabilimenti balneari e con l’utilizzo di tutti i servizi che questi mettono a disposizione. A tutti gli ospiti vengono regalati gadget legati al tema della vacanza, come cappellini, magliette, palloni, che sono anche in grado di veicolare l’immagine di questa offerta. Molto importanti sono le partnership con le strutture sportive presenti sul territorio, in particolare con la piscina comunale di Riccione che consente agli appassionati di nuoto, amatori e agonisti, di allenarsi, sfruttando anche l’offerta delle palestre per completare adeguatamente la loro preparazione fisica. Grazie invece alla convenzione con il Circolo Nautico di Riccione i clienti che desiderano fare sport possono anche imparare la vela, il kite surf oppure il wind surf, usufruendo dei numerosi corsi organizzati dagli istruttori qualificati. Per gli appassionati di sport acquatici, l’albergo prevede anche una serie di proposte strutturate nella forma di pacchetti “All-Inclusive” legate all’accesso ai parchi acquatici della Riviera dei Parchi, dove il loro divertimento è assicurato.

Obiettivi raggiunti: Grazie alla specializzazione nell’offerta ricettiva legata agli sport acquatici e alle altre attività ad essi connesse, l’albergo ha ottenuto risultati molto positivi in termini di aumento dell’occupazione e di redditività generata, evidenziando miglioramenti della performance soprattutto durante i periodi di bassa stagione, quando i flussi turistici calano fisiologicamente, grazie alla convenzione con la piscina coperta che permette agli ospiti di praticare la loro attività sportiva preferita anche quando il clima è più freddo. In particolare, grazie ad un’efficiente campagna di promo-commercializzazione rivolta alle federazioni di nuoto straniere, l’albergo è riuscito a conquistare e a fidelizzare numerose squadre di sportivi provenienti soprattutto dai paesi di lingua tedesca e dal Nord Europa, che ogni anno ritornano a Riccione per allenarsi. La loro soddisfazione porta questi sportivi a preferire l’Hotel Poker anche in altre occasioni, spesso insieme alle loro famiglie, generando in questo modo una vantaggiosa differenziazione dell’offerta e un circolo virtuoso che consolida il suo successo.

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Suggerimento di benchmarking: All’interno del segmento degli appassionati di vacanza attiva, ovvero di quei turisti che scelgono il periodo di vacanza come occasione per praticare la loro disciplina preferita o per impararne una facendo un corso, gli amanti degli sport legati all’acqua sono in continua crescita, non solo tra i più giovani. Questo fenomeno rappresenta una grande opportunità per le nostre strutture ricettive, per raggiungere l’obiettivo della specializzazione e della diversificazione dell’offerta, aspetto che ci consente di posizionarci sul mercato in modo distintivo rispetto ai concorrenti. Il primo aspetto che bisogna considerare, come ci insegnano sia l’Hotel Poker che le altre strutture del Club di Prodotto “Waterfun Hotels”, è che orientarsi con successo in questa direzione implica anche la definizione di offerte collaterali all’attività sportiva in senso stretto, che devono essere creative e contenere un forte contenuto ludico e di intrattenimento, anch’esse preferibilmente legate al tema “acqua” nelle sue diverse forme. Per raggiungere gli sportivi diventa fondamentale stringere rapporti di collaborazione con le strutture sportive presenti sul territorio; come abbiamo visto per il caso specifico degli appassionati di nuoto queste sono soprattutto le piscine regolamentari, dove i nuotatori possono allenarsi, ma anche le palestre, per il potenziamento del tono muscolare, senza dimenticarci i centri benessere, utili al termine degli allenamenti per il relax e per prendersi cura del proprio benessere psico-fisico. Gli sportivi, in particolare quelli che appartengono a federazioni e associazioni, vanno spesso in vacanza insieme agli altri membri, e per noi questo aspetto è un elemento positivo perché, per raggiungerli, le politiche di promo-commercializzazione possono essere mirate con messaggi adeguati alle loro specifiche motivazioni ed aspettative, ottimizzando in questo modo le risorse investite. Ma non sono solo gli sportivi agonisti gli unici che è possibile conquistare profittevolmente. L’attività sportiva può essere infatti praticata a diversi livelli, anche in modo fisicamente poco impegnativo e prevalentemente con finalità di divertimento, come complemento della vacanza, oppure con scopo salutistico, legato al concetto di wellness. Questi turisti, rappresentati generalmente da famiglie con bambini o gruppi di amici, sono la maggior parte, e per soddisfarli occorre concentrare la nostra attenzione sulle attività che si possono svolgere in spiaggia e nelle nostre piscine, servizio che dobbiamo necessariamente mettere a disposizione per questo scopo. Come fa l’Hotel Poker, occorre organizzare attività dedicate ai piccoli ospiti come corsi di nuoto, tornei di pallamano in acqua, partite di basket acquatico e tutte le altre attività che si possono svolgere in

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piscina. Anche le donne amano questo tipo di attività, anche se più orientate all’aspetto salutistico, preferendo quindi i corsi di aerobica, di acquagym, di ginnastica dolce, e ciclette in acqua, così come la possibilità di praticare le stesse attività in mare o sulla battigia. In entrambi i casi riveste un ruolo fondamentale la competenza e la professionalità degli animatori, che devono essere in grado di coinvolgere i partecipanti e di farli divertire, ma anche degli addetti al salvataggio, soprattutto quando sono coinvolti i più piccoli. Per completare e tematizzare l’offerta occorre poi stipulare convenzioni con i parchi acquatici, altri elementi di grande attrazione, oltre alle partnership con le scuole sportive, in particolare quelle di vela e i centri nautici, dove istruttori qualificati possono insegnare la disciplina desiderata.

23 Nome della struttura: Bagno Giulia 85 - Riccione (RN) Best practice: Adozione di criteri ecologici e sostenibili.

Obiettivo: Aumentare la sensibilità degli ospiti verso le tematiche ecologiche.

Descrizione della best practice: Il bagno Giulia di Riccione è un caso di eccellenza tra gli stabilimenti balneari perché è stato il primo in Europa a introdurre una serie di servizi e d’attenzioni rispettose dell’ambiente dedicate ai propri clienti, proprio per soddisfare le esigenze di quelli che desiderano un contesto più sostenibile per il proprio svago e il proprio relax in riva al mare. Infatti, sono sempre di più gli ospiti che privilegiano le strutture balneari che hanno sviluppato nella loro filosofia gestionale una consistente sensibilità nei confronti dell’integrità delle spiagge e della natura in generale, soprattutto tra quelli stranieri, e di lingua tedesca in particolare, che vedono in queste attenzioni oltre a una responsabilità verso il nostro pianeta, anche un modo per prendersi cura di loro stessi e della loro salute. L’idea è venuta alla proprietà e la realizzazione del progetto è stata avviata nel 2002 con la partecipazione al Forum di Agenda 21 grazie all’appoggio della Provincia di Rimini. Nel bagno Giulia sono molte le attenzioni che sono prestate in tema di rispetto dell’ambiente, partendo dall’uso degli impianti fotovoltaici per la produzione di energia pulita derivante dal sole, che sostituisce quella tradizionale, sia per quanto riguarda il riscaldamento dell’acqua destinata alle docce sia per la tutti gli altri servizi offerti ai suoi ospiti, che possono in questo modo percepire direttamente queste attenzioni. Ad esempio, sanno che la luce nelle cabine è “pulita”, così come sanno che usano questa energia anche per ricaricare il proprio computer portatile e il loro telefono cellulare. Questa implementazione è stata fatta integrando

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completamente gli impianti con la struttura esistente, minimizzando anche l’impatto estetico. La seconda attenzione fornita è quella della raccolta differenziata, per implementare la quale lo stabilimento balneare raccoglie e divide un grande quantitativo di plastica, carta, vetro, alluminio, pile e batterie usate, cercando di minimizzare l’impatto sul territorio anche con un’azione preventiva che deriva dalla scelta di prodotti con imballaggi poco ingombranti. La raccolta è fatta attraverso piccole isole ecologiche esteticamente in linea con l’ambiente della spiaggia e distribuite in modo capillare per tutta la sua estensione, in modo tale da venire incontro al turista rendendo più efficace il risultato. Inoltre, è stato stipulato un accordo con l’Hera, l’agenzia addetta alla raccolta e allo smaltimento dei rifiuti, per un loro veloce ritiro, a cui hanno aderito anche molti altri stabilimenti balneari. Lo stabilimento non si limita a gestire con sostenibilità la raccolta ma ha anche incominciato ad introdurre soluzioni fabbricate con materiali provenienti dal riutilizzo dei materiali scartati, come ad esempio la passerella che conduce al mare, realizzata al 100% con prodotto riciclato. Anche sul verso del risparmio idrico vengono prestate numerose attenzioni; lo stabilimento balneare si impegna infatti a recuperare l’acqua potabile usata per le docce che, dopo essere stata filtrata, viene utilizzata nei WC e per l’irrigazione. Sono stati anche applicati acceleratori di flusso nelle docce e pulsanti a tempo, oltre a riduttori degli scarichi che ogni anno consentono di risparmiare parecchie migliaia di litri. Inoltre, è anche impegnato sul fronte della sensibilizzazione, dando informazioni puntuali in materia di sostenibilità e di qualità ambientale, principalmente attraverso un Infopoint dove viene distribuito materiale promozionale cartaceo e dove è presente una postazione Internet collegata in tempo reale con l’ARPA, l’azienda che si occupa del monitoraggio della salute dell’ambiente, attraverso la quale i clienti possono conoscere in tempo reale la qualità dell’aria e dell’acqua della zona, grazie alle centraline situate nelle immediate vicinanze e ai controlli sull’acqua effettuati giornalmente. Grazie a tutte queste iniziative il Bagno Giulia ha anche conquistato la prestigiosa certificazione sulla sostenibilità ambientale ISO 14001. Ma la direzione ha fatto molto di più, estendendo il concetto di sostenibilità anche a quello di accessibilità, che del primo fa naturalmente parte, attraverso l’implementazione di una concreta attenzione per le persone diversamente abili, soprattutto grazi a opere strutturali progettate e realizzate ad-hoc, ma che allo stesso tempo migliorano l’accesso alla spiaggia da parte di tutti, anche a chi non ha nessun problema in tal senso.

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Obiettivi raggiunti: Grazie all’orientamento verso politiche sostenibili, il Bagno Giulia è riuscito nell’arco di poco tempo a garantirsi una fetta di clientela estremamente fedele, soprattutto tra i turisti stranieri. Gli investimenti necessari per fare questo tipo di scelta non sono stati particolarmente rilevanti e sono stati recuperati nel giro di poco tempo, soprattutto grazie al successo derivante dal miglioramento dell’accessibilità. Inoltre, questo approccio è stato molto importante anche sul lato dei risparmio monetario, perché orientarsi all’eco-sostenibilità e alla riduzione degli sprechi significa anche ridurre i consumi e quindi i costi per la gestione dell’attività che, anche in questo caso, è un aspetto che garantisce un aumento della redditività. In particolare, il risparmio energetico si attesta intorno al 80% a stagione, mentre quello dell’acqua a oltre il 50%. Il terzo aspetto rilevante riguarda il vantaggio in termini di immagine che una scelta di questo tipo ha portato, soprattutto grazie alla sensibilità manifestata in generale dalla stampa verso questa tematica.

Sono stati infatti molti gli articoli sui giornali locali che hanno citato a più riprese queste iniziative, con evidenti vantaggi in termini di aumento della reputazione e della credibilità che, anche se indirettamente, agisce come incentivo in termini di fedeltà degli ospiti e quindi di risultato economico conseguito.

Suggerimento di benchmarking: Orientare la propria struttura al rispetto delle tematiche ambientali può rappresentare un’ottima opportunità di differenziazione per conquistare lo specifico target di mercato, soprattutto se nelle nostre strutture mancano altri elementi distintivi che possono costituire un plus in grado di attribuire un vantaggio specifico, oltre a considerare naturalmente la responsabilità che ognuno di noi dovrebbe avere per il territorio nel quale vive e lavora. Dobbiamo convincerci che questo approccio gestionale ci può facilmente consentire di conquistare lo specifico target di mercato degli eco-turisti, o comunque di quelle persone che hanno sviluppato una certa sensibilità circa l’argomento in questione, tenendo comunque seriamente in considerazione il fatto che intraprendere una scelta del genere è positivo solo se le attenzioni all’ambiente sono autentiche, infatti, gli ospiti che hanno questo approccio di vita sono ottimi osservatori ed esperti in queste materie, e sanno riconoscere la qualità dei servizi prestati, dai quali dipende la loro soddisfazione e quindi la loro fedeltà nel corso del tempo. Se decidiamo di intraprendere un’iniziativa simile nella nostra struttura dobbiamo anche essere in grado di comunicarlo correttamente attraverso gli strumenti di comunicazione a nostra disposizione, così come attraverso la stampa, perché come nel caso che abbiamo

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esaminato in queste pagine, possedere una buona rassegna significa aumentare la propria reputazione e quindi garantirsi ottime prospettive in termini di aumento del fatturato.

4.2 Case histories di successo dal mondo 1 Nome della struttura: Farmington Inn (www.farmingtoninn.com) - USA Best practice: Pubblicazione promozionale per la presentazione del territorio.

Obiettivo: Fidelizzare la clientela femminile.

Descrizione della best practice: Il Farmington Inn ha realizzato il Farmington Lady, una vera e propria pubblicazione informativa dedicata alla presentazione dell’albergo e del territorio dove questo sorge, con particolare cura del formato e dell’impostazione grafica, e corredata da bellissime fotografie sull’albergo e il circondario, realizzate appositamente da un fotografo professionista. L’obiettivo principale è quello di fornire alle ospiti la descrizione dettagliata e puntuale di tutti i servizi loro dedicati, che possono trovare dentro e fuori l’albergo, ma anche di tutte le occasioni di svago e divertimento. Il libro, che può essere consultato integralmente in non più di quaranta minuti, viene lasciato sul cuscino delle Lady Room prima dell’arrivo delle ospiti e una volta terminato il soggiorno diventa un originale souvenir da portare a casa e da mostrare agli amici.

Risultati ottenuti: La scelta di realizzare una vera e propria pubblicazione dedicata alle ospiti femminili, al posto della stampa di una brochure informativa generica con la descrizione dei servizi dell’albergo e del territorio, come quasi tutti noi ancora ci limitiamo a fare, grazie alla percezione positiva in termini di immagine e di passaparola generato, ha consentito all’albergo di aumentare la presenza di clientela femminile e di costruire un posizionamento distintivo rispetto alla concorrenza, con un effetto positivo anche in termini di aumento del fatturato generato. L’iniziativa ha avuto così tanto successo che il libro è stato ristampato molte volte, per un totale di circa 10mila copie. In più, l’autore ha scritto un nuovo libro dedicato ai clienti business, per incoraggiare la loro fedeltà alla struttura, che gli è valso il riconoscimento di migliore innovazione in un importante concorso dedicato alle best-practices nel campo della comunicazione con l’assegnazione di due premi: il “Connecticut Innovative Business Award” e lo “Stars of the Industry Award”.

Suggerimento di benchmarking: Individuiamo il segmento di mercato nel quale

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siamo più forti e realizziamo lo stesso tipo di pubblicazione. Ad esempio possiamo dedicare la nostra pubblicazione ai bambini, scegliendo un formato originale, una grafica divertente e accattivante, magari a fumetti. Siamo certi che, se pianificheremo il tutto con attenzione e creatività, nessuna copia rimarrà sul cuscino una volta che i piccoli ospiti e le loro famiglie avranno lasciato la nostra struttura.

2 Nome delle struttura: Inn At Essex (http://vtculinaryresort.com) - UK Best practice: Implementazione di una politica di advertising creativo.

Obiettivo: Aumento dell’occupazione e delle prenotazioni al ristorante.

Descrizione della best practice: L’Inn At Essex è un resort di prestigio che però è ubicato in una zona molto poco trafficata della città di Essex, fuori dalle principali vie di comunicazione. La sua location gli impedisce di essere notato facilmente, al contrario di altre strutture ricettive che, pur essendo inferiori per quanto riguarda la qualità dei servizi proposti, in particolare per quanto riguarda il ristorante, hanno maggiore visibilità. È proprio per questo motivo che il management, in accordo con la proprietà, ha deciso di intraprendere un’aggressiva campagna promozionale, concentrando gli sforzi sull’introduzione di diversi cartelloni promozionali realizzati con una grafica accattivante, che mette in rilievo le caratteristiche architetturali di pregio dell’albergo, insieme ad un pay-off d’effetto, facilmente memorizzabile. I cartelloni promozionali sono stati realizzati appositamente per essere adattati ai bus di una compagnia che effettua il trasporto all’interno della regione e che percorre tutti i giorni le zone più trafficate della città, passando anche accanto alle altre strutture alberghiere concorrenti.

Risultati ottenuti: Questa iniziativa ha avuto un grande successo, soprattutto mediatico, ottenendo un consistente riconoscimento da parte dei bus operator della zona che hanno contattato l’albergo dopo aver visto il cartellone promozionale itinerante. L’iniziativa ha portato ad un deciso aumento dell’occupazione e delle prenotazioni al ristorante, soprattutto grazie al passaparola generato dai clienti locali che hanno provato il ristorante dopo aver visto il messaggio pubblicitario.

Dato che il bus percorre molte migliaia di miglia alla settimana, l’albergo ha ricevuto molta più pubblicità di quella che inizialmente si aspettava dall’iniziativa e rispetto ad altre forme di pubblicità direttamente focalizzate sul mercato di riferimento.

Per questo motivo la proprietà sta pensando di ripetere l’iniziativa con un secondo bus. In questo caso il successo della campagna è stato determinato dal fatto che il

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messaggio è stato veicolato nel modo giusto, adattandolo alle caratteristiche specifiche di un autobus lungo quaranta piedi e viaggiante alla velocità di quaranta miglia orarie.

Suggerimento di benchmarking: Realizziamo una campagna di advertising tarandone il messaggio sul target che desideriamo raggiungere e conquistare, prestando particolare attenzione allo strumento di comunicazione che decidiamo di utilizzare.

Più sarà creativo e diverso dal solito e più rimarrà impresso in memoria.

3 Nome della struttura: Motel 6 (www.motel6.com) - USA Best practice: Definizione di una politica di advertising creativo.

Obiettivo: Diventare leader nel mercato dell’ospitalità budget.

Descrizione della best practice: Sono ormai passati dieci anni da quando il Motel 6, catena alberghiera che si posiziona nel mercato dell’ospitalità budget, caratterizzata da ambienti amichevoli, ospitali e senza fronzoli, ha lanciato la sua allora leggendaria campagna pubblicitaria il cui pay-off era “lasciamo le luci accese per voi”, che aveva l’obiettivo di sottolineare l’essenzialità del servizio, comunque di qualità ma a prezzi convenienti, caratteristiche che hanno consentito alla catena di diventare leader in questo mercato. Da questo momento il Motel 6 continua a stupire con campagne di comunicazione molto folkloristiche. Se oggi ci si collega sul sito internet appare infatti un’animazione in flash durante la quale, con umorismo, vengono messe in evidenza le caratteristiche che lo distinguono: prezzi bassi, informalità e ambiente famigliare. Durante l’animazione, costruita come una sequenza di immagini, per prima cosa appare una scala accanto alla scritta: “questo è il nostro ascensore”; l’immagine successiva è un secchiello di plastica con del ghiaccio e due bibite posizionate a testa in giù, “il nostro frigo bar”, per proseguire con una collezione di depliant informativi ben ordinati all’interno di un espositore e la scritta “il nostro concierge”, poi una lavatrice a gettoni, “il nostro servizio di lavanderia”, per concludere con la scritta “il nostro prezzo: il migliore”.

Risultati ottenuti: Le varie campagne pubblicitarie di questi budget-hotel sono considerate le più decorate della storia alberghiera, tanto che hanno ricevuto più di cento riconoscimenti, tra i quali il “Galaxy award”, assegnato alle strutture ricettive che ogni anno si distinguono per l’ideazione delle più efficaci campagne promozionali e di comunicazione. Le iniziative pubblicitarie di Motel 6 hanno sempre ottenuto un ottimo ritorno in termini di occupazione e di miglioramento delle performan-

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ce finanziarie, in particolare del fatturato generato.

Suggerimento di benchmarking: Quando programmiamo le nostre campagne pubblicitarie sforziamoci di aprire la mente e di essere creativi; il messaggio trasmesso è infatti fondamentale per il successo di queste iniziative. È per questo motivo che dobbiamo costruirlo per fare in modo che colpisca chi lo guarda… spesso e volentieri è solo questione di una frazione di secondo…

4 Nome della struttura: Travelodge (www.travelodge.com) - USA Best practice: Programma di fidelizzazione.

Obiettivo: Diventare leader nel mercato dell’ospitalità budget.

Descrizione della best practice: Travelodge, uno dei leader nel mercato dei budget hotels, si focalizza soprattutto sul target dei clienti leisure, in particolare dei senior.

Si tratta di uno dei rari casi di catena di strutture ricettive di questo tipo che propone programmi di fidelizzazione dei clienti. La catena ha definito un programma gestito attraverso la consegna agli ospiti di un form che deve essere restituito compilato, e che dà diritto a una tessera plastificata utilizzata per collezionare punti ad ogni pernottamento. Si cominciano ad ottenere premi a partire da 250 punti, corrispondenti a soli 3 giorni di permanenza in albergo. Al raggiungimento di un punteggio minimo di 750 punti la catena invia all’ospite una carta oro che prende il nome di VIP Card e che dà diritto a vantaggi esclusivi, come ad esempio la possibilità di fare telefonate internazionali prepagate, telefonate locali gratuite, biglietti per il cinema in omaggio e un atlante stradale in regalo, oltre ad un catalogo dal quale possono essere scelti molti premi che poi vengono gratuitamente spediti a casa.

Risultati ottenuti: La facilità di partecipazione al programma di fidelizzazione e i pochi punti necessari per cominciare ad ottenere i premi consentono agli ospiti di avere da questa iniziativa un riscontro immediato e tangibile in termini di valore ottenuto. Inoltre, il programma di fidelizzazione è stato strutturato in modo tale da non interferire in nessun modo con il tempo necessario alle operazioni di check-in, che continuano ad essere molto veloci. La campagna di fidelizzazione ha avuto un ottimo successo, aiutando Travelodge ad essere il marchio con la crescita più veloce all’interno del gruppo Cendant. Inoltre l’occupazione media delle camere è salita da 1,7 notti a 2,1. Oltre agli effetti positivi in termini di aumento del fatturato generato direttamente dall’aumento dell’occupazione media, l’iniziativa premia la catena con un aumento indiretto del fatturato grazie al passaparola positivo generato dagli ospiti.

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Suggerimento di benchmarking: Questa case-history dimostra che anche le strutture di piccola dimensione che operano nel segmento budget possono creare efficienti programmi di fidelizzazione. Seguendo questo esempio, se il nostro albergo lavora con diversi target di clienti possiamo strutturare un programma di fidelizzazione diverso per ogni tipologia, dando agli ospiti l’opportunità di ottenere premi differenti. Teniamo in considerazione che i programmi di fidelizzazione danno ottimi riscontri anche in termini di raccolta di informazioni sul profilo e sul comportamento di acquisto dei clienti, aspetti utili per strutturare pacchetti personalizzati sulla base delle specifiche motivazioni che evidenziano.

5 Nome della struttura: Abbey Group Resorts (www.abbeygroupresorts.com) - USA Best practice: Programma di fidelizzazione riservato ai meeting organizers.

Obiettivo: Aumentare l’occupazione e diversificare il target della clientela.

Descrizione della best practice: La catena alberghiera sviluppa una politica di fidelizzazione dedicata agli organizzatori di meeting e convention chiamata “Return Special Value Program” (RSPV), sulla base della quale viene data loro la possibilità di tornare in veste di clienti leisure sia nello stesso albergo in cui hanno organizzato il meeting o la convention con i clienti business che in un altro albergo della catena, alla stessa tariffa agevolata che hanno ottenuto in qualità di organizer. Il tempo che hanno a disposizione per aderire all’iniziativa è di un anno a partire dal momento della loro permanenza in qualità di organizzatori di eventi, a condizione che vi sia disponibilità. Il programma viene arricchito dando loro la possibilità di ottenere gratuitamente servizi complementari in occasione dei successivi meeting e convention organizzati.

Risultati ottenuti: Lo scopo è duplice: da un lato la catena cerca di aumentare il tasso di occupazione delle sue strutture spingendo gli organizzatori degli eventi alla ripetizione degli acquisti, dall’altro lato punta alla destagionalizzazione dell’attività attraverso la trasformazione dei clienti business in clienti leisure. Il programma di fidelizzazione è stato accolto molto favorevolmente dagli organizzatori di eventi, che hanno aumentato il numero di incontri organizzati. Inoltre, molti di quelli che hanno aderito al programma sono diventati anche clienti leisure fedeli, insieme alle loro famiglie ed amici che hanno coinvolto grazie al passaparola. La possibilità di tornare ha infatti permesso a questi ospiti di conoscere anche la qualità dei servizi leisure offerti dalle strutture appartenenti alla catena, e di diffondere una loro immagine

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positiva anche in un contesto differente rispetto a quello business. Il management sta pensando di estendere la possibilità anche ai partecipanti dei meeting e delle convention e non solo agli organizzatori, com’è invece avvenuto fino ad ora.

Suggerimento di benchmarking: Utilizziamo questa best practice come punto di riferimento per imparare a costruire programmi di fidelizzazione con lo scopo di incentivare gli ospiti a ritornare in albergo più volte l’anno in diversi contesti, in modo tale da soddisfare le loro diverse motivazioni. Se riusciamo a strutturare l’iniziativa nel giusto modo, riusciremo sicuramente a ottenere i risultati positivi in termini di aumento dell’occupazione e di maggiore fidelizzazione. Una cosa è certa: per avere successo dobbiamo conoscere il più approfonditamente possibile il profilo dei nostri ospiti.

6 Nome della struttura: Clarion Hotel and Comfort Inn (www.choicehotels.com) - USA Best practice: Implementazione di una strategia di marketing interno.

Obiettivo: Responsabilizzazione e coinvolgimento dei dipendenti.

Descrizione della best practice: Il Clarion Hotel and Comfort Inn di Miami ha sviluppato un programma per incentivare tutti i membri dello staff di qualsiasi reparto, quindi non solo gli addetti alla vendita, a partecipare allo sviluppo del business. Ogni dipendente è infatti motivato, grazie all’opportunità di ottenere premi di diverso valore e incentivi in denaro, a comunicare all’ufficio vendite i contatti di tutte le aziende che essi hanno modo di conoscere, durante o fuori dall’orario lavorativo. L’ufficio commerciale, dopo aver ricercato maggiori informazioni su ogni singola azienda segnalata, provvede a stabilire con queste un contatto proponendo offerte e pacchetti per le diverse esigenze che possono manifestare, differenziando le condizioni e le tipologie delle proposte a seconda del tipo di realtà e delle sue caratteristiche.

Risultati ottenuti: I dipendenti si sono da subito mostrati molto propensi a partecipare attivamente alla ricerca di nuovi clienti business, grazie ai premi da scegliere all’interno di un catalogo aggiornato periodicamente dal general manager a cui hanno diritto al raggiungimento di un determinato livello di business generato. In particolare vengono proposti alcuni premi per la sola indicazione, come riconoscimento per l’impegno dimostrato, e altri, di maggior valore, se queste indicazioni generano prenotazioni. L’iniziativa ha avuto un grande successo, non solo in termini di riscontri economici diretti dettati dalle maggiori vendite realizzate, ma soprattutto dal maggior coinvolgimento e responsabilizzazione di tutti i dipendenti, che in

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questo modo si sentono ancora di più membri di un team di lavoro proiettato al raggiungimenti di obiettivi concreti e immediatamente tangibili. Infatti, grazie a questo programma, si è rilevato un notevole miglioramento del morale dei dipendenti, con la conseguente maggiore performance lavorativa e una riduzione del turnover soprattutto all’interno del reparto housekeeping e manutenzione, senza alcuna sorpresa, perché questi sono i reparti dove generalmente i dipendenti hanno più difficoltà a trovare forti motivazioni al lavoro.

Suggerimento di benchmarking: Questa best practice può essere facilmente esportata in tutte le nostre strutture ricettive che si rivolgono a una clientela business; la cosa importante è informare esattamente i dipendenti sul contenuto dell’iniziativa e gestire con trasparenza e correttezza l’assegnazione dei punti e dei premi al raggiungimento dei traguardi specificati.

7 Nome della struttura: L’Holiday Inn Express Helena and Knights Inn Summerton (www.hiexpress) - USA Best practice: Personalizzazione del servizio.

Obiettivo: Raggiungere un distintivo posizionamento sul mercato.

Descrizione della best practice: L’Holiday Inn Express Helena and Knights Inn Summerton (USA), che si trova in un’area abbastanza depressa della città, con poca domanda potenziale a causa dalla lontananza dalle principali vie di comunicazione, ma vicino a un grande complesso medico, ha focalizzato il suo servizio per rispondere agli ospiti che hanno una particolare cura della loro salute e ai parenti dei pazienti ricoverati. Innanzi tutto, l’albergo ha scelto di essere completamente “smoking free” e viene promosso sul mercato come albergo attento alla salute. In più, visto che i suoi ospiti generalmente alloggiano per più giorni in quanto spesso aspettano addirittura che i famigliari siano dimessi dal vicino centro medico, l’albergo prevede una serie di servizi ed agevolazioni che comunemente non si trovano in alberghi budget, come ad esempio: connessioni veloci ad internet per i PC portatili, macchina del caffè in ogni stanza, asciugacapelli, ferro e asse da stiro, un centro benessere e un centro business con la presenza di fax e stampanti. Oltre a questo segmento, l’albergo ha sviluppato un’imponente mailing list attraverso la quale ha individuato con successo il suo target negli appassionati di pesca e del golf, dato che nelle vicinanze è possibile praticare queste attività. La mailing list include i giocatori dei locali tornei di golf, le guide turistiche locali, oltre agli ospiti

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tradizionali che hanno soggiornato in passato in albergo. Dato che gli ospiti sportivi desiderano consumare il breakfast molto presto, soprattutto i pescatori, l’albergo prevede questo servizio già a partire dalle cinque del mattino.

Risultati ottenuti: L’albergo ha raggiunto uno specifico posizionamento sul mercato sfruttando in modo attento l’ambiente nel quale è inserito, trasformando problemi apparenti (la lontananza dalle principali vie di comunicazioni e una bassa domanda locale) in opportunità di business, attraverso la personalizzazione del servizio per attirare determinati target e fidelizzarli. I risultati di questa politica non sono tardati ad arrivare; l’occupazione è aumentata progressivamente nel corso del tempo così come la fidelizzazione degli ospiti sportivi, tenuti in grande considerazione dalle politiche di marketing e dalle offerte commerciali.

Suggerimento di benchmarking: Questa best practice insegna che è necessario conoscere profondamente e analizzare l’ambiente nel quale è ubicato il nostro albergo perché da questo dipende il tipo di clientela che possiamo più facilmente raggiungere. Ma questo è solo il primo passo: una volta individuato il loro specifico profilo, per conquistarli e renderli fedeli occorre personalizzare il più possibile i servizi e i pacchetti attraverso una grande dose di creatività e di innovazione.

8 Nome della struttura: The Boulders (www.theboulders.com) - USA Best practice: Training ai dipendenti.

Obiettivo: Creazione di un efficiente programma di formazione per i dipendenti.

Descrizione della best practice: “Cercare opportunità per creare memorie”, è questa la vision che guida questa proprietà. Per perseguire questo obiettivo e dare un eccellente servizio al cliente, i proprietari dell’albergo e il management hanno stabilito dieci principi fondamentali da applicare sia agli ospiti che al personale, considerato a tutti gli effetti come “Cliente interno”. Per comunicare efficacemente questi principi agli impiegati, 15 manager sono stati scelti come “coach” di un programma di training che prevede sessioni di 15 minuti ciascuna. Il progetto, volto a spiegare e ad introdurre i dieci principi, ha richiesto un anno, tempo investito soprattutto per la preparazione dei manager che hanno dovuto strutturare i vari programmi e definire il migliore approccio formativo, tenuto conto sia del tipo di struttura nella quale si trovano ad operare, che delle caratteristiche personali dei vari partecipanti. I trainer hanno pianificato anche delle sessioni settimanali di confronto sui risultati ottenuti e sulla continua revisione del contenuto delle sessioni di for-

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mazione, che vengono chiamate “Focus”. Parallelamente è stato organizzato un programma di riconoscimento per i dipendenti che hanno dimostrato le migliori performance una volta terminato il programma di formazione e messo in pratica durante il loro lavoro ciò che è stato appreso nel corso del training.

Risultati ottenuti: L’iniziativa ha portato ad un netto miglioramento dell’efficienza del personale e lo sviluppo di una maggiore responsabilizzazione nei confronti dei clienti, oltre alla creazione di un forte senso di team tra i vari membri dello staff, che hanno migliorato il loro modo di collaborare al fine del raggiungimento degli obiettivi aziendali, con una riduzione significativa del turnover. I dipendenti che hanno mostrato le migliori potenzialità sono stati spinti ad un’ulteriore crescita con corsi e programmi formativi esterni, il tutto a vantaggio della loro gratificazione personale.

Suggerimento di benchmarking: Anche se la nostra struttura è di piccole dimensioni possiamo prendere spunto da questa best-practice dedicando una parte del nostro tempo alla formazione dei nostri dipendenti; questo sarà sicuramente un ottimo modo per aumentare la loro motivazione e per limitare il turnover, con vantaggi in termini di soddisfazione e di fidelizzazione del cliente, aspetti che sicuramente genereranno un aumento dell’occupazione e della redditività del nostro albergo. Consideriamo anche la possibilità di farli partecipare a corsi di formazione specifici organizzati da società di consulenza specializzate.

The Boulder: i 10 principi fondamentali 1. Consapevolezza della “Zona”, che è la distanza fisica tra qualsiasi dipendente e il cliente. Quando questo si viene a trovare a meno di 3 metri bisogna stabilire un contatto visivo, parlargli per primi, sorridere e cercare di ricordare il suo nome.

2. Soddisfare le richieste del cliente.

3. Essere ambasciatore dell’albergo.

4. Mantenere sempre un’immagine adeguata al contesto.

5. Avere il giusto approccio al telefono.

6. Rispettare le priorità.

7. Garantire la massima pulizia.

8. Personalizzare l’esperienza.

9. Essere empatici.

10. Divertirsi.

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10 Nome della struttura: Ritz Carlton (www.ritzcarlton.com) - USA Best practice: Implementazione di un’efficace strategia di assunzione dei membri dello staff.

Obiettivo: Verificare la competenza e la motivazione dei dipendenti.

Descrizione della best practice: Il credo dei Ritz-Carlton è da sempre “Signore e Signori servono Signore e Signori”, così come esposto dal leggendario manager Horst Schulze nel 1983. Per garantire l’applicazione di questa filosofia vengono assunte solo le persone che dimostrano la chiara attitudine al ruolo che andranno a svolgere, valutata attraverso un’intervista approfondita che mira ad indagare sia la motivazione al lavoro, sia le competenze tecniche necessarie per garantire l’ottimo svolgimento delle mansioni. Ad esempio, le persone candidate a receptionist lavorare in reception vengono testate attraverso simulazioni di vere telefonate, oltre a verificare la loro dinamicità in situazioni sociali e di comunicazione faccia a faccia. Grande attenzione è prestata anche alla responsabilizzazione dei dipendenti nella risoluzione dei casi aziendali, dandogli la possibilità di agire direttamente per la risoluzione del problema di un cliente, senza avere preventivamente chiesto l’autorizzazione di un manager. Inoltre, i dipendenti hanno la possibilità di spendere direttamente fino a 2mila dollari per risolvere immediatamente ed efficacemente ogni problema del cliente, se questa spesa viene valutata dal personale come necessaria.

Risultati ottenuti: Grazie all’approccio utilizzato per la selezione del personale, la Ritz Carlton assume sempre membri dello staff molto motivati e tecnicamente capaci di svolgere la loro mansione aziendale, senza la necessità di un imponente training iniziale. La responsabilizzazione nella gestione dei clienti porta anche ad una sensazione di “fiducia che deve essere ricambiata”, attraverso una grande efficienza nel lavoro e una grande focalizzazione sulla risoluzione dei problemi del cliente.

Tutto questo comporta una sensibile riduzione del turnover e un approccio professionale ed efficiente sempre orientato alla massima soddisfazione del cliente.

Suggerimento di benchmarking: questa best-practice ci consente di focalizzare l’attenzione sulla responsabilizzazione del personale nel risolvere direttamente i problemi del cliente, anche assegnando un budget di spesa liberamente spendibile a questo scopo. Applichiamo questa tecnica per consentire ai membri del nostro staff di aumentare la soddisfazione degli ospiti, oltre a farli sentire direttamente coinvolti nella presa delle decisioni, in modo autonomo, come se fossero manager del nostro albergo. Questo approccio sicuramente ci consentirà sicuramente di

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aumentare anche la loro soddisfazione, non solo quella delle persone che decidono di soggiornare nella nostra struttura.

11 Nome della struttura: Windson Court Hotel (www.windsorcourthotel.com) - USA Best practice: Efficace gestione dei clienti.

Obiettivo: Verificare la qualità percepita dal cliente e fidelizzare gli ospiti.

Descrizione della best practice: Il Windsor Court Hotel usa le interazioni personali e i feedback degli ospiti come base per la costruzione di un servizio di qualità. Tutti i clienti, indipendentemente dalla fedeltà dimostrata alla struttura ricettiva, sono accolti all’arrivo e salutati alla partenza dal direttore o da uno dei due manager che curano le relazioni con i clienti e, come riconoscimento per aver preferito l’albergo, vengono omaggiati di premi sulla base della loro permanenza passata. Per garantire un miglioramento continuo della loro qualità percepita, l’albergo chiede suggerimenti al momento del check-out. In più, gli addetti al front-office registrano ogni lamentela del cliente su uno specifico form, a cui seguirà una specifica azione di follow-up via mail o attraverso una telefonata. Inoltre i dipendenti hanno l’autorità per risolvere direttamente la maggior parte delle lamentele dei clienti, anche quando questo comporta un esborso di denaro. Infine, questi sono coinvolti direttamente nel miglioramento delle procedure aziendali attraverso l’incentivo a fornire suggerimenti e soluzioni per il raggiungimento di migliori standard di servizio: coloro che contribuiscono con le loro idee partecipano ad uno speciale programma grazie al quale otterranno merchandising gratuito del gift-shop o da negozi convenzionati.

Risultati ottenuti: L’analisi accurata dei feedback degli ospiti, insieme al coinvolgimento diretto dei dipendenti nel suggerire miglioramenti alla qualità del servizio, ha garantito performance in crescita dal punto di vista del tasso dell’occupazione, del fatturato e della fedeltà degli ospiti. Il coinvolgimento diretto dei dipendenti, come abbiamo avuto modo di vedere nelle precedenti case history di questo tipo, aumenta progressivamente anche il senso di appartenenza e di fidelizzazione.

Suggerimento di benchmarking: Impariamo da questa esperienza a gestire con efficacia il rapporto con i clienti, non solo al momento del loro arrivo in albergo. Stabilire con loro relazioni umane e mostrarci costantemente e sinceramente interessati alla loro soddisfazione è di fondamentale importanza per costruire rapporti proficui di lungo periodo, gli unici in grado di garantirci l’opportunità di conoscere le loro reali esigenze e motivazioni, aspetto indispensabile per trasformarli in clienti fedeli nel tempo.

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12 Nome delle strutture: Promus Hotels (www.hilton.com) e Carlson Hospitality (www.carlson.com) - USA Best practice: Miglioramento delle pratiche della qualità nella gestione del cliente.

Obiettivo: Garantire al cliente il 100% della soddisfazione.

Descrizione della best practice: Le due catene alberghiere Promus Hotels e Carlson Hospitality si meritano di essere considerate “campioni” per riuscire a garantire la soddisfazione del cliente al 100%. In ogni hotel della Promus l’ospite riceve ospitalità gratuita se non è completamente soddisfatto del servizio ricevuto, senza indagare sulla veridicità e sulla validità delle lamentele ricevute; il personale è adeguatamente formato e ha il potere di risolvere immediatamente e direttamente tutti i problemi che il cliente ha eventualmente vissuto durante la sua permanenza. Gli ospiti sono informati dell’iniziativa grazie una campagna di comunicazione molto aggressiva, che ha dato ottimi risultati.

Il Carlson, più prudentemente, ma altrettanto efficacemente, concede la permanenza gratuita dell’ospite quando sono soddisfatte tre condizioni: > l’ospite ritiene che il problema da lui incontrato sia stato grave; > il cliente ritiene che il problema subito sia dipeso dalla responsabilità diretta dell’albergo; > l’albergo non è in grado di risolvere il problema in nessun altro modo che possa essere efficace per la soddisfazione del cliente.

Prima che i dipendenti possano gestire autonomamente queste situazioni devono partecipare ad uno specifico programma per addestrarli su come scegliere le appropriate soluzioni ai problemi incontrati dai clienti, spiegargli le garanzie e responsabilizzarli, oltre a chiarire le procedure per attivare il rimborso.

Risultati ottenuti: La trasparenza e la chiarezza con cui il programma è stato organizzato e comunicato ai dipendenti e agli ospiti ha permesso di ottenere grandi risultati in termini di aumento della fedeltà alla struttura, tanto che pochissime volte si è reso necessario concedere agli ospiti il rimborso del soggiorno e quindi la permanenza gratuita.

Suggerimento di benchmarking: Anche se le garanzie offerte da queste strutture hanno avuto molto successo in termini di fedeltà dei clienti, pochissimi di noi hanno introdotto la stessa politica, perché spesso siamo frenati dalla diffidenza nei confronti dei nostri ospiti e troppo preoccupati che questi possano approfittare di questa opportunità simulando problemi inesistenti o futili. Le cose importanti per

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garantirci il successo di un’iniziativa del genere sono tre: la massima trasparenza nella comunicazione dell’opportunità agli ospiti, la specificazione delle condizioni che consentono il rimborso oltre ad un’efficace coinvolgimento dei dipendenti che devono gestire queste procedure. Per questo motivo è necessario formare adeguatamente il nostro staff attraverso uno specifico training.

13 Nome della struttura: Candlewood Hotel Company (www.candlewoodsuites.com) - USA Best practice: Migliore efficacia nello sfruttamento delle dotazioni tecnologiche.

Obiettivo: Riduzione dei costi gestionali.

Descrizione della best practice: Uno studio condotto dalla Candlewood Hotel Company ha rilevato che il suo personale amministrativo impiegava troppo tempo per cercare i documenti necessari tra le centinaia di faldoni e schedari cartacei.

Questa perdita di tempo impediva di gestire efficacemente e velocemente le richieste delle varie persone (dipendenti, clienti e venditori) che avevano a che fare con l’albergo, risultando di conseguenza poco efficiente e molto dispendiosa per tutti.

In risposta a questo problema, è stato adottato un sistema elettronico per archiviare virtualmente questi documenti; in sostanza il sistema trasforma tutti i documenti cartacei in file digitali e li archivia velocemente sulla memoria del computer, consentendo di recuperarli velocemente attraverso un efficace strumento di ricerca.

Naturalmente una copia originale viene mantenuta per motivi legali, anche se i documenti archiviati in digitale hanno comunque a tutti gli effetti valore legale.

L’introduzione e lo sviluppo di questo sistema ha reso necessario un notevole investimento in tempo per la scelta del miglior software e del miglior produttore, oltre ad un investimento monetario per la sua implementazione.

Risultati ottenuti: Una volta installato il sistema si è dimostrato immediatamente molto facile da usare e ha subito ridotto considerevolmente il tempo necessario all’archiviazione e alla ricerca dei documenti necessari, con un risparmio complessivo valutato in diverse centinaia di migliaia di dollari in 3 anni, considerando anche l’eventuale costo implicito del rischio della possibile perdita o danneggiamento che l’archiviazione cartacea comporta. La riduzione dei costi operativi ha determinato la ridefinizione al ribasso delle tariffe per i clienti e, contemporaneamente, un aumento dei margini.

Suggerimento di benchmarking: Questa best-practice ci suggerisce che l’investi-

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mento in tecnologie ci può essere molto utile per aumentare l’efficienza delle pratiche amministrative nella gestione ordinaria della nostra attività. Uno scoglio che frena molti di noi all’introduzione di nuove procedure gestionali e di nuove tecnologie è l’investimento iniziale necessario, perché spesso non riusciamo a valutare correttamente il risparmio di denaro in termini impliciti, che quasi sempre in questi casi consiste nel risparmio di tempo e nell’aumento dell’efficienza del personale amministrativo. Cerchiamo quindi di vedere al di là del costo iniziale del nostro investimento e di proiettare nel tempo i risparmi di cui potremo beneficiare; così facendo potremo renderci conto che molti investimenti non sono in realtà così onerosi come erroneamente possiamo immaginare.

14 Nome della struttura: Balsam Grand Hotel & Resort (www.thebalsams.com) - USA Best practice: Implementazione tecnologica.

Obiettivo: Segmentazione dei clienti.

Descrizione della best practice: A causa della sua posizione remota nelle White Mountain, i manager del Balsam Grand Hotel Resort hanno riconosciuto che l’unico modo per aumentare la redditività della struttura fosse quello di aumentare in modo considerevole il tasso di fidelizzazione dei loro clienti e quindi il loro ritorno. Proprio per questo hanno mirato la loro strategia competitiva sulla personalizzazione del servizio e, per raggiungere questo obiettivo, si sono affidati al supporto della tecnologia, con lo scopo di aiutare il personale a gestire tutte le informazioni sugli ospiti, redigendo una vera e propria “storia del cliente”. Il resort raccoglie tutte le informazioni possibili su tutti i clienti attuali e potenziali, che fanno specifiche richieste, e mettono tutte queste informazioni in un file intitolato al singolo cliente, come una sorta di carta d’identità. Le informazioni immagazzinate includono le date delle visite precedenti, il tipo di camera e il suo numero (oltre a qualsiasi richiesta specifica circa il layout), così come il prezzo pagato, il nome della cameriera ai piani, le preferenze dell’ospite circa il tavolo al ristorante, il menù scelto, l’ora di richiesta del tè o quella dedicata allo sci. Virtualmente, ogni specifica richiesta o preferenza di soggiorno è registrata nel sistema. Tutte queste informazioni servono soprattutto per costruire specifici profili circa le caratteristiche dei clienti e le motivazioni della vacanza, in modo tale da rendere anche più facile l’implementazione di un’efficace strategia di segmentazione attraverso la costruzione di specifiche proposte di vacanza.

Risultati ottenuti: La raccolta sistematica di tutte le informazioni che riguardano

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ogni cliente, e che permettono di disegnare il suo profilo personale, consente al Resort di anticipare ed esaudire gli specifici bisogni di ciascuno, oltre a soddisfare con proposte ad hoc e con pacchetti personalizzati le motivazioni di vacanza di ogni segmento successivamente individuato. Il sistema di mappatura della storia del cliente ha avuto come principale risultato il consistente aumento del tasso medio di occupazione, tanto che l’85% del business è generato dai clienti che ritornano dopo aver avuto un’alta soddisfazione nei soggiorni precedenti, o da nuovi clienti che sono stati indirizzati grazie ai loro suggerimenti.

Suggerimento di benchmarking: Prendiamo spunto da questa case history per utilizzare le nostre dotazioni tecnologiche al fine di raccogliere e gestire le informazioni utili per definire in modo più preciso possibile il profilo dei clienti, aspetto che ci sarà utile per la loro segmentazione in gruppi omogenei e per la costruzione di pacchetti e proposte sulla base delle specifiche motivazioni di soggiorno emerse da questa operazione. Le nostre dotazioni informatiche sono più che adeguate; spesso e volentieri è sufficiente utilizzare il software gestionale che abbiamo in dotazione ed eventualmente integrarlo con un programma per la gestione automatica della mailing list, utile per mandare le specifiche proposte suddivise sulla base dei segmenti individuati.

15 Nome della struttura: Ritz Carlton (www.ritzcarlton.com) - USA Best practice: Innovazione tecnologica.

Obiettivo: Aumentare la soddisfazione dei clienti business.

Descrizione della best practice: I manager del Ritz Carlton di Chicago hanno notato un aumento delle richieste indirizzate ai concierges del business center circa problemi di configurazione e di utilizzo dei PC, per i quali loro non avevano risposta.

Nella maggior parte dei casi infatti il responsabile del servizio non era in possesso dell’esperienza tecnologica necessaria per poter rispondere in modo appropriato, mentre in altri casi veniva richiesto l’utilizzo di software non a disposizione del business center. Proprio per questi motivi è stata decisa l’introduzione di un consulente tecnologico, chiamato “compcierge”, in grado di rispondere in modo corretto alle domande degli ospiti, oltre all’acquisto di ulteriore software e hardware per garantire un elevato livello di servizio al cliente. Il compcierge è posizionato vicino al concierge, ed è a disposizione per esaudire le richieste degli ospiti per buona parte della giornata, tutti i giorni della settimana.

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Risultati ottenuti: Il nuovo servizio ha riscosso un grande favore da parte degli ospiti e le richieste di assistenza sono cresciute da due a cinque al giorno, con maggiore soddisfazione anche da parte del personale incaricato della gestione del business center, più libero di gestire le sue mansioni tipiche.

Suggerimento di benchmarking: Se il nostro albergo si rivolge ai clienti business ed ha la disponibilità di un business center o offre la possibilità di connettere ad Internet i loro computer portatili, possiamo prendere spunto da questa pratica per stipulare una convenzione con un tecnico informatico che può essere contattato telefonicamente da noi o dai nostri clienti al fine di risolvere i loro eventuali problemi di configurazione dei PC alla nostra rete. Inoltre, per offrire maggiori servizi agli ospiti che soggiornano nel nostro albergo per motivi di lavoro, la convenzione potrebbe riguardare anche l’affitto di PC o stampanti a prezzi scontati, utile in caso di guasto del computer del cliente o nel caso in cui abbia la necessità di stampare in stanza i propri lavori, oltre alla riparazione garantita in tempi rapidi.

Naturalmente una pratica del genere è più efficace se viene promossa da un club di prodotto o comunque da un insieme di alberghi, piuttosto che dalla singola struttura, perché i prezzi unitari che si potrebbero ottenere sarebbero sicuramente inferiori. Questo servizio è molto innovativo, perché ad oggi quasi nessun albergo lo mette a disposizione dei propri clienti, anche se a noi non comporta praticamente nessun costo…è il cliente che paga il noleggio o la riparazione… e se dovrà utilizzare un PC per lavoro sarà molto contento di poterlo fare in caso di necessità.

16 Nome della struttura: Gruppo IMPAC - USA Best practice: Innovazione tecnologica.

Obiettivo: Aumentare la soddisfazione dei clienti business.

Descrizione della best practice: Il gruppo IMPAC era scontento del suo sistema di feedback, che consisteva principalmente nei classici questionari lasciati nella stanza dei clienti, che questi dovevano compilare prima della loro partenza e consegnare al personale del front-desk. Oltre all’ovvio limite di questo tipo di feedback, passava troppo tempo tra il momento della compilazione e il momento della condivisione dei commenti con il management, tempo che rendeva le informazioni raccolte velocemente obsolete, e quindi non più efficaci per gestire eventuali problemi o insoddisfazioni intercorse durante il soggiorno. Per rendere più efficace il feedback, IMPAC ha introdotto un totem informativo nella hall delle strutture dotato di scher-

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mo touchscreen, in grado di dare risposte immediate alle domande dei clienti circa tutto quello che riguarda il loro soggiorno in albergo. Il sistema è studiato anche per sollecitare il loro feedback, spingendoli a dare una valutazione circa tutti i servizi di cui hanno usufruito. Le informazioni vengono raccolte tutte le notti e distribuite giornalmente ai responsabili delle varie funzioni a cui fanno riferimento, consentendo il loro efficiente ed immediato utilizzo per risolvere gli eventuali problemi emersi.

Risultati ottenuti: L’introduzione del chiosco elettronico ha migliorato la gestione dell’albergo grazie agli utili suggerimenti ricevuti, ha incrementato la produttività dei dipendenti e, più in generale, ha consentito di aumentare notevolmente la qualità degli alberghi della catena. La risoluzione tempestiva dei problemi e il concreto ascolto e messa in atto dei suggerimenti dà agli ospiti la chiara consapevolezza che le informazioni rilasciate vengono effettivamente utilizzate, questo cosa che aumenta la loro soddisfazione e la loro fedeltà alle strutture. Le informazioni raccolte sono utili al management anche per giustificare alla proprietà investimenti specifici necessari per il miglioramento del servizio, che in caso contrario avrebbero sicuramente avuto maggiori probabilità di essere contestati.

Suggerimento di benchmarking: Come dimostra questa best-practice, i classici questionari di soddisfazione del servizio lasciati nelle camere dei clienti hanno poca efficacia in termini di analisi della percezione di qualità vissuta dagli stessi durante la loro permanenza. Questo aspetto “di cortesia” è infatti considerato quasi all’unanimità degli ospiti come inutile, soprattutto perché quasi mai è seguito da azioni concrete, anche in caso di insoddisfazione. L’introduzione di uno strumento come il totem elettronico e la nostra disponibilità e tempestività nel porre rimedio ad eventuali problemi segnalati dai clienti, al contrario, dimostra il nostro reale interesse per la loro soddisfazione. In più, abbiamo in questo modo l’opportunità di raccogliere più facilmente informazioni utili a costruire un profilo più completo dei nostri ospiti, aspetto indispensabile per una loro corretta segmentazione e per la conseguente migliore personalizzazione del servizio e delle proposte loro dedicate.

17 Nome della struttura: Colony Hotel (www.thecolonyhotel.com) - USA Best practice: Attenzione al rispetto dell’ambiente.

Obiettivo: Ridurre l’impatto dell’attività e sensibilizzare clienti e personale sull’argomento.

Descrizione della best practice: Il Colony Hotel, un resort stagionale nel Maine, è

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uno dei pochissimi esempi di struttura che coinvolge attivamente gli ospiti nel rispetto dell’ambiente grazie alla pratica, ma anche all’educazione. In ogni stanza c’è un piccolo bidone diviso in porzioni separate e differentemente etichettate, per incentivare gli ospiti a differenziare i rifiuti già direttamente nelle loro stanze; inoltre la cartellina informativa dove vengono descritti i servizi dell’albergo spiega in modo chiaro anche le diverse iniziative adottate dalla struttura e dà consigli su come limitare efficacemente il consumo di acqua e di energia elettrica. Altre iniziative, questa volta utilizzate da molti altri alberghi, comprendono il divieto di fumare in tutti gli spazi, l’eliminazione dei detersivi con componenti chimici, oltre a campagne educative sia per gli ospiti che per il personale. Inoltre, i residui organici provenienti dalle cucine sono raccolti e trattati per essere utilizzati come fertilizzante “alternativo” nel grande giardino, le tradizionali lampadine sono state sostituite con quelle ad alto risparmio energetico, ed è stato installato un timer per l’irrigazione automatica e controllata del giardino, oltre ad un’efficace isolante a tutte le porte, così da garantire il mantenimento di una più bassa temperatura nelle giornate calde, così come più alta in quelle rigide.

Risultati ottenuti: Grazie all’insieme di iniziative finalizzate al rispetto dell’ambiente, l’albergo ha migliorato notevolmente la sua immagine, soprattutto tra i media, che hanno contribuito a promuoverne e a trasmetterne un’immagine assolutamente positiva, aspetto che ha generato consistenti ritorni in termini di maggiore occupazione e fidelizzazione della clientela, soprattutto tra le famiglie con bambini e tra gli appartenenti alle associazioni ambientaliste locali e nazionali, che lo hanno addirittura scelto come sede per le loro riunioni e i loro meeting. Inoltre, la struttura è anche diventata il punto di riferimento per le lezioni delle scolaresche in tema di sostenibilità ambientale. La focalizzazione sul rispetto dell’ambiente ha anche consentito all’albergo di ridurre sensibilmente i suoi costi gestionali, grazie alla migliore utilizzazione dell’acqua e delle risorse energetiche.

Suggerimento di benchmarking: L’analisi di questa best-practice ci insegna a considerare l’attenzione all’ambiente nella nostra struttura ricettiva come un efficace strumento di marketing, oltre che come strada efficace da intraprendere per ridurre i costi gestionali. Chiaramente la scelta di quali strumenti introdurre concretamente dipende dalle caratteristiche della nostra struttura ricettiva e dalla nostra personale sensibilità circa l’argomento; prendiamo spunto da quanto fa l’albergo esaminato qui sopra, anche solo per introdurre nel nostro alcune attenzioni alle temati-

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che ambientali, come ad esempio la sostituzione delle normali lampadine con quelle caratterizzate da elevata durata e bassi consumi, la pratica della raccolta differenziata, oltre all’applicazione dei riduttori di flusso nelle docce e negli scarichi.

Inoltre, cerchiamo di sensibilizzare il più possibile i nostri ospiti attraverso la preparazione di materiale informativo sull’argomento e la preparazione di un “decalogo della sostenibilità”. Una cosa è certa: vendersi come albergo attento al rispetto dell’ambiente e poi non mettere in pratica concretamente le diverse politiche adottate non solo vanifica gli effetti degli investimenti, ma produce conseguenze molto negative in termini di immagine. Pertanto, se non si è convinti di questa strada, è consigliabile non intraprenderla del tutto.

18 Nome della struttura: Sleeperz Hotel (www.sleeperz.com) - Cambridge (UK) Best practice: Ospitalità no-frills.

Obiettivo: Conquistare e fidelizzare la clientela budget.

Descrizione della best practice: L’inglese Sleeperz Hotel rientra tra gli alberghi che hanno scelto di posizionarsi sul mercato dell’ospitalità low-cost, rivolgendo la propria offerta a quei target che desiderano un’ospitalità in un ambiente no-frills, a prezzi economici. Lo Sleeperz, situato nel centro della città di Cambridge, offre un’ospitalità confortevole in un ambiente giovane e allegro, arredato in modo essenziale con mobili e complementi di design targati IKEA, scelta ideale per giovani o per i gruppi formati da turisti che non hanno molta disponibilità economica.

Tutte le stanze sono dotate di televisione e di aria condizionata, oltre che naturalmente di servizi privati, e gli ospiti hanno a disposizione tutte le informazioni indispensabili per poter vivere il territorio e scoprire i diversi servizi offerti grazie al materiale informativo disposto in modo ordinato in un’apposita bacheca nella hall.

Risultati ottenuti: Grazie alla sua scelta strategica e al suo ambiente confortevole, lo Sleeperz è diventato punto di riferimento per tutti quelli che desiderano soggiornare nella rinomata cittadina inglese spendendo meno di quaranta sterline a notte, prezzo che si abbassa ancora di più se si sceglie la stanza doppia. Dato che l’elemento determinante per i suoi clienti è il prezzo, tutti quelli che lo provano sono decisamente soddisfatti e questo aspetto genera un efficace passaparola che, considerato il target di clienti, si concretizza soprattutto in un “rumoroso” tam-tam sui forum di discussione ospitati dai siti che parlano di viaggi.

Suggerimento di benchmarking: il segmento dei viaggiatori “low-budget” che chie-

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dono all’albergo ambienti essenziali ma confortevoli ad un prezzo economico è in deciso aumento, anche come alternativa agli ostelli. Questa rappresenta una buona opportunità di posizionamento anche per le nostre strutture ricettive, sempre che si riesca a superare il pregiudizio che ospitare questo target di clientela comporti dei problemi relativi a rischi di danneggiamento o di incompatibilità con gli altri clienti.

Una buona scelta potrebbe essere quella di riservare alcune camere a questo tipo di ospiti, arredandole con mobili e complementi economici ma dallo stile giovane e creativo, magari dando un tocco di colore facendo affrescare i muri da un artista locale.

19 Nome della struttura: Yotel (www.yotel.com) - UK Best practice: Ospitalità “Chic but Cheap”.

Obiettivo: Massimizzare la redditività degli spazi.

Descrizione della best practice: La catena inglese Yotel propone una concezione totalmente innovativa delle stanze: l’applicazione della filosofia giapponese e l’utilizzo di arredi essenziali, ma di design, oltre alle più innovative tecnologie, consente di ottenere lo sfruttamento ottimale degli spazi così da offrire un’ospitalità ricercata a prezzi accessibili, nel rispetto della filosofia “Chic but Cheap”. Partendo dall’ottima gestione degli spazi appresa dalle compagnie aeree, ed utilizzando i materiali propri della costruzione degli yacht, le strutture sono composte da spaziose cabine nelle quali, grazie ad una progettazione all’avanguardia, tutti gli elementi dell’ambiente sono perfettamente studiati in modo da occupare la minima parte possibile dello spazio, che viene sfruttato anche in verticale. La vera innovazione sono le finestre, realizzate con sofisticate resine di vetro che amplificano la luce proveniente dall’esterno così da avere una notevole illuminazione anche se le stanze si affacciano su aree chiuse.

Risultati ottenuti: La nuova concezione di progettazione e di gestione degli spazi a cui si ispirano gli Yotel consente di soddisfare le esigenze di quella fascia di clientela che desidera soggiornare in ambienti innovativi, proposti però a prezzi economici. La struttura incarna infatti la nuova concezione di lusso alla portata di tutti, non esclusivamente dei più abbienti come è stato fino ad ora considerato. Grazie alla tipologia di materiali utilizzati, soprattutto plastici o plastificati, che consentono di ridurre al minimo il tempo e il costo della pulizia e della manutenzione che perciò richiede un numero minimo di addetti, e grazie all’ottimizzazione degli spazi, la catena è in grado di massimizzare il ritorno economico sugli investimenti effettuati,

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garantendo allo stesso tempo un prezzo molto accessibile ai clienti. Questa innovazione nel settore dell’ospitalità ha anche molto interessato i media, grazie ai quali la catena inglese può vantare una rassegna stampa positiva di assoluto rispetto, ottenendo così un vorticoso passaparola positivo.

Suggerimento di benchmarking: Il concetto di “lusso alla portata di tutti” rappresenta una tendenza che negli ultimi anni si è diffusa in modo molto aggressivo nel settore dell’ospitalità. Questo caso di successo ci dimostra come un’attenta gestione degli spazi e la scelta dei giusti materiali ci consente di offrire un tipo di ospitalità molto accattivante, ma nello stesso tempo economica da gestire. Cerchiamo di caratterizzare le nostre stanze, diamogli una personalità distintiva, cerchiamo arredi di design con materiali facili da pulire e soprattutto…incominciamo ad osare un po’ di più, perché ci deve essere ben chiaro che, come abbiamo già avuto modo di osservare precedentemente, i nostri ospiti vogliono trovare nel nostro albergo ambienti, sensazioni ed atmosfere nuove, che a casa loro non hanno o non possono avere.

20 Nome della struttura: Greenbrier (www.greenbrier.com) - (USA) Best practice: Aumentare la fedeltà dei dipendenti.

Obiettivo: Limitare il turnover dei dipendenti e destagionalizzare l’attività.

Descrizione della best practice: Il Greenbrier, un resort situato nello stato della Virginia, si è trovato nella necessità di dover far fronte a due problematiche principali, entrambe derivanti dalla sua scomoda localizzazione territoriale. Il primo ostacolo consisteva nella sua difficoltà ad attrarre personale di cucina qualificato, che ha risolto istituendo un programma di recruiting basato sulla scelta dei potenziali candidati per il reparto di F&B tra le migliori scuole di ristorazione d’America, al quale fa seguire un importante investimento nella formazione attraverso un programma di apprendistato triennale, che incentiva i dipendenti a stabilire profittevoli relazioni con gli altri membri dello staff, sia in cucina che in sala, oltre a prevedere un compenso leggermente superiore alla media. Questi due aspetti tra loro combinati creano una forte motivazione nel personale a rimanere anche alla fine del programma di formazione, riducendo in questo modo la voglia di cambiare struttura ricettiva.

Inoltre, è stato stabilito un accordo con una scuola superiore situata nei pressi del complesso alberghiero, sulla base del quale gli studenti interessati sono inseriti direttamente e in modo permanente nell’organico, dopo un piccolo periodo di prova durante il quale vengono valutate le loro capacità e le loro motivazioni al lavoro che

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andranno a svolgere. Il secondo problema dell’albergo era attrarre i clienti durante la bassa stagione. Per raggiungere questo obiettivo, mantenendo la sua specificità nell’educazione culinaria e nei rapporti di collaborazione con le scuole alberghiere, il Greenbrier organizza corsi di cucina per gli ospiti e promuove simposi ai quali partecipano critici culinari e scrittori. Per meglio informare, attrarre e fidelizzare i clienti, il resort pubblica una newsletter trimestrale distribuita in diverse centinaia di migliaia di copie e ha curato la pubblicazione del “Greenbrier Cookbook”, che contribuisce a creare l’immagine del resort quale centro culinario d’eccellenza, oltre a svolgere l’importante ruolo di veicolo di comunicazione per stimolare il passaparola.

Risultati ottenuti: La strategia intrapresa dal resort per diventare un centro culinario d’eccellenza ha contribuito a fargli raggiungere entrambi gli obiettivi che si era posto. In primo luogo il costante aumento delle persone che lo scelgono per le loro cene, sia formali che informali, ha contribuito in modo determinante alla diffusione della sua immagine positiva. Questo aspetto ha innescato poi un circolo virtuoso soprattutto perché ha contribuito ad aumentare il senso di appartenenza del personale addetto al reparto F&B, che è sempre più orgoglioso e riconoscente di far parte dello staff, anche per l’impegno che la struttura ha dimostrato nella sua formazione: questo ha ridotto il turnover, contribuendo così ad un costante miglioramento della qualità. Per naturale conseguenza, e grazie all’organizzazione di seminari culinari e di altre iniziative collaterali, l’albergo ha risolto anche il problema della sua stagionalità, con un costante aumento delle presenze durante tutto l’arco dell’anno.

Suggerimento di benchmarking: Questa best-practice ci insegna che migliorando la qualità lavorativa del personale ed investendo nella sua formazione si possono ottenere concretamente ottimi risultati, sia in termini di riduzione del turnover che di aumento della qualità. Il turnover è un serio problema per le nostre strutture ricettive, perché rappresenta un costo che dobbiamo sostenere tutte le volte che un nostro dipendente ci lascia, magari per andare a lavorare da un nostro concorrente. Questo costo non si manifesta tanto dal punto di vista direttamente monetario quanto in termini di tempo e fatica da impiegare nella ricerca di nuovo personale, con il rischio che quello selezionato non si riveli idoneo ad assolvere adeguatamente il suo compito, costringendoci a ricominciare la ricerca da capo sperando di avere maggiore fortuna. Oltre a ciò si ha anche un costo derivante dal trasferimento delle competenze, perché i dipendenti che se ne vanno portano via anche quello che hanno imparato da noi per metterlo a disposizione della realtà nella quale prenderanno

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servizio. Questo problema vale ancora di più per il personale addetto alla cucina, dato che per la maggior parte dei nostri ospiti la qualità della ristorazione è un elemento determinante nella scelta della struttura ricettiva, e per questo rappresenta un importante vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Prendendo spunto da quello che fa il Greenbrier, cerchiamo di stringere proficui rapporti di collaborazione con le scuole alberghiere della nostra zona, ma anche di altre regioni d’Italia, per offrire periodi di stage agli allievi più dotati così da “allevarli” secondo la nostra filosofia e trasformarli in membri dello staff. Consideriamo il nostro personale alla stessa stregua di un cliente interno del quale, come i clienti che pagano per la nostra ospitalità, ci si deve prendere cura. L’obiettivo, anche in questo caso, è puntare alla sua fidelizzazione attraverso investimenti nella formazione, oltre a premi ed incentivi sulla base della performance dimostrata, perché altrimenti non solo ci lascerà, ma non contribuirà nemmeno alla soddisfazione dei nostri ospiti per il periodo durante il quale rimarrà da noi. Per raggiungere questo obiettivo occorre anche fare di tutto per creare tra i membri dello staff uno spirito di squadra il più coeso possibile, fatto di rispetto e di collaborazione. Un altro insegnamento che possiamo avere da questa pratica di successo è l’utilizzo della ristorazione come motivo per destagionalizzare la nostra attività. Facciamo come il Greenbrier: organizziamo corsi di cucina romagnola, proponiamo ai nostri ospiti week-end dedicati ad imparare a cucinare il pesce o a fare la pasta fresca, organizziamo corsi di degustazione, realizziamo a scopo promozionale un libro di ricette tipiche da regalare come gadget ai clienti che acquistano le nostre offerte e che si dimostrano più fedeli…la cosa importante è lavorare con fantasia e creatività. Così facendo i risultati non tarderanno ad arrivare, anche grazie al passaparola che si genererà intorno a queste iniziative.

21 Nome della struttura: Efteling Hotel (www.efteling.nl) - Olanda Best practice: Tematizzazione delle stanze.

Obiettivo: Conquistare e fidelizzare il target delle famiglie con bambini.

Descrizione della best practice: L’Efteling Hotel è situato all’interno dell’omonimo parco di divertimenti in Olanda e la sua particolarità è quella di avere sedici suite, ognuna tematizzata in modo diverso, dedicate ai piccoli ospiti che decidono di trascorrervi le vacanze insieme ai genitori. Nella Coca Cola Suite, ad esempio, si può rivivere la storia della bevanda più famosa al mondo grazie alla presenza di una perfetta riproduzione del primo autentico distributore di sciroppo, uguale a quello allo-

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ra presente nella farmacia del suo inventore, ad Atlanta. Inoltre, i due letti presenti sono separati da un muretto, ovviamente costruito con bottiglie di vetro di Coca Cola. C’è poi la Circus Suite, interamente dedicata al mondo circense, dove sulle pareti sono disegnati in modo molto simpatico acrobati alle prese con le loro evoluzioni, animali feroci, clown, giocolieri ed altri personaggi tipici di questo mondo.

Non poteva mancare naturalmente una vera macchina per fare le bolle di sapone.

C’è poi quella dedicata alle favole di Hans Christian Andersen e la suite dei pirati, solo per citarne alcune. Ma la più particolare tra tutte è la King’s Suite, all’interno della quale c’è un vero trono sul quale tutti i bambini ospiti vengono incoronati al momento del loro arrivo con una vera e propria cerimonia, con tanto di corona, attestato e consegna delle chiavi del regno. Al momento della partenza, invece, ai piccoli ospiti è dedicata un’altra cerimonia, questa volta di abdicazione, per il passaggio di consegna della suite ad un altro ospite… il nuovo re.

Risultati ottenuti: Grazie alla tematizzazione delle sue suite, l’Efteling è in grado di attirare migliaia di famiglie all’anno con bambini desiderosi di entrare per qualche giorno nel mondo della fantasia, raggiungendo così tassi di occupazione molto elevati e un altrettanto elevato tasso di redditività. Grazie all’esperienza unica che è possibile vivere in questa struttura, anche il tasso di fidelizzazione degli ospiti cresce sempre più velocemente, tanto che la maggior parte sono repeater che desiderano provare l’esperienza di soggiornare in un’altra suite.

Suggerimento di benchmarking: Questa best-practice è utile per comprendere le opportunità offerte dalla soddisfazione del target delle famiglie con bambini per aumentare la redditività delle nostre strutture ricettive. Questo target si contraddistingue infatti per le specifiche motivazioni di vacanza e per le precise aspettative di cui sono portatori soprattutto i bambini, che sono anche i decisori principali, a cui corrisponde una propensione di spesa anche molto elevata da parte dei genitori ed un altissimo tasso di fidelizzazione. Nel corso degli anni abbiamo imparato ad approcciarci a questo specifico tipo di cliente in modo sufficientemente adeguato, introducendo servizi sempre più personalizzati, ma solo alcuni di noi si sono spinti fino alla tematizzazione della camere, aspetto che può rappresentare un’ulteriore opportunità di fidelizzazione, anche come strategia per posizionarsi in modo distintivo rispetto alla concorrenza. Se la nostra offerta si rivolge a questo specifico target, possiamo pensare di dedicare alcune stanze ai piccoli ospiti, personalizzandole come fa l’Hotel Efteling su tematiche a cui loro sono sensibili, come ad esempio il mondo delle favo-

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le o dei cartoni animati. È facile comprendere che un’idea del genere non è di difficile realizzazione, neanche dal punto di vista dell’investimento economico necessario; l’unica cosa che bisogna trovare è un po’ di fantasia e di creatività, ma se non riusciamo a farci venire nessuna idea che ci soddisfi, chiediamo ai nostri figli o ai nostri nipoti…chi meglio di loro sarà in grado di individuare le preferenze dei loro amichetti?

22 Nome della struttura: Doubletree Hotel (www.doubletree.com) - USA Best practice: Introduzione di soluzioni anti-allergiche.

Obiettivo: Conquistare e fidelizzare i clienti che hanno problemi di allergie.

Descrizione della best practice: Le 28 camere del quinto piano del Doubletree Hotel di Bethesda, piccola cittadina del Maryland, situata a pochi chilometri da Washington, sembrano identiche alle altre 171 stanze dell’albergo, ma in realtà ci sono delle differenze palpabili, che si percepiscono una volta varcata la soglia della porta. In particolare l’aria sembra più fresca, non si sente quel classico odore di disinfettante, tipico di molte delle nostre camere, e in un angolo c’è un purificatore d’aria delle dimensioni di un comodino. Il congegno è solo uno delle componenti che contribuiscono a rendere queste camere allergy-friendly. Certificate da un’azienda privata e denominate “Pure Rooms”, si tratta di camere purificate, pulite, disinfettate ed irrorate con un composto che impedisce la crescita dei batteri.

Guanciali e materassi, inoltre, sono avvolti in coperture che tengono lontani gli acari della polvere. I purificatori tengono invece sotto controllo gli odori, la polvere e gli altri allergeni. Queste camere purificate sono tra le più recenti innovazioni offerte da alcuni alberghi state-of-the-art. Sono pensate per i viaggiatori che soffrono di allergie alle piante da giardino, per quelli che sono sensibili a determinate sostanze chimiche, ma anche per chi, come accade sempre più frequentemente, si preoccupa della propria salute oppure cerca di mitigare il fastidio di dormire in un letto occupato in precedenza da centinaia di sconosciuti.

Risultati ottenuti: Grazie all’introduzione di numerose attenzioni dedicate alla qualità degli ambienti, questo albergo è diventato un punto di riferimento per i viaggiatori che hanno problemi di allergie derivanti dalle micro-particelle presenti nell’area, da sostanze chimiche usate nei detersivi e dagli acari della polvere, o più semplicemente che sono particolarmente attenti alla loro salute, con ottimi risultati in termini di aumento dell’occupazione da parte di persone con queste caratteristiche, che hanno conosciuto l’albergo attraverso il passaparola di amici, parenti e conoscenti, ma

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soprattutto grazie a Internet. Inoltre, ha ottenuto prestigiosi riconoscimenti che hanno contribuito a veicolare ulteriormente la sua immagine di albergo attento alla salute degli ospiti. Tutti questi elementi hanno consentito alla struttura, che non ha particolari segni distintivi rispetto a quelle ubicate nei dintorni, di crearsi un’immagine peculiare molto forte e di posizionarsi sul mercato in modo privilegiato.

Suggerimento di bencmarking: Questa case-history ci insegna che il posizionamento strategico di un albergo può essere facilmente creato ad hoc, ad esempio offrendo servizi particolari ad uno specifico target di clienti che hanno necessità diverse rispetto a quelle generalmente manifestate dalla maggioranza degli ospiti.

La scelta di specializzare il proprio servizio verso una specifica nicchia di mercato come quella delle persone allergiche, oppure come quella rappresentata dai celiaci, ovvero dalle persone intolleranti al glutine, ci consente di essere scelti più “naturalmente”, ma ci permette anche di sfruttare un passaparola virtuoso molto efficace. Infatti, chi ha problemi di salute, spesso e volentieri è in contatto con persone che sono nella sua stessa situazione, grazie all’appartenenza alla medesima associazione o perché ad esempio partecipa a qualche forum su Internet nel quale ci si incontra per discutere di queste problematiche, e molte volte, prima di intraprendere un viaggio o una vacanza, chiede agli altri consiglio sulle strutture dove poter soggiornare senza avere preoccupazioni.

4.3 Case histories di successo di aziende non alberghiere Accanto alle strutture di successo presentate finora, vediamo ora alcuni casi di aziende che si sono distinte per aver introdotto nella loro politica gestionale strategie che le hanno portate nel corso del tempo ad assumere una posizione di leadership negli specifici settori all’interno dei quali svolgono la loro attività. Anche per queste tre aziende, oltre alla descrizione delle best-practices e degli obiettivi raggiunti, diamo alcuni suggerimenti su come è possibile contestualizzare queste strategie all’interno dei nostri processi aziendali, prendendone spunto per aumentare il successo della nostra attività.

1 Nome dell’azienda: Exki (www.exki.com) - Belgio Best practice: Individuazione e sfruttamento delle nuove tendenze nella ristorazione.

Obiettivo: Introdurre novità nel servizio di ristorazione.

Descrizione della best practice: Si chiama Exki ed è nata a Bruxelles nel 2001, il suo

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logo è una bella carota e il suo slogan è “Natural, Fresh & Ready”; è questa la carta d’identità della nuova catena di ristorazione rapida di qualità, che ha stravolto il concetto di fast-food come siamo stati abituati a conoscerlo fino ad ora. Stop agli hamburger grassi e alle patatine fritte e via libera a prodotti freschi e assolutamente naturali, con ingredienti quasi esclusivamente derivanti dall’agricoltura biologica. L’assortimento spazia dalle insalate alla pasta, dalle torte salate e dolci agli sfiziosi sandwiches, dalle macedonie ai succhi freschi, dallo yogurt ai delicati dessert, caffé, tè, tisane e tanto altro ancora, il tutto preparato in giornata e pronto da portar via all’interno delle comode confezioni rispettose dell’ambiente, o da consumare sul posto utilizzando le isole condimento e i tavoli in comune con gli altri clienti.

La catena è nata dall’intuizione di tre giovani belgi, che hanno percepito chiaramente le nuove tendenze alimentari, sempre più spesso in linea con la sensibilità delle persone alla loro salute e al loro benessere psico-fisico. Oltre alla qualità degli ingredienti, un altro punto di forza è rappresentato dalla rapidità del servizio, che si adegua alle esigenze dei clienti pressati dallo stress urbano, che però desiderano mangiare bene ma nello stesso tempo velocemente, sul posto, in un ambiente simpatico, o che vogliono portare via il loro cibo. Ed è per questo motivo che tutti sono serviti al massimo in tre minuti, come viene esplicitamente garantito. I punti vendita, colorati e simpatici, sono organizzati per essere molto efficienti e arredati con uno stile design pensato per renderli anche luoghi di incontro e di convivialità, dove pranzare insieme agli amici e ai colleghi.

Risultati ottenuti: La catena ha aperto il suo primo punto vendita a Bruxelles nel 2001 e il successo è stato immediato; dopo soli pochi giorni dall’apertura si registrava un afflusso di più di mille persone al giorno, molte delle quali famiglie, studenti e professionisti. Ciò dimostra la maggiore sensibilità di queste categorie di consumatori verso la ristorazione sana e di qualità, tanto che i fast food tradizionali come McDonald’s e Burger King situati nelle vicinanze hanno subìto ripercussioni immediate in termini di calo di clienti. Dopo le performance registrate con il primo punto vendita ne sono stati aperti degli altri sempre a Bruxelles, mentre già nel 2002 l’azienda ha cominciato ad espandersi anche fuori dai confini nazionali, in particolare in Francia, a Parigi, e nel 2004 ha raddoppiato i suoi punti vendita, che sono passati da 4 a 8, con un giro d’affari che ha sfiorato i 6 milioni di euro. Lo sviluppo interessa anche l’Italia; nel 2006 ha infatti aperto il primo store a Torino, ma se ne prevedono a breve diversi in altre città, segno che anche nel nostro paese i consumatori apprezzano sempre di

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più la ristorazione a base di prodotti freschi e di qualità, ma sempre con un occhio di riguardo alla velocità del servizio e al prezzo, decisamente competitivo.

Suggerimento di benchmarking: Prendiamo spunto dalla catena di ristoranti rapidi Exki per osservare il mutamento delle abitudini dei consumatori in tema di scelte alimentari, ed introduciamo quanto osservato anche all’interno del nostro albergo.

Come abbiamo visto la scelta di prodotti freschi, naturali e derivanti da agricoltura biologica è sempre più richiesta dalle persone, ed è per questo motivo che dobbiamo introdurre nei nostri menu questi prodotti, comunicandolo correttamente ai consumatori. Un altro suggerimento riguarda l’organizzazione del servizio; accanto al tradizionale servizio “à la carte”, possiamo infatti prevedere un buffet dove i nostri clienti possono scegliere tra diversi tipi di minestre, passati di verdura, insalate e macedonie durante i pasti principali, mentre a colazione frutta fresca di stagione, succhi di frutta appena spremuti, yogurt, tutto fresco e assolutamente naturale.

Vogliamo dare la giusta importanza a questa scelta ed accrescere il valore percepito dal cliente? Comunichiamo la provenienza di tutti i prodotti con un apposito cartoncino informativo, ma attenzione, se diciamo che i prodotti sono provenienti da agricoltura biologica, questo deve essere vero: la nostra serietà, trasparenza e correttezza non devono mai essere messe in discussione. Se ci atteniamo a queste indicazioni e se saremo corretti, il cliente non avrà problemi a riconoscerci il maggior valore con la disponibilità a pagare un prezzo più elevato, soprattutto quando il nostro target è rappresentato da famiglie con bambini o da persona particolarmente attente alla loro forma fisica e al loro benessere.

2 Nome dell’azienda: Ikea (www.ikea.it) - Svezia Best practice: Particolare attenzione all’allestimento degli ambienti.

Obiettivo: Specializzazione del servizio.

Descrizione della best practice: Ikea, azienda svedese leader mondiale nell’arredo di tendenza a prezzi concorrenziali, focalizzata in modo particolare a soddisfare le esigenze del target delle giovani coppie con bambini e con possibilità economiche limitate, basa tutta la sua strategia promo-commerciale sull’organizzazione e sull’allestimento interno ed estero dei suoi punti vendita con precisi criteri circa il layout degli spazi, la disposizione degli oggetti e la giusta illuminazione, così da massimizzare la loro appetibilità e spingere in questo modo i clienti all’acquisto, applicando il modello fast-food di McDonald’s alla vendita di mobili e di complementi d’arredo. In

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tutto il mondo i negozi dell’Ikea sono disposti allo stesso modo; il parcheggio è strutturato in modo tale che i posti più vicini all’ingresso siano riservati alle famiglie con bambini, clienti ai quali è dedicata una particolare attenzione, tanto che subito dopo l’entrata è presente un’area giochi dove i piccoli possono giocare in compagnia di nuovi amichetti sotto la supervisione di un qualificato staff di animatori, così come la presenza di un locale fasciatoio arredato naturalmente con gli stessi mobili in vendita. Dopo l’ingresso si sale al primo piano, quello dei mobili; è qui che inizia il percorso, che è così sofisticato da richiamare un modello matematico, quello dei “voli di Lévy” (dal nome dello scienziato francese Paul Pierre Lévy), secondo il quale quando si cerca qualcosa non si va a caso ma ci si sposta da un’area d’interesse ad un’altra, nella quale si indugia (è quello che facciamo quando perdiamo le chiavi della macchina in casa)…e così si acquisisce meglio la consapevolezza dell’acquisto. Questo schema, come ricorda l’architetto britannico Alan Penn, è riprodotto dall’alternanza di curve e spazi rettilinei caratteristici del percorso Ikea, ed è una delle ragioni del suo successo. La strada da percorrere è segnata dalla luce; ci sono cartelli e indicazioni, ma a questo si aggiunge l’orientamento dei faretti, perché è più naturale andare verso punti luminosi, così come si nota di più una cucina chiara di una scura. Gli esperti di Ikea hanno anche notato che è più facile osservare a sinistra e toccare a destra, ed è per questo motivo che vengono preferibilmente ricostruiti gli ambienti sul lato sinistro del percorso, mentre a destra vengono posizionati i singoli pezzi.

Dopo la prima parte del percorso c’è l’area ristorante self service, con la presenza anche di un menù specifico per bambini, così da invogliare le persone a rimanere nel negozio il maggior tempo possibile. Nel mercato al piano terra si arriva dopo aver visto i mobili ed immediatamente prima di arrivare alle casse; qui ci sono i prodotti meno costosi ma anche quelli che garantiscono all’azienda il margine di guadagno maggiore. Per questo motivo sono messi nella seconda parte del percorso, quando sono più facili gli acquisti d’impulso. Inoltre, questa scelta è data anche dal fatto che gli oggetti sono stati osservati precedentemente dai clienti come parte integrante dell’allestimento degli ambienti attraversati. Una squadra di arredatori modifica costantemente gli ambienti ricreati, così da spingere i clienti a frequenti visite, rendendo ognuna alla stregua di un’esperienza unica, sempre nuova. L’uso delle luci, insieme a qualche trucco di comportamento, è utilizzato per mimetizzare le uscite di sicurezza, così che i clienti non siano disturbati dalla loro presenza e questa non influisca sulla percezione degli ambienti (nessuno ha infatti estintori e cartelli verdi

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nel suo salotto o nella sua cucina), pur rispettando tutte le normative sulla sicurezza. All’Ikea i cartelli parlano direttamente al cliente: “prendi la borsa gialla per i tuoi acquisti, e se ne desideri una da portare a casa, puoi acquistare quella blu”, “divertiti a montare da solo i mobili che hai acquistato”, e questo è un modo di rendere il rapporto alla pari, senza gerarchie.

Risultati ottenuti: Grazie alla focalizzazione sugli specifici bisogni dei clienti, in particolare delle giovani coppie con bambini, alle scelte stilistiche dei suoi arredamenti e alla sua strategia di promo-commercializzazione che non è esagerato considerare scientifica, Ikea è diventata leader mondiale nell’arredamento che possiamo definire “express”, tanto che gli utili prodotti dal gruppo continuano ad aumentare e le nuove aperture si moltiplicano in tutto il mondo ad una velocità impressionante. La sua strategia commerciale, che incentiva i clienti a diventare loro stessi gli architetti e i costruttori dei loro ambienti grazie alla possibilità di progettare da soli gli spazi e di assemblare i mobili acquistati, agisce in modo determinante sulle loro motivazioni, trasformando la formula “self service” da problema in un hobby e in un’opportunità di divertimento, così come la fase dell’acquisto che diventa una vera e propria esperienza da condividere insieme alla famiglia, risolvendo nel frattempo problemi collaterali come il parcheggio, la ristorazione e la cura dei figli durante gli acquisti.

Suggerimento di benchmarking: Possiamo prendere spunto dalI’osservazione di questa best-practice per focalizzare la nostra attenzione sul layout dei nostri spazi comuni, in modo tale da progettarli e allestirli per renderli il più possibile attraenti e fruibili. Come fa Ikea, è opportuno prestare particolare attenzione a costruire un percorso all’interno del nostro albergo che permetta al cliente di vivere una vera e propria esperienza tra arredi coordinati in grado di creare la giusta atmosfera a seconda della filosofia della nostra struttura ricettiva e del target a cui ci rivolgiamo prevalentemente, curando la disposizione delle luci e la musica che decidiamo di diffondere, che devono essere differenti a seconda del momento della giornata.

Musica soft e luci più soffuse di sera, per indurre il cliente al relax e accompagnarlo verso il riposo notturno, atmosfera più vivace di mattina e durante il pomeriggio, per infondere vitalità ed energia così da affrontare la giornata con più brio, sia che si tratti di un cliente in vacanza, sia che decida di soggiornare nella nostra struttura per motivi di lavoro. Anche i profumi sono importanti: utilizziamo diffusori di essenze seguendo le regole e i principi dell’aroma-terapia. Nella progettazione degli spazi comuni e del percorso cerchiamo di prestare molta attenzione anche alla

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segnaletica, che svolge una funzione determinante, sostituendo cartelli impersonali e avvisi affissi alle bacheche in modo grossolano con soluzioni in linea con lo stile che abbiamo scelto, utilizzando un linguaggio semplice e colloquiale in grado di permettere al cliente di conoscere tutti i servizi a sua disposizione e la loro ubicazione. A seconda dello stile scelto per gli arredi, anche la segnaletica dovrà essere giovane, raffinata o di design, per ottenere una coerenza di fondo sulla base delle caratteristiche della nostra clientela. Come fa Ikea, cerchiamo di mimetizzare le uscite di sicurezza e costruiamo degli appositi alloggiamenti per gli estintori, rendendoli però molto visibili in caso di bisogno, magari aggiungendo ai cartelli che per legge siamo obbligati ad esporre una segnaletica luminosa supplementare che quando non occorre è invisibile. Inoltre, dobbiamo cercare di utilizzare al meglio anche gli spazi esterni, magari riservando i posti più vicino all’entrata alle famiglie con i bambini o ai clienti più fedeli, stando ben attenti anche in questo caso a curare la segnaletica esterna, con le stesse regole che abbiamo visto per quella interna.

3 Nome dell’azienda: Decathlon (www.decathlon.it) - Francia Best practice: Utilizzo di criteri innovativi per la scelta del personale.

Obiettivo: Garantire la massima soddisfazione del cliente.

Descrizione della best practice: Decathlon, che tutti conosciamo per essere “il negozio degli sportivi”, ha un vantaggio competitivo molto specifico rispetto a tante altre realtà simili, e cioè la capacità di offrire al cliente un’assistenza alla vendita di eccellenza, raggiunta negli anni grazie al fatto che tutti i suoi dipendenti in reparto hanno una grande esperienza circa le discipline sportive alle quali sono addetti. Requisito fondamentale per essere assunti in uno dei numerosi punti vendita è infatti la pratica di una disciplina quanto meno a livello pre-agonistico, o comunque con un livello di esperienza maturato attraverso molti anni di attività, aspetto che mette in grado gli addetti non solo di conoscere le specifiche problematiche dei vari sportivi, ma anche di avere una approfondita conoscenza sui materiali e sugli strumenti necessari alla loro pratica, aspetto indispensabile per dare specifici suggerimenti sugli acquisti più adatti alle diverse esigenze. Questa necessità deriva anche dal fatto che, per ogni articolo disponibile, Decathlon propone diverse soluzioni altamente specialistiche. Questo aspetto, senza un’adeguata assistenza, potrebbe generare confusione tra gli acquirenti meno esperti. La scelta deriva anche dal fatto che, condividendo la stessa passione del cliente, ogni addetto sarà sicuramente in grado di stabilire con

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lui una relazione più empatica, non di tipo commesso-cliente, ma al contrario amicale, così da aumentare con più facilità la sua fedeltà nel tempo. Inoltre, coerentemente con questa filosofia di fondo, tutti gli impiegati amministrativi e i dirigenti prima di assumere questi incarichi devono aver svolto almeno un periodo significativo di attività come addetto al reparto, esperienza ritenuta indispensabile per ottenere la giusta preparazione al fine di adempiere al ruolo che andranno a ricoprire.

Risultati ottenuti: Grazie a questo approccio, unito alla qualità dei prodotti venduti, Decathlon è diventato con gli anni il punto di riferimento assoluto per gli sportivi di praticamente tutte le discipline, ottenendo ottime performance sia in termini di redditività generata che di clienti fedeli, e raggiungendo così una diffusione capillare in molti stati, non solo europei. Il personale, grazie alla condivisione delle passioni dei clienti e del rapporto informale che in questo modo si viene a creare, è anche in grado di registrare le loro eventuali lamentele o insoddisfazioni circa la qualità del servizio o dei prodotti acquistati e di trasferirle alla direzione di ogni negozio, che conseguentemente può prendere le decisioni più consone alla situazione.

Suggerimento di benchmarking: Sappiamo che uno dei target più profittevoli in termini di redditività generata per le nostre strutture ricettive è quello degli sportivi, aspetto che ha portato molti di noi a fare la scelta di orientare la definizione del proprio servizio in questa direzione. Per soddisfare questo tipo di clienti, come già detto in precedenza, non è solo fondamentale mettere a loro disposizione le strutture e i servizi adeguati, ma anche fare in modo che tutti coloro che entrano in relazione con loro, ovvero i nostri dipendenti, siano in grado di comprendere fino in fondo la loro specifica passione, così da individuare con precisione i loro bisogni e le problematiche che possono incontrare durante la permanenza. Stiamo infatti parlando di tutti gli aspetti relazionali, quindi della capacità di parlare il loro linguaggio, della conoscenza degli aspetti tecnici legati alla disciplina per essere in grado di sostenere un discorso in merito e quindi più facilmente considerati come membri del loro gruppo, della tribù. Proprio per l’importanza di questo aspetto, se scegliamo di specializzarci in qualche direzione, facciamo in modo di partire proprio dalle nostre passioni, altrimenti avremo molta più difficoltà a raggiungere la soddisfazione di questi clienti. Inoltre, quando decidiamo di intraprendere il percorso della specializzazione, cerchiamo di seguire la filosofia di Decathlon e selezioniamo i nostri dipendenti anche sulla base dei loro specifici interessi: così sarà ancora più facile diventare degli “specialisti” nel soddisfare un particolare tipo di cliente.

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Bibliografia

- Belluomini A., Mariotti R., La qualità del servizio al ristorante - Manuale pratico per garantire la soddisfazione dei clienti e migliorare le vendite al ristorante, Teamwork S.r.L, Rimini, 2005 - Camp R., Il benchmarking - Come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi, Edizioni Itaca, Milano, 1989 - Cook S., Guida pratica al benchmarking - Come creare un vantaggio competitivo, Franco Angeli, Milano, 1995 - Dubé L., Enz C., Renaghan L., Siguaw J., Best Practices in the U.S. Lodging Industries - Overview, Methods, and Champions, Cornell University, Itaha, New York, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1999, p. 14-27 - Enz C., Suguaw A., Best Practices in Service Quality, Cornell University, Itaha, New York, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely 2000, p. 20-29 - Enz C., Suguaw A., Best Hotel Environmental Practices, Cornell University, Itaha, New York, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely 1999, p. 72-77 - Gates B., Hamingway C., Business@the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System, New York, Time Warner Books, 1999 - Gore J., Kyriakidou O., Learning by example - Benchmarking organizational culture in hospitality, tourism and leisure in SME’S, Benchmarking: An International Journal, Vol. 12, n. 3, 2005, p. 192-206 - Leibfried K., Benchmarking - Tecniche di confronto per essere i migliori, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 1995 - Patterson J., I fondamenti del benchmarking - Come migliorare I metodi di lavoro, qualità, servizio al cliente e competitività individuando le soluzioni più brillanti adottate dalle imprese leader, Franco Angeli, Milano, 1997 - Pelliccioni A., Belloni F., Il mailing efficace per il successo dell’albergo - Manuale operativo per conquistare i clienti con la comunicazione scritta, Teamwork S.r.L., Rimini, 2005 - Salisbury F., La formazione alla vendita - Un manuale per creare personale di vendita efficace, Franco Angeli, Milano, 2006 - Santinato M., L’arte della vendita - Manuale pratico per incrementare le vendite nelle imprese alberghiere, Teamwork S.r.L., Rimini, 2002 - Siguaw A., Enz C., Best Practices in Food & Beverage Management, Cornell University, Itaha, New York, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1999, p. 50-57

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- Siguaw A., Enz C., Best Practices in Hotel Operations, Cornell University, Itaha, New York, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1999, p. 42-53 - Siguaw A., Enz C., Best Practices in Information Technology, Cornell University, Itaha, New York, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1999, p. 58-71 - Scozzese G., Il benchmarking, Armando Editore, Roma, 2005 - Smith A., Using consumer benchmarking criteria to improve service sector competitiveness, Benchmarking: An International Journal, Vol. 7, n. 5, 2000, p. 373388 - Young, S., Satisfaction guaranteed - benchmarking visitor experience, London, Locum destination review, London, 2000, p. 9-10 - Watson G. H., Il benchmarking - come migliorare i processi e la competitivitĂ aziendale adottando e adattando le pratiche delle imprese leader, Franco Angeli, Milano, 1995 - Wober K. K., Benchmarking in Tourism and Hospitality Industries, CABI International, New York, 2002

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copertina T18 14-05-2008 15:20 Pagina 1

T.01

Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.02 Ospitare i cicloturisti.

Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001 T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001 T.04 Acquisti ecologici per gli alberghi.

Linee guida, criteri e consigli per la scelta dei prodotti da utilizzare negli hotel. dicembre 2002 T.05 L’Ecolabel Europeo per il servizio di ricettività turistica.

Linee guida per l’applicazione e rassegna delle esperienze esistenti. giugno 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile.

Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo.

Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

T.12

Club di prodotto.

Manuale di marketing per un club di successo. aprile 2006

T.13

Privacy e marketing.

Manuale per la tutela dei dati personali nel marketing alberghiero. giugno 2006

T.14

Il centro benessere in albergo.

Progettazione e manuale della qualità. ottobre 2006

T.15

Turismo eccellente.

Managerialità, progettualità e aspetti relazionali: un mix di attenzioni per un turismo ospitale. marzo 2007

T.16

Dal cameriere al restaurant manager.

Manuale pratico per gli operatori della ristorazione. maggio 2007

T.17

Dall’albergo stagionale all’apertura annuale.

Manuale per un’ospitalità “full time”. maggio 2008

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi.

Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003 T.07

Il marketing passaparola nel turismo.

Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari.

Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Colori compositi

Questo manuale parla del benchmarking, ovvero di una tecnica di confronto con le migliori pratiche delle imprese presenti sul mercato al fine di orientare la gestione aziendale al miglioramento continuo, processo che si impone per le strutture ricettive, della ristorazione e balneari che desiderano restare competitive per far fronte con efficacia ad un mercato turistico in continua evoluzione, soprattutto sul lato della domanda. Infatti, negli ultimi anni, il turista è diventato sempre più esigente; non vede più nella vacanza solo un periodo per rilassarsi e riprendere le forze dallo stress lavorativo e dalla frenesia della vita quotidiana, ma al contrario un momento più o meno lungo per fare nuove esperienze, per praticare il suo sport preferito o per impararne uno, per coltivare un hobby, per incontrare nuovi amici con cui fare amicizia, insomma, tutte cose che nella vita di tutti i giorni spesso non è possibile fare agevolmente per la mancanza del tempo e della tranquillità necessari. È per questo motivo che le strutture dell’ospitalità si devono porre come obiettivo, oggi come non mai, quello di stupire il cliente, di anticipare le sue esigenze e di aumentare il suo livello di soddisfazione, specializzando sempre più il servizio e curandone con più attenzione la qualità, così da garantirsi la sua fedeltà nel corso degli anni.

Per far questo occorre molta iniziativa e creatività, che spesso è agevolmente possibile ottenere osservando con attenzione quello che fanno i concorrenti, prendendo così spunto dalle loro scelte, attraverso un’attività di benchmarking. È importante sottolineare che quando si parla di benchmarking non ci si riferisce al semplice “copiare” quello che fanno i più bravi, in modo tale da stare al passo con loro, ma al contrario all’adattare le migliori pratiche alla specifica realtà aziendale, con lo scopo di anticipare le loro azioni; ogni struttura è infatti assolutamente unica, sia per filosofia che per organizzazione, ed è per questo motivo che la semplice riproduzione di quello che si osserva porterebbe facilmente ad avere un “effetto boomerang”, con conseguenze addirittura spesso più negative della semplice inerzia. La stessa inefficacia si ottiene se intendiamo questo processo come una pratica da fare una volta ogni tanto, quando abbiamo tempo o quando ci capita, e non al contrario come un metodo di lavoro da implementare in modo sistematico e continuativo. Solo seguendo questo approccio, e unendo la passione che ci contraddistingue, saremo sicuramente in grado di aumentare la nostra competitività e ottenere dalla nostra attività un migliore risultato reddituale.

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

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CM

MY

CY CMY

K

Piazza Malatesta 28 47900 Rimini tel. 0541 716380 fax 0541 783808

18

Imparare dai migliori. Best practice e benchmarking nell’ospitalità.

T.18

Collana Manuali operativi per imprese turistiche

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T.18

C

Imparare dai migliori.

Best practice e benchmarking nell’ospitalità.

manuali operativi per imprese turistiche

turismo@provincia.rimini.it www.riviera.rimini.it

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18 – giugno 2008

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T.01

Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.02 Ospitare i cicloturisti.

Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001 T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001 T.04 Acquisti ecologici per gli alberghi.

Linee guida, criteri e consigli per la scelta dei prodotti da utilizzare negli hotel. dicembre 2002 T.05 L’Ecolabel Europeo per il servizio di ricettività turistica.

Linee guida per l’applicazione e rassegna delle esperienze esistenti. giugno 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile.

Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo.

Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

T.12

Club di prodotto.

Manuale di marketing per un club di successo. aprile 2006

T.13

Privacy e marketing.

Manuale per la tutela dei dati personali nel marketing alberghiero. giugno 2006

T.14

Il centro benessere in albergo.

Progettazione e manuale della qualità. ottobre 2006

T.15

Turismo eccellente.

Managerialità, progettualità e aspetti relazionali: un mix di attenzioni per un turismo ospitale. marzo 2007

T.16

Dal cameriere al restaurant manager.

Manuale pratico per gli operatori della ristorazione. maggio 2007

T.17

Dall’albergo stagionale all’apertura annuale.

Manuale per un’ospitalità “full time”. maggio 2008

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi.

Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003 T.07

Il marketing passaparola nel turismo.

Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari.

Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Colori compositi

Questo manuale parla del benchmarking, ovvero di una tecnica di confronto con le migliori pratiche delle imprese presenti sul mercato al fine di orientare la gestione aziendale al miglioramento continuo, processo che si impone per le strutture ricettive, della ristorazione e balneari che desiderano restare competitive per far fronte con efficacia ad un mercato turistico in continua evoluzione, soprattutto sul lato della domanda. Infatti, negli ultimi anni, il turista è diventato sempre più esigente; non vede più nella vacanza solo un periodo per rilassarsi e riprendere le forze dallo stress lavorativo e dalla frenesia della vita quotidiana, ma al contrario un momento più o meno lungo per fare nuove esperienze, per praticare il suo sport preferito o per impararne uno, per coltivare un hobby, per incontrare nuovi amici con cui fare amicizia, insomma, tutte cose che nella vita di tutti i giorni spesso non è possibile fare agevolmente per la mancanza del tempo e della tranquillità necessari. È per questo motivo che le strutture dell’ospitalità si devono porre come obiettivo, oggi come non mai, quello di stupire il cliente, di anticipare le sue esigenze e di aumentare il suo livello di soddisfazione, specializzando sempre più il servizio e curandone con più attenzione la qualità, così da garantirsi la sua fedeltà nel corso degli anni.

Per far questo occorre molta iniziativa e creatività, che spesso è agevolmente possibile ottenere osservando con attenzione quello che fanno i concorrenti, prendendo così spunto dalle loro scelte, attraverso un’attività di benchmarking. È importante sottolineare che quando si parla di benchmarking non ci si riferisce al semplice “copiare” quello che fanno i più bravi, in modo tale da stare al passo con loro, ma al contrario all’adattare le migliori pratiche alla specifica realtà aziendale, con lo scopo di anticipare le loro azioni; ogni struttura è infatti assolutamente unica, sia per filosofia che per organizzazione, ed è per questo motivo che la semplice riproduzione di quello che si osserva porterebbe facilmente ad avere un “effetto boomerang”, con conseguenze addirittura spesso più negative della semplice inerzia. La stessa inefficacia si ottiene se intendiamo questo processo come una pratica da fare una volta ogni tanto, quando abbiamo tempo o quando ci capita, e non al contrario come un metodo di lavoro da implementare in modo sistematico e continuativo. Solo seguendo questo approccio, e unendo la passione che ci contraddistingue, saremo sicuramente in grado di aumentare la nostra competitività e ottenere dalla nostra attività un migliore risultato reddituale.

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Imparare dai migliori. Best practice e benchmarking nell’ospitalità.

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Imparare dai migliori.

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